Luận văn Thạc sĩ Giáo dục học: Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Sư phạm Đăk Lăk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH

Phaïm Vaên Luaät

Chuyên ngành : Quản lý giáo dục

Mã số

: 60 14 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

Thành phố Hồ Chí Minh - 2008

TS. LÊ THỊ MINH HÀ

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn, tôi luôn

nhận được sự giúp đỡ tận tình quý báu của các thầy cô giáo, các bạn bè và

đồng nghiệp. Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến:

- TS. Lê Thị Minh Hà, người hướng dẫn khoa học đã tận tình giúp đỡ

trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

- Ban Giám hiệu trường Đại học Sư phạm TP. HCM, Phòng Khoa học

Công nghệ & Sau Đại học, Khoa Tâm lý Giáo dục học, quý thầy cô giáo đã

tận tình giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận

văn tốt nghiệp.

- Xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Cao đẳng Sư phạm

ĐăkLăk đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn.

- Cuối cùng, xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, những bạn bè thân

hữu đã dành tình cảm, động viên và giúp đỡ tôi học tập, nghiên cứu để hoàn

thành luận văn này.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2008

Tác giả luận văn

Phạm Văn Luật

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BD

:

Bồi dưỡng

CBQL

:

Cán bộ quản lý

CĐ

:

Cao đẳng

CĐSP

:

Cao đẳng Sư phạm

CNH – HĐH

Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

:

ĐH

:

Đại học

ĐHSP

:

Đại học Sư phạm

ĐT

:

Đào tạo

ĐT – QLNCKH

Đào tạo – Quản lý nghiên cứu khoa học

:

GIAÙO DUÏC

Giáo dục

:

GD & ĐT

Giáo dục và Đào tạo

:

GV

:

Giảng viên

NCKH

:

Nghiên cứu khoa học

NCS

:

Nghiên cứu sinh

QLGD

:

Quản lý giáo dục

TCCB

:

Tổ chức cán bộ

Trung học cơ sở

THCS

:

ThS

:

Thạc sỹ

TS

:

Tiến sỹ

UBND

:

Ủy ban Nhân dân

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ, đặc biệt là

công nghệ thông tin và truyền thông, nhân loại đang bước quá độ sang nền kinh tế

tri thức. Xu thế toàn cầu hóa mạnh mẽ đang diễn ra trên toàn thế giới làm cho lợi

thế cạnh tranh ngày càng nghiêng về những quốc gia có nguồn lực chất lượng cao,

nhất là đội ngũ tri thức và công nhân lành nghề. Vì vậy, việc xây dựng chiến lược

phát triển nguồn nhân lực có trình độ trí tuệ và tay nghề cao nhằm tạo ra lợi thế

cạnh tranh là cách làm thông minh để chủ động hội nhập vào xu thế sau này.

Hiện nay, Việt Nam đang trong tiến trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa

(CNH – HĐH), vì vậy việc đào tạo nguồn nhân lực trở thành một vấn đề cấp thiết.

Nghị quyết Trung ương 2 của Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII đã nêu

rõ: “Muốn tiến hành CNH – HĐH thắng lợi phải phát triển mạnh giáo dục và đào

tạo (GD & ĐT), phát huy nguồn lực con người, yếu tố cơ bản của sự phát triển

nhanh và bền vững”. Phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất

lượng cao – một trong những mục tiêu ưu tiên của chiến lược phát triển giáo dục

(GD) ở nước ta từ năm 2001 đến 2010. Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ

IX tiếp tục khẳng định: “Phát triển khoa học công nghệ cùng với phát triển GD &

ĐT là quốc sách hàng đầu, là nền tảng và động lực cho CNH – HĐH đất nước.”. Từ

kinh nghiệm thực tế của các nước phát triển đi trước cho thấy, muốn chấn hưng

quốc gia trước hết phải chấn hưng GD & ĐT, muốn chấn hưng GD & ĐT trước hết

phải chấn hưng các trường sư phạm, muốn chấn hưng các trường sư phạm trước hết

phải chấn hưng đội ngũ GV. Do vậy, hiện nay việc bảo đảm đủ số lượng, cơ cấu

hợp lý và nâng cao chất lượng đội ngũ GV các trường Cao đẳng Sư phạm (CĐSP)

trên tất cả các mặt: Tư tưởng, chính trị, phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn

nghiệp vụ, năng lực sư phạm… là nhiệm vụ cần thiết và bức xúc của ngành GD &

ĐT nói chung và mỗi trường sư phạm nói riêng.

Trường CĐSP ĐăkLăk, tiền thân là trường CĐSP Buôn Ma Thuột (thành lập

năm 1976). Trong những năm qua, Nhà trường đã có những đóng góp tích cực trong

việc ĐT, BD giáo viên Tiểu học và Trung học cơ sở cho hai tỉnh ĐăkLăk và Đăk

Nông. Để đáp ứng yêu cầu đổi mới quản lý GD và nâng cao chất lượng GD & ĐT

toàn diện, vấn đề quản lý đội ngũ GV của trường đòi hỏi đặc biệt quan tâm. Vì vậy,

việc xây dựng và quản lý được một đội ngũ GV đủ về số lượng, mạnh về chất

lượng, đồng bộ về cơ cấu là vấn đề quan trọng, then chốt cần được đặt ra và có biện

pháp giải quyết. Hiện nay, việc quản lý đội ngũ GV của ngành sư phạm đã và đang

thu hút sự quan tâm của các nhà quản lý GD. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu quản lý

đội ngũ GV các trường CĐSP ở các cấp độ khác nhau. Song, thực trạng và những

giải pháp quản lý đội ngũ GV ở trường CĐSP ĐăkLăk chưa có đề tài nào nghiên

cứu.

Từ những nhận thức trên chúng tôi định hướng nghiên cứu vấn đề quản lý

đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk. Trên cơ sở xem xét đội ngũ GV về một số khía

cạnh cơ bản, từ đó đưa ra những giải pháp quản lý đội ngũ GV để đáp ứng nhu cầu

đào tạo ngày càng cao mà xã hội đặt ra cho ngành sư phạm nói chung và trường

CĐSP ĐăkLăk nói riêng. Đó là lý do của đề tài: “Thực trạng và giải pháp quản lý

đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk”.

2. Mục đích và nhiệm vụ của đề tài

2.1. Mục đích của đề tài

Nghiên cứu thực trạng quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk, trên cơ sở

đó, đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ GV của nhà trường, góp

phần đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay ở tỉnh ĐăkLăk.

2.2. Nhiệm vụ đề tài

- Nghiên cứu vấn đề lý luận liên quan đến đề tài.

- Nghiên cứu thực trạng quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk hiện nay.

- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ GV trường CĐSP

ĐăkLăk.

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk.

3.2. Khách thể nghiên cứu

Đội ngũ GV và hoạt động quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk.

4. Giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở đánh giá thực trạng quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk và

có các giải pháp quản lý một cách khoa học thì chất lượng quản lý đội ngũ GV

trường CĐSP ĐăkLăk sẽ được nâng cao, góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển của

trường trong giai đoạn mới.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

Phân tích và tổng hợp lý thuyết nhằm xây dựng cơ sở lý luận của đề tài.

5.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Phương pháp quan sát:

Quan sát hoạt động quản lý của CBQL trường CĐSP ĐăkLăk, quan sát việc

dạy và học của GV và sinh viên, quan sát sự phối hợp hoạt động của các phòng,

ban, trung tâm, khoa, tổ bộ môn có liên quan.

- Phương pháp điều tra (an-két):

Điều tra để thu thập ý kiến, làm rõ thực trạng và các giải pháp quản lý đội

ngũ GV thông qua hai loại phiếu hỏi bao gồm: Xin ý kiến của CBQL và đội ngũ

GV tại trường CĐSP ĐăkLăk.

- Phương pháp thống kê toán học:

Dùng để xử lý số liệu nghiên cứu.

- Các phương pháp hỗ trợ khác:

Ngoài các phương pháp nêu trên, tác giả còn dùng các phương pháp hỗ trợ

khác để làm sáng tỏ thêm vấn đề nghiên cứu như: phương pháp trò chuyện, phương

pháp lấy ý kiến chuyên gia...

6. Phạm vi nghiên cứu đề tài

Thực trạng và một số giải pháp quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk.

7. Ý nghĩa của đề tài

7.1. Về mặt lý luận

Xác định cơ sở lý luận của việc quản lý đội ngũ GV của trường CĐSP

ĐăkLăk.

7.2. Về mặt thực tiễn

Đề xuất các giải pháp phù hợp mang tính cấp thiết và khả thi nhằm quản lý

hiệu quả đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk, góp phần nâng cao năng lực quản lý

lãnh đạo, chất lượng đội ngũ GV và chất lượng ĐT của trường sư phạm trong giai

đoạn hiện nay.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Thực tiễn GD ở các nước trên thế giới cũng như ở nước ta đã khẳng định

điều kiện quyết định để nâng cao chất lượng GD là chất lượng và động lực dạy học

của đội ngũ giáo viên; giáo viên là nhân vật trung tâm của mọi chương trình cải

cách, cải tổ, đổi mới GD. Vì vậy, vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên

đã sớm được đề cập trong các công trình nghiên cứu lý luận nhằm chỉ đạo thực tiễn

hoạt động GD ở mỗi quốc gia và có tầm ảnh hưởng quốc tế.

Ở Việt Nam, một năm sau cách mạng tháng 8 năm 1945, Chủ tịch nước Việt

Nam Dân chủ Cộng hòa đã ký sắc lệnh số 194 ngày 8 tháng 10 năm 1946 về việc

thành lập ngành sư phạm. Sắc lệnh nêu rõ “Ngành học sư phạm có mục đích đào tạo

những nam nữ giáo viên cho các bậc học cơ bản, Trung học phổ thông, Trung học

chuyên khoa, Thực nghiệp và chuyên nghiệp trong toàn quốc” (Điều 1). Sắc lệnh

cũng khẳng định bắt đầu từ những năm 1950 chỉ tuyển nam nữ giáo viên cho các

bậc học phổ thông và chuyên nghiệp trong những người có bằng sư phạm sơ cấp,

trung cấp hoặc cao cấp (Điều 5). Như vậy, ngay từ đầu, sư phạm được xác định là

một ngành học, có nhiệm vụ ĐT giáo viên không chỉ cho GD phổ thông mà cho cả

GD chuyên nghiệp, tất cả các loại giáo viên đều phải qua đào tạo ở các trường sư

phạm.

Trong cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp và chống đế quốc Mĩ, suốt 30

năm chiến tranh gian khổ, ngành sư phạm đã không ngừng phát triển, đáp ứng nhu

cầu giáo viên để phát triển sự nghiệp GD. Ngành sư phạm luôn chiếm tỷ trọng lớn

về số trường, số học sinh trong khối các trường Trung cấp Chuyên nghiệp. CĐ và

ĐH được xem là “máy cái”, là “công nghiệp nặng” của GD. Sau ngày thống nhất

đất nước, ngành sư phạm càng phát triển nhanh chóng. Đến năm 1991, cả nước có

hơn 150 trường và cơ sở đào tạo giáo viên các cấp từ giáo viên Mầm non đến giáo

viên THPT. Thực hiện chủ trương của Chính phủ về tổ chức, sắp xếp lại mạng lưới

các trường trong hệ thống GD quốc dân, các trường sư phạm đã được tổ chức lại

một bước. Đến năm 1995 hệ thống sư phạm còn lại 105 cơ sở ĐT giáo viên, trong

đó có 10 ĐHSP, 34 CĐSP, 36 Trung cấp Sư phạm. Đến nay, các trường sư phạm đã

nâng công suất lên 14 vạn chỗ ĐT, hàng năm cho ra trường 5 vạn giáo viên mới.

Bước vào thời kỳ đổi mới GD, hệ thống các trường sư phạm đang tiếp tục

được sắp xếp lại theo hướng hình thành các trung tâm sư phạm đa cấp, đa hệ. Đội

ngũ cán bộ giảng dạy các trường sư phạm ngày càng trưởng thành cả về số lượng và

trình độ khoa học.

Những tư tưởng chỉ đạo đổi mới công tác ĐT, BD giáo viên, củng cố hệ

thống sư phạm đã được liên tiếp đề ra trong các Nghị quyết Trung ương 4 khóa VII,

Trung ương 2 khóa VIII, Nghị quyết 14 của Chính phủ về đổi mới cơ bản toàn diện

GD ĐH Việt Nam giai đoạn 2006 – 2020, Nghị quyết Đại hội Đảng IX, X, Chiến

lược phát triển GD 2001 – 2010, Chỉ thị 40 của Ban Bí thư Trung ương về xây dựng

và nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL GD.

Vận dụng các quan điểm chỉ đạo của Đảng và tư tưởng Hồ Chí Minh về xây

dựng phát triển đội ngũ GV, kết hợp với sự kế thừa có chọn lọc các kết quả nghiên

cứu về phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực của các nước có nền giáo

dục phát triển đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều nhà khoa học nhằm làm

sáng tỏ những vấn đề lý luận cũng như thực tiễn GD của Việt Nam đặt ra. Những

năm gần đây, xuất hiện nhiều công trình nghiên cứu về quản lý và phát triển nguồn

nhân lực GD như:

- “Quản lý đội ngũ” của Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc [15];

- “Vấn đề GV, những nghiên cứu lý luận và thực tiễn” của Trần Bá Hoành

[23];

- “Quản lý chất lượng ĐT” của Nguyễn Đức Chính [16];

- “Phương pháp tiếp cận trong nghiên cứu phát triển nguồn lực” của Phan

Văn Kha [22];

- “Một số cách tiếp cận trong nghiên cứu và phát triển đội ngũ GV” của Bùi

Văn Quân [33];

- “Về nội dung quản lý đội ngũ GV ĐH, CĐ trong thời kỳ đổi mới” của

Dương Đức Báu [13];

- “Thực trạng và một số giải pháp xây dựng đội ngũ GV các trường ĐH, CĐ”

của Phạm Văn Thanh [34];

- “Một số yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng ĐT nguồn nhân lực tại trường

ĐH” của Nguyễn Ánh Hồng [21];

Nhiều đề tài nghiên cứu có tính chuyên đề đi sâu các vấn đề cụ thể liên quan

đến quản lý xây dựng và phát triển độ ngũ GV như:

- “Các giải pháp xây dựng phát triển đội ngũ GV trường ĐH Giao thông Vận

tải theo hướng chuẩn hóa” của Phạm Văn Toàn [37];

- “Nghiên cứu khoa học của giảng viên ĐH – một yếu tố đảm bảo chất lượng

ĐT” của Nguyễn Ngọc Lan [26];

- “Logic nội dung và các nhiệm vụ nghiên cứu đề tài về giải pháp quản lý

GD” của Nguyễn Phúc Châu [14].

Công tác quản lý đội ngũ GV là vấn đề được các cơ sở giáo dục ĐH đặc biệt

quan tâm. Nhiều tác giả là những nhà quản lý, GV ở các trường ĐH đã có các báo

cáo khoa học xuất sắc, đúc kết kinh nghiệm từ thực tiễn phong phú về quản lý đội

ngũ GV ở từng cơ sở ĐT đã trình bày tại Hội thảo chuyên đề này tại trường ĐH Cần

Thơ – 2002 như:

- “Đổi mới công tác GV để nâng cao chất lượng ĐT trong các trường ĐH,

CĐ” của Lê Đức Ngọc – ĐH Quốc gia Hà Nội.

- “Quản lý GV là quản lý chất lượng ĐT” của Võ Xuân Đàn - Trường ĐH Sư

phạm Tp. Hồ Chí Minh.

- “Các giải pháp xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy ở trường ĐH Vinh” của

Nguyễn Đình Huân – ĐH Vinh.

- “Công tác ĐT, BD đội ngũ GV của ĐH Thái Nguyên” của Tô Văn Bình –

ĐH Thái Nguyên.

- “Một số kinh nghiệm về xây dựng, BD và phát triển đội ngũ GV ở trường

CĐSP Hưng Yên” của Trần Văn Cường – CĐSP Hưng Yên.

Ngoài những công trình nghiên cứu và báo cáo khoa học nêu trên, có nhiều

luận văn ThS được công bố đã đề xuất được những giải pháp khả thi về quản lý, xây

dựng và phát triển đội ngũ GV phù hợp hoàn cảnh thực tế tại các địa bàn cụ thể

như:

- “Một số biện pháp xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy trường CĐSP Bình

Định” (2002) của Võ Văn Bồng;

- “Một số biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ GV trường

CĐ Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp II” (2005) của Đỗ Thị Cúc;

- “Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ GV ở trường CĐSP Phú Yên”

(2006) của Lê Bạt Sơn;

- “Quản lý hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của GV trường ĐH

Sư phạm Kỹ thuật Tp. Hồ Chí Minh” (2007) của Nguyễn Thị Thanh Nga.

Như vậy, công tác quản lý đội ngũ GV hiện nay là một vấn đề vừa quan

trọng vừa mang tính cấp thiết, thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều cơ quan

quản lý GD, nhiều cơ sở ĐT, nhiều nhà khoa học và đông đảo GV, giáo viên trong

ngành và nhiều người quan tâm đến lĩnh vực GD. Tuy nhiên, các công trình, báo

cáo, bài báo khoa học đó mới chỉ đi sâu vào những góc cạnh và một số nội dung

nhất định của vấn đề. Việc nghiên cứu, ứng dụng các kết quả nghiên cứu về vấn đề

này nhằm từng bước nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ GV của trường CĐSP

ĐăkLăk là vấn đề mới, chưa được tác giả nào đề cập trong các công trình nghiên

cứu đã được công bố.

1.2. Cơ sở lý luận

1.2.1. Khái niệm về quản lý

Trong tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, con người muốn tồn tại và phát

triển đều phải có sự quản lý để tổ chức, điều hành, hướng dẫn mọi người, mọi bộ

phận trong tổ chức hoạt động theo kế hoạch và đạt mục tiêu của tổ chức. Hoạt động

quản lý chỉ nảy sinh khi có tổ chức; tổ chức không thể phát triển nếu thiếu hoạt

động quản lý.

Khái niệm quản lý là khái niệm rất chung, tổng quát. Có nhiều quan niệm

khác nhau.

Theo Đại Bách khoa toàn thư Liên Xô (1977), quản lý là chức năng của

những hệ thống có tổ chức với bản chất khác nhau (xã hội, sinh vật, kỹ thuật), nó

bảo toàn cấu trúc xác định của chúng, duy trì chế độ hoạt động, thực hiện những

chương trình, mục đích hoạt động.

Về phương diện xã hội, có thể nêu khái niệm quản lý một tổ chức là: “Quản

lý là tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý

trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ

chức.”

Theo định nghĩa trên, quản lý có một số đặc điểm:

- Là một hoạt động hướng đích, có mục tiêu xác định

- Quản lý thể hiện mối quan hệ giữa hai bộ phận: Chủ thể quản lý và đối

tượng quản lý. Chủ thể quản lý là tương tác giữa chủ thể và hệ thống. Chủ thể quản

lý là cá nhân hoặc tổ chức làm nhiệm vụ quản lý, điều khiển, còn đối tượng quản lý

là bộ phận chịu sự quản lý. Mối quan hệ này là quan hệ ra lệnh – phục tùng, không

đồng cấp và có tính bắt buộc.

- Quản lý là sự tác động mang tính chủ quan dựa trên quy luật khách quan.

- Quản lý luôn liên quan đến việc trao đổi thông tin. Tất cả mọi hoạt động

quản lý đều dựa trên cơ sở những thông tin thu nhận được và đã chọn lọc xử lý.

- Quản lý có tính thích ứng cao đối với sự biến động môi trường.

Hệ thống quản lý và tác động quản lý có thể được biểu diễn theo sơ đồ sau:

Chủ thể quản lý

Mục tiêu quản lý

Tác động quản lý

Tác động phản hồi

Đối tượng quản lý

Sơ đồ 1.1: Hệ thống quản lý và tác động quản lý

Quản lý có những vai trò cơ bản sau:

- Giúp các thành viên của tổ chức thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình,

từng bước hoàn thành những kế hoạch đặt ra, hoàn thành sứ mệnh của tổ chức và

đạt mục đích của tổ chức.

- Phối hợp các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) để tạo sức mạnh của tổ

chức.

- Giúp tổ chức thích nghi được với môi trường luôn biến đổi. Nắm bắt tốt

hơn và tận dụng các cơ hội, giảm bớt các ảnh hưởng tiêu cực và các nguy cơ liên

quan đến môi trường, làm cho tổ chức có được những tác động tích cực đến môi

trường, góp phần bảo vệ môi trường.

1.2.2. Chức năng quản lý

Theo giáo trình Khoa học quản lý của trường ĐH Kinh tế Quốc dân: “Chức

năng quản lý là những loại công việc quản lý khác nhau, mang tính độc lập tương

đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản lý”.

Quản lý có 4 chức năng cơ bản gồm: kế hoạch hóa, tổ chức thực hiện, chỉ

đạo, kiểm tra.

1.2.2.1. Kế hoạch hóa

Kế hoạch hóa là chức năng cơ bản nhất trong số các chức năng quản lý, bao

gồm: xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổ chức và những

biện pháp, cách thức chủ yếu để đạt được mục tiêu, mục đích đó.

Nội dung chủ yếu của chức năng kế hoạch:

- Xác định và hình thành mục tiêu đối với tổ chức: xác định mục tiêu là khâu

đầu tiên của kế hoạch hóa. Mục tiêu là tiêu đích mà hoạt động của tổ chức hướng

tới. Các mục tiêu tạo thành một hệ thống phân cấp từ mục tiêu chung của tổ chức

(hay của hệ thống) đến mục tiêu của bộ phận, của cá nhân và tạo thành cả một hệ

thống mạng lưới khi các mục tiêu được phản ánh trong các chương trình phối hợp

chặt chẽ với nhau. Số lượng mục tiêu được xác định trên cơ sở bản chất công việc

của tổ chức.

- Xác định và bảo đảm các nguồn lực của tổ chức để đạt mục tiêu đó. Có 3

nguồn lực cơ bản để vận hành tổ chức là nhân lực, vật lực và tài lực. Xác định

những nguồn lực sẽ giúp nhà quản lý chủ động khai thác và đáp ứng kịp thời trong

quá trình hoạt động của tổ chức.

- Lựa chọn và quyết định những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu.

Đó là những giải pháp, biện pháp tiến hành các hoạt động để đưa tổ chức đạt được

mục tiêu đề ra. Sự lựa chọn và quyết định những hoạt động cần thiết liên quan chặt

chẽ đến việc tổ chức nhân sự và sử dụng nguồn lực. Nhà quản lý sẽ chủ động tổ

chức các nguồn lực, tránh được những lãng phí không cần thiết.

- Sản phẩm quan trọng của chức năng kế hoạch là kế hoạch. Có ba loại kế

hoạch: kế hoạch chiến lược (giải quyết mục tiêu chiến lược); kế hoạch chiến thuật

(giải quyết mục tiêu chiến thuật); kế hoạch tác nghiệp (giải quyết mục tiêu tác

nghiệp).

1.2.2.2. Tổ chức

Tổ chức là quá trình hình thành nên cấu trúc các quan hệ giữa các thành viên

và các bộ phận trong một tổ chức, điều phối các nguồn lực nhằm thực hiện thành

công kế hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức. Lê-nin đã nói: “Tổ chức

sẽ nhân sức mạnh lên gấp mười lần.”

Nội dung chủ yếu của tổ chức:

- Tổ chức thực hiện trước hết là việc xây dựng cơ cấu tổ chức, xác định vai

trò nhiệm vụ của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức nhằm bảo đảm sự phù hợp,

ăn khớp giữa các hoạt động. Mỗi cá nhân có thể làm việc trôi chảy có hiệu quả cao

trong nhóm, làm cho các bộ phận riêng sẽ kết hợp được với nhau thành hệ thống,

hoạt động đồng bộ như một thể thống nhất.

- Giúp nhà quản lý xác định được biên chế và sắp xếp con người phù hợp với

khối lượng công việc. Tạo điều kiện cho các thành viên tổ chức hoạt động tự giác,

sáng tạo.

Việc ổn định cơ cấu, giao nhiệm vụ, quyền hạn cho các bộ phận luôn đi đôi

với việc xác định khối lượng công việc và kéo theo sự phân phối nguồn lực, thiết

lập bộ máy quản lý và thực hiện chuyên môn hóa cho các bộ phận của tổ chức.

Như vậy, tổ chức thực hiện chính là công việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản

lý của tổ chức (hệ thống) trên cơ sở kế hoạch hóa phát triển. Một cơ cấu tổ chức

được coi là hợp lý khi nó tuân thủ nguyên tắc thống nhất trong mục tiêu. Mỗi cá

nhân đều góp phần công sức vào các mục tiêu chung của tổ chức, đạt mục tiêu đó

với mức chi phí tối thiểu cho bộ máy và cho mọi hoạt động.

1.2.2.3. Chỉ đạo

Sau khi kế hoạch đã được thiết lập, cơ cấu đã được hình thành, nhân sự đã

được tuyển dụng, sắp xếp thì phải có người lãnh đạo dẫn dắt, điều khiển. Đó là quá

trình tập hợp, liên kết các thành viên trong tổ chức; theo sát hoạt động của bộ máy,

điều khiển, hướng dẫn, điều chỉnh công việc hợp lý, nhịp nhàng; động viên, khuyến

khích các thành viên hoàn thành nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó

kết nối, thẩm thấu và đan xen vào hai chức năng trên.

1.2.2.4. Kiểm tra

Kiểm tra là một chức năng cơ bản và quan trọng của quản lý, liên quan đến

mọi cấp quản lý căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch đã định. Là việc một người hoặc

một nhóm người có trách nhiệm theo dõi, giám sát và tiến hành những hoạt động

uốn nắn, sửa chữa, điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của tổ chức, làm cho tổ

chức hoạt động một cách đúng hướng. Theo lý thuyết hệ thống, kiểm tra còn là quá

trình thiết lập mối liên hệ ngược trong quản lý [13, trang 49]. Có thể nói: không có

kiểm tra là không có quản lý, kiểm tra là để quản lý; muốn quản lý tốt thì phải kiểm

tra.

Một chu trình quản lý, cả bốn chức năng trên phải thực hiện liên tiếp, đan

xen vào nhau; phối hợp bổ sung cho nhau, tạo sự kết nối từ chu trình này sang chu

trình sau theo hướng phát triển. Trong đó, yếu tố thông tin luôn giữ vai trò xuyên

suốt, không thể thiếu trong việc thực hiện các chức năng quản lý.

Kế hoạch

Tổ chức Kiểm tra Thông tin

Chỉ đạo

Sơ đồ 1.2: Quan hệ giữa các chức năng quản lý.

1.2.3. Quản lý giáo dục

Quản lý GD là một bộ phận của quản lý xã hội. Nói đến quản lý GD là nói

đến quản lý mọi hoạt động GD trong xã hội; các nhà nghiên cứu GD và quản lý GD

đã đưa ra một số quan niệm về quản lý GD như sau:

M. I. Kôn-đa-cốp định nghĩa: “Quản lý GD là tập hợp những biện pháp tổ

chức cán bộ, GD, kế hoạch hóa, tài chính… nhằm đảm bảo sự vận hành bình

thường của các cơ quan trong hệ thống GD để tiếp tục phát triển và mở rộng hệ

thống cả về mặt số lượng cũng như chất lượng” [3, trang 22].

“Quản lý GD trên nét tổng quát nhất được hiểu theo nghĩa tổng quan là hoạt

động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác ĐT thế hệ

trẻ theo yêu cầu phát triển của xã hội hiện nay” [17, trang 12].

Như vậy, có thể hiểu bản chất của quản lý GD là qúa trình tác động có ý thức

được định hướng của chủ thể quản lý lên các thành tố của hoạt động GD nhằm thực

hiện mục tiêu của GD một cách hiệu quả.

1.2.4. Quản lý trường sư phạm

1.2.4.1. Vị trí, vai trò của trường sư phạm trong hệ thống giáo dục quốc

dân

Từ cuối thế kỷ X, khi nước ta thoát khỏi ách thống trị phong kiến phương

Bắc, nền GD quốc dân đến nay tồn tại gần 10 thế kỷ. trong lịch sử nước nhà GD

từng là một động lực cho sự tồn tại và phát triển của đất nước, nó đã góp phần ĐT,

BD nhân tài, truyền bá cho nhân dân biết đạo lý làm người, hun đúc lòng yêu nước,

yêu quê hương làng xóm, xây dựng tôn ti trật tự trong xã hội,gia đình…. Theo thang

bậc phong kiến, ông thầy cũng có vị trí cao trong xã hội quân-sư-phụ (vua-thầy-

cha) và từ lâu trong xã hội ta đã hình thành một truyền thống tốt đẹp của dân tộc:

“Tôn sư trọng đạo”.

Tuy nhiên, việc ĐT nghề Sư phạm qua trường, lớp theo đúng nghĩa không có

trong xã phong kiến Việt Nam, song được nhân dân giúp đỡ, bản thân người thầy đã

tự rèn luyện để trưởng thành trong nghề nghiệp. Muốn trở thành người thầy, tuy

không có trường sư phạm nhưng những nhà nho phải tự rèn luyện mình trong nhân

dân theo thời đó yêu cầu.

Đến thời Pháp thuộc, ngành sư phạm chính thức được ra đời,trái với mong

muốn của thực dân Pháp, nhiều thầy giáo xuất thân từ trường sư phạm của Pháp (ở

Đông Dương hay ở tại Pháp), không chỉ là những giáo viên tài năng, đức độ trong

GD mà còn là những chiến sĩ cách mạng, những người cộng sản, trong đó tiêu biểu

là thầy giáo Nguyễn Tất Thành – Người thầy vĩ đại theo đúng nghĩa của GD Việt

Nam thời hiện đại.

