Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng - Phần cuối

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

141
lượt xem 48
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”. Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra được một tình huống có sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần có một đánh giá trung thực về rủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt cược đơn thuần với đặt...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng - Phần cuối

Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng - Phần cuối Việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”. Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra được một tình huống có sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần có một đánh giá trung thực về rủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt cược đơn thuần với đặt cược khôn ngoan. Lật ngược tình thế - Một trong những cuốn sách rất hữu ích cho các chủ doanh nghiệp theo bình chọn của BusinessWeek. Môi trường kinh doanh đang ngày càng trở nên mạo hiểm. Sau hơn một thập kỷ, Slywotzky đã chỉ ra rằng: những đánh giá mức độ tín nhiệm đang giảm dần, việc thu được lợi nhuận trở nên rõ ràng hơn còn những rủi ro thị trường thảm khốc ngày càng nhiều hơn. Chu kỳ thực hiện một chiến lược thành công dường như chưa bao giờ nhanh hơn lúc này. Thế nên: việc nắm bắt được lợi thế của rủi ro một cách khôn ngoan sẽ trở thành “nguyên tắc then chốt dành cho thập kỷ đầu tiên của thế kỷ 21”. Lật ngược tình thế - 7 chiến lược biến các rủi ro thành đột phá tăng trưởng đã đưa ra được một tình huống có sức thuyết phục mà các nhà quản lý phải thú nhận rằng cần có một đánh giá trung thực về rủi ro chiến lược – cho dù thành hay bại. Và đó cũng chính là sự khác biệt giữa việc đặt cược đơn thuần với đặt cược khôn ngoan.
Thay đổi lợi thế Làm thế nào để nâng cao được lợi thế cho dự án quan trọng nhất của bạn Việc phát triển hoạt động kinh doanh thường phụ thuộc vào những dự án mới bởi nhờ đó mà công ty bạn mới tạo ra được những sản phẩm mới, gia nhập vào các thị trường mới, tìm được những khách hàng mới, cũng như giành được những thương vụ làm ăn mới. Tương tự như vậy, việc nâng cao hoạt động kinh doanh cũng phải phụ thuộc vào những dự án mới quan trọng, chẳng hạn như nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, đơn giản hóa các quy trình sản xuất hay tinh giản chuỗi cung ứng của công ty bạn. Thế nhưng, luôn có một vấn đề mà hầu hết chúng ta đều không để ý ngay tại thời điểm bắt đầu của bất kỳ dự án nào, đó chính là: tính cố hữu trong tất cả con người chúng ta luôn có xu hướng quá lạc quan vào lợi thế của sự thành công. Vậy những lợi thế mà dự án mới sắp triển khai nhằm sản xuất một sản phẩm có thể tiêu thụ được trong vòng mười tám tháng tới của công ty bạn là gì? Hay những cơ hội liên doanh mà công ty bạn định ký kết sẽ làm tăng thêm giá trị cổ phiếu là gì? Cũng như ngoài hai mươi sản phẩm mới hiện đang được công ty bạn phát triển trong phòng thí nghiệm thì bao nhiêu sản phẩm sẽ có mặt trên thị trường trong hai năm tới? Và bao nhiêu sản phẩm trong số đó sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty bạn? Với những câu hỏi như vậy, việc đưa ra câu trả lời một cách khách quan đối với hầu hết mọi người thực sự không hề đơn giản. Bởi ngay cả những nhà nghiên cứu như Daniel Kahneman và Dan Lovallo cũng còn phải giải thích trong bài báo “Delusions of Success” (Tạm dịch: Những ảo tưởng về sự thành công) của họ rằng: “Chúng ta thường xuyên đánh giá quá cao lợi thế thành công của một dự án tới mức không thể tin nổi”. Vì khi chúng ta nhận thấy được 5% cơ hội thành công của một dự án thì chúng ta cho rằng lợi thế phải chiếm đển 30%, còn khi chúng ta nhận thấy cơ hội thành công tới 10% thì chúng ta lại nghĩ rằng lợi thế đó phải là 50%.
