Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược Công ty cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam đến năm 2020

Chia sẻ: Conmeothayxao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:107

Thêm vào BST

Báo xấu

59
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu chung của đề tài là làm rõ những yếu tố chủ yếu tác động đến môi trường kinh doanh của CADIVI. Nhận diện, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với CADIVI để tìm ra những chiến lược kinh doanh hấp dẫn. Từ đó luận văn đề xuất những giải pháp để thực hiện các chiến lược được lựa chọn nhằm giúp cho công ty nâng cao sức cạnh tranh, phát triển ổn định, lâu dài.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược Công ty cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------------ VŨ CÔNG DŨNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ------------------------ VŨ CÔNG DŨNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY CÁP ĐIỆN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH THANH TÚ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012
LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô khoa Sau Đại học đã truyền đạt những kiến thức vô cùng quý giá giúp tôi hoàn thành tốt trương trình cao học và luận văn thạc sỹ này. Xin trân trọng cảm ơn TS. Huỳnh Thanh Tú – Thầy đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi thực hiện hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế được thành công tốt đẹp. Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc Công ty cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam, và các chuyên gia trong ngành dây cáp điện đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình thực hiện Luận văn thạc sĩ kinh tế này. Xin trân trọng! TÁC GIẢ VŨ CÔNG DŨNG
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả nghiên cứu thực hiện và chưa từng được ai công bố trong các công trình khác. Các số liệu và thông tin được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. TÁC GIẢ VŨ CÔNG DŨNG
MỤC LỤC Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Định nghĩa và từ viết tắt Danh mục các hình, bảng PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 3 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn .................................................... 4 6. Những hạn chế của luận văn............................................................................. 5 7. Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 5 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................. 6 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh .............................................................. 6 1.1.1 Khái niệm ....................................................................................................... 6 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh .................................................................. 7 1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 8 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................... 8 1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược và tầm nhìn .................................... 9 1.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh ............................... 10 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 10 1.2.2.2 Môi trường vi mô ....................................................................................... 10 1.2.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp .................................................. 10 1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ......................................... 11 1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược ................................................................ 11 1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................ 11
1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 12 1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................. 13 1.3.1.4 Ma trận SWOT ........................................................................................... 13 1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược ................................................................ 14 Tóm tắt chương 1 ................................................................................................. 15 Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CADIVI . 16 2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam .............................. 16 2.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển ................................................. 17 2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty ................................................................................ 19 2.1.3 Cơ cấu bộ máy quản lý công ty .................................................................... 19 2.1.4 Sản phẩm sản xuất kinh doanh ................................................................... 20 2.1.5 Mục tiêu của công ty, phạm vi kinh doanh và hoạt động ............................ 21 2.1.5.1 Mục tiêu hiện tại của công ty ..................................................................... 21 2.1.5.2 Phạm vi kinh doanh và hoạt động. ............................................................. 21 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của CADIVI .......................... 22 2.2.1 Phân tích tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô ................................... 22 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế ...................................................................................... 22 2.2.1.2 Yếu tố chính trị, Chính phủ và pháp luật .................................................... 