Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển

N G U Y Ễ N T H Ị H O À N G T R A N G

C H U Y Ê N N G À N H Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------------- NGUYỄN THỊ HOÀNG TRANG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN LÂN NUNG CHẢY VĂN ĐIỂN LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2013

K H O Á 2 0 1 1 - 2 0 1 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------

NGUYỄN THỊ HOÀNG TRANG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN PHÂN LÂN NUNG CHẢY VĂN ĐIỂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM THỊ NHUẬN HÀ NỘI - 2013

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động

lực cho người lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển” này là

công trình nghiên cứu của tôi và nó chưa hề được công bố, hoặc trình bày trên bất

kỳ bài báo hay tạp chí khoa học nào của các tác giả trong nước.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hoàng Trang

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 2 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa 1

Lời cam đoan 2

Mục lục 3

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt 7

Danh mục các bảng 8

Danh mục các sơ đồ 10

MỞ ĐẦU 11

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM 14 VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 14

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực 14

1.1.1.1 Khái niệm về động lực 14

1.1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc 15

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực trong lao động 16

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 16

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 21

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 29

1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc 30

1.2.1 Các học thuyết nội dung 30

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 30

1.2.1.2 Học thuyết ERG của Alderfer 32

1.2.1.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) 33

1.2.2 Các học thuyết quá trình 35

1.2.2.1 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) 35

1.2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 36

1.2.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965) 38

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 3 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

1.2.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke 39

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho 42 người lao động

Vai trò của công tác tạo động lực 1.3.1 42

1.3.2 Thực trạng công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp 42 chưa được quan tâm một cách đúng mức

1.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 45

1.4.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc 45 cho từng người lao động.

1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành 45 nhiệm vụ

1.4.3 Tạo động lực lao động 46

1.4.3.1 Tạo động lực lao động bằng tiền lương (tiền công) 46

1.4.3.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng 47

1.4.3.3 Tạo động lực thông qua phụ cấp 47

1.4.3.4 Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi và các dịch vụ 48

1.4.3.5 Môi trường làm việc nhân tố khuyến khích tinh thần cho 49 người lao động

50 Tóm tắt chương 1

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

51 LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

PHÂN LÂN NUNG CHẢY VĂN ĐIỂN

2.1 Khái quát chung về Công ty 51

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 51

2.1.1.1 Những thông tin chung 51

2.1.1.2 Thời điểm thành lập, các mốc quan trọng trong quá trình 51 phát triển

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và quy trình công nghệ 54

2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh 54

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 4 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

2.1.2.2 Quy trình công nghệ 56

2.1.3 Cơ cấu tổ chức – chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban 58

2.2 Đặc điểm lực lượng lao động của Công ty 63

2.3 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 65

2.4 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại 66 Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển

2.4.1 Thực trạng công tác tiền lương tại Công ty 66

2.4.1.1 Lao động hưởng lương theo đơn giá sản phẩm 67

2.4.1.2 Lao động hưởng lương phục vụ, gián tiếp 68

2.4.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng 73

2.4.3 Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động tại Công ty 78

2.4.4 Phụ cấp 79

2.4.5 Môi trường làm việc nhân tố tạo động lực 81

2.4.5.1 Môi trường làm việc an toàn vệ sinh lao động 81

2.4.5.2 Chế độ làm việc nghỉ ngơi 82

2.4.5.3 Bầu không khí làm việc của Công ty 83

2.4.5.4 Công tác an toàn, bảo hộ lao động và chăm sóc sức khỏe 84

2.4.5.5 Công tác tuyển dụng lao động 85

2.4.5.6 Bản thân công việc 86

2.4.5.7 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 87

Những tồn tại và hạn chế công tác tạo động lực cho người

2.5 lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn 90

Điển

Ưu điểm 2.5.1 90

2.5.2 Những hạn chế còn tồn tại 91

Tóm tắt chương 2 93

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

94 CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 5 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

3.1 Phương hướng mục tiêu của Công ty trong những năm tới. 94

3.1.1 Công tác tổ chức, điều hành sản xuất 95

3.1.2 Đầu tư khoa học, kỹ thuật, cải tiến hợp lý hóa sản xuất giảm

chi phí, cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, cải 96

thiện môi trường

3.1.3 Định hướng phát triển thị trường 96

3.2 Một số phương pháp tạo động lực cho người lao động tại 97 Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển

3.2.1 Thực hiện tốt công tác tuyển dụng 97

3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 100

3.2.3 Tăng cường kỷ luật lao động 103

3.2.4 Hoàn thiện công tác chính sách tiền lương, thưởng 104

Tóm tắt chương 3 108

KẾT LUẬN 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

Phụ lục 1 Bảng hỏi về động lực làm việc 111

Phụ lục 2 Sơ đồ, bảng biểu 118

Phụ lục 3 Tiêu chuẩn xếp loại thi đua khen thưởng 126

Phụ lục 4 Quy định về chế độ làm việc nghỉ ngơi 130

Phụ lục 5 Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động 134 lực cho người lao động.

Phụ lục 6 Ảnh hoạt động thể thao của Công ty 147

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 6 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung đầy đủ

CB.CNV Cán bộ, công nhân viên

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

ĐTCM Trình độ chuyên môn

TLương Tiền lương

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 7 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Trang

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Công nhân và giám sát viên muốn gì từ công việc của họ 122

Bảng 1.2 Yếu tố công việc mà người lao động ở Đức, Nhật Bản và 122

Mỹ quan tâm

Bảng 1.3 Một số đặc điểm khác biệt giới tính theo Deborah 123

Sheppard

Bảng 1.4 Biểu hiện khác biệt giới tính trong nhóm các nhà quản lý 123

Bảng 1.5 Tình trạng nhà xưởng tại nơi sản xuất 124

124 Bảng 1.6 Tình trạng bệnh nghề nghiệp trong một số ngành

Bảng 1.7 Tình trạng nghề, công việc có tiếng ốn vượt tiêu chuẩn 125

Bảng 1.8 Hai nhóm yếu tố theo học thuyết Frederich Herzberg 33

Bảng 1.9 Ứng dụng của học thuyết kỳ vọng trong quản lý. 37

Bảng 1.10 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty 63

Bảng 1.11 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty 64

Bảng 1.12 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 65

Bảng 1. 13 Hệ số công việc cá nhân 69

72 Bảng 1.14 Tiền lương bình quân của Công ty

Bảng 1.15 Cước phí sử dụng điện thoại một tháng cho cá nhân 80

Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên với phụ cấp 80 Bảng 1.16 của Công ty

Bảng 1.17 Điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên 81

Bảng 1.18 Mối quan hệ đồng nghiệp 83

Bảng 1.19 Sự phù hợp giữa công việc được giao so với năng lực sở 87

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 8 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

trường

Kết quả đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, viên chức năm 2010 – 88 Bảng 1.20 2012

Bảng 1.21 Nguyên nhân làm cho chương trình đào tạo chưa hiệu quả 88

Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến 90 Bảng 1.22 tại Công ty

Bảng 1.23 Mục đích lựa chọn công việc hiện tại theo lứa tuổi 136

Bảng 1.24 Yếu tố tác động đến mục đích lựa chọn công việc 137

Bảng 1.25 Mức độ hài lòng về công việc 138

Mức độ hài lòng về công việc hiện tại của người lao động 140 Bảng 1.26 phân theo trình độ chuyên môn

Bảng 1.27 Các yếu tố thuộc về thu nhập 142

Bảng 1.28 Bầu không khí tâm lý văn hóa trong Công ty 143

Bảng 1.29 Các yếu tố thuộc về môi trường, điều kiện làm việc 144

Bảng 1.30 Phong cách lãnh đạo 145

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 9 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1 118 Quan hệ giữa nhân cách với yếu tố di truyền và môi trường Sơ đồ 1.2 Mô hình kết hợp các biến trong thuyết ngẫu nhiên 118

Sơ đồ 1.3 Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 119

Sơ đồ 1.4 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow 119

Sơ đồ 1.5 Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết ERG 120

Sơ đồ 1.6 Quan hệ giữa nhu cầu với hành vi lao động 120

Sơ đồ 1.7 Mô hình học thuyết kỳ vọng 120

Quan hệ giữa các biến xác định động lực lao động trong 121 Sơ đồ 1.8 học thuyết kỳ vọng.

So sánh tính công bằng là biến tác động tới quan hệ giữa 121 Sơ đồ 1.9 quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc

Sơ đồ1.10 Quan hệ giữa đặt mục tiêu và kết quả làm việc 121

Sơ đồ 1.11 Quá trình đặt mục tiêu 122

Sơ đồ 1.12 Mô hình tổng thể trong tạo động lực 41

Sơ đồ 1.13 Sơ đồ dây chuyền sản xuất phân lân nung chảy 57

Sơ đồ 1.14 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần phân lân nung chảy 59

Văn Điển

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 10 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

PHẦN MỞ ĐẦU

I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nguồn nhân lực xã hội nói chung là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia,

quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế của dân tộc trên

trường quốc tế. Trong mỗi doanh nghiệp, nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng

nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo

ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Hòa cùng xu hướng phát triển chung của thời đại, trải qua hơn 40 năm xây dựng

và phát triển, Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển đã mang lại diện mạo

mới cho thị trường phân đạm Việt Nam và cũng là doanh nghiệp đầu tiên tiên

phong trong lĩnh vực sản xuất phân bón, là đối tác có uy tín trong nước và quốc tế.

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian gần đây là

rất khả quan. Song việc nâng cao hơn nữa kết quả kinh doanh và hiệu quả kinh

doanh luôn là mục tiêu của Công ty. Muốn thực hiện được mục tiêu này thì các nhà

quản lý Công ty phải tạo ra một môi trường làm việc tốt cho người lao động. Từ đó

tạo động lực cho mọi người trong Công ty sẽ làm việc hăng say, năng động, sáng

tạo hơn. Ngoài những việc như huy động vốn, thay thế dây chuyền cũ lạc hậu…thì

việc hoàn thiện công tác tạo động lực trong Công ty là công việc hết sức cần thiết.

Cùng với việc đi kèm với những chính sách đãi ngộ, khuyến khích người lao

động..để hiệu quả công việc đạt được kết quả cao nhất. Giảm các chi phí tối thiểu

nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ trên thị trường, từ đó

nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, góp phần công nghiệp hóa

– hiện đại hóa đất nước.

Xuất phát từ thực tế khách quan đó, được sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn,

em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho

người lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển”.

II. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Mục tiêu chung

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 11 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Từ việc đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công

ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển sẽ phát hiện ra những ưu, nhược điểm và

những tồn tại trong công tác tạo động lực, từ đó đề xuất một giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.

Mục tiêu cụ thể

Tổng kết và hệ thống những vấn đề có tính chất tổng quan về quản trị nhân sự.

Tìm ra những ưu điểm, nhược điểm và đề ra những giải pháp khắc phục nhược

điểm nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ

phần phân lân nung chảy Văn Điển

Qua thực tiễn phân tích đánh giá để đưa ra kết luận và kiến nghị

III. PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

1. Về mặt không gian

Nghiên cứu tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển

2. Về mặt thời gian

Các số liệu đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động được

sử dụng số liệu năm 2011 và 2012

3. Về mặt nội dung

Tìm ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao

động.

IV. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn bao gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức

Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người

lao động tại Công ty

V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của

chủ nghĩa Mác – Lênin, đồng thời sử dụng kết hợp một số phương pháp khác như:

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 12 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

phương pháp thống kê; phương pháp phân tích tổng hợp; phương pháp so sánh;

phương pháp sơ đồ, biểu đồ.

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập thông

qua các tài liệu thống kê, báo cáo đã được xuất bản, các báo, tạp chí, internet, các

kết quả của một số công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố.

Ngoài ra, để thu thập các thông tin cần thiết, luận văn còn sử dụng một số

phương pháp thu thập thông tin chủ yếu đó là: phương pháp điều tra trực tiếp qua

bảng hỏi; phương pháp chuyên gia.

• Phương pháp điều tra trực tiếp qua bảng hỏi

Phương pháp điều tra trực tiếp qua bảng hỏi được sử dụng để nghiên cứu đánh

giá thực trạng, động lực và các chính sách tạo động lực cho cán bộ công nhân viên

tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển. Các bảng hỏi được thiết kế phù

hợp với từng đối tượng điều tra bao gồm: cán bộ quản lý nhân sự, cán bộ nhân viên,

công nhân tại Công ty.

• Phương pháp chuyên gia

Ngoài các thông tin thu thập được qua các số liệu thứ cấp, kết quả phân tích

thông tin điều tra trực tiếp từ bảng hỏi, còn thực hiện thêm một số cuộc phỏng vấn,

trao đổi, lấy ý kiến của một số chuyên gia để làm rõ thêm một số vấn đề mà phương

pháp thu thập số liệu ở trên chưa đáp ứng được

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 13 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.1 ĐỘNG LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.1.1 Khái niệm về động lực

Thuật ngữ về “động lực” được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã

hội, chẳng hạn như: động lực phát triển, động lực học tập, động lực làm việc, động

lực lao động….Tuy nhiên, xung quanh khái niệm động lực còn có rất nhiều quan

niệm và nhận thức khác nhau. Tùy theo cách tiếp cận, mỗi tác giả đều đưa ra những

quan niệm riêng của mình về động lực.

Dưới góc độ triết học, một số tác giả đã xem xét động lực như những yếu tố

có tác dụng thúc đẩy quá trình vận động và phát triển của xã hội. Tác giả Lê Hữu

Tầng (1997) cho rằng “động lực là cái thúc đẩy, là cái làm gia tăng sự phát triển”

[29, tr.5]. Lê Thị Kim Chi (2002), “động lực là sức tác động, có khả năng kích

thích, khởi động; có năng lực chuyển hóa làm xuất hiện cái mới, thúc đẩy sự phát

triển của xã hội và con người” hay “động lực phát triển xã hội là những nhân tố tác

động tích cực, thúc đẩy quá trình biến đổi, làm xuất hiện cái mới trong sự vận động

đi lên của xã hội” [8, tr.35].

Dưới góc nhìn của quản trị học, nhiều tác giả quan niệm động lực như là những yếu

tố có tác dụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con người nỗ lực lao động, làm

việc nhằm hướng tới mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Theo Maier và

Lawler (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Kreitner

(1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo

mục đích nhất định. Higgins (1994) động lực là lực đẩy từ bên trong mỗi cá nhân để

đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn. Badeian (1993), động lực là sự cố gắng

để đạt được mục tiêu. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “động lực

là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng

tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều

nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi trường sống và làm việc của

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 14 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

con người” [26, tr.134]. Phan Thanh Khôi (1992), “động lực lao động sáng tạo là

toàn bộ những yếu tố có khả năng thúc đẩy, khuyến khích, động viên…người tri

thức đến công việc, quan tâm đến nhiệm vụ và sáng tạo hơn trong lao động” [21,

tr.45]. Vũ Thị Uyên (2007), “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá

nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân

và mục tiêu của tổ chức” [37, tr.18]. Trần Hữu Quang (2006), “Động lực là cái lực

thúc đẩy người ta đi đến một hành động hay một ứng xử nào đó” [25].

Tuy còn có nhiều quan niệm khác nhau về động lực, song dưới góc độ của

khoa học quản trị, đa số tác giả đều thống nhất ở chỗ; động lực là những cái thúc

đẩy con người nỗ lực hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định. Biểu

hiện của động lực là sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện

công việc. Trên cơ sở kế thừa phát triển các quan niệm đã có, em xin đưa ra quan

niệm riêng về động lực như sau: “Động lực của con người là sự tác động tổng hợp

của các yếu tố (vật chất và tinh thần) có tác dụng thúc đẩy, kích thích sự hăng say,

nỗ lực hoạt động, làm việc của mỗi người nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và

mục tiêu của tổ chức.

1.1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc

Theo TS Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính

sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người

lao động có động lực trong công việc”

Mục đích của tạo động lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất,

chất lượng công việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động.

Đối với tổ chức, mục tiêu sử dụng lao động là hiệu quả, năng suất và sự lâu

dài. Do vậy các tổ chức luôn đưa ra các biện pháp nhằm động viên khuyến khích

người lao động để họ nỗ lực mang hết khả năng của mình ra làm việc và giữ họ gắn

bó lâu dài với tổ chức.

Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có xu hướng bị

nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Do

vậy, tinh thần thái độ và tính tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 15 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

tìm lối thoát là đi khỏi tổ chức. Để tác động làm cho người lao động luôn hăng hái,

tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao thì các tổ chức phải sử dụng đúng đắn các

biện pháp kích thích động lực lao động.

Thật vậy, khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng,

tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc bởi kết quả thực hiện

công việc của người lao động phụ thuộc vào động lực của bản thân họ, vào khả

năng của người lao động và môi trường làm việc, phương tiện làm việc, điều kiện

làm việc…Trong thực tế, khi người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn

thành nhiệm vụ nhưng nhà quản lý không chỉ muốn người lao động hoàn thành

nhiệm vụ mà họ muốn hơn nữa là người lao động còn phải hoàn thành nhiệm vụ

một cách vượt mức, một cách xuất sắc. Vì vậy mà các biện pháp tạo động lực làm

việc sẽ giúp nhà quản lý thực hiện mục đích đó.

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong lao động

Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc.

Động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các

nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra.

Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều

yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu

tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc.

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng

cho mỗi người cần làm gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặt ra. Tuy

nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục

tiêu của tổ chức, nhiều khi những cái người lao động cho rằng có giá trị đối với họ

thì có thể làm hại đến lợi ích của tổ chức. Hai bên lại luôn mong muốn đạt được

mục tiêu của chính mình. Nếu không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên đều

không đạt được mong đợi của chính mình. Bởi tổ chức cần các hành động hợp tác

của cá nhân, còn chính bản thân cá nhân cần sự thành công của tổ chức để đảm bảo

lợi ích của bản thân. Bởi vậy, công việc của người quản lý là phải biết hướng cấp

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 16 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

dưới đạt được các mục tiêu kỳ vọng của tổ chức nhưng lưu ý đến tính hợp lý của

mục tiêu bởi mục tiêu quá dễ dàng sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó

dẫn tới sự thất vọng. Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa

được, có thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào tổ chức đều có

những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát

triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu

cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất

cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực. Nhu cầu tinh thần là

những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân có thể tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Hai

loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu cầu

vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm

việc. Mức độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra là lợi ích của họ được đảm bảo. Lợi ích

mà cá nhân nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và

giữa người lao động với người sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế không được

đảm bảo thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế được đảm

bảo thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng. Bởi vậy, để tạo động lực điều quan

trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm

nhận. Có rất nhiều nghiên cứu nhằm xác định những mong muốn của cá nhân trong

công việc. Theo nghiên cứu của Kovach (1987) ở Mỹ đã chỉ ra những điều người

lao động quan tâm theo nhóm công nhân chính và giám sát viên và được thể hiện ở

bảng 1.1, phụ lục 2.

Điều khác biệt đó là do sự khác biệt về bản chất công việc mà hai loại lao

động đảm nhận và vị trí, vai trò của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh. Theo

Kovach, “lương cao” được coi là quan trọng nhất trong nhóm lao động có thu nhập

thấp (dưới 12000 USD/năm trong năm 1986). Yếu tố này đã làm giảm dần mức độ

quan trọng xuống trong nhóm lao động có thu nhập cao hơn và nhóm có thu nhập

cao nhất (> 28000 USD/năm) thì mức độ xếp hạng của nó đứng thứ 10 trong nhóm

yếu tố mà người lao động quan tâm.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 17 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Hơn nữa, nhu cầu người lao động ở những nước có văn hóa khác nhau cũng có

những khác biệt nhất định. Nghiên cứu England (1986) với câu hỏi tìm hiểu về “yếu

tố công việc” mà người lao động quan tâm, thống kê điều tra kết quả ở Đức, Nhật

Bản và Mỹ cũng cho kết quả khác nhau. Được thể hiện ở bảng 1.2, phụ lục 2.

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier và Lawler (1973) khả

năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để

vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng bẩm sinh có tính di truyền,

liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người. Mỗi người càng

được thừa hưởng các gien tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tâp, lĩnh hội

những vấn đề xung quanh, nhưng mới chỉ ở dạng tiềm ẩn. Khả năng cá nhân có

được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục – đào tạo. Một người càng trẻ càng

tham gia học tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều

kiến thức để nâng cao khả năng làm việc. Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng

không có điều kiện, tức không được bố trí công việc phù hợp với khả năng và

không được cung cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng

không thể phát huy hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế.

Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm của người lao động cũng

tăng. Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lập lại ở những công việc

được giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lập lại các

hoạt động trong công việc mà học đã trải qua. Những người càng có kinh nghiệm

thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và nâng suất lao động cũng cao hơn. Theo

Jaggi (1979) nghiên cứu về các nhà quản lý Ấn Độ cho rằng khả năng và kinh

nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc của người lao động. Theo ông, những

người có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn

nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc. Để phát huy được khả năng và

kinh nghiệm cần giao việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm

rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của người lao động.

Đặc điểm nhân khẩu học: Các đặc điểm về nhân học là những yếu tố nền

tảng cho biết nguồn gốc con người và quá trình phát triển của họ bao gồm các đặc

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 18 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

điểm về giới tính, tuổi, chủng tộc và tôn giáo. Thực tế các yếu tố này rất dễ xác định

thông qua hình thức bên ngoài hoặc hồ sơ nhân sự của nhân viên. Những yếu tố này

rất có ích để xem xét tình trạng hiện thời của họ và địa vị xã hội của gia đình họ.

Yếu tố này càng phải được quan tâm trong các doanh nghiệp do nguồn nhân lực của

các tổ chức ngày càng trở nên đa dạng với những nhóm người có độ tuổi, giới tính,

chủng tộc, tôn giáo khác nhau. Hơn nữa, cùng với quá trình phát triển thì luật pháp

lao động liên quan tới việc chống phân biệt đối xử giữa các nhóm càng được đề cao.

Có nhiều nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt về đặc điểm nhân khẩu học tác động đến

hành vi làm việc. Ông Deborah Sheppard đã đưa ra những điểm khác biệt về giới

tính được thể hiện qua bảng 1.3, phụ lục 2

Nam giới thường thể hiện sự cạnh tranh, sự năng động, thích tìm tòi sáng tạo

và thể lực tốt trong công việc nhưng hay cẩu thả, nóng vội và thiếu kiên trì trong

công việc. Trái lại, nữ giới thường cẩn thận, cần cù, có sức chịu đựng và tính kiên

trì cao nhưng lại dễ an phận, không thích di chuyển, không thích ganh đua, dễ dãi

trong việc. Khi bố trí và sử dụng lao động cần lưu ý đến các khía cạnh do giới tính

chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc hiệu quả.

Một số nghiên cứu khác cho thấy có rất ít sự khác biệt về một vài khía cạnh

giữa nam và nữ có ảnh hưởng đến nỗ lực và kết quả thực hiện công việc của họ như

khả năng giải quyết vấn đề, kỹ năng phân tích, sự cạnh tranh, động lực, khả năng

học tập và sự hòa đồng được thể hiện ở bảng 1.4, phụ lục 2.

Nữ hay nam đều trở thành nhà quản lý giỏi do những thế mạnh nhất định

trong công việc. Do đó cần tạo những cơ hội ngang nhau cho những người có khả

năng không phân biệt giới tính để họ có thể phát triển trên nấc thang nghề nghiệp và

cống hiến cho doanh nghiệp.

Sự khác biệt về tuổi cũng cần nhìn nhận trong nguồn nhân lực của doanh

nghiệp. Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi người

như có hay chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu, cũng như thể hiện định hướng khác

nhau trong công việc. Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau.

Người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 19 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

chuyển, nhưng lại rất sốc nổi, đôi khí quá mạo hiểm dẫn tới thất bại. Tuổi càng tăng

thì thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyển nhưng rất giàu kinh

nghiệm và thận trọng hơn khi ra quyết định. Kinh nghiệm sống của bản thân giúp

họ xét đoán tình huống một cách chín chắn hơn.

Sự khác biệt về chủng tộc và tôn giáo cũng cần phải lưu tâm khi xu hướng

hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành vấn đề toàn cầu. Thực tế còn tồn tại nhiều sự

phân biệt về chủng tộc da trắng, da đen, da màu, giữa dân tộc thiểu số với dân tộc

đa số, giữa những người có tín ngưỡng khác nhau, làm phá vỡ tính công bằng trong

đối xử với người lao động. Bởi vậy, không nên phân biệt đối xử liên quan đến

nguồn gốc của họ để thúc đẩy họ làm việc vì mục tiêu của tổ chức.

Mỗi doanh nghiệp có một nguồn nhân lực đa dạng về tuổi, giới tính, chủng

tộc, tôn giáo mà không có cách quản lý phù hợp sẽ không thể tận dụng được sức

mạnh tổng hợp của tập thể đem lại. Doanh nghiệp cần nhìn nhận tới các yếu tố này

nhằm xây dựng các chính sách quản lý hợp lý để tạo động lực làm việc cho người

lao động, tránh sự phân biệt đối xử với các yếu tố mà bản thân cá nhân không thể

kiểm soát được.

Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân,

vừa có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân trong giao tiếp. Nhân cách

cho thấy rõ các biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi

người. Nhân cách thể hiện qua bốn khía cạnh: xu hướng là mục đích song của mỗi

người, tính cách biểu hiện qua các cư xử với người xung quanh, tính khí là thuộc

tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh tương đối bền vững của

con người được thể hiện thông qua các hành vi hàng ngày, năng lực là tổng thể các

thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động

nhất định, giúp họ có thể hoàn thành công việc được giao.

Nhân cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu

sự tác động qua lại của tính di truyền và môi trường hoạt động của cá nhân (sơ đồ

1.1, phụ lục 2).

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 20 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Di truyền là các yếu tố thừa hưởng từ gia đình cá nhân, là các yếu tố ban đầu

hình thành nên nhân cách như tác động tới định hướng nhóm hay cá nhân trong

công việc. Yếu tố hoàn cảnh tác động rất lớn đến việc phát triển nhân cách giúp họ

xác định được các mục tiêu phù hợp hay phải cố gắng sửa chữa từ những sai lầm.

Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng

tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc. Nhìn chung, mức

độ đói nghèo càng lớn thì người lao động càng tập trung vào đòi hỏi nhằm duy trì

cuộc sống. Nghiên cứu của Singh và Wherry (1963) tại các công ty ở Ấn Độ cho

thấy với những người có thu nhập thấp thì họ đánh giá rất cao “lương cao” để đáp

ứng nhu cầu sinh lý. Kovach (1987), với những lao động trẻ tuổi dưới 30 tuổi với

tình trạng kinh tế còn thấp cũng rất coi trọng yếu tố lương cao khi lựa chọn công

việc. Từ những năm 1990 trở lại đây, khi mức sống của người dân tăng lên cùng với

xu hướng phát triển kinh tế trên thế giới, thì “lương cao” không còn là yếu tố tạo

động lực chính ở những nước giàu. “công việc thú vị” ngày càng đóng vai trò quan

trọng. Ở Việt Nam hiện nay khi GDP bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì

việc đi làm để có lương cao nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý còn được coi trọng, do

đó người lao động thích làm việc trong các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài với hi

vọng nhận được lương cao.

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của doanh nghiệp để

người lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu

chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu chính mình.

Công việc cá nhân đảm nhận: Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ

được thực hiện bởi một người lao động, hay những nhiệm vụ tương tự nhau được

thực hiện bởi một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu

của tổ chức chỉ đạt được khi mỗi cá nhân hoàn thành công việc của mình vì đó

chính là một tế bào công việc của tổ chức. Tuy nhiên, người lao động có hoàn thành

công việc hay không còn phụ thuộc rất lớn vào sự hứng thú trong lao động của họ.

Sự hứng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc phù hợp với khả năng sở

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 21 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

trường, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành nhiệm vụ được

giao. Khi người lao động càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàm chán trong công

việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc.

Kỹ thuật và công nghệ: Trình độ kỹ thuật và công nghệ của tổ chức cũng

ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Công nghệ hiện đại

quan hệ tỷ lệ thuận với chất lượng và tỷ lệ nghịch với số lượng người được sử dụng.

Làm việc với công nghệ hiện đại tạo ra nhiều thách thức hơn cho người lao động,

họ phải luôn phấn đấu nâng cao khả năng để làm chủ được công nghệ đó nếu không

sẽ bị đào thải. Tuy nhiên, sự thay đổi công nghệ của tổ chức mà không có sự chuẩn

bị tâm lý cho người lao động thì có thể sẽ gây cho họ sức ép về tâm lý quá lớn và

hậu quả là người lao động sẽ bỏ việc hoặc gây cản trở cho quá trình thay đổi. Ngược

lại, nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu thì tính nhàm chán trong công việc

tăng, không thúc đẩy người lao động sáng tạo vươn lên. Với tình hình của Việt Nam

hiện nay, khi nguồn lực nói chung rất dồi dào, giá rẻ, nếu doanh nghiệp biết lựa

chọn công nghệ hợp lý vừa thúc đẩy sáng tạo của người lao động vừa vận dụng

được ưu thế trên thị trường lao động thì sẽ giúp doanh nghiệp dành được thế chủ

động trong kinh doanh.

Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu

tố của môi trường lao động bao gồm các yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội,

và thẩm mỹ có tác động đến trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm

việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao

động của họ trong hiện tại và tương lai. Các nhà khoa học đã chia nội dung điều

kiện lao động thành bốn nhóm yếu tố:

Vệ sinh môi trường: Các yếu tố vật lý, hóa học và sinh học, được tạo ra dưới

tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tượng lao động và quy trình công nghệ).

Tâm sinh lý: Yếu tố về tải trọng thể lực, thần kinh, tâm lý, được hình thành

trong quá trình lao động.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 22 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Thẩm mỹ: Kiến trúc không gian nơi làm việc, màu sắc và không gian nơi sản

xuất, âm thanh và sự bố trí quy trình sản xuất phù hợp, bầu không khí tâm lý của tập

thể lao động.

Kinh tế - xã hội: Tạo ra do tác động của các mối quan hệ kinh tế - xã hội như

định mức và tổ chức lao động, khả năng làm việc ca, tình trạng sức khỏe, tai nạn lao

động, tiền lương và mức sống.

Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc,

diễn ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của người lao động.

Thực tiễn ở Việt Nam thời gian qua cho thấy, điều kiện lao động trong các lĩnh vực

chưa được quan tâm thích đáng. Các điều kiện như thiếu ánh sáng, tiếng ồn, độ rung

chuyển, nồng độ bụi, hơi khí độc và phóng xạ trong sản xuất rất phổ biến gây ảnh

hưởng lớn sức khỏe người lao động. Theo đánh giá của chuyên gia, Việt Nam là

nước có tỷ lệ bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động vào loại cao trên thế giới. Theo

số liệu của Viện Khoa học lao động và các vấn đề xã hội, chỉ riêng ở hai ngành sản

xuất vật liệu xây dựng và chế biến lâm sản ở khu vực ngoài nhà nước có tới gần

33% doanh nghiệp tận dụng nhà ở để làm xưởng sản xuất. Khu vực nhà nước có

gần 5% tổng số lao động làm việc trong tình trạng nhà xưởng xuống cấp. Tổng hợp

cả hai khu vực cho số liệu minh họa tại bảng 1.5, phụ lục 2.

Tỷ lệ người mắc bệnh nghề nghiệp cũng rất cao đặc biệt do nguyên nhân bụi

phổi Silic chiếm tới 88,48%, con số này đặc biệt cao ở một số ngành vật liệu chịu

lửa, khoáng sản. (bảng 1.6, phụ lục 2)

Tiếng ồn trong sản xuất vượt tiêu chuẩn cũng rất đáng lưu tâm. (bảng 1.7,

phụ lục 2).

Tiếng ồn cao gây ra bệnh điếc nghề nghiệp. Với số liệu thống kê của Bộ Y

tế, tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp theo lứa tuổi từ 21 – 30 là 14,28%, từ 31- 40 là 26,6

%, còn từ 41 – 50 tuổi chiếm tới 57,1%. Tỷ lệ tai nạn và bệnh nghề nghiệp cao sẽ

làm cho người lao động hoang mang, không an tâm dồn hết nỗ lực vào công việc.

Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp cần quan tâm cải thiện điều kiện lao

động trong sản xuất như đầu tư nâng cấp nhà xưởng, bôi trơn máy móc, dùng các

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 23 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

giải pháp giảm tiếng ồn, trang bị bảo hộ lao động hay bố trí nghỉ xen kẽ hợp lý.

Tình trạng xuống cấp của điều kiện lao động cũng liên quan trực tiếp tới công nghệ

sản xuất, do đó các doanh nghiệp cũng cần chú ý tới việc sử dụng công nghệ hợp lý

vừa thúc đẩy sản xuất vừa đảm bảo sức khỏe cho người lao động.

