Đề án môn học: Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong các doanh nghiệp

Chia sẻ: Nguyễn Thị Ngọc Huỳnh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:43

0
241
lượt xem
105
download

Đề án môn học: Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong các doanh nghiệp

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Như chúng ta đã biết, mục tiêu và nhiệm vụ của một tổ chức muốn thực hiện được phải dựa trên việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận nhỏ, thậm chí từng cá nhân trong tổ chức đó. Dó đó, xét trên bình diện vĩ mô, nhà lãnh đạo muốn đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức thì trước hết cần phải đánh giá được thành tích công tác của từng cá nhân trong tổ chức mình. Từ các kết quả đánh giá này, tổ chức có thể xây dựng cho mình những mục tiêu chiến...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Đề án môn học: Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong các doanh nghiệp

  1. Đề án môn học Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong các doanh nghiệp
  2. Đ ề án môn họ c LỜI NÓI ĐẦU Như chúng ta đã biết, mục tiêu và nhiệm vụ của một tổ chức muốn thực hiện được phải dựa trên việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của từng bộ phận nhỏ, thậm chí từng cá nhân trong tổ chức đó. Dó đó, xét trên bình diện vĩ mô, nhà lãnh đạo muốn đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức thì trước hết cần phải đánh giá được thành tích công tác của từng cá nhân trong tổ chức mình. Từ các kết quả đánh giá này, tổ chức có thể xây dựng cho mình những mục tiêu chiến lược cho kỳ tiếp sau hay mục tiêu trong tương lai. Là một sinh viên Quản Trị Nhân Lực, sau này sẽ trở thành một nhà Quản Trị Nhân Lực, đối tượng mà chúng ta hướng đến là con người, quản lý và lập kế hoạch phát triển con người trong tổ chức. Vậy nhưng, tổ chức lại là một tập hợp m ột nhóm người, con người vốn là một thực thể động, mỗi người vốn có đặc đ iểm tính cách, lối tư duy, suy nghĩ khác biệt, thậm chí khác nhau cả về trình độ, kỹ năng, kỹ xảo… Chính vì vậy, mỗi người sẽ có cách thực hiện công việc khác nhau, dẫn đến hiệu quả công việc cũng không giống nhau. Để nhận biết rõ ràng sự khác biệt này tổ chức cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên sao cho công b ằng và chính xác. V ới tầm quan trọng như vậy của đ ánh giá thực hiện công việc nên em đã chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nhân sự quan trọng trong các doanh nghiệp” để hiểu sâu hơn về công tác này cả trên lý thuyết lẫn thực tế. Trong đề tài này chắc chắn còn có những thiếu xót, rất mong được sự góp ý của cô giáo đ ể đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơ n ! Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  3. Đ ề án môn họ c PHẦN MỘT CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC I. KHÁI NIỆM ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. Đ ịnh nghĩa Đ ánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. N hư vậy, ĐGTHCV là sự đánh giá có tính hệ thống tức là nó được thực hiện theo một quy trình đ ánh giá khoa học: việc ĐGTHCV được thực hiện trên cơ sở hàng loạt các chỉ tiêu khác nhau, được lặp lại theo chu kỳ. Không chỉ mang tính hệ thống, ĐGTHCV còn cho ta thấy tính chính thức của nó. Một hệ thống ĐGTHCV bao giờ cũng có mục đích rõ ràng, kế hoạch được xây dựng chi tiết, chặt chẽ theo một trình tự đồng bộ và hoàn chỉnh. Nó được thực hiện bằng văn b ản thông qua các phiếu đánh giá, kết quả đánh giá thì được phản hồi lại cho người lao động và việc đánh giá được tiến hành một cách công khai. ĐGTHCV phải dựa trên cơ sở so sánh giữa tình hình thực hiện công việc (THCV) của người lao động với các tiêu chuẩn đã đ ược xây dựng và thảo luận với người lao động. Có nghĩa là trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các nhà quản lý là xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn này làm sao cho chính xác, phản ánh đẩy đủ mức độ hoàn thành công việc, phẩm chất và hành vi của người lao động. 2. Nội dung của đánh giá thực hiện công việc Một hệ thống ĐGTHCV bao gồm ba yếu tố cơ b ản sau: các tiêu chuẩn THCV, đo lường sự THCV và thông tin phản hồi. Các tiêu chuẩn THCV là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc. Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  4. Đ ề án môn họ c Đo lường sự THCV là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ THCV của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đ ã được xác định trước của công việc. Công cụ đo lường cần phải được xây d ựng một cách nhất quán, phân chia cấp độ rõ ràng để thuận tiện cho người đ ánh giá theo dõi và đánh giá chính xác. Thông tin phản hồi, đây là sự trao đổi, thảo luận về kết quả ĐGTHCV giữa người đánh giá và người được đánh giá. Có nghĩa là người đánh giá sẽ cung cấp cho người được đánh giá về các tiêu thức đánh giá và kết quả đánh giá đối với cá nhân họ. Người được đánh giá sẽ phản hồi lại với người quản lý về việc họ có đồng ý với kết quả đó không hay còn có những thắc mắc gì. Mô hình sau đây sẽ mô tả mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá: Hình I.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV Thực tế ĐGTHCV Thông tin phản hồi THCV Đo lường sự THCV Tiêu chuẩn THCV Quyết định Hồ sơ nhân nhân sự viên (Nguồn: Khoa KTLĐ và DS – ĐHKTQD – giáo trình Quản trị nhân lực- tr 144- Nhà xuất bản Lao động Xã hội- năm 2004) H ình này cho thấy các tiêu chuẩn THCV được xây dựng dựa trên đặc thù công việc, từ đó hình thành tiêu chí đánh giá và cách thức đo lường các tiêu chí đó. Thực tế THCV của người lao động được đánh giá theo các tiêu chí đã được x ây dựng dựa trên cách thức đo lường sự THCV. K ết quả đánh giá được thông Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  5. Đ ề án môn họ c b áo đến người lao động. Sau khi thu được thông tin phản hồi, kết quả đánh giá đ ược lưu lại trong hồ sơ nhân viên, d ựa vào kết quả đánh giá mà người quản lý ra các quyết định nhân sự. Quá trình này sẽ được tiếp tục cho kỳ đánh giá tiếp theo. II. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ TH ỰC HIỆN CÔNG VIỆC Để ĐGTHCV của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau: 1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ N gười đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình THCV của người lao động theo m ột thang đo được sắp xếp thứ bậc từ thấp đến cao và ngược lại. Ứng với mỗi m ức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể. Các tiêu chí được sử dụng đánh giá có thể là các tiêu chí trực tiếp phản ánh kết quả THCV và các tiêu chí liên quan không trực tiếp đến công việc. Đối với các tiêu thức đánh giá có tầm quan trọng không giống nhau đối với kết quả THCV thì người ta thường quy định trọng số cho các tiêu chí này. Trọng số càng lớn thì chỉ tiêu đó càng có vai trò quan trọng đối với kết quả THCV. Ư u điểm của phương pháp này là việc đánh giá được thực hiện một cách đ ơn giản, kết quả đánh giá được lượng hoá thuận tiện cho việc so sánh năng lực THCV giữa những người lao động, có thể áp dụng đối với nhiều loại lao động. Tuy nhiên, nếu sử dụng phương pháp đánh giá này người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị cũng như chủ quan trong đánh giá nếu như các tiêu chuẩn về mỗi m ức độ đánh giá không đ ược quy định cụ thể.Cách đánh giá này không tính đến đ ặc thù của từng công việc khi phiếu đánh giá sử dụng các tiêu chí chung đối với một loại lao động nào đó. Ngoài ra, các thang đo đánh giá đồ họa còn có thể làm phát sinh các vấn đề nếu các đặc trưng được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  6. Đ ề án môn họ c 2. Phương pháp danh mục kiểm tra Theo phương pháp này, người ta thiết kế các phiếu đánh giá, trong đó sẽ liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình THCV và đ ánh giá vào những hành vi, thái độ mà người lao động đã thực hiện. Phương pháp này có ưu điểm là nó tính đến đặc thù của từng loại công việc, hạn chế lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Song nó lại đòi hỏi nhiều thời gian, công sức trong việc thiết kế phiếu đánh giá đặc biệt là các tiêu chí đ ánh giá. Nó không đưa ra kết quả về mức độ THCV của người lao động. Bên cạnh đó, việc xác định trọng số cho từng yếu tố gặp nhiều khó khăn nhất định, người ta thường chọn những phương án được coi là hợp lý chứ không phải là các phương án tối ưu. 3. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng V ới phương pháp này, người đánh giá sẽ ghi lại bằng cách mô tả những hành vi được coi là tích cực( hành vi hiệu quả) và những hành vi tiêu cực ( hành vi kém hiệu quả) trong quá trình THCV theo từng yếu tố công việc. Ví dụ: yếu tố công việc của nhân viên bán hàng là doanh số, quan hệ với khách hàng, khả năng mở rộng thị trường bán,… Sử dụng phương pháp này sẽ thuận tiện trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động vì các hành vi THCV được ghi chép lại theo các sự kiện thực tế. Đồng thời hạn chế được lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Tuy nhiên, nó lại tốn thời gian; chất lượng thông tin bị hạn chế nếu ghi chép không thực hiện hệ thống. Điều này sẽ làm cho kết quả đánh giá không hợp lý. Đ ặc b iệt sử dụng phương pháp này sẽ tạo ra sức ép về tâm lý đối với người lao động nếu các hành vi kém hiệu quả được ghi chép quá nhiều lần. Do vậy, thông thường người ta sử dụng kết hợp phương pháp này với các phương pháp khác đ ể có kết quả đánh giá hợp lý. 4. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Đ ây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và p hương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.Các thang đo đánh giá dựa trên Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  7. Đ ề án môn họ c các hành vi tương tự như các thang đo đánh giá đồ hoạ. Chỉ khác là các hành vi tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể và chi tiết. Đ ể đánh giá tình hình THCV của người lao động thì người đánh giá phải x ác định hành vi của người lao động thuộc nhóm nào trong các thứ bậc mà p hiếu đánh giá đã đưa ra. Ư u điểm của phương pháp thang đo dựa trên hành vi là hạn chế lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá vì các hành vi THCV được mô tả chi tiết; tạo ra sự nhất quán giữa những người đánh giá khác nhau bởi sự đánh giá được dựa trên các hành vi quan sát được chứ không phải là sự đánh giá chủ quan của người đ ánh giá. Nhược điểm của phương pháp này là việc thiết kế phiếu thang đo thường tốn thời gian; người đánh giá có thể gặp khó khăn nhất định khi phải p hân loại hành vi THCV của người lao động theo thang đo mẫu được xây dựng trong phiếu đánh giá. Bên cạnh thang đo dựa trên hành vi còn có thang điểm quan sát hành vi. Theo cách này, người ta thiết kế một phiếu đánh giá trong đó cho phép người lãnh đạo thấy được các tần số ( số lần) của các hành vi THCV. Phương pháp này thích hợp cho những công việc có tính chuẩn hoá cao, những công việc đòi hỏi trật tự công việc ổn định, ít thay đổi, hành vi THCV là đồng nhất. Song p hương pháp này không cho phép thấy đ ược mức độ THCV của người lao động. Nếu chúng ta sử dụng tiêu chí đánh giá là chất lượng công việc thi ta có thể thấy được mức độ THCV của người lao động tuy nhiên đ ộ chính xác không cao. 5. Phương pháp so sánh Người đánh giá sẽ đánh giá tình hình THCV của người lao động trong bộ p hận mà mình phụ trách trên cơ sở so sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp khác của họ. Sử dụng phương pháp này, có nhiều cách để đánh giá so sánh: Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  8. Đ ề án môn họ c  Phương pháp xếp hạng: có hai cách So sánh đơn giản: người lãnh đạo sẽ sắp xếp người lao động theo kết quả THCV của họ từ người THCV tốt nhất đến người THCV kém nhất. Xếp hạng luân phiên: người đánh giá sẽ lựa chọn trong nhóm của mình người THCV tốt nhất và người THCV kém nhất và liệt kê hay sắp xếp thứ tự vào một danh sách khác đã được chuẩn bị trước. Sau đó họ tiếp tục lựa chọn trong số những người lao động còn lại, người THCV tốt nhất và kém nhất và tiếp tục ghi vào phiếu đánh giá. Quá trình thực hiện kết thúc khi tất cả những người lao động trong nhóm được ghi tên vào trong phiếu đánh giá đ ã được chuẩn bị trước.  