13 lỗi thường gặp trong quản lý thay đổi

13 lỗi thường gặp trong quản lý thay đổi

Thời kỳ khủng hoảng đã đẩy các nhà lãnh đạo vào một cuộc thử nghiệm.

Làm cách nào chúng ta đối phó được với mọi bất ngờ không mong đợi và

những rủi ro không ngờ đối với những kế hoạch đã được sắp đặt....

Sự thay đổi lớn thường đã đủ khắc nghiệt không cần phải làm cho mọi

quan hệ trở nên xấu hơn đi. Khi các cuộc khủng hoảng xảy ra, các nhà

lãnh đạo cần phải biết cách để tránh các bẫy có thể làm cho khó có thể

hồi phục lại. Sau đây là 13 lỗi thông thường gặp phải và một số hướng

dẫn để tránh những lỗi này.

1. Áp lực phải có những quyết định nhanh chóng đã ảnh hưởng đến

các giá trị và văn hoá công ty. Các nhà lãnh đạo cần thực hiện các bước

quyết liệt nhanh chóng mà không có thời gian để xem xét các khả năng

thay thế khác. Các giá trị về mức độ tham gia, tính bao hàm hoặc tính liên

quan đến con người bắt đầu biến mất. Sự hoài nghi bắt đầu nảy sinh.

Giải pháp: Tránh bị cám dỗ để đưa ra các quyết định tức thì. Tìm ra vấn

đề có thể có lợi từ sự cống hiến của các nhân viên và giao cho các nhóm

nhân viên giải quyết chúng.

2. Sự quản lý đòi hỏi quá nhiều kiểm soát. Trong các cuộc khủng

hoảng, các quyết định thường được đẩy lên hàng đầu. Bởi vì các nhà lãnh

đạo cao cấp đang suy tính lại mọi thứ, mọi người ở cấp dưới trở nên bị

động và đợi được ra lệnh những gì cần làm. Sáng kiến giảm xuống; sự

đổi mới bị tạm ngưng lại.

Giải pháp:Thiết lập các nhiệm vụ ngắn hạn mà uỷ quyền cho các nhân

viên để nhằm cố gắng đạt được những chiến thắng nhanh nhất, tạo cho họ

cảm giác kiểm soát được kết quả.

3. Các nhiệm vụ khẩn cấp làm lệch sự chú ý của cấp lãnh đạo đối với

tình trạng chung của công ty. Các nhà lãnh đạo luôn bị ngập trong các

cuộc hội họp và quyết định. Không ai chịu trách nhiệm về việc đánh giá

tác động đối với động cơ thúc đẩy và hiệu quả làm việc của các nhân

viên.

Giải pháp:Chỉ định một nhóm các nhà lãnh đạo bẩm sinh để kiểm soát

văn hoá công ty, bắt được mạch của các nhân viên và huấn luyện các nhà

quản lý theo một quy trình hiệu quả.

4. Việc giao tiếp quá thất thường và không ổn định. Mọi thứ thay đổi

nhanh chóng, các nhà lãnh đạo bị phân tán, và không rõ là ai có thông tin

chính xác. Các tin đồn phá hoại tiềm tàng có vai trò của riêng chúng.

Thời gian bị lãng phí.

Giải pháp: Phát triển một không gian giao tiếp tương tác để tiếp cận với

mọi người mọi thông tin giống nhau và đúng lúc. Và luôn duy trì như vậy

sau khi giai đoạn tồi tệ của cuộc khủng hoảng qua đi.

5. Sự không chắc chắn luôn tạo ra sự lo lắng. Các giám đốc điều hành

không thích nói câu "Tôi không biết" vì vậy họ đợi đến khi họ có câu trả

lời dứt khoát trước khi họ nói với nhân viên của mình. Nhưng các nhân

viên không có những hành động tích cực khi bị đẩy vào nỗi lo sợ.

Giải pháp: Tạo lập sự chắc chắn của quy trình khi không thể có sự chắc

chắn do các quyết định. Tạo ra một lịch trình chỉ dẫn tường tận do đó mọi

người biết được khi nào họ sẽ phải biết. Nếu vẫn chưa có câu trả lời, hãy

nói như vậy.

6. Người làm công thường nghe mọi điều từ các phương tiện thông

tin trước tiên. Các nhà báo năng nổ tìm kiếm thông tin, và các tin tức có

thể đưa lên các phương tiện thông tin trước khi người làm công nghe về

thông tin đó - ví dụ., các công nhân nghe rằng nhà máy của họ đang

chuẩn bị đóng cửa trên đài phát thanh trong khi đang lái xe đi làm. Các

nhà quản lý cấp trung trong như câm lặng và không hề được thông báo gì.

Những người làm công cảm thấy bị xúc phạm và bỏ rơi.

Giải pháp: Tách báo chí ra. Phát triển các mạng giữa người làm công -

nhà lãnh đạo để kết nối thành một chuỗi thông tin.

7. Không có lối thoát cho cảm xúc. Sự giận dữ và đau khổ lên cao mà

không có cách nào để thể hiện hoặc đối diện với những cảm xúc đó. Mọi

người có thể bắt đầu hành động theo nhiều cách lạ lùng, gây ảnh hưởng

đến nhóm làm việc.

