BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ------(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:3)(cid:3)------
VŨ XUÂVŨ XUÂN NAMN NAM
NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC DOANH NGHIỆP TRONG VIỆC NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM
Chuyên ngành : Hệ thống thông tin quản lý
: 62340405
Mã số
LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ
Ng−êi h−íng dÉn khoa häc:
TS. TRƯƠNG VĂN TÚ
TS. TÔN QUỐC BÌNH
HÀ NỘI - 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày tháng năm 2018
Xác nhận của người hướng dẫn khoa học Nghiên cứu sinh
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng-cảm ơn tập thể Lãnh đạo-và các thầy cô giáo, cán bộ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân cùng các thầy cô Khoa Tin học Kinh tế và Viện Đào tạo Sau Đại học, đặc biệt tác giả xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Trương Văn Tú và TS. Tôn Quốc Bình đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tác giả hoàn thành luận án này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể lãnh đạo, cán bộ nhân viên, các chuyên gia của các doanh nghiệp được khảo sát dữ liệu đã tham gia trả lời phỏng vấn, trả lời phiếu điều tra, cung cấp thông tin bổ ích cũng như tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thử nghiệm hệ thống để tác giả hoàn thành bản luận án này.
Tác giả xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình và người thân, các cộng sự, đồng nghiệp, bạn bè, đã hết sức ủng hộ, tạo điều kiện và thường xuyên động viên, khích lệ tác giả trong quá trình-học tập và nghiên cứu để tác giả hoàn thành luận án Tiến sĩ này.
Xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1 QUẢN LÝ TRI THỨC VỚI VẤN ĐỀ TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM ........ 14
1.1. Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam ........................................................................ 14
1.2. Lợi thế cạnh tranh ...................................................................................................... 16
1.2.1. Khái quát về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................ 17
1.2.2. Các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh ................... 20
1.3. Quản lý tri thức trong doanh nghiệp ....................................................................... 23
1.3.1. Khái niệm tri thức .................................................................................................. 23
1.3.2. Phân loại tri thức .................................................................................................... 25
1.3.3. Tri thức doanh nghiệp ............................................................................................ 28
1.3.4. Quản lý tri thức trong doanh nghiệp ...................................................................... 29
1.4. Vai trò của quản lý tri thức trong tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ ........................................................................................................................... 33
CHƯƠNG 2 HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM ............................................................................ 36
2.1. Các trường phái nghiên cứu và thực trạng hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam ........................................................................................................ 36
2.1.1. Các trường phái nghiên cứu về Hệ thống quản lý tri thức .................................... 36
2.1.2. Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ................................... 47
2.1.3. Cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN Việt Nam ......... 52
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lýtri thức trong DNVVN tại Việt Nam ...................................................................................................................................... 55
2.2.1. Mô hình nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp ......................... 55
2.2.2. Kiểm định các thang đo cho các biến bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ...... 59
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................................................... 63
2.2.4. Phân tích nhân tố khẳng định ................................................................................. 70
2.2.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu ............................................................................. 73
CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ KIẾN TRÚC TỔNG THỂ CHO HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM .......................................................................................... 80
3.1. Phương pháp thiết kế kiến trúc tổng thể ................................................................. 80
3.2. Xây dựng kiến trúc tổng thể cho Hệ thống quản lý tri thức ................................. 83
3.2.1. Các thành phần chủ yếu của kiến trúc hệ thống .................................................... 84
3.2.2. Quy trình nghiệp vụ của hệ thống quản lý tri thức doanhnghiệp ......................... 84
3.2.3. Kiến trúc nghiệp vụ ................................................................................................ 86
3.2.4. Kiến trúc dữ liệu ..................................................................................................... 87
3.2.5. Kiến trúc ứng dụng ................................................................................................ 88
3.2.6. Kiến trúc công nghệ thông tin tổng thể ................................................................. 90
3.2.7. Kiến trúc công nghệ thông tin chi tiết ................................................................... 91
3.3. Thực nghiệm xây dựng hệ thống quản lý tri thức dựa trên nền ERP ................. 92
CHƯƠNG 4 MÔ HÌNH HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM ........... 96
4.1. Đặt vấn đề .................................................................................................................... 96
4.2. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................................... 97
4.3. Mô hình nghiên cứu .................................................................................................... 98
4.4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 101
4.5. Kết quả kiểm định mô hình ..................................................................................... 103
4.4.1. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ................ 104
4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá ................................................................................. 107
4.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định ............................................................................... 110
4.4.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình và giá trị phân biệt ..................................... 112
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 115
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ118
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 119
PHỤ LỤC .......................................................................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT KÝ HIỆU DIỄN GIẢI
1. BA Môi trường chuyển đổi tri thức
2. CA Competive Advantage
3. CNTT Công nghệ thông tin
4. DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ
5. EA Enterprise Architect
6. HTQLTT Hệ thống quản lý tri thức
7. HTTT Hệ thống thông tin
8. HTTTQL Hệ thống thông tin quản lý
9. IS Information system
10. KC Culture Company
11. KM Knowledge management
12. KMP Knowledge management process
13. KMS Knowledge management system
14. LTCT Lợi thế cạnh tranh
15. NLCT Năng lực cạnh tranh
16. OI Organization Intrustment
17. OL Organization Learning
18. QLTT Quản lý tri thức
19. SECI Quy trình chuyển đổi tri thức
20. SL Strategy leader
21. TAM Mô hình chấp nhận công nghệ
22. TI Technology
23. TPB Lý thuyết hành vi hoạchđịnh
24. TRA Thuyết hành động hợp lý
25. TTF Mô hình phù hợp nhiệm vụ - công nghệ
DANH MỤC BẢNG, HÌNH
Bảng:
Bảng 1.1. Tiêu chí doanhnghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam ........................................... 15
Bảng 1.2. Phân loại tri thức ẩn và tri thức hiện........................................................... 27
Bảng 2.1. Cấp độ phát triển của Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp .......... 52
Bảng 2.2. Mô tả mẫu khảo sát .................................................................................... 58
Bảng 2.3. Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Hệ thống quản lý tri thức ............. 59
Bảng 2.4. Cronbach’sAlpha thang đo của biến Quy trình quản lý tri thức .................. 60
Bảng 2.5. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Chiến lược lãnh đạo .................... 60
Bảng 2.6. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Cơ cấu tổ chức ............................ 61
Bảng 2.7. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Cơ sở hạ tầng công nghệ ............. 62
Bảng 2.8. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Tổ chức học tập ........................... 62
Bảng 2.9. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Văn hóa tổ chức .......................... 63
Bảng 2.10. Các thang đo độc lập được dùng trong phân tích nhân tố (EFA) .............. 64
Bảng 2.11. Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến độc lập .................................. 65
Bảng 2.12. Bảng tổng phương sai được giải thích ...................................................... 65
Bảng 2.13. Ma trận xoay các biến độc lập (EFA) ....................................................... 67
Bảng 2.14. Các thang đo phụ thuộc được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA ........ 68
Bảng 2.15. Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến phụ thuộc .............................. 68
Bảng 2.16. Bảng tổng phương sai được giải thích ...................................................... 69
Bảng 2.17. Ma trận xoay các thang đo phụ thuộc (EFA) ............................................ 69
Bảng 2.18. Ma trận xoay các thang đo độc lập (CFA) ................................................ 71
Bảng 2.19. Hiệp phương sai của mô hình nghiên cứu chưa chuẩn hóa ....................... 74
Bảng 2.20. Hiệp phương sai của mô hình nghiên cứu chuẩn hóa ................................ 76
Bảng 2.21. Kết quả ước lượng tham số và kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu . 77
Bảng 3.1. So sánh các phương pháp xây dựng khung kiến trúc tổng thể .................... 82
Bảng 3.2. So sánh vòng đời phát triển hệ thống ......................................................... 83
Bảng 4.1. Mô tả đối tượng khảo sát dữ liệu .............................................................. 103
Bảng 4.2. Hệ số Cronbach’sAlpha với thang đo của biến Hệ thống quản lý tri thức 104
Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’sAlpha với thang đo của biến Quá trình ra quyết định .... 105
Bảng 4.4. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Năng lực đổi mới ............ 105
Bảng 4.5. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Khả năng học tập ............ 106
Bảng 4.6. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Lợi thế cạnh tranh ........... 106
Bảng 4.7. Hệ số Cronbach Alpha của các biến ......................................................... 107
Bảng 4.8. Hệ số KMO ............................................................................................. 107
Bảng 4.9. Tổng hợp phương sai trích ....................................................................... 108
Bảng 4.10: Ma trận thành phần ................................................................................ 109
Bảng 4.11: Ma trận xoay các thang đo độc lập (CFA) .............................................. 110
Bảng 4.12. Kết quả ước lượng tham số và kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu ...... 113
Hình:
Hình 1. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................ 9
Hình 1.1. Cơ cấu các doanh nghiệp phân theo quy mô vốn ........................................ 16
Hình 1.2. Cơ cấu các doanh nghiệp phân theo số lượng lao động ............................... 16
Hình 1.3. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh ............................................................. 20
Hình 1.4. Các vấn đề liên quan tới quản lý tri thức .................................................... 30
Hình 1.5. Mô hình quy trình chuyển đổi tri thức của Nonaka ..................................... 32
Hình 2.1: Mô hình năm giai đoạn của quá trình khuếch tán........................................ 38
Hình 2.2. Mô hình TRA ............................................................................................. 40
Hình 2.3. Mô hình TAM ............................................................................................ 41
Hình 2.4. Mô hình TPB ............................................................................................. 42
Hình 2.6. Mô hình thành công ................................................................................... 46
Hình 2.7. Sơ đồ tỷ trọng cấp độ phát triển hệ thống quản lý tri thức trong các DNVVN ở Việt Nam ................................................................................................................ 54
Hình 2.8. Mô hình KMS ............................................................................................ 57
Hình 2.10. Mô hình nghiên cứu khi chưa chuẩn hóa .................................................. 73
Hình 2.11. Mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa ............................................................ 75
Hình 3.1. Lịch sử ra đời các Khung kiến trúc ............................................................. 81
Hình 3.2. Sơ đồ quy trình nghiệp vụ của hệ thống quản lý trithức doanh nghiệp ........ 84
Hình 3.3. Đặc tả chi tiết quy trình nghiệp vụ của hệ thống quảnlý tri thức doanhnghiệp .... 85
Hình 3.4. Khung kiến trúc nghiệp vụ của hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp ...... 86
Hình 3.5. Kiến trúc dữ liệu ........................................................................................ 87
Hình 3.6. Kiến trúc lớp ứng dụng ............................................................................... 88
Hình 3.7. Phân hệ kiến trúc ứng dụng ........................................................................ 89
Hình 3.8. Kiến trúc công nghệ thông tin tổng thể ....................................................... 90
Hình 3.9. Kiến trúc công nghệ thông tin chi tiết ......................................................... 92
Hình 3.10. Giao diện chính của hệ thống ................................................................... 93
Hình 3.11. Các Mô đun hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh ................................... 94
Hình 3.12. Mô đun Chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp ............................................. 94
Hình 4.1. Mô hình KMS tới CA ............................................................................... 101
Hình 4.2. Kết quả CFA của các biến Lợi thế cạnh tranh ........................................... 111
Hình 4.3. Mô hình ảnh hưởng KMS tới CA ............................................................. 112
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu về luận án
Luận án tập trung nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức với vai trò kiến tạo lợi thế cạnh tranh cho DNVVN ở Việt Nam. Để giải quyết vấn đề này, tác giả đã tiến hành nghiên cứu từng bước, từng nội dung chi tiết về các vấn đề liên quan. Đầu tiên, tác giả nghiên cứu về quản lý tri thức trong DNVVN, xác định vai trò của quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Tiếp theo, luận án trình bày về tổng quan hệ thống quản lý tri thức, xác định các cấp độ phát triển và mô hình hệ thống quản lý tri thức trong DNVVNtại Việt Nam. Về khía cạnh công nghệ thông tin, tác giả xây dựng kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức để giúp các nhà quản lý cũng như lập trình viên có cái nhìn từ tổng quan đến chi tiết về chức năng, hoạt động của hệ thống. Phần cuối cùng của luận án, tác giả đề xuất và kiểm định mô hình ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới lợi thế cạnh tranh trong DNVVN tại Việt Nam.
2. Lý do lựa chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, cùng với tầm quan trọng và sự phát triển của doanh nghiệp, tri thức ngày càng trở nên quan trọng cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp cũng như của một quốc gia. Tri thức được xem là những thông tin có ý nghĩa và hữu ích trong mỗi nhân viên, trong các dữ liệu tác nghiệp, hoạt động đã và đang diễn ra, trong các chính sách hoặc quy trình tác nghiệp… của mỗi doanh nghiệp.
Trong một doanh nghiệp thì mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh trên thị trường. Hoạt động cạnh tranh như là cuộc đua giữa những nhà sản xuất hàng hoá, dịch vụ, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầuhướng tới mục tiêu dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ có lợi nhất cho thị trường.
“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó” (Micheal Porter, 1985). Khi doanh nghiệp có những thứ mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể hoặc khó có thể làm được thì doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là một nhân tố quan trọng, thiết yếu để doanh nghiệp tồn tại lâu dài và hướng tới thành công. Chính vì thế, các doanh nghiệp luôn phát huy mọi khả năng nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh, mặc dù việc này thường bị các đối thủ cạnh tranh gây trở ngại hay bắt chước (Micheal
Porter, 1985).
2
Các ưu thế mà doanh nghiệp xây dựng, vận dụng cho cạnh tranh được gọi là lợi thế canh tranh. Nhờ có LTCT được thể hiện bởi các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm, nhãn hiệu mà doanh nghiệp tạo ra một số ưu điểm vượt trội hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Nếu tỷ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành thì doanh nghiệp đó có thể coi là có lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp có LTCT bền vững nếu doanh nghiệp có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời gian dài. Hai nhân tố cơ bản biểu thị lợi thế cạnh tranh là lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp và chi phí sản xuất của nó. Như vậy, các nhân tố tạo nên LTCT là hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Tri thức được xem là một trong những yếu tố góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp và quản lý tri thức trở thành một trong những chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhất (Nonaka et.al, 2011).
Sự ra đời của Quản lý tri thức được áp dụng trước hết là cho các doanh nghiệp sản xuất và ngày nay mới bắt đầu phổ biến trong lĩnh vực dịch vụ, chủ yếu là trong các dịch vụ chuyên nghiệp như dịch vụ tư vấn (Hansen, Nohria, & Tierney,
1999; Sarvary, 1999).
Hệ thống quản lý tri thức gồm nhiều thành phần: hệ điều hành, HTTT, hệ thống quyết định,... Khác với quản lý dữ liệu hay quản lý thông tin, quản lý tri thức được hiểu là một quá trình kiến tạo, chia sẻ, khai thác, sử dụng và phát triển nguồn tài sản tri thức trong một doanh nghiệp nhằm nâng cao tính hiệu quả, sự sáng tạo, đổi mới và khả năng phản hồi nhanh chóng của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác dựa trên tri thức của mình và khả năng biến các tri thức đó thành giá trị thông qua sản phẩm, dịch vụ. Chính vì vậy, quản lý tri thức mang tầm quan trọng, trở thành nhân tố quyết định thành bại của mỗi doanh nghiệp (A.Taylor, H.Wright, 2006).
Mặc dù nhiều công trình trên thế giới cũng như tại Việt Nam đã luận giải và chứng minh được vai trò, mức độ ảnh hưởng của quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhưng các công trình nghiên cứu vẫn chưa thực sự trả lời được các vấn đề:
Thứ nhất, trong mô hình SECI, Nonaka 2011 đề cập tới quá trình chuyển đổi tri thức từ tri thức ngầm sang tri thức hiện. Tuy nhiên, nếu đặt trong bối cảnh là các doanh nghiệp cụ thể, quá trình chuyển đổi này chịu ảnh hưởng ra sao bởi tác động của các hệ thống quản lý tri thức. Hệ thống quản lý tri thức sẽ ảnh hưởng như thế nào tới
3
hành vi chia sẻ tri thức, khả năng học tập của các cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp vẫn là vấn đề chưa được giải đáp thỏa đáng.
Thứ hai, trong khi các nhà nghiên cứu quan tâm tới việc xây dựng mô hình quản lý tri thức trong các doanh nghiệp cụ thể (Duska Rosenberg và Keith Devlin, 2007) thì vẫn chưa đề cập, minh chứng đầy đủ tới các giải pháp để tạo động lực, khơi nguồn ý tưởng, chia sẻ kinh nghiệm làm việc giữa các cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu chưa xét một cách tổng thể các tác động từ hệ thống quản lý tri thức tới khả năng học tập của tổ chức, tới quá trình ra quyết định cũng như năng lực cải tiến của tổ chức dẫn đến việc chưa đề cập và đánh giá hết các nhân tố tác động tới
LTCT.
Thứ ba, hầu hết các nghiên cứu về quản lý tri thức đã được tiến hành trong các tổ chức lớn trong nước phát triển, nơi mà các doanh nghiệp thường là do các nhà quản lý giáo dục tốt, hoạt động với các chiến lược dài hạn. Mặt khác, một số nghiên cứu trong nước mới đề cập tới mô hình duy trì tri thức chứ chưa là quản lý tri thức; phạm vi các nghiên cứu này cũng dừng ở DNVVN tại Việt Nam, nơi mà hầu hết không có hệ thống tổ chức minh bạch, khả năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý kinh doanh, hoạt động trong nền kinh tế chuyển đổi, và chủ yếu tập trung vào các mục đích ngắn hạn. Tuy nhiên, nếu đặt trong bối cảnh các doanh nghiệp tại các nước đang phát triển sẽ cần có giải pháp quản lý tri thức như thế nào. Các doanh nghiệp có hoạt động quản lý tốt với các chiến lược dài hạn sẽ cần quản lý tri thức ra sao trong bối cảnh văn hóa, xã hội ở các nước đang phát triển, nơi mà người lao động chưa được trang bị đầy đủ các kỹ năng mềm, tư duy, cách làm việc theo quy trình hiện đại.
Xuất phát từ hình hình thực tế trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu hệ thống
quản lý tri thức doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam” nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại kể trên.
3.Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính: Xây dựng mô hình đánh giá tác động của hệ thống quản lý tri
thức trong DNVVN tới LTCT.
Mục tiêu cụ thể:
- Xác định được mô hình và cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức
trong DNVVN tại Việt Nam.
- Xây dựng kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp
4
- Xây dựng mô hình ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới LTCT trong
DNVVN.
Để phát triển được hệ thống này, đề tài cần giải quyết các vấn đề sau:
Câu hỏi quản lý
- Giải pháp nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp?
- Cách thức tổ chức hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp để tạo dựng LTCT trong việc rút ngắn thời gian ra đời sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành,..?
Câu hỏi nghiên cứu
- Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp?
- Tác động của hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp tới LTCT?
- Những tác động cụ thể nào của nhà quản lý để cài đặt và quản lý tri thức. Các nhân tố con người, xã hội, khoa học kỹ thuật… ảnh hưởng như thế nào tới quá trình quản lý tri thức trong doanh nghiệp?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Hệ thống quản lý tri thức để tạo ra LTCT cho DNVVN ở Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian: Luận án nghiên cứu về các DNVVN ở
Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: các dữ liệu được thu thập tập trung vào các
năm 2015, 2016.
Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Luận án nghiên cứu thực trạng, yếu tố cấu thành cũng như ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới LTCT trong doanh nghiệp.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Thiết kế nghiên cứu
Để thiết kế, đánh giá mô hình phát triển hệ thống quản lý tri thức nhằm tạo LTCT trong doanh nghiệp, nghiên cứu sinh xây dựng Thiết kế nghiên cứu như sau:
- Thiết kế tổng thể (định tính-phỏng vấn, định lượng, hay kết hợp)
Nghiên cứu sinh lựa chọn ngẫu nhiên các doanh nghiệp trong cả nước, gồm các loại hình: nhà nước, tư nhân, liên doanh, vốn đầu tư nước ngoài… và tiến hành khảo sát trên 02 phương pháp: phỏng vấn trực tiếp và sử dụng phiếu điều tra.
5
Thiết kế nghiên cứu bao gồm:
• Các cuộc phỏng vấn trực tiếp với nội dung phỏng vấn là bảng hỏi đã được thiết kế trước. Kết quả được điền chi tiết vào phiếu điều tra và là chìa khóa cung cấp thông tin quan trọng cho công trình nghiên cứu.
• Người được phỏng vấn: lãnh đạo, nhân viên và đối tác của các doanh nghiệp
Kết quả từ phiếu điều tra sẽ được sử dụng để bổ sung cho nghiên cứu tài liệu
của nghiên cứu sinh trong việc quản lý tri thức.
Nghiên cứu sinh sử dụng phương pháp điều tra để kiểm định việc xác định các nguyên nhân đích thực của vấn đề quản lý tri thức trong doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả của mô hình giải pháp được đưa ra. Qua đó, tiếp tục áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống (System Appoach) để xem xét vai trò, vị trí của quản lý tri thức như là một nhân tố cấu thành của quản trị doanh nghiệp hiện đại. Tìm ra sự bất cập của quản lý tri thức trong doanh nghiệp hiện nay, phân tích để tìm ra nguyên nhân và giải pháp qua đó lựa chọn giải pháp tối ưu và tiến hành cài đặt xây dựng hệ thống quản lý tri thức và đánh giá hiệu quả của hệ thống này.
- Mẫu nghiên cứu
5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
Mẫu doanh nghiệp được chú ý là các DNVVN, có thương hiệu được nhiều người biết đến. Cụ thể nội dung điều tra, khảo sát là một bảng câu hỏi bao gồm các ý kiến, báo cáo liên quan đến khởi tạo và chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong doanh nghiệp và việc quản lý, điều hành doanh nghiệp kết hợp các kinh nghiệm làm việc với cải thiện hiệu suất, cung cấp thông tin và quản lý sự thay đổi.
+ Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp: nghiên cứu sinh đã trực tiếp phỏng vấn các nhân viên, lãnh đạo và đối tác của các doanh nghiệp trong phạm vi địa lý cho phép.
+ Sử dụng phiếu điều tra: xây dựng bảng các câu hỏi để khảo sát về mô hình nghiên cứu đã đề xuất. Trong trường hợp phạm vi địa lý quá xa không cho phép tiếp cận trực tiếp, nghiên cứu sinh dự định đã sử dụng công cụ điều tra trực tuyến để thu thập dữ liệu.
Dữ liệu thu thập sẽ được phân tích để đi đến kết luận về các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình quản lý tri thức cũng như xác định các thành phần trong hệ thống quản lý tri thức cần phải có.
6
- Các biến và thước đo (nếu dùng mô hình định lượng). Nếu chỉ là nghiên cứu
5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu
định tính thì có thể mô tả các thông tin là biểu hiện của các nhân tố.
Sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM- Structural Equation Modelling) để kiểm định các ước lượng, phân tích nhân tố khám phá và sự phù hợp của mô hình nghiên cứu:
+ Giai đoạn đầu tiên liên quan đến việc đánh giá, lựa chọn các câu hỏi phỏng vấn, điều tra để thu được dữ liệu cuối cùng dùng cho phân tích này. Sử dụng định lượng sơ bộ trên tập mẫu thử, bước đầu kiểm tra tương quan giữa các biến, tương quan biến tổng, kiểm định Cronbach’s Alpha, kiểm định nhân tố khám phá(EFA),… qua đó xác định được mô hình với các thang đo chính thức.
+ Sử dụng phương pháp SEM để kiểm tra độ thích hợp mô hình, trọng số CFA, độ tin cậy tổng hợp, đơn hướng, giá trị hội tụ và phân biệt,…đánh giá mức độ ảnh hưởng, độ tương quan của các nhân tố độc lập với nhau cũng như đối với nhân tố phụ thuộc từ đó rút ra được mô hình nghiên cứu phù hợp nhất.
5.4 Phương pháp phân tích, thiết kế hệ thống
Luận án sử dụng mô hình kiến trúc tổng thể Enterprise Architect- EA là cách tiếp cận giúp cả nhà quản lý và lập trình viên cùng hiểu được sự vận hành của hệ thống để dựng lên bức tranh toàn cảnh về hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Các nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức được tiếp cận trên cơ sở bốn hoạt động chính để chuyển từ tri thức ẩn thành tri thức hiện trong doanh nghiệp: tiếp thu (Internalization), xã hội hóa (Socialization), ngoại hóa (Externalization), kết hợp (Combination) (Nonaka et all, 1991, 2011). Nhiều mô hình hệ thống quản lý tri thức được xây dựng trên cơ sở chín trường phái lý thuyết sau:
- Lý thuyết phổ biến sự đổi mới (Rogers, 1995);
- Lý thuyết về hành động hợp lý (Ajzen & Fishbein, 1980);
- Các mô hình chấp nhận công nghệ(Davis, 1989);
- Lý thuyết hành vi hoạch định (Taylor và Todd, 1995);
- Lý thuyết nhiệm vụ-công nghệ phù hợp (Goodhue, Minnesota & Thompson, 1995);
- Lý thuyết về vốn xã hội (Putnam, 1993);
7
- Các lý thuyết nhận thức xã hội (Bandura, 1986);
- Mô hình HTTT thành công (DeLone và McLean, 1992, 2003)
- Các mô hình HTTT (Bhattacherjee, 2001; Premkumar, 2004).
Những mô hình này chủ yếu tiếp cận trên cơ sở là xem xét mối quan hệ của các
biến giả định, dẫn đến kết quả nghiên cứu.
Nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực HTTT đề cao hiệu quả của các hệ thống quản lý tri thức (KMS) như là sự đổi mới tiên tiến nhất trong tương lai. Ví dụ các cuốn sách và bài báo của các tác giả như Davenport và Prusak (1998), Johnson (1998), Zack (1999) và Alavi (2001) nhấn mạnh vào tầm quan trọng liên quan đến phát triển KMS trong tổ chức nhằm tạo ra và duy trì LTCT trong một môi trường kinh doanh liên tục thay đổi và năng động.
LTCT là kết quả của những quyết định tối ưu được tạo ra thông qua việc ứng dụng tri thức và kỹ năng. Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007, De Robillard đã đề xuất mô hình giải thích cách thức mà thông tin, tri thức, kỹ năng được sử dụng để tạo ra LTCT. Những quyết định tối ưu được sử dụng hàng ngày dựa trên việc áp dụng tri thức ngầm và hiện có sẵn trong doanh nghiệp. Tri thức ngầm được hiểu như sự hiểu biết của mỗi cá nhân, tập thể, khi áp dụng vào LTCT sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được những lợi thế mà đối thủ khó có thể sao chép được. Tri thức ngầm là một nhân tố thành công quan trọng để đảm bảo LTCT (Van Beek, 2008).
Một nghiên cứu khác của Johannessen & Olsen (2003), cho rằng: có một sự tương quan giữa mức độ quản lý tri thức, khả năng học tập của tổ chức với mức độ LTCT. Quản lý tri thức đã dẫn đến việc cải thiện hoạt động trong dịch vụ khách hàng, phát triển sản phẩm, giáo dục, đào tạo và quản lý sáng chế.
Trong các nghiên cứu của Porter (1985), Barney (1991), and Teece et al (1997) cũng đã chỉ ra rằng các HTTT, hệ thống quản lý tri thức đặc biệt, phục vụ cho sự phát triển của các LTCT. Trong khi hệ thống quản trị thông tin và tri thức đơn độc không thể có các chất lượng cần thiết để cung cấp cho các doanh nghiệp LTCT bền vững. Sự kết hợp của hệ thống quản lý tri thức với các nguồn lực doanh nghiệp và năng lực cốt lõi là chìa khóa cho sự phát triển và duy trì LTCT bền vững thông qua cải tiến sản phẩm và quá trình. Trong vị trí đó, hệ thống quản lý tri thức nắm một vai trò quan trọng trong việc chuyển từ khả năng học hỏi và năng lực cốt lõi sang LTCT và LTCT bền vững, bằng cách cho phép và khôi phục lại quá trình học hỏi và phát triển nguồn lực.
Tại Việt Nam cũng đã có một số công trình nghiên cứu về quản lý tri thức của các tác giả: Đoàn Quang Minh (2012) với Luận án tiến sĩ “Duy trì tri thức tại doanh
8
nghiêp vừa và nhỏ ở Việt Nam: mô hình và quy trình”; Nguyễn Thị Nguyệt Quế (2010) nghiên cứu về đề tài“Năng lực quản lý tri thức và LTCT: Một nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Phạm Thị Bích Ngọc (2008) nghiên cứu quá trình chuyển đổi tri thức trong tổ chức tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin ở Việt Nam; Một vài tác giả khác nghiên cứu về quản lý tri thức trong doanh nghiệp Việt Nam như: Nguyễn Hữu Lam (2003), Hoàng Việt Hà (2001), Nguyễn Ngọc Thắng (2011). Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu ở Việt Nam mới chỉ tập trung các khía cạnh quản lý, chia sẻ, duy trì tri thức trong môi trường doanh nghiệp chứ chưa đề cập tới hệ thống quản lý tri thức. Các nghiên cứu cũng chưa chỉ rõ vai trò của hệ thống quản lý tri thức trong việc nâng cao LTCT cho doanh nghiệp.
Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về Hệ thống quản lý tri thức và LTCT trong
doanh nghiệp, luận án đi sâu tìm hiểu về các mô hình và nghiên cứu chính dưới đây:
- Mô hình SECI do Nonaka đề xuất quy trình chuyển từ tri thức ẩn sang tri thức hiện thông qua các bước: Xã hội hóa (Socialization), Ngoại hóa (Externalization), Kết hợp (Combination) và Nội nhập (Internalization).
- Mô hình chia sẻ tri thức do A.Taylor, H.Wright đề xuất năm 2006 chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả tri thức gồm: Xu hướng quản lý, Chiến lược phát triển và Hạ tầng công nghệ thông tin và truyền thông của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu của Lamont Bruce và cộng sự vào năm 2003 nhấn mạnh vào vai trò và hiệu quả của hệ thống quản lý tri thức. Nghiên cứu chỉ rõ, các doanh nghiệp cần thường xuyên xây dựng lại các năng lực nội bộ, các nguồn lực để duy trì LTCT theo thời gian. Hệ thống quản lý tri thức tác động mạnh tới hai nhân tố này, qua đó tác động tới LTCT của doanh nghiệp.
- Belbaly Nassim vào năm 2010 chỉ ra hệ thống quản lý tri thức ảnh hưởng đến
LTCT thông qua việc ra quyết định và khả năng học tập của tổ chức.
Còn một số tồn tại, các nghiên cứu kể trên mới chỉ xét tới từng khía cạnh riêng của tác động từ hệ thống quản lý tri thức tới LTCT. Trong trường hợp kết hợp các nhân tố phụ thuộc thì mức độ ảnh hưởng đó sẽ như thế nào? Nếu doanh nghiệp thiếu đi các nhân tố đó thì sẽ ảnh hưởng ra sao? Làm cách nào để phát huy kiến thức, năng lực của mỗi nhân viên; khuyến khích, đưa việc chia sẻ tri thức trở thành trách nhiệm, nghĩa vụ và kèm theo là quyền lợi của mỗi nhân viên trong doanh nghiêp? Nhằm trả lời các câu hỏi này, nghiên cứu sinh kết hợp tất cả các nhân tố Khả năng học tập của tổ chức, Quá trình ra quyết định, Năng lực cải tiến của doanh nghiệp và đề xuất mô hình
9
xác định mức độ ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới LTCT trong doanh nghiệp như sau:
Quá trình ra quyết định - Khai thác tri thức ẩn - Khai thác tri thức hiện - Khai thác tri thức văn hóa
Hệ thống quản lý tri thức
- Sáng tạo - Thu nhận - Tổ chức - Phổ biến
Lợi thế cạnh tranh - Chất lượng sản phẩm - Vị thế thị trường - Đa dạng hóa sản phẩm - Khó bắt chước - Thủ tục hành chính - Độ tin cậy - Tính linh hoạt - Hội nhập - Tiếp cận - Kịp thời
- Đổi mới quy trình - Đổi mới sản phẩm
Hình 1. Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả đề xuất
Theo mô hình nghiên cứu đã đề xuất, tác giả tập trung vào các biến:
- Hệ thống quản lý tri thức
- Khả năng học tập của tổ chức
- Quá trình ra quyết định
- Năng lực cải tiến
Trong đó các nhân tố sẽ được khảo sát thông qua một số biểu hiện:
- Đối với biến số Hệ thống quản lý tri thức:
Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở một hệ thống tổng quan nhưng được đánh giá qua các tiêu chí: Độ tin cậy, Tính linh hoạt, Hội nhập, Tiếp cận, Kịp thời
10
- Khả năng học tập của tổ chức:
Tổ chức học tập là việc sử dụng lại các kiến thức của các cá nhân và các nhóm
người sẵn sàng để áp dụng nó trong công việc của họ bằng cách ra quyết định và ảnh
hưởng đến những người khác để hoàn thành nhiệm vụ quan trọng đối với các tổ chức.
Khả năng tổ chức học tập bao gồm bốn quá trình: Thu thập tri thức, sáng tạo tri thức,
tổ chức tri thức và phổ biến tri thức.
- Quá trình ra quyết định:
Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định kết hợp các loại kiến thức
khác nhau (cả kiến thức ngầm và kiến thức rõ ràng) có sẵn trong các hình thức khác
nhau trong tổ chức. Ra quyết định là quá trình tạo kết quả trong việc cải thiện kiến
thức về các vấn đề và tạo ra tri thức mới. Vì vậy, quá trình ra quyết định bắt đầu với
việc công nhận và chẩn đoán các vấn đề, tiếp theo là sự phát triển của các phương án
thông qua tìm kiếm giải pháp làm sẵn hoặc thiết kế những tùy chỉnh được thực hiện,
và kết thúc với việc đánh giá và lựa chọn một sự thay thế mà đã được ủy quyền hoặc
đã được phê duyệt. Trong nhiều tổ chức, các quyết định tốt nhất (phù hợp nhất) là các
quyết định được thực hiện từ việc lựa chọn, đánh giá và phát triển các lợi ích từ việc
trao đổi một lượng thông tin lớn.Vì vậy, việc quản lý hiệu quả tri thức tương ứng với
việc loại bỏ tình trạng quá tải thông tin bằng cách tổng hợp, phân loại, và tham chiếu
dữ liệu quan trọng. Trong thực tế, sự sụt giảm trong nỗ lực nhận thức cần thiết để xử lý
một lượng lớn thông tin cho phép người ra quyết định tập trung vào các yếu tố trung
tâm hơn và các vấn đề trong quá trình ra quyết định.
- Năng lực đổi mới:
Năng lực đổi mới được đo qua các thang đo về năng lực cải tiến sản phẩm, năng
lực cải tiến quy trình sản xuất, tác nghiệp trong tổ chức
- Lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh được thể hiện thông qua các thang đo về Giá, Chất lượng, Tốc độ đổi mới, Đa dạng hóa sản phẩm, Thủ tục hành chính, Liên minh, liên kết giữa doanh nghiệp liên quan, thắt chặt quan hệ với các đối tác, đổi mới liên tục quá trình kinh doanh.
