Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện chiến lược marketing Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh giai đoạn 2016-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

BÙI ĐỨC TRÍ NHÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC ĐẤT XANH

GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

BÙI ĐỨC TRÍ NHÂN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC ĐẤT XANH

GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS NGÔ QUANG HUÂN

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 9 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Ngô Quang Huân

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 22 tháng 09 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

TS Trương Quang Dũng 1 Chủ tịch

TS Nguyễn Hải Quang 2 Phản biện 1

TS Hoàng Trung Kiên 3 Phản biện 2

TS Nguyễn Quyết Thắng 4 Ủy viên

5 TS Lê Tấn Phước Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 20..…

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Bùi Đức Trí Nhân Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 07/07/1992 Nơi sinh: Gia Lai

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1441820125

I- Tên đề tài:

II- Nhiệm vụ và nội dung: Gồm 3 chương

 Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược Marketing.

 Chương 2: Thực trạng chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Địa Ốc Đất

Xanh

 Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạt động chiến lược Marketing tại Công

ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh giai đoạn 2016-2020

III- Ngày giao nhiệm vụ: 23/01/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

V- Cán bộ hướng dẫn:

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Bùi Đức Trí Nhân

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình thưc hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều sự

giúp đỡ của các thầy cô, bạn bè, gia đình. Tôi xin bày tỏ sự trân trọng và biết ơn sâu sắc

đối với những sự giúp đỡ này.

Trước tiên tôi xin cảm ơn tất cả các thầy cô trong ban giảng huấn khoa Đào tạo

sau Đại học trường Đại học Công Nghệ TP.HCM đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong

suốt khóa học này. Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến thầy TS Ngô Quang

Huân đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này.

Tiếp theo tôi xin cảm ơn những người bạn đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập

dữ liệu nghiên cứu.

Cuối cùng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình tôi, những người đã động viên, giúp

đỡ về mặt tinh thần cũng như vật chất cho tôi trong những năm tháng học tập tại

trường.

Trân trọng.

Bùi Đức Trí Nhân

iii

TÓM TẮT

Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước cơ

hội lớn để xây dựng, phát triển công ty một cách vượt bậc nhưng đồng thời cũng

phải đối mặt với rất nhiều nguy cơ thách thức từ những biến động khó lường của

nền kinh tế. Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp luôn cần phải xây dựng

cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với tình thế phát triển cũng như

không ngừng cải tiến nâng cao các hoạt động trong chính nội bộ của công ty, tận

dụng tất cả các cơ hội có được để phát huy tối đa năng lực cốt lõi của mình, bên

cạnh đó cũng cần nhanh chóng nắm bắt các biến động bất thường trên thị trường kịp

thời có biện pháp đối phó rủi ro.

Bất động sản (BĐS) là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, đòi hỏi các điều kiện

đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt

với các cơ quan chức năng chuyên ngành, định hướng cũng như tầm nhìn dài hạn

của lãnh đạo doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh BĐS mang tính chu kỳ nên rủi ro

rất lớn, tuy nhiên lại là một lĩnh vực kinh doanh mang lại khoảng lợi nhuận khổng

lồ vì thế ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt Nam tham gia đầu tư vào thị

trường hấp dẫn và đầy thách thức này.

Trước tình hình cạnh trạnh ngày càng khốc liệt của thị trường BĐS muốn tồn

tại được thì việc làm duy nhất là nâng cao khả năng cạnh tranh đối với các doanh

nghiệp khác cũng như tạo được sự tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm dịch

vụ của công ty. Việc đưa ra một giải pháp Marketing hiệu quả chính là một chiếc

chìa khóa then chốt giúp công ty ngày càng có vị thế hơn trong mắt đối thủ cạnh

trạnh cũng như tạo được niềm tin với khách hàng và là một việc làm mang tính cấp

thiết ở thời điểm hiện tại và tương lai. Đó là lý do tôi chọn đề tài “Hoàn thiện chiến

lược Marketing tại Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh giai đoạn 2016-2020” .

Phương pháp nghiên cứu: phương pháp nghiên cứu định tính, thu thập các số

liệu, tổng hợp, quan sát, phân tích, so sánh.

Nghiên cứu này sẽ giúp các nhà chiến lược có cái nhìn bao quát hơn về lĩnh

iv

vực hoạt động của mình, lựa chọn những giải pháp cần thiết nhất để hoàn thiện

chiến lược Marketing giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, đồng thời tăng

khả năng cạnh tranh và củng cố vững chắc vị trí của công ty trên thương trường.

v

ABSTRACT

In the trend of globalization, businesses are facing a great opportunities to

build and develop the company but also facing a lot of risk challenges from

fluctuations of the economy. Businesses have to a strategy vision for own to survice

and develop. Beside, improving the main activities in the company’s internal and

taking advantages to get to maximize their competence. Moreover, there are

methods to solve troubles in market.

Real estate is an area of particular business, requires significant conditions

such as financial resources, mobilizing capital, good relationship with the

specialized authorities, orientation as well as long term vision of leader. Operating

real estate business cyclical so there are many risk, however, it brings a huge profit,

so more and more Viet Nam’ enterprises invest into this attraction and challenge

market.

Facing violent completion of real estate market to survive, improving the

competitive ability of enterprises as well as gain the trust of customers about the

company’s products and services. Giving an effective maketing’s solution is a key

to help a company more and more status in the eyes of opponents, and building trust

with our customers, it is important in present and future. That is why reason I

choosen the topic “Improving Marketing Straregy at Đat Xanh Real Estate

Company between 2016 and 2020”.

Research methods: qualitative research methods, data collection, summary,

observation, analysis, comparison.

This research will help the strategists overview on their activities, essential

solutions to complete Marketing strategies to improve the operational efficiency of

the company, competitiveness and company status on the market.

vi

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

ABSTRACT ................................................................................................................ v

MỤC LỤC ................................................................................................................. vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... xi

DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... xii

DANH MỤC SƠ ĐỒ .............................................................................................. xiii

1. GIỚI THIỆU ........................................................................................................... 1

1.1. Đặt vấn đề ........................................................................................................ 1

1.2. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 2

2. MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................... 3

2.1. Mục tiêu của đề tài: .......................................................................................... 3

2.2. Nội dung nghiên cứu: ....................................................................................... 3

2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu ............................................... 4

2.3.1 Phương pháp luận ....................................................................................... 4

2.3.2. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 4

3. TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU .................................................... 5

3.1 Tình hình nghiên cứu về Chiến lược Marketing của công ty hiện nay tại Việt

Nam ......................................................................................................................... 5

3.2 Các nghiên cứu Chiến lược Marketing gần đây ................................................ 6

3.3 Đánh giá về các Nghiên cứu trước .................................................................... 7

3.3.1 Về phương pháp luận của các nghiên cứu trước ........................................ 7

3.3.2 Điểm hạn chế của các nghiên cứu trước .................................................... 8

4. KẾT CẤU LUẬN VĂN .......................................................................................... 9

CHƯƠNG 1: ............................................................................................................. 10

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING......................................... 10

vii

1.1 Khái niệm, vai trò của Chiến lược Marketing ................................................. 10

1.1.1 Những khái niệm cơ bản về Chiến lược................................................... 10

1.1.2 Những khái niệm cơ bản về Marketing. ................................................... 11

1.1.2.1 Product – Sản phẩm .......................................................................... 11

1.1.2.2 Prices – Giá ....................................................................................... 12

1.1.2.3 Promotion – Xúc tiến, quảng bá. ....................................................... 12

1.1.2.4 Place – Phân phối .............................................................................. 13

1.1.2.5 Packaging – Đóng gói ....................................................................... 13

1.1.2.6 Positioning – Định vị ........................................................................ 14

1.1.2.7 People – Con người ........................................................................... 14

1.1.3 Khái niệm về Chiến lược Marketing ........................................................ 15

1.1.4 Vai trò của chiến lược Marketing trong doanh nghiệp ............................ 15

1.2 Các mô hình sử dụng trong phân tích đề tài ................................................... 17

1.2.1Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (Mô hình

SWOT) .............................................................................................................. 17

1.2.1.1 Áp dụng SWOT................................................................................. 18

1.2.1.2 Thực hiện SWOT .............................................................................. 19

1.3 Các mô hình công ty Bất Động Sản thành công trên thế giới và trong nước . 24

1.3.1 Tập đoàn CBRE tại Mỹ ............................................................................ 24

1.3.2 Tập đoàn CapitaLand tại Singapore ......................................................... 25

1.3.3 Tập đoàn VINGROUP tại Việt Nam ....................................................... 26

1.3.4 Tập đoàn NOVALAND tại Việt Nam ..................................................... 28

1.3.5 Tập đoàn Nam Long tại Việt Nam ........................................................... 29

CHƯƠNG 2: ............................................................................................................. 30

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA

ỐC ĐẤT XANH ....................................................................................................... 30

2.1 Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh ................................................................. 30

2.1.1 Giới thiệu công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh .......................................... 30

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần

Địa Ốc Đất Xanh ............................................................................................... 31

viii

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 33

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Địa Ốc

Đất Xanh. .......................................................................................................... 34

2.1.4.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm: ......................... 34

2.1.4.2 Tình hình biến động các khoản chi phí. ............................................ 35

2.1.4.3 Tình hình đầu tư, tình hình thực hiện các dự án ............................... 35

2.1.4.4 Các công ty con, công ty liên kết ...................................................... 37

2.2 Tổng quan thị trường ngành Bất Động Sản và phân tích SWOT Công ty cổ

phần Địa Ốc Đất Xanh .......................................................................................... 37

2.2.1 Tổng quan thị trường ngành Bất Động Sản ............................................. 37

2.2.2 Phân tích SWOT Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh .............................. 39

2.3. Thực trạng công tác chiến lược Marketing của Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh

............................................................................................................................... 46

2.3.1 Công tác phân tích môi trường Marketing của Công ty cổ phần Địa Ốc

Đất Xanh ........................................................................................................... 46

2.3.1.1 Môi trường Marketing vi mô ............................................................ 46

2.3.2 Công tác lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty cổ phần Địa Ốc Đất

Xanh .................................................................................................................. 53

2.3.2.1 Phân đoạn thị trường ......................................................................... 53

2.3.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu ............................................................ 53

2.3.3 Thực trạng thực hiện chiến lược Marketing của Công ty cổ phần Địa Ốc

Đất Xanh ........................................................................................................... 54

2.3.3.1 Chiến lược Sản Phẩm ........................................................................ 54

2.3.3.2 Chiến lược Giá .................................................................................. 55

2.3.3.3 Chiến lược phân phối (Place) ............................................................ 56

2.3.3.4 Chiến lược chiêu thị, xúc tiến bán hàng (Promotion) ....................... 57

2.3.3.5 Chiến lược đóng gói (Packing) ......................................................... 58

2.3.3.6 Chiến lược định vị (Position) ............................................................ 58

2.3.3.7 Chiến lược con người (People) ......................................................... 59

ix

2.3.4 Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động marketing của công ty CP

Địa Ốc Đất Xanh ............................................................................................... 60

2.3.4.1 Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm .............................................. 60

2.3.4.2 Kiểm tra khả năng sinh lời. ............................................................... 60

2.3.4.3 Kiểm tra chiến lược. .......................................................................... 61

2.4 Đánh giá chung về công tác chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Địa Ốc

Đất Xanh ............................................................................................................... 61

2.4.1 Những thành tựu đã đạt được Năm 2014 ................................................. 61

2.4.3 Nguyên nhân của tồn tại ........................................................................... 62

2.4.3.1 Nguyên nhân từ phía Nhà Nước ....................................................... 62

2.4.3.2 Nguyên nhân từ phía công ty ............................................................ 63

CHƯƠNG 3: ............................................................................................................. 65

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC ĐẤT XANH GIAI ĐOẠN 2017-2020 .......... 66

3.1 Phương hướng phát triển ngành Bất Động Sản đến năm 2020 ....................... 66

3.1.1 Quan điểm phát triển và mục tiêu của ngành Bất Động Sản Việt Nam đến

năm 2020 ........................................................................................................... 66

3.1.2 Định hướng phát triển cho ngành Bất Động Sản đến năm 2020 ............. 67

3.2 Quan điểm và định hướng phát triển của Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh

đến năm 2020 ........................................................................................................ 68

3.2.1 Quan điểm phát triển ................................................................................ 68

3.2.2 Mục tiêu ................................................................................................... 68

3.2.3 Định hướng phát triển .............................................................................. 70

3.3 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động chiến lược Marketing tại Công ty cổ phần

Địa Ốc Đất Xanh. .................................................................................................. 71

3.3.1 Giải pháp về sản phẩm ............................................................................. 71

3.3.1.1 Cơ sở giải pháp................................................................................. 71

3.3.1.2 Nội dung giải pháp ........................................................................... 71

3.3.1.3 Kết quả dự kiến ................................................................................ 72

3.3.2 Giải pháp về giá ....................................................................................... 72

x

3.3.2.1 Cơ sở giải pháp.................................................................................. 72

3.3.2.2 Nội dung giải pháp: ........................................................................... 73

3.3.2.3 Kết quả dự kiến ................................................................................. 73

3.3.3 Giải pháp về kênh phân phối .................................................................... 73

3.3.3.1 Cơ sở giải pháp.................................................................................. 73

3.3.3.2 Nội dung giải pháp ............................................................................ 74

3.3.3.3 Kết quả dự kiến ................................................................................. 74

3.3.4 Giải pháp chiêu thị ................................................................................... 74

3.3.4.1 Cơ sở giải pháp................................................................................. 74

3.3.4.2 Nội dung giải pháp ........................................................................... 74

3.3.4.3 Kết quả dự kiến ................................................................................. 76

3.3.5 Giải pháp đóng gói ................................................................................... 76

3.3.5.1 Cơ sở giải pháp.................................................................................. 76

3.3.5.2 Nội dung giải pháp ............................................................................ 76

3.3.5.3 Kết quả dự kiến ................................................................................. 76

3.3.6 Giải pháp định vị ...................................................................................... 77

3.3.6.1 Cơ sở giải pháp................................................................................. 77

3.3.6.2 Nội dung giải pháp. .......................................................................... 77

3.3.6.3 Kết quả dự kiến ................................................................................ 78

3.3.7 Giải pháp nguồn nhân lực ........................................................................ 78

3.3.7.1 Cơ sở giải pháp................................................................................. 78

3.3.7.2 Nội dung giải pháp. .......................................................................... 78

3.3.7.3 Kết quả dự kiến ................................................................................ 79

3.4 Một số đề xuất kiến nghị ............................................................................... 79

3.4.1 Đối với công ty ......................................................................................... 79

3.4.2 Đối với các cơ quan chức năng ................................................................ 80

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 83

PHỤ LỤC ......................................................................................................................

xi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

 BĐS: Bất động sản

 ODA: Hỗ trợ phát triển chính thức cho Việt Nam

 FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài

 TTP: Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement (Hiệp định

đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương)

 DXG: Đất Xanh Group

xii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Cấu trúc SWOT ........................................................................................ 19

Bảng 2.1: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014-2016 .............................. 34

Bảng 2.2: Các khoản biến động chi phí giai đoạn 2014-2016 .................................. 35

Bảng 2.3: Một số dự án đã và đang thực hiện của công ty CP Địa ốc Đất Xanh ..... 35

Bảng 2.4: Các công ty con, công ty liên kết của Công ty CP Địa ốc Đất Xanh ....... 37

Bảng 2.5: Tổng quan giá bán căn hộ trung bình giai đoạn 1995-2014 ..................... 38

Bảng 2.6: Phân tích SWOT Công ty CP Địa ốc Đất Xanh ....................................... 44

Bảng 2.7: Cơ cấu tài sản năm 2015 của Công ty CP Địa ốc Đất Xanh .................... 47

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn vốn năm 2015 của Công ty CP Địa ốc Đất Xanh.............. 48

Bản 2.9: Báo cáo tài chính giai đoạn 2012-2015 của Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh.

................................................................................................................................... 49

Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự tại Công ty CP Địa ốc Đất Xanh................................... 49

Bảng 2.11: Phân loại khách hàng theo nhóm ........................................................... 52

Bảng 2.12: Phân đoạn thị trường trong công tác Marketing ..................................... 53

Bảng 2.13: Bảng giá một số dự án tiêu biểu của các đối thủ cạnh tranh .................. 55

Bảng 2.14: Bảng giá căn hộ Sunview Town - Block Pearl A1 ............................... 56

xiii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn phát triển của Marketing .................................................... 16

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh ............... 31

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu quản lỷ Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh ........................................ 32

1

1. GIỚI THIỆU

1.1. Đặt vấn đề

Bất Động Sản (BĐS) là tài sản lớn của mỗi quốc gia. Tỷ trọng BĐS trong tổng

số của cải xã hội ở các nước có khác nhau nhưng thường chiếm trên dưới 40%

lượng của cải vật chất của mỗi nước. Các hoạt động liên quan đến BĐS chiếm tới

30% tổng hoạt động của nền kinh tế. Theo đánh giá của các chuyên gia, tổng giá trị

vốn chưa được khai thác ẩn chứa trong BĐS ở các nước thuộc thế giới thứ 3 là rất

lớn lên tới hàng nghìn tỷ USD, gấp nhiều lần tổng hỗ trợ ODA của các nước phát

triển hiện dành cho các nước đang phát triển trong vòng 30 năm qua.

BĐS còn là tài sản lớn của từng hộ gia đình. Trong điều kiện nền kinh tế thị

trường thì BĐS ngoài chức năng là nơi ở, nơi tổ chức hoạt động kinh tế gia đình, nó

còn là nguồn vốn để phát triển thông qua hoạt động thế chấp.

Sau nhiều năm đóng băng, thị trường bất động sản Việt Nam đã bắt đầu phục

hồi trở lại trong năm 2014-2015. Năm 2015 là một năm thành công của Bất động

sản (BĐS) với những bước chuyển mình ngoạn mục từ một thị trường vừa gượng

phục hồi thành một thị trường vươn mình mạnh mẽ, trong cả cơ chế hoạt động,

dòng sản phẩm mới cũng như các giao dịch. Số lượng sản phẩm giao dịch đồng loạt

tăng ở tất cả các phân khúc thấp, trung và cao.

Là một công ty trong ngành Bất động sản, Công ty Cổ phần Địa Ốc Đất Xanh

đã trải qua hơn 13 năm hình thành và phát triển. Từ quy mô công ty nhỏ đã trở

thành Tập đoàn hùng mạnh với các công ty thành viên trải từ miền Bắc, miền

Trung và miền Nam. Trong quá trình phát triển của mình, Đất Xanh đã trải qua rất

nhiều giai đọan kinh tế khó khăn, suy thoái nhưng với bản lĩnh và chiến lược kinh

doanh đúng đắn trong của mình từng thời kỳ, Đất Xanh đã vượt qua rất nhiều thử

thách và mạnh mẽ đi lên như để phát triển lớn mạnh như ngày hôm nay. Trong

thành công này, chiến lược Marketing góp một phần không thể thiếu vào thành

công chung của cả Công ty, chính vì thế Chiến lược Marketing luôn được Công ty

2

chú trọng đầu tư và không ngừng hoàn thiện các chiến lược Marketing của mình

trong từng giai đoạn cụ thể

1.2. Tính cấp thiết của đề tài

Với việc gia nhập TPP sẽ thúc đẩy đầu tư vào Việt Nam, đặc biệt là từ các

nước nhập khẩu chính các sản phẩm Việt Nam như Mỹ và Nhật Bản. Đầu tư của

Mỹ ở Việt Nam vẫn còn khiêm tốn so với Hàn Quốc và Nhật Bản. Các công ty Mỹ

sẽ tăng các hoạt động sản xuất tại Việt Nam và tái nhập khẩu các sản phẩm của Việt

Nam nhờ vào việc miễn thuế của nước này trên các sản phẩm chính như may mặc.

Các công ty Mỹ có khả năng sẽ nhắm đến các khu đất công nghiệp tại các tỉnh phía

Nam, nơi mà một số nhà máy dệt may hiện hữu đang tọa lạc.

Nhu cầu cho đất công nghiệp, kho bãi và nhà máy, không những đến từ 12

quốc gia trong hiệp định TPP mà còn từ các quốc gia và vùng lãnh thổ không có

trong hiệp định như Trung Quốc, Hong Kong và Đài Loan (Trung Quốc), luôn

muốn chạy trước hiệp đinh để hưởng ưu đãi về thuế.

Kế đến là bất động sản hậu cần đứng trước cơ hội phát triển lớn, trong đó,

mảng cảng biển, cảng hàng không sẽ có nhiều tiềm năng phát triển nhờ tăng giao

dịch thương mại.

Ngoài ra, văn phòng và nhà ở cũng là hai mảng bất động sản đón làn sóng tích

cực từ TPP. Làn sóng đầu tư nước ngoài mạnh mẽ sẽ thúc đẩy các công ty có vốn

FDI tại Việt Nam gia tăng nhu cầu mặt bằng văn phòng tiêu chuẩn quốc tế. Tăng

trưởng dự kiến của các công ty nước ngoài đến Việt Nam đồng nghĩa với việc nhu

cầu đối với căn hộ dịch vụ, căn hộ cho thuê và thậm chí căn hộ để bán sẽ tăng cao

hơn.

Từ ngày 01/07/2015, Luật mới về Bất động sản được áp dụng trong đó có

điểm nổi bật Người nước ngoài không có quốc tịch Việt Nam được sở hữu nhà ở

trên lãnh thổ Việt Nam. Kết hợp đó là chính sách vay vốn mua nhà ở rất ưu đãi của

các Ngân hàng thương mại với lãi suất rất ưu đãi từ 6.5%/năm góp phần tích cực

3

trong giai đoạn thúc đẩy sự phục hồi của ngành Bất động sản, hứa hẹn giai đoạn

phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn 2016-2020

Đây là cơ hội lớn và cũng là thách thức không hề nhỏ đối với Ngành Bất động

sản nói chung và Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh nói riêng. Để nắm bắt cơ hội

này, Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh cần hoàn thiện chiến lược Marketing của

mình một cách hoàn hảo nhất, thích ứng với từng giai đoạn phát triển kinh tế nhằm

mục tiêu phát triển lớn mạnh và bền vững. Đây cũng chính là lý do tôi chọn đề tài

nghiên cứu:

“Hoàn thiện chiến lược Marketing tại Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh giai

đoạn 2016-2020”

2. MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Mục tiêu của đề tài:

Mục tiêu tiêu của để tài nghiên cứu bao gồm:

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Chiến lược Marketing

 Trên cơ sở nghiên cứu lý luận cơ bản về chiến lược Marketing và thực

trạng ngành Bất động sản để xác định chiến lược Marketing phù hợp.

 Nghiên cứu các mô hình, chiến lược Marketing thành công của các Công

ty BĐS thành công trên thế giới và trong nước

 Xác định quan điểm phương hướng và mục tiêu để hoàn thiện chiến lược

Marketing tại Công ty Cổ phần Địa Ốc Đất Xanh giai đoạn 2016-2020

2.2. Nội dung nghiên cứu:

 Đề tài nghiên cứu các yếu tố trong Marketing áp dụng vào việc hoàn

thiện chiến lược Marketing cho Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh giai

đoạn 2016-2020

 Về không gian: giới hạn trong Công ty Cổ phần Địa Ốc Đất Xanh và các

Công ty thành viên

4

 Về thời gian: đề tài lấy mốc thời gian 2011 – 2015 để đánh giá thực trạng

và từ đó đưa ra phương hướng hoàn thiện chiến lược Marketing cho giai

đoạn 2016 – 2020.

2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Phương pháp luận

Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp luận của Chủ nghĩa Mác - Lênin

về duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, các quan điểm về hội nhập kinh tế quốc

tế, về phát triển kinh tế. Ngiên cứu kết hợp cả định tính và định lượng trong đó có

nghiên cứu thu thập thông khách hàng, của các đơn vị cạnh tranh và thị trường xung

quanh về nội dung marketing của công ty bổ sung các số liệu nhằm đánh giá tốt

thực trạng marketing của công ty. Ngoài ra đề tài Luận văn còn áp dụng các phương

pháp nghiên cứu tổng hợp như: phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp

thống kê, phương pháp so sánh,…

2.3.2. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được tiếp cận trên góc độ Vĩ mô và Vi mô. Tầm vĩ mô là

dựa vào các số liệu lưu trữ của các Hiệp hội, Sở, ban ngành, tổ chức trong ngành

Bất động sản tại Việt Nam…Tầm vi mô chính từ Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh

và các đối tác, đối thủ là công ty trong ngành.

