Luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp - Trường hợp các khách sạn tại tỉnh Lâm Đồng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH

--------------------------

ẠC NGỌC OÀNG N

N ƯỞNG CỦ N NG C CẠN TR N ĐẾN ẾT QU

OẠT ĐỘNG CỦ O N NG P:

TRƯỜNG HỢP CÁC KHÁCH SẠN TẠI TỈN ÂM ĐỒNG

UẬN N T ẾN S N TẾ

TP CM T NG 8 N M 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH

--------------------------

ẠC NGỌC OÀNG N

N ƯỞNG CỦ N NG C CẠN TR N ĐẾN ẾT QU

OẠT ĐỘNG CỦ O N NG P:

TRƯỜNG HỢP CÁC KHÁCH SẠN TẠI TỈN ÂM ĐỒNG

CHUYÊN NGÀNH: QU N TRỊ KINH DOANH

M SỐ: 62 34 01.02

LUẬN N T ẾN S N TẾ

NGƯỜ Ư NG ẪN O ỌC:

1. PGS.TS. Phước Minh Hiệp

2. TS. Nguyễn Văn ũng

TP CM T NG 8 N M 2018

CỘNG Ộ C Ủ NG V T N M

Đ ậ - T - nh h

30 8 ăm 2018

Ờ C M ĐO N

T ế ế ƣở ủ

ế ế ủ : T ƣờ ợ

ứ ế ứ

ƣ ƣợ ố

ế ƣ ề ƣợ ủ ể

ụ

ọ

MỤC LỤC

Trang bìa phụ Trang

Lờ

Mục lục

Danh mục ch viết tắt

Danh mục B ng, và Phụ lục

C ƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................ 1

1.1 V ề ứ ................................................................................................. 1

1.2 Tình hình nghiên cứ ó ến lu n án ..................................................... 7

1.2.1 Tình hình nghiên cứu ở ƣớc ngoài ............................................................................ 7

1.2.2 Tình hình nghiên cứ ƣớc ................................................................................ 9

1.3 S c n thiết của nghiên cứu ................................................................................. 12

1.3.1 X ịnh kho ng trống nghiên cứu ........................................................................... 12

1.3.2 Tình hình ho ng của các khách s n 2011-2015 ..... 16

1.4 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 22

1.5 ố ƣợng và ph m vi của nghiên cứu ................................................................. 23

1.6 P ƣơ ứu ...................................................................................... 23

1.7 ó ó ớ ủa nghiên cứu ............................................................................. 24

1.8 Bố cục lu n án ...................................................................................................... 25

C ƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................... 26

2.1 Khái ni m c c nh tranh và kết qu ho ng .......................................... 26

2 1 1 ....................................................................................... 26

2.1.2 Kết qu ho ng .......................................................................................... 31

2.2 K ặ ểm kinh doanh khách s n .................................................... 33

2 2 1 khách s n ...................................................................................... 33

2.2.2 ặ ểm kinh doanh khách s n .................................................................... 38

2.3 Tổng quan các lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu ............................................ 41

2.3.1 Tổng quan lý thuyết qu n lý ch ƣợng toàn di n (TQM) ............................ 41

2.3.2 Tổng quan lý thuyế ị ƣớng thị ƣờng ................................................... 52

2.3.3 Tổng quan lý thuyết m ƣờng dịch vụ ....................................................... 56

2.4 Mô hình nghiên cứu lý thuyết ............................................................................. 62

2.4.1 Các khái ni m trong mô hình nghiên cứu ...................................................... 62

2.4.2 ề xu t mô hình nghiên cứu .......................................................................... 72

C ƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................................................................. 77

3.1 Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 77

3.2 Mô t ƣơ ứu ........................................................................... 79

3.3 Xây d ............................................................................................... 80

3 3 1 P ƣơ ................................................................... 80

3 3 2 P ƣơ ứ ị ƣợ ơ ............ 81

3.4 Nghiên cứ ị ơ .................................................................................. 82

3.4.1 Cách thức th c hi n ....................................................................................... 82

3.4.2 Kết qu ều ch nh và bổ sung n .................................. 83

3.5 Nghiên cứ ị ƣợ ơ ............................................................................... 87

3 5 1 ố ƣợng phỏng v n ..................................................................................... 87

3 5 2 P ƣơ ọn m u ................................................................................. 88

3.5.3 Kết qu nghiên cứ ị ƣợ ơ ............................................................ 88

3.6 Giới thi u nghiên cứu chính thức ......................................................................... 94

3.6.1 M u nghiên cứu ............................................................................................. 94

3.6.2 Thiết kế b ng câu hỏi ..................................................................................... 95

3 6 3 P ƣơ li u trong nghiên cứu chính thức ........................ 96

C ƯƠNG 4: KẾT QU NGHIÊN CỨU VÀ TH O LUẬN ................................ 102

4.1 Thống kê mô t ................................................................................................... 102

4.2 Kết qu tin c ’ A ................................................ 103

4.3 Kết qu phân tích nhân tố khám phá (EFA)....................................................... 107

4.4 Kết qu phân tích nhân tố khẳ ịnh (CFA) .................................................... 107

4.4.1 Kết qu FA ơ ƣớng .................................. 108

4.4.2 Kết qu FA ƣớng .................................................... 114

4.5 Kết qu ƣờng tới h n ..................................................................... 116

4.6 Kiể ịnh mô hình lý thuyết bằng mô hình c u trúc tuyến tính SEM ............. 120

4.6.1 Kết qu mô hình c u trúc tuyến tính ............................................................ 120

4.6.2 Kiể ịnh các gi thuyết của mô hình nghiên cứu ..................................... 121

4 6 3 Ƣớ ƣợng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap ............................................. 122

4.7 Th o lu n kết qu ............................................................................................... 123

C ƯƠNG 5: ẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QU N TRỊ .............................................. 129

5.1 Kết lu n nghiên cứu .......................................................................................... 129

5 2 ó ó ủa nghiên cứu .................................................................................. 130

5.3 Hàm ý chính sách ............................................................................................... 133

5.4 Hàm ý qu n trị ................................................................................................... 136

5.4.1 ị ƣớng phát triển ngành du lịch/ khách s n ....................................... 137

5.4.2 Gợi ý m t số gi i pháp cụ thể hỗ trợ các khách s ƣờng kết qu ho c c nh tranh .............................................. 141

5.5 H n chế của nghiên cứ ƣớng nghiên cứu tiếp theo .................................. 152

DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GI ........................................................ 154

TÀI LI U THAM KH O ......................................................................................... 155

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 172

N MỤC C C C V ẾT TẮT

1. CFA: Confirm Factor Analysis P ố ẳ ị

2. EFA: F A P ố

3. EFQM: European Foundation Quality Management ề

ƣợ

4. GDP: Gross Domestic Product (Tổ ố )

5. IPO: Input - Process - Output ( - Xử - )

6. ISO: The International Organization for Standardization (Tổ ứ ố

ế ề ó )

7. NQTU: ị ế ƣơ

8. ROA: Return On Assets S ợ

9. ROE: Return On Equity S ợ ố ủ ở

10. SEM: Structural Equation Modeling ( ế )

11. TQM: Total Quality Management Q ƣợ

12. TP.HCM: T ố

13. UBND: Ủ

14. WTO: World Trade Organization Tổ ứ ƣơ ế ớ

N MỤC NG

ng 1 1: ơ ở ƣ 2 11 - 2015 ....................................... 17

ng 1 2: Số ƣợ ị 2 11 - 2015 ......................... 20

ng 3 1: Mã hóa các khái ni m .............................................................................. 84

ng 3 2: B ng kết qu ều ch nh t ng ...................................... 85

ng 3 3: ế ổ .............................................................. 86

ng 3 4: ổ ợ ........... 86

ng 3 5: ’ A ................................................................. 88

ng 3 6: ế FA TQ .................................................................. 90

ng 3 7: ế FA ị ƣớ ị ƣờ ........................................ 91

ng 3 8: ế FA ƣờ ị ụ ............................................. 92

ng 3 9: ế FA ế ............................................... 92

ng 4 1: T ố ƣợc kh o sát ................................................. 102

ng 4 2: ế ể ị ’ A ...................... 104

ng 4 3: ị ụ ủ ơ ƣớ ...................................... 110

ng 4 4: ị ủ 16 ơ ƣớ .................................. 113

ng 4 5: ị ụ ................................................................. 118

ng 4 6: ị ƣớ ........................................... 119

ng 4 7: ế ể ị ƣ ó ......................... 121

ng 4 8: ế ể ị ế ................................................................. 122

ng 4 9: ế ƣớ ƣợ ằ ........................................................ 123

ng 5 1: D báo nhu c u phòng khách s n........................................................... 141

ng 5 2: Giá trị l ch chu n của các nhân tố .............................. 141

N MỤC N

nh 1 1: ế TQ ủ Y 1996 .............................................. 14

nh 2 1: ứ ề ..................................................................... 75

nh 3 1: Q ứ ................................................................................. 78

nh 4 1: Phân t FA 16 ơ ƣớ ........................................... 109

nh 4 2: ế FA ƣớ TQ ........................................... 114

nh 4 3: ế FA ƣớ ị ƣớ ị ƣờ ................. 115

nh 4 4: ế FA ƣớ ế ....................... 116

nh 4 5: ế FA ............................................................. 117

nh 4 6: ế S ó .......................................... 121

N MỤC P Ụ LỤC

Phụ lục 1: Nghiên cứ ịnh tính ............................................................................. 172

Phụ lục 2: B ng câu hỏi kh o sát ........................................................................... 182

Phụ lục 3: Kết qu nghiên cứ ị ƣợ ơ .................................................. 187

Phụ lục 4: Kiể ịnh phân phối chu n của nghiên cứu chính thức ....................... 195

Phụ lục 5: ế ’ A ........................ 197

Phụ lục 6: ế FA 16 ............................................... 201

Phụ lục 7: ế ể ị FA ............................................ 205

Phụ lục 8: ế u trúc SEM ............................................................. 229

Phụ lục 9: ế ể ịnh Bootstrap................................................................. 236

C ƯƠNG 1

TỔNG QU N VỀ ĐỀ TÀ NG N CỨU

1.1 V n nghi n ứ

Tiến trình h i nh ổi mới và chuyển dị ơ u kinh tế ở Vi ã

ịnh du lịch là m t trong nh ng ngành kinh tế ọn góp ph n quan trọng trong

quá trình công nghi ó , hi ó ƣớc.

S ƣ ớn của Chính phủ vào ngành du lịch cho th y vai trò quan trọng

của ngành du lịch trong nh D ịch Vi ã ó ƣớc khởi

sắ ể, góp ph n vào vi ƣởng kinh tế, mở r ng mố ƣ

hợp tác quốc tế hiểu biết, thân thi n và qu ng bá nề ủ t

ƣớc. N 2 12 ị V ó 6 8 ƣợ ố ế 32 5

ƣợ ị 16 ó ó 5 DP ủ

V ƣợ ế ị ứ 8 139 ố ế 14

- T Dƣơ

ế 2 15 ị V ế ụ ƣợ ế

ể Vớ ƣợ ố ế ế V ơ 7 9 ƣợ 57 ƣợ

ị ơ 337 ó ó ơ 6 DP ủ

ƣớ

Theo số li u thống kê của Tổng cục Du lịch Vi t Nam, trong 7

2 18 ƣợng khách quốc tế ến Vi ƣớ t 9 tri ƣợt, 25 4% so với

cùng k ƣớc, ị 49 3 ƣợ , 369

2 3 ớ 2 17 ố ã ứ

ó ể

ớ ể ủ ƣớ T ã ị ụ

ể ế ủ ị ế 6 QTU 21 9 2 6 ủ T

U ã : P ể ế ị ở ế ọ

ợ ớ ế ế ố ế ƣ ế ịch Lâm

ƣớ ƣ ó ứ ể ở ế

ọ ủ ƣ ã ị ế ụ ể 2 11-2 15

ế ị ụ 17 5 ó ị ứ

ƣở 15 ơ ứ ủ ị ụ ơ ề ớ

2 5 DP ị ế

5 12 ớ DP 2 17 ơ 1 ƣợ

ị ế - 5 9 ƣợ 9 ớ

2 16 ó ố ế 4 ƣợ ị 5 5 ƣợ ổ

ị 11

ƣợ ƣ ã ề c nh quan t nhiên, khí h ịa

… ều ki n tố ể phát triển kinh tế du lịch. Tuy nhiên, th c tế cho th y, du

lị ng phát triể ƣ ƣơ ứng với tiề ố ó ƣ ó ƣợ ƣớ

ể ề ƣơ u du lị ƣ ổ

ớ ề T - Tây Nguyên.

ơ ủ ị ủ ế ị ụ ƣ

ố ế 65-75 ổ ị ụ ƣ

ể ơ ƣ … ố 25-35 ổ

V ƣ ể ị ụ ƣ ế ể

ể ị

T ế ề ơ ở ƣ ã ống c ƣợ ƣ

hoặ ó ƣ ƣ ng b ; các dịch vụ è ò ch ƣợ ƣ

ƣ c s thu hút và làm hài lòng khách du lị ể ƣ

ắ ơ ớ ụ ể ƣ

2 5 2 15 T ố 3 5

3 1 2 17 ƣợ ế - ể

ố ƣ ủ ó ƣớ ò 2 1

Các doanh nghi ƣ ò ơ ẻ, phát triển manh

ƣ ó ế ƣợc phát triể ơ ở ƣ ò

T ổ ố 1 352 ơ ở ƣ ị 2 17 ó 411

1-5 ó khách s n t 3-5 sao chiếm t l kho ng 10%.

ể ngành du lị ng t n t i và phát triể ặc bi t trong bối c nh toàn

c u hóa ngày càng sâu r ng, mứ c nh tranh ngày càng gay gắt, mỗi doanh nghi p

kinh doanh du lịch ph i tìm cách n c c nh tranh củ ó c

c c nh tranh cho các doanh nghi ƣ ịch là r t c n thiết.

ể c c nh tranh, các doanh nghi ƣ ị ng

c n ph i nh n di ƣợ ế ố ố ó ế c

c nh tranh t ó ớ ó ƣớ ƣỡng và phát triển các yếu tố này nhằm t o ra lợi

thế c nh tranh cho mình, lợi thế c nh tranh mà các doanh nghi p khác khó có thể có

ƣợc, nhằ ƣớng tớ ể ền v ng và c ƣợc trên thị ƣờng.

ã ó t nhiều nghiên cứu về c c nh tranh của doanh nghi p. Mỗi

nghiên cứ ƣ ểm khác nhau. Nh ểm này có thể d a trên

ơ ở lý thuyế ƣớ ể phát triể ƣ ó ểm ƣợc hoàn

toàn, chúng ta sẽ l ƣợ ểm qua nh ểm t kinh tế học cổ ể ế ƣờng

phái kinh tế học hi i.

Theo lý thuyết c nh tranh phổ biến, d a trên nền t ng của lý thuyết kinh tế học

tổ chức, lý thuyết này cho rằng: h ƣ oanh nghi p kinh doanh trong cùng m t

ngành nghề, cùng m c có nhiề ặ ể ƣơ ng với nhau về mặt tổ

chức, qu n lý, ngu n l c và chiế ƣợc kinh doanh mà họ sử dụng (Porter, 1981). Lý

thuyết c nh tranh này, hi ƣợc các doanh nghi p sử dụ ƣ u qu

của nó th ƣ ốn. Với nh ặ ểm giống nhau, cách thức qu n

lý, chiế ƣợc kinh doanh giống nhau, các doanh nghi p trong cùng m t ngành khó có

thể có nh ng lợi thế kinh doanh khác nhau, bởi vì nh ng lợi thế kinh doanh này dễ

dàng bị ối thủ c nh tranh bắ ƣớc, chúng không thể t n t i lâu dài vì chúng

không có gì khác bi t c (Barney, 1991). T nh ng l p lu ó ết c nh tranh

d a vào s khác bi t trong kinh tế học củ ời. Theo Chamberli ể

c ƣợc các doanh nghi p c n ph i có s khác bi t. Chính s khác bi t này,

mớ i lợi thế c nh tranh bền v ng cho doanh nghi p, chính s khác bi t này là

nền t ng cho doanh nghi ứng v ng trên thị ƣờ T ểm của lý thuyết

này, s khác bi t chú trọng vào các nhân tố ƣở ế c c nh tranh của

doanh nghi p (các yếu tố bên ngoài) nhiề ơ ếu tố c c nh

tranh cho các doanh nghi p (các yếu tố thu c tính của doanh nghi T ơ ở lý

thuyết của Chamberlin, lý thuyết về ngu n l c của doanh nghi ƣợ ờ

ƣợc xem là m t lý thuyết mới, mở ƣớng tiếp c n mới trong vi c nghiên cứu về

c c nh tranh của doanh nghi p (Barney & ctg, 2001).

Lý thuyết này cho rằ c c nh tranh của doanh nghi ƣợc hình thành

t ngu ng của doanh nghi p. Ngu ng của doanh nghi p là

nh ng ngu n l c thỏ ã VR ó ị ế ó ắ ƣớ

ể ế V R itable, Non substitutable). Chính ngu n

c này t o ra lợi thế c i hi u qu kinh doanh cho doanh

nghi p (Teece & ctg, 1997; Eisenhardt & Martin, 2000 trích l i t Nguyễ T ọ

& Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Xu t phát t lý thuyết này, nhiều nghiên cứu tiếp tục

ời, lý thuyết ngu n l c liên tụ ƣợc phát triển và mở r ng (Barney & ctg, 2001).

Tuy nhiên các nghiên cứu này còn t p trung nhiều vào các yếu tố h u hình, trong khi

yếu tố vô hình l i là nh ng yếu tố t o ra lợi thế c nh tranh bền v ng (Nguyễ

Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

c c ƣợc r t nhiều các học gi tiếp c n ở góc

nhìn là các ngu n l c vô hình hoặc các chứ n trị của tổ chứ ó

ó n t o nên lợi thế c nh tranh của tổ chứ ợ ế ó ƣợ

ch ƣợng của s n ph m hay dịch vụ. Tác gi P w 1995 S 2 ã

sử dụng lý thuyết ngu n l w ểm h ƣ ƣởng

ể cung c p m t nền t ng lý thuyết v ng chắc, ủng h vai trò

củ Q ƣợ TQ : T Q t ngu n l c

có thể y kết qu ho ng của tổ chứ ổ ứ

T ó TQ ó ể ƣờng ho ng của tổ chức bằ y s

phát triển của các tài s ặ o sinh nh ng mối quan h xã h i

phức t p nhằm xây d ng lịch sử và truyền thống của tổ chức hay có thể ƣờng

các tri thức n (tacit knowledge) của tổ chức. Với kết qu nghiên cứu th c nghi m của

P w 1995 ã ẳ ịnh rằng, TQM là t p hợp các ngu n l c n (tacit

resources) có vai trò là ngu n l c chiế ƣợc (strategic resource) và ngu n l c tiềm

ng lợi thế c nh tranh bền v ng của tổ chức. TQM là m t ngu n l c mà

ối thủ c nh tranh không thể bắ ƣớc m t cách hoàn toàn bởi vì nó cho phép

vi c t o ra m ơ ế c l p mà có thể ặn vi c sao chép củ ối thủ

(Powell, 1995).

Bên c nh nh ng nh n xét tích c c về vai trò củ TQ ối với tổ chức, v n còn

nhiề ểm khác cho rằng: TQM không phù hợp ứng dụng trong ngành dịch vụ

khách s n (Lazari & Kanellopoulos, 2007), TQM không mang l i nhiều kết qu rõ r t

khi thị ƣờng có nhiều biế ng (Lloréns Montes & ctg, 2003), hoặc TQM không thể

giúp tổ chức thích nghi với s biế ổi của thị ƣờng (Dooley & Flor, 1998). Ở nh ng

góc nhìn khác, v n có r t nhiều nghiên cứu th c nghi ã ể ứng vai trò của

TQ ƣ: TQ ƣờ ị ƣớng thị ƣờng và kết qu ho ng của các

khách s n t W & 2 12 ; TQ ị ƣớng thị ƣờng của

tổ chức (Yam & ctg, 2005; Santos & González, 2009) và các yếu tố thành ph n của

TQM là nguyên nhân chính giúp xây d ƣờng dịch vụ (Merlo & ctg, 2001;

& 2 1 ; R & 2 1 TQ ã ƣợc chứng minh có

ng tích c ến các kết qu ho u ra của tổ chức qua các nghiên cứu

th c nghi m của Zhang (2000); Belén (2004); 2 2 ởi vì TQM

thể hi n cho s tích hợp t t c các ngu n l c và khía c nh qu n trị của tổ chức, nó có

vai trò quyế ịnh c hi u su t và hi u qu trong mọi kết qu u ra của tổ chức. Vì

v TQ ã ƣợc các học gi nghiên cứu trong t t c ƣờng và

ngành nghề khác nhau và ở ó n còn nh ng

ểm và ý kiến trái chiều. Vì v ể tiếp tụ ó ó ỗi các

nghiên cứu về ủ ó

lý qu n trị nói riêng, lu n án này tiếp tục khai phá nh ểm mờ lý

thuyế ƣ ƣợc làm rõ trong khung lý thuyế TQ ủ Y 1996 ứ

TQM ớ ò ủ ổ ứ

T W 2 12 ổ chức cung c p dịch vụ ƣ

s i ho ng trong m ƣờng có tính c nh tranh r t khốc li t, ch t

ƣợ ị ụ ƣợ ều ki n tiên quyế ể thu hút s tiêu dùng củ

ể giành ƣợc lợi thế c nh tranh, các khách s n muố ƣớ ến vi c c i thi n

ƣờng kết qu ho ng không ch ở vi c c i thi n ch ƣợng của dịch vụ, mà

họ còn ph i thiết kế dịch vụ của mình sao cho có thể ƣợ ề

V ều ki n cố ể quyế ịnh lợi thế c nh tranh trong ngành dịch vụ

của các tổ chức nói chung và của các khách s n nói riêng chính là nâng cao ch ƣợng

dịch vụ ƣợc khách hàng.

Trong ngành s n xu t, ch ƣợng của s n ph m có thể dễ ƣợ ƣờng

và kiểm soát thông qua các số li u t quy trình s n xu t cụ thể ƣ: l lỗi, t l s n

ph m hỏ bền, tuổi thọ và các ch số ủa s n ph T ị

ụ ớ n ch t vô hình, các gói dịch vụ ch ƣợc s n xu t và cung c p thông qua quá

ƣơ a khách hàng và nhân viên cung c p dịch vụ. Vì v y, tổ hợp nh ng

nh n thứ và s cam kết củ ối với công vi c phục vụ của họ chính

ƣớ t cho ch ƣợng dịch vụ của tổ chức. Tổ ợ ế ố

ƣợ ề ứ ƣớ ế ƣờ ị ụ

(Schneider, 1998; Johnson, 1996; Pugh & ctg, 2002). Khái ni m lý thuyế ƣờng

dịch vụ sẽ ƣợc trình bày ở các ph ơ ở lý thuyế ƣới.

Ngoài ra, kh p ch t lƣợng dịch vụ tốt của tổ chức v ò ƣ

ủ khi ph ối mặt với thị ƣờ y biế ng, các nhu c u của khách hàng và chiến

ƣợc củ ối thủ c ổi liên tục d ến tổ chức c n ph i có m t ngu n

ể nắm bắt tình hình và t ổ ủa gói dịch vụ m t

cách kịp thời và hi u qu ƣ y, vi c có m ƣờng dịch vụ tố ƣơ ứng với

ch ƣợng dịch vụ ƣ ó ều ki n c n trong vi c gi ƣợc lợi thế

c nh tranh. M t dịch vụ ó ốt ƣ ủ, mà nó còn ph i phù hợp với

thị hiế ều ki n tiêu dùng của khách hàng. Vì v y, tổ chức c n ph i hiểu rõ các

nhu c ổ ƣờng xuyên củ ể không ng ng c i tiến ch ƣợng

dịch vụ. Khi h i tụ ƣợc c ch ƣợng và s thu hút khách hàng của gói dịch vụ, tổ

chức mớ ó ƣợc c ều ki n c ủ ể ƣợc s thành công trong ho ng

kinh doanh. Vì v y, m c không thể thiếu khi tổ chức muốn gi ƣợc lợi thế

c nh tranh trong thời buổi hi ị ƣớng thị ƣờ - m lý

thuyết ph c tìm hiểu, nh n di n và ph n ứng với các thông tin của thị

ƣờ ƣ y, trong lu n án này, hai yếu tố cố ể gi ƣợc lợi thế c

W 2 12 ã ề c ến m t l n n a sẽ ƣợc nh n di n và kiểm

ịnh trong ngành dịch vụ khách s n ở t ng thông qua hai khái ni m lý

thuyế ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờng.

1.2 T nh h nh nghi n ứ i n n n ận n

1 2 1 T nh h nh nghi n ứ ở nướ ng i

1 ứ ủ 2 4 ứ Q ƣợ TQ

ƣ ố ủ ổ ứ ứ ã

ƣở ủ TQ ế ế ủ ổ ứ T ã

ứ TQ ƣớ ó ụ ủ TQ

ổ ứ TQ ụ TQ TQ T

ó 4 ế ố ủ TQ ƣợ ề : ị ƣớ ế

ụ ƣờ ủ ổ ứ T ã

ứ ị ụ ó ó ế

nghiê ứ ã ứ ằ TQ ố

ó ế ủ ổ ứ T ụ

TQ ẽ ế ơ ụ ủ TQ

ế ủ ổ ứ ể ổ ứ

2 ứ ủ W 2 12 ã ứ TQ ị ƣớ ị

ƣờ ặ ƣờ ế ủ

T Q ố T ứ TQ ị ƣớ ị

ƣờ ƣợ ử ụ ứ ƣớ ó ề ể ợ

ứ T ó TQ 7 : ò ã

ợ ứ ế

ụ ọ ỏ ị ƣớ ị ƣờ 4 :

ổ ế ẻ ể ứ ủ ổ ứ ế

ứ TQ ị ƣớ ị ƣờ ề ó ƣờ ế

ủ ó TQ ó ế ó

ế ế ế ò ủ ị ƣớ ị

ƣờ ƣ ó ể ằ ị ƣớ ị ƣờ ó ò

ủ TQ ế ế

3 ứ ủ D 2 2 ã ƣ ố ố

ƣ ủ ƣở ị ủ

ẽ ó ế ủ T ứ

ề ế ế ủ

ử ụ ế ế ọ ổ ứ ế ố ƣợ ề

ề ơ ơ ị T ứ ã ế ƣợ ị

ƣờ ó ể ử ụ

ị ƣờ

4 ứ ủ T S 2 7 ã ứ ế ố

ủ ế ó 1 ế ố

ủ : ủ

do ể ổ ớ ƣớ ố

ị ụ

ế ó ể ế ố

ủ ổ ứ T ƣơ ứ ò ơ ằ

ƣơ ể ế ố ớ ớ

ế ố ƣ ó ƣơ

ị ọ ứ ƣở ủ ế ố ế ế

ủ ế ủ ớ ƣợ

ế

5 ứ ủ P P W R 2 ứ ố

ố ế ố ẽ

ế ứ ƣợ

ở S ủ ƣớ T ã ứ ằ

ó ợ ẽ ó ổ ẻ

ố ơ T ó ẽ ẽ

ố ƣ ó ợ ợ

ƣờ ợ ế ủ

6 ứ ủ T A 2 1 ứ ố

TQ ủ ổ ứ ế ủ

ứ TQ ẽ ế

ủ ổ ứ ó ổ ứ ể

ẽ ế ế ủ ổ ứ

ứ ƣợ ị ụ ở T

ó ó ị ụ ố ủ TQ ƣợ ề

ế ụ ứ ổ ứ ƣợ ƣ

ố ổ ể Vớ ế ứ ị ƣợ ể ị ế

ã ị TQM ế ợ ớ ế ố ẽ

ặ ó ƣờ ế ủ ổ ứ

1 2 2 T nh h nh nghi n ứ ng nướ

1 ứ ủ ễ T ọ ễ T ị T 2 9 ứ

ế ố ủ ị T

ố ế ứ ó 4 ế ố ƣợ ủ

: ị ƣớ

ị ƣớ ọ ỏ ố ế ố ó ố ƣơ ớ ế

ủ

(2) T V S 2 8 ã ề 12 ế ố ơ

ó ƣở ế ƣ : ứ ở

ử ề ế ò ủ ủ ố ủ ơ ở

ơ ề

ƣợ ị ƣờ ổ ớ

ế ố

ứ ƣờ ằ ƣ ặ

ế ƣờ ế ố ƣ ƣợ ề

ề ể ứ ế ứ ơ ở ể

ứ ớ ƣớ ế ế ố

3 ứ ủ ễ T 2 11 ằ ủ

ị T ố 9 ế ố: cơ ở ổ

ứ ố ị ƣờ ố

ủ ƣớ ế ứ ò ề

ế ố ế ố ƣ ƣợ ặ ế

ố ƣờ

(4) ứ ủ ễ T ắ 2 9 ớ ề ủ

V ế ế ố ế ã ƣ

ó ế ố ó ƣở ế ủ : ổ

ứ ơ ổ ứ

ố ứ ị ƣờ ế

ƣợ ế ƣợ ố ế ƣợ ƣơ .

ứ ã ƣớ ế ề ế ố ƣ

ƣ ế ố ế ó ế ố ứ ó ị

ễ ợ ớ V ế

ủ ứ ơ ở ể ứ ế

(5) Tác gi Hà Thanh H i (2012), vớ ề c c nh tranh của các

khách s n Vi t Nam trong thời gian tớ ã ứng minh ƣợc các yếu tố c u

c c nh tranh của các khách s n Vi t Nam bao g m: nhóm các yếu tố

ngu n l c bên trong, nhóm các yếu tố : c liên kết quan h ối tác,

n c sử dụng ngu n l c (Các yếu tố thu ƣợng c nh tranh của Porter)

Trong nghiên cứu này, tác gi ặc bi t nh n m nh nhóm yếu tố c

liên kết quan h ố ểm mới so với các nghiên cứ ƣớc. Tuy nhiên,

ƣơ ứ ơ n, tác gi ch sử dụ ƣơ

gi ơ ó ọng số ể ị ị trí quan trọng của t ng

yếu tố T ƣơ ó ể bỏ m t nh ng yếu tố mới mà trong quá trình

nghiên cứu khám phá sẽ phát hi ƣợc.

(6 ề ứ ế ị ố ế ề ể -

ể ế ủ ị ủ T ƣơ T ị ọ T 2 1

ã ƣớ ế ƣợ ợ ế ủ ị

ơ ở ế ị ƣớ ế ố ƣợ ợ ế

ủ ị : t ó

m ƣờ ề ế ố ƣ ƣợ ợ ế :

ơ ở ị ƣờ ị ế ứ ã

ế ố ủ ị

ứ

Tó ề ứ ã ố

ủ ở ề

ứ ề ằ ó ế ế

ủ ổ ứ ế ƣợ ề ủ ế ế ; ế

ế ế ã ƣ ƣợ ề ề

ố ƣợ ề ố ể

ứ ƣớ ề ứ ƣớ ã ề ế

ố ố ó ề ó

n ƣờ ế ố ó

ị ó ị ắ ƣớ ƣợ ợ ử ụ ó

ủ ỗ ổ ứ

V ế ụ ế ứ ƣớ ứ

ó ế ế ề ế

ế ế ứ ố ủ

ố ị ụ ụ ể ằ

ế ƣỡ ể ƣớ ớ

ể

1.3 S n hi ủ nghi n ứ

1 3 1 ịnh h ng ống nghi n ứ

S c ƣợ S 1988 ị

ủa m t doanh nghi ể t n t i trong thị ƣờng vớ ều ki n là c nh tranh t do

hoặc ít nh t là g ƣ nh tranh t do (Frei & 2 8 T ó c nh tranh

của m t doanh nghi ƣợ ị ị th t b i hoặc phá s n

trong m t tiến trình thị ƣờng bao g m hai thành ph n sau: Thứ nhất là theo tiến trình

ứng (vertical component) là kh chứng tỏ ƣợc vị thế của mình gi a các bên

liên quan trong tiến trình thị ƣờ ƣ p (suppliers) hoặc khách hàng

doanh nghi ƣ y, theo chiều thẳ ứng của tiến trình thị

ƣờng, m t doanh nghi p có thể là khách hàng của các doanh nghi ng

thờ ối tác khác, vì v y doanh nghi p c n ph i thể hi n

nổi b ƣợc vị thế và vai trò quan trọng của mình với t t c ối tác ở c phía cung

ứng và khách hàng doanh nghi ể tránh bị ối ƣớc và phía

sau lo i bỏ khỏi tiến trình thị ƣờng. Với góc nhìn này, s c nh tranh của m t doanh

nghi ƣợc t o ra t chuỗi giá trị (value chain) của nó cung c p cho thị ƣờng mà

xu t phát t các ngu n l c và kh ủa doanh nghi p (Hubbard & ctg, 2008). Thứ

hai là s c nh tranh theo tiến trình ngang (horizontal component) của thị ƣờng, là kh

ụ v ng của doanh nghi ƣớc nh ng s ng củ ối thủ c nh tranh

tr c tiếp, gián tiếp hoặc bên thứ ba (third parties) t ƣờng kinh doanh. Với

cách tiếp c n này, thì s c nh tranh d ng, các ngu n l c theo tiêu

chí VRIN (có giá trị, hiếm, không thể bắ ƣớc hoàn toàn, không thể thay thế)

(Barney, 1991), hoặ c c nh tranh d ị ƣớng thị ƣờng (Jaworski &

Kohli, 1990). Tóm l i, mặc dù s c nh tranh của doanh nghi ƣợc r t nhiều các học

gi nghiên cứu ở ó ƣ ến nay có ba cách tiếp c n phổ

biến nh t là: lý thuyết về ngu n l c (resource based view), lý thuyết về c

(competence based view) và lý thuyết về tri thức (knowledge based view).

ứ ề ế ế

ƣớ ủ ổ ứ ; ố ứ ƣợ

ị ế TQ ủ Y 1996

Youseff ã ị TQ t triết lý tổng quát với mụ ƣợc

ƣợt qua nhu c u của các khách hàng bên trong và bên ngoài bằng cách t o nên m t

ó ổ chức mà t t c các nhân viên, phòng ban và các c ã ều cam kết

với ch ƣợng và th u hiểu rõ ràng t m quan trọng chiế ƣợc của ch ƣợng

(Youseff, 1994c) ƣ ị ủa Youseff, TQM không nh ng là m t

triết lý v n hành, mà còn là m t nền ó ặ ƣ ốt trong t t c b

ph n của tổ chứ Y ã ử dụng lý thuyết IPO - lý thuyết về u vào (Input), xử

P O ể trình bày rõ nét nh t về vai trò của TQM trong tổ

chứ T ó ều thẳ ứng của TQM tham chiế ến ch ƣợng là v ề

chung của mọ ƣời trong tổ chức, bắt ngu n t ã o c p cao nh ến

ã o c p trung và t ng nhân viên của t ng phòng ban cụ thể. T ng c p b c

trong chiều thẳ ứng của TQM có t ng chứ hi m vụ khác nhau. Ví dụ

ã o c p cao có chứ ề t m nhìn, s cam kế ổi chiế ƣợc, và học

hỏi tổ chức. Kế tiếp theo xuố ã o c p trung sẽ chịu trách nhi m về các

nhi m vụ cụ thể, về vi c ho ng nhóm, c i tiến quá trình, c i tiến chứ ọc

hỏi. Cuối cùng, các nhân viên còn l i của tổ chứ ến vi c th c thi các ho t

ng, c i tiến quá trình làm vi c và các chứ ụ thể, gi i quyết các v ề và học

hỏ ƣ y, theo chiều thẳ ứ TQ ó ặ ƣ ủa tổ chức,

nó là h ƣ ƣởng có thể t c các thành viên ở mọi c và vị trí công tác,

ƣớ ến mục tiêu chính là vi c tích hợp các tài s n và ngu n l c của tổ chức trong

quá trình chuyển biến kết qu u vào thành kết qu u ra của tổ chức. Hay nói cách

khác, chiều thẳ ứ ề c p TQM là t p hợp của các giá trị cố ơ ẻ, c u thành

nên h ƣ ƣởng chung cho tổ chứ y tổ chức cùng nhau làm vi ể ƣớng

ến kết qu cuối cùng là quá trình xử lý (Process) của tổ chức - thành ph n quan trọng

nh t trong h quy chiếu ngang của TQM.

Hình 1.1: Khung lý thuy t TQM của Youseff (1996)

Chiều ngang của khung lý thuyết về TQM sử dụng lý thuyế PO ến

vi c tổ chức sử dụng nh ng ngu n l c và tài s u vào nhƣ ƣời, trang thiết bị,

công ngh , nguyên v t li ể t o thành v t li u ra là s n ph m, ị ụ ch t

ƣợng, và các mối quan h của các bên liên quan thông qua quá trình xử lý

ƣ y, nế ứ vào khung lý thuyết của Youseff

(1996), thì kết qu của TQM theo chiề c của tổ chứ ó ó ể

c về s th u hiểu và ph n ứng với thị ƣờng. Tác gi Wang

2 12 ã ụng chiều ngang khung lý thuyế ể tìm hiểu thành công vai trò

trung gian củ ị ƣớng thị ƣờng trong mối liên h gi a TQM và kết qu ho t

ng của doanh nghi T ó TQ ợp các ngu n l c n của tổ

chức trong quá trình xử lý, tổ chức ó kh n biết và thích nghi với thị

trƣờng nhanh chóng, nhằ ƣờng kết qu ho ƣợc lợi thế c nh

tranh.

ƣ y, vi c kế th a lý thuyết IPO t khung ế của Youseff (1996) theo

chiề ã ƣợc Wang (2012) khám phá thành công, tuy nhiên chiều

ứng của khung lý thuyết này thì v ò ểm mờ c ƣợc tìm hiể T ó

chiều dọc tham chiế ến h giá trị cốt lõi về TQ ó ề

ch ƣợng xuyên suốt trong mọi c p b c của tổ chứ ƣ y, kết qu cuối cùng của

vi c tích hợp TQM theo chiề ứng chính là s cam kết chung của t t c các nhân viên

trong tổ chức về ch ƣợng tuy t h o và s ƣớ ến khách hàng. Vì v y, tác gi cho

rằng khái ni m về ƣờng dịch vụ ƣ ã ớ ở ph n trên là ố phù hợp

nh ể nghiên cứu về kết qu theo chiề ứng của khung lý thuyết TQM của Youseff

1996 T ó ƣờng dịch vụ chính là m c c nh tranh mà tổ chứ t

ƣợc thông qua vi c áp dụ TQ ƣơ ng vớ TQ ƣờng dịch vụ là

m óa bắt ngu n t h ƣ ƣởng về ch ƣợng, kết hợp chặt chẽ với

ị ƣớng ị ƣờ của tổ chứ ƣ ể bổ sung cho kho ng trống nghiên cứu

trong vi c tích hợp khung lý thuyết của Youseff (1996), Wang (2012), lu n

án này bổ sung thêm khái ni ƣờng dịch vụ ớ ò c c nh tranh

của tổ chứ ể tiến hành nghiên cứ ơ ò ủa :

ƣợ ị ƣớ ị ƣờ ƣờ ị ụ trong vi c xây

d ng lợi thế c nh tranh cho tổ chức.

T ó c c ị ƣớng thị ƣờng (kết qu của vi c áp

dụng TQM theo chiề ƣờng dịch vụ (kết qu của vi c áp dụng TQM

theo chiề ứng) c ó ƣợ s cam kết của tổ chức về ụ

các nguyên lý qu n trị ch ƣợng (TQM), và chúng có tác dụ ƣờng kết qu

ho ng của tổ chức. T ứ ƣợ ề xu ể kiểm tra vai trò

trung gian của hai lo c c nh tranh này trong s ng của TQM ến kết

qu ho ng của tổ chức.

X ề ặ ế ứ ế ằ ố

ế ủ Y 1996 ể ứ ị ủ W

2 12 ủ T 2 1 ủ (2004)...

Về ặ ễ

ủ ụ ể ƣờ ợ ể

ế ủ ứ

1 3 2 T nh h nh h ng ủ h h n Đồng gi i n 2011-2015

1.3.2.1 Số ượng h n ố ủ h h n

ớ ị ƣớ ể ó ủ ƣớ

ã ƣớ ƣ ị ở

ế ọ ủ T ị ƣ

ề ế 35-40% tổ

ị

D ố ƣợ ị ế ủ

ị ã ó ổ ƣ

ố ƣợ ớ ằ ứ ủ

2 11-2 15 ố ƣợ ơ ở ƣ 715 ơ ở ƣ

2 11 936 ơ ở ố 2 15 S ớ ề ố ƣợ

ơ ở ố ò ƣ 11 356 ò 2 11 15 18 ò

2 15 ớ ứ ứ 5 ƣờ

Riêng T p ố t, ế 2 15 có 737 ơ ở ƣ ịch, với

tổng số 12.700 phòng, ó ó 255 khách s n t 1 ến 5 sao chiếm 34,6% tổng

số ƣợ ơ ở ƣ T 255 khách s n t 1-5 sao này, có 27 khách s n cao c p t

3 ến 5 sao. K 5 S -Pa ố

4 ớ ƣợ ớ ƣ ọ S S ò -

A A T 3…

ó ố ò ế 17 ổ ố ò ủ ơ ở ƣ

Số ƣợng và ch ƣợng các dịch vụ phục vụ khách trong các khách s n ngày

ƣợ ƣ ị ụ ƣờng, Spa, karaoke, h ơ ó

sức khỏe, h i nghị - h i th o, l hành…

1.1 -2015

Chỉ i 2011 2012 2013 2014 2015

715 Tổ ố ơ ở ƣ 749 812 858 936

173 1-5 sao 202 254 281 307

Số ò 11.356 11.975 12.823 13.850 15.180

59 ử ụ ò 58 58 55 55

2,4 ƣ 2,4 2,45 2,5 2,5

ă m

ố , ố ƣợ ơ ở ƣ ố ƣợ

1-5 ố ò ỗ ề ố T

ơ ố 1-5 ế 33 ổ ố ơ ở ƣ

3-5 ế 8 8 ớ ổ ố 2 9 ớ

ổ ố ơ ở ƣ ề ố ƣợ ơ ở ƣ ỏ ẻ ế

ố ƣợ ớ 7 ơ ở ƣ ỏ ẻ ƣờ è ề

ơ ở ứ ể

ó ế ƣợ T ế ã ƣở ỏ ớ ể

ị ƣ ƣ

T ố 2 11-2 15 ớ 5 ƣ ể ố ƣợ

ƣợ ủ ƣ ƣ ƣợ

ƣ ơ ụ ể 2 11 ờ ƣ ủ

2 4 ế 2 15 ờ ƣ ủ 2 5

ằ ị ƣ ƣợ ứ

ƣớ ề

T ó ử ụ ò 55 ó ƣớ

ề ằ ƣợ ế

ễ ờ ể ƣợ

ổ ị ó ế ƣở ế ủ nh.

1.3.2 2 C ở ậ h h ậ năng n

ơ ở ủ ƣợ ể

Số ƣ ƣợ ế ế 3 ó ố

l 3-5 ò 9 1-2 sao. ề

ằ ơ ở ủ ƣ ứ ƣợ

ủ ó ể ứ ƣợ ế ế ơ

ế ế ủ ọ ị ụ ụ ụ

ị ƣờ ị ị ó ở ứ ễ

T ế ị ò ế è ặ

ỏ ủ ở ể ị ó ể ó

ƣ ơ ở ƣ ƣợ ọ ƣờ

ặ ó ụ ụ ớ ế

ƣỡ

ế ƣ ƣợ ụ ụ

ế ằ ủ ò ế ế ƣ ứ ƣợ

ò Q ế ổ ớ ủ

ƣ ổ ớ ế ị ổ

ẽ ò ề ó T ƣớ ế ó ế ề ố

ó ế ƣợ ố ƣ ã ằ ở

ở ị ụ ố ó ủ ặ ằ ể

ở ò ủ ƣ ò ị ã ặ ị ụ ỗ ợ

c ỏ ƣờ ặ ó ế ƣ

ƣợ ế ụ ụ; ế ế ứ

ƣ ế ợ ò

ế T ó

ƣ ƣợ ố ƣơ ƣờ ớ

… ò

3 ế ã ƣ ế

ế ị ã ƣ ặ ề

ó ở ò ế ặ ằ ố

3 ớ ƣợ ƣỡ ã ị ế ị

ơ ó ở ó ị ụ ỗ ợ;

ụ ụ ơ ã ó ế ƣợ

ợ T ƣ ọ ế ị ứ ụ

ặ ò ặ ỗ …

ị ò ế

4-5 ế ế ớ

ƣợ ƣớ ủ ổ ứ

ƣớ ó ề ề ƣ ơ ở ế ị

ó ề ị ụ ơ ặ ọ ề

ế ị ứ ụ ã

ử ụ ố ặ ỗ DS

ố ế ủ ơ ặ ƣờ

ƣớ ƣớ ó ề

ụ ụ ế

ủ ã

ố ế ƣờ ớ ế ƣợ

ứ ặ ọ ƣơ ứ

ề ế

ố ế; ƣợ ọ

ề ƣợ ƣơ ố ổ ị ;

ó ƣợ

T ó ố 4 ớ ƣợ ớ ƣợ

3 ặ ã ề ế

ị ớ ƣ ƣ ƣợ

ƣợ ụ ụ ƣ

ố ƣớ ở ủ ƣớ V ề

ƣ ƣợ ọ ủ

ƣ ƣợ ề ƣ ƣợ ỗ

ể ủ ỗ ò ƣờ ặ ó

ó ụ ế

1.3.2.3 Đ i ngũ ng ng h h n

1.2 -2015

Chỉ i 2011 2012 2013 2014 2015

ế 8.500 9.000 9.500 10.000 10.000

T 55 65 70 70 75

5.900 6.300 6.650 7.100 8.000

T ò 0,52 0,53 0,52 0,51 0,53

T ố ƣợ ị

T ủ Sở V ó T ể D ị ố Sở ế

2 11 8 5 ƣờ ế 2 15 1 ƣờ

ƣ ế 7 T

ò 5 ứ ủ ƣớ 1 4 ề

ò ị ụ ỗ ợ ị

ụ ổ è ò ế ơ

ụ ụ ƣ ó ƣớ ố

ƣợ ơ ở ƣ ố ò ớ 8 ợ ớ

ơ ở ƣ 7 ố ò 7 6

ố ằ ớ ọ ề ặ

ố ƣợ ƣ ó ề ị ụ ớ ổ

ƣ ế ƣ ó ề ề

ƣ 2 5 ề ƣở ề ế

ƣ ủ ớ ố ị

T 2 15 75 T ó ó

ọ 1 ; ọ ẳ 2 ;

2 ơ 25 ò ổ

ƣợ ị ế

ơ ở ƣ ò ế 2 ổ ố

ơ ở ƣ ƣợ ặ ã ƣợ ề

ƣ ể ụ

ƣờ ƣ ị ế ứ ó ổ

ƣ ổ D ị ế ƣ ƣơ …

ƣ ế ề

ế ƣ ặ

ơ ở ƣ ƣ ặ

Q 1-5 ế

ằ ọ ế ƣợ ơ ể ọ

ề ổ ế ; ủ ọ ế

ố ố ế ế ứ ọ ó ế

ố ị ị ằ ó

ó ề ị ủ ụ ớ

ƣợ ị ụ ƣợ ị ụ ể ế ò ọ ế ủ

viên.

Qua ắ ắ ủ ƣ ị

ó ó ó ổ ƣ

sau: N ƣ ị ã ó ƣớ ể ƣơ ố ƣơ

ổ ể ã ó ó ề ể ị ủ ó ó

ó ó ủ ỗ ơ ở ƣ

ế ủ ã ƣớ ổ ã

ƣợ ể ơ ể ế

ơ ố ó ề ằ

ế ố ố ò ủ ọ ƣ ọ ã

ò ò ế

ƣờ ƣ ợ ể ể

T ƣớ ứ ủ ố ế ẽ

ƣơ ớ ề ó ứ ụ ể ƣơ ớ ố ủ

ủ ị V ế ể

ứ ị ƣờ ị ƣơ ỗ ắ ắ

ỗ ƣ ị ƣ ƣ ị ớ ớ

ƣớ ế ắ ó ó ị ể ị ứ

ị ố ế ƣợ ể ế ủ ế

ụ ể ẽ ƣợ ề ơ ở ƣơ 5 ã ó ƣợ ế ứ ị

ƣợ ứ

1.4 Mụ i nghi n ứ

ề Ả ng củ ă ực c ến kết qu ho ng của

doanh nghi p ƣợ ớ

ố ố ƣợ ủ

ó ó ƣớ ƣỡ ể nhân ố ằ nâng ca

ể ề ể ƣợ ụ

ụ ụ ể :

- ố ủ .

- ƣờ ng của các ố c c nh ến kết qu ho ng

của các T ng.

- ề ị ằ ỗ ợ T

1.5 Đối ượng h i ủ nghi n ứ

ố ƣợ ứ s ng của các ố c c nh tranh ế

kết qu ho ng của các T .

ố ƣợng kh o sát củ ề tài là nhà qu n lý tr c tiế ố ều hành

các khách s n t 1-5 ịa bàn Thành phố t.

P ứ ề ẽ ố

ủ

Ph m vi nghiên cứu về mặt không gian sẽ t p trung vào toàn b các khách s n

t 1 ến 5 sao t i Thành phố t.

Thời gian nghiên cứ ƣợ n. Nghiên cứ ơ ƣợc th c

hi n t 2 2 16 ến tháng 05/2016 và nghiên cứu chính thức th c hi n t tháng

5 2 16 ến tháng 12/2016.

1.6 Phư ng h nghi n ứ

Nghiên cứu này thu ƣờng phái th c chứng (positivism) nhằm kiể ịnh mô

hình lý thuyết khoa họ ƣợc trình bày ở ƣơ 2 ứu sử dụ ƣơ

ị ị ƣợng, ƣợ n là nghiên cứ ơ và nghiên

cứu chính thức.

Nghiên cứ ơ bao g m nghiên cứ ị ơ và nghiên cứ ịnh

ƣợ ơ . Nghiên cứ ị ơ ƣợc th c hi n thông qua k thu t th o lu n

t p trung nhằ ều ch nh và bổ ủa mô hình nghiên

cứu. Nghiên cứ ị ƣợ ơ ƣợc th c hi n bằng k thu t phỏng v n tr c tiếp

các qu n lý c p trung của m t số khách s n t t thông qua b ng câu hỏi chi tiết,

nhằ tin c y củ ƣớc khi tiến hành nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứ ị ƣợ ơ sử dụ ƣơ tin c ’

Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông qua ph n mề SPSS ể

tin c y củ

Nghiên cứu chính thứ ƣợc th c hi n bằ ƣơ ị ƣợng với các

ƣớc sau: Kiể tin c giá trị h i tụ và phân bi t của

tin c ’ A ố khám phá (EFA) và phân

tích nhân tố khẳ ịnh (CFA). Kiể ịnh mô hình lý thuyết của nghiên cứu bằng mô

hình c u trúc (SEM). Các k thu t phân tích d li ƣợc sử dụng thông qua ph n

mềm SPSS 22 và AMOS 21.

1.7 Đ ng g ới ủ nghi n ứ

Nghiên cứ ƣợc th c hi n sẽ góp ph n vào vi c khái quát hóa lý thuyết, giúp

ƣ ơ ề vai trò của ố l c c nh tranh ối với kết

qu ho ng của tổ chức. Nghiên cứu khai thác về kho ng trống trong vi c tích hợp

ố Q ị ƣợ (TQM) theo chiều ngang và chiề ứng của

khung lý thuyết Youseff (1996), chứng minh vai trò của TQM v a là m t triết lý v n

hành, m t h ƣ ƣởng và là tiề ề ể t o d ng nh ng l c c nh tranh của tổ

chức. Bằ ƣơ ị ƣợng, nghiên cứu th c nghi ã ứng minh quan

ểm của Tena (2001) và bổ sung cho công trình của Wang

(2012) rằng: TQM qu th c là tác nh y hai ố c nh tranh của

tổ chức là ị ƣớng thị ƣờng và m ƣờng dịch vụ, r i t ó ƣờng kết qu

ho ng của tổ chức. T kết ị ƣợng cụ thể, nghiên cứ ò ơ ở tham

kh o cho các nhà qu n trị của các tổ chức nói chung, và ngành dịch vụ khách s n nói

riêng, ho ịnh chiế ƣợc phát triển dài h ể xây d ng c nh tranh bền

v ng cho tổ chức.

1.8 ố ụ ận n

ƣơ 1, trình bày về lý do xây d ề tài, mục tiêu nghiên cứu, ph m vi và

ủa nghiên cứu.

ƣơ 2, mô t tổ ơ ở lý thuyết về l c c nh tranh của tổ chức,

t ó ố l c c TQ ƣờng dịch vụ

ị ƣớng thị ƣờng. T lỗ hổng nghiên cứ ƣ ƣợc khám phá của Youseff

(1996), Wang 2 12 ề ề xu t mô hình nghiên cứu lý thuyế ể kiểm

tra vai trò của ba ố l c c TQ ị ƣớng thị ƣờng và môi

ƣờng dịch vụ ối với kết qu ho ng của tổ chức.

ƣơ 3, ề xu t quy trình v ƣơ ứu, bao g n

là nghiên cứ ơ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứ ơ g m nghiên cứ ịnh

ơ và nghiên cứ ị ƣợ ơ với mụ ều ch nh và bổ sung thang

S ết qu xây d ng ể ơ , nghiên cứu chính

thứ ƣợ ề xu t bao g m thiết kế nghiên cứu, thu th p và phân tích d li u.

ƣơ 4, trình bày kết qu phân tích d li u mà nghiên cứu thu th ƣợc t

256 khách s n t 1-5 ịa bàn Thành phố t. S ƣợ ề

tin c y, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố khẳ ịnh (CFA), các

ƣợc chứng minh là phù hợp với d li u thị ƣờng, và mô hình lý thuyết

ƣợc kiể ịnh thông qua mô hình c u trúc tuyến tính (SEM).

C ƣơ 5, tổng hợp l i kết qu của nghiên cứu, nêu nh ó ó ề mặt lý

thuyết và gợi ý m t số hàm ý qu n trị cho các nhà qu n lý các tổ

chức nói chung và ó ng thời, m t số h n chế củ ề

ƣợc n ề xu t về ƣớng nghiên cứu tiếp theo.

C ƯƠNG 2

CƠ SỞ Ý T UYẾT VÀ MÔ N NG N CỨU

T mục tiêu nghiên cứu ể ở ƣơ 1 ƣơ 2 ếp tục giới thi u về

ơ ở lý thuyết và mô hình nghiên cứ ƣợ ề xu T ƣơ ẽ tổng hợp l i

các lý thuyết về c c nh tranh và khái quát về ngành dịch vụ . Thông

qua vi c tổng hợp các công trình nghiên cứ ƣớ ƣơ 2 ẽ ề xu t ba l c

c nh tranh của tổ chứ TQ ị ƣớng thị ƣờ ƣờng dịch vụ. Tiếp tục

ểm mờ ò ƣ ƣợc nghiên cứu, mô hình lý thuyết sẽ

ƣợ ề xu t nhằm kiểm tra vai trò của ba l c c ến kết qu ho t

ng của tổ chức.

2.1 Kh i niệ năng nh nh h ng

2.1.1 Năng nh nh

N c c nh tranh là m t khái ni m phức hợ ƣợc xem xét ở các c

ƣ: c c nh tranh quố c c nh tranh doanh nghi

l c c nh tranh của s n ph m và dịch vụ.

T ị ủa Diễ ế Thế giớ W F c c nh tranh của

m t quốc gia là kh ƣợc mứ ƣở ơ ở các chính

sách, thể chế bền v ƣơ ố ặ ƣ ế khác. Còn theo Porter, ông

cho rằ c c nh tranh quố ƣợc thể hi n rõ nét nh ó t lao

ng của quố ó Blak & Porter, 1996).