Từ sau cách mạng tháng 8 năm 1945 thành công, ngành sư phạm nước ta đã

phát triển nhanh chóng, cùng với sự trưởng thành của dân tộc, của nền GD cách

mạng dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam do Chủ tịch Hồ Chí Minh

sáng lập và rèn luyện. Đến nay chúng ta đã có một hệ thống trường ĐHSP, hàng

chục trường CĐSP, Trung cấp Sư phạm, Viện Nghiên cứu Khoa học GD, trường

Quản lý GD, CĐ Nhạc – Họa, Thể dục, Mẫu giáo… trên toàn quốc. Hệ thống các

trường sư phạm với đội ngũ cán bộ, GV, giáo viên đông đảo, trong đó có một tỷ lệ

không nhỏ là Giáo sư, Phó Giáo sư, TS và ThS đã đáp ứng kịp thời và hiệu quả

nhiệm vụ ĐT, BD đội ngũ giáo viên các môn học ở các cấp học, từ Mẫu giáo, Tiểu

học, Trung học đến CĐ, ĐH và trên ĐH.

Trong GD & ĐT, đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý GD luôn được xem là

lực lượng cốt cán của sự nghiệp phát triển GD & ĐT, là nhân tố quan trọng nhất

quyết định việc nâng cao chất lượng GD. Do vậy, muốn phát triển GD & ĐT, trước

tiên là phải chăm lo xây dựng đội ngũ GV và hệ thống các trường sư phạm. Việc

ĐT đội ngũ nhà giáo trở thành khâu then chốt của “Quốc sách hàng đầu” trong sự

nghiệp CNH – HĐH đất nước. Điều này khẳng định vai trò cực kì quan trọng của

các trường sư phạm trong hệ thống GD quốc dân.

1.2.4.2. Khái niệm về quản lý trường sư phạm

Theo M. I. Kôn-đa-cốp: “Không đòi hỏi một định nghĩa hoàn chỉnh chúng ta

hiểu quản lý trường sư phạm (công việc trường sư phạm) là một hệ thống xã hội –

Sư phạm chuyện biệt, hệ thống đòi hỏi những tác động có ý thức, có kế hoạch và

hướng đích của chủ thể quản lý đến tất cả các mặt của đời sống trường sư phạm,

nhằm đảm bảo sự vận hành tối ưu về mặt xã hội – kinh tế, tổ chức – Sư phạm của

quá trình dạy học và GD thế hệ đang lớn lên” [3, trang 34].

Theo GS.VS Phạm Minh Hạc “Quản lý trường sư phạm là thực hiện đường

lối của Đảng, trong phạm vi trách nhiệm của mình, đưa trường sư phạm vận hành

theo nguyên lý GD để tiến tới mục tiêu GD, mục tiêu ĐT đối với ngành GD”.[2,

trang 26].

Từ các định nghĩa trên chúng ta thấy, quản lý trường sư phạm thực chất là

tác động có định hướng, có kế hoạch của chủ thể quản lý lên tất cả các nguồn lực

nhằm đẩy mạnh hoạt động của trường sư phạm theo nguyên lý GD và tiến tới mục

tiêu GD mà trọng tâm của nó là đưa hoạt động ĐT tiến lên một trạng thái mới về

chất.

Quản lý trường sư phạm có 2 loại:

- Tác động của chủ thể quản lý bên trên và bên ngoài trường sư phạm:

Quản lý trường sư phạm là những tác động quản lý của các cơ quan quản lý

GD cấp trên nhằm hướng dẫn tạo điều kiện cho hoạt động giảng dạy, học tập, GD

của trường. Quản lý trường sư phạm cũng bao gồm những chỉ dẫn, quyết định của

các thực thể bên ngoài trường sư phạm nhưng có liên quan trực tiếp đến trường sư

phạm nhằm định hướng sự phát triển và hỗ trợ, tạo điều kiện cho việc thực hiện

phương hướng phát triển đó.

- Tác động của những chủ thể bên trong trường sư phạm bao gồm các hoạt

động:

+ Quản lý cán bộ GV, công nhân viên.

+ Quản lý sinh viên.

+ Quản lý quá trình ĐT.

+ Quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị trường học.

+ Quản lý tài chính trường học.

+ Quản lý quan hệ giữa trường sư phạm và cộng đồng.

1.2.4.3. Bản chất, đặc trưng của quản lý trường sư phạm

a/ Bản chất của quản lý trường sư phạm

Quản lý trường sư phạm là tập hợp những tác động tối ưu (cộng tác, tham

gia, hỗ trợ, phối hợp, huy động, điều hành, can thiệp) của chủ thể đến tập thể GV –

sinh viên và các cán bộ khác nhằm:

- Tận dụng các nguồn lực do Nhà nước đầu tư, do lực lượng xã hội đóng góp

và do lao động xây dựng vốn tự có.

- Hướng vào việc đẩy mạnh mọi hoạt động của trường sư phạm mà tiêu điểm

là quá trình ĐT thế hệ trẻ.

- Thực hiện có chất lượng mục tiêu và kế hoạch ĐT, đưa trường sư phạm tiến

lên trạng thái mới.

Có nhiều cách xem xét bản chất của quản lý trường sư phạm như: bản chất

Sư phạm, tâm lý, pháp luật, kinh tế, xã hội…. Ở đây chỉ đề cập đến bản chất xã hội

– sư phạm của quản lý trường sư phạm.

Quản lý trường sư phạm, về bản chất là quản lý con người. Trường sư phạm

là một tổ chức tập hợp những con người (GV và sinh viên) mà hoạt động của họ đều

nhằm thực hiện mục tiêu ĐT. GV và sinh viên vừa là khách thể, vừa là chủ thể quản

lý. Với tư cách khách thể quản lý, GV và sinh viên là đối tượng tác động của chủ

thể quản lý. Với tư cách là chủ thể của mọi hoạt động họ còn là người tham gia chủ

động, tích cực vào hoạt động quản lý và biến toàn bộ hệ thống thành hệ tự quản lý.

Như vậy, quản lý con người chính là quản lý các điều kiện mà trong đó con

người lao động. Nhà quản lý phải ý thức được điều này và coi đó là trách nhiệm của

mình. Mặt khác quản lý trường sư phạm không những giúp cho các thành viên thực

hiện vai trò của mình có hiệu quả, mà còn phải kiểm tra, uốn nắn đánh giá việc thực

hiện vai trò đó.

b/ Đặc trưng của quản lý trường sư phạm

Đặc trưng của quản lý trường sư phạm là sự khác biệt hẳn với mọi loại quản

lý xã hội khác, nó được quy định trước hết bởi bản chất của quá trình ĐT, trong đó

sinh viên vừa bị quản lý lại vừa tự quản hoạt động học tập; sản phẩm của sự ĐT của

trường là nhân cách người lao động có văn hóa. Song, đặc trưng của quản lý trường

sư phạm phụ thuộc nhiều vào đặc điểm lao động sư phạm của GV. Giảng dạy không

thể tách rời GD. Nói rộng hơn, quản lý trường sư phạm phải tạo nên sự thống nhất

giữa dạy chữ, dạy người và dạy nghề. Mối quan hệ quản lý trong trường sư phạm

cũng rất đặc biệt: Đây là quan hệ liên nhân cách, quản lý cộng đồng và hợp tác theo

tinh thần dân chủ – tự quản cao độ. Sự quản lý của hiệu trưởng đối với GV chỉ có

thể là những tác động có tính dân chủ, được thể chế hóa, nhằm thuyết phục, giúp

đỡ, tạo điều kiện cho GV có thể phát huy được hết năng lực quản lý quá trình giảng

dạy GD của mình và quản lý việc học tập, tự GD của sinh viên.

- Đặc trưng của hoạt động quản lý trường sư phạm:

+ Đề ra kế hoạch và tổ chức thực hiện

+ Điều hành, kiểm tra, điều chỉnh các hoạt động theo định hướng và bảo đảm

sự phát triển.

+ Xây dựng đội ngũ GV để đảm bảo cho các hoạt động có hiệu quả, đạt mục

tiêu đề ra.

- Đặc trưng về đối tượng của quản lý trường sư phạm:

+ Đội ngũ GV: lực lượng chủ yếu thực hiện các nhiệm vụ của trường sư

phạm.

+ Chất lượng GD là hiệu quả hoạt động của đội ngũ GV tác động lên đối

tượng là học sinh, sinh viên.

+ Các tổ chức đoàn thể và hoạt động của các tổ chức đoàn thể trong và ngoài

trường sư phạm.

Hoạt động đặc trưng của trường sư phạm là giảng dạy GD; học tập – rèn

luyện. Thực hiện hoạt động đặc trưng này là đội ngũ GV. Tìm hiểu các đặc trưng và

đội ngũ GV để tác động làm cho đội ngũ ngày càng phát triển về chất lượng và số

lượng vừa đủ là một trong những chức năng quản lý cơ bản của hiệu trưởng quản lý

trường sư phạm.

Vì vậy, trong việc hoạch định và tổ chức thực hiện mục tiêu quản lý trong

từng năm học, trong từng giai đoạn phát triển của trường sư phạm, hiệu trưởng phải

hết sức coi trọng việc quản lý và phát huy tiềm năng của đội ngũ GV.

1.2.5. Quản lý đội ngũ giảng viên

1.2.5.1. Đội ngũ giảng viên trường CĐSP

Tại khoản 3 điều 70, Luật GD 2005, có ghi: “Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở

giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ

sở giáo dục đại học gọi là giảng viên.”.

Như vậy, đội ngũ những người làm nhiệm vụ giảng dạy và QLGD ở trường

CĐSP được coi là đội ngũ GV trường CĐSP.

Theo Quyết định 538/TCCP-TC ngày 18/12/1995 của Ban Tổ chức Cán bộ

Chính phủ về việc thay đổi tên gọi các ngạch công chức giảng dạy và tiêu chuẩn

nghiệp vụ các ngạch trong trường ĐH, CĐ, thì những người giảng dạy tại các

trường ĐH, CĐ được xếp ở 3 ngạch: GV, GV chính và GV cao cấp với các quy

định cụ thể về tiêu chuẩn nghiệp vụ của các ngạch GV. Thực tế hiện nay, ở các

trường ĐH, CĐ ngoài lực lượng GV trong biên chế còn có các GV hợp đồng giảng

dạy, GV thỉnh giảng.

1.2.5.2. Vai trò và tầm quan trọng của đội ngũ giảng viên trong trường

CĐSP

a/ Vai trò của đội ngũ giảng viên trường sư phạm

Đội ngũ GV là lực lượng chủ yếu, giá trị cơ bản cũng như vốn quý nhất của

trường ĐH và CĐ, với tri thức tài nghệ và kinh nghiệm, sự hiểu biết sâu sắc về bản

chất quá trình ĐT, là nhân vật trung tâm trong trường sư phạm quyết định chất

lượng và hiệu quả GD & ĐT, góp phần hình thành mô hình nhân cách nhà chuyên

môn có trình độ cao theo mục tiêu ĐT bằng giảng dạy, giáo dục và tổ chức cuộc

sống cho sinh viên.

Chủ tịch Hồ Chí Minh, người thầy vĩ đại đã từng căn dặn: Không có người

thầy giáo thì không có GD, cán bộ giảng dạy ở các trường ĐHSP, CĐSP… là thầy

của những người thầy… nhưng để thực hiện được vai trò vẻ vang của mình trước

hết: “Thầy phải xứng đáng là thầy, thầy phải được lựa chọn cẩn thận vì không phải

ai cũng làm thầy được.” [28, tr 304].

Nhân dân ta rất hiếu học và rất coi trọng vai trò của thầy giáo. Câu ca dao

“Muốn sang thì bắc cầu Kiều, muốn con hay chữ thì yêu lấy thầy” đã nói lên tấm

lòng đó. Suy rộng ra câu ca dao còn có ý nghĩa: muốn cho sự nghiệp GD quốc gia

phát triển thì Nhà nước và xã hội phải quan tâm đến đội ngũ thầy giáo.

Để xứng đáng với nhiệm vụ và vai trò vẻ vang. Đội ngũ GV cần có 3 phẩm

chất chủ yếu: tâm hồn, kiến thức và phương pháp sư phạm.

+ Tâm hồn của người thầy được xây dựng trên cơ sở lòng yêu thương vô

hạn, lòng quý mến và tôn trọng con người. Chính lòng yêu quý đó là cội nguồn của

mọi tình cảm tốt đẹp, là khởi thủy của đạo đức. Đối với GV, lòng yêu thương con

người trước hết cần thể hiện ở lòng yêu thương sinh viên và đồng nghiệp. Lòng yêu

thương phải gắn liền với sự tôn trọng con người mới sâu rễ bền gốc. Nó đòi hỏi GV

phải không ngừng tự rèn luyện, tự cải tạo như Bác Hồ đã từng dạy: “Chúng ta cần

phải chính tâm, tu thân…” và “… muốn cải tạo xã hội thì phải cải tạo mình”

[28, tr 305].

+ Kiến thức của GV bao gồm nhiều mặt. Trước hết là kiến thức vững vàng,

sâu rộng về chuyên môn trong đó kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết thực tế và

kinh nghiệm, giữa nhận thức và thực hành. Nhưng chỉ giỏi về chuyên môn chưa đủ,

còn cần những kiến thức rộng rãi về xã hội về con người và về các ngành khoa học

khác. Vinh dự của GV là thông qua dạy chữ để dạy người. Kiến thức của GV không

phong phú thì tác dụng dạy người bị hạn chế.

Để có được kiến thức sâu rộng. Bác Hồ đã từng dùng lời dạy của Khổng Tử

để nhắc nhở “… học không biết chán, dạy không biết mỏi”.

- Phương pháp sư phạm của GV đóng vai trò quan trọng. Phương pháp

không tốt làm hiệu quả giảng dạy kém đi nhiều. Phương pháp sư phạm bao gồm

nhiều vấn đề mà trước hết và quan trọng nhất là cách khơi dạy ở sinh viên say mê

học tập, khát khao hướng về cái thiện, là làm cho sinh viên hứng thú trong việc tìm

tòi, khám phá cái mới, cái đẹp. Biết vươn tới chỗ phát triển tài năng, phát huy được

sức mạnh nội tâm của con người.

Về phương pháp của thầy giáo, Bác Hồ đã căn dặn: “Các thầy cô phải tìm

cách dạy. Dạy cái gì, dạy thế nào để trò hiểu chóng, nhớ lâu, tiến bộ nhanh… thầy

dạy tốt, trò học tốt, đó là nhiệm vụ vẻ vang của thầy cô giáo. ” [28, tr 306].

Có thể nói, cũng như trong tất cả các trường sư phạm ở các bậc học, đội ngũ

GV trường sư phạm là lực lượng trực tiếp thực hiện công tác GD ĐT và xây dựng

trường sư phạm, là nguồn lực – một trong ba nguồn lực quan trọng, có vai trò quyết

định cho sự vận hành và bảo đảm chất lượng GD & ĐT theo mục tiêu đã xác định.

b/ Tầm quan trọng của đội ngũ giảng viên trường sư phạm

Nói về tầm quan trọng của đội ngũ GV và cán bộ quản lý giáo dục GS.TSKH

Vũ Ngọc Hải và PGS.TS Đặng Quốc Bảo đã khẳng định: “Sứ mệnh của đội ngũ GV

và CBQL giáo dục có ý nghĩa cao cả đặc biệt. Họ là một bộ phận lao động tinh hoa

của đất nước. Lao động của họ trực tiếp và gián tiếp thúc đẩy sự phát triển đất

nước, cộng đồng đi vào trạng thái phát triển bền vững”. “Sản phẩm của họ khác với

các loại hình lao động khác ở chỗ: sản phẩm này tích hợp các nhân tố tinh thần và

vật chất, đó là nhân cách văn hóa – sức lao động.”. Thành quả lao động của họ vừa

tác động vào hình thái ý thức xã hội (giá trị văn tinh thần của dân tộc, tình đoàn kết

đồng thuận của đất nước),vừa hình thành sức lao động kỹ thuật, thúc đẩy sự năng

động của đời sống thị trường”.

Trong bối cảnh GD đi vào thế kỷ XXI, TS RaJa Roy Singh, nhà GD nổi

tiếng của Ấn Độ – Chuyên gia GD nhiều năm ở UNESCO khu vực Châu Á – Thái

Bình Dương có một số lời bình khá ấn tượng: “GV giữ vai trò quyết định trong quá

trình GD và đặc biệt trong việc định hướng lại GD. Những công nghệ thành đạt, nói

chính xác là những công nghệ thông tin sử dụng trình độ nghề nghiệp và phong

cách của những GV giỏi nhất. Trong quá trình dạy học GV không chỉ là người

truyền thụ những tri thức rời rạc mà còn giúp người học thường xuyên gắn với cơ

cấu lớn hơn. GV cũng đồng thời là người hướng dẫn, người cố vấn, người mẫu mực

của người học. Do đó, GV không phải là người chuyên về một ngành hẹp mà là

người cán bộ tri thức, người học suốt đời. Trong công cuộc hoàn thiện quá trình dạy

học, người dạy, người học là những người bạn cùng làm việc, cùng nhau tìm hiểu

khám phá.’’

Đảng cộng sản Việt Nam, Nhà nước Việt Nam rất quan tâm xây dựng đội

ngũ nhà giáo và CBQL GD. Trong thời kỳ đổi mới GD đã liên tiếp có các chỉ thị về

lĩnh vực quan trọng này.

Ban Bí thư TW có Chỉ thị số 40 về xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL GD.

Từ chỉ thị này, ngày 11/112005 Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định 09 phê duyệt

đề án “Xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL GD giai đoạn

2005 – 2010.”.

“Xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL GD theo hướng chuẩn hóa, nâng cao

chất lượng, bảo đảm đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng

cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lương tâm nghề nghiệp và trình

độ chuyên môn của nhà giáo, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp GD

trong công cuộc đẩy mạnh CNH – HĐH đất nước.”.

Trong các nhiệm vụ nêu ra đã lưu ý việc:

“Tăng cường sự lãnh đạo của Đảng để tiếp tục xây dựng và nâng cao chất

lượng đội ngũ nhà giáo,cán bộ quản lý GD. Đẩy mạnh công tác tuyên truyền nâng

cao nhận thức của toàn xã hội về vai trò, trách nhiệm của nhà giáo và nhiệm vụ xây

dựng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý GD có chất lượng cao, giỏi về chuyên môn

nghiệp vụ, trong sáng về đạo đức, tận tụy với nghề nghiệp, làm trụ cột thực hiện các

mục tiêu nâng cao dân trí, ĐT nhân lực, BD nhân tài.”.

Ngày 4 tháng 4 năm 2007, Ban cán sự Đảng bộ Bộ GD & ĐT ra Nghị quyết

08/NQ – BCSĐ về phát triển ngành sư phạm và các trường sư phạm từ năm 2007

đến 2015. Một trong những nhiệm vụ và giải pháp chính là phát triển đội ngũ GV

và CBQL GD có nêu: “Xây dựng đội ngũ GV và CBQL GD các trường sư phạm

trong cả nước đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, có phẩm chất và năng lực vững

vàng, đáp ứng yêu cầu đổi mới mục tiêu, nội dung, phương pháp dạy học ở trường

sư phạm, chú trọng bám sát yêu cầu chất lượng về nghiệp vụ sư phạm cho GV các

trường ĐH, CĐSP.”.

Ngày nay, Đảng ta đã coi: GD là quốc sách hàng đầu và coi GV là nhân tố

quyết định chất lượng GD và được xã hội tôn vinh.

Ở các trường sư phạm GV có nhiệm vụ chủ yếu sau:

Giảng dạy và GD sinh viên – những người thầy giáo tương lai theo đúng

mục tiêu, nội dung, chương trình và quy chế của trường sư phạm, thực hiện các quy

định của pháp luật. Không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và

nghiệp vụ sư phạm. Tham gia nghiên cứu khoa học, tu dưỡng để trở thành người

thầy giáo mô phạm.

Đất nước ta đang trong thời kỳ đổi mới, đang chuyển mạnh sang nền kinh tế

thị trường theo định hướng XHCN. Nền kinh tế này đòi hỏi ở con người những

phẩm chất và năng lực mới khác về chất so với đòi hỏi của nền kinh tế tập trung bao

cấp trước đây. Do đó, mô hình nhân cách mà GD & ĐT phải hình thành và phát

triển ở người học cần được thay đổi. Từ đó, kéo theo thay đổi nội dung, chương

trình và phương pháp GD & ĐT.

Chất lượng ĐT đội ngũ thầy giáo quyết định sự thành bại của những đổi mới

đó. Muốn CNH – HĐH đất nước, chúng ta cần phát triển GD & ĐT mà trước hết

phải có đội ngũ thầy giáo giỏi. Muốn có đội ngũ giáo viên giỏi tất yếu phải có đội

ngũ GV giỏi các trường sư phạm. Vì vậy, việc chăm lo xây dựng đội ngũ GV ở

trường sư phạm là nhiệm vụ trọng yếu, thường xuyên và cấp bách của các trường sư

phạm.

1.2.5.3. Những yêu cầu chung về quản lý đội ngũ GV trường sư phạm

Quản lý đội ngũ GV ở trường sư phạm trong hoàn cảnh hiện nay phải quán

triệt các yêu cầu về phát triển nguồn nhân lực. Có bốn yêu cầu sau cần chú ý:

a/ Đủ về số lượng:

Có đủ số lượng GV để thực hiện chương trình GD và nghiên cứu khoa học;

đạt được mục tiêu của chiến lược phát triển GD nhằm giảm tỷ lệ trung bình sinh

viên/GV. Số lượng GV nhìn trên sự điều hành vi mô trong một trường sư phạm ĐH,

CĐ tỷ lệ này không nên quá 20 sinh viên/GV.

b/ Đạt chuẩn về chất lượng:

Chuẩn về chất lượng GV hiện nay tạm quy về ba khía cạnh.

+ Chuẩn về trình độ chuyên môn sư phạm (học vấn).

+ Chuẩn về trình độ nghiệp vụ sư phạm

+ Chuẩn về đạo đức tư cách người thầy.

c/ Đồng bộ về cơ cấu:

Cơ cấu đội ngũ GV được xét trên các sự tương thích:

+ Về giới nam nữ.

+ Về giảng dạy theo bộ môn.

+ Về tuổi đời.

+ Về trình độ nghiệp vụ sư phạm (người có tay nghề cao và bình thường).

1.2.5.4. Nội dung quản lý đội ngũ GV trường sư phạm

a/ Mục đích của quản lý GV trường sư phạm

Đội ngũ cán bộ, GV là nguồn nhân lực chính của trường sư phạm. Quản lý

đội ngũ GV là thực hiện nội dung quản lý nhằm đạt được mục đích sau:

- Ổn định về số lượng,cơ cấu đội ngũ GV của trường sư phạm, tạo một bộ

máy làm việc với hiệu quả cao.

- Phát huy khả năng, năng lực của mọi thành viên trong đội ngũ.

- Xây dựng thành một tập thể đoàn kết, có văn hóa, có phẩm chất chính trị

vững vàng, cầu tiến bộ.

- Làm cho mọi thành viên trong đội ngũ luôn sẵn sàng tiếp cận với những đổi

mới trong chuyên môn, nghiệp vụ nhằm nâng cao chất lượng ĐT theo yêu cầu của

ngành học và của xã hội.

b/ Nội dung quản lý đội ngũ GV trường sư phạm

Nội dung quản lý đội ngũ GV trường sư phạm dựa trên cơ sở nội dung quản

lý viên chức quy định tại điều 45 Nghị định 116 của chính phủ về việc tuyển dụng,

sử dụng và quản lý cán bộ, công chức trong các đơn vị sự nghiệp của Nhà nước, bao

gồm các nội dung sau: xây dựng quy hoạch đội ngũ GV; tuyển dụng, sử dụng đội

ngũ GV; đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ GV; xây dựng và hoàn thiện chính sách đối với

đội ngũ GV.

- Xây dựng quy hoạch đội ngũ GV

Quy hoạch là kế hoạch dài hạn, nhằm xác định biên chế GV bảo đảm đội ngũ

GV luôn đủ số lượng và cơ cấu hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn phát triển của

nhà trường. Nói cách khác, quy hoạch chính là sự “khoanh lại” “bao lại” những

người đang công tác hiện tại và những người kế cận và tạo nguồn cho một vị trí,

một chức danh và vạch ra kế hoạch để thực hiện điều đó. Trong công tác quy hoạch

đội ngũ GV cần quán triệt những quan điểm của Đảng, bảo đảm nguyên tắc tập thể,

dân chủ đi đôi với việc phát huy trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan, tổ chức,

đơn vị (điều 4 – pháp lệnh công chức). Quy hoạch đội ngũ GV phải xuất phát từ

nhiệm vụ chính trị của nhà trường, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ

GV hiện có, dự kiến khả năng phát triển của họ và tính đến khả năng bổ sung nguồn

từ bên ngoài. Quy hoạch tổng thể đội ngũ GV cần làm rõ số lượng, yêu cầu trình độ

học vấn, cơ cấu chuyên môn của từng ngành ĐT, làm cơ sở cho việc lập kế hoạch

tuyển dụng, ĐT, bồi dưỡng GV trong từng giai đoạn phát triển của nhà trường.

Liên quan chặt chẽ đến công tác quy hoạch đội ngũ GV là việc định biên.

Định biên là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự trong một tổ chức,

việc sắp xếp con người vào từng vị trí cụ thể trong cơ cấu tổ chức trên cơ sở phân

tích công việc để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức trong hiện tại

và tương lai. Việc định biên bao gồm phân tích công việc để xác định số lượng, chất

lượng, tiêu chuẩn cán bộ. Trên cơ sở đó tuyển dụng, sắp xếp, đánh giá và sử dụng

GV một cách hiệu quả.

- Tuyển dụng, sử dụng đội ngũ GV

Mục tiêu của tuyển dụng là để có được đội ngũ GV đủ về số lượng, chuyên

ngành, mạnh về chuyên môn nghiệp vụ, vững vàng về tư tưởng, có đạo đức, có sức

khỏe để sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ. Việc bố trí, sử dụng GV của trường phải

đảm bảo công khai, dân chủ, khách quan, tránh cách làm tùy tiện, áp đặt. Bố trí, sử

dụng GV phải đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn, sở trường, bảo đảm tính

liên tục, tính kế thừa, kết hợp chặt chẽ giữa già - trẻ, cũ – mới.

- Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ GV

Việc ĐT, bồi dưỡng đội ngũ GV là việc làm rất quan trọng và cấp thiết. ĐT,

bồi dưỡng GV không chỉ định hướng vào hiện tại, chú trọng công việc hiện tại của

GV, giúp họ có tri thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc mà còn phải

huấn luyện GV đảm bảo tốt công việc trong tương lai.

Có nhiều hình thức ĐT, bồi dưỡng GV như chính quy tập trung, chính quy

không tập trung, tại chức, từ xa…Trong điều kiện hiện nay, để nâng cao chất lượng

đội ngũ GV cần quan tâm tới hình thức ĐT chính quy tập trung và không tập trung

tại trường và các cơ sở ĐT khác. ĐT, bồi dưỡng đội ngũ GV toàn diện cả về lý luận

chính trị tư tưởng, phẩm chất đạo đức, trình độ chuyên môn và năng lực thực tiễn.

- Xây dựng và hoàn thiện chính sách đối với đội ngũ GV

Chính sách đối với GV có ý nghĩa rất quan trọng, nó chi phối mạnh mẽ việc

hình thành tiềm năng và phát huy tiềm năng, sự nhiệt tình, gắn bó của GV với công

việc. Chính sách đối với GV còn ảnh hưởng tới chất lượng công tác của GV. Đặc

biệt, trong cơ chế thị trường hiện nay, chế độ chính sách đối với GV mới chỉ đáp

ứng những đòi hỏi trước mắt mà chưa tính đến mục tiêu lâu dài và trên cơ sở tầm

nhìn, triết lý quản lý nguồn nhân lực. Vì vậy, trong điều kiện cơ chế thị trường,

chính sách đối với GV có nhiều điểm cần nghiên cứu giải quyết kịp thời.

Đối với đội ngũ GV trong trường đại học, cao đẳng sư phạm cần quan tâm:

Nghiên cứu, đổi mới chính sách tiền lương thống nhất theo nguyên tắc phân phối

lao động; Quan tâm, tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ lý luận và thực tiễn cho

đội ngũ GV, kể cả trao đổi, tham quan học tập kinh nghiệm ở trong nước, ngoài

nước; có nhiều hình thức khen và thưởng cho những GV có thành tích xuất sắc

trong đào tạo và NCKH, có cống hiến thiết thực cho sự nghiệp đổi mới GD & ĐT.

Đối với đội ngũ CBQL trường đại học, cao đẳng sư phạm qua thực tiễn điều

hành nhà trường, sử dụng đội ngũ GV cần đề xuất những vấn đề liên quan thiết thực

đến công tác quản lý GV đối với Đảng và Nhà nước như sau:

+ Cơ chế quản lý trường sư phạm cần đổi mới nội dung và phương pháp.

Tăng quyền tự chủ cho trường sư phạm.

+ Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn về đội ngũ GV của trường sư phạm. Chỉ

số các mặt của đội ngũ GV sư phạm.

+ Xây dựng những chế độ chính sách cụ thể áp dụng cho đội ngũ GV nhằm

tạo thêm động lực cho GV thực thi nhiệm vụ cao cả của mình.

