CHƯƠNG V: RA QUYẾT ĐỊNH

- 110 -

Quản trị học

CHƯƠNG V: RA QUYẾT ĐỊNH

Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:

1. Giải thích vai trò ra quyết định đối với nhà quản trị và người nhân viên

2. Trình bày các điều kiện để một cá nhân ra quyết định ( như điều kiện chắc chắn, rủi ro, và không chắc chắn)

3. Mô tả các đặc điểm của việc ra các quyết định đổi mới, thường xuyên

4. Giải thích các đặc điểm của ba mô hình ra quyết định

Các nhà quản trị thường xuyên phảira quyếtđịnh. Ra quyết định tốt là một năng lực chính yếu của một quản trị viên giỏi vì các quyết định xác định cách mà một tổ chức giải quyết các vấn đề của nó, cách phân bổ nguồn lực và phương thức thành đạt mục tiêu của nó.

Ngoại trừ các tình huống mang tính rủi ro thì các quản trị viên và các nhân viên khi ra quyết định đều sử dụng một tiến trình với các thành tố tương tự nhau. Họ phải xác định vấn đề, thu thập thông tin, xác định và đánh giá các phương án, và lựa chọn một phương án để thực hiện.

I. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Một quyết địnhlà một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện có. Ra quyết địnhlà một tiến trình xác định các vấn đề hay cơhội và giải quyết chúng. Hình V-1 mô tả tổng quát tiến trình ra quyết định và tiến trình này cũng có thể được sử dụng để mô tả cả quyết định cá nhân và quyết định nhóm.

Phát triển các giải pháp

Phân tích các giải pháp

Phân bổ trọng số cho các tiêu chuẩn

Xác định vấn đề

Xác định các tiêu chuẩn quyết định

Thực thi giải

Lựa chọn một giải pháp

pháp

Đánh giá tính hữu hiệu của quyết định

Hình V-1: Tiến trình ra quyết định1

w w w.scansoft.co m

1. Xác định vấn đề

1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 106

Tiến trình ra quyết định bắt đầu với việc xác định một vấn đề (bước 1) hoặc cụ thể hơn là sự khác nhau giữa trạng thái hiện tại và mong muốn của sự việc.1 Đôi khi bướcnày chúng ta có thể hiểu là xác định nhu cầu của việc ra quyết định.

P D F Create! 2 Trial

Chương V- Ra Quyết định

- 111 -

Việc nhận dạng và chẩn đoán vấn đề liên quan tới các năng lựccủa các nhà quản trị được đề cập trong chương I (cụthểlà năng lực hoạch định và điều hành). Các năng lực này đề cập đến các khía cạnh sau đây: nhận biết trước, làm rõ và kết hợp lại.

Việc nhận biết trước liên quan đến việc xác định và kiểm soát hàng loạt các tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài.

Việc giải thíchrõ đòi hỏi sự đánh giá các nhân tố và xác định các nguyên nhân của vấn đề, không nên chỉ đơn thuần xác định triệu chứng của vấn đề đó.

Sự liên kếtgiải thích rõ mối liên hệ giữa hiện tại với mục tiêu mong đợi của các bộ phận nói riêng hoặc của tổ chức nói chung.

2. Xác địnhcác tiêu chuẩnquyết định

Một khi đã xác định được vấn đề nhà quảntrịcầnđịnhrõ các tiêu chuẩn quyết định quan trọng trong việc giải quyết vấn đề(bước 2).Trong bướcnày, ngườira quyếtđịnhphải xác định mụctiêu cầnđạtđượcvà cụthểhoá chúng thông qua các tiêu chuẩnđểđo lường. Tiêu chuẩn đánh giá có thểlà địnhtính hoặcđịnhlượngvà sốlượng các tiêu chuẩnlệthuộcvào bảnthân vấn đềvà các mụctiêu cầnđạtđược.

3. Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn

Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau. Tuỳthuộcvào mụctiêu cầnđạtđược

mà ấnđịnhtrọngsốcho từngtiêu chuẩnđánh giá. Do vậy, ngườira quyếtđịnhcần thiết phải phân bổ trọng số cho các tiêu chuẩn được liệt kê trong bước 2 để tạo ra thứ tự ưu tiên trong quyết định (bước 3). Ngườira quyếtđịnh phảixác địnhthang đánh giá trọng số, điềunày hoàn toàn phụ thuộcvào chủquan của ngườira quyếtđịnh.