Phong cách lãnh đạo: Quản trị là tiến hành thực hiện công việc thông qua

người khác. Khía cạnh quan trọng nhất của quản trị là làm sao phối hợp những nỗ

lực của cá nhân trong tổ chức để tạo thành sức mạnh tổng hợp nhằm thực hiện tốt

các mục tiêu chung, đó chính là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý.

Tuy người quản lý không trực tiếp thực hiện các hoạt động sản xuất kinh

doanh nhưng lại đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc chỉ hướng và điều phối

hoạt động của nhân viên. Với tư cách là người quản lý trực tiếp, họ được xem như

một huấn luyện viên chỉ dẫn cho cấp dưới cần phải làm gì và làm như thế nào.

Chương trình huấn luyện có thể thực hiện không chính thức hoặc chính thức dưới

sự hỗ trợ của bộ phận nhân lực. Đôi khi họ chính là tấm gương để cấp dưới noi

theo. Với tư cách là người lãnh đạo bộ phận, thể hiện vai trò là người truyền đạt

thông tin, chịu trách nhiệm giải thích các chính sách, quy định của tổ chức cho cấp

dưới để họ tự tuân thủ kỷ luật. Đồng thời, họ cũng là người nhận thông tin phản hồi,

ý kiến đóng góp của cấp dưới để truyền tới bộ phận hoặc ban quản lý cấp cao. Để

có thể khuyến khích cấp dưới đưa ra ý kiến đóng góp thì chính người quản lý cần

phải tạo được lòng tin và sự tôn trọng từ cấp dưới, phải biết chỉ rõ để xuất nào hợp

lý, điều gì chưa phù hợp và phải thể hiện sự quyết đoán và khả năng thuyết phục

trong công việc. Với tư cách là người quản lý cấp cao thì vai trò có thể là nhà tư vấn

cho cấp dưới. Ở cương vị lãnh đạo công việc rất bận rộn, nhưng cần dành thời gian

lắng nghe tâm tư cấp dưới và đưa ra những lời khuyên hợp lý cho họ. Đồng thời cần

tỏ thái độ quan tâm và chỉ dẫn để cấp dưới tìm ra cách giải quyết vấn đề theo cách

hợp tình hợp lý. Sự giúp đỡ này sẽ được cấp dưới đánh giá rất cao và cấp dưới sẽ

tôn trọng những người lãnh đạo quan tâm tới họ. Hơn nữa, người quản lý cần phải

biết phân biệt rõ ràng, giải quyết mâu thuẫn trong bộ phận một cách công bằng,

khéo léo, để các bên không bị tổn thương để tiếp tục hợp tác. Khi cấp dưới đã thực

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 24 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

hiện nhiệm vụ, người quản lý trực tiếp cần đánh giá kết quả đó theo những quy định

đã được xác lập một cách công bằng. Như vậy, phong cách lãnh đạo xuyên suốt

trong quá trình quản lý. Nếu hành vi quản lý không đúng mực thì cấp dưới sẽ không

hợp tác, phản kháng lại và sức mạnh tổng hợp trong tổ chức sẽ không thể đạt được.

Các nhà khoa học đã đưa ra một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý của

con người. Doughlas Mc. Gregore đưa ra thuyết X và thuyết Y, còn William Ouchi

đưa ra thuyết Z tương ứng với các trường phái “quản lý theo khoa học”, “các quan

hệ con người” và “nguồn nhân lực”. Sự tiếp cận của các học thuyết này xuất phát từ

quan niệm về bản chất con người trong lao động. Thuyết X cho rằng bản chất con

người không yêu lao động, không thích trách nhiệm, không sáng tạo và rất thụ

động, để thúc đẩy họ làm việc thì cần phải quản lý chặt chẽ bằng mệnh lệnh và hình

phạt, thúc đẩy họ bằng tiền và các khuyến khích tài chính, từ đó thúc đẩy tăng năng

suất lao động nhưng người lao động sẽ cảm thấy sợ hãi và tăng tính đơn điệu trong

sản xuất. Thuyết Y cho rằng con người yêu lao động, thích trách nhiệm, rất sáng tạo

và có thể tự quản và định hướng bản thân, do đó các hoạt động quản lý nên hướng

vào thúc đẩy, động viên và lôi cuốn người lao động thực hiện các mục tiêu của tổ

chức, trao cho cấp dưới một số quyền tự quản nhất định và tạo điều kiện làm việc

thuận lợi để họ có thể phát huy sáng kiến trong công việc, người lao động thấy vai

trò được đề cao và tự giác làm việc. Thuyết Z cho rằng con người rất yêu lao động

và muốn được đóng góp cho tập thể, có thể tự quản, rất sáng tạo và rất trung thành,

bởi vậy các hoạt động quản lý nên hướng vào môi trường thuận lợi để người lao

động phát huy sáng kiến, tăng sự tự quản, phân chia quyền lợi và quyền lực dựa vào

thâm niên và năng lực, làm cho người lao động tin tưởng vào tổ chức và dồn hết

tâm lực cho công việc, nhưng có thể dẫn tới sự thụ động và ỷ lại.

Thuyết phong cách lãnh đạo ngẫu nhiên của Fred Fiedler nhấn mạnh phong

cách lãnh đạo phụ thuộc ba biến số tình huống: các mối quan hệ lãnh đạo – nhân

viên thể hiện sự ủng hộ của cấp dưới với cấp trên; cấu trúc nhiệm vụ thể hiện qua

việc làm rõ mục đích, quy trình và hướng dẫn thực hiện, quyền lực thuộc địa vị của

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 25 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

người lãnh đạo thể hiện quyền thưởng phạt của nhà lãnh đạo. Sự kết hợp các biến

tạo ra các kiểu quản lý khác nhau. (sơ đồ 1.2, phụ lục 2)

Thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersey và Blanchard cho rằng không có

một kiểu lãnh đạo tốt nhất duy nhất, các điều kiện cần thiết để lãnh đạo sẽ thay đổi

cùng với sự thực hiện công việc, năng lực và ý thức nhân viên. Nếu nhân viên đã

quen với một phong cách lãnh đạo mà nhà quản lý thay đổi phong cách khác thì cần

tạo điều kiện với một khoảng thời gian nhất định để nhân viên hiểu và làm quen.

Tuy nhiên có thể quy về ba cách lãnh đạo căn bản. Phong cách lãnh đạo

chuyên quyền thể hiện người lãnh đạo tự ra quyết định, ra lệnh cho cấp dưới cần

làm gì và muốn họ tuân thủ không thắc mắc, người lãnh đạo theo phong cách này

thường bị cho là độc tài, nhẫn tâm, không hiệu quả, nhưng trong một số tình huống

cần sự quyết đoán, quyết định nhanh lại rất phù hợp chẳng hạn quyết định tấn công

tội phạm. Phong cách lãnh đạo dân chủ thể hiện người lãnh đạo biết thu thập ý kiến

cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyền quyết định cuối

cùng thuộc nhà lãnh đạo, có tác dụng tốt trong tạo dựng tinh thần hợp tác, nhưng

đôi khi gây mất thời gian cho việc ra quyết định nếu người quản lý không quyết

đoán. Phong cách lãnh đạo tự do thể hiện người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra

tất cả mọi quyết định, với kiểu quản lý này tăng quyền tự quản cho cấp dưới, giảm

chi phí quản lý trung gian, nhưng không phải lúc nào cũng thành công nếu cấp dưới

không có đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức.

Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng không thể xác định

một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác

định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân

viên dưới quyền. Để làm được điều đó nhà lãnh đạo trước hết phải là tấm gương

sáng cho cấp dưới, phải tuân thủ các quy định của tổ chức, công bằng trong công

việc. Họ cần đưa ra những chỉ dẫn rõ rang, phân chia trách nhiệm cụ thể, thưởng

phạt nghiêm minh, nhưng không nên phê bình cấp dưới trước đám đông người sẽ

làm ảnh hưởng đến lòng tự trọng cá nhân. Người lãnh đạo cần sẵn sàng tiếp nhận ý

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 26 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

kiến của cấp dưới, hiểu cấp dưới muốn gì. Từ đó các quyết định đưa ra sẽ được cấp

dưới sẵn sàng chấp nhận, họ sẽ hưng phấn trong công việc tức có động lực lao động

và điều đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lãnh đạo phát triển trong công

việc.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các niềm

tin, các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng

dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức (Wood, 2001). Văn hóa doanh

nghiệp được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không

khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự. Văn hóa

doanh nghiệp thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành

viên trong doanh nghiệp, và khía cạnh thể hiện của nó biểu hiện qua ba góc độ (sơ

đồ 1.3, phụ lục 2)

Văn hóa quan sát được là những hành vi mà các thành viên trong nhóm thể

hiện và hướng dẫn cho người mới gia nhập tổ chức học theo, được biểu hiện thông

qua các câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất cho thấy rõ sự lịch sử

phát triển và sự thành công của tổ chức qua các giai đoạn. Giá trị được chia sẻ là tập

hợp các giá trị được thừa nhận bởi các thành viên trong tổ chức. Chẳng hạn, ở

Hewlett Parckard quan niệm “chất lượng là yếu tố để thành công”, khi đó các thành

viên trong tổ chức đều phải hướng tới việc không ngừng nâng cao chất lượng của

sản phẩm trên thị trường, nếu không chính họ sẽ bị đào thải. Các giả định chung là

sự nhìn nhận về sự chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức, đó là kết quả của sự

đóng góp kinh nghiệm của các thành viên nhằm định hướng cho các giá trị và hành

vi. Văn hóa doanh nghiệp có tác động rất lớn đến các thành viên trong nhóm. Nó

chỉ cho thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua

việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung

nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới

hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và

phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung

quanh. Văn hóa tổ chức còn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 27 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể.

Tuy nhiên để hợp tác hiệu quả cần phân chia quyền lực và địa vị phù hợp, để các

thành viên chia sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ bị phạt cho những hành vi

cụ thể của bản thân. Văn hóa mạnh còn giúp người quản lý và nhân viên xích lại

gần nhau hơn. Người quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính

sách của tổ chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác

tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc. Từ đó sẽ tạo ra được sự nhất trí cao

giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên

với tổ chức.

Chính sách nhân sự và sự thực hiện: Việc xây dựng các chính sách thường

phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức bởi chính mục tiêu cho thấy lĩnh vực dùng

người của tổ chức đó. Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát các khía cạnh từ

tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn

đề bảo vệ lao động. Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lý cần

làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ

không phải là các luật lệ cứng nhắc. Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá

trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi

của các cấp quản lý và tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc

an toàn; trả lương cao đối với người có kết quả cao, đảm bảo sự thăng tiến cho

những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả

năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng.

Để các chính sách thực sự phát huy vai trò trong quản lý thì khi xây dựng

doanh nghiệp cần phải diễn đạt rõ ràng, cụ thể và tránh mập mờ. Người quản lý

cũng cần giải thích cho cấp dưới hiểu rõ và chấp nhận các chính sách đó. Nếu việc

thực hiện chính sách lại không đúng với những điều đã nói hoặc không công bằng

thì dù chính sách có hay tới đâu cũng chỉ là con số không. Cần tránh tình trạng “đầu

voi – đuôi chuột” trong quá trình thực hiện bởi nếu tình trạng đó còn tồn tại sẽ làm

giảm sự cam kết của người lao động trong công việc. Chẳng hạn, chính sách của tổ

chức là “ưu tiên tuyển con em vào làm việc” sẽ khuyến khích người trong tổ chức

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 28 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

làm việc chăm chỉ để hi vọng người thân có thể được tuyển dụng khi doanh nghiệp

có nhu cầu, nhưng đôi khi cũng triệt tiêu động lực nếu việc ưu tiên tuyển cả những

người kém chất lượng thì họ sẽ có suy nghĩ có được công việc đó là đương nhiên

mà không cần cố gắng. Hơn nữa, điều đó còn ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp,

người tài không muốn vào làm việc và nguồn nhân lực của tổ chức sẽ lâm vào tình

trạng trì trệ và lạc hậu. Bởi vậy, doanh nghiệp cần có những chính sách quản lý phù

hợp và sự cam kết thực hiện chính sách công bằng.

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài rất đa dạng có tác động gián tiếp tới động

lực làm việc của người lao động. Sự ảnh hưởng của chúng có thể xem xét qua một

số yếu tố điển hình sau:

Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh

nghiệp hoạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có vị thế

khác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợi của người lao động. Theo Chow

(1988), tại Hồng Kông người quản lý trong khu vực công được đánh giá cao cơ hội

thành đạt và ổn định trong công việc, còn trong khu vực tư nhân lại đánh giá cao cơ

hội thành đạt và thu nhập cao. Hay ở Việt Nam, xu hướng phát triển của ngành hàng

không thu hút nhiều người có khả năng vào làm việc bởi khi họ làm trong lĩnh vực

này cũng thấy tự hào hơn. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực này đòi hỏi các

doanh nghiệp trong ngành phải năng động và người lao động phải luôn phấn đấu

nếu không sẽ bị đào thải vì không đáp ứng được yêu cầu công việc. Đồng thời với

thách thức lớn thì thu nhập trong lĩnh vực này cũng cao hơn nhiều lĩnh vực khác.

Luật pháp của chính phủ: Luật pháp của chính phủ chính là cơ sở pháp lý

đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của

nhà nước. Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao

động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động. Hệ thống luật pháp

càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành chính quốc gia, sự ổn định về chính trị

và người dân được sống trong yên bình. Chẳng hạn, các quy định về lương tối thiểu,

số giờ làm việc, lương ngoài giờ, điều kiện lao động, các quy định về xử lý tranh

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 29 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

chấp lao động để các bên trong quan hệ lao đọng có mốc đưa ra các đòi hỏi lẫn

nhau. Khi luật pháp càng có hiệu lực thì người lao động càng an tâm làm việc vì họ

không sợ giới chủ bắt ép, đối xử không công bằng và người lao động cũng không

thể có đòi hỏi thái quá với người sử dụng lao động. Cùng với xu hướng phát triển

thì hệ thống pháp luật ở Việt Nam ngày càng được kiện toàn, góp phần làm cho môi

trường làm việc trở nên hấp dẫn hơn với các nhà đầu tư, tạo thêm cơ hội việc làm

của người lao động, kèm theo đó là các quyền lợi của người lao động cũng ngày

càng được đảm bảo hơn.

Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì

đời sống của người lao động càng được đảm bảo. Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội gồm

5 chế độ (trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sả, hưu trí và

trợ cấp tử tuất) mang tính bắt buộc với người lao động và người sử dụng lao động.

Nguồn hình thành của quỹ từ các nguồn: người sử dụng lao động đóng 15% tổng

quỹ tiền lương, người lao động đóng 5% tiền lương, hỗ trợ từ Ngân sách Nhà nước,

tiền sinh lời từ quỹ, các nguồn khác (tiền phạt cá nhân và tổ chức vi phạm quy chế

bảo hiểm xã hội, tiền tài trợ cho quỹ). Bảo hiểm xã hội đáp ứng nhu cầu an toàn của

người lao động. Đảm bảo được chữa bệnh khi ốm đau, về già có trợ cấp hưu trí giúp

người lao động phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họ chú tâm

hơn tới công việc tức là có động lực lao động.

1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc

Để tạo động lực cho người lao động các nhà khoa học đã đi nghiên cứu các cách

tiếp cận nhằm tác động tới các yếu tố tạo nên động lực cho người lao động, được

thể hiện qua một số học thuyết sau.

1.2.1 Các học thuyết nội dung

Con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra các

cách tiếp cận với các nhu cầu đó. Điều đó giúp cho các nhà quản trị tự tìm cách đảm

bảo cho người lao động luôn ở trong tình trạng được thỏa mãn các nhu cầu nhằm

đặt được kết quả làm việc ở mức độ cao nhất.

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 30 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu được chia thành nhóm nhu cầu

ở bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao

gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao bao gồm

nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện (sơ đồ 1.4, phụ lục 2)

Nhu cầu sinh lý là nhu cầu thấp nhất, mang tính căn bản giúp con người có thể

tồn tại như thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ nghỉ ngơi. Tại nơi làm việc người lao

động cần nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn những nhu cầu sống của bản

thân và nuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần những khoảng thời gian nghỉ giữa

ca để thư giãn và phục hồi sức khỏe.

Nhu cầu an toàn là việc con người muốn được đảm bảo an toàn đối với bản thân.

Người lao động muốn làm việc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo quan

tâm đến an toàn và bảo hộ lao động, bảo vệ họ khỏi những điều bất trắc, muốn có sự

ổn định về việc làm, không muốn bị sa thải vì lý do không chính đáng. Như vậy, tổ

chức cần cung cấp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình.

Nhu cầu xã hội thể hiện ở mong muốn được quan hệ để thể hiện hay chấp nhận

tình cảm, sự hợp tác với người xung quanh. Bởi bản chất tự nhiên của con người là

sống thành tập thể, họ luôn là thành viên của một nhóm người nào đó và có những

mối quan hệ ràng buộc. Hơn nữa, để hoàn thành công việc của cá nhân thì cần có sự

hợp tác của các đồng nghiệp. Để hợp tác tốt thì mọi người cần hiểu nhau và chia sẻ

thông tin. Việc cùng ăn trưa trong bếp tập thê, cùng thăm quan, giao lưu văn hóa,

chơi thể thao sẽ là những hoạt động giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc, giao lưu

một cách cởi mở để thân thiện với nhau trong cuộc sống và hợp tác trong công việc,

phát triển tinh thần làm việc theo nhóm. Bởi vậy, doanh nghiệp cần khuyến khích

sự giao lưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức.

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có địa vị, được người khác công nhận,

tôn trọn cũng như tự tôn trọng bản thân. Tại nơi làm việc, người lao động được

thăng tiến, được trao tặng vật có giá trị, có phòng làm việc tiện nghi, phần thưởng

xứng đáng cho thành tích có thể đáp ứng được nhu cầu này vì nó thể hiện sự thừa

nhận thành tích của doanh nghiệp đối với những đóng góp của họ theo thời gian.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 31 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc vận dụng và phát

triển các khả năng cá nhân trong công việc. Họ muốn đảm nhận được các công việc

đòi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vươn lên để đạt được các thành tích mới

nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo môi trường thuận lợi, tăng tính

tự quản để người lao động có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, kỷ lục

mới.

Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng

các cách khác nhau. Nhu cầu ở bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao

hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa

mãn chúng. Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cho rằng, thứ bậc nhu cầu không chỉ

khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo khía cạnh khác. Nhóm nhu cầu ở

bậc cao lại quan trọng hơn nhóm nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt

được địa vị trên nấc thang quản lý. Nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai

đoạn nghề nghiệp, quy mô tổ chức, khu vực địa lý của doanh nghiệp, văn hóa của

mỗi nước. Ở nước đang phát triển thì nhu cầu bậc thấp chiếm đa số thời gian làm

việc của họ. Nhưng ở những nước phát triển, có thu nhập cao thì yếu tố văn hóa ảnh

hưởng rất lớn tới việc lựa chọn công việc của họ. Như ở Nhật Bản, sự an toàn ổn

định có tác dụng tạo động lực cao. Nhu cầu xã hội có tác dụng lớn ở các nước như

Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển. Theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính

sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần

phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn các nhu

cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình.

1.2.1.2 Học thuyết ERG của Alderfer

Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản.

Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:

Nhu cầu tồn tại đó là các đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con

người như thức ăn, quần áo để mặc và chỗ ở để sống.

Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập các quan hệ như quan hệ với thành

viên trong gia đình, quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới trong công việc.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 32 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Nhu cầu phát triển là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có

sáng tạo và năng suất cao đồng thời có điều kiện để thể hiện các khả năng của mình.

Hơn nữa, theo Maslow nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi các nhu cầu ở bậc

thấp hơn được thỏa mãn, còn Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên

bậc cao hơn (nhu cầu phát triển) khi nhu cầu thấp hơn (nhu cầu quan hệ) được thỏa

mãn, những nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được đáp ứng thì nhu cầu

thấp hơn liền kề vẫn được xem là yếu tố tạo động lực. (sơ đồ 1.5, phụ lục 2)

Ba là theo Maslow tại một thời điểm con người chỉ tập trung vào một nhu cầu,

nhưng Alderfer lại nhấn mạnh mỗi người có thể đồng thời có nhiều nhu cầu một

lúc.

Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải

xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện

các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.

1.2.1.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959)

Thông qua phỏng vấn sau gần 4000 người với hai câu hỏi: Khi nào bạn hoàn

toàn thích công việc đang đảm nhận? Khi nào bạn hoàn toàn thất vọng về công việc

của bản thân? Tổng hợp kết quả nghiên cứu, Herzberg chỉ ra hai nhóm yếu tố liên

quan đến động lực cho người lao động.

Bảng 1.8 Hai nhóm yếu tố theo học thuyết Frederich Herzberg

Các yếu tố vệ sinh môi trường Các yếu tố động lực

(phạm vi công việc) (nội dung công việc)

- Sự thành đạt trong công việc - Hướng dẫn công việc

- Sự công nhận thành tích - Điều kiện làm việc

- Có cơ hội thăng tiến - Các quan hệ con người

- Công việc có ý nghĩa - Các chính sách nhân sự và cách

- Phân chia nhiệm vụ, trách nhiệm quản lý

thuộc công việc rõ ràng - Tiền lương và phúc lợi

Theo Herzberg, nhóm yếu tố “môi trường” có tác dụng duy trì trạng thái tinh

thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc, nhưng không làm họ thực hiện công

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 33 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

việc tốt hơn. Mọi người lao động muốn doanh nghiệp có những chính sách nhân sự

đúng đắn và thực hiện chúng công bằng, nhất quán, điều kiện làm việc được đảm

bảo và được nhận mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Họ xem việc thỏa

mãn các yếu tố là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trở lên bất mãn với công việc và

dẫn tới giảm kết quả thực hiện. Nhóm yếu tố “động lực” liên quan trực tiếp đến nội

dung công việc đảm nhận. Nếu thiếu các yếu tố này người lao động sẽ không hài

lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp đến sự

bất ổn về tinh thần. Tuy nhiên, nếu tổ chức chỉ quan tâm đến một trong hai nhóm

yếu tố thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm

việc.

Herzberg cũng nhấn mạnh vào việc làm phong phú công việc của nhân viên

để tạo động lực thông qua làm cho công việc thêm thách thức như tăng trách nhiệm

và sự tự quản. Từ đó đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và thỏa mãn cao

hơn. Thiết kế lại công việc có thể thông qua mở rộng công việc, làm giàu công việc,

hay luân phiên công việc nhằm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Mở rộng

công việc là thiết kế công việc theo chiều rộng, thêm vào công việc người lao động

đang làm một số nhiệm vụ có quy trình tương tự để tận dụng thời gian rỗi. Làm giàu

công việc là phát triển công việc theo chiều sâu, bằng cách giao cho người lao động

một số nhiệm vụ khó hơn trước khi tự kiểm tra, lập kế hoạch và tự kiểm soát, mà

những nhiệm vụ này trước đây thường thuộc người quản lý trực tiếp. Điều đó giúp

người lao động phát triển ý thức về thăng tiền và trưởng thành trong công việc.

Luân phiên công việc là chuyển từ công việc này sang công việc khác, sự thay đổi

sẽ phá vỡ tính đơn điệu, tạo cơ hội học hỏi những kỹ năng mới, lĩnh vực mới và

thiết lập quan hệ làm việc mới làm tăng tính phong phú trong công việc.

Tuy có một số lời chỉ trích về học thuyết của Herberg như phạm vi nghiên

cứu hẹp, không đề cập đến sự khác biệt về cá nhân, không nói rõ quan hệ giữa sự

thỏa mãn với tạo động lực, nhưng có ý nghĩa nhất định trong tạo động lực như chỉ

ra một số yếu tố tác động đến động lực và sự thỏa mãn trong lao động. Theo ông, để

thực sự khuyến khích người lao động thì trước tiên cần tạo ra một môi trường làm

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 34 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

việc thích hợp, đề cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với

khả năng và sở trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm

tránh sự thất vọng trong công việc của người lao động.

Tuy các học thuyết nội dung không hoàn toàn giống nhau nhưng khi chỉ ra

bản chất nhu cầu của con người, nhưng về cơ bản cũng có sự tương đồng nhất định.

Các học thuyết đều nhấn mạnh quan hệ giữa nhu cầu và hành vi làm việc: các nhu

cầu của cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện ra thái độ và hành vi tương ứng. (sơ đồ 1.6,

phụ lục 2)

1.2.2 Các học thuyết quá trình

Khác với các học thuyết nội dung, các học thuyết quá trình đi vào tìm hiểu lý do

tại sao mỗi cá nhân thể hiện hành động cụ thể trong công việc.

1.2.2.1 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953)

Trong học thuyết này có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành

vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là hình phạt hoặc làm lơ.

Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng

(làm lơ) hoặc bị phạt có xu hướng bị loại bỏ dần. Phần thưởng có thể là những lời

khen ngợi, quyết định thăng tiến hay khoản tiền nhất định. Hình phạt có thể là

những lời quở trách, hay cắt giảm quyền lợi. Làm lơ, coi như không biết đến việc

làm sai của nhân viên, cách này chỉ phù hợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai

lầm đó chỉ tạm thời hay không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt .

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng/phạt

càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế

các hành vi mang lại kết quả không kỳ vọng, nhưng có thể gây ra phản kháng từ

phía người lao động. Để giảm những biến cố này cần gắn hành vi phạt đi liền với

hành vi thưởng cho thành tích tốt hay “khen trước – chê sau”.

Để quản lý có hiệu quả, các nhà quản lý cần phải xác định một số hành vi cụ thể

mà họ muốn người lao động thể hiện trong công việc như phát huy sáng kiến, lịch

sự với khách hàng, quan tâm đến chất lượng. Đồng thời, chỉ ra một số hành vi muốn

loại bỏ như lãng phí thời gian, thô lỗ với khách hàng, chạy theo số bỏ qua chất

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 35 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

lượng. Sau đó, các nhà quản lý cần cố gằng phát huy các hành vi tốt bằng việc thừa

nhận các thành tích tốt và thưởng tương xứng cho kết quả đó, và tiến hành phạt các

hành vi sai trái. Việc thực hiện thưởng hay phạt cần chú ý đến thời điểm gần với khi

xảy ra hành vi để nâng cao tác dụng trong quản lý và đảm bảo công bằng với mọi

nhân viên. Tuy nhiên, không nên quá nhấn mạnh các hành vi phạt mà cần gắn với

các hành vi được thưởng để hạn chế sự phản kháng từ phía người lao động.

1.2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết đi vào lý giải việc người lao động muốn gì mà thúc đẩy họ dồn hết

nỗ lực để hoàn thành công việc. Để lý giải, Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của

mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau;

với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau;

lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc.

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực

nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết

quả hoặc phần thưởng tương ứng. Học thuyết dựa theo logic là con người sẽ làm cái

họ có thể khi mà họ muốn làm. Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và

thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi

chăm chỉ có thể đạt được kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt

được mong muốn của bản thân.(sơ đồ 1.7, phụ lục 2)

Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân dựa trên quan hệ

giữa các biến (sơ đồ 1.8, phụ lục 2)

M = E x I x V

Trong đó:

M: Động lực làm việc

E : Kỳ vọng (xác suất mà cá nhân ấn định cho một nỗ lực làm việc với một

mức thành tích thành tích nhất định. E= 0 khi cá nhân nghĩ họ không thể đạt

được mức thành tích, E = 1 khi họ hoàn toàn chắc chắn có thể đạt được mức

thành tích)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 36 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

I: Phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công

việc có thể đạt được để đem lại các kết quả tương ứng. I có thể từ 1 (hoàn toàn

chắc chắn về quan hệ giữa thành tích về quan hệ giữa thành tích với phần

thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thưởng khi có kết quả).

V: Giá trị (lượng giá trị mà cá nhân gắn với các kết quả khác nhau. V có thể

giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn

toàn mong muốn).

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tìm

hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực tới họ thông qua

hành động cụ thể. Tức là cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho người

lao động hiểu mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết

quả và phần thưởng, và các phần thưởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ. Và

được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 1.9 Ứng dụng của học thuyết kỳ vọng trong quản lý.

Các biến kỳ vọng Câu hỏi cá nhân Biện pháp quản lý

Lựa chọn người có khả năng, đào E Có thể đạt được mức

tạo để họ có thể vận dụng được độ nhiệm vụ mong

các kỹ năng, tạo điều kiện thuận muốn?

lợi cho thực hiện công việc, xác

định các mục tiêu thành tích.

Làm rõ các cam kết về mặt tinh I Sẽ đạt được kết quả

thần; thông báo về quan hệ giữa nào trong thực hiện

kết quả với phần thưởng tương công việc?

ứng, và xác định rõ các mức

thưởng cho mức thành tích khác

nhau

Xác định các mong đợi cá nhân, V Mức độ giá trị nào có

sử dụng linh hoạt các phần thưởng thể gắn với các kết

sẵn có thỏa mãn các nhu cầu đó. quả tương ứng?

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 37 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

1.2.2.3 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965)

Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn đạt “đối xử công bằng”. Mọi

người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ổn

định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay

công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra. Nếu một cá nhân

nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ

giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “sự công bằng” mới. Ngược lại, nếu thấy

được trả cao thì sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử,

người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi

mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.

> = < Các quyền lợi cá nhân Đóng góp của cá nhân Các quyền lợi của người khác Đóng góp của người khác

Nếu tỷ số đó lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ số đó của những người khác thì đều có

thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng như: thay

đổi đầu vào cho công việc như giảm nỗ lực làm việc; thay đổi phần thưởng nhận

được như đòi tăng lương thưởng; rời bỏ tình trạng hiện tại như bỏ việc, thay đổi

mức so sánh với các đồng nghiệp khác.; bóp méo sự so sánh vì họ có thể cho rằng

bất công có thể chỉ là tạm thời và có thể thay đổi trong tương lai, tác động tới thay

đổi đầu vào hoặc đầu ra của người họ so sánh với như đòi tăng thêm nhiệm vụ cho

đồng nghiệp. Sự công bằng được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số giữa quyền

lợi/đóng góp của họ ngang bằng với tỷ số đó của người khác. Sự so sánh liên quan

trực tiếp với tình trạng phân chia quyền lợi của người quản lý trong nhóm lao động

có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân. (sơ đồ 1.9, phụ lục 2)

Quyền lợi cá nhân nhận được cảm nhận là công bằng có tác dụng thúc đảy sự

thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại. Tuy nhiên, cũng rất

khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng giữa mọi người trong tập thể lao động do

một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của bản thân. Điều khó khăn

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 38 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

đối với nhà quản lý là phải kiểm soát được tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự

bất công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động.

Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong

tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: Phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự

công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự

thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương trả thưởng

dựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực

và thành tích ngang nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tinh,

chủng tộc , tôn giáo, cần thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành

tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh

hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân.

1.2.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin A.Locke

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin A.Locke và đồng sự Gary

P.latham đã chỉ ra mối quan hệ “đường đi – mục đích”. Theo ông, việc đạt được

mục tiêu ảnh hưởng đến động lực theo bốn khía cạnh. (sơ đồ 1.10, phụ lục 2)

Khi một người có mục tiêu rõ ràng sẽ giúp họ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ

thể. Để đặt mục tiêu hợp lý thì cần sự cam kết và nỗ lực của người quản lý và quá

trình đó trải qua ba bước (sơ đồ 1.11, phụ lục 2).

Bước 1: Xác định mục tiêu phù hợp: Khi đặt mục tiêu cần lưu ý đến sự khác biệt

giữa các cá nhân. Theo ông, những người có nhu cầu thành đạt cao thường thích các

mục tiêu khó, thường thực hiện tốt hơn dưới áp lực của các mục tiêu đó. Ngược lại,

những người có nhu cầu thành đạt thấp lại sợ các mục tiêu khó và kết quả bị giảm

sút do quá căng thẳng bởi áp lực của các mục tiêu đó.

Bước 2: Làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu. Cần cho họ thấy mục tiêu

đó là hợp lý, đó chính là cơ sở để xác định kế hoạch hành động hợp lý, nếu không

mọi nỗ lực sẽ bị mất. Locke nhấn mạnh, cá nhân biết yêu cầu được xác định như thế

nào là chưa đủ, mà họ cần phải thấy rõ, hiểu rõ và đánh giá được, nỗ lực làm việc sẽ

có khi những nhận thức đó được đảm bảo. Để người lao động chấp nhận mục tiêu

có thể thông qua giải thích để họ hiểu rõ các mục tiêu, cho phép họ tham gia vào

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 39 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

quá trình xây dựng mục tiêu và ấn định các mức thưởng cho các mức thành tích tạo

môi trường thuận lợi để thực hiện mục tiêu. Nhờ đó người lao động sẽ cảm nhận

được các mục tiêu đó là mục tiêu của chính họ chứ không đơn thuần chỉ là mục tiêu

của doanh nghiệp.