+ Chuẩn hóa định mức giờ dạy, thời gian cho NCKH và hoạt động giáo dục

trong và ngoài nhà trường.

c/ Đặc trưng lao động của GV và quản lý đội ngũ GV

Lao động GV là lao động sư phạm có tính độc lập và tính tự chủ cao. Đối

tượng lao động của GV là sinh viên. GV phải lao động vất vả độc lập mới có thể

tiến hành giáo dục trên nhiều phương diện đối với sinh viên như phẩm chất đạo đức,

tư tưởng, kiến thức khoa học, kỹ năng lao động… để sinh viên phát triển toàn diện.

Người GV tập trung vào nghiên cứu đề cương dạy học và giáo trình, biên soạn và

sửa chữa giáo án, dạy học, tổ chức thực hành thí nghiệm hoặc thực tập, chữa bài

tập… đều dựa vào lao động độc lập là chính. Cho dù để đào tạo sinh viên thành tài

không phải là vai trò riêng biệt của GV nào mà phải có sự phối hợp, cố gắng của

giảng viên các bộ môn. Mặt khác, hoạt động của tập thể GV cũng phải dựa trên cơ

sở cá nhân GV, nếu không hoạt động của tập thể GV này sẽ không thể có hiệu quả

tốt. Do đặc điểm này của lao động GV mà yêu cầu GV phải có tố chất tư tưởng

chính trị và tố chất văn hóa khoa học tương đối cao, có thái độ tự giác lao động và

nhiệt huyết nghề nghiệp, nếu không không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ dạy học,

cũng không thể nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện. Chính đặc điểm này, yêu

cầu người quản lý trong công tác phải chú trọng tới việc nâng cao tố chất GV, chú

trọng phát huy tính năng động chủ quan của GV chứ không thể vận dụng đơn giản

các “thủ đoạn” quản lý, siết chặt, tạo sức ép đối với GV.

Lao động GV là lao động có tính phức tạp và tính sáng tạo. Lao động của

GV là loại lao động trí óc, trách nhiệm của GV là vừa dạy chữ vừa dạy người.

Thành quả lao động của GV tập trung thể hiện ở bản thân sinh viên.

Tính phức tạp của lao động GV chủ yếu thể hiện ở đối tượng của GV, tố chất

bản thân và nhiệm vụ mà GV phải gánh vác. Xét trên góc độ yêu cầu về tố chất của

bản thân người GV, quá trình làm việc của bản thân người GV là vô cùng khó khăn,

phức tạp. Người GV phải tự trang bị cho mình một vốn kiến thức văn hóa giáo dục

trên nhiều phương diện, phải thường xuyên trau dồi kiến thức, không ngừng học tập

gian khổ, tự tiếp sức lực cho bản thân, nghiên cứu tài liệu giảng dạy, nắm bắt được

quy luật, nghệ thuật trong quá trình giảng dạy…. Xét ở góc độ nhiệm vụ giáo dục,

người GV vừa phải dạy học, vừa phải giáo dục sinh viên, vừa phải truyền dạy kiến

thức, vừa phải phát triển trí tuệ cho sinh viên; vừa giúp sinh viên có thể phát triển

một cách toàn diện trong môi trường tập thể, mà còn phát triển cả cá tính và tài

năng. Xét ở góc độ công việc, đó là công việc vừa lao động trí óc mà cả lao động

chân tay, vừa mệt mỏi tinh thần vừa tổn hao sức lực.

Giáo dục là một nghệ thuật, quá trình dạy học hay giáo dục là một quá trình

mâu thuẫn mang tính phức tạp, đòi hỏi người GV lao động làm việc mang tính chất

sáng tạo, tỉ mỉ, tinh tế. Trong quá trình dạy học, người GV phải biết chuyển hóa

toàn bộ những nhân tố kiến thức, những tư tưởng, tình cảm của mình trên cơ sở căn

cứ mục tiêu thống nhất, những đặc điểm chung và khác biệt của SV, những nội

dung giáo dục khác nhau, những điều kiện giáo dục khác nhau để đặt ra những

phương án và phương pháp giảng dạy muôn hình muôn vẻ mang tính sáng tạo nghệ

thuật.

Từ đặc điểm lao động của GV dẫn đến lao động quản lý GV cũng là một loại

lao động phức tạp do đối tượng quản lý quy định. Đối tượng quản lý là một hệ

thống cấu trúc nhiều mặt và chứa đựng các khuynh hướng phát triển khác nhau. Do

vậy, lao động quản lý GV một mặt đòi hỏi người cán bộ quản lý phải có tri thức

toàn diện về nhiều lĩnh vực. Mặt khác, các tri thức đó phải được vận dụng nhuần

nhuyễn thành các kỹ năng, kỹ xảo, thói quen trong thực tiễn, trong điều kiện đối

tượng quản lý và môi trường luôn luôn biến đổi. Lao động quản lý GV là lao động

quản lý có tính nghệ thuật – nghệ thuật làm việc với con người. Người GV hoạt

động với tư cách một yếu tố của quá trình giáo dục và là cá thể độc lập có đời sống

tinh thần và hệ thống nhu cầu riêng.

Quản lý GV không chỉ dừng ở chỗ tuyển chọn và sắp xếp họ vào một vị trí

lao động nào đó mà quan trọng hơn là động viên, kích thích họ làm việc một cách

năng động, sáng tạo, cống hiến hết năng lực cá nhân cho việc thực hiện mục tiêu

của tổ chức. Do vậy, lao động quản lý GV không chỉ dựa vào kiến thức khoa học

mà còn bao hàm cả nghệ thuật ứng xử, khả năng gây ảnh hưởng đến tâm lý và tình

cảm của mỗi GV.

d/ Cách thức tiếp cận nghiên cứu về quản lý đội ngũ GV

Để giải quyết vấn đề này chúng tôi bám sát cách tiếp cận dựa vào nội dung

công tác quản lý đội ngũ GV. Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau, việc lựa

chọn cách tiếp cận dựa vào nội dung quản lý đội ngũ GV để xây dựng hệ thống giải

pháp nâng cao chất lượng là do trong quá trình đổi mới quản lý ở nước ta đang diễn

ra sự chuyển đổi từ mô hình quản lý nhân sự sang mô hình quản lý nguồn nhân lực.

Sau đây là sơ đồ về cách tiếp cận dựa theo nội dung quản lý đội ngũ GV.

Số lượng

Về quy hoạch đội ngũ GV

Các biện pháp quản lý quy hoạch đội ngũ GV

Về tuyển dụng, sử dụng đội ngũ GV

Các biện pháp quản lý tuyển dụng, sử dụng GV

Cơ cấu

Các thành tố cấu trúc đội ngũ GV

Các biện pháp quản lý ĐT, BD GV

Về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ GV

Chất lượng

Về xây dựng và hoàn thiện chính sách với đội ngũ GV

Các biện pháp xây dựng,hoàn thiện chính sách với GV

Những nội dung quản lý đội ngũ GV

Sơ đồ 1.3: Tiếp cận theo nội dung quản lý đội ngũ GV

Như vậy công tác quản lý đội ngũ GV ở trường ĐHSP, CĐSP là một hoạt

động tổng hợp của nhiều quá trình, nhiều phương diện trong hoạt động đa dạng, bao

gồm các vấn đề sau:

- Quản lý việc hoạch định nguồn lực GV (chủ yếu là công tác xây dựng quy

hoạch, kế hoạch về nguồn lực GV).

- Quản lý việc tuyển dụng, sử dụng đội ngũ GV (tuyển chọn, bố trí đúng

người, đúng việc, khai thác hết tiềm năng của mọi thành viên).

- Quản lý việc phát triển đội ngũ GV (chủ yếu là đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ

GV).

- Quản lý việc xây dựng và hoàn thiện chính sách, tạo môi trường thuận lợi

để đội ngũ GV làm việc và phát triển.

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG SƯ PHẠM ĐĂKLĂK

2.1. Khái quát tình kinh tế - xã hội và GD & ĐT của tỉnh ĐăkLăk

2.1.1. Khái quát tình hình kinh tế - xã hội

ĐăkLăk là tỉnh miền núi, có vị trí địa lý nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên.

Phía Bắc giáp Gia Lai, phía Nam giáp Lâm Đồng, phía Tây giáp Vương quốc

Campuchia, phía Tây – Nam giáp Đăk Nông và phía Đông giáp Phú Yên, Khánh Hòa. Diện tích tự nhiên 13.126 km2, dân số gần 1,8 triệu người với 44 dân tộc anh

em, trong đó đồng bào dân tộc thiểu số chiếm 31%. Toàn tỉnh có 13 huyện và một

thành phố (Buôn Ma Thuột), với 154 xã, 13 phường, 13 thị trấn, 2.297 thôn, buôn

và tổ dân phố. ĐăkLăk là tỉnh giàu tiền năng, song cũng có nhiều khó khăn như bao

tỉnh miền núi khác. Kinh tế – xã hội đi lên từ trình độ xuất phát ở mức thấp (trước

giải phóng, hơn 80% nhân dân lao động mù chữ, vùng dân tộc thiểu số trên 90%

nhân dân mù chữ). Qua nhiều năm thực hiện công cuộc đổi mới, tình hình kinh tế –

xã hội của tỉnh có nhiều chuyển biến rõ rệt: Sản xuất phát triển, cơ sở vật chất hạ

tầng từng bước được tăng cường, tốc độ đô thị hóa phát triển khá nhanh; đời sống

đại bộ phận dân cư ổn định và cải thiện rõ rệt. Đặc biệt, những năm qua kinh tế liên

tục tăng trưởng cao (năm 2007 tăng trưởng đạt 17,1%), thu nhập bình quân đầu

người đạt 8,2 triệu đồng, thu ngân sách gần 1.700 tỷ đồng; đã có 125 xã, phường,

thị trấn đạt chuẩn về phổ cập Trung học cơ sở, 95% hộ dân được xem truyền hình.

Đội ngũ cán bộ khoa học của tỉnh đã tăng đáng kể về số lượng và ngày càng nâng

cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Ngành nghề đào tạo trên các lĩnh vực cũng

ngày càng phong phú đa dạng, đáp ứng khá tốt các yêu cầu phát triển nguồn nhân

lực của tỉnh.

2.1.2. Hiện trạng đội ngũ cán bộ trí thức của tỉnh

Theo báo cáo số 170 – BC/TU ngày 31/3/2008 của tỉnh ủy ĐăkLăk về tình

hình xây dựng đội ngũ trí thức của tỉnh thời kỳ đẩy mạnh CNH – HĐH đất nước và

hội nhập kinh tế quốc tế, cho biết hiện trạng như sau:

Tổng số biên chế cán bộ công chức, viên chức trong toàn tỉnh là 32.101

người, trong đó quản lý hành chính Nhà nước 2.325 người, sự nghiệp GD & ĐT

25.285 người, sự nghiệp y tế 3.613 người, sự nghiệp khác 878 người.

Sau khi chia tách tỉnh (tháng 8/2004), tổng số cán bộ từ CĐ, ĐH trở lên của

ĐăkLăk là 14.834 người, trong đó nữ 6.728 người (chiếm 45.36%), đảng viên có

3.544 người (chiếm 23,89%). Có 272 cán bộ có trình độ Sau Đại học gồm: 3 Phó

Giáo sư, 52 TS (chiếm 0,35%), 220 ThS (chiếm 1,48%), tập trung chủ yếu ở các

viện và trường.

So với thời điểm chia tách tỉnh, đến nay tổng số cán bộ từ CĐ, ĐH trở lên

của ĐăkLăk là 20.667 người; trong đó TS 74 người (chiếm 0,36 %), ThS 459 người

(chiếm 2,22 %), ĐH 11.232 người (chiếm 54,34 %), CĐ 8.912 người (chiếm

43,12%).

Số cán bộ có trình độ CĐ, ĐH trở lên trên một vạn dân năm 1999 là 86

người, năm 2004 là 89 người, năm 2008 tăng lên 114 người. Trong đó tỷ lệ cán bộ

có trình độ ĐT Sau Đại học tăng khá nhanh, năm 1999 trên một vạn dân có 1,12

người, năm 2004 là 1,63 người, năm 2008 tăng lên 2,96 người.

Ngành GD & ĐT: đến nay có 11.823/25.285 cán bộ đạt trình độ từ CĐ, ĐH

trở lên, chiếm tỷ lệ 46,76%. Trong đó, số cán bộ có trình độ Sau Đại học: 57 người

chiếm tỷ lệ 0,048% (gồm 02 TS, 53 ThS), có trên 70 % số lượng cán bộ của ngành

được bố trí ở huyện.

Về địa bàn phân bổ cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ CĐ, ĐH trở lên tập

trung nhiều ở thành phố Buôn Ma Thuột, chiếm 37,06% so với toàn tỉnh.

Về cơ cấu độ tuổi: Độ tuổi trung bình của đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật

có trình độ CĐ trở lên của tỉnh là 34,63 tuổi; độ tuổi trung bình của cán bộ khoa học

kỹ thuật có trình độ trên ĐH là 43,55 tuổi.

Về cơ cấu thành phần dân tộc (theo kết quả điều tra 2004) người dân tộc

thiểu số có trình độ CĐ trở lên của tỉnh là 874 người chiếm 5,89 % so toàn tỉnh.

Đến nay,cán bộ là người dân tộc thiểu số có trình độ CĐ trở lên chiếm tỉ lệ 6,1 %.

Tóm lại, so với yêu cầu phát triển của thời kỳ mới, đội ngũ cán bộ khoa học

kỹ thuật của tỉnh ĐăkLăc nói chung và số cán bộ có trình độ CĐ, ĐH trở lên còn

chiếm một tỷ lệ thấp, chưa tương xứng. Tuy nhiên, những năm qua đã có sự gia

tăng đáng kể đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật về số lượng, ngành nghề, cơ cấu ĐT

và có xu hướng dịch chuyển về nông thôn. Một số ngành như nông lâm nghiệp, y tế,

giáo dục… đã tạo được mạng lưới ở cơ sở, chuyển giao tiến bộ khoa học kỹ thuật

đến vùng nông thôn, góp phần tích cực GD, nâng cao dân trí, chăm sóc sức khỏe

cộng đồng, giúp chính quyền cơ sở thực hiện nhiệm vụ phát triển kinh tế – xã hội.

2.1.3. Tình hình phát triển GD & ĐT tỉnh ĐăkLăk

Năm học đầu tiên sau giải phóng (1975 – 1976): Quy mô phát triển GD còn

hết sức khiêm tốn. Riêng cấp Tiểu học, Trung học cơ sở toàn tỉnh chỉ có 158 trường

với 1.379 lớp và 54.130 học sinh, số GV trên 1.000 người. Đến năm học 2007 –

2008:

a/ Về quy mô trường lớp:

Bảng 2.1: Quy mô trường lớp mầm non, phổ thông tỉnh ĐăkLăk 2007 – 2008

Trường 382 217 44 836 Lớp 7.435 4.103 1.766 15.512

Ngành (cấp, bậc học) Tiểu học TH cơ sở TH phổ thông Tổng cộng (Nguồn: Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh ĐăkLăk, 2007)

b/ Về quy mô đội ngũ giáo viên và học sinh

Bảng 2.2: Quy mô đội ngũ giáo viên và học sinh mầm non, phổ thông tỉnh ĐăkLăk

năm học 2007 – 2008

Số cán bộ, giáo viên

Số học sinh Tổng số DT thiểu Tổng số

Ngành (cấp, bậc học) Mầm non Tiểu học THCS THPT Tổng cộng 58.226 203.389 165.049 83.360 510.024 Giáo viên 2720 9510 7095 2930 22.255 Cán bộ QL 315 839 449 119 1722 Nhân viên 323 1084 737 302 2446

số 19.722 3.358 82.139 11.433 16.769 8.281 3.351 16.769 169.399 26.423 (Nguồn: Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh ĐăkLăk, 2007)

Những năm gần đây, tăng trưởng kinh tế của tỉnh luôn giữ ở mức 10% đến

12% (riêng năm 2007 là 17,1%). Thị trường lao động đòi hỏi bổ sung nguồn nhân

lực ĐT ngày càng lớn. Nhu cầu học tập của đại bộ phận cư dân tăng lên nhanh

chóng ở tất cả các cấp bậc học. Ngành GD & ĐT ĐăkLăk nhiều năm liên tục phải

nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn thách thức (đặc biệt là tình trạng tăng dân số do di

dân cơ học từ nơi khác đến lập nghiệp) để đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô, vừa

đáp ứng yêu cầu bảo đảm chất lượng và mục tiêu phổ cập THCS trước năm 2010.

Tuy nhiên, ngành GD & ĐT trong tỉnh còn một số hạn chế sau: Chất lượng

GD đại trà chưa cao, chất lượng học sinh dân tộc thiểu số, chất lượng học sinh bổ

túc văn hóa còn thấp. Một bộ phận GV chưa chuẩn hóa về chuyên môn, nghiệp vụ.

Việc phân bổ GV giữa các vùng còn bất hợp lý. Cơ sở vật chất, trang thiết bị trường

học chưa đáp ứng yêu cầu. Công tác phổ cập GD THCS, xây dựng trường chuẩn,

xây dựng nhà công vụ cho GV gặp khó khăn. Công tác quản lý trường sư phạm

chưa thật hiệu quả.

2.2. Vài nét về sự hình thành và phát triển của trường CĐSP ĐăkLăk.

2.2.1. Sơ lược lịch sử phát triển

- Trường CĐSP ĐăkLăk thành lập ngày 28 tháng 02 năm 1993 trên cơ sở

hợp nhất hai trường:

+ CĐSP Buôn Ma Thuột (Chính phủ ra Quyết định thành lập ngày

16/5/1976). Từ 1976 đếp 1989, trường trực thuộc Bộ GD & ĐT.

Những năm đầu, trường làm nhiệm vụ đào tạo giáo viên THCS cho hai tỉnh

ĐăkLăk và GiaLai – KonTum. Năm 1989, Bộ GD & ĐT chuyển giao trường CĐSP

Buôn Ma Thuột cho địa phương quản lý.

+ Trường THSP ĐăkLăk (UBND tỉnh ĐăkLăk ra Quyết định thành lập ngày

15/11/1975). Thuộc Sở GD & ĐT ĐăkLăk quản lý. Trường làm nhiệm vụ ĐT, BD

giáo viên Tiểu học cho địa phương từ sau 1975 đến lúc hợp nhất.

- Từ 1993 đến 2007, trường CĐSP ĐăkLăk trực thuộc Sở GD & ĐT quản lý.

Năm 2008, trường được chuyển giao về trực thuộc UBND tỉnh ĐăkLăk quản lý.

- Nhiệm vụ chủ yếu của trường hiện nay là: Tổ chức thực hiện quá trình ĐT,

BD đội ngũ giáo viên có trình độ CĐ, cũng như CBQL GD từ Mầm non đến THCS,

tham gia NCKH GD và một số lĩnh vực khác đáp ứng yêu cầu phát triển sự nghiệp

GD và kinh tế – xã hội của địa phương.

- Để thực hiện nhiệm vụ nêu trên, trường sư phạm đang phấn đấu để đạt

được một mẫu chuẩn nhất định về cơ cấu tổ chức, chương trình ĐT, nhân sự, cơ sở

vật chất, tài chính và các lĩnh vực khác.

2.2.2. Tổ chức bộ máy

Trong mỗi giai đoạn phát triển của trường sư phạm, tổ chức bộ máy cán bộ

luôn có sự điều chỉnh, đổi mới nhằm thực hiện hóa mục tiêu, nội dung, phương thức

và kế hoạch ĐT, lấy việc nâng cao chất lượng ĐT để quy tụ mọi hoạt động của

trường sư phạm, thực hiện đúng đắn đường lối, quan điểm GD của Đảng và Nhà

nước. Để phù hợp với quy mô ĐT và định hướng phát triển trường, ngày 9 tháng 4

năm 2008, UBND tỉnh ĐăkLăk đã ra Quyết định số 883/QĐ-UB về việc ban hành

quy chế tổ chức, hoạt động của trường CĐSP ĐăkLăk. Hiện nay có cơ cấu tổ chức

như sau:

ị b t ế i h T

m â t g n u r T

– n ệ i v ư h T

– ý l

g n ò h P

m â T

c ụ d o á i G

a r t h n a h T

n ô m ộ b ổ T

c á

ộ b ổ T

n i n ê L –

M n ô m

g n ồ đ i ộ H

p ớ l

D G L C Đ K

o ạ t o à Đ – c ọ h a o h K

c ự h t

h n à h

í h t o ả h k g n ò h P

g n ò h P

, y u q h n í h c (

V H

,

n i T – ữ g n

i ạ o g N a o h K

– T Đ

n ô m

a o h K

c ộ u h t

ộ b c á C

m ệ i h n ủ h c V G c á C

) c ứ h c i ạ t , u t n ê y u h c

H K C N L Q

g n ò h P

V S p ớ l c á C

c á C

c ự h t

h n à h

g n ò h p

k ă L k ă Đ P S Đ C g n ờ ư r t y á m ộ b c ứ h c ổ T

n ă v n â h N –

i ộ h ã X a o h K

g n ở ư r t u ệ i H

n ô m

a o h K

c ộ u h t

ộ b c á C

: 1 . 2 ồ đ ơ S

g n ò h P

g n ở ư r t u ệ i H ó h P c á C

V S T C – B C C T

í h t

c á C

g n ò h p

m ệ i h g n

n ê i h n

ự T a o h K

n ô m

a o h K

c ộ u h t

ộ b c á C

g n ò h P

T Q – C H

X T D G a o h K

Đi đôi với xây dựng bộ máy chính quyền, trường đặc biệt quan tâm xây dựng

hệ thống tổ chức chính trị. Tổ chức Đảng và các đoàn thể quần chúng trường sư

phạm không ngừng được củng cố ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ của một trường

CĐSP.

Tổ chức Đảng khi mới thành lập chỉ có 2 Chi bộ với 15 đảng viên. Đến nay,

Đảng bộ trường có 6 Chi bộ thuộc Đảng bộ với 83 đảng viên. 32 năm Đảng bộ đã

kết nạp 159 đảng viên (trong đó có 49 HSSV).

2.2.3. Cơ sở vật chất của trường CĐSP ĐăkLăk

Cơ sở vật chất của trường những năm gần đây đã được cải thiện đáng kể.

Ngoài nguồn kinh phí thụ hưởng từ chương trình mục tiêu còn có nguồn vốn bổ

sung từ ngân sách địa phương, đã tạo điều kiện cho trường tăng cường cơ sở vật

chất, đáp ứng quy mô ĐT và yêu cầu đổi mới nâng cao chất lượng ĐT. Từ 1994 đến

2007 trường đã xây dựng được 7 hạng mục công trình lớn gồm: nhà học, nhà hiệu

bộ, nhà đa năng, thư viện, ký túc xá và cải tạo khu giảng đường cũ, nâng tổng số diện tích xây dựng lên 17.339 m2 và tổng giá trị đất đai, tài sản lên 124 tỷ đồng.

Trường đã tiếp nhận nguồn đầu tư mua sắm trang thiết bị, đồ dùng dạy học theo

chương trình và sách giáo khoa mới; mua sắm sách, tài liệu tham khảo bổ sung cho

thư viện từ dự án “ĐT, BD giáo viên và tăng cường cơ sở vật chất các trường sư

phạm” giai đoạn 2001 – 2005.

2.2.4. Kết quả đào tạo của trường CĐSP ĐăkLăk

Hơn 30 năm qua, trường sư phạm luôn coi công tác ĐT là nhiệm vụ trung

tâm, thực hiện chủ trương đa dạng hóa các loại hình và phương thức ĐT thích hợp

như chính quy, không chính quy (chuyên tu, tại chức), liên kết ĐT, ĐT theo địa chỉ

sử dụng…. Quy mô ĐT của trường sư phạm tăng lên nhanh chóng: Từ chỗ chỉ có

vài ngành hệ ĐT với khoảng vài trăm HSSV lúc mới thành lập, đến nay trường đã

có 27 chuyên ngành ĐT, với quy mô cả ĐT, BD lên đến 4000 HSSV. 32 năm qua,

trường CĐSP ĐăkLăk đã ĐT và BD 25.964 giáo viên (ĐT: 18.382; BD: 4.677; BD

trên chuẩn cho giáo viên Tiểu học: 2.915). Trong đó:

+ Về ĐT: 10.468 giáo viên Tiểu học và 7.914 giáo viên THCS.

+ Về BD chuẩn hóa: 3.884 giáo viên Tiểu học và 793 giáo viên THCS.

+ Về BD nâng lên trên chuẩn: 2.915 giáo viên Tiểu học.

Đặc biệt, trong 7 năm qua (2001 – 2007), do yêu cầu cấp bách về thực hiện

đổi mới chương trình GD phổ thông và công tác phổ cập giáo dục THCS, trường đã

ĐT, BD: 10.127 giáo viên (trong đó ĐT 4.031, BD 3.181 và BD trên chuẩn 2.915),

góp phần thực hiện chủ trương đồng bộ hóa, tiêu chuẩn hóa đội ngũ giáo viên Tiểu

học, THCS trong thời kỳ mới.

2.3. Thực trạng quản lý đội ngũ GV của trường CĐSP ĐăkLăk

2.3.1. Về số lượng giảng viên

Bảng 2.3: Thống kê số lượng cán bộ, GV nhà trường năm học 2007 - 2008

Tổng số cán bộ, GV

Ghi chú Giảng viên Tổng số

157 số lượng 123 tỷ lệ s 78,34% Cán bộ nhân viên tỷ lệ 21,66%

ố lượng 34 (Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ, 2007)

Trong 123 GV có: 104 người trực tiếp giảng dạy tại các khoa, bộ môn trực

thuộc; 19 người làm công tác quản lý lãnh đạo, kiêm nhiệm giảng dạy tại các

phòng, ban, trung tâm (chiếm 12,10%).

Tỷ lệ giữa số lượng sinh viên và GV: 21,6 sinh viên/GV

Xét về tổng thể tỷ lệ này là tương đối phù hợp, trong khi tỷ lệ trung bình sinh

viên/ GV của cả nước là 28,55 (nguồn: Vụ Kế hoạch – Tài chính, Bộ GD & ĐT).

2.3.2. Về cơ cấu đội ngũ GV

Bảng 2.4: Cơ cấu GV theo độ tuổi, thâm niên công tác, giới tính

Thâm niên công tác Độ tuổi TS Đội ngũ SL Nam Nữ <5 5 – 10 >20  30

CBQL 19 19 0 0 0 11 – 20 0 19 0 31 – 40 0 41 – 50 11 51 – 60 8 123 GV 104 66 38 6 30 24 44 8 17 57 22

Tổng 123 85 38 6 30 24 63 8 17 68 30

Tỷ lệ (%) 100 69,1 30,9 4,9 24,4 19,5 51,2 6,5 13,8 55,3 24,4

(Nguồn: Phòng TCCB, Phòng ĐT trường CĐSP ĐăkLăk, 2007).

Qua các số liệu thống kê cho thấy, đội ngũ GV trực tiếp đứng lớp và số

lượng GV kiêm nhiệm là CBQL tuy không nhiều nhưng khá ổn định.

Xét về tuổi đời và tuổi nghề, đây là đội ngũ có thâm niên khá cao, gắn bó

nhiều năm với trường sư phạm, có bề dày kinh nghiệm nghề nghiệp, có thể bổ sung

về trình độ nghiệp vụ sư phạm giữa bộ phận GV có tay nghề cao với bộ phận GV

tay nghề còn hạn chế và lực lượng mới vào nghề. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt

ưu điểm và thế mạnh của đội ngũ, trường cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc bố

trí lực lượng GV có thâm niên cao đi học nâng cao trình độ chuyên môn nhằm đáp

ứng yêu cầu tiêu chuẩn hóa đội ngũ GV các trường sư phạm trong giai đoạn từ nay

đến 2010 và 2015.

Bảng 2.5: Cơ cấu giảng viên theo bộ môn

GV hiện có Số GV

Khoa Các bộ môn Số

Nam Nữ TS ThS CN ThừaThi ếu

lượng

Toán học 09 07 02 06 03

Vật lý 03 03 02 01 01

Hóa học 04 01 03 02 02

Sinh học – KTNN 06 03 03 01 02 03 TỰ

Kỹ thuật CN 02 02 02 01 NHIÊN

GD Thể chất 05 04 01 0 05

Cộng 29 20 09 16 01 12 0 02

Ngữ văn 19 13 06 09 10 11

XÃ Lịch sử 03 02 01 02 01

HỘI Địa lý 04 04 02 02 01

- Âm nhạc 03 03 03 02

NHÂN Mỹ thuật 05 04 01 01 04

VĂN 01 01 01 CôngtácĐoàn đội

35 27 08 14 21 Cộng 11 03

NGOẠI

04 13 06 Tiếng Anh 17 10 07

NGỮ -

02 Tiếng Pháp 02 01 01

TIN

01 05 Tin học 06 01 05

HỌC

05 20 06 Cộng 25 12 13

01 06 02 Bộ môn LL Mác – Lênin tư 07 04 03

tưởng Hồ Chí Minh

05 03 Bộ môn Tâm lý – GD học 08 02 06

66 Tổng cộng 104 38 01 34 69 17 7

(Nguồn: Phòng TCCB, Phòng ĐT trường CĐSP ĐăkLăk)

Qua số liệu thống kê, với quy mô ĐT hiện có thì số lượng GV cơ hữu của

trường là đủ. Nhưng nếu cân đối theo bộ môn để tương thích với các chuyên ngành

ĐT như hiện nay thì tình trạng thừa, thiếu GV cục bộ, rất khó điều hòa. Trong 18 bộ

môn cần cho 17 chuyên ngành ĐT của trường hiện nay có 6 bộ môn còn thiếu GV,

3 ngành ĐT ngoài sư phạm (Việt Nam học, Công tác xã hội, Thư viện – Thông tin)

gần như chưa có GV chuyên ngành, phải mời GV thỉnh giảng. Trong khi đó, 2

ngành như Ngữ văn và Anh văn lại thừa GV. Tình hình thừa, thiếu cục bộ trong đội

ngũ GV trong xu thế đa ngành hóa và khả năng chi trả lương từ nguồn ngân sách có

hạn của các trường CĐSP do địa phương quản lý thì đây là bài toán hóc búa chưa có

lời giải đáp thỏa đáng. Để khắc phục tình trạng này và để sớm đưa trường vào thế

ổn định, nâng cao chất lượng ĐT, đòi hỏi lãnh đạo trường phải có những chủ

trương, giải pháp điều phối GV, phù hợp với xu hướng phát triển trường.

