Khóa luận tốt nghiệp: Chính sách phân phối và quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty P$G Việt Nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ ------------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện

: Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Lớp

: Anh 2

Khoá

: 44

Giáo viên hƣớng dẫn

: ThS. Bùi Liên Hà

Hà Nội - 05/2009

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU - HÌNH LỜI NÓI ĐẦU .............................................................................................. 1 CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI ......................... 3 I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ............... 3 1.1. PHÂN PHỐI.................................................................................... 3 1.1.1. KHÁI NIỆM .............................................................................. 3 1.1.2 CHỨC NĂNG ............................................................................. 4 1.1.3. CÁC PHƢƠNG THỨC PHÂN PHỐI ....................................... 5 1.1.3.1. PHÂN PHỐI TRỰC TIẾP .................................................... 5 1.1.3.2. PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP ..................................................... 6 1.2. KÊNH PHÂN PHỐI ....................................................................... 6 1.2.1. KHÁI NIỆM .............................................................................. 6 1.2.2. BẢN CHẤT ................................................................................ 8 1.2.3. CHỨC NĂNG ............................................................................ 8 1.2.4. PHÂN LOẠI KÊNH PHÂN PHỐI .......................................... 10 1.2.4.1. PHÂN LOẠI THEO PHƢƠNG THỨC PHÂN PHỐI .......... 10 1.2.4.1.1. KÊNH 0 ....................................................................... 10 1.2.4.1.2. KÊNH 1,2,3 ................................................................. 10 1.2.4.2. PHÂN LOẠI THEO MỨC ĐỘ LIÊN KẾT PHỤ THUỘC LẪN NHAU GIỮA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH ....................................... 11 1.2.4.2.1. CÁC KÊNH TRAO ĐỔI ĐƠN VÀ CÁC KÊNH TRUYỀN THỐNG (THÔNG THƢỜNG) ................................... 12 1.2.4.2.2. CÁC KÊNH TRUYỀN THỐNG ( THÔNG THƢỜNG) .................................................................................................... 12 1.2.4.2.3. HỆ THỐNG PHÂN PHỐI LIÊN KẾT CHIỀU DỌC ( VMS: VERTICAL MARKETING SYSTEMS) .......................... 12 1.2.4.3. PHÂN LOẠI THEO SẢN PHẨM ........................................ 14 1.2.4.3.1. KÊNH HÀNG CÔNG NGHIỆP .................................. 14 1.2.4.3.2. KÊNH HÀNG TIÊU DÙNG CÁ NHÂN ..................... 15 1.2.5. CÁC THÀNH VIÊN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI ............... 15 1.2.5.1. NGƢỜI SẢN XUẤT (NGƢỜI CUNG CẤP) ........................ 15 1.2.5.2. NGƢỜI TRUNG GIAN THƢƠNG MẠI .............................. 16

1.2.5.2.1. NGƢỜI BÁN BUÔN ................................................... 16 1.2.5.2.2. NGƢỜI BÁN LẺ ......................................................... 16 1.2.5.2.3. NGƢỜI ĐẠI LÝ .......................................................... 17 1.2.5.2.4. NGƢỜI MÔI GIỚI ...................................................... 17 1.2.5.2.5. NGƢỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG ........................... 18 1.2.5.2.6. CÁC TỔ CHỨC BỔ TRỢ ........................................... 18 II. KHÁI QUÁT VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI ................................... 18 1. KHÁI NIỆM CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI .................................... 18 2. MỤC ĐÍCH VÀ YÊU CẦU CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI... 19 2.1. MỤC ĐICH CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI ........................ 19 2.2. YÊU CẦU CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI ........................... 20 3 CÁC CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI .................................................. 21 3.1. CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI ĐỘC QUYỀN .............................. 21 3.2. CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI CHỌN LỌC ................................ 22 3.3. CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI TẬP TRUNG ............................... 22 III. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI ................................... 23 1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH .............................................................. 23 2. NỘI DUNG ....................................................................................... 23 2.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KÊNH PHÂN PHỐI ........................... 23 2.2. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI ................................................ 24 2.2.1. KHÁI NIỆM VÀ QUY TRÌNH ................................................ 24 2.2.1.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU THIẾT KẾ KÊNH .......................... 25 2.2.1.2. PHÂN LOẠI CÁC CÔNG VIỆC PHÂN PHỐI .................... 25 2.2.1.3. PHÁC THẢO NHỮNG CẤU TRÚC KÊNH CÓ THỂ CÓ ... 25 2.2.1.4. SẮP XẾP, ĐÁNH GIÁ NHỮNG ẢNH HƢỞNG CỦA MÔI TRƢỜNG TỚI CẤU TRÚC KÊNH DỰ KIẾN ................................. 25 2.2.1.5. LỰA CHỌN KÊNH TỐI ƢU .............................................. 26 2.2.1.6. LỰA CHỌN CÁC THÀNH VIÊN KÊNH ............................ 26 2.2.1.6.1 TÌM KIẾM THÀNH VIÊN KÊNH CÓ KHẢ NĂNG ... 26 2.2.1.6.2. XÂY DỰNG HỆ THỐNG CÁC TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN ......................................................................................... 27 2.2.1.6.3. THUYẾT PHỤC CÁC THÀNH VIÊN KÊNH ............ 28 2.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC THÀNH VIÊN KÊNH ..................................................................................... 29 2.4. KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH HOẠT ĐỘNG 29

2.5. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT KÊNH ............................................... 30 2.5.1. KHÁI NIỆM ......................................................................... 30 2.5.2. NGUYÊN NHÂN GÂY XUNG ĐỘT KÊNH VÀ CÁC LOẠI XUNG ĐỘT KÊNH ......................................................................... 30 2.4.3. CÁCH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT ......................................... 31 CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM........................................................................................ 32 I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY P&G VIỆT NAM .................................... 32 1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN .......................... 32 2. LĨNH VỰC KINH DOANH ............................................................ 34 3. CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN LÝ........................................................ 35 II. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY P&G VIỆT NAM ........ 36 1. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH .............................. 36 1.1. MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG .................................................... 36 1.2. MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ...................................................... 38 1.2.1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ............................................................ 38 1.2.1.1. MÔI TRƢỜNG KINH TẾ ................................................... 38 1.2.1.2. MÔI TRƢỜNG CHÍNH TRỊ, PHÁP LUẬT ......................... 39 1.2.1.3. MÔI TRƢỜNG VĂN HÓA, XÃ HỘI ................................... 39 1.2.1.4. MÔI TRƢỜNG CÔNG NGHỆ ............................................ 40 1.2.1.5. MÔI TRƢỜNG TỰ NHIÊN ................................................ 40 1.2.2. NHÀ CUNG CẤP .................................................................... 40 1.2.3. ĐỐI THỦ CẠNH TRANH....................................................... 41 1.2.3.1. CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM ..................................... 41 1.2.3.2.CÔNG TY TNHH VICO ...................................................... 44 1.2.4. KHÁCH HÀNG ....................................................................... 46 2. CHIẾN LƢỢC PHÂN PHỐI .......................................................... 47 3. HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI .................................................. 48 3.1. CẤU TRÚC KÊNH ..................................................................... 48 3.2. CÁC THÀNH VIÊN KÊNH ....................................................... 51 3.3. CÁC DÒNG LƢU CHUYỂN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI ..... 54 3.3.1. DÒNG LƢU CHUYỂN HÀNG HÓA ..................................... 54 3.3.2. DÒNG LƢU CHUYỂN QUYỀN SỞ HỮU ............................. 54 3.3.3. DÒNG LƢU CHUYỂN TIỀN TỆ THANH TOÁN .................. 54

3.3.4. DÒNG LƢU CHUYỂN THÔNG TIN..................................... 55 3.3.5. DÒNG LƢU CHUYỂN XÚC TIẾN, QUẢNG CÁO ............... 55 4. HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG PHÂN PHỐI ....... 55 4.1. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KINH DOANH ................................... 55 4.2. PHÂN TÍCH THỊ PHẦN ........................................................... 58 IV. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI P&G VIỆT NAM ...................................................................................... 62 1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÂN PHỐI ........................................... 62 2. QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH ... 63 2.1. THỰC TRẠNG LỰA CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH................. 63 2.2. PHƢƠNG PHÁP VÀ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH ..................................................................................... 63 2.3. HIỆU QUẢ CÁC BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH THÀNH VIÊN KÊNH ................................................................................................ 66 3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI .............................. 66 3.1. PHÁT HIỆN XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI ......... 66 4.3. GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI ........ 68 V. ĐÁNH GIÁ VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA P&G VIỆT NAM ........................................ 68 1. VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI .................................................... 68 1.1. NHỮNG THÀNH CÔNG ĐẠT ĐƢỢC ...................................... 68 1.2. NHỮNG TỒN TẠI VÀ HẠN CHẾ CẦN KHẮC PHỤC ............ 70 2. ĐÁNH GIÁ VỀ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TẬP ĐOÀN P&G ..................................... 71 2.1. NHỮNG THÀNH CÔNG ĐẠT ĐƢỢC ...................................... 71 2.2. MỘT SỐ YẾU TỐ CÒN TỒN TẠI GÂY CẢN TRỞ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ....................................................... 72 CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM ................................................................................................. 74 I. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA P&G TRONG THỜI GIAN TỚI . 74 1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT ......................................................................... 74 1.1. CĂN CỨ NHU CẦU THỰC TẾ THỊ TRƢỜNG ........................ 74 1.2. CĂN CỨ THỰC LỰC VÀ TIỀM NĂNG CÔNG TY .................. 75 1.3. CĂN CỨ TÌNH HÌNH CẠNH TRANH ..................................... 75

2. CÁC MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN .................................................... 75 2.1. VỀ MỨC TĂNG TRƢỞNG ........................................................ 75 2.2. VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI ............................................... 76 II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TẬP ĐOÀN P&G .......................................................................................................... 77 1. VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI .................................................... 77 1.1. PHÁT TRIỂN PHƢƠNG THỨC PHÂN PHỐI HIỆN TẠI THÔNG QUA VIỆC CẢI TẠO CHẤT LƢỢNG HIỆU QUẢ KÊNH77 1.1.1.CẢI TẠO MẠNG LƢỚI PHÂN PHỐI CỦA CÁC NHÀ PHÂN PHỐI .............................................................................................. 77 1.1.2. ÁP DỤNG MÔ HÌNH PHÂN PHỐI ĐẶT HÀNG TRƢỚC – GIAO HÀNG SAU ........................................................................... 78 1.1.3. CƠ CẤU LẠI ĐỘI BÁN HÀNG ............................................. 81 1.1.4. PHÁT TRIỂN NHÀ PHÂN PHỐI .......................................... 82 1.1.5. THÀNH LẬP CÁC ĐỘI BÁN HÀNG ĐẶC BIỆT ................... 83 1.2. NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI. .................................................................................... 84 1.3. PHÁT TRIỂN THÊM ĐỐI TƢỢNG KHÁCH HÀNG TIỀM NĂNG ................................................................................................ 86 2. VỀ CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING HỖ TRỢ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI ........................................................................................ 86 2.1. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM ............................. 87 2.2. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH GIÁ .......................................... 87 2.3. TĂNG CƢỜNG CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ VÀ XÚC TIẾN KINH DOANH ............................................................................................. 88 3. VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI .............................................................................................................. 89 3.1. ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ LỰA CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH ..................................................................................... 89 3.2. HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH THÀNH VIÊN KÊNH ................................................................................................ 90 3.3. HOÀN THIỆN PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH ..................................................................................... 92

KẾT LUẬN ................................................................................................. 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 95 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU - HÌNH

* BẢNG HIỂU

B¶ng 1: So s¸nh mét sè s¶n phÈm míi cña Unilever vµ

P&G vÒ gi¸ b¸n, doanh thu vµ thÞ phÇn ë c¸c thµnh

phè lín ........................................... 43

B¶ng 2: ThÞ phÇn bét giÆt P&G ViÖt Nam vµ c¸c ®èi

thñ c¹nh tranh .................................... 59

B¶ng 3 : ThÞ phÇn dÇu géi cña P&G ViÖt Nam vµ ®èi

thñ c¹nh tranh qua c¸c n¨m ........................ 61

B¶ng 4 : Doanh sè môc tiªu tõ 2009 – 2012 ......... 76

B¶ng 5: VÝ dô vÒ m« h×nh ®¸nh gi¸ thµnh viªn kªnh 92

* HÌNH

Hình 1: Phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh ........ 11

Hình 2: Sơ đồ kênh phân phối cho hàng công nghiệp ................................... 14

Hình 3: Sơ đồ kênh phân phối hàng tiêu dùng .............................................. 15

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức........................................................................ 35

Hình 5: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối tại P&G Việt Nam .......................... 48

Hình 6: Đồ thị đóng góp về doanh số của kênh MT cho P&G Việt Nam ...... 50

Hình 7: Đồ thị biểu thị thị phần bột giặt năm 2007 ....................................... 60

Hình 8: Đồ thị biểu thị thị phần dầu gội năm 2007 ....................................... 61

Hình 9: Tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh của P&G Việt Nam ..... 65

Hình 10 : Mô hình phân phối trực tiếp .......................................................... 78

Hình 11: Mô hình đặt hàng trƣớc, giao hàng sau .......................................... 79

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Th.s Bùi Liên Hà đã trực tiếp hƣớng

dẫn và tạo mọi điều kiện để em hoàn thành tốt khóa luận này.

Em xin cảm ơn sự hƣớng dẫn của các anh chị công tác tại Công ty P&G

Việt Nam, P&G Singapore và các cá nhân đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá

trình thu thập thông tin và kiến thức thực tế để làm đề tài.

Em xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh cũng nhƣ

các thầy cô giáo trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng đã ân cần dạy dỗ em trong 4

năm đại học.

Mặc dù em đã rất cố gắng song khóa luận vẫn còn nhiều thiếu sót. Em

rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo và góp ý của các thầy cô giáo để khóa luận đạt

kết quả tốt hơn.

Em xin chân thành cảm ơn.

Sinh viên

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong thị trƣờng rộng lớn, sự khác biệt về không gian và thời gian giữa

các nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng là rất đáng kể. Trên thị trƣờng xuất hiện

nhiều sản phẩm giống nhau về công dụng, giá cả, chất lƣợng, bao bì... và

cùng hƣớng tới một khu vực khách hàng mục tiêu. Trong khi đó, khách hàng

không chỉ quan tâm đến những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu

dùng mà còn quan tâm tới địa điểm, thời gian và các dịch vụ khi mua hàng.

Lúc này, các nhà sản xuất thấy rằng, việc quan trọng không chỉ là đem lại cho

khách hàng cái gì mà còn phải xác định đem đến cho khách hàng nhƣ thế nào.

Để đạt đƣợc điều này các nhà sản xuất phải có một chính sách phân phối phù

hợp và tổ chức thực hiện tốt công tác quản trị kênh phân phối.

Trong những năm qua, cùng với quá trình chuyển đổi cơ cấu kinh tế và

những bƣớc đi đúng đắn của Đảng,Nhà nƣớc, nền kinh tế nƣớc ta đã có những

tiến bộ đáng kể. Các doanh nghiệp trong nƣớc, doanh nghiệp nƣớc ngoài hay

liên doanh hoạt động ở nƣớc ta cũng đều nhận thấy vai trò quan trọng của

chính sách phân phối và công tác quản trị kênh trong việc cung ứng hàng hoá

cho ngƣời tiêu dùng. Đối với Công ty P&G Việt Nam cũng vậy, chính sách

phân phối và hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đƣợc coi là một

trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Công ty.

2. Mục đích nghiên cứu

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Chính sách

phân phối và quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty P&G Việt

Nam”. Mục đích của đề tài là phân tích, đánh giá các chính sách phân phối và

công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty P&G Việt Nam để thấy đƣợc

những thành quả đã đạt đƣợc cũng nhƣ những hạn chế còn tồn tại. Thông qua

đó, vận dụng tƣ duy kinh tế và cơ chế kinh doanh hiện hành đề xuất những

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

phƣơng pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa chính sách phân phối và công tác

quản trị kênh phân phối tại Công ty P&G Việt Nam.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đây là một đề tài nghiên cứu xuất phát từ thực tiễn hoạt động kinh

doanh của P&G Việt Nam. Trong bản luận văn này tôi chỉ giới hạn đề cập

nghiên cứu và đề xuất giải pháp liên quan đến mạng lƣới phân phối và 4 công

việc chính trong công tác quản trị kênh là: Tuyển chọn thành viên kênh, đánh

giá, kích thích và quản lý xung đột kênh.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu tôi cố gắng vận dụng nguyên lý cơ bản của

tƣ duy đổi mới, phƣơng pháp tiếp cận hệ thống logic và lịch sử vừa nhằm

phân tích biện chứng mục tiêu nghiên cứu vừa đặt vào trong thực tiễn quá

trình hoạt động kinh doanh của Công ty.

5. Kết cấu của đề tài

Với giới hạn và phƣơng pháp nghiên cứu trên, tôi kết cấu nội dung của

đề tài thành 3 phần:

Chƣơng I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chính sách phân phối và

quản trị hệ thống kênh phân phối.

Chƣơng II: Phân tích chính sách phân phối và hoạt động quản trị

hệ thống kênh phân phối tại Công ty P&G Việt Nam

Chƣơng III: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối và

quản trị hệ thống kênh phân phối Công ty P&G Việt Nam

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

CHƢƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

1.1. Phân phối

1.1.1. Khái niệm

Ngày nay, Marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với mỗi

doanh nghiệp. Bản chất của hoạt động Marketing là một hệ thống các hoạt

động kinh tế, là tổng thể các giải pháp của một công ty trong hoạt động kinh

doanh nhằm đạt đƣợc mục tiêu của mình. Các giải pháp đó bao gồm bốn

thành phần cơ bản, bốn P (4Ps) đƣợc coi là những phần tử cấu thành nên cấu

trúc Marketing, đó là: sản phẩm (product), giá (price), phân phối (place), và

xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh (promotion). Trong đó, phân phối (place) là một

thành phần vô cùng quan trọng.

Trong Marketing, phân phối đƣợc hiểu là các quá trình kinh tế, tổ

chức, kỹ thuật nhằm điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến

ngƣời tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao.

Với giác độ này, phân phối bao gồm các hoạt động diễn ra trong khâu lƣu

thông, là cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng. Nội dung của phân phối là thực

hiện hàng loạt các dịch vụ sau quá trình sản xuất và trƣớc quá trình tiêu dùng.

Trong kinh doanh, phân phối là cả một quá trình từ việc quyết định

tung hàng hóa vào các kênh phân phối, xây dựng hệ thống mạng lƣới trung

gian, lựa chọn các phƣơng án phân phối đến việc điều hành công việc vận

chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Tổ chức phân phối lƣu thông hàng hóa hợp lý sẽ làm cho quá trình

kinh doanh an toàn hơn, tăng cƣờng khả năng liên kết trong kinh doanh, đem

lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.

1.1.2 Chức năng

Phân phối thực hiện các công việc lƣu thông hàng hóa từ nhà sản xuất

đến ngƣời tiêu dùng. Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn

toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối. Các thành viên trong

hoạt động phân phối phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

- Thông tin: thu thập và cung cấp các thông tin về khách hàng, đối thủ

cạnh tranh, các nhân tố và nguồn lực khác từ môi trƣờng Marketing cho nhà

sản xuất, nhà cung ứng để lập chiến lƣợc phân phối.

- Xúc tiến: truyền đạt những thông tin mang tính thuyết phục về sản

phẩm, nhãn hiệu, giá cả…nhằm thu hút khách hàng,kích thích tiêu thụ.

- Đàm phán: cố gắng đạt đƣợc những thỏa thuận hợp lý nhất về giá và

các điều khoản khác để hàng hóa đƣợc lƣu chuyển dễ dàng trong kênh đến

ngƣời tiêu dùng.

- Cung cấp tài chính: thu thập và phân bổ tài chính cho việc phân phối

các danh mục hàng hóa tại các cấp khác nhau của kênh phân phối. Thanh toán

các khoản chi phí trong hoạt động phân phối. Tài trợ tài chính cho các thành

viên trong kênh phân phối.

- Phân phối vật chất: bảo quản, vận chuyển và dữ trữ hàng hóa liên tục

lƣu thông đến tay ngƣời tiêu dùng.

- Hoàn thiện hàng hóa: hàng hóa không những ngày càng đƣợc hoàn

thiện về các tính năng, công dụng, tiện ích mà còn có những dịch vụ đi kèm

làm thỏa mãn, hài lòng ngƣời mua hơn. Nhƣ vậy hệ thống phân phối đã thực

hiện thêm một phần công việc của nhà sản xuất.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Chia sẻ rủi ro: rủi ro liên quan đến việc thực hiện hoạt động của kênh

đƣợc san sẻ giữa các thành viên trong kênh.

Trong hệ thống kênh phân phối các chức năng này cần đƣợc phân chia

hợp lý giữa các thành viên. Vì chức năng trong kênh luôn đi kèm với các chi

phí phát sinh khi thực hiện, hoặc là phát sinh đối với nhà sản xuất hoặc là đối

với các trung gian. Chính vì thế để quyết định ai là ngƣời đảm nhận chức

năng này cần dựa trên hiệu quả công việc mà họ sẽ thu đƣợc giảm bớt rủi ro

cho hoạt động phân phối hàng hóa.

1.1.3. Các phƣơng thức phân phối

1.1.3.1. Phân phối trực tiếp

Phƣơng thức phân phối trực tiếp là hoạt động phân phối hàng hóa trực

tiếp từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng mà không qua hệ thống

trung gian.

Các hình thức bán hàng chủ yếu áp dụng trong phƣơng thức này là:

- Bán hàng đến tận các hộ gia đình.

- Bán hàng qua thƣ đặt hàng.

- Bán hàng qua hệ thống cửa hàng của nhà sản xuất

Phân phối trực tiếp có tác dụng đẩy nhanh tốc độ lƣu thông hàng hóa;

đảm bảo tính chủ động của doanh nghiệp trong hoạt động phân phối; lợi

nhuận mà ngƣời sản xuất thu đƣợc sẽ cao hơn do không phải chia sẻ lợi nhuận

cho các trung gian. Tuy nhiên việc quản lý phân phối trực tiếp thƣờng phức

tạp, phải đầu tƣ nhiều vốn và nhân lực, đặc biệt là đầu tƣ cho việc đào tạo lực

lƣợng bán hàng vì khối lƣợng hàng hóa tiêu thụ đƣợc phụ thuộc rất nhiều vào

trình độ của lực lƣợng này.

Phƣơng thức này phù hợp với những ngƣời sản xuất có quy mô nhỏ và

thị trƣờng hẹp; hay những loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt nhƣ máy

phát điện, máy biến thế, đầu máy xe lửa…

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

1.1.3.2. Phân phối gián tiếp

Đây là phƣơng thức phân phối mà nhà sản xuất thƣờng sử dụng hệ

thống trung gian để bán sản phẩm của mình cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Trong kênh có sự chuyên môn hóa giữa nhà sản xuất và trung gian, nhà sản

xuất không phải lo đầu tƣ quá nhiều cho hoạt động phân phối do đã đƣợc các

trung gian đảm nhiệm, tận dụng đƣợc các kinh nghiệm thị trƣờng của họ, chia

sẻ rủi ro trong kinh doanh, đồng thời chia sẻ cả lợi nhuận.

Khi phân phối qua trung gian, nhà sản xuất không phải tiếp xúc trực

tiếp với khách hàng nên giảm bớt đƣợc mối quan hệ với khách hàng. Chính

ƣu điểm này cũng đồng thời là nhƣợc điểm của hình thức phân phối gián tiếp,

nó làm giảm khả năng kiểm soát hoạt động phân phối, giảm khả năng phản

ứng trƣớc những thay đổi của thị trƣờng, của ngƣời tiêu dùng.

Để tối ƣu hóa chính sách phân phối của mình thì các doanh nghiệp có

thể sử dụng kết hợp cả hai phƣơng thức trong hoạt động phân phối hàng hóa

để phát huy ƣu điểm và hạn chế nhƣợc điểm của mỗi phƣơng thức.

1.2. Kênh phân phối

1.2.1. Khái niệm

Doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua hệ

thống kênh phân phối. Các quyết định về kênh là một trong những quyết định

quan trọng nhất của các nhà quản lý. Nhất là trong nền kinh tế thị trƣờng hiện

nay, sự cơ động và hiệu quả của kênh phân phối đóng vai trò quan trọng đối

với thành công của các công ty tham gia trên thị trƣờng.

Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Ngƣời

sản xuất có thể nhấn mạnh vào các loại trung gian khác nhau cần sử dụng để

đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng, từ đó quan niệm kênh phân phối nhƣ là

hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Ngƣời trung gian

nhƣ nhà bán buôn, bán lẻ có thể quan niệm dòng chuyển quyền sở hữu hàng

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

hóa nhƣ là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối. Ngƣời tiêu dùng có thể quan

niệm kênh phân phối đơn giản nhƣ là chuỗi các trung gian đứng giữa họ và

ngƣời sản xuất. Còn các nhà nghiên cứu khi quan sát các kênh phân phối hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó dƣới cá1c hình thức cấu trúc và

hiệu quả hoạt động.

Trên quan điểm của các nhà quản trị Marketing thì kênh phân phối là

“Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên

ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trƣờng của doanh nghiệp” 1

Stern và El. Ansary lại định nghĩa kênh phân phối nhƣ sau: “ Kênh

phân phối là một hệ thống các tổ chức độc lập liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng cho sử dụng hoặc tiêu dùng” 2

Nhƣ vậy, kênh phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ

chức và cá nhân tham gia vào quá trình đƣa hàng hóa từ ngƣời sản xuất đến

ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Hệ thống các kênh phân phối của các doanh

nghiệp tạo nên hệ thống thƣơng mại phức tạp trên thị trƣờng.

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh: đƣợc xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt

trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh đƣợc xem nhƣ

tăng lên về chiều dài.