7. Kết cấu của Luận án
Luận án được bố cục thành 04 chương:
- Chương 1: Quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho
DNVVN
11
Trong chương 1, luận án trình bày tổng quan về quản lý tri thức với vấn đề tạo dựng LTCT cho DNVVN tại Việt Nam. Phần đầu của chương trình bày thực trạng của DNVVN Việt Nam. Tiếp theo, giới thiệu về LTCT và các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến LTCT. Phần tiếp theo, giới thiệu tổng quan về tri thức, phân loại tri thức và quản lý tri thức trong doanh nghiệp. Phần cuối cùng của chương trình bày các phân tích, đánh giá để thấy được vai trò của quản lý tri thức trong việc tạo dựng LTCT cho DNVVN.
- Chương 2: Hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN ở Việt Nam
Chương 2 trình bày nghiên cứu từ tổng quan tới chi tiết về Hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam. Phần đầu của chương trình bày tổng quan các trường phái nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức.Bên cạnh đó, tác giả đã khảo sát hiện trạng và xác định được cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN ở Việt Nam. Cuối cùng, tác giả đề xuất và kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam.
- Chương 3: Thiết kế kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức cho
DNVVN ở Việt Nam.
Nội dung chương 3 trình bày về việc thiết kế kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức. Bắt đầu từ việc nghiên cứu về các phương pháp thiết kế kiến trúc tổng thể cho HTTT nói chung, qua đó đánh giá, phân tích và lựa chọn phương pháp Togaf để xây dựng kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức cho DNVVN ở Việt Nam. Phần tiếp theo của chương trình bày các kết quả của việc xây dựng kiến trúc từ tổng thể tới chi tiết cho hệ thống quản lý tri thức. Cuối cùng là giới thiệu kết quả thực nghiệm khi áp dụng kiến trúc tổng thể để xây dựng và triển khai hệ thống quản lý tri thức tại doanh nghiệp cụ thể.
- Chương 4: Mô hình hệ thống quản lý tri thức tạo lợi thế cạnh tranh cho
DNVVN ở Việt Nam.
Trong chương 4, tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu và kiểm định mức độ
ảnh hưởng từ hệ thống quản lý tri thức tới LTCT cho DNVVN ở Việt Nam. Các phần
nội dung được trình bày chi tiết từ thiết kế nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu tới kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu. Qua đó, tìm ra sự bất cập
của quản lý tri thức trong doanh nghiệp hiện nay, phân tích để tìm ra nguyên nhân và
giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và tiến hành xây dựng, triển khai hệ thống quản lý
tri thức trong doanh nghiệp.
12
8.Những đóng góp mới của luận án
Về mặt học thuật, lý luận:
- Luận án đã làm rõ các khái niệm, tính chất và cấp độ phát triển hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp. Qua điều tra thực tế, luận án đã xác định được các DNVVN ở
Việt Nam có hệ thống quản lý tri thức đạt cấp độ 2 là nhiều nhất (trên 6 mức từ 0 đến
5).
- Luận án kiểm định được các yếu tố tác động tích cực đến hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, luận án áp dụng khung kiến trúc TOGAF để đề xuất được kiến trúc tổng thể hợp lý cho Hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN ở Việt
Nam.
- Kiểm định được tác động từ hệ thống quản lý tri thức đến LTCT trong
DNVVN ở Việt nam.
Về mặt thực tiễn:
- Luận án đã đánh giá hiện trạng triển khai, xây dựng và áp dụng hệ thống quản
lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam.
- Xây dựng và thực nghiệm triển khai hệ thống quản lý tri thức tại DNVVN, cụ thể đã triển khai thành công cho một số doanh nghiệp tại tỉnh Thái Nguyên. Sau một
thời gian sử dụng, doanh nghiệp đã nâng cao khả năng học tập, thuận tiện hơn trong
quá trình ra quyết định, đổi mới sản phẩm góp phần nâng cao LTCT.
Những kết luận, đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu:
- Từ nghiên cứu lý thuyết, kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng, luận án thành công trong việc nghiên cứu hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt
Nam:
- Luận án đã xác định và kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng, quản lý và ứng dụng thành công thành công hệ thống quản lý tri thức. Các yếu tố này được dùng làm tiền đề bảo đảm phát triển thành công hệ thống quản lý tri thức cho các DNVVN.
- Kết quả nghiên cứu này có thể được sử dụng cho các nhà quản lý để hỗ trợ
doanh nghiệp xây dựng chiến lược nhằm tăng cường LTCT.
- Kết quả nghiên cứu của Luận án cũng mở ra một cách nhìn mới, một hướng mới trong nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức tại môi trường doanh nghiệp. Đồng
13
thời, Luận án cũng gợi mở một số hướng nghiên cứu tiếp theo đối với chủ đề quản lý tri thức trong doanh nghiệp.
14
CHƯƠNG 1 QUẢN LÝ TRI THỨC VỚI VẤN ĐỀ TẠO DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM
Trong chương 1, luận án trình bày tổng quan về quản lý tri thức với vấn đề tạo
dựng LTCT cho DNVVN tại Việt Nam. Phần đầu của chương trình bày thực trạng của
DNVVN Việt Nam. Tiếp theo, giới thiệu về LTCT và các năng lực trong doanh nghiệp
ảnh hưởng đến LTCT. Phần tiếp theo, giới thiệu tổng quan về tri thức, phân loại tri
thức và quản lý tri thức trong doanh nghiệp. Phần cuối cùng của chương trình bày các
phân tích, đánh giá để thấy được vai trò của quản lý tri thức trong việc tạo dựng LTCT
cho DNVVN.
1.1. Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) được phân loại dựa trên quy mô về lao
động hoặc vốn của các doanh nghiệp. Ở mỗi quốc gia trên thế giới đều có sự khác biệt
trong khái niệm DNVVN là tiêu chí phân loại quy mô doanh nghiệp với các mức
lượng hóa chi tiết cụ thể theo từng tiêu chí khác nhau.
Doanh nghiệp siêu nhỏ, nhỏ và vừa hay còn được gọi thông dụng là DNVVN là
những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu. Tại Việt
Nam, ngày 08/02/2013 Bộ Tài Chính đã ban hành thông tư số 16/2013/TT-BTC về
việc “Hướng dẫn thực hiện việc gia hạn, giảm một số khoản thu ngân sách nhà nước
theo nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 07/01/2013 của Chính phủ” thì doanh nghiệp vừa
và nhỏ (DNVVN) được định nghĩa: “Doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, bao gồm cả
chi nhánh, đơn vị trực thuộc nhưng hạch toán độc lập, hợp tác xã (sử dụng dưới 200
lao động làm việc toàn bộ thời gian năm và có doanh thu năm không quá 20 tỷ đồng)
gọi chung là doanh nghiệp vừa và nhỏ”.
Bên cạnh đó, ngày 30/06/2009 theo Điều 3 nghị định 56/2009/NĐCP của Chính
phủ định nghĩa “Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh
theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng
nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân
đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu
chí ưu tiên)”, cụ thể như sau:
15
Bảng 1.1. Tiêu chí doanhnghiệp vừavànhỏ ở Việt Nam
Quy mô Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp siêu nhỏ
Khu vực Số người lao động Tổng vốn (tỷ đồng) Số người lao động Tổng vốn (tỷ đồng) Số người lao động
< 10 < 20 10 - 200 20 - 100 200 - 300 A
< 10 < 20 10 - 200 20 - 100 200 - 300 B
< 10 < 20 10 - 50 10 - 50 50 - 100 C
Trong đó: A: Nông, lâm nghiệp và thủy sản
B: Công nghiệp và xây dựng
C: Thương mại và dịch vụ
Nguồn: Nghị định 56/2009/NĐCP của Chính phủ ngày 30/06/2009
Như vậy, nghị định 56/2009/NĐCP có sử dụng thuật ngữ “Doanh nghiệp nhỏ và vừa” nhưng nghị quyết số 02/NQ-CPngày 07/01/2013 sử dụng thuật ngữ “Doanh nghiệp vừa và nhỏ”. Tuy nhiên, cả hai thuật ngữ này đều phản ánh những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn (dưới 100 tỷ VNĐ), lao động (dưới 300 người). Để thống nhất thuật ngữ chung và vẫn đảm bảo ý nghĩa khoa học, trong luận án chỉsử dụng thuật ngữ “Doanh nghiệp vừa và nhỏ”.
Trên thực tế, các DNVVN có thể sản xuất nhiều chủng loại hàng hoá, dịch vụ đa dạng phù hợp với quy mô thị trường phân tán; bên cạnh đó DNVVN có khả năng giải quyết công ăn việc làm tại chỗ, khai thác các nguồn nguyên liệu địa phương, đóng góp đáng kể vào nỗ lực cân đối phát triển phân bổ lao động đặc biệt là lao động nhàn rỗi, đưa các hình thái sản xuất công nghiệp tới nhiều vùng dân cư khác nhau. DNVVN góp phần thúc đẩy quá trình chuyên môn hoá và đa dạng hoá ngành nghề, đồng thời tạo điều kiện xây dựng và rèn luyện một đội ngũ doanh nhân mới thích ứng với kinh tế thị trường.
Theo số liệu điều tra của Tổng cục Thống kê tiến hành trên quy mô toàn quốc thời điểm 31/12/2013, xét theo quy mô vốn, trong tổng số 373.213 doanh nghiệp Việt Nam (chưa bao gồm các doanh nghiệp hợp tác xã, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần thuộc các ngành nông, lâm, thuỷ sản) có hơn 93% doanh nghiệp là DNVVN.
16
Hình 1.1. Cơ cấu các doanh nghiệp phân theo quy mô vốn
Nguồn: Tổng cục Thống kê (2014) Kết quả điều tra toàn bộ doanh nghiệp 31/12/2013
Mặt khác, nếu xét theo góc độ số lượng lao động trong doanh nghiệp, số
DNVVN cũng chiếm tới 92% tổng số doanh nghiệp trên phạm vi cả nước:
Hình 1.2. Cơ cấu các doanh nghiệp phân theo số lượng lao động
Nguồn: Tổng cục Thống kê (2014) Kết quả điều tra toàn bộ doanh nghiệp 31/12/2013
Tuy nhiên, điều đáng quan tâm nhiều hơn đằng sau việc xác định tỷ trọng các loại hình doanh nghiệp là nhận định vai trò, tầm quan trọng của chúng trong việc đóng góp vào sự phát triển kinh tế, xã hội của quốc gia. Việc xác định này sẽ hướng tới việc hình thành và phát triển môi trường kinh doanh hợp lý, cạnh tranh công bằng giữa các thành phần kinh tế, kết hợp với các chính sách khuyến khích trợ giúp thoả đáng, tạo điều kiện cho mọi nguồn lực phát huy được sức mạnh tiềm nằng của chúng.
1.2. Lợi thế cạnh tranh
Khái niệm về lợi thế cạnh tranh được nhiều người biết đến nhất là định nghĩa của M.Porter (2004): “Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho
17
khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó”. Doanh nghiệp có sản phẩm, dịch vụ, quy trình,… mà các doanh nghiệp khác không có, hoạt động tốt hơn doanh nghiệp khác hay làm được những việc mà doanh nghiệp khác không thể làm được khi doanh nghiệp có LTCT. Các doanh nghiệp đều mong muốn nâng cao LTCT nhằm xây dựng yếu tố quan trọng, thiết yếu cho sự thành công, phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.1. Khái quát về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Mặc dù có nhiều nhà kinh tế đã sử dụng các khái niệm về LTCT trước Porter, Porter work11 (1979, 1980, 1985, và 1990) vẫn là điểm khởi đầu cho bất kỳ cuộc thảo luận nào về LTCT (Jones, 2003) và Barney (2002) lập luận rằng điều khoản của LTCT đã không xuất hiện trong tác phẩm của Porter cho đến năm 1985, ngược lại Day (1984), Spence (1984) và Barney (1986) đã sử dụng các điều khoản của LTCT trong cùng khoảng thời gian với Porter, trong khi Penrose (1959) và Ansoff (1965) đã sử dụng các khái niệm về LTCT trước khi thời điểm đó.
Khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu của mình.Những mục tiêu này có thể sẽ được thể hiện trong một loạt các điều kiện tùy thuộc vào ngữ cảnh (Barney 2002). Trong một viễn cảnh kinh tế vĩ mô, một doanh nghiệp có sự cạnh tranh, phát triển và duy trì một mức độ thực hiện, sẽ góp phần làm tăng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tạo ra nhiều cơ hội việc làm và phát triển kinh tế cho người dân. Từ một quan điểm kinh doanh, để có thể cạnh tranh được trên thị trường thì một doanh nghiệp cần có LTCT để tồn tại trên thị trường nhằm đạt được thị phần và lợi nhuận. Sự thành công của doanh nghiệp đó là có LTCT, và nó có thể được đo bằng cả hai tiêu chí khách quan và chủ quan: Tiêu chí khách quan bao gồm: lợi nhuận trên đầu tư, thị phần, lợi nhuận và doanh thu bán hàng; Tiêu chí chủ quan bao gồm: uy tín với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp (Barney 2002).
Barney (2002) thảo luận về bốn cách tiếp cận để đo lường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những số đo này là: Sự sống còn của doanh nghiệp, tiếp cận các bên liên quan, các biện pháp kế toán đơn giản, các biện pháp kế toán điều chỉnh. Theo Feurer và Chaharbaghi (1994) việc đo lường khả năng cạnh tranh về số lượng được đo bằng lợi nhuận, khả năng huy động vốn và dòng tiền về tình trạng thanh khoản. Soliman (1998) cho biết thêm: các yếu tố về chi phí, chất lượng, khả năng giao hàng, độ tin cậy, tính linh hoạt và sáng tạo là các yếu tố xây dựng một vị thế cạnh tranh. Như vậy, M. Porter (1985) đã chỉ ra rằng một doanh nghiệp có kinh nghiệm cũng là một
18
LTCT khi "hành động của mình trong một ngành công nghiệp tạo ra giá trị kinh tế và khi vài doanh nghiệp cạnh tranh đang tham gia vào các hành động tương tự". De Wit và Meyer (1999), Buffam (2000), và Christensen (2001) chỉ ra rằng một doanh nghiệpđó có LTCT khi doanh nghiệp có các LTCT so với các đối thủ cạnh tranh và khi có sự ưu tiên của khách hàng.
Mục tiêu quan trọng của một doanh nghiệp kinh doanh là tối ưu hóa lợi nhuận cổ đông. Tuy nhiên, tối ưu hóa lợi nhuận ngắn hạn không nhất thiết phải đảm bảo cổ đông tối ưu lợi nhuận từ giá trị cổ đông đại diện cho các giá trị hiện tại ròng của thu nhập dự kiến trong tương lai. Một trong những kỹ thuật phản ánh các cổ đông trở lại là khái niệm của Thẻ điểm cân bằng là một chỉ số cho LTCT của doanh nghiệp.Trong những năm gần đây, lý thuyết dựa vào tài nguyên của chiến lược đã trở nên ngày càng có ảnh hưởng lớn và hầu hết các nhà nghiên cứu lấy cảm hứng từ các công trình nghiên cứu của Penrose (Foss 1997; rangone 1999). Trong khi đó, Porter (1980) xem khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là kết quả của vị thế thị trường của nó. Các nhà nghiên cứu dựa vào tài nguyên cho rằng: doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp đang hoạt động tốt là dựa trên năng lực cốt lõi của họ. Năng lực cốt lõi là việc học tập trong tổ chức, đặc biệt là làm thế nào để phối hợp các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều dòng công nghệ Prahalad và Hamel (1990).
Prahalad và Hamel (1990) tập trung vào các nguồn lực, khả năng và năng lực của các tổ chức như là nguồn gốc của LTCT hơn so với môi trường, như trong phương pháp truyền thống.
Một nghiên cứu của các DNVVN ở Hà Lan thông qua một phương pháp tiếp cận dựa trên tài nguyên để xác định nguồn gốc của LTCT trong một mẫu của 63 doanh nghiệp đại diện cho ngành sản xuất và dịch vụ (Tilley 2003). Theo nghiên cứu này, "người tiên phong" được phân biệt với "thành viên trở lại" bởi cách mà họ kết hợp bộ ba năng lực: thị trường, công nghệ và tổ chức. Wickham (2001) cũng áp dụng các lý thuyết dựa vào tài nguyên trong phân tích về LTCT trong các doanh nghiệp kinh doanh.
Một trong những lĩnh vực cơ bản quan tâm trong ngành kinh tế công nghiệp là tác động qua lại giữa doanh nghiệp và các nguồn lực thị trường.Các nhà kinh tế, thuộc trường phái này, đã nhận thức được tầm quan trọng của liên kết giữa môi trường và các chiến lược của doanh nghiệp.Họ sử dụng các sơ đồ cơ cấu - thực hiện -hiệu suất, một mô hình giả định các điều kiện cơ bản của cung (đầu vào, công nghệ, v.v.) và cầu (tăng trưởng của nhu cầu, giá, v.v.). Cơ cấu thị trường sau đó được đưa vào quan điểm về số người tham gia thị trường (người mua và người bán), rào cản gia nhập, cơ cấu
19
chi phí và phân loại sản phẩm liên quan đến thực hiện được minh họa trong việc định giá, chiến lược sản phẩm, nghiên cứu và đổi mới (Porter 1985). Sự tương tác sẽ được thông qua và dẫn đến hiệu suất của doanh nghiệp thể hiện bằng hiệu quả sản xuất, việc làm của các nguồn tài nguyên và mức độ của sự tiến bộ. Ở khía cạnh này, cơ cấu thị trường bao gồm các môi trường mà các doanh nghiệp đang hoạt động. Trong đó mô hình, cơ cấu thị trường, chiến lược và thực hiện sẽ bao gồm các biến số ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Kazem 2004).
Porter (1980) cho rằng “việc cạnh tranh là việc giành lấy thị phần.Bản chất của sự cạnh tranh là tìm kiếm ra lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp hiện đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm”. Chaffey (2002) người hỗ trợ chính mô hình năm lực lượng cạnh tranh cổ điển của Porter cho rằng nó vẫn cung cấp một khuôn khổ hợp lý để rà soát các mối đe dọa phát sinh trong nền kinh doanh điện tử.Giá trị của mô hình nguồn lực cạnh tranh của Porter cho phép các nhà quản lý phải suy nghĩ về tình hình ngành công nghiệp của họ tại thời điểm hiện tại. Đây là một điểm khởi đầu dễ dàng cho việc phân tích sâu hơn về mô hình nguồn lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Lý thuyết của Poter về truyền thông đã phần lớn bị xem nhẹ và chưa đạt được một vị trí cạnh tranh tốt hơn so với những nhân tố khác. Ngày nay, truyền thông trở nên quan trọng hơnnhiều trong việc tạo nên hoạt động hợp tác giúp đôi bên cùng có lợi. Với điểm này, nó không thực sự tác động đến tính chiến lược, liên kết điện tử của HTTT của toàn bộ doanh nghiệp theo một dãy giá trị, nhóm các mạng doanh nghiệp ảo hoặc những mạng khác. Tuy nhiên, Poter (2001) cho rằng Internet có tác động mạnh mẽ đến việc cung cấp thông tin khách hàng và mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp và không cần thay đổi lý thuyết chiến lược để giải quyết với Internet.
Lý thuyết của Porter dựa trên tình hình kinh tế trong thập niên 80. Mô hình này không thể giải thích được những thay đổi năng động như ngày nay.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter có thể có một số hạn chế lớn trong môi trường thị trường hiện nay.Nó không phản ánh sự tất yếu của thành phần trung gian và thực tế quan hệ đối tác mới là trung gian.
Trong ý nghĩa kinh tế, mô hình giả định của Poter được áp dụng ở một thị trường cổ điển hoàn hảo.Có nhiều ngành công nghiệp được điều chỉnh, sự hiểu biết về mô hình này còn hạn chế.
Mô hình này được áp dụng tốt nhất cho việc phân tích các cấu trúc thị trường đơn giản. Một mô tả toàn diện và phân tích của tất cả năm lực lượng sẽ khó khăn trong
20
các ngành công nghiệp phức tạp với nhiều mối quan hệ tương quan, các nhóm sản phẩm, sản phẩm và các phân đoạn.
Theo Porter (1985), những quy tắc của sự cạnh tranh được thể hiện qua “Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh” thể hiện trong hình 1.3. Các lực lượng cạnh tranh bao gồm: các đối thủ tiềm năng, các đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm dịch vụ thay thế. Porter (1985) giải thích rằng cơ cấu ngành công nghiệp tương đối ổn định, nhưng có thể thay đổi theo thời gian như một ngành công nghiệp phát triển, và sức mạnh của 5 lực lượng cạnh tranh thay đổi từ một ngành công nghiệp khác. Năm lực lượng xác định lợi nhuận của ngành công nghiệp ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và các yêu cầu đầu tư của các doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp đó. Quyền lực của người mua ảnh hưởng đến mức giá mà một doanh nghiệp có thể tính phí, chi phí ảnh hưởng và đầu tư. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp xác định chi phí nguyên liệu thô và đầu vào khác.Cường độ của sự cạnh tranh ảnh hưởng đến giá cả cũng như các chi phí cạnh tranh.
Hình 1.3. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh
Nguồn: Porter (1985)
1.2.2. Các năng lực trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh
Tiếp cận theo quan điểm nguồn lực, LTCT được xem xét thông qua các định tố là các nhân tố bên trong mà doanh nghiệp sở hữu, kiểm soát và có khả năng quản trị các nhân tố đó. Quan điểm lý thuyết cạnh tranh dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp luôn được thay đổi và phát triển trong thị trường năng động và tạo ra lý thuyết năng lực động. Chính vì vậy, “chỉ có lý thuyết năng lực động mới đánh giá được làm thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra được LTCT trong môi trường thay đổi nhanh chóng” theoAmbrosini &Bowman (2009).
21
1.2.2.1. Năng lực sáng tạo
Theo Teece và cộng sự (1997), năng lực động được hiểu là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”. Nguồn lực của doanh nghiệp có thể trở thành năng lực động và tạo ra LTCT là những nguồn lực thỏa mãn: có giá trị, quý hiếm, khó thay thế và khó bị bắt chước (Eisenhardt& Martin, 2000). Cho đến nay, có nhiều nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của năng lực động lên hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như LTCT của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Năng lực thíchnghi
Khả năng sáng tạo có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp nào có năng lực sáng tạo tốt hơn doanh nghiệp khác, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn, tạo ra nhiều lợi nhuận hơnvà mang nhiều giá trị thị trường cũng như được đánh giá tín dụng tốt hơn (Volberda và các cộng sự, 2009). Để phát triển năng lực sáng tạo, doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào khả năng khai thác, vận dụng tri thức bên trong và tri thức bên ngoài một cách có hiệu quả (Fabrizio, 2009). DNVVN cần nâng cao năng lực sáng tạo nhằm gia tăng LTCT.
1.2.2.3. Năng lực tiếpthu
Theo các nghiên cứu của Gibson& Birkinshaw (2004), Sapienza &etc (2006) và Zhou& Li (2010), năng lực thích nghi được hiểu là khả năng mà doanh nghiệp kết hợp và tổ chức lại các nguồn lực của doah nghiệp một cách nhanh chóng để đối phó với các thay đổi của thị trường.Điều này cũng có nghĩa là doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi của môi trường nhanh hơn và tốt hơn các dối thủ cạnh tranh.Thông qua việc liên tục phát triển, tái cấu trúc các tài sản, doanh nghiệp có thể đạt được LTCT (Augier& Teece, 2008; Teece, 2007). Doanh nghiệp có năng lực thích nghi càng cao thì càng dễ tạo dựng LTCT.
Theo Zhou& Li, 2010: “Năng lực tiếp thu của doanh nghiệp có thể xếp vào khả năng học tập và quản trị tri thức của doanh nghiệp đó và do đó các doanh nghiệp với năng lực này sẽ có khả năng hay năng lực để nhận biết, phát triển và sử dụng tri thức bên ngoài tạo ra tri thức mới có giá trị”.
Năng lực tiếp thu có ảnh hưởng lớn đến việc áp dụng các tri thức bên ngoài để đổi mới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông qua quá trình học tập. Như vậy, cả tri thức bên trong và bên ngoài đều quan trọng đối với năng lực tiếp thu. Doanh
22
1.2.2.4. Năng lực kết nối
nghiệp có thể đạt được LTCT và hoạt động tốt hơn các doanh nghiệp cạnh tranh khác nhờ vào Năng lực tiếp thu (Wetter và Delmar, 2007).
1.2.2.5. Năng lực nhận thức
“Năng lực kết nối là khả năng của doanh nghiệp để tạo ra và sử dụng các mối quan hệ giữa các tổ chức để có được các nguồn lực khác nhau”, định nghĩa bởi Walter và các cộng sự, 2006.Năng lực kết nối là khả năng doanh nghiệp đạt được lợi thế cao hơn trong các mối quan hệ với các tổ chức khác, từ đó thiết lập các mối quan hệ có lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.Việc xây dựng một mạng lưới liên tổ chức với các mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, đối tác, khách hàng, nhà phân phối,… hay là một số doanh nghiệp cạnh tranh nhất định sẽ góp phần tạo dựng LTCT. Chính năng lực kết nối sẽ là nguồn lực quan trọng giúp cho doanh nghiệp đạt được điều này trong môi trường luôn luôn biến động.
1.2.2.6. Năng lực tíchhợp
“Năng lực nhận thức trong những nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh, là khả năng của doanh nghiệp hiểu biết một cách rõ ràng, nhanh chóng và kịp thời nhất các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và môi trường kinh doanh”, theo các khái niệm được phát biểu bởi Morgan và các cộng sự, 2009. Khả năng của doanh nghiệp tìm hiểu, thu thập thông tin từ thị trường, nhận thức thay đổi của thị trường để đưa ra các hành động phù hợp là năng lực nhận thức (Lindblo&etc, 2008). Lindblo&etc, 2008 cũng đưa ra nhận định “năng lực nhận thức cho phép các DNVVN thu thập thông tin thị trường có giá trị và giải thích các thông tin để đạt được kết quả kinh doanh và lợi thế cạnh tranh”.
“Năng lực tích hợp là khả năng của doanh nghiệp để kết hợp tất cả các năng lực mà doanh nghiệp hiện có: năng lực sáng tạo, năng lực thích nghi, năng lực tiếp thu, năng lực kết nối, năng lực nhận thức và hài hòa chúng để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong điều kiện kinh doanh thay đổi nhanh chóng”, phát biểu của Jusoh& Parnell, 2008. Ngoài ra, dựa vào năng lực tích hợp mà doanh nghiệp còn có khả năng kết hợp hài hòa và quản lý có hiệu quả các nguồn năng lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sở hữu năng lực tích hợp còn có thể đồng bộ hóa tri thức trong quá khứ với những năng lực hiện có của doanh nghiệp.Chính vì vậy, năng lực tích hợp có tác động tích cực đến LTCT.
23
1.3. Quản lý tri thức trong doanh nghiệp
Sự phát triển của một doanh nghiệp ngoài cơ sở vật chất, vốn đầu tư,… còn phụ thuộc vào một nhân tố quan trọng, đó là tri thức của mỗi cá nhân là cán bộ, nhân viên cũng như tri thức của tập thể. Tri thức được xem là những thông tin có ý nghĩa và hữu ích trong mỗi người lao động, trong các quá trình hoạt động, trong các quy định hay quy trình tác nghiệp… của mỗi doanh nghiệp. Việc quản lý tri thức ngày càng trở nên quan trọng cho việc phát triển bền vững của một doanh nghiệp.
1.3.1. Khái niệm tri thức
Hiện nay, có nhiều công trình nghiên cứu đưa ra định nghĩa về tri thức nhưng chưa được thống nhất.Tri thức được định nghĩa dưới nhiều hình thức khác nhau.Tri thức có thể được định nghĩa là việc hiểu thông qua học hỏi và trải nghiệm, hoặc cũng có thể được xem như là sự tích lũy thực tế, quy trình hay khám phá, học hỏi.Tuy nhiên, trên thế giới cũng có nhiều công trình khoa học nghiên cứu về vấn đề này và đưa ra những định nghĩa riêng.
Theo từ điển tiếng Việt: Tri thức là những sự hiểu biết về sự vật hiện tượng tự
nhiên hoặc xã hội. Theo từ điển Oxford English Dictionary thì định nghĩa: “Chuyên
môn hay kỹ năng của một cá nhân được hình thành thông qua kinh nghiệm hay giáo
dục; bao gồm các tri thức về lý thuyết hay thực tiễn về một đối tượng. Những hiểu biết
về một lĩnh vực cụ thể hay những kiến thức chung bao gồm sự kiện và thông tin”.
Theo (Nonaka & Takeuchi, 1995) cho rằng: “Tri thức là quá trình năng động
của con người trong việc minh chứng các niềm tin cá nhân với những ‘sự thật’ ”. Còn
(Davenport & Prusak, 1998), (Davenport, 1999) lại có quan điểm: “Tri thức được xem
như là thông tin nằm trong bộ não của con người: là tập hợp của kinh nghiệm, giá trị,
ngữ cảnh của thông tin và các kiến thức chuyên sâu giúp cho việc đánh giá và phối
hợp để tạo nên các kinh nghiệm và thông tin mới bao gồm cả sự so sánh, kết quả, liên
hệ, và giao tiếp”.
Một cách tiếp cận khác của (Stenmark, 2001), (Quigley và Debons, 1999), (Holsapple & Joshi, 2000) định nghĩa: “Bộ não con người chuyển đổi thông tin thành các tri thức có giá trị khi nó giúp con người hiểu các khái niệm bằng cách trả lời cho các câu hỏi: How (Như thế nào)? (Know-How), Why (Vì sao)? (Know-Why)”.
Giữa các khái niệm về dữ liệu, thông tin và tri thức có sự tương đồng nhau, cần
phân biệt rõ từng khái niệm:
24
Dữ liệu (Data): là âm thanh, hình ảnh, con số, chữ viết thu nhận được từ việc
quan sát hay đo lường.
Thông tin (Information): dữ liệu được sắp xếp và tổ chức theo một mô thức có
ý định, mục đích nhất định.
Tri thức (Knowledge): là phương tiện giúp cho việc phân tích/hiểu rõ các thông tin, niềm tin và tạo ra cơ sở để đưa ra các hành động có suy nghĩ và ý nghĩa nhất định.
Tri thức được xem là khả năng để giải thích và hành động về một vấn đề nào đó (Sveiby năm 1997, 1998). Thuật ngữ tri thức được sử dụng rộng rãi trong các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật và xã hội, nhưng thường khá mơ hồ trong HTTT nói chung và trong lĩnh vực quản lý tri thức nói riêng. Có nhiềuđịnh nghĩa về tri thức từ các nguồn gốc khác nhau, mà không chỉ giữa các môn khoa học quản lý tri thức, mà còn trong các lĩnh vực cụ thể như y tế, xây dựng, công nghệ,… (Lehner et al. 1995, Lehner, Maier 1997). Các định nghĩa khác nhau của tri thức dẫn đến những quan điểm khác nhau về tri thức tổ chức, doanh nghiệp và tác động vào cách thức mà một tổ chức xử lý tri thức
(Schneider 1996).
Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, tri thức của các tổ chức được sử dụng theo nhiều cách khác nhau với một loạt các mối quan hệ với các khái niệm khác. Từ đó dẫn tới nhiều trường phái khác nhau để sử dụng và quản lý tri thức, cụ thể:
Tri thức là yếu tố sản xuất. Tri thức có thể được xem như là một yếu tố phi vật chất (Wittmann, 1982) cùng với sự sáng tạo, năng lực giải quyết vấn đề của mỗi cá nhân cũng như toàn doanh nghiệp hoặc các yếu tố khác khó định lượng. Tri thức nhận được sự quan tâm cao trong doanh nghiệp vì nó là cơ sở cho các hoạt động, việc ra quyết định của doanh nghiệp. Do đó, tri thức thường được xem là các yếu tố sản xuất quan trọng mà phải được xử lý phù hợp (Grant 1996a, Grant 1996b, 1996a Spender), là nguồn lực quan trọng của LTCT góp phần tạo nên thành công của doanh nghiệp.
Tri thức là một sản phẩm.Tri thức không chỉ tham gia vào các hoạt động tổ chức mà cũng có thể được mua bán, trao đổi, chuyển giao ra bên ngoài. Ví dụ, các doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp bán tri thức mật, các doanh nghiệp dược phẩm giữ bằng sáng chế và cấp giấy phép sản xuất thuốc,... Tri thức cũng có thể là một phần của sản phẩm thông minh, sản phẩm dựa trên tri thức (Davis / Botkin năm 1994, 165, Glazer 1999, Probst et al. 1998, 170) nên tri thức có thể được coi là một sản phẩm có thể mua bán được.
25
Tri thức hướng tới mục đích.Tri thức và mối quan hệ của nó dẫn tới việc ra quyết định và hành động của cá nhân, tổ chức (Wittmann 1959). Một mặt, tri thức là cơ sở cho hành động của tổ chức.Mặt khác, các hoạt động của tổ chức tạo ra tri thức và ảnh hưởng đến các hoạt động trong tương lai.Mức độ ảnh hưởng của tri thức lớn hơn nhiều ảnh hưởng của thông tin về quyết định, hành động trong các tổ chức (Mag 1990, Gersbach 1991).
Tri thức là tài sản cấu thành từ một nền tảng vững chắc của tổ chức. Theo quan điểm dựa trên tri thức, một doanh nghiệp, tổ chức đã gọi với các thuật ngữ: tổ chức thông minh (Quinn 1992, Schwaninger 1998, 1999, 1999), tổ chức tri thức chuyên sâu (Starbuck 1992, Mahnke 1997, Tuomi 1999, Weggemann 1999), tổ chức hiểu biết (ví dụ, Choo 1998), tổ chức dựa trên tri thức (ví dụ, Willke 1998, 20), tri thức tổ chức (Sveiby 2001), các hệ thống tri thức (Tsoukas 1996), tổ chức học tập (ví dụ, Garvin năm 1993, 80, Senge 1990). Tất cả những khái niệm đều có một điểm chung là trong các tổ chức, tri thức được coi là tài sản quan trọng nhất.
1.3.2. Phân loại tri thức
1.3.2.1. Tri thức cá nhân và tri thức nhóm
Hiện nay, có nhiều khái niệm về tri thức được phát biểu theo các cách phân loại khác nhau.Có một số cách phân loại: tri thức cá nhân với tri thức nhóm; tri thức công với tri thức tư; tri thức ẩn với tri thức hiện; tri thức thành phần với tri thức kết cấu; tri thức tường thuật với tri thức thủ tụchoặc sự uyên thâm.
Tri thức cá nhân đề cập đến những tri thức do cá nhân làm chủ. Theo trường phái Descartes, “cá nhân là không gian lưu giữ và vận dụng hiểu biết lớn nhất, nếu không nói là duy nhất” (Cook & Brown, 1999).Ngoài tri thức cá nhân thì tri thức tập thể hay “tri thức nhóm” được hiểu như thế nào. Nhiều nghiên cứu cho rằng khái niệm này không rõ ràng và thậm chí là không tồn tại. Simon (1991, tr. 125) cho rằng “học hỏi chỉ diễn ra trong đầu các cá nhân”. Grant (1996) cũng cho rằng sự sáng tạo tri thức hoàn toàn là hoạt động cá nhân. Ngược lại, một số nghiên cứu của Nelson & Winter, (1982), Kogut & Zander (1992) hay Weick & Roberts (1993) lại cho rằng tri thức tập thể hay tri thức nhóm có tồn tại. Tri thức tập thể là loại tri thức “được chia sẻ chung” trong nhóm (Cook & Brown, 1999). Mỗi cá nhân trong nhóm chưa hẳn đều hiểu và nắm rõ mọi tri thức nhưng các tri thức thì được cả tập thể lĩnh hội.