24 2.2.1.3 Yếu tố công nghệ........................................................................................ 24 2.2.2 Phân tích tác động của các yếu tố môi trường vi mô ................................... 25 2.2.2.1 Tổng quan ngành dây cáp điện Thế giới và Việt Nam ................................ 25 2.2.2.2 Thị trường tiêu thụ và khách hàng ............................................................. 30 2.2.2.3 Nhà cung cấp ............................................................................................. 31 2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh và ma trận hình ảnh cạnh tranh................................... 32 2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng .................................................................... 36 2.2.2.6 Sản phẩm thay thế...................................................................................... 36 2.2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................ 37 2.2.2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 38
2.3 Phân tích nội bộ Công ty cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam ......................... 39 2.3.1 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của CADIVI ............................. 39 2.3.2 Qui mô sản xuất kinh doanh ....................................................................... 39 2.3.3 Thị phần tiêu thụ sản phẩm......................................................................... 40 2.3.4 Hoạt động marketing bán hàng ................................................................... 40 2.3.5 Công tác điều hành và quản trị sản xuất ..................................................... 40 2.3.6 Tài chính và kế toán. ................................................................................... 43 2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .............................................. 45 Tóm tắt chương 2 ................................................................................................. 46 Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CADIVI ĐẾN NĂM 2020 47 3.1 Dự báo các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh đến năm 2020 ........................... 47 3.1.1 Dự báo chung .............................................................................................. 47 3.1.2 Dự báo xu hướng phát triển thị trường ....................................................... 48 3.1.3 Dự báo các chỉ tiêu của CADIVI ................................................................. 49 3.1.4 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu phát triển .................................................. 49 3.1.5 Định hướng phát triển ................................................................................. 50 3.2 Xây dựng các chiến lược kinh doanh của CADIVI đến năm 2020 .............. 50 3.2.1 Hình thành các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT................ 50 3.2.1.1 Nhóm các chiến lược (S.O): ....................................................................... 52 3.2.1.2 Nhóm các chiến lược (S.T):........................................................................ 52 3.2.1.3 Nhóm các chiến lược (W.O): ...................................................................... 53 3.2.1.4 Nhóm các chiến lược (W.T): ...................................................................... 53 3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM ................................... 54 3.2.2.1 Ma trận QSPM – Nhóm (S.O) .................................................................... 54 3.2.2.2 Ma trận QSPM – Nhóm (S.T) ..................................................................... 55 3.2.2.3 Ma trận QSPM – Nhóm (W.O) ................................................................... 56 3.2.2.4 Ma trận QSPM – Nhóm (W.T).................................................................... 57 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của CADIVI ..................... 59
3.3.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng và phát triển thị trường” 59 3.3.1.1 Các giải pháp đối với thị trường trong nước ............................................. 60 3.3.1.2 Các giải pháp đối với thị trường xuất khẩu ............................................... 62 3.3.1.3 Giải pháp liên doanh, liên kết ................................................................... 64 3.3.2 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược “Duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm” ................................................................................................................. 64 3.3.2.1 Giải pháp củng cố và duy trì quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 ...... 65 3.3.2.2 Giải pháp đầu tư đổi mới công nghệ, cải tiến dây chuyền sản xuất. ........... 66 3.3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác khai thác vật tư phục vụ sản xuất ... 67 3.3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ.......................................................... 68 3.3.3 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược “Củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối miền Bắc và miền Trung” ................................................................... 69 3.3.3.1 Giải pháp về sản phẩm .............................................................................. 69 3.3.3.2 Giải pháp về giá cả .................................................................................... 70 3.3.3.3 Giải pháp về phân phối .............................................................................. 