Bước 3: Tạo điều kiện và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động. Theo

Locke, tạo động lực mà không có thông tin thì cũng vô nghĩa. Họ cần được biết việc

đã hoàn thành và chưa hoàn thành, nguyên nhân là gì nhằm giúp nhân viên củng cố

nỗ lực để đạt được mục tiêu. Hơn nữa, người lao động cần được bổ sung các kỹ

năng cần thiết cho thực hiện mục tiêu. Việc đào tạo, cung cấp thông tin phản hồi, và

sự ủng hộ, là những khía cạnh quan trọng thúc đẩy cá nhân thực hiện thành công

chương trình đặt mục tiêu trong tổ chức.

Học thuyết này, chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động cần phải ấn định

được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, và cần phải thu hút người lao

động vào việc đặt các mục tiêu ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ

chức cũng chính là cái mà bản thân họ mong muốn đạt được.

Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau về các khía

cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên động lực. Học

thuyết của Skinner nhấn mạnh việc củng cố hành vi tốt bằng công cụ thưởng. Học

thuyết của Adams cho rằng cá nhân có động lực phụ thuộc vào việc so sánh tình

trạng về sự đối xử của tổ chức với họ với tình trạng đó của người khác. Học thuyết

của Vroom lại mang tính xu hướng cá nhân nhiều hơn khi so sánh chính nhận thức

của họ với quyền lợi thực tế nhận được từ tổ chức. Cả ba học thuyết này đều nhấn

mạnh đến vai trò trong tương lai với động lực và hành vi làm việc. Tuy nhiên, học

thuyết của Locke lại nhấn mạnh vào mối quan hệ bản chất giữa mục tiêu – nhiệm

vụ. Điểm giống nhau của các học thuyết này trước hết thể hiện qua việc nhìn nhận

tới sự khác biệt cá nhân và tình huống công việc. Hơn nữa, chúng đều đề cập đến

quá trình tạo động lực với các bước cụ thể dẫn tới hành vi làm việc.

Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo

động lực cho người lao động, tuy nhiên chúng chỉ nhìn nhận một khía cạnh nhất

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 40 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

định. Trên thực tế, khía cạnh tạo động lực lại rất đa dạng do tổ chức được cấu thành

bởi những người khác nhau, có những nhu cầu và mong đợi khác nhau từ sự đối xử

của tổ chức với những cống hiến của họ. Bởi vậy, xu hướng chung trong tạo động

lực là sự ưu chuộng mô hình tổng thể trong tạo động lực được đưa ra bởi Lyman W.

Porter và Edward E. Lawler

Sơ đồ 1.12 Mô hình tổng thể trong tạo động lực

Đặc tính Phần thưởng

cá nhân bên ngoài

Nỗ lực Kết quả thực So sánh Thỏa mãn

Động lực làm việc hiện công việc tính công bằng

Ủng hộ của Phần thưởng

tổ chức và ủy quyền bên trong

`

Nguồn: Wood, J.. Wallace, J. Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior: A

global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton.

Theo mô hình của Porter và Lawler, có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến kết quả

thực hiện công việc của người lao động: dặc tính cá nhân chính là khả năng thực

hiện công việc, nỗ lực làm việc tạo ra sự sẵn lòng thực hiện công việc; ủng hộ của

tổ chức và sự ủy quyền tạo cơ hội để thực hiện công việc. Nếu một trong ba yếu tố

trên không được đảm bảo thì kết quả thực hiện công việc cá nhân không đạt được

mong đợi. Hơn nữa, cá nhân có động lực thì sẽ tạo ra nỗ lực làm việc và sự nhìn

nhận về phần thưởng cho kết quả làm việc chính là cơ sở tạo ra sự thỏa mãn trong

lao động giúp người lao động có động lực làm việc. Do đó, các yếu tố thuộc mô

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 41 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

hình tổng thể chính là các yếu tố cần được xem xét để vận dụng trong nghiên cứu

tạo động lực cho người lao động.

1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Vai trò của công tác tạo động lực

Vai trò của công tác tạo động lực được được xét trên cả 3 khía cạnh: người lao

động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng.

Xét về người lao động: Đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện sống,

bù đắp các hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra không ngừng phát triển

hoàn thiện cá nhân, tạo cơ hội thuận lợi cho các cá nhân tham gia vào các hoạt động

xã hội.

Xét về doanh nghiệp: Nó tạo điều kiện thuận lợi cho Doanh nghiệp trong việc

khai thác tốt nguồn lực sẵn có của mình. Sử dụng hiệu quả của nó để không ngừng

nâng cao năng suất lao động, phát triển cơ sở vật chất, cơ sở kỹ thuật, giảm chi phí

lao động sống trong sản phẩm, qua đó giảm giá thành, giá bản sản phẩm, thúc đẩy

cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường.

Xét về mặt xã hội: Khi tạo động lực cho người lao động làm tăng năng suất lao

động xã hội tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo. Đồng thời con

người khi đó sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui hơn khi lao động. Điều

đó chứng tỏ xã hội văn minh và phát triển hơn.

1.3.2 Thực trạng công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp chưa được

quan tâm một cách đúng mức

Nhiều tài liệu cho thấy nhiều doanh nghiệp chưa làm tốt việc tạo động lực cho

người lao động là do đối xử không công bằng. Tài liệu [37] đăng tải thông tin cuộc

hội thảo gồm 70 người từ 35 doanh nghiệp thuộc Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội, do

Liên minh Công nghiệp Đan Mạch tổ chức ngày 23/4/2004. Các doanh nghiệp tham

gia bao gồm Công ty cổ phần FPT, cơ khí Sơn Hà, Thép Việt Bắc, công ty cổ phần

bóng đá Việt Nam….nhấn mạnh vai trò tạo động lực: khai thác sử dụng năng lực cá

nhân tốt hơn, xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên, thúc đẩy nhân viên

làm việc hăng say thoải mái hơn, tạo cơ hội để nhân viên tự khẳng định mình. Tuy

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 42 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

nhiên, họ cũng chỉ rõ các yếu tố triệt tiêu động lực làm việc như phân công công

việc và đánh giá thực hiện công việc không công bằng, cung cấp không đủ nguồn

lực cho sản xuất, chính sách quy định doanh nghiệp không phù hợp khiến cho nhân

viên bực tức, làm theo kiểu đối phó, đôi khi có phù hợp nhưng thông tin không rõ

ràng nên họ không hợp tác hay hiểu sai trong thực hiện, bầu không khí quá nghiêm

khắc, thiếu tiếng cười, sự chia sẻ, thiếu sự quan tâm của cấp trên với cấp dưới, nên

họ không muốn làm việc vì họ cần nhiều thứ hơn là lương. Để phục tình trạng giảm

động lực, hội thảo cũng đưa ra một số giải pháp: bố trí công việc phù hợp với năng

lực và tính cách nhân viên, thiết kế công việc phong phú và có tầm quan trọng nhất

định, tạo cơ hội để nhân viên phát triển và khẳng định trong doanh nghiệp.

Một kết quả nghiên cứu khác do Ngôi sao.net tiến hành khảo sát thì có tới 45%

bỏ việc vì không có cơ hội thăng tiến, gần 30% là do tiền lương không phản ánh

đúng năng lực, 16% là do không phục trình độ sếp và 9% là do đồng nghiệp ghen

ghét nói xấu sau lưng.

Hơn nữa, chính sách nhân sự không phù hợp là yếu tố căn bản khiến ngày càng

nhiều nhân viên ra đi. Sự không phù hợp của chính sách thể hiện: thu nhập thấp hơn

mức đáng phải trả làm người lao động không còn hứng thú làm việc, thu nhập

không công bằng nhận thấy khi so sánh với đồng nghiệp làm nhân viên cảm thấy

bất mãn với lãnh đạo, chính sách khen thưởng, thăng tiến đào tạo không rõ ràng mà

lại liên quan trực tiếp đến đến quyền lợi và tương lai của họ, giao việc không đúng

với năng lực của nhân viên, theo dõi và kiểm soát nhân viên quá chặt làm giảm tính

sáng tạo và làm tăng sự khó chịu do cảm giác không được tin tưởng, bỏ qua nhân

viên cấp trung gian, không quan tâm tới ý kiến của họ làm cho họ cảm thấy bị

“thừa”, chưa quan tâm hỗ trợ nguồn lực cần thiết để nhân viên thực hiện công việc,

nhân viên không nhận được sự chỉ đạo cụ thể như mục tiêu không rõ hoặc thay đổi

liên tục nên khó bắt kịp yêu cầu, nhân viên không được phát triển do tổ chức chưa

thường xuyên quan tâm đến đào tạo, làm họ bị cảm giác “vắt” sức lực và trí tuệ thay

cho cảm giác cống hiến, nhân viên không được phát huy sáng tạo do công việc quá

đơn điệu và không được tạo môi trường làm việc tốt, nhân viên bị thử thách liên tục,

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 43 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

với người xuất sắc, sếp lại giao những chỉ tiêu tăng liên tục, khi sếp có sai lầm thì

đưa cấp dưới ra nhận lỗi thay nên nhân viên không phục, bộ máy quản lý cồng

kềnh, phối hợp không tốt, thủ tục nội bộ phức tạp làm nhân viên bất mãn, thiếu sự

hợp tác, mọi người hay nói xấu lẫn nhau làm nản lòng những người tâm huyết với

công việc.

Tuy nhiên, bên cạnh việc một số doanh nghiệp vẫn chưa biết cách tạo động lực

cho người lao động thì cũng có một số doanh nghiệp rất thành công trong việc tạo

động lực cho người lao động. Theo như ông Foreman, Tổng giám đốc Công ty

Holcim khẳng định, Công ty ông thành công là nhờ biết lôi kéo tập thể. Để biết tâm

tư của nhân viên, ông luôn có một thư mục lưu trữ trong máy tính các email của

nhân viên gửi tới ông để bày tỏ suy nghĩ nhằm đạt mục tiêu đề ra. Theo ông “triển

khai mục tiêu chiến lược phải là một quy trình từ trên xuống, được thấm sâu trong

tổ chức và đến từng người” nên cần thu hút nhân viên cùng suy nghĩ để tìm cách

thực hiện tốt nhất. Các cuộc thảo luận trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên là rất cần

thiết để có thể triển khai tốt mọi việc . Để người lao động thấy rõ nỗ lực, công sức

đóng góp của họ được ghi nhận xứng đáng thì nhà quản lý phải xây dựng một hệ

thống đánh giá, tiến hành thưởng phạt công bằng [36].

Công ty Unilever cũng rất thành công trong việc thu hút và giữ gìn nhân tài. Với

khẩu hiệu “Unilever và bạn cùng phát triển” thể hiện sự quan tâm không chỉ với

khách hàng mà còn với nhân viên. Hàng năm, công ty tổ chức cho nhân viên cùng

với gia đình đi nghỉ mát với chi phí do công ty tài trợ, tổ chức “ngày hội thể thao”,

“ngày hội gia đình” để tạo cơ hội cho nhân viên giao lưu và phát triển quan hệ đồng

nghiệp. Hay công ty Ford cung cấp các bản tin nội bộ cho nhân viên để trao đổi các

thông tin về Công ty, công việc và cuộc sống gia đình, những sự kiện cập nhập và

sự tiến triển trong các chương trình của Công ty. Trong các công ty này lương cao

và phúc lợi hấp dẫn cũng có tác dụng kích thích cao. Nhân viên còn được cử tham

gia các chương trình đào tạo phát triển. Mỗi năm Unilever dành hơn 15 tỷ đồng để

đào tạo nguồn nhân lực. Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện rất khoa

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 44 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

học. Bố trí nhân lực dựa trên năng lực sở trường và phải trải qua một quy trình

tuyển dụng rất chặt chẽ đảm bảo chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc [13].

Từ kinh nghiệm thực tiễn cho thấy rằng để thành công trong tạo động lực là đề

cao con người, chính sách quản lý trong doanh nghiệp cần hướng vào thỏa mãn nhu

cầu của người lao động dựa trên đóng góp một cách công bằng.

1.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.4.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng

người lao động.

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà lãnh đạo

cũng cũng phải xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ người lao động. Một

trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà Công ty cần vượt

qua ví dụ như kết quả sản xuất kinh doanh của năm nay phải tăng gấp 1,5 lần so với

năm ngoái bất chấp tình hình kinh tế của thế giới đang gặp những khó khăn, bất ổn

hay việc mở rộng thị phần từ tay đối thủ cạnh tranh...Nếu nhà lãnh đạo biết cách thì

chắc chắn người lao động sẽ nỗ lực để hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Những nhiệm

vụ cần phải thực hiện đó là:

+ Xác định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp rõ ràng, phổ biến mục tiêu,

kế hoạch đến từng người lao động.

+ Xác định mục tiêu cụ thể và có định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc

cho người lao động.

+ Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của

người lao động.

1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Việc tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để thực hiện công việc có vai trò

rất quan trọng, nó góp phần phát huy hết năng lực của người lao động. Chính vì

vậy, các nhà quản lý khi tuyển chọn và bố trí lao động cần phải căn cứ vào yêu cầu

của công việc. Từ đó, tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở

mức cao nhất.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 45 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

1.4.3 Tạo động lực lao động

1.4.3.1 Tạo động lực lao động bằng tiền lương (tiền công)

Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có

liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những

người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng, địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá

của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người

có sức lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế

thị trường.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm. Vì vậy, khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các

yêu cầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể

hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối

thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

- Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công

bằng trong doanh nghiệp.

- Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm

(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

- Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả

lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các

phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác

cao.

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo

ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 46 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người

lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

- Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm

việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ.

Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi

người nâng cao năng suất lao động của mình.

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau, thích

hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo

sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

1.4.3.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động.

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với

nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền

thưởng khẳng định tính vượt trội về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho

toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

- Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.

- Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao

động và hiệu quả kinh doanh.

- Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp.

- Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp.

1.4.3.3 Tạo động lực thông qua phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động. Nó bổ xung cho

lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những

điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định

lương cơ bản.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 47 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu: phụ cấp chức vụ, phụ cấp

trách nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại nguy hiểm….

Phụ cấp tuy không lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhập cho người

lao động.Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người lao động

trong tổ chức. Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làm việc

trong môi trường khó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn những người

làm việc trong điều kiện bình thường. Không những vậy phụ cấp còn nâng cao tinh

thần trách nhiệm của người lao động với tổ chức.

1.4.3.4 Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi và các dịch vụ

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho

người lao động”1.

Có hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:

Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo

yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ: bảo

hiểm xã hội cho người lao động: tự cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề

nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất.

Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng

kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Các loại phúc lợi như: nghỉ

mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ tết….

Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch vụ chăm sóc

trẻ em….

Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động

trên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảm giác tin tưởng

gắn bó với doanh nghiệp.

Các loại phúc lợi chỉ có tác dụng khích thích tâm lý khi nó thỏa mãn được các

yêu cầu sau:

- Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài.

- Chương trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định

giữa người lao động và tổ chức.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 48 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

- Tuyền truyền cho người lao động thấy mục tiêu của chương trình này để họ

tham gia ủng hộ.

- Xây dựng chương trình một cách rõ ràng công bằng với tất cả người lao

động.

1.4.3.5 Môi trường làm việc nhân tố khuyến khích tinh thần cho người lao

động

Môi trường làm việc là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm

việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động. Đó là toàn bộ cơ

sở vật chất, môi trường của tổ chức.

Người lao động sẽ rất quan tâm họ đang làm trong một môi trường như thế

nào. Họ sẽ không thể sáng tạo, hăng say làm việc trong một môi trường nhàm chán,

căng thẳng, hay quá thiếu thốn về cơ sở vật chất.

Một môi trường làm việc thuận lợi là một môi trường: Thoải mái, đầy đủ tiện

nghi, không gò ép, tập thể hoà đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, không gian làm

việc phù hợp, kích thích người lao động hăng say làm việc, sáng tạo và tổ chức

phục vụ nơi làm việc khoa học.

Duy trì, kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống cá nhân của người lao

động, tạo ra mối quan hệ đồng cảm hiểu biết lẫn nhau cần phải tạo lập một môi

trường cởi mở, tin tưởng lẫn nhau, tranh luận nhưng không mâu thuẫn, tăng cường

sự hiểu biết và hoà nhập giữa các thành viên để tạo sự nhất trí cao, thống nhất mục

tiêu chung của tổ chức.

Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao

động: Người lao động sẽ tự hào được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp,

năng động đó, họ có tinh thần trách nhiệm cao hơn và họ sẽ góp phần tạo dựng uy

tín, hình ảnh của doanh nghiệp.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 49 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, luận văn đã hệ thống các lý luận chung về động lực làm

việc như các yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong lao động của doanh nghiệp, các

học thuyết nhu cầu và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người

lao động trong doanh nghiệp.

Ngoài ra, chương 1 cũng đưa ra một số các công cụ tạo động lực cho

người lao động như việc xác định nhiệm vụ cụ thể, tiêu chuẩn thực hiện công việc

cho từng người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành

nhiệm vụ hay như việc tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương, tiền

thưởng, phụ cấp, trợ cấp...

Trong chương 2, luận văn sẽ vận dụng những lý thuyết này để phân tích

thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần phân lân

nung chảy Văn Điển. Và cũng từ đó, chương 3 sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần phân lân

nung chảy Văn Điển.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 50 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN LÂN NUNG CHẢY VĂN ĐIỂN

2.1 Khái quát chung về Công ty.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty

2.1.1.1 Những thông tin chung

Tên giao dịch

Tiếng Việt: Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển.

Tiếng Anh: VanDien Fused Magnesium Phosphate Fertilizer Joint Stock

Company

Tên viết tắt: VAFCO

Trụ sở: Đường Phan Trọng Tuệ, Xã Tam Hiệp, Huyện Thanh Trì, Hà Nội.

Điện thoại: (04)36884489 - 04.36885174

Fax: (04)36884277

Email: vafco63@gmail.com

2.1.1.2 Thời điểm thành lập, các mốc quan trọng trong quá trình phát triển

Thời điểm thành lập:

Công cuộc kháng chiến bảo vệ Tổ quốc kéo dài chín năm mà đỉnh cao là chiến

thắng Điện Biên Phủ đã khiến thực dân Pháp phải ký Hiệp định Giơ – ne – vơ, công

nhận quyền độc lập và tự do của nhân dân ta trên phần phía Bắc vĩ tuyến 17.

Sau chiến tranh, nền kinh tế nước ta vốn đã lạc hậu lại bị chiến tranh tàn phá

nặng nề. Ruộng đất hoang hóa tới trên 200 nghìn hecta. Nhiều làng mạc bị đốt phá

trơ trụi. Sản xuất đình đốn. Hàng hóa trở nên khan hiếm.

Tiếp thu một di sản đổ nát vì chiến tranh lại thêm bị thực dân Pháp và ngụy

quyền phá hoại bằng mọi cách trước khi rút đi. Trước tình hình đó, Đảng và Nhà

nước đã đề ra nhiệm vụ phát triển kinh tế trong đó đẩy mạnh sản xuất nông nghiệp

và công nghiệp, lấy sản xuất nông nghiệp là khâu chính nhằm thực hiện công cuộc

khôi phục đất nước (Nghị quyết Hội nghị Trung – ương 14 khóa II).

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 51 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Nhà máy phân lân nung chảy Văn Điển là tiền thân của Công ty cổ phần phân

lân nung chảy Văn Điển bây giờ thuộc Tổng công ty hóa chất Việt Nam – là công trình

do Trung Quốc viện trợ được quyết định đầu tư xây dựng trong thời kỳ này. Đầu năm

1960 công trình bắt đầu được khởi công xây dựng và đến năm 1963 hoàn thành. Trong

2 năm thi công xây dựng gặp rất nhiều khó khăn về kỹ thuật, lắp giáp dây chuyền công

nghệ sản xuất, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và vấn đề nhân lực. Ngày 1 tháng 10

năm 1963 Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển bắt đầu đi vào sản xuất chính

với công suất thiết kế là 20.000 tấn sản phẩm mỗi năm.

Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:

Kể từ khi thành lập đến nay, quá trình phát triển Công ty có nhiều giai đoạn

thăng trầm. Có thể khái quát thành 2 giai đoạn lớn phù hợp với sự chuyển biến của

nền kinh tế của đất nước.

Giai đoạn 1: Giai đoạn từ năm 1963 đến năm 1989 (trước thời kỳ đổi mới)

Cơ chế nhà nước thời kỳ đó là cơ chế tập trung, quan liêu, bao cấp. Hoạt

động của Nhà máy phân lân Văn Điển thực hiện theo các kỳ kế hoạch do Bộ Công

nghiệp nặng giao cho: chuyên sản xuất phân bón phục vụ cho nông nghiệp.

Nhà máy hoạt động trong điều kiện thiếu thốn nhiều mặt, đặc biệt là vấn đề

nguyên liệu khó đáp ứng và phải nhập khẩu. Bên cạnh đó, dây chuyền công nghệ,

máy móc thiết bị chưa hoàn thiện, chất lượng kém dẫn đến hệ quả chi phí bỏ ra lớn,

giá thành sản xuất cao. Người lao động chưa có chuyên môn cao. Tuy nhiên nhà

máy đã tìm ra những biện pháp khắc phục khó khăn như đào tạo nâng cao kiến thức

cho người lao động, luôn tìm tòi sáng tạo tìm ra những giải pháp hữu hiệu, để sản

xuất ổn định. Kết quả nhà máy không những hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra mà

đóng góp lớn trong ngành công nghiệp nặng, nông nghiệp. Năm 1985, sản lượng

sản xuất đạt mức 45.000 tấn.

Giai đoạn 2: Từ năm 1989 đến nay (sau thời kỳ đổi mới)

Việt Nam mở cửa cơ chế thị trường. Các xí nghiệp, nhà máy tự chủ gần như

hoàn toàn trong sản xuất kinh doanh. Công ty bước vào thời kỳ mới với những

thách thức mới. Công ty đã tiến hành một loạt các giải pháp đồng bộ trên các lĩnh

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 52 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

vực: công nghệ sản xuất, tổ chức quản lý, chính sách kinh doanh. Công ty sử dụng kinh

nghiệm từ thực tế sản xuất, áp dụng khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại, cải tiến kỹ

thuật với tính chất quyết định là sáng kiến phối liệu đóng bánh quặng phốt phát, sử

dụng phụ gia nâng cao chất lượng phân lân. Đây là đề tài được Nhà nước cấp Bằng độc

quyền về giải pháp hữu ích. Nhờ đó giải quyết được vấn đề nguyên liệu, giảm thiểu chi

phí, giá thành hạ có sức cạnh tranh trên thị trường và cải thiện môi trường.

Về mặt tổ chức quản lý, Công ty thực hiện tổ chức sắp xếp lại sản xuất, bố trí

lại lao động, bộ máy quản lý gọn nhẹ hơn, công việc được hiệu quả, nhanh chóng.

Công ty còn luôn chăm lo đến người lao động cả về vật chất và tinh thần của cán bộ

công nhân viên, nhằm khuyến khích tạo động lực trong lao động.

Năm 1990 đạt sản lượng gần 39 nghìn tấn, đến năm 1995 đã đưa lên 58

nghìn tấn và liên tục tăng nhanh đạt mức 110 nghìn tấn. Năm 1995 so với năm 1990

tăng hơn 2.8 lần. Bình quân hàng năm tăng khoảng 14.2 %.

Bắt đầu từ tháng 1/1/2010, Công ty phân lân nung chảy Văn Điển chính thức

được cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển.

Vốn điều lệ của Công ty là 271 tỷ đồng trong đó nhà nước chiếm 67%. Mục tiêu

chính của Công ty là không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và

dịch vụ trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm đạt lợi nhuận cao nhất

cho Công ty và các cổ đông, nâng giá trị Công ty và không ngừng cải thiện đời

sống, điều kiện và thu nhập của người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp

ngân sách Nhà nước.

Công ty có các đối thủ cạnh tranh như: Công ty hóa chất Lâm Thao ở miền

Bắc, Công ty phân bón miền Nam. Song do sản phẩm có tính cạnh tranh mà Công

ty không ngừng nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Bên cạnh đó, Công ty mở

rộng hoạt động liên kết với các trường Đại học, cơ quan kinh doanh. Từ năm 1994,

Công ty đã bước đầu xuất khẩu 1.840 tấn sản phẩm ra nước ngoài như: Nhật Bản,

Australia, Malaysia…

Sản phẩm của Công ty bây giờ có mặt khắp cả nước, phục vụ phát triển cây

trồng bền vững, cho những mùa bội thu. Phân lân nung chảy Văn Điển có chất lượng

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 53 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

tốt, chủng loại phong phú, sử dụng tốt hầu hết các loại cây trồng như lúa, ngô, khoai,

sắn, rau đậu…đến các loại cây công nghiệp như cao su, bông, lúa, chè…và các loại cây

ăn quả, cây rừng. Phân lân Văn Điển có đặc điểm nổi bật là thích hợp với nhiều vùng

đất, từ đất chua phèn, lầy thụt đến đất đồi trọc…Sử dụng phân lân nung chảy Văn Điển

còn có tác dụng cải tạo đất. Với các đặc tính nổi trội mà các loại phân lân khác khó có

thể bì kịp, phân lân nung chảy Văn Điển, đã được tặng những giải thưởng xứng đáng:

Bông lúa vàng Việt Nam và 2 huy chương vàng hội chợ nông nghiệp quốc tế. Tập thể

cán bộ, nhân viên Công ty có thể tự hào và tự tin bằng sức lao động sáng tạo không

ngừng, họ có thể đứng vững và phát triển vững chắc, góp phần vào sự nghiệp, phát

triển nền sản xuất nông nghiệp của nước nhà.

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và quy trình công nghệ

2.1.2.1 Lĩnh vực kinh doanh

Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển là công ty chuyên sản xuất và

kinh doanh các loại phân lân bón: phân lân nung chảy, phân lân supetecmo,

NPK...Vì sản phẩm của Công ty là phân bón quan hệ mật thiết với đồng ruộng nên

mức tiêu thụ có tính chất mùa vụ.

Các sản phẩm của Công ty đều có ưu điểm chung là có tính chất dinh dưỡng đa

lượng trung lượng và vi lượng, khi bón cho cây trồng không phải bón kèm theo vôi.

Phân lân nung chảy Văn Điển là loại phân lân đơn, ngoài chất dinh dưỡng chính

P205 giống như Supe Lâm Thao, còn có các chất dinh dưỡng khác rất cần thiết cho

cây trồng và góp phần cải tạo đất như Canxi, Manhe, Silic, Đồng, Bo, Mangan,

kẽm, môlipđen, cooban…Phân lân nung chảy Văn Điển thích ứng tốt với hầu hết

các loại cây trồng ở Việt Nam như lúa, ngô, sắn, đậu, khoai, các loại rau, các loại

cây công nghiệp như cao su, bông, chè, hồ tiêu, mía dừa, dâu tằm, cà phê, các loại

cây ăn quả như cam, bưởi, dứa. Phân lân nung chảy Văn Điển thích hợp với nhiều

vùng đất và đặc biệt tỏ ra có hiệu quả đối với các vùng đất chua, chiêm trũng, đất

đồi dốc...mang lại hiệu quả sử dụng cao hơn hẳn các loại phân khác. Cây trồng khi

sử dụng phân lân nung chảy Văn Điển không những mang lại năng suất cao, chất

lượng nông sản tốt, đồng thời còn tăng cường khả năng chống chịu của cây trồng

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 54 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

đối với sâu bệnh và thời tiết. Do có những tính năng và ưu điểm nổi trội như trên,

sản phẩm phân lân nung chảy Văn Điển qua các kỳ tham dự hội chợ thương mại đã

dành được giải thưởng Bông lúa vàng từ năm 1996 – 2004, 4 huy chương vàng hội

chợ nông nghiệp quốc tế 1999-2001-2003-2004…Từ năm 1994, sản phẩm đã được

xuất hiện trên các thị trường khó tính về yêu cầu chất lượng sản phẩm như Nhật

Bản, Đài Loan…

Phân lân nung chảy Văn Điển được sản xuất theo ba cấp chất lượng như sau:

- Loại tiêu chuẩn cấp I Việt Nam: có các chất dinh dưỡng như P2O5 từ 15% -

17%, CaO từ 28% - 34%; MgO từ 15% - 18% và các chất vi lượng: B, Mn,

Cu, Co, Zn…Phân lân nung chảy Văn Điển có dạng bột mịn nhỏ hơn

0.25mm, có màu xám như xi măng; hoặc dạng hạt nhỏ hơn 2 mm có màu đen

như than óng ánh, độ ẩm nhỏ hơn 1%.

- Loại cho xuất khẩu có hai mức:

+ Cấp I xuất khẩu có hàm lượng P2O5 từ 17- 18%.

+ Cấp II xuất khẩu có hàm lượng P2O5 từ 19- 20%.

Tác dụng của các chất dinh dưỡng có trong phân lân nung chảy Văn Điển:

- Chất lân P2O5: là chất chủ yếu tạo nên tế bào cây cối, thúc đẩy sự nảy mầm,

phát triển của bộ dễ, phát triển số lượng, chất lượng của củ quả hạt...

- Chất vôi CaO: có tác dụng khử chua, ém phèn, làm tăng độ phì của đất giúp

cây trồng tổng hợp protein và chuyển hóa các chất dinh dưỡng.

- Chất Manhe MgO: Có tác dụng khử chua và cải tạo đất như vôi, hơn nữa nó là

chất thiết yếu tạo nên diệp lục của cây, giúp cây trồng tổng hợp protein, đường và

chất béo.

- Chất Silic SiO2: Giúp cây trồng phát triển khả năng oxi hóa, làm cứng thân lá

sây, làm tăng cường khả năng chống chịu sâu bệnh, gió rét và hạn hán.

- Các chất vi lượng: Sắt, kẽm, đồng, Mn...tuy có số lượng ít, nhưng lại rất cần

thiết cho quá trình phát triển và sinh trưởng của cây. Thiếu chúng sẽ hạn chế nhiều

năng suất và chất lượng của nông sản.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 55 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Phân lân Supe – Techno: Là loại phân hỗn hợp gồm 50% phân lân Supe Lâm

Thao và 50% phân lân nung chảy Văn Điển. Loại phân hỗn hợp này phát huy tác

dụng được cùng một lúc công dụng của hai loại phân. Supe lân tan ngay để cây cối

hấp thu thời lỳ đầu, lân nung chảy Văn Điển tan chậm nên để cung cấp chất dinh

dưỡng cho thời kỳ sau và cải tạo đất.

Phân lân tổng hợp đa yếu tố NPK Văn Điển:

Công ty cổ phân phân lân nung chảy Văn Điển sản xuất nhiều loại phân đa yếu

tố NPK (NPK là viết tắt của 3 nguyên tố chính cấu thành loại phân này đó là đạm

Ure có nhiều N, Kali và P2O5) được sử dụng chung cho các loại cây, hoặc chuyên

dùng cho từng loại cây, loại đất như chuyên dùng phân bón cho lúa, cho ngô, cho

khoai tây, cho mía, cho dứa, sắn lạc hoặc cho các cây công nghiệp và các cây ăn

quả lâu năm....Ưu điểm khác biệt giữa phân đa yếu tố NPK Văn Điển so với các

loại NPK thông thường khác là ngoài các chất dinh dưỡng chính là Đạm (N), Lân

(P2O5) và Kali (K2O) có các chất dinh dưỡng các nguyên tố vi lượng khác (Ca, Mn,

Bo, Si...) bổ sung thêm cho cây trồng. Sử dụng phân đa yếu tố NPK Văn Điển có ưu

điểm là cây khỏe phát triển cân đối, thân cây cứng cáp, hạn chế sâu bệnh, chịu hạn

chịu rét tốt, và mang lại năng suất cao.

Phân lân đa yếu tố NPK Văn Điển bón cho nhiều loại cây có hai loại:

NPK_5_10_3 và NPK _10_10_5.

Phân bón đa yếu tố NPK chuyên dùng cho từng loại cây có nhiều loại như loại

dùng cho lúa (có loại bón lót 6-11-2 và bón thúc 16-5-17) loại chuyên dùng cho

ngô, cho khoai tây, cho chè, cho lạc, cho dâu, cho mía và sắn, cho cây công nghiệp

và cây ăn quả lâu năm.

2.1.2.2. Quy trình công nghệ.

Để sản xuất phân lân nung chảy có thể chia làm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Chuẩn bị nguyên liệu do phân xưởng nguyên liệu đảm bảo.

Giai đoạn 2: Nung luyện do phân xưởng lò cao đảm nhiệm

Giai đoạn 3: Làm nguội do phân xưởng lò cao đảm nhiệm.

Giai đoạn 4: Nghiền mịn do phân xưởng thành phẩm đảm nhiệm.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 56 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Quá trình sản xuất phân lân là quá trình liên tục nên tại công ty tổ chức lao động

3 ca liên tục. Nguyên liệu để sản xuất phân lân nung chảy chủ yếu là quặng apatit đá

sà vân, đá Sa Thạch..