Nonaka & Takeuchi (1995) đã đưa ra khái niệm về tri thức nhóm là tri thức tổ chức như sau: “khả năng của một doanh nghiệp trong việc tạo ra tri thức mới, chia sẻ nó trong toàn bộ tổ chức, và đưa tri thức đó vào trong sản phẩm, dịch vụ, và hệ thống
26
của doanh nghiệp”. Tri thức của tập thể là nguyên tắc, điều lệ hoạt động, quy trình, kỹ nghệ sản xuấtvà cơ sở dữ liệu về đối tác, khách hàng (Kogut& Zander,1992).
1.3.2.2. Tri thức công và tri thức tư
Doanh nghiệp cần tạo môi trường để người lao động phát triển tri thức cá nhân và góp phần xây dựng tri thức chung cho tập thể nhằm tạo dựngLTCT. Trong quá trình làm việc, tri thức trong mỗi người lao động có thể được ghi nhận thành tri thức tập thể và ngược lại. Nó phụ thuộc vào khả năng của người lao động trong doanh nghiệp, phụ thuộc vào việc khuyến khích, tạo động lực cho tri thức được chia sẻ trong doanh nghiệp.
1.3.2.3. Tri thức hiện và tri thức ẩn
Matusik& Hill (1998) đưa ra phân loại tri thức theo hai hình thức tri thức công và tri thứctư. Tri thức tưgồm các quy trình hoạt động và bí quyết kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và chỉ thuộc sở hữu trong một doanh nghiệp. Tri thức công gồm các quy định chung được áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp như quy định về thuế, kiểm toán,… Mỗi doanh nghiệp sở hữu duy nhất một tri thức tư và có thể sử dụng nguồn lực này nhằm tạo dựng năng lực cạnh tranh (Barney, 1991). Tri thức công không thể tạo ra LTCT vì bất cứ một doanh nghiệp nào cũng có thể sở hữu tri thức công này. Vấn đề là doanh nghiệp phải biết cách ứng dụng tri thức công, tri thức tư một cách có hiệu quả nếu không nó không những không tạo ra LTCT mà còn làm cho doanh nghiệp gặp bất lợi trong môi trường cạnh tranh. Matusik & Hill (1998, tr. 684) nhận định rằng “Việc ứng dụng tri thức công liên quan đến thông lệ tốt nhất của ngành là cần thiết đối với sự sống còn của một doanh nghiệp trong một môi trường cạnh tranh gay gắt, nhưng bản thân nó không đảm bảo tạo ra LTCT. LTCT chỉ có được khi doanh nghiệp tự phát triển được những tri thức riêng có của mình”
Tri thức ẩn là những kiến thức, hiểu biết bên trong mỗi người, mang tính trực giác chứ không thể hiện bằng lời và không thực sự rõ ràng. Tri thức ẩn phụ thuộc vào mức độ hiểu biết của mỗi cá nhân và vào ngữ cảnh mà tri thức được diễn ra nên khó để chính thức hoá và chia sẻ cho cộng đồng (Nonaka, 1994). Tri thức ẩn có thể là trực giác, linh cảm chủ quan hay sự hiểu biết của mỗi cá nhân.
Tri thức hiện là tri thức được thể hiện rõ ràng trên các vật thể mang tin, được mã hoá thành các tài liệu và dễ chia sẻ, phổ biến thông qua quá trình trao đổi ở môi trường công cộng. Trong doanh nghiệp, tri thức hiện được hiển thị tại các quy trình thủ tục, cơ chế chính sách, điều lệ hoạt động, văn bản hướng dẫn,… Mặc dù là hai loại tri
27
thức khác nhau nhưng tri thức ẩn và tri thức hiện phụ thuộc lẫn nhau và cũng không có ranh giới rõ ràng để phân biệt giữa hai loại tri thức này.
Tri thức hiện được hiển thị rõ ràng, dễ truyền đạt nên hay bị sao chép. Ngược lại, Barney (1991) cho rằng tri thức ẩn khó được thể hiện ra bên ngoài nên đạt được tiêu chí “khó bắt chước” trong số các yêu cầu để tạo ra LTCT.
Bảng 1.2. Phân loại tri thức ẩn và tri thức hiện
Tri thức ẩn Tri thức hiện
- Phụ thuộc mỗi cá nhân - Dễ quy tắc hóa
- Phụ thuộc ngữ cảnh cụ thể - Dễ dàng lưu trữ trên vật mang tin
Đặc điểm - Khó đưa ra thành quy tắc chung
- Dễ chia sẻ, truyền đạt cho người khác
- Khó khăn để tiếp nhận, lĩnh hội cũng như chia sẻ - Dễ dàng diễn đạt
- Điều lệ hoạt động
- Cách thức kinh doanh được truyền đạt một cách không chính thức
- Cơ chế chính sách, quy trình thủ tục trong doanh nghiệp Nơi hiển thị - Hiểu biết, kinh nghiệm làm việc của mỗi cá nhân
- Quá trình hoạt động, làm việc - Cơ sở dữ liệu, báo cáo của doanh nghiệp
- Tự động - Có ý thức Cá nhân
- Tập hợp - Khách quan Tổ chức
1.3.2.4. Tri thức kết cấu và tri thức thành phần
Nguồn: Barney (1991)
Trong một doanh nghiệp, tri thức thành phần gồm tri thức liên quan đến quy
trình sản xuất kinh doanh, quy trình quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị, quy trình
quản lý bán hàng,… Mỗi một quy trình là một phần trong tri thức chung trong doanh
nghiệp. Theo Matusik& Hill (1998), tri thức thành phần là tri thức “bộ phận” chứ
không phải là tất cả tri thức chung của doanh nghiệp.
Tri thức kết cấu là tri thức chung của doanh nghiệp. Tri thức gồm các quy định,
cơ chế để sử dụng các thành phần khác nhau của doanh nghiệp một cách có hiệu quả.
Theo Henderson & Clark (1990), tri thức này có trong quy trình thủ tục điều phối và
xử lý thông tin của doanh nghiệp.Tri thức kết cấu được đánh giá quan trọng hơn tri
28
thức thành phần trong tạo dựng LTCT bền vững (Matusik& Hill, 1998). Do đó, doanh
nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để phát triển cả hai loại tri thức nhưng có sự ưu tiên
1.3.2.5.Tri thức thủ tục, tri thức tường thuật và sự uyên bác
để phát triển tri thức kết cấu.
Anderson (1983) đã đưa ra phương án phân biệt giữa tri thức thủ tục và tri thức
tường thuật qua nghiên cứu về biết cái gì với biết như thế nào. Gorman (2002) đã bổ
sung khái niệm về sự uyên bác.
Tri thức tường thuật (know-what) là tri thức mô tả các sự vật, hiện tượng
(Anderson, 1981). Tri thức tường thuật có thể được mã hoá và chia sẻ trên các vật
mang tin (Garud, 1997). Mỗi cá nhân có thể lĩnh hội tri thức này qua quá trình học tập
(Anderson& Finkelstein, 1996).
“Tri thức thủ tục (know-how) là tri thức về giải pháp thực hiện một công việc
hay cách thức giải quyết vấn đề. Tri thức thủ tục mang tính kỹ năng, kinh nghiệm của
mỗi cá nhân hay tổ chức” (Anderson, 1981).
Sự uyên bác (know-why) là tri thức có khả năng lý giải vì sao một sự việc nào
đó xảy ra hay vì sao vấn đề đó được hoặc không được thực hiện. Uyên bác là sự hiểu
biết về các nguyên lý trong mỗi sự vật, hiện tượng nào đó (Garud, 1997). Đó là khả
năng nêu những thắc mắc, câu hỏi về những vấn đề đang tồn tại có thể đưa ra những
cách thức giải quyết vấn đề (Gorman, 2002).
Doanh nghiệp cần đến cả ba tri thức kể trên.Doanh nghiệp cần trang bị tri thức
thủ tục đủ lớn, tích được sự uyên bác để có thể giải quyết các vấn đề sản xuất, kinh
doanh hàng ngày bằng tri thức tường thuật.
1.3.3. Tri thức doanh nghiệp
Đặc điểm quan trọng nhất của tri thức là được tạo ra từ những hoạt động của
con người. Vì vậy, tri thức mang tính chủ quan, tính quá trình, tính thẩm mỹ và được
tạo ra trong thực hành. Để hiểu việc quản trị dựa trên tri thức, cần một lý thuyết về
doanh nghiệp dựa trên quan điểm tri thức. Lý thuyết này ngược với những lý thuyết
quản trị truyền thống cho rằng doanh nghiệp là một chủ thể độc lập, không phụ thuộc
và trong đó yếu tố chủ quan con người cần phải loại trừ ra khỏi phân tích. Quan điểm
xem tri thức là hành động chủ quan, mang tính quá trình, tính thẩm mỹ trong thực
hành cho thấy cách tri thức liên tục được tạo ra để thay đổi doanh nghiệp.
29
Khái niệm tri thức thực tiễn được hiểu chung là khả năng đưa ra quyết định và
hành động thích hợp nhất trong một tình huống cụ thể nhằm phục vụ lợi ích chung.
Theo Tri thức thực tiễnxét đến những tình huống theo bối cảnh, nhắm vào những chi
tiết, và thay đổi mục tiêu trong quá trình khi cần thiết (Eisner,2002). Tri thức thực tiễn
đề cập đến giá trị. Nó vượt lên trên tri thức phân tích, khoa họcvà tri thức kỹ thuật hay
bí quyết và liên quan tới những đánh giá và quyết định được thực hiện theo cách của
một tác nhân xã hội có đạo đức (Flyvbjerg, 2001). Nói cách khác, nó là tri thức ẩn chất
lượng cao có được từ kinh nghiệm thực hành, cho phép con người có những quyết
định chín chắn và có hành động thích hợp kịp thời cho mỗi tình huống, dưới sự dẫn dắt
của giá trị và đạo đức. Tri thức thực tiễn có được từ sự cố gắng, nỗ lực hoàn thiện tay
nghề của con người, khiến con người trở thành một nghệ nhân (MarIntyre, 1984).
Khái niệm tri thức doanh nghiệp chính là khả năng thực hành, vận dụng kiến
thức để đưa ra những đánh giá có giá trị trong mỗi tình huống cụ thể của doanh
nghiệp.Khả năng này là một hành động quan trọng của tri thức doanh nghiệp trong
việc nắm bắt chân lý.Tri thức doanh nghiệp mang những đặc tính cơ bản: sự từng trải,
sự khôn ngoan và sự hợp lý với thực tiễn.
1.3.4. Quản lý tri thức trong doanh nghiệp
Quản lý tri thức vẫn là một lĩnh vực mới mẻ với bản chất đa ngành và có nhiều
khái niệm khác nhau về thuật ngữ này. Nhiều trường phái và cách tiếp cận khác nhau
được tiến hành nghiên cứu góp phần phát triển quản lý tri thức nhưng đôi khi cũng dẫn
đến việc nhầm lẫn đáng kể trong quá trình nghiên cứu. Nhiều nhà nghiên cứu đã có
những cách tiếp cận khác nhau và tạo ra hai định hướng khác biệt: định hướng con
người và định hướng công nghệ thông tin. Hai định hướng này về cơ bản phản ánh
nguồn gốc của phương pháp tiếp cận, hoặc nghiên cứu về con người, tổ chức hoặc
nghiên cứu về HTTT quản lý, khoa học máy tính hay trí tuệ nhân tạo. Cũng có những
định nghĩa khái quát hóa cả hai hướng tiếp cận này, tuy nhiên phương pháp tiếp cận
toàn diện nhất tập trung vào định hướng con người và đề cập đến công nghệ là một
trong những yếu tố hỗ trợ. Hình 1.4 cho thấy hai mặt của quản lý tri thức và một số ví
dụ một số vấn đề liên quan trong cách tiếp cận tổng thể:
30
Hình 1.4. Các vấn đề liên quan tới quản lý tri thức
1.4.4.1. Phân loại các trường phái quản lý tri thức
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Để có được khái niệm toàn diện về quản lý tri thức làm cơ sở nghiên cứu và phát triển HTQLTT, luận án nghiên cứu từ những khía cạnh nhỏ hơn của quản lý tri thức như sau:
Từ tổ chức học tập đến quản lý tri thức
Quản lý tri thức là kế hoạch thực hiện của việc tổ chức học tập, tổ chức lưu giữ các điều khoản quản lý và tích hợp với các khái niệm quản lý như quản trị chiến lược lãnh đạo, quản lý tiến trình, quản lý nhân sự, quản lý thông tin (Baitsch, 2000). Quản lý tập trung cũng khuyến khích các định hướng thiết kế cho việc xử lý tri thức, khả năng hay năng lực trên một chiến lược lãnh đạo, mức độ rộng của tổ chức. Cuối cùng, cốt lõi của quản lý tri thức là việc sử dụng công nghệ thông tin, truyền thông hiện đại như một khả năng, một chất xúc tác cho các công cụ của tổ chức thực hiện để cải thiện cách thức tổ chức xử lý tri thức (Davenport và ctg, 1998). Điều này cho thấy sự kì vọng rằng quản lý tri thức sản xuất ra nhu cầu, cải tiến quản lý trong việc xử lý các tri thức. Đây là cách giải thích của các nhà quản lý tri thức ngày nay, mặc dù quản lý tri thức đã được biết đến từ lâu nhưng gần đây mới thực sự được chú trọng.
Từ dữ liệu đến quản lý tri thức
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả so sánh quản lý tri thức với quản lý dữ liệu và quản lý thông tin: Kleinhans 1989, 26f, Lehner 2000, Levitan 1982, Krcmar 2003.
31
Việc quản lý thông tin trong một đơn vị do Giám đốc công nghệ thông tin-CIO chịu trách nhiệm cho sự phát triển và quản lý thông tin, HTTT và cơ sở hạ tầng. Do đó, quan điểm về quản lý tri thức trong những phương pháp tiếp cận này chủ yếu theo định hướng công nghệ. Về cơ bản, nhiều nhà nghiên cứu HTTT quản lý và một số ít các nhà nghiên cứu từ các lĩnh vực trí tuệ nhân tạo cố gắng đưa những kết quả và ý tưởng của quản lý tri thứctheo định hướng tiếp cận với sự phát triển của HTQLTT. Theo quan điểm này, công nghệ thông tin thường được coi là động lực cho việc thực hiện thành công các sáng kiến quản lý tri thức.
Từ công việc truyền thống đến công việc tri thức
1.3.4.2. Quá trình chuyển đổi tri thức - Mô hình SECI của Nonaka
Sự biến đổi của xã hội và nền kinh tế thành xã hội tri thức và một nền kinh tế tri thức đã làm thay đổi đáng kể nơi làm việc của đa số người lao động. Các khái niệm về việc tri thức được đặt ra để nhấn mạnh những thay đổi tương ứng trong quá trình làm việc, thực hành và người lao động. Do đó sự khác biệt hơn so với làm việc truyền thống (Teece và ctg, 1998). Công việc tri thức có thể được mô tả như sau: là công việc sáng tạo, đòi hỏi sự sáng tạo, kế thừa lại, ứng dụng và phân phối tri thức. Chế độ làm việcbao gồm một số hoạt động cụ thể như tạo ra tri thức mới, tích hợp, đại diện, duy trì, sản xuất và tái sản xuất tri thức. Kỹ năng cá nhân đòi hỏi người lạo động phải biết sử dụng khả năng trí tuệ và tri thức chuyên môn hơn là khả năng thể chất và đòi hỏi một mức độ cao về giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm để có được các kỹ năng và chuyên môn (Soliman và Spooner, 2000). Ngoài ra, công việc tri thức đòi hỏi một sự hỗ trợ linh hoạt, mạnh mẽ của công nghệ thông tin và truyền thông.
Tri thức mới được tạo ra từ sự tương tác liên tục của tri thức ẩn (tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge). Polanyi đã khẳng định rằng tất cả các tri thức đều ở dạng ẩn hoặc bắt nguồn từ tri thức ẩn, và không có loại tri thức nào được bộc lộ hoàn toàn (Polanyi, 1969). Theo Polanyi, nhận thức của con người trở nên sâu hơn trong quá trình xen kẽ liên tục giữa việc hợp nhất với việc tái hợp tri thức ẩn. Tuy nhiên, ông đã không lý thuyết hoá quá trình sáng tạo tri thức. Dù đồng ý với Polanyi về tầm quan trọng của tri thức ẩn, nhưng chính quá trình tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện là nguồn gốc của sự sáng tạo tri thức. Tri thức ẩn và tri thức hiện không tồn tại tách biệt, mà giống như phần chìm và phần nổi của một tảng băng, hình thành nên một thể liên tục. Vì có những đặc tính ngược nhau, chúng tương tác trong một quá trình sáng tạo biện chứng rất năng động. Tri thức mới được sinh ra trong chính sự năng động này.
32
Quá trình trong mô hình được minh họa bao gồm bốn hình thức chuyển biến của tri thức: xã hội hoá - socialization, ngoại hoá - externalization, kết hợp - combination và tiếp thu-internalization (Xem hình 1.5). Đây là mô hình SECI (Nonaka và Takeuchi, 1995). Trong vòng xoắn ốc SECI, tri thức ẩn của mỗi người lao động trong doanh nghiệp được ngoại hoá thành tri thức hiện và chia sẻ với người khác, được kết hợp với tri thức cá nhân của người khác thành tri thức mới. Sau đó, tri thức được các cá nhân trong tập thể tiếp thu trở lại với hình thức chủ quan mới, phong phú hơn và tri thức này là cơ sở để hình thành một vòng chuyển đổi tri thức mới.
Hình 1.5. Mô hình quy trình chuyển đổi tri thức của Nonaka
Nguồn: Nonaka,1991
1.3.4.3. Môi trường chuyển đổi tri thức
Tri thức là quá trình, không phải là vật chất.Mô hình SECI là một bức tranh về của quá trình sáng tạo tri thức liên tục, giúp con người có thể phân tích và đánh giá để hiểu về những sự vật, hiện tượng luôn thay đổi. Mô hình bắt đầu bằng quá trình xã hội hoá của các cá nhân, tiếp đến là quá trình ngoại hoá bên trong tập thể, quá trình kết hợp trong tổ chức, rồi đến quá trình tiếp thu trở lại trong các cá nhân. Điều quan trọng là bản thân các cá nhân, tập thể, và tổ chức cũng chuyển biến trong quá trình sáng tạo tri thức vì bản thân họ là tập hợp của các quá trình.
Tri thức được tạo ra qua sự tương tác với môi trường. SECI là quy trình chuyển đổi tri thức, và tri thức cần có không gian, thời gian để được chuyển đổi, sáng tạo gọi là môi
33
trường chuyển đổi tri thức (Nonaka,1991). Tri thức phụ thuộc vào bối cảnh vì nó được tạo ra trong hành động theo tình huống. Tri thức cũng mang đặc tính bối cảnh theo nghĩa nó phụ thuộc vào không gian và thời gian cụ thể. Vì vậy, quá trình sáng tạo tri thức cần phải có bối cảnh đặc trưng về mặt thời gian, không gian và mối quan hệ với người khác.
Trong lý thuyết về sáng tạo tri thức doanh nghiệp, Nonaka và các cộng sự đã xác định tầm quan trọng của không gian vật chất hoặc không gian ảo của tương tác môi trường chuyển đổi tri thức. Môi trường chuyển đổi tri thứclà bối cảnh chia sẻ chung trong vận động, nghĩa là “một không giancho phépcác thành viên tham gia chia sẻ bối cảnh và sáng tạo tri thức mới qua tương tác” (Nonaka và Toyama, 2003).
BA là một bối cảnh chung trong vận động, trong đó tri thức được chia sẻ, tạo ra và sử dụng. BA là nền tảng của hoạt động sáng tạo tri thức. Có thể dễ hiểu hơn khi BA là một địa điểm vật lý cụ thể, một trạng thái tương tác diễn ra tại một không gian, thời gian riêng biệt.BA có thể xuất hiện giữa các cá nhân, trong tập thể, nhóm dự án, các nhóm tụ tập không chính thức, trong không gian ảo. Để tạo ra BA, một HTQLTT phải xây dựng được môi trường “ảo” trên nền tảng công nghệ thông tin và cho phép người lao động có thể làm việc, trao đổi tri thức, kinh nghiệm làm việc.
1.4. Vai trò của quản lý tri thức trong tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ
Nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực HTTT đề cao hiệu quả của các HTQLTT (KMS) như là sự đổi mới tiên tiến nhất trong tương lai .Các công trình nghiên cứu của các tác giả như Davenport và Prusak (1998), Johnson (1998) và Alavi và Leidner (2001) nhấn mạnh vào tầm quan trọng liên quan đến phát triển KMS trong tổ chức nhằm tạo ra và duy trì LTCT trong môi trường kinh doanh ngày càng năng động, hiện đại.
LTCT là kết quả của những quyết định tối ưu được tạo ra thông qua việc ứng dụng tri thức và kỹ năng. Trong nghiên cứu của mình vào năm 2007, De Robillard đã đề xuất mô hình giải thích cách thức mà thông tin, tri thức, kỹ năng được sử dụng để tạo ra LTCT. Những quyết định tối ưu được sử dụng hàng ngày dựa trên việc áp dụng tri thức ngầm và hiện có sẵn trong doanh nghiệp.Tri thức ngầm được hiểu như sự hiểu biết của mỗi cá nhân, tập thể, khi áp dụng vào LTCT sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được những lợi thế mà đối thủ khó có thể sao chép được. Tri thức ngầm là một yếu tố thành công quan trọng để đảm bảo LTCT (Van Beek, 2008).
Một nghiên cứu khác của Johannessen & Olsen (2003), cho rằng: có một sự tương quan giữa mức độ quản lý tri thức, khả năng học tập của tổ chức với mức độ
34
LTCT. Quản lý tri thức đã dẫn đến việc cải thiện hoạt động trong dịch vụ khách hàng, phát triển sản phẩm, giáo dục, đào tạo và quản lý sáng chế.
Trong các nghiên cứu của Porter (1985) and Teece et al (1997) cũng ghi nhận sự đóng góp đặc biệt rằng các HTTT, HTQLTT đặc biệt, phục vụ cho sự phát triển của các LTCT. Trong khi hệ thống quản trị thông tin và tri thức đơn độc không thể có các chất lượng cần thiết để cung cấp cho các doanh nghiệp LTCT bền vững. Sự kết hợp của HTQLTT với các nguồn lực doanh nghiệp và năng lực cốt lõi là chìa khóa cho sự phát triển và duy trì LTCT bền vững thông qua cải tiến sản phẩm và quá trình. Trong vị trí đó, HTQLTT nắm một vai trò quan trọng trong việc chuyển từ khả năng học hỏi và năng lực cốt lõi sang LTCT và LTCT bền vững, bằng cách cho phép và khôi phục lại quá trình học hỏi và phát triển các nguồn lực của đơn vị.
HTQLTT là sự phát triển và sử dụng HTQLTT cho phép các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đặt ra.KMS có thể giúp mọi người trong doanh nghiệp cộng tác với nhau. Như vậy, cách thức mà các HTQLTT hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh và tạo ra LTCT cho doanh nghiệp như thế nào?
- Doanh nghiệp có thểthu thập thông tin một cách đầy đủ và kịp thời về các diễn biến thị trường nhận diện và đánh giá được mức độ tác động của các cơ hội cũng như nguy cơ trong môi trường bên ngoài.
- Doanh nghiệp có khả năng thích nghi với thị trường mọi lúc, mọi nơi
Thị trường luôn diễn biến rất phức tạp, do vậy quyết định ở thời điểm này có thể là phù hợp nhưng có thể không phù hợp ở thời điểm khác.Các nhà quản lý có thể sử dụng HTQLTT để điều chỉnh, bổ sung các quyết định theo các tình huống cụ thể một cách kịp thời.
- Để gia tăng cơ hội và giảm bớt rủi ro, doanh nghiệp chủ động hình thành các chiến lược tấn công hoặc tác động ngược lại vào các yếu tố của thị trường. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có cơ sở để tìm cách hạn chế điểm yếu, nâng cao khả năng chống lại các nguy cơ tấn công từ các doanh nghiệp cạnh tranh để giữ vững thị phần của mình trên thị trường,...
- Cầu nối giữa thị trường với công việc quản trị chiến lược trong doanh nghiệp chính là quản lý tri thức. HTQLTT cung cấp các dữ liệu đầu vào và xử lý, trả về tri thức nhằm giúp các nhà quản lý có cơ sở khoa học trong việc ra quyết định.
Như vậy, HTQLTT trong các doanh nghiệp, đặc biệt là các DNVVN giúp hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao các năng lực cạnh tranh. Đó chính là các năng lực cạnh tranh hội tụ đủ 4 yếu tố: hiếm, khó bắt chước, có giá trị và không thể thay thế trong doanh nghiêp,
35
cụ thể là: năng lực sáng tạo, năng lực tiếp thu, năng lực thích nghi, năng lực kết nối, năng lực thích hơp và năng lực nhận thức. Từ đó, các DNVVN đạt được LTCT thông qua các phương thức:
- Tăng cường các sản phẩm hiện có
- Tạo ra các sản phẩm khác biệt
- Giữ chặt khách hàng
- Cản trở các đối thủ gia nhập thị trường
- Tăng lợi nhuận bằng cách giảm chi phí và giảm lỗi
Tốc độ phát triển và thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh hiện nay thì hệ thống thông là thành phần quan trọng giúp cho các doanh nghiệp duy trì đích ngắm để đạt được mục tiêu trong kinh doanh và LTCT trên thị trường.Công nghệ thông tin đã trở thành một tố chất không thể thiếu trong nhiều mũi đột phá chiến lược mà các doanh nghiệp phải nắm bắt ngay từ đầu để đáp ứng được thách thức của sự thay đổi.Đối với các DNVVN thì việc ứng dụng HTQLTT trong mọi quá trình hoạt động kinh doanh là điều không thể thiếu.HTQLTT chính là công cụ hữu ích nhất đối với các DNVVN có nguồn lực hạn chế để có thể đánh bại những đối thủ lớn và khẳng định vị thế của mình trên thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng.
Kết luận chương
Chương 1 đã trình bày bức tranh tổng quát về DNVVN ở Việt Nam. Tiếp theo, tổng quan các khái niệm liên quan về LTCT và quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam. Từ các kiến thức đã trình bày, tác giả đã chỉ ra vai trò của quản lý tri thức trong việc tạo dựng LTCT cho DNVVN tại Việt Nam. Bên cạnh đó, tác giả đặt vấn đề cần giải quyết là tác động của HTQLTT tới LTCT cho doanh nghiệp.
36
CHƯƠNG 2 HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TRONG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM
Chương này đi sâu vào nghiên cứu từ tổng quan tới chi tiết về HTQLTT trong DNVVN tại Việt Nam. Phần đầu của chương trình bày tổng quan các trường phái nghiên cứu về HTQLTT. Bên cạnh đó, tác giả đã khảo sát hiện trạng và xác định được cấp độ phát triển của HTQLTT trong DNVVN ở Việt Nam. Cuối cùng, tác giả đề xuất và kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới HTQLTT trong DNVVN tại Việt Nam.
2.1. Các trường phái nghiên cứu và thực trạng hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN tại Việt Nam
Khác với quản lý dữ liệu hay quản lý thông tin, quản lý tri thức được hiểu là một quá trình kiến tạo, chia sẻ, khai thác, sử dụng và phát triển tài sản tri thức trong doanh nghiệp nhằm nâng cao tính hiệu quả, sự sáng tạo, năng lực đổi mới và khả năng phản hồi nhanh chóng của doanh nghiệp. Hệ thống là một tập hợp các thành phần có quan hệ tương tác với nhau, cùng phối hợp hoạt động để đạt được một mục tiêu chung, thông qua việc thu nhận các yếu tố đầu vào và tạo ra các kết quả đầu ra trong một quá trình chuyển đổi có tổ chức. Trong điều kiện của quản lý tri thức, một hệ thống có thể được xem như là tập hợp các thành phần khác nhau, chúng tương tác và tác động lẫn nhau để duy trì và đảm bảo quản lý tri thức trong tổ chức.
2.1.1. Các trường phái nghiên cứu về Hệ thống quản lý tri thức
2.1.1.1. Thuyết khuếch tán đổi mới
Thuyết khuếch tán đổi mới (The theory of innovation diffusion - Rogers, 1995) là thuyết tìm cách giải thích ý tưởng và công nghệ mới truyền đạt qua các nền văn hóa như thế nào, tại sao và với tốc độ nào. Everett Rogers cho rằng: “Khuếch tán là quá trình mà một sự đổi mới được truyền đạt thông qua một số kênh theo thời gian giữa các thành viên trong một hệ thống xã hội. Nguồn gốc của thuyết khuếch tán đổi mới rất đa dạng và mở rộng ra nhiều lĩnh vực”. Bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến truyền đạt của một ý tưởng mới:
1. Các kênh thông tin liên lạc;
2. Hệ thống xã hội;
3. Thời gian;
37
4. Sự đổi mới bản thân.
Quá trình này phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người. Việc đổi mới phải được áp
dụng rộng rãi để tự duy trì.
Thứ nhất: Trong tỷ lệ chấp nhận, có một điểm mà tại đó một sự đổi mới đạt đến điểm tới hạn. Các loại chấp nhận là: đổi mới, sớm chấp nhận, phần lớn sớm, muộn đa số, và lạc hậu. Khuếch tán tự biểu lộ trong những cách khác nhau trong các nền văn hóa và các lĩnh vực khác nhau, là vấn đề lớn đối với các loại chấp nhận và quá trình quyết định đổi mới.
Thứ hai: Các kênh truyền thông là phương tiện thông tin liên lạc giữa các thành viên của một hệ thống xã hội. Thời gian là giai đoạn quyết định liên quan đến việc đổi mới. Có ba loại quyết định đổi mới:
1. Tùy chọn quyết định đổi mới;
2. Một tập thể quyết định đổi mới;
3. Một cơ quan quyết định đổi mới.
Thứ ba, một hệ thống xã hội là một tập hợp các đơn vị liên quan được tham gia
vào việc giải quyết đối với một mục tiêu chung vấn đề chung.
Thứ tư, một sự đổi mới là một ý tưởng, công nghệ, sản phẩm mới hoặc điều khác đó là đặc trưng với các thuộc tính về lợi thế tương đối, tính tương thích, phức tạp, áp dụng được và khả năng quan sát trong việc giải thích các quá trình khuếch tán (Barnes & Huff, 2003).
Quá trình khuếch tán xảy ra thông qua một quá trình ra quyết định gồm năm bước. Nó xảy ra thông qua một loạt các kênh truyền thông trong một khoảng thời gian giữa các thành viên của một hệ thống xã hội tương tự. Ryan và Gross là những người đầu tiên xác định thông qua như là một quá trình vào năm 1943. Rogers đưa ra năm giai đoạn (bước): nhận thức, quan tâm, đánh giá, thử nghiệm, và thông qua là không thể thiếu đối với thuyết này. Một cá nhân có thể từ chối một sự đổi mới bất cứ lúc nào trong hoặc sau quá trình chấp nhận. Abrahamson kiểm chứng quá trình này bằng cách đưa ra những câu hỏi như: Làm thế nào để cải tiến về mặt kỹ thuật không hiệu quả và những gì cản trở đổi mới kỹ thuật hiệu quả từ việc khuếch tán? Abrahamson có những đề xuất như thế nào cho các nhà khoa học của tổ chức có thể đánh giá một cách toàn diện hơn đối với việc truyền thông của các sáng kiến. Trong các phiên bản sau của thuyết khuếch tán đổi mới, Rogers thay đổi thuật ngữ của ông trong năm giai đoạn. Quá trình khuếch tán xảy ra trong năm giai đoạn:
38
1. Kiến thức;
2. Thuyết phục;
3. Quyết định,
4. Thực hiện;
Kiến thức
Quyết định
Thực hiện
Xác nhận
Thuyết phục
Từ chối
Chấp nhận
5. Xác nhận (Benham và Raymond, 1996).
Hình 2.1: Mô hình năm giai đoạn của quá trình khuếch tán
Nguồn: Rogers, 1995
Kết quả cuối cùng của mô hình này là việc ra quyết định chấp nhận hoặc từ chối
2.1.1.2. Lý thuyết Hành động hợp lý
các KMS.
Thuyết hành động hợp lý (The theory of reasoned action - Ajzen & Fishbein) là một nguyên lý về ý định hành vi, dự đoán về thái độ và hành vi. Sự tách biệt tiếp theo về ý định hành vi của các hành vi cho phép giải thích về việc hạn chế các yếu tố trên ảnh hưởng thái độ (Ajzen, 1980). Thuyết hành động hợp lý (TRA) được phát triển bởi (Martin Fishbein và Ajzen Icek, 1975, 1980), xuất phát từ nghiên cứu trước đó bắt đầu ra như là các lý thuyết về thái độ, dẫn đến việc nghiên cứu thái độ và hành vi. Lý thuyết này được đưa ra chủ yếu trong sự thất vọng với nghiên cứu thái độ, hành vi truyền thống, trong đó có nhiều phát hiện thấy tương yếu giữa các biện pháp thái độ và hiệu suất của các hành vi của ý chí (Hale, Householder & Greene, 2002, p. 259).
Các thành phần của TRA có ba thành phần chung: ý định hành vi (BI), thái độ (A), và chuẩn chủ quan (SN). TRA cho thấy ý định hành vi của một người phụ thuộc vào thái độ của người đó về hành vi và các chỉ tiêu chủ quan (BI = A + SN). Nếu một người có ý định thực hiện một hành vi thì có khả năng là sẽ làm điều đó.
Ý định hành vi đo lường sức mạnh tương đối của một người về ý định thực hiện một hành vi. Thái độ bao gồm niềm tin về những hậu quả của việc thực hiện các hành
39
vi bằng cách đánh giá về những hậu quả (Fishbein & Ajzen, 1975). Định mức chủ quan được xem là một sự kết hợp của những kỳ vọng nhận thức của các cá nhân hoặc các nhóm có liên quan cùng với ý định để thực hiện theo những kỳ vọng này. Nói cách khác, "nhận thức của người mà hầu hết là những người quan trọng với họ nghĩ họ nên hay không nên thực hiện các hành vi trong câu hỏi" (Fishbein & Ajzen, 1975).
Khái niệm này có thể hiểu một cách đơn giản: hành vi của một người được dự đoán bởi thái độ của người đó đối với hành vi đó và làm thế nào họ nghĩ rằng những người khác sẽ xem họ nếu họ thực hiện hành vi. Thái độ của một người, kết hợp với các chỉ tiêu chủ quan, tạo ý định hành vi của người đó.
Fishbein và Ajzen cũng nhận định: thái độ và định mức được coi trọng không kém trong việc dự đoán hành vi. Miller (2005, p. 127) nhận định: “Tùy thuộc vào mỗi cá nhân và ngữ cảnh, các yếu tố có thể tác động khác nhau về ý định hành vi. Do đó trọng số của các yếu tố có tương quan với nhau là khác nhau. Ví dụ, có người có thể là loại người người quan tâm ít với những gì người khác nghĩ. Nếu là trường hợp này, các chỉ tiêu chủ quan sẽ mang trọng số nhỏ trong việc dự đoán hành vi của người đó”. Miller, 2005 cũng nêu định nghĩa một trong ba thành phần của lý thuyết này như sau:
Thái độ: gồm tất cả niềm tin về một hành vi cụ thể bởi những đánh giá của niềm tin đó. Ví dụ, người ta có thể có niềm tin rằng tập thể dục là tốt cho sức khỏe, rằng tập thể dục làm cho conngười trông đẹp hơn nhưng cũng có ý kiến cho rằng tập thể dục là phải mất quá nhiều thời gian và tập thể dục không thoải mái. Mỗi một niềm tin sẽ lựa chọn điều gì là quan trọng. Các vấn đề về sức khỏe có thể là quan trọng với người này hơn là những vấn đề của thời gian và sự thoải máitheo quan điểm của người khác.
