Đồ án tốt nghiệp Thạc sỹ: Đánh giá và đề xuất chiến lựợc phát triển của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007 - 2012 - Viet Nam Internationnal school Ha Noi

Chia sẻ: Nguyễn Minh Triết | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:68

Thêm vào BST

Báo xấu

398
lượt xem 86
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đồ án tốt nghiệp Thạc sỹ "Đánh giá và đề xuất chiến lựợc phát triển của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007 - 2012" tập trung đánh giá chiến lược của tập đoàn Hòa Phát bằng việc sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác. Bên cạnh đó, đồ án cũng đưa ra những đề xuất để khắc phục những tồn tại hoặc hạn chế hiện tại để hoàn thiện Chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn 2010 –2015.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đồ án tốt nghiệp Thạc sỹ: Đánh giá và đề xuất chiến lựợc phát triển của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007 - 2012 - Viet Nam Internationnal school Ha Noi

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) June Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 6/2009 Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược Assignment No. (Tiểu luận số): Student Name: Nguyễn Thị Ngọc Diệp (Mã số: E0900085)
HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √ MBA Họ và tên Học viên : Nguyễn Thị Ngọc Diệp Khóa học (thời điểm nhập học): Ev9-6/2009 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT 510 Họ và tên giảng viên : TSKH Nguyễn Văn Minh Bài tập số : Hạn nộp : 10 / 1 /2011 Số từ : Cam đoan của Học viên: Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng quy định đề ra. Ngày nộp bài: 10 / 1 /2011 Chữ ký: Nguyễn Thị Ngọc Diệp Lưu ý: - Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký Học viên sẽ nhận điểm không nếu 2
TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT HÕA HỢP VÀ CÙNG PHÁT TRIỂN ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT GIAI ĐOẠN 2007-2012 Học viên: Nguyễn Thị Ngọc Diệp HELP MBA Hà Nội, 1-2011 3
Mục lục Lời cảm ơn Tóm tắt đồ án CHƢƠNG I – MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài 2. Đối tượng nghiên cứu 3. Mục đích nghiên cứu 4. Phạm vi nghiên cứu 5. Nhiệm vụ nghiên cứu 6. Tình hình nghiên cứu 7. Các câu hỏi nghiên cứu 8. Bố cục đồ án CHƢƠNG II- MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược 1.1.Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại 1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành 1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp 2. Một số khái niệm quản trị chiến lược 2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược II. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI 1. Công cụ cơ bản 1.1 Mô hình Delta Project 1.2. Bản đồ chiến lược 2. Các công cụ hỗ trợ khác 3.Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược trong đánh giá chiến lược của tập đoàn Hòa Phát CHƢƠNG III. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Hướng tiếp cận 2. Triển khai thu thập dữ liệu 4
2.1. Dữ liệu thứ cấp 2.2. Dữ liệu sơ cấp 3. Phương pháp xử lý tài liệu 4. Phân tích và đánh giá trên cơ sở các số liệu 5. Một số khó khăn khi nghiên cứu CHƢƠNG IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT I. Giới thiệu tập đoàn Hòa Phát 1. Giới thiệu tập đoàn Hòa Phát 2. Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh 3. Thực trạng chiến lược của tập đoàn 3.1. Định vị chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 3.1.1. Lựa chọn chiến lược 3.1.2.Tầm nhìn-sứ mệnh 3.1.3. Giá trị cốt lõi 4. Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược 5. Vẽ thực trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược II. Phân tích thực trạng chiến lƣợc phát triển của tập đoàn Hòa Phát 1. Một số phân tích về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát 2.Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Tập đoàn Hòa Phát 2.1. Xác định vị trí cạnh tranh 2.1.1. Xác định môi trường vĩ mô 2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh ngành 2.2 .Cơ cấu ngành CHƢƠNG V. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA TẬP ĐOÀN 1. Đánh giá mục tiêu ngắn hạn, trung-dài hạn với sứ mệnh của Tập đoàn Hòa Phát 2. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài của tập đoàn Hòa Phát 2.1 Đánh giá chiến lược của tập đoàn với môi trường bên ngoài 2.2. Đánh giá chiến lược của tập đoàn vớimôi trường cạnh tranh bên trong 3. Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trường cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát 5
CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2012 1. Xây dựng chiến lược qua mô hìnhDelta Project 1.1. Xác định tam giác định vị 1.2. Xác định vị trí cạnh tranh 1. 3. Cơ cấu ngành 1.4. Các công việc kinh doanh 1.5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2012 1.6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất 2. Xây dựng chiến lược bằng bản đồ chiến lược 3. Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất 4. Bảng tổng hợp chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 5. Kế hoạch thực thi chiến lược đến năm 2012 5.1. Các kế hoạch tổng quát 5.1.1. Về tài chính 5.1.2. Về con người 5.1.3. Về khách hàng mục tiêu 5.2. Lịch trình triển khai chiến lược CHƢƠNG VII. KẾT LUẬN Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 Phụ lục 2 Phụ lục 3 6
LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Ravi Varmman Kanniappan đã tận tình truyền đạt kiến thức về quản trị kinh doanh nói chung, quản trị chiến lược nói riêng và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đồ án này. Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc và trân trọng đối với TSKH Nguyễn Văn Minh – Giảng viên, Giám đốc Trung tâm Đảm bảo chất lượng trường Đại học Ngoại thương, đã quan tâm tạo mọi điều kiện, tận tình hướng dẫn học viên lớp MBA - EV9 của chúng tôi với lượng kiến thức chuyên ngành phong phú và kinh nghiệm nhiều năm là chuyên gia tư vấn về quản trị chiến lược cho các doanh nghiệp để giúp tôi có thể hoàn thành tốt nhất Đồ án tốt nghiệp này. Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy, cô giáo trong Khoa Quốc tế - trường Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện tốt nhất cho chúng tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành Đồ án tốt nghiệp. Tôi xin gửi lời cám ơn đến các lãnh đạo cấp cao của Tập đoàn Hòa Phát, cảm ơn các bạn đồng môn lớp EV9 đã giúp đỡ cũng như chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành được Đồ án tốt nghiệp này, cảm ơn lãnh đạo cơ quan, gia đình và bạn bè đã tạo mọi điều kiện, động viên tôi trong suốt quá trình học tập vừa qua giúp tôi hoàn thành khóa học. Mặc dù đã có rất nhiều nỗ lực và cố gắng giành thời gian nghiên cứu, tìm hiểu cơ sở lý luận và thực tiễn của doanh nghiệp để có thể hoàn thành Đồ án tốt nghiệp nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết cần bổ sung. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn tận tình của các thầy, cô giáo. Xin trân trọng cảm ơn! 7
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Tình hình nền kinh tế trong nước, khu vực và trên thế giới biến động khó lường như hiện nay là một nguyên nhân khách quan rất khó khăn đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một Chiến lược phát triển phù hợp, khả thi để đạt được kết quả lợi nhuận mong muốn. Muốn đạt hiệu quả cao trong việc xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần sử dụng các công cụ của Quản trị chiến lược như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá, phân tích chiến lược hiện tại và đưa ra các điều chỉnh cần thiết và phù hợp trong giai đoạn mới để đạt kết quả kinh doanh cao nhất. Nội dung của Đồ án này tập trung đánh giá Chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát bằng việc sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác. Qua những kết quả đánh giá, phân tích, tác giả sẽ đưa ra những đề xuất để khắc phục những tồn tại hoặc hạn chế hiện tại để hoàn thiện Chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn 2010 – 2015, phấn đấu là công ty hàng đầu của Việt Nam về sản xuất công nghiệp luôn đúng với Slogan: “Hòa hợp và cùng phát triển”. 8