T P c c nh tranh của doanh nghi p phụ thu c vào kh

ủ ể t o ra s n ph m có chi phí th p và s khác

bi t của s n ph m, tức bao g m c yếu tố vô hình. Mỗi doanh nghi ều ph i xây

d ng chiế ƣợc c nh tranh liên quan tới vi ịnh vị trí củ ể phát huy các

ƣớc các l ƣợng c ƣ: ối thủ tiề ối thủ hi n t i, s n

ph m thay thế, khách hàng và nhà cung c p (Porter, 1981).

c c nh tranh s n ph m ể các doanh nghi p ph ó ƣợc

lợi thế c ƣới hình thức hoặ ó ƣợc chi phí s n xu t th ơ ặc là có

kh t hoá s n ph ể ƣợc mức giá ca ơ ể duy trì

lợi thế c nh tranh, các doanh nghi ƣợc lợi thế c nh tranh tinh vi

ơ ó ó ể cung c p nh ó ị ụ ó ƣợ ơ ặ

ó ơ P 1981).

The F 2 8 ó ểm chung ở các học thuyết nghiên

cứu về ủa các ổ ứ t gi a các ổ ứ S

ƣờ ƣợc lý gi i bởi các nhân tố thu c về c u trúc thị ƣờng

hoặ ƣờ ƣợ ởi các ngu n l c hoặ c của tổ

chức. Vì v y, ngu n l c hoặ ủ ổ ứ ẽ ề ết qu

ho ử dụng, tích hợp các ngu n l c của tổ chức

(Barney 1991).

ớng tiếp cận dựa vào lý thuyết về ngu n lực:

Lý thuyết c nh tranh d a trên ngu n l ƣợc khởi ngu n t nh u

th p niên 80 t các học gi ƣ W 1984 R 1982

ƣợ ịnh hình v ng chắc qua m t số công trình của Barney (1991, 1996). Lý thuyết

này còn bao g m nhiều tên gọ ƣơ ƣ ết d a vào ngu n l c (resource-

based view) của Grant (1991), lý thuyết ngu n l c c nh tranh (resource-advantage

theory) củ 2 T ểm chung nh t của lý thuyết này cho rằng, hi u

qu kinh doanh và lợi thế c nh tranh của doanh nghi p xu t phát t các ngu n l c của

doanh nghi ó n l ƣợ ị t c các tài s n, kh

qu n lý, thông tin, tri thức mà tổ chức nắm gi , ó ò m b o cho các

chiế ƣợc về vi c nâng cao hi u qu và hi u su t của tổ chứ ƣợc nh n di n và th c

hi n (Barney, 1991). Ngu n l c của tổ chứ ƣợ ị ƣợc phân

lo i bằng các hình thứ ƣ n l c v t ch t, ngu n l c phi v t ch t hoặc

phân lo i theo các ngu n l c c nh tranh thỏa mãn tiêu chí VRIN của Barney (1991).

ớng tiếp cận dựa vào lý thuyết về ă ực:

Lý thuyết về s c nh tranh củ ổ ứ ểm d c

(competence-based view) ƣợc giới thi u bởi Sanchez và c ng s 1996

nhiề ƣợ ểu, lý thuyế ã ƣợc Freiling và c ng s

2 8 ịnh hình m t cách rõ ràng và g ới tình hình thế giới hi i với tên

gọi là lý thuyết ngu n l c của doanh nghi p (Competence-based theory of the firm -

TF T ó ết này cho rằng s t n t i của doanh nghi p d a vào tính c nh

ƣợc xu t phát t nh ng ngu n l c tài nguyên (resource

w ó ƣớng chú trọng vào ngu n vố ƣời (human captital).

Nh ng ngu n l c tài nguyên này bao g m nh ng tài s ó ng nh t cao hay

th p, nh ng ngu n l ng nh t, và nh ng ngu n l ó ặc tính riêng bi t.

ƣ ng nh t (homogenous) gi a các doanh nghi p trong cùng m

ng nh t bị gi m d n t các tài s ến các ngu n l c và cuối cùng là

c. Sanchez và c ng s (1996), Freiling và c ng s 2 8 ã ị

ƣ :

Tài s n (Assets) bao g m các tài s n h ƣ ơ ở v t ch t, trang thiết bị,

ến các tài s ƣ n nhân l c có tính ch ng nh t cao, chúng không

dễ dàng có s khác bi t lớn gi a các doanh nghi p trong cùng thị ƣờ ó

vai trò là các nhân tố u vào của tổ chứ ƣợc biến chuyển thành s n ph m sau

ị của tổ chức. Vớ ểm này, các tài s n có thể ƣợc t t c

các doanh nghi p tiếp c ƣ y chúng khó có thể ó ò

ế nh tranh cho doanh nghi p (Sanchez & ctg,1996; Freiling

& ctg, 2008).

Ngu n l c (resource) là các tài s ã ƣợc biến hóa t o nên giá trị thông qua

quá trình biến chuyển có tính chuyên bi t cao của mỗi tổ chức. Theo lý thuyết IPO

u vào - tiến trình xử lý - u ra) của Youseff (1996), các ngu n l c của doanh

nghi ó ƣợc thông qua quá trình xử lý thích hợp các tài s n củ ể t o ra giá

trị nâng cao trong chuỗi trên, t ó n ph m của doanh nghi p. Tuy các tài s

ủ ỗi doanh nghi ƣơ ƣ n hành, ho ng của

mỗi doanh nghi ể biến chuyển chúng thành ngu n l c l i khác nhau. Vì v y, các

ngu n l c của mỗi doanh nghi p thể hi n tính b ng nh ó

vai trò là s c nh tranh cho doanh nghi p trong c hi n t ƣơ S z &

1996 ể ƣợc lợi thế c nh tranh, các ngu n l c của doanh nghi p c n có tính

chuyên bi t cao, vì v y tác gi 1991 ã ề ra m t số tiêu chí cho ngu n l c

c nh tranh của doanh nghi p là: có giá trị, hiếm, không thể bắ ƣớc hoàn toàn và

không thể thay thế. Tuy nhiên, với tình hình thị ƣờng biế ng không ng ƣ

hi n nay, khó có ngu n l c nào của tổ chức gi ƣợc các tiêu chí trên trong

thời gian dài. Ngoài ra, tác gi Hubbard và c ng s (2008) còn phân chia các ngu n

l c của tổ chứ ơ n sau: ngu n l c công ngh , ngu n l c tài chính,

ngu n l ƣời, ngu n l c v t ch t và ngu n l c qu T ó i

ngu n l ều có mối quan h m t thiết với nhau, và có chung tính ch t là ngày

càng trở nên vô hình và khó chuyể ổi.

c (competence) là kh ển khai, tích hợp các ngu n l c

ể ƣợc s c nh tranh (Freiling, 2008). Tác gi Hubbard và c ng s

(2 8 ã ểu rõ về s c của m t doanh nghi p bắt ngu n

t các kh T ó t c c mang l i s c nh tranh cho m t tổ chức

ƣợc xu t phát t ba kh ố ó : ng (dynamic capability) là s

nh y bén và nhanh nhẹn thích nghi vớ ều ki n biế ng của thị ƣờng; kh

ều hành (operation capatibility) là s bao quát hóa t t c các ho ng v n

hành của tổ chức trong t t c ể s c i tiến liên tục; cuối cùng là

kh n ợp (integrative capatibility) thể hi n s phối hợp nhịp nhàng và hợp lý

trong t t c các khâu ho ng và các kh T 2 8

tích hợp bổ sung cho kh ng của doanh nghi p bằng cách t ều ki n cho

doanh nghi p qu n lý, tổ chức các ngu n l ; ổ

u su t ho ng n i b (internal efficencies) và qu n lý ngu n tri thức của

doanh nghi ƣ y, ba kh t, mà chúng có s

hòa quy n và ƣởng l n nhau vớ ểm chung chính là t c bằng cách

kết hợp và tái kết hợp t t c các kh n l c của tổ chứ ể nâng cao hi u

qu và hi u su t ho ng, nhằm t o ra nhiều giá trị cho doanh nghi p.

Tóm l nh tranh của m t doanh nghi p xu t phát t các ngu n l c và

c có tính ch ng nh t. Doanh nghi ƣợc nh ng ngu n l ặc

bi t thông qua quá trình biế ổi hợp lý nh ng tài s u vào củ T ể

nh ng ngu n l c này có thể biến thành lợi thế c nh tranh, doanh nghi p c n ph i có s

kết hợp t t c các ngu n l c và kh ủ ể t o ra nh ặc bi t.

c này sẽ cho phép doanh nghi p triển khai ho ng m t cách thành công

theo mụ ị ƣớng và giúp doanh nghi p gi ƣợc s c nh tranh trong thị

ƣờ F & F 2 1 ƣ y, nh ặc bi t giúp mang l i

s c nh tranh cho tổ chứ ƣợ ƣớc là nh c c nh tranh. Theo

Hubbard và c ng s 2 8 c của tổ chức r a d ng và phức t p, tuy

nhiên tổng quát mà nói rằ ƣợc t o ra t ba kh :

ng, kh n lý và tích hợ ã ó ều tác gi nghiên cứu về kh ng

của tổ chứ ƣới tên gọ ị ƣớng thị ƣờng (market orie ƣ

w 199 S 199 2 8

Amstrong (2012). T u chung có thể th y rằ ng của tổ chứ ƣợ

ánh qua s ị ƣớng thị ƣờ ủ ổ chứ ó ó ể hi n kh ổ chức thu

th p các thông tin của thị ƣờ ến nhu c u hi n t ƣơ ủa khách

ối thủ c nh tranh (Kohli & Jaworski, 1990), kh ổng hợp, phân tích các

thông tin và phân phố ó ến t ơ ị chứ ủa tổ chức, và cuối

ƣ ng gi ng hợp lý ứng phó với s biế ổ ơ i

của thị ƣờng nhằm thích ứng vớ ƣờng kinh doanh (Hou, 2012) và gi ƣợ

ợ ế nh tranh cho tổ chức.

Hai kh ò i góp ph n t g l c c nh tranh cho tổ chức chính là kh

ợp và qu n lý các ngu n l c. Hi ứ ểm trọng dịch

vụ (service dominant logic), t t c các tổ chứ ề ƣớ ến mục tiêu chung là cung

c p cho khách hàng nh ng giá trị dịch vụ, và các tổ chức này ch gi ƣợc s c nh

tranh khi họ ó ƣợc s ƣợt tr i về giá trị trong gói dịch vụ của mình (Vargo &

Lusch, 2004). Vì v y, các kh n lý và tích hợp các ngu n l c của tổ chức

nhằ ƣớ ến vi c t o ra giá trị cuối cùng trong chuỗi IPO là cao nh t hay nói cách

khác là mang l i ch ƣợng s n ph m và dịch vụ ƣợt tr i cho khách hàng, thì chúng

chính là các kh c c nh tranh cho tổ chức.

Qu n lý ch ƣợng toàn di ã ƣợc các học gi nghiên cứ ƣới nhiều vai trò

ƣ ết lý về v n hành tổ chức (Powell, 1995), m t h ƣ ƣởng của tổ

chứ S 2 n và vi c th c hành các nguyên lý về

qu n lý trong mọ ƣơ n ho ng của tổ chứ 2 4 … t c các

nghiên cứ ề ng thu n với kết lu n rằng, qu n lý ch ƣợng toàn di n qu

th c là s tích hợp t t c các ngu n l c chứ ủa tổ chức vớ ị ƣớng nâng

cao ch ƣợ u ra (output) nhằm giúp tổ chức gi ƣợc s c nh tranh trên thị

ƣờng (Tena & ctg, 2001). Vì v y, tác gi cho rằng, qu n lý ch ƣợng toàn di n là

quá trình tích hợp t t c kh n l c của tổ chứ ể ế

l c c nh tranh cho tổ chứ ể nghiên cứ ơ ề vai trò của kh ợp và

qu n lý ngu n l c trong vi c t c c nh tranh cho tổ chức, tác gi quyế ịnh

l a chọn khái ni m về qu n lý ch ƣợng toàn di TQ ể n ánh m t cách khá

tổng quát về t t c các ho ng trong h thống v n hành của m t tổ chứ ng thời,

khái ni m môi t ƣờng dịch vụ ị ƣớ ị ƣờ ƣợc kết hợ ể làm rõ về

v ề kh ng giúp tổ chức t ƣợ c c ƣ y, với ba khái

ni m lý thuyết trên, khung lý thuyế ề xu t về mối quan h gi a ngu n l c, kh

c của tổ chức của Hubbard và c ng s (2008) sẽ ƣợc làm sáng tỏ. Các khái

ni m lý thuyết về qu n lý ch ƣợng toàn di ị ƣớ ị ƣờ ƣờng

dịch vụ sẽ tiếp tụ ƣợ ở

2 1 2 h ng

ể ò ủ ƣợ ị ƣớ ị ƣờ

ƣờ ị ụ ó ố ủ

ƣờ ứ ủ ế ế ƣơ

ổ ế

Theo Waal Coevert (2007), kết qu ó ụ ƣợc

mục tiêu tà ƣ ; phát triển k c ủ ;

c i thi n dịch vụ ó ƣợng. Với nh ng ngành nghề

và tổ chức khác nhau, kết qu ho ng của mỗi tổ chức ẽ ƣợc t p hợp t nhiều

thành ph n khác nhau, và mỗi thành ph n l i có mứ quan trọ ƣ

ế W 2 7 ƣợ ƣờ ở

ó ế ố: ó ế ố ó ế ố ó ế ố

ỏ ã

1995 ã ị ế ủ ể

ị ƣợ ặ

T ó ó ế ố ƣợ ề ể ị ụ ủ

ƣờ

2 14 ằ ƣờ ế ủ ổ ứ

ị ụ ƣợ ế : ế ủ ổ ứ

ế ủ ƣớ ị ụ ế ủ ề ị ụ

ứ ã sử dụ ƣớng nhiều b c thu c d ng ph n

ể ƣờ ế . Tuy nhiên, vi ƣờng các thành

ph n của kết qu ho ƣ ết qu tài chính, kết qu nhân viên hay kết qu khách

ƣơ ối phức t p bởi vì mỗi thành ph n c n ph i có nh ƣờng

riêng bi t. N ƣ ết qu ƣờ ƣợ ƣờng bằng nh ng ch số ho ng

tài chính cụ thể ƣ: ợi nhu n, t l ợ n (ROA), t l ợ

ố RO … ặ ƣ n kết qu khách hàng c n ph ƣợ

ƣờng bằng s hài lòng, lòng trung thành của khách hàng, t l khách hàng quay l i với

tổ chức, t l khách hàng trung thành, hay mứ truyền mi ng tích c c/ tiêu c c của

khách hàng. ế ƣợ ƣờ ở ứ ò ắ

ó ủ ớ ổ ứ ƣơ ế ƣợ ƣờng ụ ể sẽ

mang l i tính chính xác cao cho nghiên cứu, tuy nhiên vi c tiếp c n, thu th p các d

li u theo cách thứ ò ỏi r t nhiều thời gian và nỗ l c của nhà nghiên cứu. Vì

v y, vi ƣờng chính xác kết qu ho ng của tổ chức là m t v ề gây r t

nhiều tranh cãi trong ngành khoa học nghiên cứu (Venkatraman & Ramanujan, 1986).

T R 2 5 ế ƣờng cho kết qu ho ng trong

ngành khách s n ph i v a có tính ch t khách quan (objective) và v a bao hàm tính

nh n thức (perceptual) bở t ngành dịch vụ mang nặng tính vô hình. Vì

v ể h n chế s phức t p trong vi ƣờng kết qu ho ng của khách s n mà

v m b ƣợ chính xác c n thiết, tác gi l a chọ ƣơ ƣờng của

Belén (2004 ó ết qu ho ng sẽ ƣợc phân lo i thành các thành ph n

khác nha ƣợ ƣờng bằng nh n thức của nhà qu n lý c p cao của khách s n.

Cách tiếp c ƣờ ó ƣ ểm sau: Thứ nh t, nhà qu n lý c p cao nh t

của khách s ƣời hiểu biết cụ thể nh t về t t c tình hình ho ng của khách

s n. Bởi vì mỗi vị trí khác nhau trong tổ chức ch hiểu rõ về nh ng v ề quanh công

vi c của họ, ví dụ ƣ ịch vụ t ểm tiếp xúc (frontline employee) ch

hiểu rõ về ch ƣợng dịch vụ và s hài lòng của khách hàng, các qu n lý c p trung

ƣợc cho là dễ dàng hiểu rõ về ƣờng dịch vụ trong tổ chứ ƣời

qu n lý b ph n nhân s ch hiểu rõ về kết qu ho ng củ ƣ y,

ƣời qu n lý c p cao nh ã o mớ ƣời duy nh t có thể nắm bắt

toàn b các khía c nh trong kết qu ho ng tổng quát của khách s n. Thứ ặc

ểm kinh doanh của mỗi khách s n là hoàn toàn khác nhau, nên các biế ƣờng có

ƣ số kinh doanh, ch số sinh lời sẽ không thể hàm chứa

nh ng s khác bi t trên trong vi ƣờng kết qu ho ng tài chính của khách s n.

Vì v y, nh n thức của nhà qu n lý c p cao nh t thể hi n qua s so sánh gi a kết qu

ƣợc so với nh ng mục tiêu mà họ ề ra sẽ ƣớ ó ể

ƣờng các khía c nh cụ thể trong kết qu ho ng của khách s n. Vi ƣờng trên

ƣơ ng vớ ƣơ ƣờng về ch ƣợng c m nh n (perceived

quality) củ ối với m t s n ph m hay dịch vụ, bởi vì ch có chính b n

thân khách hàng sau quá trình so sánh gi a nh ng thứ họ nh ƣợc so với nh ng gì

họ ợi thì họ mới th c s ƣợc ch ƣợng của s n ph m/ dịch vụ ó

(Zeithaml, 1988) ƣ y, vi ƣờng kết qu ho ng của khách s n bằng nh n

thức của nhà qu n lý c p cao nh t d a trên cách thức li u t báo cáo (self-

report) của họ thông qua b ng câu hỏi kh o sát là hoàn toàn phù hợp cho lu n án này.

2.2 Kh i niệ i inh nh h h n

2.2 1 h i niệ h h n

ó ề ể ề ị ế Q

ề ờ ể ị ã ó ổ ể ợ

ơ ớ ể ủ ị T D ị ủ V ƣợ Q ố

6 2 5 ó 1 1 2 6 : D ị

ủ ƣờ ơ ƣ ƣờ ủ ằ ỏ ã

ƣỡ ờ ị

Nh ƣỡ ủ ớ ể

ủ ế ã ị ó

ò ó ẹ ơ ƣỡ ị ò ế ợ ớ

ị ế ế ơ D ị ế ợ ớ

ể ị ƣờ ế ố ó ớ ơ ề ơ

ế

T T ƣ ố 88 2008/TT-BVHTTDL 3 12 2 8 ƣớ

ị ị ố 92 2 7 - P 1 6 2 7 ủ ủ ị ế

ố ề ủ D ị ề ƣ ị :

ơ ở ƣ ị ó ƣờ ủ ở ƣợ ề ơ

ở ế ị ị ụ ế ụ ụ ƣ ử ụ ị

ụ :

- Khách s n thành phố (city hotel) là khách s ƣợc xây d ng t thị, chủ yếu

phục vụ ƣơ ụ, khách tham quan du lịch;

- Khách s n ngh ƣỡng (hotel resort) là khách s ƣợc xây d ng thành khối hoặc

thành qu n thể các bi t th -ga-lâu (bungalow) ở khu v c có c nh quan

thiên nhiên ẹp, phục vụ nhu c u ngh ƣỡng, gi i trí, tham quan của khách du lịch;

- Khách s n nổi (floating hotel) là khách s n di chuyển hoặ u trên mặ ƣớc;

- Khách s ƣờng (motel) là khách s ƣợc xây d ng g ƣờng giao thông, gắn

với vi c cung c p nhiên li u, b ƣỡng, sửa ch ƣơ n v n chuyển và cung

c p các dịch vụ c n thiết phục vụ khách du lịch.

D ị 2 5 ị ọ ơ ở ƣ ị

ể ƣợ ế ờ 3 kể ắ

D ị 2 17 ƣợ Q ố ó X V 19 6 2 17 ó

ề ể ớ ủ ọ Vớ ụ

ế ổ ứ ị ụ ƣ ị ƣợ

ị ụ ề ợ ủ ị ơ ở ọ ị ƣờ

ủ T ó

quy ị ề ố ể ề ơ ở ị ụ ằ

ƣợ ị ụ ố ể ố ớ ọ ơ ở ƣ ị T

ế ơ ở ƣ ó ẳ ị ƣợ ị ụ ƣơ

ố ớ ị ẽ ế ớ ơ ƣớ ó ề

ế ớ ƣ ó ể ế

ỗ ố ó ế T ề

ƣ ế ố ề ế 1 ế

5 ố ố ó ế 6 7 ế 1

ớ ị ụ ƣ ơ 5

ó ề ơ ở ị ụ ƣợ

T V Tổ ụ D ị V ế 5

- Vị ế ủ

- T ế ị ụ ụ ủ

- Dị ụ ứ ụ ụ ủ

- ụ ụ

- ề

T ƣờ ứ ủ ể

ủ ƣ ố ớ ơ ở ƣợ ị ụ ủ Xế

ơ ở ọ ƣợ ị ụ ò ỏ

ề ớ ề ề ơ

ế Xuân Phong, 2015).

T F ị ơ 6

ã ế ế ớ ớ 5 -8

ó 7 ố ƣợ ụ ụ

4 5 ủ ế ở ƣợ ụ ụ ủ Ở V

ƣ ó ƣợ ế 5 ủ F ề

ủ ƣớ ề ơ ở ƣ

ế ề ề ƣợ ụ ụ

ị ủ V ỗ ể

ổ ế ế ế ố ế

ó ề ƣợ ị ụ ƣợ ụ ụ ƣợ

ọ Xuân Phong, 2015).

T ế ƣợ ủ ỗ ó ơ

ổ ứ ƣ ề ó ơ ƣ

- B Manager): ị ề ế

ế ế ƣợ ề ủ ; ọ

ủ ị ụ ụ; ị

ƣơ ớ ơ ƣớ

- B ế ị (Sales & : ị

ế ị ị ụ ƣ ế

ặ w ò

- B ụ ò (Room division): bao ặ ò ,

ề ò ặ ò ị ế

ặ ò ổ ò ể T ề

ứ ọ ế ố ƣ

ụ ứ ò ẽ ò

- B (Food & Beverages): ụ ụ ố ƣ

ế ị ề ơ ị

ứ ể ụ ủ

- R : ị ụ spa, ò ể ụ ể

ể ơ ị ụ ờ

- t - ế F & A : ụ

ế ; ể ò ;

ủ ƣ ơ ứ

- B S : ề ƣờ

ƣ , ƣợ ề

ứ ử ố ớ ƣ

- B R : ị ể ụ ƣơ

ợ , ó ứ ọ

ƣờ ị ƣơ ứ ƣợ

ố ế ớ ề

nhân viên.

- : ƣỡ ử

ớ ế ị ủ

ƣớ ủ ƣợ ơ ở ụ ề

Xuân Phong, 2015).

T ơ ổ ứ ó ể ể ƣợ ơ

ọ ủ ỗ ẽ ể ứ ọ ủ

ó ể ó

: ƣớ

ƣớ ế ế ớ ễ

ọ ò ; ƣờ

ế ặ ế ớ ƣ ế

ế V ƣ

ƣợ ó ế ể ụ ƣỡ

ợ ớ ủ

2 2 2 Đ i inh nh h h n

Kinh doan ể ờ

ị ó ặ ể ể

a. ụ ị ể ị

ó ể ở ơ ó ề

ị ở ẽ ế ố ị ƣờ ị ề ơ ơ

ó ị ơ ó ó ị T ị

ặ ể ế ơ ở ủ ó ƣơ ỗ

ề ớ ị ứ ủ ị ò ỏ

ó ề ề ơ ở ủ ợ Yế ố

ị ờ ụ ế ƣợ ị

T 2 12

b. Kinh doan ò ỏ ƣợ ố ƣ ớ

Vố ƣ ể ơ ở ủ

D ề ƣợ ò ỏ ơ ở ủ

ƣợ ƣờ ơ ở

ế ị ế ố ế

ễ V T ị ƣơ 2 13).

c. ò ỏ ố ƣợ ế ƣơ ố ớ

S ủ ế ụ ụ ụ ụ

ể ơ ớ ó ƣợ ƣợ ụ ụ ở ụ ụ

ó ó V ƣợ ế ố

ọ

ố ặ ớ ó ế ƣợ ụ

ụ ế ể ế ế

ƣở ế ƣợ ị ụ ủ ễ V T ị

ƣơ 2 13).

ụ ớ ề

ế ị ủ ƣờ ố ề ó

ố ớ V ề ặ

ứ ủ ế ể ó ủ

ế ắ ụ ợ

t ó ợ ằ ể ó ễ V

T ị ƣơ 2 13).

V ể ƣợ ó

ụ ố ƣợ ò

ụ ề ế ợ ế

ố ủ ằ ợ ế

Vớ ặ ể ủ ó

ố ƣ

- S ị ụ ủ ƣớ

ể ờ D ó ƣờ ƣờ

ể ể ƣợ ƣớ ƣớ

- ặ ƣớ ó

ọ ề ƣợ ố ở

ể ủ ể ế ế ợ ớ

- S ƣ ị ễ ị ắ ƣớ , ế ố

ƣ ƣợ ụ ụ ứ ử ó … ế

ố ƣợ ề ế ố ẽ ỗ

ủ

ợ ế ó ủ ỗ

ế ị ợ ễ ị ắ ƣớ

Xuân Phong, 2015).

- ờ ử ụ ƣờ T ƣờ

ặ ƣớ ó ử ụ Q ử ụ

ƣ ề ờ ƣợ

ƣơ D ó ò ỗ

ƣờ ễ; ƣợ ƣợ

ắ ử ụ V

ƣợ ƣợ ụ ố ễ

V T ị ƣơ 2 13

- S ƣờ ở ơ ƣ ó ƣợ ố ị ó

ủ ị ó ơ

ứ ƣờ ế ủ ọ ề ƣợ ọ

ố ể ó ể

ơ ở ó ƣợ V ể

ị ƣờ ọ

ể ễ Q ế T ắ 2 13

- ủ ử ụ ễ ổ ế ó ụ

ề ế ế ị ƣ …V

ắ ắ ổ ƣờ ủ ẽ ế ế

ợ ƣợ X P 2 15

T ặ ể ủ ƣ ị ể ƣợ

ặ ể ó ủ ƣ ớ ó

ể ƣợ ủ ƣ ị

ƣớ ổ ƣờ ị ụ… ằ

ò ứ ớ ỏ

ớ ó

ợ ể

ế ủ ố ế ớ

ƣợ ị ụ ƣợ ụ ụ ủ ể ọ

ể ủ ứ ế ố ề ƣợ ị ụ ƣờ ị ụ

ị ƣớ ị ƣờ ẽ ề

2.3 Tổng n h ụng ng nghi n ứ

2.3.1 Tổng n h q n h ượng n iện (TQM)

2.3.1.1 ị h h i n TQM

Khái ni m về ch ƣợ ã n t i và phát triển t nh 194 ốt

nhị thế chiến. Vào nh 196 ới s giú ỡ củ ng nhà tiên

phong ch ƣợ ƣ: W A S w w D P

Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, khái ni m ch ƣợ ã ở nên r ng lớn

và bao phủ toàn b các quá trình ho ng và v n hành của tổ chức. Ý ủa ch t

ƣợ ổ ể vào nh 197 t số ngành công nghi p của M

t thị ph n vào tay các nhà c ƣớ ƣ: T

T S … ắ u t thờ ểm này, s c ằ ƣợ ã ở nên

quan trọng và trở thành mố u của r t nhiều ngành công nghi p. T

ƣớc phát triển của khái ni m qu n lý ch ƣợng và nh ó ó ổi b t của

nh ƣờ ặt nền móng cho ngành khoa học ch ƣợ ã ó t nhiề ị

TQ ƣợc ƣ ị n lý ch ƣợng toàn di n d a trên nh ng t ng của

nó:

- Toàn di n: t t c nh ng cá nhân liên quan (bao g m khách hàng và nhà cung

c p).

- Ch ƣợng: nh ng yêu c u củ ƣợc thỏa mãn

- Qu n trị: cam kết của nh ng nhà qu n trị u.

Besterfield 1995 ị TQ ƣ t triết lý và m t t p hợp

các nguyên tắ i di n cho nền t ng của m t tổ chức c i tiến liên tục. Nó tích hợp các

k thu t qu n trị ơ n, nỗ l c c i tiến và các công cụ k thu ƣới m t ƣơ

nghiêm ngặt.

Theo John L. Hrades 1995 TQ ế ố

ụ ủ ó ỏ ã

ế T ế ớ ế ổ ể ở ỗ ỗ

ổ ứ ề ó ể ó…TQ ế ợ

ế ổ ắ ó ủ ổ ứ ớ ƣơ ƣợ ử

ụ ằ ụ ỏ ã ó ỏ ã

Armand V. Feigenbaum (1983) ị : TQ ố

ố ủ ủ ổ ứ ị

ể ố ƣợ ứ ƣợ ã ƣợ ó

ể ử ụ ở ứ ế ỏ ã

ủ ƣờ (Feigenbaum, A. 1983)

T Tổ ứ ố ế ề ó SO 9 ị : TQ

ủ ổ ứ ƣợ ủ

ằ ớ ờ ỏ ã

ợ ủ ổ ứ ó ã (EN ISO 9000, 2000)

2.3.1.2 C h nh h n ủ TQM

Flynn (1994) cho rằng TQM g m có 11 : vai trò ch t

ƣợng của b ph ã o; ph ƣởng c i tiến ch ƣợng; kiểm soát quá trình; h i

; sinh và tổ chức; ch ƣợng s n ph m mới; quá trình thiết kế chứ i b ;

l a chọ i nhóm tiề ; i nhóm; mối quan h với nhà cung c p; s tham gia

của khách hàng.

Ahire (1994) nh n th y có 12 TQM thông dụ ƣ:

cam kết củ ã o c p cao; t p trung vào khách hàng; qu n lý ch ƣợng nhà cung

c p; qu n trị ch ƣợng thiết kế; benchmarking; sử dụng SPC (S P

- ể ằ ố ; ử dụng thông tin ch ƣợng n i b ;

trao quyền cho nhân viên; s tham gia của nhân viên; hu n luy n nhân viên; ch t

ƣợng s n ph m; hi u qu nhà cung c p.

Black Porter (1996), trong nghiên cứu của mình trong ngành dịch vụ và s n

xu ã ƣ 1 lớn là: chiế ƣợc qu n trị ch ƣợng; qu n trị khách

ƣời; mối hợp tác với nhà cung c ; ổi thông tin c i tiế ; ịnh

ƣớng thỏa mãn khách hàng; qu n trị nh ng mặt bên ngoài; c i nhóm cho quá

trình c i tiến; qu n trị kế ho ch ch ƣợng; h thố ƣờng c i tiến ch ƣợng và

ƣợng của tổ chức.

Kanji Wallace (2000) nh n di n ra 10 TQM: cam kết của nh ng

ƣời qu n trị c p cao, t p trung của khách hàng và s hài lòng, ch ƣợng thông tin

ƣớ u su t, qu n trị nhân s ó ó ủa nhân viên, làm vi i nhóm,

quá trình qu m b o ch ƣợng, không khuyết t t và truyền thông.

Trong nghiên cứu của Brah (2000), có 11 củ TQ ã

ƣợc nh n di n: s hỗ trợ của qu n lý c p cao, t p trung vào khách hàng, s tham gia

của nhân viên, hu n luy n nhân viên, trao quyền cho nhân viên, qu n trị ch ƣợng

cung ứng, c i tiến quá trình, thiết kế dịch vụ, gi ƣởng c i tiến ch ƣợng,

ó ổ chức.

T ó A (2002) mô t 11 TQ ƣ :

cam kết qu n trị; vai trò của phòng ban ch ƣợng; giáo dụ o; s tham gia

của nhân viên; liên tục c i tiến; mối hợp tác với nhà cung c p; thiết kế s n ph m và

dịch vụ; chính sách ch ƣợng; d li u ch ƣợ ; ổi ch ƣợng c i

tiế ị ƣớng thỏa mãn khách hàng.

Theo m t nghiên cứu của Al-Marri (2007), họ ề xu t 16

TQM mà có thể d ế ƣ: hỗ trợ của

qu n trị c p cao; t p trung vào khách hàng; chiế ƣợc; benchmarking; s tham gia của

nhân viên; nh n di ƣởng; phân tích v ề; k thu t ch ƣợng; thiết kế

dịch vụ; ó ịch vụ; trách nhi m xã h i; qu n trị ngu n nhân l c; c i tiến liên tục;

phòng ban ch ƣợng và h thống ch ƣợng.

Trong m t nghiên cứu g ƣợc th c hi n bởi Talib Rahman (2010)

nh n th y 9 TQM quan trọng trong bài nghiên cứu của mình ở c

dịch vụ ƣ : ết của nh ã o c p cao; t p trung vào khách hàng;

o và giáo dục; liên tục c i tiế ổi mới; qu n trị nhà cung c p; s tham gia

củ ; ng viên nhân viên; benchmarking và thông tin ch ƣợng và kết qu .

Ngoài ra, còn có r ề ứ ƣ ng TQM mà

họ cho rằ ng r t lớ ến kết qu th c hi n TQM của tổ chứ ƣ Q z

(1998); Singh (2006); Mahapatra Khan (2006); Woon (2000);

Liao (2010); Zhang 2 ;…

2.3.1.3 TQM ng ng nh ị h ụ

Qu n lý ch ƣợng toàn di n là m t h thống qu n lý có thể ến kết

qu công vi c của các công ty s n xu t và c dịch vụ. Vi c tiế TQ ã ƣợc ghi

nh n và phân tích ở nhiều các tổ chức trong c ngành nghề s n xu t và dịch vụ, tuy

nhiên, số ƣợng các nghiên cứu TQM ở các công ty dịch vụ ơ S

& ctg, 2001). Có nh ng s khác bi t chính gi a hai lo i ngành s n xu t và ngành dịch

vụ ó ối quan h gi a khách hàng và tổ chứ ó ịch vụ, khách

hàng là m t ph n tham gia trong quá trình s n xu t và phân phối dịch vụ (Claver &

ctg, 2008). Công ty dịch vụ ph i áp dụ ƣơ t hóa ch ƣợng vì tính

ch t tùy biến cao của s n ph u ra và b n ch t vô hình t nhiên của dịch vụ ƣờng

làm cho vi ƣờng ch ƣợng của dịch vụ m t cách khách quan trở ó

(Huq & Stolen, 1998). Tác gi D 1986 ra s khác bi t gi a ngành s n

xu t và dịch vụ ƣ : T n xu t, m t công nhân s n xu t s n ph m

trong nhà máy không ch ơ n làm công vi c của anh y, anh ta nh n thức rằng

c t o ra m t s n ph m mà khách hàng sẽ mua nó, th y nó,

c m nh n và sử dụ ó ƣợc l i, trong nhiều ngành dịch vụ, các nhân viên ch làm

vi c củ ến s n ph m của họ, bởi vì s n ph ó

dịch vụ - m t lo i s n ph m vô hình. Tuy nhiên, cách làm vi c của nhân viên dịch vụ

l i góp ph n r t lớ ến ch ƣợng của dịch vụ và ƣở ến kết qu và s thành

công tổng thể của c tổ chức. Trong ngành dịch vụ, b n ch t vô hình của s n ph m làm

ó c nh n ra rằ ó ó ục

g của tổ chức. M t ví dụ dễ ể ƣ: t công nhân may mặc

luôn luôn hiể n s n xu t, và nh ó ó ủ ến ch ƣợng

cuối cùng của chiế ơ m, thì m t nhân viên lễ tân r ó ể ịnh

m nh n gì, và ch ƣợng công vi c của họ ƣở ến toàn b

dịch vụ khách s ó ƣ ế nào.

Với tính ch t không thể t n tr của ngành dịch vụ, s n ph m dịch vụ ƣợc t o

ƣơ ƣợc phân phố giá

ngay l p tức. Vì v y vi ƣờng về ch ƣợng dịch vụ ƣớc khi phân phố ến

ều không thể làm, vi c phòng tránh các lỗi s n ph ở thành

ều không thể T ƣờng hợp này, vi c qu n lý ch ƣợng toàn di n trong t t c

các ho ng của ngành dịch vụ nhằm t o ra m ƣờng dịch vụ tốt cho tổ chức

là chìa khóa d ến thành công của m t tổ chức dịch vụ (Liao & ctg, 2010).

2 4 ã ề c ế TQ ƣ ng ho ng có tính chiế ƣợc,

t p trung vào vi c qu n trị toàn b tổ chức nhằ ƣớ ến vi c cung c p cho khách

hàng nh ng s n ph m hoặc dịch vụ có ch ƣợng cao nh t và làm hài lòng họ. Theo

ó TQ n trị ƣờng gặp củ ã ƣ: ng viên

các nhân viên, tinh th ã o ị ƣớng ch ƣợng và s liên kết t t c các ngu n

l c của tổ chức nhằ ƣớ ến mục tiêu chung là t o ra s n ph m và dịch vụ có ch t

ƣợ ƣợt tr i. Vì v TQ ƣợc tác gi trên xem xét là m ƣơ n lý

tiến b , phổ biến r ng rãi trên toàn c c ch ƣợng - ểm với

các tác gi ƣ: D 1997 W (1998). Khởi ngu n của

vi c qu n lý ch ƣợng trong m t tổ chứ ƣợc xu t phát t ị ƣớng về ch ƣợng

củ ã ó th u hiểu về t m quan trọng của ch ƣợng dịch vụ ối với

tổng thể các kết qu u ra của tổ chứ ã o có s ị ƣớng về ch t

ƣợng, thì các quyế ị ng trong công tác qu n trị của họ ơ

sở là t p trung vào ch ƣợng m ƣợc gọi chung là h thống các nguyên tắc và giá trị

n của tổ chức. T (2004) ã ị TQ ịch vụ

g m hai thành ph : n về qu n lý ch ƣợng (TQM basic

principles) tham chiế ến vi c tổ chức c n ph i làm nh ng gì (What) và vi c th c

TQ ể tr lời câu hỏi làm thế w ể tổ

chức áp dụng các nguyên lý qu n trị ch ƣợng vào quá trình v n hành của mình. Vì

v y, TQM có thể ƣợc tổ chức áp dụng m t cách công khai, thông qua vi c ban hành

và cam kết th c hi n các nguyên lý qu n trị ch ƣợ ƣợc tiêu chu ó ƣới

d ng các b tiêu chu ƣ SO thống tiêu chu n ch ƣợng quốc tế) hay EFQM

(nền t ng qu n lý ch ƣợng tố ƣ T ƣờng hợp tổ chức áp dụng công

khai, các h thống tiêu chu ƣờ ƣợc nghiên cứ ƣớ ó ƣơ

pháp áp dụ n ch xu t hi n ở các tổ chức có quy mô lớn (Bou-

Llusar & ctg, 2009). Tuy nhiên, TQM còn có thể ƣợc các tổ chức v a và nhỏ áp dụng

ƣới hình thái là nh ng cam kết về nguyên lý qu n trị vớ ị ƣớng ch ƣợng

(Belén, 2004). ó ã o của m t tổ chức có s cam kết về

qu n trị ch ƣợng (s th u hiểu và sẵn sàng th c hi ng qu n trị nhằm

ƣớ ến mục tiêu ch ƣợng), thì các quyế ị ƣ ặc các ho ng v n

hành trong tổ chứ ẽ d n về ch ƣợng cho dù tổ chức

không công khai th c hi n các h thống tiêu chu n TQM.

Vì v y, trong ph m vi lu n án này, tác gi l a chọ ểm của Belén (2004)

ể tham chiế TQ ƣớ ó là s cam kết của tổ chứ ối với các nguyên lý qu n

trị ch ƣợng, nó thể hi n s th u hiểu của tổ chức về t m quan trọng của ch ƣợng

và s sẵ ƣ ế ịnh và thi hành công tác qu n trị ứ trên nền

t ng ch ƣợng của dịch vụ T ó TQ ể hi n s cam kết về qu n lý ch ƣợng

sẽ ƣợc xu t phát t ã ƣợc tích hợp trong mọi ho ng v n hành tổ

chức thông qua các hành vi thu c chứ n trị của họ, b t kể là tổ chức có công

khai áp dụng các h thống tiêu chu n về qu n lý ch ƣợng hay không. S cam kết về

qu n lý ch ƣợng của tổ chứ ƣợ ị ứ ã o và các

nhân viên th u hiểu về t m quan trọng của ch ƣợ ịnh sẵn sàng th c hi n các

hành vi trong công tác v n hành tổ chức mà xu t phát t ị ƣớng về các nguyên lý

qu n trị ch ƣợng (Belén, 2004). ƣ y, với cách tiếp c n này, TQM không ch

ơ n là m ƣơ n lý, hay m t công cụ qu n trị ch ƣợng, mà nó

còn là m t h ƣ ƣở ị ƣớng về ch ƣợ ƣợc truyền t i t ã ến

t t c các nhân viên trong tổ chức, và là s tích hợp t t c các ngu n l c của tổ chức

trong quá trình v n hành d n là qu n lý ch ƣợng toàn di n.

ể thu n ti n trong vi c diễn gi i, tác gi quyế ịnh v n sử dụng thu t ng viết tắt

TQ ề c ến s cam kết của tổ chức về nh ng nguyên lý qu n trị ch ƣợng

ƣ a nêu trên.

2.3.1.4 TQM ới i ò năng nh nh ủ ổ hứ

Theo Savolainen (2000), khi tổ chứ ƣ ƣởng về ch ƣợng, và d n

xây d ng nó thành m t giá trị cốt lõi của tổ chức, họ sẽ t o d ƣợ p tinh

th n (mental buffer) mà có thể y vi c thích nghi của tổ chức vớ ƣờng

ổi liên tục và giúp tổ chức gi ƣợc lợi thế c nh tranh không thể bắ ƣớc

(inimitable competitive advance).

Theo Winter (1994), TQM có thể xúc tiến cho s phát triển hàng lo t các vòng

lặp về các hành vi trong tổ chức và mang l i kết qu chính là quá trình t học hỏi và

tr i nghi m liên tục theo chiề ƣớng tiến b không ng ng ngh . Phát biể ƣơ

ng với góc nhìn về h ƣ ƣởng củ S 2 ƣ ƣởng về ch ƣợng

ƣợc hình thành trong nh n thức của ban lã o và các nhân viên và d n

ƣợc liên kết vớ ƣờng th c tế thông qua các hành vi hằng ngày và sau cùng là

trở thành h giá trị cốt lõi (core value) của tổ chức. Ngoài ra, Savolainen (2000) còn

nh n m nh rằng, s cam kết của tổ chức với TQM có thể ƣợc xem là m t lợi thế c nh

tranh không thể bắ ƣớc, bởi vì TQM có kh y các chuỗi ho ng

hằ ƣờng lối ho ng của tổ chức, vì v ối thủ sẽ gặp r t nhiều khó

ể có thể t p hợp các ngu n l c và bắ ƣớc theo h t chiế ƣợc của tổ chức.

Hay nói cách khác, khi tổ chứ ã ụng nhu n nhuyễn TQM, nó sẽ trở thành m t

nề ó n sắc riêng bi t của tổ chức, h ƣ ƣởng về TQM sẽ th m nhu n

vào t t các mọi thành viên và mọi ho ng của tổ chứ y tổ chứ ƣợc

mục tiêu chung của mình mà không sợ ối thủ c nh tranh có thể ƣợc các

ngu n l c thay thế khác hay bắ ƣớ ƣợc chiế ƣợ ƣ y, TQM v a có

vai trò là m t chiế ƣợc qu n trị, là m t triết lý v ng thời là m t h tƣ

ƣở ó n sắc riêng bi t của t ng tổ chức.

Theo nh ề c TQ ã ƣợc Winter (1994), Powell (1995) và

Savolainen (2000) chứng minh thỏa mãn bốn tiêu chí VRIN về ngu n l c c nh tranh

theo Barney (1991) là: có giá trị, hiếm, khó bắt chƣớc và không thể thay thế. Vì v y,

các tổ chức có thể hoàn toàn d a vào vi c th c thi tố TQ ể xây d ng lợi thế c nh

tranh bền v ng cho mình. Tác gi Tena 2 1 ã a vào lý thuyết nền về

các ngu n l c (RBV) kết hợ TQ ể gi i thích ó c nh tranh của

TQ ƣ :

Vi c áp dụng TQM gắn liền với các n c qu n trị (Managerial

competencies): TQM t ều ki n cho s thích nghi của tổ chức vớ ƣờng và c

vi c triển khai các kh ã o thông qua s kết nối và truyền thông về s chia

sẻ t m nhìn chung (Webley & Cartwright, 1996). Vi c áp dụng qu n lý ch ƣợng

ƣờng ph ƣợc tiến hành theo chiều t trên xuống, bắt ngu n t các c ã o

cao nh ế ã o c p trung và các nhân viên. Áp dụng TQM ở lãn o c p

ƣờ ƣợc khởi ngu n t nh n thức và s cam kết của nhà qu n trị ối với vi c

qu n lý, duy trì và nâng cao ch ƣợng của s n ph m, dịch vụ. T các nh n thức, s

am hiểu về qu n trị ch ƣợng, các nhà qu n trị c p cao sẽ có s th u hiểu về t m

quan trọng của ch ƣợng, t ó y sinh nh ng cam kế ối với các công tác qu n lý

ch ƣợng trong tổ chức (Stegerean & ctg, 2009). Thông qua các chứ ơ n

của nhà qu n trị là: chứ ịnh, chứ ổ chức, chứ ng l c,

chứ ể … ƣ ƣởng và cam kết của nhà qu n trị c p cao nh t

sẽ ƣợc chuyển t ến các nhà qu n lý c p trung, r i t ó ố ến các nhân viên

của tổ chức. Tƣơ nh ịnh về c qu n trị của Webley Cartwright

(1996), tác gi Y 1996 ã ể hi n s tích hợp TQM trong tổ chức theo chiều

thẳ ứng, khởi ngu n t ã o cao nh t xuố ến các c ã o t m

trung, và kết thúc là ở t ng nhân viên của tổ chứ ƣ y, theo chiều tích hợp của

TQ ƣ ọi tổ chức lớn hoặc nhỏ ều có thể th c hi n vi c qu n lý ch ƣợng

vớ ều ki n tiên quyết là s th u hiểu, s cam kế ối với ch ƣợng của nhà qu n trị

c p cao nh t, và thông qua các chứ n trị, nh ng giá trị về TQM sẽ ƣợc

chuyển t i theo t ng c ến với t ng nhân viên của tổ chứ ƣ y, khi có s

hi n di n của s cam kết về ch ƣợng t nhà qu n trị cao nh t, các chứ n trị

sẽ trở thành nh c quan trọng giúp truyền t i giá trị củ TQ y

vi c triển khai nó trong mọi thành ph n của tổ chức. Hay nói cách khác, khi nhà lãnh

o th u hiểu t m quan trọng của ch ƣợng, họ sẽ sẵng sàng th c hi n nh ng hành vi

qu n trị mà chú trọ ến vi c nâng cao ch ƣợng của s n ph m, dịch vụ trong quá

ều hành tổ chức. Lu n gi ƣơ ng với lý thuyết về ho ịnh hành vi

(TPB) nổi tiếng của Ajzen (1991) khi cho rằng, mọ ịnh hành vi củ ƣời

ƣợc xu t phát t và chu n chủ ƣớ ế ó T ng

ho ng củ ã o, ý ni m về t m quan trọng của ch ƣợ ƣơ

ể qu n trị ch ƣợng sẽ ƣợc chuyển t ến các nhân viên trong tổ chức theo

chiều t trên xuống. Vi c tích hợp TQM theo chiều thẳ ứng có thể diễn ra công

ƣờng hợp tổ chức có nh ng thông báo và chính sách áp dụng TQM cụ thể,

ƣơ ƣ ổ biến m t thông báo t ã o xuống t ng c

nhân viên. Bên c ó ếu tổ chức không công khai áp dụng TQM, thì quá trình trên

v n hoàn toàn diễ ƣờng, bở ó uá trình truyền t i nh ng giá trị t nhà

ã ến các nhân viên thông qua các hành vi trong chứ n trị của họ, t a

ƣ i của lý thuyết xã h i hóa trong tổ chức (organizational socialization) của

Van Maanen Schein (1997) hay lý thuyết về ã o truyền t i (leadership

transformation) của Sharkey (1999). Tóm l i, vi c th c hi n TQM khởi ngu n t ý

ni m và s cam kết về ch ƣợng củ ã o, các nh n thức về ch ƣợng và

ƣơ c hành qu n lý ch ƣợ ó ƣợc chuyển t ến các nhân viên

ều hành tổ chức của họ, và t TQ ẽ mang l i nh

l c cụ thể trong quá trình v n hành của tổ chứ ƣ :

TQ y s th o vi c của nhân viên (Employee know- w : TQ ó

góp cho vi ƣờng s thành th o công vi c của nhân viên thông qua các chính

sách ngu n nhân l y s sáng t o (Bowen & Lawler, 1992). Bởi vì các nhân

viên v ƣời tr c tiếp quyế ị ến ch ƣợng s n ph m, dịch vụ nên ch t

ƣợng của ị ụ phụ thu c r t lớn vào các nhân viên. Các nguyên lý của

TQM và cách áp dụng nó luôn chú trọng vào vi c phát triển k hiểu biết

của nhân viên qua vi o, trao quyề ng viên hợp lý. Vì v y, s

th o vi c của nhân viên là kết qu của quá trình qu n lý ch ƣợ c

quan trọng nh ƣớ ến vi c nâng cao ch ƣợng của s n ph m, dịch vụ.

TQ ƣờng các k ng tác bên ngoài (External co-operation skills):

TQM phá vỡ các ranh giới của tổ chức và ủng h cho vi c thiết l p các mối quan h

ới với khách hàng và nhà cung ứng (Rao & ctg, 1999). Vi c t o d ng các mối

quan h tốt với nhà cung ứng và khách hàng sẽ mang l i cho tổ chức nhiều thông tin

bổ ích về tình hình thị ƣờng hay nhu c u của khách hà ể giúp tổ chức có thể ƣ

ra các quyế ịnh hợp lý và kịp thời. Ngoài ra, các mối quan h tốt còn mang l i s ủng

h và hợp tác t nhiề ƣớ ến các quan h các bên cùng có lợi (win-win).

ƣớng hi n nay không ch d ng l i ở s hợp tác với nhà cung ứng và

khách hàng, mà còn chú trọ ến c s hợp tác vớ ối thủ c ể các tổ chức

cùng nhau phát triển. Vì v y, s th u hiểu về TQM bao hàm nh n thức về t m quan

trọng của s hợp tác với các bên liên quan, và t o cho tổ chức tinh th n sẵn sàng hợp

ể khai thác và duy trì nh c ho ng và giúp tổ chức nâng cao hi u

qu và kết qu ho ng.

TQM giúp t o d ng tinh th n t p thể (Creation of a collective mind): TQM ủng

h cho vi c t o d ng nguyên tắc hợp tác trong tổ chứ ƣợc l i vớ t

gi a các thành viên trong tổ chức (Watson & Korukonda, 1995). ều ki n tiên quyết

cho vi c qu n lý ch ƣợng chính là s th u hiểu về ch ƣợng củ ã o.

TQM không ch là nh ng nguyên tắ ƣơ ng, mà nó còn là h ƣ

ƣởng, là tinh th n và giá trị chung của toàn tổ chứ ƣ ã ề c p ở ph ƣ

ƣởng về TQM sẽ ƣợc truyền t i t ã ến t t c các nhân viên, kèm theo

sứ m ng của tổ chức, giúp các nhân viên trong tổ chức luôn có t m nhìn chung và s

hiểu biết sâu sắc về trách nhi ụ của mình. Vì v TQ ƣờng

tinh th n t p thể của tổ chức thông qua các nguyên tắc v ƣ ọng làm

vi ó ƣờng hợp tác gi a các b ph n. Ngoài ra, TQM còn giúp tổ chức tiêu

chu n hóa quá trình v n hành và qu n lý thông tin hi u qu nhằm tránh nh ng hiểu

l m hoặc s thiếu công bằng trong tổ chức, giúp h n chế t và nâng cao s

hài lòng và kết qu ho ng củ ƣ y, TQM còn có thể ƣờng s

cam kết của các nhân viên với tổ chức bởi vì các ng và chính sách bắt ngu n t

TQM cổ súy cho nh nhằ ƣớ ến s tiếp thu, chia sẻ mục tiêu và giá trị

của tổ chứ ng hành cùng với nh ng cam kế và hành vi khác của nhân viên

ƣ m nh n là m t ph n của tổ chức và sẵn sàng nỗ l c hết sức mình vì lợi ích

chung của t p thể (Allen & Bardy, 1997).

TQM giúp khuyến khích quá trình tổ chức học hỏi (Stimulation of the

organizational learning process): Các ho ng TQM khuyến khích tổ chức học hỏi

ể gi i quyết v ề bằng các quá trình có tính khoa họ ƣợc c u trúc rõ ràng

(Wruck & Jensen, 1998). T ó TQ ổ chức nhanh nh y và linh ho t trong vi c

thiết kế s n ph m/dịch vụ mới. Vi c áp dụng TQM có thể làm tinh gi m thời gian s n

xu t và ủng h vi c phân quyền trong quá trình ra quyế ịnh

của tổ chức. TQM còn chứ ng các k thu t triển khai chứ ƣợng (QFD)

mà có thể cho phép tích hợp các nhu c u của khách hàng vào quá trình khác bi t hóa

trong thiết kế (Youseff & ctg, 1996). Vi c khác bi t hóa s n ph m là nguyên nhân

quan trọ ến cho khách h ng c m nh n về giá trị ƣợt tr i của s n ph m/ dịch

vụ, và t ó o d ng s hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Vì v y,

quá trình học ỏ của tổ chức có thể mang l i hai kết qu ó tố ƣ ó

trong quá trình s n su t - giúp gi m giá thành s n ph m và s khác bi t hóa s n ph m -

nâng cao ch ƣợ ƣợt tr ắc c ơ n nh t

trong thị ƣờng. Vì v y, TQM sẽ mang l i cho tổ chứ c c nh tranh quan trọng

thông qua vi c khuyến khích quá trình học hỏi của tổ chức.

Cuối cùng, TQM còn giúp xây d ng danh tiếng (Reputation) của tổ chức. TQM

ó ó phát triển tiếng ủa tổ chức thông qua vi c duy trì mối quan h

tốt với khách hàng, với nhà cung ứng, hay với chính nhân viên của tổ chức và thông

n cam kết cao với s tuy t h o trong ch ƣợng và ho ng của tổ

chức (Lemark & Reed, 2000). Khi nhà lã o nói riêng và toàn b nhân viên của tổ

chức nói chung có s cam kết sâu sắc với ch ƣợng thì các s n ph m hay dịch vụ của

tổ chức sẽ ƣợc s n xu t với toàn b tâm huyết và kh ết qu là ch ƣợng

của s n ph m hay dịch vụ ƣợ m b o ở mức cao nh t. Khi ch ƣợ ƣợt

tr è ới các nguyên tắc xây d ng các mối quan h với khách

hàng và các bên liên quan, tổ chức sẽ d n chứ ƣợ c của mình, giành

ƣợc s hài lòng và lòng trung thành của khách hàng v ƣờng danh tiếng của tổ

chức. Vì v y, dù cho quá trình ch p nh n và áp dụng qu n lý ch ƣợng là công khai

(có các nguyên tắ ị ƣ SO ặc không công khai (ch

là s th u hiểu và cam kết về vi c qu n lý ch ƣợng củ ã o), thì TQM v n

mang l i cho tổ chức các lợi ích thiết th ƣ ề c p ở ph n trên.

