Luận án Tiến sĩ Kinh tế phát triển: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh thuộc ngành Công nghiệp quốc phòng: Nghiên cứu trường hợp Tập đoàn Công nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

DƯƠNG CÔNG DỰ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH THUỘC NGÀNH CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH KINH TẾ PHÁT TRIỂN

HÀ NỘI - 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

DƯƠNG CÔNG DỰ

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH THUỘC NGÀNH CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) Chuyên ngành: KINH TẾ ĐẦU TƯ Mã số: 9310104 LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

1. PGS.TS. TỪ QUANG PHƯƠNG 2. GS.TS. HƯỚNG XUÂN THẠCH

HÀ NỘI - 2023

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày tháng năm 2023 Nghiên cứu sinh Dương Công Dự

LỜI CẢM ƠN

Luận án này sẽ không bao giờ hoàn thành nếu không có sự hỗ trợ tận tình của các giảng viên hướng dẫn của tôi, sự giúp đỡ của lãnh đạo Tập đoàn Viettel, các đơn vị

thành viên của Viettel và sự hỗ trợ của bạn bè, gia đình.

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất và sự kính trọng đến các giảng viên hướng dẫn của tôi, PGS.TS. Từ Quang Phương và GS.TS. Hướng Xuân

Thạch đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện Luận án. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thành viên hội đồng đã có những ý kiến đóng góp quý báu để Luận án của tôi được chỉnh sửa và hoàn thiện.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, lãnh đạo Viện đào tạo Sau Đại học và

các Thầy, cô giáo Khoa Đầu tư, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tạo cơ hội và môi trường tốt nhất để tôi có thể học tập và hoàn thành chương trình học Tiến sĩ của mình.

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các đồng chí lãnh đạo, cán bộ nhân viên của Tập

đoàn Viettel và các đơn vị thành viên đã tận tình giúp đỡ, cung cấp nhiều tài liệu, dữ liệu hữu ích về quản lý dự án đầu tư của Viettel.

Tôi xin gửi lời biết ơn tới Bố mẹ, vợ và các con của tôi đã hỗ trợ tôi trong mọi khía cạnh của cuộc sống. Sự giúp đỡ, chia sẻ và động viên của họ đã góp phần rất lớn

vào việc hoàn thành nghiên cứu của tôi.

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... vii

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. viii

DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................... x

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG ........................... 7

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý dự án đầu tư... 7

1.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh ............................................. 10

1.3. Đánh giá tổng quan tài liệu và khoảng trống nghiên cứu .............................. 20

Kết luận chương 1 ........................................................................................................ 21

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG .............................................................................. 22

2.1. Tổng quan về dự án và quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng ................................................................... 22

2.1.1. Khái niệm về quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

công nghiệp quốc phòng ......................................................................................... 22

2.1.2. Đặc điểm của quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

công nghiệp quốc phòng ......................................................................................... 26

2.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các

doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng .................................................................. 27

2.2. Nội dung quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng ..................................................................... 30

2.2.1. Hoạch định đầu tư các dự án sản xuất kinh doanh ....................................... 31

2.2.2. Tổ chức và quản lý thực hiện đầu tư các dự án ............................................ 34

2.2.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá đầu tư các dự án .......................................... 37

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý hoạt động đầu tư các dự án sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng .................. 37

2.3.1. Môi trường vĩ mô.......................................................................................... 37

2.3.2. Người quản lý dự án ..................................................................................... 39

2.3.3. Năng lực của các thành viên dự án ............................................................... 39

2.3.4. Nhân tố liên quan tới tổ chức ....................................................................... 39

2.3.5. Nhân tố nhà thầu ........................................................................................... 40

2.3.6. Các bên có liên quan khác ............................................................................ 40

2.3.7. Đặc điểm của dự án ...................................................................................... 41

2.3.8. Các yếu tố khác ............................................................................................ 41

2.4. Thang đo đánh giá hoạt động quản lý dự án sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng ............................................ 42

Kết luận chương 2 ........................................................................................................ 44

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................ 45

3.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................... 45

3.2. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu .................................................................... 46

3.2.1. Một số mô hình tham khảo ........................................................................... 46

3.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 48

3.3. Phương pháp nghiên cứu định tính .................................................................. 50

3.3.1. Mục tiêu và nội dung của nghiên cứu định tính ........................................... 50

3.3.2. Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................... 50

3.4. Các biến và thang đo ......................................................................................... 51

3.5. Nghiên cứu định lượng sơ bộ ............................................................................ 55

3.5.1. Thiết kế bảng hỏi .......................................................................................... 55

3.5.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ .......................................................... 56

3.6. Nghiên cứu định lượng chính thức ................................................................... 60

3.6.1. Thiết kế mẫu và phương pháp chọn mẫu ..................................................... 60

3.6.2. Thu thập dữ liệu ............................................................................................ 60

3.6.3. Phân tích dữ liệu ........................................................................................... 61

Kết luận chương 3 ........................................................................................................ 63

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI .................................. 64

4.1. Tổng quan về Viettel và dự án đầu tư sản xuất kinh doanh ngành công nghiệp quốc phòng và tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ................. 64

4.1.1. Khái quát về tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội ........................ 64

4.1.2. Khái quát công tác đầu tư các dự án sản xuất kinh doanh thuộc ngành công

nghiệp quốc phòng.................................................................................................. 68

4.2. Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel............................................................................................ 72

4.2.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp tại tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội .... 72

4.2.2. Công tác quản lý các dự án đầu tư................................................................ 82

4.2.3. Công tác kiểm tra giám sát trong quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh ..... 92

4.3. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel ................................................. 93

4.3.1. Phân tích thống kê mô tả .............................................................................. 93

4.3.2. Kết quả kiểm định đô tin cậy của thang đo .................................................. 97

4.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá .......................................................... 100

4.3.4. Kết quả phân tích tương quan và hồi quy ................................................... 103

4.3.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu của mô hình ................................................ 106

4.4. Đánh giá chung quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel ..................................................................................................... 110

4.4.1. Kết quả công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh ...................... 110

4.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................................. 115

Kết luận chương 4 ...................................................................................................... 122

CHƯƠNG 5 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM GÓP PHẦN .. 123

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIETTEL ....................................... 123

5.1. Bối cảnh trong nước và quốc tế ...................................................................... 123

5.1.1. Bối cảnh trong nước ................................................................................... 123

5.1.2. Bối cảnh quốc tế ......................................................................................... 124

5.2. Quan điểm và định hướng chiến lược phát triển của Viettel giai đoạn đến 2025, tầm nhìn đến năm 2030 ................................................................................ 125

5.2.1. Quan điểm và định hướng phát triển của Viettel ....................................... 125

5.2.2. Định hướng chiến lược phát triển của Viettel ............................................ 127

5.3. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel ................. 128

5.3.1. Nâng cao chất lượng công tác chuẩn bị đầu tư các dự án .......................... 128

5.3.2. Nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư của các dự án SXKD và các tổ chức

tham gia thực hiện các dự án ................................................................................ 130

5.3.3. Tái cơ cấu tổ chức, đổi mới phương pháp quản trị ..................................... 135

5.3.4. Giải pháp về tài chính, đầu tư ..................................................................... 136

5.3.5. Một số kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư sản

xuất kinh doanh của các cơ sở CNQP nói chung và Viettel nói riêng ..................... 137

Kết luận chương 5 ...................................................................................................... 139

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 140

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CÔNG BỐ ............................... 141

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 142

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 152

vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Thứ tự Từ viết tắt Từ nguyên nghĩa, dịch nghĩa

1 BQP Bộ Quốc phòng

2 CGCN Chuyển giao công nghệ

3 CNQP Công nghiệp quốc phòng

4 DAĐT Dự án đầu tư

5 CNQP Công nghiệp quốc phòng

6 ĐTC Đầu tư công

7 KH&CN Khoa học và công nghệ

8 NSNN Ngân sách Nhà nước

9 QLDA Quản lý dự án

10 QLĐT Quản lý đầu tư

11 SXKD Sản xuất kinh doanh

12 TBKT Trang bị kỹ thuật

viii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp ngành CNQP ................................................................................................................. 19

Bảng 3.1. Thang đo môi trường vĩ mô ......................................................................... 51

Bảng 3.2. Thang đo người quản lý dự án ..................................................................... 52

Bảng 3.3. Thang đo năng lực của các thành viên dự án ............................................... 52

Bảng 3.4. Thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức........................................................ 53

Bảng 3.5. Thang đo nhà thầu ........................................................................................ 54

Bảng 3.6. Thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) ............... 54

Bảng 3.7. Thang đo đặc điểm của dự án ...................................................................... 54

Bảng 3.8. Thang đo hoạt động quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh .................. 55

Bảng 3.9. Kiểm định sơ bộ thang đo môi trường vĩ mô ............................................... 56

Bảng 3.10. Kiểm định sơ bộ thang đo người quản lý của dự án .................................. 57

Bảng 3.11. Kiểm định sơ bộ thang đo năng lực của các thành viên dự án .................. 57

Bảng 3.12. Kiểm định sơ bộ thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức ........................... 58

Bảng 3.13. Kiểm định sơ bộ thang đo nhà thầu ........................................................... 58

Bảng 3.14. Kiểm định sơ bộ thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) ....................................................................................................................... 59

Bảng 3.15. Kiểm định sơ bộ thang đo đặc điểm của dự án. ......................................... 59

Bảng 4.1. Các mốc lịch sử hình thành của Viettel ....................................................... 65

Bảng 4.2. Quy trình thực hiện đầu tư các dự án ........................................................... 70

Bảng 4.3. Tỷ lệ nhân sự quản lý DAĐT của các đơn vị trực thuộc Viettel năm 2020 76

Bảng 4.4. Một số văn bản quản lý DAĐT của Viettel ................................................. 77

Bảng 4.5. Chức năng quản lý DAĐT của Ban và các đơn vị thành viên của Viettel .. 79

Bảng 4.6. Nhóm dự án SXKD tiêu biểu của Viettel giai đoạn 2016-2020 .................. 82

Bảng 4.7. Tỷ trọng doanh thu thoại, sms/data, vas của Viettel trong giai đoạn 2016- 2020 .............................................................................................................................. 87

Bảng 4.8. Thành tựu nổi bật của Viettel tại thị trường viễn thống quốc tế giai đoạn 2016-2020 ..................................................................................................................... 88

Bảng 4.9. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................. 93

Bảng 4.10. Thống kê mô tả thang đo đặc điểm dự án (DA) ........................................ 94

Bảng 4.11. Thống kê mô tả thang đo người quản lý của dự án (LD) ........................... 94

Bảng 4.12. Thống kê mô tả thang đo năng lực của các thành viên dự án (NL) ........... 95

Bảng 4.13. Thống kê mô tả thang đo tổ chức (TC) ...................................................... 95

Bảng 4.14. Thống kê mô tả thang đo nhà thầu (NT) .................................................... 96

Bảng 4.15. Thống kê mô tả thang đo các bên có liên quan khác (LQ) ........................ 96

Bảng 4.16. Thống kê mô tả thang đo môi trường vĩ mô (VM) .................................... 97

Bảng 4.17. Thống kê mô tả thang đo hoạt động quản lý DAĐT.................................. 97

Bảng 4.18. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo đặc điểm dự án (DA) .................. 98

Bảng 4.19. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo người quản lý của dự án (LD)..... 98

Bảng 4.20. Hệ số tin cậy Cronbach alpha của thang đo Năng lực của các thành viên dự án (NL) ......................................................................................................................... 98

Bảng 4.21. Hệ số tin cậy Cronbach alpha đo nhân tố liên quan tới tổ chức (TC) ........ 99

Bảng 4.22. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo nhà thầu (NT) .............................. 99

Bảng 4.23. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) (LQ) ............................................................................................. 99

Bảng 4.24. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo Môi trường vĩ mô (VM) ............ 100

Bảng 4.25. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo hoạt động quản lý dự án đầu tư 100

Bảng 4.26. Kiểm định KMO và Bartlett đối với các biến phụ thuộc (lần 05) ........... 101

Bảng 4.27. Ma trận xoay nhân tố (lần 05) .................................................................. 101

Bảng 4.28. Tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập.............................. 103

Bảng 4.29. Kết quả ước lượng hệ số hồi quy với biến phụ thuộc QL_DAĐT........... 104

Bảng 4.30. Giá trị hệ số xác định R2 và hệ số Durbin-Watson.................................. 105

Bảng 4.31. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ................................................... 105

Bảng 4.32. Vốn sở hữu giai đoạn 2015 - 2020 ........................................................... 112

Bảng 4.33. Kết quả đo kiểm dịch vụ viễn thông di động của Viettel năm 2020 ........ 112

Bảng 4.34. Tốc độ tăng trưởng thuê bao dịch vụ viễn thông của Viettel giai đoạn 2015 - 2018 .......................................................................................................................... 113

Bảng 4.35. Một số chỉ tiêu tài chính của Viettel giai đoạn 2016 - 2020 .................... 114

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 45

Hình 3.2. Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án

đầu tư xây dựng ............................................................................................................. 46

Hình 3.3. Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án

đầu tư trong ngành công nghiệp xăng dầu ..................................................................... 47

Hình 3.4. Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án

đầu tư ............................................................................................................................. 48

Hình 3.5. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 49

Hình 4.1. Mô hình tổ chức của tập đoàn Viettel ........................................................... 67

Hình 4.2. Hệ thống tổ chức quản lý dự án đầu tư thuộc ngành công nghiệp quốc phòng ... 69

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Công nghiệp quốc phòng (CNQP) là cấu phần quan trọng góp phần nâng cao tiềm lực quốc phòng - an ninh của đất nước và công nghiệp quốc gia. Các doanh

nghiệp, tập đoàn kinh tế quốc phòng vừa phải phục vụ nhiệm vụ quốc phòng vừa cần sản xuất, đầu tư và kinh doanh đạt hiệu quả, có tính lưỡng dụng cao. Dự án sản xuất kinh doanh (SXKD) của các doanh nghiệp CNQP bao gồm các dự án đầu tư (DAĐT) trang thiết bị kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, trang bị hậu cần phục vụ lực lượng vũ trang trong chiến tranh, cũng như các dự án phục vụ phát triển kinh tế, xã hội của đất nước. Do đó, quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP có ý nghĩa chiến lược trong sự

nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc.

Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp. Trong đó phải kể đến các nhân tố như môi trường vĩ mô (Jin và Ling, 2006), người quản lý dự án (Zwikael và Globerson, 2006;

Gonza´lez và các cộng sự, 2013), năng lực của các thành viên dự án (Lee và các cộng sự, 2013; Zhang và He, 2015; Wei và các cộng sự, 2016), nhân tố liên quan tới tổ chức (Zwikael và Globerson, 2006; Creasy và Anantatmula, 2013), nhà thầu (Choi và Lee, 2017; Tang và các cộng sự, 2018), các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung

cấp) (Pacagnella, 2019; Cervone, 2014) và đặc điểm của dự án (Gunduz và Al- muajebh, 2020). Các tiêu chí thường được sử dụng để đánh giá hoạt động quản lý dự án như là: hoàn thành trong khung thời gian, chi phí và chất lượng mong muốn, dự án

mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra (Kerzner, 2001; Dvir và các cộng sự, 2010; Cao Hao Thi và Swierczek, 2010; Carvalho và các cộng sự, 2015; Zidane và Olsson, 2017). Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu xem xét các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp dân sự. Số lượng các nghiên cứu có liên quan tới quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP còn rất hạn chế. Bên cạnh đó, hiện chưa có nghiên cứu xây dựng thang đo, mô hình và đánh giá các nhân tố ảnh

hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD các doanh nghiệp CNQP tại Việt Nam. Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang có những tác động mang tính đột phá, sâu rộng và đa chiều trên phạm vi toàn cầu. Trong làn sóng công nghiệp này, công nghệ số sẽ thúc đẩy quá trình chuyển đổi số, qua đó, hình thành quốc gia số với ba trụ

cột, gồm: chính phủ số, kinh tế số và xã hội số. Trong đó, kinh tế số là “một nền kinh tế vận hành chủ yếu dựa trên công nghệ số, đặc biệt là các giao dịch điện tử tiến hành

thông qua internet”. Xét về bản chất, kinh tế số là nền kinh tế dựa trên công nghệ số và

nền tảng số, với các hoạt động kinh tế về và bằng công nghệ số và nền tảng số với các mô hình tổ chức và phương thức hoạt động của nền kinh tế dựa trên ứng dụng công nghệ số như: trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data), Internet vạn vật (IoT), điện toán đám mây (Cloud, Computing), chuỗi khối (Blockchain). Kinh tế số hiện diện trên tất cả các lĩnh vực và nền kinh tế (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ; sản xuất, phân phối, lưu thông hàng hóa, giao thông vận tải, logistic, tài chính ngân hàng,...). Để nâng cao năng lực cạnh tranh và năng suất của các doanh nghiệp, đòi hỏi sự vận dụng thành

tựu khoa học và công nghệ của cuộc CMCN 4.0 trong các hoạt động quản lý của các doanh nghiệp và nền kinh tế.

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) là một tập đoàn Viễn

thông và Công nghệ Việt Nam được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Sau hơn 30 năm hình thành và phát triển, từ một Công ty xây lắp, Viettel đã trở thành Tập đoàn Công nghiệp Công nghệ cao số 1 Việt Nam, nằm trong nhóm 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao và nằm trong danh sách 30 nhà mạng lớn nhất

thế giới, 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu. Trong giai đoạn 2016-2020, Viettel đã triển khai gần 200 dự án lớn nhỏ trên địa bàn cả nước. Các dự án SXKD tiêu biểu trong giai đoạn này như là: các dự án tham gia đầu tư hệ thống cáp quang; các DAĐT mở rộng mạng thông tin di động 2G, 3G, 4G tại các tỉnh, thành; các dự án nâng

cao chất lượng hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ quản lý mạng lưới Viettel; các dự án nâng cao chất lượng mạng cơ điện Viettel qua các năm. Bên cạnh đó, Viettel đã đầu tư các dự án nghiên cứu, thiết kế, chế tạo một số chủng loại vũ khí, trang thiết bị, các hệ thống

trang thiết bị không những đáp ứng kịp thời nhu cầu SXKD của Viettel, mà còn góp phần xây dựng chiến lược về đảm bảo trang thiết bị cho ngành CNQP.

Để đạt được các thành tựu kể trên, trong suốt quá trình hoạt động Viettel đã chú trọng nâng cao chất lượng công tác quản lý DAĐT SXKD. Cụ thể, mọi chủ trương đầu

tư các dự án của Viettel đều được lập, thẩm định và phê duyệt theo đúng thẩm quyền, tuân thủ quy định của pháp luật, trong đó luôn phải thuyết minh rõ sự cần thiết phải đầu tư, các giải pháp tài chính, kỹ thuật nhằm đảm bảo nhân tố hiệu quả đầu tư; các

quy định nội bộ, văn bản hướng dẫn đã ban hành được áp dụng thống nhất trong toàn Tập đoàn, đảm bảo mọi hoạt động đầu tư, xây dựng của Tập đoàn tuân thủ pháp luật, đảm bảo hiệu quả; công tác đấu thầu được tiến hành công khai minh bạch; qui trình kiểm soát chi phí chặt chẽ. Bên cạnh các kết quả đạt được, hoạt động quản lý các

DAĐT SXKD của Viettel còn có một số hạn chế trong quá trình lập, thẩm định dự án; tổ chức, đánh giá hồ sơ đấu thầu trong một số dự án còn thiếu hiệu quả; sự phối hợp

với nhận định rõ trách nhiệm giữa Ban quản lý dự án và đơn vị tư vấn giám sát chưa rõ

ràng; việc chỉ đạo công tác thanh tra, kiểm tra, kiểm soát trong các dự án vẫn còn chưa nhiều và hiệu quả còn thấp, ít phát hiện kịp thời những sai sót, sai phạm của các đơn vị thành viên trong toàn Tập đoàn.

Xuất phát từ những lý do trên, việc nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh thuộc ngành công nghiệp quốc phòng: Nghiên cứu trường hợp Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel)” có tính cấp thiết nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD

của Viettel nói riêng và các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng (CNQP) nói chung.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là xây dựng các thang đo, mô hình và đánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel). Kết

quả nghiên cứu sẽ hàm ý chính sách cho các doanh nghiệp CNQP nói chung và các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn Viettel nói riêng hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Để thực hiện mục tiêu đặt ra, Luận án thực hiện các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

(1) Phát triển được mô hình lý thuyết nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến

công tác quản lý DAĐT SXKD tại các doanh nghiệp CNQP.

(2) Đánh giá được thực trạng quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.

(3) Đánh giá được tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý

DAĐT SXKD tại Viettel.

(4) Đề xuất được các kiến nghị, giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác

quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đặt ra, luận án hướng tới trả lời các câu hỏi

nghiên cứu sau:

(1) Cần sử dụng mô hình nào để đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố tới công

tác quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP?

(2) Thực trạng quản lý DAĐT SXKD tại Viettel là như thế nào?

(3) Những nhân tố nào có ảnh hưởng đến công tác quản lý DAĐT SXKD tại

Viettel?

(4) Ban lãnh đạo của Viettel cần có các giải pháp gì nhằm góp phần hoàn thiện

công tác quản lý DAĐT SXKD tại Viettel?

4. Đối tượng và phạm nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là hoạt động quản lý DAĐT SXKD và các

nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của doanh nghiệp.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: Luận án giới hạn việc thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp liên quan tới quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp thuộc Viettel trong giai đoạn 2016-2020. Các dữ liệu sơ cấp được thu thập qua điều tra bằng bảng hỏi trong năm 2021. Trên cơ sở kết quả thu được, luận án đề xuất một số giải pháp, kiến nghị

nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD của Viettel nói riêng và các doanh nghiệp CNQP nói chung trong giai đoạn 2021-2025 định hướng đến năm 2030.

- Phạm vi không gian: Luận án giới hạn không gian nghiên cứu là tại Viettel. Trong đó, phạm vi khảo sát bao gồm các Ban chức năng có liên quan tới quản lý

DAĐT SXKD của Viettel, các tổng công ty trực thuộc Viettel (gồm: Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, Tổng công ty Cổ phần Công trình Viettel, Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel).

- Phạm vi nội dung: luận án tập trung xác định các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả quản lý DAĐT SXKD tại Viettel. Luận án xây dựng mô hình, thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel, bao gồm: đặc điểm của dự án, người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên

quan tới tổ chức, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) và môi trường vĩ mô. Đề tài không nghiên cứu việc quản lý DAĐT trang thiết bị quân sự mang tính đặc thù.

5. Phương pháp nghiên cứu

Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Trong đó, phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua điều tra khảo sát sử dụng bảng hỏi để thu thập dữ liệu liên quan tới các nhân

tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel. Mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng để xây dựng các thang đo và xác định nhân tố ảnh hưởng tới

kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel. Các bước trong mô hình cấu trúc

tuyến tính bao gồm: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy. Chi tiết của phương pháp nghiên cứu được trình bày cụ thể ở Chương 3.

6. Đóng góp của luận án

6.1. Về mặt lý luận

Luận án có những đóng góp về mặt lý luận như sau:

(i) Luận án góp phần bổ sung thêm lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng tới kết

quả quản lý DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP nói chung và Viettel nói riêng. Cụ thể, trên cơ sở kế thừa các thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả quản lý DAĐT SXKD, luận án đã phân chia và điều chỉnh các thang đo này thành 07 nhân tố, bao

gồm: môi trường vĩ mô, người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) và đặc điểm của dự án. Bên cạnh đó, luận án cũng xây dựng các tiêu chí đánh quản lý DAĐT SXKD các doanh nghiệp CNQP.

(ii) Luận án đã xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả quản lý DAĐT SXKD các doanh nghiệp CNQP nói chung và Viettel nói riêng.

6.2. Về mặt thực tiễn

Luận án có những đóng góp về mặt thực tiễn như sau:

(i) Luận án giúp làm rõ thực trạng hoạt động quản lý DAĐT SXKD. Kết quả của luận án giúp Viettel nắm bắt được đã các nhân tố cũng như mức độ tác động của

các nhân tố tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel. Từ đó có thể giúp ban lãnh đạo của Viettel có các biện pháp phù hợp để hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD của Tập đoàn.

(ii) Luận án đã đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện

công tác quản lý DAĐT SXKD của Viettel nói riêng và ngành CNQP nói chung.

7. Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận án kết cấu

gồm 05 Chương như sau:

- Chương 1: Tổng quan các kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng

đến quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng.

- Chương 2: Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý dự án đầu tư

sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng.

- Chương 3: Thiết kế và phương pháp nghiên cứu. - Chương 4: Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông

quân đội.

- Chương 5: Định hướng và một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công

tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel.

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG

1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến quản lý dự án đầu tư

Đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước xem xét các khía cạnh khác nhau liên quan tới quản lý DAĐT, đầu tư công. Tuy nhiên, số lượng các nghiên cứu liên quan đến quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP còn rất hạn chế. Một số các nghiên cứu trong nước và quốc tế tiêu biểu về quản lý DAĐT SXKD như sau:

Nghiên cứu các dự án quốc phòng ở Israel, Tishler và các cộng sự (1996) và Lipovetsky và các cộng sự (1997) đã chỉ ra các nhân tố dẫn đến thành công trong loại dự án này. Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự đo lường đa chiều trong các dự án

quốc phòng của Israel và chỉ ra rằng lợi ích cho khách hàng là nhân tố quan trọng nhất để thành công và thiết kế các mục tiêu là nhân tố quan trọng thứ hai. Laursen và Myers (2008) đã đưa ra một số kinh nghiệm của một số quốc gia trong quản lý DAĐT công như là: tăng cường kỹ năng lập và quản lý dự án, tăng cường công tác kiểm toán và

báo cáo hiệu quả dự án, cần đánh giá chi phí - lợi ích của dự án, vốn dự án cần được cam kết trong suốt thời gian thực hiện dự án.

Rajaram và các cộng sự (2010) đã chỉ ra các bước để nâng cao hiệu quả quản lý

DAĐT công như là: phát triển và lựa chọn dự án sơ bộ; đánh giá tiền khả thi dự án; thẩm định độc lập dự án; lập ngân sách của dự án; triển khai, điều chỉnh và vận hành dự án; kiểm tra và giám sát dự án sau khi hoàn thành. Streeck và Mertens (2011) đã đánh giá tình hình đầu tư công trong giai đoạn 1981-2007 của các nước Mỹ, Đức và

Thụy Điển. Kết quả chỉ ra rằng, trong giai đoạn thắt chặt tài chính, các quốc gia này có xu hướng tăng chi tiêu cho giáo dục, nghiên cứu và phát triển, đầu tư vào phần mềm. Để tăng hiệu quả đầu tư công, chính phủ các nước cần phân bổ nguồn lực đầu tư một

cách hiệu quả, hạn chế tình trạng thâm hụt ngân sách và nợ công.

Babla - Norris và các cộng sự (2011) đã trình bày một chỉ số đa chiều để đánh giá chất lượng và hiệu quả của quá trình quản lý DAĐT công ở 71 quốc gia đang phát triển. Dựa trên nhiều nguồn khác nhau, bài nghiên cứu đã tập hợp một bộ thông tin

toàn diện liên quan đến quá trình đầu tư của một nhóm quốc gia, đa dạng cả về khu vực và trình độ phát triển kinh tế. Hiệu quả của quá trình đầu tư công được xác định bằng cách xây dựng chỉ số tổng hợp các chỉ số trong bốn giai đoạn chính của quá trình

đầu tư (thẩm định, lựa chọn, thực hiện và đánh giá) để phản ánh các thỏa thuận thể chế

có thể mang lại lợi ích tăng trưởng cần thiết của đầu tư theo quy mô. Đặc biệt, chỉ số tìm cách xác định các đặc điểm thể chế nhằm giảm thiểu rủi ro lớn và cung cấp một quy trình hiệu quả để quản lý DAĐT công. Bằng cách khám phá các chỉ số phụ, ngoài chỉ số tổng thể, các nhà nghiên cứu và hoạch định chính sách có thể phân tích và điều tra các khía cạnh khác nhau của quá trình quản lý DAĐT. Điều quan trọng là, nó có thể là một điểm khởi đầu hữu ích để thực hiện các phân tích và chẩn đoán có liên quan đến chính sách và xác định các lĩnh vực cụ thể mà các nỗ lực cải cách cần được ưu

tiên. Theo thời gian, chỉ số này có thể được sử dụng để đánh giá những nỗ lực không ngừng trong việc cải thiện môi trường đầu tư ở những người có thu nhập thấp.

Rodríguez-Segura và các cộng sự (2016) đã sử dụng phương pháp so sánh để

phân tích 29 nội dung các dự án công nghiệp lớn trong lĩnh vực hàng không vũ trụ và quốc phòng, đồng thời xem xét một loạt các tiêu chí thành công và các nhân tố thành công quan trọng. Một lĩnh vực cụ thể là ngành công nghiệp hàng không và quốc phòng, liên quan đến các đặc điểm cụ thể như trình độ phát triển công nghệ cao, ngân

sách lớn (hàng triệu đô la), thời gian thực hiện lâu (vài năm) và các quy trình kiểm soát được quản lý chặt chẽ mà khách hàng giám sát. Những đặc điểm này và sự tham gia của các bên liên quan là điều cần thiết cho sự thành công khi phát triển dự án. Kết quả cho thấy rằng không phải tất cả các tiêu chí hoặc các nhân tố đều có ảnh hưởng

như nhau đến thành công của một dự án. Các nhân tố là khách hàng và người dùng, môi trường dự án, quản lý dự án mạnh mẽ (a robust project management) là nhân tố phù hợp nhất để dự án thành công. Bài nghiên cứu cũng chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng

đến quản lý dự án là Hiệu quả và khả năng lãnh đạo của người quản lý dự án, sự đầy đủ và động lực của nhóm dự án, sự hỗ trợ của quản lý cấp cao và sự sẵn có của nguồn nhân lực chuyên dụng và giao tiếp. Hạn chế của nghiên cứu nằm ở việc sử dụng một tập hợp các biến giảm. Nghiên cứu sâu hơn nên xem xét kỹ lưỡng hơn trong định

nghĩa của các biến để kết quả có thể chính xác hơn. Tập hợp đại diện cho một toàn cầu tiếp cận và tính đến tất cả các khía cạnh và tác nhân trong dự án chẳng hạn như quản lý dự án, ảnh hưởng đến khách hàng và người dùng cuối và ảnh hưởng đối với công ty

thực hiện dự án và những kỳ vọng được tạo ra trong công ty. Ngoài ra, những các tiêu chí độc lập lẫn nhau và có liên quan trong việc xác định thành công của dự án chấm dứt và phản ánh nỗ lực xác định ngắn hạn của dự án và kết quả lâu dài.

Tại Việt Nam, đã có một số nghiên cứu về quản lý DAĐT và quản lý đầu tư (QLĐT) công. Nguyễn Hoàng Anh (2008) đã đánh giá thực trạng đầu tư công và QLĐT công trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2001 - 2007. Các chỉ số được tác

giả sử dụng để đánh giá hiệu quả QLĐT công của thành phố như: hệ số ICOR của Thành Phố so với cả nước, tỷ lệ GDP/đầu tư của Thành phố so với cả nước.

Luận án Tiến sĩ của Nguyễn Xuân Phúc (2012) đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản lý các doanh nghiệp CNQP như là: chính sách của Đảng, Nhà nước, Bộ Quốc phòng; bối cảnh quốc tế; điều kiện kinh tế của đất nước; năng lực quản trị. Tác giả cũng đã chỉ ra các tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động quản lý nhà nước đối với các doanh nghiệp CNQP gồm: tính hiệu lực, tính hiệu quả, tính phù hợp và tính bền vững.

Luận án Tiến sĩ của Trương Đức Minh (2017) đã đánh giá hiệu quả đầu tư các dự án sản xuất vũ khí lục quân giai đoạn 2006-2015. Luận án đã chỉ ra thành công của các dự án sản xuất vũ khí lục quân, gồm có: gia tăng năng lực sản xuất các loại vũ khí lục quân, tăng khả năng tự chủ sản xuất trong nước, cung cấp nhu cầu trang bị của lực lượng vũ trang, vv. Một số hạn chế trong quá trình đầu tư các dự án sản xuất vũ khí lục quân được luận án đưa ra trên các khía cạnh hiệu quả quốc phòng, hiệu quả kinh tế - xã hội. Các nhóm giải pháp được luận án đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư các dự án sản xuất vũ khí lục quân gồm: (i) đổi mới cơ chế, chính sách QLĐT sản xuất vũ khí lục quân; (ii) nâng cao chất lượng công tác chuẩn bị đầu tư dự án sản xuất vũ khí lục quân; (iii) nâng cao năng lực quản lý dự án của chủ đầu tư và các tổ chức tham gia thực hiện dự án; (iv) tăng cường kết hợp kinh tế - quốc phòng và hợp tác quốc tế trong đầu tư sản xuất vũ khí lục quân; (v) nâng cao năng lực công nghệ quân sự, đáp ứng nhu cầu triển khai các dự án sản xuất vũ khí lục quân.

Vũ Thành Tự Anh (2018) đã chỉ ra một số hạn chế trong phân cấp QLĐT công tại Việt Nam như là: phân cấp không đồng bộ, đại trà; sự phối hợp giữa các địa phương còn yếu; cơ chế giám sát đầu tư công còn chưa hiệu quả. Thái Quang Thế (2020) đã nghiên cứu những đổi mới trong QLĐT công ở một số quốc gia Đông Á, bao gồm Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản. Một số khuyến nghị được tác giả đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả QLĐT công ở Việt Nam, gồm có: (i) giảm thuế thu nhập do- anh nghiệp; (ii) xây dựng lộ trình nhằm thu hẹp khu vực doanh nghiệp nhà nước (không phải trong lĩnh vực công ích) thông qua hình thức bán hoặc cổ phần, nâng cao trách nhiệm giao nộp lợi nhuận của các doanh nghiệp nhà nước; (iii) phát triển các cơ quan giám sát chuyên trách và nâng cao khả năng tham gia của cộng đồng vào việc giám sát các dự án ĐTC.

Luận án Tiến sĩ của Phan Thị Hoài Vân (2020) đã đánh giá vai trò của nhà nước đối với đầu tư bằng vốn NSNN trong lĩnh vực CNQP ở Việt Nam. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng vai trò của Nhà nước đối với đầu tư trong lĩnh vực CNQP đã được thể hiện có hệ thống chặt chẽ trong việc xác định chiến lược, quy hoạch, kế hoạch dài hạn và trung

hạn. Nhà nước đã ban hành được hệ thống các chính sách tác động vào cơ sở CNQP theo hướng tích cực, phát huy tính tự chủ, chủ động, sáng tạo. Các chính sách này đã góp phần nâng cao hiệu quả, tính bền vững của các DAĐT, thúc đẩy việc chế tạo và sản xuất hàng loạt vũ khí thế hệ mới đáp ứng nhu cầu của ngành quốc phòng và có tiềm năng trong xuất khẩu vũ khí. Kết quả đầu tư bằng vốn NSNN trong lĩnh vực CNQP ở Việt Nam đã giúp hình thành và mở rộng được hệ thống các cơ sở CNQP nòng cốt và cơ sở CNQP đông viên trên cơ sở định hướng chiến lược phát triển lĩnh vực CNQP của Đảng và Nhà nước. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã chỉ ra một số mặt hạn chế trong phát huy vai trò của nhà nước đối với đầu tư bằng vốn NSNN trong lĩnh vực CNQP ở Việt Nam như: các chính sách chưa thực sự tạo sự đột phá trong thúc đẩy phát triển CNQP; tính minh bạch trong thực hiện đầu tư từ vốn NSNN trong lĩnh vực CNQP chưa cao; năng lực cán bộ quản lý dự án còn hạn chế; công tác tổ chức đấu thầu và giao thầu còn chưa lựa chọn được nhà thầu có chất lượng; công tác bố trí vốn, thực hiện thanh, quyết toán DAĐT vẫn còn chậm, vv.