Chuẩn chủ quan: xem xét sự ảnh hưởng của người khác trong môi trường xã hội của một người về ý định hành vi của mình; niềm tin, tầm quan trọng cho mỗi ý kiến của họsẽ ảnh hưởng đến ý định hành vi của một người. Mỗi người có thể có một số bạn bè, có thể tham gia trong một hoạt động tập thể nào đó. Tuy nhiên, một người trong số đó có thể thích lối sống ít vận động hơn và chế giễu những người tham gia. Các niềm tin của người này, tầm quan trọng cho mỗi ý kiến của họ sẽ ảnh hưởng đến ý định hành vi của người khác và sẽ dẫn đến hành vi không thực hiện hoặc không thực hiệntrong hoạt động tập thể.
Ý định hành vi: một chức năng ảnh hưởng bởi thái độ đối với một hành vi và các chỉ tiêu chủ quan đối với hành vi đó. Thái độ của một người kết hợp với các chỉ tiêu chủ quan đều có mức độ ảnh hưởng riêng và sẽ đến việc thực hiện (hoặc không), sau đó sẽ dẫn đến hành vi thực tế của người đó.
40
Niềm tin
Thái độ
Sự đánh giá
Ý định hành vi
Niềm tin quy chuẩn
Chuẩn chủ quan
Động cơ
Hình 2.2. Mô hình TRA
Nguồn: Fishbein & Ajzen, 1980
2.1.1.3. Mô hình chấp nhận công nghệ
Trong bối cảnh của KMS được chấp nhận, các nhà nghiên cứu sử dụng TRA giả định việc sử dụng thực tế của KMS như bị ảnh hưởng bởi hành vi có ý định sử dụng của người dùng, do đó phụ thuộc vào thái độ của người sử dụng đối với việc sử dụng của KMS cũng như các chỉ tiêu chủ quan của việc sử dụng KMS chủ yếu trong môi trường xã hội của người sử dụng (Barnes & Huff, 2003).
Mô hình chấp nhận công nghệ (The Technology acceptance model - Davis, 1989)là một lý thuyết mô hình HTTT của người dùng để chấp nhận và sử dụng một công nghệ. Mô hình này cho thấy rằng khi người dùng được trình bày với một công nghệ mới, một số yếu tố ảnh hưởng đến quyết định của họ như thế nào và khi nào họ sẽ sử dụng nó, đáng chú ý là:
Nhận thức được tính hữu dụng - Điều này đã được xác định bởi Fred Davis là "mức độ mà một người tin rằng việc sử dụng một hệ thống cụ thể sẽ nâng cao hiệu suất đối với công việc của mình".
Nhận thức tính dễ sử dụng - "mức độ mà một người tin rằng việc sử dụng một hệ thống cụ thể sẽ không cần phải nỗ lực quá nhiều" (Davis, 1989). Các TAM đã được nghiên cứu liên tục và mở rộng-hai bản nâng cấp chính là TAM 2 (Venkatesh &Davis 2000 & Venkatesh 2000) và Lý thuyết thống nhất của “Chấp nhận và sử dụng công nghệ” (hoặc UTAUT, Venkatesh et al. 2003). Một TAM 3 cũng đã được đề xuất trong bối cảnh thương mại điện tử với một bao gồm các tác động của sự tin tưởng và nhận thức rủi ro trên hệ thống người dùng (Venkatesh & Bala, 2008)
41
Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM) được phát triển dựa trên TRA (Davis, 1989). TRA được thiết kế chủ yếu cho việc áp dụng và cách sử dụng của đổi mới mô hình sử dụng (Mathieson et al., 2001).
Sự hữu ích cảm nhận
Biến bên ngoài
Ý định Thái độ sử dụng
Thói quen sử dụng hệ thống
Sự dễ sử dụng cảmnhận
Hình 2.3.Mô hình TAM
Nguồn: Davis, 1989
2.1.1.4. Thuyết hành vi hoạch định
Cả hai việc nhận thức tính hữu dụng và dễ sử dụng đều ảnh hưởng đến thái độ của người dùng đối với sự nghiệp đổi mới.Trong đó lần lượt ảnh hưởng đến ý định sử dụng các đổi mới (Mathieson et al., 2001). Ngoài ra còn có một tác động trực tiếp của việc nhận thức tính hữu dụng về ý định hành vi của người dùng để sử dụng các đổi mới. Trong bối cảnh của KMS, các mô hình TAM ban đầu đã được sửa đổi đôi chút để kết hợp các kết quả nghiên cứu mới. Dựa trên những nghiên cứu này, các mô hình TAM ban đầu đã được mở rộng bởi các tác giả khác nhau để kết hợp các biến số bổ sung mà có thể giải thích cho đúng hơn trong việc áp dụng và sử dụng KMS.
Thuyết hành vi hoạch định (The theory of Planned behavior - Ajzen & Fishbein) là một phần mở rộng của lý thuyết hành động hợp lý (Ajzen & Fishbein, 1980; Fishbein & Ajzen, 1975) thực hiện cần thiết bởi những hạn chế của mô hình ban đầu trong việc giải quyết các hành vi qua đó người dân có thể kiểm soát đầy đủ ý chí. Như trong lý thuyết ban đầu của hành động hợp lý, một yếu tố chính trong lý thuyết hành vi hoạch định là ý định của cá nhân để thực hiện một ý định hành vi. Ý định được giả định để nắm bắt được các yếu tố tạo động lực ảnh hưởng đến một hành vi; họ cố gắng, nỗ lực để thực hiện kế hoạch, để thực hiện hành vi. Ý định tham gia vào một hành vi càng mạnh, nhiều khả năng sẽ có hiệu quả. Tuy nhiên, một ý định hành vi có thể biểu hiện ở hành vi chỉ khi các hành vi trong câu hỏi dưới sự kiểm soát của ý chí. Hành vi của con người được thông qua: "niềm tin về hành vi", "niềm tin chủ quan" và "niềm tin kiểm soát." Trong đó, "niềm tin về hành vi" dẫn đến "thái độ đối với các
42
hành vi" có lợi hay bất lợi; "niềm tin chủ quan" dẫn đến "chuẩn chủ quan"; và "niềm tin kiểm soát" đưa đến "nhận thức kiểm soát hành vi."
Trong sự kết hợp "thái độ đối với các hành vi", "chuẩn chủ quan" và "nhận thức kiểm soát hành vi" dẫn đến sự hình thành của một "ý định hành vi". Trong đó, "nhận thức kiểm soát hành vi" được cho là không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi, mà còn ảnh hưởng gián tiếp thông qua ý định hành vi. Các lý thuyết hành vi hoạch định (TPB) thêm vào TRA bằng cách xem xét nhận thức kiểm soát hành vi, không phải tất cả hành vi nào cũng cần phải kiểm soát. Các nhà nghiên cứu sử dụng TPB giả định có ý định áp dụng KMS như được xác định bởi ba yếu tố:
1. Thái độ;
2. Chuẩn chủ quan;
3. Nhận thức kiểm soát hành vi.
Thái độ
Hành vi Ý định
Chuẩn chủ quan
Kiểm soát hành vi
Hình 2.4. Mô hình TPB
Nguồn: Ajzen & Fishbein, 1980
Nhận thức kiểm soát hành vi là nhận thức của một cá nhân về các nguồn lực, kỹ
năng và cơ hội cần thiết để làm cho việc sử dụng của KMS hoặc một số tính năng của
nó. Động lực của một người bị ảnh hưởng bởi sự phức tạp của nhận thức thực hiện
hành vi nhất định, và do nhận thức của một cá nhân như thế nào thành công, ông / bà
có thể được thực hiện ở các hành vi. Niềm tin kiểm soát bao gồm các yếu tố nội bộ của
kỹ năng và khả năng, cũng như các yếu tố bên ngoài, mà là tình huống hoặc môi
trường. Các mô hình TPB cải thiện trên TRA bằng cách bao gồm các biến của nhận
thức kiểm soát hành vi, mà các biện pháp nhận thức của một người kiểm soát thực
hiện một hành vi nhất định (Rawstorne et al., 2000). Mỗi yếu tố, lần lượt, được tạo ra
43
bởi một số tín ngưỡng và đánh giá liên quan. Các mô hình TPB áp dụng cho KMS đã
2.1.1.5. Mô hình phù hợp giữa nhiệm vụ-công nghệ
được nghiên cứu bởi nhiều tác giả.
Nhiệm vụ được định nghĩa một cách rộng rãi như các hành động tiến hành để
biến đầu vào thành đầu ra để đáp ứng nhu cầu thông tin. Cải tiến bao gồm một loạt các
công nghệ thông tin, chẳng hạn như phần cứng, phần mềm, dữ liệu, hỗ trợ người sử
TTF), mô hình làm cho các giả định chung rằng người dùng sẽ chọn các KMS đó là
dụng,… phù hợp với nhiệm vụ-công nghệ (task-technology fit model &goodhue -
thích hợp nhất cho các nhiệm vụ mà họ có ý định thực hiện. Dựa trên giả định này, các
mô hình TTF mặc nhiên cho rằng KMS sẽ chỉ được sử dụng nếu các chức năng cung
cấp phù hợp với các hoạt động của người sử dụng (Goodhue, Minnesota và Thompson,
1995; Dishaw và Strong, 1999).
Các mô hình cơ bản TTF được dựa trên bốn cấu trúc chính:
1. Đặc điểm nhiệm vụ;
2. Chức năng công nghệ;
3. Phù hợp với đặc điểm giữa nhiệm vụ và chức năng công nghệ; và
4. Sử dụng công nghệ vì nó ảnh hưởng đến các biến kết quả, chẳng hạn như
thực hiện hoặc sử dụng (Strong et al., 2006)
Đánh giá của người sử dụng Nhiệm vụ
Công nghệ Sự phù hợp giữa nhiệm vụ và công nghệ (TTF)
Chất lượng
Quyền lợi cá nhân
Hình 2.5. Mô hình TTF
Nguồn: Goodhue et al, 1995
2.1.1.6. Thuyết về vốn xã hội
44
Vốn xã hội là lợi ích tập thể, kinh tế dự kiến xuất phát từ những ưu đãi và hợp tác giữa các cá nhân và nhóm.Mặc dù các nhà khoa học xã hội nhấn mạnh khía cạnh khác nhau của vốn xã hội, họ có xu hướng chia sẻ các ý tưởng cốt lõi "giá trị của mạng xã hội". Cũng giống như trang thiết bị, công nghệ (vốn vật chất) hay một nền giáo dục đại học (vốn văn hóa, vốn con người) có thể làm tăng năng suất (cả cá nhân và tập thể), do đó, làm quan hệ xã hội ảnh hưởng đến năng suất của các cá nhân và tập thể.
2.1.1.7. Thuyết nhận thức xã hội
Vốn xã hội bao gồm các tài sản của một tổ chức xã hội, như niềm tin, định mức, và mạng lưới, có thể cải thiện hiệu quả của xã hội bằng cách tạo điều kiện phối hợp hành động (Putnam, 1993). Các yếu tố cấu trúc, nhận thức, và quan hệ được coi là kích thước của vốn xã hội được đưa vào bên trong quan hệ xã hội, vì chúng tạo điều kiện cho các hoạt động quản lý kiến thức và do đó ảnh hưởng thông qua hệ thống.
Lý thuyết xã hội nhận thức (Bandura, 1986), được sử dụng trong tâm lý học, giáo dục, truyền thông, cho rằng những phần của việc mua lại kiến thức của một cá nhân có thể liên quan trực tiếp đến quan sát những người khác trong bối cảnh ảnh hưởng bên ngoài tương tác giữa xã hội, kinh nghiệm, và phương tiện truyền thông. Lý thuyết nói rằng khi người ta quan sát một mô hình thực hiện một hành vi và hậu quả của hành vi đó, họ nhớ chuỗi các sự kiện và sử dụng thông tin này để hướng dẫn hành vi tiếp theo. Quan sát một mô hình cũng có thể nhắc nhở người xem tham gia vào các hành vi mà họ đã học được. Tùy thuộc vào việc mọi người được thưởng hay trừng phạt đối với hành vi của họ và kết quả của các hành vi, người quan sát có thể chọn để nhân rộng mô hình hóa hành vi.
2.1.1.8. Thuyết mô hình thành công
Lý thuyết nhận thức xã hội nói rằng người dân tự đánh giá sự hiệu quả (niềm tin vào khả năng của mình) ảnh hưởng đến hành động và suy nghĩ của mình trong một cách mà họ định hình môi trường của họ (Bandura, 1986).Vì vậy, có hay không người hoặc tổ chức áp dụng KMS sẽ một phần được dựa trên sự hiệu quả của các tổ chức và quản lý hàng đầu trong việc sử dụng KMS, cũng như sự hiệu quả của cá nhân.
(DeLone & McLean, 1992) đề xuất các mô hình thành công và được tôn trọng IS. DeLone và McLean 2003 mở rộng trên các nghiên cứu HTTT liên lạc của (Shannon & Weaver, 1949) và lý thuyết thông tin ảnh hưởng của (Mason, 1978).(Shannon và Weaver, 1949) phân loại các vấn đề truyền thông thành ba cấp độ.
45
Trong điều kiện của DeLone và McLean của mô hình, "chất lượng hệ thống" đề cập đến trình độ kỹ thuật và "chất lượng thông tin" đề cập đến mức độ ngữ nghĩa. "Sử dụng", "sự hài lòng của người sử dụng", và "tác động cá nhân" bao gồm các cấp độ hiệu quả. Do đó, chất lượng hệ thống và chất lượng thông tin có thể được xem như là tiền đề của việc sử dụng, người sử dụng sự hài lòng, và các tác động riêng lẻ. Theo lập luận của Mason, sử dụng và người sử dụng sự hài lòng là tiền thân của các tác động riêng lẻ.Sự phổ biến rộng của mô hình này là bằng chứng mạnh mẽ về tính hữu ích của một khuôn khổ toàn diện để hội nhập là kết quả nghiên cứu (DeLone và McLean, 2003). Năm 2003, DeLeon và Mclean cũng thêm vào chất lượng dịch vụ cho mô hình thành công sửa đổi IS của họ.
IS xác định mô hình thành công và miêu tả mối quan hệ giữa sáu yếu tố quan trọng của thành công IS: chất lượng thông tin, chất lượng hệ thống, chất lượng dịch vụ, sử dụng hệ thống/ý định sử dụng, người sử dụng sự hài lòng, và lợi ích hệ thống mạng.
Chất lượng thông tin: Chất lượng thông tin đề cập đến chất lượng của các thông tin mà hệ thống có thể lưu trữ, cung cấp, hoặc sản xuất, và là một trong các kích thước phổ biến dọc theo đó các HTTT được đánh giá. Thông tin tác động có chất lượng cao sự hài lòng của người dùng với hệ thống và những dự định của người dùng để sử dụng hệ thống, trong đó, lần lượt, tác động mức độ mà hệ thống có thể mang lại lợi ích cho người sử dụng hoặc tổ chức của bà.
Chất lượng hệ thống: Như với chất lượng thông tin, chất lượng tổng thể của một hệ thống cũng là một trong các kích thước phổ biến dọc theo đó các HTTT được đánh giá. Chất lượng hệ thống gián tiếp tác động mức độ mà hệ thống có thể cung cấp các lợi ích của phương tiện của các mối quan hệ mediational thông qua những ý định sử dụng và cấu trúc dùng sự hài lòng.
Chất lượng dịch vụ: Cùng với chất lượng thông tin và chất lượng hệ thống, HTTT cũng thường được đánh giá theo chất lượng của dịch vụ mà họ có thể cung cấp. Chất lượng dịch vụ trực tiếp ý định tác động sử dụng và người sử dụng hài lòng với hệ thống, trong đó, lần lượt, ảnh hưởng đến lợi ích ròng được sản xuất bởi hệ thống.
Sử dụng hệ thống/ý định sử dụng: Ý định sử dụng một HTTT và sử dụng hệ thống thực tế là các cấu trúc cũng như thành lập trong các tài liệu HTTT. Thành công trong sử dụng và sử dụng hệ thống mô hình dự định đều bị ảnh hưởng bởi thông tin, hệ thống và chất lượng dịch vụ. Sử dụng hệ thống được ấn định để ảnh hưởng đến sự hài lòng của người dùng với các HTTT, trong đó, lần lượt, được thừa nhận ảnh hưởng đến
46
ý định sử dụng. Cùng với người dùng sự hài lòng, sử dụng hệ thống trực tiếp ảnh hưởng đến lợi ích ròng mà hệ thống có thể cung cấp.
Sự hài lòng của người sử dụng: Sự hài lòng của người sử dụng đề cập đến mức độ mà một người sử dụng hài lòng hoặc hài lòng với HTTT, và được thừa nhận bị ảnh hưởng trực tiếp bằng cách sử dụng hệ thống, và do thông tin, hệ thống và chất lượng dịch vụ. Giống như sử dụng hệ thống thực tế, người sử dụng thỏa mãn trực tiếp ảnh hưởng đến lợi ích ròng được cung cấp bởi một HTTT.
Chất lượng thông tin
Ý định sử dụng
Sử dụng hệ thống
Lợi ích ròng của hệ thống
Chất lượng hệ thống
Sự hài lòng của người sử dụng
Chất lượng dịch vụ
Lợi ích hệ thống ròng: Lợi ích ròng mà một HTTT có thể cung cấp là một khía cạnh quan trọng của các giá trị tổng thể của hệ thống để người sử dụng hay để các tổ chức cơ bản. Trong các mô hình HTTT thành công, lợi ích hệ thống mạng đang bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng hệ thống và do người dùng hài lòng với hệ thống. Ở khía cạnh khác, lợi ích của hệ thống được thừa nhận ảnh hưởng đến cả sự hài lòng của người sử dụng và ý định của người dùng để sử dụng hệ thống.
Hình 2.6. Mô hình thành công
2.1.1.9. Mô hình hệ thống thông tin
Nguồn: DeLone & McLean, 1992
Mô hình hệ thống thông tin IS (Bhattacherjee 2001; Bhattacherjee và Premkumar, 2004) việc tiếp tục được chuyển từ lý thuyết xác nhận kỳ vọng (ECT) (Bhattacherjee, 2001). ECT được sử dụng rộng rãi trong các tài liệu hành vi người tiêu dùng để nghiên cứu sự hài lòng của người tiêu dùng, hành vi sau khi mua và tiếp thị dịch vụ nói chung (Oliver, 1997; Tse & Wilton, 1988; Anderson & Sullivan, 1993; Patterson, 1997; Dabholkar, 2000). Bhattacherjee (2001) thấy rằng ý định hướng tới việc tiếp tục IS được dự đoán mạnh mẽ của người dùng về sự hài lòng, cảm nhận và tính hữu dụng là một yếu tố dự báo. Tuy nhiên, "sự hài lòng chỉ là nhất thời, kinh
47
nghiệm cụ thể ảnh hưởng, trong khi thái độ là một ảnh hưởng tương đối lâu dài vượt tất cả những kinh nghiệm trước" (Bhattacherjee, 2001). Ví dụ, một người sử dụng có thể có một thái độ tích cực đối với việc sử dụng hệ thống CNTT nhưng vẫn cảm thấy không hài lòng nếu kinh nghiệm của mình là dưới mức mong đợi. Vì vậy, thái độ của người sử dụng được lựa chọn là diễn xuất như một yếu tố quyết định đáng tin cậy hơn trong việc tiếp tục trong giai đoạn hậu công nhận chấp nhận (Bhattacherjee và Premkumar, 2004).
Các tác động của chín lý thuyết truyền thống của các nghiên cứu KMS trong các tài liệu bỏ qua thực tế của quá trình đổi mới trong tổ chức, đặc biệt là khi các quyết định được thực hiện bởi những người khác nhau ở các cấp độ khác nhau.Vì vậy, những lý thuyết có xác nhận rộng rãi chỉ nơi quyền tự chủ cá nhân được thông qua hay bác bỏ một sự đổi mới.
2.1.2. Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp vừa và nhỏ
Tri thức quản lý bao gồm các khái niệm, nhiệm vụ quản lý, công nghệ, và thực tiễn, tất cả đều được sử dụng vào mục đích quản lý tri thức. Nó kết hợp các ý tưởng, các quá trình từ một hoặc nhiều ngành như thông tin quản lý, quản lý công nghệ thông tin, thông tin liên lạc, quản lý nhân sự và các nguồn lực khác.
Hệ thống quản lý tri thức (KMS) bao gồm các công cụ hỗ trợ công nghệ và vấn đề của tổ chức. KMS là tất cả các mảng kiến thức của tổ chức, như vậy KMS bao gồm kiến thức hiện, ẩn, sáng tạo, nắm bắt, chia sẻ, lưu giữ, sử dụng. Vì vậy nó có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và áp dụng trong nhiều lĩnh vực tổ chức các hoạt động liên quan đến con người, công nghệ và quy trình. Hơn nữa, nó có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong tổ chức. Để xem toàn bộ hình ảnh của kiến thức quản lý trong tổ chức, nó cần được phân tích như một hệ thống.
Theo Ronald Maier (2007), HTQLTTlà một hệ thống công nghệ thông tin, có ý nghĩa như một hệ thống ứng dụng hoặc một nền tảng công nghệ thông tin, và tích hợp các chức năng để xử lý các tri thức ẩn, tri thức hiện trong toàn bộ hoặc một số bộ phận trong tổ chức. Theo các mức độ khác nhau mà một doanh nghiệp sở hữu HTQLTT để xử lý các tri thức ẩn, tri thức hiện trong toàn bộ hoặc một vài bộ phận của doanh nghiệp. KMS là tất cả các mảng kiến thức của tổ chức, như vậy KMS bao gồm tri thức hiện, ẩn, sáng tạo, nắm bắt, chia sẻ, lưu giữ, sử dụng. Vì vậy nó có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và áp dụng trong nhiều lĩnh vực tổ chức các hoạt động liên quan đến con người, công nghệ và quy trình. Hơn nữa, nó có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau trong tổ chức.
48
Một HTQLTT cung cấp dịch vụ tích hợp để triển khai quản lý tri thức cho tất cả
những người tham gia vào quá trình quản lý tri thức.
- Hệ thống quản lý tri thức (KMS) hỗ trợ các hoạt động:
+ Thu thập, phân phối, lưu trữ và sử dụng tri thức
+ Sáng tạo ra tri thức mới
+ Tích hợp tri thức mới vào cơ sở dữ liệu của tổ chức, doanh nghiệp.
- Chức năng của HTQLTT:
+ Thu thập mọi tri thức, kinh nghiệm liên quan
+ Sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng cho từ phía người dùng bất kể không
gian và thời gian.
+ Hỗ trợ trong quy trình tác nghiệp, quá trình ra quyết định.
- Sử dụng các công nghệ hiện đại để:
+ Lưu trữ dữ liệu có cấu trúc và phi cấu trúc
+ Tìm kiếm, phân phối và sử dụng thông tin từ các hệ thống ứng dụng tích hợp
trong tổ chức cũng như các hệ thống khác của tổ chức.
Trong nghiên cứu từ góc độ công nghệ (Grundstein, 2008), HTQLTT được định nghĩa là các ứng dụng của tổ chức dựa trên các phương tiện điện tử và hệ thống thông tin truyền thông để hỗ trợ các quy trình quản lý tri thức khác nhau. Chúng thường không phải là một hệ thống công nghệ hay HTTT riêng biệt (King, 2009).
Nói chung, một hệ thống được định nghĩa là một nhóm các yếu tố độc lập nhưng có liên quan bao gồm một tổng thế thống nhất. Trong điều kiện của quản lý tri thức, một hệ thống có thể được xem như là gồm các thành phần khác nhau, chúng tương tác và tác động lẫn nhau để duy trì và đảm bảo quản lý tri thức trong tổ chức. Quản lý tri thức có thể được xem như là một hệ thống được xác nhận bởi các tác giả khác nhau. (Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 2007) nhận định rằng: “Quản lý tri thức được thực hiện trong một hệ thống, và là một tập hợp các thành phần tương tác được tổ chức theo một mục đích”. (Abdullah et al. 2005) nhấn mạnh rằng “đó là một nhu cầu cho một hệ thống được gọi là HTQLTT để cho phép mọi người làm việc cùng nhau mọi lúc, mọi nơi mà không phụ thuộc vào nền tảng kiến thức của mỗi cá nhân”. (Bartholomew, 2008) cho rằng “một trong những sai lầm phổ biến của quản lý tri thức là để suy nghĩ về nó như là một tập hợp các công cụ riêng biệt và các quá trình chứ không phải là một hệ thống tích hợp với mục tiêu kinh doanh”.
49
Thành phần quan trọng nhất của HTQLTT là quá trình quản lý tri thức, trong đó
đề cập đến cái gì có thể được thực hiện với tri thức trong tổ chức (Wong, 2005). Quá
trình quản lý tri thức bao gồm một tập hợp các hoạt động trong tổ chức để xác định, bổ
sung, tạo ra, lưu trữ, chia sẻ và áp dụng tri thức. Theo (Stankeviciute, 2002), quá trình
quản lý tri thức được định nghĩa là các hoạt động được đưa ra để hỗ trợ tích cực cho tổ
chức để đảm bảo phát triển và sử dụng các tri thức có hiệu quả.
Tổng kết các cách tiếp cận khác nhau, (Stankeviciute, 2002) đưa ra cấu trúc của
quá trình quản lý tri thức: xác định các tri thức, tiếp nhận, tổ chức, chia sẻ, chuyển
giao, sáng tạo tri thức mới. Quá trình quản lý tri thức có thể liên kết được với việc tạo
ra các tri thức mới, chia sẻ và chuyển giao các tri thức hiện có và mới, lưu trữ, khai
thác và đo lường tác động của tri thức. Nhận định này cũng tương đồng với mô hình
SECI của Nonaka, 1995 về quá trình quản lý tri thức được tách thành bốn giai đoạn:
Xã hội hóa (Socialization), Ngoại hóa (Externalization), Kết hợp (Combination), Tiếp
thu (Internalization). Dựa trên các tài liệunghiên cứu, có thể kết luận rằng quá trình
quản lý tri thức bao gồm: xác định tri thức, nhận, tạo, lưu trữ, chia sẻ và sử dụng tri
thức của một tổ chức:
Xác định tri thức: là việc xác định tất cả các tri thức quan trọng thuộc sở hữu
của người lao động và nhóm của họ trong tổ chức.
Nhận tri thức: liên quan đến việc nhân viên có được tri thức bằng cách có được
các thông tin mới, tri thức và kinh nghiệm.
Sáng tạo tri thức: là việc tạo ra tri thức mới được cụ thể hóa trong các sản phẩm
mới, dịch vụ, quy trình và khái niệm.
Lưu trữ tri thức có giá trị: là việc lưu trữ các tri thức mới, chính thức hóa và
làm cho các tri thức mới này dễ tiếp cận.
Chia sẻ tri thức: có nghĩa là sự khuếch tán tri thức, kinh nghiệm và các thông
tin có giá trị giữa các cá nhân và các nhóm của họ trong tổ chức.
Sử dụng tri thức: là sử dụng hiệu quả tri thức của tổ chức trong quá trình kinh doanh thông qua việc giải quyết vấn đề, ra quyết định, thiết kế sản phẩm và dịch vụ mới đem lại các lợi ích cho tổ chức.
Quá trình quản lý tri thức không thể tồn tại độc lập, nó cần được lồng ghép vào quy trình tổ chức khác để tạo ra giá trị. Nó phải phù hợp với chiến lược lãnh đạo chung của tổ chức và duy trì bởi một văn hóa thích hợp của tổ chức. Điều này đòi hỏi bối
50
cảnh hình thành tổ chức phù hợp, tức là cần phải có một môi trường đặc biệt được tạo ra để bảo đảm thực hiện quá trình quản lý tri thức.
Dựa trên các mô hình HTQLTT hiện có, một tổ chức cần xác định được sáu yếu tố: chiến lược lãnh đạo, cơ sở hạ tầng, công nghệ, tổ chức học tập, văn hóa của tổ chứcvà quá trình quản lý tri thức. Sáu yếu tố này sẽ định hình lên môi trường cho quá trình quản lý tri thức của một tổ chức.
Chiến lược lãnh đạo của tổ chức: Quá trình quản lý tri thức trong tổ chức không được thực hiện vì một cá nhân nào. Các nhu cầu quản lý tri thức và nhận thức chúng cần được các thành viên trong tổ chức hướng tới mục đích của tổ chức. Muốn làm được điều này cần có người quản lý giỏi, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo chiến lược lãnh đạo đã định sẵn, chỉ như vậy thì quá trình quản lý tri thức mới tồn tại và phát triển được. Chiến lược lãnh đạo cần xác định rõ ràng, các nguồn lực cần thiết phải được phân bổ hợp lý, tổ chức cần xác định tầm nhìn chiến lược lãnh đạo chung, tức là hỗ trợ và hướng dẫn cho các thành viên khác hoạt động vì chiến lược lãnh đạo của tổ chức. Như (Maier, 2007, p. 132) khẳng định, trong tất cả các nỗ lực thay đổi tổ chức, điều quan trọng hàng đầu là nhà quản lý cần đặt ra mục tiêu chiến lược lãnh đạo, có đủ ngân sách để chủ động và cung cấp cho hoạt động của tổ chức được tốt hơn. Ví dụ về việc cần thay đổi hành vi để cải thiện việc xử lý các tri thức. Vì vậy, chiến lược lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong HTQLTT, vì cần tích hợp trình quản lý tri thức với chiến lược lãnh đạo kinh doanh tổng thể, tổ chức quy trình và sáng kiến khác. Tuy nhiên, lãnh đạo có tầm nhìn xa chưa đủ để đảm bảo sự thành công của một HTQLTT.Cần phát triển cùng các yếu tố khác của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: (Stacey, 1995) lập luận rằng các tổ chức có các cấu trúc hay các mạng lưới bao gồm cả chính thức và không chính thức. Các mạng lưới chính thức tồn tại để thúc đẩy tự ổn định và được đưa ra bởi các cấu trúc chính thức và những hạn chế trong thành lập một tổ chức. Các mạng lưới không chính thức là một mạng lưới có các mối quan hệ xã hội khác nhau, giữa những người trong một tổ chức và ranh giới qua họ. Do đó, cơ sở hạ tầng của tổ chức xác định cách các nhân viên trong tổ chức được tổ chức thành các mạng lưới chính thức và không chính thức hoặc các đội, và cách họ tương tác chính thức và không chính thức. Theo (Meso & Smith, 2000) các cấu trúc hình thành bởi nhân viên, và những liên kết xuất phát từ các mạng lưới hoặc các đội, dẫn đến tổ chức học tập.Vì vậy, tổ chức học tập là một thành phần quan trọng
trong HTQLTT.
Tổ chức học tập: Theo Miller học tập là tiếp thu tri thức mới, và xác định ai có khả năng và sẵn sàng để áp dụng tri thức đó trong việc đưa ra quyết định hoặc ảnh
51
hưởng khác (Lee và Choi, 2003). Tổ chức học tập cho các cá nhân, nhóm hoặc tổ chức (tập thể) với mức độ tương tác trong và giữa các cấp phức tạp (Juceviciene & Burksiene, 2009). Theo (Grundstein & Rosenthal-Sabroux, 2007), mục đích của việc tổ chức quá trình học tập trong HTQLTT là nhằm nâng cao tri thức cá nhân, để tăng cường năng lực, và chuyển đổi chúng thành một tập thể thông qua tri thức tương tác, đối thoại, thảo luận, trao đổi kinh nghiệm, và quan sát. Tuy nhiên, tổ chức học tập không thể không có một sự thay đổi cơ bản trong văn hóa của tổ chức.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một thực thể phức tạp của các giá trị, niềm tin, các mô hình hành vi, và các biểu tượng. Nó đại diện cho giá trị của tổ chức, mà có thể biến thành một mô hình cho các hoạt động và hành vi của nhân viên (Ho, 2009). Theo (Sharkie, 2003), văn hóa cung cấp một môi trường làm việc trong đó người lao động tham gia, thách thức, năng động và được khen thưởng một cách tích cực cho việc thực hiện và đóng góp của họ cho thành công của tổ chức. Để thành công trong việc tạo ra và phát triển HTQLTT một “văn hóa tri thức” với một định hướng tích cực để tri thức và học tập có thể được tạo ra trong tổ chức, phù hợp với quan điểm của (Oliver & Kandadi, 2000). Như trích dẫn của (King, 2009, p 10), một văn hóa tri thức là một hình thức đặc biệt của văn hóa trong tổ chức, nó đại diện cho một cách tổ chức sống, ở đó cho phép và thúc đẩy con người tạo ra, chia sẻ và sử dụng tri thức vì lợi ích lâu dài và thành công của tổ chức.
Cơ sở hạ tầng công nghệ: Vai trò của công nghệ truyền thông và thông tin trong quản lý tri thức là nhỏ so với các yếu tố khác. Tuy nhiên, công nghệ có giá trị thực sự cho sáng tạo và phát triển của HTQLTT. Vì vậy, một HTQLTT đúng không thể tưởng tượng mà không có truyền thông phù hợp, và công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong hỗ trợ quá trình quản lý tri thức.Như (McNabb, 2007) chỉ ra công nghệ tạo thuận lợi cho chuyển đổi các dữ liệu thông tin, và các thông tin tri thức. Chúng giúp phân phối tri thức theo chiều dọc và theo chiều ngang, cũng như làm cho tri thức dễ dàng tìm kiếm và sử dụng (Ho, 2009). Vì vậy, các tổ chức cần phải có công nghệ để có thể giúp họ quản lý tri thức có hệ thống và tạo ra đòn bẩy tích cực. Công nghệ thích hợp là công nghệ phù hợp với bất kỳ HTQLTT nào.
Quá trình quản lý tri thức: Hoạt động phát triển tri thức là bước đầu tiên một tổ chức phải làm để tạo ra các HTQLTT. Tùy thuộc việc tìm kiếm mục tiêu chiến lược lãnh đạo, cơ sở kiến thức hiện có và năng lực sở hữu bởi các nhân viên, các tổ chức khác nhau có thể thực hiện các kiến thức liên quan đến các hoạt động cũng khác nhau.Ví dụ, một số tổ chức có thể thực hiện tất cả các hoạt động trong chuỗi quá trình quản lý tri thức, và nó chỉ có giá trị đối với một số người trong tổ chức.Tuy
52
nhiên (Stankeviciute, 2002) cho rằng sẽ là sai lầm nếu chỉ tập trung vào một hoặc hai hoạt động chính mà bỏ qua những hoạt động khác. Vì vậy, có thể thừa nhận rằng tất cả các hoạt động quản lý tri thức cần thiết nên được tạo lập, tích hợp và thực hiện.
