Luận văn Thạc sĩ Giáo dục học: Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường Đại học Sư phạm TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP.HỒ CHÍ MINH

Nguyễn Kỷ Trung

: Quản lý Giáo dục : 60 14 05

Chuyên ngành Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ VĂN LIÊN

Thành phố Hồ Chí Minh – 2008

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số

liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn trung thực, được các đồng tác

giả cho phép sử dụng và chưa từng được công bố trong bất kỳ một công

trình nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Kỷ Trung

LỜI CẢM ƠN

Học tập nâng cao trình độ chuyên môn là nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi

cán bộ, viên chức. Trong suốt thời gian tham gia khóa đào tạo, tôi đã nhận được

sự hỗ trợ rất nhiều từ Quý lãnh đạo, thầy, cô và đồng nghiệp. Với tình cảm

chân thành, tôi xin trân trọng cám ơn:

- Lãnh đạo Trường ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh;

- Lãnh đạo Phòng Tổ chức – Hành chính;

- Phòng Khoa học Công nghệ và Sau đại học;

- Khoa Tâm lý – Giáo dục;

- Quý thầy, cô giảng dạy;

- Lãnh đạo các Khoa, Tổ bộ môn và Phòng, Ban chức năng;

- Các anh, chị giảng viên, chuyên viên.

Tôi cũng không quên gửi lời cảm ơn đến Trường Nhân lực Quốc tế, đơn

vị đã hỗ trợ tôi rất nhiều trong thời gian đầu của khóa học.

Đặc biệt, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc Tiến sĩ Hồ Văn Liên, Trưởng

Khoa Tâm lý Giáo dục, đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn tôi suốt quá trình

học tập và nghiên cứu để hoàn thành luận văn này.

Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng chắc chắn luận văn sẽ không tránh khỏi

những sai sót, tác giả kính mong nhận được sự góp ý, chỉ dẫn thêm của Quý

thầy, cô và các anh, chị đồng nghiệp.

TP.Hồ Chí Minh, tháng 9/2008.

Tác giả

CÁC TỪ VIẾT TẮT

ĐHSP

BCH

CBQL

CB, VC

CĐSP

CNH-HĐH

CNTT

GD&ĐT

ĐVHT

HCTC

KHCN

PGS

QLGD

TCHC

TP.HCM

WTO : Đại học Sư phạm : Ban chấp hành : Cán bộ quản lý : Cán bộ, viên chức : Cao đẳng Sư phạm : Công nghiệp hoá – Hiện đại hóa : Công nghệ thông tin : Giáo dục và Đào tạo : Giáo sư : Giảng viên : Đơn vị học trình : Học chế tín chỉ : Khoa học – Công nghệ : Phó Giáo sư : Quản lý giáo dục : Sinh viên : Tổ chức – Hành chính : Thành phố Hồ Chí Minh : Tổ chức thương mại thế giới

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong xu thế phát triển và hội nhập hiện nay, Đảng và Nhà nước luôn coi trọng công tác giáo

dục - đào tạo và khoa học - công nghệ, xác định giáo dục là quốc sách hàng đầu.

Nghị quyết Ðại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII của Ðảng Cộng sản Việt Nam về công

nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; Hội nghị Ban chấp hành Trung ương II đã đưa ra những định

hướng và mục tiêu cơ bản cho công tác giáo dục - đào tạo và khoa học - công nghệ.

Hội nghị lần thứ VI Ban chấp hành Trung ương Ðảng khoá IX xác định toàn Ðảng, toàn dân,

toàn ngành giáo dục cần tiếp tục quán triệt và thực hiện tốt những định hướng chiến lược về giáo

dục - đào tạo của Nghị quyết Trung ương 2 (khoá VIII). Từ nay đến năm 2010 phải tập trung vào 3

nhiệm vụ lớn là:

- Nâng cao chất lượng, hiệu quả giáo dục;

- Phát triển quy mô giáo dục trên cơ sở bảo đảm chất lượng và điều chỉnh cơ cấu đào tạo, gắn

đào tạo với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội, đào tạo với sử dụng;

- Thực hiện công bằng xã hội trong giáo dục.

Tại Đại hội đại biểu toàn quốc của Đảng lần thứ X, báo cáo của Ban Chấp hành Trung ương

Đảng về phương hướng, nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội 5 năm 2006-2010, một lần nữa khẳng

định: “Phấn đấu xây dựng nền giáo dục hiện đại, của dân, do dân và vì dân… Ưu tiên hàng đầu cho

việc nâng cao chất lượng dạy và học. Đổi mới chương trình, nội dung, phương pháp dạy và học,

nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên…”

Các trường đại học nói chung và trường đại học sư phạm (ĐHSP) nói riêng, đóng vai trò hết

sức quan trọng trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Việc nâng cao chất lượng

đào tạo, tạo thế phát triển bền vững, lâu dài của từng trường là việc làm hết sức cấp bách và cần

thiết.

Ngày 12/10/1999 Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 201/1999/QĐ-TTg về việc xây

dựng hai trường Đại học Sư phạm Hà Nội và Đại học Sư phạm Tp. Hồ Chí Minh (ĐHSP TP.HCM)

thành trường Đại học Sư phạm trọng điểm. Chỉ thị 40-CT/TW ngày 07/6/2004 của Ban Bí thư

Trung ương Đảng “Về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lí giáo

dục” nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng hai trường ĐHSP trọng điểm và vai trò của các

trường ĐHSP trọng điểm đối với việc nâng cao chất lượng đào tạo, đổi mới phương pháp dạy -

học, xây dựng các chiến lược, chính sách giáo dục quốc gia. Quyết định số 09/2005/QĐ-TTg ngày

11 tháng 01 năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt Đề án “Xây dựng, nâng cao

chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005 – 2010” đã xác định mục

tiêu, các nhiệm vụ, giải pháp để xây dựng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý giáo dục được chuẩn

hoá, đảm bảo đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu ở tất cả các bâc học.

Hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Trường ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh là nơi đào tạo giảng

viên và nghiên cứu khoa học có uy tín, chất lượng. Đội ngũ giáo viên phổ thông, giảng viên có

trình độ đại học và trên đại học sau khi ra trường đã trở thành lực lượng nòng cốt trong các trường

phổ thông, cao đẳng và đại học, góp phần to lớn vào sự nghiệp phát triển giáo dục.

Nhận rõ vai trò, trách nhiệm đối với Đảng, Nhà nước và Nhân dân, Nhà trường đã ra tuyên bố

sứ mạng: “Trường Đại học Sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những trường đại học

hàng đầu của Việt Nam, đảm bảo có uy tín với trình độ và chất lượng cao về các sản phẩm đào tạo

nguồn nhân lực và nghiên cứu khoa học thuộc các lĩnh vực Khoa học cơ bản và Khoa học Giáo dục

- Sư phạm”.

Để thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị của mình, Đảng bộ, Lãnh đạo Trường và toàn thể cán bộ,

viên chức (CB,VC) xác định còn rất nhiều việc phải làm, trong đó, quan trọng nhất là xây dựng đội

ngũ, và đội ngũ giảng viên được ưu tiên hàng đầu. Trong những năm qua, Trường đã có nhiều

chính sách như: giữ sinh viên giỏi ở lại Trường đào tạo làm giảng viên; tiếp nhận cán bộ từ nơi

khác có trình độ cao, chuyên môn giỏi… Trường đã tổ chức 2 kỳ thi tuyển dụng công chức vào

những năm 2000 và 2006, tuyển chọn được nhiều viên chức có năng lực, đạo đức, tác phong chuẩn

mực, đáp ứng yêu cầu công tác.

Trong giai đoạn phát triển mới, Trường ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh giữ một vai trò hết sức

quan trọng, là một trong hai trường sư phạm trọng điểm của cả nước. Việc phát triển đội ngũ giảng

viên của Trường là nhiệm vụ cấp thiết, đòi hỏi những người làm công tác tổ chức phải nghiên cứu

nghiêm túc các vấn đề về tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng.

Hiện nay chưa có công trình nghiên cứu về công tác phát triển đội ngũ giảng viên Trường

ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh từ nay đến năm 2015 trên các mặt: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và sử

dụng. Vì vậy, tác giả đã lựa chọn vấn đề nghiên cứu: “Thực trạng và biện pháp quản lý đội ngũ

giảng viên ở Trường Đại học Sư phạm Tp.Hồ Chí Minh” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Cao học

chuyên ngành Quản lý Giáo dục.

2. Mục đích nghiên cứu

Từ cơ sở lý luận và thực tiễn, Đề tài đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên

Trường ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh trong giai đoạn hiện nay.

3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1. Khách thể nghiên cứu

Công tác quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh.

3.2. Đối tượng nghiên cứu

Thực trạng và biện pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh.

4. Giả thuyết nghiên cứu

Công tác quản lý giảng viên ở Trường ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh đã có chú trọng đến việc tuyển

dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phân công giảng dạy, nhưng vẫn còn những bất cập, chưa đáp ứng

được đầy đủ yêu cầu mới của trường đại học sư phạm trọng điểm. Nếu khảo sát, đánh giá được

thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng thì có thể đề xuất các biện pháp phát

triển đội ngũ giảng viên đáp ứng được yêu cầu hiện nay.

5. Nhiệm vụ nghiên cứu

5.1. Xác định cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu.

5.2. Khảo sát thực trạng đội ngũ giảng viên và quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường

ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh.

5.3. Dự báo tình hình đội ngũ giảng viên Trường ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh từ nay đến

năm 2020.

5.4. Đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên Trường ĐHSP Tp.Hồ Chí

Minh.

6. Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường ĐHSP Tp.Hồ Chí

Minh trong giai đoạn hiện nay trên các mặt: tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng.

7. Phương pháp nghiên cứu

7.1. Phương pháp luận

- Tiếp cận Hệ thống – Cấu trúc: xem xét đối tượng nghiên cứu như một bộ phận của hệ

thống toàn vẹn, vận động và phát triển thông qua việc giải quyết mâu thuẫn nội tại. Đội ngũ giảng

viên và công tác quản lý đội ngũ giảng viên luôn có mối quan hệ biện chứng với các yếu tố khác

trong sự phát triển của trường ĐHSP. Thông qua việc nghiên cứu, sẽ phát hiện ra những yếu tố

mang tính bản chất, tính quy luật của sự vận động và phát triển đội ngũ giảng viên trường ĐHSP

TP.HCM.

- Tiếp cận Lịch sử – Logic: xem xét đối tượng trong một quá trình phát triển lâu dài của nó,

từ quá khứ đến hiện tại, từ đó nhằm phát hiện ra những mối liên hệ đặc trưng về quá khứ - hiện tại

- tương lai của đối tượng thông qua những phép suy luận biện chứng, logic.

- Tiếp cận thực tiễn: cơ sở lý luận phải được minh chứng và hoàn chỉnh thông qua các sự

kiện và hoạt động thực tiễn, do đó việc khảo sát thực trạng là hết sức cần thiết. Qua khảo sát sẽ

phát hiện những mặt mạnh, mặt yếu của đội ngũ giảng viên, công tác quản lý đội ngũ giảng viên và

nguyên nhân của nó để từ đó đề ra các biện pháp nhằm cải thiện thực trạng nhằm đáp ứng được yêu

cầu mới trong giai đoạn hiện nay.

7.2. Phương pháp nghiên cứu

7.2.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

Phương pháp phân tích - tổng hợp, hệ thống hoá và nghiên cứu tài liệu.

7.2.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Điều tra bằng phiếu hỏi: thu thập thông tin thông qua phiếu hỏi ý kiến của giảng viên và

cán bộ quản lý trong Trường.

- Phỏng vấn, tổng kết kinh nghiệm, lấy ý kiến chuyên gia: thu thập thông tin qua ý kiến của

Lãnh đạo Sở Giáo dục và Đào tạo các tỉnh phía nam, ý kiến phản hồi sinh viên về giảng viên; trao

đổi, xin ý kiến trực tiếp của cán bộ quản lý, giảng viên và một số chuyên gia nghiên cứu về lĩnh

vực giáo dục và đào tạo.

7.2.3. Nhóm phương pháp toán thống kê

- Xử lý kết quả điều tra và số liệu thu được bằng các phương pháp thống kê toán học thông

qua các phần mềm máy tính.

2.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Lịch sử nghiên cứu vấn đề

Việc nghiên cứu phát triển đội ngũ giảng viên là một vấn đề hết sức quan trọng đối với các

trường đại học, cao đẳng trong giai đoạn hiện nay, không chỉ Việt Nam mà ngay cả những nước có

nền giáo dục phát triển như: Hoa Kỳ, Úc, Liên minh Châu Âu...

Từ khi hiệp ước Bologna ra đời đến nay, đã và đang có nhiều nước tích cực cải cách nền giáo

dục của mình ở bậc đại học, tìm ra những giải pháp nhằm từng bước tham gia vào tiến trình hội

nhập, trong đó có những giải pháp phát triển đội ngũ giảng viên. Tính đến nay, đã có nhiều chuyên

gia trong lĩnh vực giáo dục đào tạo công bố những công trình nghiên cứu, tham luận trong các hội

nghị khu vực Châu Á và quốc tế, có thể kể đến như:

- Giáo sư Philip G.Altbach, Đại học Boston (Hoa Kỳ) với bài tham luận “Trường đại học và

toàn cầu hóa”. Tác giả đã đưa ra những sáng kiến về công tác quản lý và trao đổi giảng viên giữa

các trường đại học trên thế giới.

- Tiến sĩ Judy Murray, Đại học Tomball (Texas, Hoa Kỳ) xây dựng đề án “Kế hoạch tổng thể

về việc nâng cao chuyên môn giảng viên trong tiến trình phát triển tại Trường đại học Tomball”.

Trong đó, tác giả nhấn mạnh đến yếu tố “Phát triển đội ngũ giảng viên nhằm củng cố sứ mệnh và

giá trị của trường đại học” và đề ra những mục tiêu và giải pháp cụ thể đối với vấn đề nêu trên.

- Giáo sư John Murray, Đại học Texas Tech University (Hoa Kỳ), với đề tài “Sự phát triển đổi

mới đội ngũ giảng viên”, đã xác định những bước thực hiện cụ thể như là chìa khoá dẫn đến thành

công.

- Tiến sĩ Kent Fransworth với tham luận “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục” đã

phân tích sâu sắc về mối quan hệ giữa giáo dục và tiền lương của giảng viên.

- Tiến sĩ Analy Scorsone, Giám đốc Hệ thống Giáo dục toàn cầu và Hợp tác Quốc tế với đề án

“Nâng cao hiệu quả hoạt động trong các trường đại học và cao đẳng”.

Ở nước ta trong giai đoạn hiện nay, Đảng và Chính phủ đã có nhiều văn bản chỉ đạo về việc

phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục và nhà giáo như: Các Chỉ thị, Nghị quyết, Nghị định và

nhiều văn bản khác của các cơ quan có liên quan.

Bộ Giáo dục và Đào tạo đã xây dựng đề án “Đổi mới giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn

2006-2000”, trong đó có những giải pháp chiến lược đối với việc xây dựng đội ngũ giảng viên và

cán bộ quản lý giáo dục.

Tuy nhiên, tùy theo từng địa phương, từng vùng miền, từng cơ sở đào tạo sẽ có những chiến

lược và các biện pháp thực hiện khác nhau. Gần đây, có thể kể đến một số đề tài của các tác giả

- “Các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên của Hiệu trưởng Trường cao đẳng sư phạm Thừa

Thiên – Huế”, tác giả Nguyễn Phú Hạnh Nhi.

- “Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở Trường CĐSP Phú Yên”, tác giả Lê

Bạt Sơn.

- “Quản lý hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên Trường Đại học Sư

phạm Kỹ thuật TP.HCM”, tác giả Nguyễn Thị Thanh Nga.

- “Một số giải pháp xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên Trường Đại học Bán

công Tôn Đức Thắng”, tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy.

- “Hệ giải pháp phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy của Đại học Đà Nẵng trong giai đoạn hiện

nay”, tác giả Trần Xuân Bách.

- “Các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên của Hiệu trưởng Trường CĐSP Quảng trị trong

giai đoạn hiện nay”, tác giả Trần Văn Cần.

Đối với Trường Đại học Sư phạm trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh, Đề án quy hoạch phát

triển tổng thể đến 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 đã thể hiện một cách tổng quát về những định

hướng chiến lược phát triển của Trường trong tương lai trên tất cả các mặt, đó là : tổ chức bộ máy,

đội ngũ cán bộ quản lý và giảng viên, giáo dục – đào tạo, tài chính, cơ sở vật chất…

Hiện nay Trường đã từng bước triển khai thực hiện Đề án trên tinh thần khẩn trương, nghiêm

túc, huy động toàn bộ trí tuệ, tư duy sáng tạo của toàn thể cán bộ, viên chức nhằm từng bước đạt

được những mục tiêu đã đề ra. Trên cương vị là một chuyên viên Phòng Tổ chức – Hành chính

thuộc nhóm phụ trách công tác tổ chức, tác giả mạnh dạn nghiên cứu và đề xuất những giải pháp

phát triển đội ngũ giảng viên trong giai đoạn hiện nay với mong muốn đóng góp vào sự phát triển

chung của Trường.

1.2. Một số khái niệm cơ bản

1.2.1. Nhà giáo - giảng viên, đội ngũ giảng viên, đội ngũ giảng viên trường đại học

sư phạm

 Nhà giáo - giảng viên

“Nhà giáo là những người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường và các cơ sở

giáo dục khác thuộc hệ thống giáo dục quốc dân. Nhà giáo giảng dạy ở các cơ sở giáo dục mầm

non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp gọi chung là giáo viên; nhà giáo giảng dạy ở các cơ

sở giáo dục đại học gọi chung là giảng viên” [13].

“Giảng viên là người làm công tác giảng dạy ở các trường trên bậc phổ thông hoặc ở các lớp

đào tạo, huấn luyện” [33].

Giảng viên là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục ở các cơ sở giáo dục đại học (gồm các

trường đại học, cao đẳng).

Căn cứ vào mã ngạch viên chức, giảng viên là những người được xếp vào các ngạch: 15.111

(giảng viên), 15.110 (giảng viên chính) và 15.109 (giảng viên cao cấp).

Điều 46 Điều lệ trường đại học quy định nhiệm vụ và quyền hạn giảng viên như sau:

 Nhiệm vụ

- Giảng dạy theo nội dung, chương trình đã được Bộ Giáo dục và Đào tạo, trường đại học quy

định. Viết giáo trình, bài giảng, tài liệu phục vụ giảng dạy - học tập theo sự phân công của các cấp

quản lý.

- Tham gia và chủ trì các đề tài nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, dịch vụ khoa học và

công nghệ và các hoạt động khoa học và công nghệ khác.

Chịu sự giám sát của các cấp quản lý về chất lượng, nội dung, phương pháp đào tạo và nghiên -

cứu khoa học.

 Quyền hạn

Được bảo đảm về mặt tổ chức và vật chất kỹ thuật cho các hoạt động nghề nghiệp; được sử -

dụng các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu khoa học và công nghệ và dịch vụ công cộng của nhà trường.

Được quyền lựa chọn giáo trình, tài liệu tham khảo, phương pháp và phương tiện giảng dạy -

nhằm phát huy năng lực cá nhân, bảo đảm nội dung, chương trình, chất lượng và hiệu quả của hoạt

động đào tạo, khoa học và công nghệ.

- Được bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo;

Được tham dự các hội nghị, hội thảo khoa học trong và ngoài nước theo quy định để công bố các

công trình nghiên cứu khoa học, giáo dục.

 Phẩm chất chính trị

- Chấp hành nghiêm chỉnh chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nư-

ớc; thi hành nhiệm vụ theo đúng quy định của pháp luật. Không ngừng học tập, rèn luyện nâng cao

trình độ lý luận chính trị để vận dụng vào hoạt động giảng dạy, giáo dục và đáp ứng yêu cầu nhiệm

vụ được giao.

Có ý thức tổ chức kỷ luật, chấp hành nghiêm sự điều động, phân công của tổ chức; có ý thức -

tập thể, phấn đấu vì lợi ích chung.

Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân, tích cực tham gia các hoạt động chính trị, xã hội. -

 Đạo đức nghề nghiệp

- Tâm huyết với nghề nghiệp, có ý thức giữ gìn danh dự, lương tâm nhà giáo; có tinh thần đoàn

kết, thương yêu, giúp đỡ đồng nghiệp trong cuộc sống và trong công tác; có lòng nhân ái, bao

dung, độ lượng, đối xử hoà nhã với người học, đồng nghiệp; sẵn sàng giúp đỡ, bảo vệ quyền và lợi

ích hợp pháp chính đáng của người học, đồng nghiệp và cộng đồng.

Tận tụy với công việc; thực hiện đúng điều lệ, quy chế, nội quy của đơn vị, nhà trường, của -

ngành.

Công bằng trong giảng dạy và giáo dục, đánh giá đúng thực chất năng lực của người học; thực -

hành tiết kiệm, chống bệnh thành tích, chống tham nhũng, lãng phí.

Thực hiện phê bình và tự phê bình thường xuyên, nghiêm túc; thường xuyên học tập nâng cao -

trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đáp ứng

yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục.

 Lối sống, tác phong

- Sống có lý tưởng, có mục đích, có ý chí vượt khó vươn lên, có tinh thần phấn đấu liên tục với

động cơ trong sáng và tư duy sáng tạo; thực hành cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tư theo tấm

gương đạo đức Hồ Chí Minh.

- Có lối sống hoà nhập với cộng đồng, phù hợp với bản sắc dân tộc và thích ứng với sự tiến bộ

của xã hội; biết ủng hộ, khuyến khích những biểu hiện của lối sống văn minh, tiến bộ và phê phán

những biểu hiện của lối sống lạc hậu, ích kỷ.

- Tác phong làm việc nhanh nhẹn, khẩn trương, khoa học; có thái độ văn minh, lịch sự trong

quan hệ xã hội, trong giao tiếp với đồng nghiệp, với người học; giải quyết công việc khách quan,

tận tình, chu đáo.

Trang phục, trang sức khi thực hiện nhiệm vụ phải giản dị, gọn gàng, lịch sự, phù hợp với -

nghề dạy học, không gây phản cảm và phân tán sự chú ý của người học.

Đoàn kết, giúp đỡ đồng nghiệp cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ; đấu tranh, ngăn chặn những -

hành vi vi phạm pháp luật và các quy định nghề nghiệp. Quan hệ, ứng xử đúng mực, gần gũi với

nhân dân, phụ huynh học sinh, đồng nghiệp và người học; kiên quyết đấu tranh với các hành vi trái

pháp luật.

- Xây dựng gia đình văn hoá, thương yêu, quý trọng lẫn nhau; biết quan tâm đến những người

xung quanh; thực hiện nếp sống văn hoá nơi công cộng.

 Đội ngũ

“Đội ngũ là khối đông người được tập hợp và tổ chức thành một lực lượng có quy củ; là tập

hợp một số đông người có cùng chức năng hoặc nghề nghiệp” [36].

Cũng có thể hiểu đội ngũ là một tập hợp có trật tự bên trong (hay bên ngoài), có liên hệ hoặc

tác động lẫn nhau.

Đội ngũ là một tập hợp những cá nhân có liên hệ với nhau, tạo thành sự thống nhất ổn định,

có tính chỉnh thể, có những thuộc tính và những quy luật tích hợp.

Đội ngũ không chỉ là một tập hợp đơn giản các cá nhân, mà có sự liên kết và tương tác theo

chiều sâu tạo nên tính trồi (emergence) và tính nhất thể hóa (integration), nghĩa là tạo ra cái mới.

Mặt khác, bởi vì sự liên kết và tương tác giữa các cá nhân nên tạo ra sự kiềm chế (constraint),

nghĩa là làm giảm bậc tự do của các cá nhân so với trước khi là thành viên của đội ngũ.

 Đội ngũ giảng viên

Đội ngũ giảng viên là tập hợp những người tham gia công tác giảng dạy tại các trường đại

học, cao đẳng.

“Đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục là một trong những lực lượng đông đảo trong

đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức của Nhà nước” [19, tr.7].

Đất nước ta đang đẩy mạnh xã hội hóa giáo dục, phấn đấu để xã hội Việt Nam trở thành một

xã hội học tập thì đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục sẽ phát triển mạnh.

Lao động của đội ngũ giảng viên là lao động trí óc, lao động khoa học, lao động đặc thù nhằm

tạo ra sản phẩm đặc biệt là con người đã được giáo dục và đào tạo.

Có thể nói, đội ngũ giảng viên là lực lượng nòng cốt, là nguồn vốn tri thức - một nguồn tài sản

có giá trị nhất của nhà trường.

Đội ngũ giảng viên có vai trò hết sức quan trọng đối với sự sống còn của một nhà trường bởi

vì đội ngũ giảng viên quyết định chất lượng sản phẩm tạo ra, là uy tín của trường đối với xã hội.

1.2.2. Quản lý, quản lý giáo dục, cán bộ quản lý giáo dục, quản lý trường học

 Quản lý

Quản lý là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể (người quản lý, tổ

chức quản lý) lên khách thể (đối tượng quản lý) về các mặt chính trị, văn hóa, xã hội, kinh tế…

bằng một hệ thống các luật lệ, các chính sách, các nguyên tắc, các phương pháp và các biện pháp

cụ thể nhằm tạo ra môi trường và điều kiện cho sự phát triển của đối tượng.

Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý

và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt

được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.

 Quản lý giáo dục

Quản lý giáo dục là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh

công tác đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển xã hội.

Quản lý giáo dục là hoạt động tự giác của chủ thể quản lý nhằm huy động, tổ chức, điều

phối, điều chỉnh, giám sát, … một cách có hiệu quả các nguồn lực giáo dục (nhân lực, vật lực, tài

lực) phục vụ cho mục tiêu phát triển giáo dục, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội.

Ngày nay, với sứ mệnh phát triển giáo dục thường xuyên, công tác giáo dục không chỉ giới

hạn ở thế hệ trẻ mà cho mọi người.

 Quản lý nhà trường

Quản lý nhà trường là những tác động có hệ thống, có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật

của chủ thể quản lý đến tất cả các mắc xích của hệ thống giáo dục nhằm làm cho hệ vận hành theo

đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường xã hội chủ

nghĩa Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học – giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục tới

mục tiêu dự kiến, tiến lên trạng thái mới về chất.

 Cán bộ Quản lý giáo dục

Cán bộ quản lý giáo dục là người giữ vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý, điều hành

các hoạt động giáo dục trong các cơ sở giáo dục.

Cán bộ quản lý giáo dục giữ vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt

động giáo dục. Cán bộ quản lý giáo dục phải không ngừng học tập, rèn luyện, nâng cao phẩm chất

đạo đức, trình độ chuyên môn, năng lực quản lý và trách nhiệm cá nhân.

“Nhà nước có kế hoạch xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục

nhằm phát huy vai trò và trách nhiệm của cán bộ quản lý giáo dục, bảo đảm phát triển sự nghiệp

giáo dục”. [5]

1.3. Trường Đại học Sư phạm

Trường Đại học Sư phạm là một trung tâm đào tạo đại học, sau đại học, nghiên cứu và ứng

dụng khoa học giáo dục và đa ngành chất lượng cao, là một trong các trường trọng điểm trong hệ

thống giáo dục đại học Việt Nam, bao gồm:

Đào tạo trình độ đại học được thực hiện từ bốn đến sáu năm học tùy theo ngành nghề đào tạo -

đối với người có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông.

Đào tạo trình độ thạc sĩ được thực hiện từ một đến hai năm học đối với người có bằng tốt -

nghiệp đại học.

Đào tạo trình độ tiến sĩ được thực hiện trong bốn năm học đối với người có bằng tốt nghiệp -

đại học, từ hai đến ba năm học đối với người có bằng thạc sĩ. Trong trường hợp đặc biệt, thời gian

đào tạo trình độ tiến sĩ có thể được kéo dài theo quy định của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo.

1.3.1. Vị trí, vai trò, chức năng của trường đại học sư phạm

Luật Giáo dục 2005 khẳng định:

- Trường sư phạm do Nhà nước thành lập để đào tạo, bồi dưỡng nhà giáo, cán bộ quản lý giáo

dục.

- Trường sư phạm được ưu tiên trong việc tuyển dụng nhà giáo, bố trí cán bộ quản lý, đầu tư

xây dựng cơ sở vật chất, ký túc xá và bảo đảm kinh phí đào tạo.

- Trường sư phạm có trường thực hành hoặc cơ sở thực hành.

- Giảng viên của trường được tuyển dụng theo phương thức ưu tiên đối với sinh viên tốt nghiệp

loại khá, loại giỏi, có phẩm chất tốt và người có trình độ đại học, trình độ thạc sĩ, trình độ tiến sĩ, có

kinh nghiệm hoạt động thực tiễn, có nguyện vọng trở thành nhà giáo.

 Về mục tiêu giáo dục:

- Đào tạo người học có phẩm chất chính trị, đạo đức, có ý thức phục vụ nhân dân, có kiến thức

và năng lực thực hành nghề nghiệp tương xứng với trình độ đào tạo.

- Đào tạo trình độ đại học giúp sinh viên nắm vững kiến thức chuyên môn và có kỹ năng thực

hành thành thạo, có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo và giải quyết những vấn đề thuộc chuyên

ngành được đào tạo.

- Đào tạo trình độ thạc sĩ giúp học viên nắm vững lý thuyết, có trình độ cao về thực hành, có

khả năng làm việc độc lập, sáng tạo và có năng lực phát hiện, giải quyết những vấn đề thuộc

chuyên ngành được đào tạo.

- Đào tạo trình độ tiến sĩ giúp nghiên cứu sinh có trình độ cao về lý thuyết và thực hành, có

năng lực nghiên cứu độc lập, sáng tạo, phát hiện và giải quyết những vấn đề mới về khoa học, công

nghệ, hướng dẫn nghiên cứu khoa học và hoạt động chuyên môn.

 Về nội dung:

- Nội dung đào tạo phải có tính hiện đại và phát triển, bảo đảm cơ cấu hợp lý giữa kiến thức

khoa học cơ bản, ngoại ngữ và công nghệ thông tin với kiến thức chuyên môn.

- Chương trình đào tạo thể hiện mục tiêu giáo dục đại học; quy định chuẩn kiến thức, kỹ năng,

phạm vi và cấu trúc nội dung giáo dục đại học, phương pháp và hình thức đào tạo, cách thức đánh

giá kết quả đào tạo đối với mỗi môn học, ngành học, trình độ đào tạo của giáo dục đại học; bảo

đảm yêu cầu liên thông với các chương trình giáo dục khác.

