Chiến dịch "Người kế nhiệm"

Chia sẻ: Barbie Barbie | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

136
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tìm kiếm và đào tạo người thay thế “nhân vật số một” ở công ty là việc làm khó khăn và có phần mạo hiểm. Thông thường, quá trình này luôn song hành với cuộc cạnh tranh trong nội bộ công ty, thậm chí có thể dẫn tới sự mất mát những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, từ vài chục chuyên viên cao cấp chọn lấy một người giỏi nhất là việc hoàn toàn có thể. Hai tác giả cuốn sách Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (tạm dịch là Xây để trường tồn: bí quyết thành...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến dịch "Người kế nhiệm"

Chiến dịch "Người kế nhiệm" Tìm kiếm và đào tạo người thay thế “nhân vật số một” ở công ty là việc làm khó khăn và có phần mạo hiểm. Thông thường, quá trình này luôn song hành với cuộc cạnh tranh trong nội bộ công ty, thậm chí có thể dẫn tới sự mất mát những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, từ vài chục chuyên viên cao cấp chọn lấy một người giỏi nhất là việc hoàn toàn có thể. Hai tác giả cuốn sách Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (tạm dịch là Xây để trường tồn: bí quyết thành công của những công ty có tầm nhìn chiến lược), Jim Collins và Jerry Porras, đã viết rằng, suốt quá trình 1700 năm lịch sử phát triển của các công ty lớn, mới chỉ có 4 trường hợp giám đốc điều hành không phải là người trong công ty mà được tuyển từ bên ngoài. Đây cũng là kết quả công trình nghiên cứu kéo dài 6 năm của Trường kinh doanh thuộc Trường tổng hợp Standford. Các tác giả nhận thấy, các hãng Philip Morris, Walt Disney, IBM và
Boeing, dù ở vào những thời điểm khác nhau vẫn buộc phải đi tới một quyết định giống nhau, là do trong thời khắc khủng hoảng của công ty, họ không thể chọn được trong số nhân viên của công ty người có thể đưa lên vị trí lãnh đạo cao nhất. Giám đốc phát triển kinh doanh ở công ty RosExpert nhận xét rằng, trước kia chỉ có rất ít lãnh đạo nghĩ đến việc đào tạo người kế nhiệm, bởi vì trên thị trường lao động lúc đó khan hiếm ứng cử viên vào vị trí quản lý, còn người giỏi thường bị đối thủ cạnh tranh “cuỗm tay trên”. Vì thế, đầu tư cho việc đào tạo vị trí quản lý hay bị bỏ qua. Nhưng đến khi thị trường đã tràn ngập những nhà quản lý chuyên nghiệp, vấn đề kế tục sẽ được quan tâm hơn. Trường hợp bất khả kháng … thường gặp Ứng cử viên xứng đáng nhất để kế nhiệm vị trí lãnh đạo chính là người phó của ông ta, nên việc người phó đó trở thành “nhân vật số một” không làm ai ngạc nhiên và cũng không ai coi là sự kiện đặc biệt. Nhưng ở công ty Capital, việc thay thế này đã trở thành chủ đề chính của những cuộc tranh luận sôi nổi, khi nó đánh dấu điểm khởi đầu cho những thay đổi quan trọng về các nguyên tắc quản lý nhân sự trong công ty. Khi chủ tịch điều hành Capital tuyên bố từ chức để chuyển sang làm cho Pricewaterhouse Coopers, ban giám đốc mới lo tìm người kế nhiệm. Người phó của ông ta được đưa lên vị trí chủ tịch. Tuy nhiên, ở công ty này, mọi người đã bắt đầu nghĩ đến việc phải có kế hoạch đào tạo rõ ràng để tránh tình trạng căng thẳng liên quan đến việc từ chức bất ngờ của người lãnh đạo. Cơ sở để đánh giá và lựa chọn người kế nhiệm là kiểm tra xem anh ta thực hiện các nhiệm vụ được giao thế nào, khả năng lãnh đạo, cách ra quyết định ra sao, phương pháp động viên, khích lệ nhân viên dưới quyền, có khả năng điều hành trong những