4. Phát triểncác giảipháp (phương án)

Bước tiếp theo sau khi đã xác định các trọng số cho từng tiêu chuẩn quyết định, người ra quyết định cần liệt kê các giải pháp có thểgiải quyết vấn đề một cách thành công (bước 4). Không có nỗ lực nào được thực hiện trong bước này để đánh giá các giải pháp mà chỉ liệt kê chúng mà thôi.

5. Phân tích các giảipháp

Một khi những giải pháp(phương án quyếtđịnh) đã đươc xác định, người ra quyết định phải phân tích một cách kỹ lưỡng mỗi một giải pháp (bước 5). Điểm mạnh và hạn chế của mỗi giải pháp sẽ được so sánh với các tiêu chuẩn và trọng số đã được thiết lập ở bước 2 và 3. Mỗi một giải pháp được đánh giá bằng cách đánh giá so với tiêu chuẩn.

w w w.scansoft.co m

Lựachọnphương án 6.

Bước 6 bao gồmcác hoạtđộng để xác định phương án tốt nhất trong số các phương án liệt kê và đánh giá. Từ lúc xác định tất cả các nhân tố thích hợp trong quyết định, phân bố tỷ trọng các tiêu chuẩn này một cách chính xác, và xác định những giải pháp có thể thực hiện được, đến đây chúng ta phải chọn phương án mang lại điểm số cao nhất trong bước 5.

P D F Create! 2 Trial

- 112 -

Quản trị học

Việc đánh giá các phương án trong tiến trình ra quyết định cũng cần phải cấn nhắc đến các

khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý … bên cạnhtính kinh tế, và cũng cần xem xét cả khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định

7. Thực thi quyết định

Mặc dầu tiến trình lựa chọn được hoàn tất trong bước trước, quyết định vẫn bị thất bại nếu không được thực hiện một cách đúng đắn (bước7). Thực thi quyết định bao gồm việc chuyển, truyền tải quyết định đến những người liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó.

Bước cuối cùng trong tiến trình ra quyết định (bước 8) là đánh giá kết quả của quyết định

để xem liệu rằng nó hiệu chỉnh được vấn đề hay không; giải pháp được lựa chọn ở bước 6 và được thực hiện ở bước 7 có đạt được kết quả mong muốn hay không? …

II. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ

1. Ra quyết định trong các điều kiện khác nhau

Chắc chắn

Rủiro

Không chắc chắn

Khả năng chủquan

Khả năng khách quan

Việc ra quyết định gắn liền với các điều kiện nhất định và những điều kiện này phụ thuộc vào chất lượng và tính sẵn sàng của thông tin về vấn đề mà người ra quyết định cần giải quyết.

Hình V-2: Các điều kiện mà một quyết định được thực hiện1

a Chắcchắn

Chắcchắnlà điều kiện mà người ra quyết định nhận biết một cách đầy đủ về vấn đề, đưa ra các giải pháp, và kết quả của mỗi giải pháp được dự kiến toàn bộ.Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn cho phép nhà quản trị giảm thiểu những điều không kiểm soát trước.

w w w.scansoft.co m

b Rủi ro

P D F Create! 2 Trial

Rủiro là các điều kiện mà người ra quyết định có thể phân tích ảnh hưởng của các tác nhân dẫn tới các kết quả khác nhau, và mỗi kết quả có thể định rõ khả năng xảy ra. Các phương án giải quyết thường gắn với một loạt biến cố mà có thể xác định được khả năng xảy ra. Rủi ro nói chung thường phản ánh khả năng xảy ra một sự kiện nào đó và nằm giữa một đầu - chắc chắn và đầu kia - là không chắc chắn, mơhồ.

Chất lượng và tính sẵn sàng về thông tin để ra quyết định có thể xem là một tác nhân quan trọng của điều kiện rủi ro.

Chương V- Ra Quyết định

- 113 -

- Khả năng xảy ra khách quan: Khả năng dễ xảy ra nhất của một kết cục nào đó. Thỉnh thoảng một sự kiện có thể xác định khả năng dựa trên việc xem xét các bản ghi chép các sự kiện trước đây.

- Khả năng xảy ra chủ quan: Là khả năng nhiều nhất có thể xảy của một kết cục cụ thể dựa trên niềm tin của một cá nhân.

Thế giới ngày nay rủi ro hơn bởi mọi thứđềucó sự kết nối với nhau. Nếu không quản trị rủi ro thì nhà quản trị sẽ không thể quán xuyến được công việc của mình.

c Sự không chắc chắn

Là trường hợp người ra quyết định không thể có được những thông tin cần thiết để chẩn đoán các kết quả của các giải pháp. Trong điều kiện này, người ra quyết định có thể không đủ sức để xác định vấn đề, hoặc xác định các phương án và kết quả dự đoán là rất ít có cơ sở.

2. Các loạivấnđềvà quyếtđịnh

a Các vấn đề khác nhau như thế nào?

Một vài vấn đề là dễ hiểu, minh bạch;mục tiêu của người ra quyết định là rõ ràng; vấn đề là

tương tự và thông tin về vấn đề dễ dàng được xác định và có được. Những tình huống như thế được gọi là những vấn đề cấu trúc chặt(cấutrúc tốt).

Tuy nhiên nhà quản trị phải đối diện với nhiều trường hợp là những vấn đề cấu trúclỏng (cấutrúc tồi). Chúng là mới hoặc khác thường. Những thông tin về các vấn đề như thế là mơ hồ và không đầy đủ.

b Ra quyết định theo chương trình

Như đã thảo luận ở phần trước, quyết định cũng sẽ được chia làm hai loại giống như vấn đề. Ra quyết định theo chương trình hoặc thông thường là cách thức hữu hiệu nhất để giải quyết những vấn đề cấu trúc tốt. Tuy nhiên, khi những vấn đề là cấu trúc không tốt, nhà quản trị phải lệ thuộc vào ra quyết định phi chương trình để xây dựng giải pháp.

Những quyết định theo chương trình là lặp lại và thường làm đều đặn và trong chừng mực nào đó nó là cách cụ thể để giải quyết vấn đề.

v Thủ tục

v Quy tắc

v Chính sách

w w w.scansoft.co m

c Sự khác nhau giữa quyết định theo chương trình và không theo chương trình

Khi nhà quản trị đối diện với một vấn đề cấu trúc kém, sẽ có giải pháp mới lạ. Khi đó những phản ứng theo tình huống, phi chương trình là cần thiết.

Sự sáng tạo chiến lược mới cho tổ chức là quyết định không theo chương trình. Quyết định này là khác biệt so với những quyết định trước đó của tổ chức bởi vì vấn đề là mới, các biến số môi trường hiện tại khác nhau, và điều kiện cũng đã thay đổi.

P D F Create! 2 Trial

- 114 -

Quản trị học

d Tích hợp các loại vấn đề, các loại quyết định và cấp bậc trong tổ chức.

Hình V-3 mô tả mối quan hệ giữa loại vấn đề, loại quyết định và cấp bậc trong tổ chức.

Cấp cao

Cấp trúc lỏng

Những vấn đề cấu trúc tốt là tương ứng với những quyết định theo chương trình. Vấn đề cấu trúc kém thì cần ra những quyết định phi chương trình.

Các quyết định phi chương trình

Loại vấn đề

Cấp bậc trong tổchức

Các quyết định chương trình

Cấp thấp hơn

Cấu trúc chặt

Hình V-3: Loại vấn đề, loại quyết định văcấp bậc trong tổ chức1

Một vài quyết định quản trị trong thế giới thực hoặc hoàn toàn là theo chương trình hoặc hoàn toàn phi chương trình. Đa số các quyết định là ở giữa hai thái cực này.

e Công nghệ hỗ trợ ra quyết định theo cách thức nào?

Công nghệ thông tin hỗ trợ nhà quản trị rất nhiều trong việc ra quyết định, nó bao gồm hệ thống chuyên gia, mạng thông tin và các phầm mềm hỗ trợ ra quyết định chuyên biệt.

III. CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾTĐỊNH

1. Mô hình ra quyết định hợp lý

Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hoá lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định. Người ra quyết định là hợp lý sẽ xác định vấn đề một cách cẩn thận và có mục tiêu rõ ràng và cụ thể. Hình V-4 tóm tắt những giả định của sự hợp lý.

