LUẬN VĂN: Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng

Chia sẻ: Ly Hai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:87

Thêm vào BST

Báo xấu

824
lượt xem 257
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'luận văn: quản trị kênh phân phối tại công ty coxiva đà nẵng', luận văn - báo cáo, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng

LUẬN VĂN: Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng
LỜI MỞ ĐẦU Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nếu sản phẩm của bạn có chất lượng tốt,giá cả hợp lý,công tác truyền thông tốt nhưng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến được với người tiêu dùng khi đó doanh nghiệp bạn đã thất bại,mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí.Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của doanh nghiệp. Nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay.Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lưới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chưa cao:phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hưởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh,các thành viên mạnh trong kênh thường áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hưởng đến các thành viên yếu hơn hay cả người tiêu dùng,một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá…Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu cuối cùng của daonh nghiệp. Lý do chọn đề tài : Qua thời gian thực tập tại công ty Coxiva,nhận thấy trong ba năm gần đây doanh số của công ty liên tục giảm.Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới và kinh tế trong nước suy thoái thì hoạt động quản lý của công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề.Hoạt động marketing trong công ty chưa nổi trội, công ty kinh doanh các vật liệu xây dựng tuy nhiên doanh thu chủ yếu từ hoạt động kinh doanh ximăng.Chỉ với hình thức mua đi bán lại,mua các sản phẩm có chất lượng đảm bảo với các thương hiệu nổi tiếng do vậy yếu tố kênh đóng vai trò quan trọng mạnh mẽ nhất trong marketing mix.Khi công ty đã hoàn thành xong cổ phần hoá nhận thấy môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn,công ty đã đề ra một số chính sách kênh cuối năm 2007,2008 tuy nhiên những chính sách kênh chưa thật phát huy tác dụng do chưa triệt để .Nước ta đã chính thức bước vào hội nhập môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn với sự có mặt của các nhà phân phối nước
ngoài .Do vây, trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc quản trị hệ thống kênh phân phối ,xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy hiệu quả kênh. Từ thực trạng đó em chọn đề tài : ” Quản trị kênh phân phối tại công ty Coxiva Đà Nẵng ” Mục tiêu đề tài : Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm .Trên cơ sơ phân tích môi trường cạnh tranh của công ty ,thực trạng công ty đưa ra những chính sách kênh với mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề nhỏ tồn tại trong hoạt động tổ chức và hoạt động của kênh phân phối. Đối tượng nghiên cứu : Nghiên cứu nguyên nhân doanh số bán giảm,và các chính sách kênh liên quan đến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng của công ty Giới hạn : Do điều kiện phương tiện đi lại và chi phí nên không thể đến được Các nhà phân phối trong khu vực điều tra mà chỉ dựa vào số liệu trên báo cáo và thực tế tại công ty Coxiva tại Đà Nẵng, và một số thông tin liên quan đến ngành mà không chi tiết được từng đối thủ cạnh tranh. Nội dung gồm 3 phần : Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị kênh marketing Phần II : Giới thiệu tổng quan công ty,thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty. Phần III : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tại công ty. Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có điều kiện đi sâu vào thực tế nên đề tài vẫn còn những thiếu sót.Mong thầy cô và bạn đọc đóng góp ý kiến để em có thể rút kinh nghiệm và bổ sung cho mình những kiến thức còn thiếu sót.Xin chân thành cảm ơn !
PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN:QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI I. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI : 1.1.Khái niệm kênh phân phối - Theo nghìa rộng : Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hướng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. - Theo nghĩa hẹp : Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến người tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm 1.2.Các chức năng kênh phân phối : Điều nghiên: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi. Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Tiếp xúc: Tìm ra và thông tin được với khách hàng tương lai. Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa. Thương lượng: Cố gắng đi tới thoả thuận về giá cả và các vấn đề khác quanh món hàng mà khách định mua để có thể bán được. Tài trợ: Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng cho khách hàng. Chịu may rủi: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh.
