intTypePromotion=1

kế hoạch và phát triển phần 6

Chia sẻ: Nguyễn Thị Ngọc Huỳnh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

0
111
lượt xem
25
download

kế hoạch và phát triển phần 6

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trường ĐHKTQD Khoa kế hoạch và phát triển Thực tập tốt nghiệp làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của ngƣời lao động.êu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế". Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành ngƣời quản lý có hiệu quả? Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, ...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: kế hoạch và phát triển phần 6

  1. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của ngƣời lao động.êu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế". Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành ngƣời quản lý có hiệu quả? Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của ngƣời lao động không thể có đƣợc chỉ bằng việc trả lƣơng cao. Thực tế là mức lƣơng cao và một vă n phòng tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ đƣợc một nhân viên tốt. Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua đƣợc thời gian chứ không thể mua đƣợc sự sáng tạo hay lòng say mê c ông việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với ngƣời quản lý có hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Ngƣời quản lý có nên "chỉ đạo" không khi nhâ n viên có đủ khả năng và tự tin làm việc đƣợc giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vì trong trƣờng hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là "giao quyền" . Phẩm chất cá nhân của ngƣời lãnh đạo rất quan trọng. Có những loại ngƣời thƣờng thành công trong vai trò lãnh đạo hơn một số ngƣời khác. Tuy nhiên, ngƣời ta có thể học kỹ năng lãnh đạo và có thể phát triển những phẩm chất cá nhân cần thiết để trở thành một ngƣời lãnh đạo giỏi. Tính quyết đoán là một trong những chiếc chìa khóa mở cán h cửa thành công trong vai trò lãnh đạo, kết hợp với sự nhạy bén và sự hiểu biết thấu đáo về các khả năng giải quyết vấn đề. 2. 3.Chế độ đãi ngộ “Nhân tài là bộ óc của doanh nghiệp, nếu biết chăm sóc tốt, doanh nghiệp sẽ tránh đƣợc các cơn tai biến, nhũn não và tình trạng thất thoát chất xám”. Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  2. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Dụng nhân và chế độ đãi ngộ là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị và phát triển nguồn nhân lực, đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, những điều này không đƣợc coi trọng tại hầu hết các doanh nghiệp nhà nƣớc. Khi nói đến sự yếu kém của các doanh nghiệp nhà nƣớc, ngƣời ta thƣờng hình dung đến các nguyên nhân liên quan nhƣ cơ chế bao cấp, sự trì trệ trong cơ chế hoạt động, thiếu hụt nhân sự có năng lực, và yếu kém về năng lực quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp... Tuy nhiên, tựu trung lại cũng là vấn đề nhân sự và chế độ đãi ngộ. Trong chính sách dụng nhân, các doanh nghiệp nhà nƣớc thƣờng mắc sai lầm nghiêm trong khi lặp lại cơ chế sắp xếp, bố trí cán bộ của cơ qua n hành chính sự nghiệp nhà nƣớc. Cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý, lãnh đạo tuân theo các tiêu chí cơ bản nhƣ: phải là đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán bộ quy hoạch của tổ chức Đảng trong doanh nghiệp đó. Tài năng đôi khi cũng chỉ là một điều kiện đủ (chứ không phải là điều kiện cần) theo cơ chế bổ nhiệm nhân sự nêu trên. Nhƣ vậy, một ngƣời trẻ, có tài năng, mới vào làm cho doanh nghiệp nhà nƣớc khó mà đƣợc trọng dụng, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý, lãnh đạo. Bên cạnh đó, chúng ta còn bắt gặp đâu đó một doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣ một “nhà trẻ hay là nơi giải quyết “chế độ, chính sách, bởi công nhân viên đa phần đều là ngƣời đƣợc gửi gắm, hoặc chuyển ngành trong khu vực nhà nƣớc. Hoạt động tuyển dụng trong doanh nghiệp nhà nƣớc đôi khi không còn tuân thủ nguyên tắc “có việc mới cần ngƣời mà xuất hiện tình trạng “có ngƣời rồi mới tạo ra việc. Một yếu tố quan trọng khác cũng góp phần dẫn đến tình trạng yếu kém của đội ngũ nhân sự trong các doanh nghiệp nhà nƣớc là chế đ ộ đãi ngộ: cơ chế trả lƣơng và chính sách động viên khen thƣởng. Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  3. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Mặc dù doanh nghiệp nhà nƣớc là tổ chức kinh doanh, thu lợi nhuận và tự trang trải chi phí, nhƣng lại bị bắt buộc áp dụng hệ thống thang lƣơng -bảng lƣơng gần giống nhƣ dành cho cơ quan hành chính sự nghiệp-là các tổ chức hoạt động bằng ngân sách nhà nƣớc. Nhƣợc điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống thang lƣơng-bảng lƣơng này là cơ chế trả lƣơng không theo năng lực lao động, mà dựa trên bằng cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác. Nếu nhƣ tại các doanh nghiệp tƣ nhân, một sinh viên mới ra trƣờng có thể đề nghị mức lƣơng cho mình, và doanh nghiệp chủ động đƣa ra một mức lƣơng phù hợp mà cả hai có thể chấp nhận đƣợc, thì điều này khó xảy ra ở doanh nghiệp nhà nƣớc, dẫn đến sự cào bằng trong việc trả lƣơng. Tình trạng ngƣời có năng lực nhƣng mới ra trƣờng luôn có mức lƣơng thấp hơn một ngƣời bình thƣờng nhƣng có thâm niên làm việc là điều rất dễ thấy tại các doanh nghiệp nhà nƣớc. Hệ thống thang lƣơng-bảng lƣơng nhà nƣớc quá phức tạp đã dẫn đến tính tiêu cực, không công bằng trong cách trả lƣơng. Hiện tƣợng “thƣởng trong lƣơng rất phổ biến