Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

5
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định" trình bày cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối; thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định; hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ BÍCH HÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. TRƯƠNG BÁ THANH Phản biện 1: PGS.TS. Lê Văn Huy Phản biện 2: PGS.TS. Lê Thế Giới Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 28 tháng 7 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, nền kinh tế thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và biến động, muốn thành công doanh nghiệp phải có các hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Kênh phân phối sản phẩm rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó không chỉ góp phần phục vụ nhu cầu tiêu dùng mà còn thể hiện sức cạnh tranh của doanh nghiệp hiện nay. Quản trị kênh phân phối thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Ngày nay hầu hết những doanh nghiệp đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Doanh nghiệp có tổ chức tốt khâu phân phối thông qua các cơ chế khuyến khích, giải quyết thoả đáng các mâu thuẫn giữa các kênh phân phối cũng như nội bộ của từng kênh thì doanh nghiệp mới có thể thiết lập được mối quan hệ bền vững giữa doanh nghiệp và hệ thống phân phối trong việc hướng tới thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Công ty xăng dầu Bình Định là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập Đoàn xăng dầu Việt Nam chuyên tiếp nhận xăng dầu để phân phối cho nhu cầu của khu vực miền Trung và Trung trung bộ gồm các sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas. Công ty kế thừa hệ thống phân phối chuyên sâu rộng khắp và đây cũng là vũ khí cạnh tranh khá hiệu quả để củng cố và phát triển vị thế của Công ty trên thương trường. Hệ thống kênh phân phối của Công ty rộng lớn và đóng vai trò rất quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
2 Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt cũng như những biến đổi và tác động từ các yếu tố của môi trường kinh doanh, hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có những bất cập, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh. Với mục tiêu tìm hiểu những ưu nhược điểm từ hệ thống kênh phân phối để từ đó có thể đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả phân phối và khắc phục những nhược điểm còn tồn tại. Xuất phát từ tình hình thực tế, tôi đã chọn đề tài "Quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định". 2. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu tổng quát: Quản trị hệ thống kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định. - Mục tiêu cụ thể: + Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận chung về kênh phân phối đặc biệt là lĩnh vực xăng dầu, củng cố hệ thống kênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối phẩm xăng dầu. + Phân tích, đánh giá hoạt động của hệ thống kênh phân phối xăng dầu tại Công ty trong thời gian qua, tổng kết những kết quả đạt được qua các năm và những vấn đề còn tồn tại trong quá trình hoạt động. + Đề xuất một số chính sách kênh để giải quyết hiệu quả các vấn đề còn tồn tại, qua đó hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối xăng dầu tại Công ty xăng dầu Bình Định. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định.
3 - Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: Luận văn tập trung tìm hiểu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối, thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định, để từ đó đưa ra đề xuất các giải pháp phát triển nhằm hoàn thiện kênh. + Về không gian: Đề tài nghiên cứu được triển khai tại Công ty xăng dầu Bình Định. + Về thời gian: Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập từ năm 2011 đến năm 2013. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn dựa trên cơ sở vận dụng cơ sở lý luận kênh phân phối, kế thừa từ những nghiên cứu khác và kết hợp với các phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, tổng hợp, phương pháp so sánh. 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối. Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định. Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. TỔNG QUAN KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn giữa nhu cầu và mong muốn của khách hàng. - Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì vậy việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. - Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. - Việc marketing trực tiếp đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. - Sự xuất hiện của kênh phân phối trong quá trình bán sản phẩm đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế làm giảm bớt các giao dịch trong thị trường. 1.1.3. Chức năng của kênh phân phối Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm
5 (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau: Thông tin; Kích thích tiêu thụ; Tiếp xúc; Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa; Thương lượng; Lưu thông hàng hóa; Tài trợ; Chia sẻ rủi ro. 1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối a. Cấu trúc kênh phân phối truyền thống b. Cấu trúc kênh phân phối dọc c. Cấu trúc kênh phân phối ngang d. Cấu trúc kênh phân phối đa kênh 1.1.5. Các thành viên kênh phân phối a. Nhà sản xuất b. Trung gian bán buôn c. Trung gian bán lẻ d. Người tiêu dùng cuối cùng 1.1.6. Các dạng kênh phân phối Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung gian của hệ thống phân phối.Do sự khác nhau về đặc điểm sản phẩm, thị trường mục tiêu và chi phí phân phối nên trong hoạt động marketing, người ta chia kênh phân phối thành bốn dạng kênh chủ yếu sau: a. Kênh trực tiếp b. Kênh một cấp c. Kênh hai cấp d. Kênh ba cấp 1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống kênh phân phối Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và mục tiêu chiến lược của các biến số marketing - mix khác.