2.3.3. Về chất lượng đội ngũ GV của trường

Bảng 2.6: Thực trạng về học hàm, học vị và xếp ngạch GV

Học hàm Trong đó Học vị Ngạch GV Tổng số

GS PGS ThS CN TS GV

0 0 44 76 GV chính 31 92 02

0 0 36,0 62,4 25,2 74,8 1,6 123 Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng TCCB trường CĐSP ĐăkLăk, 2007)

Theo báo cáo thực trạng hệ thống các trường sư phạm và định hướng phát

triển đến năm 2020, tại Hội nghị toàn quốc các trường sư phạm ngày 29/12/2006:

Các trường CĐSP có 5.496 GV, trong đó tỷ lệ GV có chức danh GS, PGS là 0,07%

(tỷ lệ bình quân chung của các trường CĐ là 0,27%); tỷ lệ GV có trình độ TS, TS

Khoa học là 1,02% (tỷ lệ bình quân chung của các trường CĐ là 1,8%); tỷ lệ GV có

trình độ ThS là 25% (tỷ lệ bình quân chung của các trường CĐ là 22,5%).

Như vậy, tỷ lệ GV có trình độ ThS của trường CĐSP ĐăkLăk cao hơn mức

trung bình của các trường CĐSP trên toàn quốc (36% so với 25%). Đó là kết quả

phản ánh sự nỗ lực cố gắng của đội ngũ GV trong quá trình phấn đấu học tập nâng

cao trình độ, đó cũng là biểu hiện rõ sự quan tâm của lãnh đạo trường trong công tác

quản lý xây dựng và phát triển đội ngũ GV – nhân tố quan trọng có tính đột phá,

góp phần nâng cao chất lượng ĐT.

Tuy nhiên, xét về cơ cấu học hàm, học vị, số GV chức danh GS, PGS trường

chưa có; trình độ TS, TS Khoa học còn ở mức rất thấp và nếu phấn đấu thực hiện

mục tiêu phát triển GV và CBQL GD theo Nghị quyết số 08/NQ-BCSĐ về việc

phát triển ngành sư phạm và các trường sư phạm từ 2007 đến 2015: “Đến năm

2010, phấn đấu có ít nhất 50% GV các trường CĐSP đạt trình độ ThS trở lên, trong

đó ít nhất 5% đạt trình độ TS; đến năm 2015 có ít nhất 80% GV các trường CĐSP

đạt trình độ ThS trở lên, trong đó ít nhất 25% đạt trình độ TS.” (tài liệu đã dẫn). Thì

đây cũng là một bài toán nan giải đối với trường CĐSP ĐăkLăk.

- Về cơ cấu ngạch GV: Theo quy định tạm thời của Bộ Nội vụ, tỷ lệ GV

chính trong tổng số GV của một cơ sở giáo dục ĐH không vượt quá 41%. Hiện tại,

tỷ lệ GV chính của trường còn thấp hơn mức cho phép. Như vậy, Thời gian tới,

trường phải có những biện pháp tích cực, hiệu quả để nâng ngạch cho GV, từ GV

lên GV chính và từ GV chính lên GV cao cấp. Đây là việc làm cần thiết và cơ bản

nhằm góp phần nâng cao trình độ đội ngũ GV.

- Về trình độ ngoại ngữ, tin học:

Bảng 2.7: Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của GV trường CĐSP ĐăkLăk

Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Tổng

số A B C CN ThS A B CN ThS C

47 14 43 15 04 104 12 06 01 0 123

Tỷ lệ 38,2 11,4 35,0 12,1 3,3 84,6 9,8 4,9 0,8 0 (%)

(Nguồn: Phòng Đào tạo trường CĐSP ĐăkLăk, 2007)

Qua các số liệu thống kê và nghiên cứu tài liệu: Thực trạng về trình độ ngoại

ngữ, tin học của đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk còn yếu, khả năng ứng dụng

vào công tác, nghiên cứu, giảng dạy lại rất hạn chế. Nguyên nhân do thiếu động lực

học tập và tự BD thường xuyên, công tác quản lý ĐT, BD nâng cao trình độ ngoại

ngữ, tin học chưa được quan tâm đúng mức. Khắc phục hiện trạng này, trường cần

nhanh chóng xây dựng tiêu chuẩn chức danh cụ thể cho từng GV, trong đó có yêu

cầu về trình độ ngoại ngữ, tin học. Sử dụng thế mạnh của đội ngũ GV ngoại ngữ, tin

học để ĐT, BD, nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho số GV để đạt tiêu chuẩn

chung, đồng thời chú trọng đầu tư cho GV trẻ, GV trong quy hoạch ĐT Cao học,

NCS.

- Về trình độ lý luận chính trị:

Bảng 2.8: Trình độ lý luận chính trị

Trình độ lý luận chính trị Tổng số Sau Đại Lý luận Trung Đang học GV ĐH Sơ cấp học cao cấp cấp Sau ĐH

123 01 06 04 45 64 03

Tỷ lệ (%) 0,8 4,9 3,3 36,6 52,0 2,4

(Nguồn: Phòng TCCB trường CĐSP ĐăkLăk, 2007)

Theo thống kê, trình độ lý luận chính trị của GV được đánh giá ở mức độ khá

tốt. Tuy nhiên, so với yêu cầu đổi mới đội ngũ cán bộ công chức thời kỳ CNH –

HĐH còn tới 52% số GV cần phải nâng cao trình độ lý luận chính trị, 85% đội ngũ

CBQL chưa được BD lý luận chính trị cao cấp, đặc biệt là đội ngũ là trưởng (phó)

các phòng, ban chức năng, trung tâm, khoa đào tạo, tổ bộ môn trực thuộc. Vì vậy,

trong thời gian tới, trường cần có kế hoạch tiếp tục ĐT, BD giảng viên có trình độ

lý luận chính trị cao hơn trình độ hiện tại, đặc biệt là số GV làm công tác quản lý

GD. Đồng thời, trường cần phải xây dựng tiêu chuẩn chức danh CBQL GD, trong

đó quy định phải đạt trình độ nhất định về lý luận chính trị trước khi đề bạt, bổ

nhiệm vào các chức danh CBQL GD.

- Về nghiên cứu khoa học:

+ Chất lượng đề tài khoa học các năm học

Bảng 2.9: Chất lượng đề tài khoa học các năm học

Cấp trường Cấp tỉnh (Bộ. Ngành) Năm học Tổng Loại A Loại B Loại C Loại A Loại B Loại C

2001 - 2002 74 34 36 01 03

2002 - 2003 47 24 18 05

2003 - 2004 70 14 50 04 02

2004 - 2005 86 35 47 04

2005 - 2006 73 34 32 07

2006 - 2007 76 72 04 00

21 05 Tổng cộng 426 213 187

(A: Loại tốt, B: Loại khá, C: Loại trung bình)

(Nguồn: Phòng Đào tạo trường CĐSP ĐăkLăk, 2007)

Qua các số liệu thống kê, giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2007. Các đề tài

nghiên cứu được đánh giá có chất lượng khá trở lên, đáp ứng được những vấn đề lý

luận và thực tiễn đặt ra đối với trường, đối với ngành GD địa phương trong công

cuộc đổi mới.

Từ khảo nghiệm thực trạng hoạt động NCKH của đội ngũ GV trong thời gian

qua, rút ra một số nhận xét sau:

+ Tập thể lãnh đạo và đội ngũ GV trường đã nhận thức đúng đắn vị trí, vai

trò, nội dung nhiệm vụ NCKH, BD nâng cao năng lực NCKH cho đội ngũ GV là

nền tảng của việc nâng cao chất lượng và hiệu quả ĐT của trường CĐSP. Vì vậy,

phong trào và chất lượng hoạt động NCKH được duy trì ổn định, từng bước đi vào

chiều sâu, mang lại hiệu quả thiết thực. Với số lượng đề tài triển khai hàng năm đã

thu hút trên 70% GV tham gia, hầu hết các đề tài được nghiệm thu để phục vụ trực

tiếp nhiệm vụ đổi mới ĐT, BD GV Tiểu học và THCS ở địa phương.

+ Thông qua hoạt động NCKH, năng lực chuyên môn, năng lực NCKH của

đội ngũ GV đã được nâng lên. Nhiều GV liên tục đạt danh hiệu GV giỏi, không

những thể hiện khả năng vượt trội trong giảng dạy mà còn cả trong NCKH, là lực

lượng nòng cốt đổi mới phương pháp giảng dạy và đi đầu trong hoạt động NCKH,

triển khai và ứng dụng các thành tựu khoa học công nghệ nâng cao chất lượng ĐT

và quản lý trong trường.

+ Công tác quản lý hoạt động khoa học – công nghệ từng bước đi vào nền

nếp, bộ máy quản lý và quy trình quản lý hoạt động NCKH hợp lý, được phân cấp

rõ ràng, đã tạo được không khí trao đổi học thuật, góp phần tạo chuyển biến nhận

thức và hoạt động thực tiễn của đội ngũ GV về công tác NCKH, ứng dụng và

chuyển giao công nghệ phục vụ ĐT, quản lý trong trường.

Tuy nhiên, công tác quản lý NCKH, ứng dụng và chuyển giao công nghệ của

trường chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ đặt ra. Còn một bộ phận (khoảng

30%) GV chưa thực sự tự giác tham gia NCKH. Chất lượng các đề tài NCKH còn

thấp chưa tương xứng với quỹ thời gian và yêu cầu đòi hỏi. Hệ thống đề tài tuy có

hướng vào yêu cầu nhiệm vụ trọng tâm nhưng còn rất phân tán. Quy trình nghiệm

thu, đánh giá còn thiếu chặt chẽ, còn có biểu hiện dễ dãi, cả nể, dẫn đến chưa bảo

đảm yêu cầu cao về tính chính xác, khoa học, công bằng, dân chủ. Chưa có sự đầu

tư cơ sở vật chất, tài chính tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ NCKH, chưa có chế

tài bắt buộc các GV NCKH, do đó chưa phát huy hết tiềm năng đội ngũ tạo động

lực để GV tự giác và hoàn thành tốt nhiệm vụ NCKH được giao.

- Kết quả ý kiến đánh giá của GV về số lượng, cơ cấu, chất lượng đội ngũ

GV trường CĐSP ĐăkLăk.

Qua 123 phiếu thăm dò mà chúng tôi thực hiện khi làm đề tài này, kết quả ý

kiến đánh giá như sau:

Bảng 2.10: Thực trạng về số lượng, chất lượng GV

Mức độ đánh giá

Tổng Hợp lý một Không Rất hợp lý Hợp lý TT Tiêu chí số phần hoặc hợp lý hoặc rất tốt hoặc tốt GV trung bình hoặc yếu

SL % SL % SL % SL %

1 Số lượng GV

1.1 Tỷ lệ GV/ tổng số CBCC 19 15,5 65 52,8 34 27,6 5 4,1 123

Tỷ lệ GV/ SV 05 4,1 54 43,9 49 39,8 15 12,2 123 1.2

Chất lượng GV 2

Khả năng và kỹ năng 123 25 20,3 71 57,7 24 19,5 3 2,5 2.1 chuyên môn

Năng lực sư phạm 28 22,8 66 53,6 27 22,0 2 1,6 123 2.2

Đạo đức nghề nghiệp 24 19,5 86 69,9 12 9,8 1 0,8 123 2.3

2.4 Trình độ lý luận chính trị 15 12,2 65 52,8 38 31,0 5 4,0 123

Năng lực NCKH (kể cả

2.5 123 09 7,3 46 37,4 64 52,0 4 3,3 năng lực biên soạn chương

trình và tài liệu dạy học)

Thực hiện chương trình, kế 2.6 123 16 16 87 70,7 20 16,3 0 0 hoạch dạy học được duyệt

Tham gia các hoạt động 2.7 123 13 13 56 45,5 52 42,3 2 1,6 chính trị - xã hội

33,3

Đóng góp ý kiến cho các 2.8 123 09 9 62 50,4 41 11 9,0 cấp quản lý

Các số liệu trên phản ánh một thực tế: Xét về tổng thể số lượng GV là đủ so

yêu cầu biên chế hiện tại, song nếu xét về cơ cấu theo môn học, ngành học lại có

tình trạng bất hợp lý “vừa thừa, vừa thiếu GV”. Vấn đề này đặt ra cho trường cần có

giải pháp cân đối, điều tiết, ĐT bổ sung một bộ phận GV để họ đáp ứng được yêu

cầu nhiệm vụ và bảo đảm cơ cấu GV trong trường được phù hợp hơn. Về cơ bản,

các ý kiến đánh giá của GV về số lượng, cơ cấu và chất lượng đội ngũ GV trong

trường CĐSP ĐăkLăk là trùng hợp với kết quả nghiên cứu, thống kê, nhận định

đánh giá của chúng tôi trong quá trình thực hiện đề tài này.

2.3.4. Về quản lý công tác tuyển dụng và sử dụng GV

- Thực trạng về tuyển dụng:

Bảng 2.11: Tổng hợp công tác tuyển dụng GV từ năm 2004 đến 2006

Trong đó Năm Số Chuyên ngành tuyển lượng TS ThS ĐH dụng

Tin học 2004 02 0 0 02

Kỹ thuật công nghiệp 2004 01 0 0 01

Mỹ thuật 2004 01 0 0 01

Triết học 2005 01 0 0 01

Tâm lý Giáo dục học 2006 01 0 0 01

Cộng 06 0 0 06

(Nguồn: Phòng TCCB trường CĐSP ĐăkLăk, 2007)

Qua bảng số liệu khảo sát, chúng tôi có một số nhận xét:

+ Về số lượng: trong 3 năm qua (2004 – 2006), trường chỉ tuyển dụng được

06 GV, chủ yếu để bù đắp số GV thiếu hụt do thuyên chuyển công tác. Trong suốt

thời gian này, trường không tuyển được GV nào có học vị TS, ThS vì không có

chính sách đãi ngộ đủ mạnh. Trong khi đó, từ năm 2002 đến năm 2007, trường phải

giải quyết cho thuyên chuyển 07 GV trình độ ThS (do nguyện vọng cá nhân hoặc do

cấp trên điều động để tăng cường cán bộ cho các ban ngành của tỉnh). Để khắc phục

mâu thuẫn này, thời gian qua, trường đã đầu tư khá nhiều kinh phí từ ngân sách và

nguồn thu hợp pháp để tập trung ĐT nâng cấp đội ngũ cán bộ, GV trẻ để khắc phục

sự thiếu hụt, đồng thời tăng cường nâng cấp trình độ cán bộ theo yêu cầu phát triển

của trường. Riêng giai đoạn 2003 – 2007, trường đã gửi đi ĐT Sau Đại học 25 GV;

trong đó có 02 GV đã bảo vệ luận án TS, 17 GV đã bảo vệ luận văn ThS.

+ Về chất lượng: Công tác tuyển dụng đã bám sát chủ trương chính sách của

Đảng, pháp luật của Nhà nước. Các quan điểm này được nêu trong Nghị quyết TW

4 khóa VII và TW 2 khóa VIII, chiến lược phát triển GD & ĐT giai đoạn 2001 –

2010, các cơ sở thể chế như: Luật GD ban hành năm 1998 (sửa đổi, bổ sung năm

2005); Pháp lệnh công chức ban hành năm 1998 và Nghị định 116 của Chính phủ

ban hành năm 2003 về tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ, công chức trong đơn

vị sự nghiệp. Ảnh hưởng của các chính sách, quy chế đó góp phần to lớn vào việc

đổi mới nội dung, cách thức tuyển chọn GV, cán bộ công chức vào làm việc bảo

đảm đáp ứng yêu cầu phát triển, đơn vị.

Các GV được tuyển dụng đều có học lực khá, năng lực tương đối tốt để hoàn

thành công việc, rất ít trường hợp bị sa thải sau giai đoạn thử việc, đại bộ phận được

tuyển biên chế đúng thời hạn và đúng quy định. Một số GV rất có ý thức học tập

nâng cao trình độ (ví dụ: học tiếp Cao học) sau khi biên chế hai năm, không có GV

mới bỏ việc, bị xử lý kỷ luật.

+ Hình thức, tiêu chuẩn, trình tự thực hiện tuyển dụng: Trường đã dùng

nhiều hình thức kết hợp như thông qua quảng cáo, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các

trường ĐHSP, giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong cơ quan và do sinh

viên tự đến xin việc. Về tiêu chuẩn, trường căn cứ vào các quy định của Luật công

chức, Luật GD về tiêu chuẩn chức danh và bản khai báo nhu cầu, yêu cầu chi tiết

công việc của đơn vị tuyển dụng.

Trình tự tuyển dụng thường được tiến hành qua các bước: (1) chuẩn bị tuyển

dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ

bộ và bố trí công việc. Riêng các bước kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn, xác minh,

điều tra, khám sức khỏe, ra quyết định tuyển dụng là do Hội đồng thi và xét tuyển

công chức của tỉnh thực hiện.

Trong công tác quản lý đội ngũ GV về số lượng và cơ cấu, hàng năm trường

đều lập kế hoạch khảo sát, đánh giá về số lượng, cơ cấu đội ngũ GV căn cứ vào số

lớp, số ngành ĐT, định mức sinh viên, GV, từ đó xác định số GV cần có. Đồng thời

căn cứ vào số GV đang có và dự báo số GV sẽ nghỉ hưu để lập kế hoạch bổ sung

GV hàng năm và sau 5 năm, 10 năm tiếp theo. Trong khâu tổ chức chỉ đạo đã chú

trọng việc tuyển chọn, sàng lọc, sắp xếp phân công bố trí GV đúng với ngành nghề

ĐT, đúng với năng lực sở trường của từng người. Trường đã kiên quyết xử lý một

số trường hợp GV giảng dạy do không đủ trình độ bằng cấp theo quy định của Luật

GD. Khắc phục tình trạng bố trí GV cùng chuyên ngành theo kiểu cát cứ, phân tán

gây khó khăn cho công tác điều phối lao động, giảng dạy, công tác lập kế hoạch

ĐT, BD đội ngũ GV. Khâu kiểm tra đã giúp lãnh đạo trường rà soát số lượng GV

theo yêu cầu quy mô ĐT, đánh giá tình trạng mất cân đối trong cơ cấu GV ở một số

môn, đề xuất các giải pháp bổ sung GV đối với các bộ môn còn thiếu; cân đối, điều

chuyển số GV dôi dư để đảm bảo tính hợp lý.

- Thực trạng về sử dụng GV

Hầu hết GV được bố trí giảng dạy đúng với chuyên môn ĐT. Có một số GV

do lịch sử và điều kiện của trường, trước đây giảng dạy không đúng với chuyên

ngành được ĐT ở bậc ĐH đã được trường tạo điều kiện cho đi học nâng cao trình

độ, nên hiện nay đã đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi nhiệm vụ.

Cũng như nhiều trường CĐSP ở các địa phương khác trong cả nước, chỉ tiêu

tuyển sinh giảm mạnh, từ chỗ mỗi năm tuyển mới từ 900 đến 1200 chỉ tiêu ĐT

chính quy mỗi năm đến nay giảm xuống mức ổn định khoảng 350 chỉ tiêu (do nhu

cầu GV Tiểu học và Trung học cơ sở của địa phương gần như bão hòa). Một số

chuyên ngành phải dừng ĐT một vài năm (Ngữ văn, Lịch sử, Địa lý, Sinh học, GD

công dân…), trong khi đó một số ngành ĐT ngoài sư phạm (Việt Nam học, Công

tác xã hội, Thư viện – Thông tin, Tin học) lại thiếu GV, phải mời thỉnh giảng. Hiện

nay, một số bộ môn chung, GV dạy vượt mức giờ chuẩn trên 150% khá nhiều, trong

khi các bộ môn khác như Anh văn, Ngữ văn, Lịch sử GV không được bố trí dạy đủ

giờ chuẩn. Để khắc phục sự bất hợp lý này, trường phải áp dụng nhiều biện pháp

giải quyết như điều chuyển số GV thừa sang làm công tác hành chính, bố trí các

công việc khác như coi thi, hướng dẫn kiến tập và thực tập, cử đi học Sau Đại học,

bổ túc kiến thức để đáp ứng yêu cầu sử dụng.

Ngoài việc bố trí, sắp xếp giảng dạy cho GV đảm bảo đủ định mức, công

bằng, hợp lý. Trường đã có nhiều cố gắng trong việc tạo ra môi trường, cơ chế khá

thuận lợi để GV NCKH. Tuy nhiên, hiệu năng NCKH còn thấp, một bộ phận không

nhỏ trong đội ngũ GV chưa có sự đảm bảo cân đối giữa chức năng giảng dạy và

chức năng NCKH. Sản phẩm và hiệu quả các đề tài NCKH cơ bản và NCKH GD

chưa tương xứng với tiềm năng đội ngũ GV vốn có chức năng NCKH. Nhiều sản

phẩm NCKH chất lượng thấp, mang tính hàn lâm, hiệu quả ứng dụng kém, chưa

gắn với yêu cầu phục vụ kinh tế xã hội.

Nguyên nhân thuộc về cơ chế quản lý, chưa thoát khỏi sự ràng buộc của cơ

chế “bao cấp”, công tác quản lý GV trong toàn ngành sư phạm, trong trường chưa

chặt chẽ, chưa có chuẩn đánh giá GV Sư phạm. Nguồn kinh phí dành cho NCKH

còn rất khiêm tốn, kém hấp dẫn và chưa tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ, nội lực

kích thích GV NCKH không đủ mạnh. Việc chỉ đạo xây dựng và triển khai các

chương trình NCKH phục vụ phát triển đội ngũ GV và trường sư phạm chưa được

quan tâm đúng mức.

- Kết quả ý kiến đánh giá của GV về quản lý tuyển dụng, sử dụng GV.

Qua phiếu thăm dò chúng tôi đã thực hiện khi làm đề tài này, kết quả ý kiến

đánh giá của GV về quản lý tuyển dụng và sử dụng GV được trình bày:

Bảng 2.12: Kết quả ý kiến đánh giá của GV về quản lý tuyển dụng và sử dụng GV

Tiêu chí TS

Rất hợp lý hoặc rất tốt

Hợp lý hoặc tốt

SL %

SL %

T T

Hợp lý một phần hoặc trung bình SL %

Không hợp lý hoặc yếu SL %

Số lượng GV tuyển dụng

123

7,4

45

36,5

64

52,0

9

123

5 4,1 1

56 45,5 17 13,8 2 Quy trình tuyển dụng 45 36,5 5 4,2

Sử dụng đội ngũ GV

123

3 Chất lượng GV tuyển dụng 123 46 37,4 64 52,0 6 4,9 7 5,7

trong ĐT, NCKH và các

hoạt động khác

4 10 37 30,1 71 57,7 5 4,1 8,1

Đánh giá chung 6,4 35,1 51,8 6,7

Qua các số liệu ở bảng trên cho thấy, số lượng người được hỏi cho rằng quy

trình tuyển dụng chỉ hợp lý một phần và không hợp lý chiếm tỷ lệ cao dẫn tới chất

lượng GV tuyển dụng những năm gần đây, chỉ đạt mức tương đối khá, điều này

cũng phù hợp với thực trạng nghiên cứu của đề tài này. Do vậy, trong thời gian tới,

trường cần phải kiến nghị với các cấp lãnh đạo về giao quyền tự chủ và tự chịu

trách nhiệm trong tuyển dụng GV, đồng thời phải tiến hành đổi mới quy trình tuyển

dụng GV để tuyển được nhiều GV có chất lượng.

2.4.2. Về quản lý công tác ĐT, BD đội ngũ GV

Trong thực tiễn hoạt động quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk từ năm

2001 đến nay, công tác xây dựng quy hoạch và kế hoạch ĐT, BD đội ngũ GV đã

được quan tâm ở mức độ nhất định. Bảng thống kê sau phản ánh kết quả cụ thể:

Bảng 2.13: Thống kê số lượng GV đã và đang được ĐT Sau Đại học (2002 – 2007)

Số lượng Số GV đã tốt Trình độ ĐT Chuyên ngành Khóa ĐT GV nghiệp

1.1. Toán học 2003 – 2006 01 01 1. TS 2.1. Sinh học 2003 – 2007 01 01

2002 – 2004 01 01

2003 – 2005 01 01

2. ThS 2.1. Toán học 2004 – 2006 01 01

2004 – 2007 01 01

2007 – 2009 01

2003 – 2005 01 01

2.2. Ngữ văn 2004 – 2007 01 01

2005 – 2007 02 02

2003 – 2005 01 2.3. Hóa học 01 2005 – 2008 01

2.4. Tiếng Anh 2004 – 2007 03 03

2005 – 2008 01 2.5. Triết học 2007 – 2009 01

2.6. Tư tưởng HCM 2007 – 2009 01

2.7. Tâm lý GD 2004 – 2006 02 02

2004 – 2007 01 01 2.8. Quản lý GD 2005 – 2008 01

2007 – 2010 02

Cộng 09 25 17

2004 – 2006 02 02 3.1. Thể dục 2005 – 2008 02 02

3.2. Âm nhạc 2004 – 2007 02 02 3. ĐT lại, 3.3. Tin học 2004 – 2006 04 04 ĐT văn bằng 3.4. Mỹ thuật 2004 – 2007 02 02 ĐH thứ hai. 3.5. Tiếng Anh 2004 – 2006 02 02

3.6. Văn học 2004 – 2006 01 01

3.7. Luật học 2004 – 2006 01 01

Cộng 07 16 16

07 4.1.Tiếng Anh 2008 – 2011 Có 1 dự thi

NCS

4.2.Tâm lý GD 2008 – 2011 02 Có 1 dự thi

NCS 4. Số GV cử

4.3.Ngữ văn 2008 – 2011 02 Có 1 dự thi đi dự thi

NCS tuyển NCS

cao học năm 01 4.4.Âm nhạc 2008 - 2011

2008 01 4.5.Triết học 2008 - 2011

01 4.6.Lịch sử Đảng 2008 - 2011

04 4.7.Tin học 2008 - 2011 Có 1 dự thi

NCS

18 04 Cộng

(Nguồn Phòng TCCB trường CĐSP ĐăkLăk, 2007)

Qua các số liệu khảo sát tình hình thực tế ở bảng thống kê trên cho thấy, số

lượng GV được ĐT nâng cấp về trình độ phân bố đều qua các năm, bảo đảm cân đối

giữa các chuyên ngành, giữa lực lượng GV giảng dạy và đi học, giữa GV trẻ và GV

có kinh nghiệm còn trong độ tuổi đi học nâng cao trình độ. Phần lớn đội ngũ GV đã

có ý thức khắc phục khó khăn, tích cực học tập để nâng cao trình độ từ cử nhân lên

ThS, TS.

Tuy nhiên, thực tế vẫn còn không ít GV có trình độ ĐH khó có thể nâng cao

trình độ ĐT cao hơn do chuyên ngành ĐT, điều kiện tuổi tác như số GV giảng dạy

ngành GD Tiểu học, Thể dục, Âm nhạc, Mỹ thuật; đặc biệt là số CBQL đương chức

chưa được ĐT nghiệp vụ quản lý còn chiếm tỷ lệ cao.

– Kết quả ý kiến đánh giá của GV về quản lý ĐT và BD đội ngũ GV.

Qua 123 phiếu thăm do chúng tôi thực hiện đề tài này, kết quả ý kiến đánh

giá của GV về quản lý ĐT, BD đội ngũ GV thu được, trình bày ở bảng:

Bảng 2.14: Kết quả ý kiến đánh giá của GV về quản lý ĐT và BD đội ngũ GV

Không hợp lý hoặc yếu Hợp lý hoặc tốt TT Tiêu chí TS Rất hợp lý hoặc rất tốt Hợp lý một phần hoặc trung bình

SL % SL % SL % SL %

1 Tổ chức ĐT dài hạn để nâng

cao trình độ của GV 123 11 8,9 61 49,6 48 39,0 3 2,5

1 Tổ chức ĐT dài hạn để nâng

cao trình độ của GV 123 11 8,9 61 49,6 48 39,0 3 2,5

2 Tổ chức BD để nâng cao 123 13 10,6 45 36,5 58 47,2 7 5,7

trình độ chuyên môn của GV

3 Hiệu quả của ĐT, BD GV 123 10 8,1 51 41,4 58 47,2 4 3,3

Qua các số liệu và tỷ lệ % ý kiến đánh giá của số người được hỏi về mức độ

quản lý ĐT và BD GV của trường CĐSP ĐăkLăk là tương đối tốt, song bên cạnh đó

còn hạn chế về mặt tổ chức và hiệu quả ĐT, BD GV. Vì vậy, trong thời gian tới,

trường cần có những giải pháp thiết thực, đặc biệt là công tác tổ chức chỉ đạo, động

viên, hỗ trợ GV học tập nâng cao trình độ, kết hợp với việc xây dựng chuẩn chất

lượng GV làm cơ sở cho việc kiểm tra, đánh giá chất lượng đội ngũ GV nói chung

và hiệu quả công tác ĐT, BD GV nói riêng.