1.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh

Một số nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới sự thành công của quản lý các DAĐT SXKD. Clarke (1999) đã nghiên cứu các nhân tố được xác định là quan trọng với sự thành công của quản lý dự án. Bài nghiên cứu chỉ ra các nhân tố truyền thông trong toàn bộ dự án, mục tiêu và phạm vi rõ ràng, chia dự án thành phần nhỏ, sử dụng các kế hoạch dự án làm tài liệu làm việc có mối quan hệ tích cực với thành công của dự án. Bài nghiên cứu cũng chỉ ra tầm quan trọng của giao tiếp trong tổ chức thường bị bỏ quên trong hoạt động của công ty và thiếu giao tiếp được coi là lý do lớn nhất vì sự thất bại của dự án. Vì vậy khi thực hiện dự án cần tiêu chuẩn hóa dự án tức là đảm bảo các thành viên đều nói cùng một ngôn ngữ trong quản lý dự án và hiểu toàn bộ dự án. Theo Meredith và Mantel (2003), Pinto và Slevin (1987), các nhân tố được coi là quan trọng đối với sự thành công của một dự án là khác nhau đối với các loại dự án và ngành khác nhau, đồng thời nhấn mạnh rằng những nhân tố này có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của dự án và tổ chức. Patah (2010) cho rằng thành công của dự án liên quan đến hai thành phần là hiệu quả và hiệu lực. Sự thành công của bất kỳ dự án nào được xác định bởi mức độ đóng góp của dự án vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (hiệu quả) và dự án đã được thực hiện tốt như thế nào (hiệu lực). Trong môi trường tổ chức, các dự án là cách thức để thực hiện các chiến lược. Do đó, các mục tiêu của dự án phải được kết nối trực tiếp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Cao Hao Thi và các cộng sự (2010) đã đề xuất 05 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư, bao gồm: sự ổn định của môi trường bên

ngoài, năng lực của người quản lý, năng lực của các thành viên dự án, sự ủng hộ của tổ chức và đặc điểm dự án. Trong đó, môi trường bên ngoài bao gồm các nhân tố vĩ mô và vi mô như là sự ổn định chính trị, kinh tế, xã hội, pháp luật, khách hàng,... Năng lực của người quản lý được đề cập như là khả năng điều phối, khả năng thương lượng, khả năng ra quyết định, khả năng ủy quyền.

Williams (2012) đã đánh giá các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của một dự án tại một nhà sản xuất thiết bị ô tô ở Nam Phi. Các nhóm nhân tố dự án đã được được xem xét trong nghiên cứu, gồm có: nhóm nhân tố liên quan đến dự án, quản lý dự án/lãnh đạo, thành viên trong nhóm dự án, tổ chức, môi trường, công cụ và kỹ thuật và nhà cung cấp. Kết quả phân tích đã nêu bật được vai trò quan trọng của người quản lý đối với quản lý dự án thành công. Đối với nhân tố này, các kỹ năng chủ yếu bao gồm: kỹ quản lý hiệu quả nguồn lực, kỹ năng phối hợp, lãnh đạo và giao tiếp đúng cách. Nghiên cứu còn chỉ ra vai trò của nhóm dự án trong việc xử lý khủng hoảng và giám sát hiệu quả là một nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công. Ngoài ra, hỗ trợ quản lý hàng đầu trong nhân tố liên quan đến tổ chức cũng tác động đến hiệu quả của quản lý dự án. Tuy nhiên, hạn chế của bài nghiên cứu là tỷ lệ phản hồi còn thấp và nhân khẩu học còn có sự chênh lệch về giới tính. Bài nghiên cứu đã đóng góp giá trị về các nhân tố ảnh hưởng đến thành công của dự án nhằm khuyến nghị để điều tra quản lý dự án.

Kandelousi và các cộng sự (2011) đã nghiên cứu các nhân tố thành công chính của quản lý dự án trong một tổ chức. Nhận ra các nhân tố thành công quan trọng góp phần vào thành công dự án sẽ giúp công ty tăng lợi nhuận tổng thể. Bài nghiên cứu tập trung vào hai nhân tố là lãnh đạo quản lý dự án và sự tham gia của quản lý cấp cao nhất đến hiệu quả dự án. Kết quả chỉ ra rằng, có mối quan hệ tích cực giữa sự tham gia của của quản lý cấp cao nhất đến hiệu quả quản lý dự án, tuy nhiên không tìm thấy mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo đến hiệu quả quản lý dự án. Bài nghiên cứu thu nhập dữ liệu bằng cách điều tra bảng hỏi với đối tượng được hỏi là các cá nhân tham gia vào một dự án và không hẳn là những người đứng đầu dự án, cụ thể họ là những người không có vị trí lãnh đạo trong dự án, họ không có ý kiến về tầm quan trọng của vấn đề này đối với thành công của dự án. Chính vì vậy, với đối tượng được hỏi như trên dẫn đến hạn chế của bài nghiên cứu. Nói cách khác, nếu một nghiên cứu khác thu nhập dữ liệu từ các nhà lãnh đạo của các dự án, thì có thể tìm thấy mối quan hệ giữa khả năng lãnh đạo và hiệu quả quản lý dự án.

Neringa và các cộng sự (2014) đã xác định các nhân tố thành công quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất của các dự án xây dựng tại Lithuania. Các tác giả đã thực hiện một cuộc khảo sát 30 chuyên gia xây dựng và các chuyên gia đến từ 12 công ty

xây dựng có kiến thức và kinh nghiệm về quản lý dự án. Dữ liệu được xử lý theo nhận định của chuyên gia. Bài nghiên cứu đã xác định được 71 nhân tố thành công quan trọng và phân loại theo 7 nhóm các nhân tố chính bao gồm: các nhân tố bên ngoài (môi trường kinh tế, xã hội, chính trị...); các nhân tố liên quan tới thể chế (giấy phép, quy chuẩn xây dựng...); các nhân tố liên quan đến dự án (giá trị, quy mô, mục tiêu thực tế, lập kế hoạch...); các nhân tố liên quan đến quản lý/thành viên nhóm (kinh nghiệm, năng lực, ra quyết định, giao tiếp tốt, xác định rủi ro, năng lực kỹ thuật và nhân sự...); nhóm nhân tố về quản lý dự án (kỹ năng kỹ thuật, lãnh đạo, tạo động lực, phối hợp...) và cuối cùng là các nhân tố liên quan đến khách hàng và liên quan đến nhà thầu. Trong 7 nhóm các nhân tố quan trọng trên, qua phân tích cho thấy nhóm nhân tố liên quan đến quản lý/thành viên nhóm đóng vai trò quan trọng nhất. Trong khi đó nhóm nhân tố về thể chế và môi trường bên ngoài ít có sự tác động hơn đến sự thành công của dự án. Cụ thể về nhóm quản lý/thành viên nhóm, kết quả đưa ra các nhân tố có ảnh hưởng nhiều nhất là: kinh nghiệm trong quá khứ, năng lực, ra quyết định hiệu quả, giao tiếp. Đây là những nhân tố quan trọng đảm bảo hiệu quả của dự án. Từ đó, bài nghiên cứu khuyến nghị và nhấn mạnh đến việc cải thiện nhân tố con người trong tổ chức.

Bakar và các cộng sự (2014) đã nghiên cứu thiết lập một khung lý thuyết có các nhân tố thành công trong quản lý dự án bền vững phát triển nhà ở. Vì vậy, nghiên cứu này là đề xuất xác định các nhân tố thành công để quản lý dự án trong khu nhà ở bền vững. Danh sách các nhân tố thành công quan trọng từ các tác giả khác nhau cho dự án thành công trong quản lý để phát triển nhà ở bền vững ở Malaysia là: có hiểu biết về dự án, quản lý cấp cao, truyền thông hỗ trợ, sự tham gia khách hàng, nhóm dự án có năng lực, cơ quan cấp cao nhất, ước tính chi phí và thời gian thực tế, kiểm soát dự án đầy đủ, khả năng giải quyết vấn đề, quản lý rủi ro, nguồn lực đầy đủ, lập kế hoạch/kiểm soát, giám sát hiệu suất và phản hồi, sứ mệnh dự án/mục tiêu chung và quyền sở hữu dự án. Tuy nhiên bài nghiên cứu có hạn chế là chưa chỉ ra cụ thể những nhân tố nào là quan trọng và hiểu các nhân tố tương tác với nhau như thế nào trong Quản lý dự án phát triển Nhà ở bền vững.

Carvalho (2014) chỉ đến tầm quan trọng của các kỹ năng mềm trong quản lý dự án, chẳng hạn như các kỹ năng liên quan đến giao tiếp và quản lý các bên liên quan. Năng lực của người quản lý dự án trong các lĩnh vực có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả thành công là một nhân tố quan trọng trong việc thực hiện thành công các dự án. Các nhân tố quan trọng khác là chất lượng của nhóm dự án; sự trưởng thành quản lý dự án của tổ chức; mức độ hội tụ của các bên liên quan và sự ổn định bối cảnh bao gồm sự trưởng thành về công nghệ và kinh nghiệm của các dự án tương tự (Alam và cộng sự, 2008). Mishra và các cộng sự (2011) chỉ ra rằng người quản lý dự án nên đảm

bảo rằng anh ta đang hoàn thành dự án trong khi vẫn lưu ý đến các tiêu chuẩn đạo đức và tác động xã hội.

Osorio và các cộng sự (2014) đã nghiên cứu các nhân tố thành công quan trọng trong quản lý dự án với đối tượng là các công ty trong lĩnh vực năng lượng tại Brazil. Tác giả thu nhập dữ liệu bằng bảng hỏi gửi đến nhà quản lý liên quan đến các dự án của công ty. Dựa vào tổng quan tài liệu, tác giả chỉ ra các nhân tố tác động đến thành công quản lý dự án là Hỗ trợ từ quản lý cấp trên; Mục tiêu rõ ràng và thực tế; Kế hoạch dự án chi tiết và cập nhật; Các kênh và hệ thống giao tiếp hiệu quả; Sự tham gia và cam kết của các bên liên quan; Kiểm soát hiệu quả các thay đổi; Sự sẵn có của thông tin về lịch sử của các dự án trước đó; Cơ cấu tổ chức phù hợp; Quy trình hiệu quả để thuê nhà cung cấp; Đội dự án và quản lý có trình độ; Công cụ và phương pháp quản lý dự án đầy đủ; Quy mô và độ phức tạp của dự án. Kết quả chỉ ra rằng, theo ý kiến của người trả lời, các nhân tố thành công quan trọng sau đây có tầm quan trọng với hiệu quả chung của quản lý dự án dự án: Hỗ trợ từ quản lý cấp trên, Sự tham gia và cam kết của các bên liên quan, Hệ thống giao tiếp hiệu quả, Quy trình hiệu quả để thuê nhà cung cấp, Kiểm soát hiệu quả các thay đổi, và Mục tiêu rõ ràng và thực tế, trong đó kết quả nghiên cứu chỉ ra hỗ trợ từ quản lý cấp trên tác động đáng kể đối với thành công của quản lý dự án. Nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc phân tích, trong bối cảnh quản lý dự án, chỉ các thuộc tính hiệu quả và hiệu quả, cùng với các nhân tố thành công quan trọng tương ứng của chúng theo thứ tự tầm quan trọng và mối tương quan giữa các biến. Các nhân tố thành công quan trọng được phân tích ở bài nghiên cứu có thể không đủ để đảm bảo thành công của một dự án với bối cảnh phức tạp trong đó một dự án có thể được đưa vào và các nhân tố thành công quan trọng này đã được các tác giả coi là phù hợp nhất và quản lý dự án.

Besteiro và các cộng sự (2015) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của quản lý dự án. Dữ liệu được phân tích bởi các nhà quản lý dự án từ 28 công ty thông qua một bảng câu hỏi (khảo sát) xác nhận những biến quan trọng nhất và những biến áp dụng cho hầu hết các công ty vừa và lớn. Dữ liệu được phân tích thông qua phân tích chung và phương pháp AHP được tập hợp thành một số lượng lớn các biến, cho mức độ quan trọng và ứng dụng. Các nhân tố được chia làm 4 nhóm nhân tố chính là nhóm kỹ năng quản lý, nhóm các nhân tố thành công quan trọng, nhóm kiểm tra và giám sát, nhóm bài học kinh nghiệm rút ra. Trong đó theo thứ tự quan trọng tác động đến hiệu quả quản lý dự án là: 1) Nhóm năng lực quản lý - khả năng giao tiếp, xác định tiến độ, chấp nhận đề xuất của dự án, chỉ rõ vai trò và trách nhiệm, xác định mục tiêu và mục tiêu thực tế và đánh giá nhóm; 2) Nhóm các nhân tố thành công quan trọng - xác định phạm vi của dự án, thời hạn của dự án, hợp đồng, lập

kế hoạch, khả năng giao tiếp và đáp ứng ngân sách; 3) Nhóm Giám sát và Kiểm soát - các cuộc họp giám sát, thay đổi thời hạn, thay đổi lợi ích, chỉ định kiểm soát, thay đổi ngân sách và xác định các mục tiêu sai lệch 4) Nhóm bài học kinh nghiệm: thời hạn, ngân sách, giao tiếp, đề xuất dự án, mục tiêu và tài liệu dự án. Do đó, các nhân tố dẫn dắt dự án thành công phụ thuộc vào mục tiêu của dự án, ảnh hưởng của người quản lý, kiểm soát quản lý và các hồ sơ học tập cho các cuộc tham vấn dự án trong tương lai. Trong báo cáo này, biến giao tiếp được coi là có liên quan trong tất cả các giai đoạn của quản lý dự án. Bài nghiên cứu có hạn chế là chưa nghiên cứu cấu trúc các cách thức tổ chức thông tin và cấu trúc phân tích cho các kết quả thu được.

Mavi và Standing (2018) đã nghiên cứu các nhân tố thành công quan trọng của quản lý dự án và phân loại chúng thành 5 nhóm tiêu chí: dự án, quản lý dự án, tổ chức, môi trường bên ngoài và tính bền vững. Dữ liệu được thu nhập từ 26 nhà quản lý dự án từ ngành xây dựng. Sử dụng phương pháp phòng thí nghiệm đánh giá và ra quyết định mờ (fuzzy DEMATEL) cho thấy rằng tổ chức, môi trường bên ngoài và tính bền vững là các tiêu chí “nguyên nhân”, trong khi dự án và quản lý dự án được xác định là “tác động”. Các phát hiện cho thấy trọng số cao nhất là sự hỗ trợ của quản lý cao nhất, hỗ trợ của cố vấn và tài trợ, kỳ vọng của các bên liên quan. Bên cạnh đó, mục tiêu rõ ràng và cụ thể (thuộc nhóm tiêu chí dự án), người quản lý dự án có năng lực và đội ngũ có động lực và hòa nhập tốt (thuộc nhóm tiêu chí quản lý dự án) có tác động đến hiệu quả quản lý dự án.

Vidhyasri và các cộng sự (2018) đã xác định các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện của các dự án trong ngành công nghiệp xây dựng tại Ấn Độ. Một cuộc khảo sát các chuyên gia thực địa làm việc tại các dự án khác nhau đưa về 210 câu trả lời được chia thành 53 nhân tố. Các nhân tố này được chia thành 7 nhóm bao gồm: nhân tố xã hội, an toàn thông qua môi trường, vai trò hỗ trợ của chủ sở hữu và quản lý, năng lực kỹ thuật của dự án, quản lý hiệu quả và khả năng quản lý tài chính và nguồn lực. Bài nghiên cứu sử dụng dữ liệu, mô hình thống kê, phân tích bằng SPSS đã chỉ ra nhân tố quản lý tài nguyên và hỗ trợ quản lý dự án tác động đáng kể đến sự thành công của dự án. Cấp độ tiếp theo là các nhân tố như năng lực kỹ thuật, tài chính quản lý và hiệu quả quản lý cũng chiếm ưu thế. Còn lại các nhân tố liên quan đến xã hội và môi trường có ít tầm quan trọng hơn. Bài nghiên cứu đóng góp cho việc lập kế hoạch dự án từ đó chi phối sự thành công trong việc thực hiện các dự án. Việc định lượng sự tác động của các nhân tố giúp quản lý đưa ra những quyết định đúng đắn trong các dự án xây dựng.

Santos và các cộng sự (2019) đã xác định và phân tích các nhân tố tổ chức ảnh hưởng đến sự thành công của dự án (hoặc nhân tố thành công quan trọng) trong ngành

công nghiệp ô tô tại Brazil. Bài nghiên cứu thực hiện khảo sát định lượng trên mẫu gồm 72 công ty và dữ liệu được phân tích thông qua phân tích nhân tố khẳng định. Kết quả cho thấy các nhân tố tác động nhiều nhất đến sự thành công của dự án là: văn hóa tổ chức, sự giao tiếp quản lý và hỗ trợ quản lý hàng đầu. Các nhân tố này có mối quan hệ thuận chiều, tác động tích cực liên quan đến dự án thành công. Cụ thể các nhân tố này liên quan đến con người quản lý nguồn nhân lực đặc biệt là văn hóa tổ chức theo định hướng đổi mới và thay đổi sự quản lý cho phù hợp. Mối quan hệ chặt chẽ giữa quản lý nguồn nhân lực và quản lý dự án ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của dự án và từ đó tăng cơ hội thành công. Nghiên cứu đã đóng góp cơ sở dữ liệu cho quản lý dự án và quản lý nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, bài nghiên cứu còn tồn tại một số hạn chế như: chỉ duy trì các biến liên quan đến cấu trúc văn hóa tổ chức hay có sự giới hạn về mẫu khi chủ yếu tập trung vào các ngành công nghiệp ô tô. Định hướng tương lai cho các bài nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng sang các ngành khác và bổ sung thêm các nhân tố phụ thuộc chẳng hạn như nhân tố công nghệ - kỹ thuật bao gồm phân tích rủi ro, thời hạn kiểm soát và chi phí quản lý trong quản lý dự án.

Damtew (2019) đã thiết lập các nhân tố ảnh hưởng đến thực hiện thành công các dự án của tổ chức phi chính phủ quốc tế tại Ethiopia. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng 4 nhân tố ảnh hưởng đến thành công của dự án. Lập kế hoạch chi tiết sẽ đem lại hiệu quả cho dự án. Quy tắc nội bộ và bên ngoài tác động đến quản lý và thực hiện dự án trong việc tạo ra sự hiểu biết chung giữa các các nhân viên và cả nhà tài trợ về những yêu cầu nội bộ. Nhân tố nữa chính là giao tiếp ảnh hưởng đến việc triển khai và quản lý dự án, thông tin liên lạc và luồng thông tin là điều kiện tiên quyết trực tiếp tác động đến sự phối hợp giữa các thành viên dự án. Nhân tố cuối cùng là người quản lý có vai trò quan trọng thể hiện qua các kỹ năng mềm, khả năng lãnh đạo và kinh nghiệm. Từ đó, bài nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị về việc xem xét và tập trung cải thiện, nâng cao các nhân tố để đem lại hiệu quả cho dự án. Ngoài ra, tác giả cũng khuyến nghị các nhân tố sau cần được làm rõ hơn: Lãnh đạo và quản lý dự án, giám sát và đánh giá dự án, hiệu quả chuỗi cung ứng và quản lý dự án.

Ong và Bahar (2019) đã nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý dự án. Phương pháp lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên phân tầng và phương pháp thu nhập dữ liệu là điều ra bảng hỏi với đối tượng khảo sát là các nhân viên của bộ kỹ thuật công cộng tại các hội đồng địa phương ở Johor, Malaysia trong đó tập trung vào bộ phận các dự án bảo trì đường bộ của nhà nước. Phân tích cấu trúc mô hình PLS - SEM đã được tiến hành phân tích dữ liệu nghiên cứu. Kết quả bài nghiên cứu chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa mục tiêu của dự án với sự thành công hiệu quả của quản lý dự án (PM) sẽ đảm bảo toàn bộ dự án hoàn thành đúng thời hạn và việc thanh

toán có thể được thực hiện như lên kế hoạch. Sức mạnh tổng hợp là nhân tố quan trọng nhất tác động tích cực đến hiệu quả quản lý dự án và mục tiêu rõ ràng ban đầu và hướng của dự án để truyền đạt các mục tiêu của nhóm. Bên cạnh đó có mối quan hệ giữa sự tham gia hỗ trợ của quản lý hàng đầu có mối quan hệ không đáng kể đến hiệu quả quản lý dự án. Bài nghiên cứu có hạn chế là sử dụng các lý thuyết, khái niệm cấu trúc bắt nguồn từ văn hóa phương Tây có thể không phù hợp với bối cảnh Malaysia. Hơn nữa, Nghiên cứu chỉ tập trung vào bộ phận kỹ thuật và giới hạn trong các hội đồng địa phương của bang Johor, có thể không có khả năng trong các trạng thái khác hoặc hay các lĩnh vực dự án khác. Bài nghiên cứu chưa tìm ra mối quan hệ giữa các nhân tố khác như năng lực của nhà lãnh đạo, năng lực của nhân viên tham gia dự án tác động đến hiệu quả quản lý dự án.

Durmic (2020) đã xác định các nhân tố thành công của dự án và các khía cạnh quan trọng để dự án thành công cụ thể liên quan đến lĩnh vực công nghệ thông tin. Bài nghiên cứu thực hiện khảo sát trên 108 chuyên gia về công nghệ thông tin và thu về 38 nhân tố thông qua phân tích dữ liệu định tính. Các nhân tố được phân loại thành 5 nhóm chính: nhóm dự án, nhóm khách hàng dự án, lập kế hoạch dự án, thực hiện dự án và kiểm soát dự án. Trong đó, bài nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của nhóm dự án và kiểm soát dự án có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả dự án. Cụ thể hơn, trong nhóm dự án: tinh thần đồng đội, làm việc nhóm, quản lý dự án và kiến thức cũng như kỹ năng kỹ thuật là các nhân tố tác động mạnh mẽ hướng đến sự thành công của dự án. Về nhân tố kiểm soát dự án, giao tiếp tốt giúp giải quyết vấn đề dễ dàng và hiệu quả hơn. Bài nghiên cứu đóng góp tài liệu về các nhân tố thành công của dự án đồng thời cung cấp các hướng dẫn có giá trị cho dự án trong quá trình thiết lập môi trường và quản lý dự án tương lai.

Đã có một số nhà khoa học trong nước nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng cũng như đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả quản lý các DA. Trịnh Quốc Tuân (2016) đã đề xuất bộ chỉ tiêu để đánh giá kết quả đầu tư tại Tập đoàn điện lực Việt

Nam. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLĐT tại Tập đoàn Điện lực phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Nguyễn Sỹ Minh (2015) đã khảo sát thực trạng công tác quản lý dự án đầu từ tại

trường Đại học Hà Tĩnh từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý dự án. Tác giả đã đưa ra một số lý do cho thành công của dự án chính là sự quan tâm, chú trọng của Trung ương, chính quyền, lãnh đạo; sự cố gắng nỗ lực của Ban quản lý dự án trong việc điều hành, chỉ đạo kịp thời và công tác bồi dưỡng, nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ được nâng cao. Ban quản lý dự án cùng với nhà trường đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

và từng bước đưa vào thực hiện. Tuy nhiên, quá trình triển khai dự án còn tồn tại một

số hạn chế như tiến độ thi công còn chậm, phát sinh chi phí gói thầu, công tác kiểm tra giám sát còn chưa chặt chẽ. Nguyên nhân là do năng lực của nhà thầu còn hạn chế, chất lượng thẩm tra, phê duyệt chưa đáp ứng và bộ máy quản lý dự án chưa hoàn thiện. Từ đó, bài nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp liên quan đến việc hoàn thiện bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng thẩm định, kiểm tra, đối mới và nâng cao chất lượng đấu thầu nhà thầu. Phạm Văn Tỉnh và các cộng sự (2019) sử dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết và kế thừa, phương pháp chuyên gia nhằm nghiên cứu và phân

tích các nhân tố tác động đến chất lượng quản lý dự án của công ty khai thác công trình thủy lợi Bắc Kạn. Qua tìm hiểu cho thấy quá trình thực hiện nhiệm vụ quản lý DAĐT xây dựng còn nhiều bất cập trong công tác quản lý, giải ngân vốn còn thấp và

tỷ lệ tạm ứng còn cao. Bài nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp nhằm giải quyết tồn tại trong thực hiện và quản lý dự án như: nâng cao nghiệp vụ quản lý điều hành dự án cho cán bộ, nâng cao hiệu quả công tác đấu thầu, nghiên cứu và thực hiện tốt công tác quản lý rủi ro dự án cũng như năng lực quản lý và điều hành dự án của nhà lãnh đạo,...

Trần Trịnh Tường (2011) đã chỉ ra các vấn đề cần phải tiếp tục đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý DAĐT xây dựng. Một trong những căn cứ quan trọng để quyết định đầu tư các dự án đó là phải phù hợp với quy hoạch phát triển ngành mà quy hoạch này phải được xây dựng dựa trên kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của các tỉnh, thành

phố. Đầu tư theo phong trào dẫn đến chồng chéo triệt tiêu hiệu quả giữa các dự án mà biện pháp khắc phục cụ thể không có gì khác hơn là phải có một tổ chức hiệu quả giúp chính phủ điều tiết khắc phục sự trùng chéo này. Hệ thống văn phạm quy phạm pháp

luật còn nặng nề về quản lý sử dụng vốn nhà nước mà chưa bao trùm lên các dự án không sử dụng vốn nhà nước hoặc các dự án sử dụng vốn hỗn hợp trong đó có vốn nhà nước. Đến nay Việt Nam đã có những đổi mới trong việc quản lý DAĐT xây dựng từng bước phù hợp với trình tự, thủ tục của các nhà tài trợ và thông lệ quốc tế - xác

định rõ thẩm quyền của các chủ thể tham gia hoạt động xây dựng nhưng trên thực tế vẫn còn những bất cập như trình tự, thủ tục chuẩn bị và triển khai một DAĐT xây dựng theo hướng cải cách thủ tục hành chính với các nguồn vốn khác nhau thì quản lý

khác nhau. Do đó tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý DAĐT xây dựng là điều cần thiết để góp phần thực hiện DAĐT xây dựng đạt hiệu quả.

Ngụy Thị Hiền và Phạm Quốc Trung (2013) đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự thành công của dự án triển khai ERP, gồm có: môi trường doanh nghiệp, đặc điểm người dùng, hệ thống, nhà cung cấp, đội dự án, triển khai, hỗ trợ từ ban lãnh đạo. Kết quả cũng chỉ ra rằng đội dự án là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành công

của dự án triển khai ERP. Theo Nguyễn Văn Phúc và Phạm Trần Sĩ Lâm (2014), sự hỗ trợ của người quản lý cao nhất là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng tới sự thành công của các dự án hệ thống thông tin ở thành phố Hồ Chí Minh; tiếp đến là yếu tố như mục tiêu dự án, năng lực đội dự án. Huỳnh Thị Yến Thảo và Bùi Thị Thu Vi (2016) đã chỉ ra việc quản lý rủi ro, đặc biệt là việc áp dụng các quy trình quản lý rủi ro dường như chưa nhận được sự quan tâm thích đáng của các Công ty xây dựng ở Việt Nam dẫn đến những thất bại trong quản lý DAĐT xây dựng như chất lượng kém, thất thoát ngân sách, khả năng cạnh tranh kém, trễ tiến độ. Bài viết đã giới thiệu quy trình quản lý rủi ro theo tiêu chuẩn rủi ro AS/NZS ISO 31000 2009 với 7 bước cụ thể và tìm ra các công cụ thích hợp để hỗ trợ nhà quản lý trong việc quản lý rủi ro dự án. Trong quy trình quản lý rủi ro theo tiêu chuẩn trên thì bước thiết lập bối cảnh bên ngoài và bối cảnh bên trong là quan trọng. Bối cảnh bên ngoài là các nhân tố xã hội, văn hóa, nguyên tắc luật pháp, mối quan hệ, các quan điểm nhận thức và giá trị của các cá nhân tổ chức bên ngoài. Bối cảnh bên trong ví dụ như cấu trúc tổ chức, vai trò, nhiệm vụ trách nhiệm của ban quản trị, chính sách mục tiêu và các chiến lược cần được thực hiện để đạt được mục tiêu. Các tổ chức nên có những hiểu biết nhất định về quản lý rủi ro, các công cụ quản lý rủi ro, bối cảnh của tổ chức, xác định rõ ràng các mục tiêu của của dự án và tổ chức, chuẩn bị các nguồn lực cần thiết để phục vụ cho quá trình quản lý rủi ro. Phạm Quốc Việt và Cao Sơn Đặng (2016) đã áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và ANOVA để xác định các yếu tố quyết định thành công của DAĐT sử dụng vốn nhà nước tại TP. HCM. Kết quả phân tích thu được: yếu tố năng lực nhà thầu có tác động mạnh nhất tới sự thành công của DAĐT; trong đó năng lực của chủ đầu tư hay mức độ ổn định của các văn bản pháp quy ít có ảnh hưởng đến tiến bộ hoàn thành DAĐT. Tsiga và các cộng sự (2017) đã xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư trong ngành công nghiệp xăng dầu. 11 nhóm nhân tố đã được đề cập bao gồm: thách thức bên ngoài, kiến thức và kinh nghiệm của khách hàng, sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao, thể chế, đặc điểm dự án, năng lực nhà quản lý, tổ chức dự án, hợp đồng, năng lực của các thành viên dự án, quản trị rủi ro, yêu cầu quản lý.

Phạm Phú Cường và Trịnh Thị Trang (2020) đã phân tích những lợi ích, khó khăn và hạn chế khi ứng dụng mô hình công nghệ thông tin BIM trong quản lý dự án xây dựng ở Việt Nam hiện nay. Từ đó có thể thấy được sự cần thiết của công nghệ mới này đối với công tác quản lý dự án; lường trước được những rào cản chủ yếu để từ đó lường trước những rào cản chủ yếu để từ đó chuẩn bị những giải pháp khắc phục phù hợp nhằm tăng cường ứng dụng mô hình này vào công tác quản lý DAĐT xây dựng. Bài nghiên cứu cũng chỉ ra nội dung chính của quản lý dự án bao gồm quản lý khối lượng, quản lý chất lượng, quản lý chi phí, quản lý tiến độ, quản lý thông tin, quản lý

an toàn lao động, quản lý rủi ro. Trong đó quản lý rủi ro cho phép các bên lường trước được những vấn đề phát sinh từ đó dự trù các biện pháp đối phó và điều chỉnh để hạn chế các mất mát thiệt hại có thể gây giảm tính hiệu quả của dự án. Hơn nữa về vấn đề sự đồng bộ về trình độ làm chủ công nghệ của các bên liên quan trong mô hình sự tương đồng về trình độ năng lực của các bên khi tham gia vào mô hình là sự đòi hỏi tiên quyết. Tuy nhiên đây là vấn đề khó khăn ở Việt Nam hiện nay khi mà chủ đầu tư, tư vấn, nhà thi công có sự chênh lệch khá xa về trình độ ứng dụng BIM dẫn đến việc ứng dụng không đồng bộ, riêng rẽ giữa các bên, các giai đoạn của quá trình đầu xây dựng. Gunduz và Almuajebh (2020) đã xác định mức độ ưu tiên của các nhân tố quyết định sự thành công trong quản lý dự án xây dựng. 07 nhóm nhân tố được các tác giả sử dụng, bao gồm: đặc điểm dự án, môi trường kinh tế và làm việc, khách hàng, quản lý, đội thiết kế, nhà thầu, nhà quản lý dự án.

Dựa trên tổng quan tài liệu, luận án tổng hợp các nhóm nhân tố ảnh hưởng tới

quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp ngành CNQP trong Bảng 1.1 như sau:

Bảng 1.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp ngành CNQP

TT Các nhóm nhân tố Tài liệu tham khảo

1 Môi trường vĩ mô Pinto và Slevin (1989), Jin và Ling (2006)

Pinto và Slevin (1989), Zwikael và Globerson (2006), Người quản lý dự 2 án Chaudhry và các cộng sự (2012), Gonza´lez và các cộng sự (2013), Dias và các cộng sự (2017)

3 Năng lực của các thành viên dự án Puthamont và Chareonngam (2007), Zhang và các cộng sự (2013), Lee và các cộng sự (2013), Zhang và He (2015), Wei và các cộng sự (2016)

4 Tổ chức

Tukel và Rom (1995), Ahmed và các cộng sự (2016), Zwikael và Globerson (2006), Creasy và Anantatmula (2013)

5 Nhà thầu Abbasianjahromi và các cộng sự (2016), Choi và Lee (2017), Gunduz và Yahya (2018), Tang và các cộng sự

(2018)

6 Các bên có liên quan Bubshait (2003), Meng và Gallagher (2012), Ribeiro và các cộng sự (2013), Cervone (2014), Horn và các cộng sự (2014), Pacagnella, (2019)

Đặc điểm của 7 Tukel và Rom (1995), Belassi và Tukel (1996) dự án

1.3. Đánh giá tổng quan tài liệu và khoảng trống nghiên cứu

Tổng quan tài liệu cho thấy đã có nhiều nghiên cứu trong nước và quốc tế xem xét làm rõ khái niệm, các tiêu chí đánh giá, cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới đầu tư, đầu tư công, quản lý DAĐT SXKD. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý DAĐT

SXKD của các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng có thể phân thành 06 nhón, bao gồm: môi trường vĩ mô, người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, nhà thầu, các bên có liên quan khác

(khách hàng, nhà cung cấp) và đặc điểm của dự án. Các tiêu chí thường được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD như là: thời gian, chi phí và chất lượng của DAĐT, lợi ích của DAĐT mang lại cho người sử dụng. Tuy nhiên, do tính đặc thù của ngành CNQP, số lượng các nghiên cứu liên quan đến quản lý DAĐT

SXKD các dự án thuộc ngành CNQP ở trong nước và quốc tế còn rất hạn chế. Trên cơ sở tổng quan tài liệu, luận án rút ra được một số khoảng trống nghiên cứu sau:

Thứ nhất, việc trình bày tổng thể các nghiên cứu trong nước và nước ngoài cho

thấy hiện nay ở Việt Nam ít công trình nghiên cứu về quản lý DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP. Đặc biệt nghiên cứu về quản lý DAĐT SXKD trong trường hợp của Viettel.

Thứ hai, mặc dù đã có nhiều tác giả chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý DAĐT SXKD, tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào đi sâu xây dựng thang đo,

mô hình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP.

Thứ ba, chưa có nghiên cứu định lượng nào xem xét tác động của các nhân tố

đến kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.

Thứ tư, dường như chưa có nghiên cứu nào tập trung đánh giá thực trạng và đề

xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.