6 Bước 2: Xác định các mục tiêu phân phối. Bước 3: Kiểm tra sự phù hợp giữa mục tiêu phân phối với các mục tiêu chiến lược khác. v Đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối - Phạm vi hoạt động của quản trị kênh phân phối: là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. - Quản trị kênh phân phối bao gồm quản trị cả một dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt hay không. - Quản trị kênh là quản trị các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản trị kênh phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác. - Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở những mức độ khác nhau. Quản trị kênh phân phối của những doanh nghiệp có vai trò lãnh đạo khác với quản trị kênh của những doanh nghiệp phụ thuộc. - Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản trị kênh khác nhau. - Phân biệt quản trị kênh hàng ngày và quản trị kênh về mặt chiến lược. Vì vậy quản trị kênh phân phối trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày. - Mức độ và khả năng quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào các kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Mỗi nhà sản xuất có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian phân phối đạt yêu cầu.
7 1.2.2. Tuyển chọn các thành viên cho kênh phân phối Quy trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm ba bước cơ bản sau: - Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. - Đánh giá, tuyển chọn các thành viên kênh. - Thuyết phục các thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối. v Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng v Bước 2: Đánh giá, tuyển chọn các thành viên kênh v Bước 3: Thuyết phục các thành viên kênh tham gia vào kênh phân phối 1.2.3. Lãnh đạo kênh phân phối a. Thiết kế kênh phân phối Thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của người tiêu dùng, đặt ra mục tiêu cho kênh, xác định những kênh có thể chọn và đánh giá chúng. v Phân tích nhu cầu người tiêu của dùng v Nhận diện những kênh chính có thể lựa chọn v Đánh giá các giải pháp lựa chọn b. Vận hành kênh phân phối v Tìm hiểu nhu cầu của các thành viên trong kênh phân phối v Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh phân phối c. Nhận diện tiềm tàng và thực tại mâu thuẫn trong kênh phân phối v Những nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh - Nguyên nhân quan trọng nhất là vì mục đích không giống nhau. - Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng. Ranh giới lãnh thổ và chiết khấu theo doanh thu thường gây nên mâu thuẫn. - Sự khan hiếm về nguồn lực, khó khăn về thông tin.
8 - Do khác nhau về nhận thức, về mong muốn. - Mức độ phụ thuộc quá lớn của các trung gian vào nhà sản xuất. Quyền lực của các trung gian phân phối độc quyền cuối cùng bị tác đôn bởi các quyết định giá và sản phẩm của nhà sản xuất. Tình huống này tạo tiềm năng rất lớn cho các mâu thuẫn. v Các kiểu mâu thuẫn trong kênh - Mâu thuẫn chiều dọc - Mâu thuẫn chiều ngang - Mâu thuẫn đa kênh v Giải quyết mâu thuẫn Mỗi hệ thống kênh phân phối có đặc điểm mâu thuẫn khác nhau và họ có phương thức quản lý trung gian phân phối khác nhau. Để giải quyết mâu thuẫn trong kênh, nhà quản trị có thể sử dụng các công cụ sau: - Phương pháp hành chính: dựa vào các điều khoản ràng buộc quyền lợi về trách nhiệm giữa nhà sản xuất với thành viên kênh, nhà sản xuất gây sức ép với các trung gian nếu không chịu hợp tác bằng các giải pháp thu hồi hay chấm dứt quan hệ hợp tác. - Đưa ra các chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi. - Người lãnh đạo kênh các sức mạnh như sức mạnh áp đặt, sức mạnh khen thưởng, sức mạnh chuyên môn, sức mạnh pháp lý để tìm ra cách giải quyết mâu thuẫn. - Với các nhà sản xuất có uy tín đến mức các trung gian cảm thấy rất vinh dự khi hợp tác với họ, do đó thúc đẩy các trung gian sẽ chủ động hợp tác và đạt được kết quả tốt hơn nhà sản xuất. - Chính sách khen thưởng: Giải pháp này thường mang lại kết quả tốt và hiệu quả hơn so với giải pháp hành chính.
