Luận án Tiến sĩ Tâm lý học: Trí tuệ cảm xúc của các Giám đốc doanh nghiệp tư nhân tại Thành phố Hồ Chí Minh

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI -----(cid:91)(cid:92)(cid:9)(cid:91)(cid:92)-----

NGUYỄN NGỌC QUỲNH DAO TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA CÁC

GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN ÁN TIẾN SĨ TÂM LÝ HỌC

Hà Nội -2013

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI -----(cid:91)(cid:92)(cid:9)(cid:91)(cid:92)-----

NGUYỄN NGỌC QUỲNH DAO TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA CÁC

GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Tâm lí học chuyên ngành Mã số: 62.31.80.05

LUẬN ÁN TIẾN SĨ TÂM LÍ HỌC Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHAN TRỌNG NGỌ

Hà Nội -2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các dữ liệu và

kết quả nêu trong luận án là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tác giả luận án Nguyễn Ngọc Quỳnh dao

MỤC LỤC

.......1

MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN ................................................................................8 1.1. Tổng quan nghiên cứu trí tuệ cảm xúc và trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân............................................................................................................8 1.2. Trí tuệ cảm xúc.................................................................................................. 16 1.3. Trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân ....................................... 28 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân ........................................................................................ 56 1.5. Một số cách hình thành và phát triển trí tuệ cảm xúc ........................................62 Tiểu kết chương 1..................................................................................................... 65 CHƯƠNG 2. TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN......................................66 2.1. Nghiên cứu lý luận ............................................................................................ 66 2.2. Nghiên cứu thực tiễn ......................................................................................... 67 Tiểu kết chương 2..................................................................................................... 88 CHƯƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN ....................................................................89 3.1. Thực trạng trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân tại Thành phố Hồ Chí Minh ............................................................................................................ 89 3.2. So sánh mức độ trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân qua hai công cụ đo (Test MSCEIT và hệ thống bài tập) ......................................................... ................................................................................................................................ 115 3.3. Trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân trên một số bình diện ...118 3.4. Các yêu tố ảnh hưởng đến trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân .................................................................................................................................122 3.5. Kết quả thực nghiệm nâng cao một số năng lực trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân ..............................................................................................135 Tiểu kết chương 3................................................................................................... 146 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 147 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC MỤC LỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EQ : Emotion Quotient ĐC ĐTB GĐDNTN MSCEIT TN Tp. HCM TTCX Stt : Đối chứng : Điểm trung bình : Giám đốc doanh nghiệp tư nhân : Mayer Salovey Caruso Emotional Intelligent Test : Thực nghiệm : Thành phố Hồ Chí Minh : Trí tuệ cảm xúc : Số thứ tự

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỐ LIỆU

Bảng 2.1. Cách tính điểm từng câu theo đáp án ........................................................ 74 Bảng 2.2. Mô hình thực nghiệm của từng nhóm nghiên cứu..................................... 87 Bảng 3.1. Mức độ trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN qua test MSCEIT ........................ 89

Bảng 3.2. So sánh mức độ trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiêp tư nhân với

giáo viên tiểu học Hà Nội, giáo viên trung học cơ sở Tây Ninh, người lao động trẻ

Việt Nam .....................................................................................................................91

Bảng 3.3. Mức độ bốn nhóm năng lực trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN ..................... 94

Bảng 3.4. Mức độ tám mặt biểu hiện trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN........................ 98

Bảng 3.5. Mức độ trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN qua hệ thống bài tập................... 101

Bảng 3.6. Mức độ năng lực trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN phân tích trên các nhóm

năng lực theo hệ thống bài tập .................................................................................. 103

Bảng 3.7. Năng lực nhận biết cảm xúc của GĐDNTN theo hệ thống bài tập ..........104

Bảng 3.8. Năng lực vận dụng cảm xúc của GĐDNTN theo hệ thống bài tập ...........106

Bảng 3.9. Năng lực thấu hiểu cảm xúc của GĐ DNTN theo hệ thống bài tập ..........108

Bảng 3.10. Năng lực điều khiển cảm xúc của GĐDNTN theo hệ thống bài tập .......111

Bảng 3.11. Kiểm nghiệm Chi bình phương và tương quan Pearson về mức độ trí tuệ

cảm xúc của GĐDNTN qua hai công cụ đo (Test MSCEIT và hệ thống bài tập).... 115

Bảng 3.12. So sánh mức độ trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN qua hai công cụ đo (Test

MSCEIT và hệ thống bài tập) ................................................................................... 116

Bảng 3.13. Kết quả so sánh TTCX của GĐDNTN theo giới tinh` ...........................118

Bảng 3.14. Kết quả so sánh TTCX của GĐDNTN thro trình độ học vấn .................118

Bảng 3.15. Tương quan giữa mức độ TTCX của G ĐDNTN với thâm niên công tác,

tuổi..............................................................................................................................119

Bảng 3.16. Mức độ TTCX phân bố theo thâm niên công tác ...................................120

Bảng 3.17. Mức độ TTCX phân bố theo độ tuổi của GĐDNTN...............................121

Bảng 3.18. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thực trạng TTCX của GĐDNTN

tại Thành phố Hồ Chí Minh ...................................................................................... 122

Bảng 3.19. Nhận thức của G ĐDNTN về vai trỏ và sự cần thiết của TTCX.............125

Bảng 3.20. Tự đánh giá của G ĐDNTN về sự ảnh hưởng của TTCX đến các mối

quan hệ của bản thân .................................................................................................126

Bảng 3.21. Một số yếu tố tâm lý cá nhân ảnh hưởng đến trí tuệ cảm xúc GĐDNTN 128

Bảng 3.22. Ảnh hưởng công việc đến trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN .................... 129

Bảng 3.23. Các mối quan hệ của GĐDNTN ảnh hưởng đến trí tuệ cảm xúc ........... 132

Bảng 3.24. Một số thói quen trong hoạt động thường nhật ảnh hưởng đến trí tuệ

cảm xúc của GĐDNTN............................................................................................. 133

Bảng 3.25. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN giữa nhóm đối chứng và nhóm

thực nghiệm trước thực nghiệm ................................................................................ 135

Bảng 3.26. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN ớ nhóm đối chứng trước và sau

thực nghiệm ...............................................................................................................137

Bảng 3.27. So sánh mức độ TTCX của G ĐDNTN ở nhóm thực nghiệm trước và

sau thực nghiệm .........................................................................................................140

Bảng 3.28. So sánh mức độ trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN giữa nhóm thực nghiệm

và nhóm đối chứng sau thực nghiệm ...................................................................... 142

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 3.1. Mức độ hai lĩnh vực ở TTCX của GĐDNTN tại Thành phố Hồ Chí

Minh ........................................................................................................................... 97

Biểu đồ 3.2. So sánh biểu hiện trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN giữa nhóm đối chứng

và nhóm thực nghiệm trước thực nghiệm ................................................................. 138

Biểu đồ 3.3. So sánh biểu hiện trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN giữa nhóm đối chứng

và nhóm thực nghiệm sau thực nghiệm .....................................................................144

MỞ ĐẦU

1. Lí do chọn đề tài

Trí tuệ cảm xúc (TTCX) có vai trò quan trọng trong đời sống và hoạt động

của mỗi cá nhân. Nó không chỉ là yếu tố đảm bảo hiệu quả của hành động mà còn là

yếu tố hướng đạo, dẫn đường cho hành động, đặc biệt trong những tình huống cấp

bách hay bất ngờ. Ngoài ra TTCX còn là yếu tố thúc đẩy hay kìm hãm một hành

động. Người có năng lực TTCX sẽ có nhiều cơ hội và khả năng thành công trong

cuộc sống và công việc. TTCX hay kĩ năng con người đóng vai trò quan trọng hơn

các kĩ năng về mặt kỹ thuật trong việc quyết định một người quản lí tài năng hay chỉ

là một người đảm nhiệm vị trí tròn vai.

Trong lĩnh vực kinh tế, giám đốc doanh nghiệp tư nhân (GĐDNTN) có thể là

chủ doanh nghiệp, có thể là “chủ tịch hội đồng quản trị”, là người được thuê hay bổ

nhiệm làm giám đốc quản lí một doanh nghiệp tư nhân. Họ là người đứng đầu của

bộ máy quản lí doanh nghiệp với hiệu lực điều hành, chỉ huy cao nhất trong doanh

nghiệp, có toàn quyền sử dụng quyền hạn được giao. Họ là đầu mối vận hành mọi

hoạt động theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về kết

quả, hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối với những GĐDNTN, TTCX đóng vai trò vô cùng quan trọng, bởi vì

trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp có tồn tại và phát

triển được hay không tuỳ thuộc rất nhiều vào vai trò của người giám đốc. Những

giám đốc doanh nghiệp thành công không chỉ là người có khả năng tính toán giỏi,

biết đưa ra những ý tưởng kinh doanh táo bạo, sáng tạo, biết nhận định và lựa chọn

những giải pháp kinh doanh một cách thông minh, nhanh nhạy… mà cần có những

năng lực khác. Chính những năng lực TTCX sẽ giúp họ định hướng tốt hơn cho

chiều hướng phát triển của doanh nghiệp, của bản thân và lựa chọn người phù hợp

nhất cho những định hướng của mình. Điều này giúp họ có thể quản lí và lãnh đạo

tốt hơn để duy trì hoạt động của doanh nghiệp, đứng vững trên thương trường và có

1

đủ khả năng hội nhập kinh tế thế giới.

Hiện nay, tình hình hoạt động kinh tế của đất nước nói chung và của các

doanh nghiệp nói riêng đang diễn biến phức tạp, khó khăn. Những năm gần đây tăng

trưởng GDP giảm. Nhiều doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thua lỗ, dẫn đến phá

sản. Đến cuối 2011, số doanh nghiệp phải giải thể, ngừng hoạt động hoặc thu hẹp

sản xuất tăng 24,7% so với năm trước. Bốn tháng đầu năm 2012, cả nước có trên

17.700 doanh nghiệp làm thủ tục giải thể và ngừng hoạt động, tăng 9,5% so với

cùng kỳ năm, trong đó nhiều nhất là các doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ, công

nghiệp, khai khoáng, xây dựng và bất động sản. Trước thực trạng kinh tế như vậy,

áp lực công việc, trách nhiệm cá nhân khiến GĐDNTN dễ dàng rơi vào những trạng

thái mất cân bằng tinh thần, dẫn đến những ứng xử, phản ứng không phù hợp, thiếu

bình tĩnh trong xử lí các tình huống kinh doanh… Nhiều vấn đề liên quan đến đời

sống tinh thần, cảm xúc đặt ra cho GĐDNTN nên vai trò của TTCX càng quan

trọng, cần thiết.

Vai trò của TTCX trong công việc của nhà quản lí và lãnh đạo doanh nghiệp

đã được thừa nhận. Đặc biệt đối với GĐDNTN khi bản thân họ phải chịu nhiều sức

ép về mối quan hệ con người một cách trực tiếp, thì sức mạnh của TTCX ở bản thân

người giám đốc lại càng trở thành yêu cầu cao. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều

chương trình đào tạo, bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp hiện nay mới chỉ chú trọng

đến việc cung cấp những kiến thức chuyên ngành mà chưa quan tâm đúng mực đến

việc rèn luyện những phẩm chất, huấn luyện những kĩ năng cần thiết cho sự thành

công trong công việc sau này. Một số khóa học đã tổ chức những chuyên đề nhằm

huấn luyện một số kĩ năng như kĩ năng thuyết trình, kĩ năng tạo động lực và động

viên nhân viên, kĩ năng làm việc nhóm, kĩ năng quản lí xung đột, kĩ năng giải quyết

vấn đề... nhưng chưa thực hiện được việc hình thành TTCX cho các giám đốc doanh

nghiệp một cách hệ thống và hiệu quả.

Như vậy, trong thực tiễn đang xuất hiện mâu thuẫn giữa một bên là vai trò

quan trọng của TTCX trong hoạt động của GĐDNTN hiện nay với việc đào tạo hay

bồi dưỡng TTCX cho đội ngũ GĐDNTN còn chưa được quan tâm đúng mức. Trước

2

thực trạng này, để giúp cho các giám đốc doanh nghiệp duy trì và vận hành tổ chức

của mình một cách thành công, góp phần vào sự phát triển kinh tế cho nước nhà, cần

phải có một chương trình đào tạo một cách toàn diện không chỉ là trí tuệ, kiến thức

chuyên ngành mà cả TTCX cho họ. Muốn vậy trước hết cần có những công trình

nghiên cứu thực trạng về những vấn đề liên quan.

Xuất phát từ những lí do trên, đề tài: “TTCX của các GĐDNTN tại Tp.

HCM” được triển khai.

2. Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu nhằm đánh giá được thực trạng TTCX của GĐDNTN tại

Tp. HCM; xác định được các yếu tố ảnh hưởng tới TTCX của GĐDNTN. Trên cơ

sở đó đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao TTCX cho các GĐDNTN này.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Phân tích, tổng hợp và hệ thống hóa một số vấn đề lí luận về TTCX, xây dựng

các khái niệm công cụ của đề tài, xác định những cấu thành TTCX nói chung và

TTCX của GĐDNTN nói riêng.

3.2. Làm rõ thực trạng mức độ TTCX của giám đốc doanh nghiệp trên các khía

cạnh cụ thể: mức độ năng lực nhận biết, hiểu, sử dụng và điều khiển cảm xúc của

các GĐDNTN cũng như thực trạng những yếu tố ảnh hưởng đến TTCX của

GĐDNTN tại Tp. HCM.

3.3. Thiết kế và tổ chức thực nghiệm tác động nhằm nâng cao một số thành tố

TTCX còn hạn chế trong TTCX của GĐDNTN.

4. Đối tượng và khách thể nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

TTCX của GĐDNTN.

4.2. Khách thể nghiên cứu

Khách thể nghiên cứu gồm 120 giám đốc trong các doanh nghiệp tư nhân tại

Tp. HCM, 30 nhân viên dưới quyền và 10 đồng nghiệp (của các GĐDNTN) .

5. Giới hạn nghiên cứu

3

- Giới hạn về nội dung:

Đề tài chỉ nghiên cứu một số cấu thành cơ bản trong cấu trúc TTCX của

GĐDNTN như nhận biết cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, vận dụng cảm xúc và điều

khiển cảm xúc trong một số tình huống giao tiếp đặc thù của GĐDNTN.

- Giới hạn về phạm vi:

Đề tài chỉ khảo sát một số GĐDNTN đang hoạt động tại Tp. HCM.

6. Giả thuyết nghiên cứu

TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM chỉ ở mức độ trung bình. Những cấu thành

TTCX của GĐDNTN ở mức độ không giống nhau. Mức độ năng lực vận dụng và

điều khiển cảm xúc còn hạn chế. TTCX của GĐDNTN chịu ảnh hưởng bởi những

yếu tố như: kinh nghiệm cá nhân, trình độ học vấn và khí chất. Nếu các giám đốc

doanh nghiệp được tham gia vào những hoạt động nhằm nâng cao hiểu biết về

TTCX trong công việc và hình thành những năng lực cảm xúc bằng những hình

thức khác nhau như: tham gia sinh hoạt chuyên đề, tham gia các khóa học chuyên

biệt, trải nghiệm các bài tập … thì có thể nâng cao năng lực nhận biết cảm xúc, thấu

hiểu, vận dụng cảm xúc và đặc biệt là năng lực điều khiển cảm xúc trong công việc.

7. Phương pháp nghiên cứu

7.1. Cách tiếp cận nghiên cứu

Để nghiên cứu về TTCX của các GĐDNTN tại Tp. HCM, chúng tôi tiếp cận

từ những hướng sau: Tâm lí học trí tuệ, Tâm lí học kinh doanh và Tâm lí học quản

lí. Cách tiếp cận dựa trên hệ thống quan điểm:

7.1.1. Quan điểm hoạt động

Tâm lí, ý thức được nảy sinh bởi hoạt động. Hoạt động là qui luật chung nhất

của tâm lí người. Sự phát triển phức tạp và các chuyển hóa của hoạt động kéo theo

sự phát triển phức tạp và chuyển hóa của tâm lí. Ngoài ra, phản ánh tâm lí không bao

giờ tách rời hoạt động, hoạt động vừa tạo ra tâm lí vừa sử dụng phản ánh tâm lí làm

khâu trung gian của hoạt động, tác động vào đối tượng.

Nghiên cứu tâm lí đặc biệt chú ý đến sự vận động của hệ thống các quan hệ

giữa các thành tố của cấu trúc vĩ mô của hoạt động - một bên là điều kiện, mục đích,

4

động cơ và bên kia tương ứng với thao tác, hành động và hoạt động.

Vì vậy nghiên cứu TTCX của các giám đốc doanh nghiệp không tách rời hoạt

động của chính họ nghĩa là thông qua các hoạt động của giám đốc (quản lí, lãnh đạo,

vận hành...) các mặt biểu hiện của TTCX sẽ được xem xét, nghiên cứu một cách cụ

thể. Tổ chức các hoạt động tác động thiết thực là một cách để giám đốc định hướng

thay đổi mức độ TTCX.

7.1.2. Quan điểm hệ thống

TTCX là một năng lực và biểu hiện cụ thể của đời sống tâm lí. Do đó, TTCX

của GĐDNTN được xem xét trong mối liên hệ với thế giới khách quan bên ngoài,

nhất là trong mối quan hệ công việc, với đồng nghiệp.

7.1.3. Quan điểm thực tiễn

TTCX của GĐDNTN chịu sự tác động và ảnh hưởng bởi những yếu tố nhất

định trong điều kiện thực tiễn. Tiếp cận trí tuệ của GĐDNTN phải gắn với việc tìm

hiểu điều kiện thực tiễn hoạt động của GĐDNTN và gắn với từng trường hợp cụ thể.

Con người là một thực thể xã hội. Hành vi của cá nhân được xem là kết quả

tác động của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan khác nhau. Vì vậy nghiên cứu

TTCX của GĐDNTN trong mối tương quan nhiều yếu tố như: yếu tố tâm lí cá nhân,

tâm lí xã hội, điều kiện hoàn cảnh kinh tế xã hội.

7.2. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể

7.2.1. Những phương pháp nghiên cứu tài liệu

Khái quát hóa, hệ thống hóa một số vấn đề lí luận cơ bản, tham khảo các công

trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.

Phân tích một số văn bản nhằm tìm hiểu thêm vấn đề nghiên cứu và rút kinh

nghiệm cho việc nghiên cứu.

7.2.2. Những phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Phương pháp trắc nghiệm

- Phương pháp điều tra bằng hệ thống bài tập

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

- Phương pháp quan sát

5

- Phương pháp phỏng vấn

- Phương pháp thực nghiệm

- Phương pháp xử lí số liệu bằng thống kê toán học

Nội dung và cách tiến hành các phương pháp sẽ được phân tích trong chương 2

của Luận án.

8. Đóng góp mới của luận án

8.1. Về lí luận

Luận án hệ thống hóa những quan điểm khoa học về TTCX, làm rõ các khái

niệm trí tuệ, TTCX, TTCX của GĐDNTN, các cấu thành của cấu trúc TTCX của

GĐDNTN, những tiêu chí xem xét TTCX của GĐDNTN và xác lập được những

yếu tố ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN.

Những nghiên cứu lí luận góp phần bổ sung lí luận về Tâm lí học trí tuệ, Tâm

lí học quản lí và Tâm lí học kinh doanh, làm cơ sở lí luận cho việc thiết kế các

chương trình nâng cao năng lực TTCX, năng lực quản lí và lãnh đạo.

8.2. Về thực tiễn

Luận án đã chỉ ra được thực trạng mức độ TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM

được biểu hiện qua các yếu tố như: năng lực nhận biết, hiểu, vận dụng và điều khiển

cảm xúc. Từ đó giúp cho các đơn vị đào tạo nhận biết được những năng lực còn hạn

chế của GĐDNTN để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp và đáp ứng nhu cầu

phát triển của xã hội.

Luận án đã xây dựng được một hệ thống bài tập phù hợp với nghề giám đốc

dùng để tìm hiểu mức độ TTCX của GĐDNTN.

Luận án đã xác định được những yếu tố ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN

cũng như tìm ra nguyên nhân của thực trạng TTCX của GĐDNTN tại thành phố Hồ

chí Minh.

Luận án đã xác lập một số biện pháp nhằm nâng cao một số năng lực còn hạn

chế trong TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM và thực hiện thành công góp phần

6

định hướng áp dụng trong thực tiễn.

9. Cấu trúc luận án

Luận án dài 150 trang bao gồm các phần: mở đầu, 3 chương (chương 1- Cơ

sở lí luận; chương 2- Tổ chức và phương pháp nghiên cứu; chương 3- Kết quả

nghiên cứu thực trạng và thực nghiệm), kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo và

phụ lục. Ngoài ra, luận án còn có bảng hướng dẫn chữ viết tắt, danh mục các bảng

7

biểu, sơ đồ và danh mục các công trình đã được công bố của tác giả luận án.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA

GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

1.1. Tổng quan nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc và trí tuệ cảm xúc của giám đốc

doanh nghiệp tư nhân

1.1.1. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Có thể nói, ngay từ thời xa xưa, khi loài người chưa biết nhiều về cơ chế

hoạt động của bộ não thì TTCX đã phát triển cùng với sự phát triển của loài người.

TTCX chính là những yếu tố chủ yếu để con người trong thời kỳ săn bắt, hái lượm

có thể tồn tại, thích nghi và sống cùng nhau. Trong thời cổ đại, người đầu tiên đề

cập đến TTCX là Aristote. Trong tác phẩm “Đạo đức học cho Nihcomachean”,

Aristote đã lấy hành vi trí tuệ của cuộc sống làm đối tượng nghiên cứu [Dẫn theo

45]. Ông cho rằng bản thân những xúc cảm không phải là vấn đề mà chính tính

đúng đắn và cách biểu hiện của chúng mới là quan trọng. Vấn đề là làm thế nào để

trí tuệ ăn nhập với những xúc cảm của chúng ta. Có thể nói đây là một trong những

ý tưởng nghiên cứu khá sớm liên quan đến TTCX nói chung và những ứng dụng

của nó.

Ngày nay có thể khái quát các nghiên cứu liên quan đến TTCX thành năm

giai đoạn chính:

* Giai đoạn 1900 - 1969: Trí tuệ và cảm xúc được nghiên cứu tương đối tách biệt

Vào những năm 1900, mặc dù các định nghĩa truyền thống về trí tuệ nhấn

mạnh tới yếu tố nhận thức như là trí nhớ và khả năng giải quyết vấn đề, nhiều nhà

khoa học có ảnh hưởng trong lĩnh vực nghiên cứu trí tuệ đã bắt đầu nhận ra tầm

quan trọng của khía cạnh “ngoài nhận thức” (non - cognitive). Đơn cử như ngay từ

những năm 1920, nhà tâm lí học người Mỹ E.L. Thorndike, được xem là người khơi

nguồn khái niệm TTCX, đã sử dụng khái niệm “hiểu biết xã hội” để miêu tả kĩ năng

8

hiểu và quản lí người khác.

Sau đó David Wechsler (1943), một trong những người đầu tiên đưa ra trắc

nghiệm IQ, đã nhận ra tầm quan trọng của yếu tố cảm xúc. Ông đã đề cập đến trí

thông minh cảm xúc và trí thông minh xã hội trong các bài báo của mình [44].

Năm 1948 một nhà nghiên cứu người Mỹ, R.W. Leeper, đã phát triển khái

niệm tư duy cảm xúc và cho rằng yếu tố này là một thành phần của tư duy logic

[ Dẫn theo 85]. Đến năm 1955, Albert Ellis đưa ra một liệu pháp tâm lí hình thành

những hành vi cảm xúc có ý thức cho con người. Phương pháp này giúp con người

kiểm soát cảm xúc của họ một cách có ý thức và mang tính logic. Đây là một trong

những đóng góp khá cơ bản và quan trọng.

* Giai đoạn 1970 - 1989: Các nhà Tâm lí học nghiên cứu sự ảnh hưởng lẫn nhau

giữa trí tuệ và cảm xúc. Có thể nói đây là giai đoạn tiền thân của khái niệm TTCX.

Năm 1983, trong cuốn Frames of Mind: The Theory of Multiple

Intelligences [Dẫn theo15], Howard Gardner đã giới thiệu về trí thông minh đa

thành phần, trong đó bao gồm “Trí tuệ giữa các cá nhân” - interpersonal (khả năng

hiểu những ý định, động cơ và mong muốn của người khác) và “Trí tuệ trong cá

nhân” - intrapersonal (khả năng hiểu ai đó, tán đồng cảm nhận của người đó, cảm

giác sợ hãi và động cơ thúc đẩy). Trong quan sát của H. Gardner, các kiểu trí tuệ

truyền thống như IQ, không thể giải thích một cách đầy đủ khả năng nhận thức của

con người.

Wayne Payne là người đầu tiên sử dụng thuật ngữ trí tuệ cảm xúc (TTCX)

trong luận án tiến sĩ của ông: “Nghiên cứu về cảm xúc- Phát triển TTCX” vào năm

1985. Tuy nhiên, thuật ngữ gần tương tự đã xuất hiện trước đó do Leuner nêu ra vào

năm 1966.

Vào năm 1980, một nhà Tâm lí học người Israel, Reuven Bar - On nhà Tâm

lí học Istael (Quốc tịch Mỹ) đã đề xuất một mô thức tiên phong về năng lực cảm

xúc. Sau đó Greenspan cũng đồng thời đề xuất mô hình TTCX vào năm 1985 [82].

* Giai đoạn 1990 - 1993: Sự ra đời của khái niệm TTCX

Nối tiếp vào năm 1990, hai nhà Tâm lí học Peter Salovey giảng dạy tại

9

trường Đại học Yale và John Mayer thuộc trường Đại học New Hampshire đã đưa

ra lí thuyết khá toàn diện về năng lực cảm xúc (1990). Cũng trong năm này, các tác

giả này đưa ra những minh chứng đầu tiên về cách thức đo lường khái niệm mới

này. Những nhà nghiên cứu này cũng thừa nhận rằng khái niệm ban đầu họ đưa ra

về TTCX một phần nào đó là mô hình pha trộn, bởi vì nó tích hợp nhiều khía cạnh

nhân cách có thể liên quan đến TTCX. Đến năm 1993, hai nhà nghiên cứu này đưa

ra thang đo năng lực TTCX đầu tiên (MEIS).

* Giai đoạn 1994 – 1997: Khái niệm TTCX được mở rộng và phổ biến

Vào năm 1995 D. Goleman xuất bản quyển “TTCX”, đây là một trong những

cuốn sách bán chạy nhất trên toàn thế giới và đã mở ra những hướng nghiên cứu về

cách đo đạc chỉ số EQ khác nhau. Đến năm 1997 lí thuyết về TTCX đã được chỉnh

sửa và được thừa nhận rộng rãi trong giới học thuật. Cũng vào năm 1997, J. Mayer

và P. Salovey điều chỉnh lại định nghĩa TTCX và cho rằng TTCX gắn liền với cách

thức cá nhân lí luận về cảm xúc và nó bao hàm bốn khả năng: việc nhận biết, vận

dụng, hiểu và điều chỉnh cảm xúc. Dựa trên định nghĩa này mô hình TTCX thuần

năng lực được xây dựng [71,81].

Năm 1997, R. Bar - On xem xét TTCX trong phạm vi lí thuyết nhân cách,

đưa ra mô hình Well - being, trong đó đặc điểm nhân cách được cho là quyết định

sự thành công trong cuộc sống nằm ngoài trí tuệ nhận thức gồm năm lĩnh vực với

mười lăm yếu tố. Ông đưa ra Thang mục chỉ số cảm xúc [The Emotional Quotient

Inventory - (EQ - i)], ông tiếp cận TTCX theo mô hình pha trộn sử dụng những

thang mục tự tường thuật để đánh giá TTCX. EQ - i đo lường một dãy những kĩ

năng, tiềm năng và năng lực phi nhận thức ảnh hưởng đến khả năng thành công của

một người khi đương đầu với những áp lực và đòi hỏi của môi trường [75].

* Giai đoạn 1998 - đến nay: Giai đoạn phát triển những nghiên cứu mang tính ứng

dụng, đặc biệt trong công việc và trong quản lí lãnh đạo

Vào năm 1998 D. Goleman cho ra đời tác phẩm “TTCX ứng dụng trong

công việc”, công trình này đã đánh dấu bước ngoặc quan trọng, đó là khái niệm

10

TTCX được thừa nhận rộng rãi và manh tính ứng dụng cao, đồng thời mở ra một

thời kỳ mới với những quan niệm mới đó là TTCX là một yếu tố có thể ảnh hưởng

đến sự thành công của con người [17].

R. Sternberg (1998) - nhà Tâm lí học chuyên nghiên cứu về năng lực của loài

người, xuất phát từ giả thuyết là con người cần chú ý nhiều hơn về một loại trí tuệ

mà ông đặt tên là Trí tuệ thành công (successful intelligence), hay là khả năng thích

nghi, phát triển và lựa chọn các điều kiện hoàn cảnh để hoàn thành những mục đích

của mình và của xã hội cùng nền văn hoá nơi cá nhân đó sống. Nó liên quan đến ba

năng lực chính: phân tích, sáng tạo và óc thực tế [Dẫn theo 64, tr 14].

Cũng vào năm 1998, Schutte đề xướng thước đo TTCX tường thuật SRETT,

ông cũng tiếp cận TTCX theo mô hình pha trộn, đó là một thang đo tường thuật

ngắn dựa trên sự hiểu biết của Schutte về mô hình ban đầu nguyên thuỷ của P.

Salovey và J. Mayer - đề cập đến năng lực tự giám sát và phân biệt cảm xúc cũng

như sử dụng cảm xúc để hướng dẫn tư duy và hành động [85].

Năm 2002, J. Mayer, P. Salovey và Caruso đưa ra trắc nghiệm MSCEIT

(Mayer - Salovey - Caruso Test of Emotionnal Intelligence) để đo bốn nhánh chính

của TTCX. Tương tự như các test về trí tuệ nhận thức, MSCEIT đòi hỏi việc tư duy

phân tích và sự đồng nhất những câu trả lời về hai tiêu chí xác thực. Một là tiêu chí

thống nhất chung dựa trên tỉ lệ phản hồi của người tham gia đối với mỗi nội dung

của trắc nghiệm và hai là tiêu chí chuyên gia dựa trên tiên đoán của 21 thành viên

thuộc Hội nghiên cứu Cảm xúc Quốc tế (Mayer et al, 2003) [84].

Vào các năm 2000, 2001, 2002 và 2003, điểm qua các lí thuyết vế TTCX mô

hình (ban đầu) của J. Mayer gắn liền với khả năng cá nhân xử lý và suy luận cảm

xúc. Các nhà nghiên cứu như J. Mayer, Robert, Zeider, Matthews, P. Salovey,

Caruso và Lopes đã phân biệt mô hình khả năng của họ với những mô hình pha trộn

khác của TTCX. Họ khẳng định rằng thuật ngữ TTCX được giải phóng khỏi phạm

vi của cả trí thông minh lẫn cảm xúc, vì những cái gọi là mô hình pha trộn đã kết

hợp những khả năng tinh thần (như khả năng tri nhận cảm xúc) với những phẩm

chất tự tường thuật (như lạc quan và sự thoải mái tâm lý) trong khi những phẩm

11

chất này hoàn toàn biệt lập với cách tiếp cận của họ về khả năng tinh thần [76] [77].

Vào hai năm 2003 và 2004, hai tác giả M. Bracket và J. Mayer đã nghiên cứu

mối tương quan giữa ngôn từ và TTCX. Hai ông nhận định rằng có thể phân biệt

TTCX với trí tuệ ngôn ngữ nhưng cả hai có mối tương quan với nhau. TTCX cũng

tương quan thuận nhiều hơn với những tương tác xã hội tích cực trong khi tương

quan nghịch với việc sử dụng trái phép thuốc và chất có cồn và cả với việc gây hấn,

hung hăng. Ngoài ra, tương tự như trí tuệ nhận thức, TTCX chỉ có tương quan với

các đặc nét nhân cách. Các tác giả cho rằng cả tính dễ chịu và TTCX đều đề cập đến

các thuộc tính cảm xúc đóng góp vào chất lượng các mối quan hệ xã hội, dẫu là

giữa chúng có những khác biệt quan trọng [Dẫn theo 76].

Sau đó liên tiếp những nghiên cứu lí thuyết cũng như những tác phẩm mang

tính ứng dụng của các nhà Tâm lí học trên thế giới ra đời. Những tác phẩm, những

công trình nghiên cứu đã chứng minh và thể hiện tính ứng dụng cao của TTCX

cũng như vai trò của nó đối với công việc và cuộc sống của con người. Có thể kể

đến một số tác giả sau:

Jordan, Ashkanasy và Hartel (2002) đã nêu rõ vai trò của TTCX đối với sự

thiếu tự tin cũng như phản ứng của nhân viên. Nhiều tác giả khác cũng đã nhận định

TTCX có ảnh hưởng đến khả năng đối diện với những sự thay đổi.

Bên cạnh đó, hai nhà Tâm lí học người Canada Steven J. Stein và Howard E.

Book với “Trí tuệ cảm xúc và sự thành công của con người” (Emotional

Intelligence and your Success) (2006) đưa ra lí luận về TTCX, vai trò của yếu tố

này với nghề nghiệp và sự thành công của con người…

Cũng vào giai đoạn này, vấn đề về mối quan hệ của TTCX với những khía

cạnh nhất định của năng lực lãnh đạo bắt đầu được quan tâm nhiều hơn.

K. Law và C. Wong đã chứng minh ảnh hưởng của TTCX đối với những

người lãnh đạo vào những năm 2000. Trong nghiên cứu thăm dò đầu tiên của mình,

các tác giả đã nghiên cứu tỉ mỉ và luận chứng rằng TTCX là điểm cốt lõi biến thiên

có ảnh hưởng đến biểu hiện của những người lãnh đạo [Dẫn theo 64, tr.17].

Tác phẩm “Nhà quản lí tài năng” của tác giả Noriyuki Sasaki đã tổng hợp

12

các vấn đề mà một nhân viên muốn trở thành nhà quản lí phải trang bị cho mình

như các kiến thức cơ bản, vai trò, kĩ năng cũng như chuẩn bị về mặt tinh thần. Các

vấn đề được tác giả giới thiệu bao gồm: những kĩ năng quản lí cần thiết, phong cách

lãnh đạo tự nhiên, cảm quan thông tin cao, tinh thần “đứng mũi chịu sào”, hành

động tiên phong, quan sát bằng “ba con mắt”, quản lý cảm xúc…[37]. Có thể đề cập

đến nghiên cứu của Daus và Harris vào năm 2003 được tiến hành trên sinh viên,

nhóm tác giả đi đến kết luận là sự nắm và quyền chuyển giao quyền lãnh đạo dường

như liên quan đến các mặt của TTCX. Đến năm 2005, tác giả Lopes và đồng nghiệp

đã xem xét tiềm năng lãnh đạo như khả năng giám sát và tìm ra mối quan hệ đáng

chú ý với TTCX. Bên cạnh đó, cũng vào năm 2005, nhóm tác giả Rosete và

Ciarrochi cũng chỉ ra rằng khả năng nhận dạng xúc cảm dự báo năng lực lãnh đạo

hiệu quả hơn là các biện pháp đánh giá nhận thức và nhân cách truyền thống.

Ngoài ra, một số nghiên cứu có đề cập đến trí tuệ và TTCX của nhà lãnh đạo

mà cụ thể là giám đốc doanh nghiệp. Vào năm 2003, nghiên cứu của Coetzee và

Schaap trên 100 giám đốc cho thấy sự chuyển giao quyền lực có liên quan đến tổng

thể TTCX. Các nghiên cứu này khẳng định rằng TTCX là một yếu tố khá quan

trọng của người quản lí doanh nghiệp đặc biệt cần thiết trong quản trị nguồn nhân

lực, trong quá trình lãnh đạo doanh nghiệp mà cụ thể là quá trình thương lượng -

đàm phán, ra quyết định hay thực thi các chiến lược quản lí trong công tác điều

hành doanh nghiệp. Roger Fisher và Daniel Shapiro (2005) trong cuốn “Sức mạnh

của TTCX” (Using emotions as you negotiate) đã đề cập đến khả năng ứng dụng

TTCX trong đàm phán thương lượng [42].

Tác phẩm “Vị giám đốc hiệu quả” của tác giả Ken Blanchard và Steve

Gottry đã giúp cá nhân nhìn nhận lại bản thân cũng như đề ra giải pháp để mọi lĩnh

vực mà mình đang theo đuổi để đạt hiệu quả cao nhất với thông điệp đầy sức thuyết

phục và thực tế. Cá nhân sẽ biết chọn thời điểm thích hợp để khởi hành cuộc hành

trình của mình, biết chọn những người bạn đồng hành thích hợp và tận tâm thực

hiện những việc đúng đắn trên suốt chặng đường để đạt mục đích. Những yếu tố

13

này không thể thiếu nền tảng là TTCX [26].

Như vậy, các công trình nghiên cứu về TTCX ở một số nước trên thế giới đã

được thực hiện khá phong phú và đã đưa ra những nhận định có giá trị. Tuy nhiên,

các công trình nghiên cứu chuyên biệt về TTCX của giám đốc doanh nghiệp chưa

được thực hiện nhiều dù rằng bước đầu đã được quan tâm.

1.1.2. Một số công trình nghiên cứu ở trong nước

Nghiên cứu về TTCX là một lĩnh vực nghiên cứu còn khá mới mẻ tại Việt

Nam. Tuy nhiên có thể điểm qua một số công trình nghiên cứu tiêu biểu về lĩnh vực

này theo hai hướng chính:

Hướng 1: Nghiên cứu TTCX nói chung

Ở Việt Nam thuật ngữ TTCX bắt đầu được đề cập đến vào năm 1997 tại một

hội thảo của các nhà nghiên cứu thuộc chương trình khoa học xã hội cấp nhà nước

KX - 07 do nhà nghiên cứu Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm.

Sau đó một thời gian, trong Tạp chí Tâm lí học số 6- 2000 có bài viết của tác

giả Nguyễn Huy Tú với tiêu đề: “TTCX - bản chất và phương pháp chẩn đoán”.

Trong khuôn khổ chương trình khoa học xã hội cấp nhà nước KX - 05 chu kỳ

2001 - 2005, do Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm đã xác định TTCX là một trong ba

thành tố trí tuệ (trí thông minh, trí tuệ sáng tạo, và trí tuệ cảm xúc). Các nhà nghiên

cứu như Trần Trọng Thủy, Lê Đức Phúc, Nguyễn Huy Tú và Nguyễn Công Khanh

đã hoàn thành việc thích ứng bộ công cụ MSCEIT và sử dụng do lường TTCX cho

các nhóm khách thể học sinh phổ thông, sinh viên, người lao động trẻ Việt Nam

[30].

Đề tài: “Nghiên cứu phát triển trí tuệ (chỉ số IQ, EQ và CQ) của học sinh,

sinh viên và lao động trẻ đáp ứng nhu cầu CNH, HĐH. Báo cáo tổng hợp kết quả

nghiên cứu đề tài khoa học cấp nhà nước KX- 05-06” do viện Chiến lược chương

trình giáo dục thực hiện và Trần Kiều chủ nhiệm đề tài. Đề tài đã nêu ra thực trạng

mức độ trí tuệ của giới trẻ hiện nay (2005) [30].

Nhìn chung hướng nghiên cứu này nhìn nhận TTCX là một chỉ số trí tuệ của

14

con người và khách thể nghiên cứu là thanh niên, sinh viên và học sinh.

Hướng 2: Nghiên cứu TTCX ở một số lĩnh vực nghề nghiệp

Luận án tiến sĩ Tâm lí học do Nguyễn Thị Dung thực hiện: “TTCX của giáo

viên chủ nhiệm lớp trường trung học cơ sở” được bảo vệ vào năm 2008 tại Viện

khoa học giáo dục Việt Nam cũng đã phân tích về TTCX, cấu trúc TTCX của một

nhóm khách thể ở một nghề nghiệp cụ thể [13].

Luận án tiến sĩ của tác giả Dương Thị Hoàng Yến nghiên cứu “TTCX của

giáo viên tiểu học” được bảo vệ vào năm 2010 cũng tiếp tục hướng nghiên cứu này

trên một nhóm khách thể khác [64].

Tác giả Nguyễn Thị Dung và Dương Thị Hoàng Yến đã khảo sát thực trạng

TTCX của đối tượng là giáo viên, đồng thời đề xuất biện pháp tác động nâng cao

TTCX. Tuy nhiên những biện pháp đó chưa thực sự hướng đến thực hành nhằm

hướng dẫn cho các nhóm đối tượng cách thức mới để nâng cao TTCX.

Những đề tài nghiên cứu trên tập trung chủ yếu vào đối tượng là giáo viên

nhưng chưa được thực hiện mở rộng với những đối tượng đa dạng khác. Gần đây có

một số nghiên cứu liên quan đến TTCX trong hoạt động lãnh đạo và quản lý như:

Tác giả Ngô Thị Kim Dung với bài viết: “Stress và những giải pháp giảm

stress ở cán bộ quản lí”, tạp chí Tâm lí học số 5 năm 2010 [12].

Tác giả Phan Thị Mai Hương với bài viết: “Giao tiếp giữa lãnh đạo và công

nhân trong các doanh nghiệp hiện nay”, tạp chí Tâm lí học số 8 năm 2010 [21]. Sau

đó, tác giả tiếp tục thể hiện sự quan tâm đến vấn đề này thông qua bài viết “Mâu

thuẫn lãnh đạo - công nhân và giải quyết mâu thuẫn”, tạp chí Tâm lí học số 11 năm

2010. Các bài viết này dù không đề cập trực tiếp đến TTCX của những người quản

lý, lãnh đạo nhưng cũng là những nghiên cứu có liên quan cần tham khảo.

Như vậy, các công trình nghiên cứu trong nước về TTCX trong hoạt động

nghề nghiệp bước đầu được quan tâm. Tuy nhiên, trong quá trình tìm hiểu về các

nghiên cứu liên quan đến giám đốc doanh nghiệp chúng tôi chưa tìm thấy một công

trình nào nghiên cứu về TTCX của GĐDNTN. Chính vì thế thực hiện đề tài nghiên

cứu: “TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM” nhằm góp phần làm sáng tỏ hơn về

15

TTCX trong công việc, đặc biệt công việc có liên quan đến hoạt động của các quản

lí và lãnh đạo, đồng thời gợi mở một hướng mới tiếp cận mới trong việc tổ chức các

hoạt động nâng cao TTCX cho các GĐDNTN tại TP HCM.

1.2. Trí tuệ cảm xúc

1.2.1. Trí tuệ

1.2.1.1. Khái niệm về trí tuệ

Từ điển Anh - Việt, đề cập đến khái niệm Trí tuệ (Intelligence) như là năng

lực lập luận của trí óc để có được kiến thức, khả năng hiểu biết rộng và khả năng

lập luận tốt.

Theo từ điển Tâm lí học “Trí tuệ là mức độ phát triển nhất định của hoạt

động tư duy của nhân cách, đảm bảo khả năng đạt được các tri thức mới và sử dụng

chúng có hiệu quả trong các hoạt động sống, là khả năng thực hiện quá trình nhận

thức và giải quyết vấn đề có hiệu quả” [15, tr. 213].

Có khá nhiều tác giả nghiên cứu trí tuệ và cho rằng trí tuệ là một dạng năng

lực nhận thức, năng lực học tập:

B.G. Ananhiev xem trí tuệ là đặc điểm tâm lí phức tạp của con người mà kết

quả của công việc học tập và lao động phụ thuộc vào nó [ Dẫn theo 36, tr. 41].

Tác giả V.V. Bogoxlovki và những người khác (1973) xem hệ thống những

thuộc tính trí tuệ của nhân cách đảm bảo cho sự tương đối dễ dàng trong việc nắm

các tri thức, được hiểu là các năng lực chung [Dẫn theo 44].

Một số nhà nghiên cứu khác như: L. Terman, X.L. Rubinstein, N.A.

Menchinxcaia… cho rằng trí tuệ là năng lực tư duy trừu tượng. Quan niệm này

được sự tác đồng của nhiều tác giả. Đơn cử như X.L. Rubinstein xem hạt nhân của

trí tuệ là các thao tác tư duy hay N.A. Menchinxcaia xem đặc trưng của trí tuệ là sự

tích lũy vốn tri thức và các thao tác trí tuệ để con người tiếp thu tri thức [44].

Tác giả L. Terman (1937) cho rằng trí tuệ là năng lực phát triển tư duy trừu

tượng. Theo cách hiểu này thì chức năng của trí thông minh là sử dụng có hiệu quả

các khái niệm và tượng trưng [44].

Tác giả N.A. Menchinxkaia xem đặc trưng của trí tuệ là sự tích luỹ vốn trí

16

thức và các thao tác trí tuệ để con người tiếp thu được tri thức [44, tr.15].

Nhiều tác giả nghiên cứu trí tuệ ở góc độ khác, đó chính là năng lực thích

ứng, thích nghi. Đây là quan niệm phổ biến nhất trong tâm lí học được nhiều nhà

nghiên cứu tán thành nhất. Đề cập đến quan điểm này có thể nêu ra một số đại diện

khá nổi tiếng như: V.B. Stern, B. Zazzo, X.L. Rubinstein...

Tác giả V. Stern xem trí tuệ là năng lực chung của cá nhân, đặt tư duy một

cách có ý thức vào những yêu cầu mới. Đây là năng lực thích ứng tinh thần đối với

nhiệm vụ và điều kiện mới của đời sống [51, tr.72].

Hay tác giả David Wechsler xem trí tuệ là năng lực chung của cá nhân, được

thể hiện trong hoạt động có mục đích, trong sự phán đoán và thông hiểu đúng đắn,

làm cho môi trường thích nghi với những năng lực của mình [51, tr.72].

Tác giả X.L. Rubinstein khẳng định rằng trí tuệ chỉ có thể được vạch ra trên

bình diện của những mối quan hệ qua lại có hiệu lực cụ thể của cá nhân với môi

trường xung quanh.

Từ những khái niệm khác nhau về trí tuệ, chúng tôi quan niệm về khái niệm

trí tuệ như sau : Trí tuệ là mức độ phát triển nhất định của hoạt động của nhân

cách, là năng lực đảm bảo đạt được các tri thức mới và sử dụng chúng có hiệu quả

trong các hoạt động sống, năng lực hiểu các mối liên hệ sẵn có giữa các yếu tố của

tình huống và thích nghi để thực hiện cho lợi ích bản thân.

1.2.1.2. Bản chất của trí tuệ

Bản chất của trí tuệ là yếu tố cốt lõi của vấn đề trí tuệ. Chỉ khi nào làm rõ

bản chất của nó mới có đủ cơ sở, đủ điều kiện để hiểu được cách nào là phù hợp để

tác động làm thay đổi trí tuệ của một con người. Bản chất của trí tuệ chỉ có một

nhưng mỗi tác giả lại đi theo các hướng khác nhau, khai thác trí tuệ dưới những

nghiên cứu của riêng mình vì vậy đến bây giờ vẫn chưa thể thống nhất được bản

chất của trí tuệ.

Trong số rất nhiều tác giả, chúng tôi lựa chọn quan điểm của tác giả

Sternberg, đây là một quan điểm được khá nhiều người biết đến, đã và đang vận

dụng trong nghiên cứu và thực tiễn. Ông cho rằng bất cứ sự giải thích nào về trí tuệ

17

phải giải quyết được ba vấn đề:

- Thứ nhất, phải có khả năng liên kết trí tuệ với thế giới bên trong của con người và

giải thích được cái gì xảy ra khi con người suy nghĩ một cách thông minh.

- Thứ hai, có khả năng giải thích mối quan hệ giữa thế giới bên ngoài với trí tuệ con

người và giải thích được trí tuệ vận hành trong thế giới hiện thực như thế nào.

- Thứ ba, phải liên kết giữa thao tác trí tuệ với kinh nghiệm cá nhân.

Từ quan điểm đó, ông xây dựng lí thuyết ba thành phần trí tuệ gồm:

+ Cấu trúc: chính là cấu trúc của kĩ năng tư duy. Trong cấu trúc này có ba thành

phần: siêu cấu trúc, thực hiện và tiếp nhận. Thành phần siêu cấu trúc là thành phần

điều khiển, có chức năng lập kế hoạch, theo dõi và đánh giá các chiến lược giải

quyết vấn đề của cá nhân. Thành phần thực hiện, giúp cá nhân triển khai các chỉ dẫn

của thành phần siêu cấu trúc. Thành phần tiếp thu tri thức, liên quan chủ yếu đến

khả năng tiếp thu và sủ dụng ngôn ngữ cho phép ta nắm được ý của ngữ cảnh trong

quá trình giải quyết vấn đề.

+ Kinh nghiệm: cho phép chỉ ra trong kinh nghiệm cá nhân chỗ nào trí tuệ cần tập

trung và mang tính quyết định. Kinh nghiệm làm tăng khả năng giải quyết các

nhiệm vụ mới và làm cho việc xử lý thông tin có tính chất tự động nhiều hơn.

+ Điều kiện: là mối quan hệ giữa các hành vi trí tuệ của cá nhân với hoàn cảnh bên

ngoài. Nó là lực đẩy của trí tuệ, là sự thích ứng của trí tuệ.Theo quan điểm của tác

giả, ông cho rằng có ba yếu tố để nhận biết trí tuệ của con người gồm: các kĩ năng

xử lí thông tin; kinh nghiệm của họ về những thông tin (những tình huống, bài tập);

điều kiện trong đó họ đang thực hiện các bài tập được giao (văn hóa, thời đại, tuổi

tác…)[Dẫn theo 36, tr.53 ].

Từ quan điểm trên, chúng tôi cho rằng bản chất của trí tuệ đó chính là năng

lực con người giải quyết các vấn đề (một cách tốt nhất hoặc sáng tạo) trong

những điều kiện, hoàn cảnh nhất định.

1.2.1.3. Các loại trí tuệ

Có thể chia các quan niệm về trí tuệ thành hai nhóm:

- Quan niệm trí tuệ đơn nhân tố: đại diện là các nhà nghiên cứu như Galton,

18

Spearman và Stern. Tuy nhiên quan niệm này nhanh chóng trở nên lạc hậu và không

thể giải thích được những trường hợp xuất hiện các tài năng ở các lĩnh vực khác

nhau.

- Quan niệm trí tuệ đa nhân tố:

Năm 1938, L. Thurstone , nhà Tâm lí học người Mỹ, đã xác định được bảy

nhân tố trí tuệ mà ông gọi là “năng lực trí tuệ nguyên thủy” (PMAs): tính toán bằng

số, thông hiểu ngôn ngữ, tưởng tượng không gian, trí nhớ liên tưởng, suy luận, lưu

loát về từ ngữ, tốc độ tri giác.

Nhà Tâm lí học Mỹ , J.P.Guilford (1988), đã đề xuất mô hình 3 chiều của trí

tuệ con người. Mô hình này được tạo thành từ 6 loại thao tác, 5 kiểu nội dung, 6

hình thức sản phẩm tạo thành 180 nhân tố. Mô hình cấu trúc trí tuệ (Structure-of-

intellect model) ra đời đã khẳng định những năng lực trong cấu trúc này là sự kết

hợp của cả trí sáng tạo và trí tuệ xã hội. Mô hình trí tuệ của J. P. Guilford không chỉ

đáng chú ý về số lượng các nhân tố mà còn đặt ra hướng nghiên cứu về một loại trí

tuệ mới- trí tuệ xã hội, một loại trí tuệ hiện hữu trong mối quan hệ xã hội của con

người- và được tác giả gọi là năng lực nhận thức hành vi [Dẫn theo 44].

Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, Cattell và Horn đã xây dựng lí

thuyết trí tuệ hai nhân tố gồm trí tuệ lỏng (Fluid Intelligence) và trí tuệ kết tinh

(Crystallized Intelligence).

*Trí tuệ lỏng gồm năng lực tư duy, trí nhớ và tốc độ chế biến thông tin, liên

quan chủ yếu đến năng lực có tính bẩm sinh.

*Trí tuệ kết tinh gồm các kiến thức thu được trong môi trường văn hóa xã

hội.

Vì vậy, có thể xem mô hình trên là mô hình trí tuệ đa nhân tố, trong đó có

những nhân tố được hình thành chủ yếu do cá nhân học hỏi trong môi trường xã hội.

Howard Gardner, nhà Tâm lí học Mỹ, vào năm 1993, đã đưa ra thuyết đa trí

tuệ (MI), thừa nhận có nhiều thành phần trí tuệ trong năng lực của con người và

trong mỗi cá nhân thường có một dạng trí tuệ nổi trội. Gardner đề xuất tám kiểu trí

tuệ của con người gồm: trí tuệ ngôn ngữ, trí tuệ âm nhạc, trí tuệ logic - toán học, trí

19

tuệ không gian, trí tuệ vận động, trí tuệ về tự nhiên, trí tuệ về bản thân, trí tuệ về

người khác. Như vậy hai kiểu trí tuệ về bản thân và người khác bao trùm sự cố gắng

của cá nhân trong việc hiểu cả hành vi, động cơ và cảm xúc của bản thân và người

khác. Hai kiểu trí tuệ này có liên quan mật thiết đến TTCX.

Năm 1985, R. Sternberg, nhà Tâm lí học hiện đại Mỹ, chuyên gia về nghiên

cứu trí tuệ, trên cơ sở quan sát quá trình chế biến thông tin đã đề xuất thuyết ba

nhân tố của trí tuệ gồm trí tuệ phân tích, trí tuệ sáng tạo, trí tuệ thực tiễn (Practical

Intelligence - PI hay Practical Wisdom - PW).

Năm 1998, H. Eysenck đã tổng hợp các quan niệm và các nghiên cứu để đề

ra mô hình ba tầng bậc của trí tuệ. Chúng bao gồm trí tuệ sinh học, trí tuệ tâm trắc,

và trí tuệ xã hội. Cho đến nay, các nhà Tâm lí học cũng phát hiện ra nhiều khả năng

trí tuệ khác. Họ chia chúng thành ba nhóm chính: trí thông minh trừu tượng (khả

năng hiểu và xử lý những ký hiệu toán học và ngôn ngữ), trí thông minh cụ thể (khả

năng hiểu và xử lý thông tin từ các đồ vật), trí thông minh xã hội (khả năng hiểu và

thiết lập quan hệ với mọi người). TTCX là một yếu tố thuộc nhóm trí tuệ xã hội.

1.2.2. Trí tuệ cảm xúc

1.2.2.1. Khái niệm về trí tuệ cảm xúc

TTCX là một vấn đề còn nhiều tranh cãi, phức tạp và đang được nghiên cứu

sâu rộng. Vì thế, cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về TTCX.

Xung quanh vấn đề này, có rất nhiều định nghĩa khác nhau theo quan điểm của mỗi

nhà nghiên cứu. Có thể phân chia thành hai dòng quan điểm về TTCX như sau:

* Quan điểm về TTCX theo kiểu thuần năng lực tâm thần

Trên cơ sở quan niệm của Howard Gardner về sự tồn tại một dạng trí tuệ cá

nhân bao gồm trí tuệ về mối quan hệ giữa cá nhân và trí tuệ cá nhân hướng nội, năm

1990, P. Salovey và J. Mayer đã đưa ra khái niệm TTCX: “TTCX là khả năng hiểu

rõ cảm xúc bản thân, thấu hiểu cảm xúc của người khác, phân biệt được chúng và

sử dụng những thông tin ấy để hướng dẫn suy nghĩ và hành động của mình” [76,

tr.99]. Năm 1997, P. Salovey và J. Mayer đã giới hạn TTCX thành khái niệm năng

lực trí tuệ và tách biệt nó với những đặc điểm nhân cách cảm xúc xã hội truyền

20

thống, mô hình này được gọi là mô hình EI 97, mô hình này được thừa nhận và ổn

định đến nay. TTCX được định nghĩa: “TTCX dùng để chỉ năng lực nhận thức các ý

nghĩa của xúc cảm và mối quan hệ giữa chúng, để lập luận cũng như giải quyết vấn

đề trên cơ sở những ý nghĩa và mối quan hệ đó. TTCX tham gia vào những năng

lực nhận thức xúc cảm, đồng hoá các cảm nhận có liên quan đến xúc cảm, thấu hiểu

thông tin về những xúc cảm đó và quản lí chúng”.

Trong một quyển sách xuất bản năm 1996, H. Steve cũng đồng ý với các tác

giả trên, theo đó: “TTCX là sự kết hợp giữa sự nhạy cảm về cảm xúc có tính chất tự

nhiên với các kĩ năng quản lí cảm xúc có được nhờ vào việc tự học hỏi, nhằm giúp

con người đạt được hạnh phúc trong cuộc sống” [Dẫn theo 36, tr.176]. Ông cho

rằng: TTCX là một tiềm năng bẩm sinh để cảm nhận, sử dụng, giao tiếp, nhận biết,

ghi nhớ, mô tả, xác định, học hỏi, quản lí, hiểu và giải thích cảm xúc.

Tác giả R.E. Boyatzis (1999) quan niệm TTCX là năng lực nhận biết những

xúc cảm của mình và của người khác để tự thúc đẩy mình, kiểm soát quản lí cảm

xúc của mình và điều khiển quản lí các quan hệ với người khác [Dẫn theo 86].

Nhà Tâm lí học người Anh, Edward De Bono cho rằng: “TTCX là năng lực

giúp cá nhân đi sâu phân tích, khám phá và làm bộc lộ cảm xúc của chủ thể ra

ngoài” [86].

* Quan điểm TTCX theo kiểu hỗn hợp

Quan điểm này xem TTCX là sự hỗn hợp hay pha trộn giữa các năng lực tâm

thần và các năng lực không phải tâm thần (các nét nhân cách không thuộc các năng

lực trí tuệ như nhiệt tình, kiên trì…).

R. Bar - On quan niệm hiểu biết cảm xúc và xã hội có ảnh hưởng đến khả

năng đối phó có hiệu quả của con người đối với môi trường và hoàn cảnh, Ông cho

rằng TTCX là nhóm các năng lực phi nhận thức và những kĩ năng có ảnh hưởng đến

khả năng thành công của một người trong hoàn cảnh người đó phải đương đầu với

những yêu cầu và sức ép từ môi trường [78, tr.14].

Mô hình TTCX của D. Goleman được gọi là mô hình TTCX hỗn hợp vì tác

giả xem TTCX như một tập hợp những đặc tính và xã hội. Trong các tác phẩm phổ

21

biến kiến thức khoa học của mình thì theo quan niệm của D. Goleman (1995), các

năng lực được gọi là TTCX bao gồm tự kiềm chế, kiểm soát, nhiệt tình, kiên trì và

năng lực động cơ hóa bản thân (tự thúc đẩy mình) [Dẫn theo 64, tr.36].

Dựa trên quan niệm của D. Goleman, R. E. Boyatzis và Sala nghiên cứu

TTCX dưới góc độ các năng lực trong phạm vi công việc: “Năng lực TTCX là năng

lực nhận thức, thấu hiểu và sử dụng những thông tin xúc cảm về bản thân và người

khác để dẫn tới hoặc tạo ra những kết quả tích cực và hiệu quả” [86, tr. 41].

Hiện nay TTCX được các nhà Tâm lí học trên thế giới định nghĩa như là

năng lực tác động một cách có hiệu quả lên những ham muốn của bản thân (R.Busk,

1991; E.L.Ykovleva, 1997); năng lực hiểu sự thể hiện của nhân cách ra bên ngoài

thông qua cảm xúc, dùng trí tuệ để phân tích, tổng hợp vấn đề, trên cơ sở đó điều

tiết cảm xúc của mình (P. Salovey, J. Mayer, 1994; G.G. Gorskova, 1999) [86].

Bản chất trí tuệ là năng lực của cá nhân làm sáng tỏ một cái gì đó. Vì vậy,

nhiều nhà nghiên cứu tập trung nghiên cứu mặt nhận thức của trí tuệ. Nhờ có trí tuệ,

cá nhân nhận thức nhanh hơn, sâu hơn, đầy đủ hơn. Trong thực tiễn, người ta

thường sử dụng mặt nhận thức để so sánh trí tuệ của người này với người khác.

Điều này khi chuyển vào TTCX sẽ giúp cá nhân nhận ra được cảm xúc của mình, để

phân biệt giữa cảm xúc và TTCX. Cảm xúc là quá trình tâm lí, trạng thái tâm lí tồn

tại thực ở mỗi cá nhân khi có một kích thích nào đó. Nhưng có thể cá nhân đó

không biết mình có hay không cảm xúc đó. Muốn biết mình có hay không phải do

mức độ của TTCX.

Trí tuệ là năng lực kiểm soát và điều khiển hành vi của cá nhân. Trí tuệ giúp

cá nhân điều khiển hành vi của mình cho phù hợp với hoàn cảnh (tạo ra khả năng

thích ứng). Đây chính là mặt năng động của trí tuệ. Nhờ có trí tuệ, cá nhân có thể

linh hoạt, mềm dẻo trong hành động, lựa chọn các phương tiện, phương pháp hành

động, trong việc huy động các kiến thức, kinh nghiệm đã có vào việc xử lí tình

huống cụ thể. Điều này khi chuyển vào TTCX sẽ giúp cá nhân kiểm soát và điều

chỉnh được cảm xúc của mình; giúp cá nhân lựa chọn được các cách thức, phương

22

tiện biểu đạt cảm xúc của mình để mang lại lợi ích cho bản thân trong ứng xử.

Từ lí luận về trí tuệ, bản chất của trí tuệ và các quan điểm về TTCX, trong

luận án này, TTCX được hiểu là một dạng năng lực tổng hợp bao gồm năng lực

nhận biết, hiểu rõ cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc của bản thân và của người khác,

là năng lực vận dụng cảm xúc vào trong suy nghĩ, điều khiển cảm xúc của bản

thân và những người liên quan.

1.2.2.2. Mô hình Trí tuệ cảm xúc

Năm 1990, P. Salovey và J. Mayer lần đầu tiên đưa ra mô hình TTCX, cho

đến nay đã có một số mô hình TTCX được đề xuất: mô hình của D. Goleman

(1995), R. Bar - On (1997), Robert K.Cooper và Ayman Sawaf (1997), Hendrie

Weisinger (1998)… Nhìn một cách tổng quát có thể phân thành hai nhóm mô hình

TTCX bao gồm: mô hình TTCX thuần năng lực và mô hình TTCX hỗn hợp.

* Mô hình TTCX thuần năng lực

Đại diện tiêu biểu cho mô hình TTCX theo quan điểm này là P. Salovey và J.

Mayer. Ban đầu hai ông cho rằng mô hình TTCX bao gồm bốn loại năng lực:

- Tiếp nhận cảm xúc: năng lực phát hiện giải mã các cảm xúc trên gương mặt, tranh

ảnh, giọng nói và các nền văn hóa (cultural artifact). Tiếp nhận cảm xúc đại diện

cho một khía cạnh của TTCX.

- Sử dụng cảm xúc: năng lực khai thác các cảm xúc để thuận tiện cho nhiều hành vi

nhận thức, ví dụ như nghĩ và giải quyết vấn đề. TTCX cá nhân có thể tích lũy đầy

đủ ngay lúc con người thay đổi tâm trạng để phù hợp nhất với công việc.

- Hiểu cảm xúc: năng lực thấu hiểu các ngôn ngữ cảm xúc, hiểu rõ các mối quan hệ

phức tạp giữa các cảm xúc. Đơn cử như hiểu cảm xúc, khả năng nhạy bén trước các

thay đổi rất nhỏ giữa các cảm xúc và khả năng nhận biết và mô tả các cảm xúc tiến

hóa theo thời gian.

- Quản lí cảm xúc: năng lực điều chỉnh cảm xúc của bản thân và của người khác. Vì

vậy, TTCX cá nhân có khai thác các cảm xúc, thậm chí cả những cảm xúc tiêu cực

và quản lí chúng để đạt được mục tiêu đã định.

Sau này hai ông cho rằng TTCX của con người bắt nguồn từ bốn yếu tố cơ

23

bản và chúng vận hành giống như những kết nối của ADN. Nếu chúng được nuôi

dưỡng với kinh nghiệm, những yếu tố này sẽ giúp con người phát triển những kĩ

năng và năng lực cơ bản cho TTCX. Không hoàn toàn giống như ADN sinh học,

tuy nhiên những yếu tố tạo nên TTCX có thể phát triển vì thế con người có thể gia

tăng nhanh chóng TTCX của họ. Mỗi yếu tố thể hiện những năng lực, tất cả sẽ giúp

bạn nâng cao TTCX. Chúng được phân thành những mức độ có sự liên hệ và tùy

thuộc vào những năng lực đã có trước đó:

- Năng lực cảm nhận, đánh giá, biểu lộ cảm xúc một cách chính xác, bao

gồm các khả năng cá nhân nhận thức được cảm xúc của họ và suy nghĩ của họ về

cảm xúc đó.

- Năng lực truy cập và phát những cảm xúc theo nhu cầu để có thể dễ hiểu

bản thân và người khác. Việc đánh giá cảm xúc của người khác và thể hiện cảm xúc

đó đều liên quan đến sự thấu cảm.

- Năng lực hiểu những cảm xúc và những nguyên nhân của nó. Đề cập tới

kinh nghiệm cảm xúc của cá nhân và những xử sự để thay đổi, điều hoà cảm xúc.

- Năng lực điều chỉnh cảm xúc để thúc đẩy sự phát triển cảm xúc và trí tuệ.

Cảm xúc là động lực thúc đẩy hoặc kìm hãm hành động, vì vậy việc sử dụng cảm

xúc để điều khiển hành vi là một trong những thành phần quan trọng trong TTCX.

Tổng kết các tài liệu nghiên cứu về TTCX cho đến thời điểm này, nhóm các

nhà phản biện trong lĩnh vực nghiên cứu về TTCX gồm Matthew, Zeidners và

Roberts (2005) giới thiệu mô hình TTCX bao gồm các khía cạnh của nhiều mô hình

TTCX hiện tại và được diễn đạt gần giống với mô hình TTCX của P.Salovey,

J.Mayer và D.Caruso. Theo đó, TTCX bao gồm: năng lực nhận dạng và diễn đạt

xúc cảm, đồng hoá xúc cảm vào tư duy và điều chỉnh cả những xúc cảm tích cực và

tiêu cực ở bản thân và người khác [78].

* Mô hình TTCX hỗn hợp

Khác với mô hình TTCX thuần năng lực, các mô hình TTCX hỗn hợp đều

pha trộn nhiều yếu tố và mở rộng ý nghĩa của cấu trúc. Đại diện cho mô hình TTCX

24

hỗn hợp như mô hình Bar - On, Cooper và Sawap, D. Goleman…

Nhà tâm lí học Mỹ R. Bar - On, cho rằng TTCX là một dãy các năng lực phi

nhận thức và những kĩ năng ảnh hưởng đến năng lực một người thành công trong

hoàn cảnh phải đương đầu với những yêu cầu và sức ép từ môi trường [84, tr.46].