Đó là vì bản chất của những người làm kinh doanh thường chỉ thấy mặt tốt khi đánh giá những cơ hội thành công của mình nhờ chính năng lượng do sự lạc quan tạo ra. Còn những người bi quan thì thường không thu hút được nhiều người theo mình cũng như công việc họ hoàn thành được là rất thấp. Thế nhưng sự lạc quan cũng có điểm yếu như kiểu gót chân A-sin, đó chính là sự lạc quan đã khiến bạn đánh giá quá cao lợi thế thật ngay từ đầu. Hãy dành chút thời gian để suy nghĩ về lợi thế thực sự trong hầu hết các trường hợp kinh doanh nói chung. Còn bây giờ chúng ta cùng xem xét kỹ hơn về số liệu thể hiện tỷ lệ thất bại đối với nhiều loại dự án trong khoảng từ 60% đến 80%. (Xem bảng dưới đây về những tỷ lệ thất bại điển hình đối với các loại dự án riêng biệt.) Sự thật thì mỗi dự án bạn đảm nhận lại là một kiểu câu chuyện về sự chờ đợi. Làm sao và khi nào cũng như tại đâu thì dự án đó thất bại? Những trở ngại bất ngờ nào sẽ xuất hiện để làm chệch hướng dự án? Có nhiều, rất nhiều cách khiến một dự án có thể thất bại, chẳng hạn như từ sự thiếu sự trao đổi thông tin giữa các thành viên nhóm tới việc tiến hành quá ít thử nghiệm cũng như việc cân nhắc quá ít các lựa chọn khi lập kế hoạch cho một sản phẩm mới hoặc một công việc kinh doanh mới; hay từ việc phụ thuộc vào một nền công nghệ chưa hoàn thiện tới việc sử dụng một nền công nghệ hoạt động tốt nhưng chi phí quá nhiều hoặc mất quá nhiều thời gian để phát triển được; rồi từ việc đoán trước thất bại về động thái ưu tiên của đối thủ đến dự báo thiếu chính xác về nhu cầu người tiêu dùng; cũng như từ việc bỏ qua nhu cầu tái trang bị cơ sở hạ tầng tiếp thị nhằm hỗ trợ một sản phẩm mới tới việc cố tình không nhận thấy những quả bom hẹn giờ được nền chính
trị trong nước gài sẵn sẽ làm nổ tung bất cứ cơ hội thực hiện thành công nào. Khi đánh giá quá cao lợi thế, bạn sẽ có xu hướng đánh giá thấp khoản đầu tư cần thiết để thành công Danh sách những cái bẫy và cả những cạm bẫy này còn lâu mới hết, mà chắc chắn bạn có thể mở rộng nó một cách đáng kể dựa vào chính kinh nghiệm của mình. Hãy xem xét tất cả những hướng mà một dự án có thể thất bại và có thể nhận thấy bạn đang tự hỏi chính mình rằng làm thế nào mà các dự án lại thành công. Dĩ nhiên có nhiều dự án thực sự thành công. Một số chương trình tin học hoạt động hết sức tốt; một vài sản phẩm mới trở thành những cú hích lớn. Nhưng nhìn chung thì chính sự quá lạc quan lại cản trở dự án thành công bởi việc đánh giá thấp mức độ đầu tư cũng như ý nghĩa của sự cấp thiết cần phải có để định hướng được những biện pháp loại trừ rủi ro cốt yếu. Những người làm về tiếp thị cũng chỉ được tư vấn có hai lần chứ không phải mười lần về những kiến thức thuộc dự án CRM (Customer Relationship Management – Quản lý quan hệ khách hàng), rồi đến việc sản phẩm mới tiếp cận thị trường sáu tháng chậm hơn dự kiến do không nhận thấy một đặc điểm hoặc bỏ sót một kênh phân phối quan trọng. Thời gian, công sức và của cải bị hao phí, còn bước ngoặt phát triển được mong đợi không bao giờ xảy ra. Bước đầu tiên trong việc thay đổi hình ảnh này là phải đánh giá hết sức cẩn thận lợi thế thực sự, tức là hãy vượt qua xu hướng quá lạc quan tự nhiên của con người hoàn toàn bằng số liệu và khả năng chịu đựng thực tế. Mục đích của việc làm này không nhằm làm mất tinh thần cố gắng mà thực ra là để đem lại cho bạn một khả năng phán đoán chính xác, rõ ràng về những gì thực sự cần thiết khiến cho dự án của bạn được thành công, như cần đầu tư bao nhiêu (thường thì gấp đôi dự tính của bạn), bao nhiêu biện pháp khôn ngoan bạn phải thực hiện, bao nhiêu kế hoạch dự phòng bạn cần chuẩn bị và bạn cần xây dựng một mô hình kinh doanh thông minh ra sao. Các dự án đều tồn tại trong một thế giới khắc nghiệt và luôn thay đổi. Cho dù bạn có làm
đúng mọi thứ thì lợi thế vẫn có thể chống lại bạn. Và nếu hiểu sai lợi thế và đầu tư không đúng mức, bạn có thể chắc chắn rằng dự án sẽ thất bại. Có rất nhiều cách khiến đầu tư không đúng mức, đó không chỉ hoàn toàn là vấn đề tài chính mà còn là những vấn đề về thời gian, công sức, cảm xúc, sự kiên cường, các giải pháp đã được xem xét kỹ, những cuộc thảo luận đầy ý nghĩa, những thử nghiệm đã được kiểm soát, những sự mô phỏng được thực hiện, những trải nghiệm thị trường đã được quản lý, cả những lúc mệt mỏi đã được giải tỏa cũng như những khi bế tắc gần như không lối thoát. Việc làm cho các vấn đề trở nên tồi tệ hơn đang là sự thật đối với nhiều loại phát kiến trong kinh doanh, còn thành công lại là một vấn đề “được ăn cả, ngã về không”. Thế nên, trừ khi tất cả các yếu tố cần thiết để thành công có được cùng lúc (đúng công nghệ, đúng vấn đề cần giải quyết có giá trị, đúng xu hướng khách hàng, tóm lại là tất cả), còn không thì một dự án có thể thất bại, thất bại hoàn toàn. Vì vậy mà sự thật về rủi ro dự án ít được nhận thấy này có thể được mô tả bằng một công thức đơn giản là: “ đúng 90% thường = 0”. Nhưng thật may là có những biện pháp đã được chứng minh trong việc thay đổi những lợi thế đó cho tốt hơn và cách nhanh nhất để nắm bắt được các biện pháp này chính là học hỏi từ những công ty đã đi tiên phong trong việc sử dụng chúng. Vi