ƣ TQ ã o ra m t giá trị ặc bi t cho tổ chức, mà có thể y c

hi u qu và hi u su t cho t t c các ho ng của tổ chức, t ó i cho vi c t o

d ng nh ng lợi thế c ƣờng kết qu ho ng của tổ chức (Tena &

ctg, 2001). Tóm l ƣợc nhìn nh ƣớ ó là m t triết lý v n hành, hay chiến

ƣợ ƣơ qu n trị, hay các giá trị cốt lõi trong h ƣ ƣởng của tổ chức,

thì TQM v n là s tích hợp của các ngu n l c qu n lý n của tổ chức, với mục tiêu

chung là t ƣợc nh ng giá trị, s ổi mớ ƣờng kết qu ho ng và giúp tổ

chứ ƣợc nh ng lợi thế c nh tranh riêng bi ƣ y, dù tổ chức có công khai

áp dụng TQM hay không, thì b n ch t TQM chính là nh c qu n lý, nh ng

giá trị cốt lõi và là nề ó t c các ho ng của tổ chức.

Vì v y, TQM chính là tiề ề n nh ể chuyển biến nh ng tài s n (ngu n nhân

l c, công ngh , thiết bị) thành các ngu c có giá trị, phục vụ cho vi t

ƣợc nh ng mục tiêu của tổ chứ ề ra.

2.3.2 Tổng n h ịnh hướng hị ường

2.3.2.1 h i niệ ịnh hướng hị ường

Ý ni m về marketing (marketing conce ã t hi n vào nh 195

với nh ng học gi ƣ 1957 1957 m về

ã p nên triết lý về ị ƣớng thị ƣờ i di n nền móng của

nh ng khái ni m marketing về sau. Tác gi Felton (1959) ã ị m về

marketing là tr ng thái kết hợp của ý thứ ò ỏi vi c tích hợp và qu n lý t t c

các ngu n l c chứ ủa tổ chứ ể ƣớ ến mụ n nh ƣợc

nh ng lợi ích hợp tác trong dài h n. Tuy nhiên, ch mới có m t số ít các nghiên cứu

ặc bi ến vi c các tổ chứ ã p nh n ý ni m về ƣ ế nào,

v ề về các tiền tố và h u tố củ ị ƣớng thị ƣờng v ƣ ƣợ ến

nhiều (Jaworski & ctg, 1993).

Khái ni ị ƣớng thị ƣờ ƣợ ị ề cách khác nhau

trong nh ng b ph n khác nhau của c ng nghiên cứu (Deshpande & ctg, 1993;

Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990). Tuy nhiên, nh ng khái ni m chính

v n bao g m s thu th p, phổ biến, chia sẻ thông tin và ph n ứ ó ối với

s biế ng nhu c u của thị ƣờng nhằ ƣợc nh ng mục tiêu của tổ chứ

ứng nh ng mong muốn củ ng thờ ến lợi ích của t t c các

bên liên quan của doanh nghi ƣ ổ g, nhân viên,

… W & 2 12

2.3.2.2 Định hướng hị ường ới i ò năng nh nh

T P 2 8 ƣơ ứ ơ n nh ể m t tổ chức có thể giành

l y lợi thế c nh tranh trên thị ƣờ ó ƣợc lợi thế về chi phí th p (cost

advantage) hoặc lợi thế về ch ƣợ ƣợt tr i (quality advantage). Tổ chức có thể t

ƣợc lợi thế về chi phí th p khi tổ chức sở h u nh ng quy trình s n xu t có chi phí rẻ

ơ ối thủ c nh tranh, t ó ổ chứ ó ƣợc lợi thế trên thị ƣờng nhờ vào giá

thành c nh tranh của s n ph m. M ƣớng khác, tổ chức có thể ƣợc lợi thế c nh

tranh bằng cách cung c p cho khách hàng s n ph m hoặc gói dịch vụ có ch ƣợng

ƣợt tr ơ ối thủ c nh tranh khác, t ó gi ƣợc s hài lòng và lòng trung

thành của khách hàng (Eggert & Ulaga, 2002). Hay nói cách khác, khi tổ chứ ó ƣợc

nh ng gói s n ph m hoặc dịch vụ có tính khác bi t hóa (nổi tr i về ch ƣợng hoặc

ổ chức có thể dễ ƣợc lợi thế c nh tranh trong thị ƣờng.

1987 ã o lu ơ ề v ề ề xu t hai lo i lợi thế c nh tranh

khác là: lợi thế c nh tranh t vi c khác bi t hóa s n ph m trên thị ƣờng (market

differentiation advantage) và lợi thế c nh tranh t khác bi t hóa d a vào c i tiến

(innovation differentiation advantage). Lợi thế c nh tranh t vi c khác bi t hóa s n

ph m trên thị ƣờ ƣợc t o nên khi tổ chức xây d ƣợc m t hình ƣơ

hi c nh t (unique) và t ó gi ƣợc lòng trung thành củ P ƣơ

thứ ò ỏi r t nhiều thờ ể ƣợc song song với m ị ƣớng phát

triển lâu dài của tổ chức. Lợi thế c nh tranh t khác bi t hóa d a vào c i tiến có thể

s n sinh m ó ơ ó ể phụ thu ủa tổ chức

khi tổ chức có thể sáng t o ra nh ng s n ph m hoặc dịch vụ ó ặc

ch ƣợ ƣợt tr i mà có thể thu hút nhanh chóng s quan tâm của thị ƣờng khách

ƣ y, c ƣơ ứ ể gi ƣợc lợi thế c ều xu t phát

t vi c th u hiểu rõ nh ng nhu c ƣớc muốn của khách hàng và xu thế phát triển của

thị ƣờ ối thủ c nh tranh. Tuy nhiên, các nhu c u tiềm n của khách hàng

thì r t khó có thể nh n biết, và tình hình thị ƣờng thì luôn biế ng phức t p (Kohli

& Jaworski, 1990). Vì v ể ƣợc lợi thế c ƣơ ức trên,

tổ chức c n ph i có nh ặc bi ể có thể thu th p, xử lý m ƣợng lớn

thông tin t khách hàng, thị ƣờ ối thủ c ng thờ ề xu t ra nh ng

hàn ng kịp thờ ể ph n ứng l i với nh ng s ổi này. Các nhóm

ng trên của tổ chứ ƣợc các học gi t p hợp, nghiên cứ ề xu t nhìn nh n

ó ƣới khái ni ị ƣớng thị ƣờ ị ƣớng thị ƣờ ƣợc

Narver Sl 199 t ph ơ ó ủa tổ chức hoặc

ƣợc Farrell (2000) xem là m t t p hợ ng của toàn tổ chứ ó

mỗ ều th u hiểu mụ ủa tổ chứ ng theo, ƣớ ến t o

ra s n ph m hoặc giá trị có ch ƣợ ƣợt tr i. Vì v ị ƣớng thị ƣờng chính

là t p hợp t t c các hành vi của c nhà qu n lý và các nhân viên trong toàn b quá

trình v n hành của tổ chứ ó ị ƣớng về ch ƣợng, nó là kết qu của vi c tích

hợp các ngu n l c của tổ chức m t cách hợp lý d ị ƣớng về qu n lý ch t

ƣợng toàn di n (Wang & ctg, 2012).

Tác gi Kohli w 199 ã ị ị ƣớng thị ƣờng là s kết

hợp của ba ho ng chính: m t là vi c toàn b tổ chứ ƣớ ến vi c thu th p

thông tin thị ƣờ ến nh ng nhu c u hi n t ƣơ ủa khách hàng,

hai là vi c phổ biến thông tin xuyên suốt toàn b các b ph n của tổ chức, ba là vi c

ph n ứng của toàn b tổ chứ ối với các thông tin thị ƣờ T ó c ph n ứng

của tổ chứ ƣợc chia làm hai quá trình cụ thể ó ết kế ph n ứng và tiến hành

ph n ứng. Thiết kế ph n ứ ến vi c sử dụng các thông tin thị ƣờ ể

phát triển các chiế ƣợc và chiến thu t, tiếp nố ó ng tiến hành ph n

ứ ể th c hi n các kế ho ã ề ra.

Tác gi Narver S 199 ề xu ị ƣớng thị ƣờ ƣợc kết hợp bởi

: ị ƣớ ị ƣớ ối thủ c nh tranh, kết hợp

các b ph n chứ n ứng và chú trọng vào lợi nhu n. Tuy nhiên, tác gi Kohli

ng ý với yếu tố chú trọng vào lợi nhu n, vì cho rằng yếu tố này thể hi n vai

trò là h u tố củ ị ƣớng thị ƣờ ơ t thành ph n của nó.

Tác gi Hussain 2 8 ã ề xu ị ƣớng thị ƣờng bao g m

các thành ph ƣ: p trung vào khách hàng, t ối thủ c nh tranh, rà soát

ƣờng, th c thi chiế ƣợc, và phát triển dịch vụ mới.

Sau khi xem xét t t c các nh ịnh khác nhau của các học gi ịnh

ƣớng thị ƣờng t ề tài nghiên cứ ƣợc kế th a t ểm của Kohli

(1990) T ó ị ƣớng thị ƣờ ƣợ ịnh là m t chuỗi các ho t

ng qu n lý thông tin thị ƣờng bao g m thu th p và phổ biến thông tin, chia sẻ quan

ểm chung về cách nhìn nh n thông tin, và cuối cùng là vi c ph n ứng l i của tổ chức.

Tác gi V 2 1 ã ử dụ ƣơ ổng hợp (Meta-

A ể tổng hợp các nghiên cứu về ị ƣớng thị ƣờng trên toàn thế giới, và

nh n th y rằng, s kết nối các b ph n bên trong tổ chức, s liên kết vớ ƣờng

bên ngoài và vai trò của vi c ch p hành nhi m vụ có ƣởng tr c tiếp và tích c c

ế ị ƣớng thị ƣờng của tổ chức, t ó ến vi ết qu công vi c,

cam kết với tổ chức, s c i tiến và học hỏ ể ứ ƣợc các nhu c u của khách

hàng, công ty ph i biết t p trung vào ý ni m mar ể có thể

th u hiểu, chia sẻ ứng tốt nh t nh ợi của khách hàng. Các công ty

ch p nh n và th c hành nh ng ý ni m về ƣợc gọi là nh ng công ty thể

hi n s ị ƣớng thị ƣờng (Lamb & ctg, 2004). Theo Walker (2006),

ó ị ƣớng thị ƣờ ển hình cho s thành công và duy trì vị trí

c nh tranh m nh mẽ trong thị ƣờng. Vì v y, ị ƣớng thị ƣờng

ặ có thể t o nên chiế ƣợc giá trị cho công ty và cung c p m t lợi thế c nh

ể ph n ứng l ƣờng kinh doanh khốc li t (Wang & ctg, 2012).

2.3.3 Tổng n h i ường ị h ụ

2.3.3.1 h i niệ i ường ị h ụ

Trong m ƣờng có tính c nh tranh cao, m ƣời nguyên tắc chính

ó c gi chân khách hàng (Liao & ctg, 2000). Các nghiên

cứ ã ra rằng, vi c làm hài lòng và gi chân nh ng khách hàng hi n t i sẽ ít chi

t nhiều lợi nhu ơ ổi nh ng khách hàng mới (Liao & ctg,

2007). Vì v y, vi c marketing mối quan h , hoặc nh ng chuỗ ng kết hợp

nhắ ến vi c t o ra, phát triển, củng cố mối quan h dài h n với khách hàng là nh ng

ho ng quan trọng của m t doanh nghi p dịch vụ và gi ƣợc r t nhiều quan tâm

của c ng học gi hàn lâm và c ứng dụng.

ã ó t nhiều nghiên cứu về s ng của vi c qu n trị các ngu n l c bên

trong của doanh nghi p dịch vụ ến kết qu ƣ: hài lòng của

khách hàng, lòng trung thành, kết qu kinh doanh của doanh nghi p (Hartline &

Ferrell, 1996; Heskett & ctg, 1997; Johnson, 1996; Liao & Chuang, 2004; Schneider &

ctg, 1998; Schneider & ctg 2005; Schneider & ctg 1998). Tiề ề của các nghiên cứu

ều giống nhau ở chỗ: các nhân viên dịch vụ tiếp xúc tr c tiếp với khách hàng

(front- ó ò ốt trong vi c chuyển giao, biế ổi nh ng

ngu n l c chứ ủa tổ chức thành kết qu công vi c cuối cùng là thỏa mãn nh ng

nhu c u của khách hàng. Với t m quan trọ ƣ ƣờng dịch vụ

ƣợc xây d ể ổng quát về quá trình mà tổ chức kết hợp, phân phối các

ngu n l c cho các nhân viên dịch vụ, t o ra m ƣờng tốt hỗ trợ cho các nhân

viên dịch vụ hoàn thành tốt công vi c của mình.

Tác gi S 1998 ã ị ƣờng dịch vụ là nh ng nh n thức

của nhân viên về công vi ƣợc ủng h ƣợc mong

ợ ƣởng ến s phục vụ khách hàng và ch ƣợng dịch vụ khách

hàng.

T 1996 ƣờng dịch vụ là m t ph n quan trọng của môi

ƣờng tổ chứ ến vi c các nhân viên cùng chia sẻ chung nh n thức về

nh ều gì quan trọng và c n thiết cho tổ chức của họ.

Theo Pugh (2002), khái ni ƣờng dịch vụ ƣợc xây d ng

d ểm rằng, trong vi c diễn t và th u hiểu về ƣờng làm vi c của

mình, các thành viên của tổ chức hiểu rõ t các nh n thức nhỏ về công vi c của riêng

b ph ến các nh n thức lớ ơ ề ƣờng công vi c của toàn tổ

chức, t ó ắm bắ ƣợ ều gì là quan trọ ối với tổ chức. Tác gi Zohar (2000)

ƣờng lớn và nhỏ trong dịch vụ ƣ : ủa tổ

chứ ƣờng dịch vụ thành hai ph ó ƣờng của nhóm làm

vi c củ ƣờng của toàn tổ chức. Vi c phân chia này bắt ngu n t hai lý

do, thứ nh t là s ƣởng của toàn tổ chức và s ƣởng của riêng t ng b

ph n là khác nhau, thứ ƣời qu n lý và chứ ủa t ng nhóm nhỏ

khác so với toàn tổ chức. Tuy nhiên, với quá trình tích hợp, phân phối, c i tiến liên tục

các ngu n l c tổ chức của TQM, các nhân viên sẽ nh n thức c ƣờng dịch vụ

này ểm chung là: vi ƣở ng viên các nỗ l c làm vi c, vi c cung

c p các ngu n l c hỗ trợ c n thiết cho nhân viên th c hi n công vi c củ ƣ:

hu n luy n, công ngh , trao quyề … V y, quá trình qu n lý ch ƣợng toàn di n

của tổ chức sẽ giúp liên kết và chuyển t i nh ng giá trị cốt lõi của tổ chức xuyên suốt

t t c các nhân viên trong t ng b ph n, góp ph n xây d ng nên m ƣờng dịch

vụ tốt cho tổ chức.

Nhiều nghiên cứu về tâm lý học trong tổ chứ ã ra rằng, khi các nhân viên

làm vi c cùng nhau, họ có thể cùng chia sẻ niềm tin và nh ng tr i nghi m c m xúc, t

ó ng l c và các kiểu m u hành vi (George, 1990), c m th y gắn kết

về c m xúc và nh ng cung b c c m xúc cùng nhau (Bartel & ctg, 200l; Barsade, 2002)

và thể hi n quyền l c nhóm cao (Guzzo & ctg, 1993). ƣờng dịch vụ

ò ƣợc gi i thích thông qua lý thuyết tái c u trúc (Re- ƣợc Michael

Hammer là m ƣ ề m ng khoa học máy tính t T ề xu t qua các nghiên

cứ m 1990 và 1993 t i nh ng công ty lớn ở M ƣ F Ô

cho rằng quá trình tái c u trúc doanh nghi p là m t ho ng qu n trị mang tính chiến

ƣợc, t p trung chính vào vi c thiết kế chuỗi v n hành và các quá trình ho ng trong

tổ chức nhằ ƣớ ến vi c suy xét k ngu n gố n trong mọi ho ng, giúp

cắt gi m hao phí, c i thi n ch ƣợng dịch vụ và t ó ƣờng s c nh tranh. Lý

thuyết này chú trọng vào chuỗi v n hành và mối quan h gi a các b ph n chứ

trong tổ chức, mà mỗi b ph n này là khách hàng n i b của b ph ƣớ ó ng

thời là nhà cung c p n i b cho b ph n tiếp theo. Nếu qu n lý tốt các mối quan h này

kết hợp với quá trình liên tục học hỏi và c i tiến, tổ chức sẽ t o nên vòng xoay quy

trình tái c u trúc, t ó ƣờ ể các khía c nh kết qu ho ƣ:

phí, ch ƣợng, và hi u su t. Lý thuyế ng thờ n ánh trùng lắp m t số

khía c nh chính trong qu n lý ch ƣợng toàn di ƣ: n lý quá trình, hợp tác bên

trong, hợp tác bên ngoài, học hỏi và c i tiến liên tục. Lý thuyết tái c ã

ƣợc áp dụng r t thành công cho các tổ chức lớn, bao g m c s n xu t và dịch vụ ặc

bi t là các tổ chức quy mô lớn, có s ng về các b ph n và có chuỗi

cung ứng tr i dà T ể có s tách bi t rõ ràng gi a ngành s n xu t và ngành

dịch vụ, m t số nhà nghiên cứu về m ng qu n trị ƣ S ã

có nh ng công trình riêng bi t về qu n trị dịch vụ ể thể hi ặ c

nh t của ngành dịch vụ, các học gi ã ử dụng khái ni ƣờng dịch vụ ể

thể hi n s liên kết cốt yếu gi a các b ph n bên trong và bên ngoài của m t tổ chức

dịch vụ (Schneider & 1998 ƣờng dịch vụ thể hi n nh ng niềm tin liên ứng

củ ối với ị ƣớng dịch vụ của tổ chức thông qua t t c các quy trình

v ƣ n su t, phân phối và tiêu dùng dịch vụ.

2.3.3.2 M i ường ị h ụ ới i ò năng nh nh

Hong 2 13 ã c hi n m t nghiên cứu tổng quát (meta-analysis)

về ề ế ƣờng dịch vụ. Kết qu tổng hợ ã ra rằng, môi

ƣờng dịch vụ trong các nghiên cứ ƣớ ịu s ng t hai nhóm nhân tố

chính.

Thứ nh t là các chứ ủa ngu n nhân l c (Human resource practices) bao

g m hai nhóm chứ t là các chứ ủa ngu n nhân l c (General

human resource practices) thể hi n các chứ ƣớ ến vi ƣờng các kh

ng l c chung của nhân viên và vi c trao quyề ể họ có thể

th c hi n tốt nhi m vụ của mình. Các chứ ằm vào vi c chuyển giao

quyền và ngu n l c t c ã ế ể ng viên, khuyến khích họ

làm tốt công vi c của mình. Hai là các chứ ị ƣớng dịch vụ của ngu n nhân

s (Service-orientation human resource practices), là các chứ ƣợc tổ chức t p

ặc bi ể ƣờng ch ƣợng dịch vụ. Ví dụ ƣ : c tuyển chọn,

ứ ến vi c l a chọn tuyển

dụ o tổng quát kiến thứ ƣơ c.

ƣợc l i các chứ ị ƣớng dịch vụ trong v ề này sẽ bao g m: l a chọn vị

ếu phục vụ cá nhân của họ ể họ có thể thể hi n

c tốt nh t của mình trong công vi ƣởng theo hành vi và

ch ƣợng dịch vụ ó ể hi ƣ y, trong m t h thống ngu n l c

nhân s ƣợ ị ƣớng dịch vụ, khi vi c qu ƣởng ph n ánh

vi c chú trọng vào ch ƣợng dịch vụ, thì tổ chức sẽ xây d ƣợc cho nhân viên

niề c phục vụ khách hàng (Hong & ctg, 2013) trích l i t

(Schneider & ctg, 1992).

Thứ ó ò ã ƣợc nhìn nh ƣới hai khía

c nh sau:

M t là, v ò ã o chung thể hi n qua hai khía c : ã o hi u qu

(Effective leadership) thể hi n vi ã o t p trung cho công vi c, cho nhân

ức của họ nhằ ƣớ ế ƣờng kết qu công vi c,

truyền c m hứng và trao quyền giúp nhân viên hoàn thành tốt công vi c (Hui & ctg,

2007); và vai trò truyền t i củ ã o (Transformation leadership) là các hành vi kết

nối m t viễn c nh h p d n về dịch vụ khách hàng, truyền c m hứng về lòng nhi t

huyết trong công vi c ƣ ƣởng chú trọng vào vi c giành l y s hài lòng của khách

hàng, giúp cho nhân viên th u hiểu b n ch t phục vụ chính là vai trò công vi c của

mình và khuyến khích họ không ng ng c i thi n, và tìm cách phục vụ khách hàng tốt

nh t (Hong & ctg, 2013) trích l i t (Liao & Chuang, 2007).

Hai là, v ò ị ƣớng dịch vụ củ ã o (Service-oriented leadership)

thể hi n s chú trọng của nhà qu n lý trong vi c ghi nh ƣởng cho dịch vụ

có ch ƣợng cao, tháo bỏ nh ng trở ng i trong vi c phân phối dịch vụ, thiết l p các

tiêu chu n rõ ràng về ch ƣợng và quan tâm, cân nhắc nh ng nhu c u của khách hàng

(Hong & ctg, 2013) trích l i t S & 2 5 ƣ y, vi c phân chia vai

ò ã o thành hai thành ph n là vai trò truyền t i và ò ị ƣớng dịch vụ là

phù hợp vớ ểm của Schneider 2 ƣợc trích l i bởi Salvaggio

2 7 ; ó ã o c n ph i có c s ị ƣớng dịch vụ, và m t

ã o hi u qu ể truyền t ị ƣớng dịch vụ ến cho các nhân

viên, t ó ó n xây d ƣờng dịch vụ cho tổ chức.

Tóm l i, trong nghiên cứu tổng quát trên của Hong (2013), môi

ƣờng dịch vụ chịu s ng t hai nhóm nhân tố chính: các ngu n l c chứ

của tổ chứ ò ã o. Ngoài ra, tác gi ã ứng mi ƣợc nh ng

ngu n l ò ã ó ị ƣớng dịch vụ sẽ ó ng m ơ ến môi

ƣờng dịch vụ so với các ngu n l ò ã o chung. Bở ịnh

ƣớng về dịch vụ ị ƣớng về qu n lý ch ƣợ ề ó ể ƣơ ng r t lớn

ều hàm chứa s th u hiểu t m quan trọng của ch ƣợ ƣớ ến

vi c cung c p ch ƣợ ƣợt tr i cho dịch vụ ƣ y, nh ị ƣớng về dịch

vụ ịn ƣớng về qu n lý ch ƣợng củ ã o và của các ho ng trong

tổ chức là ể xây d ƣờng dịch vụ củ ƣ ã

ề c p ở ph n trên, TQM trong lu n ƣợc tham chiế ƣớ ó là mứ

cam kết của tổ chức với qu n lý ch ƣợng, nó ph n nh s th u hiểu và vi c sẵn sàng

th c hành theo các nguyên lý qu n trị ch ƣợng. Vì v y, nếu tổ chức có s cam kết

cao về qu n lý ch ƣợng, thì t t c mọ ng trong tổ chức sẽ ƣợc xu t phát t

các nguyên lý về ch ƣợ ã ƣợ ị ƣớng rõ ràng, và cách tích hợp nh ng

ngu n l ƣ y chắc chắn sẽ góp ph ƣờng dịch vụ của tổ chức.

Tiế ó ò ọng củ ƣờng dịch vụ ã ƣợc chứng

minh, khi nó thể hi n s ến các kết qu ho ng củ ƣờng

ch ƣợng dịch vụ y s hài lòng, xây d ng lòng trung thành của khách hàng và

góp ph n phát triển kết qu kinh doanh cho tổ chứ ƣ y có thể nh n th y rằng,

ƣờng dịch vụ là kết qu của vi c tích hợp t t c các ngu n l c và chứ ủa

tổ chức, nhằ ƣớ ến vi c xây d ng cho toàn b các nhân viên nh n thức về vai

trò, nhi m vụ của mình là ph i phục vụ khách hàng th t tốt. T ó ƣờng dịch vụ

sẽ y các kết qu công vi c của nhân viên và ch ƣợng dịch vụ, giúp tổ chức

ƣợc nh ng mục tiêu của mình. Vì v ƣờng dịch vụ ó ò

quan trọng trong s ng của các ngu n l c vô hình của tổ chứ ến kết qu kinh

doanh.

ƣờng dịch vụ ò ƣợc chứng minh là m ƣớ ọng

ể d ến các kết qu u ra trong công tác ho ng và các kết qu kinh doanh của

tổ chức. D a trên lý thuyết về ngu n l c c nh tranh và lý thuyết trọng dịch vụ, các tổ

chức dịch vụ hi ƣờ ƣơ ng với nhau về ều ki n kinh doanh và ngu n

l c h ƣ ặt bằng, trang thiết bị, vì v y nh ng yếu tố ƣ ó

giá trị của tổ chức mới th c s t o nên l c c nh tranh cho doanh nghi p. Theo

ó ổ chức có thể gi ƣợc lợi thế c nh tranh cho riêng mình khi tổ chức cung c p

cho khách hàng nh ng gói dịch vụ có ch ƣợng và giá trị ƣợt tr T ó

ch ƣợng dịch vụ l i gắn chặt với nh ng tr i nghi m và s ƣơ a khách hàng

và nhân viên dịch vụ. Vì v y, khi tổ chức sở h u m t v ó ọng về ch ƣợng

dịch vụ, m ó ết với nghề và sẵn sàng phục vụ khách hàng

m t cách tốt nh t, hay giá trị cốt lõi nh n m nh về t m quan trọng của ch ƣợng, thì

tổ chứ ã ó ƣờng dịch vụ tố ể có thể cung c p nh ng gói dịch vụ có ch t

ƣợ ƣợt tr i mà khó có tổ chức nào có thể bắ ƣớ ƣợ ề

ƣờng dịch vụ ƣợc xem là m t l c c nh tranh bền v ng, và là m t

ƣớ ể d ết qu u ra của tổ chức. Trong r t nhiều các nghiên cứu

th c nghi m g ƣờng dịch vụ ã ƣợc chứng minh có s ể

ến: s hài lòng của nhân viên (Way & ctg, 2010), s cam kết của nhân viên (Rogg &

ctg, 2001), kết qu làm vi c của nhân viên (Chuang & Liao, 2010), ch ƣợng dịch vụ

(Jong & ctg, 2005; Ehrhart & ctg, 2011), s hài lòng và lòng trung thành của khách

hàng (Liao & Chuang, 2004; McKay & ctg, 2011; Raub & Liao, 2012). Với t m quan

trọng này, ƣờng dịch vụ m t l n n a sẽ ƣợc nghiên cứ ề tài này, xem

xét các tác nhân góp ph n tr c tiếp xây d ng lên nó bằng lý thuyết về tổng hợp các

ngu n l c của tổ chức thông qua quá trình qu n lý ch ƣợng TQM. Theo nỗ l c tìm

hiểu của tác gi , hi n nay v ƣ ó ứu nào khám phá mối quan h gi a

qu n lý ch ƣợ ƣờng dịch vụ của tổ chức.

2.4 M h nh nghi n ứ h

2.4.1 C h i niệ ng h nh nghi n ứ

2.4.1 1 Q n h ượng (TQM)

ƣ ã ở ph n trên TQ ã ƣợc nhiều học gi khác nhau phân tích

trên nhiều khía c nh khác nhau. Các nghiên cứ ƣớ ề TQ ố ƣợc th c

hi n trong bối c nh ngành s n xu t. Wang (2012) ã ế t nghiên

cứu về TQ ƣờng khách s n, với vi c áp dụng khung lý thuyết TQM của

Grandzol Gershon (1998 ã ứ ƣợ ng tích c c củ TQ ến

ị ƣớng thị ƣờng và kết qu ho ng của các khách s n t i Trung Quốc. Thang

ƣớng TQM trong nghiên cứu này cho th ó tin c giá trị h i tụ cao,

vì v ƣợc l a chọ ể sử dụ ề ƣợc tiến hành

nghiên cứ ị ó ổi, bổ sung cho phù hợp vớ ƣờng Vi t Nam.

ƣ ã ề c p ở ph n 2.3.1.3, trong lu n TQ ƣợc tham chiế ƣới

ó là s cam kết của tổ chứ ối với các nguyên lý qu n trị ch ƣợ ọ ắ

ị ƣợ ƣợc thể hi n trong t t c các ho ng v n hành của tổ chức

chứ không ph i là vi c công khai áp dụng các h thống tiêu chu n về ch ƣợng toàn

c ƣ SO FQ V y, c ề công tác th c hành TQM (TQM

practices) củ W (2012) sẽ ƣợ ều ch ƣớc nghiên cứu

ị ể có thể ƣờng chính xác s cam kế ủ ổ ứ ử ụ

tích hợp các ngu n l c d a trên nguyên lý qu n lý ch ƣợng (TQM principles). S

ề ằ m b o rằ n không công khai áp dụng các

h thống qu n lý ch ƣợ ã ƣợc tiêu chu ó ƣ ƣờng

chính xác về mứ cam kết và th c hi n các công tác qu n lý d a trên nguyên lý

qu n trị ch ƣợ T ó ng biế ƣờng các khía c nh phức t p

trong vi c áp dụng TQM ở mứ ƣời qu n lý các khách s n nhỏ ƣ

ƣợc tiếp c n và hiểu rõ thì sẽ ƣợ ƣợc bỏ, và thay thế bằng nh ng n

ƣờng khác phù hợp vớ ƣờng kh o sát t i Vi t Nam. N i dung chi tiết về nghiên

cứ ịnh tính này sẽ ƣợc trình bày rõ ở ƣơ 3

T TQ ƣợc phát triển bở z 1998 ƣợc Wang

(2012) ch nh sửa và sử dụng l i trong m t nghiên cứu về ngành khách s n, bao g m 7

/ 31 ế .

ãnh o: Yếu tố ƣờng về nh ng chứ ủa ban qu n trị

khách s ƣ: ịnh, tổ chứ ã o và kiểm tra. Trong các mô hình TQM

khác, còn có thêm yếu tố về chiế ƣợc của tổ chức, tuy nhiên, trong khung lý thuyết

này, yếu tố về chiế ƣợ ƣợc tích hợ ã o. Vì v ò ã o

ò ƣợc phân tích ở khía c nh mứ ban qu n trị chia sẻ nh ị ƣớ ƣơ

lai của tổ chức, và sẵn sàng thích nghi với s ổ ƣớ ến s phát triển trong

dài h n. Khái ni ƣợ ƣờng bởi 4 biế ƣ :

- Các nhà qu n trị có chung niềm tin về ị ƣớ ƣơ n.

- Các nhà qu n trị hỗ trợ cho các ho t ng và vi ƣ i lợi ích dài

h n.

- Các c p qu n lý và giám sát luôn ch p nh n cho nhân viên t làm nh ng vi c

mà họ cho là c n thiết cho công vi c.

- Các nhà qu n trị phân tích s ổi và l p kế ho ể thích ứng.

Đ ứng nhân viên: Liên ến vi c toàn b nhân viên của khách s n có

ƣợc cung c ủ các ngu n l ể th c hi n tốt công vi c của họ hay không? Với vai

ò ã o tốt của ban qu n trị, các nhân viên sẽ liên tụ ƣợ ng viên, khuyến

ƣợ c phù hợ ể phát huy t t c ểm m nh của họ.

T ó ẽ c m th y hài lòng và yêu thích công vi c của mình, sẵn sàng

cống hiến hết sức mình cho công vi ƣ y, m t trong nh ng h qu khi tổ chức

có s cam kết với vi c qu n lý ch ƣợng sẽ là u qu và hi u su t sử dụng

t t c ngu n l c của tổ chức, c v t ch t l ƣời - m t ngu n l c quan trọng của

các tổ chức dịch vụ. Khái ni ƣợ ƣờng bởi 3 biế ƣ :

- ó ủ quyền h n và trách nhi ể phục vụ khách hàng m t

cách tốt nh t.

- Các nhân viên yêu thích công vi c của mình vì họ ều họ

muốn.

- Nhân viên của khách s n luôn cống hiến hết sức mình cho công vi c.

Hợp tác bên trong/ bên ngoài: Vi c kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài

củ ổ ứ ều ki n then chốt trong vi c tiến hành TQM (Wang & ctg, 2012). Yếu

tố ƣờng mứ hợp tác làm vi c gi a các nhân viên và các b ph n bên trong

của khách s n nhằ ƣớ ến nh ng mục tiêu chung. Bên c ó ƣờng

c nh tranh khốc li t, khách s n c n ph i thiết l p mối quan h dài h n vớ ối tác

ƣ p, chính quyề ị ƣơ ối thủ c nh

tranh. Khi có s hợp tác chặt chẽ gi a các b ph n và mối quan h tốt vớ ƣờng

bên ngoài, các ho ng của tổ chức sẽ ƣợc tiến hành hi u qu ơ m thiểu

u su t công vi c. Khái ni ƣợ ƣờng bởi 5 biến quan

ƣ :

- Nhà qu n trị chú trọ ến nh ng ho ng hợp tác gi a khách s n và các

nhà cung c p.

- Các c p qu n lý, giám sát và nhân viên t các b ph n khác nhau cùng làm

vi ể ƣớ ến mục tiêu chung.

- T i khách s n của tôi, làm vi c nhóm r t phổ biến và là ho ng thông

ƣờng trong kinh doanh.

- Các nhân viên không ng i nêu lên qu ểm, kiến nghị, hoặc quan tâm tìm

hiểu về b t cứ ho ng nào của khách s n.

- Mọi nhân viên cùng hợ ể c i thi n ch ƣợng, dịch vụ và quy trình làm

vi c.

Tập trung vào khách hàng: Trong ngành dịch vụ ƣời cùng

tham gia vào quá trình phân phố ƣơ ới các nhân viên và t o nên dịch vụ. Vì

v y, th u hiể ứng tốt nh t nh ng nhu c u của khách hàng là mục tiêu cốt lõi

của ngành dịch vụ. Yếu tố t ƣờng về mứ tổ chức có luôn

ến ch t ƣợng dịch vụ và s hài lòng của khách hàng hay không? Bên

c ó ổ chức ph i xây d ng mối quan h gắn bó vớ ặt mình vào vị

trí của họ ể th u hiểu nh ng nhu c u, mong muốn của họ, nhằ ƣ ng dịch vụ

phù hợp nh t với khách hàng. Ngoài ra, m t số học gi ò ề nghị rằng, tổ chức

không ch t p trung vào khách hàng hi n t i, mà còn ph ƣớ ế ƣơ

lai, ph i nắm bắ ƣợc nh ổi trong nhu c u của khách hàng, cung c p cho họ

nh ng s n ph m và dịch vụ ƣợt ngoài s ợi. Khái ni ƣợ ƣờng

bởi 5 biế ƣ :

- Các ho ng của khách s n chú trọ ến vi c làm hài lòng khách h ng.

- ò ứng nh ợi của họ là nhi m vụ

quan trọng nh t của khách s n.

- Các nhà qu n trị ƣ ử ặt nặng t m quan trọng của khách

- Chúng tôi chủ ƣờ ƣớ ế ể hiểu nh ng nhu

c ợi của họ.

- Chúng tôi có quy trình hi u qu ể gi i quyết nh ng phàn nàn của khách

C i ti n liên tục: ể ứng tốt ổi nhanh chóng của khách

hàng, tổ chức c n có s c i tiến liên tục trong s n ph m, dịch vụ (Dale & Plunkett,

1990). Yếu tố ƣờng mứ mà khách s n khuyến khích các nhân viên không

ng ng tìm tòi, sáng t o trong công vi c hằ ể ề xu t nh ng c i tiến trong quy

trình và dịch vụ ể duy trì lợi thế c nh tranh trong thị ƣờng, tổ chức luôn luôn ph i

ổi, tiến b t ng ngày. Vì v y, tổ chức c n t ƣờng làm vi c kích thích

s sáng t o, khai thác tri ể c sáng t o củ ể biến nó thành

ngu n l c c nh tranh cho tổ chức. Khái ni ƣợ ƣờng bởi 3 biến quan sát

ƣ :

- ƣờ ó ơ ể ề xu t nh ổi hoặc cách

ứ c i tiến quy trình làm vi c hi n t i.

- Khách s n khuyến khích vi c nghiên cứu liên tục và c i thi n t t c s n ph m,

dịch vụ và quy trình làm vi c.

- Khách s ã ƣợc nh ng lời khen ngợi và s ghi nh n cho vi c c i tiến

s n ph m, dịch vụ và quy trình làm vi c.

Học hỏi: Học hỏi trong tổ chứ ò ỏ o ở t t c các b ph n,

sẽ mang l i giá trị chiế ƣợc cho các khách s n (Boudreau & ctg, 2001; Claver & ctg,

2 6 ƣờng c mứ k cam kết của nhân viên (Costa, 2004;

Haynes & Fryer, 2000). Yếu tố học hỏ ƣờng mứ ƣợ o của c c p qu n

lý và nhân viên. Các c p qu n lý c n có nh ng kiến thức và k ề qu n trị ể

ều hành và l p chiế ƣợ T ó n lý c p trung c o cho các

nhân viên nắm rõ các kiến thứ n của ngành dịch vụ, các quy trình làm vi c cụ

thể o là ho u tiên khiến nhân viên hiểu rõ về tổ chức, sứ m ng, mục

tiêu và các giá trị n của tổ chứ ể giúp họ quyế ịnh xem mình có phù hợp với

tổ chứ ể quyế ịnh quá trình gắn bó làm vi c lâu dài. Ngoài ra, muốn

nhân viên làm vi c tốt, hết lòng vì công vi c hoặ ơ ó sáng t o, c i tiến, thì

v ề u tiên c n th c hi n là ph m b o rằng họ hiểu th t rõ về công vi c mà

Khái ni m ƣợ ƣờng bởi 4 biế ƣ :

- Các nhà qu n trị m b o t t c ƣợc hu n luy ể giúp họ nh n ra

các công vi c ở khách s n ph i th c hi ƣ ế ƣ y.

- Các nhân viên của khách s n hiể ơ ể phục vụ

- Các nhân viên của khách s ó ủ kiến thức c n thiết về ngành dịch vụ khách

s n.

- ốc và giám sát tham gia khóa hu n luy ặc bi ể biế ều

ƣ ử vớ .

Qu n lý quá trình: Trong c hai chiế ƣợc c nh tranh chính là d u về chi

phí và khác bi t hóa s n ph m, vi c qu n lý quá trình ó góp m ốt.

Trong ngành dịch vụ, vi c kiểm tra s n ph ƣớc khi phân phố ến khách hàng là

ều không thể, vì v y phòng ng a lỗi dịch vụ là m t yếu tố sống còn trong ho ng

của tổ chức. Vi c qu n lý quá trình tốt sẽ ƣợng trong t ng quy

trình ho ò ng rủi ro, sai sót trong quá trình phục vụ khách

hàng. Yếu tố ƣờng mứ các nhà qu n trị chú trọ ến vi c qu n lý các quá

trình làm vi c của khách s n bằ ƣơ ợ ? ể vi c

qu n lý quá trình hi u qu , các quy trình ho ng của khách s ều ph ƣợc tiêu

chu n hóa và ghi rõ bằng tài li ƣớng d n, ch ƣợng trong t ƣớc quá trình ph i

ƣợ ƣờng rõ ràng, các nhà qu n lý không nh ng ph i nắm bắt nh ƣơ

ƣờng, phân tích chi phí, kết qu kinh doanh mà còn ph i có kh ng

viên giám sát nhân viên trong quá trình làm vi c. Khái ni ƣợ ƣờng bởi 7

biế ƣ :

- Khách s n r ến vi c phòng ng a nh ng sai sót trong dịch vụ.

- Quy trình làm vi c của khách s n bao g m vi ƣờng ch ƣợng trong

t ƣớc th c hi n.

- Các quy trình thiết kế dịch vụ mới của khách s ề m b o ch ƣợng.

- Khách s n luôn chú ý nh ng biế ng b ƣờng trong t ng quy trình khi

phân tích ho ng.

- Các nhà qu n trị biết cách t ng l c và khuyến khích nhân viên dốc hết sức

mình cho công vi c.

- Chúng tôi cố gắng thiết l p mối quan h dài h n với các nhà cung ứng.

- Chúng tôi có các tài li ƣớng d n m t cách rõ ràng và tiêu chu n hóa về các

quy trình làm vi c.

Tóm l i, các nguyên lý về qu ƣợng trên và vi c tích hợp chúng trong

các ho t ng sẽ mang tính quy mô về chiế ƣợc cho toàn tổ chức. B y khía c nh trên

ƣ i là t t c ƣ ó ã ể hi n s ị ƣớng chiế ƣợc, tích hợp các

ngu n l c của tổ chức trong mọi quy trình ho i tiến liên tụ ể

ƣớ ến vi ƣợc nh ng mục tiêu chung của tổ chức.

2.4.1 2 Định hướng hị ường

T ể TQ ƣ i b của

tổ chức, xứ ƣợ ặc bi ể ƣớ ến vi ƣợc các mục tiêu của

tổ chức, thì vi c ò ều cốt lõi của ý ni ịnh

ƣớng thị ƣờng (Wang & ctg 2 12 t nghiên cứu về ƣờng

khách s n của tác gi ị ƣớng thị ƣờ ƣợc kế th a t Kohli

(1993) với 4 thành ph n sau:

Cập nhật thông tin: T ến vi c tổ chức nhanh chóng

thu th p nh ng thông tin của thị ƣờ ƣ: ổi về sở thích, nhu c u của

khách hàng, nh ng biế ƣ …

nh ổi trong chiế ƣợc củ ối thủ c nh tranh. Khái ni ƣợ

ƣờng bằng hai biến quan sát sau:

- Chúng tôi nhanh chóng nh n ra nh ổi trong sở thích của khách hàng

về dịch vụ.

- Chúng tôi nhanh chóng nh n ra nh ng biế ơ n trong ngành kinh

ƣ ối thủ, công ngh …

Phổ bi n thông tin: Khi nh ƣợc thu th ƣớc quan trọng tiếp

theo là vi c phổ biế ó ến t t c các b ph n có liên quan của tổ chức. Yếu

tố ƣờng mứ nhanh chóng và chính xác vi c truyề ến các b

ph n trong tổ chức. Khái ni ƣợ ƣờng bằng hai biến quan sát sau:

- Khi có nh ng s ki n quan trọng x y ra ở các khách hàng lớn, toàn thể khách

s ều nhanh chóng biế ƣợc.

- Khi m ơ ị nào v a tìm ra tin tức quan trọng về ối thủ, mọ ƣời

ề ó ƣợc thông báo.

Chia sẻ n i : Không ch riêng b ph n marketing, mà các b ph

có liên quan và toàn thể ban qu n trị của tổ chức c n ph i nắm rõ các thông tin của thị

ƣờ ể có thể ƣ ra nh ng chiế ƣợc tốt nh t. Tuy nhiên, do s khác bi t về vai

trò công vi c của t ng b ph n, vi c tiế ẽ khác nhau,

t ó t dễ d ến nh ng b ểm trong vi c l p kế ho ch của tổ chức. Vì

v y, vi c cùng có chung cách nhìn nh n s vi c, cùng chia sẻ nh ng quan ể chung

về các thông tin là yếu tố r t quan trọng, giúp cho tổ chức có thể l p ra nh ng kế ho ch

nhanh chóng và chính xác, và là nền t ơ n cho vi c th c thi thành công các kế

ho ó Khái ni ƣợ ƣờng bằng hai biến quan sát sau:

- ó ểm và cách nhìn nh n chung khi c p nh t, phân tích

thông tin thị ƣờng.

- ó ểm và nhìn nh n chung khi tiến hành các ho ng

marketing cho khách s n.

Ph n ứng của tổ chức: Trong thị ƣờng biế ng liên tục, vi c thích ứng với

ổi của thị ƣờng có thể ến lợi thế c nh tranh cho doanh nghi ều này

ỏi hỏi các doanh nghi p c n có s ph n ứng nhanh chóng và chính xác với các biến

ổi. Yếu tố ƣờ ủa doanh nghi p trong vi c tiến hành các kế

ho ch và chiến thu t kinh doanh mới nhằm thích ứng với thị ƣờ ổi. Khái

ni ƣợ ƣờng bằng ba biến quan sát sau:

- Chúng tôi nhanh chóng có nh ng quyế ịnh về cách ph n ứng l i với vi c

ổi giá củ ối thủ c nh tranh.

- ó ứng s ổi về nhu c u dịch vụ của khách

hàng.

- Nế ối thủ c nh tranh triển khai chiế ƣợc thu hút khách hàng của mình,

chúng tôi ngay l p tứ ó ng ph n ứng.

2.4.1 3 M i ường ị h ụ

Schneider w 1993 ã ề xu t rằ ƣờng dịch vụ có thể bao

g m m t số ến vi c khuyến kích vi c cung c p dịch vụ có ch t

ƣợng cao, t o ra nh ều ki n hỗ trợ cho nhân viên trong công vi c, gi m bớt

nh ng trở ng i cho công vi c, và nh ng chính sách hỗ trợ về nhân s . Trong m t

nghiên cứu về ƣờng nhà hàng khách s n, tác gi Salanova (2005 ã

kế th a và rút gọ ề ƣờng dịch vụ phổ quát của Schneider (1998).

T ó ƣờng dịch vụ ƣợ ƣờng với 4 biến, thể hi n s hỗ trợ và khen

ƣởng củ ã o, cung c p các ngu n l c c n thiết cho nhân viên, kiến thức -

k ủa nhân viên và nh n thức của họ về vi c cung c p ch ƣợng dịch vụ tốt

nh t cho khách hàng. N i dung cụ thể củ ƣ :

- Các nhân viên của khách s n có kiến thức về công vi c và k ể cung

c p nh ng dịch vụ có ch ƣợ ẳng c p.

- ƣợc ghi nh ƣởng khi họ cung c p cho khách hàng

dịch vụ tốt nh t.

- Ch ƣợng toàn di n của dịch vụ mà khách s n chúng tôi cung c p cho khách

hàng r t tuy t vời.

- ƣợc cung c p dụng cụ, công ngh và các ngu n l ể hỗ

trợ họ trong công vi c phục vụ khách

2.4.1 4 h ng

Trong m t nghiên cứu quy mô lớn về áp dụng TQM ở các công ty lớn t i Châu

Âu, tác gi Bou-Llusar 2 9 ã ổng hợp và xây d ề kết

qu ho ng m t cách r t chi tiết với bốn thành ph n chính là: Kết qu khách hàng,

kết qu con n ƣời (nhân viên), kết qu xã h i và kết qu T

ƣợc kế th a, ƣợ rút gọn ƣợc tiến hành ch nh sử n nghiên cứu

ị ể phù hợp vớ ƣờng khách s n t i Vi T ó ết qu ho t

ng của khách s n bao g m ba thành ph n là: kết qu khách hàng, kết qu nhân viên

và kết qu kinh doanh chính. Kết qu kinh doanh chính tham chiế ến mứ hài

lòng của nhà qu n lý của khách s n về vi c các mục tiêu trong kinh doanh mà họ ề ra

ó ƣợ ƣ mục tiêu về doanh thu, lợi nhu n hoặc hi u su t, hi u qu

của quy trình ho ng. Kết qu ến vi c khách s ó ƣợc

nh ng mụ ề ra trong vi c tuyển dụng, qu n lý, và mứ cam kết của các nhân

ƣ ng giá trị thiết th c mà họ ó ó n. Cuối cùng,

kết qu khách hàng là nh ng mục tiêu khách s n c n ph ế ể ển trong

dài h n, nó thể hi n mứ tố ẹp của vi c xây d ng mối quan h gi a khách hàng

và khách s n, bao g m s hài lòng, lòng trung thành và s cam kết của khách hàng. Ba

thành ph n trên mặ ƣờng cho ba khía c nh khác nhau trong kết qu ho ng,

ƣ ó ối liên h m t thiết với nhau.

Kết qu kinh doanh chính sẽ m b o cho khách s ƣợc nh ng mục tiêu

tài chính, và mục tiêu ho ng, giúp duy trì và ổ ịnh quá trình v n hành của khách

s ƣợ ƣờng qua 3 biến quan sát sau:

- Khách s n có doanh thu và lợi nhu n tốt.

- Vi c qu n lý các nhà cung c ã i thi n.

- Các quy trình làm vi ƣợc c i tiế ể u su t công vi c.

Kết qu nhân viên sẽ mang l i nh ng lợi ích to lớn trong vi c c i thi n, khai

thác nh ng ngu n l c h u hình và vô hình của khách s ƣờng ch ƣợng

của dịch vụ cung c p cho khách hàng. Yếu tố ƣợ ƣờng bởi 3 biến quan sát

- Các nhân viên khách s n biế ịnh và gi i quyết nh ng v ề n y sinh

trong công vi c.

- ó ó ều giá trị cho khách s n.

- Các nhân viên làm vi c lâu dài và gắn bó với khách s n.

Và cuối cùng, kết qu ƣớ ọng cho ch ƣợng dịch

vụ của khách s ố chính mang l i nh ng ngu n doanh thu, lợi

nhu n trong hi n t ƣơ n. Yếu tố ƣợ ƣờng bởi 3 biến

quan sát sau:

- Khách hàng r t hài lòng với dịch vụ của khách s n.

- Khách s n xây d ƣợc mối quan h tốt với khá

- Khách hàng r t ít phàn nàn về dịch vụ khách s n.

Vì v y, c ba thành ph n trên sẽ cùng nhau ph n ánh chính xác nh t cho kết qu

ho ng của các khách s n, các t ƣợc kế th a t ủa Bou-

Llusar (2009).

2.4.2 Đ x h nh nghi n ứ

Theo Salanova (2005), vi nh tranh gi a các nhà cung c p dịch vụ

kèm theo s phát triển nhanh chóng của ngành dịch vụ ã y các tổ chức ph i

t p trung chú ý nhiề ơ ến b n ch t và ch ƣợng của dịch vụ mà mình cung c p

T ó TQ t quá trình qu n lý ch ƣợng toàn di n, liên

ến chiế ƣợc của tổ chức trong vi c tích hợp, qu n lý, c i tiến các ngu n l ể

ƣợc lợi thế c ƣớ ến phát triển bền v ng. M t số nghiên cứ ã

ch ra rằng, các tổ chức áp dụng tốt TQM sẽ ƣợc lợi thế c nh tranh tố ơ ổ

chức không áp dụng nó (Brah & ctg, 2002; Powell, 1995). T nh ng th p k u tiên

TQ ƣợ ề xu t và ch p nh n m t cách r ng rãi, nhiều học gi ƣ D

1986 1988 j & 1992 ã ứng minh rằng TQM t o

ều ki n cho các tổ chức c i thi n chứ n trị a lỗi phát sinh, hình

ịnh ƣớng chiế ƣợ y kết qu ho ng của họ. M t số bằng

chứng t nghiên cứu th c nghi m của Dow (1999), Samson Terziovski

1999 Z 2 ã ứng mi ng tr c tiếp của vi c áp dụng

TQ ến kết qu ho ng của tổ chứ ứ ể TQ ƣới hai

khía c nh là s cam kết về nguyên lý qu n trị ch ƣợng và s áp dụng các nguyên lý

này, 2 4 ã ứng minh rằng hai khía c ó ng vớ ƣờ

ến kết qu ho ng của các khách s n t T T ó cam

kết củ ã o khách s n về các nguyên lý qu n trị ch ƣợng và s th c hành

áp dụng qu n trị ch ƣợng là hai thành ph ể c u thành nên s cam kết với TQM

của các khách s T ng của vi c qu n lý ch ƣợng d a trên các nguyên lý

ến kết qu ho ng thì yế ơ ớ ng t vi c th c s th c hành chúng, tuy

nhiên c ều là hai mặt chính thể hi n cho mứ giới thi u và phổ biến về qu n

trị ch ƣợng trong các tổ chức này. Tóm l ng t TQ ến kết qu ho ng

ã ƣợc nhiều học gi quan tâm xem xét, và m t l n n a mối quan h này sẽ ƣợc

kiểm tra trong lu n án này với gi thuyết sau:

H1: Quản lý chấ ợng có s ng tích c ến kết quả ho động.

Theo Tena (2001), TQM liên kết t t c các ngu n l c và ho ng

của tổ chức, giúp phát triể c c nh tranh khác bi t hóa, t ó c

ó ò ng củ TQ ến kết qu ho ng của tổ

chứ T TQ ƣớ ến vi ƣợc nh ng thành qu trong dài h n, trong

ó ƣờng c nh tranh hi n nay luôn biế ng phức t p, vì v y tổ chức muốn

thích nghi và ph n ứng nhanh với thị ƣờng thì c n ph i có m c thích ứng

ó ị ƣớng thị ƣờ c giúp tổ chức thu th p và

phân phối m t cách nhanh chóng nh ng thông tin về thị ƣờ ƣ: ổi

liên tục của khách hàng, ho ng kinh doanh củ ối thủ c nh tranh, tiề

nh ổi của thị ƣờng trong ƣơ T ế ó ổ chức sẽ chia sẻ nh ng

quan ni m chung về các thông tin này, cùng phối hợp các b ph n chứ ể có kế

ho ch ph n ứng l i vớ ổi, nhằm giành l y lợi thế c nh tranh m t cách nhanh

chóng. Nhiều học gi ã ứ ị ƣớng thị ƣờng tốt là kết qu của vi c áp

dụng có hi u qu TQM (Jackson, 1998; Yam & ctg, 2005; Santos & González, 2009)

và nó sẽ y kết qu ho ng của tổ chức (Santos-Vijande & ctg, 2005;

Menguc & Auh, 2006). M t số thành ph n quan trọng củ TQ ƣ cam kết và hỗ

trợ t c ã o, s trao quyền cho nhân viên và s ế

ƣợc chứng minh có nh hƣở ế ị ƣớng thị ƣờng của tổ chức trong m t

nghiên cứu th c nghi m của Jaworski Kohli (1993). M t nghiên cứ ị ƣợng

khác của Samat 2 6 ã ng của c 7 thành ph n TQM

ế ị ƣớng thị ƣờng củ ổ ức dịch vụ t i Malaysia. S ng tích c c

củ ị ƣớng thị ƣờ ế ết qu làm vi ủ ƣợc nhiều

học gi ủng h ƣ Grunet (2005), Li (2008), Zhou

(2005). Trong m t nghiên cứu g ở ngành khách s n t W

2 12 ã ứ ị ƣớng thị ƣờng có vai trò trung gian bán ph n

trong s ng củ TQ ến kết qu ho ng của các doanh nghi p này. Vì v y,

ể m t l n n a kiểm tra vai trò trung gian trên, lu n ề xu t hai gi thuyết

nghiên cứu sau:

H2: Quản lý chấ ợng có s ng tích c ến đ ớng th r ng.

H4: ớng th r ng có s ng tích c ến kết quả ho động.

Mặt khác, qua quá trình qu n lý tốt các ngu n l c và sẵn sàng c i tiến, thích

nghi với s ổi, tổ chức sẽ xây d ƣợ ƣờng dịch vụ tốt xuyên suốt t t

c các b ph n trong tổ chức ết qu của vi c tích hợp TQM theo chiều

thẳ ứng theo khung lý thuyết của Youseff (1996). Salanova 2 5 ã

chứng minh rằng m t số thành ph n quan trọng củ TQ ƣ ngu n l c hỗ trợ t

tổ chức, s trao quyền, ngu n l c t o và công ngh sẽ ƣờng dịch

vụ của tổ chức. Mối quan h gi a m t số thành ph n khác củ TQ ƣờng

dịch vụ ã ƣợc nhiều học gi chứ ƣ: ò ã o (Salvaggio &

ctg, 2007); quá o, hu n luy n và học hỏi (Rogg & ctg, 2001), s hỗ trợ t

nhà qu n lý (Ostroff & ctg, 2002), vi ề xu t các c i tiến dịch vụ (Merlo & ctg,

2001) và s ng viên, truyền c m hứng t ã o (Lenka & ctg, 2010). Tuy

nhiên, theo nỗ l c tìm hiểu của tác gi , hi n nay v ƣ ó ứu nào khám phá

s ng bao quát của t t c các thành ph n qu n lý ch ƣợng của tổ chứ ến môi

ƣờng dịch vụ. Vì v y, mối quan h trên sẽ ƣợc khám phá trong lu n án này qua gi

thuyế :

H3: Quản lý chấ ợng có s ng tích c ến mô r ng d ch vụ.