Quặng apatit Đá sà vân Đá sa thạch

Đập Đập Đập

Sàng Sàng Sàng

Phễu Phễu Phễu

chứa chứa chứa

Làm Phối liệu Lọc

lạnh bụi

Than

Khí

Lò cao Bể chứa Hấp

Lò cao

dung dịch thụ

Nước

Làm lạnh

Nước thải Bể lắng

Bể Lọc

hòa

Nước lọc Bể váo

Sấy Ba CaF2

Đóng bao Kho Nghiền

Sơ đồ 1.13: Sơ đồ dây chuyển sản xuất phân lân nung chảy

(Nguồn: phòng kỹ thuật)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 57 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Các nguyên liệu chính ở trên bãi sau khi đã được gia công chế biến hợp quy

cách, tiêu chuẩn được vận chuyển vào chân lò cao theo một tỷ lệ nhất định về khối

lượng và thành phần theo đúng yêu cầu của phòng kỹ thuật. Sau đó, phối liệu được

tời kéo lên nạp vào đỉnh lò cao. Lò cao được cấp Oxy từ đáy, trong lò xảy ra phản

ứng cháy giữa than với phía trên phối liệu được sấy khô. Nhiệt độ trong lò luôn

được duy trì từ 1300 đến 1500 độ C. Càng xuống đáy lò phối liệu càng có nhiệt

lượng lớn và kết quả bị hóa lỏng. Mạng lưới tinh thể bị phá hủy hoàn toàn trở thành

hỗn hợp được đưa ra ngoài thông qua các lỗ ở đáy lò cao và được tưới nước với áp

suất lớn. Do bị làm lạnh đột ngột nó trở thành bán thành phẩm lân trôi theo dòng

nước xuống bể lắng, sau đó vớt lên, sấy khô, nghiền mịn, đóng bao nhập kho. Với

chất khí thải Công ty có giải pháp tái sử dụng cho quá trình tiếp theo và một phần

xử lý bằng công nghệ nước đảm bảo yêu cầu về môi trường.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức – chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban

Xuất phát từ đặc điểm sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, công ty cổ phần phân

lân nung chảy Văn Điển, tổ chức mô hình quản lý theo cơ cấu trực tuyến – chức

năng, đúng theo pháp luật hiện hành. Bộ máy lãnh đạo của Công ty bao gồm Đại

hội đồng cổ đông, ban kiểm soát, hội đồng quản trị, ban điều hành và các phòng

ban.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 58 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Sơ đồ 1.14: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần phân lân nung chảy

Đại hội đồng cổ đông

Văn Điển

Hội đồng quản trị

- Chủ tịch hội đồng quản trị

- Các thành viên

Ban điều hành

- Tổng giám đốc

- Các phó tổng giám đốc

Phòng đầu tư

Phòng tài

Phòng kinh tế

Phòng kỹ thuật

xây dựng -

chính – kế

Ban kiểm soát

cơ bản

toán

Phòng tổ chức hành chính

(Nguồn: Phòng hành chính)

Đại hội đồng cổ đông có chức năng và nhiệm vụ trong việc thông qua định

hướng phát triển của Công ty, quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng

loại được quyền chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.

Bầu, miễn nhiễm, bãi nhiễm thành viên hội đồng quản trị, thành viên trong ban

kiểm soát, thông qua báo cáo tài chính hàng năm và có quyền quyết định tổ chức

lại, giải thể Công ty.

Hội đồng quản trị của Công ty bao gồm 06 thành viên, thực hiện chức năng

quản lý và kiểm tra giám sát hoạt động của Công ty, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho

Tổng giám đốc thực hiện Nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị. Bổ nhiễm,

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 59 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

miễn nhiễm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với tổng giám đốc,

phó tổng giám đốc, kế toán trưởng của Công ty sau khi có sự chấp thuận bằng văn

bản của Tổng công ty, bổ nhiễm, miễn nhiệm, cách chức các cán bộ quản lý quan

trọng khác của Công ty thuộc thẩm quyền, quyết định mức lương và lợi ích khác

của những người quản lý đó theo quy định của pháp luật và phân cấp của tổng công

ty, duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp đại hội đồng cổ đông, triệu tập

họp đại hội đồng cổ đông, hoặc lấy ý kiến để đại hội đồng cổ đông thông qua quyết

định, sau khi đã báo cáo với tổng công ty.

Ban kiểm soát có nhiệm vụ thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát hoạt động

của Công ty, bao gồm kiểm soát tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt

động sản xuất kinh doanh trong ghi chép sổ sách kế toán, báo cáo tài chính và kiến

nghị các sai phạm, thẩm định các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra

từng vấn đề cụ thể liên quan đến vấn đề quản lý điều hành hoạt động của Công ty

theo đúng thẩm quyền, thường xuyên thông báo với Hội đồng quản trị và người đại

diện phần vốn Nhà nước tại Công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh,

tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị trước khi trình báo cáo kết luận và kiến

nghị lên đại hội đồng cổ đông. Việc báo cáo đại hội đồng cổ đông của ban kiểm soát

đảm bảo phải chính xác, trung thực, hợp pháp của việc ghi chép lưu trữ chứng từ và

lập hồ sơ kế toán, báo cáo tài chính và các báo cáo khác của Công ty, tính trung

thực hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty, báo cáo

trước đại hội đồng cổ đông những sự kiện bất thường trong quản lý tài chính của

hội đồng quản trị và tổng giám đốc theo ý kiến độc lập của Ban, chịu trách nhiệm về

những đánh giá và kết luận của mình.

Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành và chịu trách nhiệm chung về mọi mặt

hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trước nhà nước, trước tổng Công ty và

tập thể cán bộ công nhân viên và chịu trách nhiệm pháp lý với pháp luật. Ngoài việc

ủy quyền cho ba Phó tổng giám đốc thì Tổng giám đốc còn phải chỉ đạo trực tiếp

các trưởng phòng, các phòng ban phân xưởng. Giúp việc cho Tổng giám đốc là 03

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 60 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Phó tổng giám đốc phụ trách về kinh tế, sản xuất, đầu tư xây dựng và kế toán

trưởng.

Phó tổng giám đốc phụ trách kinh tế: Chịu trách nhiệm thay Tổng giám đốc

quản lý và điều hành các công việc liên quan đến quản lý kinh tế, lập kế hoạch cung

ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm và công tác thị trường. Tổ chức hạch toán, kế toán, tổ

chức nhân sự, công tác văn phòng, thanh tra, kiểm tra công tác bảo vệ, tự vệ, công

tác thi đua khen thưởng.

Phó tổng giám đốc phụ trách đầu tư xây dựng: Chịu trách nhiệm thay Tổng

giám đốc quản lý và điều hành các công việc liên quan đến việc đàm phán việc thuê

đất cho dự án di dời nhà máy sản xuất của Công ty, chịu trách nhiệm báo cáo tiến

độ trước hội đồng quản trị.

Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất: Chịu trách nhiệm thay Tổng giám đốc

quản lý điều hành sản xuất và chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc. Điều

hành công việc sản xuất hàng ngày, nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, điều hành trực tiếp

phòng kỹ thuật

Kế toán trưởng: là người trực tiếp thực hiện pháp lệnh về kế toán thống kê và

điều lệ kế toán của Công ty, phòng kế toán do trực tiếp Tổng giám đốc và kế toán

trưởng phụ trách.

Phòng tổ chức hành chính: Do Phó tổng giám đốc kinh tế trực tiếp điều hành xây

dựng kế hoạch đào tạo cán bộ công nhân viên, xây dựng các quy chế quản lý và sử

dụng lao động, chăm lo đời sống cho cán bộ - công nhân viên. Tham mưu cho lãnh đạo

công ty và các công việc khác trong sử dụng lao động và công việc nội bộ công ty.

Gồm 4 tổ: Tổ văn phòng, tổ bảo vệ, tổ nhà ăn, tổ nhà trẻ.

Phòng tài chính – kế toán: Do Phó tổng giám đốc kinh tế trực tiếp điều hành, có

nhiệm vụ lập kế hoạch thu chi, tài chính hàng năm cho Công ty, triển khai công tác

nghiệp vụ kế toán tài vụ trong Công ty, thực hiện quyết toán quý, 6 tháng, năm

đúng tiến độ và tham gia các cùng với phòng nghiệp vụ của Công ty để hạch toán

lỗ, lãi, giúp cho hội đồng quản trị, ban điều hành nắm rõ nguồn vốn, lợi nhuận, lập

báo cáo tài chính, báo cáo thuế theo quy định chế độ tài chính hiện hành của Nhà

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 61 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

nước, phản ánh trung thực kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích tình

hình tài chính, cân đối nguồn vốn, công nợ …trong Công ty và báo cáo định kỳ

hoặc đột xuất nếu ban điều hành yêu cầu.

Phòng kinh tế: Chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc và Phó tổng giám

đốc kinh tế, là xương sống của Công ty và có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch kinh doanh

ngắn hạn và dài hạn, tiếp thị và kinh doanh các mặt hàng phân bón, tìm tòi những mẫu

hàng nước ngoài như Trung Quốc, Hàn Quốc…, cùng với các bộ phận nghiệp vụ khai

thác xây dựng, các định mức về số lượng, chất lượng sản phẩm cũng như chi phí bán

hàng, đồng thời còn đảm nhận cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời về cân đối vật tư

hàng hóa phục vụ cho quá trình kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, do công ty xuất

nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng theo đơn đặt hàng nên nhiệm vụ của phòng là làm

những thủ tục nhập khẩu, ủy thác nhập khẩu, như xuất khẩu khi có yêu cầu. Cung cấp

các thông tin chính xác khi ký kết hợp đồng thương mại với nước ngoài.

Gồm tổ: tổ thị trường

Phòng kỹ thuật: Chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng giám đốc và Phó tổng

giám đốc phụ trách sản xuất thực hiện thiết kế khuôn mẫu, xây dựng và quản lý các

định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, quy cách các mặt hàng,

tổ chức quản lý đánh giá sáng kiến cải tiến kỹ thuật, kiểm tra xác định trình độ tay

nghề cho công nhân, lập kế hoạch trong đầu tư trang thiết bị sản xuất, kế hoạch sửa

chữa máy lớn máy móc thiết bị.

Gồm 2 tổ: tổ hóa nghiệm KCF, tổ điều độ sản xuất.

Phòng đầu tư – xây dựng cơ bản: Chịu sự điều hành của phó tổng giám đốc phụ

trách đầu tư – xây dựng, phòng đầu tư - xây dựng cơ bản có nhiệm vụ lập các hồ sơ

về dự toán, kế hoạch thống kê công tác duy tu, sửa chữa các hạng mục xây dựng,

mua sắm thiết bị cho các phân xưởng sản xuất, làm đầu mối trong công tác lập kế

hoạch và triển khai đầu tư xây dựng các dự án mới của Công ty, chủ trì xây dựng và

theo dõi việc thực hiện các quy trình, quy phạm trong quản lý chất lượng, tiến độ,

an toàn lao động, phân tích các sự cố kỹ thuật, đánh giá chất lượng thiết bị, công

trình, đề xuất phương án xử lý theo phân công, phân cấp đối với các dự án đầu tư

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 62 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

xây dựng của Công ty. Quản lý lưu trữ tất cả các tài liệu về kinh tế - kỹ thuật của

các dự án.

Phân xưởng nguyên liệu: Có nhiệm vụ tiếp nhận, quy hoạch, quản lý các loại

nguyên nhiên vật liệu, gia công nguyên liệu cho hợp quy cách, tiêu chuẩn.

Gồm 6 tổ: tổ nhận quặng, tổ nhận than, tổ máy dập, tổ ô tô xe máy, tổ cơ khí sửa chữa.

Phân xưởng lò cao: có chức năng quan trọng nhất là quá trình nung luyện để chuyển

hóa từ nguyên liệu để trở thành sản phẩm lân đơn. Gồm 2 tổ: tổ lò 1, tổ phục vụ.

Phân xưởng thành phẩm: có nhiệm vụ sấy nghiền bán thành phẩm thành lân

đóng bao xếp kho, quản lý dây truyền NPK, tổ chức bốc xếp sản phẩm tiêu thụ và

vật tư đầu vào. Gồm các tổ: tổ NPK, tổ sửa chữa, tổ điện nước.

Phân xưởng cơ điện: quản lý điều hành hệ thống bơm nước và điện, tổ chức chế

tạo phụ tùng thiết bị phục vụ, tổ chức sửa chữa máy móc thiết bị, nhà xưởng. Gồm

các tổ: tổ chế tạo, tổ sửa chữa, tổ điện nước.

2.2 Đặc điểm lực lượng lao động của Công ty

Theo báo cáo tổng hợp nhân sự tháng 12/2012, ta có 02 bảng về cơ cấu lao động

theo giới tính và cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty như sau:

Bảng 1.10 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty

2010 2011 2012 Giới Số người Tỷ trọng Số người Tỷ trọng Số người Tỷ trọng tính (người) (%) (người) (người) (%) (%)

410 76,07 411 80,2 399 76,67 Nam

129 23,93 101 19,8 121 23,33 Nữ

539 100 512 100 520 100 Tổng số

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty, ta thấy số lượng lao

động nữ chiểm tỷ lệ nhỏ hơn so với lao động nam. Cụ thể qua các năm 2010, 2011,

2012 tỷ lệ phẩn trăm số lượng lao động nữ lần lượt chỉ chiểm 23,93%; 19,8% và

23,33 % so với lao động nam. Sở dĩ có sự chênh lệch này là do xuất phát từ lĩnh vực

sản xuất kinh doanh của Công ty. Với đặc điểm của công việc, phải làm việc theo

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 63 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

ca, hoạt động sản xuất diễn ra trong điều kiện tương đối phức tạp đặc biệt trong các

phân xưởng như phân xưởng nguyên liệu, phân xưởng lò cao….Công việc luôn đòi

hỏi phải có sức lao động tốt, bền bỉ và dẻo dai để khuân vác các bao nguyên liệu,

thành phẩm, sửa chữa máy móc khi có sự cố….

Bảng 1.11 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Trình độ chuyên Tỷ Tỷ Tỷ Số Số người Số người môn trọng trọng trọng người (người) (người) (%) (%) (%) (người)

Trên đại học 2 0,37 3 5 0,59 0,96

Đại học 48 8,9 48 50 9,38 9,62

Cao đẳng – Trung 218 40,44 221 43,16 220 42,30 cấp

CNKT 201 37,3 165 32,22 172 33,08

Lao động phổ thông 70 12,99 75 14,65 73 14,04

Tổng số 539 100 512 100 520 100

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Qua bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty ta thấy:

Tỷ lệ người lao động có trình độ trên đại học chiếm khoảng 0,59 % năm 2011 và

chiếm 0 ,96% năm 2012. Trong hai năm tăng 0,37% tương đương với 2 người, con số

này không quá cao, do những năm qua Công ty đã tuyển dụng một số nhân viên vào vị

trí cần thiết dựa trên nhu cầu của Công ty. Tỷ lệ cán bộ có trình độ trên đại học và đại

học chủ yếu rơi vào đội ngũ lãnh đạo của Công ty. Điều này thuận lợi cho Công ty

trong lĩnh vực quản lý và hoạch định chiến lược kinh doanh trong thời gian tới.

Số lượng người lao động có trình độ cao đẳng- trung cấp và công nhân kỹ thuật

chiếm một tỷ lệ không hề nhỏ trong cơ cấu lao động. Tỷ lệ người lao động có trình

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 64 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

độ cao đẳng – trung cấp chiếm khoảng 43,16 % năm 2011 và chiếm 42,30 % năm

2012. Tỷ lệ người lao động làm công nhân kỹ thuật chiếm 32,22 % năm 2011 và

chiếm 33,08% năm 2012. Số lượng lao động này đều thay đổi không đáng kể.

Theo lời nhận xét của ban lãnh đạo Công ty trong hai năm 2011 và 2012 không

có biến động, các cán bộ, nhân viên hoạt động tích cực có hiệu quả nên không cần

tuyển thêm nhiều lao động nữa, nếu ở phòng ban, phân xưởng cần thì báo cáo với

ban lãnh đạo để Công ty xét duyệt và tuyển dụng.

2.3 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 1.12: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

(ĐVT: VNĐ)

Chỉ tiêu

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Chênh lệch năm 2012 so với năm 2011

TT

1

595,922,148,970

716,995,154,146

875,651,779,932

158,656,625,786

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ doanh thu

2

-

595,922,148,970

716,995,154,156

875,651,779,932

158,656,625,776

3

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

4 Giá vốn hàng bán

454,055,291,800

541,022,869,586

659,152,045,873

118,129,176,287

5

141,866,857,170

175,972,284,560

216,499,734,059

40,527,449,499

6

20,744,583,897

24,385,354,187

27,624,287,718

3,238,933,531

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính

1,135,706,000

1,794,892,302

5,574,022,561

3,779,130,259

7 Chi phí tài chính

78,968,356,262

107,646,923,544

127,033,470,260

19,386,546,716

8 Chi phí bán hàng

13,953,163,252

15,185,602,967

20,969,762,257

5,784,159,290

Chi phí quản lý doanh nghiệp

9

68,554,215,553

75,730,219,934

90,546,766,699

14,816,546,765

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

10

4,129,232,549

4,346,652,694

1,187,177,820

(3,159,474,874)

11 Thu nhập khác

4,030,000

(4,030,000)

12 Chi phí khác

4,129,232,549

4,342,622,694

1,187,177,820

(3,155,444,874)

13 Lợi nhuận khác

14

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

72,683,448,102

80,072,842,628

91,733,944,519

11,661,101,891

15 Thuế thu nhập doanh nghiệp

19,270,862,026

19,893,210,657

26,827,000,097

6,933,789,440

16 Lợi nhuận sau thuế TNDN

53,412,586,077

61,154,631,971

68,800,458,389

7,645,826,418

(Nguồn: Phòng kế toán)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 65 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Mặc dù đứng trước rất nhiều khó khăn thử thách trong năm 2012 như chi phí

đầu vào tăng, thiếu lao động có tay nghề, nhu cầu sử dụng phân bón của nông dân

giảm, thời tiết diễn biến bất thường, thiếu điện trần trọng, tính cạnh tranh trên thị

trường phân bón ngày càng gay gắt…nhưng hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công ty trong các năm qua rất tốt.

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty qua các năm đều tăng, cụ

thể năm 2012 so với năm 2011 tăng 158,656,625,786 đồng ứng với 22%.

Doanh thu hoạt động tài chính của Công ty năm 2012 so với năm 2011 tăng

3,238,933,531 đồng ứng với 13%.

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp của Công ty năm 2012 so với năm

2011 tăng 7,645826418 đồng ứng với 13,1 %.

Những kết quả mà Công ty đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh là khá

cao. Và để đạt được các kết quả đó, Hội đồng quản trị của Công ty đã hoạt động

một cách có hiệu quả thông qua các biện pháp cụ thể như: tập trung cao độ, kiên

quyết hơn, bám sát hơn trong việc quản lý sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm.

Việc ổn định và nâng cao chất lượng, hợp lý hóa giá thành sản phẩm đã được đặt

lên hàng đầu. Không ngừng nâng cao năng suất lao động thông qua việc quản lý kỷ

luật lao động, kỷ cương công nghệ, đầu tư nâng cao năng lực đội ngũ quản lý, trình

độ chuyên môn cho cán bộ, công nhân kỹ thuật, tiếp tục đầu tư để nâng cao năng

suất, chất lượng, giảm chi phí sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc cho công

nhân…

2.4 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần

phân lân nung chảy Văn Điển

2.4.1 Thực trạng công tác tiền lương tại Công ty.

Tiền lương luôn được xã hội quan tâm bởi ý nghĩa kinh tế xã hội to lớn của

nó. Đối với người lao động, tiền lương là nguồn thu nhập quan trọng nhất giúp họ

đảm bảo được cuộc sống. Đối với mỗi doanh nghiệp, tiền lương là một phần không

nhỏ của chi phí sản xuất kinh doanh. Và đối với nền kinh tế đất nước, tiền lương là

sự cụ thể hóa quá trình phân phối của cải vật chất do chính người lao động trong xã

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 66 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

hội sáng tạo ra. Và dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh, Công ty cổ phần phân

lân nung chảy Văn Điển, trả lương cho người lao động dựa trên 2 hình thức: trả

lương theo đơn giá sản phẩm và trả lương cho bộ phận gián tiếp làm ra sản phẩm.

Nguồn hình thành tổng quỹ lương của Công ty bao gồm:

+ Quỹ lương năm được nêu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm

do Tổng giám đốc xây dựng đã được Hội đồng quản trị Công ty phê duyệt.

+ Tiền lương dự phòng của tổng quỹ tiền lương (không bao gồm bảo hiểm xã

hội trả thay lương) của năm trước chuyển sang.

+ Bảo hiểm xã hội trả thay lương (ốm đau, thai sản...).

2.4.1.1 Lao động hưởng lương theo đơn giá sản phẩm

Cách tính thu nhập của người lao động làm việc tại cương vị có làm ra sản phẩm

và sản phẩm đó đã được xác định ban hành đơn giá tiền lương.

Thu nhập hàng tháng của lao động hưởng lương theo đơn giá sản phẩm được

tính như sau:

TN = TLSP + BS + TLCĐ - Các khoản tiền phải nộp

Trong đó:

TN: Là thu nhập trong tháng của người lao động.

TLsp: Là tiền lương theo đơn giá sản phẩm và được tính như sau:

TLSP = Q * ĐGSP

Trong đó:

Q: Là lượng sản phẩm mà người lao động làm ra trong tháng.

ĐGSP: Là đơn giá tiền lương theo quyết định hiện hành đối với loại sản phẩm

mà người lao động làm ra trong tháng.

BS: Là bổ sung theo tiền lương và được tính như sau:

BS = TLSP * K * TĐ

Trong đó:

TLSP : Là tiền lương theo đơn giá sản phẩm

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 67 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

K : Là hệ số điều chỉnh. Hệ số này tạm thời ban hành Quy chế được áp dụng là

0.7 và có thể thay đổi tùy theo tình hình thực tế theo Quyết định của Hội đồng quản

trị công ty.

TĐ: Là kết quả thi đua trong tháng tính lương của người lao động được bình

chọn theo Quy chế bình xét thi đua khen thưởng đã được ban hành theo Quyết định

số 13/QĐ – PLVĐ ngày 12/4/2010 của hội đồng quản trị Công ty, cụ thể như sau:

Cá nhân xếp loại A thì TĐ = 1

Cá nhân xếp loại B thì TĐ = 0.9

Cá nhân xếp loại C thì TĐ = 0.5

Cá nhân không xếp loại TĐ = 0.

Quy định về tiêu chuẩn cá nhân xếp loại A, B, C và cá nhân không xếp loại được

nêu rõ tại phụ lục 3.

TLCĐ : Là tiền lương chế độ của người lao động trong tháng và được tính như

sau:

TLCĐ = LTT * HCB * NCCĐ

Trong đó:

LTT: Là tiền lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước.

HCB: Hệ số cấp bậc của người lao động.

NCCĐ: Số ngày công chế độ mà người lao động được hưởng trong tháng.

Các khoản tiền phải nộp: Gồm nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các khoản

phải nộp khác mà người lao động phải đóng góp theo quy định của pháp luật.

2.4.1.2 Lao động hưởng lương phục vụ, gián tiếp:

Cách tính thu nhập của người lao động làm việc tại cương vị không làm ra sản

phẩm cụ thể hoặc chưa xác định được đơn giá.

Thu nhập hàng tháng của người lao động hưởng lương phục vụ, gián tiếp được

tính như sau:

TNCN = HCVCN * (TLSPBQ + BSBQ * TĐ) * NC + TLCĐ – các khoản tiền phải nộp.

Trong đó:

TNCN: Là thu nhập của cá nhân trong tháng.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 68 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

HCVCN: Là hệ số công việc cá nhân được xác định bằng quyết định của Hội đồng

quản trị hoặc Tổng giám đốc công ty.

Bảng 1.13: Hệ số công việc cá nhân

TT Chức danh Mức

5,0 ÷ 5,5 1 Tổng giám đốc

3,5 ÷ 4,0 2 Phó tổng giám đốc

3,2 ÷ 3,4 3 Kế toán trưởng

2,6 ÷ 3,1 4 Trưởng phòng, quản đốc

1,6 ÷ 2,5 5 Phó phòng, Phó quản đốc

Các công việc có yêu cầu về kinh nghiệm, 1,0 ÷ 1,6 6 chuyên môn kinh tế, kỹ thuật

0,8 ÷ 1,0 7 Các công việc khác

Hệ số công việc của Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng,

Trưởng phòng, Quản đốc và các chức vụ tương đương do Hội đồng quản trị quyết

định và xem xét điều chỉnh 3 tháng hoặc 6 tháng một lần hoặc có thể điều chỉnh đột

xuất khi Hội đồng quản trị xét thấy cần thiết căn cứ vào hiệu quả công việc của cá

nhân đó.

Hệ số công việc của Phó phòng, Phó quản đốc và các cán bộ chuyên môn, phục

vụ cho Tổng giám đốc quyết định và được xem xét điều chỉnh 3 tháng hoặc 6 tháng

một lần hoặc có thể điều chỉnh đột xuất khi Tổng giám đốc xét thấy cần thiết căn cứ

vào hiệu quả công việc của cá nhân đó.

TLSPBQ: Là tiền lương sản phẩm bình quân 1 công của người lao động hưởng

lương theo đơn giá sản phẩm của đơn vị mà cá nhân đó phục vụ, đối với cương vị

gián tiếp Công ty là tiền lương sản phẩm bình quân 1 công của người lao động

hưởng lương theo đơn giá sản phẩm toàn Công ty.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 69 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Tiền lương sản phẩm bình quân 1 công của người lao động hưởng lương

phục vụ được tính như sau:

TLSPĐV

TLSPBQ ∑NCĐV

Trong đó:

+ TLSPBQ : Là tiền lương sản phẩm bình quân 1 công của người lao động hưởng

lương theo đơn giá sản phẩm của đơn vị mà cá nhân đó phục vụ.

+ TLSPĐV : Là tổng tiền lương theo đơn giá sản phẩm của đơn vị mà cá nhân đó

phục vụ trong tháng.

+ ∑NCĐV: Là tổng số ngày công đi làm của tất cả người lao động hưởng theo

đơn giá sản phẩm của đơn vị mà cá nhân đó phục vụ trong tháng.

Tiền lương sản phẩm bình quân 1 công của người lao động hưởng lương gián tiếp

được tính như sau:

TLSPCTY

TLSPBQ

∑NCCTY

Trong đó:

+ TLSPBQ : Là tiền lương sản phẩm bình quân 1 công của người lao động

hưởng lương theo đơn giá sản phẩm toàn Công ty.

+ TLSPCTY: Là tổng tiền lương tính theo đơn giá sản phẩm toàn Công ty trong

tháng.

+ ∑NCCTY: Là tổng số ngày công đi làm của tất cả người lao động hưởng

theo đơn giá sản phẩm toàn Công ty trong tháng.

BSBQ : Là bổ sung theo tiền lương bình quân 1 công của người lao động

hưởng lương theo đơn giá sản phẩm của đơn vị mà cá nhân đó phục vụ, đối với

cương vị gián tiếp Công ty là bổ sung theo tiền lương bình quân 1 công của người

lao động hưởng lương theo đơn giá sản phẩm toàn Công ty.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 70 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Bổ sung theo tiền lương bình quân 1 công của người lao động hưởng lương phục vụ

được tính như sau:

BSĐV

BSBQ ∑NCĐV Trong đó:

BSBQ: Là bổ sung theo tiền lương bình quân 1 công của người lao động

hưởng lương theo đơn giá sản phẩm của đơn vị mà cá nhân đó phục vụ.

BSĐV: Là tổng tiền bổ sung theo tiền lương tính theo đơn giá sản phẩm của

đơn vị mà cá nhân đó phục vụ trong tháng.

∑NCĐV: Là tổng số ngày công đi làm của tất cả người lao động hưởng lương

theo đơn giá sản phẩm của đơn vị mà cá nhân đó phục vụ trong tháng.

Bổ sung theo tiền lương bình quân 1 công của người lao động hưởng lương

gián tiếp được tính như sau:

BSCTY

BSBQ

∑NCCTY

Trong đó:

BSBQ: Là bổ sung theo tiền lương bình quân 1 công của người lao động

hưởng lương theo đơn giá sản phẩm toàn Công ty.

BSCTY: Là tổng tiền bổ sung theo tiền lương tính theo đơn giá sản phẩm toàn

Công ty trong tháng.

∑NCCTY: Là tổng số ngày công đi làm của tất cả người lao động hưởng

lương theo đơn giá sản phẩm toàn Công ty trong tháng.

TĐ: Là kết quả xếp loại thi đua trong tháng của cá nhân đó.

Cá nhân xếp loại A thì TĐ = 1

Cá nhân xếp loại B thì TĐ = 0.9

Cá nhân xếp loại C thì TĐ = 0

NC: Là ngày công đi làm thực tế trong tháng của cá nhân đó

TLCĐ: Là tiền lương chế độ của cá nhân trong tháng.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 71 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Các khoản phải nộp: Gồm nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các khoản

phải nộp khác mà người lao động phải đóng góp theo quy định của pháp luật.

(cid:57) Tác dụng chính sách tiền lương đối với người lao động tại Công ty

Kết quả điều tra tại Công ty cho thấy, có đến 45,8% cán bộ công nhân viên

cho rằng tiền lương có tác động rất nhiều đến động lực làm việc, 36,6% cho rằng

tiền lương có tác động nhiều, 10% cho rằng tiền lương có tác động vừa phải, chỉ có

5,6 % cho rằng tiền lương tác động ít và 2% cho rằng tiền lương có tác động rất ít.

Số liệu phân tích cũng chỉ ra rằng, trong điều kiện kinh tế -xã hội như hiện nay, đối

với người lao động tại Công ty thì nguồn thu nhập chủ yếu để nuôi sống bản thân và

gia đình họ chủ yếu từ tiền lương hàng tháng. Do đó, đa số người lao động đều cho

rằng tiền lương là yếu tố tác động nhiều tới động lực làm việc. Để thấy rõ vai trò

mức tiền lương và thu nhập trong việc tạo động lực cho người lao động, ta nghiên

cứu các chỉ tiêu liên quan đến tiền lương thông qua các số liệu sau:

Bảng 1. 14 Tiền lương bình quân của Công ty

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Tổng số lao Người 539 512 520 động

Tổng quỹ tiền Đồng/Người 38,600,000,000 40,000,000,000 43,617,000,000 lương

Tiền lương bình

quân

Lao động trực 5,450,000 6,750,000 7,890,000 Đồng/Người tiếp

Lao động gián 6,000,000 6,500,000 8,900,000 tiếp

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 72 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Tiền lương tăng cùng với việc doanh thu của Công ty liên tục tăng là lực hút

đối với người lao động và là cũng là lợi thế để Công ty giữ chân người lao động

giỏi. So sánh với mức lương bình quân một tháng của cán bộ công nhân viên tại

Công ty với tiền lương bình quân của doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh

vực thì thấy rõ ràng mức lương mà Công ty chi trả cho người lao động ở mức cao

trên thị trường lao động hiện nay.

Tuy nhiên, nếu chỉ so sánh với mức lương bình quân trong cùng ngành thì

vẫn chưa thấy được hết được vai trò của tiền lương trong vấn đề tạo động lực cho

người lao động. Do đó, ta phải so sánh tiền lương với thu nhập bình quân lao động

trên địa bàn Hà Nội.

Theo “Cục thống kê TP Hà Nội vừa cho biết, thu nhập bình quân 1 lao động

1 tháng phân theo khu vực Công ty cổ phần có vốn góp Nhà nước năm 2010 do TP

quản lý là 3,210,000 đồng”

Qua so sánh với mức thu nhập bình quân 1 lao động tại địa bàn Hà Nội, ta

thấy mức lương tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển cao hơn rất nhiều

so với mức thu nhập bình quân. Điều này cũng chứng tỏ mức lương tại Công ty đảm

bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động, và có tích lũy một phần.

(cid:57) Nhận xét

Tiền lương trả cho CBCNV đã đảm bảo đáp ứng được thu nhập phục vụ cho

cuộc sống của người lao động. Công thức lương dễ hiểu và chi tiết. Tuy nhiên, cách

tính lương chưa phân biệt rõ những người cùng trình độ, làm cùng vị trí lại được

hưởng lương như nhau. Điều này chưa đảm bảo được tính công bằng.

2.4.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là một yếu tố khuyến khích người lao động hăng say làm việc

và phát huy tính sáng tạo trong công việc.

Tại Công ty cổ phân phân lân nung chảy Văn Điển, việc tính thưởng cho

người lao động không dựa trên công thức tính thưởng có sẵn như công thức tính

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 73 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

lương của Công ty, mà việc tính thưởng dựa trên mức độ đánh giá công việc thông

qua việc xếp loại thi đua theo tháng, quý, 6 tháng và năm.

