HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LỚN
HYBRID STRATEGY – A NEW COMPETITIVE STRATEGY OF LARGE CORPORATIONS
ThS. Phùng Minh Đức Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh
TÓM TẮT
Trong quản trị chiến lược, cả hai chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa đã cho thấy hiệu quả của mỗi chiến lược này khi được áp dụng trong rất nhiều doanh nghiệp. Điều này đã được chỉ ra trong rất nhiều nghiên cứu cũng như trong thực tế. Gần đây, rất nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng đồng thời cả hai chiến lược này (hay còn gọi là chiến lược Hỗn hợp) và một vấn đề tranh luận nổi lên về việc liệu đây có phải là một chiến lược cạnh tranh mới hay không. Bằng việc cung cấp cơ sở lý luận, nêu thực tiễn áp dụng chiến lược này của Wal-Mart (qua nghiên cứu tại bàn) và của Honda (điều tra nghiên cứu khảo sát) cùng với những nhân tố ảnh hưởng, bài báo cáo đã chỉ ra rằng nếu được áp dụng một cách phù hợp, chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại thành công và lợi nhuận lớn cho các doanh nghiệp lớn.
Từ khóa: chiến lược Chi phí thấp; chiến lược Khác biệt hóa; chiến lược đơn lẻ; chiến lược Hỗn hợp; chiến
lược cạnh tranh.
ABSTRACT
In strategic management, both cost leadership and differentiation strategy have proved to be effective when applied in many corporations. This has been shown in research as well as in reality. Recently, many large corporations have been applying both strategies simultaneously (hybrid strategy) and there are an argument of whether there would be a new competitive strategy or not. This paper demonstrates the literature review, application of the hybrid strategy in Wal-Mart (desktop research) and in Honda (field survey research), and the discussion about the factors influencing their strategies. The result of the paper shows that the hybrid strategy is quite effective in the global competitive business world if executed appropriately in large corporations.
Keywords: Cost leadership strategy; Differentiation strategy; single strategy; Hybrid strategy; competitive
strategy
1. Đặt vấn đề
chọn một trong ba chiến lược: chiến lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược Tập trung. Việc lựa chọn chiến lược nào sẽ tùy thuộc vào những điểm mạnh và các khả năng cụ thể (các nguồn lực và khả năng quản trị) của doanh nghiệp cũng như những điểm yếu của các đối thủ (Robins và các cộng sự, 2003). Hai chiến lược được sử dụng phổ biến trong thực tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp lớn cũng như trong nghiên cứu học thuật là chiến lược Chi phí thấp, và chiến lược Khác biệt hóa (Dess & Davis, 1984; Nayyar, 1993). Một doanh nghiệp để kiếm được lợi nhuận cao và hoạt động tốt hơn của đối thủ cạnh tranh phải lựa chọn rõ ràng một trong hai chiến lược này để tránh "những mâu thuẫn vốn có của các chiến lược khác nhau" (Porter, 1996, tr. 67). Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi bởi cho dù là doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp nước ngoài hay công ty đa quốc gia, kinh doanh ở ngành nghề hay lĩnh vực gì thì cũng cần khách hàng, cần lợi nhuận để tồn tại, và khẳng định vị thế của mình. Đối với các doanh nghiệp lớn hoạt động trong nhiều lĩnh vực, việc triển khai một chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu quả đòi hỏi cần có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, một khái niệm quan trọng trong quản lý chiến lược. Theo Porter, một lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ mức chi phí thấp hơn các đối thủ trong ngành hoặc từ những điểm khác biệt so với đối thủ. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể
23
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
củng cố cho phần cơ sở lý luận của mình, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp ông Tomohiro Maruno, Giám đốc khối bán hàng ô tô của Công ty Honda Việt Nam tìm hiểu về chiến lược kinh doanh của Honda. 2.2. Cơ sở lý luận 2.2.1. Một số vấn đề về chiến lược Hỗn hợp
Trong các chiến lược cạnh tranh mà Michael Porter (1980, 1985) đã đưa (chiến lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược Tập trung) có thể thấy hai yếu tố chi phí thấp và khác biệt hóa được xem như là phương pháp tiếp cận phù hợp để đối phó với các lực lượng cạnh tranh (Allen và Helms, 2006; Miller, 1992). Do vậy, cũng có thể hiểu chiến lược Hỗn hợp được mặc nhiên công nhận (Kim, Nam, và Stimpert, 2004).