- Bề rộng của kênh: biểu hiện số lƣợng trung gian ở mỗi cấp độ của

kênh. Số lƣợng thành viên của kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có

1 : Giáo trình Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản ĐH Kinh tế Quốc Dân, 2008 2 : Giáo trình Marketing lý thuyết, Trƣờng ĐH Ngoại Thƣơng, Nhà xuất bản giáo dục 2000

thể biến thiên từ một đến vô số.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: ở mỗi cấp độ của kênh có

thể có nhiều loại trung gian thƣơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm

nhƣ các hộ bán lẻ ở chợ, các cửa hàng mặt phố, các siêu thị…

1.2.2. Bản chất

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh

nghiệp. Các nhà quản trị nhận thấy rằng, để cạnh tranh thành công, công ty họ

không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà

còn phải tổ chức và quản lý các kênh phân phối một cách khoa học.

Quyết định về phân phối là một trong số những quyết định quan trọng

nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh đƣợc công ty lựa chọn sẽ ảnh

hƣởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định Marketing khác. Cách định

giá của công ty phụ thuộc không nhỏ vào việc công ty sử dụng những lực

lƣợng phân phối nào? Thông qua những ngƣời mua bán nhỏ hay những cửa

hàng chất lƣợng cao? Ngoài ra, các quyết định về kênh của công ty liên quan

đến những cam kết tƣơng đối dài hạn đối với các công ty khác. Khi một ngƣời

sản xuất ô tô ký hợp đồng với các đại lý độc lập bán ô tô của mình, ngƣời sản

xuất không thể rút lại chúng ngay ngày hôm sau và thay thế họ bằng những

cửa hàng của chính công ty. Nhƣ vậy, hệ thống phân phối là một nguồn lực

quan trọng ở bên ngoài, phải mất nhiều năm nhà sản xuất mới xây dựng đƣợc,

và không dễ dàng gì thay đổi đƣợc. Đó chính là một cam kết lớn của nhà sản

xuất với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối, và đối với những

thị trƣờng cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các

chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu

dài trong kinh doanh. Cho nên, ban lãnh đạo phải lựa chọn các kênh theo

quan điểm có tính đến môi trƣờng bán hàng với những khả năng trong tƣơng

lai cũng nhƣ điều kiện hiện tại của mình.

1.2.3. Chức năng

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Kênh phân phối thực hiện công việc chuyển hàng hóa từ ngƣời sản

xuất đến ngƣời tiêu dùng. Nó vƣợt qua những ngăn cách về thời gian, không

gian và quyền sở hữu xen giữa hàng hóa và dịch vụ với những ngƣời sẽ sử

dụng. Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng then

chốt và tham gia vào những dòng Marketing sau:

+ Thông tin: Thu thập và phổ biến thông tin cùng các nghiên cứu

Marketing về các khách hàng tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh hiện có và những

thành viên cùng những lực lƣợng khác trong môi trƣờng Marketing.

+ Hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa đáp ứng đƣợc những yêu

cầu của ngƣời mua. Việc này liên quan đến các dạng hoạt động nhƣ sản xuất,

phân loại, lắp ráp và đóng gói.

+ Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về

hàng hóa.

+ Thƣơng lƣợng: Đàm phán để đạt đƣợc những thỏa thuận cuối cùng về

giá cả và các điều kiện khác để có thể thực hiện đƣợc hợp đồng ( thƣơng vụ)

+ Đặt hàng: Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành viên

trong kênh đƣợc gửi đến ngƣời sản xuất.

+ Đảm bảo kinh phí: Tìm kiếm và phân phối vốn cần thiết để dự trữ

hàng ở các cấp khác nhau của kênh phân phối.

+ Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc thực

hiện hoạt động của kênh.

+ Thanh toán: Ngƣời mua thanh toán hóa đơn của mình qua ngân hàng

và các định chế tài chính khác cho ngƣời bán.

+ Quyền sở hữu: Chuyển giao thực sự quyền sở hữu tài sản từ một tổ

chức hay cá nhân sang một tổ chức hay cá nhân khác.

Tất cả các chức năng đều có 3 tính chất chung: chúng tận dụng hết

những nguồn tài nguyên khan hiếm; nhờ chuyên môn hóa chúng thƣờng có

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

thể đƣợc thực hiện tốt hơn; và chúng có thể đƣợc chuyển giao giữa các thành

viên trong kênh.

1.2.4. Phân loại kênh phân phối

1.2.4.1. Phân loại theo phƣơng thức phân phối

1.2.4.1.1. Kênh 0

Đây là kênh phân phối trực tiếp chỉ bao gồm nhà sản xuất và ngƣời

tiêu dùng cuối cùng. Cấu trúc kênh đơn giản nên đảm bảo mối quan hệ trực

tiếp giữa doanh nghiệp sản xuất đối với khách hàng; các thông tin đƣợc

truyền đạt trực tiếp từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng chính xác và kịp thời;

tuy nhiên doanh nghiệp phải tự mình đảm trách tất cả các khâu từ sản xuất

đến phân phối nên cần đầu tƣ lớn, không giảm hiệu quả sản xuất.

1.2.4.1.2. Kênh 1,2,3

Các kênh 1,2,3 là các kênh phân phối gián tiếp nhƣng có độ dài ngắn

khác nhau.

- Kênh 1: hay còn gọi là kênh ngắn, kênh phân phối gián tiếp một cấp

trong đó chỉ sử dụng một loại trung gian bán hàng. Trong thị trƣờng hàng tiêu

dùng, trung gian này thƣờng là những nhà bán lẻ; trong thị trƣờng hàng kỹ

nghệ, trung gian là nhà môi giới hay đại lý bán hàng.

Khi sử dụng kênh phân phối cấp một, doanh nghiệp vẫn có khả năng

phát huy đƣợc những ƣu điểm của kênh phân phối trực tiếp. Ngoài ra doanh

nghiệp có thể giải phóng đƣợc một phần chức năng lƣu thông để tăng cƣờng

hoạt động chuyên môn hóa sản xuất giảm bớt số lƣợng vốn và nhân lực đầu tƣ

cho hoạt động phân phối. Nhƣng phân bổ dự trữ trong kênh phân phối không

hợp lý và không cân đối, việc lƣu thông hàng hóa trong kênh phân phối gặp

nhiều khó khăn, hạn chế. Kênh phân phối một cấp thƣờng đƣợc áp dụng đối

với các mặt hàng mang tính chất chuyên doanh hay các sản phẩm là hàng tƣơi

sống dễ hỏng…

- Kênh 2,3 còn gọi là kênh dài, kênh đầy đủ.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Kênh hai cấp là kênh có hai cấp trung gian, kênh ba cấp là kênh có ba

cấp trung gian. Đây là kênh phân phối hàng hóa phổ biến nhất trong hoạt

động phân phối hàng hóa do nó mang tính chuyên môn hóa cao. Nhà sản xuất

đƣợc tách rời khỏi hoạt động phân phối nên có thể đầu tƣ mọi nguồn lực vào

trong quá trình sản xuất và nghiên cứu phát triển sản phẩm. Hoạt động lƣu

thông hàng hóa trên thị trƣờng linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều chỉnh lƣợng

hàng hóa lƣu thông hợp lý. Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng lớn do

chuyên môn hóa cao của nhà sản xuất và nhà phân phối. Tuy nhiên, khi sử

dụng kênh phân phối dài, nhà sản xuất không có mối quan hệ trực tiếp với

ngƣời tiêu dùng cuối cùng nên thông tin thu thập đƣợc thƣờng là thông tin thứ

cấp, không kịp thời và kém chính xác.

Kênh phân phối này thƣờng đƣợc các nhà sản xuất có quy mô lớn sử

dụng.

1.2.4.2. Phân loại theo mức độ liên kết phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành

viên kênh

Hình 1: Phân loại các kênh phân phối theo mức độ liên kết trong kênh

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

1.2.4.2.1. Các kênh trao đổi đơn và các kênh truyền thống (thông thƣờng)

Thời gian tồn tại của kênh trao đổi đơn gắn liền với việc thực hiện các

hợp đồng mua bán, tuy nhiên nó chỉ phát sinh sau khi việc đàm phán đã kết

thúc. ở vào thời điểm đàm phán, hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao

đổi cụ thể. Khi các yêu cầu đã thống nhất đƣợc hoàn thành thì trách nhiệm

của các bên đã hết và hiếm có sự lặp lại đối với cùng một ngƣời mua hoặc

cùng một ngƣời bán.

Các kênh trao đổi đơn có ƣu điểm là linh hoạt, chi phí thấp, thời gian

lƣu thông hàng hóa tƣơng đối ngắn và hầu nhƣ không cần có ngƣời điều khiển

kênh. Nhƣng nó cũng có những nhƣợc điểm là do một số trƣờng hợp thiếu

thông tin từ hai phá sẽ làm nảy sinh sự độc quyền, ngoài ra việc xác định các

chỉ tiêu định lƣợng để đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh là không rõ ràng.

1.2.4.2.2. Các kênh truyền thống ( thông thƣờng)

Các kênh đƣợc xếp loại là kênh thông thƣờng đƣợc biểu hiện nhƣ các

dòng chảy tự do. Kênh trao đổi thông thƣờng là những kênh đƣợc thiết lập

cho từng thƣơng vụ buôn bán lẻ không có quan hệ ràng buộc lâu dài và tiếp

tục trong tƣơng lai giữa các tổ chức tham vào kênh. Kênh trao đổi thông

thƣờng đƣợc thiết lập dựa trên những yếu tố cân nhắc đánh giá về những lợi

ích của mỗi bên tham gia trong đó giá cả là yếu tố quyết định để những ngƣời

tham gia vào kênh chấp nhận sự phụ thuộc tối thiểu giữa các thành viên kênh

với nhau. Do vậy, kênh trao đổi này thƣờng thiếu tính liên kế và sự ổn định

cần thiết, cấu trúc kênh dễ bị phá vỡ khi những xung đột không đƣợc giải

quyết ngay lập tức.

1.2.4.2.3. Hệ thống phân phối liên kết chiều dọc ( VMS: Vertical marketing

systems)

Hệ thống kênh liên kết chiều dọc là hệ thống kênh bao gồm các thành

viên liên kết chặt chẽ với nhau mà lợi ích của mỗi thành viên là lợi ích của cả

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

hệ thống. Mỗi tổ chức tham gia kênh liên kết dọc đều thừa nhận và mong

muốn sự phụ thuộc lẫn nhau dựa trên những sự cam kết thỏa thuận về quyền

hạn và trách nhiệm, về lợi ích và sự ổn định của mối liên hệ trong tƣơng lai.

Đây chính là đặc điểm cơ bản của loại này.

Các hệ thống liên kết chiều dọc bao gồm ba loại:

- VMS đƣợc quản lý:

Đây là hệ thống kênh trong đó một thành viên kênh có những cơ sở

sức mạnh giữ vai trò lãnh đạo và những thành viên khác vì lợi ích đã tự

nguyện chấp nhận điều này.Với VMS quản lý, sự chia sẻ quyền hạn, trách

nhiệm, lợi ích của mỗi bên dựa chủ yếu trên những ràng buộc mà có thể đƣợc

áp đặt từ một phía.

- VMS liên kết hợp đồng:

Đây là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành

viên kênh đƣợc xác định bằng một hợp đồng chính thức ràng buộc. Các bên

thiết lập mối quan hệ đôi bên cùng có lợi dài hạn trong kênh. Nội dung hợp

đồng phải chia sẻ đƣợc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên.

Có ba dạng hệ thống VMS hợp đồng khác nhau:

+ Chuỗi tự nguyện đƣợc ngƣời bán buôn đảm bảo: Thực chất đây là

những kênh phân phối trong đó một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp

đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ. Với hình thức này, kênh có thể đạt

đƣợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lƣợng mua để cạnh

tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lơn.

+ Các tổ chức hợp tác bán lẻ: Hình thức này xuất hiện khi các nhà bán

lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán

buôn. Kênh này xuất hiện chủ yếu do sức ép cạnh tranh mà muốn tồn tại thì

buộc các nhà bán lẻ phải liên kết lại

+ Phân phối độc quyền: Đây là mối quan hệ giữa công ty mẹ (ngƣời

chủ quyền) và một công ty cá nhân (ngƣời nhận quyền) cho phép ngƣời nhận

quyền đƣợc tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dƣới tên gọi

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

đã đƣợc thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt. Dƣới hình thức này, mối

liên hệ giữa ngƣời chủ quyền sản phẩm, dịch vụ và ngƣời nhận quyền là hết

sức chặt chẽ. Phát triển hệ thống VMS này sẽ mang lại sức mạnh quản lý và

điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt động của kênh.

- VMS tập đoàn:

Hệ thống này đƣợc hình thành ở những nơi mà một công ty làm chủ và

điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp của kênh phân phối và hoạt động

nhƣ một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực của quyền sở hữu. Quan hệ của

các thành viên trong VMS tập đoàn là quan hệ nội bộ tổ chức nên đạt đƣợc sự

kiểm soát cao nhất.

Hoạt động vận chuyển và lƣu kho đƣợc tổ chức tập trung, nên có thể

điều hành chủ động và hiệu quả trong quá trình phân phối. Tuy nhiên, hệ

thống này cũng có những hạn chế là tạo nên sự siêu độc quyền từ sản xuất tới

phân phối, tổ chức quản lý cồng kềnh, đòi hỏi chi phí lớn và nếu trình độ

không đáp ứng quy mô phân phối sẽ tạo ra sự trì trệ kém năng động.

1.2.4.3. Phân loại theo sản phẩm

1.2.4.3.1. Kênh hàng công nghiệp

Đây là kênh phân phối các mặt hàng công nghiệp cho các cơ quan, tổ

chức. Kênh này thƣờng ngắn và thƣờng chỉ có một trung gian hoặc không bởi

những ngƣời sử dụng về công nghiệp ít về số lƣợng, tập trung về mặt địa lý

và mua với số lƣợng lớn.

Hình 2: Sơ đồ kênh phân phối cho hàng công nghiệp

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

1.2.4.3.2. Kênh hàng tiêu dùng cá nhân

Là kênh phân phối các loại hàng tiêu dùng cá nhân, thƣờng nhiều cấp

và dài hơn so với kênh hàng công nghiệp.

Hình 3: Sơ đồ kênh phân phối hàng tiêu dùng

1.2.5. Các thành viên trong kênh phân phối

1.2.5.1. Ngƣời sản xuất (ngƣời cung cấp)

Trong hệ thống kênh phân phối, vai trò điều khiển kênh của ngƣời sản

xuất sẽ giải quyết hai vấn đề lớn:

 Kết hợp hai giai đoạn sản xuất và phân phối trong chiến lƣợc kinh

doanh nhƣ thế nào.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

 Khi hệ thống phân phối phát triển đòi hỏi ngƣời sản xuất sẽ phải áp

dụng các biện pháp để tối ƣu hóa các hoạt động này nhƣng ở thị

trƣờng mới hoặc khi công ty tung sản phẩm mới ra thị trƣờng thì

ngƣời sản xuất sẽ phải tự mình phát triển một hệ thống kênh phân

phối mới.

Do đó, vài trò của ngƣời sản xuất trong từng kênh phân phối là hết sức

quan trọng và rất khác nhau ở từng thị trƣờng.

1.2.5.2. Ngƣời trung gian thƣơng mại

Ngƣời trung gian thƣơng mại là các công ty độc lập trợ giúp đƣa hàng

hóa từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Họ cùng thực hiện các

chức năng đàm phán và chuyển quyền sở hữu trong kênh phân phối. Phân

phối hàng hóa qua trung gian sẽ tạo đƣợc rất nhiều thuận lợi cho hoạt động

kinh doanh nên nhà sản xuất có thể lựa chọn các loại trung gian dƣới đây.

1.2.5.2.1. Ngƣời bán buôn

Những ngƣời bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua

hàng hóa với số lƣợng lớn để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức

khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các

tổ chức, các cơ quan đoàn thể). Những ngƣời bán buôn thƣờng kinh doanh

theo nhóm hàng hoặc ngành hàng ở tất cả các quy mô khác nhau nhƣng chủ

yếu ở quy mô vừa và nhỏ, trừ một số ngành tồn tại tổ chức bán buôn độc

quyền. Những ngƣời bán buôn có quyền sở hữu hàng hóa mua bán, thực hiện

chuyên môn hóa trong phân phối. Họ có khả năng chi phối hai đầu, tức là vừa

ảnh hƣởng tới ngƣời sản xuất vừa tác động tới các khách hàng của họ.

1.2.5.2.2. Ngƣời bán lẻ

Ngƣời bán lẻ bao gồm tất cả những tổ chức, cá nhân thực hiện hoạt

động phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng cuối

cùng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

Trong kênh phân phối, ngƣời bán lẻ thƣờng thực hiện những công việc sau:

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

(1) Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập

thông tin thị trƣờng và chuyển các thông tin này trở lại ngƣời sản xuất.

(2) Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trƣng bày để bán các

sản phẩm của nhà sản xuất.

(3) Đƣa ra sự hỗ trợ về con ngƣời và vật chất để ngƣời sản xuất và

ngƣời bán buôn tiếp xúc khách hàng thuận lợi nhất.

(4) Phân chia số lƣợng lớn hàng hóa thành nhiều lƣợng nhỏ phù hợp

với nhu cầu tiêu dùng.

(5) Thực hiện dữ trữ tồn kho hàng hóa để sẵn sàng cung cấp cho ngƣời

tiêu dùng

(6) Cung cấp dịch vụ khách hàng

(7) San sẻ rủi ro cho ngƣời sản xuất hay bán buôn bằng việc đề nghị và

chấp nhận phân phối trƣớc mùa tiêu thụ.

Có rất nhiều loại hình bán lẻ tùy theo các tiêu thức phân chia khác nhau.

1.2.5.2.3. Ngƣời đại lý

Ngƣời đại lý có thể là ngƣời đại diện cho bên mua, bên bán, đại lý bán

buôn, đại lý bán lẻ. Đại lý hoạt động dƣới cái tên của ngƣời mà họ đại diện,

do đó họ chỉ thực hiện chức năng bán hộ hay mua hộ sản phẩm hàng hóa, họ

không có quyền sở hữu hàng hóa, không có quyền quyết định giá bán sản

phẩm, cũng nhƣ không chịu rủi ro kinh doanh đối với hàng hóa đó. Lợi nhuận

mà ngƣời đại lý thu đƣợc tính bằng phần trăm hoa hồng mà bên bán hoặc bên

mua trả cho họ, tỷ lệ này đƣợc quy định trong các hợp đồng đại lý.

1.2.5.2.4. Ngƣời môi giới

Ngƣời môi giới đƣợc định nghĩa là ngƣời đứng giữa hoặc một thành

viên đƣa ngƣời mua và ngƣời bán lại với nhau để sự trao đổi có thể đƣợc thực

hiện. Chức năng chủ yếu của ngƣời môi giới là xúc tiến việc mua bán hàng

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

hóa trên thị trƣờng, làm cho cung cầu trên thị trƣờng gặp nhau. Cũng nhƣ đại

lý, ngƣời môi giới không có quyền sở hữu về hàng hóa, không có quyền quyết

định đến hàng hóa và họ cũng không phải gánh chịu rủi ro trong việc kinh

doanh hàng hóa đó. Những nỗ lực xúc tiến mua bán của ngƣời môi giới đƣợc

trả giá bằng tiền hoa hồng từ cả hai phía ngƣời mua và ngƣời bán.

1.2.5.2.5. Ngƣời tiêu dùng cuối cùng

Ngƣời tiêu dùng cuối cùng là thành viên của kênh vì họ liên quan đến

chức năng đàm phán và là điểm đến cuối cùng của hàng hóa. Ngƣời tiêu dùng

bao gồm cả ngƣời tiêu dùng cá nhân và ngƣời tiêu dùng công nghiệp, chỉ khi nào

hàng hóa đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành.

Ngƣời tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối

vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho

mình, có thể qua những ngƣời trung gian hoặc trực tiếp mua từ ngƣời sản

xuất, các quyết định mua hàng, hành vi mua hàng của họ ảnh hƣởng trực tiếp

đến hoạt động tiêu thụ hàng hóa trong kênh do đó ảnh hƣởng đến tình hình

kinh doanh của nhà sản xuất.

1.2.5.2.6. Các tổ chức bổ trợ

Các tổ chức bổ trợ là một nhóm các tổ chức và đơn vị trợ giúp cho các

thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối.

Các tổ chức bổ trợ không thực hiện các chức năng đàm phán về mua,

bán và chuyển quyền sở hữu nên họ không phải là một bộ phận của cấu trúc

chính của kênh, vai trò của họ chỉ nhƣ là ngƣời cung cấp dịch vụ cho các

thành viên kênh khi các quyết định cơ bản của kênh đã cơ bản đƣợc đƣa ra.

II. KHÁI QUÁT VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI

1. Khái niệm chính sách phân phối

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

“Chính sách phân phối là toàn bộ các hoạt động để đƣa sản phẩm từ

ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng hay ngƣời sử dụng”3

Nói một cách khác, chính sách phân phối liên quan đến tất cả các quyết

định về hoạt động phân phối nhƣ lựa chọn kênh phân phối, phƣơng thức phân

phối, lựa chọn trung gian, xử lý đơn đặt hàng, lƣợng hàng dự trữ…Hoạt động

phân phối giải quyết vấn đề hàng hóa dịch vụ sẽ đƣợc đƣa đến ngƣời tiêu

dùng nhƣ thế nào. Các quyết định về phân phối hàng hóa thƣờng phức tạp và

có ảnh hƣởng trực tiếp đến tất cả các hoạt động Marketing khác.

2. Mục đích và yêu cầu của chính sách phân phối

2.1. Mục đich của chính sách phân phối

Theo quan điểm Marketing, việc xây dựng một chính sách phân phối

không chỉ dừng lại ở việc quyết định khối lƣợng hàng hóa sẽ tiêu thụ thông

qua sự hoạt động của các trung gian mà nó còn bao gồm cả việc tổ chức vận

hành của các mạng lƣới trung gian đó để kết hợp nhịp nhàng hoạt động tiêu

thụ hàng hóa phù hợp với từng biến động trên thị trƣờng. Thông qua hệ thống

phân phối, doanh nghiệp không phải chỉ để bán đƣợc sản phẩm mà còn nhằm

đến những mục đích khác.

Thứ nhất, chính sách phân phối đảm bảo đƣa hàng hóa dịch vụ kịp

thời từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Vì việc sản xuất hàng hóa đƣợc

tiến hành ở một địa điểm còn ngƣời tiêu dùng thì có mặt ở khắp mọi nơi, mà

ngay trên một khu vực thị trƣờng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng cũng hết sức đa

dạng và phong phú. Họ có những đòi hỏi ngày càng cao về chất lƣợng hàng

hóa và dịch vụ. Trong một môi trƣờng có vô số nhà cung cấp, khách hàng sẽ

lựa chọn hàng hóa nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu, mong đợi cá nhân của họ.

Để làm đƣợc điều đó, trƣớc tiên hoạt động phân phối của doanh nghiệp phải

đảm bảo cung cấp đủ số lƣợng, đúng chất lƣợng, và kịp thời gian so với nhu

cầu trên thị trƣờng. 3 : Giáo trình Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân, 2008

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Thứ hai, qua hệ thống phân phối doanh nghiệp còn thu đƣợc tài chính

để bù đắp chi phí và tiếp tục tái đầu tƣ. Khi quyền sở hữu hàng hóa đƣợc di

chuyển từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng thì dòng tiền tệ, thanh toán sẽ

đƣợc chảy ngƣợc từ ngƣời tiêu dùng về nhà sản xuất. Mỗi nhà sản xuất khi

tham gia thị trƣờng đều xác định một thị trƣờng mục tiêu, một đối tƣợng

khách hàng mục tiêu khác nhau phù hợp với tiềm lực tài chính và năng lực

sản xuất của mình để đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng với chi phí tối

thiểu và đạt lợi nhuận tối ƣu.

Thứ ba, hệ thống phân phối là kênh thông tin giữa doanh nghiệp và

ngƣời tiêu dùng. Các thành viên tham gia vào hoạt động phân phối sẽ cung

cấp thông tin về hàng hóa, dịch vụ từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Và

ngƣợc lại, doanh nghiệp cũng thu đƣợc thông tin phản hồi từ thị trƣờng, từ

phía ngƣời tiêu dùng. Qua đó doanh nghiệp sẽ hoàn thiện các sản phẩm dịch

vụ của mình cũng nhƣ phát triển sản phẩm mới để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu

thị trƣờng.

Ngoài ra, hoạt động phân phối còn góp phần xây dựng và củng cố hình

ảnh của doanh nghiệp và các nhãn hiệu hàng hóa thông qua mối quan hệ thƣờng

xuyên, liên tục giữa các thành viên trung gian với ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Với những mục đích này thì chính sách phân phối đã trở thành một

trong những chìa khóa quan trọng để chiến lƣợc Marketing trở nên có hiệu

quả và thống nhất với các chính sách khác.

2.2. Yêu cầu của chính sách phân phối

Với những mục đích nhƣ trên thì việc hoạch định một chính sách phân

phối mạnh và đáng tin cậy là một nhiệm vụ cơ bản và khó khăn đối với mỗi

doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một chính sách phân phối riêng phù hợp

với thị trƣờng mục tiêu của mình, tuy nhiên nhìn chung chính sách ấy phải

đáp ứng đƣợc bốn yêu cầu:

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

 Phân phối đúng hàng: hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải

đáp ứng đƣợc cái mà thị trƣờng cần, phù hợp với nhu cầu của ngƣời

tiêu dùng chứ không phải bất cứ cái gì mà doanh nghiệp có. Doanh

nghiệp phải cung cấp đủ chủng loại mặt hàng, đảm bảo cả về số

lƣợng và chất lƣợng.

 Phân phối đúng nơi: hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp phải phù

hợp với nhu cầu tiêu dùng trên từng khu vực thị trƣờng, đúng nơi

mà ngƣời tiêu dùng có nhu cầu.

 Phân phối đúng thời gian: nhà phân phối phải xác định đƣợc đúng

thời điểm ngƣời tiêu dùng trên thị trƣờng có nhu cầu để đƣa hàng

hóa đến kịp thời, giao hàng đúng hẹn.