Giải pháp: Tạo ra những buổi làm việc thoải mái dễ chịu để giải toả. Hãy

dạy các nhà quản lý cách đương đầu với các biến đổi lớn và đảm bảo rằng

họ biết được sự đau khổ và nỗi lo âu.

8. Các cổ đông chính bị bỏ mặc. Bản thân luôn bận rộn, các nhà lãnh

đạo không thể liên kết các đối tác lớn khác. Các khách hàng, nhà cung

cấp, nhà phân phối, nhân viên chính phủ chỉ nghe ngóng từ những lời phê

phán từ các phương tiện thông tin đại chúng và từ các đối thủ cạnh tranh.

Họ trở nên lo lắng và từ chối mọi sự giúp đỡ.

Giải pháp:Hãy quản lý các mối quan hệ. Hãy xác định tất cả các nhóm

cần được giao tiếp thường xuyên và đặt ra kế hoạch để tiếp cận họ.

9. Dường như dễ dàng cắt bỏ hơn là triển khai lại.Giảm bớt ngân sách

hoặc nhân viên theo tỉ lệ tương ứng ở mọi nơi dường như dễ dàng hơn là

mất thời gian để phân công lại nhân viên hoặc bố trí lại nguồn lực. Dường

như không thể tránh được, những nhân viên giỏi bị bỏ phí trong khi họ đã

có thể cống hiến sức mình ở đâu đó - bao gồm cả vị trí bán hàng.

Giải pháp: Tạo lập một nhóm các nhân viên ưu tú từ các lĩnh vực bị cắt

giảm biên chế. Họ có thể hỗ trợ công việc kinh doanh theo một cách khác

- hoặc có thể được gọi trở lại làm việc cho những nhiệm vụ đặc biệt như

là hỗ trợ quá trình chuyển tiếp.

10. Sự mất mát lấn át sự chú ý. Đôi khi các nhà lãnh đạo mong muốn

làm những việc nhân đạo bằng cách giúp đỡ nhân viên bị cắt giảm, trong

khi lại bỏ mặc những nhân viên được giữ lại mà chính họ là người tạo

dựng tương lai công ty. Một vài nhân viên được giữ lại không biết rằng

họ được coi trọng mà lại quyết định ra đi.

Giải pháp: Gặp gỡ từng cá nhân được coi là các nhà lãnh đạo của tương

lại và cho thấy sự đánh cao đối với họ. Công nhận những cố gắng vượt

trội của họ để giải quyết các vấn đề trong thời kỳ khủng hoảng.

11. Mọi thay đổi là thiết thực, không phải là chiến lược. Các nhà lãnh

đạo thường tái cấu trúc công ty bằng cách loại bỏ các nhân viên yếu kém

nhất hoặc mới nhất, mà không tính đến các nhu cầu công việc. Kết quả

công ty vẫn làm những gì mà họ vẫn thường làm nhưng với ít người hơn.

Cơ hội cho sự thay đổi bị bỏ qua.

Giải pháp:Xác định một nhóm và quy trình để kiểm tra lại nhiệm vụ và

các ưu tiên, và định hướng lại các hoạt động để nhằm sử dụng có hiệu

quả hơn trong tương lai.

12. Các nhà lãnh đạo mất đi uy tín. Cú sốc khủng hoảng, sự lảo đảo

trong chiến lược kinh doanh và suy giảm hiệu quả công việc làm cho lời

nói của các nhà lãnh đạo cao cấp mất dần uy tín. Tại sao phải tin vào bất

kỳ chiến lược nào? Động cơ làm việc đã bị suy giảm.

Giải pháp: Hãy giữ lời hứa, chỉ những lời hứa trong ngắn hạn, xác thực,

có thể làm được.

13. Bầu không khí ảm đạm tràn ngập không gian. Mọi người cảm thấy

lo lắng về tình trạng xấu đi hiện nay. Họ cảm thấy có tội với những người

bị buộc sa thải. Tinh thần suy sụp, và khó có thể tìm thấy năng lượng để

làm việc một cách sáng tạo và hiệu quả.

Giải pháp: Cho thấy có một bầu trời tươi sáng sau cuộc khủng hoảng.

Lặp lại một viễn cảnh tươi sáng có thể xảy ra.

Hãy nhấn mạnh vào những bước cần thực hiện để tránh lặp lại cuộc

khủng hoảng hiện tại - chúng ta đang thay đổi như thế nào để cuộc khủng

hoảng sẽ không xảy ra nữa.

Các nhà lãnh đạo phải tự đem đến vận may cho mình. Khi đối mặt với

những thay đổi lớn lao, quan trọng là phải có thời gian để lường trước và

tránh được 13 lỗi không may đó. Học hỏi những cách thức lãnh đạo tốt

hơn khi thay đổi trở nên gay go khăn sẽ giúp mọi người vượt qua được

cơn khủng hoảng để tìm kiếm những vận may tốt hơn ở phía trước.

Bài viết của Rosabeth Moss Kanter trên Harvard Business Publishing