Hoạch định chiến lược và chiến thuật

Chia sẻ: Kanguru | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

1.674
lượt xem 143
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bất cứ 1 loại hình tổ chức nào với qui mô lớn hay nhỏ thì hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp.Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát dễ dàng. Để biết được hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất thì trước hết cần biết hoạch định là gì và ý nghĩa của...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hoạch định chiến lược và chiến thuật

CAO ĐẲNG KẾ TOÁN K2E NHÓM 5 GỒM : - NGUYỄN NGỌC THẮNG - HUỲNH THỊ NGỌC TRANG - NGUYỄN THỊ KIM THUÊ - PHAN THỊ TUYẾT NGÂN Nội dung trình bày: Chứng minh hoạch định là chức năng đầu tiên và là chức năng quan trọng nhất trong các chức năng của nhà quản trị.hoạch định chiến lược và hoạch định chiến thuật Bất cứ 1 loại hình tổ chức nào với qui mô lớn hay nhỏ thì hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp.Hoạch định có thể không chính xác nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi cho nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí, lặp lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát dễ dàng. Để biết được hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất thì trước hết cần biết hoạch định là gì và ý nghĩa của nó như thế nào đối với 1 tổ chức. Hoạch định là 1 tiến trình mà ở đó nhà quản trị xác định, lựa chọn mục tieu cảu tổ chức và vạch ra các hoạt động cần thết nhằm đạt được mục tiêu. Ý nghĩa của hoạch định: - Tröôùc heát, noù giuùp cho nhaø doanh nghieäp tö duy moät caùch coù heä thoáng nhöõng vaán ñeà coù lieân quan ñeán saûn xuaát – kinh doanh cuûa doanh nghieäp. Tö duy coù heä thoáng laø giai ñoaïn cao cuûa quaù trình nhaän thöùc ñi saâu vaøo baûn chaát vaø phaùt hieän ra tính qui luaät cuûa söï vaät baèng nhöõng hình thöùc nhö bieåu töôïng, khaùi nieäm, phaùn ñoaùn vaø suy lí moät caùch coù heä thoáng, khoâng chaép vaù rôøi raïc. Heä quaû cuûa noù laø:  Giuùp cho nhaø quaûn trò chuû ñoäng ñoái phoù vôùi caùc tình huoáng toát hôn. Khaéc phuïc ñöôïc nhöõng hoaït ñoäng thuï ñoäng, coù theå daãn ñeán nhöõng toån thaát cho doanh nghieäp.  Coù nhöõng chính saùch, bieän phaùp nhaát quaùn. Caùc chính saùch vaø bieän phaùp ñoù khoâng maâu thuaãn, laøm trieät tieâu ñoäng löïc cuûa nhau.  Taäp trung ñöôïc caùc nguoàn löïc hoaøn thaønh nhöõng coâng vieäc troïng taâm cuûa toå chöùc trong moãi thôøi kyø khaùc nhau. Khaéc phuïc tình traïng daøn ñeàu traûi moûng cho taát caû, keát cuïc khoâng hoaøn thaønh ñöôïc nhieäm vuï cô baûn naøo cuûa doanh nghieäp.  Cho pheùp caùc nhaø quaûn trò phoái hôïp caùc nguoàn löïc vôùi chi phí thaáp nhaát, mang laïi hieäu quaû kinh teá cao nhaát. Thöù hai laø, hoaïch ñònh höõu hieäu seõ laøm tieàn ñeà cho caùc chöùc naêng - khaùc. Vì, yeâu caàu kieân quyeát cuûa quaûn trò laø laøm ñuùng ngay töø ñaàu. Hoaïch ñònh toát laø cô sôû ñeå laøm toát caùc chöùc naêng coøn laïi. Ví duï: hoaïch ñònh höõu hieäu caùc chieán löôïc phaùt trieån cuûa coâng ty cho caùc thôøi kyø laø cô sôû toát ñeå hình thaønh caùc boä phaän vaø boá trí nhöõng con ngöôøi phuø hôïp vôùi yeâu caàu nhieäm vuï do hoaïch ñònh vaïch ra; ñoàng thôøi cuõng taïo ñieàu kieän thuaän lôïi trong coâng taùc laõnh ñaïo, kieåm tra – kieåm soaùt.
Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách thức để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên: Nối Kết Các Nỗ Lực 1. Vai trò quản trị hiện hữu là do bởi nhu cầu cần được nối kết để điều hành những công tác của mỗi cá nhân cũng như các đội ngũ trong một tổ chức. Hoạch định là một kỹ thuật quan trọng giúp đạt đến việc nối kết đó. Một kế hoạch tốt là một kế hoạch có thể vạch ra mục tiêu cho cả tổ chức và các ban ngành trong tổ chức. Trong tiến trình hoàn thành mục tiêu đã định, mỗi phần tử trong tổ chức sẽ cùng góp phần để đạt đến mục tiêu. Khi mục tiêu hoàn thành, người ngoài tổ chức không nói một cá nhân nào đó đã hoàn thành mục tiêu, nhưng là tổ chức đó đã đạt chỉ tiêu. Chuẩn Bị Cho Sự Thay Đổi 2. Sự thành công trong việc thực hiện một kế hoạch sẽ giúp đội ngũ phát triển và trở nên bén nhạy trong bất cứ tình huống thay đổi nào có thể xảy ra. Thời gian giữa thiết lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch càng lâu thì kế hoạch khi đưa ra phải càng bất ngờ càng tốt. Một quản trị viên nếu biết nghĩ đến những ảnh hưởng của sự thay đổi, họ lại càng cần quan tâm đến sự chuẩn bị đối phó với những thay đổi khả hữu. Lịch sử chứng minh rằng các hãng hàng không, các ngân hàng, các cơ quan tiết kiệm hoặc cho vay nợ trong 2 hay 3 thập niên gần đây bị phá sản đều do bởi hàng ngũ quản trị thiếu khả năng đối phó và chuẩn bị cho những đổi thay của môi trường. Phát triển tinh thần đội ngũ 3. Khi kế hoạch được thực hiện trong một tổ chức, mục tiêu và một chuỗi những công tác được phân phối cho mọi thành viên. Đội ngũ cũng được hình thành theo nhu cầu công tác và là cơ sở cho mọi công tác. Cách cấu tạo và điều hành đội ngũ (team) để đạt hiệu năng trong một tổ chức được coi như thước đo hiệu năng của tổ chức đó. Tinh thần đội ngũ càng cao, hiệu năng càng lớn và tổ chức càng được đánh giá cao. Do đó, việc thiết lập, điều hành và nâng cao phẩm chất của thành viên trong các đội ngũ là một việc thiết yếu và đáng được các quản trị viên quan tâm hàng đầu. Nâng cấp trình độ của các quản trị viên 4. Khả năng hoạch định là khả năng vận dụng trí tuệ ở mức độ cao vì người hoạch định là người đương đầu với những bất trắc, dữ kiện và nhất là những gì còn trừu tượng mơ hồ trong tương lai. Qua hoạch định, trạng thái vô định của một tổ chức trở nên cố định, những guồng máy trì trệ của tổ chức được canh tân, nếu quản trị viên nhiệt tình và năng động trong việc nâng cấp tổ chức để hướng tổ chức về tương lai. Nói cách khác, với chức năng hoạch định, quản trị viên chủ động nắm thời cơ để tạo thời thế hơn là chờ thời thế nhào nặn mình. Hành động hoạch định là chính cơ hội để quản trị viên mài dũa khả năng đương đầu với những ý tưởng trừu tượng, những thay đổi mang tính bất trắc và những khả thể trong tương lai. Nhờ vậy, thành quả và hành động hoạch định sẽ đem lại lợi ích cho cả tổ chức lẫn bản thân của quản trị viên. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH :
Bước 1:Xác Bước 2:Phân tích Bước 3:Lựa Bước 4:lên định mục thuận lợi,khó khăn; chọn chiến lược kế hoạch điểm mạnh,điểm thực hiện tiêu yếu Bước 7: Tiếc 1:Xác định sứ mệnh và mụcBước ủaKiểchức. và  Bướ p tục tiêu c6: tổ m tra Bước 5:xác định Nhiệnh vụ trong công tác HĐ là phải dự đoán kđượcả ục tiêu mà tổ chức hiần đạtật phù xác định ết qu m m c c ến thu hoạch đị tới.Nếu không xác định được mục tiêu tổ chức sẽ không có định hướng,hsử dụng ợp lãng phí nguồn tài nguyên và không đạt được các kết quả.  