 Phân phối với chi phí tối thiểu: bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong

muốn bán đƣợc hàng hóa, thu lợi nhuận với chi phí thấp nhất. Tiết

kiệm chi phí nghĩa là doanh nghiệp đã tăng khả năng cạnh tranh của

sản phẩm trên thị trƣờng bằng giá và tăng nguồn vốn tái đầu tƣ

trong dài hạn.

Trong các yêu cầu trên, không thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ

khách hàng và giảm tối thiểu chi phí phân phối. Giữa mức độ dịch vụ và chi

phí phân phối có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Các doanh nghiệp có thể

tùy thuộc đặc điểm của từng khu vực thị trƣờng để cân đối và hài hòa từng

mục tiêu cụ thể nhằm đáp ứng mục tiêu chung của chính sách phân phối.

3 Các chiến lƣợc phân phối

Để thực hiện chính sách phân phối của mình, ngƣời sản xuất phải lựa

chọn đƣợc một chiến lƣợc phân phối phù hợp. Trong đó quyết định số lƣợng

trung gian, loại trung gian và cấu trúc kênh phân phối.

3.1. Chiến lƣợc phân phối độc quyền

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Khi sử dụng chiến lƣợc này, nhà sản xuất sẽ hạn chế một cách chặt chẽ

số lƣợng các trung gian phân phối và các công việc phân phối. Trong một khu

vực địa lý nhất định, nhà sản xuất chỉ sử dụng một trung gian duy nhất phân

phối độc quyền hàng hóa của mình. Các trung gian này không đƣợc phép bán

hàng của các đối thủ cạnh tranh.

Phƣơng thức này đƣợc áp dụng khi nhà sản xuất muốn duy trì sự kiểm

soát tối đa về cấp độ dịch vụ, số lƣợng và chất lƣợng dịch vụ, xúc tiến bán

hàng…mà các trung gian bán hàng cung cấp cho ngƣời mua. Trong chiến

lƣợc này, hình ảnh sản phẩm đƣợc nhấn mạnh, khẳng định vị thế và đẳng cấp

của sản phẩm. Các sản phẩm đƣợc phân phối độc quyền thƣờng là xe hơi,

thiết bị máy móc và một số mặt hàng chuyên doanh khác.

3.2. Chiến lƣợc phân phối chọn lọc

Trong chiến lƣợc này, số lƣợng các trung gian đƣợc sử dụng không

phải chỉ là một vài trung gian những cũng không tối đa hóa số lƣợng trung gian

có trong kênh. Phân phối chọn lọc tìm kiếm và sử dụng một số các trung gian

phù hợp nhất để phân phối hàng hóa trên một khu vực thị trƣờng. Chiến lƣợc

phân phối chọn lọc cho phép nhà sản xuất chiếm lĩnh thị phần thị trƣờng thỏa

đáng.

3.3. Chiến lƣợc phân phối tập trung

Chiến lƣợc này còn đƣợc gọi là chiến lƣợc phân phối mạnh, trong đó

công ty sẽ cố gắng đƣa hàng hóa, dịch vụ vào thị trƣờng càng nhiều càng tốt,

sử dụng tối đa các trung gian trên thị trƣờng để tham gia phân phối hàng hóa.

Hàng hóa phù hợp với chiến lƣợc này là hàng hóa có giá trị thấp nhƣng đòi

hỏi sự tiện dụng trong tiêu dùng và có việc mua lặp lại nhiều lần. Với việc

phân phối qua số lƣợng lớn các trung gian nhƣ vậy thì độ bao phủ thị trƣờng

và doanh số sẽ tăng lên nhanh chóng. Tuy nhiên, khả năng kiểm soát hoạt

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

động phân phối của nhà sản xuất, mức độ liên kết và phản ứng giữa các trung

gian trong chiến lƣợc này là yếu nhất trong ba chiến lƣợc phân phối.

Việc lựa chọn chiến lƣợc phân phối tùy thuộc vào đặc tính của sản

phẩm và từng giai đoạn kinh doanh.

III. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1. Khái niệm, mục đích

Để có đƣợc một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả, bên cạnh

những yếu tố về chính sách phân phối, về cơ cấu kênh phân phối thì hoạt

động quản trị kênh phân phối cũng rất quan trọng. “Quản trị kênh phân phối

là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh

nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã đƣợc chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp”4

Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lƣợc và công cụ

chính của chức năng quản trị Marketing. Nhà quản trị phải quản lý và phát

triển các hoạt động, các mối quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp, để từ đó hỗ

trợ và nâng cao hiệu quả các chiến lƣợc và công cụ khác của Marketing hỗn

hợp nhằm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trƣờng mục tiêu.

2. Nội dung

2.1. Xác định mục tiêu kênh phân phối

Mục tiêu của kênh phân phối thƣờng đƣợc xác định bởi chỉ tiêu mức độ

đảm bảo dịch vụ của kênh. Muốn vậy, doanh nghiệp cần xác định đƣợc những

đoạn thị trƣờng mục tiêu của mình và những kênh phân phối tốt nhất cho từng

đoạn. Căn cứ vào các mục tiêu đã định, nhà sản xuất sẽ đƣa ra đƣợc yêu cầu

cho từng kênh phân phối. Mục tiêu và yêu cầu đối với kênh phân phối phụ

4: Giáo trình Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản ĐH Kinh tế Quốc Dân, 2008

thuộc vào những yếu tố cơ bản sau:

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Đặc điểm của sản phẩm: Nếu sản phẩm dễ bị hƣ tổn thì mục tiêu phân

phối thƣờng hƣớng tới là đảm bảo chất lƣợng sản phẩm khi đƣa đến tay ngƣời

tiêu dùng. Việc này đòi hỏi kênh phân phối phải có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ

thuật phù hợp, từ phƣơng tiện vận chuyển đến kho bảo quản và các thiết bị

phục vụ bán hàng.

- Đặc điểm của các trung gian: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, khả

năng chào hàng, trình độ quản trị, cơ sở vật chất kỹ thuật…

- Đăc điểm của môi trƣờng: Kênh phân phối phải thích ứng với đặc

điểm của môi trƣờng. Đồng thời khi thiết kế kênh đòi hỏi phải tính đến những

yêu cầu từ phía luật pháp của Nhà nƣớc.

- Đặc điểm và mục tiêu kinh doanh của ngƣời sản xuất: Quy mô kinh

doanh, khả năng tài chính, trình độ bán hàng…của ngƣời sản xuất cũng tác

động không nhỏ đến mục tiêu và yêu cầu khi thiết kế kênh phân phối của họ.

2.2. Thiết kế kênh phân phối

2.2.1. Khái niệm và quy trình

“Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới hoặc cải tạo những kênh đã có hiện tại” 5

Đây là một quyết định mang tính chiến lƣợc, ảnh hƣởng trực tiếp đến

việc thực hiện các chính sách khác của hoạt động Marketing – Mix nhƣ chính

sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến.

Thiết kế kênh là một công việc phức tạp, đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ

lƣỡng trƣớc khi đƣa ra quyết định. Mặt khác, công tác thiết kế kênh phải đƣợc

tiến hành thƣờng xuyên bởi nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà

còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn.

5 :Giáo trình Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân, 2008

Doanh nghiệp cần phải đƣa ra quyết định thiết kế kênh khi:

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

 Đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng, hệ thống kênh phân phối hiện tại

không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối

mới cho sản phẩm này.

 Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trƣờng mới hay có

sự thay đổi môi trƣờng kinh doanh.

 Khởi sự một hoạt động mới ( thành lập công ty)

 Có sự thay đổi từ các trung gian (Bổ sung thêm trung gian mới hoặc

loại bớt một số trung gian cũ)

 Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty.

Khi tiến hành thiết kế kênh, các công ty thƣờng trải qua các bƣớc sau:

2.2.1.1 Xác định mục tiêu thiết kế kênh

Công ty phải xác định rõ các mục tiêu định lƣợng cũng nhƣ định tính.

Một khi mục tiêu đã đƣợc xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với

mục tiêu đã đề ra và với mục tiêu chung của chiến lƣợc kinh doanh. Thiết kế

kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm

bảo tính hiện thực, tức là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế.

2.2.1.2. Phân loại các công việc phân phối

Tập hợp và phân loại những công việc cần đƣợc tiến hành trong kênh

nhƣ vận chuyển hàng hóa, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt

động khuếch trƣơng….trên cơ sở đó sẽ cụ thể hóa và phân công công việc cho

từng thành viên.

2.2.1.3. Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có

Đây là bƣớc xác định 3 biến số chủ yếu là : chiều dài, bề rộng và loại

trung gian của kênh. Đối với mỗi ngành hàng khác nhau thì 3 biến số này

cũng có những đặc trƣng riêng biệt khác nhau.

2.2.1.4. Sắp xếp, đánh giá những ảnh hƣởng của môi trƣờng tới cấu trúc kênh

dự kiến

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hƣởng đối với kênh của các

yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhƣ thế nào. Đồng thời, đánh giá

mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định.

Những yếu tố thƣờng đƣợc các nhà quản trị đánh giá là:

- Các đặc điểm của khách hàng: số lƣợng, sự phân tán về mặt địa lý,

hành vi mua.

- Đặc điểm của sản phẩm: tính dễ hỏng, trọng lƣợng, kích thƣớc, mức

độ tiêu chuẩn hóa, giá trị đơn vị sản phẩm…

- Đặc điểm của các trung gian: sự sẵn có của các trung gian, mức độ

chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, điểm mạnh, yếu…

- Các đặc điểm về cạnh tranh nhƣ mức độ cạnh tranh theo khu vực địa

lý, các kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh…

- Đặc điểm của công ty: tiềm lực tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh

truyền thống, chính sách Marketing hiện tại…

- Các đặc điểm của môi trƣờng: điều kiện kinh tế, luật pháp, …

2.2.1.5. Lựa chọn kênh tối ƣu

Trên cơ sở các kênh phân phối đã phác họa cùng với việc đánh giá ảnh

hƣởng của môi trƣờng, chọn lấy một hoặc một số loại kênh hợp nhất. Đây là

những kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

đƣợc thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất.

2.2.1.6. Lựa chọn các thành viên kênh

Thành công trên thị trƣờng của doanh nghiệp đòi hỏi các thành viên

kênh phải có sức mạnh, có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó, đây là

công việc quan trọng có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh, đòi

hỏi phải đƣợc tiến hành cẩn thận. Quá trình lựa chọn các thành viên kênh bao

gồm ba bƣớc cơ bản sau:

2.2.1.6.1 Tìm kiếm thành viên kênh có khả năng

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp các nhà quản trị kênh tìm ra

các thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn quan trọng nhất là:

(1) Nguồn thƣơng mại

(2) Nhu cầu của ngƣời bán lại

(3) Khách hàng

(4) Quảng cáo

(5) Trƣng bày thƣơng mại

(6) Các nguồn khác

2.2.1.6.2. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn lựa chọn

Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh có thể đƣợc cụ thể bằng danh

sách khoảng 20 câu hỏi, tuy nhiên mỗi công ty khác nhau có thể thay đổi một

vài tiêu chuẩn khác nhau. Dƣới đây là những tiêu chuẩn quan trọng nhất trong

lựa chọn thành viên kênh

- Điều kiện tín dụng và tài chính: thành viên kênh phải có đủ khả năng

tài chính để đáp ứng các nhu cầu đầu tƣ cho hàng hóa, các trang thiết bị phục

vụ việc kinh doanh.

- Khả năng bán hàng: đây là tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng. Thƣớc đo

đánh giá là chất lƣợng của lực lƣợng bán hàng, số ngƣời bán thực sự đang làm

việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật cho lực lƣợng bán của họ.

- Danh tiếng: hầu hết các nhà sản xuất đều hy vọng các trung gian có

hình ảnh tốt trong cộng đồng.

- Chiếm lĩnh thị trƣờng: Mỗi nhà phân phối thƣờng có khách hàng trên

một vùng địa lý nhất định. Các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên

kênh chiếm lĩnh đƣợc các vùng thị trƣờng mà họ mong muốn.

- Khả năng quản lý: Đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên

kênh. Một trong những yếu tố chính để đánh giá năng lực quản lý của thành

viên kênh là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lƣợng bán, vì lực lƣợng

bán tốt thƣờng là kết quả của sự quản lý tốt.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình,tình thần hợp

tác. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ

làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh.

Bên cạnh những tiêu chuẩn quan trọng trên, một số tiêu chuẩn khác

cũng thƣờng đƣợc xem xét nhƣ: dòng sản phẩm; quy mô; thành công về năng

lực quản trị trong quá khứ…

2.2.1.6.3. Thuyết phục các thành viên kênh

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều. Không chỉ là ngƣời

sản xuất tuyển chọn mà các trung gian cũng phải thấy rằng họ có thể lựa chọn

ngƣời mà họ sẽ đại diện bán. Hầu hết các nhà sản xuất cũng cần phải thực

hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục đƣợc các trung gian tốt tham gia

phân phối sản phẩm. Các thành viên kênh muốn biết ngay từ đầu là “họ sẽ

nhận đƣợc gì” khi tham gia vào kênh phân phối của nhà sản xuất. Đa số các

thành viên kênh thƣờng đánh giá cao những bảo đảm của nhà sản xuất trong 4

lĩnh vực sau:

(1) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: nhà sản xuất có loại hàng

hóa nổi tiếng và có độ tin cậy cao dễ thuyết phục các thành viên kênh hơn và

họ chỉ cần rất ít các yếu tố khác là có thể đảm bảo có tất cả những thành viên

kênh họ muốn

(2) Quảng cáo và xúc tiến: Nhà sản xuất có kế hoạch quảng cáo hiệu

quả, quy mô lớn và có khả năng giúp đỡ các trung gian trong việc xúc tiến

cũng sẽ đƣợc các trung gian ƣu ái lựa chọn trở thành thành viên kênh.

(3) Sự trợ giúp về quản lý: Đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự

quan tâm của nhà sản xuất. Sự giúp đỡ về quản lý có thể bao gồm nhiều lĩnh

vực: Chƣơng trình đào tạo, phân tích và hoạch định tài chính, phân tích thị

trƣờng, phƣơng pháp xúc tiến…

(4) Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị:Quan hệ

trong kênh phân phối không chỉ đơn thuần về vật chất hoặc kinh tế mà còn có

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

nhân tố con ngƣời. Để thuyết phục các thành viên kênh, nhà sản xuất nên lên

ý muốn thiết lập quan hệ tốt trên cơ sở tin tƣởng và quan tâm đến lợi ích của

đôi bên.

2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh

Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá các hoạt động

của các thành viên theo những tiêu chuẩn sau: Đánh giá mức doanh thu đạt

đƣợc; mức dự trữ bình quân; thời gian giao hàng; cách xử lý hàng hóa bị thất

thoát, hƣ hỏng; chƣơng trình quảng cáo, dịch vụ.

- Mức doanh thu đạt đƣợc: Các nhà quản trị thƣờng định mức doanh số

cho cơ sở trực thuộc sau mỗi thời kỳ và có thể cho lƣu hành một danh sách

mức doanh số đạt đƣợc của từng thành viên, so sánh tỷ lệ tăng trƣởng trung

bình của cơ sở và thị phần đạt đƣợc.

- Mức dự trữ: Là cơ sở để đánh giá khả năng cung ứng nguồn hàng tốt

hay xấu.

- Thời gian giao hàng: Thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công

việc, uy tín...

- Cách xử lý hàng hóa bị thất thoát, hƣ hỏng: thể hiện trình độ quản lý,

trình độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh.

- Dịch vụ: Là tiêu thức đánh giá mức độ cạnh tranh và phát triển thị

trƣờng. Tiêu thức này rất quan trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên

trong kênh.

2.4. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu

thụ sản phẩm, nhà quản trị phải tiến hành các hoạt động chủ yếu sau:

(1) Nhận biết đƣợc tầm quan trọng của việc tìm hiểu về những yêu

cầu và khó khăn nhất định của các thành viên kênh và tiến hành các

phƣơng pháp để phát hiện ra những yêu cầu và khó khăn đó.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

(2) Triển khai các chƣơng trình khuyến khích cụ thể cho các thành

viên kênh.

(3) Nhận thức đƣợc sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích hoạt

động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng

2.5. Quản trị xung đột kênh

2.5.1. Khái niệm

Trong một hệ thống phân phối, xung đột là điều khó tránh khỏi.

“Xung đột” là quá trình trong đó, một bên nhận ra quyền lợi của mình hoặc

đối lập, hoặc bị ảnh hƣởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể

mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và

cƣờng độ của xung đột và không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều

đƣợc hiểu theo nghĩa xấu. Quản trị xung đột là hoạt động của nhà quản trị

nhằm giải quyết các xung đột xảy ra trong kênh bằng cách hòa giải, hợp tác

và nhƣợng bộ, để xung đột có thể ko tiếp tục phát triển hoặc đi theo chiều

hƣớng có lợi.

2.5.2. Nguyên nhân gây xung đột kênh và các loại xung đột kênh

 Nguyên nhân của xung đột kênh: Trên thực tế, các thành viên kênh

thƣờng quan tâm đến những mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch

với các thành viên kế cận trong kênh. Tuy các thành viên phụ thuộc

lẫn nhau, nhƣng vẫn thƣờng hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn

hạn tốt nhất cho riêng họ và thƣờng không đồng ý về vai trò mỗi

thành viên phải gánh vác và lợi ích tƣơng xứng. Những bất đồng về

vai trò và mục tiêu nhƣ vậy sinh ra những xung đột kênh.

 Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng

mức độ phân phối trong kênh. Ví dụ xung đột giữa ngƣời bán buôn

cùng một mặt hàng với nhau xảy ra do định giá khác nhau hoặc bán

hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân chia.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

 Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở các mức độ phân

phối khác nhau trong kênh. Ví dụ xung đột giữa ngƣời sản xuất với

ngƣời bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo.

Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí

phá vỡ kênh. Nhƣng cũng có nhiều trƣờng hợp xung đột làm kênh hiệu quả

hơn do các thành viên tìm ra phƣơng thức phân phối tốt hơn để giải quyết

xung đột.

2.4.3. Cách giải quyết xung đột

Để kênh hoạt động tốt cần phân định rõ vai trò của từng thành viên,

phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh. Nếu xung đột tồn tại, ngƣời

điều khiển kênh có thể vận dụng một trong các cách sau:

- Thành lập một hội đồng theo chiều rộng của kênh để ƣớc lƣợng, dự

đoán các vấn đề dẫn đến xung đột. Các thành viên của hội đồng này bao gồm

đại diện ngƣời sản xuất, ngƣời phân phối và ngƣời bán lẻ.

- Thuê trọng tài để giải quyết trƣớc khi những xung đột này trở nên quá

khó khăn và phức tạp.

- Thành lập một tổ chức đặc biệt để thu nhặt thông tin một cách có kế

hoạch. Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh

những thông tin liên quan đến các lĩnh vực hoạt động của kênh.

Kênh phân phối chính là sự liên kết các thành viên với nhau vì lợi ích

chung. Mỗi thành viên kênh đều dựa vào các thành viên khác và thành công

của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác. Do vậy, mọi thành

viên trong kênh đều phải hiểu và chấp nhận phần việc của riêng mình, phối

hợp với các thành viên khác để thực hiện mục tiêu chung của cả kênh.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

CHƢƠNG II PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH P&G Việt Nam (P&G Việt Nam)

Văn phòng: tầng 6 Diamond Plaza, 34 Lê Duẩn, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh.

Điện thoại: 08 8225678; Fax: 08 8225578

Giấy phép thành lập doanh nghiệp số 1052/GP do Bộ Kế hoạch và Đầu

tƣ cấp ngày 23/11/1994.

Vốn đầu tƣ: 83 triệu USD

Ngành nghề kinh doanh: sản xuất và kinh doanh hóa mỹ phẩm, sản

phẩm chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia đình, chăm sóc răng miệng…6

I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY P&G VIỆT NAM

1. Quá trình hình thành và phát triển

Procter & Gamble (P&G) là một tập đoàn đa quốc gia chuyên cung ứng

các sản phẩm tiêu dùng hàng đầu thế giới với các ngành hàng nhƣ hóa mỹ

phẩm, các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình. P&G đƣợc thành

lập vào năm 1837 khi William Procter và James Gamble quyết định chung tay

thành lập một doanh nghiệp nhỏ chuyên kinh doanh xà phòng và nến. Từ đó

đến nay, công ty liên tục lớn mạnh và trở thành một trong những tập đoàn đa

quốc gia hàng đầu thế giới trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng, với hơn 130

000 nhân viên hoạt động trên 80 quốc gia với công ty mẹ là Procter & Gamble đặt tại Mỹ.7

P&G Việt Nam là một công ty đa quốc gia liên doanh giữa tập đoàn

6 : http://www.vinachem.com.vn/CompanyLDDetail.asp?ComID=7 7 : http://www.pg.com/company/who_we_are/ourhistory.shtml

Procter&Gamble của Mỹ với một đơn vị thành viên của Tổng công ty hóa

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

chất Việt Nam Vinachem theo giấy phép 1052/GP ngày 23/11/1994 với

tổng vốn đầu tƣ lên tới 83 triệu đôla Mỹ và có nhà máy đặt tại Hà Nội và Tp. Hồ Chí Minh.8

Kể từ khi thành lập, Công ty đã phát triển rất nhanh và ngày càng mở

rộng các cơ sở sản xuất, hệ thống phân phối cũng nhƣ quan hệ đối tác. Ngoài

nhà máy sản xuất lớn tại Hà Nội, vào tháng 8/2004, P&G vừa khánh thành

thêm một nhà máy mới trị giá 2 triệu đôla Mỹ tại Thuận An để sản xuất nƣớc

xịt thơm phòng xuất khẩu 100%.

Trong gần 15 năm hoạt động tại thị trƣờng Việt nam, công ty đã đạt mức doanh thu ƣớc tính khoảng 1600 tỷ đô-la Mỹ 9 từ những nhãn hàng đã rất

nổi tiếng trên thế giới và đƣợc tiêu thụ khắp nơi trên cả nƣớc: xà phòng giặt

Tide, xà phòng rửa tay Camay, Safeguard, nƣớc gội đầu Pantene, Rejoice,

Head&Shoulder, nƣớc xả vải Downy, băng vệ sinh phụ nữ Whisper và tã giấy

trẻ em Pampers.Trong quá trình hoạt động, P&G Việt Nam đã liên tục phấn

đấu mở rộng kinh doanh, tăng cƣờng nhân lực, đào tạo và phát triển, liên kết

chặt chẽ với các doanh nghiệp địa phƣơng, thực hiện đầy đủ các chính sách

của nhà nƣớc và đóng góp tích cực vào các hoạt động phát triển xã hội. Ngoài

việc bán sản phẩm tại thị trƣờng nội địa, P&G Vietnam còn xuất khẩu một số

sản phẩm sang các nƣớc khác nhƣ Mỹ, Canada, EU, ASEAN, úc, New

Zealand, ấn Độ và Nhật. Trong 14 năm qua, xuất khẩu chiếm 20% tổng doanh thu của công ty, ƣớc tính khoảng 320 triệu đô-la Mỹ10. Hiện P&G Viet Nam

có khoảng 950 nhân viên. Ngoài ra, công ty cũng tạo công ăn việc làm gián

tiếp cho khoảng 1.500 ngƣời thông qua hệ thống phân phối trên khắp cả nƣớc 11. Theo ông Shankar Viswanathan - Tổng giám đốc P&G Việt Nam, thành

8 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam 9 :Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam 10 : nt 11 : nt

tựu lớn nhất của công ty trong 14 năm qua là đã thực hiện thành công khẩu

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

hiệu “Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives, improving life). Đây cũng

là triết lý kinh doanh toàn cầu của P&G. Để thực hiện mục tiêu này, hàng

năm, P&G Vietnam dành một ngân sách khá lớn, khoảng 800 triệu đồng, cho

các hoạt động xã hội và từ thiện tại Việt Nam.Công ty cũng đƣợc Thủ tƣớng

Phan Văn Khải tặng Bằng khen về thành tích kinh doanh xuất sắc trong các

năm 2002, 2003, 2004. Ngoài ra, Công ty còn nhận đƣợc nhiều giải thƣởng

khác và nhiều năm liền đƣợc bình chọn là hàng Việt Nam chất lƣợng cao.

2. Lĩnh vực kinh doanh

Trong gần 15 năm hoạt động tại Việt Nam, P&G Việt Nam luôn duy trì

đƣợc thế mạnh của mình trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các ngành

hàng nhƣ chăm sóc cá nhân, chăm sóc gia đình, hóa mỹ phẩm. Trong đó mối

ngành hàng bao gồm các sản phẩm sau:

- Các sản phẩm về chất tẩy rửa: Tide, Downy, Ivory…

- Các sản phẩm chăm sóc cá nhân: xà bông Camay, Zest…

- Các sản phẩm chăm sóc răng miệng: bàn chải và nƣớc súc miệng

Oral-B

- Các sản phẩm chăm sóc tóc: Head&Shoulder, Pantene, Rejoice

- Các sản phẩm chăm sóc da: Olay

- Các sản phẩm khác: tã giấy Pampers, dao cạo Gillette.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Có thể nói, trên thị trƣờng Việt Nam, P&G cung cấp các sản phẩm rất

đa dạng và đặc biệt hƣớng đến điểm mạnh là chất lƣợng cao; chủng loại, bao

bì và nhãn mác sản phẩm cũng có những ƣu thế nhất định. Tất cả những điều

này xuất phát từ những nỗ lực không ngừng của công ty nhằm thỏa mãn một

cách tốt nhất nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.

3. Cơ cấu bộ máy quản lý

Công ty P&G Việt Nam hiện có khoảng 950 cán bộ công nhân viên. Cơ

cấu quản lý của công ty đƣợc tổ chức theo cơ chế trực tuyến chức năng, đứng

đầu là ban Giám đốc, sau đó là các phòng ban chức năng. Công ty có 7 phòng

ban chức năng ( Xem hình 4 )

Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự nhƣ sau:

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

II. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY P&G VIỆT NAM

1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh

1.1. Môi trƣờng bên trong

Môi trƣờng này chứa đựng những yếu tố chủ quan của Công ty mà

Công ty có thể kiểm soát đƣợc.