tại các doanh nghiệp nhà nƣớc. Ŀó là một biến tƣớng của việc buộc phải chi sai quỹ tiền lƣơng nhằm đảm bảo thu nhập đủ sống cho công nhân viên của doanh nghiệp (vì lƣơng theo hệ số của thang lƣơng-bảng lƣơng quá thấp). Bất cập này là nguyên nhân chính của tình trạng lãn công, tâm lý “không cần làm nhiều, vì lƣơng vẫn thế trong đại bộ phận ngƣời lao động của doanh nghiệp nhà nƣớc. Lƣơng “cứng là vậy, còn chính sách động viên, khen thƣởng cũn g chẳng khác gì lƣơng. Tính cào bằng và yếu tố thâm niên vẫn là những đặc điểm cơ bản nhất dùng làm tiêu chí để thực hiện. Vì thế, nó không còn mang tính khích lệ, động viên kịp thời đối với ngƣời lao động có cống hiến, có hiệu quả trong giải quyết công việc. Thêm vào đó, chế độ khen thƣởng hàng năm lại mang nặng tính hình thức. Việc bình bầu A, B, C và tiêu chí bình bầu không thực tế, hầu nhƣ chỉ còn dựa vào thờigian làm việc trong năm của nhân viên. Thành ra, để không mất lòng mọi Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  4. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển ngƣời, cuối cùng ai ai cũng xếp loại A, hi hữu lắm mới có loại C, đó là những ngƣời mới vào công tác, chƣa đủ thâm niên. Những bất hợp lý trong chế độ đãi ngộ đã không kích thích đƣợc sự phấn đấu, cạnh tranh bằng năng lực giữa các nhân viên. Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  5. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Kết luận Qua bài viết này em muốn đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng lao động ở Công ty đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. Qua đó giúp một phần nhỏ vào việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động ở Công ty, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trƣờng,nâng cao uy tín của Công ty.Do vậy, tạo thƣơng hiệu và uy tín của Công ty đối với bạn hang và nhà cung cấp. Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  6. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển PHỤ LỤC Bảng cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Công ty (năm 2006 ) CÁN BỘ CHUYÊN MÔN THEO THÂM NIÊN VÀ KỸ THUẬT THEO NGHỀ >5 năm >10năm >15năm TT SL Trên đại học I 11 3 2 6 Thạc sỹ quản trị kinh doanh 1 11 3 2 6 Đại học II 90 45 35 10 Kỹ sư hệ thống điện 1 12 5 5 2 Kỹ sư tự động hoá 2 5 1 4 Kỹ sư thiết bị điện 3 5 1 4 Kỹ sư kinh tế năng lượng 4 5 2 1 2 Kỹ sư kinh tế giao thông 5 2 2 Kỹ sư cơ khí 6 2 2 Kỹ sư cơ khí ô tô 7 4 2 2 Kỹ sư xây dựng 8 5 4 1 Kỹ sư thuỷ lợi 9 1 1 Kiến trúc sư 10 7 3 2 2 Kũ sư tin học 11 2 2 Kỹ sư điện tử 12 2 2 Cử nhân tài chính kế toán 13 16 6 8 2 Cử nhân quản trị kinh doanh thương mại 14 8 5 3 Cử nhân quản trị kinh doanh công nghiệp 15 4 3 1 Cử nhân kinh tế ngoại thương 16 7 5 2 Cử nhân luật 17 1 1 Cử nhân kinh tế lao động 18 2 2 Cao đẳng và trung cấp III 21 16 5 0 Cao đẳng hệ thống điện 1 10 10 Cao đẳng ngân hàng 2 2 2 Tinh học xây dựng 3 1 1 Trung cấp xây dựng 4 2 2 Trung cấp kế toán 5 3 1 2 Trung cấp ngân hàng 6 3 2 1 Tổng số 122 64 42 16 (Nguồn:Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI) Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  7. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển MỤC LỤC Lời mở đầu ................................................................................................. 1 Chương I: Vai trò của đội ngũ lao động và sự cần thiết nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp ............................................. 3 I. Đội ngũ lao động trong doanh nghiệp .................................................... 3 1.Khái niệm đội ngũ .............................................................................. 3 2. Đội ngũ lao động trong doanh nghiệp ................................................ 3 2.1. Đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ................................ 3 2.1.1.Khái niệm độ ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ........... 3 2.1.2. Đặc điểm lao động và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp trong xu thế cạnh tranh, hội nhập kinh tế quốc tế .................................................................................................... 5 2.2. Đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp ......... 6 II.Chất lƣợng đội ngũ lao động và các yếu tố ảnh hƣởng .......................... 7 1.Chất lƣợng đội ngũ lao động .............................................................. 7 1.1.Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý ............................................... 7 1.1.1.Khái niệm chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp ............................................................................................. 7 1.1.2.Tiêu chí đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp .................................................................................. 7 1.1.2.1.Trình độ của cán bộ quản lý ................................................ 8 1.1.2.2.Kết quả thực hiện công việc của cán bộ quản lý .................. 8 1.1.2.3.Phẩm chất đạo đức của cán bộ quản lý ...............................10 1.2.Chất lƣợng đội ngũ lao động sản xuất kinh doanh .......................10 1.2.1.Khái niệm .............................................................................10 1.2.2.Tiêu chí đánh giá chất lƣợng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh .............................................................................................10 2.Các yếu tố ảnh hƣởng chất lƣợng đội ngũ lao động ........................11 2.1.Các yếu tố ảnh hƣởng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý ........11 Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  8. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển 2.1.1.Yếu tố về đào tạo và phát triển ..............................................11 2.1.2.Yếu tố về tuyển dụng và lựa chọn cán bộ quản lý .................13 2.1.3.Yếu tố về tiền công,chế độ đãi ngộ khen thƣởng và kỷ luật ..16 2.2.Các yếu tố ảnh hƣởng chất lƣợng đội ngũ lao động sản xuất – kinh doanh ................................................................................................17 Chương II: Thực trạng đội ngũ lao động ở Công ty Đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI ........................................................................22 I.Giới thiệu chung về công ty...................................................................22 1.Giới thiệu chung về công ty...............................................................22 1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty .................................................23 1.1.Chức năng ...................................................................................23 1.2.Nhiệm vụ ....................................................................................23 2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty ..................................24 II.Thực trạng chất lƣợng lao động ở Công ty Đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI .........................................................................................27 1.Tình hình về lao động và chất lƣợng lao động ở Công ty..................27 .............................................................................................................30 2. Đánh giá chung về chất lƣợng lao động ở Công ty ...........................33 3.Một số yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đội ngũ lao động ở Công ty .............................................................................................................33 3.1.Công tác đào tạo .........................................................................33 3.1.1.Thực trạng về công tác đào tạo ở Công ty .............................33 3.1.2.Nội dung chính của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI ............35 a.Xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắ hạn về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................................................................35 b.Liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớc để đa dạng hóa các hình thức đào tạo, xây dựng chƣơng trình đào tạo chuẩn nâng cao chất lƣợng đào tạo. ...............................................36 c.Xây dựng đội ngũ đầu đàn cơ sở .................................................37 Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  9. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển d.Đào tạo đội ngũ kỹ sƣ trẻ,có năng lực chuyên môn làm lực lƣợng kế thừa cho nguồn nhân lực của Công ty. ......................................37 3.2.Công tác tuyển chọn và thu hút nhân tài của Công ty ..................38 3.3.Tiền lƣơng và chế độ đãi ngộ của Công ty ..................................39 3.3.1.Tiền lƣơng cho ngƣời lao động .............................................39 3.3.2.Chế dộ đãi ngộ ......................................................................42 3.4.Phát triển nhân sự ở Công ty .......................................................42 Chương III: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tư phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI...........................................44 I.Yêu cầu nâng cao chất lƣợng lao động ở Công ty đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI. ..............................................................................44 1.Yêu cầu về trình độ nhân sự ở Công ty ..............................................44 2.Nhu cầu về lao động quản lý .............................................................44 3.Nhu cầu về lao động sản xuất kinh doanh ..........................................45 II.Các giải pháp nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động ở Công ty đầu tƣ phát triển điện lực và hạ tầng – PIDI .......................................................46 1.Nhóm giải pháp về tổ chức ................................................................46 1.1.Mở rộng sự phân cấp,phân quyền và trao quyền trong doanh nghiệp ...............................................................................................46 2.Nhóm các giải pháp về lao động ........................................................49 2.1. Đào tạo nhân lực ........................................................................49 2.1.1. Đào tạo cán bộ quản lý.........................................................49 2.1.2.Đào tạo lao động sản xuất kinh doanh...................................53 2.2.Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho ngƣời lãnh đạo ..........................54 2. 3.Chế độ đãi ngộ ...........................................................................55 Kết luận .....................................................................................................59 Nguyễn Thu Hiền KTPT46
  10. Trường ĐHKTQD Thực tập tốt nghiệp Khoa kế hoạch và phát triển Nguyễn Thu Hiền KTPT46
ADSENSE
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2