Phương pháp phân bổ theo tỷ lệ bắt buộc: Theo phương pháp này, người đánh giá phải phân loại người lao động thành các nhóm theo các tỷ lệ được quy định từ trước. Ví dụ: 30% người THCV tốt, 50% người THCV đạt mức yêu cầu, 20% người THCV kém nhất. Cách so sánh này thương áp d ụng khi doanh nghiệp tổ chức xây dựng kế hoạch đ ào tạo hoặc thực hiện việc phân phối tiền lương cho người lao động.  Phương pháp so sánh cặp: N gười đánh giá sẽ so sánh từng nhân viên của mình với những người khác trong bộ phận theo từng cặp, theo từng khía cạnh đánh giá ( yếu tố công việc). Trên cơ sở so sánh, người đánh giá có thể sắp xếp theo thứ hạng của người lao động theo từng yếu tố đánh giá đó. Các phương pháp trên đều có ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, thuận tiện cho người lãnh đạo ra các quyết định nhân sự: quyết định về tiền lương, đào tạo, đề bạt cán bộ,…Nhưng phương pháp này lại có nhược điểm là tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thể tức là nó không khuyến khích người lao động hợp tác với nhau, chia sẻ với nhau trong quá trình THCV. Đ ồng thời, người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến, thông tin phản hồi về các hành vi THCV cho người lao động b ị hạn chế. Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  9. Đ ề án môn họ c 6. Phương pháp b ản tường thuật N gười lãnh đ ạo sẽ viết một báo cáo về tình hình THCV của người lao động, trong đó có ghi rõ những điểm mạnh cũng như điểm yếu của người lao động trong quá trình THCV của người lao động. Họ sẽ đưa ra những gợi ý hoặc b iện pháp giúp người lao động thực hiện sự thực hiện công việc trong tương lai. N ếu bản tường thuật đ ược làm tốt, nó sẽ là nguồn thông tin phản hồi hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên, nó lại phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, khả năng viết báo cáo của người đánh giá.V ì vậy, để khắc phục, người ta thường liệt kê các câu hỏi mà người đánh giá cần phải làm rõ. 7. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu Bản chất của phương pháp này là người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xác định các nhiệm vụ và dự kiến kết quả công việc. Sau đó đề ra tiến độ THCV và phương pháp thực hiện. Trong quá trình người lao động THCV, người lãnh đạo sẽ xem xét lại tiến độ THCV và tính khả thi của các mục tiêu để có những điều chỉnh nếu cần thiết. Từ đó, người lãnh đạo sẽ đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào các hành vi THCV. Do đó, nó hiệu quả hơn so với các phương pháp khác. Ư u điểm của phương pháp này là người lao động được tham gia vào quá trình xác định mục tiêu cần đạt được nên họ sẽ định hướng được cách thức TH CV tốt nhất; người lao động tích cực hơn trong quá trình đánh giá; cải thiện m ối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, lãnh đạo có thể hiểu được những khó khăn mà người lao động gặp phải trong quá trình làm việc và tìm các biện pháp hỗ trợ phù hợp.Mặc dù là phương pháp hiệu quả nhất song nó vẫn tồn tại những khuyết điểm như: các mục tiêu công việc thiên về mặt số lượng, xem nhẹ trách nhiệm của người lao động trong quá trình THCV; việc xác định các mục tiêu công việc không phải lúc nào cũng đ ơn giản, người lãnh đạo thường có xu Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  10. Đ ề án môn họ c hướng đ ưa ra mục tiêu cao trong khi người lao động lại có xu hướng đưa ra m ục tiêu kết quả thấp. III. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Đ ể thực hiện bước này, người ta căn cứ vào mục đích của đánh giá và mục tiêu của quản lý. Mục đích đánh giá là để đo lường thành tích của người lao động (người lao động THCV tốt đến mức nào), từ đó làm căn cứ để trả công. Ngo ài ra, nó còn nhằm mục tiêu phát triển như: đề bạt, luân chuyển công việc,… Mục tiêu quản lý thường có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Nếu doanh nghiệp đặt mục tiêu ngắn hạn thì có thể sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, đ ặt mục tiêu dài hạn thì sử dụng một trong các phương pháp còn lại. 1. Xác định đối tượng đánh giá và thành phần tham gia đánh giá Với bước này, doanh nghiệp cần phải xác định đối tượng đánh giá (công nhân sản xuất hay nhân viên quản lý) để từ đó xây dựng những tiêu chuẩn thích hợp làm căn cứ so sánh với kết quả THCV của người lao động. Đồng thời phải lựa chọn thành phần tham gia đánh giá. Thông thường, người đánh giá chủ yếu là người lãnh đạo trực tiếp vì họ hiểu rõ năng lực của người lao động, họ là người chịu trách nhiệm về các hoạt động đ ào tạo, phát triển, sử dụng lao động trong bộ phận của mình. Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể tham khảo ý kiến của người dưới quyền, bản thân người lao động hoặc cũng có thể là các khách hàng, b ạn hàng của người lao động. 2. Xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá được xác định tuỳ thuộc vào loại công việc, tính ổn định của công việc và tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp.Nếu công việc có tính ổn định thì chu kỳ đánh giá nên dài hơn vì ít có sự thay đổi. Đối với công việc không ổn định thì chu kỳ này nên ngắn. V à những công việc quan trọng mà kết quả của nó ảnh hưởng đến công việc khác thì chu kỳ đánh giá nên ngắn để có thể thấy được sự thay đổi và đưa ra giải pháp để có thể ho àn thành tốt hơn. Nó có thể được xác định theo tháng, quý, 6 tháng, năm. Một điều đáng Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  11. Đ ề án môn họ c chú ý là doanh nghiệp không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn. 3. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng hai cách đ ào tạo: Cách thứ nhất là mở các khoá đào tạo, lớp tập huấn về đánh giá. Với cách này, người tham gia sẽ được học về quy trình đánh giá, hiểu được các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá, họ sẽ được thực hành việc đánh giá trước khi đánh giá trên thực tế. Từ đó, họ sẽ rút ra được kinh nghiệm cho mình trước khi việc đánh giá trên thực tế đ ược thực hiện. Cách thứ hai là đào tạo qua các văn bản: người tham gia vào quá trình đ ánh giá sẽ nhận được các văn bản về quy trình, tiêu chí, cách thức đánh giá. Họ sẽ tự nghiên cứu và thực hiện việc đánh giá . V ới những công ty thực hiện việc đánh giá lần đầu thì nên mở lớp tập huấn. 4. Thực hiện việc đánh giá và phỏng vấn đánh giá N gười đánh giá trực tiếp nói chuyện nói chuyện với nhân viên đ ể xem xét lại toàn bộ tình hình THCV của nhân viên, cung cấp cho nhân viên những ý kiến, nhận xét về năng lực THCV của họ và đưa ra những biện pháp để hoàn thiện sự THCV trong tương lai. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu q uả của công tác đánh giá. Để thành công, người đánh giá cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc nói chuyện. Với giai đoạn chuẩn bị thì người lãnh đạo phải xem xét lại kết quả đánh giá; phải tìm cách tiếp cận phù hợp đối với từng loại lao động để đ ạt được mục tiêu đã đề ra; phải lựa chọn địa điểm tiến hành trao đổi, ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho người lao động. Còn trong giai đoạn tiến hành trao đ ổi thì người đánh giá nên nhấn mạnh những ưu điểm, nỗ lực của người lao động trong quá trình THCV, tuyệt đối tránh thái độ phê phán đối với Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  12. Đ ề án môn họ c người lao động.Có thể áp dụng một trong ba cách tiếp cận sau tuỳ thuộc vào đối tượng trao đổi: Kể và thuyết phục: người đánh giá đưa ra kết quả THCV của người lao động, sau đó thuyết phục người lao động theo những gợi ý mà người đánh giá đ ưa ra.Cách này nên áp dụng đối với những lao động mới, ít có kinh nghiệm. Trình bày và lắng nghe: người đánh giá nhận xét về tình hình THCV của người lao động và sẽ nghe người lao động nêu ra những phương hướng, cách thức THCV trong tương lai. Ngược với cách trên, cách này nên áp dụng đối với những lao động lâu năm, có kinh nghiệm. G iải quyết vấn đề: người đánh giá đ ưa ra kết quả THCV, người lao động chuẩn bị trước những vấn đề cần giải quyết và hai bên cùng thảo luận để đi đến thống nhất. Do cuộc phỏng vấn là khâu quan trọng nên khi thực hiện nó, người đánh giá nên chú ý một số điểm sau:  Trong quá trình phỏng vấn, không nên chú ý đ ến những điểm thuộc về nhân cách mà chỉ nên chú trọng đến các hành vi THCV của người lao động.  