Trong những năm vừa qua, tình hình tài chính của Công ty luôn ổn

định và rất khả quan. Năm 2008 vừa qua, Công ty đạt doanh thu xấp xỉ 2000

12 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

tỷ VNĐ ( tăng 124% so với mức doanh thu 1 752 tỷ VNĐ của năm 2007) và nộp ngân sách 140,5 tỷ VNĐ. 12Theo phòng kế toán của Công ty thì các chỉ

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

tiêu về tình hình tài sản và nguồn vốn đều đƣợc cải thiện đáng kể. Công ty

không ngừng mở rộng quy mô nên tài sản và nguồn vốn đều tăng.

Về tình hình công nghệ, Công ty luôn có những nỗ lực đầu tƣ công

nghệ cả về chiều rộng và chiều sâu, từng bƣớc thay thế các trang thiết bị lạc

hậu, áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra các sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn về tính năng. Công ty đã có khoảng 50 lần 13 đổi mới sản

phẩm từ khi hoạt động đến nay. Hệ thống thông tin liên lạc giữa các thành

viên trong Công ty đƣợc duy trì thƣờng xuyên và nhanh chóng bằng các hình

thức truyền thông hiện đại nhƣ điện thoại, máy tính kết nối Internet.

Về nguồn nhân lực, Công ty có một lực lƣợng nhân viên đông đảo với khoảng hơn 2000 14 lao động đƣợc tuyển dụng kỹ lƣỡng. Đây là một đội ngũ

nhân viên chuyên nghiệp và có chất lƣợng, am hiểu sâu sắc môi trƣờng kinh

doanh và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng Việt Nam. Nhìn chung, các nhân viên

của P&G Việt Nam luôn là những ngƣời sáng tạo, ham học hỏi và cầu tiến.

Công ty rất chú trọng tới việc tìm kiếm và đào tạo nhân tài, trong đó chƣơng

trình “ Quản trị viên tập sự” của P&G dù mới đƣợc triển khai trong vài năm

gần đây nhƣng cũng đã tuyển chọn và đào tạo đƣợc những sinh viên giỏi, có

khả năng thực sự cho sự phát triển của Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng tạo

điều kiện cho nhân viên có cơ hội đƣợc học tập và phát triển kỹ năng thông

qua các khóa đào tạo, những nhân viên “hạt giống” còn đƣợc cử đi đào tạo ở

nƣớc ngoài. Đối với sinh viên năm thứ 3, tập đoàn P&G phát triển chƣơng

trình “Asian Challenges” nhằm tạo điều kiện cho sinh viên các nƣớc Đông

Nam á có điều kiện giao lƣu học hỏi lẫn nhau trong một môi trƣờng cạnh

13 : nt 14 : nt

tranh thực sự.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Một môi trƣờng làm việc hiện đại, năng động và có sự gắn kết chặt chẽ

các thành viên khiến P&G Việt Nam trở thành một môi trƣờng làm việc lý

tƣởng để các nhân viên gắn bó lấu dài và cống hiến cho công ty.

Các yếu tố của môi trƣờng bên trong nhƣ vậy đã tác động tích cực đến

các chính sách, chiến lƣợc của Công ty nói chung và tạo nền tảng thuận lợi để

Công ty phát triển hệ thống phân phối của mình.

1.2. Môi trƣờng bên ngoài

1.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

1.2.1.1. Môi trƣờng kinh tế

Kinh tế-xã hội nƣớc ta năm 2008 diễn ra trong bối cảnh tình hình thế

giới và trong nƣớc có nhiều biến động phức tạp, khó lƣờng. Cuộc khủng

hoảng tài chính toàn cầu bùng nổ tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế của tất

các các khu vực, cùng với lạm phát tăng cao, 2008 thực sự là năm nền kinh tế

Việt Nam phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức.

Tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) năm 2008 theo giá so sánh 1994 ƣớc

tính tăng 6,23% so với năm 2007, khu vực dịch vụ tăng 7,2%. Tốc độ tăng

tổng sản phẩm trong nƣớc năm nay tuy thấp hơn tốc độ tăng 8,48% của năm

2007 và mục tiêu kế hoạch điều chỉnh là tăng 7,0%, nhƣng trong bối cảnh tài

chính thế giới khủng hoảng, kinh tế của nhiều nƣớc suy giảm mà nền kinh tế nƣớc ta vẫn đạt tốc độ tăng tƣơng đối cao nhƣ trên là một cố gắng rất lớn. 15

Thu hút vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài năm nay tiếp tục đạt kết quả

cao. Năm 2008 cả nƣớc đã thu hút đƣợc 64 tỷ USD vốn đăng ký, gấp gần 3

lần năm 2007, đạt mức cao nhất từ trƣớc tới nay. Vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài thực hiện năm 2008 đạt 11,5 tỷ USD, tăng 43,2% so với năm 2007. 16

Hoạt động thƣơng mại và dịch vụ năm 2008 kém sôi động so với năm

2007 do giá cả hàng hoá và dịch vụ tăng cao, dẫn đến sức mua trong dân giảm 15:http://www.stox.vn/stox/view_report_detail.asp?MenuID=2&SubMenuID=4&id=1228&cateID=0&isIndu stry=171&isCompany=0 16 : nt

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

đáng kể, sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ chậm. Tổng mức bán lẻ hàng hoá và

doanh thu dịch vụ tiêu dùng theo giá thực tế năm 2008 ƣớc tính đạt 968,1 nghìn tỷ đồng, tăng 31% so với năm 2007.17 Tiêu thụ trong nƣớc tăng cao trong bối

cảnh đất nƣớc đang mở cửa ngành dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa vừa là

động lực của tăng trƣởng kinh tế trong nƣớc vừa có tác động thu hút các nhà

đầu tƣ nƣớc ngoài. Đây chính là cơ hội trực tiếp giúp Công ty có thể mở rộng

và phát triển hệ thống phân phối hàng hóa của mình.

Tuy vậy, năm 2009 chắc chẵn vẫn sẽ là một năm khó khăn với nhiều

biến động, ảnh hƣởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, giá dầu và nhiên

liệu trên thị trƣờng thế giới tiếp tục tăng cao, cũng nhƣ thiên tai và những biến

động thất thƣờng của thời tiết làm cho các dịch bệnh phát sinh, ảnh hƣởng

nghiêm trọng tới sự phát triển kinh tế.

1.2.1.2. Môi trƣờng chính trị, pháp luật

Tinh hình chính trị tƣơng đối ổn định tạo nền tảng vững chắc cho sự phát

triển của kinh tế, đồng thời cũng đã tạo đƣợc niềm tin và là địa điểm tin cậy của

nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Với chủ trƣơng tích cực và chủ động hội nhập vào

nền kinh tế thế giới, Việt Nam muốn làm bạn, làm đối tác của tất cả các quốc gia

trên thế giới, không phân biệt chế độ chính trị, điều kiện địa lý hay kinh tế. Vì

vậy, Việt Nam đã không ngừng hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm tạo ra một

môi trƣờng kinh doanh thông thoáng và thuận lợi cho các nhà đầu tƣ. Điều này

mở ra cơ hội lớn cho các công ty, các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc liên kết

làm ăn kinh doanh và tạo điều kiên cho nền kinh tế phát triển.

1.2.1.3. Môi trƣờng văn hóa, xã hội

Trong công việc kinh doanh, môi trƣờng văn hóa xã hội ảnh hƣởng rất

lớn đến mỗi doanh nghiệp, nó giúp hình thành thói quen và văn hóa tiêu dùng

ở các khu vực thị trƣờng khác nhau. Hiện nay trình độ văn hóa, mức sống của

17 : nt

ngƣời dân Việt Nam đã đƣợc cải thiện rõ rệt. Bên cạnh nhu cầu về ăn, ở, mặc,

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

học cũng có những nhu cầu tiêu dùng khác để chăm sóc hơn cho bản thân và

gia đình. Đây cũng chính là một điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp nói

chung và P&G Việt Nam nói riêng phát triển công việc kinh doanh của mình.

Ngƣời Việt Nam có câu “ nhập gia tùy tục” và P&G Việt Nam cũng lấy đây

làm định hƣớng cho kế hoạch kinh doanh của mình, nghĩ theo cách nghĩ của

ngƣời Việt để tạo ra những sản phẩm phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của

ngƣời tiêu dùng Việt Nam.

1.2.1.4. Môi trƣờng công nghệ

Trình độ khoa học công nghệ Việt Nam đang có những tiến bộ đáng kể

đóng góp cho sự phát triển chung của nền kinh tế. Việc xuất hiện ngày càng

nhiều các giải pháp công nghệ tiên tiến trong nâng cao chất lƣợng cuộc sống,

sức khỏe con ngƣời; trong đổi mới sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất và

phân phối sẽ tạo lợi thế cho Công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

ngày càng hoàn thiện đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.

1.2.1.5. Môi trƣờng tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên không lƣờng trƣớc đƣợc ảnh hƣởng không nhỏ đến

kinh tế, đến khả năng tiêu dùng cũng ảnh hƣởng lớn đến việc sản xuất và tiêu

thụ sản phẩm của Công ty. Bên cạnh sản xuất, Công ty còn rất quan tâm tới

vấn đề bảo vệ môi trƣờng, áp dụng các công nghệ hiện đại để sản xuất mà vẫn

an toàn cho môi trƣờng.

1.2.2. Nhà cung cấp

- Các nhà cung cấp trong nƣớc: Công ty sử dụng các nguồn nguyên

liệu sẵn có trong nƣớc để giảm chi phí cũng nhƣ giá thành sản phẩm. 60%

nguyên liệu của công ty đƣợc cung cấp bởi các đối tác nội địa, 40% còn lại là

hƣơng liệu, đây là những nguyên liệu đặc chủng mà trong nƣớc không có nên

Công ty phải nhập khẩu. 100% các loại bao bì sản phẩm của Công ty cũng

đƣợc cung cấp bởi hơn 54 nhà cung cấp bao bì trong nƣớc. Số lƣợng các nhà

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

cung cấp bao bì trong nƣớc khá lớn nên Công ty có rất nhiều lựa chọn và không bị phụ thuộc. 18

- Các nhà cung cấp nƣớc ngoài: để có nguồn nguyên liệu đặc chủng

phục vụ cho sản xuất, Công ty đã ký hợp đồng cung ứng nguyên liệu dài hạn

và ổn định với các đối tác tại ấn Độ, Indonesia, Malaysia…

1.2.3. Đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh, cạnh tranh là tất yếu. Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất

kinh doanh phát triển và mang lại nhiều lợi ích cho ngƣời tiêu dùng. Hiện

nay, ngành hàng tiêu dùng đang ngày càng có tốc độ tăng trƣởng nhanh và ổn

định, cũng nhƣ rất có sức hấp dẫn với các nhà đầu tƣ. Điều này khiến cho việc

cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trong cuộc đua giành thị phần và thu lợi

nhuận cao. Trên thị trƣờng thế giới, các đối thủ nặng ký của tập đoàn P&G có

thể kể đến nhƣ Unilever, Johnson&Johnson (trong ngành hàng tiêu dùng),

L’Oreal ( trong ngành hàng chăm sóc sắc đẹp)....

Với gần 15 năm hoạt động tại thị trƣờng Việt Nam, P&G Việt Nam liên

tục phát triển và lớn mạnh, trở thành một trong những doanh nghiệp nƣớc

ngoài hàng đầu tại thị trƣờng Việt Nam. Hiện Unilever vẫn đƣợc đánh giá là

đối thủ cạnh tranh lớn nhất của P&G tại thị trƣờng Việt Nam, kế đến là

L’Oreal và một số công ty trong nƣớc khác nhƣ Vico, Công ty bột giặt Lix,

Mỹ Hảo…cạnh tranh với P&G ở các dòng sản phẩm khác nhau.

1.2.3.1. Công ty Unilever Việt Nam

Unilever là một tập đoàn đa quốc gia chuyên cung ứng các sản phẩm

tiêu dùng hàng đầu thế giới với các ngành hàng nhƣ thực phẩm, hóa mỹ

phẩm, các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình. Hiện Unilever đã

có mặt trên 150 quốc gia Unilever Việt Nam là một công ty đa quốc gia đƣợc

18 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

thành lập do sự liên doanh giữa tập đoàn Unilever với tổng Công ty hóa chất

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Việt Nam, theo giấy phép số 1130/GPDDC6 năm 1995, với trụ sở chính đặt tại thành phố Hồ Chí Minh. 19

Unilever Việt Nam cung cấp ra thị trƣờng những sản phẩm cùng thuộc

dòng chăm sóc cá nhân và gia đình nhƣ P&G Việt Nam.

- Các sản phẩm chất tẩy rửa: Bột giặt Omo, Viso, nƣớc xả vải Comfort,

nƣớc rửa bát Sunlight, nƣớc tẩy rửa bồn cầu Vim…

- Các sản phẩm chăm sóc cơ thể: xà phòng, sữa tắm Lux, Lifebouy…

- Các sản phẩm chăm sóc răng miệng: kem đánh răng P/S, Close-up…

- Các sản phẩm chăm sóc tóc: Sunsilk, Clear, Dove…

- Các sản phẩm chăm sóc da: Pond/s....

-Các sản phẩm thực phẩm: trà Lipton, hạt nêm Knorr....

Nhƣ vậy trên thị trƣờng Việt Nam, Unilever cung cấp các sản phẩm rất

đa dạng.

Có thể thấy trên thị trƣờng Việt Nam, các nhãn hiệu của Unilever đa

dạng hơn của P&G. Tuy nhiên, các sản phẩm của P&G xét về khía cạnh chất

lƣợng có thể nói là “nhỉnh” hơn so với các sản phẩm của Unilever, dù cả hai

đều có khá nhiều nhãn hàng “đối đầu” với nhau. Hơn nữa, Unilever là “ngƣời

đi sau”, chƣa thể có đƣợc những thƣơng hiệu nổi danh toàn cầu nhƣ Oral-B,

Gillette... của P&G. Tuy nhiên, chiến lƣợc phân phối tập trung nhằm đƣa

hàng hóa vào thị trƣờng với khối lƣợng lớn đang giúp Unilever ngày càng

thành công trong việc tiếp cận khách hàng ở mọi vùng miền trên cả nƣớc.

Hiện nay tại Việt Nam, hầu nhƣ tại bất kỳ cửa hàng tạp hóa nào – từ vùng núi

đến miền duyên hải, từ cao nguyên đến đồng bằng – đều có ít nhất một loại

sản phẩm do Unilever sản xuất.

Các sản phẩm mà Unilever tung ra trên thị trƣờng là nhằm cạnh tranh

với các sản phẩm của P&G, hai công ty cạnh tranh rất gay gắt trên thị trƣờng

19 : http://www.vinachem.com.vn/CompanyLDDetail.asp?ComID=13

nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng...từ các chiến dịch quảng

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

cáo, tiếp thị; các chiến dịch tung ra sản phẩm mới; thay đổi bao bì, kiểu dáng

sản phẩm cũng thƣờng xuyên theo sát và đối chọi nhau...

Có thể kể đến một ví dụ về dòng sản phẩm dầu gội, trong nửa đầu năm

2007, khi P&G tung ra các dòng sản phẩm mới nhƣ Rejoice gia đình sạch

mềm (chai 175 ml, 350ml, 700ml), Rejoice trị gầu hoa quả (túi nhỏ 6,5ml),

Pantence đẹp mềm mƣợt (túi nhỏ 5ml)...thì Unilever cũng không kém phần

linh hoạt khi cho ra thị trƣờng các dòng sản phẩm khác nhau nhƣ Sunsilk vào

nếp suôn mƣợt (chai 200g và 400g), Lifebouy trị gầu gia đình (túi nhỏ 5,5

ml), Clear trị gàu mát lạnh bạc hà (chai 140g, 80g,túi nhỏ), Dove thẳng mƣợt

(chai 200 và 400ml, túi nhỏ 6ml)...

Bảng 1: So sánh một số sản phẩm mới của Unilever và P&G về giá bán,

doanh thu và thị phần ở các thành phố lớn

(Số liệu năm 2008 - tính đến tháng 6/2008)20

Công ty

Sản phẩm

Chủng loại

Giá bán (đồng/đvsp)

Thị phần (%)

Doanh thu (triệu đồng) 19 245

Gói 7,5ml 499,62

Rejoice fruity smooth

Rejoice ngăn rụng tóc 499,76 21 339 6 457 2 567 2,8 0,9 0,4

P&G Việt Nam Gói 7ml Chai 200ml Gói 5ml 499,66 6 304 0,9

29 978 2 778

Pantene đẹp mềm mƣợt Head&Shoulder trị gàu Chai 175ml

Gói 6ml 499,88 27 781 0,4 4

Unilever Việt Nam Clear trị gầu mát lạnh bạc hà Sunsilk siêu mềm mƣợt 481,26 21 561 9 973 9 315 1,4 1,3

20 : Công ty nghiên cứu thị trƣờng AC Nielsen Việt Nam

Gói 7ml Chai 200g

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Gói 7ml 492,33 2 184 0,3

Gói 6ml 499,79 3 697 0,5

Sunsilk vẻ đẹp phục hồi Clearmen trị gầu

Qua bảng số liệu trên có thể thấy, tuy các sản phẩm của Unilever đa

dạng hơn của P&G nhƣng giá bán sản phẩm của P&G nhìn chung cao hơn

một chút so với Unilver nên P&G vẫn thu đƣợc doanh thu đáng kể trên các

sản phẩm của mình. Tuy nhiên, Unilever với thế mạnh Marketing và chiến

lƣợc phân phối tâp trung, bao phủ toàn bộ thị trƣờng cùng với sự hậu thuẫn

của tập đoàn Unilever tuy là “ngƣời đi sau” so với P&G nhƣng tiềm lực tài

chính hùng mạnh, Unilever Việt Nam với những thế mạnh vốn có trên thị

trƣờng chắc chắn vẫn sẽ là đối thủ nặng ký nhất của P&G tại thị trƣờng Việt

Nam

1.2.3.2.Công ty TNHH Vico

Công ty TNHH Vico đƣợc thành lập năm 1994 có trụ sở chính tại số 94

đƣờng 208 An Đồng, An Dƣơng, thành phố Hải Phòng. Vico chuyên sản xuất

và kinh doanh chất tẩy rửa và hóa mỹ phẩm, trong đó thƣơng hiệu Vico- Vì

Dân là thƣơng hiệu mạnh, nổi tiếng tại Việt Nam, đặc biệt ở khu vực nông

thôn. Hệ thống danh mục sản phẩm của Vico tƣơng đối đa dạng.

- Bột giặt: Vico Automatic (bột giặt máy), Star, Vì Dân, VF siêu sạch.

- Nƣớc rửa chén: Vico, Two Lemon.

- Nƣớc xả vải: Flower, Flove, Oliu.

- Nƣớc lau sàn nhà: Lord

- Nƣớc tẩy bồn cầu: Multi.

- Dầu gội, dầu xả: Vico, Espa.

- Sữa tắm trắng da Azole, sữa tắm dƣỡng chất Angle

Thị trƣờng mục tiêu của Vico là ngƣời tiêu dùng có thu nhập trung bình

và thu nhập thấp. Công ty có chủ trƣơng tạo sản phẩm với mẫu mã và đóng

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

gói đơn giản, tiết kiệm chi phí quảng cáo, tiết kiệm chi phí phân phối bằng

việc xây dựng hệ thống phân phối từ những đại lý, nhà phân phối nhỏ chƣa bị

ràng buộc bởi các tập đoàn đa quốc gia kinh doanh cùng ngành hàng, làm

giảm giá thành đến 60%, chính vì vậy các sản phẩm của Vico có mức giá rẻ

cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng. Ví dụ nhƣ 1kg bột

giặt Vì dân có giá bán lẻ trên thị trƣờng là 13 600VND trong khi đó giá bột

giặt Tide 1kg của P&G là 23 500VND. Với lợi thế về giá bán nên các sản

phẩm của Vico dễ dàng đƣợc ngƣời tiêu dùng chấp nhận đặc biệt là ở các

vùng nông thôn. Hiện nay các sản phẩm của Vico chiếm từ 10-12% thị phần

Việt Nam. Ngoài việc bán hàng trong nƣớc, công ty còn xuất khẩu sản phẩm

sang Irap, Cuba, Đài Loan, Trung Quốc. Từ năm 2003, bột giặt Vì Dân đã nổi

lên nhƣ một hiện tƣợng trong ngành hàng chất tẩy rửa. Đến nay, Vì Dân

chiếm thị phần từ 9-10% thị phần bột giặt cả nƣớc, và hƣớng tới mục tiêu đạt thị phần từ 20-25% trong tƣơng lai.21 Sự xuất hiện của Vico nói chung và Vì

Dân nói riêng đã ảnh hƣởng tới thị trƣờng bột giặt, làm giảm thị phần của

P&G nhất là ở các vùng nông thôn và miền núi.

Tuy nhiên, do Vico là công ty nội địa nên khả năng tài chính và quản lý

cũng còn hạn chế, hệ thống phân phối của công ty này còn mỏng và chƣa

chuyên nghiệp, chỉ tập trung vào một số nhà bán buôn và bán lẻ lớn và để

hàng hóa tự chảy mà không chú trọng đến các chính sách xúc tiến bán nên

chƣa thu hút đƣợc ngƣời tiêu dùng khu vực thành thị.

Nhìn chung, là một công ty nội địa, xuất hiện trên thị trƣờng sau P&G

rất lâu, với những kết quả đạt đƣợc nhƣ ngày nay thì Vico cũng là một đối thủ

đáng lƣu tâm của P&G Việt Nam trong ngành hàng chất tẩy rửa.

Nhƣ vậy, qua việc phân tích một số đối thủ cạnh tranh của Unilever

21 : http://www.vicogroup.com.vn/home/newsdetail.asp?iData=461

trên thị trƣờng Việt Nam hiện nay có thể nhận thấy một số đặc điểm sau:

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Hầu hết các đối thủ chỉ tập trung kinh doanh từ một đến ba lĩnh vực

do đó cơ cấu tổ chức và bộ máy gọn nhẹ, linh hoạt hơn của P&G, cũng nhƣ

thích nghi nhanh hơn với sự thay đổi của môi trƣờng.

- Unilever là tập đoàn đa quốc gia lớn, là đối thủ cạnh tranh chính của

P&G không chỉ tại thị trƣờng Việt Nam mà còn trên phạm vi cả thế giới trong

lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh. Ngoài khả năng tài chính hùng mạnh và mô

hình quản lý chuyên nghiệp, chính sách phân phối và hoạt động Marketing

của Unilever cũng rất hiệu quả nên các sản phẩm của họ đƣợc ngƣời tiê dùng

ƣa thích và lựa chọn sử dụng rộng rãi.

Do đó, P&G Việt Nam với lợi thế của “ngƣời đi đầu”, không những

phải nỗ lực cải thiện và duy trì vị trí mà còn phải chú ý tới các động thái của

các đối thủ cạnh tranh, dù là nhỏ nhất để dự phòng trƣớc những biến động

trên thị trƣờng, đảm bảo vững chắc thị phần, lợi nhuận và mục tiêu kinh

doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay.

1.2.4. Khách hàng

Trong bối cảnh nhu cầu thị trƣờng có hạn, tồn tại rất nhiều sản phẩm có

chất lƣợng và giá cả tƣơng đối giống nhau và sự cạnh tranh gay gắt của các

đối thủ trên thị trƣờng thì vị trí của ngƣời mua là số một. Đối với khách hàng,

họ luôn mong muốn tìm đƣợc nhà sản xuất đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.

Quyết định mua hàng của khách hàng ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động kinh

doanh của Công ty. Sự tồn tại của Công ty phụ thuộc vào sự lựa chọn và tiêu

dùng sản phẩm mà Công ty cung cấp. Chất lƣợng sản phẩm là một trong

những yếu tố tiên quyết thu hút khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty thƣờng

xuyên áp dụng các chính sách khuyến mãi, giảm giá, tặng kèm…để thu hút

khách hàng và kích thích tiêu thụ. Khách hàng của Công ty không chỉ là

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

ngƣời tiêu dùng cuối cùng mà còn bao gồm cả nhà phân phối, nhà bán buôn

và bán lẻ, siêu thị….

2. Chiến lƣợc phân phối

Cùng với các yếu tố khác trong chiến lƣợc Marketing, chính sách phân

phối đã đóng góp một phần rất quan trọng vào việc tăng doanh thu và thị phần

liên tục của P&G Việt Nam trong những năm qua. Trong những năm đầu,

P&G không có tham vọng xây dựng một mạng luới phân phối bao trùm toàn

quốc, mà tùy khu vực, nhóm khách hàng mục tiêu mà xây dựng hệ thống phân

phối mạnh hay yếu. Nguyên tắc 20/80 (20% khách hàng mục tiêu chiếm 80%

doanh số và nguợc lại) đã giúp P&G tiết kiệm khá nhiều chi phí cho mạng

phân phối mà vẫn mang lại hiệu quả tối ƣu. Thời gian gần đây, P&G có “tham

vọng” bao phủ thị trƣờng nên đã tích cực cải tiến và tăng cƣờng hệ thống

kênh phân phối, nhằm giúp Công ty đƣa hàng hóa vào thị trƣờng với khối

lƣợng lớn hơn.

Phƣơng thức phân phối mà P&G sử dụng là phƣơng thức phân phối

trực tiếp, nghĩa là hàng hóa đƣợc trực tiếp đƣa đến các cửa hàng bán lẻ.P&G

rất chú trọng đầu tƣ cho các hoạt động tiếp thị tại các cửa hàng bán lẻ sản

phẩm công ty. Theo P&G, hoạt động marketing tại cửa hàng giúp công ty có

thêm trên 30% số khách hàng chƣa có chủ định về thƣơng hiệu, làm tăng 20%

doanh số công ty. Giúp cho các cửa hàng, các sạp chợ nâng cao trình độ trƣng

bày sản phẩm và chất lƣợng phục vụ khách hàng để tạo sức thu hút hơn hẳn

đối thủ là một trong những chiến luợc của P&G ngay cả khi công ty có mối

quan hệ làm ăn với các nhà phân phối chuyên nghiệp nhu tập đoàn Metro

Cash & Carry hay Big C.