2.4.3. Về quản lý chế độ chính sách

- Về thực hiện chế độ tiền lương, phụ cấp và định mức thù lao

Mức tiền lương giành cho GV là một bộ phận cấu thành nên nguồn tài

nguyên cho GD, trong điều kiện của nền kinh tế thị trường, việc xác định tiền lương

giành cho GV bắt buộc phải quán triệt thực hiện theo nguyên tắc phân phối theo lao

động và theo thành tích.

Quỹ lương của trường được xác định dựa vào các chỉ tiêu: Nhiệm vụ được

giao, quy mô ĐT (số sinh viên, số lớp), số CBQL, GV, nhân viên và các thang,

bảng lương. Nguồn thu chủ yếu từ ngân sách Nhà nước và các nguồn thu dịch vụ

GD trong trường sư phạm theo quy định. Cơ cấu thu nhập theo các thành phần:

lương cơ bản, thưởng phúc lợi, phụ cấp theo nguyên tắc gắn với hiệu quả, kết quả

công việc của từng GV, khuyến khích tăng thu tiết kiệm chi, giảm biên chế, tăng

thêm thu nhập cho người lao động trên cơ sở hoàn thành nhiệm vụ được giao sau

khi đã thực hiện đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Quỹ tiền lương cấp bậc, chức

vụ làm cơ sở để tính thu nhập cho GV bao gồm: tiền lương ngạch bậc, chức vụ, phụ

cấp thâm niên vượt khung (nếu có) của GV (trong biên chế và hợp đồng lao động từ

một năm trở lên) và mức tiền lương tối thiểu do Nhà nước quy định.

Do đội ngũ cán bộ GV, nhân viên của trường có thâm niên cao nên quỹ

lương thường chiếm tỷ lệ lớn so với tổng số ngân sách Nhà nước cấp (năm 2007 là

7,2 tỉ đồng/tổng số 8,1 tỷ đồng). Lương thu nhập bình quân của một GV là 3,2 triệu

đồng/1tháng, GV dạy vượt giờ tiêu chuẩn (trên 100% đến 150%) so với định mức

được tính giá biểu theo lương và định mức giờ chuẩn trung bình hàng tháng. Dạy

vượt trên 150% được thanh toán từ 35.000 đồng đến 40.000 đồng/tiết tùy theo

ngạch GV.

Nhìn chung, việc thực hiện chế độ lương, phụ cấp, và định mức thù lao cho

GV đã được trường tổ chức thực hiện nghiêm túc, công bằng và hợp lý. Việc giải

quyết chế độ chính sách liên quan đến quyền lợi chính đánh của GV ở mức độ nhất

định và kích thích GV nâng cao trình độ chuyên môn và năng suất lao động và hiệu

suất công việc, thúc đẩy việc sắp xếp tổ chức bộ máy gọn nhẹ, hiệu lực, hiệu quả.

Thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong sử dụng lao động, kinh phí quản lý hành

chính, thúc đẩy đa dạng hóa hoạt động sự nghiệp.

Tuy nhiên, chế độ tiền lương, phụ cấp, giải quyết thù lao cho GV còn nặng

tính bình quân, bao cấp. Việc trả lương theo thâm niên và biên chế không thực sự

kích thích GV phát huy hết khả năng để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Không

bảo đảm công bằng giữa những người đi học nâng cao trình độ và người không đi

học, giữa người làm nhiều và người làm ít. Nguyên nhân chính là trường chưa được

thực hiện triệt để cơ chế tự chủ về tổ chức bộ máy, nhân sự và tài chính. Chế độ

biên chế kéo dài tạo ra sức ì quá lớn và không ít cán bộ còn làm việc với phong

cách bảo thủ, thụ động, tác phong quan liêu, chậm đổi mới, lề lối làm việc còn thiếu

tính chuyên nghiệp cao.

- Về chính sách thi đua, khen thưởng

Trường đã quan tâm đẩy mạnh phong trào thi đua trong GV mà tiêu biểu là

phong trào phấn đấu rèn luyện để trở thành GV giỏi (Theo tiêu chí của Bộ GD &

ĐT), phong trào viết sáng kiến kinh nghiệm, NCKH. Công tác khảo sát, kiểm tra,

đánh giá, công nhận danh hiệu và thành tích thi đua của các cá nhân đơn vị được

duy trì thường xuyên. Các hình thức thưởng đã áp dụng:

+ Thưởng thi đua theo năm học và định kỳ theo đợt.

+ Thưởng cán bộ, GV có đề tài khoa học được các cấp công nhận, GV đạt

danh hiệu GV giỏi.

+ Thưởng cho GV bảo vệ thành công luận án TS, luận văn ThS, được cấp

bằng ĐH thứ 2.

+ Thưởng GV có thành tích đặc biệt xuất sắc.

Bên cạnh những mặt ưu điểm, chính sách thi đua, khen thưởng còn nhiều điểm

bất cập về tiêu chí đánh giá, quy trình đánh giá, chế độ thưởng phạt còn thiếu công

bằng, khách quan. Nguyên nhân cơ bản là tư duy quản lý chậm đổi mới, năng lực quản

lý điều hành của một bộ phận cán bộ GV còn yếu; công tác kiểm tra, đánh giá chưa

được tiến hành thường xuyên nghiêm túc. Vì vậy, trong thời gian tới trường sư phạm

phải tập trung xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá GV một cách khoa học,

tổ chức kiểm tra, đánh giá phân loại chất lượng GV một cách nghiêm túc làm cơ sở cho

việc quy hoạch, ĐT, BD, sử dụng và có chế độ đãi ngộ thích hợp đối với GV.

- Ý kiến đánh giá của GV về quản lý chế độ, chính sách

Bảng 2.15: Kết quả ý kiến đánh giá của GV về quản lý chế độ, chính sách

Không hợp lý hoặc yếu Hợp lý hoặc tốt TT Tiêu chí TS Rất hợp lý hoặc rất tốt Hợp lý một phần hoặc trung bình

SL % SL % SL % SL %

1 Lương phụ cấp và định mức 123 02 1,7 40 32,5 70 56,9 11 8,9

thù lao so với lao động của

GV

2 Chính sách thi đua khen 123 04 3,3 27 21,9 70 56,9 22 17,8

thưởng đối với GV

3 Các chính sách đãi ngộ khác 123 02 1,7 21 17,0 76 61,8 24 19,5

Đánh giá chung 2,2 23,8 58,5 15,5

Qua số liệu tổng hợp bảng trên: đa số ý kiến đánh giá công tác quản lý về chế

độ, chính sách ở mức độ trên trung bình. Ý kiến đánh giá của GV về vấn đề này

cũng khá phù hợp với kết quả nghiên cứu của chúng tôi nêu trong đề tài này.

2.5. Đánh giá chung về thực trạng đội ngũ giảng viên và công tác quản lý giảng

viên

2.5.1. Ưu điểm

Đội ngũ GV của trường CĐSP ĐăkLăk trong những năm gần đây không

những ổn định về số lượng mà còn từng bước nâng cao về chất lượng. Đại đa số GV

của trường đã cố gắng học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, bước đầu

tiếp cận được với yêu cầu đổi mới nội dung, phương pháp dạy học tiên tiến. Việc

bồi dưỡng năng lực sư phạm, ứng dụng công nghệ thông tin, sử dụng các phương

tiện thiết bị hiện đại để đổi mới phương pháp dạy học trong trường đã được chú

trọng. Trình độ chính trị của số đông GV từng bước được nâng cao, bản lĩnh chính

trị vững vàng, đạo đức và lương tâm nghề nghiệp trong sáng, có uy tín đối với sinh

viên và đồng nghiệp.

Đội ngũ CBQL có kinh nghiệm chuyên môn, nghiệp vụ đã phát huy được vai

trò quản lý, chỉ đạo góp phần ổn định và phát triển trường. Đồng thời, tham mưu

tích cực có hiệu quả công tác xây dựng và phát triển đội ngũ GV từng bước đổi mới

các khâu tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ GV ngày càng có hiệu

quả.

2.5.2. Hạn chế

Trong trường không có GV có chức danh Giáo sư, Phó Giáo sư và học vị TS

Khoa học. GV có học vị TS chiếm tỷ lệ rất thấp trong tổng số GV của trường và so

với tỷ lệ chung của toàn bộ hệ thống các trường CĐ, ĐH trên toàn quốc.

Đội ngũ GV so với yêu cầu còn thiếu về số lượng, hụt hẫng về GV đầu đàn,

không đồng bộ cơ cấu chuyên ngành, hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ so với yêu cầu đổi mới. Vẫn còn không ít GV không có khả năng triển

khai NCKH, ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy, khả năng sử dụng các

thiết bị thí nghiệm và các phương tiện hiện đại hỗ trợ giảng dạy; khả năng cập nhật

kiến thức mới, sử dụng ngoại ngữ, tin học yếu; chậm đổi mới phương pháp giảng

dạy, kiểm tra đánh giá. Phương pháp dạy học còn nặng truyền đạt kiến thức chưa

phát huy tính chủ động sáng tạo của sinh viên

Đa số CBQL chưa được đào tạo có hệ thống về khoa học quản lý, làm việc

chủ yếu dựa vào những kinh nghiêm cá nhân, do đó tính chuyên nghiệp chưa cao.

Năng lực quản lý, điều hành còn nhiều bất cập trong công tác tham mưu, xây dựng

chính sách, chỉ đạo, tổ chức thực hiện và thực thi công vụ. Kiến thức về quản lý

nhân sự, xây dựng tổ chức bộ máy và đội ngũ GV còn nhiều hạn chế, chưa định

hướng mục tiêu, giải pháp lâu dài có tính chiến lược về công tác xây dựng và phát

triển đội ngũ GV phục vụ đổi mới giáo dục giai đoạn CNH – HĐH.

2.5.3. Nguyên nhân

- Về khách quan

+ Trong thời gian tương đối dài, tư duy về quản lý giáo dục của Bộ, ngành,

địa phương trong điều kiện đã được Nhà nước phân cấp, quản lý còn chậm đổi mới,

chưa chú trọng việc xây dựng đội ngũ GV và cán bộ quản lý các trường sư phạm

ngang tầm với vị trí và nhiệm vụ. Việc đổi mới trong chỉ đạo, điều hành của ngành,

hiệu quả trong quản lý còn hạn chế, ban hành chế độ chính sách còn chậm, chưa

theo kịp sự đổi mới và phát triển kinh tế – xã hội; Công tác dự báo và hoạch định

nhu cầu GV các cấp học ở phổ thông có liên quan chưa thật chuẩn xác, nên xảy ra

hiện tượng mất cân đối về chuyên ngành đào tạo, thừa thiếu GV cục bộ.

+ Do điều kiện đặc thù là một tỉnh miền núi, kinh tế – xã hội kém phát triển,

điều kiện môi trường sử dụng nguồn nhân lực thiếu hấp dẫn, đời sống nhân dân còn

nhiều khó khăn nên ảnh hưởng đến việc thu hút cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn

giỏi từ các nơi về công tác tại trường và ngành giáo dục tỉnh nhà.

+ Đội ngũ GV của trường được hình thành từ nhiều nguồn, nên trình độ

chuyên môn nghiệp vụ không đồng đều và có những mặt chưa theo kịp yêu cầu phát

triển trong thời kì mới.

+ Kinh phí đầu tư cho cơ sở vật chất, thiết bị thí nghiệm chưa đáp ứng được

yêu cầu phát triển của trường về mở rộng quy mô, phát triển ngành nghề đào tạo,

đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp giảng dạy. Kinh phí cấp cho đào

tạo không đủ định mức, kinh phí cấp bù học phí thực hiện không nghiêm, không

đảm bảo cho chi phí hoạt động thường xuyên trong trường.

- Về chủ quan

+ Cấp ủy và lãnh đạo trường chưa thường xuyên quán triệt sâu sắc các văn

bản chỉ đạo của Trung ương, của tỉnh về công tác tổ chức cán bộ và xây dựng đội

ngũ cán bộ, công chức. Do đó, chưa tạo được sự thống nhất cao trong nhận thức, tổ

chức chỉ đạo thực hiện công tác quy hoạch, kế hoạch xây dựng đội ngũ giảng viên,

CBQLGD mang tầm chiến lược trong trường sư phạm. Công tác thanh tra, kiểm tra,

đánh giá cán bộ, GV còn thiếu cụ thể, chưa thực sự lấy kết quả hoàn thành nhiệm vụ

là thước đo chủ yếu về phẩm chất năng lực; Còn biểu hiện thiếu khách quan và toàn

diện hoặc có biểu hiện định kiến, bè phái, cục bộ, bản vị địa phương….

+ Một bộ phận GV, CBQL chưa nhận thức đúng về vị trí, vai trò và tầm

quan trọng của trường sư phạm trong hệ thống giáo dục quốc dân với tư cách là “cỗ

máy cái” của ngành GD, còn chịu ảnh hưởng cơ chế kế hoạch hóa tập trung, quan

liêu, bao cấp kéo dài và mặt trái cơ chế thị trường. Một số GV, cán bộ quản lý

không thường xuyên học hỏi, tìm tòi, trau dồi chuyên môn nghiệp vụ, rèn đúc ý trí,

hoài bão. Đó là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến những hạn chế của bản thân GV, cán

bộ quản lý.

+ Đời sống GV, cán bộ quản lý còn thấp so với ngành khác. Lương và thu

nhập ngoài lương của GV, CBQL chưa thực sự làm họ yên tâm với công việc, với

nghề, dẫn đến phải làm thêm, dạy thêm để tăng thu nhập, ít dành thời gian tự học,

NCKH, chưa quan tâm đúng mức cho việc nâng cao chất lượng giảng dạy.

Trên đây là một số nhận định, đánh giá khái quát căn cứ vào kết quả khảo sát

thực trạng quản lý đội ngũ GV của trường CĐSP ĐăkLăk trong thời gian qua. Để có

một trường CĐSP ĐăkLăk đúng tầm, cần phải xây dựng và phát triển đồng bộ các

nhân tố: đội ngũ GV, đội ngũ CBQL giỏi, trình độ và phương pháp quản lý tiến bộ;

cơ sở vật chất và trang thiết bị đồng bộ hiện đại. Trong đó, việc tìm ra chủ trương,

định hướng, giải pháp để tăng cường quản lý, xây dựng và phát triển đội ngũ GV có

ý nghĩa cực kì quan trọng đối với sự ổn định và phát triển trường sư phạm trong

tương lai.

Từ phân tích thực trạng công tác quản lý đội ngũ GV ở trường CĐSP

ĐăkLăk đã nêu trên, chúng tôi thấy những vấn đề đặt ra đối với việc quản lý đội

ngũ GV này như sau:

+ Một là: Về phía đội ngũ GV của trường so với yêu cầu phát triển còn thiếu

về số lượng chưa cân đối về cơ cấu. Tình trạng “vừa thừa, vừa thiếu GV” diễn ra

khá trầm trọng chưa được khắc phục triệt để. Chất lượng đội ngũ GV không đồng

đều và còn một số mặt hạn chế, nhìn chung chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của

yêu cầu CNH – HĐH đất nước. Cần có những biện pháp cụ thể để nâng cao ý thức,

trách nhiệm của đội ngũ GV đối với sứ mạng, mục tiêu phát triển của trường sư

phạm; bồi dưỡng cho GV tinh thần tự học, tự bồi dưỡng, lòng say mê NCKH, rèn

luyện nhân cách. Bên cạnh đó, cần có những chính sách khuyến khích, đãi ngộ về

vật chất và tinh thần cho GV có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực thúc đẩy

đội ngũ GV phát huy hết mọi tiềm năng của mình.

+ Hai là: Công tác quản lý đội ngũ GV của trường còn nhiều hạn chế; môi

trường quản lý chưa hoàn thiện, một số quy định chưa bao quát hết nội dung quản

lý đội ngũ GV; công tác quy hoạch đội ngũ GV, CBQL còn thiếu tầm chiến lược;

trình độ, năng lực của CBQL giáo dục các cấp còn hạn chế do chưa được đào tạo

bài bản, hệ thống, kỹ năng quản lý còn bất cập, thiếu tính chuyên nghiệp.

+ Ba là: Các chế độ, chính sách, định mức lao động, định mức biên chế

GV... không còn phù hợp, nhưng chậm được sửa đổi, điều chỉnh, thay thế cho sát

với tình hình mới. Việc giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho trường sư phạm

của các cơ quan quản lý nhà nước còn nhiều vấn đề chưa cụ thể rõ ràng đã dẫn đến

hệ quả là trường rất khó khăn trong vấn đề quy hoạch; tuyển dụng, sử dụng và thực

hiện chính sách đào tạo, bồi dưỡng GV.

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG

VIÊN TRƯỜNG CĐSP ĐĂKLĂK

3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp

Từ phần nội dung nghiên cứu lý luận đã được trình bày ở chương 1, có thể

rút ra một số quan điểm xây dựng giải pháp như sau:

- Bám sát chủ trương, đường lối của Đảng, pháp luật của Nhà nước

trong quá trình CNH – HĐH đất nước về quản lý đội ngũ GV ở trường CĐSP

Các quan điểm này nêu ra trong Nghị quyết Hội nghị lần thứ 4 Ban Chấp

hành TW khóa VII và Hội nghị lần thứ 2 Ban chấp hành TW khóa VIII, chiến lược

phát triển Giáo dục – Đào tạo 2001 – 2010; các cơ sở thể chế như Luật Giáo dục

ban hành năm 1998 và 2005, Pháp lệnh công chức ban hành năm1998 và Nghị định

của Chính phủ 116/2003 về tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ công chức trong

các cơ quan sự nghiệp.

- Đổi mới mô hình quản lý GV

Đổi mới mô hình quản lý nguồn nhân lực GD & ĐT trong đó có quản lý đội

ngũ GV phải chuyển hướng từ mô hình quản lý tập trung sang phi tập trung, từ mô

hình quản lý nhân sự sang mô hình quản lý nguồn nhân lực, tăng quyền tự chủ, tự

chịu trách nhiệm xã hội của các cơ sở GD & ĐT; các cơ quan quản lý nhà nước phải

giảm đáng kể sự can thiệp trực tiếp; tăng cường quản lý theo pháp luật, quy chế để

tăng quyền tự chủ và trách nhiệm xã hội của các cơ sở GD & ĐT trong tuyển dụng,

bố trí sử dụng, đánh giá, trả lương và các khuyến khích khác đối với cán bộ, GV.

- Định hướng phát triển của trường CĐSP ĐăkLăk:

+ Mục tiêu chung: Củng cố và nâng cao năng lực của trường CĐSP ĐăkLăk

theo hướng đa ngành và định hướng nghề nghiệp – ứng dụng để đào tạo, đào tạo lại,

bồi dưỡng đội ngũ nhà giáo, cán bộ QLGD và một số loại hình cán bộ các ngành

nghề khác theo hướng chuẩn hóa, đủ về số lượng, nâng cao chất lượng, đồng bộ về

cơ cấu, đặc biệt chú trọng bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên

môn, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục trong công cuộc đẩy

mạnh CNH – HĐH đất nước và hội nhập quốc tế. Phấn đấu chậm nhất 2015, đảm

bảo đủ điều kiện để nâng cấp thành trường ĐH đa ngành phục vụ phát triển kinh tế

– xã hội của địa phương, do địa phương quản lý.

+ Mục tiêu cụ thể: Xây dựng đội ngũ GV và cán bộ QLGD của trường đủ về

số lượng, cân đối về cơ cấu, có phẩm chất đạo đức và lương tâm nghề nghiệp, có

trình độ chuyên môn cao, phong cách giảng dạy và quản lý tiên tiến; bảo đảm tỷ lệ

SV/GV không quá 20. Đến năm 2010 có ít nhất 50% GV đạt trình độ ThS, trong đó

5% GV đạt trình độ TS; đến năm 2015 có ít nhất 70% GV đạt trình độ ThS, trong

đó 15% đạt trình độ TS.

+ Để đạt được mục tiêu phát triển trường sư phạm một cách toàn diện, trước

mắt trường sư phạm phải phấn đấu để khẳng định là một trường CĐSP thật sự

mạnh, có chất lượng cao và phát triển theo hướng tiếp cận ĐH, do đó phải chú trọng

các vấn đề:

• Xây dựng chiến lược phát triển Nhà trường đúng hướng.

• Xây dựng và phát triển đội ngũ GV chất lượng cao.

• Tăng cường cơ sở vật chất theo hướng hiện đại.

• Mở rộng quy mô và loại hình đào tạo theo hướng đa ngành phục vụ phát

triển kinh tế – xã hội của địa phương.

• Đẩy mạnh hoạt động phổ biến khoa học công nghệ.

Các vấn đề nêu trên đều có ý nghĩa rất quan trọng. Tuy nhiên, trong điều

kiện nguồn lực còn hạn chế , vấn đề quản lý xây dựng và phát triển đội ngũ GV phải

được trường sư phạm coi trọng, đi trước một bước để đón đầu sự phát triển.

Từ các cơ sở lý luận và thực tiễn đã nêu, chúng tôi đưa ra hệ thống giải pháp

quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk.

3.2. Một số giải pháp quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk

3.2.1. Tiến hành quy hoạch xây dựng đội ngũ GV

3.2.1.1. Mục đích

Tiến hành quy hoạch xây dựng đội ngũ GV của trường nhằm tạo sự chủ động

có tầm nhìn xa trong công tác quản lý GV, khắc phục cơ bản những mặt còn hạn

chế, tình trạng vừa thừa vừa thiếu GV ở một số chuyên ngành ĐT; bảo đảm tính kế

thừa, phát triển đồng bộ và chuyển tiếp giữa các độ tuổi của đội ngũ GV làm căn cứ

để ĐT, BD xây dựng đội ngũ GV vững vàng về chính trị, trong sáng về đạo đức, có

trình độ và năng lực, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đáp ứng được yêu cầu

nhiệm vụ trước mắt và lâu dài.

3.2.1.2. Yêu cầu lập quy hoạch xây dựng đội ngũ GV

- Căn cứ vào định biên của Bộ GD & ĐT về GV cho các trường CĐSP quy

định các năm từ 2007 đến 2009 bảo đảm tỷ lệ sinh viên quy chuẩn/ GV quy chuẩn

là 22/1; năm 2010: 18/1; năm 2012: 15/1. Từ quy định này, hiệu trưởng xây dựng

đội ngũ GV đủ về số lượng, loại hình, đồng bộ và cân đối về cơ cấu theo yêu cầu

của nhiệm vụ ĐT.

- Dự kiến trước những biến động về số lượng GV những năm tới trong đó số

GV chuyển đi mỗi năm bình quân 1% đến 2%; số lượng GV sẽ nghỉ hưu từng năm,

từng giai đoạn và theo từng chuyên ngành để chủ động tuyển dụng bổ sung kịp thời,

phòng tránh hụt hẫng. Theo thống kê của trường, giai đoạn 2009 – 2020 sẽ có 67

GV nghỉ hưu chiêm tỷ lệ 54,5% so với tổng số GV toàn trường hiện có, trong đó có

23 ThS, TS (xem chi tiết ở phần phụ lục).

- Có kế hoạch tiêu chuẩn hóa GV theo tiêu chuẩn chức danh GV, CBQL và

tiêu chuẩn GV do trường CĐSP ĐăkLăk quy định. Trước mắt, cần phải tiếp tục huy

động 17 GV đi học Cao học và 4 GV đi NCS để đảm bảo chỉ tiêu vào năm 2010.

Ngoài ra cần bố trí, tạo điều kiện cho GV tham gia BD nâng cao trình độ chính trị,

nghiệp vụ sư phạm, ngoại ngữ, tin học theo yêu cầu quy định.

- Bảo đảm đội ngũ GV có đủ theo bộ môn, theo trình độ đào tạo, theo thâm

niên nghề nhiệp, độ tuổi, nam nữ, đảng viên, đoàn viên, người có điều kiện công tác

lâu năm tại trường. Có đủ đội ngũ GV cốt cán cho các bộ môn.

- Việc lập quy hoạch xây dựng đội ngũ GV trường sư phạm căn cứ vào kế

hoạch phát triển trường 5 năm, 10 năm tới, nhưng cũng cần phải có những quy định

cụ thể mức độ sẽ thực hiện hàng năm. Trong quá trình thực hiện sẽ nảy sinh những

tình hình mới, vì vậy, hàng năm cần xem xét và điều chỉnh các dự kiến cho phù hợp

với thực tế.

- Trong khi xác định biên chế để lập quy hoạch xây dựng đội ngũ GV cần

chú ý tính toán thật chi tiết thời gian cần thiết để hoàn thành những nhiệm vụ quy

định cho từng chức danh, trên cơ sở đó có thể xác định số người cần cho công việc,

Cần tránh khuynh hướng cồng kềnh bộ máy, nhiều người mà ít việc. Điều đó chẳng

những gây tình trạng lãnh phí, mà còn là nguyên nhân gây ra sự suy bì, mất đoàn

kết trong nội bộ.

- Việc lập quy hoạch xây dựng đội ngũ GV cần được thống nhất với Sở Nội

vụ, Sở GD & ĐT và được UBND tỉnh phê duyệt. Đặc biệt là việc cử GV đi học Cao

học, NCS, thuyên chuyển… hàng năm, sau đó được bàn bạc kỹ trong ban lãnh đạo

trường và thông qua cấp ủy.

3.2.1.3. Quy trình thực hiện quy hoạch xây dựng đội ngũ GV

Công tác quy hoạch được tiến theo quy trình 5 bước sau đây:

- Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn lực GV.

Để dự báo nhu cầu về số lượng, chất lượng đội ngũ GV, nhà trường căn cứ

vào chủ trương, kế hoạch xây dựng và phát triển trường theo hướng Cao đẳng đa

ngành với mô hình nghề nghiệp - ứng dụng, tập trung vào các lĩnh vực Sư phạm –

Kinh tế - Kỹ thuật và tiến tới nâng cấp theo mô hình đại học đa ngành vào năm

2015. Quy mô phát triển trường: số lượng SV 3500, trong đó SV chính quy tối thiểu

2200. Tỷ lệ SV/GV đạt 15/1. Số lượng GV cần tuyển mới 24 đến 30 người (không

kể số GV cần bổ sung thay thế số GV nghỉ hưu và thuyên chuyển).

- Bước 2: Phân tích thực trạng đội ngũ GV trong nhà trường

+ Số lượng, cơ cấu, trình độ, năng lực làm việc, thái độ và kết quả làm việc

và các phẩm chất cá nhân theo hệ thống tiêu chuẩn GV và CBQL mà trường CĐSP

ĐăkLăk quy định.

+ Cơ cấu tổ chức: Loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan

hệ công việc trong cơ cấu tổ chức làm cơ sở cho việc tổ chức lại bộ máy, xây dựng

quy chế chức năng, nhiệm vụ các tổ chức, đơn vị và điều chỉnh sắp xếp lại đội ngũ

GV, CBQLGD.

+ Các chính sách quản lý đội ngũ GV trong trường (tuyển dụng, đào tạo, sử

dụng, khen thưởng, kỷ luật…) làm cơ sở để đổi mới chính sách đối với GV

và cải tiến hoạt động quản lý GV của trường.

- Bước 3: đưa ra quyết định tăng hoặc giảm GV

Trong bước này, tiến hành so sánh nhu cầu cần có của đội ngũ GV nhà

trường với thực trạng đội ngũ GV hiện có để xác định mức độ dư thừa hay thiếu hụt

GV so với nhu cầu. Sau đó lựa chọn các giải pháp để khắc phục hiện trạng dư thừa

hay thiếu hụt GV bằng cách lựa chọn các giải pháp cụ thể như tinh giảm, chuyển vị

trí, chia bớt việc, ngừng tuyển dụng, về hưu sớm, đào tạo lại, hợp đồng thỉnh giảng,

tuyển dụng mới từ bên ngoài….

- Bước 4: lập kế hoạch thực hiện

+ Kế hoạch tuyển dụng GV.

+ Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức.

+ Kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển GV;

+ Kế hoạch tinh giảm số GV dôi dư.

- Bước 5: Đánh giá việc thực hiện quy hoạch kế hoạch xây dựng đội ngũ

GV của trường sư phạm.

+ Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra với quá trình thực hiện kế

hoạch.

+ Phân tích nguyên nhân dẫn đến sự sai lệch đó.

+ Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện việc

quản lý xây dựng đội ngũ GV của trường.

3.2.1.4. Các biện pháp cụ thể để quy hoạch đảm bảo đủ số lượng, cơ cấu

hợp lý và nâng cao chất lượng đội ngũ GV

a/ Thường xuyên tìm hiểu, nắm chắc tình hình đội ngũ GV

Điều kiện quan trọng đầu tiên để lãnh đạo trường sư phạm quản lý tốt đội

ngũ GV của mình là phải nắm chắc tình hình đội ngũ về các mặt: Lý lịch bản thân,

quá trình đào tạo, quá trình công tác, hoàn cảnh gia đình, nguyện vọng, sở trường,

mặt mạnh, mặt yếu,…. Tìm hiểu đội ngũ GV là phải tìm ra điểm mạnh, điểm yếu về

từng mặt của từng cá nhân, của từng đơn vị và của cả tập thể, từ đó chọn lọc những

nội dung phục vụ cho mục đích bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ GV ngày càng tốt

hơn.