TTCX theo quan niệm trên bao gồm năng lực như sau: năng lực làm chủ xúc cảm

của mình (thể hiện ở sự tự nhận ra xúc cảm bản thân, ở tính chủ động, tự trọng, tự

lập và sự tự hiện thực hóa), năng lực điều khiển xúc cảm bên ngoài cá nhân mình

(thể hiện trong các quan hệ cá nhân, trong trách nhiệm xã hội và ở sự đồng cảm với

người khác), năng lực thích ứng (thể hiện trong giải quyết vấn đề trong kiểm tra xúc

cảm qua thực tiễn và trong tính mềm dẻo của tư duy kềm chế các stress), năng lực

tiết chế stress (thể hiện ở sự chịu đựng stress khi gặp phải, ở khả năng kiểm soát

được tính bốc đồng, xung tính, năng lực giữ tâm trạng chung cân bằng thể hiện ở sự

hạnh phúc, tinh thần lạc quan).

Theo Robert K.Cooper va Ayman Sawaf, TTCX bao gồm bốn yếu tố nền

tảng, đó là: xây dựng sức mạnh bản thân (Emotional Literacy), xây dựng nguồn cảm

hứng cho bản thân và người khác (Emotional Fitness), xây dựng những tính cách

cốt lõi và sự ảnh hưởng (Emotional Depth), cảm nhận được những cơ hội và sáng

tạo tương lai (Emotional Alchemy) [82].

Tác giả H. Weisinger quan niệm TTCX trong công việc bao gồm hai phần:

những yếu tố bên trong, làm thế nào để phát triển và sử dụng nó trong sự quan tâm

với chính bản thân và những yếu tố liên quan đến người khác, làm thế nào để ảnh

hưởng đến những quan hệ với người khác [85, tr.55].

Dựa trên sự tổng kết nhiều công trình nghiên cứu, D. Goleman (1995) đã đưa

ra mô hình TTCX hỗn hợp bao gồm năm khu vực: hiểu biết về cảm xúc của mình

(thể hiện ở sự tự nhận biết cảm xúc của mình khi nó xảy ra ở mọi lúc), quản lí cảm

xúc (thể hiện ở năng lực xử lý cảm xúc một cách thích hợp, ở năng lực an ủi, động

viên con người, năng lực tìm ra phương pháp để loại bỏ những sợ hãi, lo lắng, giận

dữ và buồn đau), tự thúc đẩy/động cơ hoá mình (thể hiện ở năng lực điều khiển cảm

xúc hướng vào mục đích hành động), nhận biết cảm xúc của người khác (thể hiện ở

25

khả năng đồng cảm với người khác, bao gồm sự nhạy cảm, quan tâm đến người

khác và khả năng đoán trước được những triển vọng cả họ, làm cho mình phù hợp

với điều người khác cần và mong muốn), xử lí các quan hệ (thể hiện ở khả năng

điều khiển cảm xúc ở người khác và biết phối hợp hài hoà với người khác).

Tuy nhiên, sau này D. Goleman (2001) đã có sự điều chỉnh và đưa ra cấu

trúc TTCX gồm hai loại đúp (2 x 2) các hoạt động tạo ra năng lực tổng thể nhằm

nhận biết và điều khiển cảm xúc ở mình và người khác:

NĂNG LỰC CÁ NHÂN (Quan hệ với mình) 1. Tự biết bản thân NĂNG LỰC XÃ HỘI (Quan hệ với người khác) 2. Nhận biết các quan hệ xã hội

- Nhận biết mình - Đánh giá mình chính xác - - Đồng cảm - Định hướng sự phục vụ - Biết cách tổ chức Tự tin 3. Tự kiểm soát, quản lí bản thân 4. Quản lí điều khiển các mối - Kiểm soát cảm xúc mình

- Có lòng tin - Tự ý thức - Thích ứng - Động cơ thành đạt - Sáng tạo

quan hệ xã hội - Phát triển người khác - Tạo ảnh hưởng - Giao tiếp - Kiểm soát xung đột - Lãnh đạo có tầm nhìn, khôn ngoan - Xúc tác để thay đổi - Xây dựng các mối quan hệ - Tinh thần đồng đội và sự hợp tác Tác giả R. Boyatzis và cộng sự (2000) dựa trên mô hình hỗn hợp của D.

Goleman để tiếp cận TTCX trong bối cảnh một tổ chức. Tác giả R. Boyatzis đưa ra

mô hình TTCX gồm bốn nhóm kĩ năng: tự nhận thức bản thân, tự kiểm soát, nhận

thức xã hội, kĩ năng xã hội. Bốn nhóm kĩ năng này bao gồm nhiều thành tố khác

nhau không giới hạn riêng biệt ở những kĩ năng liên quan đến xúc cảm (như tự nhận

thức xúc cảm bản thân) mà liên quan nhiều hơn đến các kĩ năng xã hội (như lãnh

đạo, quản lí xung đột, thúc đẩy người khác) hoặc liên quan đến cấu trúc nhân cách

và động cơ (như tự tin, định hướng công việc, óc sáng tạo) [73, tr. 43].

Ngoài ra, V. Dulewics và cộng sự (2000) đã xác định bốn mươi năng lực

nghề nghiệp và chia nhỏ các năng lực nghề nghiệp thành ba nhóm: năng lực cảm

xúc, năng lực trí tuệ và năng lực quản lí. Mười sáu trong bốn mươi năng lực này

26

được chia thành sáu nhóm năng lực TTCX, bao gồm: sự nhạy cảm, sự thành công,

sự kiên cường, ảnh hưởng và khả năng thích nghi, sự quyết đoán và thẳng thắn,

nghị lực, lãnh đạo. Những năng lực TTCX này được lựa chọn hướng tới sự liên kết

tương đối rộng các đặc điểm, giá trị và hành vi của một cá nhân [Dẫn theo 64,

tr.38].

* Mô hình TTCX đặc điểm

K.V. Petrides và A. Furnham (2000) kết hợp các khuynh hướng liên quan

đến xúc cảm và năng lực tự nhận thức.

Hai ông đã đưa ra một cấu trúc TTCX gồm mười lăm biểu hiện chia thành

bốn tiểu cấu trúc:

- Hạnh phúc: Lòng tự trọng, hạnh phúc, lạc quan

- Tự kiểm soát: Tính bốc đồng, quản lí stress, điều chỉnh xúc cảm

- Tính nhạy cảm: Sự biểu lộ xúc cảm, các kĩ năng quan hệ với người khác, sự

thấu cảm, nhận thức xúc cảm (bản thân và người khác)

- Tính hòa đồng: Khả năng thích ứng, tự động cơ hoá, sự quyết đoán, quản lí

xúc cảm (người khác), kĩ năng xã hội.

Với góc độ tiếp cận này, tác giả nhấn mạnh cách xem xét TTCX như đặc

điểm nhân cách hơn là các năng lực nhận thức và cấu trúc này được gọi là “TTCX

đặc điểm”.

Dựa trên các mô hình cấu trúc TTCX cũng như các biểu hiện của nó, đặt

trong phạm vi đề tài có thể nhấn mạnh đến các cấu thành sau khi nói đến loại hình

TTCX dựa trên quan điểm của nhóm tác giả J. Mayer và P. Salovey:

- Năng lực nhận biết cảm xúc - khả năng phát hiện giải mã các cảm xúc trên

gương mặt, tranh ảnh, giọng nói.

- Năng lực thấu hiểu cảm xúc - khả năng thấu hiểu các mối quan hệ phức tạp

giữa các cảm xúc, khả năng nhận biết và mô tảcác cảm xúc tiến hóa theo thời gian.

- Năng lực vận dụng cảm xúc - khả năng sử dụng các cảm xúc để nhận thức.

- Năng lực điều khiển cảm xúc - khả năng điều chỉnh cảm xúc của bản thân

27

và của người khác.

1.3. Trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

1.3.1. Giám đốc doanh nghiệp tư nhân

1.3.1.1. Doanh nghiệp và doanh nghiệp tư nhân

Từ điển Tiếng Việt định nghĩa doanh nghiệp như sau: “Doanh nghiệp là tổ

chức hoạt động kinh doanh của những chủ sở hữu có tư cách pháp nhân, nhằm mục

đích kiếm lời ở một hoặc nhiều ngành [39, tr.218].

Về góc độ pháp lí, theo Khoản 1 Điều 4 Luật doanh nghiệp ban hành ngày 29

tháng 11 năm 2005 của Việt Nam, khái niệm về doanh nghiệp được hiểu như sau:

“Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn

định, được đăng ký kinh doanh theo qui định của pháp luật nhằm mục đích thực

hiện ổn định các hoạt động kinh doanh.” Trên thực tế doanh nghiệp được gọi bằng

nhiều thuật ngữ khác nhau: cửa hàng, nhà máy, xí nghiệp, hãng [29, tr.15].

Căn cứ vào Luật Doanh nghiệp 2005, và căn cứ vào chế độ trách nhiệm có

thể phân loại các doanh nghiệp thành hai loại: doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm

vô hạn và chế độ trách nhiệm hữu hạn.

- Theo pháp luật Việt Nam, các doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm hữu hạn

cụ thể gồm: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp nhà nước,

doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài không tiến

hành đăng ký lại theo Nghị định 101/2006/NĐ - CP.

Những doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm hữu hạn là những doanh nghiệp

mà ở đó chủ sở hữu chỉ phải chịu trách nhiệm về mọi khoản nợ và nghĩa vụ tài

chính của doanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp. Điều đó có

nghĩa là khi số tài sản của doanh nghiệp không đủ để trả nợ thì chủ sở hữu không có

nghĩa vụ phải trả nợ thay cho doanh nghiệp [29, tr.14].

Chế độ trách nhiệm hữu hạn của các loại doanh nghiệp trên thực chất là chế

độ trách nhiệm hữu hạn của các nhà đầu tư - thành viên/chủ sở hữu công ty.

- Doanh nghiệp có chế độ trách nhiệm vô hạn là loại hình doanh nghiệp mà ở

đó chủ sở hữu doanh nghiệp có nghĩa vụ phải trả nợ thay cho doanh nghiệp bằng tất

28

cả tài sản của mình, khi doanh nghiệp không đủ tài sản để thực hiện các nghĩa vụ tài

chính của nó. Theo pháp luật Việt Nam, có hai loại doanh nghiệp có chế độ trách

nhiệm vô hạn là doanh nghiệp tư nhân và công ty hợp danh.

Thực chất chế độ trách nhiệm vô hạn của loại doanh nghiệp này là chế độ

trách nhiệm vô hạn của chủ sở hữu doanh nghiệp tư nhân và của thành viên hợp

danh công ty hợp danh. Chủ sở hữu doanh nghiệp tư nhân và thành viên hợp danh

sẽ chịu trách nhiệm đến cùng về mọi nghĩa vụ tài sản của doanh nghiệp mà không

giới hạn ở phần tài sản chủ doanh nghiệp, các thành viên hợp danh đã bỏ vào đầu tư

kinh doanh tại doanh nghiệp tư nhân và công ty hợp danh. Điều này có nghĩa là nếu

tài sản của doanh nghiệp tư nhân và công ty hợp danh không đủ để thực hiện các

nghĩa vụ về tài chính của doanh nghiệp khi các doanh nghiệp này phải áp dụng thủ

tục thanh lý trong thủ tục phá sản, chủ sở hữu doanh nghiệp và các thành viên hợp

danh phải sử dụng cả tài sản riêng không đầu tư vào doanh nghiệp để thanh toán

cho các khoản nợ của doanh nghiệp.

Tóm lại, dựa vào sự phân loại doanh nghiệp theo hình thức pháp lý của Luật

doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp tư nhân được hiểu là doanh nghiệp do một

cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt

động của doanh nghiệp. Mỗi cá nhân chỉ được quyền thành lập một doanh nghiệp tư

nhân. Căn cứ vào sự phân loại theo chế độ trách nhiệm thì doanh nghiệp tư nhân

thuộc có chế độ trách nhiệm vô hạn - là loại hình doanh nghiệp mà ở đó chủ sở hữu

doanh nghiệp có nghĩa vụ phải trả nợ thay cho doanh nghiệp bằng tất cả tài sản của

mình, khi doanh nghiệp không đủ tài sản để thực hiện các nghĩa vụ tài chính của nó.

Và cũng chính vì những đặc điểm trên, nên GĐDNTN có những đặc điểm khác với

giám đốc doanh nghiệp nhà nước.

Xét về phương diện Tâm lí học, doanh nghiệp tư nhân là một nhóm xã hội

mà trong đó các thành viên có một hoạt động chung là tổ chức sản xuất, kinh doanh

mang lại lợi ích kinh tế cho ông chủ và qua đó cho bản thân. Các quan hệ xã hội

trong nhóm có những đặc điểm khác với các thành viên trong tổ chức doanh nghiệp

29

nhà nước.

1.3.1.2. Khái niệm giám đốc doanh nghiệp tư nhân

a. Khái niệm giám đốc doanh nghiệp

Giám đốc (Giám đốc điều hành) (tiếng Anh: Chief executive officer - CEO)

là chức vụ cao nhất của một tập đoàn, công ty hay tổ chức, phụ trách tổng điều hành

một tập đoàn, công ty, tổ chức hay một cơ quan.

Trong một số công ty, giám đốc (CEO) cũng là chủ tịch hội đồng quản trị.

Một số công ty khác, một người đảm nhiệm chức giám đốc điều hành trong khi một

người khác nắm quyền chủ tịch. Vị trí chủ tịch và tổng giám đốc có thể được tách

biệt nhưng vẫn liên quan đến nhau trong quá trình quản lí công ty.

Giám đốc doanh nghiệp là người có vai trò lãnh đạo và quản lí doanh nghiệp.

Họ có thể là chủ doanh nghiệp, là người có quyền lợi trong công ty hoặc được thuê

để thực hiện vai trò lãnh đạo và quản lí doanh nghiệp.

Vì vậy để hiểu rõ khái niệm giám đốc doanh nghiệp, chúng ta cần làm rõ những

khái niệm sau: lãnh đạo doanh nghiệp, quản lí doanh nghiệp.

* Lãnh đạo doanh nghiệp

Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các định

nghĩa khác nhau về nhà lãnh đạo.

Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự

ràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt

động tương tác, quan hệ, vị trí quản lí và nhìn nhận của người khác về tính hợp

pháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.

House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh

hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu

quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc [77].

Theo Maxwell thì nhà lãnh đạo là người có khả năng gây ảnh hưởng [24].

Robert Greenleaf đã “phát minh” ra một từ mới: “Nhà lãnh đạo phục vụ”. Ý

tưởng của ông là những nhà lãnh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họ như những

người phục vụ. Họ còn là người định hướng, người quản lí, người huấn luyện,

30

người làm chủ thay đổi, người làm gương.

Tác giả Howard Gardner trong cuốn sách “Leading minds” - viết về một số

nhà lãnh đạo vĩ đại của thế kỷ XX, gọi lãnh đạo là một cá nhân có ảnh hưởng đến

suy nghĩ, cảm xúc hoặc hành vi của con người thông qua lời lẽ hoặc các minh

chứng cá nhân [20].

Tuy nhiên trong một số trường hợp, người được mệnh danh là nhà lãnh đạo

thì không thực hiện được công việc lãnh đạo. Vì vậy, trong thực tế, thường có hai

kiểu nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo chức vị và nhà lãnh đạo thật sự.

- Nhà lãnh đạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ

cấu tổ chức đem lại. Nhà lãnh đạo này sử dụng chức vụ để gây ảnh hưởng lên người

khác. Mọi người sẽ không phục tùng nhà lãnh đạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm

quyền của ông ta.

- Nhà lãnh đạo thật sự là nhà lãnh đạo dùng tài năng, phẩm chất của mình để gây

ảnh hưởng tới mọi người, lôi cuối mọi người đi theo con đường của họ. Đây mới là

những nhà lãnh đạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ đến tự nhiên xuất phát từ

con người họ chứ không phải từ cái gì bên ngoài họ.

Dù nhìn nhận theo cách nào, một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được ba yếu tố:

khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Hiểu

một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ

chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho

những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó.

Dựa trên những tài liệu khác nhau kết hợp với quan điểm nghiên cứu đề tài,

chúng tôi cho rằng: Lãnh đạo doanh nghiệp là một quá trình mà thông qua đó, một

người tác động lên những người khác nhằm thực hiện mục tiêu và điều hành tổ

chức doanh nghiệp theo cách khiến cho nó trở nên chặt chẽ hơn và làm việc hiệu

quả hơn.

* Quản lí doanh nghiệp

Nhà quản lí (manager) là người đảm nhận trách nhiệm dẫn dắt, lãnh đạo,

hướng dẫn hoạt động quản lí cho một tổ chức hay một nhóm đối tượng quản lí nhất

31

định thông qua việc sử dụng các nguồn tài nguyên khác nhau về nhân lực, tài chính,

vật tư, tri thức và giá trị vô hình làm cho tổ chức ấy hoàn thành được những mục

tiêu nhất định. Một tổ chức, hay một nhóm đối tượng quản lí có thể thuộc bên sản

xuất hay dịch vụ, kinh doanh hay phi lợi nhuận, thuộc khu vực tư hay khu vực công,

hành chính hay sự nghiệp…

Nhà quản lí doanh nghiệp được xác định dựa trên những yếu tố: vị trí, nhiệm

vụ và hoạt động của nhà quản lí doanh nghiệp. Thông thường, nhà quản lí một

doanh nghiệp là tổng giám đốc, giám đốc điều hành (CEO - Chief Executive

Officer), giám đốc dự án, giám đốc sản phẩm, giám đốc chương trình, phó giám

đốc, trưởng phòng, “quản trị viên”...

Giám đốc điều hành (CEO) là vị trí quan trọng nhất, mang tính “chìa khóa”,

để tạo nên sự chuyên nghiệp ấy cho tất cả mọi công đoạn trong tổ chức và hoạt

động doanh nghiệp, kể cả khâu sản xuất, kinh doanh hay xây dựng thương hiệu.

Cấp trên của CEO là Hội đồng quản trị hay hội đồng cổ đông (nếu là công ty cổ

phần) hoặc hội đồng thành viên (Công ty trách nhiệm hữu hạn). Vai trò chủ yếu của

một nhà quản lí là thực hiện tốt nhiệm vụ mà cấp trên tin tưởng giao phó. Cấp dưới

của CEO là các Giám đốc chức năng và toàn bộ máy nhân sự của công ty.

Trước đây, người ta vẫn thường cho rằng công việc của nhà quản lí là dẫn

dắt nhân viên thực hiện những công việc của doanh nghiệp. Họ cần phải biết lập kế

hoạch, tổ chức và điều phối, kiểm tra và giám sát, hỗ trợ và khuyến khích nhân

viên. Trong giai đoạn hiện nay, họ còn phải là người hướng dẫn, biết tạo ra môi

trường thuận lợi để giao tiếp, biết tìm ra những phương thức làm việc tốt hơn, đẩy

mạnh tăng trưởng, tăng hiệu quả hoạt động và tăng lợi nhuận, đồng thời thu hút và

đào tạo những tài năng mới để tiếp tục duy trì sự ổn định và phát triển của công ty.

Một CEO phải thực hiện được hai nhiệm vụ chính là xây dựng, duy trì một mô hình

kinh doanh thành công và xây dựng một tổ chức thật sự hiểu mình.

b. Khái niệm giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Tác giả Hoàng Phê định nghĩa doanh nhân là “Người làm nghề kinh doanh”,

32

đồng thời còn có từ doanh gia, được định nghĩa là “nhà doanh nghiệp, nhà kinh

doanh lớn, có tiếng tăm” [39, tr.218]. Như vậy ở khía cạnh này, GĐDNTN trước

tiên sẽ được xem như là một doanh nhân.

Về mặt quản lí doanh nghiệp, trong điều 143, Luật doanh nghiệp 2005 đã

nêu: chủ doanh nghiệp tư nhân có thể trực tiếp hoặc thuê người khác quản lí, điều

hành hoạt động kinh doanh. Trường hợp thuê người khác làm giám đốc quản lí

doanh nghiệp thì chủ doanh nghiệp tư nhân phải đăng ký với cơ quan đăng ký kinh

doanh và vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Chủ doanh nghiệp tư nhân là đại diện theo pháp luật của doanh nghiệp. Vậy chủ

doanh nghiệp là chủ sở hữu của doanh nghiệp. Chủ doanh nghiệp có thể là người có

số vốn đầu tư nhiều nhất trong các cổ đông (nếu là doanh nghiệp cổ phần). Họ

thường đóng vai trò là người lãnh đạo doanh nghiệp, chủ tịch hội đồng quản trị. Có

những chủ doanh nghiệp đảm nhận luôn vai trò của giám đốc doanh nghiệp.

Như vậy, GĐDNTN có thể là chủ doanh nghiệp, là chủ tịch hội đồng quản

trị, là người được thuê hay bổ nhiệm làm giám đốc quản lí một doanh nghiệp tư

nhân. Họ có thể vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lí hoặc chỉ là nhà quản lí và

được gọi là doanh nhân.

1.3.2. Một số đặc điểm tâm lý cơ bản của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

1.3.2.1. Đặc điểm hoạt động của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Đặc điểm hoạt động của GĐDNTN bộc lộ rõ qua chức năng của họ. Thông

qua chức năng, có thể nhận ra những đặc điểm riêng trong hoạt động nghề nghiệp

của giám đốc tư nhân dưới góc độ là một nhà quản lí. Đồng thời, yếu tố TTCX của

GĐDNTN sẽ được bộc lộ rõ hơn thông qua những hoạt động đặc thù này.

Chức năng của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Tác giả J. Baptiste (1767 - 1832) cho rằng chức năng của nhà kinh doanh là

kết hợp, tập hợp những yếu tố của sản xuất. Ông tóm tắt chức năng của doanh nhân

như sau: chính doanh nhân là người phán đoán những nhu cầu và nhất là những

phương tiện, vì vậy, đức tính chủ yếu của người đó là đầu óc phán đoán [60, tr.378].

Doanh nhân mà ở đây là GĐDNTN là những chủ doanh nghiệp trực tiếp kinh

33

doanh doanh nghiệp của mình, những người được cử hoặc được thuê quản lí doanh

nghiệp, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh; trách nhiệm và lợi ích của họ gắn liền với

kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mà yêu cầu đầu tiên là họ phải có đủ điều

kiện để sáng tạo, không ngừng phát triển doanh nghiệp. GĐDNTN là người đứng

đầu của bộ máy quản lí doanh nghiệp với hiệu lực điều hành, chỉ huy cao nhất trong

doanh nghiệp, có toàn quyền sử dụng quyền hạn được giao. Họ là đầu mối vận hành

mọi hoạt động theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về

kết quả, hiệu quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. GĐDNTN là người đại

diện theo pháp luật của doanh nghiệp trong các quan hệ với cơ quan quản lí nhà

nước, với đối tác và khách hàng.

Từ việc phân tích sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lí, có thể đưa ra nhận

định rằng: để các doanh nghiệp tư nhân có thể tồn tại và phát triển vững chắc trong

thời kỳ hội nhập, đòi hỏi các giám đốc doanh nghiệp phải có đủ khả năng để lèo lái

doanh nghiệp. Cho dù là người làm thuê hay là chủ doanh nghiệp, họ cũng phải đảm

nhận cả hai nhiệm vụ quan trọng đó là lãnh đạo và quản lí. Có thể thấy, với nhiệm

vụ lãnh đạo, GĐDNTN thường xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách

là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng “hướng đi” cho mọi người, và

quyết định cho các hoạt động nội bộ. Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà

lãnh đạo doanh nghiệp thường thực hiện những hoạt động sau:

- Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt

được mục tiêu đó.

- Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập trung

vào yếu tố con người nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và doanh nghiệp với hệ

thống bên ngoài.

- Thực hiện công việc của một nhà quản lí cấp cao: xây dựng, thực thi chiến

lược; lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực của công ty; kiểm tra, đánh giá mức độ thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng tạo ra tầm nhìn, cảm hứng và ảnh

34

hưởng trong tổ chức. Để thực hiện ba nhiệm vụ này một cách khéo léo và bài bản,

đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất và kĩ năng riêng biệt. Vì vậy, công

việc lãnh đạo vừa mang tính chất nghệ thuật, lại vừa mang tính chất khoa học.

Hoạt động quản lí đồng thời là một công việc quan trọng tiến hành song song

với lãnh đạo, với vai trò là quản lí, hoạt động quản lí của giám đốc doanh nghiệp có

những đặc trưng như sau:

- Lập chiến lược hoạt động cho công ty (hoạch định, chỉ đạo thực hiện và

đánh giá chiến lược). Nhà quản lí theo sát các diễn biến, dự tính các tình huống, lựa

chọn các mục tiêu, xây dựng các kế hoạch, thiết lập các cơ chế, tổ chức các quá

trình, huy động các nguồn lực, điều phối các hoạt động, kiểm tra các công việc.

- Thiết lập bộ máy quản lí, xây dựng văn hóa công ty. Nhà quản lí phải chịu

trách nhiệm cho việc tiếp tục duy trì các mối quan hệ với nhân viên, khách hàng

chính, các cổ đông, các nhà phân tích chứng khoán, các quan chức chính quyền,

chính phủ, các nhà làm luật, cơ quan báo chí ngôn luận, thậm chí những nhiệm vụ

này còn lôi kéo họ ra khỏi công việc điều hành công ty.

- Thực hiện các hoạt động tài chính (huy động, sử dụng, kiểm soát vốn).

- Sử dụng nhân lực bằng cách xây dựng và vận hành bộ máy nhân sự hiệu

quả: nhà quản lí tạo nên và giữ gìn sự gắn kết đội ngũ nhân lực, sức sống, sự thành

đạt của mỗi tổ chức.

Tóm lại một GĐDNTN phải là một nhà quản lí và họ cần có năng lực lãnh

đạo để thực hiện nhiệm vụ quản lí của mình. Trong giới hạn của đề tài nghiên cứu,

chúng tôi nghiên cứu GĐDNTN với vai trò là người quản lý doanh nghiệp. Trong

thực tế, khá nhiều GĐDNTN là chủ doanh nghiệp, vì thế sẽ có những đặc trưng

riêng về TTCX của nhóm đối tượng này.

1.3.2.2. Một số hình thức giao tiếp đặc thù của giám đốc doanh nghiệp tư

nhân

Hoạt động giao tiếp đóng vai trò then chốt trong việc thực hiện các chức

năng của GĐDNTN, hoạt động giao tiếp diễn ra trong sự tương tác với nhân viên,

35

với đối tác sẽ bộc lộ nhiều nhất TTCX của GĐDNTN.

Doanh nghiệp là một tổ chức. Trong tổ chức có các hình thức giao tiếp khác

nhau. Nếu dựa vào tính chất, có hai loại giao tiếp sau:

- Giao tiếp chính thức: là tập hợp tất cả các mối quan hệ chính thức, được xã

hội và tổ chức công nhận và tuân theo bằng các văn bản chính thức, bao gồm: hệ

thống tổ chức (có bao nhiêu phòng ban, bao nhiêu bộ phận), bộ máy quản lí, các

mối quan hệ giữa các phòng ban… [45].

- Giao tiếp không chính thức: là tất cả những mối quan hệ không chính thức

có tính chất riêng tư, tâm lí, tình cảm với nhau giữa các thành viên. Những biểu

hiện của giao tiếp không chính thức là sự hình thành các nhóm nhỏ không chính

thức, sự hình thành thủ lĩnh…. Cơ cấu này không có quyền hạn chính thức nhưng

cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến tổ chức, xuất phát từ sự công nhận của những

người xung quanh.

Nếu dựa vào đối tượng, có thể đề cập đến hai loại hình giao tiếp sau:

- Giao tiếp nội bộ: giao tiếp với cấp trên, giao tiếp với cấp dưới, giao tiếp với

đồng nghiệp.

- Giao tiếp với bên ngoài: giao tiếp với đối tác, khách hang, giao tiếp với các

cấp cơ quan chính quyền, g iao tiếp với báo chí, truyền hình [45].

Sau đây có thể đề cập đến những hình thức của hoạt động giao tiếp có tính

đặc thù của giám đốc doanh nghiệp:

* Giao tiếp của giám đốc doanh nghiệp tư nhân với nhân viên

Nhân viên là “tài sản” quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Sự thành bại

trong phát triển doanh nghiệp có một phần quan trọng do sự quản lí, quan hệ với

nhân viên tốt hay không tốt. Trong quan hệ với nhân viên, GĐDNTN quan tâm

đúng mực đến đời sống nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Họ

phải biết cách làm sao để điều tiết mối quan hệ với nhân viên.

Quan tâm cũng đồng nghĩa với việc nhận biết trạng thái tinh thần của nhân

viên, nhạy cảm với sự thay đổi của nhân viên để biết được nguyên nhân và thời

điểm của những trạng thái đó. Đây là nhân tố quan trọng của trí tuệ xúc cảm cần

36

thiết để thực hiện mối quan hệ tốt với nhân viên. Quan tâm đến đời sống, việc làm

của nhân viên, giải quyết các vấn đề ảnh hưởng xấu đến hiệu quả làm việc của nhân

viên ,là cách thức tốt nhất kích thích tính tích cực của cấp dưới.

Chia sẻ thông tin với nhân viên, các nhà quản lí giỏi đều hiểu rằng thông tin

của doanh nghiệp càng được chia sẻ nhiều càng tốt, khi nhân viên biết được các

thông tin cần thiết, họ sẽ nhận ra mình phải có trách nhiệm với công ty. Khi nhân

viên biết điểm mạnh họ sẽ tìm cách khai thác, biết điểm yếu họ sẽ tìm cách khắc

phục. Thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực tiếp đến họ

như các thay đổi về chính sách, thủ tục, các thay đổi về thông tin sản phẩm, hay quá

trình làm việc, tạo ra mối quan hệ gắn bó một cách đích thực với nhân viên.

Trong quản lí và quan hệ với nhân viên, ngoài việc quan tâm, GĐDNTN còn

thực hiện nhiệm vụ khuyến khích, động viên nhân viên. Một giám đốc tốt phải là

người có thái độ đúng mực, động viên cấp dưới bằng lời khen ngợi, nhưng khi phê

bình họ cũng phải tìm cách chê sao cho khéo léo. Nếu không khích lệ tinh thần,

nhân viên sẽ dễ sa sút, công việc không hiệu quả. Do vậy hành động khuyến khích

nhân viên là công việc là GĐDNTN tiến hành để thiết lập mối quan hệ và thúc đẩy

tinh thần làm việc của nhân viên trong nội bộ công ty.

Mối quan hệ giữa nhà quản lí và nhân viên là sự tôn trọng lẫn nhau. Khi các

nhân viên cảm thấy được tôn trọng và hài lòng về bản thân về công việc họ sẽ có

động lực làm việc. Các nhân viên cũng nên có thái độ tôn trọng lãnh đạo cấp trên

của mình. Nhân viên ngày nay luôn đòi quyền chủ động, họ sẽ phản kháng lại nếu

như người GĐDNTN tỏ ra độc tài hay việc ứng xử trong mối quan hệ có vấn đề.

Ngoài những cách thức quan hệ và quan hệ với nhân viên như trên, giám đốc

doanh nghiệp còn xây dựng các quy tắc nhất định và cho nhân viên hiểu thành công

của họ phụ thuộc vào thái độ tôn trọng các quy tắc đó. Nếu một ai phá vỡ quy tắc

đó, sẽ làm ảnh hưởng đến công ty.

Như vậy, việc quản lí và xử lí mối quan hệ với nhân viên không chỉ đặt trên

mối quan hệ cấp trên - cấp dưới, quyền lực và thi hành mà còn là mối quan hệ con

người - con người, đồng nghiệp - đồng nghiệp dựa trên cơ sở của sự tôn trọng, quan

37

tâm, bình đẳng cùng hướng mục đích phát triển doanh nghiệp. Mối quan hệ này có

hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào thái độ ứng xử mà quan trọng nhất là TTCX của

GĐDNTN.

Tuy nhiên không phải GĐDNTN nào cũng thực hiện được quan hệ giao tiếp

với nhân viên dưới quyền lý tưởng như phân tích trên. GĐDNTN thường đóng vai

trò “ông chủ” và có quyền “sinh sát” đối với người làm thuê. Ví dụ như họ có quyền

điều chuyển công việc, buộc thôi việc nhân viên mà không cần thông qua những qui

định. Vì thế họ có khuynh hướng không quan tâm đến việc phải hiểu cảm xúc của

nhân viên hay quản lí cảm xúc bản thân.

* Họp hành: Một trong những hình thức giao tiếp diễn ra khá thường xuyên trong

các doanh nghiệp là họp hành. Qua họp hành giám đốc có thể thu được nhiều thông

tin cần thiết, hiểu biết, tiếp xúc để đánh giá được thái độ, việc làm của cấp dưới,

truyền đạt được các yêu cầu của mình cho người thừa hành. Theo Robert E. Kaplan,

công tác tại trung tâm lãnh đạo sáng tạo, thì “người lãnh đạo hiệu quả nhất là người

có khả năng tổ chức chương trình nghị sự một cách sinh động, thuyết phục và tạo ấn

tượng”. Nói cách khác, lãnh đạo phải khiến nhân viên có khả năng sáng tạo, khuyến

khích họ tới những định hướng có chủ đích. Họp hành là một yêu cầu nhưng cũng

trở thành một thách thức cho quá trình làm việc của GĐDNTN. Sở dĩ có thể nhận

định như thế vì nếu việc tổ chức họp hành hiệu quả, tinh thần làm việc nhóm sẽ dễ

dàng được nâng lên. Đối với nhân viên dưới quyền, họp hành giúp họ nắm được chủ

trương chính sách, mục đích của công ty, hiểu rõ những nhiệm vụ của mình. Đồng

thời qua hoạt động này nhân viên có thể đề đạt những ý nghĩ nguyện vọng, sáng

kiến của mình… Tuy nhiên, nếu việc họp hành không hiệu quả sẽ dẫn đến những

hậu quả như: mất thời gian, tạo ra sự mệt mỏi về tinh thần, không giải quyết được

nhiệm vụ, những mâu thuẫn không đáng có sẽ nảy sinh, mất niềm tin về thủ lĩnh và

về sức mạnh của nhóm... Chính vì vậy, để tổ chức một cuộc họp thành công, rất cần

sự chuẩn bị chu đáo của GĐDNTN từ giai đoạn trước khi họp, đến diễn biến cuộc

họp và kết thúc cuộc họp. Sẽ không ít những tình huống đa dạng khác nhau xảy ra

38

trong cuộc họp mà GĐDNTN có thể không lường trước hết được. Vì lẽ đó, TTCX

sẽ là một trong những năng lực quan trọng khiến GĐDNTN có thể xây dựng, tổ

chức và điều hành những cuôc họp thành công.

Ngoài họp nội bộ GĐDNTN còn họp với các đối tác, với các cơ quan chính

quyền hoặc cơ quan truyền thông. Người giám đốc là người thực hiện hầu hết các

quan hệ giao tiếp như đã nêu và để tổ chức tốt các buổi họp, họ cần phải có những

kĩ năng để thực hiện tốt vai trò của mình. Người GĐDNTN cần có một số kĩ năng

nhất định sau: kĩ năng thuyết trình, kĩ năng lắng nghe, kĩ năng giải quyết vấn đề và

ra quyết định, kĩ năng lập kế hoạch, kĩ năng giao việc và thuyết phục [16].

* Đàm phán: Thành công hay thất bại của nhà quản lí trong các cuộc đàm phán có

tác động rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Đàm phán thành công

với khách hàng có thể mang lại doanh thu, lợi nhuận nhiều hơn. Đàm phán thành

công với nhà cung cấp có thể giúp giảm chi phí tồn kho, giảm tỉ lệ vật tư tiêu hao,

nâng cao chất lượng sản phẩm. Đàm phán thành công với đối tác có thể mở ra

những cơ hội mới. Quan trọng hơn, đàm phán thành công sẽ giúp doanh nghiệp xây

dựng, duy trì và củng cố những mối quan hệ hợp tác lâu dài. Ngược lại, sai lầm

trong những cuộc đàm phán có thể khiến doanh nghiệp chịu thiệt thòi, mất mát,

thậm chí là phá sản. Hoạt động không thể thiếu của các giám đốc là thực hiện các

cuộc đàm phán và đòi hỏi họ phải có những tố chất cũng như những kĩ năng đặc

thù.

Những người giỏi về thương thuyết nhận ra rằng thể hiện cảm xúc là một

điều hết sức tự nhiên trong bất cứ một cuộc thương thuyết nào. Khả năng đọc được

suy nghĩ của đối phương trong khi đàm phán là một yếu tố quan trọng quyết định

thành công. Người thương thuyết tốt nhất có thể cảm nhận được quan điểm gì sẽ

gây bất đồng với bên đối phương và thừa nhận nó.

Với GĐDNTN, họ rất chú trọng đến hoạt động này vì sự thành bại của

những cuộc đàm phán sẽ ảnh hưởng lớn đến sự tồn vong của doanh nghiệp.

GĐDNTN luôn bị áp lực trong việc đàm phán vì thế TTCX là một trong những

39

thành tố quan trọng giúp họ duy trì và phát triển doanh nghiệp của chính mình.

Tóm lại, kĩ năng giao tiếp của GĐDNTN có những đặc thù riêng, bên cạnh

giao tiếp với nhân viên nội bộ họ còn phải giao tiếp với đối tượng bên ngoài nhằm

đạt mục đích kinh doanh. Với các chức năng khác nhau, buộc người GĐDNTN phải

luôn chuyển động, linh hoạt các mối quan hệ khác nhau nhằm thực hiện tốt nhất các

công việc của mình. Vì là người lãnh đạo nên việc xây dựng các mối quan hệ cho

doanh nghiệp cũng như gắn kết các nhân viên lại với nhau luôn là một công việc

thường xuyên và liên tục mang nhiều áp lực cho họ. Để đạt được hiệu quả giao tiếp

họ cần có rất nhiều kĩ năng như lắng nghe, thuyết trình, ra quyết định, đàm phán và

thương lượng trong kinh doanh… Tất cả kĩ năng này đều ảnh hưởng bởi yếu tố cảm

xúc, chính mức độ TTCX là một phần quan trọng quyết định mức độ thành công

trong các công việc của GĐDNTN.

1.3.2.3. Phẩm chất và năng lực cơ bản của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Có khá nhiều quan niệm khác nhau về nhân cách của người lãnh đạo. Tùy

vào lĩnh vực nghề nghiệp mà các tác giả đưa ra những yêu cầu về phẩm chất và

năng lực khác nhau. Trong đề tài này, chúng tôi chỉ nêu một số phẩm chất và năng

lực cần có của giám đốc, một quản lí/ lãnh đạo doanh nghiệp.

Tác giả John C. Maxwell nêu ra định nghĩa lãnh đạo là gây ảnh hưởng. Để

thực hiện việc tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng, nhà

lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt. Khả năng lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào

phẩm chất của nhà lãnh đạo [25].

Chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu đặc điểm cá nhân, Ralph Stogdill, đã

tiến hành hàng loạt nghiên cứu về lãnh đạo và kết luận nhà lãnh đạo phải có động

cơ mạnh mẽ, sự đam mê mãnh liệt và lòng kiên nhẫn trong việc đạt được mục đích

đề ra, khả năng dám mạo hiểm và tính sáng tạo độc đáo trong cách giải quyết vấn

đề. Lãnh đạo phải có khả năng khởi xướng các hoạt động mới mẻ với sự tự tin, sự

sẵn lòng chấp nhận hậu quả cho các quyết định và hành động của mình, có khả năng

đối phó với sự căng thẳng, sẳn lòng tha thứ [Dẫn theo 72].

Theo các nhà nghiên cứu và tổng kết của các giáo sư Mc Shane S.L và Von

40

Glinow M.A, để trở thành một lãnh đạo, cần hội tụ bảy nhân tố sau: nhạy cảm,

chính trực, nghị lực, tự tin, có động lực làm lãnh đạo, trí thông minh, kiến thức

chuyên môn. Trong bảy nhân tố được nêu, có đến năm nhân tố thuộc TTCX. Điều

này một lần nữa khẳng định TTCX là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động

của một lãnh đạo doanh nghiệp. Tác giả Jack Welch được tôn vinh là Tổng giám

đốc số một của thế giới, lãnh đạo Tập đoàn GE (General Electric), đã đưa ra tư

tưởng 4E Leader nổi tiếng về lãnh đạo mà đến nay vẫn được các CEO trên toàn thế

giới học tập. Tóm tắt 4E này là:

- Nhà lãnh đạo phải có nghị lực (The 4E Leader Energy).

- Nhà lãnh đạo phải biết truyền nghị lực (The 4E Leader Energizes).

- Nhà lãnh đạo phải sắc bén (The 4E Leader has Edge).

- Nhà lãnh đạo phải hành động (The 4E Leader Executes).

Trong “Giáo trình Tâm lí học quản lí”, tác giả Vũ Dũng đề cập đến 13 phẩm

chất cần có của một cán bộ lãnh đạo, có rất nhiều phẩm chất liên quan đến TTCX.

Chẳng hạn nghệ thuật sử dụng lời khen đối với cấp duới, đánh giá khách quan và

công bằng những người dưới quyền, biết thuyết phục, biết lắng nghe, khả năng xác

định mục tiêu và định hướng hoạt động. Bên cạnh những phẩm chất này, các phẩm

chất và năng lực khác đều có liên quan đến các TTCX. Ví dụ như trí tuệ năng động

và năng lực quan sát là những yếu tố giúp nhà quản lí/lãnh đạo làm việc một cách

hiệu quả hơn… [16].

Dưới mỗi khía cạnh nghiên cứu khác nhau, người ta lại đưa ra những nhóm

phẩm chất khác nhau của nhà lãnh đạo. Chúng ta nên dựa vào bản chất công việc

lãnh đạo để xác định phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo. Nhiệm vụ của một

lãnh đạo doanh nghiệp mà cụ thể là GĐDNTN là: thiết lập tầm nhìn cho tổ chức,

tập hợp quần chúng, cổ vũ, động viên đội ngũ, xây dựng chiến lược cho tổ chức, ra

quyết định, tạo ra những sự thay đổi, tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh.

Để tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có khả năng thích

ứng với môi trường, nhạy bén, linh hoạt và sáng tạo. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo

phải dựa trên những thế mạnh của doanh nghiệp và phải vượt qua được những giới

41

hạn của những suy nghĩ thông thường, có khả năng dự đoán những biến động. Vì

vậy, khả năng thích nghi, nhạy bén và linh hoạt cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt

được sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, phán đoán được những

xu hướng phát triển thị trường, sản phẩm trong tương lai. Sáng tạo là khả năng tư

duy tạo ra cái mới, cái khác lạ có giá trị đối với bản thân và xã hội, cải tạo cái cũ,

cái lạc hậu để gia tăng giá trị. Sáng tạo có thể xuất phát từ đam mê muốn khám phá,

chinh phục cái mới. Tầm nhìn là một sự tưởng tượng về tương lai dựa trên thực tế,

vì vậy nhà lãnh đạo phải có sự sáng tạo, phải có niềm đam mê. Để có những yếu tố

này không thể bỏ qua vai trò của xúc cảm, chính cảm xúc thúc đẩy sự quyết tâm xây

dựng một môi trường lành mạnh để mọi người hết lòng trong công việc.

Để truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng với người khác, bản thân nhà lãnh

đạo phải gầy dựng được niềm tin cho bản thân mình. Để tạo được niềm tin cho

mình, phẩm chất quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo cần phải có đó là tính nhất quán.

Tác giả Drucker, tác giả của nhiều cuốn sách quản lí đã kết luận: “Yếu tố cần thiết

cuối cùng để lãnh đạo hiệu quả là sự tín nhiệm. Nếu không, sẽ không có người theo

bạn. Tín nhiệm nghĩa là tin chắc nhà lãnh đạo đó và những gì anh ta nói là một,

chính là tin tưởng sự nhất quán trong con người anh ta” [78]. Trong cuộc khảo sát

của một trung tâm nghiên cứu về lãnh đạo của Mĩ có tới 1300 giám đốc cấp cao cho

rằng tính nhất quán là phẩm chất cần thiết nhất, 71% số người khảo sát nhìn nhận

đó là phẩm chất quan trọng nhất giúp nâng cao tầm ảnh hưởng của một nhà quản trị.

Hành động của nhà lãnh đạo phải tương đồng, phù hợp với hệ thống niềm tin, với

mục tiêu mà mình theo đuổi và hướng mọi người thực hiện.

Nhà quản lí là người có tố chất sáng tạo, có tư duy phân tích chiến lược,

quyết đoán và đặc biệt là một người biết nhìn xa trông rộng và biết học hỏi những

cái mới để hoàn thiện bản thân. Bên cạnh đó, nhà quản lí luôn đưa ra được những

quyết định đúng đắn, sáng suốt. Vì thế nhà quản lí cần có những kĩ năng quản lí tối

thiểu sau: xây dựng kế hoạch, xây dựng tổ chức, sử dụng nhân lực, lãnh đạo và

kiểm soát.

Nghề giám đốc là nghề dụng nhân, tiếp xúc, quản lí nhiều con người thuộc

42

nhiều lĩnh vực khác nhau trong bộ máy doanh nghiệp của mình, nên người giám đốc

không chỉ cần kinh nghiệm về chuyên môn, mà còn cần cả vốn sống, sự thông hiểu

về con người, những kinh nghiệm xử thế.

Đề cập đến phẩm chất của GĐDNTN, thiết nghĩ cần nhắc đến một số kĩ năng

cơ bản mà những kĩ năng này không chỉ thể hiện phẩm chất của họ mà còn giúp họ

hoàn thành các chức năng của mình.

Người giám đốc cần có khả năng vận dụng những kiến thức về lãnh đạo vào

hoạt động thực tế để đạt được hiệu quả lãnh đạo cao nhất. Một nhà lãnh đạo tốt phải

có được kĩ năng nhận thức, quan hệ xã hội và công việc. Trong đó kĩ năng quan hệ

xã hội đóng vai trò quan trọng và có sự liên quan mật thiết với TTCX.

Martin Linsky, người đồng sáng lập của Tổ chức tư vấn Cambridge

Leadership Associates đồng thời là trợ giảng trường Harvard, cho biết: “Kĩ năng

cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả là kĩ năng tạo lập mối quan hệ, khác với những

chuyên môn cụ thể”. Kĩ năng quan hệ xã hội bao gồm: khả năng nhận thức về hành

vi của con người và quá trình tạo lập mối quan hệ giữa con người với con người. Cụ

thể đó là những hiểu biết về cảm xúc, thái độ, động cơ của con người thông qua lời

nói và hành động của họ. Chính kĩ năng “hiểu người” sẽ giúp nhà lãnh đạo có cách

truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới một cách hiệu quả [78]. Thực vậy,

một giám đốc giỏi không chỉ là một nhà lãnh đạo tốt mà còn phải có được các kĩ

năng quản lí, lập kế hoạch… của một nhà quản lí.

Nhìn chung đối với các giám đốc làm việc có hiệu quả cần phải có ba nhóm

kĩ năng chính. Hai nhóm kĩ năng đầu do yếu tố xúc cảm chi phối một cách rõ rệt.

- Nhóm thứ nhất bao gồm kĩ năng cá nhân như đạt nhiều thành tích, tự tin,

tận tâm.

- Nhóm kĩ năng thứ hai bao gồm các kĩ năng xã hội như có sức ảnh hưởng,

nhận thức chính trị, và sự thấu cảm.

- Nhóm kĩ năng thứ ba của các nhà lãnh đạo thuộc về nhận thức: Họ suy nghĩ

có chiến lược, tìm kiếm thông tin chi tiết, tỉ mỉ, có khả năng nhìn nhận bức tranh

tổng thể, biết nhìn nhận và suy nghĩ vấn đề ở tầm xa trong tương lai. Hơn thế, họ

43

phải biết lồng ghép cảm xúc vào những điều mình thấy.

Tất nhiên, không ai có thể hội tụ đủ tất cả các phẩm chất và năng lực này,

nhà lãnh đạo có thể có yếu tố này nhưng không có yếu tố kia. Vì vậy, họ cần phải

có khả năng học tập liên tục và tự phát triển những khả năng mà mình còn khiếm

khuyết, cũng như cần phải áp dụng một cách rất linh hoạt các kĩ năng trong công

việc lãnh đạo của mình.

Việc xác lập những đặc trưng TTXC cần có của các giám đốc doanh nghiệp

ở Việt Nam nói chung và Tp. HCM nói riêng là những yêu cầu rất cần thiết. Vì thế

trong đề tài này, chúng tôi liệt kê một số năng lực cảm xúc cơ bản mà chúng tôi

thấy cần thiết đối với một giám đốc doanh nghiệp ứng với những yêu cầu công việc

của họ trong thực tiễn. Việc phân tích này không dựa vào tất cả những yêu cầu

trong công việc mà chỉ quan tâm nhiều đến các yêu cầu cụ thể nhưng mang tính cơ

bản trong quan hệ với nhân viên, đồng sự và đối tác. Các yêu cầu trong công việc

hay các khái niệm trong công việc của người GĐDNTN xét trên bình diện thao tác

công việc, các hành động quản lí không được chú trọng nhiều.

1.3.3. Trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

1.3.3.1. Khái niệm trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Năng lực cảm xúc có thể đo được và có ảnh hưởng đến những thành tựu xuất

sắc trong công việc nếu con người biết cách biến những năng lực tiềm tàng này

thành những năng lực có lợi trong công việc hàng ngày. Rất ít người có thể làm chủ

ở mức cao nhất tất cả những năng lực cảm xúc và ở mỗi một người đều có những

điểm mạnh và hạn chế nhất định. Tuy nhiên, để trở thành người giỏi trong một lĩnh

vực nào đó đòi hỏi cá nhân phải làm chủ ở mức độ cao một số lượng nhất định

trong số những năng lực cảm xúc cần thiết. Phân tích về nghề nghiệp giám đốc nói

chung và GĐDNTN nói riêng, dễ dàng nhận thấy những năng lực cảm xúc vừa

mang tính độc lập, vừa mang tính tương tác là những biểu hiện cơ bản của TTCX

trong nghề nghiệp của họ.

Trên bình diện chung và trên bình diện đặc trưng, có thể phân tích về TTCX

44

của GĐDNTN thông qua việc đề cập đến những loại năng lực cảm xúc sau:

- Những năng lực độc lập - mỗi năng lực trong số đó bằng cách riêng duy

nhất của mình có thể đóng góp vào việc nâng cao chất lượng công việc nói chung

và công việc điều hành doanh nghiệp nói riêng.

- Những năng lực phụ thuộc lẫn nhau - mỗi năng lực trong số này ở mức độ

nào đó xuất phát từ một vài năng lực khác và giữa một vài năng lực tồn tại những

mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau rất chặt chẽ. Năng lực này giúp GĐDNTN thể hiện

sự lãnh đạo nội bộ cũng như khả năng thiết lập và duy trì các mối quan hệ khác

nhau của mình trong nghề nghiệp.

- Những năng lực được phân cấp - những năng lực nằm trong thành phần của

TTCX được xây dựng dựa trên nền móng cũ. Chẳng hạn như sự tự thức có một ý

nghĩa cơ bản đối với việc tự điều chỉnh và chia sẻ; sự tự điều chỉnh bản thân và sự

tự thức lại góp phần vào năng lực tự tạo ra động cơ và tất cả bốn cái đó góp phần

tạo ra năng lực mang tính xã hội. Năng lực này chi phối việc thể hiện bản lĩnh một

cách đích thực ở những tình huống khác nhau hay ở việc thực hiện những nhiệm vụ

khác nhau hay quá trình xây dựng hình ảnh của GĐDNTN.

- Những năng lực cần nhưng chưa đủ - sở hữu năng lực cảm xúc không bảo

đảm rằng sẽ tạo được những năng lực cần thiết như năng lực hợp tác hay lãnh đạo

hoặc bạn sẽ thể hiện mình thông qua những năng lực đó. Việc một năng lực nhất

định có xuất hiện trong lao động hay không, điều đó cũng được xác định bởi những

yếu tố khác, chẳng hạn như bầu không khí tâm lí nơi làm việc như thế nào hoặc cá

nhân làm việc quan tâm đến công việc ở mức độ ra sao. Đây là yếu tố làm cho

GĐDNTN thể hiện mình một cách hiệu quả về quá trình tự phát triển, tự rèn luyện

trong công việc, trong mối quan hệ người - người…

- Những năng lực đặc biệt - trong thực tế tất cả những năng lực vừa nêu đều

rất cần thiết cho tất cả các nghề nghiệp và cho mọi vị trí công việc, song mặt khác

những nghề nghiệp khác nhau và những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi những

năng lực khác nhau. Năng lực TTCX giúp người giám đốc doanh nghiệp biết hướng

45

đến những yêu cầu đặc trưng nhất và mang tính thách thức của nghề nghiệp: điều

hành sự vận chuyển của một bộ máy, của những con người khác nhau trong những

điều kiện khác nhau và luôn có những thách thức mới.

Như vậy, có thể nói rằng TTCX của GĐDNTN là một dạng năng lực tổng

hợp gồm năng lực nhận biết và hiểu rõ cảm xúc của bản thân người GĐDNTN

và thấu hiểu cảm xúc của nhân viên, đối tác và những cá nhân hay đại diện cho

tổ chức trong các mối quan hệ khác nhau trong nghề nghiệp. Đó là năng lực vận

dụng cảm xúc vào suy nghĩ và điều khiển cảm xúc của bản thân và những người

có liên quan nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc.

1.3.3.2. Cấu trúc trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Có thể đề cập một cách khái quát đến các cấu trúc TTCX theo quan điểm của

một số nghiên cứu có liên quan đến nhà quản lí. Robert K. Cooper đã phối hợp với

nhà quản trị và điều hành doanh nghiệp Ayman Sawaf nghiên cứu về việc ứng dụng

TTCX vào các hoạt động tổ chức và lãnh đạo [82]. Từ đó hai ông đã khái quát

TTCX của giám đốc doanh nghiệp gồm bốn thành tố:

* Thành tố thứ nhất: Khả năng nhận biết cảm xúc bao gồm kinh nghiệm của cá nhân

và sự tự tin hiệu quả thông qua sự trung thực về tình cảm, năng lực tình cảm, nhận

thức cảm xúc, phản hồi, trực giác, trách nhiệm và kết nối.

* Thành tố thứ hai: Tình cảm thích hợp được xây dựng bởi tính nhất quán, sự tin

cậy và tính kiên định. Chúng mở rộng khả năng xây dựng niềm tin và năng lực lắng

nghe, quản lí xung đột và giải quyết hầu hết những yếu tố gây bất mãn cho các nhà

quản lí, lãnh đạo.

* Thành tố thứ ba: Trong tầng bậc cảm xúc sâu hơn này, con người khám phá cách

để sắp xếp cuộc sống, biết làm việc có mục đích và tiềm năng của chính mình. Cùng

với tính toàn vẹn, sự cam kết và trách nhiệm sẽ làm tăng ảnh hưởng của người quản

lí, lãnh đạo mà không cần quyền lực vị trí. Từ đây chúng ta sẽ phát triển đến thành

tố thứ tư, khả năng cảm xúc siêu việt.

* Thành tố thứ tư: thông qua đó con người mở rộng khả năng sáng tạo, khả năng

46

vượt qua các vấn đề cũng như áp lực. Con người có thể đạt đến mục đích trong

tương lai bằng cách xây dựng khả năng cảm nhận, dự đoán và tầm nhìn xa về những

giải pháp và cơ hội mới.

Cấu thành trên mặc dù đã gắn TTCX với vị trí công việc cũng như tính chất

của hoạt động quản lí và lãnh đạo nhưng chỉ đề cập chủ yếu đến các đặc trưng của

hoạt động quản lí và lãnh đạo. Đây có thể được xem như một quan điểm theo xu

hướng nêu ra những đặc điểm TTCX cần có của một người để họ có thể làm tốt một

công việc nào đó.

Một mô hình khác được giới thiệu bởi Daniel Goleman tập trung về TTXC

như là mảng sâu rộng các năng lực và kĩ năng điều khiển hiệu suất lãnh đạo [71].

Mô hình của Goleman phác thảo cấu thành TTXC gồm bốn thành tố chính:

* Tự nhận thức (Self - awareness): khả năng đọc các cảm xúc và nhận ra ảnh hưởng

của cảm xúc để hướng đến các quyết định.

* Tự quản lí (Self - management): bao gồm điều khiển các cảm xúc, kích thích và

thích nghi để thay đổi hoàn cảnh.

* Nhận thức xã hội (Social Awareness): khả năng cảm nhận, hiểu và phản ứng với

các cảm xúc của người khác khi nhận thức cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ.

* Quản lí mối quan hệ (Relationship Management): khả năng truyền cảm hứng, gây

ảnh hưởng và phát triển các kĩ năng phát triển con người, xây dựng mối quan hệ và

khả năng quản lí xung đột.

Một số luận án nghiên cứu trước đây cho rằng Goleman quan niệm TTCX

theo mô hình hỗn hợp khác với các xu hướng còn lại, cho rằng TTCX theo mô hình

năng lực hoặc gồm những đặc điểm tính cách. Theo chúng tôi, Goleman tiếp cận

cấu thành TTCX gắn với những hoạt động cụ thể, đặc biệt là hoạt động quản lí và

lãnh đạo. Ông cho rằng có những yếu tố liên quan mật thiết đến năng lực cảm xúc

và tạo nên TTCX .

Dựa vào các mô hình vè cấu trúc TTCX như trên và căn cứ vào khái niệm

TTCX đã nêu, trong nghiên cứu này, cấu trúc TTCX của GĐDNTN được xác lập

phỏng theo theo cấu trúc mà tác giả J. Mayer và P. Salovey đề xuất, theo đó cấu trúc

47

của TTCX của GĐDNTN như sau:

- Năng lực nhận biết cảm xúc của người giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Ở GĐDNTN năng lực này bộc lộ ở khả năng phát hiện, giải mã những cảm

xúc trên gương mặt thực, tranh ảnh, giọng nói. Khía cạnh này bao gồm năng lực

nhận thức được cảm xúc của mình cũng như cảm xúc của nhân viên, đồng nghiệp

và đối tác, cũng như đánh giá được sự ảnh hưởng của cảm xúc như thế nào đến hiệu

quả công việc. Điều này có nghĩa là GĐDNTN phải nhận biết được thời điểm xuất

hiện và nguyên nhân của cảm xúc, nhận biết được mối quan hệ giữa tình cảm và suy

nghĩ, giữa lời nói và làm việc của bản thân cũng như của người khác, mà nhấn

mạnh ở đây là nhân viên và đối tác của họ. Nhận biết cảm xúc này của GĐDNTN

thông qua các con đường như ngôn ngữ, hành vi, nét mặt… và các tín hiệu cơ thể

khác. Lẽ đương nhiên, để thực hiện tốt các công việc dựa trên hoạt động giao tiếp

như đã phân tích ở trên, điều quan trọng trong nhận biết cảm xúc của GĐDNTN là

phải nhận ra được sự khác biệt giữa những biểu lộ cảm xúc có thật và biểu bộ cảm

xúc miễn cưỡng hoặc giả tạo. Nhận biết cảm xúc là thành phần cơ bản của TTCX

của GĐDNTN bởi lẽ không gọi được tên các cảm xúc, không nhận biết đúng bản

chất của nó thì GĐDNTN sẽ không phân biệt được một cách chính xác một cảm xúc

này với một cảm xúc khác. Do đó, những kĩ năng khác, mà đặc biệt là trong các kĩ

năng liên quan đến giao tiếp sẽ không đạt được hiệu quả tích cực. Nhận biết cảm

xúc sẽ giúp cho GĐDNTN biết được những nhu cầu, nguyện vọng,… của nhân viên

và đối tác đã được thoả mãn chưa. Sự nhận biết cảm xúc sẽ dẫn đường cho

GĐDNTN có sự điều chỉnh, kiểm soát những cảm xúc, hành vi của chính họ nhằm

giúp GĐDNTN thành công trong công việc.

Tóm lại, một GĐDNTN có khả năng nhận biết cảm xúc là có thể đọc được các

cảm xúc của mình và của người khác một cách rõ ràng, chính xác cũng như thể

hiện, biểu lộ những cảm xúc hợp lý về mặt xã hội. Bên cạnh đó, nhận biết cảm xúc

ở GĐDNTN còn thể hiện ở việc hiểu rõ sự ảnh hưởng cảm xúc của bản thân và của

người khác đến hiệu quả công việc như thế nào trong quá trình làm việc. Đồng thời,

48

điều này cũng nói lên phần nào khả năng tự đánh giá của GĐDNTN về những ưu,

hạn chế trong cảm xúc để phát huy cảm xúc có lợi và hạn chế cảm xúc gây cản trở,

khó khăn trong hợp tác.

- Năng lực thấu hiểu cảm xúc của người giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Năng lực thấu hiểu cảm xúc của GĐDNTN thể hiện ở chỗ hiểu được những

loại cảm xúc nào là tương tự, là đối nghịch hay sự pha trộn giữa các loại cảm xúc.

Hiểu biết cảm xúc của GĐDNTN liên quan đến khả năng thấu hiểu các ngôn ngữ

cảm xúc, hiểu rõ mối quan hệ phức tạp giữa các cảm xúc. Thành phần này liên quan

đến khả năng hiểu, thấu hiểu, tôn trọng, thúc đẩy và truyền cảm xúc để khích lệ, an

ủi nhân viên. Hiểu biết cảm xúc thể hiện ở chỗ GĐDNTN hiểu xúc cảm, tình cảm

của bản thân, nhưng nhấn mạnh ở việc GĐDNTN hiểu biết xúc cảm và tình cảm

của người khác, để tâm và lắng nghe những mối quan tâm, cảm xúc của họ, hiểu

được nhu cầu, mong muốn được phát triển của nhân viên và nâng đỡ các khả năng

phát triển đó. Theo D. Goleman: “Không hiểu được những cảm xúc của chính bản

thân mình hay không ngăn cản được việc chúng làm ngập tràn lòng ta thì chúng ta

sẽ rơi vào tình trạng hoàn toàn không hiểu được tâm trạng của người khác” [9,

tr.230].

Trong quan hệ với nhân viên, GĐDNTN có hiểu biết cảm xúc cao thường có

khả năng phán đoán, nhận ra và đáp ứng ở chừng mực tốt nhất những nhu cầu và

mong muốn của họ. Ngoài ra, cá nhân GĐDNTN còn biết nuôi dưỡng các cơ hội

thông qua các mối quan hệ của bản thân với các đối tác trong chừng mực nhất định,

khía cạnh này thể hiện ở khả năng nhận ra và hiểu được các dòng cảm xúc của đối

tác, khách hàng để có hành vi ứng xử phù hợp.

Tóm lại, để GĐDNTN có thể cảm nhận, thấu cảm, đồng cảm với những cảm

xúc của nhân viên, đối tác, khách hàng…, trước hết GĐDNTN cần có khả năng tự

nhận thức, “đọc” được cảm xúc và phân biệt được các dấu hiệu bản chất của bản

thân và người khác. Hiểu được cảm xúc còn đòi hỏi GĐDNTN phải gạt sang một

bên những cảm xúc riêng của bản thân để có thể tiếp nhận và phân biệt một cách rõ

49

ràng những tín hiệu cảm xúc của người khác để đưa ra những hành vi, ứng xử và

quyết định khéo léo, thông minh. Từ đó, GĐDNTN có thể đạt được những kết quả

tốt trên con đường kinh doanh.

- Năng lực vận dụng cảm xúc của người giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Khả năng vận dụng cảm xúc của GĐDNTN thể hiện rõ trong việc sử dụng

cảm xúc trong suy nghĩ cũng như giải quyết các vấn đề, tình huống phát sinh trong

công việc. Nói một cách cụ thể hơn, năng lực này thể hiện ở việc cảm xúc hỗ trợ tư

duy, hành động một cách có hiệu quả và giúp cho óc phán đoán, trí nhớ của

GĐDNTN hoạt động hiệu quả hơn. Kết quả nghiên cứu của nhà thần kinh học

Antonio Damasio chỉ ra rằng những cảm xúc là nền tảng của việc đưa ra những

quyết định đúng đắn. Theo ông, cảm xúc hoạt động như là những hướng dẫn bên

trong và giúp chúng ta kết nối với những dấu hiệu khác mà dấu hiệu này cũng có

thể hướng dẫn những cảm xúc. GĐDNTN có TTCX có thể sử dụng tối đa năng lực

cảm xúc trong việc đưa ra những quyết định đúng đắn. Năng lực này ở GĐDNTN

còn thể hiện ở việc cân nhắc để phân biệt cảm xúc với ý nghĩ và làm cho cảm xúc

định hướng có chủ ý.

Các cảm xúc có thể hạn chế hoặc tăng thêm năng lực suy nghĩ và hoạch định

của GĐDNTN để đạt tới mục đích lâu dài, giải quyết các vấn đề… GĐDNTN biết

sử dụng cảm xúc của bản thân một cách có ý thức có thể làm tăng năng lực tư duy

uyển chuyển, tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên kết các ý tưởng, cho phép khám

phá ra những mối liên hệ, dự đoán được hệ quả các quyết định… Vì thế, năng lực

giải quyết vấn đề của họ sẽ dễ dàng hơn dù là những vấn đề lí thuyết hay vấn đề

trong công việc.

GĐDNTN có năng lực “cảm xúc hoá” tư duy nhận thức được rằng một sự

thay đổi trong trạng thái cảm xúc có thể làm nảy sinh các loại năng lực giải quyết

vấn đề khác nhau. Sự thay đổi cảm xúc có thể làm ảnh hưởng đến trí nhớ, óc phán

đoán và cách giải quyết vấn đề của GĐDNTN.

Tóm lại, năng lực sử dụng cảm xúc của GĐDNTN là năng lực sử dụng tốt

50

các trạng thái cảm xúc bên trong của bản thân, giúp cho họ chịu trách nhiệm về các

hành vi của mình, linh hoạt trong việc giải quyết các vấn đề, nhất là các vấn đề nảy

sinh trong điều kiện hoàn cảnh thay đổi.

- Năng lực điều khiển cảm xúc của người giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Trong mối quan hệ với nhân viên, đối tác hay khách hàng… cá nhân không chỉ

có hành vi, ứng xử hợp lý, đúng mực với đối tượng, hoàn cảnh mục đích mà những

biểu hiện đó phải hài hoà, phù hợp với những biểu lộ của cảm xúc. Điều này phản

ánh sự tham gia của ý thức trong việc điều khiển cảm xúc của cá nhân. Năng lực

này thể hiện tính chủ động, chủ định của cá nhân trong kiểm soát cảm xúc, do đó nó

rất quan trọng và có ích nếu cá nhân biết sử dụng đúng lúc và phù hợp. Theo J.