dụ như hãng sản xuất ô tô Nhật Bản – Toyota đã tạo ra một số biện pháp hiệu quả nhất trong khi phát triển dòng xe Prius, một sản phẩm “bom tấn” với lợi thế thành công chưa đầy 5% khi Toyota bắt đầu phát triển nó vào mùa thu năm 1993. TOYOTA thay đổi lợi thế về dòng xe Prius Hãy lần theo những suy nghĩ của các nhà lãnh đạo công ty Toyota trong những năm đầu thập niên 90, khi đó công ty đang trên đà phát triển, thị phần gia tăng và lợi nhuận thu về không công ty nào bì kịp. Trong hoàn cảnh đó, bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có thể trở nên tự mãn hoặc thậm chí là ngạo mạn. Nhưng giới lãnh đạo cấp cao của Toyota lại có phản ứng hoàn toàn khác trước thành công ấy: Họ đã vô cùng lo lắng bởi họ nhận thấy chính tính tự mãn đã từng làm suy yếu nhiều công ty thành công khác, kể cả những công ty sản xuất ô tô hùng mạnh của Mỹ. Họ
đã lo sợ điều đó bất chấp thành công hiện tại của mình, một sự nhạy cảm về tính chắc chắn của sản phẩm đã bắt đầu được nhen nhóm. Những đối thủ cạnh tranh đầy tham vọng, đầu tư hợp lý và hoạt động vô cùng hiệu quả, chẳng hạn như hãng Huyndai mới nổi của Hàn Quốc, đều hăm hở muốn làm được điều mà Toyota đã từng làm với Big Three của Detroit. Lời độc thoại nội tâm của ban lãnh đạo Toyota vào thời điểm chuyển đổi đó có thể được phát biểu như sau: Chúng ta vừa tạo được những đột phá to lớn về chất lượng, giá cả và cả hiệu quả sử dụng nhiên liệu. Những điều này đã làm cho chúng ta thành công ty ô tô phát triển nhanh nhất và thu được lợi nhuận cao nhất thế giới. Nhưng ngày mai thì sao? Bước đột phá to lớn kế tiếp trong ngành của chúng ta là gì? Làm thế nào chúng ta có thể chắc chắn rằng sẽ tạo ra được sự đột phá hay lại trở thành chính nạn nhân của nó? Chúng ta phải làm gì để lường trước được những rủi ro mà sự thành công sẽ mang lại và chuyển đổi chúng thành những cơ hội trước khi chúng kịp làm mờ mắt chúng ta? Bạn có thể gọi điều này là “việc cạnh tranh trước”, một chiến lược giành quyền ưu tiên trước rủi ro bằng cách suy nghĩ nhanh hơn nó, cũng giống như Garry Kasparov, bậc thầy về cờ vua, trù tính ngay từ nước cờ thứ năm để tránh được sự tấn công nhánh mà đối thủ của ông có thể đưa ra khi ông đi nước cờ thứ bảy. Việc cạnh tranh trước có thể không trở thành một công thức cho sự bình yên của con người, nhưng nó lại là một công cụ có tác động lớn đối với sự thành công nếu bạn nỗ lực bảo vệ công ty của mình trước những rủi ro lớn nhất của nó. Trong một nỗ lực nhằm khẳng định rằng Toyota vẫn luôn đứng hàng đầu trong ngành công nghiệp ô tô, công ty đã quyết định dốc toàn lực để chế tạo chiếc xe vĩ đại đầu tiên của thế kỷ 21, gần cả một thập niên trước thềm thế kỷ. Năm 1993, một đội mười thành viên chính đã nhóm họp để cùng hình dung những đặc tính mà một chiếc xe đột phá (mà họ đã đặt tên mã là G21) cho thế kỷ tới nên có. Họ đã mường tượng ra một chiếc xe tiện nghi, an toàn, dễ lái, lôi cuốn cả những người chơi xe phái yếu, ít gây ô nhiễm và thân
thiện với môi trường, cũng như sử dụng nhiên liệu hiệu quả cao, dường như những ý tưởng là vậy nhưng vẫn chưa định hình được rõ. Và thế là một kỹ sư tên Takeshi Uchiyamada đã được giao nhiệm vụ chuyển những ý tưởng đó thành một kế hoạch cụ thể. Uchiyamada, một chuyên gia trong kỹ thuật loại bỏ tiếng ồn và chấn động, đã không phải là một lựa chọn sáng suốt cho vai trò đó. Trước đây, ông chưa từng lãnh đạo một đội phát triển xe ô tô mới bao giờ. Nhưng từ năm 1991 đến năm 1993, ông đã lãnh đạo một nhóm chuyên làm công việc rà soát lại toàn bộ tiến trình nghiên cứu và phát triển (R&D) của Toyota, nhưng điều này hóa ra lại trở thành sự chuẩn bị cốt yếu cho thách thức mang tên G21 bởi chính nó đã đưa ông đến nhiều bộ phận của công ty và làm tăng thêm sự hiểu biết của ông về những công nghệ khác nhau mà Toyota vừa mới phát triển. Bỗng chốc ông trở thành một chuyên gia trong cách điều hành nội bộ của công ty, cả về những điểm mạnh và những điểm yếu khó thấy của nó. Đồng thời ông cũng biết được các kỹ sư tài năng nhất của công ty đang làm việc ở những bộ phận nào. Thế nên lúc đó, ông đã tuyển chọn ra được mười kỹ sư nổi bật tiêu biểu cho tất cả công nghệ quan trọng sẽ cần tham gia chế tạo chiếc G21 như: thân xe, khung gầm xe, động cơ, hệ thống lái, công nghệ sản xuất và cả những bộ phận khác nữa. Tất cả họ đều gần ba mươi tuổi, độ tuổi đủ để có kinh nghiệm nhưng cũng đủ để trở nên linh hoạt. Họ làm việc hàng tháng trời để đưa ra được một mẫu cụ thể cho ý niệm chung G21. Sau đó, họ đưa