Nghiên cứu được thực hiện qua quy trình:

- Xác đinh vấn đề, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

- Tìm hiểu Cơ sở lý thuyết khoa học và mô hình nghiên cứu

- Nghiên cứu lý thuyết: phân tích tổng hợp, mô hình hóa, nghiên cứu lịch sử…

- Nghiên cứu thực tiễn bằng các phương pháp: quan sát, chuyên gia, phân tích

và tổng kết kinh nghiệm…nhằm thu thập thông tin, số liệu nghiên cứu

- Phân tích và tổng hợp kết quả nghiên cứu

- Báo cáo kết quả nghiên cứu và đưa ra giải pháp

5

3. TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU

3.1 Tình hình nghiên cứu về Chiến lược Marketing của công ty hiện nay tại Việt

Nam

Ngày nay vài trò của Marketing ngày càng được khẵng định trong các doanh

nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên có nhiều khái niệm không phải người quản lý doanh

nghiệp nào cũng nắm bắt được. và dưới đây là những vấn đề còn hạn chế tại Việt

Nam.

Theo một cuộc điều tra thì có đến 90% các doanh nghiệp tin rằng họ đang

cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng. Trong

khi đó, chỉ có 10% khách hàng nghĩ như thế:

Có một chuyện ngụ ngôn kể rằng: “Quạ thấy chó ngậm khúc xương quá ngon,

bèn đánh liều lao xuống mổ vào đầu chó. Bị bất ngờ, chó bỏ chạy để lại khúc

xương. Quạ ngoặm lấy khúc xương nhưng nặng quá không tha nổi. Chó sau khi

hoàn hồn, thấy kẻ tấn công chỉ là con quạ nên quay lại táp một cú, quạ chết tươi.

Bài học rút ra: Đừng chiếm thị trường nếu bạn nhắm không giữ được nó.”

Và đây là vấn đề chưa thấu hiểu khách hàng mục tiêu của các Doanh nghiệp

mà cốt lõi là doanh nghiệp Việt Nam thường ít hoặc chưa chú tâm đầu tư cho công

tác Nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. Coi đây là một món xa xỉ phẩm hoặc ngủ

quên trên chiến thắng.

Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được chiến lược

marketing chuyên nghiệp hoặc có nhưng bỏ tủ cất: Trong giai đoạn bao cấp “hữu xạ

tự nhiên hương” đã làm cho nhiều doanh nghiệp thành công khi nắm bắt đúng xu

hướng tiêu dùng nào đó nên đã thành công nhanh chóng và từ đó hầu như rất hiếm

doanh nghiệp xây dựng một chiến lược marketing bài bản mà chủ yếu “đến đâu hay

đến đó”, chính vì vậy không tạo ra sự cạnh tranh khi thị trường càng ngày càng khó

khăn hơn, nhiều đối thủ cùng nhảy vào kinh doanh cùng ngành. Hoặc có tập trung

xây dựng chiến lược nhưng lại không nhất quán trong triển khai hoặc quá tập trung

vào sự vụ nên quên rằng công ty mình đã có chiến lược marketing.

6

3.2 Các nghiên cứu Chiến lược Marketing gần đây

Hà Nội năm 2008, tại Đại học Ngoại thương, Tác giả Phan Hồng Linh thực

hiện đề tài nghiên cứu khoa học: “QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC MARKETING

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MÙA ĐÔNG TRONG BỐI CẢNH HỘI

NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ” dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Thị Thu Thuỷ.

Việc nghiên cứu, áp dụng quản trị Marketing tại Việt Nam khi đó còn là vấn đề khá

mới mẻ. Đã có nhiều đề tài Nghiên cứu Khoa học, Sách tham khảo, Luận văn, Khoá

luận tốt nghiệp viết về Marketing, tuy nhiên các công trình nghiên cứu này chỉ đề

cập đến Marketing như một hoạt động chức năng trong doanh nghiệp chứ chƣa đề

cập đến Quản trị Marketing với tư cách một quá trình liên tục nhằm đạt mục tiêu

marketing trên cơ sở các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh

nghiệp. Một số tác giả phân tích về công tác Quản trị Marketing tại một số doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ như hàng không, bưu chính viễn thông

hoặc ngân hàng, nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu về quản trị Marketing tại một

công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nói chung và lĩnh vực sản xuất hàng dệt

may nói riêng. Về phía Công ty cổ phần Dệt Mùa Đông, cũng có khá nhiều luận văn

khác nghiên cứu về Công ty ở các góc độ nghiên cứu khác nhau, như tài chính, công

tác hạch toán chi phí và tính giá, hoặc cải tiến các kỹ thuật dệt, nhuộm v,v…, nhưng

chưa có luận văn nào đề cập đến Quản trị Marketing, cũng như chưa đề cập đến

việc nâng cao khả năng Quản trị Marketing tại Công ty cổ phần Dệt Mùa Đông.

Nâng cao năng lực quản trị Marketing đang là vấn đề cấp thiết đặt ra với đối

với Công ty cổ phần Dệt Mùa Đông trong hoàn cảnh cạnh tranh ngày càng khốc

liệt. Lý thuyết về Quản trị marketing trên thế giới đã hình thành, nhưng để áp dụng

vào mỗi doanh nghiệp, còn phải tính đến đặc thù ngành nghề, đặc thù doanh nghiệp

… thì không thể áp dụng đồng loạt. Vì vậy, bên cạnh một số giải pháp thông

thưuờng chung cho hoạt động marketing, cần đặt ra vấn đề cấp thiết phải nghiên

cứu kỹ về quản trị Marketing một cách có hệ thống hơn, áp dụng phù hợp với thực

tế của Công ty cổ phần Dệt Mùa Đông. Bài nghiên cứu này cũng đã đưa ra các giải

pháp hoàn thiện hoạt động quản trị Marketing tại Công ty cổ phần Dệt Mùa Đông

7

TP. Hồ Chí Minh tháng 4/2012, tại Đại học Công nghệ TP Hồ Chí Minh, Tác

giả Hoàng Tuấn Lang thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học: “XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO CỤM KHÁCH SẠN CỔ CỦA

SAIGONTOURIST GIAI ĐOẠN 2012-2015” dưới sự hướng dẫn của TS. Lưu

Thanh Tâm. Đề tài nghiên cứu này được xây dựng để giúp cụm khách sạn cổ có

thể phát huy hết sức mạnh của mình trước áp lực cạnh tranh hết sức khốc liệt từ các

đối thủ đến từ trong và ngoài nước. Căn cứ vào cơ sở nền tảng khoa học và phân

tích tình hình thực tế tại cụm khách sạn cổ, tác giả xây dựng chiến lược Marketing

cho cụm khách sạn cổ của Saigontourist giai đoạn 2012-2015. Tác giả cũng chỉ ra

mục tiêu chiến lược của cụm khách sạn trong giai đoạn này, các chiến lược và nhóm

giải pháp cần thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra. Từ kết quả nghiên cứu của đề

tài, ta có thể thấy mô hình kinh doanh khách sạn cổ (hotel boutique) được hình

thành trong thời gian gần đây trên thế giới. Do vậy, nếu cụm khách sạn cổ tại thành

phố Hồ Chí Minh triển khai thành công thì Saigontourist có thể sử dụng mô hình

này làm nền tảng cho việc định hình hoạt động kinh doanh với các khách sạn khác

trong cùng hệ thống có điều kiện tương tự. Nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà

chiến lược của Saigontourist có cơ sở trong việc lựa chọn những giải pháp cần thiết

nhất để hoàn thiện chiến lược Marketing của hệ thống khách sạn trực thuộc, đồng

thời tăng khả năng cạnh tranh và củng cố vững chắc vị trí của Công ty trên thương

trường.

3.3 Đánh giá về các Nghiên cứu trước

3.3.1 Về phương pháp luận của các nghiên cứu trước

Nhìn chung Luận văn nghiên cứu của 2 Tác giả trên đều dựa trên phương pháp

luận của Chủ nghĩa Mác - Lênin về duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, các quan

điểm về hội nhập kinh tế quốc tế, về phát triển kinh tế. Ngoài ra đề tài Luận văn còn

áp dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu tổng hợp như: phương

pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh…Chủ yếu

trên phương diện nghiên cứu định tính.

8

3.3.2 Điểm hạn chế của các nghiên cứu trước

Điểm còn hạn chế đầu tiên của những nghiên cứu này là chỉ đơn điệu nghiên

cứu định tính mà không tiến hành Nghiên cứu định lượng điều tra khảo sát Khách

hàng (Điều tra thị trường) để điều tra thị trường khách quan hơn. Vai trò của nghiên

cứu thị trường được thể hiện cụ thể như sau :

- Trong điều kiện hoạt động ít có hiệu quả, nghiên cứu thị trường có thể phát

hiện các nguyên nhân gây ra tình trạng trên, từ đó đưa cách khắc phục bằng cách

loại bỏ hay cải tiến cách làm cũ.

- Nghiên cứu thị trường nhằm thu thập các thông tin cần thiết cho việc tìm

kiếm những cơ hội kinh doanh mới bên thị trường và khai thác triệt để thời cơ khi

chúng xuất hiện. Tiềm năng của doanh nghiệp được tận dụng tối đa nhằm khai thác

có hiệu quả cơ hội kinh doanh trên thị trường.

- Nghiên cứu thị trường cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin nhằm

tránh và giảm bớt những rủi ro do sự biến động không ngừng của thị trường đến

hoạt động kinh doanh đồng thời đề ra những biện pháp ứng phó kịp thời đối với

những biến động đó.

- Thông qua nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin cần thiết phục vụ cho

hoạch định chiến lược và kế hoạch Marketing , tổ chức và thực hiện.

- Nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho mọi hoạt động kinh doanh của công ty

thông qua việc nghiên cứu thái độ của người tiêu thu đối với sản phẩm của doanh

nghiệp.

Như vậy : Nghiên cứu thị trường có vai trò đặc biệt quan trọng đối với bất kỳ

một doanh nghiệp nào; sự thành bại của doanh nghiệp một phần có sự đóng góp của

hoạt động nghiên cứu thị trường. Tuy nhiên cũng không nên quá đề cao vai trò của

nghiên cứu thị trường vì nó không thể tự giải quyết được tất thảy mọi vấn đề kinh

doanh. Mọi kết quả nghiên cứu đều phải qua thử nghiệm trước khi áp dụng.

Điểm hạn chế thứ 2 chưa thể hiện rõ vai trò của giải pháp về Marketing trực

tuyến trong bối cảnh kinh tế thị trường phát triển, mạng Internet thực sự bùng nổ và

9

làm thay đổi thói quen tiêu dùng của mọi người dân trên thế giới mà cả Việt Nam.

Ngày nay mọi người, nhà nhà sử dụng máy tính, điện thoại thông minh, máy tính

bảng…để kết nối Internet, con số này tăng lên chóng mặt hằng năm. Từ năm 2010

đến nay, Việt Nam đã liên tục đứng trong top 20 quốc gia có số người dùng Internet

lớn nhất thế giới với tỷ lệ hơn 30% dân số. Theo các chuyên gia, với giá cước

Internet ngày càng rẻ, số lượng người dùng Internet sẽ còn tăng mạnh hơn nữa.

Theo thống kê của Trung tâm số liệu Internet quốc tế, Việt Nam xếp hạng 18

trên 20 quốc gia có số người dùng Internet lớn nhất thế giới trong quý I/2012. Cụ

thể, tính tới thời điểm ngày 31/3/2012, Việt Nam có 30.858.742 người dùng

Internet, chiếm tỉ lệ 34,1% dân số Việt Nam và bằng 1,4% dân số thế giới. So với

các quốc gia khác, Việt Nam có số lượng người dùng Internet nhiều thứ 8 trong khu

vực Châu Á và đứng vị trí thứ 3 ở khu vực Đông Nam Á (sau Indonesia và

Philippines). Nếu so với lượng người dùng Internet ở Việt Nam vào trước năm 2000

chỉ ở mức 200.000 người, sau 12 năm, số lượng người dùng Internet Việt Nam đã

tăng khoảng hơn 15 lần. Marketing trực tuyến sẽ là xu hướng của tương lai, để có

được một Chiến lược Marketing thật sự hoàn hảo, việc hoàn thiện các công cụ

Marketing và đặc biệt Marketing trực tuyến càng cần phải được coi trọng và nâng

lên một tầm cao mới và cần được nghiên cứu ứng dụng ộng rãi hơn.

4. KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận

văn có kết cấu 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược Marketing.

Chương 2: Thực trạng chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Địa Ốc Đất

Xanh

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạt động chiến lược Marketing tại Công

ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh giai đoạn 2016-2020.

10

CHƯƠNG 1:

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1 Khái niệm, vai trò của Chiến lược Marketing

1.1.1 Những khái niệm cơ bản về Chiến lược

Tính đến thời điểm hiện nay có rất nhiều định nghĩa về Chiến lược, lý do cơ

bản là có sự tồn tại của các hệ thống quan điểm khác nhau trong các tổ chức khác

nhau nên các phương pháp tiếp cận vấn đề rất khác nhau, không có sự thống nhất

chung.

Xét về mặt bản thể học thì bản chất của các chiến lược được xác định theo một

quy luật tự nhiên hoặc dưới sự tác động mang ý nghĩa của chủ thể. Trong thực tiễn,

các chiến lược phổ biến được định nghĩa theo hướng thực tiễn hóa nhằm đơn giản

các hoạt động trong quá trình thực hiện tại tổ chức, doanh nghiệp…

Định nghĩa về chiến lược của Johnson và Scholes (1999) được trình bày như

sau: “Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức

trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp với các

nguồn lực trong môi trường nhiều thử thách, nhằm thảo mãn tốt nhu cầu của thị

trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.

Theo định nghĩa trên, chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp sẽ được hình

thành và trả lời cho các nội dung:

 Hoạt động của tổ chức sẽ diễn ra tại địa điểm cụ thể nào? (Định hướng)

 Hoạt động kinh doanh sẽ đối đầu trực tiếp với sản phẩm nào trên thị trường và

các hoạt động sẽ diễn ra trong phạm vi nào? (Thị trường và phạm vi hoạt

động)

 Hoạt động kinh doanh sẽ được thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh

nhờ điều gì? (Lợi thế cạnh tranh)

 Để có được lợi thế cạnh tranh này tổ chức doanh nghiệp cần phải có những

đáp ứng như thế nào về nguồn lực(tài chính, nhân sự, công nghệ…)

 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị tác động bởi các nhân tố nào từ

môi trường bên ngoài?(Môi trường)

11

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa

các hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp. Sự thành công của chiến lược chủ

yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều công việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi

của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”.

Theo hướng suy nghĩ này, chiến lược tạo ra nhằm làm nên sự khác biệt trong

cạnh tranh, tìm tòi cái chưa được làm và thực hiện chúng. Bản chất của chiến lược

là tạo dựng lợi thế để cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy

nhất. Như vậy có thể hiểu chiến lược là xây dựng duy nhất một vị trí và mang giá trị

tác động đến nhóm các hoạt động khác biệt.

1.1.2 Những khái niệm cơ bản về Marketing.

Trong thế kỷ 21, Marketing không còn bó hẹp trong công thức 4P truyền

thống nữa mà đã được mở rộng ra thành 7P. 7P bao gồm Product (Sản phẩm), Price

(Giá cả), Promotion (Xúc tiến), Place (Phân phối), Packaging (Đóng gói),

Positioning (Định vị), People (Con người).

Ngày nay các yếu tố sản phẩm, trị trường, khách hàng và nhu cầu của họ thay

đổi rất chóng vánh. Các doanh nghiệp phải vô cùng quan tâm tới Marketing 7P để

định hướng đúng đắn hoạt động kinh doanh và giúp doanh nghiệp đạt kết quả tốt

nhất trên thị trường.

1.1.2.1 Product – Sản phẩm

Yếu tố đầu tiên trong kinh doanh chính là sản phẩm. Khi doanh nghiệp quyết

định đưa ra thị trường một sản phẩm, dịch vụ nào đó cần phải cân nhắc đến những

câu hỏi như: “Sản phẩm hay dịch vụ hiện nay của doanh nghiệp có phù hợp với thị

hiếu của thị trường và nhu cầu của khách hàng hiện tại chưa, có thích hợp với khách

khách hàng hay không? Sản phẩm của doanh nghiệp có điểm gì vượt trội hơn so với

các đối thủ cạnh tranh? Nếu chưa vượt trội hơn thì doanh nghiệp sẽ làm gì để xây

dựng sản phẩm dịch vụ của mình vượt trội hơn? Sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra

thị trường trong thời gian này có nên hay không?” Điều này rất quan trọng vì nếu

sản phẩm của doanh nghiệp đáp ứng đầy đủ các câu hỏi này có nghĩa sản phẩm đáp

ứng được nhu cầu của thị thường, có cơ hội tiếp cận được với khách hàng và có lợi

12

thế hơn các đối thủ cạnh tranh. Ngược lại nếu sản phẩm không thỏa mãn các câu hỏi

này đồng nghĩa sản phẩm sẽ thất bại khi tung ra thị trường.

1.1.2.2 Prices – Giá

Yếu tố Prices (Giá cả) luôn đi kèm theo sau Product (Sản phẩm). Mức giá hợp

lý với sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp sẽ đảm bảo khả năng mang

lại lợi ích cho hoạt động kinh doanh, thậm chí doanh nghiệp cần giải giá sản phẩm,

dịch vụ. Việc làm như vậy sẽ mang lại cho doanh nghiệp gia tăng một lượng khách

hàng nhất định. Một số doanh nghiệp cho rằng lợi nhuận mang lại từ sản phẩm ,

dịch vụ chưa thỏa mãn đúng mức với các yếu tố sản xuất mà họ đã bỏ ra nên tiến

hành tăng giá bán. Điều này sẽ khiến doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng

khi sản phẩm dịch của doanh nghiệp khác đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

nhưng giá thành rẻ hơn. Chính vì thế, doanh nghiệp thực hiện định giá sản phẩm

hay dịch vụ phải luôn đi kèm với chất lượng nếu muốn sản phẩm của mình có thị

phần lớn và đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

1.1.2.3 Promotion – Xúc tiến, quảng bá.

Promotion (Xúc tiến, quảng bá) mang sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

đến với thị trường nhanh chóng hơn. Doanh nghiệp cần xây dựng hình ảnh riêng

cho sản phẩm của mình và để hình ảnh tiếp cận với thị trường và nhiều khách hàng

tiềm năng. Quảng bá sản phẩm bao gồm tất cả các cách để doanh nghiệp có thể tiếp

cận với khách hàng và chia sẻ cho họ sản phẩm hay dịch vụ của mình, và cách thức

để bán được chúng. Nếu những cách quảng bán sản phẩm, dịch vụ có những thay

đổi tích cực có thể dẫn đến thay đổi lớn trong kết quả kinh doanh, thậm chí kết quả

kinh doanh có thể gia tăng lớn nếu có những thay đổi nhỏ trong cách thức quảng bá

và bán sản phẩm, dịch vụ. Hiện nay các doanh nghiệp luôn luôn thử nghiệp các hình

tức quảng cáo mới mẻ để bán sản phẩm và dịch vụ. Quy tắc được hình thành là sớm

hay muộn các phương thức Marketing sẽ bão hòa và giảm hiệu quả cho đến khi

không còn hiệu quả, trong trường hợp đó doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược và

phương pháp Marketing mới nhằm duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

13

1.1.2.4 Place – Phân phối

Place (Phân phối) là một phần quan trọng tiếp theo trong công thức Marketing

7P, có thể hiểu là cách phức để phân phối sản phẩm dịch vụ ra thị trường. Một sản

phẩm dịch vụ được bày bán ở bất cứ nơi nào sẽ có cơ hội tiếp cận cao nhất với

khách hàng sử dụng. Một số Doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm trực tiếp ra ngoài

bằng nhân viên tiếp thị tại các siêu thị, trung tâm mua sắm lớn, họ tư vấn và trò

chuyện trực tiếp với khách hàng. Một vài doanh nghiệp bán hàng qua thư đặt hàng

hay poster quảng cáo, thông qua các hội chợ thương mại hoặc địa điểm bán lẻ. Một

vài doanh nghiệp nữa sử dụng cách bán hàng thông qua các đại diện bán hàng hoặc

đại lý phân phối… Và đôi lúc doanh nghiệp có thể sử dụng hỗn hợp tất cả các cách

bán hàng trên để nâng cao doanh số bán hàng. Cần phải thận trọng và cân nhắc

trong mỗi trường hợp kinh doanh. Kênh phân phối của doanh nghiệp hiện nay nên

là gì? Doanh nghiệp sẽ thay đổi gì để phù hợp với kênh phân phối này? Doanh

nghiệp có thể giới thiệu sản phẩm dịch vụ của mình đến những nơi nào?

1.1.2.5 Packaging – Đóng gói

Packaging (Đóng gói) là yếu tố gây ấn tượng đầu tiên với khách hàng về sản

phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp nên lưu ý rằng điều thu hút đầu tiên của khách hàng

về sản phẩm, dịch vụ được định hình trong 30 giây đầu tiên khi trực tiếp nhìn vào

chúng. Những điểm khác biệt nổi bật trong cách đóng gói sản phẩm, dịch vụ có thể

dẫn đến những phản ứng khác biệt của khách hàng. Doanh nghiệp cần chú ý đến các

yếu tố khách hàng nhìn thấy đầu tiên khi giao tiếp trong quá trình mua sắm, từ đó

tạo ra các yếu tố gây ấn tượng với khách hàng ngay từ cái nhìn đầu tiên, đánh trúng

tâm lý khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Sự tỷ mỉ, kỹ càng và chắc chắn

trong khâu đóng gói sản phẩm cũng một phần nào thể hiện được hình ảnh của doanh

nghiệp với các khách hàng. Đôi lúc chỉ cần một yếu tố nhỏ trong cách đóng gói

nhưng phù hợp với người sử dụng cũng có thể kéo thị phần khách hàng về với

doanh nghiệp.

14

1.1.2.6 Positioning – Định vị

Chữ P tiếp theo trong Marketing 7P là Positioning – Định vị. Doanh nghiệp

cần tạo dựng ý thức về định vị hình ảnh của mình trong trái tim và suy nghĩ của

khách hàng. Khách hàng nghĩ gì về doanh nghiệp, sản phẩm hay dịch vụ của bạn?

Khi nhắc đến doanh nghiệp của bạn, điều đầu tiên khách nghĩ đến gì?... Khi doanh

nghiệp xây dựng được hình ảnh của mình gắn liền với một sản phẩm đặc thù, tức là

đã định vị được trong tâm trí khách hàng ý thức về sự nhận diện thương hiệu doanh

nghiệp với một sản phẩm tương ứng. Khi đó niềm tin của khách hàng cho sản phẩm

của doanh nghiệp cực kỳ lớn, đảm bảo cho sự tin tưởng và khả năng quyết định mua

sắm sản phẩm dịch vụ cao. Doanh nghiệp cần phát triển thói quen cải thiện mức độ

định vị của mình trong tâm trí suy nghĩ của khách hàng với các câu Slogan dễ đọc,

dễ nhớ gắn liền với doanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ của mình...

1.1.2.7 People – Con người

Chữ P cuối cùng trong Marketing 7P đó là People – Con người. Con người là

vấn đề cốt lõi để thực hiện mọi công việc, mọi chiến lược. Nhiều doanh nghiệp tập

trung xây dựng chiến lược Marketing tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc mà không

để ý đến việc sử dụng con người nào cho các công việc cụ thể. Lựa chọn, tuyển

dụng, và giữ chân những con người có năng lực thật tốt để hoàn thành công việc là

một nhiệm vụ tưởng chừng đơn giản nhưng lại rất phức tạp và tốn thời gian để kiểm

chứng. Kế hoạch của doanh nghiệp có tốt đến mấy nhưng không có con người phù

hợp để đảm đương công việc thì cũng sẽ khó mà thành công. Doanh nghiệp nên

phát triển thói quen đánh giá về con người của họ, trách nhiệm của những người

này trong các chiến lược và hoạt động Marketing, bán hàng.

Tóm lại, thông thường Marketing 4P cơ bản sẽ vẫn là Product , Price , Place

và Promotion. Tùy vào ngành nghề cũng như chiến lược Marketing của từng doanh

nghiệp mà phát triển các P khác nhau, có thể là People (Con người), Packaging

(Đóng gói), Positioning (Định vị),…hoặc có khi sử dụng Philosophy (Triết lý kinh

doanh). Tuỳ từng trường hợp cụ thể để có chiến lược Marketing phù hợp hơn.

15

1.1.3 Khái niệm về Chiến lược Marketing

Chiến lược Marketing là một chuỗi những hoạt động hợp nhất dẫn đến một ưu

thế cạnh tranh vũng chắc.

Theo Philip Kotler: Chiến lược Marketing là một hệ thống luận điểm logic,

hợp lý làm căn cứ chỉ đạo một đơn vị, tổ chức tính toán cách giải quyết những

nhiệm vụ Marketing của mình bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường

mục tiêu, đối với Marketing-mix và mức chi phí cho Marketing.

Chiến lược Marketing phải xác định chính xác phần thị trường mà công ty cần

tập trung những nổ lực cơ bản của mình vào đó. Nhũng thị phần này sẽ khác nhau

về chỉ tiêu, mức độ ưa thích, phản ứng và thu nhập. Công ty sẽ phải hành động khôn

ngoan, tập trung nỗ lực và công sức vào những thị trường có thể phục vụ tốt nhất

xét theo góc độ cạnh tranh. Đối với thị trường mục tiêu được chọn cần xây dựng

một chiến lược Marketing riêng.