Mayer và P. Salovey: “Sự kiểm soát các cảm xúc - tức là có thể trì hoãn sự thỏa

mãn ham muốn của mình và đè nén xung lực - là cơ sở của mọi sự hoàn thiện”.

Theo D. Goleman, thực chất điều khiển cảm xúc là bao hàm các kĩ năng xã hội,

trong đó có những kĩ năng được đề cao như: lắng nghe một cách cởi mở, biết chia

sẻ, đồng cảm, khuyến khích động viên người khác, hợp tác và làm việc với những

con người đến từ các nền văn hoá khác nhau để cùng học tập và chia sẻ lợi ích [71].

Điều khiển cảm xúc không chỉ ở bản thân GĐDNTN mà còn phải điều chỉnh

cảm xúc của người khác như an ủi, động viên, xoa dịu, làm giảm các trạng thái tiêu

cực hay giúp nhân viên, đối tác… thoát khỏi trạng thái bất ổn, bốc đồng, nhất thời

như biết cách kích thích các cảm xúc tiêu cực. Biết cách an ủi, nâng đỡ tinh thần

cho nhân viên là một kĩ năng rất cần thiết và hữu ích mà một GĐDNTN cần có.

Tóm lại, các yếu tố cấu thành TTCX của GĐDNTN bao gồm năng lực nhận

biết cảm xúc của người GĐDNTN, năng lực thấu hiểu cảm xúc của người

GĐDNTN, năng lực vận dụng cảm xúc của người GĐDNTN và năng lực điều khiển

cảm xúc của người GĐDNTN thể hiện trong công việc của chính họ, trong quá trình

thực hiện chức năng, nhiệm vụ của người GĐDNTN điều hành doanh nghiệp tư

nhân.

Các biểu hiện trong cấu trúc TTCX của GĐDNTN phát triển từ thấp đến

cao, mức độ cao nhất của TTCX là năng lực điều khiển cảm xúc, bao gồm năng lực

51

điều chỉnh cảm xúc của chính bản thân GĐDNTN và của người khác. Các năng lực

TTCX có mối quan hệ biện chứng, đan xen và hoà quyện vào nhau, chúng là nền

tảng của nhau. Một GĐDNTN thật sự có TTCX ít nhất phải có sự kết hợp nhuần

nhuyễn và linh hoạt giữa các năng lực đó. Tuy nhiên, cần lưu ý là mỗi GĐDNTN có

những biểu hiện ở các năng lực TTCX khác nhau. Đơn cử như một GĐDNTN có

năng lực nhận biết cảm xúc nhạy bén nhưng không có năng lực điều chỉnh, kiểm

soát cảm xúc của bản thân. Mức độ biểu hiện các nội dung cụ thể trong từng năng

lực TTCX cũng khác nhau, cụ thể như một số GĐDNTN có thể chế ngự sự lo lắng

của bản thân nhưng không biết làm dịu những lo lắng của nhân viên mình.

Trong luận án chúng tôi căn cứ vào các thành phần nêu trên làm tiêu chí để

xác định thực trạng về TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM

Các năng lực này được nhìn nhận và đánh giá trong hoạt động nghề nghiệp

của họ. Những công việc hàng ngày, những trách nhiệm cụ thể, những quyền hạn

được thực thi hay những chiến lược quản lý của cá nhân GĐDNTN sẽ là những cơ

hội hay những hoàn cảnh TTCX của GĐDNTN được bộc lộ và thể hiện rõ. Dựa trên

việc đánh giá từng thành phần này của TTCX ở GĐDNTN sẽ có thể đo lường được

mức độ TTCX của họ hay chỉ số EQ của họ. Lẽ đương nhiên, việc đánh giá này cần

được thực hiện dựa trên những công cụ đo mang tính khách quan và hữu dụng. Mức

độ TTCX của GĐDNTN tốt hay không phụ thuộc vào các năng lực cụ thể đã đề cập

trên xét ở bình diện khái quát cũng như cụ thể. Đó chính là việc xem xét chỉ số EQ

đo được tổng thể cũng như con số tìm được ở từng năng lực thành phần của TTCX

ở GĐDNTN đã được xác lập như chỉ báo nghiên cứu.

Hiện nay có nhiều trắc nghiệm được dùng để đo TTCX. Xuất phát từ mô

hình TTCX theo kiểu thuần năng lực hay hỗn hợp mà các trắc nghiệm TTCX được

thiết kế tương ứng. Trong đó, trắc nghiệm MSCEIT của John Mayer, Peter Salovey

và David Caruso, version 2.0, 2002, dành cho người lớn từ 16 tuổi trở lên. MSCEIT

là một loại trắc nghiệm được thiết kế để đo bốn nhánh EI theo mô hình thuần năng

lực của Mayer và Salovey (1997) bao gồm: nhận thức cảm xúc, cảm xúc hóa tư duy,

hiểu biết cảm xúc và điều khiển, kiểm soát cảm xúc. MSCEIT là thang đo nhằm đo

52

lường cách thức nào con người thực hiện tốt các nhiệm vụ và giải quyết các vấn đề

cảm xúc. Mặt quan trọng nhất của các bài kiểm tra như MSCEIT là nó không yêu

cầu người ta báo cáo trình độ của mình. Chúng tôi chọn MSCEIT làm thang đo

lường TTCX trong đề tài này. Bên cạnh đó, việc khảo sát TTCX của GĐDNTN nên

được thực hiện bằng những công cụ đo gắn liền với nghề nghiệp nên hướng nghiên

cứu TTCX của GĐDNTN bằng một công cụ đặc thù cũng được triển khai.

1.3.4. Vai trò của trí tuệ cảm xúc đối với giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Có thể nói rằng, TTCX có thể là một liều thuốc giúp giữ gìn sức khỏe cho

công ty và kích thích công ty tăng trưởng. Nếu một công ty có những nhân viên có

năng lực cảm xúc tốt thì công ty đó sẽ tồn tại lâu hơn và phát triển tốt hơn. Và lẽ

đương nhiên, người đứng đầu doanh nghiệp tư nhân phải là một “nhân viên” đặc

biệt có TTCX tốt để đảm nhiệm công việc của mình một cách tích cực.

Thực tế cho thấy đối với các nghề nghiệp nói chung, khi bỏ qua những đặc

trưng của các ngành nghề, những vị trí công việc khác nhau thì một kết quả phân

tích gần 300 công ty thuộc mọi lĩnh vực, từ khắp nơi trên thế giới, đã chỉ ra rằng

yếu tố quan trọng làm nên bí quyết thành công không phải là những năng lực thuần

tuý trí óc mà là TTCX [42]. Có thể có người đã đạt đến đỉnh cao mặc dù họ thiếu

TTCX. Song, ngày nay ở các công ty, nơi mọi người cộng tác chặt chẽ trong công

việc, đã bắt đầu tạo ra thế mạnh mỗi ngày một lớn hơn trong cuộc cạnh tranh gay

gắt. Tính linh hoạt, lao động tập thể và thái độ tốt với khách hàng được quan tâm,

một loạt các năng lực xúc cảm trở thành yếu tố ngày càng quan trọng hơn và là tiền

đề cho những thành công trong công việc. Điều này được kiểm nghiệm trong mỗi

nghề nghiệp và bất cứ nơi đâu. Và đối với GĐDNTN, nghề quản lý doanh nghiệp tư

nhân, TTCX làm cho bản thân họ tự tin ở chính mình, biết cách quản lý bản thân,

quản lý người khác trên bình diện hiểu con người, biết thực hiện các chức năng

quản lý nội bộ, đối ngoại và tương tác một cách đặc biệt.

Những nghiên cứu gần đây ở các tập đoàn kinh tế cho thấy những nhà quản

lí xuất sắc đã phải ra đi do không thành công hoặc không phát huy được hết tiềm

năng của mình. Họ thất bại không phải do thiếu kĩ năng chuyên môn mà do những

53

thất bại trong TTCX như quan hệ trong công việc kém, độc đoán, và xung đột với

cấp trên hoặc cấp dưới… Những nhà quản lí này có chỉ số IQ cao nhưng có chỉ số

TTCX EQ thấp. Với doanh nghiệp tư nhân, điều này còn thể hiện một cách trực tiếp

vì tính năng động của doanh nghiệp tư nhân, vì tính cạnh tranh trực tiếp và không

ngừng nghỉ của nó.

Trong nghiên cứu “Egon Zehnder International” 515 lãnh đạo cao cấp,

TTCX cá nhân được chứng minh là chỉ số thành công tốt hơn kĩ năng chuyên môn,

kinh nghiệm, hoặc chỉ số thông minh IQ. Hay chuyên gia J. P. Pawliw - Fry ở

Toronto trích dẫn một nghiên cứu trên 60 doanh nhân hàng đầu ở Mỹ xác nhận tầm

quan trọng của TTCX (Emotional Intelligence) trong lãnh đạo “59 trong số 60

doanh nhân này thường bắt đầu cảm xúc của mình trước và sau đó kiểm chứng bằng

lý lẽ hợp lý khi ra quyết định. Cảm xúc đó rất thật và nó giúp nhà lãnh đạo ra quyết

định tốt hơn” [ Dẫn theo 84].

Các tổ chức ngày nay đã thay đổi cùng với những cải tiến về công nghệ và

việc phổ biến thông tin rộng rãi. Thay cho kim tự tháp cấp bậc quản lí với lãnh đạo

ở trên đỉnh ra lệnh và kiểm soát nhân viên, ngày càng có nhiều tổ chức phẳng hơn.

Do vậy, yêu cầu nhân viên cũng như cấp quản lí cần phải có khả năng tự quản lí

bản thân và TTCX tốt. Họ phải là những người biết cách tự bắt đầu công việc, tự

động viên và có thể làm việc tốt với những người khác trong các nhóm. Các giám

đôc doanh nghiệp tư nhân không thể làm điều này nếu như TTCX của họ hạn chế

hay không được phát huy một cách hiệu quả.

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, gay gắt, TTCX giúp

GĐDNTN tự quản lí bản thân, các mối quan hệ, sự nghiệp và công việc kinh doanh

tốt hơn. Các nghiên cứu cho thấy 70% các lý do mất khách hàng liên quan đến

TTCX thấp. Các dữ liệu khác chứng minh rằng sự gia tăng TTCX của lãnh đạo giúp

tăng năng suất, giảm sự không hài lòng của nhân viên, tạo môi trường làm việc tích

cực. Chính những điều này thôi thúc những khả năng cụ thể của GĐDNTN như:

quản lý cảm xúc bản thân, điều khiển cảm xúc của người khác, tương tác cảm xúc

54

hiệu quả… trở thành yêu cầu căn bản trong nghề nghiệp của mình.

Daniel Goleman trong một công trình nghiên cứu của mình đã nêu ra những

kĩ năng được cho là cần thiết với một công việc nhất định. Chúng bao gồm những

khả năng thuộc về trí tuệ thuần túy (hay là các kĩ năng thuộc về chuyên môn) và các

khả năng thuộc về lĩnh vực cảm xúc. Khi nghiên cứu các khả năng mà các giám đốc

dự án cần thì trong mười bốn khả năng chỉ có bốn khả năng thuộc về mặt trí tuệ

thuần túy, số còn lại là các khả năng cảm xúc. Ở các nghiên cứu khác cũng cho một

kết quả tương tự đó là hơn 2/3 trong số những khả năng được coi là cần thiết cho sự

thành công thuộc về năng lực cảm xúc của con người [8 ].

Kết quả này được rõ hơn trong một phân tích về phẩm chất khác biệt của

những người làm việc xuất sắc, do Lyle Spencer Jr, Giám đốc trung tâm nghiên cứu

công nghệ và nghiên cứu toàn cầu có trụ sở tại Hay/McBer, tiến hành. Phân tích của

Spencer bao gồm nhiều nghiên cứu năng lực được thực hiện tại 286 công ty, trong

đó 2/3 công ty là ở Mỹ, 1/3 còn lại ở các quốc gia khác. Các công việc được phân

tích liên quan đến những người làm việc xuất sắc bao gồm các vị trí quản lí, từ cấp

giám sát đến tổng giám đốc điều hành. Trong số 21 loại năng lực mà Spencer xác

định được, có đến 18 năng lực cảm xúc. Trong số loại năng lực nhận thức đơn thuần

còn lại, hai loại là về trí tuệ: các kĩ năng phân tích và tư duy khái niệm. Loại thứ ba

chính là những hiểu biết về kỹ thuật. Nói cách khác, phần lớn - hơn 80% - trong số

các năng lực chung phân biệt những người làm việc xuất sắc với những người trung

bình phụ thuộc vào năng lực cảm xúc [Dẫn theo 73].

Việc cân bằng trái tim và khối óc ngày nay trở nên thiết yếu để các nhà quản

lí, lãnh đạo và doanh nhân có thể tiếp tục công việc của mình cũng như kinh doanh

thành công và bền vững. TTCX trở thành một trong những hành trang không thể

thiếu của những nhà quản lí, lãnh đạo doanh nghiệp thành đạt. Hơn nữa năng lực

cảm xúc là năng lực có thể “học” được hay “rèn luyện” được. Các cá nhân có thể bổ

sung những kĩ năng này như là hành trang trong công việc và trong cuộc sống; các

GĐDNTN có thể bổ sung và phát triển những kĩ năng này để trở thành những nhà

quản lí, nhà lãnh đạo thành công thông qua sự trải nghiệm cũng như những chương

55

trình huấn luyện đặc biệt.

Ngoài ra, theo Pawliw - Fry, biểu lộ những cảm xúc đúng cách sẽ có lợi cho

sức khỏe, bởi vì giữ lại xúc cảm có thể gây hại cho cơ thể. Pawliw - Fry trích dẫn

các nghiên cứu mới cho thấy “nếu bạn giận dữ, bộc phát cảm xúc và sự thù hằn đó,

nó sẽ gây ra bệnh tim, cũng tồi tệ như việc hút thuốc lá” [Dẫn theo 9]. TTCX còn có

vai trò quan trọng đối với cuộc sống và góp phần duy trì hạnh phúc của mỗi cá

nhân. Hạnh phúc của cá nhân không chỉ là hạnh phúc gia đình mà còn cả hạnh phúc

trong công việc. Với GĐDNTN, những áp lực trong công việc về mặt tồn tại và

phát triển doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu doanh thu - doanh số, giữ chân người

tài, sự hài lòng của khách hàng, đối tác, nhà đầu tư… đòi hỏi sự vững vàng về mặt

tinh thần hay sức khỏe tinh thần của GĐDNTN phải thực sự tốt. Chính khả năng

TTCX cho phép người GĐDNTN sẽ biết cách kiểm soát cảm xúc của mình, vượt

qua áp lực để thực hiện tròn vai của mình cũng như cân bằng giữa công việc và gia

đình.

Như vậy, TTCX của GĐDNTN vừa là một thành phần quan trọng trong năng

lực nghề nghiệp, vừa là yêu cầu không thể thiếu được trong nghề nghiệp cũng như

nó trở thành một khả năng cần được đánh giá, đo lường và có những chiến lược hay

biện pháp rèn luyện, phát triển. Một GĐDNTN muốn lãnh đạo doanh nghiệp hiệu

quả, muốn thành đạt một cách đúng nghĩa - mà không phải chỉ là thành công trong

nghề nghiệp hoặc chỉ là ấm êm trong đời sống gia đình cần có khả năng TTCX cũng

như không ngừng phát triển nó.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển trí tuệ cảm xúc của

giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Về lí luận, TTXC chính là một thành tố tạo nên nhân cách. Vì thế sự hình

thành và phát triển khả năng cảm xúc của cá nhân cũng chịu ảnh hưởng của các yếu

tố như bẩm sinh di truyền, tư chất, các hoạt động và giáo dục. Trong học thuyết của

Bass (1989,1990) về lãnh đạo cho rằng: có ba giả thuyết cơ bản để giải thích vì sao

một người có thể trở thành lãnh đạo. Ba giả thuyết đó là:

- Thuyết “đặc điểm”: Thuyết này đề cập đến một số đặc điểm về cá nhân có

56

thể giúp một người trở thành lãnh đạo một cách tự nhiên.

- Thuyết “sự kiện trọng đại”: Thuyết này cho rằng một cuộc khủng hoảng

hoặc sự kiện quan trọng có thể là nguyên nhân để một người thể hiện khả năng lãnh

đạo, khả năng đối phó với tình hình.

- Thuyết “biến đổi khả năng lãnh đạo”: Thuyết này quan niệm con người có

thể lựa chọn trở thành các lãnh đạo. Họ có thể học các kĩ năng lãnh đạo. Đây là

thuyết được chấp nhận rộng rãi nhất hiện nay [Dẫn theo 16].

Như vậy ở đây cũng đề cập đến các yếu tố như bẩm sinh di truyền, tư chất;

các hoạt động thực tiễn của cá nhân như hoạt động giao tiếp, nghề nghiệp và giáo

dục. Chúng tôi cho rằng TTXC của một quản lí và lãnh đạo doanh nghiệp không

đến một cách tự nhiên và chịu sự ảnh hưởng bởi những yếu tố sau:

1.4.1. Yếu tố cá nhân

1.4.1.1.Thể chất

Di truyền không quyết định trực tiếp đến sự phát triển TTCX. Yếu tố di

truyền là tiền đề, nền tảng vật chất, là điều kiện cần cho sự hình thành, phát triển

của TTCX. Nếu có được những đặc điểm di truyền ưu việt về hệ thần kinh, não bộ

sẽ thuận lợi cho sự phát triển trí tuệ sau này. Nghiên cứu các nhà khoa học đã chỉ ra

rằng hai bộ phận của não là hạnh nhân (amygdala) và cá ngựa (hippocampus) không

chỉ là nơi hình thành mà còn là nơi lưu giữ phản ứng cảm xúc. Chính vì vậy yếu tố

thể chất sẽ ảnh hưởng rõ rệt đến sức khoẻ tinh thần, xúc cảm của cá nhân. Với các

tố chất thể lực phát triển hài hòa, toàn diện cá nhân sẽ tham gia một cách tích cực

trong các mối quan hệ giúp khả năng trí tuệ phát triển. Nếu cá nhân không có sự

phát triển bình thường về mặt thể chất - hoặc là phát triển quá nhanh, hoặc là quá

chậm sẽ dễ dẫn đến sự mặc cảm, xấu hổ, mệt mỏi và TTCX cũng bị ảnh hưởng.

1.4.1.2. Tâm lý cá nhân

Khí chất là đặc điểm chung nhất của mỗi con người, là đặc điểm cơ bản của

hệ thần kinh, tạo ra các diện mạo nhất định của toàn bộ hoạt động ở mỗi cá thể. Dựa

trên cơ sở phân loại của hệ thần kinh, các dạng thần kinh này có bốn loại khí chất

tương ứng: sôi nổi, linh hoạt, ưu tư và điềm tĩnh. Dưới góc độ chung nhất thì sự hòa

57

nhập của các quá trình thần kinh và khí chất tạo nên những nét cơ bản của những

đặc điểm riêng của cá tính và hành vi con người. TTCX sẽ chịu chi phối bởi những

khí chất ở những cá nhân khác nhau. Đơn cử như một cá nhân có khí chất linh hoạt

thì phản ứng hành vi của họ sẽ nhanh hơn, đôi lúc “sự nhanh” ấy lại thiếu thận trọng

và để lại một vài thiếu sót trong ứng xử, giải quyết vấn đề hơn so với cá nhân có khí

chất điềm tĩnh. Hoặc cá nhân ưu tư thì ở họ sự nhạy cảm lại cao, từ đó khó kiềm chế

được những xúc cảm, dễ dàng bộc lộ chúng. Điều này cũng có thể ảnh hưởng không

tích cực đối với công việc, nhất là công việc quản lí doanh nghiệp tư nhân.

Đối với GĐDNTN, không có kiểu khí chất nào là tối ưu cho nghề nghiệp hay

sự thành công trong nghề nghiệp. Sự hòa trộn giữa các khí chất với các ưu điểm là

một lợi thế để họ biết cách sử dụng cảm xúc của mình một cách hiệu quả nhất trong

công việc. Việc mỗi GĐDNTN nhận biết được bản thân mình có khí chất nào để

biết cách điều chỉnh những hạn chế và phát huy thế mạnh trong khí chất để có

những ứng xử phù hợp trong công việc là điều cần thiết trong việc phát triển TTCX

cho họ.

Tính cách của GĐDNTN cũng có những ảnh hưởng đến TTCX của họ. Hệ

thống thái độ tích cực đối với xã hội nói chung và đối với con người nói riêng sẽ

giúp cho chính bản thân GĐDNTN thích ứng với những thay đổi biến động của

công việc, của xã hội và đồng thời giúp họ cân bằng cuộc sống.

Bên cạnh năng lực TTCX, GĐDNTN cần có những năng lực nghề nghiệp và

những năng lực khác như giải quyết vấn đề, ra quyết định, thuyết trình. Chính

những năng lực này cũng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao TTCX cho bản

thân.

1.4.1.3. Giới tính

Giới tính cũng phần nào chi phối đến TTCX của cá nhân. Phụ nữ nhạy cảm,

tinh tế hơn so với nam giới trong ứng xử nhưng lại dễ xúc động. Nam giới khá bộc

trực, thẳng thắn và giải quyết vấn đề theo phản ứng nhanh hơn. Nữ giới sống tình

cảm, nam giới lại thiên về lý trí hơn. Những đặc điểm cơ bản nhất này, phần nào

cho thấy đặc điểm tâm lý giới tính có thể chi phối đến TTCX của cá nhân.

58

GĐDNTN ngày nay không chỉ có nam giới mà xu hướng nữ giới làm lãnh đạo mà

vai trò giám đốc của một công ty tư nhân ngày càng được mở rộng và ở họ thể hiện

những thành công nhất định. Mỗi giới tính cũng có những ưu điểm khác nhau, ở nữ

giới sống thiên về cảm xúc do đó sự ứng xử của họ cũng mềm dẻo, tình cảm hơn. Ở

khía cạnh tích cực, đây là những lợi thế để phát triển TTCX.

1.4.1.4. Tuổi tác và thâm niên công tác

Như đã phân tích, đối với sự hình thành và phát triển của TTCX, những kinh

nghiệm là một yếu tố không thể thiếu. Những kinh nghiệm trong việc nhận biết cảm

xúc, hiểu biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc và quản lý, điều khiển cảm xúc được tích

lũy qua nhiều con đường khác nhau như giáo dục gia đình, giáo dục nhà trường và

sự học hỏi của cá nhân. Trong đó, có thể nhấn mạnh, sự tự trải nghiệm, tự học hỏi

của cá nhân đóng vai trò quan trọng. Tuổi đời càng cao thì họ đã có nhiều cơ hội

trải nghiệm, học hỏi hơn. Đặc biệt, đối với GDDNTN, việc công tác càng lâu giúp

họ có nhiều cơ hội thu thập và tích lũy nhiều bài học kinh nghiệm trong việc sử

dụng, quản lý cảm xúc để có những ứng xử tốt hơn trong mối quan hệ với đồng

nghiệp, đối tác. Thực tiễn cuộc sống luôn cung cấp cho các nhân những bài học

sống động mà trường lớp, sách vở khó thay thế. Chính vì vậy, tuổi đời hay thâm

niên công tác có ảnh hưởng đến TTCX của cá nhân nói chung và GĐDNTN nói

riêng.

1.4.2. Yếu tố môi trường

1.4.2.1. Môi trường làm việc

Trong các nghiên cứu của L.X. Vưgotxki và cộng sự đã chỉ rõ môi trường xã

hội là nguồn gốc của sự phát triển tư duy xã hội của cá nhân. Các khái niệm như “trí

tuệ” chỉ có thể được lý giải trong phạm vi các quan hệ qua lại giữa cá nhân và môi

trường.

Môi trường gia đình có những giá trị hết sức quan trọng đối với sự phát triển

TTCX của cá nhân. Khi hòa nhập, kết nối với nhiều thành viên khác nhau như ông

bà, cha mẹ, anh chị em ruột, vợ chồng, con cái… cá nhân sẽ bộc lộ rõ cảm xúc,

những cách cư xử trong khung cảnh riêng biệt này. Chính mối quan hệ giữa cá nhân

59

với các thành viên trong gia đình đặc biệt là bầu không khí gia đình sẽ làm cho khả

năng TTCX được hình thành và phát triển rất hiệu quả. Nếu một GĐDNTN có cuộc

sống không thoải mái, đầy căng thẳng tại gia đình hoàn toàn có thể bị mất kiểm soát

về mặt cảm xúc tại nơi làm việc.

Môi trường xã hội và môi trường làm việc cũng được xem là những yếu tố có

sức ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN. Thực tế cho thấy tình hình kinh tế có

nhiều biến động, nhiều GĐDNTN phải thực sự bản lĩnh để lèo lái con thuyền doanh

nghiệp đi đến bến bờ thành công. Sự vững tin về tâm lí, sự quyết liệt trong quản lí,

sự “kiên định” nhưng “mềm mại” trong quá trình quản lí và việc thực hiện các kỹ

năng như: đàm phán, thương lượng, xử lí xung đột, xử lí khủng hoảng đòi hỏi

GĐDNTN phải có TTCX tốt. Bên cạnh đó, môi trường làm việc đặc thù của

GĐDNTN với những áp lực công việc, áp lực từ phía nhà đầu tư, áp lực “ở thế

giữa” hay những tình huống “ở thế găng” đều là những thách thức buộc người giám

đốc doanh nghiệp luôn phải biết quản lí cảm xúc của mình, điều tiết cảm xúc của

mình và của người khác để đạt được mục tiêu vận hành và phát triển doanh nghiệp.

1.4.2.2. Giáo dục

Giáo dục là yếu tố đóng vai trò chủ đạo đối với quá trình hình thành và phát

triển TTCX của con người. Nếu sự giáo dục sâu sắc về cảm xúc, tạo điều kiện để

trải nghiệm cuộc sống thì những biểu hiện của TTCX sẽ có cơ hội phát triển cao.

Yếu tố giáo dục ở đây được phân tích dựa trên các tác động giáo dục có chủ đích

trong đó tập trung nhiều vào cách thức, biện pháp giáo dục và quan hệ giữa người

giáo dục và người được giáo dục.

Ở trường học, tác động của giáo viên đến cá nhân mang một ý nghĩa lớn lao

đối với sự phát triển TTCX. Chính cách thức và các biện pháp tổ chức của người

giáo viên sẽ tạo ra những cơ hội đích thực khơi gợi các phẩm chất TTCX để rồi từ

đó, TTCX của cá nhân có sự biến đổi thực sự về chất.

Trong gia đình, quan hệ và sự tác động của cha mẹ với cá nhân cũng có vai

trò đặc biệt quan trọng. Chính cung cách đối xử vừa phải, hợp lý và sự đầu tư toàn

diện cũng như quan hệ thân thiện, thoải mái sẽ góp phần giúp cho các phẩm chất trí

60

tuệ được hình thành và phát triển. Đặc biệt hơn, với sự phát triển TTCX thì đây là

một yếu tố có sức ảnh hưởng đặc biệt quan trọng. Nếu sự giáo dục sâu sắc về cảm

xúc, tạo điều kiện để trải nghiệm cuộc sống thì những biểu hiện của TTCX sẽ có cơ

hội phát triển cao. Giáo dục là con đường hữu hiệu để hình thành những TTXC.

Người quản lí - lãnh đạo thành công có thể đã được thụ hưởng sự giáo dục trước đó.

Có thể là sự giáo dục tự phát theo kiểu thích nghi. Hoặc do giáo dục gia đình. Hoặc

cũng có thể do được đào tạo chính qui. Hoặc do tự rèn luyện. Con đường giáo dục

là con đường hiệu quả nhất trong việc hình thành TTXC nhưng đáng tiếc là cho đến

ngày nay vẫn còn rất ít nơi có một chương trình huấn luyện TTXC một cách bài

bản. Thách thức này cần được quan tâm và giải quyết trong thực tiễn hôm nay.

1.4.2.3 Hoạt động và giao tiếp

Con người có khả năng thích ứng cao. Vì thế khi được tham gia vào những

hoạt động nghề nghiệp một cách thường xuyên, họ sẽ có những năng lực cảm xúc

trong lĩnh vực ấy. Tuy nhiên khả năng ấy có được gọi là TTXC hay không lại tùy

thuộc vào vấn đề giáo dục cũng như tự ý thức của cá nhân. Đối với GĐDNTN có

thể đề cập đến những trải nghiệm, những kinh nghiệm sống sẽ góp phần phát triển

TTCX cho bản thân họ. Theo Lim và Daft (2004): nhiều kĩ năng và phẩm chất vốn

có của lãnh đạo là điều không thể hoàn toàn học hỏi từ sách vở, mà nó được xây

dựng từ những kinh nghiệm và sự thực hành thường xuyên [ Dẫn theo 14]. Chính vì

vậy, cá nhân có tuổi đời cao thì TTCX của họ cũng có xu hướng cao hơn so với cá

nhân trẻ tuổi. Thêm vào đó, mỗi nghề nghiệp lại có những đặc trưng, những yêu cầu

riêng về công việc. Những yếu tố đặc trưng của nghề nghiệp cũng chi phối đến sự

phát triển của TTCX. Những yêu cầu về phẩm chất trong công việc, bầu không khí

làm việc, môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc. Đây đều là

những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển TTCX của mỗi cá nhân. Rất nhiều

GĐDNTN là chủ doanh nghiệp. Họ đảm nhận vai trò quản lí với tâm thế khác với

những người được thuê làm giám đốc. Họ không bị áp lực bị sa thải. Họ thường có

các biểu lộ cảm xúc thoải mái mà ít khi quản lí chúng. Chính vị thế này cũng ảnh

61

hưởng đến TTCX của họ trong công việc.

Bên cạnh các yếu tố trên, không thể bỏ qua yếu tố chủ thể, trong đó tính tích

cực hoạt động của cá nhân là yếu tố quyết định trực tiếp sự phát triển TTCX của cá

nhân đó. Những tiềm năng trí tuệ của cá nhân có được phát huy hay không là tuỳ

thuộc vào tính chất hoạt động của cá nhân đó. TTCX cao hay thấp chịu ảnh hưởng

của hoạt động và giao lưu của cá nhân với môi trường xã hội. Chính sự tích cực của

cá nhân tham gia vào các mối quan hệ xã hội khác nhau, tích cực học tập, tích cực

nhận thức, chiêm nghiệm cuộc sống để rèn luyện TTCX là điều quan trọng. Hoạt

động cá nhân và tính chủ thể đóng vai trò quyết định trực tiếp đối với sự phát triển

trí tuệ nói chung và trí tuệ cảm xúc nói riêng. Trong đề tài này, việc nghiên cứu các

yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng TTCX của GĐDNTN tại tp HCM được thực hiện

tập trung vào các yếu tố cơ bản và mang tính cụ thể. Đâc biệt là phân tích ảnh

hưởng của công việc, các mối quan hệ, thói quen trong hoạt động cá nhân

GĐDNTN.

1.5. Một số cách hình thành và phát triển trí tuệ cảm xúc

TTCX tiến triển theo độ tuổi và kinh nghiệm từ thời thơ ấu tới tuổi trưởng

thành vì thế TTCX có thể được giáo dục. Nghiên cứu khoa học đã chỉ ra rằng hai bộ

phận của não là hạnh nhân (amygdala) và cá ngựa (hippocampus) không chỉ là nơi

hình thành mà còn là nơi lưu giữ phản ứng cảm xúc. Vì vậy, khi những trải nghiệm

cảm xúc càng nhiều thì những phản ứng cảm xúc càng được đưa ra một cách có lựa

chọn hơn. Tuy nhiên bộ não chỉ trưởng thành khi hệ thần kinh phát triển đầy đủ -

một quá trình kéo dài cả tuổi thơ ấu và buổi đầu tuổi thiếu niên thì những cảm xúc

của chúng ta mới mang hình thức hoàn chỉnh. Vì vậy, việc giáo dục TTCX theo các

nhà nghiên cứu “không bao giờ” là quá sớm cả.

Nhằm phát triển và nâng cao chỉ số TTCX, có rất nhiều các mô hình:

* Theo Jean Segal, Melinda Smith và Robert Segal thì việc tập luyện nhằm nâng

cao TTCX diễn ra theo năm bước:

- Bước 1: Khả năng nhanh chóng giảm bớt căng thẳng.

62

- Bước 2: Khả năng nhận biết và quản lí cảm xúc.

- Bước 3: Khả năng kết nối với những người khác bằng cách sử dụng giao

tiếp không lời.

- Bước 4: Khả năng sự dụng sự hài hước và trò chơi để đối phó với những

thách thức.

- Bước 5: Khả năng giải quyết các xung đột tích cực và tự tin [Dẫn theo 81].

* Theo Dianne Schilling, để nâng cao các nhánh năng lực TTCX theo mô hình của

Salovey, cá nhân có thể tập luyện theo năm bước sau:

- Bước 1: Cá nhân phải có nhu cầu thay đổi TTCX của mình.

- Bước 2: Cá nhân phải học cách phản ánh thế giới nội tâm của mình.

- Bước 3: Cá nhân phải tự điều khiển cảm xúc của bản thân.

- Bước 4: Cá nhân thực hành thấu cảm.

- Bước 5: Cá nhân phải đánh giá đúng và tôn trọng cảm xúc của người khác

dù cảm xúc ấy khác với những gì mình cảm thấy trong hoàn cảnh tương tự .

* Theo Judith Herman, việc tập luyện các xúc cảm có các giai đoạn như: tạo ra cảm

giác an toàn; nhớ lại và dựng lại câu chuyện đã trải qua, nhờ vậy sẽ trở về để giải

quyết các tình huống của cuộc sống một cách hiệu quả hơn về mặt cảm xúc [10,

tr.369 - 371]. Herman cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của giai đoạn 2 trong quá

trình tập luyện như sau: “Khi nói đến những chi tiết cảm nhận được và những cảm

xúc, các ký ức có lẽ đặt dưới sự kiểm soát trực tiếp của võ não mới, khiến cho phản

ứng các ký ức ấy đánh thức trở nên dễ hiểu hơn, và do đó dễ chế ngự hơn” [10,

tr.371 - 372]. Điều này giúp cho cá nhân tự tin hơn nếu phải đối diện và xử lý

những tình huống tương tự xảy ra.

Khi tập luyện nâng cao TTCX cần tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Không chạy theo cảm xúc thấp kém.

- Không lệ thuộc vào cảm xúc của người khác.

- Không lấy nhận thức lý tính làm cơ sở cho việc lựa chọn cảm xúc.

- Không lấy thành tích danh nghĩa làm thước đo cho sự đánh giá cảm xúc.

Như vậy, có thể nói những khả năng cảm xúc không phải được quy định một

63

lần cho mãi mãi, con người có thể hoàn thiện chúng bằng sự tập luyện thích hợp.

Theo quan điểm của chúng tôi, đối với GĐDNTN, để nâng cao TTCX cần thực hiện

một số hoạt động sau: trải nghiệm về cảm xúc của cá nhân, tham gia các hoạt động

huấn luyện chuyên biệt về cảm xúc và TTCX, thực hiện các bài tập rèn luyện về

những biểu hiện ở từng khả năng cụ thể trong TTCX, cân bằng đời sống cá nhân

hay chăm sóc sức khỏe tinh thần của cá nhân một cách thường xuyên và hiệu quả...

Lẽ đương nhiên, đây cũng chỉ là những hình thức hoạt động nhất định bên cạnh việc

chủ thể phải có sức khỏe thể chất ổn định và ý thức cao cũng như tích cực nâng cao

64

TTCX của chính mình trong công việc và cuộc sống.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

1. TTCX là một dạng năng lực tổng hợp bao gồm năng lực nhận biết, hiểu rõ cảm

xúc của bản thân, thấu hiểu cảm xúc của người khác. Là năng lực vận dụng cảm xúc

vào trong suy nghĩ, điều khiển cảm xúc của bản thân và những người liên quan.

2. TTCX của GĐDNTN là một dạng năng lực tổng hợp gồm năng lực nhận biết và

hiểu rõ cảm xúc của bản thân người GĐDNTN và thấu hiểu cảm xúc của nhân viên,

đối tác và những cá nhân hay đại diện cho tổ chức trong các mối quan hệ khác nhau

trong nghề nghiệp. Đó là năng lực vận dụng cảm xúc vào suy nghĩ và điều khiển

cảm xúc của bản thân và những người có liên quan nhằm đạt được hiệu quả cao

trong công việc.

3. Cấu trúc của TTCX của GĐDNTN bao gồm các thành phần:

- Năng lực nhận biết cảm xúc - khả năng phát hiện giải mã các cảm xúc trên gương

mặt, tranh ảnh, giọng nói.

- Năng lực thấu hiểu cảm xúc - khả năng thấu hiểu, hiểu rõ các mối quan hệ phức

tạp giữa các cảm xúc và khả năng nhận biết và mô tả các cảm xúc tiến hoá theo thời

gian.

- Năng lực vận dụng cảm xúc

- Năng lực điều khiển cảm xúc của bản thân và của người khác.

Đây cũng là các biểu hiện, các tiêu chí để đánh giá thực trạng TTCX của

GĐDNTN trong nghiên cứu của chúng tôi.

4. GĐDNTN có thể là chủ doanh nghiệp, có thể là chủ tịch hội đồng quản trị, là

người được thuê hay bổ nhiệm làm giám đốc quản lí một doanh nghiệp tư nhân.

GĐDNTN có thể vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lí và được gọi là doanh nhân.

5. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN như bẩm sinh di truyền,

giới tính, tuổi tác, môi trường, giáo dục, hoạt động và giao tiếp.

6. Các năng lực cảm xúc không phải là các tài sản bẩm sinh, mà là các khả năng học

được, phải được đào tạo liên tục, phát triển và đạt đến hiệu năng nổi trội. Có những

yếu tố liên quan mật thiết đến khả năng cảm xúc và tạo nên TTCX. Đây cũng chính

65

là cơ sở quan trọng ảnh hưởng đến các biểu hiện của TTCX của GĐDNTN.

CHƯƠNG 2

TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Nghiên cứu lý luận

2.1.1. Mục đích nghiên cứu

Nhằm làm rõ các nội dung lí luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Đây là cơ

sở quan trọng, nền tảng lí luận cho việc nghiên cứu thực trạng và thực nghiệm tác

động. Cụ thể:

- Tổng quan những nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về các vấn

đề liên quan đến trí tuệ, TTCX, TTCX của GĐDNTN.

- Hệ thống hóa một số vấn đề lí luận cơ bản có liên quan đến TTCX của

GĐDNTN.

- Xây dựng khung lí thuyết cho vấn đề nghiên cứu, trên cơ sở đó xác lập quan

điểm chỉ đạo trong nghiên cứu thực tiễn về TTCX của GĐDNTN.

2.1.2. Nội dung nghiên cứu

Việc nghiên cứu lí luận được tiến hành với các nội dung cơ bản:

- Phân tích, tổng hợp và đánh giá những công trình nghiên cứu của các tác giả

trong và ngoài nước về vấn đề TTCX của GĐDNTN. Từ đó chỉ ra những vấn đề

còn chưa được đề cập đến trong các công trình nghiên cứu trước đây, làm cơ sở cho

việc tiến hành nghiên cứu tiếp theo về TTCX của GĐDNTN trong thực tế hiện nay

theo định hướng nghiên cứu của đề tài.

- Xác định các khái niệm công cụ và các khái niệm liên quan TTCX của

GĐDNTN.

- Xác định nội dung và các chỉ báo cho nghiên cứu thực tiễn về TTCX của

GĐDNTN.

2.1.3. Phương pháp nghiên cứu lý luận

Phương pháp chủ yếu phục vụ cho nghiên cứu lí luận là phương pháp

66

nghiên cứu văn bản, tài liệu. Phương pháp này bao gồm các giai đoạn như:

phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa, khái quát hóa những lí thuyết cũng như

những nghiên cứu của tác giả trong và ngoài nước trên cơ sở các tài liệu khoa

học, giáo trình, sách, các công trình nghiên cứu đã được đăng tải trên các báo,

tạp chí về các vấn đề liên quan đến TTCX của GĐDNTN.

Ngoài ra, chúng tôi kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm

tham khảo ý kiến của các nhà nghiên cứu, các chuyên gia trong lĩnh vực Tâm

lí học kinh doanh và giảng viên Tâm lí học để xây dựng những nội dung làm

cơ sở lí luận cho việc nghiên cứu.

2.2. Nghiên cứu thực tiễn

2.2.1. Tổ chức nghiên cứu thực trạng

2.2.1.1. Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu mức độ TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM.

2.2.1.2. Khách thể nghiên cứu thực trạng

Chúng tôi điều tra mức độ TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM trên lượng

mẫu gồm 120 giám đốc. [phụ lục1]. Các khách thể này được chọn dựa trên danh

sách các doanh nghiệp tư nhân trên địa bàn Tp. HCM được cung cấp bởi Sở kế

hoạch và đầu tư cũng như Hội doanh nhân Tp. HCM. Trong 120 giám đốc này, có 9

(7,5%) giám đốc là chủ tịch hội đồng quản trị, còn lại 111 (92,5%) là giám đốc. Tỷ

lệ giám đốc nam là 78 (65,0%) và nữ 42 (35,0%). Trong 120 giám đốc được nghiên

cứu, phần lớn đều ở lứa tuổi trung niên:73 (60,8%) ở lứa tuổi từ 30 đến 40 tuổi, còn

là 31 (25,8%) dưới 30 tuổi và chỉ có 16 (13,3%) trên 40 tuổi.

Về trình độ đào tạo, có 69 (57,5%) giám đốc có trình độ đại học, 15 (12,5%)

sau đại học và 30 (25,0%) có trình độ phổ thông 12/12 và 6 (5,0%) chưa tốt nghiệp

phổ thông. Về thâm niên công tác, có 65 (54,2%) làm giám đốc dưới 5 năm, có 43

(35,8%) đã làm giám đốc từ 5 đến 10 năm, 9 (7,5%) giám đốc từ 10 đến 15 năm, chỉ

có 3 (2,5%) giám đốc có thâm niên trên 15 tuổi. Nhìn chung, các đặc điểm trên cho

thấy mẫu khách thể được chọn có thể phác họa tương đối rõ về GĐDNTN tại Tp.

HCM. Từ đó, kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ có thể mang tính khách quan, phổ

67

biến.

Tp. HCM là thành phố lớn nhất đồng thời cũng là trung tâm kinh tế, du lịch,

văn hóa, giáo dục lớn nhất của Việt Nam, với dân số ước tính gần tám triệu dân. Có

thể khái quát một cách tương đối về kinh tế Tp. HCM như đầu tàu kinh tế của cả

nước, là địa phương đứng đầu về tổng lượng vốn đầu tư trực tiếp (FDI) và gián tiếp

nước ngoài và trong nước. Trong 10 tháng đầu năm 2010, Tp. HCM đã cấp chứng

nhận đăng ký kinh doanh cho 14.900 doanh nghiệp trong nước với vốn đăng ký

126.600,7 tỷ đồng (xấp xỉ 7 tỷ USD). Đến thời điểm đầu tháng 12 năm 2011, Tp.

HCM có 92.000 doanh nghiệp vốn đầu tư trong nước với tổng số vốn đăng ký trên

414.000 tỷ đồng (xấp xỉ 26 tỷ USD). Đến đầu tháng 12 năm 2011, tổng số vốn nước

ngoài đã được cấp phép tại thành phố này là 19,2 tỷ USD, chiếm hơn 20% tổng

lượng vốn FDI cả nước. Như vậy, nói một cách khái quát thì tình hình kinh tế Tp.

HCM có thể được mô tả tựu trung ở những từ ngữ sau: năng động, đa dạng, phức

tạp.

Có thể nói rằng với thực tế này thì Tp. HCM đòi hỏi một lực lượng quản lí

khá đặc biệt mà cụ thể hơn là giám đốc các doanh nghiệp tư nhân khi các công ty tư

nhân hoạt động một cách khá rầm rộ. Giám đốc là nghề phổ biến thích ứng với hoàn

cảnh thực tế trong sự phát triển của kinh tế Tp. HCM. Lẽ đương nhiên, đây cũng là

một ngành nghề khá đặc thù vì những tính chất đặc trưng của nghề nghiệp cũng như

những yêu cầu đặc biệt. Đây cũng là một công việc hay một nhóm nghề đòi hỏi phải

có những năng lực nổi trội trên bình diện: kinh doanh, quản lí… và một trong

những yêu cầu không thể thiếu là TTCX của cá nhân.

Nhìn chung, trong các loại doanh nghiệp tại Tp. HCM thì doanh nghiệp tư

nhân là loại doanh nghiệp phát triển khá nhanh. Tình hình hoạt động của các doanh

nghiệp tư nhân tại Tp. HCM khá sôi động với những nhóm ngành nghề khác nhau

cũng như những quy mô khác nhau trong loại hình doanh nhiệp tư nhân. Điểm nổi

trội nhất đó chính là sự năng động, linh hoạt và tính tự chủ cũng như khả năng cạnh

68

tranh của các doanh nghiệp tư nhân.

2.2.1.3. Quy trình tiến hành nghiên cứu

- Bước 1: Tiến hành trắc nghiệm TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM bằng

trắc nghiệm MSCEIT.

- Bước 2: Điều tra bằng hệ thống bài tập để làm rõ hơn TTCX của

GĐDNTN.

- Bước 3: Tiến hành phỏng vấn một số GĐDNTN và một số nhân viên dưới

quyền của họ để tìm hiểu sâu hơn mức độ TTCX của GĐDNTN.

- Quan sát GĐDNTN trong quá trình tiến hành trắc nghiệm, làm bài tập,

phỏng vấn, hoặc trong một số hoạt động và giải trí

2.2.1.4. Phương pháp nghiên cứu

a. Phương pháp trắc nghiệm

Hiện nay có nhiều trắc nghiệm được dùng để đo đạc TTCX của cá nhân.

Xuất phát từ mô hình TTCX theo kiểu thuần năng lực hay hỗn hợp mà các trắc

nghiệm TTCX được thiết kế tương ứng. Trong đó, trắc nghiệm MSCEIT của John

Mayer, Peter Salovey và David Caruso, version 2.0, 2002, dành cho người lớn từ 16

tuổi trở lên. MSCEIT là một loại trắc nghiệm được thiết kế để đo bốn nhánh (năng

lực) TTCX theo mô hình thuần năng lực của Mayer và Salovey (1997) bao gồm:

nhận thức cảm xúc, cảm xúc hoá tư duy, hiểu biết cảm xúc và điều khiển, kiểm soát

cảm xúc. MSCEIT là thang đo năng lực nhằm đo lường cách thức con người thực

hiện tốt các nhiệm vụ và giải quyết các vấn đề cảm xúc. Mặt quan trọng nhất của

trắc nghiệm MSCEIT là nó không yêu cầu người ta báo cáo trình độ năng lực của

mình. Vì vậy, chúng tôi chọn MSCEIT làm thang đo lường TTCX trong đề tài này

để đánh giá mức độ TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM.

* Mục đích của trắc nghiệm

Trắc nghiệm MSCEIT [phụ lục 3] được dùng nhằm xác định mức độ TTCX

của GĐDNTN tại Tp. HCM qua các tiểu thang đo. Trên cơ sở đó phân tích để rút ra

69

các kết luận khoa học cho vấn đề nghiên cứu.

* Nội dung của trắc nghiệm

Trắc nghiệm MSCEIT gồm 141 mục hỏi, bao gồm 8 tiểu test. Nghiệm thể

làm trong khoảng 50 - 55 phút, làm với cá nhân hoặc nhóm đều được.

- Tiểu test A: Nhận biết cảm xúc qua các khuôn mặt. Có bốn bài tập đo nghiệm, mỗi

bài tập đòi hỏi người thực hiện trắc nghiệm phải quan sát kỹ một bức tranh và xét

đoán khuôn mặt theo năm loại cảm xúc mà trắc nghiệm đã xác định theo thang bậc

từ 1 đến 5 (từ không có cảm xúc mà bài tập đã nêu đến rất có cảm xúc đó).

- Tiểu test E: Nhận biết cảm xúc qua các bức tranh. Có sáu bài tập đo nghiệm , mỗi

bài tập đòi hỏi người thực hiện trắc nghiệm phải quan sát kỹ một bức tranh và xét

đoán bức tranh theo năm loại cảm xúc mà trắc nghiệm đã xác định theo thang bậc từ

1 đến 5 (từ không có cảm xúc mà bài tập đã nêu đến rất có cảm xúc đó).

- Tiểu test B: Nuôi dưỡng các cảm xúc tích cực.Có năm tình huống, mỗi tình huống

đòi hỏi người thực hiện trắc nghiệm phải xem xét ba loại cảm xúc mà trắc nghiệm

đã xác định có ích ở mức độ nào theo thang bậc từ 1 (không có ích) đến 5 (rất có

ích).

- Tiểu test F: Xét đoán sự tiến triển các cảm xúc. Có năm tình huống, mỗi tình

huống đòi hỏi nghiệm thể phải hình dung các cảm xúc, tình cảm đó giống như thế

nào với ba loại cảm xúc mà trắc nghiệm đã xác định theo thang bậc từ 1 (không

giống) đến 5 (rất giống).

- Tiểu test C: Hiểu những thay đổi về cảm xúc. Có mười hai tình huống, mỗi tình

huống đòi hỏi nghiệm thể phải đọc kỹ để hiểu các loại cảm xúc xuất hiện và phát

triển như thế nào. Sau đó, nghiệm thể chọn một trong năm phương án trả lời mà trắc

nghiệm đã xác định như là phương án trả lời tốt nhất cho mỗi tình huống.

- Tiểu test G: Hiểu sự biến đổi, hòa trộn các loại cảm xúc phức hợp. Có mười hai

tình huống, mỗi tình huống đòi hỏi nghiệm thể phải hiểu sự xuất hiện, hòa trộn và

phát triển các loại cảm xúc phức hợp diển biến như thế nào. Sau đó, nghiệm thể

chọn một trong năm phương án trả lời mà trắc nghiệm đã xác định như là phương

70

án phù hợp nhất cho mỗi tình huống.

- Tiểu test D: Quản lý các cảm xúc của bản thân. Có năm tình huống, mỗi tình

huống có bốn phương án hành động. Mỗi hành động nghiệm thể chọn một trong

năm mức độ được cho là phù hợp nhất, theo thang bậc từ 1 (rất kém hiệu quả) đến 5

(rất hiệu quả).

- Tiểu test H: Quản lí cảm xúc trong quan hệ với người khác. Có ba tình huống là

những vấn đề trong quan hệ liên cá nhân, mỗi tình huống đưa ra ba phương án để

giải quyết. Ở mỗi phương án nghiệm thể chọn một trong năm mức độ được cho là

phù hợp nhất theo thang bậc từ 1(rất kém hiệu quả) đến 5 (rất hiệu quả).

Các phần trên của MSCEIT được sắp xếp thành bốn tiểu thang đo để đo bốn

nhóm năng lực:

- Nhận biết cảm xúc: năng lực nhận biết cảm xúc thông qua các khuôn mặt, bức

tranh (Tiểu test A và E).

- Vận dụng cảm xúc: năng lực sử dụng cảm xúc trong việc suy luận và giải quyết

vấn đề (Tiểu test B và F).

- Thấu hiểu cảm xúc: giải quyết, xử lí những vấn đề của cảm xúc. Chẳng hạn như

biết những loại cảm xúc nào là tương tự, là đối nghịch và quan hệ giữa chúng (Tiểu

test C và G).

- Điều khiển cảm xúc: áp dụng các quy luật cảm xúc để hiểu bản thân và hiểu người

khác (Tiểu test D và H).

Bốn tiểu thang đo trên được quy về hai lĩnh vực đo lường :

- Trí tuệ trải nghiệm cảm xúc: Tiểu test A, E, B, F.

- Trí tuệ chiến lược cảm xúc: Tiểu test C, G, D, H.

Kết hợp hai thang đo lĩnh vực trên thành thang đo tổng MSCEIT. Cách tính

điểm của trắc nghiệm MSCEIT theo nguyên tắc đồng ý, tức là điểm của từng mục

hỏi bằng số người chọn mức đó. Ví dụ, có 1000 giám đốc doanh nghiệm tư nhân, có

250 người chọn phương án A thì điểm số của người chọn phương án A là 0,250 xét

71

trên toàn mẫu.

* Cách tiến hành trắc nghiệm

Chúng tôi tiến hành đo đạc TTCX trên 120 GĐDNTN tại Tp. HCM theo từng

GĐDNTN (nghiệm thể), mỗi lần đo trên một nghiệm thể với một nghiệm viên.

Trước khi tiến hành trắc nghiệm, nghiệm viên giới thiệu mục đích, yêu cầu và ý

nghĩa của trắc nghiệm cho nghiệm thể. Sau đó, tiến hành theo các bước:

- Bước 1: Phát cho mỗi giám đốc doanh nghiệm tư nhân (nghiệm thể) một bộ

trắc nghiệm và một phiếu trả lời, hướng dẫn ghi đầy đủ thông tin vào phiếu trả lời.

- Bước 2: Hướng dẫn nghiệm thể làm trắc nghiệm.

- Bước 3: Nghiệm thể tiến hành làm trắc nghiệm.

- Bước 4: Thu phiếu trắc nghiệm khi nghiệm thể đã hoàn thành.

* Cách đánh giá kết quả trắc nghiệm MSCEIT

Mức độ TTCX được hiểu như là chỉ số TTCX của khách thể đạt được qua

một cuộc đo trắc nghiệm đã được cải biến theo phân bố chung của toàn mẫu nghiên

cứu. Mức độ TTCX được biến cải đựa trên điểm số ban đầu của kết quả trắc nghiệm

và dựa vào chỉ số này kết hợp với phân bố chung của toàn mẫu có thể biết được tỉ lệ

phần trăm của từng mức biểu hiện TTCX ở các mức cụ thể trên một thang đo theo

nhiều thứ bậc. Mức độ TTCX của cá nhân được hiểu là các mức TTCX cụ thể được

phân loại dựa trên kết quả đo lường TTCX khi chiếu theo các cách phân loại chuẩn.

Tác giả Mayer đề xuất cách tính điểm của trắc nghiệm MSCEIT cũng giống

như cách tính điểm trí thông minh truyền thống với điểm trung bình là 100 và độ

lệch chuẩn là 15. Theo đó, ông hướng dẫn diễn giải từ trắc nghiệm MSCEIT như

sau:

EQ nhỏ hơn hoặc bằng 69: xem xét việc phát triển chỉ số này.

EQ từ 70 đến 89: xem xét việc cải thiện chỉ số này.

EQ từ 90 đến 99: điểm số trung bình thấp.

EQ từ 100 đến 109: điểm số trung bình cao.

EQ từ 110 đến 119: thông minh.

EQ từ 120 đến 129: xuất sắc.

72

EQ từ 130 trở lên: rất xuất sắc.

Dựa vào hướng dẫn phân loại của Mayer, chúng tôi tiến hành xử lý kết quả

theo các bước sau:

Bước 1: chấm điểm thô EQ.

Bước 2: tính điểm EQ của từng GĐDNTN theo công thức của D.Wechler:

EQ= [(Xi – X) /SD] x 15 + 100.

Ở đây, EQ là chỉ số TTCX của từng nghiệm thể; Xi là điểm thô của từng

nghiệm thể; X là điểm số trắc nghiệm trung bình của nhóm; SD là độ lệch chuẩn.

Bước 3: Sau khi tính được EQ của các nghiệm thể, chúng tôi căn cứ vào

bảng số liệu để phân loại mức độ EQ của GĐDNTN tại Tp. HCM như sau:

EQ lớn hơn hoặc bằng 130: nhóm rất cao.

EQ từ 119 đến 129: nhóm cao.

EQ từ 110 đến 119: nhóm khá.

EQ từ 90 đến 109: nhóm trung bình.

EQ nhỏ hơn hoặc bằng 89: nhóm thấp.

* Thời gian nghiên cứu

- Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 3 năm 2011 đến tháng 9 năm 2011 trải

qua các giai đoạn:

+ Thử nghiệm trắc nghiệm mức độ TTCX dựa trên Test đã được chuẩn hóa,

từ tháng 3 năm 2011 đến tháng 5 năm 2011.

+ Tiến hành trắc nghiệm mức độ TTCX dựa trên Test đã được chuẩn hóa, từ

tháng 6 năm 2011 đến tháng 9 năm 2011.

b. Phương pháp điều tra bằng hệ thống bài tập

* Mục đích điều tra

Nhằm làm rõ hơn về thực trạng TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM.

* Nội dung điều tra

Cấu trúc của hệ thống bài tập gồm bốn phần với 20 câu hỏi. Hệ thống bài tập

được thiết kế tương tự như trắc nghiệm MSCEIT gồm bốn năng lực chính. Cụ thể:

- Năng lực thấu hiểu cảm xúc (từ câu 1 đến câu 6)

73

- Năng lực nhận biết cảm xúc (từ câu 7 đến câu 10)

- Năng lực vận dụng cảm xúc (từ câu 11 đến câu 15)

- Năng lực điều khiển cảm xúc (từ câu 16 đến câu 20)

* Cách thức soạn thảo hệ thống bài tập

- Thông qua trao đổi, phỏng vấn các GĐDNTN, chúng tôi ghi nhận, sưu tập

các tình huống các giám đốc doanh nhân thường gặp phải trong công việc. Ngoài ra,

tiến hành phỏng vấn các chuyên gia nhằm sưu tập những bài tập mang tính thực tiễn

phù hợp với mục đích đo nghiệm và liên quan đến công việc của GĐDNTN.

- Tiến hành soản thảo thử hệ thống bài tập.

- Tiến hành thử nghiệm hệ thống bài tập trên 30 GĐDNTN để đánh giá độ

tin cậy.

- Chỉnh sửa, hoàn thiện hệ thống bài tập.

* Cách tính điểm

Bước 1: Tính tổng điểm cho từng năng lực trong hệ thống bài tập. Cụ thể là:

Năng lực thấu hiểu cảm xúc: gồm 6 câu (từ câu 1 đến câu 6).

Bảng 2.1. Cách tính điểm cho từng câu theo đáp án

Câu

Đáp án/ Mức điểm

4 điểm

3 điểm

2 điểm

1 điểm

1 2 3

đốc

Tức giận Mãn nguyện L không được giao quyền mà chỉ là “bù nhìn”

Lo âu Chưa hài lòng L không được nhân viên trong công ty nể phục

4

Thất vọng Ấm áp là Giám người bất tài và không trọng dụng cấp phó Hội đồng quản trị đã tỏ vẻ thờ ơ, không quan tâm

5

tưởng của T Ý không được Hội đồng quản trị chấp nhận Trưởng phòng lộ rõ tính tự cao tự đại

Khó chịu Bình thường Cấp dưới của L là những người không có năng lực Khi trình bày ý tưởng với cấp trên, họ đã không hiểu hết ý của T phòng Trưởng làm việc không hiệu quả

6

Khi trình bày,T đã không thể hiện như bản thân mong muốn Trưởng phòng tỏ vẻ nịnh bợ để được thăng chức nhanh Anh làm việc với một đối tác mới là nữ

phòng Trưởng thường xuyên nói xấu nhân viên dưới quyền Anh ta ra quyết định cho một dự án quan trọng của công ty

Anh phải đánh bại một số đối thủ cạnh tranh kỳ cựu

Giám đốc đề cử anh lên chức phó giám đốc nhưng phải vượt qua một thử thách lớn

74

- Tính điểm cho từng câu theo đáp án ở bảng 2.1.

- Tính tổng điểm cho năng lực: mỗi câu có số điểm từ 1 điểm đến 4 điểm, vậy tổng

số điểm cho năng lực này là 24 điểm.

Năng lực nhận biết cảm xúc: gồm 4 câu (từ câu 7 đến câu 10).

- Tính điểm cho từng câu theo đáp án. Cụ thể là:

+ Câu 7: Phương án 1, 2 và 4 chuyển điểm ngược (Không giống = 5 điểm -> Rất

giống = 1 điểm). Phương án 3 giữ nguyên điểm (Không giống = 1 điểm -> Rất

giống = 5 điểm).

+ Câu 8: Phương án 1, 2 và 3 chuyển điểm ngược (Không giống = 5 điểm -> Rất

giống = 1 điểm). Phương án 4 giữ nguyên điểm (Không giống = 1 điểm -> Rất

giống = 5 điểm).

+ Câu 9: Phương án 1, 2 và 3 chuyển điểm ngược (Không giống = 5 điểm -> Rất

giống = 1 điểm). Phương án 4 giữ nguyên điểm (Không giống = 1 điểm -> Rất

giống = 5 điểm).

+ Câu 10: Phương án 1, 2 và 4 chuyển điểm ngược (Không giống = 5 điểm -> Rất

giống = 1 điểm). Phương án 3 giữ nguyên điểm (Không giống = 1 điểm -> Rất

giống = 5 điểm).

- Tính tổng điểm cho năng lực: mỗi câu gồm có 4 phương án trả lời, mỗi phương

án có mức điểm từ 1 đến 5. Vậy tổng số điểm cho mỗi câu là 20 điểm và tổng

điểm của năng lực này là 80 điểm.

Năng lực vận dụng cảm xúc: gồm có 5 câu (từ câu 11 đến câu 15):

- Tính điểm cho từng câu theo đáp án. Cụ thể là:

+ Câu 11: Phương án 2,3 và 4 chuyển điểm ngược (Không có ích = 5 điểm -> Rất

có ích = 1 điểm). Phương án 1 giữ nguyên điểm (Không có ích = 1điểm -> Rất

có ích = 1 điểm).

+ Câu 12: Phương án 1,3 và 4 chuyển điểm ngược (Không có ích = 5 điểm -> Rất

có ích = 1 điểm). Phương án 2 giữ nguyên điểm (Không có ích = 1điểmm -> Rất

75

có ích = 1 điểm).

+ Câu 13: Phương án 1,3 và 4 chuyển điểm ngược (Không có ích = 5 điểm -> Rất

có ích = 1 điểm). Phương án 2 giữ nguyên điểm (Không có ích = 1điểm -> Rất

có ích = 1 điểm).

+ Câu 24: Phương án 1,2 và 4 chuyển điểm ngược (Không có ích = 5 điểm -> Rất

có ích = 1 điểm). Phương án 3 giữ nguyên điểm (Không có ích = 1điểm -> Rất

có ích = 1 điểm).

+ Câu 15: Phương án 2,3 và 4 chuyển điểm ngược (Không có ích = 5 điểm -> Rất

có ích = 1 điểm). Phương án 1 giữ nguyên điểm (Không có ích = 1điểm -> Rất

có ích = 1 điểm).

- Tính tổng điểm cho năng lực: mỗi câu gồm có 4 phương án trả lời, mỗi phương

án có mức điểm từ 1 đến 5. Vậy tổng số điểm cho mỗi câu là 20 điểm và tổng

điểm của năng lực này là 100 điểm.

Năng lực điều khiển cảm xúc: gồm 5 câu (từ câu 16 đến câu 20)

- Tính điểm cho từng câu theo đáp án. Cụ thể là:

+ Câu 16: Phương án 2,3 và 4 chuyển điểm ngược (Rất kém hiệu quả = 5 điểm ->

Rất hiệu quả = 1 điểm). Phương án 1 giữ nguyên điểm (Rất kém hiệu quả = 1

điểm -> Rất hiệu quả = 5 điểm).

+ Câu 17: Phương án 1,3 và 4 chuyển điểm ngược (Rất kém hiệu quả = 5 điểm ->

Rất hiệu quả = 1 điểm). Phương án 2 giữ nguyên điểm (Rất kém hiệu quả = 1

điểm -> Rất hiệu quả = 5 điểm).

+ Câu 18: Phương án 1,2 và 4 chuyển điểm ngược (Rất kém hiệu quả = 5 điểm ->

Rất hiệu quả = 1 điểm). Phương án 3 giữ nguyên điểm (Rất kém hiệu quả = 1

điểm -> Rất hiệu quả = 5 điểm).

+ Câu 19: Phương án 1,3 và 4 chuyển điểm ngược (Rất kém hiệu quả = 5 điểm ->

Rất hiệu quả = 1 điểm). Phương án 2 giữ nguyên điểm (Rất kém hiệu quả = 1

điểm -> Rất hiệu quả = 5 điểm).

+ Câu 20: Phương án 1,2 và 4 chuyển điểm ngược (Rất kém hiệu quả = 5 điểm ->

Rất hiệu quả = 1 điểm). Phương án 3 giữ nguyên điểm (Rất kém hiệu quả = 1

76

điểm -> Rất hiệu quả = 5 điểm).

- Tính tổng điểm cho năng lực: mỗi câu gồm có 4 phương án trả lời, mỗi phương

án có mức điểm từ 1 đến 5. Vậy tổng số điểm cho mỗi câu là 20 điểm và tổng

điểm của năng lực này là 100 điểm.

Bước 2: Tính tổng điểm thô cho cả hệ thống bài tập bằng tổng điểm của 4 năng lực.

Vậy tổng điểm thô tối đa là 304 điểm.

Bước 3: Tính điểm trung bình và độ lệch chuẩn của toàn mẫu nghiên cứu.

Bước 4: Tính chỉ số EQ dựa vào công thức của D.Wechler và phân loại mức độ

TTCX tương tự cách phân loại trắc nghiệm MSCEIT đã trình bày ở trên.

* Cách thực hiện

Sau khi GĐDNTN trả lời phiếu trắc nghiệm, nghiệm viên sẽ hẹn lịch để trao

đổi việc thực hiện bài tập.

Gặp gỡ các khách thể nghiên cứu chính, tiếp tục hướng dẫn thực hiện phiếu

điều tra bằng hệ thống bài tập.

* Thời gian nghiên cứu

- Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 7 năm 2011 đến tháng 9 năm 2011 trải

qua các giai đoạn

+ Thử nghiệm hệ thống bài tập được soạn thảo, từ tháng 7 năm 2011 đến

tháng 8 năm 2011.

+ Tiến hành đo nghiệm bằng hệ thống bài tập được soạn thảo, từ tháng 8

năm 2011 đến tháng 9 năm 2011.

c. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi:

* Mục đích

Nhằm làm rõ hơn về thực trạng và tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến

TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM.

* Cách thực hiện

+ Thông qua trao đổi, phỏng vấn các GĐDNTN, chúng tôi ghi nhận các yếu

tố có ảnh hưởng đến TTCX của các giám đốc. Ngoài ra, chúng tôi tiến hành phỏng

vấn các chuyên gia nhằm có thêm cơ sở để thiết kế bảng hỏi mang tính thực tiễn

77

phù hợp với mục đích đo nghiệm và liên quan đến công việc của GĐDNTN.

+ Tiến hành soạn thảo thử hệ thống câu hỏi và khảo sát thử.

+ Hoàn thiện bảng hỏi.

* Nội dung bảng hỏi [phụ lục 2]

d. Phương pháp quan sát

* Mục đích

Thu thập thông tin về những biểu hiện TTCX của GĐDNTN thể hiện trong

một số hoạt động nghề nghiệp.