thiết kế chiếc xe theo đề xuất của mình tới gặp phó chủ tịch điều hành R&D, Akihiro Wada. Uchiyamada giải thích rằng đội của ông muốn tạo ra một chiếc xe ô tô mui kín với mỗi gallon nhiên liệu tiêu hao chạy được 76 km, sử dụng nhiên liệu hiệu quả hơn khoảng 50% so với chiếc Corolla, một dòng xe thịnh hành lúc đó. Khi đó, điều này dường như là một đề xuất gây ấn tượng sâu sắc đối với Uchiyamada bởi ông hầu như chắc chắn trình bày chiếc xe với không ít sự hài lòng, thậm chí là cả một chút tương đối hãnh diện. Nhưng chính vì thế mà ông thấy sốc vô cùng khi nhận lại sự phản hồi về nó. Wada lắng nghe một cách chăm chú rồi sau đó đáp lời: “Hơn năm mươi phần trăm vẫn
chưa đủ. Các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt kịp chúng ta. Hãy tăng tỷ lệ này lên gấp đôi.” Uchiyamada đã thực sự sửng sốt vì thách thức của Wada. “Lúc đó, tôi cảm thấy ông ấy đã đòi hỏi quá nhiều”, vì vậy mà sau đó ông đã thực hiện nó theo cách hiểu của mình. Đây là cú đầu tiên trong một loạt cú đánh sẽ phá tan được mọi ý chí của một số nhà lãnh đạo thiếu kiên cường. Dù bị sốc nhưng vẫn kiên quyết, Uchiyamada quay trở lại với những bản vẽ. Ông nhận ra rằng trở ngại thực hiện lớn hơn có nghĩa là ông sẽ phải xem xét lại những giả định của mình về G21 bởi việc chắp nối những công nghệ đang có sẽ không đủ đáp ứng được điều đó. Nó sẽ đòi hỏi phải có một sự biến đổi bất ngờ lớn về một hệ thống chưa được chứng minh mà chỉ tồn tại như một khái niệm mơ hồ do chính hãng Toyota còn đang nghiên cứu, đó chính là động cơ lai. Thậm chí bây giờ, Uchiyamada vẫn còn lắc đầu khi ông nghĩ về bản chất của thách thức ấy: “Không có các mô hình, không có những so sánh, không có các điểm chuẩn đánh giá. Mọi thứ phải được tạo nên từ đầu mà không có gì đảm bảo rằng nó sẽ hoạt động.” Hơn nữa, không chỉ có Toyota là công ty đang nghiên cứu động cơ lai. Mọi người trong kinh doanh ô tô đều được nghe tin đồn về những thử nghiệm cho động cơ lai tại cả Honda và Ford. Vậy họ đã tiến trước được bao xa rồi? Và họ định khi nào sẽ công bố về sự đột phá đó? Không một ai biết cả, nhưng sự tồn tại của những dự án đang cạnh tranh càng làm tăng thêm sự lo lắng mà Uchiyamada đã cảm thấy khi ông nhận ra mình phải theo đuổi mô hình động cơ lai. Tạo ra một thiết kế mới thành công là chưa đủ mà ông còn phải thực hiện nó nhanh hơn cả sự cạnh tranh. Dù đưa ra được những thực tế nhưng dự án G21 vẫn là một thử thách không mấy thành công. Takehisa Yaegashi, người đã tham gia vào dự án Prius với tư cách trưởng nhóm dự án đã thừa nhận rằng: “Chúng tôi không nghĩ nó là điều không thể, nhưng lợi thế quả thật rất thấp. Có lẽ chỉ là 5% hoặc thậm chí còn thấp hơn.”
Với tỷ lệ 1 trên 20, liệu bạn có dám đánh cược cả một tỷ đô la vào những lợi thế đó không? Đó sẽ là một yêu cầu rất khó khăn. Nhưng những con người ở Toyota đã không đơn thuần bỏ tiền ra và chịu xoay theo vòng quay số phận. Họ đã thực hiện một loạt biện pháp để thay đổi được lợi thế. Nhận thấy được sự phức tạp của những vấn đề công nghệ mà công ty gặp phải, Uchiyamada thấy cần phải tìm ra những biện pháp mới để nắm bắt được các vấn đề và giải quyết chúng một cách nhanh chóng. Ông bắt đầu bằng việc tạo ra một hệ thống mới được chỉ định để làm thuận tiện cho việc truyền thông và tham gia vào việc giải quyết vấn đề giữa các thành viên trong đội của mình. Bước đầu trong việc loại bỏ rủi ro cho dự án của bạn chính là nhận ra lợi thế thành công thực sự; bước thứ hai là hãy thay đổi nó. Hệ thống này được bắt đầu với một không gian thực được dành riêng ra. Họ gọi nó là obeya, nghĩa là một căn phòng lớn. Căn phòng được trang bị các máy tính cá nhân và hai trạm dành cho việc thiết kế được máy tính hỗ trợ. Hàng ngày tại căn phòng đó, các thành viên trong đội được yêu cầu tập hợp để cùng nhau làm việc về dự án G21, điều này lần đầu tiên được thực hiện ở Toyota. Uchiyamada cũng tạo ra một không gian ảo, đó là một bản danh sách thư điện tử được soạn ra nhằm khuyến khích các thành viên trong đội phổ biến một cách nhanh chóng và rộng rãi các vấn đề cũng như các kết quả quan trọng ngay khi chúng phát sinh. Qua thời gian, bản danh sách này đã lên đến hơn 300 người. Dĩ nhiên, thư điện tử không phải là một công nghệ mới ở Toyota, nhưng cách nó được sử dụng cho dự án G21 lại hết sức mới mẻ đổi với một công ty tương đối nghiêm túc, có tính trật tự như ở Toyota. Đây là cách mà Ikujiro Nonaka, một giáo sư về chiến lược tại đại học Hitotsubashi, đã mô tả trong bài viết về sự sáng tạo tri thức ở Toyota : “Bình đẳng trong tiếp cận thông tin” là một trong những nguyên tắc chỉ đạo thực hiện của
