Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện Lực Từ Liêm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

CAO TRUNG HIẾU HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS. NGUYỄN HỮU TOÀN

Hà Nội – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học. Các thông tin và kết quả

nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích một cách

trung thực, phù hợp với thực tế của Công ty Điện lực Từ Liêm.

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Ngưòi cam đoan

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin trân trọng gửi

lời cảm ơn tới Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội cùng các thầy cô giáo tham

gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ tôi

trong quá tình học tập nghiên cứu.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Trần Việt Hà - người

thầy trực tiếp hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ và chỉ dẫn cho tôi những

kiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian hướng dẫn nghiên

cứu, hoàn thành luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn: Ban lãnh đạo cùng tất cả các phòng ban

chuyên môn trong Công ty Điện lực Từ Liêm, các bạn đồng nghiệp, những

người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong

quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Mặc dù đã nỗ lực, cố gắng nhiều song luận văn chắc chắn không tránh

khỏi những thiếu sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu

của các thầy, cô giáo và bạn bè đồng nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2013

Tác giả

iii

MỤC LỤC

MỤC LỤC ................................................................................................... iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............. Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ .................................................... ix

MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài: ....................................................................................... 1

2. Mục đích nghiên cứu .................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 3

5. Những đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn .................................. 3

6. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO

ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................... 5

1.1. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG .......................................................... 5

1.1.1 Khái niệm động lực lao động ................................................................. 5

1.1.2 Bản chất của động lực lao động ............................................................. 5

1.1.3 Khái niệm tạo động lực cho người lao động .......................................... 8

1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG ........................................................................................................ 8

1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow ...................................................... 8

1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam ........................................... 10

1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke .......................................... 10

1.3. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG TỔ CHỨC .................................................................................. 11

1.3.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc ............................................. 11

1.3.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc .............................. 12

1.3.3. Lòng trung thành của nhân viên .......................................................... 13

1.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc ......................... 13

1.4. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................................................ 14

1.4.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động .............................. 14

1.4.2. Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả ............................................. 15

1.4.3. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính ......................................... 16

1.4.4. Sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính ................................... 18

1.5. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ...... 23

1.5.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động .......................................... 23

1.5.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ...................................................... 24

1.5.3. Các yếu tố thuộc về công việc ............................................................ 26

1.5.4. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài khác ................................. 28

1.6. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA

MỘT SỐ DOANH NGHIỆP ..................................................................... 29

1.6.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) ...................... 29

1.6.2 Kinh nghiệp của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam31

1.7. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM ..................................................... 32

1.7.1. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động ........................ 32

1.7.2. Sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động đối với Công

ty Điện Lực Từ Liêm.................................................................................... 33

1.8 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 ...................................................................... 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM34

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM ....................... 34

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 34

2.1.2. Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực Từ Liêm35

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM ......... 44

2.2.1 Mô tả điều tra ...................................................................................... 44

2.2.2. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động tại Công ty Điện Lực

Từ Liêm. ...................................................................................................... 47

2.2.2. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên......... 51

2.2.3. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích

thích tài chính ............................................................................................... 54

2.2.4. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích

thích phi tài chính ......................................................................................... 65

2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY .................................. 83

2.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài .......................................... 83

2.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ...................................................... 86

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM .................. 88

2.4.1. Kết quả đạt được của hoạt động tạo động lực tại Công ty ................... 88

2.4.2. Ưu điểm của hoạt động tạo động lực tại Công Ty ............................... 91

2.4.3. Một số hạn chế ................................................................................... 92

2.5 TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 ...................................................................... 93

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO

ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ

LIÊM........................................................................................................... 95

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

TRONG THỜI GIAN TỚI ........................................................................ 95

3.1.1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ giai đoạn 2010 – 2020 ................ 95

3.1.2. Định hướng tạo động lực cho người lao động của công ty trong thời gian

tới ................................................................................................................. 96

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM ........... 97

3.2.1. Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho nhân viên để giúp họ hoàn

thành tốt nhất công việc của mình ................................................................ 97

3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hướng tới đào tạo

phù hợp với yêu cầu công việc ................................................................... 107

3.2.3 Tăng tính hấp dẫn của công việc thông qua hoàn thiện hoạt động phân

tích công việc, thiết kế lại công việc ........................................................... 107

3.2.4 Hoàn thiện chính sách trả lương, thưởng phù hợp gắn với kết quả thực

hiện công việc ............................................................................................ 115

3.2.5 Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc trở thành thước đo

chính xác mức độ đóng góp của người lao động ......................................... 120

3.3 TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 .................................................................... 125

KẾT LUẬN ............................................................................................... 127

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 128

PHỤ LỤC...................................................................................................... 1

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

: Công Ty CT

EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CMNV : Chuyên môn nghiệp vụ

NSLĐ : Năng suất lao động

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

THCV : Thực hiện công việc

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................ 36

Bảng 2.2: Tổng số lao động của Công ty giai đoạn 2009 - 2012 ................... 39

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ ................................... 40

giai đoạn 2009 - 2012 ................................................................................... 40

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2009 – 2012 ..... 41

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2009 – 2012 .. 41

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc năm 2012 ........... 42

Bảng 2.7: Nhu cầu của người lao động đối với công việc ............................ 48

Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về hoạt động thiết lập ..................... 52

mục tiêu cho nhân viên ................................................................................. 52

Bảng 2.9: Hệ số lương chức danh viên chức quản lý công ty........................ 55

Bảng 2.10: Tiền lương bình quân của công ty giai đoạn 2009 -2012 ............ 56

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền lương ...................... 57

Bảng 2.12: Các yếu tố ảnh hưởng đến tăng lương của người lao động ......... 58

Bảng 2.13: Tiền thưởng bình quân của công ty giai đoạn 2010-2012 ........... 60

Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền thưởng .................... 61

Bảng 2.15: Mức thưởng các danh hiệu thi đua.............................................. 63

Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi ..................... 65

Bảng 2.17: Tiêu chuẩn chức danh công việc đối với Chuyên viên tổng hợp và

quản lý danh mục đầu tư (2 nhóm 1,2) ......................................................... 66

Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về yếu tố thuộc công việc ............. 69

Bảng 2.19: Mức độ hài lòng với vị trí công việc hiện tại phân theo chức danh ... 69

Bảng 2.20: Tỷ lệ tối đa xếp loại cá nhân của CBCNV trong từng bộ phận ... 72

Bảng 2.21: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho Viên chức chuyên môn nghiệp vụ ..... 73

Bảng 2.22: Đánh giá của người lao động về công tác ................................... 75

đánh giá thực hiện công việc ........................................................................ 75

Bảng 2.23: Kết quả đào tạo tại Công ty Điện Lực Từ Liêm ......................... 77

Bảng 2.24: Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo .................... 78

Bảng 2.25: Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới ..................... 79

khả năng thăng tiến ...................................................................................... 79

Bảng 2.26: Đánh giá của người lao động về công tác đề bạt, thăng tiến ....... 80

Bảng 2.27: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc................. 82

Bảng 2.28: Năng suất lao động bình quân của người lao động ..................... 88

Bảng 2.29: Đánh giá của người lao động về hiệu quả làm việc của nhân viên .. 90

Bảng 3.1: Bản mô tả công việc nhân viên quản trị văn phòng .................... 100

Bảng 3.2: Mục tiêu của nhân viên quản trị văn phòng ................................ 102

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Điện Lực Từ Liêm .................................. 37

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ bố trí lao động phù hợp với chuyên ngành đào tạo .......... 71

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Nền Kinh tế thế giới đang ở giai đoạn toàn cầu hoá sôi động nhất. Khi

mà mọi thông tin và khoa học công nghệ đều có thể được chia sẻ một cách dễ

dàng thì các doanh nghiệp chỉ có thể tạo sự khác biệt bằng nguồn lực con

người. Hơn lúc nào hết, nhân lực - yếu tố then chốt cho sự thành bại của doanh

nghiệp. Bởi con người là nhân tố kết nối tất cả yếu tố sản xuất sẵn có và như

nhau để tạo ra những thành phẩm khác nhau. Và nguồn nhân lực có trình độ

đang trở thành một nguồn lực khan hiếm.

Tại Việt Nam, cùng với quá trình hội nhập quốc tế là sự xuất hiện của

nhiều tập đoàn và công ty nước ngoài khiến sự cạnh tranh càng trở nên khốc

liệt. Một tổ chức có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ

tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì tổ

chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo được lợi thế cạnh tranh. Nhận thức

được tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự thành công của doanh

nghiệp, ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến công tác quản trị nhân lực.

Để người lao động làm việc có hiệu quả họ cần phải có động lực làm

việc. Do vậy các doanh nghiệp luôn đưa ra các giải pháp nhằm động viên

khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, hăng hái,

tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức. Nghiên cứu

các giải pháp tạo động lực cho người lao động một cách hệ thống sẽ giúp cho

công tác quản trị nhân lực đạt được hiệu quả cao. Động lực lao động chính là

chìa khóa để nâng cao năng suất lao động.

Là một doanh nghiệp có gần 20 năm lịch sử, Công ty Điện Lực Từ Liêm

đã ngày càng phát triển, khẳng định hết vai trò và nhiệm vụ của mình trong sự

nghiệp chung của Tổng Công ty điện lực Việt Nam. Trong những năm qua,

Công ty không chỉ hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật hàng năm mà Tổng

Công ty điện lực Việt Nam đặt ra mà còn luôn có những sáng kiến để nâng cao

hiệu quả kinh doanh điện năng. Đạt được sự phát triển đó phải kể đến một nhân

tố quan trọng - đó chính là nguồn nhân lực của Công ty điện lực Từ Liêm.

Công ty đã và đang thực hiện nhiều giải pháp tạo động lực cho người lao động

nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Bằng sự nỗ lực phấn đấu,

đoàn kết của tập thể cán bộ, công nhân viên Công ty đã đạt được những thành

tích đáng ghi nhận. Tuy nhiên, công tác tạo động lực này vẫn còn những mặt

hạn chế nhất định cần được hoàn thiện. Với ý nghĩa đó tác giả đã chọn đề tài :

“Hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện

Lực Từ Liêm” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.

Thông qua việc nghiên cứu, tác giả muốn phân tích thực trạng các hoạt

động tạo động lực tại công ty, từ đó rút ra các nhận xét, kết luận và đề xuất các

phương hướng nhằm hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao hiệu quả sử

dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực cho người

lao động làm cơ sở cho phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cho việc

hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện Lực

Từ Liêm.

- Phân tích hoạt động tạo động lực của Công ty để chỉ ra kết quả đạt

được, các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong hoạt động tạo động lực

cho người lao động.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho

người lao động tại Công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực cho người lao

động trong một tổ chức.

 Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi về không gian: Công ty Điện Lực Từ Liêm.

 Phạm vi về thời gian: Giai đoạn 2009 - 2012 và đề ra giải

pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động trong giai đoạn tới.

4. Phương pháp nghiên cứu

 Sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp quan sát,

phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp,

phương pháp so sánh.

 Phương pháp thu thập thông tin

- Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của Phòng Tổng hợp và các

phòng ban chức năng khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính

sách quản trị nhân lực của Công ty.

- Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

 Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty điện lực Từ Liêm

 Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của người lao động, mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động.

 Địa điểm khảo sát : Cơ quan Công ty Điện Lực Từ Liêm.

 Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 150 phiếu, thu về 135

phiếu trong đó có 120 phiếu hợp lệ. Kết cấu của mẫu điều tra trình bày ở

Phụ lục 1.

5. Những đóng góp khoa học và thực tiễn của luận văn

 Về phương diện l ý luận : Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực,

làm rõ các vấn đề liên quan tới hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp.

 Về phương diện thực tiễn : Phân tích thực trạng hoạt động tạo động

lực trong Công ty điện lực Từ Liêm - các kết quả đạt được, các hạn chế và

nguyên nhân hạn chế. Đề xuất giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động tạo động

lực tại Công ty.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực cho

người lao động.

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao

động tại Công ty Điện Lực Từ Liêm.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho

người lao động tại Công ty Điện Lực Từ Liêm.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC

VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

1.1.1 Khái niệm động lực lao động

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả và năng suất lao

động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh.

Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một

trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người

lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong

công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Vậy trước hết cần

hiểu rõ thế nào là động lực và tạo động lực lao động. Có nhiều quan điểm

khác nhau về động lực và tạo động lực lao động.

"Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao

động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức".1

Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của

mỗi cá nhân. Kết quả THCV có thể được xem như một hàm số của năng lực và

động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục,

kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn

ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải

thiện khá nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì.

Như vậy, trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực

như sau: " Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người

nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu ".

1.1.2 Bản chất của động lực lao động

Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc

1 Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân- Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB ĐH KTQD, năm 2007.

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con

người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và

con người luôn muốn tìm cách để rút ngắn khoảng cách đó.

"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó"2. Như vậy nhu cầu

chính là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con người có thể cảm thấy được,

nó là sự mong muốn, đòi hỏi, khao khát của con người về một vấn đề gì đó.

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có:

nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Chính

hệ thống nhu cầu này đã tạo ra động cơ, động lực và đòn bẩy thúc đẩy họ trong

lao động. Nhu cầu vật chất hay nhu cầu tinh thần càng cao thì động lực lao động

càng lớn, cụ thể là:

* Nhu cầu vật chất: Nhu cầu con người mang tính lịch sử, nó gắn liền với

sự phát triển của nền sản xuất xã hội và phân phối các giá trị vật chất và tinh

thần. Song, nhu cầu vật chất là nhu cầu có trước, là nền tảng cho hoạt động sống

của con người. Nó lý giải rằng, con người muốn làm ra lịch sử thì phải có ăn,

uống, có nhà cửa, có áo mặc… tức là phải có khả năng tồn tại để phát triển. Như

vậy, các nhu cầu vật chất cơ bản là ăn, mặc, ở, nếu xét về mức độ khả năng thỏa

mãn nhu cầu, người tranh chấp gọi đây là nhu cầu tối thiểu nhất của con người

phải thực hiện được.

Cùng với sự tồn tại và phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con

người càng được nhân rộng lên cả về số lượng và chất lượng. Nhưng những nhu

cầu vật chất này được thỏa mãn thì nhu cầu khác lại xuất hiện, nó mới hơn và

cũng có thể cao hơn.

* Nhu cầu về tinh thần: Nhu cầu tinh thần của con người rất phong phú và

2 PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý II,NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002.

đa dạng trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Nó ra đời và phát triển cùng với sự phát

triển của xã hội, tồn tại song song cùng nhau, nhu cầu tinh thần của con người

bao gồm:

- Nhu cầu lao động,

- Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và nhận thức.

- Nhu cầu được thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.

- Nhu cầu được an toàn và công bằng trong lao động, trong xã hội cũng

như trong cuộc sống hàng ngày.

Nhu cầu của mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, thoả mãn một nhu cầu này

đồng thời sẽ nảy sinh một nhu cầu khác. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng

nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là

yếu tố quyết định đến động lực.

“ Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân” 3. Lợi ích

chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận được từ

tổ chức. Như vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật

chất, tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định” .

Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích

tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể….

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có

nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi

nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự

thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn,

khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi

ích càng lớn. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi

khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó

3 PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý II,NXB Khoa học kỹ thuật, năm 2002.

còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính là

động lực. Bản chất của động lực là muốn rút ngắn giữa nhu cầu và sự thỏa mãn

nhu cầu đó để đem lại lợi ích cao nhất.

1.1.3 Khái niệm tạo động lực cho người lao động

Lợi ích sẽ tạo động lực trong lao động, cả động lực vật chất lẫn tinh thần.

Song trong thực tế động lực tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào còn phụ thuộc

vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của

doanh nghiệp. Mặt khác, muốn lợi ích tạo ra động lực cần phải tác động vào

nó, kích thích nó, làm tăng hiệu quả trong công việc, trong chuyên môn hoặc

trong những chức năng cụ thể.

Để kích thích lợi ích cho người lao động, nhà quản lý dùng những hình

thức và phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt kích thích về kinh tế và tâm lý

lao động. Hai loại kích thích này gắn chặt với lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần

của người lao động, nó được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ

chế để có thể thực hiện những lợi ích của người lao động trong thực tiễn.

Như vậy, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động

lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động. “Tạo động lực lao động là hệ

thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người

lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc,

thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các

mục tiêu của bản thân và tổ chức”.

Tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động,

thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ

để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG

1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển

một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và

sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu

(Hierarchy of Needs) của con người. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm

khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

1. Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại

như không khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả công lao

động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống

cho người lao động và gia đình.

2. Nhu cầu an toàn : nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn,

muốn được bảo vệ an toàn thân thể. Trong lao động, người lao động muốn có

công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…

3. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người.

Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm,

nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần

tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh

hoạt tập thể ngoài giờ làm việc.

4. Nhu cầu được tôn trọng. Con người muốn mọi người kính trọng, vị nể

mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu

này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…

5. Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển,

tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện

thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải

nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc. Tổ chức cần tạo cơ

hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang

tính thách thức…

Theo Maslow, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản

lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và

hướng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó.

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định

nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó

của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.

1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam

Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử

công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so

sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và

quyền lợi của người khác.

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi người khác

Công bằng

≥

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của người khác

Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi người khác

Thiệt thòi

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của người khác

Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa

quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự

đóng góp của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn

người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc.

Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng

giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo

động lực cho người lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo

tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên

năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể.

1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P. Latham đã

chỉ ra mối quan hệ “đường đi - mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng : Các

mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.

Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính

thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm

vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu

điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.

Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình

tạo động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút

người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ,

cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.

Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định

trong tạo động lực lao động. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow,

học thuyết công bằng của J. Stacy Adams, và học thuyết đặt mục tiêu của

Edwin Locke cho thấy để tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải :

+ Xác định các nhu cầu của người lao động, đưa ra các biện pháp nhằm

thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính công

bằng.

+ Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng,

gắn kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

1.3. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TRONG TỔ CHỨC

Động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, hành động

một cách sáng tạo tích cực, đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng và năng

suất cao. Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem

xét các chỉ tiêu sau:

1.3.1. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi

chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Người lao động có động lực làm

việc cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc.

Công việc của nguời lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển

như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm

chỉ, chỉ biết tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao. Người quản lý

muốn tìm thấy ở những nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, với

những sáng kiến và không thụ động trong công việc. Tính chủ động, sáng tạo

giúp người lao động nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng

cao khả năng xử lý công việc của mình, yêu thích công việc hơn từ đó giúp

tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc.

Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện

bằng mức độ tham gia hoạt động chung, tính tự giác làm việc mà không cần sự

giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động,

nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, chịu khó, sự chủ động giải quyết công việc, có

trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng

nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý

tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng…Đánh giá tính chủ động

sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp

đánh giá và từ người quản lý trực tiếp…

1.3.2. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu

quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, tạo động lực lao động tốt, người lao

động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần

nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc. Động lực làm việc ảnh hưởng

rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến

chất lượng, hiệu quả công việc.

Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động

đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh

thần, thái độ của người lao động. Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất

lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ

lệ công việc hoàn thành công việc đúng thời hạn…Ví dụ : Có thể đánh giá hiệu

quả công việc bằng chỉ tiêu năng suất lao động tính theo giá trị.

Tổng số lao động

= NSLĐ bình quân

Tổng doanh thu

Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng

doanh thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận

cùng kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác

định hiệu quả nguồn nhân lực.

1.3.3. Lòng trung thành của nhân viên

Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của nhân viên với tổ

chức bằng một số chỉ tiêu như:

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ

này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các

chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh

doanh.

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi

khi có điều kiện. Có thể xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng vấn

từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát nhân viên.

1.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc

Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự

thành công của tổ chức. Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ

sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty. Sau khi tiến hành các biện

pháp tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và

đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để biết được đánh giá

của người lao động về các chính sách của công ty.

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái

nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên

với công ty. Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và

giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu

dài của nhân viên với tổ chức. Qua đó, doanh nghiệp sẽ giữ chân được những

nhân viên có năng lực, giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra.

1.4. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động

Con người nói chung hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo

nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành

động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con

người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác

động vào thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có

thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện

pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích cực

hơn.

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà

quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có

biện pháp hữu hiệu để thoả mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ cần biết đáp ứng

các nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý. Ví dụ khi một nhân viên vừa mới

được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc

làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm

hàng đầu. Còn một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền

lương đã ở mức cao thì động lực làm việc chính không phải là tiền lương nữa

mà là cơ hội được thăng tiến, khẳng định mình. Việc được đề bạt vào một

chức vụ ở vị trí cao hơn cho sẽ khuyến khích nhân viên này nỗ lực làm việc

hơn.

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho

doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của

người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ

hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và

nhờ vậy họ sẽ gắn kết và nỗ lực nhiều hơn với tổ chức.

Để tìm hiểu về nhu cầu của người lao động, lãnh đạo công ty nên đánh

giá mức độ quan trọng của người lao động về: sự thú vị của công việc, công

việc phù hợp với khả năng của người lao động, sự ổn định của công việc, tính

tự chủ, được đánh giá đầy đủ về công việc đã làm, điều kiện làm việc tốt, cơ

hội nâng cao trình độ, quan hệ tốt với đồng nghiệp, thu nhập cao, cơ hội thăng

tiến tốt. Khi có kết quả đánh giá về mức độ quan trọng của các tiêu chí trên cho

từng nhóm người lao động, người lãnh đạo sẽ có định hướng phù hợp cho việc

đáp ứng nhu cầu của người lao động trên cơ sở đạt được mục tiêu đề ra.

1.4.2. Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả

Đặt ra các mục tiêu cho người lao động là một nội dung cần thiết trong việc

quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy ý đồ

làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Mục

tiêu càng cụ thể và thách thức thì sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn.

Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu

quả sẽ giúp các nhà quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệu vụ của mình.

Một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ chức loại bỏ những

phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của

nhân viên. Đặt mục tiêu cho người lao động cũng là một phần quan trọng trong

chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu không có các mục tiêu thì kết

quả không thể được đo một cách dễ dàng.

Để việc đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đẩy động lực làm việc

của người lao động, cần lưu ý:

- Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dễ hiểu. Mỗi mục

tiêu phải cụ thể và mang tính thách thức

- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu

- Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu,

thường xuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo rằng các mục tiêu vẫn còn ý

nghĩa và người lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu cần

thiết.

- Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục

tiêu chung của tổ chức.

Để đánh giá quá trình đặt mục tiêu cho người lao động có hiệu quả hay

không, lãnh đạo công ty cần phải lập bảng đánh giá với các tiêu chí : người lao

động hiểu rõ định hướng tương lai, chiến lược phát triển của công ty ; người lao

động biết rõ công việc của mình đóng góp như thế nào vào sự thành công của

công ty ; người quản lý có hỗ trợ nhân viên hay không ; nhân viên có mục tiêu

làm việc cụ thể rõ ràng hay không ? Có sự gắn kết giữa mục tiêu của cá nhân với

mục tiêu của tổ chức hay không ?. Bảng đánh giá này sẽ được gửi cho người lao

động và kết quả của bảng đánh giá sẽ giúp nhà lãnh đạo thấy được tiêu chí nào

còn chưa hoàn chỉnh, cần phải điều chỉnh cho phù hợp để đạt được mục tiêu tốt

nhất.

1.4.3. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính

1.4.3.1. Tiền lương

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm

đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản

lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích

tinh thần trách nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó

giúp người lao động có điều kiện thoả mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc

sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở,

đi lại...). Khi tiền lương cao và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc

sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao

động, và có một phần cho tích luỹ.

Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật

chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi

trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản

pháp luật.

- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ

phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu

về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.

- Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định

dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với

những đóng góp của người lao động.

1.4.3.2. Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công

nhằm khuyến khích người lao động. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích

tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính.

Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích

xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng,

tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với

tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao

động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá,

ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công

việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến

khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc.

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn

mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao

động hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét

thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự

công bằng cho mỗi người lao động.

1.4.3.3. Các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc

sống cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất

lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp. Phúc lợi góp phần nâng cao đời

sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy tín

của doanh nghiệp trên thương trường. Các doanh nghiệp thực hiện tốt các

chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần

tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động.

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy

định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ

người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương

trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho

người lao động những chuyến du lịch, thể dục thể thao... Qua đây có thể thấy

phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động

trong các tổ chức. Tổ chức cấn xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng,

đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động.

Lãnh đạo có thể đánh giá hiệu quả của các biện pháp kích thích tài chính

đối với việc tạo động lực cho người lao động như lấy ý kiến của người lao động

về sự hợp lý của các khoản tiền lương, thưởng và phúc lợi, đánh giá sự hiểu rõ

quy chế trả lương, thưởng của người lao động, sự hài lòng với mức thu nhập và

người lao động nhìn nhận sự quan tâm của công ty đến đời sống của họ như thế

nào.

1.4.4. Sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính

1.4.4.1. Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp

với năng lực người lao động

Phân tích công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động.

Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng

người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen

thưởng và kỷ luật... Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết

sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt

động mà mình phải làm. Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho

bố trí lao động đúng người, đúng việc. Người lao động phải đảm bảo đáp ứng

được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, bố

trí lao động phù hợp với công việc sẽ có những tác động tích cực đến hiệu quả

công việc người lao động nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ công ty

nói chung.

Để đánh giá công tác phân tích công việc hiệu quả, cần đánh giá mức độ

hài lòng của người lao động về: phân định nhiệm vụ cụ thể, hiểu rõ nhiệm vụ,

yêu cầu của công việc, khối lượng công việc được giao, sự hợp lý của công

việc với khả năng, mức độ căng thẳng trong công việc, sự cân bằng giữa cuộc

sống cá nhân và công việc, người lao động được làm đúng vị trí yêu thích, phù

hợp với khả năng sở trường và hài lòng với vị trí công việc.

1.4.4.2. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu

quả kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các chính sách quản trị

nhân lực

Trong tổ chức, đánh giá THCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ

được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ

chức. Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động

lực cho người lao động. Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích

thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh

nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm

việc của người lao động, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổ

chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích

trực tiếp người lao động trong quá trình thực hiện công việc, các kết quả đánh giá

sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen

thưởng... ,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho người lao động

thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực

hiện công việc của họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của người lao

động.

1.4.4.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu

phát triển của người lao động

Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân

người lao động, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất

lượng nguồn nhân lực là nhân tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một doanh

nghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo

được vị thế trên thị trường lao động.

Đào tạo giúp người lao động tăng tính thoả mãn trong công việc hiện tại,

việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin

và lạc quan về công việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy

được tổ chức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó

với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo

còn là cơ hội để người lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề

nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với

các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu

cầu về mọi mặt cho người lao động.

Hàng năm, lãnh đạo tổ chức nên lấy ý kiến của người lao động về kết

quả của công tác đào tạo để thấy được mức độ tạo động lực mà công tác này

ảnh hưởng. Trong bảng lấy ý kiến cần có những tiêu chí sau: Được tham gia

đầy đủ các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả; Nội dung đào tạo

phù hợp với công việc hiện tại và tương lai; Nội dung đào tạo phù hợp kiến

thức, kỹ năng mong muốn; Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo

đầy đủ; Phương pháp đào tạo phù hợp; Theo dõi đánh giá kết quả đào tạo phù

hợp; Kết quả THCV được cải thiện rất nhiều sau đào tạo; Hài lòng với công tác

đào tạo.

1.4.4.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực và

đóng góp

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự

hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng,

tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp

ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động.

Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề

nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động. Việc tạo điều

kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng,

tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người lao động. Đấy là sự

nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động, và cũng

chính nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa

để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến.

Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng

đề bạt thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người

lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao

động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao

động tốt hơn. Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, công bằng

càng kích thích được người lao động đặc biệt là lao động giỏi tăng nỗ lực làm

việc.

1.4.4.5. Tạo động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo

Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh

thần và hiệu quả làm việc của nhân viên. Sự quan tâm của cấp trên với nhân

viên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức,

tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên

có thành tích tốt sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình đuợc

ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn. Người quản lý

cần động viên, an ủi người lao động, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi

gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ,

thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có

những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp nhân viên thực hiện công

việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc; tôn trọng và

lắng nghe các ý kiến của nhân viên. Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp

giữa nhân viên và nhà quản lý, người lao động cảm thấy thoải mái, phát huy

tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.

1.4.4.6. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao

động

Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và

có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như

hiệu quả làm việc của người lao động. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc,

ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc

của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều

kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao

động. Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho người lao động cần phải cung cấp

cho họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy

đủ các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được

thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao

động hoàn thành nhiệm vụ.

Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng

lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực

cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện

pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao

động thông qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được

bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường

xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng

thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm

việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu

không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt

quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. Để xây dựng

một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các

hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn

nghệ, tổ chức đi du lịch nghỉ mát... tạo điều kiện cho người lao động có cơ

hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm; chia sẻ niềm vui, khó

khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ

cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn

bó với đồng nghiệp và gắn bó với tổ chức hơn.

Để kiểm tra tính hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động

thông qua xây dựng môi trường làm việc thuận lợi, lãnh đạo tổ chức có thể

tìm hiểu sự hài lòng người lao động về về bầu không khí làm việc, về điều

kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, cơ sở vật chất… Từ kết quả đó, Ban

lãnh đạo có căn cứ để điều chỉnh, thay đổi để tạo môi trường làm việc tốt

nhất cho người lao động.

1.5. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Động lực lao động gắn liền với công việc và tổ chức. Hành vi có động

lực là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu

tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ

tiến hành công việc.

1.5.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho

mỗi người cần phải làm gì đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân

cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Nhưng mục tiêu cá nhân của con người

là hết sức khác nhau, đối với mỗi người họ sẽ tự đề ra những mục tiêu cho

riêng mình từ đó sẽ có những phương hướng hoạt động lao động cho phù hợp.

Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng

với mục tiêu tổ chức. Vấn đề đặt ra với nhà quản lý là phải biết gắn kết mục

tiêu của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức.

Khả năng, năng lực của mỗi người : Năng lực làm việc của người lao

động một phần có được là do bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình

lao động. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng

tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thấy thoải mái

hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của

mình vì họ biết chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc ở mức độ tốt nhất và

ngược lại. Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát

hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động để tạo điều

kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình, làm việc hăng say, phát huy khả

năng sáng tạo trong lao động, nâng cao hiệu quả làm việc.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức

đều có mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình. Về cơ bản hệ

thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và

nhu cầu tinh thần. Mỗi cá nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau. Vì thế để tạo

động lực lao động điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động

muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn

nhu cầu.

Đặc tính cá nhân : Các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn

giáo…đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Ví dụ người trẻ

tuổi thường thích mạo hiểm, sáng tạo. Tuổi càng tăng người ta càng xét đoán

tình huống chín chắn thận trọng hơn… Các nhà quản trị khi biết được đặc tính

cá nhân của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để

họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau tác

động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc. Tùy thuộc vào

tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về

mức độ quan trọng khác nhau. Lương cao là yếu tố tạo động lực lao động

chính ở những nước có nền kinh tế đang phát triển. Ở Việt Nam hiện nay khi

GDP bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lương cao

nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý còn được coi trọng.

1.5.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Vị thế của ngành: Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động

lực lao động của người lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút

của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với

công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người. Vì thế

các doanh nhiệp cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của

mình để người lao động thấy tự hào về công ty, góp phần thay đổi cách nhìn

nhận của xã hội đối với ngành nghề.

Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức : Mỗi tổ chức đều đặt ra

những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình. Muốn đạt được mục

tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực

nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải

hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.

Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao

động : Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm

của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng

mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa

ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn

đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động.

Phong cách lãnh đạo: Các nhà khoa học đã đưa ra một số học thuyết

tiếp cận với kiểu quản lý con người. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu

nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho

mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù

hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy nhân viên. Kinh nghiệm và phong cách lãnh

đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên. Ví dụ một lãnh

đạo chuyên quyền độc đoán có thể làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các

nhiệm vụ được giao như là một sự ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự để

làm việc. Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt,

bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.

Văn hoá doanh nghiệp: Mỗi tổ chức đều có một văn hoá riêng, theo đó,

các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Người lao động nếu

muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận văn hoá của tổ chức đó. Văn

hoá tổ chức định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc

với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Văn hoá tổ chức

mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị và thực

hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có

sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người

lao động với doanh nghiệp, tăng sự thỏa mãn trong công việc.

Hệ thống chính sách và thực hiện các chính sách trong công ty: Hệ

thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách

quản lý như chính sách tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật…. Chính sách

quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao

động. Ví dụ: không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ

ít có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phần động lực của người lao

động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì

sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động…. Hệ thống chính sách

được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin

của người lao động đối với tổ chức.

Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải

chính xác, chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng không thực hiện hoặc

thưc hiện sai, như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà

ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động. Do vậy

việc giám sát, thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố tác động mạnh

đến động lực làm việc của người lao động.

1.5.3. Các yếu tố thuộc về công việc

Các nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi: Việc phân công

công việc hợp lý, đúng với trình độ của người lao động sẽ tạo ra động lực

cho người lao động làm việc. Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao

người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối

với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người

quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của

họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc. Để tạo

động lực cho người lao động cần xác định đúng, rõ ràng các nhiệm vụ, trách

nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.

Tính tự chủ khi thực hiện công việc: Người lao động luôn mong muốn

được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương

pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao. Thông thường người

lãnh đạo nếu giám sát quá chặt chẽ nhân viên của mình khi họ làm việc mà

không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ sẽ gây tâm lý khó chịu cho

người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công

việc.

Mức độ hao phí về thể lực và trí lực: Sự hao phí về trí lực ở những độ

tuổi hay ở những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải

được áp dụng khác nhau. Ví dụ: Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm

mỏ đòi hỏi về thể lực rất lớn. Người lao động làm việc ở các vị trí này cần

được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế

độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để

duy trì sức lao động.

Tính hấp dẫn của công việc: Những công việc có tính chất lặp đi lặp lại

thường nhàm chán không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Người

lao động phải làm việc ở cùng một vị trí công việc trong suốt thời gian dài

cũng sẽ dẫn đến nhàm chán. Công việc mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi,

lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán. Vì

thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý

cần quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm

vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức.

Vị trí công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp : Một công việc

hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình

độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì

chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm

nhiệm công việc đó. Người lao động làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ

còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp

họ có cơ hội thăng tiến tốt sẽ có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của

người lao động.

Môi trường và điều kiện làm việc: Phần lớn thời gian làm việc của

người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường làm việc

thuận lợi cho người lao động rất quan trọng. Điều kiện làm việc và môi trường

làm việc là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình làm việc của người lao động

trong tổ chức, nó bao gồm các yếu tố như không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ,

dụng cụ làm việc, quan hệ trong tập thể... Có thể nói đây là những yếu tố có

ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đặc biệt là có ảnh hưởng đến tâm lý,

sức khỏe và an toàn của họ.

Nói tóm lại, bản chất công việc có vai trò quyết định đến động lực làm

việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường

xuyên làm giàu công việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác

hưng phấn khi làm công việc đó, cần phải tạo thêm những thách thức mới trong

công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả

năng của mình

1.5.4. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài khác

Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước : Mọi chính sách

của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể

ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Những chính sách về lao

động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại

lao động đặc thù nào đó, quy định về trả lương làm thêm giờ,... sẽ tác động đến

các chính sách của tổ chức và tác động đến động lực của người lao động. Pháp

luật càng nghiêm minh và có hiệu lực cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên

tâm làm việc vì quyền lợi của họ đã được pháp luật bảo vệ

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội : Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ

kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp... hay các yếu tố

về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho

người lao động trong các tổ chức. Chẳng hạn, khi nền kinh tế đang lâm vào thời

kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động sẽ phải cố gắng

làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tổ chức buộc phải có những chính

sách bảo đảm sự ổn định công việc và thu nhập cho người lao động nếu như

muốn khắc phục tâm trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh kinh tế

suy thoái.

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm, cơ cấu của thị

trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ

chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó,

những người lao động thuộc loại lao động này làm việc trong tổ chức sẽ cảm

thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ

sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại,

khi một loại lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có

nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn, vì

vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù

hợp để thu hút và giữ chân nhân viên.

Văn hóa dân tộc, vùng miền : Các cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh

hưởng chung với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc. Khi

tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này. Ví dụ

như Văn hóa Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, Văn hóa Nhật đề cao chủ nghĩa tập

thể. Sự khác biệt này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc

của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực

cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc. Đặc

biệt đối với các tổ chức có sự đa dạng về văn hóa.

1.6. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

1.6.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN)

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) với chức năng kinh doanh đa ngành

trong đó sản xuất, kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng và cơ khí điện

lực là ngành nghề kinh doanh chính. Với quan điểm “người lao động là tài sản

quý giá nhất”, trong các hoạt động của EVN, con người luôn là trung tâm; trong

nội bộ của EVN, người lao động được coi là tài sản quý giá nhất giúp EVN đi

đến thành công. EVN rất coi trọng hoạt động xây dựng văn hóa EVN mang đậm

bản săc riêng hướng tới con người, vì con người. Văn hóa EVN coi người lao

động là tài sản quý giá nhất, đề ra các quy tắc ứng xử giữa các thành viên nội bộ

như một “gia đình trên thuận, dưới hòa”. Mỗi CBCNV của EVN đều ý thức rõ

vai trò, trọng trách của EVN đối với an ninh năng lượng quốc gia, với sự phát

triển kinh tế xã hội, cam kết tận tâm và trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả khi

thực hiện những chủ trương, chính sách của Đảng và Chính phủ với phương

châm “Trái tim người thợ điện còn đập thì dòng điện không bao giờ tắt”.

Lãnh đạo EVN cũng luôn nhấn mạnh vai trò và đánh giá cao kết quả

hoạt động của công đoàn (CĐ) và các tổ chức đoàn thể trong việc chăm lo đời

sống cho người lao động. Công đoàn EVN đã thường xuyên phối hợp chặt chẽ

với các tổ chức chuyên môn, đoàn thể tuyên truyền chủ trương, chính sách của

Đảng, Nhà nước, tuyên truyền giáo dục truyền thống ngành Điện Việt Nam,

phối hợp tổ chức nhiều phong trào thi đua động viên các đoàn viên Công đoàn

hăng hái thi đua lao động sản xuất: Khối các Công ty phát điện có thi đua “Ca

vận hành an toàn - kinh tế”; khối truyền tải điện thi đua “Trạm biến áp kiểu

mẫu”; khối TCT Điện lực thi đua “Chi nhánh điện quản lý kinh doanh giỏi”,

“Thu ngân viên giỏi”, “Giao tiếp khách hàng giỏi”...; tới thăm, tặng quà động

viên kịp thời CBCNV tại công trình. Với phương châm “Lá lành đùm lá rách”,

“Uống nước nhớ nguồn”, Công đoàn EVN thường xuyên vận động CBCNV

tham gia ủng hộ vào quỹ từ thiện, quỹ tình thương để giúp đỡ các CBCNV khi

gặp khó khăn. Trước các khó khăn, CĐ các cấp trong ngành đã phối hợp với

chuyên môn, động viên CBCNV phấn đấu hoàn thành tốt các chỉ tiêu SXKD,

việc làm và đời sống của người lao động vẫn giữ ổn định, hiện 100% đoàn viên

Công đoàn EVN được ký hợp đồng lao động ổn định với thu nhập bình quân

khoảng 6.4 triệu đồng/người/tháng. Mặc dù trong thời gian qua EVN đã và

đang gặp rất nhiều khó khăn, tiền lương của người lao động không ở mức cao

so với các doanh nghiệp khác nhưng chính sự coi trọng nhân tố con người, sự

quan tâm của các cấp lãnh đạo, môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết, sự

vững mạnh và hoạt động hiệu quả của công đoàn, sự đảm bảo ổn định về việc

làm cho người lao động… đã làm cho người lao động có tình cảm gắn bó với

công ty, yên tâm công tác, nỗ lực làm việc giúp EVN không ngừng củng cố vị

thế của mình trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam.

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động không chỉ cần quan tâm

đến tiền lương. Doanh nghiệp cần quan tâm đến nhân viên của mình, chăm lo

tới đời sống tinh thần của người lao động.

1.6.2 Kinh nghiệp của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản

Việt Nam

Tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam, Tuyển than

Cửa Ông, việc tạo động lực cho người lao động chủ yếu tập trung vào công tác

đảm bảo an toàn – vệ sinh lao động – phòng chống cháy nổ. Công tác này khi

triển khai gặp khá nhiều khó khăn, phức tạp. Với phương châm “Đảm bảo an

toàn mới yên tâm sản xuất”, Công ty đã luôn dành sự đầu tư thích đáng cho

mảng an toàn lao động. Mạng lưới an toàn vệ sinh viên của Công ty được duy

trì rộng khắp, đảm bảo mỗi tổ sản xuất ít nhất có một an toàn vệ sinh viên. Tất

cả những thông tin mới nhất về diễn biến, nguyên nhân các vụ tai nạn trong

toàn ngành luôn được cập nhật, phổ biển tới toàn thể CBCNV để mọi người

cùng rút ra bài học kinh nghiệm. Ngay từ đầu năm công ty đã phát động phong

trào thi đua đảm bảo AT VSLĐ PCCN tới từng người lao động. Công tác huấn

luyện và bảo đảm AT PCCN luôn được Công ty chú trọng đặt lên hàng đầu.

Công ty cũng tăng cường kiểm tra đột xuất và giám sát các công trình sửa chữa

lớn. Công ty còn đặc biệt quan tâm đến công tác cải thiện điều kiện lao động,

tập trung đổi mới công nghệ, trang bị máy móc thiết bị có độ an toàn cao vào

những vị trí tiềm ẩn nguy cơ mất an toàn. Nhờ duy trì đồng bộ một loạt những

biện pháp đảm bảo an toàn nên những năm gần đây tình hình sản xuất, kinh

doanh của Công ty luôn ổn định và phát triển, không có tai nạn lao động xảy

ra. CBCNV của Công ty luôn có thu nhập ổn định, đời sống vật chất, tinh thần

đều được cải thiện. Không khí phấn chấn bao trùm ở Tuyển than Cửa Ông đã

tạo động lực tốt cho người lao động thi đua hoàn thành và vượt chỉ tiêu sản

xuất kinh doanh.

Như vậy, an toàn lao động, điều kiện làm việc cũng là một nhân tố ảnh

hưởng tới động lực người lao động, tạo cho họ tâm lý yên tâm làm việc. Đặc

biệt trong những lĩnh vực có nhiều nguy hiểm thì công tác ATVS lao động, cải

thiện điều kiện làm việc càng cần được chú trọng hơn nữa tạo tâm lý yên tâm,

tin tưởng cho người lao động chuyên tâm làm việc.

1.7. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

1.7.1. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động

1.7.1.1 Đối với tổ chức

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu

quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, tạo động lực lao động cho

người lao động giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động dẫn đến

tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

Tạo động lực lao động tốt giúp tổ chức thu hút và gìn giữ nhân tài. Tổ

chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp

người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, đồng thời các chính sách đãi ngộ

hấp dẫn sẽ thu hút được nhân tài về làm việc cho tổ chức. Ngoài ra, người lao

động có động lực còn tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp

phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.

1.7.1.2 Đối với người lao động

Người lao động có động lực sẽ đem hết khả năng và tâm huyết của mình

vào công việc, kết quả là năng suất lao động cá nhân của họ tăng lên rõ rệt.

Năng suất tăng dẫn đến tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng.

Động lực lao động còn giúp kích thích tính sáng tạo của người lao động. Khả

năng sáng tạo thường được phát huy khi con người ta cảm thấy được thỏa mãn,

thoải mái, tự nguyện tiến hành một công việc nào đó. Công tác tạo động lực

được hoàn thiện giúp người lao động có tình thần làm việc hăng say hơn, gắn

bó lâu dài với doanh nghiệp và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh

doanh của tổ chức. Tạo sự thỏa mãn cao trong công việc.

1.7.2. Sự cần thiết của công tác tạo động lực cho người lao động đối

với Công ty Điện Lực Từ Liêm

Là một doanh nghiệp được tách ra từ một chi nhánh của Tổng Công ty

điện lực Việt Nam vào năm 1995, Công ty điện lực Từ Liêm đã ngày càng phát

triển và khẳng định đuợc vai trò cũng như hoàn thành hết nhiệm vụ cung cấp

điện cho khu vực được bàn giao. Mặc dù là một doanh nghiệp Nhà nước, nhưng

khi chuyển sang kinh tế thị trường, Công ty cũng phải nỗ lực hết mình mới có

thể đạt được những kết quả như ngày hôm nay, góp phần vào sự phát triển chung

của cả ngành điện lực và sự phát triển chung của kinh tế - xã hội đất nước. Trong

đó, phải kể đến một nhân tố quan trọng tạo ra những thành công là nguồn nhân

lực. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc

của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con

người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Chính vì thế bất cứ lúc nào công ty cũng

cần phải quan tâm tạo động lực lao động cho người lao động.

1.8 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả luận văn đã đề cập đến những cơ sở khoa học về

động lực và tạo động lực cho người lao động làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp

theo của Luận văn. Tác giả đã khái quát hoá nội dung cơ bản của công tác tạo

động lực cho người lao động.

Luận văn cũng đã đề cập đến các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực

cho người lao động. Từ đó, những cán bộ quản trị nhân sự có thể xác định được

mức độ của công tác này trong hiện tại và cần phải làm gì trong thời gian tiếp

theo.

Để giúp cho việc nghiên cứu có chiều sâu hơn, tác giả luận án đã có sự

phân tích và tìm hiểu những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho

người lao động. Những nhân tố này được xem xét cả ở khía cạnh bên trong lẫn

bên ngoài tổ chức. Thêm vào đó, tác giả còn xem xét kinh nghiệm tạo động lực

trong một số tổ chức trong cùng ngành để rút ra những bài học cho việc tạo

động lực lao động một cách hiệu quả.

Tất cả hệ thống lý thuyết ở trên là những căn cứ khoa học, là tiền đề cho

việc phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp của tác giả sẽ được đề cập

đến trong nội dung của các chương sau.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Điện lực Từ Liêm (Tên giao dịch bằng tiếng Anh: POWER

COMPANY OF TỪ LIÊM, tên viết tắt là: PCTL) có trụ sở chính tại Thôn Mễ

Trì Hạ, xã Mễ Trì - Từ Liêm - Hà Nội. Đây là một doanh nghiệp quốc doanh

Trung ương có cơ quan cấp trên trực tiếp là Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội

(thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam).

Các mốc lịch sử quan trọng:

Công ty Điện lực Từ Liêm được thành lập dựa trên cơ sở Tổ chức lại Chi

nhánh điện Từ Liêm theo Quyết định của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam

năm 1995 có trụ sở tại TT Cầu Giấy- Từ Liêm - Hà Nội.

Năm 2002 trên cơ sở Điện lực Từ Liêm tách thành Điện lực Từ Liêm và

Điện lực Cầu Giấy, Điện lực Từ Liêm chuyển trụ sở làm việc về Thị trấn Cầu

Diễn - Từ Liêm - Hà Nội.

Tháng 4/2010, Điện lực Từ Liêm đổi tên thành Công ty Điện lực Từ

Liêm theo Quyết định số 237/QĐ-EVN ngày 14/4/2010 của Tập đoàn Điện lực

Việt Nam.

Tháng 01/2012 Công ty Điện lực Từ Liêm chuyển trụ sở làm việc về

Thôn Mễ Trì hạ xã Mễ Trì – Từ Liêm Hà Nội.

2.1.2. Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực

Từ Liêm

2.1.2.1. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của Công ty là:

Phát triển công nghiệp điện: Sản xuất và kinh doanh điện năng; đầu tư

xây dựng mới các dự án điện. Phát điện, truyền tải điện, phân phối điện, bán buôn

điện, bán lẻ điện. Đầu tư, xây dựng và cải tạo lưới điện đến cấp điện áp 35 kV.

Cung cấp các dịch vụ kỹ thuật điện: Quản lý vận hành lưới điện đến

cấp điện áp 35 kV. Lắp đặt các hệ thống điện. Sửa chữa, thí nghiệm, hiệu chỉnh

các thiết bị điện

Cung cấp dịch vụ tư vấn điện: Tư vấn, thiết kế đường dây và trạm biến

áp đến cấp điện áp 35 kV. Tư vấn, giám sát thi công các công trình đường dây

và trạm biến áp đến cấp điện áp 35 kV.

Sản xuất và kinh doanh thiết bị điện: Gia công, chế tạo các phụ tùng,

phụ kiện cho lưới điện.

- Bán buôn máy móc, thiết bị điện, vật liệu điện.

- Bán lẻ đồ điện gia dụng, đèn và bộ đèn điện.

Dịch vụ viễn thông: Làm đại lý các dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ

GTGT..

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông.

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông.

- Xây dựng công trình bưu chính, viễn thông.

Lĩnh vực khác: Lập và quản lý các dự án xây dựng công trình.

2.1.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Xem xét kết quả kinh doanh trong 4 năm gần đây, được sự quan tâm chỉ

đạo toàn diện của Chính phủ, Tập đoàn điện lực Việt Nam cũng như Tổng

Công ty điện lực TP Hà Nội; cùng với sự nỗ lực, phấn đấu hết mình của tập thể

CBCNV trong Công ty Điện lực Từ Liêm, đến nay Công ty đã trưởng thành và

phát triển, góp phần vào sự phát triển của kinh tế - xã hội quốc gia. Với sự tăng

lên về sản lượng điện hàng năm, công ty đã đảm bảo được đủ điện cung cấp

cho sản xuất và sinh hoạt của nhân dân địa bàn huyện Từ Liêm.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

622,97

747,56

931

1.173,3

STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2009 2010 2011 2012

2,39

3.02

3,6

4,69

Tỷ đồng 1 Tổng doanh thu

9,56

12,08

14,4

18,76

Tỷ đồng 2 Nộp ngân sách

493,9

585

641,5

721,95

Tỷ đồng 3 Lợi nhuận sau thuế

24,53

Triệu Kwh 4 Thương phẩm

7,4

6,59

6,76

6,47

Tốc độ tăng trưởng 5 % doanh thu

Nguồn: Báo cáo thành tích kinh doanh của Công ty điện lực Từ Liêm (2010 - 2012)

Hoạt động kinh doanh của Công ty điện lực Từ Liêm ngày càng có hiệu

6 Tỷ lệ tổn thất điện năng%

quả, doanh thu và lợi nhuận hàng năm đều tăng. Nếu doanh thu năm 2009 đạt

623 tỷ đồng, thì đến năm 2012 đã đạt 1.113 tỷ tăng gần gấp đôi so với năm

2009. Sự tăng trưởng của doanh thu một phần cũng nhờ nỗ lực của công ty

trong việc giảm tỷ lệ tổn thất điện năng. Năm 2009, tổn thất điện năng ở mức

độ cao nhất chiếm đến 7,4% thì đến năm 2012 chỉ còn 6,47%.

Sự phát triển của công ty chính là nền tảng vững chắc để tăng mức thu

nhập và đảm bảo điều kiện sống cho cán bộ công nhân viên. Điều này sẽ tạo ra

sức mạnh cho Công ty tiếp tục ổn định sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.

2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức

Là một doanh nghiệp trực thuộc quản lý của Tổng Công ty Điện lực Hà

Nội và Tập đoàn điện lực Việt Nam, Công ty Điện lực Từ Liêm có một cơ cấu tổ

chức gọn nhẹ, phù hợp với nhiệm vụ được giao là cung cấp, xây dựng hệ thống

lưới điện tại địa phương. Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm những bộ phận

- Ban Giám đốc: Điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách

nhiệm trước Tổng Công ty Điện lực Hà Nội và trước pháp luật về toàn bộ hoạt

động của Công ty.

Ban Giám đốc gồm 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc phụ trách về Kỹ

thuật, Kinh doanh và sản xuất.

Các phòng ban chức năng bao gồm:

- Phòng Tổng hợp: Có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám Đốc,

điều hành công tác hành chính, tổng hợp xử lý thông tin; điều hành hoạt động

của đơn vị; đảm bảo trang thiết bị và thực hiện việc quản lý cơ sở vật chất của

Công ty, phục vụ cho công tác làm việc của cán bộ, công nhân viên. Giữ gìn

trật tự trị an, bảo vệ cơ quan đơn vị an toàn.

Bên trong Phòng Tổng hợp có bộ phận quản lý nhân sự có nhiệm vụ tham

mưu, giúp việc cho Giám đốc công ty trong các lĩnh vực liên quan đến nhân sự.

- Phòng Tài chính kế toán: Tham mưu cho lãnh đạo công ty trong lĩnh

vực quản lý các hoạt động tài chính - kế toán, trong đánh giá sử dụng tài sản,

tiền vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà nước.

- Phòng Kỹ thuật – an toàn: Quản lý, theo dõi về chuyên môn kỹ thuật

của công ty bao gồm các đường dây trung thế, đường trục hạ thế, trạm biến áp,

đảm bảo cung cấp điện ổn định, an toàn; Giải quyết các sự cố điện, kiểm soát

và giảm thiểu các vi phạm hành lang điện lưới, giảm thất thoát điện năng;

Kiểm tra, sửa chữa, vận hành lưới điện…

- Phòng điều độ: Có nhiệm vụ lập kế hoạch củng cố lưới điện và xây

dựng chương trình cho toàn Công ty. Thực hiện các phương án chống quá tải

vào giờ cao điểm và chống quá tải hè. Phòng Kỹ thuật an toàn và phòng điều

độ thuộc quản lý trực tiếp của Phó Giám đốc Kỹ thuật.

- Phòng Kinh doanh: Chịu sự giám sát của Phó Giám đốc Kinh doanh,

có nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch, định hướng sản xuất kinh doanh hàng năm,

hàng quý, hàng tháng cũng như theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch để kịp

thời đế xuất với Giám đốc Công ty điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với tình

hình thực tế; Trực tiếp nghiên cứu thị trường, quản lý khách hàng, thực hiện áp

giá đối với từng nhóm khách hàng.

Phó Giám đốc sản xuất trực tiếp quản lý 3 bộ phận là:

- Phòng Kế hoạch – Vật tư: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho

Công ty, thực hiện công tác quản lý vật tư, thiết bị, tổ chức thực hiện mua sắm

vật tư và việc nghiệm thu, tiếp nhận, bảo quản, sử dụng, quyết toán vật tư.

- Phòng Quản lý đầu tư: Phòng có nhiệm vụ tập trung vào đầu tư cải tạo

chống quá tải lưới điện trên địa bàn toàn Huyện, xây dựng dự án đầu tư vào

những khu vực điện áp thấp, tổn thất cao, các lộ cáp xuất tuyến, các tuyến cáp

ngầm…; Quản lý các dự án đầu tư và quyết toán những hạng mục đã hoàn thiện.

- Đội Kiểm tra Giám sát: có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát tính hợp pháp,

hợp lý trong mọi hoạt động quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh theo Điều

lệ công ty và pháp luật.

Các đội sản xuất sẽ trực tiếp thực hiện những nhiệm vụ liên quan đến

công việc sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm: Đội quản lý khách hàng

F9, Đội quản lý khách hàng khu vực, Đội quản lý vận hành, Đội quản lý đường

dây trung thế, Đội quản lý lắp đặt công tơ, Đội treo tháo thiết bị đếm điện.

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Điện Lực Từ Liêm

GIÁM ĐỐC

PGĐ KỸ THUẬT

PGĐ KINH DOANH

PGĐ SẢN XUẤT

Nguồn: Phòng Tổng hợp – Công ty Điện lực Từ Liêm

2.1.2.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực

Lãnh đạo Công ty luôn coi nguồn lực con người là tài sản quý giá nhất.

Trong những năm qua công ty đã tạo lập được đội ngũ nhân viên có thái độ

làm việc nhiệt tình, có đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn ngày càng

được nâng cao, là một nhân tố giúp cho công ty tạo lập uy tín trên thị trường,

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Bảng 2.2: Tổng số lao động của Công ty giai đoạn 2009 - 2012

(Đơn vị: Người)

2009 2010 2011 2012

Tổng số lao động 262 277 293 305

% Tăng lao động 5,7% 5,8% 4%

( Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của Công ty năm 2009 - 2012)

Số lượng lao động của Công ty Điện lực Từ Liêm có sự thay đổi khá

ổn định. Trong vòng 4 năm kể từ năm 2009 đến năm 2012, số lượng lao

động đều có xu hướng tăng lên với tỷ lệ tăng trưởng lao động đều khoảng từ

4% – 6%. Trong đó, tỷ lệ tăng lao động trong năm 2011 cao nhất chiếm

5,8% và thấp nhất là năm 2012.

Sự tăng lên của số lượng lao động cũng thể hiện sự phát triển của

Công ty. Tuy nhiên, mức độ tăng không lớn trong bảng số liệu 2.2 đã cho

thấy việc sản xuất điện trên địa bàn huyện Từ Liêm không có nhiều biến

động và theo đúng kế hoạch tăng trưởng của ngành điện nói chung. Điều này

cũng thể hiện chính sách nhân sự của công ty đang được triển khai đúng

hướng.

Phân tích thêm về cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2009 – 2012

trong bảng 2.3, ta có thể thấy đội ngũ lao động của Công ty có tay nghề

chiếm hơn 60%. Điều này giúp cho công ty có thể đảm đương được những

công việc phức tạp. Tuy nhiên, nếu xem xét chi tiết hơn thì số lao động phổ

thông còn khá cao (chiếm 35,5% năm 2011 và tới năm 2012 mới có sự giảm

sút xuống 29,3%). Số lượng lao động ở bậc trung cấp và đại học lại tương

đương nhau và ít nhất là số lao động trên đại học. Điều này chưa thực sự phù

hợp với những yêu cầu phát triển của nền kinh tế khi mà khoa học kỹ thuật

công nghệ được nâng cao từng ngày. Chưa kể đến số lượng công nhân bậc

cao còn quá ít chiếm từ 3,9% đến 5,5%.

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của Công ty theo trình độ

giai đoạn 2009 - 2012

Đơn vị: người; %

2009 LĐ % 2010 LĐ % 2011 LĐ % 2012 LĐ %

262 100 277 100 293 100 305 100

2 62 26 72 0,7 23,6 9,9 27,5 3 64 33 68 1 23,1 11,9 24,5 3 70 35 65 1 23,9 11,9 22,2 5 85 40 74 1,6 27,8 13,1 24,3

12 4,5 12 4,3 16 5,5 12 3,9

Chỉ tiêu Tổng số lao động Trên ĐH Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân kỹ thuật bậc cao Lao động phổ 88 33,8 97 35,2 104 35,5 89 29,3

thông

( Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của Công ty năm 2009 - 2012)

Có thể giải thích hiện tượng trên là vì trong suốt 4 năm qua, gần như Công

ty không thay đổi cách thức sản xuất kinh doanh và cũng không có tác động để

nâng cao trình độ lao động mặc dù năm 2012 được đánh dấu là năm có sự thay

đổi lớn nhất về trình độ lao động, với số người có trình độ Cao học và Đại học cao

nhất trong cả 4 năm.

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty giai đoạn 2009 – 2012

2009 2010 2011 2012

SL % % SL % SL SL %

184 70,2 63,9 193 65,8 177 199 65,2 Nam

78 29,8 36,1 100 34,2 100 106 34,8 Nữ

( Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của Công ty năm 2009 - 2012)

Trong cả 4 năm, lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều so với lao

động nam. Điều này rất dễ hiểu bởi công ty hoạt động trong lĩnh vực khá nặng

nhọc - ngành công nghiệp điện lực - đòi hỏi sức khỏe và cán bộ kỹ thuật công

nghiệp nên lao động nam luôn chiếm hơn 60%, lao động nữ chủ yếu tập trung

trong khối văn phòng.

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2009 – 2012

2009 2010 2011 2012

SL % SL % SL % SL %

101 38,5 115 41,6 119 40,6 126 41,3 < 30

92 35,1 89 32,1 109 37,2 112 36,7 31- 39

41 15.6 45 16,2 38 13.1 43 14.1 40 - 49

50 - 55 21 8,1 21 7,6 20 6.8 17 5,6

7 2,7 7 2,5 7 2,3 7 2,3 > 55

( Nguồn: Báo cáo thống kê lao động của Công ty năm 2009 - 2012)

Xét theo nhóm tuổi, qua bảng 2.5 cho thấy: Số lao động có tuổi đời dưới

30 tuổi chiếm số lượng cao nhất thường chiếm khoảng 40%. Độ tuổi trong

khoảng từ 31 - 39 tuổi thấp hơn 1 chút chiếm khoảng 35%. Số lao động có tuổi

đời trên 55 tuổi chiếm tỉ lệ thấp nhất khoảng 2,5%, ở độ tuổi này, người lao động

dày dạn nhiều kinh nghiệm nhưng sức khỏe suy giảm và thiếu năng động, chủ

yếu những người này là những người nắm giữ vị trí cao trong Công ty. Độ tuổi

trung bình của lực lượng lao động trong công ty là 32 tuổi. Như vậy, Công ty có

lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ trọng rất cao, đây là đội ngũ lao động trẻ, khoẻ,

năng động, nhiệt tình với công việc. Tuy nhiên, kinh nghiệm, tay nghề còn nhiều

hạn chế. Công ty cần chú trọng tới yếu tố nhóm tuổi để xây dựng các chính sách

tạo động lực phù hợp đặc biệt là với đội ngũ lao động trẻ chiếm tỷ trọng rất cao.

Qua bảng 2.6 về cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc cho thấy

tỷ lệ lãnh đạo quản lý các phòng ban, đơn vị tại toàn Công ty chiếm tỷ trọng là

7,8%, lao động chuyên môn nghiệp vụ chiếm 34,8%, tỷ trọng công nhân cao

nhất là 57,4%. Tỷ trọng này thể hiện Công ty có một bộ máy quản lý khá gọn

nhẹ. Các vị trí quản lý không nhiều, hầu hết lao động là cán bộ chuyên môn và

công nhân để thực hiện các công việc cung cấp điện năng cho khu vực.

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc năm 2012

2012 STT Chỉ tiêu Số lượng %

1 Ban lãnh đạo công ty 4 1,3

2 Trưởng, phó các phòng ban/đơn vị 20 6,5

3 Nhân viên, cán bộ chuyên môn 106 34,8

4 Công nhân 175 57,4

Tổng số 305 100

( Nguồn: Báo cáo thống kê về lao động của Công ty năm 2012)

Nhìn chung, tập thể lãnh đạo và CBCNV của Công ty đã đoàn kết nhất

trí, chung sức, chung lòng vì sự phát triển của Công ty nói riêng và của Tập

đoàn Điện lực Việt Nam nói chung. Để phát huy hơn nữa nỗ lực làm việc của

người lao động, xây dựng đội ngũ CBCNV ngày càng lớn mạnh, nhiệt huyết

thì Công ty cần quan tâm hơn nữa hoàn thiện các chính quản trị nhân lực nói

chung và công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng.

2.1.3 Mối quan hệ của công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Điện lực Từ Liêm trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam

Hiện nay, các hoạt động tạo động lực cho người lao động được áp dụng

tại Công ty Điện lực Từ Liêm phần lớn được thực hiện theo các hoạt động tạo

động lực quy định tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Tuy nhiên, vì mỗi công ty

con đều phải thực hiện hạch toán độc lập với nguồn vốn dựa trên hoạt động

kinh doanh của mình nên thực tế vẫn có sự khác biệt giữa các công ty con

thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Tùy theo doanh thu, ngân sách dành cho

hoạt động tạo động lực cho người lao động khá khác nhau giữa các công ty.

Trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung và Tổng Công ty điện lực

Hà Nội nói riêng, công ty Điện lực Từ Liêm không phải là một công ty lớn với

doanh thu cao nhất nhưng hàng năm, công ty luôn nỗ lực cải thiện mọi hoạt

động để mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt. Vì vậy, công tác tạo động

lực cho người lao động cũng là một trong những hoạt động được quan tâm như

trên Tổng Cônng ty. Công ty điện lực Từ Liêm cũng tham khảo và áp dụng

những chính sách khuyến khích người lao động bằng các biện pháp tài chính

thống nhất theo Tập đoàn Điện lực Việt Nam như chế độ tiền lương và phụ cấp

hàng tháng, các hình thức khen thưởng định kỳ. Tuy nhiên, hình thức khen

thưởng thành tích thì vẫn còn áp dụng ở mức khá thấp bởi quỹ phúc lợi của

công ty vẫn còn chưa được cao.

Công tác tạo động lực phi tài chính cũng được thực hiện ở công ty giống

như tại Tập đoàn đặc biệt là hoạt động đánh giá thực hiện công việc. Các mức

đánh giá và cách thức thực hiện đều được hoàn thành theo Tổng Công ty điện

lực Hà Nội. Bên cạnh đó, công ty thường xuyên cử cán bộ tham gia những lớp

đào tạo do Tập đoàn Điện lực Việt Nam hoặc do Tổng Công ty điện lực Hà Nội

mở để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công ty hàng năm vẫn

rà soát toàn bộ năng lực, trình độ của cán bộ công nhân viên để có phương

hướng đào tạo riêng cho phù hợp. Môi trường làm việc cũng là vấn đề mà Tập

đoàn chú trọng. Môi trường làm việc tốt với đầy đủ trang thiết bị cần thiết cũng

được Công ty lĩnh hội và thực hiện theo chủ trương của Tổng Công ty.

Như vậy, những chính sách kích thích mà Tập đoàn Điện lực Việt Nam

và Tổng Công ty điện lực Hà Nội có ảnh hưởng khá nhiều tới những hoạt động

tạo động lực của người lao động tại Công ty điện lực Từ Liêm. Tuy nhiên, để

phù hợp với ngân sách hoạt động và điều kiện cụ thể của mình, công ty cũng đã

có thêm những biện pháp khác để cố gắng thúc đẩy người lao động hướng tới

hiệu quả công việc.

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

2.2.1 Mô tả điều tra

2.2.1.1 Cách tiếp cận nghiên cứu

Nghiên cứu được kết hợp giữa nghiên cứu thứ cấp (nghiên cứu tại bàn)

với các thông tin được tổng hợp thông qua các nghiên cứu trước đây và nghiên

cứu sơ cấp dựa trên thu thập thông tin từ việc phỏng vấn thông qua bảng hỏi.

Tác giả nghiên cứu ý kiến ngẫu nhiên của cán bộ công nhân viên các bộ phận

thuộc Công ty Điện lực Từ Liêm.

Mục tiêu lập bảng hỏi: để lấy ý kiến xác thực của người lao động trong

Công ty Điện lực Từ Liêm về tạo động lực cho người lao động để tìm hiểu

những hạn chế mà công ty còn tồn tại làm giảm hiệu quả công việc và nhu cầu,

nguyện vọng để có thể thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn.

Cơ sở xây dựng câu hỏi: Các tiêu chí đánh giá trong khung lý thuyết nêu

ra ở chương 1 của luận văn.

2.2.1.2 Cấu trúc bảng hỏi:

Nội dung của bảng hỏi được chia làm 3 phần:

Phần I: Thông tin chung về người được phỏng vấn bao gồm những đặc

điểm về tuổi tác, giới tính, vị trí làm việc, trình độ học vấn...

Phần II: Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động.

Phần này lấy ý kiến củ người lao động về mức độ thỏa mãn theo từng vấn đề

cụ thể như lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc...

Phần III: Điều tra về nhu cầu, nguyện vọng của người lao động

2.2.1.3 Thang đo

Trong nghiên cứu này loại thang đo được lựa chọn sử dụng là thang đo

Likert. Vì lợi ích khá rõ ràng của thang điểm Liker là người được hỏi chỉ quan

tâm đến một tính từ cho mỗi hạng mục được hỏi. Hơn nữa, người nghiên cứu

có thể đưa ra nhiều vấn đề cho người được hỏi đánh giá mà chỉ cần dùng đế

một mẫu bản hỏi câu hỏi duy nhất và đồng loạt.

Cụ thể, trong bản câu hỏi phục vụ cho đề tài này, chúng tôi sử dụng

thang điểm Likert từ phần II đến phần VII, với 5 mức: 1= Rất không đồng ý,

2= không đồng ý, 3= không có ý kiến rõ ràng, 4= đồng ý, 5= rất đồng ý.

2.2.1.4. Phương pháp chọn mẫu và quy mô mẫu

Phương thức chọn mẫu sẽ quyết định tính chính xác của dữ liệu thu thập

được có đủ tin cậy để đưa ra kết quả với độ chính xác như mong đợi hay

không. Các phần tử trong mẫu điều tra được lựa chọn ngấu nhiên nhưng có

phân bổ số lượng tương đối cho các bộ phận trong công ty.

Kích thước mẫu: 150 mẫu

Đặc điểm của mẫu được mô tả ở bảng dưới đây:

Bảng 2.7. Đặc điểm mẫu khảo sát của người lao động tại

Công ty Điện lực Từ Liêm

Số Tỷ Tỷ Số lượng Chỉ tiêu Chỉ tiêu lượng lệ lệ (người) (người) % %

150 100 4. Tuổi 150 100 1. Giới tính

% %

Nam 115 77% ≤ 30 tuổi 69 46%

Tỷ Số Tỷ Số lượng lệ lượng Chỉ tiêu Chỉ tiêu lệ (người) % (người) %

35 23% 31- 39 tuổi 55 Nữ 37%

150 100 40 – 49 tuổi 20 13% 2. Vị trí công

% việc

Lãnh đạo công ty 6 ≥ 50 tuổi 6 4% 4%

Lãnh đạo phòng 12 5. Trình độ 150 8% 100

ban %

Nhân viên 81 54% Trung cấp, 27 18%

cao đẳng

Công nhân 51 34% Đại học 92 61%

150 100 Trên Đại 9 6% 3. Số năm làm

% học việc

< 1 năm 75 50% CNKT 15 10%

1- <3 năm 49 33% Lao động 7 5%

phổ thông

26 3- 5 năm 17%

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

2.2.1.5 Phương pháp thu thập thông tin và phân tích dữ liệu

Để có thể đem lại những thông tin chất lượng có độ tin cậy cao thì

phương pháp thu thập thông tin là rất quan trọng. Với phương pháp điều tra

bằng bảng hỏi và tính chất của thang đo likert, tác giả đã quyết định sử dụng

bảng hỏi giấy với sự hỗ trợ của phỏng vấn viên để có thể hỗ trợ giải thích các

thắc mắc của người được phỏng vấn, bởi bảng hỏi tương đối dài, cần có phỏng

vấn viên liên lạc hẹn trước. Mỗi cuộc phỏng vấn kéo dài từ 15 phút cho đến 30

phút.

Dữ liệu sau khi thu thập trên bảng hỏi giấy sẽ được mã hoá và nhập vào

phần mềm thống kê và phân tích dữ liệu SPSS để xử lý. Mỗi bảng hỏi sẽ có

một mã số riêng để có thể kiểm tra lại và sửa chữa nếu trong quá trình nhập có

bất kỳ sai sót gì. Sau khi thu thập bảng hỏi, mã hoá các bảng hỏi và dữ liệu

trong bảng hỏi, các bước sau đây sẽ được thực hiện trước khi sử dụng công cụ

phân tích cho kết quả cuối cùng:

1. Nhập dữ liệu từ các bảng hỏi đã thu thập được

2. Làm sạch dữ liệu

3. Kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu thu thập được

4. Sử dụng các công cụ phân tích

5. Đọc và giả thích kết quả phân tích

2.2.1.6 Câu hỏi nghiên cứu

1. Mỗi nhóm người lao động trong Công ty Điện lực Từ Liêm có nhu

cầu, nguyện vọng gì?

2. Người lao động thỏa mãn thế nào với công việc của mình về

lương, thưởng, phúc lợi, các chương trình đào tạo, đánh giá thực hiện công

việc, các yếu tố liên quan đến công việc, môi trường làm việc, người quản lý

trực tiếp, cơ hội thăng tiến, hiệu quả công việc, thiết lập mục tiêu..?

3. Người lao động có dự định gì cho tương lai?

4. Điều gì khiến cho người lao động có động lực để làm việc công

việc hiệu quả nhất?

2.2.2. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động tại Công ty

Điện Lực Từ Liêm.

Nhu cầu của con người là rất đa dạng và không giống nhau trong từng

hoàn cảnh cụ thể, do đó, đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm

trong công tác tạo động lực để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động,

từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo

động lực đạt được kết quả cao nhất.

Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động chính thức nào tiến hành xác định

nhu cầu của người lao động. Những mong muốn nguyện vọng của người lao

động chủ yếu được phản ánh thông qua tổ chức Công đoàn. Hàng năm Công ty

có tổ chức Hội nghị người lao động để lắng nghe ý kiến của CBCNV nhưng khá

mang tính hình thức. Do chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động

nên Công ty chưa thật sự hiểu rõ những CBCNV của mình mong muốn gì từ

công việc, nhu cầu nào là quan trọng, cấp thiết nhất đối với người lao động.

Chính vì thế các biện pháp tạo động lực cho người lao động của Công ty được

áp dụng chung cho tất cả các đối tượng lao động mà ít quan tâm đến sự khác biệt

về nhu cầu theo từng nhóm đối tượng khác nhau như về tuổi, thu nhập, giới tính,

theo chức danh công việc, theo từng phòng ban... để đưa ra các chính sách phù

hợp. Điều này làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động tạo động lực trong

Công ty.

Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu của CBCNV tại Công ty, học viên đã

tiến hành điều tra bằng bảng hỏi với 120 phiếu khảo sát. Nhu cầu của con

người là khá đa dạng bởi vì ngoài thu nhập người lao động còn có rất nhiều

nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu cầu được thăng tiến, nhu cầu học tập

nâng cao trình độ, sự quan tâm của lãnh đạo... Do hạn chế về thời gian nên học

viên đã lựa chọn mười yếu tố quan trọng (thông qua phỏng vấn trực tiếp một số

CBCNV tại Công ty và tham khảo các kết quả nghiên cứu trước đây) như: tiền

lương, tính chất công việc, điều kiện làm việc,... để tiến hành khảo sát và đã

thu được kết quả như bảng 2.8.

Bảng 2.8: Nhu cầu của người lao động đối với công việc

Mức độ quan trọng

STT Yếu tố Chung Lãnh đạo phòng ban Nhân viên Công nhân Lãnh đạo công ty

1 2 5 5 7 4 Công việc thú vị, thách thức

2 3 2 2 6 3 CV phù hợp khả năng sở trường

3 Công việc ổn định 1 1 1 3 1

4 5 6 7 5 5

5 6 10 8 4 7 Được tự chủ trong công việc Đánh giá đầy đủ các CV đã làm

6 Điều kiện làm việc tốt 10 9 10 2 9

7 9 8 4 9 6 Cơ hội học tập nâng cao trình độ

8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 8 7 9 8 10

9 Thu nhập cao 7 3 3 1 2

10 8 6 4 4

10 Cơ hội thăng tiến ( Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về động lực lao động tại Công ty)

Theo bảng 2.8, nhu cầu được người lao động đánh giá quan trọng nhất là

công việc ổn định; tiếp theo là thu nhập cao và công việc phù hợp với khả năng

sở trường. Qua bảng trên ta thấy được thu nhập cao vẫn là yếu tố tạo động lực

động lực chính ở Công ty Điện lực Từ Liêm. Ở Việt Nam hiện nay khi GDP

bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lương cao nhằm

đáp ứng nhu cầu sinh hoạt vẫn còn rất được coi trọng. Tuy nhiên đó lại không

phải là nhu cầu có mức độ ưu tiên số 1 bởi vì họ cho rằng làm việc ở Công ty

này đạt được sự “ổn định” hơn làm ở những nơi khác có thu nhập tương đương.

Điều này rất đúng với tâm lý của rất nhiều người lao động Việt Nam không

muốn thay đổi công việc, sợ thất nghiệp, sợ không có lương hưu ... nên ưu tiên

hàng đầu là tính chất ổn định của công việc, “thu nhập cao” đứng ở vị trí thứ 2

và nhu cầu “công việc phù hợp với khả năng sở trường” được đánh giá ở mức độ

quan trọng thứ 3. Như vậy, người lao động cũng rất chú trọng tới hiệu quả công

việc mà mình thực hiện. Họ đều mong muốn được làm những công việc phát

huy hết tiềm năng của mình, từ đó mới có động lực để cống hiến được hết sức

cho công việc. Các nhu cầu bậc cao hơn cũng được người lao động quan tâm đó

là công việc thú vị, thách thức, được tự chủ trong công việc và cơ hội học tập

nâng cao trình độ lần lượt có vị trí thứ 4, 5 và 6. Riêng quan hệ với đồng nghiệp

là điều ít được quan tâm nhất trong số các yếu tố ảnh hưởng tới công việc của

người lao động.

Có sự khác biệt khá lớn về nhu cầu hiện nay của người lao động theo

chức danh công việc. Đối với công nhân, nhu cầu về mức thu nhập cao được

người lao động đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất đối với họ, tiếp theo là nhu

cầu về điều kiện làm việc tốt và công việc ổn định. Đây đều là những nhu cầu

bậc thấp trong hệ thống nhu cầu của Maslow là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an

toàn. Như vậy, đối với công nhân những nhu cầu bậc thấp của người lao động

vẫn chưa được thỏa mãn do mức thu nhập của họ còn chưa cao. Hơn nữa, đối

với công nhân nên họ thường xuyên phải làm những công việc trong ngành

công nghiệp điện mang tính chất nặng nhọc, nguy hiểm nên có nhu cầu cao về

điều kiện làm việc, trang thiết bị bảo hộ… Để tạo động lực cho nhóm người lao

động này, Công ty nên hướng vào các công cụ tiền lương và cải thiện điều kiện

làm việc giúp thỏa mãn các nhu cầu mà người lao động hiện cho là quan trọng

nhất với họ. Đối với chức danh nhân viên và lãnh đạo các phòng ban, nhu cầu

quan trọng nhất đều là công việc ổn định. Đối với chức danh nhân viên nhu cầu

có cơ hội học tập nâng cao trình độ đứng ở vị trí thứ 4, trong khi vị trí này đối

với chức danh lãnh đạo phòng ban lại là nhu cầu có cơ hội thăng tiến. Đối với

chức danh lãnh đạo công ty thì thứ bậc quan trọng của các nhu cầu có sự khác

biệt với các nhóm còn lại. Lúc này các nhu cầu bậc cao trở nên quan trọng hơn.

Nhu cầu được đánh giá quan trọng nhất là công viêc ổn định, tiếp đến là nhu

cầu về công việc thú vị thách thức và công việc phù hợp khả năng, sở trường.

Nhóm lao động này cùng quan tâm nhiều đến khả năng thăng tiến và tính tự

chủ trong công việc với thứ mức độ quan trọng tương ứng ở vị trí thứ 4 và thứ

5. Nhu cầu về thu nhập cao lùi xuống vị trí thứ 7.

Khi xem xét thứ tự mức độ quan trọng của các nhu cầu giữa nam và nữ

thì không có nhiều sự khác biệt. Sự khác biệt duy nhất là đối với nữ thì có sự

tráo đổi nhu cầu “điều kiện làm việc tốt” ở vị trí thứ 4 thay thế cho nhu cầu về

công việc mang tính thú vị, thách thức. Như vậy, có thể thấy nữ giới có thể dễ

chấp nhận làm công việc có tính nhàm chán hơn nam giới nhưng họ lại quan

tâm nhiều đến yếu tố điều kiện làm việc.

Như vậy để tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, Công ty Điện

lực Từ Liêm cần quan tâm đến các biện pháp trước hết nhằm thỏa mãn các nhu

cầu hiện tại được đánh giá là quan trọng nhất đối với người lao động nói chung

đó là: đảm bảo công việc được duy trì ổn định, nâng cao thu nhập cho người

lao động và bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, sở trường của từng

người. Ngoài ra, Công ty cũng cần có các chính sách phù hợp với từng nhóm

đối tượng khác nhau trong tổ chức.

2.2.2. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân

viên

Việc hiểu rõ các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp cũng chính là một

trong các yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.

Bởi vì mục tiêu phát triển của công ty gắn liền với việc tăng các quyền lợi và lợi

ích của nhân viên. Nếu nhân viên có mục tiêu hướng tới rõ ràng, học sẽ làm việc

với một động lực mạnh hơn. Cứ cuối mỗi năm, công ty đều công khai các báo

cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh của năm và đưa ra phương hướng,

nhiệm vụ cụ thể trong năm sau. Ví dụ: Nhiệm vụ trọng tâm của năm 2013 là:

giảm 20% số vụ vi phạm hành lang an toàn lưới điện, giảm tổn thất điện năng

0,1% - 0,2%, tổng doanh thu tăng 10% so với năm 2012. Tuy nhiên, việc xác

định mục tiêu thường mới chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ, xác định mục

tiêu cho từng phòng ban mà chưa thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên.

Qua bảng 2.9 cho thấy, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa

được coi trọng. Công ty chưa có hoạt động chính thức nào để hỗ trợ nhân viên

xác định mục tiêu làm việc của mình. Tỷ lệ số người trả lời (lựa chọn mức 1 và

2) là họ không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng khá lớn chiếm tới 61.7%;

Có tới 58,3% số người được hỏi thì cho rằng người quản lý không thường

xuyên hỗ trợ họ xây dựng mục tiêu. Chỉ một bộ phận không nhiều người lao

động đánh giá họ hiểu rõ được chiến lược và định hướng tương lai của công ty

(32.6%).

Về khía cạnh đánh giá sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ

chức, 43.4% trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý, trong khi đó số người không

đồng ý là 32.5%. Có sự khác biệt khá lớn về câu trả lời phân theo chức danh

công việc. 100% lãnh đạo công ty và 90% lãnh đạo phòng/ban khẳng định họ

hiểu rõ định hướng, chiến lược phát triển của công ty (lựa chọn mức 4 và 5);

trong khi đó con số này đối với lao động chuyên môn là 24.7% và với công

nhân chỉ chiếm 22.5%.

Lao động chuyên môn nghiệp vụ là đối tượng có tỷ lệ số người trả lời

“không có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng” lớn nhất (có tới 72.3% lựa chọn

mức 1 và 2) trong khi công việc của họ rất quan trọng trong hệ thống quản lý

của doanh nghiệp. Người lao động cũng chưa ý thức được mối tương quan

giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức; có tới 45% đối tượng là công nhân

không thấy có sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (lựa chọn

mức 1 và 2), con số này đối với lao động chuyên môn là 62.3%.

Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về hoạt động thiết lập

mục tiêu cho nhân viên

Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với các yếu tố Mức độ

1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu Mức ĐG TB

13 34 34 22 17 120 2.96 10.8% 28.3 28.3 18.4% 14.2% 100%

0 0 0 20 80 Hiểu rõ những định hướng tương lai, chiến lược phát triển của công ty Lãnh đạo công ty

0 0 10 20 70 Lãnh đạo phòng/ban

7.7 36.9 30.7 18.5 LĐ chuyên môn nghiệp vụ 100% 4.8 100% 4.6 6.2 100% 2.78

20 25 32.5 17.5 5 Công nhân 100% 2.62

9 38 26 33 14 120 3.04 Biết công việc của mình

Mức độ hài lòng với các yếu tố Mức độ

1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu Mức ĐG TB

7.5% 31.7% 21.6% 27.5% 11.7% 100%

0 0 0 40 60 đóng góp một phần vào sự thành công của công ty Lãnh đạo công ty

0 0 0 60 40 Lãnh đạo phòng/ban 100% 4.6 100% 4.4

LĐ chuyên môn nghiệp vụ 35.4 24.6 24.6 7.7 7.7 100% 2.89

37.5 10 25 22.5 5 Công nhân 100% 2.75

73 9 16 17 5 120 2.46 7.5% 60.8% 13.3% 14.2% 4.1% 100% Người quản lý thường xuyên hỗ trợ nhân viên xây dựng mục tiêu

0 0 20 40 Lãnh đạo công ty

20 10 20 30 Lãnh đạo phòng/ban

LĐ chuyên môn nghiệp vụ 69.3 10.7 12.3 6.2

65 10 15 10 Công nhân 40 100% 4.2 20 100% 3.3 1.5 100% 2.34 100% 2.25 0

65 9 17 16 13 120 2.65 Nhân viên có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng 7.5% 54.2% 14.2% 13.3% 10.8% 100%

Lãnh đạo công ty Lãnh đạo phòng/ban LĐ chuyên môn nghiệp vụ Công nhân

0 10 7.7 7.5 15 20 20 64.6 50 39 20 30 9.2 17.5 14 40 20 10.8 12.5 36 2.99 Có sự gắn kết mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức 20 100% 3.6 20 100% 3.2 7.7 100% 2.5 12.5 100% 2.7 120 16 12.5% 32.5% 11.6% 30% 13.4% 100%

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát của tác giả về động lực lao động của người lao động tại

Công ty Điện lực Từ Liêm )

0 10 12.3 15 0 10 40 30 40 30 7.7 10 40 30 26.2 35 Lãnh đạo công ty Lãnh đạo phòng/ban LĐ chuyên môn nghiệp vụ Công nhân 20 100% 3.8 20 100% 3.4 13.8 100% 2.8 10 100% 2.7

Qua kết quả khảo sát có thể thấy những người lao động hiểu rất mơ hồ

về định hướng, kế hoạch của công ty. Người lao động cũng không có mục tiêu

làm việc cụ thể, rõ ràng điều này là do:

Mặc dù hàng năm, công ty đều có các kế hoạch, định hướng việc sản

xuất kinh doanh nhưng kế hoạch khá sơ sài và không có sự triển khai đến từng

người lao động. Chủ yếu chỉ các lãnh đạo phòng, ban, giám đốc đơn vị mới

nắm được.

Bản thân lãnh đạo của công ty và những người quản lý trực tiếp chưa

nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên

ảnh hưởng tới hiệu quả và động lực làm việc của nhân viên nên chưa có sự hỗ

trợ cần thiết cho nhân viên xây dựng mục tiêu làm việc cụ thể của mình. Họ

luôn cho rằng cứ đặt ra kế hoạch theo đúng yêu cầu của cấp trên là được. Vì

vậy, kết quả thực tế hàng năm cũng chênh lệch với kế hoạch đặt ra. Điều này

một phần là vì người lao động không có động lực thực hiện mục tiêu.

2.2.3. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện

pháp kích thích tài chính

2.2.3.1. Tiền lương

Ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm tới việc lấy trả lương làm đòn bẩy

khuyến khích tạo động lực làm việc, góp phần thúc đẩy người lao động nỗ lực

làm việc. Căn cứ vào Điều lệ tổ chức của Công ty Điện lực Từ Liêm phù hợp

với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại, Ban lãnh đạo công ty đã ban hành

quy chế trả lương cho CBCNV của Công ty.

Tiền lương tháng của CBCNV bao gồm hai phần:

Phần lương cơ bản: Được trả theo hệ số trong hệ thống thang, bảng

lương, phụ cấp lương quy định tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày

14/12/2004 của Chính phủ và mức lương tối thiểu của Nhà nước quy định.

Tiền lương tháng của người lao động được tính theo công thức sau:

Lcbi = Hi x TLmin + PCi

Trong đó: TLi : Tiền lương tháng của người lao động thứ i

Hi : Hệ số lương theo thang, bảng lương Nhà nước

TLmin : Tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước

PCi : Các khoản phụ cấp

Lương cơ bản của CBCNV làm căn cứ cho việc xác định các chế độ liên

quan như: BHXH, BHYT, trợ cấp thôi việc, trợ cấp mất việc làm, trả lương

trong các trường hợp khác theo quy định của pháp luật lao động.

Phần lương chức danh công việc: Gắn tiền lương với trách nhiệm và

mức độ phức tạp công việc, năng suất và hiệu quả công tác của từng người lao

động; được trả căn cứ vào hệ số lương chức danh và mức độ hoàn thành công

việc từng cá nhân. Tiền lương chức danh công việc hàng tháng được tính theo

công thức sau:

Lcdi = hcdi x hđgi x TLmincd x ntti / ncđi

x hct

Trong đó: hcdi là hệ số lương chức danh, hđgi là hệ số đánh giá;

ntti , ncđi ngày công thực tế của người i và ngày công chế độ của tháng;

TLmincd là mức lương chức danh hệ số 1, được công ty quy định theo

từng thời kì tùy vào tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.

hct: hệ số năm công tác tại chức danh đó, cứ sau 5 năm thì thêm 0,1

Hệ số lương chức danh công việc của CBCNV thể hiện mức độ phức tạp

công việc, tầm quan trọng của công việc và kỹ năng, chất lượng lao động thực

hiện công việc đó. Hệ số chức danh công việc hcdi được xếp như sau:

Xếp lương chức danh đối với các chức danh lao động chuyên môn

nghiệp vụ, công nhân viên phụ thuộc vào chức danh người lao động đảm nhận

do đơn vị phân công theo tiêu chuẩn chức danh của đơn vị.

Bảng 2.10: Hệ số lương chức danh viên chức quản lý công ty

TT Tên chức danh

1 Chủ tịch HĐTV, Tổng Giám Đốc 2 Thành viên HĐTV, Phó TGĐ và tương đương 3 Kế toán trưởng, Kiểm soát viên chính Hệ số lương chức danh 5.0 3.0 3.0

4 2.0 Chánh Văn phòng, Chủ tịch CĐ chuyên trách và tương đương

5 Kiểm soát viên; Trưởng phòng; Trợ lý Chủ tịch 2.0

HĐTV, Trợ lý GĐ, Thư ký HĐTV.

6 Phó phòng 1.0

(Nguồn: Trích quy chế trả lương CBCNV của Công ty Điện Lực Từ Liêm)

7 Thư ký chủ tịch HĐTV, Thư ký Tổng Giám Đốc 1.0

Để xác định hđg cho người lao động sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá xếp

loại hàng tháng. Việc đánh giá xếp loại cá nhân sẽ do các Phòng ban, đơn vị tự

thực hiện.

Loại A: Hoàn thành tốt công việc Hệ số: hđg = 1.1

Loại B: Hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 1.0

Loại C: Chưa hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 0.9

Hàng quý, căn cứ vào kế hoạch tiền lương và hiệu quả sản xuất kinh

doanh của Công ty, bộ phận nhân sự chủ trì, phối hợp bộ phận kế toán xác định

quỹ lương còn được phép thực hiện để xem xét chi bổ sung lương hiệu quả.

Vào ngày 27 hàng tháng, các đơn vị gửi về bộ phận nhân sự bảng tổng

hợp đánh giá xếp loại cá nhân để bộ phận nhân sự tổng hợp báo cáo với Lãnh

đạo. Trên cơ sở đánh giá xếp loại cuối cùng của lãnh đạo công ty, bộ phận

nhân sự sẽ làm biểu tổng hợp trình lãnh đạo phê duyệt, sau đó chuyển bộ phận

kế toán lập bảng chi lương hàng tháng cho CBCNV

Bảng 2.11: Tiền lương bình quân của công ty giai đoạn 2009 -2012

Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012

A. Tổng quỹ TL (Tỷ đồng) 1,2 1,6 2,5 2,6

B. Tổng số LĐ (Người) 262 277 293 305

4,5 5,5 8,275 8,4

C. Tiền lương bình quân (Trđ/người/ tháng)

( Nguồn: Báo cáo tình hình tiền lương, giai đoạn 2009-2012 của Công ty)

Theo số liệu thống kê ở bảng 2.11, ta có thể thấy không chỉ số lượng lao

động hàng năm tăng lên mà mức trung bình cũng được cải thiện đáng kể. Đặc

biệt, từ năm 2010 đên 2011 đã tăng 1,5 lần và được coi là sự đột phá mạnh

trong công tác tiền lương giai đoạn vừa qua. Năm 2012 so với năm 2009, tiền

lương đã tăng gần 2 lần. Điều này thể hiện sự quan tâm lớn của Lãnh đạo công

ty dành cho người lao động. Với mức lương trung bình là 8,4 triệu/ tháng mặc

dù chỉ ở mức trung bình trên thị trường lao động nhưng cũng là một sự cố gắng

để tạo sự động viên cho người lao động của công ty.

Kết quả dữ liệu ở bảng 2.12 đánh giá của người lao động về tiền lương

cho thấy người lao động khá hài lòng với các yếu tố của tiền lương với giá trị

trung bình đều lớn hơn 3, trong đó có có 2 khía cạnh được người lao động đánh

giá cao nhất là: tiền lương đảm bảo tính công bằng khi so với các vị trí công

việc tương tự ở các công ty khác trên địa bàn, và các tiêu chí đánh giá tiền

lương rõ ràng với mức trung bình là 4,1 và 4,05. Tuy nhiên trung bình mức độ

hài lòng của người lao động nói chung với mức thu nhập lại chỉ đạt 3,07. Điều

đó chứng tỏ người lao động vẫn chưa thực sự hài lòng với tiền lương hiện tại,

do đó tác động tạo động lực lao động thông qua tiền lương vẫn chưa cao.

Đối với mức thu nhập, số người tương đối hài lòng chiếm có 29,2% và

cũng rất nhiều người không có ý kiến rõ ràng về điều này (17,5%) chứng tỏ

mức lương của công ty tuy chưa phải là một động lực mạnh mẽ nhưng vẫn là

cơ sở để giữ chân người lao động trung thành với công việc

Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền lương

Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với tiền lương

1 2 4 5

Mức độ

Tổng Chỉ tiêu Mức đánh giá TB Không hài lòng Tương đối hài lòng Rất không hài lòng Hoàn toàn hài lòng

Tiền lương là hợp lý và 9 46 23 25 120 3.07 3 Không có ý kiến rõ ràng 17

15 45 18 27 15 Biết rõ về quy chế trả lương 3.15

5 5 57 41 12 4.1 Tiền lương đảm bảo công bằng bên ngoài

2 49 15 47 7 3,35 Tiền lương phân chia hợp lý giữa các chức danh

45 15 48 3 9 Tiêu chí đánh giá rõ ràng 4.05

30 15 33 23 19 3,04 Điều kiện xét tăng lương hợp lý

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại CT)

42 21 35 15 7 3.07 Rất hài lòng với mức thu nhập 7,5% 38% 14,2% 19,2% 20,8% 100% 120 12,5% 22,5% 15% 37,5% 12,5% 100% 120 4,2% 10% 4.2% 34.2% 47,4% 100% 120 1,7% 12,5% 40,8% 39,1% 5,9% 100% 120 2,5% 7,5% 12,5% 37,5% 40,0% 100% 120 12,5% 27,5% 19,2% 25% 15,8% 100% 120 5,8% 35% 17,5% 29,2% 12,5% 100%

Qua tổng hợp kết quả phiếu khảo sát 120 người, trong đó có 109 người trả

lời từ năm 2009 đến nay có được tăng lương. Lý do mức lương của người lao

động tăng được thống kê ở bảng 2.13. Qua đó cho thấy các yếu tố ảnh hưởng tới

khả năng tăng lương chủ yếu là do Nhà nước điều chỉnh mức lương tối thiểu

(chiếm 89,9% số phiếu lựa chọn) và phụ thuộc lớn vào thâm niên công tác. Điều

kiện xét tăng lương chưa thực sự gắn với kết quả THCV, đóng góp của người lao

động.

Bảng 2.13: Các yếu tố ảnh hưởng đến tăng lương của người lao động

STT Chỉ tiêu Số người trả lời Tỷ lệ %

1 Kết quả thực hiện công việc cá nhân 19 17.4

2 Kết quả sản xuất kinh doanh 42 38.5

3 Thâm niên công tác 71 65.1

4 Thay đổi vị trí 5 4.58

5 Nhà nước điều chỉnh tiền lương 98 89.9 tối thiểu

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động của người lao động tại CT)

5 4.58 6 Khác

Như vậy, có thể nhận thấy rằng Công ty điện lực Từ Liêm đã khá chú

trọng đến việc trả lương cho CBCNV. Chính sách tiền lương của Công ty đảm

bảo tuân thủ đúng quy định của Nhà nước. Song song với hệ thống lương cơ

bản, Công ty cũng đã xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh nhằm chuẩn hóa

những kiến thức, kỹ năng về chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học cho

mỗi bậc lương chức danh, nhằm xác định trả lương đúng người, đúng việc, trên

nguyên tắc làm công việc nào hưởng lương công việc đó. Với cách tính lương

trên cho thấy, mức lương đối với từng người lao động được trả dựa vào số ngày

công thực tế, đồng thời cũng tính đến mức độ phức tạp của công việc và mức

độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Việc trả lương dựa trên những đánh

giá công khai mức độ đóng góp của mỗi cá nhân, tránh được sự thắc mắc về

mức lương họ nhận được.

2.2.3.2. Khen thưởng và phúc lợi

 Công tác khen thưởng

Công ty Điện lực Từ Liêm đã ban hành Quy chế Thi đua - Khen thưởng

quy định cụ thể các hình thức, đối tượng và tiêu chuẩn khen thưởng đối với các

tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong mọi lĩnh vực hoạt động của Công

ty nhằm kịp thời động viên, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động

hăng say lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Các hình thức

thưởng Công ty đang áp dụng chủ yếu hiện nay là:

- Khen thưởng định kỳ: Kết thúc năm, các đơn vị tổ chức tổng kết

đánh giá hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch, báo cáo lãnh đạo xét khen thưởng.

- Khen thưởng có thành tích trong các phong trào thi đua được phát

động. Khi phát động thi đua; các đơn vị có trách nhiệm tổ chức sơ kết, tổng kết

và gửi báo cáo về Thường trực Hội đồng Thi đua – Khen thưởng của TCT để

xét khen thưởng.

- Khen thưởng đột xuất cho các cá nhân, tập thể có thành tích đặc

biệt. Mức thưởng tùy thuộc vào thành tích đạt được.

- Khen thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất kinh

doanh áp dụng đối với các cá nhân có sáng kiến, cải tiến, đề xuất hoặc áp dụng

công nghệ mới vào hoạt động của công ty mang lại hiệu quả thiết thực như tiết

kiệm chi phí, thời gian, nhân công hoặc nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.

- Ngoài các khoản thưởng theo Luật định vào dịp Tết Nguyên đán,

ngày Quốc khánh …, tùy theo kết quả sản xuất kinh doanh CBCNV còn có những

khoản thưởng vào những dịp đặc biệt như kỷ niệm ngày thành lập Công ty.

Qua bảng 2.14 cho thấy tiền thưởng bình quân của người lao động luôn

đạt vượt mức kế hoạch đề ra và có xu hướng tăng lên qua mỗi năm. Năm 2010

tiền thưởng bình quân tháng của người lao động là 0,4 triệu đồng tăng năm 2012

là 884 nghìn đồng tăng gấp 2 lần so với năm 2010. Mặc dù có tốc độ tăng mức

tiền thưởng rất cao nhưng tỷ trọng tiền thưởng trong tổng thu nhập lại khá thấp.

Mức tiền thưởng trung bình cả năm của người lao động cũng chỉ tương đương

mức tiền lương bình quân trong một tháng của họ, do đó hệ thống khen thưởng

chưa thật sự có tác động lớn đến thái độ, động lực làm việc của người lao động.

Tỷ trọng tiền thưởng/thu nhập này cũng đang có xu hướng tăng lên hàng năm.

Năm 2010 tỷ trọng tiền thưởng/thu nhập là 7,8% đến năm 2012 đã tăng lên

chiếm 10,5%.

Bảng 2.14: Tiền thưởng bình quân của công ty giai đoạn 2010-2012

Đơn vị tính: 1000 đồng/người/tháng

Chỉ tiêu ĐV tính 2010 2011 2012

1000đ/ Tiền thưởng bình quân 430,84 697,68 884,50 người/th

Thu nhập bình quân 5.500 8.275 8.400 1000đ/

người/th

Tiền thưởng /thu nhập 7,8 8,2 10,5 %

( Nguồn: Báo cáo tình hình tiền lương, thu nhập giai đoạn 2010-2012)

Để làm rõ hơn về mức độ thỏa mãn của người lao động tại Công ty về

công tác khen thưởng mà Công ty đang áp dụng, học viên đã tiến hành khảo sát

thông qua phiếu hỏi và thu được kết quả như bảng 2.15.

Qua bảng 2.15 cho thấy trong số những người được hỏi có 53.4% số

người đánh giá tương đối hài lòng và hoàn toàn hài lòng với mức thưởng nhận

được. Tuy nhiên, số người chưa hài lòng về mức tiền thưởng của công ty lại

chiếm tỷ lệ không nhỏ trong đó tỷ lệ số người trả lời là không hài lòng chiếm

tới 30%, tỷ lệ số người rất không hài lòng chiếm 5.8%.

Giá trị trung bình mức độ hài lòng của người lao động nói chung với

mức tiền thưởng là 3.2. Khía cạnh được đánh giá có giá trị trung bình mức độ

hài lòng thấp nhất là thời điểm và mức thưởng với điểm trung bình là 2.85 và

2.88; có tới 40% tỷ lệ người lao động “không hài lòng” và “rất không hài lòng”

với thời điểm thưởng và mức thưởng. Mức độ hài lòng về tiêu thức xét khen

thưởng có giá trị trung bình 3.1; có tới 38.3% số người được hỏi đánh giá tiêu

thức khen thưởng là chưa rõ ràng, hợp lý.

Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về yếu tố tiền thưởng

Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với tiền thưởng

Mức độ 1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu Mức ĐGTB

Các khoản thưởng được 9 37 16 24 34 120 3.31

8 5 9 54 44 4.12 Công ty luôn khen thưởng cho các thành tích xuất sắc

3.1 Tiêu thức xét khen thưởng rõ ràng, hợp lý

Thời điểm thưởng hợp lý 2.85 7.5% 30.8% 14.2% 19.2% 29.1% 100% 120 4.2% 6.6% 7.5% 36.7% 45% 100% 120 6 100% 5 120 12 10 100% 9 7.5 12 10

37 30.8 47 39.1 33 13 10.8 20 16.7 33 55 45.9 29 24.2 29 10 120 Mức thưởng là hợp lý 2.88

41 24 15 32 8 3.34 Khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao

15 12.5% 27.5% 27.5% 24.2% 8.3% 100% 120 6.6% 26.7% 12.5% 34.2% 20% 100% 120 60 20 25 11 4

3.55 3.3% 20.8% 9.2% 50% 16,7% 100%

7 36 13 10 3.2 Công ty đánh giá đúng những đóng góp của người lao động Hài lòng với mức thưởng nhận được 54 5.8% 30% 10.8% 45% 120 8.4% 100%

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động tại Công ty)

Nhìn chung, Ban lãnh đạo công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của

công tác khen thưởng có tác động trực tiếp đến tâm lý làm việc và hiệu quả làm

việc của người lao động. Có sự kết hợp khá chặt chẽ giữa khen thưởng vật chất

với khen thưởng tinh thần (gắn với các danh hiệu thi đua). Đảm bảo tính thống

nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng; có quy chế Khen

thưởng rõ ràng, công khai để người lao động hiểu rõ. Một bộ phận lớn người

lao động vẫn cảm thấy chưa hài lòng với chính sách khen thưởng của Công ty.

Để tạo động lực bằng tiền thưởng có hiệu quả hơn nữa thì lãnh đạo công ty cần

có những biện pháp khắc phục những hạn chế còn tồn tại trong vấn đề trả

thưởng cho người lao động như:

Tiêu chí thưởng còn quá chung chung, có thể làm cho người lao động

khó hiểu, từ đó cũng tạo cho người lao động cảm giác mơ hồ trong việc nỗ lực

cố gắng để đạt được thành tích cao nhất.

Người lao động còn chưa hài lòng về thời hạn xét khen thưởng của Công

ty. Trừ trường hợp thưởng đột xuất hay thưởng Lễ tết thì cuối năm Hội đồng

Thi đua – Khen thưởng mới họp để xét khen thưởng. Như vậy thường cả năm

người lao động mới được xét khen thưởng thành tích một lần. Thời hạn này hơi

dài khiến Công ty không đánh giá được một cách thường xuyên và khích lệ kịp

thời người lao động nỗ lực làm việc.

Mức thưởng cho người lao động còn khá thấp. Ví dụ đối với danh hiệu

“Lao động tiên tiến” dành cho cá nhân; nguời lao động phải phấn đấu nỗ lực cả

năm để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao nhưng mức thưởng cho danh hiệu

này chỉ có 300 nghìn. Hay đối với danh hiệu “Tập thể lao động xuất sắc” mức

thưởng là 1 triệu đồng, “Tập thể lao động tiên tiến” thì mức thưởng cũng chỉ từ

500 nghìn. Với mức tiền thưởng khá thấp này chưa thể khuyến khích được

nhân viên nỗ lực phấn đấu đạt danh hiệu, do đó dẫn đến làm giảm tính tạo động

lực của phần thưởng.

Bảng 2.16: Mức thưởng các danh hiệu thi đua

(Đơn vị: đồng)

Danh hiệu thi đua Mức thưởng

500.000 1.000.000 500.000 300.000 1.000.000 500.000 5.000.000 600.000

Cá nhân Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ Chiến sĩ thi đua cấp Bộ/Ngành Chiến sĩ thi đua cơ sở Lao động tiên tiến Tập thể Tập thể lao động xuất sắc Tập thể lao động tiên tiến Hoàn thành nhiệm vụ Được bằng khen của Bộ Công nghiệp ( Nguồn: Trích quy chế Thi đua – Khen thưởng Công ty Điện lực Từ Liêm)

Khen thưởng chưa thực sự gắn với kết quả thực hiện công việc của mỗi

cá nhân. Do hệ thống đánh giá thực hiện công việc chưa hiệu quả, chưa đánh

giá được chính xác năng lực, mức độ đóng góp của người lao động; Công ty

chưa xây dựng tiêu chí, công thức phân bổ tiền thưởng rõ ràng do đó dẫn đến

sự cào bằng mức thưởng đối với các cá nhân.

 Các chế độ phúc lợi cho người lao động

Đồng thời với chế độ tiền lương, tiền thưởng, Công ty còn xây dựng hệ

thống các chính sách phúc lợi cho người lao động. Ngoài các phúc lợi bắt buộc

như chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế được chi trả

đầy đủ, đúng quy định của pháp luật Nhà nước và các quy định của Tổng

Công ty điện lực Việt Nam; Công ty còn cung cấp thêm những phúc lợi tự

nguyện nhằm chăm lo cho đời sống của CBCNV gồm các chế độ phúc lợi như

phụ cấp ăn trưa, đi lại, cước phí điện thoại, phụ cấp trang phục, nơi ở, trợ cấp

giáo dục cho con em CBCNV; tiền thăm hỏi động viên khi gia đình người lao

động có hiếu hỷ, tiền cho ngày sinh nhật CBCNV, tiền thưởng trong một số

ngày lễ như ngày tết thiếu nhi 1/6, ngày thương binh liệt sỹ; khuyến khích các

hoạt động giao lưu theo nhóm ngoài giờ làm việc, trong nội bộ các Công ty

hoặc giữa các Công ty/Đơn vị với nhau để tạo điều kiện thiết lập và tăng cường

những mối quan hệ đồng nghiệp, hỗ trợ và hợp tác cùng nhau làm việc vì lợi

ích chung như hàng năm tổ chức các buổi đi nghỉ mát, hội thi thể dục thể thao,

tổ chức tết Trung thu, tết Thiếu nhi 1/6 cho con em CBCNV....

Qua kết quả khảo sát về mức độ hài lòng đối với công tác phúc lợi ở

Công ty thu được kết quả có tới 75% số người được hỏi trả lời “gần như hài

lòng” và “hoàn toàn hài lòng” với chế độ phúc lợi ở công ty. CBCNV cảm thấy

công ty đã quan tâm đến đời sống người lao động, chi trả đầy đủ các chế độ

BHXH, BHYT. Tuy nhiên còn một bộ phận chiếm 11,2% trả lời “rất không hài

lòng” và ” không hài lòng” với chính sách phúc lợi. Về tính đa dạng, phù hợp

với nhu cầu người lao động của các chương trình phúc lợi; số người trả lời

“không hài lòng” chiếm 17.4%, tỷ lệ “rất không hài lòng” chiếm tới 11.3%.

Với câu hỏi về “các loại phúc lợi đang được nhận từ công ty mà người

lao động mong muốn công ty cải thiện thêm”. Qua tổng hợp kết quả khảo sát; ý

kiến trả lời của người lao động tập trung vào mong muốn được tăng các khoản

trợ cấp các ngày nghỉ lễ (tỷ lệ số người được hỏi lựa chọn là 67.2%), trợ cấp

nhà ở (35.4%); các dịch vụ giải trí như chương trình thể thao, du lịch...

(59.3%). Bên cạnh đó, người lao động cũng mong muốn công ty cung cấp

thêm các loại hình phúc lợi là các chương trình hỗ trợ nhân viên như tổ chức

giúp đỡ tài chính bằng cách hỗ trợ cho nhân viên vay vốn (56.8%), các chương

trình tập huấn cách thức quản lý công việc (45.6%)....

Bảng 2.17: Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi

Đơn vị tính:,%

STT Mức độ Mức độ hài lòng với phúc lợi

1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu

1 Công ty quan tâm đến đời sống 7.5 5.8 14.2 43.4 29.1 100% người lao động

2 Hiểu rõ về các khoản phúc lợi 9.5 22.7 11.5 40.8 15.5 100% đang được nhận

3 Công ty đóng đầy đủ 0 0 5.3 2.1 92.6 100% BHXH,BHYT

4 Người lao động tham gia, ủng hộ 3.4 21.8 21.1 38.5 15.2 100%

5 Hình thức phúc lợi đa dạng, phù 11.3 17.4 23.6 28.3 19.4 100% hợp nhu cầu

6 Hài lòng với chính sách phúc lợi 0.4 10.8 13.8 65.2 9.8 100%

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động tại Công ty)

Như vậy, có thể thấy công tác phúc lợi của công ty Điện lực Từ Liêm đã

được quan tâm khá đúng mức và đã phát huy tác dụng trong việc động viên

tinh thần làm việc của CBCNV. Công ty luôn thực hiện tốt chế độ chính sách

đối với người lao động về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ hưu

trí,....Người lao động nhận thấy được sự quan tâm của lãnh đạo dành cho họ,

làm tăng niềm tin của người lao động đối với công ty, giúp người lao động yên

tâm làm việc. Tuy nhiên, chương trình phúc lợi vẫn còn một số hạn chế dẫn

đến sự không hài lòng của người lao động.

2.2.4. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện

pháp kích thích phi tài chính

2.2.4.1. Tạo động lực thông qua phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở

bố trí hợp lý lao động

Ban lãnh đạo Công ty đã có sự quan tâm đến công tác phân tích công việc,

bằng cách tiến hành xây dựng và ban hành Quy định tiêu chuẩn chức danh công

việc cho CBCNV. Văn bản này nhằm quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn của

các bộ phận chức năng và các chức danh công việc trong quá trình tác nghiệp

nhằm tránh sự chồng chéo chức năng nhiệm vụ giữa các bộ phận; giúp các

CBCNV hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình. Hệ thống tiêu chuẩn các chức

danh công việc đuợc xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của các

Phòng/ban/đơn vị, tình hình sản xuất kinh doanh và mô hình tổ chức hiện tại của

Công ty.

Bảng 2.18: Tiêu chuẩn chức danh công việc đối với Chuyên viên tổng hợp

và quản lý danh mục đầu tư (2 nhóm 1,2)

TT Nội dung

1 Nhiệm vụ

Nhóm 1 1.Thu thập thông tin, thống kê, lưu trữ tư liệu, số liệu, cơ sở dữ liệu về công tác tổng hợp, quản lý, giám sát đầu tư. 2. Tổng hợp báo cáo công tác đầu tư, giám sát đầu tư, phân tích đánh giá hiệu quả của các dự án đang được triển khai đầu tư. 3. Tham gia quản lý, theo dõi, tổng hợp công tác đầu tư của các đơn vị có vốn góp của công ty.

Nhóm 2 1.Đầu mối tổ chức thu thập thông tin, thống kê, lưu trữ tư liệu, số liệu, cơ sở dữ liệu về công tác giám sát và tổng hợp đầu tư. 2. Chủ trì tổng hợp báo cáo công tác đầu tư, giám sát đầu tư, phân tích đánh giá hiệu quả của các dự án đang được triển khai đầu tư đồng thời đưa ra những kiến nghị, đề xuất trong công tác báo cáo giám sát, đánh giá đầu tư. 3. Chủ trì quản lý, theo dõi, tổng hợp công tác đầu tư của các đơn vị có vốn góp của công ty. 4. Chủ trì trong việc xem

TT Nội dung Nhóm 1

Trình độ chuyên môn

3 Kỹ năng /hiểu biết

Đại học chuyên ngành kinh tế, xây dựng, thủy lợi, bách khoa 1.Chứng chỉ đấu thầu 2.Chứng chỉ QLDA 3.Sử dụng thành thạo phần mềm văn phòng (Word, Excel, Powerpoint..) 4. Tiếng anh trình độ B

4 Nhóm 2 xét và đề xuất hướng xử lý các vấn đề liên quan nảy sinh trong quá trình theo dõi quản lý giám sát đầu tư. 5. Tham mưu cho lãnh đạo về cơ cấu danh mục đầu tư, cơ cấu vốn dự án. Đại học chuyên ngành kinh tế, xây dựng, thủy lợi, bách khoa 1.Chứng chỉ đấu thầu 2.Chứng chỉ QLDA 3.Sử dụng thành thạo phần mềm văn phòng (Word, Excel, Powerpoint..) 4. Tiếng anh TOEIC 450 trở lên hoặc tương đương 05 năm kinh nghiệm đối với lĩnh vực phụ trách 02 năm kinh nghiệm đối với lĩnh vực phụ trách

Kinh nghiệm ( Nguồn: Trích Quy định tiêu chuẩn chức danh công việc)

Các chức danh công việc được phân chia thành từ 1 đến 3 nhóm tùy theo

tính chất và mức độ phức tạp của công việc trên nguyên tắc công việc của

nhóm cao hơn có mức độ phức tạp hơn, nhóm cao phải thực hiện được nhiệm

vụ của nhóm thấp hơn. Nội dung bản tiêu chuẩn của mỗi chức danh công việc

gồm: các nhiệm vụ chính của các chức danh, các yêu cầu về trình độ chuyên

môn, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cần thiết để đảm nhiệm chức danh

công việc. Như vậy, “Quy định tiêu chuẩn chức danh” đang đuợc áp dụng tại

Công ty có nội dung chính là hai văn bản trong hoạt động phân tích công việc:

bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Trong

quy định tiêu chuẩn chức danh công việc có quy định nhiệm vụ và tiêu chuẩn

chung được áp dụng cho tất cả các nhóm chức danh như chuyên viên, kỹ sư và

các nhiệm vụ, tiêu chuẩn riêng cho mỗi chức danh công việc cụ thể.

Hoạt động phân tích công việc thời gian gần đây đã được lãnh đạo công

ty đặc biệt quan tâm, và đã xây dựng được hệ thống Tiêu chuẩn chức danh

công việc (ban hành tháng 08/2010) quy định nhiệm vụ, chức năng của từng

chức danh; yêu cầu đối với người đảm nhiệm chức danh. Đây là cơ sở phục vụ

cho công tác tuyển dụng, bố trí lao động đảm bảo đúng người đúng việc, là cơ

sở cho hoạt động đào tạo...

Tuy nhiên , về yêu cầu đối với người thực hiện công việc, qua ví dụ ở

bảng 2.18 cho thấy các yêu cầu này có nội dung khá đơn giản, chưa chi tiết cụ

thể. Các yêu cầu chủ yếu quan tâm đến bằng cấp, chứng chỉ của người lao động

mà chưa quan tâm nhiều đến năng lực, kỹ năng, phẩm chất cần thiết của họ để

đảm nhận chức danh công việc. Đối với 2 nhóm chức danh nhóm 1 và 2 có tính

chất, mức độ phức tạp công việc khác nhau nhưng yêu cầu chỉ phân biệt dựa

trên sự khác nhau về số năm kinh nghiệm (2 và 5 năm). Điều này chưa hợp lý

vì có thể người lao động có thâm niên chưa chắc đã là người lao động có nhiều

kinh nghiệm và năng lực tốt.

Hoạt động phân tích công việc chưa cho kết quả là bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc đối với mỗi chức danh. Đây là cơ sở chính cho đánh giá thực

hiện công việc, hoạch định đào tạo, tuyển dụng… Chính vì chưa có bản Tiêu

chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc cụ thể nên việc đánh

giá thực hiện công việc tại Công ty chỉ mang tính chung chung, chưa định

lượng rõ rang làm ảnh hưởng đến tính chính xác của hệ thống đánh giá.

Qua kết quả ở bảng 2.19 cho thấy người lao động khá hài lòng về công

việc đang đảm nhận với mức đánh giá trung bình 3.25; có tới 45.8% số người

được hỏi trả lời “tương đối hài lòng” với vị trí công việc hiện tại, 10% trả lời

“hoàn toàn hài lòng”. Bên cạnh đó tỷ lệ số người “không hài lòng” vẫn còn

25.8%. Trong đó, các yếu tố được người lao động đánh giá mức độ hài lòng

cao là: người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầu công việc với điểm trung

bình cao nhất (4.02); có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc

(3.67); khối lượng công việc hợp lý (3.64).

Bảng 2.19: Đánh giá của người lao động về yếu tố thuộc công việc

Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Mức độ 1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu Mức TB

5 23 11 62 19 120

3.55 4.2 19.2 9.1 51.7 15.8 100% trách nhiệm Nhiệm vụ, được phân định cụ thể, rõ ràng, hợp lý

12 35 10 10 53 Công việc thú vị, thử thách 3.15

8 9 5 64 34 4.2 Hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầu công việc

44 34 16 17 9 3.64 Khối lượng công việc hợp lý

120 8.3% 29.2% 10% 44.2% 8.3% 100% 120 4.2% 6.6% 7.5% 36.7% 45% 100% 120 7.5% 14.2% 13.3% 36.7% 28.3% 100% 120 33 34 27 17 9

3.46 7.5% 22.5% 14.2% 27.5% 28.3% 100% Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được

8 15 12 24 61 3.67 Cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc

37 15 38 14 16 Làm đúng vị trí yêu thích 3.04

17 38 12 12 41 2.89 Phù hợp với khả năng, sở trường

55 12 31 13 9 3.25 120 6.7% 10% 12.5% 50.8% 20% 100% 120 11.7% 30.8% 12.5% 31.7% 13.3% 100% 120 14.2% 34.2% 10% 31.6% 10% 100% 120 7.5% 25.8% 10.8% 45.8% 10% 100%

Hài lòng với vị trí công việc hiện tại (Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động tại Công ty)

Về tính thú vị, thử thách của công việc có tới 29.2% số người được hỏi

“không hài lòng” và 8.3% “hoàn toàn không hài lòng”, 22.5% thì cho rằng “

không hài lòng” với mức độ căng thẳng của công việc, công việc mang quá

nhiều áp lực cho họ. Qua đánh giá của người lao động có thể nhận thấy, Công

ty đã có nhiều cố gắng trong phân tích công việc, phân công nhiệm vụ rõ ràng

để người lao động hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của mình trong công việc

Bảng 2.20: Mức độ hài lòng với vị trí công việc hiện tại phân theo chức danh

Đơn vị:%

Mức độ hài lòng Mức độ

Điểm 1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu TB

40 0% 0% 20% 40% 100% 4.0 Lãnh đạo công ty %

0% 20% 10% 50% 20% 100% 3.7 Lãnh đạo phòng/ban

LĐ chuyên môn nghiệp vụ 61.5% 27.7% 9.2% 47.6% 9.2% 100% 3.26

12,5% 27.5% 10% 45% 5% 100% 2.92 Công nhân

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động tại Công ty)

Qua bảng 2.20 có thể thấy mức độ hài lòng về công việc đang đảm nhận

có sự khác biệt giữa các chức danh, chức danh lãnh đạo công ty có mức độ hài

lòng cao nhất với 60% trả lời tương đối hài lòng và rất hài lòng; không có tỷ lệ

chọn mức 1 và 2. Chức danh công việc càng thấp thì mức độ hài lòng càng

giảm, có tới 40% tỷ lệ công nhân được hỏi cảm thấy không hài lòng với các

yếu tố thuộc công việc. Lí do chủ yếu do họ không hài lòng với các yếu tố

“công việc thú vị, thử thách” (61.1% tỷ lệ được hỏi lựa chọn mức 1 và 2) và

“không được làm đúng vị trí mình yêu thích” (57.2%). Đối với chức danh lãnh

đạo công ty và lãnh đạo phòng ban, yếu tố có mức điểm trung bình mức độ hài

lòng thấp nhất là “cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc” (với mean tương

ứng là 2.83 và 2.95) và “mức độ căng thẳng trong công việc” ( mean = 2.91 và

3.01. Đa số cho rằng công việc có nhiều áp lực và chiếm quá nhiều thời gian

của họ để có thể cân bằng giữa gia đình và công việc.

11%

Phù hợp

Không phù hợp

89%

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ bố trí lao động phù hợp với chuyên ngành đào tạo

Bên cạnh công tác phân tích công việc cũng cần phải quan tâm đến công

tác bố trí sử dụng lao động. Bố trí và sử dụng lao động hợp lý là việc mà Công

ty rất coi trọng. Tuy nhiên, thực tế bố trí lao động của TCT hiện nay vẫn còn

một số vị trí được bố trí chưa phù hợp với chuyên môn mà người lao động đã

được đào tạo. Ví dụ như bộ phận làm nhân sự có những nhân viên có chuyên

môn kế toán. Qua tổng hợp kết quả khảo sát dựa trên điều tra bằng bảng hỏi về

tình hình bố trí lao động đã thu được kết quả có 11% số người được hỏi trả lời

rằng họ được bố trí công việc không đúng với chuyên ngành được đào tạo.

Điều này sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của người lao động. Bên cạnh đó,

qua bảng 2.19 cũng cho thấy yếu tố “công việc phù hợp với khả năng, sở

trường” được người lao động đánh giá có mức điểm trung bình thấp nhất

(2.89); có tới 34.2% số người được hỏi cho rằng công việc không phù hợp với

khả năng, sở trường của họ; 30.8% cho rằng họ không được làm đúng vị trí

công việc mình yêu thích. Được làm công việc yêu thích, đúng với khả năng,

sở trường sẽ là yếu tố tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động, tạo cho họ cơ

hội phát huy hết năng lực của bản thân. Chính vì thế TCT nên lưu ý hơn tới vấn

đề bố trí lao động phù hợp trong tổ chức, ngoài bố trí đúng người đúng việc

còn cần quan tâm đến các yếu tố sở thích, năng lực sở trường của người lao

động.

2.2.4.2. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc gắn với

hệ thống trả lương

Ban Lãnh đạo Công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác đánh

giá thực hiện công việc nhưng chưa thực sự đầy đủ. Điều này thể hiện qua

những mục đích sử dụng hệ thống đánh giá của công ty còn chưa khai thác hết

được các giá trị mà hệ thống đánh giá mang lại. Việc đánh giá mới chỉ dừng lại

ở việc muốn phân loại người lao động theo A,B,C chủ yếu phục vụ mục đích

tính lương và thưởng. Hoạt động đánh giá được thực hiện rất đơn giản và còn

mang nặng tính hình thức, không phản ánh chính xác kết quả thực hiện công

việc của người lao động, chính vì thế ảnh hưởng đến cảm nhận của người lao

động về tính công bằng và chính xác của hệ thống đánh giá.

Việc đánh giá xếp loại CBCNV được tiến hành hàng năm. Vào cuối

năm, CBCNV báo cáo kết quả công việc trong năm, tự đánh giá xếp loại cá

nhân. Căn cứ vào đó lãnh đạo các bộ phận tổ chức đánh giá, phân loại xếp hạng

thành tích công tác của CBCNV theo loại A,B,C. Cấp trưởng bộ phận sẽ đánh

giá Phó bộ phận. Các Phó bộ phận chủ động đánh giá nhân viên thuộc lĩnh vực

mình phụ trách. Sau đó tập thể Lãnh đạo bộ phận sẽ họp đánh giá xếp loại

CBCNV trong năm. Kết quả xếp loại sẽ được ghi vào Bảng tổng hợp đánh giá

xếp loại cá nhân. Bộ phận nhân sự sẽ tổng hợp trình lãnh đạo công ty xem xét,

trên cơ sở đánh giá xếp loại cuối cùng của Lãnh đạo Công ty, bộ phận nhân sự

sẽ điều chỉnh xếp loại A,B,C và trình lại Lãnh đạo Công ty phê duyệt. Kết quả

xếp loại hang năm sẽ là căn cứ tính lương cho năm sau.

Hiện nay Công ty đang áp dụng hệ thống đánh giá CBCNV với mẫu

phiếu đánh giá do Phòng Tổ chức nhân sự thiết kế; Đối với Trưởng các bộ

phận không có mẫu phiếu đánh giá mà chỉ đánh giá căn cứ theo thành tích xếp

loại của tập thể mình quản lý. Tập thể xếp loại nào thì Trưởng bộ phận xếp loại

đó.

Để tránh tình trạng những cán bộ đánh giá mắc lỗi thiên kiến nên sau

người đánh giá sẽ phải điều chỉnh kết quả đánh giá theo tỷ lệ phù hợp mà công

ty đã quy định phụ thuộc kết quả đánh giá xếp loại tập thể hàng tháng. Hàng

tháng, căn cứ mức độ hoàn thành, khối lượng, chất lượng công việc của bộ

phận của mình; Lãnh đạo các bộ phận tự đề nghị xếp loại tập thể bộ phận của

mình trình lãnh đạo Công ty xem xét. Lãnh đạo Công ty sẽ tiến hành đánh giá

mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng bộ phận theo các loại A,B,C. Căn cứ

vào xếp loại tập thể trong từng bộ phận, tỷ lệ tối đa xếp loại cá nhân trong bộ

phận đó như sau:

Bảng 2.21: Tỷ lệ tối đa xếp loại cá nhân của CBCNV trong từng bộ phận

Tập thể A B C Cá nhân

Loại A 60% 40% 20%

Loại B,C 40% 60% 80%

(Nguồn: Trích Quy chế trả lương của TCT)

Tiêu chuẩn phân loại cá nhân từng CBCNV là:

Loại A: Hoàn thành tốt công việc; từ 90-100 điểm

Loại B: Hoàn thành công việc; từ 70 - dưới 90 điểm

Loại C: Chưa hoàn thành công việc; từ 50 - dưới 70 điểm

Không xếp loại: dưới 50 điểm (không hưởng lương)

Toàn bộ công ty áp dụng phương pháp đánh giá chung đó là phương

pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về

THCV của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình để cho điểm

các tiêu thức.

Bảng 2.22: Mẫu phiếu ĐGTHCV cho Viên chức chuyên môn nghiệp vụ

Thang điểm

TT Chỉ tiêu đánh giá Khá Xuất sắc Trung bình Mức độ tối thiểu

1 10 8 7 5 Có kế hoạch công tác khoa học, hợp lý

20 20 20 16 16 16 14 14 14 10 10 10

10 8 7 5

6 7 8 10 10 100 8 8 80 7 7 70 5 5 50

2 Khối lượng công việc Chất lượng công việc 3 Tính hiệu quả 4 Tính sáng tạo, chủ động tham mưu 5 đề xuất/ Khả năng suy xét, quyết đoán Thái độ, tinh thần hợp tác Chấp hành kỷ luật lao động Tổng cộng (Nguồn: Trích Quy chế đánh giá của CT)

Bảng 2.22 là một mẫu phiếu đánh giá THCV dành cho viên chức chuyên

môn nghiệp vụ. Mẫu phiếu này dùng cho cả cán bộ đánh giá và người lao động

tự đánh giá.

Sau mỗi kỳ đánh giá, khi đã tổng hợp được kết quả đánh giá thì trưởng

các bộ phận sẽ tổ chức họp đơn vị mình. Trong buổi họp đó thì những người

đánh giá sẽ thông báo cho nhân viên trong đơn vị mình biết kết quả của kỳ

đánh giá vừa qua. Việc phản hồi thông tin được diễn ra trong nội bộ từng

phòng ban. Công ty không chính thức thực hiện bước phỏng vấn đánh giá. Chỉ

có người lao động nào có vướng mắc thì trực tiếp hỏi người quản lý trực tiếp

của mình. Điều này làm người lao động không hiểu rõ về kết quả THCV và

những yếu kém của mình, có thể cảm thấy không thỏa mãn với kết quả đánh

giá, ảnh hưởng tới động lực lao động.

Việc chỉ đánh giá người lao động vào cuối năm mang lại nhiều tác động

khác nhau. Một mặt nó có cái nhìn tổng quát cho cả năm phấn đấu làm việc của

người lao động nhưng mặt khác kết quả áp dụng để tính lương năm sau sẽ

khiến cho nhiều người lao động nếu có một lỗi trong một khoảng thời gian sẽ

phải chịu hậu quả trong cả năm.

Để làm rõ hơn về mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty về

công tác ĐGTHCV, học viên đã tiến hành khảo sát thông qua phiếu hỏi và thu

được kết quả như bảng 2.23.

Qua bảng 2.23 cho thấy tỷ lệ số người được hỏi trả lời “tương đối hài

lòng” với công tác đánh giá thực hiện công việc chiếm 25%, 15.8% đánh giá là

“hoàn toàn hài lòng”, 18,3% không có ý kiến rõ ràng. Các khía cạnh thuộc hoạt

động đánh giá THCV được đánh giá có mức độ hài lòng cao đó là “hiểu rõ kết

quả thực hiện công việc được đánh giá như thế nào” với giá trị trung bình là

4.15; tiếp đến người lao động khá hài lòng với tính chính xác, công bằng của

hệ thống đánh giá với giá trị trung bình đạt 3.55. Tuy nhiên vẫn còn 23.3% số

người đánh giá “không hài lòng” về tính công bằng, chính xác của hệ thống

đánh giá. Khía cạnh được đánh giá về mức độ hài lòng có giá trị trung bình

thấp nhất là sự phản hồi thông tin và tiêu chuẩn đánh giá với điểm trung bình là

2.78 và 2.93. Điều này chứng tỏ Công ty chưa thực sự làm tốt khâu phản hồi

thông tin cho người lao động và các tiêu chí đánh giá chưa mang tính rõ ràng.

Bảng 2.23: Đánh giá của người lao động về công tác

đánh giá thực hiện công việc

Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Mức độ 1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu Mức ĐGTB

5 7 9 44 55 120

4.15 4.2% 5.8% 75% 36.7% 45.8% 100%

17 38 12 42 11 120

2.93 14.2% 31.7% 10% 35% 9.2% 100% Hiểu rõ kết quả thực hiện công việc được đánh giá như thế nào. Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý

5 29 23 25 38 3.22 Đánh giá thực hiện chính xác, công bằng

36 16 25 24 19 3.0 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hợp lý

120 4.17% 31.7% 20.8% 24.2% 19.2% 100% 120 15.8% 30% 13.4% 20% 20.8% 100% 120 38 15 23 30 14

2.78 19.2% 31.7% 12.5% 25% 11.6% 100%

9 43 12 45 11 120

3.05 7.5% 35,8% 10% 37.5% 9.2% 100%

15 31 13 42 19 120

3,16 12.5% 25.9% 10.8% 35% 15.8% 100% Luôn có sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc Kết quả đánh giá sử dụng hợp lý trong các hoạt động QTNNL Công ty luôn thừa nhận thành tích đóng góp bằng hành động cụ thể

33 22 16 19 30 3,03 120 13.3% 27.5% 18.3% 25% 15.8% 100%

Hài lòng với công tác đánh giá THCV (Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động tại CT)

Kết quả khảo sát về nguyên nhân dẫn đến sự chưa hài lòng của người lao

động với công tác ĐGTHCV cũng cho thấy có tới 41.3% người lao động cho

rằng nguyên nhân khiến họ không hài lòng là do tiêu thức đánh giá không rõ

ràng, đầy đủ; 35% cho rằng vì thiếu thông tin phản hồi và 27,2% cho rằng kết

quả đánh giá không phản ánh đúng kết quả THCV của người lao động.

Như vậy, có thể thấy công tác đánh giá thực hiện công việc đã được lãnh

đạo công ty quan tâm, việc đánh giá được thực hiện thường xuyên và có sự gắn

kết kết quả đánh giá với tiền lương của người lao động. Tuy nhiên hoạt động

này vẫn chưa làm người lao động thực sự hài lòng.

2.2.4.3. Tạo động lực thông qua hoạt động đào tạo nâng cao năng lực

cho người lao động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đặc biệt được coi

trọng của Công ty điện lực Từ Liêm. Công ty luôn tạo điều kiện để CBCNV

được tham gia các lớp bồi dưỡng, đào tạo, nâng cao kiến thức, nghiệp vụ

chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công việc.

Hiện tại, để xác định nhu cầu đào tạo của CBCNV, công ty dựa chủ yếu

vào việc phân tích các yếu tố sau:

- Chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển nguồn nhân lực

của Công ty. Đây là tiêu chí đầu tiên cần xét tới trong việc xác định nhu cầu đào

tạo.

- Từ nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao hàng năm và phân

tích tình hình lao động hiện tại ở đơn vị để xác định đối tượng, nội dung cần đào tạo

nhằm đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Căn cứ hệ thống tiêu chuẩn chức danh của Công ty, yêu cầu đối với

người đảm nhiệm chức danh để xem xét của từng chức danh công việc người

lao động cần có những kiến thức kĩ năng cần thiết gì để hoàn thành công việc.

- Căn cứ vào yêu cầu của công việc mới, những thay đổi về khoa học kỹ

thuật công nghệ dẫn đến cần thiết phải đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ năng cho

người lao động để đáp ứng được các yêu cầu của công việc.

- Tuyển dụng và đào tạo nhân lực vận hành - bảo dưỡng: căn cứ vào

kế hoạch, định hướng nhân lực cho Nhà máy điện và các dự án đầu tư, Công

ty sẽ có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo về nhân lực

- Đối với các khóa đào tạo do Tập Đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức,

Phòng Tổng hợp sẽ thông báo tới các đơn vị để các đơn vị lập và tổng hợp

danh sách CBCNV dự kiến cử đi đào tạo trình Giám Đốc phê duyệt.

Căn cứ nhu cầu phát triển nhân lực theo quy hoạch, kế hoạch sản xuất

kinh doanh và kết quả xác định nhu cầu đào tạo; các đơn vị sẽ xây dựng kế

hoạch đào tạo gửi về Phòng Tổng hợp (bộ phận quản lý nhân sự), sau đó được

tổng hợp trình Giám đốc phê duyệt. Từ kế hoạch đào tạo hàng năm được phê

duyệt, bộ phận nhân sự sẽ phối hợp với các ban/đơn vị có liên quan để tiến

hành triển khai các khóa đào tạo trong kế hoạch.

Bảng 2.24: Kết quả đào tạo tại Công ty Điện Lực Từ Liêm

Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2011 2012

Số khóa đào tạo Khóa 17 15 20

Lượt người 363 412 556 Số lượt người đào tạo

Triệu đồng Kinh phí đào tạo 200 250 300

(Nguồn: Báo cáo công tác đào tạo nhân lực năm 2012-2012)

Lãnh đạo công ty ưu tiên hàng đầu cho những lớp tập huấn, bồi dưỡng,

đào tạo, nâng cao về chuyên môn như: tuyên truyền tiết kiệm điện, kỹ năng

giao tiếp khách hàng, nghiệp vụ đấu thầu qua mạng, quản lý dự án, tiếp nhận

đơn thư, công tác văn thư.... Ngoài ra, công ty thường xuyên tổ chức các lớp

đào tạo: Nội qui lao động, Kỷ luật lao động, Kinh doanh điện năng, Giao tiếp

khách hàng, Điều độ, Quản lý đường dây và TBA…. Bên cạnh đó, nếu cán bộ

công nhân viên có nhu cầu được học lên trình độ cao hơn đều được khuyến

khích và tạo điều kiện. Tuy nhiên, kinh phí dành cho việc đào tạo, bồi dưỡng

của Công ty còn thấp. Điều này cũng là một lý do ảnh hưởng đến chất lượng

nguồn nhân lực.

Các phương pháp được sử dụng để đào tạo còn ít. Các phương pháp đào

tạo này thường có tính dập khuôn qua các năm. Với cùng một mục tiêu đào

tạo, một đối tượng đào tạo, Công ty luôn chọn một phương pháp đào tạo cố

định. Việc chỉ quan tâm đến xác định nội dung đào tạo mà không quan tâm

nhiều tới việc lựa chọn phương pháp phù hợp và làm mới các phương pháp

đào tạo đã ảnh hưởng tới hứng thú và chất lượng học tập của học viên.

Bảng 2.25: Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo

Đơn vị tính: số phiếu,%

Mức độ hài lòng với các yếu tố

Mức độ

1

2

4

5 Tổng

3 Chỉ tiêu

Mức ĐGTB

9 Được tham gia đầy đủ các

5

17

34

55

120

3.97 4.2% 14.2% 75% 28.3% 45.8% 100%

khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả

15

33

22

30

19

120

3.01 12.5% 27.5% 18.3% 25%

15.8% 100%

Nội dung đào tạo phù hợp với công việc hiện tại và tương lai

17

45

19

24

15

120

2.79 14.2% 37.5% 15.8% 20%

12.5% 100%

Nội dung đào tạo phù hợp kiến thức, kỹ năng mong muốn

16

33

22

30

19

120 3,03

Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ

13.3% 27.5% 18.3% 25%

15.8% 100%

15

39

12

45

9

120 Phương pháp đào tạo phù hợp

2.95 12.5% 32.5% 10% 37.5% 7.5% 100%

16

17

55

23

120

9

3.55 Theo dõi đánh giá kết quả đào tạo phù hợp

7.5% 13.3% 14.2% 45.8% 19.1% 100%

43

14.2

44

12

120

8

3.08 Kết quả THCV được cải thiện rất nhiều sau đào tạo

6.7% 35,8% 10.8% 33.3%

10% 100%

17

15

39

44

120

5

3.83 Hài lòng với công tác đào tạo

4.1% 14.2% 12.5% 32.5% 36.7% 100%

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động tại Công ty)

Qua kết quả ở bảng 2.25 cho thấy người lao động khá hài lòng với công

tác đào tạo tại công ty với điểm trung bình về mức độ hài lòng là 3.83 trên

thang đo 5 mức. Tỷ lệ số người trả lời “hoàn toàn hài lòng” chiếm tới 36,7 %

và tỷ lệ “tương đối hài lòng” là 32.5%. Người lao động đánh giá cao mức độ

hài lòng về các khía cạnh: họ được tham gia đầy đủ các khóa đào tạo cần thiết

cho công việc với (3.97), nội dung đào tạo phù hợp với công việc (3.01) và có

sự theo dõi đánh giá kết quả đào tạo phù hợp (3.55).

Tuy nhiên, vẫn có một tỷ lệ khá cao người lao động không hài lòng với

phương pháp đào tạo (45%), 51,7% tỷ lệ số người thì cho rằng nội dung đào

tạo không phù hợp với kiến thức và kỹ năng họ mong muốn được đào tạo.

2.2.4.4. Tạo động lực thông qua tạo cơ hội thăng tiến cho người lao

động

Với quan điểm con người là tài sản quý giá nhất, Công ty luôn có những

chính sách thu hút, trọng dụng người tài, luôn tạo điều kiện cho người lao động

có cơ hội học tập, phát triển tốt nhất. Hoạt động đề bạt thăng tiến tại Công ty

được thực hiện mang tính công khai, dân chủ. Hoạt động bổ nhiệm cán bộ

được quy định trong quy chế quản lý tổ chức và cán bộ, xác định rõ thời hạn,

tiêu chuẩn, quy trình bổ nhiệm. Công ty luôn có chính sách ưu tiên nhân sự tại

chỗ. Việc tiếp nhận và bổ nhiệm cán bộ vào các chức vụ lãnh đạo từ nguồn bên

ngoài chỉ thực hiện khi xét thấy nguồn cán bộ tại chỗ chưa đáp ứng được hoặc

cán bộ bên ngoài có tiêu chuẩn cao phù hợp hơn với chức danh dự kiến.

Bảng 2.26: Mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng tới

khả năng thăng tiến

STT Yếu tố Mức độ quan trọng

1 Mức độ hoàn thành công việc 6

2 Uy tín bản thân trong tập thể 1

3 Vị trí công tác hiện tại 7

4 Năng lực, sở trường 2

Bằng cấp 5 5

Thâm niên công tác 6 4

7 Quan hệ tốt trong tập thể 3

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động)

Qua ý kiến từ phiếu khảo sát đánh giá của người lao động về các yếu tố

ảnh hưởng quan trọng đến khả năng thăng tiến của bản thân, kết quả thu được

như trong bảng 2.27. Qua kết quả ở bảng 2.27 cho thấy, yếu tố được người lao

động đánh giá có mức độ quan trọng nhất ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến

bản thân chính là uy tín trong tập thể, tiếp đến là yếu tố năng lực, sở trường của

bản thân và quan hệ tốt trong tập thể. Như vậy, người lao động đánh giá yếu tố

uy tín và quan hệ trong tập thể rất cao, những người được thăng tiến trong công

ty phải là những nguời gây dựng được uy tín trong tập thể, và vì quy trình bổ

nhiệm có bước đề cử, lấy phiếu tín nhiệm nên quan hệ trong tập thể có ảnh

hưởng lớn đến khả năng thăng tiến. Yếu tố bằng cấp và thâm niên công tác

được đánh giá có mức độ quan trọng hơn kết quả thực hiện công việc của

người lao động.

Bảng 2.27: Đánh giá của người lao động về công tác đề bạt, thăng tiến

Đơn vị:%

Mức độ Mức độ hài lòng với thăng tiến

1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu

7.5 15.8 14.2 33.4 29.1 100%

Công ty luôn xác định, phát huy đầy đủ các khả năng mà nhân viên mang đến cho công việc

9.5 22.7 11.5 40.8 15.5 100% Hệ thống thăng tiến công bằng và hợp lý

13.2 31.5 15.3 35.9 4.1% 100%

Lạc quan về cơ hội thăng tiến và triển vọng phát triển trong tương lai cho bản thân.

13.5 35.7 16.1 30.5 4.2 100% Tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt rõ ràng, hợp lý

Những người được đề bạt rất xứng đáng 7.3 15.4 13.6 44.3 19.4 100%

4.1 21.7 11.8 51.2 11.2 100% Hài lòng với hệ thống thăng tiến của công ty

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động)

Qua kết quả ở bảng 2.27 cho thấy người lao động khá hài lòng với hệ

thống thăng tiến trong Công ty với hơn 50% số người được hỏi trả lời “tương

đối hài lòng” và 11.2 % thấy “hoàn toàn hài lòng”. Hệ thống thăng tiến được

người lao động đánh giá cao về tính công bằng và hợp lý. Có tới 63.7% số

người được hỏi cho rằng những người được đề bạt rất xứng đáng. Điều này

chứng tỏ Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc lựa chọn ra những người phù

hợp nhất cho các vị trí quản lý, lãnh đạo. Công tác đề bạt, bổ nhiệm được thực

hiện đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công khai, công bằng. Tuy nhiên, vẫn còn tỷ

lệ không nhỏ người lao động cảm thấy chưa hài lòng. Có tới 31.5% “không hài

lòng” khi được hỏi về sự lạc quan đối với cơ hội thăng tiến và triển vọng phát

triển bản thân. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ. Số

người đánh giá các tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt chưa rõ ràng hợp lý cũng

chiếm tỷ lệ cao, 35.7% không hài lòng với tiêu chuẩn xét đề bạt.

Như vậy, bên cạnh kết quả đạt được, công tác đề bạt thăng tiến tại Công

ty cũng còn một số hạn chế do các nguyên nhân sau:

Các tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt chưa rõ ràng. Công ty đã có quy định

về điều kiện, tiêu chuẩn bổ nhiệm đối với từng chức danh, tuy nhiên các tiêu

chuẩn này rất chung chung; chỉ quy định về bằng cấp, trình độ chính trị, trình độ

tiếng anh, tuổi đời. Người lao động sẽ khó có căn cứ để phấn đấu đặt mục tiêu.

Điều kiện xét thăng tiến chưa gắn nhiều với kết quả thực hiện công việc

và thành tích đóng góp của người lao động. Chủ yếu những người có thâm niên

công tác, uy tín trong công ty sẽ được đề cử và bỏ phiếu tín nhiệm. Những người

lao động trẻ tuổi có năng lực sẽ có rất ít cơ hội để được thăng tiến.

Công ty chưa giải thích rõ cho nguời lao động hiểu về các cơ hội phát

triển nghề nghiệp của mình tại công ty. Không có sự trao đổi về kế hoạch phát

triển nghề nghiệp của người lao động. Chính vì thế người lao động rất thiếu lạc

quan về cơ hội phát triển nghề nghiệp của mình.

2.2.4.5. Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc thuận

lợi

Tạo những điều kiện thuận lợi cho người lao động làm tốt công việc

được giao chính là góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, vì vậy

Công ty luôn quan tâm tới điều kiện làm việc cho người lao động.

+ Đối với những lao động gián tiếp: các phòng ban được bố trí khá hợp lý

tạo thuận lợi cho công việc; trang bị các loại máy móc thiết bị hiện đại phục vụ

công việc của các nhân viên. Các loại máy tính, máy in, máy fax, intenet, quạt,

điều hoà, điện thoại phục vụ liên lạc, hay các phương tiện an toàn lao động như

bình cứu hoả … đều được bố trí đầy đủ và theo yêu cầu phù hợp với điều kiện

thực tế của mỗi phòng sao cho công việc được diễn ra hiệu quả nhanh chóng.

+ Đối với bộ phận công nhân: Công ty có chế độ trang thiết bị bảo hộ lao

động đầy đủ như: quần áo bảo hộ, găng tay cách điện, mũ bảo hiểm... Với đặc thù

là ngành công nghiệp điện phải làm việc trong môi trường nguy hiểm, chính vì

vậy công tác an toàn lao động và vệ sinh lao động được Công ty đặc biệt coi

trọng. Trong năm 2012, Công ty đã không để xảy ra vụ tai nạn lao động và cháy

nổ nào.

Bảng 2.28: Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc

Đơn vị:%

Mức độ hài lòng

1 2 3 4 5 Tổng Mức độ Chỉ tiêu

Bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái 7.5 15.8 12.2 34.4 30.1 100%

9,6 7,1 14,1 34,5 34,6 100% Luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác từ thành viên khác

Hài lòng với mối quan hệ đồng nghiệp 11,1 6,7 10,8 30,1 41,3 100%

6,3 14,9 9,9 33,8 35,1 100% Không gian làm việc, trang thiết bị đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc.

5,1 7,5 11,5 31,8 44,1 100% ATVS lao động luôn được lãnh đạo quan tâm

Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 10,8 8,3 19,4 28,4 33,1 100%

6,1 13.3 13,3 40.9 26.4 100% Hài lòng với môi trường, điều kiện làm việc

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động)

Qua bảng 2.28 cho thấy phần lớn người lao động cảm thấy hài lòng với

điều kiện và môi trường làm việc tại công ty, tỷ lệ số người không hài lòng và

hoàn toàn không hài lòng với điều kiện làm việc chỉ chiếm 19.4%. Các khía

cạnh về điều kiện làm việc như các trang thiết bị được trang bị đầy đủ có tỷ lệ

số người đánh giá “hoàn toàn hài lòng” lên tới 35.1%. Điều này chứng tỏ Công

ty đã đầu tư trang thiết bị phục vụ cho công việc của CBCNV rất tốt. Người lao

động cũng có mức độ hài lòng khá cao đối với mối quan hệ trong tập thể với

các khía cạnh bầu không khí tâm lý, sự trao đổi cởi mở các vấn đề, sự hỗ trợ

hợp tác giữa các thành viên đều có tỷ lệ số người “ tương đối hài lòng” và

“hoàn toàn hài lòng” đạt trên 50%.

2.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG TẠO

ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY

2.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

Chính sách của Chính Phủ và pháp luật của Nhà nước

Chính sách của Nhà nước về lao động, tiền lương và các vấn đề xã hội

liên quan khác quy định trong các văn bản quy phạm pháp luật sẽ ảnh hưởng

tới hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp xây dựng và triển khai các

chính sách trong công ty phải phù hợp với các quy định pháp luật đó.

Công ty Điện lực Từ Liêm luôn tuân thủ đầy đủ các quy định chung của

nhà nước đối với các doanh nghiệp và các quy định riêng trong hoạt động của

doanh nghiệp thuộc ngành điện. Các chính sách về tiền lương, quy chế khen

thưởng, bổ nhiệm cán bộ được thực hiện đúng theo quy định pháp luật. Công ty

đã xây dựng được bộ phận Công đoàn vững mạnh thực sự là người chăm lo và

bảo vệ quyền lợi cho tập thể người lao động. Tại Công ty, không có hiện tượng

xảy ra tranh chấp lao động và sự phản kháng của người lao động về việc không

tuân thủ các chính sách, quy định của nhà nước, và cũng chưa để xảy ra một vụ

đình công nào. Người lao động hoàn toàn cảm thấy yên tâm về sự tuân thủ pháp

luật của Công ty đối với chính sách, quy định của nhà nước dành cho người lao

động.

Đặc điểm lao động và cơ cấu thị trường lao động

Việt Nam gia nhập WTO, thị trường được mở rộng, Nhà nước có nhiều

chính sách khuyến khích thu hút đầu tư nước ngoài, sự cạnh tranh công bằng

trên thị trường trong nước cũng như thế giới đặt các doanh nghiệp trước những

thời cơ và thách thức mới. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh trên nhiều

phương diện, đặc biệt là về nguồn lực con người. Hiện nay, các doanh nghiệp

đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam luôn sẵn

sàng trả mức lương cao và các chính sách đãi ngộ hấp dẫn cho những lao động

có chất lượng cao. Điều này ảnh hưởng đến việc thu hút lao động có chất lượng

vào công ty vì so với thị trường lao động nói chung thì chế độ lương bổng của

công ty Điện lực Từ Liêm chỉ ở mức trung bình.

Với tính chất đặc thù của ngành Điện là ngành kinh tế trọng yếu và là

ngành nặng nhọc, độc hại đặc biệt. Lao động ngành Điện đòi hỏi yêu cầu cao

về trình độ kỹ thuật, nếu không sẽ gây tổn hại lớn. Vì vậy, nếu không xây dựng

được cơ chế đãi ngộ thỏa đáng thì không thể thu hút được lao động có trình độ,

chấp nhận làm việc trong lĩnh vực có điều kiện nặng nhọc, độc hại và đặc biệt

nguy hiểm này.

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội

Tình hình thiếu điện thời gian qua và dự báo cùng với sự tăng trưởng kinh

tế là nhu cầu điện sẽ tăng nhanh trong những năm tới là xuất phát điểm rất thuận

lợi cho việc tăng trưởng đầu tư kinh doanh điện năng của Công ty dù rằng chức

năng nhiệm vụ của công ty chỉ giới hạn trong khu vực Từ Liêm. Bên cạnh đó sự

ổn định về chính trị cũng là điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp yên tâm hoạt

động.

Trước tình hình lạm phát tăng cao cũng gây khó khăn lớn cho đời sống

CBVNV. Trong hoàn cảnh giá cả vật tư, nhân công, nhiên liệu...tăng cao như

vậy đòi hỏi Ban lãnh đạo cùng toàn thể CBCNV của công ty Điện lực Từ Liêm

phải không ngừng nỗ lực, nhiệt huyết với công việc để khắc phục khó khăn,

giảm thiểu chi phí.

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành

Ngày 1/7/2011, Bộ Công thương đã chính thức khởi động thị trường điện

cạnh tranh thí điểm. Theo đó, thị trường điện Việt Nam sẽ hình thành và phát

triển theo 3 cấp độ: Thị trường phát điện cạnh tranh; Thị trường bán buôn cạnh

tranh và Thị trường bán lẻ cạnh tranh. Thực hiện thị trường phát điện cạnh

tranh là bước đầu tiên trong Lộ trình phát triển thị trường điện tại Việt Nam,

hướng đến mục tiêu đưa cạnh tranh vào khâu phát điện, tạo động lực cho các

nhà máy điện nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng thời, tạo tín hiệu

thu hút đầu tư phát triển các nguồn điện mới từ mọi thành phần kinh tế trong và

ngoài nước. Chính phủ đã có chủ trương huy động vốn cho ngành Điện thông

qua dự án các nhà máy điện độc lập (IPP, BOT) nhằm kêu gọi đầu tư nước

ngoài cho ngành điện. Dù chỉ là thí điểm vận hành thị trường điện cạnh tranh

để tiến tới vận hành chính thức đặt các doanh nghiệp ngành Điện trước những

cơ hội và thách thức rất lớn để tồn tại được trong môi trường mới. Bắt đầu từ

1/7/2011, 48 trong tổng số 73 nhà máy điện trong cả nước có công suất lớn hơn

30MW đã trực tiếp chào giá trên thị trường. Trong thị trường phát điện cạnh

tranh, các đơn vị phát điện sẽ được quyền chủ động chào bán điện trên thị

trường, việc điều độ các nhà máy điện sẽ hoàn toàn căn cứ theo bản chào giá

của nhà máy, theo nguyên tắc huy động các mức công suất của các nhà máy có

giá chào từ thấp đến cao khi đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ điện của cả hệ thống.

Mặc dù EVN luôn đứng đầu cả nước về tổng sản lượng sản lượng điện

cung cấp và Điện lực Từ Liêm phân phối theo chỉ đạo kế hoạch của Tập đoàn

Điện lực Việt Nam nhưng không phải công ty không gặp phải sự cạnh tranh.

Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của EVN là Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt

Nam. Để tiếp tục duy trì và khẳng định vị thế của mình đòi hỏi EVN nói chung

và Công ty Điện lực Từ Liêm nói riêng phải nỗ lực không ngừng để phát triển

sản xuất, hạ giá thành bán điện. Ngoài cạnh tranh về sản xuất kinh doanh, các

công ty còn cạnh tranh về lao động. Rất nhiều công ty có những chính sách ưu

đãi, thu hút lao động của đối thủ cạnh tranh. Điều này ảnh hưởng lớn đến tính

ổn định và hiệu quả họat động của công ty.

2.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty

Mặc dù công ty hoạt động theo sự chỉ đạo của Tập đoàn Điện lực Việt

Nam nhưng mục tiêu đặt ra hàng năm vẫn là: đảm bảo cung cấp đủ điện cho

phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ cho cả sản xuất và sinh hoạt của nhân dân

trên địa bàn huyện Từ Liêm. Mọi sự vận hành đường dây và trạm cung cấp

điện đều phải an toàn. Giảm tổn thất điện năng.

Ngoài ra, công ty luôn hướng tới việc giảm số vụ vi phạm an toàn lưới

điện, không để xảy ra tai nạn lao động; Tăng năng suất lao động; Đẩy mạnh

thực hiện Qui chế dân chủ ở cơ sở, Luật thực hành tiết kiệm, chống lãng phí và

Luật phòng chống tham nhũng; Đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần cho cán bộ công nhân viên của Công ty.

Quan điểm của nhà lãnh đạo về hoạt động tạo động lực cho người lao

động: Ban Giám đốc công ty luôn coi trọng vấn đề con người, coi con người là

thứ tài sản quý giá. Vì vậy công tác quản trị nhân lực rất được lãnh đạo Công

ty quan tâm, coi trọng bởi sự phát triển mạnh, bền vững của công ty đều nhờ

yếu tố quyết định là nhân lực. Vì vậy phải giải quyết đồng thời hai bài toán:

vừa đáp ứng nhu cầu nhân lực cho giai đoạn trước mắt, đồng thời chuẩn bị xây

dựng lực lượng lâu dài.

Để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra, Công ty Điện lực Từ Liêm xác

định cần phải có một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp đồng bộ, năng động, có

trình độ kỹ thuật ngang tầm trong nước và khu vực, say mê, nhiệt tình trong

công việc, nỗ lực làm việc, gắn bó lâu dài với tổ chức. Để làm được điều đó,

công ty cố gắng tập trung vào một số mặt chính: Chính sách đãi ngộ thỏa đáng

cho người lao động, sự quan tâm chỉ đạo sát sao của lãnh đạo, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến và tạo môi trường làm việc thuận lợi

cho người lao động. Bên cạnh đó, Công ty cũng quan tâm đẩy mạnh các phong

trào thi đua, khen thưởng, động viên kịp thời các tập thể, cá nhân làm tốt công

việc được giao.

Vị thế, tiềm năng của công ty

Cùng với việc đầu tư, xây dựng thêm hệ thống hành lang lưới điện và

lượng điện thương phẩm hàng năm tăng lên, Công ty Điện lực Từ Liêm đã làm

tốt nhiệm vụ của mình, góp phần cho sự phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn

hoạt động. Công ty luôn phấn đấu để đảm bảo không thiếu điện cho dân sản

xuất và sinh hoạt, khẳng định vị trí quan trọng của mình trong đời sống của

nhân dân khu vực huyện Từ Liêm và trở thành một nhân tố không thể thiếu

được của kinh tế đất nước.

Các chính sách về quản lý và sử dụng lao động

Vì Công ty Điện lực Từ Liêm là một công ty nhỏ có địa bàn hoạt động

hẹp nên bộ phận quản trị nhân sự được đặt trong Phòng Tổng hợp. Tuy nhiên,

hoạt động quản trị nhân sự vẫn được lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm. Công

ty luôn đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ cho người lao động theo Bộ Luật

lao động, nội quy lao động và thoả ước lao động tập thể. Bộ phận này đã tham

mưu cho Ban Giám đốc và xây dựng rất nhiều văn bản liên quan đến quản lý

nhân sự.

Căn cứ vào đó, các hoạt động quản trị nhân sự của công ty cũng đã được

thực hiện theo hệ thống và đạt được nhiều thành công ban đầu. Các chính sách đối

với người lao động tại Công ty đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ cho người

lao động theo Bộ Luật lao động, nội quy lao động và thoả ước lao động tập thể.

Chính sách an toàn - sức khỏe- môi trường:

Công tác An toàn-Sức khỏe-Môi trường được xác định là trách nhiệm

hàng đầu của tất cả các cấp quản lý và là bộ phận quan trọng trong công tác

quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Công ty luôn quan tâm đến việc áp

dụng mọi biện pháp thích hợp để loại trừ hoặc giảm thiểu các rủi ro gây thương

tật hoặc tác hại đối với sức khoẻ con người, gây thiệt hại tài sản hoặc môi

trường. Ban hành và giám sát thường xuyên việc thực hiện nội quy về an toàn,

vệ sinh môi trường, thường xuyên kiểm tra đánh giá công tác an toàn lao động,

kiểm soát sự vi phạm an toàn hành lang lưới điện và an toàn lắp đặt thiết bị vật

tư trên lưới. Mọi hoạt động của công nhân đều được giám sát chặt chẽ, đảm

bảo được trang bị đầy đủ các vật dụng bảo hộ cần thiết.

Hàng năm, công ty đều tổ chức các lớp tập huấn về kỷ luật lao động và

an toàn hành lang lưới điện cho mọi cán bộ công nhân viên.Các chính sách

quản lý sử dụng lao động được xây dựng trên nguyên tắc công bằng, thực hiện

nghiêm túc quy chế dân chủ cơ sở, tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội

phát triển tốt nhất, tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc.

2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

2.4.1. Kết quả đạt được của hoạt động tạo động lực tại Công ty

Qua việc phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Điện lực Từ Liêm cho thấy Lãnh đạo Công ty đã có sự quan tâm

đến hoạt động này và đã có những biện pháp tạo động lực mang lại kết quả

nhất định. Tạo động lực giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động,

động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, tăng tính sáng

tạo, người lao động nỗ lực làm việc đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất

lượng và năng suất cao. Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao

động có thể xem xét gián tiếp qua các chỉ tiêu như năng suất lao động, kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Qua bảng 2.1 và 2.29 cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

của Công ty có sự tăng lên mạnh mẽ trong giai đoạn 2009-2012. Các chỉ tiêu

tài chính như doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động đều tăng lên hàng năm.

Tốc độ tăng NSLĐ bình quân tăng khoảng từ 13% – 21%. Công ty Điện lực Từ

Liêm ngày càng khẳng định được uy tín trên địa bàn được giao và vị thế trong

Tổng Công ty Điện lực Hà Nội.

Bảng 2.29: Năng suất lao động bình quân của người lao động

STT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2009 2010 2011 2012

264,79 320,57 1 NSLĐ bình quân Trđ/người/th 198,1 224,89

- 13,5 17,7 21 2 Tốc độ tăng % NSLĐ

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của CT)

Không những doanh thu và năng suất lao động tăng, công ty luôn có

thành tích dẫn đầu trong Tổng Công ty Điện lực Hà Nội về cho thuê cột điện,

triển khai các dự án đầu tư xây dựng cơ bản, hợp tác viễn thông… Tỷ lệ thu

nạp cước phát sinh luôn đạt 99%. Công ty đã nhận được rất nhiều khen

thưởng :

1- Bằng khen của Tập đoàn Điện lực Việt Nam “Đơn vị đã hoàn thành

xuất sắc nhiệm vụ kế hoạch năm 2009, 2010, 2011, 2012” (QĐ số 1404/QĐ-

EVN ngày 31/12/2009)

2- Thành tích đảm bảo điện Tết Nguyên Đán các năm từ 2010 – 2012.

3- Thành tích đóng góp tích cực trong thực hiện tốt nhiệm vụ công tác

Tài chính Kế toán năm 2009 (QĐ số 2318/QĐLT-CĐ-EVN HANOI ngày

17/06/2010);

4- Thành tích trong công tác Quản lý Kỹ thuật năm 2009 (QĐ số

2826/QĐLT-ĐLHN-CĐĐLHN ngày 05/04/2010);

5- Thành tích trong việc thực hiện đóng điện thành công thanh cái 22 kV

C43 và hoán chuyển lộ 474 sang lộ 471 trạm 110 KV E1.6 Chèm. (QĐ số

1513/QĐLT-ĐLHN-CĐĐLHN ngày 12/02/2010);

6- Thành tích thi đua 6 tháng đầu năm 2010 (suất sự cố lưới điện đạt so

với mức qui định, hoàn thành tốt chỉ tiêu giảm số vụ vi phạm hành lang an toàn

lưới điện cao áp so với kế hoạch, tỷ lệ tổn thất điện năng đạt so với kế hoạch

được giao) (QĐ số 3266/QĐLT-CĐ-EVNHANOI ngày 14/7/2010);

7- Thành tích trong công tác Quản lý Kỹ thuật và đạt suất sự cố năm

2009 (QĐ số 2907/QĐLT-ĐLHN-CĐĐLHN ngày 07/04/2010);

8- Thành tích đảm bảo điện phục vụ Đại lễ Kỷ niệm 1000 năm Thăng

Long Hà Nội.

9- Bằng khen của UBND thành phố Hà Nội về việc đã có thành tích

trong các hoạt động kỷ niệm 1000 năm Thăng Long Hà Nội (QĐ số 5535/QĐ-

UBND ngày 08/11/2010).

Có được những thành tích đáng ghi nhận đó chính nhờ sự có sự đóng

góp to lớn của tập thể CBCNV toàn công ty. Với những thành công đạt được

không thể phủ nhận nhờ một phần của công tác tạo động lực, đã đem lại cho

người lao động cảm giác gắn bó với công việc, yên tâm công tác, nỗ lực làm

việc.

Bảng 2.30: Đánh giá của người lao động về hiệu quả làm việc của nhân viên

Đơn vị:%

Mức độ Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5 Tổng Chỉ tiêu

8.5 25.8 12.2 43.4 10.1 100% Nhân viên tràn đầy năng lượng, nhiệt tình

Nhân viên chủ động cao trong công việc 7,3 21.3 11.6 39.4 20,4 100%

9,6 7,3 9,1 34,5 39.5 100% Nhân viên có sự sáng tạo cao trong công việc

Nhân viên có năng suất cao 12,1 8,4 10,3 37.7 31,5 100%

7,3 12,9 9,6 45.1 25,1 100% Nhân viên có thái độ tích cực và lạc quan

Ít có sự lãng phí thời gian làm việc 5,1 17,5 10,5 23.3 43,6 100%

Hiếm khi đi muộn, vắng mặt 8.2 12,4 6,7 31.1 41.6 100%

(Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát về động lực lao động tại CT)

Qua bảng 2.30 cho thấy người lao động đánh giá khá cao về tinh thần,

thái độ, hiệu quả làm việc của người lao động trong công ty. Có tới 53.5% số

người được hỏi “gần như đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý” với nhận xét nhân

viên trong công ty tràn đầy năng lượng và nhiệt tình; tỷ lệ này là 70.2% đối với

nhận xét nhân viên có thái độ tích cực và lạc quan. Các tiêu thức về tính sáng

tạo, tính chủ động của người lao động cũng được đánh giá cao.

Riêng năm 2011 Công ty có 22 sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong đó có 3

sáng kiến cấp Hội đồng, được áp dụng trong công tác SXKD và đã mang lại lợi

ích kinh tế cho Công ty. Công ty thường xuyên khuyến khích, động viên

CBCNV tích cực tham gia học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, phát huy

sáng kiến cải tiến kỹ thuật áp dụng vào sản xuất.

Chi bộ đã lãnh đạo đơn vị xây dựng và tổ chức thực hiện tốt qui chế dân

chủ ở cơ sở, các chế độ chính sách của công nhân viên chức được thực hiện đầy

đủ theo đúng thoả ước lao động tập thể đã ký; chăm lo đời sống vật chất, tinh thần

và bảo vệ quyền lợi chính đáng của người lao động, tích cực phòng chống tham

nhũng lãng phí, quan liêu và các biểu hiện tiêu cực khác. Chi bộ Công ty Điện lực

Từ Liêm được đề nghị xét danh hiệu chi bộ Đảng trong sạch, vững mạnh.

Đối với hoạt động Công đoàn: Công đoàn Công ty thường xuyên quan

tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của CBCNV, thăm hỏi, động viên những

trường hợp gặp khó khăn. Tổ chức các hoạt động động viên tinh thần CBCNV

nhân dịp các ngày lễ trong năm. Năm nào Công đoàn Công ty Điện lực Từ

Liêm cũng được đề nghị tặng thưởng Công đoàn cơ sở vững mạnh, xuất sắc.

Như vậy có thể thấy người lao động tại Công ty có tinh thần làm việc

khá tích cực, chủ động và sáng tạo trong công việc. Khi được hỏi về dự định về

công việc trong tương lai, qua tổng hợp phiếu khảo sát thu được kết quả có tới

65% số người được hỏi trả lời họ muốn gắn bó lâu dài với công ty; chỉ có

15.2% trả lời muốn chuyển công việc khác khi có cơ hội và 19.8% còn lại trả

lời chưa có dự định gì hoặc có dự định khác.

2.4.2. Ưu điểm của hoạt động tạo động lực tại Công Ty

Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Từ Liêm đã có sự quan tâm đúng mức đến

công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc và đã đạt được một số kết quả nhất

định.

- Về tiền lương, thưởng, phúc lợi: Thực đúng quy định pháp luật. Mức

lương bình quân cao hơn mặt bằng chung. Công thức tính lương tương đối đơn

giản, dễ hiểu, đảm bảo tính minh bạch. Công ty luôn đảm bảo được sự ổn định

về công việc và thu nhập cho CBCNV nên đã tạo được tâm lý yên tâm công tác

cho người lao động.

- Với sự cố gắng vượt qua khó khăn, hoạt động sản xuất kinh doanh luôn

đạt kết quả tốt, doanh thu và lợi nhuận hàng năm tăng, tạo điều kiện nâng cao

thu nhập cho CBCNV, mặt khác làm nhân viên cảm thấy tự hào và tin tưởng về

công ty.

- Công ty đã chú trọng đầu tư, trang bị đầy đủ về các máy móc thiết bị,

tạo môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh,

sức khỏe cho người lao động đã góp phần thúc đẩy năng suất lao động, chất

lượng, tạo được tâm lý yên tâm làm việc cho nhân viên.

- Hoạt động đào tạo được đặc biệt coi trọng, Công ty luôn tạo điều kiện

cho người lao động đựợc học tập nâng cao trình độ.

- Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên công ty cũng như giữa những

nhân viên với nhau rất tốt đẹp, thân thiện. Điều đó tạo ra bầu không khí làm

việc cởi mở, thoải mái, góp phần tăng hiệu quả làm việc của CBCNV. Có thể

nói rằng những kết quả đạt được ấy đã góp phần tạo sự khuyến khích tinh thần

làm việc và sự nỗ lực cống hiến của nhân viên.

2.4.3. Một số hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm của công tác tạo động lực cho người lao

động khiến cho công ty đạt được những thành tích nhất định thì công tác này

vẫn còn tồn tại một số hạn chế như sau:

Thứ nhất, công ty chưa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống

nhu cầu và thiết lập mục tiêu cho người lao động. Vì thế các biện pháp tạo

động lực chưa hoàn toàn đáp ứng mong muốn, nhu cầu của từng người lao

động, ảnh hưởng tới hiệu quả các biện pháp.

Thứ hai, việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo còn dựa

nhiều vào cảm tính của người quản lý, chưa xác định rõ các kiến thức, kỹ năng

thiếu hụt của người lao động, chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng. Chính

vì vậy, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chưa hiệu quả.

Thứ ba, công tác phân tích công việc của TCT chưa làm rõ được chức

năng nhiệm vụ cụ thể của từng người lao động; quy định tiêu chuẩn chức

danh được xây dựng còn sơ sài, chưa có bản tiêu chuẩn THCV làm cơ sở

cho việc đánh giá chính xác kết quả THCV. TCT chưa quan tâm đến hoạt

động thiết kế lại công việc để tăng tính hấp dẫn cho công việc. Việc bố trí

nhân lực còn nhiều vị trí còn chưa hợp lý, chưa quan tâm đúng mức đến sở

trường, sở thích người lao động.

Thứ tư, tiền lương, thưởng của người lao động chưa thực sự gắn với kết

quả THCV do đó có ảnh hưởng tới tính công bằng của tiền lương. Chương

trình phúc lợi đã được quan tâm nhưng chưa đa dạng, chưa đáp ứng được

nguyện vọng của người lao động.

Thứ năm, công tác đánh giá THCV chưa phản ánh chính xác kết quả

THCV của người lao động, các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện mang tính chung

chung, phương pháp đánh giá dễ gặp phải lỗi thành kiến, thiên vị, chủ quan. Kết

quả đánh giá chưa sử dụng hợp lý cho các hoạt động quản trị nhân lực khác.

2.5 TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Hiện nay, trong bối cảnh nguồn nhân lực là yếu tố quý giá nhất của mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh thì việc tạo động lực cho người lao động là một việc làm

hết sức cần thiết để công ty có thể có được một nguồn nhân lực ổn định và chất

lượng.

Nội dung chương 2 đã đạt được một số mục tiêu nhất định trong việc tìm

hiểu, nghiên cứu thực trạng về công tác tạo động lực cho người lao động ở

công ty Điện lực Từ Liêm. Đây chính là những cơ sở quan trọng để tác giả tiếp

tục nghiên cứu đề xuất những giải pháp sau này nhằm hoàn thiện công tác này

tại công ty.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ

LIÊM TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1.1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ giai đoạn 2010 – 2020

3.1.1.1. Mục tiêu tổng quát

Xây dựng Công ty Điện lực Từ Liêm trở thành công ty đứng đầu trong

Tổng Công ty Điện lực Hà Nội về mọi mặt. Để làm được điều đó, công ty đã

đưa ra những mục tiêu tổng quát như sau:

1 - Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

2 - Hoàn thành các mục tiêu kinh tế - kỹ thuật Tổng Công ty giao.

3 - Đảm bảo cung ứng điện ổn định, liên tục, an toàn cho các hoạt động

văn hoá, chính trị, xã hội và phát triển kinh tế cho các đối tượng khách hàng trên

địa bàn huyện Từ Liêm. Phấn đấu không để xảy ra mất điện do quá tải lưới điện.

4 - Đảm bảo chất lượng điện năng, giảm thời gian mất điện.

5 - Thực hiện đúng các quy định về công tác quản lý kỹ thuật, quy trình

kỹ thuật an toàn điện và trang phục BHLĐ của Tổng Công ty.

3.1.1.2. Nhiệm vụ cụ thể :

1- Đảm bảo cấp đủ điện cho phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ tưới tiêu

nông nghiệp và sinh hoạt của nhân dân trên đại bàn huyện Từ Liêm với sản

lượng điện thương phẩm cao năm sau cao hơn năm trước.

2- Đảm bảo vận hành an toàn các đường dây và trạm, đạt chỉ tiêu suất sự

cố Tổng Công ty giao. Tăng cường công tác an toàn lao động, phấn đấu giảm

chỉ còn 20% số vụ vi phạm hành lang an toàn lưới điện so với giai đoạn trước

và không để phát sinh vi phạm mới. Phấn đấu không để xảy ra tai nạn lao động.

Thực hiện tốt công tác vệ sinh công nghiệp và bảo vệ môi trường.

3- Giảm tỷ lệ tổn thất điện năng mỗi năm từ 0.1% - 0.2% so với năm trước.

Tiếp tục đẩy mạnh công tác kiểm tra chống vi phạm sử dụng điện trên địa bàn

huyện.

4- Phấn đấu đạt và vượt giá bán điện bình quân Tổng Công ty giao.

5- Tiếp tục đẩy mạnh và thực hiện có hiệu quả chương trình giảm tổn

thất điện năng với mục tiêu tiết kiệm 1% điện thương phẩm.

6- Hoàn thành việc thi công và quyết toán các công trình ĐTXD và SCL

theo đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng.

7- Thực hiện chương trình mục tiêu quốc gia về xây dựng nông thôn

mới.

8- Phấn đấu tăng năng suất lao động cao hơn năm trước, tiếp tục thực

hiện tiết kiệm chi phí.

9- Đẩy mạnh thực hiện Qui chế dân chủ ở cơ sở, Luật thực hành tiết

kiệm, chống lãng phí và Luật phòng chống tham nhũng.

10- Đẩy mạnh thực hiện cải cách thủ tục hành chính theo cơ chế một cửa

trong mọi lĩnh vực, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

11- Đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán

bộ công nhân viên của Công ty.

3.1.2. Định hướng tạo động lực cho người lao động của công ty

trong thời gian tới

Trước thềm thị trường điện cạnh tranh đang mở rộng trước mắt, Công ty

Điện lực Từ Liêm nhận thức rõ có được sự phát triển mạnh, bền vững hay

không chính nhờ yếu tố quyết định là nhân lực. Chính vì thế hoạt động quản trị

nhân lực nói chung và đặc biệt là hoạt động tạo động lực cho người lao động

nói riêng được quan tâm hàng đầu.

Lãnh đạo Công ty xác định tạo động lực cho người lao động là hoạt động

mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền

vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho tổ chức. Tạo động lực là các hoạt động

nhằm mục đích thay đổi hành vi, thái độ của người lao động theo hướng tích

cực. Hành vi của người lao động không thể thay trong một sớm một chiều mà

đòi hỏi phải có một quá trình liên tục, lâu dài. Bên cạnh đó, tạo động lực cho

người lao động đòi hỏi phải sử dụng đồng bộ các công cụ và chính sách đảm

bảo chăm lo cho đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất và tinh thần.

Định hướng tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới của Công

ty sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật chất và tinh

thần. Trong đó, tập trung vào thực hiện tốt một số mặt chính là: tạo cơ hội phát

triển cho người lao động, đào tạo CBCNV để đáp ứng được yêu cầu công việc,

bố trí sử dụng hợp lý lao động, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng.

Bên cạnh đó ban Giám đốc cũng quyết tâm xây dựng một tập thể lãnh

đạo đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập thể của Đảng ủy, Công đoàn, đề cao

vai trò, trách nhiệm người đứng đầu và mỗi thành viên Ban lãnh đạo, hành

động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phấn đấu hoàn

thành tốt nhất nhiệm vụ.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG

LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỪ LIÊM

3.2.1. Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho nhân viên để giúp họ

hoàn thành tốt nhất công việc của mình

3.2.1.1 Cơ sở lý luận của giải pháp:

Thiết lập mục tiêu có tác dụng rõ ràng trong việc tạo động lực cho người

lao động, nâng cao tính tự chủ của họ vì rõ ràng họ được tham gia trực tiếp

trong việc tạo ra mục tiêu cho chính mình. Chính họ là người quản lý tiến độ

thực hiện các mục tiêu đó. Phương pháp này cũng giúp cho người lao động

hiểu rõ hơn những mục tiêu, chiến lược của tổ chức, giúp họ nhận thấy mình

cũng là một mắt xích quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu và chiến

lược chung. Từ đó tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức.

3.2.1.2 Cơ sở thực tiễn của giải pháp:

Tại Công ty Điện lực Từ Liêm, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân

viên chưa được coi trọng. Nhân viên khá mơ hồ về mục tiêu, chiến lược của tổ

chức; không có mục tiêu làm việc rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân.

3.2.1.3 Nội dung giải pháp:

Để hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên đạt hiệu quả có thể thực

hiện một số giải pháp sau:

Trước hết, cần nâng cao nhận thức của các cấp Lãnh đạo về tầm quan

trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu tới động lực và hiệu quả làm việc của

nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này thì các cấp lãnh

đạo mới đầu tư thời gian, nguồn lực cho việc áp dụng và thực hiện biện pháp tạo

động lực bằng cách thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá nhân người lao động.

Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng thiết lập mục tiêu cho các

cấp quản lý từ trưởng phòng/đội trưởng trở lên. Các cấp quản lý cần được cung

cấp những kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết về thiết lập mục tiêu để áp

dụng hiệu quả trong thực tế. Có thể sử dụng hình thức liên kết đào tạo với các

trung tâm chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo kỹ năng quản lý hoặc mở lớp tại

công ty mời chuyên gia bên ngoài về giảng dạy.

Cần triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh

chung của công ty đến từng người lao động. Trong các cuộc họp hàng tháng,

quý, năm, lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến

lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và đơn vị mình phụ

trách đến từng người lao động. Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục

tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung.

Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm

việc. Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có

trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu

làm việc. Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi kèm

để thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu của nhân

viên.

Cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân

viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của tổ chức. Dựa trên mục

tiêu chung của tổ chức và mục tiêu mà nhân viên thiết lập người quản lý cần

thảo luận, trao đổi lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết

các mục tiêu đã định. Các nhân viên chính là người hiểu được mình có khả năng

đạt được mục tiêu đó hay không. Vì vậy trong quá trình xây dựng mục tiêu cho

nhân viên cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của nhân viên.

Đánh giá, khen thưởng mục tiêu làm việc của nhân viên: Người quản lý trực

tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên. Coi việc

hoàn thành mục tiêu là một trong số các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công

việc. Có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu.

Sơ đồ 3.1: Sự phù hợp trong hệ thống mục tiêu từ trên xuống

Cấp tổ chức

Mục tiêu chiến lược

Cấp phòng ban

Mục tiêu phòng A

Mục tiêu phòng B

Mục tiêu cá nhân

Cấp cá nhân

Mục tiêu cá nhân

Các lưu ý về yêu cầu đối với mục tiêu được đưa ra:

Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu

chung của tổ chức. Sau khi mục tiêu công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt

các bộ phận, phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ

phận, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này. Tiếp tục đến các

100

đơn vị nhỏ hơn như tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng Cá nhân trong tổ,

nhóm…

Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường

được, khả thi, và có thời hạn. Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến

khích được nhân viên nỗ lực đạt được.

3.2.1.4 Kết quả giải pháp:

Từ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân

viên người quản lý sẽ xác định được các nhiệm vụ mà nhân viên cần phải thực

hiện, các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ giúp người quản

lý có cơ sở xác định kết quả công việc cần đạt được (về số lượng, chất lượng,

thời hạn hoàn thành các nhiệm vụ). Việc hoàn thiện các văn bản phân tích công

việc, làm rõ các nhiệm vụ cụ thể của người lao động, xây dựng tiêu chuẩn thực

hiện công việc rõ ràng cho các chức danh công việc sẽ là căn cứ để thiết lập

mục tiêu làm việc cụ thể, phù hợp cho nhân viên.

Ví dụ: Dựa vào bản mô tả công việc của nhân viên quản trị văn phòng

sau khi hoàn thiện (bảng 3.1), người quản lý sẽ xác định các nhiệm vụ cụ thể

nhân viên này cần thực hiện, chức danh chuyên viên quản trị văn phòng có một

nhiệm vụ cụ thể là “lập kế hoạch chi phí văn phòng cho công ty hàng Quý”,

một trong những tiêu chuẩn đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ này quy định

trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là kế hoạch được xây dựng “đảm bảo

tính tiết kiệm”, báo cáo đảm bảo “đúng thời hạn”. Căn cứ vào thông tin từ các

văn bản phân tích công việc, người quản lý sẽ đề ra các mục tiêu làm việc cụ

thể của nhân viên gắn với nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Trong

trường hợp này, một mục tiêu công việc đặt ra cho nhân viên Quản Trị văn

phòng trong tháng 12/2012 có thể là: “Tiết kiệm chi phí văn phòng 15% so với

tháng trước” và “Lập kế hoạch chi phí Văn phòng của công ty Quý I/2013 báo

cáo trước 15/12/2012”.

Bảng 3.1: Bản mô tả công việc nhân viên quản trị văn phòng

101

Các nhiệm vụ

TT Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ cụ thể Nhiệm vụ chính

1. Lập kế hoạch chi phí văn phòng công ty hàng tháng/ quý/ năm. 2.1 Quản lý chi phí văn phòng cho công ty

1. Kế hoạch được xây dựng sát với nhu cầu thực tế, đảm bảo tiết kiệm và đáp ứng được nhu cầu

2. Các báo 2. Kết hợp cùng bộ phận kế toán mua sắm, cung ứng các trang thiết bị văn phòng theo kế hoạch của cơ quan.

3. Công

3. Phối hợp với các cá nhân theo dõi tình hình sử dụng các công cụ, dụng cụ, trang thiết bị văn phòng tại công ty.

cáo đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đúng thể thức. tác mua sắm, quản lý được thực hiện theo đúng quy định

4. Phối hợp với phòng kế hoạch vật tư và phòng tài chính kế toán rà soát kế hoạch chi phí Văn phòng cho từng phòng ban

4. Không để xảy ra tình trạng thất thoát, nhầm lẫn trong mua sắm, sử dụng

2.2 Quản lý phòng họp

1. Thống kê, sắp xếp lịch sử dụng phòng họp cho các đơn vị theo chương trình công tác.

1. Đảm bảo các phòng họp được sử dụng hiệu quả 2. Không

2. Tiếp nhận và xử lý thông tin đăng ký phòng họp của các bộ phận chồng chéo, gián đoạn cho các cuộc họp

3. Lên lịch điều phối, phân bổ sử dụng phòng họp cho các bộ phận

3. Đảm bảo đúng quy định về thứ tự ưu trí sử trong bố tiên dụng phòng họp

4. Không có ý kiến phàn nàn bằng văn bản liên quan đến quá trình thực hiện nhiệm vụ 4. Phát giấy mời 5. Bố trí phòng họp 6. Báo phục vụ họp 7. Trang trí, khánh tiết 8. Mở sổ theo dõi họp

2.3 Thực

1. Tổng hợp nhu cầu làm danh thiếp, chức danh, biển hiệu, lịch và thiếp chúc mừng của các bộ phận trong Công ty 1. Đảm bảo đúng số lượng theo kế hoạch, đúng thể thức quy định 2. Hoàn thành đúng hiện việc làm danh chức thiếp, danh, biển hiệu, in lịch thời hạn được giao 2. Đầu mối làm việc với các

102

Các nhiệm vụ

TT Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ cụ thể

đơn vị cung cấp dịch vụ in ấn để triển khai kí kết, thực hiện các hợp đồng

Nhiệm vụ chính và thiếp chúc mừng cho Công ty

2.4 Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng phòng Tổng hợp giao

Các mục tiêu công việc cần được gắn trọng số để thể hiện mức độ quan

trọng và ưu tiên của các mục tiêu.

Mức độ hoàn thành các mục tiêu sẽ là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện

công việc của người lao động (áp dụng phương pháp đánh giá THCV theo mục

tiêu được học viên đề xuất trong phần giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá

thực hiện công việc).

Ví dụ về mục tiêu làm việc cụ thể của nhân viên Quản Trị văn phòng

trong tháng 12/2012 như sau:

Bảng 3.2: Mục tiêu của nhân viên quản trị văn phòng

Họ và tên: Nguyễn Thị Như Lan Đơn vị: Phòng Tổng hợp

Chức vụ: Chuyên viên quản trị văn phòng

Các mục tiêu trong tháng 12/2012

Mục tiêu Trọng số

1. Tiết kiệm chi phí văn phòng 15% so với tháng trước 3

2. Lập kế hoạch chi phí Văn phòng công ty Quý I/2013 báo 2

cáo trước 15/12.

3. Chuẩn bị phòng họp đúng theo yêu cầu được quy định cho 2

“Họp tổng kết năm” ngày 30/12

4. In 500 lịch tết cho Công ty hoàn thành trước 10/12 1

3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực hướng

tới đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc

103

3.2.2.1 Cơ sở lý luận của giải pháp:

Đào tạo và phát triển còn là một nhu cầu của người lao động, đó là nhu

cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu tự hoàn thiện mình. Làm tốt công tác

đào tạo và phát triển có nghĩa là công ty đã thỏa mãn được một phần nhu cầu

của người lao động, khi người lao động cảm thấy được thỏa mãn trong công

việc thì họ sẽ có động lực lao động cao.

3.2.2.2 Cơ sở thực tiễn của giải pháp:

Qua phân tích thực trạng hoạt động đào tạo cho thấy, tại Công ty việc

xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo còn dựa nhiều vào cảm tính

của người quản lý, chưa xác định rõ các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của người

lao động, chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng. Những khóa đào tạo ở nước

ngoài thường ưu tiên cho cán bộ lãnh đạo chứ không phải là những người lao

động có thành tích xuất sắc. Điều này dẫn đến tình trạng người được cử đi học

không phù hợp với khóa học, gây lãng phí; không thỏa mãn nhu cầu được học

tập nâng cao trình độ của người lao động. Việc đề ra các tiêu chuẩn, điều kiện

chung chung làm người lao động và đôi khi còn cảm thấy không được đối xử

không công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

3.2.2.3 Nội dung giải pháp:

Để công tác đào tạo phát triển đạt hiệu quả, nâng cao tính tạo động lực

đối với người lao động công ty cần thực hiện một số giải pháp:

Thứ nhất, xác định đúng đối tượng đào tạo, xây dựng các tiêu

chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng

Hiện tại công ty vẫn chưa xây dựng được các tiêu chuẩn cụ thể làm căn

cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo mà hoàn toàn do người Lãnh đạo chọn

cử CBCNV đi đào tạo, đôi khi việc chọn cử người đi đào tạo sẽ mang tính chất

luân phiên nhằm đảm bảo ai cũng được đi đào tạo, thường ưu tiên những người

lãnh đạo tham gia các khóa đào tạo ở nước ngoài. Do đó nhiều khi dẫn đến đào

tạo không chính xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy không được đối xử

104

công bằng. Do vậy, công ty cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối

tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau:

- Nội dung chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc: Người

được lựa chọn cử đi đào tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến

thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc. Cần căn cứ vào

bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc để xác

đinh các kiến thức, kỹ năng cần thiết của người lao động phục vụ cho công

việc.

- Có quy định cụ thể về các yêu cầu đối với người được cử đi đào

tạo:Khi lựa chọn đối tượng cử đi tham gia các khóa đào tạo cần phải xem xét

đến khả năng học tập của họ, các đóng góp của người lao động cho tổ chức. Vì

thế ngoài các quy định cụ thể như về độ tuổi, số năm công tác, Công ty cần xây

dựng các tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể như về khả năng ngoại

ngữ, tin học, trình độ hiện tại, thành tích đóng góp đối với công ty, phẩm chất

đạo đức, khả năng đóng góp cho tổ chức sau đào tạo… Việc xây dựng các điều

kiện, tiêu chuẩn để cử đi đào tạo cụ thể vừa đảm bảo cho người lao động có đủ

khả năng tham gia khóa học đạt hiệu quả, vừa nâng cao tính cạnh tranh lành

mạnh giữa những người lao động, đảm bảo tính công bằng trong cơ hội được

học tập nâng cao trình độ.

- Sử dụng hiệu quả kết quả ĐGTHCV: Công ty cần sử dụng hiệu quả kết

quả đánh giá THCV phục vụ cho mục đích đào tạo đó là:

Cần mở rộng đối tượng được cử đi đào tạo, không nên chỉ tập trung vào

bộ phận lãnh đạo công ty mà cần tạo cơ hội cho những nhân viên ưu tú khác.

Có chính sách ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt,

có khả năng phát triển trong tương lai.

Tiến hành đào tạo cho những người lao động có kết quả THCV thấp,

chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà

có thể bù đắp được thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của

họ. Việc xác định chính xác các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt sẽ giúp người lao

105

động lấp “lỗ hổng” để có khả năng cải thiện kết quả THCV cao hơn, người lao

động sẽ cảm thấy tự tin hơn, cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức, dẫn đến

sự thỏa mãn cao trong lao động.

- Quan tâm đến nguyện vọng của người lao động: Người lao động là

người hiểu mình nhất, họ biết mình gặp khó khăn gì trong khi THCV, từ đó có

thể xác định các kiến thức kỹ năng còn thiếu hụt của bản thân. Tuy nhiên, khi

tiến xác định nhu cầu đào tạo, công ty đã chưa tiến hành điều tra nhu cầu,

nguyện vọng được đào tạo, các kỹ năng, kiến thức mong muốn được đào tạo của

người lao động, đặc biệt là đối với đối tượng lao động chuyên môn nghiệp vụ là

đối tượng có nhu cầu về “có cơ hội học tập nâng cao trình độ” cao nhất so với

các đối tượng khác (theo kết quả khảo sát về mức độ ưu tiên các nhu của người

lao động trong Chương 2). Vì thế, Công ty nên quan tâm đến nhu cầu đào tạo

của người lao động, trên cơ sở đó xem xét xét duyệt cho những người có nhu

cầu nguyện vọng học tập phù hợp với yêu cầu công việc. Người lao động được

đào tạo đúng với nguyện vọng sẽ nâng cao tính tự giác trong học tập, khuyến

khích họ nỗ lực làm việc.

Thứ hai, xác định mục tiêu đào tạo rõ ràng

Xác định mục tiêu đào tạo là một nguyên tắc không thể thiếu trong công

tác đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Mục tiêu đào tạo là kim chỉ nam

cho việc quyết định nội dung đào tạo cũng như là một nhân tố không thể thiếu

trong việc đánh giá kết quả đào tạo. Có thể nói, mục tiêu đào tạo hợp lý, phù

hợp với thực tế sẽ giúp đào tạo có hiệu quả. Tuy nhiên, tại Công ty, công tác

này còn chưa được chú trọng, các mục tiêu đào tạo chưa được xây dựng rõ

ràng. Vì thế cần tiến hành xác định mục tiêu đào tạo cụ thể trước khi tiến hành

đào tạo. Lấy mục tiêu làm thước đo hiệu quả hoạt động đào tạo.

Thứ ba, đa dạng hóa các phương pháp đào tạo nhằm tăng hứng thú

và hiệu quả học tập

Để đào tạo phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả, Công ty cần đa dạng

hóa các phưong pháp đào tạo, thích hợp với từng đối tượng và nội dung đào

106

tạo. Hiện tại, công ty chỉ áp dụng một số các phương pháp phổ biến thường

được áp dụng như cử đi học, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp chỉ dẫn.

Mục tiêu của việc đa dạng hoá các phương pháp đào tạo này là:

+ Tận dụng tối đa nguồn lực, cơ sở vật chất, thành tựu khoa học công

nghệ có sẵn để đào tạo

+ Tiết kiệm chi phí đào tạo

+ Tạo sự mới mẻ trong đào tạo và sự phù hợp với đối tượng, hứng thú

trong nhân viên, giúp nhân viên tiếp thu kiến thức một cách dễ dàng hơn

Để đa dạng hoá các phương pháp đào tạo, ta có thể khuyến khích phát

triển các biện pháp như phương pháp hội nghị, hội thảo chuyên đề; luân

chuyển công việc, trò chơi kinh doanh, sử dụng kĩ thuật nghe nhìn, bài tập tình

huống…

Thứ tư, sử dụng hợp lý nhân lực sau đào tạo

Hiện tại, công ty mới chỉ dừng lại ở việc quan tâm đến đánh giá công

tác đào tạo qua sự phản hồi của học viên, sự đánh giá của lãnh đạo về chất

lượng THCV của người lao động sau đào tạo mà chưa quan tâm nhiều đến

việc sử dụng hợp lý nhân lực sau đào tạo. Việc sử dụng có hiệu quả nhân lực

sau đào tạo sẽ làm cho mức độ hài lòng đối với công việc của người lao

động tăng lên vì điều đó giúp họ phát huy được các khả năng, tiềm năng của

mình, có điều kiện áp dụng kiến thức vào thực tế THCV.

Song song với kế hoạch đào tạo, cần phải có kế hoạch bố trí, sử dụng

nhân lực sau các khoá học đào tạo, công ty cần tạo điều kiện thuận lợi cho

người lao động áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế; trao dần

quyền tự chủ cho người lao động đã được đào tạo giải quyết công việc; mở

rộng công việc, người quản lý giao cho người lao động những nhiệm vụ có tính

thách thức phù hợp với trình độ mới để kích thích người lao động nỗ lực và

sáng tạo, phải tạo ra cho họ cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển bản thân sau khi

họ kết thúc các khoá học đào tạo, có chế độ khen thưởng phù hợp nếu người

lao động đạt thành tích tốt trong học tập. Tăng thù lao lao động xứng đáng với

trình độ mới và kết quả THCV cải thiện sau đào tạo để khuyến khích những

107

người lao động áp dụng các kiến thức, kỹ năng được học vào thực tế để nâng

cao năng suất lao động. Vì vậy, khi xây dựng kế hoạch đào tạo thì cần tiến

hành đồng thời kế hoạch sử dụng nhân lực sau đào tạo, những cá nhân được cử

đi đào tạo cần có khả năng phát triển cao trong tương lai.

Thứ năm, đẩy mạnh công tác tuyên truyền vận động người lao động

Bên cạnh những biện pháp liên quan đến chính công tác đào tạo thì công

ty cũng cần chú ý tới công tác vận động, tuyên truyền để người lao động có ý

thức tham gia đào tạo. Công tác này đòi hỏi cán bộ quản trị phải tích cực để chỉ

cho người lao động thấy được những lợi ích rõ ràng khi họ tham gia vào đào

tạo. Có thể công khai các chương trình đào tạo của Công ty để người lao động

có thể chủ động đăng kí tham gia. Khi người lao động có ý thức tự giác tham

gia thì họ sẽ có thể tự quản lý, giám sát tăng tính hiệu quả cho công tác đào tạo.

Ngoài ra, công tác tuyên truyền về các chính sách đào tạo cũng có ý

nghĩa rất quan trọng như làm người lao động hiểu rõ về chế độ hỗ trợ người lao

động đi đào tạo, kế hoạch đào tạo, chính sách sử dụng người lao động sau đào

tạo…. Như vậy, người lao động sẽ yên tâm tham gia đào tạo và chú tâm, đầu tư

vào học tập. Cùng với đó công tác đào tạo của công ty cũng có hiệu quả, công

ty có được những người lao động giỏi, tận tâm và gắn bó lâu dài.

3.2.2.4 Kết quả giải pháp:

Nếu thực hiện tốt các công việc đã nêu ra của giải pháp, công ty sẽ có

đội ngũ cán bộ với 100% số người lao động hiểu rõ về công việc của mình.

Trong đó những người có kiến thức và kỹ năng “thiếu hụt” sẽ được bù đắp,

trong khi những người khác có thể áp dụng những kiến thức, kỹ năng được học

vào thực tế để nâng cao năng suất lao động và có khả năng phát triển hơn nữa

trong tương lại. Bên cạnh đó, công ty sẽ bồi dưỡng được những người lao động

giỏi, tận tâm và gắn bó lâu dài với công ty, tạo ra một môi trường làm việc ổn

định hướng tới mục tiêu phát triển bền vững.

3.2.3 Tăng tính hấp dẫn của công việc thông qua hoàn thiện hoạt

động phân tích công việc, thiết kế lại công việc

108

3.2.3.1 Cơ sở lý luận của giải pháp

Hoàn thiện các văn bản phân tích công việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ,

trách nhiệm và tiêu chuẩn THCV cho người lao động

Phân tích công việc có vai trò vô cùng quan trọng, các văn bản phân tích

công việc: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu

cầu đối với người THCV là công cụ đắc lực của quản lý nguồn nhân lực trong

tổ chức. Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp

người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động

mà mình phải làm.

3.2.3.2 Cơ sở thực tiễn của giải pháp

Hoạt động phân tích công việc tại Công ty còn bộc lộ một số hạn chế;

các bản mô tả công việc còn chung chung, chưa phân tích được nhiệm vụ

chính, nhiệm vụ cụ thể, điều kiện làm việc, yêu cầu đối với người thực hiện

công việc chủ yếu chỉ tập trung vào yêu cầu về bằng cấp, kinh nghiệm. Công ty

cũng chưa tiến hành xây dựng văn bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể

cho từng chức danh công việc.

3.2.3.3 Nội dung giải pháp

Trong thời gian tới công ty nên triển khai hoàn thiện các công việc cụ thể

sau để có thể đạt được mục tiêu phân tích công việc hiệu quả cho lao động:

Thứ nhất, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho

từng chức danh công việc.

- Với bản mô tả công việc: Cần hoàn thiện các nội dung trong bản mô tả

công việc để đảm bảo liệt kê những trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể, điều kiện làm

việc đối với người lao động. Bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu rõ

các chức năng, nhiệm vụ cụ thể của mình. Khi người lao động được giao nhiệm

vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và phải làm tốt những nhiệm vụ được

giao do đó là nhiệm vụ của họ, không phải của người khác để đùn đẩy.

Bản mô tả công việc cần hoàn thiện những nội dung sau:

109

- Những thông tin chung về công việc: Ngoài tên công việc cần bổ sung

một số thông tin như bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh

đạo trực tiếp.

- Bổ sung thông tin về tóm tắt trách nhiệm: Mô tả tóm tắt, ngắn gọn

những trách nhiệm chính của người lao động ở từng chức danh cụ thể.

- Nêu rõ ràng các nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể trong công việc:

Các văn bản mô tả công việc của công ty còn khá sơ sài, chưa nêu rõ được đầy

đủ các nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể người lao động cần thực hiện. Cần

liệt kê các nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện

trong nhiệm vụ chính đó.

- Bổ sung thông tin về quyền hạn của người thực hiện công việc: Giúp

người lao động xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của mình để thực

hiện công việc. Ví dụ: quyền phân công nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền...

- Bổ sung thông tin về những mối quan hệ trong công việc: Ghi rõ những

mối quan hệ chủ yếu của người THCV với các bộ phận khác trong và ngoài tổ

chức. Việc làm rõ các mối quan hệ trong công việc sẽ giúp người lao động có

sự phối kết hợp tốt với các cá nhân, bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ.

- Bổ sung thêm thông tin về điều kiện làm việc để thực hiện công việc:

Nêu đầy đủ các điều kiện làm việc (máy móc, trang thiết bị...phục vụ công

việc), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động... để người lao

động hiểu rõ về môi trường làm việc của mình, biết mình được cung cấp những

trang thiết bị gì hỗ trợ cho công việc…

- Với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là văn bản qui định các chỉ tiêu

về số lượng, chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành các nhiệm vụ đã được

quy định trong bản mô tả công việc. Công ty chưa tiến hành xây dựng văn bản

này làm căn cứ cho đánh giá THCV. Chính vì thế hoạt động đánh giá chưa

phản ánh chính xác mức độ đóng góp của người lao động làm ảnh hưởng tới

động lực lao động.

110

Trong thời gian tới, Công ty cần tiến hành xây dựng văn bản tiêu chuẩn

thực hiện công việc cho từng chức danh công việc cụ thể để người lao động hiểu

rõ các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện nhiệm vụ, hiểu được kỳ vọng của

công ty đối với kết quả THCV của bản thân để nỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm

vụ.

Nội dung bản tiêu chuẩn THCV phải bao gồm các tiêu chí tương ứng với

các nhiệm vụ chính và tiêu chí chung. Các tiêu chí thể hiện đầy đủ ba khía cạnh

cần đo lường: số lượng, chất lượng và thời hạn của sự hoàn thành công việc.

Cần cố gắng định lượng ở mức tối đa có thể, có phương pháp cụ thể để

lượng hóa các chỉ tiêu định tính: Đảm bảo tính đo lường được của mỗi tiêu chí,

tiêu chuẩn.

- Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Hiện tại bản yêu cầu

đối với người THCV của công ty được thiết kế còn sơ sài và chưa đầy đủ. Các

nội dung trong văn bản này mới chỉ đề cập đến yêu cầu về trình độ chuyên

môn; các kỹ năng chưa liệt kê đầy đủ, chủ yếu dừng lại ở các yêu cầu về chứng

chỉ tin học, tiếng anh, các yêu cầu nhấn mạnh vào số năm kinh nghiệm làm

việc.

Để hoàn thiện văn bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc, cần

căn cứ vào các nhiệm vụ cần thực hiện trong bản mô tả công việc, xác định

mức độ phức tạp của công việc để xác định các yêu cầu đối với người THCV

tương ứng. Ngoài các thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, văn bản

này cần phải bổ sung đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

trên các khía cạnh: Chuyên môn chính, chuyên môn phụ/ trình độ giáo dục đào

tạo, kiến thức bổ trợ, kỹ năng, phẩm chất, kinh nghiệm, yêu cầu vê thể chất,

các tiêu chuẩn đặc biệt khác (nếu có). Bản yêu cầu đối với người THCV là cơ

sở để tuyển dụng, bố trí nhân lực phù hợp với khả năng, sở trường, giúp người

lao động có thể thực hiện tốt công việc, tăng tính thỏa mãn trong lao động.

Công ty cần thường xuyên tiến hành rà soát lại và tiến hành phân tích

công việc đối với tất cả các công việc khi có sự thay đổi, xuất hiện công việc

111

mới nhằm sửa đổi bổ sung nội dung các công việc cho phù hợp với tình hình

thực tế.

Trên cơ sở bản Quy định tiêu chuẩn chức danh và tiến hành phỏng vấn

người lao động, học viên đã đề xuất mẫu văn bản phân tích công việc cho hai

chức danh công việc tại công ty là chức danh chuyên viên văn phòng (nhóm 1)

và nhân viên bảo vệ (phụ lục 5).

Thứ hai, thiết kế lại công việc theo hướng mở rộng công việc, làm

phong phú hóa công việc giúp tăng tính hấp dẫn của công việc

Thực tế tại Công ty thời gian qua, người quản lý chưa quan tâm đến việc

thiết kế lại công việc cho người lao động. Để nâng cao hứng thú của người lao

động đối với công việc cần tiến hành thiết thiết kế lại công việc theo hướng

nâng cao giá trị của công việc phù hợp với khả năng, sở trường của CBCNV và

mục tiêu của công ty. Song hành với quá trình làm những công việc lặp đi lặp

lại thì sự nhàm chán trong công việc tăng lên. Muốn làm cho CBCNV tiếp tục

gắng sức thì cần làm cho họ thấy công việc đảm nhận còn có nhiều điều mới lạ,

mang tính thách thức, vì con người luôn muốn khám phá cái mới và vượt lên

chính mình. Để làm cho công việc của CBCNV luôn hấp dẫn, giảm sự nhàm chán,

đơn điệu trong công việc cần quan tâm thiết kế lại công việc theo hướng mở rộng

công việc hoặc làm phong phú hóa công việc.

Mở rộng công việc: làm tăng thêm đầu nhiệm vụ và giảm khối lượng

mỗi đầu nhiệm vụ cho mỗi công việc, nhân viên sẽ được giao nhiệm vụ và

trách nhiệm rộng hơn. Các nhiệm vụ được cộng thêm tương tự với nội dung

công việc trước đó.

Làm phong phú hoá công việc: thiết kế công việc bằng cách mở rộng

công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu

cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được tự quyền quyết

định nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách

nhiệm một cách tương ứng. Những trách nhiệm được tăng thêm là không tương

tự như những gì mà nhân viên đã làm. Việc giao nhiệm vụ cho nhân viên cần

112

đúng với năng lực và mang tính thử thách, giúp nhân viên hứng thú hơn với

công việc. Phong phú hóa công việc là làm tăng chiều sâu trách nhiệm của

nhân viên, không bằng việc tăng số lượng công việc mà bằng cách tăng mức độ

phức tạp của công việc. Ví dụ: Với nhân viên hành chính làm nhiệm vụ cấp

phát giấy in, mực in, bút viết... thì có thể để người lao động vừa làm nhiệm vụ

liên hệ với các cơ sở cung cấp văn phòng phẩm, vừa chịu trách nhiệm theo dõi

tình hình sử dụng, lập kế hoạch sử dụng tiết kiệm...

Cơ sở để tiến hành thiết kế lại công việc: Việc thiết kế lại công việc theo

hướng mở rộng/phong phú hóa công việc cần được thực hiện dựa trên các cơ sở

- Căn cứ vào bản mô tả công việc xác định những công việc cụ thể hiện tại

của người lao động: Bản mô tả công việc chi tiết giúp vạch ra vai trò, trách

nhiệm và quyền hạn rõ ràng của nhân viên. Tài liệu này sẽ thể hiện rõ ràng

những công việc mà nhân viên phải thực thi, cũng như miêu tả trách nhiệm,

nghĩa vụ và các mối quan hệ trong công việc. Người quản lý phải hiểu rõ các

nhiệm vụ nhân viên đang phải thực hiện để hiểu rõ tính chất công việc, mức độ

phức tạp, mức độ nhàm chán của công việc... Trên cơ sở đó, người quản lý sẽ

làm căn cứ phát triển thêm chiều rộng, cộng các đầu nhiệm vụ có nội dung

tương tự nhiệm vụ trước đó hoặc tăng chiều sâu trách nhiệm của mỗi nhân viên

đối với công việc, nhờ vậy mà nhân viên sẽ làm việc một cách hứng thú và hiệu

quả hơn.

- Kết quả đánh giá THCV: Kết quả đánh giá thực hiện chính xác sẽ giúp

người quản lý nắm được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, nhiệm vụ nào

người lao động thường xuyên hoàn thành tốt để tăng thêm chiều sâu trách

nhiệm công việc, kết quả đánh giá giúp phát hiện ra các tiềm năng, sở trường

của người lao động làm cơ sở gia tăng các nhiệm vụ khó khăn, thách thức hơn

giúp người lao động có cơ hội phát triển khả năng của mình.

- Năng lực của người lao động: Việc giao nhiệm vụ, tăng tính trách

nhiệm cho người lao động phải căn cứ vào năng lực của họ. Người lao động có

113

đủ các kiến thức, kỹ năng để hoàn thành nhiệm vụ mang tính thách thức được

giao hay không. Việc giao nhiệm vụ quá khó khăn sẽ khiến người lao động

không thực hiện được, làm người lao động chán nản, giảm động lực lao động.

Vì thế, cần giao nhiệm vụ đúng với năng lực và sở trường của người lao động.

- Nguyện vọng của người lao động: Công ty nên có chính sách khuyến

khích người lao động tham gia vào việc thiết kế lại công việc của chính họ.

Người lao động có thể đề nghị các nhiệm vụ họ muốn được thực hiện, sở thích

của họ, đề nghị với quản lý về sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm

cho công việc của họ hấp dẫn và thỏa mãn hơn, đồng thời nêu lên những suy

nghĩ, mong muốn của họ về chế độ làm việc của chính mình. Với cách tiếp cận

này những đóng góp của mỗi người đều được công nhận, hướng nỗ lực của họ

vào việc hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.

Ví dụ: Đối với chức danh công việc chuyên viên pháp chế tại Công ty.

Căn cứ vào bản mô tả công việc, nhân viên này có nhiệm vụ thường xuyên

phải thực hiện được quy định là “cập nhật các văn bản pháp luật mới liên quan

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Định kỳ hoặc đột xuất rà soát

và hệ thống hóa các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động của Công ty”.

Công việc chính của người lao động với nhiệm vụ này chỉ là nhập dữ liệu, hệ

thống hóa các loại văn bản. Nếu phải thực hiện nhiệm vụ này liên tục có thể

dẫn đến sự nhàm chán trong công việc, làm giảm hứng thú làm việc của nhân

viên. Người quản lý có thể căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của người

lao động nếu luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ này, thực hiện xong nhiệm vụ và

báo cáo trước thời hạn, người lao động am hiểu rất rõ về pháp luật, có khả năng

phân tích, tổng hợp tốt. Lúc này, có thể giao thêm nhiệm vụ cho người lao

động thực hiện nhiệm vụ đòi hỏi tính thách thức, sáng tạo hơn đó là “ tổng kết,

đánh giá những vướng mắc trong quá trình thực hiện pháp luật liên quan đến

lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty”. Đây là một nhiệm vụ tăng tính trách

nhiệm theo chiều sâu hơn của nhiệm vụ trước. Nhiệm vụ này đòi hỏi sự sáng

tạo, chủ động, khả năng phân tích cuả người lao động nhiều hơn. Muốn hoàn

114

thành nhiệm vụ này yêu cầu người lao động phải cố gắng, vận dụng nhiều kĩ

năng tạo ra tính thách thức, hấp dẫn của công việc.

Để việc thiết kế lại công việc đạt hiệu quả, tăng mức độ hứng thú của

người lao động với công việc, cần lưu ý:

- Gia tăng tính chủ động và tự chịu trách nhiệm cho nhân viên. Người

quản lý không nên giám sát quá chặt chẽ mà để cho nhân viên có nhiều tự do

hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và

nhịp độ tiến hành công việc (ví dụ: làm việc theo giờ giấc linh hoạt).

- Khuyến khích nhân viên tham gia vào việc ra quyết định. Nhân viên sẽ

cảm thấy được tôn trọng, thấy được vai trò của mình trong tổ chức và gia tăng

cam kết vào việc thực hiện các quyết định nhiều hơn.

- Người quản lý cấn kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về kết

quả THCV cho nhân viên, có những hỗ trợ kịp thời cho nhân viên hoàn

thành nhiệm vụ.

- Khi công việc của nhân viên hoàn thành xuất sắc, phải có những khen

thưởng, biểu dương xứng đáng.

Thứ ba, bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với

khả năng sở trường của người lao động

Công tác bố trí sử dụng nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả

công việc mà người lao động đảm nhận. Hiện nay tại Công ty vẫn còn tình

trạng người lao động không được bố trí đúng chuyên ngành được đào tạo. Vì

vậy để tránh tình trạng người lao động không được bố trí công việc thích hợp

với trình độ và năng lực, lãnh đạo Công ty cần có những giải pháp để khắc

phục.

- Bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng và năng lực tạo điều kiện

cho họ phát huy tốt nhất khả năng và năng lực của mình.

+ Đối với bộ phận quản lý và lao động gián tiếp của công ty, công ty nên

bố trí công việc phù hợp với kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ chuyên môn của

người lao động. Việc bố trí công việc cho người lao động cần phải được nhìn

115

nhận, đánh giá dựa trên năng lực của họ trên cơ sở so sánh với bản yêu cầu đối

với người THCV.

+ Đối với đội ngũ công nhân kĩ thuật của công ty, việc bố trí công việc

phù hợp với tay nghề, cấp bậc và kinh nghiệm là vô cùng quan trọng, những

lao động có tay nghề cấp bậc cao và kinh nghiệm lâu năm sẽ đảm nhận phần

công việc có mức độ phức tạp cao hơn. Điều này có tác dụng tạo động lực cho

những công nhân có tay nghề, cấp bậc thấp hơn có thể học hỏi kinh nghiệm.

Đối với những người lao động hiện tại đang được bố trí không phù hợp

với ngành nghề, có thể xem xét chuyển người lao động đến vị trí phù hợp hơn

hoặc tiến hành đào tạo cho người lao động những kĩ năng, kiến thức cần thiết

đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại.

Ngoài ra, cần có sự quan tâm thoả đáng đến mong muốn và nguyện

vọng, sở trường của người lao động để tạo hứng thú cho họ khi làm việc.

3.2.3.4 Kết quả giải pháp

Công tác phân tích công việc được thực hiện tốt sẽ đem lại kết quả cao

hơn trong thực hiện công việc của công ty. Giảm được tình trạng người lao

động làm việc với năng suất kém, đảm bảo mọi người lao động có thể tìm được

công việc phù hợp nhất với khả năng của mình trong công ty và có thể phát

huy hết tiềm năng để hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Bản mô tả và yêu cầu công việc giúp người lao động hiểu rõ về công

việc mà mình được giao, nhiệm vụ và những việc cần phải làm, từ đó, họ sẽ

chủ động hơn trong công việc và thúc đẩy tăng năng suất lao động.

3.2.4 Hoàn thiện chính sách trả lương, thưởng phù hợp gắn với kết

quả thực hiện công việc

3.2.4.1 Cơ sở lý luận của giải pháp

Tiền lương và khen thưởng là một biện pháp tạo động lực cho người

lao động có hiệu quả. Khi người lao động được trả lương xứng đáng, công

bằng, họ sẽ thấy được giá trị của họ trong công ty, đồng thời sẽ nỗ lực hết

sức để đạt được mức lương mong muốn bằng việc thực hiện công việc hiệu

116

quả. Khen thưởng là một hình thức đền đáp công sức của người lao động

khác ngoài lương khi họ có những cống hiến, sáng tạo để đạt được mục tiêu

của công việc đề ra với chi phí thấp. Mức khen thưởng luôn phải được tính

toán kỹ lưỡng để chính xác, công bằng giúp kích thích người lao động tăng

năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá trình làm

việc.

3.2.4.2 Cơ sở thực tiễn của giải pháp

Hiện nay, người lao động trong công ty khá hài lòng với mức lương hiện

có của mình mặc dù mới chỉ ở mức trung bình trong thị trường lao động. Tuy

nhiên, mức thưởng thì lại ít được hài lòng hơn. Cách thiết kế tiêu chí thưởng

của công ty còn quá chung chung, mức thưởng còn quá thấp so với những gì

mà người lao động thực hiện.

3.2.4.3 Nội dung giải pháp

* Hoàn thiện hệ thống tiền lương

Để hoàn thiện hệ thống tiền lương hướng đến mục tiêu công bằng trong

trả lương và để tiền lương thực sự trở thành công cụ quản trị hữu hiệu và là đòn

bẩy kích thích năng suất lao động, học viên xin đề xuất, khuyến nghị một số

giải pháp để Công ty tham khảo trong quá trình cải tiến tiền lương.

Một là, phổ biến và giải thích rõ cho người lao động hiểu về qui chế trả

lương đang áp dụng của công ty, cách tính toán lương, xếp hệ số lương chức

danh... để người lao động hiểu rõ về mức lương mà họ nhận, thấy được sự công

bằng khi so sánh với thu nhập của những người lao động khác trong công ty.

Qua phân tích thực trạng ở chương 2 cho thấy, còn một bộ phận khá lớn người

lao động chưa hiểu rõ về quy chế trả lương, đặc biệt là đối với chức danh lao

động chuyên môn nghiệp vụ và công nhân. Công ty cần tiến hành phổ biến quy

chế trả lương đến từng người lao động để người lao động thấy rõ sự minh bạch

trong chính sách tiền lương, mối liên hệ giữa kết quả THCV với tiền lương nhận

được.

117

Hai là, Làm rõ các nguyên tắc xếp bậc lương, nguyên tắc xếp bậc lương

hiện tại của Công ty mới chủ yếu dựa trên thâm niên và bằng cấp. Nguyên tắc

xếp bậc lương như đã phân tích ở chương 2 đối với cán bộ quản lý việc xếp bậc

lương chức danh chỉ phụ thuộc hoàn toàn vào thời gian giữ chức vụ. Đối với

xếp lương chức danh cho chuyên viên dựa vào chức danh người lao động đảm

nhận được phân chia làm 3 nhóm theo mức độ phức tạp công việc nhưng do

bản mô tả công việc còn sơ sài, các yêu cầu đối với chuyên viên thuộc 3 nhóm

1, 2, 3 cũng chỉ khác nhau chủ yếu về số năm kinh nghiệm làm việc và bằng

cấp. Việc xếp lương chức danh theo quy định của Công ty dẫn đến việc người

lao động càng làm lâu năm thì mức lương càng cao, mức lương không phụ

thuộc nhiều vào năng lực, sự cố gắng của người lao động, do đó chưa thúc đẩy

người lao động nỗ lực làm việc. Công ty nên điều chỉnh nguyên tắc xếp bậc

lương không chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp mà còn phải gắn với yếu tố đánh

giá năng lực người lao động, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế.

Ba là, Xây dựng cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc, gắn tiền

lương với hiệu quả, năng suất và chất lượng. Hiện tại, việc đánh giá THCV của

công ty được thực hiện rất đơn giản, mang tính hình thức, chưa phản ánh chính

xác đóng góp của người lao động. Do đó, tiền lương của công ty chưa phản ánh

mức độ đóng góp khác nhau cuả người lao động. Với việc hoàn thiện bản mô tả

công việc rõ ràng, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá THCV đầy đủ, định lượng,

thành tích của mỗi nhân viên cần được theo dõi, đánh giá toàn diện không chỉ ở

kết quả công việc hoàn thành mà còn đánh giá ở năng lực, hành vi và thái độ

trong quá trình làm việc. Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn liền với kết quả

đánh giá và năng lực thể hiện trong thực tế của từng nhân viên. (Biện pháp

hoàn thiện hệ thống đánh giá THCV sẽ phân tích ở phần sau).

Bốn là, điều chỉnh lại hệ số đánh giá để tiền lương thực sự gắn với kết

quả thực hiện công việc của người lao động.

Hiện tại, TCT đang áp dụng các mức sau:

Loại A: Hoàn thành tốt công việc Hệ số: hđg = 1.1

118

Loại B: Hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 1.0

Loại C: Chưa hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 0.9

Như vậy, sự chênh lệch về tiền lương sẽ là không lớn giữa các kết quả

xếp loại đánh giá. Để tiền lương phản ánh chính xác đóng góp của người lao

động, gắn tiền lương với mức độ hoàn thành công việc học viên đề xuất điều

chỉnh mức hệ số đánh giá như sau (cùng với đề xuất về giải pháp phân loại kết

quả đánh giá THCV thành 5 mức):

Hoàn thành Xuất sắc công việc: 95 đến 100 điểm Hệ số: hđg = 1.4

Hoàn thành tốt công việc: 90 đến 95 điểm Hệ số: hđg = 1.2

Hoàn thành công việc 70 đến 90 điểm Hệ số: hđg = 1.0

Chưa hoàn thành công việc : 50 đến 70 điểm Hệ số: hđg = 0.8

Không xếp loại : Dưới 50 điểm (Không hưởng lương)

Năm là, Xem xét chính sách tiền lương có tính đến sự biến động của chỉ

số giá cả trên thị trường để ấn định mức lương, điều chỉnh lương theo mức lạm

phát. Hoặc Công ty sẽ có các hỗ trợ đối với người lao động để giảm bớt khó

khăn cho người lao động.

Định kỳ 6 tháng hoặc một năm, Công ty nên tiến hành tổng hợp ý kiến,

đánh giá tình hình thực hiện và điều chỉnh, bổ sung tiền lương cho phù hợp…

* Xây dựng hệ thống khen thưởng và hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Thứ nhất, về công tác khen thưởng

Để nâng cao tác dụng kích thích của hoạt động khen thưởng Công ty

cần thực hiện một số biện pháp sau:

Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: Hiện tại, hình thức khen

thưởng được áp dụng tại Công ty chủ yếu là thưởng bằng tiền mặt, nên đa dạng

hóa các hình thức khen thưởng như một kỳ nghỉ phép, một chuyến đi du lịch

cho người lao động và gia đình, hay một món quà ý nghĩa nào đó... Đi kèm

phần thưởng vật chất cần kết hợp với phần thưởng tinh thần, đó là sự sự ghi

nhận thành tích, tổ chức lễ trao giải thưởng, vinh danh người lao động v..v.

Điều này góp phần khích lệ rất lớn về tinh thần của người được khen thưởng,

119

người lao động sẽ cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu cầu được tôn

trọng của họ.

Thời hạn xét khen thưởng hợp lý: Việc bình xét thưởng của Công ty có

khoảng cách giữa các lần thưởng quá dài, thường là một năm một lần. Khoảng

thời gian này là khá lâu làm cho động lực của người lao động giảm sút khi có

thành tích tốt. Nên có thời gian xét khen thưởng gần hơn như theo Quý. Việc

thưởng đột xuất cho người lao động khi có thành tích đặc biệt xuất sắc nên tiến

hành ngay sau khi người lao động đạt thành tích. Học thuyết tăng cường tích

cực của Skinner đã chỉ ra rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi

và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi

hành vi bấy nhiêu. Chính vì thế các quyết định khen thưởng cần được đưa ra

một cách kịp thời, đúng lúc. Người quản lý nên có những lời khen ngợi, biểu

dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà người lao động đạt được.

Điều chỉnh mức tiền thưởng phù hợp với giá cả thị trường: Một số mức

thưởng tại công ty đã xây dựng từ lâu nhưng chưa có sự điều chỉnh phù hợp, vì

thế mức thưởng chưa thực sự hấp dẫn đối với người lao động. Phần thưởng cho

người lao động phải có ý nghĩa nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra

sự hi vọng, sự mong đợi, như vậy mới kích thích người lao động tăng cường nỗ

lực bản thân để đạt được phần thưởng.

Phần thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động: Công

tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện công

việc của người lao động. Người lao động có thành tích sẽ được thưởng, không

có thành tích thì không thưởng. Tránh tình trạng khen thưởng một cách đại trà,

ai cũng được thưởng, như vậy thì việc khen thưởng sẽ không có ý nghĩa. Vì

thế, ngoài tiêu chí xét thưởng rõ ràng còn cần tới khả năng và sự công tâm

đánh giá của người quản lý. Khi đã có các qui định rõ ràng về xét thưởng cần

phải thông báo và giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy được mối

liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng.

Thứ hai, về chính sách phúc lợi

120

Công ty cần thu hút người lao động tham gia đóng góp ý kiến vào việc

xây dựng chính sách phúc lợi để có thể xây dựng được chương trình phúc lợi

phù hợp với nguyện vọng của người lao động. Tiến hành nghiên cứu sở thích

và sự lựa chọn của CBCNV để xây dựng được các chương trình phúc lợi phù

hợp với từng nhóm người lao động. Ví dụ: với CNCNV nữ thì Công ty có thể

tặng phiếu chăm sóc sắc đẹp ở các Spa vào ngày 8/3, Công ty nên mua thêm

bảo hiểm y tế của một công ty bảo hiểm nào đó để đảm bảo khi có vấn đề về

sức khỏe người lao động được hưởng điều kiện chăm sóc tốt nhất (Ví dụ sản

phẩm bảo hiểm ION, HSBC với mức phí chưa đến 2 triệu/năm nhưng mức

hưởng lên tới 100 triệu/năm)…

Tiến hành thông tin thường xuyên và giải thích cho người lao động hiểu

rõ hơn về các chương trình phúc lợi mà họ được nhận, lợi ích từ chương trình,

giúp CBCNV thấy rõ được sự quan tâm của công ty chăm lo đời sống cho

người lao động.

Ngoài các loại phúc lợi bắt buộc, Công ty nên xem xét đa dạng hóa các

loại hình phúc lợi tự nguyện mà người lao động hiện tại đang mong muốn có

them (theo kết quả phiếu khảo sát ở chương 2) như chương trình cho nhân viên

vay vốn để hỗ trợ người lao động có tiền mua nhà, mua xe; cung cấp các dịch

vụ về nghề nghiệp như tư vấn tâm lý cho người lao động, tư vấn nghề nghiệp,

thời gian làm việc linh hoạt…

Chương trình phúc lợi nên chú ý đến các nhóm đối tượng khác nhau để

có sự điều chỉnh cho phù hợp. Ví dụ đối với công nhân, kĩ sư giám sát nên có

những hỗ trợ tốt về phương tiện đi lại, phương tiện liên lạc, dịch vụ y tế …

3.2.5 Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc trở thành

thước đo chính xác mức độ đóng góp của người lao động

3.2.5.1 Cơ sở lý luận của giải pháp

Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quan trọng

của công tác quản trị nhân lực trong tổ chức. Chính nhờ hệ thống đánh giá thực

hiện công việc, lãnh đạo tổ chức mới có cơ sở để xây dựng các kế hoạch về trả

121

lương, phân phối tiền thưởng, kế hoạch nhân lực, khen thưởng - kỷ luật…

Không những thế công tác đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động

còn được tổ chức sử dụng như một công cụ để tạo động lực lao động cho người

lao động.

3.2.5.2 Cơ sở thực tiễn của giải pháp

Hiện nay, hệ thống đánh giá công ty đang áp dụng lại khá đơn giản, sơ sài,

chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, ảnh

hưởng tới động lực của người lao động.

3.2.5.3 Nội dung giải pháp

Học viên xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá

thực hiện công việc tại công ty như sau:

Thứ nhất, xác định các tiêu chí đánh giá rõ ràng, chi tiết

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng

cần có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với

nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Để

kết quả đánh giá phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công

việc của người lao động yêu cầu các tiêu chí phải được xây dựng đầy đủ, cụ

thể, định lượng, dựa vào cácc văn bản phân tích công việc. Ngoài các tiêu chí

về khối lượng công việc còn cần các tiêu chí về thái độ làm việc, khả năng áp

dụng các kiến thức và kỹ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp...

Thứ hai, lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

Phương pháp Công ty đang áp dụng là thang đo đồ họa, tuy nhiên còn

bộc lộ nhiều hạn chế đó là các tiêu chí đánh giá không rõ ràng, chưa phản ánh

chính xác kết quả THCV của người lao động. Trên cơ sở nghiên cứu thực

trạng, học viên đề xuất phương pháp ĐGTHCV có thể áp dụng tại công ty đó là

sử dụng phương pháp đánh giá Quản lý bằng mục tiêu kết hợp với phương

pháp Thang đo dựa trên hành vi. Cụ thể là người quản lý sẽ sử dụng phương

pháp Quản lý bằng mục tiêu để đánh giá việc hoàn thành các mục tiêu được

giao trong kỳ, kết hợp với phương pháp Thang đo đồ họa để đánh giá kết quả,

thái độ/ và hành vi của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.

122

* Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Ở phương pháp đánh giá thực

hiện công việc dựa vào quản lý bằng mục tiêu, vào đầu chu kì công việc người

quản lý và người lao động sẽ cùng ngồi lại với nhau để thảo luận về các yếu tố

chính trong công việc của người lao động, căn cứ vào mục tiêu chung của công

ty, mục tiêu của phòng, của bộ phận, người quản lý sẽ định hướng và cùng thảo

luận với người lao động về các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong công việc

của họ. Hướng dẫn để người lao động xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu

đó. Những mục tiêu và kế hoạch hành động này sẽ được ghi chép lại. Cần gắn

các trọng số cho các mục tiêu để xác định mục tiêu nào là mục tiêu ưu tiên.

Trong quá trình thực hiện công việc thuộc chu kì đánh giá người lao động

thường xuyên xem xét quản lý tiến độ thực hiện mục tiêu của mình, nếu có khó

khăn trong việc thực hiện mục tiêu họ sẽ trao đổi với người quản lý để điều

chỉnh cách thực hiện công việc, yêu cầu hỗ trợ và có thể điều chỉnh mục tiêu.

Cuối kỳ công việc, người đánh giá sẽ cùng trao đổi với người lao động

về quá trình thực hiện những mục tiêu đã được thiết lập từ đầu, những gì đạt

được và chưa được. Cùng phân tích nguyên nhân và đưa ra giải pháp. Qua đó

đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động.

Phương pháp Thang đo đồ họa: Phương pháp công ty đang áp dụng là

phương pháp thang đo đồ họa. Tuy nhiên việc thiết kế thang đo còn sơ sài,

chưa phản ánh hết được các khía cạnh cần đánh giá.

Học viên xin đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo phụ

lục 6 để công ty xem xét và áp dụng.

Thứ ba, tiến hành tổ chức đào tạo người đánh giá để giúp nguời đánh

giá có thể thực hiện đánh giá công bằng, chính xác, hiểu rõ mục đích đánh

giá

Để công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện tốt thì công ty

cần có một chương trình đào tạo người đánh giá một cách cụ thể. Những người

đánh giá có thể không hiểu rõ về quy trình, cách thức, mục tiêu...của hệ thống

đánh giá. Điều này sẽ dẫn đến đánh giá không chính xác và thiếu sự thống nhất

123

giữa các phòng ban, đơn vị. Chính vì thế cần phải tổ chức đào tạo, tập huấn cho

những người đánh giá. Ban Tổ chức nhân sự là người đứng ra chủ trì tổ chức

đào tạo nhằm phổ biến tất cả những vấn đề liên quan tới Hệ thống ĐGTHCV

và cách thức thực hiện nó. Đi kèm với hoạt động này là các văn bản hướng dẫn

chi tiết, cụ thể. Đối với những người lao động cũng cần hướng dẫn họ cách

thức tự đánh gía, giải thích cho người lao động hiểu rõ hệ thống đánh giá và

mục đích của hoạt động đánh giá.

Thứ tư, thường xuyên trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá

THCV

Việc thông tin cho người lao động biết về kết quả của mình sẽ giúp cho

người lao động biết và hiểu được kết quả đánh giá của mình, và hiểu vì sao mình

lại có được kết quả đánh giá như vậy. Như vậy thì người lao động sẽ cảm thấy

việc đánh giá là rõ ràng , giảm thiểu những nghi ngờ và thắc mắc của người lao

động về kết quả đánh giá và việc đãi ngộ, mà họ nhận được. Nếu việc này được

thực hiện tốt thì sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động với công ty hơn.

Sau mỗi chu kỳ đánh giá nên tổ chức cuộc phỏng vấn đánh giá, thông

báo về tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong đơn vị. Cần phân tích

và chỉ ra những điều mà họ đã làm được và chưa làm được trong thời gian qua.

Nhấn mạnh những điểm mà người lao động đã làm tốt, khuyến khích họ tiếp

tục phát huy những điểm tốt đó và phấn đấu làm việc tốt hơn. Người quản lý và

nhân viên chính thức cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt nhất cho các vấn đề

còn tồn tại và đưa ra những mục tiêu cụ thể cho kỳ tới. Mặt khác, người lãnh

đạo trực tiếp cần phải lắng nghe ý kiến từ người lao động, nghe họ đóng góp về

công tác đánh giá cũng như các khó khăn trong mà họ gặp phải trong quá trình

làm việc. Như vậy, người lao động sẽ hiểu rõ về kết quả đánh giá, cảm thấy

thỏa mãn với kết quả đánh giá, biết những thiếu sót của mình để nỗ lực làm

viêc tốt hơn.

Thứ năm, sử dụng kết quả đánh giá phù hợp trong các hoạt động

quản trị nhân lực

124

Thiết kế mẫu phiếu đánh giá đã phân loại CBCNV ra làm 5 loại: Hoàn

thành Xuất sắc công việc (loại A+), Hoàn thành tốt công việc (loại A), Hoàn

thành công việc (loại B), Chưa hoàn thành công việc (loại C) và Không xếp loại.

Đây sẽ là cơ sở cho các quyết định về nhân sự của TCT. Cần làm người lao động

hiểu rõ mối quan hệ giữa ĐGTHCV và các quyết định nhân sự để họ thấy được

đánh giá không phải là mang tính hình thức mà liên quan trực tiếp đến lợi ích

của người lao động, từ đó thúc đây người lao động nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm

vụ hơn.

Kết quả đánh giá cần được sử dụng trong quyết định trả lương và nâng

bậc lương; xét thi đua khen thưởng. Cần làm người lao động hiểu rõ mối quan

hệ giữa kết quả thực hiện công việc và tiền lương, tiền thưởng.

Cần đưa kết quả ĐGTHCV vào là một tiêu chí xét nâng bậc lương chính

thức, chỉ có như vậy CBCNV mới thấy được hết tầm quan trọng của công tác

ĐGTHCV. Nâng bậc lương giúp CBCNV được hưởng hệ số lương cao hơn

trong ngạch lương của mình, tăng thu nhập và hơn nữa có khả năng thăng tiến

hơn.

Quy chế nâng lương sẽ gắn nhiều hơn tới kết quả ĐGTHCV. Ví dụ có

thể quy định lại như về điều kiện xem xét nâng bậc lương chức danh sớm là

liên tiếp được xếp loại “Xuất sắc” trong 12 tháng liên tục.

Sử dụng trong công tác đào tạo - phát triển nguổn nhân lực: đánh giá

THCV cần chỉ ra được nguyên nhân của việc không hoàn thành nhiệm vụ, tìm

ra các kiến thức, kỹ năng thiếu hụt của người lao động làm cơ sở cho xác định

nhu cầu đào tạo. Sử dụng trong hợp lý trong bố trí sắp xếp lao động hợp lý,

quyết định thăng tiến.

Sử dụng trong việc bố trí và sử dụng nhân viên.

Người có kết quả hoàn thành tốt công việc có thể được sử dụng làm

những công việc có trách nhiệm cao hơn, hoặc được mở rộng thêm công việc,

hoặc được giao thêm một số công việc có tính chất thử thách để họ có nhiều cơ

125

hội phát triển hơn. Sau đánh giá và phỏng vấn đánh giá có thể phát hiện thêm

các tố chất người lao động có mà trước đây chưa được khai thác để có những ý

tưởng mới trong sử dụng nhân lực này ở các công việc phù hợp hơn.

Những nhân viên có kết quả hoàn thành công việc kém cần tìm hiểu

nguyên nhân để có giải pháp phù hợp như có thể được bố trí làm công việc

khác phù hợp hơn hoặc tiến hành đào tạo khắc phục những thiếu hụt về kiến

thức, kỹ năng so với yêu cầu công việc.

Những nhân viên thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ hoặc vi

phạm kỷ luật sẽ được cân nhắc xử lý theo quy định của tổ chức.

Sử dụng trong việc đề bạt và thăng tiến.

Sau đánh giá, các thông tin thu thập được sẽ được cập nhật hồ sơ nhân

sự. Các thông tin đánh giá theo nhiều kỳ liên tiếp cùng với các thông tin cá

nhân trong hồ sơ nhân sự gốc kết hợp với những theo dõi, đánh giá của cán bộ

quản lý trực tiếp sẽ cho thấy nhân viên nào có thể, cần được quy hoạch, đề bạt

lên vị trí công việc cao hơn, có tính trách nhiệm lớn hơn.

Sử dụng trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.

Thông tin trong phỏng vấn đánh giá sẽ cung cấp cơ sở để xây dựng, đề

xuất giải pháp cải thiện điều kiện làm việc.

Việc tìm hiểu nguyên nhân kết quả THCV của người lao động kém có thể

do các yếu tố về điều kiện làm việc, môi trường…sẽ giúp việc đánh giá được

khách quan, công bằng hơn với người lao động. Giúp người lao động cảm thấy

thỏa mãn với kết quả đánh giá, bên cạnh đó còn giúp tổ chức có các biện pháp cải

thiện môi trường và điều kiện làm việc giúp người lao động hài lòng hơn với công

việc.

3.3 TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

Dựa vào những cơ sở khoa học đó được trình bày trong chương 1 về tạo

động lực cho người lao động, với những phân tích về thực trạng công tác tạo

động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Từ Liêm trong chương 2,

126

chương 3 của luận văn đã đưa ra những giải pháp nhằm giải quyết những hạn

chế vẫn còn tồn tại và hoàn thiện công tác này trong thời gian tới.

Trước hết, tác giả luận văn có đề cập đến mục tiêu chung và những định

hướng về tạo động lực cho người lao động tại Công ty Điện lực Từ Liêm. Trên

tinh thần đó, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chính với nhiều giải pháp cụ thể

cho từng vấn đề đã nêu ra ở chương 2.

127

KẾT LUẬN

Tạo động lực cho người lao động là một trong những nhân tố quyết định

đến năng suất hiệu quả lao động của người lao động, quyết định hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là một

công việc khó, đòi hỏi sự kết hợp của nhiều nhân tố và cần được tiến hành lâu

dài. Tuy nhiên, nếu thành công thì công tác tạo động lực cho người lao động sẽ

đem lại cho tổ chức một sức mạnh vô cùng to lớn, có thể chiến thắng được các

đối thủ cạnh tranh và tồn tại bền vững trên thương trường.

Trong Chương I, luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, làm

rõ các vấn đề liên quan tới hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp.

Chương II, Luận văn đã tiến hành nghiên cứu hệ thống nhu cầu của

người lao động; phân tích thực tiễn hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên,

các biện pháp kích thích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; các

biện pháp kích thích tinh thần như đào tạo, đánh giá THCV, đề bạt, thăng tiến,

môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng tới động lực làm việc của người

lao động. Từ đó làm rõ các kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân hạn

chế.

Chương III, xuất phát từ các hạn chế được phân tích ở chương II, học

viên đề xuất một số giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác tạo động lực cho

người lao động tại Công ty Điện Lực Từ Liêm.

Về cơ bản hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty đã

được quan tâm và có những kết quả nhất định. Tuy nhiên vẫn còn một vài hạn

chế cần quan tâm khắc phục trong thời gian tới, để người lao động nỗ lực làm

việc cống hiến, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả. Các tài liệu minh

họa được trình bày trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả cũng hy

vọng rằng các giải pháp đưa ra sẽ được đưa vào áp dụng tại Công ty

128

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS Trần Xuân Cầu, PGS. TS Mai Quốc Chánh

(2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc

dân, Hà Nội. 2. Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân

(2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà

Nội.

3. Business Edge (2006), Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, TP

HCM.

4. George Bohlander, Scott Snell (2003), Managing Human

Resources, Thomson, United States.

5. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Quản lý hiệu suất

làm việc của nhân viên, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, HCM

6. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc

Huyền (2002), Giáo trình Khoa học Quản lý II, NXB Khoa học Kỹ thuật,

Hà nội.

7. TS Lê Thanh Hà (2008), Quan hệ lao động trong hội nhập

kinh tế quốc tế, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

8. Martin Hilb (2003), Quản trị nhân lực tổng thể, NXB

Thống Kê, TP HCM

9. TS Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB

Thống kê, Hà Nội. 10. PGS.TS Nguyễn Tiệp & TS Lê Thanh Hà (2007), Giáo

trình Tiền lương – Tiền công, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

11. Ths. Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao

động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

12. Vũ Thị Uyên (2007), “Giải toả sự căng thẳng trong công

việc để duy trì động lực làm việc của lao động quản lý trong doanh nghiệp

ở Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế và phát triển ( số 124), trang 24-26.

13.

Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà

Nội.

129

14. Thiết lập mục tiêu cho nhân viên

http://vneconomy.vn/60487P0C5/thiet-lap-muc-tieu-cong-viec-cho-nhan-

vien.htm ( Truy cập 27/10/2011)

15. Phương pháp tạo động lực – bí quyết làm ít được nhiều

http://kynang.7pop.net/2011/03/phuong-phap-tao-ong-luc-bi-quyet-lam-

it.html (Truy cập 23/10/2011)

16. Tạo động lực trong nhân viên

http://hrclub.com.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=4

85:to-ng-lc-trong-nhan-vien&catid=57:thng-ngoai-tin&Itemid=144 (

Truy cập 25/09/2011)

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng đặc điểm mẫu khảo sát

Số Tỷ Tỷ Số lượng Chỉ tiêu lượng lệ Chỉ tiêu lệ (người) (người) % %

150 100 4. Tuổi 150 100 1. Giới tính

% %

115 77% ≤ 30 tuổi 69 Nam 46%

35 23% 31- 39 tuổi 55 Nữ 37%

150 100 40 – 49 tuổi 20 13% 2. Vị trí công

% việc

Lãnh đạo công ty 6 ≥ 50 tuổi 6 4% 4%

Lãnh đạo phòng 12 5. Trình độ 150 8% 100

ban %

Nhân viên 81 54% Trung cấp, 27 18%

cao đẳng

34% Đại học 92 Công nhân 51 61%

100 Trên Đại 9 150 6% 3. Số năm làm

% học việc

50% CNKT 15 75 < 1 năm 10%

33% Lao động 7 49 1- <3 năm 5%

phổ thông

17% 26 3- 5 năm

Phụ lục 2: PHIẾU KHẢO SÁT Kính chào ông/bà!

Nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty

Điện Lực Từ Liêm xin ông/bà vui lòng trả lời các câu hỏi trong phiếu khảo sát này.

Những thông tin cá nhân ông/bà cung cấp sẽ được giữ bí mật. Kết quả của phiếu khảo

sát chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu đề tài.

Xin chân thành cảm ơn!

Phần I: Thông tin chung về đối tượng khảo sát ( Ông/bà vui lòng đánh dấu  vào lựa chọn phù hợp) 1. 2.

Giới tính Độ tuổi

2. Thâm niên công tác

(cid:0) Nam (cid:0) ≤ 30tuổi (cid:0) 40- 49 tuổi (cid:0) < 1 năm (cid:0) > 3 – 5 năm

3. Trình độ chuyên môn (cid:0) Lao động phổ thông

4. Chức danh công việc hiện tại

(cid:0) Nữ (cid:0) 31 – 39 tuổi (cid:0) ≥ 50 tuổi (cid:0) 1 - 3 năm (cid:0) Trung cấp (cid:0) Đại học (cid:0) Cao đẳng (cid:0) Trên Đại học (cid:0) Lãnh đạo doanh nghiệp (cid:0) Lãnh đạo các phòng/ban (cid:0) Nhân viên

5. Mức thu nhập hiện tại (cid:0) < 3 triệu (cid:0) 6- 9 triệu

(cid:0) Công nhân (cid:0) 3 – < 6 triệu (cid:0) > 9 triệu

3: Không có ý kiến rõ ràng

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

Phần II: Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động 1. Theo ông/bà thực trạng tiền lương, tiền công trong công ty hiện nay như thế nào? (Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

STT

Nội Dung

1 Tiền lương là hợp lý và công bằng dựa trên kết quả thực hiện

Mức độ 1 2 3 4 5

công việc

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

2 Ông/bà biết rõ về Quy chế trả lương của công ty 3 Mức lương mà ông/bà nhận được là công bằng khi so với các vị trí công việc tương tự ở các công ty khác cùng lĩnh vực

4 Tiền lương phân chia hợp lý giữa các chức danh 5 Các tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh bạch 7 Các điều kiện xét tăng lương là hợp lý

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

8 Ông bà rất hài lòng với mức thu nhập hàng tháng của mình

1 2 3 4 5

2. Từ năm 2009 đến nay, ông (bà) có được tăng lương không? (cid:0) a. Có (cid:0) b. Không => chuyển câu 3

Nếu có, việc tăng lương phụ thuộc yếu tố nào? (Chọn một hoặc nhiều phương án)

(cid:0) Kết quả thực hiện công việc cá nhân (cid:0) Do kết quả sản xuất kinh doanh của công ty tốt (cid:0) Do thâm niên công tác (cid:0) Do điều động vị trí mới (cid:0) Nhà nước điều chỉnh tiền lương tối thiểu (cid:0) Khác, cụ thể……………………………. 3. Ông/bà nhận xét như thế nào về thực trạng công tác khen thưởng tại công ty? (Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

3: Không có ý kiến rõ ràng

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

STT

Nội Dung

1 Các khoản thưởng được phân chia một cách công bằng dựa

Mức độ 1 2 3 4 5

trên kết quả thực hiện công việc

1 2 3 4 5 2 Công ty luôn khen thưởng cho các thành tích xuất sắc 1 2 3 4 5 3 Tiêu thức xét khen thưởng rõ ràng, hợp lý 1 2 3 4 5 4 Thời điểm thưởng và mức thưởng hợp lý 5 Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích cao 1 2 3 4 5 6 Công ty đánh giá đúng những đóng góp của người lao động 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 Ông/bà thỏa mãn với mức thưởng nhận được từ công ty

4. Ông/bà đánh giá như thế nào về thực trạng công tác phúc lợi của công ty? (Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

3: Không có ý kiến rõ ràng

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

STT

Nội Dung

1 Công ty luôn quan tâm đến đời sống người lao động 2 Ông/bà hiểu rõ về các khoản phúc lợi mình đang được

Mức độ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

hưởng từ công ty

3 Công ty luôn đóng đầy đủ BHXH,BHYT cho người lao động 1 2 3 4 5 4 Chương trình phúc lợi được người lao động tham gia, ủng hộ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 Các hình thức phúc lợi đa dạng, phong phú, phù hợp nhu cầu

người lao động

6 Ông/bà rất hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty

1 2 3 4 5 5. Với các phúc lợi mà ông/bà nhận được, hãy lựa chọn các trường hợp ông/bà cảm

thấy công ty cần cải thiện hoặc cung cấp thêm. (Lựa chọn nhiều câu trả lời)

Mong muốn công ty cung cấp thêm

(cid:0) Bảo hiểm nhân thọ (cid:0) Thời gian làm việc linh hoạt (cid:0) Chương trình cho nhân viên vay vốn (cid:0) Tập huấn về cách thức quản lý công việc (cid:0) Dịch vụ chăm sóc người già và trẻ em (cid:0) Tư vấn tâm lý cho người lao động (cid:0) Khác (vui lòng ghi rõ)……

Mong muốn công ty cải thiện thêm (cid:0) Phí BHXH / bảo hiểm tai nạn (cid:0) Trợ cấp ngày nghỉ lễ (cid:0) Trợ cấp nghỉ hưu (cid:0) Trợ cấp nhà ở (cid:0) Trợ cấp đi lại (cid:0) Trợ cấp ăn trưa (cid:0) Kiểm tra sức khỏe (cid:0) Dịch vụ giải trí (thể thao,du lịch..) (cid:0) Khác (vui lòng ghi rõ)……… 6. Xin vui lòng cho biết ông/bà đã tham gia vào bao nhiêu chương trình đào tạo của

công ty trong 2 năm vừa qua?

(cid:0) Hai (cid:0) Từ năm lần trở lên

(cid:0) Ba (cid:0) Chưa có lần nào

(cid:0) Một (cid:0) Bốn 7. Ông bà nhận xét thế nào về hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực? (Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

3: Không có ý kiến rõ ràng

STT

Nội Dung

Mức độ 1 2 3 4 5

1 Ông/bà được tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện cần thiết

để làm việc hiệu quả

1 2 3 4 5

2 Kiến thức, kỹ năng được được đào tạo phù hợp với công việc

hiện tại và tương lai ông bà đảm nhận

1 2 3 4 5

3 Nội dung đào tạo phù hợp với những kiến thức và kỹ năng

ông/bà mong muốn được đào tạo Phương pháp đào tạo là phù hợp

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4 5 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo đầy đủ Sau khi đào tạo, có sự theo dõi đánh giá kết quả phù hợp 6 Sau quá trình được đào tạo kết quả thực hiện công việc của 7 ông/ bà được cải thiện rất nhiều

1 2 3 4 5

8 Ông/bà rất hài lòng với công tác đào tạo của công ty

(cid:0) Kế hoạch đào tạo chưa chặt chẽ (cid:0) Nội dung đào tạo chưa sát thực tế (cid:0) Kinh phí cho đào tạo còn hạn chế

8. Theo ông bà, công tác đào tạo của công ty có hiệu quả không? (cid:0) a. Không (cid:0) b. Có => chuyển câu 9 Nếu thấy hiệu quả công tác đào tạo chưa cao, xin ông/bà cho biết rõ nguyên nhân: (Có thể có lựa chọn nhiều câu trả lời) (cid:0) Không xác định đúng nhu cầu đào tạo (cid:0) Lãnh đạo không quan tâm (cid:0) Hạn chế bản thân người học (cid:0) Không xác định đúng đối tượng đào tạo (cid:0) Chất lượng giáo viên

(cid:0) Phương pháp đào tạo không phù hợp

(cid:0) Lý do khác (cụ thể)……………

9. Ông/bà nhận xét như thế nào về thực trạng đánh giá thực hiện công việc? (Xin

khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà)

1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

3: Không có ý kiến rõ ràng

STT

Nội Dung

1 Ông/bà biết rõ kết quả THCV được đánh giá như thế nào 2 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và hợp lý 3 Việc đánh giá được thực hiện rất chính xác, công bằng 4 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc là hợp lý 5 Ông/bà luôn nhận được sự phản hồi về kết quả thực hiện

Mức độ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

công việc của mình

6 Kết quả đánh giá được sử dụng hợp lý trong các hoạt động

1 2 3 4 5

quản trị nguồn nhân lực

7 Công ty luôn thừa nhận những thành tích đóng góp của

1 2 3 4 5

ông/bà bằng những hành động cụ thể

8 Ông/ bà rất hài lòng với công tác đánh giá thực hiện công

1 2 3 4 5

việc của công ty

10. Nếu thấy chưa hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc, xin ông/bà cho

biết rõ nguyên nhân: (Lựa chọn một hoặc nhiều câu trả lời)

(cid:0) Chu kỳ đánh giá không hợp lý

(cid:0) Đánh giá thiếu công bằng (cid:0) Tiêu thức đánh giá chưa rõ ràng, đầy đủ (cid:0) Phương pháp đánh giá chưa hợp lý (cid:0) Không phản ánh đúng kết quả thực (cid:0) Kết quả đánh giá chưa gắn liền với tiền hiện công việc của người lao động. lương, các chế độ đãi ngộ (cid:0) Khác: (cụ thể) …………………. (cid:0) Thiếu thông tin phản hồi

11. Ông/ bà có được phân công bố trí công việc theo đúng chuyên ngành được đào tạo

không?

(cid:0) Có

(cid:0) Không

12. Ông/bà có thể cho biết về mức độ hài lòng của bản thân với các yếu tố liên quan

đến vị trí công việc đang đảm nhận trong công ty hiện nay

3: Không có ý kiến rõ ràng

(Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần STT

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý Nội Dung

Mức độ

1 Nhiệm vụ, trách nhiệm được phân định cụ thể,rõ ràng, hợp lý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 Công việc hiện tại của ông bà thú vị và đầy thử thách 1 2 3 4 5 3 Ông/ bà hiểu rõ nhiệm vụ, yêu cầu công việc của mình 1 2 3 4 5 4 Khối lượng công việc của ông bà là chấp nhận được

5 Mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được 6 Có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc 7 Ông/ bà cảm thấy mình làm đúng vị trí mình yêu thích 8 Công việc phù hợp với khả năng, sở trường 9 Ông/bà rất hài lòng với vị trí công việc hiện tại của mình

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13. Ông/bà có thể cho biết về mức độ hài lòng của bản thân với các yếu tố về môi

trường làm việc của công ty?

(Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

3: Không có ý kiến rõ ràng

STT

Nội Dung

1 Bầu không khí nội bộ vui vẻ, thoải mái và tin tưởng. 2 Ông bà luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác từ các thành viên

Mức độ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

khác trong tổ chức để hoàn thành công việc

3 Ông bà hài lòng với mối quan hệ giữa các đồng nghiệp 4 Không gian làm việc của ông/ bà và các phương tiện, trang

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

thiết bị đi kèm đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc. 5 An toàn vệ sinh lao động luôn được lãnh đạo quan tâm 6 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 7 Nói chung, ông/bà hài lòng với môi trường và điều kiện

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

làm việc tại công ty

14. Ông/bà nhận xét như thế nào về người quản lý trực tiếp của mình? (Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

3: Không có ý kiến rõ ràng

STT

Nội Dung

Mức độ 1 2 3 4 5

1 Luôn tham khảo ý kiến cấp dưới trước khi đưa quyết định 2 Luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên 3 Những đề xuất của nhân viên nhận được phản hồi nhanh

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

chóng và có tính xây dựng

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4 Luôn tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên. 5 Phong cách lãnh đạo thích hợp 6 Nhân viên nhận được sự chỉ đạo, hỗ trợ và hướng dẫn từ cấp

quản lý của mình một cách cụ thể và rõ ràng 7 Người quản lý trực tiếp có năng lực làm việc cao 8 Ông bà hài lòng với người quản lý trực tiếp của mình

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

15. Xin ông/bà cho biết yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng tới khả năng thăng tiến của

bản thân hiện nay trong công ty?

(Sắp xếp theo thứ tự từ 1: quan trọng nhất đến 7: ít quan trọng nhất)

STT

Yếu tố

1 Mức độ hoàn thành công việc 2 Uy tín bản thân trong tập thể 3 Vị trí công tác hiện tại 4 Năng lực, sở trường 5 Bằng cấp 6 Thâm niên công tác 7 Quan hệ tốt trong tập thể

Mức độ quan trọng

16. Ông bà nhận xét như thế nào về công tác đề bạt, thăng tiến trong công ty? (Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà) 1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

3: Không có ý kiến rõ ràng

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

STT

Nội Dung

1 Công ty luôn cố gắng xác định, phát huy đầy đủ các khả

Mức độ 1 2 3 4 5

năng mà nhân viên mang đến cho công việc

2 Hệ thống thăng tiến trong công ty công bằng và hợp lý 3 Ông/bà lạc quan về cơ hội thăng tiến và triển vọng phát

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

triển trong tương lai cho bản thân.

4 Các tiêu chuẩn, điều kiện đề bạt rõ ràng, hợp lý 5 Những người được đề bạt trong công ty rất xứng đáng 6 Ông/bà hài lòng với hệ thống thăng tiến của công ty

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

17. Xin ông bà cho biết mức độ thường xuyên mà người quản lý trong công ty trao

đổi với ông/bà về kế hoạch phát triển nghề nghiệp của ông/bà. (cid:0) Thường xuyên

(cid:0) Thỉnh thoảng

(cid:0) Không bao giờ

18. Ông bà nhận xét như thế nào về hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân

viên? (Xin khoanh tròn vào số sát nhất với ý kiến của ông/bà)

2: Không đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

3: Không có ý kiến rõ ràng

1: Rất không đồng ý 4: Đồng ý một phần

STT

Nội Dung

1 Ông/bà biết rõ những định hướng tương lai, chiến lược

Mức độ 1 2 3 4 5

phát triển của công ty

2 Ông/bà biết công việc của ông/bà đóng góp một phần vào

1 2 3 4 5

sự thành công của công ty

3 Người quản lý thường xuyên hỗ trợ, thiết lập giúp nhân

1 2 3 4 5

viên của mình xây dựng các mục tiêu làm việc

4 Nhân viên làm việc có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng 5 Có sự gắn kết mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Nội Dung

19. Ông/bà cảm nhận như thế nào về hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty Mức độ STT 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 Nhân viên trong công ty tràn đầy năng lượng và nhiệt tình 2 Nhân viên có tính chủ động cao trong công việc 3 Nhân viên có sự sáng tạo cao trong công việc 4 Nhân viên có năng suất cao 5 Nhân viên có thái độ tích cực và lạc quan 6 Có rất ít sự lãng phí thời gian làm việc 7 Hiếm khi nhân viên đi muộn, vắng mặt

20. Ông/bà có hài lòng với công việc hiện tại của mình không? (cid:0) Hài lòng  Chuyển câu 21.1 (cid:0) Không hài lòng  Chuyển câu 21.2

Xin ông (bà) cho biết lý do hài lòng hoặc không hài lòng: (Chọn một hoặc nhiều phương án)

20.2. Lý do không hài lòng (cid:0) Thu thập thấp, chế độ đãi ngộ chưa tốt (cid:0) Thu nhập không ổn định (cid:0) Công việc tẻ nhạt, thiếu hấp dẫn (cid:0) Công việc không ổn định (cid:0) Không được đối xử công bằng (cid:0) Quan hệ trong tập thể không tốt (cid:0) Điều kiện làm việc không đảm bảo (cid:0) Lãnh đạo ít quan tâm

1 20.1. Lý do hài lòng (cid:0) Thu nhập cao, chế độ đãi ngộ tốt (cid:0) Thu nhập ổn định (cid:0) Công việc thú vị, hấp dẫn (cid:0) Công việc ổn định (cid:0) Được đối xử công bằng (cid:0) Quan hệ tập thể tốt, thân thiện (cid:0) Điều kiện lao động tốt (cid:0) Lãnh đạo quan tâm, khuyến khích (cid:0) Nhiều cơ hội học tập nâng cao trình độ (cid:0) Ít cơ hội học tập nâng cao trình độ (cid:0) Có cơ hội phát triển, thăng tiến (cid:0) Khác………………………………

(cid:0) Ít cơ hội thăng tiến (cid:0) Khác………………………………

Phần III: Nhu cầu, nguyện vọng của người lao động 21. Ông/bà hãy sắp xếp các yếu tố dưới đây theo mức độ ưu tiên của các nhu cầu đối với công việc ( từ 1: nhu cầu quan trọng nhất đến 10: nhu cầu ít quan trọng nhất). STT

Yếu tố 1 Công việc thú vị, hấp dẫn 2 Công việc phù hợp với khả năng sở trường 3 Công việc ổn định 4 Được tự chủ trong công việc 5 Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 6 Điều kiện làm việc tốt

Mức độ quan trọng

7 Có cơ hội học tập nâng cao trình độ 8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 9 Thu nhập cao 10 Cơ hội thăng tiến

22. Xin ông/bà cho biết dự định của ông/bà đối với công việc trong thời gian tới?

(Lựa chọn một phương án trả lời) (cid:0) Gắn bó lâu dài với công ty (cid:0) Chuyển công việc khác tốt hơn khi có cơ hội (cid:0) Chưa có dự định gì.

23. Theo ông/bà, Công ty cần cải thiện những vấn đề nào sau đây để nâng cao động

lực làm việc cho người lao động? (Lựa chọn một hoặc nhiều phương án)

(cid:0) Chế độ lương, thưởng (cid:0) Phúc lợi (cid:0) Đánh giá thực hiện công việc (cid:0) Đào tạo và phát triển nhân lực (cid:0) Nội dung công việc (cid:0) Điều kiện làm việc (cid:0) Chính sách thăng tiến (cid:0) Quan hệ đồng nghiệp khi làm việc (cid:0) Quan hệ làm việc giữa cấp trên và cấp dưới (cid:0) Đời sống văn hóa tinh thần của nhân viên (cid:0) Khác: ………………………………. (cid:0) Không có đề xuất gì

24. Ông/ bà có ý kiến đóng góp gì với công ty để hoàn thiện hoạt động tạo động lực

cho người lao động trong thời gian tới?

……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn ông/bà!

Phụ lục 3 : BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN

Chức danh: Chuyên viên văn phòng Đơn vị: Phòng Tổng hợp

Chức vụ cấp trên quản lý trực tiếp: Trưởng phòng Tổng hợp

1- Tóm tắt công việc

Xây dựng chương trình hoạt động theo lĩnh vực phụ trách. Thực

hiện các công việc hậu cần, giải quyết các thủ tục hành chính, tiếp đón

hoặc phối hợp tiếp đón khách đến làm việc.

2- Các nhiệm vụ và tiêu chuẩn đánh giá

Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn đánh TT Nhiệm vụ giá Nhiệm vụ cụ thể chính

2.1 Xây dựng 1. Lập kế hoạch, chương 1. Kế hoạch,

chương trình trình hoạt động năm, quý, tháng, chương trình có tính

hoạt động tuần trong lĩnh vực phụ trách khả thi, đúng thời

2. Đề xuất các chương trình hạn

hoạt động đột xuất với lãnh đạo 2. Báo cáo đảm

Văn phòng bảo chính xác, kịp

3. Đề xuất các phương án thời, đúng thể thức

điều chính kế hoạch, chương

trình nếu cần

4. Tổ chức triển khai thực

hiện theo kế hoạch

5. Thực hiện các báo cáo

tổng hợp kết quả thực hiện kế

Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn đánh TT Nhiệm vụ giá Nhiệm vụ cụ thể chính

hoạch

2.2 Quản lý, lập 1. Rà soát, đánh giá lại các 1. Trang thiết bị

kế hoạch sử trang thiết bị đang sử dụng mua sắm mới phải

dụng, mua 2. Lập kế hoạch sử dụng đảm bảo tiết kiệm,

sắm trang trang thiết bị văn phòng cần thiết

thiết bị văn 3. Lập kế hoạch mua sắm

phòng trang thiết bị cần thiết

4. Xin phê duyệt cấp trên

5. Tiến hành mua sắm

2.3 Thực hiện 1. Soạn thảo các mẫu biểu 1. Các mẫu biểu

giải quyết các hành chính áp dụng trong quản trị hợp lý, thể hiện đúng

thủ tục hành văn phòng tại công ty bản chất và dễ quản

chính lý 2. Soạn thảo các văn bản

hành chính của công ty 2. Lưu trữ và

quản lý văn bản khoa 3. Lưu trữ và quản lý các

học, đảm bảo dễ tìm, văn bản hành chính

thống nhất 4. Thực hiện các công việc

3. Các công việc hành chính cho công ty

hành chính được thực

hiện đúng tiến độ, kế

hoạch.

2.4 Tham gia 1. Liên hệ với các đối tác để 1. Liên hệ được

tiếp đón các sắp lịch làm việc phù hợp với tất cả các cơ quan,

khách đến làm đối tác theo yêu cầu 2. Tham gia đón tiếp khách

Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn đánh TT Nhiệm vụ giá Nhiệm vụ cụ thể chính

việc với công đến làm việc tại công ty 2. Tổ chức các

ty 3. Tổ chức các sự kiện, các sự kiện, cuộc họp,

cuộc họp, hội nghị tại công ty hội nghị... đúng kế

hoạch

2.6 Thực hiện các nhiệm vụ khác do lãnh đạo Phòng giao.

Tiêu chí chung đánh giá hoàn thành công việc: Công việc được

thực hiện đúng tiến độ, đúng nội dung, chất lượng hiệu quả, tuân thủ các

quy định.

3- Các mối quan hệ trong công việc

1. Đối với Trưởng phòng Tổng hợp: Chịu sự chỉ huy trực tiếp.

2. Đối với phòng ban, đơn vị: Phối hợp, hiệp đồng thực hiện nhiệm vụ.

3. Phối hợp với các cơ quan, đơn vị ngoài để thực hiện nhiệm vụ được giao.

4- Phạm vi quyền hạn

TT Quyền hạn cụ thể

4.1 Được chủ động về phương pháp thực hiện công việc được giao

4.2 Được yêu cầu cung cấp thông tin, đánh giá mức độ xác thực của thông

tin phục vụ cho nhiệm vụ được giao

4.3 Được tham gia các cuộc họp liên quan

5- Điều kiện làm việc

Các điều kiện cụ thể

Về trang thiết bị Dùng riêng Dùng chung

 Máy vi tính  Máy in

 Bàn làm việc  Máy ảnh

 Tủ đựng tài liệu  Điện thoại

 Máy photocopy

Về môi trường vi khí hậu  Môi trường làm việc văn phòng chuẩn

Tính chất công việc  Đòi hỏi tuân thủ quy định về thời hạn

Thời giờ làm việc  Làm việc theo chế độ 40 giờ/tuần

 Làm việc theo giờ hành chính

6- Các yêu cầu

Nhóm yêu cầu Các yêu cầu cụ thể

Trình độ chuyên  Tốt nghiệp đại học ngành: quản trị văn phòng, quản

môn trị kinh doanh

Kiến thức bổ trợ  Luật hành chính

 Lý luận chính trị

Kỹ năng  Thuyết trình; Giao tiếp; Lập kế hoạch, Soạn thảo

văn bản hành chính, báo cáo; làm việc nhóm, quản lý

thông tin.

 Sử dụng tin học văn phòng, internet

 Sử dụng tiếng Anh trong giao tiếp, đọc, viết (B)

Kinh nghiệm  Ít nhất 1 năm ở công việc hiện tại hoặc tương tự

Phẩm chất cá nhân  Trung thành

 Cẩn thận, kiên nhẫn

 Tập trung, trí nhớ tốt

 Hoà đồng

Các yêu cầu khác (không)

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh: Bảo vệ Đơn vị: Phòng Tổng hợp

Chức vụ cấp trên quản lý trực tiếp: Trưởng phòng tổng hợp

1- Tóm tắt công việc

Giúp thực hiện các công việc đảm bảo an ninh cho các hoạt động tại

văn phòng Công ty và một số công việc liên quan khác.

2- Các nhiệm vụ và tiêu chuẩn đánh giá

Các nhiệm vụ

TT Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ Nhiệm vụ cụ thể chính

2.1 Bảo vệ an 1. Đóng mở cổng cơ quan 1. Không để mất

ninh khu văn 2. Đóng mở cửa thang mát tài sản của cơ

phòng máy, khu nhà làm việc quan, cán bộ nhân

3. Thường trực cơ quan, viên và khách đến

thường xuyên tuần tra canh liên hệ công tác

gác, kiểm tra, bảo vệ tài sản, 2. Sắp xếp ô tô,

đảm bảo an ninh trật tự an xe máy gọn gàng,

Các nhiệm vụ

TT Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ Nhiệm vụ cụ thể chính

toàn trong cơ quan đúng nơi qui định

4. Trông giữ xe cho cán

bộ công nhân viên và khách

tới công tác

2.2 Thực hiện 1. Quản lý toàn bộ trang 1. Đảm bảo các

công tác thiết bị phòng cháy chữa cháy thiết bị điện hoạt động

phòng cháy, 2. Thường xuyên kiểm tra tốt, an toàn

chữa cháy tính sẵn sàng sử dụng của các 2. Không để xảy

trang thiết bị phòng cháy chữa ra các sự cố ảnh

cháy hưởng đến tài sản, con

3. Phối hợp với bộ phận người và hoạt động

quản trị để trang bị thêm trang của Văn phòng đại

thiết bị phòng cháy chữa cháy diện

4. Tham gia các lớp tập 3. Tham gia đầy

huấn về phòng cháy chữa đủ các lớp tập huấn

cháy phòng cháy chữa cháy

5. Là đầu mối nhận các 4. Các sự cố được

thông tin về sự cố cháy nổ tại khắc phục kịp thời, an

cơ quan toàn

6. Liên hệ ngay với những 5. Cung cấp đầy

người có trách nhiệm khi xảy đủ thông tin cho lực

ra sự cố cháy nổ lượng điều tra và các

7. Phối hợp với các cá đơn vị có liên quan

nhân khác thực hiện chữa

Các nhiệm vụ

TT Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ Nhiệm vụ cụ thể chính

cháy khi xảy ra sự cố

8. Phối hợp với các đơn vị

có liên quan để điều tra

nguyên nhân cháy nổ

2.3 Đón tiếp 1. Đón tiếp hướng dẫn 1. Khách được

khách đến khách đến làm việc, liên hệ hướng dẫn đầy đủ

liên hệ công công tác thông tin

tác 2. Kiểm tra giấy tờ, ghi sổ 2. Ghi lại đầy đủ

theo dõi khách đến làm việc, thông tin về khách

liên hệ công tác, phát thẻ liên hệ công tác

khách công tác, điện báo cho 3. Sắp xếp ô tô,

cá nhân, đơn vị liên quan xe máy gọn gàng,

3. Hướng dẫn khách để xe đúng nơi qui định

đúng qui định

4. Thu lại thẻ khách công

tác và trả giấy tờ cho khách

khi khách ra về

2.4 Thực hiện các 1. Tiếp nhận công văn 1. Tiếp nhận đầy

công việc giấy tờ, thư, điện, điện thoại đủ công văn giấy tờ

hành chính đến cơ quan để giao lại cho 2. Các thông tin

ngoài giờ văn thư vào đầu giờ làm việc khẩn được thông báo

hành chính tiếp theo kịp thời, đúng đối

2. Báo cáo ngay với lãnh tượng

đạo cơ quan khi nhân được 3. Cây xanh

Các nhiệm vụ

TT Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ Nhiệm vụ cụ thể chính

thông tin, công văn giấy tờ không bị héo, chết

khẩn

3. Chăm sóc cây cảnh vào

ngày thứ bảy hàng tuần

2.5 Thực hiện các nhiệm vụ khác do lãnh đạo giao.

Tiêu chí chung đánh giá hoàn thành công việc: An ninh khu văn

phòng được bảo vệ nghiêm ngặt, an toàn, không hoặc ít xảy ra các sự cố,

không có các sự cố nghiêm trọng, không có các ý kiến phàn nào về quá trình

thực hiện nhiệm vụ của bản thân

3- Các mối quan hệ trong công việc

3.1- Bên trong

Được quản lý trực tiếp và kiểm duyệt kết quả bởi Các đơn vị phối hợp chính

Trưởng phòng Tổng hợp Các bộ phận làm việc tại công ty

3.2- Bên ngoài

Đối tượng quan hệ Bản chất quan hệ

 Đón tiếp Khách đến liên hệ công tác  Làm thủ tục cần thiết

4- Phạm vi quyền hạn

Quyền hạn cụ thể TT

4.1 Được chủ động về phương pháp thực hiện công việc được giao

4.2 Được yêu cầu cung cấp thông tin, đánh giá mức độ xác thực của thông tin phục

vụ cho nhiệm vụ được giao

4.3 Được tham gia các cuộc họp liên quan

5- Điều kiện làm việc

Các điều kiện cụ thể

Dùng riêng Dùng chung

 Dùi cui điện Về trang thiết bị  Điện thoại  Bàn làm việc  Phòng họp  Tủ tài liệu

 Môi trường làm việc văn phòng Về môi trường vi khí hậu chuẩn

 Đòi hỏi tuân thủ quy định nghiêm Tính chất công việc ngặt về thời hạn

 Làm việc theo chế độ 3 ca

Thời gian làm việc  Làm việc cả ngày lễ, tết và ngày

nghỉ hàng tuần

6- Các yêu cầu

Nhóm yêu cầu Các yêu cầu cụ thể

Trình độ chuyên môn  Tốt nghiệp PTTH

Kiến thức bổ trợ  Nhiệm vụ, tổ chức của cơ quan Tổng công

 Nghiệp vụ phòng chống cháy nổ

Kỹ năng  Giao tiếp; Quản lý thông tin

Kinh nghiệm  1 năm kinh nghiệm trong công tác bảo vệ

Phẩm chất cá nhân  Cẩn thận

 Nhanh nhẹn

 Thật thà

Các yêu cầu khác Nam giới, có sức khỏe

Phụ lục 4:

MẪU ĐÁNH GIÁ CHO NHÂN VIÊN THUỘC KHỐI VĂN PHÒNG

Họ và tên: Chức vụ: Đơn vị:

I –Mục tiêu công việc. (Các mục tiêu cần có trọng số đánh giá, tối thiểu là

1 và tối đa là 3. Tổng các trọng số của phần I là 08).

Mức độ Kế hoạch/ mục tiêu Trọng Tổng cho điểm STT (kèm yêu cầu thực hiện) số số 1 2 3 4 5

1 Mục tiêu 1:

2 Mục tiêu 2:

3 Mục tiêu 3:

4 Mục tiêu 4:

5 …….

8 40 Tổng

Căn cứ cho điểm như sau:

o 5 điểm: Vượt 120% kế hoạch/ mục tiêu được giao

o 4 điểm: Vượt kế hoạch/ mục tiêu được giao từ trên 100% đến 120%

o 3 điểm: Hoàn thành kế hoạch/ mục tiêu được giao 100%

o 2 điểm: Hoàn thành kế hoach/ mục tiêu được giao từ 80 - 100%

o 1 điểm: Hoàn thành kế hoạch/ mục tiêu được giao dưới 80%

II – Kết quả công việc

Tiêu chí Trọng Số STT Mức độ thực hiện Tổng đánh giá số điểm

1 2 Luôn chấp hành mẫu mực giờ giấc 5 Đảm bảo 10

làm việc, có tác động tích cực đến ý ngày công

thức làm việc của người khác

Tiêu chí Trọng Số STT Mức độ thực hiện Tổng đánh giá số điểm

Chưa khi nào vi phạm nội quy giờ 4

giấc làm việc của Công ty

Vi phạm dưới 3 lần/tháng những lỗi: 3

đi muộn, về sớm

Vi phạm dưới 1 lần/tháng với lỗi tự ý bỏ giờ làm việc

Thường xuyên vi phạm nội quy, 1

hành vi lôi kéo người khác vi phạm

nội quy giờ giấc làm việc

Luôn hoàn thành xuất sắc khối 5 15

lượng, chất lượng công việc theo

chức danh, công việc được giao, và

Hoàn các công việc đột xuất ngoài nhiệm vụ. 2 3 thành Hoàn thành tốt khối lượng công việc 4 công việc theo chức danh, công việc được giao,

công việc đột xuất.

Cơ bản hoàn thành công việc theo 3

chức danh của mình

Xấp xỉ hoàn thành kế hoạch được 2

giao, đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ ,

Thường xuyên không hoàn thành kế 1

hoạch công việc được giao. Đùn đẩy,

né tránh nhiệm vụ

3 Đáp ứng xuất sắc các yêu cầu, tính 5 Chất 15

chính xác không để xảy ra sai sót của lượng

công việc theo chức danh, công việc đột xuất ngoài nhiệm vụ. Hoàn thành công việc được giao

đúng tiến độ công việc.

Tiêu chí Trọng Số STT Mức độ thực hiện Tổng đánh giá số điểm

Đáp ứng tốt các yêu cầu, tính chính 4

xác không để xảy ra sai sót của công việc theo chức danh, công việc đột

xuất ngoài nhiệm vụ. Hoàn thành

đúng tiến độ công việc.

Đáp ứng tốt các yêu cầu, tính chính xác không để xảy ra sai sót của công

việc theo chức danh. Hoàn thành

đúng tiến độ công việc.

Gần đáp ứng được yêu cầu, tính chính xác của công việc theo chức

danh, vi phạm quy trình, quy định về

an toàn bảo hộ lao động chưa gây hậu

quả nghiêm trọng.

Chưa đáp ứng được yêu cầu, tính 1

chính xác của công việc theo chức

danh, vi phạm quy trình, quy định gây

hậu quả nghiêm trọng

Tổng điểm phần II 40

III – Thái độ, hành vi thực hiện công việc

Tiêu

chí Trọng Điểm Mức độ thực hiện Tổng đánh số số

giá

Luôn luôn chủ động hỗ trợ người khác 1. Tinh 5 1 trong công việc sau khi đã hoàn thành 5 thần

phần việc của mình hợp tác

Tiêu

chí Trọng Điểm Mức độ thực hiện Tổng đánh số số

giá

Luôn hoàn thành những công việc cần

phải phối hợp, hỗ trợ để cùng nhau xử 4

lý

Có khả năng phối hợp xử lý trong

công việc với người khác khi được yêu 3

cầu

Khả năng phối hợp xử lý công việc

chung còn kém, chủ yếu cần phải được 2

người khác giúp đỡ

Không có ý thức xử lý công viêc

chung khi cần phải phối hợp với người 1 khác, ảnh hưởng xấu đến tiến độ thực

hiện công việc chung

Chấp hành gương mẫu mọi quy định,

có tác động tích cực đến ý thức chấp 5 2. Ý

hành đối với người khác thức

Chấp hành đúng và đủ mọi quy định 5 chấp 4 liên quan đến bản thân hành 1 Chấp hành các quy định liên quan khi nội quy, 3 có sự nhắc nhở của cấp trên quy

định Đã từng vi phạm nhưng có thái độ 2 của khắc phục tích cực khi được nhắc nhở

công Vi phạm nhiều lần và không có ý thức

ty. sửa chữa, hoặc có ý thức lôi kéo người 1

khác cùng vi phạm,

Tiêu

chí Trọng Điểm Mức độ thực hiện Tổng đánh số số

giá

Có nhiều sáng kiến đề xuất, trong đó

đã có sáng kiến được áp dụng trong thực 5

tế mang lại hiệu quả kinh tế cho công ty

Có sáng kiến đề xuất đã đưa vào thực 5

tế, mang lại nhiều tiện ích song không 4 3.Tính 1 tạo ra nhiều hiệu quả về kinh tế sáng tạo