Kết luận chương 1

Từ khảo cứu các công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế liên quan tới quản lý DAĐT SXKD, các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý đầu tư DAĐT SXKD cho

thấy đã có một số nghiên cứu chỉ ra quy trình cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD. Các nhân tố này thường được nhắc tới gồm: năng lực của các thành viên dự án, người quản lý dự án, nhà thầu, tổ chức - bộ máy,

đặc điểm dự án, các nhân tố vĩ mô, vv… .

Kết quả tổng quan cũng chỉ ra rằng, hiện nay có rất ít các nghiên cứu về quản lý DAĐT SXKD của ngành CNQP nói chung và đặc biệt là chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu chỉ ra bộ công cụ phân tích định lượng nhằm xác định các nhân tố ảnh

hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP nói chung và tập đoàn Viettel nói riêng.

Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý

dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Tập đoàn Công nghiệp - Viễn Thông Quân đội (Viettel)” có tính cấp thiết và ý nghĩa thực tiễn cao nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD của Viettel nói riêng và các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng (CNQP) nói chung.

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG

2.1. Tổng quan về dự án và quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng

2.1.1. Khái niệm về quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng

2.1.1.1. Dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng

Luật Đầu tư số 61/2020/QH14 ngày 17/6/2020 thì DAĐT là tập hợp đề xuất bỏ

vốn trung hạn hoặc dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư kinh doanh trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định. DAĐT gồm bốn thành phần chính Thứ nhất, mục tiêu của dự án: được thể hiện ở hai mức độ: (i) mục tiêu phát triển thể hiện sự đóng góp của dự án vào việc thực hiện các mục tiêu chung của một quốc gia. Mục tiêu

này được thực hiện thông qua những lợi ích dự án mang lại cho nền kinh tế xã hội; (ii) mục tiêu trực tiếp của chủ đầu tư: đó là các mục tiêu cụ thể cần đạt được của việc thực hiện dự án. Mục tiêu này được thực hiện thông qua những lợi ích tài chính chủ đầu tư thu được từ dự án. Thứ hai, về các kết quả: Đó là những kết quả cụ thể, có thể định

lượng được tạo ra từ các hoạt động khác nhau của dự án. Đây là điều kiện cần thiết để thực hiện được các mục tiêu của dự án. Thứ ba, các hoạt động: là những nhiệm vụ hoặc hành động được thực hiện trong dự án để tạo ra các kết quả nhất định. Những

nhiệm vụ hoặc hành động này cùng với một lịch biểu và trách nhiệm cụ thể của các bộ phận thực hiện sẽ tạo thành kế hoạch làm việc của dự án. Thứ tư, các nguồn lực: về vật chất, tài chính và con người cần thiết để tiến hành các hoạt động của dự án. Giá trị hoặc chi phí của các nguồn lực này chính là vốn đầu tư cần cho dự án.

Theo Pháp lệnh CNQP Việt Nam, cơ sở CNQP bao gồm: (i) cơ sở nghiên cứu, sản xuất, sửa chữa lớn, cải tiến, hiện đại hoá vũ khí, trang bị kỹ thuật quân sự, vật tư kỹ thuật được Nhà nước đầu tư phục vụ quốc phòng, an ninh, làm nòng cốt xây dựng

và phát triển công nghiệp quốc phòng do Bộ Quốc phòng trực tiếp quản lý (cơ sở CNQP nòng cốt); (i) cơ sở sản xuất công nghiệp được Nhà nước đầu tư xây dựng năng lực sản xuất phục vụ quốc phòng theo quy định của pháp luật động viên công nghiệp; (iii) Bộ Quốc phòng chủ trì, phối hợp với Bộ Công thương và bộ, ngành có liên quan

lập danh sách các cơ sở công nghiệp quốc phòng trình Thủ tướng Chính phủ phê duy-

ệt. Cũng theo Pháp lệnh này, hoạt động của cơ sở CNQP nòng cốt gồm: (i) nghiên cứu,

phát triển, sản xuất, bảo dưỡng, sửa chữa lớn, cải tiến, hiện đại hoá vũ khí, trang bị kỹ thuật quân sự, vật tư kỹ thuật và các sản phẩm khác phục vụ quốc phòng theo đặt hàng hoặc giao kế hoạch; (ii) hướng dẫn chuyển giao công nghệ, đào tạo, huấn luyện nhân lực, chuẩn bị động viên công nghiệp; (iii) chuẩn bị các điều kiện bảo đảm theo yêu cầu sản xuất, sửa chữa vũ khí, trang bị khi đất nước chuyển sang thời chiến; (iv) liên do- anh, liên kết với các tổ chức kinh tế để sản xuất các sản phẩm phục vụ quốc phòng, an ninh và tham gia phát triển kinh tế - xã hội theo quy định của pháp luật; (v) chính phủ

quy định lộ trình đổi mới tổ chức, quản lý cơ sở công nghiệp quốc phòng nòng cốt theo Chiến lược phát triển CNQP.

Do đó, các doanh nghiệp CNQP có một số đặc thù khác so với các doanh

nghiệp SXKD khác như là: hoạt động SXKD các doanh nghiệp CNQP chịu sự chi phối đồng thời của pháp quân sự và pháp luật kinh tế, chịu sự quản lý nhà nước về quốc phòng của Bộ Quốc phòng và quản lý nhà nước thuộc các chuyên ngành kinh tế - kỹ thuật do các bộ, ngành khác chủ trì; các doanh nghiệp CNQP vừa thực hiện nhiệm vụ

quốc phòng vừa phát triển kinh tế, có tính lưỡng dụng cao. Do đó, trong một số trường hợp (như sản xuất TBKT,…) hiệu quả kinh tế không phải là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp CNQP; SXKD của các doanh nghiệp CNQP thường có tính chuyên môn hóa và bảo mật cao. Điều này làm hạn chế việc liên kết, hợp tác giữa các doanh nghiệp

CNQP với các tổ chức, đơn vị khác trong và ngoài Quân đội; SXKD ngành CNQP đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao. Do việc SXKD ngành CNQP thường hướng tới xây dựng, nâng cấp dây chuyền công nghệ tiên tiến để sản xuất ra các sản phẩm có

hàm lượng công nghệ cao, chất lượng tốt.

Có thể xem xét DAĐT SXKD của các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng (CNQP) ở nhiều góc độ khác nhau: (i) dưới góc độ hình thức: các dự án DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP là một tập hồ sơ tài liệu cung cấp chi tiết và có hệ

thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch nhằm đạt được những kết quả và những mục tiêu đặt ra; (ii) dưới góc độ quản lý, các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP là một công cụ quản lý việc sử dụng vốn, vật tư, lao động để tạo ra các kết quả tài

chính, kinh tế xã hội trong một thời gian dài; (iii) xét về góc độ kế hoạch hoá, các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP là một công cụ thể hiện kế hoạch chi tiết của một công cuộc đầu tư các DAĐT SXKD, phát triển kinh tế xã hội, làm tiền đề cho các quyết định đầu tư và tài trợ. Xét theo góc độ này, các DAĐT SXKD thuộc ngành

CNQP là một hoạt động kinh tế riêng biệt nhỏ nhất trong công tác kế hoạch hóa nền kinh tế nói chung ; (iv) xét về nội dung: các dự án SXKD thuộc ngành CNQP là tổng

thể các hoạt động và chi phí cần thiết, được bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với lịch

thời gian và địa điểm xác định để xây dựng mới hoặc nâng cấp dây chuyền SXKD sản phẩm trang bị kỹ thuật (TBKT) nhất định trong tương lai.

2.1.1.2. Quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng

Khái niệm quản lý là một thuật ngữ khá đa dạng và phức tạp, hiện nay có nhiều cách giải thích khác nhau. Theo phương Tây, từ quản lý management có nguồn gốc Italia “managgiare” và bản thân từ này lại được viết từ chữ La tinh “manus”, nghĩa là

bàn tay. Theo từ gốc, thực hiện quản lý là “nắm vững trong tay”, “điều khiển bàn tay”. Stoner và Freeman (1995) cho rằng “quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có hiệu lực và hiệu quả thông qua quá trình từ lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm soát các nguồn lực của tổ chức”. Ở Việt Nam, quản lý có thể được hiểu theo nghĩa chung là “quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát các nguồn lực và hoạt động của hệ thống xã hội nhằm đạt được mục đích của hệ thống với hiệu lực và hiệu quả cao một cách bền vững trong điều kiện môi trường luôn biến động”.

Đầu tư là hoạt động có tính liên ngành, do đó, quản lý hoạt động đầu tư là yêu cầu khách quan nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư. Quản lý, theo nghĩa chung, là sự tác động có mục đích của chủ thể vào các đối tượng quản lý nhằm đạt được các mục tiêu quản lý đã đề ra. Dưới góc độ hoạt động đầu tư, quản lý DAĐT là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư (bao gồm công tác chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tư và vận hành kết quả đầu tư) và các nhân tố đầu tư bằng một hệ thống đồng bộ các biện pháp kinh tế xã hội, tổ chức kỹ thuật và các biện pháp khác nhằm đạt được kết quả, hiệu quả đầu tư và hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất trong điều kiện cụ thể xác định và trên cơ sở vận dụng sáng tạo những quy luật khách quan và quy luật đặc thù của đầu tư.

Theo Luật Quốc phòng (2018), “CNQP là bộ phận của công nghiệp quốc gia, một phần quan trọng của thực lực, tiềm lực quốc phòng, an ninh, là ngành đặc thù, có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển, sản xuất, sửa chữa, cải tiến, hiện đại hóa vũ khí, trang bị, vật tư, thiết bị kỹ thuật và các sản phẩm khác phục vụ quốc phòng, an ninh bảo đảm trang bị cho lực lượng vũ trang nhân dân. Nhà nước có chính sách, cơ chế đặc thù, xây dựng CNQP, an ninh theo hướng lưỡng dụng, trở thành mũi nhọn của công nghiệp quốc gia; tăng cường tiềm lực, tận dụng và phát triển liên kết CNQP, an ninh và công nghiệp dân sinh; huy động tối đa thành tựu của nền công nghiệp quốc gia phục vụ CNQP, an ninh; đầu tư có trọng điểm cho vũ khí, trang bị công nghệ cao; phát huy nội lực kết hợp với mở rộng hợp tác quốc tế. Chính phủ chỉ đạo xây dựng quy hoạch, kế hoạch, đề án để phát triển CNQP, an ninh đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ của lực lượng vũ

trang nhân dân và sự nghiệp xây dựng, bảo vệ Tổ quốc. Nguyên tắc, chính sách, nhiệm vụ, tổ chức hoạt động, quy hoạch, kế hoạch, nguồn lực, trách nhiệm, quyền hạn của cơ quan, tổ chức thực hiện theo quy định của pháp luật về CNQP, an ninh và quy định khác của pháp luật có liên quan”.

Theo sách trắng Quốc phòng Việt Nam 2019 thì CNQP là “bộ phận cấu thành

của nền công nghiệp quốc gia, được xây dựng, phát triển theo hướng từng bước hòa nhập với công nghiệp quốc gia, thúc đẩy công nghiệp quốc gia phát triển. Việt Nam chủ trương xây dựng, phát triển CNQP đạt trình độ khoa học - công nghệ tiên tiến,

hiện đại, góp phần từng bước hiện đại hóa, nâng cao sức mạnh, trình độ, khả năng sẵn sàng chiến đấu của Quân đội nhân dân Việt Nam, đáp ứng yêu cầu nâng cao tiềm lực quốc phòng, an ninh quốc gia. Đẩy mạnh việc ứng dụng thành tựu khoa học - công nghệ tiên tiến, hiện đại và thành tựu của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư; nâng

cao năng lực nghiên cứu, thiết kế, chế tạo, sửa chữa, cải tiến, hiện đại hóa các loại vũ khí, TBKT có tính năng kỹ thuật, chiến thuật cao”.

Việt Nam chủ trương xây dựng và phát triển CNQP có quy mô, tổ chức, cơ cấu

quản lý phù hợp, bảo đảm tập trung, thống nhất về quản lý nhà nước; phát huy vai trò, trách nhiệm tự chủ của các cơ sở CNQP và sự tham gia tích cực, hiệu quả của các bộ phận, thành phần kinh tế quốc dân. Đẩy mạnh phát triển CNQP theo hướng lưỡng dụng và thực sự trở thành mũi nhọn của công nghiệp quốc gia. Phấn đấu đến năm

2030, CNQP sẽ có sức cạnh tranh quốc tế, tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu; hoàn thành quy hoạch các doanh nghiệp CNQP; sắp xếp các cơ sở CNQP nòng cốt trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam phù hợp với thế trận phòng thủ chiến lược của đất nước. Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về đào tạo, nghiên cứu, chế tạo, tiêu thụ các sản phẩm

quốc phòng; đa phương hóa, đa dạng hóa hợp tác, mua sắm vũ khí, phương tiện, trang bị quân sự bảo đảm các tiêu chí về chất lượng, giá thành, làm chủ công nghệ; đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ sẵn sàng chiến đấu, phương thức tác chiến trong các hình thái chiến

tranh bảo vệ Tổ quốc. Tổng cục CNQP là cơ quan trực thuộc BQP, cơ quan đầu ngành về CNQP, chịu trách nhiệm tham mưu giúp Quân ủy Trung ương lãnh đạo, chỉ đạo công tác xây dựng và phát triển CNQP trong Quân đội nhân dân Việt Nam; giúp Bộ trưởng BQP thực hiện chức năng quản lý nhà nước về CNQP trên phạm vi cả nước; chỉ

huy, quản lý các cơ quan, đơn vị thuộc quyền gồm các cục, phòng, ban chức năng thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổng cục; quản lý, chỉ đạo các công ty sản xuất, sửa chữa vũ khí, trang bị, các viện nghiên cứu, trường dạy nghề và các đơn vị trực thuộc khác.

Trên cơ sở khái niệm về quản lý DAĐT, DAĐT SXKD ngành CNQP, luận án đề xuất khái niệm: “Quản lý dự án đầu tư SXKD của doanh nghiệp CNQP là sự tác

động có tổ chức, có định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư các dự án SXKD của

các doanh nghiệp CNQP theo một hệ thống tổng thể từ việc hình thành định hướng đầu tư; cho đến lập, thẩm định, quyết định các DAĐT; triển khai thực hiện; quản lý sử dụng và theo dõi đánh giá, kiểm tra, thanh tra kế hoạch, chương trình, các DAĐT, nhằm đảm bảo kết quả, hiệu quả và hiệu lực của các DAĐT, qua đó đảm bảo được hiệu quả KTXH của ngành CNQP”.

2.1.2. Đặc điểm của quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng

Quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất, quá trình tổ chức thực hiện các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp

CNQP có thể áp dụng cơ chế đặc thù để tập trung kịp thời, đầy đủ các nguồn lực tổng hợp trong nước và quốc tế, rút ngắn thời gian giải quyết thủ tục đầu tư, triển khai các dự án, tạo điều kiện tốt nhất để các dự án hoàn thành đúng kế hoạch, đạt hiệu quả cao.

Đây là đặc điểm quan trọng quy định chức năng QLNN, trình tự tiến hành các hoạt động đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP. Hoạt động SXKD của các doanh nghiệp CNQP chịu sự chi phối đồng thời của pháp luật quân sự và pháp luật kinh tế, chịu sự quản lý nhà nước về quốc phòng của Bộ Quốc phòng và quản lý nhà nước

thuộc các chuyên ngành kinh tế - kỹ thuật do các Bộ ngành khác chủ trì (Bộ Bưu chính - Viễn thông, Bộ Công thương,…). Vì vậy, khi tiến hành các DAĐT SXKD các doanh nghiệp CNQP bên cạnh việc tuân thủ các quy định SXKD nói chung, có thể vận dụng

linh hoạt, sáng tạo, phù hợp với đặc thù của ngành CNQP, góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả đầu tư của từng dự án.

Thứ hai, một số DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP có thể vừa thực hiện nhiệm vụ quốc phòng vừa phát triển kinh tế, có tính lưỡng dụng cao. Đối với các

dự án SXKD, hiệu quả đầu tư thường được biểu hiện qua các chỉ tiêu tài chính như tỷ suất lợi nhuận, thời gian thu hồi vốn,... thông qua hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm mục tiêu được đầu tư sản xuất. Một số DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP

có thể hướng tới xây dựng hoặc nâng cấp dây chuyền sản xuất, thiết bị nghiên cứu và phát triển sản phẩm TBKT nhất định. Do vậy, hiệu quả một số DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP được thể hiện qua các kết quả thu được về chính trị, quân sự khó có thế định lượng như nâng cao năng lực tự chủ SXKD trang bị kĩ thuật, nâng cao năng lực

KH&CN, phát triển nguồn nhân lực,... Tuy nhiên, vốn đầu tư cho các dự án SXKD trang bị kĩ thuật thường rất lớn nên chú trọng hơn tới nhân tố hiệu quả KT-XH trong đầu tư cho các dự án này là điều hết sức cần thiết.

Thứ ba, mô hình quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP thường khép

kín trong Bộ Quốc phòng. Đặc thù của các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP thường có tính chuyên môn hóa và bảo mật cao, các cơ sở SXKD hiện nay phần lớn do Tổng cục CNQP/BQP quản lý. Vì vậy, chủ đầu tư của các dự án SXKD thường là cơ sở CNQP trực thuộc Tổng cục CNQP. Các cơ sở công nghiệp quốc gia khó có điều kiện tiếp cận các dự án để được giao làm chủ đầu tư hay tham gia quản lý các dự án SXKD TBKT. Đặc điểm này làm hạn chế việc liên kết, hợp tác giữa các cơ sở CNQP với các tổ chức, đơn vị khác trong Quân đội cũng như giữa ngành CNQP với công nghiệp quốc gia

và hợp tác quốc tế; khó phát huy được các nguồn nội lực và ngoại lực tổng hợp phục vụ các dự án, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.

Thứ tư, yêu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao. Trình độ công nghệ của công

nghiệp nước ta nói chung, ngành CNQP nói riêng tụt hậu so với mức trung bình của thế giới khoảng 2-3 thế hệ. Trong khi đó, các DAĐT SXKD ngành CNQP thường hướng tới xây dựng, nâng cấp dây chuyền công nghệ tiên tiến để sản xuất ra các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao, chất lượng tốt. Do vậy, để có thể tiếp nhận và làm

chủ được các công nghệ tiên tiến được chuyển giao, nguồn nhân lực trong các dự án SXKD ngành CNQP phải thực sự có năng lực, trình độ nhất định, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm thực tiễn và có cơ cấu ngành nghề phù hợp. Đội ngũ cán bộ, nhân viên trong các cơ quan QLNN về các DAĐT SXKD ngành CNQP phải là những

chuyên gia thuộc các lĩnh vực QLĐT, quản lý các dự án, quản lý sản xuất, xây dựng, tài chính, kỹ thuật, công nghệ,... nắm chắc các văn bản pháp quy của Nhà nước, BQP liên quan đến lĩnh vực quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP. Đặc điểm này

đòi hỏi công tác quy hoạch, bố trí sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho các dự án cần được thực hiện khoa học, có tính dự báo chiến lược theo chủ trương đón đầu, đi trước, bảo đảm đủ về số lượng, ngành nghề và có năng lực, trình độ cao, đáp ứng nhu cầu của các DAĐT SXKD trong tình hình mới.

2.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng

2.1.3.1. Mục tiêu quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp quốc phòng

Quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP hướng đến những mục tiêu

như sau:

Một là, quản lý DAĐT SXKD của các doanh nghiệp CNQP nhằm giúp đạt được các mục tiêu kế hoạch phát triển KTXH của ngành CNQP trong từng thời kỳ.

Trong thời kỳ hiện nay, đầu tư nói chung và đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành

CNQP nói riêng nhằm hướng đến thực hiện kế hoạch phát triển KTXH của ngành theo định hướng của đất nước; thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế; đời sống vật chất tinh thần cho người dân được cải thiện, góp phần đảm bảo nền kinh tế phát triển nhanh, bền vững gắn liền với đảm bảo an ninh quốc phòng của quốc gia.

Hai là, quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP nhằm giúp huy động tối đa và sử dụng các nguồn lực của ngành hiệu quả hơn. Hoạt động đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP tiêu tốn nhiều nguồn lực được huy động, bao gồm

nguồn vốn trong và ngoài nước, vốn nhà nước và tư nhân, vốn bằng tiền hoặc hiện vật. Để các nguồn lực này được khai thác và phát huy hiệu quả thì đòi hỏi cần có sự quản lý chung. Quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP sẽ giúp cho việc sử

dụng các nguồn lực trở nên hơp lý, tiết kiệm và khai thác có hiệu quả, hạn chế tổn hại đến môi trường sinh thái, ngăn ngừa mọi hành vi tham ô, lãng phí trong sử dụng vốn đầu tư.

Ba là, quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP nhằm giúp các hoạt động

đầu tư các dự án SXKD tuân thủ đúng theo quy định pháp luật và đảm bảo các yêu cầu kinh tế - kỹ thuật. Bên cạnh đó, việc quản lý giúp dự án thực hiện theo đúng quy hoạch và thiết kế đã được phê duyệt, đảm bảo sự bền vững và mỹ quan của công trình, áp dụng công nghệ tiên tiến phù hợp, đảm bảo chất lượng tốt, đảm bảo tiến độ xây dựng

với chi phí hợp lý.

2.1.3.2. Các nguyên tắc chủ yếu của quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh thuộc ngành công nghiệp quốc phòng

Đặc điểm đầu tư các dự án có nhiều tính đa dạng và phức tạp, các đặc điểm này tác động và chi phối đến sự vận động của vốn đầu tư các dự án, đòi hỏi phải có cách thức tổ chức quản lý và phân bổ vốn đầu tư các dự án hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả đầu tư các dự án. Công tác quản lý DAĐT cần tuân thủ các nguyên tắc, biện pháp và

trình tự quản lý dựa trên các nguyên tắc quản lý DAĐT nói chung và vận dụng phù hợp với đặc điểm của các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP. Các nguyên tắc chủ yếu của quản lý DAĐT SXKD ngành CNQP như sau:

Một là, quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP phải đảm bảo vốn đầu tư các dự án được quản lý và sử dụng đúng pháp luật quy định. Nguyên tắc này đòi hỏi việc quản lý và sử dụng vốn đầu tư các dự án như sự phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các cơ quan có thẩm quyền quyết định, cấp giấy phép đầu tư, chủ đầu tư,

các tổ chức tư vấn, cung ứng thiết bị vật tư, đơn vị thi công,... trong quá trình đầu tư

các dự án cần phải được thống nhất theo quy định của nhà nước, Bộ quốc phòng.

Hai là, quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP phải đảm bảo phù hợp với chiến lược phát triển KTXH, kế hoạch phát triển KTXH 05 năm của ngành CNQP, quy hoạch phát triển ngành CNQP. Mục tiêu chính của hoạt động đầu tư các dự án là nhằm tạo lập năng lực sản xuất và năng lực phục vụ của nền kinh tế và xã hội dựa trên nguồn lực của nhà nước là chủ yếu. Do đó, hoạt động đầu tư các dự án phải phù hợp với chiến lược phát triển KTXH, phù hợp với với kế hoạch, quy hoạch đầu tư đã được duyệt

là đòi hỏi bắt buộc ở phạm vi quốc gia nói chung và ngành CNQP nói riêng. Trong quản lý các DAĐT cần phải chú ý, việc thực hiện các công trình, các dự án chính là việc cụ thể hóa, hiện thực hóa các chiến lược, kế hoạch đầu tư đã được phê duyệt.

Ba là, quản lý DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP phải đảm bảo thực hiện đúng trách nhiệm và quyền hạn của cơ quan QLNN, tổ chức, cá nhân liên quan đến quản lý và sử dụng vốn đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP. Nguyên tắc này yêu cầu trong quá trình thực hiện đầu tư các dự án cần có sự thống nhất phù hợp giữa chức

năng QLNN với sự phân cấp quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP. Sự phân cấp quản lý các DAĐT nhằm giúp phát huy năng lực và quyền chủ động của ngành CNQP. Ngoài ra, cần phân định rõ ràng quyền và nghĩa vụ của các tổ chức, cá nhân có liên quan đến đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP. Bởi lẽ, nguồn lực đầu tư

các dự án thuộc sở hữu toàn dân nên sự phân định rõ ràng về quyền và nghĩa vụ của các chủ thể tham gia trong hoạt động đầu tư các dự án có ý nghĩa rất quan trọng góp phần làm tăng trách nhiệm giải trình và đảm bảo sự giám sát của xã hội đối với kết quả

và hiệu quả đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP.

Bốn là, quản lý việc sử dụng vốn đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP theo đúng quy định đối với từng nguồn vốn; tránh đầu tư dàn trải, không đồng bộ; không để thất thoát, lãng phí. Cũng theo nguyên tắc này, để vốn đầu tư các dự án có sự

tập trung ưu tiên cho các công trình, các dự án trọng tâm, trọng điểm của nhà nước, trong công tác quản lý các DAĐT cần có các tiêu chí cụ thể để sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các dự án. Việc sắp xếp này phụ thuộc rất nhiều vào yêu cầu, điều kiện cũng như

mục tiêu phát triển KTXH của ngành CNQP trong từng thời kỳ. Trong quản lý các DAĐT cần đảm bảo tiến độ cấp phát vốn đầu tư các dự án phải đúng với tiến độ thi công thực hiện các dự án, điều này có thể được đảm bảo khi tránh xuất hiện các công trình chờ vốn hoặc vốn chờ công trình. Ngoài ra, việc cấp phát vốn đầu tư các dự án

cũng cần thực hiện dứt điểm đối với từng công trình, các dự án. Qua đó, có thể đưa các công trình, các dự án này nhanh chóng đi vào sử dụng, khai thác, phát huy hiệu quả

của nguồn vốn đầu tư. Tuy nhiên, cũng cần tránh các khuynh hướng cấp phát vốn đầu

tư bình quân hay cấp phát vốn đầu tư nhỏ giọt.

Năm là, quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP phải đảm bảo các hoạt động đầu tư các dự án được rõ ràng, minh bạch. Công khai, minh bạch nhằm đảm bảo cơ chế “dân giám sát” trong quản lý các DAĐT. Đầu tư các dự án càng được thực hiện công khai minh bạch sẽ càng làm tăng tính cạnh tranh, tính công bằng trong huy động và phân bổ nguồn lực của nhà nước. Đây cũng là điều kiện giúp cho đầu tư các dự án được giám sát chặt chẽ và hiệu quả hơn.

Sáu là, hỗ trợ đầu tư tư nhân tham gia trực tiếp hoặc hợp tác công - tư vào các dự án, cung cấp dịch vụ công tại ngành CNQP. Để có thể đa dạng hóa các hình thức đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP trong điều kiện giới hạn về nguồn vốn nhà

nước, Bộ quốc phòng cũng như ngành CNQP với nhiều chính sách khác nhau có thể tạo điều kiện cho các tổ chức, cá nhân trực tiếp đầu tư hoặc góp vốn vào các dự theo nhiều hình thức, khuyến khích các nhà đầu tư bỏ vốn đầu tư đề nhận quyền kinh doanh, khai thác lợi ích từ các dự án khi có điều kiện. Tuy nhiên, trong quản lý các DAĐT cần lưu ý

rằng trong các dự án thì nguồn lực đầu tư vẫn phải chủ yếu là của nhà nước.

2.2. Nội dung quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng

Quản lý các DAĐT SXKD của doanh nghiệp CNQP được hiểu một cách khái quát là sự tác động liên tục, có tổ chức, có định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư các dự

án theo một hệ thống tổng thể từ việc hình thành định hướng đầu tư; cho đến lập, thẩm định, quyết định chương trình, các dự án; triển khai thực hiện; quản lý sử dụng và theo dõi đánh giá, kiểm tra, thanh tra kế hoạch, chương trình, các dự án, nhằm đảm bảo kết quả, hiệu quả và hiệu lực của đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP qua đó đảm bảo được

hiệu quả KTXH của ngành CNQP theo mục tiêu đề ra.

Trên cơ sở các khái niệm về quản lý và quản lý các DAĐT, nội dung quản lý các DAĐT SXKD của doanh nghiệp CNQP theo chức năng quản lý trong quá trình

nghiên cứu của luận án được tập hợp thành ba nhóm nội dung chính: (i) Hoạch định đầu tư các dự án SXKD; (ii). Tổ chức và quản lý thực hiện ĐT các dự án SXKD; (iii). Kiểm tra, giám sát và đánh giá ĐT các dự án SXKD. Các nội dung này không triển khai rời rạc mà có sự đan xen và gắn kết phối hợp chặt chẽ dựa trên phân cấp quản lý

và công tác phối hợp của các cơ quan chức năng trong quản lý, hình thành nên hệ thống quản lý các DAĐT SXKD của doanh nghiệp CNQP.

2.2.1. Hoạch định đầu tư các dự án sản xuất kinh doanh

Hoạch định đầu tư các dự án SXKD là một phần trong kế hoạch phát triển KTXH của doanh nghiệp CNQP, công tác này thể hiện việc sắp xếp, bố trí, cân đối các nguồn lực của doanh nghiệp phục vụ cho hoạt động đầu tư các dự án và các giải pháp

triển khai thực hiện các chương trình, các dự án SXKD của các doanh nghiệp. Trong nội dung này, bao gồm các công việc liên quan đến xây dựng định hướng đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP (đề xuất chủ trương đầu tư, quy hoạch, kế hoạch đầu tư

các dự án); công tác lập, thẩm định và phê duyệt chương trình, các dự án; công tác phân bổ và giao kế hoạch vốn đầu tư các dự án.

2.2.1.1. Đề xuất chủ trương đầu tư, xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án

Chủ trương đầu tư các chương trình, các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP khi được nghiên cứu đề xuất thường căn cứ dựa trên chiến lược, quy hoạch, và kế hoạch phát triển KTXH của doanh nghiệp cũng như của ngành CNQP theo từng thời

kỳ và được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Bên cạnh đó, chủ trương đầu tư của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với khả năng cân đối nguồn vốn đầu tư các dự án của doanh nghiệp CNQP và khả năng huy động các nguồn vốn khác đối với các chương trình, các của dự án sử dụng nhiều nguồn vốn, tình hình triển khai thực hiện các dự án còn dang

dở, .... Đây được xem là bước sàng lọc sơ bộ đánh giá lựa chọn các ý tưởng về ĐTDA với mục đích nhằm đảm bảo tính phù hợp của các ý tưởng về đầu tư các dự án so với các định hướng chiến lược của doanh nghiệp và ngành CNQP.

Xây dựng chiến lược đầu tư các dự án: đề xuất hướng và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn cục, tổng thể và trong thời gian dài. Chiến lược đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp CNQP đảm bảo: (i) cân đối giữa vốn đầu tư các dự án và độ an toàn về tài chính; (ii) cân đối giữa nhu cầu đầu tư các dự án phục vụ SXKD hàng năm với

đầu tư dài hạn về cơ sở hạ tầng và đón đầu công nghệ mới; (iii) cân đối giữa đầu tư mở rộng với đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng đầu tư các dự án, với năng lực quản lý các DAĐT…

Kế hoạch đầu tư các dự án của doanh nghiệp CNQP là một bộ phận của kế hoạch phát triển KTXH của doanh nghiệp và ngành CNQP. Kế hoạch đầu tư các dự án của doanh nghiệp CNQP bao gồm kế hoạch đầu tư các dự án trung hạn (05 năm) và hằng năm. Việc lập và thông qua kế hoạch trung hạn và hằng năm của doanh nghiệp

CNQP phải được thực hiện cùng với việc lập và thông qua kế hoạch phát triển KTXH giai đoạn 05 năm và hằng năm của doanh nghiệp và ngành CNQP. Kế hoạch đầu tư

các dự án hằng năm để triển khai thực hiện kế hoạch đầu tư các dự án trung hạn, phù

hợp với mục tiêu kế hoạch phát triển KTXH hằng năm và mức cân đối vốn đầu tư các dự án hằng năm của ngành CNQP.

Đối với hoạt động đầu tư nói chung và đầu tư các dự án nói riêng thì công tác lập kế hoạch đầu tư phải được tiến hành trước và là tiền đề cho sự thành bại của các bước sau. Sai lầm trong lập kế hoạch đầu tư các dự án sẽ dẫn đến sai lầm trong quá trình triển khai, thực hiện đầu tư, điều này dẫn đến tình trạng thất thoát, lãng phí, và sử dụng không hiệu quả vốn đầu tư. Do đó cần phải nhận thức được tầm quan trọng và

tập trung đầu tư thích đáng đối với công tác lập, phê duyệt kế hoạch DAĐT của doanh nghiệp CNQP. Ngoài việc phải đảm bảo phù hợp và tuân thủ các mục tiêu chiến lược, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp và ngành CNQP, các quy hoạch đã được phê

duyệt, thì kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp CNQP cũng cần đảm bảo ưu tiên đầu tư hợp lý cho các lĩnh vực mà ngành CNQP cần tập trung nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược và chính sách phát triển trong từng thời kỳ dựa trên các căn cứ về nguyên tắc, tiêu chí và định mức phân bổ vốn đầu tư. Đối với kế hoạch đầu tư trung hạn cần

phải có đánh giá tình hình và kết quả thực hiện kế hoạch phát triển KTXH giai đoạn 05 năm và kế hoạch đầu tư trung hạn của giai đoạn trước đó của doanh nghiệp CNQP cũng như định hướng kế hoạch đầu tư trung hạn của giai đoạn tiếp theo. Tương tự, đối với kế hoạch đầu tư hằng năm, cần phải có đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch

đầu tư của năm trước đó cũng như nhiệm vụ ĐTC trong năm tiếp theo (năm kế hoạch). Từ đó, đưa ra định hướng phát triển và cân đối các nguồn lực, cơ cấu vốn theo ngành, lĩnh vực...

Nhìn chung, đề xuất chủ trương đầu tư, quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án là bước đầu tiên trong khung quản lý các DAĐT, nhiệm vụ trong bước này nhằm bước đầu sàng lọc sơ bộ các ý tưởng về đầu tư các dự án với mục đích đảm bảo tính phù hợp với các định hướng, mục tiêu, quy hoạch, kế hoạch phát triển, khả năng cân đối thu

chi, cũng như thực trạng triển khai các dự án bằng nguồn vốn của doanh nghiệp, cũng như của ngành CNQP. Các điều kiện tối thiểu cần phải đảm bảo của khâu này trong quản lý các DAĐT nếu được làm tốt sẽ giúp các bước sau trong chu trình quản lý tiết

kiệm được thời gian và các nguồn lực.