Đối tượng khen thưởng là những tập thể lao động xuất sắc hay tiên tiến,

những cá nhân có thành tích cao trong công việc… Việc thực hiện xếp loại thi đua

theo tháng, quý, 6 tháng và năm được quy định rõ ràng và cụ thể như sau:

Xếp loại thi đua theo tháng

Đối với người lao động tại các đơn vị sản xuất: thực hiện việc chấm điểm

phân loại thi đua hàng ngày thì xếp loại thi đua tháng được quy định như sau:

+ Để được xếp loại A phải có ít nhất 80% ngày công đi làm được xếp loại A

những ngày còn lại phải được xếp loại B hoặc trong tháng có thành tích đột xuất

đóng góp vào sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả kinh tế xã hội.

+ Để được xét xếp loại B phải có ít nhất 80% ngày công được xếp loại B, A

những ngày còn lại phải được xếp loại C, không có ngày nào bị xếp không loại.

+ Để được xét xếp loại C phải có ít nhất 80% ngày công đi làm được xếp loại

C, B, A.

Trường hợp không đạt tỷ lệ ngày công tương ứng từng loại thi đua. Hội đồng

thi đua đơn vị phân xưởng phòng ban căn cứ vào thành tích đóng góp của người lao

động và thành tích của đơn vị để đề nghị Hội đồng thi đua Công ty xét.

Đối với cán bộ nhân viên quản lý nghiệp vụ, nhân viên phục vụ: việc hoàn

thành nhiệm vụ phải xét đến kết quả công việc cả tháng, công việc có làm kịp thời

hay không. Có để sai sót nghiệp vụ hay không. Có đề xuất gì để giúp việc quản lý

được tốt hơn…

Đối với cán bộ, trưởng ca sản xuất và cán bộ chuyên quản: Thì kết quả

công việc gắn liền với hiệu quả từng ca điều hành sản xuất hoặc công việc được

giao quản lý. Nếu sản xuất trong ca không đạt kế hoạch sản xuất, không hoàn thành

nhiệm vụ điều hành sản xuất hoặc lĩnh vực mình quản lý có các vi phạm thì trưởng

ca, cán bộ chuyên quản không hoàn thành nhiệm vụ.

Đối với cán bộ quản lý: Quản đốc, Trưởng phó phòng, tổ trưởng sản xuất thì

mức độ hoàn thành công việc là kết quả công việc của đơn vị mình phụ trách. Trong

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 74 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

từng ca sản xuất trong ngày, trong tháng đơn vị đó có hoàn thành nhiệm vụ sản xuất

và công tác thực hiện tốt các quy định của Công ty, của Nhà nước không.

Những ngày nghỉ lễ, phép, nghỉ thai sản trong chế độ, nghỉ thực hiện kế

hoạch hóa gia đình, nghỉ cho con bú theo chế độ, nghỉ bù…thì không ảnh hưởng

đến việc xếp loại thi đua. Trong tháng ngoài những ngày nghỉ nói trên thành tích

của người lao động xứng đáng loại nào thì được xét thi đua loại đó, để tính thưởng

cho những ngày đi làm.

Những trường hợp nghỉ ốm, nghỉ không lương (được duyệt) nghỉ ngoài chế

độ khác, nghỉ từ 1 ÷ 3 ngày không được xếp loại A, nghỉ từ 4 ÷ 6 ngày không được

xếp loại B, A; nghỉ ≥ 7 ngày không xếp loại (lao động nữ có con nhỏ dưới 36 tháng

tuổi được phép nghỉ hơn 1 ngày).

Những trường hợp đi học (trừ tập huấn nghiệp vụ) thì những ngày đi học

được tính thưởng loại B.

Xếp loại thi đua theo quý, 6 tháng, năm

Đối với tập thể:

• Xếp loại thi đua theo quý:

+ Loại A: Phải đạt ít nhất 2 tháng A và 1 tháng B, không có tai nạn lao động.

+ Loại B: Phải đạt ít nhất 2 tháng loại A, B và 1 tháng loại C, không có tai

nạn lao động.

+ Loại C: Không đạt tiêu chuẩn xếp loại A, B

• Xếp loại thi đua 6 tháng:

+ Loại A: Có ít nhất 4 tháng xếp loại A, hai tháng còn lại phải là loại B, hoặc

5 tháng loại A, 1 tháng loại C, không có tai nạn lao động.

+ Loại B: Có ít nhất 4 tháng xếp loại A, B, 2 tháng loại C, không có tai nạn

lao động.

+ Loại C: Không đạt tiêu chuẩn xếp loại A, B.

• Xếp loại thi đua cả năm

+ Loại A: Có ít nhất 3 quý xếp loại A, quý còn lại phải được xếp loại B.

+ Loại B: Có ít nhất 3 quý xếp loại B hoặc A, quý còn lại phải được xếp loại C.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 75 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

+ Loại C: Không đạt loại A, B.

Đối với cá nhân:

Cá nhân có vi phạm an toàn lao động (để xảy ra tai nạn cho mình hoặc cho

người khác và có nguy cơ dẫn đến tai nạn), hoặc các vi phạm khác bị xử lý kỷ luật

hành chính từ khiển trách trở lên thì bị xử lý không loại thi đua tháng, quý có vi

phạm, 6 tháng có vi phạm và cả năm.

• Xếp loại thi đua quý:

+ Loại A: Có ít nhất 2 tháng xếp loại A, tháng còn lại phải được xếp loại B.

+ Loại B: Có ít nhất 2 tháng xếp loại A, B, tháng còn lại là loại C.

+ Loại C: Có 2 tháng xếp loại C.

- Không xếp loại: Có ít nhất 2 tháng không loại. Hoặc trong 1 quý có 10 ngày

công, ốm, nghỉ không lương (hoặc nghỉ con ốm) trở lên.

• Xếp loại thi đua 6 tháng.

+ Loại A: Có ít nhất 4 tháng được xếp loại A các tháng còn lại phải được

xếp loại B.

+ Loại B: Có ít nhất 4 tháng được xếp loại B, A các tháng còn lại xếp loại C.

Trường hợp có 1 tháng xếp không loại thì 5 tháng còn lại phải được xếp loại A

mới được xem xét xếp loại B.

+ Loại C: Có 4 tháng trở lên xếp loại C, các tháng còn lại xếA, B. Trường

hợp có 2 tháng không loại (không phải do tai nạn lao động) thì 4 tháng còn lại

phải được xếp loại A, B.

+ Không xếp loại: Trường hợp không đủ tiêu chuẩn xếp loại A, B, C hoặc

trong 6 tháng có 15 công ốm, nghỉ không lương (hoặc con ốm mẹ nghỉ) trở lên

không xếp loại.

• Xếp loại thi đua cả năm:

+ Loại A: Có ít nhất 3 quý xếp loại A, quý còn lại phải được xếp loại B.

+ Loại B: Có ít nhất 3 quý được xếp loại A, B, quý còn lại là loại C.

+ Loại C: Có 3 quý trở lên xếp loại C, trường hợp có 2 quý không được xếp

loại thì hai quý còn lại phải được xếp loại A mới được xem xét xếp loại C.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 76 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

+ Không xếp loại: Không đủ tiêu chuẩn xếp loại A, B, C. Hoặc trong năm có

20 công nghỉ ốm, nghỉ không lương hoặc con ốm mẹ nghỉ trở lên.

Tất cả các trường hợp phát sinh nếu cao hơn tiêu chuẩn xếp loại này nhưng

lại thấp hơn tiêu chuẩn xếp loại kia thì về nguyên tắc được xét xếp vào loại thi đua

thấp hơn (giữa A và B thì xếp loại B) tuy nhiên tùy thuộc vào cống hiến của từng

người mà hội đồng thi đua có thể xem xét vào loại thi đua cao hơn.

Trường hợp trong tháng có người vi phạm an toàn gây tai nạn lao động thì

tùy theo mức độ mà hội đồng thi đua có thể xem xét xếp loại thi đua cho tập thể và

những cá nhân liên đới.

Năm 2012, Công ty đã trích thưởng các đơn vị, cá nhân có thành tích và có

đóng góp nhiều cho Công ty như sau:

Thưởng 4 tập thể lao động xuất sắc bao gồm phân xưởng cơ điện, phòng tổ

chức- hành chính, phòng kinh tế, phòng tài chính kế toán đã có thành tích trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty. Mỗi đơn vị được thưởng 2.500.000 đồng.

Thưởng 14 tổ sản xuất xuất sắc bao gồm tổ kỹ thuật sản xuất và tổ KCS trực

thuộc phòng kỹ thuật, tổ bảo vệ, tổ nhà ăn ca, tổ văn phòng, tổ máy dập, tổ cấp than,

tổ cơ khí sửa chữa, tổ chế tạo cơ khí, tổ xây dựng, tổ lò cao 2, tổ cơ khí trực thuộc

phân xưởng lò cao, tổ cơ khí trực thuộc phân xưởng sấy nghiền, tổ nghiền lân 1 trực

thuộc phân xưởng sấy nghiền, mỗi tổ thưởng 1.500.000 đồng.

Thưởng 4 tập thể đạt danh hiệu tập thể lao động tiên tiến bao gồm phân

xưởng lò cao, phân xưởng sấy nghiền, phòng kỹ thuật, phòng đầu tư xây dựng. Mỗi

đơn vị thưởng 1.000.000 đồng.

Thưởng 9 tập thể tổ sản xuất đạt danh hiệu tập thể lao động tiên tiến bao gồm

tổ y tế, tổ nhà trẻ trực thuộc phòng tổ chức hành chính, tổ máy ép trực thuộc phân

xưởng nguyên liệu, tổ cơ khí sửa chữa thuộc phân xưởng nguyên liệu, tổ điện nước

trực thuộc phân xưởng cơ điện, tổ lò cao số 1 trực thuộc phân xưởng lò cao, tổ lò

cao, tổ máy nghiền lân 2 và tổ NPK trực thuộc phân xưởng sấy nghiền. Mỗi tổ

thưởng 1.000.000 đồng.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 77 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Thưởng 28 người đạt danh hiệu Chiến sỹ thi đua cơ sở năm 2012 vì có thành

tích cao trong việc đưa kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh vượt chỉ tiêu so với

kế hoạch đề ra. Mỗi cá nhân thưởng 1.000.000 đồng.

Thưởng 253 người đạt danh hiệu cá nhân lao động tiên tiến năm 2012. Mỗi

cá nhân được thưởng 600.000 đồng.

Như vậy ta có thể thấy, Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển có

mức tiền thưởng khá cao, tổng tiền thưởng cho tập thể, cá nhân có thành tích trong

năm 2012 là 259.800.000 đồng. Điều này, đã góp phần tăng hiệu quả của công tác

tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, công tác khen thưởng của Công ty mới

chỉ thực hiện 1 lần duy nhất trong năm.

2.4.3 Phúc lợi và dịch vụ cho người lao động tại Công ty.

Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì phúc lợi và dịch vụ cũng

góp phần không nhỏ, nó là một phần không thể thiếu trong công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động. Công ty thực hiện cả hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt

buộc và phúc lợi tự nguyện.

Về phúc lợi bắt buộc: Hàng tháng, Công ty có trách nhiệm nộp Bảo hiểm xã

hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) theo tỷ lệ

trên mức tiền lương cấp bậc theo quy định của Luật BHXH.

Ngoài ra, đối với những người lao động được ký hợp đồng lao động thời hạn

3 tháng trở lên, được Công ty mua BHYT, BHXH, và được thực hiện ngay sau khi

ký kết hợp đồng lao động. Phần trách nhiệm của người lao động được trừ vào tiền

lương hàng tháng của người lao động. (Không áp dụng với các trường hợp hợp

đồng thời vụ, hoặc hợp đồng theo công việc 3 tháng đã được trả BHXH, BHYT vào

trong lương). Khi người lao động được ký hợp đồng có thời hạn từ 12 tháng trở lên

ngoài việc tham gia BHXH, BHYT còn được tham gia bảo hiểm thất nghiệp theo

quy định của Nhà nước.

Về phúc lợi tự nguyện:

+ Kết hợp với Đoàn thanh niên công đoàn tổ chức phát quà cho các cháu

thiếu nhi là con em cán bộ công nhân viên trong Công ty nhân kỷ niệm ngày Quốc

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 78 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

tế thiếu nhi (mùng 1 tháng 6), trao phần thưởng cho các cháu học giỏi có thành tích

cao trong học tập vào dịp đầu năm mới 2012 – 2013. Số lượng các cháu được tặng

quà hơn 80 cháu.

+ Tất cả các trường hợp ốm đau, hiếu hỉ, đều được công đoàn đứng ra chăm

lo thăm viếng chu đáo.

+ Vào các dịp kỷ niệm ngày thường binh liệt sỹ (ngày 27 tháng 7), lãnh đạo

Công ty và Công đoàn đã tổ chức thăm hỏi, tặng quà đến tận các gia đình thương

binh liệt sỹ. Công đoàn cũng tổ chức các buổi gặp mặt, thăm hỏi các cựu chiến binh

trong Công ty nhân ngày 22 tháng 12 hàng năm.

+ Năm 2012, cùng với ban nữ công, Công đoàn đã tổ chức thành công hai

chuyến du lịch cho toàn thể chị em phụ nữ trong Công ty nhân ngày mùng 8 tháng 3

và ngày 20 tháng 10.

+ Công ty cũng tổ chức các phong trào thi đua văn hóa thể thao với nhiều

hình thức phong phú như: vào chiều thứ bảy hàng tuần đi đá bóng giao lưu, tổ chức

các buổi giao lưu giữa các tổ, phân xưởng

Có thể nói, công tác phúc lợi và dịch vụ cho cán bộ công nhân viên đã được

quan tâm. Tuy nhiên, thông qua bảng hỏi cho thấy cán bộ nhân viên không mấy

quan tâm đến chính sách này. Có tới 60% nhân viên có thái độ bình thường, họ cho

rằng những chính sách phúc lợi này tất yếu họ được hưởng. Nguyên nhân của tình

trạng này là do quỹ phúc lợi của Công ty nhỏ nên việc chi cho hoạt động phúc lợi

rất eo hẹp và không thỏa mãn được nhu cầu vật chất. Như vậy, công tác này chưa

thực sự thu hút được sự quan tâm của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chính

vì vậy, mà Công ty cũng cần phải thực hiện tốt hơn nữa, để người lao động thực sự

cảm thấy hài lòng.

2.4.4 Phụ cấp

Nhìn chung công tác tạo động lực thông qua phụ cấp của Công ty được thực

hiện khá đầy đủ. Các khoản phụ cấp của Công ty bao gồm: Công tác phí cho những

cán bộ đi công tác ngoại tỉnh, phụ cấp chi trả hội nghị...

Phụ cấp công tác phí:

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 79 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

+ Cán bộ công nhân viên đi công tác tại các tỉnh đồng bằng, trung du, mức phụ

cấp là 100.000 đồng/ngày/người.

+ Cán bộ công nhân viên đi công tác tại các tỉnh miền núi, vùng sâu, vùng xa,

mức phụ cấp là 150.000 đồng/ngày/người

Tiền thuê tại chỗ ở tại nơi đến công tác: 250.00 đồng/ngày/người tại Thành phố

Hồ Chí Minh. 150.000 đồng/ngày/người tại các tỉnh thành phố khác. Sau khi đi

công tác về, cán bộ công nhân viên sẽ được thanh toán theo hóa đơn.

Cán bộ công nhân viên trong Công ty khi tham gia hội nghị toàn cơ quan, sơ kết,

tổng kết được hưởng mức phí 100.000 đồng/ngày/người.

Ngoài ra, Công ty còn phụ cấp tiền điện thoại theo phương thức khoản cho các

phòng làm việc.

Bảng 1.15: Cước phí sử dụng điện thoại một tháng cho cá nhân

(Đơn vị: đồng)

STT Chức vụ Mức khoán

1 Tổng giám đốc 500.000

2 Phó Tổng giám đốc 400.000

3 Kế toán trưởng 300.000

4 Phó phòng, phó quản đốc 200.000

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Công ty chi trả cước phí điện thoại cho cá nhân theo phương thức khoán. Lãnh

đạo Công ty duyệt danh sách và thanh toán cùng với bảng lương hàng tháng.

Bảng 1.16: Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên với phụ cấp

Mức độ Tỷ lệ (%)

Hài lòng 50,4%

Bình thường 33,3%

Không hài lòng 16,3%

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 80 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Qua số liệu thu thập được qua bảng hỏi cán bộ công nhân viên của Công ty thì

tương đối cán bộ công nhân viên hài lòng với chính sách phụ cấp của Công ty thể

hiện tỷ lệ hài lòng là 50,4%, chỉ có 16,3% không hài lòng, 33.3 % cán bộ cảm thấy

bình thường với chính sách phụ cấp. Như vậy, việc thực hiện chính sách phụ cấp

tương đối tốt nhưng chưa có tác động lớn trong việc khuyến khích người lao động

vì mức phụ cấp còn thấp. Nguyên nhân của tình trạng này là do Công ty chưa thực

sự quan tâm đến chính sách phụ cấp cho cán bộ công nhân viên. Vì vậy, trong thời

gian tới, Công ty cần thực hiện công việc này tốt hơn nữa để có thể khuyến khích

người lao động làm việc hiệu quả hơn đặc biệt là phụ cấp công tác phí cho cán bộ

công nhân viên đi công tác ở các tỉnh, thành phố trên cả nước.

2.4.5 Môi trường làm việc nhân tố tạo động lực

Môi trường làm việc là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động

và sự phát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cán bộ công nhân viên chức.

Môi trường làm việc của người lao động liên quan đến yếu tố cơ sở vật chất, yếu tố

văn hóa công ty và cách thức, phong cách làm việc của Công ty chuyên nghiệp hay

không chuyên nghiệp. Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của cán bộ, công chức cũng như quyết định đến

chất lượng, hiệu quả hoạt động của Công ty.

2.4.5.1 Môi trường làm việc an toàn vệ sinh lao động

Qua điều tra, khảo sát cho thấy, các điều kiện làm việc như: trụ sở làm việc,

trang thiết bị, phương tiện làm việc đã có những cải thiện đáng kể, phần lớn cán bộ

công nhân viên trong Công ty thực sự hài lòng về điều kiện làm việc hiện nay.

Bảng 1.17 : Điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên

Mức độ Tỷ lệ (%)

Rất tốt 35,5%

Tốt 27,6%

Bình thường 17,8%

Tồi 16,3%

Rất tồi 2,8%

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 81 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Số liệu trong bảng 1.17 cho thấy, trong số các cán bộ công nhân viên được hỏi

về điều kiện hiện nay của Công ty, có 35,5 % ý kiến trả lời điều kiện làm việc rất

tốt, 27,6% ý kiến trả lời điều kiện làm việc tốt, 17,8% ý kiến trả lời điều kiện làm

việc bình thường, 16,3% ý kiến trả lời điều kiện làm việc tồi và chỉ có 2,8% ý kiến

trả lời điều kiện làm việc rất tồi.

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn

Điển đã xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp với đầy đủ máy móc

thiết bị như máy điều hòa nhiệt độ, máy tính, máy điện thoại, máy fax, máy scan,

máy photocopy…, bên cạnh đó, hàng tháng Công ty cho kiểm tra lại toàn bộ chất

lượng máy móc thiết bị để bảo dưỡng, bảo trì và thay thế các thiết bị hỏng một cách

kịp thời vì thế các máy móc phục vụ cho sản xuất kinh doanh luôn đáp ứng được

nhu cầu làm việc của nhân viên.

2.4.5.2 Chế độ làm việc nghỉ ngơi

Giờ làm việc:

Đối với nhân viên văn phòng: Sáng làm từ: 7h 30 đến 11h 30 Chiều làm từ: 1 h đến 5h.

Phụ nữ có thai, có con nhỏ được quy định thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi

theo quy định của pháp luật hiện hành

Đối với các trường hợp làm theo ca: Ca 1: Bắt đầu từ 7h00 kết thúc 15h00. Ca 2: Bắt đầu từ 15h00 kết thúc 23h00 Ca 3: Bắt đầu từ 23h00 kết thúc 7h00.

Do tính chất công nghệ, trong ca làm việc được thay nhau nghỉ để ăn cơm giữa

ca nhưng không được làm ảnh hưởng đến sản xuất.

Nhận xét: Chế độ làm việc và nghỉ ngơi của Công ty được quy định rất rõ ràng

và chi tiết đến từng trường hợp của người lao động như việc ban hành các quy định

riêng đối với nữ lao động đang trong thời gian thai sản, thời gian làm thêm, thời

gian nghỉ phép, nghỉ tết và đối với từng trường hợp nghỉ không lương, nghỉ việc

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 82 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

riêng, nghỉ theo chế độ bảo hiểm xã hội… (nội dung chi tiết được trình bày tại phụ

lục 4). Mặc dù, Công ty đã có quy định rất cụ thể và chặt chẽ nhưng vẫn có nhiều

trường hợp bị kỉ luật và sa thải vì vi phạm các quy định nêu trên. Điển hình năm

2012, Công ty đã khiển trách 20 trường hợp nghỉ không lý do trong ba tháng liên

tiếp và buộc thôi việc 3 trường hợp có hành vi ăn cắp tài sản của Công ty tại phân

xưởng lò cao.

2.4.5.3 Bầu không khí làm việc của Công ty

Khi đến công sở làm việc, hầu hết mọi người lao động đều mong muốn tạo ra

mối quan hệ tốt với đồng nghiệp vì điều này ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm

việc của người lao động. Theo một nghiên cứu mới đây nhất, của một tờ báo có uy

tín thì nguyên nhân chính của một ngày làm việc tồi tệ không phải do người lao

động quá bận rộn, một người quản lý khó tính hay những vị khách gây phiền toái,

mà đó chính là do bầu không khí làm việc tiêu cực gây ra.

Qua điều tra cho thấy, phần lớn các cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần

phân lân nung chảy Văn Điển đều cảm nhận bầu không khí và các mối quan hệ

đồng nghiệp trong cơ quan tương đối cởi mở, thân thiện và đoàn kết giúp đỡ lẫn

nhau trong công việc. Tại hầu hết các phân xưởng, tổ sản xuất, mọi người làm việc

trong không khí tập trung nhưng không kém phần sôi nổi. Tại các phòng ban thuộc

khối gián tiếp làm ra sản phẩm, không khí làm việc vui vẻ, thoải mái bên cạnh sự

bận rộn của công việc.

Bảng 1. 18 : Mối quan hệ đồng nghiệp

Chỉ tiêu T6/2013

Rất thân thiện 21,0%

Thân thiện 58,4%

Bình thường 18,3%

Không thân thiện 1,7%

Rất không thân thiện 0,6%

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 83 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Số liệu phản ánh ở bảng 1. 18 cho thấy, trong số 138 người lao động đại diện

cho các bộ phận toàn Công ty thì có 21,0% ý kiến cho rằng bầu không khí và các

mối quan hệ đồng nghiệp trong công sở của Công ty là rất thân thiện, 58,4% ý kiến

cho rằng bầu không khí và các mối quan hệ đồng nghiệp trong công sở của Công ty

là thân thiện, 18,3% ý kiến trả lời ở mức độ bình thường, chỉ có 1,7% cho rằng bầu

không khí và các mối quan hệ đồng nghiệp trong công sở của Công ty là không thân

thiện và 0,6 % ý kiến cho rằng bầu không khí và các mối quan hệ đồng nghiệp trong

công sở của Công ty là rất không thân thiện.

Nhìn chung, bầu không khí làm việc của Công ty được đánh giá là tốt. Chính vì

vậy khi được hỏi trong điều kiện làm việc hiện nay, anh (chị) có muốn chuyển sang

vị trí công việc khác cùng Công ty hay chuyển sang Công ty khác làm không, thì có

đến 58,7% nhân viên vẫn muốn làm ở vị trí hiện tại, 22,2 % nhân viên muốn chuyển

sang công việc khác cùng Công ty, 13,3 % nhân viên muốn chuyển sang Công ty

khác làm việc, còn 5,5% nhân viên không đưa ra ý kiến. Những con số trên đây đã

phản ánh rõ ý kiến của nhân viên về tình trạng làm việc của bản thân. Sở dĩ có đến

13,3 % nhân viên muốn chuyển sang Công ty khác làm việc là do họ tìm được công

việc mới phù hợp hơn với khả năng chuyên môn của họ.

2.4.5.4 Công tác an toàn, bảo hộ lao động và chăm sóc sức khỏe

(cid:57) Công tác an toàn, bảo hộ lao động

Đối với các nước phát triển công tác an toàn, bảo hộ lao động là vấn đề được coi

trọng đối với người lao động đặc biệt là những công việc nặng nhọc nguy hiểm. Các

chính sách về an toàn và bảo hộ lao động tuy không phải là một yếu tố quan trọng

trong các yếu tố đòn bẩy thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động nhưng chắc

chắn người lao động sẽ làm tốt hơn, hiệu quả hơn khi cảm nhận được sự quan tâm

của người sử dụng lao động đối với mình thông qua việc đảm bảo an toàn sinh

mạng của mình bằng những biện pháp cụ thể.

Hiểu được tầm quan trọng trong công tác an toàn, bảo hộ lao động cho người lao

động, định kỳ mỗi năm hai lần, Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển tổ

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 84 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

chức các lớp tập huấn về an toàn lao động cho người lao động tại các tổ, phân

xưởng sản xuất và các phòng ban có liên quan.

Phân phát quần áo bảo hộ lao động cho từng người lao động tại các tổ, phân

xưởng sản xuất

Ngoài ra, Công ty có quy định rất rõ về việc người lao động làm việc tại khu vực

sản xuất phải mặc quần áo bảo hộ lao động và các trang bị bảo hộ lao động cần thiết

khác theo quy định cho từng cương vị làm việc như mũ, giày, găng tay, khẩu

trang…Và đặc biệt trong quá trình tham gia sản xuất, người lao động không được

phép đi chân đất, không được phép đi dép có quai hậu.

(cid:57) Bảo hiểm y tế và chăm sóc sức khỏe

Trong năm 2012, số người tham gia bảo hiểm đạt là 470 người. Công ty thực

hiện theo dõi đối chiếu, tổng hợp các chế độ BHXH, BHYT và quyết toán với

BHXH Hà Nội đầy đủ, đúng thời điểm, chính xác. Thực hiện các chế độ cho người

lao động như ốm đau, tai nạn…theo đúng quy định của Pháp luật.

Tuy nhiên, các chính sách BHXH, BHYT không kích thích động cơ của người

lao động. Hiện nay đối với BHXH Nhà nước quy định người sử dụng lao động đóng

góp 16% so với tổng quỹ lương còn người lao động đóng bằng 6% tiền lương cơ

bản. Và đối với BHYT, người sử dụng lao động đóng góp 3% so với mức tiền

lương và người lao động đóng 1,5 % – qui định này được thực hiện đối với tất cả

lao động làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước. Người lao động có tâm lý coi việc

mua BHXH giống như việc gửi tiết kiệm: hàng tháng đều đặn gửi tiền lương của

mình vào Nhà nước để khi về hưu rút ra – chính tâm lý này đã làm cho các chính

sách BHXH không trở thành nhân tố kích thích động cơ người lao động. Thực hiện

tốt các chính sách Bảo hiểm chỉ có tác đụng duy trì người lao động gắn bó với Công

ty.

2.4.5.5 Công tác tuyển dụng lao động

Để theo kịp quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa hiện nay, việc tuyển dụng

nhân viên là một vấn đề quan trọng và cấp bách. Mục đích không đơn thuần là

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 85 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

tuyển dụng nhân viên mới mà còn là việc đặt đúng người đúng việc, giảm bớt số lao

động dư thừa, giúp cho công ty đạt được mục đích đã đề ra.

Trong chính sách tuyển dụng cán bộ mới, công ty chỉ lựa chọn những người có

trình độ năng lực thực sự phù hợp với công việc, nhiệm vụ được giao, tránh tuyển dụng

thừa không sử dụng hết cán bộ. Từ đó tạo ra một lực lượng cán bộ có trình độ toàn

diện, đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.

Tuyển dụng nhân viên là vấn đề vô cùng quan trọng, nó quyết định đến sự thành

công hay thất bại trong kinh doanh của công ty. Kết quả của việc tuyển dụng lao

động mang lại là rất to lớn và tồn tại lâu dài (nếu việc tuyển dụng là chính xác)

ngược lại thì hậu quả khôn lường và rất khó khắc phục.

Nguồn tuyển dụng của công ty chủ yếu là con em cán bộ công nhân viên trong

công ty và nguồn lao động dồi dào trên thị trường lao động. Trong hơn 2 năm qua,

công tác tuyển dụng của công ty cũng đạt được một số ưu điểm như sau:

- Tạo được năng suất lao động ngày càng cao.

- Dần dần cải tiến được chất lượng lao động, vì đội ngũ lao động mới thường

năng động nhiệt tình sáng tạo trong công việc.

- Làm thay đổi phong cách nhận thức cũng như phong cách làm việc của nhân

viên nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng đối với công ty.

- Nâng dần sự cạnh tranh phấn đấu trong công việc của mỗi người lao động.

Bên cạnh những ưu điểm của công tác tuyển dụng thì công ty lại có một số

những nhược điểm như sau:

- Do công ty có chính sách ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong công ty

nên chất lượng lao động chưa thực sự tốt.

- Nhà quản trị tuyển chọn lao động vẫn còn dựa vào kinh nghiệm bản thân,

không qua khảo sát thực tế làm cho đội ngũ lao động được tuyển vào không đạt chất

lượng cao, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sử dụng lao động tại công ty.

2.4.5.6 Bản thân công việc

Kết quả điều tra tại Công ty đã khẳng định, công việc được giao phù hợp với

năng lực sở trường là một tố ảnh hưởng nhiều tới động lực làm việc của người lao

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 86 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

động. Trong số những người được hỏi, công việc phù hợp với năng lực sở trường có

tác động như thế nào đến đến động lực làm việc: có 17,4% ý kiến trả lời có tác động

rất nhiều, 36,1 % ý kiến trả lời có tác động nhiều, 34,0% ý kiến trả lời tác động vừa

phải, chỉ có 9,8% trả lời tác động ít và 2,8% trả lời có tác động rất ít. Tuy nhiên,

chính sách bố trí, sử dụng người lao động hiện nay của Công ty chưa thực sự được

quan tâm, chú ý đến khía cạnh này.

Bảng 1.19: Sự phù hợp giữa công việc được giao so với năng lực sở trường

Nội dung Tỷ lệ

Rất phù hợp 11,0%

Phù hợp 38,2%

Vừa phải 30,1%

Không phù hợp 12,4%

Rất không phù hợp 8,3%

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Số liệu trong bảng 1.19 cho thấy, chỉ có 11,0 % trả lời công việc được giao

rất phù hợp, 38,2% trả lời công việc được giao phù hợp, 30,1 % trả lời phù hợp ở

mức độ vừa phải, trong khi đó có đến 12,4 % trả lời không phù hợp và 8,3 % trả lời

là rất không phù hợp.

Chính vì vậy trong thời gian tới Công ty nên chú trọng hơn nữa đến việc

phân bổ công việc sao cho phát huy được tối đa năng lực của người lao động.

2.4.5.7 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo là hoạt động có mục đích nhằm xây dựng nguồn nhân lực có

những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để hoạt động trong lĩnh vực nhất định.

Hiện nay, công ty đang áp dụng 2 phương pháp đào tạo đó là:

- Phương pháp đào tạo lại: được áp dụng cho người lao động tại các phân

xưởng, tổ sản xuất.

- Phương pháp đào tạo bên ngoài: cử cán bộ quản lý, chuyên viên cao cấp

tham gia các khóa học ngắn hạn trong nước.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 87 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Bảng 1.20: Kết quả đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, viên chức năm 2010 – 2012

Năm Năm Năm STT Đối tượng 2010 2011 2012

Cán bộ lãnh đạo cấp cao 5 6 6

Cán bộ lãnh Cán bộ quản lý cấp phòng 8 11 10 1 đạo quản lý Chuyên viên cao cấp 10 15 21

10 9 12 Tổ trưởng, tổ phó các phân xưởng

(Nguồn: Phòng tổ chức – hành chính)

Qua bảng trên ta thấy, số cán bộ tham gia vào các khóa học ngắn hạn chưa nhiều

mặc dù chi phí đào tạo do công ty chi trả và người đi học được đảm bảo về các

quyền lợi.

Theo kết quả điều tra qua bảng hỏi, hầu hết người lao động tại Công ty đều cho

rằng việc học tập ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng thực hiện công việc của họ.

Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ, vi tính, chuyên môn sâu, kỹ năng đàm phán và

phối hợp trong tập thể là hết sức cần thiết. Vấn đề này ngày càng được quan tâm

nhiều hơn nhưng hiệu quả của chương trình đào tạo là chưa cao, còn 30,5% số

người được điều tra cho rằng chương trình chưa hiệu quả nguyên nhân chủ yếu

được thể hiện ở trong (Bảng 1.21)

Bảng 1.21 : Nguyên nhân làm cho chương trình đào tạo chưa hiệu quả

Nguyên nhân Tỷ lệ (%)

Không xác định đúng nhu cầu đào tạo 17,8%

Lãnh đạo không quan tâm 5,8%

Hạn chế bản thân người học 12,1%

Quản lý đào tạo yếu kém 10,8%

Kế hoạch đào tạo chưa chặt chẽ 31,9%

Nội dung đào tạo còn bất cập 23,3%

Kinh phí đào tạo còn hạn chế 25,5%

Lý do khác 5,0%

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 88 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Trong số những nguyên nhân làm hạn chế hiệu quả của chương trình đào tạo thì

nguyên nhân “lãnh đạo không quan tâm” chỉ chiếm 5,8% số người lựa chọn điều

này cũng cho thấy Công ty đã xác định được đào tạo là cần thiết để giành được vị

thế trong môi trường cạnh tranh. Tuy nhiên hiệu quả chương trình chưa được tốt là

do việc lập kế hoạch đào tạo chưa tốt, dẫn tới hiệu quả chưa cao chiếm 31,9% số

người lựa chọn. Một phần nguyên nhân xuất phát từ việc Công ty chưa xác định

đúng nhu cầu cần đào tạo dẫn tới cung cấp những chương trình không cần thiết, kết

hợp với việc xác định đối tượng đào tạo chưa đúng như người có khả năng, muốn

học tập thì lại không được đáp ứng, có người không muốn học vì đã có tuổi hoặc

khả năng tiếp thu chậm lại được chọn đi học. Bên cạnh đó, kế hoạch đào tạo chưa

chặt chẽ và các chương trình đào tạo ngắn hạn mà Công ty hiện nay đang đăng ký,

nội dung đào tạo còn nhiều bất cập, thông tin còn có chỗ thừa, chỗ thiếu. Lý thuyết

thì nhiều nhưng thực hành thì ít làm cho kiến thức được học chưa thực sự đáp ứng

được đòi hỏi của tình hình mới. Chính vì vậy, trong thời gian tới, Công ty cần phải

chú trọng hơn nữa đến chất lượng của công tác đào tạo.

(cid:57) Cơ hội phát triển và thăng tiến

Hàng năm, Tổng giám đốc có thể đề bạt một số cán bộ có uy tín, tinh thần trách

nhiệm, có năng lực chuyên môn đảm nhận vị trí công tác mới, với cấp bậc cao hơn.

Hoặc tại các phân xưởng sản xuất thì tổ trưởng có thể nâng bậc cho công nhân về

tay nghề làm việc. Vị trí công tác mới thường có tầm quan trọng hơn vị trí cũ song

trách nhiệm của người lao động tăng lên. Việc đề bạt cán bộ không chỉ tránh sự

nhàm chán trong công việc mà còn thỏa mãn nhu cầu quyền lực của người lao động.

Chính sách đề bạt cán bộ của Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển đã

thúc đẩy người cán bộ nỗ lực rèn luyện bản thân và có ý thức cao đối với công việc.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 89 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Bảng 1.22 Yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến tại Công ty

Yếu tố Xếp hạng

Mức độ hoàn thành công việc 60,5%

Uy tín bản thân trong tập thể 15%

Vị trí công tác 9%

Khả năng, sở trường 10%

Quan hệ trong tập thể 3,5%

Lý do khác 2%

(Nguồn điều tra mẫu bảng hỏi)

Theo như kết quả của điều tra mẫu bảng hỏi, Công ty cổ phần phân lân nung

chảy Văn Điển đề cao yếu tố mức độ hoàn thành công việc của người lao động với

tỷ lệ chiếm 60,5 %. Đặc biệt để được thăng tiến thì “uy tín trong tập thể của người

lao động” chiếm vị trí thứ hai với tỷ lệ chiếm 15% và “khả năng, sở trường” chiếm

vị trí thứ ba với tỷ lệ 10%. Điều này cũng phù hợp bởi khi được thăng tiến tức

doanh nghiệp trao cho người lao động “quyền lực” để chỉ đạo cấp dưới thực hiện

nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhưng nếu người quản lý không thể hiện được năng lực

của bản thân thì cấp dưới sẽ không tôn trọng họ, do đó không thể kết nối được hoạt

động của các thành viên trong tổ nhóm và nhiệm vụ của bộ phận sẽ không được

hoàn thành.

2.5 Những tồn tại và hạn chế công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển

2.5.1 Ưu điểm

Nhìn vào thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung

chảy Văn Điển, ta có thể nhìn nhận rõ ràng những ưu điểm của Công ty:

- Các chính sách về lương được quy định rõ ràng, công khai, minh bạch đối

với từng người lao động.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 90 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

- Việc trả lương người lao động qua thẻ ATM giúp cho người lao động giữ

được bí mật cá nhân đối với đồng nghiệp, tránh được những xung khắc không đáng

có.

- Công ty quan tâm đến sức khỏe của người lao động thông qua việc mua bảo

hiểm thân thể 24/24 cho người lao động, điều này làm cho người lao động cảm thấy

yên tâm hơn khi làm việc.

- Bầu không khí làm việc của công ty cởi mở, thân thiện.

- Cơ hội thăng tiến của người lao động được chú trọng.

2.5.2 Những hạn chế còn tồn tại

(cid:57) Chính sách tiền lương

Theo học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg, tiền lương là một trong những

nhân tố duy trì , nằm ở vùng không thỏa mãn, nếu được đảm bảo tốt chỉ có thể loại

bỏ được sự bất mãn, chứ không có tác dụng tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực, hăng

say làm việc của cán bộ, công nhân viên chức. Tuy vậy, kết quả nghiên cứu trong

điều kiện kinh tế - xã hội của đất nước ta đặc biệt trong bối cảnh giá cả leo thang

như hiện nay, phần lớn người lao động đều cho rằng tiền lương là yếu tố có tác

động nhiều tới động lực của người lao động. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra một số

hạn chế, tồn tại của chính sách tiền lương hiện hành đối người lao động trong Công

ty.

Một là, cách tính lương chưa phân biệt rõ những người có cùng trình độ, làm

cùng một vị trí công việc nhưng mức độ làm việc khác nhau lại được hưởng lương

như nhau.

Hai là, việc tăng lương hiện nay của Công ty được coi như là bình thường, cứ

sau hai năm “đến hẹn lại lên” người lao động lại được lên lương một lần. Lên lương

theo thâm niên công tác, không căn cứ vào năng lực người lao động không đảm bảo

công bằng. Chính sách lên lương theo thâm niên xuất phát từ truyền thống của

người Việt Nam tôn trọng những người lớn tuổi, thừa nhận rằng trong sản xuất cũng

như trong đời sống người có kinh nghiệm và năng lực toàn diện hơn. Và chính vì

vậy họ có quyền hưởng mức lương cao hơn.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 91 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Ba là, mức tiền phụ cấp trách nhiệm cho tổ trưởng, ca trưởng của các phân

xưởng chưa có.

(cid:57) Công tác khen thưởng

Qua nghiên cứu cho thấy, chính sách khen thưởng có ảnh hưởng rất lớn tới

động lực làm việc của người lao động. Tuy nhiên, chính sách khen thưởng đối với

người lao động tại Công ty còn có một số hạn chế, đó là:

Thời điểm thực hiện công tác khen thưởng chưa kịp thời. Phần lớn việc thực

hiện khen thưởng chỉ được thực hiện 1 năm 1 lần và thường chỉ xét khen thưởng

vào dịp cuối năm.

(cid:57) Ý thức kỷ luật

Mặc dù đã có quy định rất rõ về việc thực hiện quy định về an toàn lao động

nhưng một số người lao động không tuân thủ theo quy định. Thời gian làm việc, đặc

biệt là đối với cán bộ văn phòng chưa được thực hiện nghiêm túc. Vẫn có tình trạng

đi muộn, về sớm.

(cid:57) Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Kết quả nghiên cứu cho thấy, công tác tuyển dụng của Công ty chưa được

chú trọng.

Một là, nguồn lao động được tuyển dụng chủ yếu là con em cán bộ nhân viên

có thâm niên làm việc tại Công ty dẫn đến tình trạng coi thường kỷ cương, trật trự,

kỷ luật lao động như việc thường xuyên đi làm muộn, không hoàn thành nhiệm vụ

được giao phó.

Hai là, cán bộ phụ trách tuyển dụng chưa có nhiều kinh nghiệm trong tuyển

dụng, họ chủ yếu dựa vào kinh nghiệm bản thân.

Theo kết quả điều tra thì chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có

ảnh hưởng nhiều đến động lực của người lao động làm việc ở Công ty. Tuy vậy,

phần lớn người lao động biểu lộ mức độ hài lòng không cao về chính sách đào tạo

và phát triển hiện nay. Nguyên nhân chủ yếu là do khung chương trình đào đạo

chưa sâu, chưa xác định đúng được nhu cầu cần đào tạo của người lao động , nội

dung đào tạo chưa bám sát với tình hình thực tế của Công ty.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 92 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, luận văn nêu khái quát chung về Công ty cổ phần phân lân

nung chảy Văn Điển bao gồm: quá trình hình thành và phát triển của Công ty, chức

năng, nhiệm vụ từng phòng ban của Công ty. Thực trạng công tác tạo động lực cho

người lao động tại Công ty. Và vận dụng lý thuyết chương 1 luận án đã phân tích rõ

thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần

phân lân nung chảy Văn Điển.

Qua nội dung đã phân tích, luận án đã chỉ rõ các ưu điểm, nhược điểm còn

tồn tại về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.

Và từ đó chương 3, sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động

lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 93 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN PHÂN LÂN NUNG CHẢY VĂN ĐIỂN

3.1 Phương hướng mục tiêu của Công ty trong những năm tới.

Kể từ năm 1989, nền kinh tế nước ta đánh dấu một bước chuyển lớn: đó là việc

chính phủ chính thức thừa nhận việc chuyển nền kinh tế từ nền kinh tế tập trung

quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, có sự

quản lý của nhà nước.

Chính sự thay đổi này đã có sự tác động mạnh mẽ tới các doanh nghiệp. Từ thời

điểm này, các doanh nghiệp phải tiến hành sản xuất theo hình thức tự sản – tự tiêu,

tức là phải tự túc trong tất cả các khâu từ đầu vào cho tới đầu ra của sản phẩm. Nhà

nước sẽ không can thiệp vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

mà chỉ định hướng phát triển và hỗ trợ các doanh nghiệp gián tiếp thông qua chủ

trương, chính sách.

Trước tình hình đó, đã có nhiều doanh nghiệp nhà nước không kịp thời thích

nghi với cơ chế kinh tế mới, dẫn đến hoạt động sản xuất kinh doanh thua lỗ, và dần

đi tới phá sản.

Bản thân Công ty trong thời kỳ này cũng phải đối mặt với những không ít khó

khăn từ thị trường đặc biệt là thị trường nông thôn, vốn có sức mua kém, nay lại

không có sự bao tiêu sản phẩm của Chính phủ...Hậu quả năm 1989, mức tiêu thụ

sản phẩm giảm mạnh, hàng tồn kho tăng, đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều

khó khăn. Trước tình hình đó, ban lãnh đạo Công ty đã lập tức bắt tay vào thực hiện

một loạt các biện pháp cải cách đổi mới, xây dựng một định hướng phát triển toàn

diện cho Công ty trong giai đoạn mới. Cho đến nay, khi mà các kết quả thu được đã

đẩy lùi những khó khăn cũ, thì những định hướng phát triển của Công ty vẫn còn

nguyên vẹn giá trị và vẫn được Công ty áp dụng cho thời gian này.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 94 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

3.1.1 Công tác tổ chức, điều hành sản xuất

Tiếp tục sắp xếp bộ máy tổ chức từ Công ty xuống các đơn vị cho phù hợp với

điều kiện thực tế. Khuyến khích tính tự chủ sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của các

đơn vị, các tổ chức sản xuất và người lao động.

Quản lý chặt chẽ công tác mua sắm vật tư đầu vào đảm bảo chất lượng, giá cả

hợp lý, đáp ứng đủ yêu cầu sản xuất và dự phòng.

Hàng năm điều chỉnh định mức vật tư cho sát với thực tế. Từng đơn vị tổ chức

rà soát kỹ từng khâu có biện pháp tiết giảm chi phí.

Hàng năm có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nghiệp vụ quản lý cho các cấp cán

bộ từ tổ trưởng sản xuất trở lên. Tạo điều kiện cho người lao động được học tập

nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, nâng cao nhận thức chính trị xã

hội, nâng cao thể chất, tinh thần...

Tiếp tục các biện pháp mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, xây dựng thị

trường bền vững.

Nghiên cứu, sản xuất: các sản phẩm mới như các loại phân bón thân thiện với

môi trường, phục vụ canh tác nông sản sạch trên các vùng xung quanh các thành

phố và đối tượng cây xuất khẩu: Chè sạch, cà phê...; các loại phân bón ứng biến với

sự thay đổi khí hậu, phục vụ các vùng duyên hải ngập mặn do nước biển dâng, các

loại phân bón chất lượng cao, các loại phân bón dạng một hạt phục vụ cho một số

đối tượng cây trồng. Cải tiến mẫu mã bao bì phù hợp với nhu cầu thị trường trong

nước và xuất khẩu.

Có kế hoạch sản xuất để có đủ phân bón tiêu thụ khi đến thời vụ không để tình

trạng thiếu hàng do bị cắt điện hoặc do ảnh hưởng của thời tiết.

Xây dựng chính sách bán hàng và cơ chế nhận hàng gửi kho trước vụ để chủ

động về lao động, kho hàng, phương tiện vận chuyển...

Kết hợp 4 nhà, tăng cường công tác tuyên truyền sản phẩm đồng thời cùng các

địa phương tổ chức tập huấn, đào tạo người dân sử dụng phân bón đúng kỹ thuật,

hiệu quả.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 95 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Chuyên nghiệp hóa đội ngũ thị trường và thực hiện khoán sản lượng tiêu thụ cho

các cán bộ thị trường, gắn thu nhập với kết quả công việc. Nâng cao chất lượng đội

ngũ thị trường.

Đầu tư quảng bá hình ảnh và ưu thế sản phẩm của Công ty dưới nhiều hình thức,

có hiệu quả.

3.1.2 Đầu tư khoa học, kỹ thuật, cải tiến hợp lý hóa sản xuất giảm chi phí, cải

thiện điều kiện làm việc cho công nhân, cải thiện môi trường

Xây dựng các đề án thực hiện các giải pháp xử lý môi trường, tiến tới tuần

hoàn 100% nước thải.

Xây dựng đề án tiết kiệm năng lượng, kiểm toán năng lượng, đề xuất các giải

pháp thay thế thiết bị giảm tiêu hao điện và năng lượng.

Đầu tư các công trình, dự án có tính khả thi và mang lại hiệu quả cao về kinh

tế, ưu tiên đầu tư cho công tác cải tạo thiết bị hiện có nâng cao năng suất lao động,

cải thiện điều kiện làm việc, và đảm bảo môi trường, giảm lao động. Đẩy nhanh các

khâu làm thủ tục đầu tư vừa đảm bảo quy định của Nhà nước, quy định của Công

ty, vừa đảm bảo tiến độ thực hiện các dự án giảm chi phí đầu tư, nhanh chóng đưa

các dự án vào khai thác sử dụng.

Tập trung cho dự án di dời Công ty và chuyển đổi mục đích sử dụng đất tại

Văn Điển, đảm bảo hiệu quả đầu tư và chuẩn bị cho kế hoạch phát triển sản xuất

kinh doanh lâu dài, giải quyết các tồn tại của dự án nhà máy NPK Thái Bình..

3.1.3 Định hướng phát triển thị trường

Tiếp tục đà tăng trưởng của giai đoạn trước, bước vào giai đoạn mới 2011 –

2015, Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển đã đề ra cho mình một chiến

lược phát triển thị trường mới, phù hợp với tình hình thực tế, đồng thời đáp ứng tốt

các yêu cầu nhiệm vụ của giai đoạn mới này. Cụ thể như sau:

Phát huy và nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm truyền thống

của Công ty, đặc biệt là 2 loại sản phẩm có uy tín trên thị trường là phân lân nung

chảy và NPK Văn Điển, trên cơ sở nâng cao chất lượng sản phẩm, và giảm giá

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 96 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

thành. Tiếp tục duy trì và đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường truyền

thống lâu năm.

Đẩy mạnh việc khai thác, tìm kiếm mở rộng thị trường mới trên phạm vi toàn

quốc một cách ổn định, vững chắc. Kiện toàn hơn nữa hệ thống phân phối sản phẩm

tại các địa phương, giúp đưa sản phẩm tới tay người có nhu cầu sử dụng một cách

nhanh chóng và có hiệu quả nhất.

Đối với thị trường quốc tế, Công ty chủ trường giữ vững và tìm cách mở

rộng thị trường tại các quốc gia đã và đang sử dụng sản phẩm của Công ty, đồng

thời xúc tiến việc tìm kiếm các thị trường mới với các điều kiện phù hợp cho sự

thâm nhập của các sản phẩm mà Công ty ít gặp phải rào cản từ phía các thị trường

này nhất.

3.2 Một số phương pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần

phân lân nung chảy Văn Điển

3.2.1 Thực hiện tốt công tác tuyển dụng

(cid:57) Cơ sở đề xuất giải pháp:

Trong những năm qua, công tác tuyển dụng của Công ty đã từng bước phát

triển, tuy nhiên vẫn còn một số nhược điểm như sau: Công ty thường xuyên tuyển

chọn con em trong ngành, hoặc thông qua sự quen biết cho nên chất lượng đào tạo

chưa thực sự tốt. Do đó, trong thời gian tới Công ty cần chấn chỉnh lại cách thức

tuyển dụng của mình, nên khách quan hơn với công tác tuyển dụng, ai phù hợp với

tính chất công việc có năng lực phẩm chất tốt thì ưu tiên xem xét.

(cid:57) Nội dung giải pháp:

Nếu tuyển dụng ở bên ngoài, Công ty có thể đăng báo hoặc thông tin trên các

phương tiện thông tin đại chúng để thu hút ứng cứ viên. Công ty nên tổ chức thi

tuyển kỹ càng khoa học và chặt chẽ. Khi tuyển chọn lao động mới vào làm việc,

Công ty có thể tuyển chọn qua nhiều khâu, để lọc ra những người thực sự phù hợp

với yêu cầu công việc. Tiêu chí chính của tuyển chọn là kiểm tra trình độ nghiệp vụ

và chuyên môn của từng đối tượng dự tuyển. Công ty có thể xem xét dự tuyển như

sau: Thông báo tuyển chọn:

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 97 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Người tuyển được

chọn

Phỏng vấn sơ bộ

Xem xét mẫu đơn xin việc

Trắc nghiệm Ứng viên

bị loại

Phỏng vấn kỹ

Tham khảo

lý lịch

Khám sức

khỏe

Tuyển dụng

lao động

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 98 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Quá trình tuyển chọn được bắt đầu từ cuộc phỏng vấn sơ bộ trong giai đoạn

này, cần tạo cho người dự tuyển một không khí vui vẻ thoải mái.

Mẫu đơn xin việc có thể do Công ty soạn ra, mẫu đơn càng thiết kế càng

khoa học và chi tiết thì càng tiết kiệm được thời gian để lựa chọn ứng viên. Mẫu

đơn này có hiệu quả hơn là bản khai lý lịch.

Đối với cán bộ quản lý và công nhân sản xuất có thể soạn hai mẫu đơn khác

nhau, mẫu đơn này có thể phát cho người dự tuyển sau khi phỏng vấn sơ bộ.

Trắc nghiệm: Về kiến thức tổng quát, trắc nghiệm về tâm lý, trí thông minh,

cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, sở thích nghề nghiệp, sau

cùng là trắc nghiệm về chuyên môn hay công việc cụ thể. Phương pháp này giúp

cho Công ty, tiết kiệm được chi phí nhờ tuyển dụng được ứng viên làm việc có năng

suất cao.

Công ty nên phỏng vấn trực tiếp sau khi đã nghiên cứu kỹ hồ sơ của các ứng

cử viên. Phương pháp này giúp cho Công ty thấy được khả năng cũng như kinh

nghiệm sẵn có của từng ứng cử viên đồng thời tiết kiệm được thời gian cũng như

chi phí tuyển dụng.

Phỏng vấn sâu (đối với cán bộ quản lý): Giai đoạn này nhất thiết Công ty

phải thực hiện nhằm đánh giá đúng khả năng của người dự tuyển. Trong cuộc

phỏng vấn sâu này, thì đích thân phó Tổng giám đốc phỏng vấn. Mục đích của cuộc

phỏng vấn này nhằm kiểm tra lại tất cả những dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp

thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Thông qua đây,

người phỏng vấn có thể biết được ứng cử viên có đủ kiến thức hoặc trình độ với

công việc sau này hay không và có quy định tuyển dụng đứng đắn.

Hai giai đoạn cuối cùng là khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng

Trong giai đoạn thử việc hay học nghề, Công ty cần theo dõi kết quả thực

hiện của người lao động đồng thời phải tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao

động thực hiện công việc: điều kiện làm việc, hướng dẫn cách thực hiện công

việc...Điều này có lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho họ bộc lộ khả năng và

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 99 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

trình độ công việc được giao. Đồng thời, Công ty cũng đánh giá được đúng khả

năng của người lao động.

(cid:57) Kết quả kỳ vọng:

Công nhân viên mới được tuyển vào Công ty phải có chương trình định

hướng lao động mới: Động viên, khuyến khích người lao động thực hiện tốt công

việc, tạo bầu không khí làm việc thoải mái (khuyến khích người lao động mới tham

gia các hoạt động trong Công ty), lãnh đạo Công ty trao đổi thông tin, kinh nghiệm

trong công việc với người lao động mới. Chương trình này giúp cho người lao động

mới nhanh chóng làm quen với môi trường làm việc, rút ngắn thời gian học việc,

nhanh chóng tăng năng xuất lao động, rút ngắn thời gian hòa nhập với Công ty. Bên

cạnh đó cần đối xử nghiêm khắc với con em cán bộ trong Công ty nếu không sẽ gây

cho họ thái độ lười nhác, ỷ lại.

3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

(cid:57) Cơ sở đề xuất giải pháp

Nhân sự là nguồn gốc của mọi thịnh suy của Công ty. Vì vậy một nguồn

nhân sự tốt sẽ giúp Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường, ngược lại nó

cũng sẽ ảnh hưởng đến sự tồn tại của Công ty thậm chí có thể dẫn tới sự diệt vong.

Để Công ty có thể tồn tại vững vàng cần khắc phục ngay những hạn chế bằng

cách: Công ty phải thường xuyên chăm lo đến công tác đào tạo và phát triển nhân

sự, phải nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân sự,

có chính sách tích cực hơn để tạo ra nguồn nhân sự có chất lượng cao hơn trong thời

gian tới.

Việc đào tạo nhân sự nói chung cần giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu,

đa dạng hóa loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi

phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất.

(cid:57) Nội dung giải pháp

Một là, để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu

cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm

dừng, Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Công ty

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 100 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

nên trích thêm ra một phần ngân sách dành cho công tác đào tạo cũng như đa dạng

hóa nâng cao kỹ thuật cho công nhân bằng việc áp dụng một số phương pháp đào

tạo khác như:

+ Gửi công nhân đi học để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện các

kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các chương trình giảng dạy mới tiên tiến

hơn vì khoa học kỹ thuật luôn luôn thay đổi. Những người được chọn đi học phải là

các cá nhân có phẩm chất, tư cách đạo đức tốt, có lòng yêu nghề, có trình độ chuyên

môn khá trở lên. Sau khi được cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc

cho Công ty, lấy những kiến thức mà mình vừa học được truyền lại cho anh em

cùng làm việc. Mỗi cá nhân phải là một trong những mắt xích quan trọng góp phần

vào việc nâng cao năng suất lao động cho Công ty.

+ Đào tạo theo phương pháp giảng bài: đó là việc thuê các giảng viên từ các

trường đại học tham gia vào công tác đào tạo chuyên môn. Giảng viên sẽ hướng dẫn

công nhân cả về mặt lý thuyết và kết hợp với thực hành. Phương pháp này giúp cho

người lao động trong Công ty củng cố thêm về mặt lý thuyết và thực tiễn cho bản

thân. Dùng hình thức này thì chi phí thấp hơn hình thức cử công nhân đi học.

+ Ngoài ra, Công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống là đào tạo tại

nơi làm việc, đó là các lao động có trình độ chuyên môn vững sẽ kèm cặp, chỉ bảo

hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào

tạo này sẽ kích thích công nhân đua nhau học hỏi hơn nữa vì tâm lý chung của con

người là ai cũng muốn nổi bật, muốn được người khác nể trọng.

Công tác đào tạo nâng cao năng lực quản trị cho các cấp lãnh đạo: các cán bộ

lãnh đạo cao nhất Công ty tham gia vào các lớp nâng cao trình độ quản lý, nâng cao

trình độ chuyên môn, bồi dưỡng các kiến thức về Đảng.

Bên cạnh việc chú trọng hình thức đào tạo cho người lao động tại các phân

xưởng sản xuất, cán bộ quản lý thì Công ty cũng nên chú trọng đến việc đào tạo

nhân sự tại các phòng ban chức năng bằng việc tổ chức các buổi hội thảo về các

biện pháp quản lý, nâng cao hiệu quả công việc trong nội bộ Công ty và tham gia

vào các buổi hội thảo do Tổng Công ty tổ chức, ba năm cho một nhiệm kỳ cho mỗi

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 101 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

cán bộ quản trị (trừ Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, kế toán trưởng) hết nhiệm

kỳ nên tổ chức thi, khuyến khích cả các ứng viên từ bên ngoài, ai có đủ năng lực và

trình độ thì tiếp tục đảm nhiệm chức vụ ngược lại ai không đủ năng lực thì người có

năng lực hơn sẽ lên thay. Đối với mỗi nhân sự khi mới được đề bạt hoặc được tuyển

dụng thì sau khi sắp xếp cần có một giai đoạn bổ sung, đào tạo thích nghi bằng cách

phương pháp như kèm cặp, bồi dưỡng tại chỗ.

Hai là, Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển cũng nên củng cố và

phát triển phòng tổ chức – hành chính. Vì cán bộ nguồn nhân lực được coi là những

nhân viên quan trọng và họ cùng với những người quản lý khác quản lý một nguồn

lực quan trọng của tổ chức. Với chức năng là người trợ giúp cho các cán bộ lãnh

đạo và quản lý ở các cấp, các bộ phận, các nhân viên nguồn nhân lực đóng góp rất

lớn trong việc để ra và tổ chức thực hiện mọi chủ trường, chính sach của tổ chức.

Do đó, họ phải là những người được chuẩn bị và đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ.

Tại Công ty, phòng tổ chức – hành chính là một phòng chức năng giúp Tổng

giám đốc, phó tổng giám đốc về công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, hành

chính, quản trị. Trên thực tế phòng tổ chức – hành chính của Công ty vẫn chưa được

quan tâm và đầu tư tương xứng với nhiệm vụ và trách nhiệm của nó. Để thực hiện

tốt những giải pháp đã nêu ở phần trên thì không thể không nói đến trách nhiệm của

phòng tổ chức – hành chính. Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần: Cử cán

bộ trong phòng tổ chức – hành chính đi đào tạo và đạo tạo lại về chuyên ngành quản

trị nhân lực. Trên thực tế một số cán bộ trong phòng tổ chức – hành chính không

làm đúng với chuyên ngành của họ do họ có mối quan hệ quen biết nên có thể họ

học về kế toán nhưng vẫn được vào làm nhân sự.

Công việc chủ yếu của Công ty là kinh doanh, sản xuất phân bón. Vì vậy cán

bộ trong phòng tổ chức – hành chính phải hiểu được đặc trưng nguồn nhân lực của

Công ty như thế nào, nhiệm vụ, trách nhiệm của người lao động ra sao. Cán bộ nhân

sự phải hiểu được công việc của người lao động, như vậy cán bộ quản lý nhân sự

mới đưa ra được các chính sách nhân sự hợp lý để tạo động lực làm việc cho người

lao động.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 102 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Phòng tổ chức – hành chính cần được đầu tư kinh phí đào tạo và cán bộ đảm

trách việc xây dựng các chính sách phải được giao những quyền hạn và trách nhiệm

cụ thể. Ví dụ, cán bộ phòng tổ chức – hành chính được giao nhiệm vụ theo sự ủy

quyền của ban Tổng giám đốc sẽ có quyền triệu tập cuộc họp của toàn bộ nhân viên

trong Công ty, hoặc trưởng, phó phòng để công bố, thông báo một chương trình,

hoạt động tạo động lực như: thi đua, khen thưởng…Và cán bộ phòng tổ chức hành

chính cũng phải có nhiệm vụ đề xuất các phương án, nội dung chính sach và xác

định thời điểm đưa ra chính sách. Do đó, phòng tổ chức – hành chính cần phải được

trao quyền một cách rõ ràng.

(cid:57) Kết quả kỳ vọng:

Tạo ra đội ngũ người lao động vững vàng về chuyên môn, nghiệp vụ, có năng

lực, phẩm chất, tinh thần trách nhiệm, say mê với công việc, tận tụy phục vụ cho

Công ty và có khả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Người lao động có thêm kiến thức, kỹ năng xử lý công việc và chính sự chú

trọng đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cũng là tiền đề cho việc nâng

cao năng xuất lao động trong Công ty.

3.2.3 Tăng cường kỷ luật lao động

Mặc dù Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển đã có rất nhiều các

quy định về việc chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật lao động nhưng vẫn còn những

chỗ sơ hở trong công tác này. Có nhiều nguyên nhân dẫn tới việc vi phạm kỷ luật

lao động nhưng đa phần là do ý thức chấp hành kỷ luật lao động kém. Việc phân

tích nguyên nhân sẽ giúp Công ty đề ra các biện pháp hữu ích để tăng cường kỷ luật

lao động.

Tăng cường phổ biến quán triệt các quy định của Nhà nước và quy định của

Công ty về kỷ luật lao động trong cán bộ công nhân viên làm cho họ hiểu và tự giác

thực hiện.

Phải tăng cường kiểm tra, phát hiện và xử lý nghiêm minh các trường hợp vi

phạm kỷ luật lao động.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 103 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Khi phát hiện ra có vi phạm kỷ luật lao động, cho dù ai cũng không được bao

che, nể nang. Kiên quyết sa thải những người vi phạm lần 2 mà trước đó có khuyết

điểm.

Cần tổ chức các cuộc bình xét các danh hiệu, đề nghị khen thưởng…cho

những nhân viên gương mẫu về kỷ luật lao động.

Nên áp dụng biện pháp giáo dục thuyết phục đối với những người đã có vi

phạm kỉ luật lao động. Nếu như biện pháp này không có tác dụng đối với những

nhân viên vi phạm kỉ luật hoặc vi phạm kỷ luật lao động ở mức độ nặng thì phải sử

dụng biện pháp hành chính cưỡng bức.

Những trường hợp vi phạm cần xử lý như: nghỉ việc lâu ngày không có lý

do, làm thất thoát tài sản của Công ty hoặc trộm cắp tài sản nhằm tư lợi cá nhân, có

thái độ chống đối lại các biện pháp chính sách của Công ty…Những trường hợp kể

trên là không ít ở Công ty, nhưng do sự lơ là trong quản lý nên Công ty chưa phát

hiện kịp thời. Do đó, Công ty cần tăng cường kỷ luật, đưa người lao động vào kỉ

luật chung của toàn Công ty có như vậy hiệu quả sử dụng lao động của Công ty mới

được cải thiện.

3.2.4 Hoàn thiện công tác chính sách tiền lương, thưởng

(cid:57) Cơ sở đề xuất giải pháp:

- Với tình trạng khủng hoảng kinh tế kéo dài như hiện nay cùng với chính sách

tiền lương dành cho người lao động tại các công ty tư nhân, cổ phần hay doanh

nghiệp của Nhà nước chưa được chú trọng dẫn đến tiền lương hàng tháng của người

lao động cũng rất khó đủ để đảm bảo cuộc sống hàng ngày. Để nâng cao hơn nữa

đời sống cho người lao động, để người lao động chuyên tâm vào công việc thì việc

điều chỉnh chính sách tiền lương là điều rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Đối

với Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển, chính sách tiền lương tính cho

người lao động mặc dù đã có sự phân tách rõ ràng giữa cách tính lương của người

lao động trực tiếp làm ra sản phẩm với cách tính lương của người lao động gián tiếp

nhưng cách tính lương của Công ty chỉ mang tính chất chung chung, chưa phân biệt

được rõ cách tính lương giữa những người có cùng trình độ, làm cùng vị trí công

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 104 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

việc nhưng mức độ làm việc khác nhau. Đó cũng chính là một phần nguyên nhân

dẫn đến có sự so sánh công việc của một bộ phận người lao động trong Công ty đặc

biệt là công việc liên quan đến các phân xưởng.

(cid:57) Nội dung đề xuất:

Một là, Công ty cần thiết phải điều chỉnh đơn giá tiền lương tại các phân xưởng,

cụ thể cùng với một vị trí làm tại phân xưởng lò cao, nếu định mức hoàn thành khối

lượng công việc khác nhau thì mức lương khoán cũng phải khác nhau.