ƣờng dịch vụ là kết qu của chiế ƣợ ị ƣớng khách

hàng của tổ chức, tr c tiế ến kết qu công vi c của tổ chức, giúp tổ chức

ƣợc nh ng mục tiêu ho ƣ: ỏa mãn nh ng mong muốn của khách hàng,

xây d ng mối quan h dài h n vớ ể ƣờng lòng trung thành của

khách hàng (Berry & Parasuraman, 1991; Czepiel, 1990), xây d ó c

chuyên nghi p, s cam kết của các nhân viên với tổ chức (He & ctg, 2011) kèm theo

ó ƣởng ch ƣợng dịch vụ (Boshoff & Tait, 1996) doanh thu và lợi nhu n

(Farh & 1998 ƣờng dịch vụ ã ƣợc nhiều học gi chứng minh có s

ng tr c tiế ến kết qu ho ng nhóm của nhân viên khu m th c trong các

khách s n lớn t W & 2 1 ết qu tài chính của các ngân

hàng t i New Zealand (Yavas & ctg, 2010), doanh số bán hàng của của các siêu thị

bán lẻ t W 2 9 ợi tức của cửa hàng dịch vụ (Towler & ctg,

2011). Trong khi ch ƣợng của các s n ph m s n xu t có thể dễ ƣợc quan sát

ƣờng bằng các thu c tính k thu t, t l ƣ ỏ bền hay hi ử dụng,

thì ch ƣợng của các dịch vụ l i r t khó nh n biế ƣờng bở ặc tính vô hình

của lo i hình dịch vụ. Vì v y, các học gi ã ử dụng khái ni ƣờng dịch vụ

của tổ chứ ƣ ƣớ ổ biế ể ƣợng dịch vụ của tổ

chức, s hài lòng, lòng trung thành của khách hàng và các kết qu ho ng u ra

(outputs) của tổ chức. Nó chính là nề ó ng giá trị về ch ƣợ ƣợc lan

truyền trong mọi c nhân viên trong tổ chức, và chính là ngu n l ể

giúp tổ chứ ƣợc nh ng lợi ích to lớn và ợ ế c nh tranh . Vì v y, môi

ƣờng dịch vụ qu th c là m t nhân tố quan trọng c ƣợc bổ sung vào mô hình

nghiên cứ ể l y kho ng trống nghiên cứ ã ề c p ở ph n trên, với gi thuyết

cuố ƣợc phát biể ƣ :

H5: ô r ng d ch vụ có s ng tích c ến kết quả ho động.

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứ xu t

ƣ y, ba ngu n l c c ƣợc thể hi n trong mô hình nghiên

cứu bao g m: Qu n lý ch ƣợ TQ ị ƣớng thị ƣờ ƣờng dịch

vụ là nh ng ngu n l c vô hình có tiề giúp tổ chức giành ƣợc lợi thế c nh

tranh và phát triển bền v ng trong ngành dịch vụ ển ngày càng m nh mẽ

và có nhiề ổ ƣ T ó ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị

ƣờ ó ƣợc sau quá trình tích hợp TQM theo chiều thẳ ứng và

chiều ngang, và chúng sẽ ó ò ng củ TQ ến kết

qu ho ng của tổ chứ ể chứng minh v ề trên, nghiên cứ ị ƣợ ƣợc

tiến hành với thuyết nghiên cứ ã ƣợc phát biểu nhằm kiể ịnh mô hình

nghiên cứ ế

T ắ Chư ng 2

ƣơ ã ết về l c c ng

thời mô t chi tiết về ba lo i l c c nh tranh của tổ chứ TQ ị ƣớng thị

ƣờ ƣờng dịch vụ. T ó ứ ã ƣợ ề xu ể l y

kho ng trống nghiên cứu và kiể ịnh vai trò của ba lo i l ối với kết qu

ho ng của tổ chức.

C ƯƠNG 3

T ẾT Ế NG N CỨU

ƣơ 2 ã ơ ở lý thuyết và mô hình nghiên cứ ƣơ ẽ

tiếp tục trình bày quá trình triển khai th c hi ề tài bao g m bốn ph n. Ph u mô

t về ƣơ ứu. Ph n hai trình bày kết qu nghiên cứ ơ

b ịnh tính và kiể ị ơ ị ƣợ Ph n ba trình bày về quy

trình nghiên cứu chính thức. Cuối cùng mô t ƣơ li u sẽ

ƣợc sử dụng trong nghiên cứ ứ

3 1 Q nh nghi n ứ

D ơ ở lý thuyết về các khái ni m trong mô hình nghiên cứ

sơ cho nghiên cứ ịnh tính ƣợc xây d T ơ ở này, m t t p các biến quan

sát (củ ơ trong nghiên cứ ịnh tính ƣợc xây d ể ƣờng các

biến tiềm n (các khái ni m nghiên cứu). Với s khác nhau về ó phát

triển kinh tế - xã h i và bối c nh nghiên cứ ó ể ƣ t s phù

hợp với bối c nh t i Vi D ó ứ ị ƣợc th c hi n với k

thu t phỏng v o lu ó ằ ều ch ể

trở thành th ử dụng cho nghiên cứ ị ƣợ ơ .

S ƣợ ều ch ới này (gọi là thang ứu

ị ƣợ ơ ƣợc dùng cho nghiên cứ ị ƣợ ơ T cho nghiên

cứu ƣợ ứ ơ của m t m ó ƣớc n = 60.

ếp tụ ƣợ ều ch nh thông qua hai k thu : ƣơ

h số tin c ’ A ƣơ ếu tố khám phá (EFA).

Các biến quan sát cuối cùng còn l i (tứ nh) sẽ ƣợ ƣ ng

câu hỏi dùng cho nghiên cứ ị ƣợng chính thức.

VẤ Ề NGHIÊN CỨU

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Ơ SỞ LÝ THUYẾT

Ề XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ T A O SƠ

Th o lu n nhóm, phỏng v n sâu

Nghiên cứ ị ơ

T cứ ị ơ

Nghiên cứ ị ƣợ ơ (n=60)

Kiể ị tin c ’ Alpha

T ức

Phân tích EFA

NGHIÊN CỨU Ị ƢỢNG

CHÍNH THỨC (n=256)

ức:

PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲ ỊNH

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH CẤU TRÚC TUYẾN TÍNH

- Kiể ị tin c y tổng hợ ƣơ ơ ƣớ giá trị h i tụ và phân bi t.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

- Kiể ịnh mô hình c u trúc và các gi thuyết.

- P ết qu .

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

T ức hoàn ch nh dùng cho nghiên cứ ị ƣợng chính thức

sẽ ƣợc kiể ịnh l n n a bằ ƣơ số tin c ’ A ƣơ

pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA) ƣơ ố khẳ ịnh

(CFA). Sau kiể ịnh này, các biến quan sát còn l i sẽ ƣợc sử dụ ể kiể ịnh mô

hình lý thuyết và gi thuyết nghiên cứu.

3 2 M hư ng h nghi n ứ

Nghiên cứu ƣợc tiế ƣớc chính: nghiên cứ ơ và nghiên

cứu chính thức.

- Nghiên cứ : ƣợc th c hi ƣơ : ịnh tính và

ị ƣợng.

Nghiên cứ ơ ị ể ều ch nh và bổ sung các biến

q ể ƣờng các khái ni m nghiên cứu. Nghiên cứ ị ƣợc th c

hi n thông qua th o lu n nhóm và phỏng v n sâu. N i dung các cu c phỏng v n và th o

lu ó ƣợ a trên các câu hỏi củ ốc, các chuyên gia sẽ tổng hợp n i

dung và bổ sung thêm nh ng biến quan sát c n thiết cho phù hợp vớ ƣờng nghiên

cứu. N i dung th o lu n sẽ ƣợc ghi nh n, tổng hợ ơ ở cho vi ều ch nh, bổ

sung biế ƣ ử dụng các thu t ng thích hợp với bối c nh t i Vi t Nam.

ố ƣợng tham gia phỏng v n, th o lu ố ề n 3 và 4 sao

t i Thành phố ị Sở V

ó T ể & D ị V ứ ị ƣợ ọ

ƣơ ọ ụ ế , 1997

S & 1998 ƣờ ó ỏ ỏ ã ặ ủ

ứ ễ T ọ, 2013).

Sau kh ƣợc bổ ều ch nh, nghiên cứ ị ƣợ ơ

ƣợc tiến hành bằng cách kh o sát nh ng t i các khách s n t 1-5 sao

t i Thành phố t. Nghiên cứ ị ƣợ ơ ƣợc tiến hành nhằm hai mụ :

thứ nh t là kiể tin c y củ ƣớc khi tiến hành nghiên cứu chính thức, thứ

ƣớ ƣợng t l h ủa thị ƣờng nhằm d ƣợc số ƣợng phiếu kh o sát

c ể có thể ƣợc số phiếu tr lời thích hợp với cỡ m u d tính của nghiên

cứu chính thức.

- Nghiên cứu chính thức: ẽ ƣợc tiến hành bằ ƣơ

cứ ị ƣợng. Qua quá trình xem xét và phân tích, mô hình lý thuyết củ ề tài g m

16 khái ni m với 59 biến quan sát. Mô hình g m 5 gi thuyế ƣợc phát biểu và các

gi thuyết sẽ ƣợc kiể ịnh thông qua vi c phân tích các số li u thu th ƣợ ề tài

sẽ sử dụ ƣơ ố khám phá (EFA) và phân tích nhân tố

khẳ ịnh (CFA) ể kiể ị ếp theo dùng mô hình c u trúc tuyến

tính (SEM) ể kiể ịnh mô hình và gi thuyết nghiên cứu.

3.3 ng h ng

3.3 1 Phư ng h x ng h ng

T ƣợc sử dụng trong nghiên cứ ã

T ã ƣợc sử dụ ể ặc tính chủ quan củ ƣời tr lời -

thí dụ ƣợc hỏi về mứ ng tình của họ ến các yếu tố về lãnh

o, qu n lý quá trình, kết qu công vi … i khách s n của họ ƣ ế nào?

Vi cho nghiên cứ ị ơ bắ u t ơ ở lý

thuyế T a vào nh ã ƣợc sử dụng trong các nghiên cứu

ƣớ ó t t p biế ƣợ ƣ ể ƣờng m t biến tiềm n. Do s

khác bi t về ó kinh tế - xã h ã ƣợc thiết l p trong

các nghiên cứu ở ƣớc khác có thể ph ƣợ ều ch nh cho phù hợp vớ ƣờng

t i Vi ể m b o giá trị n i dung củ ỏng v ƣợc th c hi n

ể m b ƣời tr lời sẽ hiể ể ủ ng của t ng phát

biể ƣ ểu ợ với bối c nh cụ thể của nghiên cứu hi n t i.

Ngoài ra, vi c th o lu n nhóm với các chuyên gia qu n lý trong ngành khách s ƣợc

tiến hành nhằm mụ ổ sung, hi u ch ợp với ngành

nghề nghiên cứu v ƣờng Vi t Nam. Với kết qu ở ƣớ cho

nghiên cứ ị ơ ƣợ ều ch cho nghiên cứ ị ƣợng

ơ .

3.3 2 Phư ng h nh gi h ng ng nghi n ứ ịnh ượng

T ứ ị ƣợ ơ sẽ ƣợ

ƣớ ó tin c ’ A ố khám phá

(EFA) bao g m phân tích EFA riêng cho t FA

t ó n của các khái ni m b c hai ƣ 7 thành ph n của thang

TQ 3 n củ ị ƣớng thị ƣờng và 3 thành ph n của thang

ết qu ho ng. N i dung chi tiế ƣ :

Ph n í h tin cậ C n h’ h :

tin c y củ s nh t quán của m t công cụ ƣờng khi nó sử

dụ ể ố ƣợng trong cùng m ều ki tin c y củ

ƣợ số ’ A ƣơ a biế ƣờng

xem xét với tổng các biến còn l i trong ễ Thọ, 2013). H số tin

c ’ A cho biết các biế ƣờng có liên kết với nhau hay không,

ƣ ết các biến nào c n ph i lo i bỏ và biến nào c ƣợc gi l i. Do

ó ết hợp sử dụng h số ƣơ ến tổ ể lo i ra nh ng biế óng góp

nhiều cho khái ni m c T ọng & ễ M ng Ngọc, 2008).

tin c y củ ƣợ số ’ A

số ƣơ ến tổ A T & 1998 T ó:

- H số ’ ph i t 0,6 trở lên.

- H số ƣơ ến tổng (Item-total correlation) t 0,3 trở lên.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA):

P ố ƣơ ể ị ủ

ụ ể ị ị ụ T ó FA ể ọ

ề ế ụ ế ố ƣ

ó ơ P ƣơ ƣợ ử ụ ã ứ ể

P FA ƣợ ợ ỏ ề :

- ệ ố i nh n ố ( ing) 0 5: Theo Hair 1998

ố ố ứ ế ủ FA ố > 3

ƣợ ứ ố ể ; > 4 ƣợ ọ ; > 5 ƣợ ó

ễ

- 0 5 ≤ MO ( i e -Meyer-O in) ≤ 1: O ố ể

ớ ủ ố ƣơ ế ớ ớ ủ ố ƣơ

ủ 1994 T ó O ớ ế

ớ ể ử ụ FA O ớ ơ 5 ế ớ 1

- i ịnh e ngh hống kê (Sig < 0,05): ể ị

ế ƣơ ế ằ ổ ể ế

ể ị ó ố < 5 ế ó ƣơ ớ

ổ ể ễ T ọ, 2013)

- Phư ng i í h (C i e V i n e) 50 : P ƣơ ể

ế ế T ƣợ ổ

ƣơ ằ ặ ớ ơ 5 & 1998).

ế FA ỏ ã 4 ề ế ế

ỏ ề ẽ ị ẽ ƣợ ể ị

ớ ế ò ế ế ỏ ã ề ể ị ẽ ƣợ

3.4 Nghi n ứ ịnh ính

3.4.1 C h hứ h hiện

Sau khi tìm hiểu rõ các lý thuyết và các khái ni m lý thuyết trong mô hình

nghiên cứ ƣợc dịch t tiếng Anh sang tiếng Vi ể thành

ứ ị ơ . Vi c dịch thu ƣợc hỗ trợ t m t chuyên

gia ngành tiế A ƣơ t chuyên gia nghiên cứu về qu n trị kinh

doanh. N i dung các biến quan sát bằng tiế A ƣợc dịch sang tiếng Vi ƣợc thể

hi n ở phụ lục 1.3, kèm theo ngu n gốc củ ƣợc kế th a t các công

trình nào. M t số các biế ốc là d ng câu hỏ ƣợc kí

hi u d u hoa thị * ƣợc tác gi ổi thành câu hỏi khẳ ị ể ti n cho vi c

nghiên cứu và phỏng v n sau này.

Nghiên cứ ị ƣợc th c hi n bằng cách tiến hành th o lu n nhóm với

1 ố ƣợng, bao g m các ố ề n 3 và 4 sao t i thành phố

L ị Sở V ó -T ể - D

ị nhằm hi u ch nh về mặt ngôn ng cho các biế

sử dụng trong nghiên cứ ị ơ . D ƣợc thể hi n ở

phụ lục 1.2. S ó tiếp tục phỏng v n tr c tiếp 5 nhà qu n lý khác của các

khách s n t 1-5 sao, nhằm kiểm tra l i n i dung, các thu t ng sử dụ ã ợp

ƣ ếu t t c ều c m th y các câu hỏ ã

và có thể hiể ƣợc, tác gi sẽ dùng b ng thang ơ n ể tiến hành nghiên cứu

ị ƣợ ơ . Danh sách 5 qu ƣợ ể ở phụ

lục 1.2.

3 4 2 i hỉnh ổ ng n i ng h ng

ƣợc phỏng v ơ ị

ó T T ỏ ế ị

ở 1 ố ƣợ =1 ã ề ắ ó

ớ ằ ổ S ếp nh n các

ý kiế ó ó bổ sung n ều ch nh t ng phù hợp với bối c nh

Vi ể m b giá trị n i dung củ

ế ỏng v n sâu và th o lu n nhóm, m t số câu hỏ ã

ƣợ iều ch nh ể ƣờ ọ ễ ể ơ (thể hi ở 3 2); ố ỏ

ƣợc bổ sung ằ ợ ớ ƣờ ứ (thể hi n ở b ng 3.3);

ợ 5 ế ƣợ ề ị

ợ 4 ế ợ 4

ế ƣợ ể ở 3 4. V ợ

ó ó ổ 3 ế

ợ : ế ố ố ớ ,

ế ố ố ớ ƣ ị ƣơ , ế ố

ố ớ ố ủ ợ ớ

V ễ ó ố ớ

ẽ ó ề ơ ƣợ ớ ặ

ị ƣờ V ố ớ ề ƣ ị

ƣơ ẽ ề ; ố ớ ố

ủ ẽ ó ỏ ó ể ụ ụ

ớ ẻ ƣợ ẻ ƣơ ụ ụ ƣ ò ố

ò ọ ò ã …

Trong quá trình th o lu n nhóm, các chuyên gia cùng cho ý kiến và biểu

quyế ể bày tỏ s ng ý trong vi c bổ sung các câu hỏ ỏi ch

ƣợc bổ sung khi có trên 80% các chuyên gia ủng h . Cuố ƣợc hoàn

t ể phục vụ cho quá trình l y m u nghiên cứu tiế ƣợc thể hi n t i phụ lục 2 -

B ng câu hỏi kh ơ .

B ng 3.1: Mã hóa các khái niệm

T n h i niệ Ti ng Việ Mã hóa

T n h i niệ Ti ng nh Lead Leadership Learn Learning InCo Internal cooperation OutCo External cooperration Imp Improvement Cusfo Customer focus Emful Employee fullfillment Proma Process management Secli Service climate Igene Information generation Idis Information dissemination Shared interpretation Ishare Organization responsiveness Oresp Cresul Customer results Eresul Employee results Kresul Key results V ò ã ọ ỏ ợ ợ goài ế ụ T ứ Q ƣờ ị ụ P ổ ế ể P ứ ủ ổ ứ ế hàng ế ế kinh doanh chính

ợ ả ( ế ẽ ƣợ ố ứ ắ ằ ố 1 )

B ng 3.2: B ng k t qu i u chỉnh ng ng h ng

Ký hiệu N i ng i hỉnh

Th ng ng nghi n ứu ịnh ính

Cusfo3 Các nhà qu n trị ƣ ử ặt nặng t m quan trọng của khách hàng ố ƣ ử ặt nặng t m quan trọng của khách hàng.

Cusfo4 Chúng tôi chủ ƣờng xuyên ƣớ ế ể hiểu nh ng nhu c ợi của họ Chúng tôi chủ ƣờng xuyên tiếp c ể tìm hiểu nh ng nhu c ợi của họ.

Lead1

Các nhà qu n trị có chung niềm tin về ị ƣớ ƣơ s n ốc có chung niềm tin về ị ƣớ ƣơ s n.

Lead2

Các nhà qu n trị hỗ trợ cho các ho t ng và vi ƣ i lợi ích dài h n. ốc hỗ trợ cho các ho t ng và vi ƣ i lợi ích dài h n.

Lead4 Các nhà qu n trị phân tích s thay ổi và l p kế ho ể thích ứng ố ƣớc nh ng ổi và l p kế ho ể thích ứng.

Learn2 Các nhân viên của khách s ó ủ kiến thức c n thiết về ngành dịch vụ khách s n Các nhân viên của khách s ƣợc o kiến thức c n thiết về ngành dịch vụ khách s n

Learn3 Các nhân viên của khách s n hiểu rõ ơ ể phục vụ khách h ng Các nhân viên của khách s ƣợc ơ ể phục vụ

Learn4 ốc và giám sát tham gia khóa hu n luy ặc bi ể biết cách ề ƣ ử vớ Các c p qu n lý và giám sát tham ặc bi ể biết cách ề ƣ ử với các nhân viên và khách hàng.

Proma5 Các nhà qu n trị biết cách t ng l c và khuyến khích nhân viên dốc hết sức mình cho công vi c Các c p qu n lý và giám sát biết cách t ng l c và khuyến khích nhân viên dốc hết sức mình cho công vi c.

Kresul2 Vi c qu n lý các nhà cung c ã i thi n Khách s m b o phục vụ tốt vào ểm.

ả ứ đ

B ng 3.3: B ng k t qu bổ ng h ng

Ký hiệu Tỷ lệ các chuyên gia ồng ý N i dung bổ sung

Emfu4 9/10 Nhân viên có kh i quyết tình huống và t chịu trách nhi m

Igene3 9/10 Chúng tôi nhanh chóng học hỏi t ối thủ c nh tranh.

10/10 Kresul4 Khách s ã ó ặ ƣ và t o d ng hình ƣơ u tốt.

ả ứ đ

ng 3 4: N i ng h ổ ng h ng ợ n ng n ng i

Thang T l ng ý

10/10

InCo 1 ố ợ ể ƣợ ụ

InCo 2 T ủ ó ổ ế 10/10 ƣờ

10/10 ợ bên trong

InCo 3 ể ế ị ặ ể ề ứ ủ

InCo 4 ọ ợ ể 10/10 ƣợ ị ụ

10/10 OutCo 1 ị ọ ế ợ

OutCo 2 ế ố ố ớ 10/10

OutCo 3 ế ố ố ớ ƣ 10/10 ợ ị ƣơ

OutCo 4 ế ố ố ớ ố 9/10 ủ

ả ứ đ

3.5 Nghiên cứ ịnh ượng

3 5 1 Đối ượng phỏng v n

ố ƣợng phỏng v n trong nghiên cứ ị ƣợ ơ ể kiể ị

là các nhà qu n lý c p trung của các khách s n t 1-5 sao t i thành phố t. Nh ng

ố ƣợng này có thể ở các vị ƣ:

- ƣời qu n lý b ph n phòng khách

- ƣời qu n lý b ph n kế toán - tài chính

- ƣời qu n lý b ph n m th c

- ƣời qu n lý b ph n kinh doanh tổng hợp

- ƣời qu n lý b ph n hành chính - nhân s

- ƣời qu n lý b ph n k thu t

- Bế ƣởng

ối với các khách s n có quy mô nhỏ 1- 2 sao, m t nhà qu ều hành

chung có thể m nh n nhiều hay t t c các vị ối với các khách s n

có qui mô v a và lớn (t 3-5 sao), sẽ ó ơ u phân chia phức t p, mỗi b ph ều

có qu n lý riêng với c p b ƣởng phòng hoặ ố ƣợc thống nh t gọi chung

với thu t ng n lý các b ph n này có kh ểu

về cách v n hành và ho ƣ ủa khách s n. Vì v y,

ố ƣợng phù hợp cho nghiên cứ ị ƣợ ơ nhằ

ề l c c nh tranh và kết qu ho ng của các khách s n.

Mụ ủa nghiên cứ ị ƣợ ơ ch d ng l i ở vi ơ

ế ng l n nhau gi a các khái ni m trong mô

ể tiết ki m thời gian và công sức trong vi , tác gi quyế ịnh

phỏng v n nhiều nhà qu n lý ở các vị trí khác nhau trong cùng m t khách s ƣ

v y, ở nh ng khách s n quy mô lớn, có nhiều vị trí qu n lý c p trung, thì t t c các nhà

qu ề ƣợc ó ể ƣợ phỏng v ể phục vụ cho nghiên cứ ị ƣợ ơ

b .

3 5 2 Phư ng h họn ẫ

Trong quá trình kh ơ , 100 phiế ã ƣợ ến cho các

khách s n t 1-5 ịa bàn thành phố t. Phiếu kh ƣợc thiết kế theo

ứ ị ƣợ ơ ƣợc trình bày ở phụ lục 2. Kết qu thu

về ƣợc 81 phiếu với t l h 81 S i bỏ 21 phiếu tr lời không hợp l

ƣ: ƣời tr lời không ố ƣợng c n kh o sát là các nhà qu n lý c p trung,

số câu tr ờ ƣ ống nhau hoặ ờ ế ối cùng, 60 phiếu tr lời

hợp l ƣợc sử dụ ể tiến hành kiể ịnh m ơ Q ều tra nghiên cứu

ơ ƣợc th c hi n trong kho ng thời gian t 2 2 16 ế 5 2 16

3.5.3 K t qu nghiên cứ ịnh ượng

3 5 3 1 Ph n í h tin cậ C n h’ Alpha

Kết qu phân tích cho th y h số ’ A ủ ều có giá

trị trên 0,70. Th p nh ọc hỏ α= 716 T p

α= 9 6 ết qu chi tiết ƣợc trình bày t i b ng 3.5 ƣ y,

t t c 16 ề tin c y r t tốt. Kết qu tin c ’

Alpha cụ thể cho t ơ ƣợc trình bày t i phụ lục 3.1.

ng 3.5: Đ in ậ C n h’ Alpha Th ng TQM

C n h’ h Th ng

T p trung vào khách hàng Hợp tác bên trong Hợp tác bên ngoài C i tiến liên tục ã o ứng nhân viên Học hỏi Qu Số bi n quan sát 5 4 4 3 4 4 4 7 0,906 0,865 0,852 0,779 0,745 0,739 0,716 0,901

ả

Th ng Định hướng hị ường

Th ng Số bi n quan sát C n h’ h

C p nh t thông tin 0,855 3

Phổ biến thông tin 0,759 2

Chia sẻ ểm 0,802 2

Ph n ứng của tổ chức 0,854 3

ả

Th ng Môi t ường ị h ụ

Th ng Số bi n quan sát C n h’ h

ƣờng dịch vụ 0,787 4

ả

Th ng h ng

Th ng Số bi n quan sát C n h’ h

Kết qu khách hàng 0,771 3

Kết qu nhân viên 0,826 3

Kết qu kinh doanh 0,900 4

ả

3.5.3.2 Ph n í h nh n ố h h (EFA - Exploratory Factor Analysis)

Kết qu EFA ớng Qu n tr chấ ng (TQM)

Mô hình lý thuyết TQM là m ƣớng với 8 khái ni m: T p trung

vào khách hàng (Cusfo); Hợp tác bên trong (InCo); Hợp tác bên ngoài (OutCo); C i

tiến liên tụ ; ã ; ứng nhân viên (Emfu); Học hỏi (Learn) và

Qu n lý quá trình (Proma). Vi c phân tích nhân tố EFA 8 khái ni ƣợc th c

hi n với phép trích Principal Axis Factoring và phép xoay Promax, trích cố ịnh 8

nhân tố. Trong quá trình phân tích, có ba biến bị lo i bỏ là LEAD4, LEARN4 và

EMFUL2 vì thể hi n h số t i nhân tố lên nhiều factor khác nhau. Kết qu EFA sau

khi lo i bỏ 3 biến trên cho th y các nhân tố ã ƣợc rút trích riêng bi t, không có biến

nào thể hi n h số t i lên nhiều nhân tố khác nhau với chênh l ƣới 0,3. Kết qu

còn cho th y h số KMO = 0,584 (>0,5); Kiể ịnh Bartlett có Sig = 0,000 và tổng

ƣơ t 65,152%. Kết qu EFA chi tiế ƣợc thể hi n ở b 3.6.

ố

7 .535 .907 .667

-.242

.624 .800 .660

.214

-.221

.218

.705 .773 .767 .965

.709 .838 .839 .698

.877 .773 .563

-.248

.727 .850 .659 .756 .755 .834 .662

.794 .757 .829 .750 .911 -.247 .207

.313 -.236 .603 .740 .758 -.250

ng 3.6: E h ng TQM

ả

Kết qu EFA ớ ớng th ng

Mô hình lý thuyết khái ni ị ƣớng thị ƣờng g m 4 khái ni m là: C p

nh t thông tin (Igene); Phổ biến thông tin (Idis); Chia sẻ thông tin (Ishare) và Ph n

ứng tổ chức (Oresp). Kết qu phân tích EFA cho th y, h số O t 0,618 (>0,5);

Kiể ịnh Bartlett có Sig = 0,000 và tổ ƣơ t 66,81%. Kết qu ƣợc

thể hi n ở b ng 3.7 ƣới.

ố

.793

IGENE1

.828

IGENE2

.789

IGENE3

IDIS1

.612

IDIS2

.927

-.218

ISHARE1

.762

ISHARE2

.898

ORESP1

.672

ORESP2

.902

ORESP3

.676

ng 3.7: E h h ng ịnh hướng hị ường

ả

Kết qu EFA ô ng d ch vụ

Khái ni ƣờng dịch vụ ƣợ ƣờng bằ ơ ƣớng g m 4

biến. Vì v y, vi c phân tích EFA cho khái ni m này sử dụng phép trích Pricipal

Component và phép xoay Varimax. Kết qu phân tích EFA cho th y h số O t

0,761 (>0,5); Kiể ị ó S = ƣơ t 61,48%. Kết

qu ƣợc thể hi n ở b ng 3.8 ƣới.

Ký hi u biến

.792

SECLI1

.824

SECLI2

.716

SECLI3

.800

SECLI4

ng 3.8: E h h ng i ường ị h ụ

ả

Kết qu EFA ớng kết qu ho ng

Mô hình lý thuyết kết qu ho 3 m là: Kết qu nhân viên

(Eresul); Kết qu khách hàng (Cresul) và Kết qu T ƣợc

phân tích EFA với phép trích Pricipal Axis Factoring và phép xoay Promax. Kết qu

phân tích cho th y, h số O t 0,736; Kiể ịnh Bartlett có Sig = 0,000 và tổng

ƣơ t 55,10%. Kết qu ƣợc thể hi n ở b ng 3.9 ƣới.

ố

.741

CRESUL1

.637

CRESUL2

.836

CRESUL3

.718

ERESUL1

.696

ERESUL2

.933

ERESUL3

.698

KRESUL1

.858

KRESUL2

.522

KRESUL3

.547

KRESUL4

B ng 3.9: K t qu E h h ng t qu ho ng

ả

K t luận của nghiên cứ

Nghiên cứ ơ bao g m nghiên cứ ị ơ và nghiên cứ ịnh

ƣợ ơ . Nghiên cứ ị ơ ã ƣợc th c hi n thành công, nhằm mục

ều ch nh và bổ sung các biế ằng công cụ phỏng

v n sâu và th o lu n nhóm với 10 chuyên gia, nghiên cứ ị ơ ã ề xu t

m t số ch nh sửa nhỏ cho các biến quan sát, bổ sung thêm 3 biến quan sát mới ở ba

áp ứ Phổ biế Kết qu

nghiên cứ ị ề xu Hợ

Hợ Hợ

Nghiên cứ ị ƣợ ơ ƣợc th c hi n với cỡ m u (n=60) với mụ

kiể ị tin c y của than i bỏ bớt m t số biến quan sát không phù hợp

ƣớc khi tiến hành nghiên cứu chính thứ ƣ y, sau quá trình kiể ịnh

’ A ố khám phá (EFA) cho 60 ế kh ơ ,

kết qu cho th ều thỏa mãn tin c giá trị, phù hợ ể tiếp

tục sử dụng cho nghiên cứu chính thức. Trong quá trình phân tích EFA chung cho 8

n của khái ni m b c hai TQM, có ba biến quan sát bị lo i bỏ. Tuy

nhiên, tác gi nh n th y rằng, các thành ph n khái ni m củ TQ ều có s ƣơ

quan chặt chẽ vớ ƣ ã ơ ở lý thuyết t ƣơ 2 V y

vi c phân tích EFA chung cho 8 khái ni m g m 35 biến quan sát sẽ không thể tránh

khỏi vi c t n t i nh ng biến quan sát cùng có h số t i cao lên các ố khác nhau.

Vì kết qu ị ƣợ ơ là khá tốt, vì v y tác gi quyế ịnh gi nguyên

n i dung b ng câu hỏ ể tiếp tục sử dụng cho nghiên cứu chính thứ ƣ y,

n i dung các câu hỏi phỏng v n ở b ng câu hỏi cho nghiên cứ ơ và nghiên

cứu chính thứ ƣơ ng vớ ƣợc thể hi n ở phụ lục 2.

3.6 Giới hiệ nghi n ứ hính hứ

3.6 1 Mẫ nghi n ứ

Cỡ mẫu

Theo Hair (2006) tố ơ ƣớc m u có t l quan sát/biến

ƣờng 5/1-10/1. Bên c ó, theo Hair (1998) cho rằ ể sử dụng

ƣơ ƣớ ƣợ ƣớc m u tối thiểu ph i

t 1 ế 15 T ức có tổng c ng 59 biế ƣ y, theo

quy tắc của Hair (2006) ở trên, số m u tối thiểu ở ẽ là n = 59 x 5 =

295. Theo Anderson Gerbing (1988), trong ứng dụng nghiên cứu th c tế, cỡ m u t

150 hoặc lớ ơ ƣờng là c n thiế ể ó ƣợ ƣớ ƣợng các thông số với sai số

chu ủ nhỏ ƣ y, cỡ m u lớ ơ 15 ó ể ch p nh ƣợc. T nh ng l p

lu n trên, tác gi d kiến tiếp xúc tr c tiếp 300 khách s ể tiến hành ụ

ụ ứ

Phư ng h i u tra

Nghiên cứu sử dụ ƣơ ỏng v n tr c tiế ƣ ểm sau:

P ƣơ pháp phỏng v n tr c tiếp có thể mang l i t l h t cao. Vì có s tiếp

xúc tr c tiế ƣờ ều tra có thể kích thích s ph n h i củ c tiếp

gi i thích nh ng thắc mắc về ủa các câu hỏ lời

phiếu kh o sát.

Phư ng h y mẫu

P ƣơ ƣợ ử ụ ứ P ƣơ

ó ƣ ể ế ờ ( ễ

T ọ 2013). T ọ ó ƣợ ể :

ó ể ứ

ớ ơ ể ổ ó ứ

T ị ủ 1-5 Sở ó

- T ể - D ị T ờ ể 348 ó

ƣợ ế ế ớ ể ế V ờ

ế tiế T ố . Vớ ố ƣợ 3

ƣợ ổ ố 348 86 ề ó ể ó

ằ ố ƣợ ứ ƣợ

ờ 5 2 16 ế 12 2 16

Đối ượng kh o sát

ố ƣợng nghiên cứu củ ề tài là s ng của các l c c ến

kết qu ho ng của các khách s n T . T ố ƣợng kh o sát của

ề tài là các nhà qu n lý tr c tiế ố ều hành của các khách s n t 1-5

sao. ố ƣợng kh ƣợc l a chọn bởi vì họ ƣờ ƣờng nh t về t t c

quy trình v n hành và tình hình kinh doanh của khách s n, vì v y họ có thể ƣ ra

nh t về các l c c nh tranh và kết qu ho ng của

khách s n. T ó ối với mỗi khách s n, tác gi ch tiến hành phỏng v n m t giám

ố ều hành hoặ ƣời qu n lý c p cao nh t t i khách s ó ể l y thông tin phục

vụ cho nghiên cứu chính thức.

M ƣợc thu th p bằng cách phỏng v n tr c tiếp các nhà qu n lý c p cao nh t

của các khách s n. Tác gi ã ếp c n phỏng v n 300 ố ƣợng kh o sát ở các khách

s n t 1-5 sao t i Thành phố t. Kết qu sau quá trình phỏng v n thu về ƣợc 288

phiếu tr lời, t t l ph n h i 96%. Sau quá trình làm s ch d li u bằng cách lo i bỏ

nh ng phiếu tr lời không hợp l ƣ lời thiếu, chọn quá nhiề ống

… ết qu cuối cùng có 256 phiế t yêu c ƣợc gi l i cho nghiên cứu

chính thức.

3.6 2 Thi ng hỏi

Nghiên cứu sử dụng ba lo : ã ịnh

ứ t . D ã ứ ể ƣờng

mứ ng ý củ ố ƣợng nghiên cứu, biến thiên t 1-5 ƣơ ứ ƣ : (1)

ng ý; (2) ng ý; (3) Trung dung; (4) ng ý và (5) Hoàn

ng ý. D ịnh danh nhằ ể mô t ặ ểm m u (ví dụ ƣ i

hình khách s n). D ứ t nhằm sắp xế ặ ểm m u (ví dụ: quy mô

khách s n, số ng). Ngoài ra, với mục tiêu kh o sát là ch phỏng v

ố ƣợ ố ều hành hoặc nhà qu n lý c p cao nh t của khách s n, m t câu

hỏi về chức vụ ƣời phỏng v ƣợ ƣ ằm sàng lọc ọ ố ƣợng

B ng câu hỏ ƣợc thiết kế làm hai ph n, in trên bốn mặt gi y A4 với cỡ ch

11. Ph u là các thông tin tổng quan về khách s n nhằm phục vụ cho công tác

thống kê mô t . Ph n thứ hai nhằm thu th p ý kiến củ ố ƣợng kh o sát về mức

ối với các phát biểu nhằ ƣờng các khái ni m trong nghiên cứ ƣ:

TQ ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờng và kết qu ho ng. Các câu hỏi ở

ph ƣợc t o khung, nhằm t o s thu n ti n cho s ủ ố ƣợng

phỏng v n. Vi c thiết kế về hình thứ ủa b ng câu hỏ ƣợc tham kh o ý

kiến t các chuyên gia trong nghiên cứ ịnh tính, nhằ ó ƣợc m t b ng câu hỏi

phù hợp và thu n ti n nh ố ƣợng phỏng v n là các nhà qu n lý ủ các

khách s n t.

3 6 3 Phư ng h h n í h iệ ng nghi n ứ hính hứ

D li ƣợc xử ƣớc phổ biến về phân tích c u trúc tuyến tính

(SEM) (Hair & ctg, 2014) vớ ƣờng và mô hình c ƣợ

bằng ph n mềm AMOS 22.0. Với ƣờ ƣớc hết là kiể ịnh

’A ố FA ể ơ ế

tiếp, phân tích nhân tố khẳ ị FA ƣợ ể kiể ị tin c y tổng hợp,

giá trị h i tụ, giá trị phân bi t và mứ phù hợp chung củ Với mô hình

c u trúc, k thu t SEM vớ ƣớ ƣợ ƣợ ể

phù hợp tổng thể của mô hình nghiên cứu và các gi thuyết nghiên cứ ã

biểu.

Phân tích mô t

Sử dụ ƣơ ống kê mô t trong SPSS. N i dung này sẽ

cho biế ặ ểm của m ƣ lo i hình khách s n, số ng, vị trí tọa

l c. Ngoài ra, ph n mềm SPSS còn hỗ trợ cho vi ề tính phân phối chu n

của t p d li u thu th ể m b o t p d li ủ ều ki ể có thể dùng cho vi c

phân tích mô hình c u trúc tuyến tính (SEM).

Ph n í h tin cậ h ng

tin c y củ ƣợ số ’ A

ƣơ a biế ƣờng xem xét với tổng các biến còn l i trong th

(Nguyễ T ọ 2 11 tin c y củ ƣợc kiểm tra qua hai ch số (Hair

& ctg, 1998):

- H số ƣơ ến tổng (Item-total correlation) ≥ 0,3.

- tin c ’ A ≥ 0,6.

Nếu h số ’ A < 6 sẽ tiếp tục lo i bớt biến quan sát có

giá trị ’ A ếu bỏ biế ’ A D ớn nh t.

ó ớ ƣợc chọn sẽ có h số ’ A ị

’ A D ƣơ ứng với biế ã ị lo i.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi kiể tin c y củ ể tiến hành lo i bỏ nh ng biến

m b tin c y (nế ó ƣơ ố khám phá

FA F A ƣợc th c hi ể kiể ịnh s h i tụ của các biến

thành ph n về khái ni m. Mô hình phân tích nhân tố ƣợc xem là phù hợp khi h số

ƣờng thích hợp m u KMO (Kaise-Meyer-Olkin) có giá trị t 0,5 trở lên (Hair & ctg,

1998 ƣợc l i nếu KMO nhỏ ơ 5 ố có kh

hợp với b d li u thu th ƣợc. Kiể ịnh Bartlett xem xét gi thuyết H0: ƣơ

quan gi a các biến quan sát bằng không trong tổng thể. Nếu kiể ị ó

thố S ≤ 5 ế ó ƣơ ới nhau trong tổng thể

(Hoàng Trọng & ễ M ng Ngọc, 2008).

giá trị h i tụ với biến quan sát t i lên nhân tố chung có h số t i nhỏ ơ 4

sẽ bị lo & 1998 giá trị phân bi t với biến quan sát không t i lên nhân

tố khác với h số t i lớ ơ 3 ổ ƣơ ớ ơ 5 A &

Gerbing, 1988). Vi c phân tích nhân tố FA ối với các biế ủa

ề ƣợc tiế 3 ƣớc (Nguyễ T ọ, 2013):

- ƣớc 1: phân tích EFA cho riêng t ể ơ ƣớng

củ ; ể ị ơ ƣớng củ ứ ị ƣợ ơ

b ƣợc th c hi n với phép trích principal components và phép quay varimax; kiểm

ị ơ ƣớng củ ứ ị ƣợng chính thức th c hi n

với phép trích principal axis factoring và phép quay là promax.

- ƣớc 2: phân tích EFA chung cho t t c ủa các khái ni m trong

mô hình nghiên cứ ể ơ giá trị h i tụ và giá trị phân bi t n i b ƣớc

này sẽ ƣợc th c hi n với phép trích principal axis factoring, phép quay promax.

- ƣớc 3: kiểm tra l tin c ’ A n n a cho các nhân tố mới

ƣợc thiết l p.

Phân tích nhân tố khẳng ịnh (CFA)

T ƣợc kiể ịnh bằ ƣơ ố khẳ ịnh

(CFA), thông qua ph n mềm phân tích c u trúc tuyến tính AMOS. Trong kiể ịnh

ƣơ FA u trúc tuyến tính có nhiề ƣ

ể ơ ớ ƣơ ền thống (Nguyễ T ọ & Nguyễn Thị Mai

Trang, 2011). Lý do là CFA cho phép chúng ta kiể ịnh c u trúc lý thuyết của các

ƣờ ƣ ối quan h gi a các khái ni m nghiên cứu với các khái

ni m khác mà không bị ch ch do sai số ƣờng (Steenkamp & Van Trijp, 1991).

ể ƣờng mứ phù hợp của mô hình với d li u thị ƣờng, nghiên cứu

này sử dụng các ch ƣơ ƣơ ều ch nh theo

b c t do (CMIN/df), ch số thích hợp so sánh CFI (Comparative Fit Index), ch số

TLI (Tucker & Lewis Index), ch số RMSEA (Root mean square error approximation),

ch số thích ứng phù hợp GFI (Goodness of Fit Index) và ch số thích ứng phù

hợp hi u ch nh AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index).

ƣợc gọi là thích hợp khi phép kiể ịnh Chi - ƣơ ó ị

p > 5% (Nguyễ T ọ, 2013). T ƣơ ó ƣợ ểm là

phụ thu ƣớc m u. Nếu m t mô hình nh ƣợc các giá trị T F ≥ ,9

& 198 ≤ 2 R S A ≤ ,05 (Hair, 1998) và AGFI > 0,8

(Tanaka & Huba, 1985 ƣợc xem là phù hợp với d li u thị ƣờng.

Ngoài ra, Hair (2010) cho rằng, ch số GFI bị phụ thu c nhiều vào kích cỡ

m u, nên trong m t số ƣờng hợp, GFI v n có thể ƣợc ch p nh n ở mức t 8 ến

0,9. Ngoài ra, RMSEA là m t ch tiêu quan trọ ó ịnh mứ phù hợp của mô

hình so với tổng thể T ó FA ó ể sử dụ ể ể ơ ƣớ giá

trị h i tụ giá trị phân bi t. Th t v ƣ ễ T ọ (2013 ã ra, các

ƣờng ph i thỏa mãn nh ng tiêu chí c n thiế ể có thể sử dụng trong nghiên cứu

khoa học. Ba tính ch t quan trọng của m 1 ƣớ

ơ ƣớ ƣớ 2 tin c y

(reliability), (3) và giá trị (validity) của nó.

Giá trị của m ó ó ó ƣờ ƣợc nh ng

gì mà nhà nghiên cứu muố ó ƣờng (Bagozzi 1994; Bollen 1989). Chúng ta có

i giá trị ƣờng khái ni ó 1 ị n i dung

(content validity), (2) giá trị h i tụ (convergent validity), (3) giá trị phân bi t

(discriminant validity), (4) giá trị liên h lý thuyết (nomological validity), và (5) giá trị

tiêu chu n (criterion validity). Và trong nghiên cứ ều quan trọng là c n ph

giá các tiêu chí này củ ƣớ ó ể kiể ịnh mô hình lý thuyết và

gi thuyết nghiên cứu (Bagozzi, 1994).

đ ớng của m ó p các biế ƣờng ch ƣờng

cho m t biến tiềm n mà thôi (Hattei, 1985), tức là m t biến quan sát ch ể

ƣờng m t biến tiềm n duy nh t (Nguyễ T ọ 2 11 ó ƣơ

gi a sai số của các biến quan sát, mứ phù hợp củ ƣờng với d li u

thị ƣờ ều ki n c ủ ể cho t p biế ó ơ ƣớng

(Steenkamp & Van Trijp, 1991).

ộ tin cậy c đ Bên c nh h số tin c ’ A ƣớc

phân tích nhân tố khẳ ị FA tin c y củ ò ƣợ

qua h số tin c y tổng hợp CR (Composite Reliability) và tổ ƣơ

100

AV A V tin c y tổng hợ ρc ƣơ

2 ƣơ

ρvc ƣợc tính theo công thức sau của (Joereskog, 1971):

T ó λi là trọng số chu n hóa của biến quan sát thứ i, (1-λi

của sai số ƣờng biến quan sát thứ i và p là số biến quan sát củ

ộ giá tr hội tụ nói lên mứ h i tụ của m ử dụ ể ƣờng

m t khái ni m sau nhiều l n (lặp l i), tức là sau nh ng l n lặp l i các số ó ối

quan h chặt chẽ với nhau (Nguyễ T ọ 2 11 T t giá trị h i tụ nếu

các trọng số chu ó ều cao (> 0,5 ó ống kê (p < 5%).

ộ giá tr phân bi t ó ƣờng hai khái ni m khác nhau ph i

khác bi zz 1994 số ƣơ ủa hai khái ni m này ph i

khác vớ ơ ị. Kiể ịnh giá trị phân bi t của các khái ni m d a trên mô hình tới

h n (saturated model) là mô hình mà các khái ni m nghiên cứ ƣợc t do quan h với

nhau. Có ƣơ ể ị giá trị phân bi t:

- P ƣơ ử dụng h số ƣơ : Hai khái ni ƣợc giá trị phân

bi t khi h số ƣơ a chúng nhỏ ơ 1 ó ống kê (p-value <

0,05).

- P ƣơ ể ịnh giá trị theo t ng cặp khái ni m: Hai cặp khái ni t

ƣợc giá trị phân bi ƣơ AV A V

Extracted) của t ng khái ni m với h số ƣơ ế c hai của AVE lớn

ơ r thì hai cặp khái ni ƣợ giá trị phân bi ƣợc l i, nế c hai

của AVE nhỏ ơ r thì hai khái ni ƣợ giá trị phân bi t (Hair & ctg,

2006).

101

Ki ịnh mô hình lý thuy t

S ƣợ ều ki n phù hợ ƣớc phân tích nhân

tố khẳ ịnh (CFA), mô hình lý thuyế ƣợc kiể ịnh vớ ƣơ ƣớ ƣợng

ML và kiể ịnh Bootstrap. Các gi thuyết của mô hình sẽ ƣợc ch p nh n nếu p-

value < 5 ƣợc l i, gi thuyết sẽ bị bác bỏ.

ƣ ƣớc phân tích d li u v thuyết về s

ng tr c tiếp và gián tiếp trong mô hình nghiên cứu sẽ ƣợc kiểm tra. Với kết qu

ị ƣợng t nghiên cứu chính thức, mục tiêu của nghiên cứ ƣờng s ng

của các yếu tố nắm gi ò c c ƣ TQ ị ƣớng thị

ƣờ ƣờng dịch vụ ến kết qu ho ng của các ịa bàn

T ng sẽ ƣợc làm sáng tỏ.

T ắ Chư ng 3

ƣơ 3 ƣơ ứ , ứ

Sau khi l ụ ứ ƣơ ứ ị

ị ƣợ ƣợ ử ụ D ơ ƣợ ố ƣợ các giám

ố ều hành hoặc các nhà qu n lý t i các khách s n t 1-5 sao t i Thành phố

ụ p ỏ ó T ó ƣợ ằ

ƣợ ứ ƣớ ợ

ớ ố ứ ƣ ề ở V ế ể ị ơ

ề ề tin c ị ố

nghiên cứu chính thứ ƣơ ề P ế

ứ ứ ẽ ƣợ ƣơ ế

102

C ƯƠNG 4

ẾT QU NG N CỨU VÀ T O UẬN

ƣơ ụ thể về kết qu củ ề tài. Các thông tin về m u thu

th p sẽ ƣợc mô t . Kết qu kiể ị ể ịnh mô hình, th o lu n về kết

qu nghiên cứu sẽ ƣợc trình bày nhằm phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứ ã ƣợc

nêu ở ƣơ ƣớc.

4 1 Thống

Trong quá trình kh o sát chính thức, tác gi ã ếp c n kh o sát t i 300 khách

s n t 1-5 sao t i thành phố t. Kết qu thu về ƣợc 288 phiếu tr lời t t l

ph n h i 96%. Sau quá trình làm s ch d li u bằng cách lo i bỏ nh ng phiếu tr lời

không hợp l ƣ lời thiếu, chọn quá nhiề ố … ết qu cuối cùng

có 256 phiế t yêu c ƣợc gi l i nghiên cứu chính thứ T ó

lo ƣợ ổ ợ ƣ : Có 36,3% khách s n 1 sao, 47,7% khách s n 2

sao, 9,4% khách s n 3 sao và 5,1% các khách s n 4 1 5 5 ƣ

v ơ 80% các khách s ƣợc kh o sát t 1 ến 2 sao.

ng 4 1: Thống kê các khách s n ượ h

Đ i Số ượng Tỷ ệ

1 sao 93 36,3%

2 sao 122 47,7% Xế

3 sao 24 9,4%

ố 4 sao 13 5,1%

5 sao 4 1,5%

103

Đ i Số ượng Tỷ ệ

Dƣớ 4 58 22,7%

Số T 4 - 8 134 52,3%

T 8 64 25%

Dƣớ 2 Vị 78 30,5%

trung tâm T 2 - 4 km 97 37,9% ố

Trên 4 km 81 31,6% ợ

ƣớ 3 1,2%

Tƣ 67 26,1%

Liên doanh 49 19,2%

50,4% T 129 ở

7 2,7% Ch ỗ ƣớ

1 0,4% ỗ ố ế

ả

4.2 h n í h in ậ C n h’ h

Theo Nguyễ T ọ 2 11 ’ A số ƣợc ứng dụng m t

cách r ã ể tin c y củ ó ba biến trở ó ƣờng

tính nh t quán của các biến quan sát mà thể hi ó t số nhà nghiên

cứ ề xu t rằ ó tin c y ch p nh n khi có h số ’ A

trên 0,6 (Slater, 1995), h số Cr ’ A 7 ến 0,8 là có thể sử dụ ƣợc

P 1994 ó tin c y r t tốt nếu có h số ’ A

104

0,8 (Nunnally & Bernstein, 1994). Ngoài h số ’ A ò n xem xét

h số ƣơ ến tổng thể hi n s ƣơ ặt chẽ của mỗi biế ối

với t t c các biế số ƣơ ến tổng ở mức trên 0,3 là

có thể ch p nh ƣợc (Nguyễ nh Thọ, 2011). Kết qu kiể ị ’

Alpha củ 16 ƣợc kiểm ịnh bằng ph n mề SPSS 22 ƣợc thể

hi n ở b ng 4.2 ƣới. Kết qu phân tích chi tiế ƣợc thể hi n ở phụ lục 3.

B ng 4.2: K t qu ki ịnh C n h’ h h h ng

h i niệ

i n n

ệ ố ư ng n

ệ ố C n h’ h

sát

i n- ổng

n i i n

( ệ ố C n h’ h )

Lead1

0,686

0,796

V ò ã

Lead2

0,723

0,779

(0,842)

Lead3

0,685

0,797

Lead4

0,616

0,825

Emful1

,656

,754

Emful2

,616

,773

ứ

(0,813)

Emful3

,616

,772

Emful4

,638

,762

InCo1

,692

,784

ợ ên trong

InCo2

,710

,775

(0,837)

InCo3

,673

,793

InCo4

,614

,820

OutCo1

,494

,767

ợ

OutCo2

,604

,708

(0,775)

OutCo3

,610

,704

OutCo4

,616

,704

105

h i niệ

i n n

ệ ố ư ng n

ệ ố C n h’ h

sát

i n- ổng

n i i n

( ệ ố C n h’ h )

Cusfo1

,648

,807

Cusfo2

,679

,797

khách hàng

(0,840)

Cusfo3

,661

,805

Cusfo4

,629

,812

Cusfo5

,611

,816

Imp1

,565

,685

ế ụ

Imp2

,595

,650

(0,751)

Imp3

,583

,668

Learn1

,632

,742

ọ ỏ

Learn2

,574

,770

(0,801)

Learn3

,685

,716

Learn4

,568

,772

Proma1

,741

,874

Proma2

,678

,882

Proma3

,696

,880

Proma4

,683

,881

(0,895)

Proma5

,690

,881

Proma6

,711

,878

Proma7

,671

,883

Sercli1

,634

,761

ƣờ ị ụ

Sercli2

,708

,724

(0,811)

Sercli3

,583

,785

Sercli4

,598

,779

106

h i niệ

i n n

ệ ố ư ng n

ệ ố C n h’ h

sát

i n- ổng

n i i n

( ệ ố C n h’ h )

Igene1

,694

,793

(0,842)

Igene2

,706

,783

Igene3

,723

,765

Idis1

,709

P ổ ế

(0,826)

Idis2

,709

Ishare1

,538

ể

(0,696)

Ishare2

,538

Oresp1

,565

P ứ ủ ổ ứ

(0,722)

Oresp2

,565

Cresul1

,654

,617

ế

(0,765)

Cresul2

,555

,729

Cresul3

,587

,696

Eresul1

,682

,772

Eresul2

,707

,748

ế

(0,821)

Eresul3

,679

,776

Kresul1

,681

,772

ế

Kresul2

,694

,766

(0,829)

Kresul3

,627

,796

Kresul4

,620

,799

Ngu n: Tính toán c a tác giả

T tin c ’ A t biến bị

lo i bỏ là Oresp3 vì có h số ƣơ ến - tổ ằ 218 ỏ ơ 3 P ụ

ụ 3 ết qu kiể ị ’ A ở b ng 4.2 cho th ều có

h số ’ A 696 ến 0,895 (>0,6) và các h số ƣơ ến tổng

của các biến thành ph ề ơ 3 V 16 ề tin c y

ƣợc tiếp tục ử ụ ƣớc phân tích nhân tố tiếp theo.