9 1.2.4. Kiểm soát kênh phân phối a. Các tiêu chuẩn đánh giá - Kết quả hoạt động bán của các trung gian phân phối. - Duy trì tồn kho. - Các khả năng của lực lượng bán hang. - Thái độ của các thành viên kênh. - Các biểu hiện cạnh tranh ở các trung gian. b. Đánh giá thành viên trong kênh phân phối Doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối dựa trên các tiêu chuẩn như chỉ tiêu doanh số, mức tồn kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách thức xử lý hàng bị hư hỏng, thất lạc, hiệu quả hợp tác với các doanh nghiệp trong các chương trình khuyến mại và tập huấn, dịch vụ dành cho khách hàng. Doanh nghiệp nên ghi nhận và tương thưởng cho những trung gian hoạt động tốt làm tăng giá trị cho khách hàng. Để đánh giá kênh, tùy theo mục tiêu và điều kiện, nhà quản trị có thể đánh giá theo một hay nhiều tiêu chuẩn, các tiêu chuẩn có thể được kết hợp một cách chính thức hoặc không chính thức. - Đánh giá dựa theo một hay nhiều tiêu chuẩn. - Kết hợp các tiêu chuẩn một cách không chính thức. - Kết hợp các tiêu chuẩn một cách chính thức 1.2.5. Hậu cần marketing và quản trị chuỗi cung ứng Doanh nghiệp quyết định cách nào tốt nhất để lưu trữ, quản lý, vận chuyển sản phẩm và cung cấp dịch vụ để chúng hiện diện trước khách hàng với đúng chủng loại, đúng thời điểm, đúng địa điểm. a. Bản chất và tầm quan trọng của công tác hậu cần marketing Hậu cần marketing còn được gọi là phân phối vật chất, liên
10 quan đến việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát dòng chảy thực của hàng hóa, dịch vụ và mọi thông tin liên quan từ điểm xuất hàng đến tiêu thụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo ra lợi nhuận. Hậu cần marketing không chỉ liên quan đến phân phối truyền thống (vận chuyển sản phẩm từ xưởng tới khách hàng) mà liên quan đến cả phân phối từ nhà cung ứng (vận chuyển sản phẩm và nguyên liệu từ nhà cung ứng tới xưởng) lẫn phân phối ngược dòng khách hàng hoặc đại lý bán lại trở về nơi sản xuất). Nhiệm vụ của giám đốc hậu cần là điều phối hoạt động của nhà cung cấp, đại lý mua hàng, nhân viên marketing, các thành viên trong kênh phân phối và khách hàng. b. Mục đích của hệ thống hậu cần Một số doanh nghiệp đặt ra mục đích hậu cần là đem đến cho khách hàng dịch vụ tối đa với chi phí tối thiểu. Dịch vụ tối đa cho khách hàng nghĩa là giao hàng nhanh chóng, tồn kho nhiều, chủng loại sản phẩm linh hoạt, chính sách đổi trả tự do, cùng nhiều dịch vụ khác - tất cả đều làm tăng chi phí phân phối. Ngược lại, chi phí phân phối tối thiểu nghĩa là giao hàng chậm hơn, tồn kho ít hơn và những đợt vận chuyển lớn hơn - tức là chất lượng dịch vụ khách hàng thấp hơn. Do vậy, các doanh nghiệp nên đặt ra mục tiêu hậu cần marketing là cung cấp mức dịch vụ khách hàng đã hoạch định với chi phí thấp nhất. c. Các chức năng chính của hậu cần marketing Các chức năng chính của hậu cần bao gồm: lưu kho, quản lý tồn kho, vận chuyển và quản lý thông tin hậu cần. 1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
11 1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô a. Môi trường kinh tế b. Môi trường công nghệ c. Môi trường chính trị - pháp luật d. Môi trường dân số - văn hóa e. Môi trường tự nhiên 1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô a. Đối thủ cạnh tranh b. Khách hàng c. Trong doanh nghiệp CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH 2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển a. Lịch sử hình thành b. Quá trình phát triển c. Chức năng nhiệm vụ của công ty 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty - Số lượng lao động nam trong công ty cao hơn nữ (lao động nam gấp hơn hai lần lao động nữ). Điều này hoàn toàn phù hợp vì xăng dầu là một ngành độc hại, công việc lại nặng nhọc, thích hợp cho lao động nam hơn. - Theo thống kê thì số lao động bình quân qua các năm dao động trong khoảng 302 người, sản lượng hàng năm tăng cao. Điều này chứng tỏ Công ty luôn duy trì đảm bảo sản lượng mua bán xăng