* Cách thực hiện

Các nghiệm viên đến một số buổi làm việc của nghiệm thể tại nơi công tác

(công ty, doanh nghiệp, nhà xưởng...) để tập trung quan sát một số giám đốc doanh

nhân tư nhân, ghi chép lại các biểu hiện cảm xúc trong các tình huống khác nhau.

Quan sát việc cư xử, ứng xử, phản ứng tâm lí, sử dụng các cảm xúc của GĐDNTN

qua đó đánh giá mức độ TTCX và các biểu hiện thành phần của TTCX.

* Cách xử lý kết quả

Tập hợp các phiếu quan sát, tiến hành ghi chép dựa trên những dữ liệu quan

sát.

Tiến hành thống kê những biểu hiện trùng lặp và lưu trữ vào dữ liệu nghiên

cứu chính thức.

e. Phương pháp phỏng vấn

* Mục đích

Tìm hiểu sâu hơn những biểu hiện TTCX của GĐDNTN.

* Cách thực hiện

Chọn ngẫu nhiên một số GĐDNTN, một số đồng nghiệp, nhân viên làm việc

cùng họ để phỏng vấn [phụ lục].

* Cách xử lý kết quả

Thông tin thu thập được trong quá trình phỏng vấn sẽ được dùng minh họa

hoặc làm rõ các bảng đo kết quả nghiên cứu thực trạng và nghiên cứu thực nghiệm

78

của đề tài.

* Nội dung phỏng vấn [xem phụ lục]

g. Phương pháp xử lý số liệu bằng thống kê toán học

* Mục đích

Đưa ra những kết luận định lượng cho vấn đề nghiên cứu. Trên cơ sở đó đưa

ra những đánh giá, kết luận định tính về TTCX cho phần thực trạng và thực nghiệm

của đề tài.

* Cách thực hiện

Xử lý các kết quả làm trắc nghiệm, phiếu điều tra, để tính điểm trung bình, tỷ

lệ %, độ lệch chuẩn,...

Tiến hành các kiểm nghiệm thống kê so sánh như kiểm nghiệm T - Test,

kiểm nghiệm ANOVA, kiểm nghiệm Chi bình phương, tương quan Pearson… bằng

phần mềm SPSS 16.0.

2.2.2. Tổ chức thực nghiệm

2.2.2.1. Mục đích thực nghiệm

Thực nghiệm một số biện pháp tâm lí - giáo dục nhằm nâng cao một số thành

tố trong TTCX của GĐDNTN.

2.2.2.2. Nội dung thực nghiệm

Dựa trên cơ sở lí luận và nghiên cứu thực trạng về TTCX của GĐDNTN,

chúng tôi tiến hành thực nghiệm một số biện pháp tâm lí - giáo dục nhằm nâng cao

một số năng lực TTCX của GĐDNTN và đo các biểu hiện đó trước, trong và sau

khi tiến hành thực nghiệm.

2.2.2.3. Khách thể thực nghiệm

Số lượng mẫu nghiên cứu thực nghiệm gồm 35 GĐDNTN được chọn làm

nhóm thực nghiệm và 35 GĐDNTN làm nhóm đối chứng.

Các giám đốc doanh nghiệp tham gia thực nghiệm được lựa chọn một cách

ngẫu nhiên trong buổi trao đổi, giới thiệu về khoá tập huấn nâng cao biểu hiện

TTCX. Các giám đốc đăng ký tham gia khoá tập huấn sẽ được đưa vào danh sách

nhóm thực nghiệm, các giám đốc chỉ tham khảo thông tin và không đăng ký tập

79

huấn được đưa vào nhóm đối chứng.

Phân bố khách thể thuộc nhóm đối chứng và nhóm thực nghiệm khá tương

đương nhau trong một số yếu tố như:

- Về giới tính, nhóm thực nghiệm có 62.85% là nữ và 37.15% nam, nhóm đối

chứng có 57.15% là nữ và 42.85% là nam.

- Về lứa tuổi, nhóm thực nghiệm có 22,85% dưới 30 tuổi, 45.72% từ 30 đến

40 tuổi và 31.43% trên 40 tuổi, nhóm đối chứng có 22.85 % dưới 30 tuổi, 42.85 %

từ 30 đến 40 tuổi và 34.30% trên 40 tuổi.

- Về trình độ đào tạo, nhóm thực nghiệm có 14.28% trình độ 12/12, 57.15%

trình độ đại học và 28.57% sau đại học, nhóm đối chứng có 20.0% trình độ 12/12,

57.15% trình độ đại học và 22.85% sau đại học.

Nhìn chung các yếu tố thuộc hai nhóm thực nghiệm và đối chứng khá tương

đương nhau. Điều này đáp ứng được yêu cầu trong việc chọn lựa khách thể nghiên

cứu thực nghiệm theo những yêu cầu khách quan, khoa học.

2.2.2.4. Căn cứ tác động và giới hạn thực nghiệm

a. Chọn lựa căn cứ tác động thực nghiệm

Dựa trên kết quả khảo sát thực trạng mức độ TTCX của GĐDNTN của đề tài

cũng như những cứ liệu từ thực tế cho thấy mức độ TTCX của GĐDNTN chỉ ở mức

trung bình là chủ yếu, một vài biểu hiện trong TTCX của GĐDNTN còn khá hạn

chế, nguyên nhân khá nổi trội là các GĐDNTN chưa có thông tin một cách hệ thống

và chuyên biệt về TTCX cũng như những biện pháp để rèn luyện nó cho nên những

yếu tố sau đây được chú trọng để tác động:

+ Nhận thức về TTCX và các thành phần của nó.

+ Nhận thức về vai trò và khả năng ứng dụng của TTCX trong công việc của

người GĐDNTN.

+ Thái độ và việc rèn luyện TTCX và các thành phần của nó (năng lực của

TTCX) trong công việc của người GĐDNTN.

b. Giới hạn thực nghiệm

Do khả năng và điều kiện không cho phép nên chúng tôi chỉ tiến hành thực

80

nghiệm với giới hạn như sau:

+ Thực nghiệm chỉ tập trung nâng cao nhận thức về TTCX và về các thành

phần của TTCX cũng như vai trò của nó đối với công việc và một số năng lực cảm

xúc cần thiết cho công việc của một GĐDNTN.

+ Các biện pháp tác động được xây dựng chủ yếu ở góc độ tâm lí - giáo dục

được tiến hành trong quá trình bồi dưỡng và tự bồi dưỡng.

+ Các biện pháp tác động thực nghiệm được chọn lọc sao cho phù hợp với đặc

điểm đặc trưng của nhóm khách thể đặc biệt này mà cụ thể là: thời gian, yêu cầu

công việc, nhu cầu đặc trưng.

+ Ngoài ra, thời gian thực nghiệm cũng giới hạn trong sáu tháng nên kết quả

đánh giá thực nghiệm được tập trung dựa trên bảng hỏi chính thức.

c. Cơ sở đề xuất các biện pháp thực nghiệm

+ Đặc điểm tâm lí của GĐDNTN.

+ Quá trình bồi dưỡng và tự bồi dưỡng của GĐDNTN.

+ Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng về mức độ TTCX của GĐDNTN.

+ Dựa trên những yếu tố ảnh hưởng cũng như những hình thức rèn luyện

(nâng cao) TTCX phù hợp với GĐDNTN hay được chính họ quan tâm, ủng hộ.

+ Dựa trên những nguyên tắc của việc rèn luyện TTCX và những thành phần

hay những biểu hiện của TTCX ở GĐDNTN: hình thành bằng con đường trải

nghiệm, tự giáo dục và rèn luyện.

2.2.2.5. Các biện pháp tác động

Xuất phát từ cơ sở lí luận của đề tài và kết quả nghiên cứu thực trạng, chúng

tôi đề xuất các biện pháp tác động Tâm lí - giáo dục sau:

a. Biện pháp 1:Nâng cao nhận thức của giám đốc doanh nghiệp về TTCX,

các biểu hiện và vai trò của TTCX trong công việc của người GĐDNTN.

- Mục đích:

Nâng cao nhận thức của giám đốc doanh nghiệp về TTCX, các biểu hiện và

vai trò của TTCX trong công việc của người GĐDNTN. Từ đó, các GĐDNTN sẽ

chủ động, tự giác rèn luyện TTCX nhằm nâng cao một vài năng lực của loại trí tuệ

81

này.

- Nội dung và yêu cầu:

+ Tổ chức báo cáo chuyên đề nhằm cung cấp thông tin cơ bản về TTCX góp

phần nâng cao nhận thức của giám đốc doanh nghiệp về TTCX, các biểu hiện và vai

trò của TTCX trong công việc của người GĐDNTN.

+ Tổ chức các buổi thảo luận chia sẻ thông tin về TTCX góp phần nâng cao

nhận thức của giám đốc doanh nghiệp về TTCX, các biểu hiện và vai trò của TTCX

trong công việc của người GĐDNTN.

Chủ đề 1: Vai trò của TTCX đối với người quản lí

Chủ đề 2: Công tác quản trị nhân sự của GĐDNTN và vấn đề TTCX [phụ lục

6]

- Tiêu chí đánh giá:

+ Biểu hiện mức độ hiểu biết về khái niệm TTCX, các thành phần hay các

biểu hiện cơ bản của TTCX ở GĐDNTN.

+ Thái độ tham gia các hoạt động chuyên đề và thảo luận.

- Phương pháp đánh giá:

+ Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi.

+ Phương pháp quan sát: quan sát thái độ tham gia các hoạt động.

b. Biện pháp 2: Trang bị một số kiến thức và kỹ thuật nhằm rèn luyện

TTCX, các năng lực TTCX trong công việc của người GĐDNTN.

- Mục đích:

Trang bị một số kiến thức và kỹ thuật nhằm rèn luyện TTCX trong công việc

cho GĐDNTN và để các GĐDNTN tự rèn luyện về TTCX cũng như phát triển một

số năng lực trong TTCX của GĐDNTN. Qua đó, các GĐDNTN cũng dần nâng cao

tính tự giác, tích cực trong quá trình hoàn thiện nhân cách nghề nghiệp nói chung và

phát triển TTCX - ứng dụng nó trong công việc - nghề nghiệp.

- Nội dung và yêu cầu:

+ Tổ chức lớp học chuyên biệt về TTCX nhằm trang bị một số kiến thức và kỹ

thuật nhằm rèn luyện các năng lực TTCX trong công việc của người GĐDNTN.

82

Khái quát chương trình huấn luyện [phụ lục 6].

+ Tổ chức rèn luyện các bài tập chuyên biệt về TTCX nhằm góp phần rèn

luyện TTCX, các năng lực TTCX trong công việc của người GĐDNTN.

- Tiêu chí đánh giá:

+ Biểu hiện mức độ hiểu biết về khái niệm TTCX, các biểu hiện cơ bản, các

thành phần cơ bản.

+ Mức độ thành thạo một số kĩ năng liên quan đến TTCX: phán đoán cảm xúc

của người khác, kiểm soát cảm xúc của bản thân...

- Phương pháp đánh giá:

+ Phân tích kết quả điều tra bằng bảng hỏi.

+ Phương pháp phân tích sản phẩm: kết quả và chất lượng các bài tập trải

nghiệm theo biên bản và dữ liệu trên video.

c. Biện pháp 3: Hướng dẫn một số biện pháp bổ trợ nhằm cân bằng cuộc

sống và hỗ trợ cho việc rèn luyện TTCX của GĐDNTN.

- Mục đích:

Hướng dẫn một số biện pháp bổ trợ nhằm cân bằng cuộc sống và hỗ trợ cho

việc rèn luyện TTCX của GĐDNTN nhằm nâng cao một vài năng lực TTCX của

GĐDNTN.

- Nội dung và yêu cầu:

+ Bồi dưỡng trực tiếp các chuyên đề có liên quan: kĩ năng thuyết trình, kĩ năng

cân bằng cuộc sống và gia đình, kĩ năng hoạch định mục tiêu cá nhân...

Các chuyên đề này được các giám đốc doanh nghiệp tham gia một cách tự

chọn ở các địa điểm và hình thức

+ Hình thức: nói chuyện chuyên đề, thảo luận, hội thảo, buổi học, khóa học.

+ Địa điểm: các trung tâm đào tạo - huấn luyện, các cơ sở khác

+ Khuyến khích tham gia các lớp học bổ trợ như: yoga, thể dục thẩm mỹ,

thiền, khiêu vũ, bơi lội...

Các chuyên đề này được các giám đốc doanh nghiệp tham gia một cách tự

chọn ở các cơ sở có chuyên môn, các cơ sở hoạt động cộng đồng dưới hình thức lớp

83

học hay câu lạc bộ

- Phương pháp đánh giá:

+ Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi.

+ Phương pháp quan sát: thái độ tích cực của các GĐDNTN.

* Cách thức tổ chức nghiên cứu thực nghiệm:

- Điều kiện thực nghiệm:

Việc thực nghiệm được tiến hành trong 06 tháng theo mục đích, nhiệm vụ và

biện pháp thực nghiệm. Các điều kiện thực nghiệm như sau:

+ Nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng là tương đồng nhau về mức độ nhận

thức và thái độ trước thực nghiệm (đo lần một). Các nhóm này về địa bàn, các điều

kiện kinh tế, môi trường làm việc, quy mô doanh nghiệp và một vài điều kiện có

liên quan... là tương đối ngang bằng nhau.

+ Trình độ học vấn, thâm niên của nghiệm thể ở nhóm thực nghiệm và nhóm

đối chứng là tương đồng nhau và không có sự chênh lệch đáng kể. Một số điều kiện

khác về môi trường, công tác tổ chức quản lí,… được xem xét và giả định là ngang

nhau. Chúng tôi cố gắng hạn chế bớt các yếu tố này và một số yếu tố nhiễu khác

trong quá trình thực nghiệm ở mức cao nhất có thể.

+ Các biện pháp tác động được trao đổi - hướng dẫn và thống nhất với nghiệm

thể ở nhóm thực nghiệm theo từng mô hình thực nghiệm. Khuyến khích và tạo mọi

điều kiện về cơ sở vật chất, ý tưởng và tư vấn thêm để nghiệm thể tận dụng những

kinh nghiệm, kiến thức, kĩ năng và sự sáng tạo của mình theo tiêu chuẩn gợi ý của

các biện pháp thực nghiệm trong quy trình thực nghiệm đã xác lập.

- Quy trình thực nghiệm:

Quy trình thực nghiệm bao gồm các giai đoạn với thời gian thực hiện là 06

tháng cụ thể như sau:

* Giai đoạn 1: Đo nhận thức và chỉ số TTCX thông qua hệ thống bài tập của

nghiệm thể trước khi tiến hành thực nghiệm ở nhóm thực nghiệm và nhóm đối

chứng (đo lần 1).

- Mục đích:

84

Làm rõ nhận thức và chỉ số TTCX thông qua hệ thống bài tập của nghiệm thể

ở nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng nhằm đảm bảo cho tính khách quan của

nghiên cứu thực nghiệm.

- Quá trình thực hiện:

+ Tiếp xúc ban đầu nhằm thiết lập bầu không khí cởi mở, tin tưởng giữa

nghiệm thể và nghiệm viên (người nghiên cứu).

+ Thống nhất quan điểm, nhiệm vụ giữa người nghiên cứu và nghiệm thể

trong nhóm thực nghiệm.

+ Thu thập thông tin và xác định vấn đề: sử dụng phương pháp hệ thống bài

tập để đánh giá nhận thức và chỉ số TTCX thông qua hệ thống bài tập của các giám

đốc doanh nghiệp tư nhân.

+ Sau khi phân tích kết quả thu được từ khảo sát thực tiễn, thiết lập những giả

thuyết về thực trạng nhận thức và chỉ số TTCX của nghiệm thể. So sánh các thông

số với nhóm đối chứng. Từ đó, chúng tôi xây dựng các mục tiêu và thiết lập kế

hoạch tác động thực nghiệm cho GĐDNTN trong nhóm thực nghiệm.

* Giai đoạn 2: Thực hiện các biện pháp tác động tâm lí - giáo dục

- Mục đích:

Với sự hỗ trợ của các biện pháp tác động tâm lí - giáo dục, các chuyên gia,

người nghiên cứu cùng các cộng tác viên và nghiệm thể của nhóm thực nghiệm sẽ

làm việc liên tục theo mô hình thực nghiệm. Trên cơ sở đó, nhận thức về TTCX, vai

trò của nó cũng như một vài biểu hiện cơ bản của năng lực TTCX ở GĐDNTN sẽ

được nâng lên trong quá trình thực nghiệm.

- Quá trình thực hiện bao gồm các bước sau:

+ Lựa chọn biện pháp tác động thích hợp và mô hình hóa thành mô hình thực

nghiệm.

+ Xây dựng kế hoạch thực hiện: việc thực hiện những biện pháp tác động tâm

lí - giáo dục sẽ được lên kế hoạch cụ thể, chi tiết (theo kế hoạch, từng kịch bản,

đường dẫn, chương trình chi tiết…).

+ Triển khai thực hiện theo mô hình thực nghiệm.

85

* Giai đoạn 3: Đánh giá

- Mục đích:

Giúp cho nhà nghiên cứu kịp thời điều chỉnh thay đổi những biện pháp tác

động phù hợp hơn và làm cho nghiệm thể cảm nhận tốt hơn hoạt động của mình.

Thông qua đó, đánh giá sự tiến bộ của nghiệm thể mà cụ thể là sự thay đổi ở một

vài biểu hiện của năng lực TTCX ở GĐDNTN được tham gia thực nghiệm.

- Nội dung:

Đánh giá những mặt làm được, những tiến bộ của nghiệm thể và cả những mặt

còn hạn chế ở họ. Lượng giá sẽ được tiến hành trong suốt quá trình thực nghiệm

nhằm xác định kết quả đạt được sau mỗi buổi thực nghiệm, sau mỗi giai đoạn thực

nghiệm cũng như trước khi kết thúc quá trình thực nghiệm.

* Giai đoạn 4: Thực hiện đánh giá kết quả tác động thực nghiệm

Mỗi biện pháp tác động thực nghiệm có tiêu chí đánh giá và phương pháp

đánh giá khác nhau. Từ kết quả tác động thực nghiệm, tiến hành so sánh sự khác

biệt trong việc đánh giá nhận thức và biểu hiện ở TTCX của GĐDNTN giữa hai

nhóm khách thể: nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng.

Có thể mô tả chi tiết cách thức đánh giá thực nghiệm:

Công cụ nhằm đánh giá thực nghiệm là một bảng hỏi nhằm đo chủ yếu bốn

mặt biểu hiện trong TTCX ở GĐDNTN: Nhận biết cảm xúc, sử dụng cảm xúc, hiểu

biết cảm xúc và sử dụng cảm xúc.

Bảng hỏi này được sử dụng đo hai nhóm đối chứng và nhóm thực nghiệm

trước khi thực nghiệm. Sau khi tác động, bảng hỏi được sử dụng lần hai để đo lại

TTCX của GĐDNTN ở hai nhóm đối chứng và thực nghiệm, chúng tôi thực hiện

từng bước so sánh cụ thể để đánh giá kết quả trước và sau thực nghiệm.

Kết quả thu được từ bảng hỏi được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 nhằm

tính tỷ lệ %, tính tần số, điểm trung bình và đặc biệt là kiểm nghiệm T - Test để so

86

sánh.

- Mô hình thực nghiệm:

Bảng 2.2. Mô hình thực nghiệm của từng nhóm nghiên cứu

Nhóm thực nghiệm Nhóm đối chứng Biện pháp 3

biệt

Tiến hành theo phương án cũ (hiện có và không có tác động các biện pháp thực nghiệm) Biện pháp 1 Tham gia hai chuyên đề sau: - Chuyên đề 1: TTCX - Chìa khóa thành công của người quản lí - Chuyên đề 2: TTCX và công tác quản lí doanh nghiệp tư nhân Biện pháp 2 Tham gia lớp học chuyên về TTCX nhằm trang bị một số kiến thức và kỹ thuật nhằm rèn luyện TTCX, các năng lực TTCX trong công việc của người GĐDNTN.

Tham gia trực tiếp các chuyên đề có liên quan: thuyết kĩ năng trình, kĩ năng cân bằng cuộc sống và gia đình, kĩ năng hoạch định mục cá tiêu nhân... Tham gia các lớp học bổ trợ như: yoga, thể dục thẩm mỹ, thiền, khiêu vũ, bơi nghệ thuật... Tham gia rèn luyện các bài tập chuyên biệt về TTCX nhằm góp phần rèn luyện TTCX, các năng lực của TTCX trong công việc của người GĐDNTN

87

Tham gia hai buổi thảo luận sau: - Chủ đề 1: Vai trò của TTCX đối với người quản lí - Chủ đề 2: Công tác quản trị nhân sự của GĐDNTN và vấn đề TTCX

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Quá trình tổ chức nghiên cứu luận án được thực hiện bao gồm hai phần:

nghiên cứu lý luận và nghiên cứu thực tiễn. Phương pháp chủ yếu phục vụ cho

nghiên cứu lí luận là phương pháp nghiên cứu văn bản, tài liệu. Nghiên cứu

thực tiễn bao gồm hai quy trình là tổ chức nghiên cứu thực trạng và tổ chức

nghiên cứu thực nghiệm.

Về tổ chức nghiên cứu thực trạng, mục đích nghiên cứu là tìm hiểu mức

độ TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM. Các phương pháp tiến hành nghiên cứu

thực trạng bao gồm phương pháp trắc nghiệm, phương pháp điều tra bằng hệ

thống bài tập, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn... Trong đó, phương

pháp trắc nghiệm và phương pháp điều tra bằng hệ thống bài tập là phương pháp

chính nhằm khảo sát thực trạng TTCX của GĐDNTN.

Về tổ chức nghiên cứu thực nghiệm nhằm mục đích thực nghiệm một số biện

pháp tâm lí - giáo dục nhằm nâng cao một số năng lực TTCX của GĐDNTN. Xuất

phát từ cơ sở lí luận của đề tài và kết quả nghiên cứu thực trạng, chúng tôi đề xuất

các biện pháp tác động tâm lí - giáo dục sau:

- Biện pháp 1. Nâng cao nhận thức của giám đốc doanh nghiệp về TTCX, các

biểu hiện và vai trò của TTCX trong công việc của người GĐDNTN.

- Biện pháp 2. Trang bị một số kiến thức và kỹ thuật nhằm rèn luyện TTCX,

các năng lực TTCX trong công việc của người GĐDNTN.

- Biện pháp 3. Hướng dẫn một số biện pháp bổ trợ nhằm cân bằng cuộc sống

và hỗ trợ cho việc rèn luyện TTCX của GĐDNTN.

Việc thực nghiệm tiến hành theo mô hình thực nghiệm trên yêu cầu so sánh đa

chiều giữa nhóm đối chứng và nhóm thực nghiệm, giữa trước và sau thực nghiệm ở

88

từng nhóm cũng như giữa các nhóm với nhau.

CHƯƠNG 3

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA

GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

Như đã trình bày ở phần mở đầu và chương 1, TTCX có vai trò quan trong

trong sự thành công của con người, đặc biệt trong những hoạt động nghề nghiệp.

Mục đích của luận án là đánh giá được thực trạng TTCX của GĐDNTN tại Tp.

HCM; xác định được các yếu tố tác động tới TTCX của GĐDNTN. Trên cơ sở đó

đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao TTCX cho các GĐDNTN này.

Sau đây là kết quả nghiên cứu của luận án về những vấn đề trên.

3.1. Thực trạng TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM

3.1.1. Thực trạng TTCX của GĐDNTN qua test MSCEIT

3.1.1.1. Đánh giá chung về mức độ TTCX của GĐDNTN

Luận án chọn mô hình EI97 và test MSCEIT do tác giả J. Mayer, P. Salovey

Và D. Caruso soạn thảo để đo lường TTCX của 120 GĐDNTN tại thành Hồ Chí

Minh. Cách tính điểm số TTCX và qui đổi ra điểm trung bình được trình bày ở mục

(2.2.1.4 - chương 2).

Kết quả đo lường TTCX của toàn mẫu nghiên cứu thể hiện ở bảng 3.1.

Bảng 3.1. Mức độ TTCX của GĐDNTN qua test MSCEIT

Stt MỨC ĐỘ Tần số Tỷ lệ % Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

Thấp Trung bình

100,00 15,00

1 2 3 Khá 4 Cao 5 Rất cao Tổng 27 59 24 8 2 120 22,5 49,1 20,0 6,7 1,7 100

Kết quả thống kê ở bảng 3.1 cho thấy, điểm trung bình của chỉ số TTCX của

89

GĐDNTN tại TPHCM là 100,00 ứng với mức trung bình. Độ lệch chuẩn là 15,00

cho thấy có sự phân tán rõ rệt về chỉ số TTCX giữa các GĐDNTN tại TP.HCM.

Mức độ TTCX giữa các cá nhân GĐDNTN không đồng đều nhau, có cá nhân đạt

điểm TTCX rất cao và có những cá nhân đạt điểm rất thấp. Điều này chứng tỏ các

năng lực mà cụ thể trong đó có năng lực TTCX của GĐDNTN tại TP.HCM chưa

thật sự đáp ứng yêu cầu của công việc.

Dựa vào cách phân loại mức độ TTCX, có thể nhận thấy phần lớn GĐDNTN

tập trung ở mức trung bình với tỷ lệ là 49,1%. Đây là kết quả rất đáng suy nghĩ, bởi

khi chỉ số TTCX chỉ ở mức trung bình thì GĐDNTN sẽ khó đạt được sự thành công

trong nghề nghiệp ở mức cao. Xét trên bình diện nghề nghiệp, yêu cầu đặc thù của

GĐDNTN là kĩ năng giao tiếp, thương lượng, đàm phán…Tất cả đều là những kĩ

năng cần có sự tương tác với cá nhân khác và yếu tố cảm xúc chi phối rất lớn đến

hiệu quả của các kỹ năng. Nếu năng lực TTCX hạn chế thì họ có thể vấp phải

những thiếu sót do việc vận dụng, điều kiển cảm xúc để xử lý và ứng xử hiệu quả

các vấn đề phát sinh trong các mối quan hệ công việc.

Đặc biệt, xét trên bảng số liệu có đến 22,5% (chiếm hơn 1/5 mẫu) GĐDNTN

có chỉ số TTCX ở mức thấp. Ở mức này có thể nhận thấy khả năng nhận biết cảm

xúc, khả năng hiểu cảm xúc, khả năng sử dụng cảm xúc của GĐDNTN đều có

những hạn chế nhất định. Giám đốc TBT chia sẻ tình huống cá nhân đã vấp phải:

“Nhân viên dưới quyền tôi gặp chuyện buồn về gia đình nên trong suốt buổi làm

việc cô không tập trung và thường làm sai sót việc. Tôi rất bực mình nên đã quát

mắng, cô bật khóc và xin nghỉ việc. Thông qua các nhân viên khác tôi mới biết sự

tình, giá như tôi có thể quan sát, hiểu được cảm xúc của nhân viên mình tôi sẽ có

những ứng xử phù hợp hơn” [phụ lục 4].

Tuy nhiên, nhìn nhận ở những con số tích cực thì có hơn 1/5 mẫu nghiên cứu

có chỉ số TTCX từ mức khá trở lên. Trong đó, tỷ lệ chỉ số TTCX đạt mức khá

chiếm đúng 1/5 mẫu nghiên cứu với 20%. Ở mức TTCX này phần nào GĐDNTN sẽ

có những cách thức, hình thức ứng xử phù hợp với công việc do họ có năng lực

nhận biết, hiểu và điều kiển cảm xúc một cách tương đối. Điều này góp phần tạo ra

90

những thuận lợi một cách tích cực trong công việc đặc biệt là các yêu cầu quản lí

một doanh nghiệp. Ở mức cao và rất cao, đây là mức độ TTCX rất kỳ vọng có được

nơi GĐDNTN để đảm bảo sự thành công trong công việc lại rất hạn chế. Tổng hai

mức này chưa đến 10%, trong đó mức cao chiếm 6,7% và mức rất cao chỉ có 1.7%.

Đây là những con số cho thấy TTCX của GĐDNTN vẫn là vấn đề cần được quan

tâm cũng như có những biện pháp tác động hay cải thiện nhất định khi mức độ

TTCX chỉ tập trung ở mức trung bình.

Đối chiếu với kết quả nghiên cứu TTCX của GĐDNTN bằng test MSCEIT

với kết quả luận án tiến sĩ của Dương Thị Hoàng Yến năm 2010 nghiên cứu trên

giáo viên tiểu học Hà Nội và Nguyễn Thị Dung năm 2008 nghiên cứu trên giáo viên

trung học cơ sở Tây Ninh và kết quả nghiên cứu trên lao động trẻ Việt Nam theo

nghiên cứu của đề tài KX 05 - 06 có thể rút ra những so sánh thú vị, kết quả này

được thể hiện ở bảng 3.2.

Bảng 3.2. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN với giáo viên tiểu học Hà Nội, giáo viên trung học cơ sở Tây Ninh, người lao động trẻ Việt Nam. Mức độ EQ Điểm Số (Tỷ lệ %) Loại nghiệm thể trung lượng

Khá

Cao

Rất cao

Thấp Trung

bình

bình

363

100,01

19,3

53,2

22,0

5,5

0,0

301

98,91

27,0

43,3

21,0

8,6

0,1

GVTH Hà Nội

622

100,84

25,0

43,8

24,1

6,3

0,0

GV THCS Tây Ninh

120

100,00

22,5

49,2

20,0

6,7

1,7

Người lao động trẻ Việt Nam

Giám đốc DNTN Tp. HCM

Kết quả thống kê ở bảng 3.2 cho thấy, TTCX của GĐDNTN và những nhóm

đối tượng khác đều ở mức độ trung bình. Với kết quả này, TTCX của nhóm đối

tượng GĐDNTN tại Tp. HCM có mức độ tương ứng với những nhóm đối tượng

thuộc các ngành nghề khác mà cụ thể là giáo viên và lao động trẻ. Tuy nhiên, liệu

rằng với mức độ TTCX như thế họ có đủ khả năng lèo lái doanh nghiệp tồn tại qua

thời kỳ đầy biến động của kinh tế tại Tp. HCM nói riêng và cả nước nói chung hay

91

không? Tuy vậy, so sánh cho thấy tỷ lệ của GĐDNTN có mức độ TTCX ở mức rất

cao khá nổi bật so với các nghiệm thể khác (1,7%), các nghiệm thể còn lại hầu như

là không có, chỉ có 0,1% ở giáo viên trung học cơ sở Tây Ninh. Như vậy mức độ

TTCX của GĐDNTN có phần khác biệt và ở mức độ cao hơn một ít so với các

nghiệm thể khác. Đây là những tín hiệu ban đầu cũng khá tích cực và có phần khả

quan.

3.1.1.2. Phân tích mức độ hai lĩnh vực TTCX của GĐDNTN

Kết quả đo TTCX bằng test MSCEIT được phân tích theo điểm tổng và

ngoài ra còn được phân tích theo hai lĩnh vực TTCX theo kinh nghiệm (lĩnh vực trải

nghiệm cảm xúc) và TTCX có chiến lược (lĩnh vực chiến lược cảm xúc).

Có thể miêu tả kết quả thực trạng hai lĩnh vực TTCX của GĐDNTN tại

TP.HCM qua biểu đồ 3.1 sau đây:

Biểu đồ 3.1. Mức độ hai lĩnh vực ở TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM

Kết quả ở biểu đồ 3.1 cho thấy GĐDNTN tại Tp. HCM có mức độ lĩnh vực

trải nghiệm cảm xúc với điểm trung bình là 43,10 cao hơn hẳn lĩnh vực chiến lược

cảm xúc với điểm trung bình là 27,79.

Trước hết, có thể xem xét về lĩnh vực trải nghiệm cảm xúc, đây là lĩnh vực

chủ yếu hướng vào bản thân, bao gồm các mặt nhận biết những cảm xúc đang diễn

ra ở bản thân, xét đoán cảm xúc của người khác thông qua hành vi cử chỉ của họ,

nhận thức được nguyên nhân gây ra các cảm xúc đó cũng như nhận ra những cảm

xúc của người khác trong các mối quan hệ và nhận ra sự thay đổi cũng như hướng

92

phát triển các cảm xúc của bản thân và người khác. GĐDNTN là người trưởng

thành, sự phát triển nhân cách có sự hoàn thiện và ổn định nhất định, đồng thời họ

làm việc trong môi trường có nhiều sự tương tác về mặt xã hội, chính sự trải nghiệm

trong cuộc sống, trong công việc giúp họ nhận thức chính xác hơn về bản thân mình

trong nhiều mặt, trong đó có mặt cảm xúc. Vì thế, việc nhận ra và hiểu được các

mức độ khác nhau về cảm xúc của mình, của người khác cũng như nguyên nhân gây

ra các cảm xúc đó đối với các GĐDNTN không phải là quá khó. Phỏng vấn giám

đốc Q, công ty Hoa Sen cho biết: “Nhận ra cảm xúc ở bản thân mình không khó

nhưng để điều khiển nó thì khó hơn và so với việc nhận ra cảm xúc của người khác

thì dễ hơn nhiều…” [phụ lục 4]. Điểm trung bình ở lĩnh vực trải nghiệm cảm xúc

trong TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM tìm được là 43,10 cho thấy sự hạn chế

trong lĩnh vực này, điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của họ.

Với những áp lực của công việc như đã trình bày như: quản trị nguồn nhân lực, đảm

bảo doanh thu - doanh số, giải quyết mâu thuẫn - xung đột thậm chí là xử lý khủng

hoảng thì sự hạn chế của lĩnh vực trải nghiệm cảm xúc là một “lực cản” rất đáng kể

của GĐDNTN tại TP. HCM.

Ngược lại với lĩnh vực trải nghiệm cảm xúc, lĩnh vực chiến lược cảm xúc lại

hướng ra bên ngoài, hướng đến cá nhân khác. Lĩnh vực này đòi hỏi GĐDNTN phải

có khả năng kiểm soát cảm xúc của bản thân được bộc lộ trong các mối quan hệ với

người khác, mà đối với họ trọng tâm là trong công việc. Đối với đặc điểm công việc

của GĐDNTN, có thể nhận thấy lĩnh vực chiến lược cảm xúc đóng một vài trò quan

trọng trong việc phát triển công việc, tạo dựng ra những thành công trong công tác.

Tuy nhiên, điểm trung bình của lĩnh vực chiến lược cảm xúc lại thấp hơn nhiều so

với lĩnh vực trải nghiệm lại là điều khá trăn trở. Rõ ràng có mối quan hệ giữa việc

quản lý cảm xúc hay kiểm soát cảm xúc của chính mình trong tương tác với các

nhóm đối tượng khác nhau ở TTCX của GĐDNTN. Điểm trung bình của lĩnh vực

chiến lược cảm xúc chỉ với 27,79 cho thấy sự hạn chế khá lớn trong thành phần này

ở GĐDNTN - cũng là vấn đề cần lưu tâm đặc biệt trong TTCX của GĐDNTN tại

93

Tp. HCM. Khi GĐDNTN còn hạn chế ở lĩnh vực này thì việc ứng dụng hiệu quả

TTCX của chính mình trong công việc điều hành doanh nghiệp thực sự là một thách

thức đáng kể.

Một điều cũng đáng quan tâm, đó là độ lệch chuẩn của lĩnh vực trải nghiệm

cảm xúc trên bình diện thống kê là 7,21 cao hơn lĩnh vực chiến lược cảm xúc là

6,55. Con số này cho thấy thêm rằng lĩnh vực chiến lược cảm xúc có mức điểm

trung bình đồng đều và tập trung hơn so với lĩnh vực trải nghiệm cảm xúc. Nói

khác đi, ở các GĐDNTN lĩnh vực chiến lược cảm xúc trong TTCX đồng đều hơn,

không có sự chênh lệch quá nhiều giữa các GĐDNTN. Tuy nhiên, giữa các

GĐDNTN trong toàn mẫu nghiên cứu thì lĩnh vực trải nghiệm cảm xúc có sự chênh

lệch khá lớn.

Tóm lại, xét về hai lĩnh vực của TTCX thì lĩnh vực trải nghiệm cảm xúc của

GĐDNTN cao hơn so với lĩnh vực chiến lược cảm xúc. Tuy nhiên, lĩnh vực chiến

lược cảm xúc lại là lĩnh vực mang tính ứng dụng khá đặc biệt trong công việc của

người GĐDNTN. Sự hạn chế về lĩnh vực chiến lược cảm xúc ở GĐDNTN là vấn đề

cần quan tâm để có những biện pháp tác động cụ thể nhằm cải thiện nó nói riêng

cũng như TTCX nói chung của GĐDNTN tại Tp. HCM hiện nay.

3.1.1.3. Phân tích mức độ bốn nhóm năng lực TTCX của GĐDNTN

Bảng 3.3. Mức độ bốn nhóm năng lực TTCX của GĐDNTN

Stt Bốn nhóm năng lực ĐTB ĐLC TSTN TSCN Thứ bậc

1 Nhận biết cảm xúc 2 Thấu hiểu cảm xúc 3 Vận dụng cảm xúc 4 Điều khiển cảm xúc 26,47 14,94 16,62 12,85 5,17 3,73 3,60 4,49 16,00 10,00 7,00 2,00 38,00 24,00 22,00 22,00 1 3 2 4

Theo nhóm tác giả của test MSCEIT, thông số của bốn năng lực TTCX cơ

bản là cơ sở để chỉ ra sự khác biệt về TTCX giữa các cá nhân và nhóm xã hội và

thiết kế các biện pháp tác động nhằm nâng cao TTCX. Nhìn chung, điểm trung bình

tìm được của từng năng lực TTCX không có sự đồng đều nếu như không nói là có

sự chênh lệch đáng kể. Trong bốn năng lực cụ thể thì năng lực nhận biết cảm xúc có

94

điểm trung bình cao nhất với 26,47 và thấp nhất là năng lực điều khiển cảm xúc với

12,85 (sự chênh lệch đến 13,62 điểm). Điều này cho thấy, ở GĐDNTN tại Tp. HCM

có sự nổi trội ở năng lực này hơn các năng lực khác, các năng lực TTCX không

đồng đều nhau. Đây là vấn đề cần quan tâm để thiết kế các biện pháp tác động nâng

cao năng lực TTCX cho họ một cách hợp lý và mang lại hiệu quả cao.

Kết quả thống kê ở bảng 3.3 cho thấy trong bốn năng lực biểu hiện của

TTCX thì mặt nhận biết cảm xúc có điểm trung bình cao nhất với 26,47. Lĩnh vực

nhận biết cảm xúc được đo lường thông qua năng lực nhận biết cảm xúc với các

khuôn mặt, bức tranh. Ở năng lực nhận biết cảm xúc, các GĐDNTN đạt điểm trung

bình cao hơn các mặt khác cũng là điều dễ hiểu, bởi họ là người trưởng thành, có

nhiều kinh nghiệm trong cuộc sống, việc nhận thức các cảm xúc qua việc quan sát

là điều không khó. Kết quả phỏng vấn giám đốc N cho biết: “Việc quan sát, nhận

ra cảm xúc vui, buồn, giận dữ hay phần nào đó tâm trạng của nhân viên hay đối tác

là điều không quá khó… Vì cũng do tiếp xúc nhiều, đúc kết nhiều thì mọi việc trở

nên dễ dàng hơn…”. Tuy nhiên độ lệch chuẩn của mặt này cao nhất với 5,17, con

số này cho thấy mặt biểu hiện năng lực nhận biết cảm xúc giữa các GĐDNTN

không đồng đều nhau. Có người có năng lực nhận biết cảm xúc rất cao nhưng

ngược lại có cá nhân thì rất thấp. Nguyên nhân có thể là do kinh nghiệm hoặc do

tính chất hoạt động kinh doanh. Vấn đề này cần làm sáng tỏ trong các phân tích

khác trong luận án.

Tiếp đến, năng lực vận dụng cảm xúc trong TTCX đứng ở vị trí thứ hai với

điểm trung bình là 16,62, đây là năng lực sử dụng cảm xúc trong việc suy luận và

giải quyết vấn đề. Năng lực vận dụng cảm xúc thể hiện khả năng giải quyết, xử lý

những vấn đề của cảm xúc chẳng hạn như biết những loại cảm xúc nào là tương tự,

là đối nghịch và quan hệ giữa chúng. Dưa trên yêu cầu và đặc điểm nghề nghiệp của

GĐDNTN, năng lực này thật sự rất cần thiết đối với giám đốc doanh nghiệp, bởi

trong kinh doanh họ thường xuyên đối diện với nhiều vấn đề và tình huống phát

sinh khác nhau, việc giải quyết hiệu quả vấn đề góp phần tích cực trong công việc.

Rất nhiều giám đốc cho rằng tức giận là loại cảm xúc không nên “mắc phải” hay

95

“lưu giữ”. Tuy nhiên trong một số trường hợp, tức giận có thể mang lại cho họ

những giá trị cần thiết. Có một điều đáng mừng là nhóm năng lực này được xếp thứ

hai mặc dù điểm trung bình không cao nhưng năng lực vận dụng cảm xúc kết hợp

với năng lực nhận biết cảm xúc sẽ tạo nên khả năng trải nghiệm cảm xúc ở mức độ

cao hơn sẽ giúp ích phần nào cho các GĐDNTN vận hành công việc quản lý.

Kế đến, năng lực thấu hiểu cảm xúc có điểm trung bình đứng thứ ba với

14,94. Đáng chú ý là độ lệch chuẩn của năng lực thấu hiểu cảm xúc là thấp nhất với

3,60. Điều này cho thấy năng lực hiểu cảm xúc của GĐDNTN so với các mặt khác

trong cấu trúc TTCX có phần đồng đều hơn. Thực tế điểm trung bình của năng lực

thấu hiểu cảm xúc chỉ đứng thứ 3 và không cao. Đây cũng là một trong những mặt

hạn chế trong TTCX của GĐDNTN. Năng lực này bộc lộ ở chỗ GĐDNTN hiểu

được xúc cảm, tình cảm của bản thân, quan tâm đến những nhu cầu, mong muốn

của người khác và nâng đỡ người khác cùng phát triển. Chính việc hiểu biết những

cảm xúc của nhân viên và đối tác giúp giám đốc có những ứng xử cũng như sự kích

thích, đáp ứng những nhu cầu về mặt cảm xúc của họ một cách phù hợp. Khi họ lấy

được sự tin tưởng ở nhân viên và sự hài lòng nơi đối tác cũng chính là con đường

thuận lợi để đạt được những thành công như dự định. Giám đốc P (Công ty truyền

thông PN) chia sẻ: “Điều quan trọng ở một người lãnh đạo là làm cho nhân viên tin

tưởng và yêu mến, điều này trước tiên phải xuất phát từ sự hiểu, thông cảm và động

viên họ những lúc cần thiết… Hơn nữa, đó là việc nhận ra những tiềm lực ở họ để

tạo ra những cơ hội để họ phát triển, đó mới thực sự là đáp ứng hết nhu cầu cảm

xúc, nhu cầu về mặt tinh thần” [phụ lục phỏng vấn]. Một trong những nguyên nhân

của thực tế này đó là các GĐDNTN thường có suy nghĩ rằng mình là cấp trên, là

quản lý với khối lượng công việc lớn thì việc phải hiểu người khác hay phải suy

ngẫm về những cảm xúc của bản thân hay người khác không phải là nhu cầu cấp

thiết. Phỏng vấn nhân viên dưới quyền, kết quả cho thấy 8 trong số 10 nhân viên

cho rằng sếp rất ít chịu lắng nghe cấp dưới khi cấp dưới trình bày nguyện vọng…

Cụ thể như nhân viên M.H, phòng hành chánh nhân sự của doanh nghiệp tư nhân

MQ cho biết: “Mỗi khi em trình bày một vấn đề gì, sếp thường tỏ ra rất vội vã. Dạo

96

gần đây, xếp hay bảo rằng: Nói ngắn gọn, chỉ nói những vấn đề mới, không giải

thích, không được lồng ghép cảm xúc cá nhân vào trong đó. Từ đó em đâm ra chán

nản và cũng chẳng muốn trao đổi hay hiến kế gì cho sếp cả…”.

Cuối cùng năng lực điều khiển cảm xúc có điểm trung bình thấp nhất với

12,85. Năng lực này là năng lực quan trọng nhất trong bốn năng lực cơ bản của

TTCX nhưng kết quả cho thấy năng lực này lại thấp nhất. Đây là một vấn đề rất cần

suy ngẫm bởi khi một người quản lí không thể điều khiển cảm xúc của mình thì khó

có thể thực hiện tốt các nhiệm vụ trong công việc nhất là việc kiềm chế các cảm xúc

tiêu cực khi giao tiếp với nhân viên, đối tác. Qua thực tiễn quan sát, trong một số

tình huống khá căng thẳng như nhân viên phạm sai lầm làm thất thoát doanh thu

hay mất khách hàng thì phản ứng của giám đốc rất mạnh mẽ, tức giận, có những lời

trách mắng nhân viên trước tập thể. Đặc biệt dù biết có nghiệm viên quan sát nhưng

họ vẫn không kiềm chế được sự giận dữ [kết quả quan sát]. Tình trạng giận dữ,

thường xuyên la mắng, quát tháo cấp dưới không phải là tình trạng hiếm gặp ở

GĐDNTN. Công việc càng căng thẳng họ càng khó điều khiển cảm xúc của mình

hơn. Không những thế, trong quản lí nhân viên họ, cũng khó điều khiển cảm xúc

của nhân viên, phỏng vấn giám đốc Q cho biết: “Những mâu thuẫn trong nội bộ

nhân viên cũng khá thường xuyên xảy ra, với những mâu thuẫn nhỏ mình có thể

khuyên răn họ được nhưng với những mâu thuẫn lớn hơn thì không phải dễ dàng…

Việc phân biệt đúng hay sai, hiểu được cảm xúc từng nhân viên để đưa ra quyết

định phù hợp với cảm xúc của họ thật sự khó…”.

Thực tiễn chức năng và những công việc cụ thể của GĐDNTN còn cho thấy

việc giải quyết những đòi hỏi, những vấn đề khiếu kiện của khách hàng nội bộ hay

khách hàng bên ngoài được xem như một nhiệm vụ không đơn giản. Trong tương

tác tâm lí, chính sự bình tĩnh của mỗi cá nhân sẽ dễ dẫn đến sự nhận thức sâu sắc

vấn đề, thương lượng theo hướng tích cực khi cả hai cùng thắng. Kết quả phỏng vấn

nhân viên thuộc quyền làm việc tại doanh nghiệp tư nhân MX cho thấy: “Có lần em

đã biết một nhân viên có ý định thôi việc trong khi nhân viên ấy lại là người làm

việc rất tốt. Em mong muốn sếp sẽ bình tĩnh để thuyết phục nhưng sếp rất bực tức.

97

Khi gặp nhân viên ấy, những câu hỏi của sếp nóng lên theo cảm xúc của sếp… Thế

là hỏng hết mọi chuyện. Vừa mất nhân sự giỏi nhưng mình vừa cảm thấy buồn vì

những gì mình cố gắng không đạt được gì hết chỉ vì sự nóng giận quá mức của

sếp…” [phụ lục 4].

3.1.1.4. Phân tích mức độ tám mặt biểu hiện TTCX của GĐDNTN

Như đã trình bày ở chương 2, TTCX được đo bởi tám tiểu test (tám mặt biểu

hiện cụ thể). Tám mặt biểu hiện này sẽ cho cung cấp những thông số cụ thể hơn về

bức tranh thực trạng TTCX của GĐDNTN. Kết quả đo lường được thể hiện ở bảng

3.4 dưới đây.

Bảng 3.4. Mức độ tám mặt biểu hiện TTCX của GĐDNTN

Stt Biểu hiện ĐTB ĐLC TS TN

tranh

TS CN 10,53 2,507 6,00 17,00 2,456 3,00 13,00 8,00 2,939 3,00 15,00 8,49 3,148 1,00 16,00 8,34 Thứ bậc 2 6 4 5 A Năng lực nhận biết cảm xúc qua các khuôn mặt B Năng lực nuôi dưỡng các cảm xúc tích cực C Năng lực hiểu những thay đổi về cảm xúc D Năng lực quản lí các cảm xúc của bản thân E Năng lực nhận biết cảm xúc biểu lộ qua các bức 15,94 4,051 8,00 23,00 1

phức hợp

8,62 2,387 4,00 13,00 3 F Năng lực xét đoán sự tiến triển các cảm xúc G Năng lực hiểu sự biến đổi, hoà trộn các cảm xúc 6,45 1,587 3,00 9,00 7

người khác

H Năng lực quản lí cảm xúc trong quan hệ với 4,51 1,838 1,00 8,00 8

Số liệu ở bảng 3.4 cho thấy điểm trung bình cao nhất tập trung ở mặt nhận

thức cảm xúc. Đứng thứ nhất là biểu hiện nhận biết cảm xúc biểu lộ qua các bức

tranh với 15,94, tiếp theo là biểu hiện nhận biết các cảm xúc qua các khuôn mặt với

điểm trung bình là 10,53. Xét sự trưởng thành về mặt nhân cách và sự trải nghiệm

trong cuộc sống thì đây không phải là một yêu cầu khó với GĐDNTN.

Đứng thứ ba là biểu hiện xét đoán sự tiến triển các cảm xúc với điểm trung

bình là 8,62. Khả năng này đòi hỏi GĐDNTN phải biết hình dung các cảm xúc, tình

cảm xuất hiện giống hay tương tự với cảm xúc nào. Đứng thứ tư là biểu hiện hiểu

những thay đổi về cảm xúc với điểm trung bình tính được là 8,49. Hai biểu hiện này

98

đều góp phần quan trọng để GĐDNTN kịp thời xử lý các tình huống xảy ra sao cho

phù hợp với tâm trạng, cảm xúc mà đối tác sắp thể hiện hay bộc lộ trong giao tiếp

nghề nghiệp.

Đứng thứ năm là biểu hiện năng lực điều khiển các cảm xúc của bản thân với

điểm trung bình là 8,34. Đây là một năng lực quan trọng trong cấu trúc TTCX của

GĐDNTN. Bởi khi GĐDNTN biết điều khiển cảm xúc của bản thân thì họ sẽ biết

thể hiện những cảm xúc tích cực và những cảm xúc phù hợp với từng thời điểm

khác nhau để gắn kết và dung hoà các mối quan hệ trong công việc. Hơn hết, dưới

sự căng thẳng và áp lực của công việc thì năng lực điều khiển cảm xúc của bản thân

đóng vai trò then chốt để họ làm chủ bản thân, tránh được những phản ứng tiêu cực

xảy ra trong các mối quan hệ trong công việc, điển hình như sự giận dữ, tức giận…

Kết quả phỏng vấn đồng nghiệp (GĐDNTN có mối quan hệ cá nhân hoặc công

việc) cho thấy những nhận định khá thú vị. Anh NVN - GĐDNTN HTh cho biết:

“Thực tế về khả năng làm việc thì M rất tốt. Tuy nhiên M lại là người quá nhạy cảm

và nóng nảy. Trong những tình huống không quá căng thẳng khi khách hàng hay

đối tác và cả bạn bè mua lượng lớn tủ sắt chỉ cần yêu cầu chỉnh sửa đôi chút thì

anh đã hét toáng lên: Anh không muốn mua thì thôi. Có cần thì đặt tủ sẵn mới có

mẫu mà mình yêu cầu. Tiền cũng chẳng cho lên mà đòi hỏi nhiều hơn sao mà đáp

ứng được. Ở đây rất nhiều khách hàng chứ không chỉ có duy nhất…”.

Đứng thứ sáu là biểu hiện nuôi dưỡng các cảm xúc tích cực với điểm trung

bình là 8,00. Cùng với năng lực điều khiển cảm xúc của bản thân thì năng lực này

cũng đòi hỏi GĐDNTN chủ động, ý thức của cá nhân trong việc kiểm soát, chế ngự,

dập tắt hoặc loại bỏ những cảm xúc tiêu cực, biết tự trấn an tinh thần thoát khỏi lo

âu, căng thẳng. Yếu tố này giúp GĐDNTN duy trì nuôi dưỡng hoặc tạo ra những

cảm xúc có ích trong quá trình thực hiện mục tiêu hoặc tương tác với người khác.

Tuy nhiên, kết quả cho thấy GĐDNTN tại Tp. HCM còn khá hạn chế ở mặt này và

sự hạn chế này ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của họ. Đây chính là một trong

những năng lực thể hiện TTCX ở mức độ cao bởi lẽ yếu tố trí tuệ được tham gia vào

99

quá trình con người biết vận dụng cảm xúc kể cả cảm xúc tích cực lẫn những cảm

xúc tiêu cực để vận hành cuộc sống nói chung, công việc nói riêng một cách hiệu

quả nhất.

Đứng thứ bảy là biểu hiện hiểu sự biến đổi, hòa trộn các cảm xúc phức hợp

với điểm trung bình là 6,45. Độ lệch chuẩn của khả năng này thấp nhất với 1,587,

điều này cho thấy so với các năng lực khác thì năng lực này tương đối đồng đều và

ổn định hơn giữa các GĐDNTN. Tuy nhiên, điểm trung bình của biểu hiện này

đứng thứ bảy cho thấy rằng năng lực hiểu được những trạng thái cảm xúc khác

nhau, những cung bậc cảm xúc, sự đan xen của chúng trong quan hệ với người khác

ở GĐDNTN còn rất hạn chế. Điều này chưa phù hợp lắm với những kinh nghiệm

mà GĐDNTN đã trải qua trong cuộc sống. Tuy nhiên cũng tương đối dễ chấp nhận

khi khách thể nghiên cứu đa phần có thâm niên công tác chưa lâu và tuổi đời còn

khá trẻ nên có sự hạn chế về năng lực quan sát, cảm nhận cảm xúc phức tạp.

Mặt điều khiển cảm xúc trong quan hệ với người khác xếp vị trí cuối cùng

với điểm trung bình là 4,61, điểm trung bình cao nhất mà GĐDNTN đạt được chỉ có

8,00 thấp hơn nhiều so với các năng lực khác. Đây là hạn chế cần khắc phục để phát

triển TTCX của GĐDNTN đạt ở mức tích cực hơn vì một trong những tính chất

công việc đặc thù của người GĐDNTN là tạo ảnh hưởng và quản lý nhân viên cũng

như đối tác nhưng năng lực này còn rất hạn chế và cần có biện pháp nâng cao. Kết

quả này cũng có sự tương đồng nhất định so với kết quả đã phân tích trước đó trên

bình diện chung về TTCX hay phân tích trên hai lĩnh vực của TTCX hoặc bốn

nhóm năng lực cụ thể của TTCX ở GĐDNTN tại TP.HCM.

Xét về độ lệch chuẩn, biểu hiện nhận biết cảm xúc biểu lộ qua các bức tranh

có độ lệch cao nhất với 4,051, tiếp đến là biểu hiện điều khiển các cảm xúc của bản

thân với 3,184. Như vậy, ở hai biểu hiện này có sự chệch lệch giữa các câu trả lời

của GĐDNTN, sự phân tán trong sự lựa chọn các đáp án rõ rệt hơn so với các mặt

khác. Ở biểu hiện hiểu sự biến đổi, hoà trộn các cảm xúc phức hợp với độ lệch

chuẩn là 1,587 và biểu hiện quản lí cảm xúc trong quan hệ với người khác với độ

lệch chuẩn là 1,838 có điểm thấp nhất. Điều này chứng tỏ hai biểu hiện này giữa các

100

GĐDNTN trả lời khá đồng đều nhau. Số liệu cho thấy, mức độ TTCX của

GĐDNTN trên từng biểu hiện chủ yếu rơi vào mức trung bình, tuy nhiên trong cùng

một GĐDNTN thì có sự khác biệt nhất định. Yếu tố này cần quan tâm để các biện

pháp tác động nâng cao TTCX của GĐDNTN dựa trên nguyên tắc sát đối tượng.

Tóm lại, khi phân tích tám biểu hiện của TTCX cho thấy các mặt có sự

chênh lệch nhau đáng kể. Biểu hiện có điểm trung bình cao nhất là nhận biết cảm

xúc biểu lộ qua các bức tranh và biểu hiện nhận biết các cảm xúc qua các khuôn

mặt. Thấp nhất là mặt quản lí cảm xúc trong quan hệ với người khác. Điều này cũng

khá tương đồng với khảo sát về tự nhận thức mức độ TTCX của GĐDNTN. Các

nghiệm thể đánh giá năng lực cảm xúc đối với bản thân cao hơn đối với người khác.

Như vậy, có thể kết luận rằng có sự hạn chế ở những biểu hiện càng quan trọng.

Chính vì vậy cần quan tâm tác động đến những biểu hiện ấy.

3.1.2. Mức độ TTCX của GĐDNTN qua hệ thống bài tập

3.1.2.1. Đánh giá chung về mức độ TTCX của GĐDNTN

Bên cạnh việc sử dụng MSCEIT để đo TTCX của GĐDNTN, luận án xây

dựng hệ thống bài tập bao gồm 20 bài tập (xem chương 2) để tìm hiểu những biểu

hiện của bốn năng lực cơ bản trong một số hoạt động đặc thù của GĐDNTN. Kết

quả được thể hiện ở bảng 3.5.

Bảng 3.5. Mức độ TTCX của GĐDNTN qua hệ thống bài tập

Stt MỨC ĐỘ Tần số Tỷ lệ % Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

Thấp Trung bình

100,00 14,82

1 2 3 Khá 4 Cao 5 Rất cao Tổng 30 53 26 10 1 120 25,0 44,26 21,66 8,33 0,83 100

Kết quả thống kê ở bảng 3.5 cho thấy, điểm trung bình TTCX của GĐDNTN

được đo bằng hệ thống bài tập là 100,00 ứng với mức trung bình. Như vậy TTCX

của GĐDNTN được đo bằng test MSCEIT và hệ thống bài tập là tương đồng nhau,

101

TTCX của GĐDNTN đều rơi vào mức trung bình.

Kết quả mức độ TTCX của GĐDNTN đo bằng hệ thống bài tập khẳng định

lại một lần nữa những hạn chế đang tồn tại trong TTCX ở họ. Có đến 44,26%

GĐDNTN có TTCX ở mức trung bình, đây là một kết quả khá trăn trở bởi TTCX

chỉ ở mức trung bình sẽ khiến GĐDNTN ít nhiều gặp trở ngại trong công việc nhất

là trong các kĩ năng cần phải có ở họ như kĩ năng giao tiếp, thương lượng, đàm

phán, giải quyết các tình huống trong ứng xử với nhân viên, đối tác… Tiếp đến có

25,0% GĐDNTN rơi vào mức thấp tương ứng với 1/5 mẫu nghiên cứu, đây quả thật

là một số liệu thống kê báo động rằng không ít GĐDNTN - người đóng vai trò đầu

tàu của một doanh nghiệp tư nhân - trong thời kỳ kinh tế đầy biến động và thách

thức lại có mức độ TTCX thấp. TTCX - một năng lực quan trọng đối với một nhà

lãnh đạo, quyết định phần lớn sự thành công trong sự nghiệp của họ, mức độ TTCX

càng cao thì sự vươn đến thành công của họ phần nào dễ dàng hơn. Kết quả phỏng

vấn các nhân viên thuộc quyền cũng cho những nhận định thực sự thú vị. Nhân viên

M Kh - doanh nghiệp tư nhân HA cho biết: “Cứ đến cuối tháng là sếp thường rất

hay căng thẳng. Việc thu hồi công nợ là một điều hết sức khó khăn trong khi hàng

loạt khoản chi cần phải thực hiện. Những ngày cuối tháng, không nhân viên nào

dám đi trễ hay xin nghỉ phép vì thế nào cũng bị quát tháo hay hăm dọa… Rõ ràng

là áp lực kinh tế trong một hai năm gần đây ảnh hưởng khá lớn đến tâm trạng của

sếp”. Kết quả thống kê tiếp tục cho thấy, tỷ lệ GĐDNTN có TTCX ở mức khá là

21,66% - con số khá khiêm tốn trong khi mức khá là mức mà TTCX phần nào giúp

GĐDNTN giải quyết và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách hiệu

quả. Nhưng tỷ lệ này chỉ hơn 1/5 mẫu nghiên cứu một chút, mà ở mức này thì

TTCX vẫn chưa thể giúp GĐDNTN thực hiện tốt các công việc của mình.

Kế đến, hai mức độ TTCX kỳ vọng có ở GĐDNTN khi đo bằng hệ thống bài

tập thể hiện một cách rất khiêm tốn. Cụ thể, ở mức cao chỉ có 8,33% và mức rất cao

chỉ có 0,83%. Nếu GĐDNTN đạt mức độ TTCX ở hai mức này mà đặc biệt là mức

rất cao thì khả năng thực hiện công việc để vươn tới những thành công nhất định

trong công việc của họ là rất tích cực. Tuy nhiên, khi đo hai mức độ này ở cả test

102

MSCEIT và hệ thống bài tập đều rất thấp, điều này khẳng định TTCX ở GĐDNTN

là vấn đề rất cần quan tâm, đặc biệt khi tiến hành các biện pháp nâng cao chỉ số này

ở họ.

Tóm lại, mức độ TTCX của GĐDNTN được đo bằng hệ thống bài tập cho

thấy mức độ TTCX của họ chỉ ở mức trung bình, kết quả nghiên cứu này tương ứng

với kết quả đo TTCX của GĐDNTN bằng test MSCEIT. Nói cách khác, hệ thống

bài tập soạn thảo dành cho GĐDNTN cũng là một công cụ có thể đánh giá mức độ

TTCX của giám đốc doanh nghiệp. Và trong thực tiễn, việc tìm hiểu TTCX của

giám đốc doanh nghiệp đã có thể thích nghi bằng một vài công cụ đo nhất định.

3.1.2.2. Mức độ TTCX của GĐDNTN phân tích trên các nhóm năng lực cơ bản

qua hệ thống bài tập

Căn cứ vào điểm trung bình chia đều cho các items (chỉ báo) của từng năng

lực thì có thể cho kết quả thứ bậc tương đồng với trắc nghiệm MSCEIT. Điều này

cho thấy rằng hệ thống bài tập cũng thu về những kết quả khá tương đồng với trắc

nghiệm TTCX được sử dụng. Tuy nhiên để khẳng định điều này, luận án sẽ dùng

những kiểm nghiệm ở các mục sau để minh chứng cụ thể hơn.

Bảng 3.6. Mức độ năng lực TTCX của GĐDNTN phân tích trên các nhóm năng lực

theo hệ thống bài tập

Stt Bốn mặt biểu hiện ĐTB ĐLC TSTN TSCN

1 2 3 4 60,22 16,80 70,25 69,45 5,45 2,28 8,38 10,35 40 13 53 52 63 22 87 86 Thứ bậc 1 3 2 4 Nhận biết cảm xúc Thấu hiểu cảm xúc Vận dụng cảm xúc Điều khiển cảm xúc

Kết quả phân tích cho thấy năng lực có thứ bậc cao nhất là năng lực nhận

biết cảm xúc. Đây là năng lực nhận biết cảm xúc thông qua các hoạt động đặc thù

của GĐDNTN ở các đối tương như đối tác, nhân viên, đồng nghiệp và bản thân. Rõ

ràng, đối với GĐDNTN việc này không quá khó do sự trải nghiệm của họ đã có

trong cuộc sống nói chung và công việc nói riêng. Kết quả thực hiện bài tập tìm

103

hiểu năng lực nhận biết cảm xúc của 120 GĐDNTN được thể hiện ở bảng 3.7.

Bảng 3.7. Năng lực nhận biết cảm xúc của GĐDNTN theo hệ thống bài tập

Đáp án Tình huống Điểm trung bình

Tình huống 1 2- 7

Tình huống 2 2- 8

Tình huống 3 2- 9

Tình huống 4 2- 10 1. Bình thường 2. Thoả mãn 3. Phấn khích 4. Áp lực 1. Bình thản 2. Ngạc nhiên 3. Buồn 4. Hối hận 1. Bình thường 2. Xấu hổ 3. Thất vọng 4. Tức giận 1. Bình thường 2. Xấu hổ 3. Hụt hẫng 4. Tức giận 2,27 3,31 3,68 3,09 1,51 2,74 3,73 3,75 2,21 2,37 2,77 3,11 2,35 2,01 3,35 3,16 Tỷ lệ các mức độ lựa chọn (%) Từ không giống đến rất giống Mức Mức Mức Mức Mức độ 5 độ 2 độ 1 độ 4 độ 3 0,0 16,7 31,7 15,8 35,8 7,5 35,8 40,8 8,3 7,5 8,3 27,5 35,0 25,0 4,2 8,3 11,7 28,3 35,8 15,8 0,0 8,3 16,7 3,3 71,7 27,5 19,2 25,0 20,0 8.3 4,2 22,5 52,5 16,7 4,2 0,0 43,3 8,3 40,8 7,5 4,2 4,2 31,7 12,5 47,5 0,0 24,2 44,2 8,3 23,3 4,2 15,8 35,0 25,0 20,0 11,7 39,2 25,0 11,7 12,5 4,2 23,3 35,0 8,3 29,2 30,8 20,8 4,2 40,0 4,2 8,3 8,3 18,3 52,5 12,5 7,5 28,3 24,2 20,0 20,0

thuận lợi và phát triển tốt trong năm nay, nhất là lợi nhuận tháng vừa qua rất cao. Vậy

cảm xúc đó của bạn giống với những cảm xúc nào dưới đây?”. Cảm xúc được chọn

Tình huống 1/2-7: “Bạn hãy tưởng tượng rằng công ty của bạn hoạt động rất

nhiều nhất là phấn khích với điểm trung bình là 3,68, trong trạng thái này có đến

35,0% giám đốc doanh nghiệp chọn mức độ số 4, 27,5% chọn mức độ 3 và 25,0%

chọn mức độ 5. Trong tình huống này, đáp án “phấn khích” là hợp lý nhất. Đây là

một tín hiệu lạc quan cho thấy GĐDNTN nhận biết cảm xúc của người khác khá

phù hợp.

và cho thôi việc nhân viên đó. Khi nghe tin hoàn cảnh nhân viên đó rất khó khăn và

vẫn chưa xin được việc khác. Vậy cảm xúc đó của bạn giống với cảm xúc nào dưới

đây?”. Cảm xúc được chọn nhiều nhất là “hối hận” với điểm trung bình là 3,75,

Tình huống 2/2-8: “Bạn hãy tưởng tượng bạn đã khiển trách sai một nhân viên

trong trạng thái này có đến 40,8% chọn mức độ 5 và 43,3% chọn mức độ 3. Điều

104

này cho thấy sự phân tán trong việc lựa chọn trạng thái cảm xúc của GĐDNTN khi

lựa chọn mức độ phù hợp với cảm xúc. Đây cũng bộc lộ một khuyết điểm của

GĐDNTN trong việc nhận biết cảm xúc của cấp dưới, đó là họ có khả năng xét

đoán được cảm xúc của bản thân mình nhưng với việc nhận biết cảm xúc của người

khác còn thực sự khó khăn.

thì một nhân viên liên tục ngắt lời và chê bai ý kiến của bạn. Cảm xúc của bạn lúc ấy sẽ

giống với những cảm xúc nào dưới đây ở mức độ nào?”. GĐDNTN chọn cảm xúc

Tình huống 3/2-9: “Bạn hãy tưởng tượng, bạn đang phát biểu trong cuộc họp

“tức giận” với điểm trung bình cao nhất là 3,11, trong trạng thái này có đến 39,2%

chọn lựa ở mức độ 3 và 25,0% ở mức độ 4. Câu trả lời phù hợp nhất trong tình

huống này là “tức giận”. Kết quả này nhận định rằng GĐDNTN có khả năng xác

định khá chính xác cảm xúc của mình đang ở mức độ nào.

bạn rất tin tưởng đang nói xấu mình. Cảm xúc lúc ấy của bạn sẽ giống với những cảm

xúc nào dưới đây ở mức độ nào?”. GĐDNTN chọn cảm xúc “hụt hẫng” với điểm

Tình huống 4/2-10: “Bạn hãy tưởng tượng, bạn tình cờ nghe được hai nhân viên mà

trung bình cao nhất là 3,35, trong đó có 52,5% chọn mức độ 4. Trong các đáp án,

đây là cảm xúc phù hợp nhất với tình huống.