Thực tế cũng cho thấy nhiều doanh nghiệp đã rất thành công khi theo đuổi một chiến lược độc lập. Chẳng hạn như Hãng hàng không giá rẻ Jetstar, Hãng hàng không Air Asia, Hãng hàng không Southwest Airlines, Tập đoàn Siêu thị đồng giá Daiso - Nhật Bản là những doanh nghiệp áp dụng chiến lược Chi phí thấp rất hiệu quả khi cung cấp những sản phẩm, dịch vụ với giá thấp nhất trên thị trường, mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng. Trong khi đó, số lượng những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa cũng không phải là nhỏ, như Mercedes Benz với chiến lược Khác biệt hóa dựa trên thương hiệu, đồng hồ Titan mạ vàng gắn đá quý với chiến lược Khác biệt hóa thiết kế, Domino Pizza (“giao hàng trong vòng 30 phút”) với chiến lược Khác biệt hóa dựa trên định vị thị trường, hay máy tính của Apple với chiến lược Khác biệt hóa công nghệ.
Tuy nhiên, trên thực tế có những doanh nghiệp lại rất thành công khi sử dụng kết hợp cả hai chiến lược này cùng lúc, chiến lược Hỗn hợp (Hybrid strategy). Những tên tuổi như Canon, Toyota, Wal-Mart đã áp dụng một chiến lược tìm kiếm đồng thời sự khác biệt hóa và giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Trong cả giới kinh doanh và giới học thuật xuất hiện sự tranh luận về chiến lược này. Nhiều người cho rằng đối với các doanh nghiệp lớn, chiến lược này có khả năng cạnh tranh tốt hơn so với một trong hai chiến lược độc lập - Khác biệt hóa và Chi phí thấp. Trong một số ngành, yếu tố công nghệ luôn được đánh giá rất cao, nhiều người tin rằng một doanh nghiệp nếu chỉ lựa chọn hoặc chiến lược Khác biệt hóa hoặc chiến lược Chi phí thấp, thì gần như chắc chắn đó là lựa chọn không hiệu quả. Bài báo cáo này sẽ cung cấp cơ sở lý luận về chiến lược Hỗn hợp cũng như những tìm hiểu thực tiễn áp dụng ở các doanh nghiệp. 2. Kết quả nghiên cứu và khảo sát 2.1. Phương pháp nghiên cứu
Chiến lược Hỗn hợp (Hybrid strategy) là chiến lược kết hợp giữa sự khác biệt hóa và chi phí thấp hơn so với của đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác, hiệu quả của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp cung cấp thêm nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá thấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận đạt được đủ để tái đầu tư nhằm duy trì và phát triển sự khác biệt hóa. Chiến lược này hoàn toàn trái ngược với chiến lược “bị kẹt ở giữa” (là khi một doanh nghiệp không thành công ở bất kỳ chiến lược nào cả trong hai chiến lược - Chi phí thấp và Khác biệt hóa) (Acquaah và Ardekani, 2006). Các nghiên cứu trước đây đã chứng minh rằng chiến lược Hỗn hợp là một chiến lược khả thi và có thể giúp các doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao (Miller và Dess, 1993). Lợi thế dựa trên chi phí và sự khác biệt khó có thể duy trì trong thời gian dài với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay nên chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại nhiều ưu thế hơn cho các doanh nghiệp so với một trong hai chiến lược trên. Do vậy, chiến lược Khác biệt hóa sẽ giúp cho những doanh nghiệp có chi phí thấp giảm thiểu được tác động tiêu cực của chiến lược Chi phí thấp (Yasai-Ardekani và Nystrom, 1996). Bên cạnh đó, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa cũng có thể đạt được mức chi phí thấp bằng cách chú trọng vào hiệu quả hoạt động, do đó Bài báo cáo sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, trong đó có sử dụng các nguồn tài liệu là các bài báo khoa học có độ tin cậy cao, sách trong thư viện và các tài liệu mang tính chính thống trên các website. Đồng thời, để
24
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của họ với các đối thủ. Rất nhiều doanh nghiệp của Nhật Bản Toyota, Canon và Honda đã theo đuổi cách làm này. đem lại nhiều lợi nhuận (Learning. O, 2009). Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần xác định mức giá cho các sản phẩm có sự khác biệt của mình ở mức sinh lời cao nhưng phải thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, chiến lược Hỗn hợp sẽ làm cho doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trên thị trường với chi phí thấp. Hay, họ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm cao cấp với giá thành thấp hơn so với các đối thủ. Với chiến lược này, các doanh nghiệp sẽ định mức giá thấp hơn của các đối thủ cho những sản phẩm cao cấp có thuộc tính tương tự (Thompson và cộng sự, 2012).
Với các doanh nghiệp lớn, chiến lược Hỗn hợp không chỉ khả thi, mà còn đem lại nhiều lợi nhuận hơn so với những chiến lược độc lập (Acquaah và Ardekani, 2006). Với chiến lược này, doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều lợi thế cạnh tranh với nhau (ví dụ lợi thế về thương hiệu, lợi thế về quy mô, lợi thế về sự trung thành của khách hàng,...), trong khi chỉ áp dụng một chiến lược đơn lẻ thì điều này là không thể tận dụng được. Hơn nữa, việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh Hỗn hợp sẽ đem lại kết quả hoạt động cho mỗi đơn vị kinh doanh tốt hơn nhiều so với việc chỉ theo đuổi một chiến lược đơn lẻ. Đó là chưa kể đến trường hợp doanh nghiệp không thành công ở một chiến lược đơn lẻ nào cả và rơi vào thế “bị kẹt ở giữa”. Hầu hết người tiêu dùng có kỳ vọng cao khi mua một hàng hóa hay dịch vụ. Nói chung, khách hàng nào cũng muốn trả một mức giá thấp cho những sản phẩm có sự khác biệt không nhiều. Chính vì điều đó, nhiều doanh nghiệp đã linh hoạt kết hợp các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ (trong chuỗi giá trị) của mình để theo đuổi cả chiến lược Chi phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa (Ireland, Hokisson, và Hitt, 2011).
Điều kiện để áp dụng chiến lược Hỗn hợp: • Có thể đạt được số lượng hàng bán nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh để lợi nhuận có thể vẫn tốt hơn trên cơ sở giá thấp.
• Giảm chi phí bên ngoài các hoạt động khác biệt.