Hai là, Công ty nên có thêm phần phụ cấp trách nhiệm cho các cán bộ tổ trưởng,

tổ phó tại các phân xưởng lò cao. Nội dung mức phụ cấp được thể hiện ở bảng sau:

STT Chức vụ Phụ cấp loại A Phụ cấp loại B

1 Lò cao

Tổ trưởng tổ lò cao A = 17% B = 12%

Ca trưởng tổ lò cao A = 15% B = 11%

Tổ trưởng tổ Phục vụ, cơ khí A = 14% B = 11%

Ca trưởng tổ Phục vụ A = 10% B = 8%

2 Sấy nghiền

Tổ trưởng tổ nghiền lân hệ 1 A = 16% B = 12%

Ca trưởng tổ nghiền lân hệ 1 A = 11% B = 9%

Tổ trưởng tổ nghiền lân hệ 2,3 A = 17% B = 13%

Ca trưởng tổ nghiền lân hệ 2,3 A = 13% B = 10%

Tổ trưởng tổ NPK + hệ 4 A = 16% B = 12%

Ca trưởng tổ NPK + hệ 4 A = 11% B = 09%

Tổ trưởng tổ bốc xếp, cơ khí A = 15% B = 11%

3 Nguyên liệu

Tổ trưởng M dập, Ép quặng, A = 15% B = 11%

Cơ khí, Than, Ô tô xe máy

Cơ điện 4

Tổ trưởng các tổ Điện nước, A = 15% B = 11%

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 105 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Chế tạo, Xây dựng

Tổ trưởng tổ cơ khí sửa chữa A = 20% B = 15%

Tổ trưởng tổ nhà ăn A = 12% B = 11% 5

Tổ trưởng tổ văn phòng, bảo vệ A = 10% B = 15% 6

Tổ trưởng tổ KCS, Nhà trẻ A = 8% B = 8% 7

Các khoản phụ cấp khác 8

Phụ cấp quản lý công nhân: 200.000 đồng/tháng.

Đối với các trưởng hợp tổ trưởng, ca trưởng không xếp loại hoặc xếp loại C

thì phụ cấp Tổ trưởng, ca trưởng tính bằng 50% loại A.

Ba là, bên cạnh việc điều chỉnh đơn giá tiền lương tại từng vị trí ở các phân xưởng

sản xuất thì Công ty vẫn nên áp dụng chế vẫn áp dụng chính sách lên lương hai năm

một lần theo thâm niên công tác nhưng để trở thành công cụ kích thích người lao

động, Công ty nên áp dụng quy chế lên lương. Nội dung quy chế này như sau: Hàng

năm Công ty sẽ tiến hành phân loại, đánh giá, tăng lương cho những lao động có

thành tích đối với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Để phân loại, đánh giá thành tích người lao động, Công ty sử dụng phiếu điều

tra ý kiến (lấy ý kiến của những người cùng công tác trong cùng một bộ phận). Các

yếu tố điều tra bao gồm:

- Thái độ làm việc

- Các nhận xét và tiến hành công việc.

- Hiệu quả công việc.

- Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc so với những người cùng làm việc.

Sau khi lấy ý kiến chấm điểm, Công ty sẽ công bố rộng rãi danh sách những

người được tăng lương.

(cid:57) Hoàn thiện công tác khen thưởng trong công ty

Có đóng góp sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, nâng cao năng

xuất thiết bị, chất lượng sản phẩm, giảm định mức vật tư, hạ giá thành sản phẩm.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 106 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Đề xuất những biện pháp quản lý, đem lại hiệu quả cho Công ty về kinh tế, quản

lý lao động, vật tư, có thành tích đóng góp vào việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm,

mở rộng thị trường.

Những người có hành động dũng cảm để bảo vệ sản xuất, bảo vệ tài sản Công

ty, bảo vệ tính mạng và tài sản công dân, tấn công bọn côn đồ tội phạm, được xét

thưởng thỏa đáng tính trên giá trị làm lợi về kinh tế và hành động dũng cảm đó.

Những người tiêu biểu, xuất sắc trong học tập, rèn luyện trong việc thực hiện

các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước, của Công ty được nêu gương để

mọi người học tập.

Những người có công phát hiện những lãng phí trong sản xuất, phát hiện những

người khác có hành vi vu khống, nhận hối lộ, móc ngoặc, tham ô, gian lận thưởng,

lấy cắp vật tư, hoặc các hành vi tiêu cực xâm hại đến lợi ích của Công ty.

(cid:57) Kết quả kỳ vọng

- Việc trả lương thỏa đáng và cách tính tiền lương chi tiết đối với từng vị trí

công việc tại các phân xưởng có tác động kích thích khả năng làm việc của

người lao động trong Công ty.

- Chấm dứt tình trạng so sánh ngầm giữa một bộ phận nhỏ người lao động tại

các phân xưởng.

- Việc mở rộng các trường hợp được khen thưởng khiến cho người lao động

cảm thấy gắn bó hơn với Công ty.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 107 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển

như sau:

- Thực hiện tốt công tác tuyển dụng.

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự

- Tăng cường kỷ luật lao động

- Hoàn thiện công tác chính sách lương, thưởng.

Trên thực tế, Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển có thể vận dụng

một số giải pháp một cách hợp lý, linh hoạt tùy theo khả năng của Công ty đó cũng

là một nghệ thuật kinh doanh mà Công ty cần phải xem xét.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 108 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

KẾT LUẬN

Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội, do vậy trong điều kiện kinh tế

hiện nay việc thu hút và giữ chân người lao động giỏi ngày càng khó hơn. Một

doanh nghiệp muốn phát triển tốt thì phải quan chú trọng đến công tác quản trị nhân

lực. Do đặc điểm, nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi người là khác nhau nên

trong công tác quản trị đòi hỏi phải có cả tính khoa học và tính nghệ thuật.

Tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của các

nhà quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành công của nó là yếu tố quan

trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần phân lân nung

chảy Văn Điển, mặc dù đã có những cố gắng tìm tòi nghiên cứu để đưa ra những ý

kiến chính xác nhằm góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động

tại Công ty cổ phần phân lân Văn Điển, song do hạn chế về thời gian nghiên cứu

nên đề án tốt nghiệp của em sẽ không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất

mong cô giáo hướng dẫn, lãnh đạo Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển,

cùng toàn thể các bạn đọc quan tâm, giúp đỡ, đóng góp ý kiến để luận văn tốt

nghiệp của em được hoàn thiện.

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của TS. Phạm Thị Nhuận và

sự giúp đỡ tận tình của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty

cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển đã tạo điều kiện cho em hoàn thành luận văn

tốt nghiệp này.

Em xin chân thành cảm ơn!

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 109 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học quốc gia,

Thành phố Hồ Chí Minh.

2. PGS.TS Đỗ Văn Phức, Tâm lý trong quản lý và kinh doanh, Trường ĐHBK Hà

Nội.

3. Th.S Lương Văn Úc (2003), Tâm lý học lao động, Trường ĐHKTQD, Hà Nội.

4. Viện khoa học lao động và các vấn đề xã hội (1996), Điều kiện lao động trong

các doanh nghiệp Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội

5. Paul Albou (1997), Tâm lý học kinh tế, NXB KHXH.

6. Nguyễn Đình Quân (1996), Tâm lý học quản trị kinh doanh, NXB Chính trị

quốc gia, Hà Nội.

7. Mathsushita Konosuke (2010), Nhân sự chìa khóa thành công, NXB Hà Nội

8. Thời báo kinh tế Việt Nam năm 2012, 2013.

9. http://www.vnexpress.net (2007), “Mục tiêu hoàn thành cổ phần hóa doanh

nghiệp vào năm 2010”, ngày 14/5.

10. http://www.vnexpress.net (2007), “Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước – thực

trạng và giải pháp”, ngày 4/3.

11. http://www.chungta.com (2008), “Nghệ thuật khích lệ nhân viên), ngày 1/1

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 110 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

PHỤ LỤC 1

BẢNG HỎI VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Để đánh giá công tác tạo động lực làm việc tới người lao động trong Công ty cổ

phần phân lân nung chảy Văn Điển, xin Ông/bà vui lòng cung cấp một số thông tin

theo những câu hỏi dưới đây. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của

Ông/bà.

1. Ông/bà hãy cho biết mục đích mình lựa chọn công việc hiện tại (có thể chọn

nhiều hơn 1 lựa chọn).

□ Công việc thích thú □ Lương cao

□ Quan hệ đồng nghiệp tốt □ Công việc ổn định

□ Công việc phù hợp với khả năng sở trường □ Được tự chủ trong công

việc

□ Có cơ hội học tập nâng cao trình độ □ Lịch trình làm việc thích

hợp

□ Điều kiện làm việc tốt □ Có cơ hội thăng tiến

□ Tính đa dạng trong công việc

2. Việc lựa chọn công việc của ông/bà có bị tác động bởi:

□ Truyền thống gia đình □ Theo lời khuyên của cha

mẹ

□ Không có sự lựa chọn nào khác □ Nguyện vọng của cá nhân

□ Phù hợp với khả năng sở trường □ Quảng cáo trên truyền

thông

3. Ông/bà có thể cho biết về mức độ hài lòng của bản thân với các yếu tố liên quan

đến công việc đảm nhận trong Công ty hiện nay (xin khoanh tròn vào số sát nhấtt

với ý kiến của ông/bà)

1: Rất không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Không có ý kiến rõ ràng

4: Gần như đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 111 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Câu hỏi Mức độ

1 Tôi rất hài lòng với vị trí công việc hiện tại 2 3 1 4

Công việc tôi đang làm phù hợp với năng lực, sở 2 3 1 4 2 trường của bản thân

Tôi luôn được người quản lý trực tiếp chỉ bảo và

3 1 2 3 4 hướng dẫn về nhiệm vụ và trách nhiệm của bản thân

trong công việc

Tôi được tạo điều kiện để phát huy sáng tạo, năng 1 2 3 4 4 lực và sở trường của mình trong công việc.

Tôi tin rằng công việc tôi đang làm mang lại cơ hội

1 2 3 4 5 thăng tiến và triển vọng phát triển trong tương lai cho

bản thân

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công 1 2 3 4 6 ty là chính xác và công bằng

Công ty luôn thừa nhận những thành tích đóng góp 1 2 3 4 7 của tôi bằng những hành động cụ thể

Tôi cảm thấy bản thân được trang bị đủ kiến thức để 1 2 3 4 8 thực hiện công việc hiện tại của mình.

Tôi luôn nhận được sự hợp tác của đồng nghiệp trong 1 2 3 4 9 thực hiện nhiệm vụ của mình

Tôi cho rằng chế độ làm việc và nghỉ ngơi của Công 1 2 3 4 10 ty là hợp lý

Tôi cho rằng các khoản thưởng được phân chia một 1 2 3 4 11 cách công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

12 Tôi hài lòng với mức thu nhập được hưởng 1 2 3 4

Mức thu nhập mà tôi nhận được là tương xứng với 1 2 3 4 13 sức lao động mà tôi bỏ ra

14 Công ty luôn tạo điều kiện để tôi học tập nâng cao 1 2 3 4

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 112 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

trình độ, đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc ngày

càng phức tạp

Các chương trình đào tạo sẽ có tác dụng hơn nếu nó

15 1 2 3 4 được tổ chức chặt chẽ hơn và nội dung đào tạo sát

thực tế hơn

Tôi có thể thực hiện công việc tốt hơn nếu tôi được 1 2 3 4 16 đào tạo nhiều hơn

Tôi đang làm việc trong một bầu không khí tâm lý 1 2 3 4 17 tập thể vui vẻ, thoải mái, tin tưởng.

Các chính sách nhân sự luôn được xây dựng và công

18 1 2 3 4 khai hóa với tất cả mọi thành viên trong Công ty

ngay từ ban đầu

Nội dung các chính sách nhân sự dễ hiểu và phù hợp 1 2 3 4 19 với tình hình phát triển của Công ty

Việc thực hiện các chính sách nhân sự luôn đảm bảo 1 2 3 4 20 tính công bằng với tất cả mọi người

Việc hiểu rõ những định hướng của Công ty giúp tôi

21 xác định rõ được mục tiêu phấn đấu của bản thân 1 2 3 4

trong Công ty

4. Nếu không hài lòng với công việc hiện tại, điều gì làm ông/bà không hài lòng?

□ Tiền lương thấp □ Tổ chức lao động không hợp lý

□ Quan hệ trong tập thể không tốt □ Lãnh đạo trực tiếp không quan

tâm

□ Điều kiện lao động không đảm bảo □ Nơi làm việc xa nơi ở

□ Lý do khác (ghi cụ thể)

5. Nếu không hài lòng với nghề nghiệp hiện tại, điều gì khiến ông/bà không hài

lòng?

□ Công việc được đảm nhận không liên quan □ Nghề nghiệp đơn điệu

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 113 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

đến nghề được học

□ Nghề nghiệp mang tính tạm thời □ Nghề nghiệp không đòi

hỏi nâng cao trình độ

□ Lý do khác (ghi cụ thể)

6. Ông/bà cho biết yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng tới khả năng thăng tiến của bản

thân hiện nay trong Công ty (xếp theo thứ tự từ 1: quan trọng nhất đến 7:ít quan

trọng nhất)?

□ Mức độ hoàn thành công việc □ Khả năng, sở trường

□ Uy tín bản thân trong tập thể □ Thâm niên công tác

□ Vị trí công tác □ Quan hệ trong tập thể

□ Lý do khác (ghi cụ thể)

7. Ông/bà hay có mâu thuẫn về quan điểm với những đồng nghiệp trong tập thể

không?

□ Thường xảy ra □ Có nhưng thỉnh thoảng □ Rất hiếm khi

□ Lý do (nêu rõ)

8. Trong công việc điều gì ảnh hưởng xấu tới trạng thái tinh thần của ông/bà?

□ Quan hệ không tốt tới lãnh đạo trực tiếp □ Điều kiện lao động không tốt

□ Quản lý yếu kém □ Có đóng góp nhưng không

được thăng tiến

□ Công việc không thú vị □ Lý do khác (ghi cụ thể)

9. Mức lương hàng tháng của ông/bà nhận được là bao nhiêu?

□ < 2 triệu □ 2 – 3 triệu

□ 3 – 4 triệu □ 4 -5 triệu

□ > 5 triệu

10. Thời gian đánh giá thực hiện công việc trong bao nhiêu lâu?

□ 1 tháng □ 3 tháng

□ 6 tháng □ 1 năm

□ Khác (nêu rõ)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 114 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

11. Việc đánh giá thực hiện công việc trong Công ty phục vụ mục đích gì (đánh dấu

nhiều hơn một sự lựa chọn)?

□ Trả lương □ Ra quyết định thưởng, phạt

□ Ra quyết định thăng tiến □ Ra quyết định đào tạo, phát

triển

□ Khác (ghi cụ thể)

12. Trong thời gian làm việc, ông/bà được Công ty cho đi học mấy lần?

□ Một □ Hai □ Ba

□ Bốn □ Từ năm trở lên

13. Khi được đào tạo thì ông/bà được đào tạo theo hình thức nào

□ Cử đi học ở trường chuyên nghiệp □ Công ty tự tổ chức

□ Tham gia hội thảo □ Đi học ngắn hạn ở nước ngoài

□ Khác (nói rõ)

Theo ông/bà phương pháp đào tạo nào phù hợp nhất với công việc và bản thân của

ông/ bà:

14. Khóa học ông/bà đã tham gia thường kéo dài trong bao lâu:

□ < 1 tháng □ 1 – 3 tháng □ 3- 6 tháng

□ 6 – 1 năm □ > 1 năm

Với thời gian đào tạo như trên ông/ bà có lĩnh hội đủ kiến thức cần thiết không?

□ Có □ Không

Lý do:

15. Nội dung chương trình học có giúp ích nhiều cho công việc hiện tại và tương lai

của ông/bà không?

□ Rất nhiều □ Chút ít

□ Nhiều □ Không giúp ích nhiều

Lý do:

16. Chi phí cho tham gia khóa học của ông/bà lấy từ nguồn nào?

□ Công ty chi trả toàn bộ □ Công ty hỗ trợ một phần.

□ Bản thân tự chi trả.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 115 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Nếu Công ty hỗ trợ, thì phần Công ty hỗ trợ là bao nhiêu?

17. Ông/bà đánh giá như thế nào về tính hiệu quả của chương trình đào tạo?

□ Bình thường □ Chưa hiệu □ Hiệu quả

quả

Nếu chưa hiệu quả, thì tồn tại đó là do: (ghi rõ)

18. Mức độ ổn định của công việc ông/bà đang đảm nhận thế nào?

□ Ổn định □ Không ổn định

Nếu không ổn định, thì lý do là gì? (ghi rõ)

19. Để đáp ứng công việc tương lai, ông/bà muốn cần phải bổ sung kiến thức, kỹ

năng gì?

□ Kỹ năng làm việc theo nhóm □ Chuyên môn sâu

□ Kỹ năng giao tiếp □ Ngoại ngữ, vi tính

□ Khác (ghi cụ thể)

Xin chân thành cảm ơn ông/bà đã nhiệt tình giúp đỡ tôi cung cấp thông tin trong

bảng hỏi.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 116 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Cuối cùng, xin ông/bà cho biết thêm một số thông tin cá nhân:

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

1. Giới tính

□ Nam □ Nữ

2. Tuổi

□ < 20 tuổi □ 20 – 29 tuổi □ > 30 tuổi

□ > 40 tuổi trở lên

3. Thời gian làm việc tại công ty:

□ < 6 tháng □ 6 – 1 năm □ > 1 năm

□ > 2 năm □ > 5 năm

4. Loại lao động ông/bà đang thực hiện:

□ Lao động phổ thông □ Cán bộ nhân viên

□ Cán bộ quản lý

5. Trình độ văn hóa:

□ Trung học phổ thông □ Trung cấp

□ Cao đẳng □ Đại học

□ Sau đại học

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 117 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

PHỤ LỤC 2

Sơ đồ 1.1 Quan hệ giữa nhân cách với yếu tố di truyền và môi trường

Môi trường

Yếu tố văn hóa Nhân cách Di truyền Yếu tố xã hội

Yếu tố hoàn

cảnh

Nguồn: Wood, J.. Wallace, J. Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior: A

global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton

Sơ đồ 1.2 Mô hình kết hợp các biến trong thuyết ngẫu nhiên

I II III IV V VI VII

VIII

Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu

Các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên

Cấu trúc của nhiệm vụ Đã được xác lập Không được xác lập Đã được xác lập Không được xác lập

Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Quyền lực thuộc địa vị nhà lãnh đạo

Nguồn: Wood, J.. Wallace, J. Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior: A

global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton

Chú thích: Tình huống I, trở thành một nhà lãnh đạo thành công khá dễ dàng khi

bản thân họ có mối quan hệ tốt với nhân viên, các nhiệm vụ đã đưỡ xác định rõ và

quyền lực thuộc phạm vi mạnh.

Tình huống VIII, nhà lãnh đạo khó có thể đạt được thành công khi các

biến số đều không ủng hộ

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 118 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Sơ đồ 1.3 Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Giá trị được chia sẻ

Giả định chung

Văn hóa quan sát được

Nguồn: Wood, J.. Wallace, J. Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior: A

global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton

Sơ đồ 1.4 Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 119 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Chưa thỏa mãn nhu cầu

Coi trọng nhu cầu

Thỏa mãn nhu cầu

phát triển

phát triển

phát triển

Chưa thỏa mãn nhu cầu

Coi trọng nhu cầu

Thỏa mãn nhu cầu

quan hệ

quan hệ

quan hê

Chưa thỏa mãn nhu cầu

Nhấn mạnh nhu cầu

Thỏa mãn nhu cầu tồn

tồn tại

tồn tại

tại

Sơ đồ 1.5 Quá trình phát triển nhu cầu cá nhân theo học thuyết ERG

Nguồn: Wood, J.. Wallace, J. Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior: A

global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton

Sơ đồ 1.6 Quan hệ giữa nhu cầu với hành vi lao động

Tạo ra Tác động tới

Nhu cầu cá nhân Áp lực Thái độ và hành

vi

Sơ đồ 1.7 Mô hình học thuyết kỳ vọng

Nỗ lực thành tích Khả năng

Thành tích – phần thưởng Động lực Thành

tích

Giá trị phần thưởng Tiếp nhận vai trò Cơ hội thăng tiến

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 120 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Nguồn: Steers, R.M & Black, J.S., Organizational behavior, Harper Collins College

Publisher, fifth edition.

Sơ đồ 1.8 Quan hệ giữa các biến xác định động lực lao động trong học

thuyết kỳ vọng.

Để đạt được nhận được

Nỗ lực cá nhân Thành tích Phần thưởng kèm theo

E I

V

Nguồn: Wood, J.. Wallace, J. Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior: A

global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton

Sơ đồ 1.9 So sánh tính công bằng là biến tác động tới quan hệ giữa

quyền lợi, sự thỏa mãn và thực hiện công việc

Người quản lý Các cá nhân so sánh Thỏa mãn, tác động

phân chia quyền lợi tính công bằng đến hành vi làm việc

Nguồn: Wood, J.. Wallace, J. Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior: A

global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton

Sơ đồ 1.10 Quan hệ giữa đặt mục tiêu và kết quả làm việc

-Tạo sự tập trung Thúc đẩy tăng

Đặt mục -Tăng nỗ lực cá nhân kết quả thực Dẫn tới Kết quả

tiêu -Củng cố tính liên hiện công việc

tục của nhiệm vụ

Nguồn: Steers, R.M & Black J.S.., Organizational behavior, Harper Collins College

publisher, fifth edition.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 121 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Sơ đồ 1.11 Quá trình đặt mục tiêu

Bước 3 Tạo điều kiện, cung cấp

Bước 2 Làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu thông tin phản hồi để người lao động thực hiện mục tiêu Bước 1 Xây dựng mục tiêu cụ thể và thách thức

Nguồn: Steers, R.M & Black J.S.., Organizational behavior, Harper Collins College

publisher, fifth edition.

Bảng 1.1 Công nhân và giám sát viên muốn gì từ công việc của họ

Công nhân Yếu tố Giám sát viên chính

Công việc thú vị 1 5

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 2 8

Cảm giác làm chủ sự vật 3 10

Đảm bảo công việc 4 2

Lương cao 5 1

Thăng tiến và phát triển tron g tổ chức 6 3

Điều kiện làm việc tốt 7 4

Sự trung thành 8 6

Kỷ luật nghiêm minh 9 7

Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 10 9

Nguồn: Kovach (1987) trích Mead, R (1994), Internation Management Blackwell

business

Ghi chú: Mức độ quan trọng: 1 là quan trọng nhất, 10 là kém quan trọng nhất

Bảng 1.2 Yếu tố công việc mà người lao động ở Đức, Nhật Bản và Mỹ quan tâm

Yếu tố công việc Đức Nhật Bản Mỹ

Công việc thú vị 3 2 1

Lương cao 1 5 2

Quan hệ đồng nghiệp tốt 4 6 7

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 122 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Đảm bảo công việc tốt 2 4 3

Công việc phù hợp với khả năng sở 5 1 4 trường

Tự chủ trong công việc 8 3 8

Cơ hội học tập 9 7 5

Tính đa dạng trong công việc 6 9 6

Thời gian làm việc thích hợp 7 8 9

Điều kiện làm việc tốt 11 10 11

Cơ hội thăng tiến 10 11 10

Nguồn: England (1986) trích Mead, R (1994), Internation Management Blackwell

business

Ghi chú: Mức độ quan trọng: 1 là quan trọng nhất, 10 là kém quan trọng nhất

Bảng 1.3 Một số đặc điểm khác biệt giới tính theo Deborah Sheppard

Giới tính nam Giới tính nữ

Lô gíc Trực giác

Hợp lý Tình cảm

Năng động Phục tùng

Bạo gan Khả năng nhận xét người khác

Sử dụng chiến lược Tự phát

Độc lập Tình mẫu tử

Thích cạnh tranh Hợp tác

Người dẫn đường và quyết định Người ủng hộ và đệ tử trung thành

Nguồn: Lương Văn Úc (2003), Tâm lý học lao động, ĐHKTQD, Hà Nội

Bảng 1.4 Biểu hiện khác biệt giới tính trong nhóm các nhà quản lý

Khía cạnh Kết quả

Hành vi

Không khác biệt - Định hướng nhiệm vụ

Không khác biệt - Định hướng con người

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 123 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Nam thích hơn - Đánh giá tính hiệu quả

Hơi khác biệt: Nam thường nhấn mạnh - Phản ứng với nhân viên có thành

hơn tích kém

Hơi khác biệt: Nam sử dụng khoảng - Ảnh hướng đến chiến lược

chiến lược rộng hơn, thường thiên về sự

lạc quan. Sự khác biệt giảm xuống khi

nữ quản lý có sự tự tin cao.

Động lực Khác biệt không nhiều: Nữ cũng rất có

động lực gắn với sự thành công địa vị

của họ

Sự cam kết Không có bằng chứng cụ thể về sự khác

biệt

Phản ứng của cấp dưới Không khác biệt khi họ tạo được uy tín

Nguồn: Wood, J.. Wallace, J. Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior: A

global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton

Bảng 1.5 Tình trạng nhà xưởng tại nơi sản xuất

Tiêu thức Tỷ kệ (%)

Chật chội 8,50

Dột nát 1,54

Ẩm thấp 23,22

Sàn trơn, gồ gề 8,53

Không thông thoáng 13,94

Nguồn: Viện khoa học lao động và các vấn đề xã hội (1996), Điều kiện lao động

trong các doanh nghiệp Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

Bảng 1.6 Tình trạng bệnh nghề nghiệp trong một số ngành

Ngành Tỷ lệ người nhiễm Silicose (%)

Vật liệu chịu lửa 39,9

Xay khoáng sản 28,8

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 124 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

27,7 Khai thác đá

25,5 Đúc kim loại

24,8 Luyện cán thép

12,3 Khai thác than

Nguồn: Viện khoa học lao động và các vấn đề xã hội (1996), Điều kiện lao động

trong các doanh nghiệp Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

Bảng 1.7 Tình trạng nghề, công việc có tiếng ồn vượt tiêu chuẩn

Tỷ lệ (%) Ngành

88 Công nghiệp đóng tàu

74 Sửa chữa cơ khí

70 Luyện kim đen

54 Khai thác, sản xuất vật liệu

53 Vận tải đường thủy

50 Vận tải đường sắt

42 Dệt

Nguồn: Viện khoa học lao động và các vấn đề xã hội (1996), Điều kiện lao động

trong các doanh nghiệp Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 125 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

PHỤ LỤC 3

TIÊU CHUẨN XẾP LOẠI THI ĐUA KHEN THƯỞNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN PHÂN LÂN NUNG CHẢY VĂN ĐIỂN

Đối với tập thể: Đối với tập thể (tổ, phân xưởng, phòng ban) thi đua được xếp

làm 3 loại: A, B, C.

Loại A: Tiêu chuẩn để tập thể được xét xếp loại A

- Hoàn thành nhiệm vụ sản xuất công tác được giao như: hoàn thành kế hoạch

sản lượng, năng suất thiết bị, thời gian chạy máy trừ trường hợp bất khả

kháng (mất điện đột xuất, thiên tai lũ lụt, bão..)

- Đạt định mức sử dụng vật tư, nguyên nhiên liệu, năng lượng, sản phẩm sản

xuất ra phải đạt chất lượng theo quy định.

- Không có CB.CNV vi phạm chính sách pháp luật Nhà nước, quy định của

chính quyền địa phương và nội quy, quy chế của Công ty.

- 100% CB.CNV trong đơn vị tích cực tham gia đầy đủ các buổi học tập

chuyên môn chính trị và các buổi sinh hoạt do Công ty và các đoàn thể tổ

chức.

- Trong đơn vị không có người vi phạm kỷ luật lao động, đi muộn về sớm,

không có người nghỉ ốm vô lý do, mọi người đều có ý thức trách nhiệm cao,

đoàn kết giúp đỡ nhau trong công tác và học tập để xây dựng tập thể vững

mạnh.

Loại B: Tiêu chuẩn để tập thể được xét xếp loại B

- Thực hiện nhiệm vụ sản xuất và công tác: Hoàn thành kế hoạch sản lượng.

Năng suất lao động, năng suất thiết bị, giờ chạy máy đạt từ 95% trở lên. Mức

vật tư, nhiên liệu, năng lượng cả tháng vượt không quá 5%. Các sản phẩm

sản xuất ra phải đạt chất lượng theo quy định.

- Không có CB.CNV vi phạm pháp luật Nhà nước, quy định của chính quyền

địa phương và nội quy, quy chế của Công ty.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 126 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

- 100% CB.CNV trong đơn vị tích cực tham gia đầy đủ các buổi học tập

chuyên môn chính trị và các buổi sinh hoạt do Công ty và các đoàn thể tổ

chức.

- Trong đơn vị không có người vi phạm kỷ luật lao động, đi muộn về sớm,

không có người nghỉ ốm vô lý do, mọi người đều có ý thức trách nhiệm cao,

đoàn kết giúp đỡ nhau trong công tác và học tập để xây dựng tập thể vững

mạnh.

Loại C: Tập thể xếp loại C là những tập thể không đủ tiêu chuẩn xếp loại A,

B

Đối với cá nhân: Danh hiệu thi đua của cá nhân được chia làm 3 loại: A, B, C.

Trường hợp không đạt các loại A, B, C thì không xếp loại thi đua.

Loại A: Tiêu chuẩn để được xét xếp loại A:

- Hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và công tác: Đạt chỉ tiêu về sản lượng, năng

suất lao động, năng xuất thiết bị, thời gian hoạt động của thiết bị.

- Đạt định mức sử dụng vật tư, nguyên nhiên liệu, năng lượng, sản phẩm sản

xuất ra đạt tiêu chuẩn chất lượng quy định.

- Thực hiện tốt các quy định của Công ty và chế độ chính sách nhà nước

- Tham gia 100% các buổi học tập chuyên môn, chính trị, các buổi sinh hoạt

do Công ty và đoàn thể tổ chức.

- Tham gia sản xuất đủ ngày công chế độ trong tháng, riêng lao động nữ có

con nhỏ dưới 36 tháng tuổi được phép thấp hơn 1 công so với ngày công chế

độ.

Loại B: Tiêu chuẩn để được xét tiếp loại B

- Hoàn thành nhiệm vụ sản xuất và công tác: Các chỉ tiêu về sản lượng năng

suất, thời gian hoạt động của thiết bị...đạt mức kế hoạch giao.

- Định mức sử dụng vật tư, nguyên nhiên liệu, năng lượng vượt không quá

5%, sản phẩm làm ra đạt tiêu chuẩn chất lượng quy định.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 127 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

- Thực hiện các quy định của Công ty và chế độ chính sách của nhà nước như:

Không vi phạm các nội quy quy định của Công ty về an toàn lao động, vệ

sinh môi trường cũng như các quy định khác về tổ chức quản lý sản xuất.

- Có vi phạm nhưng chưa đến mức phải lập biên bản xử lý và không ảnh

hưởng đến kết quả công việc, không gây thiệt hại cho Công ty.

- Bản thân người lao động và gia đình không vi phạm các chế độ chính sách

của Đảng và Nhà nước, các quy định của địa phương.

- Tham gia đầy đủ các buổi học tập chuyên môn, chính trị, các buổi sinh hoạt

do Chính quyền và các đoàn thể tổ chức.

- Trong tháng tham gia sản xuất thấp hơn ngày công chế độ 1 ÷ 3 công, riêng

lao động nữ có con nhỏ dưới 36 tháng tuổi thì được phép thấp hơn 2 ÷ 4

công so với ngày công chế độ.

Loại C:

- Thực hiện nhiệm vụ sản xuất công tác: các chỉ tiêu về sản lượng, năng suất,

thời gian hoạt động của thiết bị hoàn thành từ 95% trở lên.

- Định mức tiêu hao vật tư nguyên nhiên liệu, năng lượng vượt trên 5%, chất

lượng sản phẩm làm ra đạt các tiêu chuẩn quy định.

- Không vi phạm các quy định về an toàn lao đọng, vệ sinh môi trường. Trong

sản xuất có thể có những vi phạm nhưng khắc phục được ngay, không gây

hậu quả lớn, chưa đến mức phải xử lý kỉ luật hành chính, tích cực trong sản

xuất thể hiện sự tiến bộ rõ rệt và không tái phạm.

- Không vi phạm chế độ chính sách của Đảng và Nhà nước, các quy định của

địa phương.

- Tham gia đầy đủ các buổi học tập chuyên môn, chính trị các buổi sinh hoạt

do chính quyền và các đoàn thể tổ chức.

- Trong tháng tham gia lao động sản xuất thấp hơn so với ngày công chế độ là

4 ÷ 6 công, riêng nữ có con nhỏ dưới 36 tháng tuổi thì được thấp hơn so với

ngày công chế độ là 5 ÷ 7 công.

