zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Chiến lược hỗn hợp – chiến lược cạnh tranh mới của các doanh nghiệp lớn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Báo xấu

18
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong quản trị chiến lược, cả hai chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa đã cho thấy hiệu quả của mỗi chiến lược này khi được áp dụng trong rất nhiều doanh nghiệp. Điều này đã được chỉ ra trong rất nhiều nghiên cứu cũng như trong thực tế. Bài viết cung cấp cơ sở lý luận về chiến lược Hỗn hợp cũng như những tìm hiểu thực tiễn áp dụng ở các doanh nghiệp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược hỗn hợp – chiến lược cạnh tranh mới của các doanh nghiệp lớn

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP LỚN HYBRID STRATEGY – A NEW COMPETITIVE STRATEGY OF LARGE CORPORATIONS ThS. Phùng Minh Đức Trường Đại học Ngoại thương, Cơ sở II tại TP. Hồ Chí Minh TÓM TẮT Trong quản trị chiến lược, cả hai chiến lược Chi phí thấp và Khác biệt hóa đã cho thấy hiệu quả của mỗi chiến lược này khi được áp dụng trong rất nhiều doanh nghiệp. Điều này đã được chỉ ra trong rất nhiều nghiên cứu cũng như trong thực tế. Gần đây, rất nhiều doanh nghiệp lớn áp dụng đồng thời cả hai chiến lược này (hay còn gọi là chiến lược Hỗn hợp) và một vấn đề tranh luận nổi lên về việc liệu đây có phải là một chiến lược cạnh tranh mới hay không. Bằng việc cung cấp cơ sở lý luận, nêu thực tiễn áp dụng chiến lược này của Wal-Mart (qua nghiên cứu tại bàn) và của Honda (điều tra nghiên cứu khảo sát) cùng với những nhân tố ảnh hưởng, bài báo cáo đã chỉ ra rằng nếu được áp dụng một cách phù hợp, chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại thành công và lợi nhuận lớn cho các doanh nghiệp lớn. Từ khóa: chiến lược Chi phí thấp; chiến lược Khác biệt hóa; chiến lược đơn lẻ; chiến lược Hỗn hợp; chiến lược cạnh tranh. ABSTRACT In strategic management, both cost leadership and differentiation strategy have proved to be effective when applied in many corporations. This has been shown in research as well as in reality. Recently, many large corporations have been applying both strategies simultaneously (hybrid strategy) and there are an argument of whether there would be a new competitive strategy or not. This paper demonstrates the literature review, application of the hybrid strategy in Wal-Mart (desktop research) and in Honda (field survey research), and the discussion about the factors influencing their strategies. The result of the paper shows that the hybrid strategy is quite effective in the global competitive business world if executed appropriately in large corporations. Keywords: Cost leadership strategy; Differentiation strategy; single strategy; Hybrid strategy; competitive strategy 1. Đặt vấn đề chọn một trong ba chiến lược: chiến lược Chi Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và chiến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là điều lược Tập trung. Việc lựa chọn chiến lược nào không thể tránh khỏi bởi cho dù là doanh sẽ tùy thuộc vào những điểm mạnh và các khả nghiệp trong nước, doanh nghiệp nước ngoài năng cụ thể (các nguồn lực và khả năng quản hay công ty đa quốc gia, kinh doanh ở ngành trị) của doanh nghiệp cũng như những điểm nghề hay lĩnh vực gì thì cũng cần khách hàng, yếu của các đối thủ (Robins và các cộng sự, cần lợi nhuận để tồn tại, và khẳng định vị thế 2003). Hai chiến lược được sử dụng phổ biến của mình. Đối với các doanh nghiệp lớn hoạt trong thực tiễn kinh doanh ở các doanh