Qua bốn tình huống có thể thấy rằng biểu hiện năng lực nhận biết xúc cảm

tương đối tốt vì những đáp án được GĐDNTN được lựa chọn là khá phù hợp. Tuy

nhiên, việc xác định mức độ trong từng trạng thái xúc cảm giữa các GĐDNTN chưa

ổn định. Đây là vấn đề cần được tiếp tục quan tâm bởi năng lực TTCX của

GĐDNTN cần thực sự trở thành một năng lực thực thụ giúp họ thành công ở các

tình huống, hoàn cảnh khác nhau. Có như thế yếu tố nhạy cảm, bản lĩnh mới trở

thành một phẩm chất đích thực của GĐDNTN dựa trên chỉ số TTCX của chính

mình được vận dụng trong nghề nghiệp.

Đứng ở vị trí thứ hai là năng lực vận dụng cảm xúc. Năng lực này thể hiện

khả năng sử dụng cảm xúc để giải quyết những vấn đề về công việc đối nội và đối

ngoại, trong quản lý con người cũng như kinh doanh. Năng lực này trội hơn hai

năng lực hiểu cảm xúc và điều khiển cảm xúc. Điều này đối với GĐDNTN dễ dàng

105

hơn vì khả năng sử dụng có thể dựa trên những kinh nghiệm học hỏi trước đó. Năng

lực vận dụng cảm xúc có độ lệch chuẩn là 8,38 tương đối cao. Kết quả thống kê về

Bảng 3.8. Năng lực vận dụng cảm xúc của GĐDNTN theo hệ thống bài tập

điểm trung bình và sự phân tán của các lựa chọn thể hiện ở bảng 3.8 dưới đây.

Đáp án Tình huống Điểm trung bình

Tình huống 1 3- 11

Tình huống 2 3- 12

Tình huống 3 3- 13

Tình huống 4 3- 14

Tình huống 5 3- 15 1. Phấn khích 2. Ngạc nhiên 3. Căng thẳng 4. Không vui, không buồn 1. Hào hứng 2. Ngạc nhiên 3. Căng thẳng 4. Buồn rầu 1. Giận dữ 2. Buồn phiền 3. Căng thẳng 4. Không vui, không buồn 1. Phấn khích 2. Căng thẳng 3. Bình tĩnh 4. Không vui, không buồn 1. Phấn khích 2. Căng thẳng 3. Trầm tư 4. Không vui, không buồn 3,41 2,21 2,01 2,67 1,73 2,27 2,21 1,97 1,19 1,34 1,41 3,00 1,92 2,10 2,5 2,75 3,97 2,03 2,88 2,53 Tỷ lệ các mức độ lựa chọn (%) Từ không có ích đến rất có ích Mức Mức Mức Mức Mức độ 5 độ 2 độ 1 độ 4 độ 3 7,5 8,3 24,2 51,7 8,3 0 15,8 24,2 19,2 40,8 4,2 14,2 16,7 12,5 52,5 4,2 12,5 51,7 11,7 20,0 4,2 0 8,3 24,2 63,3 0 23,3 28,3 15,8 32,5 4,2 31,7 24,2 8,3 31,7 4,2 7,5 24,2 8,3 55,8 4,2 3,3 35,8 4,2 52,5 8,3 7,5 30,8 20,8 32,5 8,3 11,7 16,7 30,8 32,5 4,2 20,0 40,0 19,2 16,7 0 15,0 65,0 15,8 4,2 4,2 8,3 12,5 20,0 55,0 0,0 15,0 24,2 52,0 8,3 20,0 40,0 15,0 25,0 0,0 47,5 28,3 20,8 3,3 0 11,7 12,5 16,7 55,0 4,2 15,8 27,5 12,5 20,0 24,2 0,0 8,3 42,5 20,0 29,2

Tình huống 1/3-11: “Khi chuẩn bị tiếp xúc trực tiếp với một đối tác mới đặc

biệt quan trọng, những cảm xúc nào sau sẽ giúp ích như thế nào để bạn nhanh

chóng tạo được thiện cảm với đối tác?”. Đáp án hợp lý “phấn khích” là cảm xúc

được GĐDNTN chọn với điểm trung bình cao nhất là 3,41.

Tình huống 2/3-12: “Những cảm xúc nào sau sẽ giúp ích như thế nào cho

việc cảm nhận để hiểu nguyên nhân vì sao hai nhân viên dưới quyền mâu thuẫn với

nhau, khi mỗi người lại tường thuật một cách khác nhau về sự mâu thuẫn đó?” Đáp

án “ngạc nhiên” được GĐDNTN chọn cao nhất với điểm trung bình là 2,27. Đây là

106

cảm xúc phù hợp hơn so với những cảm xúc khác.

Tình huống 5/3-15: “Những xúc cảm dưới đây có thể giúp ích như thế nào

khi đưa ra một giải pháp mới trong công việc kinh doanh của bạn?”. Cảm xúc

“phấn khích” được GĐDNTN chọn với mức điểm trung bình cao nhất là 3,97. Đây

là đáp án phù hợp nhất.

Cả ba tình huống trên được các nghiệm thể lựa chọn một cách đúng đắn. Tuy

nhiên ở hai tình huống còn lại, các nghiệm thể đã có những lựa chọn chưa thật sự

hợp lý. Cụ thể trong tình huống 3/3-13: “Khi phải ra một quyết định sa thải một

nhân viên làm việc không hiệu quả vì không có năng lực, mà nhân viên này là cháu

ruột của vợ (hoặc chồng) của bạn, những cảm xúc nào sau giúp ích như thế nào

cho việc ra quyết định?”. Trong tình huống này, cảm xúc “không buồn, không vui”

được GĐDNTN chọn với điểm trung bình cao nhất là 3,00. Trong khi đáp án phù

hợp nhất là “buồn phiền”. Sự lựa chọn này cho thấy, GĐDNTN chưa thực sự biết sử

dụng cảm xúc trong giải quyết công việc. Đối với nghiệm thể, họ cho rằng những

cảm xúc âm tính như tức giận hay buồn phiền là những cảm xúc không tích cực và

không nên có. Tuy nhiên trong một số trường hợp những cảm xúc âm tính hoàn

toàn có tác dụng hữu ích trong việc giải quyết vấn đề.

Tương tự như trong tình huống 4/3-14: “Để phát biểu thành công trong hội

nghị khách hàng, những cảm xúc nào sau giúp ích như thế nào cho việc thể hiện

bản thân?” GĐDNTN chọn cảm xúc “không vui không buồn” với điểm trung bình

cao nhất là 2,74. Trong tình huống này đáp án “phấn khích” là hợp lý hơn cả nhưng

điểm trung bình của cảm xúc này chỉ là 1,92. Điều này cho thấy GĐDNTN chưa sử

dụng tốt nhất những cảm xúc tích cực một cách phù hợp để ứng tăng hiệu quả trong

công việc.

Từ những tình huống trên cho thấy năng lực vận dụng cảm xúc của

GĐDNTN còn hạn chế, họ có khả năng xác định một số xúc cảm cần có nhưng lại

chưa xác định mức độ phù hợp nhất cần có. Bên cạnh đó, họ chưa xác định được

một số xúc cảm âm tính nhưng cần có trong một số tình huống phát sinh trong công

việc.

Nhìn chung năng lực vận dụng cảm xúc của GĐDNTN ở mức trung bình

khá. Năng lực này có ý nghĩa căn bản đối với sự hiểu biết bản thân và trực giác tâm

107

lí của GĐDNTN. Sự hạn chế trong năng lực này khiến họ khó kiểm soát tốt các xúc

cảm của mình, khó nuôi dưỡng được các xúc cảm tích cực. Còn đối với hai năng lực

còn lại, thứ ba là hiểu cảm xúc và thứ tư là điều khiển cảm xúc. Hai năng lực này

đều có sự đòi hỏi cao không chỉ về mặt kinh nghiệm mà còn là sự nhạy bén, khéo

léo trong “trí tuệ” nhiều hơn hai năng lực nhận biết cảm xúc và vận dụng cảm xúc.

Bảng 3.9. Năng lực thấu hiểu cảm xúc của GĐDNTN theo hệ thống bài tập

Kết quả thực hiện bài tập đo năng lực thấu hiểu cảm xúc thể hiện ở bảng 3.9.

ĐÁP ÁN

TÌNH HUỐNG Tình huống 1 1 - 1

Tình huống 2 1 – 2

Tình huống 3 1 – 3

TỶ LỆ (%) 7,5 23,3 0,0 69,2 0,0 16,7 42,5 40,8 11,7 11,7 11,7 65,0

15,8

11,7

Tình huống 4 1 – 4

Tình huống 5 1 – 5

60,0 12,5 50,0 15,8 34,2 0,0

29,2

70,8

Tình huống 6 1 – 6

0,0

0,0

1. Lo âu 2. Khó chịu 3. Tức giận 4. Thất vọng 1. Chưa hài lòng 2. Bình thường 3. Ấm áp 4. Mãn nguyện 1. Giám đốc là người bất tài và không trọng dụng cấp phó 2. Cấp dưới của L là những người không có năng lực. 3. L không được nhân viên trong công ty nể phục. 4. L không được giao quyền mà chỉ là “bù nhìn”. 1. Khi trình bày,T đã không thể hiện như bản thân mong muốn. 2. Khi trình bày ý tưởng với cấp trên, họ đã không hiểu hết ý của T. 3. Hội đồng quản trị đã tỏ vẻ thờ ơ, không quan tâm. 4. Ý tưởng của T không được Hội đồng quản trị chấp nhận. 1. Trưởng phòng tỏ vẻ nịnh bợ để được thăng chức nhanh. 2. Trưởng phòng làm việc không hiệu quả. 3. Trưởng phòng lộ rõ tính tự cao tự đại. 4. Trưởng phòng thường xuyên nói xấu nhân viên dưới quyền. 1. Anh ta ra quyết định cho một dự án quan trọng của công ty . 2. Giám đốc đề cử anh lên chức phó giám đốc nhưng phải vượt qua một thử thách lớn 3. Anh phải đánh bại một số đối thủ cạnh tranh kỳ cựu. 4. Anh làm việc với một đối tác mới là nữ (đối tác khác giới tính).

Kết quả thống kê ở bảng 3.9 cho thấy: trong các tình huống 2/1-2,3/1-3,5/1-

5,6/1-6 các GĐDNTN đã có những phán đoán hợp lý. Ví dụ tình huống 2/1-2: “Tuy

chỉ mới được bổ nhiệm giám đốc được hai tháng nhưng H luôn đạt những thành

108

tích tốt về doanh thu cho công ty. H là người vui vẻ nên càng ngày chị càng được

mọi người nể phục và quí mến. Nghĩ về công việc hiện tại và tình cảm của mọi

người dành cho mình ở công ty, H càng cảm thấy:” Trong tình huống này, trạng

thái ấm áp được GĐDNTN chọn lựa nhiều nhất với tỷ lệ là 42,5%, tiếp đến là mãn

nguyện với tỷ lệ là 40,8% và 16,7% là bình thường. Không có GĐDNTN nào chọn

trạng thái chưa hài lòng. Nhìn chung, đa phần GĐDNTN chọn cảm xúc tương đối

phù hợp, đặc biệt là trạng thái “mãn nguyện” điều này cho thấy GĐDNTN hiểu về

những cảm xúc dương tính tương đối khá.

Trong tình huống 3/1-3: “L mới được bổ nhiệm làm phó giám đốc tại một

công ty , L cảm thấy không hài lòng và sau đó rất bực tức. Điều nào sau đây có

nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của L?” Có đến 65,0%

GĐDNTN chọn trạng thái “L không được giao quyền mà chỉ là “bù nhìn”. Đây

cũng là đáp án phù hợp nhất so với các đáp án còn lại, tỷ lệ 65% tương ứng với

trung bình khá,

Tình huống 5/1-5: “Giám đốc rất coi trọng trưởng phòng mới nhậm chức

nhưng sau đó lại tỏ ý khinh thường người này. Điều gì sau đây có nhiều khả năng

xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của người Giám đốc này?”. Có đến 50%

GĐDNTN chọn “Trưởng phòng tỏ vẻ nịnh bợ để được thăng chức nhanh” và 34,

2% chọn “Trưởng phòng lộ rõ tính tự cao tự đại.” Đây đồng thời đều là những đáp

án phù hợp hơn so với các đáp án khác. Tuy nhiên, tỷ lệ lựa chọn các đáp án này chỉ

dao động từ 50,0% trở xuống, chưa có sự nổi bật để có thể vượt qua mức khá.

Tình huống 6/1-6: “Giám đốc kinh doanh cảm thấy rất áp lực nhưng sau đó

lại rất phấn khích. Điều gì sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm

xúc đó?” Trong tình huống này có đến 70,8% chọn trạng thái “Giám đốc đề cử anh

lên chức phó giám đốc nhưng phải vượt qua một thử thách lớn”, đây cũng là đáp án

phù hợp nhất trong các đáp án. Với tình huống này, sự thể hiện của GĐDNTN là

khá hơn so với các tình huống khác.

Với các tình huống còn lại (1/1-1 và 4/1-4) thể hiện rằng năng lực hiểu cảm

xúc của các GĐDNTN còn mang tính chủ quan, duy lý. Điều này chưa thật sự đáp

109

ứng tiêu chí thấu hiểu. Các GĐDNTN rất cần năng lực thấu hiểu để có thể hỗ trợ

cho việc phát triển năng lực quản lý cảm xúc. Khi tổ chức thực nghiệm nhằm nâng

cao năng lực quản lý cảm xúc cần lưu ý năng lực tiền đề - năng lực hiểu cảm xúc.

Cụ thể trong tình huống 1/1-1: “Q là nhân viên mới được Giám đốc D chính thức

tuyển một tuần nhưng từ hôm ấy đến nay ngày nào Q cũng đi trễ. Hôm nay có cuộc

họp quan trọng cần Q báo cáo đầu tiên trước Ban giám đốc. Đã trễ 15 phút mà Q

vẫn chưa đến. D trực tiếp gọi điện thoại nhưng Q không bắt máy. Giám đốc D cảm

thấy:” Trong tình huống này có đến 69,2% GĐDNTN cho rằng giám đốc D sẽ rơi

vào trạng thái thất vọng, 23,3% khó chịu và có 7,5% lo âu. Trong tình huống này,

phản ứng tiêu cực nhất là tức giận thì không có giám đốc nào chọn lựa, mặc dù đây

là phương án phù hợp nhất. Điều này cho thấy năng lực thấu hiểu cảm xúc của

người khác chưa cao. Tình huống 4/1-4: “Thành là giám đốc điều hành một công ty

sáng tạo, anh rất phấn khởi trình bày dự án mới với hội đồng quản trị, nhưng sau

đó cảm thấy hụt hẫng. Điều gì sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái

cảm xúc của Thành?” Có đến 60,0% giám đốc doanh nghiệp chọn trạng thái “Hội

đồng quản trị đã tỏ vẻ thờ ơ, không quan tâm”. Đây không phải là đáp án phù hợp

nhất mà chỉ là đáp án có sự phù hợp đứng thứ hai, đáp án phù hợp nhất trình huống

này là “Ý tưởng của T không được Hội đồng quản trị chấp nhận”, đáp án này chỉ có

12,5% lựa chọn.

Từ những đáp án mà các GĐDNTN lựa chọn có thể thấy rằng các GĐDNTN

trả lời khá tương đồng nhau trong các đáp án, đồng thời các đáp án tương đối phù

hợp và tích cực được họ lựa chọn với tỷ lệ ở mức trung bình đến khá từ 50% đến

khoảng 65,0%. Điều này cho thấy khả năng hiểu biết cảm xúc của GĐDNTN là

trung bình khá, điểm trung bình được đo bằng phương pháp trắc nghiệm và phương

pháp điều tra bằng hệ thống bài tập đều cho thấy đây là năng lực cao hơn các năng

lực khác. Rõ ràng khi vận dụng một số tình huống cụ thể thì năng lực thấu hiểu cảm

xúc của GĐDNTN bộc lộ ở mức trung bình khá, điều này có thể tạm an tâm trên

bình diện ứng dụng vào thực tế. Có thể lý giải là do các GĐDNTN đã có sự trải

nghiệm, kinh nghiệm thực tế nên việc ứng xử các tình huống không phải là thách

110

thức quá lớn. Tuy nhiên, nếu như nghiên cứu sâu hơn những biểu hiện về năng lực

vận dụng cảm xúc, thấu hiểu cảm xúc, điều khiển cảm xúc thì ở họ lại bộc lộ những

hạn chế nhất định. Đây cũng là những gợi ý cần quan tâm khi tiến hành nâng cao

một vài biểu hiện TTCX ở GĐDNTN tại Tp. HCM.

Xét trên bình diện thống kê thì nhìn vào độ lệch chuẩn, năng lực điều khiển

cảm xúc có độ lệch chuẩn cao nhất với 10,355, điều này cho thấy ở năng lực điều

khiển có sự trả lời không đồng đều giữa các GĐDNTN. Kết quả thực hiện bài tập

đo nghiệm được thể hiện cụ thể ở bảng 3.10.

Bảng 3.10. Năng lực điều khiển cảm xúc của GĐDNTN theo hệ thống bài tâp

Đáp án

Tình huống

Điểm trung bình

Tỷ lệ các mức độ lựa chọn (%) Từ rất kém hiệu quả đến rất hiệu quả Mức độ 3

Mức độ 4

Mức độ 1

Mức độ 2

Mức độ 5

3,71

4,2

4,2

27,5 43,3 20,8

1,92

60,0

3,3

20,8 15,8

0

Tình huống 1 4- 16

1,80

67,5

4,2

12,5 12,5

3,3

4,47

0,0

4,2

8,3

23,3 67,5

1,94

47,5

19,2 25,0

8,3

0,0

Tình huống 2 4- 17

2,87

23,3

20,8 30,0

15,8

2,27

24,2

4,2

20,0 23,3 28,3

1. Bạn vẫn cố gắng giao tiếp bình thường với anh ta vì cho rằng việc làm ăn và tình bạn là hai lĩnh vực tách bạch. 2. Bạn cảm thấy tức giận vì cho rằng anh ta xem thường thể hiện rằng bạn. Bạn không có anh ta bạn vẫn có đối tác khác và bạn khác còn tốt hơn. 3. Bạn vô cùng tức giận và không tiếp xúc với anh ta nữa. Bạn thất vọng thực sự. 4. Bạn ngạc nhiên nhưng bình tĩnh để tìm hiếu nguyên nhân vì sao như thế. 1. Bạn thể hiện phóng đại hơn so với thành quả đạt được để khẳng định vị trí của bản thân trên thương trường. 2. Bạn thể hiện rõ việc đạt được kết quả trên là bình thường, đúng với khả năng của bạn. 3. Bạn thế hiện rằng những kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua là do may

111

2,28

12,5

11,7 52,5 11,7 11,7

1,40

61,7

16,7 11,7

0,0

0,0

2,87

16,7

11,7 43,3 24,2

0,0

Tình huống 3 4- 18

1,5

0,0

4,2

8,3

23,3 64,2

4,47

67,5

11,7 16,7

4,2

0,0

3,15

16,7

11,7 27,5 27,5 16,7

3,63

24,2

24,2 28,3 15,8

7,5

Tình huống 4 4- 19

2,58

4,2

4,2

32,5 42,5 16,7

2,20

40,0

28,3 10,8 12,5

8,3

1,80

56,7

19,2 15,8

4,2

4,2

3,47

8,3

15,8 19,2 40,8 15,8

4,25

0,0

0,0

19,2 35,8 45,8

Tình huống 5 4- 20

3,40

8,3

12,5 35,0 19,2 25,0

mắn và luôn mong muốn được học hỏi. 4. Bạn không thể hiện gì vì cho rằng các doanh nhân sẽ tự khắc biết đến bạn 1. Tức giận và lập tức khiển trách quản lí nhân sự và yêu cầu quản lí xin lỗi nhân viên kỹ thuật. 2. Giao quyền cho quản lí nhân sự xử lý với tiêu chí xưởng phải hoạt động bình thường và hiệu quả 3. Bình tĩnh để cùng gặp cả hai bên để nghe giải trình và hoà giải hợp lý, công bằng. 4. Bực tức và quyết định đuổi việc cả hai. 1. Bạn đề nghị họ chuyển sang điều khoản khác. 2. Bạn nói rằng pha trò bằng một mẫu chuyện vui và mời họ nghỉ giải lao. 3. Bạn ra sức chứng minh rằng giải pháp của đối tác là không hợp lý. 4. Đề nghị đối tác nhanh chóng kết thúc phần trình bày. 1. Chấp nhận ngay đơn xin nghỉ việc của cô ấy. 2. Đề nghị cô ấy trao đổi với cấp trên trực tiếp của cô ấy. 3. Mời cô ấy uống nước và thể hiện rằng bạn sẵn sàng lắng nghe. 4. Đề nghị cô ấy nên viết bản thành tích và hứa sẽ giải quyết.

Trong các năng lực TTCX của GĐDNTN thì mặt điều khiển cảm xúc gặp

hạn chế nhiều nhất, cụ thể trong các tình huống sau:

Tình huống 1/4-16: “Một người bạn đồng thời là một đối tác của bạn đột

112

nhiên thông báo rằng anh ta sẽ không còn là đối tác của bạn nữa mà không đưa ra

lý do cụ thể. Là giám đốc bạn sẽ ứng xử như thế nào để vẫn duy trì được tình bạn?”

thì cách ứng xử “Bạn ngạc nhiên nhưng bình tĩnh để tìm hiếu nguyên nhân vì sao

như thế”được GĐDNTN chọn với điểm trung bình cao nhất với 4,47, tập trung ở

mức độ 5 với 67,5%. Xét tính khả thi thì đây không phải là đáp án tích cực nhất bởi

sự ngạc nhiên cho thấy GĐDNTN chưa điều khiển tốt cảm xúc của mình, phản ứng

này đối phương có thể dễ dàng nhận ra. Đáp án phù hợp hơn là “Bạn vẫn cố gắng

giao tiếp bình thường với anh ta vì cho rằng việc làm ăn và tình bạn là hai lĩnh vực

tách bạch” đứng vị trí thứ hai với điểm trung bình là 3,71. Rõ ràng, con số trên là

những thông tin không thực sự khả quan xét trên bình diện ứng dụng TTCX trong

công việc.

Tình huống 2/4-17: “Bạn là một doanh nghiệp mới với quy mô còn nhỏ

nhưng trong thời gian ngắn đã đạt doanh số cao. Bạn cảm thấy rất vui sướng.

Trong khi đó các doanh nghiệp khác lại không thuận lợi như bạn. Một dịp bạn được

giao lưu với những doanh nhân kỳ cựu, bạn sẽ ứng xử thế nào để nhanh chóng được

giới doanh nhân thừa nhận?” Trong tình huống này, giám đốc doanh nghiệp chọn

cách ứng xử “Bạn thể hiện rõ việc đạt được kết quả trên là bình thường, đúng với

khả năng của bạn” cao nhất với điểm trung bình là 2,87, chỉ có 30% chọn mức 4,

đây cũng là mức cao nhất. Điều này cho thấy, giám đốc doanh nghiệp còn khá

lưỡng lự vào hiệu quả của phương án ứng xử này trong khi đó đây là phương án phù

hợp nhất so với các phương án còn lại.

Tình huống 3/4-18: “Bạn là giám đốc điều hành một doanh nghiệp sản xuất.

Công ty đang hoạt động trôi chảy. Một nhân viên kỹ thuật bậc cao trong phân

xưởng gặp riêng bạn và nói rằng anh ta sẽ nghỉ việc vì quản lí nhân sự đã trù dập

anh ta. Giải pháp nào sau giúp ích như thế nào cho bạn trong việc vận hành công

ty?.” Trong tình huống này, GĐDNTN đã chọn ứng xử “Giao quyền cho quản lí

nhân sự xử lý với tiêu chí xưởng phải hoạt động bình thường và hiệu quả” với điểm

trung bình cao nhất là 2,87, đây không phải là ứng xử phù hợp nhất. Đáp án phù

hợp nhất là “Bình tĩnh để cùng gặp cả hai bên để nghe giải trình và hoà giải hợp lý,

113

công bằng” thì chỉ đạt điểm trung bình là 1,5. Điều này giải thích rằng GĐDNTN

có tâm lí giao việc cho bộ phận liên quan chứ không trực tiếp giải quyết các vấn đề

phát sinh trong mối quan hệ công việc cũng như né tránh tham gia. Lý do này sẽ

dẫn đến khá nhiều hạn chế trong sự minh bạch, công khai cũng như không theo sát

được các vấn đề trong công ty. Trong một số tình huống liên quan đến mâu thuẫn

nội bộ công ty, việc trực tiếp xử lý của giám đốc có ý nghĩa quan trọng, việc tránh

né hay chuyển giao khó có thể gây được sự ảnh hưởng, củng cố địa vị và sức thuyết

phục của GĐDNTN.

Tình huống 4/4-19: “Trong một cuộc đàm phán, đối tác đang căng thẳng và

ra sức thuyết phục bạn về một điều khoản. Những cách sau giúp ích như thế nào để

làm giảm căng thẳng của đối tác?” thì GĐDNTN chọn cách ứng xử “Bạn nói rằng

pha trò bằng một mẫu chuyện vui và mời họ nghỉ giải lao” với điểm trung bình cao

nhất là 3,63. Đây là đáp án phù hợp nhất và ứng xử này phần nào cho thấy

GĐDNTN khá khéo léo trong khi giao tiếp với các đối tác của mình.

Tình huống 5/4-20: “Một nhân viên đến phòng của bạn và bày tỏ tâm trạng

bức xúc vì cho rằng tiền lương không công bằng với doanh thu mà cô đem về cho

công ty. Những ứng xử sau đây giúp ích như thế nào để nhân viên này bình tĩnh trở

lại?” thì cách ứng xử “Mời cô ấy uống nước và thể hiện rằng bạn sẵn sàng lắng

nghe” được GĐDNTN chọn với điểm trung bình cao nhất là 4,25. Tình huống này

đã bộc lộ được năng lực điều khiển xúc cảm của GĐDNTN với nhân viên dưới

quyền, là một yếu tố then chốt giúp giám đốc tạo được uy tín, tin tưởng của nhân

viên. Trên nền tảng này, mối quan hệ được xác lập thì sự dung hòa sẽ dễ dàng được

thực thi.

Qua năm tình huống trên, có thể nhận xét rằng năng lực điều khiển cảm xúc

của GĐDNTN chỉ biểu hiện ở mức trung bình, chỉ có hai tình huống trong năm tình

huống được ứng xử ở mức hợp lý nhất (nhưng tỉ lệ vẫn chưa đạt mức như mong đợi

hay như sự kỳ vọng), còn lại giám đốc chưa thật sự xử lý một cách phù hợp.

Qua các tình huống giả định có thể thấy rằng GĐDNTN gặp hạn chế nhiều

nhất ở năng lực điều khiển cảm xúc, đây là một yếu tố cần quan tâm để nâng cao

114

TTCX cho GĐDNTN, bởi đây là năng lực cao nhất, năng lực đóng vai trò then chốt

trong sự thành công của họ. Điều này một lần nữa khẳng định năng lực điều khiển

cảm xúc của GĐDNTN cần được nâng cao để đội ngũ này có đủ khả năng vận hành

doanh nghiệp tư nhân. Đây là một nhiệm vụ mang tính thực tiễn và cấp bách.

Như vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy trong bốn mặt biểu hiện của TTCX thì

năng lực nhận biết cảm xúc cao nhất và năng lực điều khiển cảm xúc là thấp nhất.

Các năng lực có điểm trung bình giảm dần ở GĐDNTN theo thang bậc từ năng lực

thấp đến năng lực cao. Trong đó, những năng lực ở mức cao đặc biệt là năng lực

điều khiển cảm xúc đóng vai trò thật sự quan trọng trong công việc của họ thì lại

thấp hơn hẳn. Các năng lực biểu hiện TTCX của GĐDNTN ở mức này sẽ bộc lộ

nhiều hạn chế trong công việc nhất là việc ứng xử, giao tiếp với nhân viên, đối tác.

Đây chính là những hạn chế cần có những biện pháp khắc phục nhằm phát triển,

nâng cao TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM.

3.2. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN qua hai công cụ đo (Test MSCEIT

và hệ thống bài tập)

Nhằm làm rõ hơn TTCX của GĐDNTN ở TP Hồ Chí Minh, chúng tôi so

sánh kết quả của test MSCEIT và hệ thống bài tập khi đo lường TTCX của

GĐDNTN bằng kiểm nghiệm Chi bình phương và tương quan Pearson:

Bảng 3.11. Kiểm nghiệm Chi bình phương và tương quan Pearson về mức độ

TTCX của GĐDNTN qua hai công cụ đo (Test MSCEIT và hệ thống bài tập)

Tương quan Pearson Công cụ đo Kiểm nghiệm Chi bình phương Giá trị t Kết luận Giá trị tương quan Xác suất ý nghĩa

0,000 0,540 0,004 Test MSCEIT - Hệ thống bài tập Tương quan thuận có ý nghĩa Kiểm nghiệm Chi bình phương cho giá trị tìm được là 0,000 < 0,005 cho

phép kết luận không có sự khác biệt ý nghĩa giữa mức độ TTCX ở GĐDNTN được

đo bằng test MCSEIT và hệ thống bài tập. Kiểm nghiệm tương quan Pearson cũng

cho kết quả tương tự khi kết quả thống kê tìm được thể hiện mối tương thuận với

115

mức 0,540 (mức ý nghĩa là 0,004). Đây là mối tương quan thuận cho phép nhận

định cả hai công cụ đo là test MCSEIT và hệ thống bài tập đánh giá TTCX của

GĐDNTN có mối tương quan với nhau khi đánh giá TTCX của GĐDNTN.

Để phân tích sâu hơn về sự tương quan giữa hai công cụ đo, cần xem xét dựa

trên điểm trung bình chung về chỉ số EQ tìm được của nhóm khách thể cũng như tỉ

lệ phần trăm từng mức độ TTCX của GĐDNTN thông qua hai công cụ đo. Số liệu

nghiên cứu thể hiện ở bảng 3.12 cho phép rút ra những nhận định sau đây:

Bảng 3.12. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN qua hai công cụ đo (Test

MSCEIT và hệ thống bài tập)

Mức độ TTCX Thứ tự Công cụ đo Thấp Khá Cao

Điểm trung bình 100,00 100,00 Độ lệch chuẩn 15,00 14,82 22,5 25,0 Trung bình 49,2 44,16 20,0 21,66 6,7 8,33 Rất cao 1,7 0,83 1 2

Test MCSEIT Hệ thống bài tập

Kết quả thống kê cho thấy cả test MCSEIT và hệ thống bài tập đều cho thấy

mức độ TTCX ở GĐDNTN ở mức trung bình. Tuy nhiên, độ lệch chuẩn ở test

MCSEIT là 15,00 cao hơn so với hệ thống bài tập là 14,82 (bảng 3.12). Như vậy, số

liệu này thể hiện rằng tuy cả hai công cụ đo đều xác định mức độ TTCX của

GĐDNTN đều ở mức trung bình nhưng mức độ TTCX giữa các GĐDNTN đo bằng

hệ thống bài tập lại tương đối đồng đều hơn. Điều này có thể giải thích rằng hệ

thống bài tập bao gồm các câu hỏi khá gần gũi với công việc, tình huống mà

GĐDNTN đã trải nghiệm. Chính vì vậy, khi trả lời các tình huống, giữa các

GĐDNTN này có sự nhất quán và giống nhau nhiều hơn. Ở một góc độ nào đó,

công cụ đo lường mức độ TTCX của GĐDNTN được soạn thảo chuyên biệt sẽ dễ

thích nghi với nhóm khách thể đặc thù dẫu ở mức tương đối.

Bảng 3.12 cho thấy ở từng mức độ TTCX của cả hai công cụ đo đều thể hiện

một cách tương đương nhau xét trên tỉ lệ phần trăm. Sự chênh lệch tuy có nhưng

không đáng kể.

Thứ nhất, xét trên điểm trung bình tìm được thì ở cả hai công cụ đo đều cho

116

thấy điểm trung bình về chỉ số TTCX của GĐDNTN tại TP. HCM là 100. Sự trùng

khớp này là thông số cho thấy cả hai công cụ đo có tính tương thích với nhau. Điều

thú vị là về bản chất của trắc nghiệm MCSEIT là các bài tập đa dạng gắn với việc

đo lường cách thức con người thực hiện tốt các nhiệm vụ và giải quyết các vấn đề

cảm xúc. Còn hệ thống bài tập được soạn thảo dựa trên những bài tập mang tính

thực tiễn phù hợp với mục đích đo nghiệm các yếu tố cấu thành của TTCX của

GĐDNTN và có liên quan đến công việc của GĐDNTN. Thế nhưng chính sự tương

đồng của kết quả này cho thấy hệ thống bài tập soạn thảo cũng mang tính khoa học

và đảm bảo những yêu cầu của công cụ đo tương tự.

Thứ hai, xét trên tỷ lệ phần trăm ở từng mức độ trong thang bậc đánh giá

TTCX của GĐDNTN cũng cho thấy có sự tương đồng giữa hai công cụ đo. Có thể

xem xét những so sánh cụ thể như sau:

- Ở mức thấp, trắc nghiệm MCSEIT cho tỷ lệ là 22,5%, hệ thống bài tập với

tỷ lệ là 25,0%, sự chêch lệch chỉ có 2,5%.

- Ở mức trung bình, trắc nghiệm MCSEIT cho kết quả là 49,2%, hệ thống bài

tập với 44,26%, sự chênh lệch là 4,94%.

- Ở mức khá, trắc nghiệm MCSEIT cho kết quả là 20,0%, hệ thống bài tập là

21,66%, sự chênh lệch là 1,66%.

- Ở mức cao, trắc nghiệm MCSEIT cho kết quả là 6,7%, hệ thống bài tập với

8,33%, sự chênh lệch là 1,63%.

- Ở mức rất cao, trắc nghiệm MCSEIT cho kết quả là 1,7 %, hệ thống bài tập

với 0,83%, sự chênh lệch là 0,87%.

Tóm lại, từ sự phân tích trên cho thấy cả hai công cụ đo đều có kết quả tương

tự nhau, GĐDNTN tại TP. HCM đều có TTCX ở mức trung bình và tỷ lệ các mức

độ là khá tương đương nhau. Cả hai công cụ đều có thể đo lường TTCX của

GĐDNTN và hệ thống bài tập được soạn thảo cũng mang tính tương thích với

nhóm khách thể này và đảm bảo một số yêu cầu cơ bản của công cụ đo lường

TTCX đã được chuẩn hóa là trắc nghiệm MCSEIT. Nói khác đi, hệ thống bài tập

117

cũng tỏ ra có giá trị, hiện thực khi đo lường TTCX của GĐDNTN.

3.3. Trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN phân tích trên một số bình diện

3.3.1. Trí tuệ cảm xúc của GĐDNTN phân tích theo giới tính

Bảng 3.13. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN theo giới tính

ĐTB ĐLC P

0,82 Giới tính Nam Nữ Số lượng 78 42 99,77 100,00 15,92 13,30 Stt 1 2

Kết quả so sánh mức độ TTCX giữa nam và nữ GĐDNTN cho thấy không

có sự khác biệt ý nghĩa về mặt thống kê (p = 0,82). Mức độ TTCX của nữ và nam

giám đốc gần như tương đương nhau, chỉ chênh lệch 0,23 - sự chênh lệch không

đáng kể. Xét ở góc độ lý thuyết về đặc điểm tâm lí giới tính, sự nhạy cảm, nhận

thức về cảm xúc và cả khả năng quản lí cảm xúc của nữ thường cho là khá hơn nam

nhất là các cảm xúc tiêu cực, sự mềm dẻo trong tính cách và sự nhạy cảm khiến họ

dễ dàng nhận thức được cảm xúc của bản thân và của cả cá nhân khác để từ đó có

sự ứng xử cho phù hợp. Tuy vậy xét ở góc độ thực tế, mặc dù điểm trung bình

TTCX của nữ có sự chênh lệch cao hơn nam một chút nhưng trong nhóm đối tượng

này mức độ TTCX của cả hai giới là tương đương nhau. Có thể kết luận mức độ

TTCX của nam và nữ GĐDNTN không có sự khác biệt nhưng trong từng năng lực

thành phần vẫn có thể có sự khác biệt.

3.3.2. TTCX của GĐDNTN phân tích theo theo trình độ học vấn

Bảng 3.14. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN theo trình độ học vấn

Trình độ ĐTB ĐLC P Stt

0,24 12/12 Đại học và trên Đại học Số lượng 30 90 102,77 99,07 14,63 15,09 1 2

Kết quả ở bảng 3.14 cho thấy không có sự khác biệt ý nghĩa về mặt thống kê

về chỉ số TTCX của GĐDNTN về phương diện trình độ học vấn (p=0,24).

GĐDNTN có trình độ 12/12 có mức độ TTCX tương đương với giám đốc có trình

độ Đại học và trên Đại học, cụ thể giám đốc có trình độ 12/12 có điểm trung bình

118

TTCX là 102,77 và Đại học và trên Đại học là 99,07 đều ở mức trung bình. Điều

này cho thấy rằng trình độ học vấn không ảnh hưởng đến mức độ TTCX hay mức

độ TTCX cao hay thấp không bị chi phối hoàn toàn bởi trình độ học vấn. Kết quả

phỏng vấn nhân viên T cho biết: “Giám đốc của chúng tôi chỉ có trình độ lớp 12

nhưng năng lực làm việc và đặc biệt khả năng ứng xử với mọi người rất tốt… Dù có

nơi mời tôi làm với mức lương cao hơn nhưng tôi cũng không thể bỏ công ty ra đi vì

tình nghĩa, tình cảm mà giám đốc đã cho mình ngay từ những ngày đầu ra trường…

Sự giản dị và khéo léo đến từ sự chân thành thể qua từng hành vi, sự quan tâm nhân

viên làm tôi kính trọng và nể phục…” [phụ lục phỏng vấn].

3.3.3. So sánh TTCX của GĐDNTN theo tình trạng thâm niên công tác và độ

tuổi

Để nhìn nhận chi tiết và sâu sắc hơn về TTCX của GĐDNTN, cần có những

so sánh hay phân tích mối quan hệ giữa TTCX với một vài yếu tố khác bên cạnh

giới tính và trình độ học vấn như: thâm niên công tác, mức độ kinh nghiệm - tuổi

tác.

Bảng 3.15. Tương quan giữa mức độ TTCX của GĐDNTN với thâm niên công tác

và độ tuổi

TƯƠNG QUAN PEARSON

Kết luận

Xác suất ý nghĩa

Tương quan thuận có ý nghĩa

Mức độ TTCX - Thâm niên công tác

Tương quan thuận có ý nghĩa

Mức độ TTCX - Tuổi tác

Giá trị tương quan 0,490 0,360

0.044 0.039

Kết quả thống kê ở bảng 3.15 cho thấy giữa mức độ TTCX với thâm niên

công tác của GĐDNTN có mối tương quan và đây là tương quan thuận với mức

0.490 (mức ý nghĩa α = 0.044). Thực tế cho thấy, công tác ở vị trí lãnh đạo một thời

gian nhất định, khá nhiều GĐDNTN cảm thấy chính họ sâu sắc hơn trong quan hệ

người - người, tinh tế hơn trong việc nhìn nhận và đánh giá cảm xúc của người

khác; nhẹ nhàng hơn và khéo léo hơn trong thủ thuật đắc nhân tâm… Đó cũng

chính là những biểu hiện quan trọng của TTCX được nâng lên theo thời gian công

119

tác mà cụ thể là thâm niên công tác.

Bên cạnh đó, giữa mức độ TTCX với tuổi tác của GĐDNTN có mối tương

quan thuận với mức 0.360 (mức ý nghĩa α = 0.044). Nói khác đi, tuổi tác và kinh

nghiệm có ảnh hưởng nhất định đến mức độ TTCX của GĐDNTN. Kết quả phỏng

vấn cho thấy: “Khi còn trẻ, tôi khá nóng nảy và luôn mong muốn mọi việc được giải

quyết ngay lập tức. Khi có một điều gì không hài lòng hoặc một cuộc tranh luận, tôi

thường làm đến cùng mà không ý thức được hậu quả cũng như không chú ý nhiều

đến cảm xúc của người khác… Nhưng theo thời gian, tôi thấy mình biết nén lòng,

biết quan tâm đến cảm xúc của người khác và có chiến lược xử lý hơn khá nhiều…

Đó là sự thay đổi khá rõ ở cá nhân tôi” [phụ lục 4].

Phân tích cụ thể hơn về thống kê mức độ TTCX phân bố theo thâm niên

công tác, kết quả thể hiện ở bảng 3.16 sau đây:

Bảng 3.16. Mức độ TTCX phân bố theo thâm niên công tác

MỨC ĐỘ TRÍ TUỆ CẢM XÚC

Stt

Thâm niên công tác

Thấp

Trung bình

Khá

Cao

Rất Cao

1 2 3 4

Trên 15 năm Từ 10 đến 15 năm Từ 5 đến 10 năm Dưới 5 năm

TS % 3,33 4 5,00 6 5,83 7 8,33 10

TS 20 12 8 9

% 16,67 10,00 6,67 7,50

TS % 8,33 10 6,67 8 1,67 2 1,67 2

TS 4 2 1 1

% 3,33 1,67 0,83 0,83

TS 1 1 0 0

% 0,83 0,83 0 0

Tỷ lệ GĐDNTN đạt mức độ từ khá, cao đến rất cao tập trung chủ yếu ở các

GĐDNTN có thâm niên công tác lâu năm:

- Ở mức độ rất cao, GĐDNTN có thâm niên làm việc từ 10 đến 15 chiếm

0,83% và trên 15 năm cũng chiếm 0,83%, không có GĐDNTN nào có thâm niên

dưới 10 năm đạt mức độ TTCX ở mức rất cao trong kết quả khảo sát.

- Ở mức cao, có đến 3,33% GĐDNTN có thâm niên công tác trên 15 năm đạt

mức này. Đồng thời giám đốc có thâm niên từ 10 đến 15 năm cũng có 1,67% đạt

mức này. Giám đốc có thâm niên từ 5 đến 10 năm và dưới 5 năm lần lượt chỉ có

0,83% đạt mức TTCX ở mức cao.

- Ở mức khá, GĐDNTN có thâm niên trên 15 năm đạt 8,33%, từ 10 đến 15

120

năm đạt 6,67%, từ 5 đến 10 năm và dưới 5 năm lần lượt chỉ đạt 1,67%.

- Kết quả này ngược lại ở mức thấp, khi tỉ lệ GĐDNTN có thâm niên lâu

năm thì tỷ lệ có TTCX thấp lại thấp hơn so với GĐDNTN có thâm niên ít hơn. Cụ

thể GĐDNTN có thâm niên dưới 5 năm thì có đến 8,33%, nhưng GĐDNTN có

thâm niên trên 15 năm thì chỉ có 3,33%.

Những số liệu trên là căn cứ để một lần nữa có thể kết luận rằng thâm niên

công tác của GĐDNTN có ảnh hưởng đến mức độ TTCX của họ. Cụ thể hơn là

những GĐDNTN có thâm niên công tác càng lâu năm thì mức độ TTCX của họ

càng cao. Điều này cũng không khó lý giải, bởi trong sự phát triển của TTCX thì

yếu tố tính tích cực cá nhân đóng vai trò quyết định. Chính sự tích cực hoạt động,

thu thập và đúc kết những kinh nghiệm trong cuộc sống, trong việc cho họ nhiều

khả năng hơn trong việc nhận thức được cảm xúc của bản thân mình, của người

khác cũng như quản lí tích cực hơn cảm xúc bản thân mình và của người khác.

Phỏng vấn giám đốc Đ, ông chia sẻ rằng: “Chính việc va vấp trong các mối quan hệ

khiến bản thân rút kết được nhiều kinh nghiệm, cách ứng xử của mình trong mọi

việc cũng điềm tĩnh hơn. Lúc mới làm thì mọi việc cứ tuôn theo cảm xúc nhưng dần

dần tất cả dần được kiểm soát bởi lý trí nhiều hơn…” [phụ lục phỏng vấn].

Tương quan thứ hai cũng thể hiện có ý nghĩa giữa mức độ TTCX với tuổi

của GĐDNTN và được phân tích chi tiết theo từng mức độ trí tuệ ở bảng 3.17.

Bảng 3.17. Mức độ TTCX phân bố theo độ tuổi của GĐDNTN

MỨC ĐỘ TRÍ TUỆ CẢM XÚC

Stt

Tuổi

Thấp

Trung bình

Khá

Cao

Rất Cao

1 2 3

Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi

TS % 4,17 5 13,33 16 2,5 3

TS % 1,67 2 1,67 2 3,33 4

TS % 6,67 8 5,83 7 5,83 7

TS 15 20 24

TS 0 1 1

% 0 0,83 0,83

% 12,5 16,67 20,0 Kết quả thống kê bảng 3.17 cho thấy rằng, tuổi của GĐDNTN càng lớn thì

mức độ TTCX của họ càng cao. Cụ thể như sau:

- Ở mức độ rất cao, GĐDNTN từ 30 tuổi trở lên đều xuất hiện mức độ TTCX

cao với tỷ lệ là 6,67% (0,83% cho từ 30 đến 40 tuổi và cũng 0,83% cho từ trên 40

121

tuổi), dưới 30 tuổi không có GĐDNTN nào rơi vào mức độ này.

- Ở mức độ cao, GĐDNTN trên 40 tuổi có 3,44%, dưới 30 tuổi và từ 30 đến

40 tuổi đều có tỷ lệ là 1,67%.

- Ở mức độ khá, GĐDNTN từ 30 đến 40 tuổi có tỷ lệ là 13,33% và dưới 30

tuổi chỉ có 4,17%. Nhân viên công ty Tây A cho biết: “Tôi đã làm việc ở công ty

được 10 năm, năng lực và khả năng xử lý các tình huống của giám đốc chúng tôi

ngày càng tích cực và tinh tế hơn, đặc biệt trong mối quan hệ với nhân viên và các

đối tác… Chúng tôi ngày càng tin tưởng và hài lòng về giám đốc của chúng tôi”

[phụ lục 4]. Kết quả quan sát cho thấy những GĐDNTN có tuổi cao thì họ khá điềm

tĩnh khi giải quyết các tình huống, sự giao tiếp với nhân viên dưới quyền chừng

mực hơn so với GĐDNTN trẻ tuổi.

3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM

Trong định hướng của đề tài, chúng tôi tìm hiểu một số yếu tố ảnh hưởng đến

TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM. Kết quả thể hiện ở bảng 3.18

Bảng 3.18. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến thực trạng TTCX của GĐDNTN

tại Tp. HCM

Độ lệch chuẩn

Stt

Yếu tố ảnh hưởng

1 2 3 4 5 6 7

Điểm trung bình 2.10 2.15 2.35 2.20 2.20 2.15 1.94 1.96

0.78 0.69 0.88 0.98 0.76 0.88 0.85 0.98

8

Giáo viên/ giảng viên Các tổ chức Đoàn, Hội, Công Đoàn... Bạn bè Cha mẹ Đối tác, đồng nghiệp Internet Các buổi huấn luyện, hội thảo Người hướng dẫn công tác quản lí lúc trước (Sếp trước đây của giám đốc) Bản thân GĐDNTN

9

2.43

0.58

Kết quả cho thấy giám đốc doanh nghiệp đề cao vai trò của bản thân trong việc

học tập và rèn luyện TTCX (ĐTB = 2.43). Thực tế các tổ chức, cá nhân có thể ảnh

hưởng, tác động đến TTCX nhưng chính bản thân GĐDNTN mới là nhân tố quyết

định. Bà K.K (Công ty truyền thông HM) chia sẻ về vấn đề này: “Tôi cho rằng có

122

nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến TTCX của bản thân. Đó có thể là nhà

trường, bạn bè hay gia đình… Tuy nhiên, tất cả những yếu tố đó chỉ là bên ngoài.

Yếu tố quyết định phải là bản thân các GĐDNTN” [phụ lục phỏng vấn]. Bạn bè là

yếu tố có ảnh hưởng thứ hai đến TTCX của GĐDNTN (ĐTB = 2,35). Trong môi

trường học Đại học - Cao đẳng - THCN, bạn bè có vai trò rất quan trọng trong đời

sống và hoạt động học tập, nhất là đối với những sinh viên đang sống xa gia đình.

Chính vì vậy, bạn bè có ảnh hưởng không nhỏ đến sinh viên nói chung và ảnh

hưởng đến TTCX của cá nhân. Sau khi ra trường, sự đồng hành bạn bè không chỉ

dừng lại mà còn tiếp nối thông qua sự chia sẻ trong cuộc sống, trong công việc mà

đặc biệt là bạn bè trong hội doanh nhân, doanh nghiệp…

Yếu tố có ảnh hưởng thứ ba đến TTCX của GĐDNTN đó chính là cha mẹ

(ĐTB = 2.20). Trong quá trình nuôi dưỡng, giáo dục con cái, các bậc cha mẹ luôn

dạy cho con những điều hay lẽ phải, những cách ứng xử với người khác và với các

sự kiện, tình huống khác nhau mà thực chất đó chính là những năng lực TTCX hết

sức cần thiết. Thông qua đó, các GĐDNTN được trau dồi, rèn luyện các kĩ năng

mềm và cũng được thực hành ngay trong đời sống gia đình hàng ngày, ngay từ nhỏ.

Do vậy, cha mẹ là yếu tố có tác động không nhỏ đến việc hình thành và phát triển

TTCX. Internet và các tổ chức Đoàn, Hội, Công Đoàn được sinh viên xếp ở vị trí

thứ tư trong số các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng TTCX của GĐDNTN (cùng có

điểm trung bình là 2.15). Trong thời đại ngày nay, internet đã trở nên hết sức phổ

biến, đặc biệt là đối với những cá nhân làm việc trong môi trường năng động, cần

sự liên lạc, tìm kiếm thông tin. Từ internet, GĐDNTN có thể tìm hiểu rất nhiều kiến

thức liên quan đến TTCX kể cả lí luận lẫn những trải nghiệm thực tế. Internet có thể

coi là một “lớp học” chuyên đề về TTCX và rất thuận tiện nên khá phù hợp với đối

tượng giám đốc. Giống như chia sẻ của giám đốc L.P “Bình thường thì tôi khó có

cơ hội được tham gia các khoá huấn luyện về TTCX nên internet là một kênh thông

tin rất hữu dụng. Trên internet có rất nhiều bài viết về TTCX mà tôi có thể tham

khảo”. Đó là những mặt tích cực của internet nhưng cũng không thể không đề cập

đến những mặt hạn chế đó là nguồn thông tin trên mạng là những thông tin không

123

chính thống, chưa được kiểm duyệt chặt chẽ nên khó đảm bảo tính khoa học và tính

giá trị của thông tin. Nếu GĐDNTN không biết chọn lọc và không được định hướng

vẫn có thể bị “nhiễu” trong quá trình tiếp cận và học hỏi. Giáo viên - giảng viên

được xếp ở vị trí thứ năm trong số các đối tượng ảnh hưởng đến TTCX của

GĐDNTN (ĐTB = 2,10). Thực tế cho thấy, trong quá trình hình thành và phát triển

nhân cách cho một cá nhân bên cạnh ảnh hưởng của gia đình thì không thể thiếu

yếu tố nhà trường. Trong gia đình, cha mẹ đóng vai trò là hạt nhân thì ở nhà trường

giáo viên, giảng viên lại là một lực lượng nòng cốt ảnh hưởng khá tích cực đến cảm

xúc của học sinh. Chính vì vậy, nếu được giáo dục, hướng dẫn và noi gương bởi

những hình mẫu giảng viên có TTCX tốt thì người học ít nhiều có những kinh

nghiệm quý báu.

Người hướng dẫn công tác quản lí lúc trước (Sếp trước đây của giám đốc) có

ảnh hưởng tiếp theo (ĐTB = 1,96). Việc thực tập công tác quản lí hay hợp tác làm

việc đặc biệt là dưới sự hướng dẫn, nêu gương từ người đi trước cũng góp phần vào

việc phát triển các yếu tố TTCX ở GĐDNTN. Nếu họ may mắn được một người có

TTCX cao đi trước hướng dẫn, chỉ bảo thì khả năng vấp phải sai sót sẽ ít hơn những

cá nhân tự mình học hỏi công việc quản lí. Chia sẻ của giám đốc TVQ: “Tôi học hỏi

rất nhiều từ người giám đốc trước đây, qua từng cách làm việc cũng như các cách

đối nhân xử thể với nhân viên, ứng xử với đối tác… Vì vậy, khi lên chức tôi cũng

khá tự tin với công việc mình đảm nhận” [phụ lục 4].

Yếu tố ảnh hưởng ít nhất đến thực trạng TTCX của GĐDNTN là các buổi

huấn luyện, hội thảo (ĐTB = 1,94). Trên thực tế cũng đã có vài tổ chức, công ty tổ

chức các khoá học cho giám đốc, doanh nhân, các nhà lãnh đạo về TTCX nhưng các

mô hình vẫn chưa phổ biến và chưa thu hút được các GĐDNTN. Chính vì vậy, sự

đánh giá ảnh hưởng của yếu tố này đến TTCX của họ là thấp hơn các yếu tố khác.

buồi bồi dưỡng và trao đổi về vấn đề quản lý, kiềm chế cảm xúc hay tương tự (vui lòng

ghi rõ)?” có đến 76,7% GĐDNTN trả lời “không”.

Kết quả này rất xác thực với thực tế vì khi được hỏi: “Anh/ chị từng tham gia các

Một điều đáng lưu ý trong đánh giá của giám đốc doanh nghiệp về các yếu tố

124

ảnh hưởng đến TTCX đó là, trong số 08 yếu tố khác nhau, không có yếu tố nào

được GĐDNTN cho là có ảnh hưởng “nhiều” mà tất cả các yếu tố chỉ là ảnh hưởng

ở mức độ “vừa”. Nhận thức này cho thấy rằng, trong suy nghĩ của GĐDNTN thì

không có yếu tố nào là đặc biệt quan trọng đối với việc phát triển TTCX, kể cả bản

thân của chủ thể.

Như vậy, có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến thực trạng TTCX của

GĐDNTN. Trên cơ sở này, chúng tôi sẽ cụ thể hóa một vài yếu tố để làm rõ hơn sự

ảnh hưởng này đối với mức độ TTCX của GĐDNTN nhằm làm cho bức tranh của

vấn đề thêm sáng tỏ.

3.4.1. Các yếu tố cá nhân ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM

Như đã phân tích trong mục 3.3, độ tuổi và thâm niên công tác có ảnh hưởng

đến TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM. Ngoài ra chúng tôi tìm hiểu một số yếu tố

cá nhân khác ảnh hưởng đến TTCX.

3.4.1.1. Nhận thức của GĐDNTN về vai trò và sự cần thiết của TTCX

Có quan niệm cho rằng công thức của sự thành công đối với một GĐDNTN

là kiến thức và kĩ năng làm việc chuyên nghiệp (trong đó có TTCX). Nếu

GĐDNTN ý thức được đầy đủ, trọn vẹn điều đó thì sẽ dành thời gian và công sức

để đầu tư cho việc trang bị kĩ năng rèn luyện các yếu tố thuộc về năng lực TTCX

ngay từ khi còn ở giảng đường Đại học.

Bảng 3.19. Nhận thức của GĐDNTN về vai trò và sự cần thiết của TTCX

Stt Nhận thức Điểm trung bình

1 Vai trò 4.24

2 Sự cần thiết 4.26

Về nhận thức của giám đốc đoanh nghiệp tư nhân đối với vai trò của TTCX,

kết quả khảo sát cho thấy, GĐDNTN cho rằng TTCX là “quan trọng” đối với sự

thành công của con người và công việc nói riêng với điểm trung bình là 4,24. Điều

này cho thấy, GĐDNTN đã ý thức khá rõ ràng và đầy đủ về vai trò của TTCX. Tiến

125

hành phỏng vấn GĐDNTN cũng đã thu được những dữ liệu tương đương.

GĐDNTN thuộc mẫu nghiên cứu cho rằng TTCX có vai trò “quan trọng” đối

với sự thành công của con người nói chung và công việc nói riêng. Đồng thời,

GĐDNTN đánh giá TTCX là “cần thiết” (ĐTB = 4,26) đối với bản thân. Rõ ràng,

khi nhận thức được vai trò của TTCX thì GĐDNTN cũng sẽ ý thức được sự cần

thiết của nó. Ngày nay, với thực trạng khá nhiều GĐDNTN vẫn còn lúng túng trong

việc điều khiển cảm xúc của bản thân cũng như của đối tác, đồng nghiệp. Điều này

có thể là những trở ngại khiến họ khó gặt hái được những hiệu quả tối ưu trong

công việc. Muốn vậy, ngay từ khi còn là sinh viên hay học viên, học sinh GĐDNTN

phải chủ động, tích cực trang bị năng lực TTCX cho bản thân. Đồng thời, trong quá

trình công tác chính họ không ngừng trải nghiệm, học hỏi và rèn luyện để làm hoàn

thiện hơn TTCX của bản thân.

Sự nhận thức này ảnh hưởng tích cực đến TTCX của GĐDNTN. Chính ý thức

khiến họ tích cực rèn luyện TTCX, tính tích cực cá nhân đóng vai trò quyết định

cho năng lực TTCX ở họ. Nói khác đi, nhận thức của GĐDNTN là một trong những

yếu tố ảnh hưởng khá quan trọng đến thực trạng mức độ TTCX của họ.

Bảng 3.20. Tự đánh giá của GĐDNTN về sự ảnh hưởng của TTCX đến các mối

quan hệ của bản thân

NỘI DUNG

Stt 1 Hiệu quả công việc 2 Các mối quan hệ với đối tác 3 Các mối quan hệ với nhân viên dưới quyền 4 Các mối quan hệ bạn bè 5 Các mối quan hệ gia đình ĐTB 3,65 3,95 4,17 4,05 4,33 ĐLC 0,92 0,91 1,01 0,89 0,93

Kết quả thống kê ở bảng 3.20 cho thấy GĐDNTN đều đánh giá ảnh hưởng

của TTCX đến các mối quan hệ của bản thân ở mức khá mạnh khi điểm trung bình

đều trên 3,5. Trong đó, GĐDNTN đặc biệt nhấn mạnh đến vai trò của TTCX trong

các mối quan hệ gia đình với điểm trung bình cao nhất là 4,33, điều này cũng khá

tương ứng với tỷ lệ 58,3% giám đốc doanh nghiệp đang có gia đình riêng (vợ -

chồng), cũng đáng quan tâm khi có 10,0% giám đốc đã từng kết hôn và hiện giờ

126

đang sống độc thân. Chính sự trải nghiệm trong cuộc sống hôn nhân khiến họ nhìn

nhận và đánh giá cao vai trò TTCX với mối quan hệ gia đình. Với mỗi cá nhân, gia

đình vẫn là một nền tảng quan trọng trong cuộc sống, vì vậy sự đánh giá này hợp lý

trong quy luật chung của tình cảm con người.

Kế đến, GĐDNTN đánh giá vai trò của TTCX với các mối quan hệ với nhân

viên dưới quyền với điểm trung bình là 4,17. Trong kinh doanh, một trong những

yếu tố tạo dựng nên thành công là công việc quản trị nhân sự, công việc chỉ thành

công khi nhân viên đồng lòng và hết mình với cấp trên. Sự đồng lòng và hết mình

trước hết phải bắt nguồn từ thái độ mà người quản lí dành cho nhân viên, thái độ

tích cực hay tiêu cực lại chi phối nhiều bởi yếu tố cảm xúc. Năng lực nhận thức và

điều khiển cảm xúc của bản thân mình và người khác là yếu tố then chốt trong việc

gây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới mà cụ thể trong trường hợp

này là giám đốc và nhân viên dưới quyền. Sự đánh giá này đồng thời phần nào phản

ánh GĐDNTN nhận thức được vai trò của TTCX trong công việc của bản thân họ.

Đứng ở vị trí thứ ba, đánh giá về vai trò của TTCX với mối quan hệ bạn bè

với điểm trung bình là 4,05. Độ lệch chuẩn của nội dung này là thấp nhất với 0,89,

cho thấy sự đánh giá này là tương đối đồng đều hơn so với sự đánh giá thuộc về các

yếu tố khác giữa GĐDNTN. Trong cuộc sống, mối quan hệ bạn bè là một điều thiết

yếu trong đời sống tinh thần của con người. Lẽ đương nhiên, để xây dựng mối quan

hệ bạn bè bền vững và gắn bó thì không thể tách rời các yếu tố thuộc về TTCX.

Hai vị trí cuối cùng là nội dung liên quan đến mối quan hệ với đối tác và hiệu

quả công việc với điểm trung bình lần lượt là 3,95 và 3,65. Điều này cho thấy so

với những mối quan hệ khác thì những yếu tố này lại được ít chú trọng hơn. Mối

quan hệ với đối tác cũng là mối quan hệ quan trọng trong công việc của GĐDNTN

nhưng sự đánh giá vai trò của TTCX lại thấp hơn các yếu tố khác. Điều này cũng

không khó lý giải vì mối quan hệ này chủ yếu được thiết lập trên cơ sở “đôi bên

cùng có lợi”, trên “văn bản”, trên “lợi nhuận”… Nhưng cuối cùng cũng không thể

phủ nhận vai trò của TTCX trong việc thiết lập nên mối quan hệ này vì điểm trung

bình tuy là xếp hạng gần cuối nhưng cũng được quy chung vào mức khá mạnh trong

127

thang mức ảnh hưởng.

Tóm lại, GĐDNTN đánh giá khá cao vai trò của TTCX đối với các mối quan

hệ trong cuộc sống cũng như công việc của bản thân. Sự đánh giá này có ý nghĩa

trong việc GĐDNTN nhận thức về vai trò và có ý thức chú ý đến TTCX của mình

để có cuộc sống hạnh phúc trong cuộc sống và thành công trong công việc. Tuy

nhiên, các yếu tố trên ảnh hưởng như thế nào đến mức độ TTCX của GĐDNTN tại

Tp. HCM sẽ được thể hiện trong các mục sau:

3.4.1.2. Một số yếu tố tâm lý cá nhân ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN

tại Tp. HCM.

TTCX là một dạng năng lực. Vì thế các thuộc tính tâm lý như xu hướng, khí

chất và tính cách có sự ảnh hưởng nhất định đến TTCX. Trong thực tế các yếu tố

này có ảnh hưởng như thế nào đến TTCX của GĐDNTN sẽ được thể hiện ở bảng

3.21.

Bảng 3.21. Một số yếu tố tâm lý cá nhân ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN

Nội dung

Điểm trung bình

Độ lệch chuẩn

Thứ tự 1 2 3 4

Khí chất cá nhân Sự yêu thích, niềm đam mê trong công việc Nhu cầu và sự kỳ vọng của cá nhân Tính cách của cá nhân

4.51 3.67 3.59 4.51

0.89 0.67 0.95 0.96

Trong các yếu tố tâm lý cá nhân thì khí chất có điểm trung bình cao nhất và

rơi vào mức cao với 4.51. Khí chất là một thuộc tính tâm lí phức hợp của cá nhân

mang tính ổn định và độc đáo. Nó quy định sắc thái diễn biến tâm lí trong hoạt động

tâm lí của con người. Thuộc tính này ảnh hưởng đến việc ứng xử, giải quyết tình

huống trong công việc của GĐDNTN. Khí chất có cùng có điểm trung bình (4.51)

với yếu tố “tính cách của cá nhân” vì hai yếu tố này có mối quan hệ khá gần với

nhau. Sự tương đồng này khẳng định thêm độ chính xác của các quan điểm mà

GĐDNTN trả lời về các yếu tố cụ thể thuộc bản thân ảnh hưởng đến TTCX.

Đứng ở vị trí thứ ba là “sự yêu thích, niềm đam mê trong công việc” với

điểm trung bình là 3.67 ở mức độ khá cao. Kết quả này khá tương đồng với những

128

yếu tố liên quan đến công việc, cá nhân chỉ làm việc hiệu quả khi có niềm yêu thích,

sự say mê, những cảm xúc tích cực hay tiêu cực nảy sinh trong công việc phần nào

xuất phát từ yếu tố này. Sự chán nản, không ham muốn vào việc ở GĐDNTN có thể

dẫn đến những thái độ thờ ơ, bất cần trong các mối quan hệ.

Đứng thứ tư là yếu tố “nhu cầu và sự kỳ vọng của cá nhân” với điểm trung

bình là 3.59 cũng ở mức độ khá cao. Nhu cầu và sự kỳ vọng là một yếu tố quan

trọng tạo ra động cơ, thúc đẩy GĐDNTN làm việc một cách tích cực và hiệu quả.

Nó góp phần tạo ra những xúc cảm tích cực để họ làm việc. Tuy nhiên, một khi nhu

cầu và sự kỳ vọng vượt quá giới hạn năng lực cua bản thân sẽ tạo ra những xúc cảm

tiêu cực làm gián đoạn, hạn chế sự thành công của họ đối với nghề nghiệp.

Như vậy, có khá nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng TTCX của

GĐDNTN. Nổi bật nhất là bản thân GĐDNTN, kết đến là bạn bè, cha mẹ, đối tác,

đồng nghiệp. Đây cũng là một khía cạnh rất cần chú ý để nâng cao TTCX cho từng

cá nhân với từng khí chất và tính cách khác nhau.