Hiện công ty có 13 nhà phân phối trên toàn quốc, 140 000 cửa hàng bán

buôn và bán lẻ, 256 siêu thị tạo điều kiện cho ngƣời tiêu dùng ở khắp mọi nơi

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

trên đất nƣớc Việt Nam có thể mua đƣợc những hàng hóa có chất lƣợng cao

của Công ty với cùng một mức giá thống nhất.22

3. Hệ thống kênh phân phối

3.1. Cấu trúc kênh

Với đặc điểm sản phẩm là hàng tiêu dùng nhanh, P&G Việt Nam đã

xây dựng và thiết lập một hệ thống kênh phân phối gián tiếp thông qua các

trung gian rồi mới đến tay ngƣời tiêu dùng. Hệ thống này đƣợc minh họa qua

sơ đồ sau:

Hình 5: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối tại P&G Việt Nam

(Nguồn: Phòng bán hàng Công ty P&G Việt Nam)

(1) Kênh GT (General Trade)

GT (General Trade) là kênh bán hàng truyền thống. Đây đƣợc xác định

là kênh bán hàng chủ yếu của P&G Việt Nam vì hiện nay tổng lƣợng hàng

22 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

hóa lƣu chuyển qua kênh này chiếm khoảng 80% tổng lƣợng hàng hóa phân

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

phối của Công ty. Kênh phân phối truyền thống bao gồm các thành viên

chuyên môn hóa nhƣ Công ty(vai trò nhà sản xuất), các nhà bán buôn

(Wholesales), các nhà bán lẻ ( Công ty gọi là High Frequency Store)…để thực

hiện các công việc phân phối. Bên cạnh đó còn có sự hỗ trợ của các nhà phân

phối, các tổ chức bổ trợ nhƣ hệ thống kho bãi để dự trữ sản phẩm, các công ty

vận tải.

Sản phẩm ban đầu đƣợc sản xuất tại các nhà máy của P&G ở mỗi khu

vực và đƣợc lƣu trữ trong hệ thống kho bãi của P&G Việt Nam, sau đó Công

ty dùng hệ thống vận tải của mình để vận chuyển các sản phẩm này lần lƣợt

cho các nhà phân phối theo vùng.

Việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở bất kỳ vùng nào, địa phƣơng nào

cũng đƣợc thông qua các trung gian đặc biệt là các Nhà phân phối. Hiện P&G

Việt Nam có 13 nhà phân phối trên toàn quốc. Trong mỗi khu vực phân phối

này, sản phẩm có thể qua ngƣời bán buôn, bán lẻ rồi mới đến với ngƣời tiêu

dùng cuối cùng hoặc cũng có thể không qua ngƣời bán buôn mà qua ngƣời

bán lẻ đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Mạng lƣới phân phối và bán hàng trên

toàn quốc đƣợc thiết lập trong kênh phân phối truyền thống đã đƣa sản phẩm

của Công ty đến với ngƣời tiêu dùng trên toàn quốc.

Hệ thống kênh sâu rộng, linh hoạt, hoạt động hiệu quả và chặt chẽ đã mang lại hiệu quả to lớn trong chiến lƣợc “bao phủ thị trƣờng” 23 của Công

ty.

Tuy nhiên, kênh GT cũng có những mặt hạn chế nhất định. Do phân

phối qua nhiều khâu trung gian nên những thông tin phản hồi từ khách hàng

mà Công ty thu đƣợc đôi khi chậm và thiếu chính xác, giá bản sản phẩm đến

tay ngƣời tiêu dùng còn chƣa thật nhất quán.

23 : Tại P&G Việt Nam gọi là “ Go to Market”

(2) Kênh MT (Modern Trade)

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Song song với việc duy trì và phát triển hệ thống kênh truyền thống,

P&G Việt Nam còn đang nỗ lực xây dựng hệ thống kênh MT- kênh bán hàng

hiện đại. Trong kênh phân phối này, hàng hóa sau khi đƣợc sản xuất ra, trải

qua quá trình lƣu kho đƣợc vận chuyển trực tiếp tới các siêu thị, đại siêu thị,

nhà hàng, khách sạn…sau đó đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng. ở hình thức

này, P&G sử dụng kênh 2 cấp nên độ dài kênh ngắn và đơn giản hơn kênh

GT, sản phẩm vì thế mà đến tay ngƣời tiêu dùng nhanh hơn. Hiện trong kênh

MT của P&G Việt Nam có Saigon Corp, Maxi, BigC, City và Lotte. Dù chỉ

chiếm khoảng 20% tổng lƣợng hàng hóa phân phối của công ty nhƣng kênh

MT đang ngày càng tỏ ra hiệu quả ở các thành phố lớn vì ngƣời tiêu dùng ngày càng có thói quen đi mua sắm ở siêu thị.24

Do kênh phân phối này ngắn và đơn giản hơn kênh GT nên giúp Công

ty tiết kiệm đƣợc chi phí phân phối sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng, thông

tin phản hồi từ ngƣời tiêu dùng có độ chính xác cao hơn.

Tuy nhiên khác với kênh phân phối truyền thống có độ bao phủ sâu

rộng thì điểm hạn chế của kênh hiện đại là chỉ phát triển tại các thành phố lớn

nhƣ Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Tp.Hồ Chí Minh…còn tại các thị xã, thị

trấn nhỏ, các vùng nông thôn thì hình thức này hầu nhƣ chƣa xuất hiện.

24 : Tài liệu nội bộ Cụng ty P&G Việt Nam

Hình 6: Đồ thị đóng góp về doanh số của kênh MT cho P&G Việt Nam

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

(Nguồn: Phòng bán hàng Công ty P&G Việt Nam)

3.2. Các thành viên kênh

Nhìn vào sơ đồ kênh phân phối của P&G Việt Nam có thể thấy các

thành viên sau:

 Nhà sản xuất: Các nhà máy của P&G Việt Nam ở các chi nhánh

miền Bắc và miền Nam tiến hành sản xuất các sản phẩm kịp thời đáp ứng nhu

cầu từng vùng thị trƣờng và tiết kiệm chi phí vận chuyển hàng hóa.

 Nhà phân phối: Là ngƣời vừa giúp Công ty thực hiện chức năng

phân phối, vận chuyển, điều tiết, xây dựng, duy trì và mở rộng mạng lƣới tiêu

thụ, vừa đồng thời tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng chính sách bán hàng

cho Công ty, đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa. Nhà phân phối là đối tác

của công ty, quan hệ với công ty đƣợc xác lập bằng hợp đồng đại lý. Nhà

phân phối của P&G là nhà phân phối độc quyền, nghĩa là họ không đƣợc cùng

lúc kinh doanh trực tiếp hay gián tiếp các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của

Công ty, tuy nhiên họ vẫn có thể kinh doanh các sản phẩm không cạnh tranh

khác. Hiện nay, trên toàn quốc, P&G có 13 nhà phân phối.Công ty cho họ

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

hƣởng mức chiết khấu 6,25% doanh thu chƣa thuế nếu nhà phân phối thanh

toán đúng hạn ( trong vòng 10 ngày kể từ ngày nhận hàng). 25

 Nhà bán buôn, bán lẻ: Hiện nay sản phẩm của P&G Việt nam đến

với tay ngƣời tiêu dùng qua hệ thống hơn 140 000 đại lý bán buôn và bán lẻ.

Trên thực tế các nhà bán buôn tồn tại trong kênh với tỷ lệ nhỏ hơn, hàng hóa

chủ yếu đƣợc đƣa từ nhà phân phối đến các đại lý bán lẻ. Công ty cho nhà bán

buôn hƣởng chiết khấu 1,5% và nhà bán lẻ hƣởng chiết khấu 1% doanh thu

chƣa thuế. 26

 Siêu thị, đại siêu thị: Tại các thành thị, sức mua hàng siêu thị này

càng tăng, doanh số bán hàng theo kênh phân phối này cũng tăng lên. Công ty

cho các siêu thị hƣởng mức chiết khấu 4% 27 doanh thu chƣa thuế.

 Ngƣời tiêu dùng cuối cùng: Khách hàng mục tiêu của Công ty là hơn

84 triệu ngƣời tiêu dùng trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Bằng danh mục sản phẩm

đa dạng, giá cả hợp lý, hệ thống phân phối sâu rộng, các chính sách xúc tiến và

hỗ trợ kinh doanh hiệu quả, có thể nói P&G Việt Nam đã gặt hái đƣợc nhiều

thành quả khi đáp ứng đƣợc nhu cầu của phần lớn ngƣời tiêu dùng Việt Nam.

Đối với mỗi nhân viên của P&G Việt Nam, đặc biệt là nhân viên bán

hàng, khẩu hiệu “ngƣời tiêu dùng là chủ” đƣợc coi là nguyên tắc “nằm lòng”.

Và với nguyên tắc này, P&G Việt Nam đã thành công phần nào trong việc tạo

dựng hình ảnh của mình nhƣ là một trong những công ty sản xuất hàng tiêu

dùng đƣợc khách hàng ƣa chuộng nhất.

 Các tổ chức bổ trợ: Hệ thống phân phối của P&G Việt Nam sẽ

không thể thành công nếu ko có sự hỗ trợ của các tổ chức bổ trợ:

(1) Các công ty vận tải: Tổ chức này có vai trò rất quan trọng với hệ

25 : Tài liệu nội bộ Cụng ty P&G Việt Nam 26 : nt 27 : nt

thống phân phối. Các công ty vận tải giúp vận chuyển hàng hóa đƣợc sản xuất

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

từ nhà máy đến các trung gian phân phối, và theo dòng chảy qua các nhà bán

buôn, bán lẻ và đến với ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Bên cạnh việc sử dụng các công ty vận tải thuê ngoài, P&G Việt Nam

cũng tự xây dựng cho mình một hệ thống vận tải với hàng trăm xe ô tô các

loại phục vụ cho việc chuyên chở hàng hóa đến các điểm bán hàng; ngoài ra

còn có hàng loạt xe tải nhỏ, xe máy giúp chuyên chở hàng hóa đến những

vùng sâu, vùng xa dễ dàng hơn.

(2) Hệ thống kho bãi: Là một công ty chuyên sản xuất hàng hóa, P&G

đã xây dựng nhiều kho chứa hàng lớn ở ngay trong khu sản xuất, đồng thời

thuê thêm các địa điểm dự trữ hàng hóa trƣớc khi chuyển đến các nhà phân

phối. Bên cạnh đó còn có hệ thống kho bãi của các chi nhánh, nhà phân phối

để đảm bảo đủ lƣợng hàng hóa đáp ứng nhu cầu khách hàng.

(3) Các tổ chức tài chính: Ngân hàng và các tổ chức tài chính đóng vai

trò trung gian thanh toán giữa Công ty và các nhà phân phối. Các đơn hàng

của Công ty thƣờng có giá trị lớn và Công ty thƣờng áp dụng phƣơng thức

bán hàng trả sau đối với những nhà phân phối đáng tin cậy nên sử dụng ngân

hàng làm trung gian thanh toán là một giải pháp an toàn.

(4) Tổ chức truyền thông quảng cáo: Công ty đã sử dụng rất nhiều

phƣơng tiện thông tin đại chúng để quảng bá cho hình ảnh của Công ty cũng

nhƣ của sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng nhƣ báo chí, truyền hình, đài phát

thanh. Với phƣơng thức quảng cáo trên truyền hình, Công ty thƣờng áp dụng

cho các sản phẩm chính, sản phẩm mới. Hình thức này tuy tốn kém nhƣng có

hiệu quả lớn, tác động nhanh chóng đến một số lƣợng lớn ngƣời tiêu dùng.

(5) Các công ty nghiên cứu thị trƣờng: P&G đã hợp tác với các công ty

nghiên cứu thị trƣờng nhƣ AC Nielsen và một số công ty trong nƣớc khác

nhằm đánh giá tình hình thị trƣờng, tình hình đối thủ cạnh tranh, tình hình tiêu

thụ sản phẩm, hệ thống phân phối của Công ty. Những thông tin này hết sức

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

quan trọng, tạo cơ sở cho Công ty có những hành động điều chỉnh cần thiết để

phù hợp với thực tế, để tiến hành mở rộng hoặc tái cấu trúc hệ thống kênh của

mình.

3.3. Các dòng lƣu chuyển trong kênh phân phối

3.3.1. Dòng lƣu chuyển hàng hóa

Sản phẩm của công ty khi đã là thành phẩm đƣợc đóng gói và đóng

thùng. Sau đó sản phẩm đƣợc chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của Công

ty hàng sẽ đƣợc chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng

(thƣờng là theo định kỳ và có kế hoạch chi tiết). Hàng hóa chảy từ nhà phân

phối đến các trung gian và ngƣời tiêu dùng. Việc chuyên chở do bộ phận vận

tải của Công ty thực hiện. Hệ thống kho của Công ty cũng khá thuận tiện cho

việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng

lớn trong tổng chi phí về phân phối, nhƣng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế

chi phí phát sinh không đáng có.

3.3.2. Dòng lƣu chuyển quyền sở hữu

Hàng hóa của Công ty đƣợc cung cấp đến cho các nhà phân phối thông

qua đơn đặt hàng tuần. Công ty xuất hàng theo đơn đặt hàng và in hóa đơn

thanh toán chuyển quyền sở hữu cho nhà phân phối. Dòng chảy này cứ tiếp

tục từ nhà phân phối qua ngƣời bán lẻ (hoặc ngƣời bán buôn) rồi tới ngƣời

tiêu dùng cuối cùng.

3.3.3. Dòng lƣu chuyển tiền tệ thanh toán

Sau khi quyền sở hữu hàng hóa đƣợc chuyển đến ngƣời tiêu dùng cuối

cùng thì dòng chảy thanh toán cũng chảy ngƣợc lại từ ngƣời tiêu dùng qua các

trung gian, đến nhà phân phối rồi chảy về Công ty. Việc thanh toán giữa Công

ty và các nhà phân phối đều thông qua giao dịch ngân hàng. Khi cung cấp

hàng hóa cho nhà phân phối, ngƣời bán buôn, bán lẻ, Công ty thƣờng không

đƣợc thanh toán ngay mà sẽ cho họ một thời gian thanh toán nhất định. Thời

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

hạn này đối với nhà phân phối là từ 3-7 ngày kể từ ngày nhận hàng; với ngƣời bán buôn, siêu thị là 7 ngày kể từ ngày nhận hàng. 28

3.3.4. Dòng lƣu chuyển thông tin

Các dạng thông tin liên quan nhƣ thông tin giá cả, thông tin hàng hóa,

thông tin hỗ trợ…đƣợc Công ty quản lý khá tốt. Bất cứ khi nào có thông tin

cần trao đổi, Công ty sẽ gửi trực tiếp thông tin xuống từng nhà phân phối

bằng mail, fax. Tuy nhiên Công ty lại thiếu các thông tin chiều sâu, thông tin

tổng quát nhƣ thông tin về thị trƣờng mục tiêu, thông tin về đối thủ cạnh

tranh….Hoặc nếu có thông tin về thị trƣờng thì chủ yếu tập trung ở các số liệu

của các hệ thống đại lý của Công ty qua sản lƣợng, doanh số, tốc độ tiêu thụ

sản phẩm. Công việc dự báo, phân tích đƣợc tiến hành một cách chung chung

chƣa đƣợc sử dụng các công cụ toán học, các công cụ phân tích thống kê. Do

đó công tác dự đoán xu hƣớng biến đổi của thị trƣờng về chủng loại sản phẩm

còn chƣa tốt. Dòng chảy này mới đƣợc quan tâm ở các thị trƣờng trọng điểm khi

nhu cầu thị trƣờng giảm sút hoặc có trục trặc thì mới đƣợc quan tâm nhiều. Hơn

nữa, Công ty không tiến hành các hội nghị khách hàng thƣờng niên nên thông tin

giữa các thành viên trong kênh không đƣợc cập nhật và thiếu chính xác.

3.3.5. Dòng lƣu chuyển xúc tiến, quảng cáo

Sự hỗ trợ về truyền bá thống tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình

thức quảng cáo, xúc tiến bán cũng rất đƣợc Công ty quan tâm đầu tƣ. Các

hoạt động khuyến mại đƣợc áp dụng cho tất cả các nhà bán buôn, bán lẻ,

ngƣời tiêu dùng một cách xen kẽ và liên tục giữa các ngành hàng của công ty.

4. Hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối

4.1. Phân tích kết quả kinh doanh

Kinh tế ngày càng phát triển góp phần nâng cao đời sống ngƣời dân,

tăng các nhu cầu khác phục vụ cuộc sống. Chính vì vậy, ngày càng nhiều các

28 : Tài liệu nội bộ Cụng ty P&G Việt Nam

doanh nghiệp tham gia vào thị trƣờng hàng tiêu dùng làm cho cạnh tranh ngày

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

càng trở nên gay gắt. Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng có thể thấy rất nhiều các

tên tuổi lớn trên thị trƣờng nhƣ Unilever, Nestle, Colgate&Palmolive,

Unza…bên cạnh đó còn có sự tham gia của các doanh nghiệp trong nƣớc nhƣ

Công ty Vico, Dacco, Mỹ Hảo…Các doanh nghiệp đƣa ra rất nhiều hình thức

khác nhau để cạnh tranh. Trong điều kiện kinh doanh nhƣ vậy, P&G Việt

Nam đã gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên, là một công ty đa quốc gia có kỹ

thuật và công nghệ hiện đại, khả năng tài chính vững mạnh cùng kinh nghiệm

lâu năm trong ngành hàng tiêu dùng, P&G Việt Nam vẫn đạt đƣợc những kết

quả kinh doanh khả quan. Sau 14 năm hoạt động trên thị trƣờng Việt Nam,

tổng doanh thu của công ty từ năm 1994 đến năm 2006 đạt hơn 1600 tỷ đô-la

Mỹ. Tổng sản lƣợng bán hàng tăng đều qua các năm. Hiện tại Công ty có hơn 2000 lao động ,doanh thu tăng 30-35% một năm. 29 Một hệ thống kênh phân

phối hoạt động thực sự hiệu quả chính là một trong những nguyên nhân chính

giúp kích thích tiêu thụ mạnh mẽ và đem lại kết quả kinh doanh khả quan cho

Công ty.

Từ bảng phụ lục có thể thấy tổng sản lƣợng bán hàng theo doanh thu và theo SU30 của P&G Việt Nam tăng liên tục trong 5 năm qua, từ năm 2004 đến

2008. Sản lƣợng bán hàng và doanh thu của các sản phẩm thuộc danh mục

chất tẩy rửa, nƣớc xả vải, chăm sóc cá nhân, chăm sóc tóc liên tục tăng. Trong

đó các sản phẩm chất tẩy rửa và chăm sóc tóc chiếm tỷ cao, lần lƣợt chiếm 9,6% và 30,5% 31 sản lƣợng bán hàng năm 2008, đóng góp phần lớn vào sự

tăng trƣởng doanh thu và sản lƣợng bán hàng. Có thể nhận thấy, đây chính là

29 : Tài liệu nội bộ Cụng ty P&G Việt Nam 30 : Viết tắt của Statistical unit - đơn vị đo sản lượng bỏn hàng theo P&G Việt Nam– ví dụ: 1 thùng Rejoice 200 ml ( 24 chai) tương đương với 1,87 SU 31 : Tài liệu nội bộ Cụng ty P&G Việt Nam

hai ngành hàng mũi nhọn của Công ty.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Với tình hình kinh doanh khả quan, để đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng

ngày càng gia tăng, Công ty mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm nhiều lao động,

do đó thu nhập bình quân của nhân viên trong Công ty cũng tăng đáng kể.

Bên cạnh phấn đấu đạt các chỉ tiêu kinh doanh, P&G đã thực hiện đầy đủ

trách nhiệm của mình với Nhà nƣớc, đóng góp cho ngân sách nhà nƣớc hơn 2000 tỷ đồng. Ngân sách nhà nƣớc nộp năm 2008 gấp 40 lần 32 so với năm 1994.

Ngoài ra, Công ty còn rất tích cực trong việc tham gia hỗ trợ phát triển cộng đồng, đóng góp mỗi năm hơn 300 triệu đồng 33 cho các hoạt động phát

triển xã hội trên các lĩnh vực sức khỏe cộng đồng, giáo dục, xóa đói giảm

nghèo và các hoạt động hỗ trợ nhân đạo khác.

Những kết quả kinh doanh mà Công ty đạt đƣợc nhƣ trên là do một số

những nguyên nhân chủ yếu sau:

 Nguyên nhân khách quan

- Trong bối cảnh hội nhập kinh tế mạnh mẽ nhƣ hiện nay, thị trƣờng

trong nƣớc đang phát triển nhanh, sức mua và tiêu dùng của ngƣời dân tăng

mạnh, đặc biệt là các sản phẩm hàng tiêu dùng. Cơ sở hạ tầng, giao thông

đƣợc đầu tƣ, nâng cấp và mở rộng, tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc lƣu

thông hàng hóa trên thị trƣờng. Thị trƣờng phân phối mở cửa thu hút rất nhiều

các nhà đầu tƣ, các nhà bán buôn, bán lẻ nƣớc ngoài tham gia. Với sự chuyên

nghiệp, tiềm lực tài chính mạnh và kinh nghiệm về lĩnh vực phân phối, họ có

rất nhiều cách thức để thu hút khách hàng, đặc biệt là khách hàng trẻ tuổi với

tâm lý ƣa chuộng sự mới mẻ và hiện đại. Điều này đã góp phần tăng lƣợng

tiêu thụ hàng hóa của Công ty ở các khu vực thành thị.

- Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ, mô hình gia đình phổ biến là gia đình

mở rộng, gồm nhiều thế hệ, nên đây chính là một thị trƣờng dồi dào cho các

32 : Tài liệu nội bộ Cụng ty P&G Việt Nam 33 : nt

sản phẩm của P&G.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

 Nguyên nhân chủ quan

- P&G Việt Nam với sự hỗ trợ của tập đoàn P&G toàn cầu nên có tiềm

lực tài chính vững mạnh, tạo điều kiện cho Công ty tích cực đầu tƣ nghiên

cứu và phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời

tiêu dùng. Năm 2008, dù rất nhiều tập đoàn lớn chịu ảnh hƣởng và bị thua lỗ

từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới bắt nguồn từ Mỹ, tập đoàn P&G vẫn tiếp

tục thành công và đứng thứ 6 trong danh sách những tập đoàn lớn nhất thế giới năm 2008.34 Đây chính là nền tảng vững chắc nhất để P&G Việt Nam

liên tục phát triển.

- Hệ thống phân phối của Công ty liên tục đƣợc chú trọng nâng cấp và

ngày càng chuyên nghiệp. Công ty cũng tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu

về kỹ năng bán hàng của nhân viên để góp phần tăng tính chuyên nghiệp hóa

hay từ những cấp bậc nhỏ nhất. Ngoài ra, Công ty còn tiếp tục cải tổ, phát

triển thêm các đại lý bán lẻ lớn, nhỏ để đảm bảo độ bao phủ thị trƣờng và tăng

doanh số.

- Việc áp dụng chƣơng trình SOLOMON để quản lý nhà phân phối và

các dữ liệu kinh doanh cũng mang lại nhiều hiệu quả thiết thực. Nhà phân

phối không còn mất nhiều thời gian trong việc quản lý số liệu mà thay vào đó,

họ giành thời gian để đi ra thị trƣờng cùng nhân viên bán hàng xử lý các vấn

đề thực tế.

- Tuy nhiên, do có nhiều mặt hàng nên Công ty chƣa có sự quan tâm

đúng mực tới tất cả các sản phẩm, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của các đối

thủ, đặc biệt là về giá dẫn đến sự suy giảm tiêu thụ ở một số ngành hàng, đặc

biệt là các sản phẩm tẩy rửa.

34 : http://www.baomoi.com/Home/KinhTe/www.sggp.org.vn/Nhieu-tap-doan-thang-lon-bat-chap- khung-hoang-tai-chinh/2116231.epi

4.2. Phân tích thị phần

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Thị phần là phần thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm mà Công ty chiếm lĩnh,

thể hiện sự tồn tại, phát triển cũng nhƣ lợi thế cạnh tranh của Công ty trên thị

trƣờng. Trong các năm qua, thị phần của P&G Việt Nam liên tục tăng và

tƣơng đối ổn định. Hiện nay, nhìn chung trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, thị

phần của Công ty ổn định ở mức 35%, chỉ đứng sau Unilever với thị phần dẫn

đầu là 51%.

Đối với P&G Việt Nam, chỉ tính riêng doanh số của hai ngành hàng là chất tẩy rửa và chăm sóc tóc đã chiếm gần 80% doanh số35 của Công ty. Có

thể xem xét cụ thể thị phần của P&G so với các đối thủ cạnh tranh của hai

mặt hàng chiến lƣợc là ngành hàng chất tẩy rửa và ngành hàng chăm sóc tóc.

+Về ngành hàng chất tẩy rửa: ta xem xét thị phần bột giặt của P&G

Việt Nam so với các đối thủ cạnh tranh khác

Bảng 2: Thị phần bột giặt P&G Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh36

Đơn vị tính: %

Năm P&G Unilever Lix Vico Khác

2006 10,9 81 3,6 1,7 2,8

2007 9,7 81 4,7 1,7 2,9

2008 10,7 78,9 4,9 2,1 3,4

35 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam 36 : Công ty nghiên cứu thị trƣờng AC Nielsen Việt Nam

Hình 7: Đồ thị biểu thị thị phần bột giặt năm 2007

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Từ bảng số liệu và biểu đồ thị phần có thể thấy ở mảng thị trƣờng về

bột giặt, Unilever vẫn dẫn đầu thị trƣờng với thị phần có thể coi là áp đảo.