• Được sử dụng như một chiến lược gia nhập thị trường ở một thị trường có các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ khi xây dựng một chiến lược toàn cầu một doanh nghiệp có thể nhằm mục tiêu hoạt động lỗ ở danh mục ngành của một đối thủ cạnh tranh trong một khu vực địa lý trên thế giới và gia nhập thị trường đó với sản phẩm có chất lượng cao ở mức giá thấp hơn để đặt một bước chân vững chắc từ đó nó có thể tiến xa hơn (Johnson, Scholes, và Whittington, 2008). 2.2.2. Sự vận dụng chiến lược Hỗn hợp trong thực tế○
Phần này sẽ đưa ra một ví dụ về chiến lược Hỗn hợp được thực hiện bởi một doanh nghiệp nổi tiếng, Wal-Mart. Ví dụ này được lấy từ nghiên cứu của "Wal-Mart Stores, Inc - 2009" (David, 2011). Chiến lược Hỗn hợp này ngày càng trở nên quan trọng hơn và phổ biến hơn trong các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là trong điều kiện môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt hơn. So với các doanh nghiệp chỉ theo đuổi một chiến lược cạnh tranh duy nhất, những doanh nghiệp áp dụng chiến lược Hỗn hợp không chỉ tìm được chỗ đứng trên thương trường mà còn có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi của môi trường và bắt kịp được những tiến bộ của khoa học công nghệ. Điều này giúp các doanh nghiệp tận dụng năng lực cốt lõi của mình một cách hiệu quả hơn và chuyển những năng lực cốt lõi đó thành giá trị thặng dư trong các đơn vị kinh doanh, các dòng sản phẩm để tạo ra sự khác biệt được khách hàng đánh giá cao, và giá luôn ở mức thấp hơn của đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ có được khi doanh nghiệp cùng lúc theo đuổi cả chiến lược Chi phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa. Chiến lược Chi phí thấp giúp doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp có mức giá thấp nhất trên thị trường, nhưng chiến lược khác biệt hóa lại giúp công ty bán được sản phẩm ở mức giá Một số thông tin thực tế của Wal-Mart:
25
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
500. Target đã tạo ra một ngách kinh doanh cho chính mình bằng việc cung cấp hàng hóa thời trang và cao cấp hơn so với của Wal-Mart và đã tạo được danh tiếng là nhà cung cấp hàng hóa cao cấp nhưng giá thấp.
• Một trong những mục tiêu phát biểu của Wal-Mart về chính sách giá là “bằng hoặc thấp hơn” mức giá bán lẻ của các đối thủ cạnh tranh. Điều này xuất phát từ đặc thù của ngành, hàng hóa cạnh tranh cao và nhạy cảm về giá; định hướng duy trì vị trí “dẫn đầu thị trường về giá” ở thị trường nội địa; và mục đích “thu hút thật nhiều khách đến với cửa hàng để tăng mức độ đông khách”.
• Kmart đã từng là đối thủ cạnh tranh chính của Wal-Mart, nhưng vào năm 2001 đã tuyên bố phá sản. Trong năm 2002, Kmart đã đóng cửa những cửa hàng ở Mỹ, Guam, Puerto Rico, và Quần đảo Virgin thuộc Mỹ. Tuy nhiên, dưới sự quản lý mới, cổ phiếu của Kmart đã tăng mạnh vào năm 2004, giúp Kmart mua Sears với giá 11 tỷ USD. Bây giờ, Kmart hoạt động như một công ty con của Sears Holding và giữ vị trí thứ 3, sau Target, trong số các nhà bán lẻ giá rẻ với mức doanh thu 17 tỷ USD.
• Chính sách của Wal-Mart là nhà quản lý cửa hàng theo dõi giá bán lẻ của các đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường phụ trách và chịu trách nhiệm giảm giá hàng hóa của siêu thị mình mà không cần quan tâm đến chi phí của từng loại mặt hàng này. Ở những thị trường có tính cạnh tranh cao, mức giá này thường thấp hơn mức chi phí Wal-Mart phải bỏ ra để nhập hàng hóa này về.
• Wal-Mart đa dạng chủng loại mặt hàng và giá cả thấp hàng ngày là những yếu tố rất hấp dẫn với khách hàng. Trong năm tài khóa 2009, Wal-Mart đã hoạt động trên phạm vi quốc tế tại 13 quốc gia và Puerto Rico, với 762 cửa hàng giảm giá và 436 siêu thị.
• Bên cạnh thẻ Discover Card, Wal-Mart cũng bắt đầu chấp nhận thẻ thanh toán Master Card.