nghiệp động trong nhiều lĩnh vực, việc triển khai một lớn cũng như trong nghiên cứu học thuật là chiến lược kinh doanh cấp ngành có hiệu quả chiến lược Chi phí thấp, và chiến lược Khác đòi hỏi cần có sự am hiểu về lợi thế cạnh tranh, biệt hóa (Dess & Davis, 1984; Nayyar, 1993). một khái niệm quan trọng trong quản lý chiến Một doanh nghiệp để kiếm được lợi nhuận cao lược. Theo Porter, một lợi thế cạnh tranh được và hoạt động tốt hơn của đối thủ cạnh tranh tạo ra từ mức chi phí thấp hơn các đối thủ phải lựa chọn rõ ràng một trong hai chiến lược trong ngành hoặc từ những điểm khác biệt so này để tránh "những mâu thuẫn vốn có của các với đối thủ. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể chiến lược khác nhau" (Porter, 1996, tr. 67). 23
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Thực tế cũng cho thấy nhiều doanh nghiệp củng cố cho phần cơ sở lý luận của mình, tác đã rất thành công khi theo đuổi một chiến lược giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp ông độc lập. Chẳng hạn như Hãng hàng không giá Tomohiro Maruno, Giám đốc khối bán hàng ô rẻ Jetstar, Hãng hàng không Air Asia, Hãng tô của Công ty Honda Việt Nam tìm hiểu về hàng không Southwest Airlines, Tập đoàn Siêu chiến lược kinh doanh của Honda. thị đồng giá Daiso - Nhật Bản là những doanh 2.2. Cơ sở lý luận nghiệp áp dụng chiến lược Chi phí thấp rất 2.2.1. Một số vấn đề về chiến lược Hỗn hợp hiệu quả khi cung cấp những sản phẩm, dịch Trong các chiến lược cạnh tranh mà vụ với giá thấp nhất trên thị trường, mà không Michael Porter (1980, 1985) đã đưa (chiến làm ảnh hưởng đến chất lượng. Trong khi đó, lược Chi phí thấp, chiến lược Khác biệt hóa và số lượng những doanh nghiệp theo đuổi chiến chiến lược Tập trung) có thể thấy hai yếu tố chi lược Khác biệt hóa cũng không phải là nhỏ, phí thấp và khác biệt hóa được xem như là như Mercedes Benz với chiến lược Khác biệt phương pháp tiếp cận phù hợp để đối phó với hóa dựa trên thương hiệu, đồng hồ Titan mạ các lực lượng cạnh tranh (Allen và Helms, vàng gắn đá quý với chiến lược Khác biệt hóa 2006; Miller, 1992). Do vậy, cũng có thể hiểu thiết kế, Domino Pizza (“giao hàng trong vòng chiến lược Hỗn hợp được mặc nhiên công nhận 30 phút”) với chiến lược Khác biệt hóa dựa (Kim, Nam, và Stimpert, 2004). trên định vị thị trường, hay máy tính của Apple Chiến lược Hỗn hợp (Hybrid strategy) là với chiến lược Khác biệt hóa công nghệ. chiến lược kết hợp giữa sự khác biệt hóa và chi Tuy nhiên, trên thực tế có những doanh phí thấp hơn so với của đối thủ cạnh tranh. Hay nghiệp lại rất thành công khi sử dụng kết hợp nói cách khác, hiệu quả của chiến lược này phụ cả hai chiến lược này cùng lúc, chiến lược Hỗn thuộc vào khả năng doanh nghiệp cung cấp hợp (Hybrid strategy). Những tên tuổi như thêm nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá Canon, Toyota, Wal-Mart đã áp dụng một thấp mà vẫn đảm bảo mức lợi nhuận đạt được chiến lược tìm kiếm đồng thời sự khác biệt hóa đủ để tái đầu tư nhằm duy trì và phát triển sự và giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. khác biệt hóa. Chiến lược này hoàn toàn trái Trong cả giới kinh doanh và giới học thuật ngược với chiến lược “bị kẹt ở giữa” (là khi xuất hiện sự tranh luận về chiến lược này. một doanh nghiệp không thành công ở bất kỳ Nhiều người cho rằng đối với các doanh chiến lược nào cả trong hai chiến lược - Chi nghiệp lớn, chiến lược này có khả năng cạnh phí thấp và Khác biệt hóa) (Acquaah và tranh tốt hơn so với một trong hai chiến lược Ardekani, 2006). Các nghiên cứu trước đây