tình huống bất ổn hay khủng hoảng không. Dựa trên vị trí hiện thời và nỗ lực thăng tiến của ứng cử viên, ban lãnh đạo có thể đánh giá những suy nghĩ, kế hoạch chiến lược anh ta đưa ra, phương thức anh ta tiếp cận các cơ hội kinh doanh, lòng trung thành và nhiệt tình làm việc trong công ty, quan hệ và ảnh hưởng tới đồng nghiệp, khả năng thích ứng với hoàn cảnh, sự vững vàng trước áp lực công việc… Việc bổ nhiệm người thay thế vị trí lãnh đạo, nếu công bằng và hợp lý, không chỉ có tác dụng động viên người được tiến cử, mà còn có thể động viên được toàn bộ ban lãnh đạo và đem đến một luồng sinh khí mới cho công ty. Tiến cử người tài “Tiến cử người tài có thể ví như cả một kế hoạch quân sự”- chủ tịch tập đoàn Rolf nói. “Ở đó, việc chuyển giao công tác điều hành công ty cho giám đốc mới luôn gây ra một áp lực vô hình đối với các nhân viên. Vì thế, việc này cần được thực hiện khéo léo để có thể lựa chọn được người thích hợp mà không xảy ra sự cố đáng tiếc nào”. Ông nói, ở Rolf, ban giám đốc phải mất đến 4 năm mới hoàn thành việc đó. Nguyên nhân phổ biến hơn cả để các công ty khởi động kế hoạch tìm người thay thế là giám đốc điều hành muốn chuyển sang bộ phận hoạch định chiến lược. Thời gian Rolf phải bỏ ra là 4 năm, nhưng họ không coi đó là khoảng thời gian phí hoài. Trong 4 năm đó, giám đốc luôn tạo mọi điều kiện để ứng cử viên này được cọ xát với thực tế, trao dần quyền hành của một giám đốc thực thụ, truyền thụ kinh nghiệm quản lý các bộ phận khác nhau trong công ty. “Chàng trai trẻ”- như cách tổng giám đốc General Electric, Jack Welch, gọi người kế nhiệm của mình- được chọn chính là Matt Donnelly, giám đốc tài chính của Rolf từ năm 2000. Bổ nhiệm theo kế hoạch
Ở công ty SAP, lớp quản lý “dự bị” được lựa chọn từ những vị trí then chốt và kế hoạch đào tạo người thay thế luôn được chú trọng để phát triển đội ngũ quản lý. Theo đó, kế hoạch này sẽ được vận hành trong trường hợp người đứng đầu, hay có ai đó trong ban lãnh đạo, quyết định rời khỏi công ty, chuyển sang làm việc khác, thậm chí có thể chỉ là khi một vị lãnh đạo đi công tác dài hạn. Để thực hiện chương trình này, tổng giám đốc và các lãnh đạo khác có thể đề cử một hoặc hai người, sau đó, họ sẽ tham gia vào các khoá huấn luyện, đào tạo ngắn hạn (nửa năm) hay dài hạn (một năm) tuỳ theo tầm quan trọng của vị trí quản lý trong tương lai. Đa số các công ty đều nhất trí rằng, sau khi tham gia những chương trình huấn luyện như vậy, nhân viên sẽ có cái nhìn nghiêm túc hơn trong việc lựa chọn và chuẩn bị người thay thế, nhất là khi anh ta cần tìm người kế nhiệm cho chính mình. Jack Welch nhớ lại, ông đã được dạy cách làm quen với ý nghĩ rằng phải tìm cho mình người kế nhiệm, theo kiểu rất độc đáo. Vị cựu lãnh đạo của General Electric kể: khi chọn ông làm người kế nhiệm, Reginal H.Jones đặt một câu hỏi làm ông ngỡ ngàng: “Thử tưởng tượng tôi và anh đang ở trên cùng một chuyến bay. Máy bay đột nhiên gặp tai nạn và cả hai chúng ta đều chết. Vậy thì ai sẽ là người có thể được anh chọn vào vị trí giám đốc điều hành của General Electric đây?”. Đến lượt mình, Jack lại kể câu chuyện này cho người kế nhiệm, Fred Borh. Từ thế hệ này qua thế hệ khác, các giám đốc điều hành của General Electric đã truyền cho lớp quản lý đi sau tính thiết yếu của việc nối tiếp truyền thống quản lý của công ty. Giám đốc điều hành của ngân hàng Electronica nói về vấn đề lựa chọn và đào tạo người kế nhiệm như sau: Rõ ràng, đây là một trong những vấn đề then chốt ở tất cả các cấp lãnh đạo của bất cứ công ty nào. Nếu không có cơ chế đào tạo nhân viên để tiến cử vào các vị trí
quản lý, sớm hay muộn công ty sẽ bị sa lầy vào các vấn đề liên quan đến việc thất thoát kiến thức, bí quyết, kỹ năng , chất lượng dịch vụ hay sản phẩm…hay những thiệt hại to lớn khác. Vì lý do đó, bộ phận nhân sự nhất thiết phải đầu tư thời gian, tiền bạc và cả sức lực vào việc soạn thảo kế hoạch, chương trình đào tạo lớp quản lý kế tiếp. Đây phải là một tổng thể các biện pháp đa dạng gắn liền với việc xây dựng văn hoá công ty, hệ thống thông tin, tổ chức điều hành, truyền thống quản lý của công ty, tính ổn định của các cổ đông… Việc tìm kiếm, lựa chọn và đào tạo lớp lãnh đạo kế tiếp không nên chỉ tập trung vào một vị trí nào cụ thể, nghĩa là phải hình thành được cả đội ngũ những người có thể đảm đương nhiệm vụ quản lý, điều hành ở công ty, để tránh việc công ty có thể rơi vào tình trạng khủng hoảng chỉ vì khuyết một vị trí trong ban lãnh đạo. Hai tác giả Jim Collins và Jerry Porras nhấn mạnh rằng, sự phát triển và lớn mạnh toàn diện của những tài năng quản lý chỉ được quan tâm ở những công ty có tầm nhìn chiến lược. “Họ làm việc này để bảo vệ chính mình”- các tác giả viết.