• Công ty bán buôn Costco cũng là một đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart. Costco cạnh tranh ở phân khúc các cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên (warehouse club hoặc membership warehouse hoặc wholesale club). Đây là công ty bán buôn lớn nhất ở Mỹ. Costco hiện có 550 kho chứa hàng, trong đó 403 kho chứa hàng ở Mỹ, số còn lại phân tán từ Canada đến Nhật Bản. So sánh gần đây nhất cho thấy rằng trong khi, các cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên của Sam’s Club của Wal-Mart đem lại hơn 44 tỷ USD doanh thu thuần, trong khi đó kết quả này ở Costco là hơn 72 tỷ USD. 2.3. Nghiên cứu điều tra khảo sát 2.3.1. Tiến hành nghiên cứu • Nhờ những lợi thế có được, Wal-Mart đã có những chương trình cung cấp các dịch vụ tiện ích bổ sung như gia hạn hợp đồng dịch vụ ô tô, hỗ trợ chuyên chở, cải thiện nhà ở, môi giới tự động, và giảm giá thuốc.
• Wal-Mart đã tham gia lĩnh vực Internet vào năm 1996 với sự xuất hiện của hệ thống Wal-Mart trực tuyến.
• Wal-Mart đang phát triển các dịch vụ mới như tải nhạc và chụp ảnh miễn phí trong 1 giờ.
Để củng cố cho phần cơ sở lý luận tìm hiểu ở trên, các tác giả đã tiến hành phỏng vấn điều tra các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường Việt Nam. Trong ba doanh nghiệp (Toyota Việt Nam, Canon Việt Nam và Honda Việt Nam) mà các tác giả tìm cách tiếp cận, chỉ có Công ty Honda Việt Nam đồng ý trả lời phỏng vấn. Do những hạn chế về khoảng cách địa lý, nên một bảng câu hỏi được gửi đến trước cho Công ty (qua email) để chuẩn bị và sau đó một cuộc phỏng vấn qua điện thoại được tiến hành với ông Tomohiro Maruno, Giám đốc khối bán hàng ô tô của Công ty Honda Việt Nam để tìm hiểu về chiến lược của Các đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart: • Lúc này, Target trở thành một đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Wal-Mart, và xếp thứ hai trong số các nhà bán lẻ thường xuyên giảm giá với doanh thu gần 65 tỷ USD với 366,000 nhân viên. Đến ngày 02/02/2009, Target có 1,681 cửa hàng trong nước, bao gồm 239 Super Target và xếp thứ 28 trong danh sách Fortune
26
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
Honda nói chung, và Honda Việt Nam nói riêng. 2.3.2. Chiến lược của Honda
• Ô tô Hybrid ít gây ô nhiễm môi trường hơn ô tô chạy xăng bình thường bởi vì động cơ điện có hiệu xuất cao hơn nhiều so với động cơ xăng. Động cơ “hybrid” thường tiết kiệm hơn 100% so với động cơ xăng truyền thống.
Honda là một công ty lớn hoạt động trên phạm vi toàn cầu, ở cả những thị trường của các nước phát triển và cả những nước đang phát triển. Vậy với mỗi một thị trường khác nhau như vậy, Honda có áp dụng các chiến lược khác nhau hay không? Phần này sẽ đi sâu tìm hiểu để trả lời cho câu hỏi này.
Tuy nhiên, ở các nước phát triển, áp lực từ thị trường và cạnh tranh rất lớn nên Công ty cũng xác định nguyên tắc sản xuất là phải dẫn đầu thị trường về giá. Cuộc cạnh tranh trong dòng xe “hybrid” này đang ngày một nóng lên khi cả Honda và Toyota không ngừng đưa thông tin và giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường. Như vậy, trên các thị trường này, Honda đang theo đuổi cả hai chiến lược: Khác biệt hóa sản phẩm và Chi phí thấp.