Theo số liệu mới đƣợc cập nhật, tính đến hết quý I năm 2009, thị phần bột

giặt của P&G là 10,9%, tăng hơn 0,2% so với thị phần của cả năm 2008

và sẽ còn tăng lên cho đến cuối năm 2009. Thị phần của các loại bột giặt

khác nhƣ Lix, Vico cũng tăng đáng kể, dẫn đến sự sụt giảm của P&G. Tuy

nhiên, kể từ cuối năm 2008, với việc cải tổ hệ thống kênh phân phối, P&G

đang hƣớng tới tăng trƣởng mạnh mẽ ở mảng thị trƣờng bột giặt, phấn đấu

giữ vững vị trí thứ 2 và không ngừng tiến tới cạnh tranh vị trí dẫn đầu với

Unilever. Việc phát triển thêm nhiều cửa hàng bán lẻ và hoàn thiện hệ

thống kênh phân phối sâu, rộng trên toàn quốc chắc chắn sẽ giúp P&G

Việt Nam đạt đƣợc mục tiêu đã vạch ra trong cuộc chiến giành giật thị

phần hết sức quyết liệt này.

+Về ngành hàng chăm sóc tóc (tính riêng dầu gội)

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Bảng 3 : Thị phần dầu gội của P&G Việt Nam và đối thủ cạnh tranh qua các năm37

Đơn vị tính: %

Năm ICP LG Unza Khác

P&G Unilever Colgate Palmolive

2006 31 47,9 2,7 5,5 2,1 4,7 6,1

2007 32,4 45,1 2,1 7,4 2,9 5,2 4,9

2008 32,7 41,5 1,7 8,6 4,1 6,1 5,3

Hình 8: Đồ thị biểu thị thị phần dầu gội năm 2007

Nhìn vào bảng và biểu đồ thị phần có thể thấy tuy Unilever vẫn đang

37 : Công ty nghiên cứu thị trƣờng AC Nielsen Việt Nam

dẫn đầu thị trƣờng về dầu gọi nhƣng thị phần có xu hƣớng giảm trong những

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

năm gần đây. Trong khi đó, tuy tăng chậm, nhƣng P&G vẫn ổn định với vị trí

thứ 2, bứt xa các đối thủ cạnh tranh còn lại và không thua kém Unilever quá

nhiều ở mảng thị trƣờng này. Năm nay, thị phần của P&G tiếp tục tăng, chỉ

tính đến hết quý 1 năm 2009, thị phần dầu gọi đã đạt 32,4 %, gần đạt đƣợc thị

phần của cả năm ngoái. Do dầu gội là một trong những sản phẩm chính của

Công ty, mang lại lợi nhuận cao nên Công ty đã có những sự điều chỉnh phù

hợp trƣớc sự cạnh tranh của các đối thủ lớn nhƣ Unilever hay ICP, LG,

Unza…Trong khi các hang khác chỉ có sự tăng hoặc giảm nhẹ thị phần thì thị

trƣờng đang chứng kiến sự chiếm lĩnh thị phần một cách nhanh chóng của

ICP với sản phẩm X-Men, dầu gội dành cho nam giới. Hiện đây là sản phẩm

rất đƣợc yêu thích, với thị phần tăng đáng kể từ 3,5% năm 2005 lên tới 8,6%

năm 2008. Đây là một sự bứt phá rất ngoạn mục trên thị trƣờng dầu gội. Để

đáp lại sự cạnh tranh này, P&G cũng đã tung ra thị trƣờng sản phẩm

Head&Shoulders trị gầu dành cho nam giới. Tuy nhiên đây chỉ là một nhanh

mới của dòng sản phẩm Head&Shoulders, không có sự chuyên biệt về các sản

phẩm dầu gội dành chon am nên sản phẩm X-men vẫn nhận đƣợc nhiều sự ƣu

ái hơn của ngƣời tiêu dùng, khiến cho một số sản phẩm của P&G hay

Unilever tiêu thụ chậm hơn. Nhƣ vậy, bên cạnh sự cạnh tranh của đối thủ lớn

nhất là Unilever thì sự nhập cuộc và lớn mạnh của các đối thủ khác cũng rất

đáng lƣu tâm.

IV. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI P&G

VIỆT NAM

1. Xác định mục tiêu phân phối

Trong giai đoạn sắp tới, mục tiêu của P&G Việt Nam là sử dụng chiến

lƣợc phân phối tập trung hay chiến lƣợc phân phối mạnh để bao phủ thị

trƣờng, đƣa hàng hóa của Công ty có mặt trên mọi vùng miền của đất nƣớc –

từ vùng núi đến miền duyên hải, từ cao nguyên đến đồng bằng. Để đạt đƣợc

mục tiêu này, Công ty đã và đang nỗ lực từng bƣớc để cải thiện và hoàn thiện

hệ thống kênh phân phối sâu, rộng, tạo điều kiện cho ngƣời tiêu dùng ở khắp

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

nơi trên đất nƣớc Việt Nam có thể mua đƣợc hàng hóa có chất lƣợng cao của

Công ty với cùng một mức giá thống nhất. Muốn nhƣ vậy, hoạt động quản trị

hệ thống kênh phân phối của Công ty phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, chặt

chẽ và hiệu quả.

2. Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh

2.1. Thực trạng lựa chọn thành viên kênh

P&G hiểu rõ việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối quan trọng

nhƣ thế nào. Việc thành công hay thất bại trên thị trƣờng phụ thuộc rất nhiều

vào các thành viên kênh phân phối. Thực tế, muốn đƣa sản phẩm của mình tới

ngƣời tiêu dùng ở khu vực nào đòi hỏi công ty phải có các cửa hàng, đại lý tại

khu vực đó hoặc thông qua hoạt động kinh doanh của các nhà phân phối. Vì

vậy, tuyển chọn thành viên kênh là một yếu tố chính yếu quyết định sự thành

công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Việc tuyển chọn thành viên kênh của Công ty đƣợc tiến hành theo trình

tự các bƣớc: Tìm kiếm thành viên có khả năng; sau đó, dùng các tiêu chuẩn

lựa chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh và sau cùng

là thuyết phục các thành viên trong kênh.

Để tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng, Công ty P&G Việt nam

thu thập và sử dụng rất nhiều nguồn thông tin khác nhau: từ khách hàng, các

nguồn thƣơng mại,các hội nghị thƣơng mại và cả từ các đối thủ cạnh

tranh….Do đó, công ty có nhiều cơ hội để có thể lựa chọn đƣợc thành viên

kênh đáp ứng đầy đủ nhất những tiêu chuẩn đã đề ra.

2.2. Phƣơng pháp và tiêu chuẩn đánh giá các thành viên kênh

Để có đƣợc một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hoạt động có

hiệu quả, Công ty đã áp dụng một danh sách các tiêu chuẩn tuyển chọn các

thành viên kênh. Sau khi đã có một danh sách các tiêu chuẩn tuyển chọn,

Công ty đánh giá các khả năng của các thành viên tƣơng lai của kênh dựa vào

các tiêu chí tuyển chọn này. Danh sách các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên

kênh của P&G Việt Nam bao gồm các tiêu chuẩn:

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Điều kiện tài chính và tín dụng: Đối với các tổ chức, cá nhân muốn

làm trung gian phân phối của P&G, điều kiện tài chính ổn định chính là yếu tố

hàng đầu. Đối với việc tuyển chọn nhà phân phối, P&G Việt Nam yêu cầu

nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng nhu cầu đầu tƣ cho

hàng hóa, các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối nhƣ kho bãi, phƣơng

tiện vận tải, máy móc quản lý…

- Khả năng bán hàng: Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với P&G.

Công ty yêu cầu nhà bán buôn phải có doanh số bán hàng 6 triệu đồng/tháng trở lên và nhà bán lẻ có doanh số bán hàng 4 triệu đồng/tháng 38 trở lên thì

mới có đủ tiêu chuẩn trở thành thành viên kênh. Nếu là nhà phân phối thì nhất

thiết phải có kinh nghiêm kinh doanh hoặc phân phối hàng hóa trong lĩnh vực

hàng tiêu dùng là lĩnh vực sản xuất chính của Công ty. Kiến thức và các mối

quan hệ với hệ thống phân phối hàng, hệ thống quản lý của địa phƣơng là thế

mạnh của nhà phân phối mà Công ty dựa vào.

- Danh tiếng: đối với việc tuyển lựa nhà phân phối, Công ty yêu cầu

tiêu chuẩn về danh tiếng rất khắt khe. Hầu hết các nhà phân phối của Công ty

đều là các doanh nghiệp có quy mô lớn và có uy tín trên thị trƣờng hàng tiêu

dùng, nhƣ doanh nghiệp Phú Thái, An Lạc….

- Khả năng quản lý: Thành viên kênh phải có khả năng quản lý tốt, tức

là phải có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng đƣợc yêu

cầu của Công ty về phƣơng thức đặt hàng, các số liệu báo cáo bán hàng và tồn

kho. Thành viên kênh là nhà phân phối thì phải điều hành, quản lý đƣợc các

bộ phận hỗ trợ cho phân phối nhƣ: kế toán, hậu cần, tin học…một cách nhịp

nhàng và đồng bộ.

Trên đây là những tiêu chuẩn quan trọng nhất mà P&G Việt Nam đƣa

ra trong việc tuyển chọn thành viên kênh. Bên cạnh đó, Công ty cũng xem xét

38 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

đến các tiêu chuẩn nhƣ: quan điểm, thái độ, sự nhiệt tình, khả năng hậu cần….

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Sơ đồ sau cho chúng ta thấy đƣợc cái nhìn tổng thể về cái tiêu

chuẩn tuyển chọn các thành viên của P&G Việt Nam:

Hình 9: Tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh của P&G Việt Nam

( Nguồn: Công ty P&G Việt Nam)

Hiện tại, việc tuyển chọn thành viên kênh của P&G Việt Nam tiến hành

khá chuyên nghiệp và có hiệu quả. Hiện tại, hệ thống phân phối của Công ty gồm 13 nhà phân phối cùng hơn 140 000 nhà bán buôn bán lẻ 39 hoạt động

tích cực, giúp Công ty thu đƣợc ngày càng nhiều lợi nhuận.

Về phía Công ty, P&G Việt Nam cũng có những động lực để lôi cuốn

các thành viên kênh phân phối. Công ty đảm bảo dòng sản phẩm của mình có

doanh số bán với tiềm năng cao, mang lại lợi nhuận tốt. Ngoài ra, các thành

viên kênh còn đƣợc công ty hỗ trợ trên nhiều phƣơng diện, đặc biệt thông qua

các chƣơng trình quảng cáo sản phẩm và các hoạt động xúc tiến khuyếch

39: Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

trƣơng tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên bán đƣợc nhiều hàng, đảm

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

bảo doanh số, thu nhập cao. Vì vậy quan hệ kinh doanh giữa Công ty và các

thành viên trong kênh luôn bền chặt.Chính sự gắn bó này đã tạo nên sức mạnh

kinh doanh cho toàn hệ thống trung gian và Công ty, kết nối Công ty và hệ

thống phân phối thành một thể thống nhất tuân thủ theo định hƣớng phát triển

của Công ty đề ra.

2.3. Hiệu quả các biện pháp kích thích thành viên kênh

Hiện nay, việc kích thích các thành viên trong kênh phân phối của

Công ty đƣợc thực hiện trên cơ sở thiết lập kế hoạch công tác rõ ràng và bao

quát đƣợc toàn bộ kênh phân phối của công ty. Một số cách thức Công ty áp

dụng để khuyến khích các thành viên kênh phân phối là:

 Đƣa ra mức hoa hồng thoả đáng cho các thành viên trong kênh.

 Đảm bảo doanh số bán.

 Chế độ khen thƣởng cho các thành viên hoạt động có hiệu quả tốt.

 Điều chỉnh hàng tồn kho.

 Trợ cấp quảng cáo khuyếch trƣơng.

Thông qua các hoạt động kích thích thoả đáng cho các thành viên trong

kênh, trong mấy năm gần đây doanh số bán của các thành viên không ngừng

tăng nhanh và các mặt hàng của công ty dần dần quen với ngƣời tiêu dùng.

3. Quản trị xung đột kênh phân phối

3.1. Phát hiện xung đột trong kênh phân phối

Thực tế hoạt động của mạng lƣới kênh phân phối tại P&G Việt Nam

cho thấy, hầu nhƣ xung đột kênh thƣờng ít xảy ra.Các xung đột kênh thƣờng

xảy ra xuất phát từ những nguyên nhân có tính chất thông tin. Cụ thể là trong

hoạt động Marketing, công ty thƣờng đƣa ra các chính sách khuyến mãi cho

các nhà phân phối trung gian áp dụng từ các nhà phân phối cho đến các đại lý

bán lẻ bằng phần thƣởng trên một số lƣợng sản phẩm nhất định. Thông tin

này có thể đến với các đại lý bán lẻ chậm hơn do khoảng cách về địa lý hoặc

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

do tiếp xúc không thƣờng xuyên với công ty mà không biết tới chƣơng trình

khuyến mãi này. Lúc đó, nhà phân phối hay đại lý bán buôn không tiết lộ

chƣơng trình khuyến mãi và giữ lại lƣợng sản phẩm mang ý nghĩa kích thích

này để bán ra thị trƣờng nhƣ số lƣợng hàng bán khác nhằm mục đích thu thêm

lợi nhuận cho chính bản thân. Thông thƣờng, các nhà phân phối hay đại lý

bán buôn rất khôn khéo che đậy chƣơng trình khuyến mãi của công ty bằng

cách thông báo muộn thời điểm áp dụng và thu ngắn ngày hiệu lực của

chƣơng trình khuyến mãi. Nhƣ vậy, xung đột kênh sẽ xảy ra vì ngƣời bị thiệt

ở đây là ngƣời bán lẻ đã không thu đƣợc khoản lợi ích kinh tế mà lẽ ra họ

đƣợc nhận.

Một yếu tố nữa cũng là nguyên nhân của các chƣơng trình khuyến mại

là xung đột giữa nhân viên phụ trách khu vực và các đại lý bán buôn bán lẻ.

Khi Công ty có chƣơng trình khuyến mại áp dụng cho các đại lý bán buôn,

bán lẻ họ cử các nhân viên của mình đến các địa điểm này để giám sát thực

tế nhƣng khi các đại lý đạt đƣợc các tiêu chuẩn để nhận quà khuyến mại thì

các nhân viên này đã chuyển sang địa bàn hoạt động khác, còn các nhân viên

mới lại không chịu trách nhiệm về vấn đề này. Đây chính là lý do làm cho

các đại lý có cảm giác là họ bị lừa, dẫn đến mất lòng tin đối với công ty và có

thể xảy ra đối kháng bất lợi.

4.2. Đánh giá ảnh hƣởng của xung đột

Do những xung đột trong mạng lƣới kênh phân phối thƣờng ít xảy ra và

phần lớn liên quan đến nguyên nhân có tính chất thông tin, những xung đột

này thƣờng không nghiêm trọng hay ảnh hƣởng nhiều đến kết quả kinh doanh

chung. Là một công ty đa quốc gia, kinh doanh hoạt động rất nhiều năm nên

Công ty cũng có nhiều kinh nghiệm ngăn chặn cũng nhƣ xử lý rất linh hoạt

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

mọi xung đột xảy ra. Nhƣng nhƣ vậy không phải là xung đột kênh không

đáng quan tâm trong toàn bộ hệ thống mà ngƣợc lại, nếu công ty không quan

tâm ngăn chặn kịp thời thì có thể phát triển thành xung đột nghiêm trọng và

có thể làm vỡ tổ chức kênh hay sự từ bỏ, ra đi của các trung gian.

4.3. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối

Với những xung đối nhƣ trên, công ty đã những biện pháp ngăn chặn

nhƣ: gửi thƣ thông báo chƣơng trình khuyến mãi đến toàn thể hệ thống

kênh trong thời gian áp dụng. Phƣơng pháp này rất hiệu quả, vừa kinh tế,

tiết kiệm thời gian, vừa đảm bảo tính chính xác.

Mặt khác, thông qua các buổi hội nghị khách hàng Công ty cũng đƣa

vấn đề này ra hội thảo nhằm mục đích phân tích lợi ích lâu dài cho toàn thể

các cấp trung gian hiểu rõ lợi ích của chính bản thân mỗi cấp cũng phụ

thuộc vào thái độ kinh doanh của chính họ. Mặc dù phƣơng pháp này

không đạt hiệu quả ngay nhƣ mong muốn nhƣng về lâu dài, nếu công ty

thƣờng xuyên áp dụng thì sẽ ăn sâu vào tiềm thức các thành viên và gây

ảnh hƣởng tích cực tới tƣ cách nghề nghiệp của họ.

Bên cạnh đó, Công ty còn phân chia các nhân viên phụ trách bán hàng

quản lý một địa bàn cố định để họ có thể theo dõi hoạt động và có trách

nhiệm với các đại lý tại địa bàn đó. Đây là cách giải quyết thiết thực và hiệu

quả nhất, tránh gây mâu thuẫn giữa các khu vực bán hàng khác nhau.

V. ĐÁNH GIÁ VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG

PHÂN PHỐI CỦA P&G VIỆT NAM

1. Về chính sách phân phối

1.1. Những thành công đạt đƣợc

Với nền tảng vững chắc là tập đoàn P&G – tập đoàn sản xuất hàng tiêu

dùng lớn nhất thế giới, P&G Việt Nam có nhiều điều kiện về tài chính và

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

nhân lực để phát triển tại Việt Nam. Ngay từ đầu, công ty đã tập trung xây

dựng đƣợc một hệ thống kênh phân phối hiệu quả. Từ khi bƣớc chân vào thị

trƣờng Việt Nam đến nay, Công ty đã không ngừng cải tiến và mở rộng hệ

thống kênh phân phối để có thể có đƣợc một hệ thống vững mạnh gồm 13 nhà

phân phối và hơn 140 000 đại lý bán buôn và bán lẻ trên toàn quốc.

Đây là một hệ thống kênh phân phối sâu rộng, hoạt động linh hoạt và

quản lý chặt chẽ. Với hệ thống này, thời gian và chi phí phân phối đƣợc tiết

kiệm đáng kể, đồng thời giảm thiểu những rủi ro không đáng có. Bên cạnh đó,

hoạt động quả trị kênh đƣợc tiến hành chặt chẽ, thƣờng xuyên và khá hiệu quả

đã làm cho hệ thống kênh phân phối của P&G hoạt động trơn tru và không

thƣờng xảy ra những khó khăn lớn.

Việc phát triển các hình thức kênh phân phối khác nhau, bao gồm kênh

phân phối truyền thống (GT) và kênh phân phối hiện đại (MT) đã làm tăng tối

đa mức độ hiệu quả của từng khu vực thị trƣờng mà P&G hƣớng tới. Với

khẩu hiệu “Vì cuộc sống tốt đẹp hơn” cho ngƣời dân Việt Nam, Công ty đang

hƣớng tới mục đích đảm bảo mang lại sự tiện lợi nhất cho ngƣời tiêu dùng

trên toàn quốc, từ các vùng trung tâm thành thị với sức mua dồi dào đến các

vùng nông thôn xa xôi có cơ hội tiếp cận và tiêu dùng các sản phẩm của

Công ty.

Công ty chú trọng tới việc đào tạo nguồn nhân lực cho hệ thống kênh

phân phối. Các nhân viên đƣợc đào tạo một cách chuyên nghiệp; từ Giám đốc

bán hàng khu vực, giám sát mãi vụ đến các nhân viên bán hàng, giao hàng

đều đƣợc tuyển chọn kỹ lƣỡng. Ngoài ra, Công ty đã nâng cao năng lực công

nghệ thông tin của lực lƣợng bán hàng bằng cách trang bị thiết bị bán hàng

hiện đại là máy bán hàng cầm tay ( gọi tắt là Palm) cho tất cả các nhân viên

bán hàng, thiết bị này cung cấp đầy đủ các thông tin về khách hàng, về sản

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

phẩm, lƣợng hàng tồn kho…, mang lại độ chính xác cao, giảm thiểu rủi ro so

với việc bán hàng bằng cách viết hóa đơn trực tiếp.

1.2. Những tồn tại và hạn chế cần khắc phục

Mặc dù đƣợc tổ chức một cách bài bản và hiệu quả nhƣng hệ thống

phân phối của P&G Việt Nam cũng bộc lộ những điểm yếu nhất định:

Thứ nhất, về phƣơng thức phân phối, Công ty đang áp dụng phƣơng

thức phân phối gián tiếp qua nhiều khâu trung gian, dẫn đến giá sản phẩm khi

bán đến tay ngƣời tiêu dùng không nhất quán, thông tin phản hồi chậm khiến

Công ty gặp khó khăn trong việc tiếp cận hoặc tiếp thu ý kiến khách hàng và

nhận diện khách hàng tiềm năng. Trên thực tế, theo điều tra của phòng Bán

hàng, tại một số khu vực, có những cửa hàng không đƣợc nhân viên bán hàng

của Công ty phục vụ thƣờng xuyên theo định kỳ, dẫn đến một số sản phẩm

của Công ty không đƣợc phân phối đầy đủ tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng.

Chính tình trạng này làm cho hệ thống phân phối hiện tại không đáp ứng đủ

nhu cầu thị trƣờng, dấn đến việc mất doanh số và thị phần vào tay các đối thủ

cạnh tranh.

Thứ hai, về cấu trúc kênh phân phối, P&G Việt Nam có một cấu trúc

kênh phân phối tƣơng đối hoàn thiện, đảm bảo cung cấp hàng hóa tới mọi

ngƣời tiêu dùng. Nhƣng bên cạnh kênh GT và MT rất đƣợc chú trọng phát

triển thì loại hình kênh phân phối OOH (Out of home) – kênh bán hàng chủ

yếu tới các quán café, giải khát, các cửa hàng làm đẹp…- vẫn chƣa đƣợc đầu

tƣ phát triển. Đây là loại kênh phân phối có tiềm năng mang lại thêm lợi

nhuận cho Công ty.

Ngoài ra, kênh phân phối với các đội bán hàng hiện có chƣa bao phủ

đến đƣợc các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ ngách sâu, đặc biệt là ở

khu vực thành thị. Các cửa hàng này rất nhỏ, số lƣợng mặt hàng ít nhƣng

mang lại sự tiện lợi nhất định vì phục vụ nhu cầu tại chỗ của ngƣời tiêu dùng.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Theo điều tra của Công ty thì chỉ riêng 2 thành phố lớn là Hà Nội và Hải

Phòng đã có gần 7000 cửa hàng kinh doanh nhỏ nhƣ vậy tồn tại. Những cửa

hàng này mang lại tiềm năng doanh thu đáng kể cho hoạt động phân phối nếu

đƣợc tận dụng. Tuy nhiên, do điều kiện giao thông không thuận lợi vì ở trong

các ngõ ngách sâu nên nếu vẫn duy trì các đội bán hàng đến tận nơi thì chi phí

rất lớn mà nhà phân phối lại ko có đủ năng lực.

Thứ ba, hệ thống trung gian phân phối làm Công ty khó khăn trong

việc tung ra các sản phẩm mới do các nhà phân phối, những ngƣời bán buôn,

bán lẻ thƣờng có tâm lý thích bán những sản phẩm đã quen thuộc và đƣợc

ngƣời tiêu dùng ƣa thích, vì doanh số bán hàng ổn định, không gặp nhiều rủi

ro trong lƣu trữ và có đƣợc lợi nhuận xác định. Trong khi đó, sản phẩm mới

cần nhiều thời gian hơn cho công tác xúc tiến bán hàng nhằm kích thích tiêu

thụ.

Các nhà phân phối đƣợc Công ty giao trách nhiệm khai thác hoàn toàn

độc quyền những mặt hàng của Công ty, điều này tuy giúp ổn định về giá

nhƣng việc phân phối sản phẩm của Công ty lại phụ thuộc nhiều vào thái độ

hợp tác cũng nhƣ việc đầu tƣ của nhà phân phối trong khâu tiêu thụ sản phẩm.

Hơn nữa, Công ty sẽ gặp phải rủi ro nếu nhƣ lựa chọn sai nhà phân phối hoặc

lựa chọn nhà phân phối có năng lực kém hơn các đại lý và nhà phân phối của

đối thủ trên cùng khu vực.

Để phù hơp với mục tiêu phát triển cũng nhƣ tình hình thị trƣờng,trong

tƣơng lai, P&G Việt nam cần có những giải pháp để phát huy điểm mạnh và

hạn chế những điểm yếu trong hệ thống kênh phân phối của mình.

2. Đánh giá về hiệu quả của hoạt động quản trị kênh phân phối tại tập

đoàn P&G

2.1. Những thành công đạt đƣợc

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Công ty P&G Việt Nam đã hoàn thiện và đƣa ra ứng dụng một bộ tiêu

chuẩn tƣơng đối đầy đủ và có độ chính xác cao. Nhờ có bộ tiêu chuẩn này

công ty đã tuyển chọn đƣợc một đội ngũ các nhà phân phối, các đại lý bán

buôn, các đại lý bán lẻ hoạt động rất hiệu quả điều này đƣợc chứng minh bằng việc doanh thu của công ty đã tăng gấp 4 lần để từ năm 2000 đến năm 200840.

Với bộ tiêu chuẩn này công ty dễ dàng nhận biết đƣợc thành viên nào hoạt

động hiệu quả , thành viên nào hoạt động chƣa hiệu quả để từ đó đƣa ra các

biện pháp nhằm giúp đỡ kịp thời

Hơn thế nữa những động lực mà công ty đƣa ra để thu hút các thành

viên là rất hiệu quả. Do sự hấp dẫn của những động lực này mà số lƣợng

những ngƣời muốn trở thành thành viên kênh ngày càng tăng. Trong đợt cải

tổ và phát triển hệ thống kênh phân phối vừa qua, số lƣợng thành viên kênh là đại lý bán buôn, bán lẻ đã tăng từ 80 000 lên tới hơn 140 000 41. Đây chính là

dẫn chứng xác thực nhất cho việc thu hút thành viên kênh tiềm năng của Công

ty.

Là một công ty đa quốc gia có lịch sự hoạt động lâu dài trong ngành

hàng tiêu dùng, P&G Việt Nam đƣợc kế thừa phƣơng thức quản lý kênh phân

phối từ tập đoàn P&G, do đó, hệ thống kênh phân phối của Công ty hoạt động

trôi chảy, hiệu quả, ít xảy ra xung đột; hoạt động quản trị kênh phân phối nhờ

đó cũng dễ dàng và ít phức tạp hơn.