CHƢƠNG I – MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company): Ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam. Với kinh nghiệm hơn 18 năm hoạt động trên thị trường, tiềm lực tài chính vững mạnh Hòa Phát đã vượt qua những khó khăn của thời kỳ hậu khủng hoảng, ổn định các ngành hàng truyền thống, đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án và đinh hướng phát triển theo chiều sâu Ảnh hưởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 đã kéo sang những tháng đầu năm 2009. Mức tiêu thụ vật liệu xây dựng nói chung và thép nói riêng giảm mạnh so với cùng kỳ năm 2008 dẫn đến tình trạng một số doanh nghiệp phải dừng sản xuất thậm chí đứng trước nguy cơ phá sản. Trong bối cảnh đó, những phản ứng linh hoạt trước biến động thị trường đã giúp tập đoàn Hòa Phát về đích với những kết quả ấn tượng: doanh thu đạt 8.244 tỷ đồng (vượt 18%), lợi nhuận sau thuế đạt 1.271 tỷ đồng (vượt 38%) , mức đóng góp ngân sách tăng 13,7% đạt 621 tỷ đồng. * Tập đoàn Hòa Phát được như ngày hôm nay là do tập đoàn đã đưa ra cho mình một chiến lược đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực. Tính minh bạch thông tin và khả năng quản trị ngày càng được nâng cao thương hiệu Hòa Phát đã trở thành một cái tên quen thuộc tại Việt Nam. Là một người luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trưởng, đã từng làm việc và cống hiến tại Tập đoàn …, tôi cũng muốn phân tích, đánh giá hiệu quả chiến lược của Tập đoàn trong thời điểm hiện tại cũng như đưa ra một số đề xuất cho chiến lược phát triển của tập đoàn trong giai đoạn tiếp theo bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược . 2. Đối tƣợng nghiên cứu Đồ án này nghiên cứu chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát– Một doanh nghiệp tư nhân đa ngành nghề. 3. Mục đích nghiên cứu Trong những năm gần đây, khi Việt Nam tham gia vào Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) thể hiện bước tiến hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế toàn cầu. Bởi vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã cố gắng để có thể hòa mình với môi trường quốc tế bằng việc xây dựng chiến lược, đưa ra những mục tiêu chiến lược của mình tuy nhiên đối với * Trích thông điệp của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Trần Đình Long 9
một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đại đên đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Vì vậy, doanh nghiệp muốn phát huy lợi thế của mình phải có cách quản trị chiến lược thật hiệu quả. Trong quá trình học tập MBA về quản trị kinh doanh, tôi hy vọng rằng với những kiến thức đã thu nạp được ở các môn học như quản trị, quản trị nhân lực, marketing, tài chính doanh nghiệp và nhất là môn quản trị chiến lược với các công cụ như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tôi muốn phân tích, đánh giá chiến lược phát triển, năng lực, thế mạnh chiến lược của tập đoàn Hòa Phát đang theo đuổi? Từ những đánh giá và phân tích đó tôi muốn mạnh dạn gợi ý, đề xuất một số ý kiến của mình về chiến lược của Tập đoàn trong các năm tiếp sau. Tôi hy vọng những nghiên cứu, đóng góp của mình sẽ giúp cho Tập đoàn Hòa Phát luôn phát triển đúng hướng và bền vững. 4. Phạm vi nghiên cứu Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn Hòa Phát trong giai đoạn 2007-2012 5. Nhiệm vụ nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết với các công cụ như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, và một số công cụ khác tác giả sẽ đi sâu vào tìm hiểu và đánh giá tính hiệu quả của các công cụ này. Dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát và từ đó chỉ ra những điểm mạnh, những điểm vẫn còn yếu trong chiến lược phát triển của tập đoàn. Đưa ra các đề xuất, kế hoạch thực hiện triển khai theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để chiến lược có thể đạt hiệu quả nhất. 5.1 .Công cụ nào là tối ƣu nhất để đánh giá chiến lƣợc Cùng với những công cụ khác và trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược đưa ra đánh giá đâu là công cụ tối ưu nhất trong việc đánh giá chiến lược. 5.2 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Đưa ra được hình ảnh của tập đoàn Hòa Phát với đặc trưng đa ngành nghề các nghề mũi nhọn là các sản phẩm thép, nội thất, thiết bị xây dựng, điện lạnh, xi măng qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược SWOT, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter để đưa ra điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược của tập đoàn với mục đích là đưa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát. Trên cơ sở đó 10
đưa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn hiện tại đã thật sự phù hợp hay chưa? 5.3. Đề xuất và đƣa ra kế hoạch thực hiện chiến lƣợc mới của tập đoàn từ năm 2010-2012 Từ kết quả nghiên cứu, đánh giá ở trên đưa ra một số đề xuất xây dựng chiến lược cho Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 và kế hoạch thực thi chiến lược theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 6. Tình hình nghiên cứu Việc phân tích và đánh giá chiến lược luôn được tập đoàn Hòa Phát quan tâm và đầu tư được thể hiện trong việc lãnh đạo tập đoàn thực hiện hàng năm. Điều đó được thể hiện trong báo cáo thường niên của tập đoàn 2008, 2009; các bài báo trong chuyên san của tập đoàn Hòa Phát Group New (danh mục các bài tập hợp thể hiện ở tài liệu tham khảo) hay trong nghiên cứu của một số công ty chứng khoán như chứng khoán Tân Việt, Bản Việt, FPT. Tuy nhiên tất cả đều chưa đánh giá theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. Vì vậy đồ án này sẽ giúp mọi người có một cách nhìn mới về chiến lược của tập đoàn Hòa Phát theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 7. Các câu hỏi nghiên cứu . Hiện nay, ở Việt Nam, công cụ nào có thể đánh giá chiến lược một cách hiệu quả nhất? Tại sao công cụ đó được coi là tối ưu đó để đánh giá chiến lược của một doanh nghiệp. .Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát như thế nào? Chiến lược hiện nay có hiệu quả không? . Dùng công cụ nào để hoàn thiện chiến lược mới của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012? 8. Bố cục của đồ án Đồ án ngoài lời cảm ơn, tóm tắt còn gồm nội dung chính (7 chương) , 1 sơ đồ, 7 bảng biểu, 5 hình vẽ…, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục1, 2 và 3. Nội dung chính được thể hiện như sau: Chương I: Mở đầu Chương II: Một số lý thuyết chung về hoạch định chiến lược cho ngành kim loại và các sản phẩm từ khoáng phi kim loại Chương III: Phương pháp nghiên cứu Chươn IV: Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát Chương V: Đánh giá chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 11
Chương VI: Đề xuất và đưa ra kế hoạch chiến lược thực thi của Tập đoàn Hòa Phát Chương VII: Kết luận. CHƢƠNG II- MỘT SỐ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI I. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC 1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lƣợc 1.1.Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại Lĩnh vực quản trị chiến lược được khởi đầu từ những năm 1960, những tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn đó là “Chiến lược và cấu trúc” của Chandler năm 1962, “Chiến lược công ty” của Ansoff năm 1965 và giáo trình của trường Harvard “Chính sách kinh doanh: bài học và tình huống” do Andrews trong các tác phẩm này đề cập đến trường phái hoạch định với bốn bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm, véc tơ tăng trưởng, lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng còn trường phát thiết kế đưa ra mô hình SWOT: Strengts (các điểm mạnh) – Weaknesses (các điểm yếu) – Opportunities (các cơ hội) – Threats (các đe dọa). 1.2.Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành Ở giai đoạn này có Porter với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là một cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một ngành với việc sử dụng các công cụ chủ yếu đó là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, các chiến lược chung và chuỗi giá trị. 1.3.Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiêp Dựa trên các quan điểm của Ansoff, Penrose,.. Barney đã đưa ra quan điểm dựa trên nguồn lực với bốn tiêu chuẩn đánh giá nguồn lực đó là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế,…Sau đó Hamel&Prahalad đa đưa ra các quan niệm như “năng lực cốt lõi”, “ý định chiến lược” và một số trường phái khác như trường phái văn hóa, trường phái tư duy và từ đó đưa mô hình quản trị chiến lược căn bản ra đời, cũng như là thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2. Một số khái niệm quản trị chiến lƣợc 2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn 12