2.2.1.2. Lập, thẩm định và phê duyệt chương trình, các dự án

Sau khi chủ trương đầu tư, quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án của doanh nghiệp CNQP đã được phê duyệt, công tác lập chương trình, các DAĐT được tiến

hành bởi các cơ quan được giao nhiệm vụ quản lý. Công tác lập chương trình các DAĐT phải được thực hiện theo qui định của pháp luật về quản lý DAĐT và xây

dựng. Thông qua công tác thẩm định các DAĐT giúp xác định giá trị thực của các dự

án trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn chấp nhận các dự án hoặc với các dự án thay thế khác. Giá trị thực của các dự án được thể hiện ở những tính chất như tính pháp lý, tính hợp lý, tính thực tiễn và tính hiệu quả. Cụ thể, các dự án sẽ được phân tích chi phí và lợi ích một cách chi tiết, được thẩm định tính khả thi về tài chính, kinh tế, xã hội. Ngoài ra, các dự án còn được đánh giá phát hiện những rủi ro tiềm tàng, tính bền vững và cũng như các tác động của các dự án đối với môi trường và xã hội. Chất lượng của đánh giá phụ thuộc nhiều vào động cơ, tính khách quan, năng lực và chất lượng của dữ

liệu của tổ chức đánh giá. Do vậy, các chương trình, các DAĐT cần phải được đánh giá qua một quy trình và quy chuẩn đầy đủ và nghiêm ngặt, thông qua đánh giá tiền khả thi và đánh giá khả thi để xác định tính khả thi của chương trình, các DAĐT, lợi

ích tổng thể của cộng đồng phải được ưu tiên. Mặt khác, để đảm bảo tính khách quan của hoạt động thẩm định các dự án, nhất là trong trường hợp các dự án lớn và chính do cơ quan thực hiện tự thẩm định, cần đánh giá độc lập và thậm chí thuê tư vấn độc lập để thẩm định các dự án. Việc tham vấn các chuyên gia, thậm chí kinh nghiệm từ các

quốc gia về quản lý các DAĐT có thể sẽ mất nhiều thời gian và tốn nhiều chi phí hơn nhưng đổi lại sẽ có được nhiều thông tin đáng tin cậy và có nhiều giải pháp lựa chọn phục vụ trong quá trình đánh giá các chương trình, các DAĐT.

Các DAĐT là một bộ phận của kế hoạch đầu tư tổng thể, kế hoạch đầu tư là

một bộ phận của kế hoạch phát triển KTXH 5 năm, hàng năm của doanh nghiệp CNQP. Do vậy, việc lựa chọn và lập ngân sách cho các dự án cũng phải thực hiện cùng với và thông qua kế hoạch phát triển KTXH 5 năm, hàng năm, đặc biệt là phải

phù hợp với chu kỳ ngân sách chung của doanh nghiệp và ngành CNQP. Việc lựa chọn được các dự án tốt sẽ giúp cho đầu tư các dự án có hiệu quả. Bên cạnh đó, chất lượng của hoạt động quản lý và bảo trì tài sản cũng sẽ giúp cho đầu tư các dự án hiệu quả. Chính vì vậy, cần phải điều chỉnh ngân sách thường xuyên cho phù hợp và phản

ánh đúng những khoản chi mới phát sinh trong từng thời kỳ do có nhiều sự biến đổi xảy ra trong tương lai. Tuy nhiên, áp lực về ngân sách không hề nhỏ, các quy trình ngân sách được thiết kế để phù hợp với các dự án được thực hiện đầy đủ ngay từ đầu

với những giai đoạn cố định với chi phí dự kiến. Bởi vì việc thực hiện một lựa chọn thực sự có thể mất nhiều năm, nên không rõ ngân quỹ sẽ được phân bổ như thế nào và điều chỉnh ra sao. Các ngân quỹ dự phòng cũng sẽ được thiết lập và duy trì để đáp ứng cho các điều chỉnh nhưng đi kèm theo đó là nguy cơ chi phí cơ hội tăng đáng kể và

giảm chi tiêu trong các lĩnh vực xã hội mong muốn khác.

2.2.1.3. Phân bổ và giao kế hoạch vốn đầu tư các dự án

Việc phân bổ và giao kế hoạch vốn đầu tư các dự án phải tuân thủ các nguyên tắc, tiêu chí, định mức phân bổ vốn đầu tư các dự án trong từng giai đoạn đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Bên cạnh đó, cần ưu tiên bố trí vốn cho các lĩnh vực, vùng lãnh thổ theo mục tiêu và định hướng phát triển của từng thời kỳ, không bố trí vốn cho chương trình, các dự án không thuộc lĩnh vực đầu tư. Cần có sự quản lý tập trung, thống nhất về mục tiêu, cơ chế, chính sách. Ngoài ra, thực hiện phân cấp trong quản lý DAĐT, tạo quyền chủ động cho các cấp ở doanh nghiệp CNQP theo quy định của

pháp luật nhằm góp phần nâng cao hoạt động đầu tư các dự án.

2.2.2. Tổ chức và quản lý thực hiện đầu tư các dự án

Đầu tư các dự án SXKD của doanh nghiệp do ngành CNQP quản lý là chủ yếu.

Trong quy trình đầu tư, Nhà nước quản lý tất cả các khâu từ hoạch định nhu cầu đầu tư, tiến hành lập và thẩm định kế hoạch phân bổ vốn đầu tư, thực hiện, vận hành kết quả đầu tư. Chính vì vậy, trong quá trình tổ chức và quản lý thực hiện đầu tư các dự án

SXKD của doanh nghiệp CNQP luôn gắn với vai trò QLNN của ngành CNQP về đầu tư các dự án theo quy định của pháp luật như: ban hành các văn bản cụ thể hóa các quy định của Nhà nước, Bộ Quốc phòng về công tác quản lý DAĐT; xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình, kế hoạch, giải pháp, chính sách về đầu tư các dự án

SXKD; theo dõi, cung cấp thông tin về quản lý và sử dụng vốn đầu tư các dự án ; kết hợp với công tác kiểm tra, thanh tra việc thực hiện các quy định của pháp luật về đầu tư các dự án, việc tuân thủ các quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án; xử lý vi phạm,

giải quyết khiếu nại, tố cáo của tổ chức, cá nhân liên quan đến hoạt động đầu tư các dự án SXKD.

Ban hành các văn bản cụ thể hóa các quy định của Nhà nước, Bộ Quốc phòng về công tác quản lý DAĐT: Để đáp ứng nhu cầu quản lý dự án, hệ thống văn bản

hướng dẫn của doanh nghiệp CNQP cần: (i) ban hành nhanh, rõ ràng, chi tiết các văn bản hướng dẫn thực hiện các quy định về đầu tư các dự án của Nhà nước, Bộ Quốc phòng; (ii) ban hành các quy định của riêng trong lĩnh vực đầu tư các dự án phù

hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. Ví dụ: Quyết định về phân cấp và ủy quyền trong công tác đầu tư các dự án; Công văn về lập dự toán công trình xây dựng chuyên ngành.

Quy định việc quản lý các dự án theo nguồn vốn gồm: Đối với các dự án sử

dụng vốn ngân sách nhà nước: BQP phê duyệt dự án nhóm A, B; Đối với các dự án sử dụng vốn tín dụng do nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng ĐTPT của nhà nước: Hội đồng

quản trị của doanh nghiệp CNQP phê duyệt các dự án nhóm B,C hoặc ủy quyền cho

lãnh đạo của doanh nghiệp CNQP; Đối với các dự án sử dụng vốn ĐTPT của doanh nghiệp CNQP (vốn ĐTPT của đơn vị, quỹ phúc lợi, vốn vay thương mại): Hội đồng quản trị doanh nghiệp CNQP phê duyệt dự án nhóm B,C hoặc ủy quyền cho: Giám đốc doanh nghiệp CNQP, Giám đốc các đơn vị thành viên, giám đốc Ban quản lý dự án trực thuộc doanh nghiệp CNQP làm chủ đầu tư

Công tác quản lý việc thực hiện các DAĐT: đối với công tác này sẽ do các do- anh nghiệp CNQP quản lý tất cả các khâu bao gồm: lập kế hoạch tổng quan, quản lý

phạm vi, quản lý thời gian, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý nhân lực, quản lý thông tin, quản lý rủi ro, quản lý hoạt động cung ứng và mua bán.

Lập kế hoạch tổng quan là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự logic, là

việc chi tiết hóa các mục tiêu của dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định một chương trình thực hiện những công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản lý khác nhau của dự án được kết hợp một cách chính xác và đầy đủ.

Quản lý phạm vi: là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích, mục tiêu

cả dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án.

Quản lý thời gian: là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án. Nó chỉ rõ mỗi công việc phải kéo dài bao

lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn thành.

Quản lý chi phí: là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức, phân tích số liệu và báo

cáo những thông tin về chi phí.

Quản lý chất lượng: là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn chất lượng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lượng sản phẩm dự án phải đáp ứng mong muốn của chủ đầu tư.

Quản lý nhân lực: là việc hướng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án. Nó cho thấy việc sử dụng lực lượng lao động của dự án có hiệu quả không.

Quản lý thông tin: là quá trình đảm bảo các dòng thông tin thông suốt một cách nhanh nhất và chính xác giữa các thành viên dự án và với các cấp quản lý khác nhau. Thông qua quản lý thông tin có thể trả lời 3 câu hỏi: ai cần thông tin về dự án, mức độ chi tiết và các nhà quản lý dự án cần báo cáo cho họ bằng cách nào?

Quản lý rủi ro: là việc nhận diện các loại rủi ro mà dự án có khả năng gặp phải,

lượng hoá mức độ rủi ro nếu xảy ra và lập kế hoạch phòng tránh và quản lý từng loại rủi ro.

Quản lý hoạt động cung ứng và mua bán: là quá trình chọn nhà cung cấp hàng hoá dịch vụ, thương lượng, quản lý các hợp đồng và điều hành việc mua bán nguyên vật liệu, trang thiết bị, địch vụ... cần thiết cho dự án. Quá trình quản lý này nhằm giải quyết vấn đề: bằng cách nào dự án nhận được hàng hoá và dịch vụ cần thiết của tổ chức bên ngoài? tiến độ cung ứng, chất lượng cung ứng ra sao?

Đối với từng nhiệm vụ, cần có những hướng dẫn chi tiết trong việc triển khai thực hiện các DA. Triển khai thực hiện các DA thuận lợi và đạt kết quả cao phụ thuộc nhiều nhân tố như: (i) lựa chọn đúng các DA tốt; (ii) mức độ chính xác của ngân sách

các DA được lập; (iii) chuẩn bị các điều kiện cần về năng lực quản lý tài chính, tổ chức bộ máy và nhân sự, thu hồi đất; (iv) kế hoạch mua sắm máy móc, vật tư; (v) theo dõi và quản lý chi phí; (vi) quản lý các rủi ro phát sinh làm ảnh hưởng tới tiến độ và chi phí của các DA. Ngoài ra, trong quá trình triển khai thực hiện các DA, có

thể sẽ xuất hiện nhiều tình huống thay đổi so với dự kiến ban đầu, ảnh hưởng đến thiết kế của các DA, tiến độ và chi phí của các DA. Do đó, trong quản lý thực hiện cần có sự điều chỉnh linh hoạt nhất định mới có thể khắc phục được các tình huống xấu xảy ra. Vì vậy, cần làm tốt các công tác ở các khâu phía trước từ khâu thẩm định,

lựa chọn, ký kết hợp đồng mua sắm, lập kế hoạch và chuẩn bị các điều kiện cần thiết để triển khai các DA.

Các lựa chọn thực hiện các DA được đưa ra không chỉ đơn giản là cách tiếp

cận dạng công thức để đánh giá đầu tư các DA. Điều quan trọng không kém là tăng cường tính sáng tạo trong việc thực hiện tuần tự các DA và xem xét một loạt các phương pháp tiếp cận thay thế tiềm năng. Điều này sẽ phụ thuộc vào năng lực của ngành CNQP nơi đảm nhận và khả năng chấp nhận các chi phí chìm liên quan đến

đầu tư các DA.

Công tác quản lý thanh quyết toán vốn ĐT các DA: Nhằm đảm bảo tuân thủ theo đúng các quy định của Nhà nước về nghiệm thu thanh quyết toán vốn đầu tư đối

với các DAĐT thuộc ngành CNQP. Việc kiểm soát chặt chẽ công tác thanh quyết toán ĐT các DA nhằm đánh giá kết quả và chất lượng của việc triển khai thực hiện thiết kế, tiến độ và ngân sách so với kế hoạch, góp phần vào quá trình sử dụng các nguồn vốn này đúng mục đích, tránh gây lãng phí và mang lại hiệu quả cao. Rút ra bài học kinh

nghiệm (có tham khảo trong và ngoài nước).

2.2.3. Kiểm tra, giám sát và đánh giá đầu tư các dự án

Kiểm tra, giám sát và đánh giá là công việc được thực hiện ở tất cả các bước trong quy trình quản lý DAĐT nhằm đảm bảo cho sự phối hợp giữa các khâu, các cấp trong bộ máy quản lý DAĐT được thông suốt và hoạt động đầu tư các dự án SXKD

thuộc ngành CNQP được thực hiện theo đúng các quy định của pháp luật về đầu tư các dự án, đảm bảo tuân thủ quy hoạch, kế hoạch đầu tư các dự án. Tùy thuộc vào từng bước yêu cầu, nội dung và các chủ thể tiến hành mà các yêu cầu và nội dung của kiểm

tra, giám sát, đánh giá đầu tư các dự án sẽ khác nhau. Tất cả các khâu của công tác quản lý DAĐT cần phải được quản lý chặt chẽ, đảm bảo thực hiện đầy đủ, nghiêm túc các quy định của pháp luật và phải được xử lý kịp thời.

Công tác kiểm tra việc thực hiện các DAĐT cần phải đi đôi với công tác giám

sát trong suốt quá trình thực hiện đầu tư các dự án. Hiện nay, các hoạt động giám sát đánh giá các DAĐT thuộc ngành CNQP bao gồm giám sát, đánh giá tổng thể đầu tư và giám sát, đánh giá các DAĐT. Cơ quan chuyên môn đầu tư các dự án SXKD

thuộc ngành CNQP tổ chức theo dõi, kiểm tra kế hoạch ĐT các DA thuộc cơ quan, đơn vị mình quản lý. Cơ quan chủ quản, chủ chương trình và chủ đầu tư, người có thẩm quyền quyết định đầu tư chương trình, các DA và cơ quan QLNN về ĐT thực hiện theo dõi, kiểm tra toàn bộ quá trình đầu tư chương trình, các DA theo nội dung

và các chỉ tiêu đã được phê duyệt. Đồng thời, quy định rõ chế độ báo cáo, thời gian báo cáo định kỳ, trách nhiệm và xử lý vi phạm của các cơ quan, đơn vị thực hiện giám sát, đánh giá đầu tư các DA.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý hoạt động đầu tư các dự án sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng

Để có cơ sở khoa học đánh giá công tác quản lý DAĐT SXKD, cần làm rõ ảnh hưởng của các nhân tố đến kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD. Tổng quan tình hình nghiên cứu cho thấy có 07 nhóm nhân tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến công tác quản lý các DAĐT SXKD ngành CNQP. Cụ thể: các nhân tố bên ngoài gồm

môi trường vĩ mô, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp); các nhân tố bên trong gồm người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, và đặc điểm của dự án.

2.3.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là những nhân tố bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp nhưng có tác động đến công tác quản lý DAĐT. Các nhân tố vĩ mô như là môi trường kinh tế,

chính trị, xã hội, cơ chế, thể chế quản lý và những nhân tố liên quan đến những tiến bộ

trong công nghệ hoặc thậm chí các nhân tố liên quan đến tự nhiên có thể ảnh hưởng

đến công tác hoạt động của dự án (Jin và Ling, 2006). Trong khi hầu hết các nhân tố vĩ mô này ảnh hưởng đến dự án trong giai đoạn lập kế hoạch của vòng đời dự án; một số nhân tố như thời tiết hoặc môi trường xã hội có ảnh hưởng đến tất cả các giai đoạn của dự án (Pinto và Slevin, 1989).

Chính trị là nhân tố quan trọng đối với hoạt động đầu tư nói chung, ĐT các DA SXKD thuộc ngành CNQP nói riêng. Điều đó được thể hiện qua đường lối, chính sách, định hướng phát triển đầu tư; ban hành các luật lệ, cơ chế hoạt động đầu tư, tạo ra sự

phát triển ổn định của ngành CNQP, nền kinh tế đất nước. Môi trường pháp lý đối với hoạt động ĐT các DA SXKD thuộc ngành CNQP nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng bao gồm toàn bộ các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước, các quy

định, chỉ thị của BQP và Tổng cục CNQP về ĐT các DA; Các văn bản pháp luật này vừa thể hiện sự ưu tiên, khuyến khích nhưng đồng thời cũng là chế tài để kiểm soát hoạt động này. Nhà nước giữ vai trò quan trọng trong xây dựng hệ thống pháp luật và tạo môi trường thuận lợi cho ĐT các DA. Bên cạnh đó, BQP trực tiếp thực hiện vai trò

quản lý các hoạt động ĐT các DA như: xây dựng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch đầu tư của BQP, trong đó có các DA cụ thể thuộc chương trình CNQP; xây dựng các kế hoạch quản lý, sử dụng vốn cho các DA; hướng dẫn các cơ quan, cơ sở CNQP lập các DA và quản lý DAĐT; lựa chọn đối tác, đàm phán ký kết hợp đồng CGCN với đối tác

nước ngoài; kiểm tra, giám sát quá trình triển khai thực hiện ĐT các DA; kiến nghị với Nhà nước sửa đổi, bổ sung những bất hợp lý trong cơ chế, chính sách, văn bản dưới luật, ... nhằm nâng cao kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP

nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng. Như vậy, môi trường chính trị, pháp lý ảnh hưởng đến hoạt động quản lý DAĐT. Nếu môi trường chính trị ổn định, thuận lợi, pháp luật tự giác, nghiêm minh sẽ tác động tích cực đến hoạt động quản lý DAĐT và ngược lại.

Môi trường tự nhiên gồm những nhân tố tự nhiên như vị trí địa lý, địa hình, khí

hậu, tài nguyên thiên nhiên của một vùng nhất định. Đối với các DA, vị trí địa lý ảnh

hưởng đến cơ cấu đầu tư theo vùng của ngành SXKD thuộc ngành CNQP nói chung

và doanh nghiệp CNQP nói riêng; khí hậu, thời tiết ảnh hưởng đến tình trạng kỹ thuật

của dây chuyền sản xuất và chất lượng sản phẩm; nguồn nguyên vật liệu ảnh hưởng

đến đầu vào của các DA như vật liệu xây dựng và nguyên liệu đầu vào cho sản xuất

TBKT sau khi các DA đi vào hoạt động, do đó ảnh hưởng đến khả năng tự chủ SXKD

TBKT thuộc ngành CNQP nói chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng.

2.3.2. Người quản lý dự án

Người quản lý dự án có vai trò quan trọng quyết định công tác quản lý cũng

như sự thành công của DAĐT SXKD. Pinto và Slevin (1989) đã chứng minh tầm quan

trọng của việc lựa chọn các nhà quản lý dự án có các kỹ năng quản lý và kỹ thuật cần

thiết để hoàn thành dự án thành công. Năng lực của người quản lý dự án trở nên quan

trọng nhất trong giai đoạn lập kế hoạch và kết thúc (Zwikael và Globerson 2006).

Chaudhry và các cộng sự (2012) đã chỉ ra rằng năng lực hoạch định nguồn nhân lực

của lãnh đạo có sự tác động đáng kể đến công tác hoạt động của dự án. Gonza´lez và

các cộng sự (2013) đã nhấn mạnh rằng để tiến hành một dự án thành công, người quản

lý dự án cần có kinh nghiệm và kiến thức cần thiết trong lĩnh vực mà dự án thực hiện.

Dias và các cộng sự (2017) đã chỉ ra các năng lực nổi bật ở những người quản lý dự án

đó là: đàm phán, ra quyết định, lãnh đạo, giao tiếp.

2.3.3. Năng lực của các thành viên dự án

Bên cạnh người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án cũng có vai

trò quan trọng đối với hoạt động quản lý DAĐT của dự án SXKD. Năng lực của các thành viên trong nhóm dự án có ảnh hưởng trong suốt chu trình dự án (Puthamont và Chareonngam 2007). Zhang và các cộng sự (2013) chỉ ra rằng sự linh hoạt hay là khả

năng đáp ứng các thay đổi một cách hiệu quả được xem là nhân tố quyết định sự thành công của dự án. Đối với các dự án phức tạp và tích hợp thì kinh nghiệm được xem là một nhân tố quan trọng trong quá trình thực hiện dự án (Lee và các cộng sự, 2013). Một nhân tố quan trọng khác theo Zhang và He (2015) đó là khả năng tích hợp, liên

quan đến việc chia sẻ kiến thức ngầm trong quá trình giải quyết vấn đề và cải thiện hiệu suất dự án. Ngoài ra, khả năng xử lý xung đột, liên quan đến việc giải quyết các tranh chấp xảy ra giữa các bên liên quan trong vòng đời dự án cũng được xem như một

thành tố quan trọng ảnh hưởng tới thực hiện dự án hiệu quả. Xung đột làm giảm động lực của nhóm và trì hoãn các hoạt động công việc. Wei và các cộng sự (2016) chỉ ra rằng việc xử lý xung đột không phù hợp trong một dự án có thể dẫn đến thất bại. Vì vậy, điều cần thiết là phải quản lý xung đột để dự án thành công.

2.3.4. Nhân tố liên quan tới tổ chức

Các nhân tố liên quan đến tổ chức bao gồm sự hỗ trợ của lãnh đạo cao nhất, cơ

cấu tổ chức dự án, sự hỗ trợ của các nhà quản lý chức năng, chính sách, quy định của doanh nghiệp về quản lý dự án, hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả, cơ chế phản hồi từ nhân viên và các bộ phận liên quan, sự sẵn có của thiết bị, công nghệ, nguồn lực tài chính đầy đủ, vv. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng sự hỗ trợ của ban lãnh đạo cao nhất là

nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của DAĐT (Tukel và Rom, 1995).

Với sự hỗ trợ này, giám đốc điều hành, chủ tịch hoặc giám đốc của công ty, có thể dễ dàng huy động các nguồn lực cần thiết cho dự án (Ahmed và các cộng sự, 2016). Ngoài ra, sự sẵn có của các nguồn lực cũng là các nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động quản lý DAĐT SXKD (Zwikael và Globerson 2006). Một nhân tố quan trọng khác cho sự thành công của dự án là cơ cấu tổ chức, có ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh, chẳng hạn như sự dễ dàng trong việc phân bổ nguồn lực và sự nhanh nhạy trong việc ra quyết định (Creasy và Anantatmula, 2013).

2.3.5. Nhân tố nhà thầu

Nhà thầu là tổ chức, cá nhân có đủ năng lực thực hiện hoạt động đầu tư khi

tham gia quan hệ hợp đồng trong hoạt động đầu tư. Nhà thầu thực hiện các DA được

lựa chọn theo kế hoạch đấu thầu được chủ đầu tư đề nghị, thông qua Tổng cục CNQP

và Thủ trưởng BQP phê duyệt. Do đặc thù của các DA SXKD thuộc ngành CNQP nói

chung và doanh nghiệp CNQP nói riêng, các nhà thầu thực hiện các gói thầu thường

được lựa chọn bằng hình thức đấu thầu hạn chế hoặc chỉ định thầu để thuận tiện cho

công tác quản lý, phối hợp thực hiện hoạt động ĐT các DA và bảo đảm tính bí mật.

Thông thường, toàn bộ các nội dung thực hiện ĐT các DA được chia thành nhiều gói

thầu khác nhau nên năng lực tổ chức thực hiện các gói thầu của các nhà thầu ảnh hưởng

rất lớn đến chất lượng, hiệu quả thực hiện từng gói thầu và chất lượng, tiến độ, hiệu quả

của các DA. Một số nghiên cứu đã chỉ ra vai trò quan trọng của nhà thầu đối với hiệu quả

quản lý DAĐT (Gunduz và Almuajebh, 2018). Để đảm bảo dự án thành công, các nhân tố

cần phải đảm bảo đối với nhà thầu liên quan tới năng lực tài chính, năng lực kỹ thuật, phối

hợp hiệu quả với nhà thầu phụ, phân bổ và kiểm soát nhân lực hiệu quả, sự sẵn có của các

nhà quản lý có kinh nghiệm và lực lượng lao động lành nghề (Abbasianjahromi và các

cộng sự, 2016; Choi và Lee, 2017; Gunduz và Yahya, 2018; Tang và các cộng sự, 2018).

2.3.6. Các bên có liên quan khác

Các bên liên quan, bao gồm các nhà cung cấp, khách hàng,vv được xem là đóng

vai trò then chốt trong việc đạt được thành công của dự án, dựa trên mối quan hệ giữa

họ và dự án (Pacagnella, 2019). Cervone (2014) cho rằng việc tổ chức, doanh nghiệp

duy trì giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan có nhiều tác động khác nhau đối với

các dự án, chẳng hạn như tăng tương tác với các bên liên quan, giữ họ gắn bó, tránh

những sai lầm trong công việc, tạo ra kết quả tốt hơn và do đó tăng khả năng thành

công của dự án. Một khía cạnh khác có liên quan đến sự thành công của dự án là việc

bao gồm các cơ chế khuyến khích và không khuyến khích (tiền thưởng và tiền phạt)

trong hợp đồng với các nhà cung cấp dựa trên kết quả hoạt động của họ (Bubshait,

2003). Việc sử dụng các cơ chế này có thể giảm thời gian và chi phí giao hàng, đồng

thời cải thiện chất lượng của các mặt hàng được giao (Meng và Gallagher, 2012). Horn

và các cộng sự (2014) chỉ ra rằng các công ty có mức độ tích hợp cao với các nhà cung

cấp đặc biệt thành công trong các dự án của họ.

Ngoài mối quan hệ với các nhà cung cấp, thành công của dự án còn phụ thuộc

nhiều vào mức độ gắn kết của khách hàng. Mức độ tham gia của khách hàng vào dự án

càng cao, thì việc xác định các yêu cầu, thiết lập tiêu chí chất lượng và giảm nhu cầu

thay đổi càng cao, do đó cải thiện hiệu suất (Pacagnella, 2019). Do đó, sự tham gia

tích cực của khách hàng vào các dự án phải được kích thích ngay từ đầu của vòng đời

dự án (Ribeiro và các cộng sự, 2013).

2.3.7. Đặc điểm của dự án

Công tác quản lý các DAĐT SXKD chịu ảnh hưởng bởi các loại dự án khác nhau. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng vị trí của dự án, sự rõ ràng và thực tế trong mục tiêu của dự án, phương pháp đấu thầu, tính khẩn cấp của dự án, quy mô, giá trị của dự

án, hay tính độc đáo của các hoạt động dự án có ảnh hưởng tới công tác quản lý DAĐT SXKD (Belassi và Tukel, 1996). Trong đó, quy mô của dự án thể hiện ở số hoạt động được thực hiện trong dự án. Tukel và Rom (1995) đã thống kê rằng các dự

án có số lượng hoạt động lớn hơn 100 thường bị chậm tiến độ hơn các dự án khác. Bên cạnh đó, hiệu suất của người quản lý dự án chịu ảnh hưởng bởi tính độc đáo của các hoạt động trong dự án. Các dự án càng có nhiều hoạt động theo tiêu chuẩn thì càng dễ cho các nhà quản lý dự án lập kế hoạch, lên lịch thực hiện và giám sát các dự án. Đối

với các dự án có tính khẩn cấp như các dự án thực hiện để khắc phục hậu quả của thiên tai. Trong những tình huống này, các dự án thường không có đủ thời gian cho việc lập kế hoạch và lên kế hoạch cho các dự án, và kết quả là các dự án có nhiều khả năng vượt quá ngân sách và bị coi là thiếu hiệu quả.

2.3.8. Các yếu tố khác

Bên cạnh các nhân tố kể trên, một số nghiên cứu đã chỉ ra tác động của các

nhân tố khác ảnh hưởng đến công tác quản lý hoạt động đầu tư các dự án SXKD của các doanh nghiệp thuộc ngành CNQP. Gunduz và Almuajebh (2020) đã chỉ ra nhân tố quản lý (hiệu quả kết nối, cơ chế phản hồi từ người lao động, ra quyết định hiệu quả, nhận diện và phân bổ rủi ro, động lực của các thành viên dự án, ủng hộ của lãnh đạo

cấp cao,…) và đội thiết kế (kinh nghiệm, thiết kế phức tạp, lỗi thiết kế,…) ảnh hưởng

tới quyết định sự thành công trong quản lý dự án xây dựng. Trong khi đó, Tsiga và các

cộng sự (2017) đã chỉ ra rằng sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao, thể chế, tổ chức dự án, hợp đồng, quản trị rủi ro, yêu cầu quản lý ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư trong ngành công nghiệp xăng dầu. Thêm vào đó, sự ủng hộ của tổ chức cũng ảnh hưởng tới sự thành công trong quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam (Cao Hao Thi và các cộng sự, 2010).

2.4. Thang đo đánh giá hoạt động quản lý dự án sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp quốc phòng

Đã có một số nghiên cứu đưa ra các thang đo đánh giá hoạt động quản lý các DAĐT. Đối với các loại dự án khác nhau, đòi hỏi phải tiếp cận đa chiều, sử dụng đa

tiêu chí (Cao Hao Thi và Swierczek, 2010). Pinto và Mantel (1990) đã xác định ba khía cạnh của hiệu suất dự án để sử dụng làm tiêu chuẩn đo lường sự thành công hay thất bại của một dự án. Đó là quá trình thực hiện, giá trị cảm nhận của dự án và sự hài

lòng của khách hàng đối với sản phẩm cuối cùng”. Paolini và Glaser (1977) và Pinto và Slevin (1988) đã bổ sung “sự hài lòng của khách hàng và phúc lợi của khách hàng”. Freeman và Beale (1992) đã xác định các thang đo cụ thể được sử dụng để đo lường sự thành công của dự án. Năm trong số này được sử dụng thường xuyên: “hiệu suất kỹ

thuật; hiệu quả của việc thực hiện; sự hài lòng của khách hàng; phát triển cá nhân; khả năng tổ chức; và hiệu quả kinh doanh. Một dự án có thể được coi là thành công khi đáp ứng các thước đo hiệu suất nội bộ về chi phí, thời gian và hiệu suất kỹ thuật,

nhưng cũng đảm bảo rằng dự án được khách hàng chấp nhận (Kerzner, 1998). Theo Kerzner (2001), thành công của quản lý dự án được định nghĩa là “việc hoàn thành một hoạt động trong những hạn chế về chi phí, thời gian và hiệu suất”. Quản lý dự án hiệu quả được đánh giá thông qua việc đạt được các mục tiêu về thời hạn và ngân sách

(Dvir và các cộng sự, 2010) và đạt được mức hiệu suất có thể chấp nhận được (Cao Hao Thi và Swierczek, 2010).

Zidane và Olsson (2017) cho rằng quản lý dự án xem là hiệu quả khi đáp ứng

được các yêu cầu, mục tiêu đặt ra, cũng như đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, bao gồm sự gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, gia tăng lợi ích và phân phối cho khách hàng. Carvalho và các cộng sự (2015) cho rằng thành công của dự án gắn liền với các thành phần của hiệu quả và hiệu lực. Sự thành công của một dự án được xác định bởi

mức độ đóng góp của dự án vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chức (tính hiệu quả) và mức độ hoàn thành của dự án (hiệu quả). Nói chung, trong một môi trường tổ chức, các dự án là cách thức để thực hiện các chiến lược. Do đó, các mục

tiêu của dự án phải được kết nối trực tiếp với các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Bên

cạnh đó, hiệu quả của quản lý dự án còn thể hiện ở việc mang lại lợi ích trực tiếp cho

người sử dụng, hoàn thành trong khung thời gian, chi phí và chất lượng mong muốn (Zidane và Olsson, 2017).

Như vậy, tổng quan các nghiên cứu cho thấy thang đo thường được sử dụng để đánh giá hoạt động quản lý dự án như là: hoàn thành trong khung thời gian, chi phí và chất lượng mong muốn, dự án mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra.

Kết luận chương 2

Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về quản lý DAĐT SXKD nói chung và ngành

CNQP nói riêng cho thấy rằng việc phân tích làm rõ các nhân tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý DAĐT SXKD có một ý nghĩa rất quan trọng trong triển khai các DAĐT SXKD.

Trong phạm vi luận án, quản lý các DAĐT SXKD thuộc ngành CNQP được hiểu là “sự tác động có tổ chức, có định hướng mục tiêu vào quá trình đầu tư các dự án SXKD thuộc ngành CNQP theo một hệ thống tổng thể từ việc hình thành định hướng đầu tư; cho đến lập, thẩm định, quyết định chương trình, các DAĐT; triển khai thực hiện; quản lý sử dụng và theo dõi đánh giá, kiểm tra, thanh tra kế hoạch, chương trình, các DAĐT, nhằm đảm bảo kết quả, hiệu quả và hiệu lực của các DAĐT, qua đó đảm bảo được hiệu quả KTXH của ngành CNQP”.

Trên cơ sở tổng quan, luận án đã xác định được 06 nhân tố có khả năng ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD ngành CNQP, bao gồm: môi trường vĩ mô, người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) và đặc điểm của dự án.

Để phân tích, đánh giá được chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý các DAĐT SXKD ngành CNQP theo các phương pháp khoa học: định tính, định lượng, luận án cần đưa ra mô hình và phương pháp khoa học để đánh giá chính xác tác động

của các nhân tố đến việc triển khai các DAĐT SXKD của ngành CNQP nói chung và Viettel nói riêng.

Những kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước về mô hình và phương pháp đánh giá sẽ được luận án nghiên cứu phát triển và đề xuất mới “mô hình và phương

pháp đánh giá” phù hợp với việc đánh giá tác động các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư các DAĐT SXKD tại Vietel với mục tiêu là hoàn thành trong khung thời gian kế hoạch, chi phí và chất lượng mong muốn, dự án mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra.

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Luận án xuất phát từ việc đánh giá tổng quan các nghiên cứu liên quan tới QLĐT công, quản lý các DAĐT SXKD, dự án SXKD thuộc ngành CNQP, các nhân tố ảnh hưởng cũng như các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý các DAĐT SXKD. Kết quả tổng quan tài liệu là cơ sở giúp NCS xác định được vấn đề nghiên cứu cũng như các đóng góp mới của luận án. Tổng quan tài liệu cũng giúp NCS hình thành cơ sở lý thuyết, khung mô hình lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu, cũng như các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận án.

Nguồn dữ liệu được sử dụng trong luận án gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Trong đó, dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu từ nguồn dữ liệu thống kê Bộ Thông tin và Truyền thông, dữ liệu báo cáo công khai liên quan tới quản lý DAĐT SXKD của Viettel. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát sử dụng phiếu bảng hỏi. Đối tượng điều tra khảo sát chủ yếu là cán bộ, nhân viên làm việc tại Viettel và các đơn vị thành viên có liên quan tới quản lý DAĐT.

- Nghiên cứu định tính và định lượng sơ bộ Xây dựng phiếu bảng hỏi

• Phân tích thực trạng quản lý các Xây dựng thang đo, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu DAĐT SXKD tại Viettel

• Đánh giá tác động của các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel: - Phân tích thống kê mô tả - Kiểm định độ tin cậy của thang đo - Phân tích nhân tố khám phá - Phân tích tương quan và hồi quy • Hệ thống hóa cơ sở lý luận; • Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý các DAĐT SXKD; các tiêu chí đánh giá hoạt động quản lý các DAĐT SXKD

Đề xuất giải pháp và kết luận Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước

Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu

Nguồn: NCS đề xuất

Luận án sử dụng tích hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp

nghiên cứu định lượng. Trong đó, nghiên cứu định tính được sử dụng chính trong quá trình xây dựng, điều chỉnh thang đo, phiếu khảo sát, cũng như giải thích kết quả đánh giá thực trạng cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel. Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu và phân tích tổng hợp được sử dụng trong luận án. Nghiên cứu định lượng được áp dụng trong luận án để xác định các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel thông qua các phương pháp như: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan và

hồi quy. Trên cơ sở kết quả phân tích và đánh giá thực trạng luận án đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản lý DAĐT SXKD tại Viettel.