- Giáo trình phải cụ thể hóa yêu cầu về nội dung kiến thức, kỹ năng quy định trong chương

trình giáo dục đối với mỗi môn học, ngành học, trình độ đào tạo.

 Về phương pháp đào tạo:

- Phương pháp đào tạo trình độ trình độ đại học phải coi trọng việc bồi dưỡng ý thức tự giác

trong học tập, năng lực tự học, tự nghiên cứu, phát triển tư duy sáng tạo, rèn luyện kỹ năng thực

hành, tạo điều kiện cho người học tham gia nghiên cứu, thực nghiệm, ứng dụng.

- Phương pháp đào tạo trình độ thạc sĩ được thực hiện bằng cách phối hợp các hình thức học

tập trên lớp với tự học, tự nghiên cứu; coi trọng việc phát huy năng lực thực hành, năng lực phát

hiện, giải quyết những vấn đề chuyên môn.

- Phương pháp đào tạo trình độ tiến sĩ được thực hiện chủ yếu bằng tự học, tự nghiên cứu dưới

sự hướng dẫn của nhà giáo, nhà khoa học; coi trọng rèn luyện thói quen nghiên cứu khoa học, phát

triển tư duy sáng tạo trong phát hiện, giải quyết những vấn đề chuyên môn.

1.3.2. Đội ngũ giảng viên trường đại học sư phạm

Đội ngũ giảng viên trường đại học sư phạm bảo đảm các điều kiện sau đây:

- Có đủ số lượng giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ, thạc sĩ; có khả năng xây dựng, thực hiện chương

trình đào tạo và tổ chức hội đồng đánh giá luận án;

- Có kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu khoa học; đã thực hiện những nhiệm vụ nghiên

cứu thuộc đề tài khoa học trong các chương trình khoa học cấp nhà nước; có kinh nghiệm trong

đào tạo, bồi dưỡng những người làm công tác nghiên cứu khoa học.

“Đội ngũ giảng và cán bộ quản lý giáo dục các trường sư phạm phải được chuẩn hóa, đảm bảo

chất lượng, đủ về số lượng, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống,

lương tâm, tay nghề” [6].

“Đến năm 2010, 100% giảng viên đứng lớp các trường đại học sư phạm đạt trình độ thạc sĩ

trở lên, trong đó ít nhất 25% đạt trình độ tiến sĩ. Năm 2015, ít nhất 50% và năm 2020 100% giảng

viên đứng lớp của các trường đại học sư phạm đạt trình độ tiến sĩ” [7].

“Đội ngũ giảng viên đủ về số lượng, có phẩm chất đạo đức và lương tâm nghề nghiệp, có

trình độ chuyên môn cao, phong cách giảng dạy và quản lý tiên tiến; bảo đảm tỷ lệ không quá 20

sinh viên/giảng viên” [9].

1.3.3. Trường đại học sư phạm trọng điểm

Trường đại học trọng điểm là trường đại học được xác định trong quy hoạch mạng lưới trường

đại học, cao đẳng do Thủ tướng Chính phủ quyết định, trong đó đào tạo những ngành nghề then

chốt, với chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.

Trường ĐHSP trọng điểm là trường đại học đầu ngành Sư phạm, là "máy cái của ngành giáo

dục", trở thành trường chuẩn mực vừa đào tạo giáo viên các cấp có chất lượng cao vừa nghiên cứu

khoa học đạt trình độ tiên tiến.

Trường ĐHSP trọng điểm có vị trí, vai trò cụ thể như sau:

- Là trung tâm đào tạo Đại học và Sau Đại học chuẩn mực và có chất lượng cao, trước hết là

đào tạo những giáo viên và những nhà giáo dục nắm vững tri thức chuyên môn, có khả năng hoạt

động giáo dục, giảng dạy và học tập suốt đời, có nhân cách và những phẩm chất của người thầy.

- Là trung tâm nghiên cứu khoa học và công nghệ tiên tiến, bao gồm cả khoa học xã hội – nhân

văn và khoa học tự nhiên.

- Trung tâm xây dựng chương trình, biên soạn giáo trình có chất lượng cao nhằm phục vụ yêu

cầu đào tạo của trường và cung cấp cho ngành sư phạm.

- Là một trong những nơi đào tạo tài năng trẻ cho đất nước.

- Cơ cấu đội ngũ giảng viên về trình độ đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ đào tạo, nghiên cứu

khoa học (NCKH) có hiệu quả.

Vị trí, vai trò của trường ĐHSP trọng điểm còn thể hiện ở năng lực đội ngũ giảng viên, năng

lực quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, phòng thí nghiệm, cơ sở thực hành và thư viện

hiện đại.

1.4. Quản lý trường đại học sư phạm

1.4.1. Mục tiêu quản lý trường đại học sư phạm

Trường ĐHSP có một cơ cấu tổ chức chặt chẽ, phù hợp với nguồn lực và cơ sở vật chất của

trường, đồng thời theo đúng quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo.

Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị và cá nhân cán bộ quản lý, giảng viên, nhân viên trong

trường đều được thể chế hóa bằng văn bản và được triển khai thực hiện nghiêm túc.

Trách nhiệm và quyền hạn của tập thể lãnh đạo và cá nhân phải được phân định rõ ràng.

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược của trường phải gắn kết chặt chẽ với nhiệm vụ của

ngành Giáo dục và Đào tạo, với tình hình kinh tế - xã hội của địa phương và cả nước.

Tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể trong trường hoạt động tốt, góp phần nâng nâng cao hiệu

quả, chất lượng thực thi nhiệm vụ chính trị của Trường.

1.4.2. Nội dung quản lý trường đại học sư phạm

1.4.2.1. Nội dung quản lý nhà nước về giáo dục

Nội dung quản lý nhà nước về giáo dục bao gồm:

- Xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển giáo

dục.

- Tổ chức, quản lý việc bảo đảm chất lượng giáo dục và kiểm định chất lượng giáo dục.

- Tổ chức bộ máy quản lý giáo dục.

- Tổ chức, chỉ đạo việc đào tạo, bồi dưỡng, quản lý nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục.

- Huy động, quản lý, sử dụng các nguồn lực để phát triển sự nghiệp giáo dục.

- Tổ chức, quản lý công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học, công nghệ trong lĩnh vực giáo dục.

- Quy định việc tặng danh hiệu vinh dự cho người có nhiều công lao đối với sự nghiệp giáo

dục.

- Thanh tra, kiểm tra việc chấp hành pháp luật về giáo dục; giải quyết khiếu nại, tố cáo và xử lý

các hành vi vi phạm pháp luật về giáo dục.

1.4.2.2. Các chức năng quản lý

 Thực hiện chức năng hoạch định trong công tác quản lý ở trường ĐHSP

Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực

hiện những mục tiêu đó. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định.

Hoạch định giúp nhà quản lý có tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý, phối

hợp được mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn và tập trung vào các mục tiêu và chính sách của

tổ chức.

Hoạch định có thể không chính xác hoàn toàn nhưng vẫn có ích cho nhà quản lý vì nó gợi cho

nhà quản lý sự hướng dẫn, giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí,

lặp lại, và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát mọi tình huống được dễ dàng.

Căn cứ vào yếu tố thời gian, có thể chia hoạch định thành 2 loại:

- Hoạch định dài hạn: là những hoạch định kéo dài từ 1 đến 5 năm. Những kế hoạch này nhằm

đáp ứng các điều kiện môi trường, mục tiêu tài chánh, và tài nguyên cần thiết để thi hành sứ mạng

của tổ chức.

- Hoạch định ngắn hạn là những kế hoạch cho từng ngày, từng tháng hay từng năm. Các nhà

quản lý lập kế hoạch ngắn hạn để hoàn thành những bước đầu hoặc những khâu việc trong tiến

trình dài hạn đã được dự trù. Nói cách khác, kế hoạch ngắn hạn nhắm đến việc giải quyết những

vấn đề trước mắt trong một phạm vi công tác giới hạn hoặc một khâu việc trong một guồng máy

điều hành.

Hoạch định là nhắm đến tương lai. Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm các quá

trình: dự báo, xác định mục tiêu và xây dựng kế hoạch thực hiện để đạt mục tiêu đó.

+ Dự báo

“Dự báo là báo trước về tình hình có nhiều khả năng sẽ xảy ra, dựa trên cơ sở những số liệu,

thông tin đã có” [36].

“Một trong những bộ phận quan trọng nhất của chức năng quản lý là việc tiên đoán, lập các

dự báo có tính đến quá trình phát triển của hệ thống” [2, tr.12].

Như vậy, dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương

lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được.

Khi tiến hành dự báo người quản lý căn cứ vào việc thu thập xử lý số liệu trong quá khứ và

hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong tương lai nhờ vào một số mô hình

toán học.

Dự báo có thể là một dự đoán chủ quan hoặc trực giác về tương lai. Để cho dự báo được chính

xác hơn, cần loại trừ những tính chủ quan của người dự báo.

Có thể chia dự báo làm 2 loại:

- Dự báo định tính: các phương pháp này dựa trên cơ sở nhận xét của những nhân tố nhân quả,

dựa theo kết quả hoạt động và dựa trên những ý kiến về các khả năng có liên hệ của những nhân tố

nhân quả này trong tương lai. Những phương pháp này có liên quan đến mức độ phức tạp khác

nhau, từ những khảo sát ý kiến được tiến hành một cách khoa học để nhận biết về các sự kiện

tương lai.

- Dự báo định lượng: mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này

giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất cả các mô hình dự báo theo định

lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan sát đo lường các giai

đoạn theo từng chuỗi.

Các bước tiến hành dự báo: xác định mục tiêu dự báo; xác định loại dự báo, chọn mô hình dự

báo, thu thập số liệu và tiến hành dự báo, ứng dụng kết quả dự báo và đánh giá tính chính xác của

dự báo.

+ Xác định mục tiêu

Mục tiêu là “đích cần đạt tới để thực hiện nhiệm vụ” [36].

Mục tiêu là dự kiến trước kết quả theo yêu cầu khách quan và mong đợi mà nhà quản lý muốn

đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là kết quả của sự cố gắng, nỗ lực thực hiện sứ

mạng.

Mục tiêu có các vai trò: làm nền tảng cho hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản lý (mặt

tĩnh); quyết định toàn bộ diễn biến của tiến trình quản lý (mặt động).

Khi xác định mục tiêu, nhà quản lý cần đáp ứng các cầu: đảm bảo tính liên tục và kế thừa;

phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu; nên có sự kỳ vọng và tiên tiến để thể hiện

được sự phấn đấu của các thành viên; cần xác định mục tiêu trọng tâm để tập trung các nguồn lực;

xác định rõ thời gian thực hiện và có các kết quả cụ thể.

+ Kế hoạch hoá

Kế hoạch hóa là quá trình dự báo, xác định các mục tiêu phát triển giáo dục và quyết định

những biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó.

Khi tiến hành chức năng kế hoạch, người quản lý cần hoàn thành được hai nhiệm vụ là xác

định đúng những mục tiêu cần để phát triển giáo dục và quyết định được những biện pháp có tính

khả thi (phù hợp với quan điểm, đường lối theo từng giai đoạn phát triển của đất nước).

Kế hoạch hóa là cơ sở để huy động, định hướng cho toàn bộ các hoạt động của quá trình quản

lý và là cơ sở để huy động tối đa các nguồn lực cho việc thực hiện các mục tiêu; là căn cứ cho việc

kiểm tra đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, đơn vị và từng cá nhân.

Như vậy, kế hoạch hóa là việc đưa toàn bộ hoạt động quản lý vào công tác kế hoạch, trong đó

chỉ rõ các bước đi, biện pháp thực hiện và bảo đảm các nguồn lực để đạt tới các mục tiêu của tổ

chức.

Kế hoạch hoá các hoạt động giáo dục và đào tạo trong trường đại học là quá trình xác định

các mục tiêu phát triển giáo dục và quyết định những biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu đó.

Do vậy, khi tiến hành chức năng kế hoạch, người quản lý cần thực hiện nhiệm vụ: dự báo

được tình hình, xác định đúng những mục tiêu cần để phát triển giáo dục và quyết định những biện

pháp có tính khả thi (phù hợp với quan điểm, đường lối trong từng giai đoạn của Đảng và Nhà

nước).

 Thực hiện chức năng tổ chức trong công tác quản lý ở trường ĐHSP

“Tổ chức nghĩa là liên hiệp nhiều người lại để thực hiện một công tác nhất định” [3, tr.9].

“Tổ chức là định hình cơ cấu các bộ phận tạo thành, xác lập chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ

và phạm vi hoạt động của từng bộ phận, đặt các bộ phận trong quan hệ đối tác phù hợ trong một

tổng thể hoàn chỉnh” [29, tr.61]. Trong quản lý, sự tác động của tổ chức có ý nghĩa và hiệu quả rất

thiết thực, nó chỉ cho mọi người, mọi cấp biết phải hoạt động theo một trật tự quy định trước, nhằm

đạt được các định mức đặt ra.

Chức năng tổ chức là quá trình phân phối và sắp xếp nguồn nhân lực theo những cách thức

nhất định để đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra.

Chức năng tổ chức có vai trò hiện thực hóa các mục tiêu. Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo

nên môi trường thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của

mình, đóng góp tốt nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung.

Nội dung của chức năng tổ chức bao gồm:

- Cấu trúc tổ chức: là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ phụ

thuộc lẫn nhau nhưng cùng nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý và cùng hướng vào

mục đích chung.

- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự: sản phẩm của công tác xây dựng và phát triển đội

ngũ là nhà trường và hệ thống giáo dục có được một đội ngũ cán cộ công chức giỏi được chuẩn

hóa.

- Cơ chế quản lý: là các chế độ quy phạm cho tổ chức vận dụng trong đời sống thực tiễn.

Tổ chức lao động một cách khoa học. -

 Thực hiện chức năng chỉ đạo trong công tác quản lý ở trường ĐHSP

Chỉ đạo là sự điều khiển, đôn đốc quá trình thực hiện mục tiêu đề ra của tổ chức, nhằm điều

chỉnh kịp thời những sai lệch xuất hiện so với mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Do vậy công tác chỉ đạo có

tác dụng tích cực nhất, linh hoạt nhất của phương pháp quản lý. Tuy nhiên, công tác chỉ đạo vẫn

phải dựa vào tác động tổ chức, xuất phát từ tổ chức; nếu không sẽ làm tăng thêm sự mất cân đối,

mang tính ngẫu nhiên, cá biệt trong quản lý.

Chỉ đạo là quá trình tác động và ảnh hưởng của chủ thể quản lý tới những người khác nhằm

biến những yêu cầu chung của tổ chức, của nhà trường thành nhu cầu của mọi cán bộ, viên chức,

trên cơ sở đó mọi người tích cực, tự giác và mang hết khả năng để làm việc.

Chức năng chỉ đạo có nguồn gốc từ hai thuật ngữ Directing (điều hành) và Leading (lãnh

đạo), do đó, vừa có ý nghĩa ra chỉ thị để điều hành vừa là tác động ảnh hưởng tới hành vi, thái độ

của mọi thành viên trong toàn bộ hệ thống trên cơ sở ứng dụng đúng đắn các quyền của người quản

lý.

Công tác chỉ đạo trong quản lý liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng

đội ngũ nhân viên.

Nội dung chủ yếu của công tác chỉ đạo:

- Thực hiện quyền chỉ huy và hướng dẫn triển khai các nhiệm vụ, bảo đảm thiết thực và cụ thể

với khả năng và trình độ của từng thành viên trong tổ chức.

- Thường xuyên đôn đốc, động viên và kích thích thực hiện nhiệm vụ, có tác dụng như quá

trình tạo động cơ làm việc của mọi thành viên. Trong giai đoạn này, người quản lý cần có những

tác động cần thiết tới các đối tượng để biến các yêu cầu của nhà trường thành nhu cầu hoạt động

của từng người.

- Giám sát: quá trình hoạt động của chủ thể quản lý nhằm theo dõi việc thực hiện các nhiệm vụ

của cấp dưới, khi thấy có sự sai lệch thì giúp sửa chữa, giúp đỡ đối tượng thực hiện tốt các nhiệm

vụ được giao

- Thúc đẩy các hoạt động phát triển là hết sức cần thiết trong quá trình chỉ đạo. Người quản lý

tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở vật chất, thiết bị, tài chính… nhằm giúp cho đối tượng phát triển.

 Thực hiện chức năng kiểm tra trong công tác quản lý ở trường ĐHSP

Kiểm tra là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm vụ đánh giá thực trạng, khuyến

khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và đưa ra những quyết định để điều chỉnh

nhằm giúp các đối tượng hoàn thành nhiệm vụ và góp phần đưa toàn bộ hệ thống được quản lý tới

một trình độ cao hơn.

Quy trình thực hiện kiểm tra gồm 4 khâu: chuẩn bị kiểm tra, tiến hành kiểm tra, kết thúc kiểm

tra, sau kiểm tra:

- Người quản lý đặt ra những chuẩn mực của hoạt động.

- Đối chiếu, đo lường kết quả so với chuẩn mực đã đặt ra.

- Tiến hành điều chỉnh những sai lệch.

- Hiệu chỉnh, sửa lại những chuẩn mực nếu cần.

Uốn nắn lệch lạc

có thể

Xử lý

không

Xác lập chuẩn

Đo lường thành tích (TT)

So sánh TT có phù hợp với chuẩn?

có

Phát huy thành tích

Sơ đồ 1.1: Những bước cơ bản của kiểm tra trong quản lý

 Vị trí, vai trò của thông tin trong quá trình quản lý ở trường ĐHSP

Ngoài bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra, còn có thêm hai vấn đề

quan trọng là thông tin quản lý và quyết định quản lý:

- Thông tin quản lý là dữ liệu (tình hình) về việc thực hiện các nhiệm vụ đã được xử lý giúp

cho người quản lý hiểu đúng về đối tượng mà họ đang quan tâm để phục vụ cho việc đưa ra các

quyết định quản lý. Do đó thông tin quản lý không những là tiền đề của quản lý mà còn là huyết

mạch quan trọng để duy trì (nuôi dưỡng) quá trình quản lý.

- Quyết định quản lý là sản phẩm của người quản lý trong quá trình thực hiện các chức năng

Hoạch định

Tổ chức

Kiểm tra

Thông tin Quản lý

Chỉ đạo

: biểu thị mối liên hệ và tác động trực tiếp

: biểu thị mối liên hệ ngược hoặc thông tin phản hồi

quản lý.

Sơ đồ 1.2: Chức năng quản lý và chu trình quản lý

1.4.3. Công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ giảng viên ở

trường đại học sư phạm

 Công tác tuyển dụng

“Tuyển dụng là công việc xét chọn người thích hợp và nhận vào làm việc”[36].

“Tuyển dụng là một quy trình gồm một tập hợp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn

ra” [33, tr.12]. Quy trình này gắn liền với các thông tin về yêu cầu và mô tả công việc, đơn xin việc

của ứng viên, sự cân nhắc lựa chọn ứng viên và cuối cùng là quyết định ứng viên phù hợp để đưa

vào bộ máy hoạt động của trường.

Nhiệm vụ của tuyển dụng là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho

nhà trường. “Các yêu cầu về công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng

được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý” [37].

 Công tác đào tạo, bồi dưỡng

Đào tạo và bồi dưỡng là hai quá trình tác động đến con người nhằm trang bị hoặc trang bị

thêm kiến thức, kỹ năng cho mỗi con người với mục đích hoàn thiện, nâng cao khả năng hoạt động

nghề nghiệp và các hoạt động sống cho mỗi con người với mục đích hoàn thiện hoạt động thực tiễn

trong mỗi lĩnh vực nhất định.

Đào tạo (training) bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực hay kỹ năng hoạt

động nghề nghiệp.

“Đào tạo là một loạt các hoạt động được tổ chức có hệ thống để trang bị cho người lao động

nhận thức, kỹ năng tay nghề và động lực thực hiện công việc” [31,tr.338]. Đào tạo giúp trang bị

cho con người các nhận thức và kỹ năng thực tiễn, nó giúp cho con người lao động thực hiện tốt

hơn các công việc hiện tại. Ích lợi của công tác đào không chỉ dừng lại ở chỗ trang bị cho giảng

viên các kỹ năng nghề nghiệp hiện tại mà còn phát triển họ lên một nấc cao hơn để đảm nhận trọng

trách trong tương lai.

Nhu cầu đào tạo bắt nguồn từ nhu cầu giải quyết các tồn tại hiện nay và vượt qua những thử

thách trong tương lai. Trong bối cảnh đất nước hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, công

tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, viên chức cần được chú trọng, đặc biệt đối với đội ngũ

giảng viên các trường đại học.

Chức năng đào tạo được gọi một cách phổ biến là phát triển nguồn nhân lực (development),

phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt

động nhằm chuẩn bị cho viên chức theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

“Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong

các lĩnh vực tích lũy với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5

năm, kiến thức loài người được tích lũy gấp đôi. Và chính do môi trường ngày càng biến đổi nên

việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngày càng trở thành nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản

lý” [37].

Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính thức hay không chính thức. Hình

thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn thực hiện một công việc mới hay đảm bảo

đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các

chuyên gia nguồn nhân lực; đào tạo không chính thức được thực hiện trong quá trình làm việc.

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong các trường đại học, các cơ sở giáo dục nhằm đáp ứng

các yêu cầu ngày càng cao về trình độ, về cơ cấu và số lượng đối với đội ngũ giảng viên.

+ Phân loại nhu cầu đào tạo

- Loại 1: Đào tạo để đáp ứng tiêu chuẩn quy định cho mỗi loại công chức, trong đó có chuẩn

ngạch giảng viên.

Loại 2: Đào tạo để thay đổi và phát triển trong tương lai (đào tạo để lấy bằng cấp cao hơn). -

- Loại 3: Bồi dưỡng để thực hiện nhiệm vụ tốt hơn (hướng dẫn thử việc, hội nghị, hội thảo trao

Đánh giá nhu cầu đào tạo: + Phân tích tổ chức + Phân tích công việc + Phân tích cá nhân

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn các phương pháp đào tạo và áp dụng các nguyên tắc học

Tiến hành đào tạo

Xây dựng các tiêu chuẩn

Đo lường và so sánh kết quả đào tạo với các tiêu chuẩn

Phản hồi

đổi chuyên môn…)

Sơ đồ 1.3: Mô hình hệ thống về quy trình đào tạo (Nguồn: Training in Organizations, Goldstein, 1993

 Sử dụng đội ngũ giảng viên

+ Phân công công tác

Phân công công tác là giao trách nhiệm cho một người nào đó thực hiện hoặc đảm trách một

công việc có mục đích cụ thể, rõ ràng và trong thời gian nhất định. Người phân công phải có nhiệm

vụ theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, kịp thời uốn nắn những sai lệch nhằm giúp người thực hiện hoàn

thành nhiệm vụ được giao.

“Căn cứ vào tiêu chuẩn quy định và tình hình thực hiện nhiệm vụ của đơn vị, trưởng các khoa,

tổ bộ môn trực tiếp giao trách nhiệm cho giảng viên. Trưởng các đơn vị là người chịu trách nhiệm

về việc thi hành nhiệm vụ của giảng viên” [13]. Bên cạnh đó, giảng viên còn chịu sự giám sát của

các cơ quan chức năng trong việc thanh tra, kiểm tra các hoạt động đào tạo nói chung và công tác

giảng dạy nói riêng.

+ Quản lý giảng viên

Trưởng khoa có quyền quản lý trực tiếp các mặt hoạt động của giảng viên.

Đầu năm học, các khoa và tổ chuyên môn yêu cầu giảng viên xây dựng kế hoạch giảng dạy

của mình dựa trên các nhiệm vụ đã phân công.

Hàng năm, Khoa tổ chức đánh giá phân loại khả năng giảng dạy và những công tác khác của

giảng viên trong Khoa dựa trên kết quả hoạt động giảng dạy, nghiên cứu khoa học, học tập nâng

cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ý kiến đánh giá của sinh viên.

Đặc biệt, cán bộ quản lý cần động viên, khuyến khích giảng viên tích cực đổi mới phương

pháp giảng dạy.

Theo PGS.TS Võ Xuân Đàn: “Quản lý giảng viên Đại học không đồng nghĩa với quản lý công

chức nói chung. Thành công của sự quản lý là không làm công chức hoá đội ngũ giảng viên. Phải

để cho họ được khoảng trời tự do trong hoạt động và sáng tạo khoa học, điều kiện quan trọng để

giảng viên hoàn thành nhiệm vụ được giao. Với ý nghĩa đó, quản lý giảng viên đồng nghĩa với

quản lý chất lượng”.

+ Đánh giá giảng viên

Một trong những yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp và hiệu quả đào tạo chính là trình độ

của đội ngũ giảng viên được thể hiện qua năng lực giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

Bộ Giáo dục và Đào tạo đã đề ra các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn, chức danh khoa học,

phẩm chất chính trị, năng lực sư phạm và năng lực nghiên cứu khoa học.

Trình độ chuyên môn của người giảng viên thường được xác định qua các văn bằng mà họ đạt

được. Tuy nhiên, trên thực tế bằng cấp chỉ là một trong những tiêu chí cần có, quan trọng hơn là

năng lực giảng dạy, khả năng truyền đạt tri thức với hiệu suất cao (lượng thông tin cung cấp,

phương pháp tiếp cận vấn đề, những kiến thức sinh viên thu nhận được) và năng lực nghiên cứu

khoa học (thể hiện ở số lượng các công trình khoa học và hiệu quả của nó).

Bản lĩnh và uy tín khoa học của người giảng viên được coi là một trong những thước đo quan

trọng khi đánh giá, phân loại giảng viên. Cơ sở đánh giá năng lực nghiên cứu khoa học của giảng

viên phải dựa vào những sản phẩm trí tuệ của họ sáng tạo ra (công trình nghiên cứu, tài liệu, giáo

trình, bài báo, báo cáo khoa học…).

Thực tế hiện nay, cách đánh giá giảng viên thường chú trọng đến công tác giảng dạy, chưa

quan tâm nhiều đến năng lực nghiên cứu khoa học của giảng viên.

2. Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN VÀ QUẢN

LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐHSP TP.HỒ CHÍ MINH

2.1. Khái quát tình hình phát triển của Trường ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh

Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh được thành lập ngày 27/10/1976 theo quyết định số 426/TTg

của Thủ tướng Chính phủ, tiền thân của Trường là Đại học Sư phạm Sài Gòn.

Năm 1995, Trường là thành viên của Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm

1999 Chính phủ có quyết định tách Trường ra khỏi Đại học Quốc Gia TP. Hồ Chí Minh để xây

dựng thành trường Đại học Sư phạm trọng điểm ở phía Nam.

Hiện nay, Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh đã trở thành trường Đại học Sư phạm đầu đàn,

nòng cốt cho các tỉnh, thành phía Nam, đóng góp tích cực và hiệu quả vào sự nghiệp xây dựng và

bảo vệ Tổ quốc.

Hơn 30 năm xây dựng và phát triển (1976-2007), Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh đã có nhiều

đóng góp đáng kể trong lĩnh vực giáo dục - đào tạo nói riêng và cho sự phát triển kinh tế - văn hoá

của xã hội của đất nước nói chung: Trường đã đào tạo và cấp bằng cử nhân cho 65.945 sinh viên,

trong đó có 52.281 sinh viên chính qui, gần 14.000 sinh viên chuyên tu, tại chức, hơn 100 sinh viên

nước ngoài, gần 1.000 học viên sau đại học.

Với những thành tích đó, Trường đã được Chủ tịch nước trao tặng:

- Huân chương Lao động hạng Ba (năm 1986);

- Huân chương Lao động hạng Nhất (năm 1996);

- Huân chương Độc lập hạng Ba (năm 2007);

- Công đoàn Trường được tặng Huân chương Lao động hạng Ba năm 1998, Huân chương Lao

động hạng nhì năm 2004;

- Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh Trường được tặng Huân chương Lao động hạng Ba

năm 2004;

Ngoài ra, trong mỗi năm học, có rất nhiều cá nhân và tập thể nhận được Huân chương và Huy

chương các loại, Bằng khen của Chính phủ, Bằng khen của Bộ Giáo dục và Đào tạo, của UBND

TP. Hồ Chí Minh do hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giảng dạy, nghiên cứu khoa học, công tác phục

vụ giảng dạy và các công tác đoàn thể, phong trào.

Trường có 01 Nhà giáo Nhân dân, 18 Nhà giáo Ưu tú.

Các đội tuyển sinh viên được trường cử đi tham dự các kỳ thi Olympic toàn quốc và khu vực

hàng năm đều đạt được những thành tích cao về đồng đội và cá nhân.

Trong xu thế hội nhập và phát triển của đất nước, Trường đã xây dựng đề án “Quy hoạch phát

triển tổng thể trường Đại học Sư phạm TP.Hồ Chí Minh trọng điểm đến năm 2020”. Đề án là sự nỗ

lực, tập trung trí tuệ của Lãnh đạo và toàn thể cán bộ, viên chức toàn Trường. Đề án đã được Bộ

Giáo dục và Đào tạo đánh giá cao và phê duyệt vào ngày 21/9/2007.

Trong năm 2007, Trường đã hoàn thành công tác tự đánh giá theo các tiêu chí kiểm định chất

lượng của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Ngày 22/6/2007, Đoàn đánh giá ngoài (gồm các chuyên gia của

Bộ GD&ĐT và Viện đảm bảo năng lực và chất lượng đại học Hoa Kỳ) kết luận Trường đạt cấp độ

2 (tức cấp độ cao).

2.1.1. Cơ cấu tổ chức của trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh

Trường hiện có:

- 21 khoa và tổ bộ môn trực thuộc, bao gồm: Toán – Tin học, Vật lí, Hóa học, Sinh học, Ngữ

Văn, Lịch sử, Địa lí, Giáo dục Chính trị, Tâm lí-Giáo dục, Giáo dục Tiểu học, Giáo dục Mầm non,

Giáo dục Thể chất, Giáo dục Quốc phòng, Tiếng Anh, Tiếng Trung, Tiếng Pháp, Tiếng Nga. Giáo

dục Đặc biệt, Tổ Giáo dục Nữ công, Tổ Ngoại ngữ không chuyên, và Bộ môn Tiếng Nhật.