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới. 2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại chỗ (joel Ross and Michae Kami) bởi vậy Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.Chiến lược của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty cần để điều hành Công ty. Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược) (giới, 2009, p11). Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong hình 2.1 sau: Hình 2.1. Quá trình quản trị chiến lược 13
(http:www.bansacthuonghieu.com) II. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC CHO NGÀNH KIM LOẠI VÀ CÁC SẢN PHẨM TỪ KHOÁNG PHI KIM LOẠI 1. Công cụ cơ bản: 1.1 Mô hình Delta Project: (phụ lục 1-hình 1) Ở mô hình Delta Project, điểm mới của nó đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; sản phẩm và định vị hệ thống Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công hoặc cách tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định hướng khách hàng. 1.2. Bản đồ chiến lược: (Phụ lục 1- hình 2) Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. 2. Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô ở đồ án đó là nền kinh tế nói chung với nhiều biến động vì vậy phải luôn linh động nhất là với tập đoàn Hòa Phát một tập đoàn đa ngành nghề. (phụ lục 1- hình 3). - Phân tích môi trường ngành thực tế ở đây đó là ngành phi kim loại nhưng Tập đoàn Hòa Phát lại đa ngành nghề như sản xuất thép, máy xây dựng, nội thất, điện lạnh, khai khoáng vì vậy tập trung đi sâu phân tích những đối thủ tập trung vào ngành thép. (Mô hình PORTER) (phụ lục 1- hình 4) - Phân tích môi trường bên trong đưa ra được mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và thách thức của tập đoàn Hòa Phát (Ma trận SWOT). 14
- Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp - Đánh giá chiến lược. 3. Một số lƣu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc trong đánh giá chiến lƣợc của tập đoàn Hòa Phát Tập đoàn Hòa Phát là tập đoàn đa ngành nghề, nhiều công ty thành viên và nhiều công ty liên kết cho nên ta có thể thấy khó khăn của tập đoàn là phải phụ thuộc nhiều vào thị trường bên ngoài vì vậy chiến lược của tập đoàn luôn phải linh động. CHƢƠNG III. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Hƣớng tiếp cận Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác cùng với những nguồn tài liệu trên internet, báo cáo thường niên năm 2008, 2009 của tập đoàn, các bài báo viết về hoạt động của tập đoàn trên chuyên san của tập đoàn Hòa Phát,… tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát và đưa ra những đề xuất đến năm 2012. 2 Triển khai thu thập dữ liệu 2.1. Dữ liệu thứ cấp Trong phần thu thập các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ thông qua các nguồn như - Báo cáo thường niên của tập đoàn Hòa Phát; - Các bài báo, phân tích trên internet tiêu biểu là các báo cáo phân tích của các công ty chứng khoán như Đất Việt, Bản Việt; - Các bài báo trong chuyên san của tập đoàn Hòa Phát từ năm 2007 đến nay; Sau khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ hệ thống hóa các số liệu bằng cách đưa ra một số biểu hình cột hoặc hình bánh và dùng phương pháp phân tích, so sánh và phương pháp biện chứng để tìm hiểu và đánh giá thực trạng chiến lược của doanh nghiệp 2.2. Dữ liệu sơ cấp Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua một số phương pháp. Phương pháp phỏng vấn (câu hỏi phỏng vấn trong phần phụ lục 3). Nội dung được thể hiện trong bảng dưới với hai cấp độ Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với các thành viên trong Hội đồng quản trị để có nhìn tổng thể các lĩnh vực về quản trị chiến lược của doanh nghiệp, đưa ra ý kiến phản hồi về chiến lược mới được đề xuất và kế hoạch hoạt động theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 15