2.1.3. Cấp độ phát triển của hệ thống quản lý tri thức trong DNVVN Việt Nam
HTQLTT trong doanh nghiệp là một tập hợp các thành phần có quan hệ tương đối với nhau, cùng phối hợp hoạt động để đạt được một mục tiêu chung là quản trị tri thức. Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp luôn có các hoạt động nhằm xác định, tạo ra, thể hiện và phân phối tri thức, kinh nghiệm cho việc tái sử dụng, lĩnh hội và học tập.Như vậy trong DNVVN có sự hiện diện của một HTQLTT, chỉ có điều có doanh nghiệp thì HTQLTT đầy đủ các thành phần, có doanh nghiệp thì chỉ có một vài thành phần. Để dễ dàng phát hiện HTQLTT trong doanh nghiệp, Chong, S. C & Lin, B. (2009) đã đưa ra cách phân loại chúng theo các cấp độ (KMS Level) như sau:
Bảng 2.1. Cấp độ phát triển của Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp
Ý nghĩa Đặc điểm Cấp độ KMS
Cấp độ 0 Không hiện hữu Hệ thống quản lý tri thức chưa được công nhận. Doanh nghiệp không nhận thức được tầm quan trọng của quản lý tri thức.
Cấp độ 1 Khởi đầu Doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của quản lý tri thức. Tuy nhiên, doanh nghiệp không có quy trình chuẩn hóa mà được tiếp cận theo xu hướng áp dụng tri thức của mỗi cá nhân trong đơn vị.
Doanh nghiệp bắt đầu triển khai một trong số các thành phần của HTQLTT.
HTQLTT ở giai đoạn này vẫn chưa được xác định rõ ràng và thể hiện rõ đặc trưng của các yếu tố cấu thành.
Cấp độ 2 Tái hiện lại bằng Giai đoạn này được phát triển cho đến giai đoạn mà người lao động mới trong doanh nghiệp có thể thực hiện các công việc cũ bằng cách sử dụng các quy trình nghiệp vụ đã được công bố.
quan sát
Giai đoạn này chưa đưa ra được một thước đo quản lý tri thức chuẩn để chia sẻ và học hỏi, không gắn với trách nhiệm của cá nhân. Và nếu không khai thác các tri thức, kinh nghiệm, hiểu biết,... cá nhân sẽ dẫn đến làm sai.
53
HTQLTT ở giai đoạn này đã xác định được một số yếu tố cấu thành.
Xác định Cấp độ 3 quy trình
Quy trình, thông tin, tri thức đã được chuẩn hóa và chia sẻ thông qua việc tổ chức đào tạo, học tập. Tuy nhiên, việc sử dụng các quy trình này chưa kích thích được sự chủ động của các cá nhân trong doanh nghiệp, khả năng dẫn đến sai sót cao.
Quy trình không phức tạp.
HTQLTT ở giai đoạn này đã được xác định và thể hiện được đặc trưng của một số yếu tố cấu thành.
Cấp độ 4
Quản trị và đo lường
Ở giai đoạn này đã có thể kiểm soát và đo lường được quy trình và để hành động khi quy trình không làm việc một cách chính xác. Quy trình được cải thiện liên tục và hoàn thiện hơn để có thể áp dụng vào được thực tiễn. Tuy nhiên, việc tự động hóa các công việc này được thực hiện ở một số bộ phận hoặc đầy đủ nhưng còn hạn chế.
HTQLTT ở giai đoạn này đã được xác định và thể hiện rõ đặc trưng của các yếu tố cấu thành. Cấp độ 5 Tối ưu hóa
Quy trình ở giai đoạn này đạt đến cấp độ cao, hơn nữa được cải thiện liên tục và để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Nguồn: Chong, S. C & Lin, B. (2009)
Trên cơ sở cấp độ KMS, với các ý nghĩa và đặc điểm tương ứng, mà Chong, S. C & Lin, B. (2009) đã đưa ra, nghiên cứu xây dựng phiếu điều tra về cấp độ phát triển của KMS. Đối tượng được hỏi là người lao động tại DNVVN Việt Nam. Quá trình khảo sátthực hiện tại 120 doanh nghiệp trong quý I năm 2016 đã đánh giá được hiện trạng phát triển HTQLTT. Kết quả thống kê mô tả cho thấy tại Việt Nam một số doanh nghiệp đã bước đầu triển khai thành công HTQLTT. Bên cạnh đó, còn một số doanh nghiệp chưa có điều kiện triển khai thậm chí chưa nhận thức được vai trò của quản lý tri thức. Kết quả được mô tả cụ thể theo sơ đồ sau:
54
%
Hình 2.7. Sơ đồ tỷ trọng cấp độ phát triển hệ thống quản lý tri thức trong các DNVVN ở Việt Nam
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết quả trên có trên cho thấy, phần lớn các DNVVN tại Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của quản lý tri thức (chiếm tỷ trọng 80%).Trong đó, hệ thống KMS được tái hiện lại bằng quan sát (cấp độ 2) chiếm tỷ trọng lớn nhất (27%). Bên cạnh đó vẫn còn những doanh nghiệp chưa nhận thức về KMS chủ yếu là doanh nghiệp siêu nhỏ (có số lao động <10) nên chưa có điều kiện tính đến việc triển khai
KMS.
Tỷ lệ doanh nghiệp xây dựng HTQLTT ở mức độ tối ưu hóa (cấp độ 5) còn thấp (4%). Nguyên nhân chủ yếu do phần lớn DNVVN tại Việt Nam quy mô nhỏ, năng lực hạn chế, khả năng quản lý cả về kỹ thuật và kinh doanh kém. Chỉ có một số ít doanh nghiệp được đầu tư xây dựng bài bản và có đủ nguồn lực để triển khai đồng bộ và toàn diện hệ thống KMS.
55
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống quản lýtri thức trong DNVVN tại Việt Nam
Để tạo ra và phát triển một HTQLTT, doanh nghiệp cần xác định hệ thống đó gồm những nhân tố gì. Những thông số cần thiết có thể được xác định dựa trên việc phân tích các nhân tố quan trọng của quản lý tri thức. Để đảm bảo thực hiện thành công quản lý tri thức thì các nhân tố này xuất phát từ những hoạt động thực tiễn, các vấn đề cần được giải quyết của doanh nghiệp (Chong và Lin, 2009). Những hoạt động thực tiễn được lấy ra là những hoạt động có thể tăng cường năng lực quản lý tri thức của một doanh nghiệp (Migdadi, 2009). Vì vậy, các nhân tố chính có tính quyết định quan trọng dẫn đến thành công trong việc tạo ra và phát triển một HTQLTT.
2.2.1. Mô hình nghiên cứu về hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp
Quản lý tri thức chịu trách nhiệm về lựa chọn, thực hiện và đánh giá tri thức, định hướng mục tiêu nhằm cải thiện cách của một tổ chức xử lý các tri thức nội bộ và bên ngoài tổ chức, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Khoa học tổ chức có một lịch sử lâu đời trong việc xem xét các quá trình thay đổi tổ chức và có ảnh hưởng lớn đối với việc quản lý tri thức trong các lĩnh vực thay đổi của tổ chức và quản trị sự thay đổi, phát triển tổ chức, đặc biệt là các tổ chức học tập, văn hóa tổ chức và lý thuyết về sự phát triển của tổ chức. HTQLTT đòi hỏi phải xuất phát từ các cách thức tổ chức cả trên phương diện khoa học quản lý cũng như kỹ thuật, công nghệ. Tiếp cận theo trường phái Mô hình HTTT kết hợp với thuyết khuếch tán đổi mới, Svetlana Sajeva & Robertas Jucevicius (2010) đề xuất mô hìnhHTQLTT gồm 06 nhân tố, giải quyết được nhu cầu quản lý tri thức trong DNVVN. Nghiên cứu sử dụng mô hình này và áp dụng để kiểm chứng trong môi trường DNVVN ở Việt Nam:
(1). Nhân tố Quy trình quản lý tri thức (KMP): đây là nhân tố được đề cập tới đầu tiên trong mô hình, KMP là quy trình được đưa ra nhằm hỗ trợ việc sử dụng và phát triển tri thức của doanh nghiệp (Stankeviciute, 2002). Nếu không có KMP thì sẽ không hình thành nên được HTQLTT. KMP gồm 3 biến: Quy trình thực hiện và phối hợp (KMP1), Quy trình chính thức hóa (KMP2), Quy trình đo lường hiệu suất
(KMP3).
(2). Nhân tố Chiến lược lãnh đạo (SL): Theo (Maier, 2007) trong tất cả những nỗ lực để thay đổi tổ chức, nỗ lực quan trọng hàng đầu của nhà quản trị là phải đặt ra mục tiêu chiến lược tri thức và cung cấp vốn ngân sách để chủ động thực hiện thay đổi những hành vi cần thiết giúp cải thiện việc quản lý các tri thức. Vì vậy chiến lược lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong HTQLTT. SL gồm 5 biến: Sự quản lý (SL1), Tầm
56
nhìn và mục tiêu chiến lược lãnh đạo (SL2), Hỗ trợ tài chính (SL3), Phân bổ thời gian (SL4), Khen thưởng và tạo động lực (SL5).
(3). Nhân tố Cơ cấu tổ chức (OI): Stacey (1995) cho rằng Cơ cấu tổ chức là một mạng lưới chính thức hoặc không chính thức. Mạng lưới chính thức được tạo ra từ những hạn chế trong quá trình thành lập doanh nghiệp, và nó tồn tại nhằm thúc đẩy cơ chế tự ổn định của doanh nghiệp. Mạng lưới không chính thức là một chuyển mạng lưới của các mối quan hệ xã hội và nó tạo ra ranh giới giữa những con người trong một tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức xác định các thành viên trong tổ chức thuộc mạng lưới chính thức hay không chính thức hoặc nằm trong các nhóm, và cách họ tương tác với nhau. OI gồm 4 biến: Cơ cấu tổ chức linh hoạt (OI1), Làm việc theo nhóm (OI2), Tạo ra chức năng hoặc vị trí mới (OI3), Mạng xã hội (OI4).
(4). Nhân tố Cơ sở hạ tầng công nghệ (TI): Cơ sở hạ tầng công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ quá trình quản lý tri thức. Theo McNabb (2007) Công nghệ là công cụ để chuyển đổi các dữ liệu, và các thông tin tri thức. Công nghệ phân phối tri thức theo chiều dọc và chiều ngang, giúp cho các thông tin tri thức dễ tìm kiếm và dễ sử dụng hơn. TIgồm 3 biến: Sự tồn tại của công nghệ thông tin và truyền thông phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp (TI1), Khả năng tiếp cận các công nghệ thông tin và truyền thông tại doanh nghiệp (TI2), Doanh nghiệp có ứng dụng thường xuyên các công nghệ thông tin và truyền thông (TI3).
(5). Nhân tố Tổ chức học tập (OL): Học tập là quá trình tiếp thu các tri thức mới, có khả năng và sẵn sàng ứng dụng các tri thức đó trong việc ra quyết định (Lee & Choi, 2003). Tổ chức học tập ở mức độ đơn giản cho cá nhân, nhóm hoặc Tổ chức học tập ở mức độ phức tạp có sự tương tác giữa các cá nhân và các nhóm với nhau (Juceviciene và Burksiene, 2009). Theo Grundstein & Rosenthal- Sabroux (2007) mục đích của việc Tổ chức học tập trong HTQLTT nhằm nâng cao tri thức cá nhân, tăng cường năng lực, và chuyển đổi chúng thành tri thức tập thể có giá trị thông qua tương tác, đối thoại, thảo luận, trao đổi kinh nghiệm, và quan sát. Để duy trì hoạt động quản lý tri thức trong doanh nghiệp, cần đưa ra các phương tiện học tập và thường xuyên tổ chức học tập. Theo Collison&Parcell (2005) Tổ chức học tập cần phải đồng thời được thực hiện trước, trong và sau quá trình quản lý tri thức. OL gồm 3 biến: Học tập trước quá trình quản lý tri thức (OL1), Học tập trong quá trình quản lý tri thức (OL2), Học tập sau quá trình quản lý tri thức (OL3).
(6). Nhân tố Văn hóa tổ chức (KC): Để có thể Tổ chức học tập thường xuyên và có hiệu quả, không thể không có một sự thay đổi cơ bản trong văn hóa tổ chức, phải tạo ra văn hóa học tập, tin tưởng, sáng tạo và chia sẻ những tri thức có giá trị trong tổ
57
chức. KC gồm 5 biến: Văn hóa cộng tác (KC1), Văn hóa tin tưởng (KC2), Văn hóa sáng tạo (KC3), Văn hóa học tập (KC4), Văn hóa chia sẻ tri thức (KC5).
Sau khi xây dựng được các nhân tố ảnh hưởng đến HTQLTT, nghiên cứu đề xuất
các giả thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố trong mô hình, cụ thể:
H1: Quy trình quản lý tri thức có tác động tích cực lên HTQLTT.
H2: Chiến lược lãnh đạo có tác động tích cực lên HTQLTT.
H3: Cơ cấu tổ chức có tác động tích cực lên HTQLTT.
H4: Cơ sở hạ tầng công nghệ có tác động tích cực lên HTQLTT.
H5: Tổ chức học tập có tác động tích cực lên HTQLTT.
H6: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực lên HTQLTT.
Dựa trên cơ sở Mô hình đánh giá HTQLTT (Svetlana Sajeva & Robertas Jucevicius, 2010) và tác động của HTQLTT vào sự phát triển của tổ chức (Svetlana Sajeva, 2010),luận án đã xây dựng lên mô hình nghiên cứu.
SL SL SL SL SL OI1
KMP OI2
SL KMP OI3 OI KM H2 OI4 H1 KMP
H3
KMS KC
H6 H4 KC TI1 H5 KC KC OL TI TI2
KC TI3 OL OL OL
KC
Hình 2.8. Mô hình KMS
Nguồn: Tác giả đề xuất
58
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định lượng để đánh giá các nhân tố ảnh hưởng tới HTQLTT của các DNVVN ở Việt Nam. Bảng hỏi được thiết kế từ các nhân tố nêu trên, với mỗi biến được đo bởi thang đo Liket 5 mức độ. Với kích thước mẫu n = 200 được sử dụng để kiểm định các nhân tố và mô hình nghiên cứu, các nhân tố được đánh giá bởi hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), và Phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmatiory Factor Analysis) được sử dụng nhằm kiểm định lại nhân tố và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation Modelling) được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.Các nhân tố khác về đối tượng khảo sát được trình bày ở bảng 2.2.
Sau khi hoàn thành quá trình khảo sát, nghiên cứuđã thu thập được trên200 phiếu khảo sát hợp lệ từ người lao động, quản lý các cấp,... tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bảng tổng hợp các nhân tố mô tả mẫu khảo sát được trình bày ở bảng 2.2:
Bảng 2.2. Mô tả mẫu khảo sát
Yếu tố Tỷ lệ (%) Yếu tố Tỷ lệ (%)
Nơi công tác Trình độ
Doanh nghiệp tư nhân 74% Phổ thông 19%
Doanh nghiệp nhà nước 21% Trung cấp 16%
Doanh nghiệp cổ phần 4% Cao đẳng 22%
30% Đại học Số lượng
65% 12% Thạc sỹ 1-49
28% 50-99 Kinh nghiệm làm việc
7% 32% < 1 năm 100-300
55% 1-5 năm Nhóm tuổi
35% 4% 6-10 năm Dưới 25
43% 9% 11-20 năm 25-35
12% 0% > 20 năm 36-45
10% 46-50 Chức vụ
0% 8% Quản lý cấp cao Trên 50
28% Quản lý cấp trung Giới tính
53% 64% Nhân viên Nam
47% Nữ
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
59
Sau khi có kết quả, nghiên cứu tiến hành đánh giá thang đo cho các biến số bằng hệ số Cronbach Alpha, phân tích EFA, CFA và kiểm định mô hình nghiên cứu với mô hình SEM.
2.2.2. Kiểm định các thang đo cho các biến bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
2.2.2.1. Kiểm định các thang đo của biến Hệ thống quản lý tri thức
Như đã giới thiệu, các thang đo của các biến được sử dụng trong mô hình KMS dựa theo các thang đo của các biến đã sử dụng trong các nghiên cứu của tác giả Ronald Maier. Vì vậy, chúng được sử dụng trong nghiên cứu định lượng sơ bộ để tiếp tục đánh giá bằng hệ số CronbachAlpha và phân tích EFA. Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại bỏ các thang đo không phù hợp trước. Những biến nào có hệ số tương quan biến-tổng chưa đạt 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn các thang đo của các biến khi nó có hệ số Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên.
Kết quả đo Cronbach’sAlphacủa các thang đo được trình bày trong bảng 2.3
Bảng 2.3. Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Hệ thống quản lý tri thức
Scale Meanif ItemDeleted Scale Varianceif ItemDeleted CorrectedItem- Total Correlation Cronbach'sAlpha if ItemDeleted
KMS (Cronbach's Alpha = 0.856)
KMS1 14.6000 9.899 .666 .828
KMS2 14.6900 10.054 .644 .834
KMS3 14.6300 9.852 .660 .830
KMS4 14.6700 9.294 .674 .827
KMS5 14.5300 9.524 .715 .815
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Nhìn vào bảng 2.3 ta thấy: Hệ số Cronbach’sAlpha = 0.856 > 0.6 đạt yêu cầu. Các thang đo KMS1, KMS2, KMS3, KMS4, KMS5 đều có giá trị tương quan biến - tổng cao hơn 0.3; Nhìn vào cột 5 ta thấy nếu loại bỏ thang đo KMS1 ra khỏi mô hình nghiên cứu thì hệ số Cronbach’sAlpha = 0.828 < 0.856, chứng tỏ giá trị của KMS1 khi loại bỏ khỏi mô hình làm cho hệ số Cronbach’sAlpha giảm xuống. Tương tự với KMS2, KMS3, KMS4, KMS5 cũng vậy, giá trị Cronbach’sAlpha của cột 5 đều nhỏ hơn giá trị Cronbach’sAlpha ban đầu. Vậy có thể thấy các thang đo của biến Hệ thống quản lý tri thức đều phù hợp với mô hình nghiên cứu.
3.1.2.2. Kiểm định các thang đo của biến Quy trình quản lý tri thức
60
Kết quả cho hệ số Cronbach’sAlpha của các thang đo cho biến Quy trình quản
lý tri thức được trình bày trong bảng 2.4
Bảng 2.4. Cronbach’sAlpha thang đo của biến Quy trình quản lý tri thức
ScaleMean if ItemDeleted Scale_Variance if ItemDeleted Corrected_Item- TotalCorrelation Cronbach'sAlpha if ItemDeleted
KMP (Cronbach's Alpha = 0.754)
KMP1 7.6100 3.008 .609 .621
KMP2 7.6700 2.870 .614 .610
KMP3 7.6600 2.914 .500 .752
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
2.2.2.3. Kiểm định các Thang đo của biến Chiến lược lãnh đạo
Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy: Hệ số tin cậy Cronbach’s_Alpha = 0.754 > 0.6 đạt yêu cầu. Các thang đo KMP1, KMP2, KMP3 đều có giá trị tương quan biến_- tổng lớn hơn 0.3; Nhìn vào cột 5 ta thấy nếu loại bỏ thang đo KMP1 ra khỏi mô hình nghiên cứu thì hệ số Cronbach’sAlpha = 0.621 < 0.754, chứng tỏ giá trị của KMP1 khi loại bỏ khỏi mô hình làm cho hệ số Cronbach’sAlpha giảm xuống. Tương tự với KMP2, KMP3 cũng vậy, giá trị Cronbach’sAlpha của cột 5 đều nhỏ hơn giá trị Cronbach’s Alpha ban đầu. Vậy có thể thấy các thang đo của biến Quy trình quản lý tri thức đều phù hợp với mô_hình nghiên_cứu.
Kết quả cho hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha của thang đo cho biến Chiến lược
lãnh đạo được trình bày trong bảng 2.5
Bảng 2.5. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Chiến lược lãnh đạo
Scale_Mean_if Scale_Variance Corrected_Item- Cronbach'sAlpha
ItemDeleted if ItemDeleted TotalCorrelation if ItemDeleted
SL (Cronbach's Alpha = 0.795)
SL1 15.0400 7.413 .663 .734
SL2 15.2500 7.503 .589 .753
SL3 15.1700 7.355 .521 .775
SL4 15.1200 7.319 .604 .748
SL5 15.2200 6.860 .537 .775
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
61
2.2.2.4. Kiểm định các Thang đo của biến Cơ cấu tổ chức
Nhìn vào bảng 2.5 ta thấy: Hệ số Cronbach’sAlpha = 0.795 > 0.6 đạt yêu cầu. Các thang đo SL1, SL2, SL3, SL4, SL5 đều có giá trị tương_quan biến -_tổng lớn hơn 0.3; Nhìn vào cột 5 ta thấy nếu loại bỏ thang đo SL1 ra khỏi mô hình nghiên cứu thì hệ số Cronbach’sAlpha = 0.734 < 0.795 (tương quan biến tổng khi chứa đầy đủ các thang đo), giá trị của SL11 khi loại bỏ khỏi mô hình làm cho hệ số Cronbach’sAlpha tăng lên, tuy nhiên vẫn giữ biến này trong mô hình nghiên cứu. Trường hợp với SL2, SL3, SL4, SL5 ta thấy giá trị Cronbach’sAlpha của cột 5 đều nhỏ hơn giá trị Cronbach’s Alpha ban đầu. Vậy có thể thấy các thang đo của biến Chiến lược lãnh đạo đều phù hợp với mô hình nghiên cứu.
Kết quả phân tích hệ số Cronbach’sAlpha của thang đo cho biến Cơ cấu tổ chức
được thể hiện trong bảng 2.6:
Bảng 2.6. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Cơ cấu tổ chức
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach'sAlpha
ItemDeleted if ItemDeleted TotalCorrelation if ItemDeleted
OI (Cronbach's Alpha = 0.822)
OI1 11.7900 6.067 .616 .789
OI2 11.8500 5.765 .658 .769
OI3 11.7600 5.942 .674 .762
OI4 11.7300 6.078 .631 .782
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
2.2.2.5. Kiểm định các thang đo của biến Cơ sở hạ tầng công nghệ
Nhìn vào bảng 2.6ta thấy: Hệ số Cronbach’sAlpha = 0.822 > 0.6 đạt yêu cầu. Các thang đo OI1, OI2, OI3, OI4 đều có giá trị tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3; Nhìn vào cột 5 ta thấy nếu loại bỏ thang đo OI1 ra khỏi mô hình nghiên cứu thì hệ số Cronbach’sAlpha = 0.789 > 0.822, chứng tỏ giá trị của OI1 khi loại bỏ khỏi mô hình làm cho hệ số Cronbach’sAlpha giảm xuống. Tương tự với OI2, OI3, OI4 cũng vậy, giá trị Cronbach’sAlpha của cột 5 đều nhỏ hơn giá trị Cronbach’sAlpha ban đầu. Vậy có thể thấy các thang đo của biến Cơ cấu tổ chức đều phù hợp với mô hình nghiên cứu.
Kết_quả phân_tích hệ số Cronbach’sAlpha của thang_đo cho biến Cơ sở hạ
tầng công nghệđược trình bày trong bảng 2.7
62
Bảng 2.7. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Cơ sở hạ tầng công nghệ
Scale_Mean if ItemDeleted Scale_Variance if ItemDeleted Corrected_Item- TotalCorrelation Cronbach'sAlpha if ItemDeleted
TI (Cronbach'sAlpha = 0.795)
TI1 7.7800 2.800 .642 .719
TI2 7.8900 3.028 .613 .747
TI3 7.8900 3.069 .663 .698
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
2.2.2.6. Kiểm định các thang đo của biến Tổ chức học tập
Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy: Hệ số Cronbach’sAlpha = 0.795 > 0.6 đạt yêu cầu. Các thang đo TI1, TI2, TI3 đều có giá trị tương_quan biến_-_tổng lớn hơn 0.3; Nhìn vào cột5 ta thấy nếu loại bỏ thang đo TI1 ra khỏi mô hình nghiên cứu thì hệ số Cronbach’sAlpha = 0.719 < 0.795, chứng tỏ giá trị của TI1 khi loại bỏ khỏi mô hình làm cho hệ số Cronbach’sAlpha giảm xuống. Tương tự với TI2, TI3 cũng vậy, giá trị Cronbach’sAlpha của cột 5 đều nhỏ hơn giá trị Cronbach’sAlpha ban đầu. Vậy có thể thấy các thang đo của biến Cơ sở hạ tầng công nghệ đều phù hợp với mô hình nghiên cứu.
Kết quả đo hệ số Cronbach’sAlpha của thang đo cho biến Tổ chức học tập được
trình bày trong bảng 2.8
Bảng 2.8. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Tổ chức học tập
Scale_Mean if ItemDeleted Scale_Variance if ItemDeleted Corrected_Item- TotalCorrelation Cronbach's_Alpha if ItemDeleted
OL (Cronbach'sAlpha = 0.787) OL1 OL2 7.7300 7.6000 2.765 3.313 .607 .617 .734 .734
OL3 7.6500 2.492 .678 .654
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Nhìn vào bảng 2.8 ta thấy: Hệ số Cronbach’sAlpha = 0.787 > 0.6 đạt yêu cầu. Các thang đo OL1, OL2, OL3 đều có giá trị tương_quan biến_- tổng lớn_hơn 0.3; Nhìn vào cột 5 ta thấy nếu loại bỏ thang đo OL1 ra khỏi mô hình nghiên cứu thì hệ số Cronbach’sAlpha = 0.734 < 0.787, chứng tỏ giá trị của OL1 khi loại bỏ khỏi mô hình làm cho hệ số Cronbach’sAlpha giảm xuống. Tương tự với OL2, IS3 cũng vậy, giá trị Cronbach’sAlpha của cột 5 đều nhỏ hơn giá trị Cronbach’sAlpha ban đầu. Vậy có thể thấy các thang đo của biến Tổ chức học tập đều phù hợp với mô hình nghiên cứu.
2.2.2.7. Kiểm định các thang đo của biến Văn hóa tổ chức
63
Kết quả đo hệ số Cronbach’sAlpha của thang đo cho biến Văn hóa tổ chức
được trình bày trong bảng 2.9
Bảng 2.9. Cronbach’sAlpha của các biến thang đo Văn hóa tổ chức
Scale-Mean-if Scale-Variance Corrected-Item- Cronbach's-Alpha
ItemDeleted if-ItemDeleted TotalCorrelation if ItemDeleted
KC (Cronbach'sAlpha = 0.816)
KC1 13.8900 9.271 .505 .809
KC2 KC3 13.7100 13.3800 8.188 8.016 .653 .653 .765 .766
KC4 KC5 13.1900 13.3100 9.105 9.489 .662 .581 .767 .788
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Nhìn vào bảng 2.9 ta thấy: Hệ số Cronbach’sAlpha = 0.816 > 0.6 đạt yêu cầu.
Các thang đo KC1, KC2, KC3, KC4, KC5 đều có giá trị tương-quan biến với tổng-lớn
hơn-0.3; Nhìn vào cột 5 ta thấy nếu loại bỏ thang đo KC1 ra khỏi mô hình nghiên cứu
thì hệ số Cronbach’sAlpha = 0.809 < 0.816, chứng tỏ giá trị của KC1 khi loại bỏ khỏi
mô hình làm cho hệ số Cronbach’sAlpha giảm xuống. Tương tự với KC2, KC3, KC4,
KC5 cũng vậy, giá trị Cronbach’sAlpha của cột 5 đều nhỏ hơn giá trị Cronbach Alpha
ban đầu. Vậy có thể thấy các thang đo của biến Văn hóa tổ chức đều phù hợp với mô
hình nghiên cứu.
2.2.3. Phân tích nhân-tố khám phá EFA
Sau khi đã đánh giá được các biến, và các thang đo của các biến phù hợp với
mô hình và dữ liệu nghiên cứu bằng phương pháp phân tích hệ số tin cậy alpha. Luận
án tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA để tiếp tục loại bỏ biến ra khỏi mô hình.
Theo phương pháp này ta dùng chúng để rút gọn một tập hợp nhiều biến phụ thuộc lẫn
nhau-thành một tập biến ít hơn-để chúng có ý nghĩa-hơn nhưng-vẫn chứa đựng hầu hết
thông-tin của tập-biến ban-đầu.
Theo phương pháp này đòi hỏi mô hình nghiên cứu phải thỏa mãn một số điều
kiện nhất định. Hệ số KMO phải nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 và hệ số ý nghĩa của
mô hình theo kiểm-định Bartlett phải có ý nghĩa thống kê 5%. với các biến có trọng số
(Factor loading) -nhỏ hơn-0.5 trong EFA sẽ bị loại ra khỏi mô hình nghiên cứu. Và có
64
phương pháp trích hệ số sử dụng là principal-components với phép-quay-varimax-và
điểm-dừng khi trích-các nhân-tố có eigenvalue = 1. Thang đo được chấp-nhận khi-
2.2.3.1. Phân-tích nhân tố đối-với các thang đo của biến độc lập
tổng-phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% và trọng số yếu tố từ 0.5 trở lên.
Biến Hệ thống quản lý tri thức được đo lường bởi 6 Biến (Quy trình quản lý tri
thức, Chiến lược lãnh đạo, Cơ cấu tổ chức, Cơ sở hạ tầng công nghệ, Tổ chức học tập,
Văn hóa tổ chức) với 23 thang đo. Được phân tích theo phương pháp Principal
components với phép quay Variamax. Các biến có hệ số tải nhân tố < 0.5 không đảm
bảo để hội tụ với các thang đo còn lại trong biến sẽ bị loại bỏ.
Bảng 2.10. Các thang đo độc lập được dùng trong phân tích nhân tố (EFA)
Biến Thang đo độc lập
Quy trình thực hiện và phối hợp (KMP1)
Quy trình chính thức hóa (KMP2) Quy trình quản lý tri thức (KMP) Quy trình đo lường hiệu suất (KMP3)
Sự quản lý (SL1)
Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược lãnh đạo (SL2)
Hỗ trợ tài chính (SL3) Chiến lược lãnh đạo (SL) Phân bổ thời gian (SL4)
Khen thưởng và tạo động lực (SL5)
Cơ cấu tổ chức linh hoạt (OI1)
Làm việc theo nhóm (OI2)
Cơ cấu tổ chức (OI) Tạo ra chức năng hoặc vị trí mới (OI3)
Mạng xã hội (OI4)
Sự tồn tại của công nghệ thông tin và truyền thông phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp (TI1)
Khả năng tiếp cận các công nghệ thông tin và truyền thông tại doanh nghiệp (TI2) Cơ sở hạ tầng công nghệ (TI)
Doanh nghiệp có ứng dụng thường xuyên các công nghệ thông tin và truyền thông (TI3)
65
Biến Thang đo độc lập
Học tập trước quá trình quản lý tri thức (OL1)
Học tập trong quá trình quản lý tri thức (OL2) Tổ chức học tập (OL) Học tập sau quá trình quản lý tri thức (OL3)
Văn hóa cộng tác (KC1)
Văn hóa tin tưởng (KC2)
Văn hóa sáng tạo (KC3) Văn hóa tổ chức (KC) Văn hóa học tập (KC4)
Văn hóa chia sẻ tri thức (KC5)
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s:
Bảng 2.11. Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến độc lập
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0.717
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 881.136
Df 253
Sig. 0.000
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Hệ số KMO = 0.717 > 0.5: phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên-cứu. Kết-quả kiểm-định Bartlett’s là 881.136 với mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05, như vậy giả thuyết về mô hình nhân tố là không phù hợp và sẽ bị bác bỏ, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp.
Bảng 2.12. Bảng tổng phương sai được giải thích
InitialEigenvalues
Extraction Sums of SquaredLoadings
RotationSums of Squared Loadings
Component
Total
Cumulative% Total
Cumulative% Total
Cumulative%
%of Variance
of Variance
%of Variance
4.359 18.951
18.951
4.359 18.951
18.951 2.937 12.771
12.771
1
3.272 14.226
33.176
3.272 14.226
33.176 2.906 12.636
25.407
2
66
InitialEigenvalues
Extraction Sums of SquaredLoadings
RotationSums of Squared Loadings
Component
Total
Cumulative% Total
Cumulative% Total
Cumulative%
%of Variance
of Variance
%of Variance
2.447 10.637
43.814
2.447 10.637
43.814 2.674 11.624
37.031
3
2.222 9.662
53.476
2.222 9.662
53.476 2.199 9.559
46.590
4
1.384 6.016
59.492
1.384 6.016
59.492 2.147 9.333
55.923
5
1.298 5.643
65.135
1.298 5.643
65.135 2.119 9.212
65.135
6
.898 3.903
69.038
7
.794 3.453
72.491
8
.747 3.250
75.741
9
.680 2.954
78.695
10
.652 2.835
81.530
11
.572 2.488
84.019
12
.559 2.431
86.450
13
.478 2.078
88.528
14
.402 1.747
90.274
15
.385 1.673
91.948
16
.330 1.433
93.380
17
.322 1.400
94.780
18
.312 1.358
96.138
19
.274 1.192
97.330
20
.238 1.036
98.366
21
.202
.877
99.243
22
.174
.757
100.000
23
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết quả trên có thể kết luận các thang đo ban đầu được nhóm thành các nhóm.
- Giá trị tổng phương sai trích = 65.135% > 50% đạt yêu cầu; khi đó các thang
đo độc lập giải-thích được 65.135% biến-thiên của dữ liệu.
67
- Giá trị hệ-số Eigenvalues = 1.298 > 1
Ma trận xoay nhân-tố:
Bảng 2.13. Ma-trận xoay các-biến độc lập (EFA)
Thành phần
1 2 3 4 5 6
KC3 .809
KC4 .805
KC2 .770
KC5 .746
KC1 .659
SL1 .809
SL4 .766
SL2 .739
SL3 .677
SL5 .616
OI2 .829
OI4 .788
OI3 .783
OI1 .755
OL3 .827
OL1 .773
OL2 .762
TI1 .852
TI2 .818
TI3 .789
KMP2 .830
KMP1 .775
KMP3 .749
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
68
Từ ma trận xoay các nhân tố cho thấy 23 thang đo độc lập ban đầu đều có ý
2.2.3.2. Phân-tích nhân-tố đối với các thang đo của biến phụ thuộc
nghĩa thực tiễn ( > 0.5) và được tổng hợp thành 6 yếu tố như bảng 2.10.
Các thang đo của biến “Hệ thống quản lý tri thức” được phân tích theo phương pháp Principal components với phép quay variamax. Tương tự đánh giá giống như đối với các thang đo độc lập.
Bảng 2.14. Các thang-đo phụ thuộc được sử-dụng trong phân-tích nhân tố EFA
Không tồn tại KMS trong tổ chức (KMS1)
Một số nhân tố KMS được hình thành từ một số cá nhân và không theo quy trình trong tổ chức (KMS2) Hệ thống quản
Phân mảng các nhân tố KMS thiếu chặt chẽ trong tổ chức (KMS3) lý tri thức(KMS)
Tích hợp phát triển các nhân tố KMS trong tổ chức (KMS4)
Chú trọng phát triển các nhân tố KMS trong tổ chức (KMS5)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's
Bảng 2.15. Kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến phụ thuộc
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .853
Approx. Chi-Square 199.027
Bartlett's Test of Sphericity 10 df
.000 Sig.
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Hệ số KMO = 0.853 > 0.5: phân tích nhân tố phù-hợp với dữ-liệu nghiên-cứu. Kết-quả kiểm-định Bartlett’s là 199.027 với mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05, như vậy giả thuyết về mô hình nhân tố là không phù hợpsẽ bị bác bỏ, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân-tích nhân tố là hoàn toàn thích-hợp.