Bước 2: Phân tích thuận lợi,khó khăn,điểm mạnh,điểm yếu Người ta phân tích bằng việc sử dụng kĩ thuật SWOT Những áp lực có thể là cơ may hoặc những đe dọa đối với tổ chức và ở bước này các nhà HĐ phải tiến hành phân tích chúng.Có rất nhiều loại áp lực đôi với 1 tổ chức nhưng trong đó áp lực cạnh tranh trong ngành và áp lực cạnh tranh trên thị trường là có tác động mẽ nhất đối với quá trình hoạch định. • Quyền thương lượng trả gía của nhà cung cấp Quyền thương lượng của nhà cung cấp sẽ tăng khi họ có thẻ tăng giá bán hay giảm các dịch vụ hỗ trợ mà có rất ít lo lắng về sự phản ứng của khách hàng.ưu thế sẽ nghiêng về nhà cung cấp nếu: - Chỉ có 1 số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho 1 lượng lớn người mua trong 1 ngành. - Các nhà cung cấp không lo lắng về những hàng hóa dịch vụ cảu họ dù khách hàng có mua hay không - Hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hóa cao. • Sự đe dọa của những hàng hóa hay dịch vụ thay thế Sự đe dọa nay tùy thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng.Nhứng hàng hóa thay thế có thể kiềm chế các nhà sản xuất 1 mặt hàng tăng tùy tiện nhưng đối với những loại hàng hóa thiết yếu thì không thể thay thế bằng bất cứ loại hành hóa nào thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này. • Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh Sự gia nhập 1 ngành kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh mới thường do sự hấp dẫn bởi lợi nhuận hay mức tăng trưởng nhanh chóng của ngành đó.2 trở ngại quan trọng nhất là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết.do đó,những ngành đòi hỏi phải có qui mô lớn và nhu cầu vốn đầu tư ban đầu cao thường co mức độ đe dọa thấp từ các đối thủ cạnh tranh. • Quyền thương lượng trả giá của khách hàng Quyền thương lượng của khách hàng tùy thuộc vào khả năng của họ trong việc tạo ra áp lực giảm giá , chất lượng sản phẩm cao, hay chiết khấu theo số lượng mua hàng Quyền thương lượng của khách hàng thường được đề cao trong các trường hợp: - Có ít khách hàng mua những số lượng lớn hàng hóa tuwg 1 người bán
Những loại hàng hóa ma khách hàng mua thuộc loại có mức độ chuyên biệt hóa - thấp - Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang những người bán khác • Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong hoạt động ngành Sự cạnh tranh này thường thay đổi theo quan niệm về những cơ hội và sự de dọa của các quản trị cấp cao, các chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi và phản ứng đối với các chiến lược đó của các đối thủ cạnh tranh. Có 2 biến số ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong 1 ngành là số lượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận trong ngành đó.  Bước 3:Lựa chọn chiến lược Đánh giá điểm mạnh,điểm yếu ,cơ hội,nguy cơ và đề ra các chiến lược khả thi cho DN trên mọi phương tiện,những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn 1 chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức.Qua rình lựa chọn các chiến lược cần dựa trên những điều kiện môi trường và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.Phổ biên có các chiến lược sau: - Chiến lược xâm nhập thị trường:bao hàm việc tìm kiếm cơ hội trong các thi trường mà DN đang hoạt động với những hàng hóa và dịch vụ hiện có.hay nói cách khác DN tìm kiếm phướng cách để làm tăng thị phần như:giảm giá bán,khuyến mãi,thay đổi quảng cáo,mở thêm đại lý bán hàng……. - Chiến lược mở rộng thị trường: bao hàm việc tìm kiếm nhũng thị trượng mới cho những sản phẩm hiện có.Có 3 phương pháp cơ bản:  Tìm những khu vực thị trường mới  Tìm những thị trường mục tiêu mới  Tìm những người tiêu dùng mới - Chiến lược phát triển sản phẩm: bao gồm phát triển sản xuất những sản phẩm mới hoàn toàn, hay cải tiến những sản phẩm hiện có bằng những cải tiến về chất lượng tăng thêm