3.4.2. Một số yếu tố môi trường ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN tại

Tp. HCM

Ngoài các yếu tố thuộc về tâm lý cá nhân, luận án còn tìm hiểu sự ảnh hưởng

của yếu tố công việc, mối quan hệ với những đối tượng khác nhau và các hoạt động

của GĐDNTN đã có những ảnh hưởng đến TTCX như thế nào.

3.4.2.1. Ảnh hưởng của công việc đến TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM

Tính chất công việc của GĐDNTN có những đặc trưng riêng. Đó là một công

việc có cường độ cao, luôn biến động và đầy thử thách…Tất cả các tính chất ấy đều

có những ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN. Kết quả được thể hiện ở bảng 3.22.

Bảng 3.22. Ảnh hưởng của công việc đến TTCX của GĐDNTN

Nội dung

Độ lệch chuẩn

Thứ tự

1 2 3 4 5

Cường độ công việc Độ khó của công việc Độ nhàm chán của công việc Sự thách thức của công việc Sự thay đổi của công việc

Điểm trung bình 2.52 1.58 3.00 4.25 4.51

0.78 0.83 0.87 0.88 0.85

129

Kết quả thống kê cho thấy, có ba yếu tố liên quan đến công việc ảnh hưởng

rất cao đến TTCX của GĐDNTN. Đầu tiên, yếu tố sự thay đổi trong công việc có

điểm trung bình cao nhất với 4.51. Có thể lý giải, bất cứ GĐDNTN nào cũng mong

mỏi những thành công trong việc, thành công không chỉ tạo ra niềm vui mà còn là

động lực để họ thực hiện công việc tốt hơn. Công việc ổn định, ít thay đổi khiến họ

yên tâm, ổn định trong công việc. Những thay đổi cụ thể như sự biến động trong

tình hình kinh tế thị trường hiện nay, thường xuyên gặp thất bại tạo ra những áp lực,

thậm chí là stress, có thể dẫn đến những phản ứng tiêu cực mà họ khó kiềm chế khi

ứng xử với các mối quan hệ xung quanh. Tương tự như trên, yếu tố sự thách thức

của công việc với điểm trung bình là 4.25, công việc quá nhiều thách thức cũng ít

nhiều gây ra những tâm trạng không. Sự căng thẳng, mệt mỏi dẫn đến những cảm

xúc tiêu cực cũng là điều khá hiển nhiên nếu năng lực điều khiển cảm xúc không

tốt.

Yếu tố độ nhàm chán của công việc xếp thứ ba với điểm trung bình 3.00 rơi

vào mức trung bình. Sự nhàm chán trong công việc phần nào ảnh hưởng đến cảm

xúc của họ nhất là trong ứng xử với nhân viên và đối tác. Đôi lúc thái độ không

nhiệt tình, không cởi mở của GĐDNTN sẽ hạn chế rất lớn hiệu quả công việc.

Trong bất cứ ngành nghề nào, sự say mê, hứng thú với công việc là điều quan trọng

để làm việc hiệu quả và ứng xử tích cực. Tuy nhiên, GĐDNTN chỉ đánh giá yếu tố

này ở mức trung bình, kết quả phỏng vấn giám đốc LTTL (Công ty LKH) cho biết:

“Hiệu quả công việc xuất phát trước tiên sự sự hứng thú làm việc, yêu thích và hào

hứng với công tác quản lí thì người giám đốc sẽ không ngừng học hỏi để có thể

quản lí tốt nhất trong khả năng có thể nhất là việc thiết lập quan hệ với nhân viên,

với đồng nghiệp”.

Tiếp theo là yếu tố cường độ công việc với điểm trung bình là 2.52 cũng rơi

vào mức trung bình. Sự căng thẳng đối với công việc nhất là cường độ công việc

quá nhanh và quá nhiều của GĐDNTN là điều tất yếu nhất là trong bối cảnh nền

kinh tế hiện nay. Tuy nhiên, họ chỉ đánh giá yếu tố này ảnh hưởng đến TTCX của

130

bản thân chỉ ở mức trung bình. Điều này cho thấy GĐDNTN khá thích ứng với

những áp lực trong công việc. Giám đốc TVT (Công ty thời trang XX) chia sẻ: “Đã

là giám đốc, là quản lí không tránh khỏi những áp lực, giám đốc cần biết cách vượt

qua những áp lực ấy để làm tốt trách nhiệm của mình trong công việc mới là một

giám đốc có năng lực”.

Cuối cùng, yếu tố độ khó của công việc với điểm trung bình rất thấp 1.58.

Giám đốc đốc LTTL (Công ty LKH) chia sẻ: “Thật sự vấn đề khó trong công việc

không ảnh hưởng nhiều đến cảm xúc vì đôi lúc độ khó lại gây được sự hưng phấn,

hào hứng muốn chinh phục cho bằng được nên tôi thường thích những công việc

khó để mình có thêm nhiều kinh nghiệm, nhiều thử thách” [phụ lục 4].

Như vậy, nhìn chung yếu tố liên quan đến công việc ảnh hưởng đến TTCX

của GĐDNTN nhiều nhất là sự thay đổi trong công việc và sự thách thức trong công

việc. Đây cũng là một chỉ báo cần lưu tâm nếu muốn phát triển TTCX GĐDNTN.

Trong bối cảnh kinh tế tại Tp. HCM hiện nay, việc các GĐDNTN phải đối diện với

sự thay đổi và thách thức là hiển nhiên và điều này ảnh hưởng rõ rệt đến mức độ

TTCX của họ. Từ kết quả này, việc nghiên cứu những biện pháp tác động cần đề

cập đến những biện pháp hỗ trợ các GĐDNTN nâng cao những năng lực cần thiết

để đối diện với thách thức và sự thay đổi.

3.4.2.2. Các mối quan hệ của GĐDNTN ảnh hưởng đến TTCX của

GĐDNTN tại Tp. HCM.

Trong quan hệ giao tiếp đặc thù của GĐDNTN, phải kể đến đối tác, đồng

nghiệp, nhân viên và gia đình. Các yếu tố này có những ảnh hưởng ở mức độ khác

nhau đến TTCX của GĐDNTN thể hiện ở bảng 3.23.

Trong các yếu tố thuộc về các mối quan hệ của GĐDNTN, có hai yếu tố có

điểm trung bình cao. Đầu tiên, đó là yếu tố “những muộn phiền, lo toan từ gia đình

chi phối các cảm xúc của bản thân trong công việc” với điểm trung bình là 4.56. Kết

quả này khá tương đồng với kết quả ở bảng 3.19 vì các GĐDNTN cho rằng TTCX

ảnh hưởng mạnh đến mối quan hệ gia đình và ngược lại. Quan sát cho thấy rằng khá

nhiều GĐDNTN bị chi phối và không kiềm chế được cảm xúc trong công việc, nhất

131

là tránh những cảm xúc tiêu cực từ các vấn đề xung quanh khi cuộc sống gia đình

có vấn đề. Vấn đề học hành, tình cảm của con cái, sự không hài lòng từ người bạn

đời ảnh hưởng rõ đến cảm xúc của GĐDNTN. Tiếp đến, “Tình thân bạn bè làm cho

tôi cảm thấy vui vẻ hơn, và có cảm xúc tích cực hơn trong việc ứng xử với đối tác,

nhân viên” có điểm trung bình là 4.60. Hai kết quả này khá tương đồng với kết quả

nghiên cứu chung về các yếu tố ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN. Đồng hành

trong sự phát triển cảm xúc của họ không thể tách rời hai yếu tố gia đình và bạn bè.

Phỏng vấn TBH (Công ty LP) cho biết: “Gia đình là nền tảng, bạn bè là nguồn

lực… Sự phát triển của bản thân không thể thiếu hai yếu tố này… nhất là liên quan

đến đời sống tình cảm, cảm xúc của cá nhân”.

Tiếp đến, có ba yếu tố xếp ở vị trí khá cao khi điểm trung bình vượt trên

3.50. Thứ nhất là yếu tố “đối tác càng cởi mở thì bản thân càng dễ thương lượng

tiếp xúc” với điểm trung bình là 3.57; thứ hai là yếu tố “sự hợp tác của đồng nghiệp

dễ dàng tạo ra những xúc cảm tích cực để làm việc” và yếu tố “tính cách của đồng

nghiệp không hợp với bản thân sẽ rất khó làm việc, bản thân hay nổi nóng” cùng có

điểm trung bình là 3.51. Kết quả này cho thấy những ứng xử tiêu cực hay tích cực

từ đối tác và nhân viên đều chi phối đến cảm xúc tiêu cực hay tích cực nơi

GĐDNTN.

Yếu tố “tính cách của cấp dưới chi phối đến cảm xúc của tôi khi làm việc” có

điểm trung bình thấp nhất với 1.78. Xét ở khía cạnh năng lực quản lý cảm xúc thì

đây là tín hiệu đáng mừng vì một cá nhân có TTCX tốt là làm chủ được cảm xúc, sử

dụng cảm xúc một cách hợp lý mà không bị sự chi phối ảnh hưởng bởi cá nhân

khác. Nhưng qua đàm thoại, các GĐDNTN có khuynh hướng không quan trong

việc tính các của nhân viên có hợp với mình hay không vì họ thường đứng ở vị trí

“ông Chủ”. Nói tóm lại yếu tố trên tuy ảnh hưởng không nhiều đến TTCX của

GĐDNTN tuy nhiên cần lưu ý trong việc tạo những điều kiện thuận lợi cho công

132

việc của giám đốc.

Bảng 3.23. Các mối quan hệ của GĐDNTN ảnh hưởng đến TTCX

Nội dung Thứ tự Điểm trung bình Độc lệch chuẩn

1 3.51 0.81

2 3.51 0.79 Sự hợp tác, thân thiện của đồng nghiệp dễ dàng tạo ra những xúc cảm tích cực để làm việc Tính cách của đồng nghiệp không hợp với bản thân sẽ gây khó khăn khi làm việc, khiến bản thân hay nổi nóng 3 Đối tác càng cởi mở thì bản thân càng dễ thương lượng tiếp xúc 3.57 0.79

4 2.60 0.84

5 1.78 0.94

6 4.56 0.87

4.60 0.83 7 Sự khó chịu của đối tác là nguyên nhân gây ra sự bất mãn và nóng giận nơi bản thân Tính cách của cấp dưới chi phối đến cảm xúc của tôi khi làm việc Những muộn phiền, lo toan từ gia đình chi phối các cảm xúc của bản thân trong công việc Tình thân bạn bè làm cho tôi cảm thấy vui vẻ hơn, và có cảm xúc tích cực hơn trong việc ứng xử với đối tác, nhân viên

3.4.2.3. Một số thói quen trong hoạt động thường nhật ảnh hưởng đến

TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM.

Một số thói quen thường nhật như chế độ ăn uống, nghỉ ngơi hợp lý, luyện tập

thể dục thường xuyên cũng như những hoạt động tinh thần lành mạnh chắc chắn có

những ảnh hưởng tích cực đến TTCX của GĐDNTN. Vì thế luận án tìm hiểu ảnh

hưởng của các yếu tố này đế TTCX và thể hiện qua bảng 3.24.

Bảng 3.24. Một số thói quen trong hoạt động thường nhật ảnh hưởng đến TTCX của

GĐDNTN

Nội dung

Độ lệch chuẩn

Thứ tự

Điểm trung bình

3.89

0.82

1

3.56

0.85

2

3

3.89

0.86

4.50

0.89

4

5

3.52

0.78

Tập thể dục thường xuyên khiến tâm trạng tôi thoải mái hơn trong công việc và trong ứng xử với mọi người Ăn uống điều độ, ngủ đủ giấc khiến tôi bình tĩnh hơn, làm việc hăng say hơn trong công việc Tham gia vào các câu lạc bộ giám đốc hay các chuyên đề, hội thảo giúp tôi học hỏi nhiều kinh nghiệm ứng xử trong quản lí, thương lượng, đàm phán… Dành thời gian thư giãn mỗi ngày bằng một số hoạt động giải trí khiến tôi kiềm chế được các cảm xúc tiêu cực Dành thời gian tâm sự, chia sẻ cùng với người thân, bạn bè khiến tôi luôn cảm thấy dễ chịu hơn khi ứng xử với các tình huống không tích cực

133

Các yếu tố thuộc về các hoạt động của GĐDNTN đều được các giám đốc đánh

giá ảnh hưởng đến TTCX ở mức khá cao trở lên (3.50).

Trong đó, yếu tố “dành thời gian thư giãn mỗi ngày bằng một số hoạt động

giải trí khiến họ kiềm chế được các cảm xúc tiêu cực” có điểm trung bình ở mức

cao là 4.50. Sự giải tỏa những căng thẳng, áp lực trong công việc là điều cần thiết

để đời sống tinh thần cân bằng. Sự thoải mái về mặt tinh thần khiến cho việc quản lí

các cảm xúc ở bản thân dễ dàng hơn nhất là việc hình thành các cảm xúc tích cực.

Bên cạnh hoạt động giải trí thì những hoạt động khác đều góp phần đem lại sự cân

bằng cho đời sống tinh thần của GĐDNTN, chính vì vậy họ đánh giá cao các yếu tố

này.

Đứng ở vị trí tiếp theo là hai yếu tố: “tập thể dục thường xuyên khiến tâm

trạng thoải mái hơn trong công việc và trong ứng xử với mọi người” và yếu tố

“tham gia vào các câu lạc bộ giám đốc hay các chuyên đề, hội thảo giúp họ học hỏi

nhiều kinh nghiệm ứng xử trong quản lí, thương lượng, đàm phán” đều có điểm

trung bình là 3.89. Việc tập thể dục đem lại sự khoẻ mạnh về thể chất từ đó chi phối

đến đời sống tinh thần của cá nhân. Tuy nhiên chỉ có 35% GĐDNTN có chơi một

môn thể thao nào đó ở mức thường xuyên. Điều này chứng tỏ các GĐDNTN nhận

thức khá rõ vai trò của việc rèn luyện sức khỏe đối với TTCX nhưng để thực hiện

các hoạt động này là một khó khăn. Thêm vào đó, hiện nay việc sinh hoạt các câu

lạc bộ doanh nhân, việc các giám đốc gặp gỡ nhau các hội thảo, trong chuyên đề

cũng là hình thức bắt đầu phổ biến tại Tp. HCM. Việc học hỏi từ cá nhân khác thúc

đẩy họ có ý thức hoàn thiện bản thân mình khi so sánh, đối chiếu và thậm chí là

cạnh tranh để thành công.

Tiếp theo, một yếu tố liên quan đến mặt sức khoẻ thể chất không thể bỏ qua

đó là yếu tố “ăn uống điều độ, ngủ đủ giấc khiến giám đốc bình tĩnh hơn, làm việc

hăng say hơn trong công việc” với điểm trung bình là 3.56. Điều này khẳng định

thêm yếu tố thể chất thực sự có ảnh hưởng đến TTCX của GĐDNTN. Kết quả

phỏng vấn giám đốc TVT (Công ty thời trang XX): “Khi mệt mỏi cảm thấy có bệnh

134

trong người, cảm giác rất khó chịu và tôi thường tỏ ra bực bội, khó chịu với nhân

viên… từ đó dẫn đến những bất hoà và đương nhiên hiệu quả công việc sẽ hạn chế”

[phụ lục 4].

Cuối cùng, tuy có điểm trung bình thấp nhất nhưng cũng đạt ở mức độ cao là

yếu tố “dành thời gian tâm sự, chia sẻ cùng với người thân, bạn bè khiến tôi luôn

cảm thấy dễ chịu hơn khi ứng xử với các tình huống không tích cực” với điểm trung

bình là 3.52. Nhu cầu chia sẻ là một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống tinh

thần của con người, chính việc chia sẻ khiến cá nhân giải toả nhiều áp lực. Từ việc

chia sẻ, cá nhân cũng có thêm kinh nghiệm từ những lời khuyên của cá nhân khác.

Trong cuộc sống, sự chia sẻ với người thân, với bạn bè rất cần thiết trong đời sống

tinh thần của cá nhân. Điều này giải thích vì sao với GĐDNTN thì gia đình, bạn bè

chi phối nhiều đến TTCX của họ trong cuộc sống mà đặc biệt là trong nghề nghiệp.

3.5. Kết quả thực nghiệm tác động nâng cao một số năng lực TTCX của

GĐDNTN tại Tp. HCM

3.5.1. Kết quả nghiên cứu trước thực nghiệm

Nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khi thực nghiệm tác động, luận

án tiến hành so sánh mức độ TTCX và sự tương quan giữa hai nhóm thực nghiệm và

đối chứng trước khi thực nghiệm. Kết quả thể hiện ở bảng 3.25.

Bảng 3.25. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN giữa nhóm đối chứng và nhóm thực

nghiệm trước thực nghiệm

Thứ tự

Nội dung

Sig

Nhận biết cảm xúc Thấu hiểu cảm xúc Vận dụng cảm xúc Điều khiển cảm xúc

1 2 3 4 Điểm trung bình chung

Điểm trung bình Nhóm TN Nhóm ĐC 54,60 17,74 70,20 71,00 100,0021

56,14 17,91 72,68 72,94 100,0008

0,096 0,183 0,092 0,455 1,000

Xét tổng thể về mức độ TTCX của GĐDNTN cho thấy không có sự khác biệt

ý nghĩa giữa nhóm đối chứng và nhóm thực nghiệm trước thực nghiệm với con số

thống kê tìm được là 1,000 > 0,05. Cả nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng đều có

điểm trung bình chung rơi vào mức độ trung bình theo thang đánh giá chuẩn, trong

135

đó nhóm thực nghiệm với điểm trung bình là 100,0021 và nhóm đối chứng với

100,0008. Mặc dù ở nhóm thực nghiệm điểm trung bình có cao hơn điểm trung bình

ở nhóm đối chứng đôi chút (+ 0,0013) nhưng sự chênh lệch này là không đáng kể và

không có sự khác biệt ý nghĩa về mặt thống kê.

Như vậy, sự chọn lựa nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng để tiến hành

thực nghiệm nhằm kiểm tra tính hiệu quả của biện pháp tác động nâng cao một vài

biểu hiện TTCX của GĐDNTN tại Tp. HCM đáp ứng đúng với yêu cầu thực

nghiệm. Nói khác đi, giữa nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng có sự tương đồng

và kết quả thực nghiệm theo mô hình thực nghiệm với những biện pháp tác động

thực nghiệm sẽ đảm bảo tính khách quan.

Về năng lực nhận biết cảm xúc, điểm trung bình của nhóm thực nghiệm là

54,60 và nhóm đối chứng cao hơn nhóm thực nghiệm đôi chút với 56,14, tuy nhiên

sự chênh lệch này cũng không đáng kể và không có sự khác biệt ý nghĩa về mặt

thống kê (sig = 0,096 > 0,05).

Về năng lực thấu hiểu cảm xúc, kiểm nghiệm thống kê cũng cho thấy không

có sự khác biệt ý nghĩa giữa nhóm đối chứng và nhóm thực nghiệm trước thực

nghiệm khi giá trị kiểm nghiệm là 0,183 > 0,05, Các tình huống trong hiểu biết cảm

xúc giữa nhóm đối chứng và nhóm thực nghiệm đều có tỷ lệ trả lời các ý khá tương

đương nhau. Điển hình trong tình huống có nội dung là “Giám đốc rất coi trọng

trưởng phòng mới nhậm chức nhưng sau đó lại tỏ ý khinh thường người này. Điều gì

sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của người giám đốc

này?”, đáp án tốt nhất trong câu trả lời này là “Trưởng phòng lộ rõ tính tự cao tự

đại” thì chỉ có 11 GĐDNTN ở nhóm thực nghiệm chọn lựa với tỷ lệ là 31.42%,

nhóm đối chứng có 10 GĐDNTN chọn lựa với tỷ lệ là 28.57%. Tương tự trong tình

huống với nội dung “Giám đốc kinh doanh cảm thấy rất áp lực nhưng sau đó lại rất

phấn khích. Điều này sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc

đó?”, đáp án tốt nhất trong tình huống này là “Giám đốc đề cử anh lên chức phó

giám đốc nhưng phải vượt qua một thử thách lớn” thì chỉ có 11 GĐDNTN ở nhóm

thực nghiệm chọn lựa với tỷ lệ là 31.42% và 9 GĐDNTN ở nhóm đối chứng chọn

136

lựa với tỷ lệ là 25.71%. Như vậy, có thể chứng minh thêm rằng năng lực thấu hiểu

cảm xúc của GĐDNTN ở cả hai nhóm thực nghiệm và đối chứng trước thực nghiệm

không có sự khác biệt trên bình diện chung lẫn trên từng tình huống của hệ thống bài

tập được sử dụng để đánh giá TTCX của GĐDNTN.

Về năng lực vận dụng cảm xúc, tuy điểm trung bình của nhóm đối chứng có

hơn 2,48 điểm so với điểm trung bình của nhóm thực nghiệm nhưng kiểm nghiệm

thống kê (sig = 0.092 > 0,05) cho thấy sự chênh lệch này không có sự khác biệt ý

nghĩa về mặt thống kê.

Cuối cùng năng lực điều khiển cảm xúc, cùng với giá trị kiểm nghiệm tìm

được là 0.455 > 0,05 cho phép kết luận cũng không có sự khác biệt ý nghĩa về mặt

thống kể trong biểu hiện năng lực điều khiển cảm xúc của GĐDNTN ở nhóm đối

chứng và nhóm thực nghiệm trước thực nghiệm.

Tóm lại, không có sự khác biệt ý nghĩa giữa nhóm thực nghiệm và nhóm đối

chứng trong một vài biểu hiện năng lực TTCX của GĐDNTN trước thực nghiệm,

biểu hiện của cả hai nhóm đều ở mức trung bình. Kết quả này tương đương với kết

quả nghiên cứu thực trạng, đồng thời đủ điều kiện để người nghiên cứu tiến hành tác

động nhằm nâng cao một vài biểu hiện TTCX ở GĐDNTN tại Tp. HCM. Kết quả

sau thực nghiệm khi áp dụng mô hình thực nghiệm với các biện pháp được đề xuất

sẽ là kết quả đáng tin cậy và mang tính khoa học.

Biểu đồ 3.2. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN giữa nhóm đối chứng và

137

nhóm thực nghiệm trước thực nghiệm

3.5.2. Kết quả nghiên cứu sau thực nghiệm

Để chứng minh hiệu quả của những biện pháp tác động nhằm nâng cao một

số năng lực TTCX cho GĐDNTN, luận án thực hiện việc so sánh kết quả mức độ

TTCX của nhóm đối chứng và nhóm thực nghiệm trước và sau thực nghiệm cũng

như kết TTCX của nhóm đối chứng và thực nghiệm sau thực nhiệm.

3.5.2.1. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN ở nhóm đối chứng trước và sau

thực nghiệm

Bảng 3.26. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN ở nhóm đối chứng trước

và sau thực nghiệm

Thứ tự

Nội dung

Sig

Nhận biết cảm xúc Thấu hiểu cảm xúc Vận dụng cảm xúc Điều khiển cảm xúc

1 2 3 4 Điểm trung bình chung

Điểm trung bình Trước TN Sau TN 56,14 17,91 72,68 71,77 100,0027

57,74 18,05 74,02 72,94 100,0008

0,426 0,794 0,577 0,635 1,000

Kết quả khi so sánh mức độ TTCX của GĐDNTN ở nhóm đối chứng trước và

sau thực nghiệm cho thấy không có sự khác biệt ý nghĩa về mặt thống kê trong biểu

hiện TTCX của GĐDNTN ở nhóm đối chứng trước và sau thực nghiệm với giá trị

kiểm nghiệm là 1,000. Trước thực nghiệm, điểm trung bình của nhóm đối chứng là

100,0027 và sau thực nghiệm điểm trung bình vẫn không có sự thay đổi đáng kể với

100, 008 đều rơi vào mức trung bình.

Điểm số chênh lệch tìm được ở đây là 0.0019 (100,0027 – 100,0008). Đây là

con số không đáng kể cho thấy sự chênh lệch sau khi thực nghiệm ở nhóm đối chứng

gần như không có sự khác biệt. Nói khác đi, sau thực nghiệm, điểm trung bình về

TTCX ở nhóm đối chứng không tăng lên sau một thời gian nhất định. Điều đó có thể

kết luận, khi không áp dụng các biện pháp thực nghiệm, TTCX của nhóm đối chứng

sau một thời gian vẫn không có sự thay đổi .

Phân tích sâu hơn về TTCX của nhóm đối chứng khi so sánh giữa trước và

sau thực nghiệm cần phân tích dựa trên tỉ lệ phần trăm ở từng mức độ trí tuệ đã xác

138

lập. Kết quả nghiên cứu cho thấy xét trên từng năng lực cụ thể trong tuệ cảm xúc của

GĐDNTN cũng không có sự khác biệt ý nghĩa ở nhóm đối chứng trước khi thực

nghiệm và sau thực nghiệm. Cụ thể như sau:

Về mặt nhận biết cảm xúc của GĐDNTN, trước thực nghiệm có điểm trung

bình là 56,14 và sau thực nghiệm điểm trung bình có gia tăng đôi chút với 57,74, sự

chênh lệch điểm trung bình giữa trước và sau thực nghiệm là 1,6, nhưng kết quả

kiểm nghiệm cho giá trị là 0,426 > 0,05 cho phép kết luận không có sự khác biệt ý

nghĩa về mặt thống kê ở nhóm đối chứng trước và sau thực nghiệm. Rõ ràng, sau

một thời gian thực nghiệm thì năng lực nhận biết cảm xúc của nhóm đối chứng có

nhỉnh hơn nhưng lại không đáng kể. Có thể đây là sự tăng lên một cách tự nhiên sau

một thời gian nhất định.

Về mức độ năng lực thấu hiểu cảm xúc của GĐDNTN, trước thực nghiệm có

điểm trung bình là 17,91, sau thực nghiệm điểm trung bình có gia tăng đôi chút với

18,05 (tăng lên 0,14). Tuy nhiên kết quả thống kê tìm được ở mức xác suất ý nghĩa

alpha bằng 0.05 là 0.794 cho phép kết luận không có sự khác biệt về mức độ hiểu

biết cảm xúc của các GĐDNTN giữa trước khi thực nghiệm và sau khi thực nghiệm.

Nói khác đi, sau một thời gian sáu tháng, biểu hiện này trong TTCX của GĐDNTN

không có sự thay đổi nào đáng kể so với trước đó nếu như không có sự tác động thực

nghiệm.

Tương tự, năng lực vận dụng cảm xúc cũng không có sự khác biệt ý nghĩa về

mặt thống kê khi kiểm nghiệm cho giá trị là 0,577 > 0,05. Cụ thể hơn, nếu trước thực

nghiệm điểm trung bình của năng lực này là 72,68 thì sau thực nghiệm điểm trung

bình chỉ gia tăng đôi chút với 74,02.

Cuối cùng mức độ năng lực điều khiển cảm xúc, trước thực nghiệm điểm

trung bình của nhóm đối chứng là 71,77, sau thực nghiệm điểm trung bình tìm được

là 72,94, với giá trị kiểm nghiệm là 0,635 cho phép kết luận không có sự khác biệt ý

nghĩa về mặt thống kê về năng lực điều khiển cảm xúc ở nhóm đối chứng trước và

sau thực nghiệm. Sau thực nghiệm, điểm trung bình ở năng lực điều khiển cảm xúc

có gia tăng với 1,77 điểm nhưng sự gia tăng này có thể là sự thay đổi một cách tự

139

nhiên trước những tác động đa dạng của nhiều yếu tố như: tuổi tác, thâm niên làm

việc, kinh nghiệm làm việc và cả sự quan tâm bước đầu về TTCX sau khi có sự tiếp

cận về nó.

Tóm lại, một vài biểu hiện năng lực TTCX của GĐDNTN ở nhóm đối chứng

không có sự khác biệt ý nghĩa giữa trước và sau thực nghiệm. Cả trước khi thực

nghiệm và sau thực nghiệm điểm trung bình về biểu hiện TTCX vẫn ở mức trung

bình, không có một sự gia tăng đáng kể nào cả. Điều này cho thấy TTCX sẽ phát

triển theo kinh nghiệm và sự tiếp thu “tự nhiên” qua trải nghiệm một cách tự phát từ

cuộc sống sẽ rất chậm và tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong đó, việc

GĐDNTN được học hỏi, được lĩnh hội trực tiếp các vấn đề liên quan đến TTCX là

một điều cần thiết để nâng cao TTCX ở họ. Có thể khẳng định rằng khi không có các

biện pháp tác động một cách hệ thống và chuyên biệt thì TTCX của GĐDNTN nói

chung và các biểu hiện của chúng nói riêng không có sự thay đổi hay sự nâng cao

nào một cách đáng kể. Những kết quả nghiên cứu tiếp theo sẽ minh chứng hiệu quả

của biện pháp tác động trong đề tài này.

3.5.2.2. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN ở nhóm thực nghiệm trước và sau

thực nghiệm

Bảng 3.27. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN ở nhóm thực nghiệm trước và sau

thực nghiệm

Thứ tự

Nội dung

Sig

Sau TN

1 2 3 4

Nhận biết cảm xúc Thấu hiểu cảm xúc Vận dụng cảm xúc Điều khiển cảm xúc Điểm trung bình chung

Điểm trung bình Trước TN 54,60 17,74 70,20 71,00 100,0021

71,68 18,82 86,31 78,48 110,000

0,00 0,020 0,000 0,001 0,002

Kết quả thống kê cho thấy, điểm trung bình một số biểu hiện năng lực TTCX

của GĐDNTN ở nhóm thực nghiệm trước và sau thực nghiệm có sự gia tăng khá

đáng kể. Cụ thể, trước thực nghiệm, GĐDNTN có điểm trung bình tìm được là

100,0021 chỉ ứng với mức trung bình cao nhưng sau thực nghiệm mức độ TTCX của

140

GĐDNTN đã đạt mức thông minh với điểm trung bình tìm được là 110,00. Đây là

con số khá ấn tượng khi điểm chênh lệch giữa trước khi thực nghiệm và sau khi thực

nghiệm là 9,9979 (110,000 – 100,0021). Kiểm nghiệm thống kê tìm được ở mức ý

nghĩa alpha 0.05 tìm được là 0.002, cho phép kết luận có sự khác biệt ý nghĩa ở

nhóm thực nghiệm trước và sau thực nghiệm khi đã áp dụng mô hình thực nghiệm.

Sự khác biệt này diễn ra theo hướng tích cực cho phép kết luận rằng TTCX của

GĐDNTN tăng lên một cách đáng kể sau thực nghiệm.

Nhìn vào bảng trên cho thấy sự khác biệt còn diễn ra dựa trện việc phân tích

từng năng lực cụ thể của TTCX ở nhóm thực nghiệm khi so sánh giữa trước và sau

thực nghiệm. Sự khác biệt này rõ ràng diễn ra theo hướng tích cực:

Về mặt nhận biết cảm xúc, trước thực nghiệm, nhóm thực nghiệm có điểm

trung bình là 54,60, nhưng sau thực nghiệm điểm trung bình lại gia tăng một cách

đáng kể lên đến 71,68, sự chênh lệch đến 17,08 (71,68 – 54,60). Kiểm nghiệm

thống kê cho giá trị kiểm nghiệm là 0,000 < 0,05 cho phép khẳng định có sự khác

biệt giữa trước và sau thực nghiệm ở nhóm thực nghiệm. Trong quá trình tham gia

thực nghiệm, các nghiệm viên thường xuyên thực hiện những bài tập nhận diện cảm

xúc. Vì vậy năng lực này đã thực sự dược nâng cao qua việc thực hiện các bài tập

thường xuyên. Như vậy, biện pháp tác động đã có giá trị khi nâng cao năng lực

nhận biết cảm xúc ở GĐDNTN.

Về năng lực vận dụng cảm xúc, điểm trung bình của nhóm thực nghiệm có sự

gia tăng rất đáng kể (trước thực nghiệm là 70,20 và sau thực nghiệm điểm trung bình

ở nhóm thực nghiệm lên đến 86,01), với giá trị kiểm nghiệm là 0,000 với mức xác

suất ý nghĩa là 0.05. Điều này cho kết luận có sự khác biệt ý nghĩa ở nhóm thực

nghiệm trước và sau thực nghiệm. Kết quả phỏng vấn Ông BL cho thấy: “Sau khi

thực nghiệm, tôi cảm thấy mình tự tin với những tình huống khác nhau cũng như đối

tượng khác nhau. Mấu chốt vấn đề không nằm ở việc tôi nhận ra cảm xúc của mình

hay người khác mà là tôi biết sử dụng cảm xúc của mình theo hướng có lợi hơn, hiệu

quả hơn…”.

Ở năng lực điều khiển cảm xúc của GĐDNTN, kết quả thống kê cho thấy

141

điểm trung bình trước thực nghiệm là 71,000 - ứng với mức trung bình nhưng sau

thực nghiệm điểm trung bình đã đạt được 78,48 - ứng với mức cao. Với thông số

thống kê là 0.001, cho thấy có sự khác biệt ý nghĩa ở nhóm thực nghiệm giữa trước

và sau thực nghiệm. Nói khác đi, việc nâng cao năng lực quản lí cảm xúc của

GĐDNTN được xác lập. Những số liệu này phản ánh được rằng chính sự tác động

của quá trình thực nghiệm theo mô hình thực nghiệm đã đem đến sự thay đổi trong

năng lực điều khiển cảm xúc ở GĐDNTN. Anh NCT (Giám đốc công ty sản xuất

nhựa KM) cho biết: “Khi được tiếp cận các chuyên đề, tham gia các môn học trong

chương trình huấn luyện và đặc biệt là tham gia thực hành các bài tập chuyên biệt

liên quan đến TTCX, tôi cảm thấy mình cần phải điều chỉnh chính mình và thực sự

tôi thấy tôi đã làm được... Tôi rất thích trò chơi lãng tránh vì chính nó làm cho bản

thân cần phải trấn tĩnh - tránh những rối nhiễu hay những kích thích từ người khác.

Khi mình lãng tránh thành công nghĩa là chính mình đã biết điều tiết cảm xúc,

chuyển hóa những cảm xúc tiêu cực... Tôi đã áp dụng điều này trong công việc và

cảm thấy thành công bước đầu khi chinh phục được những nhân viên vả cả đối tác

của mình trong thời gian gần đây...”.

Tóm lại, một số biểu hiện năng lực TTCX của GĐDNTN ở nhóm thực

nghiệm có sự thay đổi tích cực sau khi thực nghiệm. Nếu như trước thực nghiệm,

điểm trung bình chung của nhóm này chỉ đạt mức trung bình nhưng sau thực nghiệm

điểm trung bình đã đạt đến mức cao. Số liệu này là căn cứ chứng minh tính khả thi

và hiệu quả của biện pháp tác động mà đề tài nghiên cứu đã thực hiện.

3.5.2.3. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN giữa nhóm thực nghiệm và nhóm

đối chứng sau thực nghiệm

Bảng 3.28. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN giữa nhóm thực nghiệm và nhóm

đối chứng sau thực nghiệm

Thứ tự

Nội dung

Sig

1 2 3 4

Nhận biết cảm xúc ThẤu hiểu cảm xúc Vận dụng cảm xúc Điều khiển cảm xúc Điểm trung bình chung

Điểm trung bình Nhóm TN Nhóm ĐC 71,68 18,82 86,31 78,48 110,00

57,74 18,05 74,02 72,94 100,0008

0,000 0,040 0,000 0,006 0,002

142

Kiểm nghiệm thống kê cho phép kết luận có sự khác biệt ý nghĩa giữa nhóm

thực nghiệm và nhóm đối chứng sau thực nghiệm. Sau thực nghiệm, điểm trung bình

về các biểu hiện năng lực TTCX của GĐDNTN ở nhóm đối chứng không có sự thay

đổi đáng kể, còn điểm trung bình về các biểu hiện TTCX của GĐDNTN ở nhóm

thực nghiệm có sự thay đổi rất rõ rệt. Chính vì vậy, sau thực nghiệm, điểm trung

bình của nhóm thực nghiệm đạt đến 110,000 - ứng với mức thông minh, trong khi

đó, điểm trung bình của nhóm đối chứng vẫn chỉ mức cao với 100,008.

Số điểm chênh lệch ở đây lên đến 9,992 - con số khá cao cho thấy đã có sự

thay đổi khá đáng kể sau quá trình thực nghiệm tác động. Đây là sự khác biệt khá

đáng kể và có phần ấn tượng được đem lại sau thực nghiệm về các biểu hiện TTCX

của GĐDNTN.

Về năng lực nhận biết cảm xúc, sau thực nghiệm, nhóm đối chứng vẫn không

có sự thay đổi đáng kể với 67,74 nhưng ở nhóm thực nghiệm điểm trung bình đã

vượt lên đáng kể với 71,68. Sự chênh lệch giữa hai nhóm lúc này là 3,94, kiểm

nghiệm thống kê cho giá trị là 0,000 < 0,05 cho phép kết luận có sự khác biệt ý

nghĩa ở hai nhóm thực nghiệm và đối chứng sau thực nghiệm.

Về năng lực thấu hiểu cảm xúc, kết quả thống kê cho thấy có sự khác biệt ý

nghĩa giữa nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng sau thực nghiệm với giá trị tìm

được là 0.040. Trong đó, sau thực nghiệm thì nhóm thực nghiệm có điểm trung bình

tăng khá cao với 18,82 còn nhóm đối chứng vẫn chưa có sự tiến triển tích cực với

điểm trung bình tìm được là 18,05.

Về vận dụng cảm xúc, kết quả thống kê cho thấy sau thực nghiệm điểm trung

bình của nhóm thực nghiệm là 40.00, nhóm đối chứng vẫn không có sự gia tăng

đáng kể với điểm trung bình là 30.37. Kiểm nghiệm thống kê cho giá trị là 0, 006 <

0.05 cho thấy có sự khác biệt ý nghĩa. Kết quả phỏng vấn anh MN - Giám đốc

doanh nghiệp N Y cho thấy: “Tôi thấy mình biết đồng cảm và biết nương theo cảm

xúc của người khác một cách hiệu quả. Với một số đối tác hay khách hàng khó tính,

143

tôi cũng thực sự tin và thoải mái trao đổi, thương lượng…” [phụ lục phỏng vấn].

Như vậy, GĐDNTN được tham gia vào khóa tập huấn đã có sự chuyển biến về mặt

vận dụng cảm xúc.

Cuối cùng, về biểu hiện năng lực điều khiển cảm xúc ở GĐDNTN thì nhóm

thực nghiệm vẫn có điểm trung bình cao hơn nhóm đối chứng khá nhiều sau thực

nghiệm. Cụ thể, nhóm thực nghiệm với điểm trung bình là 78,48 và nhóm đối

chứng là 72,94. Kiểm nghiệm thống kê cho thấy giá trị tìm được là 0,006 cho phép

kết luận có sự khác biệt ý nghĩa giữa hai nhóm này. Nói khác đi, năng lực quản lí

cảm xúc ở nhóm thực nghiệm được nâng lên khá rõ sau thực nghiệm .

Các GĐDNTN tham gia khoá tập huấn đã thể hiện sự hào hứng của mình với

từng chuyên đề, họ chủ động bày tỏ ý kiến, nêu quan điểm riêng, có sự tranh luận

giữa các ý kiến… Các ý kiến được thống nhất dưới sự hướng dẫn của đội ngũ giảng

viên đem lại sự hài lòng và những kiến thức về TTCX cho họ. Bà T (Công ty du lịch

PN) chia sẻ: “Những chuyên đề rất bổ ích và nhờ đó tôi không chỉ hiểu về bản thân

mình hơn mà còn biết điều khiển những cảm xúc ở bản thân để xử lý tốt hơn các vấn

đề trong công việc”.

Có thể nhận định thêm sau khi thực nghiệm, nhiều GĐDNTN đã chia sẻ cảm

xúc của chính mình về tri tuệ cảm xúc một cách khá tích cực. Một số GĐDNTN cho

rằng việc huấn luyện TTCX này cần được thực hiện hệ thống và sớm hơn. Song

song với kỹ năng nghề nghiệp, các nội dung này cần trở thành nội dung chính thống

cũng như cần trang bị một cách cụ thể nhằm giúp cho GĐDNTN ngay từ khi bắt đầu

làm quản lý có thể dễ ứng dụng chúng. Ông ML cho biết: “Tôi nghĩ nếu nhà trường

dạy hẳn các chuyên đề này hay môn học này cho sinh viên Kinh tế thì quá tốt. Còn

nếu không thì trong những khóa huấn luyện CEO cần bổ sung ngay nội dung này

144

nhằm tăng tính ứng dụng và thực hành nghề nghiệp” [phụ lục 4].

Biểu đồ 3.3. So sánh mức độ TTCX của GĐDNTN giữa nhóm thực

nghiệm và nhóm đối chứng sau thực nghiệm

Tóm lại, sau thực nghiệm, điểm trung bình về TTCX ở nhóm thực nghiệm từ

mức độ trung bình đã tăng lên mức độ cao trong khi đó nhóm đối chứng vẫn ở chỉ

dừng mức trung bình. Các năng lực cụ thể của TTCX ở nhóm thực nghiệm sau thực

nghiệm đều có sự tăng lên đáng kể so với trước khi thực nghiệm ở cả nhóm thực

nghiệm lẫn nhóm đối chứng. Sự khác biệt khi so sánh là có sự khác biệt ý nghĩa về

mặt thống kê nên kết luận trên mang tính khoa học. Điều này cho thấy, biện pháp tác

động nhằm nâng cao một vài năng lựcTTCX ở GĐDNTN tại Tp. HCM theo mô hình

thực nghiệm đã xác lập thật sự mang lại hiệu quả và giá trị về mặt khoa học. Nói

khác đi, mô hình thực nghiệm đã đề xuất thực sự đem lại hiệu quả và giả thuyết thực

145

nghiệm được chấp nhận.

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

Kết quả nghiên cứu thực trạng mức độ TTCX của GĐDNTN cho thấy:

- Chỉ số TTCX của GĐDNTN thông qua test MSCEIT ở mức trung bình.

Phân tích theo hai lĩnh vực của TTCX thì lĩnh vực trải nghiệm cảm xúc trong TTCX

của GĐDNTN thể hiện tốt hơn so với trí tuệ chiến lược cảm xúc. Trong các năng

lực của TTCX thì năng lực nhận biết cảm xúc có điểm trung bình cao nhất, tiếp đến

là thấu hiểu cảm xúc, sau đó là vận dụng cảm xúc và cuối cùng điều khiển cảm xúc.

Xét về tám mặt biểu hiện của TTCX của GĐDNTN nhận thấy năng lực quản lý cảm

xúc trong quan hệ với người khác là thấp nhất so với những năng lực khác và có

mức độ không đồng đều giữa các năng lực.

- Yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến thực trạng TTCX là bản thân giám đốc,

thứ hai là bạn bè, thứ ba là cha mẹ và cuối cùng là các tổ chức huấn luyện, các lớp

học kĩ năng, các hội thảo… Yếu tố liên quan đến công việc ảnh hưởng đến TTCX

của GĐDNTN nhiều nhất là sự thay đổi trong công việc và sự thách thức trong công

việc. Các yếu tố thuộc về các hoạt động thường nhật của GĐDNTN đều được các

giám đốc đánh giá ảnh hưởng đến TTCX ở mức khá cao. Trong các yếu tố thuộc về

bản thân thì yếu tố khí chất và tính cách đóng vai trò chủ yếu trong việc ảnh hưởng

đến TTCX của GĐDNTN.

- Kết quả thực nghiệm tác động nhằm nâng cao một số năng lực TTCX của

GĐDNTN tại Tp. HCM cho thấy sau thực nghiệm điểm trung bình TTCX của nhóm

thực nghiệm đã tăng đến mức trung bình cao, trong khi đó nhóm đối chứng chỉ

dừng lại ở mức trung bình. Điều đó cho thấy các biện pháp tác động nhằm nâng cao

146

một số năng lực TTCX ở GĐDNTN tại Tp. HCM đã mang lại hiệu quả.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

1.1. TTCX của GĐDNTN là một dạng năng lực tổng hợp gồm năng lực nhận

biết và hiểu rõ cảm xúc của bản thân người GĐDNTN và thấu hiểu cảm xúc của

nhân viên, đối tác và những cá nhân hay đại diện cho tổ chức trong các mối quan hệ

khác nhau trong nghề nghiệp, là năng lực vận dụng cảm xúc vào suy nghĩ và điều

khiển cảm xúc của bản thân và những người có liên quan nhằm đạt được hiệu quả

cao trong công việc.

GĐDNTN có thể là chủ doanh nghiệp, có thể là “chủ tịch hội đồng quản trị”,

là người được thuê hay bổ nhiệm làm giám đốc quản lý một doanh nghiệp tư nhân.

GĐDNTN có thể vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý và được gọi là doanh nhân.

Các năng lực cảm xúc không phải là khả năng bẩm sinh, mà là các năng lực học

được, phải được đào tạo liên tục, phát triển và đạt đến hiệu năng nổi trội. Có những

yếu tố liên quan mật thiết đến năng lực cảm xúc và tạo nên TTCX. Đây cũng chính

là cơ sở quan trọng ảnh hưởng đến các biểu hiện của TTCX của GĐDNTN. Vì thế,

đây là những cơ sở phù hợp với hướng nghiên cứu của luận án này dựa trên những

cơ sở đã xác lập để nghiên cứu TTCX của GĐDNTN.

1.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng mức độ TTCX của GĐDNTN cho thấy:

- Kết quả nghiên cứu bằng phương pháp trắc nghiệm cho thấy chỉ số TTCX

của GĐDNTN ở mức trung bình là chủ yếu. Trong đó, mặt trải nghiệm cảm xúc

trong TTCX của GĐDNTN thể hiện tốt hơn so với trí tuệ chiến lược cảm xúc.

Trong các năng lực của TTCX thì mặt nhận biết cảm xúc có điểm trung bình cao

nhất, tiếp đến là thấu hiểu cảm xúc, kế nữa là vận dụng cảm xúc và cuối cùng điều

khiển cảm xúc.

- Kết quả nghiên cứu bằng hệ thống bài tập cũng cho kết quả tương ứng trên

bình diện điểm trung bình chung cũng như từng năng lực cụ thể trong TTCX. Kiểm

nghiệm cho phép kết luận không có sự khác biệt ý nghĩa giữa mức độ TTCX ở

147

GĐDNTN được đo bằng test MCSEIT và hệ thống bài tập. Kiểm nghiệm tương

quan Pearson cũng cho kết quả tương tự khi kết quả thống kê thể hiện mối tương

thuận. Như vậy, hệ thống bài tập cũng tỏ có giá trị, hiệu lực khi đo TTCX

GĐDNTN.

Kết quả này cho thấy, GĐDNTN tại Tp. HCM vẫn còn khá hạn chế trong

TTCX, đặc biệt là những năng lực trí tuệ hướng về cá nhân khác, những năng lực

quan trọng và khó rèn luyện thì gặp nhiều hạn chế hơn các năng lực khác như là mặt

vận dụng cảm xúc.

- Kết quả so sánh mức độ TTCX của GĐDNTN theo trình độ học vấn cho

thấy GĐDNTN có trình độ Đại học và trên Đại học và giám đốc có trình độ 12/12

có điểm trung bình tương đương. Kết quả tương quan giữa mức độ TTCX của

GĐDNTN với một số yếu tố cho thấy rằng thâm niên công tác và tuổi thì thể hiện

mối tương quan thuận.

- Kết quả nghiên cứu còn cho thấy yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến thực

trạng TTCX là bản thân giám đốc, thứ hai là bạn bè, thứ ba là cha mẹ và đồng hạng

là đối tác - đồng nghiệp, cùng đứng thứ năm là internet và các tổ chức Đoàn, Hội,

Công đoàn; kế đến là giáo viên - giảng viên, thứ sáu là người hướng dẫn công tác

quản lí lúc trước (Sếp trước đây của giám đốc) và cuối cùng là các tổ chức huấn

luyện, các lớp học kĩ năng, các hội thảo… Yếu tố liên quan đến công việc ảnh

hưởng đến TTCX của GĐDNTN nhiều nhất là sự thay đổi trong công việc và sự

thách thức trong công việc. Các yếu tố thuộc về các hoạt động của GĐDNTN đều

được các giám đốc đánh giá ảnh hưởng đến TTCX ở mức khá cao trong đó, yếu tố

dành thời gian thư giãn mỗi ngày bằng một số hoạt động giải trí giúp cho GĐDNTN

cân bằng và kiềm chế được các cảm xúc tiêu cực. Trong các yếu tố thuộc về bản

thân thì yếu tố khí chất và tính cách đóng vai trò chủ yếu trong việc ảnh hưởng đến

TTCX của GĐDNTN.

1.3. Sau khi tổ chức thực nghiệm một số biện pháp tâm lí - giáo dục nhằm

nâng cao một số năng lực TTCX của GĐDNTN, kết quả cho phép kết luận có sự

khác biệt ý nghĩa giữa nhóm thực nghiệm và nhóm đối chứng sau thực nghiệm.

148

2. Kiến nghị

2.1. Với hội doanh nhân

- Đề cao vai trò của TTCX đối với doanh nhân thời hiện đại nói chung và

GĐDNTN nói riêng, khuyến khích các GĐDNTN tìm hiểu và tự nâng cao TTCX

của bản thân.

- Thường xuyên tổ chức các hội thảo, hội nghị, chuyên đề liên quan đến

TTCX để các GĐDNTN có thể gặp gỡ, học hỏi và trao đổi với nhau.

- Tổ chức các cuộc thi liên quan đến TTCX để các giám đốc được nhìn nhận

và kiểm tra lại năng lực TTCX của bản thân, phát huy những thành phần TTCX

mạnh và khắc phục những thành phần trí tuệ còn hạn chế.

- Tìm hiểu và ứng dụng các biện pháp được chứng minh có hiệu quả để nâng

cao TTCX cho các hội viên.

2.2. Với các GĐDNTN

- Chủ động, tích cực tìm hiểu về TTCX để tự rèn luyện và học hỏi. Đồng

thời, tự tích luỹ vốn sống, kinh nghiệm, biết lắng nghe, học hỏi từ các mối quan hệ

tích cực xung quanh để phát triển TTCX.

- Tích cực tham gia vào các hoạt động liên quan đến TTCX được Hội doanh

nhân và các tổ chức thực hiện. Đồng thời, chia sẻ và tiếp thu kinh nghiệm từ các

GĐDNTN khác để làm giàu vốn kinh nghiệm, đặc biệt là kinh nghiệm ứng xử, giải

quyết tình huống, quản lý cảm xúc của bản thân và điều khiển cảm xúc của nhân

viên, đối tác, đồng nghiệp…

- Sống lành mạnh, tích cực, tiến hành các kỹ thuật, các biện pháp khác nhau

để tự nâng cao TTCX mà trước tiên đó là việc cân bằng đời sống tinh thần, đời sống

sức khoẻ, cân bằng cảm xúc…

- Chủ động giải toả những áp lực, những căng thẳng trong công việc, biết lập

kế hoạch và xác định những mục tiêu trong công việc để tránh nảy sinh những cảm

xúc tiêu cực…

149

2.3. Với các trung tâm truyền thông - huấn luyện và đào tạo

- Tổ chức các khoá huấn luyện về TTCX dành riêng cho GĐDNTN theo

từng trình độ, cấp bậc, theo giới tính, theo ngành – lĩnh vực công tác và theo cả

thâm niên công tác để hiệu quả huấn luyện được tích cực hơn.

- Các khoá đào tạo, huấn luyện về TTCX cần có những giảng viên có chuyên

môn đào tạo, chương trình được thiết kế một cách khoa học, hiệu quả của khoá học

cần được đánh giá dự trên chất lượng hơn số lượng và lợi nhuận.

- Nên có những buổi chuyên đề miễn phí để giới thiệu cho GĐDNTN về vai

trò và tầm quan trọng của TTCX cũng như có những định hướng để họ phát triển

150

TTCX cho bản thân mình.

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ

1. Kỹ năng diễn đạt của các nhà quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố

Hồ Chí Minh. Tạp chí Tâm lý học, số 4/2008.

2. Doanh nhân và Trí thông minh cảm xúc (EQ). Tạp chí Phát triển Nhân lực, số

2/2008.

3. Thực trạng trí tuệ cảm xúc của sinh viên ngành sư phạm Đại học Sài Gòn

thông qua test MSCEIT. Tạp chí Đại học sài Gòn, số 12/2012.

4. Thực trạng mức độ trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân thành

phố Hồ Chí Minh thông qua trắc nghiệm MSCEIT. Tạp chí Tâm lý học, số

1/2013.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tiếng Việt:

1. Tạ Ngọc Ái (2009), Bí quyết kinh doanh - Con đường dẫn đến thành công

của Các doanh nhân và doanh nghiệp, NXB Từ điển Bách khoa.

2. Allan Pease (1994), Ngôn ngữ và cử chỉ, NXB ĐH - THCN.

3. Andrea Bacon & Ali Dawson (2012), Giải mã trí tuệ cảm xúc, NXB Trẻ.

4. Hoàng Anh (chủ biên) - Đỗ Thị Châu - Nguyễn Thạc (2007), Hoạt động -

Giao tiếp - Nhân cách, NXB Đại học Sư phạm.

5. Lê Thị Bừng (2000), Tâm lí học ứng xử, NXB Giáo dục.

6. Nguyễn Hồng Chí (2008), Tản mạn về nghệ thuật lãnh đạo trong thời đại

mới, NXB Văn hóa Sài gòn.

7. Craig Nathanson (2012), Nhà quản lí tài giỏi, NXB Thời đại.

8. Daniel Goleman (1995), Trí tuệ xúc cảm, NXB Lao động - Xã hội.

9. Daniel Goleman (1998), Trí tuệ xúc cảm trong công việc, NXB Tri thức.

10. Daniel Goleman (2007), Trí tuệ xúc cảm - làm thế nào để biến những cảm

xúc thành trí tuệ?, Nguyễn Kiến Giang dịch, NXB Lao động - Xã hội.

11. David J. Lieberman (2012), Làm sếp không chỉ là nghệ thuật, NXB Lao

động - Xã hội.

12. Ngô Thị Kim Dung (2010), Stress và những giải pháp giảm stress ở cán bộ

quản lí, Tạp chí Tâm lí học, số 5.

13. Nguyễn Thị Dung (2008) Trí tuệ cảm xúc của giáo viên chủ nhiệm lớp

trường THCS. Luận án tiến sĩ Tâm lí học, Viện Tâm lí học - Viện Khoa học

xã hội Việt Nam.

14. Vũ Dũng (2000), Tâm lí học xã hội, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội.

15. Vũ Dũng ( Chủ biên) (2000), Từ điển Tâm lí học, NXB Khoa học Xã hội, Hà

Nội.

16. Vũ Dũng (2006), Giáo trình tâm lí học quản lí, NXB ĐH Sư phạm Hà Nội.

17. Nguyễn Văn Đáng (2012), Quản trị doanh nghiệp trong tiến trình toàn cầu

hóa kinh tế, NXB Lao động.

18. Greg Brue (2008), Sáu Sigma dành cho nhà quản lí, NXB Tổng hợp

TP.HCM.

19. Herb Cohen (2007), Bạn có thể đàm phán bất cứ điều gì, NXB Lao động- Xã

hội.

20. Howard Gardner (1997), Cơ cấu trí khôn - Lí thuyết về nhiều dạng trí khôn,

Phạm Toàn dịch, NXB Giáo dục.

21. Phan Thị Mai Hương (2010), Giao tiếp giữa lãnh đạo và công nhân trong

các doanh nghiệp hiện nay, Tạp chí Tâm lí học, số 8.

22. Phan Thị Mai Hương (2010), Mâu thuẫn lãnh đạo - công nhân và giải quyết

mâu thuẫn, tạp chí Tâm lí học, số 11.

23. Joe Jonhson (1986), Thuật lãnh đạo nhóm, NXB Trẻ.

24. JohnC Maxwell (2008), Nhà Lãnh Đạo 360 Độ, NXB Lao động- Xã hội.

25. JohnC Maxwell (2008), 21 Phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo, NXB Lao

động- Xã hội.

26. Ken Blanchard (2008), Bí quyết thành công của nhà lãnh đạo tài năng, NXB

Tổng hợp TP.HCM.

27. Ken Blanchard và Steve Gottry (2012), Vị giám đốc hiệu quả, NXB Tổng

hợp TP. HCM.

28. Nguyễn Công Khanh (2002), Cơ sở phương pháp luận nghiên cứu trí thông

minh cảm xúc, Tạp chí Tâm lí học, số 11.

29. Nguyễn Việt Khoa - Từ Thanh Thảo (2010), Luật kinh tế, Nhà xuất bản

Phương Đông, Tp. Hồ Chí Minh.

30. Trần Kiều, Trần Trọng Thuỷ, Lê Đức Phúc, Nguyễn Huy Tú, Nguyễn Công

Khanh (2002), Trí tuệ và giáo dục trí tuệ với việc phát triển nguồn nhân lực

đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Báo cáo đề tài

khoa học cấp nhà nước KX-05-06, (tr. 1 – 30).

31. Trần Kiều (Chủ biên) (2005), Trí tuệ và đo lường trí tuệ, NXB Chính trị

Quốc gia Hà Nội.

32. Marshall J. Cook (2008), Làm thế nào để trở thành nhà quản lí giỏi, NXB

Tổng hợp TP.HCM.

33. Michael E. Gerber (2011), Để trở thành nhà quản lí hiệu quả, NXB Lao

động- Xã hội.

34. Nathan Bennett - Stephen A.Miles (2011), Cẩm nang giám đốc điều hành,

NXB Tôn giáo.

35. Phạm Duy Nghĩa (2004), Chuyên khảo Luật Kinh tế, NXB ĐHQG Hà Nội.

36. Phan Trọng Ngọ (Chủ biên) - Dương Diệu Hoa - Nguyễn Lan Anh (2001),

Tâm lý học trí tuệ, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

37. Noriyuki Sasaki (2012), Nhà quản lí tài năng, NXB Tổng hợp TP. HCM.

38. Bùi Ngọc Oánh (1995), Tâm lí học trong xã hội và quản lí, NXB Thống kê.

39. Hoàng Phê (Chủ biên, 1992), Từ điển Tiếng Việt, Trung tâm từ điển ngôn

ngữ Hà Nội.

40. Lê Du Phong (2006), Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ, NXB Lý luận

chính trị.

41. Pip Hardy (1986), Giao tiếp trong quản lí, NXB Trẻ.

42. Roger Fisher & Daniel Shapiro (2005), Sức mạnh của trí tuệ cảm xúc, NXB

Trẻ.

43. Rubinstein (1976), Từ điển Tâm lí học, NXB VEB Bibliographisches Institrit

Leipzig.

44. Huỳnh Văn Sơn (2004), Nghiên cứu mức độ trí tuệ của trẻ Mẫu giáo 5 - 6

tuổi, Luận án Tiến sĩ, Viện Chiến lược và chương trình giáo dục

45. Huỳnh Văn Sơn (2011), Tâm lí học giao tiếp, NXB Đại học Sư phạm TP.

HCM.

46. Stephen R. Covey (2012), Nghệ thuật lãnh đạo theo nguyên tắc, NXB Tổng

hợp TP. HCM

47. Stephen P. Robbins & Timothy A. Judge (2012), Hành vi tổ chức, NXB

Tổng hợp TP. HCM

48. Lê Quốc Sử (2004), Nghề giám đốc kinh doanh, NXB Tổng hợp TP HCM.

49. Lê Tiến Thanh - Kiến Văn (biên dịch, 2011), Nghệ thuật quản lí nhân sự,

NXB Lao động.

50. Thomas Armstrong (2007), Bảy loại hình thông minh, NXB Lao động- Xã

hội.

51. Trần Trọng Thuỷ (1992), Khoa học chẩn đoán tâm lí, NXB Giáo dục, Hà

Nội.

52. Trần Trọng Thủy - Nguyễn Quang Uẩn (1998), Tâm lí học Đại cương, NXB

Giáo dục, Hà Nội.

53. Tom Rath & Donaldo. Clifton, Ph.D (2007), Bí mật chiếc xô cảm xúc, NXB

Trẻ.

54. Travis Bradberry & Jean Greaves (2011), Thông minh cảm xúc để hạnh phúc

và thành công, NXB Phụ nữ.

55. Nguyễn Huy Tú (2000), TTCX - bản chất và phương pháp chẩn đoán, Tạp

chí Tâm lí học, số 6.

56. Nguyễn Huy Tú (2001), Tạo dựng thấu cảm dương tính - một chìa khóa

hướng hành vi trẻ em theo mong muốn của gia đình và xã hội, Tạp chí Tâm

lí học, số 4.

57. Nguyễn Huy Tú (2002), Tâm lý học thế kỷ XX tiếp cận bản chất cấu trúc của

trí tuệ người, Tạp chí Thông tin khoa học giáo dục, số 6.

58. Nguyễn Huy Tú (2002), Xu thế phát triển của phương pháp đánh giá tiềm

năng trí tuệ, Tạp chí thông tin khoa học giáo dục, số 92.

59. Vũ Anh Tuấn (2009), Nhân cách người lãnh đạo, quản lí ở nước ta hiện nay

- từ một hướng tiếp cận, Tạp chí Tâm lí học, số 6.

60. Vũ Quốc Tuấn (2008), Doanh nghiệp dân doanh - Phát triển và hội nhập,

NXB Chính trị - Hành chính.

61. Vũ Bội Tuyền, Vũ Kim Thanh (1999), Chìa khoá của sự thông minh, tài trí,

NXB Phụ nữ, Hà Nội.

62. Nguyễn Quang Uẩn (1993), Bàn về bản chất, cấu trúc và các giai đoạn phát

triển của năng lực trí tuệ, Đại học Sư phạm Hà Nội.

63. Nguyễn Quang Uẩn - Đỗ Thu Hiền (2004), Thử đo đạc chỉ số trí tuệ cảm xúc

ở sinh viên sư phạm, Tạp chí Tâm lí học, số 11.

64. Dương Thị Hoàng Yến (2010), Trí tuệ cảm xúc của giáo viên tiểu học, Luận

án tiến sĩ Tâm lí học, Viện Tâm lí học - Viện Khoa học xã hội Việt Nam.

B. Tiếng Anh:

65. Angela Ackerman & Becca Puglisi (2012), The Emotion Thesaurus: A

Writer's Guide To Character Expression, CreateSpace Independent

Publishing Platform .

66. Barell, J. (1995), Critical issue: Working toward student self - direction and

personal efficacy as educational goals, Oak Brook, IL: North Central

Regional Educational Laboratory.

67. Bradley Nelson (2007), The Emotion Code , Wellness Unmasked Publishing;

1 edition.

68. Ciarrochi Joeph, Forgas P.Joseph, Mayer D.John (EDS) (2006), Emotional Intelligence in Everyday Life, 2nd Edition, Psychology Press, New York.

69. Corsini, R. (1999), The dictionary of psychology, New York.

70. Daniel Goleman (1997), Emontional Intelligence in Context, Published by

Basic Books, A member of the perseus Books Group.

71. Daniel Goleman (2006), Emotional Intelligence: 10th Anniversary Edition;

Why It Can Matter More Than IQ , Bantam, 10 Anv edition.

72. David M. Kaplan (2000), Skill in the job, Miblih by the American job

Association.

73. James C. Hansen (1998), How to be Success in the job, Allyn and Bacon, ine.

74. James J. Gross PhD (2009), Handbook of Emotion Regulation, The Guilford

Press; 1 edition.

75. James W. Kalat & Michelle N. Shiota (2006), Emotion, Wadsworth

Publishing; 1 edition.

76. James W. Kalat & Michelle N. Shiota (2011), Emotion, Wadsworth

Publishing; 2 edition.

77. Jeffrey J. Fox (1998), How to Become CEO: The Rules for Rising to the Top

of Any Organization, Hyperion; 1st edition.

78. Hendrie Weisinger, Ph.D (1998), Emotional Intelligence at work, Jossey

Bass Inc, California.

79. Michael Lewis PhD, Jeannette M. Haviland-Jones Ph.D, Lisa Feldman

Barrett Ph.D (2010), Handbook of Emotions, The Guilford Press, Third

edition.

80. Paul. A. Schwarz (1992), Ability Testing in Developing, Countries, New

York, Pracger Publishers.

81. Peter Salovey & David J.Sluyter (1997), Emotion Development and

Emotional Intelligence, BasicBook, NewYork.

82. Robert K.Scooper, Ph.D & Ayman Sawaf, Emotional Intelligence in

Leadership and Organizations, The Berkley Publishing Group, New York.

83. Roger Fisher & Daniel Shapiro (2006), Beyond Reason: Using Emotions as

You Negotiate, Penguin Books; 1 edition

84. Schulze Ralf, Roberts D.Richard (EDS) (2005), Emotional Intelligence, An

International Handbook, Hogrefe & Huber Publishers, Germany.

85. Steven J. Stein, Ph.D and Howard E.Book, MD (2006), Emotional

Intelligence and your Success, Canada.

86. Travis Bradberry & Jean Greaves (2009), Emotional Intelligence 2.0,

TalentSmart; Har/Dol En edition.