Để tìm hiểu đội ngũ GV cần tiến hành qua các công việc: Nghiên cứu hồ sơ,

quan sát, đánh giá, xem xét dư luận tập thể gắn với chức năng kiểm tra của hiệu

trưởng và tiếp xúc cá nhân. Việc tìm hiểu, nắm bắt tình hình đội ngũ GV là biện

pháp thường xuyên nhưng cũng phải có chọn lọc, trọng tâm theo đối tượng, loại

hình cán bộ hay từng mặt phẩm chất, năng lực của GV trong những thời gian nhất

định, đặc biệt là xu hướng phát triển nhân cách và hướng bồi dưỡng cho GV.

b/ Hoàn thiện cơ cấu và cơ chế hoạt động của tập thể sư phạm

Các tổ chức chính thức trong trường sư phạm đã được quy định trong điều lệ

trường CĐ, quy chế tổ chức, hoạt động của trường CĐSP ĐăkLăk. Hiệu trưởng cần

vận dụng đúng những quy định này, tránh tạo ra sự cồng kềnh về tổ chức, nhân sự

mà hiệu quả lại không cao.

Xây dựng cơ chế hợp lý. Cơ chế - mặt bên trong của tổ chức, là tập hợp các

phương thức hoạt động, các chế độ chính sách phù hợp để khai thác, phát triển các

tiềm năng, thế mạnh của tổ chức.

Để quản lý đội ngũ GV, trường sư phạm cần phải tích cực xây dựng tốt các

mối quan hệ: Hiệu trưởng – Đảng bộ – Công đoàn – Đoàn thanh niên; các quan hệ

giữa: Hiệu trưởng – Phó Hiệu trưởng – Trưởng Phòng – Trưởng Khoa – Trưởng Bộ

môn. Tạo sự thống nhất giữa các tổ chức trong trường sư phạm hướng theo mục tiêu

đào tạo, xây dựng giá trị và sức mạnh của tập thể sư phạm.

Trường sư phạm phải xây dựng đội ngũ GV trở thành những người cộng sự

có năng lực, đoàn kết, tin tưởng lẫn nhau, trong đó mỗi người vừa thấy hài lòng với

công việc vừa thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu xã hội của mình. Trên cơ sở phân công

cụ thể quyền hạn, trách nhiệm đối với từng GV và đội ngũ những người cộng sự,

phải xây dựng mục tiêu cụ thể, chính xác để xây dựng và phát triển đội ngũ GV.

Khi xây dựng mục tiêu các thành viên phải được bàn bạc dân chủ, mọi ý kiến phải

được xem xét một cách bình đẳng, bảo đảm mục tiêu của tập thể phù hợp với lợi ích

của các thành viên trong đội ngũ.

c/ Xây dựng chuẩn GV và áp dụng chuẩn GV trong trường

- Căn cứ thực trạng đội ngũ GV và quản lý đội ngũ GV đã nêu, để tăng

cường xây dựng và phát triển đội ngũ GV của trường CĐSP ĐăkLăk theo hướng

chuẩn hóa, cần xây dựng chuẩn GV và áp dụng chuẩn GV. Chuẩn GV là chuẩn

mực, là thước đo cơ bản để đánh giá, nhận xét, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng phát

triển nâng cao chất lượng GV. Cấu trúc của chuẩn GV là một hệ thống các lĩnh vực,

các yêu cầu, các tiêu chí, các mức độ yêu cầu về phẩm chất, năng lực và các mặt

khác. Chuẩn GV được nghiên cứu xây dựng về các lĩnh vực sau:

+ Lĩnh vực 1: yêu cầu về phẩm chính trị, tư tưởng, đạo đức.

+ Lĩnh vực 2: yêu cầu về chuyên môn.

+ Lĩnh vực 3: yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý.

+ Lĩnh vực 4: các yêu cầu khác.

Nội dung chi tiết các tiêu chí cơ bản của từng lĩnh vực kèm theo phần phụ

lục của luận văn.

- Áp dụng chuẩn GV: Trước khi áp dụng chuẩn GV trong trường cần khảo

sát thực trạng GV theo chuẩn đã xây dựng với mục đích để so sánh kết quả khảo sát

trước và sau khi áp dụng chuẩn GV và rút ra kết luận. Để kết quả khảo sát bảo đảm

chính xác, khách quan phải tiến hành qua các bước:

+ Phổ biến rộng rãi cho toàn bộ GV trong trường được biết: Khi áp dụng

chuẩn, trường cần phổ biến rộng rãi để nâng cao nhận thức và hiểu biết về chuẩn

GV cho tất cả GV và CBQL trong trường biết, để nâng cao nhận thức, hiểu biết về

chuẩn GV cho tất cả GV và thực hiện theo chuẩn một cách nghiêm túc. Mặt khác,

trường cũng cần quan tâm quản lý trong quá trình áp dụng chuẩn để xem xét, điều

chỉnh, bổ sung, thay thế các nội dung chưa phù hợp để chuẩn GV ngày càng hoàn

thiện và phát huy tác dụng tốt.

+ GV tự đánh giá: Căn cứ vào nội dung của chuẩn GV, mỗi GV tự đánh giá

theo các tiêu chí của chuẩn.

+ Trưởng hoặc phó bộ môn đánh giá từng GV: căn cứ vào nội dung của

chuẩn GV, trưởng hoặc phó bộ môn đánh giá GV theo trình tự lần lượt từng tiêu chí

của chuẩn bằng cách hỏi trực tiếp từng GV và cảm nhận qua quá trình quản lý trực

tiếp từng GV của mình.

+ Hiệu trưởng đánh giá GV thông qua Hội đồng đánh giá cấp trường.

- Nếu chuẩn GV được áp dụng nghiêm túc sẽ có những tác dụng:

+ Thúc đẩy sự rèn luyện, phấn đấu tiến bộ về mọi mặt của GV. Nghiên cứu,

áp dụng chuẩn GV, mỗi GV có thể tự xác định được mình đang ở mức độ nào của

chuẩn, từ đó họ tự đề ra kế hoạch học tập, rèn luyện, phấn đấu để khắc phục những

hạn chế so với chuẩn hoặc phấn đấu để đạt mức cao hơn. Qua đó sẽ nâng cao chất

lượng đội ngũ GV, góp phần xây dựng đội ngũ GV toàn diện theo hướng chuẩn hóa

và nâng cao chất lượng đào tạo của trường sư phạm.

+ Chuẩn GV làm cơ sở, căn cứ để trường sư phạm xây dựng kế hoạch đào

tạo, bồi dưỡng cho các GV chưa đạt chuẩn để đạt chuẩn.

+ Chuẩn GV làm cơ sở, căn cứ để trường sư phạm tuyển dụng, đánh giá,

nhận xét GV một cách khoa học, đúng đắn nhất, bảo đảm tính công bằng trong giáo

dục, hạn chế các tiêu cực trong quản lý giáo dục.

d/ Quản lý và thực hiện tốt việc nâng ngạch công chức

Nâng ngạch là chuyển từ ngạch công chức có trình độ chuyên môn thấp lên

ngạch có trình độ chuyên môn cao hơn. Việc nâng ngạch công chức phải được

thông qua kỳ thi sát hạch theo quy định.

Quản lý và thực hiện tốt nâng ngạch công chức là yêu cầu rất cơ bản và quan

trọng, đồng thời có những tác dụng:

+ Giúp GV cập nhật và nâng cao nhận thức sâu sắc hơn về chủ trương,

đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước về GD & ĐT nói chung và giáo dục

ĐH nói riêng.

+ Thiết lập được cơ cấu GV phù hợp cho từng giai đoạn.

+ Khuyến khích GV phấn đấu nâng cao trình độ về mọi mặt vì mỗi ngạch

GV đều có những quy định cụ thể về chức trách, nhiệm vụ, hiểu biết và yêu cầu về

trình độ khác nhau.

+ Thúc đẩy hoạt động giảng dạy và NCKH trong GV. Mỗi GV muốn tham

dự kỳ thi nâng ngạch càng cao thì phải có trình độ chuyên môn, bề dày thành tích

giảng dạy, NCKH và thâm niên công tác tương ứng.

+ Các GV đạt kết quả kỳ thi nâng ngạch được xếp lương cao hơn cũng chính

là động lực thúc đẩy GV phấn đấu vươn lên đạt chuẩn cao hơn theo quy định.

Tuy nhiên, tỷ lệ GV chính của trường còn thấp hơn so với mức quy định

(hiện tại đạt tỷ lệ 25% so với mức cho phép 41%), ngạch GV cao cấp chưa có.

Nguyên nhân chính là do chưa hội đủ điều kiện trong đó đặc biệt là trình độ và năng

lực sử dụng ngoại ngữ của GV còn hạn chế. Vì vậy thời gian tới trường sư phạm

phải có kế hoạch và chế độ đãi ngộ phù hợp để khuyến khích GV trong đó có lực

lượng GV trẻ nâng cao trình độ ngoại ngữ để tạo nguồn cho NCS và thi nâng ngạch

GV hiệu quả hơn.

e/ Tăng cường quản lý các hoạt động khoa học – công nghệ của GV

- Mục đích:

+ Nghiên cứu phát triển các chương trình giáo dục trong trường sư phạm

theo định hướng nghề nghiệp – ứng dụng; thực hiện các giải pháp đảm bảo chất

lượng và hệ thống kiểm định chất lượng giáo dục.

+ Đổi mới mạnh mẽ và cơ bản phương pháp giáo dục nhằm khắc phục kiểu

truyền thụ một chiều, nặng lý thuyết, ít khuyến khích tư duy sáng tạo, bồi dưỡng

năng lực tự học, tự nghiên cứu, khả năng giải quyết vấn đề cho người học. Áp dụng

một cách sáng tạo các phương pháp dạy học tiên tiến, hiện đại, ứng dụng công nghệ

thông tin vào các hoạt động dạy – học trong trường và đáp ứng yêu cầu đổi mới

giáo dục Tiểu học, THCS ở địa phương.

+ Nâng cao rõ rệt quy mô và hiệu quả hoạt động khoa học – công nghệ gắn

liền với việc tăng cường nguồn lực cho hoạt động khoa học – công nghệ trong đó có

việc nâng cao trình độ, năng lực hoạt động NCKH của GV, cán bộ trong trường.

- Nội dung tổ chức và quản lý hoạt động NCKH đúng quy định của bộ

Mỗi nội dung trên được triển khai theo quy trình và hướng dẫn cụ thể do

trường quy định.

- Một số biện pháp chính để tăng cường quản lý hoạt động NCKH của

trường đối với GV:

+ Tổ chức để cán bộ, GV quán triệt các quy định về công tác NCKH, đặc

biệt là định mức giờ chuẩn theo từng chức danh GV.

+ Cụ thể hóa nhiệm vụ NCKH của GV thành những việc cụ thể phù hợp sao

cho GV nào cũng có đủ việc để hoàn thành định mức NCKH được giao, tạo điều

kiện để các đơn vị tập trung giải quyết một số đề tài khoa học, tránh tràn lan, bình

quân và ít hiệu quả trong NCKH.

+ Xây dựng văn bản quy định về công tác NCKH phù hợp thực tế trường sư

phạm, bảo đảm tính hợp lý, khuôn khổ pháp lý và quyền lợi của GV khi làm đề tài

NCKH.

+ Chỉ đạo các đơn vị xây dựng định hướng NCKH cụ thể, xác định đề tài

mũi nhọn, trọng tâm, cơ bản, gắn với chuyên môn để GV lựa chọn theo khả năng,

tránh tình trạng phân tán kém hiệu quả. Gắn kết đề tài NCKH của GV với các đề tài

NCKH của SV.

+ Thực hiện phân cấp tổ chức và quản lý đề tài NCKH ở cấp khoa và cấp

trường. Hướng dẫn GV quy trình thực hiện các nội dung công việc NCKH và quản

lý chặt chẽ đúng quy trình này.

+ Tăng cường bổ sung kinh phí cho hoạt động NCKH theo Luật Khoa học –

Công nghệ, chú trọng đầu tư các đề tài NCKH quan trọng.

+ Thực hiện nghiêm túc quy định về định mức giờ chuẩn NCKH đối với

từng chức danh GV, tiến hành khen thưởng kịp thời những công trình NCKH có

chất lượng cao.

+ Tiến hành tổng kết, đánh giá định kỳ công tác NCKH của GV và tham

quan học hỏi kinh nghiệm của các trường khác.

+ Thường xuyên chăm lo bồi dưỡng, xây dựng đội ngũ cán bộ NCKH, chú

trọng tạo nguồn từ lớp GV trẻ.

f/ Tăng cường hoạt động liên kết, đặc biệt là hợp tác quốc tế

Chuẩn bị tiềm lực cho đội ngũ GV đặc biệt là nâng cao trình độ ngoại ngữ để

mở rộng và từng bước đẩy mạnh hợp tác đào tạo, nghiên cứu với các trường ĐH,

các cơ quan nghiên cứu có uy tín trong nước. Thông qua các dự án của Bộ GD &

ĐT, các tổ chức chính phủ và phi chính phủ của các nước để gửi các GV đi đào tạo

trình độ cao ở trong nước và quốc tế để nâng cao trình độ của GV.

3.2.2. Giải pháp quản lý tuyển dụng, sử dụng GV

3.2.2.1. Mục đích

- Tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những GV đủ

khả năng đảm nhiệm các vị trí mà trường sư phạm có nhu cầu tuyển dụng, để có

được đội ngũ GV đủ về số lượng, chuyên ngành, mạnh về chuyên môn – nghiệp vụ,

vững vàng về tư tưởng, đạo đức, có sức khỏe để sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ được

giao.

- Sắp xếp sử dụng hợp lý đội ngũ GV, bảo đảm đúng người, đúng việc, giúp

cho mọi người phát huy được tài năng, nâng cao chất lượng công tác. Đồng thời

cũng tạo điều kiện bổ xung những mặt mạnh, khắc phục những mặt hạn chế của cả

đội ngũ, qua đó mà nhanh chóng nâng cao trình độ của từng GV.

3.2.2.2. Nội dung, quy trình tuyển dụng

a/ Thực hiện nghiêm túc, hiệu quả quy trình tuyển dụng

- Tuyển dụng cán bộ, GV là một khâu rất quan trọng để tạo nên một đội ngũ

có đủ sức thực hiện mục tiêu giáo dục của trường sư phạm. Về lý luận, tuyển dụng

cán bộ bao gồm các nội dung chính như: tuyển chọn, đề bạt, luân chuyển và tạo

nguồn cán bộ dự bị.

- Nguyên tắc tuyển dụng GV:

+ Phải xuất phát từ quyền lợi học tập của SV

+ Khi tuyển dụng phải tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ

+ Tuyển dụng phải căn cứ vào tiêu chuẩn quy định

+Tuyển dụng phải căn cứ trên kết quả nghiên cứu toàn diện và thận trọng

- Quy trình tuyển dụng: quy trình tuyển dụng có thể gồm các bước:

+ Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xem trường sư phạm có thực sự cần tuyển GV không, tuyển để làm việc gì

và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.

+ Bước 2: Xác định năng lực, trình độ chuyên môn của người được dự

tuyển

Để xác định năng lực và trình độ chuyên môn dựa vào hai căn cứ chủ yếu:

Khả năng học tập tại trường đại học: Kết quả học tập tại trường đại học đạt

loại khá trở lên.

Thi tuyển: Yêu cầu mỗi người dự thi phải tham gia 2 bài thi:

Bài thi viết (180 phút) gồm nội dung chuyên môn của 2 hoặc 3 môn chuyên

ngành. Mục đích của bài viết là kiểm tra khả năng nắm kiến thức của sinh viên

trong thời gian học tại trường.

Kiểm tra khả năng sư phạm: Mỗi sinh viên phải giảng trong 45 phút một

trong hai bài giảng đã được đăng ký trước. Sau bài giảng có phần phỏng vấn 15 –

20 phút.

Nội dung thi: Thời gian thi được thông báo công khai trước khi thi 10 – 15

ngày. Bài thi giảng được đăng kí trước khi thi 7 ngày.

Hội đồng thi tuyển từng môn thường có 3 GV.

Kết quả chấm thi từng môn, kết quả thi giảng được thông báo chi tiết. Số

người dự tuyển và danh sách người trúng tuyển được thông báo công khai.

+ Bước 3: Thử thách công việc

Tất cả giáo viên trúng tuyển sẽ được thử việc trong thời gian 3 tháng và tập

sự trong 9 tháng. Mục đích của thời gian thử việc là để họ làm quen với công việc,

môi trường công tác và với nhà trường có nhận định chính xác hơn về những giáo

viên mới tuyển. Sau thời gian thử việc, các giáo viên còn phải qua kì thi giảng trước

Hội đồng tuyển dụng. Nếu bài giảng không đạt yêu cầu, sẽ phải kéo dài thời gian

thử việc hoặc chấm dứt không kí hợp đồng.

+ Bước 4: Xét duyệt

Căn cứ vào những thông tin đã thu thập được, hiệu trưởng có thể lập ra một

hội đồng xét duyệt hoặc tư vấn để xem xét, kết luận.

- Đề bạt cán bộ: Trình tự bổ nhiệm cán bộ, viên chức làm lãnh đạo quản lý:

+ Nhà trường có nhu cầu bổ nhiệm cán bộ, viên chức lãnh đạo trình cơ quan

có thẩm quyền phê duyệt chủ trương, số lượng và dự kiến phân công công tác đối

với chức vụ sẽ bổ nhiệm.

+ Sau khi được cơ quan có thẩm quyền đồng ý, lãnh đạo trường đề xuất nhân

sự qua các bước sau:

Thủ trưởng và tập thể lãnh đạo trường đề xuất phương án nhân sự căn cứ vào

nguồn cán bộ trong quy hoạch hoặc ý kiến giới thiệu của cán bộ, viên chức trong

đơn vị.

Tập thể lãnh đạo trường thảo luận giới thiệu nhân sự trên cơ sở nhận xét

đánh giá tín nhiệm của cán bộ, viên chức trong trường. Khi bổ nhiệm một chức vụ

thường giới thiệu 1 đến 3 người để lựa chọn.

Tổ chức lấy ý kiến của cán bộ chủ chốt trong đơn vị để trao đổi thảo luận về

tiêu chuẩn cán bộ, viên chức bổ nhiệm, nhận xét đánh giá ưu, khuyết điểm, mặt

mạnh, mặt yếu, triển vọng phát triển, dự kiến phân công công tác.

+ Đảng ủy hoặc Thường vụ Đảng ủy nhà trường có ý kiến bằng văn bản về

người được đề nghị bổ nhiệm; tập thể lãnh đạo nhà trường thảo luận, biểu quyết.

Người được đề nghị bổ nhiệm phải được đa số thành viên trong tập thể lãnh đạo tán

thành. Thủ trưởng ra quyết định bổ nhiệm cán bộ viên chức.

b/ Sắp xếp và sử dụng GV

- Tổ chức bộ máy trường sư phạm: Sắp xếp sử dụng cán bộ, GV là khâu

trung tâm trong công tác cán bộ của trường. Công tác nhân sự luôn luôn gắn liền

với công tác tổ chức bộ máy quản lý. Tổ chức bộ máy của trường sư phạm tuân theo

nguyên tắc quy định của Bộ GD & ĐT. Trước hết, tạo ra sự ổn định cần thiết các tổ

bộ môn về số lượng, về cơ cấu tuổi tác, về chất lượng. hình thành các tổ chức theo

quan hệ phối hợp để chỉ đạo các hoạt động chuyên môn một cách toàn diện. Lựa

chọn và phân công GV giảng dạy ở các lớp, các ngành theo năng lực, sở trường và

nguyện vọng cá nhân.

- Nguyên tắc sắp xếp, sử dụng đội ngũ GV: Việc sắp xếp, sử dụng GV thật

sự hợp lý, đạt hiệu quả cao là một việc rất khó khăn, phức tạp, do đó cần bảo đảm

các nguyên tắc sau:

+ Quán triệt sử dụng GV theo mục đích đào tạo.

+ Xuất phát từ yêu cầu đảm bảo chất lượng đào tạo và lợi ích học tập của

SV, bố trí xen kẽ GV cũ và GV mới, GV giỏi và GV yếu để họ có điều kiện giúp đỡ

lẫn nhau.

+ Đảm bảo khối lượng giờ dạy, kiêm nhiệm vừa phải đối với mỗi GV, đặc

biệt lưu ý GV nữ đang có con nhỏ, GV có sức khỏe yếu.

+ Tìm được sự thống nhất chung giữa Hiệu trưởng, các tổ chức chuyên môn

và các GV trên cơ sở ý kiến, nguyện vọng của GV, sự bàn bạc dân chủ tập thể là

những yếu tố cần quan tâm để phát huy hiệu quả sử dụng đội ngũ GV.

- Quản lý lao động của GV: Để đảm bảo sử dụng tốt đội ngũ GV cần hết sức

coi trọng quản lý lao động của GV, bao gồm số lượng giờ dạy, thời gian, năng suất

và chất lượng lao động. Đối với GV là quản lý giờ lên lớp, tiến độ thực hiện công

tác, kết quả giảng dạy của GV, đánh giá kết quả học tập của SV. Để quản lý lao

động của GV, Hiệu trưởng cần phân công các Hiệu phó, Trưởng phòng, Trưởng

khoa, Trưởng bộ môn giúp mình trong công tác quản lý tập trung vào các nội dung:

+ Tổ chức cho GV nghiên cứu, nắm vững các mục tiêu môn học, ngành học;

chương trình, giáo trình, các quy định, quy chế chuyên môn.

+ Xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu mà trường sư phạm giao cho đơn vị

và cá nhân.

+ Bàn bạc việc thực hiện chương trình, tổ chức các hoạt động nội, ngoại

khóa. Giúp đỡ SV tự học, tự nghiên cứu.

+ Tổ chức các chuyên đề đổi mới phương pháp giảng dạy.

+ Xây dựng nội san hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ và NCKH mỗi năm

hai số, trả nhuận bút xứng đáng cho người viết, tính điểm thi đua cho bài viết chất

lượng tốt.

+ Khuyến khích GV viết giáo trình, tài liệu tham khảo và tài liệu hướng dẫn

học tập cho sinh viên.

+ Cử GV về trường phổ thông dự giờ, tìm hiểu tình hình dạy học và dạy mẫu

một số tiết.

+ Chỉ đạo việc sử dụng và làm đồ dùng dạy học.

+ Xây dựng khoa, tổ bộ môn thành tập thể sư phạm đoàn kết và giúp đỡ nhau

tiến bộ.

Tóm lại, việc bố trí, sử dụng GV vào những cương vị công tác là một việc

làm đòi hỏi nhà quản lý, đặc biệt là người đứng đầu trường sư phạm phải dày công

suy nghĩ để nâng cao chất lượng giảng dạy, giáo dục; đồng thời tạo ra những điều

kiện thuận lợi để thúc đẩy lao động sáng tạo của người GV.

- Đánh giá đúng chất lượng của GV: Đánh giá là khâu quan trọng trong công

tác quản lý đội ngũ vì đánh giá có đúng mới lựa chọn và sắp xếp GV hợp lý và mới

sử dụng được khả năng tiềm ẩn trong mỗi GV. Trong khâu đánh giá cần lưu ý một

số vấn đề sau:

+ Xây dựng, hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá GV là cơ sở quan trọng

nhất để lựa chọn, đào tạo và sử dụng cán bộ, GV một cách khoa học, hiệu quả.

+ Trong việc đánh giá GV, khi xem xét phẩm chất, trình độ, năng lực của

mỗi GV phải căn cứ vào thực tế công tác, các hoạt động giảng dạy và giáo dục liên

tục trong một học kì và cả năm học.

+ Đánh giá cán bộ phải thực chất, tránh hình thức, không đơn thuần theo quá

trình, bằng cấp, học vị, tuổi tác; không hẹp hòi định kiến. Trong đánh giá cần chỉ ra

sự cố gắng của mỗi người, vì năng lực, điều kiện khách quan, chủ quan khác nhau

thì kết quả cũng khác nhau. Cần đánh giá cao những người năng lực còn thấp nhưng

nỗ lực đạt kết quả cao. Đối với cán bộ, GV, việc đánh giá đúng của lãnh đạo về họ

là nguồn kích thích, động viên họ nâng cao hiệu quả công tác, đồng thời kích thích

quá trình tự giáo dục của mỗi người trong tập thể.

+ Đánh giá cán bộ, GV bằng nhiều cách. Tiến hành kết hợp tự đánh giá và

đánh giá từ bộ môn, nơi quả lý, phân công nhiệm vụ cho cán bộ, GV; kết hợp theo

dõi, đánh giá của cấp trên và của sinh viên trong trường để có thông tin đầy đủ,

đúng đắn về người được đánh giá.

+ Việc đánh giá cán bộ, GV trong trường phải tuân theo nguyên tắc tập thể,

dân chủ, công khai, kết luận theo đa số.

3.2.2.3. Các biện pháp cụ thể

a/ Tăng cường cải tiến, đổi mới nội dung, cách thức tuyển chọn GV,

CBQL

Cần tăng cường cải tiến, đổi mới nội dung, cách thức tuyển chọn GV, CBQL

vào làm việc, chú ý những phẩm chất và năng lực chuyên biệt phù hợp với nghề Sư

phạm. Thực hiện công khai tuyển dụng và ký kết hợp đồng theo chức danh và quy

định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn và quyền lợi được hưởng. Tuyển dụng viên

chức dự bị, đòi hỏi phải dành một tỷ lệ tối thiểu, phù hợp về biên chế hành chính để

tuyển dụng những người trẻ tuổi có đủ tiêu chuẩn, điều kiện, được đào tạo bài bản,

những SV ưu tú đã tốt nghiệp vào làm theo chế độ công chức dự bị để tạo nguồn

tuyển chọn lực lượng bổ sung cho đội ngũ GV.

Chuyển càng sớm, càng tốt chế độ biên chế suốt đời sang chế độ hợp đồng

có thời hạn để tạo ra hệ thống quản lý mở, thường xuyên tiếp nhận những GV mới

có năng lực phù hợp vào làm việc và cơ chế đào thải những GV không còn phù hợp

với yêu cầu nhiệm vụ GV.

b/ Tăng cường quản lý sử dụng đội ngũ GV hợp lí

Cán bộ quản lý cấp trường, cấp khoa, trưởng (phó) bộ môn phải có kế hoạch

bồi dưỡng năng lực quản lý từ việc lựa chọn và xây dựng cán bộ nguồn, phải biết sử

dụng người tài, quan tâm tạo điều kiện để họ phát huy được năng lực quản lý. Để

quản lý sử dụng GV hợp lí, trường sư phạm cần phải: Phát huy hết khả năng, năng

lực, điểm mạnh của từng GV bằng việc kiểm tra, đôn đốc, khuyến khích, động viên

kịp thời; phân công GV đúng với chuyên môn, đảm bảo thời gian định mức lao

động mà Nhà nước quy định; thực hiện đúng chế độ chính sách đối với GV dạy

vượt định mức; bảo đảm mọi GV đều được bố trí phù hợp với trình độ chuyên môn,

năng lực, sở trường; duy trì và giữ vững sự đoàn kết nhất trí của đội ngũ GV.

Đánh giá đội ngũ GV nhằm chấn chỉnh nền nếp công tác của đội ngũ GV

trong trường; sớm phát hiện những sai lệch giữa kế hoạch và kết quả thực hiện, các

nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó; ngăn chặn các biểu hiện tiêu cực có thể phát sinh

trong đội ngũ GV gây ảnh hưởng xấu tới uy tín của trường.

c/ Xây dựng nền nếp tập thể sư phạm

Trong tập thể sư phạm, do tính đa dạng về cơ cấu, sự phân công chuyên môn

hóa cao về mặt sư phạm, tính độc lập, đa dạng của lao động nghề nghiệp có thể dẫn

đến kỉ cương của trường sư phạm bị lỏng lẻo. Vì vậy, việc xây dựng các nền nếp lao

động, sinh hoạt trong trường sư phạm là cơ sở duy trì kỉ cương, là tiền đề cho sự

đoàn kết nhất trí. Các nền nếp trong trường sư phạm gồm:

+ Các nền nếp chuyên môn.

+ Các nền nếp về hành chính

+ Các nền nếp sinh hoạt tập thể

Để xây dựng và thực hiện tốt các nền nếp, trường sư phạm nên tổ chức cho

tập thể sư phạm bàn bạc, thảo luận dân chủ và xây dựng những quy định này trở

thành yêu cầu của tập thể, để mọi người tự giác thực hiện.

d/ Chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho đội ngũ GV

- Trường sư phạm cần thực hiện đầy đủ, nghiêm chỉnh các chế độ chính sách,

đảm bảo quyền lợi vật chất và tinh thần cho cán bộ, GV như nâng bậc lương, chế độ

nghỉ hè, trợ cấp khó khăn, tiền thưởng, tiền dạy vượt giờ.…

- Lãnh đạo trường sư phạm cùng Công đoàn tìm biện pháp để mở rộng các

dịch vụ đào tạo, tăng thu nhập cho các thành viên trong điều kiện, hoàn cảnh cho

phép.

- Trường sư phạm cần tổ chức tốt đời sống tinh thần cho cán bộ GV như

tham quan du lịch, các hoạt động văn hóa nghệ thuật, thể dục thể thao. Quan tâm

thăm hỏi, chăm sóc sức khỏe cán bộ, GV khi ốm đau.…

3.2.3. Giải pháp về quản lý đào tạo và bồi dưỡng GV

3.2.3.1. Mục đích

Giải pháp này giúp cho việc nâng cao trình độ đội ngũ GV về mọi mặt, có đủ

năng lực tham gia vào quá trình đổi mới ĐT, thích ứng với những tiến bộ của

KHKT, KHGD, theo kịp với sự phát triển xã hội và đổi mới của giáo dục phổ

thông. Mặt khác, lao động sư phạm là lao động sáng tạo, đòi hỏi mỗi GV và cả đội

ngũ phải có kiến thức sâu và toàn diện, luôn bổ sung cái mới nhằm hoàn thiện nghệ

thuật sư phạm.