Bảng 2.1. Tổng hợp triển khai thu thập tài liệu sơ cấp TT Nội dung Số lần tiến Mẫu hoặc Thành phần Kết quả hành số ngƣời tham gia tham gia 1 Phỏng vấn 1.1 Cấp độ 1 3 20-30 Trưởng phó Đánh giá được chiến các phòng, lược của tập đoàn đã ban của tập lan tỏa được đến đội đoàn và Quản ngũ lãnh đạo chủ đốc các nhà chốt hay chưa? Chiến máy trở lên lược có phù hợp hay không? tập đoàn chú trọng định vị vào yếu tố nào: sản phẩm, khách hàng hay hệ thống? 2 Cấp độ 2 5 5-7 Tổng Giám Đánh giá thực trạng đốc, Phó tổng chiến lược phát triển Giám đốc, kinh doanh của tập Giám đốc các đoàn, hướng phát công ty thuộc triển tiếp theo tập đoàn 2 Thảo luận nhóm 2 5-7 Tổng Giám Góp ý vào chiến lược đốc, Phó tổng mới được đề xuất và Giám đốc, kế hoạch thực thi của Giám đốc các tác giả công ty thuộc tập đoàn 16
3. Phƣơng pháp xử lý tài liệu Với phương pháp phỏng vấn sẽ tổng hợp dùng để phân tích, đánh giá trong đồ án về thực trạng và đề xuất chiến lược của tập đoàn. Đối với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả sẽ lấy ý kiến góp ý về đề xuất chiến lược tập đoàn Hòa Phát của mình. 4. Phân tích và đánh giá trên cơ sở các số liệu Trên cơ sở các số liệu và các nhận định, đánh giá có được từ tài liệu thứ cấp và tài liệu sơ cấp cùng với mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, tác giả sẽ đưa ra thực trạng chiến lược của tập đoàn Hòa Phát: định vị chiến lược của công ty trong tam giác DPM, vẽ lại Bản đồ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát với 4 mục tiêu chủ yếu: khách hàng, tài chính, quy trình, học hỏi. Sau đó, đánh giá chiến lược đó đã hiệu quả hay chưa? Hiệu quả và chưa hiệu quả ở đâu? Từ những đánh giá, nhận định, phân tích ở trên đề xuất chiến lược mới của tập đoàn trên mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược và đưa ra kế hoạch triển khai thực thi chiến lược một cách thích hợp nhất. 5. Một số khó khăn khi nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu làm đồ án, tác giả nhận thấy sẽ gặp phải một số bất lợi: Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp (mặc dù cũng có số liệu sơ cấp). Thứ hai, môi trường đang có quá nhiều biến động cả bên trong lẫn bên ngoài nhất là trong giai đoạn hiện nay bên lề Đại hội Đảng lần thứ XI sẽ có những thay đổi sau khi Đại hội thành công cho nên những đề xuất chiến lược đưa ra có thể không còn phù hợp hoàn toàn như giai đoạn hiện nay. Thứ ba, về mặt thực tiễn thì tác giả còn thiếu kinh nghiệm, vì vậy có thể đưa ra những nhận định chưa thật chính xác và khách quan. Tuy nhiên, bằng nỗ lực và cố gắng của mình, tác giả sẽ cố gắng đưa ra được một bức tranh toàn cảnh về chiến lược hiện thời của tập đoàn Hòa Phát và đề xuất chiến lược thông qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược một cách chuẩn xác nhất . CHƢƠNG IV. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT I. GIỚI THIỆU CÔNG TY 1. Giới thiệu về tổ chức Tập đoàn Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (Hoa Phat Group Joint Stock Company): Hơn ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, thương hiệu Hòa Phát hôm 17
nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam. Với ngành nghề kinh doanh chính như: Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại,…; Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng. Hoà Phát bắt đầu hoạt động kinh doanh từ năm 1992 với vai trò nhà cung cấp thiết bị phụ tùng cho ngành xây dựng đến năm 2009 số lượng cán bộ công nhân viên của tập đoàn đã lên đến 8.136 người được nâng cao cả về chất và lượng (phụ lục 2-bảng 2.1 Lao động tập đoàn Hòa Phát), Hòa Phát mở rộng thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp với tầm nhìn “Trở thành tập đoàn công nghiệp hàng đầu, năng động và phát triển bền vững”. 2. Cơ cấu tổ chức của tập đoàn và lĩnh vực kinh doanh: (phụ lục 2- hình 2.1, 2.2) Hiện nay, Hòa Phát đã trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu với 10 công ty thành viên và 5 công ty liên kết, địa bàn hoạt động trên toàn lãnh thổ Việt Nam với các lĩnh vực chính là: - Sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại; - Sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng; - Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng; 3. Thực trạng chiến lƣợc của tập đoàn 3.1. Định vị chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 3.1.1. Lựa chọn chiến lược Tập đoàn Hòa Phát là một doanh nghiệp hoạt động đa ngành -đa sản phẩm nhưng hiện tại chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát chưa rõ ràng mặc dù đã xác định xây dựng chiến lược phát triển theo chiều dọc, lấy sản phẩm là cốt lõi, tăng thị phần các ngành hàng truyền thống, . 3.1.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh Đối với Tập đoàn Hòa Phát, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi và duy trì tốc độ tăng trưởng các ngành hàng truyền thống coi khách hàng là trung tâm muốn vậy phải xây dựng hình ảnh thương hiệu uy tín và minh bạch với slogan “hòa hợp và cùng phát triển”. Với thông điệp đó, Tập đoàn liên tục đào tạo nguồn nhân lực, không ngừng cải tiến và đổi mới về mọi mặt được coi là hiệu quả để thành công và luôn là một tập thể thống nhất, mọi người tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. 3.1.3. Giá trị cốt lõi Tập đoàn Hòa Phát đang và sẽ xây dựng giá trị cốt lõi của mình bằng việc: 18
- Định hướng phát triển theo chiều dọc, tạo đà tăng trưởng vững mạnh, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh; - Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là truyền thống, văn hóa của Tập đoàn Hòa Phát - Quy mô và quy trình sản xuất khép kín tạo lợi thế cạnh tranh - Nghiên cứu và phát triển là nền tảng cho sự phát triển bền vững, luôn tạo ra sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất đáp ứng yêu cầu của khách hàng. - Lợi nhuận là yêu cầu của sự tồn tại và tăng trưởng của Tập đoàn Hòa Phát. - Xây dựng hình ảnh Hòa Phát chung tay vì cộng đồng- tâm huyết với hoạt động từ thiện. 4. Các yếu tố cơ bản của tập đoàn Hòa Phát qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, cũng như tổng hợp các ý kiến qua điều tra khảo sát và phỏng vấn, tác giả đã đưa ra bảng sau đây để phản ánh tình hình chiến lược hiện tại của tập đoàn Bảng 4.1 Các yếu tố cơ bản để đánh giá thực trạng Tập đoàn Hòa Phát STT Yếu tố Thực trạng 1 Các công Với chiến lược không rõ ràng là tập trung vào hệ thống hay giải việc kinh pháp khách hàng toàn diện, sản phẩm cốt lõi nên Tập đoàn Hòa doanh Phát đi sâu vào nhiều lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh thép ống, thép xây dựng các loại; sản xuất và kinh doanh hàng gia dụng, đồ nội thất văn phòng; Xây dựng công trình dân dụng, hoàn thiện cơ sở hạ tầng 2 Hiệu quả Các mảng kinh doanh hoạt động tương đối ổn định song mảng hoạt động kinh doanh chính là các sản phẩm từ thép vẫn bị phụ thuộc nhiều vào giá thế giới luôn giữ tăng trưởng ở mức 20-30% Hiệu quả hoạt động chưa cao bởi việc phân tán vốn vào các dự án mới. 3 Đổi mới cải Áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến như: sản xuất than Coke theo tiến công nghệ sạch và thu hồi nhiệt; xây dựng khu liên hợp gang 19
thép tối ưu hóa chuỗi giá trị gia tăng trong các chu trình luyện kim; áp dụng hệ thống tái thu hồi bụi kẽm; áp dụng công nghệ sơn tĩnh điện trong sản xuất thiết bị xây dựng; thiết kế nhiều sản phẩm phù hợp với yêu cầu khách hàng. Áp dụng ISO vào hoạt động sản xuất Tuy nhiên quan trị trong sản xuất vẫn còn hạn chế 4 Xác định Tập trung chủ yếu vào các đại lý cấp I của từng sản phẩm tuy khách hàng nhiên vẫn còn dàn trải. mục tiêu 5 Về mặt nội tại Tập đoàn còn đầu tư quá dàn trải, có quá nhiều dự án đang ở giai đoạn đưa ra sản phẩm đầu tiên. Tuy vậy, tập đoàn với nhiều ngành hàng vừa là điểm yếu cũng vừa là thế mạnh bởi với quy mô và quy trình quản lý khép kín, gia tăng chuỗi giá trị tạo ưu thế trong cạnh tranh. Luôn có các chính sách bán hàng, hỗ trợ các đại lý của các ngành hàng theo hướng tập trung hóa, mở rộng thị phần các ngành hàng tăng độ bao phủ mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước 6 Về mặt tài Tập đoàn đang có một loạt dự án đang ở giai đoạn vận hành ban chính đầu; cơ cấu vốn của tập đoàn với tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu không cải thiện bởi lượng vốn đầu tư dàn trải Doanh thu chủ yếu từ thép là 2,931,9725 triệu đồng chiếm gần 50% doanh thu và lợi nhuận sau thuế là 309,94, triệu đồng còn lại là các mảng khác như kinh doanh máy xây dựng, sản xuất đồ nội thất, điện lạnh, xây dựng. Sử dụng nhiều đòn bẩy tài chính cho các dự án, chi phí lãi vay lên đến 3% doanh thu thuần, vì vậy phải mất một khoản chi phí lớn trong các năm đầu mà doanh thu không thể tăng ngay làm cho lợi nhuận tập đoàn ảnh hưởng 20