Sự ưu tiên là rõ ràng Sự ưu tiên là bất biến và ổn định Vấn đề là rõ ràng và không mơ hồ Tất cả các giải pháp và kết quả được biết Không có ràng buộc về thời gian và chi phí Lựa chọn cuối cùng sẽ tối đa hoá lợi ích kinh tế Mục tiêu đơnvà rành mạch phải đạt được

w w w.scansoft.co m

Dẫn đến

Ra quyết định hợp lý

1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 117

Hình V-4: Các giả định của sự hợp lý1

P D F Create! 2 Trial

Chương V- Ra Quyết định

- 115 -

Nên nhớ rằng giả định của sự hợp lý không thường đúng, bởi vì mức độ của sự chắc chắn

mà mô hình hợp lý yêu cầu hiếm khi tồn tại. Hầu hết các nhà quản trị khi ra quyết định đều dựa trên những thông tin không đầy đủ. Con người luôn bị hạn chế về khả năng xử lý và phân tích số lượng lớn dữ liệu để có được giải pháp tối ưu, và kết quả là mọi người có xu hướng thoả mãn với những gì có được. Điều này khiến cho người ra quyết định chú tâm vào việc tìm kiếm giải pháp thoả đáng đủ tốt.

2. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn

Bởi vì con người không thể xử lý và hiểu được tất cả thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý, nên những điều họ làm là xây dựng mô hình đơn giản và trích dẫn những dữ liệu chính từ vấn đề mà không xem xét tất cả những dữ liệu khác tránh làm cho vấn đề phức tạp hơn. Simon gọi tiến trình ra quyết định này là sự hợp lý giới hạn. Mô hình hợplý giớihạnthừanhậnnhữnggiới hạncủacon ngườitrong quá trình ra quyếtđịnh, bao gồm: nhữnghạnchếvềtưduy, ảnhhưởng củatrựcgiác, giớihạncủaviệctìm kiếmgiảipháp và nhữnggiớihạnvềthông tin.

Những trở ngại của tiến trình xử lý thông tin

Tìm kiếmgiớihạn

Nút vào

Dẫn đến

Quyết định

Nhận thức vấn đề

Hạn chế thông tin

Hình V-5: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định2

3. Mô hình quyết định mang tính chính trị (Political Model)

w w w.scansoft.co m

1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 110 2 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 233

Mô hình ra quyết định mang tính chính trị giới thiệu tiến trình ra quyết định trong giới hạn các lợi ích của bản thân và của các giới hữu quan có quyền lực. Tiến trình ra quyết định mang tính chính trị rât thích hợp khi quyết định có liên quan đến các giới hữu quan đầy quyền lực, những người ra quyết định bất đồng về việc chọn lựa mục tiêu, và người phân tích không tìm các phương án. Các nhân tố này có quan hệ với nhau chặt chẽ, được biểu diễn ở hình V-6.

P D F Create! 2 Trial

- 116 -

Quản trị học

Sự khác nhau trong việc định dạng vấn đề

Sựkhác nhau vềmục tỉêu

Nút vào

Dẫn đến

Nhiều giới hữu quan có quyềnlực

Ra quyết định chính trị

Sựkhác nhau vềgiải pháp

Hình V-6: Mô hình ra quyết định mang tính chính trị1

a Sự bất đồng trong việc nhận dạng vấn đề

Trong mô hình ra quyết định chính trị, các giới hữu quan bên ngoài và bên trong cố gắng định dạng các vấn đề theo lợi thế riêng của mình. Điều này có thể gây nên sự bất đồng trong nhận dạng vấn đề giữa các giới hữu quan.

b Những bất đồng về mục tiêu

Mô hình quyết định chính trị nhận thức rõ những mâu thuẫn về mục tiêu giữa các giới hữu quan và việc lựa chọn các mục tiêu sẽ bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quyền lực tương đối của các giới hữu quan. Tương tự nhưvậy, vậy hình thành các giải pháp hay nội dung các giải pháp cũng có sự khác biệt hay bất đồng giữa các giới hữu quan - bất đồng về giải pháp- do sự khác biệt về mục tiêu và ảnh hưởng về quyền lực tương đối của từng giới.

Nhưvậy mô hình ra quyết định mang tính chính trị thể hiện sự thoả hiệp về việc ra quyết định khi cân nhắc ảnh hưởng về quyền lực của các giới hữu quan trong quá trình ra quyết định.

4. Sự sáng tạo và vấn đề ra quyết định

w w w.scansoft.co m

Người ra quyết định sáng tạo cần sự sáng tạo, cần khả năng sản sinh ra cái mới và những ý tưởng hữu dụng. Đó là các ý tưởng khác biệt so với những gì mà người khác đã làm trước đó nhưng cũng thích hợp cho vấn đề hoặc cơ hội hiện có. Tại sao sự sáng tạo lại quan trọng đối với việc ra quyết định? Vì nó cho phép người ra quyết định đánh giá và thấu hiểu vấn đề, kể cả việc “nhìn thấy” những vấn đề mà người khác không thấy. Tuy nhiên, giá trị dễ thấy nhất của sự sáng tạo là trợ giúp nhà quản trị xác định tất cả những giải pháp có thể thực hiện được.

P D F Create! 2 Trial

Chương V- Ra Quyết định

- 117 -

a Khả năng sáng tạo là gì?

Dựa trên lập luận rằng hầu hết mọi người đều có khả năng ít nhất là ở mức sáng tạo trung bình, vậy thì làm thế nào để các cá nhân hoặc tổ chức có thể khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên? Mô hình đề nghị rằng sự sáng tạo cá nhân chủ yếu yêu cầu sự tinh thông, kỹ năng suy nghĩ sáng tạo và động viên công việc (xem hình V-7 ởtrang sau).Các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng, nếu mức độ của mỗi một trong ba thành tố này cao hơn thì sự sáng tạo sẽ cao hơn.

Sự tinh thônglà nền tảng của tất cả những công việc sáng tạo.

Thành tố thứ hai là kỹ năng suy nghĩ sáng tạo. Nó bao gồm những đặc tính cá nhân tương ứng với sự sáng tạo, khả năng suy luận, cũng như tài năngcó thể nhìn thấy cùng một sự vật ở một phương diện khác. Thành tố cuối cùng trong mô hình là động viên công việc. Đây chính là ước muốn để làm một việc gì đó bởi vì nó lôi cuốn, thu hút, kích thích, thoã mãn hoặc những thách thức riêng tư. Thành tố động viên này sẽ chuyển tiềm năng, khả năngsáng tạo thành những ý tưởng sáng tạo thực. 5 nhân tố của tổ chức được tìm thấy có ý nghĩatạo ra sự sáng tạo,đó là: (1) sự đánh giá kỳ vọng- tập trung vào việc công việc sẽ được đánh giá như thế nào; (2) sự giám sát- bị giám sát, theo dõi trong khi đanglàm việc; (3) động cơ bên ngoài- nhấn mạnh vào bên ngoài, những phần thưởng hữu hình; (4) sự cạnh tranh- đối diện với những tình huống thắng-thua với đồng nghiệp; và (5) các lựa chọn ràng buộc-bạn thực hiện công việc như thế nào dưới điều kiện hạn chế.

Sự tinh thông

Kỹ năng sáng tạo

Sáng tạo

Động viên công việc

Hình V-7: Ba thành tố của sự sáng tạo1

b Sựsáng tạovà vấnđềra quyếtđịnh

w w w.scansoft.co m

1 T.M. Amable, “Motivating Creativity in Organizations,” California Management Review (Fall, 1997), p. 43

Nhưvậy sự sáng tạo là một điều kiện bắt buộc để ra quyết định sáng tạo, những quyết định dựa trên việc khám phá, xác định và chẩn đoán các vấn đề mới và mơ hồ và đưa ra các giải pháp riêng có, gần như duy nhất hoặc có tính sáng tạo. Hơn thế các giải pháp này thường liên quan đến hàng loạtcác quyết định nhỏ gắn với nhiều khoảng thời gian (có khi kéo dài một vài tháng thậm chí cả một vài năm). Đặc biệt, quyết định sáng tạo đòi hỏi những nổ lực trong nhiều thời kỳ với sự tham gia của hàng loạt chuyên gia và nhiều nhóm chuyên môn khác nhau. Do quyết định sáng tạo không có liên quan đến những cái trong quá khứ, hoặc có tiền lệ trước đây, nên nó thường đưa

P D F Create! 2 Trial

- 118 -

Quản trị học

đưa đến một kết quả không có trật tự và không có từ trước đây. Các quyết định như vậy dựa trên thông tin không đầy đủ và thay đổi nhanh chóng. Hơn nữa, nó có thể được đưa ra trước khi vấn đề được nhận thức và hiểu một cách đầy đủ.

IV. CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH

1. Phương pháp ra quyết định cá nhân

Cao

Phân tích Khái niệm

n ắ

Hành vi Chỉ huy

c ch ắ ch g n ô h k ộ c đ ứ M

Thấp Trực giác Lý trí

Lối suynghĩ

Hình V-8: Các phương pháp ra quyết định cá nhân1

Mặc dầu bốn phương pháp ra quyết định cá nhân xuất hiện một cách độc lập nhưng hầuhết nhà quản trị có những đặc điểm nhiều hơn một loại. Đó là, họ thường có một loại nổi trội, thống trị; các loại khác có thể là phương án thay thế và được sử dụng khi nó có thể xử lý tình huống tốt nhất.

2. Ra quyết định nhóm

w w w.scansoft.co m

Ra quyết định nhóm sẽ ngày càng trở nên thông dụng hơn do mục tiêu của tổ chức hướng vào việc phục vụ khách hàng và định hướng của tổ chức dựa vào quản trị chất lượng, vì thếrất cần sự khuyến khích mọi người ra quyết định.

a Sự tham gia của các thành viên vào việc ra quyết định

P D F Create! 2 Trial

Huy động các thành viên trong nhóm tham gia vào việc ra quyết định có thể được xem là xu

1 Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 119

hướng phổ biến trong các tổ chức ngày nay. Trong công việc của mình, các nhà quản trị thường dùng nhiều kỹ thuật để lôi kéo các thành viên của tổ chức tham gia vào việc ra quyết định. Tuy vậy, đây không phải là một kỹ thuật đơn giản. Mức độ phù hợp của việc cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị, thái độ và khả năng của nhân viên trong việc ra quyết định của họ, xem biểuV-4 và V-5.

Chương V- Ra Quyết định

- 119 -

Biểu V-1: Những ưu và nhược điểm của ra quyết định nhóm1

Ưu điểm Nhược điểm

- Đòi hỏi nhiều thời gian hơn - Có thể sử dụng kinh nghiệm và sự thông thạo của nhiều người. - Bị một ít người chi phối - Có nhiều thông tin, dữ liệu và sự kiện

- Vấn đề được xem xét từ nhiều khía cạnh - Quan tâm đến mục tiêu cá nhân hơn là mục tiêu của nhóm

- Các sức ép xã hội phải tuân thủ - Các thành viêm được thỏa mãn hơn

- Tư duy nhóm - Sự chấp nhận và cam kết đối với quyết định cao hơn

Những nghiên cứu trên đã cho thấy rằng tư duy nhóm2 có thể có kết quả khi các thành viên của nhóm nhận thức được vấn đề cần giải quyết. Trong trường hợp đó, nhóm có thể lập ra đầy đủ các phương án lựa chọn, họ có thể thảo luận chân thành với nhau về cách thứcthực hiện và tránh những thông tin đe dọa đến sự lựa chọn của nhóm.

Biểu V-2: Đặc điểm của tư duy nhóm và những nhược điểm của quyết định3

Đặc điểm của tư duy nhóm Những nhược điểm của quyết định

-Ảo tưởng về chiến thắng -Các phương án lựa chọn phức tạp

-Quan hệ tập thể -Mục tiêu phức tạp

-Tin vào khả năng ra quyết định nhóm -Sai lầm trong nghiên cứu rủi ro của quyết định

-Nghiên cứu thông tin nghèo nàn -Tự kiểm tra

-Ảo tưởng về sự nhất trí của các thành viên -Sai lầm trong đánh giá lại các phương án lựa chọn

-Bị áp lực từ các thành viên -Sai lầm trong phát triển phương án dự phòng

w w w.scansoft.co m

b Những kỹ thuật để kích thích sự sáng tạo các thành viên trong nhóm

Chúng ta đã biết việc ra quyết định nhóm mang lại những lợi ích nhưthế nào, tuy vậy bản thân việc ra quyết định nhóm cũng chứa đựng nhiều nhược điểm. Vì vậy, các nhà quản trị cần vận dụng thành thạo các kỹ thuật ra quyết định nhóm.

v Kỹ thuật tậpkích não

P D F Create! 2 Trial

1 Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “Management: Challenges in the 21st Century”, West Publishing Company, 1995, p.197 2 I. L. Janis, “Victims of Groupthink”, Boston: Houghton Mifflin, 1972 3 Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “Management: Challenges in the 21st Century”, West Publishing Company, 1995, p.198

Các quy tắc của tậpkích não1:

- 120 -

Quản trị học

1. Khuyến khích sự tự do.

2. Các thành viên trong nhóm không bị chỉ trích khi họ đang đề xuất ý kiến.

3. Khuyến khích số lượng ý kiến. Ghi chép mọi ý kiến nhằm thể sự thừa nhận của nhóm và làm cơ sở nảy nở và hợp tác các ý tưởng mới.

4. Không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các phương án lựa chọn.

v Kỹ thuật nhóm danh nghĩa

NGT thực hiện sự kết hợp cả hai giai đoạn dùng lời và cả giai đoạn không dùng lời. Về cơ bản, nhóm kỹ thuật danh nghĩa có cấu trúc được tiến hành như sau : một nhóm gồm từ 7 đến 10 người ngồi quanh bàn nhưng không nói với nhau. Nói đúng hơn là mỗi thành viên tự viết những ý kiến của mình ra một mảnh giấy. Sau 5 phút bắt đầu chia sẻ với nhau các ý tưởng đó . Mỗi người ở bàn sẽ trình bày một ý tưởng của mình. Một người được cử làm thư ký sẽ ghi chép những ý tưởng đó lên một mảnh giấy trước mắt mọi người tham gia. Công việc này được tiến hành cho đến khi tất cả mọi người tham gia cho biết họ không còn ý kiến nào khác nữa để trình bày. Kết quả của giai đoạn này thường là một danh sách từ 18 đến 25 ý tưởng. Giai đoạn kế tiếp là thảo luận, trong đó mọi ý tưởng đều được lưu ý đến khi tiến hành biểu quyết.

v Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi do Rand Corporation phát triển nhằm khích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm và cung cấp những dự báo về tương lai2. Sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi, một nhóm lãnh đạo việc điều tra và thu thập dữ liệu, kinh nghiệm. Người lãnh đạo tập hợp và tổng kết thông tin trước khi cung cấp nó cho các thành viên. Tiến trình tiếp tục cho đến khi các dự báo của các chuyên gia được hệ thống hóa, được xác định thông qua thông tin phản hồi và đạt được một sự nhất trí. Ưu điểm của kỹ thuật Delphi là nó tránh được quan hệ tương tác trong nhóm, mà NGT không hoàn toàn tránh được sự ảnh hưởng của các cá nhân đặc biệt trong cùng một phòng. Với kỹ thuật Delphi, những người tham gia có thể cách nhau hàng trăm dặm.

w w w.scansoft.co m

Việc ra quyết định là một trách nhiệm chung của tất cả những nhà quản trị trong tổ chức, không phân biệt lĩnh vực chức năng hay cấp quản trị. Hàng ngày những nhà quản trị cần phải đưa ra những quyết định có tác dụng định hướng của tổ chức của mình cũng như tương lai của chính mình. Có những quyết định có thể tác động mạnh mẽ đến sự thành công của tổ chức, trong khi những quyết định khác cũng có ý nghĩa quan trọng nhưng ít có tính quyết định hơn. Tuy nhiên tất cả các quyết định đều có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực, lớn hay nhỏ đến tổ chức đó .

P D F Create! 2 Trial

1 Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt, “Management: Challenges in the 21st Century”, West Publishing Company, 1995, p.198 2 D. M. Hegedus and R. V. Rasmussen, “Task Effectiveness and interaction Process of a Modified Nominal Group Technique in Solving an Evaluation Problem”, Journal of Management 12 (1986): 545-60

Filename: Directory: Template:

Chuong V_new D:\Lan C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application

Data\Microsoft\Templates\Normal.dot

CHUONG V: RA QUYET DINH

Nguyen Xuan Lan

8/30/05 10:47 AM

Title: Subject: Author: Keywords: Comments: 8/11/04 10:19 AM Creation Date: 17 Change Number: 8/30/05 10:42 AM Last Saved On: Last Saved By: Khoa QTKD Total Editing Time: 229 Minutes Last Printed On: As of Last Complete Printing Number of Pages: 11 3,185 (approx.) Number of Words: Number of Characters: 18,160 (approx.)