69
Bảng 2.16. Bảng tổng phương sai được giải thích
InitialEigenvalues ExtractionSums ofSquared Loadings
Component Total Cumulative Total Cumulative %of Variance %of Variance
3.181 63.628 63.628 3.181 63.628 63.628 1
2 .570 11.408 75.036
3 .490 9.810 84.846
4 .405 8.101 92.947
5 .353 7.053 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết-quả cho thấy các biến quan-sát ban đầu được nhóm thành các nhóm.
- Giá trị tổng phương-sai trích = 63.628% > 50% đạt yêu cầu; khi đó các thang
đo độc lập giải-thích được 63.628% biến-thiên của các dữ-liệu.
- Giá trị hệ số Eigenvalues = 3.181 > 1
Ma trận xoay nhân tố:
Bảng 2.17. Ma trận xoay các thang đo phụ thuộc (EFA)
Component Matrixa
Component
1
KMS5 .831
KMS4 .799
KMS1 .795
KMS3 .787
KMS2 .776
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
70
Từ ma trận xoay nhân tố cho thấy 3 biến phụ thuộc ban đầu đều có ý nghĩa thực
2.2.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá
tiễn ( > 0.5) và được tổng hợp thành 1 nhân tố như bảng 2.17.
Như đã trình bày, kết quả cho thấy hệ số KMO của các thang-đo cho các
biến-đều lớn-hơn 0.5 (phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu). Mức ý
nghĩa sig của các thang đo đều nhỏ hơn 0.05, giá trị tổng phương sai trích đều lớn
hơn 50% đạt yêu cầu, giá trị hệ số Eigenvalues đều lớn hơn 1. Từ ma trận xoay
nhân tố cho thấy các thang đo phụ thuộc, và các thang đo độc lập ban đầu đều có ý
nghĩa thực tiễn (> 0.5) và được tổng hợp thành các nhân tố. Vì vậy, tất cả các thang
đo độc lập và thang đo phụ thuộc đều đạt yêu cầu không biến nào bị loại ra khỏi mô
hình nghiên cứu, không cần điều chỉnh lại mô hình lý thuyết ban đầu cho phù hợp
và để kiểm định tiếp theo.
2.2.4. Phân-tích nhân-tố khẳng định
Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) là bước phân tích tiếp theo của phân tích
nhân tố khám-phá (EFA), bao gồm thiết kế để xác định, kiểm nghiệm và điều chỉnh
các mô hình đo lường một cách độc lập. Mục đích của CFA là nhằm thiết lập các mô
hình đo lường phù hợp tốt được dùng để kiểm định mô hình-cấu trúc tuyến-tính
(SEM). Xác định độ phù hợp của mô hình dựa trên một số chỉ số đánh giá như trên đã
trình bày.
Sau khi có kết quả phân tích nhân-tố khám-phá (EFA), ta tiến hành bước tiếp
theo là phân tích nhân tố khẳng định (CFA). Sử dụng dữ liệu nghiên cứu ta phân tích
bằng phần mềm spss bằng phương pháp Principal AxisFactoring với promax, và kết
quả đạt được ta lấy ma trận xoay các thang đo độc lập.
Để đo lường mức độ phù-hợp của mô-hình với bộ dữ liệu khảo sát, các nhà
nghiên cứu sử dụng một số chỉ số đánh giá như Chi-square; df; Chi-square/df; GFI;
AGFI; CFI; RMSEA. Nếu một mô hình nhận được giá trị Chi-square/df < 3; GFI,
AGFI, CFI từ 0.9 đến 1; RMSEA < 0.08 được xem là mô hình phù hợp tốt với bộ dữ
liệu khảo sát.
71
Bảng 2.18. Ma trận xoay các thang đo độc lập (CFA)
Nhân tố
[1] [2] [3] [4] [5] [6]
KC3 .769
KC4 .767
KC2 .709
KC5 .678
KC1 .558
SL1 .815
SL4 .697
SL2 .687
SL3 .568
SL5 .515
OI2 .801
OI3 .724
OI4 .717
OI1 .661
TI1 .812
TI2 .705
TI3 .705
OL3 .822
OL1 .699
OL2 .670
KMP2 .805
KMP1 .687
KMP3 .587
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
72
Với kết quả ở bảng 2.18, ta sử dụng để làm dữ liệu phân-tích nhân tố khẳng-
định CFA trong phần-mềm AMOS. Kết quả thu được như sau:
Thang đo ý định chia sẻ kinh nghiệm làm việc được đo lường bởi 6 thang đo, kết quả phân tích CFA của mô hình này được thể hiện trong hình 2.9. Mô hình này có Chi-square/df= 1.027 < 2 với giá trị p-= 0.000. Bên cạnh đó, các chỉ-tiêu khác(CFI = 0.992; TLI = 0.991; RMSEA = 0.016 < 0.08) cho thấy mô-hình này phù-hợp với dữ- liệu nghiên cứu. Các thang đo KC, SL, OI, OL, KMP, TI đều đạt được tính đơn hướng do không có tương quan giữa các sai số của biến.
Hệ số tương quan giữa các biến nhỏ hơn 1 kèm theo sai lệnh chuẩn (p-value)< 0.05. Do đó, các thang đo KC, SL, OI, OL, KMP, TI đều đạt được giá trị phân biệt. Trọng số chuẩn hóa đạt tiêu chuẩn cho-phép-(≥ 0.5) và có ý-nghĩa thống-kê (p đều bằng 0.000).Từ kết quả này có thể kết luận rằng: các biến dùng để đo-lường 6 thành phần của biến Hệ thống quản lý tri thức đạt được giá trị hội tụ. Ngoài ra, hệ số tin-cậy tổng hợp và tổng-phương-sai trích của 6 thang đo đều > 0.5 nên các thành phần này đều đạt độ tin cậy.
.
Hình 2.9. Kết quả CFA của các biến Ý định chia sẻ kinh nghiệm làm việc
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
73
2.2.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu
Sau khi đánh giá các thang-đo, ta tiến hành kiểm-định mô hình có phù-hợp hay không bằng cách chạy trên phần mềm Amos. Kết quả đưa ra được mô hình nghiên cứu chưa chuẩn hóa được thể hiện ở hình 2.10:
Hình 2.10. Mô hình nghiên cứu khi chưa chuẩn hóa
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết-quả ước-lượng của mô-hình nghiên-cứu chưa chuẩn hóa có giá trị P = 0.000 (Chi-square = 319.586) và Chi-square/df = 1.187 < 3, RMSEA = 0.043 < 0.08; TLI = 0.926; CFI = 0.936. Với kết quả chưa chuẩn hóa này, ta thấy RMSEA đạt chuẩn theo yêu cầu; TLI, CFI đều lớn hơn 0.9.
74
Bảng 2.19. Hiệp phương sai của mô hình nghiên cứu chưa chuẩn hóa
M.I.
Par Change
<-->
e25
15.506
e23
.228
13.633
e23
<-->
e24
.267
4.169
e19
<-->
e28
-.142
4.199
e18
<-->
e21
-.120
4.440
e17
<-->
e24
.117
7.241
e16
<-->
e24
-.175
4.056
e16
<-->
e23
-.140
4.699
e16
<-->
e18
.127
5.330
e14
<-->
e20
.131
6.470
e13
<-->
e25
-.116
4.026
e13
<-->
e24
-.114
6.468
e11
<-->
e23
-.128
5.761
e10
<-->
e19
.158
4.881
e8
<-->
SL
-.036
7.590
e8
<--> KMP
.165
12.757
e8
<-->
e10
.262
4.905
e8
<-->
e9
-.110
6.544
e7
<-->
e9
-.127
11.335
e7
<-->
e8
.242
6.645
e6
<-->
e10
-.123
9.259
e6
<-->
e9
.093
4.934
e6
<-->
e8
-.102
4.007
e4
<-->
e10
-.122
4.655
e3
<-->
TI
-.111
6.320
e3
<-->
e20
-.114
6.310
e2
<-->
e9
-.104
6.456
e1
<-->
e16
-.134
4.880
e1
<-->
e12
-.095
4.719
e1
<-->
e6
.081
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
75
Nhìn vào bảng 2.10 luận án kết nối giữa một số cặp có MI cao như: (e23; e25), (e8;
e10). Sau đó chạy lại mô hình và được mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa như hình 2.11.
Hình 2.11. Mô hình nghiên cứu đã chuẩn hóa
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết-quả ước lượng của mô-hình nghiên-cứu chuẩn hóa có giá trị P= 0.000 (Chi- square = 358.173) và Chi-square/df= 1.092 < 3, RMSEA= 0.064 < 0.08; TLI = 0.964; CFI = 0.969. Với kết quả chuẩn hóa này, ta thấy RMSEA đạt chuẩn theo yêu cầu; TLI, CFI cao hơn trước khi hiệu chỉnh mô hình. Vậy mô hình nghiên cứu chuẩn hóa sau khi điều chỉnh đạt yêu cầu, giá trị MI của bảng 2.20 đạt yêu cầu.
76
Bảng 2.20. Hiệp phương sai của mô hình nghiên cứu chuẩn hóa
M.I.
Par Change
<--> OL
e23
4.368
-.007
<--> OI
e23
4.036
.015
<-->
SL
e23
4.469
.012
<-->
e24
11.844
e23
.240
e18
<-->
e21
4.052
-.117
e17
<-->
e24
5.726
.138
e16
<-->
e24
6.034
-.165
e16
<-->
e23
4.201
-.131
e14
<-->
e20
5.003
.127
e13
<-->
e25
4.751
-.091
e11
<-->
e23
4.662
-.099
e11
<-->
e17
5.907
-.093
e10
<-->
e19
5.403
.143
e8
<--> OL
4.316
.007
e8
<--> OI
4.352
-.016
e8
<-->
SL
4.386
-.011
e8
<--> KMP
8.118
.102
e8
<-->
e26
4.568
.128
e7
<-->
e9
4.203
-.101
e7
<-->
e8
10.127
.223
e4
<-->
e12
4.608
.097
e3
<-->
e20
6.119
-.112
e2
<-->
e9
5.284
-.092
e1
<-->
e16
6.026
-.128
e1
<-->
e12
4.733
-.092
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
77
Kết quả kiểm-định các giả thuyết của mô-hình nghiên-cứu HTQLTT được thể
hiện trong bảng 2.21.
Kết quả cho thấy các giả-thuyết từ H1, -H2,…H6 đều được chấp nhận (kiểm định-mối quan-hệ nhân quả giữa các nhân tốđều có ý nghĩa thống kê) các trọng-số hồi- quy chuẩn hóa mối quan hệ giữa các nhân-tố đều đạt giá trị dương nên có thể kết luận các nhân tố này có ảnh hưởng tích cực với nhau.
Bảng 2.21. Kết quả ước lượng tham số và kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu
Estimate- S.E. - C.R. P- Kiểm định
KMS <--- KC -2.488 4.998 -.498 .619 H6
KMS <--- SL 10.126 19.570 .517 .605 H2
KMS <--- OI 7.335 14.448 .508 .612 H3
KMS <--- TI -.826 2.543 -.325 .745 H4
KMS <--- OL -16.253 33.791 -.481 .631 H5
KMS <--- KMP -1.270 2.968 -.428 .669 H1
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
H1: Giả thuyết về Quy trình quản-lý tri thức (KMP) với Hệ thống quản lý tri thức (KMS) của người lao động. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là -1.27 (se = 2.968). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Quy trình quản lý tri thức có tác động tiêu cực tới Hệ thống quản lý tri thức. Kết luận này có thể giúp doanh nghiệp điều chỉnh lại phương thức phát triển doanh nghiệp cho phù hợp, cân đối giữa việc có quá nhiều quy trình sẽ dẫn đến thủ tục gây lãng phí thời gian và làm mất đi tác dụng của việc xây dựng quy trình quản lý tri thức trong doanh nghiệp.
H2: Giả thuyết giữa Chiến lược lãnh đạo (SL) với HTQLTT (KMS) của người lao động. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là 10.126 (se = 19.570). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là chiến lược lãnh đạo có tác tích cực với Hệ thống quản lý-tri thức.
H3: Giả thuyết về mối quan hệ giữa Cơ cấu tổ chức (OI) với HTQLTT (KMS) của người lao động. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là 7.335 (se = 14.448). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận.Nghĩa là Cơ cấu tổ chức có tác động tích cực tới Hệ thống quản lýtri thức.
78
H4: Giả thuyết giữa Cơ sở hạ tầng công nghệ (TI) với HTQLTT (KMS). Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là: -0.826 (se = 2.543). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Cơ sở hạ tầng công nghệ có tác động tiêu cực với Hệ thống quản lýtri thức. Doanh nghiệp cần cân đối giữa việc đầu tư phát triển Cơ sở hạ tầng công nghệ cùng việc phát triển, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ kịp thời. Vì HTQLTT cần có sự gắn kết chặt chẽ giữa con người và công nghệ, đầu tư mua sắm thêm hạ tầng công nghệ phải song hành với nâng cao trình độ người dùng mới phát huy tác dụng và làm giảm tác động tiêu cực từ việc gia tăng nhanh Cơ sở hạ tầng công nghệ.
H5: Giả thuyết giữa Tổ chức học tập (OL) với HTQLTT (KMS) của người lao động. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là -16.253 (se = 33.791). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận.Nghĩa là Tổ chức học tập có tác động tiêu cực tới Hệ thống quản lýtri thức. Điều này thấy rõ vai trò quan trọng của việc tổ chức học tập. Trong thực tế hiện nay phần lớn doanh nghiệp đã chú trọng đến việc đào tạo, nâng cao trình độ đội ngũ nhưng cách thức tổ chức còn nặng hình thức và thành tích. Việc tổ chức học tập không mang lại nhiều hiệu quả trái lại còn gây mất thời gian, công sức, tiền bạc nên hiệu quả từ việc tổ chức học tập có tác động tới HTQLTT. Ở dữ liệu khảo sát trong Luận án được tiến hành vào thời điểm, tại doanh nghiệp chưa thực sự có việc Tổ chức học tập tốt nên dẫn đến kết quả có tác động tiêu cực tới HTTT quản lý. Đây là một hướng mở để có thể kiểm định lại và khám phá sâu hơn những nguyên nhân từ việc tổ chức học tập hình thức, thành tích, không hiệu quả sẽ có tác động không tốt tới HTQLTT trong doanh nghiệp.
H6: Giả thuyết giữa Văn hóa tổ chức (KC) với HTQLTT (KMS. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là -2.488 (se = 4.998). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Văn hóa tổ chức có tác động tiêu cực với Hệ thống quản lýtri thức. Trong thời điểm nghiên cứu tiến hành khảo sát dữ liệu, các doanh nghiệp được khảo sát vẫn chưa thực sự xây dựng được văn hóa tổ chức một cách chuẩn tắc. Các điều lệ, quy định về văn hóa doanh nghiệp không được xây dựng ngay từ khi thành lập doanh nghiệp. Thời điểm triển khai văn hóa mới, người lao động đã quen với lề lối làm việc, văn hóa cũ nên khiến văn hóa tổ chức trở thành một cản trở đối với HTQLTT. Muốn Văn hóa tổ chức trở thành điểm quan trọng tác động tích cực tới hiệu quả hoạt động doanh nghiệp, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng ngay từ thời điểm bắt đầu thành lập.
Kết quả nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng đã phần nào nhận thức được vai trò, ý nghĩa cũng như tác động của quản lý tri thức trong hoạt động kinh
79
doanh của doanh nghiệp mình, có thể nhấn mạnh rằng, mỗi thành phần của HTQLTT có thể được đặc trưng bởi các thông số khác nhau.
Trong nghiên cứu này đã xác định một số nhân tố giúp quản lý hiệu quả, và được coi là điều kiện quan trọng cho việc tạo ra và phát triển thành công HTQLTT, giá trị thông số của các kết quả này được sử dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Tuy nhiên, nghiên cứu giả định đối với các doanh nghiệp cụ thể thì các nhân tố được cụ thể hơn, và đòi hỏi phải phân tích chi tiết hơn về các tiêu chí của các thông số cần thiết cho HTQLTT.
Tri-thức là một tài sản có giá trị của doanh nghiệp cần được quản lý đúng cách, tuy nhiên nó có thể không được quản lý trực tiếp. Tổ chức chỉ có thể tạo ra một môi trường thuận lợi bằng cách cung cấp các điều kiện thuận-lợi cho người lao-động tham gia vào các hoạt động liên quan đến tri thức, tạo ra môi trường như HTQLTT đầy đủ. Nghiên cứu này đã khảo sát 23 nhân tố cần thiết của HTQLTT, các tham số này được xác định là các nhân tố cần thiết khi xây dựng một HTQLTT. Tuy nhiên phải thừa nhận rằng: các nhân tố này có thể chi tiết hơn với các tiêu chí cụ thể hơn để tạo ra và phát triển một HTQLTT duy nhất trong một doanh nghiệp nhỏ và vừa cụ thể.
Kết luận chương
Trong chương này tác giả trình bày nghiên cứu từ tổng quan tới chi tiết về HTQLTT trong DNVVN tại Việt Nam. Cùng với việc tổng quan các trường phái nghiên cứu về HTQLTT, tác giả đã khảo sát hiện trạng và xác định được cấp độ phát triển của HTQLTT trong DNVVN ở Việt Nam.Cuối cùng, tác giả đã đề xuất và kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới HTQLTT trong DNVVN tại Việt Nam.
80
CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ KIẾN TRÚC TỔNG THỂ CHO HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM
Trong chương này tác giả trình bày về việc thiết kế kiến trúc tổng thể cho HTQLTT. Phần đầu tập trung nghiên cứu về các phương pháp thiết kế kiến trúc tổng thể cho HTTT nói chung, qua đó đánh giá, phân tích và lựa chọn phương pháp Togaf để xây dựng kiến trúc tổng thể cho HTQLTT cho DNVVN ở Việt Nam. Phần tiếp theo của chương trình bày các kết quả của việc xây dựng kiến trúc từ tổng thể tới chi tiết cho HTQLTT. Cuối cùng là giới thiệu kết quả thực nghiệm khi áp dụng kiến trúc tổng thể để xây dựng và triển khai HTQLTT tại doanh nghiệp cụ thể.
3.1. Phương pháp thiết kế kiến trúc tổng thể
Quá trình xây dựng, phát triển hệ thống đòi hỏi tốn rất nhiều chi phí, công sức và gặp nhiều vướng mắc trong việc hoàn thiện hệ thống một cách đầy đủ, chuẩn mực. Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần đến một cái nhìn tổng thể về tổ chức kết nối giữa quy trình quản-lý tri-thức và nền tảng công nghệ thông tin. Giải pháp có thể sử dụng là Kiến trúc tổng thể (Enterprise Architect - EA) - giúp thực hiện đồng bộ chiến lược, quy trình, nghiệp vụ và công nghệ thông tin của tổ chức; -giúp gia tăng hiệu-quả thực thi công nghệ thông tin; đóng góp vào hiệu quả kinh doanh. “Kiến trúc tổng thể được hiểu là tập hợp các nguyên tắc, phương pháp, mô hình được sử dụng để mô tả cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ, cơ sở hạ tầng, HTTT hay bất cứ thành phần cấu thành nào khác của một cơ quan, tổ chức hoặc doanh nghiệp” theo Nguyễn Minh Hồng (2011). Goethals (2003) cũng nhận định “ Kiến trúc tổng thể là công cụ hỗ trợ ra quyết định, kiến trúc tổng thể cho phép nhà quản lý bao quát tất cả các bộ phận chức năng, cách thức doanh nghiệp tổ chức hoạt động, các quy trình và mối quan hệ giữa các quy trình. Bằng cách thiết lập một mối liên kết giữa các mục tiêu kinh doanh chiến lược và năng lực kinh doanh, kiến trúc tổng thể sẽ giúp doanh nghiệp đẩy mạnh quá trình tạo ra giá trị kinh doanh và phát triển bền vững. Nó không chỉ đảm bảo tính ổn định và linh hoạt cho hệ thống công nghệ thông tin, mà còn là cách thức tận dụng các ứng dụng, quy trình và tài nguyên mạng để đạt hiệu suất cao hơn và sinh lợi cho toàn doanh nghiệp”.
Để xây dựng kiến trúc tổng thể (EA) người kiến trúc sư hệ thống sẽ phân tích và thiết kế các ý tưởng thành các mô hình kiến trúc, sau đó đưa ra các bản vẽ, tài liệu, mô hình phù hợp cho từng đối tác liên quan hệ thống, cuối cùng là tập hợp tất cả các bản vẽ, tài liệu thành một tập phiên bản và quản lý từng phiên bản thiết kế. Nhiều tác
81
giả trên thế giới đã nghiên cứu và đưa ra các phương pháp, cách tiếp cận khác nhau để xây dựng kiến trúc tổng thể.
Trên thực tế, do các kiến trúc tổng thể về công nghệ thông tin là đồ sộ và rất phức tạp, khối lượng công việc cần phải làm để xây dựng kiến trúc tổng thể là rất lớn. Vì vậy cần phải có một quy trình thiết kế tiêu chuẩn và các công cụ hỗ trợ gọi chung là Khung kiến trúc (Achitecture Framework). Hiện nay, có nhiều trường phái khác nhau khác nhau được xây dựng bởi các tổ chức và chuyên gia trên thế giới để xây dựng kiến trúc tổng thể. Bắt đầu từ 1987, John Zachman đã công bố Khung kiến trúc tổng thể do mình xây dựng. Khung Zachman đưa ra các thành phần chính: thiết lập các đối tác có liên quan đến hệ thống (gọi là stakeholder) và các quan điểm để mô tả hệ thống phức tạp (Goethals, 2003). Có sáu stakeholder: bộ phận lập kế hoạch, nhà đầu tư, thiết kế, xây dựng, nhà thầu phụ, và người dùng. Nội dung thứ hai của khung Zachman đề tới sáu câu hỏi cơ bản: cái gì, như thế nào, ở đâu, ai, khi nào và tại sao.
Được sử dụng khá phổ biến như Zachman là Khung kiến trúc TOGAF. Khung kiến trúc TOGAF (The Open Group Architecture Framework) là một khung kiến trúc cung cấp phương pháp luận nhằm thiết kế, xây dựng và đánh giá một kiến trúc tổng thể về công nghệ thông tin phù hợp nhất cho một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp (Sabine Buckl, 2009). TOGAF do Open Group xây dựng nhằm mục tiêu hỗ trợ truy cập thông tin tích hợp bên trong và giữa các tổ chức dựa trên các chuẩn mở và tính tương tác toàn cầu.
Ngoài ra, còn nhiều các nhân và tổ chức tiến hành nghiên cứu và xây dựng khung kiến trúc khác.Lịch sử ra đời các khung kiến trúc phổ biến: TAFIM - năm 1994; Clinger-Cohen năm 1996, FEA năm 1999, TOGAF năm 2003 và gần đây nhất tác giả Gartner công bố Khung kiến trúc do mình xây dựng vào năm 2005. Lịch sử phát triển kiến trúc tổng thể xem hình 3.5:
Hình 3.1. Lịch sử ra đời các Khung kiến trúc
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
82
Phương pháp luận với mỗi khung kiến trúc là nhân tố quan trọng để có được một thiết kế đúng, hợp lý, thống nhất chung cho toàn hệ thống. Vì vậy, tùy thuộc vào từng tổ chức mà lựa chọn một trong các khung kiến trúc khác nhau.
Cách tiếp cận, phương pháp luận của các khung kiến trúc tổng thể là rất khác nhau. Trong quá trình xây dựng kiến trúc tổng thể, người ta không thể đưa ra đánh giá phương pháp nào là tốt nhất mà chỉ có thể lựa chọn phương pháp nào phù hợp nhất cho HTTT tại đơn vị mình. Căn cứ theo mục tiêu mà các kiến trúc tổng thể cần đạt được khi xây dựng HTTT, Roger Sessions (2007) đã đưa ra 12 tiêu chí đánh giá và xếp hạng cho các khung kiến trúc tổng thể như bảng 3.21 với các giá trị:
1: Rất ít
2: Có nhưng không đầy đủ
3: Đầy đủ
4: Rất đầy đủ
Kết quả của các tiêu chí đánh giá và xếp hạng được tổng kết thành Bảng 1:
Bảng 3.1. So sánh các phương pháp xây dựng khung kiến trúc tổng thể
Đánh giá STT Tiêu chí đánh giá Zachman TOGAF FEA Gartner
1 Phân loại đầy đủ 4 2 2 1
2 Quy trình đầy đủ 1 4 2 3
3 Hướng dẫn mô hình tham khảo 1 3 4 1
4 Hướng dẫn thực-hành 1 2 2 4
5 Mô hình trưởng thành 1 1 3 2
6 Tập trung vào nghiệp vụ 1 2 1 4
7 Hướng dẫn quản trị 1 2 3 3
8 Hướng dẫn phân vùng 1 2 4 3
9 Danh mục quy tắc 1 2 4 2
10 Trung lập nhà cung cấp 2 4 3 1
11 Thông tin sẵn có 2 4 2 1
12 Giá trị thời gian 1 3 1 4
17 31 31 29 Tổng
Nguồn: Roger Sessions (2007)
83
Như vậy, qua bảng kết quả của Roger Session tổng hợp ta có thể thấy Khung kiến trúc TOGAF và FEA cùng đáp ứng đầy đủ các tiêu chí nhất và đạt điểm xếp hạng cao nhất: 31. Khung kiến trúc được xây dựng đầu tiên Zachman được xếp hạng thấp nhất: 17.
Ngoài phương pháp đánh giá, so sánh khung kiến trúc theo bộ tiêu chí đánh giá của Roger Session, năm 2006 Lise Urbaczewski và Stevan Mrdalj cũng đưa ra so sánh các khung kiến trúc dưới góc độ các pha của vòng đời phát triển hệ thống.
Bảng 3.2. So sánh vòng đời phát triển hệ thống
Vòng đời phát triển hệ thống
Lập Phân tích Thiết kế Cài đặt Bảo trì
Khung
kế hoạch
kiến trúc
Có Có Có Có Không Zachman
Có Có Có Có FEA Chi tiết theo nhà thầu phụ
TOGAF
Xây dựng trên nguyên tắc hỗ trợ ra quyết định trong doanh nghiệp; cung cấp hướng dẫn cho nguồn lực công nghệ; nguyên tắc kiến trúc hỗ trợ cho việc thiết kế và cài đặt
Nguồn: Lise Urbaczewski và Stevan Mrdalj (2006)
Kết quả trên cho thấy, Khung kiến trúc TOGAF không chỉ có đầy đủ các pha trong vòng đời phát triển hệ thống mà còn được xây dựng trên nguyên tắc hỗ trợ ra quyết định trong doanh nghiệp. Điều này tương đồng với mục tiêu xây dựng HTQLTT nhằm trợ giúp lãnh đạo, người lao động sử dụng tri thức sẵn có trong hoạt động ra quyết định.
Qua việc xem xét tiêu chí đánh giá của Roger Sessions, so sánh của Lise Urbaczewski và Stevan Mrdalj, luận ánsử dụng Khung kiến trúc có điểm xếp hạng cao nhất và nguyên tắc xây dựng theo hướng hỗ trợ ra quyết định là TOGAF để áp dụng cho HTQLTT trong DNVVN ở Việt Nam.
3.2. Xây dựng kiến trúc tổng thể cho Hệ thống quản lý tri thức
Trên cơ sở nghiên cứu phương pháp luận, các thành phần của Khung kiến trúc TOGAF, luận án đã áp dụng cho HTQLTT tại DNVVN Việt Nam và đạt được kết quả cụ thể.
84
3.2.1. Các thành phần chủ yếu của kiến trúc hệ thống
Kiến trúc nghiệp vụ (Business Process Architecture): bao gồm chiến lược phát triển, hệ thống quản lý, cơ cấu tổ chức, các quy trình nghiệp vụ chủ yếu của một hệ thống.
Kiến trúc dữ liệu (Data Architecture): cấu trúc các tài sản dữ liệu vật lý (văn bản, sách,…) và logic (dữ liệu số hóa) của hệ thống và các công cụ để quản lý các tài sản dữ liệu đó.
Kiến trúc ứng dụng (Application Architecture): bản thiết kế tổng thể các phần mềm ứng dụng phải được sử dụng, tương tác giữa chúng với nhau và quan hệ của chúng với các quy trình nghiệp vụ chủ yếu của hệ thống.
Kiến trúc công nghệ (Technology Architecture): mô tả các hạ tầng phần cứng và phần mềm cần thiết để có thể khai triển ba lớp kiến trúc nói trên. Kiến trúc công nghệ gồm: hạ tầng công nghệ thông tin, các phần mềm lớp giữa (midleware), mạng, truyền thông, các tiêu chuẩn,…
Khung kiến trúc hệ thống: Khung kiến trúc xác lập các quy định chung để tạo lập, giải thích, phân tích và sử dụng các kiến trúc trong một lĩnh vực phần mềm riêng biệt hoặc trong cộng đồng những người có liên quan.
3.2.2. Quy trình nghiệp vụ của hệ thống quản lý tri-thức doanh-nghiệp
Quy trình nghiệp vụ của HTQLTT doanh nghiệp được thiết lập dựa trên mô
hình sáng tạo tri thức SECI (Nonaka&đtg, 1991) như hình 3.6.
Hình 3.2. Sơ đồ quy trình nghiệp vụ của hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp
Nguồn: Tác giả xây dựng
85
Hình 3.3. Đặc tả chi tiết quy trình nghiệp vụ của HTQLTT doanh nghiệp
Nguồn: Tác giả xây dựng
Quy trình bao gồm các giai đoạn chuyển biến của tri thức:
Giai đoạn 1: Tác nghiệp
Từ các hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp, khi nảy sinh ra những vướng
mắc về nghiệp vụ cần được giải quyết và người sử dụng sẽ đem ra thảo luận.
Giai đoạn 2: Tập hợp những vướng mắc
Các vướng mắc, câu hỏi của cá nhân người sử dụng trong các dự án, các sự kiện được đem ra làm các chủ đề thảo luận trên hệ thống mạng nội bộ.Tại đây, mỗi thắc mắc về nghiệp vụ hoặc về hệ thống cùng về một lĩnh vực sẽ được nhóm lại thành một nhóm.
Giai đoạn 3: Trao đổi
Người sử dụng tiến hành trao đổi các vấn đề vướng mắc thông qua hệ thống mạng xã hội nội bộ của tổ chức.Đối tượng tham gia trao đổi ở đây có thể là nhân viên, quản lý cấp trung, quản lý cấp cao, hoặc các chuyên gia.
Hệ thống mạng xã hội của tổ chức kết nối với các chuyên viên, theo dõi những vấn đề người sử dụng quan tâm, chia sẻ tài liệu và thúc đẩy công việc để đạt kết quả tốt nhất. Công việc cần thực hiện được hoàn thành với sự hợp tác hiệu quả giữa các phòng ban, các chi nhánh, tài liệu và các ứng dụng kinh doanh thông qua mạng này.
86
Giai đoạn 4: Trả lời, giải quyết các vướng mắc
Những vấn đề đưa ra thảo luận được trả lời bởi những người có kinh nghiệm (nhân viên, quản lý cấp trung, quản lý cấp cao,..) hoặc các chuyên gia trong mỗi lĩnh vực chuyên sâu.
Hệ thống phân quyền cho một số cá nhân phụ trách từng lĩnh vực. Khi có bất cứ câu hỏi nào được đưa ra thì người phụ trách sẽ chịu trách nhiệm trả lời. Ví dụ khi có một câu hỏi cho bộ phận Marketing, bộ phận bán hàng, hoặc bất kỳ bộ phận khác, không cần gửi email mà đăng câu hỏi trực tiếp lên mạng xã hội của doanh nghiệp và nhận được câu trả lời từ những người phụ trách.
Giai đoạn 5: Đánh giá câu trả lời
Sau khi thảo luận, các câu trả lời được bổ sung, đánh giá bởi các nhân viên phụ trách, các chuyên gia hoặc được đánh giá bởi chính nhân viên thông qua tính năng bình chọn cho ý tưởng/kinh nghiệm hay. Những kinh nghiệm chia sẻ giữa các cá nhân trở thành những tri thức mới sau đó được phổ biến rộng rãi trong toàn hệ thống doanh nghiệp. Nó có thể dễ dàng được tìm kiếm khi người sử dụng cần đến và được ứng dụng vào thực tiễn.
Giai đoạn 6: Lưu trữ cơ sở dữ liệu tri-thức
Tất cả tri thức được lưu trữ vào cơ sở dữ liệu. Sau đó được các cá nhân tiếp thu trở lại trong hình thức tri-thức chủ quan mới, tốt hơn và trở thành cơ-sở cho việc quá trình sáng tạo ra tri thức mới.
3.2.3. Kiến trúc nghiệp vụ
Hình 3.4. Khung kiến trúc nghiệp vụ của HTQLTT doanh nghiệp
Nguồn: Tác giả xây dựng
87
Để xây dựng kiến trúc HTQLTT doanh nghiệp, đội ngũ triển khai và người sử dụng cần thống nhất lập ra một Ban chỉ đạo với thành viên là lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp.
Ban chỉ đạo phải xây dựng được chiến lược chung cho việc phát triển HTQLTT doanh nghiệp, thiết lập các yêu cầu chức năng nghiệp vụ cho hệ thống. Mỗi yêu cầu phải có mục tiêu và thời hạn hoàn thành cụ thể. Sau đó, tổ chức một số bộ phận nhân sự để thực hiện: Chủ nhiệm dự án, Tư vấn quản lý, Tư vấn hệ thống, Tư vấn kỹ thuật, Giám sát chất lượng và có sự tham gia của các phòng ban, khách hàng.
3.2.4. Kiến trúc dữ liệu
Hệ thống KMS gồm rất nhiều các Mô đun chức năng hoạt động độc lập và mỗi Mô đun được xây dựng cơ sở dữ liệu riêng. Các kho cơ sở dữ liệu này được sử dụng độc lập nhưng có thể được kết hợp với nhau bởi Mô đun chia sẻ tri thức
Hình 3.5. Kiến trúc dữ liệu
Nguồn: Tác giả xây dựng
88
3.2.5. Kiến trúc ứng dụng
Cách nhìn từ các lớp kiến trúc ứng dụng
Hình 3.6. Kiến trúc lớp ứng dụng
Nguồn: Tác giả xây dựng
89
Cách nhìn chi tiết các Phân hệ Kiến trúc ứng dụng
Hình 3.7. Phân hệ kiến trúc ứng dụng
Nguồn: Tác giả xây dựng
90
3.2.6. Kiến trúc công nghệ-thông tin tổng thể
Để xây-dựng lên HTQLTT doanh nghiệp, không thể thiếu được đó chính là khung kiến trúc công nghệ thông tin tổng thể (hình 3.12). Nhìn vào đây, ta có thể thấy được một hệ thống cần thực hiện những đầu việc gì trước khi triển khai dự án. Khung kiến trúc sẽ tiếp cận 3 thành phần chính của hệ thống:
• Con người (I)
Bao gồm: Giao diện người dùng; Đào tạo, giám sát sử dụng; Số hóa dữ liệu;
môi trường hợp tác.
• Hệ thống nền tảng công nghệ thông tin (II)
Bao gồm: Cổng thông tin trực tuyến; Các phần mềm ứng dụng; Phần mềm công
nghệ nền; Cơ sở dữ liệu; Cơ sở hạ tầng.