1.1.4 Vai trò của chiến lược Marketing trong doanh nghiệp

Các công cụ Marketing được các doanh nghiệp tận dụng để quản lý các hoạt

động kinh doanh ngay từ khi doanh nghiệp vừa ra đời. Tùy vào định hướng phát

triển kinh doanh của các doanh nghiệp trong các thời kỳ khác nhau mà Marketing

có vai trò khác nhau, tất cả phụ thuộc vào quá trình phát triển của Marketing qua

các giai đoạn: (hình bên dưới)

16

Giai đoạn 1

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Giai đoạn 4

Giai đoạn 5

(Nguồn: http://marketing.edu.vn)

Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn phát triển của Marketing

- Giai đoạn 1: những năm 70 của thế kỷ 19, Marketing được đánh giá vai trò

cực kỳ quan trọng, sánh ngang với các yếu tố chủ chốt như yếu tố sản xuất, yếu tố

tài chính và yếu tố lao động.

- Giai đoạn 2: những năm 20-30 của thế kỷ 20. Marketing được đẩy lên tầm

cao mới và có sức ảnh hưởng mạnh hơn, chúng có vai trò quan trọng hơn các yếu tố

sản xuất, yếu tố tài chính và yếu tố lao động.

- Giai đoạn 3: từ những năm 1930 đến 1945, Marketing có vai trò hạt nhân

trung tâm, nguyên nhân chủ yếu do lực lượng sản xuất phát triển nhanh.

17

- Giai đoạn 4: từ những năm 70 cho đến cuối thế kỷ 20, Marketing có vai trò

ngang bằng các yếu tố yếu tố sản xuất, yếu tố tài chính và yếu tố lao động. Khách

hàng mua sản phẩm, dịch vụ đóng vai trò trung tâm.

- Giai đoạn 5: từ những năm 2000 đến nay, Marketing thể hiện vai trò trung

gian, liên kết giữa khách hàng với yếu tố sản xuất, yếu tố tài chính và yếu tố lao

động.

Như vậy, trải qua sự phát triển của sản xuất kinh doanh hàng hóa mà vai trò

của Markieting đã được khẳng định và ngày càng được nâng lên tầm cao mới.

Marketing và chiến lược Marketing đã khẳng định được chỗ đứng trong các doanh

nghiệp.

1.2 Các mô hình sử dụng trong phân tích đề tài

1.2.1 Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (Mô

hình SWOT)

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ phân tích cơ bản để phân biệt rõ

Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy

cơ (Threats) của dự án kinh doanh hoặc một doanh nghiệp. Thông qua phân tích

SWOT, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được xác định rõ đồng thời cũng làm nổi bật

lên các yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp có thể ảnh hưởng tốt hoặc xấu đến chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó góp phần giúp doanh nghiệp hoàn thiện

chiến lược kinh doanh của mình, giúp họ có cái nhìn tổng quan về bản thân mình và

các yếu tố bên ngoài tác động đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

Được phát triển vào những năm 60-70 của thế kỉ 20, mô hình phân tích SWOT

được cho là kết quả nghiên cứu của Albert Humphrey tại Đại học Standford ở Mỹ.

Công trình này sử dụng dữ liệu được thu thập từ 500 doanh nghiệp có doanh thu

hàng đầu tại Mỹ nhằm tìm ra lý do thất bại trong việc xây dựng chiến lược của các

doanh nghiệp này. Đầu tiên, Albert Humphrey và các cộng sự đã cho ra mô hình

phân tích SOFT trong đó: Thỏa mãn (Satisfactory) – Yếu tố tốt thời điểm hiện tại,

Cơ hội (Opportunity) – Yếu tố tốt trong thời điểm tương lai, Lỗi (Fault) – Yếu tố

18

không tốt ở thời điểm hiện tại; Nguy cơ (Threat) – Yếu tố không tốt trong thời điểm

tương lai. Mãi cho đến năm 1964, sau khi mô hình SOFT được giới thiệu cho Urick

và Orr tại Zurich công tác tại Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F (Fault) thành W (Weakness),

cũng từ đây mà mô hình SWOT ra đời. Lần đầu tiên mô hình SWOT được giới

thiệu rộng rãi đến công chúng là năm 1966, dưới danh nghĩa công trình nghiên cứu

của tập đoàn Erie Technological. Đến năm 1973, SWOT đã được áp dụng tại J W

French Ltd và từ đó đánh dấu sự phát triển rộng rãi của mô hình này. Năm 2004,

SWOT đã được hiệu chỉnh và hoàn thiện, mô hình này đã cho thấy hiệu quả tuyệt

vời trong việc xây dựng và thống nhất các mục tiêu chung của doanh nghiệp mà

không phải mất chi phí lớn vào các đơn vị, doanh nghiệp tư vấn khác.

1.2.1.1 Áp dụng SWOT

Như đã đề cập ở trên, phân tích SWOT là công việc mang lại cái nhìn tổng

quát về một tổ chức doanh nghiệp hay một dự án, do đó phương pháp này đặc biệt

phù hợp và đem lại lợi ích, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc ra quyết định, hoạch định

chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh. Các trường hợp phân tích SWOT

thường được sử dụng trong các trường hợp cụ thể như sau:

 Các buổi họp nhằm thu thập những ý tưởng, sáng tạo mới

 Giải quyết các vấn đề tồn tại trong tổ chức, doanh nghiệp… (cơ cấu tổ

chức, nguồn lực tổ chức, năng suất lao động, hiệu quả công việc, văn

hóa tổ chức doanh nghiệp…)

 Phát triển các chiến lược tổ chức, doanh nghiệp ( Chiến lược cạnh

tranh; chiến lược sản phẩm, chiến lược công nghệ, chiến lược thị

trường mới…)

 Lập kế hoạch của tổ chức, doanh nghiệp…

 Ra quyết định tổ chức, doanh nghiệp…

 Đánh giá chất lượng sản phẩm của tổ chức, daonh nghiệp…

 Đánh giá đối thủ cạnh tranh với tổ chức, doanh nghiệp…

 Kế hoạch phát triển của tổ chức, doanh nghiệp…

19

1.2.1.2 Thực hiện SWOT

Phân tích SWOT là một công cụ vô cùng hữu ích khi chúng giúp tổ chức,

doanh nghiệp giải quyết các vấn đề khó khăn trong nhiều hoàn cảnh khác nhau. Để

hiểu được cách sử dụng công cụ này, chung ta cần biết về cấu trúc của nó.

Trước tiên, SWOT có cấu trúc như sau:

Phân tích môi trường

Những cơ hội (O)

Những nguy cơ (T)

(Liệt kê các cơ hội)

(Liệt kê các nguy cơ)

1.

1.

Phân tích doanh nghiệp

2.

2.

Những điểm mạnh (S)

Các chiển lược S-O

Các chiển lược S-T

(Liệt kê các điểm mạnh)

1. Phát huy những điểm

1. Dùng những ưu thế

mạnh nhằm tận dụng

của mình hạn chế

1.

các cơ hội

những nguy cơ.

2.

2. …

2. …

Những điểm yếu (w)

Các chiển lược W-O

Các chiến lươc W-T

(Liệt kê các điểm yếu)

1. Khắc phục những

1. Hạn chế điểm yếu,

yếu điểm bằng cách

tránh mối đe dọa từ

1.

tận dụng các cơ hội.

môi trường.

2.

2. …

2. …

Bảng 1.1: Cấu trúc SWOT

20

SWOT được thể hiện dưới dạng một ma trận gồm 4 phần và chia làm 2 hàng 2

cột. 4 phần bao gồm: Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội

 Điểm mạnh là những yếu tố bên trong tổ chức hay doanh nghiệp mang tính

(Opportunities) và Nguy cơ (Threats). Từ cấu trúc trên ta có:

tích cực hoặc mang lợi giúp tổ chức hay doanh nghiệp đạt được mục tiêu của

 Điểm yếu là những yếu tố bên trong tổ chức hay doanh nghiệp mang tính

mình.

tiêu cực hoặc mang đến khó khăn cho tổ chức hay doanh nghiệp đạt được

 Cơ hội là những yếu bên ngoài tổ chức hay doanh nghiệp (Môi trường kinh

mục tiêu của mình.

doanh, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố chính phủ…) mang tính tích cực hoặc

mang lại lợi ích giúp cho tổ chức hay doanh nghiệp đạt được mục tiêu của

 Nguy cơ là những yếu tố bên ngoài tổ chức hay doanh nghiệp (Môi trường

mình.

kinh doanh, yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố chính phủ…) mang tính tiêu cực

hoặc mang đến khó khăn cho tổ chức hay doanh nghiệp trong việc đạt được

mục tiêu mình.

Từ đây ta có thể biết được rằng phân tích SWOT nhằm xác định thế mạnh và

lợi thế mà tổ chức, doanh nghiệp đang có cũng như những điểm điểm yếu và hạn

chế đang tồn tại cần được khắc phục. Nói đơn giản hơn là SWOT chỉ ra cho tổ chức

hay doanh nghiệp nơi nào phải tập trung nguồn lực để tấn công cũng như nơi nào

phải phòng thủ và cho họ định hướng tập trung hay phân tán các nguồn lực ấy ra

sao. Kết quả phân tích SWOT cần phải áp dụng một cách khoa học, logic để đưa ra

một chiến lược hành động thông minh và hiệu quả.

Khi đã tìm hiểu kỹ về phân tích SWOT, chúng ta bắt đầu tiến hành thu thập và

điền các thông tin vào bảng phân tích này. Tuy nhiên việc xác định các thông tin

này thường rất nan giải và dễ gây nhầm lẫn. Chúng ta có thể nhận thấy điểm mạnh

điểm yếu của người khác nhưng lại không thể xác định rõ ràng các điểm mạnh điểm

yếu của bản thân. Cơ hội và thách thức cũng vậy, để nhận diện được chúng không

21

phải là điều dễ dàng. Chúng ta thường mất rất nhiều thời gian để xác định những

yếu tố này. Để không bị lạc hướng khi thực hiện phân tích SWOT, chúng ta nên đi

theo các câu gợi sau đây:

Strengths – Điểm mạnh

Điểm mạnh chính là lợi thế, sự vượt trội, những yếu tố tốt hơn các đối thủ

cạnh tranh của doanh nghiệp, tổ chức của bạn. Đây thực sự phải là những đặc điểm

nổi trội hơn, độc đáo hơn mà tổ chức, doanh nghiệp đang sở hữu khi so sánh với đối

thủ cạnh tranh bên ngoài khác. Trả lời những câu hỏi: Tổ chức, doanh nghiệp của

bạn làm tốt cái gì và tốt nhất là cái nào? Những nguồn lực nội tại mà tổ chức, doanh

nghiệp của bạn đang có là gì? Tổ chức, doanh nghiệp của bạn sở hữu lợi thế về

nguồn lực kinh doanh (con người, thương hiệu, tài chính, mối quan hệ, công nghệ

kỹ thuật… )như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà tổ chức, doanh nghiệp

 Nguồn lực con người, nhân sự

 Kinh nghiệm kinh doanh, kiến thức thị trường, dữ liệu kinh doanh

 Tài chính

 Marketing

 Cải tiến và áp dụng kỹ thuật công nghệ

 Giá cả, chất lượng sản phẩm

 Chứng nhận, công nhận do cơ quan có thẩm quyền phê duyệt

 Quy trình, hệ thống kỹ thuật

 Kế thừa, văn hóa tổ chức doanh nghiệp, quản trị

của bạn có thể sử dụng làm cơ sở để tìm ra nhữngđiểm mạnh của mình:

Lưu ý, tổ chức doanh nghiệp của bạn cần nhìn thẳng vào thực tế, không tỏ nên

tỏ ra quá khiêm tốn, cũng như không nên quá tự tin. Cần đánh giá sáng suốt, chính

xác và đúng mức khi nhận định điểm mạnh của tổ chức doanh nghiệp của bạn, đặc

biệt khi so sánh với các đối thủ khác.

22

Weaknesses – Điểm yếu

Điểm yếu chính là những việc tổ chức doanh nghiệp của bạn làm chưa tốt. Khi

chúng ta bối rối trong việc tìm ra điểm yếu, chúng ta có thể liệt kê lại những gợi ý

như ở trên của các điểm mạnh như: Các nguồn lực, tài sản, con người… Ở tiêu chí

nào chúng ta không mạnh thì rõ ràng là chúng ta sẽ yếu hơn đối thủ. Chúng ta có thể

bổ sung thêm các yếu điểm vào mô hình phân tích SWOT bằng cách trả lời các câu

hỏi gợi ý như: Công việc nào tổ chức, doanh nghiệp của bạn làm kém, thậm chí tệ

nhất? Việc gì tổ chức, doanh nghiệp của bạn đang né tránh? Những nhận xét tiêu

cực nào Tổ chức, doanh nghiệp của bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị

trường?...

Chúng ta nên luôn luôn nhớ rằng: điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên

trong tổ chức doanh nghiệp của bạn, những vấn đề này kìm hãm tổ chức doanh

nghiệp của bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Cách xác định nhanh

chóng và rõ ràng nhất là nhìn thẳng vào sự thật, nhận ra những giới hạn tổ chức

doanh nghiệp của bạn, chúng ta sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là những điểm yếu? và

từ đó tìm ra giải pháp giải quyết và vượt qua chúng.

Opportunities – Cơ hội

Cơ hội là những tác động từ môi trường kinh doanh bên ngoài hỗ trợ việc kinh

 Sự phát triển, khả năng nở rộ của thị trường trong tương lai.

 Đối thủ đang của bạn yếu kém hơn, bị tai tiếng hoặc suy yếu đi.

 Xu hướng phát triển của kỹ thuật công nghệ.

 Các đối tác kinh doanh, chủ đầu tư.

 Yếu tố mùa vụ, thời tiết.

 Chính sách Nhà nước, luật pháp hiện hành.

doanh tổ chức doanh nghiệp của bạn thuận lợi hơn bao gồm:

Threats- Nguy cơ

Nguy cơ là những yếu tố đang và sẽ gây khó khăn cho tổ chức doanh nghiệp

của bạn trên con đường đi đến thành công. Những vấn đề dưới đây có thể giúp

23

chúng ta đưa ra được những nguy cơ mà tổ chức doanh nghiệp của bạn hoặc tổ chức

 Những trở ngại tổ chức doanh nghiệp đang gặp phải?

 Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

 Có thể thay đổi gì về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ?

 Thay đổi công nghệ có gây hại gì với tổ chức doanh nghiệp hay

sẽ gặp phải trong tương lai:

 Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền, tài chính của tổ chức doanh

không?

 Liệu có yếu tố nào đang đe doạ tổ chức daonh nghiệp hay không?

 …

nghiệp không?

Sau khi đã tìm ra các nguy cơ đối với tổ chức doanh nghiệp, điều chúng ta cần

làm tiếp theo là xây dựng phương án giải quyết. Thông thường các phương án này

đa phần là nâng cao kỹ năng để quản trị, tránh không bị những nguy cơ làm tổn hại

đến tổ chức doanh nghiệp. Nếu chưa có cách để ứng phó với rủi ro và thách thức,

chúng ta hãy nhanh chóng tiến hành xây dựng và triển khai những phương án khả

thi, hữu dụng nhất để giảm bớt tác động xấu, hoặc phương án né tránh những nguy

cơ, rủi ro này.

MỞ RỘNG SWOT

Khi đã tìm ra được các yếu tố trong SWOT, nếu chúng ta không có hành động

nào tiếp theo thì việc phân tích này cũng sẽ không phát huy được bất kì tác dụng

đặc biệt nào. Sau khi đã xác định một cách chính xác các yếu tố SWOT về tổ chức

doanh nghiệp của bạn, công việc tiếp theo của chúng ta là đưa ra những chiến lược

phù hợp. Và sau đây là 4 chiến lược phổ biến mà mọi người có thể tham khảo để đạt

 Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): tận dụng điểm mạnh của tổ chức

được mục tiêu của tổ chức doanh nghiệp:

doanh nghiệp và thúc đẩy vai trò phát triển chủ đạo của chúng khi có các cơ

hội phù hợp.

 Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): khắc phục và hạn chế những điểm

24

 Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định các kế hoạch tận dụng lợi thế,

yếu để tận dụng tốt cơ hội đến với tổ chức doanh nghiệp.

điểm mạnh của tổ chức doanh nghiệp để giảm thiểu rủi ro tác động do môi

 Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh

trường bên ngoài gây ra.

cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.

1.3 Các mô hình công ty Bất Động Sản thành công trên thế giới và trong nước

1.3.1 Tập đoàn CBRE tại Mỹ

Tập đoàn CBRE Group, Inc. (tên niêm yết trên Sàn chứng khoán New York –

NYSE: CBG), là một trong 500 công ty được xếp hạng hàng đầu thế giới do

Fortune và S&P bình chọn. Công ty có trụ sở chính tại Los Angeles và là một trong

những công ty kinh doanh dịch vụ bất động sản lớn nhất thế giới (tính đến 2016

theo doanh thu). Hiện tại CBRE có hơn 52,000 nhân viên, họ có mặt và làm việc

trên toàn cầu tại hơn 370 văn phòng (không bao gồm các văn phòng thành viên).

Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp cho những chủ bất động sản,

các nhà đầu tư và những người sử dụng bất động sản. Các dịch vụ của CBRE bao

gồm: tư vấn chiến lược cho doanh nghiệp ngành BĐS; kinh doanh thuê mua bán bất

động sản; định giá BĐS; phát triển các dự án; quản lý đầu tư; nghiên cứu và tư

vấn; dịch vụ dành cho các Tổng công ty; quản lý các dự án tòa nhà, tài sản; cho vay

tài chính có thế chấp.

CBRE đã thành lập và phát triển bền vững của CBRE tại Việt Nam trong hơn

13 năm qua kể từ khi thành lập vào năm 2003. Trải qua từng thời kỳ kinh tế khác

nhau, CBRE đã có những thời điểm thị trường phát triển một cách vượt bậc, tuy

nhiên cũng có những giai đoạn họ suy yếu khi thị trường BĐS trở thành cơn ác

mộng của nhà đầu tư. Vượt qua mọi khó khăn thử thách, CBRE đã chứng minh cho

mọi người thấy sự thành công của mình dựa trên sự thấu hiểu về nhu cầu của khách

hàng, cùng với đội ngũ nhân viên vô cùng chuyên nghiệp và nguồn thông tin về thị

trường được phân tích đáng tin cậy của hệ thống CBRE trên toàn thế giới.

25

Hiện nay tại Việt Nam, CBRE đang hoạt động đầu tư trong các lĩnh vực:

 Tài chính: Tổ chức tài chính bất động sản; thị trường quỹ đầu tư toàn cầu;

quản lý quỹ đầu tư; hoạch toán & báo cáo tài chính.

 Tư vấn: Nghiên cứu thị trường & tư vấn đầu tư; tư vấn & thẩm định giá;

hoạch định chiến lược; các dịch vụ quốc tế.

 Quản lý: Quản lý bất động sản, xin giấy phép / cho thuê bất động sản; quản

lý bất động sản; quản lý giao dịch; quản lý dự án; quản lý thương hiệu; quản

lý & thiết kế công trình, kiến trúc; quản lý rủi ro; giao dịch quốc tế.

 Môi giới: Cho thuê văn phòng, khu công nghiệp, mặt bằng; bán/ cho thuê

khu dân cư; mua lại, bố trí / tái cơ cấu bất động sản; xin giấy phép / (cho

thuê).

1.3.2 Tập đoàn CapitaLand tại Singapore

CapitaLand là một trong những tập đoàn bất động sản lớn nhất Châu Á. Với

trụ sở chính đặt tại Singapore, công ty đa quốc gia hoạt động trong các lĩnh vực

chính như bất động sản, căn hộ dịch vụ, dịch vụ tài chính bất động sản, tập trung

phát triển tại các thành phố lớn của Châu Á Thái Bình Dương và Châu Âu.

Danh mục các dự án bất động sản và căn hộ dịch vụ của công ty, bao gồm dự

án nhà ở, văn phòng, trung tâm thương mại, căn hộ dịch vụ và các khu phức hợp có

mặt trên 110 thành phố tại hơn 20 quốc gia. CapitaLand cũng vận dụng thế mạnh về

kiến thức trong lĩnh vực bất động sản, kỹ năng quản lý tài chính và các mạng lưới

kinh doanh hiệu quả để phát triển các sản phẩm tài chính và dịch vụ tại Singapore

và khu vực. Các công ty con được niêm yết và các thành viên của CapitaLand gồm

có Australand, CapitaMalls Asia, CapitaMall Trust, CapitaCommercial Trust,

Ascott Residence Trust and CapitaRetail China Trust.

Tại Việt Nam, Tập đoàn CapitaLand hiện diện đầu tiên ở hai thành phố chính

Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, chủ yếu trong lĩnh vực nhà ở và căn hộ dịch

vụ. Tập đoàn cam kết sẽ đầu tư dài hạn vào thị trường Việt Nam cũng như cam kết

phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược địa phương hóa, các hoạt động

của CapitaLand chủ yếu được các nhân viên bản địa điều hành và thực hiện. Tập

26

đoàn cũng tổ chức các hoạt động đóng góp cho xã hội Việt Nam và đây được coi

như một phần của nỗ lực của công ty đóng góp cho trách nhiệm xã hội.

Trong năm 2006, CapitaLand thành lập văn phòng tại TP HCM, tập trung chủ yếu ở

lĩnh vực bất động sản và bắt đầu triển khai đầu tư dự án căn hộ cao cấp đầu tiên ở

Việt Nam.

Năm 2006, CapitaLand thành lập văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh để tập

trung vào thị trường BĐS và đầu tư lần đầu tiên vào thị trường nhà ở tại Việt Nam.

Trong năm 2008, CapitaLand mở thêm một văn phòng tại Hà Nội để hỗ trợ việc mở

rộng kinh doanh vào thị trường đầy tiềm năng này. Nhân sự của công ty tại hai

thành phố này đã tăng lên gần 80 người và phần lớn là người Việt Nam, phù hợp

với chiến lược nội địa hóa nguồn nhân lực của công ty và cam kết phát triển nguồn

nhân lực địa phương. Capitaland Việt Nam tập trung vào 2 mảng lớn là đầu tư xây

dựng căn hộ cao cấp và hoạt động môi giới BĐS bán và cho thuê thông qua hệ

thống SOMERSET.Các dự án nổi bật có thể kể đến như: The Vista, Mulberry Lane,

Vista Verde, The Krista, Parcspring…

1.3.3 Tập đoàn VINGROUP tại Việt Nam

Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là

Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt

Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với

thương hiệu Mivina. Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong

bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina. Từ năm 2000,

Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng được góp phần xây

dựng đất nước.

Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển bền vững, Vingroup đã tập trung

đầu tư vào lĩnh vực du lịch và bất động sản (BĐS) với hai thương hiệu chiến lược

ban đầu là Vinpearl và Vincom. Bằng những nỗ lực không ngừng, Vincom đã trở

thành một trong những thương hiệu số 1 Việt Nam về BĐS với hàng loạt các tổ hợp

Trung tâm thương mại (TTTM) - Văn phòng - Căn hộ đẳng cấp tại các thành phố

lớn, dẫn đầu xu thế đô thị thông minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam. Cùng với

27

Vincom, Vinpearl cũng trở thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi

khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf đẳng cấp 5

sao và trên 5 sao quốc tế.

Tháng 1/2012, Công ty CP Vinpearl sáp nhập vào Công ty CP Vincom và

chính thức hoạt động dưới mô hình Tập đoàn với tên gọi Tập đoàn Vingroup - Công

ty CP. Trên tinh thần phát triển bền vững và chuyên nghiệp, sau khi thành lập,

Vingroup đã cơ cấu lại và tập trung phát triển với nhiều nhóm thương hiệu như:

 Vinhomes (Hệ thống căn hộ và biệt thự dịch vụ đẳng cấp)

 Vincom (Hệ thống TTTM đẳng cấp)

 Vinpearl (Khách sạn, du lịch)

 Vinpearl Land (Vui chơi giải trí)

 Vinmec (Y tế)

 Vinschool (Giáo dục)

 VinEcom (Thương mại điện tử)

 Vincom Office (Văn phòng cho thuê)

 Vinmart (Kinh doanh bán lẻ)

 Vinfashion (Thời trang)

 Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp)

 Almaz (Trung tâm Ẩm thực và Hội nghị Quốc tế)

 VinPro (Bán lẻ Điện máy)

 VinEco (Nông nghiệp)

 VinDS (Chuỗi cửa hàng bán lẻ)

Với mong muốn đem đến cho thị trường những sản phẩm - dịch vụ theo tiêu

chuẩn quốc tế và những trải nghiệm hoàn toàn mới về phong cách sống hiện đại, ở

bất cứ lĩnh vực nào Vingroup cũng chứng tỏ vai trò tiên phong, dẫn dắt sự thay đổi

xu hướng tiêu dùng. Vingroup đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương

hiệu Việt và tự hào là một trong những Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng đầu Việt

Nam.