đã độc lập - Khác biệt hóa và Chi phí thấp. Trong chứng minh rằng chiến lược Hỗn hợp là một một số ngành, yếu tố công nghệ luôn được chiến lược khả thi và có thể giúp các doanh đánh giá rất cao, nhiều người tin rằng một nghiệp đạt được lợi nhuận cao (Miller và Dess, doanh nghiệp nếu chỉ lựa chọn hoặc chiến lược 1993). Lợi thế dựa trên chi phí và sự khác biệt Khác biệt hóa hoặc chiến lược Chi phí thấp, thì khó có thể duy trì trong thời gian dài với môi gần như chắc chắn đó là lựa chọn không hiệu trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay nên quả. Bài báo cáo này sẽ cung cấp cơ sở lý luận chiến lược Hỗn hợp sẽ đem lại nhiều ưu thế về chiến lược Hỗn hợp cũng như những tìm hơn cho các doanh nghiệp so với một trong hai hiểu thực tiễn áp dụng ở các doanh nghiệp. chiến lược trên. Do vậy, chiến lược Khác biệt 2. Kết quả nghiên cứu và khảo sát hóa sẽ giúp cho những doanh nghiệp có chi phí 2.1. Phương pháp nghiên cứu thấp giảm thiểu được tác động tiêu cực của Bài báo cáo sử dụng phương pháp nghiên chiến lược Chi phí thấp (Yasai-Ardekani và cứu tại bàn, trong đó có sử dụng các nguồn tài Nystrom, 1996). Bên cạnh đó, các doanh liệu là các bài báo khoa học có độ tin cậy cao, nghiệp theo đuổi chiến lược Khác biệt hóa sách trong thư viện và các tài liệu mang tính cũng có thể đạt được mức chi phí thấp bằng chính thống trên các website. Đồng thời, để cách chú trọng vào hiệu quả hoạt động, do đó 24
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) có thể tăng cường khả năng cạnh tranh của họ đem lại nhiều lợi nhuận (Learning. O, 2009). với các đối thủ. Rất nhiều doanh nghiệp của Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp cần xác định Nhật Bản Toyota, Canon và Honda đã theo mức giá cho các sản phẩm có sự khác biệt của đuổi cách làm này. mình ở mức sinh lời cao nhưng phải thấp hơn Như vậy, chiến lược Hỗn hợp sẽ làm cho của các đối thủ cạnh tranh. doanh nghiệp trở thành nhà cung cấp sản Với các doanh nghiệp lớn, chiến lược Hỗn phẩm, dịch vụ tốt nhất trên thị trường với chi hợp không chỉ khả thi, mà còn đem lại nhiều phí thấp. Hay, họ cung cấp cho khách hàng lợi nhuận hơn so với những chiến lược độc lập những sản phẩm cao cấp với giá thành thấp (Acquaah và Ardekani, 2006). Với chiến lược hơn so với các đối thủ. Với chiến lược này, các này, doanh nghiệp có thể kết hợp nhiều lợi thế doanh nghiệp sẽ định mức giá thấp hơn của các cạnh tranh với nhau (ví dụ lợi thế về thương đối thủ cho những sản phẩm cao cấp có thuộc hiệu, lợi thế về quy mô, lợi thế về sự trung tính tương tự (Thompson và cộng sự, 2012). thành của khách hàng,...), trong khi chỉ áp Hầu hết người tiêu dùng có kỳ vọng cao dụng một chiến lược đơn lẻ thì điều này là khi mua một hàng hóa hay dịch vụ. Nói chung, không thể tận dụng được. Hơn nữa, việc theo khách hàng nào cũng muốn trả một mức giá đuổi chiến lược cạnh tranh Hỗn hợp sẽ đem lại thấp cho những sản phẩm có sự khác biệt kết quả hoạt động cho mỗi đơn vị kinh doanh không nhiều. Chính vì điều đó, nhiều doanh tốt hơn nhiều so với việc chỉ theo đuổi một nghiệp đã linh hoạt kết hợp các hoạt động chiến lược đơn lẻ. Đó là chưa kể đến trường chính và các hoạt động hỗ trợ (trong chuỗi giá hợp doanh nghiệp không thành công ở một trị) của mình để theo đuổi cả chiến lược Chi chiến lược đơn lẻ nào cả và rơi vào thế “bị kẹt phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa (Ireland, ở giữa”. Hokisson, và Hitt, 2011). Điều kiện để áp dụng chiến lược Hỗn hợp: Chiến lược Hỗn hợp này ngày càng trở nên • Có thể đạt được số lượng hàng bán quan trọng hơn và phổ biến hơn trong các nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh để lợi doanh nghiệp lớn, đặc biệt là trong điều kiện nhuận có thể vẫn tốt hơn trên cơ sở giá thấp. môi trường cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc • Giảm chi phí bên ngoài các hoạt động liệt hơn. So với các doanh nghiệp chỉ theo đuổi khác biệt. một chiến lược cạnh tranh duy nhất, những • Được sử dụng như một chiến lược gia doanh nghiệp áp dụng chiến lược Hỗn hợp nhập thị trường ở một thị trường có các đối thủ không chỉ tìm được chỗ đứng trên thương cạnh tranh. Ví dụ khi xây dựng một chiến lược trường mà còn có khả năng thích ứng nhanh toàn cầu một doanh nghiệp có thể nhằm mục với những thay đổi của môi trường và bắt kịp tiêu hoạt động lỗ ở danh mục ngành của một được những tiến bộ của khoa học công nghệ. đối thủ cạnh tranh trong một khu vực địa lý Điều này giúp các doanh nghiệp tận dụng năng trên thế giới và gia nhập thị trường đó với sản lực cốt lõi của mình một cách hiệu quả hơn và phẩm có chất lượng cao ở mức giá thấp hơn để chuyển những năng lực cốt lõi đó thành giá trị đặt một bước chân vững chắc từ đó nó có thể thặng dư trong các đơn vị kinh doanh, các dòng tiến xa hơn (Johnson, Scholes, và Whittington, sản phẩm để tạo ra sự khác biệt được khách 2008). hàng đánh giá cao, và giá luôn ở mức thấp hơn 2.2.2. Sự vận dụng chiến lược Hỗn hợp trong của đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ có được thực tế○ khi doanh nghiệp cùng lúc theo đuổi cả chiến Phần này sẽ đưa ra một ví dụ về chiến lược lược Chi phí thấp và chiến lược Khác biệt hóa. Hỗn hợp được thực hiện bởi một doanh nghiệp Chiến lược Chi phí thấp giúp doanh nghiệp trở nổi tiếng, Wal-Mart. Ví dụ này được lấy từ thành nhà cung cấp có mức giá thấp nhất trên nghiên cứu của "Wal-Mart Stores, Inc - 2009" thị trường, nhưng chiến lược khác biệt hóa lại (David, 2011). giúp công ty bán được sản phẩm ở mức giá Một số thông tin thực tế của Wal-Mart: 25
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG • Một trong những mục tiêu phát biểu 500. Target đã tạo ra một ngách kinh doanh của Wal-Mart về chính sách giá là “bằng hoặc cho chính mình bằng việc cung cấp hàng hóa thấp hơn” mức giá bán lẻ của các đối thủ cạnh thời trang và cao cấp hơn so với của Wal-Mart tranh. Điều này xuất phát từ đặc thù của ngành, và đã tạo được danh tiếng là nhà cung cấp hàng hàng hóa cạnh tranh cao và nhạy cảm về giá; hóa cao cấp nhưng giá thấp. định hướng duy trì vị trí “dẫn đầu thị trường về • Kmart đã từng là đối thủ cạnh tranh giá” ở thị trường nội địa; và mục đích “thu hút chính của Wal-Mart, nhưng vào năm 2001 đã thật nhiều khách đến với cửa hàng để tăng mức tuyên bố phá sản. Trong năm 2002, Kmart đã độ đông khách”. đóng cửa những cửa hàng ở Mỹ, Guam, Puerto • Chính sách của Wal-Mart là nhà quản Rico, và Quần đảo Virgin thuộc Mỹ. Tuy lý cửa hàng theo dõi giá bán lẻ của các đối thủ nhiên, dưới sự quản lý mới, cổ phiếu của cạnh tranh trong khu vực thị trường phụ trách Kmart đã tăng mạnh vào năm 2004, giúp và chịu trách nhiệm giảm giá hàng hóa của siêu Kmart mua Sears với giá 11 tỷ USD. Bây giờ, thị mình mà không cần quan tâm đến chi phí Kmart hoạt động như một công ty con của của từng loại mặt hàng này. Ở những thị Sears Holding và giữ vị trí thứ 3, sau Target, trường có tính cạnh tranh cao, mức giá này trong số các nhà bán lẻ giá rẻ với mức doanh thường thấp hơn mức chi phí Wal-Mart phải bỏ thu 17 tỷ USD. ra để nhập hàng hóa này về. • Công ty bán buôn Costco cũng là một • Wal-Mart đa dạng chủng