- 07 Trung tâm: Trung tâm Tin học, Trung tâm Ngoại ngữ, Trung tâm Giáo dục Dân số và Môi

trường, Trung tâm Tiếng Pháp Châu Á – Thái Bình Dương, Trung tâm Giáo dục trẻ khuyết tật

Thuận An, Trung tâm Ngôn ngữ và Văn hóa Trung Quốc, Trung tâm Bồi dưỡng Văn hóa và Luyện

thi Đại học.

01 Viện Nghiên cứu Giáo dục với 06 Trung tâm nghiên cứu. -

01 Trường Trung học Thực hành. -

14 phòng, ban: Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Đào tạo, Phòng Khoa học công nghệ & -

Sau đại học, Phòng Kế hoạch – Tài chính, Phòng Hợp tác Quốc tế, Phòng Công tác Chính trị,

Phòng Quản trị – Thiết bị, Ban Ấn bản phát hành nội bộ, Phòng Thanh tra Đào tạo, Phòng Công

nghệ - Thông tin, Thư viện, Kí túc xá, Trạm Y tế, Khối 3 Văn phòng (Văn phòng Đảng uỷ, Văn

phòng Công đoàn, Văn phòng Đoàn Thanh niên – Hội Sinh viên).

Cơ sở của Trường gồm:

Cơ sở 1: 280 An Dương Vương, phường 4, quận 5, TP. Hồ Chí Minh -

Cơ sở 2: 222 Lê Văn Sỹ, phường 14, quận 3, TP. Hồ Chí Minh -

- Viện Nghiên cứu Giáo dục: 115 Hai Bà Trưng, quận 1, TP. Hồ Chí Minh

Trung tâm Giáo dục trẻ khuyết tật Thuận An: Bình Đức, thị trấn Lái Thiêu, Thuận An, tỉnh -

Bình Dương

Kí túc xá: 351 Lạc Long Quân, quận 11, TP. Hồ Chí Minh -

Cơ cấu tổ chức của Trường được thực hiện theo quy định của Nhà nước. Trường áp dụng mô

hình quản lý:

Theo 3 cấp: Đối với Trường – Khoa/Viện – Bộ môn/Trung tâm thuộc Viện. -

Theo 2 cấp: Đối với Trường – Trung tâm (xem sơ đồ cơ cấu tổ chức). -

HỘI ĐỒNG TRƯỜNG

TỔ CHỨC ĐẢNG

HỘI ĐỒNG KHOA HỌC & ĐÀO TẠO

HIỆU TRƯỞNG

TỔ CHỨC CÔNG ĐOÀN

HỘI ĐỒNG THI ĐUA KHEN THƯỞNG

CÁC PHÓ HIỆU TRƯỞNG

ĐOÀN THANH NIÊN CỘNG SẢN

HỘI ĐỒNG TƯ VẤN KHÁC

HỘI SINH VIÊN

TRUNG TÂM – VIỆN

PHÒNG BAN CHỨC NĂNG

KHOA VÀ TỔ TRỰC THUỘC

Tin học Ngoại ngữ Bồi dưỡng văn hóa Dân số và môi trường Tiếng Pháp – Châu Á TBD Giáo dục trẻ khuyết tật Viện Nghiên cứu Giáo dục Trường TH thực hành

Tổ chức – Hành chính Đào tạo Kế hoạch – Tài chính KHCN – Sau đại học Quản trị - Thiết bị Hợp tác Quốc tế Công tác Chính trị Ký túc xá Thư viện Trạm Y tế Ban Ấn bản – PHNB Thanh tra đào tạo Công nghệ thông tin

Toán – Tin học Vật lý Hóa học Sinh học Ngữ văn Lịch sử Địa lý Anh văn Pháp văn Nga văn Trung văn Tâm lý Giáo dục Giáo dục Chính trị Giáo dục Quốc phòng Giáo dục Thể chất Giáo dục Tiểu học Giáo dục Mầm non Giáo dục Đặc biệt Ngoại ngữ không chuyên Giáo dục Nữ công Tiếng Nhật

Bộ môn

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh

2.1.2. Đội ngũ cán bộ quản lý của trường ĐHSP TP. Hồ Chí Minh

Trường đã xây dựng và ban hành văn bản quy định về tiêu chuẩn cán bộ cho từng vị trí quản

lý.

Đội ngũ ngũ cán bộ quản lý (CBQL) được bổ nhiệm sát với tiêu chuẩn, đúng quy trình, quy

định của Bộ GD&ĐT, được sự tín nhiệm cao của tập thể.

Đội ngũ CBQL của Trường đủ về số lượng, tương đối đồng bộ về cơ cấu, có phẩm chất đạo

đức, có tâm huyết và đáp ứng được yêu cầu công tác quản lý trong nhà trường.

Nhà trường tạo môi trường dân chủ để cán bộ quản lý tham gia góp ý đối với các của trương

kế hoạch.

Trường hiện có 97 cán bộ quản lý từ Trưởng, phó các đơn vị trực thuộc đến Hiệu trưởng và

các phó Hiệu trưởng. Trong đó, có 56 nam và 41 nữ; có 40 Tiến sĩ khoa học và tiến sĩ (chiếm

41.2%), 41 Thạc sĩ (chiếm 42.3%) và 16 cử nhân (chiếm 16.5%). Về độ tuổi, có 2 người tuổi dưới

35 (2.1%), 16 người trong độ tuổi 35 – 45 (16.5%), 66 người trong độ tuổi 46 – 55 (chiếm 68.1%)

và 13 người trong tuổi 56 – 60 (chiếm 13.4%). Về học vị, có 09 phó giáo sư (chiếm 9.3% CBQL)

và 29 giảng viên và giảng viên chính (chiếm 29.9% CBQL).

Công tác quy hoạch, xây dựng đội ngũ CBQL được Trường chú trọng. Từ năm 2005, Trường

đã triển khai thực hiện công tác quy hoạch đội ngũ CBQL và thực hiện tương đối hiệu quả kế

hoạch phát triển đội ngũ.

Tuy nhiên, đến thời điểm hiện nay, Trường chưa ban hành kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng đội

ngũ CBQL các cấp theo đúng các mục tiêu Trường đã đề ra.

2.2. Thực trạng đội ngũ giảng viên của Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh

2.2.1. Về cơ cấu

Tính đến ngày 31/12/2007, đội ngũ cán bộ, viên chức Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh gồm

859 người (bao gồm Trung tâm Giáo dục Trẻ khuyết tật Thuận An và Trường Trung học Thực

hành), trong đó có 554 giảng viên.

Bảng 2.1: Cơ cấu về trình độ, chức danh và độ tuổi

của đội ngũ giảng viên

Học vị Chức danh Tổng Độ tuổi Tiến Thạc Cử Giáo GV Giảng cộng PGS nhân sư chính viên sĩ sĩ

112 149 149 1. Dưới 30 37

16 70 70 2. Từ 30 đến 40 10 44

3. Từ 41 đến 50 42 55 23 6 59 55 120

4. Trên 50 82 87 46 1 19 135 60 215

Tổng 134 223 197 1 25 194 334 554

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

Về cơ bản, đội ngũ giảng viên của Trường hiện nay tương đối đủ về số lượng, đồng bộ về cơ

cấu và ngày càng được trẻ hoá, đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ đối với công tác đào tạo, nghiên

cứu khoa học của Trường.

Đội ngũ giảng viên còn ít người có chức danh Giáo sư, Phó Giáo sư (toàn Trường chỉ có 26

người). Tỷ lệ giảng viên có trình độ sau đại học (SĐH) đạt 64.5%. Tuy nhiên, cơ cấu về số lượng

giảng viên có trình độ SĐH còn chưa đồng đều giữa các Khoa, Tổ bộ môn.

Bảng 2.2: Thống kê đội ngũ giảng viên các đơn vị theo trình độ

Tiến sĩ Thạc sĩ Đại học T Đơn vị Cộng T SL % SL % SL %

1 Khoa Toán – Tin 21 36.8% 17 29.8% 19 33.3% 57

2 Khoa Vật lý 16.2% 14 37.8% 17 45.9% 37 6

3 Khoa Hóa 15.8% 21 55.3% 11 28.9% 38 6

4 Khoa Sinh 26.1% 8 34.8% 9 39.1% 23 6

5 Khoa Ngữ văn 23 51.1% 10 22.2% 12 26.7% 45

6 Khoa Lịch sử 29.2% 9 37.5% 8 33.3% 24 7

7 Khoa Địa lý 15.8% 10 52.6% 6 31.6% 19 3

8 Khoa tiếng Anh 2.9% 28 80.0% 6 17.1% 35 1

9 Khoa tiếng Pháp 30.0% 10 50.0% 4 20.0% 20 6

10 Khoa tiếng Nga 3.4% 11 37.9% 17 58.6% 29 1

11 Khoa Trung văn 27.8% 7 38.9% 6 33.3% 18 5

12 Khoa GD Chính trị 33.3% 13 54.2% 3 12.5% 24 8

13 Khoa GD Mầm non 12.5% 7 43.8% 7 43.8% 16 2

14 Khoa GD Q. Phòng 9 100% 9

15 Khoa GD Tiểu học 4 23.5% 7 41.2% 6 35.3% 17

16 Khoa GD Thể chất 10 37.0% 17 63.0% 27

17 Khoa Tâm lý GD 11 34.4% 13 40.6% 8 25.0% 32

18 Khoa GD đặc biệt 23.1% 6 46.2% 4 30.8% 13 3

19 Tổ ngoại ngữ 11.5% 10 38.5% 13 50.0% 26 3

20 GV các đơn vị khác 45 18 40.0% 12 26.7% 15 33.3%

Cộng 554 134 24.2% 223 40.3% 197 35.6%

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

Bên cạnh đó, thống kê cho thấy số giảng viên lấy bằng Tiến sĩ hàng năm giảm. Đây là điều rất

đáng quan tâm đối với cán bộ quản lý của Trường trong việc xây dựng đội ngũ đáp ứng nhu cầu

đào tạo trong những năm sắp tới.

Bảng 2.3: Thống kê số lượng giảng viên lấy bằng Tiến sĩ từ năm 2004

Năm 2004 2005 2006 2007

Số lượng 15 7 6 4

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

Về thâm niên, tỷ lệ giảng viên có thâm niên trên 25 năm cao hơn hẳn các tỷ lệ giảng viên có

thâm niên thấp hơn. Chứng tỏ tại thời điểm hiện nay đội ngũ giảng viên của Trường có nhiều kinh

nghiệm trong công tác.

Thâm niên

Bảng 2.4: Thống kê thâm niên công tác của đội ngũ giảng viên

Số lượng Tỷ lệ công tác Giảng viên

173 31.2% 1. Dưới 5 năm

59 10.6% 2. Từ 5 đến 10 năm

15 2.7% 3. Từ 11 đến15 năm

29 5.2% 4. Từ 16 đến 20 năm

41 7.4% 5. Từ 21 đến 25 năm

237 42.8% 6. Trên 25 năm

554 Cộng

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

Về độ tuổi trung bình, đội ngũ giảng viên của Trường có độ tuổi trung bình khá cao, 46 tuổi.

Vì vậy, trong vài năm tới, số lượng giảng viên có trình độ Tiến sĩ về hưu rất đáng kể. Theo bảng

thống kê 2.5, tổng số giảng viên dự kiến về hưu từ nay đến năm 2015 là 260 người, trong đó có 66

Tiến sĩ.

Bảng 2.5: Thống kê số lượng giảng viên về hưu từ nay đến năm 2015

Từ 2011 đến Năm 2008 2009 2010 2015

Trong Trong Trong Trong

đó TS đó TS đó TS đó TS

Số lượng 07 19 28 140 02 06 10 48

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

Hiện nay, có một số tổ bộ môn tại một số khoa đang thiếu cán bộ đầu ngành vì chưa chuẩn bị

kịp đội ngũ kế thừa (như: Khoa tiếng Pháp, Hóa học, Sinh học…).

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Trường chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ, giảng

viên trẻ nhằm xây dựng đội ngũ kế cận trong tương lai.

Bảng 2.6: Thống kê số lượng giảng viên tuyển dụng từ năm 2004

Năm 2004 2005 2006 2007

Số lượng 30 36 35 47

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

Đa số giảng viên (88.1%) có trình độ tin học căn bản trở lên, ứng dụng được công nghệ trong

giảng dạy. Có 14.3% giảng viên đạt trình độ cử nhân tiếng Anh, có khả năng nghiên cứu và làm

việc trực tiếp với người nước ngoài. Tuy nhiên, vẫn còn một số giảng viên có trình độ ngoại ngữ

còn hạn chế (52.7%).

Bảng 2.7: Thống kê về trình độ ngoại ngữ và tin học của gảng viên

Tin học Anh văn Ngoại ngữ khác Trong tổng số

554 giảng viên ĐH C.Chỉ ĐH C.Chỉ ĐH C.Chỉ

Có 18 488 79 183 90 31

Tỷ lệ 3.2% 88.1% 14.3% 33.0% 16.2% 5.6%

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

2.2.2. Về công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học

Về cơ bản, đội ngũ giảng viên đáp ứng yêu cầu đào tạo của Trường. Tuy nhiên, theo số liệu

thống kê cho thấy: hiện nay tỷ lệ 1 giáo viên / sinh viên là 1/25, tỷ lệ này tương đối cao. Trong năm

học 2006 – 2007, có 172 giảng viên dạy vượt giờ chuẩn, tổng số tiết vượt chuẩn là 28.324. Như

vậy bình quân mỗi giảng viên dạy vượt chuẩn 165 tiết/năm.

Trường đã chú trọng đầu tư và khuyến khích nghiên cứu đổi mới phương pháp dạy học nhằm

phát triển khả năng tự học và tự giải quyết vấn đề của sinh viên, đồng thời nâng cao năng lực của

đội ngũ giảng viên. Đa số giảng viên đều ý thức được nhiệm vụ của mình, đã chủ động cải tiến

phương pháp dạy học trong quá trình lên lớp.

Tuy nhiên, do một số chuyên ngành đào tạo còn thiếu giảng viên có trình độ chuyên môn cao,

chưa có lực lượng kế thừa nên Trường phải ký hợp đồng thỉnh giảng đối với một số giảng viên đã

nghỉ hưu (15 người trong năm học 2007, số này chưa kể giảng viên ngoài Trường).

Ngoài ra, việc tổ chức đánh giá hiệu quả các phương pháp giảng dạy mới chỉ ở một số khoa

và chưa thường xuyên và Trường chưa xây dựng kế hoạch định kỳ tổng kết, đánh giá hiệu quả việc

đổi mới phương pháp dạy học.

Về nghiên cứu khoa học: công tác NCKH đã khai thác được tiềm năng của cán bộ, phục vụ

hiệu quả cho đào tạo, nâng cao trình độ giảng viên.

Hàng năm, căn cứ trên các văn bản của Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Khoa học Công nghệ -

Môi trường, Phòng Khoa học Công nghệ và Sau đại học (KHCN&SĐH) lập kế hoạch hoạt động

khoa học và công nghệ cho toàn Trường.

Bảng 2.8: Thống kê hàng năm về các hoạt động khoa học và công nghệ

Nội dung 2001 2002 2003 2004 2005

Số đơn vị đăng ký thực hiện đề tài 12 15 16 12 17

Số hội nghị/hội thảo được tổ chức 5 6 9 6 7

Kinh phí cấp cho các hoạt động 1,603 3,254 2,934 2,911 2,725 KHCN (tỉ đồng)

Kinh phí trung bình cấp cho hoạt 3,58 7,48 6,59 6,34 4,51 động KHCN (triệu đồng)

(Nguồn Phòng Phòng KHCN & SĐH )

- Năm học 2006-2007, Trường có 26 đề tài nghiên cứu (15 đề tài cấp bộ và 11 đề tài cấp

Trường) và 27 báo cáo khoa học được công bố trên các tạp chí khoa học uy tín trong và ngoài

nước. Tuy nhiên, công tác triển khai các hoạt động KHCN trong nội bộ một số đơn vị còn chậm

(tính đến tháng 10/2007 mới có 02 đề tài được hoàn thành).

2.2.3. Về Chính trị - Tư tưởng

Đảng ủy, Ban Giám hiệu Trường đã quan tâm sâu sát và trực tiếp lãnh đạo, tạo điều kiện phát

triển phong trào Đoàn, Hội trong Nhà Trường, quan tâm đến việc phát triển Đảng viên mới là các

cán bộ, giảng viên trẻ. Nhờ vậy, Đoàn Thanh niên đã chứng tỏ được vai trò nòng cốt, là cánh tay

đắc lực của Đảng.

Công tác Đảng, đoàn thể trong Trường có tác dụng tốt đối với việc rèn luyện chính trị, tư

tưởng của đội ngũ giảng viên.

Hơn 95% giảng viên là Công đoàn viên, đóng góp tích cực vào các hoạt động của Công đoàn

Trường, Công đoàn Bộ phận.

Có 195 giảng viên là Đảng viên (chiếm tỷ lệ 35% trên tổng số giảng viên), là đội ngũ cán bộ

nòng cốt của các khoa, nhiều người thuộc diện quy hoạch các chức danh Trưởng, Phó đơn vị. Bên

cạnh đó, một lực lượng giảng viên trẻ là những Đoàn viên ưu tú đang phấn đấu học tập, rèn luyện,

tu dưỡng đạo đức để được đứng vào hàng ngũ của Đảng.

Hàng năm, Trường cử một số cán bộ, giảng viên thuộc diện quy hoạch tham gia các khóa đào

tạo về Lý luận chính trị Trung, Cao cấp tại các Trường, Học viện Hành chính Quốc gia.

Bảng 2.9: Thống kê về trình độ Lý luận chính trị của giảng viên

Trình độ Lý luận chính trị Trong tổng số

554 giảng viên Cao cấp Trung cấp Sơ cấp

Có 30 309 215

Tỷ lệ 5.4% 55.8% 38.8%

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

Tuy nhiên, thời gian gần đây, trong những đợt sinh hoạt chính trị toàn Trường, còn một số

CB,VC chưa tham gia nhiệt tình, đầy đủ vì lý do khách quan hoặc chủ quan. Vấn đề này đã được

Lãnh đạo Trường nêu ra và đang từng bước khắc phục.

2.3. Thực trạng công tác quản lý đội ngũ giảng viên của Trường ĐHSP TP.Hồ Chí

Minh

2.3.1. Công tác tuyển dụng

Hàng năm, Hiệu trưởng có công văn chỉ đạo các đơn vị tuyển chọn những người có năng lực

giảng dạy để bổ sung đội ngũ giảng viên của Trường. Công tác tuyển dụng được tổ chức mỗi năm

02 lần, vào tháng 3 và tháng 9.

Thống kê cho thấy, mỗi năm Trường tuyển từ 70 đến 75 người (trong đó hơn 65% là giảng

viên ) nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng về số lượng sinh viên và quy mô đào tạo và thay thế

đội ngũ giảng viên đến tuổi nghỉ hưu.

Trong số tuyển mới, Trường chú trọng việc giữ sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở lại Trường, bồi

dưỡng thêm về chuyên môn, nghiệp vụ để làm công tác giảng dạy.

Ngoài ra, Trường còn có chính sách tiếp nhận giảng viên có trình độ cao từ các cơ quan khác

về công tác.

 Quy trình tuyển dụng

Việc tuyển dụng cán bộ, viên chức của Trường hiện nay thực hiện theo Quy trình sau:

Tổ bộ môn họp xem xét trình độ chuyên môn, năng lực giảng dạy, khả năng nghiên cứu khoa -

học của ứng viên.

Đơn vị họp Liên tịch xem xét trên cơ sở đề xuất của Tổ bộ môn. -

Trưởng đơn vị làm đề xuất với Hiệu trưởng thông qua Phòng Tổ chức – Hành chính. -

Phòng Tổ chức – Hành chính xem xét về thủ tục, hồ sơ, tiêu chuẩn CB,VC; đề xuất ý kiến -

tham mưu cho Hiệu trưởng.

Hội đồng Tuyển dụng công chức Trường họp xem xét. -

Căn cứ vào ý kiến của Hội đồng tuyển dụng công chức, Hiệu trưởng quyết định tiếp nhận -

hoặc không tiếp nhận.

- Phòng Tổ chức tiếp tục hoàn chỉnh các thủ tục còn lại.

Bảng 2.10: Khảo sát thực trạng về công tác tuyển dụng

Không Nhóm Ý kiến Đồng Không Nội dung có ý khảo khác Ý đồng ý kiến sát

1. Quy trình tuyển dụng SL 119 78 4 8

của Trường rõ ràng, minh

% 56.9% 37.3% 1.9% 3.8% bạch GV

SL 121 57 14 17 2. Tiêu chí tuyển chọn,

đánh giá ứng viên hợp lý % 58% 27% 7% 8%

Qua kết quả khảo sát cho thấy, hơn 3/5 giảng viên trẻ cho rằng quy trình tuyển dụng hiện nay

của Trường rõ ràng, minh bạch. Tuy nhiên vẫn còn một số giảng viên không có ý kiến về quy trình

này (có thể do đối tượng chưa từng được tham gia quy trình tuyển dụng nào khác ngoài Trường

ĐHSP TP.Hồ Chí Minh). Đặc biệt, có một số ý kiến cho rằng việc tuyển chọn giáo viên cần công

khai hơn nữa, thông báo tuyển dụng cần được đăng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại

chúng như: Báo, Đài, Website của Trường.... nhằm đa dạng nguồn tuyển dụng. Từ đó, góp phần

nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên của Trường.

Một thực tế cho thấy, quy trình tuyển dụng của Trường đã xác định chức năng, nhiệm vụ thực

hiện từ cấp Tổ bộ môn, Khoa đến cấp Trường nhưng vẫn còn một vài trường hợp tuyển dụng chưa

thoả đáng, gây dư luận thắc mắc trong một bộ phận cán bộ, viên chức. Nguyên nhân sẽ được

Trường tìm hiểu và có biện pháp khắc phục.

Về tiêu chí đánh giá ứng viên, nhiều ý kiến cho rằng cần được công khai, thể hiện bằng các

thang điểm rõ ràng (8%). Một số ý kiến đề nghị, đối với một vị trí nhiều ứng viên, Trường cần

thông báo cho người không trúng tuyển biết những yếu tố nào không đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.

Bảng 2.11: Khảo sát về đánh giá mức độ thực hiện đối với công tác tuyển dụng

Đánh giá mức độ thực hiện Nhóm

Chưa Nội dung đánh X

Tốt Khá TB Yếu thực giá

hiện

1. Tính định mức SL

5.8%

11.5%

2.25 biên chế cho từng % 7.7% 38.5% 36.5% đơn vị

2. Cải tiến, đổi mới SL

5.9%

2.37 quy % 5.9% 43.1% 39.2% Trình tuyển dụng

3.8%

3. Hoàn thiện các SL CBQL 2.50 tiêu chí tuyển chọn % 9.6% 42.3% 40.4% giảng viên

4. Thực hiện chính SL

16.7%

13.0%

1.85 sách thu hút và giữ % 3.7% 20.4% 46.3% chân người giỏi

15.1%

3.8%

SL 5. Có chế độ đãi 2.11 ngộ phi vật chất % 3.8% 26.4% 50.9%

(Các phiếu hỏi ý kiến đánh giá theo thang điểm từ 0 đến 4 (0: chưa thực hiện, 1: yếu, 2: trung

bình, 3:khá; 4: tốt), sau đó tính giá trị trung bình X )

Bảng khảo sát của cán bộ quản lý về đánh giá mức độ thực hiện các việc liên quan đến công

tác tuyển dụng (như: tính định mức biên chế cho các đơn vị; cải tiến quy trình tuyển dụng, hoàn

thiện tiêu chí tuyển chọn giáo viên) cho thấy:

- Việc tính định mức biên chế cho từng đơn vị chưa được thực hiện một cách rõ ràng, cụ thể

(đánh giá ở mức trung bình khá - 2.25 điểm). Từ đó, dẫn đến tình trạng có đơn vị xin tuyển người

để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại nhưng lại cử đi học tập (ở nơi khác hoặc nước ngoài) ngay

sau khi tuyển dụng.

- Việc cải tiến quy trình tuyển dụng được thực hiện ở mức trung bình, chưa đáp ứng được yêu

cầu của Trường trong tình hình mới (2.37).

- Các tiêu chí tuyển chọn giảng viên còn chung chung, chưa quy định rõ tiêu chí cho từng

ngành, từng lĩnh vực chuyên môn. Các tiêu chí chưa được thông báo cụ thể khi tuyển chọn giảng

viên (2.50).

- Đặc biệt, Trường đã có chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” nhưng việc triển khai còn chưa đạt yêu

cầu, chưa thu hút được người giỏi về Trường (1.85). Trong năm 2007, chỉ có 01 Tiến sĩ xin về

Trường công tác.

- Các chế độ đãi ngộ phi vật chất như: giờ giấc làm việc, cơ hội thăng tiến đối với giảng viên

trẻ, việc quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh khó khăn của giảng viên trẻ còn ở mức trung bình

(2.11).

2.3.2. Công tác đào tạo, bồi dưỡng

Nhà trường xác định công tác xây dựng đội ngũ là một nhiệm vụ trọng tâm, trong đó xây

dựng đội ngũ giảng viên là ưu tiên hàng đầu.

Ngoài ra, xuất phát từ nhu cầu nâng cao trình độ của bản thân và quy định của Trường (giảng

viên trẻ được giữ lại Trường sau 04 năm công tác phải có bằng Thạc sĩ) nhiều giảng viên đã tự lên

kế hoạch học tập.

Trong 03 năm qua, Trường đã cử nhiều giảng viên, đặc biệt là giảng viên trẻ, tham gia các

khóa đào tạo sau đại học trong và ngoài nước.

Bảng 2.12: Thống kê số lượng cán bộ, giảng viên tham gia

các khóa đào tạo

Thạc sĩ Tiến sĩ

Năm Trong Ngoài Trong Ngoài Tổng Tổng nước nước nước nước

2004 11 0 11 7 5 12

2005 19 1 20 4 2 6

2006 17 3 20 3 3 6

2007 19 3 22 2 5 7

66 7 73 Tổng cộng 16 15 31

(Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính)

Tuy nhiên, qua bảng thống kê 2.12, dễ dàng nhận thấy số lượng giảng viên được cử đi đào tạo

hàng năm còn khá khiêm tốn so với tiềm năng và quy mô của Trường. Điều đáng lưu ý là tuy số

lượng giảng viên được cử đi đào tạo Thạc sĩ có tăng nhưng giảm đáng kể ở bậc Tiến sĩ.

Biểu đồ so sánh số lượng GV được đào tạo các năm

25

20

15 V G ố S

10

5

0 2004

2005

2006

2007

Năm

TS

ThS

Biểu đồ 2.1: So sánh số lượng giảng viên được cử đi

đào tạo, bồi dưỡng các năm

Song song với việc đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ, Trường còn chú trọng công tác hướng dẫn thử việc

đối với giảng viên trẻ mới được tuyển dụng. Mỗi giảng viên trẻ được một giảng viên có nhiều năm

kinh nghiệm hướng dẫn. Hơn 95% người được hướng dẫn hoàn thành nhiệm vụ và đáp ứng các yêu

cầu chuyên môn sau thời gian thử việc.

 Chế độ, chính sách

Quy chế chi tiêu nội bộ của Trường quy định các mức hỗ trợ đối với việc đào tạo, bồi dưỡng

nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ, giảng viên.

Trường tạo điều kiện khuyến khích giảng viên tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng ngắn

hạn, tham dự các hội thảo khoa học trong nước và quốc tế. Trong năm 2007, Trường đã chi hơn

330 triệu đồng cho công tác đào tạo, bồi dưỡng (trong đó có 90 triệu đồng bằng vốn ngân sách nhà

nước, phần còn lại do kinh phí của Trường). Tuy nhiên con số này còn khá khiêm tốn so với quy

mô và vị thế của một trường đại học trọng điểm.

Đối với giảng viên tham gia các khoá học dài hạn trong và ngoài nước, Trường tạo mọi điều

kiện thuận lợi từ khâu làm thủ tục cho đến việc hưởng các chế độ chính sách theo quy định hiện

hành nhằm tạo tâm lý an tâm học tập, sớm hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Ngoài ra, Trung tâm Tin học và Trung tâm Ngoại ngữ có chế độ miễn, giảm học phí cho cán

bộ giảng viên tham gia các khóa học ngoài giờ.

Ngoài chế độ nâng lương thường xuyên, Trường mở rộng tối đa các tiêu chí trong phạm vi

cho phép để được nâng lương sớm đối với các giảng viên hoàn thành công trình nghiên cứu hoặc

lập thành tích xuất sắc trong công tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học (NCKH).

 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo, bồi dưỡng

Do đội ngũ giảng viên trẻ được giữ lại Trường đều là những sinh viên tốt nghiệp khá, giỏi nên

khả năng thi đậu cao học rất cao. Do đó, số lượng giảng viên của Trường có trình độ Thạc sĩ tương

đối lớn. Bên cạnh đó, Trường đã có quy định giảng viên trẻ được giữ lại Trường sau 04 năm công

tác phải có bằng thạc sĩ, đây là động lực rất lớn thúc đẩy giảng viên hoàn thành nhiệm vụ.

Một điều đáng quan tâm là, mặc dù trong những năm qua số lượng giảng viên trẻ đạt trình độ

Thạc sĩ ngày một tăng nhưng số lượng giảng viên tiếp tục làm nghiên cứu sinh rất ít. Với tình hình

này có thể Trường sẽ gặp khó khăn trong việc đáp ứng yêu cầu đến năm 2010 số giảng viên có

trình độ tiến sĩ là 60%.

Bảng 2.13: Khảo sát thực trạng về công tác đào tạo, bồi dưỡng

158

75.6% 10.0%

5.3%

9.1%

126

60.3% 25.4%

8.1%

6.2%

Nội dung Đồng ý Nhóm khảo sát Không đồng ý Không có ý kiến Ý kiến khác

154

73.7%

8.1%

7.2%

11.0%

109

52.2% 29.2%

8.6%

10.0%

1. Nhà trường, đơn vị luôn tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, viên chức học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. 2. Chế độ, chính sách của Trường hiện nay đối với viên chức được cử đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn hợp lý. 3. Quy định của Trường: lại “Sinh viên được giữ trường sau 04 năm công tác phải có bằng Thạc sĩ, và sau 08 năm phải có bằng Tiến sĩ”. Quy định này là hợp lý. 4. Việc thực hiện quy định trên không gặp khó khăn nào.

Một khảo sát trên 200 giảng viên trẻ của Trường về việc thực hiện quy định sau 08 năm công

tác phải có bằng Tiến sĩ, nhiều ý kiến cho rằng rất hợp lý đối với tiêu chuẩn chức danh giảng viên

và tình hình hiện nay nhưng khó thực hiện tốt vì những lý do sau đây:

- Sau 04 năm học tập lấy bằng Thạc sĩ, giảng viên cần một khoảng thời gian giảng dạy, ổn định

cuộc sống và lập gia đình (đối với giảng viên nữ). Ý kiến này rất đáng quan tâm vì tỷ lệ giảng viên

nữ chiếm hơn 50%. Ngoài ra, nhiều giảng viên trẻ hiện nay chưa có nơi ở ổn định, hơn 168 người

phải ở nhà thuê hoặc ở nhờ.

- Một số ngành học tại TP. Hồ Chí Minh không có nơi nào đào tạo bậc Tiến sĩ, giảng viên tiếp

tục học lên phải ra Hà Nội hoặc nước ngoài, đây là một trở ngại rất lớn đối với giảng viên.

- Bên cạnh đó, trình độ ngoại ngữ của một số giảng viên còn hạn chế cũng là một rào cản đối

với công tác đào tạo, bồi dưỡng của Trường.

Bảng 2.14: Khảo sát về thu nhập và nhà ở của giảng viên trẻ

Số lượng Tỷ lệ

phần Nội dung Trong đó,

trăm Nữ:

1. Mức thu nhập

- Dưới 1,8 triệu đồng 121 63 57.9%

- Từ 1,8 đến 2,5 triệu đồng 63 38 30.1%

- Trên 2,5 triệu đồng 25 11 12%

2. Về nhà ở

- Nhà thuê 113 54 54.1%

- Nhà người thân 55 41 26.3%

- Nhà mua 41 26 19.6%

3. Về hôn nhân

- Chưa kết hôn 134 76 64.1%

- Đã kết hôn 75 43 35.9%

Qua khảo sát cho thấy, cuộc sống hiện tại của một số giảng viên trẻ là sinh viên các tỉnh được

giữ lại Trường công tác còn nhiều khó khăn, có mức thu nhập thấp (dưới 1,8 triệu đồng/tháng),

cuộc sống chưa ổn định vì còn phải ở nhà thuê hoặc ở nhờ nhà người thân. Yếu tố này ít nhiều ảnh

hưởng đến công tác và việc học tập nâng cao trình độ của giảng viên.

Tại hội nghị CB,VC trẻ của Trường tổ chức vào tháng 03/2008 cho thấy:

- Một bộ phận cán bộ giảng viên trẻ còn chưa nhận thức hết ý nghĩa, lợi ích của việc tham gia

đào tạo, bồi dưỡng. Đào tạo và bồi dưỡng là một trong những thành tố trong một quy trình có hệ

thống của sự phát triển. Việc học hỏi liên tục không ngừng góp phần vào việc phát triển bền vững

trong tương lai đối với cá nhân giảng viên và tập thể cán bộ, viên chức Nhà trường.

- Nhiều giảng viên trẻ quên rằng việc Trường cử đi đào tạo là nhằm mục đích chuẩn hóa và

nâng cao hơn nữa về trình độ chuyên môn. Giảng viên mới tuyển dụng được Khoa sắp xếp thời

gian, tạo điều kiện đi học, nhằm mục đích phát triển cá nhân và phục vụ lâu dài cho Trường.

Nhưng trong thời gian qua có một số giảng viên trẻ sau khi học xong chỉ quan tâm đến quyền lợi

(nâng lương, so sánh thù lao mời giảng với các Trường khác…) không thấy sự thể hiện mong

muốn đóng góp, cống hiến nhiều hơn nữa cho Trường.

Bảng 2.15: Khảo sát về đánh giá mức độ thực hiện đối với công tác

đào tạo, bồi dưỡng

Mức độ thực hiện Nhóm

Chưa Nội dung đánh X

Tốt Khá TB Yếu thực giá

hiên

1. Lập kế hoạch

14.3% 50.0% 30.4% 3.6%

1.8%

2.71 đào tạo, bồi

dưỡng

12.5% 44.6% 39.3% 1.8%

1.8%

2. Tổ chức thực 2.64 hiện các kế hoạch

3. Đánh giá kết

8.9% 25.0% 46.4% 14.3%

5.4%

CBQL 2.18 quả đào

tạo, bồi dưỡng

4. Xây dựng

chính sách đầu

5.4% 28.6% 51.8% 10.7%

3.6%

2.21 tư, phát triển

nguồn nhân lực

lâu dài, bền vững

(Các phiếu hỏi ý kiến đánh giá theo thang điểm từ 0 đến 4 (0: chưa thực hiện, 1: yếu, 2: trung

bình, 3:khá; 4: tốt), sau đó tính giá trị trung bình X )

Về đánh giá công tác đào tạo của Trường trong thời gian qua dựa trên kết quả khảo sát của đội

ngũ CBQL cho thấy:

- Có 50% số người cho rằng Trường đã tiến hành lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ

giảng viên tuy đã có bước đầu thực hiện nhưng chưa đạt kết quả như mong muốn.

- Việc tổ chức thực hiện các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng còn ở mức trung bình, chưa thường

xuyên, chưa có tính định hướng lâu dài (2.71).

- Ngoài ra, công tác đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng cần sớm tổ chức thực hiện nhằm tìm ra

những giải pháp hay và điều chỉnh kịp thời trong quá trình thực hiện kế hoạch. Hiện nay, năng lực

giảng viên hoàn thành các khóa đào tạo, bồi dưỡng chỉ mới được ghi nhận thông qua các văn bằng,

chứng chỉ đạt được (2.18).

- Bên cạnh đó, nhiều ý kiến cho rằng Nhà trường nên chú trọng việc xây dựng chính sách đầu

tư, phát triển nguồn lực lâu dài, bền vững. Việc “chiêu hiền đãi sĩ” chỉ thực hiện trong những giai

đoạn nhất thời và không phải lúc nào cũng mang lại kết quả mong muốn (2.21).

2.3.3. Quản lý hoạt động giảng dạy của giảng viên

 Phân công công tác

Trưởng các khoa, tổ bộ môn trực thuộc chịu trách nhiệm bố trí phân công công tác, giao

nhiệm vụ cho giảng viên, và bảo đảm các chế độ chính sách, các điều kiện cần thiết để giảng viên

thực hiện nhiệm vụ.

Thực hiện việc phân công, bố trí công tác cho giảng viên luôn đảm bảo phù hợp giữa nhiệm

vụ được giao với ngạch viên chức theo nguyên tắc: viên chức ở ngạch nào thì bố trí công việc phù

hợp với ngạch đó.

Giảng viên chịu trách nhiệm trước người đứng đầu đơn vị về kết quả và chất lượng thực hiện

nhiệm vụ của mình.

Giảng viên trẻ mới tuyển dụng được đơn vị cử người hướng dẫn thử việc. Sau thời hạn 01

năm, đơn vị có văn bản nhận xét quá trình công tác, đạo đức, tác phong người thầy giáo để Trường

có căn cứ xem xét việc ngưng hoặc tiếp tục ký hợp đồng với giảng viên thử việc.

Bảng 2.16: Khảo sát thực trạng công tác quản lý

hoạt động giảng dạy

Ý Không Nhóm Đồng Không Nội dung kiến có ý khảo ý đồng ý khác kiến sát

1. Việc phân công công GV SL 143 39 11 16

tác tại đơn vị hợp lý. % 68.4% 18.7% 5.3% 7.7%

2. Công việc luôn thực SL 158 18 19 14

hiện đúng kế hoạch. % 75.6% 8.6% 9.1% 6.7%

3. Công tác tổ chức tại SL 151 16 18 24

đơn vị rất tốt, giúp hoàn

thành nhiệm vụ được % 72.2% 7.7% 8.6% 11.5%

giao.

4. Đơn vị có sự chỉ đạo SL 175 14 12 8

kịp thời trong quá trình % 83.7% 6.7% 5.7% 3.8% thực hiện nhiệm vụ.

5. Việc thực hiện nhiệm SL 141 42 5 21

vụ luôn có sự kiểm tra, % 67.5% 20.1% 2.4% 10.0% đánh giá của đơn vị.

Khảo sát trên cho thấy giảng viên được phân công nhiệm vụ rõ ràng, hợp lý. Công tác giảng

dạy luôn được kiểm tra, đôn đốc, thực hiện theo đúng kế hoạch, của Khoa, của Trường.

Tuy nhiên, còn một số ý kiến cho rằng, cần giảm bớt giờ dạy đối với một số giảng viên trẻ

đang tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng.

Một số giảng viên trẻ còn đề nghị việc phân công công việc ở các đơn vị cần công bằng, dân

chủ hơn. Việc chọn giảng viên đảm trách các công việc phải đúng người, đúng việc và phù hợp với

năng lực.

 Tổ chức hoạt động dạy học và công tác kiểm tra, đánh giá giảng viên

Đầu năm học, các khoa hoặc tổ bộ môn yêu cầu giảng viên xây dựng kế hoạch giảng dạy của

mình. Trên cơ sở đó, cuối năm học các khoa tổng kết khối lượng công tác, đánh giá mức độ, chất

lượng công việc đã hoàn thành của từng giảng viên.

Các khoa tổ chức dự giờ của giảng viên, và thực hiện thường xuyên đối với giảng viên trẻ.

Kết quả đánh giá giờ giảng là một trong những kênh thông tin để bình xét các danh hiệu thi đua,

khen thưởng, bình bầu giảng viên giỏi.

Bên cạnh đó, Trường đã triển khai nhiều cuộc hội thảo về đổi mới phương pháp dạy đại học

và sau đại học, đầu tư trang thiết bị dạy học hiện đại như: overhead, projector, máy vi tính, thiết bị

âm thanh…

Đối với giảng viên trẻ mới được tuyển dụng hoặc sinh viên tốt nghiệp khá giỏi giữ lại Trường,

các khoa cử người hướng dẫn thử việc (theo Nghị định 116/2003/NĐ-CP). Sau 01 năm tập sự,

người hướng dẫn thử việc có văn bản nhận xét đối với giảng viên thử việc về trình độ chuyên môn,

đạo đức, lối sống… để trên cơ sở đó Trường sẽ tiếp tục ký hoặc chấm dứt hợp đồng đối với giảng

viên thử việc.

Tháng 01/2007, Trường tuyển 149 cán bộ, giảng viên trẻ, sau 01 năm thử việc có: 139 người

đạt yêu cầu, 09 người nghỉ việc, chỉ có 01 trường hợp không đáp ứng chuyên môn, nghiệp vụ. Tuy

nhiên, ngoài làm tốt công tác chuyên môn, còn một số giảng viên cần chú ý rèn luyện nhân cách,

tác phong người thầy giáo (theo số liệu thống kê về báo cáo kết quả thử việc của Phòng Tổ chức –

Hành chính).

Tuy nhiên, qua khảo sát ý kiến của đội ngũ CBQL cho thấy những điểm cần lưu ý như sau:

- Việc sắp xếp, bố trí và phân công lao động được đánh giá ở mức độ khá. Tuy nhiên, ở một số

đơn vị vẫn có trường hợp giảng viên dạy vượt tiết chuẩn rất nhiều nhưng một số lại dạy chưa đủ số

tiết quy định (2.54).

Việc thực hiện chế độ tinh giản biên chế theo quy định của Nhà nước có triển khai nhưng -

chưa thực hiện đúng mức (2.41).

- Trường có cải tiến công tác đánh giá giảng viên nhưng thực hiện ở mức dưới trung bình

(1.93). Những báo cáo tổng kết đánh giá hàng năm về năng lực công tác của giảng viên còn chưa

cụ thể, rõ ràng, chưa đối chiếu với các tiêu chuẩn đã đề ra.

- Trường chưa tăng cường quản lý các hoạt động nghiên cứu khoa học đối với giảng viên. Công

tác nghiên cứu khoa học tại Trường chưa thực sự thu hút được nhiều giảng viên tham gia (2.38).

Việc đăng ký NCKH chỉ tập trung ở một số ít người. Đội ngũ giảng viên trẻ còn chưa chuẩn bị chu

đáo (về năng lực, thái độ...) đối với công tác NCKH.

Trường chưa tạo điều kiện tốt cho giảng viên phát huy hết tính sáng tạo trong công việc -

(2.11).

Công tác thi đua khen thưởng của Trường chưa thật sự thu hút giảng viên phấn đấu, nhiệt tình -

tham gia công tác, các chế độ đãi ngộ phi vật chất còn thực hiện ở mức trên trung bình (2.21).

Nhà trường cần quan tâm nhiều hơn nữa đến việc tổ chức các hội nghị, buổi gặp mặt trực tiếp -

giữa Lãnh đạo Trường và giảng viên, tạo cơ hội cho giảng viên đóng góp ý khiến, tham gia xây

dựng các kế hoạch, chương trình hành động của Trường (2.15).

Bảng 2.17: Khảo sát về đánh giá mức độ thực hiện đối với việc

phân công công tác và đánh giá giảng viên

Mức độ thực hiện Nhóm Chưa Nội dung khảo Tốt Khá TB Yếu thực sát hiên

2.54

1.Sắp xếp, bố trí và

CBQL

7.1% 41.1% 50%

1.8%

phân công lao động

hợp lý

2.Thực hiện chế độ

2.41

tinh giản biên chế

19.6% 19.6% 46.4% 10.7% 3.6%

theo quy

Định của nhà nước

1.93

3.Cải tiến công tác

5.3% 24.6% 42.1% 14.0% 14.0%

đánh giá giảng viên

2.21

4.Chú trọng công tác

5.4% 30.4% 46.4% 16.1% 1.8%

thi đua, khen thưởng

2.38

5.Tăng cường quản

3.6% 44.6% 41.1% 7.1%

3.6%

lý các hoạt động

nghiên cứu khoa học

2.11

6.Phát huy tính sáng

3.5% 21.1% 61.4% 10.5% 3.5%

tạo trong công tác

7.Nâng cao phẩm

2.65

chất chính trị, đạo

13%

48.1% 31.5% 5.6%

1.9%

đức cho đội ngũ

giảng viên

8.Tổ chức cho cán

2.68

bộ học tập chính trị

18.9% 39.6% 34.0% 5.7%

1.9%

thường xuyên, định

kỳ

2.35

9.Nâng cao ý thức

10.9% 29.1% 47.3% 9.1%

3.6%

trách nhiệm và lương

tâm nghề nghiệp

10.Có sự đối thoại

2.15

trực tiếp, thường

5.6% 29.6% 46.3% 11.1% 7.4%

xuyên giữa Lãnh đạo

Trường và giảng

viên

(Các phiếu hỏi ý kiến đánh giá theo thang điểm từ 0 đến 4 (0: chưa thực hiện, 1: yếu, 2: trung

bình, 3:khá; 4: tốt), sau đó tính giá trị trung bình X )

2.4. Đánh giá thực trạng công tác quản lý giảng viên

2.4.1. Công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng đã đáp ứng kịp thời nhu cầu về nhân sự của các đơn vị trong trường.

Trong những năm qua, mỗi năm Trường tuyển từ 70 đến 75 người, trong đó giảng viên chiếm 65%.

Quy trình tuyển dụng của Trường rõ ràng. Tuy nhiên, nguồn tuyển dụng tương đối hẹp, chủ

yếu giữ sinh viên tốt nghiệp khá giỏi ở lại Trường làm cán bộ giảng dạy.

Việc giữ sinh viên ở lại Trường tuy có nhiều thuận lợi như: sự thẩm định về mặt chuyên môn,

về đạo đức tác phong của người được tuyển dụng. Tuy nhiên, việc tuyển giảng viên như thế làm

cản trở môi trường nghiên cứu năng động, hạn chế trong ứng xử và trong công tác chuyên môn vì

đồng nghiệp của họ là những người thầy trước đây. Trong hoàn cảnh hiện nay, nếu người được

tuyển chọn không được đi học nơi khác sẽ ít mang đến điều mới mẽ cho bộ môn. Điều đáng quan

tâm hơn, đây là cách tuyển tuyển chọn mang tính khép kín, không công khai, nên không được mở

rộng, ít khách quan. “Chất lượng của cách lức chọn này phần lớn tùy thuộc vào sự “sáng suốt” của

người Trưởng Bộ môn hay Trưởng khoa” [51, tr.320].

Để thu hút học sinh tốt nghiệp phổ thông thi vào các trường sư phạm, Nhà nước đã thực hiện

việc miễn học phí đối với sinh viên học ở các trường sư phạm. Do vậy, số lượng học sinh thi vào

trường sư phạm đã tăng lên nhiều so với trước đây, nên chất lượng tuyển chọn cũng được nâng lên

một bước. Tuy nhiên, thực tế cũng cho thấy số học sinh thi vào sư phạm những năm vừa qua chủ

yếu là con em ở các vùng nông thôn, còn số học sinh giỏi, số học sinh ở các thành phố lớn vẫn quá

ít. Điều này cũng làm ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn sinh viên ở lại Trường.

Trường chưa thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Do đó,

nguồn tuyển dụng chưa đa dạng, phong phú, chất lượng chỉ đạt mức đáp ứng yêu cầu công tác.

Chính sách “chiêu hiền, đãi sĩ” chưa được thực sự quan tâm đúng mức nhằm thu hút nhân tài,

cán bộ giỏi có học vị cao. Hiện nay nhiều bộ môn thiếu cán bộ, chuyên gia đầu ngành.

2.4.2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo bồi dưỡng

 Kết quả đạt được

- Trường đã tạo các điều kiện thuận lợi để toàn thể cán bộ, giảng viên đều có cơ hội học tập và

nâng cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân.

- Số lượng giảng viên được đào tạo, bồi dưỡng trong những năm gần đây tăng lên đáng kể.

Năm 2006, có 65 giảng viên được đi đào tạo. Năm 2007, số lượng này là 76 giảng viên. Dự kiến

trong năm 2008 sẽ có 117 được đi đào tạo sau đại học ở trong và ngoài nước, với các nhiệm vụ

chính yếu sau đây: trang bị lại ngoại ngữ, trang bị lại kiến thức và xây dựng các quan hệ hợp tác

khoa học mới. Nhờ đó, thế hệ giảng viên cốt cán sẽ vừa duy trì vị thế, vừa có điều kiện đổi mới

chương trình và giáo trình đào tạo, rút ngắn khoảng cách tiếp cận trình độ tiên tiến trên thế giới.

- Công tác đào tạo, bồi dưỡng ngày càng chủ động theo kế hoạch, có chú ý tới đội ngũ cán bộ

trong diện quy hoạch.

- Đội ngũ giảng viên năng động, ham học hỏi và có năng lực. Đặc biệt, lực lượng giảng viên trẻ

tích cực học tập, đa số thi đỗ Cao học sau một năm ở lại Trường công tác.

 Những tồn tại

- Tuy có triển khai theo kế hoạch nhưng việc xây dựng kế hoạch đôi lúc chưa kịp thời, bị động

trong công tác tạo nguồn đón đầu các dự án đào tạo, bồi dưỡng bằng kinh phí Nhà nước.

- Số lượng giảng viên học tập nâng cao trình độ ngày càng tăng nhưng vẫn còn một số trường

hợp không hoàn thành thời gian học tập đúng quy định, gây trở ngại cho đơn vị trong việc phân

công công tác. Nhà trường chưa có biện pháp chế tài đối với các trường hợp này.

- Việc chọn ngành đào tạo, lĩnh vực đào tạo chủ yếu xuất phát từ nhu cầu trước mắt, còn mang

tính tự phát. Trường chưa có kế hoạch phân bổ chỉ tiêu hoặc yêu cầu cụ thể đối với từng đơn vị. Do

đó, việc đào tạo đôi lúc còn dàn trải, thiếu trọng tâm và chưa thật hiệu quả.

- Chưa tăng cường về số lượng và định kỳ bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ cho giáo viên dạy

thực hành và đội ngũ kỹ thuật viên phục vụ các phòng thí nghiệm và sử dụng các thiết bị dạy học

hiện đại (theo kiến nghị của đoàn đánh giá ngoài về kiểm định chất lượng đại học năm 2007).

- Các khoa thiếu người hướng dẫn thử việc đối với giảng viên trẻ là sinh viên được giữ lại

Trường.

- Về tổ chức thực hiện: còn chưa kiên quyết, dứt điểm trong chỉ đạo thực hiện quy hoạch, kế

hoạch đào tạo bồi dưỡng do những nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan.

- Chế độ chính sách của Trường tuy có đáp ứng một phần nào nguyện vọng của người được

đưa đi đào tạo bồi dưỡng nhưng chưa thật sự khuyến khích cán bộ, viên chức học tập. Đôi lúc việc

đi học có tính chất đối phó, cốt lấy bằng Thạc sĩ theo quy định của Trường.

- Thiếu nguồn lực đủ mạnh cho công tác đào tạo, bồi dưỡng, chủ yếu là do một bộ phận giảng

viên còn hạn chế về trình độ ngoại ngữ.

- Một số cán bộ trẻ tuy được cử đi học nhưng phân công đứng lớp khá nhiều, gây ảnh hưởng

đến kết quả học tập.

2.4.3. Đánh giá thực trạng công tác sử dụng và đánh giá giảng viên

 Kết quả đạt được

- Giảng viên mới tuyển dụng vào Trường công tác được ký hợp đồng lao động 01 năm. Sau khi

kết thúc thời gian tập sự, giảng viên được đơn vị nhận xét, đánh giá và đề nghị xem xét ký tiếp hợp

đồng lần 2.

- Định kỳ, Trường tổ chức kỳ thi tuyển dụng viên chức. Năm 2007, có 147 viên chức được

tuyển dụng chính thức.

- Sau khi được tuyển dụng, giảng viên được phân công về các khoa theo chuyên môn hoặc

nguyện vọng. Qua khảo sát, 68,4% ý kiến cho rằng việc phân công công tác tại đơn vị hợp lý, số

còn lại đề nghị giảm bớt số tiết dạy đối với người đang được cử đi học.

Giảng viên thực hiện đúng kế hoạch đào tạo của đơn vị, tích cực đổi mới phương pháp giảng -

dạy, không ngừng nâng cao về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

Trong những năm gần đây, Trường chưa xảy ra hiện tượng “chảy máu chất xám” như đã xảy -

ra ở một số trường đại học có uy tín khác. Năm 2007, chỉ có 02 giảng viên chuyển công tác (01

Tiến sĩ, 01 Thạc sĩ) nhưng có 05 người xin về Trường từ các đơn vị bạn. Tuy nhiên, Nhà trường

cũng cần quan tâm đến chính sách “giữ chân người tài” mà một số giảng viên đã có ý kiến trong

Hội nghị cán bộ trẻ tháng 3/2008.

 Những tồn tại

- Việc phân công giảng viên hiện nay còn chưa hợp lý (có người dạy vượt số tiết chuẩn rất

nhiều nhưng lại có người lại thiếu số tiết chuẩn). Hàng năm, việc chi trả tiền vượt chuẩn chiếm một

khoảng kinh phí không nhỏ.

- Phương pháp đánh giá hoạt động của giảng dạy của giảng viên và kết quả của người học còn

hạn chế. Trường đã có kế hoạch tổ chức lấy ý kiến sinh viên ở các khoa về hoạt động giảng dạy

(thông qua phiếu thăm dò ý kiến đánh giá của sinh viên đối với giảng viên) nhưng đến nay vẫn

chưa được triển khai thực hiện.

- Các biện pháp đánh giá giảng viên hiện nay chưa thực sự chưa tác động mạnh mẽ đến đội ngũ

giảng viên để họ cải tiến và nâng cao chất lượng giảng dạy.

- Một bộ phận giảng viên chưa cập nhật kịp thời kiến thức mới về chuyên môn, bao gồm

chương trình đào tạo và nội dung môn học.

- Chưa xây dựng và ban hành quy định ràng buộc mức nghĩa vụ tham gia nghiên cứu khoa học

đối với các chức danh giảng dạy và nghiên cứu trong Trường, xây dựng các giải thưởng khoa học

thường niên của Trường (theo kiến nghị của đoàn đánh giá ngoài về kiểm định chất lượng đại học

năm 2007).

Số lượng cán bộ, giảng viên trẻ tham gia nghiên cứu khoa học còn hạn chế. -

- Sự liên kết và phối hợp trong nghiên cứu khoa học còn hạn chế, thể hiện ở mối quan hệ giữa:

+ Giảng viên có kinh nghiệm, có học hàm học vị cao với giảng viên trẻ;

+ Các đơn vị trực thuộc Trường với nhau;

+ Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh với các trường khác;

Các đề tài NCKH trọng điểm cấp Bộ, cấp Nhà nước rất ít. -

Việc ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn dạy học và các lĩnh vực khác còn hạn chế. -

- Qua thông tin do Phòng Thanh tra đào tạo Trường cung cấp, cho thấy vẫn còn một số giáo

viên thực hiện giờ giấc không nghiêm túc, việc coi thi, chấm thi còn chưa thực hiện đúng quy trình,

tự ý sắp xếp lại lịch dạy mà không báo bộ phận quản lý...

 Nguyên nhân

- Về nhận thức, giảng viên trẻ chưa quan tâm nhiều đến nghiên cứu khoa học, chỉ tập trung cho

công tác giảng dạy và học tập nâng cao trình độ chuyên môn.

- Một bộ phận giảng viên còn chuẩn bị chưa chu đáo (về năng lực, thái độ... ) đối với các hoạt

động nghiên cứu khoa học.

- Còn một số giảng viên không đạt chuẩn nhưng vì điều kiện khách quan lẫn chủ quan không

thể đi học nâng cao trình độ, gây khó khăn trong việc phân công công tác.

- Theo khảo sát, đa số các giảng viên trẻ có mức thu nhập thấp (từ 1.800.000 đến 2.000.000

đồng/tháng), ở nhà thuê, giá sinh hoạt tăng..., phải tìm việc làm thêm nên thiếu thời gian đầu tư cho

công tác giảng dạy và học ngoại ngữ.

- Chưa có sự khuyến khích thỏa đáng đối với giảng viên trong việc nâng cao kỹ năng giảng

dạy, chất lượng giảng dạy, cải tiến chương trình đào tạo, năng lực nghiên cứu vì sự đề bạt tăng

lương dựa vào thâm niên. Hiện nay, việc nâng lương sớm được áp dụng đối với giảng viên có

thành tích xuất sắc trong giảng dạy và nghiên cứu chỉ chiếm 5% trên tổng số cán bộ, viên chức của

Trường.

3. Chương 3: CÁC BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH

3.1. Những cơ sở xác lập biện pháp

3.1.1. Quan điểm phát triển giáo dục đại học và đại học sư phạm

Mục tiêu Chiến lược phát triển kinh tế-xã hội 2001-2010 là “đưa đất nước ta ra khỏi tình trạng

kém phát triển; nâng cao rõ rệt đời sống vật chất, văn hoá, tinh thần của nhân dân; tạo nền tảng để

đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại hoá”… “công

nghiệp hoá gắn với hiện đại hoá ngay từ đầu và trong suốt các giai đoạn phát triển..., từng bước

phát triển kinh tế tri thức ở nước ta”

Xuất phát từ tình hình thực tế đó, Đảng và Nhà nước coi Giáo dục - đào tạo và Khoa học -

công nghệ là quốc sách hàng đầu, phát triển và đổi mới giáo dục - đào tạo là nền tảng và động lực

của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người.

Quan điểm chỉ đạo đổi mới giáo dục đại học giai đoạn hiện nay bao gồm những điểm cơ bản

sau đây:

- Thực hiện sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực có kiến thức, kỹ năng, trình độ và chất lượng cao

cho các ngành nghề, các thành phần kinh tế, nâng cao tiềm năng trí tuệ của đất nước.

- Gắn kết chặt chẽ và trực tiếp góp phần vào việc phát triển kinh tế - xã hội, đẩy mạnh tiến bộ

khoa học - kỹ thuật, củng cố quốc phòng, an ninh; đáp ứng nhu cầu học tập của nhân dân.

- Là quá trình hiện đại hoá hệ thống giáo dục đại học, đổi mới tư duy, làm cho từng trường và

toàn hệ thống giáo dục đại học được nâng cao;

- Hoàn thiện tính nhân văn, khoa học, hiện đại.

- Kế thừa những thành quả giáo dục đào tạo của đất nước và thế giới.

- Phát huy bản sắc dân tộc, đồng thời tiếp thu tinh hoa nhân loại, phù hợp và tiếp cận nhanh với

xu thế phát triển giáo dục đại học của các nước phát triển.

- Hệ thống giáo dục đại học phải bảo đảm tính thực tiễn và tính hiệu quả. Phát triển mạnh

trường đại học, cao đẳng ngoài công lập.

- Tạo điều kiện thuận lợi về chính sách để mọi tổ chức, cá nhân và toàn xã hội tham gia phát

triển giáo dục đại học một cách bình đẳng.

- Đổi mới quản lý giáo dục đại học theo hướng nâng cao tính tự chủ và trách nhiệm xã hội,

nâng cao năng lực cạnh tranh của từng trường và của toàn bộ hệ thống; phân định rõ chức năng,

nhiệm vụ quản lý nhà nước về giáo dục.

- Phải được tiến hành đồng bộ, từ mục tiêu, quy trình, nội dung đến phương pháp;

- Gắn bó chặt chẽ và tạo động lực để tiếp tục đổi mới đồng bộ và mạnh mẽ giáo dục phổ thông

và giáo dục nghề nghiệp.

- Mở rộng quy mô đào tạo; giải quyết tốt mối quan hệ giữa nâng cao chất lượng và mở rộng

quy mô, giữa thực hiện công bằng xã hội và bảo đảm hiệu quả đào tạo

Bên cạnh đó, việc phát triển các trường đại học sư phạm cũng được Đảng và Nhà nước hết

sức quan tâm và chỉ đạo kịp thời:

- Năm 2010, cơ bản hoàn thành việc xây dựng hai trường đại học sư phạm trọng điểm làm nòng

cốt thực hiện những chủ trương lớn của ngành.

- Năm 2015, 100% giảng viên đứng lớp của các trường đại học sư phạm đạt trình độ Tiến sĩ.

- Theo kế hoạch của Bộ GD-ĐT, giai đoạn 2006-2010, nhu cầu đầu tư cho các trường sư phạm

là 5.000 tỉ đồng (mỗi năm 1.250 tỉ đồng). Trong đó sẽ phân bổ cho hai trường sư phạm trọng điểm

là ĐHSP Hà Nội và ĐHSP TP.Hồ Chí Minh là 400 tỉ đồng; đầu tư cho các trường sư phạm khác,

học viện quản lý giáo dục, trường cán bộ quản lý giáo dục, khoa sư phạm là 2.100 tỉ đồng; các

trường sư phạm của các tỉnh, thành phố là 2.500 tỉ đồng (trung bình mỗi trường là 50 tỉ đồng).

- Theo quy hoạch mạng lưới các trường ĐH, CĐ của Bộ GD-ĐT, trong thời gian tới sẽ phát

triển một số trường sư phạm sang đào tạo đa ngành cho phù hợp với xu thế hiện nay.

- Trong giai đoạn đến năm 2020, trường đại học sư phạm nên lựa chọn hướng phát triển theo

chiều sâu trước, đến khi đạt được mục tiêu là trường đào tạo cử nhân sư phạm vững vàng, biết

nghiên cứu khoa học giáo dục, sau đó mới phát triển theo chiều rộng.

3.1.2. Dự báo đội ngũ giảng viên Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh đến năm 2020

Dự báo quy mô phát triển giáo dục – đào tạo nói chung và đội ngũ giảng viên nói riêng là một

công việc hết sức quan trọng trong giai đoạn hiện nay của Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh.

Hiện nay, bộ phận phụ trách công tác đào tạo đã có những dự báo về quy mô đào tạo đến năm

2020, phản ánh xu thế phát triển của Trường ở một mức độ nhất định.

Trước yêu cầu đáp ứng quy mô phát triển về đào tạo, đòi hỏi Nhà trường phải có những biện

pháp phát triển đội ngũ giảng viên đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu và đạt chất lượng mà trong

đó công tác dự báo giữ một vi trí quan trọng.

 Cơ sở dự báo

Dự báo đội ngũ giảng viên Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh về số lượng, cơ cấu có ý nghĩa

định hướng, làm cơ sở khoa học để từ đó có thể đưa ra những biện pháp, những chính sách phù hợp

nhất nhằm điều chỉnh các trạng thái hiện tại để có được kết quả như mong muốn trong tương lai.

Có nhiều phương pháp dự báo, mỗi phương pháp có những ưu điểm riêng và việc lựa chọn

phương pháp nào còn tùy thuộc vào những hoàn cảnh khách quan lẫn chủ quan. Nhưng dù lựa chọn

phương pháp nào vẫn phải đáp ứng những tiêu chí sau đây:

- Có hệ thống số liệu, tư liệu đáp ứng yêu cầu của phương pháp.

- Phản ánh tốt nhất những mối liên hệ cơ bản, khách quan của đối tượng dự báo với các nhân tố

ảnh hưởng.

- Phù hợp với khả năng và phương tiện tính toán hiện có.

- Kết quả dự báo khả thi.

Do thời gian có hạn, không thể nghiên cứu và thực hiện dự báo bằng tất cả các phương pháp,

tác giả chỉ sử dụng 02 phương pháp cơ bản: dự báo từ trên xuống và từ dưới lên. Khiếm khuyết này

xin được khắc phục trong các đề tài nghiên cứu sắp tới.

 Phương pháp dự báo từ trên xuống

Phương pháp dự báo từ trên xuống được thực hiện dựa trên ý kiến chỉ đạo của cấp trên, của

các chuyên gia có liên quan trực tiếp đến đối tượng cần dự báo về các mặt: xu hướng phát triển, kế

hoạch hành động, tài chính, nguồn nhân lực...

Đối với phương pháp nói trên, kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắt lọc các ý kiến

của các chuyên gia thông qua hệ thống câu hỏi phỏng vấn.

Bắt đầu từ dự báo về quy mô đào tạo của Trường trong những năm sắp tới:

Bảng 3.1: Dự báo về quy mô đào tạo đến các năm 2010, 2015 và 2020

Qui mô Qui mô Qui mô

Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020 Stt Quy mô đào tạo Tổng Trong Tổng Trong Tổng Trong

số đó SP số đó SP số đó SP

1 Sau đại học

1.1 Nghiên cứu sinh 98 300 300

1.2 Cao học 1192 3000 3000

2 Đào tạo Đại học

2.1 Hệ chính qui 16270 18870 12370 19959 13070

2.2 Hệ cử tuyển

2.3 Hệ không CQ 10550 10550 10850 10850 10850 10850

2.4 Đào tạo khác 23500 23500 24500 24500 24500 24500

- Bằng 2 300 300 300 300 300 300

- HC kiến thức 4500 4500 4500 4500 4500 4500

- LT lên ĐH 700 700 700 700 700 700

- Từ xa 18000 18000 19000 19000 19000 19000

Cộng ĐT ĐH 50320 11820 54220 12370 55309 13070

Đào tạo phổ 3 600 thong

3.1 Năng khiếu 270 420 450

Nguồn: Phòng Đào tạo

Tại công văn số 1325/BGDĐT-KHTC ngày 09/02/2007 hướng dẫn cách xác định số sinh viên

và giảng viên quy đổi, trong đó các hệ số quy đổi sinh viên các hệ về hệ chính quy như sau:

Bảng 3.2: Hệ số quy đổi sinh viên các hệ về chính quy

Hệ số quy đổi đối với các cơ sở

TT Đối tượng đào tạo Đào tạo đại Đào tạo Đào tạo

học cao đẳng Trung cấp

1 Sinh viên đại học 1

2 Sinh viên cao đẳng 0.8 1

3 Học sinh trung cấp 0.5 0.5 1

4 Học viên cao học 1.5

5 Nghiên cứu sinh 2

Và quy mô được tính như sau:

Quy mô sinh viên quy đổi = (Số sinh viên đại học chính quy) + 0,8 x (Số sinh viên cao đẳng

chính quy) + 0,5 x (số học sinh trung cấp chuyên nghiệp chính quy) + 1,5 x (Số sinh viên cao học)

+ 2 x (Số nghiên cứu sinh).

Bảng 3.3: Dự kiến quy mô đào tạo của Trường sau khi quy đổi

Qui mô Năm 2010 Qui mô Năm 2015 Qui mô Năm 2020

Stt Quy mô đào tạo

Quy mô quy đổi năm 2010 Tổng số Tr. đó SP Tổng số Tr. đó SP Tổng số Tr. Đó SP

Quy mô quy đổi năm 2015 8 Quy mô quy đổi năm 2020 11

196

300

600

300

600

1.1 Nghiên cứu sinh

1192

1788

3000

4500

3000

4500

1.2 Cao học

2 Đào tạo Đại học

16270

18870

12370

18870

19959

13070

19959

2.1 Hệ chính qui

2.2 Hệ cử tuyển

10550

8440

10850

8680

10850

8680

2.3 Hệ không CQ

23500

24500

2.4 Đào tạo khác

300

240

300

240

300

240

Sau đại học

4500

3600

4500

3600

4500

3600

- Bằng 2

700

560

700

560

700

560

- HC kiến thức

18000

14400

19000

15200

19000

15200

- LT. lên ĐH

50320

11820

54220

12370

55309

13070

- Từ xa

600

300

3 Đào tạo PT

Cộng ĐT ĐH

270

135

420

210

450

225

3.1 Năng khiếu

45929

52460

53564

Tổng số:

Bên cạnh đó, Đề án quy hoạch phát triển tổng thể của Trường xác định các mục tiêu cụ thể

như sau: đến năm 2015, trong số 100% giảng viên đứng lớp đạt trình độ thạc sĩ trở lên có 40 đến

45% đạt trình độ tiến sĩ; từ năm 2020, chỉ những giảng viên có trình độ tiến sĩ mới tham gia giảng

dạy đại học; phấn đấu giảm tỉ lệ sinh viên trên giảng viên còn 20/1 kể từ năm 2005.

Như vậy, từ quy mô đào tạo và các chỉ tiêu đã nêu trên, cơ cấu và số lượng giảng viên (đã quy

đổi) cần có để đáp ứng nhu cầu đào tạo trong Bảng 3.4:

Bảng 3.4: Cơ cấu và số lượng giảng viên (đã quy đổi) cần có để đáp ứng nhu cầu đào tạo

Nội dung

Quy mô SV quy đổi Tổng số giảng viên quy đổi Tỷ lệ - Trong đó: + Giáo sư, Phó Giáo sư + Tiến sĩ

(Tỷ lệ)

+ Thạc sĩ

TT 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 (Tỷ lệ) Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020 53564 1529 20/1 275 1024 85% 230 15% 52460 1504 20/1 175 502 45% 827 55% 45929 1314 25/1 90 370 35% 854 65%

Từ kết quả trên, đối chiếu với các hệ số quy đổi đối với giảng viên tại công văn hướng dẫn số

1325/BGDĐT-KHTC:

Giảng viên

Hệ số quy đổi 1,0 0,3 0,2

Giảng viên cơ hữu và hợp đồng dài hạn trực tiếp giảng dạy Giảng viên kiêm nhiệm (là cán bộ quản lý ở các phòng, ban) Giảng viên thỉnh giảng

Trình độ, học vị, chức danh của giảng viên

Thạc sĩ Tiến sĩ Phó giáo sư Tiến sĩ khoa học Giáo sư Hệ số quy đổi 0,5 1,0 2,0 3,0 3,0

Và ý kiến các chuyên gia đào tạo cho rằng tỷ lệ giảng viên thỉnh giảng phù hợp nhất là 20%.

Từ đó, ta có được kết quả dự báo tại Bảng 3.5

Bảng 3.5: Kết quả dự báo đội ngũ giảng viên vào các năm 2010, 2015 và 2020 (theo

phương pháp từ trên xuống)

Nội dung

Năm 2010 878 Số lượng giảng viên Năm 2015 958 Năm 2020 800

36 70 110

Tổng số giảng viên quy đổi Trong đó: + Giáo sư, Phó Giáo sư + Tiến sĩ + Thạc sĩ 251 637 513 177

185 657

 Dự báo từ dưới lên (xuất phát từ các đơn vị)

Hiện nay Trường có 19 Khoa hoặc Tổ bộ môn trực thuộc đảm nhận công tác đào tạo. Các

khoa vừa hoạt động độc lập vừa hỗ trợ cho nhau, cho nên việc dự báo từ trên (ở cấp Trường) có thể

không chính xác đối với từng khoa, sẽ có hiện tượng thừa hoặc thiếu cục bộ. Do đó, đề tài sử dụng

một phương pháp thứ hai, đó là dự báo từ dưới lên.

Phương pháp từ dưới lên được Công ty năng lượng và ánh sáng Houston (Hoa Kỳ) phát triển

trong những năm 1980 dựa trên hệ thống bảng tính Excel. Các thao tác cơ bản nhất của phương

pháp này là mỗi đơn vị cơ sở dự báo về lĩnh vực đang thực hiện đối với riêng bộ phận mình, sau đó

tổng hợp lại (theo cách riêng của người quản lý cấp cao). Tổng dự báo của các đơn vị là dự báo cho

cả tổ chức.

Từ công văn đề nghị của Trường, các khoa căn cứ tình hình thực tế (thực trạng đội ngũ giảng

về số lượng và cơ cấu, về dự báo quy mô đào tạo dựa trên chiến lược phát triển, số CBVC về hưu

trong tương lai...), dự báo nhu cầu tuyển dụng và đào tạo trong các năm sắp tới và gửi kế hoạch về

Trường.

Bảng 3.6: Số liệu khảo sát đối với nhu cầu tuyển dụng các năm sắp tới

Chia theo trình độ

Đại học

Năm Số lượng cần tuyển Tiến sĩ Thạc sĩ Số lượng

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016->2020 Cộng 99 84 73 70 70 70 65 65 323 919 14 9 6 10 10 15 15 15 92 186 Trong đó, số SV giữ lại Trường 24 36 21 20 20 20 17 17 85 260 40 44 31 28 28 25 20 20 99 335

39 28 30 32 32 30 30 30 132 383

Bảng 3.7: Số liệu khảo sát từ các đơn vị về nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng đối với giảng

viên

Chia theo trình độ cần đạt được

Tiến sĩ Thạc sĩ Năm Đại học Nhu cầu ĐT,BD (người) Tổng Số Tổng số

VB, c.chỉ khác 13 6 3

94 58 50 80 100 120 120 120 547 742 35 32 33 40 45 50 50 50 301 335 Trong Đó NN TN 13 9 5 10 13 15 15 15 121 95 22 23 28 30 32 35 35 35 180 240 Trong Đó NN TN 43 32 11 13 7 6 4 4 4 40 22 18 55 33 22 70 45 25 70 45 25 70 45 25 246 86 160 365 136 233 3 7 6 16 22 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016->2020 Cộng

Tập hợp kết quả dự báo các từ các khoa, và tính toán các số liệu liên quan ta có kết quả dự

báo chung tại Bảng 3.8:

Bảng 3.8: Kết quả dự báo đội ngũ giảng viên vào các năm 2010, 2015 và 2020 (theo

phương pháp từ dưới lên)

Stt Danh mục GS, PGS, Thạc Đại Tổng

Tiến sĩ sĩ học,

Cao

học

Đội ngũ giảng viên hiện nay (về số 132 243 216 591 1 lượng và cơ cấu)

Tổng hợp dự báo tăng từ các đơn vị (bao gồm CBVC mới tuyển dụng và 2 hoàn thành các khoá đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ)

2.1 Giai đoạn từ nay đến năm 2010 97 115 241 29

2.2 Giai đoạn từ 2010 đến 2015 154 121 340 65

2.3 Giai đoạn từ 2015 đến 2020 132 99 323 92

3 Tình hình giảng viên về hưu trong các giai đoạn

3.1 Giai đoạn từ nay đến năm 2010 45 23 103 35

3.2 Giai đoạn từ 2010 đến 2015 44 9 87 34

3.3 Giai đoạn từ 2015 đến 2020 52 3 97 42

4 Tổng hợp kết quả dự báo đến các năm 2010, 2015 và 2020

4.1 Đến năm 2010 126 295 308 729

4.2 Đến năm 2015 163 353 328 844

4.3 Đến năm 2020 182 323 312 817

3.1.3. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu phát triển Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh

 Giáo dục Việt Nam trong giai đoạn mới

Sau khi gia nhập WTO, cũng như nhiều lĩnh vực khác, giáo dục Việt Nam đứng trước một cơ

hội mới, đó là bước vào sân chơi toàn cầu về giáo dục. Giáo dục nước ta sẽ chuyển từ mô hình

chuẩn độc quyền sang mô hình chuẩn thị trường.

WTO mở ra thời cơ to lớn cho ngành giáo dục Việt Nam:

- Tăng cường hợp tác quốc tế, đổi mới chương trình, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực;

Các trường quốc tế có khả năng giúp Việt Nam đáp ứng ngay nhu cầu nguồn nhân lực bậc -

cao;

Hội nhập tích cực với giáo dục quốc tế, tham gia các tổ chức kiểm định chất lượng quốc tế; -

Bên cạnh đó, việc gia nhập WTO cũng đem lại cho giáo dục Việt Nam nhiều thách thức sau

đây:

Cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo sẽ quyết liệt hơn, đặc biệt về chất lượng giáo -

dục, nghiên cứu khoa học, triển khai ứng dụng công nghệ.

Nếu không tạo ra được những cơ sở giáo dục đào tạo có khả năng cạnh tranh được với các cơ -

sở nước ngoài, các trường trong nước sẽ đánh mất dần niềm tin của nhân dân.

Xuất hiện hiện tượng di cư chất xám, giảng viên tìm việc làm tại các cơ sở giáo dục nước -

ngoài.

Các trường tư thục sẽ nhiều hơn, cạnh tranh nhau về thu hút học sinh, cơ sở vật chất và chất -

lượng giáo dục.

 Tuyên bố Sứ mạng

Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh là trường đại học sư phạm trọng điểm Quốc gia, đào tạo đại

học, sau đại học, tổ chức nghiên cứu về giáo dục và các ngành khoa học khác để phục vụ tốt nhu

cầu đào tạo giáo viên chất lượng cao, nhu cầu nghiên cứu đạt trình độ tiên tiến, phục vụ cho sự

nghiệp giáo dục và phát triển kinh tế - xã hội của các tỉnh thành phía Nam và cả nước.

 Mục tiêu phát triển

Thực hiện Chỉ thị 40-CT/TW ngày 07/6/2004 của Ban Bí thư Trung ương Đảng “Về việc xây

dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lí giáo dục”, Đảng bộ Trường đã xây

dựng và ban hành Chương trình hành động từ tháng 12/2005 và từ đó đến nay, đã từng bước triển

khai thực hiện, đạt kết quả khả quan.

Từ khi có Nghị quyết số 08/NQ-BCSĐ ngày 04/4/2007 của Ban Cán sự Đảng Bộ Giáo dục và

Đào tạo, Trường tập trung xây dựng Đề án “Quy hoạch phát triển tổng thể Trường Đại học Sư

phạm trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020”. Đề án đã chính thức được Bộ trưởng Bộ

GD&ĐT phê duyệt tại Quyết định 6003/QĐ-BGDĐT ngày 21/9/2007. Đây là văn bản có ý nghĩa

chiến lược của Trường, thể hiện tầm nhìn và phương hướng hành động từ nay đến năm 2020 trên

tất cả các mặt. Đặc biệt, Đề án chú trọng đến công tác phát triển đội ngũ giảng viên với các mục

tiêu sau đây:

- Xây dựng Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh trở thành một trung tâm đào tạo đại học chuẩn

mực, chất lượng cao, trước hết là đào tạo giáo viên và những nhà giáo dục có phẩm chất của người

thầy, nắm vững các tri thức chuyên môn, có khả năng hoạt động giáo dục và giảng dạy.

- Ưu tiên việc tăng số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ với nhiệm vụ đào tạo và nghiên cứu

khoa học.

- Có đội ngũ cán bộ quản lý từ cấp Trường đến Khoa, Tổ bộ môn, Viện, Trung tâm trực thuộc

đủ sức tổ chức đào tạo và nghiên cứu khoa học có chất lượng cao.

- Các bộ môn có quyền tự chủ, có những cán bộ đầu ngành trong khu vực và cả nước để có thể

xây dựng tổ bộ môn đủ sức đảm nhiệm các nhiệm vụ đào tạo, nghiên cứu khoa học cơ bản và khoa

học giáo dục với chất lượng cao.

Được chủ động về chương trình, giáo trình, nội dung và phương pháp đào tạo. -

- Đầu tư kinh phí xây dựng cơ sở vật chất như: phòng học, ký túc xá, nhà công vụ cho cán bộ,

thư viện, phòng thí nghiệm với trang thiết bị hiện đại phục vụ đào tạo và nghiên cứu khoa học với

trình độ tiên tiến theo kịp các nước phát triển trên thế giới.

Xây dựng các khoa và tổ bộ môn mạnh, đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý, có phẩm chất -

tốt và trình độ chuyên môn cao, đủ sức gánh những nhiệm vụ của trường sư phạm trọng điểm.

Trong vòng 5 năm và 10 năm tới, Trường sẽ tập trung nỗ lực cho công tác xây dựng nguồn -

nhân lực, coi đó là nhiệm vụ chiến lược.

Cùng với việc phát triển về số lượng, đội ngũ giảng viên của Trường phải được nhanh chóng -

nâng cao về chất lượng nhằm đáp ứng yêu cầu của một sư phạm tầm cỡ quốc gia và ngang tầm với

các trường của các nước trong khu vực.

- Từ năm 2010, 100% giảng viên đứng lớp đạt trình độ thạc sĩ trở lên, trong đó có 35% có trình

độ tiến sĩ. Đến năm 2015, có khoảng 450 đến 500 Tiến sĩ, tỷ lệ số sinh viên trên 01 giảng viên là

20SV/1GV.

3.1.4. Cơ sở lý luận, thực trạng đội ngũ giảng viên và công tác quản lý đội ngũ

giảng viên của Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh thời gian vừa qua

 Cơ sở lý luận đối với công tác quản lý giảng viên

Ngoài việc thực hiện theo các quan điểm chỉ đạo cuả Đảng và Nhà nước (thông qua các Chỉ

thị, Nghị định, Thông tư...), công tác quản lý đội ngũ giảng được tiến hành trên cơ sở khoa học

quản lý và quản lý giáo dục, bao gồm bốn chức năng:

- Chức năng hoạch định: Quá trình dự báo, xác định các mục tiêu phát triển và quyết định

những biện pháp tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Đây là chức năng đầu tiên cuả quá

trình quản lý, nó có vai trò khởi đầu, định hướng cho toàn bộ các hoạt động; là cơ sở cho việc huy

động tối đa các nguồn lực.

Chức năng tổ chức: Có vai trò phân phối và sắp xếp nguồn nhân lực theo những cách nhất -

định để đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đã đề ra.

Chức năng chỉ đạo: Chỉ đạo là quá trình tác động và ảnh hưởng của chủ thể quản lý tới những -

người khác nhằm biến những yêu cầu chung của tổ chức, của nhà trường thành nhu cầu của mọi

cán bộ, viên chức, trên cơ sở đó mọi người tích cực, tự giác và mang hết khả năng để làm việc.

- Chức năng kiểm tra: Là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm vụ đánh giá thực

trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và đưa ra những quyết định

để điều chỉnh nhằm giúp các đối tượng hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.

Quản lý nhà trường là những tác động có hệ thống, có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật

của chủ thể quản lý đến tất cả các mắc xích của hệ thống giáo dục nhằm làm cho hệ vận hành theo

đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng. Trong đó, công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và

sử dụng giảng viên giữ một vai trò hết sức quan trọng đối với các trường đại học cao đẳng nói

chung và trường đại học sư phạm trọng điểm nói riêng:

- Tuyển dụng: nhiệm vụ của tuyển dụng là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên

thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày

càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.

- Đào tạo – bồi dưỡng: nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng bắt nguồn từ nhu cầu giải quyết các tồn tại

hiện nay và vượt qua những thử thách trong tương lai. Trong bối cảnh đất nước hội nhập kinh tế

quốc tế ngày càng sâu rộng, công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, viên chức cần được chú

trọng, đặc biệt đối với đội ngũ giảng viên các trường đại học.

- Sử dụng giảng viên: Bao gồm công tác phân công nhiệm vụ, đánh giá và phân loại giảng viên

dựa trên kết quả hoạt động giảng dạy, nghiên cứu khoa học, học tập nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ và ý kiến đánh giá của sinh viên. Cơ sở đánh giá năng lực nghiên cứu khoa học của

giảng viên phải dựa vào những sản phẩm trí tuệ của họ sáng tạo ra (công trình nghiên cứu, tài liệu,

giáo trình, bài báo, báo cáo khoa học…).

 Thực trạng đội ngũ giảng viên

Bên cạnh những thành tựu đạt được, Trường vẫn còn một số khó khăn nhất định cần có những

biện pháp khắc phục, đó là:

- Đội ngũ giảng viên còn thiếu về số lượng, tỷ lệ 1 giáo viên/sinh viên là 1/25.

- Việc phân công công tác còn chưa hợp lý, có những giảng viên trong một năm học không lên

lớp nhưng lại có những người dạy vượt tiết chuẩn rất nhiều.

- Số lượng giảng viên lấy bằng Tiến sĩ những năm gần đây có xu hướng giảm, độ tuổi trung

bình của giảng viên tương đối cao (46 tuổi).

- Một số tổ bộ môn tại một số khoa đang thiếu cán bộ đầu ngành do chưa chuẩn bị kịp đội ngũ

kế thừa.

- Trình độ sử dụng ngoại ngữ nhìn chung còn hạn chế, kể cả giảng viên trẻ.

- Công tác NCKH đã khai thác được tiềm năng của cán bộ, phục vụ hiệu quả cho đào tạo, nâng

cao trình độ giảng viên. Tuy nhiên, số lượng công trình nghiên cứu và báo cáo khoa học được công

bố trên các tạp chí khoa học uy tín trong và ngoài nước còn khiêm tốn.

- Hơn 35% giảng viên là Đảng viên và 95% là Công đoàn viên, đã đóng góp tích cực vào các

hoạt động của Trường.

- Một số giảng viên trẻ chưa thực sự an tâm công tác với nhiều lý do khách quan lẫn chủ quan,

trong đó có vấn đề thu nhập chưa đáp ứng được yêu cầu cuộc sống.

3.1.5. Sự thay đổi trong công tác quản lý đào tạo từ niên chế sang tín chỉ

Ngày 15/8/2007 Bộ Giáo dục và Đào tạo đã có Quyết định số 43/2007/QĐ-BGDĐT ban hành

Quy chế đào tạo đại học và cao đẳng hệ chính quy theo hệ thống tín chỉ (HCTC).

Đào tạo theo học chế tín chỉ là một trong 07 bước đi quan trọng trong lộ trình đổi mới giáo

dục đại học giai đoạn 2006-2020. Theo chủ trương của Bộ GD-ĐT thì ngay trong năm học 2006-

2007, các trường phải tập trung triển khai đào tạo học chế tín chỉ và phải hoàn thành vào năm 2010.

Việc áp dụng đào tạo theo HCTC cần có sự thay đổi cơ bản, toàn diện trên các mặt: xây dựng

chương trình, tổ chức đào tạo, phương pháp dạy và học, kiểm tra đánh giá,... Trong đó, phương

pháp dạy và học đòi hỏi giảng viên chủ động tham gia tích cực.

Trong bối cảnh hiện nay, Ban chấp hành Đảng bộ, Ban Giám hiệu nhà Trường quyết tâm thực

hiện việc thay đổi về đào tạo HCTC theo lộ trình đã cam kết với Bộ GD&ĐT vào năm 2009. Tuy

nhiên, việc thay đổi cần có sự nghiên cứu tỉ mĩ dựa trên các yếu tố khách quan và chủ quan, không

gian và thời gian, đặc biệt là các nghiên cứu khoa học về quản lý sự thay đổi.

Có rất nhiều chương trình thay đổi, nhưng trong đó có hai mục tiêu rất khác biệt khiến một tổ

chức cần phải thay đổi, đó là cải thiện tình hình trước mắt và nâng cao năng lực tổ chức. Để thực

hiện sự thay đổi này, có hai Thuyết đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới đưa ra, đó là “Thuyết

E” và “Thuyết O”:

- Thuyết E: Mục tiêu chính của Thuyết E (Economic Approach) là tăng tối đa và nhanh chóng

về các giá trị của tổ chức, chủ yếu về mặt kinh tế.

- Thuyết O (Organizational Capabilities Approach) : Là phương pháp tiếp cận về năng lực tổ

chức

Thuyết E, với mục tiêu cải thiện nhanh chóng, đạt kết quả thành công trong thời gian ngắn

nhưng lại không có khả năng tồn tại lâu dài trong tương lai. Thuyết O cũng chưa hẳn là một giải

pháp lý tưởng vì việc định hướng môi trường văn hóa gồm những cam kết và quá trình học tập của

nhân viên là một quá trình lâu dài, mất nhiều năm.

Trên thực tế không có thuyết nào bảo đảm sự thành công mỹ mãn. Các tổ chức có khuynh

hướng áp dụng kết hợp những điểm phù hợp của cả hai thuyết với nhu cầu thực tế của họ, và đây là

con đường mang lại hiệu quả cao nhất để thay đổi.

Thành công của tổ chức là sự “sở hữu” đội ngũ nhân viên năng động, ham học hỏi và có năng

lực cao, phát triển một môi trường văn hóa mà ở đó các nhân viên đều có cơ hội học tập và nâng

cao khả năng, thể hiện năng lực tối đa của bản thân.

3.2. Các biện pháp quản lý đội ngũ giảng viên

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận khoa học về quản lý, kết quả phân tích và đánh giá thực trạng,

tác giả đề xuất những biện pháp quản lý nhằm phát triển đội ngũ giảng viên Trường ĐHSP Thành

phố Hồ Chí Minh giai đoạn hiện nay trên các mặt: tuyển dụng, đào tạo – bồi dưỡng và sử dụng như

3.2.1. Nhóm biện pháp nâng cao nhận thức của đội ngũ giảng viên

 Biện pháp 1: Nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức nhà giáo cho đội ngũ giảng viên

Công tác chính trị, tư tưởng là hoạt động nhằm xây dựng thế giới quan cho con người trên cơ

sở tư tưởng, lập trường, quan điểm, thúc đẩy mọi người (trong đó có giảng viên và cán bộ quản lý)

vì lợi ích chung của cộng đồng. Công tác chính trị, tư tưởng bao gồm phạm vi rộng lớn, đó là: công

tác nghiên cứu lý luận, công tác tuyên truyền, giáo dục và cổ động. Giáo dục phải phục vụ đường

lối chính trị của Đảng và Chính phủ, gắn với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Do đó, nhà

giáo phải đạt yêu cầu về phẩm chất, đạo đức và nhận thức chính trị, tư tưởng.

Trên cơ sở tiến hành sơ kết việc thực hiện Chỉ thị 34T/TW của Bộ Chính trị khoá VII, Trường

tiếp tục đẩy mạnh công tác giáo dục tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống cho cán bộ, giảng viên;

củng cố và tăng cường vai trò lãnh đạo của tổ chúc Đảng và hoạt động của các đoàn thể quần

chúng trong nhà trường; phát triển đảng trong đội ngũ giảng viên trẻ. Nâng tỷ lệ đảng viên trong

đội ngũ giảng viên lên 30% vào năm 2010.

Tiếp tục phong trào thi đua hai tốt, cuộc vận động “kỷ cương – tình thương – trách nhiệm”,

phát huy tinh thần cuộc vận động “hai không” của Bộ Giáo dục và Đào tạo; khen thưởng kỷ luật

nghiêm minh, nâng cao chất lượng và hiệu quả của việc phong tặng các danh hiệu, chức danh nhà

giáo.

 Biện pháp 2: Tổ chức, tạo điều kiện và động viên giảng viên học tập nâng cao hiểu biết

về quan điểm, chủ trương, chính sách giáo dục – đào tạo của Đảng và Nhà nước

Đưa việc học tập chính trị của cán bộ, giảng viên trở thành nề nếp nhằm nâng cao ý thức

công dân và trách nhiệm của một người giảng viên đối với ngành giáo dục và đào tạo.

Nội dung học tập bao gồm: các luật, pháp lệnh, chỉ thị, nghị quyết, đường lối, chính sách…

của Đảng, Nhà nước; các vấn đề thời sự trong nước và quốc tế; các văn bản quy phạm đối với

ngành và giảng viên.

Tổ chức Hội nghị chuyên đề nhằm nâng cao nhận thức của giảng viên trẻ về Tư tưởng Hồ

Chí Minh trong giáo dục và đào tạo. Giáo dục được coi là một mặt trận trong sự nghiệp cách mạng

Việt Nam. Mục đích xuyên suốt trong triết lý giáo dục con người ở Hồ Chí Minh đó là một nền

giáo dục mới vì con người và cho con người, vì cuộc sống biết “thưởng thức” và được làm chủ bản

thân và làm chủ xã hội.

 Biện pháp 3: Nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp

Chất lượng của sản phẩm giáo dục, đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng đội ngũ giảng

viên – cái “máy cái” trong công nghệ tái tạo ra sức lao động kỹ thuật, tái sản xuất ra chất xám. Vì

vậy, phải xây dựng đội ngũ giảng viên không chỉ đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng mà cần có

trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp, tập trung tâm lực vào sự nghiệp giáo dục và đào tạo.

Xác lập vị trí cao quý của người thầy trong xã hội trên tinh thần kế thừa và phát huy truyền

thống “tôn sư trọng đạo” của dân tộc. Đồng thời, dịch chuyển thang giá trị nghề nghiệp sao cho thu

hút ngày càng nhiều người tài giỏi muốn làm công tác giảng dạy.

Tổ chức cho giảng viên, cán bộ, nhân viên và người học tham gia các hoạt động xã hội phù

hợp với ngành nghề đào tạo và nhu cầu của xã hội.

Đội ngũ giảng viên cần tham mưu cho cán bộ quản lý giáo dục các cấp các biện pháp nâng

cao trách nhiệm, ngăn ngừa, hạn chế các hành vi vi phạm nhằm kìm hãm sự phát triển.

3.2.2. Nhóm biện pháp đối với công tác tuyển dụng

 Biện pháp 1: Định mức biên chế cho mỗi đơn vị

Định biên là số biên chế của một đơn vị nhằm thực hiện một nhiệm vụ cụ thể trong những

khoảng thời gian nhất định.

Nhà trường trên cơ sở khảo sát thực trạng và những kế hoạch trong tương lai, định biên cho

từng đơn vị đào tạo dựa trên việc tính định biên cho từng tổ bộ môn.

Mô hình bài toán tính định biên cho từng tổ bộ môn như sau:

+ Gọi Xi là số sinh viên năm thứ i của Khoa/Tổ bộ môn tại một thời điểm xác định

Nếu tính trung bình mỗi lớp hiện nay có 25 sinh viên thì số lớp năm thứ i là Xi/25

210

ĐVHT

(từ năm 2015, giá trị này sẽ là Xi/20)

 Hi

1 

+ Gọi Hi là số đơn vị học trình của năm thứ i ( )

(

)25/

xHi

Vậy số đơn vị học trình (ĐVHT) mà Khoa/Tổ bộ môn giảng dạy cho sinh viên của mình trong

1 

năm học là 

(

)25/'

Bên cạnh đó, một số Khoa / Tổ bộ môn dạy cho các khoa khác hoặc môn chung cho tất cả các

1 

khoa, số vị học trình là 

(X’i là số sinh viên năm thứ i của các đơn vị khác mà Khoa/Tổ bộ môn giảng dạy; H’i là số

ĐVHT tương ứng mà Khoa/Tổ bộ môn phải dạy)

((

)25/

xHi

(

)25/'

xi 15)'



 Vậy tổng số tiết mà Khoa/Tổ bộ môn phải dạy trong năm học là:

1 

M= 

Theo quy định hiện nay, số tiết chuẩn của mỗi giảng/năm là: 210

 Do đó, số lượng giảng viên cần có để đáp ứng nhu cầu đào tạo là:

N=M/210

 Nhận xét:

Có thể có nhiều cách tiếp cận và cách tính định biên khác nhau, nhưng cách tính trên có

những ưu khuyết điểm sau:

+ Ưu điểm:

- Cách tính tương đối nhanh, chỉ cần số liệu nguồn từ Phòng Đào tạo, Phòng Tổ chức – Hành

chính và các Khoa.

- Qua cách tính này, có thể nắm một cách khái quát về tình hình nguồn nhân lực hiện nay của

Trường và dự kiến về sự phát triển trong những năm sắp tới.

- Đáp ứng một phần nào đối với việc sắp xếp, bố trí cán bộ giảng viên trong giai đoạn hiện nay

của Trường, giai đoạn chuyển từ đào tạo theo niên chế sang đào tạo theo học chế tín chỉ.

+ Khuyết điểm:

- Độ chính xác mang tính tương đối vì chỉ xét một cách tổng thể đối với từng Khoa. Tuy nhiên,

mỗi Khoa có nhiều Tổ bộ môn, mỗi một bộ môn đảm nhận vai trò về chuyên môn khác nhau. Do

dó, có thể dẫn đến tình trạng “thiếu cục bộ hoặc thừa cục bộ” mặc dù xét trên tổng thể vẫn đáp ứng

được yêu cầu.

- Bên cạnh đó, cách tính trên chưa xét đến yếu tố chiến lược phát triển của các đơn vị trong

tương lai, số giảng viên đang đi học và một số môn học có tính đặc thù.

- Hiện nay, Trường đang trong giai đoạn chuyển sang đào tạo theo học chế tín chỉ, có nhiều

thay đổi về nội dung chương trình đào tạo, cấu trúc chường trình, thời lượng, hình thức tổ chức

giảng dạy… Do đó, việc tính định biên hiện nay có tính chất tham khảo trong một giai đoạn nhất

định, giúp Lãnh đạo Trường có thêm kênh thông tin tham khảo để quyết định những vấn đề liên

quan.

+ Khắc phục:

- Vận dụng cách tính trên đến cấp tổ bộ môn.

- Đề nghị Trường sớm hoàn thành giai đoạn xây dựng chương trình đào tạo để Bộ phận Tổ

chức chủ động đề xuất các giải pháp về nhân sự với Trường.

 Biện pháp 2: Cải tiến, đổi mới quy trình tuyển dụng

- Phát huy những ưu điểm của Quy trình tuyển dụng hiện nay và những yêu cầu mới đối với đội

ngũ giảng viên trong tình hình phát triển hiện nay.

- Theo từng giai đoạn (có thể 3 hoặc 5 năm), các đơn vị đào tạo xây dựng kế hoạch về nhu cầu

tuyển dụng (chi tiết đến từng Tổ bộ môn). Trên cơ sở đó, Trường rà soát, điều chỉnh và lên kế

hoạch tuyển dụng trong năm; chia làm 02 đợt (vào tháng 3 và tháng 9).

- Chú trọng đến việc tuyển chọn bình đẳng và không phân biệt đối xử.

- Quan tâm đến việc giữ sinh viên giỏi ở lại Trường và tiếp nhận lại những sinh viên đã có học

bổng du học nước ngoài về nước.

- Trường nắm về cơ cấu, số lượng; đơn vị nắm về cơ cấu tổ bộ môn, chuyên môn từng người cụ

thể.

- Một số vị trí cần được đăng trên báo, một số chỉ cần thông tin nội bộ.

+ Quy trình tuyển dụng

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Đơn vị có nhu cầu tuyển dụng nhân sự thực hiện các công việc sau:

- Nêu nục đích công việc.

- Xác định chuẩn công việc qua bản mô tả sau đây:

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

1. MÔ TÁ CÔNG VIỆC

1.1. Tóm tắt công việc

1.2. Các nhiệm vụ chủ yếu

1.3. Các nhiệm vụ khác (thứ yếu)

2. CÁC YÊU CẦU

- Tiêu chuẩn ứng viên: Trình độ chuyên môn; yêu cầu về ngoại ngữ, tin học; tuổi đời; đạo đức,

nhân cách; sức khỏe; kinh nghiệm ….

BẢN YÊU CẦU ỨNG VIÊN

Tiêu chuẩn Chi tiết

Kiến thức và kỹ năng -…

Các yêu cầu chi tiết

Trình độ và kinh nghiệm -…

Các yếu tố cá nhân -…

Bước 2: Tìm kiếm ứng viên

Việc tìm kiếm ứng viên có thể dựa vào nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.

Tuy mỗi loại nguồn có những ưu nhược điểm khách nhau nhưng phải đáp ứng được các tiêu chí

Công khai, dân chủ: Mọi ứng viên đều có cơ hội như nhau, tránh tình trạng ưu tiên đối với -

những người quen biết hoặc có quan hệ họ hàng với cán bộ trong Trường.

- Tuyển đúng người, đúng việc: Người được đào tạo chuyên ngành, lĩnh vực thì làm việc đúng

chuyên ngành, lĩnh vực đó và phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Trung thực, có phẩm chất, đạo đức tốt; tâm huyết với sự nghiệp giáo dục; có kinh nghiệm -

giảng dạy, nghiên cứu khoa học, quản lý giáo dục đại học.

Có sức khỏe và năng lực triển vọng đóng góp tốt đối với sự phát triển của Trường trong tương -

lai.

+ Đối với nguồn nội bộ

- Thông báo tuyển dụng đến tất cả các đơn vị thuộc Trường, bản tin phòng Tổ chức – Hành

chính (thông báo rõ ràng, đầy đủ thông tin về vị trí tuyển chọn, phương pháp tuyển chọn).

Đưa thông tin lên website của Trường và các website liên quan. -

Thông tin Đoàn thanh niên, Hội sinh viên... -

+ Đối với nguồn bên ngoài

Đăng quảng cáo. -

- Tiếp cận các cơ sở đào tạo để mở rộng nguồn tuyển (Đại học Bách khoa, Đại học Sư phạm

Kỹ thuật…, đối với các ngành kỹ thuật; Đại học Khoa học Tự nhiên, Đại học Bách khoa..., đối với

các ngành Toán và Công nghệ Thông tin; Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn, Các học Viện...,

đối với các ngành xã hội nhân văn;….).

- Có thể qua các công ty giới thiệu đối với một số vị trí đặc biệt, khó tuyển.

Bước 3: Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp

- Tiêu chuẩn đánh giá:

+ Trình độ chuyên môn;

+ Kỹ năng thuyết trình, phương pháp giảng dạy;

+ Kỹ năng làm việc theo nhóm;

+ Kinh nghiệm;

+ Tư cách, tác phong;

+ Khen thưởng.

- Các kỹ thuật đánh giá ứng viên:

+ Sàng lọc, nghiên cứu hồ sơ:

Họ và tên ứng viên:

Tiêu chí Điểm

Kinh nghiệm làm việc phù hợp

Trên 5 năm 6

Trên 2 năm 4

Sinh viên giỏi của Trường 2

Không có kinh nghiệm 0

Trình độ chuyên môn (chuyên ngành phù hợp)

Tiến sĩ 9

Thạc sĩ 6

Đại học 3

Ngoại ngữ (Anh/Pháp/Nga/Trung/Nhật …)

Cử nhân 3

Trình độ C 2

Trình độ B 1

Tổng

+ Kiểm trắc nghiệm: về kỹ năng và năng lực chuyên môn, về tâm lý…

+ Kiểm tra sức khỏe, ngoại hình, chất giọng,…

+ Phỏng vấn, giảng thử:

 Lập hội đồng cấp Khoa/ Tổ bộ môn để đánh giá năng lực của ứng viên;

 Đơn vị họp Liên tịch xem xét và gửi báo cáo nhận xét, đánh giá ứng viên cho Hội đồng

Tuyển dụng của Trường.

+ Xác định mối quan tâm cá nhân đối với công việc.

Ngoài những đặc điểm như: có động lực, thông minh, kỹ năng tương tác cá nhân… ứng viên

còn phải có mối quan tâm cá nhân liên quan đến công việc, biểu hiện qua các đặc điểm cá nhân

- Ứng dụng công nghệ;

- Biết phân tích, định lượng;

- Phát triển lý thuyết và tư duy khái niệm;

- Tư duy sáng tạo;

- Hiểu biết về xu thế phát triển của Trường, của ngành (Ví dụ: đào tạo theo học chế tín chỉ).

Bước 4: Hội đồng tuyển dụng của Trường sẽ xem xét, đối chiếu kết quả đánh giá với tiêu

chuẩn ban đầu và quyết định có tuyển dụng hay không.

Bước 5: Sau khi tuyển dụng

- Trưởng đơn vị phân công công việc, quán triệt những quy định của đơn vị, của Trường.

- Riếng đối với viên chức mới ra Trường, đơn vị phải cử người hướng dẫn thử việc (thực hiện

theo hướng dẫn của nghị định 116/2003/NĐ-CP của Chính phủ và công văn hướng dẫn của Trường

số 08/ĐHSP-TCHC ngày 07/01/2008).

Bước 6: Các công việc liên quan

- Xác minh lý lịch;

- Chuẩn bị hợp đồng;

- Lập hồ sơ cán bộ, viên chức;

- Nhập thông tin vào máy tính, …

 Tổ chức thực hiện

- Trường: Ban hành quy trình tuyển chọn giảng viên, thông báo đến các đơn vị trong toàn

Trường.

+ Phòng Tổ chức – Hành chính:

Do công tác xây dựng đội ngũ là một trong những nghiệm vụ trọng tâm của Trường, có tính

chiến lược và định hướng lâu dài nên Trường phải có một đội ngũ chuyên trách công tác này, đội

ngũ này thuộc biên chế phòng Tổ chức – Hành chính và thực hiện những nhiệm vụ sau đây:

- Phối hợp các đơn vị xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm;

- Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá;

- Tập hợp hồ sơ;

- Giúp việc cho Hội đồng tuyển dụng trong các cuộc họp;

- Thực hiện các công việc đối với công tác tổ chức sau khi ứng viên được tuyển dụng.

+ Các đơn vị đào tạo có nhu cầu tuyển dụng

- Thành lập Hội chuyên môn đánh giá năng lực của ứng viên;

- Báo cáo kết quả kiểm tra, đánh giá ứng viên về Hội đồng tuyển dụng của Trường.

 Kiểm tra đánh giá

- Có bảng đối chiếu, so sánh với kế hoạch tuyển dụng đã đề ra.

- Khảo sát ý kiến của đơn vị, cán bộ quản lý về công tác tuyển dụng, từ đó có sự điều chỉnh cho

phù hợp với tình hình thực tế.

- Sau 01 năm làm việc, đơn vị sử dụng viên chức phải có bảng nhận xét gửi về Trường. Bên

cạnh đó, có thể tham khảo ý kiến đánh giá của sinh viên đối với giảng viên nếu công tác này đã

được Trường triển khai.

 Biện pháp 3: Hoàn thiện các tiêu chí tuyển chọn giảng viên

Tiêu chí tuyển chọn giáo viên được xây dựng dựa trên các quy định của Nhà nước tại Quyết

định số 538/TCCP-TC ngày 18/12/1995 của Ban tổ chức cán bộ Chính phủ và Nghị định

116/2003/NĐ-CP về tuyển dụng cán bộ viên chức và các Quy định của Trường trong giai đoạn

hiện nay, cụ thể như sau:

 Yêu cầu chung

Có phẩm chất đạo đức tốt, cam kết phục vụ lâu dài trong ngành giáo dục. -

Hiểu và vận dụng đúng đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước và các quy -

định của ngành trong công tác giáo dục và đào tạo đại học, cao đẳng.

- Nắm vững kiến thức (cả về lý thuyết và thực hành) môn học được phân công.

Nắm được mục tiêu, kế hoạch, chương trình các môn học thuộc chuyên ngành đào tạo; quy -

chế giảng dạy, học tập và nghiên cứu khoa học của trường.

Hiểu biết và có khả năng vận dụng những vấn đề cơ bản của lý luận dạy học ở bậc đại học để -

nâng cao chất lượng trong giảng dạy và nghiên cứu khoa học.

 Yêu cầu trình độ

Có bằng cử nhân trở lên. -

Đã qua thời gian tập sự theo quy định hiện hành. -

Phải có ít nhất 2 chứng chỉ bồi dưỡng sau đại học: -

+ Chương trình chính trị - triết học nâng cao cho nghiên cứu sinh và cao học.

+ Những vấn đề cơ bản của tâm lý học và lý luận dạy học bộ môn ở bậc đại học.

- Sử dụng được ít nhất 01 ngoại ngữ trong ở trình độ B (là ngoại ngữ thứ hai nếu giảng viên dạy

ngoại ngữ).

Riêng đối với sinh viên tốt nghiệp đạt loại khá, giỏi được ưu tiên giữ lại Trường thì phải

cam kết sau 04 năm công tác đạt trình độ Thạc sĩ.

 Về nhiệm vụ cụ thể

- Giảng dạy được phần giáo trình hay giáo trình môn học được phân công.

Tham gia hướng dẫn và đánh giá, chấm luận văn, đồ án tốt nghiệp đại học hoặc cao đẳng. -

Soạn bài giảng, biên soạn tài liệu tham khảo môn học được phân công đảm nhiệm. -

Tham gia các đề tài nghiên cứu khoa học, chủ yếu ở cấp Khoa hoặc Trường. -

- Thực hiện đầy đủ các quy định về chuyên môn và nghiệp vụ theo quy chế các trường Đại học.

Tham gia quản lý đào tạo (nếu có yêu cầu): chủ nhiệm lớp, chỉ đạo thực tập,... -

3.2.3. Nhóm biện pháp đối với công tác Đào tạo, bồi dưỡng

 Biện pháp 1: Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

Các khoa xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng hàng năm dựa trên nhu cầu thực tế của đơn

vị.

Trên cơ sở nhu cầu của các khoa, Trường căn cứ Đề án phát triển đến năm 2020 và nghiên

cứu yêu cầu thực tế, xu thế phát triển để xây dựng kế hoạch tổng thể về đào tạo, bồi dưỡng.

Việc lập kế hoạch bao gồm các bước sau:

 Bước 1: Phân tích tình hình

Trên cơ sở căn cứ vào hiện trạng, chức năng, nhiệm vụ của đơn vị, phân tích tình hình chung

cho biết hiện nay Trường đang ở đâu, có những điểm mạnh và những điểm yếu nào, những thuận

lợi về khả năng tài chính và các nguồn lực khác như thế nào (sử dụng mô hình SWOP).

Trong phân tích cơ cấu tổ chức cần chú trọng tới các công việc cụ thể:

Xem xét lại chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy. -

Xem xét, đánh giá các kế hoạch chiến lược và kế hoạch thực hiện liên quan đến phát triển -

nguồn nhân lực của Trường.

Xác định trách nhiệm cho các đơn vị. -

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu (những yếu tố bên trong), những cơ hội và thách thức (những

yếu tố bên ngoài) của Trường cần đưa ra những tác động tích cực những tiêu cực của yếu tố đó.

Khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu cần tập trung vào các vấn đề:

Nguồn lực của tổ chức: nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, nguồn tài chính, công nghệ, dịch -

vụ;

- Năng lực và triển vọng phát triển của Trường.

Trong phân tích cơ hội và thách thức, cần xem xét đến các vấn đề như:

Khả năng cung, cầu về nguồn nhân lực; -

- Tiềm năng phát triển;

- Năng lực cạnh tranh;

- Các chế độ, chính sách liên quan;

- Xu thế phát triển của xã hội.

 Bước 2: Xác định mục tiêu

 Bước 3: Xác định nguồn lực

 Bước 4: Xác định các hoạt động đào tạo bồi dưỡng, bao gồm đào tạo dài hạn và đào tạo

ngắn hạn.

 Bước 5: Xác định nguồn kinh phí và sử dụng kinh phí

 Biện pháp 2: Tổ chức thực hiện các kế hoạch

- Phòng Tổ chức cán bộ giao nhiệm vụ cho một số cán bộ am hiểu công tác đào tạo trực tiếp

phụ trách việc tổ chức thực hiện.

- Việc tổ chức thực hiện kế hoạch cần lưu ý những điểm sau:

+ Đảm bảo các hoạt động đào tạo được tiến hành theo đúng kế hoạch;

+ Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo;

+ Sắp xếp thời gian hợp lý đối với cán bộ, giảng viên được cử đi học;

+ Theo dõi tiến độ đào tạo, có báo cáo định kỳ về kết quả học tập các viên chức.

 Những hình thức đào tạo

- Trường khuyến khích và tạo điều kiện để giảng viên, cán bộ quản lý và nhân viên ra nước

ngoài học tập, giảng dạy, nghiên cứu, trao đổi kinh nghiệm, học thuật theo các chương trình của

Nhà nước, của Trường hoặc tự túc hoặc bằng kinh phí do tổ chức, cá nhân ở trong nước và nước

ngoài tài trợ. Đây cũng là nguyện vọng của đại đa số cán bộ, giảng viên trẻ.

- Bên cạnh đó, Trường tổ chức các buổi hội thảo nhằm quán triệt tinh thần các văn bản pháp

luật về nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên của Đảng và Nhà nước và Đề án của Quy hoạch

phát triển tổng thể của Trường.

- Giúp giảng viên tìm hiểu các quy định pháp luật của Nhà nước đối với CB,VC nói chung và

giảng viên nói riêng và các chế độ chính sách của Trường.

- Đẩy mạnh công tác kèm cặp, hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ đối với giảng viên trẻ,

giúp thích ứng với môi trường làm việc trong thời gian nhanh nhất; tạo cho giảng viên trẻ một môi

trường làm việc tốt “vừa học vừa làm”.

- Mời chuyên gia về giảng dạy đối với các khoá học ngắn hạn.

 Lưu ý:

- Trong quá trình tham gia đào tạo, bồi dưỡng, công việc của giảng viên phụ trách nên chia nhỏ

để dễ dàng bố trí người khác làm thay.

- Phải có hệ thống ghi lại quá trình đào tạo.

- Phải có hệ thống đánh giá kết quả đào tạo.

 Biện pháp 3: Đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng

- Những phương pháp đánh giá nhu cầu đào tạo:

+ Phỏng vấn;

+ Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc;

+ Xem xét những tài liệu có sẵn;

- Xác định giải pháp đào tạo nào là phù hợp:

Đào tạo không phải là giải pháp tiên quyết đem lại sự thành công, phải xem xét và điều chỉnh

các yếu tố thực tại.

Đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng.

Lưu ý: Việc Trường quy định sinh viên được giữ lại làm giảng viên trẻ sau 4 năm phải có

bằng Thạc sĩ (sau 08 năm có bằng Tiến sĩ) phải được hiểu theo nghĩa rộng chứ không đơn thuần

chỉ nói đến bằng cấp (về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, sự định hướng phát triển

tương lai...).

 Tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo

Nguyên tắc đào tạo là sự định hướng có tính bắt buộc đối với cả người đào tạo và người

được đào tạo. Các nguyên tắc đào tạo càng được tuân thủ nghiêm ngặt thì hiệu quả của chương

trình đào tạo càng cao, đó là: phương pháp đào tạo gắn kết và phù hợp với kiểu học tập của học

viên; tính hữu dụng của chương trình đào tạo.

Để xác định kết quả cụ thể của một chương trình đào tạo, các hoạt động của các chương trình

đào tạo phải được đánh giá một cách có hệ thống. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của chương trình

đào tạo chú trọng kết quả cuối cùng như:

- Phản ứng của người được đào tạo đối với nội dung và quy trình đào tạo;

- Kiến thức cũng như những điều học hỏi được qua chương trình đào tạo;

- Những thay đổi về hành vi nhờ có chương trình đào tạo.

 Biện pháp 4: Xây dựng chính sách đầu tư, phát triển nguồn nhân lực lâu dài, bền vững

- Giảng viên trẻ được hỗ trợ tối đa về kinh phí để học tập nâng cao trình độ ngoại ngữ.

- Nhà trường tạo điều kiện để giảng viên được tăng cường trao đổi, giao lưu hợp tác quốc tế; có

chế độ mời giảng viên nước ngoài tới làm việc, giảng dạy.

- Tạo điều kiện cho giảng viên trẻ tham gia các dự án liên kết đào tạo với các cơ sở giáo dục

nước ngoài.

- Tăng cường mời chuyên gia, giảng viên đầu ngành từ các nước tiên tiến vào Trường giảng

dạy và tham gia bồi dưỡng cho giảng viên.

- Việc xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cần có sự quan tâm của các cấp ủy

Đảng; chú trọng việc cải tiến và nâng cao bản lĩnh chính trị, nhận thức tư tưởng, đạo đức lối sống

cho đội ngũ giảng viên, đặc biệt đối với giảng viên trẻ.

- Xây dựng kế hoạch tạo nguồn nhằm đón đầu các dự án đào tạo cán bộ của Nhà nước, của Bộ

GD&ĐT như: Đề án 322 của Chính phủ, Dự án đào tạo 2 vạn tiến sĩ đến năm 2020 của Bộ Giáo

dục và Đào tạo…

- Bên cạnh đó, trong những năm tới, số lượng tiến sĩ đến tuổi về hưu đáng kể trong khi lực

lượng bổ sung còn hạn chế. Vì vậy, ngoài việc tăng cường đưa giảng viên trẻ đi đào tạo tại các cơ

sở trong và ngoài nước, Trường gấp rút xây dựng các đề án mở thêm các mã ngành đào tạo tiến sĩ

ngay tại Trường.

3.2.4. Nhóm biện pháp quản lý hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học

 Biện pháp 1: Sắp xếp, bố trí và phân công lao động hợp lý

- Đầu mỗi học kỳ, các khoa, tổ bộ môn tiến hành rà soát lại và tiến hành phân công giảng dạy

dựa trên tiêu chí mỗi giảng viên ít nhất phải giảng dạy từ 02 chuyên đề trở lên nhằm tránh trường

hợp người dạy quá nhiều, người dạy quá ít. Theo tinh thần thảo luận tại Hội nghị Tài chính – Thiết

bị tổ chức ngày 17/5/2008, khi tính tiền giờ phụ trội không còn tính trên số giờ vượt chuẩn của mỗi

cá nhân mà Trường chỉ thanh toán trên số giờ vượt đối với tổ bộ môn.

- Đối với giảng viên mới được tuyển dụng, căn cứ quy định tại điều 25 Nghị định

116/2003/NĐ-CP về tuyển dụng và sử dụng viên chức, Trưởng đơn vị chịu trách nhiệm bố trí phân

công công tác, giao nhiệm vụ cho giảng viên và bảo đảm các chế độ chính sách, các điều kiện cần

thiết để giảng viên thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Việc phân công, bố trí công tác phải đảm bảo

phù hợp giữa nhiệm vụ được giao với nhu cầu khi đề xuất tuyển chọn giảng viên.

- Trường chú trọng tạo điều kiện thuận lợi cho những giảng viên phát huy năng lực sau khi đã

thành các chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ.

 Biện pháp 2: Thực hiện chế độ tinh giản biên chế theo quy định của nhà nước

Căn cứ Thông tư liên tịch số 02/2007/TTLT–BNV-BTC ngày 24/9/2007 của liên Bộ Nội vụ

và Bộ Tài chính, hướng dẫn thực hiện Nghị định số 132/2007/NĐ-CP ngày 08/8/2007 của Chính

phủ về chính sách tinh giản biên chế trong các cơ quan hành chính nhà nước và đơn vị sự nghiệp

công lập từ Trung ương đến địa phương;

Thực hiện công văn số 12865/BGDĐT ngày 07/12/2007 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào

tạo về việc chỉ đạo các đơn vị trực thuộc Bộ thực hiện Nghị định 132/2007/NĐ-CP của Chính phủ

về chính sách tinh giản biên chế;

Từ tình hình thực tế của Trường, Đảng ủy, Giám hiệu, BCH Công đoàn trường thống nhất chỉ

đạo việc tổ chức triển khai thực hiện chính sách tinh giản biên chế trong trường theo những nội

dung, giải pháp và cách thực tiến hành đối với giảng viên như sau:

 Đối tượng

- Những giảng viên không hoàn thành nhiệm vụ được giao trong 02 năm liền kề gần đây do

năng lực chuyên môn nghiệp vụ yếu hoặc sức khỏe không bảo đảm hoặc thiếu tinh thần trách

nhiệm, ý thức tổ chức, kỷ luật kém nhưng chưa đến mức buộc thôi viêc.

- Những giảng viên đang làm việc tại các Viện, Trung tâm, không trực tiếp làm nhiệm vụ giảng

dạy nhưng không tham gia nghiên cứu khoa học, biên tập giáo trình, bài giảng.

 Nguyên tắc thực hiện

Quá trình thực hiện tinh giản biên chế phải tuân thủ nguyên tắc công khai, dân chủ, đảm bảo

chính xác, khách quan, trung thực và rõ ràng; thực hiện đúng quy chế dân chủ của cơ quan và phải

công khai đề án tinh giản biên chế và danh sách CBVC thuộc diện tinh giản biên chế. Tuyệt đối

tránh lợi dụng để thực hiện các mục đích cá nhân, gây thắc mắc, mất đoàn kết nội bộ, ảnh hướng

xấu tới tư tưởng, đời sống của CBVC và chính sách, pháp luật của Đảng, Nhà nước.

 Các giải pháp tiến hành

Các Trưởng Khoa, Phòng, Trung tâm, Viện, Tổ bộ môn trực thuộc Trường (gọi chung là các

đơn vị), phối hợp với Chi ủy, BCH Công đoàn bộ phận, BCH Chi đoàn tổ chức sinh hoạt đơn vị,

quán triệt sâu sắc các văn bản chỉ đạo và hướng dẫn thực hiện chính sách tinh giản biên chế của

Chính phủ, thảo luận văn bản chỉ đạo và hướng dẫn thực hiện của Trường. Trên cơ sở quán triệt

các văn bản chỉ đạo và hướng dẫn thực hiện của Trường, mỗi CB, VC tự liên hệ bản thân và làm

bản tự đánh giá trình độ, năng lực, kết quả công tác, phẩm chất đạo đức, sức khỏe và hướng phấn

đấu, nguyện vọng của cá nhân.

Căn cứ vào cơ cấu tổ chức đã sắp xếp và tiêu chuẩn, chức danh CB,VC, Phòng TCHC cùng

các đơn vị đề xuất phương án sắp xếp CB,VC theo nội dung và trình tự sau:

- Tổ chức phân loại giảng viên theo tiêu chuẩn nghiệp vụ của ngạch công chức gắn với việc

đánh giá trình độ, năng lực, kết quả công tác và phẩm chất đạo đức, sức khỏe của từng người. Việc

đánh giá phân loại công chức thực hiện theo quy chế chung.

- Trên cơ sở phân loại, xét nhu cầu thực tế về khối lượng và chất lượng công việc, tiến hành bố

trí giảng viên đúng trình độ, năng lực, sức khỏe và kinh nghiệm công tác cho phù hợp. Đồng thời

xác định số giảng viên trong diện sắp xếp giản biên chế và phân thành các nhóm theo qui định sau:

Nhóm 1: Những giảng viên do sắp xếp lại tổ chức mà không thể bố trí, sắp xếp được công

việc khác phù hợp, cần bố trí nghỉ hưu trước tuổi.

Nhóm 2: Những giảng viên có hạn chế về chuyên môn nghiệp vụ và những người có chuyên

môn không phù hợp mà tuổi đời còn trẻ (dưới 45 tuổi) thì tạo điều kiện cho đi học nghề để tìm việc

làm mới.

Nhóm 3: Những giảng viên không đủ điều kiện sức khỏe để làm việc hoặc không thuộc những

nhóm trên thì giải quyết thôi việc.

 Biện pháp 3: Cải tiến công tác đánh giá giảng viên

- Việc đánh giá giảng viên phải được tiến hành hàng năm trên cơ sở giao việc rõ ràng, cụ thể từ

đầu năm học. Việc thu thập thông tin phản hồi sẽ làm căn cứ để đánh giá, phân loại giảng viên,

đồng thời giúp xây dựng chiến lược phát triển năng lực đội ngũ giảng viên của Trường trong tương

lai.

- Tiêu chí đánh giá: mức độ thực hiện các công việc được giao, mức độ đạt được mục tiêu dạy

học, mức độ đáp ứng kỳ vọng của người học, sự thu hút đối với người học…

- Nội dung đánh giá bao gồm: chất lượng bài giảng, trình độ chuyên môn và năng lực sư phạm

(phương pháp giảng dạy, khả năng trình bày, phương pháp kiểm tra đánh giá người học…), đạo

đức, tác phong….

- Người tham gia đánh giá: sinh viên tham gia học, giảng viên trong cùng bộ môn, khoa, cán bộ

quản lý, Ban Thanh tra giáo dục Trường.

- Phương pháp thu thập thông tin đánh giá: phiếu điều tra, phỏng vấn, thư góp ý, dự giờ…

 Biện pháp 4: Tăng cường quản lý các hoạt động nghiên cứu khoa học

Ngoài công tác giảng dạy, nghiên cứu khoa học là một trong những công tác trọng tâm đối với

giảng viên. Công tác nghiên cứu khoa học trong Nhà trường là một vấn đề mang tính thời sự.

Nghiên cứu khoa học có vai trò mở rộng khiến thức, mang lại các giá trị mang tính tư duy và thực

tiễn. Ngoài ra, nghiên cứu khoa học tạo ra các sản phẩm mới, đóng góp vào khối kiến chung của

nhân loại. Để làm tốt công tác này, cần thực hiện:

- Tổ chức các buổi tập huấn ở cấp Bộ môn, Khoa hoặc cấp Trường cho giảng viên, đặc biệt là

giảng viên trẻ về công tác nghiên cứu khoa học với trọng tâm là phương pháp nghiên cứu.

- Thư viện Trường tăng cường thêm sách chuyên môn, sách ngoại ngữ, các dịch vụ về CNTT,

giờ giấc thuận lợi…giúp giảng viên có điều kiện học tập, nghiên cứu phù hợp vớ đặc điểm công

việc của từng người.

- Bố trí giờ giấc làm việc hợp lý giữa công tác nghiên cứu khoa học và công tác giảng dạy.

- Cần có chế độ tài chính hợp lý đối với công tác nghiên cứu khoa học. Trong bối cảnh hiện

nay, nếu chưa có nhiều điều kiện đầu tư cho nghiên cứu, cần có chiến lược đẩy mạnh công tác

nghiên cứu cơ bản trên cơ sở tận dụng kết quả nghiên cứu cơ bản của các quốc gia tiên tiến.

Do vậy, có thể trong giai đoạn hiện nay, nên khuyến khích giảng viên thực hiện các nghiên

cứu mang tính tổng kết lý thuyết theo chuyên ngành và tìm ra những hướng ứng dụng của các lý

thuyết này.

Nghiên cứu khoa học phải đi kèm với công bố kết quả nghiên cứu. Điều này có hai ý nghĩa.

Thứ nhất, công bố kết quả nghiên cứu trên các tạp chí chuyên ngành uy tín chính là thước đo chất

lượng có ý nghĩa nhất đối với một công trình nghiên cứu. Thứ hai, chỉ khi được công bố rộng rãi và

đi vào ứng dụng, nghiên cứu khoa học mới hoàn thành sứ mệnh xã hội của mình.

 Biện pháp 5: Phát huy tính sáng tạo trong công tác

Sự sáng tạo nói chung và sáng kiến trong công việc đóng một vai trò hết sức quan trọng trong

sự đổi mới và phát triển. Theo kết luận của tổ chức Hay kết hợp cuộc khảo sát của tạp chí Fortune,

sáng kiến chính là sản phẩm của tính kỷ luật, tính tổ chức và tài năng. Dó đó, Nhà trường cần tạo

những điều kiện, hoàn cảnh thuận lợi để giảng viên tiếp tục duy trì và phát huy sáng kiến của mình:

- Chuyển mạnh từ việc cố gắng hoàn thành nhiệm vụ sang việc nghiên cứu, tìm tòi, sáng kiến

đổi mới phương pháp giảng dạy để mang lại kết quả tốt hơn.

- Tạo ra nhiều cơ hội giao lưu giữa Lãnh đạo Trường và giảng viên để lắng nghe tiếng nói của

học một cách khách quan, trung thực. Mạnh dạn bổ nhiệm những giảng viên trẻ có trình độ, năng

động vào công tác quản lý.

- Tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên trẻ tự thể hiện mình, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm

với Trường, với ngành và cộng đồng xã hội.

- Khuyến khích sự tận tụy nơi làm việc, thúc đẩy việc học tập, khiến mọi người cảm thấy hài

lòng, đồng thời tạo một môi trường làm việc có những con người thông minh không biết đến cảm

giác sợ hãi.

- Hỗ trợ tính sáng tạo còn thông qua việc sẵn sàng thay đổi các cách quản lý, nghiên cứu cải

tiến các thủ tục hành chính còn mang nặng tính hình thức, đặc biệt là các cơ chế cứng nhắc, không

đặt lòng tin vào con người.

3.2.5. Nhóm biện pháp kích thích tạo động lực

Động lực chỉ sự nỗ lực của con người cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác

dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.

Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ và mong muốn. Từ điển tiếng Anh Longman định

nghĩa: Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào

việc đạt được một mục tiêu mong đợi.

Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta

cũng xác định rõ những gì đã tạo ra động lực.

Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất

mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu.

Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy định hướng hành động. Điều này có nghĩa là một khi một

người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một các thức nào đó.

Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu

khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp thành 5 thứ bậc theo một trật tự xác định, đó là:

sinh lý, an toàn, quan hệ xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Vì vậy, nhiều tổ chức đang tìm

kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn, nó cho phép con người có được sự cân

bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân của mình và đây cũng là động lực thúc đẩy ở trình độ

cao.

Xuất phát từ tình hình thực tế của của Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh trong giai đoạn hiện

nay, tác giả đề xuất một số biện pháp kích thích tạo động lực như sau:

 Biện pháp 1: Thực hiện chính sách thu hút và giữ chân người giỏi

“Hiền tài là nguyên khí của quốc gia” (bia đá Văn Miếu – Quốc Tử Giám), người hiền tài là

người vừa có tài cao lại vừa có đức lớn. Người giỏi là những người biết làm việc và được việc.

Người giỏi phải là người sáng tạo và luôn tiến bộ trong công việc, có năng lực học tập cao, có sự

cống hiến thực tế nhất định và là người có tâm, có đạo đức.

Để có được nhân tài đã khó, song biết sử dụng nhân tài lại càng khó hơn. Do đó, cần thực hiện

tốt các nguyên tắc sử dụng cán bộ như: khách quan, dân chủ, công bằng, phát triển; vì lợi ích chung

của Trường; bố trí, sử dụng cán bộ xuất phát từ những công việc mà chọn người, bố trí cán bộ có

đủ đức, tài tương xứng với nhiệm được giao… là những quan điểm nền tảng, đảm bảo cho việc sử

dụng cán bộ nói chung và sử dụng nhân tài nói riêng.

Động viên

Khen thưởng

Nỗ lực

Hiệu quả công việc

 Biện pháp 2: Chú trọng công tác thi đua, khen thưởng

Sơ đồ 3.1: Mô hình dựa theo thuyết kỳ vọng

Ngoài những nguyên tắc trên, Trường cần chú trọng chế độ thưởng phạt và chế độ quản lý,

kiểm tra. Cụ thể như sau:

- Chế độ thưởng phạt:

+ Là những quy định động viên về mặt vật chất và tinh thần đối với những cán bộ, giảng viên

có thành tích đóng góp lớn cho Trường, cho ngành giáo dục đào tạo; có uy tín và có tác dụng

với những người xung quanh, đồng thời nhằm phê bình, khiển trách, xử phạt những người

mắc sai lầm, hiệu quả hoạt động kém, có ảnh hưởng đến Trường.

+ Chế độ thưởng phạt được xây dựng theo từng mức độ và được cụ thể hóa trong từng đơn vị,

từng lĩnh vực.

+ Tuy nhiên, chế độ thưởng, phạt trong sử dụng nhân tài cần được chú trọng không chỉ ở tiền

thưởng, các danh hiệu mà còn ở chế độ tiền lương, chế độ làm việc và các chế độ khác nữa.

Thực tế hiện nay, lương của cán bộ có năng lực, có tài, hiệu quả hoạt động cao không hơn gì

nhiều so với người bình thường, người có năng lực kém.

- Chế độ quản lý, kiểm tra:

Để nhân tài phát huy hết khả năng, sở trường của mình, trước tiên phụ thuộc vào chế độ sử

dụng, quản lý. Chế độ kiểm tra không chỉ dừng ở mục đích đánh giá về sự đóng góp của nhân tài

để khen thưởng hay kỷ luật đúng đắn, kịp thời, phát huy tính tích cực ở nhân tài mà còn hướng vào

việc giám sát các tổ chức, người lãnh đạo sử dụng nhân tài như thế nào, phát huy tính tích cực

trong công tác cán bộ.

Khi kiểm tra giảng viên cần chú trọng đến các yếu tố chấp hành tốt chủ trương, chính sách

của Đảng, pháp luật của Nhà nước, có tinh thần tự lực tự cường; đoàn kết, tương trợ, tích cực tham

gia các phong trào thi đua; tích cực học tập chính trị, văn hoá, chuyên môn, nghiệp vụ và nghiên

cứu khoa học; có đạo đức, lối sống lành mạnh; hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và

chất lượng cao; có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hoặc áp dụng công nghệ mới vào giảng dạy nhằm

đổi mới nội dung, phương pháp giảng dạy nâng cao hiệu quả đào tạo hoặc những đề tài nghiên cứu

khoa học.

 Biện pháp 3: Có chế độ đãi ngộ phi vật chất

Bill George, cựu Chủ tịch tập đoàn Medtronic từng phát biểu: “Trong thế kỷ XXI, những tổ

chức hùng mạnh sẽ tìm cách tiếp cận trái tim con người – niềm đam mê và ước muốn tạo nên sự

khác biệt thông qua công việc. Tổ chức nào liên kết được những niềm đam mê này với việc tạo nên

phát kiến sẽ có khả năng duy trì sự thịnh vượng của mình qua nhiều thập kỷ”.

Trong bối cảnh hiện nay, trước sự vận động phát triển của đất nước nói chung và ngành giáo

dục nói riêng, ngoài các chính sách ưu đãi đối với giảng viên theo quy định của Nhà nước, Trường

cần có các chế độ ưu đãi phi vật chất khác, cụ thể như sau:

 Về công việc:

- Chú ý sự phân công công tác hợp lý đối với giảng viên từ cấp tổ bộ môn đến cấp khoa, tạo

điều kiện cho giảng viên cảm thấy an tâm về công việc, thực sự ổn định và có hướng phát triển

trong tương lai.

- Có cơ hội để tự phát triển:

+ Tìm kiếm cho giảng viên những cơ hội học tập, những học bổng trong và nước, các chương

trình liên kết đào tạo với các cơ sở giáo dục nước ngoài.

+ Cung cấp thông tin, cập nhật về các chế độ, chính sách, định hướng chiến lược của Đảng,

Nhà nước về ngành giáo dục đào tạo, đặc biệt đối với ngành sư phạm.

+ Khuyến khích, giúp đỡ giảng viên gặp khó khăn trong cuộc sống.

- Sự phản hồi từ công việc mà giảng viên đã thực hiện, đó là sự đánh giá của đồng nghiệp, của

sinh viên.

 Môi trường làm việc thích hợp

Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực phát triển. Môi trường

làm việc cởi mở và chia sẻ sẽ tạo điều kiện cho giảng viên phát triển kỹ năng và năng lực của mình.

Trong môi trường làm việc, việc tạo động lực còn tùy thuộc vào giá trị và thái độ của mỗi cá

nhân:

Giá trị, là những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt -

niềm tin vào đấy.

Thái độ, là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của -

tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc… và thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con

người.

 Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là một trong những nhân tố hết sức quan trọng đối với sự phát triển về nghề

nghiệp. Việc chọn và bổ nhiệm cán bộ cần có sự công khai minh bạch, chủ yếu dựa trên năng lực

nghề nghiệp và đạo đức của người cán bộ, công chức. Làm sao mỗi người tài đức đều có cơ hội

như nhau, không phân biệt người trong Đảng hay ngoài Đảng, người thuộc diện quy hoạch hay

không nằm trong quy hoạch, cốt làm sao chọn được người “vừa có tâm, vừa có tầm”. Công tác này

có thể áp dụng và nhân rộng mô hình tuyển chọn Thứ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo vừa thực

hiện vào tháng 6/2008.

 Giờ giấc làm việc

Cho phép kế hoạch làm việc linh hoạt để giảng viên có thể tập trung vào những dự án, đề tài -

có áp lực cao.

Ngoài ra, cần tạo các chân chơi thể thao, văn nghệ, câu lạc bộ khiêu vũ, tổ chức các chuyến dã -

ngoại...

 Việc giữ chân cán bộ

Cần có quan điểm và chiến lược phù hợp trong việc giữ nhân tài, chứ không thể chỉ dựa vào

tinh thần tình nguyện của thanh niên. Chiến lược này nên dựa trên quan điểm “cho nhiều, nhưng

cũng đòi hỏi nhiều”.

 Biện pháp 4: Đối thoại trực tiếp, thường xuyên giữa Lãnh đạo Trường và giảng viên

Hàng năm, Trường tổ chúc đối thoại giữa Lãnh đạo với giảng viên trẻ để lắng nghe những

kiến nghị của họ. Đồng thời, Trường quán triệt tinh thần chỉ đạo và đặt ra nhiệm vụ đối với giảng

viên trẻ.

- Sự công nhận: ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản

thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.

- Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một

người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

- Mỗi giảng viên phải nêu cao tác phong độc lập suy nghĩ và tự do tư tưởng. Mọi người được tự

do bày tỏ ý kiến của mình góp phần vào việc phát triển các hoạt động của Trường nói riêng và của

ngành nói chung. Đây cũng là quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi giảng viên.

- Tạo điều kiện cho giảng viên tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định từ cấp Bộ môn

trở lên.

3.2.6. Nhóm biện pháp quản lý sự thay đổi

Những thay đổi thường xuất hiện như là kết của của sự phát triển. Chúng ta đang sống trong

một môi trường không ngừng vận động và phát triển đi lên, nhất là đối với ngành giáo dục trong

bối cảnh hiện nay. Chính vì vậy, việc đề ra những biện pháp quản lý sự thay đổi là hết sức cần

thiết.

Hiện nay, Trường đang gấp rút triển khai kế hoạch đào tạo tín chỉ. Đến năm 2009 mọi việc

phải cơ bản hoàn tất và bắt đầu thực hiện. Vì vậy, hiện nay có rất nhiều việc cần thay đổi, từ việc

nhận thức cho đến cấu trúc, nội dung chương trình, tổ chức giảng dạy, thư viện, thiết bị… và các

công tác quản lý khác.

Trong bối cảnh sự thay đổi đó, đội ngũ Nhà giáo và Cán bộ quản lý giáo dục có vị trí, vai trò

hết sức quan trọng.

 Biện pháp 1: Lập kế hoạch – Sự chuẩn bị cần thiết trước khi tiến hành thay đổi

 Bước 1: Thiết lập các mục tiêu cụ thể

Quy trình thay đổi nên được bắt đầu với những tuyên bố rõ ràng và chi tiết về các mục tiêu

mà Trường muốn vươn tới. Các mục tiêu này được trình bày trong bối cảnh tình hình thực tế và

liên quan với mục đích chung của Trường đối với các vấn đề cần thay đổi hiện nay.

Điều này yêu cầu hệ thống thông tin và giao tiếp nội bộ Trường phải được đảm bảo thông

suốt để toàn bộ cán bộ, giảng viên đều chắc chắn rằng tập thể Nhà trường đang có sự vận động và

đi đúng hướng. Đồng thời các mục tiêu thay lớn của Trường không có sự mâu thuẫn với nhu cầu và

quyền lợi của cán bộ, viên chức theo các quy định của Nhà nước.

 Bước 2: Tổ chức và lên kế hoạch

Để quá trình thay đổi tiến hành thuận lợi, đội ngũ cán bộ quản lý cần có khả năng và những

nguồn lực (tài lực và nhân lực) nhằm phát triển cũng như truyền tải một cách hiệu quả các kế hoạch

và quá trình diễn ra trên thực tế, trong khi vẫn duy trì sự cân bằng giữa một tầm nhìn bao quát và

các hoạt động giáo dục đào tạo thường xuyên.

Trong trường hợp cần thiết, Lãnh đạo Trường có thể tái cấu trúc, thành lập thêm các phòng

ban chức năng khác. Đây là yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công của kế hoạch thay đổi

nói chung, vì nó phản ánh phần lớn năng lực lãnh đạo, giúp phân quyền hoặc giao trách nhiệm

trong khi vẫn tiếp tục giám sát và kiểm soát các kết quả. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường

chỉ diễn ra trong giai đoạn chuyển tiếp, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và

thường được xem như một thách thức trong bầu không khí của sự thay đổi.

 Bước 3: Tạo động lực thúc đẩy để sẵn sàng thay đổi

- Phát huy năng lực sáng tạo trong toàn thể cán bộ, giảng viên:

Trong nền kinh tế tri thức, luôn đòi hỏi sự sáng tạo ở mọi người, đặc biệt là ở tầng lớp tri

thức, trong đó có đội ngũ giảng viên.

Sáng tạo là một loại hình lao động phức tạp và vất vả, đòi hỏi con người phải có động lực

mạnh mẽ. Ngày nay, kinh tế thế giới đã phát triển đến giai đoạn của “kinh tế tri thức”, yếu tố “năng

lực sáng tạo” trở thành chìa khóa cho mọi quốc gia đi vào tiến trình hội nhập, việc phát huy năng

lực sáng tạo không còn là việc của từng cá nhân, mà trở thành vấn đề chung, vấn đề chiến lược của

từng tổ chức, từng đơn vị.

Quản trị tri thức (knowledge management) là một trong những nhiệm vụ quan trọng của Nhà

trường. Mục tiêu của quản trị tri thức là phát triển nhanh tri thức và năng lực sáng tạo của tri thức,

từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng tri thức của giảng viên.

- Nuôi dưỡng tính sáng tạo:

Trong một tổ chức, nếu sự đổi mới không được ủng hộ và đánh giá cao thì có lẽ sẽ thiếu vắng

đi các ý tưởng sáng tạo, đổi mới. Vì vậy, Nhà trường cần tạo môi trường sáng tạo, tạo cơ hội để

giảng viên nói lên suy nghĩ của mình, đề xuất những giải pháp về cải tiến nội dung, phương pháp

dạy học, đóng góp ý kiến đối với Lãnh đạo Trường về đường lối, cách thức điều hành nhằm đưa

Nhà trường ngày một phát triển đi lên.

Bên cạnh đó, nghiên cứu khoa học cũng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm đối với giảng

viên, vì vậy họ cần phải sáng tạo không ngừng góp phần tạo ra những sản phẩm khoa học có chất

lượng cao, giúp Trường khẳng định vị thế là một trong những trường sư phạm hàng đầu của cả

nước.

 Biện pháp 2: Thực hiện kế hoạch bằng các thông điệp và hành động nhất quán

 Bước 1: Huy động tối đa năng lực

Huy động tối đa năng lực của đội ngũ giảng viên Nhà trường với hơn 135 Tiến sĩ, 270 Thạc sĩ

và hơn 200 giảng viên trẻ mới ra Trường có nhiều tâm huyết.

Kêu gọi toàn thể CB,VC cam kết thông qua việc quyết tâm cùng thực hiện sứ mạng lịch sử

của Trường trong giai đoạn hiện nay, xác định những vấn đề nan giải trong hoạt động và các giải

pháp đề xuất trên cơ sở tập thể cán bộ, giảng viên Nhà trường có nhận thức sâu sắc về sự vận động

của môi trường xung quanh, về sự đổi mới trong giai đoạn hiện nay.

 Bước 2: Phát triển tầm nhìn chung

Phát triển tầm nhìn chung về cách tổ chức và quản lý khả năng cạnh tranh; mở rộng tầm nhìn

về những điều quan tâm, nhất là trong lĩnh vực giáo dục, để có thêm nhiều nhận thức mới, cập nhật

thêm nhiều thông tin.

 Bước 3: Khẳng định vai trò của người quản lý

Những thay đổi lớn hiện nay không đơn giản tự xảy ra một cách tự nhiên mà chính do ý chí ý

của lãnh đạo, của tập thể cán bộ, giảng viên Nhà trường với những kế hoạch hành động cụ thể. Do

đó, công việc của cán bộ quản lý là khởi xướng việc thay đổi. Toàn bộ các nhóm, các tiểu ban cần

được dẫn dắt, chỉ đạo. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là mọi người phải được chỉ bảo một

cách chính xác phải làm cái gì, khi nào làm và làm như thế nào mà vai trò cơ bản trong đối với lãnh

đạo và quản lý là làm sao để đạt được:

Tạo sự ảnh hưởng nhất định đến toàn thể cán bộ, giảng viên; -

- Sự tin tưởng vào sự thành công của tập thể giảng viên đối với quá trình thay đổi;

Xây dựng tinh thần hợp tác tự nguyện, đặt lợi ích tập thể lên trên hết; -

Giảng viên thể hiện sự tận tâm, hết lòng vì với công việc. -

Vai trò của người quản lý bao gồm:

- Đề xướng sự thay đổi;

Nhận biết sự thay đổi tiềm năng; -

Tính toán các yếu tố liên quan (chi phí) để thực hiện sự thay đổi; -

Xác định mức độ khả thi; -

Cung cấp thông tin phản hồi. -

Viện Nghiên cứu Giáo dục, Phòng KHCN&SĐH và các Khoa đóng vai trò là những đơn vị tổ

chức các hoạt động, có sự phối hợp đồng bộ. Tuy nhiên, việc thay đổi cần tập trung vào kết quả

chứ không phải hoạt động và bắt đầu thay đổi từ vòng ngoài, sau đó tiếp tục sang các bộ phận khác

mà không cần thúc đẩy từ bên trên.

Bên cạnh đó Lãnh đạo Trường cần thể chế hóa thành công thông qua các chính sách, hệ thống

và cơ cấu chính thức và nhất thiết phải luôn kiểm soát và điều chỉnh chiến lược nhằm đáp ứng các

vấn đề trong quá trình thay đổi.

 Các sai lầm cần tránh trong quá trình thực hiện sự thay đổi

- Đừng cố áp đặt một giải pháp có sẵn và đã từng được phát triển ở đâu đó, việc tham quan học

hỏi các Trường bạn chỉ nhằm rút kinh nghiệm trong công tác quản lý. Thay vào đó, hãy phát triển

một giải pháp phục vụ cho bộ phận cần thay đổi.

- Không đặt cược tất cả vào một giải pháp cho toàn bộ tổ chức từ trên xuống. Trên cơ sở nghiên

cứu lý luận khoa học và thực tiễn của Trường, đưa ra một giải pháp đặc biệt cho từng bộ phận hoặc

từng nhóm bộ phận cần thay đổi.

- Đừng giao trọng trách cho công tác tổ chức cán bộ hoặc bộ phận phụ trách về nhân sự mà đặt

trách nhiệm thay đổi lên vai các nhà quản lý ở cấp tổ bộ môn, phòng, khoa của Trường và để họ tự

thân thực hiện trách nhiệm đó với sự giúp đỡ của Lãnh đạo Trường.

- Đừng nỗ lực thay đổi mọi thứ cùng một lúc mà bắt đầu theo lộ trình, quy hoạch đã đề ra, có

thể từ bên ngoài đến bên trong. Việc thay đổi hiện nay ở quy mô lớn nhưng cũng thực hiện từng

khâu nhưng phải có sự kết hợp đồng bộ.

 Biện pháp 3: Phát triển các cơ chế hỗ trợ

- Viện Nghiên cứu Giáo dục của Trường phải là đơn vị đi đầu trong việc nghiên cứu tìm ra

những giải pháp đối với những vấn đề thay đổi, phát huy vai trò chủ đạo đối với tổ chức nghiên

cứu có uy tín của Trường. Công việc này có thể mở rộng ra ngoài phạm vi của Viện, thu hút những

cán bộ, giảng viên đầu ngành thuộc các lĩnh vực tham gia.

- Hợp tác với các cơ sở đào tạo ngoài nước có mối quan hệ truyền thống gắn bó với Trường

như Pháp, Úc, Newzeland…, tìm kiếm thêm các đối tác mới trong khu vực Châu Á – Thái Bình

Dương.

- Bên cạnh đó, cần mời thêm các chuyên gia hàng đầu trong và ngoài nước đối với lĩnh vực cần

thay đổi hướng dẫn hoặc tọa đàm trao đổi kinh nghiệm. Tuy nhiên, việc mời chuyên gia hoặc báo

cáo viên cần lưu ý các yếu tố sau: mức độ hiểu biết vấn đề, năng lực và kinh nghiệm, phương pháp

tiếp cận và phương pháp luận của chuyên gia, chi phí và lợi ích mang lại.

 Biện pháp 4: Ứng phó với tính ì trước sự thay đổi

Tính ì hay xu hướng cưỡng lại sự thay đổi là việc thường xảy ra trong tổ chức. Nguyên nhân

có thể là:

- Mọi người nhận thấy mối đe dọa với vị trí công việc, những triển vọng thăng tiến và thu nhập

tài chính.

Khuynh hướng bám chặt vào những điều người ta biết hơn là chấp nhận điều không quen -

thuộc.

Sự không chắc chắn vì chưa biết được kết quả ra sao. -

Để đối phó với những tác động tiêu cực đối với tính ì gây ra, người quản lý cần thực hiện một

số biện pháp sau đây:

- Lắng nghe, giữ sự liên hệ thường xuyên giữa người cán bộ quản lý và giảng viên. Thay vì

xem tất cả sự phản kháng như là một vật cản, mà cố gắng tìm hiểu nguồn gốc của nó, những động

lực và ý nghĩa cốt lõi tích cực của vấn đề.

- Chuyển sự chú ý từ của những người ngại thay đổi từ cảm giác cá nhân sang họat động hữu

ích.

 Biện pháp 5: Thường xuyên đánh giá và phân tích kết quả thực hiện

Cán bộ quản lý không chỉ có trách nhiệm theo dõi, đánh giá và phân tích cả các quy trình diễn

ra sự thay đổi, mà còn phải kiểm tra từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi giảng viên đều phải biết rõ về

những thay đổi trong công việc hiện tại của họ, đồng thời họ cũng cần được hướng dẫn để có thể

thực thi các công việc, nhiệm vụ mới.

Ngoài ra, mỗi giảng cũng phải được tạo điều kiện và thời gian để điều chỉnh các mục tiêu cá

nhân, cải thiện hoạt động và thích nghi với vị trí mới của họ. Các tiêu chí đánh giá và phân tích nên

được thiết kế với mục tiêu phản ánh viễn cảnh của Trường, trong khi vẫn động viên và khơi mở

tính tự giác trong công việc của mỗi người.

Cần phải xác định một cách rõ ràng các mốc thời gian quan trọng của cả quá trình, khi giai

đoạn phát triển kết thúc và những hành động bắt đầu. Sự phát triển, khác với sự thay đổi, là một

quy trình được thực thi trong hoàn cảnh tương đối ổn định. Sự thay đổi tự thân đã bao hàm ý nghĩa

bất ổn, nhưng đây lại là quãng thời tạo ra nhiều tài năng, đặc biệt trong thời kỳ quá độ, các giảng

viên “ngôi sao” sẽ bắt đầu toả sáng.

3.3. Kiểm chứng tính khả thi của các biện pháp

Các biện pháp tác giả luận ra là kết quả của quá trình nghiên cứu lý luận và phân tích, đánh

giá thực trạng công tác quản lý đội ngũ giảng viên ĐHSP TP. Hồ Chí Minh trên các lĩnh vực: tuyển

dụng, đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng. Tuy nhiên, để khắc phục tính chủ quan có thể mắc phải, tác

giả đã lập phiếu trưng cầu ý kiến cán bộ quản lý giáo dục của Trường từ cấp Trưởng bộ môn trở

lên về tính cần thiết và khả thi đối với các biện pháp nêu trên.

Với mỗi tính chất (cần thiết hoặc khả thi) đều được đánh giá ở 4 mức độ:

- Không cần thiết/khả thi: 0 điểm

- Ít cần thiết/khả thi: 1 điểm

- Cần thiết/khả thi: 2 điểm

- Rất cần thiết/khả thi: 3 điểm

- Giá trị trung bình: X

Bảng 3.9: Tổng hợp kết quả trưng cầu về tính cần thiết và khả thi của các biện pháp

phát triển đội ngũ giảng viên

Ý kiến đánh giá

Mức cần thiết

Mức độ khả thi

Các nhóm biện pháp

Khả thi

Rất cần thiết

Cần thiết

Ít cần thiết

Không cần thiết

Rất khả thi

Ít khả thi

X

Không khả thi

X

1. Nhóm biện pháp nâng cao nhận thức của đội ngũ giảng viên

1.1. Nâng cao

phẩm chất chính

36.7%

55.0%

6.7%

1.7%

2.3

7.1%

80.4%

8.9%

3.6%

1.9

trị, đạo đức nhà

giáo cho đội ngũ

giảng viên

1.2. Tổ chức, cho

giảng viên học

8.3%

65.0%

23.3%

3.3%

1.8

83.9%

12.5%

3.6%

1.8

tập

chính

trị

thường

xuyên,

định kỳ

1.3. Nâng cao ý

thức trách nhiệm

74.2%

19.4%

3.2%

2.6

15.5%

70.7%

10.3%

3.4%

2.0

và

lương

tâm

nghề nghiệp

2. Nhóm biện pháp đối với công tác tuyển dụng

2.1. Tính định

31.0%

56.9%

6.9%

5.2%

2.1

10.5%

78.9%

5.3%

1.9

mức biên chế cho

từng đơn vị

2.2. Cải tiến, đổi

50.0%

45.0%

1.7%

3.3%

2.4

12.1%

86.2%

1.7%

2.1

mới quy

trình

tuyển dụng

2.3. Hoàn thiện

67.2%

32.8%

2.7

17.5%

82.5%

2.2

các tiêu chí tuyển

chọn giảng viên

3. Nhóm biện pháp đối với công tác đào tạo, bồi dưỡng

3.1. Lập kế hoạch

67.8%

32.2%

2.7

27.6%

72.4%

2.3

đào

tạo,

bồi

dưỡng

67.8%

32.2%

2.7

21.1%

75.4%

3.5%

2.2

3.2 Tổ chức thực

hiện các kế hoạch

3.3. Đánh giá kết

64.4%

33.9%

1.7%

2.6

19.6%

69.6%

10.7%

2.1

quả đào tạo, bồi

dưỡng

3.4. Xây dựng

chính sách đầu tư,

72.6%

27.4%

2.7

19.0%

77.6%

3.4%

2.2

phát triển nguồn

nhân lực lâu dài,

bền vững

4. Nhóm biện pháp quản lý hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học

4.1. Sắp xếp, bố trí và

63.3%

35.0%

2.7

17.5%

77.2%

5.3%

2.1

phân công lao động

hợp lý

4.2. Thực hiện

chế độ tinh giản

27.1%

61.0%

10.2%

2.2

8.9%

69.6%

17.9%

3.6%

1.8

biên chế theo quy

định

của

nhà

nước

4.3. Cải tiến công

55.0%

43.3%

2.6

20.7%

63.8%

15.5%

2.1

tác

đánh

giá

giảng viên

4.4.Tăng

cường

quản lý các hoạt

52.5%

45.9%

2.6

17.2%

69.0%

13.8%

2.0

động nghiên cứu

khoa học

4.5. Phát huy tính

45.8%

47.5%

5.1%

2.4

10.5%

68.4%

19.3%

1.8%

1.9

sáng

tạo

trong

công tác

5. Nhóm biện pháp kích thích tạo động lực

5.1. Thực hiện

chính sách

thu

75.8%

22.6%

1.6%

2.7

16.9%

71.2%

10.2%

1.7%

2.0

hút và giữ chân

người giỏi

5.2. Chú

trọng

28.8%

50.8%

16.9%

1.7%

2.1

15.5%

62.1%

19.0%

3.4%

1.9

công tác thi đua,

khen thưởng

33.3%

49.1%

14.0%

1.8%

2.2

12.5%

69.6%

14.3%

3.6%

1.9

5.3. Có chế độ

đãi ngộ phi vật

chất

5.4 Có sự đối

thoại

trực

tiếp,

thường

xuyên

48.3%

1.7%

2.4

27.6%

65.5%

6.9%

2.2

giữa Lãnh đạo

Trường và giảng

viên

6. Nhóm biện pháp quản lý sự thay đổi trong tình hình mới

6.1. Lập kế hoạch

– Sự chuẩn bị cần

57.4%

42.6%

2.6

19.0%

81.0%

2.2

thiết trước khi

tiến hành thay đổi

6.2. Thực hiện kế

hoạch bằng các

41.7%

51.7%

6.7%

2.4

14.3%

76.8%

8.9%

2.1

thông điệp và

hành động nhất

quán

6.3. Phát triển các

35.6%

55.9%

8.5%

2.3

8.9%

69.6%

21.4%

1.9

cơ chế hỗ trợ

6.4. Ứng phó với

45.8%

50.8%

1.7%

2.4

5.5%

63.6%

29.1%

1.8%

1.7

tính ì trước sự

thay đổi

6.5 Thường

xuyên đánh giá

53.3%

46.7%

2.5

13.8%

79.3%

6.9%

2.1

và phân tích kết

quả thực hiện

Từ kết quả thu được qua trưng cầu ý kiến của CBQL, kết hợp với những kiến giải đã được

trình bày, chúng tôi cho rằng những biện pháp đưa ra trong luận văn có thể áp dụng vào thực tế

quản lý phát triển đội ngũ giảng viên Trường ĐHSP TP. Hồ Chí Minh trong giai đoạn hiện nay.

Tuy nhiên, có một số ý kiến cho rằng khi thực hiện các biện pháp trên cần chú trọng đến lực

lượng cán bộ, giảng viên trẻ (những người có độ tuổi dưới 40).

3. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1. Kết luận

Qua phân tích các vấn đề trọng tâm, có thể nói luận văn đã hoàn thành các nhiệm vụ đặt ra.

Tác giả xin rút ra một số kết luận sau:

Trường ĐHSP TP.Hồ Chí Minh đang ngày càng khẳng định mình là một trường tầm cỡ Quốc

gia và là một trong hai trường Sư phạm trọng điểm của cả nước. Tuy có nhiều thuận lợi nhưng

cũng không ít những khó khăn. Đó là sự cạnh tranh trong xu thế hội nhập và phát triển kinh tế - xã

hội của đất nước, sự thiếu hụt đội ngũ kế thừa, chính sách đãi ngộ của Nhà nước đối với giảng viên

còn đáp ứng được nhu cầu cuộc sống…

Để hoàn thành Sứ mạng của Trường đòi hỏi đội ngũ giảng viên phải đóng một vai trò quang

trọng, là lực lượng cơ bản thực hiện các nhiệm vụ: đào tạo đại học, sau đại học, tổ chức nghiên cứu

về giáo dục.

Thực trạng đội ngũ giảng viên của Trường hiện nay cho thấy về cơ bản đáp ứng được các yêu

cầu về số lượng, cơ cấu. Tuy nhiên, trong những năm tới, đội ngũ giảng viên có học vị tiến sĩ về

hưu chiếm số lượng đáng kể. Trong khi đó, Trường chưa có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng mang tính

định hướng lâu dài nhằm xây dựng lực lượng kế thừa trong tương lai. Đây là một điều rất đáng

quan tâm.

Phát triển đội ngũ giảng viên là một trong những nhiệm vụ hết sức quan trọng và cấp bách mà

Đảng bộ và Lãnh đạo Trường Đại học Sư phạm đã đề ra. Ngoài những biện pháp đã thực hiện có

hiệu quả, Nhà trường cần tiến hành bổ sung các biện pháp đã nêu một cách tích cực và đồng bộ với

nội dung cơ bản như sau:

- Nâng cao nhận thức cho đội ngũ cán bộ, giảng viên về chủ trương, đường lối, chính sách của

Đảng và Nhà nước đối với ngành giáo dục và đào tạo; nắm vững nội dung Sứ mạng và kế hoạch

chiến lược phát triển của Trường từ nay đến năm 2020.

Cải tiến quy trình tuyển dụng nhằm tuyển chọn được nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công -

việc một cách tốt nhất.

- Có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm; tổ chúc tốt các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng dưới

nhiều hình thức khác nhau; chú ý tới việc xây dựng đội ngũ kế thừa, đặc biệt là những giảng viên

đầu ngành có chuyên môn cao.

- Chú trọng tới việc phân công công tác hợp lý nhằm khai thác tốt năng lực của cán bộ, giảng

viên nhằm đạt hiệu quả cao trong lao động sư phạm.

- Có các chế độ, chính sách hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho giảng viên ổn định cuộc sống, an

tâm công tác, hết lòng vì sự nghiệp phát triển của Trường nói riêng và của ngành giáo dục đào tạo

nói chung.

- Trong giai đoạn hiện nay, Nhà trường đang từng bước triển khai việc đào tạo theo học chế tín

chỉ. Xét trên quy mô tổng thể, đây là một quá trình thay lớn, mang tính toàn diện. Do đó, Trường

cần có những biện pháp về quản lý sự thay đổi, nhằm thúc đẩy quá trình thực hiện đạt được thành

công, đồng thời hạn chế những trở ngại, rủi ro có thể xảy ra.

Những biện pháp cơ bản nêu trên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo nên một hệ thống có

tính liên tục, không tách rời nhau. Vì vậy, chúng phải được một cách đồng bộ mới mang lại kết quả

mong muốn.

2. Khuyến nghị

2.1. Với Nhà nước

- Nhà nước sớm ban hành thông tư hướng dẫn sắp xếp giảng viên theo Nghị định

132/2007/NĐ-CP ngày 08/8/2007 của Thủ tướng Chính phủ về việc tinh giản biên chế.

- Nghiên cứu để đổi mới cơ chế tuyển dụng giáo viên theo hướng áp dụng cơ chế hợp đồng dài

hạn, tạo thuận lợi cho việc chọn lọc, tuyển dụng, bổ sung đội ngũ giáo viên có chất lượng đạt chuẩn

trình độ. Hiện nay, cơ chế tuyển dụng tập trung vào biên chế.

- Cần có chế độ, chính sách linh hoạt, hợp lý về lương bổng đối với viên chức Nhà nước nói

chung, và giảng viên nói riêng. Hiện nay, đại bộ phận giảng viên có mức thu nhập thấp, Nhà nước

cần tăng lương kịp thời giúp ổn định cuộc sống và yên tâm công tác.

2.2. Với Bộ Giáo dục và Đào tạo

- Cần hợp tác với Bộ Giáo dục và Đào tạo những nước có nền giáo dục tiên tiến trong việc xây

dựng chương trình đạo tạo giảng viên, giúp giảng viên tiếp cận nền giáo dục hiện đại một cách

nhanh nhất.

- Sớm triển khai đề án "Tuyển dụng theo nhu cầu của nhà trường, trả lương theo điều kiện của

nhà trường" và phân cấp việc tuyển dụng giảng viên xuống các trường. Cách làm này sẽ sàng lọc tự

nhiên đội ngũ, có thể đội ngũ giảng viên sẽ làm việc theo hợp đồng chứ không vào biên chế và phải

qua đánh giá định kỳ để duy trì hợp đồng.

- Sớm ban hành Quy chế định mức giờ giảng đối với giảng viên các trường đại học, cao đẳng.

2.3. Với Trường Đại học Sư phạm TP.Hồ Chí Minh

- Nhà trường cần mở rộng quan hệ hợp tác, trao đổi kinh nghiệm với các trường đại học trong

và ngoài nước. Việc tuyển chọn được giảng viên giỏi, chiêu được hiền tài thì uy tín, đẳng cấp của

Trường là một yếu tố có ảnh hưởng rất lơn đến sự thành công.

Tăng cường công tác dự báo, quy hoạch và kế hoạch phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên. Có -

chính sách điều tiết số lượng và cơ cấu đội ngũ phù hợp với nhu cầu phát triển của Trường.

Hoàn thiện quy định về công tác thanh tra, kiểm tra việc chấp hành pháp luật về giáo dục đối -

với giảng viên theo hướng nâng cao chất lượng hiệu quả công tác thanh tra, kiểm tra.

- Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo sửa đổi định mức lao động, chế độ làm việc của giảng

viên; cải tiến và hoàn thiện chế độ tiền lương nhằm tạo động lực cho giảng viên toàn tâm toàn ý

đưa sự nghiệp giáo dục vào thế ổn định và phát triển.

- Hoàn thiện cơ chế kết hợp biên chế và hợp đồng theo hướng mở rộng diện tuyển giảng viên

theo chế độ hợp đồng; xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý cho giảng viên, giảng viên kiêm nhiệm.

Có biện pháp chế tài đối với giảng viên không hoàn thành nhiệm vụ về đào tạo, bồi dưỡng. Cụ -

thể như sau: cử nhân được nhận về Trường sau ba năm không làm thạc sĩ thì chấm dứt hợp đồng,

thạc sĩ sau 3 năm không làm tiến sĩ cũng chấm dứt công việc giảng dạy.

- Trường đã có kế hoạch tổ chức lấy ý kiến sinh viên ở các khoa về hoạt động giảng dạy (thông

qua phiếu thăm dò ý kiến đánh giá của sinh viên đối với giảng viên), đề nghị sớm triển khai thực

hiện.

Xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể trong hoạt động đào tạo đối với công tác thi đua khen -

thưởng.

- Nhà trường sớm có biện pháp ngăn chặn nạn chảy máu chất xám trong tương lai đối với đội

ngũ giảng viên như: nâng cao nhận thức nghề nghiệp; nhận thức về việc giảng viên được cử đi đào

tạo, bồi dưỡng; thực hiện chính sách ưu đãi đối với những giảng viên có tài năng và học vị cao.

4. TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. John Dewey (2008), Dân chủ và giáo dục, Nxb Tri thức, Hà Nội.

2. D. Gvisianhi, V.Linishkin (1976), Khoa học dự báo, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

3. P.M. Kéc-Gien-Txép (1999), Những nguyên lý của công tác tổ chức, Nxb Thanh Niên,

TP.HCM

4. Thy Anh, Tuấn Đức (2006), Những quy định về đổi mới, nâng cao chất lượng và hiệu quả giáo

dục, Nxb Lao động Xã hội, Hà Nội.

5. Bộ Giáo dục và Đào tạo (2005), Tìm hiểu Luật Giáo dục 2005, Nxb Giáo dục, Hà Nội.

6. Ban Chấp hành Trung ương (2004), Chỉ thị 40-CT/TW của Ban Bí thư về việc xây dựng, nâng

cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục.

7. Ban cán sự Đảng Bộ Giáo dục và Đào tạo, Nghị quyết số 08/NQ-BCSĐ về phát triển ngành sư

phạm và các trường sư phạm từ năm 2007 đến năm 2015.

8. Ban Chấp hành Đảng bộ ĐHSP TP.HCM (2005), Các văn kiện Đại hội Ban Chấp hành Đảng

bộ lần thứ XII.

9. Chính phủ (2005), Nghị quyết 14/2005/NQ-CP về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại

học Việt Nam giai đoạn 2006-2020.

10. Chính phủ (2005), Quyết định số 09/2005/QĐ-TTg về việc phê duyệt Đề án “Xây dựng, nâng

cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005 – 2010”

11. Bùi Quang Bình (2007), Giáo trình Kinh tế Lao động, Nxb Lao Động, Hà Nội.

12. Chính phủ (2003), Nghị định 116/2003/NĐ-CP về việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ,

công chức trong các đơn vị sự nghiệp Nhà nước.

13. Chính phủ (2003), Điều lệ trường đại học (Ban hành theo Quyết định số 153/2003/QĐ-TTG

ngày 30/7/2003)

14. Nguyễn Bá Dương, PGS. TS. Nguyễn Cúc, TS. Đức Uy (2004), Những vấn đề cơ bản của

khoa học tổ chức, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

15. Đại học Sư phạm TP.HCM (2007), Đề án quy hoạch phát triển tổng thể Trường Đại học sư

phạm trọng điểm thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020.

16. Đại học Sư phạm TP.HCM (2006), Báo cáo tự đánh giá kiểm định chất lượng giáo dục đại

học năm 2006..

17. Vũ Cao Đàm (2007), Đánh giá nghiên cứu khoa học, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

18. Lê Thế Giới chủ biên (2007), Quản trị học, NXB Tài Chính, TP.HCM.

19. Học viện Quản lý giáo dục (2008), Hội ngập kinh tế quốc tế trong ngành giáo dục và đào tạo,

Hà Nội.

20. Học viện Quản lý giáo dục (2008), Tài liệu bồi dưỡng cán bộ quản lý, công chức nhà nước về

giáo dục và đào tạo, Hà Nội.

21. Trần Kiểm (2004), Khoa học quản lý giáo dục, Nxb Giáo dục, TP.HCM.

22. Đoàn Văn Khái (2005), Nguồn lực con người trong quá trình CNH, HĐH ở Việt Nam, NXB

Lý luận Chính trị, Hà Nội.

23. Nguyễn Thế Kiệt (2001), Ảnh hưởng đạo đức phong kiến trong cán bộ lãnh đạo, quản lý, Nxb

Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

24. Nguyễn Công Khanh (2004), Đánh giá và đo lường trong khoa học xã hội, Nxb Chính trị

Quốc Gia, Hà Nội.

25. Trần Kiểm (2007), Tiếp cận hiện đại trong quản lý giáo dục, Nxb Đại học Sư phạm, Hà Nội.

26. Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2006), Quản trị học, Nxb Lao động Xã hội, Hà

Nội.

27. Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực, Nxb Giáo dục, TP.HCM.

28. Vương Liêm (2006), Về chiến lược con người ở Việt Nam, NXB Lao động, Hà Nội.

29. Hoàng Lê Minh và CS (2005), Khoa học quản lý, Nxb Văn hoá Thông tin, Hà Nội.

30. Đỗ Thanh Năm (2006), Thu hút và giữ chân người giỏi, Nxb Trẻ, TP.HCM.

31. Nguyễn Đình Phan (2005), Quản lý chất lượng trong các tổ chức, Nxb Lao động Xã hội, Hà

Nội.

32. Nguyễn Văn Quì, Bích Nga, Tấn Phước, Phạm Ngọc Sáu (2006),Quản lý sự thay đổi và

chuyển tiếp, Nxb Tổng hợp, TP.HCM.

33. Nguyễn Văn Quì, Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu (2006),Tuyển dụng và đãi ngộ người

tài, Nxb Tổng hợp, TP.HCM.

34. Nguyễn Văn Quì, Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu (2006), Các kỹ năng quản lý hiệu quả,

Nxb Tổng hợp, TP.HCM.

35. Nguyễn Văn Quì, Trần Thị Bích Nga, Phạm Ngọc Sáu (2006), Quản lý tính sáng tạo và đổi

mới, Nxb Tổng hợp, TP.HCM.

36. Tự điển Tiếng Việt (1998), Nxb Giáo dục, Hà Nội.

37. TS. Nguyễn Quốc Tuấn và CS (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê.

38. TS.Trần Phương Trình (2007), Bản chất quản trị nguồn nhân lực, Nxb Trẻ, TP.HCM.

39. TS. Trần Phương Trình (2007), Tuyển đúng người, NXb Trẻ, TP.HCM.

40. TS. Trần Phương Trình (2006), Đào tạo nguồn nhân lực, NXb Trẻ, TP.HCM.

41. TS. Trần Phương Trình (2006), Tạo động lực làm việc, NXb Trẻ, TP.HCM.

42. TS. Trần Phương Trình (2006), Đánh giá hiệu quả làm việc, NXb Trẻ, TP.HCM.

43. TS. Trần Phương Trình (2006), Làm chủ sự thay đổi, NXb Trẻ, TP.HCM.

44. Trần Văn Tùng (2005), Đào tạo - bồi dưỡng - sử dụng nguồn nhân lực tài năng, Nxb Thế

Giới, Hà Nội.

45. Nguyễn Thị Thơm (2006), Thị trường lao động Việt Nam: Thực trạng và Giải pháp,NXB

Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

46. Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, ĐH Mở TP.HCM.

47. Phạm Cao Trí, ThS. Vũ Minh Châu (2006), Kinh tế lượng ứng dụng, Nxb Lao động Xã hội,

Hà Nội.

48. Bùi Minh Trí (2006), Điều khiển học kinh tế, Nxb Giáo dục, Hà Nội.

49. Nhiều tác giả (2005), Góp vào đổi mới, NXB Trẻ, TP.HCM.

50. Nhiều tác giả (2006), Khoa học giáo dục, NXB Trẻ, TP.HCM.

51. Nhiều tác giả (2007), Những vấn đề giáo dục hiện nay: Quan điểm và Giải pháp, Nxb Tri

thức, Hà Nội.

Phụ lục II:

PHIẾU HỎI Ý KIẾN (Dành cho giảng viên các Khoa, Tổ bộ môn)

Phần 1. Thông tin cá nhân

1. Họ và tên: .............................................................................................................................

2. Ngày tháng năm sinh:........................................... Giới tính: Nam  Nữ 

3. Quê quán: .............................................................................................................................

4. Hộ khẩu thường trú: .............................................................................................................

5. Chỗ ở hiện nay: ....................................................................................................................

 Nhà riêng

 Ở nhà của bố mẹ

 Nhà thuê

6. Điện thoại liên lạc: ..............................................................................................................

7. Địa chỉ email: .......................................................................................................................

8. Tình trạng hôn nhân:

 Độc thân

 Đã có gia đình

9. Mức thu nhập bình quân hàng tháng hiện nay (lương, phụ cấp, giảng dạy…):.....................

10. Ngạch viên chức:.......................................................... Mã ngạch: ....................................

11. Ngày vào Đoàn TNCS Hồ Chí Minh ..................................................................................

12. Ngày vào Đảng Cộng Sản Việt Nam ............................ Ngày chính thức ...........................

Phần 2. Đơn vị công tác hiện nay (Phòng/Khoa hoặc tương đương): ................................

.............................................................................................................................................

Thuộc tổ bộ môn (nếu có): ........................................................................................................

Chức vụ (nếu có): ......................................................................................................................

Phần 3. Trình độ

1. Chuyên môn

Trình độ

Chuyên ngành

Năm TN

Trường TN

Ghi chú 1

Đại học

Thạc sĩ

Tiến sĩ

1 nếu đang đi học thì ghi vào cột này thời gian bắt đầu học và dự kiến kết thúc

2. Ngoại ngữ:

Ngoại ngữ gì ?

Trình độ A

Trình độ B

Trình độ C

Khác 2



2 ghi rõ trình độ (vd: Cử nhân, Thạc sĩ…)

3. Tin học:

Trình độ A

Trình độ B

Khác 3



3 ghi rõ trình độ (vd: Cử nhân, Thạc sĩ…)

Phần 4. Khen thưởng

Tháng, năm

Nội dung và hình thức khen

Cấp quyết định

Phần 5: Câu hỏi

1. Về công tác tuyển dụng:

a. Anh/chị được tuyển dụng vào Trường công tác từ năm nào?..............................................

Theo trường hợp nào?

 Sinh viên được giữ lại Trường

 Xin về trường

 Chuyển công tác

 Khác………………………………………………………………………..

b. Quy trình, tiêu chí tuyển dụng của Trường rõ ràng, minh bạch?

 Đồng ý

 Không có ý kiến

 Không đồng ý

 Ý kiến khác………………………………………………………………..

c. Anh/chị có góp ý gì đối với công tác tuyển dụng của Trường hiện nay?

............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

2. Về phân công công tác:

a. Công việc anh/chị đang đảm trách?..................................................................................... ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

b. Việc phân công công việc tại đơn vị (khoa, phòng, ban…) hợp lý?

 Đồng ý

 Không có ý kiến

 Không đồng ý

 Ý kiến khác………………………………………………………………..

c. Công việc luôn thực hiện theo đúng kế hoạch của đơn vị?

 Đồng ý

 Không có ý kiến

 Không đồng ý

 Ý kiến khác………………………………………………………………..

d. Công tác tổ chức tại đơn vị rất tốt, giúp anh/chị hoàn thành nhiệm vụ được giao?

 Đồng ý

 Không có ý kiến

 Không đồng ý

 Ý kiến khác………………………………………………………………..

e. Đơn vị có sự chỉ đạo kịp thời trong quá trình thực hiện nhiệm vụ?

 Đồng ý

 Không có ý kiến

 Không đồng ý

 Ý kiến khác………………………………………………………………..

f. Việc thực hiện nhiệm vụ luôn có sự kiểm tra, đánh giá của đơn vị?

 Đồng ý

 Không có ý kiến

 Không đồng ý

 Ý kiến khác………………………………………………………………..

g. Anh/chị có góp ý gì đối với việc phân công nhiệm vụ của đơn vị hiện nay?

3. Về đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn

a. Nhà trường, đơn vị luôn tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, viên chức học tập nâng cao

trình độ chuyên môn, nghiệp vụ?

 Đồng ý

 Không có ý kiến

 Không đồng ý

 Ý kiến khác………………………………………………………………..

b. Chế độ, chính sách của Trường hiện nay đối với viên chức được cử đi học tập nâng cao

trình độ chuyên môn hợp lý?

 Đồng ý

 Không có ý kiến

 Không đồng ý

 Ý kiến khác………………………………………………………………..

c. Trong Quy hoạch phát triển tổng thể Trường Đại học Sư phạm trọng điểm Tp.Hồ Chí

Minh có ghi: “Sinh viên khá giỏi được giữ lại Trường công tác sau 4 năm phải có bằng

thạc sĩ, sau 8 năm phải có trình độ tiến sĩ”. Quy định như thế đã sát với thực tế?

 Đồng ý (xin chuyển sang câu e.)

 Không đồng ý ( xin tiếp tục với câu d.)

d. Anh/chị đã gặp khó khăn gì khi thực hiện quy định trên của Trường? Theo anh/chị nên

quy định thế nào? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

e. Anh /chị có nguyện vọng được học chuyên môn, nghiệp vụ?

Trình độ

1. Chuyên môn gì?

 Đại học

 Thạc sĩ  Tiến sĩ

 Đại học bằng 2  Thạc sĩ  Tiến sĩ

2. Tin học:

 Cử nhân

 A

 B

3. Ngoại ngữ (tiếng gì?)

 A

 B

 C  Cử nhân

 A

 B

 C  Cử nhân

f. Anh/chị có góp ý gì đối với việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho

cán bộ, viên chức trẻ của Trường? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. .............................................................................................................................................

4. Về nghiên cứu khoa học

Anh/chị đã tham gia và thực hiện công tác nghiên cứu khoa học (NCKH) thế nào?

Tham gia/thực hiện

Số lượng

Năm

Ghi chú

Đề tài cấp NN

Đề tài cấp Bộ

Đề tài cấp Trường

Viết sách, giáo trình, tài liệu tham khảo

Viết bài đăng tạp chí

Báo cáo khoa học tại các hội nghị, hội thảo

Phụ lục III:

PHIẾU HỎI Ý KIẾN (Dành cho Cán bộ quản lý giáo dục từ cấp Trưởng Bộ môn trở lên)

Kính gửi: Thầy/Cô ..................................................

Kính xin quý Thầy/Cô vui lòng cho ý kiến của mình về mức độ thực hiện đối

với các nội dung sau đây (đánh dấu “X” vào ô lựa chọn):

Mức độ thực hiện

Nội dung Ý kiến khác

Tốt

TB

Yếu

Khá tốt

Chưa thực hiện

1. Về nâng cao nhận thức của đội ngũ giảng viên

1.1. Nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức cho đội ngũ giảng viên 1.2. Tổ chức cho cán bộ học tập chính trị thường xuyên, định kỳ 1.3. Nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp 2. Công tác tuyển dụng

2.1. Tính định mức biên chế cho từng đơn vị 2.2. Cải tiến, đổi mới quy trình tuyển dụng 2.3. Hoàn thiện các tiêu chí tuyển chọn giảng viên

3. Công tác Đào tạo, bồi dưỡng 3.1. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng 3.2 Tổ chức thực hiện các kế hoạch 3.3. Đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng 3.4. Xây dựng chính sách đầu tư, phát triển nguồn nhân lực lâu dài, bền vững

4. quản lý hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học

4.1. Sắp xếp, bố trí và phân công lao động hợp lý 4.2. Thực hiện chế độ tinh giản biên chế theo quy định của nhà nước 4.3. Cải tiến công tác đánh giá giảng viên 4.4. Tăng cường quản lý các hoạt động nghiên cứu khoa học 4.5. Phát huy tính sáng tạo trong công tác

5. Khuyến kích, tạo động lực trong công tác

5.1. Thực hiện chính sách thu hút và giữ chân người giỏi 5.2. Chú trọng công tác thi đua, khen thưởng

5.3. Có chế độ đãi ngộ phi vật chất

5.4 Có sự đối thoại trực tiếp, thường xuyên giữa Lãnh đạo Trường và giảng viên

6. Công tác quản lý sự thay đổi trong tình hình mới

6.1. Lập kế hoạch – Sự chuẩn bị cần thiết trước khi tiến hành thay đổi 6.2. Thực hiện kế hoạch bằng các thông điệp và hành động nhất quán

6.3. Phát triển các cơ cấu hỗ trợ

6.4. Ứng phó với tính ì trước sự thay đổi

6.5 Thường xuyên đánh giá và phân tích kết quả thực hiện

Ý kiến khác:...................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... ..........................................................................................................................................

Xin trân trọng cám ơn ý kiến đóng góp của quý Thầy/Cô.

Phụ lục IV:

PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN VỀ CÁC BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐHSP TP. HỒ CHÍ MINH (Dành cho Cán bộ quản lý giáo dục từ cấp Trưởng Bộ môn trở lên)

Kính gửi: Thầy/Cô .......................................

Để có cơ sở xây dựng các biện pháp phát triển đội ngũ giảng viên của Trường, kính xin quý Thầy/Cô vui lòng cho ý kiến của mình về mức cần thiết và tính khả thi của các nhóm biện pháp sau đây (đánh dấu “X” vào ô lựa chọn):

Mức cần thiết

Mức độ khả thi

Các nhóm biện pháp

Ý kiến khác

Cần thiết

Khả thi

Ít cần thiết

Không cần thiết

Ít khả thi

Không khả thi

Rất khả thi

Rất cần thiết

1. Nhóm biện pháp nâng cao nhận thức của đội ngũ giảng viên

1.1. Nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức cho đội ngũ giảng viên 1.2. Tổ chức cho cán bộ học tập chính trị thường xuyên, định kỳ 1.3. Nâng cao ý thức trách nhiệm và lương tâm nghề nghiệp

2. Nhóm biện pháp đối với công tác tuyển dụng

2.1. Tính định mức biên chế cho từng đơn vị 2.2. Cải tiến, đổi mới quy trình tuyển dụng 2.3. Hoàn thiện các tiêu chí tuyển chọn giảng viên 3. Nhóm biện pháp đối với công tác Đào tạo, bồi dưỡng 3.1. Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng 3.2 Tổ chức thực hiện các kế hoạch 3.3. Đánh giá kết quả đào tạo, bồi dưỡng 3.4. Xây dựng chính sách

đầu tư, phát triển nguồn nhân lực lâu dài, bền vững

4. Nhóm biện pháp quản lý hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học

5. Nhóm biện pháp kích thích tạo động lực

5.1. Thực hiện chính sách thu hút và giữ chân người giỏi 5.2. Chú trọng công tác thi đua, khen thưởng 5.3. Có chế độ đãi ngộ phi vật chất 5.4 Có sự đối thoại trực tiếp, thường xuyên giữa Lãnh đạo Trường và giảng viên

6. Nhóm biện pháp quản lý sự thay đổi trong tình hình mới

6.1. Lập kế hoạch – Sự chuẩn bị cần thiết trước khi tiến hành thay đổi 6.2. Thực hiện kế hoạch bằng các thông điệp và hành động nhất quán 6.3. Phát triển các cơ cấu hỗ trợ 6.4. Ứng phó với tính ì trước sự thay đổi 6.5 Thường xuyên đánh giá và phân tích kết quả thực hiện