2.2. Một số yếu tố còn tồn tại gây cản trở hoạt động quản trị kênh phân phối

Những thành công mà Công ty đã đạt đƣợc do công tác quản trị kênh

phân phối đem lại trong những năm vừa qua là điều không thể phủ nhận đƣợc

nhƣng để nâng cao hiệu quả của công tác này chúng ta cần quan tâm đến

40 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam 41 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

những tồn tại sau:

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Việc xử lý thông tin về nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh

phải thông qua nhiểu cấp quản trị nên thiếu nhanh chóng làm giảm hiệu quả

hoạt động của những thành viên này.

- Các tiêu chuẩn tuyển chọn đánh giá khả năng kênh tiềm năng đôi khi

còn cứng nhắc, chƣa mềm dẻo tạo sự phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể vì

thế có những trƣờng hợp bỏ sót thành viên kênh tiềm năng bởi có rất nhiều

thành viên chiếm lĩnh đƣợc phần thị trƣờng mà công ty mong muốn nhƣng

không có khả năng tài chính thì cũng không đƣợc tuyển chọn.

- Các điều kiện lựa chọn nhà phân phối quá khắt khe nên mặc dù cả 13

nhà phân phối hiện tại đều là những doanh nghiệp có uy tín và tiềm lực tài

chính vững mạnh nhƣng về số lƣợng vẫn còn là quá ít, chƣa đáp ứng đủ nhu

cầu thực tế.

Trong tƣơng lai, để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa,

Công ty cần tiếp tục phát huy những mặt mạnh và duy trì thành quả đã đạt

đƣợc trong công tác quản trị kênh phân phối, đồng thời khắc phục và hoàn

thiện hóa những vấn đề khó khăn hiện đang gặp phải.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

CHƢƠNG III GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY P&G VIỆT NAM

I. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA P&G TRONG THỜI GIAN TỚI

1. Căn cứ đề xuất

1.1. Căn cứ nhu cầu thực tế thị trƣờng

Kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trong năm 2009 đƣợc

dự báo là khó khăn hơn năm 2008. Dự kiến năm 2009, tốc độ tăng trƣởng

GDP của cả nƣớc là khoảng 6,5%, trong đó tổng mức bán lẻ hàng hoá và

doanh thu dịch vụ trên thị trƣờng nội địa ƣớc khoảng 1210 nghìn tỷ đồng, tăng 25,13% so với mức thực hiện năm 2008 42. Củng cố và phát triển từng

bƣớc các hệ thống phân phối bán lẻ nòng cốt và chủ lực trên thị trƣờng cả

nƣớc và các hệ thống phân phối bán lẻ trên thị trƣờng địa phƣơng, vừa bảo

đảm cho sự ổn định và phát triển bền vững của thị trƣờng trong nƣớc trƣớc

tác động bất thƣờng của thị trƣờng thế giới, vừa tạo tiền đề để cạnh tranh và

hợp tác có hiệu quả trong quá trình thực thi cam kết gia nhập WTO về mở cửa

dịch vụ phân phối, nhất là phân phối bán lẻ, từ đầu năm 2009 trở đi. Trên cơ

42 : http://www.stox.vn/stox/view_report_detail.asp?MenuID=2&SubMenuID=4&id=1228&cateID=0&isIndustr y=171&isCompany=0

sở đó, củng cố, hoàn thiện cho tƣơng thích về tổ chức và thể chế quản lý nhà

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

nƣớc đối với ngành dịch vụ phân phối trong điều kiện mới. Chính những điều

này là điều kiện thuận lợi để P&G Việt Nam xác định mục tiêu phát triển lâu

dài, gắn bó và đáp úng tốt hơn nữa nhu cầu của ngƣời tiêu dùng Việt Nam.

1.2. Căn cứ thực lực và tiềm năng công ty

Trong gần 15 năm kinh doanh trên thị trƣờng Việt Nam, P&G đã chứng

tỏ đƣợc khả năng và sức mạnh thực sự của mình về tài chính, công nghệ, quy

mô và nguồn nhân lực. Thành công của P&G Việt Nam chính là uy tín mà

Công ty đã tạo dựng đƣợc, là sự chấp nhận và ƣa chuộng các sản phẩm mà

Công ty cung cấp, là một hệ thống phân phối rộng lớn đƣợc thiết lập thông

qua lực lƣợng trung gian hùng hậu. Những thế mạnh vốn có đó là nền tảng

vững chắc để Công ty tiếp tục phát triển. Trên cơ sở đó, Công ty cần phân tích

điểm mạnh, điểm yếu của mình để phát huy tối đa ƣu thế và khắc phụ những

nhƣợc điểm còn tồn tại trong quá trình kinh doanh trong tƣơng lai.

1.3. Căn cứ tình hình cạnh tranh

Môi trƣờng kinh doanh luôn ẩn chứa những nguy cơ đòi hỏi bất kỳ

doanh nghiệp nào cũng phải xem xét khi đƣa ra định hƣớng phát triển Trong

đó, các đối thủ cạnh tranh luôn mang lại những nguy cơ trực tiếp. Có thể thấy

hiện nay trên thị trƣờng ngành hàng tiêu dùng có rất nhiều doanh nghiệp cạnh

tranh với nhau. Mặt khác, đây lại là một thị trƣờng rất tiềm năng và hấp dẫn

nên tình hình cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên gay gắt hơn. Công ty cần có sự

thay đổi và hoàn thiện cho phù hợp để giành đƣợc lợi thế trƣớc các đối thủ

trên thị trƣờng.

2. Các mục tiêu phát triển

2.1. Về mức tăng trƣởng

Với mục tiêu lâu dài là hoàn thiện nhu cầu về sức khỏe và vẻ đẹp của

mọi gia đình Việt Nam bằng những sản phẩm chất lƣợng cao và giá cả phù

hợp, P&G Việt Nam đang hƣớng tới sự tăng trƣởng bền vững và lâu dài với

các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Mở rộng hơn nữa việc sản xuất kinh doanh, liên kết, hợp tác để tăng

sản lƣợng hàng hóa, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng ngày càng phát triển. Không

chỉ sản xuất để đáp ứng nhu cầu trong nƣớc mà còn gia tăng khối lƣợng hàng

hóa xuất khẩu.

- Đến năm 2012, Công ty đạt doanh số gấp 2,5 lần năm 2008, phấn đấu đạt

mức tăng trƣởng về sản lƣợng và doanh thu khoảng 25% vào các năm tiếp theo.

Bảng 4 : Doanh số mục tiêu từ 2009 – 2012

Đơn vị: tỷ đồng

Năm 2009 2010 2011 2012

Doanh số 2500 3125 3906,25 4882,8

- Công ty còn dự kiến tập trung tối đa cho việc giành thị phần, phấn đấu

đƣa thị phần của Công ty đạt 45% vào năm 2010. Bên cạnh đó, Công ty tiếp

tục đƣa ra mục tiêu phấn đấu đạt các chỉ tiêu khác nhƣ tăng mức đóng góp

cho ngân sách Nhà nƣớc, đẩy mạnh xuất khẩu, tạo thêm nhiều việc làm

mới,nâng mức lƣơng và quan tâm hơn nữa đến lợi ích của nhân viên.

Công ty sẽ nỗ lực hơn nữa trong việc tìm hiểu nền văn hóa Việt Nam,

tập quán tiêu dùng của ngƣời dân Việt Nam để các dòng sản phẩm của mình

gắn bó và đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của ngƣời tiêu dùng.

2.2. Về chính sách phân phối

Trong giai đoạn từ nay đến năm 2012, P&G Việt Nam sẽ phát triển và

duy trì chiến lƣợc phân phối tập trung, trong đó phát triển hệ thống kênh phân

phối hiện tại theo chiều sâu, nâng cao chất lƣợng phục vụ của các trung gian

phân phối, nhằm tối đa hóa độ bao phủ thị trƣờng, phát triển khách hàng tiềm

năng không chỉ ở các khu vực thành thị mà cả ở những vùng nông thôn xa

xôi.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Tại những khu vực thị trƣờng mà Công ty chƣa khai thác đƣợc, Công ty

sẽ xây dựng những đại lý bán buôn với mức chiết khấu cao để đáp ứng nhu

cầu tiêu dùng.

Đồng thời Công ty cũng tập trung vào việc áp dụng và hoàn thiện mô

hình bán hàng mới: đặt hàng trƣớc – giao hàng sau để đẩy mạnh hơn nữa

hoạt động kinh doanh, khắc phục tình trạng quá tải của hệ thống hiện tại.

Chú trọng xây dựng thƣơng hiệu và quảng bá hình ảnh P&G Việt Nam

là một công ty sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam chứ không chỉ

dừng lại ở việc xây dựng nhãn hiệu của từng nhãn hàng riêng lẻ, thông qua

các hoạt động hỗ trợ xã hội và phát triển cộng đồng.

Nghiên cứu, phát triển, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, nâng cao chất

lƣợng, hạ giá thành để tăng khả năng cạnh tranh của hàng hóa trên thị trƣờng,

đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến bán hàng.

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI

VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TẬP ĐOÀN P&G

1. Về chính sách phân phối

1.1. Phát triển phƣơng thức phân phối hiện tại thông qua việc cải tạo chất

lƣợng hiệu quả kênh

1.1.1.Cải tạo mạng lƣới phân phối của các nhà phân phối

Do đặc điểm sản phẩm là hàng tiêu dùng thiết yếu phục vụ cho nhu cầu

hàng ngày của ngƣời tiêu dùng cần đƣợc đáp ứng một cách thuận tiện nhất và

không tốn công sức, đồng thời khách hàng của Công ty lại là ngƣời tiêu dùng

toàn quốc, ở tất cả các khu vực địa lý xa gần khác nhau nên để đảm bảo thỏa

mãn tối đa nhu cầu thị trƣờng thì hệ thống phân phối gián tiếp với nhiều cấp

độ trung gian mà Công ty đang áp dụng hiện nay là hệ thống tối ƣu. Để hệ

thống hoạt động hiệu quả hơn, Công ty nên đặc biệt chú trọng ngay từ khâu

lựa chọn nhà phân phối có đủ năng lực và đáp ứng các tiêu chí của Công ty để

tránh việc lựa chọn sai nhà phân phối làm giảm hiệu quả của hệ thống phân

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

phối, tạo cơ hội cho đối thủ chiếm lĩnh thị phần. Công ty cần mở rộng các

điểm giao hàng, đặc biệt là các điểm giao hàng cho các khách hàng mục tiêu

lớn, mở rộng kênh phân phối về mặt không gian, trong đó tập trung tăng

cƣờng mạng lƣới bán hàng tại tất cả các vùng. Ngoài việc tập trung tăng

doanh số trong hoạt động phân phối, Công ty còn cần coi trọng đến số lƣợng

cửa hàng đƣợc phục vụ để tránh hiện tƣợng hàng hóa chỉ đƣợc phân phối tập

trung ở những khu vực có điều kiện địa lý thuận lợi mà không tiếp cận với các

khu vực khác. Công ty nên đặt chỉ tiêu chi tiết về số cửa hàng bán trong

tháng, số chủng loại hàng bán đƣợc trên mỗi đơn hàng bên cạnh chỉ tiêu hiện

tại đang áp dụng là doanh số. Tất cả những chỉ tiêu trên sẽ đƣợc sử dụng để

tính lƣơng cho nhân viên bán hàng từng tháng. Ngoài ra, nếu vƣợt chỉ tiêu thì

nhân viên sẽ đƣợc nhận thêm phần lƣơng thƣởng cho mức vƣợt chỉ tiêu. Quản

lý theo các chỉ tiêu cụ thể nhƣ vậy sẽ là một động lực khiến nhân viên phải

hoạt động tích cực và hiệu quả hơn để tự quyết định thu nhập của mình thông

qua mức độ công việc mà mình thực hiện đƣợc.

1.1.2. áp dụng mô hình phân phối đặt hàng trƣớc – giao hàng sau

Hiện tại, mô hình phân phối mà Công ty đang áp dụng phổ biến là mô

hình phân phối trực tiếp, nghĩa là nhân viên bán hàng của nhà phân phối sẽ

xuất hàng vào buổi sáng và trả hàng thừa vào cuối ngày. Mô hình này có thể

đƣợc minh họa nhƣ sau:

Hình 10 : Mô hình phân phối trực tiếp

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Với mô hình này việc phân phối có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu tức thời

của các cửa hàng, của ngƣời tiêu dùng từng ngày vào thời điểm giao hàng. Do

không có dự tính trƣớc nên các cửa hàng có thể tùy ý lựa chọn từng loại sản

phẩm phục vụ cho khách hàng. Nhƣng cũng chính vì tính chất không đƣợc

dự tính trƣớc về khối lƣợng và chủng loại hàng hóa tiêu thụ nhƣ vậy nên mô

hình này có thể gây ra những bất lợi:

- Hàng hóa xuất bán trong ngày mất cân đối so với nhu cầu thực tế, có

thể thừa mặt hàng này nhƣng lại thiếu những mặt hàng khác.

- Những mặt hàng đem đi nhƣng lại không đƣợc tiêu thụ gây tốn thời

gian, công sức không cần thiết của các nhân viên bán hàng khi phải xuất và

nhập hàng tồn về kho và làm giảm thời gian phục vụ các cửa hàng.

Để khắc phụ những tồn tại trong mô hình phân phối truyền thống, Công

ty cần áp dụng mô hình “đặt hàng trƣớc, giao hàng sau”. Nghĩa là trong mô

hình này, số lƣợng, chủng loại hàng hóa xuất ra hàng ngày sẽ dựa trên các

đơn đặt hàng mà nhân viên bán hàng có đƣợc từ các cửa hàng bán buôn và

bán lẻ trên địa bàn hoạt động của mình vào ngày hôm trƣớc và hàng hóa đƣợc

phân phối bởi nhân viên giao hàng dựa trên đơn đặt hàng.

Hình 11: Mô hình đặt hàng trƣớc, giao hàng sau

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Mô hình này nhìn chung khắc phục đƣợc bất cập tồn tại trong mô hình

phân phối trực tiếp. Hàng hóa đƣợc cung cấp theo đơn đặt hàng nên đáp ứng

nhu cầu một cách đầy đủ và chính xác nhất, giảm tƣơng đối lƣợng hàng thừa,

giảm thiểu những rủi ro không đáng có xảy ra với hàng hóa trong quá trình

vận chuyển. Quá trình thanh toán và giao nhận thuận lợi hơn do giảm bớt khối

lƣợng công việc trong công đoạn nhập hàng và trả về của nhân viên vào cuối

ngày. Việc quản lý số liệu cũng đƣợc dễ dàng và chính xác hơn. Tuy vậy, để

đáp ứng đƣợc mô hình phân phối này, nhà phân phối phải đầu tƣ thêm nhân

lực làm nhiệm vụ giao hàng để đáp ứng kịp thời gố lƣợng các đơn đặt hàng từ

nhiều địa điểm phân phối khác nhau.

Hai mô hình trên đều có những ƣu nhƣợc điểm riêng, trong giai đoạn

đầu Công ty nên áp dụng xen kẽ một cách linh hoạt cả hai mô hình tùy thuộc

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

vào tiềm năng thị trƣờng ở mỗi vùng miền, điều kiện địa lý, khoảng cách giữa

nhà phân phối và các địa điểm phân phối, đối tƣợng khách hàng, khả năng tài

chính, nhân lực của nhà phân phối. ở các khu vực thành thị có điều kiện giao

thông thuận lợi, nhà phân phối lớn có tiềm lực mạnh, đủ nhân lực, hơn nữa

sức tiêu thụ của ngƣời tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán lẻ tƣơng đối lớn

nên việc áp dụng mô hình “đặt hàng trƣớc – giao hàng sau” sẽ tiết kiệm đƣợc

chi phí và đem lại hiệu quả cao hơn. Còn ở các vùng nông thôn xa xôi,

khoảng cách từ các nhà phân phối tới địa điểm phân phối khoảng trên 25km

thì mô hình bán hàng trực tiếp vẫn có thể đƣợc duy trì.

1.1.3. Cơ cấu lại đội bán hàng

Các đội bán hàng đóng vai trò rất quan trọng trong hệ thống phân phối

của Công ty. Chính đội bán hàng sẽ đƣa hàng hóa đến với ngƣời tiêu dùng

thông qua các cửa hàng bán buôn và bán lẻ. Đội ngũ này cũng thu thập thông

tin phản hồi trực tiếp từ chính các khách hàng của mình về sản phẩm, về dịch

vụ phân phối. Xây dựng một đội ngũ bán hàng có cơ cấu hợp lý, đảm bảo

phân phối một cách hiệu quả nhất, kịp thời nhất các chủng loại sản phẩm

phong phú của Công ty sẽ tác động tích cực đến tình hình tiêu thụ sản phẩm.

Cơ cấu đội bán hàng hiện tại của Công ty bao gồm 4 đội là:

- Đội bán sản phẩm chất tẩy rửa: chuyên bán các sản phẩm giặt tẩy,

nƣớc xả vải…

- Đội bán sản phẩm chăm sóc tóc: chuyên bán các sản phẩm chăm sóc

tóc, dầu gội, dầu xả…

- Đội bán sản phẩm mỹ phẩm.

- Đội bán sản phẩm chăm sóc răng miệng và cá nhân: chuyên bán kem

đánh răng, bàn chải, xà phòng, sữa tắm,…

Căn cứ trên kết quả và hiệu quả hoạt động của các đội bán hàng cũng

nhƣ nhu cầu thị trƣờng và khả năng của nhà phân phối, Công ty cũng cần cơ

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

cấu lại đội bán hàng, chia các đội bán hàng chuyên biệt cho một số ngành

hàng cùng nhu cầu sử dụng dựa trên sự cân đối hợp lý về tính chất sản phẩm,

doanh số hoặc khối lƣợng vận chuyển tại các nhà phân phối có mức doanh số

từ 4 tỷ trở lên. Các đội bán hàng có thể gộp lại để giảm bớt sự cồng kềnh

trong cơ cấu của nhà phân phối, giúp các đội bán hàng hoạt động linh hoạt

hơn. Theo đó đội bán mỹ phẩm và đội bán sản phẩm chăm sóc tóc có thể kết

hợp với nhau do tính chất sản phẩm tƣơng đối giống nhau. Các đội bán hàng

cũng có thể kết hợp tùy thuộc các nhà phân phối ở từng vùng khác nhau, căn

cứ vào mức tiêu thụ.

1.1.4. Phát triển nhà phân phối

Hiện tại hệ thống 13 nhà phân phối của P&G phần lớn là các nhà phân

phối có quy mô lớn. Các nhà phân phối thƣờng tập trung ở các khu vực thành

thị hoặc khu vực trung tâm đảm nhận phân phối cho các khách hàng lớn

(Công ty thƣờng gọi là “key retail”, là các cửa hàng hoặc siêu thị lớn). Hiện

tại vẫn thiếu các nhà phân phối ở khu vực nông thôn. Trong bối cảnh kinh tế

Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ nhƣ hiện nay, phân phối hàng hóa có xu

thế trở thành một ngành dịch vụ mới ở nƣớc ta, đặc biệt khi nƣớc ta mở cửa

thị trƣờng bán lẻ cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia thị trƣờng. Trƣớc

tình hình đó, Công ty cần có những hƣớng phát triển các nhà phân phối tùy

thuộc khu vực thị trƣờng khác nhau.

Tại khu vực thành thị, đặc biệt là 6 thành phố chính – Hà Nội, Hải

Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp. Hồ Chí Minh, Cần Thơ), kênh MT ngày càng phát triển mạnh mẽ, năm 2008 đóng góp 28% 43doanh thu trong tổng

doanh thu của Công ty. Hơn nữa, thị trƣờng phân phối sẽ có sự tham gia của

các công ty nƣớc ngoài. Họ sẽ xây dựng các siêu thị, đại siêu thị hiện đại nên

43 : Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam

nếu Công ty vẫn giữ nguyên các nhà phân phối với quy mô hiện tại thì không

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

đáp ứng đƣợc nhu cầu thị trƣờng và không cạnh tranh đƣợc với các đối thủ

khác. Do đó, ở khu vực này, số lƣợng nhà phân phối có thể giảm nhƣng quy

mô lớn hơn bằng cách gộp các nhà phân phối. Nhƣ vậy, các nhà phân phối

với quy mô lớn hơn cả về tài chính và nhân lực sẽ vẫn đảm bảo hoạt động

kinh doanh hiện tại và đáp ứng đƣợc các yêu cầu thay đổi của Công ty trƣớc

biến động của thị trƣờng.

Tại khu vực nông thôn, điều kiện địa lý không thuận lợi, sức tiêu thụ

cũng không cao nhƣ các thành phố nhƣng đây là thị trƣờng tiềm năng mà hiện

Công ty chƣa khai thác hết. ở khu vực này nên phát triển các nhà phân phối

phụ (sub-distributor) để có thể đƣa hàng hóa đến với tất cả những ngƣời tiêu

dùng ngay cả ở các vùng nông thôn xa xôi. Các nhà phân phối phụ là một bộ

phận của các nhà phân phối chính, hỗ trợ đắc lực cho nhà phân phối chính

trong việc đƣa hàng hóa đến các vùng xa khu vực trung tâm hơn. Với tốc độ

tiêu thụ sản phẩm tƣơng đối chậm và khối lƣợng tiêu thụ thấp nên các nhà

phân phối phụ không cần thiết phải yêu cầu chia thành các đội bán hảng riêng

biệt. Có thể chỉ cần các đội bán hàng tổng hợp và đƣợc Công ty hỗ trợ giao

hàng đến tận nơi.

1.1.5. Thành lập các đội bán hàng đặc biệt

Khi các kênh phân phối đã đƣợc đầu tƣ phát triển thích đáng, ngoài

việc coi trọng chiếm lĩnh các phân đoạn thị trƣờng lớn thì Công ty cũng

không nên bỏ qua các phân đoạn thị trƣờng nhỏ để đảm bảo mục tiêu bao phủ

thị trƣờng và giành lợi thế trƣớc đối thủ cạnh tranh. Để có thể đƣa hàng hóa

đến cả các cửa hàng kinh doanh nhỏ trong các ngõ ngách của thành phố thì có

một giải pháp là thành lập các đội bán hàng đặc biệt, trong đó nhân viên bán

hàng là những phụ nữ có thu nhập thấp hoặc không có việc làm, gia đình khó

khăn. Phƣơng tiện giao hàng bằng xe đạp để phù hợp với điều kiện giao

thông. Công ty sẽ trang bị cho mỗi ngƣời một chiếc xe đạp, thùng đựng hàng,

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

đồng phục, đào tạo cho họ những kỹ năng bán hàng cơ bản và các kiến thức

về sản phẩm. Các nhân viên bán hàng này cũng đƣợc chia theo các tuyến trên

địa bàn của nhà phân phối và chuyên cung cấp hàng hóa cho các cửa hàng

kinh doanh nhỏ trong các ngõ xóm.

Để triển khai đƣợc hình thức bán hàng này cần có sự hỗ trợ của hội liên

hiệp phụ nữ và chính quyền địa phƣơng. Bằng cách tạo việc làm cho những

phụ nữ có hoàn cảnh khó khăn nhƣ vậy, Công ty không những đạt đƣợc mục

tiêu kinh doanh, tối đa hóa bao phủ thị trƣờng mà còn góp phần đề cao trách

nhiệm đối với cộng đồng.

1.2. Nâng cao chất lƣợng nhân lực trong hệ thống phân phối.

Để vận hành một kênh phân phối hoạt động hiệu quả và trơn tru cần

có nguồn nhân lực đƣợc đào tạo bài bản, từ cán bộ quản lý cho đến nhân

viên bán hàng.

Trƣớc hết, nâng cao chất lƣợng nhân lực trong kênh phải xuất phát từ

việc bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên trong Công ty. Cụ thể

nhƣ sau:

- Chú trọng hơn nữa đến công tác nhân sự và phát triển nhân tài nhằm

thu hút đƣợc những ngƣời giỏi, có đủ khả năng và tâm huyết cống hiến cho

Công ty.

- Kết hợp chặt chẽ hơn với tập đoàn P&G về các chƣơng trình đào tạo

nhân sự để tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên giỏi có cơ hội học tập và đào

tạo trong môi trƣờng làm việc quốc tế thông qua chƣơng trình SWAP –

chuyển đổi vùng làm việc qua các nƣớc khác nhau trong P&G toàn cầu.

- Công ty cần mở những khóa training nhằm nâng cao năng lực và các kỹ

năng cần thiết cho nhân viên khi làm việc trong một môi trƣờng công ty đa quốc

gia nhƣ kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng thuyết trình...

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

- Nhân viên phòng bán hàng, phòng nghiên cứu và phát triển cần có cơ

hội thƣờng xuyên đi thực tế để nắm bắt tình hình thị trƣờng, tình hình tiêu thụ

sản phẩm, nhu cầu của khách hàng và tình hình đối thủ cạnh tranh.

- Công ty nên tổ chức các buổi hội nghị khách hàng thƣờng niên để trực

tiếp thu đƣợc những thông tin phản hồi từ khách hàng để có những điều chỉnh

phù hợp.

Đồng thời, Công ty cần quan tâm hơn nữa tới hoạt động tuyển chọn và

đào tạo đội ngũ bán hàng. Các nhân viên bán hàng là cầu nối giữa Công ty và

khách hàng, là đại diện của Công ty có quan hệ trực tiếp với khách hàng.