Uchiyamada đối với dự án G21...Trong một dự án phát triển sản phẩm thông thường tại Toyota, khi một nhân viên phát hiện ra một vấn đề, anh ta phải báo cáo lên cấp trên của mình. Và nếu vấn đề không thể giải quyết được, nó sẽ được báo cáo lên kỹ sư trưởng, người sẽ thông báo cho những kỹ sư khác, những người có thể bị ảnh hưởng bởi vấn đề đó. Đây là một quy trình rất mất thời gian. Nhưng ngược lại, trong dự án Prius, các kỹ sư có thể gửi một bức thư điện tử đến bản danh sách thư điện tử ngay sau khi phát hiện ra một vấn đề. Thế nên bất kỳ ai đọc bức thư đó và có được một giải pháp thì đều có thể gửi ngay thông tin cần thiết. Phép ẩn dụ thị giác đối với kiểu truyền thông này không phải là một kim tự tháp, cũng không phải là một mạng lưới mà đúng hơn là một quả cầu, một quả cầu “không có chu vi nhưng đâu đâu cũng đều là tâm cả” theo quan niệm cổ về việc Chúa đã trao nó cho nhân vật huyền bí Nicolas ở xứ Cusa vào thế kỷ mười lăm. Mọi người trong bản danh sách thư điện tử đều đứng gần trung tâm của công việc như nhau, và đều có khả năng trở thành trung tâm tại một thời điểm nhất định, có thể tận dụng nguồn lực chung của mọi người trong nhóm để giải quyết vấn đề cấp bách nhất. Bằng việc thay thế mô hình của sự giao tiếp theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát có tính trật tự bằng hệ thống tiếp cận bình đẳng đầy đổi mới, Toyota đã gửi đi một thông điệp rõ ràng: Những bộ não hàng đầu của công ty nên cùng nhau tập trung vào bất kỳ vấn đề nào hay mọi vấn đề có liên quan đến G21. Lúc đó, không ai có thể biết chắc được hệ thống mới sẽ chứng tỏ hiệu quả như thế nào. Nhìn lại vấn đề chúng ta có thể thấy rằng chính sự tập trung cao độ ấy hầu như đã làm tăng lợi thế thành công cho dự án từ 5% tới khoảng chừng 10%. (Ngay khi câu chuyện tiếp tục, chúng ta có thể quan sát thấy bảng ghi điểm vẫn còn đang thay đổi). Uchiyamada cũng dành nhiều thời gian để lường trước những vấn đề hoàn toàn có thể dự đoán được nhờ vào một vài sự nhận xét, đồng thời ông cũng đưa ra những sự đổi mới khác được dự kiến nhằm giải quyết những vấn đề đó. Lấy ví dụ như khi một mẫu xe mới sắp sửa được đưa lên dây chuyền sản xuất, Toyota luôn gửi các kỹ sư cư trú (RE) đến làm
việc tại các nhà máy sản xuất tới mức họ sẽ có khả năng để kiểm soát được bất kỳ các vấn đề phát sinh nào trong suốt những tháng đầu sản xuất. Còn đối với dự án G21, họ đã chỉ định những RE ngược lại đếntừ các nhà máy sản xuất để tham gia vào quá trình phát triển mẫu xe ô tô này. Điều này giúp nhận biết được những trục trặc có thể do việc sản xuất trước khi cả chiếc xe được đưa vào dây chuyền lắp ráp cũng như loại bỏ được những trục trặc ấy ngay trong giai đoạn thiết kế chi tiết. Một sự thay đổi lợi thế khác nâng sự thay đổi lên 15%. Việc tái kiến thiết quy trình phát triển sản phẩm của Uchiyamada đã rất hợp lý, rõ ràng và thận trọng. Trong trang đầu tiên của quyển sổ tay mà ông lúc nào cũng mang theo bên mình và sử dụng nó trong mọi cuộc trò chuyện, ông viết vào đó những nguyên tắc chỉ dẫn thực hiện quy trình mà ông đã phát hiện ra. Giờ nhìn lại mới thấy chúng giống như sự kết hợp giữa một cuốn sổ tay kỹ thuật cùng với một bộ sưu tầm những lời nói của nhà Phật: “Công nghệ nên được mọi người cùng đánh giá, dù chuyên môn của họ là gì.”, “Một người nên suy nghĩ điều gì là tốt nhất cho sản phẩm thay cho việc trình bày tầm quan trọng về phòng ban của mình.”, “Khi thảo luận về các công nghệ, người thảo luận không nên để tâm đến chuyện tuổi tác hoặc thứ bậc của người cùng thảo luận.” Một chiến lược chủ yếu theo Uchiyamada là: Để đạt được điều gần như không thể dưới áp lực thời gian khắt nghiệt mà không hề có những điểm mốc so sánh trong việc hướng dẫn, nhu cầu nhanh cũng như việc liên tục học hỏi thì nó đòi hỏi phải tập trung trí tuệ, kinh nghiệm và cả sự hiểu biết sâu sắc của mọi người trong công ty cũng như cả những người làm việc bên ngoài công ty. Việc giải quyết sự giảm bớt rủi ro theo tinh thần này thường có ý nghĩa làm gia tăng đáng kể các yêu cầu đặt ra cho toàn đội, ví dụ như: việc phải xem xét kỹ khoảng 80 kiểu động cơ lai thời gian đầu của vòng đời dự án. (Hãy hình dung việc xem xét hết cùng một lúc tới 80 mẫu thiết kế cho sản phẩm mới của bạn ra sao.) Quả thật rất mệt, nhưng lập luận thì khá đơn giản: Nếu đội có thể tìm ra được một sự lựa chọn thật sự nổi trội cho động cơ thì họ có thể thay đổi lợi thế thành công thêm hai phần