Tránh phê phán, tranh cãi với người lao động, luôn khẳng định với họ rằng phỏng vấn là để nhằm hoàn thiện sự THCV chứ không phải là nhằm mục tiêu trừng phạt, kỷ luật người lao động.  Cần làm cho người lao động hiểu rằng người lãnh đạo luôn hỗ trợ họ trong những lúc cần thiết.  Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh những nỗ lực của người lao động trong quá trình THCV. IV. TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1. S ự cần thiết của đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức dù nó được thực hiện chính thức hay không chính thức. Khi tổ chức tiến hành công tác ĐGTHCV tức là tổ chức xem xét Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  13. Đ ề án môn họ c người lao động THCV của mình như thế nào: tốt hay không tốt, để từ đó có những quyết định đúng đắn về việc tăng lương, thưởng cho người lao động, đào tạo người lao động, kỷ luật người lao động,… Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đ ến lợi ích của họ. Do đó, tổ chức cần phải đánh giá một cách chính xác và công b ằng. Q uá trình ĐGTHCV, ở một mức độ nào đó, chính là sự mở rộng của thiết kế công việc và có những tác động cơ bản tới tổ chức nói chung. Vì vậy, ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự, các kết quả ĐGTHCV còn giúp người quản lý có thể thấy rõ hiệu quả của các hoạt động q uản lý nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến, đào tạo,…, từ đó có những phương hướng điều chỉnh phù hợp. Chẳng hạn, kết quả ĐGTHCV cho nhà quản lý biết được họ đã tuyển dụng đúng người chưa? N ếu đ ã đúng mà kết quả THCV của nhân viên vẫn chưa tốt thì có thể là do công tác bố trí nhân lực của công ty còn kém, khi đó doanh nghiệp cần phải bố trí lại lực lượng lao động của minh sao cho đúng người, đúng việc. Mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin p hản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc x ây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý-xã hội trong các tập thể lao động. Nếu đánh giá chính xác và đúng đắn, người lao động sẽ thấy được sự công bằng, cảm thấy hài lòng và thoải mái nên họ sẽ tích cực làm việc, yêu công việc hơn và lẽ hiển nhiên là không khí làm việc trong tổ chức cũng tốt đẹp hơn, lành mạnh hơn. 2. Mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc với một số hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức Hoạt động ĐGTHCV cùng với một số hoạt động quản trị nhân lực khác luôn có mối quan hệ với nhau. Điều này được thể hiện thông qua mô hình sau: Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  14. Đ ề án môn họ c Hình I.2: Mối quan hệ đánh giá thành tích với các hoạt động quản trị nhân lực Tuyển dụng Đánh Bố trí nhân lực giá thực Đào tạo phát triển hiện Tiền lương công việc Quan hệ lao động Tạo đ ộng lực ............................................................................................... 2.1/ Tuyển dụng Mức thang điểm đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể cung cấp thông tin cho tổ chức dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này dựa vào việc đối chiếu khả năng làm việc của người lao động cũ với những gì tổ chức đánh giá về họ khi tuyển dụng. N goài ra, từ kết quả đánh giá, tổ chức có thể rút ra một số kinh nghiệm trong tuyển dụng. Ví dụ như qua quá trình làm việc, bộ phận đánh giá nhận thấy rằng, những người tốt nghiệp trường Kinh tế Quốc dân giỏi kỹ năng quản lý cũng như kiến thức về nền kinh tế nên khi tuyển dụng vào vị trí quản lý thường sẽ ưu ái hơn cho những ứng viên tốt nghiệp trường Kinh tế Quốc dân. X ét chiều ngược lại, nếu bộ phận tuyển dụng tuyển đúng người vào vị trí công việc và là người có năng lực thì sẽ giảm rất nhiều trở ngại cho công tác ĐGTHCV sau này. 2 .2/ Bố trí nhân lực Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  15. Đ ề án môn họ c ĐGTHCV sẽ giúp