1.3. Dòng dịch chuyển kênh phân phối: Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng sản phẩm T lượng sở hữu thông tin cổ động Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Vận tải Vận tải Đại lý Q.C Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán sỉ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ KH KH KH KH KH Dòng sản phẩm:thể hiện sự di chyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng trước khi qua các thành viên trong kênh.Nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển hàng đến nhà bán buôn , nhà bán buôn lại phân cho nhà bán lẻ -nơi khách hàng sẽ mua. Dòng thương lượng : Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Dòng sở hữu:Thể hiện sự dịch chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp của kênh ,công ty vận tải đóng vai trò vận chuyển tạo thuận lợi cho lưu thông hàng hoá chứ không sở hữu hàng hoá . Dòng thông tin:Tất cả các thành viên đều trao đổi thông tin với nhau phần lớn thông tin liên quan đến mua bán ,số lường , chất lượng hàng hoá ,thời gian giao nhận hàng, thanh toán.
Dòng cổ động:Thể hiện sự hỗ trợ và các hình thức xúc tiến ,cổ động bán cho nhà bán sỉ,bán lẻ, khách hàng từ sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuẩt và công ty quảng cáo. II. MÔI TRƯỜNG KÊNH : Môi trường bên ngoài kênh phân phối 2.1 Môi trường kinh tế Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua những điều kiện nằm trong bốn nhân tố: -Cơ sở hạ tầng kinh tế:gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp,giáo dục,taid chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào. -Chỉ số sức mua của khách hàng- cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực hiện các mục tiêu trong tương lai.Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh..khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có được doanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn .Và những kết quả về chỉ số GDP thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua người dân cũng giảm sút,kết quả nhu cầu giảm. - Sự ổn định tiền tệ;có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh. - Chính sách thương mại của một nước: * Những nhân tố vĩ mô cần xem xét:lạm phát,tỷ lệ thất nghiệp,suy thoái,lãi suất cũng mang đến những hậu quả quan trọng với cầu trúc và mức độ thực hiện của kênh. - Suy thoái:Giai đoạn này chi tiêu người tiêu dùng giảm mạnh , đôi lúc giảm đột ngột .Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông qua giảm mạnh doanh số bán ,lợi nhuận, đặc biệt các công ty có lượng tồn kho cao sẽ ảnh hưởng năng nề, thậm chí nằm trong nguy cơ phá sản..Qua đó có thể thấy các nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ với thành viên khác,ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ bán buôn ,bán lẻ,chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy ,củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
- Lạm phát:phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng .Nhưng không may là phản ứng của người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được.Một số trường hợp khi lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý”mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”,nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng “giữ tiền lại”khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra. - Lãi suất ,tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối. 2.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục,đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá.Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào.Đây là nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được.Môi trường công nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về tiện ích trao đổi.. Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và nhanh hơn.Quả thật việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ.Ngày nay những nhà bán lẻ có thể nhanh chóng thu được thông tin chính xác về những mặt hàng không được khách hàng chấp nhận rộng rãi.Thập niên vừa qua họ sử dụng những thông tin này để tạo vị thế của họ với nhà sản xuất và các nhà bán sỉ.Những sự cải cách về công nghệ thông tin đã tạo sự tăng trưởng mạnh mẽ về những cửa hàng không tồn kho.Vị trí một số nhà bán lẻ truyền thống đã dần bị hao mòn như một kết quả tất yếu..Thế kỷ 21 công nghệ đã làm thay đổi mối quan hệ kênh,một số yếu tố kỹ thuật như: Telemarketing Máy quét điện tử,hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng , máy tính xách tay. Hệ trao đổi thông tin nội bộ(EDI) Bán hàng qua tivi,máy tính và tại nhà. Máy bán hàng, máy tính tư vấn. 2.3. Môi trường luật pháp
Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng .Pháp luật và những sự điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề.Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi một loạt các quy địnhvề điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ.Sự loại trừ và đưa ra những giới hạn của luật phápvà những điều lệ có thể đặt ra những đe doạ và những cơ hội tới các thành viên kênh và tới toàn bộ hệ thống kênh.. Hiểu biết pháp lý ,nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn.,tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội . 2.4. Môi trường văn hóa – xã hội Những cầu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do những môi trường văn hoá xã hội..Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng ,những thái độ hay phong cách sống thay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua hàng thay đổi theo.Khi những thay đổi về văn hoá như vậy các thành viên trong kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu khách hàng -thoả mãn chiến lược marketing mix.Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng .Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng.Muốn thành công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trường văn hoá –xã hội và xu hướng thay đổi trong tương lai. • Môi trường bên trong kênh phân phối 2.5 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Việc xây dựng quan hệ hợp tác và phối hợp nhau,một hãng sẽ tác động lên các nguồn lực hữu hạn nhờ vào những nỗ lực liên kết với các thành viên trong kênh.Mỗi thành viên sau đó thu được những lợi ích thiết thực về kinh nghiệm ,về sáng kiến của các thành viên khác cũng như tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn bổ sung giá trị dịch vụ tăng thêm .Môi trường trong kênh tác động đến sự thành công hay thất bại của các giao dịch giữa các thành viên trong kênh. Sự hợp tác phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác về các chính sách, chiến lược,chiến thuật cũng như các thủ tục.Khi có sự hợp tác trong kênh các thành viên sẽ hoạt động theo cùng một hướng..Sự hợp tác xét theo
một hướng nào đó,đòi hỏi sự phối hợp-một sự nỗ lực đồng thời giữa các hoạt động của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo rằng mỗi thành viên đều đạt được mục tiêu của kênh.Hầu hết mối quan hệ kênh đều rất khó phát triển mối quan hệ hợp tác do bởi việc hoạch định quan hệ nghèo nàn hay do quản trị quan hệ một cách cứng nhắc.Các thành viên trong kênh thường bị mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ thuận lợi có được dựa trên các điều kiện đặc biệt để rồi lờ đi một đặc tính quan trọng cần có trong mọi kênh:không có gì tốt bằng mối quan hệ dài hạn,hợp tác,phối hợp,không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi,một quan hệ dễ duy trì và một chiều.Thêm nữa , giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt cho việc đạt được sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh ,không có sự giao tiếp thì sẽ rất khó để có được lợi nhuận từ sự hợp tác đồng thời dễ nảy sinh mâu thuẫn hơn. III. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI 3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng: Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất người tiêu dùng Kênh phân phối gián tiếp: Nhà sản xuất Nhà bán lẻ người tiêu dùng
Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ người tiêu dùng Nhà sản xuất Văn phòng Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ người tiêu dùng 3.2 Kênh marketing kỹ nghệ: Phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất người mua TC Phân phối gián tiếp: Nhà sản xuất nhà phân phối Người mua TC Nhà sản xuất Văn phòng Người mua TC Nhà sản xuất Văn phòng nhà phân phối Người mua TC 3.3 Hệ thống marketing dọc VMS(Vertical Marketing System) Hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung
đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác với kênh marketing thông thường ,nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên . 3.4. Các thành viên kênh phân phối 3.4.1 Người sản xuất Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm của mình trên thị trường mục tiêu.Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá .Do thiếu nguồn lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ,người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh vực sản xuất. 3.4.2 Người trung gian bán buôn - Bán buôn bao gồm các hãng mua ,sở hữu hàng hóa,thường dự trữ và vận chuyển khối lượng lớn ,sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn.Một số hình thức bán buôn:bán buôn đầu cơ,nhà phân phối công nghiệp,nhà xuất khẩu,nhà nhập khẩu. - Đại lý ,môi giới và đại lý uỷ thác :Cũng là những trung gian độc lập nhưng không sở hữu hàng hoá,có thực hiện các chức năng thương lượng như mua bán sản phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ.Một số hình thức:đại lý nhà sản xuất,đại lý bán,đậi lý xuất nhập khẩu. Chiến lược : - Phân phối rộng rãi:ở cách này ,các nhà phân phối thông qua nhiều cửa hàng nhất có thể.Quyết định có nên sử dụng hình thức này hay không tuỳ thuộc vào đặc điểm sản phẩm và người tiêu dùng ,và mức độ kiểm soát mong muốn thông qua người thiết kế kênh.Khi người tiêu dùng yêu cầu sự tiện lợi về địa điểm mua hàng hay khi sản phẩm có mức độ bao phủ thấp ,nhà sản xuất sẽ tăng cường phân phối rộng lớn hơn.
- Phân phối độc quyền:Phân phối độc quyền giới hạn ở số lượng trung gian hoạt động trong bất kỳ cấp độ kênh đã cho nào.Phân phối độc quyền được sử dụng khi nhà sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dich vụ cần cung cấp và bao gồm việc người bán đồng ý không bán nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh.Các trung gian đến với các hợp đồng phân phối độc quyền thường phải hướng đến một mối quan hệ chặt chẽ -Phân phối chọn lọc:chiến lược này giao thoa giữa hai thái cực .trong trường hợp này một số chứ không phải tất cả các trung gian được sử dụng.Các nhà sản xuất không phải dàn trải nguồn lực hữu hạn của họ cho quá nhiều các cửa hàng.Các mối quan hệ với các trung gian được tuyển chọn sẽ có thể đươc phát triển và trông đợi một mức bán hàng trên trung bình .Các nhà sản xuất còn cho phép bao quát thị trường một cách thích đàng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn với chi phí ít hơn so vớ phương thức phân phối rộng rãi 3.4.3 Trung gian bán lẻ: Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ: -Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp xúc khách hàng hơn - Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất. - Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn ,một mặt tiết kiệmcho nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng -Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo điều kiện cho ngươid tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng. -Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước mùa tiêu thụ Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm vụ phân phối giữa các thành viên trong kênh ,đặc biệt một số chức năng phân phối từ nhà sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.Mặt khác,quy mô lớn sẽ làm tăng sức mạnh và tính độc lập ,giảm sức ép,giảm sự ảnh hưởng từ nhà sản xuất.Điều này cho thấy các nhà quản lý kênh ở các hàng chế tạo sẽ đới mặt với những cơ hội cũng như khó khăn mới trong việc sử dụng người bán lẻ trong kênh.
IV. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI: Tại sao phải quản trị kênh phân phối ? Hầu hết các doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Theo Giáo sư Kasturi Rangan- Trường Đại học Kinh doanh Harvard, việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, mà theo Ông đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trong tất cả các thành phần của chiến lược tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này : Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô. Thứ hai, Nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, Do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có người lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hướng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối. Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh - Khi các thành viên trong kênh đã có tăng trưởng nhất định về doanh thu, các kênh phân phối cũng được mở rộng theo hướng có sự tham gia của các đối tác kênh mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng như ưu tiên đặc biệt của một số người có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống. - Khi doanh nghiệp đã tăng trưởng đến một ngưỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Thông thường, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tương lai, họ nhận ra rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung như thế luôn dẫn tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu. - Khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên nhà quản lý kênh không nhận thức được sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào giải quyết triệt để được vấn đề. Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối Quản trị kênh cần đạt được hai mục tiêu quan trọng. - Mục tiêu chính (và rất cụ thể) là tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng. Lý do mà các đối tác muốn tham gia vào kênh có sự hướng dẫn hiệu quả của quản
trị viên là tăng cường lợi ích cho chính mình bằng cách phát triển thị phần và sức mua của người tiêu dùng. - Mục tiêu thứ hai là tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống. Phải cân nhắc các hoạt động kênh dựa trên quan điểm của khách hàng. Trên cơ sở đó, quản trị viên đề xuất nội dung cần điều chỉnh với các bên tham gia, chuyển họ thành các đối tác có cùng một mục tiêu chung. Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. Một điều quan trọng mà các nhà quản trị kênh phải làm là giúp các đối tác tham gia kênh hiểu việc thực hiện các thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Sự thay đổi này có thể là liên tục trong một khoảng thời gian, chứ không chỉ là sự thay đổi nhanh chóng tức thời. Bên cạnh đó, cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác. 4 .1 Bản chất kênh phân phối: - Khái niệm quản trị kênh:Quản trị kênh là toàn bộ các công việc được quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.Những vấn đề nhấn mạnh trong quản lý kênh : - Quản lý kênh là quản lý các kênh đã có , đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách bạch với quyết định quản lý kênh . - Đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ . - Quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của
Makerting -Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu Makerting của công ty. Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện mục tiêu phân phối của nhà sản xuất . 4.2. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối : - Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng .Kênh phân phối phải được quan niệm là một hệ thống hoàn chỉnh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ là từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá . -Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả 1 dòng chảy trong kênh.Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền sở hữu,thông tin,tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp. -Quản lý kênh là quản lý các hoat động ,các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn tòan khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác.Các thành viên trong kênh nhiều là các doanh nghiệp độc lập ,họ có chiến lược kinh doanh riêng ,có mục tiêu riêng ,có mục tiêu riêng, sức mạnh riêng..muốn quản lý họ phải sử dụng sức mạnh hợp lý.Doanh nghiệp phải có các biện pháp giải quyết tốt các quan hệ hành vi trong kênh .Những quan hệ phức tạp giữa các thành viên kênh trong kênh cần được giải quyết hợp lý.Mỗi hệ thống phân phối là một hệ thống xã hội gồm các doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau với mục tiêu chung.Vì vậy ,mỗi hệ thống kênh có thể được xem như là một đơn vị cạnh tranh độc lập trê thị trường. - Mọi vị trí thành viê trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mức độ khác nhau: Quản lý kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản lý kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc.Thành viên kênh nắm vai trò lãnh đạo kênh tất nhiên phải phát triển một chiến lược quản
lý kênh toàn diện để chi phối ,dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ.Họ có những cơ sở sức mạnh để làm được điều đó.Ngược lại các thành viên ở vị trí phụ thuộc thường phải không khéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích ứng với chiến lược của nhà lãnh đạo kênh - Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu ,định hướng quản lý kênh khác nhau:Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng .Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh cả về hai phía:nhà cung cấp và khách hàng của họ.Ở mỗi vị trí thành viên kênh có chiến lược quản lý khác nhau. - Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược:Các kênh phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng ,giao nhận,thanh tóan,kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh. Quản lý kênh về mặt chiến lược liên quan đến xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đảm bảo sự hợp tác dài hạn của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.Quan điểm quản lý kênh về mặt chiến lược giúp người quản lý kênh dự báo được những biến động của môi trường marketing ảnh hưởng đến kênh phân phối,từ đó xây dựng các chiến lược quản lý thích ứng với hoàn cảnh thị trường mới,tránh được những rủi ro.Theo quan điểm này người quản lý cần giải quýêt được: + Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh? + Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào để họ hợp tác dài hạn trong thực hiện các mục tiêu dài hạn của kênh.? +Marketig-mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh? + Cần phải đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh phù hợp
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động của hệ thống kênh..Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đỏi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó. 4. 3. Nhận diện thực tế xung đột trong kênh 4 .3.1 Phát hiện mâu thuẫn: Người ta phát hiện mâu thuẫn khi nó đã phát triển ,nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu mới phát hiện thì rất khó giải quyết .Vậy nhà quản lý kênh nên trang bị “một hệ thống báo động”các mâu thuẫn xảy ra trong kênh.Có rất nhiều bộ phận có thể giúp nhà quản lý kênh phát hiện ra những mâu thuẫn tiềm ẩn: - Các thành viên trong kênh - Các tổ chức bên ngoài như hiệp hội thương mại , tạp chí kinh - Hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh:bao gồm các nhà quản trị cấp cao đại diện cho nhà sản xuất và nhà phân phối . 4.3.2 Các kiểu xung đột trong kênh - Mâu thuẫn kênh dọc:Là mâu thuẫn giữa các cấp độ trong cùng một kênh .Các trung gian có thể cố gắng tăng cường chính sách cung cấp dịch vụ,chính sách giá và quảng cáo khi mâu thuẫn dọc xảy ra. - Mâu thuẫn ngang:Là mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng 1 cấp trong cùng kênh. - Mâu thuẫn đa kênh: Là mâu thuẫn tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh để bán hàng trên cùng một thị trường.Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp(vì mua số lượng nhiều )hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp. 4.3.3 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong kênh - Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau -Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng .Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn. -Do khác nhau về nhận thức
-Mức độ phụ thuộc qúa lớn của các trung gian vào nhà sản xuất .Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng lại bị tác động bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất.Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn. 4.3.4 Gải quyết mâu thuẫn : ＊ Chiến thuật giải quyết vấn đề : Thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên ,cùng lúc những nỗ lực hướng đến giải quýêt mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc ,nhận xét và thảo luận xung quanh thông tin này.Giải quyết vấn đề hầu như được sử dụng khi các thành viên kênh sẵn sàng tán đồng mục tiêu và mục đích chung.Việc sử dụng khâu đầu này xuất phát từ hành vi khoan dung và cố gắng phát triển những phương án mới .Hành vi giải quyết xung đột hầu như sẽ không xuất hiện trừ phi các thành viên trog kênh tin rằng một thành viên khác đang bắt đầu gây chiến. ＊ Thuyết phục: Xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao và những mục tiêu mong muốn tạo thống nhất cao.Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quýêt các tranh cãi trong kênh ,thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của một thành viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết định hoặc khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt đến mục tiêu.Những chiến thuật thuyết phục đặt ra nhằm khẳng định tầm quan trọng và đặc điểm của những mục tiêu mới này .Tuy nhiên,chiến thuật thuyết phục khác với chiến thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêu chuẩn ra quyết địnhcó thể vẫn tồn tại. ＊ Đàm phán: Bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo ,những lời hứa ,những cam kết về địa vị và tài trí giữa các bên.Những mục tiêu chung thường không được mong đợi trong cuộc đàm phán.Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết bằng sự nhất trí của một thành viên kênh quyết định nhượng bộ trong các vấn đề xung đột vì tương lai tốt hơn.Sự thương lượng thường được dùng khi các đối tác biết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn.
＊ Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh: Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hành vi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một về nền tảng về lối tư duy quản trị .Các nhà quản trị thời gian sẽ nên hiểu rằng các hãng có thể quản tri môi trường hoạt động trong kênh thì cũng sẽ có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ.Trong mối quan hệ người nhượng quyền và người được nhượng quỳên ,một cách rất tốt cho các ông chủ nhượng quyền để thực hiện sức mạnh của họ là nuôi dưỡng các mối quan hệ của kênh .Mặt khác có thể đinh hình phương cách cho những người được nhượng quyền giải quyết xung đột.Những chiều hướng tác động đến nhận thức của ông chủ nhượng quyền trong suốt quá trình xung đột là tính tự chủ ,xu hướng phối hợp,tính công bằng ,cải tiến,sức ép và sự thừa nhận. ＊ Chiến lược liên phụ thuộc:tính liên kết chặt chẽ với nhau: Trong kênh,các hãng phụ thuộc một phần vào công ty khác nhằm đạt được mục tiêu phân phối hay cung ứng ,hoặc là những mục tiêu và những phương tiện cho việc đạt được chúng phải được liên kết với các háng khác.Tính liên phụ thuộc là làm gì để giải quyết xung đột mang tính phức tạp,tạo ra nhiều những căng thẳng có tính dây chuyền ,và cung cấp những cơ hội để đạt được những kết quả thoả mãn. 4.5 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 4.5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá Mức độ kiểm soát: Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm soát được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản xuất sẽ ở một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.Ngược lại nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát các thành viên kênh. Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Với nhà sản xuất bán tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian, thành công của công ty trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào hoạt động của các thành viên kênh .