DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A)

Chia sẻ: Pham Ngoc Linhdan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

179
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Câu nói “Hãy làm cho tôi một đôi giày” được cất lên trong một bàn hội nghị được Tom Hartge – một tay kỳ cựu với 17 năm trong nghề sản xuất giày, tập đoàn Nike phát biểu. Tom Clarke, chủ tịch của công ty trong năm 1998, đã tham gia cuộc họp, xem buổi thuyết trình báo cáo về các con số liên quan đến thị trường tiềm năng ở Trung Quốc- một viên ngọc thô ở Châu Á với dân số khoảng 1,2 tỷ người. Ông ta cũng biết trong rất nhiều nơi trên thế giới, bao gồm...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A)

DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A) 1
W orld Resources In s titute Sustainable Enterprise Program A program of the World Resources Institute DỰ ÁN WORLD SHOE CỦA NIKE (A) “Đem lại niềm cảm hứng và động lực cho tất cả vận động viên trên thế giới.” -- Phương châm của công ty- “Chúng tôi muốn trở thành nhà cung cấp trang phục và giày thể thao cho tất cả các vận động viên trên toàn thế giới bất kể họ đến từ đâu. Để làm được điều đó trong một nền kinh tế khó khăn sẽ là một thử thách to lớn nhưng không kém phần xứng đáng với những gì chúng tôi sẽ nhận được.” -- Tom Hartge, Giám đốc sản xuất giày dép khu vực thị trường mới nổi. Câu nói “Hãy làm cho tôi một đôi giày” được cất lên trong một bàn hội nghị được Tom Hartge – một tay kỳ cựu với 17 năm trong nghề sản xuất giày, tập đoàn Nike phát biểu. Tom Clarke, chủ tịch của công ty trong năm 1998, đã tham gia cuộc họp, xem buổi thuyết trình báo cáo về các con số liên quan đến thị trường tiềm năng ở Trung Quốc- một viên ngọc thô ở Châu Á với dân số khoảng 1,2 tỷ người. Ông ta cũng biết trong rất nhiều nơi trên thế giới, bao gồm cả Trung Quốc, rất nhiều người không có khả năng mua được những sản phẩm hiện nay của Nike. Clarke không muốn nghe thêm bất cứ lời phát biểu nào nữa. Ông ta muốn có một nguyên mẫu sản phẩm đầu tiên – một sản phẩm đặc biệt có thể bán được cho những nền kinh tế mới nổi. Thách thức của Nike đó là mở rộng thị phần với các sản phẩm giày thể thao bền đẹp, dễ sản xuất và đặc biệt là giá cả phù hợp. Bởi vậy, với lời nhận xét trên, Hartge, giám đốc sản xuất phụ trách các thị trường mới nổi, phối hợp với Alex Gajowskyj – nhà thiết kế giày của hãng, đầu năm 1998, đã bắt đầu phát triển dự án World Shoe, một dự án nhắm đến những thị trường mới nổi ở Châu Á, Châu Phi và Mỹ Latinh. 2
Trong đầu năm 1999, những nhà khảo sát đầu tiên đã rất khả quan trong việc mở chuỗi cửa hàng bán lẻ trong dự án World Shoe tại Trung Quốc, cũng như ở Thái Lan, Indonesia, Malaysia, Philippines và ở các thị trường khác tại Châu Á và Châu Mỹ Latinh. Ở Trung Quốc, một cuộc khảo sát marketing đã cho thấy sự gia tăng về nhu cầu và đam mê chơi thể thao, và có khoảng 80 triệu người Trung Quốc với thu nhập hằng năm từ 10,000USD đến 40,000USD. Thêm vào đó, Nike cũng đối mặt với một số sự cạnh tranh từ những công ty sản xuất giày quốc tế lớn khác. Chuỗi World Shoe được sản xuất ở Trung Quốc sử dụng nguyên liệu nội địa và công nghệ sản xuất của Nike, điều đó sẽ giúp giảm các yếu tố nhập khẩu và giảm chi phí sản xuất. Việc cắt giảm chi phí, cùng với việc áp dụng quy trình sản xuất hàng loạt sẽ giúp những ảnh hưởng lên môi trường là không lớn, đồng thời cho phép ra đời những sản phẩm với chi phí thấp, phù hợp với phân khúc thị trường ở Trung Quốc. Một lợi ích khác nữa, đó là việc sản xuất và sử dụng các nguồn cung ứng trong nước sẽ giúp tạo ra việc làm – và gia tăng thu nhập cho dân nội địa – những người hiện có sức mua thấp. Với giá bán lẻ 15$/đôi sẽ giúp gia tăng lượng khách hàng tiềm năng và mở rộng các sản phẩm mà Nike cung cấp cho các cửa hàng bán lẻ ở Trung Quốc. Tuy nhiên, vào tháng 1/2001, Hartge đã đối mặt với một vấn đề tiến thoái lưỡng nan: Doanh số của World Shoe không đúng như kỳ vọng. Đầu tiên, Nike đối mặt với việc bán những sản phẩm có lợi nhuận biên thấp (the concept of selling low-margin products). Ngay cả với giá 15$/đôi, những chiếc giày này cũng không thể cạnh tranh với những sản phẩm nội địa giá rẻ . Một vấn đề lớn khác là cơ sở hạ tầng giới hạn ở Trung Quốc. Bởi thế, những chiếc giày Nike không thể phổ biến rộng rãi cho các khách hàng ở các khu vực khác ngoài những khu vực mà công ty mẹ trước đây đang bán các sản phẩm cao cấp. Cuối cùng, không có bất kỳ một kế hoạch marketing hay quảng bá gì cho dòng sản phẩm mới. Những chiếc giày này chỉ được trưng bày trong kênh bán lẻ hiện tại mà không có bất kỳ sự giới thiệu và quảng cáo gì. Trong 2 ngày, Hartge sẽ gặp CEO Phil Knight và đội ngũ quản lý cấp cao để quyết định xem có kết thúc chuỗi sản phẩm non nớt và thiếu kinh nghiệm này hay không? Hartge đang không biết làm thế nào để Knight tiếp tục ủng hộ dự án World Shoe đầy triển vọng này. Tình hình chung của công ty: Nike được nhận diện là một hãng sản xuất với những đôi giày “bán chạy nhất” (“best running shoes”), Nike đồng thời tạo nên xu hướng thời trang cho giới teen và sản xuất ra những 3
đôi giày thể thao chất lượng cao cho các vận động viên đẳng cấp thế giới. Công ty đã trở thành một biểu tượng của nền thể thao trong một kỷ nguyên mà các vận động viên được kính trọng hơn bất kỳ thời kỳ nào khác trong lịch sử. Chiếm hơn 45% thị trường giày thể thao Mỹ vào năm 20001, công ty đã phát triển vượt bậc trong vòng 3 thập kỷ, đưa lợi nhuận từ 60,000$ vào năm 1972 lên gần 9 tỷ $ vào năm 2000. Tuy nhiên, trong suốt 2 năm trở lại đây, lợi nhuận của công ty rất đáng thất vọng. Phụ lục 1 trình bày lại tình hình tài chính của Nike trong vòng 10 năm. Những nền tảng phát triển và nghiên cứu vững chắc, nguồn cung ứng quốc tế, và thương hiệu vươn ra toàn cầu là những yếu tố cho sự thành công của Nike. Công ty đã phát triển một chiến lược cạnh tranh nòng cốt đó là thiết lập việc sản xuất giày ở những khu vực có chi phí lao động rẻ, và sau đó xuất khẩu sang những nền kinh tế giàu có và phát triển hơn. Cấu trúc công ty: Với hơn 21,000 nhân viên toàn thế giới, công ty được tổ chức thành những bộ phận được chia ra theo vị trí địa lý và theo loại sản phẩm, điều đó đã tạo nên sự chồng chéo trong trách nhiệm và sự hay thay đổi trong cấu trúc lãnh đạo. Ví dụ, người quản lý giày dép ở khu vực Châu Âu phải chịu sự quản lý của cả phó chủ tịch phụ trách sản phẩm giày dép và phó chủ tịch phụ trách khu vực Châu Âu. Tuy nhiên, lại không có bất kỳ một sự giao tiếp chính thức nào giữa những phó chủ tịch quản lý theo khu vực (US, Châu Âu, Châu Á- Thái Bình Dương, và Châu Mỹ Latinh) và phó chủ tịch phụ trách sản phẩm (giày thể thao, quần áo, dụng cụ). Trong trường hợp dự án World Shoe, Hartge đã triển khai dưới sự giám sát của Jerry Karver, phó chủ tịch phụ trách giày thể thao và sự hướng dẫn của Dan Loeb, quản lý chung của Nike Trung Quốc. Phụ lục 2 cho thấy dự án World Shoe này trong cấu trúc quản lý của Nike. Mô hình tam giác phát triển bền vững (The Triple Bottom Line) Trong nỗ lực mở rộng thị phần của mình ra toàn cầu, Hartge và Gajowskyj biết rằng công ty không thể chỉ xem xét mỗi tình hình tài chính của công ty, mà còn về các vấn đề về môi trường và xã hội nữa, Những người khác trong tổ chức cũng nhận ra điều đó. Quay quanh Nike, là những khái niệm về phát triển bền vững, hoặc khái niệm “khả năng của thế hệ hiện tại được 1 Available at www.hoovers.com 4
đáp ứng nhu cầu mà không gây tổn hại đến khả năng của thế hệ trong tương lai làm điều tương tự”2. Những khái niệm và tư tưởng này được biết đến rộng rãi trong nhân viên, nhờ vào việc tuyên truyền và giáo dục của bộ phận Trách nhiệm doanh nghiệp (Corporate Responsibility department) cho toàn thể nhân viên về mô hình tam giác phát triển bền vững (Triple bottom line). Những nhà quản lý cấp cao của Nike biết rằng họ phải trả lời cho những cổ đông và cả cho công chúng biết về sự thể hiện của công ty trong 3 lĩnh vực: kinh tế, môi trường và xã hội. Và họ đã áp dụng những chính sách mục tiêu bền vững cho từng thời kỳ kinh tế như thế nào. • Khía cạnh kinh tế (The Economic Bottom Line) Việc giảm doanh thu, lợi nhuận và giá chứng khoán đã gây nên những khó khăn về kinh tế cho Nike từ cuộc khủng hoảng năm 1998. Xu hướng thời trang ở Mỹ và Châu Âu đã thay đổi, dẫn đến những sản phẩm sneaker (đôi giày êm dùng trong môn quần vợt) bị mất thị phần về tay những đôi giày nâu và những chiếc quần pants thùng thình – mốt mới lúc bấy giờ. Thị trường Mỹ và Châu Âu chiếm 83% tổng lợi nhuận của công ty, trong khi khu vực Châu Á-Thái Bình Dương chiếm 11% và Châu Mỹ Latinh chiếm 6%. Phụ lục 3 sẽ cho thấy sự giảm sút về lợi nhuận của từng khu vực từ năm 1998 đến 2000. Nike nhận ra công ty cần thiết phải cân bằng và mở rộng việc bán hàng ra các thị trường toàn cầu. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng Châu Á đã giáng một đòn mạnh vào nền kinh tế, đồng thời làm gia tăng rủi ro của việc công ty quá tập trung việc bán hàng ở thị trường các nước Phương tây. Việc sản xuất của Nike đối mặt với những điều kiện mới: việc sản xuất giày ở Châu Á chuyển từ lợi thế chi phí thấp sang một vị thế mang tính rủi ro. Trong tháng 7/1998, công ty công bố một khoản lỗ trong quý 4 vào khoảng 67.7 triệu$, khoản lỗ trong quý đầu tiên trong 13 năm. Với viễn cảnh không mấy tốt đẹp về tài chính và sự thay đổi trong xu hướng thời trang của thế giới đã làm giảm khả năng bán hàng của Nike, tạo nên một chu kỳ kinh tế xuống dốc theo đường xoắn ốc. 2 Để tìm hiểu thêm về khái niệm này, xem World Commission on Environment and Development. Our Common Future (NY: Oxford University Press, 1987) 5
• Khía cạnh xã hội (The Social Bottom Line) Cùng lúc đó, xuất hiện sự thiếu tin tưởng vào việc làm, lương thấp, và điều kiện làm việc kém tại những xí nghiệp hợp đồng của Nike ở Châu Á đã làm dấy lên những áp lực lớn của quốc tế đối với vấn đề phát triển bền vững của công ty. Sự phản đối của sinh viên, các tổ chức công đoàn, và các chương trình truyền hình lớn, như kênh 20/20, đều xoáy sâu vào việc chỉ ra dấu hiệu đặc trưng của Nike: đó là sử dụng lao động quốc tể rẻ mạt. Nike đã trở thành, theo cà nghĩa đen và nghĩa bóng, là một “công trường mồ hôi nước mắt”. Sau rất nhiều những chỉ trích, Nike giải quyết những vấn đề này bằng cách tạo ra những sự thay đổi lớn đối với tình hình lao động và làm việc của công ty. Đầu tiên, công ty ban hành một hệ thống giám sát toàn cầu cho tất cả những xí nghiệp hợp đồng của mình, sử dụng những kiểm toán nội bộ và cả công ty kiểm toán độc lập, Ernst & Young và Price Waterhouse Coopers. Các xí nghiệp này được kiểm toán liên tục nhằm đảm bảo việc tuân thủ Bộ quy tắc đạo đức của Nike (Nike Code of Conduct), một chính sách về vấn đề lao động, và đã được dịch ra nhiều thứ tiếng cho những công nhân bản địa. Dựa vào bảng điều tra thực hiện vào tháng 7/2000, việc tuân thủ bộ quy tắc này của Nike dẫn đến sự gia tăng sức tiêu thụ của thị trường. Rất nhiều những tập đoàn sản xuất quốc tế lớn khác, cũng đã học được từ Nike, và bắt đầu chú ý hơn về vấn đề lao động. Họ nhận thấy những tiêu chuẩn cao từ Bản quy tắc của Nike, và bởi vậy cảm thấy an toàn khi làm việc ở trong môi trường này và họ chấp nhận những thước đo trong bản quy tắc đó. Hơn nữa, những nhà quản lý doanh nghiệp báo cáo rằng xí nghiệp đã trở thành một nơi tốt hơn để làm việc sau khi bản quy tắc được áp dụng, thông qua việc nâng cao tinh thần làm việc của công nhân và tạo nên một môi trường làm việc sạch và trong lành hơn. Nike cũng đồng thời trở thành thành viên của Hiệp hội lao động FLA (Fair Labor Association), một tổ chức phi lợi nhuận liên kết với những tổ chức công đoàn chống lại các công trường hà khắc, bảo vệ quyền lợi con người và doanh nhân. Tổ chức FLA yêu cầu tất cả các thành viên đưa ra những hướng dẫn cụ thể bên cạnh bản quy tắc đạo đức của mình, bao gồm mức tiêu chuẩn lương tối thiểu và phải để độ tuổi làm việc tối thiểu là 15. Thêm vào đó, Nike giúp sáng lập ra Global Alliance – một tổ chức liên hiệp gồm có International Youth Foundation, the 6
MacArthur Foundation, the World bank và Mattel – tất cả cùng hướng đến việc cải thiện cuộc sống cho công nhân ở các nước mới nổi. Cuối cùng, trong tháng 7/2000, Knight đã cùng với Liên hiệp Quốc, phối hợp với những doanh nghiệp sản xuất đa quốc gia khác nhằm tán thành một tiêu chuẩn quốc tế về chính sách và điều kiện cho người lao động. Mặc dù sẽ tốn kém cho việc đầu tư những tiêu chuẩn này trong những tập đoàn và những xí nghiệp hợp đồng, tuy nhiên, Knight tin rằng điều này sẽ giúp tạo ra những tiêu chuẩn xã hội và hệ thống giám sát doanh nghiệp được công nhận trên toàn thế giới đối với vấn đề về lao động. Bên cạnh việc nói về trách nhiệm đối với vấn đề lao động (labor practices), Nike cũng tự hào là một thương hiệu nổi tiếng về đạo đức doanh nghiệp. Ví dụ như, năm 1994 Nike đã từng tung ra dự án “tái sử dụng giày” với những mặt hàng giày dép đã lỗi thời, không còn được ưa chuộng với khoảng 2 triệu đôi mỗi năm. Các nhà đại lí bán lẻ của Nike đã thu gom các loại giày (không phân biệt nhãn hiệu) và vận chuyển đến Oregon, nơi mà Nike đã xay và tách các nguyên liệu phục vụ cho việc tái chế. Thông qua quan hệ đối tác với các công ty trong lĩnh vực sản xuất chất liệu bề mặt dụng cụ thể thao, chất cao su bên ngoài giày dép và chất tạo bọt đã được đưa vào chu trình sản xuất lớp bề mặt nhân tạo của các dụng cụ thể thao. Lợi nhuận từ những đơn vị kinh doanh này được dùng để đóng góp cho quỹ sáng lập Nike và quỹ phúc lợi của các đơn vị sản suất bề mặt dụng cụ thể thao. Hơn nữa, việc kết hợp các nguyên tắc về độ bền sẽ hướng đến các ý tưởng về nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đặc biệt đối với từng bộ phận của giày dép. Một thay đổi gần đây là việc loại bỏ, không sử dụng loại keo có dung môi dễ thấm nước trong các chất keo dính trên các sản phẩm giày dép. Các nhà thiết kế giày dép cũng đã bắt đầu đánh giá nguyên mẫu mới của họ dựa vào bảng chấm điểm độ bền sản phẩm. Bộ phận phát triển độ bền giày dép cũng thiết lập mục tiêu xa hơn nữa là sản xuất các sản phẩm không độc hại, không có chất thải và chịu trách nhiệm 100% với các sản phẩm của công ty. Công ty đã có bước tiến lớn trong việc duy trì những quan điểm này trong việc mở rộng ở Beaverton, Oregon, hội sở chính của Nike. Hơn nữa, nhiều sáng kiến được đưa ra dựa trên các nguyên lí phát triển bền vững cũng được phổ cập cho nhân viên để cùng nhau thực hiện. Được đặt ra bởi Shambala, hoạt động của dự án bao gồm việc khuyến khích các nhân viên đi chung xe đến nơi làm việc, dùng ly giấy uống café thay vì ly bằng sứ. 7
Mối bận tâm giữa những nỗ lực của Nike Khổ tâm với tình trạng trì trệ trong thị trường sơ cấp và các vấn đề mức sống thấp của người lao động, Nike cần một hướng đi mới cho sự tăng trưởng. Nike biết rằng các nước mới nổi sẽ là một thị trường tiềm năng khổng lồ, mà đặc biệt là Trung Quốc nếu họ mở rộng được sân chơi ở các quốc gia này. Tuy nhiên, những sản phẩm sẵn có của Nike ở Trung Quốc thuộc dạng các sản phẩm giày dép cao cấp và dòng sản phẩm may mặc đắt tiền giống như khi bán ở thị trường Mỹ và Châu Âu. Như vậy mối bận tâm chủ yếu là mẫu hình kinh doanh. Trong khi có khoảng 180 triệu đôi giày được bán ra hằng năm, thì những công nhân làm ra các sản phẩm đó lại không đủ sức mua chúng cũng như đối với phần đông người tiêu dùng Trung Quốc, chính vì vậy những đôi giày này là quá đắt để có thể chiếm lĩnh được thị trường nội địa. Vậy câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tiếp cận với thị trường này? Trung Quốc: đối tác sản xuất hay thị trường tiêu thụ? Trong một chuyến tham quan sân đá bóng và cầu lông tại trường đại học ở Thành Đô, Trung Quốc, Hartge và Gajowskyj đã rất ngạc nghiên khi thấy rằng không một ai trong số hàng trăm vận động viên ở đây sử dụng bất kì sản phẩm nào của Nike. Các vận động viên chơi thể thao hầu như mang những đôi giày vải rất mòn và rẻ tiền. Hai ông phát hiện ra rằng các vận động viên chơi thể thao từ 2-4 ngày trong tuần sẽ thay từ 6-8 đôi giày trong một năm. Một vài đôi có vẻ đắt hơn, không phải chất liệu vải và có thương hiệu từ các hãng giày phương Tây nằm bên cạnh đống quần áo ở ngoài sân nhưng chỉ dùng cho việc đi chơi sau khi chơi thể thao trên sân, còn lúc chơi họ vẫn mang những đôi giày cũ. Ngoài các quan sát khá đơn giản, họ cũng tiến hành nghiên cứu thống kê nhu cầu thị trường giày thể thao. Theo một cuộc nghiên cứu của Nike ở thị trường thể thao của Trung Quốc, 86% người được phỏng vấn tham gia chơi thể thao, điều đó có thể diễn dịch ra là có hơn 1 tỉ người tập thể thao ở Trung Quốc. Hơn 49% người được khảo sát đi xe đạp, cũng là phương tiện giao thông chính ở quốc gia này. Ngoài đi xe đạp và chạy, cầu lông được khảo sát là một trong các môn thể thao được chơi nhiều nhất ở Trung Quốc. Theo nghiên cứu này, 35% số người trong độ tuổi từ 10 tuổi trở lên chơi môn thể thao này ít nhất 1 lần 1 năm, con số tuyệt đối sẽ là 336 triệu người chơi, rõ ràng đây là con số mà Hartge không thể bỏ qua. Phụ lục 4 trình bày những hoạt động thể thao chủ yếu của người dân Trung Quốc. Hartge thấy được một lợi thế gấp đôi của dự án World Shoe. Đầu tiên, dự án này cho thấy một viễn cảnh tăng trưởng. Nhưng một điều 8
cũng không kém phần quan trọng là hình ảnh thương hiệu của Nike, ý nghĩa của điều này có thể thấy ở những định hướng trong mô hình tam giác phát triển bền vững (Tripple bottom line). Thứ nhất, nó tạo thêm thu nhập ở khu vực mà công ty sản xuất hoạt động. Thứ hai là việc phát triển một sản phẩm với mức giá phải chăng và phù hợp với nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng Trung Quốc. Một mô hình kinh doanh mới Để khai thác thị trường phát triển này, Nike cần một chiến lược kinh doanh mới. Mô hình kinh doanh truyền thống với việc xuất khẩu và tiếp thị sản phẩm giày dép ở những thị trường hàng đầu một cách đơn giản sẽ không còn phù hợp để mang lại thành công với phân khúc thị trường mới này. Nhu cầu khách hàng và sức mua là khác nhau nên các nhà bán lẻ không thể hoạt động một cách tương tự như ở thị trường phát triển, mặt khác chi phí sản xuất và nguyên vật liệu cũng cần phải đánh giá lại một cách nghiêm túc. Năm 1996, trước khi Hartge đưa ra hội đồng quản trị dự án giày World Shoe, một đội đặc nhiệm được lập ra ở thị trường mới nổi để đưa ra kế hoạch gia nhập vào thị trường này. Nhiệm vụ chiến lược của họ là “gia nhập thị trường và tạo ra doanh thu bằng cách thâm nhập những thị trường mà hiện tại Nike không có sức ảnh hưởng”. Mục tiêu toàn cầu chỉ là quan niệm, nơi bắt đầu thực hiện là khu vực nội địa. Đội đặc nhiệm được quy tụ từ nhiều bộ phận khác nhau: bộ phận phụ trách giày dép, bộ phận sản xuất, bộ phận lập kế hoạch chiến lược và bộ phận phụ trách giày dép quốc tế. Họ kiểm tra tình hình sản xuất, các đơn đặt hàng cũng như chính sách phân phối hiện tại của công ty và soạn thảo mô hình kinh doanh mới cho các thị trường mới nổi. Kế hoạch mới bao gồm các khẩu hiệu như “nội địa dùng hàng nội địa”, phát triển sản xuất sản phẩm dựa trên sự hợp tác với các nhà máy trong nước và hệ thống phân loại thị trường mục tiêu để xác định phân khúc thích hợp. Sản xuất theo phương thức “nội địa dùng hàng nội” Sản xuất theo phương thức “nội địa dùng hàng nội” là một phần trong mô hình kinh doanh mới. Khái niệm này được định nghĩa là “sản xuất trong nước sẽ mang lại chi phí thấp nhất cho thị trường mới nổi. Dòng giày World Shoe có thể được sản xuất ở các nhà máy của Nike ở Trung Quốc bằng cách sử dụng các nguyên vật liệu sẵn có ở địa phương được mua bằng đồng nội tệ. Tiếp tục theo đuổi kế hoạch này sẽ giúp tiết kiệm chi phí vận chuyển, loại bỏ thuế nhập khấu và các chi phí lưu kho của dòng giày World Shoe so với các dòng sản phẩm khác của Nike. 9
Việc tìm nguồn cung nội địa cũng chấp hành các quy định của Chính Phủ Trung Quốc đó là công ty được phép mua nguyên liệu nội địa nếu như sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng trong nước. Giấy phép nhập khẩu nguyên liệu thô không cấp cho các công ty đa quốc gia sản xuất ở trong nước và bán hàng trong nước. Mô hình này vừa có ý nghĩa kinh tế vừa nỗ lực hỗ trợ cho mô hình tam giác phát triển bền vững (The tripple bottom line) bằng cách tìm kiếm nguồn nguyên liệu từ một phạm vi rộng hơn các công ty nội địa. Thiết kế sản phẩm và phát triển Ngược lại với kĩ thuật truyền thống của Nike là nhà thiết kế sẽ tạo ra một mẫu thử nghiệm và sau đó nhà máy sẽ đưa vào sản xuất và tìm ra phương thức sản xuất tiết kiệm chi phí nhất. Đội thiết kế dòng sản phẩm giày World Shoe sẽ kết hợp với nhà máy sản xuất. Những thiết kế của các kĩ sư Châu Á sẽ phải phù hợp với yêu cầu chất lượng cũng như yêu cầu về thời gian sản xuất và sự tốn kém trong sản xuất. Không được thiết kế tinh xảo như các sản phẩm giày được bán ở thị trường Phương Tây, sản phẩm giày được thiết kế với miếng lót đàn hồi chống chất thải và đế ngoài Waffle truyền thống của Nike. “Những điều chúng ta đang làm giống như những công việc đầu tiên của Bill Bowerman, người đồng sáng lập Nike” Hartge nói. “Cái hay của dự án này là chúng ta sẽ trở lại với đế giày Waffle truyền thống, mang công nghệ và lực đệm đến những người chưa một lần trải nghiệm nó”. Hơn nữa, không giống như các sản phẩm sản xuất theo thời vụ của Nike (các sản phẩm được thiết kế cho 3 mùa rõ rệt: mùa thu, mùa đông và mùa xuân), dòng sản phẩm giày World Shoe sẽ được sản xuất cho một mùa, do đó sẽ có tuổi đời dài hơn. Mặc dù không được sử dụng cho tất cả các sản phẩm trong dòng giày World Shoe, Gajowskyj và các nhà thiết kế khác đã khám phá ra cách làm thế nào để thực hiện một kĩ thuật gọi là “tessellation” cho dòng sản phẩm giày World Shoe (cũng như các dòng sản phẩm giày khác). Thiết kế này được dựa trên sự kết hợp đan xen của từng phần các mẫu hình khác nhau và do đó có thể làm giảm đáng kể phế thải vật liệu hay chi phí nguyên vật liệu. Để giảm ảnh hưởng đến môi trường, Nike đã cắt giảm các hộp đựng giày truyền thống. Hộp catton truyền thống ít có giá trị sử dụng và không thân thiện với người bán lẻ Trung Quốc. 1 0
Thay vào đó, một đôi giày World Shoe sẽ được đựng vào túi có rút dây và có thể gập đôi như một ba lô nhỏ, “túi đã tạo được một cú hit lớn” Hartge nói. “túi đã bao gồm trong giá và là một sản phẩm thiết thực, phù hợp với mục tiêu sản xuất nội địa tiêu dùng nội địa của chúng tôi” Phân loại thị trường Bên cạnh kế hoạch mới và thực tế sản xuất, Nike đã đối mặt với vấn đề xác định thứ tự ưu tiên các thị trường mới nổi để thâm nhập. Họ đã chia các thị trường tiềm năng thành 5 loại đại khái dựa vào dân số và ngang giá sức mua (PPP). Loại một bao gồm “các thị trường lớn phát triển” được xác định là có dân số nhiều hơn 50 triệu người và PPP lớn hơn $20,000. Loại này bao gồm Mỹ và Nhật Bản. Loại hai, “các thị trường nhỏ phát triển”, bao gồm các quốc gia như Úc và Hồng Kong, loại này có dân số nhiều hơn 15 triệu người với $20,000 PPP. Trung Quốc thuộc loại ba: “đang phát triển với tiềm năng lớn”, có dân số 1 tỷ người và PPP trung bình là $2,000. Nike còn phân thị trường thành 2 loại nữa: Loại bốn – “tiềm năng giới hạn”, và Loại năm – “rủi ro cao, thu nhập thấp”. Hệ thống phân loại này được xác định cụ thể hơn trong phụ lục 5. Xác định thị trường loại 1 gần như bão hòa, và nhận ra được những phức tạp và khó khăn của việc điều hành trong các thị trường loại bốn và năm, mục tiêu của Nike là hướng đến nhiều người tiêu dùng hơn ở thị trường loại ba. Nike nhận ra rằng rất nhiều người tiêu dùng ở thị trường loại ba đã quen với việc chơi thể thao trong các đôi giày vải rẻ tiền và cũng trả một cái giá khá thấp cho các đôi giày thể thao. Chẳng hạn, công ty đã thấy rằng gần 78% các đôi giày thể thao được bán ở Trung Quốc có giá từ $1 đến $30. Các đôi giày giá cao của Nike đã bỏ lỡ phần lớn thị trường tiềm năng này. Phụ lục 6 cho thấy các mức giá khác nhau và sự tham gia của Nike vào thị trường giày dép Trung Quốc năm 1998. Với kế hoạch kinh doanh hứa hẹn là có chi phí thấp hơn, Nike đã chuẩn bị để cạnh tranh trong thị trường bán lẻ với giá thấp. Với kinh nghiệm từng làm việc ở các nền kinh tế mới nổi Mỹ La Tinh, Hartge là một ứng cử viên thích hợp để dẫn dắt kế hoạch này. Vào đầu năm 1998, Hartge đã tiếp quản văn phòng mới của công ty và lực lượng đặc nhiệm đã giải tán. Với một giám đốc làm việc cật lực và một kế hoạch kinh doanh chuyên nghiệp, Nike dường như dễ dàng giành được một thị phần quan trọng của thị trường Trung Quốc. 1 1
Dự án World Shoe – Từ bàn vẽ lên thực tế Vào đầu năm 1999, dòng sản phẩm World Shoe tấn công các cửa hàng bán lẻ ở Trung Quốc và các thị trường khác ở Châu Á và Mỹ La Tinh, mặt hàng này bao gồm 2 mẫu cơ bản: Series 100 có chất liệu vải và đế ngoài cao su đơn giản; còn Series 400 có chất liệu cao cấp gồm miếng lót giày với công nghệ miếng đệm không sủi bọt. Giá bán lẻ của Series 100 khoảng từ $15 đến $22 và Series 400 từ $40 đến $45. Đặc trưng thể thao cũng đã được hoàn thiện trong khâu sản xuất cuối cùng của Series 100. Nhìn chung kiểu dáng, kích cỡ và sức kéo của đế ngoài được thay đồi dần dần từ các đôi giày Series 100 ban đầu. Các đôi giày sau đó được đặt những cái tên đặc biệt theo các môn thể thao tương ứng: Hoppster (bóng rổ), Sportster (giày cao gót), Roadster (chạy đua), Kickster (bóng đá), Trainster (cross-trainer), và Youth Training (giày đi học). Phụ lục 7 sẽ minh họa các kiểu giày khác nhau. Dự đoán doanh thu và lợi nhuận Các dự báo doanh thu và tổng lợi nhuận bán hàng được thực hiện bởi các lực lượng đặc nhiệm trước đây vào năm 1997, trước khi các đôi giày được bán ra thị trường. Tổng lợi nhuận bán hàng của dòng sản phẩm World Shoe được dự đoán là tăng từ năm 1999 đến năm 2001, tăng thêm 64.3 triệu USD cho Nike. Mặc dù lợi nhuận của toàn công ty đã sụt giảm 1% với sự thêm vào của dự án này vào năm 2001, lợi nhuận đôla tăng từ 80.6 triệu USD lên 144.6 triệu USD. Bảng 1 thể hiện lợi nhuận được dự đoán cho kế hoạch của dòng World Shoe ở Trung Quốc. 1 2
Cơ cấu chi phí Chi phí cơ bản của dòng World Shoe đã quyết định đến thành công của công ty. Khách hàng có thu nhập thấp và sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp giày đã gây áp lực đáng kể lên giá bán lẻ, buộc World Shoe phải kiểm soát chi phí một cách kỹ lưỡng. Việc thiết kế sản xuất và thực tiễn sản xuất nội địa dùng hàng nội địa đã bị cắt giảm, kết quả là chi phí gián tiếp, vật liệu và lao động thấp hơn đáng kể. Giá xuất kho của Series 100 và Series 400 tương ứng khoảng 5 USD và 9.5USD. Một so sánh về chi phí của một đôi giày Series 100 World Shoe với một đôi giày Nike trung bình được trình bày trong bảng 2. 13
Những thử thách Trong tháng 1 năm 2001, Hartge và nhóm của ông đã bán được khoảng 404.520 đôi giày World Shoes cho các khách hàng Trung Quốc. Có ba vấn đề chính làm cho doanh số không được như mong đợi. Đầu tiên, sự nản chí trong nội bộ của dự án (organizational disincentives), bao gồm cả lợi nhuận biên kì vọng cứng nhắc, đã làm các nhà bán lẻ chạy theo sự hứa hẹn của các thị trường kinh tế mới nổi: lợi nhuận biên nhỏ nhưng doanh số cao. World Shoe được định giá cao và không thể cạnh tranh với các sản phẩm giá rẻ trong nước. Thứ hai, sự tín nhiệm vào hệ thống phân phối hiện có của Nike đã hạn chế khả năng xâm nhập vào phân khúc thị trường này như dự định của Hartge. Thứ ba, không có một kế hoạch marketing chính thức nào để quảng cáo dòng sản phẩm giày mới này đến các nhà bán lẻ hiện tại và tương lai. Liệu rằng dự án World Shoe có thể tồn tại hay không? Những sự nản chí trong nội bộ Hiển nhiên, Nike đã nắm lấy con đường đi vào thị trường Trung Quốc. Một mô hình kinh doanh mới được tạo ra, Hartge và nhóm của ông đã thực hiên nó bằng toàn bộ thời gian và sản phẩm đang được bán. Tuy nhiên, các mục tiêu tài chính của công ty và các công thức định giá không được thiết kế để khích lệ sự tăng trưởng của các sản phẩm như World Shoes. Ví dụ, Dan Loeb, quản lý chung của Nike – Trung Quốc, đã kì vọng tăng thêm một tỉ lệ phần trăm đặc trưng (50 điểm cơ bản) đối với dòng sản phẩm thấp nhất của Nike, không cần chú ý tới số lượng giày được bán ra. Để phù hợp với mục tiêu này, sẽ có nhiều ý nghĩa về mặt kinh tế hơn khi tập trung vào các sản phẩm có tỷ suất sinh lợi cao, ngược lại với dự án World Shoe. Xa hơn nữa, một vài 14
người đang lo lắng về thiết kế và cấu trúc đơn giản của World Shoe sẽ làm cho vấn nạn hàng giả hiện tại tăng lên. Họ lo ngại rằng đôi giày quá dễ dàng để làm giả. Định giá và cạnh tranh. Chi phí sản xuất của dòng sản phẩm World Shoe vừa đủ để cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, theo như Hartge và nhóm của ông học được, mô hình kinh doanh mới cho các thị trường mới nổi đã không làm biến đổi mô hình lợi nhuận biên để phù hợp với môi trường mới. Sản phẩm chi phí thấp này được định giá bằng công thức định giá dùng cho toàn bộ các sản phẩm giày của Nike. Tổng các phần trăm lợi nhuận cho Series 100 và Series 400 lần lược là 50% và 30%. Do đó, các sản phẩm của dự án World Shoe, trong khi rẻ hơn các sản phẩm khác của Nike, vẫn bị định giá cao so với các sản phẩm cạnh tranh. Trên thực tế, tổng doanh thu bán lẻ của ba công ty Nike, Reebok và Adidas nhỏ hơn hai nhãn hiệu phổ biến của Trung Quốc, Kangwei và Li Ning. Bảng 3 mô tả doanh thu của hai nhãn hiệu này trong năm 1999. Các đối thủ cạnh tranh ở Trung Quốc không những có cơ cấu chi phí thấp và giá bán lẻ thấp mà họ còn đặt mục tiêu hướng đến thị trường đại chúng rộng lớn, không chỉ là các khách hàng thượng lưu. Giá bán lẻ của các công ty nội địa từ 3$ đến 30$. Hơn thế nữa, Li Ning, một công ty được đặt tên theo huấn luyện viên thể dục nổi tiếng tại Thế vận hội Trung Quốc, đã có một chương trình tiếp thị rộng khắp Trung Quốc tương tự như của Nike. Họ đã ký hợp đồng với các vận động viên quốc gia, thực hiện những chiến dịch quảng cáo và bán sản phẩm của mình trong bao bì bắt mắt. Đối thủ cạnh tranh này của Nike đã tìm cách để mở rộng toàn cầu. Tại thế vận hội 2000 ở Sydney, Úc, không chỉ các đội thể dục dụng cụ Trung Quốc mà còn các đội từ Pháp cũng xuất hiện trong các sản phẩm mang thương hiệu Li Ning của họ. Li Ning đại diện cho đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Nike tại thị trường Trung Quốc Bảng 3: Doanh thu bán lẻ giày thể thao ở Trung quốc năm 1999 1 5