3.2.3.2. Nội dung và quy trình quản lý ĐT, BD đội ngũ GV

a/ Nội dung đào tạo, bồi dưỡng

Nội dung nhiệm vụ học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ GV quy định tại

công văn số 11345/BGDĐT – NG, ngày 25/10/2007 của Bộ GD & ĐT và Quyết

định 61/ 2007/ QĐ GD & ĐT ngày 16/ 10/ 2007 của Bộ trưởng Bộ GD & ĐT, ban

hành Chương trình Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giảng viên đại học, cao đẳng,

gồm có:

- Học tập, nghiên cứu nâng cao trình độ ĐT để được cấp bằng ThS, TS của

chuyên ngành ĐT đang đảm nhiệm.

- Học tập, BD để được cấp các văn bằng, chứng chỉ về lý luận chính trị,

nghiệp vụ sư phạm, quản lý giáo dục.

- Học tập, BD theo tiêu chuẩn nghề nghiệp của GV và theo chương trình quy

định cho từng đối tượng khi nâng ngạch, bổ nhiệm chức danh GV.

- Học tập, BD để nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học và hội nhập quốc tế.

- Học tập, BD cập nhật kiến thức và nâng cao hiểu biết về mọi mặt.

Căn cứ vào các nội dung trên và thực trạng chất lượng đội ngũ GV hiện có,

nếu so với yêu cầu đặt ra đối với từng GV và cả đội ngũ thì nhiệm vụ xây dựng,

phát triển đội ngũ GV là hết sức nặng nề, cần thiết và cấp bách, đòi hỏi trường sư

phạm phải có kế hoạch cụ thể, tổ chức chỉ đạo kiên quyết, có chính sách phù hợp,

huy động nguồn lực đúng mức mới có thể đạt được mục tiêu đặt ra là: Đến năm

2010, 50% GV các trường CĐSP đạt trình độ ThS lên, trong đó 5% đạt trình độ TS;

đến năm 2015 ít nhất 80% GV đạt trình độ ThS và 25% đạt trình độ TS; tỷ lệ

SV/GV không quá 20/1 vào năm 2015.

Ngoài ra còn một số chỉ tiêu quan trọng khác mà trường sư phạm phải phấn

đấu đạt được đó là: Đến 2015, 100% các trưởng (phó) phòng, khoa, bộ môn trực

thuộc phải có trình độ lí luận chính trị cao cấp và chứng chỉ bồi dưỡng CBQL; Hầu

hết GV phải được bồi dưỡng về nghiệp vụ sư phạm, ngoại ngữ, tin học theo yêu cầu

chức danh; 20% đến 25% số GV được bồi dưỡng cập nhật kiến thức mỗi năm.

b/ Quy trình đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ GV

- Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng

Từ nay đến năm 2010: Trường tập trung nguồn lực và tạo điều kiện thuận lợi

cho ít nhất 22 GV đi đào tạo nâng cao trình độ (trong đó có 17 GV học cao học và 5

GV nghiên cứu sinh tiến sĩ); huy động 1/3 số tổ trưởng, phó phòng, khoa trung tâm,

bộ môn trực thuộc học tập chương trình lý luận cao cấp để tương xứng với ngạch

bậc bổ nhiệm; 100% cán bộ QLGD từ tổ bộ môn, tổ công tác trở lên được bồi

dưỡng chứng chỉ cao học quản lý và bồi dưỡng cho số cán bộ, GV còn lại có chứng

chỉ ngoại ngữ, tin học phù hợp với chức danh.

Từ năm 2011 đến 2015: Huy động 37 GV còn trong độ tuổi (trong đó có cả

số người tuyển mới) đi học cao học và 25 GV đi học NCS tiến sĩ để bảo đảm chỉ

tiêu và nâng cấp trường. Bảo đảm cho 100% cán bộ, GV được nâng cấp về trình độ

chính trị, nghiệp vự sư phạm, khoa học quản lý và kiến thức tin học, ngoại ngữ phù

hợp với chức danh.

- Giai đoạn 2: Lập kế hoạch và chuẩn bị công tác đào tạo, bồi dưỡng GV

Trên cơ sở nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng GV, trường xác định mục tiêu nâng

cao trình độ học vấn cho đội ngũ GV là yêu cầu trọng tâm cơ bản.

+ Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng GV về chính trị, chuyên môn nghiệp

vụ, năng lực quản lý và các kiến thức khác cho từng giai đoạn, từng năm cụ thể.

+ Lựa chọn hình thức đào tạo, bồi dưỡng phù hợp, ưu tiên ĐT, BD tập trung

cho việc học tập nâng cao trình độ.

+ Xác định thời gian đào tạo, bồi dưỡng thích hợp theo đối tượng và chương

trình học.

+ Ước tính các nguồn lực cần huy động cho đào tạo, bồi dưỡng.

+ Đạt được sự cam kết của những người liên quan: người được cấp bằng sau

khi ĐT xong, phải công tác trong trường ít nhất 5 năm.

- Giai đoạn 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho từng giai đoạn

từ 2008 đến 2010 và 2010 đến 2015 (thạc sĩ, tiến sĩ) và kế hoạch cụ thể cho từng

năm

+ Tổ chức triển khai đào tạo, bồi dưỡng theo kế hoạch.

+ Giao cho phòng TCCB – TCSV theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch đào

tạo, bồi dưỡng và đề xuất phương án điều chỉnh kế hoạch nếu cần.

- Giai đoạn 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng sau từng năm và

từng giai đoạn đến 2010 và đến 2015

+ Xác định mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng có đạt được không?

+ GV đã tiếp thu được kiến thức, kỹ năng gì?

+ Phản ứng của GV với chương trình đào tạo, bồi dưỡng như thế nào? Họ áp

dụng kiến thức, kỹ năng được đào tạo, bồi dưỡng vào thực tế ra sao?

+ Trường sư phạm nhận được kết quả gì từ ĐT, BD đội ngũ GV.

3.2.3.3. Một số biện pháp cụ thể

a/ Xây dựng kế hoạch cho đào tạo bồi dưỡng đội ngũ GV

Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ GV thực chất là quá trình

hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng cho GV để nâng cao hiệu

quả đào tạo nguồn nhân lực cho giáo dục. Đào tạo và bồi dưỡng là hai mặt của một

thể thống nhất, trong đó bồi dưỡng GV với ý nghĩa đào tạo tiếp tục là yêu cầu cấp

thiết để nâng cao trình độ chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ và đổi mới cơ cấu tri

thức. Vì vậy, đào tạo và bồi dưỡng GV là khâu đột phá để trường CĐSP ĐăkLăk

hội nhập và phát triển, nâng cao vị thế của mình trong hệ thống giáo dục ĐH. Tuy

nhiên, không có một chương trình nào là hoàn hảo và chung nhất cho mọi đối

tượng. Do vậy, trường sư phạm phải thiết kế các chương trình riêng cho phù hợp

với những mối quan tâm, nhu cầu và mục đích của chính các GV trong trường.

Chương trình phát triển đội ngũ GV cần có sự hỗ trợ của tập thể, vì vậy phải cố

gắng khuyến khích sự tham gia của nhiều GV.

Về cách thức cần xây dựng kế hoạch ĐT, BD GV dựa trên quy hoạch xây

dựng đội ngũ CBQLGD, đội ngũ GV của trường CĐSP ĐăkLăk giai đoạn 2010 và

đến 2015.có thể thiết kế một bản câu hỏi điều tra về những nhu cầu cá nhân của các

thành viên và xác định mức độ quan tâm của họ qua một số chủ đề. Tùy thuộc vào

kết quả phân tích nhu cầu để lên kế hoạch cụ thể:

- Lập chương trình kế hoạch tổng thể cho cả năm, cho từng giai đoạn.

- Xác định nội dung hoạt động ưu tiên.

- Xác định kết quả sẽ đạt được sau khi thực hiện hoạt động.

- Xác định danh sách các thành viên cho từng nội dung hoạt động.

b/ Biện pháp tổ chức thực hiện chương trình phát triển đội ngũ

- Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng GV hiện nay cần đặt trọng tâm, trọng

điểm vào việc nâng cao phẩm chất chính trị và năng lực chuyên môn, trước mắt cần

nâng cao trình độ học vấn cho GV ở các bộ môn mà tỷ lệ ThS trong tổng số GV bộ

môn còn thấp hơn 50%. Tăng số lượng GV có học vị TS trong cơ cấu tổng thể từ

nguồn GV trong quy hoạch gửi đi đào tạo ở các trường ĐH trong nước và nước

ngoài theo chương trình dự án. Ngoài ra, tất cả GV phải được bồi dưỡng, tự bồi

dưỡng để có đủ tri thức cần thiết về ngoại ngữ, tin học sao cho ngang tầm với yêu

cầu của một GV ĐH. Đối với CBQL giáo dục việc học tập bồi dưỡng về khoa học

quản lý phải được đặt ra như một yêu cầu bắt buộc.

- Tiến hành các hình thức bồi dưỡng phù hợp:

+ Bồi dưỡng GV tại chỗ: Theo kinh nghiệm thực tế, việc tổ chức bồi dưỡng

GV tại nơi làm việc thường có hiệu quả cao. Bởi vì các hoạt động bồi dưỡng GV do

tổ bộ môn tổ chức sẽ khuyến khích hầu hết GV tham gia. Công tác bồi dưỡng GV

tại chỗ tiến hành thường xuyên, liên tục sẽ đem lại sự đổi mới của công tác dạy học

rất thiết thực, hiệu quả.

+ Tạo điều kiện cho đội ngũ GV tham dự các hội thảo, tập huấn, Sê - mi - na.

+ Cử GV tham gia các chương trình bồi dưỡng của Bộ, của địa phương tổ

chức.

+ Tạo điều kiện để GV học tập nâng cao trình độ chính trị, chuyên môn một

cách bài bản, hệ thống.

- Giao nhiệm vụ tự bồi dưỡng cho GV.

Bên cạnh các hình thức bồi dưỡng có tính chất tập thể, trường cần quan tâm

giao nhiệm vụ tự bồi dưỡng cho từng GV tùy theo trình độ, năng lực, nhu cầu về

chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học và các hiểu biết khác. Một số

GV ở các bộ môn sau khi cân đối nếu dôi dư, trường phải tạo điều kiện cho các GV

đó đi học nâng cao trình độ, học chuyển đổi môn hoặc chuyển sang vị trí công tác

khác phù hợp.

- Xây dựng đội ngũ cốt cán về chuyên môn.

Trường sư phạm cần xây dựng một đội ngũ chuyên gia, cốt cán về chuyên

môn ở tất cả các bộ môn gồm những GV giỏi, GV đứng đầu từng lĩnh vực, chuyên

gia nghiên cứu…. Họ có trách nhiệm nghiên cứu xây dựng các tài liệu bồi dưỡng,

hướng dẫn đồng nghiệp tự nghiên cứu, điều khiển các buổi sinh hoạt học thuật, thảo

luận chuyên đề khoa học. Lãnh đạo trường sư phạm cần tạo điều kiện thuận lợi,

giúp đỡ đội ngũ này hoàn thành tốt nhiệm vụ.

c/ Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất, tạo điều kiện học tập, làm việc

cho cán bộ, GV

- Xây dựng tủ sách tham khảo phục vụ GV tự học. Trang bị máy tính, nối

mạng Internet để GV có đủ tư liệu tra cứu khi cần thiết.

- Để GV có thời gian tự học, nghiên cứu, trường cần tạo điều kiện về thời

gian bằng việc xếp thời khóa biểu hợp lý. Cải tiến lịch họp, lịch công tác, dành thời

gian ưu tiên cho GV tự học, đi sâu nghiên cứu về chuyên môn.

- Các hoạt động nhằm bồi dưỡng, phát triển đội ngũ có thể thực hiện bằng

các hình thức sau:

+ Tham gia các khóa học, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn.

+ Dự hội thảo, xê mi na.

+ Đi thực tế.

+ Tham dự các hội nghị.

+ Trao đổi giao lưu về chuyên môn qua mạng internet, mạng nội bộ.

+ Tổ chức cho các cá nhân tự bồi dưỡng.

d/ Xây dựng đội ngũ GV thành “Tổ chức biết học hỏi”

- Mục đích: Huy động và lôi cuốn tất cả GV trong trường tham gia học tập,

trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau giữa GV về các mặt kiến thức khoa học, chuyên môn,

nghiệp vụ sư phạm, phương pháp dạy học mới, NCKH; Phát hiện và giải quyết vấn

đề, thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo, xây dựng đội ngũ GV,

CBQLGD nhằm phát triển trường bền vững.

- Xây dựng nội dung “Tổ chức biết học hỏi”: Để xây dựng nội dung “Tổ

chức biết học hỏi” trong đội ngũ GV, trường tập trung chỉ đạo thực hiện một số nội

dung cơ bản:

+ Kiên trì xây dựng một tập thể GV đoàn kết, hợp tác, có chung tầm nhìn,

quan điểm về mục tiêu phát triển và sứ mệnh của trường sư phạm; Phát huy khuyến

khích mỗi GV tự hoàn thiện bản thân để góp phần vào sự phát triển của trường sư

phạm.

+ Để nâng cao tinh thần học hỏi có tính đồng đội, mỗi GV phải có những

trách nhiệm cao trong công tác, biết làm việc tập thể, sẵn sàng chia sẻ giúp đỡ đồng

nghiệp và tập thể hoàn thành nhiệm vụ.

+ Biết làm chủ bản thân: Mỗi GV phải xác định rõ vai trò trách nhiệm của

mình trong tập thể. Yêu nghề dạy học, gắn bó mật thiết với công việc, tận tụy phục

vụ trường sư phạm. Mỗi GV phải biết tự đánh giá và xác định rõ năng lực của bản

thân, những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Trên cơ sở đó phát huy thế mạnh của

mình trong công tác giảng dạy và cố gắng khắc phục những điểm yếu thông qua học

hỏi, trao đổi kinh nghiệm với các đồng nghiệp, tiếp thu ý kiến phê bình của sinh

viên, của GV khác để tự hoàn thiện mình.

- Tổ chức thực hiện:

+ Trong tổ bộ môn: Sinh hoạt “Tổ chức biết học hỏi” hai tuần một lần.

Thành phần tham gia gồm tất cả các GV bộ môn, lần lượt mỗi GV trình bày, trao

đổi những thông tin mới, ý tưởng mới, những thuận lợi, khó khăn vướng mắc trong

giảng dạy, nghiên cứu để mọi người trao đổi, học hỏi và rút kinh nghiệm.

+ Trong từng khoa: Sinh hoạt “Tổ chức biết học hỏi” mỗi tháng một lần.

Thành phần tham gia sinh hoạt chủ yếu là Trưởng (Phó) khoa, các bộ môn, Bí thư

các chi bộ, Tổ trưởng Công đoàn, Bí thư Chi đoàn GV. Lần lượt các thành viên

trình bày các ý kiến, thông tin tổng hợp về bộ môn của mình để mọi người học hỏi,

trao đổi rút kinh nghiệm.

+ Trong toàn trường: Tổ chức hội thảo mỗi quý một lần, trên cơ sở tổng hợp

ý kiến của các khoa, đưa ra các giải pháp thông báo cho toàn thể GV biết để họ thực

hiện một cách thống nhất và đồng bộ. Đồng thời, qua đó tổng hợp kết quả và khen

thưởng cho các tập thể và cá nhân có ý tưởng hay, những sáng kiến cải tiến, công

trình khoa học đóng góp hiệu quả cho sự nghiệp đào tạo của trường.

3.2.4. Giải pháp về xây dựng và hoàn thiện chính sách phù hợp với GV

3.2.4.1. Mục đích

Chính sách đãi ngộ đối với GV được xây dựng, bổ sung, hoàn thiện sẽ tạo

động lực mới thu hút được nhân tài, khuyến khích được GV, phát huy mọi khả năng

dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, dám lao vào cái khó, sáng tạo, đổi mới,

đoàn kết, học tập, giúp đỡ lẫn nhau, hết lòng cống hiến cho sự nghiệp chung của

trường sư phạm.

3.2.4.2. Nội dung

Hoàn thiện chính sách chế độ trả thù lao hợp lý cho GV. Thực tế, hiện nay

đời sống GV còn rất khó khăn, thu nhập chủ yếu hiện nay dựa vào đồng lương và

phụ cấp có tính chất lương, nên GV phải làm thêm bằng nhiều cách khác nhau,

nhưng không phải bất cứ GV nào cũng có thể kiếm thêm thu nhập bằng cách phát

huy chuyên môn của mình. Song dù thế nào đi nữa, việc làm thêm có thể tăng thêm

thu nhập nhưng ảnh hưởng không nhỏ đến thời gian, chất lượng, hiệu quả giảng

dạy, NCKH, học tập, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng của GV. Vì vậy, hiệu quả tiền lương

được xem là quan trọng nhất để cải thiện thu nhập của GV, giúp GV an tâm công

tác, tạo điều kiện cho GV có thể sống bằng sức lao động chính đáng của bản thân

mình.

Tuy nhiên, để giải quyết vấn đề này một cách toàn diện, Chính phủ có thể chỉ

cần đưa ra quy định chung về ưu đãi cho cán bộ, GV làm việc trong ngành GD &

ĐT. Việc cụ thể hóa các chính sách này do địa phương làm trên cơ sở trả lương theo

kết quả lao động. Đồng thời, Nhà nước cần phân cấp cho các cơ sở GDĐH những

chức trách, quyền hạn nhất định trong đãi ngộ và trả lương trên cơ sở kí hợp đồng

với GV. Mặt khác, các trường ĐH, CĐ cần được tự chủ trong quản lý nguồn nhân

lực và chịu trách nhiệm thông qua cơ chế công khai, cơ chế hội đồng, được tham gia

vào nhiều khâu của qúa trình quản lý, trong đó trả công, trả lương để tăng cường

hiệu quả quản lý GV.

Quan tâm khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi để GV được đào tạo, bồi

dưỡng, tự đào tạo, tự bồi dưỡng. Cần giải quyết triệt để các chế độ đối với GV làm

việc trong trường CĐSP trên cơ sở hệ thống chức danh , bao gồm các chuẩn mực

chức danh về phẩm chất, năng lực, trình độ đào tạo, chức năng, nhiệm vụ, trách

nhiệm và chế độ đãi ngộ. Bộ GD & ĐT chỉ quy định tiêu chuẩn, quy trình chung,

các cơ sở ĐT được cụ thể hóa sát với yêu cầu nhiệm vụ GV trường CĐSP. Văn bản

quy định chức danh cụ thể của cơ sở được coi là công cụ pháp lý để quản lý GV tại

cơ sở. Việc đãi ngộ đi kèm với chức danh do cơ sở quyết định dựa trên hợp đồng kí

kết sẽ có tác dụng kích thích GV học tập, bồi dưỡng để thăng tiến trong nghề

nghiệp.

Có chính sách thu hút cán bộ, sinh viên giỏi để bổ sung vào đội ngũ GV của

trường: Trường có chính sách ưu tiên để thu hút sinh viên giỏi từ nguồn do trường

đào tạo hoặc đặt hàng với các trường ĐH trong nước. Đối với nguồn do trường đào

tạo thì chủ động xin các cấp quản lý tiến hành mở một vài lớp cử nhân tài năng để

tạo nguồn bổ sung cho đội ngũ GV của trường. Đối với sinh viên các trường ĐH thì

trợ cấp học bổng và tuyển dụng ngay sau khi tốt nghiệp và tạo điều kiện cho số sinh

viên này đi học Cao học, NCS bằng nguồn ngân sách của trường và địa phương.

Tăng cường công tác tuyên truyền về chính sách ưu đãi nhân tài của tỉnh.

Ngoài ra, chính sách phát huy nội lực cũng phải dần dần được nâng lên tương xứng

với chính sách thu hút ngoại lực để mọi người đều được thụ hưởng chính sách này.

Có chính sách khen thưởng, kỉ luật hiệu quả: Hiện nay, chính sách thi đua

khen thưởng của trường đang trong giai đoạn hoàn thiện. Các tiêu chí đánh giá đối

với GV được lượng hóa bằng điểm. Tuy nhiên, theo chúng tôi quan điểm, quy trình

đánh giá còn nhiều bất cập. Công đoạn bỏ phiếu không phản ánh đúng cống hiến

của GV do người bỏ phiếu bị chi phối bởi yếu tố tâm lý yêu, ghét chủ quan. Nhìn

nhận đánh giá còn nhiều phiếm diện làm ảnh hưởng không nhỏ đến tính giáo dục,

tính hiệu quả thiết thực của phong trào thi đua. Vì vậy, chúng tôi đề xuất:

+ Hội đồng thi đua khen thưởng của trường sư phạm nên cơ cấu theo hướng

vừa gọn, vừa đủ các bộ phận cung cấp thông tin về GV.

+ Bám sát chuẩn GV để đánh giá vừa định tính, vừa định lượng nhằm hạn

chế yếu tố chủ quan, cảm tính của người đánh giá.

+ Cần có hệ thống thông tin cơ bản, hệ thống, toàn diện để Hội đồng thi đua

khen thưởng trường sư phạm – đơn vị thi đua đánh giá cuối cùng về kết quả thi đua

của GV nhằm đảm bảo chính xác, khách quan.

+ Có chính sách đãi ngộ khác như nhà ở, điều kiện làm việc, tham quan, học

tập, nghỉ ngơi….

3.2.4.3. Các biện pháp cụ thể

- Tiếp tục hoàn thiện quy chế chỉ tiêu nội bộ, trong đó thể chế hóa cơ chế bổ

sung các nội dung, tiêu chuẩn, định mức các công việc liên quan nhiệm vụ GV trên

cơ sở đánh giá chất lượng, hiệu quả công việc, học hàm, học vị của GV thực hiện

công việc.

- Sử dụng có hiệu quả ngân sách Nhà nước đầu tư cho đào tạo, bồi dưỡng

GV để nhanh chóng nâng cao tỷ lệ GV có trình độ Sau Đại học, tránh tình trạng hụt

hẫng, thiếu người thay thế cán bộ có trình độ cao sắp nghỉ hưu, xử lý tốt mối quan

hệ giữa quy mô, chất lượng, hiệu quả. Thực hiện một cách công bằng, dân chủ,

công khai trong việc xét cử GV đi đào tạo, xét thi đua khen thưởng đối đối với GV

hoàn thành nhiệm vụ bảo vệ luận án TS, luận văn ThS. Huy động nguồn kinh phí hỗ

trợ phát triển hoạt động sự nghiệp để hỗ trợ, động viên GV được đi đào tạo, GV có

thành tích cao trong giảng dạy, NCKH, sáng kiến kinh nghiệm….

- Thực hiện các quy định ràng buộc đối với GV đi học nếu không hoàn thành

nhiệm vụ và sau khi có bằng ThS, TS phải phục vụ trường sư phạm một thời gian

nhất định rồi mới được chuyển công tác hay nghỉ việc, nếu không sẽ bồi hoàn tiền

theo quy định của trường sư phạm.

- Mở thêm một số mã ngành mới mà xã hội có nhu cầu nhằm đáp ứng nhu

cầu đào tạo nguồn nhân lực cho địa phương và giải quyết việc làm cho GV trong

trường để có thêm thu nhập.

Trên đây là bốn giải pháp để quản lý đội ngũ GV trường CĐSP ĐăkLăk

nhằm góp phần từng bước hoàn thiện đội ngũ GV và nâng cao chất lượng đào tạo

của trường sư phạm. Mỗi giải pháp đều có vai trò quan trọng của mình và có quan

hệ hữu cơ với nhau, nhưng giải pháp một là giải pháp bao trùm, thể hiện tính định

hướng, tính tổng thể và tính chiến lược lâu dài. Các giải pháp còn lại giải quyết

những vấn đề những mặt nội dung cụ thể của đội ngũ GV trong trường. Sử dụng

đồng bộ các giải pháp trên, kết hợp với việc huy động các nguồn lực cần thiết cho

phép chúng ta giải quyết được những vấn đề đã đặt ra là xây dựng đội ngũ GV đủ

về số lượng, mạnh về chất lượng, hợp lý về cơ cấu, đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ

CNH – HĐH đất nước.

3.3. Khảo nghiệm sự nhận thức về tính hợp lý và tính khả thi của các giải pháp

Hệ thống các giải pháp mà chúng tôi đưa ra là kết quả của quá trình nghiên

cứu lý luận và khảo sát thực trạng công tác quản lý đội ngũ GV của trường CĐSP

ĐăkLăk. Để đảm bảo tính khách quan khi xây dựng các giải pháp, chúng tôi đã

trưng cầu ý kiến đội ngũ GV, CBQLGD trong trường sư phạm để họ đánh giá về

tính hợp lý và khả thi của các giải pháp này. Chúng tôi phát ra 123 phiếu hỏi (phụ

lục số 2) và thu đủ 123 phiếu ghi đầy đủ ý kiến vào các tiêu chí được ghi trong

phiếu hỏi (phụ lục số 3).

Cách tính điểm: - Mức độ 1: rất cấp thiết, rất khả thi. (3 điểm)

- Mức độ 2: cấp thiết, khả thi. (2 điểm)

- Mức độ 3: không cấp thiết, không khả thi (1 điểm)

Mức điểm bình quân cho mỗi giải pháp là: (3+2+1) : 3 = 2 điểm.

Điểm trung bình (ĐTB) về mức độ cấp thiết và mức độ khả thi của từng giải pháp

3

x

x n i

i

1

1   N  i

được tính theo công thức sau:

Với: xi là điểm được cho ứng với từng nội dung,

  ix  1,2,3

ni là số người cho điểm xi nội dung tương ứng

N là tổng số người cho điểm từng nội dung.

Trên cơ sở của phương pháp thống kê toán học đã trình bày ở trên, chúng tôi

tiến hành xử lý kết quả. Các kết quả được trình bày như sau:

Bảng 3.1: Kết quả đánh giá tính cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp

Tính cấp thiết Tính khả thi TT Các giải pháp 3 2 1 TB 3 2 1 TB

Giải pháp về quy hoạch xây 83 35 5 I 75 41 6 2.64 2.56 dựng đội ngũ giảng viên

Giải pháp về quản lý tuyển II 84 32 7 2.62 72 41 10 2.50 dụng và sử dụng giảng viên

Giải pháp về quản lý đào tạo, 86 34 4 III 78 38 7 2.66 2.58 bồi dưỡng giảng viên

IV Giải pháp về xây dựng và

82 32 9 hoàn thiện chính sách phù hợp 2.60 69 43 11 2.47

với giảng viên

Các số liệu về kết quả trưng cầu ý kiến của CBQL và GV được hỏi ở (Bảng

3.1) cho thấy các nhóm giải pháp chúng tôi đề xuất đều là cấp thiết và khả thi, mức

độ cấp thiết đạt từ điểm 2,66 đến 2,60 và mức độ khả thi đạt từ 2,58 đến 2,47. Trong

đó, các nhóm giải pháp I, III là cấp thiết nhất và cũng là khả thi nhất. Từ bảng số

giải pháp:

3.5

3

2.5

Điểm tối đa cho mỗi giải pháp

2

Điểm trung bình cho tính cấp thiết

1.5

1

Điểm trung bình cho tính khả thi

0.5

0

Giải pháp I

Giải pháp II

Giải pháp III

Giải pháp IV

liệu trên ta có thể biểu diễn mối tương quan giữa tính cấp thiết và tính khả thi của các

Biểu đồ 3.1: Biểu đồ tương quan giữa tính cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp

Từ kết quả trên, chúng tôi cho rằng: Các giải pháp đề xuất được thực hiện

đồng bộ, linh hoạt khả dĩ sẽ tạo nên sự chuyển biến tích cực trong việc quản lý

đội ngũ GV của trường CĐSP Đăklăk, nâng cao hiệu quả Đào tạo của trường

CĐSP ĐăkLăk, đáp ứng yêu cầu chất lượng ĐT, BD đội ngũ giáo viên cho các

trường Tiểu học, THCS của địa phương.

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài. Chúng tôi rút ra một số kết luận sau:

- Luận văn đã xây dựng cơ sở lý luận cho công trình nghiên cứu mà trọng

tâm là tìm bản chất của quá trình quản lý đội ngũ GV, những yếu tố cơ bản của quá

trình quản lý GV (mục tiêu, nội dung, quy trình, phương pháp quản lý), các yếu tố

khách quan, chủ quan ảnh hưởng đến quá trình quản lý GV.

- Luận văn đồng thời cũng đã làm rõ thực trạng công tác quản lý đội ngũ GV

ở trường CĐSP. Việc khảo sát thực trạng cho thấy, đội ngũ GV của trường CĐSP

ĐăkLăk trong những năm qua vẫn giữ ổn định về mặt số lượng, có sự chuyển biến

đáng kể về mặt chất lượng, nhất là sự tăng trưởng nhanh về GV có trình độ ThS.

Tuy nhiên, so với yêu cầu đội ngũ GV của trường sư phạm thực trạng còn bộc lộ

những hạn chế bất cập mà biểu hiện rõ nhất là sự mất cân đối về trình độ và ngành

đào tạo, tỷ lệ GV có trình độ TS còn quá thấp. Khả năng sử dụng ngoại ngữ, tin học

vào giảng dạy, NCKH còn yếu….