Không xếp loại thi đua (không loại)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 128 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

- Không hoàn thành nhiệm vụ sản xuất công tác được giao cho bản thân không

cố gắng, ý thức kém, đơn vị đã giúp đỡ nhưng không tiến bộ. Các chỉ tiêu

sản lượng, năng suất không đạt được kế hoạch, vượt định mức tiêu hao vật

tư, sản phẩm sản xuất ra không đạt chất lượng.

- Vi phạm các quy định của Công ty về an toàn lao động, vệ sinh môi trường,

các quy định về quản lý, gây sự cố cho sản xuất, vi phạm các chế độ chính

sách nhà nước.. dẫn đến phải xử lý kỷ luật hành chính.

- Nghỉ vô lý do các buổi học tập chuyên môn, chính trị, các buổi sinh hoạt do

chính quyền và đoàn thể tổ chức.

- Trường hợp nghỉ ốm, nghỉ không lương trong tháng ≥ 7 ngày không xếp loại

thi đua.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 129 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

PHỤ LỤC 4

QUY ĐỊNH VỀ CHẾ ĐỘ LÀM VIỆC NGHỈ NGƠI

Quy định riêng đối với nữ lao động

Không được bố trí lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 hoặc đang nuôi con nhỏ

dưới 12 tháng tuổi làm ca đêm.

Lao động nữ làm công việc nặng nhọc, khi có thai đến tháng thứ 7, được chuyển

làm công việc khác nhẹ hơn hoặc được giảm bớt 1 giờ làm việc hàng ngày mà vẫn

được hưởng nguyên lương.

Trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng, lao động nữ được nghỉ mỗi ngày 1

giờ trong thời gian làm việc mà vẫn được hưởng nguyên lương.

Làm thêm giờ:

Trong trường hợp được huy động làm thêm giờ để sửa chữa các thiết bị đang sản

xuất bị hư hỏng hoặc khắc phục hậu quả do thiên tai hỏa hoạn, người lao động phải

có trách nhiệm làm cho xong việc mới được nghỉ để giảm thiểu thiệt hại cho người

và tài sản.

Công ty sản xuất phân bón phục vụ nông nghiệp mang tính chất thời vụ. Khi

thời vụ đến cần phải tăng sản lượng để đáp ứng ngay cho thị trường và khách hàng,

vì vậy khi Tổng giám đốc có yêu cầu làm thêm giờ thì người lao động có trách

nhiệm tham gia làm thêm giờ theo khả năng và được bố trí nghỉ bù sau. Dù làm

thêm giờ hay trong giờ, người lao động phải có trách nhiệm phục vụ khách hàng

chu đáo.

Thời gian làm thêm giờ không quá 4 tiếng trong 1 ngày và không quá 200 tiếng

trong một năm.

Thời gian và tiền lương thanh toán làm thêm giờ được thực hiện theo đúng quy

định tại Điều 61 của Bộ luật lao động như: nếu làm thêm giờ vào ngày thường thì

được trả lương ít nhất 150% của tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường, nếu

làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ, được trả lương ít nhất 200% của

tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường và nếu trong trường hợp, người lao

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 130 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

động được nghỉ bù vào giờ làm thêm, thì Công ty sẽ có trách nhiệm chỉ trả phần tiền

chênh lệch so với tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường.

Thời gian nghỉ ngơi:

Người lao động được nghỉ Lễ, Tết hưởng nguyên lương trong những ngày sau:

+ Tết Dương lịch: 01 ngày.

+ Tết Âm lịch: 04 ngày.

+ Ngày giỗ tổ Hùng Vương: 01 ngày.

+ Ngày Chiến thắng: 01 ngày.

+ Ngày Quốc tế lao động: 01 ngày.

+ Ngày Quốc khánh: 01 ngày.

Nếu những ngày nghỉ nói trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì người lao động

được nghỉ bù vào những ngày khác.

Nghỉ tuần:

Người lao động làm việc trong 1 tuần được nghỉ ít nhất 1 ngày (ngày chủ nhật

hoặc những ngày khác trong tuần).

Nghỉ phép:

Đối với những người làm việc ở các cương vị bình thường được nghỉ phép 12

ngày/năm (12 tháng).

Đối với những người làm việc ở các cương vị nặng nhọc độc hại được nghỉ phép

14 ngày/năm (12 tháng).

Đối với những người làm việc ở cương vị đặc biệt độc hại được nghỉ phép 16

ngày/năm (12 tháng).

Ngoài số ngày nghỉ phép nói trên, người lao động còn được cộng thêm số ngày

nghỉ phép căn cứ vào thâm niên làm việc thực tế tại doanh nghiệp hoặc các lực

lượng vũ trang, cứ 5 năm công tác được nghỉ thêm 1 ngày phép.

Tiêu chuẩn nghỉ phép năm nào thì được bố trí nghỉ phép năm đó, không được

dồn sang năm sau, trường hợp đặc biệt do yêu cầu sản xuất mà không bố trí được

nghỉ, đơn vị phải được Tổng giám đốc duyệt, thì người lao động được thanh toán

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 131 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

lương những ngày phép chưa nghỉ, các trường hợp khác nếu người lao động không

nghỉ hết phép thì không được thanh toán và không được nghỉ bù vào năm sau.

Những ngày nghỉ phép (kể cả ngày đi đường) được thanh toán theo lương cơ

bản.

Thời gian nghỉ phép của người lao động được tổ sản xuất và đơn vị bố trí thích

hợp không để ảnh hưởng đến sản xuất, không để dồn vào các tháng, quý cuối năm.

Người lao động xin nghỉ phép phải làm đơn, thông qua Thủ trưởng đơn vị, có xác

nhận của thống kê phân xưởng. Nếu nghỉ phép từ 1-2 ngày do Thủ trưởng đơn vị

giải quyết, nếu nghỉ phép từ 3 ngày trở lên phải được Tổng giám đốc (hoặc người

ủy quyền) duyệt trước khi nghỉ.

Các trường hợp nghỉ quá phép là vi phạm nội quy lao động và xử lý như nghỉ vô

lý do, các trường hợp đặc biệt phải được Tổng giám đốc (hoặc người được ủy

quyền) xem xét cụ thể.

Đối với các trường hợp nghỉ chế độ BHXH: Người lao động nghỉ ốm và nghỉ

các chế độ BHXH quy định phải có đơn xin nghỉ hoặc các giấy chứng nhận hợp lệ.

Các trường hợp nghỉ ốm không đúng quy định đều không được giải quyết các

chế độ BHXH, người vi phạm còn phải xử lý theo Nội quy lao động như người nghỉ

không có lý do.

Các lao động nữ nghỉ thai sản phải có đơn xin nghỉ, có xác nhận của đơn vị và Y

tế Công ty gửi về phòng tổ chức hành chính ít nhất 6 tuần trước ngày dự kiến sinh

con.

Đối với trường hợp nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương:

Bản thân kết hôn nghỉ 03 ngày.

Con kết hôn nghỉ 01 ngày

Bố mẹ (cả bên chồng và bên vợ) chết, chồng hoặc vợ chết, con chết, nghỉ 03

ngày.

Đối với trường hợp nghỉ không lương:

Trường hợp Công ty vẫn bố trí đủ việc làm nhưng người lao động bị ốm đau

hoặc lao động nữ sau sinh con, sức khỏe của mẹ hoặc của con không đảm bảo phải

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 132 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

nghỉ dài ngày có giấy của bệnh viện nơi điều trị và y tế Công ty kiểm tra xác nhận

hoặc người lao động có gia đình, người thân bị thiên tai hỏa hoạn, tai nạn…bắt buộc

thời gian nghỉ phép kéo dài khi số ngày nghỉ theo chế độ của Nhà nước và của Công

ty đã hết, thì người lao động có thể làm đơn xin nghỉ không lương, trong đơn ghi rõ

xin nghỉ không lương gửi Thủ trưởng đơn vị trực tiếp quản lý. Căn cứ vào kế hoạch

sản xuất và yêu cầu lao động thực tế tại Đơn vị, căn cứ vào lý do xin nghỉ của người

lao động. Thủ trưởng đơn vị kiểm tra xem xét đề nghị Lãnh đạo Công ty giải quyết.

Số ngày nghỉ không lương trong 01 năm không quá 30 ngày. Đơn xin nghỉ không

lương được gửi về Phòng tổ chức Công ty trước ngày xin nghỉ tối thiểu 03 ngày.

Người lao động chỉ được nghỉ không lương khi Đơn xin nghỉ không lương đã được

Lãnh đạo Công ty ký duyệt. Các trường hợp đặc biệt xin nghỉ không lương trên 30

ngày trong 1 năm, Công ty sẽ xem xét từng trường hợp cụ thể.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 133 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

PHỤ LỤC 5

KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỀ CÔNG TÁC TẠO

ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

(cid:57) Mục đích của cuộc điều tra

Phục vụ công tác nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình thực hiện công tác

tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển.

Cuộc điều tra thông qua bảng hỏi (nội dung chi tiết được trình bày tại phụ lục 1).

(cid:57) Mô tả mẫu và phiếu điều tra

Mẫu điều tra: Do hạn chế về nguồn lực và thời gian, nên số lượng người lao

động tham gia điều tra chỉ là 138 người đại diện cho tất cả các bộ phận toàn Công

ty. Số bảng hỏi phát ra là 138 phiếu trong đó có 128 phiếu điều tra hợp lệ.

(cid:57) Nội dung của bảng hỏi bao gồm năm phần:

Phần thứ nhất: Mục đích lựa chọn công việc hiện tại của người lao động. Trong

phần này người lao động có thể lựa chọn nhiều hơn 1 lựa chọn.

Phần thứ hai: Là phần lựa chọn công việc, việc lựa chọn công việc của người lao

động có bị tác động bởi các yếu tố như truyền thống gia đình, theo lời khuyên của

cha mẹ, nguyện vọng cá nhân, phù hợp với khả năng sở trường, quảng cáo trên

truyền thông hay không có sự lựa chọn nào khác.

Phần thứ ba: Mức độ hài lòng của người lao động với các yếu tố liên quan đến

công việc đảm nhận trong Công ty hiện nay. Trong phần này, người lao động

khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của họ. Phần này gồm các câu hỏi được trình

bày dưới dạng câu hỏi đóng và dùng 05 thang đo để đánh giá:

1- Rất không đồng ý.

2- Không đồng ý.

3- Không có ý kiến rõ ràng.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 134 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

4- Gần như đồng ý.

5- Hoàn toàn đồng ý.

Phần thứ tư: Khảo sát ý kiến của người lao động về thu nhập và bầu không khí

làm việc tại Công ty.

Phần thứ năm: Khảo sát ý kiến của người lao động về môi trường làm việc, đào

tạo thăng tiến và phong cách lãnh đạo.

Phương pháp phân tích

Có hai phương pháp phân tích được sử dụng khi xử lý kết quả khảo sát, đó là:

Phương pháp phân tích dựa trên mức độ trung bình đối với các câu hỏi ở phần

thứ ba.

Phương pháp phân tích dựa trên % của mỗi ý kiến.

(cid:57) Kết quả khảo sát

(cid:57) Mục đích lựa chọn công việc

Theo thông tin điều tra bảng hỏi thì “công việc phù hợp với khả năng sở trường”

là mục đích công việc mà nhiều người lao động lựa chọn nhất chiếm 64% số phiếu

trả lời, với lứa tuổi tăng lên thì nhìn chung nhắn mạnh vào khía cạnh này tăng lên.

Bởi khi công việc càng phù hợp với khả năng sở trường càng tạo điều kiện cho

người lao động phát huy hết năng lực để hoàn thành công việc được giao. Hơn nữa,

những người càng có tuổi thì cơ hội chuyển việc không cao mà họ muốn dừng chân

ở một công việc phù hợp nhất với bản thân, được đảm nhận một công việc tốt để có

thu nhập cao, khi đó càng muốn đạt được mục đích này khi lựa chọn công việc. Về

cơ bản “công việc thích thu” chiếm tỷ lệ nhỏ với 17.96%, và với những người trẻ

chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này chỉ chiếm 8.7 % trong số người được hỏi.

Nhóm dưới 30 tuổi có xu hướng nhấn mạnh vào lựa chọn những công việc có cơ

hội học tập, thăng tiến cao và điều kiện làm việc tốt. Bởi ở lứa tuổi này, người lao

động mới đi làm nên trình độ và kinh nghiệm còn ít, cộng với tuổi trẻ ham học hỏi

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 135 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

nên họ muốn tìm kiếm một công việc vừa đảm bào thu nhập và vừa có điều kiện để

nâng cao năng lực.

Bảng 1.23: Mục đích lựa chọn công việc hiện tại theo lứa tuổi

Đơn vị: %, lượt người, người

Số lượt

Theo lứa tuổi (%) người

Mục đích (người)

Không rõ ≤ 30 30 – 40 > 40 tuổi

8,7 17,4 73,9 23 Công việc thích thú

11,1 37,0 11,1 40,7 27 Quan hệ đồng nghiệp tốt

Công việc phù hợp với khả 17,1 28,0 19,5 35,4 82 năng sở trường

Có cơ hội học tập nâng cao 3,6 42,9 28,6 25,0 28 trình độ

Điều kiện làm việc tốt 21,6 54,1 5,4 18,9 37

Tính đa dạng trong công 12,0 36,0 20,0 32,0 25 việc

45,2 16,1 25,8 12,9 31 Lương cao

13,8 29,3 19,0 37,9 58 Công việc ổn định

Được tự chủ trong công 6,1 30,6 22,4 40,8 49 việc

Lịch trình làm việc thích 18,8 18,8 18,8 43,8 32 hợp

32 Có cơ hội thăng tiến 18,8 43,8 25,0 12,5

Tổng số người trả lời 128 (người)

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 136 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Tuy nhiên, cũng có một số yếu tố tác động tới quyết định lựa chọn công việc

của người lao động. Về cơ bản, người lao động hướng tới lựa chọn “công việc phù

hợp với khả năng sở trường” chiếm 46,88 % và “nguyện vọng cá nhân” chiếm 7,81

%. Như vậy, nếu bố trí công việc phù hợp với khả năng và nhìn nhận đến mong

muốn về vị trí mà người quản lý muốn đảm nhận sẽ thúc đẩy khả năng thực hiện

công việc của họ. Hơn nữa, truyền thống gia đình cũng có tác động lớn đến việc lựa

chọn công việc chiếm 17,2%. Điều này cũng dễ lý giải vì hiện nay việc lựa chọn thi

tuyển ở các trường đại học chủ yếu dựa vào định hướng của gia đình để dễ tìm việc

sau này.

Bảng 1.24: Yếu tố tác động đến mục đích lựa chọn công việc

Đơn vị: %, lượt người, người

Nội dung Số lượt người % trong tổng số

(lượt)

Truyền thống gia đình 22 17,2

Không có sự lựa chọn nào khác 10 7,8

Phù hợp với khả năng sở trường 60 46,88

Theo lời khuyên của cha mẹ, bạn bè 16 12,5

Nguyện vọng cá nhân 10 7,81

Quảng cáo trên phương tiện thông tin 8 6,25

Khác 2 1,56

Tổng số người trả lời (người) 128

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Ngoài ra, trong những năm gần đây, nhận thấy vai trò và tầm quan trọng của sự

bùng nổ và phát triển như vũ bão của ngành công nghệ thông tin, các nhà tuyển

dụng cũng lựa chọn phương án đăng thông tin tuyển dụng trên mạng như một

phương tiện tìm kiếm hữu hiệu ứng cử viên sáng giá cho Công ty. Chính vì vậy, yếu

tố quảng cáo thông tin tuyển dụng trên phương tiện thông tin là một trong những

yếu tố ảnh hưởng nhất định đến sự lựa chọn công việc của người lao động (chiếm

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 137 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

6,25%). Khi phỏng vấn nhanh một số cán bộ nhân viên trong Công ty, đa số họ đều

cho rằng tác động từ quảng cáo đến việc lựa chọn công việc sẽ còn tăng nhanh trong

thời gian gần đây và ngày càng tác động một cách tích cực đến sự lựa chọn công

việc của người lao động. Theo họ, với các vị trí tuyển dụng càng được đăng tải trên

kênh thông tin có uy tín thì khả năng tìm được ứng cử viên dễ dàng hơn việc đăng

tải trên kênh thông tin ít được nhiều người biết đến.

(cid:57) Mức độ hài lòng với công việc hiện tại

Các yếu tố liên quan đến công việc đó là: vị trí công việc hiện tại, mức độ phù

hợp với công việc, kết quả thực hiện công việc, chế độ làm việc nghỉ ngơi, bầu

không khí làm việc…

Qua kết quả điều tra thực tế thì mức độ hài lòng (tán thành) trung bình (K) của

các yếu tố thuộc về công việc như sau:

Bảng 1. 25: Mức độ hài lòng về công việc

STT Yếu tố thuộc về công việc K Mức độ hài lòng

Tôi rất hài lòng với vị trí công việc hiện tại 4,45 Gần như đồng ý 1

Công việc của tôi đang làm phù hợp với năng 4,25 Gần như đồng ý 2 lực, sở trường của bản thân

Tôi được tạo điều kiện để phát huy sáng tạo, 4,01 Gần như đồng ý 3 năng lực và sở trường của mình trong công việc

Tôi tin rằng công việc tôi đang làm mang lại cơ

4,35 Gần như đồng ý 4 hội thăng tiến và triển vọng phát triển trong

tương lai cho bản thân

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của 4,21 Gần như đồng ý 5 Công ty là chính xác và công bằng

Công ty luôn thừa nhận những thành tích đóng 4,25 Gần như đồng ý 6 góp của tôi bằng những hành động cụ thể

Không có ý kiến rõ Tôi cảm thấy bản thân được trang bị đầy đủ 3,15 7 ràng kiến thức để thực hiện công việc hiện tại của

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 138 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

mình

Tôi cho rằng chế độ làm việc và nghỉ ngơi của 4,25 Gần như đồng ý 8 Công ty là hoàn toàn hợp lý

Công ty luôn tạo điều kiện để tôi học tập nâng Không có ý kiến rõ 3,15 9 cao trình độ, đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc ràng ngày càng phức tạp

Các chính sách nhân sự luôn được xây dựng và

10 4,25 Gần như đồng ý công khai hóa với tất cả các thành viên trong

Công ty ngay từ ban đầu

Nội dung các chính sách nhân sự dễ hiểu và phù 4,15 Gần như đồng ý 11 hợp với tình hình phát triển của Công ty

Việc thực hiện các chính sách nhân sự luôn đảm 4,25 Gần như đồng ý 12 bảo tính công bằng với tất cả mọi người

Việc hiểu rõ những định hướng của Công ty

13 giúp tôi xác định rõ được mục tiêu phấn đấu của 4,01 Gần như đồng ý

bản thân trong Công ty

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Theo kết quả khảo sát cho thấy, nhìn chung người lao động gần như hài lòng với

công việc hiện tại. Điều này chứng tỏ trong công việc có các yếu tố mà người lao

động cảm thấy hài lòng như vị trí công việc (gần như đồng ý), công việc phù hợp

với năng lực, sở trường của bản thân (gần như đồng ý), việc đánh giá cơ hội kết quả

thực hiện trong công việc của Công ty là chính xác, công bằng (gần như đồng ý),

công ty luôn thừa nhận những thành tích đóng góp của tôi bằng những hành động cụ

thể (gần như đồng ý), hay như các chính sách nhân sự luôn được xây dựng và công

khai hóa với tất cả mọi thành viên trong Công ty ngay từ ban đầu (gần như đống ý).

Bên cạnh đó, yếu tố công việc luôn mang lại cơ hội thăng tiến và phát triển trong

tương lai cho bản thân người lao động cũng được người lao động hết sức quan tâm

với trung bình K là 4.35. Điều này tạo nên thái độ tích cực đối với công việc của

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 139 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

người lao động. Ngoài mục đích đi làm để đảm bảo cuộc sống hàng ngày. Cơ hội

thăng tiến trong công việc không chỉ là một trong nhân tố ảnh hưởng tích cực và

mạnh mẽ tới động lực lao động của người lao động mà nó còn thỏa mãn nhu cầu

cao nhất của con người đó là nhu cầu quyền lực. Khi đã có quyền lực trong tay, tất

các các nhu cầu khác cũng được thỏa mãn như nhu cầu an toàn, vật chất, sự tôn

trọng ...Chính vì vậy, mà tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đều nỗ lực

không ngừng và hi vọng công sức lao động mà họ bỏ ra sẽ được đền đáp xứng đáng.

Để hiểu rõ hơn, mức độ hài lòng với công việc hiện tại của người lao động trong

Công ty, ta xem xét thêm về khía cạnh mức độ hài lòng với công việc hiện tại của

người lao động phân theo trình độ chuyên môn.

Bảng 1.26: Mức độ hài lòng với công việc hiện tại của người lao động phân

theo trình độ chuyên môn

Đơn vị: Người, %

Trình độ chuyên môn

Tổng số Mức độ lựa chọn Không Trung Cao Từ ĐH rõ cấp đẳng

2 Số người lựa chọn 5 0 7 15 3 (người)

% trong số trả lời 33,5 0 46,7 100 20

% trong TĐCM 16,1 0 8,1 11,7 50

% trong tổng số 3,9 0 5,5 11,7 2,3

3 Số người lựa chọn 8 0 17 28 3 (người)

% trong số trả lời 28,6 0 60,7 100 10,7

% trong TĐCM 25,8 0 19,8 21,9 50

% trong tổng số 6,3 0 13,3 21,9 2,3

4 Số người lựa chọn 13 2 0 35 50 (người)

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 140 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

% trong số trả lời 26,0 4 0 70 100

% trong TĐCM 41,9 40 0 40,7 89,1

% trong tổng số 10,2 1,6 0 27,3 39,1

5 Số người lựa chọn 5 3 0 27 35 (người)

% trong số trả lời 14,3 8,6 0 77,1 100

% trong TĐCM 16,1 60 0 31,4 27,3

% trong tổng số 3,9 2,3 0 21,1 27,3

Tổng số người chọn 31 5 6 86 128

% trong số trả lời 24,2 3,9 4,7 67,2 100

% trong TĐCM 100 100 100 100 100

% trong tổng số 24,2 3,9 4,7 67,2 100

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Ghi chú: 1: rất không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: không có ý kiến rõ ràng,

4: gần như đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý

Dựa vào kết quả điều tra bảng hỏi, thì với những người có trình độ trung cấp thì

đều cho rằng đã thỏa mãn với vị trí công việc hiện tại. Với những người có trình độ

cao đẳng thì mức độ hài lòng với công việc chưa cao, mức độ lựa chọn tập trung

vào cấp độ 2 và 3. Với những người có trình độ đại học trở lên thì mức độ thỏa mãn

với công việc hiện tại cũng thể hiện một xu hướng rõ ràng hơn, tỷ lệ số người lựa

chon cấp độ 4 và 5, tương ứng là 40,7% và 31,4 %, chiếm đa số trong số người có

trình độ cao. Điều đó, chứng tỏ Công ty đã phần nào bố trí công việc phù hợp với

chuyên môn, tạo điều kiện cho họ có khả năng phát huy khả năng.

Qua kết quả khảo sát cũng cho thấy được khía cạnh tích cực là Công ty đã cố

gắng quan tâm, tìm mọi biện pháp để tạo ra sự phong phú và đa dạng trong công

việc cho người lao động.

(cid:57) Về thu nhập

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 141 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Thu nhập luôn là vấn đề không chỉ riêng người lao động quan tâm mà người sử

dụng cũng rất chú ý, bởi nó tác động rất lớn đến quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của doang nghiệp. Đối với người lao động thu nhập là chỉ tiêu phản ánh mức

sống của họ, do đó nâng cao thu nhập luôn là mục tiêu phấn đấu của họ. Còn đối với

doanh nghiệp thì thu nhập của người lao động là một phần của chi phí sản xuất. Nếu

doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn lao động hiện tại, thì doanh thu của doanh

nghiệp cũng như thu nhập của người lao động cũng sẽ được cải thiện một cách rõ rệt.

Kết quả khảo sát tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy Văn Điển cho thấy:

Bảng 1. 27: Các yếu tố thuộc về thu nhập

STT Yếu tố thuộc về thu nhập Mức độ hài lòng

1 Hài lòng với mức thu nhập hiện tại Gần như đồng ý

Mức thu nhập nhận mà tôi nhận được là tương Hoàn toàn đồng ý 2 xứng với sức lao động mà tôi bỏ ra

Các khoản thưởng được phân chia một cách công Hoàn toàn đồng ý 3 bằng

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Khi được hỏi về mức độ thỏa mãn với thu nhập hiện tại, thì kết quả thu được là

gần như đồng ý, điều này chứng tỏ người lao động chưa hoàn toàn thỏa mãn với

mức thu nhập mà họ đang được hưởng mặc dù Công ty đã có rất nhiều những chính

sách tương đối hợp lý đảm bảo cuộc sống cho người lao động, nguyên nhân chủ yếu

là do nhu cầu của con người là không giới hạn nên khi đạt được mức thu nhập này

thì lại muốn có được mức thu nhập cao hơn, mặt khác, cũng xuất phát từ nguyên

nhân do mục đích làm việc của người lao động đơn giản chỉ là để đảm bảo cuộc

sống hiện tại, theo kết quả điều tra thực tế thì có đến 82,4 % số người được hỏi trả

lời mục đích làm việc là để nuôi sống bản thân và gia đình, 7, 6 % số người được

hỏi trả lời mục đích làm việc là để hoàn thiện và phát triển bản thân, 10% số người

còn lại trả lời mục đích làm việc với cả hai mục đích trên.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 142 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Khi được hỏi về mức thu nhập mà người lao động nhận được có tương xứng với

sức lao động mà họ bỏ ra hay không thì đa số 90% người lao động trả lời hoàn toàn

đồng ý với mức thu nhập mà họ nhận được hàng tháng tương xứng với sức lao động

mà họ bỏ ra, chỉ có một số ít 10% số người lao động còn lại họ không có ý kiến rõ

ràng về mức thu nhập mà họ nhận được hàng tháng có tương xứng với sức lao động

mà họ bỏ ra hay không, số người lao động này chủ yếu rơi vào các công nhân làm

việc bốc xếp tại phân xưởng sản xuất với trình độ văn hóa không cao, do đó họ

không nhận thức được rõ ràng giá trị sức lao động mà họ đã cống hiến. Bên cạnh

đó, khi được hỏi về sự công bằng trong việc phân chia các khoản thưởng thì hầu

hết tất cả các cán bộ nhân viên trong Công ty đều hoàn toàn đồng ý. Điều này cũng

chứng tỏ, Công ty đã cố gắng tìm mọi biện pháp để tạo ra sự công bằng trong phân

phối thu nhập.

(cid:57) Bầu không khí tâm lý văn hóa

Bầu không khí tâm lý trong tập thể là nguồn gốc sức mạnh của cả tập thể, là hạt

nhân cố kết mọi thành viên của tập thể thành một sức mạnh thống nhất. Sức mạnh

tập thể không phải là phép cộng các sức mạnh của những cá nhân riêng biệt mà là

sự thống nhất hữu cơ, biện chứng cho phép tập thể đó giải quyết được những nhiệm

vụ lớn lao mà nhiều cá nhân không làm được. Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty

như sau:

Bảng 1. 28: Bầu không khí tâm lý văn hóa trong Công ty

STT Yếu tố thuộc về bầu không khí tâm lý Mức độ hài lòng

Làm việc trong một bầu không khí tâm lý tập thể vui Hoàn toàn đồng ý 1 vẻ, thoải mái, tin tưởng

Nhận được sự hợp tác của đồng nghiệp trong thực Hoàn toàn đồng ý 2 hiện nhiệm vụ của mình

Người quản lý trực tiếp chỉ bảo và hướng dẫn về Hoàn toàn đồng ý 3 nhiệm vụ và trách nhiệm của bản thân trong công

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 143 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

việc

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Từ kết quả khảo sát có thể thấy rằng, bầu không khí tâm lý văn hóa trong Công

ty là bầu không khí tâm lý văn hóa lành mạnh. Đối với mối quan hệ giữa các nhân

viên trong Công ty đã có sự hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, điều này được chứng

tỏ, khi được hỏi về việc Ông/ Bà có hay mâu thuẫn về quan điểm với những đồng

nghiệp hay không, thì có gần đến 90% số người lao động trả lời rằng họ rất hiếm

khi và chỉ có số ít chưa đến 10% trả lời thỉnh thoảng mới có mâu thuẫn nhưng tất cả

các mâu thuẫn đó đều được giải quyết ngay và không gây ảnh hưởng nghiêm trọng

đến hình ảnh của Công ty, còn đối với mối quan hệ giữa người quản lý trực tiếp với

nhân viên, nhân viên luôn nhận được sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình. Chính điều

này đã tạo nên sức mạnh giúp người lao động quên đi những khó khăn bất lợi về

điều kiện làm việc. Ngoài ra, Công ty cũng thường xuyên quan tâm đến đời sống

tinh thần cho anh chị em. Tất cả những sự cố gắng từ phía Công ty, đã tạo động lực

cho người lao động hứng khởi trong công việc.

(cid:57) Môi trường, điều kiện làm việc:

Kết quả điều thực tế cho thấy:

Bảng 1. 29: Các yếu tố thuộc về môi trường, điều kiện làm việc

STT Yếu tố thuộc về môi trường, điều kiện làm việc Mức độ hài lòng

1 Hoàn toàn đồng ý Điều kiện, môi trường làm việc của Công ty là

thuận lợi

Hoàn toàn đồng ý 2 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi của Công ty là hợp lý

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Kết quả cho thấy, hầu hết các cán bộ nhân viên trong Công ty đều hoàn toàn

đồng ý về điều kiện, môi trường làm việc cũng như chế độ làm việc và nghỉ ngơi

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 144 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

của Công ty. Điều này chứng tó, Công ty đã xây dựng một điều kiện làm việc tốt và

môi trường làm việc chuyên nghiệp.

(cid:57) Đào tạo, thăng tiến, cân nhắc.

Khi được hỏi về cơ hội học tập nâng cao trình độ, thì có đến 70% số người

lao động họ gần như đồng ý với chính sách đào tạo cũng như việc Công ty tạo cơ

hội học tập để nâng cao trình độ học vấn. Còn lại 30% số người lao động, họ cảm

thấy không hài lòng với chính sách đào tạo hiện tại của Công ty vì hiệu quả chương

trình đào tạo chưa thực sự tốt. Nguyên nhân là do thời gian đào tạo ngắn, người lao

động chưa lãnh hội được hết kiến thức cần thiết, nội dung chương trình học chưa

thực sự hấp dẫn, phù hợp với tình hình phát triển hiện nay của Công ty. Bên cạnh

việc tạo điều kiện học tập cho người lao động tại Công ty thì với chính sách đề bạt

như hiện nay cũng là một nhân tố khuyến khích người lao động hăng say lao động.

(cid:57) Phong cách lãnh đạo

Theo cẩm nang dành cho doanh nhân, thì phong cách lãnh đạo là cách thức

làm việc của nhà lãnh đạo, là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện, và

được biểu hiện bằng công thức. Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường.

Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong một tổ chức. Nếu người

lãnh đạo có trình độ, năng lực, có phương pháp lãnh đạo đúng đắn thì sẽ phát huy

hết khả năng, thế mạnh của từng người lao động, tuy nhiên nếu người lãnh đạo chỉ

có trình độ, năng lực chuyên môn mà không có phương pháp lãnh đạo đúng đắn sẽ

làm ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động có thể dẫn đến tình trạng những

người lao động giỏi sẽ chuyển công tác sang Công ty khác.

Kết quả khảo sát thực tế thu được tại Công ty cổ phần phân lân nung chảy

Văn Điển cho thấy:

Bảng 1.30: Phong cách lãnh đạo

STT Các yếu tố Mức độ hài lòng

1 Hài lòng với phong cách lãnh đạo của lãnh Hoàn toàn đồng ý

đạo

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 145 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

2 Người lãnh đạo luôn lắng nghe ý kiến của Hoàn toàn đồng ý

người lao động

(Nguồn điều tra bảng hỏi)

Khi được hỏi về mức độ hài lòng với phong cách lãnh đạo của lãnh đạo cũng

như việc người lãnh đạo có luôn lắng nghe ý kiến của người lao động hay không, thì

có đến 99 % người lao động hoàn toàn đồng ý với phong cách lãnh đạo hiện nay.

Tất cả mọi người điều cho rằng ban lãnh đạo là những người cởi mở, dễ nói chuyện

và khiến cho người lao động dễ dàng bày tỏ ý kiến của mình. Điều này cũng cho

thấy, những người lãnh đạo cao nhất của Công ty là người thông thạo và am hiểu tổ

chức, am hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, có uy tín trong Công ty,

có mối quan hệ tốt với tất cả mọi người trong Công ty.

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 146 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

PHỤ LỤC 6: ẢNH HOẠT ĐỘNG THỂ THAO CỦA CÔNG TY

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 147 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 148 Nguyễn Thị Hoàng Trang

Viện SĐH – Đại học Bách Khoa Hà Nội Viện Kinh Tế và quản lý

Lớp 11AQTKD2 - PTTT 149 Nguyễn Thị Hoàng Trang