tổ chức biết được khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân viên. Từ đó tổ chức có thể hoạch định các kế hoạch thăng chức. Ngược lại, những nhân viên nào không có khả năng hoặc không p hù hợp với công việc hiện tại sẽ được thuyên chuyển làm công việc khác phù hợp với năng lực của họ hơn. Thậm chí có thể sa thải nhân viên trong trường hợp cần thiết. Như vậy, ĐGTHCV giúp các nhà quản trị nhân lực bố trí người đúng việc để có thể khai thác hết tiềm năng nhân viên. Và khi tổ chức đ ã bố trí đ ược đúng người, đúng việc thì tổ chức không những tăng được năng suất lao động mà còn tiết kiệm được quỹ lương khá lớn. 2 .3/ Đào tạo và phát triển ĐGTHCV giúp tổ chức biết được nhu cầu về đào tạo và phát triển đối với công nhân viên. Từ kết quả ĐGTHCV, người lãnh đạo sẽ phát hiện ra công nhân viên của mình đang yếu kém mặt nào để từ đó có kế hoạch đào tạo hoặc đ ào tạo lại họ. Chẳng hạn, người lãnh đạo nhận thấy nhân viên bán hàng ở bộ p hận bán hàng còn chưa thực sự khéo léo trong việc giao tiếp với khách hàng làm cho khách hàng cảm thấy không hài lòng. Khi đó, tổ chức sẽ đào tạo khả năng giao tiếp cho nhân viên bán hàng. Ngoài ra, kết quả ĐGTHCV còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển đạt được ở mức độ nào. 2 .4/ Tiền lương Căn cứ vào kết quả ĐGTHCV, cấp quản trị sẽ có các quyết định về tăng lương, tăng thưởng và thực hiện các khuyến khích tài chính cũng như phi tài chính cho những nhân viên đ ạt kết quả cao. Đồng thời, nếu ĐGTHCV chính xác thì các quyết định về lương, thưởng đối với mỗi nhân viên được công bằng, từ đó có thể khuyến khích họ làm việc và tuân thủ các quy định của tổ chức. 2 .5/ Quan hệ lao động Tổ chức thực hiện công tác ĐGTHCV tức là xem xét quá trình THCV của người lao động để có quyết định tăng lương, tăng thưởng, đào tạo, thăng chức…nên nó sẽ tạo ra một không khí thi đua trong tổ chức. Người lao động Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  16. Đ ề án môn họ c nhận thấy rằng nếu họ cố gắng học hỏi và hoàn thành tốt công tác, họ sẽ được đ ánh giá cao và điều đương nhiên là cơ hội đến với họ càng nhiều. Tuy nhiên, công tác ĐGTHCV có thể làm giảm sự hợp tác giữa những người lao động vì mỗi người đều chăm chăm làm công việc của mình, họ cạnh tranh nhau. Bởi vậy, hệ thống đánh giá nên đề cao tiêu thức khả năng làm việc nhóm hay mối quan hệ với đồng nghiệp… 2 .6/ Tạo động lực Khi doanh nghiệp đánh giá công bằng và chính xác sự THCV của nhân viên,sau đó đưa ra những quyết định tăng lương, tăng thưởng, đào tạo, thăng chức, bố trí nhân lực,…Lúc đó, người lao động nhận thấy rằng họ được làm những công việc phù hợp với trình đ ộ, năng lực của mình, họ được thăng tiến, họ được tăng thu nhập,… Điều này sẽ giúp họ có động lực tích cực làm việc hơn. Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  17. Đ ề án môn họ c PHẦN HAI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP I. TẠI CÔNG TY SỨ VỆ SINH VINAX - GIẢNG VÕ Công ty sứ vệ sinh VINAX-GIẢNG VÕ là công ty liên doanh Việt Nam - N hật Bản. Sản phẩm của công ty là các loại sứ vệ sinh như b ồn rửa, xí bệt, bồn tắm, các loại vòi,… các sản phẩm thuỷ tinh cao cấp như: lọ hoa, đồ trang trí b ằng thuỷ tinh…Tại Việt Nam, công ty tập trung sản xuất các loại xí bệt phục vụ thị trường Việt Nam, Châu Âu và Nhật Bản. 1. Mục đích đánh giá thực hiện công việc tại công ty Mục đích chủ yếu của việc ĐGTHCV tại công ty là lập kế hoạch tăng lương. Ngoài ra, nó còn đ ược sử dụng để giám sát việc THCV của người lao động. 2. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại công ty Công ty sử dụng phương pháp “thang đo đánh giá đ ồ hoạ”. Phòng nhân sự x ây dựng mẫu đánh giá cho từng đối tượng đánh giá dựa trên đ ặc điểm, tính chất công việc của từng nhóm đối tượng. Bảng I.1 là biểu mẫu đánh giá nhân viên trong công ty.Mẫu phiếu đánh giá b ao gồm: tiêu chí đánh giá, các mức thang điểm đánh giá và hệ số cho từng mục đ ánh giá. Mỗi hạng mục đánh giá có 5 mức S,A,B,C,D với S là mức điểm cao nhất (5) và D là mức điểm thấp nhất (1). Tổng số điểm sẽ quyết định kết quả đ ánh giá người lao động ở một thứ hạng nhất định.Trong các tiêu chí đánh giá thì hệ số dành cho tiêu chí “ hiệu quả công việc” là cao nhất (hệ số 4 – X4). Đ iều này cho thấy công ty rất chú trọng đến hiệu quả công việc của người lao động. Các hạng mục của biểu mẫu là tương đối đầy đủ, nó bao gồm cả tiêu thức đ ánh giá ý thức, thái độ của người lao động đối với công việc (thời gian làm Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  18. Đ ề án môn họ c việc, chấp hành nội quy, chấp hành mệnh lệnh cấp trên, tinh thần trách nhiệm); thái độ của người lao động đối với tập thể ( sự hoà đồng trong tập thể, ý thức đ ấu tranh xây dựng); hiệu quả công việc;… Bảng I.1: Biểu mẫu đánh giá dành cho đối tượng công nhân, tổ trưởng, trưởng ca, trợ lý đốc công. Công ty VINAX Mẫu số: 3 CÁC MỤC ĐÁNH GIÁ CÔNG NHÂN, TRƯỞNG NHÓM VÀ TRỢ LÝ ĐỐC CÔNG Họ và tên:……………. Bộ phận :……………. Ngày vào:……………. Hệ Tổng S (5) A (4) B (3) C (2) D (1) Phân lo ại hạng mục Điểm số điểm Thời gian làm việc >3 năm >2 năm >1 năm
  19. Đ ề án môn họ c 3. Các bước đánh giá thực hiện công việc tại công ty Hình I.3: Chu trình đánh giá tăng lương tại công ty VINAX Lên kế hoạch đánh giá Họp b àn đánh giá Tiến hành đánh giá Thông báo kết quả đánh giá Ra quyết định kết quả đánh giá Lập kế hoạch tăng lương 3.1/ Lên k ế hoạch đánh giá Phòng nhân lực có trách nhiệm lên kế hoạch đánh giá tăng lương cho toàn công ty. Chu kỳ đánh giá là 1 năm, vào khoảng thời gian đầu tháng 11 hàng năm, nhân viên lập kế hoạch cụ thể về tăng lương. K ế hoạch này được trình bày lên trưởng phòng hành chính nhân sự xét duyệt và thông qua ban giám đốc rồi công bố công khai bằng văn bản tới quản lý trực tiếp các bộ phận tiến hành đ ánh giá. Quản lý bộ phận có trách nhiệm phải thông báo tới công nhân viên trong bộ phận của mình về lịch trình đánh giá. Nội dung của kế hoạch đánh giá gồm: những quy định chung, lịch trình đ ánh giá, một vài lưu ý, m ẫu trình bày các hạng mục đánh giá đối với ba nhóm đối tượng (đốc công, nhân viên văn phòng và công nhân). 3.2/ Họp bàn đánh giá Những người tham gia đánh giá như đốc công, giám sát, quản lý…đều đ ược đào tạo đánh giá ngay trong thời gian học việc, thử việc. Trước mỗi kỳ đ ánh giá, mỗi nhà máy sẽ có cuộc họp để thảo luận về chương trình đánh giá, thời gian đánh giá và cách thức đánh giá các hạng mục. Trong buổi họp các bộ Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45
  20. Đ ề án môn họ c p hận có thể trao đổi về tỷ lệ phân phối bắt buộc dựa trên số lượng lao động và hiệu quả làm việc của từng bộ phận mà tỷ lệ này có thể luân phiên hay “san sẻ” giữa các bộ phận với nhau. Tuy nhiên trường hợp này rất hiếm xảy ra. 3.3/ Tiến hành đánh giá Kế hoạch đánh giá tăng lương ở phòng nhân sự chuyển xuống các bộ p hận phòng ban. Khi đánh giá, người quản lý trực tiếp cần tham khảo ý kiến của các trợ lý. Kết quả đánh giá phải được thông qua người quản lý cấp cao hơn. Sau đây là mô hình phạm vi đánh giá của các cán bộ ĐGTHCV tại công ty: Hình I.4: Phạm vi đánh giá của các cán bộ ĐGTHCV tại công ty VINAX Tổng giám đốc Phó TGĐ GĐ Nhân sự GĐ Nhà máy Chuyên gia Trưởng phòng Giám sát nhà máy Đốc công Nhân viên Công nhân Mô hình này cho ta thấy: Tổng giám đốc trực tiếp đánh giá phó tổng giám đốc, giám đốc nhân sự, giám đốc nhà máy và các chuyên gia. Giám đốc nhân sự đ ánh giá các trưởng phòng như: trưởng phòng kế hoạch, trưởng phòng tài chính kế toán, phòng xuất nhập khẩu…có sự tham gia thảo luận trực tiếp với tổng giám đốc, phó tổng giám đốc. Bên cạnh đó, giám đốc nhân sự còn trực tiếp đánh giá các nhân viên trong b ộ phận mình rồi đề đạt kết quả đánh giá lên Ban Giám Đốc. Các trưởng phòng có nhiệm vụ đánh giá các nhân viên trong bộ phận của mình. Đối với khu vực sản xuất, giám đốc nhà máy có nhiệm vụ đánh giá các giám sát của nhà máy. Các giám sát nhà máy trực tiếp đánh giá đốc công các bộ p hận. Và cuối cùng là các đốc công có nhiệm vụ đánh giá công nhân của bộ Bùi Thị Ngân. Quản trị nhân lực 45

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản