Để đưa ra những quyết định sáng suốt hơn
Một bước tiến quan trọng dành cho các cá nhân và các tổ chức là hãy đưa ra
một danh sách những quyết định then chốt – nó có ý nghĩa then chốt dựa trên bất
cứ một tiêu chuẩn nào mà cá nhân hoặc tổ chức quan tâm.
Nó có thể là “5 quyết định then chốt cho tương lai tài chính của tôi” hoặc
“10 quyết định cần thiết hàng đầu để thực hiện chiến lược của chúng ta” hoặc “20
quyết định hàng đầu phải được thực hiện tốt nhằm giúp chúng ta đạt được mục
tiêu tài chính”. Nếu không có một bản liệt kê nào đó, tất cả các quyết định của
chúng ta sẽ được đối xử như nhau mà không có sự ưu tiên cần thiết.
Ngoài một bản liệt kê những quyết định, cũng cần phân loại mỗi quyết định
chính. Đó là những quyết định liên quan đến tài chính, cá nhân, chiến lược hay
sách lược? Mức độ lặp lại như thế nào? Nó được cấu trúc chặt chẽ ra sao? Thông
tin nào đang sẵn có để ủng hộ cho quyết định đó?
Một sự phân loại như thế cần phải được tiến hành nhằm cho phép một tổ
chức hay một cá nhân hiểu được có những sự can thiệp nào có thể khiến cho quyết
định trở nên hiệu quả hơn, và sự phân loại ấy cũng cần phải có một ngôn ngữ
chung để có thể thảo luận về các quyết định.
Những doanh nghiệp và các cá nhân hướng-tới-quyết-định cũng tất nhiên
cần có một cách nào đó để theo sát những quyết định và kết quả của những quyết
định đó. Điều này mang một chút màu sắc chính trị, do đó hầu như chưa có tổ
chức nào làm điều đó. Nhưng nó chắc chắn sẽ xảy ra.
Các cá nhân mong muốn đưa ra được những quyết định đúng đắn hơn sẽ
phải tự dựa vào chính mình, nhưng một tổ chức hướng-tới-quyết-định sẽ tất nhiên
cần có một nhóm những “kỹ sư” quyết định – hoặc là những huấn luyện viên hay
những tư vấn viên – những người mà công việc của họ liên quan đến việc cải thiện
những quyết định.
Ví dụ như, tại GE Money, một nhóm khoảng 400 nhà phân tích làm việc
trong một tổ chức “Quản lý quyết định”. Thay vì chỉ cung cấp những phân tích và
những câu trả lời đúng, mục tiêu của các nhà phân tích này là làm việc với nhà
quản trị để cải thiện các quy trình đưa ra quyết định.
Có một vấn đề then chốt khác sẽ cần phải diễn ra nếu các quyết định được
cải thiện. Đó là một hành vi quan trọng mang tính cơ sở cho bất cứ một sự can
thiệp nào vào việc đưa ra quyết định. Tôi gọi vấn đề này là “phân tích siêu-quyết-
định”. Nó có nghĩa là trước khi đưa ra một quyết đinh, một người hoặc một tổ
chức cần tự hỏi: “Chúng ta sẽ đưa ra quyết định này như thế nào?”
Bước 1 là xác định quyết định nào cần được đưa ra.
Bước 2 và 3 chính là cái tôi gọi là phân tích siêu-quyết-định; hai bước này
là để “quyết định phương thức” và “thiết lập sự cai trị”. Phương pháp được áp
dụng liên quan đến mức độ tham gia với các lựa chọn sau:
* Tham gia một phần
* Tham gia cố vấn
* Chính yếu
* Đồng thuận
Sự cai trị thể hiện trong phân tích quyết định ai là người có trách nhiệm,
đáng tin cậy, cố vấn, hay có hiểu biết.
Bước 4 là đưa ra quyết định.
Bước 5 là truyền đạt và thực thi quyết định đó.
Tại sao cái tiếp cận siêu-quyết định lại quan trọng? Bởi vì ngày nay có rất
nhiều cách khác nhau để đưa ra quyết định, nhưng chúng đều đòi hỏi chúng ta phải
lùi lại và suy nghĩ về quy trình đưa ra quyết định và những cách tốt nhất để đạt
dược quy trình đó.
Cách tiếp cận này tốt hơn nhiều so với những gì mà hầu hết các tổ chức
làm, nhưng còn có rất nhiều các khả năng và các lựa chọn khác.
Victor Vroom, một giáo sư của Trường quản lý Yale đã phát triển một
khung siêu-quyết định để giúp các nhà quản lý quyết định mức độ tham gia mà các
quyết định của họ nên có. Khung siêu-quyết định ấy chỉ ra những vấn đề như:
* Quyết định này quan trọng tới mức nào?
* Người ra quyết định hiểu rõ về quyết định tới mức nào?
* Những cổ đông có cam kết với quyết định đó không nếu họ không phải
tuân theo nó?
* Tốc độ của quy trình đưa ra quyết định quan trọng tới mức nào?
Vấn đề về sự tham gia này có liên quan đến cả cấp độ cá nhân; ví dụ hãy
cân nhắc việc tư vấn cho người bạn đời của mình về các quyết định đầu tư.