Luận văn Thạc sĩ Luật học: Hoàn thiện chính sách Marketing – Mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN MINH HÙNG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX

ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO THUÊ MẶT BẰNG TẠI

TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI TRƯỜNG TIỀN PLAZA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

HUẾ, 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN MINH HÙNG

HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX

ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO THUÊ MẶT BẰNG TẠI

TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI TRƯỜNG TIỀN PLAZA

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

Mã số: 8340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. BÙI DŨNG THỂ

HUẾ, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự

hướng dẫn khoa học của Phó giáo sư, Tiến sĩ Bùi Dũng Thể - Trưởng Phòng Đào

tạo Sau Đại học - Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Các nội dung nghiên cứu,

kết quả trong đề tài là trung thực và chưa công bố bất kỳ dưới hình thức nào trước

đây. Những số liệu phục vụ cho việc phân tích, đánh giá được tác giả thu thập trong

quá trình nghiên cứu.

Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu

của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc.

Huế, ngày 1 tháng 6 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Minh Hùng

i

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn tới

tất cả các cơ quan và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong quá trình học

tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể Quý thầy, cô giáo và các cán bộ công

chức Phòng Sau đại học Trường Đại học Kinh tế Đại học Huế đã giúp đỡ tôi về mọi

mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Phó giáo sư,

Tiến sĩ Bùi Dũng Thể - Trưởng Phòng Đào tạo Sau Đại học - Trường Đại học Kinh

tế, Đại học Huế, người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tận tình tôi trong suốt thời

gian nghiên cứu để hoàn thành luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty cổ phần Đầu tư Bắc

Trường Tiền và Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza đã tạo mọi điều kiện

thuận lợi để tôi hoàn thành chương trình học cũng như quá trình thu thập dữ liệu

cho luận văn này.

Xin cảm ơn người vợ thân yêu của tôi đã gánh vác công việc gia đình, tạo

điều kiện để tôi đủ thời gian và yên tâm lo hoàn tất chương trình học.

Cuối cùng, xin cảm ơn các bạn cùng lớp đã góp ý giúp tôi trong quá trình

thực hiện luận văn này.

Huế, ngày 1 tháng 6 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Minh Hùng

ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: NGUYỄN MINH HÙNG Chuyên ngành: Quản lý kinh tế, Niên khóa: 2016 - 2018

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. BÙI DŨNG THỂ Tên đề tài: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX ĐỐI

VỚI DỊCH VỤ CHO THUÊ MẶT BẰNG TẠI TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI

TRƯỜNG TIỀN PLAZA

1. Tính cấp thiết của đề tài

Với sự tác động của các yếu tố vĩ mô của nền kinh tế, các Trung tâm thương

mại nói chung và TTTM Trường Tiền Plaza nói riêng gặp phải khó khăn có thể kể đến như không thể định hướng phát triển dài hạn với độ chính xác và ổn định cao do liên quan tới những chính sách ngành chưa được cụ thể hóa. Khó khăn trong tiếp cận những chính sách ưu đãi hiện có, nguyên nhân xuất phát từ rắc rối trong thủ tục hay sự không thống nhất trong văn bản hướng dẫn thi hành. Không đạt mục tiêu tăng trưởng đề ra cả

về mặt doanh thu lẫn về hình ảnh xây dựng, thể hiện sự bế tắc trong các kế hoạch

marketing cụ thể. Giảm tỷ lệ lấp đầy do các khách thuê gặp khó khăn trong kinh doanh;

Mất đi khách hàng quen thuộc; Sức ép lớn về cạnh tranh để tồn tại…Trước bối cảnh

đó, vấn đề cấp thiết nhất của TTTM Trường Tiền Plaza là đẩy mạnh hoạt động marketing và tăng cường xúc tiến thực hiện các chính sách marketing - mix, từ đó làm nền tảng để TTTM Trường Tiền Plaza hoạt động ổn định và phát triển trong tương lai.

2. Phương pháp nghiên cứu Luận văn đã sử dụng các phương pháp như: phương pháp thu thập số liệu; tổng hợp và xử lý số liệu; phương pháp phân tích số liệu nhằm giải quyết các mục tiêu nghiên cứu.

3. Kết quả nghiên cứu và đóng góp luận văn Kết quả nghiên cứu của luận văn đã góp phần Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing và chính sách marketing - mix trong các doanh nghiệp. Đánh giá thực trạng chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại TTTM Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza trong thời gian tới.

iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viết tắt Giải thích

DVPPBL : Dịch vụ phân phối bán lẻ

ĐVT : Đơn vị tính

GDP : Tổng sản phẩm quốc dân

QĐ : Quyết định

TTH : Thừa Thiên Huế

TTTM : Trung tâm thương mại

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

iv

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN..................................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ..........................................................................................................................ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ.....................................iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................iv

MỤC LỤC ................................................................................................................................ v

DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................... x

DANH MỤC HÌNH ..............................................................................................................xii

PHẦN I: MỞ ĐẦU.................................................................................................................. 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2

2.1. Mục tiêu chung ................................................................................................2

2.2. Mục tiêu cụ thể ................................................................................................3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3

3.1. Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................3

3.2. Phạm vi nghiên cứu .........................................................................................3

4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4

4.1. Phương pháp thu thập số liệu...........................................................................4

4.1.1. Đối với số liệu thứ cấp ...............................................................................4

4.1.2. Đối với số liệu sơ cấp.................................................................................4

4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu ...........................................................5

4.2.1. Đối với số liệu thứ cấp ...............................................................................5

4.2.2. Đối với số liệu sơ cấp.................................................................................5

5. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU............................................................................... 7

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHÍNH SÁCH

MARKETING - MIX ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO THUÊ MẶT BẰNG KINH

DOANH..................................................................................................................................... 7

v

1.1. Tổng quan về cho thuê mặt bằng kinh doanh ......................................................7

1.1.1. Khái niệm......................................................................................................7

1.1.2. Đặc điểm kinh doanh cho thuê mặt bằng......................................................7

1.2. Khái niệm và vai trò của Marketing trong các doanh nghiệp ............................10

1.2.1. Khái niệm về Marketing .............................................................................10

1.2.2. Marketing mix.............................................................................................11

1.2.3. Vai trò của marketing đối với hoạt động của doanh nghiệp.......................11

1.3. Các hoạt động marketing của doanh nghiệp ......................................................12

1.3.1. Nghiên cứu marketing ................................................................................12

1.3.1.1. Môi trường marketing ...........................................................................12

1.3.1.2. Xác định thị trường mục tiêu ................................................................14

1.3.2. Chiến lược marketing .................................................................................17

1.3.3. Nội dung cơ bản của chính sách marketing - mix ......................................18

1.3.3.1. Chính sách sản phẩm (Product) ............................................................18

1.3.3.2. Chính sách giá sản phẩm (Price)...........................................................23

1.3.3.3. Chính sách phân phối (Place)................................................................25

1.3.3.4. Chính sách xúc tiến truyền thông marketing (promotion) ....................27

1.3.4. Tổ chức thực hiện và kiểm tra chính sách marketing - mix .......................30

1.3.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chính sách marketing - mix đối với cho thuê

mặt bằng kinh doanh .................................................................................................31

1.3.5.1. Tỷ lệ lấp đầy mặt bằng ..........................................................................31

1.3.5.2. Sự gia tăng doanh số .............................................................................32

1.3.5.3. Số lượng khách hàng trung thành .........................................................32

1.3.5.4. Tỷ số giữa doanh thu thu được và chi phí bỏ ra cho hoạt động

marketing (PTT)........................................................................................................33

1.4. Kinh nghiệm thực hiện các chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê

mặt bằng của các Trung tâm thương mại..................................................................33

1.4.1. Kinh nghiệm Tập đoàn AEON - Nhật Bản.................................................33

1.4.2. Kinh nghiệm Trung tâm Thương mại Phong Phú - BigC Huế...................34

vi

1.4.3. Bài học rút ra đối với Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza..............36

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX ĐỐI VỚI

DỊCH VỤ CHO THUÊ MẶT BẰNG TẠI TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI

TRƯỜNG TIỀN PLAZA ....................................................................................................37

2.1. Tổng quan về Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza .................................37

2.1.1. Lịch sử ra đời của Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza ...................37

2.1.2. Năng lực của Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza .........................40

2.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................40

2.1.4. Tình hình lao động......................................................................................42

2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Trung tâm ..........................................44

2.1.6. Kết quả kinh doanh của Trung tâm.............................................................46

2.2. Đánh giá thực trạng chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê mặt

bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza..................................................48

2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh ...............................................................48

2.2.2. Tổ chức công tác marketing tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza .......52

2.2.3. Tình hình thực hiện các chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho

thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza...................................54

2.2.3.1. Chính sách sản phẩm.............................................................................54

2.2.3.2. Chính sách giá cho thuê mặt bằng ........................................................62

2.2.3.3. Chính sách phân phối ............................................................................66

2.2.3.4. Chính sách truyền thông marketing ......................................................68

2.3. Đánh giá các chính sách marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại

Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua khảo sát .........................................71

2.3.1. Thông tin mẫu nghiên cứu ..........................................................................71

2.3.1.1. Đối tượng là khách hàng thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm

Thương mại Trường Tiền Plaza ................................................................................71

2.3.1.2. Đối tượng là cán bộ Trung tâm .............................................................73

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số cronbach’s alpha .....................74

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA).............................................................76

vii

2.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến độc lập .................................76

2.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc .............................78

2.3.4. Đánh giá của khách hàng về các chính sách marketing mix đối với dịch vụ

cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza ............................78

2.3.4.1. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách sản phẩm........................78

2.3.4.2. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách giá ..................................79

2.3.4.3. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách phân phối .......................80

2.3.4.4. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách truyền thông marketing .81

2.3.5. Phân tích sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên của

Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza ...............................................................82

2.3.6. Phân tích hồi quy ........................................................................................85

2.3.6.1. Phân tích tương quan.............................................................................85

2.3.6.2. Phân tích hồi quy...................................................................................86

2.4. Đánh giá chung về tình hình thực hiện các chính sách marketing mix đối với

dịch vụ cho thuê mặt bằng tại TTTM Trường Tiền Plaza ........................................89

2.4.1. Những kết quả đạt được..............................................................................89

2.4.2. Tồn tại và nguyên nhân tồn tại ...................................................................89

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING-MIX

ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO THUÊ MẶT BẰNG TẠI TRUNG TÂM THƯƠNG

MẠI TRƯỜNG TIỀN PLAZA ..........................................................................................91

3.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh tại Trung tâm thương mại Trường Tiền

Plaza ..........................................................................................................................91

3.1.1. Mục tiêu kinh doanh ...................................................................................91

3.1.2. Thị trường mục tiêu và các định hướng chiến lược....................................92

3.1.2.1. Thị trường mục tiêu...............................................................................92

3.1.2.2. Các định hướng chiến lược đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng ...........92

3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing-mix đối với dịch vụ cho thuê mặt

bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza..................................................93

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm.................................................93

viii

3.3.1.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Trung Tâm Thương Mại ...................93

3.3.1.2. Đa dạng sản phẩm dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh...................93

3.3.1.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng...............................................................94

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách giá cả ......................................................94

3.2.2.1. Biện pháp giảm giá thành dịch vụ.........................................................94

3.2.2.2. Xây dựng mức giá mặt bằng cho thuê phù hợp ....................................94

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối ................................................95

3.2.3.1. Hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp .....................................................95

3.2.3.2. Hoàn thiện kênh gián tiếp .....................................................................96

3.2.4. Giải pháp hoàn thiện chính sách truyền thông marketing ..........................96

3.2.4.1. Quảng cáo..............................................................................................96

3.2.4.2. Quan hệ công chúng và tuyên truyền....................................................98

3.2.4.3. Bán hàng trực tiếp .................................................................................98

3.2.4.4. Marketing trực tiếp................................................................................98

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................................99

1. Kết luận .................................................................................................................99

2. Kiến nghị .............................................................................................................100

2.1. Đối với Nhà nước ........................................................................................100

2.2. Đối với chủ đầu tư .......................................................................................100

TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................101

PHỤ LỤC..............................................................................................................................104

QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG

BẢN NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 1

BẢN NHẬN XÉT PHẢN BIỆN 2

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

ix

DANH MỤC BẢNG

Trang Tên bảng

Số hiệu bảng Bảng 2.1. Thông tin cơ bản về Trường Tiền Plaza ...................................................40

Bảng 2.2. Tình hình lao động của Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza qua 3

năm 2015-2017 ........................................................................................43

Bảng 2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Trung tâm Thương mại Trường Tiền

Plaza qua 3 năm 2015-2017.....................................................................45

Bảng 2.4. Kết quả kinh doanh tại Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza qua 3

năm 2015-2017 ........................................................................................47

Bảng 2.5. Thống kê diện tích và tỷ lệ lấp đầy các TTTM tại Thừa Thiên Huế ........48

Bảng 2.6. Giá thuê mặt bằng bình quân tại các Trung tâm thương mại ở Thừa Thiên

Huế...........................................................................................................49

Bảng 2.7. Nhân lực marketing tại Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza qua 3

năm 2015-2017 ........................................................................................53

Bảng 2.8. Danh mục mặt bằng công năng sử dụng tại Trung tâm Thương Mại

Trường Tiền Plaza ...................................................................................54

Bảng 2.9. Tỷ lệ lấp đầy mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm Thương Mại Trường

Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 ............................................................57

Bảng 2.10. Chi phí bảo trì sửa chữa trang thiết bị kỹ thuật tại Trung tâm Thương

mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 ........................................59

Bảng 2.11. Tiêu chuẩn chiếu sáng tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza..60

Bảng 2.12. Giá mặt bằng cho thuê kinh doanh tại Trung tâm Thương mại Trường

Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 ............................................................63

Bảng 2.13. Quy định thời gian điều chỉnh tăng giá mặt bằng kinh doanh tại Trung

tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 ...................63

Bảng 2.14. Giá cho thuê dự kiến các mặt bằng còn trống tại Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 ...............................................65

Bảng 2.15. Quy định thời gian điều chỉnh tăng giá mặt bằng còn trống tại Trung tâm

Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 ..........................66

x

Bảng 2.16. Các loại hình dịch vụ và các công ty được liên hệ đầu tư kinh doanh tại

Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017.........68

Bảng 2.17. Các chương trình xúc tiến hỗn hợp tại Trung tâm Thương mại Trường

Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 ............................................................69

Bảng 2.18. Chi phí cho hoạt động truyền thông marketing tại Trung tâm Thương

mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 ........................................70

Bảng 2.19. Hiệu quả hoạt động marketing tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền

Plaza qua 3 năm 2015-2017.....................................................................71

Bảng 2.20. Đặc điểm mẫu khảo sát là khách hàng ...................................................72

Bảng 2.21. Đặc điểm mẫu là cán bộ Trung tâm........................................................74

Bảng 2.22. Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo cronbach’s alpha..........75

Bảng 2.23. Kiểm định KMO and Bartlett's Test .......................................................76

Bảng 2.24. Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập ...........................77

Bảng 2.25. Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc .............................78

Bảng 2.26. Kết quả kiểm định One sample t-test đánh giá chính sách sản phẩm.....79

Bảng 2.27. Kết quả kiểm định One sample t-test đánh giá chính sách giá ...............79

Bảng 2.28. Kết quả kiểm định One sample t-test đánh giá đối với chính sách phân phối.. 80

Bảng 2.29. Kết quả kiểm định One sample t-test đánh giá đối với chính sách truyền

thông marketing .......................................................................................81

Bảng 2.30. Kết quả kiểm định Independent sample t-test khác biệt khi đánh giá đối

với chính sách sản phẩm..........................................................................82

Bảng 2.31. Kết quả kiểm định Independent sample t-test khác biệt khi đánh giá về

chính sách giá ..........................................................................................83

Bảng 2.32. Kết quả kiểm định Independent sample t-test khác biệt khi đánh giá

chính sách phân phối ...............................................................................84

Bảng 2.33. Kết quả kiểm định Independent sample t-test khác biệt khi đánh giá

chính sách truyền thông marketing..........................................................85

Bảng 2.34. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc...........86

Bảng 2.35. Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter.........................................87

Bảng 2.36. Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy......................................87

Bảng 2.37. Kết quả phân tích hồi quy đa biến ..........................................................88

xi

DANH MỤC HÌNH

Tên hình Trang Số hiệu hình

Hình 1.1. Phân loại hệ thống bán lẻ truyền thống - Research and Markets Company....... 8

Hình 1.2. Cấu trúc của marketing - mix....................................................................11

Hình 2.1. Phối cảnh tổng thể Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza ...............37

Hình 2.2. Vị trí Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza.....................................38

Hình 2.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza..............41

Hình 2.4. Cơ cấu tổ chức Phòng kinh doanh ............................................................52

Hình 2.5. Kênh phân phối dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm

Thương mại Trường Tiền Plaza ..............................................................67

xii

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế hiện nay thì vấn đề Marketing trong mỗi doanh nghiệp trở

nên quan trọng và cấp thiết hơn vì các doanh nghiệp thường xuyênphải đối mặt trực

tiếp với sự biến động của thị trường, cùng với sự cạnh tranh của các doanh ngiệp

trong và ngoài nước. Để giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị

trường là một điều rất khó khăn, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp tiếp

cận thị trường một cách chủ động và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ, đe doạ,

cũng như áp lực cạnh tranh từ phía thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp

phải thực hiện sản xuất kinh doanh hướng theo thị trường, theo khách hàng và phải

áp dụng các hoạt động Marketing vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh trên

thị trường, trong đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sánh Marketing-mix với

những chiến lược và biện pháp cụ thể sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và hiệu quả

của doanh nghiệp để đi đến thành công.

Chủ trương của tỉnh Thừa Thiên Huế, đầu tư của tỉnh gắn liền với phát triển

du lịch, dịch vụ, đưa thương mại - dịch vụ trở thành ngành kinh tế mũi nhọn và có

tốc độ phát triển nhanh hơn tốc độ tăng trưởng GDP của tỉnh. Đến năm 2020, ngành

thương mại đóng góp vào GDP của tỉnh đạt tỷ trọng 9-11%. Trong đó, hệ thống chợ

đến năm 2020, toàn tỉnh có 159 chợ các loại, riêng thành phố Huế 25 chợ; 14 siêu

thị và 8 trung tâm thương mại; đến năm 2030, toàn tỉnh có 26 siêu thị và 41 trung

tâm thương mại. Trước mắt, tập trung xây dựng hệ thống chợ văn minh thương mại.

Phấn đấu đến năm 2020 có 100% chợ hạng 1, trên 40% chợ hạng 2 và trên 20% chợ

hạng 3 được công nhận chợ văn minh thương mại.

Trước bối cảnh đó, phân tích thị trường cho thuê mặt bằng kinh doanh tại các

Trung tâm thương mại ở Thừa Thiên Huế cho thấy, năm 2017 chiếm khoảng 190.000m2 (Báo cáo của Sở Công Thương 2017) và dự kiến con số này sẽ tăng gấp

đôi vào năm 2020. Trong năm 2018, sẽ đón chào sự hoạt động của Trung Tâm Thương Mại Vincom Hùng Vương với tổng diện tích 55.253m2, quy mô 33 tầng,

tọa lạc ngay tại Trung tâm thành phố Huế và chưa kể đến hoạt động của một số

Trung tâm thương mại có quy mô nhỏ khác. Với diện tích sàn khá quy mô, trong 1

khi đó, từ năm 2016 đến nay, thị trường cho thuê mặt bằng kinh doanh ở các Trung

tâm liên tục đi xuống với các chỉ số không đạt kế hoạch, nhiều khách hàng trả lại

mặt bằng do hoạt động kinh doanh thua lỗ, không hiệu quả.

Với bức tranh kinh tế ảm đạm và chưa có một dự báo chắc chắn cho một

tương lai tốt đẹp hơn, dẫn đến nhà đầu tư, doanh nghiệp, hộ kinh doanh chần chừ

khi chọn dự án, thuê mặt bằng kinh doanh tại TTTM; người dân thắt chặt tiêu dùng.

Thực trạng này đã được một số trang báo khai thác thời gian gần đây để miêu tả tình

trạng không mấy hấp dẫn của các Trung tâm thương mại trên địa bàn.

Với sự tác động của các yếu tố vĩ mô của nền kinh tế, các Trung tâm thương

mại nói chung và Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza nói riêng gặp phải khó

khăn có thể kể đến như: Trung tâm không thể định hướng phát triển dài hạn với độ

chính xác và ổn định cao do liên quan tới những chính sách ngành chưa được cụ thể

hóa. Khó khăn trong tiếp cận những chính sách ưu đãi hiện có, nguyên nhân xuất

phát từ rắc rối trong thủ tục hay sự không thống nhất trong văn bản hướng dẫn thi

hành. Không đạt mục tiêu tăng trưởng đề ra cả về mặt doanh thu lẫn về hình ảnh

xây dựng, thể hiện sự bế tắc trong các kế hoạch marketing cụ thể. Giảm tỷ lệ lấp

đầy do các khách thuê gặp khó khăn trong kinh doanh; Mất đi khách hàng quen

thuộc; sức ép lớn về cạnh tranh để tồn tại…Trước bối cảnh đó, vấn đề cấp thiết nhất

của Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza trong giai đoạn hiện nay là đẩy

mạnh hoạt động marketing và tăng cường xúc tiến thực hiện các chính sách

marketing mix, với mục đích nâng cao sự hài lòng của các khách hàng hiện tại, từ

đó làm nền tảng để Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza hoạt động ổn định và

phát triển trong tương lai.

Xuất phát từ những lý do trên, đề tài: “Hoàn thiện chính sách Marketing –

Mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền

Plaza” được chọn làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản lý kinh tế.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng chính sách marketing - mix đối với

dịch vụ cho thuê mặt bằng, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách marketing -

2

mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing và chính sách

marketing - mix trong các doanh nghiệp.

- Đánh giá thực trạng chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê

mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017. Xác

định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm

thương mại Trường Tiền Plaza.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách marketing - mix đối với dịch vụ

cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề liên quan đến chính sách

marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza.

Đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên và khách hàng của Trung tâm thương

mại Trường Tiền Plaza.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu được triển khai tại Trung tâm Thương

mại Trường Tiền Plaza.

- Về thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng qua 3 năm 2015-2017; Các giải

pháp được đề xuất áp dụng cho những năm tiếp theo. Số liệu khảo sát được tiến

hành trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 2 năm 2018.

- Về nội dung: Đề tài tập trung phân tích thực trạng kinh doanh và việc áp

dụng chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng qua 3 năm

2015-2017 tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza. Trên cơ sở đó đề xuất các

giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing- mix nhằm thực hiện chiến lược mở rộng

và phát triển kinh doanh dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza trong thời gian đến.

3

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1. Đối với số liệu thứ cấp

Được thu thập từ các báo cáo tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza.

Các tài liệu này đã cung cấp những thông tin số liệu chính thức về thực trạng qua 3

năm 2015-2017. Đồng thời các đánh giá, phân tính nhận định, định hướng chiến

lược từ các tài liệu này cũng được thu thập, hệ thống hóa và phân tích trong đề tài.

Ngoài ra, các kết quả nghiên cứu liên quan, các giáo trình, sách tham khảo

cũng được thu thập phân tích làm cơ sở cho phát triển nội dung của đề tài.

4.1.2. Đối với số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập dựa trên phương pháp điều tra khảo sát thông

qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Tác giả tiến hành phát phiếu điều tra khảo sát

đối với hai nhóm đối tượng là khách hàng và cán bộ nhân viên tại Trung tâm thương

mại Trường Tiền Plaza.

+ Kích thước mẫu:

- Đối với đối tượng là khách hàng thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm

thương mại Trường Tiền Plaza, đây là đối tượng điều tra chủ yếu, quan trọng nhất

của đề tài. Nhằm mục đích thu thập ý kiến đánh giá của họ về các chính sách

marketing mix mà trung tâm áp dụng, cũng như các vướng mắc mà họ gặp phải

trong quá trình kinh doanh.

Về cỡ mẫu, theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu trước, nếu sử dụng

phương pháp định lượng thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair và

cộng sự 1988). Theo Hair và Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu

cho 1 tham số ước lượng. Ngoài ra, theo Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích

hồi quy đa biến đạt được kết quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thỏa mãn công thức

n ≥ 8m + 50. Trong đó: n là kích cỡ mẫu; m là số biến độc lập của mô hình.

Căn cứ vào các phương pháp chọn mẫu được tham khảo kể trên, kết hợp với

thực tiễn của nghiên cứu (với thang đo gồm 4 nhân tố trong mô hình với 26 biến),

nên số lượng mẫu tối thiểu theo từng cách chọn mẫu kể trên là: 4*26 = 104 mẫu

(Hair và Bollen, 1989) và n ≥ 8*4 + 50 = 82 mẫu (Tabachnick & Fidell, 1991). Để

4

đảm bảo tính đại diện cao hơn của mẫu cho tổng thể, tác giả khảo sát đối với toàn

bộ khách hàng hiện đang kinh doanh với 165 phiếu được phát ra.

- Đối với bảng hỏi dành cho cán bộ nhân viên của Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza, mục đích nhằm thu thập ý kiến đánh giá của họ về quá trình

triển khai thực hiện các chính sách marketing. Tổng số phiếu khảo sát là 32 phiếu.

Việc giới hạn số lượng mẫu xuất phát từ thực tế, số lượng cán bộ trung tâm là tương

đối hạn chế.

+ Phương pháp chọn mẫu: Mẫu được chọn từ danh sách khách hàng mà

Trung tâm quản lý và danh sách cán bộ nhân viên đang làm việc tại Trung tâm

thương mại Trường Tiền Plaza.

Nội dung phiếu điều tra gồm các vấn đề liên quan đến chính sách marketing

mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng và thông tin, đặc điểm của đối tượng khảo sát.

4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

4.2.1. Đối với số liệu thứ cấp

Trên các cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp:

Phương pháp thống kê mô tả, phân tổ, so sánh bằng số tuyệt đối, số tương đối nhằm

đánh giá tình hình thực hiện chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê

mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017.

4.2.2. Đối với số liệu sơ cấp

Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi

không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu. Sau đó

tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 20.0. Sử dụng phương pháp:

- Phương pháp thống kê mô tả, được sử dụng để lượng hóa mức độ đánh giá của

khách hàng thuê mặt bằng kinh doanh và nhân viên của TTTM Trường Tiền Plaza.

- Phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo; Phân tích nhân tố; Phân tích hồi

quy và kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng điều tra nhằm xem xét sự khác

biệt giữa nhóm các biến định lượng với biến phân loại đối tượng cần so sánh. Từ việc

phân tích trên giúp đưa ra các nhận xét, kết luận một cách khách quan về những vấn đề

liên quan đến nội dung và mục đích nghiên cứu.

Việc xử lý và tính toán số liệu được thực hiện trên máy tính theo các phần mềm

thống kê thông dụng EXCEL và SPSS.

5

5. Kết cấu của đề tài

Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn gồm

ba chương:

Chương 1. Lý luận và thực tiễn về chính sách marketing-mix đối với dịch vụ

cho thuê mặt bằng kinh doanh;

Chương 2. Đánh giá thực trạng thực hiện chính sách marketing-mix đối với

dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza;

Chương 3. Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing-mix đối với dịch vụ

cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza.

6

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHÍNH SÁCH

MARKETING - MIX ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO THUÊ

MẶT BẰNG KINH DOANH

1.1. Tổng quan về cho thuê mặt bằng kinh doanh

1.1.1. Khái niệm

Trong kinh doanh, địa điểm luôn đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là đối với

các doanh nghiệp kinh doanh và phân phối hàng hóa, dịch vụ. Nhiều doanh nghiệp

sẵn sàng bỏ chi phí cao cho những địa điểm có tính cạnh tranh cao. Tất cả đều mong

muốn sở hữu những địa điểm kinh doanh đắc địa, mang lại lợi nhuận cao cho doanh

nghiệp. Tuy nhiên, để đưa ra quyết định lựa chọn địa điểm mặt bằng kinh doanh,

các doanh nghiệp phải cân nhắc rất nhiều tiêu chí, dựa trên chiến lược, mục tiêu

kinh doanh và cả khả năng tài chính của doanh nghiệp. Một trong những tiêu chí

quan trọng trong việc lựa chọn địa điểm kinh doanh của nhiều doanh nghiệp chính

là dựa trên đặc điểm và thói quen tiêu dùng của khách hàng mục tiêu.[4] [14].

Từ nhận định trên, có thể hiểu cho thuê mặt bằng kinh doanh là một giao dịch

phổ biến trong quan hệ dân sự. Là một giao dịch mang tính chất của một hợp đồng,

theo đó người cho thuê (trung tâm thương mại) giao mặt bằng kinh doanh cho một

người khác (người đi thuê) sử dụng trong một thời gian hoặc kinh doanh với điều

kiện được trả một số tiền.

Như vậy, doanh nghiệp cho thuê mặt bằng kinh doanh (trung tâm thương

mại) muốn cho thuê mặt bằng đạt tỷ lệ lấp đầy tối đa, địa điểm cho thuê phải tọa lạc

tại vị trí thuận lợi, an toàn, bên cạnh đó là chất lượng dịch vụ hoàn hảo, các hoạt

động marketing và chính sách khách hàng tốt.

1.1.2. Đặc điểm kinh doanh cho thuê mặt bằng

Đặc điểm kinh doanh cho thuê mặt bằng, được phân tích dựa trên cách phân

loại mô hình kinh doanh mặt bằng bán lẻ tại Việt Nam được cung ứng thông qua hai

hệ thống: Hệ thống bán lẻ truyền thống và hệ thống bán lẻ hiện đại. [3]

7

Hệ thống bán lẻ truyền thống

Chợ Đại lý của nhà sản xuất, phân phối Các cửa hàng độc lập: - Tiệm tạp hóa - Cửa hàng bán sỉ

Hình 1.1. Phân loại hệ thống bán lẻ truyền thống

- Research and Markets Company

Nguồn: Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Mai Trang, 2011

Trong các mô hình bán lẻ truyền thống, chợ là hình thức bán lẻ sơ khai nhất,

tồn tại từ khi loài người bắt đầu thoát khỏi thời kỳ tự cung tự cấp và bắt đầu biết

trao đổi những thứ mình sản xuất thừa, không dùng đến. Trong xã hội hiện đại ngày

nay chợ vẫn tồn tại ở các quốc gia phát triển nhất tới các quốc gia kém phát triển.

Hệ thống bán lẻ hiện đại: Theo công ty nghiên cứu thị trường thuộc tập đoàn

IBM (Hoa Kỳ) năm 2013, hệ thống kinh doanh bán lẻ hiện đại gồm những mô hình

chính sau:

Trung tâm mua sắm (department store): Trung tâm mua sắm là một tổ hợp

thương mại lớn bao gồm các gian hàng bán lẻ hàng hóa hay cung cấp dịch vụ. Tất cả

những gian hàng này được bố trí dưới cùng một mái vòm, cung cấp đa dạng các

chủng loại mặt hàng từ các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu tới các hàng hóa lâu bền, bao

gồm: quần áo, sản phẩm dệt may, giày dép, đồ điện tử, đồ chơi, nội thất, phần mềm

máy tính, trang sức, mỹ phẩm, dụng cụ thể thao…Trung tâm mua sắm lớn nhất trên

thế giới hiện nay là Trung tâm Shinsegae Centum City của tập đoàn Shinsegae (Hàn

Quốc) đặt tại thành phố Busan. [2]

Đại siêu thị (hypermarket): Đại siêu thị là các mô hình kinh doanh bán lẻ có quy mô lớn nhất với tổng diện tích sàn vào khoảng 30.000 m2. Số mặt hàng bày bán có thể lên tới 25.000 m2. Các mặt hàng lương thực, thực phẩm chiếm từ một phần

ba đến hai phần ba tổng số sản phẩm bày bán. Tại các đại siêu thị, người tiêu dùng

có thể mua sắm các mặt hàng khác không nằm trong nhóm lương thực, thực phẩm

như mỹ phẩm, các sản phẩm chăm sóc sức khỏe.

8

Siêu thị (supermarket): Siêu thị được xây dựng trên mô hình người mua sắm tự phục vụ. Diện tích sàn của các siêu thị nằm trong khoảng từ 5.000 đến 30.000m2. Số loại sản phẩm bày bán vào khoảng 15.000 m2. Khoảng hai phần ba các sản phẩm bày bán trong siêu thị là lương thực, thực phẩm. Thông thường các siêu thị còn

cung cấp thêm quầy đồ ăn sẵn và hiệu bánh mỳ.

Cửa hàng tiện ích (convenience store): Các cửa hàng tiện ích là các mô hình cửa hàng bán lẻ quy mô nhỏ. Diện tích mỗi cửa hàng thường dưới 3000 m2, số các

mặt hàng bày bán dưới 5000 loại. Các cửa hàng này thường mở ở những nơi giao

thông thuận lợi, tập trung dân số, giờ hoạt động thường muộn hơn các loại hình

khác. Sản phẩm bày bán chủ yếu là các mặt hàng tiêu dùng hàng ngày và giá cả

thường cao hơn so với hàng hóa trong siêu thị.

Cửa hàng giảm giá (discount store): Là hệ thống các cửa hàng cho phép

khách hàng tiếp cận với những chủng loại hàng hóa giá rẻ, ở vị trí khá thuận lợi về

giao thông. Đặc điểm của mô hình kinh doanh này là chi phí mặt bằng thấp, số

lượng nhân lực giới hạn, tiết kiệm đầu tư vào marketing. Hàng hóa được trưng bày

với số lượng khá đa dạng. Mỗi thời điểm, cửa hàng sẽ giảm giá một số loại mặt hàng nhất định. Diện tích mỗi cửa hàng loại này thường từ 300 đến 1000m2 sàn. Mô hình kinh doanh này có thể được tìm thấy ở những khu vực cho thuê diện tích sàn

với giá rẻ hay tầng hầm của các Trung tâm mua sắm lớn.

Cửa hàng mỹ phẩm, sản phẩm chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp (drugstore): Là

các cửa hàng bán lẻ chuyên bán các loại thuốc (thường là thuốc bán không cần kèm

đơn thuốc) và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe như thực phẩm chức năng,.. Ngoài

ra, ở các cửa hàng loại này, người tiêu dùng có thể tìm thấy các loại hàng hóa mỹ

phẩm như dầu gội, sữa tắm, mỹ phẩm hay các sản phẩm làm đẹp. Ở một số nơi,

bánh kẹo và báo, tạp chí cũng được trưng bày để phục vụ khách hàng.

Đặc điểm cho thuê mặt bằng kinh doanh:

Thứ nhất, địa điểm đóng vai trò hết sức quan trọng. Nhiều doanh nghiệp sẵn

sàng bỏ chi phí cao cho những địa điểm có tính cạnh tranh cao. Với mong muốn sở

hữu những địa điểm kinh doanh đắc địa, mang lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp.

Thứ hai, với tâm lý “buôn có bạn, bán có phường”, nhiều doanh nghiệp lựa

chọn địa điểm kinh doanh tại những nơi tập trung nhiều thương hiệu cùng ngành.

9

Cũng có doanh nghiệp lại lựa chọn những địa điểm độc lập nhằm tạo ra sự khác biệt

với các đối thủ cạnh tranh. [3]

Thứ ba, chí phí cũng là mối quan tâm hàng đầu đối với doanh nghiệp thuê mặt

bằng, vì chi phí thuê địa điểm thường lớn và dài hạn, lại không thể thu hồi vốn trong

thời gian ngắn. Đặc điểm này cũng làm hạn chế tỷ lệ lấp đầy đối với các Trung tâm

thương mại khi mà thị trường kinh doanh gặp khó khăn.

Thứ tư, các tiêu chí về sự thuận tiện, tình hình giao thông và an ninh, các yêu

cầu về trang thiết bị trong trung tâm thương mại… cũng được các doanh nghiệp thuê

mặt bằng đánh giá kỹ lưỡng.

Thứ năm, sự dịch chuyển mạnh từ cầu mặt bằng ở cửa hàng sang cầu mặt

bằng trong các trung tâm thương mại. Người tiêu dùng đã dần chuyển từ chợ truyền

sang phong cách tiêu dùng mới tại hệ thống siêu thị. Đó là một xu hướng đã được

dự báo từ khá lâu và hiện nay đang có những biểu hiện rõ nét nhất.

Thứ sáu, xu hướng và phong cách tiêu dùng. Khác hẳn trước đây, ngày nay

đa số người dân thành thị đã không còn thích thúc cảnh chen chúc, cò kè bớt một

thêm hai tại các cửa hàng bán lẻ. Sự tiện lợi khi mua bán tại các siêu thị, trung tâm

thương mại là rõ ràng. Trong đó một số yếu tố góp phần quan trọng tạo lòng tin cho

người tiêu dùng chính là tránh được tình trạng hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất

lượng, giá cả và phong cách phục vụ của nhân viên bán hàng.

1.2. Khái niệm và vai trò của Marketing trong các doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm về Marketing

“Marketing là gì” là một câu hỏi có rất nhiều câu trả lời nhưng khó có câu

trả lời nào có thể bao quát tất cả các khía cạnh mà marketing đề cập. Rất nhiều

người nghĩ rằng marketing chỉ là bán hàng và quảng cáo, nhưng đến đây chúng ta

đều hiểu rằng chúng chỉ là một phần bề nổi của tảng băng trôi và chúng ta sẽ nhận

thức rõ điều này khi đi sâu vào nghiên cứu các nội dung của Marketing. Xung

quanh câu hỏi Marketing là gì ? Có rất nhiều câu trả lời khác nhau.

Theo Philip Kotler (2002): “Marketing là một dạng hoạt động của con người

nhằm thõa mãn những nhu cầu mong muốn của họ thông qua trao đổi”.

Marketing là quá trình doanh nghiệp thích nghi với thị trường, tạo ra các

cuộc trao đổi nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người. Quá trình này

10

bắt đầu từ việc doanh nghiệp phát hiện được những nhu cầu và mong muốn của con

người phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, qua đó xác định được cách thỏa

mãn nhu cầu và mong muốn ấy một cách có hiệu quả nhất.

1.2.2. Marketing mix

Marketing mix là một trong những khái niệm chủ yếu của Marketing hiện đại.

Marketing mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để

theo đuổi các mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu.

Các công cụ Marketing được pha trộn và kết hợp với nhau thành một thể

thống nhất để ứng phó với những khác biệt và thay đổi trên thị trường. Có thể nói

Marketing mix như là một giải pháp có tính tình thế của tổ chức.

Các công cụ Marketing gồm có: sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân

phối (Place), xúc tiến (Promotion) và thường được gọi là 4P.

Marketing-mix

Giá cả Giá quy định, chiết khấu, điều chỉnh, thời hạn thanh toán, điều kiện trả chậm Sản phẩm Chủng loại, chất lượng, tính năng, mẫu mã, nhãn hiệu, bao bì, kích cỡ, dịch vụ, bảo hành

Thị trường mục tiêu

Cổ động Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng, Marketing trực tiếp Phân phối Kênh, các trung gian, phạm vi bao phủ, địa điểm, dự trữ, vận chuyển

Nguồn: Quản trị Marketing, NXB Giáo dục Việt Nam, trang 24

Hình 1.2. Cấu trúc của marketing - mix

1.2.3. Vai trò của marketing đối với hoạt động của doanh nghiệp

Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp.

Xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cần cung ứng ra thị trường.

11

Tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ và hoàn thiện mối quan hệ

trao đổi giữa khách hàng và doanh nghiệp trên thị trường.

Giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và

chủ doanh nghiệp.

Marketing trở thành cầu nối gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với thị

trường và góp phần tạo vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.3. Các hoạt động marketing của doanh nghiệp

1.3.1. Nghiên cứu marketing Nghiên cứu Marketing là một quá trình tìm kiếm, thu thập và xử lý thông tin

một cách hệ thống và khoa học nhằm cung cấp những thông tin hữu ích cho việc

soạn thảo các chương trình và ra quyết định quản lý thích hợp cho hoạt động

Marketing của doanh nghiệp.[13]

Để các doanh nghiệp hiểu rõ được thị trường, hoạt động nghiên cứu

Marketing cần làm rõ các vấn đề quan trọng sau đây:

Xác định dung lượng thị trường với khả năng cung cấp và tiêu thụ sản phẩm

của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.

Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu có triển vọng nhất cho sự thâm

nhập và mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phát triển những sản phẩm phù hợp với năng lực của doanh nghiệp và thị

hiếu khách hàng.

Tạo ra tiền đề và cơ sở khoa học để phân tích, đánh giá, điều chỉnh kịp thời

các chương trình và giải pháp Marketing cụ thể theo từng thị trường trong từng thời

kỳ nhất định.

Marketing là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp chủ động phòng ngừa

những rủi ro, chuẩn bị điều kiện, nắm bắt thời cơ, tăng cường sức mạnh và lợi thế

cạnh tranh trong sự tác động không ngừng của môi trường kinh doanh.

1.3.1.1. Môi trường marketing

Căn cứ vào phạm vi tác động, môi trường Marketing được chia làm hai loại

để nghiên cứu là môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.

a. Môi trường vĩ mô Môi trường nhân khẩu: Nhân khẩu là yếu tố đầu tiên quan trọng mà bất kỳ

nhà quản trị marketing nào cũng phải quan tâm. Cần xem xét nhân khẩu dưới các

12

góc độ như quy mô và tốc độ tăng dân số, cơ cấu dân số, tốc độ đô thị hóa. Xem xét

theo các tiêu thức như khu vực địa lý thành thị nông thôn, mật độ dân số, độ tuổi,

tôn giáo, trình độ học vấn.[8]

Môi trường kinh tế: gồm các nhân tố tác động đến sức mua, cách thức tiêu

dùng. Tổng sức mua phụ thuộc vào thu nhập hiện tại, phân bố thu nhập, giá cả, cơ

cấu chi tiêu, lãi suất, các chính sách tài chính, tỷ giá, chính sách tiền công, chính

sách thuế, lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế…

Môi trường tự nhiên: cần phải quan tâm đến các cơ hội và đe dọa liên quan

đến các xu hướng chính của biến đổi môi trường tự nhiên như: sự biến đổi của khí

hậu, thời tiết, sự khan hiếm các nguồn nguyên liệu, nhiên liệu; mức độ ô nhiễm

ngày càng gia tăng; chi phí về năng lượng ngày càng gia tăng; sự can thiệp mạnh

mẽ của chính quyền trong việc quản lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên.

Môi trường công nghệ: phân tích môi trường công nghệ cần chú ý các xu hướng:

chu kỳ đổi mới của công nghệ, các cơ hội để phát minh cải tiến là vô hạn, chi phí cho

nghiên cứu và triển khai ngày càng gia tăng, những vấn đề về quản lý công nghệ.

Môi trường chính trị và pháp luật: khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố:

sự ổn định chính trị, các chính sách đầu tư phát triển, hệ thống pháp luật, mức độ

can thiệp của chính phủ, các chính sách liên quan đến tiêu dùng, sự phát triển của

các nhóm bảo vệ lợi ích công cộng.

Môi trường văn hóa: những đặc điểm có ảnh hưởng đến các quyết định

marketing như tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi, các đặc thù văn hóa,

các trào lưu văn hóa.

b. Môi trường vi mô Phân tích môi trường vi mô cần phân tích các nhân tố tác động:

Doanh nghiệp: phân tích doanh nghiệp với tư cách một tác nhân thuộc môi

trường vi mô, nhà quản trị marketing sẽ xem xét vai trò của bộ phận marketing

trong doanh nghiệp, mối quan hệ tác động hỗ trợ lẫn nhau của các bộ phận sản xuất,

tài chính, nhân sự đối với bộ phận marketing.

Các nhà cung cấp: sự tác động, ảnh hưởng của yếu tố cung cấp, bao gồm

nguồn cung cấp nguyên vật liệu, nguồn lao động, nguồn vốn từ các thị trường khác

nhau cho việc sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ. Các yếu tố

cung cấp này tạo áp lực đến doanh nghiệp, buộc doanh nghiệp phải quan tâm đến.

13

Các trung gian marketing: là những doanh nghiệp thương mại tham gia vào

quá trình tiêu thụ hàng hóa, cung ứng dịch vụ phục vụ quá trình kinh doanh. Các hỗ

trợ hoạt động phân phối bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi, bảo quản,

vận chuyển, các cơ sở dịch vụ marketing như cơ quan nghiên cứu marketing, Công

ty quảng cáo, các hãng truyền thông; các trung gian tài chính như ngân hàng, bảo

hiểm và các tổ chức tài chính khác.

Các đối thủ cạnh tranh: các yếu tố cạnh tranh trên thị trường bao gồm các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế trên thị

trường. Trên cơ sở nghiên cứu các yếu tố cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến

lược, chính sách cạnh tranh phù hợp với thị trường và khả năng của doanh nghiệp.

Khách hàng: các áp lực của khách hàng được thể hiện qua quan điểm tiêu

dùng, sự nhạy bén về giá cả, sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng, những đòi hỏi

của khách hàng về tính năng kỹ thuật, mức độ an toàn...

Năm loại thị trường cần quan tâm: thị trường người tiêu dùng, thị trường

doanh nghiệp sản xuất, thị trường người bán lại, thị trường chính quyền và các tổ

chức phi lợi nhuận và thị trường quốc tế. [13]

Công chúng: doanh nghiệp phải nhận thức hàng loạt vấn đề về lợi ích công

cộng liên quan đến công chúng. Các giới, hội bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng,

giới báo chí, truyền thanh và truyền hình, các tổ chức đoàn thể… Những lực lượng

này có mức độ quan tâm, ủng hộ, thiện cảm…khác nhau đối với từng doanh nghiệp.

Do vậy họ có thể hỗ trợ, tạo thuận lợi hay gây ra những khó khăn cho doanh nghiệp

trong việc triển khai các nổ lực marketing để đáp ứng thị trường.

1.3.1.2. Xác định thị trường mục tiêu

a. Thị trường được hiểu là một tập hợp những người hiện đang mua và

những người sẽ mua một loại sản phẩm nhất định. Thị trường được phân loại thành:

Thị trường tiềm năng: là tập hợp những người tiêu dùng thừa nhận có đủ

mức độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.

Thị trường hiện có: là tập hợp những khách hàng có quan tâm, có thu nhập

và có khả năng tiếp cận một sản phẩm nhất định của thị trường.

Thị trường hiện có và đủ điều kiện: là một tập hợp những khách hàng có

quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện tiếp cận đối với một

sản phẩm nhất định của thị trường.

14

Thị trường mục tiêu: là một phần của thị trường hiện có và đủ điều kiện mà

một doanh nghiệp quyết định theo đuổi.

Thị trường thâm nhập: tập hợp những khách hàng đã mua sản phẩm đó.

Quy mô thị trường: việc xác định quy mô thị trường là nhằm đánh giá tiềm

năng của thị trường, có thể đánh giá quy mô thị trường thông qua số lượng người

tiêu thụ, khối lượng trung bình tiêu thụ của một người và mức giá trung bình của

đơn vị sản phẩm. Ngoài ra người ta còn xác định thông qua một hệ số điều chỉnh

Q = n * q * p * k

Dự đoán nhu cầu: Mỗi một thị trường đều chịu những tác động khác nhau

của các nhân tố, mức độ tác động cũng khác nhau. Vì thế cầu của mỗi mặt hàng trên

từng thị trường luôn không ổn định. Việc dự đoán tốt về thị trường, lựa chọn thị

trường phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ tạo cho doanh nghiệp thành công

trên thị trường.

Việc dự đoán thực hiện đối với nền kinh tế vĩ mô, dự đoán cho ngành và dự

đoán doanh số cho doanh nghiệp.

Đối với dự đoán doanh số người ta thường điều tra ý định mua của khách hàng,

tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng, ý kiến nhà chuyên môn, trắc nghiệm thị trường,

phân tích chuỗi thời gian, những chỉ số hướng dẫn và phân tích thống kê nhu cầu.

b. Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm có

những đặc trưng chung trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, tâm lý, tính cách

và hành vi qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho

một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy doanh nghiệp sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu

cầu của khách hàng, thành đạt các mục tiêu của mình trên cơ sở nguồn lực giới hạn.

Bước 1: Chọn tiêu thức phân đoạn

Là việc lựa chọn các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường, các

biên số chính dùng để làm tiêu thức phân đoạn.

Phân đoạn theo địa lý: Thành thị, nông thôn, miền núi;

Phân đoạn theo đặc điểm nhân khẩu: như độ tuổi, giới tính, chu kỳ sống của

gia đình, lợi tức, ngành nghề, học vấn,, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch. Đây là những

cơ sở thông dụng nhất để phân biệt những nhóm khách hàng, lý do và ước muốn, sở

thích, mức sử dụng thường đồng bộ với nhau. Một lý do khác là những tiêu thức

15

này vốn dễ đo lường nhất và nó thường làm tiêu thức để đối chiếu so sánh khi thực

hiện phân đoạn theo các tiêu chí khác, qua đó có thể hiểu được quy mô thị trường

và có phương hướng thâm nhập tốt nhất.

Phân đoạn theo tâm lý: trong tiêu thức này khách mua được chia thành

những nhóm khác nhau dựa trên tầng lớp xã hội, lối sống hoặc cá tính.

Phân đoạn theo ứng xử: khách hàng được chia thành những nhóm dựa trên kiến

thức, thái độ, tình trạng sử dụng, mức độ sử dụng hoặc phản ứng trước sản phẩm.

Bước 2: Đánh giá các phân đoạn

Việc đánh giá các phân đoạn thị trường dựa trên các tiêu thức quy mô và

mức tăng trưởng của phân đoạn.

Tính hấp dẫn của phân đoạn mà doanh nghiệp phải đánh giá đầy đủ: Các đối

thủ cạnh tranh trong ngành, những kẻ thâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế,

người cung ứng và người mua. Phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp.

c. Xác định thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các nhóm khách hàng có nhu cầu,

mong muốn sử dụng sản phẩm mà nhà sản xuất có khả năng đáp ứng, có ưu thế đối

với đối thủ cạnh tranh. Đó là đoạn thị trường mà Công ty có khả năng lớn đạt mục

tiêu marketing. Sau khi đã phân đoạn thị trường, doanh nghiệp phải biết đánh giá

những phân đoạn khác nhau.

Đây là bước cơ sở để đi đến quyết định lựa chọn bao nhiêu phân đoạn. Sau

khi đã đánh giá những phân đoạn khác nhau, doanh nghiệp phải quyết định chọn

phân đoạn nào và có bao nhiêu phân đoạn được doanh nghiệp lựa chọn. Những

phân đoạn được lựa chọn gọi là thị trường mục tiêu.

Phương thức đánh giá: Thường sử dụng phương pháp cho điểm đối với từng

tiêu thức dựa trên mức độ ảnh hưởng của từng tiêu thức mà xây dựng hệ số quan

trọng cho nó từ đó tính được tổng số điểm quy đổi của từng phân đoạn thị truờng.

Xác định thị trường mục tiêu: Dựa trên kết quả đánh giá và tùy theo nguồn

lực sẳn có của doanh nghiệp mà lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu phân đoạn và

những phân đoạn cụ thể nào.

Việc phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu có ý nghĩa quan trọng

đối với các doanh nghiệp. Bởi vì khi xác định được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp

sẽ tập trung mọi nỗ lực marketing vào thị trường này, giúp cho hoạt động marketing

16

mang lại hiệu quả hơn, doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí trong việc tìm

kiếm khách hàng. Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu là: tập trung

vào một phân đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa sản

phẩm, chuyên môn hóa thị trường và phục vụ toàn bộ thị trường.

d. Xây dựng chiến lược định vị sản phẩm Định vị sản phẩm là tạo chỗ đứng và ý tưởng sản phẩm trong tâm trí khách

hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác

biệt chiếm ưu thế. Doanh nghiệp cần tạo ra những đặc điểm khác biệt theo bốn yếu

tố: Sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.

Bước 1: Lựa chọn chiến lược định vị sản phẩm phù hợp.

Nhà quản trị marketing có thể chọn những chiến lược định vị sản phẩm khác

nhau nhằm khẳng định vị trí của sản phẩm trên thị trường. Chiến lược định vị sản

phẩm rất đa dạng. Có ba chiến lược tạo ra sự khác biệt:

- Hoạt động tuyệt hảo: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch

vụ tin cậy với giá cạnh tranh và có sẳn.

- Quan hệ thân thiết với khách hàng: Hiểu biết sâu sắc khách hàng và có khả

năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đặc thù của họ.

- Dẫn đầu về sản phẩm: Cung ứng những sản phẩm và dịch vụ mới, tạo lợi

ích cho khách hàng hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Bước 2: Xác định chiến lược định vị và phát triển. Việc định vị luôn gắn liền với việc lựa chọn marketing-mix cho sản phẩm và nhãn hiệu. Bảy chiến lược định vị được đúc kết: Định vị theo thuộc tính của sản phẩm như giá cả hay đặc điểm kỹ thuật; định vị theo lợi ích của sản phẩm; định vị theo công dụng của sản phẩm; định vị theo người sử dụng; định vị bằng cách so sánh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh; định vị theo loại sản phẩm; định vị theo chất lượng, giá cả.

Sau khi xác định sẽ tiến hành phát triển yếu tố định vị này trên sản phẩm thông tin cho khách hàng thông qua tuyên truyền, quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng, đảm bảo cho khách hàng sự thỏa mãn mà họ mong đợi.

1.3.2. Chiến lược marketing Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.

17

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Là một chương trình hành động

tổng quát nhằm hướng đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Chiến lược Marketing bao gồm các chiến lược riêng biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing-mix và ngân hàng marketing. Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau.

Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược là : Căn cứ vào

khách hàng; căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp; căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.

1.3.3. Nội dung cơ bản của chính sách marketing - mix

1.3.3.1. Chính sách sản phẩm (Product)

Khi nói về sản phẩm, người ta thường nói về hình thức tồn tại ở ạng vật chất,

vì thế nó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát đươc. Nhưng

với các nhà quản trị marketing thì: “Sản phẩm là tất cả những cái, những yếu tố, có

thể thoả mãn nhu cầu hay ước muốn của khách hàng, được đưa ra trào bán trên thị

trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng, hay tiêu dùng”. [8]

Theo quan niệm này, sản phẩm bao gồm cả những vật thể hữu hình và vô hình

(các dịch vụ), bao gồm cả những yếu tố vật chất và phi vật chất. Ngay cả những sản

phẩm hữu hình thì cũng bao gồm cả những yếu tố vô hình. Có thể liệt kê thế giới sản

phẩm bao gồm: các sản phẩm vật chất và dịch vụ do các nghành trong nền kinh tế quốc

dân tạo ra, sự kiện, con người, địa điểm, tổ chức, ý tưởng, và tổng hợp. Như vậy, sản

phẩm có thể hoàn toàn hữu hình, chủ yếu là dịch vụ, hoặc kết hợp cả hai. Hình thức

cuối cùng là phổ biến, sản phẩm được xác định thông qua đơn vị sản phẩm.

* Các cấp độ cấu thành sản phẩm

Đơn vị sản phẩm vốn là một chỉnh thể hoàn chỉnh chứa đựng những yếu tố,

đặc tính và thông tin khác nhau về sản phẩm. Những yếu tố, đặc tính và thông tin đó

có thể có những chức năng Marketing khác nhau. Khi tạo ra một mặt hàng người ta

thường xếp các yếu tố đặc tính và thông tin đó theo ba cấp độ có những chức năng

Marketing khác nhau.

Cấp độ cơ bản nhất là sản phẩm cốt lõi: Sản phẩm cốt lõi có chức năng cơ bản

là trả lời câu hỏi: Về thực chất, sản phẩm này thỏa mãn những điểm lợi ích căn bản

nhất mà khách hàng sẽ theo đuổi là gì? Đó chính là những giá trị quan trọng nhất mà

khách hàng kinh doanh bán cho khách hàng. Những lợi ích cơ bản tiềm ẩn đó có thể

thay đổi tuỳ những yếu tố hoàn cảnh môi trường và mục tiêu cá nhân của khách hàng, 18

nhóm khách hàng trong bối cảnh nhất định. Điều quan trọng sống còn đối với các

doanh nghiệp là nhà quản trị Marketing phải nghiên cứu, tìm hiểu khách hàng để phát

hiện ra những đòi hỏi về những khía cạnh cốt yếu khác nhau tiềm ẩn trong nhu cầu của

họ. Chỉ có như vậy, doanh nghiệp mới tạo ra được những khả năng thoả mãn đúng và

tốt những lợi ích mà khách hàng mong đợi. Ví dụ, khi mua thuốc đánh răng, khách

hàng không chỉ mua khả năng tẩy rửa các thực phẩm dư đọng trong răng miệng, mà

còn có khả năng bảo vệ men răng, tẩy các vết can xi hoá trên bề mặt răng và sự thơm

tho lâu dài của hơi thở… Một nhóm khách hàng có thể đỏi hỏi tất cả các khả năng trên

thuốc đánh răng, hoặc nhấn mạnh khả năng này hay khả năng khác của nó.

Cấp độ thứ hai là sản phẩm hiện thực: Đó là những yếu tố phản ánh sự có

mặt trên thực tế của sản phẩm. Những yếu tố đó bao gồm: Các chỉ tiêu phản ánh

chất lượng, các đặc tính, bố cục bề ngoài, đặc thù, nhãn hiệu và bao gói. Trong thực

tế khi tìm mua những lợi ích cơ bản, khách hàng dựa vào những yếu tố này. Và

cũng nhờ những yếu tố này, nhà sản xuất khẳng định sự hiện diện của mình trên thị

trường, đó cũng là những chỉ dẫn để người mua tìm đến doanh nghiệp, họ phân biệt

hàng hoá của hãng này so với hãng khác. [13]

Cuối cùng là sản phẩm bổ sung hay còn gọi là sản phẩm hoàn chỉnh

Đó là các yếu tố như bảo hành, lắp đặt, vận hành, giao hàng, tín dụng, chính

những yếu tố này đã tạo ra sự đánh giá mức độ hoàn chỉnh khác nhau trong sự nhận

thức của người tiêu dùng đối với một mặt hàng hay nhãn hàng cụ thể. Khi mua

những lợi ích cơ bản của một hàng hoá bất kỳ, khách hàng nào cũng thích mua nó ở

một mức độ hoàn chỉnh nhất. Đến lượt mình, chính những mức độ hoàn chỉnh về lợi

ích cơ bản mà khách hàng mong đợi lại phụ thuộc vào những yếu tố bổ sung mà nhà

kinh doanh sẽ cung cấp cho họ. Vì vậy, từ góc độ nhà kinh doanh, các yếu tố bổ

sung trở thành một trong những vũ khí cạnh tranh của các nhãn hiệu hàng hoá.

* Phân loại sản phẩm

Chiến lược Marketing của một công ty khac nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm

của sản phẩm. Để có chiến lược Marketing đúng cần phân loại sản phẩm. Trong

hoạt động Marketing các cách phân loại có ý nghĩa đáng chú ý đó là:

Phân loại theo thời hạn sử dụng và hình thái tồn tại

Theo cách phân loại này, sản phẩm có:

Hàng hoá lâu bền: Là những sản phẩm thường được sử dụng nhiều lần.

19

Hàng hoá sử dụng ngắn hạn: Là những vật phẩm được sử dụng một lần hay

một vài lần.

Dịch vụ: Là những đối tượng được bán dưới dạng hoạt động, ích lợi hay sự

thoả mãn.

Phân loại theo thói quen mua hàng

Thói quen mua hàng là yếu tố rất cơ bản ảnh hưởng đến cách thức hoạt động

Marketing. Theo đặc điểm này, hàng tiêu dùng được phân thành các loại sau:

Hàng hoá sử dụng thường ngày: Đó là hàng hoá mà người tiêu dùng mua

cho việc sử dụng thường xuyên trong sinh hoạt, Đối với loại hàng hoá này, vì được

sử dụng và mua sắm thường xuyên, nên nó là nhu cầu thiết yếu, khách hàng hiểu

biết hàng hoá và thị trường của chúng.

Hàng hoá mua ngẫu hứng: Đó là những hàng hoá được mua không có kế hoạch

trước và khách hàng cũng không chủ ý tìm mua. Đối với những hàng hoá này, khi gặp

cộng với sự thuyết phục của người bán khách hàng mới nảy ra ý định mua.

Hàng hoá mua khẩn cấp: Đó là những hàng hoá được mua khi xuất hiện nhu

cầu cấp bách vì một lý do nào đó, việc mua những hàng hoá này không suy tính nhiều.

Hàng hoá có lựa chọn: Đó là hàng hoá mà việc mua diễn ra lâu hơn, đồng

thời khi mua, khách hàng thường lựa chọn, so sánh, cân nhắc về công dụng, kiểu

dáng, chất lượng, giá cả của chúng.

Hàng hoá cho các nhu cầu đặc thù: Đó là những hàng hoá có những tính

chất đặc biệt hay hàng hoá đặc biệt mà khi mua người ta sẵn sàng bỏ thêm sức lực,

thời gian để tìm kiếm và lựa chọn chúng.

Hàng hoá cho các nhu cầu thụ động: Đó là những hàng hoá mà người tiêu

dùng không hay biết và thường cũng không nghĩ đến việc mua chúng. Trường hợp

này thường là những hàng hoá không liên quan trực tiếp, tích cực đến nhu cầu của

cuộc sống hàng ngày. Ví dụ, bảo hiểm…

Phân loại hàng tư liệu sản xuất

Tư liệu sản xuất là những hàng hoá được mua bởi doanh nghiệp hay tổ chức.

Chúng cũng bao gồm nhiều thứ, loại có vai trò và mức độ tham gia khác nhau vào qúa

trình hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức đó. Người ta chia thành các loại như:

Vật tư và chi tiết: Đó là những hàng hoá được sử dụng thường xuyên và toàn

bộ vào cấu thành sản phẩm được sản xuất ra bởi nhà sản xuất. Thuộc nhóm này có

20

rất nhiều mặt hàng khách nhau: Có nguồn gốc từ nông nghiệp, từ trong thiên nhiên

hoặc vật liệu đã qua chế biến.

Tài sản cố định: Đó là những hàng hoá tham gia vào toàn bộ, nhiều lần vào

quá trình sản xuất và giá trị của chúng được dịch chuyển dần vào giá trị Sản Phẩm,

do doanh nghiệp sử dụng chúng tạo ra.

Vật tư phụ và dịch vụ: Đó là những hàng hoá dùng để hỗ trợ cho qúa trình

kinh doanh hay hoạt động của các tổ chức và doanh nghiệp.

* Các quyết định liên quan đến từng sản phẩm Liên quan đến từng sản phẩm, các nhà quản trị Marketing ở từng doanh

nghiệp phải thông qua các quyết định quan trọng cụ thể sau: Quyết định về đặc tính,

quyết định về thương hiệu, quyết định về bao gói và dịch vụ.

Quyết định các đặc tính của sản phẩm

Quyết định quan trọng nhất liên quan đến sản phẩm là quyết định về những

lợi ích mà sản phẩm sẽ cống hiến cho khách hàng. Mức độ thoả mãn nhu cầu khách

hàng, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ tuỳ thuộc vào mức độ cống hiến lợi

ích cho khách hàng của sản phẩm. Về phần mình, lợi ích của sản phẩm lại được thể

hiện thông qua các đặc tính của nó, như: chất lượng, tính năng và kiểu dáng… Đây

chính là những yếu tố quyết định thái độ và hành vi của khách hàng đối với việc

mua sắm và tiêu dùng sản phẩm.

Quyết định về chất lượng sản phẩm

Tuỳ vào từng loại sản phẩm mà tiêu chuẩn về chất lượng sản phẩm được

phản ánh bằng các thông số khác nhau. Tư tưởng chung của Marketing là: Chất

lượng phải tuân theo quan niệm khách hàng. Song quan niệm phổ biến về chất

lượng sản phẩm là: “ khả năng một sản phẩm liên quan đến việc thực hiện các công

năng của mình thông qua độ bền, độ tin cậy, độ chính xác, mức độ dễ sử dụng- vận

hành, sửa chữa và các đặc tính khác tuỳ thuộc vào sản phẩm và khách hàng”.,

Quyết định liên quan trực tiếp đến chất lượng là quyết định về cấp chất lượng.

Cấp chất lượng cũng là yếu tố của định vị. Do đó, khi quyết định về cấp chất

lượng cho sản phẩm của mình, các nhà quản trị Marketing ở các doanh nghiệp phải

căn cứ vào nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu và cấp chất lượng của

các sản phẩm cạnh tranh.

21

Bên cạnh cấp độ, chất lượng còn được đo lường bằng tính đồng đều hay nhất

quán của các đặc tính, tức là sản phẩm không bị bất kỳ một khuyết tật nào liên quan

đến các đặc tính. Để đảm bảo tính đồng đều của chất lượng, nhiều công ty từ lâu đã áp

dụng hệ thống quản lý tổng chất lượng ( Total Quality Management- TQM). Hệ thống

quản lý tổng chất lượng hướng vào việc tập trung mọi nỗ lực để cải tiến chất lượng và

giám sát nghiêm ngặt quy trình và từng công đoạn sản xuất và cung ứng nhằm đảm bảo

tính nhất quán và chính xác về chất lượng sản phẩm. Quyết định về chất lượng là quyết

định mang tầm chiến lược của công ty để dành lợi thế cạnh tranh.

Quyết định về sự lựa chọn các tính năng của sản phẩm

Một sản phẩm có thể có nhiều tính năng khác nhau. Tính năng của một sản

phẩm phản ánh công năng - công dụng của nó. Ban đầu, công ty phải ra quyết định

sản phẩm được tạo ra để nó có thể thực hiện được một hoặc một số tính năng khởi

điểm. Cùng với thời gian, một sản phẩm được tạo ra để thể hiện nhiều tính năng

mới. Chẳng hạn, máy điện thoại di động được thiết kế ban đầu cũng chỉ là dùng để

nghe điện thoại ở mọi lúc, mọi nơi trong vùng phủ sóng mà không cần dây, giờ đây

nó có thể được dùng để chụp ảnh, nghe nhạc, gửi tin nhắn, xem truyền hình, truy

cập internet…Để quyết định các tính năng mới, công ty phải theo dõi, điều tra, tham

vấn, ý kiến khách hàng và nghiên cứu các tính năng trong sản phẩm của sản phẩm

cạnh tranh. Những nguồn dữ liệu này sẽ cung cấp cho công ty nhiều ý tưởng về các

tính năng mới của sản phẩm, khi đó công ty phải lựa chọn để tìm ra những tính

năng mới của sản phẩm, nhưng với điều kiện, tính năng đó phải thực sự có giá trị

đối với khách hàng và chi phí để tạo ra nó không quá tốn kém.

Quyết định về thiết kế sản phẩm

Đề làm gia tăng được sự cảm nhận giá trị của khách hàng, công ty phải tìm

cách thiết kế sản phẩm thật độc đáo. Làm được điều đó công ty cũng sẽ tạo được lợi

thế cạnh tranh. Quyết định về thiết kế sản phầm liên quan đến hai phương diện: Lựa

chọn kiểu dáng và khả năng thực hiện các công năng. Nhà thiết kế sản phẩm phải sử

lý hài hoà hai phương diện này. Kiểu dáng khách biệt, độc đáo và hấp dẫn phải đảm

bảo thực hiện tốt các công năng như: Dễ sử dụng, an toàn, tiết kiệm chi phí vận

hành và bảo dưỡng, việc sản xuất và phân phối cũng phải đơn giản, tiết

kiệm…Trong điều kiện cạnh tranh càng gay gắt, thiết kế sẽ trở thành công cụ hữu

ích của sự khác biệt hoá và định vị. Thiết kế tốt sẽ làm tăng khả năng thu hút sự chú

22

ý và cũng là một trong những yếu tố quyết định mua của khách hàng, nâng cao hiệu

qủa thực hiện các công năng của sản phẩm, tiết kiệm chi phí sản xuất và phân

phối…Từ đó tạo cho sản phẩm lợi thế cạnh tranh.

Quyết định về thương hiệu

Quyết định về thương hiệu là một trong những quyết định quan trọng khi

soạn thảo chiến lược phát triển công ty. Những quyết định đó có liên quan trực tiếp

tới ý đồ định vị sản phẩm và xây dựng hình ảnh sản phẩm/ doanh nghiệp trên thị

trường và do đó tới chiến lược Marketing.

* Chu kỳ sống của sản phẩm: Khi đem bán sản phẩm của mình trên thị

trường, công ty nào cũng mong muốn nó được bán chạy và tồn tại lâu dài, khối

lượng bán buôn đạt ở mức cao. Nhưng đó chỉ là kỳ vọng. Bởi vì hoàn cảnh môi

trường và thị trường luôn biến đổi. Do đó, sự thích ứng của sản phẩm với nhu cầu

thị trường cũng biến đổi theo. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp tới và được phản ánh

qua sự biến đổi của khối lượng và doanh thu tiêu thụ sản phẩm. Để mô tả hiện

tượng này người ta dùng thuật ngữ “ chu kỳ sống của sản phẩm”.

Như vậy, chu kỳ sống của sản phẩm là thuật ngữ dùng để mô tả sự biến đổi

của doanh thu tiêu thụ từ khi sản phẩm đượng tung ra thị trường cho đến khi nó

phải rút lui khỏi thị trường. Chu kỳ sống của sản phẩm có thể được xem xét cho

từng mặt hàng cụ thể, từng nhóm chủng loại, thậm chí từng nhãn hiệu sản phẩm.

Sự tồn tại chu kỳ sống của sản phẩm là hiển nhiên, hy vọng về sự tồn tại lâu

dài với doanh thu cao đối với một sản phẩm, chủng loại sản phẩm hoặc nhãn hiệu

sản phẩm là chính đáng. Nhưng, hy vọng đó chỉ đạt được khi công ty biết được sự

diễn biến của chu kỳ sống, đặc điểm của nó, đồng thời có những điều chỉnh chiến

lược Marketing thích hợp.

1.3.3.2. Chính sách giá sản phẩm (Price)

Với hầu hết mọi sản phẩm, giá là khoản tiền khách hàng phải trả để có được

một đơn vị sản phẩm. Giá là khoản doanh thu doanh nghiệp nhận được nhờ việc

tiêu thụ một đơn vị sản phẩm. Trong quan hệ trao đổi, giá là mối tương quan trao

đổi trên thị trường. Nó thể hiện hứa hẹn của doanh nghiệp về giá trị lợi ích mà sản

phẩm có khả năng cung cấp cho khách hàng, nó cũng chính là biểu hiện cho giá trị

tiêu dùng mà khách hàng kỳ vọng từ sản phẩm đó. [8]

23

* Các phương pháp định giá trong Marketing Định giá dựa vào chi phí: Đây là phương pháp định giá trong đó chi phí được

xem là căn cứ cơ bản để xác định giá. Người ta còn gọi phương pháp này là phương

pháp hòa vốn. Để có thể linh hoạt khi ra các quyết định về giá, các doanh nghiệp

thường tính toán chi phí trung bình ứng với các khối lượng bán có thể có và đưa ra

những mức giá hòa vốn cụ thể. Đồ thị hòa vốn được xây dựng bởi đường tổng doanh

thu (TR) và đường tổng chi phí (TC). Đường tổng doanh thu và đường tổng chi phí sẽ

giao nhau ở một mức tiêu thụ được gọi là "điểm hòa vốn". Khối lượng hòa vốn sẽ đạt

được khi tổng doanh thu bằng tổng chi phí. Giá bán hòa vốn là mức giá tương đương

với tổng chi phí biến đổi cộng tổng chi phí cố định. Phần chênh lệch giữa giá bán hòa

vốn và chi phí biến đổi đơn vị sản phẩm chính là chi phí cố định trên từng đơn vị sản

phẩm tại điểm hòa vốn nhưng với mức giá cân bằng đó thì họ hòa vốn, mức giá cao

hơn thì họ có lời. Chi phí là căn cứ cơ bản nhất để họ xác định giá.

Định giá theo lợi nhuận mục tiêu: Đây là phương pháp định giá mà doanh

nghiệp tìm cách đạt được một lượng lợi nhuận nào đó trên cơ sở hiểu rõ những chi

phí mà mình phải bỏ ra cho sản phẩm. Doanh nghiệp có thể định ra mức giá nhằm

có được lợi nhuận trên từng đơn vị sản phẩm theo công thức:

Giá dự kiến = Giá thành sản phẩm + lãi dự kiến

Phương pháp định giá này được áp dụng tương đối phổ biến vì đơn giản, dễ

tính. Cần khẳng định rằng, chi phí phải là yếu tố doanh nghiệp hoàn toàn kiểm soát

được. Nếu các doanh nghiệp trong cùng ngành đều áp dụng phương pháp này thì

cạnh tranh về giá không quá khốc liệt; đồng thời, có thể tạo ra cảm nhận giá hợp lý

cho cả người mua và người bán. Người bán sẽ không ép giá khi lượng cầu tăng cao

tới mức căng thẳng vì vẫn tìm kiếm được phần lợi nhuận tương đối trên đồng vốn

mà họ đã bỏ ra. Tuy vậy, phương pháp này còn có một nhược điểm, trong đó nổi bật

là sự thiếu quan tâm tới ảnh hưởng của cầu và nhận thức về giá của khách hàng.

Định giá theo mức giá hiện hành trên thị trường: Định giá theo mức giá hiện

hành hay còn gọi là định giá cạnh tranh là phương pháp định giá mà doanh nghiệp

sẽ lấy giá của đối thủ cạnh tranh làm cơ sở để định giá cho sản phẩm của mình. Họ

ít quan tâm đến chi phí mà mình bỏ ra, đồng thời cũng không mấy hiểu biết về cầu

thị trường. Giá bán sản phẩm của doanh nghiệp có thể định cao hơn, thấp hơn, hoặc

ngang bằng với đối thủ cạnh tranh của mình. Doanh nghiệp sẽ định giá tương tự

24

như giá của sản phẩm cạnh tranh nếu như họ đang kinh doanh trong một ngành

thuộc hình thái thị trường độc quyền nhóm, hay khi doanh nghiệp tham gia vào thị

trường với năng lực cạnh tranh nhỏ bé và được gọi là doanh nghiệp "theo sau" hoặc

sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản là tương tự sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng: Đây là phương pháp mà

doanh nghiệp định giá bán dựa chủ yếu vào cảm nhận của người mua về giá trị chứ

không dựa trên giá của sản phẩm cạnh tranh cũng như chi phí đã bỏ ra để sản xuất sản

phẩm. Khi định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng, nhà quản trị Marketing

phải hiểu được những yếu tố ảnh hưởng tới cảm nhận của người mua về chất lượng,

về khả năng chi trả của khách hàng mà mức giá mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho

sản phẩm với mức độ chất lượng mà doanh nghiệp đang đáp ứng, qua đó, giá bán dự

kiến được ấn định theo giá trị cảm nhận này.

1.3.3.3. Chính sách phân phối (Place)

Kênh phân phối là thuật ngữ chỉ tập hợp những tác nhân tham gia vào quá

trình phân phối sản phẩm, đưa sản phẩm từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ. Những tác

nhân này có thể là các doanh nghiệp hoặc cá nhân, họ có thể độc lập hoặc phụ thuộc

lẫn nhau, cùng tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ người sản xuất tới người

tiêu dùng, từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ. Họ thực hiện các hoạt động làm cho sản

phẩm trở nên sẵn sàng hơn với khách hàng, giúp khách hàng có thể mua sắm và sử

dụng sản phẩm một cách thuận tiện nhất. Kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng

hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian tới người mua cuối cùng.

Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là thành viên của kênh.

Quản trị kênh phân phối thực chất là thiết lập, điều hành và quản lí các thành viên

trong kênh nhằm đảm bảo các dòng chảy trong kênh đều hoạt động. [8]

* Các kênh phân phối điển hình Kênh phân phối theo chiều dài

+ Kênh trực tiếp: Là kênh không có thành viên trung gian, nhà sản xuất bán

sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm được phân phối

theo cách này, ví dụ doanh nghiệp sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp hoặc bán

hàng qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Khi đó, nhà sản xuất thực hiện tất cả

các chức năng trong kênh. Kênh trực tiếp cho phép người tiêu dùng mua sản phẩm

trực tiếp từ nhà ản xuất mà không cần qua các trung gian.

25

+ Kênh một cấp: Là kênh có nhà bán lẻ tham gia vào quá trình phân phối.

Kênh này thường được áp dụng trong trường hợp nhà bán lẻ có quy mô lớn, có thể

mua khối lượng lớn từ người sản xuất, hoặc khi chi phí lưu kho là quá đắt nếu phải

sử dụng nhà bán buôn. Kênh này tận dụng được ưu thế của nhà bán lẻ là luôn gần

gũi với khách hàng nên những thông tin về khách hàng, những đánh giá của khách

hàng về sản phẩm, đối thủ cạnh tranh sẽ luôn được cập nhật và chính xác. Tuy

nhiên, đôi khi, doanh nghiệp cũng có thể phụ thuộc nhiều vào nhà bán lẻ và việc

kiểm soát hoạt động của các nhà bán lẻ đó không phải lúc nào cũng thực hiện được.

Hơn nữa, số lượng các nhà bán lẻ cũng rất nhiều nên khả năng kiểm soát hoạt động

của các nhà bán lẻ của doanh nghiệp cũng không cao.

+ Kênh hai cấp: Thông thường, hầu hết các sản phẩm được phân phối qua

kênh có cả nhà bán buôn và nhà bán lẻ, thường gọi là kênh hai cấp. Kiểu kênh này

đặc biệt phù hợp với sản phẩm có giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp, được mua thường

xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, tạp chí, thuốc lá...

Bên cạnh đó, các sản phẩm có giá trị cao nhưng thời hạn sử dụng dài cũng

chủ yếu được phân phối qua kênh phân phối này. Kênh này tận dụng được lợi thế

của cả nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Nhà bán buôn có lợi thế là thường mua và bán

với quy mô đơn hàng lớn, quản lí một khu vực thị trường rộng lớn nên có khả năng

nắm bắt được xu hướng thay đổi của cả một khu vực thị trường về nhu cầu, cơ cấu

của cầu cũng như sự chuyển dịch cầu từ sản phẩm này sang sản phẩm khác.

+ Kênh dài: Kênh dài hay còn gọi là kênh ba cấp, trong đó, không chỉ có nhà

bán buôn, nhà bán lẻ mà còn có cả các đại lí hoặc môi giới tham gia. Kênh này được

sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều nhà bán lẻ nhỏ, một đại lí được sử

dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.

Kênh phân phối theo bề rộng

+ Phân phối rộng rãi: Là phương thức mà doanh nghiệp tìm cách bán sản phẩm

qua nhiều trung gian ở mỗi cấp độ trung gian phân phối. Trong trường hợp này doanh

nghiệp cố gắng đưa sản phẩm tới càng nhiều điểm bán lẻ càng tốt, tạo cho khách hàng

một sự thuận tiện tối đa khi tìm mua sản phẩm. Các điểm bán lẻ đó thường là cửa hàng

tạp phẩm. Đây là phương thức phân phối được sử dụng nhiều cho các sản phẩm thông

dụng, thỏa mãn nhu cầu hằng ngày hoặc nhu cầu cấp thiết của khách hàng.

26

+ Phân phối độc quyền: Là phương thức ngược với phân phối rộng rãi. Trên

một khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương

mại duy nhất. Kiểu phân phối này đi đối với việc trao độc quyền bán hàng cho các

nhà bán lẻ khu vực. Nhà sản xuất khi đó luôn yêu cầu nhà bán buôn của mình không

bán sản phẩm cạnh tranh. Qua việc giao độc quyền phân phối, nhà sản xuất mong

muốn người bán sẽ tích cực hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người

trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các dịch vụ khác.

+ Phân phối chọn lọc: Là phương thức ở giữa phân phối rộng rãi và phân

phối độc quyền. Với phân phối chọn lọc, doanh nghiệp sẽ tìm cách phân phối sản

phẩm qua một số trung gian được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi

cấp độ phân phối. Đây là hình thức phân phối phổ biến nhất và thường dùng cho các

sản phẩm mua cần sự cân nhắc nhiều hoặc cho doanh nghiệp đang tìm cách thu hút

trung gian thương mại. Nhà sản xuất có thể tập trung nỗ lực, mở rộng quan hệ làm

ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nếu đạt được quy mô thị trường thích hợp và

tiết kiệm chi phí phân phối.

1.3.3.4. Chính sách xúc tiến truyền thông marketing (promotion)

Truyền thông marketing là tất cả các hoạt động được doanh nghiệp thực hiện

nhằm duy trì cho sản phẩm một chỗ đứng nào đó trong tâm trí của khách hàng mục

tiêu và thúc đẩy hành vi mua của họ. Các hình thức truyền thông cơ bản:

Quảng cáo: Quảng cáo là thuật ngữ chỉ mọi hình thức truyền tin chủ quan và

gián tiếp về những ý tưởng, hàng hóa hoặc dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của

chủ thể quảng cáo và chủ thể phải thanh toán chi phí. Đây là hình thức truyền thông

đại chúng, mang tính xã hội cao nên chỉ sử dụng cho những sản phẩm hợp pháp và

được mọi người chấp nhận. Hình thức này có khả năng thuyết phục, tạo cơ hội cho

người nhận tin so sánh thông tin với các đối thủ cạnh tranh, sức thuyết phục đối với

khách hàng mục tiêu tương đối cao. [8]

Quảng cáo là hình thức truyền thông được sử dụng phổ biến cho các sản

phẩm tiêu dùng cá nhân. Các doanh nghiệp quảng cáo cho hàng hóa, dịch vụ hay

cho chính hình ảnh của công ty thông qua các phương tiện truyền thông tới đối

tượng người nhận tin - khách hàng tương lai.

Thông điệp quảng cáo thường được thiết kế nhằm tác động tích cực vào nhận

thức của khách hàng về sản phẩm qua việc nhấn mạnh tính hấp dẫn, tính độc đáo và

27

tính đáng tin của sản phẩm, toát lên những điều đáng mong ước hay thú vị về sản

phẩm. Nó có thể được trình bày theo nhiều phong thái thể hiện khác nhau như thể

hiện một mẩu chuyện, lối sống hay sự tưởng tượng.

Đánh giá hiệu quả của quảng cáo là cần thiết nhưng cũng rất khó khăn.

Trước hết, người ta dựa vào doanh số để đánh giá hiệu quả quảng cáo. Quảng cáo

làm tăng mức độ nhận biết và ưa thích sản phẩm/nhãn hiệu lên bao nhiêu và cuối

cùng làm tăng doanh số lên bao nhiêu; doanh nghiệp sẽ so sánh sự thay đổi của

doanh số bán với những chi phí quảng cáo trong thời kỳ đã qua.

Bán hàng cá nhân: Hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng một lực lượng bán

hàng để thực hiện chức năng thông tin tới thị trường và bán hàng. Đây là công cụ

hiệu quả nhất trong việc cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng đồng thời thu

được một lượng không nhỏ thông tin từ phía khách hàng. Nó đòi hỏi sự giao tiếp

qua lại giữa hai bên, do đó có thể nghiên cứu trực tiếp nhu cầu và đặc điểm của

nhau đồng thời có sự linh hoạt trong giao tiếp cho phù hợp.

Bán hàng cá nhân giúp hình thành nhiều quan hệ lâu dài và hữu hảo giữa

doanh nghiệp và khách hàng; khuyến khích người mua có những phản ứng đáp lại,

thể hiện thông tin phản hồi cho người bán. Các doanh nghiệp lớn thường duy trì lực

lượng bán hàng đông đảo, được tổ chức và quản lý một cách khoa học. Thực hiện

nhiều mục tiêu khác nhau nhưng lực lượng bán hàng vẫn đảm nhiệm một nhiệm vụ

chủ yếu của người bán như thăm dò, tìm kiếm những khách hàng mới; giới thiệu

thông tin về sản phẩm và dịch vụ; bán hàng và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cố

vấn về các vấn đề của họ, trợ giúp kỹ thuật, giao hàng...

Bán hàng cá nhân không chỉ mang tính khoa học mà nó là cả một nghệ thuật

bởi bán hàng cần sự sáng tạo. Với những điều kiện như nhau, một người bán hàng

được đào tạo có thể bán được nhiều hơn một người bán hàng không chuyên nghiệp.

Người bán phải hiểu rõ quá trình bán hàng, nhưng quá trình bán hàng sẽ khác nhau

tùy theo đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm thị trường và nhiều vấn đề khác.

Xúc tiến bán hàng: Là tất cả các biện pháp tác động tức thời, có tính chất

ngắn hạn để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm hay dịch vụ

nhờ cung cấp những lợi ích bổ sung cho khách hàng. Các biện pháp đó chủ yếu là

giảm giá, quà tặng và trò chơi. Hình thức này thu hút sự chú ý nhắm thuyết phục

khách hàng sử dụng thử sản phẩm nhờ việc hứa hẹn cung cấp nhiều lợi ích phụ

thêm cho khách hàng khi mua sản phẩm trong một khoảng thời gian nào đó.

28

Người ta sử dụng nhiều công cụ khác nhau để thực hiện các chương trình xúc

tiến bán, tùy thuộc vào mục tiêu và đặc tính của sản phẩm. Chúng có thể là:

- Nhóm công cụ tạo nên lợi ích kinh tế cụ thể hướng tới người tiêu dùng như

hàng mẫu, phiếu thưởng, gói hàng chung, quà tặng...

Hàng mẫu có chức năng khuyến khích dùng thử. Một số mặt hàng mẫu được

phát miễn phí hoặc bán với giá rất hạ, được phân phối tại cửa hàng hoặc gửi tới tận

nhà qua bưu điện hay đội ngũ nhân viêc tiếp thị.

Phiếu thưởng - xác định khách hàng đã/sẽ nhận được một khoản tiền nhất

định khi mua một sản phẩm nào đó của doanh nghiệp

Gói hàng chung - hình thức mà doanh nghiệp giới thiệu một số sản phẩm

cùng một lúc với các sản phẩm khác đã có, song bán với giá hạ hơn so với tình

huống khách hàng mua riêng lẻ. Đây là hình thức có tác dụng trong việc tăng cường

bán hàng trong thời kỳ ngắn hạn.

- Tài trợ về tài chính khi phân phối sản phẩm của doanh nghiệp - được áp

dụng với các trung gian phân phối.

- Hội nghị khách hàng, hội chợ triễn lãm với mục tiêu tiếp cận khách hàng và

công chúng, tìm hiểu cặn kẽ hơn nhu cầu của họ và thu nhận thông tin phản hồi.

Hiệu quả của chương trình xúc tiến bán thường được đánh giá dựa trên kết

quả phần trăm tăng doanh số. Các doanh nghiệp thường so sánh doanh số của thời

gian trước, trong và sau khi thực hiện chương trình. Nếu doanh số bán tăng lên ở

mức đáng kể, người ta có thể cho rằng, chương trình xúc tiến bán đã mang lại hiệu

quả. Tuy nhiên, cũng giống như quảng cáo, không phải doanh số bán tăng chắc

chắn là do xúc tiến bán mà đôi khi nh ững yếu tố ngoại lai khác cũng góp phần làm

doanh số bán tăng lên. Bên cạnh đó, cần thấy rằng, sau thời gian thực hiện chương

trình xúc tiến bán, có thể doanh số bán sẽ giảm xuống.

Quan hệ công chúng: Quan hệ công chúng (PR) là hoạt động xây dựng hình

ảnh tốt đẹp cho thương hiệu hoặc cho doanh nghiệp trong cộng đồng. Ví dụ, kích

thích một cách gián tiếp nhằm tăng nhu cầu về sản phẩm, tăng uy tín của doanh

nghiệp bằng cách đưa ra những tin tức tích cực trên ấn phẩm, phương tiện thông tin

đại chúng một cách thuận lợi và miễn phí. Những hoạt động tài trợ hay tổ chức sự

kiện cũng thuộc nhóm công cụ này.

29

Quan hệ công chúng có sức hấp dẫn lớn đối với đối tượng nhận tin do nguồn

thông tin và thông điệp truyền tin được đánh giá là khách quan và trung thực hơn so

với quảng cáo. Quan hệ công chúng có thể tới được đông đảo khách hàng mục tiêu

tiềm năng, đặc biệt những người né tránh các hoạt động truyền thông khác. Cũng

giống như quảng cáo, quan hệ công chúng rất có hiệu quả trong giới thiệu sản phẩm

mới. Hình thức này còn là một bộ phận cấu thành của một khái niệm rộng hơn - tổ

chức định hướng dư luận, với nhiệm vụ đảm bảo cho doanh nghiệp có danh tiếng

tốt, hình ảnh tốt; xử lý nhanh và hiệu quả các tin đồn, các hình ảnh hay sự kiện xấu

đã bị lan tràn ra ngoài.

Quan hệ công chúng có tác động sâu sắc đến mức độ hiểu biết của xã hội, có

khả năng thuyết phục người mua lớn và ít tốn kém hơn nhiều so với hoạt động

quảng cáo. Quan hệ công chúng có thể bao gồm:

- Tuyên truyền cho sản phẩm, với nhiều nỗ lực làm cho công chúng biết về

sản phẩm; Tuyên truyền hợp tác, truyền thông nội bộ cũng như giao tiếp với bên ngoài

để giới thiệu về doanh nghiệp và sản phẩm, nhằm tạo một hình ảnh tốt đẹp, tăng ưu thế.

- Vận động hành lang, giao tiếp với các cơ quan lập pháp, hành pháp và tư

pháp, với các phương tiện thông tin đại chúng để họ ủng hộ hay cản trở một quy

định, một văn bản nào đó.

Để quan hệ công chúng đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần có những thông

điệp đáng tin cậy, đủ sức thuyết phục số đông. Các thông điệp đó có thể là những

câu chuyện hay, bài viết hấp dẫn về sản phẩm/doanh nghiệp được truyền qua

phương tiện thông tin đại chúng như ti vi, báo chí, tạp chí...

Tạo sự kiện là biểu hiện đặc biệt của quan hệ công chúng, gồm tài trợ biểu diễn

thời trang, liên hoan văn nghệ, các cuộc thi. Quan hệ công chúng diễn ra trong một thời

gian, ở một không gian nhất định. Việc huy động các phương tiện thông tin không đơn

giản. Do đó, cần có kế hoạch chi tiết và cụ thể trong việc sáng tạo, lựa chọn thông điệp

từ lực lượng biên tập trong và ngoài doanh nghiệp, lựa chọn phương tiện truyền tin.

Vấn đề quan trọng nhất là xây dựng và khai thác được quan hệ cá nhân với những

người biên tập ở các cơ quan truyền tin để đảm bảo thông tin được đăng tải.

1.3.4. Tổ chức thực hiện và kiểm tra chính sách marketing - mix Một chính sách marketing được coi là hiệu quả khi nó thực hiện hiệu quả

mục tiêu của doanh nghiệp. Muốn làm được điều đó thì các chính sách này phải

30

được điều chỉnh, sắp xếp theo một trình tự được ban giám đốc công ty vạch ra và

phải đảm bảo bốn chính sách trong marketing được vận hành cùng lúc để có được

chính sách hoàn chỉnh, có hiệu quả.

Tùy từng thời điểm khác nhau mà công ty có những mục tiêu khác nhau, do vậy

trong từng thời điểm công ty có thể coi trọng biến số nào đó hơn nhưng nhất thiết các

biến số khác vẫn phải được sử dụng đồng thời và có thể với tỷ lệ nhỏ hơn biến số được

coi trọng. Một chính sách marketing hoàn thiện khi cả bốn chính sách trong marketing

đều được vận hành và cùng thực hiện một mục tiêu nhất định nào đó của công ty.

Để tổ chức thực hiện và kiểm tra chính sách marketing được tốt cần triển

khai tốt các nội dung sau: Huy động nguồn kinh phí cần thiết để phục vụ cho công

tác marketing; Tổ chức bộ phận marketing thích hợp; Đào tạo một cách bài bản

nguồn nhân lực phục vụ cho công tác marketing; Tạo không khí làm việc thoải mái,

đầy đủ tiện nghi cho cán bộ nhân viên.

1.3.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chính sách marketing - mix đối với cho

thuê mặt bằng kinh doanh

Sau khi thực hiện kế hoạch marketing doanh nghiệp phải đo lường tác dụng

của nó đến công chúng mục tiêu. Trên thực tế, khi mà các doanh nghiệp sử dụng

đồng thời nhiều phương tiện khác nhau để truyền tin thì việc xác định kết quả cho

từng công cụ là rất khó khăn và tốn nhiều công sức, nhất là đối với các doanh

nghiệp nhỏ. Do vậy, người ta thường xác định kết quả chung của các công cụ

marketing sau khi thực hiện kế hoạch truyền thông. Để đo lường kết quả của hoạt

động marketing có thể dựa vào một số các chỉ tiêu sau:

1.3.5.1. Tỷ lệ lấp đầy mặt bằng

Chỉ tiêu này đánh giá hiệu quả của việc sử dụng tối ưu mặt bằng cho thuê. Chỉ

tiêu này nhằm xác định hiệu quả của việc khai thác và sử dụng mặt bằng có ích trên

tổng diện tích sàn.

Tổng diện tích đã cho thuê x 100 % Tỷ lệ lấp đầy mặt bằng = Tổng diện tích sàn

Đây là tiêu chí hàng đầu về tính hiệu quả của việc cho thuê mặt bằng kinh

doanh của Trung tâm thương mại. Tỷ lệ lấp đầy này không đòi hỏi phải đạt cao

ngay từ ban đầu mà phải chia theo từng phân kỳ đầu tư và đánh giá theo từng đoạn.

Thời kỳ đầu là thời kỳ là thời kỳ đầu xây dựng kết cấu hạ tầng khoảng 3 - 5 năm,

31

tiếp sau đó là giai đoạn thu hút vốn đầu tư và hoàn thiện các khu chức năng theo

nhu cầu của chủ đầu tư, thu hồi chi phí đầu tư, tạo việc làm cho người lao động.

1.3.5.2. Sự gia tăng doanh số

Kết quả hoạt động marketing của một công ty thường được đánh giá dựa trên

kết quả làm tăng số lượng các sản phẩm dịch vụ bán ra. Các doanh nghiệp thường

sử dụng phương pháp so sánh các chỉ tiêu như: doanh số của thời gian trước, trong

và sau khi thực hiện kế hoạch. Ví dụ, trước khi thực hiện hoạt động marketing,

doanh nghiệp chỉ bán được 90 sản phẩm, trong khi thực hiện doanh nghiệp bán

được 120 sản phẩm và sau khi kết thúc doanh nghiệp chỉ bán được 110 sản phẩm.

Như vậy, trong thời gian doanh nghiệp tiến hành hoạt động marketing thì đã thu hút

được nhiều khách hàng mới và doanh số bán đã tăng thêm 30 sản phẩm. Sau khi kết

thúc doanh số bán là 110 sản phẩm. Và như vậy, doanh nghiệp đã có một số khách

hàng mới tin tưởng và mua sản phẩm.

1.3.5.3. Số lượng khách hàng trung thành

Khách hàng trung thành là những người yêu thích sản phẩm của doanh

nghiệp và họ luôn có ấn tượng tốt về hình ảnh hay sản phẩm của doanh nghiệp. Khi

họ có ý định đi taxi, ngay lập tức, họ sẽ nghĩ đến doanh nghiệp của bạn và họ sẽ

mua sản phẩm của doanh nghiệp mà không hề ngần ngại. Để có được những khách

hàng trung thành thì các doanh nghiệp phải chú trọng vào chất lượng sản phẩm, các

hoạt động xúc tiến như quan hệ công chúng, mạng internet, marketing trực tiếp và

dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Thông qua các công cụ mạng internet, marketing trực tiếp ta có thể giữ liên

lạc với các khách hàng, thực hiện sự quan tâm đến họ không chỉ trước chuyến đi,

trong chuyến đi mà còn cả sau chuyến; cung cấp những thông tin về những chương

trình khuyến mãi của doanh nghiệp cho họ… Hiện nay với công cụ internet thì việc

gửi những bức thư điện tử e-mail chăm sóc khách hàng không còn là điều khó khăn

nữa. Thông thường nhóm khách hàng này thường tạo ra 90% lợi nhuận cho doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp cũng cần thiết lập một kho dữ liệu về khách hàng đồng

thời tiến hành phân loại khách hàng để có dịch vụ chăm sóc thích hợp với từng đối

tượng khách hàng.

Nếu hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì số lượng

khách hàng trung thành của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Và như vậy có thể coi số

32

lượng các khách hàng trung thành như là một tiêu chí để đánh giá kết quả hoạt động

truyền thông của một doanh nghiệp.

1.3.5.4. Tỷ số giữa doanh thu thu được và chi phí bỏ ra cho hoạt động

marketing (PTT)

Tỷ số giữa lợi nhuận thu được do hoạt động marketing và chi phí bỏ ra cho

hoạt động marketing (PTT) được tính theo công thức sau:

Trong đó: PTT : Tỷ số giữa lợi nhuận thu được do hoạt động marketing và chi

phí bỏ ra cho hoạt động marketing (TTT >0)

TTT : Doanh thu thu được do hoạt động marketing. CTT : Chi phí cho hoạt động marketing. Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả của việc đầu tư cho hoạt động marketing của doanh nghiệp. Nghĩa là doanh nghiệp bỏ ra một đồng đầu tư cho hoạt động marketing thì sẽ thu được bao nhiêu đồng doanh thu từ hoạt động này.

Nếu 0  PTT <1 thì TTT < CTT, nghĩa là doanh thu thu được từ hoạt động marketing nhỏ hơn những chi phí cho hoạt động marketing mà doanh nghiệp phải chi ra và hoạt động marketing của doanh nghiệp đã không thành công.

1.4. Kinh nghiệm thực hiện các chính sách marketing - mix đối với dịch

vụ cho thuê mặt bằng của các Trung tâm thương mại

1.4.1. Kinh nghiệm Tập đoàn AEON - Nhật Bản Hơn 29 năm qua, Tập đoàn AEON đã thành lập và vận hành nhiều chi nhánh kinh doanh tại Nhật Bản và nhiều nước như Malaysia, Thái Lan, Hồng Kông, Trung Quốc, Việt Nam, Indonesia, Lào, Myanmar, Kazakhstan, Hàn Quốc, Philippines, Ấn Độ, Cam-pu-chia. Theo số liệu thống kê các trung tâm mua sắm và văn phòng, tính cả các công ty con phụ thuộc và các công ty góp vốn cổ phần tại các quốc gia mà Tập đoàn AEON đang điều hành quản lý.

AEON nỗ lực cải tiến chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh các chính sách marketing như sản phẩm dịch vụ, giá cả, hoạt động phân phối và các tiện ích nhằm đáp lại sự thay đổi theo thời gian, môi trường cũng như những nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

Bên cạnh việc luôn mở rộng phát triển mạng lưới kinh doanh cũng như trau dồi kinh nghiệm trong suốt quá trình hoạt động, Tập đoàn AEON đã nhận được rất

33

nhiều giải thưởng và danh hiệu cho các hoạt động kinh doanh xuất sắc của mình. Với sứ mệnh hoạt động là mang lại sự đầy đủ cho cuộc sống sinh hoạt của khách hàng, Tập đoàn AEON đã đóng góp không ít cho cộng đồng địa phương thông qua các hoạt động xã hội cũng như môi trường.

Chuỗi các Trung tâm thương mại và Siêu thị tại AEON hiện đang được vận hành thành công tại Nhật Bản và nhiều quốc gia khác trong khu vực Châu Á. Các trung tâm thương mại và Siêu thị AEON mang đến cho khách hàng sự hỗ trợ toàn diện các nhu cầu thiết yếu hàng ngày, bao gồm đa dạng các ngành hàng, từ quần áo, thực phẩm đến các mặt hàng đồ gia dụng. Các mặt hàng này được lựa chọn và giám định một cách kỹ lưỡng, đáp ứng một cách hoàn hảo về khẩu vị, và thị hiếu của

người dân địa phương, cũng như sẵn sang cung cấp các dịch vụ cần thiết khác.

Về chiến lược kinh doanh, tại AEON khách hàng có thể dễ dàng tìm được cho mình đa dạng các loại hàng hóa, sản phẩm và vẫn đáp ứng tiêu chuẩn an toàn, vệ sinh theo tiêu chuẩn Nhật Bản, và có nhiều sự lựa chọn hơn cho ẩm thực với

hàng trăm món ăn phù hợp khẩu vị người Việt Nam.

Có thể nói, AEON mang đến cho khách hàng một “Điểm mua sắm tổng hợp” nơi khách hàng có được những trải nghiệm mua sắm thú vị và vui vẻ, đặc biệt được tận hưởng những giờ phút thư giãn cùng gia đình, người thân và bạn bè với nhiều hoạt động giải trí và ẩm thực phong phú.

1.4.2. Kinh nghiệm Trung tâm Thương mại Phong Phú - BigC Huế Big C Huế được bố trí tại 5 tầng dành cho khu thương mại của Trung tâm Thương mại - Văn phòng Phong Phú (Phong Phú Plaza). Tầng hầm là khu vực để ô tô và xe máy với diện tích gần 2.000 m2. Tầng trệt với diện tích 3.600 m2 là khu vực gian hàng cho thuê với các thương hiệu lớn trong nước và quốc tế như: PNJ, John

Henry, Converse, Nino Maxx, Blue Exchange, Baby land…

Tầng 1 và tầng 2 là siêu thị tự chọn (4.800 m2), kinh doanh 40.000 mặt hàng thực phẩm và phi thực phẩm. Trong đó, 95% là hàng Việt Nam và 25% trong số này là sản phẩm địa phương. Tầng 3 với diện tích khoảng 3.000 m2 dành cho khu vực văn phòng, ăn uống, nhà hàng, nhà sách, khu vui chơi trẻ em…

Ngoài ra, Big C Huế còn có khu ẩm thực quy mô lớn với các đặc sản địa

phương cùng nhiều món ăn của các vùng miền trên cả nước và thế giới.

34

Siêu thị Big C đầu tiên được thành lập năm 1998 tại Biên Hoà. Sau 11 năm có mặt tại Việt Nam, với mô hình siêu thị và hành lang thương mại, Big C đã có mặt tại các tỉnh, thành phố như: Hải Phòng, Hà Nội, Đà Nẵng, Biên Hòa, Tp.HCM.

Big C Việt Nam là kết quả của hợp tác liên doanh giữa Tập đoàn Casino (Pháp) và một số công ty Việt Nam. Tập đoàn Casino hiện có mặt tại 11 nước, với gần 10.000 siêu thị lớn nhỏ, sử dụng gần 200.000 lao động. Big C Việt Nam đang khai thác 8 siêu thị Big C, 1 xưởng chế biến thịt nguội và 1 bộ phận xuất khẩu, sử dụng trên 3.000 nhân viên. Hiện Big C Việt Nam đang hợp tác với trên 1.500 nhà phân phối lớn nhỏ và kinh doanh trên 50.000 mặt hàng.

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, Trung tâm Thương mại Phong Phú

xác định marketing cho thuê mặt bằng kinh doanh hiện nay đóng vai trò rất quan

trọng, thông qua mô hình này sẽ đưa khách hàng đến với bạn ngày một đông hơn.

Về chính sách truyền thông marketing, TTTM Phong Phú áp dụng cách thức

quảng bá truyền thống là thông qua báo đài, phát tờ rơi, pano, băng rôn.. làm cho

thương hiệu BigC gần gũi, có hiệu quả nhất định, mặc dù áp dụng phương thức này,

Phong Phú cho rằng chi phí khá cao. Để tận dụng tối đa hiệu quả trên chi phí bỏ ra,

Trung tâm tiến hành chụp hình ảnh đẹp về tòa nhà Trung tâm xung quanh như

quang cảnh, bên trong, trang thiết bị, tạo ra sự tươi mới trong kinh doanh, điều này

sẽ gợi sự tò mò từ phía khách hàng. Thông tin quảng cáo tạo sự hấp dẫn về giá cả,

vị trí, quy mô, gợi được sự nôn nóng cho khách thuê. Ngoài ra, tận dụng tối đa khả

năng của kênh thông tin trực tuyến qua các trang web, mạng xã hội.

Các dịch vụ bên trong trung tâm thương mại phải luôn được đảm bảo sao cho

khách hàng, nhân viên không có phàn nàn gì. Từ sự vận hành an toàn êm ái của

thang máy, đến sự sạch sẽ của hành lang, nhà vệ sinh.

Về giá cho thuê mặt bằng, trung tâm áp dụng phương thức giảm giá đối với khách

hàng thuê lâu năm, thanh toán một lần. Thanh toán bằng nhiều hình thức khác nhau.

Để đảm bảo tỷ lệ lấp đầy. Trung tâm Thương mại Phong Phú luôn duy trì

trình hình ảnh của văn phòng từ tổng thể bên ngoài cho đến chi tiết hoạt động bên

trong. Trung tâm luôn tâm niệm: Bất kỳ khách hàng nào thuê gian hàng đều muốn

bộ mặt của gian họ họ tươi sáng đẹp đẽ, điều này cũng đồng nghĩa với bộ mặt bên

ngoài của cả tòa nhà Trung tâm cũng cần được chăm chút nâng niu.

Ban Lãnh đạo Trung tâm luôn xây dựng quan hệ tốt đối với khách hàng (người

phụ trách hành chính) để nắm bắt nhu cầu, nhằm nhanh chóng có điều chỉnh phù hợp 35

dịch vụ của mình. Với quan điểm giữ chân được 1 khách hàng không chỉ là có được

khách hàng đó, mà có khi còn mang lại nhiều khách hàng tiềm năng hơn.

1.4.3. Bài học rút ra đối với Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza Trước sự hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng và cạnh tranh ngày càng quyết

liệt như hiện nay, hoạt động kinh doanh của DN nói chung và TTTM Trường Tiền

Plaza nói riêng đang đối mặt với mức độ cạnh gay gắt, không chỉ dừng lại ở các DN

trong nước mà còn có rất nhiều đối thủ mạnh trong khu vực và trên thế giới với tiềm

lực mạnh về tài chính, công nghệ. Trước tình hình đó, TTTM Trường Tiền Plaza cần

phải nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động marketing, đặc biệt là chính sách

marketing hỗn hợp cho các sản phẩm trong hoạt động của mình. Từ kinh nghiệm

của các Trung tâm thương mại lớn trong nước và ngoài nước. Trung tâm thương

mại Trường Tiền Plaza cần nhận thức sâu sắc về chính sách marketing hỗn hợp như:

Thứ nhất, về chính sách sản phẩm: Chất lượng sản phẩm dịch vụ làm nên sự

khác biệt và đặc trưng cho sản phẩm dịch vụ. Do vậy, để tạo được thương hiệu

riêng, Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza cần tận dụng triệt để mọi nguồn lực

sẵn có để đảm bảo chất lượng của sản phẩm dịch vụ mặt bằng cho thuê. Bên cạnh

đó, cần phân loại rõ ràng sản phẩm dịch vụ mặt bằng cho thuê theo từng hạng, từng

tầng để khách hàng có căn cứ quyết định.

Thứ hai, về chính sách giá: Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza cần

tiến hành phân tích giá của các sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đó xây dựng mối

tương quan giữa chất lượng và giá cả để định giá thích hợp.

Thứ ba, về chính sách phân phối: Để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh

phân phối, Trung tâm cần tiếp tục duy trì kênh phân hiện tại. Tuy nhiên, Trung tâm

thương mại Trường Tiền Plaza cần thường xuyên rà soát hoạt động của khách hàng

để có chính sách chăm sóc khách hàng hoạt động có hiệu quả, quan tâm tạo điều

kiện đối với những khách hàng hoạt động kém hiệu quả.

Thứ tư, về chính sách xúc tiến hỗn hợp: Hiện tại, Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza thường áp dụng chiến lược tập trung vào kênh phân phối, chưa

có chiến lược kéo để thu hút khách hàng. Ngoài ra, cần tận dụng uy tín về chất

lượng, ưu thế trên thị trường để tăng cường quảng cáo, tiếp thị nhằm tạo ra sự khác

biệt cũng như sự nhận diện của khách hàng có ý định thuê mặt bằng kinh doanh. Từ

đó, có thể tăng giá hợp lý để bù lại chi phí.

36

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX

ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO THUÊ MẶT BẰNG TẠI

TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI TRƯỜNG TIỀN PLAZA

2.1. Tổng quan về Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

2.1.1. Lịch sử ra đời của Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza - Chủ đầu tư Công ty cổ phần

Đầu tư Bắc Trường Tiền. Công ty được giao nhiệm vụ chuyên sâu hoạt động trong

lĩnh vực đầu tư và phát triển thương mại với hệ thống siêu thị tại Huế.

Hình 2.1. Phối cảnh tổng thể Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Trường Tiền Plaza tại thành phố Huế được Công ty xây dựng và hoàn thành

đi vào hoạt động tháng 5/2008 có hệ thống kết cấu kỹ thuật hiện đại và chất lượng

dịch vụ hỗ trợ tối đa cho khách hàng như: Tháng máy, thang cuốn, hệ thống PCCC,

hệ thống điện, nước và an ninh của tòa nhà. Công năng sử dụng của tòa nhà được

37

quy hoạch và thiết kế đa dạng, được phân bố theo tầng và phân khu gồm có:

Thương mại - Dịch vụ - Vui chơi giải trí.

Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza tọa lạc tại ví trí Trung tâm đắc địa

của thành phố Huế bên cạnh dòng sông Hương - cầu Trường Tiền - chợ Đông Ba.

Hình 2.2. Vị trí Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

- Phía Tây Bắc giáp cầu Trường Tiền và Đường Trần Hưng Đạo;

- Phía Đông Bắc giáp Đương Trần Hưng Đạo và bến xe, chợ Đông Ba;

- Phía Đông Nam giáp Bên xe, chợ Đông Ba và Sông Hương.;

- Phía Tây Nam giáp Sông Hương và Cầu Trường Tiền. Trường Tiền Plaza nằm trên khu đất rộng hơn 6.000m2 trên trục thương mại

sầm uất thuộc khu vực phát triển Thương mại Thành phố Huế. Tòa nhà được cấu

thành theo một hệ thống bao gồm sân vườn, bãi đỗ xe, các khu vực tiện ích và tòa nhà thương mại cao 3 tầng có 1 tầng trệt, diện tích sàn mỗi tầng rộng trên 3.000m2.

38

Khu vực sảnh chính nằm đường Trần Hưng Đạo - trục giao thông thương

mại được bố trí rộng, thoáng với lối vào nâng cao hoành tráng. Đây là nơi thường

xuyên tổ chức các sự kiện và trưng bày sản phẩm mới với mục tiêu cuốn hút thương

mại, quảng bá .

Khu vực sảnh Đông phía đường Tân thiết (cạnh bến xe chợ Đông Ba) sẽ kết

nối với Bến xe theo một hệ thống các gian hàng trưng bày sản phẩm. Cùng với

Sông Hương là hệ thống sân vườn liên thông khu vực nhà hàng tầng trệt với qui mô

từ 500 đến 700 khách. Có 2 không gian trong nhà và ngoài trời, cùng với màu sắc

của Cầu Trường Tiền sẽ cuốn hút tầm nhìn của khách du lịch trên Sông Hương

cũng như khách đi bộ khu vực sân vườn dọc bờ sông.

Góc phía Tây - đầu cầu Trường Tiền sẽ đón luồng khách đi bộ, xe máy,ô tô

có các phân khu mạch lạc cùng hệ thống hướng dẫn khách tới các khu vực chức

năng một cách thuận lợi. Các phân khu chức năng của Trường Tiền Plaza bao gồm:

- Tầng trệt: nhà để xe, siêu thị văn phòng phẩm, khu vui chơi trẻ em.

- Tầng 1. Siêu thị hàng tự chọn Co.opMart, Loterria, Café, Game.

- Tầng 2. Siêu thị Co.op Mart.

- Tầng 3. Khu kinh doanh cho các Nhà đầu tư lựa chọn với diện tích chia làm

3 khu:

+ Khu hội trường, hội nghị thông tầng với diện tịch trên 1000m2.

+ Khu thời trang, café cao cấp, hội trường, khu chiếu phim thông tầng với

diện tích trên 800m2.

+ Khu văn phòng với diện tích trên 1.000m2.

Tầng áp mái: Được bố trí và thiết kế không gian café nhìn ra Sông Hương -

cầu Trường Tiền, các khu văn phòng, Ban quản lý và kho hàng, kho đông lạnh với tổng diện tích trên 2.000m2.

39

2.1.2. Năng lực của Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Bảng 2.1. Thông tin cơ bản về Trường Tiền Plaza

Địa chỉ Chủ đầu tư

Số tầng

Tổng diện tích sàn

Diện tích sàn điển hình

Giờ hoạt động

Chiều cao trần

Thang máy

Theo quy định hiện hành Theo quy định hiện hành

6 Trần Hưng Đạo, phường Phú Hòa, thành phố Huế Công ty cổ phần Đầu tư Bắc Trường Tiền 02 Tầng siêu thị tự chọn; 01 Tầng văn phòng, hội trường cho thuê; 01 Tầng hầm; 01 Tầng áp mái. 16.250 m2 Tầng hầm : 4.020 m2 Tầng 1 : 3.230 m2 Tầng 2 : 3.180 m2 Tầng 3 : 3.230 m2 Tầng áp mái : 2.600 m2 Trường Tiền Plaza: 8h00 - 22h00 (các ngày trong tuần) Ban quản lý tòa nhà: Sáng : 8h:00-12h00 (thứ 2 đến thứ 6) Chiều: 13h00-17h00 (thứ 2 đến thứ 6) Thứ 7: 7h30 -11h30 3,6m 2 thang máy FUJI, tải trọng 1.000 kg và 2 thang cuốn hiệu FUJI Tầng hầm đỗ xe máy và bãi đổ xe oto ngoài trời Đỗ xe 2 phòng/ tầng WC 500 kg/m2 Tải trọng sàn Hệ thống điều hòa Trung tâm và cục bộ Reetech Điều hòa Hệ thống cảm ứng khói, vùi phun tự động PCCC Hệ thống điện dự phòng Máy phát điện 530KVA; Dự phòng 100% 24/7, hệ thống CCTV kỹ thuật số hiện đại An ninh 3 USD/m2 chưa bao gồm VAT Phí quản lý Ô tô Phí đỗ xe Xe máy Theo mức giá của Ban Quản lý tòa nhà Theo mức giá của Ban Quản lý tòa nhà Giá điện Giá nước

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu luôn là mong muốn

của nhiều người quản lý, vì nó là điều kiện cốt yếu đầu tiên để thực hiện tốt tất cả

các chức năng còn lại của họ và ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động kinh

40

doanh của Doanh nghiệp. Do đặc thù của một Trung tâm thương mại, có quy mô về

lao động lớn nên Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza tổ chức theo mô hình

hỗn hợp (trực tuyến - chức năng). Cơ cấu tổ chức được thể hiện ở Hình 2.2.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC CÔNG TY BAN QUẢN LÝ TÒA NHÀ

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

KHÁCH HÀNG

KHÁCH HÀNG

KHÁCH HÀNG

KHÁCH HÀNG

KHÁCH HÀNG

Hình 2.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Ghi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

- Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc

điều hành và các cán bộ quản lý khác và đưa ra kế hoạch phát triển sản xuất kinh

doanh và ngân sách hàng năm .

- Giám đốc công ty: Là người lãnh đạo toàn bộ công ty. Nhận nhiệm vụ từ

hội đồng quản trị và chỉ đạo thực hiện các quyết định, chỉ thị của cấp trên. Hướng

cho công ty đi đúng con đường của nó. Giúp việc cho giám đốc là các trưởng ban

quản lý tòa nhà .

- Ban quản lý tòa nhà Trường Tiền Plaza: Đứng đầu là trưởng ban có chức

năng quản lý mọi hoat động của tòa nhà, trong ban quản lý tòa nhà có các phòng

ban , bộ phận sau :

+ Phòng Tổ chức Hành Chính: Có nhiệm vụ bố trí và tuyển dụng nguồn

41

nhân lực, điều động và quản lý nguồn nhân lực cho từng phòng ban, bộ phận. Thực

hiện các chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động

+ Phòng Kinh doanh: Là phòng chức năng giúp giám đốc công ty nghiên

cứu các quy luật cung cầu trên thị trường. Phòng Kinh doanh có các nhiệm vụ:

- Khảo sát thị trường;

- Nghiên cứu thị trường;

- Xây dựng chính sách giá cả và mời gọi đầu tư;

- Quảng cáo cho Trung tâm thương mại.

+ Phòng Kỹ thuật: Là phòng vận hành, bảo trì sữa chữa các thiết bị kỹ thuật

bên trong tòa nhà để phục vụ khách hàng. Tham mưa cho giám đốc những thiết bị

mới tốt hơn hiệu quả tiết kiệm chi phí hơn.

+ Phòng Kế toán - Tài chính: Thực hiện theo dõi việc thu - chi, hạch toán và

kiểm tra đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty. Đề ra các kế hoạch sảnkinh

doanh thông qua việc phân tích tài chính.

+ Bộ phận vệ sinh: Có chức năng vệ sinh lau chùi bên trong và xung quanh

khuôn viên tòa nhà, giữ gìn cho tòa nhà sạch đẹp hơn.

+ Bộ phận bảo vệ: Có chức đảm bảo an toàn về tài sản và trật tự an ninh cho

khách hàng và Trung tâm thương mại.

2.1.4. Tình hình lao động

Lao động là một yếu tố được sử dụng hàng ngày trong các doanh nghiệp, là

một yếu tố hết sức quan trọng quyết định tới quy mô và kết quả hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh thì quản lý lao động là

một trong những giải pháp quan trọng nhất. Hiện nay, trong công tác quản lý doanh

nghiệp nói chung và công tác quản lý lao động nói riêng, Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza đã và đang từng bước đổi mới và không ngừng hoàn thiện để

phù hợp với đặc biệt hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm.

Xuất phát từ thực tế về nguồn lao động của Trung tâm, để quản lý lực lượng

lao động, Phòng Tổ chức - Hành chính đã phân loại lao động tại Trung tâm theo các

tiêu chí: giới tính, chức năng, trình độ. Đây là ba tiêu chí cơ bản để phản ánh số

lượng và chất lượng lao động của một doanh nghiệp. Qua 3 năm lực lượng lao động

42

của Trung tâm có nhiều thay đổi cả về chất lẫn về lượng. Để thấy rõ hơn ta xem xét

tình hình lao động được trình bày ở bảng sau.

Bảng 2.2. Tình hình lao động của Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Người

Năm 2015 2016 2017 So sánh 2016/2015 2017/2016

SL % SL % SL % ± % ± %

41 100,0 48 100,0 54 100,0 7 17,1 6 12,5

27 65,9 14 34,1 31 64,6 17 35,4 35 64,8 19 35,2 4 14,8 3 21,4 4 12,9 2 11,8

14 34,1 11 26,8 16 39,0 17 35,4 12 25,0 19 39,6 19 35,2 14 25,9 21 38,9 3 21,4 1 9,1 3 18,8 2 11,8 2 16,7 2 10,5

24 58,5 17 41,5 29 60,4 19 39,6 33 61,1 21 38,9 5 20,8 2 11,8 4 13,8 2 10,5

3

Chỉ tiêu Tổng số lao động 1. Phân theo giới tính - Lao động nam - Lao động nữ 2. Phân theo trình độ - Đại học trở lên - Cao đẳng, trung cấp - Đào tạo chứng chỉ nghề 3. Phân theo hợp đồng - Hợp đồng dài hạn - Hợp đồng ngắn hạn 4. Phân theo chức năng - Ban giám đốc - Kinh doanh - Kế toán - Kỹ sư - Khác 3 7,3 9 22,0 7 17,1 6 14,6 16 39,0 3 6,3 11 22,9 8 16,7 7 14,6 19 39,6 0 0,0 2 22,2 1 14,3 1 16,7 3 18,8 0 0,0 4 36,4 2 25,0 2 28,6 -2 -10,5

5,6 15 27,8 10 18,5 9 16,7 17 31,5 Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Xét theo giới tính: Lao động nam chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động,

cụ thể: năm 2015, lao động nam có 41 người, chiếm 65,9%; năm 2016 có 31 người,

chiếm 64,6%; năm 2017 có 35 người, chiếm 64,8%. Năm 2017 do mở rộng quy mô,

phát triển kinh doanh, lao động kỹ thuật. Do vậy, cần lực lượng lao động nam làm

công tác kinh doanh marketing tìm kiếm khách hàng đầu tư, lao động làm công tác

kỹ thuật sửa chữa tại các tầng của tòa nhà, vì vậy lao động nam tăng 27 người lên

35 người. Lực lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng tương đối ổn định và có xu hướng

tăng từ 14 người năm 2015 lên 19 người năm 2017.

Xét theo trình độ lao động: Trung tâm chủ trương nâng cao trình độ cho cán

bộ công nhân viên. Lao động tăng thêm chủ yếu là lao động trực tiếp có trình độ

43

nghiệp vụ, lao động phổ thông (giản đơn) giảm dần. Qua mỗi năm cán bộ có trình

độ từ đại học trở lên tăng lên đáng kể, từ 14 người năm 2015 lên 19 người năm

2017. Phần lớn cán bộ ở các phòng ban đều có trình độ đạt yêu cầu của công việc và

đang tiến đến trên 50% trình độ đại học trở lên.

Xét theo hợp đồng: Hợp đồng dài hạn tương đối ổn định qua 3 năm, cụ thể:

năm 2015 chiếm 58,5%, năm 2016 chiếm 60,4%, năm 2017 chiếm 61,1%. Trong

khi đó, do yêu cầu của Trung tâm nên lao động có hợp đồng ngắn hạn như đội ngũ

kỹ thuật, vệ sĩ hợp đồng ngắn hạn qua 3 năm tăng 4 người.

Xét theo chức năng: Cơ cấu lao động tại Trung tâm được phân bố một cách

khá hợp lý giữa các bộ phận qua 3 năm 2015-2017. Xác định nguồn nhân lực là một

yếu tố quan trọng của doanh nghiệp, nên ban lãnh đạo Trung tâm đã thống nhất

phương án lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cho Trung tâm.

Thông qua các trường đại học ở miền trung, các Trung tâm đào tạo có chất lượng

kết hợp với kế hoạch đào tạo ngắn hạn của Trung tâm, vì vậy toàn bộ nhân sự của

Trung tâm hơn 54 người đều được đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng chuyên nghiệp,

qua đó xây dựng tốt văn hoá của Trung tâm.

Hàng năm, Trung tâm trích 5% trên tổng lợi nhuận để lập quỹ đào tạo và

phát triển nhân lực, không thể phủ nhận rằng nguồn nhân lực có chất lượng cao và

có văn hoá doanh nghiệp đã giúp Trung tâm khẳng định thương hiệu của mình, với

phương châm luôn làm khách hàng hài lòng tuyệt đối với thái độ phục vụ tận tình,

chu đáo và chuyên nghiệp của Trung tâm.

Bên cạnh việc lập quỹ đào tạo và phát triển nhân lực, Trung tâm cũng lập

quỹ phúc lợi và khen thưởng với số tiền lên đến hàng trăm triệu đồng mỗi năm, qua

đó cũng góp phần động viên khích lệ cán bộ nhân viên yên tâm công tác và phát

huy tối đa khả năng làm việc và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.

2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Trung tâm

Có thể nói, tài sản và nguồn vốn là yếu tố quan trọng hàng đầu trong một

doanh nghiệp, là những chỉ tiêu phản ánh một cách đầy đủ quy mô và hiệu quả sản

xuất của doanh nghiệp.

Về mặt kinh tế, qua việc xem xét phần tài sản cho phép đánh giá tổng quát

năng lực và trình độ sử dụng vốn. Còn đối với phần Nguồn vốn thì cho phép người

44

sử dụng thấy được thực trạng tài chính của doanh nghiệp. Trong doanh nghiêp, tài

sản được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau. Để tạo điều kiện thuận lợi cho công

tác quản lý và hạch toán tài sản, cần xem xét toàn bộ tài sản của doanh nghiệp theo

hai hình thức biểu hiện là giá trị của tài sản và nguồn hình thành của tài sản.

Bảng 2.3. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Triệu đồng

Năm 2015 2016 2017 So sánh 2016/2015 2017/2016

% % SL SL SL % ± % ± %

101.781 100,0 106.559 100,0 106.718 100,0 4.778

0,1 0,5 0,0 0,1 0,1 0,2 Chỉ tiêu 1. Tổng tài sản 4,7 159 - TSLĐ & ĐTNH 19.124 18,8 23.396 22,0 23.523 22,0 4.272 22,3 127 32 506 - TSCĐ & ĐTDH 82.657 81,2 83.163 78,0 83.195 78,0 0,6 4,7 159 2. Tổng nguồn vốn 101.781 100,0 106.559 100,0 106.718 100,0 4.778 2,2 42.654 41,9 43.595 40,9 43.634 40,9 - Vốn chủ sở hữu 39 941 6,5 120 59.127 58,1 62.964 59,1 63.084 59,1 3.837 - Vốn vay

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Về tài sản: Nhìn chung, tổng tài sản của Trung tâm đều tăng lên qua các

năm. Năm 2015, tổng tài sản của Trung tâm là 101.781 triệu đồng, năm 2016 là

106.559 triệu đồng. So với năm 2015, năm 2016 tổng tài sản của Trung tâm tăng lên

4.778 triệu đồng, tương ứng tăng 4,7%. Đến năm 2017, tổng tài sản là 106.718 triệu

đồng. So với năm 2016 thì năm 2017 tổng tài sản của Trung tâm tăng 159triệu

đồng, tương ứng tăng 0,1%. Có thể nói, số liệu trên cho thấy quy mô của Trung tâm

ngày càng được mở rộng và đạt được hiệu quả cao.

Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn: Năm 2015, tài sản lưu động là 19.124

triệu đồng, tương ứng chiếm 18,8%; năm 2016 là 23.396 triệu đồng, tương ứng

chiếm 22,0%; năm 2017 là 23.523 triệu đồng, tương ứng chiếm 22,0%. Như vậy, so

với năm 2015, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của Trung tâm năm 2016 so với

năm 2015 tăng 4.272 triệu đồng, tương ứng tăng 22,3%; năm 2017 so với năm

2016, tài sản lưu động tăng 127 triệu đồng, tương ứng tăng 0,5%. Có thể nói tài sản

lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng lên liên tục qua các năm, thể hiện quy mô tài sản

của Trung tâm ngày càng được phát triển.

45

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn: Năm 2015, tài sản cố định là 82.657 triệu

đồng, tương ứng chiếm 81,2%; năm 2016 là 83.163 triệu đồng, tương ứng chiếm

78,0%; năm 2017 là 83.195 triệu đồng, tương ứng chiếm 78,0%. Nhìn chung, tỷ

trọng của tài sản cố định của Trung tâm chiếm tỷ trọng lớn và tương đối ổn định

qua các năm. So với năm 2015, tài sản cố định năm 2016 tăng 506 triệu đồng, tương

ứng tăng 0,6%. So với năm 2016 thì tài sản cố định năm 2017 tăng 0,01%.

Về nguồn vốn: Nợ phải trả: Trung tâm thực hiện đầu tư và mở rộng tòa nhà,

mua sắm tài sản nên chiếm dụng vốn nhiều hơn. Vì vậy, tình hình nợ phải trả của

Trung tâm năm 2016 so với năm 2015 tăng lên 3.837 triệu đồng, tương ứng tăng

6,5%. So với năm 2016 thì năm 2017 nợ phải trả tăng 120 triệu đồng, tương ứng

tăng 0,2%.

Nguồn vốn chủ sở hữu: nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng tương đối lớn

và tương đối ổn định trong tổng nguồn vốn của Trung tâm. Qua 3 năm 2015-2017,

chiếm trên 40,0%. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng dần theo thời gian. Năm 2016 so với

năm 2015, nguồn vốn chủ sở hữu tăng 941 triệu đồng, tưong ứng tăng 2,2%. Năm

2017 so với năm 2016 tăng 39 triệu đồng, tương ứng tăng 0,1%. Đây là dấu hiệu

đáng mừng đối với Trung tâm, vì nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên thì có nghĩa là

Trung tâm đang làm ăn phát đạt, sự tích lũy ngày càng cao.

2.1.6. Kết quả kinh doanh của Trung tâm

Trong nền kinh tế thị trường, hỏi tất cả các doanh nghiệp phải thực sự quan

tâm tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Sự tồn tại của doanh nghiệp gắn

liền với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó chỉ tiêu vô cùng quan

trọng để đánh giá vấn đề này là lợi nhuận. Lợi nhuận càng cao thì doanh nghiệp

càng có điều kiện mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư mua sắm máy móc thiết bị,

phương tiện cho kinh doanh. Cải thiện và nâng cao đời sống cho người lao động,

thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước và ngược lại. Hiểu rõ được tầm quan

trọng đó, Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza đã không ngừng mở rộng các

hoạt động đầu tư, thay đổi và hợp lý hoá các yếu tố sản xuất.

Bảng 2.4, phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các chỉ tiêu

doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Trung tâm qua 3 năm 2015-2017.

46

Bảng 2.4. Kết quả kinh doanh tại Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Triệu đồng

Năm So sánh

2017 2016 2015

± 2016/2015 %

15.136 16.898 18.715 1.762 11,6 1.817 10.569 12.904 16.376 2.335 22,1 3.472 -573 -12,5 -1.655 4.567 -573 -12,5 -1.655 4.567 3.994 3.994 2.339 2.339 Chỉ tiêu 1. Tổng doanh thu 2. Tổng chi phí 3. Tổng lợi nhuận trước thuế 4. Lợi nhuận sau thuế

2017/2016 % ± 10,8 26,9 -41,4 -41,4 Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Về doanh thu: Trong những năm gần đây, do có sự đầu tư và đổi mới trang

thiết bị, nhu cầu khách hàng ngày càng cao làm cho doanh thu cũng không ngừng

được tăng lên. Đây là một trong những nhân tố quan trọng cấu thành nên doanh thu

của Trung tâm. Doanh thu của Trung tâm năm 2015 đạt được 15.136 triệu đồng,

năm 2016 đạt 16.898 triệu đồng, năm 2017 đạt 18.715 triệu đồng. Năm 2016, tổng

doanh thu tăng 1.762 triệu đồng so với năm 2015, tương ứng tăng 11,6%. Bước

sang năm 2017 tổng doanh thu tăng 1.817 triệu đồng, tương ứng giảm 10,8%.

Về tổng chi phí: Tổng chi phí qua 3 năm 2015-2017 đều tăng. Năm 2015,

tổng chi phí là 10.569 triệu đồng, năm 2016 là 12.904 triệu đồng và năm 2017 là

16.376 triệu đồng. Việc tổng chi phí hàng năm đều tăng là do số lượng máy móc

thiết bị mà Trung tâm mua sắm và đầu tư cơ sở vật chất, giá cả của nguyên vật liệu

tăng lên do mức trượt giá của thị trường dẫn đến chi phí sản xuất tăng lên. Năm

2016 so với năm 2015 thì tổng chi phí tăng 2.335 triệu đồng, tương ứng tăng 22,1%.

Năm 2017 so với năm 2016 thì tổng chi phí tăng 26,9%. Tốc độ tăng của chi phí so

với doanh thu qua các năm là lớn, do đó Trung tâm cần có biện pháp chặt chẽ hơn

nữa để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Trung tâm.

Về lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế của Trung tâm liên tục giảm qua các

năm. Năm 2015, lợi nhuận trước thuế của Trung tâm đạt 4.567 triệu đồng. Năm

2016 lợi nhận đạt 3.994 đồng, năm 2017 giảm xuống còn 2.339 triệu đồng. Năm

2016 so với năm 2015, lợi nhuận trước thuế giảm 573 triệu đồng, tương ứng giảm

12,5%. Đến năm 2017, thì lợi nhuận trước thuế giảm 1.655 triệu đồng, tương ứng

giảm 41,4% so với năm 2016.

47

2.2. Đánh giá thực trạng chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho

thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường cạnh tranh là tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân có ảnh

hưởng tới các quyết định Marketing của các doanh nghiệp, bao gồm các nhà cung

cấp, các đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối, các tổ chức xã hội, khách hàng,…

Các lực lượng này ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định Marketing của doanh

nghiệp. Doanh nghiệp phải nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh vì

các mục tiêu: (1) Học tập các kinh nghiệm của đối thủ cạnh tranh để nâng cao khả

năng cạnh tranh của mình; (2) Có thể sử dụng hoạt động của họ trong quá trình làm

Marketing trên thị trường; (3) Đánh giá được mạnh, yếu của các yếu tố ngành kinh

doanh để tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt bền vững của danh nghiệp trên thị

trường. Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để phân tích

môi trường cạnh tranh ngành kinh doanh cho thuê mặt bằng kinh doanh tại các

TTTM ở Thừa Thiên Huế được phân tích chi tiết dưới đây:

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hiện nay, trên địa bàn Thừa Thiên Huế có một lượng lớn diện tích phục vụ

cho thuê kinh doanh của các Trung tâm thương mại, các tòa nhà. Mỗi TTTM cung

cấp một lượng diện tích khác nhau và thông thường mức độ hấp dẫn của TTTM

được đánh giá thông qua tỷ lệ lấp đầy hiện tại.

Bảng 2.5. Thống kê diện tích và tỷ lệ lấp đầy các TTTM tại Thừa Thiên Huế

STT Trung tâm thương mại

1 Phong Phú Plaza - Siêu thị BigC 2 Trường Tiền Plaza - Corpmark 3 Tòa nhà Viettel 4 Tòa nhà VNPT 5 Tòa nhà Công ty xây lắp 6 Dự án Vincom 7 Dự án Bitexco 8 Dự án Nguyễn Kim 9 Khác Tỷ lệ lấp đầy (%) 73,0 65,7 84,0 50,0 57,3 Dự kiến 05/2018 Dự kiến 01/2019 Dự kiến 10/2018 53,2

Diện tích sàn (m2) 20.265 16.250 6.250 7.000 8.400 55.253 15.000 6.100 23.600 Nguồn: Tác giả tổng hợp và Báo cáo của Sở KH&ĐT về hoạt động TTTM

48

Từ những phân tích trên, cho thấy tỷ lệ lấp đầy giữa các TTTM là khác nhau

và tồn tại một diện tích trống đáng kể. Tỷ lệ trống cao là một trong những nguyên

nhân dẫn tới mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và nảy sinh ra yêu cầu cao hơn

trong việc làm hài lòng khách hàng. Có một điểm đặc biệt trong thống kê trên, đó là

tỷ lệ lấp đầy của Phong Phú Plaza - Siêu thị BigC, Tòa nhà Viettel. Mặc dù tình

trạng kinh doanh của các đơn vị trên đều bị ảnh hưởng mạnh do suy thoái kinh tế,

nhưng việc vẫn dẫn đầu trong tỷ lệ lấp đầy tại đây thể hiện có sự kỳ vọng cao của

các nhà đầu tư kinh doanh cũng như khả năng đáp ứng tốt khách hàng.

Bảng 2.6. Giá thuê mặt bằng bình quân

tại các Trung tâm thương mại ở Thừa Thiên Huế

Chỉ tiêu Tỷ lệ tăng (%) Thời gian thuê (năm) Thời gian điều chỉnh tăng giá (năm) Giá cho thuê (đồng m2/tháng)

175.000 10,0 5 5

170.000 10,0 5 5 1. Trong khu Trung tâm - Văn phòng cho thuê 2. Ngoài khu Trung tâm - Văn phòng cho thuê

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tình hình cho thuê ngày càng khó khăn hơn do khách liên tục thông báo tạm

dừng, thu hồi vốn kinh doanh, do đó, biện pháp chủ yếu của các TTTM là giảm giá

cho thuê. Việc giảm giá thuê đã tạo ra một cuộc chiến ngầm về giá trong ngành,

tăng mức độ khốc liệt của vấn đề cạnh tranh lên cao hơn.

Dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh phụ thuộc nhiều vào vị trí kinh

doanh, tính chất của khu vực dân sự xung quanh. Do đó, những TTTM có vị trí

cạnh nhau, thường có mức độ cạnh tranh trực tiếp cao hơn. Xét trong khu vực thành

phố Huế, Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza có TTTM là đối thủ cạnh tranh

trực tiếp nhất: Phong Phú Plaza - Siêu thị BigC. Đây là đối thủ thuộc tốp trên (giá

thuê và chất lượng dịch vụ cung cấp cao) và có tỷ lệ lấp đầy rất cao, là điểm sáng

kinh doanh của các nhãn hàng trong thời gian gần đây. Do nằm trong khu vực của

đối thủ mạnh về tiềm lực cũng như kinh nghiệm quản lý trong ngành cho thuê mặt

bằng kinh doanh là một áp lực rất lớn trong việc xây dựng và áp dụng chiến lực

49

Marketing của Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza. Dự kiến 2018, sẽ xuất

hiện thêm các đối thủ cạnh tranh mạnh là Trung tâm thương mại Vincom (Hùng

Vương) và Nguyễn Kim (Bà Triệu) và Bitexco (đang xây dựng).

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bới nguy cơ xâm nhập của các

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ này phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành. Khi

xét tới rào cản gia nhập ngành của các TTTM ta nhận thấy có các đặc điểm sau:

Chi phí gia nhập ngành cao, bao gồm: chi phí nghiên cứu, lập dự án, xin

phép, giải tỏa, đền bù, xây dựng, quản lý, các hệ thống đi kèm… Mỗi TTTM là một

công trình bất động sản, do đó, nó phụ thuộc vào tiến độ thi công của nhà thầu và

thường có thời gian xây dựng và hoàn thành diễn ra trong một vài năm. Ngoài ra,

một đơn vị muốn thâm nhập vào ngành thì yêu cầu bắt buộc là xin phép xây dựng

và công bố dự án với các nhà đầu tư tiềm năng. Do đặc điểm đặc thù này, dẫn đến

các doanh nghiệp hiện tại trong ngành thường có khoảng thời gian dài vài năm để

tiến hành các biện pháp bảo vệ mình và ngăn chặn các đối thủ mới đến.

Rào cản thay đổi cao: Là một công trình bất động sản, các hệ thống đi theo

một quạn điểm, định hướng thiết kế nhất định do đó rất khó trong việc thay đổi tính

chất để phục vụ một tính năng mới và việc thay đổi này thường có chi phí cao.

Kinh nghiệm trong vấn đề định hướng điều hành, quản lý việc duy trì và phát

triển một Trung tâm thương mại là vấn đề khó có thể sao chép và sử dụng một cách

rập khuôn. Mỗi nhà đầu tư trước khi quyết định tiến hành xây dựng một TTTM đều

tính đến vấn đề này, bởi vì ở thị trường Việt Nam thì những tên tuổi lớn trong hoạt

động tư vấn, điều hành các TTTM như CBRE, Savills, Knight Frank cũng chưa phải

là một đảm bảo chắc chắn cho việc một TTTM phát triển vững vàng.

Nhưng không vì lý do đó mà việc các TTTM được đầu tư xây dựng mới kém

đi, trong năm 2018-2019, thị trường sẽ đón chào một số TTTM mới đến từ dự án

của Vincom, Nguyễn Kim, Bitexco. Trong đó, TTTM Vincom, Nguyễn Kim sẽ là

mối đe dạo trực tiếp nhất vào tình hình cạnh tranh đang rất khó khăn mà Trung tâm

thương mại Trường Tiền Plaza đang phải đối mặt do ở cùng phân cấp diện tích, đôi

tượng khách thuê có sự tương đồng cao, khoảng cách đại lý tương đối gần.

50

Sức mạnh đàm phán của khách thuê

Với sự khó khăn của nền kinh tế, sức mua của người dân giảm dẫn đến các

nhà đầu tư không còn mặn mà với với việc thuê mặt bằng kinh doanh mới, các diện

tích đang thuê thu hẹp lại và đi cùng với thực trạng đó, các TTTM đã tiến hành việc

giảm giá để mong có thể níu kéo khách thuê.

Tháng 5 năm 2018, thị trường đón nhận một diện tích cực lớn do TTTM Vincom (Hùng Vương) tung ra thị trường là 55.253 m2 và chính dự án này đã tác động

rất lớn tới thị trường ngành bằng việc công bố diện tích các nhà đầu tư thuê dự kiến

thuê kinh doanh đã lên đến 70% mặc dù phải gần 1 năm nữa TTTM này mới mở cửa.

Tình hình kinh tế khó khăn, sức mua giảm là những nguyên nhân tạo ra sức

mạnh đàm phán của khách thuê trong thời gian này. Khách thuê liên tục ép các

TTTM nhượng bộ trong vấn đề giá thuê, phí dịch vụ, thuế trung gian. Gia tăng sức

mạnh của khách thuê làm cho mức độ cạnh tranh ngành ngày càng gia tăng.

Sức mạnh đàm phán của các nhà cung cấp

Mỗi TTTM có một số nhà cung cấp cơ bản để đảm bảo cho việc duy trì hoạt

động theo đúng định hướng: Cung cấp dịch vụ tư vấn, điều hành, dịch vụ bảo hành,

bảo trì các hệ thống điện chiếu sáng, điều hòa, thang máy, báo động hỏa hoạn, dịch

vụ an ninh, dịch vụ vệ sinh,…

Dịch vụ tư vấn, điều hành đảm bảo hỗ trợ vấn đề tư vấn hướng phát triển,

quản lý hoạt động TTTM dựa trên các kinh nghiệm mà các cá nhân, tổ chức này thu

được qua quá trình hoạt động. Trên thị trường có một lượng khá nhiều nhà cung cấp

dịch vụ này, nhưng chiếm phần lớn thị trường thì có thể kể tên các đơn vị như

CBRE, Savills, Knight Frank. Các TTTM thương hạn chế thay đổi và có một một

thỏa thuận lâu dài đối với các nhà cung cấp, điều này kéo theo việc giảm sức mạnh

chi phối của các nhà cung cấp này trong khoảng thời gian nhất định.

Dịch vụ an ninh, vệ sinh: Là bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng,

đảm bảo một khung cảnh sạch đẹp, an toàn cho khách thuê cũng như khách mua

hàng. Thông thường các TTTM tiến hành thuê ngoài dịch vụ này để tiết kiệm chi

phí và thu hiệu quả cao hơn khi xây dựng một đội ngũ riêng. Với một lượng đông

đảo công ty an ninh và vệ sinh hiện có thì việc có được dịch vụ này với mức chi phí

cạnh tranh là không khó khăn. Điều cần chú ý đối với dịch vụ thuê ngoài này đó là

51

tác phong, thái độ của các cá nhân trực tiếp cung cấp dịch vụ này có đảm bảo sự hài

lòng của khách hàng hay không.

Các dịch vụ kỹ thuật: là dịch vụ hỗ trợ bộ phận kỹ thuật nhằm đảm bảo các

hệ thống kỹ thuật trong TTTM hoạt động một cách hiệu quả nhất. Các dịch vụ này

thường không có sức mạnh trong đàm phán.

Sản phẩm thay thế tiềm ẩn

Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, hệ thống internet, các mạng xã hội.

Tạo ra một loại hình sản phẩm mới có tính cạnh tranh với dịch vụ cho thuê mặt

bằng kinh doanh của các TTTM là các trang bán hàng trực tuyến, các gian hàng trên

hệ thống mạng xã hội… Việc xuất hiện và phát triển của loại hình kinh doanh này

đã phần nào làm giảm nhu cầu thuê mặt bằng của các nhà đầu tư.

Nhưng với quy mô nhỏ lẻ, có nhiều rào cản, nhược điểm, và chỉ áp dụng

được với một số ngành kinh doanh hẹp thì đến nay, và trong tương lai gần, nó sẽ

không thể thay thế cho dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh truyền thống.

2.2.2. Tổ chức công tác marketing tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

Bộ phận marketing tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza trực thuộc

Phòng Kinh doanh, Bộ phận marketing tại Trung tâm thương mại Trường Tiền

Plaza được tổ chức được thể hiện ở Hình 2.1.

PHÒNG KINH DOANH

Bộ phận Marketing Bộ phận Kinh doanh

Ghi chú:

: Quan hệ trực tuyến

: Quan hệ chức năng

Hình 2.4. Cơ cấu tổ chức Phòng kinh doanh

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

52

Về nhân sự, bộ máy tổ chức công tác marketing tại Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza gồm 2 người, gồm:

+ Trưởng Phòng: Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về toàn bộ hoạt động

kinh doanh; marketing.

+ Nhân viên: Chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng về công việc được phân

công. Phụ trách mảng kinh doanh; marketing, truyền thông; Thu thập và điều tra các

thông tin về thị trường về các đối thủ cạnh tranh; Dự báo liên quan đến tình hình thị

trường và nghiên cứu khai thác mọi tiềm năng thị trường.

Nhân lực marketing tại Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza qua 3

năm 2015-2017 được trình bày ở bảng sau.

Bảng 2.7. Nhân lực marketing tại Trung tâm Thương Mại Trường Tiền

Plaza qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Người

So sánh Năm

2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016

Chỉ tiêu ± ± % %

41 48 54 17,1 7 12,5 6 1. Tổng số nhân lực

9 11 15 22,2 2 36,4 4 2. Nhân viên phòng kinh doanh

5 6 8 14,3 1 33,3 2 3. Nhân viên marketing

4. Tỷ trọng nhân viên 12,2 12,5 14,8 0,3 16,7 2,31 18,5 marketing/tổng lao động

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Qua Bảng 2.7, cho thấy tổng số nhân viên làm công tác marketing tăng lên

qua 3 năm. Với yêu cầu phát triển kinh doanh nên nhu cầu về nhân lực có chất

lượng cao là rất lớn một mặt để đáp ứng công việc, mặt khác vừa là để đổi mới

phong cách giao dịch, tác phong làm việc của nhân viên đối với khách hàng. Xác

định nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng, nên lãnh đạo Trung tâm Thương Mại

Trường Tiền Plaza đã thống nhất phương án lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

làm công tác marketing có chất lượng. Hầu hết nhân viên làm công tác marketing

đều có trình độ và nhanh nhạy. Có thể nói, đây là một trong những lợi thế để Trung

tâm phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Ngoài ra, hầu hết các nhân viên đều

53

trong độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi nên phong cách làm việc rất năng động, tạo điều

kiện cho Trung tâm hoạt động ngày càng phát triển. Có thể nói, sự tăng lên về số

lượng và chất lượng lao động, nhân lực làm công tác marketing những năm qua

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đáp ứng nhu cầu phát triển

số lượng khách hàng thuê mặt bằng để kinh doanh tại Trung tâm.

2.2.3. Tình hình thực hiện các chính sách marketing - mix đối với dịch vụ

cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

2.2.3.1. Chính sách sản phẩm

Chính sách sản phẩm được Trung tâm rất coi trọng, bởi vì đây là yếu tố quan

trọng nhất trong chiến lược Marketing - mix của Trung tâm qua 3 năm, là vấn đề

sống còn trong hoạt động kinh doanh, nó quyết định đến các hoạt động của các bộ

phận khác và bảo đảm cho việc kinh doanh đi đúng hướng.

Với đặc trưng là Trung tâm Thương mại cho thuê mặt bằng kinh doanh, loại

hình sản phẩm là dịch vụ. Vì vậy, Trung tâm luôn kêu gọi các doanh nghiệp trên địa

bàn thành phố và trên cả nước đầu tư kinh doanh tại Trường Tiền Plaza. Thực trạng

chính sách sản phẩm của Trung tâm áp dụng sẽ được phân tích dưới đây:

- Danh mục mặt bằng công năng sử dụng

Về chủng loại và danh mục sản phẩm thì Trung tâm rất đa dạng về các mặt

bằng công năng để đầu tư kinh doanh. Ta có thể thấy rõ qua bảng sau :

Bảng 2.8. Danh mục mặt bằng công năng sử dụng tại Trung tâm Thương Mại

Trường Tiền Plaza

Năm 2017 Danh mục mặt bằng cho thuê Diện tích sàn (m2) Tỷ lệ (%)

A. Diện tích cho thuê tiêu chuẩn 14.561,30 100,0

3.423,92 100,0 I. Tầng trệt

223,75 6,5 1. Nhà sách Lạc Việt (diện tính kinh doanh)

13,80 0,4 Nhà sách Lạc Việt (diện tính kho)

512,50 15,0 2. Khu để xe ôtô tầng hầm

1.768,00 51,6 3. Bãi xe tầng hầm siêu thị Coop Mart

745,97 21,8 4. Khu vui chơi trẻ em Mifaland

159,90 4,7 5. Diện tích kho

54

3.182,66 100,0 II. Tầng 1

3.112,00 97,8 1. Siêu thị Coop Mart

70,66 2,2 2. Văn phòng Ban Quản lý tòa nhà

3.182,66 100,0 III. Tầng 2

3.182,66 100,0 1. Siêu thị Coop Mart

3.182,66 100,0 IV. Tầng 3

150,7 4,7 1. Văn phòng Coop Mart

40,0 1,3 2. Phòng kỹ thuật

250,20 7,9 3. Khu văn phòng cho thuê

1.049,96 33,0 4. Sàn chứng khoán

30,50 1,0 5. Phòng họp

743,50 23,4 6. Hội trường chiếu film

7. Khu bar, café 917,80 28,8

1.589,40 100,0 V. Tầng 4

1. Kho hàng Coop Mart 377,0 23,7

22,3 1,4 2. Phòng kỹ thuật

3. Kho công ty 110,0 6,9

753,60 47,4 4. Văn phòng cho thuê

326,50 20,5 5. Khi café ngoài trời

B. Diện tích cho thuê không tiêu chuẩn 7.339,40 100,0

3.545,90 48,3 1. Tầng hầm

2. Khuôn viên tòa nhà 3.793,50 51,7

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Qua Bảng 2.8, cho thấy mặt bằng công năng cho thuê kinh doanh của Trung

tâm thương mại Trường Tiền Plaza rất đa dạng, đáp ứng đầy đủhầu như các nhu cầu

dịch vụ mua sắm, vui chơi giải trí, tài chính và văn phòng cho thuê. Hiện tại, công

ty đang xúc tiến mời gọi các nhà kinh doanh, các công tytập đoàn có thương hiệu về

kinh doanh các dịch vụ mua sắm, thời trang, vui chơi giải trí, tài chính đến đầu tư

kinh doanh tại Trung tâm thương mại đề Trường Tiền Plaza trở nên năng động hơn

phát triển hơn phục vụ tốt cho nhu cầu của người dân trên địa bàn thành phố.

55

Sản phẩm trong dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh là một yếu tố khó

tách biệt trong tổng thể dịch vụ. Phân tích yếu tố sản phẩm tại Trung tâm Thương

mại Trường Tiền Plaza cho thấy.

- Yếu tố vị trí kinh doanh: Trong hoạt động kinh doanh, yếu tố vị trí là một

vấn đề rất quan trọng, những vị trí đẹp thường có giá trị cao hơn rất nhiều so với

mặt bằng chung cũng như có sức hút mạnh đối với các nhà đầu tư. Với số lượng các

nhà đầu tư đến với mình kể từ thời điểm khai trương 2008, Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza đã thể hiện rõ ràng mình là một địa điểm tốt cho hoạt động kinh

doanh. Qua 3 năm 2015-2017, với sự biến đổi của môi trường kinh doanh, các yếu

tố cạnh tranh mạnh hơn thì sự đánh giá này có ít nhiều sẽ có sự thay đổi.

- Hiện trạng phân chia theo khu vực: Với quan điểm các gian hàng có các

mặt hàng tương đồng được xắp xếp gần nhau sẽ tạo thuận lợi cho khách mua hàng

cũng như những cơ hội cùng phát triển cho các khách thuê. Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza phân chia khách thuê theo 3 khu vực: Mua sắm, Ăn uống, Vui

chơi giải trí. Để kiểm định lại về quan điểm trên, với yêu cầu các khách thuê đánh

giá mức độ hợp lý của hiện trạng phân chia khu vực.

- Mức độ phong phú của các gian hàng hiện có: Một TTTM có sức hút tới

khách mua hàng và các nhà đầu tư kinh doanh là một địa điểm có tỷ lệ trống thấp,

các gian hàng phong phú, cung cấp đầy đủ cho nhu cầu của khách hàng mục tiêu.

Với tỷ lệ trống đang gia tăng, thì một yêu cầu mà Trường Tiền Plaza cần duy trì là

sự phong phú, đầy đủ sản phẩm của của các gian hàng còn lại.

- Vị trí hiện tại của khách thuê: Mỗi khách thuê trong TTTM, tùy theo sản

phẩm và thống nhất giữa TTTM và khách thuê mà sẽ được xắp xếp vào những khu

vực đã được phân chia sẵn. Sau quá trình kinh doanh, việc vị trí hiện tại của khách

thuê trong TTTM liệu có còn được các khách thuê đánh giá cao hay không là một

tiêu chí để BGĐ xem xét trong hoạt động quy hoạch lại TTTM theo hướng mới.

56

Bảng 2.9. Tỷ lệ lấp đầy mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

Năm 2015 2016 2017 Diện Diện Mặt Diện Mặt Diện Mặt tích Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ tích đã bằng tích đã bằng tích đã bằng lấp lấp lấp cho còn cho còn cho còn sàn (m2) đầy đầy đầy Chỉ tiêu thuê trống thuê trống thuê trống

11.137,4 6.365,3 4.772,1 57,2 7.065,3 4.072,1 63,4 7.315,3 3.122,1 65,7 A. Diện tích cho thuê tiêu chuẩn

3.182,7 3.182,7 - 100,0 3.182,7 - 100,0 3.182,7 - 100,0 1. Tầng 1

3.182,7 3.182,7 - 100,0 3.182,7 - 100,0 3.182,7 - 100,0 2. Tầng 2

3.182,7 - 3.182,7 190,7 2.992,0 6,0 340,7 2.651,3 10,7 - 3. Tầng 3

1.589,4 - 1.589,4 509,3 1.080,1 32,0 609,3 470,8 38,3 - 4. Tầng 4

88,9 7.339,4 3.545,9 3.793,5 48,3 3.545,9 3.793,5 48,3 6.527,9 811,5 B. Diện tích cho thuê không tiêu chuẩn

3.545,9 3.545,9 - 100,0 3.545,9 - 100,0 3.545,9 - 100,0 1. Tầng hầm

2. Khuôn viên tòa nhà 3.793,5 3.793,5 3.793,5 - 2.982,0 811,5 78,6 -

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

57

Qua Bảng 2.9, cho thấy tình hình kinh doanh của Trường Tiền Plaza rất khả

quan, tỷ lệ lấp đầy mặt bằng kinh doanh chiếm 65,7% đối với diện tích tiêu chuẩn

và 88,9% đối với diện tích không tiêu chuẩn.

Trong chiến lược dài hạn, Trung tâm đặt ra mục tiêu phải lấp đầy 100% diện

tích các mặt bằng kinh doanh còn lại trong năm 2018. Vì vậy, đòi hỏi những người

làm kinh doanh phải nổ lực hơn nữa trong việc tìm kiếm các khách hàng mục tiêu

cũng như thực hiện các chính sách Marketing để quảng bá cho Trung tâm thương

mại và mời gọi các nhà đầu tư kinh doanh.

- Quyết định về chất lượng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm được coi là quyết định hàng đầu trong chính sách sản

phẩm. Vìsản phẩm chủ yếu của công ty là mặt bằng kinh doanh, nên các thuộc tính

về chất lượng sản phẩm được công ty quan tâm như là độ bền, thẩm mỹ, hệ số an

toàn, công năng sử dụng, đảm bảo đúng thiết kế kỹ thuật và phù hợp với các ngành

nghề kinh doanh. Cơ sở vật chất trong dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh là

tổng hợp những thành phần thuộc về kết cấu vật chất của TTTM và thông thường

được thống nhất cung cấp cho các Khách thuê theo thỏa thuận ban đầu, trước thời

điểm ký hợp đồng thuê. Những thành phần thuộc yếu tố vật chất bao gồm: Hệ thống

kết cấu, Hệ thống điều hòa, Hệ thống chiếu sáng, Hệ thống âm thanh, Khu vực bãi

đỗ xe. Qua 3 năm 2015-2017, Trung tâm không ngừng cải tạo nâng cấp tòa nhà tạo

môi trường quang cảnh xung quanh để tòa nhà đẹp hơn thu hút nhà đầu tư kinh

doanh đến với Trường Tiền Plaza. Kết quả phân tích thể hiện ở Bảng 2.10.

Bảng 2.10, cho thấy được chi phí bảo trì sửa chữa trang thiết bị kỹ thuật của

tòa nhà của năm 2017 tăng hơn so với năm 2016. Lý do chi phí tăng bởi vì trang

thiết bị ngày càng xuống cấp hao mòn cần phải sửa chữa thay thế và để phục vụ tốt

nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng của Trung tâm thương mại

Hệ thống kết cấu tòa nhà: Sau thời gian gần 9 năm khai thác, mặc dù hoạt

động bảo trì, bảo dưỡng vẫn đảm bảo thực hiện theo đúng những kế hoạch đề ra,

nhưng thực tế, theo thời gian, phòng Chăm sóc khách hàng nhận đực ngày càng

nhiều hơn những thông báo, phàn nàn của khách thuê về hiện trạng giảm chất lượng

kết cấu tòa nhà: Xuất hiên ẩm mốc một số vị trí, kết cấu không còn đẹp và vững như

ban đầu, hiện tượng tụ nước một số tầng…

58

Bảng 2.10. Chi phí bảo trì sửa chữa trang thiết bị kỹ thuật

tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Nghìn đồng

Năm So sánh

2016/2015 2017/2016 2015 2016 2017

Chỉ tiêu ± % ± %

1. Chống thấm vệ sinh 45.000 38.000 45.000 -7.000 -15,6 7.000 18,4 vách kính

12.000 27.000 35.000 15.000 125,0 8.000 29,6 2. Hệ thống điều hòa

21.000 26.200 52.000 5.200 24,8 25.800 98,5 3. Hệ thống PCCC

9.500 8.500 9.500 -1.000 -10,5 1.000 11,8 4. Hệ thống điện

5.000 5.000 7.000 0 0,0 2.000 40,0 5. Hệ thống nước

30.000 15.000 10.000 -15.000 -50,0 -5.000 -33,3 6. Hệ thống camera

25.000 34.000 50.000 9.000 36,0 16.000 47,1 7. Hệ thống thang máy

112.000 122.000 165.000 10.000 8,9 43.000 35,2 8. Sơn

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Hệ thống điều hòa: Hệ thống điều hòa Trung tâm Thương mại Trường Tiền

Plaza có mục tiêu đảm bảo nhiệt độ, độ ẩm, lượng khí tươi cung cấp theo đúng tiêu

chuẩn và phù hơp với yêu cầu của mỗi khách thuê. Hệ thống điều hòa không khí

hiện tại là hệ thống điều hòa tổng, tích hợp hệ thống quản lý của Shnaider, có hệ

thống cấp điện riêng và nguồn chờ từ máy phát điện, để đảm bảo các thông số điều

hoà luôn được kiểm soát tốt.

Hệ thống ánh sáng: Hệ thống chiếu sáng tại TTTM ban đầu được thiết kế,

lắp đặt theo thông số kỹ thuật của Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 7114:2008.

Hệ thống âm thanh: Hệ thống âm thanh tại Trung tâm Thương mại Trường

Tiền Plaza được lắp đặt với mục tiêu đưa đến những giai điệu nhẹ nhàng, tạo tâm lý

thoải mái cho khách mua hàng, khuyến khích khách hàng ở lại lâu hơn tại các gian

hàng của Khách thuê, gián tiếp gia tăng doanh thu.

59

Bảng 2.11. Tiêu chuẩn chiếu sáng tại Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza

Yêu cầu

Mật độ Chỉ số Độ STT Không gian chức năng Độ rọi Hạn chế hoàn đồng (lux) chói lòa công suất (W/m2) màu đều

0,7 22 1 Khu vực mua bán chung ≤13 ≥300 ≥80

Khu vực mua bán hàng 2 - - ≤13 ≥300 ≥80 thời trang

- - 3 Khu vực bán đò trang sức ≤13 ≥300 ≥80

0,7 22 4 Khu vực bán thực phẩm ≤18 ≥200 ≥80

0,7 19 5 Quầy thu tiền ≤8 ≥500 ≥80

- - 6 Hành lang, cầu thang ≤8 ≥200

7 - - Tầng hầm, để xe ≤8 ≥200

- - - 8 Khu phụ ≥200

Nguồn: Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 7114:2008

Hệ thống bãi xe: Hệ thống bãi giữ xe của Trung tâm Thương mại Trường

Tiền Plaza được xây dựng gồm 1 tầng hầm, có sức chứa cùng lúc 1.000 xe cùng

một lúc. Thực tế cho thấy, đây là hệ thống bãi gửi xe rộng trong số các TTTM tại

Thừa Thiên Huế và chưa từng gặp trường hợp quá tải.

- Quyết định về dịch vụ chăm sóc khách hàng

Sản phẩm của công ty chủ yếu là cho thuê mặt bằng kinh doanh, do đó dịch

vụ chăm sóc khách hàng được xem là quan trọng trong chính sách bán hàng, trong

đó công ty luôn tạo điều kiện và môi trường tốt nhất cho các nhà đầu tư đến kinh

doanh tại Trường Tiền Plaza.

Một số dịch vụ hiện tại của Trung tâm thương mại như sau:

Dịch vụ vệ sinh: Công ty có một đội ngũ làm công tác vệ sinh lau chùi

thường xuyên để tạo cho Trung tâm thương mại sạch đẹp hơn, phục vụ cho nhu cầu

kinh doanh của khách hàng. Công tác vệ sinh của Trung tâm Thương mại Trường

Tiền Plaza được phân công và thực hiện một cách khoa học và thường xuyên như:

60

- Vệ sinh tầng hầm;

- Vệ sinh khu vực gian hàng;

- Vệ sinh khu vực nhà vệ sinh và khu vực công cộng trong, ngoài và xung

quanh toà nhà.

Ban quản lý Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza kiểm thực hiện kiểm

soát côn trùng trong toàn bộ Trung tâm bằng việc sử dụng hoá chất Aerosol, đây là

dạng hoá chất dạng gas, có hiệu quả diệt côn trùng cao và không gây ảnh hưởng đến

sức khoẻ của khách hàng và cán bộ làm việc.

Thực hiện việc trồng cây cảnh trong toàn bộ toà nhà và toàn bộ khu vực văn

phòng Trung tâm với các loại cây cảnh như: Thiết mộc lan, Trầu bà leo cột, Đại phú

gia, Vạn niên thanh lá đốm, Cau ha oai… tạo một cảnh quan sang trọng và mát mẻ

cho toàn bộ khu vực toà nhà và văn phòng.

Dịch vụ an ninh: Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza có một đội ngũ

an ninh và hệ thống Camera quan sát 24/24 có chức năng đảm bảo an toàn về tài sản

và trật tự an ninh cho khách hàng tại Trung tâm thương mại. Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza sẽ bố trí lực lượng bảo vệ toàn bộ toà nhà để đảm bảo an ninh tốt

nhất cho toàn bộ khu vực văn phòng của toà nhà. Để đảm bảo an ninh tuyệt đối cho

khách thuê và làm việc tại toà nhà, Ban quản lý toà nhà thực hiện việc bảo vệ như:

- Bảo vệ vòng ngoài và xung quanh Trung tâm;

- Bảo vệ của sảnh ra vào, sảnh chính và sảnh thang máy Trung tâm

- Bảo vệ công hầm ra, vào và tuần tra 3 tầng hầm, hướng dẫn xắp xếp xe

trong 3 tầng hầm.

- Bảo vệ khu vực kỹ thuật, kho của Trung tâm

- Tuần tra an ninh các khu vực công cộng trong và ngoài toà nhà, khu vực

xung quanh thuộc phạm vi Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza

- Tăng cường công tác bảo vệ, vị trí tuần tra khi có khách thuê làm sự kiện

tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza.

-Tổ chức các cuộc gặp mặt, hội nghị khách hàng, tặng quà các các dịp lễ tết..

Trên đây là những đặc điểm về chủng loại, trang thiết bị, sản phẩm bổ trợ

của sản phẩm gian hàng cho thuê tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza.

61

Tuy nhiên, với sản phẩm chất lượng, đa dạng chủng loại, sản phẩm hỗ trợ tốt

thôi chưa đủ, muốn cho thuê được diện tích, cũng như với bất kỳ doanh nghiệp nào,

muốn bán được sản phẩm thì doanh nghiệp phải có sản phẩm đã phù hợp với nhu

cầu khách hàng lại còn phải có giá trị mà khách hàng cảm nhận được là phù hợp với

giá trị. Giá là biểu hiện giá trị của bất kỳ sản phẩm nào khi được đem ra trao đổi

trên thị trường, để biết được giá cho thuê mặt bằng tại Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza, tác giả tiến hành phân tích thực trạng chính sách giá cho thuê

mặt bằng tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza.

2.2.3.2. Chính sách giá cho thuê mặt bằng

Giá là yếu tố rất quan trọng khi khách thuê quyết định thuê hay tiếp tục thuê

mặt bằng kinh doanh bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả kinh doanh của mỗi

khách thuê. Với tình hình kinh tế biến đổi, yếu tố cạnh tranh gia tăng, các khách

thuê luôn sử dụng thế mạnh của mình để yêu cầu phía TTTM giảm giá thuê và các

yếu tố chi phí liên quan. Mặt khác, đây là yếu tố chủ đạo trong vấn đề tạo ra doanh

thu, do đó, TTTM mong muốn tìm ra biện pháp để đảm bảo nguồn thu luôn ổn định

và có xu hướng gia tăng. Để thống nhất hai mong muốn có phần trái ngược này, về

phía Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza cần xét mỗi tương quan giữa giá và

các yếu tố khác của dịch vụ cũng như tình hình kinh doanh, cạnh tranh của thị

trường để đưa ra những lựa chọn hợp lý cho Khách thuê. Để hỗ trợ hoạt động hoạch

định yếu tố giá một cách hợp lý, ta xét mức độ hài lòng của khách thuê tới các thành

phần cấu tạo, ảnh hưởng tới yếu tố giá.

Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza xem đây là một yếu tố cạnh tranh

của công ty trong hoạt động kinh doanh. Chính sách giá cả cùng với chính sách sản

phẩm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm, là hai vũ khí cạnh tranh chính của công ty.

Mặc dù công ty định hướng hoạt động theo nhu cầu thị trường. Việc định giá của

công ty vẫn dựa trên cơ sở chi phí và phải có lãi. Chi phí là một yếu tố trong giá cả

của công ty và là nhân tố cạnh tranh chủ yếu của giá.

Giá cả mặt bằng cho thuê = Chi phí đầu tư + Lợi nhuận

Bảng giá các mặt bằng công ty đã cho thuê kinh doanh như sau:

62

Bảng 2.12. Giá mặt bằng cho thuê kinh doanh tại Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Nghìn đồng

Năm

2015 2016 2017

So sánh 2016/2015 2017/2016 ± % ± %

172,0 172,0 172,0 43,0 43,0 35,0 35,0 29,0 29,0 64,5 64,5 43,0 43,0 43,0 33,3 29,0 61,4 41,0 0 0 2 0 3 2 0,0 0,0 5,0 0,0 5,0 4,9 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0

129,0 129,0 129,0 0 0,0 0 0,0

129,0 129,0 129,0 0 0,0 0 0,0

21,5 21,5 21,5 0 0,0 0 0,0

Chỉ tiêu I. Tầng trệt 1. Nhà sách Lạc Việt (DT kinh doanh) Nhà sách Lạc Việt (diện tính kho) 2. Khu để xe ôtô tầng hầm 3. Bãi xe tầng hầm siêu thị Coop Mart 4. Khu vui chơi trẻ em Mifaland 5. Diện tích kho II. Tầng 1 1. Siêu thị Coop Mart III. Tầng 2 1. Siêu thị Coop Mart IV. Tầng 3 1. Văn phòng Coop Mart V. Tầng 4 1. Kho hàng Coop Mart 86,0 86,0 0,0 0

0 0,0 86,0 Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Qua Bảng 2.12, cho thấy giá cho thuê mặt bằng kinh doanh của công ty phụ

thuộc vào diện tích và thời gian thuê. Đối với những khách hàng thuê mặt bằng kinh

doanh với diện tích lớn và thời gian lâu thì công ty sẽ có chính sách hổ trợ giá.

Thời gian điều chỉnh tăng giá mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm Thương

mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 được trình bày ở bảng sau.

Bảng 2.13. Quy định thời gian điều chỉnh tăng giá mặt bằng kinh doanh

tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

Chỉ tiêu Diện tích (m2) Thời gian thuê (năm) Tỷ lệ tăng (%) Thời gian điều chỉnh tăng giá (năm)

223,75 13,80 512,50 1.768,00 10 10 10 20 5 5 2 5 5 5 5 3 I. Tầng trệt 1. Nhà sách Lạc Việt (DT kinh doanh) Nhà sách Lạc Việt (diện tính kho) 2. Khu để xe ôtô tầng hầm 3. Bãi xe tầng hầm siêu thị Coop Mart

63

745,97 159,90 10 5 2 2 5 5

3.112,00 20 5 5

3.182,66 20 5 5

150,7 20 5 3

4. Khu vui chơi trẻ em Mifaland 5. Diện tích kho II. Tầng 1 1. Siêu thị Coop Mart III. Tầng 2 1. Siêu thị Coop Mart IV. Tầng 3 1. Văn phòng Coop Mart V. Tầng 4 1. Kho hàng Coop Mart 377,0 5 5

10 Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Thời gian điều chỉnh tăng giá phụ thuộc vào loại hình kinh doanh và thời

gian thuê. Khi thực hiện chính sách giá cả thì công ty xem xét các vấn đề sau:

- Mục tiêu định giá

Mục tiêu định giá của công ty xuất phát từ chiến lược chung của công ty và

có mối quan hệ với các chính sách bộ phận trong chính sách marketing - mix.

Do chiến lược chung của công ty là kêu gọi các nhà đầu tư tiềm năng đến

kinh doanh tại TTTM để làm cho Trường Tiền Plaza sầm uất hơn năng động hơn,

do vậy mà cùng với chính sách sản phẩm là có chất lượng cao, thì chính sách giá cả

cũng phải hợp lý, một mức giá cả trung bình sẽ đảm bảo sự cạnh tranh cho công ty.

Bởi vậy, mục tiêu định giá của công ty là đưa ra thị trường một mức giá trung bình,

thực hiện cạnh tranh về giá. Hiện nay, Trường Tiền Plaza đang áp dụng biểu giá và thực hiện định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh từ 10.000- 20.000 đồng/m2.

Do Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza nằm tại vị trí Trung tâm thành

giao thương sầm uất của thành phố nên rất thuận lợi mời gọi đầu tư kinh doanh và

thực hiện chính sách về giá cả.

- Xác định nhu cầu về thuê mặt bằng kinh doanh

Việc xác định giá có liên quan đến nhu cầu kinh doanh của khách hàng. Mặt

bằng kinh doanh tại Trung tâm thương mại rất đa dạng phục vụ tối đa các nhu cầu

của khách hàng. Để định giá có hiệu quả công ty giải quyết hai vấn đề là xác định

được tổng cầu và hệ số co dãn của nó trên thị trường.

Mặc dù vậy trên thực tế, sự biến đổi của thị trường và các nhân tố ảnh hưởng

khác cũng có thể tác động đến tổng cầu và việc định giá của công ty và nó thay đổi

qua từng thời kỳ. Trong chính sách giá công ty vẫn chưa xuất phát từ nhu cầu của 64

khách hàng hay quy mô cầu ước tính để định giá mà vẫn dựa vào chi phí và giá của

năm trước là chủ yếu. Việc ước lượng cầu và độ co dãn của cầu chỉ mang tính chất

chủ quan, cảm nhận. Nó cũng là một hạn chế của công ty, mà cụ thể là của bộ phận

marketing trong quá trình định giá.

- Phương pháp định giá sản phẩm của công ty

Do trước đây Trường Tiền Plaza là Trung tâm thương mại đầu tiên trên

thành phố, nên việc định giá cạnh tranh là không được áp dụng, mà công ty chủ yếu

định giá dựa vào chi phí đầu tư và lợi nhuận dự kiến. Việc định giá theo giá trị cảm

nhận của khách hàng là không thể và đó chỉ là yếu tố để công ty điều chỉnh giá. Do

đó việc định giá của công ty là dựa vào phương pháp cộng lãi vào chi phí.

Giá cả mặt bằng cho thuê = Chi phí đầu tư + Lợi nhuận

Ta có thể thấy giá cho thuê dự kiến các mặt bằng còn trống được trình bày ở

bảng sau.

Bảng 2.14. Giá cho thuê dự kiến các mặt bằng còn trống

tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Nghìn đồng

Năm

2015 2016 2017

So sánh 2016/2015 2017/2016 ± % ± %

163,8 163,8 142,8 142,8 142,8 163,8 163,8 142,8 142,8 142,8 172,0 172,0 150,0 150,0 150,0 0 0 0 0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 8,2 5,0 8,2 5,0 7,2 5,0 7,2 5,0 7,2 5,0

104,8 81,9 104,8 81,9 0,0 0,0 0 0 Chỉ tiêu I. Tầng 3 1. Khu văn phòng cho thuê 2. Sàn chứng khoán 3. Phòng họp 4. Hội trường chiêu film 5. Khu bar, café II. Tầng 4 1. Văn phòng cho thuê 2. Khi café ngoài trời

5,2 5,0 110,0 4,1 5,0 86,0 Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Qua Bảng 2.14, cho thấy giá cho thuê mặt bằng dự kiến năm 2017 tăng so

với năm 2016 bởi vì chi phí bảo trì sửa chữa của năm 2017 tăng so với năm 2016.

Thời gian điều chỉnh tăng giá phụ thuộc vào loại hình kinh doanh và thời gian thuê.

Ngoài ra khi định giá, công ty còn tính đến các yếu tố như: giá cả năm trước,

thị trường chung năm trước, xu hướng biến động giá của thị trường bất động sản.

65

Bảng 2.15. Quy định thời gian điều chỉnh tăng giá mặt bằng còn trống

tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

Thời gian Thời gian điều Tỷ lệ tăng Chỉ tiêu thuê chỉnh tăng giá Diện tích (m2) (%) (năm) (năm)

250,20 10,0 2 5

1.049,96 10,0 2 5

30,50 10,0 2 5

743,50 10,0 2 5

917,80

753,60 10,0 2 5

5,0 2 5 I. Tầng 3 1. Khu văn phòng cho thuê 2. Sàn chứng khoán 3. Phòng họp 4. Hội trường chiêu film 5. Khu bar, café II. Tầng 4 1. Văn phòng cho thuê 2. Khi café ngoài trời

326,50 Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

2.2.3.3. Chính sách phân phối

Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của tất cả các doanh nghiệp, mỗi một loại hình kinh doanh khác nhau có những

điểm khác nhau. Và tuỳ theo sự khác nhau đó mà một tổ chức, một doanh nghiệp

lựa chọn cho mình một cấu trúc kênh phân phối phù hợp.

Đối với hoạt động kinh doanh cho thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm

Thương mại Trường Tiền Plaza, đây là một loại hình mà sản phẩm của nó có đặc

thù riêng, đó là sản phẩm văn phòng cho thuê, mặt bằng kinh doanh là một sản

phẩm mang tính dịch vụ, hơn nữa sản phẩm này là một sản phẩm không thể di

chuyển từ nơi này đến nơi khác, trong quá trình trao đổi sản phẩm văn phòng cho

thuê, mặt bằng kinh doanh người có sản phẩm là văn phòng cho thuê, mặt bằng kinh

doanh không chuyển quyền sở hữu sản phẩm của mình cho người có nhu cầu mua.

Với đặc điểm này, khi quyết định phân phối sản phẩm mặt bằng kinh doanh

tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza, Ban quản lý toà nhà đã lựa chọn cấu

trúc kênh phân phối theo hình thức là một kênh phân phối trực tiếp, cấu trúc kênh

phân phối sản phẩm văn phòng cho thuê, mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm

Thương mại Trường Tiền Plaza được thể hiện ở Hình 2.2.

66

Khách hàng

Nhà cung cấp dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh - Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza

Hình 2.5. Kênh phân phối dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung

tâm Thương mại Trường Tiền Plaza

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Hình 2.5, kênh phân phối dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh, văn phòng tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza là một kênh ngắn, đơn giản, nhà cung cấp dịch vụ chính là nhà tạo ra sản phẩm, trong kênh phân phối không có nhà trung gian mà chỉ có nhà cung cấp và khách hàng. Khách hàng là những người có nhu cầu thuê và những người thuê sản phẩm văn phòng, mặt bằng kinh doanh tại toà nhà nhằm mục đích làm nơi kinh doanh, trụ sở công ty, trung tâm tài chính, phòng họp, hội nghị, hội thảo, văn phòng du lịch.

Khi khách hàng muốn thuê văn phòng tại TTTM Trường Tiền Plaza, khách hàng sẽ liên hệ trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ, đó là Ban quản lý toà nhà. Ban quản lý toà nhà sẽ cử cán bộ có chuyên trách để hướng dẫn và tư vấn cho khách hàng các sản phẩm tại toà nhà, các dịch vụ và tiện ích khi thuê văn phòng tại toà nhà, những ưu điểm của toà nhà so với các toà nhà khác…

Trong quá trình quản lý kênh phân phối sản phẩm mặt bằng, văn phòng cho thuê tại TTTM Trường Tiền Plaza, Ban quản lý toà nhà luôn luôn quán triệt với toàn bộ các bộ phận, phòng ban, và các cán bộ nhân viên liên quan tới hoạt động cho thuê mặt bằng kinh doanh, văn phòng tại toà nhà một phương châm làm việc để đạt hiệu quả cao nhất trong hoạt động cho thuê văn phòng, điều này được thể hiện thông qua các công việc sau:

Công tác tiếp nhận và xử lý hợp đồng thuê tại toà nhà Khi bộ phận kinh

doanh nhận được yêu cầu của khách hàng về việc thuê mặt bằng, văn phòng.

Bộ phận xử lý hợp đồng, thuộc Ban quản lý phải thực hiện các thủ tục xử lý càng nhanh càng tốt, Phải nhanh chóng kiểm tra mọi thông tin về khách hàng, đặc biệt là khả năng thanh toán của khách hàng.

Bộ phận kinh doanh phải làm nhanh các thủ tục thoả thuận và soạn thảo hợp đồng cho thuê với khách hàng, làm nhanh các thủ tục để mặt bằng, văn phòng cho

khách hàng, đúng tiến độ, đúng cam kết.

67

Bảng 2.16. Các loại hình dịch vụ và các công ty được liên hệ đầu tư kinh doanh

tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: đơn vị

Năm So sánh

2015 2016 2017

2016/2015 % ± 2017/2016 % ±

Chỉ tiêu 1. Rạp chiếu phim 2. Nhà hàng tiệc cưới 3. Bar café, nhà hàng 4. Spa, gym 5. Game 6. Văn phòng cho thuê 7. Khu café ngoài trời 8. Các công ty tài chính 0 2 4 5 4 5 3 4 0,0 - 33,3 150,0 33,3 66,7 - 100,0 - 1 2 -2 1 -1 2 2 0 3 6 3 5 4 5 6

0,0 - 0 50,0 - 2 50,0 1 3 -40,0 3 2 25,0 1 3 -20,0 2 3 66,7 - 3 50,0 2 2 Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Qua Bảng 2.16, cho thấy số lượng công ty của các loại hình dịch vụ được

liên hệ mời gọi đầu tưkinh doanh qua các năm 2013, 2015 tương đối ít. Năm 2015

số công ty được liên hệ tăng hơn so với năm 2013.

Mặc dù đã liên hệ được một số công ty kinh doanh các loại hình dịch vụ phù

hợp với mặt bằng công năng của Trung tâm thương mại nhưng do sự khó khăn của

nền kinh tế cả nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng cộng thêm một số lý

do khách quan khác nên các công ty này vẫn chưa đầu tư kinh doanh tại đây.

Từ những phân tích trên, cho thấy TTTM Trường Tiền Plaza luôn kêu gọi và

chào đón các nhà đầu tư trên khắp cả nước đến đầu tư kinh doanh tại Trung tâm

thương mại, khách hàng chính hiện nay của Trung tâm thương mại là siêu thị

Co.opMart, nhà sách Lạc Việt, khu vui chơi trẻ em Mifaland, ngoài ra Trường Tiền

Plaza cũng đang tìm kiếm và liên hệ với một số công ty, tập đoàn lớn trong cả nước

để mời gọi đầu tư kinh doanh khai thác hết tất cả mặt bằng công năng còn trống của

TTTM như: rạp chiếu phim, nhà hàng, khu văn phòng, khu bar café, khu game.

2.2.3.4. Chính sách truyền thông marketing

Hoạt động marketing hiện đại rất quan tâm đến các chính sách truyền thông

marketing. Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của marketing - mix mà

68

doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt mục tiêu

kinh doanh của doanh nghiệp.

Trước đây Trường Tiền Plaza là Trung tâm thương mại đầu tiên trên thành

phố nên được các nhà đầu tư và khách hàng biết đến, do vậy hoạt động xúc tiến

khuếch trương không được chú trọng nhiều chính vì vậy mà chi phí cho việc quảng

cáo hàng năm của công ty rất ít. Do sự ra đời của Trung tâm thương mại Phong

Phú Plaza mà cụ thể là siêu thị Big C nên công ty đã chú trọng hơn và cũng thực

hiện các biện pháp quảng cáo để quảng bá cho Trường Tiền Plaza. Cơ chế thị

trường và sự cạnh tranh làm cho công ty đã chú trọng dần đến chính sách này. Các

chính sách truyền thông marketing của Trường Tiền Plaza chủ yếu bao gồm:

- Giới thiệu thông qua các website, gửi email định kỳ đến khách hàng;

- Giới thiệu tòa nhà thông qua đội ngũ kinh doanh và nhân viên của công ty;

- Các dịch vụ giới thiệu Trung tâm thương mại qua các công ty mua giới;

- Các chính sách hỗ trợ hay khuyến mại cho các nhà đầu tư như: miễn phí

mặt bằng từ 1 đến 3 tháng đối với những khách hàng thuê trên 5 năm; giảm giá

những khách hàng thuê với diện tích lớn;hổ trợ thêm các dich vụ đi kèm của tòa nhà

như : an ninh, vệ sinh…; Các chương trình được thực hiện qua 3 năm 2015-2017

được trình bày ở bảng sau.

Bảng 2.17. Các chương trình xúc tiến hỗn hợp tại Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

Năm

Điều khoản kèm theo Hợp đồng > 5 năm Hợp đồng > 5 năm

Hợp đồng > 5 năm 2015 Miễn phí 1 tháng tiền thuê mặt bằng Miễn phí dịch vụ 3 tháng Giảm 30% giá thuê 3 tháng đầu tiên Chính sách áp dụng 2016 Miễn phí 1 tháng tiền thuê mặt bằng Miễn phí dịch vụ 3 tháng Giảm 30% giá thuê 3 tháng đầu tiên 2017 Miễn phí 3 tháng tiền thuê mặt bằng Miễn phí dịch vụ 6 tháng Giảm 30% giá thuê 5 tháng đầu tiên

Miễn phí 2 tháng tiền thuê mặt bằng Miễn phí 2 tháng tiền thuê mặt bằng Miễn phí 3 tháng tiền thuê mặt bằng Hợp đồng > 5 năm Chỉ tiêu 1. Tết nguyên đán 2. Các ngày lễ lớn 2/9; 30/4 3. Các dịp Noel; tết dương lịch 4. Sinh nhật Trường Tiền Plaza 24/5

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

69

Qua Bảng 2.17, cho thấy năm 2017 Trường Tiền Plaza đã chú trọng đến các

thời điểm và chương trình khuyến mãi nhiều hơn, các chính sách khuyến mãi mà

công ty đưa ra là rất hấp dẫn. Trường Tiền Plaza đã mạnh dạn đưa ra các chính sách

khuyến mãi hấp dẫn hơn so với năm các năm trước. Mặc dù, Trường Tiền Plaza đã

đưa ra rất nhiều chính sách khuyến mãi vào các thời điểm khác nhau trong năm

nhưng vẫn gặp rất nhiều khó khăn trong việc mời gọi tìm kiếm khách hàng đầu tư

kinh doanh.

Để thấy rõ hơn các hoạt động xúc tiến hỗn hợp được triển khai, ta tiến hành

phân tích chi phí cho hoạt động truyền thông marketing tại Trung tâm Thương mại

Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 được trình bày ở bảng sau.

Bảng 2.18. Chi phí cho hoạt động truyền thông marketing tại Trung tâm

Thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Triệu đồng

Năm So sánh

2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016

Chỉ tiêu ± % ± %

100 120 250 20 20,0 130 108,3 1. Bốc thăm trúng thưởng

760 855 925 95 12,5 70 8,2 2. Chiết khấu giảm giá

122 152 280 30 24,6 128 84,2 3. Chi phí quảng cáo

41 64 79 23 56,1 15 23,4 4. Hoạt động PR

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Qua 3 năm 2015-2017, Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza đã tổ chức

đa đạng các hoạt động truyền thông marketing như bốc thăm trúng thưởng dành cho

các khách hàng hợp đồng mới, các chương trình chiết khấu giảm giá, hoạt động

quảng cáo và quan hệ công chúng vào các ngày cuối cùng, với chi phí tăng lên qua

các năm. Tuy nhiên, hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Trường Tiền Plaza vẫn chưa

thực sự phát huy được hiệu quả và việc hoạch định ngân sách cho quảng cáo là chưa

có và ổn định, các hoạt động quảng cáo còn diễn ra lẻ tẻ, không mang tính chu kỳ,

thể hiện ở chỉ tiêu hiệu quả hoạt động marketing tại Trung tâm Thương mại Trường

Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017 được trình bày ở bảng sau.

70

Bảng 2.19. Hiệu quả hoạt động marketing tại Trung tâm Thương mại Trường

Tiền Plaza qua 3 năm 2015-2017

ĐVT: Triệu đồng

Năm So sánh

2015 2016 2017

15.136 16.898 18.715 1.762 10.569 12.904 16.376 2.335

4.567 3.994 2.339 1.023 1.191 1.534 2017/2016 2016/2015 % ± % ± 10,8 11,6 1.817 26,9 22,1 3.472 -573 -12,5 -1.655 -41,4 28,8 168 16,4 343

14,8 14,2 12,2 -0,6 -4,1 -2,0 -14,0

chi phí 0,10 0,09 0,09 0,0 -4,6 0,0 1,5

chi Tỷ 0,22 0,30 0,66 0,1 33,1 0,4 119,9 Chỉ tiêu 1. Tổng doanh thu 2. Tổng chi phí 3. Tổng lợi nhuận 4. Ngân sách marketing Chỉ tiêu hiệu quả - Tỷ suất doanh thu/chi phí marketing (1/4) - Tỷ suất marketing/tổng chi phí (4/2) - phí suất marketing/tổng lợi nhuận (4/3)

Nguồn: Trung tâm Thương Mại Trường Tiền Plaza

Qua Bảng 2.19, cho thấy, qua 3 năm 2015-2017, ngân sách dành cho hoạt

động marketing tăng lên đáng kể, cụ thể năm 2015, ngân sách cho hoạt động này là

1.023 triệu đồng; năm 2016, ngân sách cho hoạt động này là 1.191 triệu đồng; năm

2017, ngân sách cho hoạt động này là 1.534 triệu đồng. Xét theo tỷ lệ, ngân sách

cho hoạt động marketing hàng năm chiếm hơn 10% tổng chi phí của TTTM Trường

Tiền Plaza. Các chỉ tiêu hiệu quả đều đạt kết quả dương cho thấy hoạt động

marketing tuy có kết quả nhưng hiệu quả chưa cao và việc hoạch định ngân sách

marketing chủ quan, chưa có khảo sát đánh giá cụ thể và ổn định trong từng thời kỳ.

2.3. Đánh giá các chính sách marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt

bằng tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza qua khảo sát

2.3.1. Thông tin mẫu nghiên cứu

2.3.1.1. Đối tượng là khách hàng thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm

Thương mại Trường Tiền Plaza

Đây là đối tượng khảo sát chính của đề tài hướng đến, nhằm thu thập ý kiến

đánh giá của họ về các chính sách marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng

tại Trung tâm Thương mại Trường Tiền Plaza. Tác giả tiến hành phát phiếu điều tra

đối với hầu hết toàn bộ khách hàng hiện đang thuê kinh doanh tại đây với 165 phiếu 71

được phát ra. Sau khi loại đi 13 phiếu không đạt yêu cầu, tác giả chọn 152 phiếu

hợp lệ để tiến hành nghiên cứu, đạt tỷ lệ 92,1%. Thông tin khách hàng được trình

bày ở bảng sau.

Bảng 2.20. Đặc điểm mẫu khảo sát là khách hàng

Tiêu chí thống kê Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

73 79 48,0 52,0

1. Giới tính - Nam - Nữ 2. Độ tuổi

24 61 45 22 15,8 40,1 29,6 14,5 - Từ 20 đến 30 tuổi - Từ 31 đến 40 tuổi - Từ 41 đến 50 tuổi - Trên 50 tuổi

3. Trình độ

49 31 30 39 3 32,2 20,4 19,7 25,7 2,0 - Phổ thông trung học - Trung cấp - Cao đẳng - Đại học - Sau Đại học

30 54 68 19,7 35,5 44,7 4. Thời gian kinh doanh - Mới kinh doanh - Từ 1 đến 3 năm - Trên 3 năm

21 26 105 13,8 17,1 69,1 5. Kinh doanh cùng ai - Cùng gia đình - Cùng bạn bè - Một mình

6. Thời gian kinh doanh

- Trên 6 giờ - Trên 8 giờ - Trên 10 giờ - Trên 12 giờ

Tổng cộng 33 50 57 12 152 21,7 32,9 37,5 7,9 100,0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Về giới tính, khách hàng khảo sát là nam chiếm tỷ lệ 48,0%, tương ứng 73

người, nữ chiếm 52,0%, tương ứng 79 người, không có sự khác biệt quá nhiều về

giới tính của khách hàng tham gia kinh doanh tại TTTM Trường Tiền Plaza.

72

Về độ tuổi, khách hàng có độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi, chiếm tỷ lệ lớn nhất là

40,1%, từ 41 đến 50 tuổi là 45 người, chiếm tỷ lệ 29,6%, từ 20 đến 30 tuổi chiếm

15,8% và thấp nhất là Trên 50 tuổi có 22 khách hàng chiếm 14,5%.

Về trình độ, phổ thông trung học chiếm 32,2; trung cấp chiếm 20,4%, Cao

đẳng chiếm 19,7%, Đại học chiếm tỷ lệ 25,7% và thấp nhất là trình độ sau Đại học

chiếm 2,0%.

Thời gian kinh doanh trên 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất 44,7%; Từ 1 đến 3

năm chiếm tỷ lệ 35,5%; Mới kinh doanh chiếm 19,7%.

Kinh doanh cùng ai, khách hàng tự kinh doanh chiếm tỷ lệ cao nhất là 105

khách hàng, tương ứng 69,1%, kinh doanh góp vốn cùng bạn bè chiếm 17,1% Cùng

gia đình chiếm 13,8%.

Thời gian kinh doanh, trên 6 giờ chiếm 21,7%, Trên 8 giờ chiếm 32,9%, trên

10 giờ chiếm 37,5%, trên 12 giờ chiếm 7,9%.

2.3.1.2. Đối tượng là cán bộ Trung tâm

Để có cơ sở đề xuất giải pháp mang tính khách quan, toàn diện. Ngoài phỏng

vấn đối tượng chính khách hàng thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm Thương

mại Trường Tiền Plaza, tác giả tiến hành phỏng vấn đối tượng là cán bộ của Trung

tâm, là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ hiểu rõ về quy trình chính

sách, cũng như việc giải quyết các thắc mắc một cách cụ thể nhằm đáp ứng tốt hơn

nhu cầu của khách hàng. Thông tin được thể hiện ở Bảng 2.21.

Về giới tính, cán bộ là nam chiếm đa số với 59,4%, tương ứng 19 người; cán

bộ là nữ chỉ chiếm 40,6%, tương ứng 13 người.

Về vị trí công việc, cán bộ quản lý chiếm 18,8% (tương ứng 6 người), Nhân

viên kinh doanh chiếm tỷ lệ 65,6%, đây là những người tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng, họ hiểu rõ về quy trình thực hiện chính sách các chính sách marketing mix

cũng như việc giải quyết các thắc mắc của khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu tốt

hơn cho khách hàng.

Về thâm niên công tác, hầu hết cán bộ có kinh nghiệm làm việc trên 3 năm,

từ khi Trung tâm đi vào hoạt động cho đến nay, chiếm tỷ lệ 71,9%, tương ứng 23

người. Cán bộ có kinh nghiệm từ 1 đến 3 năm chiếm 21,9% (tương ứng 7 người),

rất ít dưới 1 năm chiếm tỷ lệ 6,3%. Có thể thấy, cán bộ Trung tâm đều là những

73

người có bề dày kinh nghiệm, hiểu và nắm rõ quy trình, cũng như các chính sách

marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh tại đây. Đây cũng là

một lợi thế trong việc thu hút khách hàng.

Bảng 2.21. Đặc điểm mẫu là cán bộ Trung tâm

Tiêu chí thống kê Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

19 59,4

13 40,6

1. Giới tính - Nam - Nữ 2. Vị trí

6 18,8

21 65,6

5 15,6 - Cán bộ quản lý - Nhân viên kinh doanh - Nhân viên kế toán

3. Thâm niên

2 7 6,3 21,9

23 71,9 - Dưới 1 năm - Từ 1 đến 3 năm - Trên 3 năm

Tổng cộng 32 100,0

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Có thể thấy mẫu nghiên cứu giữa các nhóm đối tượng là hợp lý và phù hợp

để tiến hành nghiên cứu.

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số cronbach’s alpha

Độ tin cậy thang đo sẽ được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha.

Với Cronbach’s Alpha sẽ giúp loại đi những biến quan sát không đạt yêu cầu hay

các thang đo chưa đạt yêu cầu cho quá trình nghiên cứu. Các biến quan sát có hệ số

tương quan biến tổng (item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn để

thang đo đạt yêu cầu khi Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 trở lên (Nguyễn Đình Thọ

và Nguyễn Thị Mai Trang, 2004). Các nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha

từ 0,8 đến 1 thì thang đo lường này tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Tuy nhiên

nhiều tác giả cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong

trường hợp các khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời (Theo

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

74

Bảng 2.22. Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo cronbach’s alpha

Biến quan sát Ký hiệu Tương quan biến - tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến

0,457 0,481 0,886 0,881 0,881 Thang đo tổng thể, Cronbach’s Alpha: SP01 Vị trí kinh doanh đóng vai trò quan trọng SP02 Diện tích thuê

SP03 0,451 0,882 Đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ: trông giữ xe, kho, vệ sinh…

0,495 0,499 0,424 0,472 0,371 0,514 0,383 0,449 0,880 0,880 0,882 0,881 0,884 0,880 0,883 0,882 SP04 Xây dựng gian hàng hiện đại, bố trí hợp lý SP05 Bên trong sạch sẽ, thoáng mát. SP06 Mức độ an toàn trong PCCC (cháy nổ). SP07 Kiến trúc cảnh quan ấn tượng, hấp dẫn GC01 Chi phí đầu tư ban đầu GC02 Giá mặt bằng GC03 Chi phí sử dụng như vệ sinh, điện, nước, …. GC04 Giá tiền mặt bằng không đổi khi đóng tiền dài hạn

GC05 0,347 0,884 Giá tiền mặt bằng điều chỉnh tăng hàng năm nếu hợp đồng ngắn hạn

0,543 0,441 0,390 0,475 0,474 0,481 0,400 0,412 0,441 0,443 0,522 0,526 0,489 0,879 0,882 0,884 0,881 0,881 0,881 0,883 0,883 0,882 0,882 0,880 0,880 0,881 GC06 Chính sách giảm tiền cho khách hàng thuê dài hạn GC07 Chính sách ưu tiên khách hàng cũ khác khách hàng mới GC08 Chính sách khách hàng đóng tiền nhiều lần PP01 Vị trí địa điểm tập trung khu đông dân cư PP02 Vị trí trung tâm ngay vị trí mua bán truyền thống PP03 Vị trí thuận tiện giao thông PP04 Trung tâm thương mại lớn PP05 Vị trí dễ tiếp cận khách du lịch, bến xe bus PP06 Quy trình làm việc hướng tới khách hàng TT01 Thông báo của Trung tâm rõ ràng, hợp lý TT02 Chính sách rõ ràng TT03 Truyền thông của chính quyền địa phương TT04 Nhân viên công ty tư vấn rõ ràng, dễ hiểu.

TT05 0,486 0,881 Tác động của nhóm tham khảo ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng)

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Bảng 2.22, cho thấy hệ số tương quan của một biến quan sát với biến tổng

phải đều lơn hơn 0,3. Tất cả các hệ số cronbach’s Alpha nếu loại biến đều không lớn

75

hơn cronbach’s Alpha. Bên cạnh đó, tất cả các cronbach’s Alpha đều cao hơn 0,6.

Kết quả trên đã đáp ứng được yêu cầu cho việc đánh giá một thang đo có độ tin cậy.

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

2.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến độc lập

Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn và tóm tắt các biến

nghiên cứu thành các khái niệm. Thông qua phân tích nhân tố nhằm xác định mối

quan hệ của nhiều biến được xác định và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan

sát. Phân tích nhân tố khám phá cần dựa vào tiêu chuẩn cụ thể và tin cậy. Kết quả

phân tích nhân tố được thể hiện ở bảng dưới đây

Bảng 2.23. Kiểm định KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,835

Approx. Chi-Square 2160,866

Bartlett's Test of Sphericity df 325

Sig. 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Nhằm kiểm tra xem mẫu điều tra nghiên cứu có đủ lớn và có đủ điều kiện để

tiến hành phân tích nhân tố hay không, nhóm nghiên cứu tiến hành kiểm định Kaiser

- Meyer - Olkin và kiểm dịnh Barlett. Với kềt quả kiềm định KMO là 0,835 lớn hơn

0,5 và Sig. của kiểm định Barlett bé hơn 0,05 (các biến quan sát tương quan với nhau

trong tổng thể) ta có thể kết luận được rằng dữ liệu khảo sát được đảm bảo các điều

kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA và có thể sử dụng các kết quả đó.

Có thể thấy các biến trong từng thang đo có sự xáo trộn vị trí khi đưa vào

phân tích, tuy nhiên các biến trong từng thang đo không thay đổi và vẫn giữ nguyên.

Vì vậy, qua phân tích EFA ta vẫn giữ được 26 biến quan sát ban đầu. Đồng thời

kiểm định Bartlett’s cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối quan hệ tương

quan với nhau (Mức ý nghĩa Sig.= 0,000 < 0,05) với hệ số KMO = 0,835 (0,5 <

KMO < 1,0), chứng tỏ phân tích EFA cho việc nhóm các biến quan sát này lại với

nhau là thích hợp.

Kết quả phân tích EFA đã cho ra các nhân tố cơ bản của mô hình nghiên cứu,

4 nhân tố này giải thích được 60,657% của biến động. Tất cả các hệ số tải nhân tố

của các nhân tố trong từng nhóm yếu tố đều lớn hơn 0,5. Bốn nhân tố này như sau:

76

Bảng 2.24. Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập

Biến quan sát Hệ số tải nhân tố 3 2 4

1 0,786 0,783 0,772 0,744 0,741 0,717 0,681 0,630

0,846 0,841 0,805 0,674 0,617 0,574 0,555

0,839 0,826 0,813 0,804 0,716 0,667

GC04 GC02 GC06 GC01 GC03 GC07 GC08 GC05 SP01 SP04 SP07 SP05 SP03 SP02 SP06 PP02 PP06 PP01 PP03 PP04 PP05 TT04 TT02 TT01 TT03 TT05 0,824 0,805 0,657 0,623 0,612

Eigenvalues Phương sai trích Cronbach’s alpha 7,058 27,147 0,881 4,058 42,755 0,872 1,595 60,657 0,852

3,059 54,521 0,879 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Qua phân tích EFA ta vẫn giữ được 26 biến quan sát ban đầu. Kết quả có 4

nhân tố với tổng phương sai trích là 60,657%; tức là khả năng sử dụng 4 nhân tố

này để giải thích cho 26 biến quan sát là 60,657% (>50%).

77

2.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc

Nhân tố đánh giá chung về chính sách marketing - mix tại Trung tâm thương

mại Trường Tiền Plaza được xem là kết quả của những nỗ lực hoàn thiện chính sách

marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường

Tiền Plaza, cũng như đáp ứng những kỳ vọng của khách hàng về các chính sách

marketing mix được áp dụng.

Bảng 2.25. Kết quả phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,737

Approx. Chi-Square 265,923

Bartlett's Test of Sphericity df 3

Sig. 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá đối với các chỉ tiêu đo

lường đánh giá chung về chính sách marketing - mix tại Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza. Nghiên cứu thu được kết quả cho thấy Eigenvalues bằng 2,466

thỏa mãn điều kiện lớn hơn 1 và tổng phương sai rút trích là 82,194> 50% đã cho

thấy các điều kiện của phân tích nhân tố là phù hợp đối với biến quan sát.

Ngoài ra, kết quả kiểm định Kaiser - Meyer - Olkin cho ta hệ số KMO bằng

0,737 và kết quả kiểm định Bartlett’s - test cũng cho thấy, giá trị kiểm định bằng

265,923 với mức ý nghĩa dưới 5% đã bác bỏ giả thuyết các biến không tương quan.

2.3.4. Đánh giá của khách hàng về các chính sách marketing mix đối với

dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

Nhằm phân tích mức độ đánh giá trung bình của khách hàng về chính sách

marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường

Tiền Plaza, cụ thể: Chính sách sản phẩm (SP); Chính sách giá cả (GC); Chính sách

phân phối (PP) và chính sách truyền thông marketing (TT). Các đánh giá này sẽ

được kiểm định One Sample t-test với giá trị 4 (trong thang đo likert mà đề tài sử

dụng, tức “Đồng ý” với ý kiến đưa ra để xem có ý nghĩa hay không.

2.3.4.1. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách sản phẩm

H0: Đánh giá của khách hàng đối với chính sách sản phẩm = 4;

H1: Đánh giá của khách hàng đối với chính sách sản phẩm ≠ 4.

78

Bảng 2.26. Kết quả kiểm định One sample t-test đánh giá chính sách sản phẩm

Ký hiệu Tiêu chí đánh giá Giá trị Sig.

Giá trị kiểm định 4 4 4 4 4 4 4 Giá trị trung bình 3,98 SP01 Vị trí kinh doanh đóng vai trò quan trọng 4,26 SP02 Diện tích thuê SP03 Đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ: giữ xe, kho, vệ sinh… 4,28 4,05 SP04 Xây dựng gian hàng hiện đại, bố trí hợp lý 4,07 SP05 Bên trong sạch sẽ, thoáng mát. 4,41 SP06 Mức độ an toàn trong PCCC (cháy nổ) 3,99 SP07 Kiến trúc cảnh quan ấn tượng, hấp dẫn

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích ở trên cho thấy, tất cả các tiêu chí trong nhóm này đều có

giá trị Sig. <0.05. Do vậy dựa vào giá trị trung bình để đưa ra kết luận. Các tiêu chí

“Mức độ an toàn trong PCCC”; “Diện tích thuê” và “Đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ: giữ

xe, kho …” là 3 tiêu chí có giá trị trung bình cao trong nhóm lần lượt là 4,41; 4,26

và 4,28, cho thấy các khách hàng khá đồng ý với các nhận định này. Tiêu chí “Vị trí

kinh doanh đóng vai trò quan trọng”; “Kiến trúc cảnh quan ấn tượng, hấp dẫn” và

“Xây dựng gian hàng hiện đại, bố trí hợp lý” có giá trị trung bình lần lượt là 3,98;

3,99 và 4,05, các giá trị này khá cao, khách hàng đồng ý với các nhận định này.

2.3.4.2. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách giá

H0: Đánh giá của khách hàng đối với chính sách giá = 4;

H1: Đánh giá của khách hàng đối với chính sách giá ≠ 4.

Bảng 2.27. Kết quả kiểm định One sample t-test đánh giá chính sách giá

Ký hiệu Tiêu chí đánh giá Giá trị Sig.

Giá trị trung bình 3,57 3,34 3,20 3,47 Giá trị kiểm định 4 4 4 4

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 GC05 2,88 4 GC01 Chi phí đầu tư ban đầu GC02 Giá mặt bằng GC03 Chi phí sử dụng như vệ sinh, điện, nước, …. GC04 Giá tiền mặt bằng không đổi khi đóng tiền dài hạn Giá tiền mặt bằng điều chỉnh tăng hàng năm nếu hợp đồng ngắn hạn

3,28 3,96 2,98 4 4 4 GC06 Chính sách giảm tiền cho khách hàng thuê dài hạn GC07 Chính sách ưu tiên khách hàng cũ khác KH mới GC08 Chính sách khách hàng đóng tiền nhiều lần

0,000 0,000 0,000 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

79

Kết quả phân tích ở trên cho thấy, tất các các tiêu chí trong nhóm đều có mức

ý nghĩa < 0,05 do vậy dựa vào giá trị trung bình để đưa ra kết luận. Tiêu chí “Chính

sách ưu tiên khách hàng cũ khác khách hàng mới” có giá trị trung bình khá cao và

cao nhất trong nhóm là 3,96, khách hàng rất đồng ý về chính sách này.

Tiêu chí “Giá tiền mặt bằng điều chỉnh tăng hàng năm nếu hợp đồng ngắn

hạn” có giá trị trung bình là 2,88 cho thấy khách hàng chưa thật sự hài lòng với cách

tính giá thuê mặt bằng như này.

Tiêu chí “Chính sách khách hàng đóng tiền nhiều lần” có giá trị trung bình là

2,98, khách hàng vẫn chưa thật sự đồng ý với ý kiến này. Thực tế cho thấy, Trung

tâm vẫn chưa linh hoạt trong việc cho khách hàng đóng tiền nhiều lần.

2.3.4.3. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách phân phối

H0: Đánh giá của khách hàng đối với chính sách phân phối = 4;

H1: Đánh giá của khách hàng đối với chính sách phân phối ≠ 4.

Bảng 2.28. Kết quả kiểm định One sample t-test đánh giá

đối với chính sách phân phối

Ký hiệu Tiêu chí đánh giá Giá trị Sig.

Giá trị trung bình 3,36 3,35 3,86 3,68 3,05 3,44 Giá trị kiểm định 4 4 4 4 4 4 PP01 Vị trí địa điểm tập trung khu đông dân cư PP02 Vị trí trung tâm ngay vị trí mua bán truyền thống PP03 Vị trí thuận tiện giao thông PP04 Trung tâm thương mại lớn PP05 Vị trí dễ tiếp cận khách du lịch, bến xe bus PP06 Quy trình làm việc hướng tới khách hàng

0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích cho thấy, các tiêu chí trong nhóm nhân tố này đều có mức

ý nghĩa <0,05 do vậy dựa vào giá trị trung bình để đưa ra kết luận. Tiêu chí “Vị trí

địa điểm tập trung khu đông dân cư” và “Vị trí trung tâm ngay vị trí mua bán truyền

thống” có giá trị trung bình lần lượt là 3,36 và 3,35cho thấy khách hàng tương đối

đồng ý với các nhận định này. Các tiêu chí còn lại được đánh giá ở mức độ đồng ý

cao. Cụ thể các tiêu chí “Vị trí thuận tiện giao thông”; “Trung tâm thương mại lớn”;

“Vị trí dễ tiếp cận khách du lịch, bến xe bus” và “Quy trình làm việc hướng tới

80

khách hàng” có giá trị trung bình lần lượt là 3,86; 3,68; 3,05 và 3,44. Điều này thể

hiện rằng khách hàng đồng ý với các ý kiến này.

2.3.4.4. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách truyền thông marketing

H0: Đánh giá của khách hàng đối với chính sách truyền thông marketing = 4;

H1: Đánh giá của khách hàng đối với chính sách truyền thông marketing ≠ 4.

Bảng 2.29. Kết quả kiểm định One sample t-test đánh giá đối với chính sách

truyền thông marketing

Ký hiệu Tiêu chí đánh giá Giá trị Sig.

Thông báo của Trung tâm rõ ràng, hợp lý

Giá trị trung bình 3,64 3,83 3,32 2,93 Giá trị kiểm định 4 4 4 4 0,000 0,000 0,000 0,000 TT01 TT02 Chính sách rõ ràng Truyền thông của chính quyền địa phương TT03 TT04 Nhân viên công ty tư vấn rõ ràng, dễ hiểu.

TT05 3,15 4 0,000 Tác động của nhóm tham khảo ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích cho thấy, các tiêu chí trong nhóm đều có mức ý nghĩa là

0,00 < 0,05, ta dựa vào giá trị trung bình để đưa ra kết luận. Tiêu chí “Thông báo

của Trung tâm rõ ràng, hợp lý” là tiêu chí có giá trị trung bình cao nhất trong nhóm

là 3,64, khách hàng khá đồng ý với nhận định này, họ đánh giá khá tốt về thông báo

của Trung tâm. Các tiêu chí “Chính sách rõ ràng”; “Truyền thông của chính quyền

địa phương” và “Tác động của nhóm tham khảo ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt

bằng)” có giá trị trung bình lần lượt là 3,83; 3,32 và 3,15, cho thấy khách hàng

tương đối đồng ý với các đánh giá này. Tuy nhiên, tiêu chí “Nhân viên công ty tư

vấn rõ ràng, dễ hiểu”, điểm đánh giá khá thấp 2,93, cho thấy khách hàng vẫn chưa

thật sự hài lòng về nhiều khía cạnh của đội ngũ nhân viên. Việc giải đáp thắc mắc

cho khách hàng vẫn chưa được nhân viên trả lời rõ ràng và đầy đủ, nhu cầu của

khách hàng vẫn chưa được đáp ứng tốt nhất. Thực tế hiện tại cho thấy, đội ngũ nhân

viên kinh doanh còn mỏng, đa số là cán bộ thiếu kinh nghiệm, khối lượng công việc

phải xử lý quá lớn nên năng lực phục vụ còn hạn chế.

81

2.3.5. Phân tích sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên

của Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

Quá trình phân tích đã tiến hành kiểm định Independent sample t-test sự khác

biệt trong đánh giá của khách hàng và nhân viên đối với 26 biến quan sát thuộc 4

nhân tố khác nhau ở trên.

- Khác biệt khi đánh giá về “Chính sách sản phẩm”

H0: Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên;

H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên;

Kiểm định leneve's test dựa trên cặp giả thuyết:

H0: Phương sai hai nhóm bằng nhau;

H1: Phương sai hai nhóm khác nhau.

Bảng 2.30. Kết quả kiểm định Independent sample t-test khác biệt khi đánh giá

đối với chính sách sản phẩm

Tiêu chí đánh giá Sig. (2- tailed)

Sig. Levene's test 0,636 0,935 0,090 0,166 0,734 0,262 0,185 1. Vị trí kinh doanh đóng vai trò quan trọng 2. Diện tích thuê 3. Đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ: giữ xe, kho … 4. Xây dựng gian hàng hiện đại, bố trí hợp lý 5. Bên trong sạch sẽ, thoáng mát. 6. Mức độ an toàn trong PCCC (Cháy nổ). 7. Kiến trúc cảnh quan ấn tượng, hấp dẫn

Điểm trung bình Nhân Khách viên hàng 4,16 3,98 0,194 4,41 4,26 0,246 4,34 4,28 0,667 4,31 4,05 0,060 4,16 4,07 0,585 4,50 4,41 0,532 4,41 3,99 0,202 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích, cho thấy giá trị Sig. Levene's test của tất cả các yếu tố đều

lớn hơn mức ý nghĩa 0,05 chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0 nên có thể khẳng định

phương sai hai nhóm bằng nhau và sử dụng tốt trong phân tích Independent sample

t-test. Giá trị Sig. (2-tailed) của tất cả các yếu tố đều lớn hơn mức ý nghĩa 0,05 nên

chưa xác định rõ được sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên về

chính sách sản phẩm. Do vậy, tác giả dựa vào giá trị mean giữa 2 nhóm đối tượng

để tiến hành so sánh. Đối với yếu tố “Vị trí kinh doanh đóng vai trò quan trọng”, giá

trị trung bình trong đánh giá của khách hàng là 3,98 trong khi đó đánh giá của nhân

viên khá cao là 4,16. Nhân viên có đánh giá cao hơn khách hàng.

82

Yếu tố “Đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ: trông giữ xe, kho, vệ sinh” có giá trị

trung bình trong đánh giá của khách hàng và sinh viên lần lượt là 4,28 và 4,34.

Nhân viên có đánh giá cao hơn khách hàng về yếu tố này.

- Khác biệt khi đánh giá về chính sách giá

H0: Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên;

H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên;

Kiểm định leneve's test dựa trên cặp giả thuyết:

H0: Phương sai hai nhóm bằng nhau

H1: Phương sai hai nhóm khác nhau

Bảng 2.31. Kết quả kiểm định Independent sample t-test khác biệt

khi đánh giá về chính sách giá

Tiêu chí đánh giá Sig. (2- tailed)

Sig. Levene's test 0,539 0,108 0,108 0,002 0,002 0,230 Điểm trung bình Nhân Khách viên hàng 4,09 3,57 4,13 3,34 3,41 3,20

0,142 0,061 3,47 3,81

0,041 0,119 2,88 3,19

0,543 0,685 3,28 3,34

0,398 0,598 3,96 4,03

0,983 0,945 2,98 1. Chi phí đầu tư ban đầu 2. Giá mặt bằng 3. Chi phí sử dụng như điện, nước,… 4. Giá tiền mặt bằng không đổi khi đóng tiền dài hạn 5. Giá tiền mặt bằng điều chỉnh tăng hàng năm nếu hợp đồng ngắn hạn 6. Chính sách giảm tiền cho khách hàng thuê dài hạn 7. Chính sách ưu tiên khách hàng cũ khác khách hàng mới 8. Chính sách KH đóng tiền nhiều lần

2,97 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Qua Bảng 2.31, cho thấy giá trị Sig. Levene's test của các yếu tố đều lớn hơn

mức ý nghĩa 0,05 nên chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0, có thể khẳng định phương

sai hai nhóm bằng nhau và sử dụng tốt trong phân tích Independent sample t-test.

Các yếu tố có giá trị Sig. đều nhỏ hơn 0,05, tồn tại rõ sự khác biệt trong đánh

giá giữa khách hàng và nhân viên. Đối với 2 yếu tố này, đánh giá của khách hàng

trên 3 điểm, trong khi đó đánh giá của cán bộ trên 4 điểm, điều đó cho thấy khách

hàng chưa hài lòng về giá mặt bằng cũng như chi phí đầu tư ban đầu.

83

- Khác biệt khi đánh giá về chính sách phân phối

H0: Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên;

H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên.

Kiểm định leneve's test dựa trên cặp giả thuyết

H0: Phương sai hai nhóm bằng nhau;

H1: Phương sai hai nhóm khác nhau.

Bảng 2.32. Kết quả kiểm định Independent sample t-test khác biệt khi đánh giá

chính sách phân phối

Tiêu chí đánh giá Sig. (2- tailed) Sig. Levene's test Điểm trung bình Nhân Khách viên hàng

0,500 0,019 3,36 3,59

0,123 0,434 3,35 3,47

0,443 0,100 0,066 0,202 2,86 2,68 3,22 3,47

0,300 0,224 3,05 3,56

0,066 0,116 3,44 3,72 1. Vị trí địa điểm tập trung khu đông dân cư 2. Vị trí trung tâm ngay vị trí mua bán truyền thống 3. Vị trí thuận tiện giao thông 4. Trung tâm thương mại lớn 5. Vị trí dễ tiếp cận khách du lịch, bến xe bus 6. Quy trình làm việc hướng tới khách hàng

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Qua Bảng 2.32, cho thấy giá trị Sig. Levene's test của các yếu tố đều lớn hơn

mức ý nghĩa 0,05 nên chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0, có thể khẳng định phương

sai hai nhóm bằng nhau và sử dụng tốt trong phân tích Independent sample t-test.

Yếu tố “Vị trí địa điểm tập trung khu đông dân cư” có giá trị Sig. (2-tailed)

là 0,019 nhỏ hơn 0,05, thấy rõ sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân

viên. Đánh giá của khách hàng thấp hơn so với nhân viên, cụ thể là giá trị trung

bình trong đánh giá của nhân viên và khách hàng lần lượt là 3,59 và 3,36. Các yếu

tố còn lại đều có giá trị Sig. (2-tailed) lớn hơn mức ý nghĩa 0,05 nên chưa xác định

rõ được sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên về chính sách

phân phối. Do vậy, tác giả dựa vào giá trị mean giữa 2 nhóm đối tượng để tiến hành

so sánh. Kết quả cho thấy, nhân viên đánh giá cao hơn so với khách hàng.

84

- Khác biệt khi đánh giá về chính sách truyền thông marketing

H0: Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên;

H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa khách hàng và nhân viên.

Kiểm định leneve's test dựa trên cặp giả thuyết

H0: Phương sai hai nhóm bằng nhau;

H1: Phương sai hai nhóm khác nhau.

Bảng 2.33. Kết quả kiểm định Independent sample t-test khác biệt khi đánh giá

chính sách truyền thông marketing

Tiêu chí đánh giá Sig. (2-tailed)

Sig. Levene's test 0,467 0,186 0,200 0,230 0,049 0,032 0,042 0,001 Điểm trung bình Nhân Khách viên hàng 3,91 3,64 4,13 3,83 3,63 3,32 3,66 2,93

0,220 0,007 3,15 3,66 1. Thông báo của Trung tâm rõ ràng, hợp lý 2. Chính sách rõ ràng 3. Truyền thông của chính quyền địa phương 4. Nhân viên công ty tư vấn rõ ràng, dễ hiểu. 5. Tác động của nhóm tham khảo ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Qua Bảng 2.33, cho thấy giá trị Sig. Levene's test của các yếu tố đều lớn hơn

mức ý nghĩa 0,05 nên chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0, có thể khẳng định phương

sai hai nhóm bằng nhau và sử dụng tốt trong phân tích Independent sample t-test.

Các yếu tố có giá trị Sig. (2-tailed) nhỏ hơn 0,05, thấy rõ sự khác biệt trong

đánh giá giữa khách hàng và nhân viên. Đánh giá của khách hàng thấp hơn so với

nhân viên. Cụ thể, tiêu chí “Thông báo của Trung tâm rõ ràng, hợp lý” nhân viên và

khách hàng đánh giá lần lượt là 3,64 và 3,91. Tiêu chí “Chính sách rõ ràng” nhân

viên và khách hàng đánh giá lần lượt là 3,83 và 4,13. Tiêu chí “Nhân viên công ty

tư vấn rõ ràng, dễ hiểu” nhân viên và khách hàng đánh giá lần lượt là 2,93 và 3,66.

Tiêu chí “Tác động của nhóm tham khảo ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng”

nhân viên và khách hàng đánh giá lần lượt là 3,15 và 3,66.

2.3.6. Phân tích hồi quy

2.3.6.1. Phân tích tương quan

Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính ta sẽ xem xét các mối tương

quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa các biến

85

độc lập với nhau. Hệ số tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc càng lớn

chứng tỏ mối quan hệ tuyến tính càng lớn và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù

hợp. Mặt khác, nếu giữa các biến độc lập cũng có tương quan lớn với nhau thì đó

cũng là dấu hiệu cho biết giữa chúng có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong

mô hình ta đang xét.

Bảng 2.34. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc

SP PP TT Y

GC 1 GC

1 SP

1 PP

1 TT

1 Y Hệ số tương quan Sig. Hệ số tương quan Sig. Hệ số tương quan Sig. Hệ số tương quan Sig. Hệ số tương quan Sig. 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,438 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,352 0,000 0,000 0,000 0,398 0,000 0,311 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Qua Bảng 2.34, cho thấy tất cả các biến có mức ý nghĩa Sig. < 0,05, vì vậy

các biến đều được giữ lại để tiếp tục hồi quy bội.

2.3.6.2. Phân tích hồi quy

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố, nhóm các biến theo từng yếu tố, nghiên

cứu tiếp tục tiến hành phân tích hồi quy. Mô hình hồi quy mà nghiên cứu áp dụng là

mô hình hồi quy đa biến để xem xét mối liên hệ giữa biến phụ thuộc với các biến

độc lập. Khi phân tích hồi quy, kết quả sẽ cho thấy được các yếu tố ảnh hưởng đến

chính sách Marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương

mại Trường Tiền Plaza và mức độ tác động của chúng.

Cụ thể, phân tích hồi quy được thực hiện với 4 biến độc lập là: (1) Chính

sách sản phẩm; (2) Chính sách giá; (3) Chính sách phân phối; (4) Chính sách truyền

thông marketing và Biến phụ thuộc đánh giá chung. Phương pháp đưa vào một lượt

(phương pháp Enter) được dùng để phân tích hồi quy. Giá trị của các yếu tố được

dùng để chạy hồi quy là giá trị regression từ kết quả phân tích nhân tố.

86

Mô hình được viết như sau:

Y = β0 + β1*SP + β2*GC + β3*PP + β4*TT + ei

Trong đó: Y: Đánh giá chung về các chính sách marketing mix đối với dịch

vụ cho thuê mặt bằng; Các yếu tố ảnh hưởng, gồm: SP: Chính sách sản phẩm; GC:

Chính sách giá; PP: Chính sách phân phối; TT: Chính sách truyền thông marketing;

βi: Các hệ số hồi quy (i > 0); β0: Hằng số. ei: Sai số.

- Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy Để đánh giá độ phù hợp của mô hình ta dùng hệ số xác định R2 điều chỉnh. Hệ số xác định R2 điều chỉnh của mô hình này là 56,0%, thể hiện 4 biến độc lập

trong mô hình giải thích được 56,0% biến thiên của biến phụ thuộc. Với giá trị này

thì độ phù hợp của mô hình là chấp nhận được.

Mô hình R R2

1 Sai số chuẩn của ước lượng 0,66336947 Durbin- Watson 1,814 0,756 0,572

Bảng 2.35. Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter R2 điều chỉnh 0,560 Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Để kiểm định độ phù hợp của mô hình ta sử dụng các công cụ kiểm định F

và kiểm định t. Để có thể suy mô hình này thành mô hình của tổng thể ta cần phải

tiến hành kiểm định F thông qua phân tích phương sai.

Giả thuyết H0 là βk = 0. Ta có Sig. của F = 0,00 < 0,05 nên bác bỏ giả thuyết H0.

Bảng 2.36. Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy

Mô hình df F Tổng phương sai lệch Bình phương tổng phương sai lệch

Mức ý nghĩa Sig. 0,000 21,578 49,034

0,440

86,311 4 64,689 147 151,000 151 Mô hình hồi quy 1 Số dư Tổng

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Như vậy, điều này có nghĩa là kết hợp của các biến thể hiện có trong mô hình

có thể giải thích được thay đổi của biến phụ thuộc hay nói cách khác có ít nhất một

biến độc lập nào đó ảnh hưởng đến biến phụ thuộc.

87

Để đảm bảo các biến độc lập đều thực sự có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc, ta

tiến hành kiểm định t. Với giả thuyết H0 là hệ số hồi quy của các biến độc lập βk=0 và

với độ tin cậy 95%. Dựa vào bảng kết quả hồi quy sử dụng phương pháp enter, ta có

mức giá trị Sig của 4 yếu tố: Chính sách sản phẩm; Chính sách giá; Chính sách phân

phối; Chính sách truyền thông marketing nên bác bỏ giả thiết H0: 4 nhân tố này

không giải thích được cho biến phụ thuộc.

- Kết quả phân tích hồi quy và mức độ quan trọng của từng nhân tố

Phân tích hồi quy cho thấy cả 4 nhân tố là: Chính sách sản phẩm; Chính sách

giá; Chính sách phân phối; Chính sách truyền thông marketing đều có quan hệ

tuyến tính thuận chiều với đánh giá chung về chính sách marketing mix đối với dịch

vụ cho thuê mặt bằng do hệ số Sig. < 0,05.

Bảng 2.37. Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Mô hình t Sig.

B Beta

(Hằng số) GC SP PP TT 1,356E-016 0,438 0,352 0,398 0,311 Độ lệch chuẩn 0,054 0,054 0,054 0,054 0,054 0,438 0,352 0,398 0,311 0,000 8,116 6,521 7,381 5,767 1,000 0,000 0,000 0,000 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Như vậy, có thể xác định phương trình hồi quy tuyến tính cho mô hình

nghiên cứu như sau:

Y = 0,352*SP + 0,438*GC + 0,398*PP + 0,311*TT

Bảng 2.37, biểu diễn kết quả hồi quy cho thấy các chính sách marketing mix

ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza, bao gồm: Chính sách sản phẩm (hệ số Beta chuẩn hóa là 0,352);

Chính sách giá (hệ số Beta chuẩn hóa là 0,438); Chính sách phân phối (hệ số Beta

chuẩn hóa là 0,398) và chính sách truyền thông marketing (hệ số Beta chuẩn hóa là

0,311). Bốn yếu tố đều có hệ số Beta chuẩn hóa dương nên các biến này tác động

cùng chiều đến đánh giá chung về chính sách marketing mix đối với dịch vụ cho

thuê mặt bằng. Mặt khác, bốn nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá chung về chính sách 88

marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng đều có mức ý nghĩa Sig. < 0,05.

Vì vậy, chúng có tác động đáng kể đến đánh giá chung về chính sách marketing mix

đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng, trong đó tác động mạnh nhất là chính sách giá

với hệ số Beta chuẩn hóa là 0,438.

Kết quả này đã khẳng định các giả thuyết về mối quan hệ giữa đánh giá

chung về chính sách marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng và các yếu tố

ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng kinh doanh nêu ra được chấp nhận và

kiểm định phù hợp. Từ đó, Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza cần chú trọng

cải tiến hơn nữa những chính sách này để nâng cao ý định thuê mặt bằng kinh

doanh của khách hàng tại đây.

2.4. Đánh giá chung về tình hình thực hiện các chính sách marketing

mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại TTTM Trường Tiền Plaza

2.4.1. Những kết quả đạt được

Với định hướng kinh doanh và hoạt động thưc tế diễn ra trong quá trình thực

hiện hóa các chiến lược, kế hoạch marketing đề ra, Trung tâm thương mại Trường

Tiền Plaza đã thu về một số thành công khi so sánh với tình hình thị trường chung

trong thời gian vừa qua: Duy trì một số lượng khách thuê trung thành để cùng

Trung tâm vượt qua khó khăn với nỗ lực cao trong hoạt động tạo ra sự hài lòng của

Khách thuê hiện tại từ những yếu tố thuộc các chính sách marketing mix.

Nhìn nhận một cách chi tiết hơn về những thành công của từng yếu tố thuộc

các chính sách marketing mix cho thấy, trên 81,6% khách hàng đánh giá trên mức

trung bình đối với chính sách sản phẩm sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân

phối và xúc tiến truyền thông. Phần lớn các Khách thuê thuộc khu vực Vui chơi -

Giải trí thể hiện sự hài lòng tương đối cao.

Những thành công trên hiện tại là một kết quả gần như dễ dàng nhận thấy

xuất phát phần nhiều do các lợi thế mang tính chiến lược có sẵn mà Trung tâm

thương mại Trường Tiền Plaza có được: Vị trí khai thác tốt, cơ sở hạ tầng được xây

dựng đồng bộ và có sự hỗ trợ của kinh nghiệm từ hoạt động tư vấn. Bên cạnh đó, là

sự nỗ lực đến từ lực lượng nhân viên nòng cốt.

2.4.2. Tồn tại và nguyên nhân tồn tại

Mặc dù, đã có định hướng đúng đắn trong chính sách kinh doanh chung và

chính sách marketing - mix trong việc phát triển thị trường. Song vẫn còn nhiều tồn 89

tại về nền móng cho việc áp dụng marketing như là môi trường tổ chức nội bộ, điều

kiện riêng của Trung tâm, công tác cán bộ và kế hoạch, các hoạt động hỗ trợ

marketing, làm cho việc áp dụng chính sách marketing chưa thực sự hiệu quả.

Hiện tại, đối tác lớn của Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza là

Co.opMart Huế đã thuê mặt bằng 3 tầng (từ tầng trệt cho đến tầng 2) đạt 70% diện

tích mặt bằng công năng của tòa nhà, Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

đang xúc tiến kêu gọi đầu tư kinh doanh vào 30% diện tích mặt bằng còn lại.

Là một trung tâm thương mại lớn trên thành phố, muốn thực hiện kêu gọi

đầu tư thì ngoài việc phải luôn nâng cao chất lượng dịch vụ, bảo trì bảo dưỡng trang

thiết bị kỹ thuật cung như vẽ đẹp mỹ quang của tòa nhà thì bên cạnh đó sự đóng góp

của chính sách marketing là không thể thiếu, nhưng ở công ty việc đưa ra một quỹ

cho hoạt động marketing lại không có .

Công ty không có được đội chuyên trách làm nhiệm vụ thị trường, tìm hiểu

nhu cầu của khách hàng, để đa dạng hoá sản phẩm mặt bằng kinh doanh của mình.

Do đó, danh mục mặt bằng công năng của công ty trở nên đơn điệu. Mặt khác các

quyết định marketing chỉ là các quyết định định tính, dựa trên kinh nghiệm kinh

doanh, hoặc chỉ là các dữ liệu thống kê thực có.

* Nguyên nhân

Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza chưa có bộ phận marketing riêng

và nhân viên có kiến thức chuyên môn hạn chế, để có thể lập kế hoạch, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các chương trình marketing. Công tác này do Phòng kinh

doanh đảm nhận và chủ yếu vẫn là công tác mời gọi liên hệ các nhà đầu tư.

Nguồn kinh phí cho marketing rất hạn hẹp và chủ yếu trích từ các quỹ hay

chỉ là một bộ phận của chi phí ngoại giao tiếp khách hàng theo từng thời kỳ. Chứng

tỏ về cơ bản công ty chưa đầu tư thích đáng cho hoạt động marketing.

Một mặt khác do nền kinh tế cả nước nói chung và doanh nghiệp nói riêng

đang rất khó khăn , thị trường bất động sản bị đóng băng, nên các doanh nghiệp rất

khó mở rộng đầu tư kinh doanh.

Nhưng nguyên nhân trực tiếp vẫn là việc thực hiện các chính sách bộ phận

marketing chưa hiệu quả.

90

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING-

MIX ĐỐI VỚI DỊCH VỤ CHO THUÊ MẶT BẰNG TẠI

TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI TRƯỜNG TIỀN PLAZA

3.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh tại Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza

3.1.1. Mục tiêu kinh doanh

Trong phần phân tích về các hoạt động kinh doanh và việc ứng dụng chính

sách marketing - mix cho thấy rằng công ty đã đi đúng hướng, nhưng kết quả đạt

được chưa cao. Trong nền kinh tế thị trường, công ty có đạt được hiệu quả, có thể

tồn tại và phát triển được không thì nó phải có được định hướng chiến lược kinh

doanh đúng đắn và hiệu quả. Nhận thức được điều này, hiện nay công ty đang thực

hiện cải tạo lại trung tâm thương mại để được đẹp hơn khang trang hơn, trang bị và

bảo trì bảo dưỡng trang thiết bị kỹ thuật tốt hơn, bố trí mặt bằng công năng hợp lý

đa dạng hơn, do đó công ty đưa ra chiến lược kinh doanh của mình như sau:

Cố gắng tìm kiếm, mời gọi các nhà đầu tư kinh doanh để lấp đầy 100% mặt

bằng kinh doanh trong Quý II/2018.

Duy trì các khách hàng đang thuê mặt bằng kinh doanh tại trung tâm thương

mại, đảm bảo lợi nhuận và nguồn thu cho công ty.

Chỉ tiêu cụ thể mà công ty phấn đấu thực hiện trong năm 2018 thể hiện:

+ Lấp đầy 100% diện tích mặt bằng kinh doanh còn trống trong Quý II/2018.

+ Lợi nhuận phấn đấu đạt: tăng 20% so với năm trước

+ Chi phí bảo trì bảo dưỡng tòa nhà: tăng 5% so với năm trước

- Với các chỉ tiêu cụ thể được đặt ra như trên, thì các công việc cụ thể được

công ty triển khai như sau:

+ Tăng cường các nỗ lực Marketing cho hoạt động thị trường;

+ Hoàn thiện hệ thống thông tin thị trường;

+ Thực hiện bảo trì bảo dưỡng nâng cao chất lượng tòa nhà;

+ Nâng cao các dịch vụ chăm sóc khách hàng;

91

+ Tiếp tục nâng cao trình độ của người lao động thông qua đào tạo và tuyển dụng;

+ Sử dụng và quản lý nguồn vốn có hiệu quả thông qua việc cân đối các

khoản công nợ và đầu tư.

3.1.2. Thị trường mục tiêu và các định hướng chiến lược

3.1.2.1. Thị trường mục tiêu

Với đặc trưng là trung tâm thương mại nên thị trường mục tiêu mà công ty

nhắm tới là các doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề dịch vụ, ẩm thực giải khát,

game giải trí, chiếu film, thiết bị điện lạnh điện tử như: Siêu thị Co.op Mart,

Lotteria, KFC, MegaStar, Lotte… các công ty này thường nằm tập trung tại miền

Bắc và miền Nam.

3.1.2.2. Các định hướng chiến lược đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng

Căn cứ vào tình hình sản kinh doanh và sức cạnh tranh trên thị trường, công

ty đã vạch ra chiến lược kinh doanh là “tìm kiếm khách hàng tiềm năng”. Tương

ứng với nó thì chính sách marketing- mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng được

hoạch định phải phù hợp với chiến lược chung của công ty, cụ thể:

Tăng sức cạnh tranh của công ty thông qua việc cải tiến công năng mặt bằng

kinh doanh cũng như chất lượng dịch vụ của Trung tâm thương mại , từ đó khắc họa

hình ảnh trung tâm thương mại trong tâm trí của khách hàng.

Mở rộng thị trường tìm kiếm mời gọi các nhà đầu tư kinh doanh trên khắp cả

nước. Đặt mục tiêu tập trung vào các ngành nghề dịch vụ chủ chốt, đáp ứng được

tốt nhu cầu của người dân trên địa bàn thành phố.

Thực hiện các chính sách giá cả hợp lý, có tác động bổ trợ cho nhau trong

việc thực hiện chiến lược marketing và chiến lược chung của công ty.

Tìm hiểu và đánh giá các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn thành phố.

Trên đây là các định hướng chiến lược cho công ty để từ đó đưa ra các giải

pháp hoàn thiện chính sách Marketing mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng và

nâng cao hiệu quả việc thực hiện các chính sách này. Tuy nhiên, để các giải pháp

marketing được đưa ra đúng đắn thì phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Các giải pháp đưa ra phải khả thi, thực hiện được.

- Các giải pháp phải phù hợp với điều kiện riêng có của công ty.

- Các giải pháp phải đảm bảo tính pháp lý.

92

3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách marketing-mix đối với dịch vụ cho

thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách sản phẩm

Sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược marketing - mix đối với

dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza, chính sách

sản phẩm có ảnh hưởng đến các chiến lược marketing bộ phận khác. Do vậy trước

hết phải xây dựng được chính sách sản phẩm cho phù hợp với dịch vụ cho thuê mặt

bằng. Cụ thể Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza cần thực hiện các giải pháp:

3.3.1.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ tại Trung Tâm Thương Mại

Hiện nay, chất lượng mặt bằng kinh doanh của Trường Tiền Plaza chưa cao

so với Phong Phú Plaza. Do vậy, công ty cần phải nâng cao chất lượng, cải tạo tu bổ

lại tòa nhà như: sơn lại mặt ngoài tòa nhà, tạo cảnh quan đẹp hơn sạch hơn…, lấy

chất lượng sản phẩm làm tiêu chí phấn đấu của toàn công ty để từng bước đưa

Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza lên ngang bằng chất lượng đối thủ cạnh

tranh trên địa bàn kinh doanh.

3.3.1.2. Đa dạng sản phẩm dịch vụ cho thuê mặt bằng kinh doanh

Đối với trung tâm thương mại thì chủng loại sản phẩm dịch vụ duy nhất của

công ty là mặt bằng kinh doanh, mặt bằng kinh doanh của trung tâm thương mại rất

đa dạng về công năng sử dụng để phục vụ các nhà đầu tư kinh doanh. Trong năm

nay thì công ty phải nghiên cứu kỹ thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng để

đưa ra các sản phẩm mặt bằng kinh doanh đa dạng để mời gọi đầu tư kinh doanh

vào trung tâm thương mại như:

- Game giải trí;

- Nhà hàng tiệc cưới;

- Phòng chiếu film;

- Thể dục thẩm mỹ.

Với lợi thế là một trung tâm thương mại nằm ngay tại trung tâm một thành

phố du lịch hàng năm đón rất nhiều lượng khách đến thăm quan mua sắm, công ty

phải xác định thị trường mục tiêu và đẩy mạnh hơn nữa việc tìm kiếm khách hàng

đầu tư vào các loại hình dịch vụ nói trên để đáp ứng đủ nhu cầu cho người dân trên

địa bàn thành phố và khách du lịch.

93

3.3.1.3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng

Để giúp tạo môi trường kinh doanh tốt nhất cho các khách hàng tại trung tâm

thương mại công ty phải hoàn thiện tốt các dịch vụ chăm sóc khách hàng đi kèm:

- Vệ sinh sạch sẽ bên ngoài và bên trong trung tâm thương mại;

- An ninh phải được đảm bảo;

- Hệ thống thiết bị phải luôn được bảo trì bảo dưỡng thường xuyên để luôn

hoạt động tốt như: hệ thống điều hòa, thang máy, hệ thống âm thanh, camera.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách giá cả Giá cả là một trong hai yếu tố quan trọng nhất trong chiến lược Marketing-

mix. Bên cạnh yếu tố sản phẩm thì giá cả là yếu tố thứ hai được công ty coi trọng và

là vũ khí cạnh tranh chính của công ty. Tuy nhiên, hiện nay công ty lại đang áp

dụng cách tính giá theo chi phí mà chưa có tính tới yếu tố cầu của thị trường đó là

quy mô cầu và độ co dãn của cầu. Bên cạnh đó với việc thực hiện chiến lược tìm

kiếm khách hàng tiềm năng đầu tư vào trung tâm thương mại thì chính sách giá cả

mà công ty chọn là giá càng thấp càng tốt hay thực hiện mức giá cạnh tranh. Do vậy

để thực hiện giảm giá và đáp ứng được mức giá mà các nhà đầu tư kinh doanh

mong đợi thì công ty phải xây dựng được mô hình định giá hợp lý.

3.2.2.1. Biện pháp giảm giá thành dịch vụ

Công việc đầu tiên của các nhà làm marketing trong công ty là phải xác định

được mức giá thành trên cơ sở đó xác định được mức giá sàn có thể chấp nhận trên

thị trường. Để đảm bảo giá thành của sản phẩm của công ty đạt mức hợp lý và được

khách hàng chấp nhận thì buộc công ty phải chú ý đến việc nghiên cứu khảo sát thị

trường, tìm hiểu mức giá của các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn kinh doanh cung

như trên cả nước. Để làm được điều này, Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

cần thực hiện các giải pháp sau:

Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh, marketing giỏi.

Nghiên cứu và xây dựng mức giá phù hợp và cạnh tranh.

Thực hiện tiết kiệm tối đa các chi phí phát sinh trong công ty như chi phí tiếp

khách, quảng cáo, sử dụng điện nước…

3.2.2.2. Xây dựng mức giá mặt bằng cho thuê phù hợp

Thực hiện nghiên cứu thị trường, ước lượng được quy mô thị trường và các

đặc tính của cầu: nhu cầu của khách hàng, người tiêu dùng khả năng thanh toán của

94

họ,...thông qua việc nghiên cứu định tính cũng như định lượng. Trên cơ sở xác định

cầu thị trường công ty sẽ đưa ra được một mức giá dự kiến.

Giá dự kiến = Chi phí đầu tư + Lãi dự kiến

Việc định giá cao hay không còn phụ thuộc vào chất lượng môi trường kinh

doanh của trung tâm thương mại có được khách hàng chấp nhận hay không. Do đó

ngoài việc nâng cao chất lượng công ty cũng cần phải xác định được giá trị cảm

nhận của khách hàng về trung tâm thương mại, công ty cũng cần phải tính đến các

ảnh hưởng của môi trường, thị thường để từ đó có các biện pháp điều chỉnh về giá

và đưa ra được mức giá cuối cùng cho thị trường, vừa thoả mãn khách hàng vừa đạt

được mục tiêu của công ty.

Xây dựng mức chiết khấu hoa hồng cho cá nhân hoặc các công ty mua giới

mang các nhà đầu tư kinh doanh đến trung tâm thương mại.

Khi kích thích đầu tư kinh doanh công ty nên duy trì thực hiện chính sách giá.

Công ty không nên giảm giá với mức giá thấp, điều này có thể ảnh hưởng đến uy tín và

hình ảnh chất lượng sản phẩm của công ty. Thay vào đó công ty nên thực hiện việc

tăng các dịch vụ đi kèm, như: vệ sinh , an ninh… Đối với các khách hàng tiềm năng thì

công ty nên có các hình thức ưu đãi về giá khi thuê mặt bằng với diện tích lớn.

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối

Hiện nay hệ thống phân phối giới thiệu mặt bằng kinh doanh của trung tâm

thương mại bao gồm hai hệ thống kênh phân phối đó là: Kênh phân phối trực tiếp

và kênh phân phối gián tiếp.

3.2.3.1. Hoàn thiện kênh phân phối trực tiếp

Giới thiệu mặt bằng kinh doanh tại trung tâm thương mại qua kênh trực tiếp

của công ty đến các đơn vị đầu tư kinh doanh được thực hiện qua đội ngũ nhân viên

kinh doanh của công ty, qua Fax, điện thoại, email, quảng cáo trên truyền thông…

Tích cực và chủ động liên hệ trực tiếp với khách hàng có nhu cầu, từ đó có

các kế hoạch đáp ứng tích cực các nhu cầu sử dụng của khách hàng. Có các biện

pháp khuyến khích với những khách hàng lớn và có quan hệ làm ăn lâu dài thông

qua các hình thức như thanh toán, dịch vụ chăm sóc khách hàng,...cũng phải thường

xuyên liên lạc với các khách hàng này để nắm bắt nhu cầu của họ từ đó có các biện

pháp đáp ứng tốt hơn. Để làm được việc này công ty cần lập một danh mục các

95

khách hàng tiềm năng và thiết lập mối quan hệ làm ăn. Các khách hàng chính của

công ty chủ yếu là các chuỗi siêu thị, các công ty dịch vụ giải trí, thời trang, kinh

doanh thức ăn nhanh đồ uống, nhà hàng…

Khuyến khích đội ngũ kinh doanh của công ty thông qua các chính sách

hưởng lương và hoa hồng thoả đáng.

Đẩy mạnh hoạt động giới thiệu quảng bá trung tâm thương mại thông qua

quảng cáo, phát “tờ rơi” để giới thiệu về Trung tâm thương mại.

3.2.3.2. Hoàn thiện kênh gián tiếp

Kênh phân phối gián tiếp có vai trò lớn trong việc phát triển mở rộng thị

trường của công ty trong các tỉnh thành phố. Nhưng các hệ thống kênh này làm

công ty khó có thể kiểm soát chặt chẽ được, dẫn đến việc công ty khó nắm bắt được

thông tin thị trường, do đó công ty chỉ có thể mở rộng được hệ thống phân phối chứ

không quản lý hiệu quả các trung gian trong kênh.

Kênh gián tiếp của công ty chủ yếu qua các công ty mua giới, các thông tin

trên báo chí, truyền hình, website… công ty phải đặt được mối quan hệ mật thiết

với các công ty mua giới như: chiết khấu huê hồng cao, thường xuyên liên lạc để

nắm bắt thông tin…

3.2.4. Giải pháp hoàn thiện chính sách truyền thông marketing

Xúc tiến hỗn hợp là công cụ bổ trợ có hiệu quả nhất nhằm nâng cao hình ảnh

chất lượng sản phẩm, uy tín nhãn hiệu trong tâm trí của khách hàng. Đây cũng là

chính sách yểm trợ đắc lực cho các chính sách Marketing- mix còn lại, đặc biệt là

chính sách sản phẩm và chính sách giá. Mặc dù công ty có lợi thế là trung tâm

thương mại đầu tiên tại thành phố Huế, sự hiểu biết về khách hàng và quan hệ với

khách hàng có ưu thế hơn các công ty cạnh tranh khác, song chính sách về xúc tiến

hỗn hợp của công ty vẫn chưa đạt hiệu quả. Để thực hiện chiến lược kinh doanh của

công ty thì công ty phải thực hiện đồng bộ các chính sách marketing- mix của mình

và chính sách quảng cáo có vai trò lớn trong việc phát huy hiệu quả của các bộ phận

khác. Công ty cần thực hiện đồng bộ các hoạt động truyền thông như sau.

3.2.4.1. Quảng cáo

Đây là hoạt động quan trọng nhất trong xúc tiến hỗn hợp. Mặc dù vậy thì

công ty vẫn chưa có chú trọng quan tâm nhiều trong thời gian qua hầu như không có

96

chi phí về quảng cáo hàng năm. Để hoàn thiện chính sách này, công ty có thể thực

hiện theo đề suất sau:

Xác định mục tiêu của quảng cáo

Tuỳ từng đặc điểm sản phẩm và thị trường khác nhau trong các thời kỳ khác

nhau mà công ty có các mục tiêu quảng cáo khác nhau. Với mục tiêu chung của

quảng cáo là: tăng sự nhận thức về sản phẩm, tăng sự ưu thích sản phẩm, tăng sự

hồi tưởng về sản phẩm thì với mục tiêu kinh doanh trên công ty có thể chọn mục

tiêu quảng cáo cho mình trong thời gian tới là “tăng sự ưa thích về sản phẩm”.

Xác định đối tượng quảng cáo

Công ty nên tập trung vào các khách hàng tiềm năng của mình, các khách

hàng hiện có nhu cầu và sẽ có nhu cầu đầu tư kinh doanh. Đó là một đối tượng rộng

lớn các khách hàng từ các tổ chức đến những người tiêu dùng trong các lĩnh vực

dịch vụ như: siêu thị, thời trang, game, chiếu film, bar café, vui chơi cho trẻ em, cụ

thể là các công ty cung cấp các dịch cụ mua sắm phục vụ nhu cầu vui chơi giải trí

cho người tiêu dùng.

Thiết kế chương trình quảng cáo

Nội dung của các thông điệp quảng cáo phải nêu bật được các đặc tính công

năng sử dụng của tòa nhà, vị trí chiến lược kinh doanh trên địa bàn, giao thông

thuận tiện: Chất lượng tốt, giá cả hợp lý, vị trí thế kinh doanh trên địa bàn thành

phố, nêu lên các mức giá hợp lý, các khuyến mãi về giá

Phương tiện quảng cáo hiệu quả là có thể gửi hồ sơ thương mại trực tiếp đến

khách hàng mục tiêu, email, thực hiện quảng cáo định kỳ trên TV, các báo chuyên

ngành, địa phương.

Xác định ngân sách quảng cáo: Công ty nên sử dụng phương pháp xác định

ngân sách quảng cáo theo tỷ lệ % doanh thu mặt bằng cho thuê.

Ngân sách quảng cáo = Tỷ lệ % nhất định * Doanh thu mặt bằng cho thuê

Phương thức tiến hành quảng cáo

Định kỳ công ty có thể gửi các hồ sơ thương mại và các ấn phẩm giới thiệu

về trung tâm thương mại cho các khách hàng.

Công ty có thể đăng trên báo, qua TV.

97

Ngoài ra, quá trình giới thiệu trực tiếp về trung tâm thương mại của các nhân

viên kinh doanh của công ty cũng mang lại hiệu quả cao vừa quảng cáo cho tòa nhà

vừa làm nhiệm vụ tư vấn, thuyết phục khách hàng,... Do đó, công ty cần nâng cao

huấn luyện và đào tạo trình độ chuyên môn bán hàng cho từng nhân viên.

Đánh giá hiệu quả quảng cáo

Bước cuối cùng là công ty tiến hành đánh giá hiệu quả của quảng cáo thông

qua một số chỉ tiêu như: Tỷ lệ lấp đầy mặt bằng tòa nhà trước khi quảng cáo và sau

khi quảng cáo, mức độ tín nhiệm của trung tâm thương mại, mức độ in đậm trong

tâm trí của khách hàng về trung tâm thương mại,... thông qua điều tra khách hàng.

3.2.4.2. Quan hệ công chúng và tuyên truyền

Hình thức này được thực hiện nhằm khuếch trương trung tâm thương mại.

Nó được thực hiện thông qua các hoạt động như sau:

Tổ chức các hội nghị khách hàng, hội thảo khách hàng trong và ngoài công

ty hàng năm nhằm đánh giá và thu thập các ý kiến của khách hàng về trung tâm

thương mại và các hoạt động của công ty.

Tham gia các hoạt động tài trợ, hoạt động từ thiện.

3.2.4.3. Bán hàng trực tiếp

Thực hiện việc giao tiếp thường xuyên tới khách hàng, chào hàng trực tiếp

đến các công ty, tổ chức và cá nhân những người có nhu cầu thuê mặt bằng kinh

doanh thông qua đội nhân viên kinh doanhh.

3.2.4.4. Marketing trực tiếp

Thường xuyên hoặc theo định kỳ gửi thư, email, hồ sơ thương mại tới khách

hàng tiềm năng để chào hàng, thực hiện mời gọi khách hàng đầu tư kinh doanh qua

các phương tiện truyền thông như email, website, điên thoại,...

98

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế trong hai năm qua, nhu cầu mua sắm, sử

dụng các loại hàng hóa, dịch vụ vủa người dân có sự giảm sút và ít nhiều biến đổi.

Tình trạng trên đẩy các TTTM vào tình trạng hoạt động khó khăn và thực tế là có

khá nhiều các TTTM đã phải thông báo đóng cửa bảo trì không thời hạn.

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt và diễn biến quá nhanh, là

một bộ phận của thị trường dịch vụ cho thuê mặt bằng, Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza đã và đang xây dựng cho mình chiến lược và chính sách

Marketing mix phù hợp để gia tăng sự hài lòng và thu hút khách hàng. Từ kết quả

nghiên cứu của đề tài: Qua thời gian thực hiện đề tài: “Hoàn thiện chính sách

Marketing - Mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza” có thể kết luận:

Thứ nhất, luận văn trình bày những lý luận cơ bản về chính sách marketing -

mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng. Tác giả đã dựa trên lý luận chung về chính

sách marketing - mix, xác định vai trò, chức năng của marketing đối với các doanh

nghiệp, thêm vào đó là phân tích môi trường marketing và xác định thị trường mục

tiêu. Nội dung chính sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng bao

gồm: chính sách sản phẩm; chính sách giá; chính sách phân phối và chính sách

truyền thông marketing. Bên cạnh đó, tìm hiểu kinh nghiệm từ các đơn vị kinh

doanh mặt bằng kinh doanh có điều kiện tương đồng với TTTM Trường Tiền Plaza.

Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng chính sách marketing - mix đối với

dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza qua 3 năm

2015-2017. Kết quả phân tích, cho thấy việc thực hiện chính sách marketing mix

đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng và hiệu quả thực hiện chính sách marketing bước

đầu nhận được đánh giá cao thông qua kết quả khảo sát 152 khách hàng và 32 cán

bộ nhân viên. Mặc dù đối tác lớn của công ty là siêu thị Co.op Mart Huế đã thuê

mặt bằng 3 tầng (từ tầng trệt cho đến tầng 2) đạt 70% diện tích mặt bằng công năng

của tòa nhà, công ty cũng đang xúc tiến kêu gọi đầu tư kinh doanh vào 30% diện

tích mặt bằng còn lại. Tuy vậy, vẫn còn tồn tại do công ty không có được đội

chuyên trách làm nhiệm vụ thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, để đa dạng 99

hoá sản phẩm mặt bằng kinh doanh của mình, do đó mà danh mục mặt bằng công

năng đơn điệu. Mặt khác các quyết định marketing mang tính chủ quan, do đó kết

quả thực hiện còn hạn chế.

Thứ ba, trên cơ sở đó, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hoàn thiện chính

sách marketing - mix đối với dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại

Trường Tiền Plaza trong thời gian tới, cụ thể là nhóm giải pháp hoàn thiện chính

hoàn thiện chính sách truyền thông marketing.

sách sản phẩm; hoàn thiện chính sách giá cả; hoàn thiện chính sách phân phối và

2. Kiến nghị

2.1. Đối với Nhà nước

Hoàn thiện các chính sách tác động đến sự gia nhập thị trường và cạnh tranh

trên thị trường dịch vụ phân phối bán lẻ;

Xây dựng ban hành quy định chính sách và công cụ điều tiết sự hình thành

các chuỗi liên kết đối với các doanh nghiệp phân phối lớn của các tập đoàn.

Nghiên cứu ban hành văn bản pháp luật quy định chính sách cụ thể đối với

kinh doanh dịch vụ logistics (hoặc trước mắt là kinh doanh kho bãi) để điều tiết và

kiểm soát sự tham gia thị trường;

Hoàn thiện các chính sách thương nhân, chính sách mặt hàng trong lĩnh vực

dịch vụ phân phối bán lẻ. Hoàn thiện các chính sách tác động đến đầu tư phát triển

dịch vụ phân phối bán lẻ và các chính sách tác động đến hoạt động kinh doanh và

hiệu quả kinh doanh của các cơ sở bán lẻ

2.2. Đối với chủ đầu tư

Tăng cường nghiên cứu khảo sát thị trường, kết hợp với các cá nhân các

công ty môi giới để khai thác triệt để các khách hàng tiềm năng. Luôn luôn ghi nhận

ý kiến của các khách hàng đang thuê mặt bằng kinh doanh.

Thường xuyên kiểm tra, sữa chữa bảo trì tòa nhà để trung tâm thương mại

ngày một đẹp hơn đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của khách hàng.

Phải chú trọng đến các chính sách maketing, quảng bá cho trung tâm thương

mại nhiều hơn để thu hút các nhà đầu tư kinh doanh

Để tăng doanh thu trong những năm tới, cần xây dựng chính sách hợp lý

trong việc tiết kiệm các chi phí.

100

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Vĩnh Bình (2014), Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua nhà ở

xã hội tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Đề cương nghiên cứu, Đại học Mở TP.HCM.

2. Chính phủ (2003), Nghị định số 02/2003/NĐ-CP ngày 14/1/2003 của Chính phủ

về phát triển và quản lý chợ, Nghị định 114/2009/NĐ-CP thay thế Nghị định

số 02/2003/NĐ-CP, Hà Nội.

3. Chính phủ (2004), Quyết định số 559/QĐ-TTg ngày 31/5/2004 phê duyệt

Chương trình phát triển chợ đến năm 2020, Hà Nội.

4. Chính phủ (2007), Quyết định số 27/QĐ-TTg ngày 15/02/2007 phê duyệt Đề án

phát triển Thương mại trong nước đến năm 2010 và định hướng đến năm

2020, Hà Nội.

5. Nguyễn Văn Dung (2009), Chiến lược marketing tổng thể toàn cầu, NXB

Giao thông vận tải.

6. Vũ Kim Dũng, Cao Thúy Xiêm (2003), Giáo trình kinh tế quản lý, NXB Thống

kê, Hà Nội.

7. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình chiến lược kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.

8. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Đặng Công Tuấn, Lê Văn Huy & Nguyễn Thị

Bích Thủy (2006), Nghiên cứu Marketing lý thuyết và ứng dụng, NXB Thống

kê Hà Nội.

9. Lưu Thanh Đức Hải, Vũ Lê Duy (2013), Phân tích hành vi mua sắm của người tiêu

dùng ở chợ truyền thống và siêu thị tại thành phố Cần Thơ, Đại học Cần Thơ.

10. Đoàn thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2012), Giáo trình Chính sách kinh

tế xã hội, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

11. Ngô Thị Sa Ly (2011), Các nhân tố tác động đến trải nghiệm mua sắm giải trí. Tạp

chí Nghiên cứu khoa học, Trường đại học Đông Á, 05(2011), trang 60-69.

12. Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2014), Phân tích các nhân tố tác động tới quyết định

chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống của người tiêu dùng Tp. Hồ

Chí Minh, Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP. HCM.

13. Philip Kotler (2007), Marketing căn bản, NXB Giao thông vận tải.

101

14. Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật Thương mại,

NXB thống kê, Hà Nội.

15. Nguyễn Xuân Bảo Sơn (2008), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến xu thế

chọn mua các thương hiệu xe tay ga tại thành phố Nha Trang - Khánh Hòa,

Luận văn thạc sĩ. Đại học Nha Trang.

16. Nguyễn Đình Thọ (2013), Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh, NXB Tài chính.

17. Phạm Hữu Thìn (2001), Vai trò của chợ bán buôn ở Nhật Bản, Tạp chí Thương

mại (23).

18. Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bưu (2007), Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân

(tập 1), NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

19. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội.

20. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Hồng Đức, TP.HCM.

21. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2018), Báo cáo kết quả kinh doanh

2017 và phương hướng 2018, Huế.

22. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2017), Báo cáo kết quả kinh doanh

2016 và phương hướng 2017, Huế.

23. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2016), Báo cáo kết quả kinh doanh

2015 và phương hướng 2016, Huế.

24. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2015), Báo cáo kết quả kinh doanh

2014 và phương hướng 2015, Huế.

25. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2018), Ngân sách dành cho hoạt

động marketing 2017, Huế.

26. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2017), Ngân sách dành cho hoạt

động marketing 2016, Huế.

27. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2016), Ngân sách dành cho hoạt

động marketing 2015, Huế.

28. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2015), Ngân sách dành cho hoạt

động marketing 2014, Huế.

102

29. Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza (2018), Báo cáo chất lượng nguồn

nhân lực giai đoạn 2012-2017, Huế.

30. Nguyễn Thị Ánh Xuân (2004), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến xu hướng mua

dịch vụ bảo hiểm nhân thọ, Luận văn thạc sĩ. Đại học bách Khoa TP. HCM.

103

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Phiếu số:…………./KH

Tôi tên là Nguyễn Minh Hùng, học viên Cao học chuyên ngành Quản lý

Kinh tế của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Hiện tôi đang nghiên cứu đề tài

luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện chính sách Marketing - Mix đối với dịch vụ cho

thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza” với mục đích phục

vụ cho công tác nghiên cứu để hoàn thành khóa học. Kính mong Anh/chị dành chút

ít thời gian trả lời một số câu hỏi sau đây. Tất cả những thông tin do Anh/chị cung

cấp rất có giá trị cho nghiên cứu của tôi, tôi xin cam kết những thông tin riêng của

Anh/chị sẽ được giữ kín và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu này. Rất mong

nhận được sự giúp đỡ của Anh/chị.

Xin chân thành cám ơn!

----------------------------------

PHẦN I. CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Dưới đây là những phát biểu liên quan các chính sách marketing mix đối với

dịch vụ cho thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza. Xin

Anh/Chị trả lời bằng cách khoanh tròn (hoặc đánh ) con số ở từng phát biểu.

Những con số này thể hiện mức độ Anh/Chị đồng ý hay không đồng ý đối với các

phát biểu theo quy ước như sau:

Hoàn toàn

Không

Không có

Đồng

Hoàn toàn

không đồng ý

đồng ý

ý kiến

ý

đồng ý

1

2

3

4

5

A Các câu hỏi liên quan các chính sách Marketing mix đối với dịch vụ cho

thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

STT Quan điểm Mức đánh giá

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5 Chính sách sản phẩm Vị trí kinh doanh đóng vai trò quan trọng Diện tích thuê Đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ: trông giữ xe, kho, vệ sinh…

104

4 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Xây dựng gian hàng hiện đại, bố trí hợp lý Bên trong sạch sẽ, thoáng mát.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 5 6 Mức độ an toàn trong PCCC (Cháy nổ). Kiến trúc cảnh quan ấn tượng, hấp dẫn 7

Chính sách giá

8 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Chi phí đầu tư ban đầu Giá mặt bằng

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 9 10 Chi phí sử dụng như vệ sinh, điện, nước, …. 11 Giá tiền mặt bằng không đổi khi đóng tiền dài hạn

12 1 2 3 4 5 Giá tiền mặt bằng điều chỉnh tăng hàng năm nếu hợp đồng ngắn hạn

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 13 Chính sách giảm tiền cho khách hàng thuê dài hạn 14 Chính sách ưu tiên khách hàng cũ khác khách hàng mới 15 Chính sách khách hàng đóng tiền nhiều lần

Chính sách phân phối

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 16 Vị trí địa điểm tập trung khu đông dân cư 17 Vị trí trung tâm ngay vị trí mua bán truyền thống 18 Vị trí thuận tiện giao thông 19 Trung tâm thương mại lớn 20 Vị trí dễ tiếp cận khách du lịch, bến xe bus 21 Quy trình làm việc hướng tới khách hàng

22 1 2 3 4 5 Chính sách truyền thông marketing Thông báo của Trung tâm rõ ràng, hợp lý

23 Chính sách rõ ràng 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 24 Truyền thông của chính quyền địa phương 25 Nhân viên công ty tư vấn rõ ràng, dễ hiểu.

26 1 2 3 4 5 Tác động của nhóm tham khảo (Gia đình, bạn kinh doanh, cộng đồng) ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng)

B

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5 Các câu hỏi liên quan đến đánh giá chung Các chính sách Marketing - Mix tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza là hợp lý Anh/chị hài lòng khi kinh doanh tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza Anh/chị sẽ tiếp tục thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza trong thời gian tới

105

PHẦN II: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Anh/chị vui lòng cho biết đôi điều về bản thân

1. Giới tính:

 Nam  Nữ

2. Độ tuổi:

 Từ 20 đến 30 tuổi  Từ 31 đến 40 tuổi

 Từ 41 đến 50 tuổi  Trên 50 tuổi

3. Nghề nghiệp

 Công nhân viên  Cán bộ quản lý

 Học sinh, sinh viên  Lao động phổ thông

 Kinh doanh  Khác

4. Thu nhập hàng tháng

 Dưới 10 triệu/ tháng  10-20 triệu/ tháng  20-30 triệu/ tháng

 30- 50 triệu/ tháng  50-80 triệu/ tháng  100 triệu/ tháng

5. Kinh doanh bao lâu

 Mới kinh doanh  1-3 năm  Trên 3 năm

6. Kinh doanh cùng ai?

 Cùng gia đình  Cùng bạn bè  Một mình

7. Thời gian tiêu tốn để kinh doanh trong TTTM

 6 giờ  8 giờ  10 giờ  12 giờ

Họ và tên: ………………………………….

Gian hàng số: ………………………………

Ngành hàng: ………………………………..

--------------------------------------------------------

Cảm ơn sự đóng góp ý kiến quý báu của Anh (Chị)!

106

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CÁN BỘ CNV

Phiếu số:…………./NV

Tôi tên là Nguyễn Minh Hùng, học viên Cao học chuyên ngành Quản lý

Kinh tế của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Hiện tôi đang nghiên cứu đề tài

luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện chính sách Marketing - mix đối với dịch vụ cho

thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza” với mục đích phục

vụ cho công tác nghiên cứu để hoàn thành khóa học. Kính mong Anh/chị dành chút

ít thời gian trả lời một số câu hỏi sau đây. Tất cả những thông tin do Anh/chị cung

cấp rất có giá trị cho nghiên cứu của tôi, tôi xin cam kết những thông tin riêng của

Anh/chị sẽ được giữ kín và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu này. Rất mong

nhận được sự giúp đỡ của Anh/chị.

Xin chân thành cám ơn!

----------------------------------

PHẦN I. CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Dưới đây là những phát biểu liên quan các chính sách Marketing - Mix tại

Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza”. Xin Anh/Chị trả lời bằng cách khoanh

tròn (hoặc đánh ) con số ở từng phát biểu. Những con số này thể hiện mức độ

Anh/Chị đồng ý hay không đồng ý đối với các phát biểu theo quy ước như sau:

Hoàn toàn

Không

Không có

Đồng

Hoàn toàn

không đồng ý

đồng ý

ý kiến

ý

đồng ý

1

2

3

4

5

A Các câu hỏi liên quan các chính sách Marketing mix đối với dịch vụ cho

thuê mặt bằng tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza

STT Quan điểm Mức đánh giá

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5

4 1 2 3 4 5

5 1 2 3 4 5 Chính sách sản phẩm Vị trí kinh doanh đóng vai trò quan trọng Diện tích thuê Đầy đủ các dịch vụ hỗ trợ: trông giữ xe, kho, vệ sinh… Xây dựng gian hàng hiện đại, bố trí hợp lý Bên trong sạch sẽ, thoáng mát.

107

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 6 Mức độ an toàn trong PCCC (cháy nổ). Kiến trúc cảnh quan ấn tượng, hấp dẫn 7

Chính sách giá

8 1 2 3 4 5

9 1 2 3 4 5 Chi phí đầu tư ban đầu Giá mặt bằng

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 10 Chi phí sử dụng như vệ sinh, điện, nước, …. 11 Giá tiền mặt bằng không đổi khi đóng tiền dài hạn

12 1 2 3 4 5 Giá tiền mặt bằng điều chỉnh tăng hàng năm nếu hợp đồng ngắn hạn

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 13 Chính sách giảm tiền cho khách hàng thuê dài hạn 14 Chính sách ưu tiên khách hàng cũ khác khách hàng mới 15 Chính sách khách hàng đóng tiền nhiều lần

Chính sách phân phối

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 16 Vị trí địa điểm tập trung khu đông dân cư 17 Vị trí trung tâm ngay vị trí mua bán truyền thống 18 Vị trí thuận tiện giao thông 19 Trung tâm thương mại lớn 20 Vị trí dễ tiếp cận khách du lịch, bến xe bus 21 Quy trình làm việc hướng tới khách hàng

22 1 2 3 4 5 Chính sách truyền thông marketing Thông báo của Trung tâm rõ ràng, hợp lý

23 Chính sách rõ ràng 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 Truyền thông của chính quyền địa phương 24 25 Nhân viên công ty tư vấn rõ ràng, dễ hiểu.

26 1 2 3 4 5 Tác động của nhóm tham khảo (gia đình, bạn kinh doanh, cộng đồng) ảnh hưởng đến quyết định thuê mặt bằng

B

1 1 2 3 4 5

2 1 2 3 4 5

3 1 2 3 4 5 Các câu hỏi liên quan đến đánh giá chung Các chính sách Marketing - Mix tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza là hợp lý Anh/chị hài lòng khi kinh doanh tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza Anh/chị sẽ tiếp tục thuê mặt bằng kinh doanh tại Trung tâm thương mại Trường Tiền Plaza trong thời gian tới

108

PHẦN II: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Anh/chị vui lòng cho biết đôi điều về bản thân

1. Giới tính:

 Nam  Nữ

2. Độ tuổi:

 Từ 20 đến 30 tuổi  Từ 31 đến 40 tuổi

 Từ 41 đến 50 tuổi  Trên 50 tuổi

3. Chức vụ

 Nhân viên kinh doanh  Cán bộ quản lý

 Nhân viên kế toán

4. Thâm niên

 Dưới 1 năm  1 đến dưới 3 năm  Trên 3 năm

--------------------------------------------------------

Cảm ơn sự đóng góp ý kiến quý báu của Anh (Chị)!

109

Phụ lục 2: KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU

KHÁCH HÀNG

Gioi tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Nam

73

48,0

48,0

48,0

Nu

79

52,0

52,0

100,0

Valid

Total

152

100,0

100,0

Do tuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

15,8

15,8

20-30

24

15,8

55,9

40,1

31-40

61

40,1

85,5

29,6

41-50

45

29,6

Valid

100,0

14,5

>50

22

14,5

152

100,0

100,0

Total

Trinh do

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

32,2

32,2

PTTH

49

32,2

52,6

20,4

TC

31

20,4

72,4

19,7

CD

30

19,7

Valid

98,0

25,7

DH

39

25,7

100,0

2,0

SDH

3

2,0

Total

152

100,0

100,0

110

Thu nhap

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

6

3,9

3,9

3,9

<10

17

11,2

15,1

11,2

10-20

40

26,3

41,4

26,3

30-30

31

20,4

61,8

20,4

30-50

Valid

34

22,4

84,2

22,4

50-80

24

15,8

100,0

15,8

>100

152

100,0

100,0

Total

Kinh doanh bao lau

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

30

19,7

19,7

19,7

Moi kinh doanh

54

35,5

55,3

35,5

1-3

Valid

68

44,7

100,0

44,7

>3

152

100,0

100,0

Total

Kinh doanh cung ai

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Cung gia dinh

13,8

21

13,8

13,8

Cung ban be

17,1

26

30,9

17,1

Valid

Mot minh

69,1

105

100,0

69,1

Total

152

100,0

100,0

Thoi gian kinh doanh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

33

21,7

21,7

21,7

6 gio

50

32,9

54,6

32,9

8 gio

57

37,5

92,1

37,5

10 gio

Valid

12

7,9

100,0

7,9

12 gio

152

100,0

100,0

Total

111

NHÂN VIÊN

Gioi tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Nam

59,4

59,4

59,4

19

Nu

100,0

40,6

40,6

13

Valid

Total

100,0

100,0

32

Do tuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

20-30

12,5

4

12,5

12,5

31-40

46,9

15

59,4

46,9

41-50

21,9

7

81,3

21,9

Valid

>50

18,8

6

100,0

18,8

Total

32

100,0

100,0

Trinh do

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

CD

21,9

7

21,9

21,9

DH

59,4

19

81,3

59,4

Valid

SDH

18,8

6

100,0

18,8

Total

32

100,0

100,0

Thu nhap

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

<10

28,1

9

28,1

28,1

10-20

50,0

16

78,1

50,0

Valid

20-30

21,9

7

100,0

21,9

Total

32

100,0

100,0

112

Chuc vu

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

18,8

18,8

18,8

6

CBQL

84,4

65,6

65,6

21

NVKD

Valid

100,0

15,6

15,6

5

NVKT

100,0

100,0

32

Total

Tham nien

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

6,3

2

<1 nam

6,3

6,3

21,9

7

1-3

28,1

21,9

Valid

71,9

23

>3

100,0

71,9

32

Total

100,0

100,0

113

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,886

26

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

SP01

87,36

,881

,457

77,846

SP02

87,07

,881

,481

78,068

SP03

87,05

,882

,451

79,097

SP04

87,28

,880

,495

77,807

SP05

87,27

,880

,499

76,317

SP06

86,92

,882

,424

79,464

SP07

87,35

,881

,472

77,964

GC01

87,77

,884

,371

78,920

GC02

87,99

,880

,514

76,735

GC03

88,13

,883

,383

78,711

GC04

87,86

,882

,449

77,590

GC05

88,45

,884

,347

79,071

GC06

88,06

,879

,543

76,347

GC07

87,38

,882

,441

78,964

GC08

88,36

,884

,390

77,793

PP01

87,98

,881

,475

78,165

PP02

87,99

,881

,474

78,185

PP03

88,47

,881

,481

77,165

PP04

88,65

,883

,400

78,494

PP05

88,29

,883

,412

78,048

PP06

87,89

,882

,441

78,360

TT01

87,69

,882

,443

80,016

TT02

87,51

,880

,522

78,543

TT03

88,02

,880

,526

79,026

TT04

88,41

,881

,489

78,945

TT05

88,18

,881

,486

79,847

114

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,872

7

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

SP01

25,07

,846

,713

9,598

SP02

24,78

,863

,585

10,357

SP03

24,76

,861

,596

10,659

SP04

24,99

,841

,752

9,675

SP05

24,98

,865

,600

9,569

SP06

24,63

,863

,581

10,764

SP07

25,06

,840

,758

9,592

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,881

8

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

GC01

23,12

,868

,628

15,694

GC02

23,34

,860

,710

15,035

GC03

23,48

,868

,634

15,629

GC04

23,21

,863

,685

15,174

GC05

23,80

,876

,550

16,001

GC06

23,41

,860

,708

15,038

GC07

22,72

,867

,661

16,148

GC08

23,70

,871

,615

15,150

115

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,879

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

15,38

8,449

,727

,853

PP01

15,39

8,345

,760

,847

PP02

15,88

7,991

,726

,852

PP03

16,05

8,554

,613

,871

PP04

15,69

8,506

,587

,877

PP05

15,30

8,329

,731

,851

PP06

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,852

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

13,22

3,168

,624

,831

TT01

13,04

2,714

,778

,789

TT02

13,55

3,123

,608

,835

TT03

13,94

2,771

,754

,796

TT04

13,72

3,330

,558

,847

TT05

116

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

,892

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

Y01

6,99

1,132

,750

,877

Y02

6,97

1,025

,824

,813

Y03

6,97

1,099

,790

,844

117

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,

,835

Approx, Chi-Square

2160,866

Bartlett's Test of Sphericity

df

325

Sig,

,000

Communalities

Initial

Extraction

SP01

1,000

,729

SP02

1,000

,466

SP03

1,000

,474

SP04

1,000

,741

SP05

1,000

,519

SP06

1,000

,468

SP07

1,000

,697

GC01

1,000

,599

GC02

1,000

,643

GC03

1,000

,563

GC04

1,000

,641

GC05

1,000

,442

GC06

1,000

,643

GC07

1,000

,597

GC08

1,000

,559

PP01

1,000

,690

PP02

1,000

,729

PP03

1,000

,683

PP04

1,000

,569

PP05

1,000

,513

PP06

1,000

,702

TT01

1,000

,584

TT02

1,000

,758

TT03

1,000

,555

TT04

1,000

,732

TT05

1,000

,475

118

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

7,058 4,058 3,059 1,595

27,147 15,607 11,766 6,136

27,147 42,755 54,521 60,657

4,463 4,187 3,865 3,256

17,165 16,104 14,864 12,524

17,165 33,269 48,133 60,657

1 2 3 4 5

7,058 4,058 3,059 1,595 ,994

27,147 15,607 11,766 6,136 3,822

27,147 42,755 54,521 60,657 64,479

6

,874

3,363

67,842

7

,800

3,076

70,918

8

,731

2,813

73,731

9

,671

2,583

76,313

10

,656

2,523

78,837

11

,622

2,392

81,229

12

,582

2,237

83,466

13

,508

1,953

85,419

14

,468

1,801

87,220

15

,442

1,698

88,919

16

,418

1,606

90,525

17

,354

1,360

91,885

18

,344

1,323

93,208

19

,326

1,254

94,461

20

,293

1,127

95,589

21

,259

,996

96,585

22

,233

,897

97,482

23

,209

,804

98,286

24

,172

,662

98,948

25

,147

,564

99,512

26

,127

,488

100,000

119

Rotated Component Matrix

Component

1

2

3

4

,786

GC04

,783

GC02

,772

GC06

,744

GC01

,741

GC03

,717

GC07

,681

GC08

,630

GC05

,846

SP01

,841

SP04

,805

SP07

,674

SP05

,617

SP03

,574

SP02

,555

SP06

PP02

,839

PP06

,826

PP01

,813

PP03

,804

PP04

,716

PP05

,667

TT04

,824

TT02

,805

TT01

,657

TT03

,623

TT05

,612

120

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,

,737

Approx, Chi-Square

265,923

Bartlett's Test of Sphericity

df

3

Sig,

,000

Communalities

Initial

Extraction

Y01

1,000

,785

Y02

1,000

,857

Y03

1,000

,824

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

2,466

82,194

82,194

1

2,466

82,194

82,194

2

,323

10,768

92,962

3

,211

7,038

100,000

Component Matrix

Component

1

Y02

,926

Y03

,908

Y01

,886

121

One-Sample Statistics

N

Mean

Std, Deviation

Std, Error Mean

SP01

152

3,98

,059

,732

SP02

152

4,26

,055

,678

SP03

152

4,28

,049

,603

SP04

152

4,05

,056

,689

SP05

152

4,07

,068

,835

SP06

152

4,41

,048

,592

SP07

152

3,99

,057

,700

GC01

152

3,57

,060

,734

GC02

152

3,34

,063

,773

GC03

152

3,20

,060

,740

GC04

152

3,47

,063

,772

GC05

152

2,88

,061

,754

GC06

152

3,28

,063

,774

GC07

152

3,96

,051

,629

GC08

152

2,98

,068

,842

PP01

152

3,36

,055

,675

PP02

152

3,35

,055

,674

PP03

152

2,86

,063

,772

PP04

152

2,68

,060

,741

PP05

152

3,05

,063

,775

PP06

152

3,44

,057

,698

TT01

152

3,64

,041

,507

TT02

152

3,83

,047

,584

TT03

152

3,32

,043

,533

TT04

152

2,93

,047

,577

TT05

152

3,15

,039

,485

122

One-Sample Test

Test Value = 4

t

df

Sig, (2-tailed)

Mean Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower

Upper

SP01

-,332

151

-,020

-,14

,10

,000

SP02

4,783

151

,263

,15

,37

,000

SP03

5,788

151

,283

,19

,38

,000

SP04

,942

151

,053

-,06

,16

,000

SP05

,971

151

,066

-,07

,20

,000

SP06

8,634

151

,414

,32

,51

,000

SP07

-,232

151

-,013

-,13

,10

,000

GC01

-7,294

151

-,434

-,55

-,32

,000

GC02

-10,494

151

-,658

-,78

-,53

,000

GC03

-13,263

151

-,796

-,91

-,68

,000

GC04

-8,410

151

-,526

-,65

-,40

,000

GC05

-18,285

151

-1,118

-1,24

-1,00

,000

GC06

-11,532

151

-,724

-,85

-,60

,000

GC07

-,774

151

-,039

-,14

,06

,000

GC08

-14,939

151

-1,020

-1,15

-,88

,000

PP01

-11,775

151

-,645

-,75

-,54

,000

PP02

-11,920

151

-,651

-,76

-,54

,000

PP03

-18,166

151

-1,138

-1,26

-1,01

,000

PP04

-21,901

151

-1,316

-1,43

-1,20

,000

PP05

-15,177

151

-,954

-1,08

-,83

,000

PP06

-9,884

151

-,559

-,67

-,45

,000

TT01

-8,639

151

-,355

-,44

-,27

,000

TT02

-3,609

151

-,171

-,26

-,08

,000

TT03

-15,837

151

-,684

-,77

-,60

,000

TT04

-22,929

151

-1,072

-1,16

-,98

,000

TT05

-21,574

151

-,849

-,93

-,77

,000

123

Correlations

GC

SP

PP

TT

Y

Pearson Correlation

1

,000

,000

,000

,438

GC

Sig, (2-tailed)

1,000

1,000

1,000

,000

N

152

152

152

152

152

Pearson Correlation

,000

1

,000

,000

,352

SP

Sig, (2-tailed)

1,000

1,000

1,000

,000

N

152

152

152

152

152

Pearson Correlation

,000

,000

1

,000

,398

1,000

PP

Sig, (2-tailed)

1,000

1,000

,000

N

152

152

152

152

152

,000

,000

,000

1

Pearson Correlation

,311

TT

Sig, (2-tailed)

1,000

1,000

1,000

,000

N

152

152

152

152

152

Pearson Correlation

,438

,352

,398

,311

1

Y

Sig, (2-tailed)

,000

,000

,000

,000

N

152

152

152

152

152

124

Descriptive Statistics

Mean

Std, Deviation

N

0E-7

1,00000000

152

Y

0E-7

1,00000000

152

GC

0E-7

1,00000000

152

SP

0E-7

1,00000000

152

PP

0E-7

1,00000000

152

TT

Correlations

Y

GC

SP

PP

TT

1,000

,438

,352

,398

,311

Y

,438

1,000

,000

,000

,000

GC

,352

,000

1,000

,000

,000

SP

Pearson Correlation

,398

,000

,000

1,000

,000

PP

,311

,000

,000

,000

1,000

TT

,

,000

,000

,000

,000

Y

,000

,

,500

,500

,500

GC

,000

,500

,

,500

,500

SP

Sig, (1-tailed)

,000

,500

,500

,

,500

PP

,000

,500

,500

,500

,

TT

152

152

152

152

152

Y

152

152

152

152

152

GC

152

152

152

152

152

SP

N

152

152

152

152

152

PP

152

152

152

152

152

TT

Variables Entered/Removed

Model

Variables Entered

Variables

Method

Removed

1

TT, PP, SP, GC

,

Enter

Model Summary

Model

R

R Square

Adjusted R

Std, Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

1

,756

,572

,560

,66336947

1,814

125

ANOVA

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig,

21,578

49,034

,000

Regression

86,311

4

,440

Residual

64,689

147

1

Total

151,000

151

Coefficients

Model

Unstandardized

Standardized

t

Sig,

Collinearity Statistics

Coefficients

Coefficients

B

Std, Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

1,356E-016

,054

,000

1,000

GC

,054

,438

8,116

,000

,438

1,000

1,000

1

SP

,054

,352

6,521

,000

,352

1,000

1,000

PP

,054

,398

7,381

,000

,398

1,000

1,000

TT

,054

,311

5,767

,000

,311

1,000

1,000

126

Group Statistics

Doituong

N

Mean

Std, Deviation

Std, Error Mean

Khach hang

,73214

152

3,9803

,05938

SP01

SP02

SP03

SP04

SP05

SP06

SP07

GC01

GC02

GC03

GC04

GC05

GC06

GC07

GC08

PP01

PP02

PP03

PP04

PP05

PP06

TT01

TT02

TT03

TT04

Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang Can bo Khach hang

,67725 ,67830 ,61484 ,60262 ,74528 ,68850 ,69270 ,83524 ,84660 ,59182 ,71842 ,69992 ,66524 ,73395 ,81752 ,77293 ,91526 ,73996 ,87471 ,77158 ,93109 ,75410 1,02980 ,77372 ,86544 ,62911 ,69488 ,84156 ,86077 ,67508 ,91084 ,67363 ,80259 ,77245 1,00753 ,74069 1,31944 ,77493 1,18967 ,69752 ,92403 ,50701 ,68906 ,58430 ,70711 ,53266 ,79312 ,57661 1,15310 ,48501

32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152 32 152

4,1563 4,2632 4,4063 4,2829 4,3438 4,0526 4,3125 4,0658 4,1563 4,4145 4,5000 3,9868 4,4063 3,5658 4,0938 3,3421 3,5313 3,2039 3,4063 3,4737 3,8125 2,8816 3,1875 3,2763 3,3438 3,9605 4,0313 2,9803 2,9688 3,3553 3,5938 3,3487 3,4688 2,8618 3,2188 2,6842 3,4688 3,0461 3,5625 3,4408 3,7188 3,6447 3,9063 3,8289 4,1250 3,3158 3,6250 2,9276 3,6563 3,1513

,11972 ,05502 ,10869 ,04888 ,13175 ,05584 ,12245 ,06775 ,14966 ,04800 ,12700 ,05677 ,11760 ,05953 ,14452 ,06269 ,16180 ,06002 ,15463 ,06258 ,16460 ,06117 ,18204 ,06276 ,15299 ,05103 ,12284 ,06826 ,15216 ,05476 ,16102 ,05464 ,14188 ,06265 ,17811 ,06008 ,23325 ,06285 ,21031 ,05658 ,16335 ,04112 ,12181 ,04739 ,12500 ,04320 ,14020 ,04677 ,20384 ,03934

TT05

Can bo

,97085

32

3,6563

,17162

127

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

F

Sig,

t

df

Sig, (2- tailed)

Mean Difference

Std, Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference

Lower

Upper

,225

,636

-1,251

182

,212

-,17599

,14064

-,45348

,10150

Equal variances assumed

SP01

,007

,935

SP02

2,909

,090

SP03

1,930

,166

SP04

,116

,734

SP05

1,268

,262

SP06

1,769

,185

SP07

,379

,539

GC01

2,606

,108

GC02

2,610

,108

GC03

2,175

,142

GC04

6,118

,041

GC05

,372

,543

47,540 182 48,271 182 39,966 182 44,837 182 44,622 182 40,321 182 46,613 182 42,164 182 40,819 182 40,854 182 40,438 182 38,294 182

,194 ,272 ,246 ,620 ,667 ,054 ,060 ,579 ,585 ,476 ,532 ,202 ,202 ,200 ,202 ,225 ,282 ,175 ,230 ,031 ,061 ,053 ,119 ,661

-,17599 -,14309 -,14309 -,06086 -,06086 -,25987 -,25987 -,09046 -,09046 -,08553 -,08553 -,41941 -,41941 -,52796 -,52796 -,18914 -,18914 -,20230 -,20230 -,33882 -,33882 -,30592 -,30592 -,06743

,13364 ,12991 ,12182 ,12238 ,14052 ,13405 ,13459 ,16283 ,16428 ,11966 ,13577 ,13501 ,13058 ,14565 ,15630 ,15540 ,17352 ,14871 ,16587 ,15579 ,17609 ,15710 ,19205 ,15367

-,44476 -,39941 -,38799 -,30232 -,34487 -,52436 -,53097 -,41174 -,42141 -,32163 -,35986 -,68579 -,68217 -,81534 -,84335 -,49575 -,53962 -,49572 -,53732 -,64620 -,69459 -,61590 -,69460 -,37064

,09278 ,11323 ,10181 ,18061 ,22316 ,00462 ,01123 ,23082 ,24049 ,15057 ,18881 -,15303 -,15665 -,24058 -,21257 ,11747 ,16133 ,09111 ,13271 -,03143 ,01696 ,00405 ,08276 ,23577

GC06

Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed

-1,317 -1,101 -1,175 -,497 -,433 -1,939 -1,931 -,556 -,551 -,715 -,630 -3,107 -3,212 -3,625 -3,378 -1,217 -1,090 -1,360 -1,220 -2,175 -1,924 -1,947 -1,593 -,439 128

,718

,398

GC07

,000

,983

GC08

8,096

,500

PP01

2,402

,123

PP02

4,135

,443

PP03

43,051

,100

PP04

25,208

,300

PP05

5,046

,066

PP06

,531

,467

TT01

1,765

,186

TT02

20,079

,200

TT03

63,058

,230

TT04

Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed

56,176

,220

,685 ,571 ,598 ,944 ,945 ,091 ,169 ,377 ,434 ,026 ,066 ,000 ,202 ,002 ,224 ,055 ,116 ,014 ,049 ,013 ,032 ,007 ,042 ,000 ,001 ,000

-,06743 -,07072 -,07072 ,01151 ,01151 -,23849 -,23849 -,12007 -,12007 -,35691 -,35691 -,78454 -,78454 -,51645 -,51645 -,27796 -,27796 -,26151 -,26151 -,29605 -,29605 -,30921 -,30921 -,72862 -,72862 -,50493

,16536 ,12463 ,13302 ,16432 ,16677 ,14018 ,17007 ,13562 ,15204 ,15896 ,18881 ,16863 ,24086 ,16723 ,21950 ,14412 ,17287 ,10549 ,12856 ,11805 ,13368 ,11383 ,14671 ,13785 ,20914 ,11600

-,40113 -,31663 -,33909 -,31271 -,32452 -,51506 -,58264 -,38765 -,42718 -,67055 -,73880 -1,11726 -1,27340 -,84641 -,96131 -,56233 -,62768 -,46965 -,52169 -,52899 -,56616 -,53381 -,60645 -1,00061 -1,15349 -,73381

,26626 ,17519 ,19765 ,33574 ,34754 ,03809 ,10566 ,14752 ,18705 -,04327 ,02498 -,45182 -,29568 -,18648 -,07159 ,00641 ,07176 -,05338 -,00133 -,06312 -,02595 -,08461 -,01197 -,45663 -,30375 -,27606

42,066 182 42,363 182 44,363 182 38,479 182 40,693 182 39,024 182 35,218 182 36,725 182 38,769 182 38,367 182 40,382 182 37,098 182 34,330 182

-,408 -,567 -,532 ,070 ,069 -1,701 -1,402 -,885 -,790 -2,245 -1,890 -4,652 -3,257 -3,088 -2,353 -1,929 -1,608 -2,479 -2,034 -2,508 -2,215 -2,716 -2,108 -5,286 -3,484 -4,353

TT05

Equal variances not assumed

,007

-,50493

,17607

-,86263

-,14723

-2,868

34,324

129