71 3.3.3.4 Giải pháp về chiêu thị ................................................................................ 72 3.3.4 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược “Quản trị sản xuất và điều hành” .. 72 3.4.1.1 Công tác tổ chức quản lý sản xuất ............................................................. 73 3.4.1.2 Công tác kỹ thuật, công nghệ, chất lượng sản phẩm .................................. 74 3.4.1.3 Công tác quản lý tài chính kế toán ............................................................. 75 3.4.1.4 Công tác quản trị nguồn nhân lực............................................................. 75 3.4 Kiến nghị ........................................................................................................ 79 3.4.1 Đối với Chính phủ ....................................................................................... 80 3.4.2 Đối với các Bộ, Ngành ................................................................................. 80 3.4.3 Đối với địa phương ...................................................................................... 81 Tóm tắt chương 3: ................................................................................................ 81 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
ĐỊNH NGHĨA VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT Các từ viết tắt: - AS: Điểm phân loại - CADIVI: Công ty Cổ phần Dây Cáp Điện Việt Nam - ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông - GDP: Tổng sản phẩm nội địa (Gross Domestic Product) - IMF: Quỹ tiền tệ quốc tế (International Monetary Fund) - Ma trận EFE: Ma trận các yếu tố bên ngoài - Ma trận IFE: Ma trận các yếu tố bên trong - Ma trận QSPM: Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng - ROA: Thu nhập trên tổng tài sản - ROE: Thu nhập trên vốn cổ phần - SXKD: Sản xuất kinh doanh - TAS: Tổng điểm phân loại - XHCN: Xã hội chủ nghĩa
DANH MỤC CÁC HÌNH, CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH Hình số Tên hình Trang Hình 1.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 9 Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần CADIVI 20 Hình 2.1 Các nước nhập khẩu dây cáp điện lớn nhất thế giới 25 Hình 2.2 Các nước xuất khẩu dây cáp điện lớn nhất thế giới 26 Hình 2.3 Kim nghạch xuất nhập khẩu dây cáp điện (2005-2009) 28 Hình 2.4 Thị trường xuất khẩu dây cáp điện của Việt Nam 29 Hình 2.5 Thị trường nhập khẩu dây cáp điện của Việt Nam 30 Hình 2.6 Đồ thị giá kim loại đồng 1/2008-10/2011 32 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng số Tên bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận EFE 11 Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 12 Bảng 1.3 Ma trận IFE 13 Bảng 1.4 Sơ đồ ma trận SWOT 14 Bảng 1.5 Ma trận QSPM 14 Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP 23 Bảng 2.2 Chỉ số lạm phát qua các năm 24 Bảng 2.3 Phân loại các DN ngành SX dây cáp điện theo loại hình 27 DN Bảng 2.4 Ma trận EFE công ty CADIVI 37 Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty CADIVI 38 Bảng 2.6 Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh 2007-2010 39
Bảng 2.7 Kế hoạch kinh doanh hàng năm 41 Bảng 2.8 Bảng phân tích tình hình lao động 41 Bảng 2.9 Các chỉ tiêu tài chính công ty CADIVI (2007-2010) 44 Bảng 2.10 Ma trận IFE Công ty CADIVI 45 Bảng 3.1 Dự báo giá trị tổng sản lượng và doanh thu giai đoạn 49 2011-2020 Bảng 3.2 Ma trận SWOT của Công ty CADIVI 51 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S.O 54 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm S.T 55 Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W.O 56 Bảng 3.6 Ma trận QSPM nhóm W.T 57
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Sau hai mươi lăm năm đổi mới và phát triển, nền kinh tế của Việt Nam đã đạt được nhiều dấu ấn quan trọng, trước hết là nền kinh tế của chúng ta đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu và rộng đã đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội, bên cạnh đó cũng đặt ra không ít khó khăn, thách thức khi chúng ta đã trở thành thành viên Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), gia nhập Tổ chức Thương Mại Thế giới (WTO), tham gia Hiệp định Khu vực Thương mại tự do ASEAN (AFTA) và tham gia các Hiệp định giữa ASEAN và các nước ngoài khối (ASEAN Cộng). Kết quả của những nỗ lực đó là tăng trưởng kinh tế luôn ổn định và tăng cao, tăng trưởng GDP, xuất khẩu, sản lượng công nghiệp tăng mạnh, vốn đầu tư nước ngoài đạt kỷ lục, thị trường chứng khoán phát triển, các doanh nghiệp lớn mạnh hơn rất nhiều. Tuy nhiên, trong những năm vừa qua kinh tế thế giới đang phải hứng chịu cuộc khủng hoảng nợ công ở quy mô toàn cầu đã để lại nhiều hệ quả sâu rộng mà theo đánh giá của WTO và IMF thì tình hình kinh tế thế giới hiện vẫn chưa thoát khỏi khủng hoảng và có nguy cơ suy thoái kép. Việt Nam cũng không tránh khỏi hệ lụy của vòng xoáy khủng hoảng đó, với những bất ổn vĩ mô như lạm phát tăng cao, các kênh đầu tư biến động bất thường, dự trữ ngoại hối giảm mạnh, mặt bằng lãi suất cao và chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà Nước đã làm cho tài sản các doanh nghiệp bị bào mòn và kiệt quệ. Do vậy, việc sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp được dự báo sẽ bị đình trệ, hàng tồn kho tăng, lợi nhuận giảm nếu chính bản thân mỗi doanh nghiệp không có những chiến lược kinh doanh bài bản mang tính dài hạn ngay từ bây giờ. Cùng với khó khăn chung của nền kinh tế, ngành dây cáp điện của Việt Nam cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức và môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nếu như trước năm 2005, Việt Nam có khoảng 60 doanh nghiệp
2 sản xuất sản phẩm dây cáp điện1, thì năm 2009 cả nước có 175 doanh nghiệp lớn nhỏ2, trong đó có 78 doanh nghiệp chiếm 44% tổng số doanh nghiệp có mức lợi nhuận âm hoặc bằng 0. Tuy nhiên, thị trường dây cáp điện được đánh giá là đầy tiềm năng khi mà các sản phẩm dây cáp điện của Việt Nam sản xuất chỉ đáp ứng 70% nhu cầu nội địa, còn lại phải nhập khẩu. Về xuất khẩu, dây cáp điện cũng là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với kim nghạch xuất khẩu năm 2010 đạt 1,3 tỷ USD3. Thị trường xuất khẩu dây cáp điện chủ yếu của Việt Nam là Nhật Bản, tiếp theo là Mỹ, Hàn Quốc và các nước thành viên ASEAN. Tuy nhiên, tiềm năng xuất khẩu của ngành chỉ ở mức trung bình và tập trung nhiều ở các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Rủi ro lớn nhất quyết định đến giá thành sản phẩm của ngành này là rủi ro về biến động giá kim loại màu như đồng (chiếm 85% giá thành đối với CADIVI) liên tục tăng giá từ mức thấp nhất là 3.858 USD/tấn trong năm 2008 thì đến hết quý 1 năm 2011 có mức giá bình quân là 9.500 USD/tấn)4. Công ty CADIVI có nhiệm vụ sản suất, kinh doanh các loại dây điện và cáp điện phục vụ cho nhu cầu xã hội và được chọn là sản phẩm công nghiệp chủ lực của thành phố Hồ Chí Minh. Giá trị sản xuất công nghiệp của công ty liên tục tăng cao với mức tăng tưởng bình quân 27%/năm (tổng giá trị sản lượng năm 2011 đạt 3.540 tỷ đồng)5. Tuy nhiên, những khó khăn chung của nền kinh tế, của ngành cũng là những khó khăn thách thức đối với CADIVI, nên đề tài “Chiến lược Công ty cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam đến năm 2020” được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này. Mục đích của đề tài là xây dựng những chiến lược kinh doanh hấp dẫn nhất và đưa ra một số giải pháp để thực hiện chiến lược đó. Giải quyết tốt đề tài trên cũng là một trong những biện pháp nhằm nâng cao sức cạnh 1 Dự án quốc gia VIE/61/94 về Đánh giá tiềm năng xuất khẩu của Việt Nam thực hiện năm 2005. 2 Báo cáo thường niên chỉ số tín nhiệm Việt Nam năm 2011 3 Biểu đồ thương mại của ITC. < http://www.trademap.net/vietnam/login.htm>. 4 Nguồn: Sàn giao dịch kim loại Luân Đôn. . 5 Báo cáo thường niên công ty CADIVI năm 2012
3 tranh của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển, đứng vững trên thị trường. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu lý luận khoa học về xây dựng chiến lược kinh doanh, luận văn hướng đến những mục tiêu cụ thể sau: - Làm rõ những yếu tố chủ yếu tác động đến môi trường kinh doanh của CADIVI. - Nhận diện, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với CADIVI để tìm ra những chiến lược kinh doanh hấp dẫn. - Từ đó luận văn đề xuất những giải pháp để thực hiện các chiến lược được lựa chọn nhằm giúp cho công ty nâng cao sức cạnh tranh, phát triển ổn định, lâu dài. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CADIVI. - Phạm vi nghiên cứu: + Về không gian: Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh dây cáp điện của công ty CADIVI và 3 doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của công ty trong ngành sản xuất dây cáp điện ở Việt Nam. + Về thời gian: Thời gian khảo sát và thu thập dữ liệu cập nhật đến năm 2011, định hướng và giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp định tính thông qua việc phỏng vấn các chuyên gia có kinh nghiệm công tác lâu năm trong ngành và ban lãnh đạo công ty (cỡ mẫu: 20) để xác định các yếu tố môi trường kinh doanh trong các ma trận EFE, ma trận IFE và các yếu tố cạnh tranh trong ma trận hình ảnh cạnh tranh. - Phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
4 - Phương pháp định lượng được thực hiện bằng phương pháp khảo sát các chuyên gia về mức độ quan trọng và phản ứng của các yếu tố trong các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh (cỡ mẫu: 30). Nguồn dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu thông tin nội bộ: Phòng tài chính kế toán, Phòng thương mại sản xuất, Phòng nhân sự hành chính, Báo cáo tại đại hội đồng cổ đông thường niên. Nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài gồm các giáo trình, tạp chí chuyên ngành, Tổng Cục Thống Kê, Hiệp Hội Công nghiệp kỹ thuật điện Việt Nam, Hội Dây và Cáp điện Tp.HCM, Hiệp hội dây cáp điện quốc tế – ICF, Sàn giao dịch kim loại London (LME), Số liệu về xuất nhập khẩu được lấy từ Biểu đồ thương mại của ITC và United Nation Commodity Trade Statistics Database. Nguồn thông tin thứ cấp này được dùng để xây dựng luận cứ lý thuyết, phân tích đánh giá môi trường kinh doanh. Nguồn số liệu sơ cấp: Luận văn tiến hành thảo luận với những chuyên gia có kinh nghiệm công tác lâu năm trong ngành và ban lãnh đạo công ty để xác định các yếu tố môi trường kinh doanh trong các ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Tiếp theo, tác giả tiến hành khảo sát xin ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm công tác lâu năm trong ngành, hiện là các nhà quản trị doanh nghiệp của các công ty sản xuất và kinh doanh dây cáp điện, giám đốc các nhà phân phối, đại lý dây cáp điện nhằm đánh giá mức độ quan trọng và phản ứng của các yếu tố đến sự phát triển của công ty. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp ngành sản xuất dây cáp điện nói chung và Công ty CADIVI nói riêng có cái nhìn tổng thể Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, củng cố kiến thức, kỹ năng xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn cung cấp cho Công ty CADIVI một nguồn tài liệu tham khảo tốt và một chiến lược kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 2011-2020, là một giai đoạn có
5 nhiều ý nghĩa đối với lịch sử phát triển của công ty, với một hệ thống các chiến lược cụ thể cùng với các nhóm giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược. 6. Những hạn chế của luận văn Luận văn là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh tế vào thực tiễn họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do trình độ, năng lực của tác giả có hạn nên chắc chắn không tránh khỏi hạn chế, thiếu sót cả về phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu. Theo nhận thức của tác giả, luận văn này có hạn chế như sau: Thứ nhất, với điều kiện môi trường kinh doanh rất năng động, thường thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt thì việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp là một vấn đề khó khăn phức tạp, trong điều kiện hạn chế về thông tin của các doanh nghiệp và thời gian có hạn nên luận văn khó tránh khỏi những nhận định chủ quan làm giảm đi độ tin cậy và tính chính xác của một vấn đề khoa học. Thứ hai, luận văn chỉ dừng lại ở việc đề ra những nhóm giải pháp thực hiện chiến lược, nhưng trên thực tế để thực thi một chiến lược thì lại rất khó khăn, nó đòi hỏi sự tham gia tích cực và sự quan tâm của nhà quản trị cũng như có đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược đó. 7. Kết cấu của luận văn Kết cấu trọng tâm của luận văn gồm có ba chương (ngoài phần mở đầu và kết luận). Cụ thể: Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh; Chương 2: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam; Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Dây Cáp điện Việt Nam đến năm 2020.
6 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chương này chủ yếu trình bày tóm tắt một số nội dung lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh doanh nhằm phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dây Cáp điện Việt Nam ở chương tiếp theo. 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Theo nghĩa thông thường chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là Strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù (Harvard Bussiness School, 2005). Đến những năm 50 của thế kỷ 20 thuật ngữ chiến lược kinh doanh mới được ra đời, tuy nhiên do có nhiều cách tiếp cận khác nhau nên tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh: Theo James B. Quinn (1980): Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau. Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Andrews K. R (1987): Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính... nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Theo ông chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Theo Michael E.Porter (1996): Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các họat động của một công ty, qua đó sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo. Cốt lõi của chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. Theo ông, chiến lược là sự tạo
7 ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra các ưu thế cho tổ chức. Theo Johnson và Scholes (1999): Chiến lược kinh doanh được hiểu là một kế hoạch dài hạn mang tính tổng thể hay là một chương trình hành động tổng quát nhằm triển khai các nguồn lực trong một môi trường đầy thách thức để đáp ứng được nhu cầu của thị trường và thỏa được kỳ vọng của các bên liên quan. Từ các khái niệm trên cho thấy Quản trị chiến lược có mối quan hệ mật thiết với 3 câu hỏi then chốt: - Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là gì ? - Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu ? - Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bổ như thế nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đó ? Từ những nghiên cứu trên tác giả cho rằng “chiến lược kinh doanh là bản kế hoạch hành động mà tổ chức sử dụng, phân bổ mọi nguồn lực có thể nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức đó trong ngắn hạn và dài hạn dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu trong một môi trường đầy rẫy những cơ hội và thách thức”. 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản phẩm; Chiến lược marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực; … Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục
8 tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006). 1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp. Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể ưa các quyết định phù hợp để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh cũng có những hạn chế nhất định: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược. Chiến lược là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại. Nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Vận dụng quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Fred R. David được áp dụng rộng rãi và khá phổ biến hiện nay. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn bao gồm ba giai đoạn. Tuy nhiên luận văn chỉ đi sâu vào giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược
9 tức là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, xây dựng và chọn lựa những chiến lược kinh doanh phù hợp. (Hình 1.1). Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Xác định sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn Phân tích môi Phân tích nội trường để xác bộ để nhận Xác định lại sứ định các cơ diện những mạng và mục hội và đe dọa điểm mạnh tiêu chủ yếu yếu Xây dựng các phương án chiến lược Lựa chọn các chiến lược Đề xuất các giải pháp thực hiện Nguồn: Fred R. David (1999). 1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu chiến lược và tầm nhìn Sứ mạng: Theo Peter Drucker cho rằng: “Bản sứ mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức. Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý. Nó giúp cho việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp đi đúng hướng và có thể thực hiện được. Tầm nhìn: Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi của công ty, trong đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định.