Ở thị trường của các nước phát triển như Mỹ, EU, Úc, hay thị trường của các nước có nền kinh tế chuyển đổi như Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia, sức mua của khách hàng với các sản phẩm ô tô là khá cao, nhưng những đòi hỏi của họ về sự khác biệt hóa, về chất lượng của sản phẩm cũng rất cao, chính vì thế cạnh tranh cũng rất khốc liệt giữa các đối thủ. Và để cạnh tranh trên các thị trường này, Honda theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa. Sự khác biệt hóa thể hiện trong chất lượng sản phẩm và trong thiết kế. Đó là tiền đề cho xe “hybrid” (“xe điện xăng” – hybrid car) của Công ty ra đời để giải quyết các vấn đề về nhiên liệu và bảo vệ môi trường. Cụ thể, xe “hybrid” có những đặc tính:
• Tận dụng năng lượng khi phanh: khi cần phanh hoặc khi xe giảm tốc độ, động cơ điện có tác dụng như máy phát điện, năng lượng phanh được tận dụng để tạo ra dòng điện nạp cho ắc-quy.
Ở thị trường của các nước đang phát triển như Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, sức mua của khách hàng thấp, đòi hỏi của khách hàng về các đặc tính của sản phẩm cũng thấp hơn, nhưng cũng chính vì lẽ đó mà cạnh tranh trên các thị trường này cũng rất gay gắt. Với các thị trường này, Công ty áp dụng chiến lược để cạnh tranh với đối thủ của mình. Ví dụ với Honda Việt Nam, là người dẫn đầu thị trường về giá, vẫn luôn duy trì chất lượng xe ô tô của mình ở mức tốt và chủ yếu cung cấp các xe ô tô chạy bằng xăng truyền thống (do giá thành thấp hơn). Như vậy, về bản chất, trên các thị trường này, Honda cũng đang theo đuổi chiến lược Hỗn hợp. 3. Bàn luận 3.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn hợp của Wal-Mart
• Giảm lượng tiêu thụ nhiên liệu (động cơ hybrid tiêu thụ lượng nhiên liệu ít hơn nhiều so với động cơ đốt trong thông thường, chỉ bằng một nửa).
• Động cơ điện được dùng trong các chế độ gia tốc hoặc tải lớn nên động cơ đốt trong chỉ cần cung cấp công suất vừa đủ nên động cơ đốt trong có kích thước nhỏ gọn.
• Có thể sử dụng vật liệu nhẹ để giảm khối lượng tổng thể của ôtô. Có 7 nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn hợp của Wal-Mart, đó là: đặc thù của ngành, chính sách giá, đặc thù hoạt động, phương pháp thanh toán của khách hàng, sự phát triển của thị trường, sự phát triển của sản phẩm và chiến lược marketing. Các nhân tố này sẽ được so sánh trong mối tương quan giữa Wal-Mart và các đối thủ cạnh tranh, thể hiện trong Bảng 1. • Có thể chạy xa và khỏe giống như những ô tô chạy xăng bình thường.
• Ô tô Hybrid vẫn dùng xăng làm nhiên liệu nên người vận hành không phải lo việc nạp điện, thông thường tốn rất nhiều thời gian.
27
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Bảng 1. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của Wal-Mart
hóa về thiết kế hay Khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm. 3.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn hợp của Honda
4. Kết luận
Do Honda là một doanh nghiệp lớn hoạt động trên phạm vi toàn cầu, xuất hiện ở tất cả các loại thị trường, từ thị trường của các nước đang phát triển, đến thị trường của các nước phát triển. Chiến lược sẽ tùy thuộc vào mỗi thị trường mà Honda hoạt động.
Với thị trường của các nước có nền kinh tế phát triển, Honda kết hợp cả hai chiến lược Khác biệt hóa (khác biệt hóa về thiết kế và khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm) và Chi phí thấp.
Với thị trường của các nước đang phát triển, Honda theo đuổi kết hợp giữa chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa về chất lượng, điều đó có nghĩa là sản phẩm của họ không phải có giá thấp nhất trên thị trường mà giá thấp nhất trong số những sản phẩm có chất lượng hay đặc tính tương tự.