Hàng giả Các sản phầm giày dép và may mặc giả mạo nhãn hiệu Nike tràn ngập Trung Quốc. Nike ước tính rằng trong năm 1998, khoảng 2.250.000 đôi giày giả đã được bán, chiếm 70 triệu USD doanh số bán hàng. Dòng giày World Shoe có thể đưa ra một giải pháp tiềm năng cho vấn đề này với một mức giá thấp hơn. Nhưng, điều này trái ngược với triết lý thị trường mới nổi của Nike, chính yêu cầu lợi nhuận kỳ vọng biên cao của Nike đã ngăn cản nhiều bước tiến trong việc loại bỏ hàng giả. Sẵn sàng hướng tới các thị trường mục tiêu Mặc dù việc sử dụng các mạng lưới sản xuất và các kênh phân phối hiện có đã giảm chi phí tìm kiếm đối tác mới, tuy nhiên dự án World Shoes đã không phù hợp với mạng lưới này một cách dễ dàng như Hartge từng hy vọng. Đặc điểm bán lẻ và mạng lưới phân phối: Không chỉ vì những đôi giày có giá quá cao vì kỳ vọng lợi nhuận không linh hoạt, Nike đã không sẵn sàng cho thị trường tiêu dùng mục tiêu của mình. Những sản phẩm giày dép cao cấp của Nike được bán cho các nhà bán lẻ trong khu vực trung tâm ở Thượng Hải, Bắc Kinh và Quảng Châu, cũng là nơi mà các nhà sản xuất của công ty tọa lạc. Nhóm World Shoe cũng dựa vào các kênh phân phối truyền thống của Nike để đưa sản phẩm đến những người bán lẻ trong các khu vực này. Trung tâm phân phối Thượng Hải cung cấp những đôi giày World Shoe, cùng với tất cả các loại giày dép khác tới những cửa hàng bách hóa chính quyền, những cửa hàng chuyên bán đồ thể thao, và các cửa hàng bán lẻ của Nike trong ba thành phố lớn. Vì vậy, một đôi giày World Shoe 15$ có thể nằm trên một chiếc kệ kế bên một đôi giày Air Mac 150$. Trong khi một vài lập luận cho rằng điều này sẽ cung cấp một loạt các phong cách và giá cả khác nhau cho khách hàng, còn Hartge thì tin rằng vị trí đặt như vậy sẽ gây nhầm lẫn đối với khách hàng lẫn các nhà bán lẻ. Hai dòng sản phẩm này đã tìm phân khúc mục tiêu trái ngược nhau, nhưng lại được bán thông qua các kênh bán lẻ giống nhau, thông thường là nằm trong các chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn. Điều thú vị là chuỗi cửa hàng lớn tại Trung Quốc có doanh thu chiếm ít hơn 3% giá trị tổng mức bán lẻ. Hầu hết các mặt hàng tiêu dùng được bán thông qua các cửa hàng nhỏ của gia đình với khả năng lưu trữ hạn chế đi kèm với mức hàng tồn kho thấp. Trong thực tế, một nghiên 1 6
cứu ước tính có khoảng 9 triệu cửa hàng như thế, các cửa hàng được sở hữu độc lập này tại Trung Quốc bị hạn chế về vốn và thường chiếm ít hơn 300 feet vuông. Tuy nhiên những nhà bán lẻ này gặp khó khăn để thâm nhập thị trường vì một vài lý do. Thứ nhất, họ trãi rộng khắp cả nước nhưng cực kỳ phân tán. Thứ hai, bởi vì khu vực lưu trữ nhỏ nên hầu hết các cửa hàng duy trì một tâm lý gửi hàng. Do đó việc họ không muốn mang theo một xe tải chỉ chứa toàn 100 đôi giày nam giới kích thước size 9 hiệu Serie 100 là một ví dụ. Vì vậy, Hartge và nhóm của ông khi ở Trung Quốc đã có một thời gian khó khăn để thuyết phục các nhà bán lẻ địa phương chấp nhận các phương pháp phân phối truyền thống của Nike cho dòng giày dép lợi nhuận thấp này. Để giảm nhẹ vấn đề này, trong một số trường hợp, các nhà bán lẻ có thể lái xe đến nhà máy gần nhất sản xuất dòng giày World Shoe để lấy một số hộp và sau đó bán trong các cửa hàng của mình Hơn nữa, giày World Shoe có kinh nghiệm trong vấn đề thâm nhập kênh phân phối. Nike có 388 điểm bán hàng khác nhau tại Trung Quốc, và kiếm được trung bình 670.000 $ mỗi vị trí. Ngược lại, Li Ning đã có 800 điểm bán hàng trong nước và doanh thu trung bình là 1 triệu USD mỗi điểm bán. Bảng 4 nêu bật sự xâm nhập và hiệu quả kênh phân phối của Nike so với Li Ning. (Lưu ý: những con số này không liệt kê lợi nhuận của công ty mà là tổng doanh thu bán lẻ cho mỗi thương hiệu.) Hartge đã phải đối mặt với một câu hỏi hóc búa liên quan đến các kênh phân phối và bán lẻ. Những người mua sắm tại các trung tâm đô thị có thực sự là thị trường mục tiêu thích hợp không? Các đặc trưng của người tiêu dùng dòng giày World Shoe mức giá thấp này không sống tại những khu vực trung tâm và cũng không có cùng một sức mua như nhau. Tuy nhiên, nếu không có một cơ sở hạ tầng phân phối chính thức ở các khu vực nông thôn, thì bằng cách nào những đôi giày này có thể theo phân khúc mục tiêu đã định? Quy trình sản xuất và thử thách trong chính sách đặt hàng Kế hoạch sản xuất “nội địa dùng hàng nội” mặc dù tiềm năng nhưng có thể là một con dao hai lưỡi đối với Hartge. Một mặt, khái niệm này giúp giảm chi phí, phù hợp với các quy định của Trung Quốc, cung cấp cho người dân địa phương việc làm và thu nhập. Mặt khác, nếu đón đầu nhu cầu trong tương lai, giày World Shoe sẽ gặp khó khăn. Bởi vì mới chỉ có hai nhà máy được chỉ định để sản xuất hoàn toàn các dòng sản phẩm giày World Shoe khiến dự án phải đối mặt với sự hạn chế trong năng lực tiềm năng. 1 7