28

Vinhomes - Hệ thống căn hộ và biệt thự với dịch vụ đẳng cấp của Tập đoàn

Vingroup

Vinhomes cung cấp đến khách hàng một tiêu chuẩn sống đẳng cấp vượt trội

mới, đây là sự kết hợp hoàn chỉnh giữa bất động sản nhà ở và hệ thống dịch vụ tiêu

chuẩn cao tại những khu đô thị quy mô hàng đầu Việt Nam mang đẳng cấp quốc tế

do Vingroup đầu tư.

Với tầm nhìn chiến lược và phát triển bền vững, mỗi khu đô thị trong hệ thống

Vinhomes đều tọa lạc tại các vị trí trung tâm Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, hội

tụ những giá trị vượt trội: Sản phẩm nhà ở chất lượng cao; Dịch vụ tại gia chuyên

nghiệp; Môi trường sống xanh, sạch; Văn hóa cộng đồng nhân văn; An ninh – An

toàn được đảm bảo; và Tiện ích đồng bộ, đầy đủ.

Với Vinhomes, lần đầu tiên, cư dân đã và đang được trải nghiệm một môi

trường sống lý tưởng, hoàn toàn mới – nơi hạnh phúc đến từ sự kết hợp hoàn chỉnh

giữa tiện nghi sang trọng và hệ thống dịch vụ tiêu chuẩn 5*, tạo dựng một cuộc

sống hạnh phúc ngập tràn.

Các khu đô thị mang thương hiệu Vinhomes sẽ luôn là sự lựa chọn hoàn hảo

cho quý vị.

1.3.4 Tập đoàn NOVALAND tại Việt Nam

Novaland Group là công ty Cổ phần hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực Đầu

tư, Phát triển Bất động sản ở Việt Nam. Từ Nova bắt nguồn từ tiếng La Tinh:

Novator, có nghĩa là người cải tiến. Được thành lập ngày 18.09.1992 (tiền thân là

công ty Thành Nhơn), Nova Group hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

thú y, thuốc thủy sản, xây biệt thự cho thuê. Năm 2007 do sự khác biệt ngành nghề

nên tách làm hai nhóm công ty:

 ANOVA CORPORATION: Hoạt động trong lĩnh vực xây dựng chuỗi giá

trị cung cấp nguồn thực phẩm sạch có truy nguyên nguồn gốc.

 NOVALAND GROUP: Hoạt động trong lĩnh vực Bất động sản.

29

Hiện nay, Novaland Group trở thành một trong những công ty có uy tín trong

lĩnh vực Đầu tư và Phát triển Bất động sản với tổng số vốn điều lệ 3.600 tỷ đồng và

tổng tài sản đạt trên 23.000 tỷ đồng.

NOVALAND chủ yếu tập trung phát triển căn hộ cao cấp tại khu vực TP. Hồ

Chí Minh. Họ phát triển đồng loạt và rộng khắp các dự án có vị trí trắc địa tại các

quận nội thành trung tâm, đánh mạnh vào chất lượng sản phẩm và đẳng cấp khác

biệt của khách hàng.

1.3.5 Tập đoàn Nam Long tại Việt Nam

Nam Long là một trong những chủ đầu tư có kinh nghiệm lâu đời nhất của thị

trường BĐS Việt Nam với 23 năm hình thành và phát triển với 3 dòng sản phẩm

chính: EHome, Flora và Nam Long Home được phát triển dựa trên một nền tảng

chung: sử dụng thiết kế hiệu quả để tối ưu không gian căn hộ và dự án nhằm mang

lại cho khách hàng những ngôi nhà nằm trong không gian sống chất lượng và đầy

đủ tiện ích, đặc biệt “dễ sở hữu” nhất so với các sản phẩm cùng phân khúc. Các dự

án của Công ty đã được hơn 10.000 gia đình lựa chọn làm chốn an cư.

Chiến lược phát triển tập trung chính vào “affordable housing” của Nam Long

nhận được sự ủng hộ và quan tâm của rất nhiều tổ chức quốc tế. Họ đã trở thành

những cổ đông chiến lược để đồng hành và hỗ trợ cho Nam Long những kinh

nghiệm quản lý và phát triển bất động sản trên thế giới. Một số cổ đông chiến lược

của Nam Long: IFC (Worldbank), NamViet.Ltd (Goldman Sachs), VAF (Mekong

Capital), Ibeworth (Keppel Land), ASPL (Ireka), Probus Asia, Bridger Capital,

HSC… Ở cấp độ dự án Nam Long có những mối quan hệ hợp tác với các Công ty

hàng đầu như Hankyu Realty và Nishi Nippon Railroad (Nhật Bản), Indochina

Land, Gamuda...

30

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐỊA ỐC ĐẤT XANH

2.1 Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh

2.1.1 Giới thiệu công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh

Thương hiệu Ðất Xanh được hình thành và chính thức có mặt trên thị trường

bất động sản Việt Nam vào tháng 11/2003. Trải qua hơn 13 năm hình thành và phát

triển, trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm của thị trường, Ðất Xanh vẫn luôn vững

vàng phát triển với mục tiêu mang lại cho khách hàng của mình những sản phẩm bất

động sản tốt nhất, bằng dịch vụ chuyên nghiệp nhất. Với năng lực mạnh về tài

chính, vững vàng về kinh nghiệm, cộng với đội ngũ cán bộ nhân viên được đào tạo

chuyên nghiệp nhiệt tình, năng động sáng tạo và làm việc hiệu quả, Ðất Xanh đã nỗ

lực không ngừng trong mọi hoàn cảnh để khẳng định và nâng cao vị thế của mình

so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường bất động sản Việt Nam. Đất Xanh luôn

luôn cố gắng giữ vững niềm tin trong tâm trí khách hàng và đối tác về hình ảnh của

một doanh nghiệp uy tín, chuyên nghiệp và hết lòng vì khách hàng. Tự tin với sức

mạnh của ba ngành trọng điểm là Ðầu tư - Dịch - Xây dựng, Ðất Xanh đã và đang

dần khẳng định vị thế của mình là Nhà cung cấp giải pháp bất động sản toàn diện

nhằm mục đích “Tạo lập cuộc sống ưu việt” cho khách hàng . Với tầm nhìn chiến

lược trở thành tập đoàn đa ngành nghề và đa quốc gia, Đất Xanh chủ trương liên

doanh và hợp tác với nhiều tổ chức Nhân lực, Tài chính, Ngân hàng, Công nghệ...

nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường bất động sản đầy khó khăn và thách

thức.

Trong quá trình phát triển của mình, Đất Xanh là một trong ít những doanh

nghiệp tạo được nét văn hóa riêng, xây dựng được môi trường lý tưởng cho mọi

thành viên của doanh nghiệp phát triển sự nghiệp trong lĩnh vực bất động sản. Mục

tiêu phát triển doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển xã hội luôn được đề cao,

doanh nghiệp luôn có những hành động thực tế góp sức xây dựng cộng đồng bền

vững và nhân ái. Với tiềm năng và thực lực sẵn có cộng với sự quyết tâm không

31

ngừng nghỉ, Đất Xanh hội tụ đầy đủ mọi yếu tố để thực hiện thành công được

những mục tiêu chiến lược mà họ đã đề ra. Trong tương lai, Đất Xanh sẽ vươn lên

chiếm lĩnh thị trường, biến mình thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và phát

triển rộng toàn thế giới.

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2015 của Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh)

Địa Ốc Đất Xanh

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh

32

Cơ cấu quản lý

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2015 của Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh)

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu quản lỷ Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh

(1) Ông LƯƠNG TRÍ THÌN - Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị kiêm Tổng Giám

đốc Tập đoàn Đất Xanh Ông Lương Trí Thìn hiện đang đảm nhiệm chức vụ Chủ

tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Dịch vụ và Xây dựng

Địa ốc Đất Xanh. Với hơn 20 năm kinh nghiệm quản trị cùng những quyết định táo

bạo, tầm nhìn xa và nắm bắt cơ hội kinh doanh, Ông đã xây dựng nên thương hiệu

Đất Xanh trở thành một thương hiệu bất động sản uy tín và lớn mạnh như ngày nay.

Ông Lương Trí Thìn được đánh giá là chuyên gia kỳ cựu và rất am hiểu thị trường

tài chính và bất động sản. Năm 2003, Ông sáng lập nên Công ty TNHH Dịch vụ và

Xây dựng Địa ốc Đất Xanh, tiền thân của Tập đoàn Đất Xanh hiện nay.

Suốt một thập kỷ qua, Ông là người chịu trách nhiệm về định hướng tầm nhìn,

quản trị chiến lược cũng như trực tiếp chỉ đạo, điều hành để đưa Tập đoàn Đất Xanh

lần lượt vượt qua những sóng gió của thị trường và gặt hái nhiều thành công. Không

chỉ là một nhà quản trị giỏi, có tầm nhìn mà ông còn là một biểu tượng của niềm

đam mê công việc, khát vọng, hoài bão và ý chí quyết tâm dám nghĩ, dám làm.

Với sự kinh nghiệm lãnh lãnh đạo của Ông Lương Trí Thìn cùng các tiềm lực

sẵn có, Đất Xanh sẽ còn phát triển hơn nữa trong thời gian tới.

33

(2) Ông NGUYỄN KHÁNH HƯNG - Thành viên HĐQT kiêm Phó Tổng

Giám đốc Tập đoàn Đất Xanh . Ông Nguyễn Khánh Hưng có kinh nghiệm trên 15

năm và rất am hiểu thị trường bất động sản. Gắn bó với Đất Xanh từ những ngày

đầu thành lập cùng với sự nhạy bén và am hiểu sâu sắc về thị trường của mình, Ông

là người có những đóng góp quan trọng trong việc nghiên cứu, xây dựng và hoàn

thiện các chiến lược phát triển Đất Xanh.

Với thời gian gắn bó lâu dài cùng Đất Xanh, Ông Nguyễn Khánh Hưng là một

trong những thành viên ban điều hành có nhiều kiến thức và kinh nghiệm về thị

trường, sản phẩm, cùng mối quan hệ thân thiết với các đối tác, nhà đầu tư và đặc

biệt là khả năng nắm bắt, thấu hiểu tâm lý khách hàng. Với tất cả những lợi thế đó

cùng tầm nhìn chiến lược, Ông Nguyễn Khánh Hưng là người đang góp phần phát

triển mũi nhọn đầu tư của Đất Xanh. Các dự án và sản phẩm Đất Xanh đầu tư đều

mang lại hiệu quả lớn, góp phần nâng cao hơn nữa vị thế Đất Xanh.

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh

 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng

hoặc đi thuê. Chi tiết: kinh doanh nhà, dịch vụ nhà đất. Cho thuê nhà ở,

xưởng, văn phòng;

 Tư vấn, môi giới, đấu giá bất động sản, đấu giá quyền sử dụng đất. Chi tiết:

môi giới bất động sản. Tư vấn bất động sản (trừ các dịch vụ mang tính chất

pháp lý). Dịch vụ sàn giao dịch bất động sản;

 Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác. Chi tiết: Xây dựng dân dụng,

công nghiệp. Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác;

 Hoàn thiện công trình xây dựng. Chi tiết: sửa chữa nhà. Hoàn thiện công

trình xây dựng…

34

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Địa Ốc Đất

Xanh.

2.1.4.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm:

Bảng 2.1: So sánh kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014-2016

Trong năm 2016, với sự ổn định của nền kinh tế cũng như những khó khăn

của thị trường bất động sản dần được giải quyết đã tạo tăng trưởng mạnh trong kết

quả hoạt động kinh doanh năm 2016 của DXG, cụ thể:

 Lợi nhuận sau thuế hợp nhất toàn Tập đoàn năm 2016 đạt 664.423 triệu

đồng, tăng 49% so với 2015.

 Lợi nhuận sau thuế của Công ty mẹ đạt 537.204 triệu đồng, tăng 60% so với

năm 2015 và đạt 106% kế hoạch lợi nhuận mà Đại hội cổ đông đã đề ra.

35

2.1.4.2 Tình hình biến động các khoản chi phí.

Nguồn: BCTT hợp nhất đã kiểm toán năm 2014-2016

Bảng 2.2: Các khoản biến động chi phí giai đoạn 2014-2016

Hoạt động kinh doanh của Công ty tăng kéo theo các khoản chi phí tăng mạnh

qua các năm.

2.1.4.3 Tình hình đầu tư, tình hình thực hiện các dự án

Một số dự án đang thức hiện.

Bảng 2.3: Một số dự án đã và đang thực hiện của công ty CP Địa ốc Đất Xanh

Tổng

Quy mô mức đầu Tiến độ Tên dự án Vị trí Diện tích công trình tư

1.603 căn 36.697 m2 Quận Thủ hộ và 36 Tổng diện tích 1.293 tỷ Đức, căn SunView sàn xây dựng: đồng 2016 TP.HCM shophouse Town 146.991 m2

Trảng Bom, Gold hill Đồng Nai 271.100 m2 1.264 nền 360 tỷ 2015

36

đồng

4.533 m2 Quận Gò Gia Phú Tổng diện tích 130 tỷ Vấp, Hưng sàn xây dựng: 234 căn hộ đồng 2012 TP.HCM Apartment 23.562 m2

20.096,5 m Quận Thủ Tổng diện tích Opal Đức, 971 tỷ sàn xây dựng: 626 căn hộ Q1/2018 Reverside TP.HCM đồng 68.512 m2

8.220 m2 Quận Thủ Tổng diện tích Đức, 563 tỷ sàn xây dựng: 470 căn hộ Q2/2018 Opal Garden TP.HCM đồng 48.278 m2

9.121 m2

Quận 7, Tổng diện tích 730 tỷ TP.HCM sàn xây dựng: 500 căn hộ Q2/2018 Lux Garden đồng 59.288 m2

33.400 m2 Quận Thủ Tổng diện tích 4S Riverside 1.116 căn 889 tỷ Đã hoàn Đức, sàn xây dựng: Linh Đông hộ đồng thành TP.HCM 116.924 m2

11.466 m2 Quận Bình Tổng diện tích 463 tỷ Saigonres Thạnh, 2016 sàn xây dựng: 749 căn hộ đồng Plaza TP.HCM 78.422 m2

20.434,6 m2

Quận 8, Tổng diện tích 1.141 tỷ TOPAZ TP.HCM sàn xây dựng: 1.030 căn Q1/2018 đồng CITY 75,589 m2 hộ

37

3.275,47 m2 Quận Bình Tổng diện tích Tân, 503,7 tỷ FULL sàn xây dựng: 192 căn hộ 2016 TP.HCM đồng HOUSE 21.053 m2

2.1.4.4 Các công ty con, công ty liên kết

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2015

Bảng 2.4: Các công ty con, công ty liên kết của Công ty CP Địa ốc Đất Xanh

2.2 Tổng quan thị trường ngành Bất Động Sản và phân tích SWOT Công ty cổ phần

Địa Ốc Đất Xanh

2.2.1 Tổng quan thị trường ngành Bất Động Sản

Trong năm 2014 - 2015, thị trường đã chứng kiến sự hồi phục rõ nét của thị

trường bất động sản, với động lực chính đến từ hồi phục kinh tế và chính sách tín

dụng theo hướng nới lỏng cho bất động sản.

38

Bảng 2.5: Tổng quan giá bán căn hộ trung bình giai đoạn 1995-2014

Thị trường bất động sản (BĐS) từ đầu năm 2015 đến nay đã có tín hiệu hồi

phục tích cực về thanh khoản và giá đã có xu hướng tăng nhẹ ở một số phân khúc.

Đặt biệt phân khúc cao cấp đang nổi lên dù các năm trước được xem là “không hợp

thời”. Theo dự báo của các chuyên gia, trong quý cuối cùng của năm 2015, thị

trường BĐS sẽ có những "đột phá" mới.

Theo như dự báo của Trung tâm nghiên cứu BIDV thì năm 2015, Việt Nam

tiếp tục là một trong những quốc gia thu hút kiều hối tốt nhất thế giới. Uớc tính

lượng kiều hối sẽ đạt khoảng 13-14 tỷ USD trong năm 2015 và có xu hướng tập

trung vào kênh tiền gửi ngân hàng, đầu tư sản xuất kinh doanh và mua BĐS.

Theo phát biểu của Thứ trưởng Bộ Xây Dựng Đỗ Đức Duy: “Trên thực tế, sản

phẩm nhà ở xã hội vẫn còn thiếu rất nhiều so với nhu cầu, trong khi vẫn còn đó

nhiều lực cản như: Một số địa phương chưa thực sự quan tâm đẩy mạnh phát triển

nhà ở xã hội; quy định dành 20% quỹ đất trong các dự án nhà ở thương mại để đầu

tư phát triển nhà ở xã hội ở một số nơi chưa được thực hiện nghiêm túc; nguồn vốn

trung và dài hạn cho phát triển nhà ở xã hội còn thiếu; nhiều doanh nghiệp bất động

sản vẫn chưa mặn mà với nhà ở xã hội; mới chỉ có nhà ở xã hội để bán, còn thiếu

nhà ở cho thuê... Đây chính là những nhiệm vụ đặt ra với Chính phủ, các Bộ, ngành,

39

địa phương cần quan tâm và nỗ lực giải quyết trong thời gian tới. Với mục tiêu phấn

đấu đến năm 2020 diện tích nhà ở bình quân toàn quốc đạt khoảng 25m2/người,

trong đó tại đô thị khoảng 29 m2/người, tại nông thôn khoảng 22 m2/người; giai

đoạn 2016 - 2020 đầu tư xây dựng mới khoảng 12,5 triệu m2 nhà ở xã hội khu vực

đô thị. Tới đây, Bộ Xây dựng sẽ tiếp tục thực hiện rà soát, sửa đổi, xây dựng các cơ

chế chính sách về quản lý nhà ở và thị trường bất động sản phù hợp với tình hình

mới; Đẩy mạnh thực hiện Chiến lược phát triển nhà ở quốc gia đến năm 2020 và

tầm nhìn đến năm 2030, trong đó tập trung triển khai các chương trình hỗ trợ nhà ở

cho các đối tượng chính sách, người nghèo khu vực nông thôn, khu vực thường

xuyên chịu ảnh hưởng của bão, lũ, ngập lụt, sạt lở núi, ven sông, ven biển; đẩy

mạnh phát triển nhà ở xã hội cho người thu nhập thấp đô thị, công nhân khu công

nghiệp, sinh viên, học sinh các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp

và dạy nghề,... Chưa có nguy cơ xảy ra “bong bóng” bất động sản”

(Nguồn: Thị trường bất động sản tiếp tục “ấm” năm 2016, http://vietbao.vn/Kinh-

te/Thi-truong-bat-dong-san-tiep-tuc-am-nam-2016/2147644982/87/)

Bên cạnh đó, theo tâm lý người Việt, thời điểm trước tết cũng là thời điểm

thích hợp để mua nhà. Nguyên nhân bởi, càng về sát tết dương lịch và âm lịch

ngườu tâm lý muốn mua một chốn an cư. Bên cạnh đó, dòng tiền trong dân cuối

năm cũng tăng mạnh nên quyết định xuống tiền mua nhà cũng dễ dàng hơn.

2.2.2 Phân tích SWOT Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh

Cơ hội:

- Thị trường Bất Động Sản đang dần khôi phục lại sau một thời gian dài

“đóng băng”

- Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao chiếm 355%

- Nhu cầu về mua nhà, căn hộ từ thấp, trng bình, đến cao cấp ở Việt Nam

đều đang gia tăng, Với việc gia nhập TPP sẽ thúc đẩy đầu tư vào Việt Nam, đặc biệt

là từ các nước nhập khẩu chính các sản phẩm Việt Nam như Mỹ và Nhật Bản, văn

phòng và nhà ở cũng là hai mảng bất động sản đón làn sóng tích cực từ TPP. Làn

sóng đầu tư nước ngoài mạnh mẽ sẽ thúc đẩy các công ty có vốn FDI tại Việt Nam

40

gia tăng nhu cầu mặt bằng văn phòng tiêu chuẩn quốc tế. Tăng trưởng dự kiến của

các công ty nước ngoài đến Việt Nam đồng nghĩa với việc nhu cầu đối với căn hộ

dịch vụ, căn hộ cho thuê và thậm chí căn hộ để bán sẽ tăng cao hơn.

- Các phân khúc thị trường Bất Động Sản khác như: văn phòng, khách sạn

đang có xu hướng tăng cao.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) của VN năm qua đạt con số khá đẹp: tăng

6,68% so với năm trước, cao hơn mục tiêu 6,2% mà Quốc hội đề ra và cao

nhất trong vòng 5 năm qua.

- Đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng nhanh. Chỉ tính trong năm 2015, tổng

vốn FDI thực hiện cũng đã đạt 22,76 tỷ USD.

- Kiều hối ở các nước gửi về về Việt Nam đang tăng lên dẫn đến nhu cầu

nhà ở cho phân khúc thị trường mới này tăng lên.

- Việt Nam ngày càng mở rộng quan hệ kinh tế với thế giới và khu vực,thu hút

nhiều nhà đầu tư đầu tư vào các trung tâm Thành phố lớn nên nhu cầu đất

phục vụ sản xuất kinh doanh, đất xây dựng nhà xưởng làm văn phòng sẽ tăng

vọt.

- Pháp luật ngày càng hoàn thiện và tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho

thị trường bất động sản phát triển như: các quy định về khung giá đất, phương pháp

định giá đất để bình ổn thị trường bất động sản, các quy định về tiêu chuẩn các khu

đô thị mới, quy định về việc đầu tư vốn trong Bất Động Sản, chủ trương di dời các

cơ sở sản xuất vào các Khu công nghiệp tập trung của UBND Thành Phố……. nên

nhu cầu về đất công nghiệp, nhà xưởng xây sẵn sẽ rất lớn.

- Kế đến là bất động sản hậu cần đứng trước cơ hội phát triển lớn, trong đó,

mảng cảng biển, cảng hàng không sẽ có nhiều tiềm năng phát triển nhờ tăng giao

dịch thương mại.

- Từ ngày 01/07/2015, Luật mới về Bất động sản được áp dụng trong đó có

điểm nổi bật Người nước ngoài không có quốc tịch Việt Nam được sở hữu nhà ở

trên lãnh thổ Việt Nam. Kết hợp đó là chính sách vay vốn mua nhà ở rất ưu đãi của

các Ngân hàng thương mại với lãi suất rất ưu đãi từ 6.5%/năm góp phần tích cực

41

trong giai đoạn thúc đẩy sự phục hồi của ngành Bất động sản, hứa hẹn giai đoạn

phát triển mạnh mẽ trong giai đoạn 2016-2020

Đây là cơ hội lớn và cũng là thách thức không hề nhỏ đối với Ngành Bất động

sản nói chung và Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh nói riêng. Để nắm bắt cơ hội

này, Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh cần hoàn thiện chiến lược Marketing của

mình một cách hoàn hảo nhất, thích ứng với từng giai đoạn phát triển kinh tế nhằm

mục tiêu phát triển lớn mạnh và bền vững.

Thách thức

- Với tình hình nguồn cung nhà ở tăng mạnh như hiện nay, các dự án sẽ gặp

khó khăn hơn trong việc bán hàng bởi khách hàng có nhiều sự lựa chọn cho quyết

định của mình. Bởi vậy mà những dự án tầm trung không có điểm nhấn, không có

ưu thế và không đáp ứng được sự khó tính của người mua nhà sẽ rất khó bán được

hàng. Các dự án cần có sự thay đổi và nâng cao chất lượng nhà ở, tập trung vào

phân khúc khách hàng tiềm năng thì mới có thể cạnh tranh được với thị trường đang

tranh đấu quyết liệt hiện nay.

- Thị trường phục hồi cũng là lúc các Doanh nghiệp Bất Động Sản ồ ạt phát

triển, Doanh nghiệp thành lập mới và Doanh nghiệp cũ bung ra hàng loạt dự án mới

cho thị trường. Đây là sức ép rất lớn đối với Đất Xanh và đồi hỏi công ty phải có

những định hướng để đúng đắn để phát triển

- Trong những năm gần đây, người mua nhà ngày một khó tính hơn trong việc

chọn lựa dự án nhà ở, đặc biệt ở phân khúc nhà ở cao cấp. Khách hàng hiện nay

không chỉ yêu cầu về một không gian sống đẹp mà còn cần “chất”. Thiết kế nhà ở

cần có sự thông thoáng, đón nhiều ánh sáng và không khí, phân bố nhà ở hợp lý.

Cùng với đó là không gian sống trong lành, có nhiều các tiện ích sống và hạ tầng xã

hội đầy đủ.