107

4.3 h n í h nh n ố h h (EFA)

T t c 16 ủ ề ƣợc tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA)

vớ P A F P ể b o toàn c u trúc

của 16 khái ni m trên, phép trích cố ịnh 16 nhân tố ƣợc th c hi n. Trong quá trình

phân tích, có 4 biến l ƣợt bị lo i bỏ vì t i lên nhiều nhân tố khác nhau. Kết qu phân

tích EFA l n cuối cho th y các nhân tố ều thể hi h i tụ phân bi t tốt, với

các h số t i nhân tố ơ 6 ênh l ch h số t i nhân tố chéo > 0,3. Tổng c ng

16 nhân tố ƣợc rút trích vớ ƣơ t 60,01%. H số O t 0,859 (>

0,5) nên phân tích nhân tố là phù hợp với d li u, với kiể ịnh Bartlett có Sig =

0,000 (< 0,05) do v y các biến quan sát có ƣơ ới nhau xét trên ph m vi tổng

thể. Tổ ƣơ ằng 60,01% > 50%, cho biết 16 nhân tố gi ƣợc

60,01% biến thiên của d li u. Kết qu chi tiế ƣợc thể hi n ở Phụ lục 6.

4.4 h n í h nh n ố hẳng ịnh (CFA)

S ƣớc phân tích nhân tố khám phá, d li u tiếp tụ ƣợc phân tích nhân tố

khẳ ịnh (CFA). Theo Hair 2 1 ể sử dụ ƣơ ƣớ ƣợng

mô hình c u trúc tuyến tính SEM cho phân tích d li u, t p d li u c n thỏa mãn tính

phân phối chu n. Khi kiể ịnh phân phối của các biến quan sát, các kurtosis và

w ƣơ ứ ều nằm trong kho ng [-2, +2] (xem Phụ lụ 4 ƣơ

ƣớ ƣợ ƣơ ợ ƣợc sử dụ ể

ƣớ ƣợng các tham số trong mô hình (Muthen & Kaplan, 1985).

Vi c kiể ị FA ƣợc tiế ƣớ ƣ :

ƣớc 1: Kiể ịnh giá trị h i tụ tin c y tổng hợp vớ ều ki n sau:

- H số h i quy chu n hóa của t t c các biế ó i

lớ ơ 5

- P ƣơ trích VE ph i lớ ơ 4

- tin c y tổng hợ ρc) củ i lớ ơ 6

ƣớc 2: Kiể ị giá trị phân bi giá trị h i tụ vớ ều ki n sau:

108

- H số ƣơ a các khái ni m ph i nhỏ ơ 1 ó ống kê

(giá trị p-value nhỏ ơ 5

- c hai củ ƣơ AV ủa khái ni m ph i lớ ơ

h số ƣơ n hóa gi a khái ni ó ới các khái ni m còn l i hoặc là

ƣơ AV ủa khái ni m ph i lớ ơ ƣơ số ƣơ g

quan gi a khái ni ó ới các khái ni m khác.

ẽ ƣợc tiến hành phân tích CFA theo trình t sau:

u tiên, phân tích CFA cho t t c ơ ƣớng trong mô hình nghiên cứu.

Tiếp theo, tiế FA ƣớng, bao g

TQ ịnh ƣớng thị ƣờ ết qu ho S ó

ƣớ ơ ƣớng trong mô hình nghiên cứu sẽ ƣợc tiến hành kiểm tra CFA

chung m t l n n a bằ ƣờng tới h n.

4.4 1 h n í h C h h ng n hướng

Kết qu ở ph n trên cho th 16 ơ ƣớng củ ều thể hi n

tin c y tố ƣớc phân tích khám phá. Tiế 16 54

ế ẽ ƣợc tiến hành phân tích nhân tố khẳ ị ể kiể phù hợp

của d li u, giá trị h i tụ giá trị phân bi t củ ết qu phân tích

FA 16 ơ ƣớ ƣợc thể hi n ở hình 4.1 cho th y, các ch số phù hợp

củ ều thỏ ã ƣ: = 1 255 <2 ; T = 938 > 9 ; F = 945

(>0,9); RMSEA=0,032 (<0,05); riêng ch số AGFI = 0,797 r t g n vớ 8

nên có thể ch p nh ƣợc. Vì cỡ m u củ ứ ò ỏ, ch vớ 256 ế

ƣợ ớ ứ ố ể 27 ế 54 ến quan sát x 5) nên AGFI của

mô hình ch g ƣỡng thỏa mãn. Kết qu phân tích CFA củ 16 ơ

ƣớ ƣợc thể hi n ở 4 1 ƣới.

109

Hình 4.1: Ph n í h C h 16 h ng n hướng

ế ả

giá trị h i tụ củ ơ ƣớ ƣợc thể hi n ở b ng 4.3 bên

ƣới. Kết qu phân tích cho th y, các trọng số h i quy chu n hóa của các biến thành

ph ề ng t 643 ến 0,867 (>0,5); h số tin c y tổng hợ ều trên 0,6 và

110

ƣơ t trên 0,4 thể hi ơ ƣớ ều có giá trị h i tụ

tố & 2 1 ƣ y, c 16 ơ ƣớ ề

giá trị h i tụ.

B ng 4.3: Đ giá trị h i tụ củ h ng n hướng

ệ ố in ậ

Phư ng i í h

Thành

ệ ố hồi

T n h i niệ

trung bình AVE

h n

h ẩn h

ổng hợ CR

Learn3

0,772

ọ ỏ

0,749

0,534

Learn2

0,704

Learn1

0,716

Lead4

0,682

Lead3

0,786

0,799

0,574

Lead2

0,797

Lead1

0,762

Cusfo5

0,678

Cusfo4

0,677

0,832

0,513

Cusfo3

0,722

khách hàng

Cusfo2

0,771

Cusfo1

0,732

Proma7

0,716

Proma6

0,756

Proma5

0,736

ế

0,874

0,551

Proma4

0,727

quá trình

Proma3

0,743

Proma2

0,729

Proma1

0,785

111

ệ ố in ậ

Phư ng i í h

Thành

ệ ố hồi

T n h i niệ

trung bình AVE

h n

h ẩn h

ổng hợ CR

Idis2

0,818

Phân ố

0,666

0,710

thông tin

Idis1

0,867

Emful4

0,716

Emful3

0,699

ứ

0,799

0,521

nhân viên

Emful2

0,703

Emful1

0,768

InCo3

0,726

ợ

0,749

0,603

InCo2

0,817

bên trong

InCo1

0,785

OutCo4

0,734

ợ

0,749

0,525

OutCo3

0,705

bên ngoài

OutCo2

0,735

Imp3

0,701

ế

0,749

0,504

Imp2

0,74

ụ

Imp1

0,688

Sercli4

0,649

ƣờ

0,747

0,515

Sercli3

0,658

ị ụ

Sercli2

0,832

Igene3

0,809

Thu

0,749

0,641

Igene2

0,811

thông tin

Igene1

0,782

Cresul3

0,702

ế

0,748

0,527

Cresul2

0,662

Cresul1

0,807

112

T n h i niệ

ệ ố in ậ

Phư ng i í h

Thành

ệ ố hồi uy

ổng hợ CR

trung bình AVE

h n

h ẩn h

Eresul3

0,761

ế

0,749

0,620

Eresul2

0,805

nhân viên

Eresul1

0,797

Kresul4

0,709

ế

Kresul3

0,701

0,799

0,549

kinh doanh

Kresul2

0,794

chính

Kresul1

0,756

Ishare2

0,836

0,662

0,556

ể

Ishare1

0,643

Oresp2

0,734

P ứ ủ

0,666

0,565

ổ ứ

Oresp1

0,77

Ngu n: Tính toán c a tác giả

Đ giá trị phân biệt

giá trị phân bi t của các ƣợc thể hi n ở b ng 4.4. Các h số

trong ma tr n chính là h số ƣơ a các khái ni m, các h số ều nhỏ ơ

1 và có mứ ống kê (p=0,000) chứng tỏ các khái ni ều có s phân bi t

với nhau. Xem thêm b ng h số ƣơ a 16 khái ni m ở phụ lục 7.1. Ngoài ra,

h số ƣờng ch c hai củ ƣơ

ƣơ ứng với t ng khái ni m, h số ều lớ ơ số ƣơ ủa khái

ni ó ới t t c các khái ni m còn l ƣ y, chứng tỏ t t c 16 khái ni ơ

ƣớ ã ỏa mãn r t tố giá trị phân bi t (Hair & ctg, 2010).

ƣ ƣớ FA 16 ơ ƣớng trên, t t c

ề ã ƣợc chứng mi tin c giá trị h i tụ và

giá trị phân bi T ƣớc tiếp theo, khi phân tích CFA riêng cho t

ƣớng, tác gi sẽ không chứng minh l giá trị h i tụ giá trị phân bi t của

n b c m t củ ƣớng này.

- 113 -

Learn

B ng 4.4: Đ giá trị phân biệt của 16 h ng n hướng

0,731

Lead

0,518 0,758

Cusfo

0,388 0,447

0,717

Proma 0,334 0,368

0,544

0,742

Idis

0,203 0,209

0,245

0,123 0,843

Emfu

0,530 0,493

0,496

0,402 0,201 0,722

InCo

0,544 0,519

0,461

0,471 0,203 0,409 0,777

OutCo 0,512 0,404

0,575

0,394 0,309 0,596 0,561

0,725

Imp

0,466

0,31

0,368

0,425 0,238 0,375 0,438

0,433

0,71

Sercli

0,377 0,275

0,312

0,219 0,306 0,363 0,337

0,235 0,429 0,718

Igene

0,334 0,399

0,352

0,334 0,591 0,357 0,415

0,438

0,36 0,377 0,801

Cresul 0,108 0,128

0,107

0,130 0,166 0,258 0,134

0,248 0,289 0,321 0,274

0,726

Ereusl 0,249 0,159

0,129

0,142 0,166 0,203 0,282

0,317 0,354 0,297 0,379

0,430

0,788

Kresul 0,257 0,136

0,224

0,130 0,266 0,291 0,259

0,318 0,282 0,408 0,357

0,409

0,494

0,741

Ishare 0,308 0,325

0,224

0,190 0,442 0,287 0,274

0,376 0,213 0,220 0,577

0,064

0,294

0,246

0,746

Oresp

0,300 0,261

0,293

0,274 0,467 0,175

0,34

0,325

0,38 0,337 0,562

0,147

0,279

0,278

0,519

0,752

Learn Lead Cusfo Proma Idis

Emfu InCo OutCo Imp

Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp

Chú thích: Các h s đậm r đ é ă bậc hai c r a các khái ni m ứng, h s b ớ đ ng chéo là h s a các khái ni m

theo hàng và cộ ứng.

Ngu n: Tính toán c a tác giả

114

4.4 2 C h h ng hướng

C h h ng hướng TQM

Kết qu FA ƣớng TQM g m 8 thành ph ƣợc thể hi n ở

4 2 ƣới.

Hình 4.2: K t qu C h h ng hướng TQM

ế ả

T ƣơ 3 ã c xây d ng thang TQM là m t khái ni m b c

ƣợc ph n nh bởi 8 khái ni ơ ƣớ : ã ứng nhân viên, học

hỏi, hợp tác bên trong, hợp tác bên ngoài, t p trung vào khách hàng, c i tiến liên tục và

qu n lý quá trình. Kết qu FA ƣớng TQM ƣợc thể hi n

ở hình 4.2 cho th y, các ch số phù hợp củ ều thỏ ã ƣ: =

1,385 (<2); AGFI = 0,852 (>0,8); TLI = 0,946 (>0,9); CFI = 0,953 (>0,9); RMSEA =

115

0,039 < 5 giá trị h i tụ giá trị phân bi t củ ã ƣợc

chứ ề t các tiêu chu n ở ph n 4.4.1 v a nêu trên. Vì v

ƣớng TQM là phù hợp cho các phân tích tiếp theo.

C h h ng hướng Định hướng hị ường

T ƣơ 3 ã c xây d ị ƣớng thị ƣờng là

m t khái ni m b ƣợc ph n nh bởi 4 khái ni ơ ƣớng là: c p nh t thông

tin, phổ biến thông tin, chia sẻ ểm và ph n ứng của tổ chức. Kết qu phân tích

FA ƣớng ị ƣớ ị ƣờ ƣợc thể hi n ở hình 4.3 cho th y,

các ch số phù hợp củ ều thỏ ã ƣ: = 1 39 <2 ; A F =

946 > 8 ; T = 984 > 9 ; F = 991 > 9 ; R S A = 39 < 5

giá trị h i tụ giá trị phân bi t củ ã ƣợc chứ ều t

các tiêu chu n ở ph n 4.4.1 v a nêu trên. Vì v ƣớ ị ƣớng thị

ƣờng là phù hợp cho các phân tích tiếp theo.

Hình 4.3: K t qu C h h ng hướng ịnh hướng thị ường

ế ả

116

C h h ng hướng h ng

T ƣơ 3 ã c xây d ết qu ho ng là m t

khái ni m b ƣợc ph n nh bởi ba khái ni ơ ƣớng là: kết qu khách hàng,

kết qu nhân viên và kết qu tài chính. Kết qu phân tích CFA ch ƣớng

kết qu ho ƣợc thể hi n ở hình 4.4 cho th y, các ch số phù hợp của mô hình

ều thỏ ã ƣ: = 1 71 <2 ; A F = 956 > 8 ; T = 997 > 9 ;

F = 998 > 9 ; R S A = 17 < 5 giá trị h i tụ giá trị phân bi t

củ ã ƣợc chứ ề t các tiêu chu n ở ph n 4.4.1 v a nêu

trên. Vì v ƣớng kết qu ho ng là phù hợp cho các phân tích tiếp

theo.

Hình 4.4: K t qu C h h ng hướng k t qu ho ng

ế ả

4.5 h nh ường ới h n

Sau khi t t c 16 ơ ƣớ ã ƣợc kiể ị giá trị h i tụ

giá trị phân bi t tố m b ã ƣợc kiểm tra

tin c y, nghiên cứu tiếp tục phân tích CFA chung cho t t c các khái ni m trong mô

117

hình nghiên cứ ƣờng tới h n. Mô hình phân tích CFA g m 3

ƣớ TQ ị ƣớng thị ƣờng, kết qu ho ng và m t khái

ni ơ ƣớ ƣờng dịch vụ. Kết qu thể hi n ở hình 4.5 cho th y, các ch

số phù hợp củ ề t yêu c u: cmin/df = 1,253 (<2); P = 0,000 (<0,05);

CFI = 0,942 (>0,9); TLI = 0,938 (>0,9); RMSEA = 0,031 (<0,05); AGFI = 0,801

(>0,8).

Hình 4.5: K t qu CFA các khái niệm

ế ả

118

Đ giá trị h i tụ

Kết qu kiể ị giá trị h i tụ củ ở b ng 4.5 cho th y, t t c

các trọng số h i quy chu ó ề ng t 575 ế 879 > 5 tin c y

tổng hợ 6 ƣơ 4 ƣ y, các thang

ƣớng củ ề giá trị h i tụ tốt (Hair & ctg, 2010).

B ng 4.5: Đ giá trị h i tụ củ h ng

T n h i niệ ệ ố in ậ ổng

Phư ng i í h

Thành

ệ ố hồi

hợ CR

trung bình AVE

h n

h ẩn h

Lead

0,645

Emfu

0,701

Learn

0,697

TQM

InCo

0,724

0,888

0,460

OutCo

0,756

Imp

0,607

Cusfo

0,686

Proma

0,598

Igene

0,879

ị ƣớ

Ishare

0,676

thị ƣờ

0,797

0,530

Idis

0,651

Oresp

0,684

ế

Cresul

0,575

Ereusl

0,690

0,748

0,446

Kresul

0,730

Ngu n: Tính toán c a tác giả

119

Đ giá trị phân biệt

Kết qu kiể ị giá trị phân bi t củ ở b ng 4.6 cho th y,

các h số ƣơ a các khái ni m ng t 427 ến 0,603 (<1) với Sig =

0,00 (<0,05) chứng tỏ ề giá trị phân bi ƣơ

h số ƣơ a các cặp khái ni ều nhỏ ơ 4 T ó số

ƣơ ủa các khái ni m l ều lớ ơ 4 ƣớc phân tích

ở b ng 4.5 bên trên. Vì v y, theo Hair 2 1 ƣơ

bình của khái ni m lớ ơ ƣơ số ƣơ a nó với các khái ni m

khác, chứng tỏ ã giá trị phân bi t ƣ y, có thể kết lu n rằng các

ƣờng tới h n, bao g ƣớ TQ ịnh

ƣớng thị ƣờng, kết qu ho ng và m ơ ƣớ ƣờng dịch vụ

ề giá trị phân bi t tốt.

B ng 4.6: Đ giá trị phân biệ h ng hướng

nh hư ng

ệ ố ư ng

hệ ố ư ng

Q n hệ

quan

SE

CR

P-value

quan

Sercli

<-->

TQM

0,459

0,069

7,822

0,000

0,211

Sercli

<-->

Perfo

0,510

0,067

7,317

0,000

0,260

<-->

Perfo

0,542

0,065

7,001

0,000

0,294

TQM

<-->

Perfo

0,475

0,069

7,663

0,000

0,226

Sercli

<-->

0,427

0,070

8,140

0,000

0,182

TQM

<-->

0,603

0,062

6,392

0,000

0,364

Ngu n: Tính toán c a tác giả

120

Chú thích: Trong bảng 4.6 trên, các h s SE, CR và P- e đ ợc tính bằng công

thức với phần mềm excel. Giá tr h s r đ ợc lấy trong bảng Correlation

(Phụ lục 7.5). SE = SQRT(1-ρ2)/(n-2); CR = (1-ρ S Hàm tính P-value trong excel

là TDIST(|CR|;n-2;2) vớ ớc mẫu (n=256).

ƣ ƣớ FA ơ ƣớng và các thang

ƣớng, và mô hình tới h n, t t c ều thỏa mãn ố tin c

giá trị h i tụ giá trị phân bi t. Trong quá trình phân tích nhân tố khẳ ịnh này,

không có biến nào bị lo i khỏ ã ỏ ã ủ ều ki ể

tiế ƣớc phân tích tiế ƣờ không

có b t k s ổi n so với mô hình lý thuyế ƣợ ề xu t ở ƣơ 2 ƣ y,

mô hình lý thuyết của nghiên cứ ƣợc gi nguyên và tiếp tụ ƣợc kiểm tra ở ƣớc

phân tích tiếp theo thông qua mô hình c u trúc tuyến tính SEM.

4.6 i ịnh h nh h ằng h nh n ính SEM

4.6 1 h nh n ính

Trên mô hình c u trúc thể hi n các quan h gi ịnh gi a các khái ni m, mô

hình có 1357 b c t do với giá trị thống kê Chi- ƣơ ằng 1703,847 (p=

0,000), các ch số phù hợp củ ều thỏ ã ều ki n theo tác gi Hair

(2010) cụ thể: CMIN/df = 1,256 (<2); TLI = 0,938 (>0,9); CFI = 0,941 (>0,9);

p = 0,000 (<0,05); RMSEA = 0,032 (<0,05); AGFI = 0,801 (<0,8). Khẳ ịnh mô

hình phù hợp với d li u thị ƣờng.

Kế ết các kiể ịnh của mô hình c ƣợc thể hi n ở b ng 4.7,

ó số sai số chu ều nhỏ ơ [2 58] ó ƣơ

ƣớ ƣợ ƣơ ở phụ lục 8) chứng tỏ không có hi ƣợng Heywood xu t

hi ƣợc cho là phù hợ ể kiể ị tin c y củ ƣớc

ƣợ ƣơ ể ịnh Bootstrap tiếp tụ ƣợc tiến hành.

121

nh 4.6: K t qu mô hình c u trúc SEM (chuẩn hóa)

ế ả

B ng 4.7: K t qu ki ịnh mô hình c ( hư h ẩn hóa)

Q n hệ

Ướ ượng

SE

CR

P

Sercli

<---

TQM

0,839

0,17

4,927

***

<---

TQM

1,196

0,201

5,948

***

Perfo

<---

TQM

0,109

0,114

0,957

0,338

Perfo

<---

0,165

0,06

2,752

0,006

Perfo

<---

Sercli

0,17

0,057

2,975

0,003

Ngu n: Tính toán c a tác giả

4.6 2 i ịnh gi h ủ h nh nghi n ứ

Sau khi s phù hợp của mô hình c u trúc tổng thể ã ƣợ ểm

ị t yêu c u, 5 gi thuyết nghiên cứu của mô hình lý thuyế ƣợc kiể ịnh và thể

122

hi n ở b ng 4.8 ó ó 4 thuyế ƣợc ủng h (p<0,05) và 1 gi thuyết bị bác

bỏ (p>0,05). Chiề ng của bốn gi thuyế ƣợc ủng h ề ng tích c c,

ƣơ ng với các gi thuyế ƣợc phát biểu trong mô hình nghiên cứ ể phân tích

về mối quan h gi a các khái ni m nghiên cứu trong mô hình lý thuyết, c ƣ ằng

trị tuy ối của các h số h i quy càng lớn thì khái ni c l ƣơ ứ ng càng m ến khái ni m phụ thu c. H số R2 của kết qu ho ng bằng 0,392

chứng tỏ mô hình c ã ƣợc 39,2% s biế ng của biến phụ thu c

là kết qu ho ng của các khách s n t i thành phố t.

B ng 4.8: K t qu i ịnh gi thuy t

ệ ố ước

Gi

Q n hệ i

ượng

p

h

h ẩn h

TQM

0,119

0,338

ỏ

 ế

TQM

0,478

0,000 Ủ

 ị ƣớ ị ƣờ

TQM

0,617

0,000 Ủ

 ƣờ ị ụ

ị ƣớ

ị

0,346

0,006 Ủ

 ế

ƣờ

ƣờ ịch

0,323

0,003 Ủ

 ế

ụ

Q ế

TQM

(0,478*0,346)+(0,617*323)= 0,364

 ế

Ngu n: Tính toán c a tác giả

4.6 3 Ướ ượng h nh h ằng

ƣơ y m u lặp l i có thể thay thế ể

tin c y củ ƣớ ƣợng trong mô hình. T m u (N=256), số l n l y m u lặp

l i trong nghiên cứ ƣợc chọn là 500 l n. Trong b ng 4.10, ML cho th y giá trị ƣớc

ƣợ ã n hóa, c t Mean cho th ƣớc lƣợng Bootstrap, SE là

123

sai l ch chu n, SE-SE là sai l ch chu n của sai l ch chu ch ch, SE-Bias

là sai l ch chu n củ ch ch. Kết qu ƣớ ƣợng cho th ch ch của trung bình

ƣớ ƣợng bằ ƣớ ƣợ ƣờng là r t nhỏ ể

ó ề mặt thống kê (xem phụ lục 9). Vì v y, có thể kết lu n ằ các

ƣớ ƣợng trong mô hình có thể tin c ƣợc.

B ng 4.9: K t qu ướ ượng bằng Bootstrap

SE

Q n hệ

ML

SE-SE Mean

Bias

SE-Bias

0,07

Sercli

<---

TQM

0,478

0,002

0,477

-0,001

0,003

0,067

<---

TQM

0,617

0,002

0,612

-0,005

0,003

0,158

Perfo

<---

TQM

0,119

0,005

0,128

0,009

0,007

0,135

Perfo

<---

0,346

0,004

0,343

-0,003

0,006

0,113

Perfo

<---

Sercli

0,323

0,004

0,313

-0,011

0,005

0,067

Lead

<---

TQM

0,644

0,002

0,641

-0,003

0,003

0,059

Emfu

<---

TQM

0,699

0,002

0,699

-0,001

0,003

0,061

Learn

<---

TQM

0,697

0,002

0,696

-0,001

0,003

0,046

InCo

<---

TQM

0,722

0,001

0,724

0,002

0,047

OutCo

<---

TQM

0,752

0,001

0,755

0,002

0,078

Imp

<---

TQM

0,61

0,002

0,608

-0,002

0,003

0,068

Cusfo

<---

TQM

0,684

0,002

0,689

0,005

0,003

0,061

Proma

<---

TQM

0,595

0,002

0,597

0,002

0,003

0,05

Igene

<---

0,88

0,002

0,883

0,003

0,002

0,075

Ishare

<---

0,68

0,002

0,682

0,002

0,003

0,065

Idis

<---

0,647

0,002

0,647

0,003

0,086

Oresp

<---

0,681

0,003

0,682

0,001

0,004

0,077

Cresul

<---

Perfo

0,572

0,002

0,569

-0,003

0,003

0,078

Ereusl

<---

Perfo

0,687

0,002

0,688

0,001

0,004

0,068

Kresul

<---

Perfo

0,727

0,002

0,719

-0,008

0,003

Ngu n: Tính toán c a tác giả

4.7 Th ận

Kết qu nghiên cứu cho th y, t t c ủa mô hình bao g m 16 khái

ni ơ ƣớng và 3 khái ni ƣớ ề ó tin c giá trị h i tụ giá

trị phân bi t r t tốt. Vi c tách bi t hai khái ni m Hợp tác bên trong và Hợp tác bên

ngoài ở ph n nghiên ứ ơ là hoàn toàn hợp lý, kết qu của nghiên cứ ị ƣợng

ơ ị ƣợng chính thứ ã ủng h cho vi c tách bi t khái ni m trên.

124

ƣ ủa các tác gi ƣớc ƣợc hi u ch nh và bổ ã

hoàn toàn phù hợ ể sử dụ ƣờng nghiên cứu ở Vi t Nam.

Kết qu mô hình c u trúc cho th ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị

ƣờ ề ó ng tích c ến kết qu ho ng của tổ chức. Kết qu n ƣơ

ng với các nghiên cứ ƣớc về ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờng của các

tác gi ƣ: S (2005); Schneider (2009); Scotti

(2009); Yavas (2010); Hong (2013); Jaworski Kohli,

(1996); Hult Ketchen, (2001); Im Workman, (2004); Kirca (2005).

T ểm mới củ ề ã ợp cùng lúc 3 khung lý thuyết là TQM,

ị ƣớng thị ƣờ ƣờng dịch vụ ể làm rõ s ng củ ến kết

qu ho ng của tổ chức. Kết qu nghiên cứ ã ứng mi ƣợ ƣờng dịch

vụ ị ƣớng thị ƣờ ó ò toàn ph n trong s ng của

TQ ến kết qu ho ng của tổ chức.

Theo Baron Kenny (1986), s ng trung gian có thể ƣợc khẳ ịnh

thông qua bố ều ki n. Thứ nh t, các biế c l p ph i có s ƣở ó

ến các biến trung gian. Thứ hai, các biến trung gian ph i có s ƣở ó

ến các biến phụ thu ều ki n thứ òi hỏi các biế c l p ph i có ƣởng

ó ến các biến phụ thu ều ki n cuố ể có thể khẳ ịnh s nh

ƣởng trung gian là mối quan h tr c tiếp của các biế c l p và biến phụ thu c bị

gi m bớt (trung gian bán ph n) hoặc bị m rung gian toàn ph n).

Kết qu kiể ịnh bố ều ki n trên cho th y: khi kiểm tra riêng bi t thì TQM

ó ế ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờng và kết qu ho ng. Tác

ng tr c tiếp củ TQ ến kết qu ho ƣợc thể hi n ở b ng 4.6 vớ β= 475

ƣ y, nếu ch xét riêng TQM là m t tiền tố của kết qu ho ng, thì TQM có tác

ng v a ph ến kết qu ho ng của tổ chức. Tuy nhiên khi h i quy chung c 3

yếu tố ến kết qu ho ng, thì gi thuyết về s ng củ TQ ến kết qu

ho ng bị bác bỏ. Kết qu cuối cùng cho th TQ ng trung gian toàn ph n

ến kết qu ho ng thông qua hai yếu tố ƣờng dịch vụ ịnh

ƣớng thị ƣờng.

125

Trong nghiên cứu về ngành dịch vụ khách s n của Wang 2 12 ã

chứ ƣợ ị ƣớng thị ƣờ ó ò n trong s tác

ng củ TQ ến kết qu ho xu t hi n m t yếu tố c

c ị ƣớng thị ƣờng, thì TQM v n có m t ph ng tr c tiế ến

kết qu ho ng của khách s T ề tài này, khi có thêm s góp mặt của yếu tố

ƣờng dịch vụ, s ã ở thành trung gian toàn ph n, với tổng tác

ng gián tiếp củ TQ ến kết qu ho ng β= 364. ƣ y có thể kết lu n

rằng, TQM là quá trình qu n lý, tích hợp các ngu n l c của khách s n, t ó ng

cho khách s n m ƣờng dịch vụ tốt và kh ứng với thị ƣờng, t ó

ết qu ho ng cho khách s n.

ƣợc kiểm tra ở d ƣớng ph n nh (reflective), TQM là

khái ni m b ƣợc ph n nh t ểm chung của 8 thành ph n khác là: T p trung

vào khách hàng, Hợp tác bên trong, Hợp tác bên ngoài, Học hỏi, Qu n lý quá trình,

ã o, C i tiến liên tụ ứ ƣu ý khi ở d ng ph n ánh này, khái

ni m b c hai TQM không hoàn toàn biểu thị c, hay các kết qu (outcomes)

của quá trình áp dụng TQM của tổ chức, mà nó ch i di ểm chung

nh t của c 8 giá trị cố ó ƣ ƣởng TQM của tổ chứ ƣ ã ề

c p ở ph n lý thuyết 2.3.1.3, TQM trong lu n án này tham chiế ến mứ cam kết

của tổ chức với các nguyên lý ch ƣợng, ph n ánh qua s th u hiểu và sẵn sàng th c

thi nh ng qu n trị trên nền t ng các nguyên lý qu n lý ch ƣợ Tƣơ

ng với kết qu nghiên cứu của Belen (2004), khi khía c nh về các nguyên lý ch t

ƣợng (principal) sẽ ó ng yế ơ ới TQM ở d ng kết qu th c thành

ến kết qu ho ng của tổ chức. Vì v y, khi có s xu t hi n thêm hai

l c c ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờng, thì vai trò

củ TQ ƣờng hợ ã ị suy gi m và tri t tiêu, trở thành s ng trung

gian toàn ph ến kết qu ho ng. Kết qu mô hình c u trúc vớ ƣơ pháp th c

nghi ã ứng minh cho kho ng trống nghiên cứu mà theo khung lý thuyết của

Y 1996 ề xu t có tính d ủa Tena (2001), TQM sẽ là

ngu n l ể c c nh tranh của tổ chức, cụ thể ề tài này

126

ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờ ể r i t ó c c nh

tranh này mới th c s y kết qu ho ng của tổ chức. Ba yếu tố trên với

nh ng s ng tr c tiếp và gián tiế ã ƣợc 39,2% s biến thiên của kết

qu ho ƣ y, mô hình nghiên cứ ã ƣợc m t ph n cho kết qu

ho ng của tổ chức, nh ng ph n còn l i sẽ ƣợc quyế ịnh bởi các yếu tố ƣ

ơ ở v t ch t, vị ủ … ặ ế ố ề

ƣ ế ủ ủ

Theo các nghiên cứu trong hai th p k g ng củ TQ ến kết

qu ho ng của tổ chức v n còn là v ề gặp nhiều tranh cãi, bởi vì v n còn nhiều

học gi và bằng chứng cho rằng TQM không th c s ƣờng kết qu ho ng,

ƣợc l i vi c áp dụng TQM còn làm tốn nhiều thời gian và chi phí của tổ chức.

M t mặt khác, các tác gi còn nhiều bàn lu n về s ƣởng của TQM với tổ chức là

trong ngắn h n hoặc dài h n, và li u vai trò của TQM có th c s c n thiết cho ngành

dịch vụ hay không? Kết qu củ ề tài này ph ã ỏ ơ ng v ề

ƣ y, TQM qu th c là m t triết lý v n hành, là m t chiế ƣợc qu n trị có

vai trò r t quan trọng trong các tổ chức. Tuy triết lý hoặ ƣ ƣởng về TQM không tr c

tiế ƣờng cho kết qu ho ng của tổ chứ ƣ ó ó ò n l c

ó c c nh tranh của tổ chứ ƣ ị ƣớng thị ƣờng

ƣờng dịch vụ, t ó c c nh tranh này sẽ tr c tiếp nâng cao kết qu

ho ng, và giúp tổ chức giành ƣợc lợi thế c nh tranh bền v ng trên thị ƣờng.

Kết qu cho th ng củ TQ ế ƣờng dịch vụ β= 617 ơ

so vớ ị ƣớng thị ƣờng β= 478 T ỗ l c tìm hiểu của tác gi

ề u tiên kiể ị ng củ TQ ến c ƣờng dịch vụ và

ị ƣớng thị ƣờ T ề TQ ƣợc tham chiếu thiên về góc nhìn

triết lý v n hành và h ƣ ƣở ơ ƣơ ụng, ó ƣờng

dịch vụ ố mô t cho giá trị ƣ ƣởng của tổ chứ ối với dịch vụ. Vì

v y, kết qu cho th y s cam kết về các nguyên lý qu n trị trong tổ chứ ó ng

r t lớ ến giá trị nh n thức của tổ chức về ch ƣợng và dịch vụ là hoàn toàn hợp lý.

T ó ị ƣớng thị ƣờng l i là nhân tố thiên về t p hợ ng cụ

127

thể ơ ƣ ƣởng hay nguyên lý ho ng (Farrell, 2000), vì v y nhân tố này

chịu s ng yế ơ TQM ở hình thái các cam kết về qu n lý ch ƣợng mà

ƣợc tham chiếu trong lu n án ƣ y, kết qu của nghiên cứ ã ứng th c

kho ng trống nghiên cứu trong khung lý thuyết củ Y 1996 ã ƣợ ề c p

t ƣơ 2 ết qu nghiên cứ ị ƣợng củ ề ã tốt vi c chứng

minh th c chứng v ề : ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờng qu th c là

kết qu của vi c tích hợp TQM theo chiều thẳ ứng và chiều ngang trong các ho t

ng v n hành của tổ chức.

Ngoài ra, kết qu nghiên cứu cho th y rằng, hai lo ng tr c tiếp

ến kết qu ho ó ƣờ ƣơ ƣơ ới nhau, cụ thể ƣờng dịch

vụ β= 323 ị ƣớng thị ƣờ β= 346 T ỗ l c tìm hiểu của tác gi ,

ứ u tiên kiể ịnh s ng cùng lúc của c hai nhân tố ến

kết qu ho ng của tổ chức. Kết qu nghiên cứ ã ủng h thêm cho các phát biểu

của Zhou (2009) về cách thức mà tổ chức có thể giành ƣợc lợi thế c nh tranh trong

thị ƣờng thông qua vi c khác bi t hóa s n ph m d a trên ch ƣợ ƣợt tr i và s

c i tiến thích hợp với nhu c u và s biế ng nhanh chóng của thị ƣờ T ó

ể ƣợc lợi thế c nh tranh, vi c sở h u nh ng ngu n l c giúp mang l i giá trị ƣợt

tr i về ch ƣợng v ƣ ủ, mà tổ chức c n ph i có kh ng th u hiểu thị ƣờng

ể áp dụng nh ng ngu n l n ph ời

ể ƣ ã ễn gi i ở ƣơ 2 ƣờng dịch vụ chính là ngu n l c c nh tranh,

ƣớ ọ ể d báo cho ch ƣợng dịch vụ của tổ chức, v ị ƣớng

thị ƣờ c giúp tổ chức thu th p, xử ƣ ết

ị ể v n dụng các ngu n l c của mình m t cách hi u qu nh t. Ở m t góc nhìn

ƣờng dịch vụ ƣờng hi u su t (efficiency) của vi c tổ chức có thể cung

c p dịch vụ ở mứ ch ƣợng nào (Do things right ở ều ki n các

ngu n l ƣời, trang thiết bị) thì tổ chứ ó ƣờng dịch vụ tốt sẽ cung c p

cho khách hàng dịch vụ có ch ƣợng tố ơ T ó ị ƣớng thị ƣờng thể

hi n tính hợp lý hay hi u qu (effectivity) củ ng của tổ chứ ối với thị

ƣờng (Do right things ổ chứ ó ƣơ ng, thì tổ

128

chức nào có kh ứng phó với thông tin thị ƣờng càng tốt thì càng

dễ dàng có kh ụ ó ỗ ống

ể giành ƣợc lợi thế c ƣ y, c ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị

ƣờng là hai ngu c quan trọng không thể tách rời trong vi y kết qu

ho ng của tổ chức và giúp tổ chứ ƣợc nh ng lợi thế c nh tranh lâu dài trong

thị ƣờng.

T ắ Chư ng 4

T ƣơ ã ế ƣớc trong nghiên cứu chính thức.

M ã ƣợc thu th p t 256 khách s n t 1-5 sao t i thành phố S ó

gi tiến hành phân tích d li u thu th ƣợ tin c y củ ã

có 5 biến quan sát bị lo i bỏ, 54 biến còn l ƣờng tốt cho 16 ế tố vớ tin c y,

giá trị ều thỏa mãn. Kết qu kiể ịnh gi thuyết bằ ƣớc th c hi n mô hình

h ến cho th y, có 4 gi thuyế ƣợc ch p nh n trên 5 gi thuyế ã ề xu t.

Các hàm ý ứng dụng t kết qu nghiên cứu trên sẽ tiếp tụ ƣợc th o lu n ở ƣơ

sau.

129

C ƯƠNG 5

ẾT UẬN VÀ ÀM Ý QU N TRỊ

T ƣơ tóm tắt quá trình nghiên cứu, nêu nh ó ó

của nghiên cứu và ề xu t m t số hàm ý qu n trị cho các nhà qu n trị tổ chức. Ngoài

ra, tác gi còn trình bày h n chế củ ề ƣớng nghiên cứu mở r ng tiếp theo.

5.1 K ận nghi n ứ

Nghiên cứ ƣợc th c hi n với ba mục tiêu cụ thể là: Thứ nh

ế ố ố ƣở ế ủ

T T ứ ƣờ ng của cá c c ến kết qu

ho ng của các . Cuối cùng, d a vào kết qu ƣợc, nghiên cứu sẽ ề

ị ằ ỗ ợ t o d ng và duy trì ngu n l c c nh

tranh riêng cho mình.

Mục tiêu thứ nh t của nghiên cứ ã ƣợc th c hi n thông qua vi c khái quát

các nghiên cứ ƣớc về c c nh tranh, t ó ề xu t ba ngu n l c c nh tranh

nổi b t nh t của các tổ chức dịch vụ hi : TQ ƣờng dịch vụ ịnh

ƣớng thị ƣờng. Ngoài ra, nghiên cứu còn phát hi n nh ng lỗ hổng trong khung lý

thuyết Youseff (1996) ề xu t mô hình nghiên cứu lý thuyết nhằm làm rõ vai trò

của TQM không nh ng là l c tr c tiế ƣờng kết qu ho ng của tổ

chứ ó ò ƣờng hai n l c c nh tranh chính của

tổ chứ ị ƣớng thị ƣờ ƣờng dịch vụ ể kiể ịnh mô hình lý

thuyết này, nghiên cứ ƣợ n là nghiên cứ ơ và nghiên cứu

chính thức. Nghiên cứ ơ bao g m nghiên cứ ịn ơ và nghiên cứ ịnh

ƣợ ơ nhằm mụ u ch nh và bổ sung các biế

Nghiên cứ ị ƣợ ơ ƣợc th c hi n với cỡ m =6 ã y các thang

ề ó tin c y r t tốt, hoàn toàn có thể sử dụng cho nghiên cứu chính thức mà

không ph ều ch nh thêm. Nghiên cứu chính thứ ƣợc th c hi n vớ ố ƣợng

phỏng v ố ều hành hoặc nhà qu n lý của các khách s n t 1-5 sao t i

thành phố t. D li ƣợc thu th p t 5 2 16 ến tháng 12/2016, sau quá

130

trình làm s ch, tổng c ng có 256 phiếu tr lời t 256 khách s ƣợc sử dụng cho

nghiên cứu chính thức.

ủa nghiên cứu chính thứ ƣợc kiể ị ƣớc là:

kiể ị tin c ’ A ố khám phá EFA và phân tích

nhân tố khẳ ịnh CFA. Sau quá trình phân tích trên, có 5 biế ƣờng bị lo i bỏ,

54 biế ƣờng còn l i di n cho 16 khái ni ã ể hi ó tin c giá trị

n giá trị h i tụ và phân bi t tố ƣ y, nghiên cứ ã n di n thành

công các n l c c ƣ ƣờng chính xác về kết qu ho ng của

các t i Thành phố ể hoàn thành mục tiêu thứ hai của nghiên cứu,

mô hình lý thuyế ã ƣợc kiể ịnh thông qua mô hình c u trúc tuyến tính SEM. Kết

qu cho th y có 4 gi thuyế ƣợc ủng h 5 ế ã ề ra. Nghiên cứ ã

ƣờng cụ thể mứ ng của ba lo i n l c c ến kết qu ho ng

của các khách s n t i Thành phố T ó ƣờng dịch vụ ị ƣớng

thị ƣờ ó ò n trong s ng củ TQ ến kết qu

ho ng của tổ chứ ứ vào kết qu ị ƣợ ƣợc, nghiên cứu tiếp tục

mục tiêu thứ ề xu t hàm ý qu n trị cho các nhà qu n lý dịch vụ nói chung và

ngành dịch vụ nói riêng có chiế ƣợ ể xây d ng và duy trì các ngu n l c

c nh tranh của mình.

5 2 Đ ng g ủ nghi n ứ

Đ ng g ủ h nh ường

Sau quá trình t p hợ các nghiên cứ ƣớ ƣớc nghiên cứu

ịn ều ch ết qu ị ƣợng cuố ã

ƣớng kết qu ho ó tin c y, giá trị h i tụ và giá trị phân bi t tốt, phù hợp sử

dụng cho ngành dịch vụ khách s n nói riêng và c các ngành dịch vụ khác nói chung ở

Vi t Nam. ề t ã t cụ thể về kết qu ho ng của tổ chứ ơ

các nghiên cứ ƣớc, thể hi n bằng c ến ph n ánh bởi ba khía c nh là: kết

qu khách hàng, kết qu nhân viên và kết qu kinh doanh chính. ể hiểu rõ vai trò của

các n l c c nh tranh, vi ƣờng chính xác kết qu ho ng của tổ chức là m t

v ề cốt yếu. Vì v ề ã ử dụng khái ni m b ể phân tích cụ thể kết qu

131

ho ng của các khách s n nhằm tiếp c ƣờng m t cách g n nh t và chính xác

nh t khái ni m này. Kết qu củ ƣờ ã y rằng, ba thành ph n kết

qu khách hàng, kết qu nhân viên và kết qu kinh doanh chính qu th ƣớc

n cho ngành dịch vụ khách s T ợp cho các

nghiên cứu tiếp theo trong ngành dịch vụ du lịch/ khách s n nói riêng và các ngành

dịch vụ khác nói chung.

ƣờng còn cho th y, TQM qu th c là m t khái ni m b c

ƣợc ph n ánh qua 8 thành ph n là: T p trung vào khách hàng, Hợp tác bên trong,

Hợp tác bên ngoài, Học hỏi, Qu ã o, C i tiến liên tụ ứng

nhân viên. Vi ƣờng TQM ở các khía c ã ở nên r t phổ biến

trong các nghiên cứ ƣớ T ƣờng 8 thành ph n trên của TQM

ƣới d ng khái ni m b c hai ph ã ẳ ịnh rằng, TQM là s tích hợp của r t

nhiều khía c nh v n hành trong tổ chức. Các thành ph n này không ph i là nh ng khía

c nh ho ng riêng bi t, mà chúng có mối quan h m t thiết với nhau, bao g m c

mối quan h ƣơ r t phức t ƣ ƣợ ƣờng ở d ng

khái ni m b TQ ã ể hi ểm chung nh t của c 8 thành ph ó

chính là h ƣ ƣởng về ch ƣợng của tổ chức. Vì v y, kết qu củ ƣờng

m t l n n ã hẳ ịnh rằng, TQM qu th c là m t triết lý v n hành xuyên suốt

khắp mọi b ph n và quy trình ho ng của tổ chức, vì v y vi c áp dụng TQM

không ch riêng ở các tổ chức lớn, mà các tổ chức v a và nhỏ ó ể áp

dụng TQM trong t t c các ho ng của mình.

Đ ng g ủa mô hình lý thuy t

Với vi c kiể ịnh thành công mô hình lý thuyế ƣợ ề xu t, nghiên cứu này

ã ó ó ểm mới về học thu t là:

ề ã ng mứ ng và hình thái (tr c tiếp hoặc

gián tiếp) khác nhau của ba n l c c TQ ƣờng dịch vụ ịnh

ƣớng thị ƣờ ến kết qu ho ng của doanh nghi p. Kết qu ƣợc phù hợp

với các nghiên cứ ƣớ ề TQ ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờng.

Ngoài ra, nghiên cứu còn phân tích cụ thể vai trò của t ng tiền tố trên, chứng minh

132

ƣợ ƣờng dịch vụ ị ƣớng thị ƣờ ó ò n

trong s ng củ TQ ến kết qu ho ng. Theo phát biểu của Tena

(2001), TQM không ch là ngu n l c tr c tiế y kết qu ho ng của tổ

chức, nó còn là tiề ề ể ƣờng nh ng ngu n l c c ể r i t ó

ƣớ ến kết qu ho ng của tổ chứ ứ W

2 12 ã ế th a khung lý thuyết về tích hợp TQM theo chiề u

vào - xử lý - u ra) củ Y 1996 ể chứng minh rằng, TQM góp ph

ƣờ ị ƣớng thị ƣờng của các khách s n t i Trung Quốc, t ó ết qu

ho ng của các khách s n này. ƣ y, vi c tích hợp TQM theo chiều ngang sẽ

d ến m t lo c c nh tranh quan trọ ó c nh n biết s ổi

và thích nghi với thị ƣờng m t cách kịp thờ c thiết yế ối với

các tổ chức dịch vụ hi n nay, nó sẽ giúp tổ chức nh n biết rõ các nhu c ổi

ƣờng xuyên của khách hàng, của thị ƣờng và nh ng thái củ ối thủ c nh

tranh, t ó ó ế ƣợc ph n ứng phù hợ ể giành ƣợc lợi thế c nh tranh. Nối tiếp

công trình của Wang 2 12 ề tài này tiếp tục phân tích về vi c tích hợp

TQM theo chiều thẳ ứng theo khung lý thuyết của Youseff (1996) và góc nhìn

TQ ƣ t h ƣ ƣởng củ S 2 T ó TQ t h ƣ

ƣởng qu n trị có thể ƣợc tích hợp xuyên suốt trong mọi c , t ã ến v n

hành của tổ chức. Vi c tích hợp TQM theo chiều thẳ ứng sẽ mang l i kết qu là

xây d ng nh ng giá trị cho tổ chức, tiêu biểu nh t trong ngành dịch vụ chính là môi

ƣờng dịch vụ của tổ chứ ề ã p hợp nh ng nghiên cứu về môi trƣờng dịch vụ

- m t v ề nổi tr ƣợc quan tâm r t nhiều trong kho ng m t th p niên g n

ƣờng ph i trọng dịch vụ của Vargo 2 4 ể chứng

minh rằ ƣờng dịch vụ qu th c là kết qu của vi c tích hợp TQM theo chiều

ứ t n l c c nh tranh quan trọng của tổ chứ ƣ ề ã

làm rõ vi c tích hợp TQM theo c chiề ứng và chiều ngang sẽ giúp mang l i hai

l c c nh tranh quan trọng cho tổ chứ ề tài khẳ ịnh rằng, TQM không

nh ng là ngu n l c tr c tiế ƣờng kết qu ho ng của tổ chức, mà

TQM còn là m t h ƣ ƣởng, m t triết lý v n hành quan trọng mà có thể ƣờng

nh c c nh tranh của tổ chức.Tóm l i, các l c c nh tranh TQ ịnh

133

ƣớng thị ƣờng ƣờng dịch vụ ều có t m quan trọng nh ịnh, dù là s tác

ng tr c tiếp hay gián tiế ề ó ƣớ ƣờng cho kết qu ho ng

của tổ chức.

T ớ ế ứ ƣ ớ ƣợ

39 2 ế ủ ế ụ T ƣ ế

ủ ứ ẽ ƣợ ề c p ở ph n sau cùng củ ề tài.

5.3 Hàm ý hính h

Mặ ề tài mang nặng tính khám phá chuyên sâu về lý thuyế ƣ kết

qu ị ƣợng thu th ƣợc, m t số hàm ý cho các nhà qu n lý các tổ

chức nói chung và dịch vụ ƣ ị ó ƣợ ề xu ƣ :

Thứ nh ể có mục tiêu phát triển lâu dài và bền v ng, các tổ chức c n ph i có

s ho ch ịnh rõ ràng về mục tiêu của tổ chức mình. Nghiên cứu cho th y kết qu ho t

ng của m t tổ chức về dịch vụ ƣ ơ n là các kết qu về ho t

ƣờng doanh thu hay lợi nhu n, mà nó còn ph ƣợ

thông qua kết qu khách hàng và kết qu nhân viên. Tùy vào quá trình ho ng của

tổ chức, mà ba lo i mục tiêu về ho ng sẽ mang l i nh ng lợi ích khác nhau. Kết

qu về nhân viên là nền t ơ n nh t, khi tổ chứ o, phát triể ƣợc m i

nghề và hết lòng với công vi c, thì họ ã ó ƣợc m t ngu n l c

quý giá cho tổ chức của mình, nh ối với ngành dịch vụ chú trọng vào s ƣơ

tác và tiếp xúc gi a khách hàng và nhân viên là yếu tố ể quyế ịnh ch ƣợng

dịch vụ tổ chức. Vì v y, ch ƣợng củ ền quan trọng

cho s phát triển dài h n của tổ chức. Tiế ó ết qu t khách hàng, hay nói

cách khác là tổ chức có giành ƣợc s hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

hay không? Kết qu khách hàng sẽ mang l i nh ng lợ ƣờng ở d ng n

mà các tổ chứ ƣờng khó nh n biế ƣợc. Vì v y, ph n lớn các tổ chức v a và nhỏ

ƣờng t p trung vào kết qu ho ƣ ợi nhu ã

ƣợ trên vố ƣ giành nhiều s ến kết qu khách hàng.

T ó giành ƣợc s hài lòng và lòng trung thành của khách hàng có thể mang

l i nh ng lợi ích to lớn, ví dụ ƣ ử dụng l i, hành vi truyền mi ng tích c c,

134

giới thi u thêm các b n bè. Trong thờ i công ngh ể ƣợt

b c, thế giới phẳ ị ƣơ n truyền thông xã h i

(social media), các hành vi trung thành củ ƣ ền mi ng tích c c hay

truyền mi ng tiêu c c sẽ ƣởng r t lớ ến hình nh và doanh thu của tổ chức.

Tóm l i, mặc dù kết qu về kinh doanh là yếu tố quan trọng gắn liền với s ho ng

của tổ chứ ƣ ết qu về ƣợc giành nhiều s

quan tâm vì chúng có thể mang l i nhiều lợi ích bền v ng và lâu dài cho tổ chức.

Thứ hai, theo kết qu của mô hình nghiên cứ ể ƣờng c ba lo i kết qu

ho ng trên, các tổ chức có thể ến ba lo i n l c c ịnh

ƣớng thị ƣờ ƣờng dịch vụ và ƣợ . Mỗi lo i n l c trên sẽ

có nh ƣơ ến thu ể c i thi n.

ƣờng dịch vụ là yếu tố r t quan trọ ã ƣợc r t nhiều các học gi dành

nhiều quan tâm trong kho ng m t th p niên g T ƣơ n k

thu t, quy trình, bí quyết là nh ng tài s n quan trọng của các tổ chức s n xu t, thì

ngu n nhân l ó ổ chức là ngu n tài s n vô hình quan trọng của các tổ chức

dịch vụ ƣờng dịch vụ thể hi n m ó ƣớng về dịch vụ, về khách hàng,

ƣợ u vào ý thức của t t c các c p nhân viên trong tổ chứ ƣờng

dịch vụ của tổ chức tốt, các nhân viên sẽ có ý thức cao về vai trò, trách nhi m của

mình, họ sẽ hiểu rõ về t m quan trọng của vi c phục vụ khách hàng của mình. T ó

ƣờng dịch vụ là ngu n gố ể d ến s gắn bó, s cam kết của nhân viên trong

công vi ó ò ng l y các nhân viên làm vi c tố ơ n tâm và

ơ ƣờng dịch vụ tốt trong tổ chức thì không dễ dàng xây d ng

ƣợ ƣ ết qu mô hình lý thuyết mà nghiên cứu v a th c hi ƣờng

dịch vụ là kết qu của quá trình tích hợp TQM theo chiều thẳ ứng, xuyên suốt t

c ã o cao nh ến t ng nhân viên tiếp xúc tr c tiếp với khách hàng. Vì v ể

xây d ƣờng dịch vụ cho tổ chứ ƣớ ã o c ó ƣ ƣởng về

ch ƣợng dịch vụ, họ c n ý ni m rõ t m quan trọng của ch ƣợng, b n ch t của dịch

vụ, và ph i khéo léo truyền t i nh ng giá trị ến t ng nhân viên các c p thông qua

nh ng công cụ tích hợp TQM ƣ: ã ứng nhân viên, t p trung vào khách

135

hàng, hợp tác bên trong, hợ … T ã o khác

ƣ ã ổi (leader- ã ị ƣớng dịch vụ

(service-oriented leadership) hay lãnh o chung (general leadership), các nhà qu n lý

có thể truyền t i nh ng giá trị và tinh th n trọng dịch vụ củ ến mọi nhân viên,

và d n xây d ƣờng dịch vụ cho tổ chứ ốn của mình.

Ngoài ra, d a theo lý thuyế ơ u ngu n l c, các nhà qu n lý c n ph i th u hiểu

rằng mỗi b ph n ho ng trong khách s ều có mối liên h m t thiết với nhau

trong m t chuỗi ho ng liên tục và nh T ó ỗi b ph n là khách hàng

n i b của các b ph m nh ƣớc, p n i b cho

các b ph m nh n các quy trình tiếp theo. Vì v y, mối liên h m t thiết gi a các

b ph n trong khách s n c n ph ƣợc t p trung qu n lý, theo dõi và không ng ng c i

thi n giá trị trong t ng quy trình riêng bi t, giúp khách s ƣợc giá trị và ch t

ƣợng dịch vụ cao nh t. Khi chuỗi ho ƣợc qu n lý tốt và giá trị sau mỗi quy

trình không ng ƣợc nâng cao, kết qu cuối cùng sẽ mang l i giá trị ƣợt tr i tố ƣ

không nh ng cho khách hàng cuố dịch vụ mà còn cho t t c các khách

hàng n i b của tổ chức chính là các nhà qu n lý và nhân viên các c p.

Song song vớ ƣờng dịch vụ, ị ƣớng thị ƣờ t n l c

c nh tranh thiết yếu của tổ chức, nh t là với các tổ chức trong ngành dịch vụ ịnh

ƣớng thị ƣờng thể hi n kh n biết và ph n ứng nhanh chóng của tổ chức

ối với nh ng biế ng của thị ƣờng, với nhu c ổ ƣờng xuyên của khách

hàng và nh ng ngo i l c t ối thủ c nh tranh tr c tiếp và gián tiếp của tổ chức.

