Chuẩn bị cho cuộc họp quyết định

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

127
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bức thư của Tim giống một lời đề nghị vô hại: "Nhà thiết kế đồ họa không kịp hạn chót của tuần này. Gặp nhau ở phòng họp lúc 10 giờ để quyết định xem phải làm gì". Vì ông chưa bao giờ thực sự nói "họp" nên thông điệp của Tim không khiến tôi phải cảnh giác. "Gặp nhau" nghe giống như một cuộc đi dã ngoại gia đình vui vẻ. Bằng việc đặt nền tảng cho việc tiền quyết định cho từng người một, bạn có thể thúc đẩy nhanh các cuộc họp đưa ra quyết định. Trong phòng họp,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chuẩn bị cho cuộc họp quyết định

Chuẩn bị cho cuộc họp quyết định Bức thư của Tim giống một lời đề nghị vô hại: "Nhà thiết kế đồ họa không kịp hạn chót của tuần này. Gặp nhau ở phòng họp lúc 10 giờ để quyết định xem phải làm gì". Vì ông chưa bao giờ thực sự nói "họp" nên thông điệp của Tim không khiến tôi phải cảnh giác. "Gặp nhau" nghe giống như một cuộc đi dã ngoại gia đình vui vẻ. Bằng việc đặt nền tảng cho việc tiền quyết định cho từng người một, bạn có thể thúc đẩy nhanh các cuộc họp đưa ra quyết định.
Trong phòng họp, các lời nhận xét bắt đầu được đưa ra dồn dập. "Các bản in thử của chúng ta lúc nào cũng chậm trễ", "Có lẽ chúng ta nên đổi nhà thiết kế", "Hay là chúng ta yêu cầu phải báo cáo tình hình thường xuyên", "Thuê nhà thiết kế hiện thời quá đắt", "Chúng ta đang cố gắng để không thay đổi nhà thiết kế hay là để chỉ ra phải làm gì để đúng tiến độ?" Chúng tôi đều đưa ra những ý kiến của mình nhưng sau 1 giờ, dường như chúng tôi vẫn không đạt được sự đồng thuận. Rốt cuộc chúng tôi đã lãng phí một tiếng đồng hồ trong quỹ thời gian của mỗi người. Mọi cuộc đàm luận để đưa ra quyết định đều ẩn đằng sau nó ba cuộc đàm luận khác. Một là về những điều chúng ta đang cố gắng đạt được bằng việc băn khoăn lo lắng khi đưa ra một quyết định. Sau cùng, chúng ta có thể chỉ để mọi việc diễn ra như chúng có thể. Cuộc đàm luận thứ hai là về những tiêu chí chúng ta sẽ sử dụng để đưa ra quyết định. Cuộc đàm luận cuối cùng là về tìm ra và lựa chọn giữa những giải pháp khác nhau. Thật dễ dàng để khiến cho những cuộc đàm luận đó đan chéo vào nhau. Trong cuộc họp nói trên, tất cả ba cuộc đàm luận đó đều trở nên lộn xộn hết. Các tiêu chí quyết định như giao hàng đúng hạn và chi phí lẫn lộn với những lựa chọn khả dĩ như thay đổi nhà thiết kế và yêu cầu báo cáo tình trạng. Không ai bám theo câu hỏi tại sao chúng ta ở đó: để đánh giá nhà thiết kế hoặc để khắc phục việc không đáp ứng tiến độ. Người sếp đầu tiên của tôi từng nói: "Đừng bao giờ tổ chức một cuộc họp để đưa
ra quyết định. Hãy làm việc với từng người một và sau đó tổ chức một cuộc họp để cả nhóm chia sẻ ý kiến và duy trì quyết định mình đã đưa ra". Đó là một lời khuyên tuyệt vời. Thậm chí nếu bạn không thể đưa ra quyết định trước cuộc họp, bạn có thể tiết kiệm được thời gian trong tương lai bằng việc có những cuộc nói chuyện ngắn riêng với từng thành viên để định hình cuộc thảo luận. Nói chuyện riêng với từng thành viên trước cuộc họp. Sử dụng những cuộc nói chuyện này để liên kết - hoặc vạch ra ranh giới của các luận điểm, ba cuộc đàm luận. Hãy hỏi ý kiến của mỗi người xem họ cho rằng quyết định cần phải đạt được điều gì, tiêu chí nào là quan trọng nhất và ý khiến nào cần được xem xét. Dưới đây là cách cuộc đàm luận giữa Tim và tôi diễn ra. Tim: Chúng ta sắp họp để thảo luận phải làm gì về việc không đáp ứng kế hoạch của nhà thiết kế. Anh nghĩ xem mục tiêu của cuộc họp nên là gì? Tôi: Chúng ta hãy chỉ ra những gì cần phải làm để đạt được tiến độ như kế hoạch. Trước dự án tiếp theo, chúng ta có thể quyết định xem chúng ta có duy trì nhà thiết kế cũ không. Tim: Chúng ta sử dụng tiêu chí nào để đánh giá các giải pháp giúp đạt được tiến độ như kế hoạch đề ra. Tôi: Chúng ta cần phải đạt được tiến độ đã đề ra theo cách ít gây tổn hại đến cuộc sống cá nhân của mọi người. Chúng ta cũng có thể duy trì chi phí ở mức hợp lý nhưng đó là ưu tiên thứ hai. Tim: Anh đang nghĩ đến những giải pháp nào?
Tôi: Chúng ta có thể sử dụng thiết kế của sản phẩm cũ. Chúng ta có thể sử dụng bất cứ cái gì nhà thiết kế đã làm được cho đến bây giờ và hy vọng rằng nó đủ tốt. Chúng ta có thể thuê một cộng tác viên để phụ trách sách hướng dẫn trong khi nhà thiết kế làm việc để hoàn thiện sản phẩm. Mỗi người Tim nói chuyện cùng sẽ củng cố mục tiêu, tiêu chí và giải pháp hoặc thậm chí bổ sung ý kiến mới. Tim có thể từ đó vạch ra sự sắp xếp phù hợp thông qua các cuộc đối thoại nhỏ như vậy mà trong các cuộc đối thoại đó, bản thân cuộc họp chỉ là sự chúc mừng quyết định đã được đưa ra trước đó. Nếu lúc đó chúng tôi không đồng ý, Tim cũng sẵn sàng. Ông có thể bắt đầu bằng việc nêu bật những điều tất cả chúng ta đều đồng ý. Sau đó cả nhóm có thể làm việc hướng tới một mục tiêu chung của cuộc họp. Một khi chúng ta đều hướng tới một mục tiêu, chúng ta có thể chuyển sang lựa chọn tiêu chí để đưa ra quyết định. Sau đó chúng ta có thể tập hợp mọi giải pháp từ các cuộc họp nhỏ hoặc cùng động não nếu cần. Sau cùng, chúng ta có thể sử dụng các tiêu chí để đánh giá và lựa chọn một giải pháp. Bằng việc đặt nền tảng cho việc tiền quyết định cho từng người một, bạn có thể thúc đẩy nhanh các cuộc họp đưa ra quyết định bằng việc có được sự rõ ràng về ba cuộc đàm luận nằm sau quyết định. Bạn sẽ có thêm những lợi ích bằng việc thu thập tất cả các tiêu chí và các sự lựa chọn mà nhóm có thể đưa ra từng người một mà không gây căng thẳng giữa mọi người với nhau vì điều này có thể cản trở mọi người phát biểu ý kiến thẳng thắn trong nhóm. - Bài viết của Stever Robbins trên Harvard Business Publishing -