Giữ cho giá nhà tăng ổn định là một thách thức lớn với thị trường bất động sản

Việt Nam. Thật khó để nói giá nhà sẽ tăng như thế nào trong thời gian tới. Tuy

nhiên trong tình hình hiện tại giá nhà tại Việt Nam có sự tăng rất nhẹ, chưa thể gây

42

ảnh hưởng đến tình hình thị trường chung. Sự tăng giá nhà nhanh chóng có thể sẽ

gây ra nhiều ảnh hưởng xấu đến thị trường, đặc biệt sau sự phục hồi vừa rồi thì thị

trường vẫn nên giữ giá nhà ở mức ổn định, đưa ra mức giá phù hợp với dự án và

tình hình kinh tế chung.

Theo ông Trần Kim Chung, Phó Viện trưởng, Viện Nghiên cứu quản lý kinh

tế Trung ương, thị trường bất động sản trong năm 2016 có nhiều diễn biến lớn.

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã sửa đổi Thông tư 36 theo hướng siết chặt dòng

vốn tín dụng vào bất động sản (BĐS). Tín dụng đầu tư và kinh doanh BĐS chỉ

chiếm 8,4% tổng tín dụng, giảm nhẹ so với tỷ trọng này năm 2015 (8,8%). Tín dụng

đầu tư và kinh doanh bất động sản tăng chậm lại trong bối cảnh chính sách ngày

càng cẩn trọng hơn. Năm 2016, tín dụng BĐS ước tăng 12,5% so với cuối năm

2015, thấp hơn nhiều so với năm 2015 (28,3%). Cơ cấu tín dụng BĐS tiếp tục xu

hướng tăng tỷ trọng tín dụng đối với cầu BĐS, giảm tỷ trọng đối với cung BĐS. Tỷ

trọng tín dụng dành cho cầu là 62% và cho nguồn cung BĐS là 38%.. Ông Chung

dự báo thị trường bất động sản năm 2017 khả năng sẽ giảm nhiệt, đầu cơ suy giảm.

Bất động sản sẽ phân hóa mạnh, chỉ một số dự án cục bộ có ưu thế tài chính, sản

phẩm mới có thể tiêu thụ thuận lợi. Một số dự án đã triển khai sẽ được hoàn thành

trong khi một số dự án chuẩn bị khởi công sẽ có thể bị đình hoãn. “Nguồn tín dụng

từ hệ thống ngân hàng cho thị trường sẽ bị thu hẹp: các ngân hàng thương mại hầu

như không còn dư địa về nguồn vốn ngắn hạn theo quy định của ngân hàng nhà

nước áp dụng từ T1/2017; áp lực xử lý nợ xấu dự tính vào khoảng 100.000 tỷ đồng

nợ xấu. Phân khúc nhà ở xã hội và căn hộ giá thấp (trên dưới 1 tỷ đồng) sẽ là tâm

điểm phát triển của thị trường trong giai đoạn tới”

(Nguồn: http://vietnamnet.vn/vn/bat-dong-san/thi-truong/thi-truong-bat-dong-

san-nam-2017-nong-hay-lanh-347875.html)

Điểm mạnh

- Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh ra đời năm 2003, sự có mặt lâu năm trên

thị trường và kinh nghiệm gần 14 năm hoạt động trong nghề tạo cho Công ty một

thương hiệu tốt và uy tín đối với khách hàng.

43

- Với kinh nghiệm trong nghề, năng lực của Công ty có thể đáp ứng được yêu

cầu của bất cứ khách hàng khó tính nào. Thực tế cho thấy, hầu hết các khách hàng

nước ngoài đều thấy hài lòng về các sản phẩm Bất động sản của Công ty.

- Công ty nằm trên một vị trí thuận lợi trong lòng thành phố. Vị trí này tạo

thuận lợi cho Công ty trong việc thu hút cán bộ và công nhân sinh sống trong thành

phố làm việc tại Công ty, đây là điểm mạnh so với nhiều công ty khác.

- Công ty có đội ngũ CBCNV được đào tạo lâu năm, có tâm huyết với nghề và

tâm huyết với Công ty, đội ngũ cán bộ trẻ nhiệt tình trong công tác, thường xuyên

trau dồi, học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn cũng như nghiên cứu cập nhật kiến

thức, công nghệ mới, các giải pháp hữu hiệu để ứng dụng vào quy trình công việc,

quản lý.

- Theo kết quả xếp hạng mới nhất của Vietnam Report, Công ty Đất Xanh đã

lọt vào top 10 Chủ đầu tư BĐS uy tín nhất. Đây cũng là tiền đề và bệ phóng để cho

Đất Xanh vươn đến những mục tiêu lớn hơn.

Điểm yếu

- Cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung: Còn thiếu và còn yếu. Nhân sự là nhân

tố trọng tâm cho thành công của một doanh nghiệp, vậy mà trong vài năm gần đây

sau khi cổ phần hoá, Công ty liên tục mất đi các cán bộ, nhân viên thạo việc, được

đào tạo và có kinh nghiệm làm việc 4-5 năm, đây chính là đội ngũ cán bộ nòng cốt

của Công ty trong tương lai. Việc chẩy máu chất xám này đặt Công ty vào tình

huống khó khăn yêu cầu ban lãnh đạo phải có các giải pháp cho vấn đề nhân sự.

- Nguồn lực tài chính cũng là vấn đề nan giải với Đất Xanh. Với quy mô lớn,

trải dài từ Bắc đến Nam nhưng quy mô vốn của doanh nghiệp vẫn chưa tương xứng.

- Công tác Marketing, nghiên cứu môi trường, phân tích cơ hội kinh doanh,

cũng như các công tác quảng bá thương hiệu, xây dựng hình ảnh chưa được thực

hiện hiệu quả, vẫn đi sau và chậm hơn các thương hiệu lớn khác.

44

Ma trận SWOT

Cơ hội – O (Opportunities)

Nguy cơ – T (Threats)

O1. Thị trường BĐS đang dầnk

T1. Các thương hiệu lớn

hôi phục.

đang tích cực định vị sản

O2. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận

phẩm của họ vừa đúng luật

Môi trường bên ngoài

ngành cao.

vừa chuyên nghiệp.

O3. Nhu cầu mua căn hộ, nhà ở

T2. Thu hút khách hàng

cấp thấp ở đang gia tăng.

giữa các chủ đầu tư cao.

O4. Các phân khúc mới: văn

T3. Số lượng các đối thủ

phòng khách sạn có xu hướng gia

trong ngành đang gia tăng.

tăng.

T4. Phân khúc mới khó có

O5. Nhu cầu cho các phân khúc

thể tiếp cận và sử dụng sản

.Kiều hối gia tăng

phẩm nhà ở, chung cư cao

O6. Tốc độ đô thị hóa, công

cấp……

nghiệp hóa, và các chỉ số về kinh

T5. Khách hàng đang có

tế, dân số tăng.

tâm lí e ngại bới các chính

O7. Đầu tư trực tiếp nước ngoài

sách của Chính phủ.

tăng nhanh trong các năm gần

T6. Trên địa bàn quận nhà,

các đối thủ cạnh tranh đang

đây.

O8. Tốc độ tăng trưởng kinh tế

xuất hiện nhiều.

T7. Khả năng xáy ra khủng

cao.

O9. Hoạt động tích cực hội nhập

hoảng thừa về cung nhà ở

của Việt Nam khi gia nhập WTO.

cao tầng.

O10. Pháp luật ngày càng hoàn

T8. Nhà đầu tư nước ngoài

thiện và môi trường pháp lý thuận

đang chiếm ưu thế hơn.

lợi.

T9. Vị thế cạnh tranh của

các đối thủ đang được nâng

cao.

T10. Chính phủ ban hành

quy định mới về giá, nguy

Môi trường

cơ tăng giá nhà đất.

bên trong

Mặt mạnh – S

S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, S8, S2, S3, S4, S5, S5,S7,S8,S9 +

Bảng 2.6: Phân tích SWOT Công ty CP Địa ốc Đất Xanh

(Strengths)

S10

T1, T2, T3, T5, T6, T8, T9

S1. Có kinh nghiệm trong việc

+ O1, O2, O3, O4, O5, O6, O8,

45

→Tập trung vào các chiến lược

thực thi các dự án lớn, có giá trị

O9,O10.

Marketing: có chiến lược giá cả

tài sản lớn.

→ Khai thác triệt để thị trường

phù hợp, chất lượng sản phẩm/

S2. Quy mô công ty

hiện có bằng các chiến lược tăng

dịch vụ đảm bảo, chiến lược xúc

thị

tiến hấp dẫn, thu hút được khách

lớn.

S3. Khả năng sinh lời

phần; Mở rộng thị trường tập

hàng quan tâm, chiến

trung trên các phân khúc mới:

lược phân phối rõ ràng, rộng

cao.

S4. Mức lợi nhuận

khách hàng có thu nhập thấp và

khắp.

hàng năm cao.

trung bình và các khu vực thị

Tập trung ngân sách cho các

S5. Có quỹ đất lớn.

trường ngoài quận nhà.

chương trình xã hôi: xây dựng

S6. Có danh tiếng tốt

Liên kết liên doanh với các nhà

nhà tình thương, giúp đỡ gia đình

trong trên thị trường Bất Động

đầutư trong nước và nước ngoài

có hoàn cảnh khó khăn, trẻ em

Sản.

để tranh thủ việc chuyển giao

nghèo.......

S7. Khả năng quản lí

công nghệ, giảm rủi ro trong đầu

Tập trung ngân sách cho sự

chi phí tốt.

tư.

phát triển của phòng R&D

S8. Sản phẩm có chất

Đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư

lượng tốt.

sang các lĩnh vực khác: văn

S9. Hệ thống quản lí thông tin

phòng cho thuê, khách sạn, du

tốt.

lịch.

S10. Các nhà quản lí

có kinh nghiệm

Mặt yếu – W (Weaknesses) W1.

W1, W2, W3, W4 + O1, O2, O3,

W1, W2, W5 + T1, T2, T3,

Chưa khai thác các

O4, O5, O6, O9, O10

T5,T6, T8

phân khúc thị trường

→Cải tiến các chính sách về tièn

→Tăng cường các dịch vụ

khác. W2. Còn nhiều sản phẩm

lương, phụ cấp cho công nhân,

chăm sóc khách hàng, các dịch

dở dang chưa hoàn thành. W3.

đảm bảo tốt hơn đời sống công

vụ hậu mãi.

Trình độ nhân viên

nhân.

Chú ý hơn tới các kênh phân

chưa đồng đều, trình độ

Tổ chức các khóa huấn luyện, đào

phối trong việc đưa thông tin về

chuyên môn chưa cao. W4. Các

tạo chuyên môn cho nhân viên;

công ty và sản phẩm tới khách

hoạt động

nâng cao trình độ quản lí cho các

hàng.

quảng bá doanh nghiệp,

cấp quản lí.

Hướng các dịch vụ tư vấn vào

sản phẩm còn mờ nhạt. W5. Các

Xây dựng văn hóa công ty trên cơ

sâu hơn cạc sản phẩm/dịch vụ

thủ tụ pháp lí

sở mỗi nhân viên là một vai trò

của công ty.

còn chậm.

quan trọng, tạo dựng được hình

Tăng cường các hoạt động

ảnh về công ty.

kiểm tra, tu sửa, nâng cấp hệ

Cải tiến công nghệ để việc xây

thống đèn , điện , nước ....trong

dựng, sản xuất được tiết kiệm

các công trình xây dựng,

hơn, các công trình nhanh chóng

sảnphẩm của công ty sau khi đã

bán cho khách hàng.

hoàn

thành.

46

2.3. Thực trạng công tác chiến lược Marketing của Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh

2.3.1 Công tác phân tích môi trường Marketing của Công ty cổ phần Địa Ốc

Đất Xanh

2.3.1.1 Môi trường Marketing vi mô

a. Các nhân tố bên trong Công ty

Tài chính: Theo báo cáo tài chính cuối năm 2015 của Công ty, vốn chủ sở

hữu hiện tại là 1,771,359,000,000 đồng. Bộ phận marketing của Công ty cổ phần

Địa Ốc Đất Xanh đánh giá rằng nguồn lực tài chính của công ty so với các doanh

nghiệp BĐS trong ngành thì có thể coi là quy mô lớn.

 Cơ cấu tài sản:

- Tại thời điểm 31/12/2015, Tổng tài sản của Toàn Tập đoàn Đất Xanh đạt

3.573 tỷ đồng tăng 1.412 tỷ đồng, tương đương 65% so với năm 2014. Xét về mặt

cơ cấu thì tài sản ngắn hạn đã tăng 70%, chiếm 84% tổng tài sản và tài sản dài hạn

tăng 45%, chiếm 16% tổng tài sản.

- Trong cơ cấu tài sản ngắn hạn thì tiền và các khoản tương đương chiếm 25%

tăng 17%, các khoản phải thu chiếm 26% tăng 95%, hàng tồn kho chiếm 31% tăng

125%, tài sản ngắn hạn chiếm 1% tăng 348% so với cùng kỳ.

- Đối với cơ cấu tài sản dài hạn thì chủ yếu là tài sản dài hạn khác, chiếm 11%

tổng tài sản và tăng 19% so với cùng kỳ.

Bảng 2.7: Cơ cấu tài sản năm 2015 của Công ty CP Địa ốc Đất Xanh

47

2014

2015

Tăng giảm so với

KHOẢN MỤC

đầu năm

Tỷ

Tỷ

%

Giá trị

trọng

Gía trị

trọng

Giá trị

1.755.832

81%

2.986.757

84%

1.230.925

70%

A.TÀI SẢN NGẮN

HẠN

I.Tiền và các khoản

776.339

36%

909.523

25%

133.184

17%

tương đương tiền

II.Các khoản đầu tư tài

-

0%

-

0%

-

0%

chính ngắn hạn

III.Các khoản phải thu

473.568

22%

925.131

26%

451.563

95%

IV.Hàng tồn kho

499.214

23%

1.122.029

31%

622.814

125

V.Tài sản ngắn hạn khác 6.710

0%

30.074

1%

23.364

348%

404.621

19%

586.591

16%

181.969

45%

B.TÀI SẢN DÀI HẠN

I.Các khoản phải thu dài

712

0%

1.012

0%

300

42%

hạn

II.Tài sản cố định

10.005

0%

21.038

1%

11.033

110%

III.Bất động sản đầu tư

22.784

1%

22.564

1%

(220)

-1%

IV.Các khoản đầu tư tài

15633

chính dài hạn

203

0%

31.895

1%

31.692

%

V.Tài sản dài hạn khác

331.279

15%

392.681

11%

61.402

19%

VI.Lợi thế thương mại

39.638

2%

117.400

3%

77.763

196%

2.160.453 100% 3.573.347

100%

1.412.894

65%

C. TỔNG TÀI SẢN

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2015)

48

 Cơ cấu nguồn vốn:

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn vốn năm 2015 của Công ty CP Địa ốc Đất Xanh

Tăng giảm so với

2014 2015 đầu năm Khoản mục Giá trị % Giá trị % Giá trị %

1.088.225 50% 1.801.988 50% 713.763 66% A.NỢ PHẢI TRẢ

I.Nợ ngắn hạn 893.205 41% 1.516.713 42% 623.508 70%

II.Nợ dài hạn 195.020 9% 285.275 8% 90.255 46%

B.NGUỒN VỐN 1.002.760 46% 1.583.823 44% 581.063 58% CHỦ SỞ HỮU

I.Vốn chủ sở hữu 1.002.760 46% 1.583.823 44% 581.063 58%

II.Nguồn kinh phí - 0% - 0% - 0% và quỹ khác

C.LỢI ÍCH CỔ 69.467 3% 187.536 5% 118.069 170% ĐÔNG THIỂU SỐ

(Nguồn: Báo cáo thường niên 2015)

D.TỔNG CỘNG 2.160.453 100% 3.573.347 100% 1.412.894 65% NGUỒN VỐN

 Tình hình nợ phải trả.

Tổng nợ phải trả của toàn Tập đoàn Đất Xanh tại 31/12/2015 là 1,801 tỷ đồng

(chiếm 50% tồng nguồn vốn) tăng 713 tỷ đồng tương đương 66% so với năm 2014.

Trong cơ cấu nợ phải trả thì nợ ngắn hạn là 1.516 tỷ đồng, chiếm 42% tổng nguồn

vốn, nợ ngắn hạn chủ yếu là các khoản nợ thương mại như: phải trả cho người bán

và người mua trả tiền trước là 965 tỷ đồng, thuế và các khoản phải nộp ngân sách

nhà nước là 69 tỷ đồng, chi phí phải trả là 171 tỷ đồng.

Đối với khoản nợ dài hạn 285 tỷ đồng thì chủ yếu là nợ dài hạn tài trợ dự án

Sunview Town và dự án Luxcity, khoản nợ này có thời gian đáo hạn là vào năm

2018-2019. - Tổng nợ vay ngắn hạn và dài hạn tính đến 31/12/2015 của Toàn Công

49

ty là 438 tỷ đồng, trong đó 156 tỷ đồng là nợ vay ngắn hạn, còn lại 282 tỷ đồng là

vay dài hạn

 Kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị tính: Triệu đồng

Bản 2.9: Báo cáo tài chính giai đoạn 2012-2015 của Công ty CP Địa Ốc Đất Xanh.

Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

%

tăng

giảm

3.573.347 65% Tổng giá trị tài sản 2.160.453

1.394.505 175% Doanh thu thuần 506.181

540.389 103% Lợi nhuận trước thuế 266.369

445.617 109% Lợi nhuận sau thuế 213.048

(Nguồn: BCTT hợp nhất đã kiểm toán năm 2014,2015)

336.629 101% LN thuộc cổ đông Công ty Mẹ 167.834

So với năm 2014 các chỉ tiêu trong BCTT năm 2015 đều tăng mạnh, điều đó

cho thấy nguồn lực tài chính mạnh và hiệu quả trong Hoạt động kinh doanh lớn.

Nhân lực: Nhân sự là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất, việc sở hữu

và sử dụng hiệu quả nguồn lực con người là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà

quản trị. Đất Xanh tự hào là nơi tập trung đội ngũ năng động, chuyên nghiệp và có

chuyên môn cao, tính đến 31/12/2015, tổng số nhân sự toàn hệ thống Đất Xanh là

1.436 người với cơ cấu như sau:

Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự tại Công ty CP Địa ốc Đất Xanh

Phân loại theo trình độ chuyên môn

Số lượng

Trên đại học 61

Đại học, cao đẳng 1.313

Trung cấp 33

Lao động phổ thông 29

(Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty CP Địa ốc Đất Xanh 2015)

Tổng cộng 1.436

50

 Thu nhập bình quân của người lao động năm 2014 là: 12.529.000

đồng/người/tháng

 Thu nhập bình quân của người lao động năm 2015 là: 13.800.000

đồng/người/tháng

Nhìn chung, nhân sự bố trí với tỉ lệ như trên là khá hợp lý đối với một doanh

nghiệp BĐS. Tuy nhiên, có một vấn đề đang diễn ra mà theo đánh giá của bộ phận

marketing là cần phải có biện pháp ngăn chặn và đối phó, đó là việc chẩy máu chất

xám ở bộ phận kinh doanh và cán bộ quản lý hành chính. Điều này sẽ đặt Công ty

vào tình huống khó khăn nếu tình trạng này còn tiếp tục.

Văn hoá doanh nghiệp

Có thể nói Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh là một trong những công ty có

hoạt động phong trào đoàn thể rất cao. Trong nội bộ công ty, CBCNV hiểu biết về

đời sống gia đình của nhau, nên họ biết cảm thông và hỗ trợ nhau khi khó khăn,

Công ty còn có ký túc xá cho những công nhân ngoại tỉnh, hầu hết họ đều tạm hài

lòng với cuộc sống ở đây. Về văn hoá doanh nghiệp với khách hàng thì Công ty cổ

phần Địa ốc Đất Xanh vẫn còn nhiều điểm cần khắc phục. Do hạn chế về vốn ngoại

ngữ nên việc giao dịch, trao đổi với khách hàng không phải lúc nào cũng thông suốt

và khẩn trương. Một bộ phận nhân viên trong Công ty vẫn còn mang tác phong làm

việc cũ, chưa thực sự làm hài lòng mọi khách hàng đến đặt hàng tại công ty. Công

ty vốn quen với việc khách hàng tìm đến đặt hàng, chứ chưa phải đi “săn tìm”

khách hàng nên công tác marketing và xây dựng văn hoá doanh nghiệp chưa được

chú trọng. Điều này đặt Công ty vào một thách thức mới, phải tạo ra được văn hoá

doanh nghiệp, tạo ra được nét đặc sắc riêng cho doanh nghiệp nhằm làm thoả mãn

khách hàng và nâng cao sự gắn kết của CBCNV giữa các phòng ban và với Công ty.

b. Môi trường bên ngoài:

Đầu vào cho các dự án của Công ty chính là các quỹ đất trống hoặc dự án

được chuyển nhượng lại. Sau giai đoạn thị trường Bất động sản khủng hoảng, Đất

Xanh tiến hành mua bán và sáp nhập khá nhiều dự án tại trung tâm, thống kê sơ bộ

trên 20 dự án sẽ là nguồn phát triển lâu dài bền vững trong nhiều năm tới.

51

Bất động sản là tài sản có giá trị cao nên gắn liền với nó không thể không có

sự tác động của các Ngân hàng thương mại. Từ ngày 01/07/2015 Luật Bất Động

Sản mới quy định tất cả các dự án triển khai phải được Ngân hàng đứng ra bảo lãnh

đã tạo nên nền tảng vững chắc cho các Doanh nghiệp phát triển trong xu hướng mới

một cách anh toàn và trách được nhiều rủi ro nhất. Nhưng bên cạnh đó cũng sẽ là

một quy chế mới siết chặt hơn về việc tài trợ vốn cho các dự án hình thành trong

tương lai cho các đối tượng là Doanh nghiệp cũng như cá nhân mua nhà.

c. Trung gian Marketing

Các trung gian Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển thị

trường của Công ty Cô phần Địa ốc Đất Xanh. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt

hiện nay, chất lượng sản phẩm là chưa đủ, mà việc sử dụng các công cụ Marketing

để khuyếch trương nhãn hiệu và mở rộng thị trường là việc vô cùng cần thiết. Để

đạt hiệu quả cao nhất thì hoạt động của bộ phận Marketing nên kết hợp với sự hỗ

trợ của các công ty dịch vụ Marketing chuyên nghiệp. Ngoài hệ thống các công ty

thành viên trải dài 3 miền Bắc – Trung – Nam, Công ty còn phát triển hệ thống sàn

kết thông qua bộ phận phát triển kinh doanh. Hệ thống cộng tác viên cũng được

phát triển vì họ cũng mang lại doanh thu đáng kể nhưng lại không phải chi trả cho

họ các khoản lương cố định hàng tháng.

d. Khách hàng:

Có thể tạm chia các khách hàng của thị trường bất động sản thành hai loại:

giới đầu tư và người mua nhà để ở. "Giới đầu tư thường quyết định nhanh trong

giao dịch, vì họ tập trung vào khả năng bán lại hoặc cho thuê. Trong khi đó, người

mua nhà để ở lại cân nhắc kỹ trước khi quyết định, có khi phải mất mấy tháng nên

cần tiếp cận họ liên tục.

Các đối tượng khách hàng này được chia ra theo các dạng sau:

52

Bảng 2.11: Phân loại khách hàng theo nhóm

Nhóm

khách Độ tuổi Mức lương Tâm lý khách hàng Nhu cầu

hàng

Tuổi trẻ Người độc thân, 800-1.000 Không gian sống Căn hộ có diện tích

tài cao tự lập, thành $Mỹ/tháng. riêng, đi sớm về nhỏ, xinh xắn, tiện đi

công sớm trong khuya dễ dàng, tự do làm.

độ tuổi 25-32. tụ tập bạn bè

Vì Vợ chồng gần >1.500 đô la - Thường cân nhắc - Môi trường sống.

tương ngũ tuần từ 40- Mỹ/tháng kỹ - Uy tín của chủ đầu

lai con 55 tuổi có con - Ra quyết định tư.

em tuổi trưởng chậm,khả năng tài

thành chính cao

Ăn nên Độ tuổi trên 40 Ít nhạy cảm về giá - Diện tích nhà lớn,

làm ra Hợp hướng với gần trung tâm, khu

mình. cao cấp, nhiều tiện ích

môi trường, gần sông,

giao thông thuận tiện

Ngôi Độ tuổi 30-35 500-1.000 Giá và phương thức Thường chọn nhà có

nhà mơ đôla Mỹ thanh toán là yếu tố diện tích nhỏ hơn 80

ước /tháng quan tâm hàng đầu. mét vuông, có thể xa

trung tâm, giá khoảng

vài trăm triệu đồng.

Kinh Độ tuổi từ 35- >3.000 đô la Gía và tiềm năng Khả năng bán lại

doanh 50. Giới chuyên Mỹ/ tháng của khu nhà là yếu nhanh chóng và khả

địa ốc tìm hiểu về khả tố hàng đầu năng sinh lời cao.

năng sinh lời

của địa ốc.