tính nawg sử dụng, tìm những khu vực thị tường mới,thay đổi bao bì, người tiêu dùng mới…… - Chiến lược đa dạng hóa: là chiến lược đưa sản phẩm mới thâm nhập thị trường mới.Dn có thể đi vào những lĩnh vực kinh doanh mới được đánh giá là có triển vọng cho sản phẩm mới vì đây thường là những lĩnh vực có mức độ cạnh tranh thấp nên ít đối thủ  Bước 4: Lên kế hoạch thực hiện Sau khi phân tích và lựa chon các chiến lược thích hợp DN cần phải triển khai các chiến lược đó.Chiến lược này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để dạt được các mục tiêu đã đề ra.Đồng thời phải có dự kiến loại công nghệ,biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực, các loại trang thiết bị,cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.  Bước 5: Xác định chiến thuật phù hợp Mục đích là để thực hiện các chiến lược.Thực tế là các NQT cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên thường triển kai các kế hoạch tác nghiệp của họ xuất phát từ các chiến lược tổ chức.  Bước 6: kiểm tra và dự đoán kết quả Cac hoạt động kiển tra phải được phải được tiến hành đồng thời với qua trình HĐ chiến lược và HĐ tác nghiệp để đảm bảo sự thuwch hiện các kế hoạch và đánh
giá các kế hoạch thực hiện.nếu kế hoạch không đem lại kết quả mong muốn thì người tham gia HĐ cần xem xét va thay đổi các nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược mà họ đã vạch ra.  Bước 7: lặp lại tiến trình HĐ Những lực lượng có ảnh hưởng đến các Dn thay đổi không ngừng.Sự thay dổi có khi diến ra từ từ và có thể dự kiến trước được, nhưng có khi xảy ra bất ngờ và không thể báo trước.dù tính chất của sự thay đổi diễn ra như thé nào thì những người làm HĐ vẫn phải sẵn sàng dể đổi mới hay điều chỉnh các chiến lược. Vì vậy, cần phải coi HĐ là 1 quá rình liên tục và luôn là phương tiện chứ không phải là mục đích. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.Khái niệm: HĐ chiến lược là 1 tiến trình phân tích,quyết định về sứ mệnh,mục đích,chuỗi hoạt động,phân bổ tài nguyen chính của tổ chức mang tính dài hạn. Sứ mệnh là mục tiêu đơn vị tồn tại và phát triển,mục đích là điều mông muốn đạt được,chuỗi hoạt động là các công việc phải thực hiện Phân bổ tài nguyên là phân bổ tiền bạc,máy móc hoạt động. 2.QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ý đồ chiến lược (1) Kiểm tra Hội chẩn (5) (2) Lựa chọn Dựa vào thực chiến lược hiện (3) (4) 3. Cách thức xây dựng HĐ chiến lược Có nhiều cách thức dể HĐ chiền lược nhưng có 4 cách HĐ chiến lược được các NQT á dụng nhiều hiện nay là: - Cách 1: Sáng kiến và các ý đồ chiến lược được tập hợp từ các bộ phận cấp dưới được chuyển lên cấp trên HĐ.Thuận lợi: việc HĐ chiến lược xuất phát từ bộ phận cấp chuyên môn. Điểm yếu: dẽ sa lầy vào những lối mòn mang tính kĩ thuật
Cách 2: sáng kiến và các ý đồ chiền lược được áp đặt từ cấp cao nhất để xây dựng - mục tiêu từ các bộ phận và cũng là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận. Thuận lợi: các NQT cấp cao tìm cho DN những sản phẩm mới,ý đồ mới chủ động trong công tác HĐ Điểm yếu: bộ phận cấp dưới miễn cưỡng, bị động - Cách 3: Sáng kiến và các ý đồ chiến lược dược trao đỏi bàn bạc trong các cấp khi HĐ chiến lược Thuận lợi: tập trí tuệ cao trong công tác HĐ Điểm yếu: dẽ bị đối thủ cạnh tranh khai thác thông tin - Cách 4: Sáng kiens và các ý đồ chiến lược được phân cấp cho các bộ phận cấp dưới xây dựng,cấp cao nhất đánh giá lại,tập trung vào các điểm lớn có ảnh hưởng quyết định đến tổng thể đơn vị. Đây là cấp HĐ chiến lược có ít rủi ro nhất. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN THUẬT Hoạch định chiến thuật là ra các quyết định ngắn hạn, chi tiết vè nội dung các công việc, các biện pháp, các phương pháp tiến hành nhawmf cụ thể hóa các HĐ chiến lược. Hoạch định chiến thuật cung cấp những chi tiết cho các NQT biết được bằng cách nào đơn vị đạt được mục đích, thông qua các hoạt động - Phát triển các mục tiêu định lượng, định tính nhằm bổ trợ các chiến lược tổ chức - Xác định các hoạt động cần thiết để cải thiện tình hình hiện tại - Phân bổ ngân sách cho các HĐ chức năng HĐ chiến thuật nhằm thiết kế 2 loại kế hoạch • Kế hoạch chỉ sử dụng 1 lần: nhằm vào những hoạt động không có khả năng lặp lại ở tương lai.chẳng hạn như 1 đơn vị dự kiến xây lại xưởng hay dự án xây dựng cầu Bình Tân.Thường được thiết kế theo 3 loại:.  Chương trình: Có thể có quy mô lớn và được thiết kế theo từng giai đoạn hoặc có thể có quy mô nhỏ.ví dụ như chương trình xóa đói giảm nghèo,hỗ trợ cho nhân viên hoàn cảnh khó khăn,chuyển giao công nghệ.Việc lập thiết kế theo chương trình nhằm xác định những bước chínhđể đạt mục tiêu phân công trách nhiệm cụ thể chăm sóc thành viên, sắp xếp thứ tự và thời gian hoàn thành công việc.  Dự án : Quy mô nhỏ hơn và là 1 phần được tách rời ra từ chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực sử dụng và thơi gian hoàn thành.ví dụ như ra chương trình phổ cập cho học sinh thi đưa ra những dự án nhỏ như phổ cập tiểu học,trung học….và thời gian hoàn thành trong thời gian nhất định.  Ngân sách: Là 1 biểu mẫu về các nguồn tài chính được phân bổ cho các hoạt động đã định, trong 1 khoảng thời gian đã cho Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án và là công cụ kỉêm soát hiệu quả hoạt động của dơn vị. • Kế hoạch thường xuyên: Hướng váo những hoạt động của đơn vị được đánh giá cso khả năng hoặc chắc chắn được lạp lại trong tương lai.Với những hoạt động này NQT không cần phải mất thời gian để tìm ra 1 quyết địnhvì 1 tình thế
tượng tự sẽ xảy ra đã có đối sách phù hợp giải quyết.Người ta thường thiết lập theo các dàng sau:  Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định.Nó thiết lập những giới hạn, kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm chảu những quyết định - Chính sách được thiết lập chính thức và cân nhắc cẩn thận bởi những NQT cấp cao vì:  Họ cảm nhận được nó sẽ cải thiện được hiệu quả hoạt động cảu đơn vị  Họ muốn ở góc độ nào đó, đơn vị sẽ mang dấu ấn phản ánh những giá trị cá nhân của họ  Họ cần xóa những xung đột hay làm sáng tỏ những điều còn mơ hồ tồn tại ở cấp dưới. - Chính sách cũng có thể coi là mặc nhiên khi 1 vài sự kiện được lặp đi lặp lại mag NQT cấp cao không phủ nhận chúng. - Chính sách cũng có thể trở thành đối sách, kh bị áp lực từ bên ngoài.  Thủ tục: là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính ách trong 1 hoàn cảnh cụ thể  Quy định: là những tuyên bố về 1 số việc được phép hay không được phép làm. Trong 1 DN thường có nhiều chính sách như chính sách về tăng lương cho nhân viên có những hoạt đọng tích cực đóng góp cho DN hay chính sách chỉ tiêu về những vấn đề thứ yếu như đồng phục của nhân viên, chính sách đãi ngộ “ chất xám”……Thông qua những chính sách này giúp cho nhân viên hoạt đọng tích cực hơn sẽ giúp cho DN nâng cao hiệu quả hoạt động.Nếu làm việc trong 1 DN có những chính sách ưu đãi tạo điều kiện cho nhân viên phát huy thì việc nhân viên làm việc cho các DN khác sẽ thấp xuống.Bên cạnh đó DN cần phải có những thủ tục để thông qua đó hướng đẫn chi tiết những chính sách đẫ đề ravà quy định chặt chẽ tránh những Kế hoạch thường xuyên đôi khi gặp khó khăn và dẽ mang đến sai lầm cho NQT vì 1 số đối sách có thể không còn cính xác nữa.vì vầy khế hoạch này cần được diễn giải và sử dụng hết sức linh hoạt.