loại mặt hàng đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart. Costco cạnh và giá cả thấp hàng ngày là những yếu tố rất tranh ở phân khúc các cửa hàng bán lẻ thu phí hấp dẫn với khách hàng. Trong năm tài khóa thành viên (warehouse club hoặc membership 2009, Wal-Mart đã hoạt động trên phạm vi warehouse hoặc wholesale club). Đây là công quốc tế tại 13 quốc gia và Puerto Rico, với 762 ty bán buôn lớn nhất ở Mỹ. Costco hiện có 550 cửa hàng giảm giá và 436 siêu thị. kho chứa hàng, trong đó 403 kho chứa hàng ở • Bên cạnh thẻ Discover Card, Wal-Mart Mỹ, số còn lại phân tán từ Canada đến Nhật cũng bắt đầu chấp nhận thẻ thanh toán Master Bản. So sánh gần đây nhất cho thấy rằng trong Card. khi, các cửa hàng bán lẻ thu phí thành viên của • Nhờ những lợi thế có được, Wal-Mart Sam’s Club của Wal-Mart đem lại hơn 44 tỷ đã có những chương trình cung cấp các dịch vụ USD doanh thu thuần, trong khi đó kết quả này tiện ích bổ sung như gia hạn hợp đồng dịch vụ ở Costco là hơn 72 tỷ USD. ô tô, hỗ trợ chuyên chở, cải thiện nhà ở, môi 2.3. Nghiên cứu điều tra khảo sát giới tự động, và giảm giá thuốc. 2.3.1. Tiến hành nghiên cứu • Wal-Mart đã tham gia lĩnh vực Internet Để củng cố cho phần cơ sở lý luận tìm hiểu vào năm 1996 với sự xuất hiện của hệ thống ở trên, các tác giả đã tiến hành phỏng vấn điều Wal-Mart trực tuyến. tra các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị • Wal-Mart đang phát triển các dịch vụ trường Việt Nam. Trong ba doanh nghiệp mới như tải nhạc và chụp ảnh miễn phí trong 1 (Toyota Việt Nam, Canon Việt Nam và Honda giờ. Việt Nam) mà các tác giả tìm cách tiếp cận, chỉ Các đối thủ cạnh tranh của Wal-Mart: có Công ty Honda Việt Nam đồng ý trả lời phỏng vấn. Do những hạn chế về khoảng cách • Lúc này, Target trở thành một đối thủ địa lý, nên một bảng câu hỏi được gửi đến cạnh tranh đáng gờm của Wal-Mart, và xếp thứ trước cho Công ty (qua email) để chuẩn bị và hai trong số các nhà bán lẻ thường xuyên giảm sau đó một cuộc phỏng vấn qua điện thoại giá với doanh thu gần 65 tỷ USD với 366,000 được tiến hành với ông Tomohiro Maruno, nhân viên. Đến ngày 02/02/2009, Target có Giám đốc khối bán hàng ô tô của Công ty 1,681 cửa hàng trong nước, bao gồm 239 Super Honda Việt Nam để tìm hiểu về chiến lược của Target và xếp thứ 28 trong danh sách Fortune 26
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Honda nói chung, và Honda Việt Nam nói • Ô tô Hybrid ít gây ô nhiễm môi trường riêng. hơn ô tô chạy xăng bình thường bởi vì động cơ 2.3.2. Chiến lược của Honda điện có hiệu xuất cao hơn nhiều so với động cơ Honda là một công ty lớn hoạt động trên xăng. Động cơ “hybrid” thường tiết kiệm hơn phạm vi toàn cầu, ở cả những thị trường của 100% so với động cơ xăng truyền thống. các nước phát triển và cả những nước đang Tuy nhiên, ở các nước phát triển, áp lực từ phát triển. Vậy với mỗi một thị trường khác thị trường và cạnh tranh rất lớn nên Công ty nhau như vậy, Honda có áp dụng các chiến cũng xác định nguyên tắc sản xuất là phải dẫn lược khác nhau hay không? Phần này sẽ đi sâu đầu thị trường về giá. Cuộc cạnh tranh trong tìm hiểu để trả lời cho câu hỏi này. dòng xe “hybrid” này đang ngày một nóng lên Ở thị trường của các nước phát triển như khi cả Honda và Toyota không ngừng đưa Mỹ, EU, Úc, hay thị trường của các nước có thông tin và giới thiệu sản phẩm mới ra thị nền kinh tế chuyển đổi như Trung Quốc, Đài trường. Như vậy, trên các thị trường này, Loan, Malaysia, sức mua của khách hàng với Honda đang theo đuổi cả hai chiến lược: Khác các sản phẩm ô tô là khá