trăm nữa. 17% Khi xem xét kỹ hơn, phần lớn những ý tưởng chung về tám mươi động cơ đó đều không thích hợp bởi lý do này hoặc lý do khác. Do đó, đội về động cơ lai nhanh chóng rút ngắn lại còn hai mươi sự lựa chọn. Họ đã mua cả phần mềm mô phỏng máy tính lập trình sẵn, chuyên dụng để chạy hầu hết những kiểm tra thực hiện của mình. Nhưng không may là phần mềm đó đã không đáp ứng được những đòi hỏi chưa từng có của công nghệ lai hoàn toàn mới mẻ này. (Đó chính là kiểu bất ngờ không mong muốn mà đội đã gặp phải nhiều lần trong suốt quá trình phát triển sản phẩm.) Vì vậy mà các kỹ sư của Toyota đã phải bắt đầu thiết kế lại toàn bộ phần mềm đó trước khi nó có thể được đem ra dùng. Chỉ riêng việc này cũng đã là một khối lượng công việc khổng lồ, cũng như một nhà sinh vật học nếu định nghiên cứu một loại mẫu xét nghiệm mới thì thậm chí cũng phải thiết kế và chế tạo một loại kính hiển vi mới trước khi có thể bắt đầu được công việc của mình. Một khi phần mềm mới đã sẵn sàng thì các vòng kiểm tra tổng hợp đều có thể được bắt đầu. Toàn đội G21 đã rút ngắn hai mươi sự lựa chọn thiết kế hệ thống đó xuống còn tám, rồi bốn, và sau đó đã có một sự sàng lọc hết sức kỹ càng giữa bốn bản thiết kế còn lại. Uchiyamada nhớ lại: “Giai đoạn cuối này lại chính là giai đoạn khó khăn nhất. Chúng tôi đã có đủ khả năng tìm ra được động cơ sử dụng nhiên liệu hiệu quả nhất, nhưng chúng tôi đã không biết được cái nào trong bốn cái đó sẽ có chi phí thấp nhất. Thế nên cuối cùng chúng tôi đã chọn một bản thiết kế cho thấy hiệu quả nhất mà cũng đơn giản nhất. Chúng tôi đều đã hy vọng rằng chính sự đơn giản tương xứng ấy sẽ làm mất ít chi phí nhất.” Kết quả sau cùng của những lựa chọn khắt khe này đã là một động cơ khác thường bởi nó vừa đảm bảo được hiệu quả lại vừa tương đối đơn giản về thiết kế. Và bây giờ thì toàn đội sẽ chỉ phải làm nốt việc đối với hệ thống giảm xóc, kiểu dáng cũng như những bộ phận còn lại của chiếc xe. Chiến lược này chính là một kiểu tạo ra nhiều lựa chọn mà theo đó nhằm tìm được đúng câu trả lời thuyết phục nhất. Thậm chí nó còn được áp dụng vào toàn bộ quá trình tạo kiểu dáng của chiếc xe. Toyota duy trì bảy công ty thiết kế kiểu dáng xe riêng biệt trên
toàn thế giới. Thông thường mỗi công ty đó chỉ đảm trách một chủng loại xe khác nhau như xe hơi, xe tải, xe tải nhỏ hay những chủng loại khác. Nhưng đối với dự án rủi ro cao như G21, sau được đặt tên là Prius, thì cả bảy công ty đó đều được yêu cầu gửi các bản thiết kế về cho một hội đồng đánh giá gồm năm mươi nhân viên của Toyota với tuổi đời khác nhau.20% Trong cuốn The Wisdom of Crowds (Tạm dịch: Trí tuệ đám đông), tác giả James Surowiecki mô tả quá trình này là bởi vì nó mà thị trường sẽ loại bỏ nhiều sản phẩm khác nhau nhằm chỉ cho để lại một loại sản phẩm vượt trội trong giai đoạn đầu của bất kỳ công nghệ mới nào. Quan điểm của ông có nghĩa rằng bạn không cần tới một thiên tài sáng tạo để xác định được bản thiết kế tốt nhất cho một sản phẩm mới bởi việc đó có thể được thực hiện khá khôn ngoan nhờ vào các phản hồi được kết hợp lại của hàng ngàn con người bình thường. Toyota đã thay đổi cơ chế thị trường đó cũng như sức lôi cuốn cạnh trạnh nội bộ của chính mình bằng việc tạo ra rất nhiều lựa chọn cạnh tranh nội bộ với nhau cốt để thu hút được “trí tuệ đám đông” cho lợi ích của dự án. Nhìn lại mới thấy quả thật điều đó thật sự khác thường, nhưng nó cũng do nhu cầu thúc đẩy. Hãy nhớ rằng dự án động cơ lai này không được dự đoán trước cũng như không hề có những hướng dẫn thực hiện hoặc những mốc so sánh cụ thể. Cũng là lần đầu tiên trong lịch sử của hãng, áp lực gay gắt về thời gian khiến Toyota đã phải đưa ra một quyết định hoặc tiến - hoặc lùi về một dòng xe mới hoàn toàn mà không hề có một nguyên mẫu nào. Trong những tình huống mà suy nghĩ tưởng như đã đi vào ngõ cụt, còn hầu hết quá trình phát triển lại có rất nhiều lựa chọn mang tính gượng ép thì đó lại chính là hướng thực tế nhất để đảm bảo rằng đã chọn được những lựa chọn kỹ thuật phù hợp, bởi không hề có những cái bẫy an toàn, cũng như không có thời gian để sửa sai và càng không có chỗ dành cho sai sót. Ngay khi tiếp tục phát triển dòng xe động cơ lai này, Toyota đã đối mặt với một vấn để quan trọng khác: Liệu công ty có thể giải quyết khó khăn về pin hay không? Dòng xe Prius đòi hỏi phải có một loại pin mới với kích thước chỉ bằng một phần mười các loại pin hiện vẫn dành cho xe điện nhưng khả năng chịu nhiệt và chịu lạnh cao hơn rất nhiều.