Nike đã ký hợp đồng với khoảng 50 nhà máy ở châu Á để sản xuất tất cả các sản phẩm giày dép của nó, trong đó có 30 nhà máy tại Trung Quốc. Tuy nhiên, một sự khác biệt rõ ràng đã được thực hiện giữa dòng sản phẩm “Local” và dòng sản phẩm “In-line”. Những sản phẩm "Local" (tức là, dòng giày World Shoe) thì (a) vẫn giữ nguyên trong nước hoặc theo khu vực nơi chúng được sản xuất, (b) được sản xuất từ nguyên liệu sẵn có tại địa phương, và (c) được thiết kế từ ý kiến người tiêu dùng địa phương . Ngược lại, sản phẩm “in-line” thì: (a) được thiết kế để xuất khẩu toàn cầu hướng tới thị trường phát triển và (b) không bị ràng buộc với khu vực sản xuất. Dòng sản phẩm “in-line” được sản xuất tại nhà máy sản xuất “in-line”, những nhà máy này mua vật liệu từ nhà cung cấp có chi phí thấp nhất, bất kể nguồn gốc của các đầu vào này. Nike không có nhà máy chỉ sản xuất riêng dòng sản phẩm “local”, mà chỉ có riêng những nhà máy sản xuất dòng “In-Line” hoặc là các nhà máy sản xuất cả hai loại. Dòng sản phẩm “local”, hay nói cách khác là dòng giày “world shoe” vẫn là mới, và chưa đủ sức để có thể đòi hỏi những nhà máy riêng sản xuất dòng sản phẩm này. Phụ lục 8 cho thấy mỗi loại nhà máy đã kể ở trên. Một rào cản khác đối với World Shoe là chính sách đặt hàng chính thức của công ty. Hàng tháng, các giám đốc bán hàng ở các quốc gia và các khu vực phải nộp một cam kết sản xuất 3 tháng cho Inventory Order Man - Tập đoàn có trụ sở công ty tại Oregon. Yêu cầu tối thiểu phải là 2.000 đôi cho mỗi loại, và giới hạn đặt hàng tối đa là 10.000 đôi mỗi tháng. Sau khi đơn đặt hàng đã được gửi đến trụ sở, thì không thể thay đổi hoặc hủy bỏ đơn đặt hàng cho tới tháng sau. Việc yêu cầu đặt hàng tối thiểu và theo lịch hàng tháng như thế này tạo ra những thách thức rất lớn cho các dòng sản phẩm mới. Ví dụ, để phục vụ dịp tết năm 1999 ở Trung Quốc, họ đã dự định đặt 400 hit 40000 đôi theo dòng Trung Quốc và yêu cầu giao hàng vào tháng 12. Đầu tiên, yêu cầu này rất được hoan nghênh, tuy nhiên nó đã gây ra sự không tương xứng với việc dự báo đơn đặt hàng trước đó mà World Shoe phải đối mặt. Ba tháng trước dịp tết của Trung Quốc, các khách hàng ở các khu vực của World Shoe chỉ có thể dự báo nhu cầu 10.000 đơn vị cho tháng mười hai. Và bởi vì chính 1 8
sách đặt hàng nghiêm ngặt, chỉ có thể giao theo con số này, và không có cách nào Nike có thể thay đổi số lượng đặt hàng nhằm đáp ứng được nhu cầu gia tăng trong các dịp lễ hội. Thiếu kế hoạch về chiến lược tiếp thị Trong thị trường bán lẻ ở Trung Quốc, các chủ tiệm cũng thường là nhân viên bán hàng. Vì vậy, các công ty muốn mở rộng các sản phẩm mang nhãn hiệu của mình vào các kênh mới cần phải thiết lập một mối quan hệ tốt với các chủ tiệm, đến lượt mình, họ sẽ đưa ra các khuyến nghị cho người tiêu dùng. Để xâm nhập cả những thị trường cao cấp tại các nền kinh tế mới nổi, các công ty đa quốc gia cần một lực lượng bán hàng hùng hậu, chuyên dụng và cả một lượng lớn vốn. Tuy nhiên, Nike đã không có nguồn nhân lực cần thiết để tạo lập các mối quan hệ với các cửa hàng bán lẻ trong một thị trường phi tập trung như vậy. Ngoài ra, bộ phận tiếp thị của công ty không có chương trình khuyến mãi đặc biệt và có chủ đích dành cho cho các nhà bán lẻ hay người tiêu dùng. Nỗ lực tiếp thị giờ đây trao lại cho các giám đốc khu vực, những người thường xuyên quan tâm đến việc bán các sản phẩm giày dép có lợi nhuận ròng cao. Như vậy, World Shoe ngồi trên kệ mà không cần bất kỳ sự quảng bá nào. Các nhà bán lẻ không có thông tin về các tính năng độc đáo hoặc thị trường mục tiêu dòng sản phẩm World Shoe. Ngoài ra, có sự tranh luận giữa các nhà quản lý Nike về duy trì hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ của Nike. Các cá nhân trong Nike đã lo ngại rằng việc tạo ra một loại giày "giá rẻ" sẽ làm lu mờ những gì mà Nike đã trải qua nhiều năm để xây dựng, giày thể thao chất lượng cao với giá cao hơn. Nếu không có một chương trình quảng cáo được thiết kế để giải thích giá trị của những đôi giày giá rẻ thì các nhà bán lẻ cũng như người tiêu dùng dễ bị nhầm lẫn về định vị thương hiệu của Nike. Kết luận Bởi vì địa vị và danh tiếng của ông trong Nike, quan điểm của Hartge nhận được sự tôn trọng từ các giám đốc điều hành Nike khác. Nhưng với tất cả những thách thức này, Hartge và nhóm của ông sẽ cần nguồn lực và sự hỗ trợ đáng kể để làm cho World Shoe đáp ứng được kỳ vọng. Hartge cũng biết rằng trái tim của ông đã đặt trọn trong dự án này và sự nghiệp của mình phụ thuộc vào sự thành công của nó. Trong khi ông nhận ra rằng một mô hình kinh doanh mới đã 1 9
được tạo ra dành cho World Shoe, thì dường như nó vẫn chưa có hiệu quả gì ở Trung Quốc. Mô hình kinh doanh nào sẽ có hiệu quả nhất? Hartge có thể làm gì để thuyết phục các quản lý doanh nghiệp để thay đổi kỳ vọng mức lợi nhuận ròng? Mục tiêu bán hàng, doanh thu, lợi nhuận của dòng sản phẩm này sẽ như thế nào? Làm thế nào ông có thể định vị cho dòng sản phầm này tốt nhất trong bối cảnh cạnh tranh từ các hãng địa phương? Liệu những xem xét từ mô hình Tripple Bottom line có thể tạo ra lợi thế cho ông? Ông sẽ có hai ngày để phát triển một kế hoạch đủ sức thuyết phục Phil Knight. 2 0