• Chính sách (III)
Bao gồm: Các quy chế liên quan tới ứng dụng công nghệ thông tin; Quy hoạch
công nghệ thông tin; Quy trình nghiệp vụ; Chiến lược phát triển.
Hình 3.8. Kiến trúc công nghệ thông tin tổng thể
Nguồn: Tác giả xây dựng
91
3.2.7. Kiến trúc công nghệ thông tin chi tiết
a. Con người
• Giao diện người dùng bao gồm: Đặc tả giao diện web, Phân loại người sử
dụng và chuẩn giao diện sử dụng; Đặc tả giao diện Desktop.
• Đào tạo, giám sát sử dụng bao gồm: Cơ sở tri thức, Chương trình-đào tạo,
Theo dõi đánh giá, Tài liệu hướng dẫn sử dụng.
• Số hóa dữ liệu bao gồm: Quy trình số hóa, Công cụ số hóa, Số hóa hồ sơ.
• Môi trường hợp tác bao gồm: Cơ quan nhà nước, Đối tác, Doanh nghiệp,
người sử dụng.
b. Hệ thống nền tảng công nghệ thông tin
• Cổng thông tin trực tuyến: Tra cứu thông tin
• Các phần mềm ứng dụng: Cơ chế thực thi, Quản lý các Mô đun, Quản lý tri
thức, Quản lý việc tái nạp, Quản lý ứng dụng và kiểm soát truy cập.
• Phần mềm công nghệ nền: Chuẩn mở, nền máy chủ, nền máy trạm.
• Cơ sở dữ liệu: Chức năng tích hợp dữ liệu,cơ sở dữ liệu trung tâm, Giao diện truy cập dữ liệu, Cơ sở dữ liệu phân tán, Chuẩn dữ liệu, Mô hình hóa dữ liệu, Thống
kê báo cáo.
• Cơ sở hạ tầng: Mạng LAN, Internet, Thiết bị-máy móc, An ninh bảo mật.
c. Chính sách
• Các quy chế liên quan tới ứng dụng công nghệ thông tin: Quy chế thông tin, Quy chế an toàn HTTT, Quy chế ứng dụng công nghệ-thông tin, Quy chế báo cáo, Quy hoạch công nghệ thông tin, Quy trình nghiệp vụ, Chiến lược phát triển.
92
Hình 3.9. Kiến trúc công nghệ thông tin chi tiết
Nguồn: Tác giả xây dựng
Tóm lại, kiến trúc-tổng thể (EA) được thực hiện đồng thời cùng chiến lược ứng dụng công nghệ thông tin với các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ giúp nhà quản lý doanh nghiệp và các bộ, nhân viên tạibộ phận nghiệp vụ và bộ phận công nghệ thông tin cùng hiểu và cùng cộng tác làm việc. Điều này góp phần tăng cường khả năng hỗ trợ, phối hợp trong tổ chức về việc ứng dụngcông nghệ thông tin phục vụ cho sự phát triển kinh doanh/nghiệp vụ. Đặc biệt, Kiến trúc tổng thể (EA) cho HTQLTT được xây dựng thành công sẽ giúp doanh nghiệp-nâng cao hiệu quả quản lý-tri thức của đơn vị.
3.3. Thực nghiệm xây dựng HTQLTT dựa trên nền ERP
Trên cơ sở nghiên cứu về kiến trúc tổng thể (EA) cho HTQLTT, nghiên cứu tiến hành thực nghiệm phát triển HTQLTT tại DNVVN Việt Nam. Kết quả đã triển khai thử nghiệm được hệ thống KMS tại một doanh nghiệp cụ thể.
Hệ thống được phát triển trên nền tảng mã nguồn mở OpenERP. Hệ thống gồm
có 2 phần chính:
93
- Các Mô đun hỗ trợ hoạt động quản lý và tác nghiệp cho doanh nghiệp
- Mô đun Chia sẻ tri thức
Đơn vị sử dụng là một số DNVVN tại Thành phố Thái Nguyên (Công ty Nhựa Incomtech, Công ty camera Thành Minh, Doanh nghiệp Uyn Thủy,…) đã sử dụng “HTQLTT” để quản trị doanh nghiệp, hỗ trợ các hoạt động tác nghiệp như giới thiệu sản phẩm, bán hàng, mua hàng,.. và phát triển HTQLTT.
Sau khi cài đặt xong, giao diện chính của hệ thống như sau:
Hình 3.10. Giao diện chính của hệ thống
Nguồn: Tác giả xây dựng
Các chức năng của hệ thống hỗ trợ các hoạt động nghiệp vụ:
Hệ thống bao gồm đầy đủ các chức năng hỗ trợ các quy trình tác nghiệp trong doanh nghiệp, hệ thống bao gồm các Mô đun như: Quản trị quan hệ khách hang (CRM), Quản lý sản xuất, Quản lý bán hàng,…
94
Hình 3.11. Các Mô đun hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh
Nguồn: Tác giả xây dựng
Hình 3.12. Mô đun Chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp
Nguồn: Tác giả xây dựng
Khi sử dụng Mô đun Chia sẻ tri thức của doanh nghiệp sẽ giúp cho đối tượng sử dụng giảm bớt các cuộc họp và các chuỗi email bằng cách làm việc cùng nhau trong các
95
nhóm. Khi một nhóm được tạo ra thì mọi người có thể được chia sẻ tập tin, thảo luận về các ý tưởng, các câu hỏi và vấn đề vướng mắc trong khâu tác nghiệp cũng như khâu quản lý. Ngoài ra, hệ thống chia sẻ trong doanh nghiệp phá vỡ việc cát cứ thông tin cho riêng mình. Người sử dụng có thể tìm kiếm trên hệ thống hiện có những lời giảng và kiến thức chuyên môn cần thiết để hoàn thành dự án một cách nhanh chóng.
Kết luận chương
Kiến trúc tổng thể cho HTQLTT được thực hiện cùng chiến lược và kế hoạch sử dụng công nghệ thông tin với các mục tiêu của tổ chức (Iyer, B. và Gottlieb, 2004). Nó góp phần nâng cao khả năng quản lý tri thức doanh nghiệp bao gồm quy trình nghiệp vụ, kiến thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp làm cho tri thức hiệnhay ẩn có thể quản lý được tốt hơn. Hướng tới mục tiêu này, chương 3 đã trình bày và lựa chọn phương pháp khung kiến trúc nhằm xây dựng kiến trúc tổng thể phù hợp cho HTQLTT tại DNVVN Việt Nam.. Kết quả đã xây dựng được kiến trúc từ tổng thể tới chi tiết cho HTQLTT. Bên cạnh đó, tác giả đã áp dụng kiến trúc tổng thể này để xây dựng và triển khai HTQLTT tại doanh nghiệp cụ thể.
96
CHƯƠNG 4 MÔ HÌNH HỆ THỐNG QUẢN-LÝ TRI THỨC TẠO LỢI THẾ-CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP-VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM
Trong chương này, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và kiểm định mức độ ảnh hưởng từ HTQLTT tới LTCT cho DNVVN ở Việt Nam. Các phần nội dung được trình bày chi tiết từ thiết kế nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu tới kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu.Qua đó, tìm ra sự bất cập của quản lý tri thức trong doanh nghiệp hiện nay, phân tích để tìm ra nguyên nhân và giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và tiến hành xây dựng, triển khai HTQLTT trong doanh nghiệp.
4.1. Đặt vấn đề
Những nghiên cứu gần đây trong lĩnh vực HTTT đánh giá cao HTQLTT (KMS) như sự đổi mới cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trước biến động liên tục của thị trường, doanh nghiệp luôn phải nỗ lực để tạo ra và duy trì LTCT. Doanh nghiệp phải quản lý hiệu quả các tài nguyên của đơn vị mình và một trong những tài sản chiến lược quan trọng nhất đó là tri thức (Nonaka, 1995). Tri thức doanh nghiệp có thể được tìm thấy, được sử dụng và được chia sẻ bởi các nhà sản xuất quyết định khi họ cần nó.Có nhiều hệ thống công nghệ thông tin có thể hỗ trợ hiệu quả các dòng tri thức. Một hệ thống có thể hỗ trợ tốt nhất dòng tri thức là KMS, từ đó có thể nâng cao sự sáng tạo, thu thập, tổ chức, phổ biến tri thức (M. Alavi và D. Leidner, 2001). Nói cách khác hệ thống KMS ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo dựng LTCT.
Đặc điểm quan trọng nhất của KMS thường tập trung vào các đặc tính hiệu suất và hiệu quả sử dụng tài nguyên hệ thống. Hiệu quả của hệ thống KMS ảnh hưởng đến khả năng tăng cường hội nhập và chuyển giao tri thức, cho phép các nhà lãnh đạo khai thác tốt hơn tri thức đã có. Ra quyết định là một hoạt động chuyên sâu và cần một hệ thống KMS cung cấp thông tin đến các nhà lãnh đạo nhằm tối ưu hóa việc ra quyết định (Bolloju, 2002). Mặt khác, hệ thống KMS ảnh hưởng đến một số hoạt động xử lý thông tin tuần tự đại diện cho khả năng học tập của doanh nghiệp (Grant, 2002). Những hoạt động này là cơ sở cho việc mua lại, phân phối và sử dụng thông tin thị trường. Một hệ thống KMS hiệu quả sẽ hỗ trợ khả năng học tập của doanh nghiệp bằng cách tăng cường khả năng tạo ra, thu thập, tổ chức, và phổ biến tri thức (M. Alavi và D. Leidner, 2001). Bên cạnh đó, doanh nghiệp tiến hành đổi mới thông qua quá trình hoạt động, cho phép các doanh nghiệp tổng hợp và đem lại năng lực cốt lõi và
97
LTCT bằng cách áp dụng tri thức và công nghệ trong nội bộ và bên ngoài để phát triển sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới.
Như vậy, hiệu quả quản lý của ba thành phần: ra quyết định, khả năng học tập, năng lực đổi mới của doanh nghiệp sẽ kịp thời giải quyết các vấn đề mà doanh nghiệp mắc phải, từ đó dẫn đến nâng cao LTCT. Có rất ít nghiên cứu giải quyết mức độ ảnh hưởng của chất lượng KMS đối với việc ra quyết định, khả năng học tập, năng lực đổi mới của doanh nghiệp và LTCT. Chưa có nghiên cứu nào chỉ ra các tác động của Chất lượng của KMS tới LTCT trong DNVVN tại Việt Nam để hướng dẫn các doanh nghiệp cải thiện hiệu quả và nâng cao LTCT. Từ lý do này, luận án tiến hành nghiên cứu để xác định và giải thích vấn đề nêu trên.
4.2. Thiết kế nghiên cứu
Để xây dựng và kiểm định-mô hình phát triển HTQLTT nhằm tạo LTCT trong
doanh nghiệp, nghiên cứuxây dựng Thiết kế nghiên cứunhư sau:
- Thiết kế-nghiên cứu tổng thể
Luận án lựa chọn ngẫu nhiên các doanh nghiệp trong cả nước hoạt động về lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông gồm các loại hình: nhà nước, tư nhân, liên doanh, vốn đầu tư nước ngoài,… tập trung chính vào DNVVN; và tiến hành khảo sát bằng hai phương pháp: -phỏng vấn-trực tiếp và sử dụng phiếu điều tra.
Thiết kế nghiên cứu bao gồm:
- Các cuộc phỏng vấn, kết quả phiếu điều tra là chìa khóa cung cấp thông tin
quan trọng cho công trình nghiên cứu.
- Người được phỏng vấn: lãnh đạo, người lao động và đối tác của các doanh nghiệp
Các cuộc phỏng vấn và phiếu điều tra sẽ được sử dụng để bổ sung cho tài liệu
nghiên cứu trong việc quản lý tri thức.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp điều tra để kiểm định việc xác định các nguyên nhân đích thực của vấn đề quản lý tri thức trong doanh nghiệp, đánh giá hiệu quả của mô hình giải pháp được đưa ra.Qua đó, tiếp tục áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống (System Appoach) để xem xét vai trò, vị trí của quản lý tri thức như là một nhân tố cấu thành của quản trị doanh nghiệp hiện đại. Tìm ra sự bất cập của quản lý tri thức trong doanh nghiệp hiện nay, phân tích để tìm ra nguyên nhân và giải pháp, -lựa chọn giải pháp-tối ưu và tiến hành cài đặt xây dựng HTQLTT và đánh giá hiệu quả của hệ thống này.
98
4.3. Mô hình nghiên cứu
Quản lý tri thức là cơ sở cho việc sử dụng hiệu-quả các nguồn-lực trong doanh nghiệp. HTQLTT là hệ thống dựa trên nền tảng công nghệ thông tin với mục tiêu là tập trung vào việc quản lý hoạt động tạo ra, thu thập, tổ chức, phổ biến và duy trì tri thức. Sự phát triển của KMS đòi hỏi tri thức thu được từ sự kết hợp ổn định giữa các cá nhân, bộ phận, quy trình trong doanh nghiệp. Một hệ thống KMS có khả năng hỗ trợ tích hợp và chuyển giao tri thức cho phép các thành phần của hệ thống khai thác tốt hơn tri thức thức hiện có trong doanh nghiệp (I. Becerra-Fernandez và J. Rodriguez, 2001).Vì vậy, một hệ thống KMS hiệu quả có thể cải thiện khả năng tiếp cận, triển khai và phát triển nguồn tri thức được giữ lại từ các quá trình sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp. KMS hỗ trợ cho khả năng ra quyết định, học tập của tổ chức và đổi mới quy trình, sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao LTCT cho doanh nghiệp.
Hệ thống-quản lý -ri thức
KMS cho phép doanh nghiệp đạt được nhiều lợi ích từ khai thác, tạo ra và trao đổi tri thức để gia tăng lợi nhuận (Alavi và Leidner,1999). KMS góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp bằng cách giúp các nhân viên giảm thời gian phân tích dữ liệu hoặc sự kiện, hỗ trợ quá trình ra quyết định, khả năng học tập và đổi mới sản phẩm, quy trình của doanh nghiệp nhằm đáp ứng thời gian nhanh chóng để giải quyết vấn đề của doanh nghiệp và đạt được LTCT (H. Benbya và N. Belbaly, 2005).
Theo Delone và McLean (1992), một HTTT thành công bao gồm sáu nhân tố liên quan đến nhau: chất lượng hệ thống, chất lượng thông tin, sử dụng hệ thống, người sử dụng sự hài lòng, tác động cá nhân và tác động của tổ chức. Chất lượng là căn cứ đánh giá một HTQLTT. Chất lượng KMS được định nghĩa là niềm tin dựa trên đối tượng của người sử dụng hệ thống và được đo bởi biến: độ tin cậy, tính linh hoạt, hội nhập, tiếp cận và kịp thời. Độ tin cậy đề cập đến sự tin cậy của các hoạt động KMS, tính linh hoạt đề cập đến cách KMS thích nghi với sự thay đổi nhu cầu của người sử dụng, tích hợp đề cập đến cách KMS cho phép dữ liệu được tích hợp từ nhiều nguồn khác nhau, khả năng tiếp cận đề cập đến sự dễ dàng truy cập từ KMS, và kịp thời đề cập đến mức độ mà KMS cung cấp đáp ứng kịp thời các yêu cầu về thông tin. Điều quan trọng là mỗi một biến phản ánh nhận thức về chất lượng KMS và cách thức mà KMS cung cấp thông tin có thể ảnh hưởng đến việc ra quyết định, năng lực đổi mới và khả năng học tập của tổ chức.
Hoạt động ra quyết định
99
Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định kết hợp nhiều loại tri thức khác nhau (bao gồm cả tri thức ẩn và tri thức hiện) (Nonaka, 1991). Quá trình ra quyết định tạo ra tri thức mới, bắt đầu với việc xác định và chẩn đoán các vấn đề, tiếp theo là phát triển các phương án giải quyết thông qua tìm kiếm các giải pháp có sẵn hoặc lập phương án mới, cuối cùng là đánh giá và lựa chọn các phương án giải quyết phù hợp (M. Boisot, 1998). Trong nhiều doanh nghiệp, quyết định tốt nhất được thực hiện khi việc phát triển, đánh giá và lựa chọn các giải pháp thay thế từ việc trao đổi thông tin giữa các chuyên gia. Do đó, việc quản lý hiệu quả các tri thức tương ứng với việc loại bỏ các thông tin quá tải bằng cách tổng hợp, phân loại và đối chiếu các dữ liệu quan trọng. Trong thực tế, việc loại bỏ bớt một lượng lớn thông tin dư thừa cho phép các nhà lãnh đạo ra quyết định tập trung vào nhiều nhân tố trọng tâm hơn.
Đối với việc hỗ trợ lãnh đạo ra quyết định thì các HTTT hỗ trợ tương đối thụ động với việc quét dữ liệu bên trong và bên ngoài nhằm tìm ra sự khác biệt giữa các báo cáo và phương án kinh doanh (N.Bolloju và ctg, 2002). Tuy nhiên, trong trường hợp của KMS, sự hỗ trợ từ hệ thống là chủ động, tích cực hơn vì KMS tổ chức các dữ liệu với khả năng phân tích để khám phá thông tin, tri thức và đưa ra phương án giải quyết vấn đề. Nghiên cứu đánh giá tác động của KMS đối với việc ra quyết định. Điều này tương ứng với việc khám phá và khai thác tri thức.Ở đây, khai thác liên quan đến việc sử dụng hiệu quả các tri thức và năng lực hiện có, trong khi khám phá ám chỉ một nhu cầu đổi mới liên tục của tri thức và năng lực. Hai hành động là bổ sung chứ không thay thế cho nhau. Nói cách khác, hoạt động ra quyết định được hỗ trợ rất nhiều từ sự kết hợp giữa khám phá và khai thác tri thức. Mặc dù vậy, các nghiên cứu về lĩnh vực này đã không xem xét đầy đủ các khía cạnh của vấn đề.
Khả năng học tập của tổ chức
Học tập của tổ chức là việc kế thừa lại các tri thức của các cá nhân, đơn vị chức năng trong doanh nghiệp để áp dụng tri thức trong công việc (Miller, 1996). Theo những nghiên cứu trước đây cho thấy rằng khả năng học tập của tổ chức bao gồm bốn quá trình: tạo ra tri thức, thu thập tri thức, tổ chức tri thức và phổ biến tri thức (M. Alavi và D. Leidner, 2001). Đầu tiên, tạo ra tri thức đề cập đến khả năng của một doanh nghiệp có nguồn gốc ý tưởng, giải pháp mới và hữu ích.Sáng tạo tri thức có thể được quy hoạch và kiểm soát và quá trình này liên tục phát triển.Việc tạo ra tri thức trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua tri thức tích lũy của các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp.Thứ hai, kế thừa lại tri thức đại diện cho khả năng của doanh nghiệp xác định được thông tin và tri thức bên ngoài quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp (E. S Yiannis and L. Spyros, 2001). Nhiều doanh nghiệp lựa chọn một
100
con đường đơn giản; thay vì tạo ra tri thức là một hoạt động vô cùng khó khăn họ tiếp thu tri thức từ các nguồn khác và áp dụng nó cho việc sử dụng của họ. Cuối cùng, phổ biến tri thức đề cập đến mức độ của tri thức được chia sẻ giữa các cá nhân, đơn vị chức năng trong doanh nghiệp, hoặc chuyển giao cho đối tác doanh nghiệp thông qua các kênh chính thức và không chính thức (Spende, 1996).
Khi một KMS hoạt động đơn nhiệm có thể dễ dàng cho các đối thủ khác sao chép, tuy nhiên, đối với cơ sở dữ liệu lớn các công việc khác nhau việc đối thủ sao chép trở nên vô cùng khó khăn. Như vậy, KMS có thể hỗ trợ hiệu quả khả năng học tập của doanh nghiệp và được coi như là một nguồn LTCT bền vững.
Giả thuyết 1b: chất lượng của KMS là tích cực kết hợp với khả năng học tập
của tổ chức.
Năng lực đổi mới của doanh nghiệp
Năng lực đổi mới được xem như là hệ thống các chức năng mà doanh nghiệp sử dụng để làm mới hoặc nâng cấp sản phẩm, dịch vụ và các quy trình hiện có (Tushman và Anderson,1986). Theo các nghiên cứu của Cohen và Levinthal (1990), Teece et al. (1997), và Galunic và Rodan (1998), doanh nghiệp tiến hành đổi mới thông qua quá trình hoạt động, cho phép các doanh nghiệp tổng hợp và đem lại năng lực cốt lõi và LTCT bằng cách áp dụng tri thức và công nghệ trong nội bộ và bên ngoài tạo ra để phát triển sản phẩm, dịch vụ và quy trình mới. Năng lực cốt lõi bảo vệ doanh nghiệp chống lại bất lợi cạnh tranh còn năng lực đổi mới góp phần tạo ra LTCT cho doanh nghiệp.
Lợi thế-cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh được coi là mục tiêu của chiến lược (Porter, 1985) và được miêu tả là vị thế thị trường mà một doanh nghiệp vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách sử dụng các nguồn lực của họ. Sử dụng các công trình nghiên cứu của Byrd và Turner (2001), bao gồm tính đa dạng sản phẩm, vị thế thị trường, tuỳ biến khối lượng và sự trùng lặp, Chuang (2004) đã bổ sung, phát triển quy mô các thang đo để đo lường LTCT của một doanh nghiệp thông qua: chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, vị thế thị trường, khó bắt chước, thủ tục hành chính thuận lợi. Trong doanh nghiệp, KMS tập trung về xử lý tri thức hơn là dữ liệu, để tối ưu hóa việc ra quyết định, hỗ trợ khả năng học tập của tổ chức (tạo ra, thu thập, tổ chức và phổ biến tri thức), nâng cao năng lực đổi mới và để duy trì và tạo ra LTCT. Grant (2002) cho rằng tri thức là tài sản cạnh tranh đáng kể mà doanh nghiệp sở hữu. Trong thực tế, KMS có thể dễ dàng tích hợp các tri thức phân tán, tăng tốc độ cho ra đời sản phẩm,
101
dịch vụ mới, tránh phát minh trùng lặp. KMS cũng góp phần làm giảm chi phí của việc tìm kiếm và chuyển đổi tri thức có sẵn trong doanh nghiệp
Tri thức doanh nghiệp có thể coi là một nguồn LTCT (P.F Drucker, 1988). Thông qua tiếp cận với tri thức đúng đắn với sự hỗ trợ của KMS trong doanh nghiệp, bằng cách tương tác với các chuyên gia có nguồn tri thức sâu sắc để giải quyết vấn đề, các nhà sản xuất đưa ra quyết định khác nhau có thể giải quyết vấn đề của họ nhằm làm tăng lợi nhuận. Các quá trình thu nhận, đánh giá, tích hợp, triển khai và khai thác tri thức là rất quan trọng để quản lý hiệu quả của quá trình ra quyết định, học tập, khả năng đổi mới của doanh nghiệp và việc thực hiện LTCT.
Các biến nghiên cứu được tổng hợp thành mô hình sau:
Quá trình ra quyết định - Khai thác tri thức ngầm - Khai thác tri thức hiện - Khai thác tri thức văn hóa
thế cạnh Khả năng học tập Hệthống quảnlý tri thức
- Sáng tạo - Thu nhận - Tổ chức - Phổ biến
- Độ tin cậy - Tính linh hoạt - Hội nhập - Tiếp cận - Kịp thời
Lợi tranh - Chất lượng sản phẩm - Vị thế thị trường - Đa dạng hóa sản phẩm - Khó bắt chước -Thủ tục hành chính Năng lực đổi mới
- Đổi mới quy trình Đổi mới sản phẩm
Hình 4.1. Mô hình KMS tới CA Nguồn: Tác giả đề xuất
4.4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào việc tìm hiểu những ảnh hưởng khác nhau của KMS tới LTCT thông qua việc ra quyết định, năng lực đổi mới và khả năng học tập của tổ chức. Để đạt được điều này, nghiên cứu thiết kế bảng hỏi trên cơ sở các nhân tố đã nêu
102
trên với các biến được đo bởi thang đo Likert 5 mức độ. Sau đó tiến hành một cuộc khảo sát tại các DNVVN tại Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nghiên cứu này đang sử dụng KMS ở các cấp độ khác nhau (Trương Văn Tú, 2016) để hỗ trợ công việc hàng ngày của họ. Các nhiệm vụ cho các đối tượng là tạo ra, thu thập, tổ chức và chia sẻ thông tin, tri thức về công việc của họ. Khảo sát được thực hiện trong một quý nhằm đảm bảo trong số những người được hỏi có thể sử dụng hầu hết các tính năng chung nền tảng của KMS.
Từ vấn đề nghiên cứu, các giả thuyết được đặt ra như sau:
Giả thuyết 1: HTQLTT tác động tích cực tới LTCT.
Giả thuyết 2: Quá trình ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến LTCT
Giả thuyết 3: Khả năng học tập của doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến
LTCT
Giả thuyết 4: Năng lực đổi mới của doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến
LTCT
Việc khảo sát dữ liệu được tiến hành thông qua việc phỏng vấn người lao động trực tiếp và khảo sát trực tuyến. Có 360 người lao động tại các DNVVN tại Việt Nam đã tham gia vào cuộc khảo sát, trong đó có 21 phiếu trả lời bị lỗi. Các doanh nghiệp được khảo sát hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau: thương mại, sản xuất, dịch vụ. Trong số người lao động được phỏng vấn có khoảng 58,5% số đối tượng là nam giới và 41,5% là nữ. Độ tuổi của người trả lời từ 20 đến trên 50 tuổi. Dữ liệu khảo sát được mô tả chi tiết tại bảng 4.1:
103
Bảng 4.1. Mô tả đối tượng khảo sát dữ liệu
Yếu tố Tỷ lệ (%) Yếu tố Tỷ lệ (%)
Lĩnh vực hoạt động Trình độ
15.8 % Phổ thông 9.2 % Sản xuất
59.7 % Trung cấp 20.6 % Thương mại
18.6 % Cao đẳng 18.1 % Dịch vụ
Loại hình doanh nghiệp Đại học 31.1 %
39,2 % Thạc sỹ 8.3 % Tư nhân
14,4 % Tiến sĩ 6.9 % Nhà nước
Công ty cổ phần 40,6 % Kinh nghiệm làm việc
Số lượng lao động < 1 năm 6.9 %
17.5 % 1-5 năm 26.4 % 1-49
26.9 % 6-10 năm 36.4 % 50-59
49.7 % 11-20 năm 15.0 % 100-300
> 20 năm 9.4 % Nhóm tuổi
11.9 % Chức vụ Dưới 25
31.7 % Quản lý cấp cao 11.1 % 25-35
28.6 % Quản lý cấp trung 26.4 % 36-45
21.9 % Nhân viên 56.7 % Trên 50
Dữ liệu khuyết 5,8 % Giới tính
58,4% Nam
Nguồn: Tác giả tự điều tra
41,2% Nữ
4.5. Kết quả kiểm định mô hình
Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM- Structural Equation Modelling) để kiểm định các ước lượng, phân tích nhân tố khám phá và sự phù hợp của mô hình nghiên cứu:
104
+ Giai đoạn đầu tiên liên-quan-đến-việc đánh giá, lựa chọncác câu hỏi phỏng vấn, điều tra để thu được dữ liệucuối cùng dung cho phân tích này. Sử dụng định lượng sơ bộ trên tập mẫu thử, bước đầu kiểm tra-tương quan giữa các biến, tương quan biến tổng, kiểm-định Cronbach’s Alpha, kiểm định nhân tố khám phá- (EFA),… qua đó xác định được mô hình với các thang đo chính thức.
+ Sử dụng phương pháp SEM để kiểm tra độ thích hợp mô hình, trọng số CFA, độ tin cậy tổng hợp, đơn hướng, giá trị hội tụ và phân biệt,… đánh giá mức độ ảnh hưởng, độ tương quan của các nhân tố-độc lập với nhau cũng đối với nhân tố phụ thuộc từ đó rút ra được mô hình nghiên cứu phù hợp nhất.
4.5.1. Đánh giá-độ tin-cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s-Alpha
Hệ số Cronbach’sAlpha được sử dụng trước tiên để loại bỏ các biến không phù hợp trước khi tiến hành phân tích nhân-tố. Các biến có hệ số tương quan biến - tổng <0,3 thì loại khỏi mô hình. Thang đo đạt có độ tin cậy alpha > 0,6 có thể chấp nhận được(Nunnally &Benstein, 1994) và nếu thang đo biến thiên trong khoảng [0,7-0,8] thì được coi là có độ tin cậy tốt.Kết quả kiểm định hệ số Cronbach’sAlpha của các biến đều đạt yêu cầu trên 0,7. Xem xét hệ-số tương-quan giữa biến---tổng cho thấy các biến số đều đạt-yêu cầu có giá trị lớn hơn 0,3.
a. Thang đo các nhân tố Hệ thống quản lý tri thức
Bảng 4.2. Hệ số Cronbach’sAlpha với thang đo của biến HTQLTT
Scale-Mean if Item Deleted Scale- Variance if Item-Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach'- Alpha if Item Deleted
HTQLTT1 - Độ tin cậy 16.4248 6.689 .571 .782
HTQLTT2 - Tính linh hoạt 16.3274 6.529 .675 .748
HTQLTT3 - Hội nhập 16.3805 6.367 .705 .738
HTQLTT4 - Tiếp cận 16.0354 7.750 .510 .798
HTQLTT5 - Kịp thời 16.1770 7.117 .536 .791
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết quả về thấy: Giá-trị-báo-cáo hệ-số thang đo HTQLTT cho
tin cậyCronbach’sAlpha của HTQLTT là 0.810. Các hệ số tương quan biến tổng của các
105
biến đo lường thành phần đều đạt giá trị-lớn hơn-0,3 và có giá trị-nhỏ nhất là 0,510 (Biến tiếp cận), có giá trị-cao nhất là 0,705 (Biến hội nhập).
b. Thang đo các nhân tố Quá trình ra quyết định
Bảng 4.3. Hệ số Cronbach’sAlpha với thang đo của biến Quá trình ra quyết định
Scale-Mean if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Scale Variance-if ItemDeleted
Cronbach's- Alpha ifItem Deleted
QD1 - Khai thác tri thức ngầm 6.7434 2.842 .812 .822
QD2 - Khai thác tri thức hiện 6.8230 2.992 .773 .857
QD3 - Khai thác tri thức văn hóa 6.7581 2.876 .775 .855
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Các hệ số-tương quan giữa biến với tổng của các biến-đo lường đạt có giá trị
>0,3. Giá trị nhỏ nhất là 0,773 (Biến Khai thác tri thức hiện) và giá trị-cao nhất là
0,812 (Biến Khai thác tri thức ngầm). Thành phần quá trình ra quyết định có hệ số-
tin cậy Cronbach’s-Alpha là 0,891.
c. Thang đo các nhân tố Năng lực đổi mới của tổ chức
Bảng 4.4. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Năng lực đổi mới
Scale-Mean-if
Scale- Variance if
Corrected- Item-Total
Cronbach's- Alpha if
Item-Deleted
ItemDeleted
Correlation
ItemDeleted
DM1 – Đổi mới quy trình 3.2094 1.699 .626 .
DM2 – Đổi mới sản phẩm 3.5251 1.570 .626 .
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Các hệ số-tương quan giữa biến với tổng của các biến đo lường-thành phần đạt giá trị-> 0,3. Giá-trị nhỏ nhất là 0,626 (Biến Đổi mới quy trình) và giá trị-cao nhất là 0,626 (Biến Đổi mới sản phẩm).Thành phần Năng lực đổi mới của tổ chức có hệ -số tin cậy Cronbach’s-Alpha là 0,770.
106
d. Thang đo các nhân tốKhả năng học tập
Bảng 4.5. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Khả năng học tập
Scale-Mean if Item-Deleted
Scale- Variance if Item Deleted
Corrected - Item-Total Correlation
Cronbach's- Alpha if Item Deleted
TCHT4 - Phổ biến 9.8289 7.533 .841 .875
TCHT1 - Sáng tạo 9.8407 8.708 .655 .936
TCHT2 - Thu nhận 9.8968 7.418 .867 .865
TCHT3 - Tổ chức 9.7965 7.322 .857 .869
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Các hệ số-tương quan giữa biến với tổng của các- biến đạt giá trị > 0,3. Giá trị nhỏ nhất là 0,655 (Biến Sáng tạo) và giá trị-cao nhất là 0,867 (Biến Thu nhận). Thành phần Khả năng học tập của tổ chức có hệ số tin cậy Cronbach’sAlpha là 0,914.
e. Thang đo các nhân tố lợi thế-cạnh tranh
Bảng 4.6. Hệ số Cronbach’sAlpha các thang đo của biến Lợi thế cạnh tranh
Corrected-
Scale-Mean if Item Deleted
Scale- Variance if ItemDeleted
Cronbach's- Alpha if ItemDeleted
Item-Total- Correlation
LTCT1 - Chất lượng sản phẩm 14.1032 9.519 .620 .826
LTCT2 - Vị thế thị trường 14.0944 10.263 .507 .853
LTCT3 - Đa dạng hóa sản phẩm 14.1829 8.990 .732 .795
LTCT4 - Khó bắt chước 14.1947 8.678 .712 .801
LTCT5 - Thủ tục hành chính 14.1032 9.188 .716 .800
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Các hệ số-tương quan giữa biến với tổng của các-biến đạtcó giá trị > 0.3. Giá trị báo cáo nhỏ nhất là 0.507 (Biến Vị thế thị trường) và giá trị báo cáo cao nhất là 0.732 (Biến Đa dạng hóa sản phẩm).Thành phần Lợi thế cạnh tranh có hệ số-tin cậy Cronbach’s-Alpha là 0.847.
107
f. Tổng hợp hệ số Cronch-Alpha của các biến
Các kết quả đo độ tin cậy thang đo cho từng biến: HTQLTT, Quá trình ra quyết định, Năng lực đổi mới, Khả năng học tập và Lợi thế cạnh tranh được tổng hợp cụ thể như sau:
Bảng 4.7. Hệ số Cronbach-Alpha của các biến
STT Tên biến Định danh Số biến- quan sát Hệ số Cronbach-Alpha
1 Hệ thống quản lý tri thức HTQLTT 5 0.810
2 Quá trình ra quyết định QD 3 0.891
3 Năng lực đổi mới của tổ chức DM 2 0.770
4 Khả năng học tập của tổ chức TCHT 4 0.914
5 Lợi thế cạnh tranh LTCT 5 0.847
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
4.5.2. Phân tích-nhân tố khám phá
Theo Hair &etc (1998, 111), KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số thể hiện
mức độ phù hợp của nhân tố. Kiểm định chỉ số KMO được kết quả như sau:
Bảng 4.8. Hệ số KMO
Kiểm định KMO-và-Bartlett
Chỉ số KMO 0.749
Approx.Chi-Square 3665.765
Mẫu Bartlett df 171
Sig. .000
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Theo bảng kết quả phân tích trên thì-hệ số KMO = 0.749 > 0.5: Phân tích nhân
tố thích hợp với dữ liệu-nghiên cứu.
Kết quả-kiểm định Bartlett's là 3665.765 với mức ý nghĩa Sig. = 0.000 < 0.05, như vậy giả thuyết về mô hình nhân tố là không phù hợp và sẽ bị bác bỏ, điều này chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích nhân tố là hoàn toàn thích hợp.