3.2. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu

3.2.1. Một số mô hình tham khảo

3.2.1.1. Mô hình nghiên cứu của Gunduz và Almuajebh (2020)

Gunduz và Almuajebh (2020) đã xác định mức độ ưu tiên của các nhân tố quyết định sự thành công trong quản lý dự án xây dựng. 07 nhóm nhân tố được các tác giả sử dụng trong nghiên cứu của họ, bao gồm: đặc điểm dự án (vị trí, quy mô, rõ ràng trong mục tiêu, nguồn lực), môi trường kinh tế và làm việc (môi trường kinh tế, xã hội,

chính trị, pháp luật), khách hàng (kinh nghiệm, khả năng tài chính,…), quản lý (hiệu quả kết nối, cơ chế phản hồi từ người lao động, ra quyết định hiệu quả, nhận diện và phân bổ rủi ro, động lực của các thành viên dự án, ủng hộ của lãnh đạo cấp cao,…),

Đặc điểm dự án

Nhà quản lý

Môi trường kinh tế và làm việc

Kết quả hoạt động quản lý dự án xây dựng

Nhà thầu

Khách hàng

Quản lý

Đội thiết kế

đội thiết kế (kinh nghiệm, thiết kế phức tạp, lỗi thiết kế,…), nhà thầu (sức mạnh tài chính, khả năng công nghệ, kinh nghiệm quản lý,…), nhà quản lý dự án (kinh nghiệm, kỹ năng quản lý, khả năng phối hợp các thành viên,…).

Hình 3.2. Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án đầu tư xây dựng

Nguồn: Gunduz và Almuajebh (2020)

3.2.1.2. Mô hình nghiên cứu của Tsiga và các cộng sự (2017)

Năng lực của các thành viên dự án

Yêu cầu quản lý

Thách thức bên ngoài

Thể chế

Kết quả quản lý dự án đầu tư

Kiến thức và kinh nghiệm của khách hàng

Đặc điểm dự án

Hợp đồng

Sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao

Quản trị rủi ro

Năng lực nhà quản lý

Tổ chức dự án

Tsiga và các cộng sự (2017) đã xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư trong ngành công nghiệp xăng dầu. 11 nhóm nhân tố đã được đề cập bao gồm: thách thức bên ngoài, kiến thức và kinh nghiệm của khách hàng, sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao, thể chế, đặc điểm dự án, năng lực nhà quản lý, tổ chức dự án, hợp đồng, năng lực của các thành viên dự án, quản trị rủi ro, yêu cầu quản lý.

Hình 3.3. Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án đầu tư trong ngành công nghiệp xăng dầu

Nguồn: Tsiga và các cộng sự (2017)

3.2.1.3. Mô hình nghiên cứu của Cao Hao Thi và các cộng sự (2010)

Cao Hao Thi và các cộng sự (2010) đã nghiên cứu các nhân tố quyết định sự thành công trong quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam. Trên cơ sở kế thừa các thang đo của các nghiên cứu trước, các tác giả đã đề xuất 05 nhóm nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư, bao gồm: sự ổn định của môi trường bên ngoài, năng lực của người quản lý, năng lực của các thành viên dự án, sự ủng hộ của tổ chức và đặc điểm dự án. Trong đó, môi trường bên ngoài bao gồm các nhân tố vĩ mô và vi mô như là sự ổn định chính trị, kinh tế, xã hội, pháp luật, khách hàng,... Năng lực của người quản lý được đề cập như là khả năng điều phối, khả năng thương lượng, khả năng ra quyết định, khả năng ủy quyền. Thang đo năng lực của thành viên dự án gồm có: năng lực giải quyết vấn đề, xử lý sự cố, kiến thức kỹ thuật, kỹ năng giao tiếp, làm việc nhóm. Thang đo sự ủng hộ của tổ chức gồm có: sự ủng hộ của lãnh đạo cấp cao, sự ủng hộ của các nhà quản lý chức năng, ... Thang đo đặc điểm dự án gồm có: giá trị và quy mô dự án, loại dự án, tính chủ động tài chính, tính khẩn cấp,...

Sự ổn định của môi trường bên ngoài

Sự ủng hộ của tổ chức

Năng lực của người quản lý

Kết quả hoạt động quản lý dự án

Đặc điểm của dự án

Năng lực của thành viên dự án

Hình 3.4. Mô hình các nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động quản lý dự án đầu tư

Nguồn: Cao Hao Thi và các cộng sự (2010)

3.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Thông qua tổng quan các mô hình và nghiên cứu có liên quan, tác giả đã đề

xuất mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel. Mô hình nghiên cứu (Hình 3.5) là sự kế thừa lý thuyết quản lý dự án tổng thể của Stallworthy và Kharbanda (1983) và mở rộng các thang đo trong mô hình thang đo

được đề xuất bởi Gunduz và Almuajebh (2020), Tsiga và các cộng sự (2017) và Cao Hao Thi và các cộng sự (2010). Trên cơ sở các nghiên cứu trước, luận án tiến hành xác định các nhân tố và đề xuất các thang đo mới đo lường các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel. Các nhóm nhân tố có khả năng ảnh

hưởng tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD tại Viettel gồm: (1) Môi trường vĩ mô, (2) Người quản lý dự án, (3) Năng lực của các thành viên dự án, (4) Nhân tố liên quan tới tổ chức, (5) Nhà thầu, (6) Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung

cấp), (7) Đặc điểm của dự án. Kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD được đo lường thông qua các phương diện như là: thời hạn hoàn thành dự án, mức độ hoàn thành theo kinh phí được cấp, lợi ích của dự án cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra.

Người quản lý dự án (07 biến quan sát)

Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) (04 biến quan sát)

Môi trường vĩ mô (06 biến quan sát)

Kết quả hoạt động quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh (05 biến quan sát)

lực của các Năng thành viên dự án (06 biến quan sát)

thầu (05 biến

Nhà quan sát)

Đặc điểm của dự án (06 biến quan sát)

Yếu tố liên quan tới tổ chức (11 biến quan sát)

Hình 3.5. Mô hình nghiên cứu

Nguồn: NCS đề xuất

Trên cơ sở tổng quan các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý DAĐT SXKD trong Chương 2 và mô hình nghiên cứu, luận án tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu sau:

Giả thuyết H1: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt

động quản lý DAĐT SXKD của Viettel

Giả thuyết H2: Người quản lý dự án có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt

động quản lý DAĐT SXKD của Viettel

Giả thuyết H3: Năng lực của các thành viên dự án có ảnh hưởng thuận chiều tới

kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel

Giả thuyết H4: Nhân tố liên quan tới tổ chức có ảnh hưởng thuận chiều tới kết

quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel

Giả thuyết H5: Nhà thầu có ảnh hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản

lý DAĐT SXKD của Viettel

Giả thuyết H6: Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) có ảnh

hưởng thuận chiều tới kết quả hoạt động quản lý DAĐT SXKD của Viettel

Giả thuyết H7: Đặc điểm của dự án có ảnh hưởng tới kết quả hoạt động quản lý

DAĐT SXKD của Viettel

3.3. Phương pháp nghiên cứu định tính

3.3.1. Mục tiêu và nội dung của nghiên cứu định tính

Trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu và mô hình lý thuyết có liên quan, NCS đã tiến hành xây dựng bảng hỏi sơ bộ bao gồm các thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel và các tiêu chí đo lường hoạt động quản lý các DAĐT SXKD. Để xác định tính đầy đủ các thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel, cũng như sự phù hợp của các thang đo trong điều kiện thực tế của Viettel, luận án tiến hành phỏng vấn chuyên sâu 05 chuyên gia, là những lãnh đạo đang trực tiếp phụ trách quản lý các DAĐT của Viettel. Nội dung của phỏng vấn sâu tập trung vào các khía cạnh: (i) Đánh giá mức độ đầy đủ của các thang đo nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel; (ii) xem xét tính phù hợp của mô hình đề xuất với điều kiện thực tế của các DAĐT SXKD tại Viettel; (iii) Chỉnh sửa câu chữ và các thang đo trong bảng hỏi. Bên cạnh đó, để có thêm góc nhìn chuyên sâu về thực trạng hoạt động quản lý các DAĐT SXKD, 05 chuyên gia đã được hỏi các nội dung liên quan tới các kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân của hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel.

3.3.2. Kết quả nghiên cứu định tính

Các chuyên gia tham gia phỏng vấn đều cho rằng nâng cao hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại các doanh nghiệp CNQP có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế và đảm bảo an ninh quốc gia. Có rất nhiều các nhân tố có thể ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại các doanh nghiệp CNQP, các chuyên gia tham gia phỏng vấn đều thống nhất việc phân chia các nhân tố ảnh hưởng thành 07 nhóm nhân tố, bao gồm: đặc điểm của dự án, người quản lý dự án, năng lực của các thành viên dự án, nhân tố liên quan tới tổ chức, nhà thầu, các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) và môi trường vĩ mô. Tuy nhiên, các thang đo này cần được điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù của các doanh nghiệp CNQP tại Việt Nam. Các góp ý chính của các chuyên gia liên quan tới nội dung các thang đo, cách trình bày và chỉnh sửa câu chữ trong bảng hỏi như sau:

(i) Đối với nhân tố “đặc điểm của dự án”, các chuyên gia đồng ý bổ sung nội dung liên quan tới tính đặc thù, độc đáo của các hoạt động trong các dự án SXKD ngành CNQP.

(ii) Đối với nhân tố “người quản lý dự án”, một số chuyên gia gợi ý bổ sung nội dung liên quan tới “khả năng thích ứng với những thay đổi trong kế hoạch dự án” của

người quản lý dự án. Chuyển biến “hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao” sang nhân tố “liên quan tới tổ chức”

(iii) Đối với nhân tố “năng lực của các thành viên dự án”, một số chuyên gia

đồng ý bổ sung nội dung liên quan tới “sự cam kết trong quá trình thực hiện dự án”.

(iv) Đối với nhân tố “liên quan tới tổ chức”, các chuyên gia nhấn mạnh tới việc cần thiết phải có hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả trong quá trình thực hiện dự án, cũng như doanh nghiệp cần thực hiện các chương trình đảm bảo chất lượng và an toàn hiệu quả.

(v) Đối với nhóm nhân tố “nhà thầu”, “các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà

cung cấp)”, “môi trường vĩ mô” các chuyên gia đều thống nhất với các thang đo hiện tại.

(vi) Đối với tiêu chí đo lường công tác quản lý DAĐT, một số chuyên gia gợi ý bổ sung nội dung liên quan tới “Dự án đã được sử dụng bởi các khách hàng dự định của nó”

(vii) Các chuyên gia đề xuất một số câu hỏi mở ở cuối bảng hỏi lên quan tới các đánh giá, bình luận về thực trạng quản lý các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp tại Viettel, cũng như các đề xuất về việc nâng cao hoạt động quản lý các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp tại Viettel.

3.4. Các biến và thang đo

Dựa trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước và kết quả phỏng vấn chuyên gia,

các biến và thang đo trong luận án được trình bày trong Bảng 3.1 - 3.7 như sau.

(a) Thang đo môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là những nhân tố bên ngoài tổ chức thường ảnh hưởng đến dự án

trong giai đoạn lập kế hoạch của vòng đời dự án. Các nhân tố vĩ mô như là kinh tế, chính trị, xã hội, luật pháp và những nhân tố liên quan đến những tiến bộ trong công nghệ và các nhân tố liên quan đến tự nhiên. Bảng 3.1 trình bày thang đo môi trường vĩ mô.

Bảng 3.1. Thang đo môi trường vĩ mô

Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo

Pinto và Slevin, 1989; Jin và Ling, 2006

VM1 Môi trường kinh tế VM2 Môi trường xã hội Chính trị VM3 Chính sách của nhà nước VM4 VM5 Môi trường công nghệ VM6 Tự nhiên

(b) Thang đo người quản lý dự án

Người quản lý dự án có vai trò quan trọng quyết định hoạt động quản lý DAĐT, đặc biệt trong giai đoạn lập kế hoạch và kết thúc dự án. Các biến đo lường thang đo lãnh đạo được nhiều nhà nghiên cứu đề cập gồm: kinh nghiệm liên quan tới dự án, kỹ năng quản lý dự án, khả năng kết hợp những thành viên tham gia dự án, cam kết đáp ứng các mục tiêu về chất lượng, chi phí và thời gian, khả năng thích ứng với những thay đổi trong kế hoạch dự án, khả năng ủy quyền và khả năng giải quyết xung đột. Bảng 3.2 trình bày thang đo người quản lý dự án.

Bảng 3.2. Thang đo người quản lý dự án

Tài liệu tham khảo

Kí hiệu LD1 LD2 LD3 LD4

LD5

Pinto và Slevin, 1989; Zwikael và Globerson, 2006; Gonza´lez và các cộng sự, 2013

LD6 LD7 Nội dung Kinh nghiệm phù hợp với lĩnh vực dự án triển khai Kỹ năng quản lý dự án Khả năng kết hợp những thành viên tham gia dự án Cam kết đáp ứng các mục tiêu về chất lượng, chi phí và thời gian Khả năng thích ứng với những thay đổi trong kế hoạch dự án Khả năng ủy quyền Khả năng giải quyết xung đột

Bên cạnh người quản lý của dự án, các thành viên trong dự án có vai trò quan trọng trong suốt chu trình thực hiện dự án. Tổng quan nghiên cứu cho thấy, các năng lực mà các thành viên dự án cần có để đảm bảo dự án thực hiện thành công bao gồm: kiến thức chuyên môn về dự án, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng khắc phục sự cố, sự cam kết trong công việc, kỹ năng làm việc nhóm. Bảng 3.3. trình bày thang đo năng lực của các thành viên dự án.

Bảng 3.3. Thang đo năng lực của các thành viên dự án

Tài liệu tham khảo Nội dung Kí hiệu

NL1 Kiến thức chuyên môn về dự án

NL2 Kỹ năng giao tiếp

NL3 Kỹ năng giải quyết vấn đề

NL4 Kỹ năng khắc phục sự cố

NL5 Sự cam kết Puthamont và Chareonngam, 2007; Zhang và các cộng sự, 2013; Lee và các cộng sự, 2013; Zhang và He, 2015; Wei và các cộng sự, 2016 NL6 Làm việc nhóm

(d) Thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức

Nhân tố liên quan tới tổ chức được xem như môi trường bên trong của doanh nghiệp ảnh hưởng quan trọng tới sự thành công của dự án. Các biến trong thang đo liên quan tới tổ chức bao gồm: Chính sách, quy định của doanh nghiệp về quản lý dự án; hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả; sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao; cơ chế hoạch định, giám sát và kiểm soát; cơ cấu tổ chức phù hợp; nhận diện và quản trị rủi ro; thực hiện chương trình đảm bảo chất lượng hiệu quả; thực hiện chương trình an toàn hiệu quả; cơ chế phản hồi từ nhân viên và các bộ phận liên quan; nguồn lực tài chính đầy

đủ và sự sẵn có của thiết bị, công nghệ. Bảng 3.4 trình bày thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức.

Bảng 3.4. Thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức

Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo

TC1 Chính sách, quy định của doanh nghiệp về quản lý dự án

TC2 Hệ thống thông tin liên lạc hiệu quả

TC3 Hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao

TC4 Cơ chế hoạch định, giám sát và kiểm soát

TC5 Thực hiện chương trình đảm bảo chất lượng hiệu quả

TC6 Thực hiện chương trình an toàn hiệu quả Tukel và Rom, 1995; Ahmed và các cộng sự, 2016; Zwikael và

TC7 Cơ cấu tổ chức phù hợp

TC8 Nhận diện và quản trị rủi ro Globerson, 2006; Creasy và Anantatmula, 2013

TC9 Cơ chế phản hồi từ nhân viên và các bộ phận liên quan

TC10 Nguồn lực tài chính đầy đủ

TC11 Sự sẵn có của thiết bị, công nghệ

(e) Thang đo nhà thầu

Nhà thầu có vai trò quan trọng tạo nên sự thành công của một DAĐT SXKD, do đó có ảnh hưởng tới hoạt động công tác quản lý các DAĐT. Để đảm bảo dự án thành công, các nhân tố cần phải đảm bảo đối với nhà thầu, bao gồm: năng lực tài chính, năng lực kỹ thuật, phối hợp hiệu quả với nhà thầu phụ, phân bổ và kiểm soát nhân lực hiệu quả, sự sẵn có của các nhà quản lý có kinh nghiệm và lực lượng lao động lành nghề. Bảng 3.5 trình bày thang đo liên quan tới nhân tố nhà thầu.

Bảng 3.5. Thang đo nhà thầu

Tài liệu tham khảo Kí hiệu Nội dung

NT1 Năng lực tài chính Abbasianjahromi và các NT2 Năng lực kỹ thuật cộng sự, 2016; Choi và NT3 Phối hợp nhà thầu phụ hiệu quả

NT4 Phân bổ và kiểm soát nhân lực hiệu quả

Sự sẵn có của các nhà quản lý có kinh nghiệm Lee, 2017; Gunduz và Yahya, 2018; Tang và các cộng sự, 2018 NT5 và lực lượng lao động lành nghề

(f) Thang đo về các bên liên quan

Bên cạnh nhà thầu, công tác quản lý các DAĐT SXKD còn chịu ảnh hưởng bởi

mức độ liên kết, sự kết nối hay sự tham gia của các nhà cung cấp và khách hàng trong

dự án. Bảng 3.6 trình bày thang đo các bên có liên quan khác.

Bảng 3.6. Thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp)

Nội dung Tài liệu tham khảo Kí hiệu

LQ1 Kết nối hiệu quả với các bên có liên quan Pacagnella, 2019; Cer- LQ2 Chính sách đối với các nhà cung cấp vone, 2014; Horn và các LQ3 Mức độ liên kết với nhà cung cấp cộng sự, 2014 LQ4 Tham gia của khách hàng trong dự án

(g) Thang đo đặc điểm của dự án

Các biến trong thang đo đặc điểm của dự án được sử dụng trong luận án bao

gồm: vị trí của dự án, tính độc đáo của các hoạt động dự án, mục tiêu của dự án,

phương pháp đấu thầu và mua sắm, tính khẩn cấp, quy mô, giá trị dự án. Bảng 3.7

trình bày thang đo đặc điểm của dự án.

Bảng 3.7. Thang đo đặc điểm của dự án

Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo

DA1 Vị trí của dự án

DA2 Tính độc đáo của các hoạt động dự án Belassi và Tukel (1996),

DA3 Mục tiêu của dự án Tukel và Rom (1995),

DA4 Phương pháp đấu thầu và mua sắm Gunduz và Almuajebh

(2020) DA5 Tính khẩn cấp

DA6 Quy mô, giá trị dự án

(h) Thang đo công tác quản lý dự án đầu tư

Bảng 3.8 trình bày các tiêu chí đo lường kết quả hoạt động quản lý DAĐT

SXKD. Các tiêu chí này bao gồm: Dự án hoàn thành đúng thời hạn, theo kinh phí được

cấp, sản phẩm của dự án được sử dụng bởi các khách hàng dự định của nó, dự án đã

mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng, kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất

lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra.

Bảng 3.8. Thang đo hoạt động quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh

Kí hiệu Nội dung Tài liệu tham khảo

QL_DAĐT3

QL_DAĐT4

Dvir và các cộng sự, 2010; Cao Hao Thi và Swierczek, 2010; Car- valho và các cộng sự, 2015; Zidane và Olsson, 2017 QL_DAĐT5 QL_DAĐT1 Dự án đã hoàn thành đúng thời hạn QL_DAĐT2 Dự án đã hoàn thành theo kinh phí được cấp Dự án đã được sử dụng bởi các khách hàng dự định của nó Dự án đã mang lại lợi ích trực tiếp cho người sử dụng Kết quả của dự án đạt tiêu chuẩn chất lượng theo các thông số kỹ thuật đặt ra

3.5. Nghiên cứu định lượng sơ bộ

3.5.1. Thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi được cấu trúc gồm 02 phần: Phần 1 bao gồm một số câu hỏi liên quan tới thông tin chung của đối tượng khảo sát như tên, giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác, chức vụ, số năm kinh nghiệm. Phần 2 bao gồm thang đó các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD của Viettel: (1) Thang đo môi trường vĩ mô, (2)

Thang đo người quản lý của dự án, (3) Thang đo năng lực của các thành viên dự án, (4) Thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức, (5) Thang đo nhà thầu, (6) Thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp), (7) Thang đo đặc điểm của dự án.

Trong nghiên cứu này, mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng và chọn mẫu thuận tiện ở đơn vị chọn mẫu cuối cùng. Phương pháp này phù hợp với phương pháp thu mẫu qua bảng hỏi online kết hợp offline mà NCS đang sử dụng.

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua 3 giai đoạn: trong giai đoạn 1, NCS

sử dụng phương pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến chuyên gia và nghiên cứu thử nghiệm nhằm hoàn thiện thang đo và thiết kế bảng câu hỏi điều tra khảo sát; trong giai đoạn 2: NCS tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA; trong giai đoạn 3, NCS tiến hành: (1) phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatory factor analysis) và (2)

Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

(Structural Equation Modeling).

3.5.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

Mẫu được chọn trong nghiên cứu định lượng sơ bộ theo phương pháp chọn mẫu

thuận tiện với đối tượng là cán bộ quản lý dự án đầu tư tại Tổng Công ty viễn thông Viettel, Tổng Công ty mạng lưới Viettel. Số phiếu phát ra là 74 phiếu, số phiếu thu về và hợp lệ là 60 phiếu. Đối với nghiên cứu định lượng sơ bộ, tác giả tiến hành phân tích độ tin

cậy của các thang đo sử dụng hệ số Cronbach alpha. Theo đó, các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,70 - 0,80]. Nếu Cronbach Alpha > = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally và Berstein, 1994).

3.5.2.1. Đánh giá thang đo môi trường vĩ mô

Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo môi trường vĩ mô trong Bảng 3.9 cho thấy giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng >

0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.7). Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.

Bảng 3.9. Kiểm định sơ bộ thang đo môi trường vĩ mô

Cronbach's Alpha = 0.858

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

VM1 20.55 6.455 .493 .860

VM2 20.50 5.475 .699 .825

VM3 20.45 5.675 .726 .819

VM4 20.47 5.914 .650 .834

VM5 20.42 6.010 .646 .835

VM6 20.37 5.829 .674 .829

3.5.2.2. Đánh giá thang đo người quản lý của dự án

Kết quả Bảng 3.10 cho thấy giá trị của các biến trong các thang đo người quản lý

của dự án thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Al- pha = > 0.7). Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.

Bảng 3.10. Kiểm định sơ bộ thang đo người quản lý của dự án

Cronbach's Alpha = 0.806

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

LD1 24.53 9.643 .591 .771

LD2 24.40 9.973 .585 .773

LD3 24.40 10.380 .626 .770

LD4 24.43 10.012 .618 .768

LD5 24.60 9.702 .501 .791

LD6 24.65 10.503 .449 .797

LD7 24.58 10.552 .457 .795

3.5.2.3. Đánh giá thang đo năng lực của các thành viên dự án

Kết quả Bảng 3.11 cho thấy giá trị của các biến trong các thang đo năng lực của các thành viên dự án thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.7). Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường

trong nghiên cứu chính thức.

Bảng 3.11. Kiểm định sơ bộ thang đo năng lực của các thành viên dự án

Cronbach's Alpha = 0.827

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

.647 .788 NL1 20.10 5.549

.648 .788 NL2 20.02 5.745

.640 .790 NL3 20.07 5.928

.562 .806 NL4 19.93 6.233

.504 .817 NL5 19.97 6.575

.582 .803 NL6 19.92 5.773

3.4.2.4. Đánh giá thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức

Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức trong Bảng 3.12

cho thấy giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.7). Các biến TC4, TC8, TC9, TC11

có hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến tăng lên không đáng kể. Do đó, toàn bộ biến

quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.

Bảng 3.12. Kiểm định sơ bộ thang đo nhân tố liên quan tới tổ chức

Cronbach's Alpha = 0.804

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến

TC1 41.47 13.440 .672 .765

TC2 41.40 13.769 .649 .769

TC3 41.38 14.308 .581 .777

TC4 41.50 15.373 .284 .809

TC5 41.35 13.960 .612 .773

TC6 41.47 14.524 .522 .783

TC7 41.37 14.440 .574 .778

TC8 41.55 16.082 .230 .810

TC9 41.55 16.116 .263 .806

TC10 41.38 14.986 .431 .792

TC11 41.58 15.501 .295 .806

3.5.2.5. Đánh giá thang đo nhà thầu

Với thang đo nhà thầu, kết quả đánh giá sơ bộ trong Bảng 3.13 cho thấy: giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.8). Do đó, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.

Bảng 3.13. Kiểm định sơ bộ thang đo nhà thầu

Cronbach's Alpha = 0.807

Biến quan sát NT1 NT2 NT3 NT4 NT5 TB thang đo nếu loại biến 16.15 16.23 16.20 16.20 16.22 Phương sai nếu loại biến 2.164 2.962 2.298 2.841 2.884 Hệ số tương quan biến tổng .734 .520 .703 .489 .545 Cronbach's Alpha nếu loại biến .721 .791 .732 .799 .784

3.5.2.6. Đánh giá thang đo các bên có liên quan khác

Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo các bên có liên quan khác trong Bảng 3.14 cho thấy: Giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7). Do đó, toàn bộ biến quan sát được

giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.

Bảng 3.14. Kiểm định sơ bộ thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp)

Cronbach's Alpha = 0.803

Biến quan sát LQ1 LQ2 LQ3 LQ4 TB thang đo nếu loại biến 12.08 12.05 12.22 12.05 Phương sai nếu loại biến 2.654 2.591 2.478 2.964 Hệ số tương quan biến tổng .653 .581 .682 .563 Cronbach's Alpha nếu loại biến .736 .774 .720 .779

3.5.2.7. Đánh giá thang đo đặc điểm của dự án

Kết quả đánh giá sơ bộ thang đo đặc điểm của dự án trong Bảng 3.15 cho thấy:

Giá trị của các biến trong các thang đo thỏa mãn độ tin cậy (hệ số tương quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha > 0.7). Vì vậy, toàn bộ biến quan sát được giữ lại để đo lường trong nghiên cứu chính thức.

Bảng 3.15. Kiểm định sơ bộ thang đo đặc điểm của dự án.

Cronbach's Alpha = 0.816

Biến quan sát DA1 DA2 DA3 DA4 DA5 DA6 TB thang đo nếu loại biến 19.82 19.73 19.73 19.70 19.78 19.73 Phương sai nếu loại biến 4.423 4.741 5.012 4.688 4.139 4.572 Hệ số tương quan biến tổng .614 .515 .521 .538 .696 .593 Cronbach's Al- pha nếu loại biến .779 .800 .799 .796 .759 .784

3.6. Nghiên cứu định lượng chính thức

3.6.1. Thiết kế mẫu và phương pháp chọn mẫu

Trong nghiên cứu này, mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng và chọn mẫu ngẫu nhiên ở đơn vị chọn mẫu cuối cùng. Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này là các cán bộ quản lý, chuyên viên hiện đang làm việc tại các phòng/ban, đơn vị có liên quan tới DAĐT của Viettel. Cụ thể, nghiên cứu lấy mẫu khảo sát tại Tổng

Công ty viễn thông Viettel, Tổng Công ty mạng lưới Viettel, Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Viettel, Tổng Công ty Công nghiệp Công nghệ cao Viettel, Tổng công ty cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel, Tổng công ty cổ phần Công trình Viettel, Công ty Quản lý tài sản Viettel, Viện Hàng Không Vũ trụ Viettel, Công ty TNHH MTV Thông

tin M1, Công ty TNHH MTV Thông tin M3.

Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu được dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) và hồi quy đa biến: (i) Đối

với phân tích nhân tố khám phá EFA: Dựa theo nghiên cứu của Hair và các cộng sự (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát; (ii) Đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là 50 + 8*m (m: số biến độc lập) (Tabachnick và Fi-

dell, 1996). Nghiên cứu có 07 biến độc lập, do vậy kích thước mẫu tối thiểu là: 50+8*7 = 98 quan sát. Như vậy, tổng số mẫu trong nghiên cứu là 246 hoàn toàn phù hợp với yêu cầu được đặt ra và đảm bảo tính đại diện cho tổng thể.

3.6.2. Thu thập dữ liệu

Trong luận án, NCS sử dụng phương pháp tổng hợp, kế thừa để thu thập các tài liệu và dữ liệu thứ cấp liên quan tới quản lý các DAĐT SXKD. Nguồn tài liệu thứ cấp

được sử dụng, bao gồm: các nghiên cứu trong nước và quốc tế liên quan tới QLĐT công, quản lý các DAĐT SXKD; các dữ liệu, tài liệu công bố của Viettel, Bộ Quốc phòng, Tổng cục CNQP; Bộ Thông tin và Truyền thông, Cục Kế hoạch và Đầu tư, vv.

Thông qua các tài liệu thứ cấp, luận án xây dựng được được khung lý thuyết về quản lý các DAĐT SXKD, cũng như mô hình đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel.

Việc thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua phiếu điều tra khảo sát. Phiếu

điều tra khảo sát được gửi trực tiếp hoặc qua email. Tổng số phiếu được phát ra trong nghiên cứu là 310 phiếu, số phiếu thu về là 282 phiếu. Phiếu thu về, sau khi kiểm tra, tác giả loại bỏ những phiếu không hợp lệ. Kết quả có 36 phiếu trả lời không hợp lệ do các phiếu này điền thiếu một số thông tin quan trọng, hoặc đối tượng trả lời điền không

đúng (các câu trả lời cho 1 điểm số như nhau). Cuối cùng, có 246 phiếu hợp lệ được sử

dụng để phân tích dữ liệu chính thức.

3.6.3. Phân tích dữ liệu

Để kiểm định các mô hình thang đo và đánh giá sự phù hợp của mô hình trên thực

tiễn, cũng như phân tích tác động của các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD của Viettel, luận án sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, với các bước như sau:

3.6.2.1. Phân tích thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc điểm của dữ liệu, mẫu nghiên cứu thông qua phân tích tần suất và phần trăm, cũng như trình bày thực trạng kết quả quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel. Thống kê mô tả cũng được sử dụng để phân tích giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của từng thang đo trong mô hình nghiên cứu để bổ sung cho các phương pháp khác.

3.6.2.2. Phương pháp phân tích nhân tố

a. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’ s Alpha

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha sẽ giúp phản ánh mức độ đồng nhất của các biến quan sát trong cùng một thang đo, cho biết sự chặt chẽ và thống nhất trong các câu trả lời. Kiểm định độ tin cậy được tiến hành theo nguyên tắc sau: Mỗi nhân tố/tiêu chuẩn cần đảm bảo Cronbach’ s Alpha > = 0,60, nhưng không lớn hơn 0,95.

Nếu Cronbach’ s Alpha > = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally và Berstein, 1994). Nếu Cronbach’ s Alpha quá lớn (>0,95) cho thấy có nhiều biến không khác biệt nhau thì cũng cần xem xét lại (Nguyễn Đình Thọ, 2014).

Hệ số tương quan biến tổng cho biết biến hiện tại có đóng góp nhiều hay ít cho thang đo chung. Những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được xem là biến rác và loại khỏi phân tích (Nullaly & Burstein, 1994). Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) >=0,3 thì biến đó đạt yêu cầu. Các biến mà nếu nó

bị loại bỏ sẽ giúp cho chỉ số Cronbach’ s Alpha tăng lên cũng có thể xem xét loại bỏ.

b) Phân tích nhân tố khám phá

Sau khi xác định được độ tin cậy của thang đo, cần đánh giá giá trị hội tụ và giá

trị phân biệt của chúng. Giá trị hội tụ phản ánh mức độ hội tụ của một thang đo sử dụng để đo lường một nhóm nhân tố sau nhiều lần (lặp lại); các biến quan sát hội tụ về cùng một nhóm nhân tố. Giá trị phân biệt nói lên hai thang đo lường hai nhóm nhân tố khác nhau phải khác biệt nhau; các biến quan sát thuộc về nhóm nhân tố này và phải

phân biệt với nhóm nhân tố khác. Phương pháp nhân tố khám phá (Exploratory Factor

Analysis - EFA) được sử dụng để thực hiện việc này.

Sự thích hợp của phân tích nhân tố sẽ được xem xét bằng hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin). Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp. Điều kiện là KMO trong khoảng từ 0,5 đến 1,0. Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05) sẽ được sử dụng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể. Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50% sẽ được sử

dụng để xem xét phần trăm biến thiên của các biến quan sát (Gerbing và Anderson, 1988).

Độ hội tụ sẽ được xem xét tại bảng Pattern Matrix. Nghiên cứu sẽ sử dụng hệ số

tải nhân tố (Factor loading ) > 0,5 (Gerbing và Anderson, 1988). Các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị tiếp tục loại. Các biến tải lên ở hai nhân tố trở lên và chênh lệch nhau (tính theo trị tuyệt đối) dưới 0,3; hoặc các biến chỉ nằm tách biệt một mình ở một nhân tố cũng sẽ bị loại.

(c). Phân tích tương quan và hồi quy

NCS sử dụng phân tích tương quan Pearson để đo lường mức độ tuyến tính của các biến phụ thuộc và biến độc lập. Luận án sử dụng phương pháp phân tích hồi quy bội để xác định các nhân tố cũng như mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel. Phương trình hàm hồi quy bội sử dụng trong

nghiên cứu có dạng như sau:

QL_DAĐT = f (VM, LD, NL, TC, NT, LQ, DA)

Trong đó: QL_DAĐT là hoạt động quản lý các DAĐT SXKD của Viettel (biến phụ thuộc); các biến độc lập bao gồm: VM - Môi trường vĩ mô, LD - Người quản lý của dự án, NL - năng lực của các thành viên dự án, TC - Nhân tố liên quan tới tổ chức, NT - Nhà thầu, LQ - Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp), DA - Đặc điểm của dự án.

Kết luận chương 3

Luận án đã đề xuất và làm rõ quy trình thực hiện nghiên cứu của luận án. Các thang đo đo lường các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý DAĐT SXKD tại Viettel. Từ nghiên cứu các giả thuyết và mô hình nghiên cứu, luận án sử dụng kết hợp phương pháp

nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu được sử dụng trong quá trình xây dựng, điều chỉnh thang đo, phiếu khảo sát, cũng như giải thích kết quả đánh giá thực trạng

cũng như các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel.

Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện trên mẫu nghiên cứu 60 và được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện với đối tượng là là cán bộ quản lý dự án đầu tại Tổng Công ty viễn thông Viettel, Tổng Công ty mạng lưới Viettel. Các thang đo được kiểm định sơ bộ bằng phương pháp phân tích độ tin cậy của các thang đo sử dụng hệ số Cronbach alpha. Kết quả nghiên cứu định tính thu được: (1) mô hình nghiên cứu được hiệu chỉnh, cụ thể bổ sung và bỏ bớt một số biến trong các

thang đo; (2) một số thang đo cũng được chỉnh sửa từ ngữ cho rõ nghĩa cũng như phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với cỡ mẫu là 246. Phương pháp thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang

đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan và hồi quy bội được sử dụng để xác định ảnh hưởng của 07 nhân tố tới hoạt động quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel. Các nhân tố này bao gồm: Đặc điểm của dự án, LD - Người quản lý của dự án, NL -

năng lực của các thành viên dự án, TC - Nhân tố liên quan tới tổ chức, NT - Nhà thầu, LQ - Các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp), VM - Môi trường vĩ mô.