Riêng một thách thức này cũng có thể nhấn chìm toàn bộ dự án. Khi những phiên bản pin đầu tiên được lắp đặt, một kỹ sư đã phải đi cùng các nhà quản lý của Toyota trong suốt các buổi thử nghiệm trên đường và ngồi ghế sau giám sát tình trạng của pin bằng một chiếc laptop (máy tính xách tay) để đảm bảo nó không nổ tung khi xe đang chạy. Khỏi phải nói, điều này đã không được coi là một hệ thống an toàn phù hợp. Toyota không thích phải lệ thuộc vào những chuyên gia bên ngoài. Nhưng trong trường hợp này hãng không còn lựa chọn nào khác, cho dù phát ngôn viên của Toyota từng nói: “Nếu một công nghệ quan trọng để đối tác bên ngoài gia công thì nó không còn là DNA của Toyota . Chúng tôi muốn có được tri thức và kinh nghiệm từ chính nội bộ công ty.”, bởi Toyota đã phải tới gặp các công ty khác để giải thích những vấn đề về pin và cuối cùng đã quyết định hợp tác cùng Matsushita Electric thiết kế và sản xuất loại pin này, rồi sau đó bán nó cho các nhà sản xuất ô tô khác. Bước đi này đã giúp giảm bớt rủi ro tài chính nhờ việc tìm được một nguồn thu khác để chi trả cho quá trình phát triển dòng xe Prius. (Để rồi sau đó, những hợp đồng cấp giấy phép khác về những công nghệ chế tạo động cơ lai khác nhau thậm chí còn đóng góp nhiều hơn nữa.) Và kể từ khi loại pin do sự hợp tác Matsushira - Toyota tạo ra thu được lợi nhuận thì Toyota đã không để mất quyền kiểm soát một công nghệ quan trọng nào. 25% Một hướng đột phá về công nghệ quan trọng khác trong việc nhận biết rằng: các thiết bị điện tử có tác động lớn trong việc quản lý dòng điện giữa pin với mô-tơ điện là then chốt đối với việc làm cho xe ô tô vừa êm lại vừa khỏe khi vận hành. Dòng xe lai này sẽ cần nhiều bộ điều chỉnh và quản lý chuyển trạng thái hơn một động cơ đốt trong truyền thống, kể cả những con chip máy tính mới để vận hành. Thế nên Toyota đã phải làm việc nhiều với các chuyên gia về chip để lắp ráp từng bộ phận điện tử phù hợp cho câu hỏi hóc búa về động cơ lai ba chiều có quy mô lớn này. Nhưng những con chip tiên tiến cần thiết không có sẵn, thậm chí từ những nguồn bên ngoài. Để giải quyết khó khăn trên, Toyota đã xây dựng nhà máy của riêng mình ở phía bắc Nagoya , Nhật Bản, nơi sẽ sản xuất ra những con chip điều khiển năng lượng do hãng tự thiết kế. Đôi khi, việc thay đổi lợi thế có nghĩa là thay đổi kế hoạch kinh doanh, mà trong
trường hợp này, đó là việc mở rộng phạm vi hoạt động của công ty. Toyota đã phải tuyển cả một đội kỹ sư chuyên về chất bán dẫn, sau đó đào tạo họ về kiến thức chuyên ngành xe ô tô và đặc biệt là công nghệ động cơ lai mới mẻ này. Điều đó không chỉ tốn kém và làm mất nhiều thời gian nhưng lại làm tăng lợi thế lên được một chút. 30% Và mỗi một thay đổi được Uchiyamada cùng đội của mình thực hiện (tìm kiếm đối tác sản xuất pin, xây dựng nhà máy sản xuất chip và cả chiến thuật quá nhiều giải pháp) đều liên tục làm tăng lợi thế. Chính Uchiyamada đã so sánh quá trình này với những gì NASA đã làm để hưởng ứng thách thức lịch sử năm 1961 của Tổng thống John F. Kennedy: “Trước khi thập niên này kết thúc, hãy đưa được con người lên Mặt Trăng và đưa trở về Trái Đất một cách an toàn.” Cũng như NASA, Toyota đã vạch ra những công nghệ mới cần thiết, lên kế hoạch hoàn thành cho từng cái và sau đó dồn toàn lực để thực hiện cả dự án cùng một lúc, tạo ra sự tham khảo chéo và hỗ trợ chéo giữa các đội khi cần thiết. Chúng tôi đã hỏi Uchiyamada xem ông đã quản lý như thế nào để giữ cho tinh thần của đội Prius không bị suy sụp qua tất cả những thử thách này. Ông đã trả lời: “Tôi nhận ra rằng các kỹ sư luôn giữ được trạng thái tinh thần cao khi họ biết rằng họ có cơ hội trở thành những người đầu tiên trên thế giới giải quyết được một vấn đề quan trọng.” Và trên thực tế, chính sách quản lý mở đường đón chờ thành công phía trước của Toyota dành cho các kỹ sư cũng đã không gây ra tác động xấu nào. Tháng tám năm 1995 (chỉ hai năm sau khi khởi động dự án), đội phát triển động cơ lai đã có một buổi họp quan trọng với cấp lãnh đạo cao nhất của công ty để bàn về việc lên kế hoạch. Uchiyamada đã tuyên bố rằng họ có thể sản xuất mẫu xe mới này vào cuối năm 1998 hoặc 1999. Nhưng Hiroshi Okuda, vị chủ tịch mới của công ty đã phát biểu rằng: “Câu trả lời sai rồi. Chúng ta cần phải có một chiếc xe trên thị trường vào trước cuối năm 1997.” Hãy hình dung phản ứng của các thành viên trong đội trước cú sốc mới nhất này. Uchiyamada đã miêu tả sự sửng sốt của ông theo cách riêng của mình: “Tôi phải thừa
nhận rằng chúng tôi chống lại quyết định đó. Toàn đội chúng tôi đều thấy đó là một đòi hỏi quá đáng. Thậm chí ngay từ đầu, ngài Wada cũng đồng tình với chúng tôi.” Nhận thức muộn màng luôn giảm thiểu được những khó khăn đã qua một khi chúng đã bị chinh phục, nhưng Uchiyamada vẫn còn nhớ như in những gì mà đội Prius đã phải đối mặt. Được hỏi khi nào Prius sẽ thực sự ra mắt thị trường, ông đáp: “Tháng sáu năm 1997”, đó chính là thời hạn cuối cùng. Như vậy, chỉ có sáu tháng để chốt lại các thông số kỹ thuật cuối cùng của chiếc xe trước khi bắt đầu sản xuất theo kế hoạch. Đó là một quá trình gấp rút và không có chỗ cho thất bại. Cuối cùng, chiếc Prius đầu tiên đã xuất xưởng vào tháng mười năm 1997 - trước thời hạn tưởng chừng bất khả thi mà Okuda đưa ra đến hai tháng. Còn bây giờ, hãy chú ý tới lợi thế được ẩn trong chiến lược có quá nhiều tùy chọn của Toyota: từng phải khổ sở về những lựa chọn thiết kế ban đầu quan trọng nhưng các kỹ sư của Toyota vẫn biết rằng họ đã có được “bộ khung” đúng của Prius. Vì thế, họ không hề ngần ngại dốc hết sức mình trong những giai đoạn phát triển về sau bởi biết rằng tất cả nỗ lực lúc này của họ sẽ tạo nên một nền tảng thiết kế tốt nhất khiến họ không còn phải mất thời gian để đắn đo cũng như phải kiểm tra lại những quyết định ban đầu. Ngoài ra, thời gian “nước rút” cũng là một biện pháp làm gia tăng lợi thế khác bởi khi một dự án hoàn thành nhanh hơn dự tính thì bạn sẽ nhận được sự quan tâm đặc biệt của mọi người. Hơn nữa, rủi ro từ “mất ổn định kinh tế” cũng được giảm đáng kể vì như thế sẽ không có đủ thời gian cho những sự cố bất ngờ xảy ra như: các đối thủ mới, những thay đổi công nghệ, các biến động kinh tế, những thay đổi về nhu cầu hoặc sở thích của khách hàng, tất cả điều có thể làm cho dự án mới của bạn trở nên lỗi thời trước khi nó được bắt đầu thực hiện. 35% Uchiyamada cùng nhóm của ông đã phải giải quyết hàng tá vấn đề tưởng chừng không thể nhưng còn một vấn đề vẫn ám ảnh tâm trí ông, đó là: Liệu Toyota có thể sản xuất ra phương tiện khác thường này với một chi phí hợp lý không? Bởi chỉ riêng việc tìm thấy
cách làm cho nhiên liệu được sử dụng hiệu quả cũng đã mất hết hai năm 1994 và 1995, rồi việc tìm thấy hướng sản xuất lại mất tiếp hai năm 1996 và 1997. Và với một tập hợp các đặc tính mới mẻ của dự án này, mọi người buộc phải biết làm sao để sản xuất ra những vật thể bằng kim loại to lớn với số lượng lớn mà chi phí phải rất thấp. Một vấn đề quan trọng nữa là phải tìm cách nào để sản xuất được phương tiện này trên một nền tảng đang có sẵn. Làm được điều này có thể làm tăng lợi thế thêm 5% hoặc hơn do Toyota sẽ không phải xây dựng một nhà máy mới cũng như có thể tiết kiệm được 500 triệu đô la cùng một năm chờ đợi, đồng thời tận dụng được đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm trong việc vận hành hệ thống đang có sẵn này. Vào năm 1996, với quá nhiều vấn đề tưởng chừng không thể đã được giải quyết ổn thỏa thì cũng là lúc sự tự tin được hình thành nên trong cả đội. Tuy nhiên, đó chỉ là biểu hiện bên ngoài, còn ẩn sau nó lại là một nỗi sợ hãi vô cùng trong suốt cả quá trình rằng: “Nếu chúng ta không thể bắt nó hoạt động trên một nền tảng đang có sẵn thì…”. Bởi xét cho cùng, dẫu chiếc Prius có chạy êm như mơ và ít tốn xăng nhưng lại đắt hơn một mẫu xe cạnh tranh đến 6.000 đô la thì hầu như không ai chấp nhận được việc chỉ một vài người giàu có mới chịu mua nó. Bạn thường có thể dự đoán được thành công của một dự án bằng cách quan sát xem có bao nhiêu nỗi sợ hại đang xâm chiếm hoặc trong phòng thí nghiệm, hoặc trong những nhà máy sản xuất nguyên mẫu hay số lần xuất hiện câu nói “cái này sẽ không bao giờ hoạt động được”. Cũng như cần có nhận thức chín chắn rằng toàn bộ dự án cũng có thể sụp đổ nếu công ty không thể giải quyết được dù chỉ một vấn đề thôi. Vì vậy mà đội phát triển động cơ lai đã phải giải quyết bằng được vấn đề về sản xuất. Họ đã mất hàng tháng trời mới tính toán ra làm thế nào để sản xuất được nó và sản xuất được trên một nền tảng đang có sẵn cũng như hạ bớt chi phí sản xuất xuống rất nhiều. 40% Quý bốn năm 1997, chiếc Prius đầu tiên đã được bán tại Nhật Bản và sau đó, hơn một ngàn chiếc đã được tung ra thị trường. Thế nhưng trên thế giới lúc đó, việc tung ra sản
phẩm này đã không thu hút được lắm sự quan tâm. Lúc này, Internet đang bắt đầu phát triển rất nhanh và đã thu hút được sự chú ý của gần như toàn thế giới. Thế nhưng mọi cái dường như rất đỗi bình lặng ở Detroit vì tại đây, những chiếc SUV hay những chiếc xe tải nhẹ vẫn đang được nhiều người đăng ký đặt mua bằng tiền mặt và mang lại cho mỗi đơn vị khoản lợi nhuận 10.000 đô la. Thế đội Prius vừa sản xuất ra được một chiếc ô tô có lợi thế cạnh tranh là bao nhiêu và là cái gì sau cả một cuộc hành trình đầy gian khổ, không thể tin được với nhiều đêm thức trắng đến như vậy? Dĩ nhiên không phải là 100%. Lúc này cần phải thu lại số tiền một tỷ đô la đã đầu tư vào việc phát triển sản phẩm. Muốn như vậy thì họ cần phải bán được ít nhất 300.000 đến 400.000 chiếc Prius. Và rõ ràng cũng không thể là 80%. Vì cho dù khách hàng có muốn mua một chiếc xe như thế thì Toyota chưa hẳn là sự lựa chọn duy nhất của họ do Honda cũng đã xuất xưởng được một dòng xe động cơ lai. Mà ai biết được sẽ có bao nhiêu hãng chế tạo ô tô nhảy vào thị trường này trong năm tới hoặc năm sau nữa? Đó là đầu năm 1998. Và nếu bạn là người quản lý dự án Prius, với lợi thế trong năm 1993 chỉ được 3 đến 5% thì theo bạn lợi thế đó sẽ là gì trong quý một năm 1998? (Hết) Tác giả: Adrian J. Slywotzsky