cao, nhưng những đòi biệt hóa sản phẩm và Chi phí thấp. hỏi của họ về sự khác biệt hóa, về chất lượng Ở thị trường của các nước đang phát triển của sản phẩm cũng rất cao, chính vì thế cạnh như Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, sức mua tranh cũng rất khốc liệt giữa các đối thủ. Và để của khách hàng thấp, đòi hỏi của khách hàng cạnh tranh trên các thị trường này, Honda theo về các đặc tính của sản phẩm cũng thấp hơn, đuổi chiến lược Khác biệt hóa. Sự khác biệt nhưng cũng chính vì lẽ đó mà cạnh tranh trên hóa thể hiện trong chất lượng sản phẩm và các thị trường này cũng rất gay gắt. Với các thị trong thiết kế. Đó là tiền đề cho xe “hybrid” trường này, Công ty áp dụng chiến lược để (“xe điện xăng” – hybrid car) của Công ty ra cạnh tranh với đối thủ của mình. Ví dụ với đời để giải quyết các vấn đề về nhiên liệu và Honda Việt Nam, là người dẫn đầu thị trường bảo vệ môi trường. Cụ thể, xe “hybrid” có về giá, vẫn luôn duy trì chất lượng xe ô tô của những đặc tính: mình ở mức tốt và chủ yếu cung cấp các xe ô • Tận dụng năng lượng khi phanh: khi tô chạy bằng xăng truyền thống (do giá thành cần phanh hoặc khi xe giảm tốc độ, động cơ thấp hơn). Như vậy, về bản chất, trên các thị điện có tác dụng như máy phát điện, năng trường này, Honda cũng đang theo đuổi chiến lượng phanh được tận dụng để tạo ra dòng điện lược Hỗn hợp. nạp cho ắc-quy. 3. Bàn luận • Giảm lượng tiêu thụ nhiên liệu (động 3.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược cơ hybrid tiêu thụ lượng nhiên liệu ít hơn nhiều Hỗn hợp của Wal-Mart so với động cơ đốt trong thông thường, chỉ Có 7 nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược Hỗn bằng một nửa). hợp của Wal-Mart, đó là: đặc thù của ngành, • Động cơ điện được dùng trong các chế chính sách giá, đặc thù hoạt động, phương độ gia tốc hoặc tải lớn nên động cơ đốt trong pháp thanh toán của khách hàng, sự phát triển chỉ cần cung cấp công suất vừa đủ nên động cơ của thị trường, sự phát triển của sản phẩm và đốt trong có kích thước nhỏ gọn. chiến lược marketing. Các nhân tố này sẽ được • Có thể sử dụng vật liệu nhẹ để giảm so sánh trong mối tương quan giữa Wal-Mart khối lượng tổng thể của ôtô. và các đối thủ cạnh tranh, thể hiện trong • Có thể chạy xa và khỏe giống như Bảng 1. những ô tô chạy xăng bình thường. • Ô tô Hybrid vẫn dùng xăng làm nhiên liệu nên người vận hành không phải lo việc nạp điện, thông thường tốn rất nhiều thời gian. 27
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng 1. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược của Wal-Mart 3.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược hóa về thiết kế hay Khác biệt hóa về chất Hỗn hợp của Honda lượng sản phẩm. Do Honda là một doanh nghiệp lớn hoạt 4. Kết luận động trên phạm vi toàn cầu, xuất hiện ở tất cả Chiến lược Hỗn hợp, sự kết hợp cùng lúc các loại thị trường, từ thị trường của các nước của cả chiến lược Khác biệt hóa và chiến lược đang phát triển, đến thị trường của các nước Chi phí thấp, được áp dụng ở rất nhiều các phát triển. Chiến lược sẽ tùy thuộc vào mỗi thị doanh nghiệp lớn trên toàn thế giới. Bài báo trường mà Honda hoạt động. cáo đưa ra cơ sở lý luận cùng với ví dụ thực Với thị trường của các nước có nền kinh tế tiễn được áp dụng tại Wal-Mart và Honda. Cả phát triển, Honda kết hợp cả hai chiến lược hai tên tuổi này đều đang áp dụng chiến lược Khác biệt hóa (khác biệt hóa về thiết kế và Hỗn hợp. Mặc dù các nhân tố ảnh hưởng có khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm) và Chi khác nhau do đặc thù hoạt động của mỗi doanh phí thấp. nghiệp nhưng cả hai đều cho thấy sự thành Với thị trường của các nước đang phát công của các chiến lược này. Nếu lý thuyết của triển, Honda theo đuổi kết hợp giữa chiến lược Michael Porter, cũng như các công trình Chi phí thấp và Khác biệt hóa về chất lượng, nghiên cứu trước đây và thực tiễn đã cho thấy điều đó có nghĩa là sản phẩm của họ không sự thành công của rất nhiều doanh nghiệp trong phải có giá thấp nhất trên thị trường mà giá áp dụng chiến lược Chi phí thấp và chiến lược thấp nhất trong số những sản phẩm có chất Khác biệt hóa một cách độc lập thì gần đây lại lượng hay đặc tính tương tự. nổi lên rất nhiều tranh luận về chiến lược Hỗn hợp. Những thành công của các doanh nghiệp Tóm lại, Honda theo đuổi chiến lược Hỗn lớn áp dụng chiến lược này trên toàn cầu cũng hợp trên tất cả các thị trường, chỉ có điều sự đã khẳng định được sự linh hoạt và hiệu quả khác nhau nằm ở chỗ kết hợp giữa các chiến của chiến lược này nếu được áp dụng đúng lược Chi phí thấp với chiến lược Khác biệt cách./. 28
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Acquaah, M., “Does the implementation of a combination competitive strategy yield incremental performance benefit? A new perspective fromtransition economy in Sub-Saharan Africa”, Journal of Business Research, Số 61, 2006, tr. 346-354. [2] Allen, R., và Helms, M., “Linking Strategic Practices and Organizational Performance to Porter's Generic Strategies”, Business Process Management, Số 12, Tập 4, 2006, tr. 433-454. [3] David, F., Strategic Management, Concepts and Cases, NXB New Jersey: Pearson, 2011. [4] Dess, G., & Davis, P., “Porter's (1980) generic strategies as determinants of strategic group memberships and organizational performance”, Academic of Management Journal, Số 27, 2006, tr. 467-488. [5] Ireland, R., Hokisson, R., và Hitt, M., The Management of Strategy, NXB South-Western, Cengage Learning, 2011. [6] Johnson, G., Scholes, K.,Whittington, R. Exploring Corporate Strategy, NXB Prentice Hall, 2008. [7] Kim, E., Nam, D., và Stimpert, J., “Testing the applicability of porter's generic strategies in the digital age: a study of korean cyber malls”, Journal of Business Strategies, Số 21, 2004, tr. 19-45. [8] Learning, O., “Integrated Cost Leadership-Differentiation Strategy”, 2009. [9] Miller, D., “Generic strategies: Classification,combination and context. In: Srivasta, P. (Ed)”, Advances in Strategic Management, Số 8, 1992, tr. 391-408. [10] Miller, A., và Dess, G., “Assessing Porter's (1980) model in terms of its generalizability, accuracy and simplicity”, Academy of Management Journal, Số 36, Tập 4, 1993, tr. 763-788. [11] Nayyar, P., “Performance effect on information asummetry and scope in diversified service firms”, Academy of Management Journal, Số 36, 1993, tr. 28-58. [12] Porter, M., Thechniques for analyzing industries and competitors, Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980. [13] Porter, M., Creating and sustaining superipor performance. Competitive Advantage, New York: Free Press, 1985. [14] Porter, M., “What is Strategy”, Harvard Business Review, Số 74, 1996, tr. 61-78. [15] Robbins, Coulter, Bergman và Stagg, Management, NXB Prentice Hall, 2003 [16] Yasai-Ardekani, M., & Nystrom, P., “Design for environmental scanning systems: Test of a Contingency Theory”, Management Science, 1996, tr. 187-204. 29

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Marketing Thương Hiệu

385 tài liệu

1277 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.