ể giành ƣợc lợi thế c ều ki n luôn song hành với nhau chính là kh

- c của tổ chức và vi c áp dụng nh ng kh - ó

c ƣờ ể có thể mang l i lợi thế cho mình. Ví dụ ƣ t tổ chức có

ngu c r ặc bi t và m nh mẽ trong vi c chế biến thủy s ƣ ổ

chứ ó i ho ng trong m ều ki n không có ngu n cung thủy s n, hoặc trong

m t thị ƣờng không có nhu c u sử dụng s n ph m thủy s n chế biến, thì họ ẽ

hoàn toàn không có b t k lợi thế c Tƣơ ƣ y, trong ngành dịch

vụ ƣ ị ƣờng dịch vụ là ngu c giúp tổ chức có thể cung

136

c p cho khách hàng m t dịch vụ có ch ƣợng tuy t h o, thì tổ chứ n ph i có

s hiểu rõ nhu c u của thị ƣờ ể có thể áp dụng ngu c này

ƣớ ể giành ƣợc lợi thế c T ƣ nh lý

thuyế ã ƣợc chứ ị ƣớng thị ƣờ ết qu của quá trình tích

hợp TQM theo chiề ƣơ ứng với lý thuyế u vào - xử lý - u ra (IPO). Tổ

chức có thể sử dụng và tích hợp các thành ph n củ TQ ƣ n lý quá trình, học

hỏi, c i tiến liên tục, hợ … ể y quá trình thu th p và xử lý thông

tin t các ƣ: ị ƣờng bên ngoài, chính sách củ ƣớc, thông tin

về ngu n cung của tổ chức, nhu c u của khách hàng, tình hình ho ng củ

… ã ƣợc nh n biết và thu th p nhanh chóng, kịp thời, thì

vi c xử lý thông tin và ph n ứng l i sẽ ò ỏi nhiều s hợp tác chặt chẽ của nhân viên

các c p. T ó ổ chức sẽ có thể ƣ ng chiế ƣợc, chiến thu t hợ ể

thích nghi với s ổi của thị ƣờng, t ều ki n thích hợ ể tổ chức phát huy

ƣợc ngu n l c củ ƣờng hợp lý, giúp tổ chức giành ƣợc lợi thế

c nh tranh bền v ng.

Tóm l i, d m ch t lý thuyế ề ã ƣ

nh ng hàm ý cho vi c v n hành và ho ịnh chiế ƣợc phát triển lâu dài cho các tổ

chức nói chung và các tổ chức trong ngành dịch vụ ó T là nh ng

hàm ý chiế ƣợc, và vi c áp dụng cụ thể cho t ng ngành nghề riêng bi t

còn phụ thu c r t nhiề ƣờng cụ thể ặ ều ki ặc thù

của tổ chức.

5 4 n ị

S ợ ụ ể T ế

ƣờ

ị ƣớ ể ủ T ế

ứ ị ƣợ

137

5.4.1 Định hướng h i n ng nh ị h h h n

ế ƣ 2 1-2 1 ể ị ớ ụ ể

ở ế ủ ó ứ ế ụ ó ó ể

ế- ã ủ ị ƣơ 2 11-2 2 ị ể

ớ ụ : P ể ị ƣớ ị ƣợ ề ể

ế ị ở ế ; V ị

ó ó ị ƣớ :

ó ủ ị ƣơ ỗ ợ ủ ƣơ

ƣ ƣớ ế ể ở

ị ƣợ ủ ƣớ ƣ

ơ ở ể ị ó ợ ế ủ ị ƣơ ƣ

ị ƣỡ ị ớ

ể ơ ở ứ ọ ụ ; ể ị ắ ớ

ắ ó ị ể ề

ị ụ ó ờ ố ó ó

è ở

P ể ị ằ ị ắ ó

ị ế ị ố ớ ƣớ ƣờ ố ế;

; ể ề ị ụ; ó

ó ó è ở ò ề ó

P ể ị ế 2 2 ắ ề ớ

ể ị ề ụ ể ị ó

ị ƣờ

P ể ị ó ố ò ổ

ị ể ế

Định hướng ụ h :

- T ƣở ể ị ơ : P ố ƣở ủ

ị ơ ứ ƣở ủ ế 2 2 ƣở

138

2 ị DP ị 1 ƣơ ƣơ 5 USD

ọ ị 6 8 2 15 1 2 2 ƣ ị

ở ế ọ ể ủ

- ị : T ƣờ ằ ị

ế 2 2 ụ ặ ó ƣợ 6 5 ƣợ ó 5

ƣợ ố ế 6 ƣợ ị T ã ị

3 ó ị 13

- ơ ở ị : ƣ ớ ố ơ ở

ị ị ế ể ị

ị

ụ ế 2 2 ó 5 ò ó ó 7 ƣợ ế

ớ 4 3-5 D ế ế 2 2 ẽ ể ƣợ ị

ỡ ; 2 ị ổ ợ ỡ ố ; 2

ị ó ị ƣơ ; ề ể ị ơ

- : T ề ã P ế

2 2 ó 168 ó ó 76 ế 92

ế

C hỉ i ng nh ư :

ị ế ủ ế ở

ế 9 ò ở ụ T ƣơ ể

ƣờ ở ế ƣ ở

ƣ T ó ắ ò ụ ị

ớ ế T ế 2 2 ƣợ ủ

ế 13-15 T 5-1 ố ủ

T ƣ ủ ƣ ƣợ ụ ể

ƣ :

139

1 ề : ƣợ ứ ổ ố

ố ƣ ủ ử ụ ò ố

ƣờ ò T ố ò 2 - 2 5

ƣờ ố ớ ị ; 1 5 - 2 ƣờ ố ớ ố ế

T ó ố ò ƣ ủ ế ế 2 2 ƣ

b 5 1 ƣới.

T ổ ố ò ể ố ƣợ ò 3-5

ố ƣợ ò ế 4 2 2

2 ƣ : T 2 15 ƣ ủ

ị 2 5 T ủ V PT D ị ế 2 2 ƣ

ủ ố ế ế 3 5 ị 3 2

3 ứ ủ : Vớ ổ ớ

ị ụ è ƣợ V PT D ị ứ

ủ ị ƣ :

2 16-2 2 : ố ế : 2 USD ƣơ ƣơ 5

ị : 6 USD ƣơ ƣơ 1 5

4 ề : ề ố 1 ò

ở 6 1 ò

ó ƣở ề ế ƣợ ị ụ ị ố ớ ƣớ

ò 1 5-1 6 ế 1

ế ƣơ ứ ớ 1 2-1 5 ế ã i.

ứ ề ƣ

ề ủ ị ƣợ ở V PT D ị ế

2 2 ƣ :

- ế ị : 76 225 ƣờ : 61 125

- ế ã : 91 47 ƣờ : 73 35

140

- Tổ : 167 695 ƣờ : 134 475

ị ƣớng ủ n tiếp theo là phát triển du lịch dịch vụ Lâm

ƣớng ch ƣợ ƣơ ứng với tiề - lợi thế ó ó

c c vào quá trình phát triển kinh tế - xã h i củ ị ƣơ ới và

phù hợp với l trình triển khai Chiế ƣợc phát triển du lịch Vi ế 2 2

t ế 2 3 Q ế ịnh số 2473 Q -TTg ngày 30/12/2011 của Thủ

ƣớng Chính phủ và Quyế ịnh số 1528 Q -TTg ngày 03/9/2015 của Thủ ƣớng

Chính phủ về vi c ban hành m t số ơ ế ặc thù phát triển Thành phố

L t, T ng. Với mục tiêu, tiếp tục phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế

quan trọng trong chiế ƣợc phát triển kinh tế - xã h i củ ị ƣơ ắn với phát

triể ị xanh ở ƣớng bền v ng, chuyên nghi p, hi i, có

trọng tâm, t ƣợc ngu n l c, phát huy hi u qu các liên kết ngành và vùng, thu

hút các d ó c, gắn với b o v ƣờ ới b o t n và

phát huy các giá trị … Với các nhi m vụ trọng tâm là:

- T ố ƣợ ơ ở ƣu trú có ch ƣợng t 3 - 5 ; ƣ o và nâng

c p h thố ƣ ơ ở dịch vụ t ch ƣợ n

…

- ƣợ ể ƣớ ề

ắ ớ ƣờ

- P ể ố ỡ 5 ở

ớ ủ ế ị ò ọ ò ị ớ

ị ị ủ ố

- ọ ã ó ó ố ƣ ể

ố

- X ố ƣơ -

- X ƣờ ố

ụ ụ ƣớ ớ ễ ể

141

- D ị ề ế ố ọ ề ợ

ƣờ ị

ng 5 1: nh hòng h h n

h ng ụ Nă 2020

ố ế 5.333

ụ ị 35.417

40.750

ố ế 733

ị 5.833

6.567

ố ế 444

T ị 3.056

3.500

ố ế 6.511

T ị 44.306

50.817

5.4.2 Gợi ố gi i h ụ h h ợ h h n Đồng ăng ường

h ng n ng năng nh nh

ế ứ ị ƣợ ề ế ủ ụ ể

ủ ố ƣợ ổ ợ ƣ :

ng 5 2: Gi ị ng nh ệ h h ẩn ủ nh n ố

STT i n N

Gi ị ng nh 3,7939 3,7227 3,8919 3,7253 3,7839 Đ ệ h h ẩn 0,62722 ,59552 0,59192 0,70265 0,60223 1 2 3 4 5 V ò ã ứ ọ ỏ ợ ợ 256 256 256 256 256

142

4,1000

0,54276

Gi ị Đ ệ h STT i n N ng nh h ẩn

3,6432

0,59582

T 6 256

4,0050

0,62371

7 ế ụ 256

3,5449

0,69658

8 Q 256

3,4922

0,71762

9 P ổ ế 256

3,4180

0,78660

10 256

3,3958

0,61817

11 ẻ ể 256

3,9922

0,58368

12 P ứ ủ ổ ứ 256

3,9557

0,66125

13 ế 256

4,2119

0,56427

14 ế 256

3,8332

0,40944

15 ế 256

3,4627

0,52822

16 Q ƣợ 256

3,7396

0,63922

17 ị ƣớ ị ƣờ 256

4,0533

0,45833

18 ƣờ ị ụ 256

19 ế 256

ả

5 2 ể ị ủ ố ị ứ

ế 1-5) ủ ố H ị ƣớ ị

ƣờ ủ ƣợ ƣ ổ ớ

ƣợ ƣờ ị ụ (3,4627) ƣở ế ủ ị ƣớ

ị ƣờ ế ế ủ T ế ế

ế ƣờ ị ụ 3 7396 ố ó ƣở ế ế ế

ề ơ ế ế ố ế ụ 3 6432

ƣợ ằ ể

143

5.4 2 1 N ng i ò ủ ịnh hướng hị ường

V ò ủ ị ƣớ ị ƣờ ế

T 4 ủ ị ƣớ ị ƣờ : ổ ế

ẻ ể ứ ủ ổ ứ ứ ủ ổ ứ ó

3 3958 ề ớ ủ ƣ

ó ứ

ó ƣớ ổ ủ ị ƣờ ứ ƣớ ổ ủ ố ủ

ế ế ố ế ố ẻ ể ƣợ

V ổ ứ ó ẻ ể ó ẻ ể

ổ ứ ò ế ó ò ủ ổ ứ ƣ ò

ƣ ể ế ụ ể ợ

ó ể ố vai ò ị ƣớ ị ƣờ ƣ :

- T ể ị ƣờ ắ ắ ế ứ

ọ ế ớ ủ T ó ớ

ó ƣớ ỏ ã ủ ụ ƣ

ò ủ ò ị ụ ố ƣ ó ặ ủ ơ …

ứ ị ế ủ ố ƣợ

- D ọ ị ƣờ ụ ố ƣợ

ủ ƣớ ị

… ể ƣ ị ụ ợ Q ế

4 5 1 ế 3

ế ƣ ị ƣợ ị ƣờ ụ ủ V

ọ ể ứ ế ủ ề ố ƣợ

ị ụ ể ỏ ã ề ố ƣợ ế ó ó

ể ế ế ớ

ặ ọ ị ƣờ ụ ọ

ế ể ó ƣợ ợ

ề ủ .

144

- X ợ ã ị ố ƣợ

ụ ợ ƣợ ợ

ƣợ T ế ể ề

ặ ắ ủ

S ặ ƣợ ề ố

ể ị ƣờ ụ ủ ị ƣơ

ó … ó ƣ ế ớ ó ể ƣơ ủ

ắ ế ặ ớ ị ƣờ

- Sử ụ ợ

ủ ế

ủ ƣợ ƣợ ổ ế

ó ị ụ ó V

ể ặ ẽ ế ặ

ế ó ợ

ƣợ V ể ủ

ế ớ ã ã

… ể ổ ứ ƣơ ế ã ớ

ề ằ ƣợ ớ ớ

ớ ủ

- ó ó ế ớ ề ứ

ể ễ … ặ

ƣợ ế ó ủ ơ ứ ƣợ

ợ ổ ế ị ã ƣợ ã

ề ƣ ƣ ó ề ế ứ ủ

ƣờ ị ế ỗ ề ứ ƣợ ằ ƣ ể

ỗ ị ủ ố ị

ƣợ ó ế ủ ƣờ

ị ắ ắ ƣợ ị ẽ ò

145

- ƣờ ế ị ế ử ụ

ụ ế ị ế ể ở ị ƣờ

ủ ố ớ ớ ó ể ử ụ ị ụ

ế ủ ặ Y ; ỏ ó ể ớ

w ƣ ị ƣ ễ

ị ƣờ ử ề

… ủ w

- ọ ể ố ặ

ế ƣợ ớ ó ƣơ ó ó ơ ế

ẻ ớ

ể ƣớ

ố ố ố DS ế ớ ã

ố ế ế ƣợ ợ ử

ƣớ ế ƣỡ ơ ở ó ợ

ị ƣờ

- ỗ ò ơ ị ƣợ ụ ể ằ

ƣớ ớ ƣợ ụ ủ T ó ƣ ế

ụ

- ố ỗ ợ ò ơ ị

doanh ƣ ợ

- ố ỗ ợ ủ

ọ ế

5.4 2 2 Q n nhi h n n i ường ị h ụ

ƣờ ị ụ ủ ể ủ

ó ủ ế ứ ể ị ụ ó ƣợ ẳ ;

ƣợ ụ ỗ ợ ố ó

ƣợ ị ụ ụ ụ ẽ ố ơ Vớ

ƣợ ƣở ị ờ

146

ắ ó ớ ề ắ ắ ƣờ

ể ƣờ ị ụ ó ƣợ

ƣ ợ :

- Thay ổ ế ã : ế ã

ề ằ ủ ề ọ ò

T ể ò ọ ế

ƣớ ề ã ổ ƣ ể ở

ế ọ ế

V ể ở ề

ề ị ề ị ƣớ ề ƣ ƣợ ổ ế ó ẽ ƣợ

ẻ ố ủ ể

- ứ ố ơ ủ ề ặ

- ƣờ ề ế

ƣờ ị ủ

- ƣợ ọ ƣợ ƣở ó ủ ề

ể ụ ụ ố

- ố ƣợ ợ ớ

ó ó ể ố ế ế ứ

- ƣợ ề ề ơ ó ớ ó ể ủ

ế ố ị ớ ủ V

ƣờ ế ế ớ ỗ ợ ứ ủ

- ổ ế

ề ể ủ

ó ó ể ủ ủ

147

5.4.2.3 Ph i n h năng C i i n i n ụ

c ế ụ ƣợ ế 8 ế ố

ủ ƣợ V ế ố ó ƣở ế

ủ ƣợ P ể ế ụ ẽ ó

ố ơ ề ƣợ ủ D ó ổ ị

ế ƣợ ế ế

- ƣợ ơ ể ề ế ề

ứ ế ƣợ ị ụ; ế V

ƣờ ế ế ớ ắ

ở ủ ó ế ổ ế ủ ế

ế ợ Q ó ủ ó ơ

ể ể ủ ƣợ ị ụ

ẽ ƣợ ế

- ế ụ ằ ó ó ƣở ế , ƣ

ế ể ể ,

ƣờ ế ở ƣợ ị ụ ó

ế ị ố ò ủ

- S ị ụ ƣờ ề ò ủ

ò ọ ế ị ứ ố ụ

ụ… ƣ ề ọ

ị ụ ƣ ế ƣ ế ƣ ể

ể ẳ ị ủ D ó

ọ ứ ể ó ƣợ ƣợ

ử ụ ƣợ

ủ ế ợ ớ ụ ị ƣơ

ó ủ

148

ố ị ƣợ ờ ớ ƣ ị

ị ế ợ ị ị ế ợ ớ …

ể ờ

ị ụ ủ ợ ớ ứ ị

ó ƣỡ ổ

ở ủ ế ớ

ƣợ ớ ố ế ị ợ ƣ

ó ổ ủ ó

ố ớ ó ƣơ T ở ƣ

ờ ã ƣợ ớ ƣ ã ổ

ế ó ặ ƣ ủ ƣơ T ị ƣở

ó ế ƣ ố ắ ể ó ủ

ớ ƣợ ớ ó ể

V ủ ỗ ó ủ

ợ ớ ị ƣớ ể ị ủ

ó ọ ể ị ụ ỗ ợ

ƣ ị ụ ƣ ó ắ ; ị ụ ặ

ặ ; ƣ ; ị ụ

ó ứ ỏ ẹ ƣ ơ ƣớ ó ơ ; ể

ể ƣ ã ắ ụ ; ổ ứ

ắ ó ị ƣơ ƣ T

ố ử ố ƣợ ỗ

ƣ ủ ề ủ ị ụ ợ

ớ ủ ề ằ T

k ó ằ ề ố ắ ó ủ ị ƣơ

ứ

149

- T ị ƣớ ể ị ế ớ ể ị

ã ứ ể ớ

ƣờ ị ể ị

ớ ƣờ V ụ ử ử ụ

ó ể ế ƣ ỗ ó

ể ế ằ ỗ ế ẽ ế

ƣờ ợ ƣ ử ụ

…T

ễ ƣờ ế ử ụ ƣở ế

nguyên thiên nh ƣợ ƣờ ử ụ

5.4.2.4 Q n n n Họ hỏi ủ ãnh nh n i n

ọ ỏ ủ ã

ƣợ cao, n ƣ ế

ế ủ họ ỏ ọ ỏ ế ố

ƣợ ƣ ã ở

ề ế ỗ V

ị luôn ế ọ

ờ ề ế ứ

ằ ể ƣờ ề ề ị ƣờ ề

ƣớ ố ế ề ụ… ề

ụ ề ố ế T ị

ử ụ ọ ế

ể ƣợ ế ƣợ

ể ắ ớ ụ ể ố

ƣợ ƣợ ƣ ế ể

ƣợ ó ế ã

ơ ế ề ỏ ể ế ỏ

150

ể ƣờ ử ụ

ổ ế

S ố ụ ể ợ ẽ ỗ ợ

ƣợ ủ :

- ố ợ ế ƣợ

ớ ơ ở ị ó 4 ơ ở ị

ó T ƣờ ọ ọ Y ẳ ề T ƣờ

ẳ D ị ƣờ ế ợ ớ ƣờ

ể ể ụ ỏ ắ ƣờ ằ ẻ

ó ủ ề ể ị ọ ƣ

ơ ở ƣ ứ ƣợ ủ ị ƣờ

ị ặ ó ề V ế

ớ ơ ở ế ử

ó ề ế ợ ớ ơ ở

ƣơ ị ƣớ ề ó ƣ

ể ụ ể ử ụ

ế ợ ƣờ ƣợ ể

ố ặ ị ố ơ ở

T ố ã

- ó ế ế ỗ ợ

T ế ƣờ ó ủ

ặ ụ ề ƣợ

ủ ị ó ơ ở

ƣ ƣ ế ỗ ƣợ

V ế ớ ó ể

ụ ủ ặ ó ể ị

ế ủ

151

- ớ ề ó ã

ị ớ ó ề ó ể

ƣớ ề ề

ớ ƣờ ƣờ ó ó

ế ứ ề ố ế Vớ ố ế ứ

ể ị ƣờ ị ó ớ ề ẳ

ẽ ƣợ

ố ế Vớ ƣợ

ắ ắ ẽ ủ

ƣờ ờ

ủ ơ ở ó ế ứ ề ƣ ế

ủ ặ ử ó ắ

Tổ ụ D ị ặ Sở V ó - T ể - D ị ổ ứ

ắ ƣờ ƣ ẽ ƣớ ƣợ

ớ ề ố ế

- Ứ ụ ọ .

V ử ụ ứ ụ

ƣờ ắ

ế ớ ố ƣợ ổ ó ở ơ

ớ

V ử ụ ề ẽ

T ó ế ƣợ

ị ó

ố ã ố ặ ỗ ớ ƣ A ã ị

ƣờ V ơ V

ƣớ ố ỗ DS D S

ớ ơ ở ế ã ụ

ế ớ … ố

152

ố ổ ế ố ẽ ó ợ ế ớ

ặ ị ƣớ

D ó ể ề ặ ỗ

ố ớ ế ể ố

ặ ỗ ế ố ủ ó

ố ổ ế ớ ƣ T

O z … ế ƣ ố ƣợ ớ

ủ ẽ ị ụ ẽ

ỗ ẽ ọ ủ ơ

T ợ ế ố ó ọ

ế ƣ ố ó ề ế ụ ể

ể ó ổ ủ ƣớ ố ơ ế ố

ố ƣ ế ụ

ủ ể ó ƣớ ó

ế ễ ề ỗ

ắ ọ ỗ ị ủ

5.5 n h ủ nghi n ứ hướng nghi n ứ i he

Mặc dù nghiên cứ ã ƣợc nh ng mụ ề ra là khám phá, phân tích

vai trò của các n l c c ến kết qu ho ng của tổ chứ ƣ

cứu v n còn m t số h n chế nh ị ƣ :

Thứ nh t, ph m vi nghiên cứu còn khá h n chế, nghiên cứu ch t p trung vào

các khách s n t i Thành phố t, với s phân bổ gi a các nhóm ó ặc

ể ều. Vì v y, nghiên cứ ƣ ể th c hi n phân tích

tách nhóm gi a nh ng tổ chức v a và nhỏ (khách s n t 1-3 sao) và các tổ chức lớn

(khách s 4 5 ể kiểm tra s khác bi t về vai trò của các ngu n l c c nh

ến kết qu ho ng của các khách s n. Vì v ƣơ t c n m t

nghiên cứu có ph m vi r ơ ới cỡ m u lớ ƣớ ó ƣơ ng

vớ ể có thể ơ ề này.

153

Thứ hai, mô hình nghiên cứu ch gi i quyế ƣợc 39,2% s biến thiên của kết

qu ho ng của các khách s ƣ y, bên c nh ba ngu n l ƣợ ề xu t

trong mô hình lý thuyết, còn r t nhiều các yếu tố tiềm n khác ƣở ến biến phụ

thu c này. Vì v y, r t c n các nghiên cứu bổ sung thêm nhiều tiền tố khác và c các

biến kiể ể có mứ gi i thích tố ơ a cho v ề này.

Thứ ba, bởi vì yếu tố ƣờng dịch vụ ph n ánh nh ng niềm tin của t t c

các nhân viên ở mọi c và b ph n trong tổ chức, vi ƣờng chính xác yếu tố

trên c n có nh ng ph n h i t t t c ƣ: ã o các c p, nhân viên, và

khách hàng. Tuy nhiên trong lu n án này ch có thể tiếp c n m t gó ƣờng duy

nh ó n h i t ã o c p cao nh t. Vì v y các nghiên cứu tiếp

theo c n tiếp c ƣờng yếu tố trên bằ ƣớng với nhiều ph n h i t

ề có cái nhìn chính xác nh t cho khái ni m lý thuyết này.

Tóm l i, t ố ó ứ ế ớ ƣơ

ứ ớ ứ ơ ể ó

ứ ụ ứ ễ

154

N MỤC C C CÔNG TR N NG N CỨU

C ng nh nghi n ứ h họ ã ng ố ô r e ứ ả b b r đă b b ăm ấ bả ấ bả

1. ọ ; T ủ Q ƣợ ế

ƣờ ị ụ - ứ ị ụ T ố

; T ọ Y ố 1; T 54; 2 16;

ọ Y

2. ễ V ọ ; T ủ Q ƣợ

ế ế ủ ; T ọ

T ố 26; T 97; 2 17; ọ T

3. ọ ; ƣở ủ ố ế ế

ủ ; T ế D ố 3 ;

T 6 ; 2 17; T ế D

155

TÀ U T M O

Tài liệu ti ng Việt

ủ Sở V ó - T ể - D ị T

ủ U D T .

X P 2 15 ả r :

T 2 12 ă c c nh tranh c a các khách s n Vi t Nam

trong th i gian tớ ậ ế ế Hà N i.

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn M ng Ngọc. (2008). Phân tích d li u nghiên cứu với

SPSS. TP. H Chí Minh: Nhà xu t b n H ức.

V S . (2008). ă r r

m đế ăm 2020 ậ ế ế TP :

T ƣờ ọ ế TP

D ị V 2 5

D ị V 2 17

ễ T . (2011). ă r

đế ăm 2020 ậ ế ế TP.HCM : T ƣờ

ọ ế TP

Ng ễ T ọ ễ T ị T (2009). ộ ế ă

độ ả ô ộ ả ă

r độ . TP.HCM. 18/4/2009.

ễ T ọ. (2013). g pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh -

Thiết kế và th c hi n. TP. H Chí Minh: NXB ng.

ễ T ắ . (2009). ă r m

r ế ộ ậ ế ế : ị

ố

156

ễ Q ế T ắ 2 13 ả r TP :

ễ V T ị ƣơ 2 13 ả r

: ọ ế ố

ố 2 1 -2015

Q ế ị ố 1528 Q -TT 3 9 2 15 ủ T ủ ƣớ ủ

Q ế ị ố 2473 Q -TT 3 12 2 11 ủ T ủ ƣớ ủ

T ƣ ố 88 2 8 TT- V TTD 3 12 2 8 ủ V ó -T ể -D

ị

T ƣơ T ị ọ T 2 1 ả ế ế ề đ m

m đ m ế m ề ứ ấ ộ

: T ƣờ ọ

Tài liệu ti ng Anh

Ahire, S. L., & Waller, M. A. (1994). Incremental and breakthrough process

improvement: an integrative framework. The International Journal of

Logistics Management, 5(1), 19-32.

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human

decision processes, 50(2), 179-211.

Allen, M. W., & Brady, R. M. (1997). Total quality management, organizational

commitment, perceived organizational support, and intraorganizational

communication. Management Communication Quarterly, 10(3), 316-341.

Al-Marri, K., Moneim M. Baheeg Ahmed, A., & Zairi, M. (2007). Excellence in

service: an empirical study of the UAE banking sector. International Journal

of Quality & Reliability Management, 24(2), 164-176.

Anderson, J. C., & Gerbing, D. W. (1988). Structural equation modeling in practice: A

review and recommended two-step approach. Psychological bulletin, 103(3),

411.

157

Antony, J. (2000). Multi‐response optimization in industrial experiments using

Taguchi's quality loss function and principal component analysis. Quality and

reliability engineering international, 16(1), 3-8.

Bagozzi, R. P. (1994). Measurement in marketing research: Basic principles of

questionnaire design. Principles of marketing research, 1, 1-49.

Barney. (1991). Firm resources anh sustained competitive advantage. Journal of

Management , 99-120.

Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in

social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical

considerations. Journal of Personality and Social Psychology,51, 1173-1182.

Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on

group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644-675.

Bartel, C. A., Saavedra, R., & Van Dyne, L. (2001). Design conditions for learning in

community service contexts. Journal of Organizational behavior, 22(4), 367-

385.

Belén Escrig-Tena, A. (2004). TQM as a competitive factor: A theoretical and

empirical analysis. International Journal of Quality & Reliability

Management, 21(6), 612-637.

Besterfield, D. H., Besterfield-Michna, C., Besterfield, G. H., Besterfield-Sacre, M.,

Urdhwareshe, H., & Urdhwareshe, R. (1995). Quality Function Deployment

(QFD). Total Quality Management, Chapter 11, Englewood Cliffs, NJ:

Prentice-Hall, 259-289.

Black, S. A., & Porter, L. J. (1996). Identification of the critical factors of TQM.

Decision sciences, 27(1), 1-21.

Bollen, K. A. (1989). A new incremental fit index for general structural equation

models. Sociological Methods & Research, 17(3), 303-316.

158

Borch, F. J. (1957). The marketing philosophy as a way of business life. The

marketing concept: Its meaning to management, 3-16.

T 1996 Q :

the potential impa International Journal of Service

Industry Management, Vol. 17 No. 5, pp. 5-31.

Boudreau, J. W., Boswell, W. R., & Judge, T. A. (2001). Effects of personality on

executive career success in the United States and Europe. Journal of

vocational behavior, 58(1), 53-81.

Bou-Llusar, J. C., Escrig-Tena, A. B., Roca-Puig, V., & Beltrán-Martín, I. (2009). An

empirical assessment of the EFQM Excellence Model: Evaluation as a TQM

framework relative to the MBNQA Model. Journal of Operations

Management, 27(1), 1-22.

Bowen, D. E., & Lawler, E. E. (1992). Total quality-oriented human resources

management. Organizational Dynamics, 20(4), 29-41.

Brah, S. A., Li Wong, J., & Madhu Rao, B. (2000). TQM and business performance in

the service sector: a Singapore study. International Journal of Operations &

Production Management, 20(11), 1293-1312.

Brah, S. A., Tee, S. S., & Madhu Rao, B. (2002). Relationship between TQM and

performance of Singapore companies. International Journal of Quality &

Reliability Management, 19(4), 356-379.

Chamberlain, E. (1933). Monopolistic Competition. Cambridge, Mass.: Harvard

UniversityPress. ChamberlainMonopolistic Competition.

Chuang, C. H., & Liao, H. U. I. (2010). Strategic human resource management in

service context: Taking care of business by taking care of employees and

customers. Personnel psychology, 63(1), 153-196.

159

Claver-Cortés, E., Pereira-Moliner, J., José Tarí, J., & Molina-Azorín, J. F. (2008).

TQM, managerial factors and performance in the Spanish hotel industry.

Industrial Management & Data Systems, 108(2), 228-244.

Costa, J. (2004). The Portuguese tourism sector: key challenges for human resources

management. International Journal of Contemporary Hospitality

Management, 16(7), 402-407.

Coyne, I. T. (1997). Sampling in qualitative research. Purposeful and theoretical

sampling; merging or clear boundaries?. Journal of advanced nursing, 26(3),

623-630.

Czepiel, J. A. (1990). Service encounters and service relationships: Implications for

research. Journal of Business Research, 20, 13–21.

Dale, B. G. (1997). Characteristics of organizations not committed to total quality

management. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part B:

Journal of Engineering Manufacture, 211(5), 377-384.

Dale, B. G., Lascelles, D. M., & Plunkett, J. J. (1990). The process of total quality

management. Managing quality, 3-18.

de Waal, A. A., & Coevert, V. (2007). The effect of performance management on the

organizational results of a bank. International Journal of Productivity and

Performance Management, 56(5/6), 397-416.

Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. Massachusetts Institute of

Technology. Center for advanced engineering study, Cambridge, MA, 510.

Deshpandé, R., Farley, J. U., & Webster Jr, F. E. (1993). Corporate culture, customer

orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. The

journal of Marketing, 23-37.

Dietz, J., Pugh, S. D., & Wiley, J. W. (2004). Service climate effects on customer

attitudes: An examination of boundary conditions. Academy of Management

Journal, 47(1), 81-92.

160

Dooley, K. J., & Flor, R. F. (1998). Perceptions of success and failure in TQM

initiatives. Journal of Quality Management, 3(2), 157-174.

Dragan Mantovic. (2002). The competitive market structure of the US lodging

industry, and its impact on the financial performance of hotel brands. Journal of

Marketing, 19.

Edwards, J. R., & Lambert, L. S. (2007). Methods for integrating moderation and

mediation: a general analytical framework using moderated path

analysis. Psychological methods, 12(1), 1.

Eggert, A., & Ulaga, W. (2002). Customer perceived value: a substitute for satisfaction

in business markets?. Journal of Business & industrial marketing, 17(2/3), 107-

118.

Ehrhart, K. H., Witt, L. A., Schneider, B., & Perry, S. J. (2011). Service employees

give as they get: Internal service as a moderator of the service climate–service

outcomes link. Journal of Applied Psychology, 96(2), 423.

EN ISO 9000. (2000). Quality Management Systems – Fundamentals and Vocabulary

(ISO 9000:2000). European Committee for Standardisation. Brussels.

Farell, M. A. (2000). Developing a market-oriented learning organization. Australian

Journal of management, 25(2), 201-222.

F T A S X R S 1998 T e of relational-

: Organization Science, Vol. 9, pp.

471-88.

Feigenbaum, A. (1983). Total Quality Control. New York: Mc Graw Hill

Felton, A. P. (1959). Making the marketing concept work. Harvard business

review, 37, 55-65.

Flynn, B. B., Schroeder, R. G., & Sakakibara, S. (1994). A framework for quality

management research and an associated measurement instrument. Journal of

Operations management, 11(4), 339-366.

161

Freiling, J., & Fichtner, H. (2010). Organizational culture as the glue between people

and organization: A competence-based view on learning and competence

building. German Journal of Human Resource Management, 24(2), 152-172.

Freiling, J., Gersch, M., & Goeke, C. (2008). On the path towards a competence-based

theory of the firm. Organization Studies, 29(8-9), 1143-1164.

George, J. M. (1990). Personality, affect, and behavior in groups. Journal of applied

psychology, 75(2), 107.

Grandzol, J. R., & Gershon, M. (1998). A survey instrument for standardizing TQM

modeling research. International Journal of Quality Science, 3(1), 80-105.

Grant, R. M. (1999). The resource-based theory of competitive advantage:

implications for strategy formulation. In Knowledge and strategy (pp. 3-23).

Guzzo, R. A., Yost, P. R., Campbell, R. J., & Shea, G. P. (1993). Potency in groups:

Articulating a construct. British journal of social psychology, 32(1), 87-106.

Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998). . Multivariate

dataanalysis. New York: Upper Saddle River.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2010). Multivariate data

analysis: A global perspective.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2006).

Multivariate data analysis 6th ed. Uppersaddle River: Pearson Prentice Hall.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L.

(1998). Multivariate data analysis (Vol. 5, No. 3, pp. 207-219). Upper Saddle

River, NJ: Prentice hall.

Hair, J., Black, B., Babin, B., Anderson, R., & Tatham, R. (2014). . Multivariate Data

Analysis, . Prentical-Hall International.

Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengeneering the corporation.

Hartline, M. D., & Ferrell, O. C. (1996). The management of customer-contact service

employees: an empirical investigation. The Journal of Marketing, 52-70.

162

Hattei, J. (1985). , Methodology review: Assessingunidimentionality of tests and

items. Applied Psychological Measurement, 9(2), 139-164.

Haynes, P., & Fryer, G. (2000). Human resources, service quality and performance: a

case study. International Journal of Contemporary Hospitality

Management, 12(4), 240-248.

He, Y., Li, W., & Keung Lai, K. (2011). Service climate, employee commitment and

customer satisfaction: Evidence from the hospitality industry in China.

International Journal of Contemporary Hospitality Management, 23(5), 592-

607.

Hong, Y., Liao, H., Hu, J., & Jiang, K. (2013). Missing link in the service profit chain:

A meta-analytic review of the antecedents, consequences, and moderators of

service climate. Journal of Applied Psychology, 98(2), 237.

Hou, J. J. (2008). Toward a research model of market orientation and dynamic

capabilities. Social Behavior and Personality: an international journal, 36(9),

1251-1268.

Hubbard, G., Zubac, A., Johnson, L., & Sanchez, R. (2008). Rethinking traditional

value chain logic. In A focused Issue on fundamental issues in competence

theory development (pp. 107-129). Emerald Group Publishing Limited.

Hui, C. H., Chiu, W. C., Yu, P. L., Cheng, K., & Tse, H. H. (2007). The effects of

service climate and the effective leadership behaviour of supervisors on

frontline employee service quality: A multi‐level analysis. Journal of

Occupational and Organizational Psychology, 80(1), 151-172.

Hult, G. T. M., & Ketchen, D. J. (2001). Does market orientation matter?: A test of the

relationship between positional advantage and performance. Strategic

management journal, 22(9), 899-906.

Huq, Z., & Stolen, J. D. (1998). Total quality management contrasts in manufacturing

and service industries. International Journal of Quality & Reliability

Management, 15(2), 138-161.

163

Im, S., & Workman Jr, J. P. (2004). Market orientation, creativity, and new product

performance in high-technology firms. Journal of marketing, 68(2), 114-132.

Im, S., Hussain, M., & Sengupta, S. (2008). Testing interaction effects of the

dimensions of market orientation on marketing program creativity. Journal of

Business Research, 61(8), 859-867.

Jaworski, B. J., & Kohli, A. K. (1993). Market orientation: antecedents and

consequences. The Journal of marketing, 53-70.

Johnson, J. W. (1996). Linking employee perceptions of service climate to customer

satisfaction. Personnel psychology, 49(4), 831-851.

John, L. Hradesky. (1995). Total Quality Management Handbook. New York: Mc

Graw Hill.

Jong, A. D., Ruyter, K. D., & Lemmink, J. (2005). Service climate in self‐managing

teams: Mapping the linkage of team member perceptions and service

performance outcomes setting. Journal of in a business‐to‐business

Management Studies, 42(8), 1593-1620.

Joreskog, K. G., & Goldberger, A. S. (1971). Factor analysis by generalized least

squares. ETS Research Report Series, 1971(1).

Kanji, G. K., & Wallace, W. (2000). Business excellence through customer

satisfaction. Total Quality Management, 11(7), 979-998.

Kirca, A. H., Jayachandran, S., & Bearden, W. O. (2005). Market orientation: A meta-

analytic review and assessment of its antecedents and impact on

performance. Journal of marketing, 69(2), 24-41.

Kohli, A. K., & Jaworski, B. J. (1990). Market orientation: the construct, research

propositions, and managerial implications. The Journal of Marketing, 1-18.

Lam, C. K., Huang, X., & Janssen, O. (2010). Contextualizing emotional exhaustion

: T ’

164

emotional exhaustion and service climate. Journal of Applied

Psychology, 95(2), 368.

Lamb, C. W., Hair, J. F., & McDANIEL, C. (2004). Princípios de marketing.

Thomson.

Lazari, C. G., & Kanellopoulos, D. N. (2007). Total quality management in hotel

restaurants: a case study in Greece. Journal of engineering and applied

sciences, 2(3), 564-571.

Lemak, D. J., & Reed, R. (2000). An application of Thompson's typology to TQM in

service firms. Journal of Quality Management, 5(1), 67-83.

Lemak, D. J., Reed, R., & Satish, P. K. (1997). Commitment to total quality

management: is there a relationship with firm performance?. Journal of

Quality Management, 2(1), 67-86.

Lenka, U., Suar, D., & Mohapatra, P. K. (2010). Customer satisfaction in Indian

commercial banks through total quality management approach. Total Quality

Management, 21(12), 1315-1341.

Li, Y., Zhao, Y., Tan, J., & Liu, Y. (2008). Moderating effects of entrepreneurial

linkage: Evidence from orientation on market orientation‐performance

Chinese small firms. Journal of small business management, 46(1), 113-133.

Liao, H., & Chuang, A. (2004). A multilevel investigation of factors influencing

employee service performance and customer outcomes. Academy of

Management journal, 47(1), 41-58.

Liao, H., & Chuang, A. (2007). Transforming service employees and climate: a

multilevel, multisource examination of transformational leadership in building

long-term service relationships. Journal of applied psychology, 92(4), 1006.

Liao, S. H., Chang, W. J., & Wu, C. C. (2010). Exploring TQM-Innovation

relationship in continuing education: A system architecture and

propositions. Total Quality Management, 21(11), 1121-1139.

165

Lippman, S. A., & Rumelt, R. P. (1982). Uncertain imitability: An analysis of

interfirm differences in efficiency under competition. The Bell Journal of

Economics, 418-438.

Lloréns Montes, F. J., Verdú Jover, A., & Miguel Molina Fernández, L. (2003).

Factors affecting the relationship between total quality management and

organizational performance. International Journal of Quality & Reliability

Management, 20(2), 189-209.

Mahapatra, S. S., & Khan, M. S. (2006). Current practices of TQM implementation

and future trend. Industrial Engineering Journal, 35(5), 28-33.

McKay, P. F., Avery, D. R., Liao, H., & Morris, M. A. (2011). Does diversity climate

lead to customer satisfaction? It depends on the service climate and business

unit demography. Organization Science, 22(3), 788-803.

Menguc, B., & Auh, S. (2006). Creating a firm-level dynamic capability through

capitalizing on market orientation and innovativeness. Journal of the academy

of marketing science, 34(1), 63-73.

Merlo, O., Bell, S. J., Mengüç, B., & Whitwell, G. J. (2006). Social capital, customer

service orientation and creativity in retail stores. Journal of Business

Research, 59(12), 1214-1221.

Miller, D. (1987). The structural and environmental correlates of business

strategy. Strategic management journal, 8(1), 55-76.

Mohr-Jackson, I. (1998). Conceptualizing total quality orientation. European Journal

of Marketing, 32(1/2), 13-22.

Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business

profitability. The Journal of marketing, 20-35.

Norusis, M. J. M. J. (1994). SPSS: SPSS advanced statistics 6.1. SPSS Inc.,.

166

Ostroff, C., Kinicki, A. J., & Clark, M. A. (2002). Substantive and operational issues

of response bias across levels of analysis: an example of climate-satisfaction

relationships. Journal of Applied Psychology, 87(2), 355.

Parasuraman, A., Berry, L. L., & Zeithaml, V. A. (1991). Refinement and

reassessment of the SERVQUAL scale. Journal of retailing, 67(4), 420.

Paul Ingram & Peter W. Roberts. (2000). Friendships among competitors in the

Sydney Hotel industry. American Journal of Sociology, volume 106 (2000),

387-423.

Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and

competition. New York, 300.

Porter, M. E. (1981). The contributions of industrial organization to strategic

management. Academy of management review, 6(4), 609-620.

Porter, M. E. (2008). Competitive advantage: Creating and sustaining superior

performance. Simon and Schuster.

Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive

advantage.

Powell, T. C. (1995). Total quality management as competitive advantage: a review

and empirical study. Strategic management journal, 16(1), 15-37.

Pugh, S. D., Dietz, J., Wiley, J. W., & Brooks, S. M. (2002). Driving service

effectiveness through employee-customer linkages. The Academy of

Management Executive, 16(4), 73-84.

Raub, S., & Liao, H. (2012). Doing the right thing without being told: joint effects of

initiative climate and general self-efficacy on employee proactive customer

service performance. Journal of Applied Psychology, 97(3), 651.

Rogg, K. L., Schmidt, D. B., Shull, C., & Schmitt, N. (2001). Human resource

practices, organizational climate, and customer satisfaction. Journal of

management, 27(4), 431-449.

167

Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J. M. (2005). Linking organizational resources and

work engagement to employee performance and customer loyalty: the

mediation of service climate. Journal of applied Psychology, 90(6), 1217.

Salvaggio, A. N., Schneider, B., Nishii, L. H., Mayer, D. M., Ramesh, A., & Lyon, J.

S. (2007). Manager personality, manager service quality orientation, and

service climate: test of a model. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1741.

Samat, N., Ramayah, T., & Mat Saad, N. (2006). TQM practices, service quality, and

market orientation: Some empirical evidence from a developing

country. Management Research News, 29(11), 713-728.

Samson, D., & Terziovski, M. (1999). The relationship between total quality

management practices and operational performance. Journal of operations

management, 17(4), 393-409.

Sanchez, R., & Heene, A. (1996). A systems view of the firm in competence-based

competition. Dynamics of competence-based competition, 39-62.

Santos-Vijande, M.L., Álvarez- z z 2 9 TQ ’

’ Total Quality

Management 20 (2), 171–196.

Santos-Vijande, M.L., Sanzo-Pérez, M.J., Álvarez-González, L.I., Vázquez-Casielles,

R., (2005). Organizational learning and market orientation: interface and

effects on performance. Industrial Marketing Management 34 (3), 187–203.

Sasser, W. E., Schlesinger, L. A., & Heskett, J. L. (1997). Service profit chain. Simon

and Schuster.

Savolainen, T. (2000). Leadership strategies for gaining business excellence through

total quality management: a Finnish case study. Total Quality

Management, 11(2), 211-226.

Schneider, B., & Bowen, D. E. (1993). The service organization: Human resources

management is crucial. Organizational Dynamics, 21(4), 39-52.

168

Schneider, B., Ehrhart, M. G., Mayer, D. M., Saltz, J. L., & Niles-Jolly, K. (2005).

Understanding organization-customer links in service settings. Academy of

Management Journal, 48(6), 1017-1032.

Schneider, B., Macey, W. H., Lee, W. C., & Young, S. A. (2009). Organizational

service climate drivers of the American Customer Satisfaction Index (ACSI)

and financial and market performance. Journal of Service Research, 12(1), 3-

14.

Schneider, B., Wheeler, J. K., & Cox, J. F. (1992). A passion for service: Using

content analysis to explicate service climate themes. Journal of applied

psychology, 77(5), 705.

Schneider, B., White, S. S., & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and

customer perceptions of service quality: Tests of a causal model. Journal of

applied Psychology, 83(2), 150.

Schumpeter, J. (1942). Creative destruction. Capitalism, socialism and

democracy, 825.

Scotti, D. J., Harmon, J., & Behson, S. J. (2009). Structural relationships between

work environment and service quality perceptions as a function of customer

contact intensity: Implications for human service strategy. Journal of health

and human services administration, 195-234.

Sharkey, L. D. (1999). Changing organizational culture through leadership

development: A case in leadership transformation. Organization Development

Journal, 17(3), 29.

Singh, P. J., Feng, M., & Smith, A. (2006). ISO 9000 series of standards: comparison

of manufacturing and service organisations. International Journal of Quality

& Reliability Management, 23(2), 122-142.

Steenkamp, J. B. E., & Van Trijp, H. C. (1991). The use of LISREL in validating

marketing constructs. International Journal of Research in marketing, 8(4),

283-299.

169

Stegerean, R., Marin, A., & Gherman, M. (2009). Implementing TQM in Hotel

industry. Managerial Challenges of the Contemporary Society. Proceedings,

279.

Strauss, A., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research techniques. Sage

publications.

Sureshchandar, G.S.,Rajendran,C.,Anantharaman,R.N., (2001). Aconceptual model for

total quality management in service organizations. Total Quality Manage-

ment 12(3),343–363.

Talib, F., & Rahman, Z. (2010). Critical success factors of TQM in service

organizations: a proposed model. Services Marketing Quarterly, 31(3), 363-

380.

Tanaka, J. S., & Huba, G. J. (1985). A fit index for covariance structure models under

arbitrary GLS estimation. British Journal of Mathematical and Statistical

Psychology, 38(2), 197-201.

Tena, A. B. E., Llusar, J. C. B., & Puig, V. R. (2001). Measuring the relationship

between total quality management and sustainable competitive advantage: A

resource-based view. Total quality management, 12(7-8), 932-938.

Thompson, A.A., Strickland, A.J & Gamble, J.E. (2007). Crafting and Executing

strategy: The Quest for competitive advantage (17 ed). New York: Mc Graw

Hill.

Towler, A., Lezotte, D. V., & Burke, M. J. (2011). The service climate‐firm

performance chain: The role of customer retention. Human Resource

Management, 50(3), 391-406.

Van Maanen, J. E., & Schein, E. H. (1977). Toward a theory of organizational

socialization.

170

Vieira, V. A. (2010). Antecedents and consequences of market orientation: a Brazilian

meta-analysis and an international mega-analysis. BAR-Brazilian

Administration Review, 7(1), 40-58..

Walter, A., Auer, M., & Ritter, T. (2006). The impact of network capabilities and

entrepreneurial orientation on university spin-off performance. Journal of

business venturing, 21(4), 541-567.

Wang, C. H., Chen, K. Y., & Chen, S. C. (2012). Total quality management, market

orientation and hotel performance: The moderating effects of external

environmental factors. International Journal of Hospitality

Management, 31(1), 119-129.

Wang, M. L. (2009). Does organizational support promote citizenship in service

settings? The moderating role of service climate. The Journal of social

psychology, 149(6), 648-676.

Watson, J. G., & Rao Korukonda, A. (1995). The TQM jungle: a dialectical

analysis. International Journal of Quality & Reliability Management, 12(9),

100-109.

Way, S. A., Sturman, M. C., & Raab, C. (2010). What matters more? Contrasting the

effects of job satisfaction and service climate on hotel food and beverage

’ j Cornell Hospitality Quarterly, 51(3), 379-397.

Webley, P. (1996). The implicit psychology of total quality management. Total

Quality Management, 7(5), 483-492.

Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management

journal, 5(2), 171-180.

Wilkinson, A., Redman, T., Snape, E., & Marchington, M. (1998). Managing with

total quality management. Theory and practice. McMillan Business, Hong-

Kong.

171

Winter, S. G. (1994). Organizing for Continuous Improvement: Evolutionary Theory

Meets. Evolutionary dynamics of organizations, 90.

Wruck, K. H., & Jensen, M. C. (1998). The two key principles behind effective TQM

programs. European Financial Management, 4(3), 401-423.

Yam, R.C.M., Tam, A.Y.K., Tang, E.P.Y., Mok, C.K., 2005. TQM: a change

management model or market orientation. Total Quality Management &

Business Excellence 16 (4), 439–461.

Yavas, U., Babakus, E., & Ashill, N. J. (2010). Testing a branch performance model in

a New Zealand bank. Journal of Services Marketing, 24(5), 369-377.

Youssef, M. A. (1994). Design for manufacturability and time-to-market, Part 1:

theoretical foundations. International Journal of Operations & Production

Management, 14(12), 6-21.

Youssef, M. A. (1996). The impact of total quality management on firms'

responsiveness: an empirical analysis. Total Quality Management, 7(1), 127-

144.

Zeithaml, V. A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: a means-

end model and synthesis of evidence. The Journal of marketing, 2-22.

Zhou, K. Z., Brown, J. R., & Dev, C. S. (2009). Market orientation, competitive

advantage, and performance: A demand-based perspective. Journal of business

research, 62(11), 1063-1070.

Zhou, K. Z., Gao, G. Y., Yang, Z., & Zhou, N. (2005). Developing strategic

orientation in China: antecedents and consequences of market and innovation

orientations. Journal of business research, 58(8), 1049-1058.

Zohar, D. (2000). A group-level model of safety climate: testing the effect of group

climate on microaccidents in manufacturing jobs. Journal of applied

psychology, 85(4), 587.

172

P Ụ ỤC

P Ụ ỤC 1: NG N CỨU ĐỊN TÍN

1 1 Q nh nghi n ứ ịnh ính

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứ ị ể ều ch nh và bổ

sung ƣở ủ ố

ế ế ủ T

P ƣơ c hi n: Th o lu n nhóm t p trung.

ố ƣợng tham gia th o lu n nhóm: M t nhóm chuyên gia g 1 ƣời là

nh ng nhà qu n lý t i các khách s n t 3-5 sao t t

viên ƣợc mời về tham d cu c th o lu n t i khách s n Terracotta - t. Cu c

th o lu ƣợc th c hi n nhằm làm sáng tỏ m t số v ề sau:

 Quan ni m của các nhà qu n lý về các ố

ủ

 Quan ni m của nhà qu n lý về ƣờng ố

ế ủ

 ề ổ ứ

Dàn bài th o luận:

Ph n I: Giới thiệu:

Nhà nghiên cứu giới thi u vai trò là nghiên cứu sinh củ i học Kinh tế TP.

H ơ ƣợc n ề tài nghiên cứ c hi n. Nh n m nh

cu c nghiên cứ ể tiếp nh n các ý kiến của chuyên gia, vì v y không có

ể t c các nh n xét củ ề ƣợc trân

trọng ghi nh n cho nghiên cứu.

173

Ph n II: Th o luận nhóm:

1. Quan niệm của các nhà qu n lý v nh n ố h nh năng nh

nh ủ h h n

- Th o luận v TQM ịnh hướng hị ường i ường ị h ụ

S ề ứ ó ế

ủ ị ụ ó ế ƣ :

- Tr ị ụ ố ọ

ƣợ ứ ị ƣờ ó ƣợ ị ụ ƣợ

ƣợ ị ụ ế ố ố ò ủ

V ƣợ ằ ƣợ ị ụ

ể ế ể

- ƣợ ố

ị ƣớ ị ƣờ ƣờ ị ụ ƣợ ị

ố ƣờ ợ ớ ị ụ ợ ớ

ế ứ

- C ị ố ặ ã ƣợ ề

ứ ử ụ ƣ ó ớ ố ớ ị ƣờ ứ

-V

- ố ề ế ố ể ế ố ƣ

ố ế ƣơ ó ƣở ế ủ

ƣ ị ƣ ƣ ế 5 ề

ƣợ ằ ằ ủ

2. Quan niệm của nhà qu n lý v h ng ường nh n ố năng nh

tranh h ng ủ h h n

Nhà nghiên cứ ơ ƣợc các thành ph n củ TQ ã ƣợc

nghiên cứu. Tiếp theo là li t kê các thành ph n của TQM theo nhiều khung nghiên

cứu của các tác gi TQ m 7 thành ph ã

174

ƣợc Wang và c ng s (2012) áp dụ ƣờng khách s n

t i T Q ố . Sau khi th o lu ó 1 1 ều nh t các thành

ph n củ ợp vớ ều ki n các khách s n t t, tuy nhiên có

thêm s ổi là tách bi ợp tác bên trong/bên ngoài của Wang và

c ng s (2012) thành hai thành ph n riêng là Hợp tác bên trong và Hợp tác bên

ngoài. Tiế ó ứ ề xu t thêm m t số thành ph n TQM t các

tác gi khác, bao g 14 ểm TQM củ D 14 ểm của Crosby,

và 7 thành ph n TQM chính của tiêu chu 1992 S ó

nêu các ý kiến bổ sung các thành ph ƣờng này vào 8 thành ph n có sẵn của

TQ a kế th a t Wang và c ng s (2012). Tuy nhiên, các ý kiến của

chuyên gia cho biết, các thành ph n bổ ều có s trùng lắp với 8 thành ph n

chính này, và không có thành ph n bổ sung nà ƣợc s ủng h của trên 6 chuyên

gia. Vì v y, kết qu th o lu n cuối cùng của các chuyên gia là vi c thống nh t sử

dụng 8 thành ph ể ƣờng cho TQM ở các khách s n t ng, bao

g m: T p trung vào khách hàng, Hợp tác bên trong, Hợp tác bên ngoài, Học hỏi,

Qu ã o, C i tiến liên tụ ứng nhân viên.

Tƣơ ƣ TQ ề ị ƣớng thị ƣờng và Kết

qu ho ƣợ ƣợc nhà nghiên cứu tiến hành th o lu ƣ ết

qu th o lu n cuối ều nh t trí vi ƣờ ị ƣớng thị

ƣờng của các khách s n với ố thành ph n là: C p nh t thông tin, Phổ biến thông

ểm và Ph n ứng với tổ chứ T ết qu ho ng của các

khách s ƣợ ƣờng với ba thành ph n là: Kết qu tài chính, Kết qu nhân viên

và Kết qu khách hàng. T t c các chuyên gia sau khi th o lu ề ng với

ƣờng trên, và khẳ ị 3 nh quan trọng nh t trong vi c

thiết l p mục tiêu ho ng của ngành khách s n.

- Th o luận chỉnh s a và bổ sung các bi n ường h h ng

ể m b giá trị n i dung củ ốc, nhà nghiên cứu m t l n

n a trình bày rõ l i lý thuyết về t ng thành ph n của TQM và n i dung các biế

175

ƣờng ở u. Các chuyên gia cùng nhau th o lu n về nh ng n i dung

ƣờ ề xu t các ý kiến ch nh sửa, bổ ó S

lắng nghe các ý kiến, nhà nghiên cứu ghi chú l i, và tiến hành cho các chuyên gia

biểu quyết về s ng ý ch nh sửa hoặc bổ sung. Các ý kiế ƣợc trên 60%

6 1 ng ý thì sẽ ƣợ ổi.