12 dầu hàng năm tăng cao, năm sau luôn tăng so với năm trước. 2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu của Công ty đều có tỷ lệ tăng cao, năm sau luôn tăng hơn năm trước. Ta thấy lợi nhuận sau thuế năm 2013 vượt 23% so với năm 2012, chi phí kinh doanh xăng dầu của năm 2013 vượt 18% so với năm trước. 2.3. CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH 2.3.1. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối của Công ty - Danh mục hàng hoá vận động trong kênh. - Khối lượng hàng hóa trong kênh. - Thời gian xuất phát và dịch chuyển hàng hóa trong kênh. - Nguồn hàng và địa điểm giao hàng hoá trong kênh. Công ty đã đưa ra mục tiêu điều chỉnh, bổ sung điểm quy hoạch cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên địa bàn tỉnh đến năm 2015: điều chỉnh 6 điểm, bổ sung 35 điểm. 2.3.2. Tuyển chọn các thành viên vào kênh phân phối Với thương hiệu có uy tín trên thị trường lâu năm thì việc thu hút nhiều đơn vị muốn về làm Tổng đại lý, Đại lý cho Công ty cũng cần phải lựa chọn, đánh giá cho phù hợp với những tiêu chí đề ra. v Đối với tổng đại lý Mặc dù số lượng tổng đại lý của Công ty không nhiều, nhưng đây là kênh tiêu thụ với sản lượng khá lớn, việc tuyển chọn cần phải rất kỹ và thận trọng. v Đối với đại lý Theo Nghị định 84/2009/CP ngày 15 tháng 10 năm 2009 của
13 Chính phủ về kinh doanh xăng dầu, điều 14 quy định thương nhân có đủ các điều kiện dưới đây được làm đại lý bán lẻ xăng dầu. 2.3.3. Lãnh đạo kênh phân phối a. Thiết kế kênh phân phối v Phân tích nhu cầu của người tiêu dùng v Xây dựng phương án chính của kênh phân phối v Đánh giá các phương án chính đã lựa chọn v Lựa chọn kênh phân phối b. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh Trong quá trình thương thảo hợp đồng với các đơn vị phân phối cho Công ty thì những điều khoản hỗ trợ, động viên cho Tổng đại lý và đại lý như được hưởng những mức hoa hồng khác nhau để kích thích trong quá trình hoạt động sản xuất. Tạo dựng uy tín và mối quan hệ cần thời gian lâu dài để khách hàng tin tưởng và trung thành với Công ty. Để động viên khuyến khích các thành viên trong kênh, Công ty xây dựng và sử dụng linh hoạt nhiều chính sách khác nhau: · Chính sách giá · Chính sách tín dụng · Chính sách hỗ trợ bán hang · Chính sách đầu tư c. Nhận diện tiềm tàng và thực tại mâu thuẫn trong kênh phân phối v Các mâu thuẫn trong kênh phân phối tại Công ty Hệ thống kênh phân phối của Công ty đang sử dụng giúp Công ty đạt mức độ bao quát thị trường nhanh chóng. Qua hệ thống kênh đó, Công ty có thể sáng tạo nhiều con đường, nhiều cách khác nhau để đưa sản phẩm đến với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu nhiều
14 người mua và tăng lượng bán. Nhưng hệ thống kênh vẫn tồn tại nhiều mâu thuẫn. - Các thành viên không thực hiện đúng cam kết. - Xung đột về quyền lợi - Kênh phân phối bán lẻ của Công ty chưa thực sự sòng phẳng và kiên quyết với nhau. Mặt khác, Công ty phải vay vốn từ Tập đoàn nên phải trả lãi suất chậm hàng tháng tăng cao do công nợ của các cửa hàng bị khách hàng chiếm dụng ngày càng tăng cao bởi sự canh tranh nội bộ lẫn nhau. Việc cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ kênh phân phối bán lẻ đã gây nhiều bất cập cho Công ty. v Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối Từ những vấn đề phát sinh trên, lãnh đạo Công ty đã có những biện pháp mạnh đối với vấn đề công nợ tại các cửa hàng xăng dầu trực thuộc của Công ty. Kiên quyết đối với kênh bán lẻ nội bộ phải đảm bảo nộp tiền hàng theo quy định Công ty giao về thời gian nộp tiền hàng. Đảm bảo báo cáo sự số liệu sản lượng truyền về hàng ngày với tiền hàng nộp đầy đủ mới cho nhận hàng tiếp tục để bán, không được để công nợ tại cửa hàng. Chỉ có một số cửa hàng, lãnh đạo Công ty duyệt định mức công nợ và các hợp đồng bán ủy quyền thì mới thực hiện theo đúng yêu cầu nhiệm vụ. Để hạn chế việc chiếm dụng tiền, hàng của khách hàng đối với các cửa hàng bán lẻ của Công ty, lãnh đạo Công ty yêu cầu các phòng kế toán, kinh doanh kiểm tra kỹ lưỡng việc bán hàng tại các cửa hàng cho đối tượng khách hàng nào có bị trùng lặp hay không thì xử lý ngay hạn chế tối đa khách hàng lấy mỗi cửa hàng một ít và nợ được nhiều hơn. Cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các mâu
15 thuẫn phải được điều giải một cách hiệu quả. Công ty phải nhất quán về vấn đề công nợ và thời điểm xuất hóa đơn bán hàng trong ngày, bất kể đơn vị nào xin nhận hàng phải có công nợ và nộp tiền vào tài khoản của Công ty mới được nhận hàng. 2.3.4. Kiểm soát kênh phân phối a. Các tiêu chuẩn đánh giá Có nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động kênh, Phòng kinh doanh đưa ra số liệu tình hình tiêu thụ xăng dầu cũng như khả năng bán để đánh giá khả năng phân phối của Tổng đại lý, đại lý. Từ đó, Công ty có những chính sách đúng đắn để quản lý các kênh hoạt động tốt hơn. Ta thấy, Công ty luôn giữ lượng tồn kho nhất định để cung cấp xăng dầu cho các trung gian. b. Đánh giá các thành viên trong kênh Hàng tháng, Công ty đánh giá các trung gian có thể giúp Công ty cải tiến hoạt động phân phối, giúp hoạt động này đạt hiệu quả hơn. Công ty quy định các chỉ tiêu đánh giá và xếp loại theo 3 mức A, B, C cho từng chỉ tiêu: Doanh số bán, sản lượng đạt được… 2.3.5. Lưu chuyển vật chất Quá trình lưu chuyển phải được thực hiện một cách bài bản, hoàn hảo, tránh để tình trạng chen lấn, xô đẩy của các thành viên khi nhận hàng. 2.3.6. Đánh giá chung về quản trị kênh phân phối tại Công ty a. Ưu điểm Hệ thống kênh phân phối của Công ty rộng lớn, vững mạnh với hệ thống kho bãi và các đại lý, cửa hàng bán lẻ bao phủ thi
16 trường. Hệ thống phân phối được thiết lập khá hợp lý, mỗi kênh phù hợp với từng khách hàng. Những điều này đã giúp Công ty chiếm lĩnh được thị trường với thị phần rộng lớn. Trong công tác quản trị kênh phân phối, Công ty đã xây dựng các quy chế, chính sách để thu hút trung gian hợp tác với Công ty ngày càng hiệu quả. Nhờ đó, trong những năm qua, hệ thống kênh phân phối của Công ty đã có hoạt động trôi chảy, mang lại cho Công ty nguồn lợi nhuận và đáp ứng cơ bản nhu cầu khách hàng trên thị trường. Trong quá trình hoạt động, hệ thống phân phối của Công ty đã thực hiện tương đối tốt nhiệm vụ của mình, doanh số bán của các đại lý của Công ty liên tục tăng trong các năm qua, điều này cho thấy hoạt động của các đại lý là có hiệu quả và có sự tiến bộ trong quá trình hoạt động. Tiến độ thanh toán của đại lý cũng được cải thiện dần qua các năm, tình trạng nợ đọng của các đại lý đã giảm đáng kể, việc này đã làm cho vòng quay của vốn nhanh hơn tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Công ty sử dụng loại kênh ngắn bước đầu đã mang lại những hiệu quả tốt cho Công ty trong tiêu thụ hàng hoá như giảm chi phí lưu thông hàng hoá, giảm chi phí xúc tiến thương mại, mạng lưới phân phối của Công ty đã một phần tận dụng được các phương tiện chuyên chở của Công ty. Về sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh, trong những năm qua, giữa Công ty và đại lý cũng như giữa các đại lý của Công ty với nhau chưa xảy ra tranh chấp gì lớn, chỉ có một chút tranh chấp nhỏ về tiến độ thanh toán, khu vực phạm vi kinh doanh. Các cán bộ thị trường đều có quan hệ tốt với các đại lý trong
17 khu vực mà mình phụ trách, việc có được sự hợp tác tốt giữa Công ty và đại lý chính là một trong những yếu tố quan trọng trong sự thành công của hệ thống kênh phân phối của Công ty. b. Hạn chế tồn tại - Công ty chưa chủ động tìm kiếm các trung gian mà chủ yếu là các trung gian tự tìm đến với Công ty. - Công ty chưa có được sự kiểm tra và giám sát chặt chẽ các trung gian, hệ thống thông tin chưa rõ ràng nên còn những mâu thuẫn - Chưa tạo được sự gắn bó chặt chẽ về lợi ích giữa trung gian với Công ty. - Các thành viên kênh chưa coi trọng chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. - Công tác đánh giá thành viên chưa được làm một cách có hệ thống. - Chưa tổng hợp, so sánh được với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện có. CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH 3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BÌNH ĐỊNH 3.1.1. Định hướng của công ty Xác lập một thị phần tương xứng và lợi nhuận tối thiểu của Tập đoàn là yêu câu cấp bách của khối kinh doanh xăng dầu. Trong năm 2014, Công ty tập trung tiếp tục đẩy mạnh thực hiện các đề án về đổi mới và tái cơ cấu Tập đoàn, thực hiện đạt kết
18 quả cao nhất những mục tiêu, nhiệm vụ của Kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển 5 năm 2011 - 2015 của Tập đoàn. 3.1.2. Mục tiêu của Công ty Mục tiêu của Công ty trong năm 2014 là tiếp tục duy trì và phát triển tốt thị trường hiện có, giữ vững thị phần chi phối, gia tăng sản lượng bán lẻ và bán buôn cho hộ tiêu dùng trực tiếp và hộ công nghiệp, phấn đấu mức tăng trưởng đối với các mặt hàng xăng là trên 10%/năm và các mặt hàng dầu tăng 5-6%/năm, đạt và vượt chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch được giao. Đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, các chính sách đầu tư bán hàng. Tiếp tục đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển trên cả ba lĩnh vực: Phát triển nguồn lực, Đầu tư xây dựng mới, Mở rộng quy mô về cơ sở vật chất kỹ thuật. Ngoài ra, công ty cũng xác định, lợi nhuận Doanh nghiệp phải gắn liền với an sinh xã hội, chia sẻ lợi nhuận cho công tác hoạt động từ thiện, hoạt động xã hội… 3.1.3. Khả năng nguồn lực của Công ty Hiện nay, Công ty có trên 333 cán bộ công nhân viên, trong đó trình độ đại học chiếm 50%, trình độ cao đẳng chiếm 22%, còn lại đạt trình độ trung cấp nghề chiếm 28%. Hệ thống kho chứa xăng dầu có 01 kho lớn chứa xăng dầu với tổng sức chứa trên 53.000 m3 xăng, dầu các loại, 01 Cảng biển tiếp nhận xăng, dầu cho các loại tàu dầu có trọng tải 10.000 DWT, 01 đội xe vận tải xăng dầu với 22 xe ô tô xitec đúng kỹ thuật và có hệ thống trên 30 cửa hàng bán lẻ trên địa bàn tỉnh Bình Định. Với tổng diện tích đất đang quản lý, sử dụng: 257.132 m2 (35 vị trí đất). Công ty hiện có 146 điểm bán lẻ; trong đó có 28 cửa hàng xăng dầu trưc thuộc với 32 điểm bán; 4 tổng đại lý với 70 điểm bán