Nhân viên bán hàng là ngƣời truyền đạt những thông tin về Công ty, về sản

phẩm đến với khách hàng đồng thời nắm bắt đƣợc những ý kiến phản hồi từ

chính khách hàng, về sản phẩm, về mức độ thỏa mãn hài lòng của họ đối với

sản phẩm. Nhân viên bán hàng không chỉ đơn giản là cố gắng bán đƣợc hàng

trong mỗi lần tiếp xúc khách hàng riêng lẻ, mà còn thông qua đó tạo niềm tin

của họ với Công ty, sản phẩm và gợi mở đƣợc những nhu cầu tiềm năng,

khách hàng tiềm năng. Vai trò của nhân viên bán hàng hết sức quan trọng

nên Công ty cần tuyển chọn kỹ lƣỡng để có một đội ngũ bán hàng chuyên

nghiệp, thực sự am hiểu về thị trƣờng cũng nhƣ sản phẩm. Nhân viên cần

đƣợc đào tạo một cách bài bản, thƣờng xuyên đƣợc nâng cao trình độ chuyên

môn, đƣợc trang bị những kỹ năng cần thiết về bán hàng, giao tiếp với khách

hàng…Đối với nhóm nhân viên bán hàng, nên áp dụng hình thức trả lƣơng

theo ngành hàng phụ trách nhằm giúp nhân viên định hƣớng tốt hơn, linh hoạt

và chủ động hơn trong việc bán hàng. Công ty cũng cần có chính sách đãi ngộ

và chế độ lƣơng bổng thỏa đáng cho đội ngũ nhân viên bán hàng để tƣơng

xứng với các đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ vị trí của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng,

tránh trƣờng hợp sau khi các nhân viên bán hàng đƣợc đào tạo tốt lại chuyển

sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, gây thiệt hại cho Công ty.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

1.3. Phát triển thêm đối tƣợng khách hàng tiềm năng

Hiện nay P&G có một hệ thống danh mục sản phẩm đa dạng thuộc

nhiều ngành hàng không ngừng đƣợc đổi mới và cải tiến, có khả năng đáp

ứng đƣợc các nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Đây là một thuận lợi rất lớn giúp

Công ty mở rộng thêm đƣợc khách hàng tiềm năng so với đối thủ cạnh tranh.

Hiện tại, hệ thống kênh phân phối của P&G Việt Nam mới chỉ triển hai

hai kênh chính là kênh truyền thống (GT) và kênh hiện đại tức là kênh bán

hàng siêu thị (MT). Tuy nhiên còn một loại kênh bán hàng là OOH (Out of

home) mà đối tƣợng khách hàng chủ yếu các công sở, trƣờng học, bênh viện,

nhà hàng, khách sạn….thì vẫn chƣa đƣợc Công ty chú trọng phát triển. Đây là

những đối tƣợng khách hàng đầy tiềm năng và có nhu cầu tiêu dùng lớn. Hiện

nay cả nƣớc có trên 250 000 doanh nghiệp, 27 898 trƣờng học, 956 bệnh viện, 8789 nhà hàng khách sạn. 44 Để phục vụ các đối tƣợng khách hàng này Công

ty chỉ cần chỉ định nhà phân phối trong số các nhà phân phối hiện tại để cung

cấp hàng hóa mà không cần phải mở thêm nhà phân phối mới. Số lƣợng

khách hàng cũng đƣợc chia theo từng tuyến nhƣ phục vụ các cửa hàng bán lẻ.

Việc phát triển đối tƣợng khách hàng tiềm năng này cần đƣợc triển khai

sớm để góp phần tăng lƣợng tiêu thụ và doanh thu bán hàng cho Công ty

trong thời gian tới.

Ngoài ra, Công ty cần tập trung nguồn lực để khai thác tối đa thị trƣờng

nông thôn với hơn 70% dân số. Công ty cần mở thêm nhà phân phối để đẩy

mạnh thiêu thụ hàng hóa ở khu vực này

2. Về các chính sách Marketing hỗ trợ chính sách phân phối

Chính sách phân phối tự bản thân nó không thể mang lại hiệu quả toàn

diện cho hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Để đạt đƣợc

44 : website Tổng cục thống kê http://gso.gov.vn

mục tiêu mà Công ty đã đề ra cần sự phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ của

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

chính sách phân phối với các chính sách khác nhƣ chính sách sản phẩm, chính

sách giá, chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh.

2.1. Hoàn thiện chính sách sản phẩm

Để thực hiện mục tiêu “Vì cuộc sống tốt đẹp”, P&G Việt Nam đã tạo ra

rất nhiều chủng loại sản phẩm đáp ứng đƣợc nhu cầu và thị hiếu của ngƣời

tiêu dùng. Do thị hiếu của ngƣời tiêu dùng luôn luôn thay đổi, họ luôn mon

muốn các sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn về tính năng và công dụng.

Chính vì vậy, để chính sách sản phẩm ngày một hoàn thiện, Công ty cần

không ngừng nghiên cứu, đa dạng hóa sản phẩm theo hƣớng:

- Phát triển các dòng sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu ngƣời có thu

nhập cao. P&G đã có rất nhiều sản phẩm đƣợc coi là “global brand”, tức là

sản phẩm mang thƣơng hiệu nổi tiếng toàn cầu. Tuy nhiên, tại thị trƣờng Việt

Nam, P&G chƣa chú trọng đến việc phát triển các dòng sản phẩm cao cấp

này. Công ty đã có một số sản phẩm danh cho ngƣời có thu nhập khá nhƣ

Olay hay Pantene nhƣng lại chƣa có những sản phẩm thực sự đáp ứng nhu cầu

của những ngƣời có thu nhập cao. Với những sản phẩm chăm sóc sắc đẹp, họ

thƣờng có xu hƣớng tìm đến những tên tuổi nổi tiếng hơn nhƣ L’oreal,

Shishedo..Dù quy mô của nhóm khách hàng này không lớn nhƣng do có thu

nhập cao nên họ sẵn sàng chấp nhận tiêu dùng những sản phẩm giá cao và

chất lƣợng tốt. Đó là một nguồn lợi nhuận lớn mà Công ty cần khai thác. Việc

cung cấp sản phẩm cao cấp cũng góp phần nâng cao uy tín cũng nhƣ đẳng cấp

của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh.

2.2. Hoàn thiện chính sách giá

Do thị trƣờng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành nên giá cả là

một yếu tố nhạy cảm ảnh hƣởng rất nhanh chóng đến tình hình kinh doanh

của Công ty. Với những mặt hàng có chất lƣợng tƣơng đối ngang nhau, Công

ty nên xem xét mức giá của mình trong mối tƣơng quan giá bán của các đối

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

thủ, có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng trong giới hạn để đảm bảo lợi

nhuận, cũng có tác dụng kích thích tiêu dùng lớn. Hiện tại, giá bán các sản

phẩm của Công ty vẫn còn tƣơng đối cao hơn của đối thủ cạnh tranh, vì vậy

xem xét vấn đề giảm giá thành sản phẩm cũng là một cách để cải thiện chính

sách phân phối.

Với những sản phẩm mới, cao cấp hƣớng tới ngƣời tiêu dùng có thu

nhập cao, Công ty nên đặt mức giá cao ngay từ đầu để khẳng định vị trí và giá

trị của sản phẩm có đẳng cấp.

Công ty nên đảm bảo kiểm soát giá cả khi hàng hóa lƣu chuyển trong

kênh để đảm bảo một mức giá thống nhất khi hàng hóa đến tay ngƣời tiêu

dùng cuối cùng.

Cần lƣu ý đảm bảo chất lƣợng và uy tín của Công ty khi định giá,

không nên chạy theo cuộc chiến về giá mà đánh mất đi chất lƣợng sản phẩm

và uy tín của Công ty.

2.3. Tăng cƣờng chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh

Thành công của P&G Việt Nam ngày nay là có sự đóng góp lớn của

chính sách hỗ trợ và xúc tiến kinh doanh hiệu quả. Công ty đã kết hợp việc áp

dụng cả hai chiến lƣợc kéo tác động vào ngƣời tiêu dùng cuối cùng và chiến

lƣợc đẩy tác động đến các trung gian để đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa.

Bằng nhiều hình thức và phƣơng tiện khác nhau, Công ty đã tác động đến thói

quen tiêu dùng của ngƣời Việt Nam qua các sản phẩm của mình.

Công ty cần tăng cƣờng đầu tƣ vào hoạt động quảng cáo. Hiện tại, so

với đối thủ cạnh tranh chính là Unilever Việt Nam, hoạt động quảng cáo của

P&G vẫn còn thua kém. Unilever đầu tƣ cho quảng cáo trung bình khoảng 20

triệu USD mỗi năm, quảng cáo trên truyền hình chiếm 70% ngân sách. Quảng

cáo là cách thức duy trì hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí ngƣời tiêu dùng

tốt nhất. Do đó, P&G Việt Nam cần tăng thêm chi phí cho hoạt động quảng

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

cáo, để các quảng cáo của công ty xuất hiện với tần suất dày hơn, nội dung

quảng cáo chất lƣợng hơn.

Ngoài quảng cáo trên truyền hình, Công ty nên chú ý tới tính hiệu quả

của các hình thức khác nhƣ sóng phát thanh, báo, tạp chí, các biển quảng cáo

ngoài trời, pano, áp phích…

Công ty có thể phát mẫu dùng thử sản phẩm đến khách hàng cho những

dòng sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại với những tính năng mới.

Trong giai đoạn quảng cáo đang dần trở nên bão hòa thì quan hệ công

chúng (PR) đang tỏ ra là một công cụ xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hữu hiệu.

Công ty cần quan tâm hơn nữa tới hoạt động này nhƣ tổ chức hội nghị khách

hàng định kỳ, các buổi hội thảo chuyên đề về một hoặc một vài khía cạnh

trong hoạt động kinh doanh của Công ty, thông qua đó giúp khách hàng có

đƣợc những thông tin trực tiếp và đầy đủ về sản phẩm.

Tích cƣc tham gia hội chợ triển lãm thƣơng mại cũng góp phần xúc tiến

bán hàng. Khi tham gia hội chợ, Công ty nên kết hợp giữa hoạt động bán hàng

với các hình thức khác nhƣ tƣ vấn tiêu dùng, khuyến mại, giảm giá bán, bốc

thăm trúng thƣởng….Tham gia hội chợ triển lãm là cách thức thu hút đƣợc

nhiều khách hàng, trong đó có cả khách hàng tiềm năng vì còn có rất nhiều

các đối thủ cạnh tranh khác cũng cùng tham.

Ngoài ra, Công ty nên tiếp tục duy trì sự đóng góp của mình vào các

hoạt động cộng đồng, phối hợp cùng các tổ chức xã hội tiến hành nhiều hơn

nữa các hoạt động cộng đồng để vừa mang lại lợi ích cho hàng triệu ngƣời

dân Việt Nam, vừa duy trì và tăng cƣờng hình ảnh, uy tín của Công ty đối với

ngƣời tiêu dùng.

3. Về hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối

3.1. Đề xuất hoàn thiện quản trị lựa chọn thành viên kênh

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

Nhìn chung quá trình lựa chọn thành viên kênh phân phối của P&G

Việt Nam tƣơng đối chặt chẽ và hiệu quả. Tuy nhiên để có đƣợc một hệ thống

kênh phân phối vững chắc và hiệu quả hơn Công ty cần phải giải quyết những

tồn tại sau:

Để tìm hiểu các thành viên kênh tiềm năng, Công ty thu thập sử dụng

nhiều nguồn tin khác nhau nhƣng những nguồn thông tin mà họ sử dụng chủ

yếu nhất hiện nay là điều tra ngƣời bán lại và đối thủ cạnh tranh mà hầu nhƣ

không sử dụng các nguồn thông tin quan trọng khác. Điều này có thể lý giải

đƣợc là do sự hấp dẫn của dòng sản phẩm có doanh số bán và lợi nhuận tiềm

năng cao mà số lƣợng những ngƣời muốn trở thành thành viên của công ty

ngày càng nhiều. Tuy nhiên trong sự cạnh tranh của cơ chế thị trƣờng hiện

nay, công ty cũng nên căn cứ vào các nguồn thông tin khác nhƣ tổ chức bán

hàng theo khu vực bởi vì thông qua doanh số bán thực tế công ty dễ dàng

nhận thấy những thành viên có tiềm năng thực sự để tuyển chọn vào đội ngũ

thành viên kênh của mình. Ngoài ra tham gia vào các hội nghị thƣơng mại

cũng là một cơ hội tốt để công ty tìm kiếm các thành viên và khai thác một

cách hiệu quả để không bỏ sót một thành viên tiềm năng nào.

3.2. Hoàn thiện các biện pháp kích thích thành viên kênh

Để hệ thống phân phối hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc quản lý kênh

thì các hoạt động khuyến khích thành viên trong kênh cũng rất cần thiết. Hoạt

động này sẽ tạo động lực cho các thành viên thực hiện nhiệm vụ của mình tốt

hơn. Công ty nên có chính sách khuyến khích đối với từng loại thành viên

kênh, theo từng khu vực địa lý.

 Đối với ngƣời bán buôn:

Có thể thấy rằng, ở khu vực thành thị, số lƣợng các cửa hàng bán lẻ là rất

lớn nên ngƣời tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy các mặt hàng mình cần tại

đây mà không cần tìm đến ngƣời bán buôn. Mặt khác, bản thân các cửa hàng

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

bán lẻ lại có thể lấy hàng trực tiếp từ nhà phân phối nên vai trò của nhà bán

buôn trong hoạt động phân phối tại khu vực thị trƣờng này không thể hiện rõ

nét. Tuy nhiên, độ bao phủ của các cửa hàng bán lẻ ở các vùng nông thôn xa

xôi còn hạn chế, nên sử dụng các trung gian bán buôn ở đây là hoàn toàn hợp

lý, giúp tăng thêm cơ hội bán hàng, tiêu thụ sản phẩm cho công ty.

Thực tế hiện nay cho thấy, trong kênh, các đại lý bán buôn cũng có sức

tiêu thụ hàng hóa lớn nhƣng họ không tích cực với các hoạt động phân phối

của Công ty do mức lãi suất chiết khấu đƣợc hƣởng thấp, ngoài ra không có

các chính sách khuyến khích tiêu thụ. Để góp phần kích thích nhà bán buôn,

Công ty nên tăng mức chiết khấu, áp dụng chƣơng trình cộng dồn doanh số

hàng tháng hoặc hàng quý. Những nhà buôn có mức tiêu thụ đạt chỉ tiêu Công

ty đề ra trong khoảng thời gian này, ngoài phần chiết khấu đã đƣợc quy định

thì còn nhận đƣợc thêm một khoản thƣởng cho việc đạt doanh số.

Ngoài ra, Công ty cũng nên hỗ trợ các nhà bán buôn trong việc quảng

cáo và trƣng bày, triển lãm sản phẩm.

 Đối với ngƣời bán lẻ:

Trong hoạt động phân phối của P&G Việt Nam, các trung gian bán lẻ

đang hoạt động rất hiệu quả. Công ty nên duy trì những hoạt động khuyến

khích hiện có đối với thành phần trung gian này. Ngoài mức chiết khấu quy

định trƣớc còn có mức thƣởng 0,5% doanh thu chƣa thuế của tháng với những

cửa hàng bán lẻ kinh doanh tốt trong tháng. Ngoài ra, còn có thể áp dụng

thanh toán chậm cho một số cửa hàng trong từng điều kiện cụ thể.

Với mục đích khuyến khích cho tất cả các thành viên kênh, Công ty

nên tổ chức các cuộc thi giữa các trung gian phân phối nhằm lựa chọn đại

diện bán hàng xuất sắc nhất và trao tặng những khoản tiền thƣởng phù hợp

với từng cấp trung gian. Công ty có thể đa dạng hóa các loại hình giải thƣởng

bằng tiền, hiện vật hoặc các chuyến du lịch trong và ngoài nƣớc. Những hoạt

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

động nhƣ trên sẽ có tác dụng khuyến khích rất lớn với các thành viên kênh,

tạo động lực cho họ tích cực phân phối hàng hóa, đem lại nhiều lợi ích hơn

cho Công ty.

3.3. Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá các thành viên kênh

Mặc dù hiện tại, việc đánh giá thành viên kênh tại Công ty P&G Việt

Nam đƣợc thực hiện khá hoàn chỉnh và hiệu quả. Tuy nhiên việc dùng một bộ

tiêu chuẩn tuyển chọn cố định để đánh giá khả năng phù hợp của các thành

viên kênh tiềm năng của công ty đôi lúc còn hơi cứng nhắc, chƣa mềm dẻo

tạo sự phù hợp cho từng hoàn cảnh cụ thể vì thế chƣa tạo đƣợc hiệu quả cao

nhất. Chẳng hạn đối với một thành viênh kênh tiềm năng có sức mạnh bán

hàng thực sự, khả năng chiếm lĩnh đƣợc vùng thị trƣờng mà công ty mong

đợi, có những thành công về quản trị trong quá khứ, có lực lƣợng bán hàng tốt

và nhiệt tình, trung thành với công ty thì công ty không nên quá cứng nhắc,

quá chú trọng đến điều kiện tín dụng và tài chính của thành viên kênh này. Do

vậy công ty nên đánh giá các thành viên kênh tiềm năng một cách mềm dẻo

hơn.

Bảng đánh giá sau đây là một ví dụ về cách đánh giá thành viên kênh

dựa việc cho điểm mỗi tiêu chuẩn cụ thể.

Bảng 5: Ví dụ về mô hình đánh giá thành viên kênh

Điểm số của các tiêu chuẩn

Điểm số ảnh hƣởng

Stt

Các tiêu chuẩn

Hệ số quan trọng

(từ 0-10)

1 Điều kiện tài chính tín dụng 0,2 2 0,4

2 Sức mạnh bán hàng 0,25 8 2

3 Dòng sản phẩm 0,05 5 0,25

4 Chiếm lĩnh thị trƣờng 0,1 7 0,7

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

5 Hoạt động bán 0,1 6 0,6

6 Thành công về quản trị 0,05 6 0,3

7 Khả năng quản lý 0,1 7 0,7

8 Quan điểm thái độ 0,1 8 0,8

9 Quy mô 0,05 5 0,25

Đánh giá tổng hợp thành viên kênh viên kênh 6,3

Nhìn vào ví dụ ở trên ta có thể thấy rõ điểm số đánh giá tổng hợp của

thành viên kênh tiềm năng. Điểm số này cho Công ty thấy đƣợc cái nhìn tổng

quát về các mặt của thành viên kênh, từ đó có thể xếp hạng và so sánh các

thành viên tiềm năng một cách dễ dàng để có thể đi đến kết luận lựa chọn

thành viên kênh chính xác và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, hệ số quan trọng đƣa

ra ở bảng trên cũng chỉ là một ví dụ tham khảo. Khi các điều kiện thay đổi,

Công ty phải thay đổi tầm quan trọng của các tiêu chuẩn tuyển chọn thành

viên kênh để đối phó với các điều kiện thay đổi đó.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

KẾT LUẬN

Những phân tích về chính sách phân phối và hoạt động quản trị hệ

thống kênh phân phối của Công ty P&G Việt Nam đã phần nào làm rõ thực

trạng của hệ thống phân phối, của hoạt động quản lý kênh và những đóng góp

cho hoạt động kinh doanh của Công ty. Với thực tế hơn 14 năm gắn bó trên

thị trƣờng VIệt Nam, trƣớc thực tế áp lực cạnh tranh đang ngày càng trở nên

gay găt, chính sách phân phối đã thực sự phát huy hiệu quả và đóng góp

không nhỏ vào sự thành công của Công ty. P&G Việt Nam đã tổ chức đƣợc

một mạng lƣới phân phối sâu rộng trên toàn quốc với các thành phần trung

gian linh hoạt để đƣa sản phẩm đến mọi ngƣời tiêu dùng, góp phần đẩy nhanh

tốc độ tiêu thụ hàng hóa, tăng doanh thu, lợi nhuận, giúp Công ty không

ngừng tăng trƣởng và duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trƣờng.

Tuy nhiên, trong quá trình vận hành, hệ thống phân phối cũng bộc lộ

những hạn chế nhất định. Mặc dù hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối

đã đƣợc tiến hành khá hoàn thiện và có hiệu quả nhƣng do hạn chế trong việc

thu thập thông tin, phản ứng thị trƣờng vẫn còn chậm do khâu trung gian

nhiều cấp; hạn chế trong việc chƣa chú trọng phát triển các kênh phân phối

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

nhỏ nên Công ty vẫn chƣa phát huy đƣợc tối đa tiềm lực và đạt đƣợc mục tiêu

tối ƣu hóa, bao phủ thị trƣờng, kể cả những phân đoạn thị trƣờng nhỏ. Điều

này đòi hỏi Công ty phải không ngừng nỗ lực, linh hoạt thay đổi để có thể

khắc phục những hạn chế, tiến tới đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.

Những thành công mà P&G Việt Nam đã gặt hái đƣợc cũng nhƣ những

hạn chế trong hệ thống phân phối trên đây đã đem lại những bài học kinh

nghiệm hết sức quý giá để các doanh nghiệp Việt Nam học tập và áp dụng khi

xây dựng chính sách phân phối và tiến hành hoạt động quản trị hệ thống kênh

phân phối cho mình, phấn đấu bắt kịp những doanh nghiệp nƣớc ngoài khi

nền kinh tế Việt Nam bƣớc vào giai đoạn mở cửa hội nhập mạnh mẽ nhƣ hiện

nay.

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Ngô Xuân Bình, Giáo trinh lý thuyết Marketing, NXB Thống Kê,

Hà Nội, 2004.

2. ThS. Ngô Minh Cách – TS. Đào Thị Minh Thanh, Quản trị Marketing,

NXB Tài Chính, Hà Nội, 2009.

3. PGS. TS. Trƣơng Đình Chiến, Giáo trình Quản trị kênh phân phối,

NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 2008.

4. PGS.TS. Trƣơng Đình Chiến – PGS. PTS Tăng Văn Bền, Marketing

dƣới góc độ quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội, 1997.

5. Đại học Kinh tế Quốc Dân, Giáo trinh Marketing Căn bản, NXB Giáo

dục, Hà Nội, 2002.

6. Đại học Ngoại Thƣơng, Giáo trình Marketing lý thuyết, NXB Giáo dục,

Hà Nội, 2000.

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

7. Louis W.Stern; Adel I. Elansary; Anne T. Coughlan, Marketing

channels, Fifth edition, Prentice Hall, 1996.

8. Philip Kotler, Marketing căn bản (tài liệu dịch), NXB Thống Kê, Hà

Nội,1994.

9. Philip Kotler, Marketing Management, Ninth edition, Prentice Hall,

1997.

10. Philip Kotler, Quản trị Marketing (tài liệu dịch), NXB Thống Kê, Hà

Nôi, 2003.

11. Tài liệu nội bộ Công ty P&G Việt Nam.

12. Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện nhiệm vụ kế hoạch năm 2008 và

kế hoạch năm 2009 ngành Công Thƣơng – Bộ Công Thƣơng, Hà Nôi,

12/2008.

13. Các website ( xem vào các ngày trong tháng 3,4/2009)

14. http://www.pg.com

15. http://www.unilever.com.vn

16. http://www.vinachem.com.vn

17. http://www.thongtinmarketing.com/detail.php?qnews=228

18. http://thuongvuvietnam.gov.vn

19. http://www.gso.gov.vn

20. http://agro.gov.vn/news

21. http://www.marketingchienluoc.com

22. http://thongtinthuongmaivietnam.com.vn

23. http://www.vicogroup.com.vn/home/newsdetail.asp?iData=461

24. http://www.stox.vn/stox/view_report_detail.asp?MenuID=2&SubMenu

ID=4&id=1228&cateID=0&isIndustry=171&isCompany=0

25. http://www.baomoi.com

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

26. http://www.moi.gov.vn/news

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: CÁC LOẠI HÌNH BÁN LẺ CHỦ YẾU TRÊN THỊ TRƢỜNG

Các tiêu thức Các loại hình bán lẻ

Theo quyền sở hữu 1. Cửa hàng độc lập

2. Các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng

(cửa hàng chuỗi, chi nhánh)

3. Các cửa hàng bán lẻ của nhà sản

xuất

4. Cửa hàng bán lẻ của ngƣời tiêu

dùng

5. Cửa hàng bán lẻ của nông dân

6. Cửa hàng bán lẻ do Nhà nƣớc

quản lý

7. Cửa hàng của các công ty phúc lợi

công cộng.

Theo loại hình kinh doanh 1. Cửa hàng bách hóa tổng hợp

2. Cửa hàng kinh doanh theo nhóm

hàng

3. Cửa hàng chuyên doanh

Theo mức độ liên kết dọc 1. Không có quan hệ liên kết (chỉ có

chức năng bán lẻ)

2. Liên kết chức năng bán buôn

3. Liên kết chức năng sản xuất

Theo hình thức pháp lý của tổ chức 1. Cùng một chủ sở hữu

2. Quan hệ thành viên

3. Quan hệ hợp tác

Theo phƣơng pháp xúc tiến với 1. Cửa hàng bình thƣờng

khách hàng 2. Bán hàng qua thƣ

3. Bán hàng trực tiếp tại nhà

Theo địa điểm kinh doanh

1. Cửa hàng ở thành phố lớn: cửa hàng ở trung tâm, cửa hàng ở ngoại ô

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

2. Cửa hàng ở thành phố nhỏ.

PHỤ LỤC 2: DOANH SỐ BÁN HÀNG TÍNH THEO ĐƠN VỊ SU 2004 -2008

Đơn vị: SU

Doanh số Năm

6,489,875 2004

7,140,410 2005

9,074,080 2006

9,771,195 2007

10,876,792 2008

Chú thích: SU – viết tắc của Statistical unit, đơn vị tính sản lƣợng bán

hàng theo P&G Việt Nam. Ví dụ: 1 thùng Rejoice (24 chai) tƣơng đƣơng với

1,87 SU.

PHỤ LỤC 3:DOANH THU BÁN HÀNG TÍNH THEO VNĐ 2004 – 2008

Đơn vị : tỷ VNĐ

Doanh thu Năm

881,4 2004

1,102 2005

1,375 2006

1,752 2007

2,002 2008

Anh 2 – K44A Quản trị Kinh doanh

Hoàng Thị Ngọc Quỳnh

PHỤ LỤC 4: ĐÓNG GÓP CỦA KÊNH GT VÀ KÊNH MT VÀO DOANH THU

Đơn vị: %

Kênh GT Kênh MT Năm

2001 95 5

2002 92 8

2003 88 12

2004 85 15

2005 82 18

2006 78 22

2007 74 26

2008 72 28