1.2 nh h h n gi h gi nghi n ứ ịnh ính

B ng 1.1: Danh sách các chuyên gia

STT Họ và Tên Chức vụ Đ n ị ng

Số nă kinh nghiệm

01 T T ị Tổ ố 25 D ị

02 T V T 30 ọ ế T TP T ƣở D ị

03 T ị 20 Terracotta Hotel & Resort ố ề

04 ặ T ƣợ P ó ố 17 Terracotta Hotel & Resort

05 ọ 15 T ƣở ò ụ ị Sở V ó T ể & D ị

06 ễ T ị Q ế ố 3 25

07 T ế A 15

ố ỗ P ƣơ D ị -

08 ễ V V ố 15 A V

09 X T ị T ề ố 15

10 P ọ ứ ố V 15

ợ ả

176

ng 1 2: nh h nh n h h n nh gi h ng

n tho i STT Họ và Tên Chức vụ h h n ịa ch khách s n

1 Hoàng Công Minh Qu n lý 01203337087 KS Ngọc Nguyên Anh 103 Bùi Thị X P2

2 Ph m Truyền Qu n lý S 0942855618 01 Yersin t

3 Ph Qu n lý KS B o Ngọc 0906607979 5 Nam k khở P1

4 Nguyễn H u Phúc Qu n lý KS SOHO Dalat 0914696419 118 ƣờ 3 2

5 Qu n lý 02633510261 Nguyễn Thị Tố Quyên KS Kim Tâm An 25-27 Nam k khở P1

ợ ả

1 3 Th ng ị h i ng nh ng i ng Việ

B ng 1.3: Th ng ùng h nghi n ứ ịnh ính

TQM: Qu n lý ch ượng toàn diện ƣợc phát triển bở z 1998 ƣợc Wang et al (2012) ch nh sửa và sử dụng l i trong m t nghiên cứu về ngành khách s n, bao g 7 31 ế

Customer focus: Tậ ng h h h ng (C )

1 Our activities are centered on satisfying our customers. Các ho ng của khách s n chú trọng ến vi c làm hài lòng khách hàng

Satisfying our customers, and meeting their expectations, is the most important thing we do. ò ứng nh ợi của họ là nhi m vụ quan trọng nh t của khách s n

3 Các nhà qu n trị ƣ ử ặt nặng t m quan trọng của khách hàng Senior executives behave in ways that lessen the importance of customers.*

4 We actively and regularly seek Chúng tôi chủ ƣờ ƣớng

177

customer inputs to identify their needs and expectations. * ến khách hàng ể hiểu nh ng nhu c u ợi của họ

5 We have an effective process for ’ Chúng tôi có quy trình hi u qu ể gi i quyết nh ng phàn nàn của khách hàng

Internal/external cooperation: Hợp tác bên trong/ bên ngoài (Coop)

Nhà qu n trị chú trọ ến nh ng ho t ng hợp tác gi a khách s n và các nhà cung c p 1 Managers emphasize activities that lead to a lack of cooperation between our hotel and our suppliers.

2 Managers, supervisors, and

Các c p qu n lý, giám sát và nhân viên t các b ph n khác nhau cùng làm vi c ể ƣớ ến mục tiêu chung

employees from different departments work independently to w ’ goals.

In the hotel, teamwork is commonplace -the expected way of doing business. T i khách s n của tôi, làm vi c nhóm r t phổ biến và là ho ƣờng trong kinh doanh.

4 Employees are hesitant to voice

Các nhân viên không ng i nêu lên quan ểm, kiến nghị, hoặc quan tâm tìm hiểu về b t cứ ho ng nào của khách s n. their opinions, make suggestions, or inquire about any of the actives of the hotel.

5 Mọi nhân viên cùng hợ ể c i thi n ch ƣợng, dịch vụ và quy trình làm vi c In the hotel, everyone participates in improving our products, services, and processes.

Continuous improvement: C i ti n liên tục (Imp)

1 Employees usually do not get an opportunity to suggest changes or modifications to existing processes. ƣờ ó ơ i ể ề xu t nh ổi hoặc cách c i tiến quy trình làm vi c hi n t i

2 The hotel encourages continual study and improvement of all its products, services and processes. Khách s n khuyến khích vi c nghiên cứu liên tục và c i thi n t t c s n ph m, dịch vụ và quy trình làm vi c.

3 The hotel has received recent

Khách s ã ƣợc nh ng lời khen ngợi và s ghi nh n cho vi c c i tiến s n ph m, dịch vụ và quy trình làm vi c. compliments and recognition for improving its products/services/processes.

e e hi : ãnh o (Lead)

1 Senior executives share similar beliefs about the future direction of Các nhà qu n trị có chung niềm tin về ị ƣớ ƣơ n

178

this organization.

2 Activities and investments that have long-term benefits receive little support from management. Các nhà qu n trị hỗ trợ cho các ho t ng và vi ƣ i lợi ích dài h n.

3 Managers and supervisors rarely

allow employees to take necessary action on their own. Các c p qu n lý và giám sát luôn ch p nh n cho nhân viên t làm nh ng vi c mà họ cho là c n thiết cho công vi c

4 Senior executives anticipate change and make plans to accommodate it. Các nhà qu n trị phân tích s ổi và l p kế ho ể thích ứng

E ee i en : Đ ứng nhân viên (Emfu)

ó ủ quyền h n và trách nhi ể phục vụ khách hàng m t cách tốt nh t 1 My work duties and responsibilities contribute little to satisfying my need to create quality products/services.

2 j ’ what I want to do. Các nhân viên yêu thích công vi c của mình vì họ ều họ muốn

3 Employees in the hotel are dedicated to their jobs. Nhân viên của khách s n luôn cống hiến hết sức mình cho công vi c

Learning: Học hỏi (Learn)

1 Managers and supervisors ensure that all employees receive training that helps them understand how and why the hotel does what it does. Các nhà qu n trị m b o t t c nhân ƣợc hu n luy ể giúp họ nh n ra các công vi c ở khách s n ph i th c hi n ƣ ế ƣ y.

2 Các nhân viên của khách s n hiểu rõ quy ơ ể phục vụ khách hàng. Few employees in the hotel understand the basic processes used to create our products/services.*

3 Many employees in the hotel do not possess sufficient knowledge about the basics of our industry * Các nhân viên của khách s ó ủ kiến thức c n thiết về ngành dịch vụ khách s n

4 Managers and supervisors

ốc và giám sát tham gia khóa hu n luy ặt bi ể biế ều ƣ ử vớ participate in specialized training on how to conduct business, whether dealing with employees or external customers.

Process management: Qu n lý quá trình (Proma)

1 Preventing defective products/services from occurring is Khách s n r ến vi c phòng ng a nh ng sai sót trong dịch vụ

179

a strong attitude in the hotel.

2 The processes used in the hotel do not include in-process measures of quality. Quy trình làm vi c của khách s n bao g m vi ƣờng ch ƣợng trong t ng ƣớc th c hi n

3 The processes for designing new Các quy trình thiết kế dịch vụ mới của khách s ề m b o ch ƣợng products/service in the hotel ensure quality.

4 Explaining the variation in

processes is rarely used as an analysis technique in the hotel. Khách s n luôn chú ý nh ng biế ng b ƣờng trong t ng quy trình khi phân tích ho ng

5 Managers and supervisors

Các nhà qu n trị biết cách t ng l c và khuyến khích nhân viên dốc hết sức mình cho công vi c understand how to motivate employees and encourage them to perform at their highest levels.

6 We strive to establish long-term relationships with suppliers. Chúng tôi cố gắng thiết l p mối quan h dài h n với các nhà cung ứng

Chúng tôi có các tài li ƣớng d n m t các rõ ràng và tiêu chu n hóa về các quy trình làm vi c 7 We have clear, standardized and documented process instructions which are well understood by our employees

Se i e i e: M i ường dịch vụ (Secli) Phát triển bở S 1998 ƣợc Salanova et al (2005) sử dụng l i và rút gọ 4 ến quan sát

1 Employees in our organization have knowledge of the job and the skills to deliver superior quality work and service. Các nhân viên của khách s n có kiến thức về công vi c và k ể cung c p nh ng dịch vụ có ch ƣợ ẳng c p

2 Employees receive recognition and rewards for the delivery of superior work and service. ƣợc ghi nh n và khen ƣởng khi họ cung c p cho khách hàng dịch vụ tốt nh t

3 The overall quality of service

provided by our organization to customers is excellent. Ch ƣợng toàn di n của dịch vụ mà khách s n chúng tôi cung c p cho khách hàng r t tuy t vời

4 Employees are provided with tools, technology, and other resources to support the delivery of quality work and service. ƣợc cung c p dụng cụ, công ngh và các ngu n l c k ể hỗ trợ họ trong công vi c phục vụ khách hàng

M e ien i n: Định hướng thị ường

180

ƣợc phát triển bở 1993 1991 ƣợc Wang et al (2012) sử dụng l i, g 4 9 ế

Information generation: Cập nhật thông tin (Igene)

1 We are fast to detect changes in our ’ Chúng tôi nhanh chóng nh n ra nh ng ổi trong sở thích của khách hàng về dịch vụ

2 We are fast to detect fundamental shifts in our industry (e.g., competition, technology). Chúng tôi nhanh chóng nh n ra nh ng biế ơ n trong ngành kinh ƣ ối thủ, công ngh …

Information dissemination: Phổ bi n thông tin (Idis)

1 When something important happens to major customers, the whole hotel knows about it shortly. Khi có nh ng s ki n quan trọng x y ra ở các khách hàng lớn, toàn thể khách s n ều nhanh chóng biế ƣợc

2 When one unit finds out something

important about competitors, it is fast to alert other units. Khi m ơ ị nào v a tìm ra tin tức quan trọng về ối thủ, mọ ƣờ ều ó ƣợc thông báo

Sh e in e e i n: Đồng n i m (Ishare)

1 We develop a shared understanding in our hotel of the available market information. ó ểm và cách nhìn nh n chung khi c p nh t, phân tích thông tin thị ƣờng

2 We develop a shared understanding in our hotel of the implications of a marketing activity. ó ểm và nhìn nh n chung khi tiến hành các ho ng marketing cho khách s n

Organization responsiveness: Ph n ứng của tổ chức (Oresp)

It takes us a short time to decide w ’ price changes. Chúng tôi nhanh chóng có nh ng quyết ịnh về cách ph n ứng l i với vi c thay ổi giá củ ối thủ c nh tranh

2 We are fast to respond to changes ó ứng s thay ổi về nhu c u dịch vụ của khách hàng

’ needs.

If a major competitor launched a campaign to our customers, we implement a response immediately. Nế ối thủ c nh tranh triển khai chiế ƣợc thu hút khách hàng của mình, chúng tôi ngay l p tứ ó ng ph n ứng

Organization performance: K t qu ho ng của tổ chức ƣợc phát triển bởi Bou-Llusar et al (2009) là m ƣớng b c 3. Trong nghiên cứ ƣợc rút gọn l 2 ể phù hợp với môi ƣờng khách s n, g m 3 khái ni 9 ế

181

Customer satisfaction has improved Khách hàng r t hài lòng với dịch vụ của khách s n

Kết qu khách hàng (Cresul)

Communication with customers has improved Khách s n xây d ƣợc mối quan h tốt với khách hang

Customer complaints have decreased Khách hàng r t ít phàn nàn về dịch vụ khách s n

Employees identify and provide solutions to work problems Các nhân viên khách s n biết xác ịnh và gi i quyết nh ng v ề n y sinh trong công vi c

Kết qu nhân viên (Eresul) Employees share organizational values ó ó nhiều giá trị cho khách s n

Employee turnover has decreased Các nhân viên làm vi c lâu dài và gắn bó với khách s n

Profit levels have improved Khách s n có doanh thu và lợi nhu n tốt

Kết qu ho ng chính (Kresul) Supplier management has improved Vi c qu n lý các nhà cung c ã c i thi n

Process efficiency has improved Các quy trình làm vi ƣợc

c i tiế ể u su t công vi c

Ngu n: Tác giả t ng hợp t các nghiên cứ r ớc và d ch thuật

182

P Ụ ỤC 2: NG CÂU Ỏ O S T

Kính chào Ông/Bà,

ề ề Nă ự ủ .

ứ ằ ổ ợ ế ủ ề ƣợ ị ụ

ế Ch ng i ậ hi hư ng i h

PHIẾU KH O SÁT

iệ h hậ ượ .

R Ô h 5 ờ ể ờ P ế ƣ không

ời ng h i ờ ủ Ô ề ó ị ứ

X ơ Ô

PHẦN 1: THÔNG TIN VỀ KHÁCH SẠN

1. Tên khách s n:

2. Tên giao dịch (nếu có):

3 ịa ch khách s n:

4 ắ u kinh doanh:

5. Lo i hình doanh nghi p: (CÓ THỂ CHỌN NHIỀU CÂU TR LỜI)

 Khách s ƣớc

 Liên doanh

 Khách s ƣ

 Chuỗi khách s ƣớc

 Trách nhi m h u h n

 Chuỗi khách s n quốc tế

6. Vị trí tọa l c của khách s n: (CÓ THỂ CHỌN NHIỀU CÂU TR LỜI)

 Cách trung tâm < 2km

 Cách trung tâm thành phố > 4 km

 Cách trung tâm thành phố t 2 - 4 km

 G ểm du lịch, thắng c nh thiên nhiên

7. Chức vụ của Ông/Bà:

 ố ều hành

 Phó giám ốc

 T ƣởng các b ph n

…………………………

183

PHẦN 2: Đ N G CỦA ÔNG/BÀ VỀ TÌNH HÌNH QU N TRỊ - VẬN HÀNH TỔNG QUÁT CỦA KHÁCH SẠN

Mứ ng ý

Xin Ông/Bà cho biết mứ ng ý củ ối với các phát biểu sau ề khách s Ô n lý bằ √ ƣơ ứng, với:

Ô số 1: n n h ng ồng ý

Ô số 2: Kh ng ồng ý

Ô số 3: Trung dung

Ô số 4: Đồng ý

Ô số 5: n n ồng ý

Các ho ng của khách s n chú trọ ến vi c làm hài lòng khách hàng.

Làm khách ò ứng nh ợi của họ là nhi m vụ quan trọng nh t của khách s n.

ố ƣ ử ặt nặng t m quan trọng của khách hàng.

Chúng tôi chủ ƣờng xuyên tiếp c ể tìm hiểu nh ng nhu c ợi của họ.

Chúng tôi có quy trình hi u qu ể gi i quyết nh ng phàn nàn của khách hàng.

Các c p qu n lý, giám sát và nhân viên t các b ph n khác nhau phối hợp làm vi ể ƣợc mục tiêu chung.

T i khách s n của tôi, làm vi c nhóm r t phổ biến và là ho ng ƣờng trong kinh doanh.

Các nhân viên không ng ểm, kiến nghị, hoặc quan tâm tìm hiểu về b t cứ ho ng nào của khách s n.

Mọi nhân viên cùng hợ ể c i thi n ch ƣợng, dịch vụ và quy trình làm vi c.

Nhà qu n trị chú trọ ến nh ng ho ng hợp tác gi a khách s n và các nhà cung c p

11 Khách s n thiết l p mối quan h tốt với công ty l hành.

12 Khách s n thiết l p mối quan h tốt vớ ƣ ị ƣơ

184

13 Khách s n thiết l p mối quan h tốt vớ ối thủ c nh tranh.

ƣờ ó ơ ể ề ổ ặ ế

ế ứ ụ ị ụ

ã ƣợ ờ ợ ế ị ụ

ốc có chung niềm tin về ị ƣớ ƣơ khách s n.

ốc hỗ trợ cho các ho ng và vi ƣ i lợi ích dài h n.

Các c p qu n lý và giám sát luôn ch p nh n cho nhân viên t làm nh ng vi c mà họ cho là c n thiết cho công vi c.

ố ƣớc nh ổi và l p kế ho ể thích ứng.

ó ủ quyền h n và trách nhi ể phục vụ khách hàng m t cách tốt nh t.

Các nhân viên yêu thích công vi c của mình vì họ ng ều họ muốn.

Nhân viên của khách s n luôn cống hiến hết sức mình cho công vi c.

Nhân viên có kh i quyết tình huống và t chịu trách nhi m

Các c p qu n lý m b o t t c ƣợ o ể giúp họ nh n ra các công vi c ở khách s n ph i th c hi ƣ thế ƣ y.

Các c p qu ặc bi ể biết cách ề ƣ ử với các nhân viên và khách hàng.

Các nhân viên của khách s ó ủ kiến thức c n thiết về ngành dịch vụ khách s n.

Các nhân viên của khách s n hiể ơ ể phục vụ khách hàng.

185

Khách s n r ến vi c phòng ng a nh ng sai sót trong dịch vụ.

Quy trình làm vi c của khách s n bao g m vi ƣờng ch t ƣợng trong t ƣớc th c hi n.

Các quy trình thiết kế dịch vụ mới của khách s m b o ch t ƣợng.

Khách s n luôn chú ý nh ng biế ng b ƣờng trong t ng quy trình khi phân tích ho ng.

Các c p qu n lý và giám sát biết cách t ng l c và khuyến khích nhân viên dốc hết sức mình cho công vi c.

Chúng tôi cố gắng thiết l p mối quan h lâu dài với các nhà cung ứng.

Chúng tôi có các tài li ƣớng d n rõ ràng và tiêu chu n hóa về các quy trình làm vi c.

Các nhân viên của khách s n có kiến thức về công vi c và k ể cung c p nh ng dịch vụ có ch ƣợ ẳng c p.

37 ƣợc ghi nh ƣởng khi họ cung c p cho

khách hàng dịch vụ tốt nh t.

38 Ch ƣợng toàn di n của dịch vụ mà khách s n chúng tôi cung c p

cho khách hàng r t tuy t vời.

39 Các nhân viên ƣợc cung c p dụng cụ, công ngh và các ngu n l c

ể hỗ trợ họ trong công vi c phục vụ khách hàng.

40 Chúng tôi nhanh chóng nh n ra nh ổi trong sở thích của

khách hàng về dịch vụ.

41 Chúng tôi nhanh chóng nh n ra nh ng biế ơ n trong

ƣ ối thủ, công ngh …

42 Chúng tôi nhanh chóng học hỏi t ối thủ c nh tranh.

43 ó ều gì quan trọng x y ra cho các khách hàng lớn, toàn thể

khách s ều nhanh chóng biế ƣợc.

44 Khi m ơ ị nào v a tìm ra tin tức quan trọng về ối thủ,

mọ ƣờ ề ó ƣợc thông báo.

186

45 ó ểm và cách nhìn nh n chung khi c p

nh t, phân tích thông tin thị ƣờng.

46 Chúng tôi có ểm và nhìn nh n chung khi tiến hành các

ho ng marketing cho khách s n.

47 Chúng tôi nhanh chóng có nh ng quyế ị ể ph n ứng l i với

vi ổi giá củ ối thủ c nh tranh.

48 ó ứng s thay ổi về nhu c u dịch vụ của

khách hàng.

49 Nế ối thủ c nh tranh triển khai chiế ƣợc thu hút khách hàng

của mình, chúng tôi ngay l p tứ ó ng ph n ứng.

50 Khách hàng r t hài lòng với dịch vụ của khách s n.

51 Khách s n xây d ƣợc mối quan h tốt với khách hàng.

52 Khách hàng r t ít phàn nàn về dịch vụ khách s n.

53 Các nhân viên khách s n biế ịnh và gi i quyết nh ng v ề

n y sinh trong công vi c.

54 Các nhân viên cùn ó ó ều giá trị cho khách s n.

55 Các nhân viên làm vi c lâu dài và gắn bó với khách s n.

56 Khách s n có doanh thu và lợi nhu n tốt.

57 Khách s m b o phục vụ tố ểm.

58 Các quy trình làm vi ƣợc c i tiế ể u su t công

vi c.

59 Khách s ã ó ặ ƣ o d ng hình

ƣơ u tốt.

X ự ỡ của Ông/Bà

187

P Ụ ỤC 3: ẾT QU NG N CỨU ĐỊN ƯỢNG SƠ Ộ

3 1 i ịnh C n h’ h h ng ng nghi n ứ Kiể C b ’ A ập trung vào khách hàng Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .906 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 16.27 16.33 16.18 16.43 16.32

Scale Variance if Item Deleted 6.334 6.633 6.118 6.826 6.186

Corrected Total Correlation .785 .743 .771 .715 .809

Cronbach's Alpha if Item Deleted .880 .889 .884 .895 .875

CUSF1 CUSF2 CUSF3 CUSF4 CUSF5

Kiể nh Cronba ’ A p tác bên trong Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .865 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 10.70 10.70 10.77 10.63

Scale Variance if Item Deleted 5.332 5.332 4.724 4.846

Corrected Total Correlation .649 .699 .703 .821

Cronbach's Alpha if Item Deleted .853 .834 .836 .784

INCO1 INCO2 INCO3 INCO4

Kiể C b ’ A p tác bên ngoài Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .852 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.28 11.33 11.18 11.00

Scale Variance if Item Deleted 3.291 3.277 3.644 3.864

Corrected Total Correlation .672 .760 .715 .640

Cronbach's Alpha if Item Deleted .825 .781 .804 .834

OUTCO1 OUTCO2 OUTCO3 OUTCO4

Kiể n C b ’ A C i tiến liên tục Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .779 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 8.35 8.25 8.17

Scale Variance if Item Deleted 2.028 2.055 2.446

Corrected Total Correlation .666 .665 .523

Cronbach's Alpha if Item Deleted .644 .645 .796

IMP1 IMP2 IMP3

Kiể C b ’ A ã o Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .745 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.90 12.02 11.82 11.77

Scale Variance if Item Deleted 3.007 2.830 2.559 2.623

Corrected Total Correlation .502 .616 .553 .510

Cronbach's Alpha if Item Deleted .708 .652 .681 .708

LEAD1 LEAD2 LEAD3 LEAD4

188

Kiể C b ’ A ứng nhân viên Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .739 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.68 11.86 11.76 11.78

Scale Variance if Item Deleted 2.739 2.774 3.081 2.726

Corrected Total Correlation .501 .493 .546 .608

Cronbach's Alpha if Item Deleted .701 .705 .678 .637

EMFUL1 EMFUL2 EMFUL3 EMFUL4

Kiể C b ’ A ọc hỏi Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .716 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.10 11.23 11.37 11.85

Scale Variance if Item Deleted 4.566 3.979 3.490 3.452

Corrected Total Correlation .416 .561 .649 .442

Cronbach's Alpha if Item Deleted .703 .625 .562 .716

LEARN1 LEARN2 LEARN3 LEARN4

Kiể C b ’ A Q n lý quá trình Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .901 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 24.73 24.78 24.73 24.93 24.73 24.88 24.71

Scale Variance if Item Deleted 10.305 10.347 10.305 10.754 10.132 10.831 11.105

Corrected Total Correlation .764 .753 .698 .718 .774 .613 .649

Cronbach's Alpha if Item Deleted .880 .881 .888 .886 .879 .898 .893

PROMA1 PROMA2 PROMA3 PROMA4 PROMA5 PROMA6 PROMA7

Kiể C b ’ A Cập nhật thông tin Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .855 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 7.97 7.97 7.97

Scale Variance if Item Deleted 1.792 1.930 2.068

Corrected Total Correlation .722 .740 .729

Cronbach's Alpha if Item Deleted .808 .786 .800

IGENE1 IGENE2 IGENE3

Kiể C b ’ A P biến thông tin Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .759 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 4.19 4.05

Scale Variance if Item Deleted .465 .463

Corrected Total Correlation .611 .611

Cronbach's Alpha if Item Deleted . .

IDIS1 IDIS2

189

Kiể C b ’ A C ẻ q ểm Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .802 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 4.02 4.17

Scale Variance if Item Deleted .569 .454

Corrected Total Correlation .673 .673

Cronbach's Alpha if Item Deleted . .

ISHARE1 ISHARE2

Kiể C b ’ A P n ứng của t chức Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .792 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 6.86 7.15 6.93

Scale Variance if Item Deleted 3.671 3.166 3.788

Corrected Total Correlation .607 .683 .618

Cronbach's Alpha if Item Deleted .746 .664 .736

ORESP1 ORESP2 ORESP3

Kiể C b ’ A Mô ng d ch vụ Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .787 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.93 11.81 12.08 12.02

Scale Variance if Item Deleted 2.823 3.189 3.320 3.086

Corrected Total Correlation .602 .655 .518 .618

Cronbach's Alpha if Item Deleted .734 .708 .771 .722

SECLI1 SECLI2 SECLI3 SECLI4

Kiể C b ’ A Kết qu khách hàng Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .771 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 8.07 7.88 7.98

Scale Variance if Item Deleted 1.237 1.348 1.155

Corrected Total Correlation .620 .538 .660

Cronbach's Alpha if Item Deleted .674 .762 .628

CRESUL1 CRESUL2 CRESUL3

Kiể C b ’ A Kết qu nhân viên Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .826 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 7.86 7.76 7.80

Scale Variance if Item Deleted 1.774 1.667 1.510

Corrected Total Correlation .677 .646 .730

Cronbach's Alpha if Item Deleted .767 .796 .710

ERESUL1 ERESUL2 ERESUL3

Kiể C b ’ A Kết qu kinh doanh Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .760

190

Item-Total Statistics

Item-

KRESUL1 KRESUL2 KRESUL3 KRESUL4

Scale Mean Item Deleted 12.85 12.78 12.93 13.05

Scale Variance if Item Deleted 2.028 2.071 2.375 2.222

Corrected Total Correlation .631 .627 .441 .541

Cronbach's Alpha if Item Deleted .662 .666 .764 .713

3 2 i ịnh E h ng ng nghi n ứ

Kết qu phân tích EFA cho các thành phần TQM lần 1

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

.583 1324.926 595 .000

df Sig.

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total 5.077 4.374 3.252 3.325 2.494 3.032 2.503 2.313

16.375 29.188 38.111 45.420 51.237 55.915 60.433 63.663

% of Variance Cumulative % 16.375 12.813 8.924 7.308 5.818 4.678 4.518 3.230

Extraction Sums of Squared Loadings Total 5.731 4.485 3.123 2.558 2.036 1.637 1.581 1.130

Initial Eigenvalues Total 6.069 4.811 3.436 2.931 2.413 1.996 1.936 1.486 1.056 .992 .859 .796 .723 .610 .568 .501 .451 .421 .380 .336 .288 .280 .238 .229 .206 .173 .161 .126 .118 .104 .085 .076 .059 .046 .037

% of Variance Cumulative % 17.341 13.747 9.818 8.375 6.896 5.703 5.532 4.247 3.018 2.836 2.455 2.276 2.065 1.742 1.622 1.432 1.288 1.203 1.087 .960 .823 .799 .680 .656 .589 .494 .460 .359 .338 .297 .242 .217 .169 .131 .106

17.341 31.087 40.906 49.281 56.176 61.880 67.412 71.658 74.676 77.511 79.967 82.242 84.307 86.049 87.671 89.103 90.391 91.594 92.680 93.640 94.464 95.262 95.943 96.598 97.187 97.681 98.140 98.499 98.837 99.134 99.376 99.593 99.762 99.894 100.000

Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Pattern Matrixa

Factor 1

-.293

5 .520 .823 .755

LEAD1 LEAD2 LEAD3

191

.528

.302

-.234 .387

-.229

.578 .765 .761 .520

.214

-.228

.262

.708 .747 .744 .972

.717 .854 .857 .688

.870 .776 .594

.801 .734 .850 .738 .891

-.252

-.220

-.266

.580 .479 .754 .777

.201

-.258

-.204

.699 .852 .653 .735 .765 .808 .674

LEAD4 LEARN1 LEARN2 LEARN3 LEARN4 INCO1 INCO2 INCO3 INCO4 OUTCO1 OUTCO2 OUTCO3 OUTCO4 IMP1 IMP2 IMP3 CUSF1 CUSF2 CUSF3 CUSF4 CUSF5 EMFUL1 EMFUL2 EMFUL3 EMFUL4 PROMA1 PROMA2 PROMA3 PROMA4 PROMA5 PROMA6 PROMA7 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

Kết qu phân tích EFA cho các thành phần TQM lần 2 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

.584 1187.171 496 .000

df Sig.

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings Total 5.470 4.300 2.891 2.406 1.772 1.500 1.371 1.139

% of Variance Cumulative % 17.094 13.437 9.033 7.518 5.536 4.688 4.286 3.558

17.094 30.532 39.565 47.084 52.620 57.308 61.594 65.152

Rotation Sums Squared of Loadingsa Total 4.925 4.187 3.266 3.180 2.188 2.629 2.072 2.061

Initial Eigenvalues Total 5.796 4.606 3.187 2.768 2.120 1.864 1.727 1.471 1.000 .845 .767 .726 .588 .556 .534 .474 .383 .342 .326

% of Variance Cumulative % 18.112 14.395 9.959 8.649 6.624 5.825 5.396 4.598 3.125 2.641 2.398 2.269 1.838 1.737 1.670 1.480 1.198 1.069 1.017

18.112 32.507 42.466 51.115 57.738 63.563 68.959 73.557 76.682 79.324 81.722 83.991 85.829 87.566 89.236 90.716 91.914 92.984 94.001

Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

192

.868 .817 .745 .613 .543 .522 .442 .373 .311 .251 .221 .155 .139

.278 .261 .238 .196 .174 .167 .141 .119 .100 .080 .071 .050 .045

94.869 95.686 96.431 97.044 97.586 98.108 98.550 98.923 99.234 99.485 99.705 99.861 100.000

20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Pattern Matrixa

Factor 1

-.242

7 .535 .907 .667

.313

.624 .800 .660

.214

-.236

-.221

.218

.705 .773 .767 .965

.709 .838 .839 .698

.877 .773 .563

.794 .757 .829 .750 .911

-.247

.603 .740 .758

-.248

-.250

.727 .850 .659 .756 .755 .834 .662

.207

LEAD1 LEAD2 LEAD3 LEARN1 LEARN2 LEARN3 INCO1 INCO2 INCO3 INCO4 OUTCO1 OUTCO2 OUTCO3 OUTCO4 IMP1 IMP2 IMP3 CUSF1 CUSF2 CUSF3 CUSF4 CUSF5 EMFUL1 EMFUL3 EMFUL4 PROMA1 PROMA2 PROMA3 PROMA4 PROMA5 PROMA6 PROMA7 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

Kết qu phân tích EFA cho khái ni ớ ớng th ng KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.618 233.295 45 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa

Factor

193

Total 2.705 1.784 1.384 .807

% of Variance 27.046 17.843 13.842 8.075

Cumulative % 27.046 44.889 58.731 66.806

Total 2.378 1.956 1.540 1.640

Total 3.023 2.100 1.711 1.077 .549 .510 .332 .286 .225 .188

% of Variance 30.229 20.995 17.113 10.771 5.487 5.103 3.315 2.858 2.246 1.882

Cumulative % 30.229 51.224 68.338 79.109 84.595 89.699 93.014 95.872 98.118 100.000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Pattern Matrixa

Factor 1 .793 .828 .789

.612 .927

-.218

.762 .898

.672 .902 .676

IGENE1 IGENE2 IGENE3 IDIS1 IDIS2 ISHARE1 ISHARE2 ORESP1 ORESP2 ORESP3 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

Kết qu phân tích EFA cho khái ni ô ng d ch vụ KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square df Sig.

.761 65.873 6 .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings Total 2.459

% of Variance 61.485

Cumulative % 61.485

Initial Eigenvalues Total 2.459 .672 .485 .383

% of Variance 61.485 16.812 12.120 9.583

Cumulative % 61.485 78.297 90.417 100.000

Component 1 2 3 4 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa

Component 1 .792 SECLI1 .824 SECLI2 .716 SECLI3 .800 SECLI4 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

194

Kết qu phân tích EFA cho khái ni ớng kết qu ho ng KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

.736 210.651 45 .000

df Sig.

Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total 2.621 2.376 2.421

% of Variance Cumulative % 33.663 12.067 9.373

Extraction Sums of Squared Loadings Total 3.366 1.207 .937

33.663 45.730 55.102

Initial Eigenvalues Total 3.783 1.659 1.331 .853 .635 .467 .382 .358 .303 .227

% of Variance Cumulative % 37.829 16.592 13.312 8.530 6.355 4.672 3.819 3.582 3.035 2.275

37.829 54.421 67.733 76.263 82.618 87.290 91.109 94.691 97.725 100.000

Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Pattern Matrixa

Factor 1

3 .741 .637 .836

.718 .696 .933

.698 .858 .522 .547

CRESUL1 CRESUL2 CRESUL3 ERESUL1 ERESUL2 ERESUL3 KRESUL1 KRESUL2 KRESUL3 KRESUL4 Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.

195

P Ụ ỤC 4: ỂM ĐỊN P ÂN P Ố C UẨN CỦ NG N CỨU C ÍN T ỨC

B ng kiể ịnh tính phân phối chu n của t p d li u thông qua ph n mềm SPSS 21

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean

Std. Deviation Skewness

Kurtosis

Statistic Statistic

Statistic

Statistic Statistic

Statistic

Std. Error

Statistic

Std. Error

Lead1

,762

3,68

-,556

,152

,655

,303

256

Lead2

,782

3,70

-,359

,152

,362

,303

256

Lead3

,799

3,87

-,415

,152

-,166

,303

256

Lead4

,699

3,93

-,457

,152

1,246

,303

256

Emful1

,746

3,70

-,077

,152

-,333

,303

256

Emful2

,717

3,74

-,411

,152

,907

,303

256

Emful3

,751

3,70

-,282

,152

-,128

,303

256

Emful4

,762

3,75

-,080

,152

-,431

,303

256

Learn1

,738

3,77

-,203

,152

-,194

,303

256

Learn2

,712

3,92

-,209

,152

-,231

,303

256

Learn3

,692

3,98

-,051

,152

-,691

,303

256

Learn4

,690

3,95

-,146

,152

-,315

,303

256

InCo1

,823

3,71

-,398

,152

,161

,303

256

InCo2

,817

3,78

-,133

,152

-,378

,303

256

InCo3

,819

3,69

-,273

,152

,054

,303

256

InCo4

,663

3,77

-,516

,152

,563

,303

256

OutCo1

,782

3,51

-,287

,152

-,379

,303

256

OutCo2

,755

3,77

-,306

,152

-,106

,303

256

OutCo3

,745

3,74

,006

,152

-,474

,303

256

OutCo4

,685

3,84

-,085

,152

-,268

,303

256

Imp1

,686

3,63

-,533

,152

1,033

,303

256

Imp2

,712

3,70

-,350

,152

,448

,303

256

Imp3

,786

3,60

-,242

,152

,194

,303

256

Cusfo1

,655

4,10

-,276

,152

-,041

,303

256

Cusfo2

,706

4,08

-,319

,152

-,309

,303

256

Cusfo3

,788

4,11

-,577

,152

,101

,303

256

Cusfo4

,660

4,06

-,315

,152

,166

,303

256

Cusfo5

,658

4,15

-,250

,152

-,378

,303

256

Proma1

,810

4,05

-,799

,152

,484

,303

256

Proma2

,784

3,91

-,577

,152

,463

,303

256

Proma3

,807

3,98

-,694

,152

,302

,303

256

Proma4

,796

3,96

-,541

,152

,020

,303

256

Proma5

,772

3,98

-,682

,152

,497

,303

256

Proma6

,791

4,07

-,708

,152

,306

,303

256

Proma7

,810

4,08

-,776

,152

,365

,303

256

Sercli1

,756

3,83

-,314

,152

,171

,303

256

Sercli2

,803

3,75

-,332

,152

-,024

,303

256

196

Sercli3

256

,713

3,74

-,227

,152

-,063

,303

Sercli4

256

,812

3,73

-,143

,152

-,508

,303

Igene1

256

,828

3,57

-,255

,152

-,055

,303

Igene2

256

,795

3,40

-,181

,152

-,082

,303

Igene3

256

,845

3,51

-,214

,152

-,194

,303

Idis1

256

,705

3,57

-,184

,152

,229

,303

Idis2

256

,802

3,52

-,524

,152

,297

,303

Ishare1

256

,949

3,34

-,366

,152

-,060

,303

Ishare2

256

,845

3,50

-,361

,152

-,024

,303

Oresp1

256

,810

3,61

-,279

,152

,082

,303

Oresp2

256

,772

3,52

-,104

,152

-,089

,303

Oresp3

256

,949

3,07

,227

,152

-,388

,303

Cresul1

256

,740

3,93

-,350

,152

-,065

,303

Cresul2

256

,661

4,10

-,194

,152

-,407

,303

Cresul3

256

,720

3,95

-,241

,152

-,258

,303

Eresul1

256

,757

3,94

-,230

,152

-,467

,303

Eresul2

256

,759

4,00

-,210

,152

-,684

,303

Eresul3

256

,779

3,93

-,178

,152

-,665

,303

Kresul1

256

,720

4,21

-,523

,152

-,259

,303

Kresul2

256

,698

4,27

-,633

,152

,040

,303

Kresul3

256

,687

4,20

-,419

,152

-,273

,303

Kresul4

256

,672

4,18

-,379

,152

-,161

,303

256

Valid N (listwise)

197

P Ụ ỤC 5: ẾT QU P ÂN TÍC CRON C ’S P C O C C T NG ĐO

Th ng V i ò ãnh o Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .842 Item-Total Statistics

Item-

Lead1 Lead2 Lead3 Lead4

Scale Mean Item Deleted 11.50 11.48 11.30 11.25

Scale Variance if Item Deleted 3.702 3.552 3.585 4.069

Corrected Total Correlation .686 .723 .685 .616

Cronbach's Alpha if Item Deleted .796 .779 .797 .825

Th ng Đ ứng nhân viên Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .813 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.19 11.15 11.19 11.14

Scale Variance if Item Deleted 3.332 3.507 3.402 3.321

Corrected Total Correlation .656 .616 .616 .638

Cronbach's Alpha if Item Deleted .754 .773 .772 .762

Emful1 Emful2 Emful3 Emful4 Th ng Hợp tác bên trong Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .837 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.23 11.16 11.25 11.18

Scale Variance if Item Deleted 3.723 3.698 3.782 4.443

Corrected Total Correlation .692 .710 .673 .614

Cronbach's Alpha if Item Deleted .784 .775 .793 .820

InCo1 InCo2 InCo3 InCo4 Th ng Hợp tác bên ngoài Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .775 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.35 11.09 11.13 11.02

Scale Variance if Item Deleted 3.264 3.097 3.114 3.274

Corrected Total Correlation .494 .604 .610 .616

Cronbach's Alpha if Item Deleted .767 .708 .704 .704

OutCo1 OutCo2 OutCo3 OutCo4

Th ng Tập trung vào khách hàng Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .840 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 16.40 16.42 16.39 16.44 16.35

Scale Variance if Item Deleted 5.033 4.770 4.530 5.063 5.115

Corrected Total Correlation .648 .679 .661 .629 .611

Cronbach's Alpha if Item Deleted .807 .797 .805 .812 .816

Cusfo1 Cusfo2 Cusfo3 Cusfo4 Cusfo5

198

Th ng C i ti n liên tục Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .751 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 7.30 7.23 7.33

Scale Variance if Item Deleted 1.711 1.611 1.468

Corrected Total Correlation .565 .595 .583

Cronbach's Alpha if Item Deleted .685 .650 .668

Imp1 Imp2 Imp3

Th ng ọc hỏi Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .801 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.85 11.70 11.64 11.68

Scale Variance if Item Deleted 2.890 3.080 2.922 3.153

Corrected Total Correlation .632 .574 .685 .568

Cronbach's Alpha if Item Deleted .742 .770 .716 .772

Learn1 Learn2 Learn3 Learn4

Th ng Q n lý quá trình Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .895 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 23.99 24.13 24.05 24.07 24.06 23.96 23.95

Scale Variance if Item Deleted 13.925 14.408 14.182 14.312 14.424 14.195 14.296

Corrected Total Correlation .741 .678 .696 .683 .690 .711 .671

Cronbach's Alpha if Item Deleted .874 .882 .880 .881 .881 .878 .883

Proma1 Proma2 Proma3 Proma4 Proma5 Proma6 Proma7

Th ng M i ường dịch vụ Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .811 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 11.22 11.30 11.31 11.32

Scale Variance if Item Deleted 3.677 3.358 3.933 3.590

Corrected Total Correlation .634 .708 .583 .598

Cronbach's Alpha if Item Deleted .761 .724 .785 .779

Sercli1 Sercli2 Sercli3 Sercli4

Th ng Cập nhật thông tin Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .842 Item-Total Statistics

Item-

Igene1 Igene2 Igene3

Scale Mean Item Deleted 6.91 7.08 6.96

Scale Variance if Item Deleted 2.231 2.300 2.136

Corrected Total Correlation .694 .706 .723

Cronbach's Alpha if Item Deleted .793 .783 .765

199

Th ng Phổ bi n thông tin Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .826 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 3.52 3.57

Scale Variance if Item Deleted .643 .497

Corrected Total Correlation .709 .709

Cronbach's Alpha if Item Deleted . .

Idis1 Idis2

Th ng Đồng n i m Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .696 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 3.50 3.34

Scale Variance if Item Deleted .714 .900

Corrected Total Correlation .538 .538

Cronbach's Alpha if Item Deleted . .

Ishare1 Ishare2

Th ng Ph n ứng của tổ chức Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .561 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 6.58 6.67 7.12

Scale Variance if Item Deleted 1.727 1.908 1.958

Corrected Total Correlation .497 .439 .218

Cronbach's Alpha if Item Deleted .266 .368 .722

Oresp1 Oresp2 Oresp3 Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .722 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 3.52 3.61

Scale Variance if Item Deleted .596 .655

Corrected Total Correlation .565 .565

Cronbach's Alpha if Item Deleted . .

Oresp1 Oresp2

Th ng t qu khách hàng Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .765 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 8.05 7.88 8.03

Scale Variance if Item Deleted 1.382 1.678 1.509

Corrected Total Correlation .654 .555 .587

Cronbach's Alpha if Item Deleted .617 .729 .696

Cresul1 Cresul2 Cresul3

Th ng t qu nhân viên Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .831 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 7.93 7.87 7.94

Scale Variance if Item Deleted 1.928 1.885 1.878

Corrected Total Correlation .682 .707 .679

Cronbach's Alpha if Item Deleted .772 .748 .776

Eresul1 Eresul2 Eresul3

200

Th ng t qu kinh doanh chính Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .829 Item-Total Statistics

Item-

Scale Mean Item Deleted 12.64 12.58 12.65 12.67

Scale Variance if Item Deleted 2.906 2.943 3.106 3.163

Corrected Total Correlation .681 .694 .627 .620

Cronbach's Alpha if Item Deleted .772 .766 .796 .799

Kresul1 Kresul2 Kresul3 Kresul4

201

P Ụ ỤC 6: ẾT QU P ÂN TÍC E C O 16 T NG ĐO

K t qu EFA l n 1 KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

.862 7553.923 1711 .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings Total 12.808 3.907 2.432 2.319 1.757 1.556 1.435 1.340 1.228 1.101 .981 .858 .798 .735 .663 .566

% of Variance Cumulative % 21.709 6.622 4.122 3.930 2.977 2.637 2.432 2.271 2.081 1.867 1.663 1.455 1.353 1.246 1.124 .958

21.709 28.330 32.453 36.383 39.360 41.997 44.429 46.700 48.781 50.648 52.311 53.765 55.118 56.365 57.489 58.447

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total 7.082 6.449 6.576 4.980 6.196 7.329 5.937 5.123 4.391 3.913 5.791 3.284 6.868 5.739 3.839 4.253

Initial Eigenvalues Total 13.215 4.304 2.832 2.715 2.163 1.963 1.830 1.750 1.645 1.481 1.418 1.280 1.171 1.155 1.038 .989 .948 .823 .777 .746 .708 .703 .653 .616 .614 .598 .574 .556 .526 .514 .486 .483 .474 .449 .428 .402 .392 .382 .379 .355 .337 .322 .312 .305 .293 .278 .271 .254 .243 .238 .227 .211 .203

% of Variance Cumulative % 22.398 7.294 4.801 4.602 3.667 3.326 3.102 2.966 2.789 2.511 2.403 2.170 1.985 1.957 1.758 1.676 1.606 1.394 1.317 1.265 1.200 1.192 1.107 1.044 1.041 1.013 .972 .943 .891 .871 .823 .818 .804 .761 .726 .682 .664 .647 .643 .602 .572 .546 .529 .518 .497 .470 .459 .430 .412 .404 .384 .357 .344

22.398 29.692 34.493 39.095 42.761 46.088 49.190 52.156 54.945 57.456 59.859 62.029 64.013 65.970 67.729 69.404 71.010 72.405 73.722 74.987 76.187 77.379 78.485 79.530 80.571 81.584 82.557 83.499 84.390 85.261 86.084 86.902 87.706 88.467 89.193 89.875 90.539 91.186 91.829 92.431 93.003 93.549 94.078 94.596 95.093 95.563 96.022 96.452 96.864 97.268 97.652 98.009 98.353

Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

202

.185 .182 .169 .156 .146 .135

.313 .308 .286 .264 .247 .229

98.666 98.974 99.260 99.524 99.771 100.000

54 55 56 57 58 59 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings Total 12.808 3.907 2.432 2.319 1.757 1.556 1.435 1.340 1.228 1.101 .981 .858 .798 .735 .663 .566

% of Variance Cumulative % 21.709 6.622 4.122 3.930 2.977 2.637 2.432 2.271 2.081 1.867 1.663 1.455 1.353 1.246 1.124 .958

21.709 28.330 32.453 36.383 39.360 41.997 44.429 46.700 48.781 50.648 52.311 53.765 55.118 56.365 57.489 58.447

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total 7.082 6.449 6.576 4.980 6.196 7.329 5.937 5.123 4.391 3.913 5.791 3.284 6.868 5.739 3.839 4.253

Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

203

.169 .156 .146 .135

99.260 99.524 99.771 100.000

.286 .264 .247 .229

56 57 58 59 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

K t qu EFA l n cuối KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square Df Sig.

.859 6758.897 1431 .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings Total 11.689 3.787 2.360 2.192 1.714 1.414 1.354 1.289 1.165 1.058 .912 .794 .753 .707 .671 .544

% of Variance 21.647 7.014 4.370 4.058 3.174 2.619 2.508 2.387 2.157 1.960 1.688 1.471 1.395 1.309 1.243 1.007

Cumulative % 21.647 28.661 33.031 37.089 40.263 42.882 45.390 47.777 49.934 51.894 53.582 55.053 56.448 57.757 59.001 60.008

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total 6.844 6.173 4.705 5.857 5.657 3.927 5.666 6.104 3.076 5.503 3.712 3.820 5.128 6.016 3.669 3.498

Initial Eigenvalues Total 12.088 4.179 2.740 2.576 2.117 1.824 1.745 1.691 1.577 1.430 1.303 1.182 1.144 1.104 1.009 .930 .799 .723 .695 .686 .664 .618 .602 .583 .547 .537 .526 .514 .482 .470 .459 .434 .410 .390 .384 .380 .355 .347 .323 .306 .303 .285 .274 .265 .261 .231 .228 .221 .204

% of Variance 22.384 7.738 5.073 4.771 3.921 3.378 3.231 3.131 2.921 2.648 2.412 2.189 2.118 2.045 1.868 1.722 1.480 1.338 1.286 1.271 1.230 1.145 1.116 1.081 1.013 .995 .975 .952 .892 .871 .850 .804 .760 .723 .711 .704 .658 .642 .599 .567 .561 .528 .507 .491 .484 .428 .422 .409 .378

Cumulative % 22.384 30.123 35.196 39.967 43.888 47.265 50.496 53.627 56.548 59.197 61.609 63.798 65.916 67.960 69.828 71.550 73.030 74.368 75.655 76.926 78.156 79.301 80.416 81.497 82.510 83.505 84.480 85.432 86.324 87.195 88.046 88.850 89.609 90.332 91.043 91.747 92.405 93.048 93.647 94.214 94.774 95.302 95.809 96.301 96.784 97.213 97.635 98.044 98.422

Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

204

.194 .183 .170 .155 .150

.360 .339 .315 .287 .278

98.782 99.121 99.436 99.722 100.000

50 51 52 53 54 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance. Total Variance Explained

Rotation Sums of Squared Loadingsa Total 6.844 6.173 4.705 5.857 5.657 3.927 5.666 6.104 3.076 5.503 3.712 3.820 5.128 6.016 3.669 3.498

Cumulative % 21.647 28.661 33.031 37.089 40.263 42.882 45.390 47.777 49.934 51.894 53.582 55.053 56.448 57.757 59.001 60.008

% of Variance 21.647 7.014 4.370 4.058 3.174 2.619 2.508 2.387 2.157 1.960 1.688 1.471 1.395 1.309 1.243 1.007

Extraction Sums of Squared Loadings Total 11.689 3.787 2.360 2.192 1.714 1.414 1.354 1.289 1.165 1.058 .912 .794 .753 .707 .671 .544

Factor 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 Extraction Method: Principal Axis Factoring. a. When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

205

P Ụ ỤC 7: ẾT QU ỂM ĐỊN C C O C C T NG ĐO 7 1 C h 16 h ng n hướng

P ,000

CMIN/DF 1,255

,000

5,100

NPAR 228 1485 54

CMIN 1576,965 ,000 7297,892

DF 1257 0 1431

AGFI ,797

PGFI ,701

,228

,247

RMR ,026 ,000 ,133

GFI ,828 1,000 ,256

CMIN Model Default model Saturated model Independence model RMR, GFI Model Default model Saturated model Independence model Baseline Comparisons

CFI

Model

RFI rho1 ,754

TLI rho2 ,938

,945 1,000 ,000

NFI Delta1 ,784 1,000 ,000

,000

IFI Delta2 ,947 1,000 ,000

,000

NCP 319,965

LO 90 222,702

HI 90 425,376

Default model Saturated model Independence model NCP Model Default model

206

NCP ,000 5866,892

LO 90 ,000 5603,362

HI 90 ,000 6137,141

FMIN 6,184 ,000 28,619

F0 1,255 ,000 23,007

LO 90 ,873 ,000 21,974

HI 90 1,668 ,000 24,067

RMSEA ,032 ,127

LO 90 ,026 ,124

HI 90 ,036 ,130

PCLOSE 1,000 ,000

Model Saturated model Independence model FMIN Model Default model Saturated model Independence model RMSEA Model Default model Independence model Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Estimate ,772 ,704 ,716 ,682 ,786 ,797 ,762 ,678 ,677 ,722 ,771 ,732 ,716 ,756 ,736 ,727 ,743 ,729 ,785 ,818 ,867 ,716 ,699 ,703 ,768 ,726 ,817 ,785 ,734 ,705 ,735 ,701 ,740 ,688 ,649 ,658 ,832 ,809 ,811 ,782

Learn3 Learn2 Learn1 Lead4 Lead3 Lead2 Lead1 Cusfo5 Cusfo4 Cusfo3 Cusfo2 Cusfo1 Proma7 Proma6 Proma5 Proma4 Proma3 Proma2 Proma1 Idis2 Idis1 Emful4 Emful3 Emful2 Emful1 InCo3 InCo2 InCo1 OutCo4 OutCo3 OutCo2 Imp3 Imp2 Imp1 Sercli4 Sercli3 Sercli2 Igene3 Igene2 Igene1

207

Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul Ishare Ishare Oresp Oresp

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Estimate ,702 ,662 ,807 ,761 ,805 ,797 ,709 ,701 ,794 ,756 ,836 ,643 ,734 ,770

Cresul3 Cresul2 Cresul1 Eresul3 Eresul2 Eresul1 Kresul4 Kresul3 Kresul2 Kresul1 Ishare2 Ishare1 Oresp2 Oresp1

Covariances: (Group number 1 - Default model)

<--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <-->

Lead Cusfo Proma Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Cusfo Proma Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Proma Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl

Estimate ,131 ,092 ,103 ,071 ,154 ,172 ,137 ,136 ,106 ,121 ,029 ,078 ,065 ,116 ,090 ,095 ,101 ,065 ,128 ,147 ,096 ,081 ,069 ,129 ,031 ,045 ,031 ,109 ,070 ,140 ,071 ,120 ,122 ,128 ,090 ,073 ,107 ,024 ,034

S.E. ,024 ,021 ,025 ,028 ,028 ,030 ,025 ,028 ,025 ,030 ,022 ,026 ,021 ,032 ,027 ,019 ,023 ,024 ,024 ,027 ,021 ,022 ,021 ,027 ,019 ,022 ,017 ,028 ,023 ,024 ,023 ,023 ,024 ,022 ,022 ,020 ,025 ,018 ,020

C.R. 5,489 4,437 4,069 2,537 5,580 5,720 5,381 4,904 4,147 4,027 1,334 3,058 3,134 3,584 3,369 4,948 4,450 2,687 5,298 5,505 4,533 3,614 3,278 4,719 1,634 2,085 1,786 3,838 3,059 5,777 3,097 5,298 5,078 5,760 4,134 3,626 4,266 1,375 1,699

P *** *** *** ,011 *** *** *** *** *** *** ,182 ,002 ,002 *** *** *** *** ,007 *** *** *** *** ,001 *** ,102 ,037 ,074 *** ,002 *** ,002 *** *** *** *** *** *** ,169 ,089

Label par_39 par_40 par_41 par_42 par_43 par_44 par_45 par_46 par_47 par_48 par_49 par_50 par_51 par_52 par_53 par_54 par_55 par_56 par_57 par_58 par_59 par_60 par_61 par_62 par_63 par_64 par_65 par_66 par_67 par_68 par_69 par_70 par_71 par_72 par_73 par_74 par_75 par_76 par_77

Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo

208

S.E. ,017 ,026 ,022 ,028 ,027 ,030 ,025 ,028 ,024 ,031 ,022 ,025 ,020 ,032 ,027 ,028 ,030 ,028 ,030 ,029 ,042 ,026 ,030 ,025 ,041 ,035 ,028 ,027 ,027 ,026 ,031 ,023 ,025 ,021 ,032 ,026 ,029 ,030 ,027 ,034 ,024 ,028 ,023 ,035 ,030 ,026 ,022 ,030 ,022 ,025 ,020 ,031 ,026 ,028 ,032

Estimate ,047 ,070 ,074 ,046 ,127 ,162 ,115 ,135 ,067 ,132 ,038 ,049 ,036 ,078 ,090 ,071 ,079 ,101 ,086 ,105 ,264 ,055 ,064 ,083 ,204 ,173 ,132 ,163 ,112 ,104 ,133 ,071 ,066 ,075 ,110 ,054 ,167 ,143 ,105 ,168 ,040 ,099 ,073 ,115 ,114 ,119 ,062 ,150 ,063 ,094 ,076 ,133 ,092 ,124 ,135

C.R. 2,838 2,741 3,372 1,668 4,738 5,331 4,596 4,756 2,769 4,226 1,702 1,921 1,759 2,429 3,284 2,547 2,594 3,669 2,866 3,593 6,343 2,092 2,156 3,322 4,995 4,916 4,655 5,935 4,174 4,059 4,296 3,090 2,581 3,544 3,408 2,085 5,746 4,726 3,853 4,874 1,692 3,484 3,215 3,287 3,812 4,585 2,764 4,976 2,915 3,750 3,738 4,222 3,571 4,433 4,166

P ,005 ,006 *** ,095 *** *** *** *** ,006 *** ,089 ,055 ,079 ,015 ,001 ,011 ,009 *** ,004 *** *** ,036 ,031 *** *** *** *** *** *** *** *** ,002 ,010 *** *** ,037 *** *** *** *** ,091 *** ,001 ,001 *** *** ,006 *** ,004 *** *** *** *** *** ***

Label par_78 par_79 par_80 par_81 par_82 par_83 par_84 par_85 par_86 par_87 par_88 par_89 par_90 par_91 par_92 par_93 par_94 par_95 par_96 par_97 par_98 par_99 par_100 par_101 par_102 par_103 par_104 par_105 par_106 par_107 par_108 par_109 par_110 par_111 par_112 par_113 par_114 par_115 par_116 par_117 par_118 par_119 par_120 par_121 par_122 par_123 par_124 par_125 par_126 par_127 par_128 par_129 par_130 par_131 par_132

<--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <-->

Kresul Ishare Oresp Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Sercli Igene

Cusfo Cusfo Cusfo Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo InCo InCo InCo InCo InCo InCo OutCo OutCo OutCo OutCo OutCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp

209

S.E. ,024 ,028 ,022 ,033 ,030 ,031 ,024 ,026 ,023 ,031 ,028 ,028 ,033 ,027 ,044 ,038 ,027 ,022 ,029 ,024 ,026 ,035 ,029 ,028 ,023 ,039

C.R. 3,281 4,051 3,324 2,490 4,000 4,305 3,598 3,505 4,450 2,602 3,639 3,342 4,590 4,323 6,293 5,716 4,750 4,529 ,779 1,731 5,427 3,532 3,249 2,987 3,219 5,257

P ,001 *** *** ,013 *** *** *** *** *** ,009 *** *** *** *** *** *** *** *** ,436 ,083 *** *** ,001 ,003 ,001 ***

Label par_133 par_134 par_135 par_136 par_137 par_138 par_139 par_140 par_141 par_142 par_143 par_144 par_145 par_146 par_147 par_148 par_149 par_150 par_151 par_152 par_153 par_154 par_155 par_156 par_157 par_158

Estimate ,080 ,115 ,074 ,083 ,118 ,135 ,085 ,092 ,102 ,082 ,100 ,094 ,153 ,116 ,278 ,217 ,128 ,098 ,023 ,042 ,139 ,123 ,093 ,083 ,075 ,207

<--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <-->

Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Ereusl Kresul Ishare Oresp Kresul Ishare Oresp Ishare Oresp Oresp

Imp Imp Imp Imp Imp Sercli Sercli Sercli Sercli Sercli Sercli Igene Igene Igene Igene Igene Cresul Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Ishare

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate ,518 ,388 ,334 ,203 ,530 ,544 ,512 ,466 ,377 ,334 ,108 ,249 ,257 ,308 ,300 ,447 ,368 ,209 ,493 ,519 ,404 ,310 ,275 ,399 ,128 ,159 ,136

Lead Cusfo Proma Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Cusfo Proma Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul

<--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <-->

Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead Lead

210

Ishare Oresp Proma Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul

Estimate ,325 ,261 ,544 ,245 ,496 ,461 ,575 ,368 ,312 ,352 ,107 ,129 ,224 ,224 ,293 ,123 ,402 ,471 ,394 ,425 ,219 ,334 ,130 ,142 ,130 ,190 ,274 ,201 ,203 ,309 ,238 ,306 ,591 ,166 ,166 ,266 ,442 ,467 ,409 ,596 ,375 ,363 ,357 ,258 ,203 ,291 ,287 ,175 ,561 ,438 ,337 ,415 ,134 ,282 ,259

Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Idis Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo InCo InCo InCo InCo

211

Ishare Oresp Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Cresul Ereusl Kresul Ishare Oresp Ereusl Kresul Ishare Oresp Kresul Ishare Oresp Ishare Oresp Oresp

<--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <-->

Estimate ,274 ,340 ,433 ,235 ,438 ,248 ,317 ,318 ,376 ,325 ,429 ,360 ,289 ,354 ,282 ,213 ,380 ,377 ,321 ,297 ,408 ,220 ,337 ,274 ,379 ,357 ,577 ,562 ,430 ,409 ,064 ,147 ,494 ,294 ,279 ,246 ,278 ,519

InCo InCo OutCo OutCo OutCo OutCo OutCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp Imp Imp Imp Imp Imp Sercli Sercli Sercli Sercli Sercli Sercli Igene Igene Igene Igene Igene Cresul Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Ishare

Variances: (Group number 1 - Default model)

P *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

Estimate ,284 ,226 ,198 ,335 ,428 ,297 ,352 ,252 ,302 ,277 ,465 ,255 ,350 ,226 ,497

S.E. ,044 ,039 ,034 ,053 ,063 ,049 ,056 ,041 ,054 ,053 ,063 ,045 ,053 ,037 ,083

C.R. 6,504 5,811 5,766 6,367 6,773 6,109 6,238 6,164 5,626 5,180 7,364 5,648 6,621 6,050 5,998

Label par_159 par_160 par_161 par_162 par_163 par_164 par_165 par_166 par_167 par_168 par_169 par_170 par_171 par_172 par_173

Learn Lead Cusfo Proma Idis Emfu InCo OutCo Imp Sercli Igene Cresul Ereusl Kresul Ishare

212

S.E. ,057 ,027 ,030 ,031 ,027 ,029 ,028 ,028 ,024 ,024 ,032 ,023 ,022 ,032 ,028 ,028 ,030 ,030 ,029 ,027 ,039 ,031 ,031 ,031 ,028 ,028 ,035 ,032 ,033 ,026 ,032 ,032 ,038 ,031 ,029 ,042 ,032 ,040 ,031 ,028 ,031 ,032 ,027 ,034 ,031 ,028 ,028 ,024 ,026 ,023 ,026 ,060 ,063 ,041 ,047

C.R. 5,567 7,258 8,606 8,411 9,693 8,275 8,033 8,717 9,736 9,741 9,291 8,582 9,165 9,994 9,650 9,836 9,908 9,770 9,893 9,309 5,498 3,948 8,986 9,211 9,165 8,135 8,952 7,005 7,841 8,238 8,723 8,225 8,191 7,409 8,424 9,106 8,987 4,965 7,896 7,836 8,475 8,209 8,887 5,648 8,287 7,216 7,455 9,165 9,267 7,667 8,454 3,551 8,337 6,607 5,666

P *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

Label par_174 par_175 par_176 par_177 par_178 par_179 par_180 par_181 par_182 par_183 par_184 par_185 par_186 par_187 par_188 par_189 par_190 par_191 par_192 par_193 par_194 par_195 par_196 par_197 par_198 par_199 par_200 par_201 par_202 par_203 par_204 par_205 par_206 par_207 par_208 par_209 par_210 par_211 par_212 par_213 par_214 par_215 par_216 par_217 par_218 par_219 par_220 par_221 par_222 par_223 par_224 par_225 par_226 par_227 par_228

Estimate ,320 ,193 ,255 ,264 ,261 ,243 ,222 ,243 ,233 ,235 ,296 ,201 ,198 ,318 ,267 ,272 ,297 ,290 ,287 ,251 ,212 ,123 ,281 ,288 ,259 ,227 ,316 ,221 ,259 ,216 ,278 ,261 ,312 ,229 ,247 ,379 ,287 ,197 ,246 ,216 ,265 ,262 ,244 ,190 ,255 ,202 ,209 ,224 ,239 ,179 ,221 ,214 ,526 ,274 ,266

Oresp e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16 e17 e18 e19 e20 e21 e22 e23 e24 e25 e26 e27 e28 e29 e30 e31 e32 e33 e34 e35 e36 e37 e38 e39 e40 e41 e42 e43 e44 e45 e46 e47 e48 e49 e50 e51 e52 e53 e54

213

7 2 C h h ng hướng TQM

S.E.

C.R.

Label

,096 ,100

9,833 10,022

*** ***

par_1 par_2

,123 ,121 ,117

10,581 10,825 10,515

*** *** ***

par_3 par_4 par_5

,107 ,129 ,117 ,107

9,434 9,880 10,464 9,993

*** *** *** ***

par_6 par_7 par_8 par_9

Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate 1,000 ,943 1,004 1,000 1,301 1,313 1,231 1,000 1,010 1,274 1,228 1,074 1,000 1,032 ,978

Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Proma Proma Proma

Learn3 Learn2 Learn1 Lead4 Lead3 Lead2 Lead1 Cusfo5 Cusfo4 Cusfo3 Cusfo2 Cusfo1 Proma7 Proma6 Proma5

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

,090 ,088

11,441 11,125

*** ***

par_10 par_11

214

S.E. ,091 ,092 ,089 ,092

C.R. 11,040 11,263 11,008 11,871

P *** *** *** ***

Label par_12 par_13 par_14 par_15

,098 ,094 ,099

9,828 9,928 10,596

*** *** ***

par_16 par_17 par_18

,098 ,097

11,410 11,196

*** ***

par_19 par_20

,110 ,112

9,668 9,881

*** ***

par_21 par_22

,111 ,102

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Proma Proma Proma Proma Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp Imp

Estimate 1,001 1,035 ,984 1,098 1,000 ,966 ,932 1,052 1,000 1,117 1,090 1,000 1,063 1,111 1,000 ,975 ,872

8,820 8,571

*** ***

par_23 par_24

Proma4 Proma3 Proma2 Proma1 Emful4 Emful3 Emful2 Emful1 InCo3 InCo2 InCo1 OutCo4 OutCo3 OutCo2 Imp3 Imp2 Imp1

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp Imp

Estimate ,767 ,703 ,722 ,681 ,776 ,801 ,770 ,676 ,681 ,720 ,773 ,730 ,716 ,756 ,735 ,729 ,744 ,727 ,785 ,714 ,699 ,707 ,767 ,727 ,813 ,788 ,728 ,712 ,734 ,692 ,745 ,692

Learn3 Learn2 Learn1 Lead4 Lead3 Lead2 Lead1 Cusfo5 Cusfo4 Cusfo3 Cusfo2 Cusfo1 Proma7 Proma6 Proma5 Proma4 Proma3 Proma2 Proma1 Emful4 Emful3 Emful2 Emful1 InCo3 InCo2 InCo1 OutCo4 OutCo3 OutCo2 Imp3 Imp2 Imp1

215

Covariances: (Group number 1 - Default model)

S.E. ,024 ,021 ,027 ,030 ,025 ,028 ,019 ,024 ,027 ,021 ,022 ,023 ,024 ,022 ,022 ,028 ,027 ,027 ,029 ,030 ,026 ,023 ,027 ,025 ,030 ,025 ,024 ,028

C.R. 5,466 4,427 5,563 5,705 5,358 4,881 4,940 5,269 5,499 4,475 3,607 5,284 5,070 5,727 4,107 4,654 5,898 4,157 5,713 4,706 4,540 4,441 4,732 4,065 5,330 4,574 5,772 4,728

P *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

Label par_25 par_26 par_27 par_28 par_29 par_30 par_31 par_32 par_33 par_34 par_35 par_36 par_37 par_38 par_39 par_40 par_41 par_42 par_43 par_44 par_45 par_46 par_47 par_48 par_49 par_50 par_51 par_52

Estimate ,130 ,091 ,152 ,171 ,135 ,134 ,094 ,127 ,147 ,094 ,080 ,119 ,121 ,127 ,089 ,132 ,161 ,111 ,166 ,141 ,117 ,101 ,126 ,102 ,162 ,113 ,140 ,133

<--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <-->

Lead Cusfo Emfu InCo OutCo Imp Cusfo Emfu InCo OutCo Imp Emfu InCo OutCo Imp InCo OutCo Imp OutCo Imp Imp Proma Emfu Proma InCo OutCo Proma Imp

Learn Learn Learn Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Emfu Emfu Emfu InCo InCo OutCo Lead Proma Learn Proma Proma Cusfo Proma

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate ,517 ,388 ,531 ,544 ,513 ,468 ,446 ,491 ,519 ,398 ,311 ,495 ,460 ,574 ,367 ,409 ,597 ,376 ,560 ,439 ,432 ,367 ,402 ,334

Lead Cusfo Emfu InCo OutCo Imp Cusfo Emfu InCo OutCo Imp Emfu InCo OutCo Imp InCo OutCo Imp OutCo Imp Imp Proma Emfu Proma

<--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <--> <-->

Learn Learn Learn Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Emfu Emfu Emfu InCo InCo OutCo Lead Proma Learn

216

Proma Proma Cusfo Proma

<--> <--> <--> <-->

InCo OutCo Proma Imp

Estimate ,471 ,394 ,544 ,425

Variances: (Group number 1 - Default model)

S.E. ,044 ,039 ,034 ,053 ,049 ,057 ,041 ,054 ,027 ,030 ,031 ,027 ,030 ,028 ,028 ,024 ,024 ,032 ,023 ,022 ,032 ,028 ,028 ,030 ,030 ,029 ,027 ,032 ,031 ,028 ,028 ,035 ,032 ,033 ,027 ,032 ,032 ,039 ,032 ,030

C.R. 6,435 5,800 5,745 6,359 6,059 6,243 6,050 5,469 7,293 8,574 8,256 9,679 8,429 7,914 8,546 9,731 9,688 9,294 8,515 9,173 9,993 9,638 9,839 9,887 9,755 9,905 9,295 8,966 9,154 9,052 8,084 8,894 7,050 7,703 8,188 8,473 8,070 8,140 7,039 8,152

P *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

Label par_53 par_54 par_55 par_56 par_57 par_58 par_59 par_60 par_61 par_62 par_63 par_64 par_65 par_66 par_67 par_68 par_69 par_70 par_71 par_72 par_73 par_74 par_75 par_76 par_77 par_78 par_79 par_80 par_81 par_82 par_83 par_84 par_85 par_86 par_87 par_88 par_89 par_90 par_91 par_92

Estimate ,280 ,226 ,197 ,335 ,294 ,353 ,248 ,295 ,196 ,255 ,260 ,261 ,253 ,219 ,236 ,234 ,232 ,298 ,200 ,200 ,319 ,267 ,273 ,296 ,289 ,289 ,251 ,284 ,287 ,256 ,228 ,315 ,225 ,255 ,220 ,273 ,262 ,320 ,225 ,244

P ,000

CMIN/DF 1,385

NPAR 92 528 32

CMIN 604,039 ,000 4046,609

DF 436 0 496

,000

8,158

Learn Lead Cusfo Proma Emfu InCo OutCo Imp e1 e2 e3 e4 e5 e6 e7 e8 e9 e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16 e17 e18 e19 e22 e23 e24 e25 e26 e27 e28 e29 e30 e31 e32 e33 e34 CMIN Model Default model Saturated model Independence model

217

AGFI ,852

PGFI ,725

RMR ,026 ,000 ,165

GFI ,878 1,000 ,266

,219

,250

RMR, GFI Model Default model Saturated model Independence model Baseline Comparisons

CFI

Model

RFI rho1 ,830

TLI rho2 ,946

,000

NFI Delta1 ,851 1,000 ,000

IFI Delta2 ,953 1,000 ,000

,000

,953 1,000 ,000

PRATIO ,879 ,000 1,000

PNFI ,748 ,000 ,000

PCFI ,837 ,000 ,000

NCP 168,039 ,000 3550,609

LO 90 107,396 ,000 3351,450

HI 90 236,728 ,000 3757,109

LO 90 ,421 ,000 13,143

FMIN 2,369 ,000 15,869

F0 ,659 ,000 13,924

HI 90 ,928 ,000 14,734

HI 90 ,046 ,172

RMSEA ,039 ,168

LO 90 ,031 ,163

PCLOSE ,995 ,000

BIC 1114,196 2927,854 4224,054

AIC 788,039 1056,000 4110,609

BCC 815,391 1212,973 4120,122

CAIC 1206,196 3455,854 4256,054

HI 90 3,360 4,141 16,930

ECVI 3,090 4,141 16,120

LO 90 2,853 4,141 15,339

MECVI 3,198 4,757 16,157

Default model Saturated model Independence model Parsimony-Adjusted Measures Model Default model Saturated model Independence model NCP Model Default model Saturated model Independence model FMIN Model Default model Saturated model Independence model RMSEA Model Default model Independence model AIC Model Default model Saturated model Independence model ECVI Model Default model Saturated model Independence model HOELTER

Model

HOELTER .05 206 35

HOELTER .01 215 37

Default model Independence model

218

7 3 C h h ng hướng ịnh hướng hị ường

S.E.

C.R.

Label

,092

10,180

par_1

***

,071 ,074

13,074 12,756

par_2 par_3

*** ***

,128

7,130

par_4

***

Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate 1,000 ,937 1,000 ,932 ,944 1,000 ,911 1,000 1,111

Idis Idis Igene Igene Igene Ishare Ishare Oresp Oresp

Idis2 Idis1 Igene3 Igene2 Igene1 Ishare2 Ishare1 Oresp2 Oresp1

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

,146

7,623

par_5

***

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Idis Idis Igene Igene Igene Ishare Ishare Oresp Oresp

Estimate ,816 ,869 ,814 ,805 ,784 ,814 ,660 ,731 ,774

Idis2 Idis1 Igene3 Igene2 Igene1 Ishare2 Ishare1 Oresp2 Oresp1

Covariances: (Group number 1 - Default model)

<--> <--> <--> <--> <--> <-->

Igene Ishare Oresp Ishare Oresp Oresp

Estimate ,264 ,197 ,171 ,275 ,217 ,205

S.E. ,042 ,040 ,035 ,044 ,039 ,040

C.R. 6,295 4,877 4,824 6,215 5,631 5,190

P *** *** *** *** *** ***

Label par_6 par_7 par_8 par_9 par_10 par_11

Idis Idis Idis Igene Igene Ishare

219

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Idis Idis Idis Igene Igene Ishare

<--> <--> <--> <--> <--> <-->

Igene Ishare Oresp Ishare Oresp Oresp

Estimate ,591 ,441 ,465 ,584 ,562 ,532

Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate ,426 ,471 ,471 ,317 ,214 ,121 ,240 ,222 ,264 ,240 ,505 ,277 ,262

S.E. ,064 ,064 ,083 ,059 ,040 ,033 ,032 ,029 ,032 ,062 ,066 ,044 ,051

C.R. 6,626 7,363 5,679 5,346 5,291 3,660 7,500 7,725 8,226 3,880 7,688 6,264 5,149

P *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

Label par_12 par_13 par_14 par_15 par_16 par_17 par_18 par_19 par_20 par_21 par_22 par_23 par_24

P ,110

CMIN/DF 1,390

NPAR 24 45 9

CMIN 29,184 ,000 918,191

DF 21 0 36

,000

25,505

AGFI ,946

PGFI ,455

RMR ,022 ,000 ,236

GFI ,975 1,000 ,439

,299

,351

Idis Igene Ishare Oresp e20 e21 e38 e39 e40 e51 e52 e53 e54 CMIN Model Default model Saturated model Independence model RMR, GFI Model Default model Saturated model Independence model Baseline Comparisons

CFI

Model

RFI rho1 ,946

TLI rho2 ,984

NFI Delta1 ,968 1,000 ,000

,000

IFI Delta2 ,991 1,000 ,000

,000

,991 1,000 ,000

PRATIO ,583 ,000 1,000

PNFI ,565 ,000 ,000

PCFI ,578 ,000 ,000

NCP 8,184 ,000 882,191

LO 90 ,000 ,000 787,153

HI 90 26,543 ,000 984,634

Default model Saturated model Independence model Parsimony-Adjusted Measures Model Default model Saturated model Independence model NCP Model Default model Saturated model Independence model

220

FMIN ,114 ,000 3,601

F0 ,032 ,000 3,460

LO 90 ,000 ,000 3,087

HI 90 ,104 ,000 3,861

RMSEA ,039 ,310

LO 90 ,000 ,293

HI 90 ,070 ,328

PCLOSE ,681 ,000

AIC 77,184 90,000 936,191

BCC 79,143 93,673 936,926

BIC 162,268 249,533 968,097

CAIC 186,268 294,533 977,097

ECVI ,303 ,353 3,671

LO 90 ,271 ,353 3,299

HI 90 ,375 ,353 4,073

MECVI ,310 ,367 3,674

FMIN Model Default model Saturated model Independence model RMSEA Model Default model Independence model AIC Model Default model Saturated model Independence model ECVI Model Default model Saturated model Independence model HOELTER

Model

HOELTER .05 286 15

HOELTER .01 341 17

Default model Independence model 7 4 C h h ng hướng h ng

S.E.

C.R.

Label

Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate 1,000 ,863

Cresul Cresul

<--- <---

Cresul3 Cresul2

,100

8,663

***

par_1

221

S.E. ,129

C.R. 9,174

P ***

Label par_2

,088 ,087

11,759 11,564

*** ***

par_3 par_4

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul

Estimate 1,185 1,000 1,038 1,002 1,000 1,015 1,160 1,152

,103 ,107 ,109

9,864 10,810 10,536

*** *** ***

par_5 par_6 par_7

Cresul1 Eresul3 Eresul2 Eresul1 Kresul4 Kresul3 Kresul2 Kresul1

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul

Estimate ,702 ,660 ,810 ,763 ,813 ,787 ,708 ,703 ,790 ,761

Cresul3 Cresul2 Cresul1 Eresul3 Eresul2 Eresul1 Kresul4 Kresul3 Kresul2 Kresul1

Covariances: (Group number 1 - Default model)

<--> <--> <-->

Kresul Ereusl Kresul

Estimate ,139 ,128 ,098

S.E. ,026 ,027 ,022

C.R. 5,414 4,729 4,503

P *** *** ***

Label par_8 par_9 par_10

Ereusl Cresul Cresul

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate ,494 ,429 ,408

<--> <--> <-->

Kresul Ereusl Kresul

Ereusl Cresul Cresul

Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate ,255 ,352 ,225 ,262 ,246 ,188 ,252 ,194 ,217 ,224 ,238 ,183 ,217

S.E. ,046 ,053 ,037 ,033 ,028 ,035 ,031 ,029 ,029 ,025 ,026 ,024 ,026

C.R. 5,588 6,614 6,011 8,056 8,810 5,350 8,108 6,813 7,545 9,096 9,161 7,636 8,246

P *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

Label par_11 par_12 par_13 par_14 par_15 par_16 par_17 par_18 par_19 par_20 par_21 par_22 par_23

P ,359

CMIN/DF 1,071

NPAR 23 55 10

CMIN 34,281 ,000 978,410

DF 32 0 45

,000

21,742

Cresul Ereusl Kresul e41 e42 e43 e44 e45 e46 e47 e48 e49 e50 CMIN Model Default model Saturated model Independence model

222

AGFI ,956

PGFI ,567

RMR ,015 ,000 ,171

GFI ,974 1,000 ,455

,334

,372

RMR, GFI Model Default model Saturated model Independence model Baseline Comparisons

CFI

Model

RFI rho1 ,951

TLI rho2 ,997

,000

NFI Delta1 ,965 1,000 ,000

IFI Delta2 ,998 1,000 ,000

,000

,998 1,000 ,000

PRATIO ,711 ,000 1,000

PNFI ,686 ,000 ,000

PCFI ,709 ,000 ,000

LO 90 ,000 ,000 835,364

HI 90 20,628 ,000 1038,863

NCP 2,281 ,000 933,410

LO 90 ,000 ,000 3,276

FMIN ,134 ,000 3,837

F0 ,009 ,000 3,660

HI 90 ,081 ,000 4,074

HI 90 ,050 ,301

RMSEA ,017 ,285

LO 90 ,000 ,270

PCLOSE ,948 ,000

AIC 80,281 110,000 998,410

BCC 82,355 114,959 999,312

BIC 161,820 304,985 1033,862

CAIC 184,820 359,985 1043,862

ECVI ,315 ,431 3,915

LO 90 ,306 ,431 3,531

HI 90 ,387 ,431 4,329

MECVI ,323 ,451 3,919

Default model Saturated model Independence model Parsimony-Adjusted Measures Model Default model Saturated model Independence model NCP Model Default model Saturated model Independence model FMIN Model Default model Saturated model Independence model RMSEA Model Default model Independence model AIC Model Default model Saturated model Independence model ECVI Model Default model Saturated model Independence model HOELTER

Model

HOELTER .05 344 17

HOELTER .01 398 19

Default model Independence model

223

7 5 C h nh ường ới h n

S.E.

C.R.

Label

,191 ,184 ,213 ,186 ,187 ,157 ,184

6,353 6,455 6,546 6,606 5,726 6,249 6,056

par_39 par_40 par_41 par_42 par_43 par_44 par_45

*** *** *** *** *** *** ***

,105 ,099 ,095

7,452 7,061 6,865

par_46 par_47 par_48

*** *** ***

,278 ,236

5,138 5,108

par_49 par_50

*** ***

,097 ,101

9,810 9,837

par_1 par_2

*** ***

Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate 1,000 1,211 1,190 1,396 1,228 1,070 ,983 1,117 1,000 ,783 ,702 ,654 1,000 1,427 1,207 1,000 ,955 ,993 1,000 1,289

TQM TQM TQM TQM TQM TQM TQM TQM MO MO MO MO Perfo Perfo Perfo Learn Learn Learn Lead Lead

Lead Emfu Learn InCo OutCo Imp Cusfo Proma Igene Ishare Idis Oresp Cresul Ereusl Kresul Learn3 Learn2 Learn1 Lead4 Lead3

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

,121

10,689

par_3

***

224

S.E. ,119 ,115

C.R. 10,928 10,525

P *** ***

Label par_4 par_5

,107 ,130 ,117 ,108

9,416 9,937 10,356 9,961

*** *** *** ***

par_6 par_7 par_8 par_9

,090 ,088 ,091 ,092 ,089 ,092

11,461 11,106 11,010 11,306 10,976 11,857

*** *** *** *** *** ***

par_10 par_11 par_12 par_13 par_14 par_15

,095

10,050

***

par_16

,101 ,096 ,103

9,698 9,755 10,532

*** *** ***

par_17 par_18 par_19

,097 ,096

11,406 11,208

*** ***

par_20 par_21

,107 ,112

9,441 10,006

*** ***

par_22 par_23

,109 ,100

8,853 8,602

*** ***

par_24 par_25

,105 ,134

8,508 8,934

*** ***

par_26 par_27

,071 ,074

13,237 12,928

*** ***

par_28 par_29

,101 ,131

8,657 9,188

*** ***

par_30 par_31

,087 ,086

11,784 11,676

*** ***

par_32 par_33

,102 ,106 ,108

9,909 10,902 10,601

*** *** ***

par_34 par_35 par_36

,126

7,063

***

par_37

,138

7,780

Estimate 1,300 1,206 1,000 1,011 1,287 1,217 1,073 1,000 1,033 ,976 ,998 1,039 ,980 1,096 1,000 ,956 1,000 ,978 ,939 1,080 1,000 1,105 1,080 1,000 1,014 1,117 1,000 ,962 ,864 1,000 ,892 1,198 1,000 ,940 ,956 1,000 ,871 1,205 1,000 1,027 1,007 1,000 1,012 1,159 1,150 1,000 ,890 1,000 1,074

***

par_38

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Idis Idis Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp Imp Sercli Sercli Sercli Igene Igene Igene Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul Ishare Ishare Oresp Oresp

Lead2 Lead1 Cusfo5 Cusfo4 Cusfo3 Cusfo2 Cusfo1 Proma7 Proma6 Proma5 Proma4 Proma3 Proma2 Proma1 Idis2 Idis1 Emful4 Emful3 Emful2 Emful1 InCo3 InCo2 InCo1 OutCo4 OutCo3 OutCo2 Imp3 Imp2 Imp1 Sercli4 Sercli3 Sercli2 Igene3 Igene2 Igene1 Cresul3 Cresul2 Cresul1 Eresul3 Eresul2 Eresul1 Kresul4 Kresul3 Kresul2 Kresul1 Ishare2 Ishare1 Oresp2 Oresp1

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

<--- <--- <--- <---

TQM TQM TQM TQM

Estimate ,645 ,701 ,697 ,724

Lead Emfu Learn InCo

225

TQM TQM TQM TQM MO MO MO MO Perfo Perfo Perfo Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Idis Idis Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp Imp Sercli Sercli Sercli Igene Igene Igene Cresul Cresul Cresul Ereusl

Estimate ,756 ,607 ,686 ,598 ,879 ,676 ,651 ,684 ,575 ,690 ,730 ,767 ,711 ,714 ,689 ,777 ,801 ,762 ,677 ,682 ,727 ,766 ,729 ,716 ,758 ,734 ,727 ,747 ,725 ,785 ,807 ,878 ,704 ,699 ,703 ,777 ,732 ,810 ,787 ,737 ,688 ,747 ,698 ,741 ,690 ,666 ,677 ,807 ,808 ,807 ,788 ,695 ,660 ,816 ,765

OutCo Imp Cusfo Proma Igene Ishare Idis Oresp Cresul Ereusl Kresul Learn3 Learn2 Learn1 Lead4 Lead3 Lead2 Lead1 Cusfo5 Cusfo4 Cusfo3 Cusfo2 Cusfo1 Proma7 Proma6 Proma5 Proma4 Proma3 Proma2 Proma1 Idis2 Idis1 Emful4 Emful3 Emful2 Emful1 InCo3 InCo2 InCo1 OutCo4 OutCo3 OutCo2 Imp3 Imp2 Imp1 Sercli4 Sercli3 Sercli2 Igene3 Igene2 Igene1 Cresul3 Cresul2 Cresul1 Eresul3

226

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul Ishare Ishare Oresp Oresp

Estimate ,806 ,793 ,709 ,702 ,790 ,761 ,823 ,653 ,743 ,761

Eresul2 Eresul1 Kresul4 Kresul3 Kresul2 Kresul1 Ishare2 Ishare1 Oresp2 Oresp1

Covariances: (Group number 1 - Default model)

<--> <--> <--> <--> <--> <-->

TQM Perfo Perfo Perfo MO MO

Estimate ,077 ,079 ,093 ,042 ,138 ,112

S.E. ,017 ,020 ,022 ,011 ,031 ,021

C.R. 4,418 4,056 4,270 3,793 4,511 5,229

P *** *** *** *** *** ***

Label par_51 par_52 par_53 par_54 par_55 par_56

Sercli Sercli MO TQM Sercli TQM Correlations: (Group number 1 - Default model)

<--> <--> <--> <--> <--> <-->

TQM Perfo Perfo Perfo MO MO

Estimate ,459 ,510 ,542 ,475 ,427 ,603

Sercli Sercli MO TQM Sercli TQM Variances: (Group number 1 - Default model)

Estimate ,291 ,096 ,359 ,083 ,135 ,146 ,144 ,171 ,109 ,189 ,104 ,215 ,185 ,167 ,105 ,174 ,262 ,241 ,105 ,196 ,250 ,266 ,256 ,252 ,218

S.E. ,055 ,024 ,062 ,026 ,025 ,028 ,028 ,032 ,023 ,038 ,020 ,036 ,038 ,034 ,025 ,039 ,065 ,041 ,034 ,027 ,030 ,032 ,027 ,030 ,028

C.R. 5,280 4,049 5,815 3,167 5,370 5,128 5,188 5,251 4,659 4,981 5,128 5,969 4,874 4,929 4,237 4,420 4,058 5,823 3,081 7,192 8,360 8,310 9,587 8,364 7,856

Label par_57 par_58 par_59 par_60 par_61 par_62 par_63 par_64 par_65 par_66 par_67 par_68 par_69 par_70 par_71 par_72 par_73 par_74 par_75 par_76 par_77 par_78 par_79 par_80 par_81

P *** *** *** ,002 *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ,002 *** *** *** *** *** ***

Sercli TQM MO Perfo e55 e56 e57 e58 e59 e60 e61 e62 e63 e64 e65 e66 e67 e68 e69 e1 e2 e3 e4 e5 e6

227

S.E. ,024 ,024 ,032 ,024 ,022 ,032 ,028 ,028 ,030 ,029 ,029 ,027 ,041 ,034 ,032 ,032 ,029 ,028 ,035 ,032 ,033 ,027 ,033 ,032 ,039 ,032 ,030 ,042 ,032 ,041 ,031 ,028 ,031 ,032 ,028 ,035 ,031 ,028 ,028 ,024 ,026 ,024 ,026 ,063 ,066 ,044 ,049 ,028

C.R. 9,686 9,638 9,144 8,564 9,117 9,970 9,598 9,828 9,882 9,703 9,901 9,276 5,483 3,334 9,053 9,127 9,066 7,817 8,773 7,063 7,674 7,953 8,798 7,740 8,042 7,141 8,183 8,706 8,530 5,499 7,850 7,883 8,313 8,216 8,834 5,217 8,121 7,092 7,457 9,149 9,232 7,730 8,350 3,625 7,820 6,058 5,586 8,640

P *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

Label par_82 par_83 par_84 par_85 par_86 par_87 par_88 par_89 par_90 par_91 par_92 par_93 par_94 par_95 par_96 par_97 par_98 par_99 par_100 par_101 par_102 par_103 par_104 par_105 par_106 par_107 par_108 par_109 par_110 par_111 par_112 par_113 par_114 par_115 par_116 par_117 par_118 par_119 par_120 par_121 par_122 par_123 par_124 par_125 par_126 par_127 par_128 par_129

Estimate ,234 ,232 ,291 ,205 ,200 ,318 ,265 ,274 ,297 ,286 ,291 ,251 ,223 ,113 ,291 ,288 ,258 ,220 ,310 ,228 ,257 ,214 ,291 ,251 ,315 ,228 ,245 ,365 ,274 ,224 ,247 ,220 ,259 ,267 ,245 ,182 ,251 ,201 ,212 ,224 ,238 ,182 ,217 ,229 ,514 ,266 ,275 ,243

P ,000

CMIN/DF 1,253

NPAR 129 1485 54

CMIN 1698,674 ,000 7297,892

DF 1356 0 1431

,000

5,100

e8 e9 e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16 e17 e18 e19 e20 e21 e22 e23 e24 e25 e26 e27 e28 e29 e30 e31 e32 e33 e34 e35 e36 e37 e38 e39 e40 e41 e42 e43 e44 e45 e46 e47 e48 e49 e50 e51 e52 e53 e54 e7 CMIN Model Default model Saturated model Independence model

228

AGFI ,801

PGFI ,747

RMR ,031 ,000 ,133

GFI ,818 1,000 ,256

,228

,247

RMR, GFI Model Default model Saturated model Independence model Baseline Comparisons

CFI

Model

RFI rho1 ,754

TLI rho2 ,938

,000

NFI Delta1 ,767 1,000 ,000

IFI Delta2 ,942 1,000 ,000

,000

,942 1,000 ,000

PRATIO ,948 ,000 1,000

PNFI ,727 ,000 ,000

PCFI ,892 ,000 ,000

NCP 342,674 ,000 5866,892

LO 90 241,627 ,000 5603,362

HI 90 451,871 ,000 6137,141

LO 90 ,948 ,000 21,974

FMIN 6,661 ,000 28,619

F0 1,344 ,000 23,007

HI 90 1,772 ,000 24,067

HI 90 ,036 ,130

RMSEA ,031 ,127

LO 90 ,026 ,124

PCLOSE 1,000 ,000

BIC 2414,002 8234,589 7597,331

AIC 1956,674 2970,000 7405,892

BCC 2027,624 3786,750 7435,592

CAIC 2543,002 9719,589 7651,331

HI 90 8,101 11,647 30,103

ECVI 7,673 11,647 29,043

LO 90 7,277 11,647 28,009

MECVI 7,951 14,850 29,159

Default model Saturated model Independence model Parsimony-Adjusted Measures Model Default model Saturated model Independence model NCP Model Default model Saturated model Independence model FMIN Model Default model Saturated model Independence model RMSEA Model Default model Independence model AIC Model Default model Saturated model Independence model ECVI Model Default model Saturated model Independence model HOELTER

Model

HOELTER .05 217 54

HOELTER .01 223 55

Default model Independence model

229

P Ụ ỤC 8 : ẾT QU MÔ N CẤU TRÚC SEM

S.E. ,170 ,201 ,114 ,060 ,057

C.R. 4,927 5,948 ,957 2,752 2,975

Label par_51 par_52 par_53 par_54 par_55

P *** *** ,338 ,006 ,003

,191 ,185 ,213 ,186 ,188 ,157 ,184

6,348 6,454 6,540 6,591 5,748 6,241 6,041

par_39 par_40 par_41 par_42 par_43 par_44 par_45

*** *** *** *** *** *** ***

,105 ,099 ,095

7,474 7,007 6,806

par_46 par_47 par_48

*** *** ***

Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Estimate ,839 1,196 ,109 ,165 ,170 1,000 1,211 1,191 1,395 1,224 1,079 ,982 1,113 1,000 ,787 ,696 ,648 1,000 1,427 1,206

TQM TQM TQM MO Sercli TQM TQM TQM TQM TQM TQM TQM TQM MO MO MO MO Perfo Perfo Perfo

Sercli MO Perfo Perfo Perfo Lead Emfu Learn InCo OutCo Imp Cusfo Proma Igene Ishare Idis Oresp Cresul Ereusl Kresul

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

,281 ,239

5,083 5,051

par_49 par_50

*** ***

230

S.E.

C.R.

Label

,097 ,101

9,816 9,834

*** ***

par_1 par_2

,121 ,119 ,115

10,690 10,930 10,524

*** *** ***

par_3 par_4 par_5

,107 ,130 ,117 ,108

9,417 9,945 10,349 9,961

*** *** *** ***

par_6 par_7 par_8 par_9

,090 ,088 ,091 ,092 ,089 ,092

11,461 11,106 11,008 11,305 10,974 11,856

*** *** *** *** *** ***

par_10 par_11 par_12 par_13 par_14 par_15

,096

9,986

***

par_16

,101 ,096 ,102

9,704 9,754 10,530

*** *** ***

par_17 par_18 par_19

,097 ,096

11,406 11,199

*** ***

par_20 par_21

,108 ,112

9,429 9,998

*** ***

par_22 par_23

,108 ,100

8,867 8,613

*** ***

par_24 par_25

,105 ,132

8,543 8,898

*** ***

par_26 par_27

,071 ,074

13,259 12,903

*** ***

par_28 par_29

,101 ,132

8,627 9,146

*** ***

par_30 par_31

,088 ,087

11,725 11,619

*** ***

par_32 par_33

,103 ,107 ,109

9,861 10,845 10,549

*** *** ***

par_34 par_35 par_36

,125

7,094

***

par_37

,139

7,737

Estimate 1,000 ,955 ,993 1,000 1,289 1,300 1,205 1,000 1,011 1,288 1,215 1,073 1,000 1,033 ,976 ,998 1,039 ,980 1,096 1,000 ,957 1,000 ,978 ,939 1,079 1,000 1,106 1,080 1,000 1,015 1,120 1,000 ,961 ,863 1,000 ,894 1,179 1,000 ,941 ,953 1,000 ,871 1,205 1,000 1,027 1,007 1,000 1,012 1,159 1,150 1,000 ,889 1,000 1,079

***

par_38

Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Idis Idis Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp Imp Sercli Sercli Sercli Igene Igene Igene Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul Ishare Ishare Oresp Oresp

231

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

TQM TQM TQM MO Sercli TQM TQM TQM TQM TQM TQM TQM TQM MO MO MO MO Perfo Perfo Perfo Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Idis Idis Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp Imp Sercli

Estimate ,478 ,617 ,119 ,346 ,323 ,644 ,699 ,697 ,722 ,752 ,610 ,684 ,595 ,880 ,680 ,647 ,681 ,572 ,687 ,727 ,767 ,712 ,713 ,689 ,777 ,801 ,762 ,677 ,682 ,728 ,766 ,729 ,716 ,758 ,734 ,727 ,747 ,725 ,785 ,807 ,878 ,705 ,699 ,703 ,777 ,732 ,811 ,787 ,736 ,687 ,748 ,699 ,740 ,690 ,671

Sercli MO Perfo Perfo Perfo Lead Emfu Learn InCo OutCo Imp Cusfo Proma Igene Ishare Idis Oresp Cresul Ereusl Kresul Learn3 Learn2 Learn1 Lead4 Lead3 Lead2 Lead1 Cusfo5 Cusfo4 Cusfo3 Cusfo2 Cusfo1 Proma7 Proma6 Proma5 Proma4 Proma3 Proma2 Proma1 Idis2 Idis1 Emful4 Emful3 Emful2 Emful1 InCo3 InCo2 InCo1 OutCo4 OutCo3 OutCo2 Imp3 Imp2 Imp1 Sercli4

232

Sercli Sercli Igene Igene Igene Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul Ishare Ishare Oresp Oresp

Estimate ,683 ,799 ,809 ,808 ,786 ,695 ,659 ,815 ,764 ,805 ,792 ,707 ,701 ,789 ,759 ,824 ,652 ,741 ,763

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Sercli3 Sercli2 Igene3 Igene2 Igene1 Cresul3 Cresul2 Cresul1 Eresul3 Eresul2 Eresul1 Kresul4 Kresul3 Kresul2 Kresul1 Ishare2 Ishare1 Oresp2 Oresp1

Variances: (Group number 1 - Default model)

S.E. ,024 ,045 ,044 ,017 ,025 ,029 ,028 ,033 ,023 ,038 ,020 ,036 ,038 ,034 ,025 ,039 ,064 ,042 ,035 ,027 ,030 ,032 ,027 ,030 ,028 ,024 ,024 ,032 ,024 ,022 ,032 ,028 ,028 ,030

C.R. 4,046 5,103 5,083 2,945 5,378 5,142 5,197 5,267 4,688 4,981 5,141 5,978 4,854 4,916 4,223 4,428 4,038 5,824 3,024 7,198 8,352 8,318 9,587 8,363 7,853 9,685 9,635 9,134 8,575 9,116 9,969 9,596 9,826 9,882

P *** *** *** ,003 *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ,002 *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

Label par_56 par_57 par_58 par_59 par_60 par_61 par_62 par_63 par_64 par_65 par_66 par_67 par_68 par_69 par_70 par_71 par_72 par_73 par_74 par_75 par_76 par_77 par_78 par_79 par_80 par_81 par_82 par_83 par_84 par_85 par_86 par_87 par_88 par_89

Estimate ,096 ,228 ,223 ,050 ,135 ,147 ,144 ,171 ,110 ,188 ,105 ,217 ,185 ,167 ,106 ,175 ,260 ,243 ,105 ,196 ,249 ,266 ,256 ,252 ,218 ,234 ,232 ,290 ,206 ,200 ,318 ,265 ,274 ,297

TQM e70 e71 e72 e55 e56 e57 e58 e59 e60 e61 e62 e63 e64 e65 e66 e67 e68 e69 e1 e2 e3 e4 e5 e6 e8 e9 e10 e11 e12 e13 e14 e15 e16

233

Label par_90 par_91 par_92 par_93 par_94 par_95 par_96 par_97 par_98 par_99 par_100 par_101 par_102 par_103 par_104 par_105 par_106 par_107 par_108 par_109 par_110 par_111 par_112 par_113 par_114 par_115 par_116 par_117 par_118 par_119 par_120 par_121 par_122 par_123 par_124 par_125 par_126 par_127 par_128

Estimate ,286 ,291 ,251 ,223 ,113 ,291 ,287 ,259 ,220 ,310 ,228 ,257 ,214 ,291 ,250 ,315 ,229 ,245 ,361 ,270 ,232 ,246 ,219 ,261 ,267 ,246 ,182 ,251 ,201 ,212 ,224 ,238 ,183 ,217 ,228 ,515 ,267 ,273 ,243

S.E. ,029 ,029 ,027 ,041 ,034 ,032 ,031 ,029 ,028 ,035 ,032 ,033 ,027 ,033 ,032 ,039 ,032 ,030 ,042 ,032 ,041 ,031 ,028 ,031 ,033 ,028 ,035 ,031 ,028 ,028 ,024 ,026 ,024 ,026 ,063 ,066 ,044 ,050 ,028

P *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** *** ***

C.R. 9,703 9,900 9,275 5,451 3,303 9,050 9,121 9,068 7,823 8,777 7,045 7,684 7,962 8,796 7,714 8,041 7,162 8,194 8,597 8,384 5,659 7,829 7,852 8,345 8,210 8,829 5,208 8,116 7,086 7,451 9,145 9,228 7,725 8,344 3,626 7,858 6,070 5,512 8,642

e17 e18 e19 e20 e21 e22 e23 e24 e25 e26 e27 e28 e29 e30 e31 e32 e33 e34 e35 e36 e37 e38 e39 e40 e41 e42 e43 e44 e45 e46 e47 e48 e49 e50 e51 e52 e53 e54 e7

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate ,380 ,228 ,392 ,464 ,462 ,529 ,472 ,327 ,775 ,372 ,566 ,521 ,489 ,419

MO Sercli Perfo Oresp Ishare Kresul Ereusl Cresul Igene Imp OutCo InCo Emfu Idis

234

Estimate ,354 ,468 ,415 ,485 ,582 ,549 ,425 ,679 ,577 ,623 ,491 ,500 ,627 ,648 ,583 ,664 ,434 ,482 ,617 ,652 ,654 ,638 ,467 ,450 ,477 ,548 ,488 ,560 ,472 ,542 ,619 ,658 ,535 ,603 ,495 ,489 ,497 ,771 ,651 ,616 ,526 ,558 ,529 ,539 ,574 ,513 ,532 ,586 ,530 ,465 ,458 ,580 ,642 ,604 ,474

Proma Cusfo Lead Learn Oresp1 Oresp2 Ishare1 Ishare2 Kresul1 Kresul2 Kresul3 Kresul4 Eresul1 Eresul2 Eresul3 Cresul1 Cresul2 Cresul3 Igene1 Igene2 Igene3 Sercli2 Sercli3 Sercli4 Imp1 Imp2 Imp3 OutCo2 OutCo3 OutCo4 InCo1 InCo2 InCo3 Emful1 Emful2 Emful3 Emful4 Idis1 Idis2 Proma1 Proma2 Proma3 Proma4 Proma5 Proma6 Proma7 Cusfo1 Cusfo2 Cusfo3 Cusfo4 Cusfo5 Lead1 Lead2 Lead3 Lead4

235

Estimate ,509 ,506 ,588

Learn1 Learn2 Learn3

P ,000

CMIN/DF 1,256

NPAR 128 1485 54

CMIN 1703,847 ,000 7297,892

DF 1357 0 1431

,000

5,100

CMIN Model Default model Saturated model Independence model

AGFI ,801

PGFI ,747

RMR ,032 ,000 ,133

GFI ,818 1,000 ,256

,228

,247

RMR, GFI Model Default model Saturated model Independence model

Baseline Comparisons

CFI

Model

RFI rho1 ,754

TLI rho2 ,938

NFI Delta1 ,767 1,000 ,000

,000

IFI Delta2 ,942 1,000 ,000

,000

,941 1,000 ,000

Default model Saturated model Independence model

PRATIO ,948 ,000 1,000

PNFI ,727 ,000 ,000

PCFI ,892 ,000 ,000

Parsimony-Adjusted Measures Model Default model Saturated model Independence model

NCP 346,847 ,000 5866,892

LO 90 245,559 ,000 5603,362

HI 90 456,282 ,000 6137,141

NCP Model Default model Saturated model Independence model

FMIN 6,682 ,000 28,619

F0 1,360 ,000 23,007

LO 90 ,963 ,000 21,974

HI 90 1,789 ,000 24,067

FMIN Model Default model Saturated model Independence model

RMSEA ,032 ,127

LO 90 ,027 ,124

HI 90 ,036 ,130

PCLOSE 1,000 ,000

AIC 1959,847 2970,000 7405,892

BCC 2030,247 3786,750 7435,592

BIC 2413,629 8234,589 7597,331

CAIC 2541,629 9719,589 7651,331

ECVI 7,686 11,647 29,043

LO 90 7,288 11,647 28,009

HI 90 8,115 11,647 30,103

MECVI 7,962 14,850 29,159

RMSEA Model Default model Independence model AIC Model Default model Saturated model Independence model ECVI Model Default model Saturated model Independence model HOELTER

Model

HOELTER .05 217 54

HOELTER .01 222 55

Default model Independence model

236

P Ụ ỤC 9: ẾT QU ỂM ĐỊN OOTSTR P Regression Weights: (Group number 1 - Default model) Parameter

SE-SE ,006 ,008 ,005 ,002 ,002 ,000 ,008 ,007 ,009 ,007 ,007 ,007 ,009 ,000 ,004 ,003 ,004 ,000 ,010 ,009 ,000 ,003 ,003 ,000 ,004 ,004 ,003 ,000 ,003 ,004 ,003 ,004 ,000 ,003 ,003 ,003 ,003 ,003 ,003 ,000 ,003 ,000 ,003 ,003 ,003 ,000 ,004 ,003 ,000 ,004 ,004 ,000

SE ,187 ,262 ,149 ,071 ,074 ,000 ,241 ,213 ,293 ,225 ,234 ,222 ,274 ,000 ,124 ,107 ,129 ,000 ,305 ,296 ,000 ,094 ,097 ,000 ,139 ,127 ,106 ,000 ,099 ,142 ,106 ,111 ,000 ,097 ,098 ,080 ,088 ,084 ,085 ,000 ,099 ,000 ,098 ,110 ,103 ,000 ,116 ,090 ,000 ,122 ,128 ,000

Mean ,863 1,235 ,118 ,162 ,167 1,000 1,250 1,226 1,456 1,268 1,105 1,028 1,163 1,000 ,792 ,699 ,652 1,000 1,468 1,235 1,000 ,961 ,992 1,000 1,308 1,313 1,221 1,000 1,009 1,295 1,218 1,086 1,000 1,036 ,984 1,003 1,039 ,987 1,098 1,000 ,956 1,000 ,985 ,942 1,081 1,000 1,110 1,078 1,000 1,022 1,124 1,000

Bias ,025 ,039 ,009 -,003 -,003 ,000 ,040 ,035 ,061 ,044 ,025 ,047 ,050 ,000 ,005 ,003 ,004 ,000 ,041 ,029 ,000 ,006 -,001 ,000 ,019 ,013 ,015 ,000 -,002 ,007 ,003 ,013 ,000 ,003 ,008 ,005 ,000 ,006 ,002 ,000 ,000 ,000 ,007 ,003 ,002 ,000 ,004 -,002 ,000 ,007 ,004 ,000

SE-Bias ,008 ,012 ,007 ,003 ,003 ,000 ,011 ,010 ,013 ,010 ,010 ,010 ,012 ,000 ,006 ,005 ,006 ,000 ,014 ,013 ,000 ,004 ,004 ,000 ,006 ,006 ,005 ,000 ,004 ,006 ,005 ,005 ,000 ,004 ,004 ,004 ,004 ,004 ,004 ,000 ,004 ,000 ,004 ,005 ,005 ,000 ,005 ,004 ,000 ,005 ,006 ,000

237

Parameter

SE-SE ,004 ,003 ,000 ,003 ,005 ,000 ,002 ,003 ,000 ,003 ,004 ,000 ,003 ,003 ,000 ,003 ,003 ,003 ,000 ,004 ,000 ,005

Imp2 Imp1 Sercli4 Sercli3 Sercli2 Igene3 Igene2 Igene1 Cresul3 Cresul2 Cresul1 Eresul3 Eresul2 Eresul1 Kresul4 Kresul3 Kresul2 Kresul1 Ishare2 Ishare1 Oresp2 Oresp1

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Imp Imp Sercli Sercli Sercli Igene Igene Igene Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul Ishare Ishare Oresp Oresp

SE ,111 ,093 ,000 ,097 ,161 ,000 ,064 ,079 ,000 ,110 ,132 ,000 ,088 ,089 ,000 ,095 ,102 ,104 ,000 ,131 ,000 ,156

Mean ,974 ,865 1,000 ,894 1,188 1,000 ,939 ,960 1,000 ,883 1,212 1,000 1,032 1,012 1,000 1,020 1,170 1,159 1,000 ,894 1,000 1,095

Bias ,013 ,002 ,000 -,001 ,009 ,000 -,001 ,008 ,000 ,013 ,007 ,000 ,005 ,006 ,000 ,007 ,010 ,010 ,000 ,005 ,000 ,016

SE-Bias ,005 ,004 ,000 ,004 ,007 ,000 ,003 ,004 ,000 ,005 ,006 ,000 ,004 ,004 ,000 ,004 ,005 ,005 ,000 ,006 ,000 ,007

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model) SE-SE Parameter ,002 ,002 ,005 ,004 ,004 ,002 ,002 ,002 ,001 ,001 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,003 ,002 ,002 ,002 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,002 ,002 ,001 ,001

TQM TQM TQM MO Sercli TQM TQM TQM TQM TQM TQM TQM TQM MO MO MO MO Perfo Perfo Perfo Learn Learn Learn Lead Lead Lead Lead Cusfo Cusfo Cusfo Cusfo

SE ,070 ,067 ,158 ,135 ,113 ,067 ,059 ,061 ,046 ,047 ,078 ,068 ,061 ,050 ,075 ,065 ,086 ,077 ,078 ,068 ,039 ,040 ,039 ,043 ,034 ,037 ,041 ,048 ,047 ,039 ,036

<--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <--- <---

Mean ,477 ,612 ,128 ,343 ,313 ,641 ,699 ,696 ,724 ,755 ,608 ,689 ,597 ,883 ,682 ,647 ,682 ,569 ,688 ,719 ,766 ,713 ,711 ,686 ,777 ,797 ,761 ,680 ,681 ,730 ,766

Bias -,001 -,005 ,009 -,003 -,011 -,003 -,001 -,001 ,002 ,002 -,002 ,005 ,002 ,003 ,002 ,000 ,001 -,003 ,001 -,008 ,000 ,001 -,002 -,003 ,000 -,004 -,001 ,003 -,001 ,002 ,000

SE-Bias ,003 ,003 ,007 ,006 ,005 ,003 ,003 ,003 ,002 ,002 ,003 ,003 ,003 ,002 ,003 ,003 ,004 ,003 ,004 ,003 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002

Sercli MO Perfo Perfo Perfo Lead Emfu Learn InCo OutCo Imp Cusfo Proma Igene Ishare Idis Oresp Cresul Ereusl Kresul Learn3 Learn2 Learn1 Lead4 Lead3 Lead2 Lead1 Cusfo5 Cusfo4 Cusfo3 Cusfo2

238

Parameter

SE-SE ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,002 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,002 ,001 ,002 ,002 ,002 ,002 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,001 ,002 ,002 ,002 ,002

SE ,044 ,040 ,035 ,042 ,034 ,036 ,033 ,030 ,045 ,048 ,037 ,044 ,043 ,034 ,036 ,035 ,036 ,042 ,046 ,037 ,050 ,044 ,049 ,051 ,051 ,056 ,032 ,029 ,034 ,046 ,045 ,045 ,040 ,034 ,036 ,047 ,044 ,036 ,039 ,064 ,060 ,051 ,060

Mean ,734 ,716 ,758 ,735 ,728 ,745 ,726 ,784 ,807 ,876 ,705 ,700 ,704 ,775 ,733 ,811 ,786 ,735 ,688 ,746 ,695 ,742 ,686 ,671 ,680 ,798 ,810 ,808 ,789 ,694 ,661 ,815 ,761 ,803 ,791 ,704 ,698 ,789 ,760 ,828 ,652 ,741 ,764

Bias ,005 ,000 ,001 ,001 ,000 -,002 ,001 -,001 ,000 -,002 ,000 ,001 ,001 -,002 ,001 ,000 -,001 -,001 ,001 -,002 -,004 ,002 -,004 ,001 -,003 -,001 ,002 ,000 ,004 -,001 ,002 -,001 -,003 -,002 -,001 -,003 -,003 ,000 ,000 ,004 -,001 -,001 ,002

SE-Bias ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,001 ,001 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,001 ,001 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,002 ,003 ,003 ,002 ,003

Cusfo Proma Proma Proma Proma Proma Proma Proma Idis Idis Emfu Emfu Emfu Emfu InCo InCo InCo OutCo OutCo OutCo Imp Imp Imp Sercli Sercli Sercli Igene Igene Igene Cresul Cresul Cresul Ereusl Ereusl Ereusl Kresul Kresul Kresul Kresul Ishare Ishare Oresp Oresp

Cusfo1 Proma7 Proma6 Proma5 Proma4 Proma3 Proma2 Proma1 Idis2 Idis1 Emful4 Emful3 Emful2 Emful1 InCo3 InCo2 InCo1 OutCo4 OutCo3 OutCo2 Imp3 Imp2 Imp1 Sercli4 Sercli3 Sercli2 Igene3 Igene2 Igene1 Cresul3 Cresul2 Cresul1 Eresul3 Eresul2 Eresul1 Kresul4 Kresul3 Kresul2 Kresul1 Ishare2 Ishare1 Oresp2 Oresp1

ML discrepancy (implied vs sample) (Default model)

2775,205 2844,563 2913,921 2983,279 3052,637 3121,994 3191,352 3260,710 3330,068 3399,426

|-------------------- |* |** |*** |****** |********* |************ |***************** |***************** |*********** |*********

N = 500 Mean = 3246,012 S. e. = 7,965

239

3468,783 3538,141 3607,499 3676,857 3746,215

|******** |******* |*** |* |* |--------------------

ML discrepancy (implied vs pop) (Default model)

N = 500 Mean = 1899,545 S. e. = 1,404

1808,926 1823,770 1838,615 1853,459 1868,304 1883,148 1897,992 1912,837 1927,681 1942,526 1957,370 1972,215 1987,059 2001,904 2016,748

|-------------------- |* |* |** |****** |*********** |************** |******************** |************ |******** |****** |*** |** |* | |* |--------------------