53

2.3.2 Công tác lựa chọn thị trường mục tiêu của Công ty cổ phần Địa Ốc Đất

Xanh

2.3.2.1 Phân đoạn thị trường

Thị trường được chia thành ba nhóm cơ bản:

Bảng 2.12: Phân đoạn thị trường trong công tác Marketing

Vùng địa lý Phân khúc khách hàng Nhu cầu sử dụng sản

phẩm

- Tại Hà Nội, Đà Phân loại khách hàng theo - Khách hàng mua

Nẵng và TP. Hồ Chí các nhóm sau: để ở.

Minh, Đất xanh chú trọng - Tầm thấp: - Khách hàng mua

phát triển dự án và hoạt giao\dịch các sản phẩm đầu tư ngắn hay dài

động môi giới chủ yếu là giá trị trung bình dưới 1 tỷ hạn, cho thuê BĐS

dạng căn hộ chung cư cao đồng - Khách hàng mua

ốc. - Tầm trung: giao sản phẩm nghĩ

- Thị trường Bình dịch sản phẩm giá trị dưỡng

Dương, Đồng Nai, Bà Rịa trung bình từ 1-2 tỷ

Vũng Tàu công ty chú - Tầm khá: giao dịch

trọng phát triển các dự án các sản phẩm giá trị trung

đất nền, nhà phố và biệt bình từ 2-4 tỷ

thự. Ngoài ra công ty cũng - Tầm cao cấp: giao

có phát triển một số dự án dịch các sản phẩm trên 4

nghỉ dưỡng tại Đảo Phú tỷ

Quốc.

2.3.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Công ty cổ phần địa ốc Đất Xanh đã có kinh nghiệm hơn 12 năm trong nghề,

vì thế việc lựa chọn thị trường mục tiêu đã hình thành từ rất lâu. Công ty quyết định

lựa chọn thị trường mục tiêu trên từng thời kỳ phát triển và nắm bắt xu hướng thay

đổi của thị trường để không bỏ lỡ cơ hội phát triển. Giai đoạn đầu thành lập công ty

54

tập trung vào thị trường căn hộ chung cư tầm trung khá được cho là khá mới mẻ tại

Việt Nam. Đến giai đoạn thị trường BĐS đóng băng bắt đầu từ khoảng cuối năm

2009, công ty nhanh chóng chuyển mình qua kinh doanh qua phân khúc đất nền

rộng lớn tại các tỉnh lân cận TP. Hồ Chí Minh như Bình Dương, Đồng Nai…. Đến

cuối năm 2014 khi có dấu hiệu phục hồi, Công ty quay lại phát triển dự án căn hộ

Tầm trung được hỗ trợ các gói vay ưu đãi của Nhà nước. Cho đến nay, Đất Xanh

đang chuyển mình thành một ông lớn khi đang cung cấp cho thị trường các sản

phẩm khá và cao cấp.

2.3.3 Thực trạng thực hiện chiến lược Marketing của Công ty cổ phần Địa Ốc

Đất Xanh

2.3.3.1 Chiến lược Sản Phẩm

Đất Xanh thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm nhằm mở rộng thị phần

và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trong những phân khúc khác nhau.

Trong sự kiện Triển lãm EXPO 2015, Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh đã giới

thiệu ra thị trường trên 20 dự án căn hộ, biệt thự nghỉ dưỡng, condotel… Công ty

quyết định chú trọng phát triển các sản phẩm phân khúc khá trở lên, nổi bật trong số

đó là chuỗi dòng sản phẩm căn hộ chủ lực của công ty là Opal Riverside, Opal

Garden, Opal Tower…Các sản phẩm này được định vị từ phân khúc B trở lên, giá

thành cho các sản phẩm này ở mức trên 1,5 tỷ/sản phẩm. Đây là sản phẩm được

công ty ấp ủ và đầu tư kỳ công, lựa chọn các đối tác uy tín trong và ngoài nước để

cùng xây dựng và phát triển dự án, hứa hẹn sẽ mang lại nhiều thành công hơn nữa

cho Đất Xanh.

Phân khúc bất động sản nghỉ dưỡng cũng hứa hẹn là mỏ vàng mang về cho

công ty, hiện tại Đất Xanh đang đang phát triển các dự án biệt thự với Grand World

Phú Quốc, Village Hội An… Các sản phẩm này đánh dấu bước quan trọng trong

quá trình chuyển mình của Đất Xanh sang phân khúc cao cấp.

Nhìn chung chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Đất Xanh là tốt nhưng thực

hiện vẫn còn chưa phân định rạch ròi về sản phẩm. Các sản phẩm của Đất Xanh

không có ranh giới rõ ràng về phân khúc sản phẩm, chưa phân định rạch ròi thấp

55

cấp, trung cấp hay cao cấp mà vẫn còn mơ hồ lung chừng. Chưa tạo được sản phẩm

chủ lực trong giai đoạn này.

2.3.3.2 Chiến lược Giá

Đất Xanh chú trọng định giá các sản phẩm của mình rẻ hơn so với các đối thủ

để tạo lợi thế cạnh tranh. Trong thời điểm hàng loạt dự án của những Chủ đầu tư

khác tung ra thị trường thì chiến lược giá hợp lý quyết định đến thành công của sản

phẩm. Sản phẩm được định giá hợp lý, có sức cạnh tranh sẽ bán nhanh hơn, sức tiêu

thụ mạnh hơn và giúp Đất Xanh xoay vòng vốn nhanh hơn để thực hiện các dự án

khác một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Bảng 2.13: Bảng giá một số dự án tiêu biểu của các đối thủ cạnh tranh

DT Triệu Nhà phân phối BĐS Dự án Quận (m2) /m2

Công ty TNHH Thương Mại Him Him Lam Nam 8 91 17 Lam Khánh

CTY TNHH XD-DV-TM- Đầu EverLuck 12 76 14,1 Tư Bất Động Sản Tương Phong

Công ty Cổ phần BĐS Điện lực PV Power 2 102 24,1 Dầu khó Việt Nam Landmark

Công ty TNHH Hợp Giang Thịnh Vượng 2 57 18

Công ty TNHH Vcon Tấn Trường V-Star 7 97,56 21

Công ty Cổ phần Xây Dựng và Chánh Hưng - Giai 8 115 20 Phát triển Nhà Hoàng Anh Việt

Công ty CP đầu tư xây dựng An Ngọc Phương Nam 8 89 18,1 Điền

Công ty TNHH Danh Khôi Nguyễn Quyền BTA 72 11,5

56

Hoàng Anh Gia Lai Group New Saigon NB 88 22,2

Công ty CP Địa ốc Sài Gòn Belleza 7 92 16,8 Thương Tín - Sacomreal

Bảng giá căn hộ Sunview Town - Block Pearl A1

Thuộc dự án khu nhà ở phường Hiệp Bình Phước- Tam Bình, quận Thủ Đức

Bảng 2.14: Bảng giá căn hộ Sunview Town - Block Pearl A1

STT MS Ký Tầng Mã căn Diện Diện Đơn Gía bán căn

hiệu hộ tích tích giá(chưa hộ

thông VAT)

thủy

239 A1-01 10 A1-10-1 57.72 53.45 13.588.971 792,385,536 1

240 A1-02 10 A1-10-2 57.72 53.45 13.588.971 792,385,536 2

241 A1-03 10 A1-10-3 57.72 53.45 13.588.971 792,385,536 3

242 A1-04 10 A1-10-4 69.32 64.56 14.131.223 995.385.536 4

243 A1-05 10 A1-10-5 69.32 64.63 14.269.765 1.006.526.457 5

244 A1-06 10 A1-10-6 57.72 53.54 13.722.196 801.565.934 6

Chiến lược giá của Đất Xanh thực hiện tương đối tốt, tạo được lợi thế cạnh tranh

nhưng đôi lúc định giá sản phẩm quá thấp hoặc quá cao chưa hẳn mang lại hiệu quả

kinh doanh. Mà giá cả sản phẩm định giá phải phù hợp với nhu cầu chung của thị

trường về chất lượng sản phẩm, đáp ứng được đông đảo những thị yếu của khách

hàng thì sẽ là tiền đề để kinh doanh hiệu quả hơn.

2.3.3.3 Chiến lược phân phối (Place)

Đất Xanh hiện nay ngoài lực lượng nhân viên kinh doanh hiện hữu thường

trực thực hiện các công việc kinh doanh sản phẩm của công ty, công ty cũng tăng

cường nguồn lực kinh doanh các sản phẩm do mình làm chủ đầu tư bằng cách tuyển

57

thêm các công ty đại lý là những công ty môi giới đơn thuần. Bằng cách cho các

đơn vị môi giới cọc bao tiêu, ký quỹ các sản phẩm, tăng mức hoa hồng cho các đơn

vị này sẽ giúp đầu ra sản phẩm được nhanh chóng hơn. Các đơn vị môi giới sẽ là

kênh phân phối, quảng bá sản phẩm giúp thương hiệu sản phẩm của Đất Xanh trở

nên mạnh hơn, tiếp cận được với khách hàng nhiều hơn.

Trung bình một dự án của Đất Xanh luôn có khoảng 15-20 đơn vị môi giới

đăng ký làm kênh phân phối. Có thể kể tên như: UniHomes, Trường Phát, Rich

Land, Vinacoland, VietHome, các công ty thành viên Đất Xanh…

Trên phương diện lợi nhuận, nếu phân bổ sản phẩm quá nhiều cho các kênh

phân phối là các công ty môi giới bên ngoài mà không sử dụng hết tiềm năng kinh

doanh của nội bộ sẽ làm hao hụt doanh thu từ họat động môi giới của Đất Xanh.

Đánh giá công tác chiến lược phân phối của Đất Xanh hiện nay vẫn còn chưa

thực sự tốt vì hệ thống đại lý phân phối với công ty thường xuyên thay đổi và không

ổn định, lúc thì có rất nhiều đơn vị tham gia, lúc lại có rất ít đại lý. Hoặc nhiều lúc

đơn vị đại lý muốn tham gia thì lại không được Đất Xanh chấp thuận đến khi Đất

Xanh cần thì họ không tham gia nữa.

2.3.3.4 Chiến lược chiêu thị, xúc tiến bán hàng (Promotion)

Chính sách chiêu thị là một trong những triết lý kinh doanh quan trọng và

không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại. Chính sách chiêu thị có tác dụng lớn

trong việc tạo sự chú ý, thúc đẩy nhu cầu, tạo ấn tượng trong tâm trí khách hàng về

thương hiệu của doanh nghiệp.

Với vai trò quan trọng, chính sách chiêu thị của Đất Xanh cũng rất rõ ràng. Do

đặc thù của hoạt động kinh doanh BĐS là “mùa thấp điểm và mùa cao điểm” nên

các chính sách để “xúc tiến thương mại” chính là chìa khóa cho sự thành công của

công ty.

Việc quảng cáo của Đất Xanh được chủ trương thực hiện liên tục trên các

phương tiện truyền thông, báo đài, các phương tiện công cộng đại chúng. Đất Xanh

xuất hiện liên tục trên các bản tin truyền hình, Radio, báo chí, bảng hiện thị thang

máy các tòa nhà lớn, trung tâm thương mại Nhưng hiện tại vẫn chưa đáp ứng đúng

58

như mong muốn của công ty vì ngân sách cho phương tiện này còn bị giới hạn và

đứt quãng.

2.3.3.5 Chiến lược đóng gói (Packing)

Đất Xanh hiện đang thự chiện chiến lược đóng gói bộ nhận diện các dòng

thương hiệu có quy mô và liên kết chuỗi để khách hàng dễ nhận diện hình ảnh và

thương hiệu của sản phẩm cũng như thương hiệu Đất Xanh:

 Dòng sản phẩm Sun View bao gồm: Sun View 1, Sun View 2, Sun View 3,

Sun View Town

 Dòng sản phẩm Opal bao gồm: Opal Riverside, Opal Garden, Opal Tower,

Opal Skyview

 Dòng sản phẩm Lux: Lux City, Lux Garden

Nhìn chung chiến lược đóng gói của công ty ở mức chấp nhận được, nhưng việc

xây dựng hình ảnh truyền thông trên công cụ bán hàng phải rõ ràng rành mạch,

tránh gây nhầm lẫn cho khách hàng.

2.3.3.6 Chiến lược định vị (Position)

Trong giai đoạn 2016-2020, Đất Xanh định vị sản phẩm của mình nằm ở phân

khúc B và B+ (mức trung khá so với tiêu chuẩn của Bộ xây dựng về căn hộ tại Việt

Nam). Với thông điệp thay lời muốn nói đến khách hàng “Tạo lập cuộc sống ưu

việt” Đất Xanh đang tạo dựng hình ảnh nhà phát triển dự án, tạo dựng mái ấm và

cuộc sống tốt đẹp cho khách hàng của mình.

Khi tiến hành việc định vị thị trường, Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh đã thực

hiện tốt công tác nghiên cứu các định vị đã có trên thị trường. Do đặc thù của

ngành, rào cản gia nhập và rời bỏ khá cao nên không có nhiều biến động về các đối

thủ cạnh tranh trong ngành, giúp cho công tác định vị thuận lợi lớn.

Định vị về sản phẩm BĐS tầm trung của Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh trên

thị trường rất tốt. Đó là các sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phù hợp nhưng trên

thực tế, Công ty vẫn đôi khi phải đối mặt với nhiều khách hàng khó tính, hay phàn

nàn về giá và chất lượng sản phẩm. Đây là những yếu tố rất nhỏ, dễ thuyết phục

được khách hàng.

59

Chiến lược định vị của Đất Xanh còn chưa thực sự hoàn thiện, công tác định vị

hiện nay vẫn làm cho khách hàng lấp lửng khi nghe đến thương hiệu Đất Xanh,

không hẳn trung cấp cũng chưa hẳn cao cấp.

2.3.3.7 Chiến lược con người (People)

Nhân tố con người là phần quan trọng nhất trong lĩnh vực kinh doanh. Con

người tạo nên chất lượng của dịch vụ. Điều này lại cực kỳ quan trọng trong hoạt

động môi giới kinh doanh BĐS. Hoạt động kinh doanh BĐS là sự tương tác giữa

con người với con người, chính vì thế mà Đất Xanh phải luôn hoạch định các chính

sách nhân sự bao gồm những nội dung: Định biên nhân sự, lên kế hoạch tuyển

dụng, phân tích công việc, tiến hành đào tạo, kiểm tra tay nghề, duy trì hiệu quả làm

việc, chế độ khen thưởng, đãi ngộ...

Hàng năm, bên cạnh việc lập kế hoạch kinh doanh, Đất Xanh cũng lập kế

hoạch về nhu cầu tuyển dụng nhân sự. Giám đốc các đơn vị giữ vai trò quan trọng

trong việc định biên nhân sự của bộ phận do mình phụ trách căn cứ vào nhiệm vụ

được giao từ phía Ban giám đốc.

Khi kế hoạch tuyển dụng được duyệt, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tuyển dụng

theo đúng quy trình đã được mô tả trong bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng của

công ty. Công tác đào tạo cũng được chú trọng trong quá trình xây dựng một đội

ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt huyết và tận tâm. Việc đào tạo được tiến

hành bằng cách đào tạo nội bộ thông qua công việc và đào tạo bên ngoài thông qua

các khóa học cụ thể. Cuối các khóa học tiến hành kiểm tra và đánh giá. Đây cũng

chính là căn cứ để tiến hành tuyển chọn đề bạt, điều chỉnh tăng lương tại Đất Xanh.

Việc đánh giá nhân viên hàng năm cũng được tiến hành theo đúng quy trình.

Việc đánh giá này giúp công ty đánh giá đúng năng lực của nhân viên, kịp thời khen

thưởng, động viên và khích lệ nhân viên. Việc khen thưởng và động viên được tiến

hành bằng cách trao các phần thưởng bằng hiện kim, thúc đẩy tinh thần bằng tuyên

dương “Nhân viên của tháng“, “Nhân viên của quý“, “Nhân viên của năm“.

Đất Xanh thực hiện các chính sách chăm sóc con người tương đối tốt nhưng

vấn đề giữ nhân sự giỏi luôn là thách thức hàng đầu. Hằng năm lực lượng nhân viên

60

kỳ cựu nghỉ việc chiến tỷ trọng cao. Để giải quyết vấn đề này cần xây dựng nhiều

hơn nữa những chính sách để giữ chân họ.

2.3.4 Tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động marketing của công ty CP

Địa Ốc Đất Xanh

2.3.4.1 Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm

Mục đích của việc kiểm tra việc thực hiện kế hoạch năm là nhằm xác định

xem trên thực tế các chỉ tiêu đặt ra có hoàn thành hay không. Các chỉ tiêu và đối

tượng thường được Công ty kiểm tra đối với thực hiện kế hoạch năm bao gồm:

- Việc phân tích khả năng tiêu thụ chung trên từng khu vực cả về doanh số và

khối lượng đã được tiến hành khá tốt, nhằm tìm nguyên nhân vượt hoặc không hoàn

thành kế hoạch tiêu thụ.

- Công tác phân tích thị phần chưa được tiến hành đồng bộ trên quy mô rộng,

chủ yếu các phân tích thị phần và nghiên cứu về vị thế cạnh tranh của Công ty dựa

trên các báo cáo bán hàng của các đại lý. Do đó, thông tin chưa thực sự bao quát và

chính xác.

2.3.4.2 Kiểm tra khả năng sinh lời.

Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh thường tiến hành kiểm tra khả năng sinh lời

theo các đối tượng sau:

- Khả năng sinh lời của từng mặt hàng khác nhau: Dựa trên các báo cáo

của Phòng Kinh doanh theo từng tháng, từng quý, bộ phận Marketing tổng kết và

đánh giá khả năng sinh lời theo chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận và số lượng sản phẩm

tải ra thị trường. Trong ngắn hạn, những đánh giá về khả năng sinh lời của từng mặt

hàng giúp Công ty lập kế hoạch kinh doanh cho thời gian tới, còn trong dài hạn,

những đánh giá này giúp công ty xây dựng và lựa chọn thị trường mục tiêu của

mình.

- Khả năng sinh lời trên từng thị trường và địa bàn khác nhau: trên thị

trường nội địa, Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh có hệ thống Công ty thành viên ở

3 miền Bắc, Trung, Nam. Báo cáo kết quả kinh doanh của từng công ty này sẽ giúp

61

bộ phận Marketing thống kê và đánh giá được khả năng sinh lời trên từng địa bàn

khác nhau. Dựa trên những thông tin này, bộ phận Marketing đánh giá và đề xuất

các biện pháp để chú trọng phát triển các thị trường có khả năng sinh lời cao hơn,

đồng thời tìm ra nguyên nhân chậm phát triển của các khu vực có doanh số thấp.

- Khả năng sinh lời của từng kênh phân phối: thông qua các số liệu thống

kê, bộ phận Marketing sẽ đánh giá tính hiệu quả của các kênh phân phối đang có để

đưa ra những quyết định việc chú trọng phát triển kênh phân phối qua các cửa hàng

đại lý, hay qua các công ty trung gian...

Tổng hợp các nguồn thông tin đánh giá từ các số liệu thực tế thu được từ

doanh thu, lợi nhuận, số lượng sản phẩm tiêu thụ, kết hợp với kết quả của việc

nghiên cứu thị trường và những đánh giá chiến lược của ban giám đốc, bộ phận

Marketing đưa ra những đánh giá tổng quan về khả năng sinh lời và đề ra những

phương hướng cho hoạt động Marketing của Công ty trong tương lai.

2.3.4.3 Kiểm tra chiến lược.

Trên thực tế, việc kiểm tra chiến lược chưa được Công ty quan tâm, nguyên

nhân sâu sa là do công tác quản trị Marketing chưa được chú trọng thoả đáng. Kiểm

soát Marketing là việc nghiên cứu định kỳ khách quan có hệ thống và toàn diện môi

trường Marketing của doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến lược và mọi hoạt động mang

tính nghiệp vụ khác nhằm phát hiện những vấn đề nảy sinh và khả năng đang mở ra,

từ đó đưa ra những kiến nghị về hế hoạch hoạt động nhằm cải thiện hoạt động

Marketing của mình.

2.4 Đánh giá chung về công tác chiến lược Marketing tại công ty cổ phần Địa Ốc

Đất Xanh

 Giải thưởng "Doanh nghiệp phát triển bền vững 2014".

 Giải thưởng "Tín nhiệm xanh".

 Giải thưởng "Top 50 doanh nghiệp niêm yết tốt nhất Việt Nam" do tạp chí

2.4.1 Những thành tựu đã đạt được Năm 2014

Forbes bình chọn.

 Giải thưởng "Doanh nhân trẻ xuất sắc 2014".

 Chủ tịch HĐQT, kiêm TGĐ Tập đoàn Đất Xanh được vinh danh Top 10 Sao

62

 Bằng khen Thủ Tướng.

 Dự án "Sunview Town" của Tập đoàn Đất Xanh được bình chọn "Top 3 khu

Đỏ Việt Nam 2014.

căn hộ tốt nhất Việt Nam" (theo công bố giải thưởng South East Asia

Property Awards 2014) do tạp chí Property Report - tạp chí bất động sản

 Fast 500 - “500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam năm 2013”.

hàng đầu Châu Á bình chọn.

 Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2015

 Top 50 Doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam

 Chứng nhận "Top 10 nhà phát triển bất động sản hàng đầu Việt Nam"

 Chứng nhận "Thương hiệu nổi tiếng trong hội nhập kinh tế Châu Á - Thái

Năm 2015

 Chứng nhận "Đánh giá năng lực hoạt động doanh nghiệp 2014". Năm 2016

 Bằng khen của Hiệp hội Bất động sản Việt Nam

 Top 5 công ty dịch vụ tư vấn, môi giới tốt nhất năm 2016 (do Công ty cổ

Bình Dương" - 2015

phần Báo cáo đánh giá Việt Nam - Vietnam Report bình chọn)

2.4.3 Nguyên nhân của tồn tại

2.4.3.1 Nguyên nhân từ phía Nhà Nước

Bên cạnh những nguyên nhân xuất phát từ bản thân Công ty, nhưng tồn tại mà

Công ty đang phải đối mặt có phần xuất phát từ những nguyên nhân bên ngoài mà

cụ thể là từ phía Nhà nước

Thứ nhất, mặc dù Nhà nước đã khắc phục thì trường bằng rất nhiều chính sách

mới, gói tài chính hỗ trợ thị trường, luật BĐS mới nhưng nhìn chung hiệu quả mang

lại chưa được cao, nhu cầu sử dụng vốn để mua BĐS của người dân vẫn còn rất

63

nhiều nhưng chưa đáp ứng hết được, hoặc nếu có đáp ứng đủ nguồn tài chính thì lãi

suất vẫn còn đang ở mức khá cao khiến người dân khó tiếp cận được. Nguyên nhân

này làm nhỏ thu nhỏ thị trường lại đáng kể, ảnh hưởng khá nhiều đến các doanh

nghiệp BĐS.

Thứ hai, các quy định và chính sách của Nhà nước còn rườm rà, điển hình là

thủ tục cấp sổ hồng cho căn hộ chung cư là khá phức tạp và chiếm nhiều thời gian,

đây là sản phẩm kinh doanh chủ lực hiện tại và tương lai gần của Đất Xanh. Chính

vì thế nếu tháo gỡ được khó khăn này chắc chắn niềm tin của khách hàng khi sử

dụng căn hộ sẽ cao hơn, thị trường sẽ được mở rộng hơn.

Thứ ba, Hiệp hội BĐS Việt Nam là hiệp hội có chức năng hỗ trợ, xúc tiến hoạt

động của các doanh nghiệp trong Việt Nam ngành, là cầu nối để các doanh nghiệp

cùng hợp tác, sát cánh bên nhau trong hoạt động kinh doanh cũng như giữ vững thị

trường nội địa. Tuy nhiên hiệp hội này hoạt động chưa thực sự hiệu quả, và chưa

thực hiện được toàn bộ những chức năng nhiệm vụ của mình. Đôi lúc vẫn còn ưu

tiên cho các phân khúc BĐS khác nhau.

2.4.3.2 Nguyên nhân từ phía công ty

Thứ nhất, nhân lực cho hoạt động nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng

và đầu tư thỏa đáng. Hiện tại bộ phận Marketing chỉ chú trọng quảng bá thương

hiệu mà không chú trọng hoạch định các chiến lược Marketing và nghiên cứu thị

trường. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các công việc liên quan đến thị

trường, lập kế hoạch, hoạch định và tổ chức thực hiện các chiến lược phục vụ cho

công tác kinh doanh là vô cùng cần thiết. Do chưa được chú trọng nên cán bộ Công

ty còn chưa nhận thức rõ về vai trò của hoạt động nghiên cứu thị trường, cũng như

chức năng và nhiệm vụ của nó, từ đó dẫn đến việc tổ chức xác định mục tiêu cho

những hoạt động này còn chưa phù hợp. Thông tin thu thập được thường không tập

trung và độ tin cậy không cao, chưa thu tập được các thông tin cần thiết và cập nhật

về thị trường, các biện động rất phức tạp của tình hình thị trường khu vực và thế

giới, tâm lý và sự thay đổi trong phong cách tiêu dùng trên thị trường nội địa. .