MỤC LỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Một vài số liệu thống kê......................................................................1

PHỤ LỤC 2: Các mẫu phiếu điều tra .....................................................................36

PHỤ LỤC 3: Test MSCEIT .....................................................................................48

PHỤ LỤC 4: Mẫu phỏng vấn...................................................................................71

PHỤ LỤC 5: Đáp án và cách quy điểm hệ thống bài tập......................................73

PHỤ LỤC 6: Một số dữ kiện thực nghiệm .............................................................79

PHỤ LỤC 7: Một số hình ảnh nghiên cứu..............................................................90

PHỤ LỤC 8: Mẫu quan sát hành vi của Giám đốc doanh nghiệp tư nhân.........91

PHỤ LỤC 9: Nội dung chi tiết khóa tập huấn .......................................................93

PHỤ LỤC 1 MỘT VÀI SỐ LIỆU THỐNG KÊ

SỐ LIỆU NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG

* Số liệu thống kê của phương pháp trắc nghiệm

KHACH THE NGHIEN CUU

LVHD

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Kinh doanh

83

69.2

69.2

69.2

San xuat

37

30.8

30.8

100.0

Total

120

100.0

100.0

Chucvu

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

Chu tich hoi dong quan tri

9

7.5

7.5

7.5

Giam doc

111

92.5

92.5

100.0

Total

120

100.0

100.0

Gioitinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Nam

78

65.0

65.0

65.0

42

35.0

35.0

Nu

100.0

Total

120

100.0

100.0

Namsinh

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

Duoi 30 tuoi

31

25.8

25.8

25.8

Tu 30-40 tuoi

73

60.8

86.7

60.8

Tren 40 tuoi

16

13.3

100.0

13.3

Total

120

100.0

100.0

1

Trinhdo

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

12/12

25.0

30

25.0

25.0

Dai hoc

57.5

69

57.5

82.5

Sau dai hoc

12.5

15

12.5

95.0

Khac

5.0

6

5.0

100.0

Total

120

100.0

100.0

Tinhtranghonnhan

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

doc than

38

31.7

31.7

31.7

doc than (da tung ket hon)

12

10.0

10.0

41.7

Dang co hon nhan hon mot

70

58.3

58.3

100.0

lan

Total

120

100.0

100.0

Thamnienlamgiamdoc

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

tren 15 nam

3

2.5

2.5

2.5

10 - 15 nam

9

7.5

7.5

10.0

5 - 10 nam

43

35.8

35.8

45.8

duoi 5 nam

65

54.2

54.2

100.0

Total

120

100.0

100.0

Loaihinhdoanhnghiep

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

Co phan

48.3

58

48.3

48.3

98.3

Lien doanh

60

50.0

50.0

100.0

von nuoc ngoai

2

1.7

1.7

Total

120

100.0

100.0

2

Nguongocdoanhnghiep

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

65.8

Valid

Tu nhan

79

65.8

65.8

100.0

Trach nhiem huu han

41

34.2

34.2

Total

120

100.0

100.0

Linhvuckinhdoanh

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

sanpham

50.0

60

50.0

50.0

97.5

dichvu

57

47.5

47.5

100.0

cahai

3

2.5

2.5

Total

120

100.0

100.0

Diem EQ chung toan mau

N

Mean

Std. Deviation

chisoeq

120

100.0020

15.00892

Muc do EQ

muceq

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Thap

27

22.5

22.5

22.5

TB

59

49.2

71.7

49.2

Kha

24

20.0

91.7

20.0

Cao

8

6.7

98.3

6.7

Rat cao

2

1.7

100.0

1.7

Total

120

100.0

100.0

3

Diem TB cua tung thanh to trong EQ

N

Mean

Std. Deviation

a

120

10.53

2.507

b

120

8.00

2.456

c

120

8.49

2.939

d

120

8.34

3.148

e

120

15.94

4.051

f

120

8.62

2.387

g

120

6.45

1.587

h

120

4.51

1.838

So sanh­ Loai hinh doanh nghiep

Loaihinhdoan

N

hnghiep

Mean

Std. Deviation

p

58

chisoeq

Co phan

98.0137

13.84366

1.17

60

Lien doanh

101.7370

15.95440

So sanh­ Gioi tinh

N

Gioitinh

Mean

Std. Deviation

P

chisoeq

Nam

78

99.7749

15.92808

0.82

42

Nu

1.0042E2

13.30703

So sanh­ Trinh do

Group Statistics

Trinhdo

N

Mean

Std. Deviation

p

chisoeq

12/12

30

102.7719

14.63864

0.24

Dai hoc va tren DH

90

99.0787

15.09727

4

Correlations

honnhan

Tong

honnhan

Pearson Correlation

1

.274

Sig. (2-tailed)

.101

N

120

120

Tong

Pearson Correlation

.274

1

Sig. (2-tailed)

.101

N

120

120

Correlations

Tong

Thamnien

Tong

Pearson Correlation

1

0.044*

Sig. (2-tailed)

.049

N

120

120

thamnien

Pearson Correlation

0.044**

1

Sig. (2-tailed)

.049

N

120

120

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Correlations

Namsinh

Tong

Namsinh

Pearson Correlation

1

.036*

Sig. (2-tailed)

.039

N

120

120

tong

Pearson Correlation

.036**

1

Sig. (2-tailed)

.039

N

120

120

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

5

* Số liệu của phương pháp hệ thống bài tập Tự đánh giá của giám đốc doanh nghiệp tư nhân về sự ảnh hưởng của trí tuệ cảm xúc đến các mối quan hệ của bản thân Statistics

c1.1

c1.3

c1.4

c1.5

c1.2

N

Valid

120

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

0

Mean

3.6583

3.9500

4.1750

4.0583

4.3333

Std. Deviation

.92123

1.01801

.89156

.93784

.91532

Frequency Table

c1.1

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

1

4

3.3

3.3

3.3

2

5

7.5

4.2

4.2

3

39

40.0

32.5

32.5

4

52

83.3

43.3

43.3

5

20

100.0

16.7

16.7

Total

120

100.0

100.0

c1.2

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

1

4

3.3

3.3

3.3

2

5

7.5

4.2

4.2

3

14

19.2

11.7

11.7

4

67

75.0

55.8

55.8

5

30

100.0

25.0

25.0

Total

120

100.0

100.0

6

c1.3

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

4

3.3

3.3

3.3

3

29

24.2

27.5

24.2

4

25

20.8

48.3

20.8

5

62

51.7

100.0

51.7

Total

120

100.0

100.0

c1.4

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

4

3.3

3.3

3.3

3

20

16.7

20.0

16.7

4

57

47.5

67.5

47.5

5

39

32.5

100.0

32.5

Total

120

100.0

100.0

c1.5

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

4

3.3

3.3

3.3

3

15

12.5

15.8

12.5

4

34

28.3

44.2

28.3

5

67

55.8

100.0

55.8

Total

120

100.0

100.0

Tự đánh giá về mức độ trí tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân

Statistics

c2.3

c2.1

c2.2

c2.4

c2.5

c2.6

c2.7

120

N

Valid

120

120

120

120

120

120

0

Missing

0

0

0

0

0

0

Mean

4.0583

3.3167

3.8750

3.1667

3.3833

3.5833

2.3500

Std. Deviation

.80226

.89802

.93784

1.03049

1.03374

1.18570

.78390

7

Frequency Table

c2.1

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

2

5

4.2

4.2

4.2

3

20

16.7

16.7

20.8

4

58

48.3

48.3

69.2

5

37

30.8

30.8

100.0

Total

120

100.0

100.0

c2.2

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

5

4.2

4.2

4.2

2

10

8.3

8.3

12.5

3

57

47.5

47.5

60.0

4

38

31.7

31.7

91.7

5

10

8.3

8.3

100.0

Total

120

100.0

100.0

c2.3

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

3

45

37.5

37.5

37.5

4

45

37.5

37.5

75.0

5

30

25.0

25.0

100.0

Total

120

100.0

100.0

c2.4

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

5

4.2

4.2

4.2

2

19

15.8

15.8

20.0

3

57

47.5

47.5

67.5

4

29

24.2

24.2

91.7

5

10

8.3

8.3

100.0

8

c2.4

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

1

5

4.2

4.2

4.2

2

19

15.8

20.0

15.8

3

57

47.5

67.5

47.5

4

29

24.2

91.7

24.2

5

10

8.3

100.0

8.3

Total

120

100.0

100.0

c2.5

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

5

4.2

4.2

4.2

2

20

16.7

20.8

16.7

3

33

27.5

48.3

27.5

4

48

40.0

88.3

40.0

5

14

11.7

100.0

11.7

Total

120

100.0

100.0

c2.6

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

5

4.2

4.2

4.2

2

15

12.5

16.7

12.5

3

24

20.0

36.7

20.0

4

57

47.5

84.2

47.5

5

19

15.8

100.0

15.8

Total

120

100.0

100.0

9

c2.7

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

1

Valid

35

29.2

29.2

29.2

2

33

27.5

27.5

56.7

3

37

30.8

30.8

87.5

4

5

4.2

4.2

91.7

5

10

8.3

8.3

100.0

Total

120

100.0

100.0

Statistics

c3.1

c3.2

c3.3

c3.4

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

1.9167

1.2833

1.7083

1.8500

Std. Deviation

.27754

.45251

.45644

.35857

Theo anh/ chị, TTCX được hình thành ở bản thân là do:

Frequency Table

c3.1

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

chon

10

8.3

8.3

8.3

khong

110

91.7

100.0

91.7

Total

120

100.0

100.0

c3.2

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

chon

86

71.7

71.7

71.7

khong

34

28.3

28.3

100.0

Total

120

100.0

100.0

10

c3.3

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

chon

35

29.2

29.2

29.2

khong

85

70.8

100.0

70.8

Total

120

100.0

100.0

c3.4

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

chon

18

15.0

15.0

15.0

khong

102

85.0

85.0

100.0

Total

120

100.0

100.0

Statistics

c4

c5

c6

c7

c8

c9

c10

c11

c12

N

Valid

120

120

120

120

120

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Mean

2.5000

1.7667

1.2083

3.3083

3.2417

3.3000

2.6917

1.8417 1.7083

Std. Deviation

1.07688

.42473

.40782

1.06744

.72176

1.07375

.88684

.90745

.45644

Mức độ tham gia (thể dục)

c4

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

it khi

30

25.0

25.0

25.0

doi khi

24

20.0

20.0

45.0

thuongxuyen

42

35.0

35.0

80.0

khac

24

20.0

100.0

Total

120

100.0

20.0 100.0

Anh/ chị từng tham gia các buồi bồi dưỡng và trao đổi về vấn đề quản lý, kiềm chế cảm xúc hay

tương tự (vui lòng ghi rõ):

c5

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

11

Valid

co

23.3

23.3

23.3

28

khong

100.0

76.7

92

Total

76.7 100.0

120

100.0

Nếu có một khóa học nhằm bồi dưỡng nâng cao mức độ TTCX, ông/ bà có dự định tham gia?

c6

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

co

79.2

95

79.2

79.2

khong

100.0

25

20.8

Total

120

100.0

20.8 100.0

BÀI TẬP ĐO NGHIỆM

PHẦN 1

1.Tình huống 1: Q là nhân viên mới được Giám đốc D chính thức tuyển một tuần nhưng từ hôm ấy đến nay

ngày nào Q cũng đi trễ. Hôm nay có cuộc họp quan trọng cần Q báo cáo đầu tiên trước Ban giám đốc. Đã trễ

15 phút mà Q vẫn chưa đến. D trực tiếp gọi điện thoại nhưng Q không bắt máy. Giám đốc D cảm thấy:

c7

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

lo au

9

7.5

7.5

7.5

kho chiu

28

23.3

23.3

30.8

that vong

83

69.2

100.0

Total

120

100.0

69.2 100.0

2. Tình huống 2: Tuy chỉ mới được bổ nhiệm giám đốc được hai tháng nhưng H luôn đạt những thành tích

tốt về doanh thu cho công ty. H là người vui vẻ nên càng ngày chị càng được mọi người nể phục và quí mến.

Nghĩ về công việc hiện tại và tình cảm của mọi người dành cho mình ở công ty, H càng cảm thấy:

c8

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

binhthuong

20

16.7

16.7

16.7

am ap

51

42.5

42.5

59.2

man nguyen

49

40.8

100.0

40.8 100.0

Total

120

100.0

12

3. Tình huống 3: L mới được bổ nhiệm làm phó giám đốc tại một công ty , L cảm thấy không hài lòng và

sau đó rất bực tức. Điều nào sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của L?

c9

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

giam doc bat tai

11.7

11.7

11.7

14

cap duoi ko nang luc

11.7

11.7

23.3

14

khong duoc ne phuc

11.7

11.7

35.0

14

khong duoc giao quyen

65.0

100.0

78

Total

120

100.0

65.0 100.0

4. Tình huống 4: Thành là giám đốc điều hành một công ty sáng tạo, anh rất phấn khởi trình bày dự án mới

với hội đồng quản trị, nhưng sau đó cảm thấy hụt hẫng. Điều gì sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai

trạng thái cảm xúc của Thành?

c10

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

khong the hien nhu mong muon

15.8

15.8

15.8

19

cap tren khong hieu het y

11.7

11.7

27.5

14

hoi dong tho o

60.0

60.0

87.5

72

khong duoc chap nhan

12.5

100.0

15

12.5 100.0

Total

120

100.0

5. Tình huống 5: Giám đốc rất coi trọng trưởng phòng mới nhậm chức nhưng sau đó lại tỏ ý khinh thường

người này. Điều gì sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của người Giám đốc này?

c11

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

truong phong ninh bo

50.0

50.0

50.0

60

lam viec ko hieu qua

15.8

15.8

65.8

19

tu cao

34.2

100.0

41

Total

120

100.0

34.2 100.0

6. Tình huống 6: Giám đốc kinh doanh cảm thấy rất áp lực nhưng sau đó lại rất phấn khích. Điều này sau

đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc đó?

c12 13

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

ra quyet dinh cho 1 du an

29.2

29.2

35

29.2

cu len chuc pho GD

100.0

85

70.8

Total

70.8 100.0

120

100.0

PHẦN 2

7. Tình huống 1: Bạn hãy tưởng tượng rằng công ty của bạn hoạt động rất thuận lợi và phát triển tốt trong

năm nay, nhất là lợi nhuận tháng vừa qua rất cao. Vậy cảm xúc đó của bạn giống với những cảm xúc nào

dưới đây

Statistics

Binh thuong

thoa man

phan khich

ap luc

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

2.2750

3.3167

3.6833

3.0917

Std. Deviation

1.11493

1.01239

1.06891

1.20221

Frequency Table

Binh thuong

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

43

35.8

35.8

35.8

2

20

16.7

16.7

52.5

3

38

31.7

31.7

84.2

4

19

15.8

100.0

Total

120

100.0

15.8 100.0

thoa man

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

10

8.3

8.3

8.3

2

9

7.5

7.5

15.8

3

43

35.8

35.8

51.7

4

49

40.8

40.8

92.5

5

9

7.5

100.0

7.5 100.0

Total

120

100.0

14

phan khich

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

5

4.2

4.2

4.2

2

10

8.3

8.3

12.5

3

33

27.5

27.5

40.0

4

42

35.0

35.0

75.0

5

30

25.0

100.0

Total

120

100.0

25.0 100.0

ap luc

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

19

15.8

15.8

15.8

2

14

11.7

11.7

27.5

3

34

28.3

28.3

55.8

4

43

35.8

35.8

91.7

5

10

8.3

100.0

8.3 100.0

Total

120

100.0

8. Tình huống 2: Bạn hãy tưởng tượng bạn đã khiển trách sai một nhân viên và cho thôi việc nhân viên đó. Khi nghe tin hoàn cảnh nhân viên đó rất khó khăn và vẫn chưa xin được việc khác. Vậy cảm xúc đó của bạn giống với cảm xúc nào dưới đây?

Statistics

binh than

ngac nhien

buon

hoi han

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

1.5167

2.7417

3.7333

3.7500

Std. Deviation

.88861

1.26687

.93245

1.21094

Frequency Table

binh than

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

15

Valid

1

86

71.7

71.7

71.7

2

10

8.3

8.3

80.0

3

20

16.7

16.7

96.7

4

4

3.3

100.0

Total

120

100.0

3.3 100.0

ngac nhien

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

24

20.0

20.0

20.0

2

33

27.5

27.5

47.5

3

23

19.2

19.2

66.7

4

30

25.0

25.0

91.7

5

10

8.3

100.0

Total

120

100.0

8.3 100.0

Buon

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

5

4.2

4.2

4.2

2

5

4.2

4.2

8.3

3

27

22.5

22.5

30.8

4

63

52.5

52.5

83.3

5

20

16.7

100.0

Total

120

100.0

16.7 100.0

hoi han

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

9

7.5

7.5

7.5

3

52

43.3

43.3

50.8

4

10

8.3

8.3

59.2

5

49

40.8

100.0

Total

120

100.0

40.8 100.0

16

9. Tình huống 3: Bạn hãy tưởng tượng, bạn đang phát biểu trong cuộc họp thì một nhân viên liên tục ngắt lời

và chê bai ý kiến của bạn. Cảm xúc của bạn lúc ấy sẽ giống với những cảm xúc nào dưới đây ở mức độ nào?

Statistics

binh thuong

xau ho

that vong

tuc gian

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

2.2167

2.3750

2.7750

3.1167

Std. Deviation

1.27802

.93541

1.15564

1.15361

Frequency Table

binh thuong

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

57

47.5

47.5

47.5

2

5

4.2

4.2

51.7

3

38

31.7

31.7

83.3

4

15

12.5

12.5

95.8

5

5

4.2

100.0

Total

120

100.0

4.2 100.0

xau ho

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

28

23.3

23.3

23.3

2

29

24.2

24.2

47.5

3

53

44.2

44.2

91.7

4

10

8.3

100.0

8.3 100.0

Total

120

100.0

that vong

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

24

20.0

20.0

20.0

2

19

15.8

15.8

35.8

3

42

35.0

35.0

70.8

17

4

25.0

95.8

30

25.0

5

100.0

5

4.2

Total

120

100.0

4.2 100.0

tuc gian

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

1

Valid

12.5

12.5

15

12.5

2

11.7

24.2

14

11.7

3

39.2

63.3

47

39.2

4

25.0

88.3

30

25.0

5

100.0

14

11.7

Total

120

100.0

11.7 100.0

10. Tình huống 4: Bạn hãy tưởng tượng, bạn tình cờ nghe được hai nhân viên mà bạn rất tin tưởng đang nói xấu mình. Cảm xúc lúc ấy của bạn sẽ giống với những cảm xúc nào dưới đây ở mức độ nào?

Statistics

binh thuong

xau ho

hut hang

tuc gian

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

2.3500

2.0167

3.3583

3.1667

Std. Deviation

1.11257

1.07675

1.15078

1.38013

Frequency Table

binh thuong

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

1

Valid

29.2

29.2

35

29.2

2

23.3

52.5

28

23.3

3

35.0

87.5

42

35.0

4

8.3

95.8

10

8.3

5

100.0

5

4.2

4.2 100.0

Total

120

100.0

xau ho

18

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

40.0

40.0

48

40.0

2

30.8

70.8

37

30.8

3

20.8

91.7

25

20.8

4

4.2

95.8

5

4.2

5

100.0

5

4.2

Total

120

100.0

4.2 100.0

hut hang

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

12.5

12.5

15

12.5

2

8.3

20.8

10

8.3

3

18.3

39.2

22

18.3

4

52.5

91.7

63

52.5

5

100.0

10

8.3

Total

120

100.0

8.3 100.0

tuc gian

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

20.0

20.0

24

20.0

2

7.5

27.5

9

7.5

3

28.3

55.8

34

28.3

4

24.2

80.0

29

24.2

5

100.0

24

20.0

20.0 100.0

Total

120

100.0

19

PHẦN 3

11. Tình huống 1: Khi chuẩn bị tiếp xúc trực tiếp với một đối tác mới đặc biệt quan trọng, những cảm xúc

nào sau sẽ giúp ích như thế nào để bạn nhanh chóng tạo được thiện cảm với đối tác?

Statistics

phan khich

ngac nhien

cang thang

ko vui, khong buon

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

3.4167

2.2167

2.0167

2.6750

Std. Deviation

1.03374

1.17526

1.25680

1.05450

Frequency Table

phan khich

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

8.3

8.3

10

8.3

2

8.3

16.7

10

8.3

3

24.2

40.8

29

24.2

4

51.7

92.5

62

51.7

5

100.0

9

7.5

7.5 100.0

Total

120

100.0

ngac nhien

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

49

40.8

40.8

40.8

2

19

15.8

56.7

15.8

3

29

24.2

80.8

24.2

4

23

19.2

100.0

19.2

Total

120

100.0

100.0

cang thang

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

63

52.5

52.5

52.5

20

2

17

14.2

14.2

66.7

3

20

16.7

16.7

83.3

4

15

12.5

12.5

95.8

5

5

4.2

4.2

100.0

Total

120

100.0

100.0

ko vui, khong buon

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

24

20.0

20.0

20.0

2

15

12.5

12.5

32.5

3

62

51.7

51.7

84.2

4

14

11.7

11.7

95.8

5

5

4.2

4.2

100.0

Total

120

100.0

100.0

12. Tình huống 2: Những cảm xúc nào sau sẽ giúp ích như thế nào cho việc cảm nhận để hiểu nguyên nhân

vì sao hai nhân viên dưới quyền mâu thuẫn với nhau, khi mỗi người lại tường thuật một cách khác nhau về

sự mâu thuẫn đó?

Statistics

hao hung

ngac nhien

cang thang

buon rau

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

1.7333

2.2750

2.2167

1.9750

Std. Deviation

1.09032

1.08436

1.10904

1.23304

Frequency Table

hao hung

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

76

63.3

63.3

63.3

2

10

8.3

8.3

71.7

3

29

24.2

24.2

95.8

5

5

4.2

100.0

Total

120

100.0

4.2 100.0

21

ngac nhien

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

39

32.5

32.5

32.5

2

28

23.3

23.3

55.8

3

34

28.3

28.3

84.2

4

19

15.8

100.0

Total

120

100.0

15.8 100.0

cang thang

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

38

31.7

31.7

31.7

2

38

31.7

31.7

63.3

3

29

24.2

24.2

87.5

4

10

8.3

8.3

95.8

5

5

4.2

100.0

4.2 100.0

Total

120

100.0

buon rau

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

67

55.8

55.8

55.8

2

9

7.5

7.5

63.3

3

29

24.2

24.2

87.5

4

10

8.3

8.3

95.8

5

5

4.2

100.0

4.2 100.0

Total

120

100.0

13. Tình huống 3: Khi phải ra một quyết định sa thải một nhân viên làm việc không hiệu quả vì không có năng lực, mà nhân viên này là cháu ruột của vợ (hoặc chồng) của bạn, những cảm xúc nào sau giúp ích như thế nào cho việc ra quyết định?

Statistics

gian du

buon phien

cang thang

ko vui, khong buon

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

22

Mean

2.0417

2.6500

2.7083

3.0017

Std. Deviation

1.19801

1.34508

1.41062

1.08074

Frequency Table

gian du

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

63

52.5

52.5

52.5

2

4

3.3

3.3

55.8

3

43

35.8

35.8

91.7

4

5

4.2

4.2

95.8

5

5

4.2

100.0

Total

120

100.0

4.2 100.0

buon phien

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

39

32.5

32.5

32.5

2

9

7.5

7.5

40.0

3

37

30.8

30.8

70.8

4

25

20.8

20.8

91.7

5

10

8.3

100.0

8.3 100.0

Total

120

100.0

cang thang

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

39

32.5

32.5

32.5

2

14

11.7

11.7

44.2

3

20

16.7

16.7

60.8

4

37

30.8

30.8

91.7

5

10

8.3

100.0

8.3 100.0

Total

120

100.0

ko vui, khong buon

23

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

16.7

16.7

16.7

Valid

1

20

20.0

20.0

36.7

2

24

40.0

40.0

76.7

3

48

19.2

19.2

95.8

4

23

4.2

100.0

5

5

4.2 100.0

Total

120

100.0

14. Tình huống 4: Để phát biểu thành công trong hội nghị khách hàng, những cảm xúc nào sau giúp ích như thế nào cho việc thể hiện bản thân?

Statistics

phan khich

cang thang

binh tinh

ko vui, ko buon

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

1.9250

2.1000

2.5250

2.7483

Std. Deviation

.68798

1.36215

1.19215

1.16890

Frequency Table

phan khich

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

2

5

4.2

4.2

4.2

3

18

15.0

19.2

15.0

4

78

65.0

84.2

65.0

5

19

100.0

15.8

Total

120

100.0

15.8 100.0

cang thang

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

66

55.0

55.0

55.0

2

10

8.3

63.3

8.3

3

15

12.5

75.8

12.5

4

24

20.0

95.8

20.0

24

5

5

4.2

100.0

Total

120

100.0

4.2 100.0

binh tinh

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

10

8.3

8.3

8.3

Valid

1

18

15.0

15.0

23.3

3

29

24.2

24.2

47.5

4

63

52.5

100.0

5

Total

120

100.0

52.5 100.0

ko vui, ko buon

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

30

25.0

25.0

25.0

Valid

1

24

20.0

20.0

45.0

2

40

40.0

24.2

69.2

3

15

15.0

100.0

4

30.8 100.0

Total

120

100.0

15. Tình huống 5: Những xúc cảm dưới đây có thể giúp ích như thế nào khi đưa ra một giải pháp mới trong công việc kinh doanh của bạn?

Statistics

phan khich

cang thang

tram tu

ko vui, ko buon

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

3.9750

2.0333

2.8833

2.5333

Std. Deviation

.89313

1.31528

1.43300

1.11471

Frequency Table

phan khich

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

4

3.3

3.3

3.3

25

3

20.8

24.2

25

20.8

4

47.5

71.7

57

47.5

5

100.0

34

28.3

Total

120

100.0

28.3 100.0

cang thang

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

1

Valid

55.0

55.0

66

55.0

2

11.7

66.7

14

11.7

3

12.5

79.2

15

12.5

4

16.7

95.8

20

16.7

5

100.0

5

4.2

Total

120

100.0

4.2 100.0

tram tu

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

1

Valid

24.2

24.2

29

24.2

2

15.8

40.0

19

15.8

3

27.5

67.5

33

27.5

4

12.5

80.0

15

12.5

5

100.0

24

20.0

Total

120

100.0

20.0 100.0

ko vui, ko buon

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

1

Valid

29.2

29.2

35

29.2

2

8.3

37.5

10

8.3

3

42.5

80.0

51

42.5

4

100.0

24

20.0

Total

120

100.0

20.0 100.0

26

PHẦN 4

16. Tình huống 1: Một người bạn đồng thời là một đối tác của bạn đột nhiên thông báo rằng anh ta sẽ không còn là đối tác của bạn nữa mà không đưa ra lý do cụ thể. Là giám đốc bạn sẽ ứng xử như thế nào để vẫn duy trì được tình bạn ?

Statistics

c22.1

c22.2

c22.3

c22.4

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

3.7250

1.9250

1.8000

4.4750

Std. Deviation

.97844

1.20337

1.25424

.81954

Frequency Table

c22.1

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

4.2

4.2

5

4.2

2

4.2

8.3

5

4.2

3

27.5

35.8

33

27.5

4

43.3

79.2

52

43.3

5

100.0

25

20.8

20.8 100.0

Total

120

100.0

c22.2

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

60.0

60.0

72

60.0

2

3.3

63.3

4

3.3

3

20.8

84.2

25

20.8

4

100.0

19

15.8

15.8 100.0

Total

120

100.0

c22.3

27

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

81

67.5

67.5

67.5

2

5

4.2

4.2

71.7

3

15

12.5

12.5

84.2

4

15

12.5

12.5

96.7

5

4

3.3

100.0

Total

120

100.0

3.3 100.0

c22.4

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

2

5

67.5

4.2

4.2

3

10

8.3

8.3

12.5

4

28

23.3

23.3

35.8

5

77

4.2

100.0

64.2 100.0

Total

120

100.0

17. Tình huống 2: Bạn là một doanh nghiệp mới với quy mô còn nhỏ nhưng trong thời gian ngắn đã đạt doanh số cao. Bạn cảm thấy rất vui sướng. Trong khi đó các doanh nghiệp khác lại không thuận lợi như bạn. Một dịp bạn được giao lưu với những doanh nhân kỳ cựu, bạn sẽ ứng xử thế nào để nhanh chóng được giới doanh nhân thừa nhận?

Statistics

c23.1

c23.2

c23.3

c23.4

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

1.9417

2.8733

2.2750

2.2833

Std. Deviation

1.03140

1.02066

1.52273

1.09991

Frequency Table

c23.1

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

57

47.5

47.5

47.5

2

23

19.2

19.2

66.7

3

30

25.0

25.0

91.7

28

4

10

8.3

100.0

Total

120

100.0

8.3 100.0

c23.2

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

2

23.3

23.3

28

23.3

3

20.8

44.2

33

20.8

4

40.0

84.2

40

30.0

5

100.0

19

15.8

Total

120

100.0

15.8 100.0

c23.3

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

24.2

24.2

29

24.2

2

4.2

28.3

5

4.2

3

20.0

48.3

24

20.0

4

23.3

71.7

28

23.3

5

100.0

34

28.3

Total

120

100.0

28.3 100.0

c23.4

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

12.5

12.5

15

12.5

2

11.7

24.2

14

11.7

3

52.5

76.7

63

52.5

4

11.7

88.3

14

11.7

5

100.0

14

11.7

11.7 100.0

Total

120

100.0

18. Tình huống 3: Bạn là giám đốc điều hành một doanh nghiệp sản xuất. Công ty đang hoạt động trôi chảy. Một nhân viên kỹ thuật bậc cao trong phân xưởng gặp riêng bạn và nói rằng anh ta sẽ nghỉ việc vì quản lý nhân sự đã trù dập anh ta. Giải pháp nào sau giúp ích như thế nào cho bạn trong việc vận hành công ty?

29

Statistics

c24.1

c24.2

c24.3

c24.4

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

1.4000

2.8750

1.5050

4.4750

Std. Deviation

.69088

1.08900

.81954

.91360

Frequency Table

c24.1

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

86

71.7

71.7

71.7

Valid

1

20

16.7

16.7

88.3

2

14

11.7

100.0

3

Total

120

100.0

11.7 100.0

c24.2

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

20

16.7

16.7

16.7

Valid

1

14

11.7

11.7

28.3

2

52

43.3

43.3

71.7

3

29

24.2

24.2

95.8

4

5

4.2

100.0

5

4.2 100.0

Total

120

100.0

c24.3

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

5

4.2

4.2

4.2

Valid

2

10

8.3

8.3

12.5

3

28

23.3

23.3

35.8

4

77

64.2

100.0

5

64.2 100.0

Total

120

100.0

30

c24.4

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

67.5

67.5

Valid

1

67.5

81

11.7

79.2

2

11.7

14

16.7

95.8

3

16.7

20

100.0

4

4.2

5

4.2 100.0

Total

120

100.0

19. Tình huống 4: Trong một cuộc đàm phán, đối tác đang căng thẳng và ra sức thuyết phục bạn về một điều khoản. Những cách sau giúp ích như thế nào để làm giảm căng thẳng của đối tác?

Statistics

c25.1

c25.2

c25.3

c25.4

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

3.1583

3.6333

2.5833

2.2083

Std. Deviation

1.30928

.95207

1.22703

1.31504

Frequency Table

c25.1

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

16.7

20

16.7

16.7

2

11.7

14

11.7

28.3

3

27.5

33

27.5

55.8

4

27.5

33

27.5

83.3

5

16.7

20

100.0

Total

120

100.0

16.7 100.0

c25.2

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

Valid

1

4.2

5

4.2

4.2

2

4.2

5

4.2

8.3

3

32.5

39

32.5

40.8

31

4

42.5

83.3

51

42.5

5

100.0

20

16.7

Total

120

100.0

16.7 100.0

c25.3

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

1

Valid

24.2

24.2

29

24.2

2

24.2

48.3

29

24.2

3

28.3

76.7

34

28.3

4

15.8

92.5

19

15.8

5

100.0

9

7.5

Total

120

100.0

7.5 100.0

c25.4

Cumulative

Frequency

Percent

Valid Percent

Percent

1

Valid

40.0

40.0

48

40.0

2

28.3

68.3

34

28.3

3

10.8

79.2

13

10.8

4

12.5

91.7

15

12.5

5

100.0

10

8.3

8.3 100.0

Total

120

100.0

20. Tình huống 5: Một nhân viên đến phòng của bạn và bày tỏ tâm trạng bức xúc vì cho rằng tiền lương không công bằng với doanh thu mà cô đem về cho công ty. Những ứng xử sau đây giúp ích như thế nào để nhân viên này bình tĩnh trở lại?

Statistics

c26.1

c26.2

c26.3

c26.4

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

1.8000

3.4000

4.2583

3.4000

Std. Deviation

1.11219

1.17681

.76142

1.22577

32

Frequency Table

c26.1

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

56.7

56.7

68

56.7

2

19.2

75.8

23

19.2

3

15.8

91.7

19

15.8

4

4.2

95.8

5

4.2

5

100.0

5

4.2

4.2 100.0

Total

120

100.0

c26.2

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

8.3

8.3

10

8.3

2

15.8

24.2

19

15.8

3

19.2

43.3

23

19.2

4

40.8

84.2

49

40.8

5

100.0

19

15.8

15.8 100.0

Total

120

100.0

c26.3

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

3

19.2

19.2

23

19.2

4

35.8

55.0

43

35.8

5

100.0

54

45.0

45.0 100.0

Total

120

100.0

c26.4

Cumulative

Percent

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

1

8.3

8.3

10

8.3

2

12.5

20.8

15

12.5

33

3

42

35.0

35.0

55.8

4

23

19.2

19.2

75.0

5

30

25.0

100.0

Total

120

100.0

25.0 100.0

Điểm trung bình TTCX

Statistics

EQ2

N

Valid

120

Missing

0

Mean

100.000

Std. Deviation

14.82

Các mặt biểu hiện TTCX

Statistics

nbcx

sdcx

qlcx

hcx

N

Valid

120

120

120

120

Missing

0

0

0

0

Mean

60.22

16.80

70.25

69.45

Std. Deviation

5.455

2.288

8.383

10.350

Minimum

40

53

52

13

Maximum

63

87

86

22

Tỷ lệ mức độ EQ

Muceq

Frequency

Percent

Valid Percent

Valid

Thap

30

25.0

25.0

TB

52

44.26

44.26

Kha

26

21.26

21.26

Cao

10

8.33

8.33

Rat cao

1

0.83

0.83

Total

120

100.0

100.0

34

Tương quan giữa test MSCEIT và hệ hống bài tập

Correlations

EQ2

EQ1

EQ2

Pearson Correlation

1

0.540*

Sig. (2-tailed)

0.004

N

120

120

EQ1

Pearson Correlation

1

Sig. (2-tailed)

0.540* 0.004

N

120

120

• MỘT SỐ BẢNG BỔ SUNG CHƯƠNG 2

Thống kê chung về khách thể nghiên cứu thực trạng

Stt

YẾU TỐ

Tần số

Tỷ lệ (%)

1

Loại hình doanh nghiệp

2

Chức vụ

3

Giới tính

4

Tuổi

5

Trình độ

6

Tình trạng hôn nhân

7

Thâm niên làm giám đốc

Kinh doanh Sản xuất Chủ tịch hội đồng quản trị Giám đốc Nam Nữ Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi 12/12 Đại học Sau đại học Độc thân Đã từng kết hôn nhưng hiện độc thân Đang có hôn nhân Trên 15 năm Từ 10 đến 15 năm Từ 5 đến 10 năm Dưới 5 năm

TỔNG

83 37 9 111 78 42 31 73 16 30 69 15 38 12 70 3 9 43 65 120

69.2 30.8 7.5 92.5 65.0 35.0 25.8 60.8 13.3 25.0 57.5 12.5 31.7 10.0 58.3 2.5 7.5 35.8 54.2 100

Khái quát vài nét về khách thể nghiên cứu thực nghiệm

Tần số

Tỷ lệ (%)

YẾU TỐ

Thứ tự

1

Loại hình doanh nghiệp

3

Giới tính

4

Tuổi

5

Trình độ

Nhóm thực nghiệm 20 15 22 13 8 16 11 5 20 10 9

Nhóm đối chứng 25 10 20 15 8 15 12 7 20 8 10

Nhóm thực nghiệm 57.14 42.85 62.85 37.14 22,85 45.72 31.43 14.28 57.14 28.57 25.71

Nhóm đối chứng 71.42 28.57 57.14 42.85 22.85 42.85 34.30 20.0 57.14 22.85 28.57

6

Tình trạng hôn nhân

5

7

14.28

20.0

7

Thâm niên làm giám đốc

Kinh doanh Sản xuất Nam Nữ Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi 12/12 Đại học Sau đại học Độc thân Độc thân (Đã từng kết hôn) Đang có hôn nhân Trên 15 năm Từ 10 đến 15 năm Từ 5 đến 10 năm Dưới 5 năm

TỔNG

21 3 12 10 10 35

13 5 10 10 10 32

60.0 8.57 34.28 28.57 28.57 100

37.14 14.28 28.57 28.57 28.57 100

35

PHỤ LỤC 2

CÁC MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA

*Phiếu hệ thống các bài tập

UỶ BAN NHÂN DÂN TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN

BẢNG KHẢO SÁT

Kính chào Quý Giám đốc!

Chúng tôi có kế hoạch nhằm nâng cao khả năng kiểm soát cảm xúc của các Giám đốc doanh

nghiệp tư nhân tại Tp. Hồ Chí Minh. Vì thế chúng tôi rất muốn biết những quan điểm của Ông/ Bà xoay

quanh trí tuệ cảm xúc để từ đó có những biện pháp hỗ trợ phù hợp. Chúng tôi rất mong nhận được sự

trao đổi của Ông/ Bà và cam kết mọi thông tin mà quý vị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu

khoa học, hoàn toàn không ảnh hưởng đến quyền lợi cá nhân.

Xin chân thành cảm ơn quý vị Giám đốc!

A - THÔNG TIN CÁ NHÂN

Trước hết, xin vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân.

1.... Lĩnh vực hoạt động:………………………………………………

(cid:134) Kinh doanh (cid:134) Sản xuất (cid:134) Cả hai

2. Chức vụ: (cid:134) Chủ tịch HĐQT (cid:134) Giám đốc (cid:134) Cả hai

3. Giới tính của quý vị: (cid:134) Nam (cid:134) Nữ

4. Năm sinh:………………………………………………………..

5. Trình độ học vấn: (cid:134) 12/12 (cid:134) Đại học (cid:134) Sau đại học (cid:134) Khác

6. Lĩnh vực đào tạo:………………………………………………..

7. Tình trạng hôn nhân:

(cid:134) Độc thân (chưa có vợ/ chồng) (cid:134) Độc thân (đã từng kết hôn) (cid:134) Đang có hôn nhân lần thứ….

8. Thâm niên làm giám đốc:

(cid:134) Trên 15 năm (cid:134) 10 - 15 năm (cid:134) 5 - 10 năm (cid:134) Dưới 5 năm

9. Loại hình doanh nghiệp:………………………………………..

10. Nguồn gốc doanh nghiệp:……………………………………..

11. Lĩnh vực kinh doanh: (cid:134) Sản phẩm (cid:134) Dịch vụ (cid:134) Cả hai

B - BÀI TẬP ĐO NGHIỆM

Nội dung khảo sát gồm 4 phần, mỗi phần có những yêu cầu khác nhau, xin quý vị đọc kỹ yêu cầu và

dùng ký hiệu (X) để lựa chọn đáp án phù hợp nhất với quan điểm của bản thân. Xin trả lời đầy đủ ở tất

cả các câu.

36

PHẦN 1

Chỉ chọn một phương án trả lời tốt nhất cho mỗi tình huống:

1.Tình huống 1: Q là nhân viên mới được Giám đốc D chính thức tuyển một tuần nhưng từ hôm ấy đến

nay ngày nào Q cũng đi trễ. Hôm nay có cuộc họp quan trọng cần Q báo cáo đầu tiên trước Ban giám

đốc. Đã trễ 15 phút mà Q vẫn chưa đến. D trực tiếp gọi điện thoại nhưng Q không bắt máy. Giám đốc D

cảm thấy:

(cid:134) 1. Lo âu

(cid:134) 2. Khó chịu

(cid:134) 3. Tức giận

(cid:134) 4. Thất vọng

2.Tình huống 2: Tuy chỉ mới được bổ nhiệm giám đốc được hai tháng nhưng H luôn đạt những thành

tích tốt về doanh thu cho công ty. H là người vui vẻ nên càng ngày chị càng được mọi người nể phục và

quí mến. Nghĩ về công việc hiện tại và tình cảm của mọi người dành cho mình ở công ty, H càng cảm

thấy:

(cid:134) 1. Chưa hài lòng

(cid:134) 2. Bình thường

(cid:134) 3. Ấm áp

(cid:134) 4. Mãn nguyện

3.Tình huống 3: L mới được bổ nhiệm làm phó giám đốc tại một công ty , L cảm thấy không hài lòng

và sau đó rất bực tức. Điều nào sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của L?

(cid:134) 1. Giám đốc là người bất tài và không trọng dụng cấp phó.

(cid:134) 2. Cấp dưới của L là những người không có năng lực.

(cid:134) 3. L không được nhân viên trong công ty nể phục.

(cid:134) 4. L không được giao quyền mà chỉ là “bù nhìn”.

4.Tình huống 4: Thành là giám đốc điều hành một công ty sáng tạo, anh rất phấn khởi trình bày dự án

mới với hội đồng quản trị, nhưng sau đó cảm thấy hụt hẫng. Điều gì sau đây có nhiều khả năng xảy ra

giữa hai trạng thái cảm xúc của Thành?

(cid:134) 1. Khi trình bày,T đã không thể hiện như bản thân mong muốn.

(cid:134) 2. Khi trình bày ý tưởng với cấp trên, họ đã không hiểu hết ý của T.

(cid:134) 3. Hội đồng quản trị đã tỏ vẻ thờ ơ, không quan tâm.

(cid:134) 4. Ý tưởng của T không được Hội đồng quản trị chấp nhận.

5.Tình huống 5: Giám đốc rất coi trọng trưởng phòng mới nhậm chức nhưng sau đó lại tỏ ý khinh

thường người này. Điều gì sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của người

Giám đốc này?

(cid:134) 1. Trưởng phòng tỏ vẻ nịnh bợ để được thăng chức nhanh.

(cid:134) 2. Trưởng phòng làm việc không hiệu quả.

(cid:134) 3. Trưởng phòng lộ rõ tính tự cao tự đại.

37

(cid:134) 4. Trưởng phòng thường xuyên nói xấu nhân viên dưới quyền.

6.Tình huống 6: Giám đốc kinh doanh cảm thấy rất áp lực nhưng sau đó lại rất phấn khích. Điều này

sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc đó?

(cid:134) 1. Anh ta ra quyết định cho một dự án quan trọng của công ty .

(cid:134) 2. Giám đốc đề cử anh lên chức phó giám đốc nhưng phải vượt qua một thử thách lớn.

(cid:134) 3. Anh phải đánh bại một số đối thủ cạnh tranh kỳ cựu.

(cid:134) 4. Anh làm việc với một đối tác mới là nữ (đối tác khác giới tính).

PHẦN 2

Mỗi mục ở từng tình huống dưới đây đòi hỏi bạn tưởng tượng mình đang cảm nhận theo một cách nào

đó. Hãy trả lời tốt nhất theo cách hiểu của bạn, ngay cả khi bạn không hình dung nổi tình cảm đó. Mỗi

mục chỉ chọn một mức độ (Từ không giống đến rất giống).

7.Tình huống 1: Bạn hãy tưởng tượng rằng công ty của bạn hoạt động rất thuận lợi và phát triển tốt

trong năm nay, nhất là lợi nhuận tháng vừa qua rất cao. Vậy cảm xúc đó của bạn giống với những cảm

xúc nào dưới đây?

Không giống

Rất giống

2

3

4

5

1. Bình thường

1

2. Thoả mãn

1

2

3

4

5

2. Phấn khích

1

2

3

4

5

3. Áp lực

1

2

3

4

5

8. Tình huống 2: Bạn hãy tưởng tượng bạn đã khiển trách sai một nhân viên và cho thôi việc nhân viên

đó. Khi nghe tin hoàn cảnh nhân viên đó rất khó khăn và vẫn chưa xin được việc khác. Vậy cảm xúc đó

của bạn giống với cảm xúc nào dưới đây?

Không giống

Rất giống

2

3

4

5

1. Bình thản

1

2. Ngạc nhiên

1

2

3

4

5

3. Buồn

1

2

3

4

5

4. Hối hận

1

2

3

4

5

9.Tình huống 3: Bạn hãy tưởng tượng, bạn đang phát biểu trong cuộc họp thì một nhân viên liên tục

ngắt lời và chê bai ý kiến của bạn. Cảm xúc của bạn lúc ấy sẽ giống với những cảm xúc nào dưới đây ở

mức độ nào?

Không giống

Rất giống

2

3

4

5

1. Bình thường

1

38

2. Xấu hổ

1

2

3

4

5

3. Thất vọng

1

2

3

4

5

4. Tức giận

1

2

3

4

5

39

10.Tình huống 4: Bạn hãy tưởng tượng, bạn tình cờ nghe được hai nhân viên mà bạn rất tin tưởng đang

nói xấu mình. Cảm xúc lúc ấy của bạn sẽ giống với những cảm xúc nào dưới đây ở mức độ nào?

Không giống

Rất giống

1. Bình thường

1

2

3

4

5

2. Xấu hổ

1

2

3

4

5

3. Hụt hẫng

1

2

3

4

5

4. Tức giận

1

2

3

4

5

PHẦN 3

Mỗi mục ở từng câu chỉ chọn 1 trong 5 mức độ từ không có ích đến rất có ích:

11. Tình huống 1: Khi chuẩn bị tiếp xúc trực tiếp với một đối tác mới đặc biệt quan trọng, những cảm

xúc nào sau sẽ giúp ích như thế nào để bạn nhanh chóng tạo được thiện cảm với đối tác?

Không có ích

Rất có ích

1. Phấn khích

1

2

3

4

5

2. Ngạc nhiên

1

2

3

4

5

3. Căng thẳng

1

2

3

4

5

4. Không vui, không buồn

1

2

3

4

5

12.Tình huống 2: Những cảm xúc nào sau sẽ giúp ích như thế nào cho việc cảm nhận để hiểu nguyên

nhân vì sao hai nhân viên dưới quyền mâu thuẫn với nhau, khi mỗi người lại tường thuật một cách khác

nhau về sự mâu thuẫn đó?

Không có ích

Rất có ích

1. Hào hứng

1

2

3

4

5

2. Ngạc nhiên

1

2

3

4

5

3. Căng thẳng

1

2

3

4

5

4. Buồn rầu

1

2

3

4

5

13. Tình huống 3: Khi phải ra một quyết định sa thải một nhân viên làm việc không hiệu quả vì không

có năng lực, mà nhân viên này là cháu ruột của vợ (hoặc chồng) của bạn, những cảm xúc nào sau giúp

ích như thế nào cho việc ra quyết định?

Không có ích

Rất có ích

2

3

4

5

1. Giận dữ

1

2. Buồn phiền

1

2

3

4

5

3. Căng thẳng

1

2

3

4

5

4. Không vui, không buồn

1

2

3

4

5

14. Tình huống 4: Để phát biểu thành công trong hội nghị khách hàng, những cảm xúc nào sau giúp ích

như thế nào cho việc thể hiện bản thân?

40

Không có ích

Rất có ích

1. Phấn khích

1

2

3

4

5

2. Căng thẳng

1

2

3

4

5

3. Bình tĩnh

1

2

3

4

5

4. Không vui, không buồn

1

2

3

4

5

15. Tình huống 5: Những xúc cảm dưới đây có thể giúp ích như thế nào khi đưa ra một giải pháp mới

trong công việc kinh doanh của bạn?

Không có ích

Rất có ích

2

3

4

5

1. Phấn khích

1

2. Căng thẳng

1

2

3

4

5

3. Trầm tư

1

2

3

4

5

4. Không vui, không buồn

1

2

3

4

5

PHẦN 4

Mỗi hành động ở từng tình huống chỉ chọn 1 trong 5 mức độ từ rất kém hiệu quả đến rất hiệu quả:

16.Tình huống 1: Một người bạn đồng thời là một đối tác của bạn đột nhiên thông báo rằng anh ta sẽ

không còn là đối tác của bạn nữa mà không đưa ra lý do cụ thể. Là giám đốc bạn sẽ ứng xử như thế nào

để vẫn duy trì được tình bạn ?

2.

Bạn vẫn cố gắng giao tiếp bình thường với anh ta vì cho rằng việc làm ăn và tình bạn là hai lĩnh vực

tách bạch.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

3.

Bạn cảm thấy tức giận vì cho rằng anh ta xem thường bạn. Bạn thể hiện rằng không có anh ta bạn

vẫn có đối tác khác và bạn khác còn tốt hơn.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

4.

Bạn vô cùng tức giận và không tiếp xúc với anh ta nữa. Bạn thất vọng thực sự.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

5.

Bạn ngạc nhiên nhưng bình tĩnh để tìm hiểu nguyên nhân vì sao như thế.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

17.Tình huống 2: Bạn là một doanh nghiệp mới với quy mô còn nhỏ nhưng trong thời gian ngắn đã đạt

doanh số cao. Bạn cảm thấy rất vui sướng. Trong khi đó các doanh nghiệp khác lại không thuận lợi như

bạn. Một dịp bạn được giao lưu với những doanh nhân kỳ cựu, bạn sẽ ứng xử thế nào để nhanh chóng

được giới doanh nhân thừa nhận?

41

1.

Bạn thể hiện phóng đại hơn so với thành quả đạt được để khẳng định vị trí của bản thân trên thương

trường.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

2.

Bạn thể hiện rõ việc đạt được kết quả trên là bình thường, đúng với khả năng của bạn.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

3.

Bạn thế hiện rằng những kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua là do may mắn và luôn mong

muốn được học hỏi.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

4.

Bạn không thể hiện gì vì cho rằng các doanh nhân sẽ tự khắc biết đến bạn

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

18.Tình huống 3: Bạn là giám đốc điều hành một doanh nghiệp sản xuất. Công ty đang hoạt động trôi

chảy. Một nhân viên kỹ thuật bậc cao trong phân xưởng gặp riêng bạn và nói rằng anh ta sẽ nghỉ việc vì

quản lý nhân sự đã trù dập anh ta. Giải pháp nào sau giúp ích như thế nào cho bạn trong việc vận hành

công ty?

1.

Tức giận và lập tức khiển trách quản lý nhân sự và yêu cầu quản lý xin lỗi nhân viên kỹ thuật.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

2.

Giao quyền cho quản lý nhân sự xử lý với tiêu chí xưởng phải hoạt động bình thường và hiệu quả.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

3.

Bình tĩnh để cùng gặp cả hai bên để nghe giải trình và hoà giải hợp lý, công bằng.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

4.

Bực tức và quyết định đuổi việc cả hai.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

19.Tình huống 4: Trong một cuộc đàm phán, đối tác đang căng thẳng và ra sức thuyết phục bạn về một

điều khoản. Những cách sau giúp ích như thế nào để làm giảm căng thẳng của đối tác?

1.

Bạn đề nghị họ chuyển sang điều khoản khác.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

42

2.

Bạn nói rằng pha trò bằng một mẫu chuyện vui và mời họ nghỉ giải lao.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

3.

Bạn ra sức chứng minh rằng giải pháp của đối tác là không hợp lý.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

4.

Đề nghị đối tác nhanh chóng kết thúc phần trình bày.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

20.Tình huống 5: Một nhân viên đến phòng của bạn và bày tỏ tâm trạng bức xúc vì cho rằng tiền lương

không công bằng với doanh thu mà cô đem về cho công ty. Những ứng xử sau đây giúp ích như thế nào

để nhân viên này bình tĩnh trở lại?

1. Chấp nhận ngay đơn xin nghỉ việc của cô ấy.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

2. Đề nghị cô ấy trao đổi với cấp trên trực tiếp của cô ấy..

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

3. Mời cô ấy uống nước và thể hiện rằng bạn sẵn sàng lắng nghe.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

4. Đề nghị cô ấy nên viết bản thành tích và hứa sẽ giải quyết.

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

CHÚC QUÝ VỊ THÀNH CÔNG!

43

* Phiếu điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến trí tuệ cảm xúc của giám đốc

doanh nghiệp tư nhân

UỶ BAN NHÂN DÂN TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN

BẢNG KHẢO SÁT

Kính chào Quý Giám đốc!

Chúng tôi có kế hoạch nhằm nâng cao khả năng kiểm soát cảm xúc của các Giám đốc doanh nghiệp

tư nhân tại Tp. Hồ Chí Minh. Vì thế chúng tôi rất muốn biết những quan điểm của Ông/ Bà xoay quanh trí

tuệ cảm xúc để từ đó có những biện pháp hỗ trợ phù hợp. Chúng tôi rất mong nhận được sự trao đổi của

Ông/ Bà và cam kết mọi thông tin mà quý vị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, hoàn

toàn không ảnh hưởng đến quyền lợi cá nhân.

Xin chân thành cảm ơn quý vị Giám đốc!

A - THÔNG TIN CÁ NHÂN

Trước hết, xin vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân.

5. ...Lĩnh vực hoạt động:………………………………………………

(cid:134) Kinh doanh (cid:134) Sản xuất (cid:134) Cả hai

6. Chức vụ: (cid:134) Chủ tịch HĐQT (cid:134) Giám đốc (cid:134) Cả hai

7. Giới tính của quý vị: (cid:134) Nam (cid:134) Nữ

8. Năm sinh:………………………………………………………..

9. Trình độ học vấn: (cid:134) 12/12 (cid:134) Đại học (cid:134) Sau đại học (cid:134) Khác

10. Lĩnh vực đào tạo:………………………………………………..

11. Tình trạng hôn nhân:

(cid:134) Độc thân (chưa có vợ/ chồng) (cid:134) Độc thân (đã từng kết hôn) (cid:134) Đang có hôn nhân lần thứ….

12. Thâm niên làm giám đốc:

(cid:134) Trên 15 năm (cid:134) 10 - 15 năm (cid:134) 5 - 10 năm (cid:134) Dưới 5 năm

13. Loại hình doanh nghiệp:………………………………………..

14. Nguồn gốc doanh nghiệp:……………………………………..

15. Lĩnh vực kinh doanh: (cid:134) Sản phẩm (cid:134) Dịch vụ (cid:134) Cả hai

B - CÂU HỎI

1. Ông/ bà có tham gia luyện tập môn thể thao nào không? Nếu có xin vui lòng ghi rõ:

………………………………………………………………………………………………………..

Mức độ tham gia:

(cid:134) Ít khi (cid:134) Đôi khi (cid:134) Thường xuyên

2. Ông/ bà từng tham gia các buồi bồi dưỡng và trao đổi về vấn đề quản lý, kiềm chế cảm xúc hay

tương tự (vui lòng ghi rõ) ? ......................................................................................................

(cid:134) Có

(cid:134) Không

44

3. Nếu có một khóa học nhằm bồi dưỡng nâng cao mức độ TTCX, ông/ bà có dự định tham gia?

(cid:134) Có (cid:134) Không

4. Theo ông/ bà, TTCX ảnh hưởng như thế nào đến các mối quan hệ sau của bản thân:

Không mạnh Rất mạnh

2

3

4

5

1. Hiệu quả công việc

1

2. Các mối quan hệ với đối tác

1

2

3

4

5

3. các mối quan hệ với nhân viên dưới quyền

1

2

3

4

5

4. Các mối quan hệ bạn bè

1

2

3

4

5

5. Các mối quan hệ gia đình

1

2

3

4

5

5. Ông/ bà cảm thấy các khả năng TTCX của bản thân như thế nào:

Không tốt

Rất tốt

1. Nhận biết xúc cảm của bản thân

1

2

3

4

5

2. Nhận biết được xúc cảm của người khác khi tiếp xúc

1

2

3

4

5

3. Hiểu và phân tích các xúc cảm của bản thân

1

2

3

4

5

4. Hiểu và phân tích các xúc cảm của người khác

1

2

3

4

5

5. Sử dụng xúc cảm trong công việc và giao tiếp

1

2

3

4

5

6. Quản lý xúc cảm của bản thân

1

2

3

4

5

7. Điều khiển xúc cảm của người khác

1

2

3

4

5

6. Theo Ông/ bà, TTCX được hình thành ở bản thân là do:

(cid:134) Bẩm sinh

(cid:134) Tự có trong quá trình sống

(cid:134) Tự rèn luyện

(cid:134) Được hướng dẫn, đào tạo

7. Ông/ bà đánh giá thế nào về vai trò và sự cần thiết của trí tuệ cảm xúc đối với sự thành công của

con người nói chung và công việc nói riêng của giám đốc doanh nghiệp tư nhân?

Vai trò của trí tuệ cảm xúc

Sự cần thiết của trí tuệ cảm xúc

(cid:134) 1. Hoàn toàn không quan trọng

(cid:134) 1. Hoàn toàn không cần thiết

(cid:134) 2. Không quan trọng

(cid:134) 2. Không cần thiết

(cid:134) 3. Có cũng được, không cũng được

(cid:134) 3. Có cũng được, không cũng được

(cid:134) 4. Quan trọng

(cid:134) 4. Cần thiết

(cid:134) 5. Rất quan trọng

(cid:134) 5. Rất cần thiết

8. Ông/ bà đánh giá như thế nào về mức độ ảnh hưởng của yếu tố công việc đến đến trí tuệ cảm xúc

của giám đốc doanh nghiệp tư nhân?

Thứ

Nội dung

Mức độ ảnh hưởng

45

tự

Rất

Trung

Khá

Thấp

Cao

thấp

bình

cao

1

Cường độ công việc

2

Độ khó của công việc

3

Độ nhàm chán của công việc

4

Sự thách thức của công việc

5

Sự thay đổi của công việc

9. Ông/ bà đánh giá như thế nào về mức độ ảnh hưởng của những yếu tố sau đến trí tuệ cảm xúc của

giám đốc doanh nghiệp tư nhân?

Mức độ ảnh hưởng

tt

Yếu tố ảnh hưởng

Ít

Vừa

Nhiều

1

Giáo viên- giảng viên

2

Các tổ chức Đoàn, Hội, Công Đoàn...

3

Bạn bè

4

Cha mẹ

5

Đối tác, đồng nghiệp

6

Internet

7

Các buổi huấn luyện, hội thảo…

Người hướng dẫn công tác quản lý lúc trước (Sếp trước

8

đây của giám đốc)

9

Bản thân giám đốc doanh nghiệp tư nhân

10. Ông/ bà đánh giá như thế nào về mức độ ảnh hưởng của những thói quen thường nhật đến trí tuệ

cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân?

Mức độ ảnh hưởng

Thứ

Nội dung

Rất

Trung

Khá

tự

Thấp

Cao

thấp

bình

cao

Tập thể dục thường xuyên khiến tâm trạng tôi thoải

1

mái hơn trong công việc và trong ứng xử với mọi

người

Ăn uống điều độ, ngủ đủ giấc khiến tôi bình tĩnh

2

hơn, làm việc hăng say hơn trong công việc

Tham gia vào các câu lạc bộ giám đốc hay các

chuyên đề, hội thảo giúp tôi học hỏi nhiều kinh

3

nghiệm ứng xử trong quản lý, thương lượng, đàm

phán…

Dành thời gian thư giãn mỗi ngày bằng một số hoạt

4

động giải trí khiến tôi kiềm chế được các cảm xúc

46

tiêu cực

Dành thời gian tâm sự, chia sẻ cùng với người thân,

5

bạn bè khiến tôi luôn cảm thấy dễ chịu hơn khi ứng

xử với các tình huống không tích cực

11. Ông/ bà đánh giá như thế nào về mức độ ảnh hưởng của những yếu tố tâm lí cá nhân đến trí tuệ

cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân?

Mức độ ảnh hưởng

Thứ

Nội dung

Rất

Trung

Khá

tự

Thấp

Cao

thấp

bình

cao

1

Khí chất cá nhân

2

Sự yêu thích, niềm đam mê trong công việc

3

Nhu cầu và sự kỳ vọng cá nhân

4

Tính cách của cá nhân

12. Ông/ bà đánh giá như thế nào về mức độ ảnh hưởng của những mối quan hệ của cá nhân đến trí

tuệ cảm xúc của giám đốc doanh nghiệp tư nhân?

Mức độ ảnh hưởng

Thứ

Nội dung

Rất

Trung

Khá

tự

Thấp

Cao

thấp

bình

cao

Sự hợp tác, thân thiện của đồng nghiệp dễ dàng tạo

1

ra những xúc cảm tích cực để làm việc

Tính cách của đồng nghiệp không hợp với bản thân

2

sẽ gây khó khăn khi làm việc, khiến bản thân hay

nổi nóng

Đối tác càng cởi mở thì bản thân càng dễ thương

3

lượng tiếp xúc

Sự khó chịu của đối tác là nguyên nhân gây ra sự

4

bất mãn và nóng giận nơi bản thân

Tính cách của cấp dưới chi phối đến cảm xúc của

5

tôi khi làm việc

Những muộn phiền, lo toan từ gia đình chi phối các

6

cảm xúc của bản thân trong công việc

Tình thân bạn bè làm cho tôi cảm thấy vui vẻ hơn,

7

và có cảm xúc tích cực hơn trong việc ứng xử với

đối tác, nhân viên

CHÚC QUÝ VỊ THÀNH CÔNG!

47

PHỤ LỤC 3

TRẮC NGHIỆM MSCEIT

PHẦN A

Câu 1 (Xem ảnh 1): Khuôn mặt này bộc lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một

mức độ phù hợp với khuôn mặt):

1

2

3

4

5

1. Không hạnh phúc Rất hạnh

phúc

1

2

3

4

5

2. Không lo sợ Rất lo sợ

1

2

3

4

5

3. Không ngạc nhiên Rất ngạc

nhiên

1

2

3

4

5

4. Không ghê tởm Rất ghê tởm

1

2

3

4

5

5. Không phấn khích Rất phấn

khích

Câu 2 (Xem ảnh 2): Khuôn mặt này bộc lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một

mức độ phù hợp với khuôn mặt):

1

2

3

4

5

1. Không hạnh phúc Rất hạnh

phúc

1

2

3

4

5

2. Không buồn chán Rất buồn

chán

1

2

3

4

5

3. Không lo sợ Rất lo sợ

1

2

3

4

5

4. Không ngạc nhiên Rất ngạc

nhiên

1

2

3

4

5

5. Không phấn khích Rất phấn

khích

Câu 3 (Xem ảnh 3): Khuôn mặt này bộc lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một

mức độ phù hợp với khuôn mặt)

1

2

3

4

5

1. Không hạnh phúc Rất hạnh

phúc

1

2

3

4

5

2. Không buồn chán Rất buồn

chán

48

1

2

3

4

5

3. Không lo sợ Rất lo sợ

1

2

3

4

5

4. Không ngạc nhiên Rất ngạc

nhiên

1

2

3

4

5

5. Không phấn khích Rất phấn

khích

Câu 4 (Xem ảnh 4): Khuôn mặt này bộc lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một

mức độ phù hợp với khuôn mặt)

1

2

3

4

5

1. Không hạnh phúc Rất hạnh

phúc

1

2

3

4

5

2. Không buồn chán Rất buồn

chán

1

2

3

4

5

3. Không lo sợ Rất lo sợ

1

2

3

4

5

4. Không tức giận Rất tức giận

1

2

3

4

5

5. Không ghê tởm Rất ghê tởm

PHẦN B

Mỗi mục ở từng câu chỉ chọn 1 trong 5 mức độ từ không có ích đến rất có ích

Câu 1: Khi tạo ra những kiểu trang trí mới, gây cảm giác hứng khởi cho một buổi liên hoan sinh nhật thì

những xúc cảm dưới đây có thể giúp ích như thế nào cho việc cảm nhận?

Không có ích Rất có ích

1

2

4

5

3

a. Bực mình

1

2

4

5

3

b. Buồn chán

1

2

4

5

3

c. Vui sướng

49

Câu 2: Khi tổ chức một buổi diễu binh hấp dẫn thì những xúc cảm dưới đây có thể giúp ích như thế nào cho

việc cảm nhận?

Không có ích Rất có ích

2

3

4

5

1

a. Tức giận

1

2

3

4

5

b. Phấn khích

1

2

3

4

5

c. Thất vọng

Câu 3: Khi phải nấu món ăn theo một công thức rất phức tạp thì những xúc cảm dưới đây có thể giúp ích

như thế nào cho việc cảm nhận?

.. Không có ích Rất có ích

1

2

3

4

5

a. Căng thẳng

1

2

3

4

5

b. Buồn phiền

1

2

3

4

5

c. Tâm trạng

không vui

không buồn

Câu 4: Những xúc xảm dưới đây có thể giúp ích như thế nào cho việc cảm nhận để hiểu được cái gì gây ra

cuộc ẩu đả giữa 3 đứa trẻ, khi mỗi đứa trẻ lại tường thuật khác nhau về cuộc ẩu đả đó? Để hiểu cái gì đã xảy

ra đòi hỏi phải chú ý đến các tình tiết của câu chuyện và phải cân nhắc nhiều sự kiện.

Không có ích Rất có ích

1

2

3

4

5

a. Hạnh phúc

1

2

3

4

5

b. Ngạc nhiên

50

2

3

4

5

1

c. Buồn rầu

Câu 5: Những xúc xảm dưới đây có thể giúp ích như thế nào cho một bác sĩ khi lựa chọn một kế hoạch điều

trị cho bệnh nhân mắc chứng ung thư. Bác sĩ này phải áp dụng một số nguyên tắc đã biết nhưng mâu thuẫn

nhau trong điều trị bệnh ung thư.

Không có ích Rất có ích

1

2

3

4

5

a. Hạnh phúc

1

2

3

4

5

b. Tâm trạng

không vui

không buồn

1

2

3

4

5

c. Tức giận

và chống đối

PHẦN C

Chỉ chọn một phương án trả lời tốt nhất cho mỗi tình huống

Tình huống 1: Mai ngày càng thấy xấu hổ và bắt đầu cảm thấy mình là người vô tích sự. Sau đó Mai cảm

thấy ...

a. Vô cùng buồn nản

b. Trầm cảm

c. Xấu hổ

d. Tủi hổ

e. Lo lắng

Tình huống 2: Kiên cảm thấy hài lòng khi nghĩ về cuộc sống của mình. Càng nghĩ về những điều tốt mình

đã làm và những niềm vui mình mang đến cho người khác. Kiên cảm thấy …

a. Ngạc nhiên

b. Trầm cảm

c. Chấp nhận

d. Hạnh phúc

e. Sửng sốt

Tình huống 3: Trong cuộc sống của mình, Nga chưa bao giờ ngạc nhiên hơn lúc này. Khi tỉnh lại từ cú sốc

do sự mất mát, thì Nga nhận thấy mình có thể tránh được sự bất lợi từ tình huống này, nếu cô lập kế hoạch

cẩn thận. Cô trở nên …

51

a. Sửng sốt

b. Lẫn lộn

c. Phủ nhận tình huống này

d. Hy vọng

e. Trầm ngâm

Tình huống 4: An buồn vì được người nhà báo tin xấu và anh muốn bày tỏ sự đáng tiếc chân thành của

mình. Sau đó, An biết rằng mình không được thông báo tin đúng và vấn đề trở nên xấu hơn lúc đầu anh

nghĩ. An cảm thấy …

a. Tức giận và ngạc nhiên

b. Buồn phiền và lường trước

c. Sốc và hối hận

d. Sợ và lo hãi

e. Tức giận và buồn rầu

Tình huống 5: Bảo cảm thấy hạnh phúc với công việc và những chuyện khác ở nhà cũng tốt đẹp. Bảo nghĩ

mình và đồng nghiệp nói chung được trả lương thỏa đáng, được đối xử tốt. Hôm nay, tất cả mọi người trong

cơ quan đều được tăng lương chút đỉnh như một phần chính sách điều chỉnh về lương. Bảo cảm thấy …

a. Ngạc nhiên và bị sốc

b. Thanh thản và yên lặng

c. Chấp nhận và phấn khởi

d. Bị làm nhục và mặc cảm tội lỗi

e. Tự hào và nổi bật

Tình huống 6: Hà yêu Kiên, người cô cảm thấy thuộc về mình. Cô bắt đầu nhìn anh như là mẫu người lý

tưởng cho cô và cho nhiều người khác. Cô cảm thấy …

a. Kính trọng anh

b. Khâm phục anh

c. Ghen tỵ với anh

d. Hết sức yêu quí anh

e. Bực bội anh

Tình huống 7: Lan cảm thấy bực mình khi một đồng nghiệp đã nhận được tiền cho một dự án và bây giờ

người đó nhận được tiền lần nữa. Cô cảm thấy …

a. Tức giận

b. Bực mình

c. Hẫng hụt

d. Hoảng hốt

e. Trầm cảm

52

Tình huống 8: Sau khi xe bị lấy trộm, Tiến lắp thêm một ổ khóa nữa vào chiếc xe mới. Xe mới lại bị lấy

trộm. Tiến bị sốc và ngạc nhiên, sau đó cảm thấy …

a. Sửng sốt và kinh ngạc

b. Bất lực, thất vọng và tức giận

c. Tức giận và ghê tởm

d. Ghen tức và đố kỵ

e. Trầm cảm và khinh bỉ

Tình huống 9: Khi thấy một sinh viên quay cóp trong kỳ thi, Sơn nghĩ điều này vi phạm quy chế. Anh báo

với giáo viên nhưng giáo viên nói chẳng thể làm gì được. Sơn thấy cần phải báo cáo điều này lên giáo vụ

trường, vì anh cảm thấy … với những gì đã xảy ra.

a. Bực bội

b. Giận điên lên

c. Ghê tởm

d. Trầm cảm

e. Buồn

Tình huống 10: Vân bị một trong số những người bạn thân nhất của mình xúc phạm, anh cảm thấy tức giận.

Vân đã nói với người đó mình bị tổn thương như thế nào. Nhưng người bạn kia vẫn tiếp tục xúc phạm. Vân

cảm thấy …

a. Tức giận

b. Sợ hãi

c. Rất bực mình

d. Lo lắng

e. Giận điên lên

Tình huống 11: Thúy theo dõi TV để biết sự di chuyển của một cơn bão đang tiến vào bờ, gần nơi bố mẹ

mình đang sống. Khi biết cơn bão hướng tới nhà bố mẹ mình cô lo lắng và cảm thấy bất lực. Tuy nhiên vào

phút cuối cùng, cơn bão đã đổi hướng và không gây thiệt hại gì cho vùng đó. Cô cảm thấy …

a. Nhẹ người, rồi biết ơn

b. Ngạc nhiên, rồi bị sốc

c. Căng thẳng rồi nhẹ người

d. Lường trước và lo lắng

e. Lường trước và bình tĩnh

Tình huống 12: Một phụ nữ cảm thấy được an toàn, được chấp nhận, rồi sau đó cảm thấy trầm cảm. Điều gì

trong những điều sau đây có nhiều khả năng xảy ra ở khoảng giữa hai cảm xúc đó?

a. Chị nhận được lời khen dự định dành cho ai đó

b. Chị phát hiện ra chồng đã lừa dối mình

c. Một người bạn bị ốm

53

d. Gói bưu phẩm chị gửi cho bạn bị phát nhầm cho nguời khác

e. Chị thất vọng vì công việc tối tệ mà chị đã làm ở một dự án

Tình huống 13: Một đứa trẻ nhìn thấy trước được cái cảm giác hạnh phúc vào ngày sinh của nó, nhưng sau

đó nó cảm thấy buồn. Điều gì trong những điều sau đây có nhiều khả năng xảy ra ở khoảng giữa hai trạng

thái của đứa trẻ này?

a. Nó bị lăng mạ và nó đã đánh lại

b. Hai người bạn nó mời và hi vọng họ có thể đến, chưa bao giờ tổ chức sinh nhật

c. Nó ăn quá nhiều bánh

d. Mẹ nó làm nó ngượng trước mặt những đứa trẻ khác

e. Bố nó buộc tội nó về cái gì đó mà nó không làm

Tình huống 14: Một phụ nữ tuổi trung niên cảm thấy hạnh phúc và sau đó cảm thấy không tán thành. Điều

gì trong những điều sau đây có khả năng xảy ra ở khoảng giữa hai trạng thái xúc cảm đó?

a. Con trai cô ta bị thương nhẹ ở nơi làm việc

b. Cô ta nhận ra mình đã xác phạm người bạn thân

c. Con dâu cô về nhà muộn khiến cả nhà chờ cơm

d. Chồng cô phê phán cô

e. Cô đánh mất một cuốn sách quan trọng

Tình huống 15: Một người đàn ông cảm thấy thảnh thơi và sau đó cảm thấy thán phục. Điều gì trong những

điều sau đây có khả năng xảy ra ở khoảng giữa hai trạng thái xúc cảm đó?

a. Trong lúc thảnh thơi, ông ta đã giải quyết xong một vấn đề quan trọng liên quan đến công việc

b. Ông ta nghe một câu chuyện về một người anh hùng trong thể thao, người lập kỷ lục thế giới mới

c. Bạn ông ta vừa gọi điện đến báo tin anh ta đã mua một chiếc xe thể thao với giá khuyến mại

d. Ông ta nhận được gói quà mẹ gửi qua bưu điện

e. Bác sỹ gọi điện báo cuộc kiểm tra sức khỏe cho kết quả tốt, ông ta hoàn toàn khỏe mạnh

Tình huống 16: Một phụ nữ cảm thấy có thiện cảm sau đó cảm thấy yêu. Điều gì trong những điều sau đây

có khả năng xảy ra ở khoảng giữa hai trạng thái xúc cảm đó?

a. Cô ta ủng hộ từ thiện và nghĩ về những người mình có thể giúp đỡ

b. Cô ta mặc một chiếc váy mà nó đặc biệt làm tôn vẻ đẹp của cô

c. Cô đọc một cuốn tạp chí dành cho người hâm mộ viết về ngôi sao mà cô cảm thấy rất quyến rũ

d. Mẹ cô gọi điện nói bà đã gửi cho cô món quà sinh nhật, nó có thể làm cô ngạc nhiên

e. Cô đến một cuộc hẹn hò và nhận ra mình có nhiều điểm chung với một người đàn ông hấp dẫn

Tình huống 17: Một giám đốc điều hành công ty cảm thấy không vui và sau đó rất bực tức. Điều gì đã xảy

ra ở khoảng giữa hai trạng thái xúc cảm của người giám đốc này?

a. Cấp dưới không đạt được các mục tiêu kinh doanh cho giai đoạn đó

b. Một cán bộ trong công ty, người ông ta cho rằng không có năng lực, được tăng lương cao hơn lương ông ta

54

c. Ông ta đọc đọc một bản tin về những người dân ở các vùng khác trên thế giới sống trong nghèo khổ và các

hoạt động cứu trợ đang gặp trở ngại

d. Vợ ông ta giúp các con làm bài tập về nhà

e. Không ai thích ông ta

Tình huống 18: Một phụ nữ tức giận sau đó mặc cảm mình có lỗi. Điều gì đã xảy ra ở khoảng giữa hai

trạng thái xúc cảm của người phụ nữ này?

a. Chị đánh mất số điện thoại của người bạn thân

b. Chị không hoàn thành công việc tốt như mong đợi bởi vì không đủ thời gian

c. Chị giận dữ một người bạn, sau đó nhận ra người bạn này không làm gì gây tổn thương cho mình

d. Chị mất một người bạn thận

e. Chị tức giận vì ai đó đàm tiếu về mình và sau đó thấy người khác cũng bị người đó bôi nhọ theo cùng một

cách

Tình huống 19: Một người đàn ông thích người bạn của mình, nhưng sau đó lại tỏ ý coi khinh người này.

Điều gì đã xảy ra ở khoảng giữa hai trạng thái xúc cảm của người đàn ông này?

a. Người bạn mượn của ông ta một cuốn sách đắt tiền và làm mất nó

b. Nguời bạn phản bội vợ

c. Người bạn được tăng lương mà đáng ra không đáng được như vậy

d. Người bạn yêu cầu ông ta chuyển ngay đi chỗ khác

e. Ông ta cảm thấy mình đã xúc phạm bạn nhưng đó cũng một phần là do lỗi của người bạn

Tình huống 20: Một phụ nữ yêu một người, sau đó cảm thấy yên tâm. Điều gì đã xảy ra ở khoảng giữa hai

trạng thái xúc cảm củ người phụ nữ này?

a. Chị quen biết một người khác và người này yêu chị

b. Chị quyết định không bày tỏ tình cảm của mình

c. Tình yêu của chị đã ra đi

d. Chị nói với một người khác rằng chị yêu anh ta

e. Tự tình yêu của chị mang lại sự bảo đảm đó

PHẦN D

Mỗi hành động ở từng tình huống chỉ chọn 1 trong 5 mức độ từ kém hiệu quả đến rất hiệu quả

Tình huống 1: Mai thức dậy và cảm thấy sảng khoái, cô đã ngủ ngon, cảm thấy nghỉ ngơi là tốt và không

cần một sự chăm sóc hoặc quan tâm đặc biệt nào. Mỗi hành động sau đây tốt đến mức nào giúp Mai duy trì

được tâm trạng này?

Hành động 1: Cô vùng dậy và thích thú với những gì xảy ra với cô trong ngày hôm đó

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

55

Hành động 2: Cô thích tình cảm này nên cô ngẫm nghĩ, thưởng thức tất cả những gì tốt đẹp đang diễn ra với

mình

2

3

4

5

1

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 3: Cô quyết định, tốt nhất là không để ý đến trạng thái tình cảm đó, vì nó không thể kéo dài mãi

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 4: Nhân lúc phấn chấn này cô gọi điện cho mẹ mình, người đang bị trầm nhược và cô động

viên bà

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Tình huống 2: Toàn làm việc chăm chỉ, nếu không nói là chăm chỉ hơn một trong số các đồng nghiệp của

mình. Thực tế cho thấy những ý tưởng của anh thường là tốt hơn cho việc đạt những kết quả tích cực cho

công ty. Trong khi một đồng nghiệp của anh làm việc rất xoàng nhưng lại quen biết lãn đạo nên được ưu ái.

Do vậy khi công ty thông báo rằng phần thưởng thi đua hàng năm sẽ được trao cho người đồng nghiệp này,

Toàn rất tức giận. Mỗi hành động dưới đây có hiệu quả như thế nào trong việc giúp Toàn cảm thấy tốt hơn?

Hành động 1: Toàn ngồi lại và suy nghĩ về tất cả những điều tốt đẹp trong cuộc sống và công việc của anh

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 2: Toàn điểm lại những nét tích cực và tiêu cực của người đồng nghiệp này

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 3: Toàn cảm thấy tồi tệ nếu mình có thái độ như vậy và anh tự nói với mình: không việc gì phải

quá bực tức về những việc nằm ngoài tầm kiểm soát của mình

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 4: Toàn quyết định nói cho mọi người biết công việc kém cỏi của người đồng nghiệp này và

anh ta không xứng đáng được nhận phần thưởng đó. Toàn tập hợp tư liệu và bằng chứng để chứng minh

quan điểm của mình

56

2

3

4

5

1

Rất kém hiệu quả Rất

hiệu quả

Tình huống 3: Ngân không biết khi nào các hóa đơn thanh toán tiền hết hạn phải trả, liệu có bao nhiêu hóa

đơn đòi trả ngay hoặc liệu cô có chạy đủ tiền để trả hay không? Lúc đó, chiếc xe máy của cô lại trục trặc và

người thợ sửa chữa nói rằng máy của nó quá cũ và công sửa chữa quá đắt không đáng để sửa. Cô cảm thấy

khó ngủ, thường thức dậy vài lần trong đêm và cô hiểu rằng mình lúc nào cũng lo sợ. Mỗi hành động sau có

hiệu quả như thế nào trong việc giúp Ngân giảm được nỗi lo sợ này?

Hành động 1: Ngân cố gắng tìm hiểu xem cô nợ những khoản gì, nợ bao nhiêu và khi nào các khoản nợ đến

thời hạn phải thanh toán

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 2: Ngân học các liệu pháp thư giãn để làm mình bớt lo sợ

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 3: Ngân gọi điện nhờ một chuyên gia tư vấn giúp cô học cách làm thế nào để quản lý số tiền

của mình một cách đúng đắn

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 4: Ngân quyết định tìm một công việc trả lương cao hơn

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả Rất

hiệu quả

Tình huống 4: Dường như chẳng có gì tốt đẹp xảy ra với Hải. Chẳng có gì nhiều trong cuộc sống của Hải

làm anh thích thú và mang lại niềm vui cho anh. Năm tới, những hành động sau có hiệu quả như thế nào

trong việc làm cho Hải cảm thấy tốt hơn?

Hành động 1: Hải bắt đầu gọi điện cho những người bạn mà đã lâu anh không giữ liên lạc và có kế hoạch

đến thăm vài người trong số họ

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 2: Anh cố ăn tốt hơn, đi ngủ sớm hơn và tập thể dục nhiều hơn

57

2

3

4

5

1

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 3: Hải cảm thấy mình làm mọi người không vui và quyết định ở một mình cho đến khi có thể

hiểu ra điều gì làm mình buồn chán. Anh cảm thấy cần có thời gian sống một mình

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 4: Hải phát hiện thấy rằng ngồi thư giãn trước TV vào buổi tối với một hoặc hai lon bia thực sự

giúp anh cảm thấy tốt hơn

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Tình huống 5: Khi Khải lái xe từ cơ quan về nhà, một chiếc xe khác vượt ngang xe anh. Anh không kịp bóp

còi, chỉ kịp láng xe sang bên phải để tránh đâm vào nó. Anh rất tức giận. Mỗi hành động sau có hiệu quả

như thế nào trong việc giúp Khải đương đầu với sự tức giận này?

Hành động 1: Khải quyết định dạy cho người lái xe kia một bài học bằng cách vượt lên liệng sát mũi xe anh

ta khi ra khỏi đường cao tốc

1

2

3

4

5

Kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 2: Khải tự nhủ rằng những điều như vậy thường xảy ra và lái xe về nhà

1

2

3

4

5

Kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 3: Khải hét lên và chửi hoặc nguyền rủa người lái xe kia

1

2

3

4

5

Kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Hành động 4: Khải thề sẽ không bao giờ lái xe trên con đường cao tốc đó nữa

1

2

3

4

5

Kém hiệu quả

Rất hiệu quả

58

PHẦN E

Câu 1 (Xem ảnh 1): Bức ảnh này biểu lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một mức

độ)

1

2

3

4

5

1. Không hạnh phúc Rất hạnh

phúc

1

2

3

4

5

2. Không buồn Rất buồn

1

2

3

4

5

3. Không lo sợ Rất lo sợ

1

2

3

4

5

4. Không tức giận Rất tức giận

1

2

3

4

5

5. Không ghê tởm Rất ghê tởm

Câu 2 (Xem ảnh 2): Bức ảnh này biểu lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một mức

độ)

1

2

3

4

5

1. Không buồn Rất buồn

1

2

3

4

5

2. Không tức giận Rất tức giận

1

2

3

4

5

3. Không ngạc nhiên Rất ngạc

nhiên

1

2

3

4

5

4. Không ghê tởm Rất ghê tởm

1

2

3

4

5

5. Không phấn khích Rất phấn

khích

Câu 3 (Xem ảnh 3): Bức ảnh này biểu lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một mức

độ)

1

2

3

4

5

1. Không hạnh phúc Rất hạnh

phúc

1

2

3

4

5

2. Không lo sợ Rất lo sợ

1

2

3

4

5

3. Không tức giận Rất tức giận

59

1

2

3

4

5

4. Không ngạc nhiên Rất ngạc

nhiên

1

2

3

4

5

5. Không ghê tởm Rất ghê tởm

Câu 4 (Xem ảnh 4): Bức ảnh này biểu lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một mức

độ)

1

2

3

4

5

1. Không buồn Rất buồn

1

2

3

4

5

2. Không lo sợ Rất lo sợ

1

2

3

4

5

3. Không tức giận Rất tức giận

1

2

3

4

5

4. Không ngạc nhiên Rất ngạc

nhiên

1

2

3

4

5

5. Không ghê tởm Rất ghê tởm

Câu 5 (Xem ảnh 5): Bức ảnh này biểu lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một mức

độ)

1

2

3

4

5

1. Không hạnh phúc Rất hạnh

phúc

1

2

3

4

5

2. Không buồn Rất buồn

1

2

3

4

5

3. Không lo sợ Rất lo sợ

1

2

3

4

5

4. Không tức giận Rất tức giận

1

2

3

4

5

5. Không ghê tởm Rất ghê tởm

Câu 6 (Xem ảnh 6): Bức ảnh này biểu lộ những cảm xúc dưới đây như thế nào? (mỗi mục chỉ chọn một mức

độ)

1

2

3

4

5

1. Không hạnh phúc Rất hạnh

phúc

1

2

3

4

5

2. Không buồn Rất buồn

60

1

2

3

4

5

3. Không tức giận Rất tức giận

1

2

3

4

5

4. Không ngạc nhiên Rất ngạc

nhiên

1

2

3

4

5

5. Không ghê tởm Rất ghê tởm

PHẦN F

Mỗi mục ở từng tình huống dưới đây đòi hỏi Bạn tưởng tượng mình đang cảm nhận theo một cách nào

đó. Hãy trả lời tốt nhất theo cách hiểu của bạn, thậm chí ngay cả khi bạn không thể hình dung nổi tình

cảm đó. Mỗi mục chỉ chọn một mức độ.

Tình huống 1: Hãy tưởng tượng bạn đang mặc cảm rằng mình có lỗi do Bạn quên đi thăm người bạn thân bị

ốm nặng. Trưa hôm đó, Bạn chợt nhớ ra quên không đến thăm người bạn thân này đang nằm trong bệnh

viện. Vậy mặc cảm có lỗi Bạn giống những xúc cảm, tình cảm dưới đây ở mức độ nào?

Không giống Rất giống

1

2

3

4

5

a. Lạnh lùng

1

2

3

4

5

b. Tái tê

1

2

3

4

5

c. Thỏa mãn

Tình huống 2: Bạn hãy tưởng tượng đang cảm thấy hài lòng về một ngày tuyệt vời với những tin tức tốt

lành về công việc và gia đình. Vậy tình cảm mãn nguyện đó giống những xúc cảm, tình cảm dưới đây ở mức

độ nào?

Không giống Rất giống

1

2

3

4

5

a. Ấm áp

1

2

3

4

5

b. Tức điên lên

1

2

3

4

5

c. Xót xa

Tình huống 3: Hãy tưởng tượng Bạn đang cảm thấy lạnh lẽo, lừng khừng và cắt buốt. Tình cảm này giống

những xúc cảm, tình cảm dưới đây ở mức độ nào?

Không giống Rất giống

61

2

3

4

5

1

a. Thách thức

1

2

3

4

5

b. Cô lập

1

2

3

4

5

c. Ngạc nhiên

Tình huống 4: Hãy tưởng tượng Bạn có cảm giác mênh mang, rộng lớn, mềm mại và xanh tươi. Tình cảm

này giống những xúc cảm, tình cảm dưới đây như thế nào?

Không giống Rất giống

1

2

3

4

5

a. Hứng khởi

1

2

3

4

5

b. Ghen tức

1

2

3

4

5

c. Ghê sợ

Tình huống 5: Hãy tưởng tượng Bạn đang cảm thấy cái gì đó khép kín, u ám và tê cóng. Tình cảm này

giống những xúc cảm, tình cảm dưới đây như thế nào?

Không giống Rất giống

1

2

3

4

5

a. U buồn

1

2

3

4

5

b. Thỏa mãn

1

2

3

4

5

c. Bình tĩnh

PHẦN G

Chỉ chọn một câu trả lời đúng nhất cho mỗi câu dưới đây

Câu 1: Sự quan tâm gần nhất với tổ hợp cảm xúc nào sau đây ...

a. Yêu thương, lo âu, ngạc nhiên, tức giận

b. Ngạc nhiên, tự hào, tức giận, sợ hãi

c. Chấp nhận, lo âu, sợ hãi và lường trước

d. Sợ hãi, vui sướng, ngạc nhiên, lúng túng

e. Lo lắng, chăm sóc, lường trước

Câu 2: Từ khác biểu lộ sự vui vẻ, hướng về tưng lai một cách đầy kiên định là …

62

a. Lạc quan

b. Hạnh phúc

c. Thỏa mãn

d. Vui sướng

e. Ngạc nhiên

Câu 3: Chấp nhận, vui mừng và thân thiện thường kết hợp với nhau để hình thành …

a. Tình yêu

b. Sự thán phục

c. Thấy trước

d. Sự thỏa mãn

e. Sự chấp nhận

Câu 4: Sự kết hợp các xúc cảm: ghê tởm và tức giận sẽ hình thành …

a. Mặc cảm tội lỗi

b. Sự nổi khùng

c. Sự xấu hỏ

d. Sự thù nghịch

e. Sự coi thường

Câu 5: Sự ngạc nhiên, buồn rầu dẫn đến …

a. Thất vọng

b. Thán phục

c. Tức giận

d. Lo sợ

e. Hối tiếc

Câu 6: Buồn chán, mặc cảm tội lỗi và hối tiếc kết hợp lại sẽ hình thành …

a. Sự đau buồn, khổ tâm

b. Sự bực tức

c. Trầm cảm

d. Sự hối hận

e. Nỗi thống khổ

Câu 7: Sự thư giãn, yên ổn và bình thản là những thành phần của …

a. Tình yêu

b. Sự mệt mỏi

c. Sự mong đợi

d. Sự bình tĩnh

e. Sự lường trước

Câu 8: Sợ, vui sướng, ngạc nhiên và lúng túng là những thành phần của …

63

a. Sự đánh gía cao

b. Nể sợ

c. Sự rối trí

d. Sự tôn trọng

e. Thiện cảm

Câu 9: Xấu hổ, ngạc nhiên và lúng túng được kết hợp lại thành …

a. Sự ghen tức

b. Buồn chán

c. Mặc cảm có lỗi

d. Đố kỵ

e. Nhục nhã

Câu 10: Cảm phục, yêu quý và lo lắng là những bộ phận của …

a. Ghen tức

b. Buồn chán

c. Ác tâm

d. Tự hào

e. Lo âu

Câu 11: Vui sướng, phấn khích và không chắc chắn là những thành phần của …

a. Sự sống động, năng nổ

b. Sự lường trước

c. Lo âu

d. Sự bình thản

e. Sự thanh thản

Câu 12: Buồn và hài lòng, cả hai đôi khi là những thành phần của …

a. Nỗi luyến tiếc những gì đã qua

b. Lo âu

c. Lường trước

d. Trầm cảm

e. Coi thường

PHẦN H

Chọn một câu trả lời tốt nhất cho mỗi phương án trong các tình huống sau đây

Tình huống 1: Nam kết bạn thân với một người cùng cơ quan được hơn một năm. Hôm nay người bạn đó

làm Nam ngạc nhiên khi nói rằng anh ta đã xin chuyển công tác sang cơ quan khác và có thể chuyển khỏi

vùng này. Anh ta không kể chi tiết chuyện anh ta chuyển công tác. Những phương án ứng xử dưới đây có

hiệu quả như thế nào giúp Nam duy trì mối quan hệ bạn bè tốt với người bạn kia?

64

Phương án 1: Nam cảm thấy tốt cho mình và nói với bạn rằng anh vui mừng vì bạn đã có chỗ làm mới. Qua

vài tuần Nam hẹn gặp để khẳng định họ vẫn là bạn bè

2

3

4

5

1

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Phương án 2: Nam cảm thấy buồn vì bạn đã chuyển đi, nhưng những gì đã xảy ra cho thấy người bạn đó

không quan tâm nhiều đến anh. Người bạn này không nói gì về việc anh ta chuyển đi, điều này chứng tỏ

người bạn này đã rời bỏ tình bạn, Nam không để ý đến điều đó, mà thay vào đó anh tìm cách kết bạn với

những người bạn khác cùng cơ quan

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Phương án 3: Nam rất tức giận vì bạn không nói gì với mình. Nam tỏ thái độ không đồng tình bằng cách lờ

người đó đi, đến khi người đó nói một vài điều về những gì anh ta đã làm. Nam nghĩ rằng nếu người bạn

không nói gì, điều đó có thể khẳng định người đó không đáng là bạn

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Tình huống 2: Thầy giáo của Tâm vừa mời bố mẹ của Tâm đến để nói rằng Tâm học kém, không tập trung

chú ý, là người hay phá quấy và không thể ngồi yên trong giờ học. Thầy giáo này không có nhiều kinh

nghiệm để đối phó với những đứa trẻ hiếu động và bố mẹ của Tâm lo lắng không biết điều gì sẽ xảy ra. Sau

đó thầy giáo nói rằng con trai họ sẽ không được lên lớp trừ khi có sự tiến bộ, bố mẹ của Tâm cảm thấy rất

tức giận. Những phương án sau sẽ giúp ích cho con họ như thế nào?

Phương án 1: Bố mẹ của Tâm nói với giáo viên rằng đây là cú sốc lớn đối với họ, vì đây là lần đầu tiên họ

nghe nói về vấn đề của con họ. Họ đề nghị gặp lại giáo viên và nếu có thể mời hiệu trưởng cùng tham dự

cuộc gặp đó

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Phương án 2: Bố mẹ của Tâm nói rằng nếu giáo viên cứ tiếp tục đe dọa không cho con họ lên lớp, họ sẽ

đưa vấn đề này lên hiệu trưởng. Họ nói “nếu con trai tôi bị đúp, chúng tôi sẽ buộc anh phải chịu trách nhiệm.

Anh là giáo viên, công việc của anh là dạy học, không nên đổi lỗi cho học trò”

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

65

Phương án 3: Bố mẹ của Tâm thôi không nói chuyện với giáo viên. Họ đi gặp hiệu trưởng và phàn nàn về

thái độ đe dọa của giáo viên, đồng thời đề nghị cho con họ chuyển sang lớp khác

2

3

4

5

1

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Tình huống 3: Mọi chuyện diễn ra tốt đẹp với Lê. Trong khi những người khác bị quở trách về công việc,

thì Lê lại được khen và tăng chức. Các con của cô ngoan và học giỏi, gia đình cô hòa thuận và hạnh phúc.

Lê bắt đầu cảm thấy mình rất quan trọng và bắt đầu khoác lác về cuộc sống của mình với bạn bè. Nhũng

phương án sau có hiệu quả như thế nào trong việc duy các mối quan hệ của cô?

Phương án 1: Vì mọi thứ quá tốt, Lê cảm thấy tự hào vì điều đó nhưng cô cũng nhận thấy vài người khác

nhìn điều này như là sự khoác lác hoặc họ ghen tức với cô, vì vậy cô chỉ nên nói với những người bạn thân

về tình cảm của cô

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Phương án 2: Lê bắt đầu nghĩ về tất cả mọi thứ có thể trở nên khó khăn hơn trong tương lai để cô có thể có

cái nhìn toàn cảnh về cuộc sống của mình. Cô nhận thấy những tình cảm tốt thường không kéo dài lâu

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Phương án 3: Lê chia sẻ các cảm nhận của cô đối với chồng tối hôm đó. Sau đó, cô quyết định gia đình

mình nên sử dụng thời gian cùng nhau vào cuối tuần và tham gia vào một vài sự kiện của gia đình để mọi

người được ở cùng nhau

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

UỶ BAN NHÂN DÂN TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN

PHIẾU TRẢ LỜI TRẮC NGHIỆM

Kính chào quý giám đốc!

Chúng tôi có kế hoạch nhằm nâng cao khả năng kiểm soát cảm xúc của các Giám đốc doanh nghiệp

tư nhân tại Tp. Hồ Chí Minh. Vì thế chúng tôi rất muốn biết những quan điểm của Ông/ Bà về những vấn đề

66

xoay quanh trí tuệ cảm xúc để từ đó có những biện pháp hỗ trợ phù hợp. Chúng tôi rất mong nhận được sự

trao đổi của Ông/ Bà và cam kết mọi thông tin mà quý vị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu

khoa học, hoàn toàn không ảnh hưởng đến quyền lợi cá nhân.

Xin chân thành cảm ơn quý vị!

NỘI DUNG A - THÔNG TIN CÁ NHÂN

Trước hết, xin vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân.

12.

Lĩnh vực hoạt động:

(cid:134) Kinh doanh (cid:134) Sản xuất (cid:134) Cả hai

13. Chức vụ: (cid:134) Chủ tịch HĐQT (cid:134) Giám đốc (cid:134) Cả hai

14. Giới tính của quý vị: (cid:134) Nam (cid:134) Nữ

15.

Năm sinh:

16. Trình độ học vấn: (cid:134) 12/12 (cid:134) Đại học (cid:134) Sau đại học (cid:134) Khác

17.

Lĩnh vực đào tạo:

18. Tình trạng hôn nhân:

(cid:134) Độc thân (chưa có vợ/ chồng) (cid:134) Độc thân (đã từng kết hôn) (cid:134) Đang có hôn nhân lần thứ…

19. Thâm niên làm giám đốc:

(cid:134) Trên 15 năm (cid:134) 10 - 15 năm (cid:134) 5 - 10 năm (cid:134) Dưới 5 năm

Loại hình doanh nghiệp:

20.

Nguồn gốc doanh nghiệp:

21.

22.

Lĩnh vực kinh doanh: (cid:134) Sản phẩm (cid:134) Dịch vụ (cid:134) Cả hai

NỘI DUNG B - KẾT QUẢ TRẮC NGHIỆM

Trong mỗi phần nội dung, xin quý vị ghi kết quả vào ô trống tương ứng với câu trả lời của quý vị, xin

quý vị lưu ý các câu trả lời không dùng hình thức đánh dấu (X). Quý vị sẽ trả lời trực tiếp bằng các ký hiệu

của đáp án:

- Với câu hỏi mức độ tương ứng ký hiệu là 1, 2, 3, 4, 5

- Với câu hỏi nhiều lựa chọn ký hiệu là a, b, c, d, e.

PHẦN A

CÂU

Ý 1

Ý 2

Ý 3

Ý 4

Ý 5

Ý

Câu 1

Câu 2

Câu 3

67

Câu 4

PHẦN B

CÂU

a

b

c

Ý

Câu 1

Câu 2

Câu 3

Câu 4

Câu 5

PHẦN C

TÌNH

Tình huống 1 Tình huống 2 Tình huống 3 Tình huống 4 Tình huống 5

HUỐNG

ĐÁP ÁN

Tình huống

TÌNH

Tình huống 6 Tình huống 7 Tình huống 8 Tình huống 9

10

HUỐNG

ĐÁP ÁN

TÌNH

Tình huống

Tình huống

Tình huống

Tình huống

Tình huống

HUỐNG

11

12

13

14

15

ĐÁP ÁN

TÌNH

Tình huống

Tình huống

Tình huống

Tình huống

Tình huống

HUỐNG

16

17

18

19

20

ĐÁP ÁN

PHẦN D

68

TÌNH

Hành động

Hành động

HUỐNG

Hành động 1 Hành động 2

4

3

HÀNH

ĐỘNG

Tình huống 1

Tình huống 2

Tình huống 3

Tình huống 4

Tình huống 5

PHẦN E

CÂU

Ý 1

Ý 2

Ý 3

Ý 4

Ý 5

Ý

Câu 1

Câu 2

Câu 3

Câu 4

Câu 5

Câu 6

PHẦN F

TÌNH

HUỐNG

Ý 1

Ý 2

Ý 3

Ý

Tình huống 1

Tình huống 2

Tình huống 3

Tình huống 4

Tình huống 5

PHẦN G

69

CÂU

Câu 1

Câu 2

Câu 3

Câu 4

Câu 5

Câu 6

ĐÁP ÁN

CÂU

Câu 7

Câu 8

Câu 9

Câu 10

Câu 11

Câu 12

ĐÁP ÁN

PHẦN H

TÌNH

HUỐNG

Phương án 1

Phương án 2

Phương án 3

PHƯƠNG

ÁN

Tình huống 1

Tình huống 2

Tình huống 3

CHÚC QUÝ VỊ THÀNH CÔNG VÀ HẠNH PHÚC!

70

PHỤ LỤC 4

MẪU PHỎNG VẤN

* Phỏng vấn nghiên cứu thực trạng

UỶ BAN NHÂN DÂN TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN

BẢNG PHỎNG VẤN

1. Theo quý vị, việc nhận ra các cảm xúc đang diễn ra ở bản thân mình có khó không? Vì sao?

2. Trong quá trình làm việc, quý vị có dễ dàng nhận ra các cảm xúc của nhân viên mình để ứng xử

cho phù hợp?

3. Theo quý vị, việc hiểu biết cảm xúc ở nhân viên có vai trò như thế nào đối với một giám đốc

doanh nghiệp tư nhân?

4. Theo quý vị, giữa nam và nữ giám đốc doanh nghiệp tư nhân thì ai sẽ có trí tuệ cảm xúc cao hơn?

Vì sao?

5. Quý vị có nghĩ rằng thâm niên công tác có ảnh hưởng đến trí tuệ cảm xúc? Vì sao?

6. Những trải nghiệm trong công việc, trong cuộc sống có vai trò như thế nào với việc phát triển trí

tuệ cảm xúc

7. Theo quý vị, những yếu tố nào thuộc về công việc chi phối đến trí tuệ cảm xúc của bản thân? Vì

sao?

8. Theo quý vị, những yếu tố nào thuộc về bản thân chi phối đến trí tuệ cảm xúc của bản thân? Vì

sao?

9. Theo quý vị, những yếu tố nào thuộc về các mối quan hệ ảnh hưởng đến trí tuệ cảm xúc của bản

thân? Vì sao?

10. Theo quý vị, những yếu tố nào thuộc về các hoạt động mà các giám đốc doanh nghiệp tư nhân

71

tham ảnh hưởng đến trí tuệ cảm xúc của bản thân? Vì sao?

* Phỏng vấn nghiên cứu thực nghiệm

UỶ BAN NHÂN DÂN TP. HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN

BẢNG PHỎNG VẤN

1. Cảm nhận của quý vị giữa trước và sau khi thực nghiệm về cách trả lời các câu hỏi trong hệ thống

bài tập?

2. Khoá tập huấn đem lại cho anh chị những lợi ích như thế nào, đặc biệt là trong phát triển trí tuệ

cảm xúc?

3. Quý vị hãy tự đánh giá khả năng hiểu biết cảm xúc của bản thân sau khi tham gia khoá tập huấn?

4. Quý vị hãy tự đánh giá khả năng sử dụng cảm xúc của bản thân sau khi tham gia khoá tập huấn?

5. Quý vị hãy tự đánh giá khả năng quản lý cảm xúc của bản thân sau khi tham gia khoá tập huấn?

6. Theo quý vị, để phát triển trí tuệ cảm xúc của bản thân thì các phương pháp trong khoá tập huấn

có hiểu quả hoặc vai trò như thế nào?

7. Anh chị hãy chia sẻ những thành quả mà bản thân thu được từ khoá tập huấn?

8. Những điều anh chi hài lòng và chưa hài lòng về nội dung khoá tập huấn?

9. Những điều anh chị hài lòng và chưa hài lòng về các phương pháp tập huấn?

72

10. Những điều anh chị hài lòng và chưa hài lòng về giảng viên tập huấn?

PHỤ LỤC 5 ĐÁP ÁN VÀ CÁCH QUY ĐIỂM HỆ THỐNG CÁC BÀI TẬP

NỘI DUNG B - BÀI TẬP ĐO NGHIỆM Nội dung khảo sát gồm 3 phần, mỗi phần có những yêu cầu khác nhau, xin quý vị đọc kỹ yêu cầu và dùng ký hiệu (X) để lựa chọn đáp án phù hợp nhất với quan điểm của bản thân. Xin trả lời đầy đủ ở tất cả các câu.

PHẦN 1 Chỉ chọn một phương án trả lời tốt nhất cho mỗi tình huống:

1.Tình huống 1: Q là nhân viên mới được Giám đốc D chính thức tuyển một tuần nhưng từ hôm ấy đến nay ngày nào Q cũng đi trễ. Hôm nay có cuộc họp quan trọng cần Q báo cáo đầu tiên trước Ban giám đốc. Đã trễ 15 phút mà Q vẫn chưa đến. D trực tiếp gọi điện thoại nhưng Q không bắt máy. Giám đốc D cảm thấy: (cid:134) 1. Lo âu 1 (cid:134) 2. Khó chịu 2 (cid:134) 3. Tức giận 4 (cid:134) 4. Thất vọng 3

2.Tình huống 2: Tuy chỉ mới được bổ nhiệm giám đốc được hai tháng nhưng H luôn đạt những thành tích tốt về doanh thu cho công ty. H là người vui vẻ nên càng ngày chị càng được mọi người nể phục và quí mến. Nghĩ về công việc hiện tại và tình cảm của mọi người dành cho mình ở công ty, H càng cảm thấy: (cid:134) 1. Chưa hài lòng 1 (cid:134) 2. Bình thường 2 (cid:134) 3. Ấm áp 3 (cid:134) 4. Mãn nguyện 4 3.Tình huống 3: L mới được bổ nhiệm làm phó giám đốc tại một công ty , L cảm thấy không hài lòng và sau đó rất bực tức. Điều nào sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của L? (cid:134) 1. Giám đốc là người bất tài và không trọng dụng cấp phó. 3 (cid:134) 2. Cấp dưới của L là những người không có năng lực. 2 (cid:134) 3. L không được nhân viên trong công ty nể phục. 1 (cid:134) 4. L không được giao quyền mà chỉ là “bù nhìn”. 4 4.Tình huống 4: Thành là giám đốc điều hành một công ty sáng tạo, anh rất phấn khởi trình bày dự án mới với hội đồng quản trị, nhưng sau đó cảm thấy hụt hẫng. Điều gì sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của Thành? (cid:134) 1. Khi trình bày,T đã không thể hiện như bản thân mong muốn. 1 (cid:134) 2. Khi trình bày ý tưởng với cấp trên, họ đã không hiểu hết ý của T. 2 (cid:134) 3. Hội đồng quản trị đã tỏ vẻ thờ ơ, không quan tâm. 3 (cid:134) 4. Ý tưởng của T không được Hội đồng quản trị chấp nhận. 4

5.Tình huống 5: Giám đốc rất coi trọng trưởng phòng mới nhậm chức nhưng sau đó lại tỏ ý khinh thường người này. Điều gì sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc của người Giám đốc này? (cid:134) 1. Trưởng phòng tỏ vẻ nịnh bợ để được thăng chức nhanh.1 (cid:134) 2. Trưởng phòng làm việc không hiệu quả. 2

73

(cid:134) 3. Trưởng phòng lộ rõ tính tự cao tự đại. 4 (cid:134) 4. Trưởng phòng thường xuyên nói xấu nhân viên dưới quyền. 3 6.Tình huống 6: Giám đốc kinh doanh cảm thấy rất áp lực nhưng sau đó lại rất phấn khích. Điều này sau đây có nhiều khả năng xảy ra giữa hai trạng thái cảm xúc đó? (cid:134) 1. Anh ta ra quyết định cho một dự án quan trọng của công ty .3 (cid:134) 2. Giám đốc đề cử anh lên chức phó giám đốc nhưng phải vượt qua một thử thách lớn.4 (cid:134) 3. Anh phải đánh bại một số đối thủ cạnh tranh kỳ cựu.2 (cid:134) 4. Anh làm việc với một đối tác mới là nữ ( đối tác khác giới tính). 1

PHẦN 2 Mỗi mục ở từng tình huống dưới đây đòi hỏi bạn tưởng tượng mình đang cảm nhận theo một cách nào đó. Hãy trả lời tốt nhất theo cách hiểu của bạn, ngay cả khi bạn không hình dung nổi tình cảm đó. Mỗi mục chỉ chọn một mức độ (Từ không giống đến rất giống.

7.Tình huống 1: Bạn hãy hình dung rằng công ty của một đối tác hoạt động rất thuận lợi và phát triển tốt trong năm nay, nhất là lợi nhuận tháng vừa qua rất cao. Vậy cảm xúc đó của đối tác đó giống với những cảm xúc nào dưới đây?

Không giống 1 1 1 1

1. Bình thường 1 2. Thoả mãn 3 2. Phấn khích 4 3. Áp lực 2

Rất giống 4 4 4 4

3 3 3 3

5 5 5 5

2 2 2 2

8.Tình huống 2: Bạn hãy hình dung rằng trưởng phòng nhân sự đã khiển trách sai một nhân viên và cho thôi việc nhân viên đó. Khi nghe tin hoàn cảnh nhân viên đó rất khó khăn và vẫn chưa xin được việc khác. Vậy cảm xúc đó của người trưởng phòng giống với cảm xúc nào dưới đây?

Không giống 1 1 1 1

1. Bình thản 1 2. Ngạc nhiên2 3. Buồn 3 4. Hối hận 4

Rất giống 4 4 4 4

3 3 3 3

5 5 5 5

2 2 2 2

9.Tình huống 3: Bạn hãy tưởng tượng, bạn đang phát biểu trong cuộc họp thì một nhân viên liên tục ngắt lời và chê bai ý kiến của bạn. Cảm xúc của bạn lúc ấy sẽ giống với những cảm xúc nào dưới đây ở mức độ nào?

Không giống 1 1 1 1

1. Bình thường 1 2. Xấu hổ 3 3. Thất vọng 2 4. Tức giận 4

Rất giống 4 4 4 4

3 3 3 3

5 5 5 5

2 2 2 2

74

10.Tình huống 4: Bạn hãy hình dung rằng, bạn của bạn tình cờ nghe được hai người bạn rất tin tưởng đang nói xấu mình. Cảm xúc lúc ấy của người bạn bị nói xấu sẽ giống với những cảm xúc nào dưới đây ở mức độ nào?

Không giống 1 1 1 1

1. Bình thường 2. Xấu hổ 3. Hụt hẫng 4. Tức giận

2 2 2 2

Rất giống 4 4 4 4

3 3 3 3

5 5 5 5

PHẦN 3

Rất có ích

Mỗi mục ở từng câu chỉ chọn 1 trong 5 mức độ từ không có ích đến rất có ích: 11. Tình huống 1 : Khi chuẩn bị tiếp xúc trực tiếp với một đối tác mới đặc biệt quan trọng, những cảm xúc nào sau sẽ giúp ích như thế nào để bạn nhanh chóng tạo được thiện cảm với đối tác? Không có ích

1. Phấn khích 4 2. Ngạc nhiên 3 3. Căng thẳng 1 4. Không vui, không buồn 2

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

12. Tình huống 2: Những cảm xúc nào sau sẽ giúp ích như thế nào cho việc cảm nhận để hiểu nguyên nhân vì sao hai nhân viên dưới quyền mâu thuẫn với nhau, khi mỗi người lại tường thuật một cách khác nhau về sự mâu thuẫn đó?

Không có ích 1 1 1 1

1. Hào hứng 1-3 2. Ngạc nhiên 4 3. Căng thẳng 3-1 4. Buồn rầu 2

2 2 2 2

Rất có ích 4 4 4 4

5 5 5 5

3 3 3 3

13. Tình huống 3: Khi phải ra một quyết định sa thải một nhân viên làm việc không hiệu quả vì không có năng lực, mà nhân viên này là cháu ruột của vợ (hoặc chồng) của bạn, những cảm xúc nào sau giúp ích như thế nào cho việc ra quyết định?

Không có ích

Rất có ích

1. Giận dữ 3 2. Buồn phiền 4 3. Căng thẳng 1 4. Không vui, không buồn 2

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

14. Tình huống4: Để phát biểu thành công trong hội nghị khách hàng, những cảm xúc nào sau giúp ích như thế nào cho việc thể hiện bản thân?

Không có ích

1. Phấn khích 4 2. Căng thẳng 1

Rất có ích 5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

75

3. Bình tĩnh 3 4. Không vui, không buồn 2

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

15. Tình huống 5: Những xúc cảm dưới đây có thể giúp ích như thế nào khi đưa ra một giải pháp mới trong công việc kinh doanh của bạn?

Không có ích

Rất có ích

1. Phấn khích 4 2. Căng thẳng 3 3. Trầm tư 2 4. Không vui, không buồn 1

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

PHẦN 4 Mỗi hành động ở từng tình huống chỉ chọn 1 trong 5 mức độ từ rất kém hiệu quả đến rất hiệu quả: 16.Tình huống 1: Một người bạn đồng thời là một đối tác của bạn đột nhiên thông báo rằng anh ta sẽ không còn là đối tác của bạn nữa mà không đưa ra lý do cụ thể. Là giám đốc bạn sẽ ứng xử như thế nào để vẫn duy trì được tình bạn ? 6. Bạn vẫn cố gắng giao tiếp bình thường với anh ta vì cho rằng việc làm ăn và tình bạn là hai lĩnh

vực tách bạch. 4 Rất kém hiệu quả

1

2

3

4

5

Rất hiệu quả

7. Bạn cảm thấy tức giận vì cho rằng anh ta xem thường bạn. Bạn thể hiện rằng không có anh ta bạn

1

3

2

4

5

vẫn có đối tác khác và bạn khác còn tốt hơn. 1 Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

8. Bạn vô cùng tức giận và không tiếp xúc với anh ta nữa. Bạn thất vọng thực sự. 2

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

1

9. Bạn ngạc nhiên nhưng bình tĩnh để tìm hiếu nguyên nhân vì sao như thế. 3 2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

17.Tình huống 2: Bạn là một doanh nghiệp mới với quy mô còn nhỏ nhưng trong thời gian ngắn đã đạt doanh số cao. Bạn cảm thấy rất vui sướng. Trong khi đó các doanh nghiệp khác lại không thuận lợi như bạn. Một dịp bạn được giao lưu với những doanh nhân kỳ cựu, bạn sẽ ứng xử thế nào để nhanh chóng được giới doanh nhân thừa nhận? 1. Bạn thể hiện phóng đại hơn so với thành quả đạt được để khẳng định vị trí của bản thân trên thương trường. 1

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

1

2. Bạn thể hiện rõ việc đạt được kết quả trên là bình thường, đúng với khả năng của bạn. 3 3

Rất hiệu quả

4

5

2

76

1

4

5

3

2

3. Bạn thế hiện rằng những kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua là do may mắn và luôn mong muốn được học hỏi. 4 Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

4. Bạn không thể hiện gì vì cho rằng các doanh nhân sẽ tự khắc biết đến bạn 2

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

18.Tình huống 3: Bạn là giám đốc điều hành một doanh nghiệp sản xuất. Công ty đang hoạt động trôi chảy. Một nhân viên kỹ thuật bậc cao trong phân xưởng gặp riêng bạn và nói rằng anh ta sẽ nghỉ việc vì quản lý nhân sự đã trù dập anh ta. Giải pháp nào sau giúp ích như thế nào cho bạn trong việc vận hành công ty? 1. Tức giận và lập tức khiển trách quản lý nhân sự và yêu cầu quản lý xin lỗi nhân viên kỹ thuật. 2

2

3

4

5

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

2. Giao quyền cho quản lý nhân sự xử lý với tiêu chí xưởng phải hoạt động bình thường và hiệu quả. 3

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

3. Bình tĩnh để cùng gặp cả hai bên để nghe giải trình và hoà giải hợp lý, công bằng. 4

2

3

4

5

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

1

4. Bực tức và quyết định đuổi việc cả hai. 1

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

19.Tình huống 4: Trong một cuộc đàm phán, đối tác đang căng thẳng và ra sức thuyết phục bạn về một điều khoản. Những cách sau giúp ích như thế nào để làm giảm căng thẳng của đối tác? 1. Bạn đề nghị họ chuyển sang điều khoản khác. 3

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

2. Bạn nói rằng pha trò bằng một mẫu chuyện vui và mời họ nghỉ giải lao. 4 2

5

3

4

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

1

3. Bạn ra sức chứng minh rằng giải pháp của đối tác là không hợp lý. 1

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

4. Đề nghị đối tác nhanh chóng kết thúc phần trình bày. 2 1 4

3

2

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

20.Tình huống 5: Một nhân viên đến phòng của bạn và bày tỏ tâm trạng bức xúc vì cho rằng tiền lương không công bằng với doanh thu mà cô đem về cho công ty. Những ứng xử sau đây giúp ích như thế nào để nhân viên này bình tĩnh trở lại?

77

1. Chấp nhận ngay đơn xin nghỉ việc của cô ấy. 1

5

2

3

4

1

Rất hiệu quả

Rất kém hiệu quả

2. Đề nghị cô ấy trao đổi với cấp trên trực tiếp của cô ấy.2 1

5

4

3

2

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

3. Mời cô ấy uống nước và thể hiện rằng bạn sẵn sàng lắng nghe. 4

Rất kém hiệu quả

1

5

Rất hiệu quả

2

3

4

4. Đề nghị cô ấy nên viết bản thành tích và hứa sẽ giải quyết.3

1

2

3

4

5

Rất kém hiệu quả

Rất hiệu quả

CHÚC QUÝ VỊ THÀNH CÔNG!

78

PHỤ LỤC 6

MỘT SỐ DỮ KIỆN THỰC NGHIỆM

Chuyên đề 1: TTCX - Chìa khóa thành công của người quản lí

Stt Tên chuyên đề Nội dung Diễn giả

1. Đặt vấn đề

2. Giải quyết vấn đề

- Các chỉ số cơ bản của trí tuệ:

+ IQ

+ CQ TTCX - Chìa khóa Tiến sĩ Huỳnh + EQ thành công của người 1 Văn Sơn - Các biểu hiện của chỉ số EQ quản lí - EQ và tầm quan trọng của nó

trong công tác quản lí

- Người quản lí và việc nâng

3. Kết thúc vấn đề

cao chỉ số EQ của bản thân

Chuyên đề 2: TTCX và công tác quản lí doanh nghiệp tư nhân

Stt Tên chuyên đề Nội dung Diễn giả

1. Đặt vấn đề

2. Giải quyết vấn đề

- Các năng lực cở bản của EQ

+ Khả năng nhận biết cảm xúc

- khả năng phát hiện giải mã các cảm TTCX và công tác

xúc. quản lí doanh nghiệp tư Tiến sĩ Huỳnh 2 + Khả năng hiểu cảm xúc - Văn Sơn nhân

khả năng thấu hiểu, hiểu rõ các mối

quan hệ phức tạp giữa các cảm xúc,

và khả năng nhận biết và mô tả các

cảm xúc tiến hóa theo thời gian.

79

+ Khả năng sử dụng cảm xúc -

khả năng sử dụng các cảm xúc để

nhận thức.

+ Khả năng quản lí cảm xúc -

khả năng điều chỉnh cảm xúc của bản

thân và của người khác

- Ứng dụng TTCX và

công tác quản lí doanh nghiệp tư

nhân

+ Các định hướng chung

3. Kết thúc vấn đề

+ Các biện pháp cụ thể

CHƯƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN

NÂNG CAO TRÍ TUỆ CẢM XÚC CỦA

GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN - 2012

Ngày khai giảng:

Thời gian học:

+ Học liên tục 3 ngày lí thuyết và thực hành trên lớp tương đương 30 giờ.

+ Tự học 60 giờ, thực hiện tiểu luận tương đương 10 giờ.

Thời lượng: 100 giờ

Stt Chuyên đề Giảng viên Ghi chú

Năng lực thấu hiểu trái tim của

người giám đốc

Khả năng nhận biết cảm xúc

- khả năng phát hiện giải mã các

cảm xúc của bản thân và người khác TS Huỳnh Văn Sơn Ngày thứ nhất 1 (đối tác, đồng nghiệp, nhân viên)

Khả năng hiểu cảm xúc - khả

năng thấu hiểu, hiểu rõ các mối

quan hệ phức tạp giữa các cảm xúc,

80

và khả năng nhận biết và mô tả các

cảm xúc tiến hóa theo thời gian.

Năng lực sử dụng cảm xúc trong

công việc của người giám đốc

Cảm xúc và ảnh hưởng của

nó đến công việc, cá nhân và tổ

chức

TS Huỳnh Văn Sơn Ngày thứ hai Sự nhạy cảm và mối quan hệ 2

với TTCX

Sự nhạy cảm - Phẩm chất của

nhà quản lí

Những biểu hiện cơ bản của

sự nhạy cảm

Năng lực quản lí cảm xúc của người

giám đốc

Sự cần thiết của quản lí cảm

xúc và hậu quả của việc không quản

lí được cảm xúc

Nâng cao nhận thức cảm xúc

bản thân

Tự điều chỉnh hành vi, điều

khiển cảm xúc TH S Võ Thị Tường Vy Ngày thứ ba 3 Các bước để thể hiện cảm

xúc phù hợp trong giao tiếp hàng

ngày

Nâng cao các biểu hiện của

TTCX (EQ)

Quản lí cảm xúc trong cuộc

sống

Quản lí cảm xúc trong công

việc

81

THS Nguyễn Ngọc Tự học Ngày thứ tư 4 Nghiên cứu về năng lực thấu hiểu Quỳnh Dao

trái tim của người giám đốc

Tự học THS Nguyễn Ngọc 5 Ngày thứ năm Năng lực sử dụng cảm xúc trong Quỳnh Dao công việc của người giám đốc

Tự học THS Nguyễn Ngọc Ngày thứ sáu 6 Năng lực sử dụng cảm xúc trong Quỳnh Dao công việc của người giám đốc

Tự học THS Nguyễn Ngọc Ngày thứ bảy 7 Năng lực quản lí cảm xúc của người Quỳnh Dao giám đốc

Tự học THS Nguyễn Ngọc Ngày thứ tám 8 Năng lực quản lí cảm xúc của người Quỳnh Dao giám đốc

Tự học THS Nguyễn Ngọc Ngày thứ chín Năng lực quản lí cảm xúc của người 9 Quỳnh Dao giám đốc

82

TS Huỳnh Văn Sơn Ngày thứ Nộp sản phẩm đánh giá THS Nguyễn Ngọc 10 mười (hình thức: Tiểu luận) Quỳnh Dao

KỊCH BẢN TỌA ĐÀM:

A. Chủ đề 1: Vai trò của trí tuệ cảm xúc đối với người quản lý

KỊCH BẢN CHƯƠNG TRÌNH

NÓI CHUYỆN CHUYÊN ĐỀ TÂM LÝ

“VAI TRÒ CỦA TRÍ TUỆ CẢM XÚC

ĐỐI VỚI NGƯỜI QUẢN LÝ”

Ngày tổ chức: 8/8/2012

Địa điểm: TP. Vũng Tàu

83

THỜI

HẠNG MỤC

DIỄN GIẢNG NỘI DUNG

ÂM THANH –

GHI CHÚ

GIAN

CÔNG VIỆC

ÁNH SÁNG

Kiểm tra hoa tươi.

Sắp xếp lại bàn ghế,

Nhạc hòa tấu vui

BTC rà soát lại

kiểm tra âm thanh

nhộn

các khâu chuẩn

Đặt các vị trí bảng

Chuẩn bị đĩa VCD

8h –

bị

nhạc hòa tấu phù

hiệu, chuẩn bị bàn tiếp tân,

8h30

hợp.

các quà tặng.

Phân công người đón

tiếp

Chia thành 2 vị trí đón tiếp:

Vị trí 1: Hai tiếp tân nữ mặc

Đón tiếp và

áo dài đứng trước cổng

Mở nhạc và chuẩn

hướng dẫn

trường (có standy chương

bị các clip giới

Kiểm tra hồ sơ, bảng

thiệu về trường,

khách mời, đại

trình)

biểu, quà tặng, hoa

trên nền nhạc nhẹ,

8h30 –

biểu

Vị trí 2: 2 Tiếp tân (có quầy)

tươi, số lượng sổ tay

sang trọng

8h50

trước hội trường phát quà

…

tặng, hướng dẫn khách vào

chỗ ngồi.

Tiếp tân ghi lại thông tin của

Khách mời, đại biểu tới tham

dự

Các giám đốc doanh nghiệp

Chuẩn bị nội dung

Tắt đèn mở các clip

xem tờ giới thiệu về chương

Cử tọa tập trung

chương trình, chiếu

8g50 –

Chú ý hệ thống âm

trình

vào hội trường

lên slide để Cử tọa

thanh

Xem các videoclip có liên

9g

theo dõi các clip

theo dõi tiến độ

quan đến chương trình

giới thiệu

chương trình.

chương trình

Lên đèn.

MC giới thiệu

chương trình và

MC giới thiệu chương trình

Thư ký chương trình

Tiết tấu nhạc chúc

giới thiệu đại

bắt đầu, giới thiệu đại biểu,

cập nhật danh sách

9g – 9g5

mừng khi giới thiệu

biểu, cử tọa

cử tọa tham dự.

để làm việc với MC.

đại diện cử tọa và

đại biểu.

84

Phát biểu của

đại diện đơn vị

Phát biểu mở đầu của địa diện

Nhạc chúc mừng

9g5 –

Chuẩn bị bài phát

tổ chức

đơn vị tổ chức

lúc trước và sau khi

biểu.

9g10

phát biểu.

(Vỗ tay)

Chuyên viên tâm lý cùng Quý

cử tọa chơi trò chơi “Từ ánh

Chuẩn bị tiết tấu

nhạc vui, sôi động.

Trò chơi tâm lý

mắt đến trái tim”

Cử tọa trả lời đúng các câu

khởi động “Từ

Mời 3 người cử tọa

9g10 –

hỏi sẽ nhận được 3 suất học

lên (giới thiệu

ánh mắt đến

Chuyên viên tâm lý

9g20

bổng “Nâng cao trí tuệ cảm

người chơi trước

trái tim”

xúc của cá nhân” dành cho

hoặc cho tự xung

một cá nhân từ chương trình

phong)

Tiến sĩ Tâm lý Huỳnh Văn

TS Huỳnh Văn

Chuẩn bị micro

Sơn báo cáo nội dung “Vai

Sơn

không dây (khoảng

2 – 3 cái)

trò của trí tuệ cảm xúc đối

Hướng dẫn thảo luận

với người quản lý”

Trong công tác quản

trị nhân sự của giám đốc

doanh nghiệp tư nhân, trí

9g20 –

CV Hòa An theo sát

tuệ cảm xúc có quan trọng

10g 30

nội dung để hỗ trợ.

hay không?

Trí tuệ cảm xúc ảnh

hưởng gì đến công tác quản

lý của giám đốc?

Nếu trí tuệ cảm xúc

của người giám đốc bị hạn

chế, hiệu quả quản lý có bị

ảnh hưởng hay không?

Trắc nghiệm

Nhạc hòa tấu nhẹ,

10g30 –

Chuyên viên tâm lý hướng

Kiểm tra tất cả cử

tâm lý “Trí tuệ

sâu lắng …

10g40

dẫn Quý cử tọa thực hiện bài

tọa đều có bảng trắc

85

...

cảm xúc của

trắc nghiệm tâm lý theo yêu

nghiệm và viết.

cầu tự do

bạn ra sao”

Giao lưu – Trao

Tiến sĩ Tâm lý Huỳnh Văn

đổi cùng khách

Sơn cùng tra đổi với tình

Chuẩn bị micro

Bộ phận nội dung trợ

10g40 –

11g10

mời

huống khó xử do cử tọa đưa

không dây, giấy,

giảng.

ra

viết chuyển câu hỏi

Giới thiệu chương trình chi

Giới thiệu

tiết bao gồm: tên chương

11g10 -

Chuẩn bị chiếu file

chương trình

MC hỗ trợ giới thiệu

trình, nội dung chính, cấu

hình và slide nội

11g15

huấn luyện

trục, địa điểm huấn luyện

dung

chuyên biệt về

(Tại Vũng tàu)

trí tuệ cảm xúc

11g15-

Kết thúc chuyên đề và chụp

Dọn dẹp hiện

Kết thúc và cảm

Nhạc vui, rộn ràng

11g20

hình lưu niệm

trường.

ơn

B. Chủ đề 2: Công tác quản trị nhân sự của giám đốc doanh nghiệp tư nhân và vấn đề trí tuệ cảm xúc

KỊCH BẢN CHƯƠNG TRÌNH

NÓI CHUYỆN CHUYÊN ĐỀ TÂM LÝ

“CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ

NHÂN VÀ VẤN ĐỀ TRÍ TUỆ CẢM

XÚC”

Ngày tổ chức: 15/11/2011

Địa điểm: TP. Vũng Tàu

86

DIỄN GIẢNG NỘI DUNG

GHI CHÚ

ÂM THANH – ÁNH SÁNG

THỜI GIAN

HẠNG MỤC CÔNG VIỆC

Kiểm tra hoa tươi. Sắp xếp lại bàn ghế,

Nhạc hòa tấu vui nhộn

kiểm tra âm thanh

BTC rà soát lại các khâu chuẩn bị

8h – 8h30

Đặt các vị trí bảng hiệu, chuẩn bị bàn tiếp tân, các quà tặng.

Chuẩn bị đĩa VCD nhạc hòa tấu phù hợp.

Phân công người đón

tiếp

Mở nhạc và chuẩn bị các clip giới thiệu về trường, trên nền nhạc nhẹ, sang trọng

Đón tiếp và hướng dẫn khách mời, đại biểu

8h30 – 8h50

Kiểm tra hồ sơ, bảng biểu, quà tặng, hoa tươi, số lượng sổ tay …

Chia thành 2 vị trí đón tiếp: Vị trí 1: Hai tiếp tân nữ mặc áo dài đứng trước cổng trường (có standy chương trình) Vị trí 2: 2 Tiếp tân (có quầy) trước hội trường phát quà tặng, hướng dẫn khách vào chỗ ngồi. Tiếp tân ghi lại thông tin của Khách mời, đại biểu tới tham dự

Tắt đèn mở các clip Chú ý hệ thống âm thanh

8g50 – 9g

Chuẩn bị nội dung chương trình, chiếu lên slide để Cử tọa theo dõi tiến độ chương trình.

Các giám đốc doanh nghiệp xem tờ giới thiệu về chương trình Xem các videoclip có liên quan đến chương trình

Cử tọa tập trung vào hội trường theo dõi các clip giới thiệu chương trình

9g – 9g5

MC giới thiệu chương trình bắt đầu, giới thiệu đại biểu, cử tọa tham dự.

Thư ký chương trình cập nhật danh sách để làm việc với MC.

Lên đèn. Tiết tấu nhạc chúc mừng khi giới thiệu đại diện cử tọa và đại biểu.

MC giới thiệu chương trình và giới thiệu đại biểu, cử

87

tọa

9g5 – 9g10

Chuẩn bị bài phát biểu.

Phát biểu của đại diện đơn vị tổ chức

Phát biểu mở đầu của địa diện đơn vị tổ chức

Nhạc chúc mừng lúc trước và sau khi phát biểu. (Vỗ tay)

Chuyên viên tâm lý cùng Quý cử tọa chơi trò chơi “Hiểu

Trò chơi tâm lý khởi động “Hiểu

Chuyên viên tâm lý

9g10 – 9g20

cảm xúc”

Chuẩn bị tiết tấu nhạc vui, sôi động. Mời 3 người cử tọa lên (giới thiệu người chơi trước hoặc cho tự xung phong)

cảm xúc” Cử tọa trả lời đúng các câu hỏi sẽ nhận được 3 suất học bổng “Nâng cao trí tuệ cảm xúc của cá nhân” dành cho một cá nhân từ chương trình

Chuẩn bị micro không dây (khoảng 2 – 3 cái)

TS Huỳnh Văn Sơn

CV Hòa An theo sát nội dung để hỗ trợ.

9g20 – 10g 30

Tiến sĩ Tâm lý Huỳnh Văn Sơn báo cáo nội dung “Công tác quản trị nhân sự của giám đốc doanh nghiệp tư nhân và vấn đề trí tuệ cảm xúc”

Nhạc hòa tấu nhẹ, sâu lắng …

10g30 – 10g40

Chuyên viên tâm lý hướng dẫn Quý cử tọa thực hiện bài trắc nghiệm tâm lý theo yêu cầu tự do

Kiểm tra tất cả cử tọa đều có bảng trắc nghiệm và viết.

Trắc nghiệm tâm lý “Trí tuệ cảm xúc của bạn ra sao” – Mẫu B

Giao lưu – Trao đổi cùng khách mời

Chuẩn bị micro không dây, giấy, viết chuyển câu hỏi

Tiến sĩ Tâm lý Huỳnh Văn Sơn cùng tra đổi với tình huống khó xử do cử tọa đưa ra Hướng dẫn thảo luận

Bộ phận nội dung trợ giảng.

10g40 – 11g10

88

Trong công tác quản trị nhân sự của giám đốc doanh nghiệp tư nhân anh

chị hay gặp những khó khăn nào liên quan đến trí tuệ cảm xúc

Vì sao làm việc với

con người thực sự khó?

Vì sao những góp ý của mình với nhân viên dù hợp lý nhưng không hiệu quả

Chuẩn bị chiếu file hình và slide nội dung

MC hỗ trợ giới thiệu

11g10 - 11g15

Giới thiệu chương trình chi tiết bao gồm: tên chương trình, nội dung chính, cấu trục, địa điểm huấn luyện (Tại Vũng tàu)

Giới thiệu chương trình huấn luyện chuyên biệt về trí tuệ cảm xúc

Nhạc vui, rộn ràng

11g15- 11g20

Kết thúc chuyên đề và chụp hình lưu niệm

Dọn dẹp hiện trường.

Kết thúc và cảm ơn

89

...

PHỤ LỤC 7

MỘT SỐ HÌNH ẢNH TRONG QUÁ TRÌNH NGHIÊN CỨU

90

PHỤ LỤC 8

MẪU QUAN SÁT HÀNH VI CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN

Các biểu hiện

- Kỹ năng

1. Đào Lê

Giải

quyết

- Mời nhân

sau có

liên

giao tiếp khá

A...

nhu cầu tăng

viên ngồi

quan về

trí

chuẩn mực

lương

của

- Đưa tay về

tuệ cảm xúc

- Thể hiện tác

nhân viên tạp

phía

máy

của giám đốc

phong quản

vụ

lạnh để tăng

doanh nghiệp

lý khá hiệu

độ lạnh

tư nhân thể

quả

- Lắng nghe

hiện khá hiệu

- Gây hiệu

- Ghi chép

quả:

ứng tích cực

một cách đầy

- Nhận biết

về mặt cảm

đủ

cảm xúc của

xúc, tuân thủ

- Hỏi lại còn

đối tượng

các

nguyên

thêm

thông

- Nhận biết

tắc tương tác

tin nào nữa

cảm xúc của

- Kiểm soát

không

bản thân

cảm xúc cá

- Cảm ơn

- Điều chỉnh

nhân khá tốt

- Xin lỗi vì

cảm

xúc,

khi lắng nghe

chưa

lắng

tương

tác

những góp ý,

nghe đầy đủ

cảm xúc

chê trách

trước đó

- Điều khiển

- Thể hiện

- Yêu cầu nỗ

hiệu quả kỹ

lực làm việc

cảm xúc của

động

thuật

theo quý

người khác

viên,

tương

- Cam kết sẽ

tác về mặt

xét thưởng

cảm xúc

- Cam kết sẽ

xét

tăng

91

Họ tên GĐ Tình huống Mô tả hành vi Phân tích Kết luận

lương

vào

đợt tới

- Hỏi cảm

xúc

- Cảm ơn lần

thứ hai

Người quan sát

92

PHỤ LỤC 9: NỘI DUNG CHI TIẾT KHÓA TẬP HUẤN

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109