Với mô hình và bộ công cụ đánh giá mà luận án đề xuất phù hợp với việc đánh giá tác động của các nhân tố đến đầu tư các DAĐT SXKD của các doanh nghiệp

CNQP tại Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc tập đoàn Viettel nói riêng.

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

4.1. Tổng quan về Viettel và dự án đầu tư sản xuất kinh doanh ngành công nghiệp quốc phòng và tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

4.1.1. Khái quát về tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

4.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viettel

Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập 01/6/1989, từ một đơn vị thuộc Binh chủng Thông tin liên lạc, phát triển thành Tổng

công ty (năm 2005) và trở thành Tập đoàn (năm 2009) trực thuộc Bộ Quốc phòng. Đặc biệt, ngày 19/07/2017, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 1059/QĐ-TTg về việc công nhận Viettel là doanh nghiệp CNQP, an ninh. Viettel đã phát triển qua 03 giai đoạn: giai đoạn 1 (năm 1989 tới 1999) là một Công ty xây lắp (Viettel 1.0), giai đoạn 2

(năm 2000 tới 2010) là Công ty viễn thông lớn nhất Việt Nam (Viettel 2.0), giai đoạn 3 (năm 2010 tới 2018) là một Tập đoàn công nghiệp công nghệ cao. Đầu năm 2019, theo bình chọn của công ty kiểm tra tốc độ internet miễn phí Speedtest, "Viettel là mạng duy nhất đạt được danh hiệu là nhà mạng di động nhanh nhất Việt Nam. Viettel là nhà mạng

có hạ tầng 3G/4G rộng nhất với hơn 67.000 trạm phát sóng, cho phép cung cấp internet di động đến cả vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa và hải đảo… Trong đó, mạng 4G được khai trương tháng 4/2017 đã phủ sóng 95% dân số với 100% trạm thu phát 4G sử

dụng công nghệ 4T4R (4 phát, 4 thu) hiện đại nhất thế giới. Nếu so với dịch vụ 3G, tốc độ 4G Viettel phát triển được sau 1 năm khai trương cao gấp 10 lần. Hiện tại, 4G đã chiếm gần 20% tổng số khách hàng của Viettel, cao hơn so với tỉ lệ này tại các nước châu Á (trung bình khoảng 10% - 15% thuê bao toàn mạng sau 1 năm khai trương)".

Bên cạnh việc phát triển thị trường trong nước, Viettel còn đẩy mạnh phát triển tại thị trường quốc tế. Năm 2006, Viettel thành lập Tổng công ty đầu tư quốc tế với mục tiêu trở thành doanh nghiệp toàn cầu. Năm 2017, thị trường nước ngoài mang lại

cho Tập đoàn doanh thu 1,6 tỷ USD, trong đó lợi nhuận chuyển về Việt Nam đạt 516 triệu USD. Các thị trường nước ngoài của Viettel gồm có: Lào, Campuchia, Myanmar, Đông Timor (châu Á); Tanzania, Cameroon, Burundi, Mozambique (châu Phi) và Pê- ru, Haiti (châu Mỹ). Đến năm 2019, Viettel đã đầu tư vào 10 thị trường nước ngoài với

tổng số vốn đầu tư là hơn 2 tỉ USD, sở hữu tới 35 triệu thuê bao.

Theo số liệu thống kê của Viettel, trong giai đoạn 2010-2018, Viettel đã đạt được nhiều thành tựu nổi bật: (1) Top 30 nhà mạng lớn nhất thế giới, đầu tư ra 10 nước, tổng dân số 240 triệu dân, duy trì vị thế là nhà mạng số 1 Việt Nam; (2) trở thành Tập đoàn Công nghiệp Công nghệ cao số 1 Việt Nam; top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao; top 40 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu; (3) là doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam: Doanh thu tăng trưởng 2,7 lần (từ 92.000 tỷ lên 252.000 tỷ); Lợi nhuận tăng trưởng 2,7 lần (từ 16.000 tỷ lên 44.100 tỷ); Nộp NSNN tăng 4,5 lần (từ 9.200 tỷ lên 41.100 tỷ). Vốn chủ sở hữu tăng 4,5 lần (từ 28.600 tỷ lên 128.000 tỷ); Thu nhập tăng 1,9 lần. Nộp thuế và ngân sách lớn nhất, lợi nhuận lớn nhất và giá trị thương hiệu cao nhất; (4) đưa Viễn thông, CNTT vào mọi mặt của đời sống xã hội; (5) nghiên cứu, thiết kế, chế tạo và thương mại hoá thành công vũ khí chiến lược và thiết bị quân sự công nghệ cao, thiết bị mạng lưới viễn thông; (6) lực lượng bảo vệ an ninh mạng số 1 tại Việt Nam.

Gần đây, Viettel đã công bố chiến lược của Tập đoàn giai đoạn 2018 - 2030, trong đó xác định phải đi đầu trong cuộc cách mạng 4.0 cho nền kinh tế với vai trò dẫn dắt và lan tỏa cả về công nghệ, dịch vụ, mô hình kinh doanh, nghiên cứu sản xuất, sản phẩm. Các ngành nghề kinh doanh chính của Viettel bao gồm: viễn thông, bưu chính, công nghệ thông tin, an ninh mạng, nghiên cứu sản xuất công nghệ cao về thiết bị điện tử viễn thông, thiết bị quân sự, xây lắp hạ tầng viễn thông.

Bảng 4.1. Các mốc lịch sử hình thành của Viettel

Thời gian

01/06/1989 Sự kiện Thành lập Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (công ty tiền thân của Viettel)

1990-1994 Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì - Vinh cho Tổng cục Bưu điện

1995

1999

2000

2001 2002

2003 Được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông Hoàn thành cục cáp quang Bắc - Nam dài 2000 km. Thành lập Trung tâm Bưu chính Viettel Chính thức tham gia thị trường viễn thông. Lắp đặt thành công cột phát sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định tại Hà Nội và TP.HCM

Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động

2004 Cung cấp dịch vụ điện thoại di động; cổng cáp quang quốc tế

Thời gian 2006

2007

2009

2010

2011

2012

2013

2014

11/2016 Sự kiện Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia Thành lập Tổng công ty Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel) Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng Đứng số 1 tại Lào về cả doanh thu, thuê bao và hạ tầng Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất thị trường Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế

18/4/2017 Khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam 05/01/2018 Đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội 03/08/2018 Công bố chiến lược của Tập đoàn giai đoạn 2018 - 2030

4/2019

6/2019

7/2019 Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của do- anh nghiệp chính thức đi vào hoạt động. Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo

4.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Viettel

a. Chức năng, nhiệm vụ của Viettel

Theo Nghị định về điều lệ tổ chức và hoạt động của Viettel ngày 05/01/2018 của Thủ tướng chính phủ, mục tiêu hoạt động của Viettel là xây dựng tổ hợp CNQP

công nghệ cao, gắn kết giữa CNQP với công nghiệp quốc gia. Theo đó, Viettel có các nhiệm vụ như sau:

Thứ nhất, đối với nhiệm vụ về quốc phòng, an ninh: (i) trực tiếp xây dựng, quản lý hạ tầng mạng lưới viễn thông, bảo đảm hạ tầng mạng lưới viễn thông của Viettel

làm nhiệm vụ vu hồi, dự phòng cho mạng thông tin quân sự trong thời bình và chuyển sang phục vụ quốc phòng, an ninh khi có tình huống; sẵn sàng bảo đảm thông tin liên lạc khi có yêu cầu và đảm bảo nhiệm vụ thông tin quân sự khác; (ii) nghiên cứu, thiết

kế, chế tạo, sản xuất, lắp ráp, sửa chữa sản phẩm, trang thiết bị, khí tài, vật tư quốc phòng theo yêu cầu, nhiệm vụ của Nhà nước và Bộ Quốc phòng giao.

Thứ hai, đối với nhiệm vụ về SXKD: (i) trực tiếp hoạt động sản xuất, kinh doanh trong các lĩnh vực, ngành nghề được giao kết hợp với chức năng đầu tư tài chính theo quy định của pháp luật; (ii) đầu tư vào các công ty con, các công ty liên kết ở trong nước và nước ngoài; chi phối các công ty con thông qua vốn, nghiệp vụ, công nghệ, thương hiệu, thị trường hoặc các hình thức khác theo quy định của pháp luật; (iii) thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn của Viettel tại các công ty con, công ty liên kết và thực hiện quyền, nghĩa vụ của Viettel theo hợp đồng liên kết đối với các công ty tự nguyện liên kết.

b. Cơ cấu tổ chức của Viettel

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

Các đơn vị CNTT, an ninh mạng

Viễn thông trong nước

Viễn thông nước ngoài

Các đơn vị nghiên cứu sản xuất

Các đơn vị kinh doanh ngành nghề truyền thống

Khối sản xuất kinh doanh

Tập đoàn Viettel là doanh nghiệp CNQP, an ninh, 100% vốn nhà nước do Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập, Bộ Quốc phòng trực tiếp quản lý. Tập đoàn được tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Đến nay, cơ cấu tổ chức của Tập đoàn gồm: Bộ máy giúp việc gồm 14 Ban chuyên môn nghiệp vụ, 89 đơn vị trực thuộc Tập đoàn, trong đó: 76 đơn vị hạch toán phụ thuộc (gồm 13 Tổng công ty/Công ty/Trung tâm/Viện/Văn phòng đại diện và 63 Chi nhánh Viettel tỉnh/thành phố); 13 đơn vị Viettel nắm giữ trên 50% vốn điều lệ (Hình 4.1). Tổ chức hoạt động SXKD của Viettel trải rộng khắp trên địa bàn 63 tỉnh/thành phố trong nước và 10 thị trường nước ngoài. Trong đó bộ máy được tổ chức sâu đến tuyến huyện, hệ thống kênh bán, mạng lưới phân phối được tổ chức đến tuyến xã.

Các Ban chuyên môn nghiệp vụ Khối hỗ trợ

Hình 4.1. Mô hình tổ chức của tập đoàn Viettel

c. Nhân lực quản lý dự án đầu tư

Quy mô nhân lực của Viettel bao gồm các nhân sự làm việc tại các Ban chuyên môn nghiệp vụ, các đơn vị sản xuất, kinh doanh trực thuộc Tập đoàn ở trong nước và

nước ngoài. Do tính chất đặc thù của ngành viễn thông cùng với môi trường làm việc chuyên nghiệp, kỷ luật, sáng tạo, Viettel đã thu hút một số lượng lớn người lao động làm việc trên địa bàn rộng khắp cả nước. Đặc biệt, sau khi ra mắt 3 công ty công nghệ mới là

Tổng công ty Dịch vụ số, Tổng công ty Công nghiệp - Công nghệ cao, Công ty An ninh

mạng vào năm 2019, Viettel thu hút hàng nghìn tài năng công nghệ trong và ngoài nước gia nhập tập đoàn. Theo báo cáo của Viettel, “tính tới cuối năm 2020, tập đoàn có hơn 50 nghìn nhân sự làm việc tại Việt Nam và hơn 10 nghìn nhân sự hoạt động ở nước ngoài”. Theo khảo sát của mạng xã hội nghề nghiệp Anphabe, năm Viettel lần thứ 3 liên tiếp nằm trong Top 5 "nơi làm việc tốt nhất Việt Nam" năm 2020. Viettel cũng nằm trong danh sách 50 Doanh nghiệp Việt có Thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn.

4.1.2. Khái quát công tác đầu tư các dự án sản xuất kinh doanh thuộc ngành công nghiệp quốc phòng

4.1.2.1. Hệ thống tổ chức quản lý dự án đầu tư của ngành công nghiệp quốc phòng

Xây dựng và phát triển ngành CNQP là chủ trương, chiến lược của Đảng, là bộ phận của Công nghiệp Quốc gia, một phần quan trọng của thực lực và tiềm lực quốc phòng của đất nước. Quán triệt sâu sắc chủ trương, quan điểm của Đảng, những năm qua, các dự án đầu tư phát triển CNQP, nhất là các dự án trọng điểm, công nghệ cao được triển khai quyết liệt, đúng định hướng. Nhiều dự án, sản phẩm trọng điểm được hoàn thành, đưa vào khai thác, sử dụng và phát huy hiệu quả. Năng lực nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, sửa chữa vũ khí, trang bị kĩ thuật của CNQP chuyển biến rõ nét và có bước đột phá... Về vốn kinh doanh của ngành CNQP: có 05 đơn vị có tổng vốn kinh doanh hơn 500 tỷ đồng (Z113, Z181, Z195, Z189, Ba Son); có 08 doanh nghiệp có số vốn từ 200-500 tỷ đồng (Z111, Z127, Z131, Z175, Z176, Z183, Z173, Sông Thu); có 06 doanh nghiệp có từ 100-200 tỷ đồng (Z114, Z115, Z117, Z121, Z125, Z199); còn lại 02 doanh nghiệp có vốn thấp hơn 100 tỷ đồng. Doanh nghiệp có vốn kinh doanh lớn nhất là Tổng công ty Ba Son (954 tỷ đồng); thấp nhất là nhà máy Z129 (85 tỷ đồng). Về công tác đầu tư các dự án SXKD, giai đoạn 2009-2018, ngành CNQP đã tổ chức triển khai thực hiện đầu tư 68 dự án SXKD với kinh phí thực hiện mỗi năm hàng trăm đến hàng nghìn tỷ đồng. Bên cạnh đó, Bộ Quốc phòng đã triển khai thực hiện chương trình CNQP, trong đó có các dự án SXKD TBKT theo Nghị quyết 27-NQ/TW ngày 16/6/2003 và Nghị quyết 06-NQ/TW ngày 16/7/2011 của Bộ Chính trị về xây dựng và phát triển CNQP. Đầu tư các dự án triển khai thành công đã nâng cao khả năng sản xuất trang bị kĩ thuật của ngành CNQP, góp phần cung cấp trang bị kĩ thuật cho Quân đội, giảm nhập khẩu, tiết kiệm NSNN.

Hình 4.2 trình bày hệ thống tổ chức quản lý các DAĐT của ngành CNQP nước ta hiện nay. Trong đó, Quốc hội, Chính phủ là cơ quan quản lý cao nhất, chỉ đạo hai hệ thống là các Bộ chức năng và BQP về đầu tư các dự án của ngành CNQP. Các Bộ chức năng thực hiện vai trò chủ trì, phối hợp thực hiện các hoạt động quản lý chuyên

ngành với BQP; BQP trực tiếp chỉ huy hệ thống trực thuộc quản lý và tổ chức thực hiện các hoạt động đầu tư các dự án.

Quan hệ chỉ huy Quan hệ chỉ đạo Quan hệ hiệp đồng

Chú dẫn QUỐC HỘI

CHÍNH PHỦ

BỘ QUỐC PHÒNG

BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ

BỘ TÀI CHÍNH

Tổng cục Kỹ thuật

Tổng cục CNQP

BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ

Tổng cục Hậu cần (Cục Doanh trại)

Bộ Tham mưu

Cục KH&ĐT

BỘ CÔNG THƯƠNG

Cục Quản lý Công nghệ

Cục Tài chính

BỘ XÂY DỰNG

Cục Hậu cần

Cục Quân lực

DNQP: Viettel; MA1; MA3; MA5; MB1; MB5; MB7; MB9; MC1; MH3; M5; M9;…

Viện nghiên cứu: - Viện vũ khí - Viên công nghệ - Viện TPTN Các học viện, nhà trường

Phòng Tài chính

BỘ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

Cục TCĐTCL

Cục Tác chiến

Cục Khoa học Quân sự

Hình 4.2. Hệ thống tổ chức quản lý dự án đầu tư thuộc ngành công nghiệp quốc phòng

4.1.1.2. Quy trình thực hiện đầu tư các dự án

Mỗi dự án cụ thể có đặc điểm, điều kiện và mục tiêu khác nhau, nhưng về cơ

bản đều tuân thủ quy trình thực hiện các hoạt động đầu tư theo quy định của Luật ĐTC năm 2019. Bảng 4.2 trình bày quy trình thực hiện đầu tư các dự án, bao gồm: giai đoạn 1 - chuẩn bị đầu tư các dự án; giai đoạn 2 - tổ chức thực hiện các dự án; giai đoạn 3 -

tổ chức khai thác sản phẩm các dự án.

Bảng 4.2. Quy trình thực hiện đầu tư các dự án

STT Nội dung Đơn vị phối hợp Trách nhiệm thực hiện

GĐ1 Chuẩn bị đầu tư Lập, thẩm định, ra quyết định chủ trương đầu tư

1 Cơ sở CNQP Lập báo cáo nghiên cứu tiền khả thi (đề xuất chủ trương đầu tư)

2 Thẩm định báo cáo nghiên cứu tiền khả thi (chủ trương đầu tư)

3 Ra quyết định chủ trương đầu tư các dự án Cục KH&ĐT, Hội đồng thẩm định DAĐT BQP Thủ trưởng BQP Phòng KH/ BTM/TC CNQP Các cơ quan chuyên ngành cấp BQP

Lập, thẩm định, phê duyệt đề cương, dự toán chuẩn bị đầu tư; thực hiện hoạt động chuẩn bị đầu tư

4 Lập đề cương, dự toán chuẩn bị đầu tư

5 Thẩm định đề cương, dự toán chuẩn bị đầu tư CĐT Cục KH&ĐT; Hội đồng thẩm định DAĐT BQP Đơn vị ủy thác Các cơ quan chuyên ngành cấp BQP

6 Thủ trưởng BQP Phê duyệt đề cương, dự toán chuẩn bị đầu tư

7 Thực hiện các hoạt động chuẩn bị đầu tư CĐT; Đơn vị ủy thác Theo quyết định của BQP

Lập, thẩm định, quyết định đầu tư dự án

8 Xác định tư vấn lập dự án Thủ trưởng BQP; CĐT

9 Lập dự án

10 Thẩm định nội bộ các dự án Nhà thầu tư vấn lập DA; CĐT Nhà thầu tư vấn

11 Bàn giao các dự án cho CĐT Nhà thầu tư vấn; CĐT

12 Thẩm định các dự án cấp Tổng cục

13 Thẩm định dự án cấp BQP

14 Thông qua dự án, ra quyết định đầu tư Phòng QL các DA ĐT; Hội đồng thẩm định Tổng cục Cục KH&ĐT; Hội đồng thẩm định DAĐT BQP Thủ trưởng BQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP Phòng QL các DA/ BTM/TC CNQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP Các cơ quan chuyên ngành / Tổng cục CNQP Các cơ quan chuyên ngành cấp BQP

STT Nội dung Đơn vị phối hợp Trách nhiệm thực hiện

GĐ2 Tổ chức thực hiện dự án

1 Thành lập Ban QL các DA Thủ trưởng TC CNQP; CĐT

2 Lập kế hoạch thực hiện các dự án Ban QL các DA

3 Thông qua kế hoạch thực hiện các dự án CĐT; Thủ trưởng TC CNQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP

4 Xác định tư vấn thiết kế kỹ thuật tổng dự toán Thủ trưởng TC CNQP; CĐT

5 Thiết kế kỹ thuật - tổng dự toán Nhà thầu tư vấn TKKT-TDT; CĐT

6 Thực hiện hợp đồng CGCN (nước ngoài) Đơn vị ủy thác, CĐT; đ.tác CGCN

7 Lập kế hoạch đấu thầu Ban QL các DA; CĐT

8 Tổ chức đấu thầu CĐT; TC CNQP

Phê duyệt kết quả đấu thầu

9 10 Ký hợp đồng gói thầu Thủ trưởng BQP CĐT; nhà thầu

11 Quản lý thực hiện gói thầu Nhà thầu; Ban QL các DA

12 Giám sát các dự án

13 Nghiệm thu các gói thầu Ban QL các DA; CĐT; TC CNQP; Cục KH&ĐT CĐT; nhà thầu

14 Nghiệm thu hợp đồng CGCN CĐT; Đơn vị ủy thác; đ.tác CGCN

15 Nghiệm thu các dự án cấp CĐT Ban QL các DA; CĐT Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/ TC CNQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP Cơ quan chuyên ngành cấp TC, cấp BQP Phòng QL các DA ĐT/ BTM/TC CNQP

STT Nội dung Đơn vị phối hợp

16 Nghiệm thu các dự án cấp TC CNQP

17 Nghiệm thu các dự án cấp BQP

18 Thanh, quyết toán các dự án

19 Bàn giao các dự án Trách nhiệm thực hiện Hội đồng nghiệm thu TC CNQP Hội đồng nghiệm thu cấp BQP CĐT; nhà thầu; cơ quan tài chính Thủ trưởng BQP; CĐT; ĐV thụ hưởng Cơ quan quản lý đẩu tư các cấp

GĐ3

1 Vận hành dây chuyền sản phẩm các dự án

2 Sản xuất TBKT theo chỉ tiêu nhiệm vụ

3 Duy trì năng lực sản xuất Tổ chức khai thác sản phẩm dự án Đơn vị thụ hưởng Thủ trưởng BQP; Đơn vị thụ hưởng Đơn vị thụ hưởng

4 Bảo hành công trình, máy móc, thiết bị CN Theo hợp đồng

5 Bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa dây chuyền Đơn vị thụ hưởng

6 Đánh giá, tổng kết dự án BQP; TC CNQP; đơn vị thụ hưởng Cục Quân lực; Cục Quân khí;... Cục QLCN/ TC CNQP Cục QLCN/ TC CNQP Cơ quan quản lý đầu tư các cấp

4.2. Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel

4.2.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

4.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Trong giai đoạn 2016-2020, bối cảnh khu vực và thế giới có những yếu tố thuận lợi và khó khăn đan xen, tác động đến phát triển kinh tế trong nước như: Xu hướng kinh tế thế giới phục hồi và phát triển; liên kết và tự do hoá thương mại vẫn là xu thế chủ đạo nhưng đan xen yếu tố bảo hộ; phát triển khoa học và công nghệ tác động

mạnh mẽ đến các mặt kinh tế, văn hoá, xã hội; cạnh tranh địa chính trị, địa kinh tế đi đôi với căng thẳng thương mại giữa một số nền kinh tế lớn; chủ nghĩa dân tộc cực đoan, chủ nghĩa bảo hộ trỗi dậy; xung đột chính trị trong nội bộ và giữa các quốc gia.

Đặc biệt, vào năm cuối giai đoạn kế hoạch 5 năm 2016-2020, dịch Covid-19 lần đầu

tiên xảy ra trên toàn cầu ảnh hưởng nghiêm trọng đến mọi lĩnh vực kinh tế - xã hội của các quốc gia trên thế giới, kinh tế toàn cầu rơi vào tình trạng suy thoái, hậu quả kéo dài nhiều năm. Trong nước, kinh tế vĩ mô dần ổn định, niềm tin của cộng đồng doanh nghiệp và xã hội vào đường lối chỉ đạo, lãnh đạo của Đảng, Chính phủ, các cấp, các ngành ngày càng tăng lên. Tuy nhiên, những khó khăn, hạn chế nội tại của nền kinh tế đã ảnh hưởng không nhỏ tới phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường. Ảnh hưởng từ bên ngoài gia tăng, cạnh tranh ngày càng gay gắt, trong khi độ mở của nền

kinh tế cao, sức chống chịu còn hạn chế; tác động của biến đổi khí hậu ngày càng mạnh, các loại dịch bệnh xảy ra... đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình phát triển kinh tế - xã hội, đời sống nhân dân và khả năng hoàn thành mục tiêu kế hoạch 5 năm,

đặc biệt là tác động của đại dịch Covid-19 từ đầu năm 2020. Trong bối cảnh đó, với phương châm hành động “Kỷ cương, liêm chính, hành động, sáng tạo, hiệu quả”, cùng với đó là thực hiện mục tiêu kép “vừa phòng chống dịch bệnh, vừa phát triển kinh tế - xã hội”, Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành các Nghị quyết, Chỉ thị; đã lãnh

đạo, chỉ đạo quyết liệt các Bộ, ngành và địa phương tập trung thực hiện đồng bộ, có hiệu quả Nghị quyết số 05-NQ/TW ngày 01/11/2016 của Hội nghị lần thứ tư Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XII về một số chủ trương, chính sách lớn nhằm tiếp tục đổi mới mô hình tăng trưởng, nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất lao động,

sức cạnh tranh của nền kinh tế và Nghị quyết số 24/2016/QH14 ngày 08/11/2016 của Quốc hội về Kế hoạch cơ cấu lại nền kinh tế giai đoạn 2016- 2020. Sự ủng hộ của cộng đồng doanh nghiệp, của nhân dân, các tổ chức quốc tế, kinh tế nước ta đã từng

bước vượt qua khó khăn, thách thức, duy trì đà chuyển biến tích cực, cụ thể như sau:

Kinh tế tăng trưởng khá, từng bước chuyển dịch sang chiều sâu, quy mô kinh tế ngày càng mở rộng, lạm phát được kiểm soát, đặc biệt năm 2020 nền kinh tế vẫn đạt tăng trưởng dương dù bị ảnh hưởng nặng nề của dịch Covid-19. Bình quân giai đoạn

2016-2020, tốc độ tăng GDP đạt 5,99%/năm, không đạt mục tiêu tăng trưởng theo kế hoạch đề ra (6,5-7%/năm). Mặc dù tốc độ tăng bình quân năm trong giai đoạn 2016- 2020 không đạt mục tiêu đã đề ra, nhưng tăng trưởng kinh tế của Việt Nam được xếp

vào hàng cao nhất so với các nước trong khu vực ASEAN. Tăng trưởng kinh tế dần dịch chuyển sang chiều sâu, thể hiện ở mức đóng góp của năng suất các nhân tố tổng hợp (TFP) vào tăng trưởng của nền kinh tế tăng lên. Trong giai đoạn 2016-2020, đóng góp của TFP vào tăng trưởng kinh tế đạt bình quân 45,72%, cao hơn nhiều so với mức

bình quân 32,84% của giai đoạn 2011-2015.

GDP bình quân đầu người theo giá hiện hành tuy có tăng qua các năm nhưng vẫn

không đạt so với mục tiêu 3.200-3.500 USD đặt ra vào năm 2020. Hiện nay Việt Nam tiếp tục thuộc nhóm nước có thu nhập trung bình thấp, năm 2019 GDP bình quân đầu người xếp thứ 120/187 quốc gia và vùng lãnh thổ. Cơ cấu kinh tế tuy có thay đổi theo hướng tích cực nhưng còn chậm, các ngành công nghiệp, dịch vụ, nhất là những ngành dịch vụ “mũi nhọn” như tài chính, tín dụng, du lịch còn chiếm tỷ trọng thấp. Chất lượng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển đất nước. Tính đến năm 2020, tỷ lệ lao động từ 15 tuổi trở lên đã qua

đào tạo vẫn chiếm tỷ lệ thấp trong tổng số lao động, chỉ đạt 24,1%, tăng 3,2 điểm phần trăm so với năm 2016. Bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực thấp cũng là một trong những thách thức mà nước ta phải đối mặt trong cách mạng công nghiệp lần thứ tư.

Khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo chưa thực sự trở thành động lực để nâng cao năng suất lao động, năng lực cạnh tranh, thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội. Hiệu quả nghiên cứu khoa học, công nghệ và ứng dụng kết quả nghiên cứu chưa cao. Năng lực nghiên cứu ứng dụng của các viện nghiên cứu, trường đại học còn khiêm

tốn. Mối liên kết giữa nghiên cứu với đào tạo, giữa nghiên cứu với thị trường và doanh nghiệp còn yếu. Thiếu cơ chế, chính sách phù hợp hỗ trợ thúc đẩy khởi nghiệp sáng tạo và doanh nghiệp thực hiện đổi mới, ứng dụng công nghệ.

Giai đoạn 5 năm 2016-2020 ghi nhận sự tăng tốc mạnh mẽ của hoạt động bưu

chính, chuyển phát và sự phát triển ổn định của hoạt động viễn thông. Trước những cơ hội mới từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư, các doanh nghiệp viễn thông có thêm điều kiện để phát triển và bứt phá. Hạ tầng mạng lưới của các nhà mạng không

ngừng được phát triển và mở rộng. Dịch vụ viễn thông sử dụng công nghệ 4G đi vào hoạt động chính thức từ năm 2017 đã mở ra những tiến bộ mới trong ứng dụng công nghệ viễn thông tiên tiến vào các lĩnh vực của đời sống kinh tế - xã hội và yêu cầu ứng dụng công nghệ hiệu quả. Các biện pháp bảo vệ bí mật thông tin cá nhân, bảo vệ

quyền lợi người sử dụng dịch vụ viễn thông và quản lý thuê bao di động trả trước được triển khai quyết liệt; dịch vụ chuyển mạng giữ nguyên số thuê bao đã trở thành động lực cho các doanh nghiệp di động tăng cường năng lực cạnh tranh và đảm bảo quyền

lợi tốt hơn cho người dùng di động. Cùng với xu hướng phát triển mạnh mẽ của thị trường thương mại điện tử và logistic những năm gần đây, nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính, chuyển phát ngày càng tăng cao. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp đã tích cực chuyển đổi nền tảng kinh doanh, ứng dụng hiệu quả thành tựu khoa học công

nghệ, đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời đại số; khai thác tối đa những ưu thế về mạng bưu chính công cộng, cung cấp đa dạng sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng đầy đủ

nhu cầu của người dân; phát triển nền tảng tiếp nhận và cung cấp dịch vụ công, dịch

vụ hành chính công. Do vậy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành trong những năm vừa qua đã đạt được nhiều kết quả khả quan, vững vàng vượt qua những khó khăn của đại dịch Covid-19 và duy trì tốc độ phát triển cao trong năm 2020. Thị trường viễn thông trong những năm gần đây đang đối mặt với tình trạng bão hòa của các dịch vụ viễn thông truyền thống.

Hội nghị lần thứ 6 Ban Chấp hành Trung ương Đảng (khóa XI) đã ban hành Nghị quyết số 20-NQ/TW ngày 01/11/2012 về phát triển khoa học và công nghệ phục vụ sự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập quốc tế. Tiếp tục phát huy những thành tựu đạt được trong thời gian qua, giai đoạn 2016-2020 nước ta đã hình thành được một hệ thống tổ chức

khoa học và công nghệ, đặc biệt trong năm 2019, Thủ tướng Chính phủ đã thành lập Trung tâm đổi mới sáng tạo quốc gia Việt Nam với chức năng hỗ trợ và phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo của Việt Nam, góp phần đổi mới mô hình tăng trưởng dựa trên khoa học và công nghệ. Theo Bộ Khoa học và Công nghệ, phần lớn

các doanh nghiệp nước ta, đặc biệt là doanh nghiệp dân doanh đang sử dụng công nghệ tụt hậu 2-3 thế hệ so với mức trung bình của thế giới, trong đó 76% thiết bị máy móc, dây chuyền công nghệ nhập từ nước ngoài thuộc thế hệ những năm 1960-1970; 75% số thiết bị đã hết khấu hao; 50% thiết bị là đồ tân trang. Tỷ lệ doanh nghiệp công

nghiệp sản xuất các sản phẩm công nghệ thấp và trung bình năm 2018 chiếm trong tổng số doanh nghiệp lên tới 87,8%, chỉ có 12,2% số doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm công nghệ cao. Trong cách mạng 4.0, Việt Nam được xếp vào nhóm Sơ khởi

(Nascent) về tiềm năng sản xuất, tức là còn yếu kém về Cấu trúc sản xuất (xếp ở vị trí 48/100) và Động lực sản xuất (vị trí 53/100). Trình độ sử dụng công nghệ và đổi mới còn thấp, xếp thứ hạng 90 về công nghệ và đổi mới sáng tạo, trong đó công nghệ nền tảng xếp hạng 92, năng lực sáng tạo xếp hạng 77. Về nguồn nhân lực, Việt Nam cũng

chỉ dừng lại ở thứ hạng 70, trong đó các chỉ số về lao động có chuyên môn cao và chất lượng đại học cũng ở mức thấp, lần lượt xếp thứ 81 và 75. Tốc độ đổi mới công nghệ cũng là một điểm yếu của Việt Nam, khi vẫn còn tình trạng nhập khẩu các thiết bị,

công nghệ lạc hậu, không đồng bộ, kém hiệu quả. Việc chuyển giao công nghệ ở Việt Nam cũng chủ yếu diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước. Vai trò lan tỏa công nghệ của doanh nghiệp FDI còn hạn chế, trong khi đây luôn được xem là một biện pháp hữu hiệu giúp các nước đang phát triển như Việt Nam nhanh chóng tiếp thu được

công nghệ mới, hiện đại từ các đối tác nước ngoài, rút ngắn khoảng cách về năng lực công nghệ, trên cơ sở đó thúc đẩy tăng năng suất.

4.2.2.2. Người quản lý của dự án và các thành viên dự án

Hiện nay, số lượng nhân lực Viettel tham gia quản lý DAĐT trên 1.5 nghìn người. Với chiến lược tuyển dụng coi trọng kỹ năng, tinh thần làm việc và sự phù hợp với văn hóa của doanh nghiệp hơn bằng cấp, tỷ lệ cán bộ quản lý DAĐT có trình độ đại học chiếm đa số (khoảng 70%), trình độ thạc sĩ trở lên chiếm khoảng 30%. Ngoài ra, do đặc thù công việc kinh doanh ngành viễn thông, nên thực tế cơ cấu lao động theo giới tính của các cán bộ quản lý DAĐT ở Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 65% so với 35% lao động là nữ; số lượng cán bộ được đào tạo về chuyên ngành kỹ

thuật như: Điện tử, Viễn thông, Tin học, Công nghệ thông tin chiếm trên 70% số lượng cán bộ quản lý DAĐT. Bảng 4.3 trình bày tỷ lệ nhân sự quản lý DAĐT SXKD của các đơn vị trực thuộc Viettel.

Bảng 4.3. Tỷ lệ nhân sự quản lý DAĐT của các đơn vị trực thuộc Viettel năm 2020

Đơn vị

Tổng Công ty Viễn thông Viettel Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel Tổng Công ty Mạng lưới Viettel Tổng Công ty cổ phần công trình Công ty Quản lý tài sản Viettel Viện Hàng không vũ trụ Viettel Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Công ty Tư vấn thiết kế Công ty cổ phần Xi măng Cẩm Phả

TT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Công ty M1 11 Công ty M3 12 Công ty xuất nhập khẩu 13 Khác 14 15 Tổng Công ty công nghiệp Công nghệ cao Tổng Công ty Giải pháp doanh nghiệp Tỷ lệ (%) 28.28 24.45 18.45 9.15 5.26 0.98 1.08 3.15 1.28 1.28 0.74 1.48 1.4 1.87 1.08

Để nâng cao năng lực của các cán bộ quản lý (đặc biệt cho các cán bộ mới

tuyển dụng), định kỳ hàng năm trung tâm đào tạo của Viettel tổ chức các lớp bồi

dưỡng kỹ năng quản lý, điều hành với giảng viên là các chuyên gia, lãnh đạo quản lý cấp

cao của Viettel, cũng như các giảng viên được mời từ các trường Đại học uy tín tại Việt

Nam như trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Quốc gia Hà Nội, … Bên cạnh các

buổi học lý thuyết, Ban giám đốc của Viettel sẽ có các buổi chia sẻ thực tế công tác quản

lý ở Viettel để vận dụng vào các lý thuyết mà học viên được học. Ngoài ra, các cán bộ

quản lý cấp cao của Viettel còn phải trải qua các khóa huấn luyện về lịch sử, văn hóa và

quy định của doanh nghiệp, cũng như khóa đào tạo huấn luyện về quân sự.

4.2.1.3. Nhân tố liên quan tới tổ chức

a. Chính sách, quy định về đầu tư và quản lý dự án đầu tư của Viettel

Trên cơ sở các văn bản hiện hành của Nhà nước, các Bộ ngành liên quan đến quản lý các DAĐT, Tập đoàn ban hành các văn bản cụ thể hóa các quy định của Nhà

nước, Bộ Quốc phòng về công tác quản lý DAĐT, xây dựng, đấu thầu để áp dụng vào điều kiện thực tế của Việt Nam (Bảng 4.4).

Bảng 4.4. Một số văn bản quản lý DAĐT của Viettel

9 Văn bản QLĐT Quyết định số 2587/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 05/11/2016 của Viettel về việc ban hành Quy chế Mua sắm thường xuyên trong Tập đoàn KPI số 266/KPI.ĐT.03 ngày 16/02/2016 về việc ban hành Bộ chỉ tiêu đánh giá giám sát hiệu quả đầu tư viễn thông Quy chế số 3533/QC-CNVTQĐ-PC ngày 13/8/2018 về việc Ban hành Quy chế phân cấp, ủy quyền trong thực hiện nhiệm vụ của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Quyết định số 1219/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 22/03/2018 về việc ban hành Quy chế quản lý hoạt động đầu tư, mua sắm tại Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Quyết định số 2803/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 01/7/2018 về việc Sửa đổi, bổ sung một số điều của Quy chế quản lý hoạt động đầu tư, mua sắm tại Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Quyết định số 1219/QĐ- CNVTQĐ-ĐTXD ngày 22/03/2019 về Quy chế quản lý hoạt động đầu tư, mua sắm tại Công ty mẹ - Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Chỉ thị số 2487/CT-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 14/06/2019 của Tổng Giám đốc về việc triển khai Chỉ thị số 03/CT-BKHĐT của Bộ Kế hoạch và Đầu tư về việc chấn chỉnh công tác đấu thầu, tăng cường hiệu lực, hiệu quả và đẩy lùi tiêu cực, vi phạm trong hoạt động đấu thầu Quy định số 52/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 04/02/2020 về lập, trình, thẩm định, phê duyệt kế hoạch lựa chọn nhà thầu điện tử trong Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Quyết định số 768/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 09/03/2020 quy định về kế hoạch lựa chọn nhà thầu điện tử trong Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội

Văn bản QLĐT Quyết định số 1408/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 29/03/2022 quy định về kế hoạch lựa chọn nhà thầu điện tử trong Tập đoàn Công nghiệp - Viện Thông Quân đội. Quyết định số 3283/QĐ-CNVTQĐ ngày 01/07/2022 quy định về phối hợp thẩm định pháp lý hợp đồng mua sắm hàng hóa, dịch vụ trong Tập đoàn Công nghiệp - Viện Thông Quân đội. Quyết định số 5162/QĐ-CNVTQĐ ngày 27/09/2022 quy định về quản lý, sử dụng tài sản trên hệ thống mạng đấu thầu quốc gia. Quyết định số 1123/QĐ-CNVTQĐ-ĐTXD ngày 02/03/2023 quy định chi tiết về việc cung cấp, đăng tải thông tin về đấu thầu và lựa chọn nhà thầu trên Hệ thống cổng đấu thầu Viettel theo Quy định mua sắm thường xuyên trong Tập đoàn.

Việc quản lý các DAĐT theo nguồn vốn gồm:

- Đối với dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước: Bộ Thông tin và Truyền

thông phê duyệt dự án nhóm A và B.

- Đối với dự án sử dụng vốn tín dụng do Nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tư phát triển Nhà nước: Chủ tịch Tập đoàn phê duyệt dự án nhóm B và C hoặc ủy

quyền cho Tổng Giám đốc Tập đoàn.

- Đối với các dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển của Tập đoàn: vốn đầu tư phát triển của đơn vị, quỹ phúc lợi, vốn vay thương mại: Chủ tịch Tập đoàn phê duyệt

các dự án nhóm B và C hoặc ủy quyền cho Tổng Giám đốc Tập đoàn; Giám đốc các đơn vị thành viên; Giám đốc Ban quản lý dự án trực thuộc Tập đoàn làm chủ đầu tư phê duyệt cụ thể.

b) Tổ chức bộ máy quản lý dự án đầu tư

Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tập đoàn gồm có Tổng Giám đốc và bộ máy giúp việc, gồm Văn phòng Tập đoàn, các Ban chức năng và Ban Quản lý dự án. Chức năng, nhiệm vụ của các Ban và đơn vị thành viên của Viettel được trình bày trong Bảng 4.5.

Bảng 4.5. Chức năng quản lý DAĐT của Ban và các đơn vị thành viên của Viettel

TT Ban, đơn vị Chức năng, nhiệm vụ

Lập và quản lý kế hoạch đầu tư các dự án hàng năm và

1 Ban Kế hoạch

từng giai đoạn cụ thể 3 năm, 5 năm,… và quản lý việc thẩm định, giám sát đánh giá đầu tư theo quy định

2 Ban Đầu tư phát triển Quản lý, thẩm định trong quá trình chuẩn bị đầu tư và thực hiện đầu tư các dự án

3 Ban Kế toán Tài chính Quản lý, thẩm định về cấp phát vốn và thanh quyết toán dự án

Thực hiện các DAĐT được Tập đoàn ủy quyền làm Chủ 4 Ban quản lý dự án đầu tư

5 Các đơn vị thành viên quản lý và tổ chức thực hiện công tác đầu tư các dự án theo sự phân cấp về quản lý các DAĐT của Viettel

c) Bộ máy thực hiện công tác kế hoạch đầu tư

Trong bộ máy lãnh đạo Tập đoàn có một phó Tổng Giám đốc phụ trách về kế hoạch, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về nhiệm vụ được ủy quyền. Với việc có một Phó Tổng Giám đốc phụ trách về công tác kế hoạch, nhằm mục đích quản lý điều hành của Viettel cụ thể và chặt chẽ hơn; nhưng việc có thêm một Phó Tổng Giám đốc phụ trách lĩnh vực này sẽ làm quyền lực điều hành của Trưởng ban kế hoạch bị hạn chế, thủ tục hành chính thêm một cấp và phức tạp.

Công tác quản lý kế hoạch đầu tư các dự án của Viettel được xây dựng, quản lý và triển khai thực hiện thống nhất từ Tập đoàn xuống đơn vị trực thuộc. Kế hoạch đầu tư các dự án được Chủ tịch Tập đoàn phê duyệt và triển khai thực hiện hàng năm với lượng vốn lớn hàng 100.000 tỷ đồng, bao gồm kế hoạch đầu tư phần tập trung thực hiện tại Tập đoàn và kế hoạch đầu tư phần phân cấp thực hiện tại các đơn vị thành viên. Kế hoạch đầu tư tập trung bao gồm: các DAĐT do Tập đoàn phê duyệt và chủ yếu sử dụng vốn đầu tư tập trung của Tập đoàn, chiếm khoảng 60% tổng vốn đầu tư, kế hoạch này quyết định những mục tiêu chính cho đổi mới kỹ thuật công nghệ, cho SXKD và mục tiêu lớn của Tập đoàn được xây dựng và triển khai như sau:

(i) Kế hoạch đầu tư các dự án hàng năm được xây dựng và trình Chủ tịch Tập đoàn phê duyệt đợt 1 đầu năm và đợt 2 bổ sung (tháng 7) gồm các dự án đã có quyết định đầu tư.

(ii) Kế hoạch vốn thực hiện đầu tư các dự án (có lượng vốn và nguồn vốn cho từng dự án), được xây dựng gồm các dự án có trong danh mục kế hoạch đầu tư năm, đã được phê duyệt thiết kế kỹ thuật - tổng dự toán, các quyết định đầu tư không có xây lắp (thiết bị lẻ), được xây dựng trình Tổng Giám đốc phê duyệt từng đợt theo quý. Vốn cho từng dự án

căn cứ xét theo báo cáo thực hiện khối lượng của đơn vị.

(iii) Kế hoạch đầu tư các dự án phần phân cấp của Tập đoàn hiện nay Tập đoàn

đã có các quyết định về phân cấp ủy quyền trong công tác đầu tư các dự án.

(iv) Kế hoạch đầu tư phần phân cấp của Tập đoàn hàng năm rất lớn, chiếm 1/3 tổng vốn đầu tư của năm kế hoạch. Kế hoạch này tạo chủ động cho các Giám đốc đơn vị thành viên tiếp cận chiếm lĩnh thị trường, chủ động đầu tư phục vụ cho SXKD của đơn vị.

Hàng năm Tập đoàn có những văn bản hướng dẫn các đơn vị đăng ký kế hoạch đầu tư phân cấp, triển khai thực hiện kế hoạch phân cấp và những văn bản, chỉ thị chấn chỉnh về công tác quản lý các DAĐT phân cấp. Để xây dựng kế hoạch đầu tư phần phân cấp, theo nguyên tắc phải tiến hành công tác kế hoạch chuẩn bị đầu tư, phê duyệt dự án và đăng ký kế hoạch đầu tư. Căn cứ phát triển kinh tế xã hội, căn cứ nhu cầu thông tin cho phát triển ở địa phương, các khu công nghiệp, vùng làng nghề tại địa phương để dự báo phát triển mạng thông tin, phát triển thuê bao, dự báo vốn đầu tư và làm kế hoạch chuẩn bị đầu tư. Các đơn vị thành viên lập danh mục đầu tư phân cấp theo nhóm, cân đối sắp xếp nguồn vốn ở thời điểm tháng 10 trước năm kế hoạch để đăng ký kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản phân cấp. Tiến hành lập DAĐT và thẩm định phê duyệt DAĐT theo quy định để chuẩn bị đủ thủ tục cho kế hoạch đầu tư trong năm kế hoạch.

Để công tác quản lý các DAĐT của Tập đoàn chặt chẽ hơn, trong cơ cấu tổ chức của Ban kế hoạch về đầu tư các dự án có 2 tổ: (i) Tổ kế hoạch đầu tư: có nhiệm vụ lập

kế hoạch đầu tư ngắn hạn, trung hạn và dài hạn về đầu tư các dự án; (ii) Tổ giám sát, đánh giá đầu tư giám sát đánh giá đầu tư các dự án do Tập đoàn làm chủ đầu tư hoặc ủy quyền làm chủ đầu tư. Đồng thời tổng hợp công tác quản lý các DAĐT của Tập đoàn.

d) Bộ máy thực hiện công tác đầu tư các dự án

Bộ máy quản lý công tác đầu tư các dự án SXKD gồm 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách về công tác đầu tư chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về nhiệm vụ được ủy quyền. Do vốn đầu tư các dự án của Tập đoàn lớn, hơn nữa công tác quản lý các

DAĐT là lĩnh vực hết sức phức tạp, nên việc bố trí một Phó Tổng Giám đốc trong lĩnh vực này là hợp lý, thủ tục đầu tư các dự án sẽ chặt chẽ hơn.

e) Bộ máy công tác Kế toán Tài chính

Ban Kế toán tài chính có tổ chức bộ máy thực hiện công tác quản lý các DAĐT, bao gồm: Tổ cấp phát vốn đầu tư các dự án cho các Ban quản lý dự án trực thuộc Tập đoàn, tổ cấp phát vốn đầu tư các dự án cho các đơn vị, tổ cấp phát vốn đầu tư các dự án cho các Công ty dọc, tổ thanh quyết toán vốn đầu tư nói chung. Việc phân chia công tác

quản lý tài chính trong đầu tư các dự án là hết sức cần thiết, vì đây là lĩnh vực chiếm tỷ

lệ vốn lớn trong tổng nguồn tài chính phải chi hàng năm của Tập đoàn, hơn nữa công tác thanh kiểm tra của các cơ quan quản lý Nhà nước đòi hỏi ngày càng chặt chẽ hơn.

Với bộ máy tổ chức quản lý tài chính của Tập đoàn như trên, trong những năm qua công tác quản lý vốn và thanh quyết toán vốn đầu tư về góc độ bộ máy tổ chức là đáp ứng được yêu cầu của thực tế, cấp phát vốn kịp thời song công tác thanh quyết toán vốn cho các công trình nói chung còn chậm.

f) Bộ máy công tác quản lý thực hiện các dự án

Thực hiện theo quy định điều kiện năng lực xây dựng của Bộ Xây dựng; Viettel thành lập Ban quản lý dự án để thực hiện các dự án trong một thời gian nhất định. Ban quản lý dự án được Tập đoàn ủy quyền làm chủ đầu tư trực tiếp triển khai dự án. Các ban

quản lý dự án do Tập đoàn thành lập có con dấu và tài khoản riêng, nguồn kinh phí hoạt động gồm có nguồn chi phí Ban quản lý dự án tính trên tỷ lệ giá trị xây lắp công trình theo quy định của Nhà nước và nguồn bổ sung của Tập đoàn. Mô hình tổ Ban quản lý dự án gồm: Lãnh đạo Ban, Kế toán trưởng và các phòng chức năng. Ban quản lý dự án có điều

kiện năng lực hoạt động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước.

4.2.1.4. Đặc điểm dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của Viettel

Trong giai đoạn 2016-2020, Viettel đã triển khai gần 200 dự án lớn nhỏ trên địa bàn cả nước. Trong đó: số dự án nhóm A chiếm khoảng 10%, số dự án nhóm B và C

mỗi loại dự án chiếm khoảng 45% tổng số dự án; số lượng DAĐT SXKD chiếm trên 50% tổng số dự án. Bên cạnh các DAĐT nâng cấp hạ tầng, cơ sở, Viettel đã nghiên cứu, sản xuất, cung cấp các trang bị quân sự đóng góp vào quá trình hiện đại hóa quân

đội. Đồng thời tập đoàn đã nghiên cứu, sản xuất và làm chủ các thiết bị hạ tầng viễn thông, từ các thiết bị mạng truy nhập đến thiết bị mạng lõi, giúp đảm bảo an toàn, an ninh thông tin cho mạng lưới của Viettel và của quốc gia… Trong những năm gần đây, Viettel đã đầu tư các dự án nghiên cứu, thiết kế, chế tạo một số chủng loại vũ khí,

trang thiết bị, các hệ thống trang thiết bị không những đáp ứng kịp thời nhu cầu SXKD của Viettel, mà còn góp phần xây dựng chiến lược về đảm bảo trang thiết bị cho ngành CNQP. Đây là một lĩnh vực mới, góp phần thực hiện chiến lược trang bị cho hiện đại

hóa Quân đội Nhân dân Việt Nam, thực hiện Nghị quyết của Bộ Chính trị về xây dựng, phát triển CNQP trong giai đoạn 2016 - 2020 và những năm tiếp theo. Nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất trang thiết bị phục vụ nhiệm vụ Quốc phòng, Viettel đã chủ động tham gia thực hiện thành công một số dự án nghiên cứu, thử nghiệm và sản

xuất trang thiết bị quân sự, như: hệ thống thông tin quân sự, hệ thống rada, máy bay

không người lái, hệ thống giám sát, quản lý vùng trời, ... Việc nghiên cứu, đầu tư các

dự án cho phát triển các sản phẩm này đã góp phần tích cực vào việc bảo đảm trang thiết bị cho Quân đội và làm chủ trang thiết bị trong triển khai thực hiện nhiệm vụ. Bảng 4.6 trình bày các nhóm dự án SXKD tiêu biểu của Viettel.

Bảng 4.6. Nhóm dự án SXKD tiêu biểu của Viettel giai đoạn 2016-2020

TT Tên nhóm dự án

1 Đầu tư mở rộng hệ thống cáp quang qua các năm

2 Đầu tư mở rộng mạng thông tin di động 2G, 3G, 4G tại các tỉnh, thành qua các năm

3 Nâng cao chất lượng hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ quản lý mạng lưới Viettel

4 Nâng cao chất lượng mạng cơ điện Viettel ở các vùng miền qua các năm

5 Dự án tham gia nâng cấp dung lượng trên tuyến cáp quang biển

6 Dự án kiên cố phòng chống thiên tai Viettel tại các tỉnh ven biển

Các sản phẩm, dịch vụ mà Viettel cung cấp gồm có: các sản phẩm, dịch vụ viễn

thông, CNTT, phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương tiện; hoạt động thông tin và truyền thông; hoạt động thương mại điện tử, bưu chính, chuyển phát; Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán, trung gian tiền tệ; Cung

cấp dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử, mạng xã hội; Tư vấn quản lý, khảo sát, thiết kế, DAĐT; Xây lắp, điều hành công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT, truyền hình; Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh trang thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh; Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh hàng lưỡng dụng; Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển; Nghiên cứu, phát triển, kinh doanh máy móc, thiết bị viễn thông, CNTT, truyền hình và truyền thông đa phương tiện; Nghiên cứu phát triển, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã dân sự và

an toàn thông tin mạng; Quảng cáo, nghiên cứu thị trường; Hoạt động tư vấn quản lý tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại; Thể thao.

4.2.2. Công tác quản lý các dự án đầu tư

Trong công tác quản lý các DAĐT việc tổ chức thực hiện dự án là vấn đề cốt lõi của công tác đầu tư các dự án. Trong những năm qua, Tập đoàn Viettel đã nhận thức rõ được vấn đề này và đã thành lập các Ban quản lý dự án chuyên ngành để tổ chức thực

hiện các dự án. Trong công tác quản lý dự án gồm có 03 giai đoạn: Giai đoạn chuẩn bị đầu tư; giai đoạn thực hiện đầu tư và giai đoạn đưa dự án vào khai thác và sử dụng.

4.2.2.1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư

Giai đoạn chuẩn bị đầu tư có tầm quan trọng đặc biệt trong công tác quản lý các

DAĐT, giai đoạn này quyết định tính hiệu quả của dự án, hạn chế phát sinh, điều chỉnh

bổ sung, tính khả thi của dự án, ... Để quản lý công tác lập DAĐT, trong mô hình tổ chức của Ban Đầu tư phát triển của Tập đoàn đã phân chia thành 02 nhóm dự án: nhóm quản lý dự án phía Bắc và nhóm quản lý dự án phía Nam. Ngoài các DAĐT theo phân cấp cho các đơn vị thành viên, Tập đoàn đã quản lý chặt chẽ công tác lập DAĐT, dù về mặt vị trí địa lý các DAĐT nằm dàn trải trên khắp cả nước, nhưng việc trình và thẩm định các bước lập DAĐT của Tập đoàn vẫn theo đúng quy định của Nhà nước.

Về tổng quan công tác lập, thẩm định và trình duyệt DAĐT hàng năm trong

toàn Tập đoàn được thực hiện theo đúng thẩm quyền, tuân thủ quy định của pháp luật, trong đó luôn phải thuyết minh rõ sự cần thiết phải đầu tư, các giải pháp tài chính, kỹ thuật nhằm đảm bảo nhân tố hiệu quả đầu tư. Đối với những dự án lớn, mang tính đặc

thù, Tập đoàn trình Thủ tưởng Chính phủ cho phép được thực hiện theo quy định riêng. Theo quy định tại Luật Đầu tư 2014, Luật Quản lý, sử dụng vốn nhà nước đầu tư vào sản xuất, kinh doanh tại doanh nghiệp và Nghị định số 05/2018/NĐ-CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn, Tập đoàn trình Bộ Quốc phòng thẩm định, phê

duyệt chủ trương đầu tư các DAĐT nhóm A và các DAĐT ra nước ngoài thuộc lĩnh vực viễn thông có TMĐT < 400 tỷ đồng. Trong giai đoạn 2016-2020, Tập đoàn đã được Bộ Quốc Phòng phê duyệt gần 10 dự án nhóm A; đã tổ chức lập, thẩm định trên 150 DAĐT nhóm B và C. Các dự án SXKD trong giai đoạn này chủ yếu tập trung vào

sản xuất, đầu tư hệ thống cáp quang; các DAĐT mở rộng mạng thông tin di động 2G, 3G, 4G tại các tỉnh, thành; các dự án nâng cao chất lượng hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ quản lý mạng lưới Viettel; các dự án nâng cao chất lượng mạng cơ điện

Viettel qua các năm.

Bên cạnh đó, trong những năm qua, Tập đoàn cũng đã nghiên cứu sự cần thiết đầu tư và quy mô DAĐT của các dự án mang tính chiến lược của Tập đoàn, cụ thể: Tập đoàn đã phát triển mạnh đường trục Viễn thông trong nước và quốc tế đặc biệt là

dự án tuyến thông tin cáp sợi quang đường Hồ Chí Minh có tổng mức đầu tư 3.620 tỷ đồng, cung cấp đủ đường truyền cho trong và ngoài Tập đoàn sử dụng và cho thuê; Dự báo tương đối phù hợp với thị trường phát triển điện thoại di động, điện thoại cố định,

Internet; Nghiên cứu và đưa ra nhiều loại hình dịch vụ: điện thoại di động trả trước, trả theo ngày, các dịch vụ giá trị gia tăng, ... Ngoài lĩnh vực Viễn thông, Viettel đã xác định rõ sự cần thiết phải đầu tư và quy mô đầu tư cơ sở hạ tầng kiến trúc phục vụ cho sự phát triền của toàn Viettel.

4.2.2.2. Giai đoạn thực hiện đầu tư

Giai đoạn thực hiện đầu tư các dự án được bắt đầu từ khi có quyết định phê

duyệt đầu tư các dự án. Công việc chính của giai đoạn này là triển khai các thủ tục đầu

tư các dự án và thực hiện các gói thầu theo quyết định được duyệt. Quản lý các DAĐT trong giai đoạn này đòi hỏi phải theo đúng quy định hiện hành của Nhà nước.

Viettel là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực Viễn thông, đây là lĩnh vực hoạt động mà khoa học công nghệ giữ vị trí then chốt và thường xuyên phải đổi mới do vòng đời ngắn. Do vậy, công tác quản lý trong giai đoạn thực hiện đầu tư các dự án giữ vị trí quan trọng trong việc đầu tư SXKD, nhằm đáp ứng được tiến độ và đảm bảo chất lượng các dự án để nâng cao hiệu quả SXKD. Thực trạng công tác quản lý các

DAĐT ở giai đoạn thực hiện đầu tư của Viettel thể hiện trên các phương diện:

(i) Trong giai đoạn 2016-2020, Viettel đã triển khai gần 200 dự án lớn nhỏ trên địa bàn cả nước (với khoảng gần 50 dự án chuyển tiếp từ giai đoạn trước). Với khối

lượng đầu tư hàng năm hàng 100.000 tỷ đồng, trong đó phần lớn là tổ chức thực hiện đấu thầu theo phương thức đấu thầu hạn chế và đấu thầu rộng rãi. Công tác thực hiện đấu thầu về cơ bản tuân theo những quy định hiện hành của Nhà nước;

(ii) Công tác giám sát trong quá trình triển khai thi công DAĐT, thời gian qua,

trong Tập đoàn, khi thi công các gói thầu lớn, việc giám sát chất lượng công trình thường thuê các đơn vị Tư vấn giám sát thực hiện theo quy định hiện hành của Nhà Nước;

(iii) Trong những năm qua, Tập đoàn đã bám sát những quy định của Nhà nước về quản lý các DAĐT, đặc biệt trong công tác quản lý đấu thầu, Tập đoàn khuyến

khích các đơn vị thành viên thực hiện các gói thầu theo phương thức đấu thầu rộng rãi nhằm nâng cao tính cạnh tranh gói thầu, hạn chế những tiêu cực trong quá trình thực hiện. Các Ban quản lý dự án chuyên ngành được Tập đoàn ra quyết định thành lập tổ

chức quản lý giai đoạn thực hiện đầu tư đáp ứng nhiệm vụ được giao. Tuy nhiên, Tập đoàn chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng của công tác quản lý giai đoạn thực hiện đầu tư các dự án.

(iv) Quản lý nhân lực: Viettel đã quản lý, sử dụng lao động hiệu quả, cải cách cơ

chế tiền lương; phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Tập trung cải cách cơ chế chính sách để phù hợp với mô hình công ty toàn cầu như cơ chế lương mới cho Công ty mẹ và nhân rộng trong Tập đoàn; quy hoạch lại lực lượng cộng tác viên đảm

bảo đúng quy định pháp luật tại các đơn vị trực thuộc. Cụ thể, Viettel và các đơn vị thành viên đã có nhiều biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong quá trình SXKD, như là: định kỳ tổ chức các chương trình phát triển kỹ năng và học tập để hỗ trợ người lao động đảm bảo có việc làm và phát triển sự nghiệp; tổ chức cho cán bộ

nhân viên đi đào tạo hay định kỳ tổ chức hội thảo chia sẻ kinh nghiệm nâng cao trình

độ chuyên môn; xây dựng khung năng lực, lựa chọn, tổ chức đào tạo đáp ứng tiêu

chuẩn “người Viettel toàn cầu” đồng thời đánh giá, thải loại lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc; Hoàn thiện chính sách tiền lương và các thị trường, đảm bảo công bằng nội bộ, có tính cạnh tranh cao so với mặt bằng chung. Viettel luôn trân trọng những giá trị do người lao động tạo ra và đóng góp cho doanh nghiệp, không phân biệt quốc tịch, độ tuổi, giới tính, trình độ. Tập đoàn và các đơn vị thành viên quản lý và đánh giá người lao động theo năng suất và hiệu quả công việc, đem lại cơ hội công bằng cho tất cả các cán bộ nhân viên trong quá trình làm việc và tạo điều kiện

để mỗi cá nhân phát huy được tối đa năng lực. Ngoài ra, tại các đơn vị của Viettel còn áp dụng các chính sách thưởng và phúc lợi cho người lao động như: thưởng quý và thưởng năm, thưởng sáng kiến ý tưởng, thưởng khi có thành tích cao trong công việc,

chính sách chăm sóc sức khỏe, chính sách du lịch nghỉ dưỡng và chính sách đặc biệt dành cho người thân của cán bộ công nhân viên.

Tại Tổng Công ty (TCT) Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel, nhằm tối ưu chi phí tiền lương và tạo nguồn cán bộ trẻ cho Công ty thị trường trong tương lai, Tổng Công

ty đã thực hiện chính sách tuyển dụng nhân sự người Việt Nam mới tốt nghiệp đại học, có trình độ ngoại ngữ tốt đi làm việc theo cơ chế thị trường, hiện đã áp dụng cho thị trường Mozambique và Campuchia. Chiến lược kinh doanh và điều hành quản trị đúng đắn này đã được ghi nhận qua 05 giải thưởng quốc tế danh giá về thương hiệu sản

phẩm mới tốt nhất thế giới trong năm 2016. Metfone đạt giải Vàng hạng mục “Chiến dịch marketing của năm” và giải Bạc hạng mục “Dịch vụ mới tốt nhất của năm” (Stevie Awards); Lumitel đạt 03 giải: Giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt

nhất tại thị trường mới nổi; Chiến dịch xây dựng thương hiệu tốt nhất (WCA); Giải Bạc hạng mục “Khởi nghiệp thành công nhất của năm” (Stevie Awards). Tuy nhiên, việc kiểm soát hoạt động toàn hệ thống một cách đồng bộ dựa trên nền tảng CNTT thống nhất chưa được hoàn thành như kì vọng. Đồng thời, chất lượng nhân sự chưa theo kịp sự phát

triển của Tổng Công ty mang tính toàn cầu. Một phần do nhân sự còn yếu về ngoại ngữ, thiếu kinh nghiệm xử lý các tình huống, mặt khác do chưa được rèn luyện, thử thách tại môi trường có văn hóa, chính trị, pháp luật hoàn toàn khác so với Việt Nam.

(v) Quản lý chi phí, chất lượng: Viettel và các đơn vị thành viên đã đưa ra nhiều biện pháp quản trị, quản lý nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu chi phí trong quá trình SXKD. Cụ thể, Tập đoàn đã đẩy mạnh phong trào thi đua 5S tại môi trường làm việc. Triển khai 5S nhằm nâng cao tinh thần tập thể, có trách nhiệm và ý

thức với môi trường và công việc.

TCT Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel đã xây dựng hệ sinh thái sản phẩm, dịch

vụ theo 5 hướng chính bao gồm: Di động, Cố định băng rộng, Tài chính điện tử, Dịch vụ CNTT, Nội dung số. Cụ thể, doanh nghiệp đã phân khúc khách hàng và dựa trên hành vi của khách hàng để đưa ra các dịch vụ phù hợp, thiết thực từ các trụ chính về sản phẩm, dịch vụ. Đồng thời, doanh nghiệp nghiên cứu hành vi của từng nhóm khách hàng để đưa ra các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với từng nhu cầu.

(vi) Quản lý thông tin: Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ hiện đại, kỹ thuật mới nhằm nâng cao công tác quản lý dự án đầu tư SXKD trong toàn Tập đoàn; xây dựng

và triển khai mạnh mẽ chuyển đổi số trong quản trị doanh nghiệp, cụ thể: ứng dụng công nghệ thông tin, dữ liệu lớn, trí tuệ nhân tạo, điện toán đám mây; xây dựng hệ thống quản lý trải nghiệm khách hàng, hệ thống phân tích dữ liệu khách hàng phục vụ

kinh doanh, tạo các gói giá, sản phẩm cá thể hóa; quản lý mạng tích hợp toàn trình thông minh phục vụ hoạt động tự động hóa công tác vận hành khai thác; số hóa các quy trình vận hành, quy trình quản lý bán hàng, đặc biệt là các quy trình tương tác với khách hàng, tiết kiệm thời gian thao tác phục vụ, nâng cao trải nghiệm khách hàng và

năng suất lao động.

(vii) Quản lý tài chính, tài sản: Trong giai đoạn 2015-2020, Viettel luôn đổi mới, nâng cao hiệu quả công tác quản lý tài chính, quản lý tài sản, nguồn vốn và đảm bảo dòng tiền. Tăng cường thực hành tiết kiệm, quản lý chặt chẽ chi phí, phấn đấu hạ

giá thành sản phẩm, dịch vụ: Tối ưu hóa quản lý tài chính thông qua mô hình quản lý tài chính tập trung và ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin để tự động hóa, triển khai phần mềm kế toán VFS 2.0 cho các đơn vị hạch toán phụ thuộc đồng nhất phần

mềm kế toán ERP phiên bản mới cho các thị trường.

Một vấn đề quan trọng mang tính chất đặc thù của lĩnh vực Viễn thông mà công tác quản lý trong giai đoạn thực hiện đầu tư có tầm quan trọng đặc biệt đó là: Nguyên lý hoạt động của hệ thống thiết bị Viễn thông là yêu cầu phải tương thích. Để đảm bảo

hiệu quả của vốn đầu tư, không thể đầu tư hệ thống tổng đài hay các thiết bị Viễn thông khác có quy mô quá lớn so với nhu cầu của thị trường dẫn đến lãng phí vốn đầu tư. Do vậy, khi nghiên cứu nhu cầu hiện tại và tương lai gần của thị trường, Tập đoàn đầu

tư xây dựng hệ thống thiết bị Viễn thông (Tổng đài, trạm phát sóng, mạng cáp quang, ...) với dung lượng lớn, số lượng vừa đủ (có tính đến dự phòng trong tương lai gần). Khi nhu cầu của thị trường tăng lên, Tập đoàn sẽ đầu tư mở rộng các hệ thống thiết bị Viễn thông. Nhưng theo Luật đấu thầu hiện hành, đối với những gói thầu có quy mô lớn như vậy phải

tổ chức đấu thầu rộng rãi; nhưng nếu thực hiện theo phương thức này có thể dẫn đến hệ thống thiết bị Viễn thông trúng thầu sẽ không tương thích với hệ thông thiết bị Viễn

thông đang sử dụng. Nên thường phải thực hiện đấu thầu theo phương thức đấu thầu

hạn chế hoặc chỉ định thầu; như vậy sẽ trái với quy định của Nhà nước.

Quản lý các DAĐT SXKD của Viettel giai đoạn 2016 - 2020 đã đạt được một

số kết quả trên các lĩnh vực trong nước và quốc tế như sau:

a. Lĩnh vực viễn thông Tại thị trường trong nước, trong giai đoạn 2016-2020, Tập đoàn đã đưa viễn thông vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội và tạo ra sự bùng nổ lần thứ 2 trong lịch sử ngành viễn thông Việt Nam là phổ cập dịch vụ dữ liệu, tiếp tục khẳng định là doanh

nghiệp ngành số 1 tại Việt Nam. Nghiên cứu, ứng dụng nhiều công nghệ mới trong phát triển sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng và trong phát triển hạ tầng mạng lưới.

Về hạ tầng: Viettel đã chủ động chuyển dịch từ mạng thông tin băng rộng sang siêu băng rộng, phát triển các dịch vụ viễn thông trên nền tảng công nghệ 4G, đưa dịch vụ data phổ cập như dịch vụ thoại, chính thức phát sóng mạng 5G, đưa vào khai thác hạ tầng kết nối vạn vật (IoT) tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh; Tập trung củng cố mở

rộng hạ tầng cáp quang cho các khu đô thị, khu đông dân cư, khu công nghiệp, khu công nghệ cao, khu du lịch,…Đẩy nhanh tiến độ chuyển đổi các hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) lên hạ tầng điện toán đám mây. Hạ tầng mạng lưới Viettel số 1 Việt Nam với gần 40.000 trạm 4G, hơn 10.000 trạm CĐBR, 360.000 km cáp quang, phủ

97% dân số; 2.000 trạm NB IoT. Cloud hóa 80% hạ tầng CNTT. Hoàn thành xây dựng 5 Trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn và hệ sinh thái dịch vụ Cloud gồm hơn 20 sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của tất cả các khách hàng thuộc nhiều quy mô, lĩnh vực ở tất

cả các tỉnh/thành.

Về dịch vụ: chuyển dịch mạnh từ thoại, tin nhắn (SMS) sang dữ liệu (data) và dịch vụ số, thể hiện sự chuyển dịch đúng hướng trong SXKD của Tập đoàn: Thuê bao 3G, 4G chiếm 73% tổng thuê bao di động, tốc độ tăng trưởng bình quân 20%/năm; Cơ

cấu tiêu dùng đã có sự dịch chuyển từ dịch vụ truyền thống (thoại, sms) sang dịch vụ mới (dữ liệu-data và các dịch vụ giá trị gia tăng -vas), chuyển dịch cơ cấu sang data, vas tăng khoảng 10% qua các năm. Thuê bao 3G, 4G đạt khoảng 39 triệu TB, trong đó TB 4G đạt

31 triệu TB. Bảng 4.7 trình bày tỷ trọng doanh thu thoại, sms/data, vas qua các năm.

Bảng 4.7. Tỷ trọng doanh thu thoại, sms/data, vas của Viettel trong giai đoạn 2016-2020

2015 2016 2017 2018 2019 2020 Năm

Tỷ trọng doanh thu 68,7%/ 69,2/ 65,2/ 64,5/ 58,2/ 52,1/

thoại, sms/data, vas 31,3% 30.8% 34,8% 35,5% 41,8% 47,9%

Về thị phần: Tập đoàn đã giữ vững 54% thị phần di động, duy trì vị trí số 1 tại

Việt Nam trong nhiều năm liên tiếp. Thị phần Internet cáp quang tăng mạnh, đến giữa năm 2020 đạt 41,5%.

Bảng 4.8 liệt kê các thành tựu nổi bật của Viettel tại thị trường viễn thống quốc tế giai đoạn 2016-2020. Cũng trong giai đoạn này, Viettel cũng đã có nhiều biện pháp để nâng cao hiệu quả SXKD tại thị trường nước ngoài, như là: kiện toàn lại toàn bộ hoạt động đầu tư nước ngoài, đưa các chỉ tiêu KPIs tài chính vào giám sát hoạt động kinh doanh tại các công ty thị trường; tập trung củng cố, nâng cao chất lượng hạ tầng

mạng lưới, ứng dụng CNTT trong hoạt động SXKD, nâng cao năng suất lao động và giám sát thị trường.

Bảng 4.8. Thành tựu nổi bật của Viettel tại thị trường viễn thống quốc tế giai đoạn 2016-2020

Thành tựu của Viettel

TT 1 Đầu tư tại 10 quốc gia với tổng quy mô trên 250 triệu dân

Tốc độ tăng trưởng doanh thu dịch vụ trung bình hàng năm ở mức khoảng 30%/năm Thuê bao tăng trưởng khoảng 6 triệu TB/năm, lũy kế khoảng 34 triệu TB 100% các thị trường đã bù được chi phí Opex; 6/10 thị trường đã có lợi nhuận dương Tổng vốn thu hồi tương ứng đạt 0,79 tỷ USD, tương đương 42% tổng số vốn đã đầu tư Công ty Đầu tư Quốc tế Viettel chính thức trở thành công ty đại chúng, hơn 2,24 tỷ cổ phiếu của VTG với mã chứng khoán VGI đã được giao dịch trên sàn UPCoM Viettel giữ vững vị thế tiên phong về công nghệ, kinh doanh chính thức dịch vụ 4G tại 9 thị trường, triển khai 5G tại 4 quốc gia; lấy giấy phép và kinh doanh ví điện tử tại 8 thị trường; cung cấp gói cước roaming tại 3 nước Đông Dương và Myanmar với mức giá cước tương đương nội địa, giúp thắt chặt mối quan hệ kinh tế, chính trị giữa các nước, là khối kinh tế đầu tiên trên thế giới có chính sách này

b. Lĩnh vực giải pháp công nghệ thông tin

Tập đoàn đã đẩy mạnh các ứng dụng CNTT, đưa CNTT vào mọi lĩnh vực của

đời sống xã hội; tiên phong trong nghiên cứu, ứng dụng công nghệ mới, tạo ra các sản

phẩm dịch vụ đột phá. Viettel là nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam thử nghiệm 5G và đưa

vào khai thác hạ tầng kết nối vạn vật (IoT); Triển khai ngân hàng số Viettelpay; Ra mắt

dịch vụ gọi xe MyGo và nền tảng TMĐT Voso; Đẩy mạnh phát triển các dịch vụ OTT

Media (Mocha, Keeng, Myclip…) và Digital Marketing (VTAds, Reputa…); tăng trải

nghiệm khách hàng trên nền tảng các công nghệ mới như Bigdata, AI…(Viettel ++,

kênh số…); xin giấy phép thanh toán qua tài khoản di động (Mobile Money) và hoàn

thiện hạ tầng, sẵn sàng triển khai kinh doanh khi có giấy phép.

Tập trung xây dựng nền tảng ứng dụng giải pháp CNTT cho Chính phủ,

Bộ/ngành và các doanh nghiệp: Hệ thống Hải quan một cửa quốc gia; Hệ thống quản lý

hộ tịch quốc gia; Hệ sinh thái thành phố thông minh Smartcity (đã triển khai thành

công tại Huế và tiếp tục triển khai các thành phố khác); Hệ sinh thái sản phẩm ngành

Y tế (Giám định thanh toán bảo hiểm; tiêm chủng; quản lý chuỗi cung ứng thuốc;

Khám chữa bệnh từ xa..); Hệ sinh thái sản phẩm cho ngành giáo dục (Học bạ điện tử;

thi trung học phổ thông quốc gia; học trực tuyến Viettel Stydy…); Hệ thống thông tin

phục vụ họp và xử lý công việc của Chính phủ (e-Cabinet).

Làm chủ không gian mạng, bảo đảm an ninh mạng quốc gia, khẳng định vị trí

tiên phong trong việc hình thành nền công nghiệp an ninh mạng tại Việt Nam. Cụ thể:

(i) Thiết lập được các công cụ giám sát, quản lý và tác chiến trên không gian mạng để

bảo vệ người dùng trên internet, bảo vệ các hệ thống, bảo vệ chủ quyền số quốc gia

trước các thông tin độc hại từ bên ngoài như công cụ giám sát danh tiếng, hệ thống

Tường lửa quốc gia. Làm chủ công nghệ, xây dựng trung tâm giám sát an toàn thông tin

với một hệ sinh thái các sản phẩm cho phép giám sát toàn diện, tập trung và ở chế độ

24/7 để đảm bảo an toàn cho Tập đoàn và các Cơ quan Chính phủ. Phát triển, làm chủ

các công cụ giải pháp, kỹ chiến thuật để điều tra và phản ứng trên không gian mạng, qua

đó luôn sẵn sàng mọi điều kiện cần thiết để thực hiện nhiệm vụ an toàn thông tin cấp

quốc gia, là đơn vị được chính phủ tin tưởng và giao nhiệm vụ khi cần...; (ii) tập trung

nguồn lực nghiên cứu công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) trong lĩnh vực xử lý tiếng nói,

xử lý ngôn ngữ và xử lý hình ảnh đảm bảo an ninh thông tin; ứng dụng trong một số

sản phẩm khẳng định thương hiệu trong cộng đồng công nghệ tại Việt Nam như

Reputa AI, Trợ lý ảo, Báo nói, Chatbot...

c. Lĩnh vực nghiên cứu sản xuất Công nghiệp công nghệ cao

Giai đoạn 2016-2020, Tập đoàn đã tập trung phát triển lĩnh vực nghiên cứu sản

xuất phục vụ cho cả lĩnh vực quân sự và dân sự, được Thủ tướng Chính phủ ký quyết định công nhận doanh nghiệp CNQP, an ninh. Tiếp tục hình thành nền móng công nghiệp công nghệ cao với 02 mũi nhọn là CNQP công nghệ cao và công nghiệp điện

tử viễn thông với doanh thu trung bình hàng năm đạt trên 10.000 tỷ đồng, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của quân đội và đất nước. Giá các sản phẩm Viettel nghiên

cứu, sản xuất phần lớn thấp hơn ít nhất 20% so với sản phẩm cùng loại, giúp tiết kiệm

nguồn ngoại tệ không nhỏ cho ngân sách quốc phòng.

Về CNQP công nghệ cao, Tập đoàn đã nghiên cứu và làm chủ hơn 40 dòng sản phẩm thuộc 10 ngành vũ khí, TBKT công nghệ cao, trong đó, nhiều sản phẩm đã được sản xuất đưa vào trang bị trong Quân đội, có tính năng kỹ chiến thuật vượt trội, áp dụng công nghệ cao, phù hợp với khả năng tác chiến của Quân đội. Về công nghiệp điện tử viễn thông, Tập đoàn đã làm chủ được việc nghiên cứu, sản xuất các thiết bị hạ tầng viễn thông đưa vào triển khai trên mạng lưới của Viettel cả trong nước và ngoài

nước. Năm 2019, Viettel đã tập trung nguồn lực để triển khai nghiên cứu phát triển trạm BTS và chip cho 5G với mục tiêu năm 2020 triển khai thử nghiệm hệ thống mạng 5G hoàn toàn do Viettel làm chủ và thương mại hóa 5G Microcell.

Đã xây dựng 03 cơ sở nghiên cứu, thử nghiệm thiết bị quân sự và dân sự, 03 cơ sở sản xuất tích hợp sản phẩm; tăng cường trao đổi, hợp tác với hơn 140 đối tác từ 33 quốc gia trên thế giới để tiếp cận các công nghệ tiên tiến trên thế giới, tìm kiếm nhà cung cấp linh kiện vật tư, xây dựng mạng lưới chuyên gia - đối tác, tìm nguồn nhân lực

chất lượng cao, qua đó đã rút ngắn thời gian nghiên cứu phát triển, làm chủ công nghệ; chế tạo sản xuất các sản phẩm với chất lượng và giá cả cạnh tranh và tìm cơ hội xúc tiến xuất khẩu sản phẩm ra thị trường quốc tế, tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu. Đảm bảo tốt nguồn vốn cho nghiên cứu từ Quỹ Phát triển khoa học và công nghệ và

nguồn vốn để Bộ Quốc phòng đặt hàng Viettel sản xuất các trang thiết bị quân sự từ Quỹ chuyên dùng.

d. Các lĩnh vực khác (bưu chính, công trình, thương mại và xuất nhập khẩu, tư

vấn thiết kế, xi măng, quản lý tài sản, đào tạo)

Lĩnh vực truyền thống và hành chính sự nghiệp có sự phát triển và tăng trưởng

mạnh mẽ, ứng dụng tích cực CNTT, số hóa vào SXKD và quản trị, đào tạo. Cụ thể:

- Lĩnh vực bưu chính: Đã duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cao

trong 5 năm liên tiếp trên 50%. Tập trung phát triển khách hàng nhỏ, lẻ, hộ gia đình, doanh nghiệp khởi nghiệp làm thương mại điện tử, công ty phân phối, chuỗi bán lẻ. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ trong quản lý, điều hành, hiện đại hóa công nghệ,

phương tiện và công cụ lao động.

- Lĩnh vực xây dựng công trình: Đã tiếp nhận vận hành khai thác đảm bảo chất lượng mạng lưới kỹ thuật phục vụ SXKD của Tập đoàn, triển khai hạ tầng cho thuê và đẩy mạnh chuyển dịch ra nước ngoài và ngoài Tập đoàn. Phát huy thế mạnh ngành

nghề xây lắp truyền thống, đủ năng lực đảm nhiệm thi công toàn bộ nguồn việc xây

lắp hạ tầng mạng lưới của Tập đoàn tại Việt Nam và các thị trường Viettel đầu tư,

đồng thời mở rộng sang các đối tác ngoài Tập đoàn.

- Lĩnh vực thương mại và xuất nhập khẩu: Đã có chuyển biến tích cực, kinh doanh bán lẻ đã có lợi nhuận tăng, từng bước chuyển dịch phương thức, hình thức, lĩnh vực kinh doanh để cải thiện kết quả SXKD và nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên.

- Hoạt động tư vấn thiết kế đã chú trọng đảm bảo khảo sát, thiết kế xây dựng,

củng cố, gia cố hạ tầng viễn thông Viettel, mở rộng kinh doanh ngành nghề mới (kiểm

định, giám sát, thiết kế dân dụng và công nghiệp, tư vấn công nghệ thông tin và truyền

thông -ICT, đo kiểm chất lượng sóng vô tuyến...).

- Lĩnh vực SXKD xi măng có lợi nhuận, dòng tiền hoàn thành và vượt kế

hoạch, sản xuất duy trì đạt công suất thiết kế.

- Công tác quản lý tài sản và xây dựng đã thực hiện tốt các chiến lược về triển

khai các dự án, phát triển các tài sản bất động sản, quản lý, vận hành, khai thác các tòa

nhà, văn phòng, nơi làm việc cho các đơn vị trực thuộc Tập đoàn.

- Công tác đào tạo đã chú trọng vào các khóa học nhằm xây dựng, củng cố

chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững cho Tập

đoàn và xây dựng Viettel thực sự trở thành một tổ chức học tập.

e. Thực hiện nhiệm vụ quốc phòng - an ninh và chủ trương kết hợp kinh tế với

quốc phòng, quốc phòng với kinh tế

Tập đoàn đã thực hiện tốt các chương trình, đề án, dự án quốc phòng - an ninh.

Đề án A1 đã đạt thành công bước đầu, góp phần nâng cao tiềm lực, sức mạnh quốc

phòng của đất nước. Nghiên cứu sản xuất thành công một số loại trang bị quân sự, góp

phần hiện đại hóa Quân đội, giúp tiết kiệm một lượng lớn ngân sách quốc phòng trong

việc nhập khẩu các trang thiết bị quân sự. Đến nay, Tập đoàn đã cung cấp cho Quân

đội 9 dòng trang bị.

Đảm bảo hạ tầng mạng lưới, thông tin quân sự là mạng thứ 2 của Quân đội trong

các tình huống. Hạ tầng mạng lưới phục vụ cho mạng thông tin quân sự trong thời bình,

chuyển trạng thái, ứng phó các tình huống xảy ra. Chấp hành nghiêm túc chỉ lệnh công

tác quân sự quốc phòng, tham gia các đợt diễn tập của Bộ Quốc phòng, tổ chức huấn

luyện quân sự, huấn luyện phòng cháy, chữa cháy, tập huấn cán bộ tự vệ đạt mục tiêu,

yêu cầu. Hoạt động SXKD hiệu quả đã giúp Tập đoàn đóng góp tích cực cho ngân

sách quốc phòng, giúp Quân đội có thêm ngân sách, nguồn vốn để nâng cao năng lực

sẵn sàng chiến đấu.

4.2.2.3. Giai đoạn kết thúc dự án đưa vào khai thác, sử dụng

Các DAĐT, SXKD của Viettel trong giai đoạn 2016-2020, khi hoàn thành đều

được đưa vào hành khai thác sử dụng theo đúng mục đích, đảm bảo hạ tầng cho kinh doanh các dịch vụ, góp phần hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh, giúp Viettel tiếp tục giữ vững vị trí số 1 trong ngành viễn thông và CNTT tại Việt Nam; là Doanh nghiệp có lợi nhuận lớn nhất, doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất Việt Nam và là doanh nghiệp có

giá trị thương hiệu nằm trong nhóm các thương hiệu Viễn thông lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới Viễn thông trên cả nước, trong những năm qua Viettel đã thực hiện một khối lượng đầu tư các dự án rất lớn, vì vậy

trong giai đoạn kết thúc dự án, đưa công trình vào khai thác, sử dụng cũng gặp một số khó khăn; khối lượng đầu tư các dự án còn tồn đọng nhiều chưa quyết toán được và một lý do nữa là đa số cán bộ thực hiện công tác thẩm định và quyết toán công trình không có chuyên môn nghiệp vụ, không qua thực tế.

4.2.3. Công tác kiểm tra giám sát trong quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh

Hoạt động kiểm tra, giám sát được chuẩn bị, lên kế hoạch và thực hiện thường

xuyên tại Tập đoàn. Tập đoàn đã quán triệt và triển khai sâu rộng các quy định về hoạt

động kiểm tra, thanh tra của Nhà nước, quy định nội bộ trên mọi lĩnh vực hoạt động đặc

biệt là trong quản lý các DAĐT. Trong năm 2015, thanh tra các cấp của Tập đoàn đã tiến

hành 2.268 cuộc kiểm tra, thanh tra; chấn chỉnh kịp thời các thiếu sót, sai phạm trong công

tác quản lý kinh tế, quản lý dịch vụ, thực hiện chế độ chính sách. Đã kiến nghị Lãnh dạo các

cấp xử lý kỷ luật 25 cá nhân sai phạm, thu hồi hơn 34,4 tỷ đồng. Phối hợp làm việc có hiệu

quả với các cơ quan bảo vệ pháp luật trong quá trình giải quyết các vụ phát sinh. Năm 2016

công tác kiểm tra, thanh tra, kiểm soát cũng được tiến hành thường xuyên với 2.860 cuộc

thuộc các cấp; đã kiến nghị thu hồi 17,6 tỷ đồng, xử lý 38 cá nhân vi phạm.

Cũng trong giai đoạn 2016-2020, Tập đoàn đã phối hợp với các cơ quan chức năng,

Bộ Quốc Phòng, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Xây dựng, Kiểm toán Nhà nước, vv tiến hành

kiểm tra, đánh giá hoạt động quản lý DAĐT tại Tập đoàn. Các nội dung, kết luận kiểm tra

đều được các đơn vị xử lý, khắc phục đảm bảo việc quản lý thực hiện dự án tuân thủ quy

trình, đảm bảo hiệu quả dự án. Tập đoàn thực hiện quán triệt kết luận kiểm tra và cập nhật,

phổ biến, có hướng dẫn kịp thời cho các đơn vị trực thuộc Tập đoàn về các quy định mới,

các Chỉ thị, văn bản chỉ đạo về công tác đầu tư, đấu thầu của Nhà nước và Bộ Quốc phòng.

Nhằm tăng cường công tác kiểm tra, thanh tra trong quản lý DAĐT, vừa qua

Tập đoàn đã yêu cầu tất cả các đơn vi trong toàn Tập đoàn xây dựng kế hoạch kiểm tra, thanh tra việc chấp hành Luật Xây dựng, Luật Đầu tư, Luật Đấu thầu, đồng thời các đơn vị thành viên phải thường xuyên tiến hành rà soát, kiểm tra tất cả các DAĐT để kịp thời xử lý, chấn chỉnh những sai phạm, thiếu sót của đơn vị nhằm thực hiện nghiêm túc những quy định của Nhà nước và của Tập đoàn về công tác đầu tư các dự án và công tác đấu thầu. Việc kiểm tra, thanh tra phải được thực hiện tỉ mỉ, chính xác đối với từng dự án. 4.3. Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản lý dự án đầu tư sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp tại Viettel 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả

a) Thống kê mô tả mẫu khảo sát Bảng hỏi trong nghiên cứu được gửi tới các chuyên gia hiện đang là lãnh đạo, cán bộ công tác tại các phòng, ban và đơn vị thành viên của Viettel, như là Ban đầu tư - xây dựng, các phòng đầu tư, phòng quản lý dự án của Tổng công ty công nghiệp công nghệ cao Viettel, Tổng công ty Giải pháp Doanh Nghiệp Viettel, vv. Đối tượng

tham gia khảo sát là những người đang đảm nhiệm các công việc liên quan tới đầu tư và quản lý các DAĐT SXKD tại Viettel. Đặc điểm của mẫu thu thập được mô tả trong Bảng 4.9. Cụ thể, trong số 246 chuyên gia tham gia khảo sát có 143 chuyên gia có trình độ

đại học (chiếm 58.1%) và 103 chuyên gia có trình độ sau đại học trở lên (chiếm 41.9%). Tỷ lệ chuyên gia tham gia khảo sát có vị trí lãnh đạo phòng trở lên chiếm 41.5%, trong đó 164 chuyên gia có số năm kinh nghiệm về quản lý DAĐT trên 06 năm (chiếm 66.7%), 73 chuyên gia có số năm kinh nghiệm về quản lý DAĐT từ 4-6 năm (chiếm 29.7%). Số lượng

chuyên gia tham gia khảo sát là nam chiếm 61.4%, nữ chiếm 38.6%.

Bảng 4.9. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Vị trí công tác Tỷ lệ Tỷ lệ Số lượng Số năm kinh nghiệm về quản lý dự án đầu tư Số lượng

Chuyên viên 144 58.5 1-3 3.7 9

4-6 29.7 73 102 41.5 Từ lãnh đạo phòng trở lên > 06 66.7 164

Giới tính Tỷ lệ Học vấn Tỷ lệ Số lượng Số lượng

Nam 151 61.4 Đại học 58.1 143

Nữ 95 38.6 Sau đại học 41.9 103

Nguồn: Tác giả tổng hợp

b) Thống kê mô tả các thang đo

Bảng 4.10 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo đặc điểm dự án (DA). Kết quả cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát trong thang đo đặc điểm dự án đều lớn hơn mức 3.6 (so với mức trung lập là 3), chứng tỏ người trả lời khảo sát đồng ý với câu hỏi khảo sát. Biến DA6 có mức đồng ý cao nhất với giá trị trung bình là 4.07, biến DA1 có mức đồng ý thấp nhất với giá trị trung bình đạt 3.67. Độ lệch chuẩn của các biến quan sát có giá trị trong khoảng từ 0,691 đến 0,907, chứng tỏ sự đồng nhất trong các phương án trả lời của các đối tượng khảo sát đối với các biến quan sát.

Bảng 4.10. Thống kê mô tả thang đo đặc điểm dự án (DA)

N Biến quan sát Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

DA1 246 1 5 3.68 .907

DA2 246 1 5 3.88 .834

DA3 246 2 5 4.05 .665

DA4 246 2 5 4.04 .741

DA5 246 2 5 3.98 .750

DA6 246 2 5 4.07 .691

Bảng 4.11 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo Người quản lý của dự án (LD). Kết quả cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát hầu hết lớn hơn mức 3.95, chứng tỏ người trả lời khảo sát có sự đồng ý khá cao với câu hỏi

khảo sát. Độ lệch chuẩn của các biến quan sát có giá trị trong khoảng từ 0,698 đến 0,769, chứng tỏ sự đồng nhất trong các phương án trả lời của những người trả lời khảo sát.

Bảng 4.11. Thống kê mô tả thang đo người quản lý của dự án (LD)

Biến quan sát N Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

LD1 246 2 5 3.95 .760

LD2 246 2 5 4.15 .769

LD3 246 2 5 4.09 .698

LD4 246 2 5 4.04 .713

LD5 246 2 5 3.96 .771

LD6 246 2 5 3.95 .729

LD7 246 2 5 4.00 .734

Bảng 4.12 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo Năng lực

của các thành viên dự án (NL). Kết quả cho thấy giá trị trung bình của các biến quan

sát trong thang đo NL dao động trong khoảng từ 4.0 tới 4.11, chứng tỏ người trả lời

khảo sát đồng ý cao với câu hỏi khảo sát. Độ lệch chuẩn của các biến quan sát trong khoảng (0.5, 0.7), chứng tỏ sự đồng nhất trong các phương án trả lời của các đối tượng khảo sát đối với các biến quan sát.

Bảng 4.12. Thống kê mô tả thang đo năng lực của các thành viên dự án (NL)

Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

Bảng 4.13 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo nhân tố

Biến quan sát NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 NL6 N 246 246 246 246 246 246 4.01 4.00 4.05 4.03 4.01 4.11 .697 .613 .617 .657 .515 .679 3 2 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5

liên quan tới tổ chức (TC). Kết quả cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát trong thang đo TC dao động trong khoảng từ 3.74 tới 4.15, chứng tỏ người trả lời khảo sát đồng ý với câu hỏi khảo sát. Biến TC2 và TC3 có mức đồng ý cao nhất với giá trị

trung bình là 4.15, tiếp đến là TC6 và TC7. Độ lệch chuẩn của các biến quan sát TC1 - TC9 và TC11 có giá trị trong khoảng từ 0,668 đến 0,861, chứng tỏ sự đồng nhất trong các phương án trả lời của các đối tượng khảo sát đối với các biến quan sát. Riêng biến TC10 có độ lệch chuẩn là 1.15 >1, chứng tỏ có sự không đồng nhất trong phương án

trả lời của các đối tượng khảo sát.

Bảng 4.13. Thống kê mô tả thang đo tổ chức (TC)

Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

Biến quan sát TC1 TC2 TC3 TC4 TC5 TC6 TC7 TC8 TC9 TC10 TC11 N 246 246 246 246 246 246 246 246 246 246 246 4.05 4.15 4.15 3.74 4.08 4.11 4.09 3.88 3.78 3.77 3.81 .746 .678 .706 .861 .712 .694 .673 .832 .683 1.150 .668 1 2 2 1 1 2 3 1 2 1 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Bảng 4.14 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo Nhà thầu

(NT). Kết quả cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát trong thang đo NT đều lớn hơn 4.0, chứng tỏ người trả lời khảo sát đồng ý cao với câu hỏi khảo sát. Độ lệch chuẩn của các biến quan sát có giá trị trong khoảng từ 0,429 đến 0,56, chứng tỏ sự đồng nhất trong các phương án trả lời của các đối tượng khảo sát đối với các biến quan sát.

Bảng 4.14. Thống kê mô tả thang đo nhà thầu (NT)

Biến quan sát N Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

5 NT1 246 3 4.01 .560

5 NT2 246 3 4.00 .429

5 NT3 246 3 4.03 .541

5 NT4 246 3 4.02 .495

5 NT5 246 3 4.00 .465

Bảng 4.15 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp) (LQ). Kết quả cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát trong thang đo LQ đều lớn hơn 4.0, chứng tỏ người trả lời khảo sát đồng ý với câu hỏi khảo sát. Độ lệch chuẩn của các biến quan sát có giá trị trong khoảng từ 0,6 đến 0,7, chứng tỏ sự đồng nhất trong các phương án trả lời của các đối

tượng khảo sát đối với các biến quan sát.

Bảng 4.15. Thống kê mô tả thang đo các bên có liên quan khác (LQ)

Biến quan sát N Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

5 LQ1 246 2 4.07 .612

5 LQ2 246 3 4.07 .667

5 LQ3 246 2 4.04 .660

5 LQ4 246 3 4.05 .624

Bảng 4.16 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo môi trường

vĩ mô (VM). Kết quả cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát trong thang đo VM đều lớn hơn 4.0, chứng tỏ người trả lời khảo sát đồng ý với câu hỏi khảo sát. Độ lệch chuẩn của các biến quan sát có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 0,7, chứng tỏ sự đồng nhất trong các phương án trả lời của các đối tượng khảo sát đối với các biến

quan sát.

Bảng 4.16. Thống kê mô tả thang đo môi trường vĩ mô (VM)

Biến quan sát N Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

VM1 246 2 5 4.03 .602

VM2 246 2 5 4.11 .648

VM3 246 3 5 4.20 .578

VM4 246 3 5 4.18 .593

VM5 246 3 5 4.19 .604

VM6 246 3 5 4.17 .567

Bảng 4.17 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của thang đo hoạt động quản lý DAĐT. Kết quả cho thấy giá trị trung bình của các biến quan sát trong thang

đo quản lý DAĐT dao động trong khoảng từ 3.85 đến 4.11, chứng tỏ người trả lời khảo sát đồng ý với câu hỏi khảo sát. Độ lệch chuẩn của các biến quan sát có giá trị trong khoảng từ 0,58 đến 0,72, chứng tỏ sự đồng nhất trong các phương án trả lời của các đối tượng khảo sát đối với các biến quan sát.

Bảng 4.17. Thống kê mô tả thang đo hoạt động quản lý DAĐT

Biến quan sát N Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

3 5 3.85 .637 QL_DAĐT1 246

2 5 3.93 .720 QL_DAĐT2 246

3 5 4.11 .583 QL_DAĐT3 246

3 5 4.07 .623 QL_DAĐT4 246

3 5 4.03 .663 QL_DAĐT5 246

4.3.2. Kết quả kiểm định đô tin cậy của thang đo

Sau khi thu thập dữ liệu, nghiên cứu tiến hành phân tích độ tin cậy của các thang đo trong mô hình sử dụng hệ số Cronbach alpha (Bảng 4.18 - 4.25). Các biến không phù hợp bị loại khỏi các thang đo là các biến có hệ số tương quan biến tổng

<0.3 và/hoặc có giá trị Cronbach's Alpha nếu loại biến lớn hơn giá trị Cronbach's Al- pha của thang đo, gồm có (Chi tiết trong Phụ lục 2): DA1, TC10, TC8, TC9, TC11, TC4. Giá trị của các biến còn lại trong các thang đo có tính tin cậy cao với hệ số tương

quan biến tổng > 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha = > 0.8.

Bảng 4.18. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo đặc điểm dự án (DA)

Cronbach's Alpha = 0.818 (lần 2)

Cronbach's Al- Biến quan TB thang đo nếu Phương sai nếu Hệ số tương

loại biến loại biến quan biến tổng pha nếu loại biến sát

5.101 16.13 DA2 .557 .802

5.259 15.96 DA3 .719 .754

5.497 15.97 DA4 .531 .805

5.134 16.03 DA5 .646 .771

5.417 15.94 DA6 .622 .780

Bảng 4.19. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo người quản lý của dự án (LD)

Cronbach's Alpha = 0.867

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Al- pha nếu loại biến

11.141 24.17 LD1 .633 .850

10.885 23.98 LD2 .680 .843

11.182 24.04 LD3 .698 .841

11.143 24.09 LD4 .688 .843

11.193 24.17 LD5 .609 .853

11.601 24.18 LD6 .563 .859

Bảng 4.20. Hệ số tin cậy Cronbach alpha của thang đo Năng lực của các thành viên dự án (NL)

Cronbach's Alpha = 0.855

Cronbach's Al- Biến quan TB thang đo nếu Phương sai nếu Hệ số tương

sát loại biến loại biến quan biến tổng pha nếu loại biến

NL1 .657 .829 20.21 5.683

NL2 .696 .821 20.22 5.903

NL3 .647 .830 20.17 6.012

NL4 .642 .831 20.19 5.875

NL5 .549 .848 20.21 6.630

Bảng 4.21. Hệ số tin cậy Cronbach alpha đo nhân tố liên quan tới tổ chức (TC)

Cronbach's Alpha = 0.83 (lần 6)

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Al- pha nếu loại biến

TC1 20.59 6.840 .559 .811

TC2 20.49 6.618 .716 .778

TC3 20.48 6.773 .628 .796

TC5 20.56 7.113 .515 .820

TC6 20.53 6.928 .594 .803

TC7 20.54 7.000 .597 .803

Bảng 4.22. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo nhà thầu (NT)

Cronbach's Alpha = 0.803

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Al- pha nếu loại biến

NT1 16.06 2.152 .630 .752

NT2 16.07 2.551 .560 .775

NT3 16.04 2.166 .655 .743

NT4 16.05 2.426 .539 .780

NT5 16.07 2.461 .565 .772

Bảng 4.23. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo các bên có liên quan khác

(khách hàng, nhà cung cấp) (LQ)

Cronbach's Alpha = 0.825

Cronbach's Al-

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng pha nếu loại biến

LQ1 12.15 2.659 .640 .784

LQ2 12.15 2.490 .654 .777

LQ3 12.18 2.460 .684 .763

LQ4 12.17 2.656 .622 .791

100

Bảng 4.24. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo Môi trường vĩ mô (VM)

Cronbach's Alpha = 0.833

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Al- pha nếu loại biến

VM1 20.85 5.252 .521 .824

VM2 20.77 4.987 .568 .815

VM3 20.68 5.092 .623 .803

VM4 20.70 4.985 .648 .798

VM5 20.70 4.939 .651 .797

VM6 20.71 5.104 .634 .801

Bảng 4.25. Hệ số tin cậy Cronbach alpha thang đo hoạt động quản lý dự án đầu tư

Cronbach's Alpha = 0.838

Biến quan sát TB thang đo nếu loại biến Phương sai nếu loại biến Hệ số tương quan biến tổng Cronbach's Al- pha nếu loại biến

QL_DAĐT1 16.14 4.381 .582 .820

QL_DAĐT2 16.05 3.993 .635 .808

QL_DAĐT3 15.88 4.398 .655 .802

QL_DAĐT4 15.92 4.316 .632 .807

QL_DAĐT5 15.96 4.018 .707 .785

4.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Sau khi phân tích Cronbach’s Alpha, 08 nhân tố (biến độc lập) với 44 biến quan

sát được đưa vào để phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả Bảng 4.26 thu được hệ số KMO bằng 0.5 < 0.824 < 1.0 chứng tỏ sự phù hợp của mô hình EFA; giá trị kiểm định Bartlett có ý nghĩa với Sig. = 0,000 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng số quan sát. Kết quả ma trận xoay nhân tố (lần

05) trong Bảng 4.19 cho thấy tất cả các biến quan sát còn lại trong mô hình đều có hệ số Factor Loading > 0.5. Kết quả phân tích EFA cho thấy, 08 nhân tố giải thích được 52.748% > 50% sự biến thiên của bộ dữ liệu. Do đó, các biến trong mô hình nghiên

cứu đạt giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Các biến quan sát không phù hợp (không đảm bảo tính hội tụ và phân biệt) lần lượt bị loại khỏi mô hình, bao gồm: LD6, TC5, TC6, NL5 (chi tiết trong Phụ lục 4).

101

Bảng 4.26. Kiểm định KMO và Bartlett đối với các biến phụ thuộc (lần 05)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .824

2216.463 4725.205

Bartlett's Test of Sphericity 465 780

.000 .000

Bảng 4.27. Ma trận xoay nhân tố (lần 05)

Nhân tố Biến quan sát 2 3 4 5 6 7 8 1

LD3 .779

LD2 .771

LD4 .707

LD1 .690

LD5 .605

LD7 .521

VM4 .787

VM3 .782

VM5 .673

VM6 .650

VM2 .639

VM1 .507

DA3 .747

DA5 .723

DA6 .653

DA2 .626

DA4 .548

QL_DAĐT5 .801

QL_DAĐT 3 .692

QL_DAĐT 2 .649

QL_DAĐT 4 .629

QL_DAĐT 1 .562

NT3 .726

102

NT2 .686

NT5 .634

NT1 .600

NT4 .569

NL2 .793

NL3 .777

NL1 .641

NL6 NL4 LQ3 LQ4 LQ2 LQ1 TC2 TC7 TC3 TC1 .619 .516 .823 .748 .701 .622 .829 .607 .559 .537

Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 8 iterations.

Như vậy, sau khi phân tích EFA thì mô hình có 08 nhân tố (biến tiềm ẩn) với 40

biến quan sát. Cụ thể:

• Nhân tố đặc điểm của dự án (DA) gồm có 05 biến quan sát: DA2, DA3,

DA4, DA5, DA6

• Nhân tố người quản lý của dự án (LD) gồm có 06 biến quan sát: LD1, LD2,

LD3, LD4, LD5, LD7

• Nhân tố Năng lực của các thành viên dự án (NL) gồm có 05 biến quan sát:

NL1, NL2, NL3, NL4, NL6

• Nhân tố liên quan tới tổ chức (TC) gồm có 04 biến quan sát: TC1, TC2, TC3, TC7 • Nhân tố liên quan tới nhà thầu (NT) gồm 05 biến quan sát: NT1, NT2, NT3, NT4, NT5 • Nhân tố liên quan tới các bên có liên quan khác (khách hàng, nhà cung cấp)

(LQ) gồm 04 biến quan sát: LQ1, LQ2, LQ3, LQ4

• Nhân tố liên quan tới môi trường vĩ mô (VM) gồm 06 biến quan sát: VM1,

VM2, VM3, VM4, VM5, VM6

103

• Nhân tố liên quan tới hoạt động quản lý dự án đầu tư gồm 05 biến quan sát:

QL_DAĐT1, QL_DAĐT2, QL_DAĐT3, QL_DAĐT4, QL_DAĐT5

4.3.4. Kết quả phân tích tương quan và hồi quy

a) Kết quả phân tích tương quan

Bảng 4.28 cho thấy có mối quan hệ tương quan thuận chiều giữa các biến NL,

LD, LQ, TC, NT, VM, DA với biến QL_DAĐT. Trong đó, có mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa các biến NL, LD, LQ, TC, NT với biến QL_DAĐT (ở mức ý nghĩa thống kê 1%); biến VM và DA không có mối quan hệ tương quan tuyến tính với biến QL_DAĐT (do có mức ý nghĩa thống kê >5%). Kết quả Bảng 4.28 cũng cho thấy không có mối quan hệ tương quan, hoặc mối quan hệ là yếu giữa các biến độc lập trong mô hình. Do đó, khả năng xảy ra đa công tuyến trong mô hình là thấp.

Bảng 4.28. Tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

QL_DAĐT NL LD VM DA LQ TC NT

1 .444** .364** .083 -.045 .286** .204** .483** Pearson Corre- lation QL_ DAĐ Sig. (2-tailed) .000 .000 .192 .482 .000 .001 .000 T N 246 246 246 246 246 246 246 246

Pearson Corre- .444** 1 .584** .173** .185** .422** .317** .285** lation NL Sig. (2-tailed) .000 .000 .006 .004 .000 .000 .000