Công tác đào tạo để nâng cao về trình độ nghiệp vụ cho cán bộ nghiệp vụ, cũng như

64

nâng cao hiểu biết chung về các kiến thức Marketing chưa được đầu tư nhiều và

quan tâm đúng mức.

Thứ hai, do đặc thù là công ty phát triển các dự án căn hộ, cần một quỹ tài

chính khá lớn nên việc phân bổ tài chính cho Marketing đôi khi cũng gặp nhiều khó

khăn nên việc phân bổ tài chính cho các hoạt động Marketing còn hạn chế. Để

nghiên cứu thị trường được chính xác thì cần phải tiến hành nghiên cứu trên diện

rộng, thường tốn rất nhiều công sức và chi phí. Công tác triển khai các kế hoạch

Marketing và tiến hành các hoạt động xúc tiến hỗn hợp cũng yêu cầu doanh nghiệp

phải chuẩn bị nguồn tài chính vững mạnh, trong khi đó, tình hình tài chính của

Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh cho phép tiến hành các hoạt động Marketing quá

tốn kém.

Thứ ba, việc nhận thức vai trò của công tác quản trị Marketing trong Công ty

còn chưa sâu sắc, công tác quản trị Marketing còn chưa được ban lãnh đạo quan

tâm. Là doanh nghiệp kinh doanh BĐS nên đội ngũ cán bộ công nhân viên của

Công ty mới chỉ dừng lại ở mục tiêu làm thế nào đưa ra những sản phẩm tốt nhất,

giá cả phải chăng nhất, chứ chưa thực sự quan tâm đến việc quản trị Marketing để

xây dựng một chiến lược dài hạn cho các sản phẩm BĐS, để quản trị tốt quá trình

kinh doanh, phân phối, mang lại cho công ty danh tiếng và lợi nhuận trong cả ngắn

hạn và dài hạn. Việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích điểm mạnh, điểm

yếu của công ty chưa được thực hiện triệt để và thường xuyên. Trong bối cảnh hội

nhập kinh tế quốc tế, mối trường Marketing với các yếu tố của nó luôn luôn thay

đổi, biến động không ngừng, thì việc phân tích môi trường kinh doanh, tìm ra

những ngách của thị trường để phát triển là điều vô cùng quan trọng. Công tác này

giúp Công ty luôn nhìn nhận chính xác vị thế của mình trên thị trường, từ đó có

những bước đi phù hợp, cũng như có các chiến lược Marketing để ứng xử với các

đối thủ cạnh tranh, với các nhà cung cấp, với khách hàng... Ngành BĐS có 1 đặc

điểm là các nhà Chủ đầu tư giữ vai trò vô cùng quan trọng, vì thế Marketing với nhà

Chủ đầu tư cũng cần được nhìn nhận như một nhiệm vụ Marketing quan trọng,

trong khi đó, Công ty mới chỉ chú trọng tới việc Marketing khách hàng mà chưa

quan tâm đến khái niệm Marketing đối với các nhà cung cấp. Công ty còn hoạt

65

động độc lập mà chưa quan tâm lắm đến việc bắt tay với các đối thủ cạnh tranh

trong mối quan hệ đôi bên cùng có lợi. Công ty cũng chưa thực hiện tốt việc phân

tích, đánh giá tiềm năng và những cơ hội hoặc những hạn chế của thị trường một

cách đầy đủ dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh tốt Công ty chưa có chiến

lược Marketing cụ thể cho việc phát triển thị trường.

Công ty chú trọng đến việc xây dựng hình ảnh của mình trên thị trường nhưng

chưa đầu tư thật mạnh mẽ. Công ty chưa đầu tư thỏa đáng vào việc Marketing hình

ảnh, gắn sản phẩm của Công ty cổ phần Địa ốc Đất Xanh chất lượng tốt, giá cả cạnh

tranh. Trong nền kinh tế phát triển hiện đại, tạo ra sản phẩm tốt mới chỉ là bước đầu,

nhiệm vụ của các nhà Marketing còn khó khăn hơn, đó là gắn sản phẩm của mình

với những hình ảnh tốt nhất. Xây dựng thương hiệu và hình ảnh giống như một trò

chơi domino, dựng lên thì rất khó khăn, tiêu tốn nhiều thời gian, tốn kém nhiều tiền

bạc, và có bất kỳ ảnh hưởng nào không được ngăn chặn giải quyết kịp thời thì sẽ

phá huỷ tất cả. So sánh này cho thấy, việc xây dựng thương hiệu là vô cùng gian

nan, và không phải một tháng, một năm là có thể nhìn thấy kết quả, nhưng đó chính

là việc cần thiết để tạo dựng tương lai cho sản phẩm của công ty. Việc lựa chọn thị

trường mục tiêu chưa khai thác hết năng lực kinh doanh kế của công ty cũng như bỏ

ngỏ một đoạn thị trường tiềm năng. Để có được những lựa chọn đúng đắn về thị

trường mục tiêu, đòi hỏi một doanh nghiệp phải liên tục thực hiện các nghiên cứu

thị trường và thăm dò các hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Điều này Công ty cổ

phần Địa ốc Đất Xanh thực hiện chưa tốt. Việc soạn thảo, xây dựng các chương

trình Marketing mix chưa được tiến hành bài bản. Kéo theo nó là việc triển khai các

chương trình Marketing cũng chưa có hệ thống. Công ty có chú ý đến công nghệ

nhưng lại thiếu vốn đầu tư, kết quả là Công ty phải thực hiện đầu tư một cách tình

thế, không đồng bộ và phải thực hiện làm nhiều lần, nhiều đợt gây khó khăn cho

khâu kinh doanh.

Vấn đề tuyển dụng nhân sự ngày càng khó khăn, việc thị trường BĐS ấm lên

và sự hình thành của các công ty BĐS nhiều nên việc tuyển dụng công nhân với

mức thu nhập không cao không thể thu hút được các nhân tài.

CHƯƠNG 3:

66

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHIẾN LƯỢC MARKETING

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC ĐẤT XANH GIAI ĐOẠN 2017-2020

3.1 Phương hướng phát triển ngành Bất Động Sản đến năm 2020

3.1.1 Quan điểm phát triển và mục tiêu của ngành Bất Động Sản Việt Nam

đến năm 2020

Theo chuyên gia David O’Neil, giám đốc đầu tư quỹ Asean Deep Value Fund

trong buổi hội thảo “Các cơ hội đầu tư và nhận định thị trường chứng khoán Việt

Nam năm 2015” do CTCP Chứng khoán APEC tổ chức. Theo đó, ông David

O’Neil cho rằng người dân nên mua nhà ngay trong năm nay bởi giá bất động sản sẽ

tăng gấp đôi từ nay đến năm 2020. sự phục hồi của thị trường bất động sản, xây

dựng đang được thể hiện rõ qua tỷ lệ cũng như giá trị giao dịch thành công tăng

mạnh, trong khi đó tồn kho bất động sản đã giảm so với những năm trước. Vào năm

2007, giá bất động sản tại Việt Nam cao gấp đôi Indonexia và hiện tại tình cảnh

ngược lại khi giá trị bất động sản tại Việt Nam chỉ bằng một nửa Indonexia. Bên

cạnh đó Việt Nam hiện nay đang là điểm đầu tư hấp dẫn nhất châu Á bởi những lý

do:

- Đầu tiên là việc tầng lớp trung lưu ở Việt Nam sẽ tăng gấp đôi vào năm

2020, tương tự những gì đã diễn ra ở Indonexia, Thái Lan và đó sẽ là động lực cho

sự tăng trưởng của Việt Nam trong các năm tới.

- Yếu tố thứ hai là sự phục hồi tăng trưởng tín dụng, ước đạt 20%- 25% trong

giai đoạn 2016- 2018 và lãi suất tiền gửi cũng như cho vay sẽ tiếp tục ổn định ở

mức thấp trong các năm tới. Ngoài ra, có thể nhận thấy qua các chỉ số sản xuất công

nghiệp, xuất khẩu, du lịch của Việt Nam đều tăng trưởng trên 10%. So với các quốc

gia khác trên thế giới thì đây là mức tăng trưởng rất cao.

- Bên cạnh đó, chính phủ cũng như ngân hàng nhà nước sẽ có nhiều chính

sách hỗ trợ hơn trong những năm tới. Chẳng hạn như gói 30.000 tỷ đồng hỗ trợ cho

vay mua nhà sẽ nới lỏng các điều kiện cho vay hơn, qua đó giúp việc giải ngân dễ

dàng hơn trong các năm tới.

67

- Trong những tháng đầu năm 2015, thị trường BĐS Việt Nam đã có sự

chuyển biến mạnh mẽ, lượng giao dịch tại cả Hà Nội và Tp.HCM đã tăng gấp 3 lần

so với cùng kỳ năm ngoái. Số lượng doanh nghiệp BĐS được thành lập mới tăng

đột biến, so với cùng kỳ năm 2014 đã tăng 89%, FDI đầu tư vào BĐS đứng thứ 2

trong các lĩnh vực đầu tư….

Đó là những chuyển biến rất đáng mừng. Phát triển thị trường BĐS không chỉ

đơn giản là mong muốn mà còn là mục tiêu phát triển kinh tế vì khi thị trường BĐS

phát triển sẽ thúc đẩy các ngành khác phát triển theo.

Nhà nước cần có cơ quan dự báo, Hiệp hội Bất động sản cần có trung tâm dự báo

thị trường, đưa ra thông tin minh bạch, đúng nhất, hiện thị trường bất động sản đang

phát triển kiểu của người mù, không có những dự báo mà chỉ nhà đầu tư tự phân

tích.

3.1.2 Định hướng phát triển cho ngành Bất Động Sản đến năm 2020

 Chuyển hướng mạnh sang phân khúc thị trường bất động sản có giá vừa túi

tiền, đáp ứng nhu cầu thật của đa số người có thu nhập trung bình, thu nhập thấp đô

thị.

 Đẩy manh hợp tác giữa các doanh nghiệp sẽ là tất yếu.

 Hoạt động mua bán, sáp nhập doanh nghiệp, chuyển nhượng dự án (M&A)

sẽ phát triển mạnh hơn trước đây.

 Nhà nước sẽ ban hành nhiều quy phạm pháp luật, và sử dụng các công cụ về

thuế để điều chỉnh thị trường bất động sản nhằm mục tiêu phát triển minh bạch,

lành mạnh và bền vững; Dự báo thủ tục hành chính sẽ thông thoáng, đơn giản hơn,

giảm thiểu dần tình trạng nhũng nhiễu hiện nay.

 Đẩy mạnh dòng vốn đầu tư từ nước ngoài và nguồn kiều hối làm nguồn lực

quan trọng đầu tư vào thị trường bất động sản trong 5 năm tới đây.

 Phát triển quy mô thị trường bất động sản tại TP.HCM vượt ra khỏi ranh

giới hành chính trong "Vùng đô thị thành phố Hồ Chí Minh", nhất là tại các huyện

tiếp giáp TP.HCM. Đồng thời, yêu cầu doanh nghiệp phải có sự chuyển đổi rất cơ

68

bản, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thể hiện đầy đủ trách nhiệm xã hội, trách

nhiệm với khách hàng.

 Đẩy mạnh cách mạng công nghệ lần và xu thế phát triển các dự án bất động

sản xanh, thân thiện môi trường, an toàn, đầy đủ tiện ích là những đòi hỏi mới của

người tiêu dùng mà nhà đầu tư phải đáp ứng.

3.2 Quan điểm và định hướng phát triển của Công ty cổ phần Địa Ốc Đất Xanh đến

năm 2020

3.2.1 Quan điểm phát triển

- Với tiềm lực mạnh về tài chính, vững vàng về kinh nghiệm, cùng đội ngũ cán bộ

nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, nhiệt tình, năng động, sáng tạo và làm việc hiệu

quả, Ðất Xanh nỗ lực không ngừng trong mọi hoàn cảnh để khẳng định và nâng cao vị

thế của mình trên thị trường bất động sản Việt Nam, giữ vững niềm tin trong tâm trí

khách hàng và đối tác.

- Tự tin với sức mạnh của ba mũi nhọn là Ðầu tư - Xây dựng - Dịch vụ, Ðất Xanh đã

và đang khẳng định vị thế là Nhà cung cấp giải pháp bất động sản toàn diện nhằm tạo

lập cuộc sống ưu việt cho khách hàng.

- Với chiến lược đa ngành nghề, đa sở hữu và đa quốc gia, Đất Xanh chủ trương liên

doanh, liên kết, hợp tác với các tổ chức Tài chính, Ngân hàng, Công nghệ, Nhân

lực...nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đất Xanh là một trong những

doanh nghiệp có được nét văn hóa riêng, tạo được môi trường lý tưởng cho mọi người

phát triển sự nghiệp trong lĩnh vực bất động sản, đồng thời đề cao mục tiêu phát triển

doanh nghiệp gắn với sự phát triển xã hội, luôn có những hành động thiết thực chung

tay vì một cộng đồng bền vững và nhân ái.

3.2.2 Mục tiêu

Mục tiêu chung

 Đánh giá được thực trạng hoạt động của Doanh nhiệp không chỉ ở TP. Hồ

Chí Minh mà còn cả các khu vực kinh tế trọng điểm của cả nước như TP. Hà Nội và

Đà Nẵng, Đồng Nai, Nha Trang…

69

 Xác định được nguyên nhân khó khăn, tồn tại phát triển ngành Bất động sản

2001 – 2015 về nhận thức của người hoạt động trong ngành, người tiêu dùng làm cơ

sở cho các giải pháp phát triển ngành Bất động sản trong tương lai.

 Xây dựng quy hoạch tổng thể và định hướng phát triển của Đất Xanh trong

tương lai gần và phát triển bền vững trong tương lai lâu dài.

Mục tiêu cụ thể

Với mục tiêu đạt Top 10 Tập đoàn kinh tế tư nhân tại Việt Nam Top 10 công ty

phát triển Bất động sản tốt nhất Đông Nam Á, Đất Xanh xác định mục tiêu chiến lược

giai đoạn 2017 – 2021 như sau:

 Tầm nhìn:

-

Tầm nhìn đến 2025: "Trở thành 1 trong 10 Tập đoàn kinh tế tư nhân lớn nhất

Việt Nam"

- Tầm nhìn đến 2030: "Trở thành 1 trong 10 công ty phát triển Bất động sản tốt

nhất Đông Nam Á"

 Sứ mệnh:

- Cung cấp sản phẩm và dịch vụ ưu việt , nâng cao giá trị cuộc sống.

 Triết lý doanh nghiệp:

- Chúng tôi xây dựng niềm tin bắt đầu từ xây dựng ngôi nhà của bạn.

 Giá trị cốt lõi:

- Khát vọng - Chính trực - Chuyên nghiệp - Nhân văn

 Mục tiêu khác

- Điều chỉnh mô hình quản trị, mở rộng Hội đồng quản trị và người đại diện theo

pháp luật đảm bảo sự tăng trưởng ổn định, phù hợp từng giai đoạn phát triển của Công

ty.

- Đào tạo tuyển dụng nhân sự có chất lượng cao có tính kế thừa và bền vững đáp

ứng yêu cầu quốc tế hóa và phát triển của Công ty.

- Từng bước tiến dần không hạn chế tỷ lệ sở hữu cổ phiếu cho nhà đầu tư nước

ngoài tại Công ty; tham gia thị trường tài chính quốc tế bằng việc phát hành chứng

khoán quốc tế và niêm yết chứng khoán của Công ty tại thị trường nước ngoài.

- Tham gia tạo lập quỹ đầu tư bất động sản trong và ngoài nước.

70

3.2.3 Định hướng phát triển

Trong xu hướng quốc tế hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới và xu hướng hội

nhập của các nền kinh tế quốc gia và khu vực, đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước

nguy cơ bị cạnh tranh gay gắt bởi các doanh nghiệp nước ngoài. Không những cạnh

tranh ngoài nước mà trong khu vực các doanh nghiệp, cá nhân tham gia vào lĩnh vực

kinh doanh còn cạnh tranh khá gây gắt hơn. Nhận định thách thức cũng là thời cơ, Đất

Xanh không ngừng nổ lực để khẳng định là Công ty luôn dẫn đầu trong lĩnh vực tư

vấn, môi giới bất động sản và từng bước khẳng định là nhà cung cấp sản phẩm bất

động sản do chính Công ty là chủ đầu tư. Với thế và lực sẵn có cùng sự quyết tâm

không ngừng, Đất Xanh tự tin có đủ cơ sở để đạt được những mục tiêu chiến lược đã

đề ra. Đất Xanh sẽ trở thành một trong những tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam và

vươn ra thế giới trong một tương lai gần nhất và sớm đạt mục tiêu Top 10 Tập đoàn

kinh tế tư nhân tại Việt Nam, Top 10 công ty phát triển Bất động sản tốt nhất Đông

Nam Á. Chuẩn bị cho tiến trình này, Đất Xanh sẽ định hướng một kế hoạch dài hạn

nhằm giúp Đất Xanh sẵn sàng nguồn lực phát triển, tiến tới xác lập vị thế của Công ty

là một trong những công ty bất động sản hàng đầu tại Việt Nam. Công ty đã xây dựng

chiến lược tổng thể như sau:

 Lĩnh vực đầu tư phát triển dự án:

- Tập trung tạo quỹ đất và phát triển dự án tại các khu vực trọng điểm của cả

nước, bao gồm: TPHCM (50-100 hecta), Hà Nội (30-50 hecta), đất nền tại

Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Phan thiết, Nha Trang, Phú Quốc (200 – 500

hecta), ..

- Các loại hình sản phẩm đầu tư: Căn hộ, đất nền, nhà phố, biệt thự, khu du lịch

nghỉ dưỡng, resort, khách sạn, ...

- Phân khúc sản phẩm: 50% sản phẩm khá (Loại B), 50% sản phẩm trung bình

(Loại C).

- Tạo ra các loại tài sản có giá trị khai thác ổn định, lâu dài như: Tòa nhà văn

phòng, khách sạn, Khu du lịch nghỉ dưỡng, ...

71

 Lĩnh vực xây dựng:

- Phát triển một đơn vị xây dựng mạnh trong vòng 5 năm.

- Đóng vai trò là đơn vị thực hiện thi công các dự án có quy mô lớn với tiến độ và

chất lượngtốt nhất.

 Lĩnh vực Hợp tác đầu tư/ Mua bán thứ cấp dự án và dịch vụ kinh doanh bất

động sản:

-

Duy trì và phát triển Đất Xanh là đơn vị kinh doanh dịch vụ bất động sản hàng

đầu Việt Nam với các kênh phân phối chính: 40 sàn giao dịch bất động sản (với

trên 1.500 nhân viên bán hàng chuyên nghiệp), 50 sàn liên kết, 5.000 cộng tác

viên, các đội bán hàng tổ chức và kênh phân phối trực tuyến.

- Đảm bảo lượng sản phẩm giao dịch bình quân đạt 8.000 – 10.000 sản

phẩm/năm.

3.3 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động chiến lược Marketing tại Công ty cổ phần

Địa Ốc Đất Xanh.

3.3.1 Giải pháp về sản phẩm

3.3.1.1 Cơ sở giải pháp

Hiện tại sản phẩm phân phối chủ yếu của Đất Xanh là các loại căn hộ giá rẻ,

các dự án đất nền. Qua đó, ta có thể thấy Đất Xanh vẫn còn chưa thực sự tập trung

đầu tưvào các loại nhà ở, căn hộ ở mức trung và cao cấp cũng như BĐS du lịch và

công nghiệp. Nhu cầu thị trường về các sản phẩm BĐS này hiện tại đang có xu thế

tăng trưởng mạnh và chưa được khai thác nhiều. Nếu biết tận dụng cơ và có những

chiến lược đầu tư, quản lý hiệu quả trong những năm tới sẽ dễ dàng trong việc

chiếm lĩnh thị trường, tăng trưởng kết quả kinh doanh.

3.3.1.2 Nội dung giải pháp

Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập mạnh mẽ, các nhà đầu tư

nước ngoài ồ ạt đổ bộ vào Việt Nam mở lên các nhà xưởng, khu công nghiệp, khu

chế xuất với quy mô lớn.Với sản phẩm bất động sản công nghiệp công ty có thể dựa

vào các mối quan hệ để cùng liên kết trực tiếp đầu tư xây dựng hoặc phân phối các

72

chuỗi khu công nghiệp.

Xu thế xây dựng các khu nghỉ dưỡng cao cấp,khu du lịch cao cấp đang là xu

thế của ngành du lịch Việt Nam. Các khu resort, vila cao cấp được hàng loạt được

xây dựng tại các khu vực du lịch biển, đảo, đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi thư giãn kèm

theo đó là các dịch vụ giải trí sức khỏe. Việc phân phối các sản phẩm này có thể

giúp Đất Xanh mở rộng được thị trường hoạt động của mình, không chỉ tập trung tại

khu vực phía Nam mà còn mở rộng đến các khu vực như Nha Trang, Đà Nẳng,

Phan Thiết,Vũng Tàu,...

Tập trung vào phân khúc nhà ở giá rẻ, phân khúc nhà ở cao cấp cũng như

trung cấp dường như chưa được Đất Xanh tập trung trong thời điểm này. Mặc dù

đây không phải là một thời điểm phát triển mạnh mẽ nhất của các loại sản phẩm

trên, nhưng vẫn có một số lượng rất lớn các khách mong muốn sở hữu những căn

hộ cao cấp và tiện nghi. Nhận phân phối và đầu tư thêm các dự án biệt thự, căn hộ

cao cấp tại các khu vực ngoại thành sẽ là một việc không quá khó với tiềm lực phát

triển của công ty.

3.3.1.3 Kết quả dự kiến

Liên kết và có mối quan hệ với các chủ đầu tư các dự án BĐS công nghiệp và

du lịch. Dự kiến đến 2017 công ty nhận phân phối được một dự án BĐS công

nghiệp tại các khu vực phía nam đặc biệt chú trọng địa bàn tỉnh Long An. Đến năm

2018 phân phối ít nhất 2 dự án BĐS du lịch tại khu vực Nha Trang, Phan Thiết và

mở rộng phát triển đến một số khu vực khác.

Mở rộng phân phối và đầu tư các dự án biệt thự cao cấp, căn hộ trung cấp và

tiếp tục đẩy mạnh phát triển nhà ở giá rẻ. Doanh số đến năm 2020 sẽ tăng vượt bật

so với thời điểm hiện tại.

3.3.2 Giải pháp về giá

3.3.2.1 Cơ sở giải pháp

Giá luôn là một lợi thế cạnh tranh bền vững từ trước tới nay trong kinh doanh

bà với đặc thù giá trị cao rất cao của BĐS nên giải pháp về giá luôn đóng vai trò

73

quan trọng. Giá của sản phẩm tốt, phù hợp với tính năng và giá trị của sản phẩm sẽ

được thị trường đón nhận và ủng hộ. Giá tốt sẽ giúp công việc kinh doanh trở nên

thuận lợi hơn.

3.3.2.2 Nội dung giải pháp:

Thông qua các hoạt động thẩm định giá, Đất Xanh sẽ đưa ra những mức giá

cạnh tranh nhất trên thị trường, giá sẽ đi kèm theo chất lượng của sản phẩm và dịch

vụ. Để có được mức giá như vậy, các bộ phận nội bộ Đất Xanh phải phối hợp chặt

chẽ với nha để cùng hành động:

 Bộ phận đầu tư phát triển dự án: Tìm kiếm khai thác những nguồn dự án

nguồn giá rẻ, mua lại dự án chết.

 Bộ phận xây dựng: lựa chọn những vật tư phù hợp với tiêu chuẩn phân khúc

sản phẩm, tính toán kỹ lưỡng các nguồn cung ứng vật tư để có số lượng giá

cả tối ưu nhất, tiết kiệm chi phí cho công ty.

 Bộ phận định giá: Định giá phù hợp luôn tạo được lợi thế cạnh tranh cao cho

sản phẩm. Giá phải đảm bảo tốt cho khách hàng và phù hợp với những giá trị

mà sản phẩm mang lại cho khách hàng nhưng vẫn phải đảm bảo tính cạnh

tranh so với đối thủ.

3.3.2.3 Kết quả dự kiến

Xây dựng được mức giá cạnh tranh trên tiêu chí của Đất Xanh “Tạo lập cuộc

sống ưu việt”. Giá trị sản phẩm của Đất Xanh mang tới cho người tiêu dùng là giá

trị thật, môi trường Đất Xanh tạo dựng là môi trường tối ưu giữa giá trị thang đo

bằng hiện kim với giá trị sử dụng mang lại cho khách hàng.