Trước hết, nghiên cứu kiểm định phương sai trích của các nhân tố và được kết
quả như sau:
108
Bảng 4.9. Tổng hợp phương sai trích
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Component % of Cumulative % of Cumulative Total Total Variance % Variance %
24.664 24.664 4.686 24.664 24.664 4.686 1
17.372 42.035 3.301 17.372 42.035 3.301 2
12.084 54.119 2.296 12.084 54.119 2.296 3
63.798 1.839 9.680 63.798 9.680 1.839 4
71.536 1.470 7.738 71.536 7.738 1.470 5
4.198 75.735 .798 6
3.657 79.392 .695 7
3.457 82.849 .657 8
2.708 85.556 .514 9
2.457 88.013 .467 10
2.072 90.085 .394 11
1.851 91.936 .352 12
1.829 93.765 .348 13
1.544 95.309 .293 14
1.458 96.767 .277 15
1.119 97.887 .213 16
.942 98.829 .179 17
.622 99.450 .118 18
.550 100.000 .104 19
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Giá trị tổng phươngsai trích = 71.536 % > 50%: Đạt-yêu cầu; Khi đó nhân tố
này giải thích 71.536% biến thiên của dữ liệu.
Giá trị-hệ số Eigenvalues của nhân tố đạt yêu cầu (hội tụ về 5 nhân tố)
Sử dụng phép tích nhân tố Principal Component Analysis với phép quay
Varimax with Kaiser Normalization được kết quả như sau:
109
Bảng 4.10: Ma trận thành phần Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5
TCHT3 - Tổ chức .910
TCHT4 - Phổ biến .896
TCHT2 - Thu nhận .892
TCHT1 - Sáng tạo .755
LTCT3 - Đa dạng hóa sản phẩm .849
LTCT4 - Khó bắt chước .832
LTCT5 - Thủ tục hành chính .821
LTCT1 - Chất lượng sản phẩm .759
LTCT2 - Vị thế thị trường .657
HTQLTT2 - Tính linh hoạt .814
HTQLTT3 - Hội nhập .811
HTQLTT1 - Độ tin cậy .733
HTQLTT5 - Kịp thời .663
HTQLTT4 - Tiếp cận .652
QD2 - Khai thác tri thức hiện .907
QD3 - Quyết định dựa trên tri thức văn hóa .858
QD1 - Khai thác tri thức ngầm .856
DM1 - Đổi mới quy trình .888
DM2 - Đổi mới sản phẩm .873
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Nhìn vào các kết quả trên, các nhân tố đã tập hợp thành 5 nhóm. Các nhân tố
đánh giá được thống kê:
Chỉ số KMO = 0,749 nên phân tích nhân tố là đạt. Sig. = 0.000 < 0.05: các biến quan sát đạt ý nghĩa và có tương quan với nhau Eigenvalues =5>1 các nhân tố rút gọn có ý nghĩa và thể hiện được thông tin. Tổng phương sai trích = 71.536 % > 50 %. Điều này có thể kết luận rằng các
nhân tố trong mô hình giải thích được 71.536 % độ biến thiên của dữ liệu.
Hệ số Factor Loading của các biến đều > 0,5.
Với 19 biến quan sát, nghiên cứu thu được 5 nhóm nhân tố: (1) Hệ thống quản
lý tri thức, (2) Khả năng học tập, (3) Quá trình ra quyết định, (4) Năng lực đổi mới và
(5) Lợi thế cạnh tranh.
110
4.5.3. Phân tích nhân tố-khẳng định
Kết quả CFA của mô hình: Chi-square = 423,894, df=143, Chi-square/df =
2,96 < 3 đạt yêu cầu (Carmines & McIver, 1981) với giá trị p = 0,000 < 0,05 là hoàn
toàn phù hợp. Các chỉ tiêu khác cho thấy mô hình này phù hợp với dữ liệu nghiên cứu
(CFI = 0,917> 0,9; TLI= 0,89 ≈ 0,9; RMSEA = 0,074 < 0,08). Các thành phần:
HTQLTT, Khả năng học tập, Quá trình ra quyết định, Năng lực đổi mới và LTCT đều
đạt được tính đơn hướng.
Hệ số-tương quan giữa các khái niệm thành phần P-value ≤ 0,05. Vì vậy các
thành phần HTQLTT, Khả năng học tập, Quá trình ra quyết định, Năng lực đổi mới và
LTCT đều đạt được giá trị phân biệt.Các thang đo cho biến quan sát của HTQLTT đạt
giá trị hội tụ.
Bảng 4.11: Ma trận xoay các thang đo độc lập (CFA) Pattern Matrixa
Factor
1 2 3 4
TCHT3 .928
TCHT2 .894
TCHT4 .878
TCHT1 .718
HTQLTT5 .809
HTQLTT4 .772
HTQLTT1 .735
HTQLTT2 .721
HTQLTT3 .707
QD1 .876
QD2 .857
QD3 .834
DM1 .888
DM2 .710
Extraction Method: PrincipalAxisFactoring.
Rotation Method: Promax with KaiserNormalization.
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
111
Với kết quả ở bảng 4.11, ta sử dụng để làm dữ liệu phân tích nhân tố khẳng
định (CFA). Kết quả thu được như sau:
Mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu vì có Chi-square/df = 2.453<3 với p = 0.000. CFI = 0.961; TLI = 0.943; RMSEA = 0.064< 0.08. Các thang đo TCHT, HTQLTT, QD, DM đạt được tính đơn hướng.
Các thang đo TCHT, HTQLTT, QD, DM có p-value< 0.05 và đạt được giá trị phân biệt. Các trọng số chuẩn hóa-có ý nghĩa thống kê (p = 0.000). Vì vậy, có thể kết luận-các biến dùng để đo lường-5 thang đó cho biến LTCT đạt được giá trị hội tụ. Ngoài ra, hệ số tin-cậy tổng hợp và tổng phương sai trích của 4 thang đo đều > 0.5 nên các thành phần này đều đạt độ tin cậy.
.
Hình 4.2. Kết quả CFA của các biến LTCT
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
112
4.5.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình và giá trị phân biệt
Sau khi đánh giá các thang đo, ta tiến hành kiểm định mô hình có phù hợp hay không bằng cách chạy trên phần mềm Amos. Kết quả đưa ra được mô hình chưa chuẩn hóa như sau:
Hình 4.3. Mô hình ảnh hưởng KMS tới CA
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Kết quả-ước lượng của mô hình-nghiên cứu chưa chuẩn hóa có giá trị P = 0.000 (Chi-square= 423.894) và Chi-square/df=2.964 < 3, RMSEA = 0.074 < 0.08; TLI = 0.890; CFI = 0.917. Với kết quả chưa chuẩn hóa này, ta thấy RMSEA đạt chuẩn theo yêu cầu, mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu. Tất cả các trọng số chuẩn hóa có ý nghĩa thống kê (với p = 0.001 cấp độ). Kết quả nghiên cứu đã nói lên vai trò của KMS trong việc ra quyết định (thông qua sự kết hợp của việc khai thác tri-thức ẩn, -tri thức
113
hiện và tri thức văn hóa) và tác động của chúng lên khả năng học tập và năng lực đổi mới doanh nghiệp-để đạt được LTCT.
Bảng 4.12 trình bày kết quả-kiểm định các giả thuyết. Kết quả các mối quan hệ giữa các biến trong mô hình đều có ý nghĩa-thống kê và có thể kết luận các giả thuyết từ H1 đến H4 đều được chấp nhận. Các nhân tố có quan hệ tỷ lệ thuận với nhau (các trọng số hồi quy là dương).
Estimate.
S.E
C.R
P Kiểm định
LTCT <--- TCHT
-1.738
.686
-2.533
.011
H1
LTCT <--- HTQLTT
.387
.400
.968
.333
H2
LTCT <--- QD
.257
.376
.683
.495
H3
LTCT <--- DM
5.617
2.331
2.409
.016
H4
Bảng 4.12. Kết quả ước lượng tham số và kiểm định giả thuyết mô hình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
H1: Giả thuyết giữa Tổ chức học tập (TCHT) với LTCT (LTCT) của doanh nghiệp. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là -1.738 (se = 0.686). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Tổ chức học tập có tác động tiêu cực tới LTCT. Kết quả này tương đồng với kết quả ở chương 2, nghĩa là khi việc tổ chức học tập không mang lại hiệu quả trái lại còn gây mất thời gian, công sức, tiền bạc nên dẫn đến có có tác động tiêu cực tới LTCT. Ở dữ liệu khảo sát trong Luận án được tiến hành vào thời điểm, tại doanh nghiệp chưa Tổ chức học tập tốt nên dẫn đến kết quả có tác động tiêu cực tới HTQLTT và LTCT.
H2: Giả thuyết giữa Hệ thống quản lý tri thức (HTQLTT) với LTCT (LTCT) của doanh nghiệp. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là 0.386 (se = 0.400). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là HTQLTT có tác động tỷ lệ thuận với LTCT. Doanh nghiệp muốn gia tăng LTCT cần chú trọng đầu tư vào việc xây dựng, duy trì bền vững HTQLTT.
H3: Giả thuyết về mối quan hệ giữa Quyết định (QD) với LTCT (LTCT) của doanh nghiệp. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là 0.257 (se = 0.376). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận.Nghĩa là Quyết định có tác động tỷ lệ thuận với LTCT. Bên cạnh đó, với việc doanh nghiệp có được HTQLTT thì việc Quyết định được hỗ trợ rất nhiều, dễ dàng hơn, chính xác hơn qua đó góp phần tạo ra LTCT cho doanh nghiệp.
114
Lúc này HTQLTT không tác động trực tiếp mà gián tiếp tạo ra LTCT qua nhân tố ra quyết định.
H4: Giả thuyết về mối quan hệ giữa Đổi mới (DM) với Lợi thế cạnh tranh (LTCT) của doanh nghiệp. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là: 5.617 (se = 2.331). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Đổi mới có tác động tỷ lệ thuận với LTCT. Điều này cũng dễ nhìn nhận khi Đổi mới trong doanh nghiệp cụ thể là Đổi mới về quy trình, Đổi mới về sản phẩm có tác động trực tiếp làm gia tăng LTCT. Bên canh đó cần tính tới việc tác động gián tiếp của HTQLTT tới LTCT thông qua nhân tố Đổi mới. Nhờ có HTQLTT, Đổi mới trong doanh nghiệp trở lên dễ dàng hơn, nhanh hơn. Như vậy, với doanh nghiệp cần luôn luôn giữ vững trạng thái sẵn sàng Đổi mới, thích ứng với sự phát triển rất nhanh của công nghệ, kết hợp việc sử dụng HTQLTT làm đòn bẩy mới gia tăng được LTCT.
Kết luận chương
Trong chương 4, tác giả đã đề xuất mô hình và kiểm định mức độ ảnh hưởng từ HTQLTT tới LTCT cho DNVVN ở Việt Nam. Các phần nội dung được trình bày chi tiết từ thiết kế nghiên cứu, mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu tới kết quả kiểm định mô hình nghiên cứu. Qua đó, tìm ra sự bất cập của quản lý tri thức trong doanh nghiệp hiện nay, phân tích để tìm ra nguyên nhân và giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và tiến hành xây dựng , triển khai HTQLTT trong doanh nghiệp.
115
KẾT LUẬN
Luận án nêu rõ đã làm rõ các khái niệm, tính chất và cách phân cấp độ phát triển hệ thống quản lý tri doanh nghiệp và tổng hợp được những mô hình quan trọng cho nghiên cứu hệ quản trị tri thức. Qua điều tra thực tế luận án đã xác đinh được các DNVVN ở Việt Nam chủ yếu ở mức 2. Luận án kiểm định được các yếu tố tác động tích cực đến HTQLTT doanh nghiệp và trên cơ sở đó đề xuất được kiến trúc tổng thể hợp lý cho HTQLTT trong DNVVN. Kiểm định được các yếu tố của HTQLTT tác dộng đến tác động tích cực đến LTCT của doanh nghiệp. Từ đó đề xuất mô hình kiến trúc chi tiết có tính thực thi và hữu dụng cao cho hệ quản lý tri thức định hướng tăng cường năng lực cạnh tranh của DNVVN ở Việt Nam.
Về mặt thực tiễn, luận án đã tổng kết hoặc tổng hợp hiện trạng triển khai xây dựng và áp dụng HTQLTT trong DNVVN tại Việt Nam. Xây dựng và thực nghiệm triển khai HTQLTT tại DNVVN, cụ thể đã triển khai thành công cho một số doanh nghiệp tại tỉnh Thái Nguyên.
Luận án đã đưa ra được thực trạng phát triển HTQLTT DNVVN tại Việt Nam. Cấp độ phổ biến nhất là hệ thống cho phép người lao động mới trong doanh nghiệp có thể thực hiện các công việc cũ bằng cách sử dụng các quy trình nghiệp vụ đã được công bố. Hệ thống này chiếm tỷ lệ cao nhất là 27% và hệ thống KMS tối ưu hóa chiếm tỷ lệ thấp nhất là 4%. Trong bối cảnh nghiên cứu là người lao động trong doanh nghiệp Việt Nam, nơi mỗi người lao động đều có nhu cầu được học hỏi kinh nghiệm từ người khác nên việc chia sẻ, trao đổi, học tập các tri thức trong doanh nghiệp có nhu cầu rất lớn. Các nhà quản lý doanh nghiệp cần kết hợp việc đầu tư phát triển HTQLTT cùng việc quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi, xây dựng cơ chế động viên, khen thưởng để người lao động tích cực học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, tri thức làm việc cho người khác. Hướng tới mục tiêu xây dựng HTQLTT doanh nghiệp hoàn thiện, cho phép tri thức được tạo ra, sử dụng, chia sẻ và lưu trữ liên tục nhằm góp phần tạo dựng LTCT bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu cho thấy DNVVN đã nhận thức được vai trò, ý nghĩa của quản lý tri thức trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị mình, có thể nhấn mạnh rằng, mỗi thành phần của HTQLTT có thể được đặc trưng bởi các thông số khác nhau. Luận án đã đưa ra một số nhân tố giúp quản lý hiệu quả và được coi là điều kiện quan trọng cho việc tạo ra và phát triển thành công HTQLTT, giá trị thông số của các kết quả này được sử dụng cho các DNVVN.
116
Tuy nhiên, nghiên cứu giả định đối với các doanh nghiệp cụ thể thì các nhân tố
được cụ thể hơn, và đòi hỏi phải phân tích chi tiết hơn về các tiêu chí của các thông số
cần thiết cho HTQLTT.
Tri thức là một tài sản có giá trị của doanh nghiệp cần được quản lý đúng cách,
tuy nhiên nó có thể không được quản lý trực tiếp. Tổ chức chỉ có thể tạo ra một môi
trường thuận lợi bằng cách cung cấp các điều kiện thuận lợi cho người lao động tham
gia vào các hoạt động liên quan đến tri thức,tạo ra môi trường như HTQLTT đầy đủ
nên được tạo ra và phát triển trong tổ chức. Nghiên cứu này đã khảo sát 23 nhân tố cần
thiết của HTQLTT, các tham số này được xác định là các nhân tố cần thiết khi xây
dựng một HTQLTT. Tuy nhiên phải thừa nhận rằng: các nhân tố này có thể chi tiết
hơn với các tiêu chí cụ thể hơn để tạo ra và phát triển một HTQLTT duy nhất trong
một doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Luận án đã nghiên cứu và đánh giá sơ bộ nhằm lựa chọn Khung kiến trúc phù hợp trong xây dựng Kiến trúc tổng thể cho DNVVN tại Việt Nam. Các kết quả cụ thể bao gồm: kiến trúc nghiệp vụ, kiến trúc dữ liệu, kiến trúc ứng dụng và kiến trúc công nghệ từ tổng thể tới chi tiết. Thông qua kết quả này, các DNVVN tại Việt Nam có thể áp dụng để xây dựng và triển khai HTQLTT với tầm nhìn bao quát nhưng chi tiết cụ thể tới từng chức năng, phần dữ liệu.
Kết quả nghiên cứu này có thể được sử dụng cho các nhà quản lý để hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chiến lược nhằm tăng cường LTCT. Doanh nghiệp cần quan tâm một số vấn đề chính:
- Hướng tới mục tiêu xây dựng HTQLTT doanh nghiệp hoàn thiện, cho phép tri thức được tạo ra, sử dụng, chia sẻ và lưu trữ liên tục trong tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Kết hợp việc đầu tư phát triển HTQLTT cùng việc quan tâm, tạo điều kiện thuận
lợi để nâng cao khả năng học tập, năng lực đổi mới trong doanh nghiệp.
- Tăng cường khai thác HTQLTT trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt trong hoạt động ra quyết định cần khai thác triệt để nguồn tri thức hiện, tri thức ẩn, tri thức văn hóa đã được quản lý từ HTQLTT.
- Cân đối giữa nguồn lực của đơn vị để giảm tải hoạt động tổ chức học tập không cần thiết, tăng cường đầu tư về hệ thống KMS, năng lực đổi mới nhằm tạo dựng LTCT bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
117
Tóm lại, luận án tập trung chủ yếu vào nghiên cứu về KMS và tác động của nó đối với việc ra quyết định, khả năng học tập, năng lực đổi mới của doanh nghiệp và LTCT. HTQLTT một mặt tạo ra bối cảnh thuận lợi cho tri thức ngầm có thể được diễn giải và chia sẻ, mặt khác cho phép và hỗ trợ việc chuyển giao tri thức hiện.Các kết quả của nghiên cứu này vẫn tồn tại một số hạn chế. Kết quả của nghiên cứu được giới hạn bởi kích thước mẫu và việc sử dụng KMS tại các DNVVN ở Việt Nam trong cuộc khảo sát là chưa đồng đều. Trong tương lai, nghiên cứu về tác động của KMS trên LTCT có thể được mở rộng để xem xét tới các nhân tố ảnh hưởng khác như sự khác biệt về chất lượng thông tin, loại hình doanh nghiệp riêng, văn hóa tại các vùng miền,…
118
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ
1. Vũ Xuân Nam (2016), “Ảnh hưởng của hệ thống quản lý tri thức tới lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Tạp chí Kinh tế & Dự báo, số tháng 32, tr.68 -71.
2. Vũ Xuân Nam & Trương Văn Tú (2016), “Ứng dụng Togaf trong xây dựng kiến trúc tổng thể cho hệ thống quản lý tri thức doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số tháng 11/2016, tr.85 -93.
3. Vũ Xuân Nam (2016), “Phát triển Hệ thống quản lý tri thức trên cơ sở ứng dụng hệ thống hoạch địch nguồn lực doanh nghiệp”, Kỷ yếu Hội thảo Quốc gia Đào tạo, nghiên cứu và ứng dụng Công nghệ thông tin trong phát triển Kinh tế-Xã hội, tr. 295-304. ISBN: 978-604-65-2697-1
4. Vũ Xuân Nam (2016), “Thực trạng triển khai hệ thống quản lý tri thức trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế - Viện Kinh tế Việt Nam - Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam, số 9 (460), tr.44-52
5. Vũ Xuân Nam (2015 ), “Kiểm định các yếu tố tác động tới Hệ thống quản lý tri thức trong doanh nghiệp nhỏ và vừa”, Kỷ yếu Hội thảo Quốc gia Vai trò của Hệ thống thông tin quản lý đối với sự phát triển của các tổ chức, doanh nghiệp, tr. 157-167. ISBN: 978-604-65-2317-8
6. Vũ Xuân Nam, An Thị Xuân Vân, Nguyễn Tiến Mạnh, Đàm Thị Phương Thảo (2015), “Ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM trong kiểm định mức độ sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc của người lao động trong doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thái Nguyên”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ - Đại học Thái Nguyên, tập 133 (03)/1, tr. 83-88.
7. Vu Xuan Nam, Nguyen Van Huan, Truong Van Tu (2014), “Determinants of in Vietnamese enterprises”, knowledge sharing behavior among employees Proceeding of The 5th "Engaging with Viet Nam - An Interdisciplinary Dialogue" Conference: Integrating Knowledge: The Multiple Ways of Knowing Viet Nam, December 16-17,2013, p.24-31. ISBN: 978-604-915-143-9.
119
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. A.Taylor, H.Wright (2006), Identifying and Managing the Enablers of knowledge sharing, Topics in Information Resources Management, Vol 05, pp.232-252.
2. Ajzen, I. and Fishbein, M. (1980), Understanding Attitudes and Predicting Social
Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.
3. Alavi, M. and Leidner, D. (2001), “Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and reseach issues”, Management Information Systems Quarterly, pp. 107-36.
4. Anderson, E.W. and Sullivan, M.W. (1993), “The antecedents and consequences of customer satisfaction for ?rms”, Marketing Science, Vol. 12 No. 2, pp. 125-143.
5. Ansoff, H.I. (1965), Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy
for Growth and Expansion, McGraw- Hill, New York.
6. Bandura, A. (1986), Social Foundations of Thought and Action, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, NJ.
7. Barney (2002), Gaining and Sustaining Competitive Advantage, 2nd Ed. Prentice
Hall, New Jersey.
8. Bhattacherjee, A. (2001), “Understanding information systems continuance: an expectation-con?rmation model’’, MIS Quarterly, Vol. 25 No. 3, pp. 351-370.
9. Bhattacherjee, A. and Premkumar, G. (2004), “Understanding change in belief and attitude toward information technology usage: a theoretical model and longitudinal test”, MIS Quarterly, Vol. 28 No. 2, pp. 229-254.
10. Buffam, W. (2000), E-Business and IS Solutions, Addison Wesley, Cambridge.
11. Byrd, TA & Turner, DE (2001), “An exploratory examination of the relationship between flexible IT infrastructure and competitive advantage”, Information and Management, Vol. 39, no. 1, pp. 41-52.
12. Chaffey D. (2002), E-Business and E-Commerce Management: strategy,
implementation and practice, Prentice Hall.
13. Chong, S. C & Lin, B. (2009), “Implementation level of knowledge management critical success factors: Malaysia’s perspective”, International journal of innovation and learning 6, 5, 493-516.
120
14. Choo, C. W. (1998), “The Knowing Organization. How Organizations Use Informa-tion to Construct Meaning”, Create Knowledgeand Make Decisions, New York/Oxford 1998.
15. Christensen C. (2001), The Past and Future of Competitive Advantage, Sloan
Management Review, winter.
16. Chuang, S-H (2004), “A resource-based perspective on knowledge management capability and competitive advantage: an empirical investigation”, Expert Systems with Applications, Vol. 27, no. 3, pp. 459-65.
17. Clinger-Cohen(1996), Clinger-CohenAct, retrieved on October 20th 2016,
from
18. Collison&Parcell(2005), what is knowledge management? Retrieved February
6,2010,formhttp://www.chriscollison.com/12f/whatiskm.html.
19. Cook & Brown (1999), Three types of organizational knowledge
20. D. Teece, G. Pisano và A. Shuen (1997), "Khả năng động và quản lý chiến
lược"Tạp chí Quản lý chiến lược, vol. 18, pp. 509-533, 1997
21. Dabholkar, P.A., Shepherd, C.D. and Thorpe, D.I. (2000), “A comprehensive framework for service quality: an investigation of critical conceptual and measurement issues through a longitudinal study”, Journal of Retailing, Vol. 76 No. 2, pp. 139-173.
22. Daniel E. O’Leary (1999), Knowledge management in Enterprise resource
planning systems, AAAI Technical Report WS -99-10
23. Darshana Sedera, Guy Gable, Taizan Chan (2003), Knowledge management for ERP success, 7th Pacific Asia Conference on Information Systems, South Australia
24. Davenport, T.H., De Long, D.W. and Beers, M.C. (1998), “Successful knowledge management projects”, Sloan Management Review, Vol. Winter, pp. 43-57.
25. Davis, D.F. (1989), “Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology”, MIS Quarterly, Vol. 13, pp. 319-340.
26. De Wit, B. and Ron Meyer (1999), Strategy Synthesis: Resolving Strategy
Paradox to Create Competitive Advantage, ITP, UK.
27. DeLone, W.H. and McLean, E.R. (1992), ‘‘Information systems success: The quest for the dependent variable’’, Information Systems Research, Vol. 3 No. 1, pp. 60-95.
121
28. DeLone, W.H. and McLean, E.R. (2003), “The DeLone and McLean model of information system success: a ten-year update”, Journal of Management Information Systems, Vol. 19 No. 4, pp. 9-30.
29. Đoàn Quang Minh (2012), Duy trì tri thức tại doanh nghiêp vừa và nhỏ ở Việt Nam: mô hình và quy trình, Luận án tiến sĩ, University of Paris - Dauphine, France.
30. DuskaRosenberg1& Keith Devlin (2007), Information-based Model for
Knowledge Management, Stanford Universit, Address:http://profkeithdevlin.com/Papers/InformationModels4KM.pdf.
31. Feurer, R. and Chaharbaghi, K. (1994), “Defining Competitiveness: A Holistic
Approach”, Management Decision.
32. František Sudzina, Kathrin Kirchner, Liana Razmerita (2009), Knowledge Management in ERP System Implementation, 28th International Conference on Organizational Science Development New technologies, Portorož, Slovenia
33. Fromhttp://www.gao.gov/assets/590/588407.pdf(2001),
FederalEnterpriseArchitectur-Practical Guide, retrieved on October 20th 2016,
34. Garvin, D. A. (1993), “Building a Learning Organization”, Harvard Business
Review, Vol. 71, No. 7-8, 1993, 78-91.
35. Goethals, (2003), An Overview of Enterprise Architecture Framework Deliverables;
A study of existing literature on archtitechtures, retrieved on October 20th 2016,
from
36. Goodhue, D. and Thompson, R. (1995), “Task-technology?t and individual
performance”, MIS Quarterly, Vol. 19 No. 2, pp. 213-236.
37. Grant, R. M. (1996), “Toward a knowledge-based theory of the firm”, Strategic
Management Journal, 17 (Winter Special), 109-122.
38. Grant, R. M. (1996a), “Prospering in Dynamically-competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration”, Organization Sci-ence, Vol. 7, No. 4, July-August 1996, 375-387
39. Grant, R.M (1996). Exproling the aesthetic side of organizational life, in S.R.
Clegg, C. Hardy and W.R. Nord. Handbook of Organization Stidies. London: Sage.
122
40. Green, L.W. and Johnson, J.L. (1996), ‘‘Dissemination and utilisation of health promotion and disease prevention and knowledge: theory, research and experience’’, Canadian Journal of Public Health, Vol. 87, pp. 11-17.
41. Grundstein, M. & Rosenthal-Sabroux, C. (2007), “A Sociotechnical Approach of
Knowledge Management within the Enterprise: The MGKME Model”, In Proceedings The 11th World Multi-Conference on Systemics, Cybernetics and Informatics, 3, 284-289, Retrieved January 13, 2010, from,
http://www.lamsade.dauphine.fr/FILES/publi816.pdf.
42. Hansen, H. R., Bichler, M., Mahrer, H. (2000), A Cyberspace Odyssey, Proceedings of the 8th European Conference on Information Systems - ECIS
2000, Vienna 2000, 685-693
43. Hansen, M. T., Nohria, N., Tierney, T. (1999), What’s Your Strategy for Managing
Knowledge?, Harvard Business Review, Vol. 77, No. 3-4, 1999, 106-116
44. Haslinda, Sarinah (2009), “A Review of Knowledge Management Model”, The
Journal of International Social Research, Volume 2 / 9 Fall.
45. Hedlund, G., Nonaka, I. (1993), “Models of Knowledge Management, In the West and Japan”, in: Lorange, P., Chakravarthy, B., Roos, J., Van de Ven, A. (eds.): Implementing Strategic Processes: Change, Learning and Co-operation, Oxford (UK) 1993, 117-144
46. Hoàng Việt Hà (2001), “Tri thức và quản lý tri thức trong doanh nghiệp”, Tạp chí
Nghiên cứu kinh tế,
47. Ikujiro Nonaka. Ryoko Toyama, Toru Hirata,Võ Kiều Linh (dịch) (2011), Quản
Trị Dựa Vào Tri Thức, Nhà xuất bản Thời đại.
48. Iuliana SCORŢA (2008), “The Role of Tacit Knowledge Management in ERP
Systems Implementation”, Economy Informatics, 1-4/2008
49.
Iyer, B. & Gottlieb, R. (2004), “The Four-Domain Architecture: An approach to supportenterprise architecture design”, IBM SystemsJournal, 43 (3), 587-97.
50. John Orzan, Claire R. McInerney and Davida Schar, Alfred F. Tallia and Benjamin F. Crabtre (2008), “A Knowledge Management Model: Implications for Enhancing Quality in Health Car”, Journal of the american society for information science and technology, 59(3), pp.489-505.
123
51. Jones O. and Tilley (2003), Competitive Advantage in SMEs: organizing for
innovation and change, Willey.
52. Juceviciene, P. & Burksiene, V (2009), A model of organizational learning for solution of problems of sustainable development, Changes in Social and Business Environment: proceedings of the 3rd international conference, November 4-5, 2009, p. 167-174.
53. Kang Yuena, wen Yangeng, Zhow Qun (2012), A Mode of combined ERP and KMS Knowledge management system construction, International Conference on Solid State Devices and Material Science, Elsevier
54. Lee, H. & Choi, B (2003), “Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination”, Journal of Management Information System, 20, 1, 179-228.
55. Lehner, F. (2000), Organisational Memory. Konzepte und Systeme für das organi-satorische Lernen und das Wissensmanagement, Munich, Vienna 2000
56. Lehner, F., Hildebrand, K., Maier, R. (1995), Wirtschaftsinformatik. Theoretische
Grundlagen, Munich, Vienna 1995.
57. Leidner, D. (2000), “Editorial to the Special Issue on Knowledge Management and Knowledge Management Systems”,Journal of Strategic Information Systems, Vol. 9, No. 2-3, 2000, 101-105
58. LiseUrbaczewski&StevanMrdalj (2006), “A comparison of enterprise architecture
frameworks”, Issues in Information Systems, vol VII, no. 2.
59. M. Porter (1985), Competitive Advantage in Enterprise, Free. Precs.
60. M. Porter (2004), Competitive Strategy, FREE PRESS.
61. Maier, R., Lehner, F. (2000), Perspectives on Knowledge Management Systems
Theoretical Framework and Design of an Empirical Study.
Information and 62. MaierRonald (2007), Knowledge Management System:
Communication Technologies for Knowledge Management, (3rd Edition). Springer.
63. McAdam Rodney, McCreedy Sandra (2000), A Critique Of Knowledge Management: Using A Social Constructionist Mode, New Technology, Work and Employment, Volume 15 (2)
64. McNabb (2007), Knowledge Management in the Public Sector: A Blueprint for
Innovation in Government, NY: M.E. Sharpe, Inc., p. 345.
124
65. Migdadi (2009), “Knowledge management enablers and outcomes in the small and medium-sized enterpries”, Industrial management & Data systems, 109, 6, 840-858.
66. Nguyễn Hữu Lam (2003), “Quản lý tri thức- một xu hướng của quản trị kinh
doanh hiện đại”, Tạp chí Phát triển kinh tế.
67. Nguyễn Minh Hồng, (2011), “Nghiên cứu xây dựng kiến trúc công nghệ thông tin và truyền thông và các giải pháp công nghệ phù hợp cho việc triển khai chính phủ điện tử ở Việt Nam”, Đề tài khoa học công nghệ Mã số: KC.01.18/06-10 - Chương trình KHCN cấp Nhà nước KC.01/06-10.
68. Nguyễn Ngọc Thắng (2011), “Quản trị dựa vào tri thức: Kinh nghiệm từ Nhật Bản”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh, Số 27(2011) 179-1853.
69. Nguyễn Thị Bích Ngọc (2008), Quá trình chuyển đổi tri thức trong tổ chức tại các doanh nghiệp công nghệ thông tin ở Việt Nam, Luận án tiến sĩ, University of Fribourg, Switzerland.
70. Nguyễn Thị Nguyệt Quế (2010), Năng lực quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh: Một nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Southern Cross University.
71. Nonaka, I. &Takeuchi, H. (1995), The Knowledge Creating Company, New York
72. Nonaka, I. (1991), “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business
Review, Vol. 69, No. 11-12, 1991, 96-104.
73. Oliver, R.L. (1997), Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer,
M.E. Sharpe, Armonk, NY.
74. Patterson, P.G., Johnson, L.W. and Spreng, R.A. (1997), “Modeling the determinants of customer satisfaction for business-to-business professional services”, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 25 No. 1, pp. 4-17.
75. Penrose, E.T. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell,
London.
76. Polanyim, M. (1996), The Tacit Demension, New York: Doubleday.
77. Prahalad, C. K., Hamel, G. (1990), “The Core Competence of the Corporation”,
Harvard Business Review, No. 5-6, Vol. 68, 1990, 79-91.
78. Putnam, R. (1993), Making DemocracyWork: Civic Traditions in Modern Italy,
Princeton University Press, Princeton, NJ.
125
79. Quinn, J. B., Anderson, P., Finkelstein, S. (1996), “Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best”, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 3- 4, 1996, 71-80.
80. Rogers, E.M. (2003), Diffusion of Innovations, 5th revised ed., The Free Press,
New York, NY.
81. RogerSessions (2007), A Comparison of the Top Four Enterprise-Architecture
Methodologies, retrieved on October 20th 2016, from
82. Ronald D. Freeze & Uday Kulkarni (2007), “Knowledge management capability: Defining knowledge assests”, Journal of knowledge management, vol 11.
Information and 83. Ronald Maier
(2007), Knowledge Management System: Communication Technologies for Knowledge Management, (3rdEdition). Springer.
84. Ross,J.W., Weill,P., & Robertson, D.C, (2006), “EnterpriseArchitecture as
Strategy”, Harvard Business Review, USA.
85. Sabine Buckl (2009), Using Enterprise Architecture Management Patterns to Complement TOGAF, Enterprise Distributed Object Computing Conference, EDOC '09. IEEE International.
86. Saide, Mahendrawathi ER (2015), Knowledge Management Support For Enterprise Resource Planning Implementation, Procedia Computer Science 72,613 - 621, Elsevier.
87. Schneider, U. (1996a), Management in der wissensbasierten Unternehmung. Das Wissensnetz in und zwischen Unternehmen knüpfen, in: Schneider, U. (ed.): Wissensmanagement. Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals, Frank- furt/Main 1996, 13-48.
88. Schwartz D. (2006), Encyclopedia of knowledge management, Idea group
Publishing.
89. Soliman, F. (1998), “Optimum Level of Process Mapping and Least Cost Business Process ReEngineering”, International journal of Operations & Product Management.
90. Stacey, R.D. (1995), “The science of complexity: an alternative perspective for
strategic change processes”, Management Journal, 16, 6, 477-96.
126
91. Svetlana Sajeva & Robertas Jucevicius (2010), Determination of essential knowledge management system components and their parameters, ISSN 1392- 0758 Social sciences/socialinial mokslai.2010.Nr.1 (67).
92. Taylor, S. and Todd, P.A. (1995), “Understanding information technology usage: a test of competing models”, Information Systems Research, Vol. 16 No. 3, pp. 144-176.
93. Teece, D. J. (1998a), “Research Directions for Knowledge Management”,
California Management Review, Vol. 40, No. 3, 1998, 289-29
94. Tse, D.K. andWilton, P.C. (1988), “Models of consumer satisfaction: an
extension”, Journal of Marketing Research, Vol. 25 No. 2, pp. 204-212.
95. Vũ Xuân Nam, Trương Văn Tú (2016), “Thực trạng triển khai hệ thống quản lý tri thức trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam”, Tạp chí Nghiên cứu kinh tế, Số 9 (460), 44-52.