Tóm lại, Honda theo đuổi chiến lược Hỗn hợp trên tất cả các thị trường, chỉ có điều sự khác nhau nằm ở chỗ kết hợp giữa các chiến lược Chi phí thấp với chiến lược Khác biệt Chiến lược Hỗn hợp, sự kết hợp cùng lúc của cả chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược Chi phí thấp, được áp dụng ở rất nhiều các doanh nghiệp lớn trên toàn thế giới. Bài báo cáo đưa ra cơ sở lý luận cùng với ví dụ thực tiễn được áp dụng tại Wal-Mart và Honda. Cả hai tên tuổi này đều đang áp dụng chiến lược Hỗn hợp. Mặc dù các nhân tố ảnh hưởng có khác nhau do đặc thù hoạt động của mỗi doanh nghiệp nhưng cả hai đều cho thấy sự thành công của các chiến lược này. Nếu lý thuyết của Michael Porter, cũng như các công trình nghiên cứu trước đây và thực tiễn đã cho thấy sự thành công của rất nhiều doanh nghiệp trong áp dụng chiến lược Chi phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa một cách độc lập thì gần đây lại nổi lên rất nhiều tranh luận về chiến lược Hỗn hợp. Những thành công của các doanh nghiệp lớn áp dụng chiến lược này trên toàn cầu cũng đã khẳng định được sự linh hoạt và hiệu quả của chiến lược này nếu được áp dụng đúng cách./.
28
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Acquaah, M., “Does the implementation of a combination competitive strategy yield incremental performance benefit? A new perspective fromtransition economy in Sub-Saharan Africa”, Journal of Business Research, Số 61, 2006, tr. 346-354.
[2] Allen, R., và Helms, M., “Linking Strategic Practices and Organizational Performance to Porter's Generic Strategies”, Business Process Management, Số 12, Tập 4, 2006, tr. 433-454.
[3] David, F., Strategic Management, Concepts and Cases, NXB New Jersey: Pearson, 2011.
[4] Dess, G., & Davis, P., “Porter's (1980) generic strategies as determinants of strategic group memberships and organizational performance”, Academic of Management Journal, Số 27, 2006, tr. 467-488.
[5] Ireland, R., Hokisson, R., và Hitt, M., The Management of Strategy, NXB South-Western, Cengage Learning, 2011.
[6] Johnson, G., Scholes, K.,Whittington, R. Exploring Corporate Strategy, NXB Prentice Hall, 2008.
[7] Kim, E., Nam, D., và Stimpert, J., “Testing the applicability of porter's generic strategies in the digital age: a study of korean cyber malls”, Journal of Business Strategies, Số 21, 2004, tr. 19-45.
[8] Learning, O., “Integrated Cost Leadership-Differentiation Strategy”, 2009.
[9] Miller, D., “Generic strategies: Classification,combination and context. In: Srivasta, P. (Ed)”, Advances in Strategic Management, Số 8, 1992, tr. 391-408.
[10] Miller, A., và Dess, G., “Assessing Porter's (1980) model in terms of its generalizability, accuracy and simplicity”, Academy of Management Journal, Số 36, Tập 4, 1993, tr. 763-788.
[11] Nayyar, P., “Performance effect on information asummetry and scope in diversified service firms”, Academy of Management Journal, Số 36, 1993, tr. 28-58.
[12] Porter, M., Thechniques for analyzing industries and competitors, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980.
[13] Porter, M., Creating and sustaining superipor performance. Competitive Advantage, New York: Free Press, 1985.
[14] Porter, M., “What is Strategy”, Harvard Business Review, Số 74, 1996, tr. 61-78.
[15] Robbins, Coulter, Bergman và Stagg, Management, NXB Prentice Hall, 2003
[16] Yasai-Ardekani, M., & Nystrom, P., “Design for environmental scanning systems: Test of a Contingency Theory”, Management Science, 1996, tr. 187-204.