- Nguyên nhân chủ yếu của thực trạng trên là tư duy quản lý, đặc biệt là quản

lý đội ngũ GV chậm được đổi mới, còn mang nặng tư duy quản lý kiểu hành chính,

tập trung, quan liêu, bao cấp. Trình độ của cán bộ quản lý còn một số mặt yếu kém

chưa theo kịp yêu cầu phát triển, chưa nhận thức sâu sắc, thấu đáo tầm quan trọng

của công tác quản lý đội ngũ GV. Công tác quy hoạch, kế hoạch xây dựng, phát

triển đội ngũ GV còn thiếu tầm nhìn chiến lược, có tính bao quát, toàn diện. Việc

giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tổ chức, nhân sự cho trường sư phạm còn

nhỏ giọt, do đó chưa tạo được sự chuyển biến tích cực trong việc thu hút nguồn lực,

tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, bồi dưỡng và thực hiện chính sách đãi ngộ đối với đội

ngũ GV. Việc huy động nguồn lực cho công tác phát triển đội ngũ GV chưa được

quan tâm đúng mức…. Những tồn tại, yếu kém trên nếu không khắc phục kịp thời

sẽ là nguyên nhân kìm hãm sự phát triển đội ngũ GV trường sư phạm trong nhiều

năm tới, ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và quá trình đổi mới GD tại địa

phương.

- Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, luận văn đã đề ra một số giải

pháp cơ bản, nhằm nâng cao chất lượng quản lý xây dựng phát triển đội ngũ GV

trường CĐSP ĐăkLăk trong giai đoạn mới. Các giải pháp mà luận văn đề xuất bao

gồm:

+ Thực hiện quy hoạch xây dựng và phát triển đội ngũ GV.

+ Quản lý tuyển dụng và sử dụng GV.

+ Quản lý đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ GV.

+ Xây dựng và hoàn thiện chính sách đối với GV.

Các giải pháp đề ra trong luận văn có tính hệ thống phù hợp với nội dung

quản lý công chức do Nhà nước quy định, phù hợp với đặc thù quản lý của đội ngũ

GV của ngành GD & ĐT và của trường sư phạm. Các giải pháp có quan hệ hữu cơ,

ràng buộc, ảnh hưởng lẫn nhau, không nên xem nhẹ giải pháp nào. Mỗi giải pháp

chỉ có thể phát huy tối đa khi vận dụng chúng một cách đồng bộ, linh hoạt, sáng tạo

mới có thể mang lại hiệu quả cao nhằm hướng tới mục tiêu xây dựng, phát triển đội

ngũ GV của trường đủ về số lượng, mạnh về chất lượng và hợp lý về cơ cấu.

- Luận văn là tài liệu tham khảo để trường CĐSP ĐăkLăk nghiên cứu vận

dụng vào việc quản lý đội ngũ GV trong thời gian tới và là tài liệu để trao đổi kinh

nghiệm về quản lý GV với các trường CĐSP khác.

2. Khuyến nghị

2.1. Đối với Bộ GD & ĐT

- Đề nghị Bộ GD & ĐT phối hợp với các Bộ, Ngành có liên quan tiếp tục lộ

trình trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm mạnh mẽ hơn cho các trường CĐ, ĐH.

Trong đó, đặc biệt quan tâm vấn đề tổ chức, nhân sự, tài chính tạo điều kiện thuận

lợi để các cơ sở GD ĐH chủ động thực hiện tốt công tác xây dựng và phát triển GV

đáp ứng yêu cầu tình hình mới.

- Tham mưu cho Chính phủ sớm xóa bỏ chế độ biên chế, thực hiện chế độ

tuyển dụng trên cơ sở hợp đồng lao động và trả lương theo kết quả lao động góp

phần giảm bớt sự cồng kềnh kém hiệu quả về bộ máy, kích thích GV làm việc tích

cực, sáng tạo, không ngừng học tập, bồi dưỡng để theo kịp sự tiến bộ của xã hội.

- Sớm ban hành chế độ lao động của GV trường CĐ, ĐH thay thế các thông

tư cùng loại không còn phù hợp. Đồng thời, ban hành quy chế NCKH đối với GV

trường CĐ và hướng dẫn thu chi tài chính về hoạt động khoa học – công nghệ để

nâng cao vai trò vị trí hoạt động này trong trường CĐSP và coi nhiệm vụ NCKH là

nhiệm vụ bắt buộc đối với mọi GV.

- Sớm ban hành quy định về chuẩn GV, CBQLGD trường CĐ và quy trình

đánh giá GV, CBQLGD. Thực hiện chế độ sinh viên tham gia đánh giá GV, GV

đánh giá đối với CBQLGD trong trường.

- Có các dự án đầu tư cơ sở vật chất thiết bị các trường CĐSP, đào tạo nâng

cấp trình độ đội ngũ GV. Tạo điều kiện cho CB, GV các trường CĐSP đi tham quan

thực tế, học tập kinh nghiệm ở nước ngoài.

2.2. Đối với UBND tỉnh ĐăkLăk và sở GD & ĐT ĐăkLăk

- Duyệt chủ trương cho phép xây dựng trường CĐSP ĐăkLăk theo mô hình

trường CĐ đa ngành và tiến tới đề nghị Bộ GD & ĐT và Chính phủ nâng cấp thành

trường ĐH đa ngành do địa phương quản lý.

- Tăng nguồn ngân sách cấp cho trường để hiện đại hóa cơ sở vật chất, nâng

cao trình độ đội ngũ GV, CBQLGD tương xứng với vai trò, vị trí của trường sư

phạm trong tương lai.

- Tăng biên chế cho trường và cho phép trường chủ động trong việc tuyển

dụng GV.

- Có chính sách hỗ trợ GV của trường đi học Sau Đại học được hưởng các

chế độ đãi ngộ trong chính sách đào tạo, tuyển dụng cán bộ Sau Đại học do UBND

tỉnh quy định.

- Tạo điều kiện cho trường mở rộng quy mô và các loại hình đào tạo.

2.3. Đối với trường CĐSP ĐắkLăk

- Hoàn thiện các văn bản quy định về đánh giá GV và tuyển dụng GV. Xây

dựng kế hoạch chiến lược phát triển trường sư phạm đến năm 2015 và 2020. Thực

hiện nghiêm túc kế hoạch xây dựng phát triển đội ngũ GV đến năm 2010 và 2015.

- Trong thực hiện quy hoạch, kế hoạch xây dựng, phát triển đội ngũ GV cần

chú trọng bồi dưỡng nâng cao trình độ chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ,

tin học cho cả hai loại đối tượng GV và CBQL.

- Đầu tư nguồn lực có trọng tâm, trọng điểm trong công tác đào tạo, bồi

dưỡng đội ngũ theo quy hoạch, kế hoạch đã đề ra. Chú trọng tạo nguồn NCS, Cao

học để bảo đảm chỉ tiêu quy định.

- Tăng cường việc đăng ký thực hiện đề tài NCKH ở cấp tỉnh, cấp Bộ. Tăng

kinh phí NCKH theo quy định của Luật Khoa học – Công nghệ, bảo đảm năm sau

tăng cao hơn năm trước.

- Tiếp tục mở rộng quy mô đào tạo, mở thêm các mã ngành ĐT mới phù hợp

với xu thế phát triển mô hình CĐ đa ngành, đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân

lực cho sự phát triển kinh tế – xã hội của địa phương.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Dương Đức Báu (2006), Về nội dung quản lý đội ngũ giảng viên Đại

học, Cao đẳng trong thời kỳ đổi mới. Tạp chí Giáo dục số 135.

2. Nguyễn Phúc Châu (2006), Logic nội dung và các nhiệm vụ nghiên cứui

khoa học về giải pháp quản lý giáo dục. (Số 143)

3. Nguyễn Quốc Chí , PGS. TS. Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2003), Quản lý đội

ngũ, Tài liệu tập huấn kỹ năng quản lý và lãnh đạo. Dự án giáo viên

THCS. Hà Nội.

4. Nguyễn Đức Chính. Quản lý chất lượng đào tạo, tài liệu tập huấn kỹ

năng quản ly – Dự án đào tạo giáo viên THCS

5. Võ Xuân Đàn (2006), Giáo dục Đại học một góc nhìn. NXB Đại học

Quốc gia TP Hồ Chí Minh.

6. Vũ Cao Đàm (2005), Phương pháp luận nghiên cứu khoa học. NXB

Khoa học và Kỹ thuật Hà Nội.

7. Phạm Minh Hạc,PGS.TS. Trần Kiều,PGS.TS. Đặng Bá Lãm,

PGS.TS.Nghiêm Đình Vì (2002). Giáo dục thế giới đi vào thế kỷ

XXI. NXB Chính trị Quốc gia. Hà Nội.

8. Hà Sĩ Hồ (chủ biên) (1984), Những bài giảng về quản lý trường học.

NXB Giáo dục Hà Nội.

9. Hà Thế Ngữ, Đặng Vũ Hoạt (1988), Giáo dục học tập 1, 2. NXB Giáo

dục Hà Nội.

10. Nguyễn Anh Hồng (2003), Một số yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đào

tạo nguồn nhân lực tại trường Đại học. Tạp chí phát triển giáo dục

(số 11).

11. Phan Văn Kha (2006), Phương pháp tiếp cận trong nghiên cứu phát

triển nguồn lực. Tạp chí Khoa học Giáo dục (số 11).

12. Trần Kiểm (2004), Khoa học quản lý giáo dục, một số vấn đề lý luận và

thực tiễn. NXB Giáo dục, Hà Nội.

13. Trần Kiều (2003). Chất lượng giáo dục: Thuật ngữ, quan niệm. Tạp chí

quản lý giáo dục (số 71)

14. Trần Kiểm (2006). Giáo trình tiếp cận hiện đại trong quản lý giáo dục,

NXB Đại học sư phạm Hà Nội.

15. Nguyễn Ngọc Lan (2004), Nghiên cứu khoa học của giảng viên Đại học

– Một yếu đảm bảo chất lượng đào tạo. Tạo chí phát triển giáo dục

(số 5).

16. Lê Thị Xuân Liên (2006), Một số vấn đề về năng lực sư phạm và đào tạo

năng lực sư phạm cho giảng viên. Tạp chí giáo dục (số 131).

17. Phan Ngọc Liên, Nguyễn An (2003), Hồ Chí Minh với Giáo dục và Đào

tạo, NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội.

18. Phạm Thành Nghị (2004), Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn

nhân lực Giáo dục Đào tạo. Tạp chí phát triển giáo dục (số 10,

số 11).

19. Phạm Thành Nghị (2000), Quản lý chiến lược, Kế hoạch trong các

trường Đại học, Cao đẳng. NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

20. Phạm Phụ (2005). Về khuôn mặt mới của giáo dục Đại học Việt nam,

NXB Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh.

21. Bùi Văn Quân (2006). Một số cách tiếp cận trong nghiên cứu và phát

triển đội ngũ giáo viên. Tạp chí Khoa học Giáo dục (số 8).

22. Phạm Văn Thanh (1999), Thực trạng và một số giải pháp xây dựng đội

ngũ giảng viên các trường Đại học – Cao đẳng. Tạp chí Đại học và

Giáo dục chuyên nghiệp (số 10)

23. Nguyễn Cảnh Toàn (chủ biên) (2005), Khơi dậy tiềm năng sáng tạo.

NXB Giáo dục Hà Nội.

24. Nguyễn Cảnh Toàn (chủ biên) (1997), Quá trình dạy – Tự học. NXB

Giáo dục Hà Nội

25. Phạm Văn Toàn (2006), Các giải pháp xay dựng phát triển đội ngũ

giảng viên trường Đại học Giao thông Vận tải theo hướng chuẩn

hóa, Tạp chí Khoa học Giáo dục (Số 15).

26. Dương Thiệu Tống (2002), Phương pháp nghiên cứu Khoa học giáo dục

và Tâm lý. NXB Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh

27. Dương Thiệu Tống (2002), Thống kê ứng dụng trong nghiên cứu khoa

học giáo dục. NXB Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh

28. Hoàng Trang (2005), Tư Tưởng Hồ Chí Minh về giáo dục – Những nội

dung cơ ban, Tạp chí giáo dục( số 114).

30. Phạm Viết Vượng (2000), Phương pháp luận nghiên cứu khoa học.

NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

29. Nghiêm Đình Vì, Nguyễn Đắc Hưng (2002), Phát triển giáo dục và đào

tạo nhân tài. NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

31. Michel Develay (1998). Một số vấn đề về đào tạo giáo viên. NXB Giáo

dục Hà Nội.

32. Pol Dupont, Marcelo Ossan Don (2003). Nền sư phạm Đại học. NXB

Thế Giới.

33. Ban Chấp hành Trung ương (2004), Chỉ thị 4O – CT /T W của Ban Bí

thư về xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ

quản lý giáo dục. Hà Nội

34. Ban liên lạc các trường Đại học Việt Nam (2002), Kỷ yếu Hội thảo công

tác quản lý giáo viên. Trường Đại học Cần Thơ.

35. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2002), Chiến lược phát triển Giáo dục và Đào

tạo giai đoạn 2001 – 2010, NXBGD, Hà Nội

36. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2003), Điều lệ trường Cao đẳng, Ban hành

theo Quyết định số 56/ QĐ – BGD & ĐT, ngày 10/ 12/2003 của Bộ

trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo.

37. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2002), Ngành Giáo Dục và Đào tạo thực hiện

Nghị quyết Trung ương 2 (khóa XIII) và Nghị quyết Đại hội Đảng

lần thứ IX, NXBGD, Hà Nội.

38. Đảng Cộng sản Việt Nam (2001), Văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quoc

lần thứ IX, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

39. Đảng Cộng sản Việt Nam (1997), Văn kiện Hội nghị Trung ương 2 (khóa

VIII). NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

40. Thủ tướng Chính phủ (2003), Điều lệ trường Đại học, Ban hành theo

Quyết định số 153/2003/QĐ-TTg, 30/7/2003.

41. Thủ tướng Chính phủ (2005), Đề án xây dựng nâng cao chất lượng đội

ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2001 – 2010, Ban

hành theo Quyết định số 09/2005/ QĐ-TTg. Hà Nội.

42. Thủ tướng Chính phủ (2005), Nghị quyết về đổi mới cơ bản và toàn diện

giáo dục Đại học Viet Nam giai đoạn 2006 – 2020. Số 14/2005/NQ-

CP.

43. Quốc hội Nước Cộng hòa XHCN Việt Nam (2005), Luật Giáo dục. NXB

Lao động – Xã hội. Hà Nội.

44. Sở Giáo dục và Đào tạo Hà Nội (2005), Giáo trình bồi dưỡng Hiệu

trưởng THCS. NXB Hà Nội.

PHỤ LỤC

Phụ lục số: 1

PHIẾU HỎI Ý KIẾN Về thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Đăk Lăk.

Để có cơ sở nghiên cứu, đánh giá đúng thực trạng và đề suất một số giải pháp quản lý hiệu quả đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Đăk Lăk trong thời gian tới, xin đồng chí vui lòng bớt chút thời gian cho biết ý kiến về thực trạng quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm Đăk Lăk.

1. Xin đồng chí đánh giá các tiêu chí theo mức độ sau (đánh X vào ô thích

Tiêu chí cụ thể 2 1 0

hợp): 3 là rất hợp lý hoặc rất tốt; 2 là hợp lý hoặc tốt; 1 là hợp lý một phần hoặc trung bình; 0 là không hợp lý hoặc yếu. 3

Tiêu chí Số lượng, cơ cấu, chất lượng đội ngũ giảng viên.

Quản lý tuyển dụng, sử dụng giảng viên Quản lý 1. Số lượng giảng viên 1.1 Tỷ lệ giảng viên/Tổng số cán bộ, công chức 1.2 Tỷ lệ sinh viên/giảng viên 2. Chất lượng đội ngũ giảng viên 2.1 Khả năng và kỹ năng chuyên môn 2.2 Năng lực sư phạm 2.3 Đạo đức nghề nghiệp 2.4 Trình độ lý luận chính trị của giảng viên 2.5 Năng lực NCKH (kể cả năng lực biên soạn chương trình và tài liệu dạy học) 2.6 Thực hiện kế hoạch và chương trình giảng dạy đã được duyệt 2.7 Tham gia các hoạt động chính trị xã hội 2.8 Đóng góp ý kiến cho các cấp quản lý 3. Số lượng giảng viên tuyển dụng 4. Quy trình tuyển dụng 5. Chất lượng giảng viên tuyển dụng 6. Sử dụng đội ngũ giảng viên trong đào tạo, NCKH và các hoạt động khác. 7. Tổ chức đào tạo dài hạn để nâng cao

đào tạo, bồi dưỡng giảng viên

Quản lý về chế độ, chính sách

trình độ của giảng viên 8. Tổ chức bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn của giảng viên 9. Hiệu quả của đào tạo; bồi dưỡng giảng viên 10. Lương, phụ cấp và định mức thù lao so với lao động của giảng viên 11. Chính sách thi đua, khen thưởng đối với giảng viên 12. Các chính sách đãi ngộ khác

2. Xin đồng chí đánh giá tính cấp thiết của việc tăng cường công tác quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao đẳng Sư phạm Đăk Lăk trong thời gian đến theo các mức độ sau (đề nghị khoanh tròn một trong 4 số): 3 là rất cần thiết; 2 là cần thiết; 1 là ít cần thiết; 0 là không cần thiết. 3. Để góp phần nâng cao hiệu quả quản lý đội ngũ giảng viên ở trường Cao

đẳng Sư phạm Đăk Lăk, theo đồng chí, cần có những giải pháp nào: ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………

Nếu có thể, xin đồng chí vui lòng cho biết:

- Họ và tên: ……………………………………. - Chức vụ: ……………………………………… - Đơn vị công tác: ………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự cộng tác của đồng chí!

Phụ lục số: 2

PHIẾU HỎI Ý KIẾN

1. Xin đồng chí vui lòng cho biết mức độ cấp thiết và mức độ khả thi của các giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng Sư phạm ĐăkLăk.

Đề nghị đánh dấu x vào 1 trong 3 số ở từng cột mục của tính cấp thiết và tính khả thi: Số 1 là không cấp thiết – không khả thi; Số 2 là cấp thiết – khả thi; Số 3 là rất cấp thiết – rất khả thi.

Các giải pháp T T Tính cấp thiết 2 3 1 Tính khả thi 2 3 1

I

1

2

3 Giải pháp về quy hoạch xây dựng đội ngũ giảng viên Thường xuyên tìm hiểu, nắm chắc tình hình đội ngũ giảng viên Hoàn thành cơ cấu và cơ chế hoạt động của tập thể sư phạm Xây dựng chuẩn giảng viên và áp dụng chuẩn giảng viên trong trường

4 Quản lý và thực hiện tốt việc nâng ngạch công chức

5

6

II

1

2 Tăng cường quản lý các hoạt động khoa học, công nghệ của giảng viên Tăng cường hoạt động liên kết, đặc biệt là hợp tác quốc tế Giải pháp về quản lý truyển dụng và sử dụng giảng viên Tăng cường cải tiến, đổi mới nội dung, cách thức tuyển chọn giảng viên, cán bộ quản lý Tăng cường quản lý sử dụng đội ngũ giảng viên hợp lý.

3 Xây dựng nền nếp tập thể sư phạm

4

III Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho đội ngũ giảng viên Giải pháp về quản lý đào tạo, bồi dưỡng giảng viên

1

2

3

4

IV

1

2

Xây dựng kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng gắn với quy hoạch xây dựng đội ngữ giảng viên Tổ chức thực hiện chương trình phát triển đội ngũ giảng viên Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất, tạo điều kiện học tập, làm việc cho cán bộ giảng viên Xây dựng đội ngũ giảng viên thành “Tổ chức biết học hỏi” Giải pháp về xây dựng và hoàn thiện chính sách phù hợp với giảng viên Thể chế hóa các nội dung, tiêu chuẩn định mức các công việc liên quan nhiệm vụ giảng viên Sử dụng hiệu quả ngân sách Nhà nước, nguồn thu khác đầu tư cho đào tạo, bồi dưỡng giảng viên 3 Thực hiện các quy định ràng buộc đối với giảng viên 4 Có chính sách khen thưởng, kỷ luật hiệu quả

2. Ngoài những giải pháp nêu trên, đồng chí còn có đề xuất những giải pháp nào khác:………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Nếu có thể, xin đồng chí vui lòng cho biết:

- Họ và tên: - Chức vụ : - Đơn vị công tác:

Xin cảm ơn đồng chí!

Phụ lục số: 3

BẢNG TỔNG HỢP Ý KIẾN CỦA GV VÀ CBQL VỀ

TÍNH CẤP THIẾT VÀ TÍNH KHẢ THI CỦA CÁC GIẢI PHÁP

Tính cấp thiết

Tính khả thi

TT

Các giải pháp

TB

TB

3

2

3

2

1

1

83

35

2.64

75

41

6

2.56

5

I

Giải pháp về quy hoạch xây dựng đội ngũ giảng viên

78

41

4

2.60

71

47

5

2.54

1

Thường xuyên tìm hiểu, nắm chắc tình hình đội ngũ giảng viên

95

27

2.76

83

35

5

2.63

1

2

Hoàn thành cơ cấu và cơ chế hoạt động của tập thể sư phạm

97

26

2.79

93

29

1

2.75

0

3

Xây dựng chuẩn giảng viên và áp dụng chuẩn giảng viên trong trường

96

26

1

2.77

87

34

2

2.69

4

Quản lý và thực hiện tốt việc nâng ngạch công chức

68

46

2.48

62

51

10

2.42

9

5

Tăng cường quản lý các hoạt động khoa học, công nghệ của giảng viên

66

45

12

2.44

56

52

15

2.33

6

Tăng cường hoạt động liên kết, đặc biệt là hợp tác quốc tế

84

32

7

2.62

72

41

10

2.50

II

91

26

6

2.69

72

43

8

2.52

1

90

29

2.70

79

33

11

2.55

4

2

Giải pháp về quản lý truyển dụng và sử dụng giảng viên Tăng cường cải tiến, đổi mới nội dung, cách thức tuyển chọn giảng viên, cán bộ quản lý Tăng cường quản lý sử dụng đội ngũ giảng viên hợp lý.

9

3 Xây dựng nền nếp tập thể sư phạm

89

25

2.65

75

36

12

2.51

2.46

61

53

9

2.42

4

66

47

10

Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho đội ngũ giảng viên

III

2.66

78

38

7

2.58

86

34

4

Giải pháp về quản lý đào tạo, bồi dưỡng giảng viên

99

22

2

2.79

87

32

4

2.67

1

Xây dựng kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng gắn với quy hoạch xây dựng đội ngữ giảng viên

2.74

78

37

8

2.57

2

94

26

3

Tổ chức thực hiện chương trình phát triển đội ngũ giảng viên

2.59

76

41

6

2.57

3

75

45

3

Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất, tạo điều kiện học tập, làm việc cho cán bộ giảng viên

4 Xây dựng đội ngũ giảng viên thành “Tổ

74

42

7

2.54

71

43

9

2.50

chức biết học hỏi”

82

32

9

2.60

69

43

11

2.47

IV Giải pháp về xây dựng và hoàn thiện chính sách phù hợp với giảng viên

1

81

31

11

2.57

72

38

13

2.48

Thể chế hóa các nội dung, tiêu chuẩn định mức các công việc liên quan nhiệm vụ giảng viên

2

87

29

7

2.65

68

44

11

2.46

Sử dụng hiệu quả ngân sách Nhà nước, nguồn thu khác đầu tư cho đào tạo, bồi dưỡng giảng viên

3

83

32

2.61

67

47

9

2.47

8

4

2.56

69

42

12

2.46

78

36

9

Thực hiện các quy định ràng buộc đối với giảng viên Có chính sách khen thưởng, kỷ luật hiệu quả

Phụ lục: 4

TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG CĐSP ĐĂK LĂK

1. Yêu cầu về phẩm chất chính trị, tư tưởng, đạo đức:

1.1. Có tinh thần yêu nước sâu sắc, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc

và CNXH, chấp hành đường lối, chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật

của Nhà nước, mọi quy định của Bộ Giáo dục & Đào tạo và của nhà trường

đề ra.

1.2. Có đạo đức, lối sống lành mạnh, sống cần, kiệm, liêm chính, chí

công, vô tư, không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng.

Có ý thức tổ chức, kỷ luật. Trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với

mọi người, được mọi người tín nhiệm.

1.3. Có lòng yêu nghề dạy học, tận tụy với nghề, có trách nhiệm cao

trong công tác, có ý thức tổ chức kỷ luật lao động, hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao.

1.4. Có ý thức tự học và học tập suốt đời để không ngừng nâng cao

trình độ chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ.

1.5. Có tác phong khoa học, nói đi đôi với làm, có phương pháp và

nghệ thuật ứng xử phù hợp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.

2. Yêu cầu về chuyên môn:

2.1. Có trình độ kiến thức khoa học chuyên môn vững, tích cực học

tập, nghiên cứu nâng cao trình độ đào tạo về chuyên ngành đang đảm nhiệm:

Học tập, bồi dưỡng để được cấp các văn bằng về lý luận chính trị, nghiệp vụ

sư phạm, nghiệp vụ quản lý giáo dục và chứng chỉ ngoại ngữ, tin học.

2.2. Nghiên cứu nắm vững mục tiêu giáo dục, nội dung, chương trình

của chuyên ngành đào tạo, vị trí và yêu cầu của môn học được phân công

giảng dạy.

2.3. Biết lập kế hoạch giảng dạy và thiết kế bài giảng một cách khoa

học. Tổ chức thực hiện nghiêm túc hoạt động giảng dạy theo hướng đổi

mới, phát huy tính tích cực học tập của sinh viên và đạt được các mục tiêu

bài giảng. Biết ứng dụng công nghệ thông tin và biết sử dụng các trang thiết

bị hiện đại trong giảng dạy.

2.4. Thường xuyên cập nhật thông tin từ người học để xử lý, bổ sung

hoàn chỉnh phương pháp nội dung kế hoạch giảng dạy, giáo dục, nhằm thực

hiện mục tiêu đào tạo với chất lượng, hiệu quả cao, đáp ứng yêu cầu xã hội.

2.5. Có năng lực nghiên cứu khoa học, thể hiện ở sự hiểu biết về

phương pháp NCKH và kết quả NCKH. Có năng lực viết giáo trình, sách

tham khảo, các bài báo khoa học.

3. Yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý:

3.1. Có năng lực tham gia xây dựng triển khai và giám sát việc thực

hiện kế hoạch.

3.2. Thường xuyên cải tiến và đề xuất các biện pháp nâng cao chất

lượng đào tạo, quản lý.

3.3. Có khả năng tham mưu cho lãnh đạo đơn vị việc xây dựng các

chương trình, kế hoạch hoạt động về lĩnh vực sẽ đảm nhận. Có khả năng tổ

chức đội ngũ cán bộ, viên chức của đơn vị, thực hiện tốt nhiệm vụ được

giao.

3.4. Biết sử dụng các nghi thức giao tiếp và ngôn ngữ giao tiếp trong

quản lý và hoạt động nghề nghiệp. Có tác phong và tư duy công nghiệp.

3.5. Có kỹ năng thông tin, nhận biết và xử lý thông tin.

4. Các yêu cầu khác:

4.1. Tích cực tham gia công tác của các đoàn thể, của xã hội theo

nghĩa vụ của một viên chức, của một công dân.

4.2. Có sức khỏe và tuổi đời phù hợp.

4.3. Là đảng viên Đảng Cộng sản Việt Nam hoặc quần chúng ưu tú có

triển vọng phát triển Đảng.

4.4. Có trình độ lý luận phù hợp với chức danh và vị trí công tác.

4.5. Có một ngoại ngữ trình độ B, sử dụng thành thạo máy vi tính.

Phụ lục số 5

Số lượng GV trường CĐSP ĐăkLăk sẽ nghỉ hưu (2009 – 2020)

Năm sinh để tính tuổi

GV nghỉ hưu

nghỉ hưu

Ghi chú

Năm

Số lượng

Nữ

Nam

Nữ

2009

01

1949

1954

0

2010

03

1950

1955

01

2011

03

1951

1956

0

2012

04

1952

1957

02

2013

05

1953

1958

03

2014

05

1954

1959

03

2015

10

1955

1960

05

2016

02

1956

1961

01

2017

16

1957

1962

04

2018

05

1958

1963

0

2019

05

1959

1964

0

2020

08

1960

1965

0

(Nguồn: Phòng TCCB trường CĐSP ĐăkLăk, 2007).

Phụ lục 6

Số lượng GV nghỉ hưu chia theo bộ môn.

Chia theo bộ môn

Trình

SL

TT Năm

độ TS,

Chính

Anh

Mỹ

Tâm

Đoàn

Sinh

Tin

Thể

Âm

Toán Lý Hóa

KTCN

GV Văn Sử Địa

trị

văn

thuật

lý GD

Đội

KTNN

học

dục

nhạc

ThS

2009

01

01

01

1

2010

03 01

01

01

01

2

2011

03

01

02

00

3

2012

04

02

01

01

00

4

2013

05 01

01

01

02

00

5

2014

05 01

01

01

01

01

02

6

2015

10 01 02

02

01 02

01

01

02

7

2016

02 01

01

01

8

02

01 01 01

05

2017

16 04 02 01 01 01 01

01

9

01

02

10 2018

05 02

01

01

01

01

02

03

11 2019

05 01

02

01

06

12 2020

08 02 01 02

23

Cộng

67 14 06 04 05 05 01

04 01 07 02 03

05

02 04 04 00

Số GV hiện có 123 20 06 05

11

18 05

07

01

12 04

04

06

02

07 05 05

46

Tỷ lệ giảm (%)

(Nguồn: Phòng Đào tạo trường CĐSP ĐăkLăk, 2007)