3.3.3 Giải pháp về kênh phân phối

3.3.3.1 Cơ sở giải pháp

Tăng cường kênh phân phối(Công ty môi giới) giúp sản phẩm được giao dịch

nhanh hơn. BĐS có tính đặc thù là sản phẩm có giới hạn không phải muốn là có thể

sản xuất ngay như những mặt hàng thông thường khác nên khi lượng kênh phân

74

phối thuộc đại lý vượt quá ngưỡng cho phép của sản phẩm sẽ làm giảm lợi ích đáng

kể của Đất Xanh.

3.3.3.2 Nội dung giải pháp

Trong từng giai đoạn kinh doanh và dự án cụ thể, Đất Xanh sẽ đo lường mức

độ, khả năng kinh doanh của nội bộ để có tỷ lệ phân chia hợp lý sản phẩm cho

nguồn lực bên trong và các đại lý bên ngoài. Nếu nội bộ có khả năng kinh doanh tốt

sẽ phân bổ ít lại hoặc không chia cho các đại lý và ngược lại, nếu nội bộ kinh doanh

kém sẽ phân bổ nhiều hơn cho các đại lý phân phối.

3.3.3.3 Kết quả dự kiến

Luôn giữ mức sản phẩm cân bằng khoảng 60% nội bộ và 40% cho đại lý phân

phối để duy trì hệ thống kênh phân phối luôn ở mức 20 đơn vị, phục vụ cho những

dự án dài hơi của Đất Xanh.

3.3.4 Giải pháp chiêu thị

3.3.4.1 Cơ sở giải pháp

Ngoài các phương tiện quảng cáo truyền thống như quảng cáo trên tivi, trên

các báo, tạp chí. Đất Xanh nên đa dạng hóa khả năng tiếp cận thị trường và luôn nỗ

lực đa dạng hóa các kênh quảng cáo. Trình độ và học vấn của khách hàng hiện nay

khá cao, nên việc sử dụng Internet để tiếp cận thị trường là một phương pháp mới,

khả thi và giúp giảm bớt chi phí. Việc xây dựng một phương pháp tiếp cận khách

hàng bằng công cụ Marketing Online một cách hữu hiệu là sẽ giúp công ty có thêm

một bước phát triển mới, mang lại hiệu quả nhất định trong công tác bán hàng.

3.3.4.2 Nội dung giải pháp

Cần xây dựng một chương trình huấn luyện toàn bộ nhân viên các kiên thức

chuyện sau về Marketing và Marketing Online. Thường xuyên cập nhật nhu cầu,

thói quen mới của khách hàng để có phương pháp tiếp cần hiệu quả, một số công cụ

mà Đất Xanh cần tập trung khai thác:

75

 Website: Sử dụng website cung cấp thông tin về công ty, sản phẩm và dịch

vụ cũng như tình hình thị trường. Đây là chiến lược được thực hiện theo hướng vừa

thích nghi vừa chuẩn hóa.

 Các diễn đàn: việc chia sẽ thông tin cho nhau là một phương pháp hiệu quả

để thu hút khách hàng ngày nay. Một khách hàng khi thấy hài lòng với sản phẩm

mình sử dụng sẽ tư vấn lại cho một khách hàng khác, và lượng thông tin rất được

tin cậy. Xây dựng các chương trình kế quảng bá sản phẩm thông qua kênh này sẽ

giúp khách hàng tiếp cận thông tin và có phản hồi rất tốt, các diễn đàn như được

truy cập nhiều như: café.vn, vnexpress.com, webtretho.com …là những trang mà

công ty cần tiếp cận vì lượng khách hàng truy cập hiện nay là rất lớn.

 Quảng cáo sản phẩm công ty qua mạng di động: Theo báo cáo Netcitizens

của Cimigo, năm 2012, tỷ lệ nguời sử dụng điện thoại di động để kết nối internet

lên tới 56% số người dùng internet, trong khi con số này vào năm 2011 chỉ ở mức

27%. Giá các loại điện thoại thông minh liên tục giảm, cước internet ngày càng rẻ

với nhiều khuyến mại hấp dẫn sẽ là những xúc tác mạnh tăng tỷ lệ truy cập internet

qua điện thoại di động. Quảng cáo trên các mạng nội dung, ứng dụng dành cho

người sử dụng điện thoại di động có thể giúp doanh nghiệp tiếp cận khách hàng mọi

lúc, mọi nơi.

 Quảng cáo thông qua công cụ Google Adwords: Google AdWords là một

dịch vụ thương mại của Google cho phép khách hàng mua những quảng cáo bằng

chữ hoặc hình ảnh tại các kết quả tìm kiếm hoặc các trang web do các đối tác

Google Adsense cung cấp. Ngày nay, giải pháp quảng cáo của Google, bao gồm

quảng cáo hiển thị, quảng cáo trên điện thoại di động và quảng cáo video cũng như

quảng cáo văn bản thuần túy mà Google đã giới thiệu hơn một thập kỷ trước, giúp

hàng nghìn doanh nghiệp phát triển và thành công.Lợi ích của loại công cụ này là sẽ

không bỏ lỡ bất kỳ khách hàng nào, không giới hạn từ khóa giúp quảng cáo xuất

hiện với mọi truy vấn tìm kiếm có liên quan của khách hàng. Quảng bá nhiều sản

phẩm, thông điệp, không giới hạn mẫu quảng cáo. Có thêm nhiều khách hàng từ

website, Tiếp cận khách hàng dễ dàng, đúng khách hàng mục tiêu. Chi phí thấp cho

công cụ này là khá thấp , mức độ đo lường được là rất cao.

76

 Quảng cáo trên Facebook: Chạy quảng cáo trên facebook được nhiều nhà

kinh doanh áp dụng để tiếp cận thị trường marketing online. Nhằm mục đích tiếp

cận khách hàng nhanh chóng, đưa thông tin sản phẩm, dịch vụ của họ tới khoảng

hơn 12 triệu người dùng facebook ,tỉ lệ người dùng facebook hiện nay không chỉ

trên thế giới mà ở Việt Nam cũng rất phổ biến, với khả năng lan truyền nhanh, tính

tương tác cao. Sử dụng công cụ này sẽ giúp công ty tiếp cận chính xác khách hàng

tiềm năng tùy theo độ tuổi – giới tính – khu vực địa lý – sở thích – tình trạng hôn

nhân.

3.3.4.3 Kết quả dự kiến

Toàn bộ nhân viên tại công ty đều có kiến thức chuyên sâu về công cụ

Marleting Online, xem nó như một công cụ bán hàng quan trọng và hiệu quả. Tạo

được cầu nối giữa công ty và khách hàng , xây dựng được lòng tin, uy tín trong mắt

khách hàng. Doanh số sẽ tăng lên đáng kế nhờ công cụ bán hàng hiệu quả này.

3.3.5 Giải pháp đóng gói

3.3.5.1 Cơ sở giải pháp

Packaging (Đóng gói) là yếu tố gây ấn tượng đầu tiên với khách hàng về sản

phẩm và dịch vụ. Doanh nghiệp nên lưu ý rằng điều thu hút đầu tiên của khách hàng

về sản phẩm, dịch vụ được định hình trong 30 giây đầu tiên khi trực tiếp nhìn vào

chúng. Những điểm khác biệt nổi bật trong cách đóng gói sản phẩm, dịch vụ có thể

dẫn đến những phản ứng khác biệt của khách hàng.

3.3.5.2 Nội dung giải pháp

Đầu tư mạnh cho đội ngũ Marketing thiết kế các công cụ bán hàng. Thuê các

đơn vị thiết kế chuyên nghiệp nhất, nhiều ý tưởng sáng tạo độc đáo xây dựng các

hình ảnh chuyên nghiệp về các chuỗi sản phẩm, làm nổi bật thương hiệu Đất Xanh

trên các công cụ Salekit, Catolo, Brochure, Video, Ứng dụng di động…

3.3.5.3 Kết quả dự kiến

Mỗi chuỗi dự án có bộ chuỗi nhận dạng thương hiệu riêng. Hình ảnh chuyên

77

nhiệu và trau truốt, mang trường phái riêng nhưng vẫn có tính thống nhất trong tổng

thể. Nổi bật được hình ảnh và thương hiệu Đất Xanh khi khách hàng sử dụng các

công cụ tư vấn.

3.3.6 Giải pháp định vị

3.3.6.1 Cơ sở giải pháp

Định vị thương hiệu Đất Xanh trong tâm trí khách hàng là cực kỳ quan trọng

và cần thiết. Không thể phủ nhận rằng thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc

rất nhiều vào mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng. Khi cạnh tranh trên thị

trường diễn ra ngày càng gay gắt, việc thu hút và giữ chân khách hàng là rất khó

khăn, thì quản trị quan hệ khách hàng là việc rất quan trọng mà doanh nghiệp cần

làm để có được khách hàng trung thành.

Các chủ doanh nghiệp ngày nay áp dụng các hệ thống quản trị quan hệ khách

hàng thích hợp với tình hình của công ty với mục đích phân tích thói quen, nhu cầu

của khách hàng trên cơ sở dữ liệu sẵn có, quản lý các chiến dịch tiếp thị và nâng cao

hiệu quả kinh doanh. Quản trị quan hệ khách hàng là một phương pháp giúp các

doanh nghiệp tiếp cận và giao tiếp với khách hàng một cách có hệ thống và hiệu

quả, quản lý các thông tin của khách hàng như thông tin về tài khoản , liên

lạc,.. nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt hơn.

3.3.6.2 Nội dung giải pháp.

- Xây dựng phòng chăm sóc và hỗ trợ khách hàng. Xây dựng một phòng chăm

sóc và hỗ trợ khách hàng riêng biệt. Xây dựng đội ngũ chuyên viên kinh nghiệm và

có kỹ năng trong việc tiếp xúc trao đổi với khách hàng. Khai thác thông tin dữ liệu

khách hàng qua nhiều nguồn khác nhau, cung cấp thông tin khách hàng đế đội ngũ

nhân viên kinh doanh, đinh hướng, huấn luyện các chương trình khai thác và chăm

sóc khách hàng hiệu quả.

- Xây dựng hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng. Khi triển khai hệ

thống quản trị quan hệ khách hàng, Đất Xanh cần phát triển một chiến lược kinh

78

doanh hợp lý, đưa ra chỉ tiêu rõ ràng và bắt đầu bằng việc áp dụng phần mềm tự

động hoá các yếu tố bán hàng.

Tuy nhiên, một hệ thống phức tạp hơn lại đòi hỏi sự kết hợp các yếu tố: thông

tin, nhân lực, chính sách và các nỗ lực của công ty nhằm thu hút cũng như gìn giữ

khách hàng.

Không chỉ thế, việc phân tích hành vi ,nhu cầu mua hàng, quan điểm cũng như

sở thích của khách hàng cũng là rất quan trọng khi áp dụng hệ thống quản trị quan

hệ khách hàng.

3.3.6.3 Kết quả dự kiến

- Phát triển phòng chăm sóc và hỗ trợ khách hàng một cách hiệu quả.

- Xây dựng được hệ thống về cơ sở dữ liệu của khách hàng

- Sử dụng hiệu quả phần mềm quản trị quan hệ khách hàng trong toàn hệ

thống công ty.

3.3.7 Giải pháp nguồn nhân lực

3.3.7.1 Cơ sở giải pháp

Phần lớn đội ngũ nhân viên còn khá trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh

vực kinh doanh BĐS. Ngành nghề kinh doanh BĐS có những đặc thù khác biệt so

với các sản phẩm thông thường nên nhân viên kinh doanh trong lĩnh vực này thực

sự cần có những kiến thức nhất định, cũng như những kỹ năng cần thiết thì mới thật

sự thuyết phục được khách hàng của mình. Để đào tạo được một nhân viên hội tụ

đầy đủ những kỹ năng, kiến thức trên thì việc xây dựng một chương trình đào tạo

phát triển nguồn nhân lực là thực sự cần thiết đối với công ty.

3.3.7.2 Nội dung giải pháp.

Để có một lực lượng bán hàng hiệu quả và có năng lực, công ty cần củng cố và

phát triển phòng nhân sự. Luôn có chế độ và chính sách tuyển chọn nhân tài một

cách hiệu quả. Tạo được niềm tin uy tín trên thị trường. Tạo một môi trường làm

việc hiện đại, năng động, cơ hội thăng tiến cao.

79

Nhiệm vụ của đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp chính là mang lại doanh số và

lợi nhuận cho công ty, duy trì hệ thống phân phối hiệu quả, là cầu nối các kênh phân

phối, góp phần xây dựng giá trị thương hiệu cho sản phẩm. Do đó, xây dựng đội

ngũ bán hàng phải đúng người, đúng việc. Việc xây dựng chương trình đào tạo và

huấn luyện bài bản cho nhân viên bán hàng là một yếu tố rất quan trọng. Đội ngũ

bán hàng bắt buộc phải có các kỹ năng cơ bản và kỹ năng mềm, tuỳ theo cấp quản

lý của mỗi nhân viên.

Đất Xanh cần chú ý đến chế độ lương thưởng tốt và hợp lý cho đội ngũ bán

hàng bằng cách so sánh với chế độ lương thưởng của công ty khác. Điều này

sẽ có lợi cho cả công ty và lực lượng bán hàng.

Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, đồng thời

giữ chân họ gắn bó lâu dài và cống hiến cho công ty, Đất Xanh cũng cần phải quan

tâm tới những hình thức động viên bổ sung như về tài chính (tổ chức thi đua bán

hàng giữa các phòng ban với tiêu chỉ, chỉ tiêu rõ ràng) và phi tài chính (các giải

thưởng vinh danh định kỳ hàng tháng). Qua đó, doanh nghiệp góp phần tôn vinh đội

ngũ bán hàng cũng như động viên, chia sẻ, giúp đỡ họ để họ có thêm động lực để

vượt qua những áp lực về công việc hàng ngày.

3.3.7.3 Kết quả dự kiến

 Thu hút được một lượng lớn nhân tài gia nhập vào đội ngũ của công ty.

 Xây dựng được kế hoạch cụ thể về các chương trình huấn luyện kiến thức

cho nhân viên.

 Giảm thiểu tối đa số lượng nhân viên nghỉ việc tại công ty.

 Đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên.

3.4 Một số đề xuất kiến nghị

3.4.1 Đối với công ty

 Công ty cần đưa ra các quan điểm rõ ràng về việc chiêu mộ nhân tài. Để

chiến thắng trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ thì yếu tố con người luôn được

đặt lên hàng đầu.

80

 Tăng cường nhận thức về các giá trị nền tảng, Song song đó là kế hoạch đào

tạo nội bộ hàng năm cho các cấp, từ nhân viên đến các vị trí quản lý với định hướng

rõ ràng

 Đưa ra các chính sách phúc lợi và bảo vệ lợi ích của nhân viên: Công ty cần

có những chính sách trợ cấp nhà ở, hỗ trợ tiền mua nhà hoặc thuê nhà, xăng xe,

nhân viên có hoàn cảnh đặc biệt…

 Tổ chức các hoạt động tăng cường sức khỏe và tinh thần đoàn kết giữa các

nhân viên như tổ chức hội thao, team building hàng năm.

 Phòng Marketing và phòng kinh doanh cần phải được hoàn thiện về cơ cấu

làm việc theo hướng chuyên môn hóa. Các phòng được phân thành nhóm nhỏ để

thực hiện các dự án chạy quảng cáo, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng,

kí kết hợp đồng với đối tác.

 Cải thiện cơ sở vật chất và không gian làm việc tạo môi trường thoái mái cho

các nhân viên tại công ty.

3.4.2 Đối với các cơ quan chức năng

Thị trường BĐS có sôi động trở lại hay không phụ thuộc rất lớn vào chính

sách của Chính phủ. Bởi vì BĐS liên quan đến nhiều ngành nghề, lĩnh vực, đặc biệt

là thị trường tài chính, lĩnh vực vật liệu xây dựng, sắt, thép,...Nhận thấy có nhiều

nguyên nhân làm thị trường BĐS phát triển không bền vững, nguyên nhân quan

trọng là chính sách về thuế sở hữu, sử dụng BĐS; thuế giao dịch và lệ phí đăng ký

BĐS ở nước ta hiện nay còn nhiều bất cập. Như vậy, ngoài những giải pháp nhằm

tăng nguồn cung, tăng tính công khai, minh bạch của thị trường, hạ giá thành sản

phẩm, kiến nghị Chính phủ cần sớm nghiên cứu sửa đổi; bổ sung một số chính sách

tài chính, thuế và lệ phí liên quan đến thị trường BĐS.

Hiện tại đang đưa ra gói hỗ trợ, kích cầu 30 nghìn tỷ đồng, yêu cầu Ngân hàng

đưa ra lãi suất phù hợp cho người có thu nhập thấp, người thuộc diện được ưu đãi.

Để có thể áp dụng hiệu quả, hay cụ thể hơn là tránh lãng phí gói hỗ trợ, luật nhà ở

cần thay đổi. Thay vì 2 gói thuê và thuê mua nhà ở xã hội thì bán nhà ở xã hội để

người dân có nhiều lựa chọn hơn. Trước hết, thí điểm trên một số dự án để người

81

nghèo có thêm cơ hội.

Có kế hoạch lâu dài, bền vững để giải phóng mặt bằng, xây dựng đô thị có tính

logic và thẩm mỹ, loại trừ tính tự phát trong xây dựng đô thị. Đối với ngân hàng,

cần bắt tay và cùng phối hợp với các doanh nghiệp bất động sản, xem xét cụ thể đối

với các dự án đầu tư phát triển BĐS thiết yếu cho dân sinh và phát triển kinh tế. Chỉ

nên hạn chế cho những người vay để mua đi bán lại BĐS kiếm lời làm méo mó thị

trường, còn những người có nhu cầu thực sự vẫn cần cho vay để cải thiện nhà ở.

Cần sớm hoàn thành hệ thống đăng ký BĐS, cấp giấy chứng nhận về BĐS

thống nhất, công khai, minh bạch, được tin học hóa để tạo bước ngoặt trong cải

cách thủ tục hành chính, người dân có điều kiện giám sát việc thực thi pháp luật, có

công cụ tích cực chống tham nhũng, tiêu cực trong quản lý đất đai. Minh bạch hoá

việc Nhà nước giao đất, cho thuê đất cũng như việc tính toán bồi thường, hỗ trợ, tái

định cư khi Nhà nước thu hồi đất; Cần hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý đất đai,

nâng cao trình độ và đạo đức của cán bộ quản lý, lập lại kỷ luật, kỷ cương trong

quản lý đất đai, nâng cao trách nhiệm của cán bộ quản lý.

82

KẾT LUẬN

Đề tài “HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐỊA ỐC ĐẤT XANH GIAI ĐOẠN 2016-2020” đã giúp cho ta có cái nhìn

tổng quan hơn hơn về hình thức kinh doanh của các doanh nghiệp chuyên kinh

doanh trong lĩnh vực BĐS và và cách thức Marketing của các doanh nghiệp.

Nhận biết được tầm quan trọng của hoạt động Marketing, nó không chỉ là một

phần trong chiến lược phát triển lâu dài mà còn là một yếu tốt quan trọng quyết định

đến sự thành bại của một doanh nghiệp BĐS khi muốn cạnh tranh với các doanh

nghiệp khác trên thị trường và góp phần tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc. Với

phương châm “Tạo lập cuộc sống vững bền” đã ngày càng nâng cao vị thế lớn mạnh

của mình trên thị trường BĐS hiện tại. Nhiều dự án lớn ra đời mang đậm dấu ấn của

Đất Xanh đã phần nào khẳng định được tiềm lực cũng như cơ hội phát triển của

công ty .

Nhờ sự lãnh đạo sáng suốt cũng như sự nỗ lực của tất cả các cán bộ nhân viên

trong quá trình kinh doanh cũng như phát triển thương hiệu thì nhiều chương trình,

nhiều chiến lược dài hạn đã được đưa ra bước đầu mang lại những thành công đáng

kể được cả tổng công ty cũng như những khách hàng của chính Đất Xanh ghi nhận.

Luận văn hoàn thiện chiến lược hoạt động Marketing tại Công ty Cổ phần địa

ốc Đất Xanh mang tính thiết thực cao, là một việc làm hết sức cần thiết. Phân tích

luận văn để có những cái nhìn bao quát về thị trường BĐS, có những nhận định và

cái nhìn đúng đắng nhất để đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động

Marketing của công ty đồng thời vạch ra con đường phát triển cạnh tranh trong

tương lai hỗ trợ tối đa trong chiến lược kinh doanh của công ty để Đất Xanh sớm

đạt được mục tiêu trở thành nhà phân phối BĐS hàng đầu tại Việt Nam và vươn cao

trên đấu trường quốc tế.

83

TÀI LIỆU THAM KHẢO

SÁCH

1. PGS.TS Ngô Kim Thanh, Gíao trình Quản trị chiến lược, trường Đại học

Kinh tế Quốc dân.

2. Lê Quang Khôi, Giáo trình Quản trị Marketing, Khoa Quản trị Kinh Doanh –

Trường Đại học Công Nghệ TPHCM.

3. Philip Kotler, sách Marketing căn bản, Marketing Essentials, Northwestern

University.

4. TS. Nguyễn Mạnh Hùng,” Bài nghiên cứu Bất Động Sản”

5. TS. Nguyễn Minh Hoàng, Giáo trình thị trường Bất Động Sản”, Học viện tài

chính, Nhà xuất bản tài chính.

6. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2008. Chiến lược và chính sách

kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động và Xã hội.

7. Hoàng Tuấn Lang, Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: “Xây dựng chiến

lược Marketing cho cụm Khách sạn cổ của SaigonTourist giai đoạn 2012-2015”

trường Đại học Công nghệ TP.HCM

WEBSITE

1. http://www.datxanh.vn

2. http://kinhdoanhnet.vn

3. diaoconline.vn/doanh-nghiep/tap-doan-dat-xanh

4. http://batdongsan.vietnamnet.vn/fms/thoi-su-moi-nong/95305/nhungchuyen-

bien-cua-thi-truong-dia-oc-2014.html

5. https://marketingcoffee.wordpress.com/2007/06/11/qui-trinh-xay-dung-

chien-luoc-Marketing.

6. http://vsmail.vn/3-giai-phap-marketing-online-hieu-qua-danh-cho-doanh-

nghiep/

PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

Phụ lục 2:

Hoạt động bán hàng sự kiện của Công ty Đất Xanh

Phụ lục 3:

Top 10 Chủ đầu tư Bất động sản uy tín năm 2017 – Top 10 Most Reputable

Property Developers 2017

TÊN DOANH NGHIỆP TÊN TIẾNG ANH

VINGROUP JOINT STOCK TẬP ĐOÀN VINGROUP – CÔNG TY CP COMPANY

CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ ĐỊA NOVALAND INVESTMENT

ỐC NOVA GROUP CORPORATION

SAI GON THUONG TIN REAL CÔNG TY CP ĐỊA ỐC SÀI GÒN ESTATE JOINT STOCK THƯƠNG TÍN COMPANY

C.E.O GROUP JOINT STOCK CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN C.E.O COMPANY

CÔNG TY TNHH HÒA BÌNH HOA BINH COMPANY LIMITED

CÔNG TY CP HIM LAM HIM LAM CORPORATION

CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN MẶT TRỜI SUN GROUP

DAT XANH REAL ESTATE CÔNG TY CP DỊCH VỤ VÀ XÂY DỰNG SERVICE AND CONSTRUCTIONS ĐỊA ỐC ĐẤT XANH CORPORATION

PHU LONG REAL ESTATE JOINT CÔNG TY CP ĐỊA ỐC PHÚ LONG STOCK COMPANY

CÔNG TY CP TẬP ĐOÀN HÀ ĐÔ HA DO GROUP

Nguồn: Vietnam Report

Phụ lục 4:

TOP 5 CÔNG TY TƯ VẤN & MÔI GIỚI BẤT ĐỘNG SẢN UY TÍN NĂM

2017 – Top 5 Most Reputable Real Estate Agencies 2017

TÊN DOANH NGHIỆP TÊN TIẾNG ANH

DAT XANH MIEN BAC CÔNG TY CP DỊCH VỤ VÀ ĐỊA ỐC SERVICES AND REAL ESTATE ĐẤT XANH MIỀN BẮC JOINT STOCK COMPANY

CENTURY LAND JOINT STOCK CÔNG TY CP BẤT ĐỘNG SẢN THẾ KỶ COMPANY

SAVILL VIETNAM CÔNG TY TNHH SAVILLS VIỆT NAM (CHESTERTON PETTY (CHESTERTON PETTY VIET NAM) VIETNAM) COMPANY LIMITED

KIM OANH SERVICE - TRADING

CÔNG TY CP DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI AND CONSTRUCTION REAL

XÂY DỰNG ĐỊA ỐC KIM OANH ESTATE JOINT STOCK

COMPANY

KHAI HOAN LAND REAL CÔNG TY CP BẤT ĐỘNG SẢN KHẢI ESTATE JOINT STOCK HOÀN LAND COMPANY

Nguồn: Vietnam Report

Phụ lục 5: