Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:86

Thêm vào BST

Báo xấu

17
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường mức độ tác động của các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của công chức đang công tác tại quận 1, trong đó tập trung vào các yếu tố mềm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------ NGUYỄN THỊ LÊ HƯƠNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TỚI ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG TRONG ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 1 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----------------- NGUYỄN THỊ LÊ HƯƠNG PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG TỚI ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG TRONG ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 1 Chuyên ngành : Quản lý công Mã số : 60340403 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng Luận văn "Phân tích các yếu tố tác động tới động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1" là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện. Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./. Người thực hiện đề tài Nguyễn Thị Lê Hương
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ TÓM TẮT CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU ......................................................................................1 1.1. Lý do chọn đề tài ..............................................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2 1.3. Câu hỏi nghiên cứu ...........................................................................................3 1.4. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3 1.4.1. Phương pháp định tính ...............................................................................3 1.4.2. Phương pháp định lượng ............................................................................4 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................4 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu: Sự tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức, Mục tiêu rõ ràng tới Động lực phụng sự công trong công việc của công chức. .....................................................................................4 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được khảo sát với đội ngũ công chức đang làm việc tại các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân Quận 1. ....................4 1.6. Kết cấu luận văn ...............................................................................................4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG ............................................................................6 2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết ................................................................................6 2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Tranformational leadership) ............6 2.1.2. Động lực phụng sự công (Public service motivation) ................................7 2.1.3. Niềm tin vào tổ chức (System trust)............................................................8 2.1.4. Mục tiêu rõ ràng (Goal clarity)..................................................................9
2.2. Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng với Động lực phụng sự công ......................................................10 2.2.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công .............12 2.2.2. Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công ...................................13 2.2.3. Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công .........................................13 2.3. Mô hình nghiên cứu ........................................................................................15 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................16 3.1. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................16 3.1.1. Nghiên cứu định tính sơ bộ ......................................................................16 3.1.2. Nghiên cứu định lượng .............................................................................17 3.2. Phương pháp chọn mẫu ..................................................................................17 3.2.1. Kích cỡ mẫu ..............................................................................................17 3.2.2. Thiết kế phiếu điều tra chính thức ............................................................17 3.3. Xây dựng thang đo ..........................................................................................18 3.3.1. Đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ..........................................18 3.3.2. Đo lường động lực phụng sự công ...........................................................18 3.3.3. Thang đo niềm tin vào hệ thống ...............................................................19 3.3.4. Thang đo Mục tiêu rõ ràng.......................................................................19 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN..............................22 4.1. Thống kê mô tả mẫu khảo sát .........................................................................22 4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................................26 4.2.1. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................................................................................................26 4.2.2. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Động lực phụng sự công .....27 4.2.3. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Niềm tin vào tổ chức .......27 4.2.4. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo đo lường Mục tiêu rõ ràng ........29 4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...................................................................30 4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng ....................30
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các thang đo đo lường Động lực phụng sự công.....................................................................................................32 4.4. Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết ...............................................33 4.4.1. Giả thuyết 1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến Động lực phụng sự công.....................................................................................33 4.4.2. Giả thuyết H2: Niềm tin vào tổ chức tác động tích cực đến Động lực phụng sự công.....................................................................................................36 4.4.3. Giả thuyết H3: Mục tiêu rõ ràng tác động tích cực đến Động lực phụng sự công................................................................................................................38 4.4.4. Phân tích hồi quy nhân tố Động lực phụng sự công ................................40 4.5. YHKiểm định các giả thuyết ..........................................................................42 4.6. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết ............................................................43 4.6.1. Kiểm tra đa cộng tuyến ............................................................................43 4.6.2. Kiểm định về tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư).......................................................................................................................43 5. Đánh giá thực trạng trên địa bàn quận 1 ............................................................43 5.1 Thực trạng đội ngũ lãnh đạo ........................................................................44 5.2 Niềm tin vào tổ chức .....................................................................................46 5.3 Đối với yếu tố Mục tiêu rõ ràng ...................................................................49 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .................................................51 5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu ............................................................................51 5.2. Kết luận ...........................................................................................................51 5.3. Khuyến nghị ....................................................................................................52 5.3.1. Xây dựng Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ..........................................52 5.3.2. Nâng cao Niềm tin vào tổ chức ................................................................54 5.3.3. Xác định Mục tiêu rõ ràng .......................................................................56 5.4. Hạn chế của đề tài ...........................................................................................57 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH TIẾNG VIỆT PSM Public service motivation Động lực phụng sự công Phần mền thống kê trong SPSS Statistic package for social khoa học xã hội KMO Kaiser - Mayer – Olkin Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin EFA Exploratory factor anolysis Phân tích nhân tố khám phá Sig. Observed significance level Mức ý nghĩa quan sát
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 3.1: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Phong cách lãnh đạo chuyển dạng .19 Bảng 3.2: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Động lực phụng sự công ...........20 Bảng 3.3: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Niềm tin vào tổ chức .................20 Bảng 3.4: Hiệu chỉnh và mã hóa thang đo đối với Mục tiêu rõ ràng ........................21 Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát .............................................................................22 Bảng 4.2: Kết quả tống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu .....................................22 Bảng 4.3: Kết quả phân tích chéo giữa Trình độ học vấn và Độ tuổi .......................24 Bảng 4.4: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Độ tuổi ...........................24 Bảng 4.5: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Trình độ học vấn ............25 Bảng 4.6: Kết quả phân tích chéo giữa Vị trí công tác và Thâm niên công tác ........25 Bảng 4.7: Cronbach’s Anpha của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ......................26 Bảng 4.8: Cronbach’s Anpha của Động lực phụng sự công .....................................27 Bảng 4.9: Cronbach’s Anpha lần 1 của Niềm tin vào tổ chức ..................................28 Bảng 4.10: Cronbach’s Anpha lần 2 của Niềm tin vào tổ chức ................................28 Bảng 4.11: Cronbach’s Anpha của Mục tiêu rõ ràng ................................................29 Bảng 4.12: Kết quả ma trận xoay nhân tố của các yếu tố tác động đến Động lực phụng sự công (Hệ số tải nhân tố = 0.5) ...................................................................30 Bảng 4.13: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của Động lực phụng sự công (Hệ số tải nhân tố = 0.5) ............................................................................................32 Bảng 4.14: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công ..............................................................................33 Bảng 4.15: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến ...................................................34 Bảng 4.16: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công .................................................................34 Bảng 4.17: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công ..............................................................................34
Bảng 4.18: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công .....................................................................................................36 Bảng 4.19: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công ...........................................................................................................36 Bảng 4.20: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công ...........................................................................................36 Bảng 4.21: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công .....................................................................................................37 Hình 4.3: Biểu đồ mô tả mối liên hệ giữa hai biến Niềm tin vào tổ chức và Động lực phụng sự công ...........................................................................................................37 Bảng 4.22: Kiểm định sự tương quan giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công ...........................................................................................................38 Bảng 4.23: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công ...........................................................................................................38 Bảng 4.24: Phân tích phương sai (ANOVA) giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công .....................................................................................................38 Bảng 4.25: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công ...........................................................................................................39 Bảng 4.26: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy biến Động lực phụng sự công ........41 Bảng 4.27: Phân tích phương sai ..............................................................................41 Bảng 4.28: Phân tích hồi quy ....................................................................................41 Bảng 4.30: Thống kê số liệu chiến sĩ thi đua cơ sở theo từng đối tượng..................44 Bảng 4.31: Số liệu về công tác cán bộ ......................................................................46 Bảng 4.32: Số liệu lao động xin nghỉ việc và số tinh giản viên chế .........................47 Bảng 4.33: Phân tích số liệu chiến sĩ thi đua theo từng đối tượng ...........................48
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................15 Hình 4.1: Biểu đồ thâm niên công tác .......................................................................26 Hình 4.2: Biểu đồ mô tả mối liện hệ giữa biến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Động lực phụng sự công ...........................................................................................35 Hình 4.4: Biểu đồ mô tả mối liên hệ giữa hai biến Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công ...........................................................................................................40 Hình 4.5: Biểu đồ hồi quy Động lực phụng sự công ................................................42
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trong bối cảnh xu hướng hội nhập đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, nhu cầu cải cách và nâng cao chất lượng nền hành chính công càng trở nên bức thiết. Nhưng tại nhiều cơ quan, tổ chức nhà nước, quá trình cung cấp dịch vụ công vẫn chưa thực sự hiệu quả.Vấn đề này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, nhưng một trong những lý do quan trọng cần xem xét đến là động lực phụng sự của đội ngũ cán bộ công chức. Trên cơ sở các lý thuyết về động lực phụng sự công (PSM), nghiên cứu đề xuất 3 yếu tố tác động đến động lực phụng sự công gồm: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng. Triển khai khảo sát ý kiến 155 công chức công tác tại Ủy ban nhân dân Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá tác động PSM. Kết quả kiểm định T-test Và kiểm định Anova cho thấy không có sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, trình độ, vị trí và thâm niên trong việc đưa ra các câu trả lời của mình. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha sau khi loại biến ST7 (do có hệ số tương quan biến tổng
1 CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU 1.1. Lý do chọn đề tài Trong thời gian gần đây vấn đề cải cách hành chính trong các cơ quan Đảng, Nhà nước được đặc biệt quan tâm nhằm củng cố vai trò lãnh đạo của Đảng, hiệu quả, hiệu lực quản lý của cơ quan nhà nước. Một trong những nội dung được đặt ra trong chiến lược cải cách hành chính này đó là chất lượng nguồn nhân lực, yếu tố ngày càng khẳtng định tầm quan trọng trong sự thành công của cả khu vực tư nhân và khu vực công, đã được nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước chứng minh. Tại Thành phố Hồ Chí Minh nói chung và Quận 1 nói riêng, nhiều đề án, kế hoạch đã được triển khai thực hiện và đạt kết quả bước đầu. Tuy nhiên một thực tế đang còn đặt ra đó là thái độ làm việc của công chức còn khá lạnh nhạt, thiếu nhiệt huyết, vẫn còn tình trạng làm việc hết giờ chứ không hết việc. Khá đông đội ngũ công chức chưa biết hoặc chưa được tiếp cận với các khái niệm tưởng như rất quen thuộc trong khu vực tư nhân như: Sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức mình, dẫn đến tình trạng chỉ cần đặt mục tiêu hoàn thành công việc được lãnh đạo giao trong ngày, trong tuần, trong tháng với cách thức rập khuôn, chủ yếu được tiếp nhận qua kinh nghiệm, học hỏi từ những người đi trước, họ hoàn toàn không biết hoặc không cần biết đến sứ mạng của tổ chức mình là gì, mục tiêu trong 5 năm, 10 năm tới là gì, công việc của mình có đóng góp như thế nào đến mục tiêu đặt ra. Bên cạnh đó dưới tác động tiêu cực từ những hạn chế trong quản lý dẫn đến hàng loạt các vụ án tham ô, tham nhũng với quy mô rất lớn được đưa ra xử lý, những mặt trái của cơ chế thị trường làm tha hóa một bộ phận không nhỏ đội ngũ cán bộ, đảng viên làm nhiệm vụ gây khó khăn, nhũng nhiễu không chỉ cho người dân mà cả những người trong cùng một hệ thống… cũng đã tác động rất lớn đến niềm tin của công chức vào vai trò lãnh đạo của Đảng, sự điều hành của nhà nước. Một bộ phận không nhỏ cán bộ, đảng viên có những biểu hiện giảm sút, thậm chí mất niềm tin vào tổ chức, vào hệ thống. Có rất nhiều nguyên nhân tác động đến tình trạng này đã được các nghiên cứu trước đây đề cập đến như cơ chế chính sách còn cứng nhắc, chưa thỏa đáng, chưa đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của công chức, môi trường làm việc
2 không đảm bảo, văn hóa tổ chức không có yếu tố động viên, không phù hợp với thực tế khách quan đòi hỏi, vai trò của người lãnh đạo chưa thật sự thể hiện, chưa khơi gợi được động lực làm việc trong công chức, các yếu tố về tầm nhìn, sứ mạng còn mơ hồ, công tác quy hoạch, đào tạo, bố trí cán bộ chưa tốt… Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ dừng ở các đơn vị của Ủy ban nhân dân quận, là đơn vị cấp cơ sở không thể thay đổi được những nội dung có liên quan đến cơ chế, chính sách, các quy định cứng có giá trị khung áp dụng thực hiện từ cấp Trung ương đến cấp cơ sở. Do đó tác giả muốn tập trung nghiên cứu về các yếu tố có tính động, nằm trong khả năng điều chỉnh của cấp quận có thể tác động đến động lực phụng sự công, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể tăng động lực làm việc cho đội ngũ công chức của quận hiện nay, cụ thể đó là Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng. Đây cũng là một trong những vấn đề đặc biệt được quan tâm, nhấn mạnh trong các quyết sách của Đảng và Nhà nước ta hiện nay về vai trò của người đứng đầu trong các tổ chức công thể hiện thông qua việc triển khai thực hiện Nghị quyết Trung ương 4 khóa XI, XII về xây dựng và chỉnh đốn Đảng trong giai đoạn hiện nay, nhằm củng cố niềm tin của cán bộ đảng viên và nhân dân vào sự lãnh đạo của Đảng; quan điểm về xây dựng nhà nước pháp quyền của dân, do dân và vì dân trong đó Nhân dân là chủ thể của xã hội, mọi hoạt động đều phục vụ cho Nhân dân để từ đó điều chỉnh hành vi của công chức, xây dựng chính quyền phục vụ. Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công trong đội ngũ công chức tại Ủy ban nhân dân quận 1” làm đề tài nghiên cứu, mong muốn đóng góp một vài khuyến nghị, hy vọng góp phần nâng cao động lực phụng sự công cho công chức trên địa bàn quận đạt được hiệu lực và hiệu quả cao hơn nữa trong thời gian tới. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường mức độ tác động của các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của công chức đang công tác tại quận 1, trong
3 đó tập trung vào các yếu tố mềm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng. Trên cơ sở kết quả phân tích đưa ra một số đề xuất để nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ công chức quận, đồng thời mong muốn của tác giả đó là luận văn này có thể là một tài liệu tham khảo đối với các nhà lãnh đạo quận 1 trong việc hoạch định chính sách để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính của quận đạt hiệu quả trong thời gian tới. 1.3. Câu hỏi nghiên cứu Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động như thế nào đến động lực phụng sự công? Niềm tin vào tổ chức tác động như thế nào đến động lực phụng sự công? Mục tiêu rõ ràng có tác động như thế nào đến động lực phụng sự công? Đề xuất gì được đưa ra để nâng cao Động lực phụng sự công cho đội ngũ công chức của quận? 1.4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài được thực hiện thông qua hai bước: (1) nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính để khám phá các yếu tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng đến Động lực phụng sự công, xây dựng thang đo, (2) nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng để xác định mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng đến Động lực phụng sự công, từ đó có cơ sở để kết luận vấn đề, các phương pháp cụ thể: 1.4.1. Phương pháp định tính Phỏng vấn, tham khảo một số ý kiến của chuyên gia, công chức đang làm việc trong các tổ chức công và một số giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và chính sách công để đưa ra thang đo, điều chỉnh thang đo của các yếu tố tác động đến Động lực phụng sự công.
4 1.4.2. Phương pháp định lượng Xây dựng bảng câu hỏi điều tra để thực hiện phỏng vấn dựa trên thang đo Likert với 5 mức độ. Sau đó thực hiện lấy ý kiến công chức tại Ủy ban nhân dân quận bằng cách phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi. Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Xử lý dữ liệu điều tra thu thập được bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20. Sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích các vấn đề sau: Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s alpha, đây là hệ số dùng để kiểm định độ tin cậy của các biến dùng để đo lường các yếu tố tác động đến Động lực phụng sự công. Những biến đo lường không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo. Để đảm bảo yêu cầu trong nghiên cứu thì hệ số Cronbach’s alpha phải đạt từ 0.7 đến gần 1 và hệ số tương quan tổng phải đạt từ 0.3 trở lên. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đo lường nhân tố chính dựa vào các thang đo đã được lọc ra từ kiểm định độ tin cậy. Phân tích mô hình bằng phương pháp hồi quy tuyến tính, tìm ra tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng tác động đến Động lực phụng sự công của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1. 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.5.1. Đối tượng nghiên cứu: Sự tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Niềm tin vào tổ chức, Mục tiêu rõ ràng tới Động lực phụng sự công trong công việc của công chức. 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được khảo sát với đội ngũ công chức đang làm việc tại các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân Quận 1. 1.6. Kết cấu luận văn Ngoài Chương 1 đã trình bày, luận văn trình bày 04 chương tiếp theo. Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.
5 Chương 3 giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, mã hóa thang đo, chọn mẫu, xác định kích thước mẫu. Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, kiểm định độ tin cậy của các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy để kiểm định giả thuyết. Chương 5 Kết luận và đề xuất các gợi ý chính sách nhằm gia tăng động lực phục vụ công của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1.
6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG Chương 2 về cơ sở lý thuyết tập trung vào hai nội dung chính sau: Nghiên cứu khái niệm của các nhân tố được đưa vào để phân tích trong bài nghiên cứu trên cơ sở tham khảo các bài nghiên cứu trên thế giới trước đây có liên quan, trong đó các tác giả đã định nghĩa các nhân tố theo từng cấp độ, phạm vi khác nhau về Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Động lực phụng sự công, Niềm tin vào tổ chức và Mục tiêu rõ ràng. Những bài nghiên cứu này có cả những bài tập trung cho khu vực tư nhân và khu vực công. Từ đó lựa chọn những định nghĩa gần với mục đích nghiên cứu nhất để đưa vào phân tích. Phân tích mối tương quan giữa Phong cách lãnh đạo chuyển dạng với Động lực phụng sự công, Niềm tin vào tổ chức với Động lực phụng sự công và Mục tiêu rõ ràng với Động lực phụng sự công từ các nghiên cứu trước đây đã được chứng minh để làm cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này. 2.1. Tổng quan cơ sở lý thuyết 2.1.1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Tranformational leadership) Lãnh đạo đề cập đến sức mạnh của cá nhân để gây ảnh hưởng đến các cá nhân khác (Tappen, Weiss, và Whitehead, 2004) và khuyến khích họ phát triển, đạt được các mục đích chung (Richardson và Storr, 2010). Lãnh đạo chuyển dạng là phong cách lãnh đạo khi các nhà lãnh đạo hành động trong một nỗ lực để tối đa hoá nhận thức của các nhân viên về những gì là đúng và quan trọng để tăng sự trưởng thành về động lực của họ và giúp họ vượt qua sự tự tin của họ vì lợi ích của nhóm, tổ chức và xã hội nói chung. Trong bối cảnh này, các nhà lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy sự liên kết của nhân viên, là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”, phong cách lãnh đạo chuyển dạng là “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn” (Burns, 1978). Cũng có ý nghĩa tương tự nhưng theo Bass, 1985, lại diễn đạt theo một cách khác: Một nhà lãnh đạo là người thúc đẩy nhân viên theo
7 một cách vượt xa lợi ích của bản thân vì lợi ích to lớn của tổ chức, đây là quá trình tạo ra những thay đổi lớn trong thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức, từ đó giúp họ xây dựng cam kết để thực hiện sứ mạng và mục tiêu chung của tổ chức (Yukl,1989). Vai trò của các nhà lãnh đạo được nhấn mạnh trong việc tác động đến nhân viên của mình (Yukl, 1999). Người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng là những người biết khơi ngợi, kích thích và truyền cảm hứng cho cấp dưới trong thực hiện nhiệm vụ để đạt được kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách giúp họ tự đặt ra được mục tiêu cao hơn so những gì họ nghĩ, tạo được lòng tin nơi họ và họ biết đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích cá nhân mình (Avolio Waldman và Yammarino, 1991). Theo đó thì người lãnh đạo không còn là trung tâm của tổ chức, thay vào đó là người nhân viên mới là người quyết định sự thành công của một mục tiêu, hoàn thành được sứ mệnh, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo đó là giúp giúp nhân viên nhận biết được giá trị của mình, đóng góp sức mình vì sứ mạng chung của tổ chức. Các lý thuyết về lãnh đạo chuyển dạng nhấn mạnh đến cảm xúc, giá trị và tầm quan trọng của việc lãnh đạo tập trung vào việc khuyến khích sáng tạo và những ý tưởng mới trong nhân viên (García-Morales et al, 2012). Ngày nay phong cách lãnh đạo chuyển đạo được nhiều nghiên cứu đề cập tới trong việc thay đổi thành công một tổ chức, xây dựng tổ chức học tập, khi nguồn nhân lực trở nên đặc biệt quan trọng trong việc phát triển của một tổ chức thì việc khéo léo vận dụng kỹ năng của bản thân để khuyến khích, định hướng của người lãnh đạo truyền cho nhân viên niềm tin, động lực làm việc, khả năng phát huy sự sáng tạo cá nhân, cùng hướng đến mục đích chung của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng. 2.1.2. Động lực phụng sự công (Public service motivation) Câu hỏi về nguyên nhân và hậu quả của động lực trong lực lượng lao động ở khu vực công đã được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau. Baldwin (1984) đã hỏi liệu có sự khác biệt trong mức độ động lực của nhân viên ở khu vực nhà nước và tư nhân có khác nhau trên cơ sở sự khác nhau của chế độ ưu đãi (như mức lương thấp hơn ở khu vực công), và ông đã nhận ra rằng ở đó không có sự khác biệt. Gần
8 đây hơn, Jurkiewicz, Massey và Brown (1998) được tìm thấy nhân viên trong khu vực công và khu vực tư nhân muốn những thứ khác nhau từ công việc của họ. Tương tự, Steel và Warner (1990) nhận thấy mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên khu vực công cao hơn khu vực tư, trong khi Romzek (1985) phát hiện ra mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự công nhận công khai và sự tham gia của nhân viên trong tổ công. Những nghiên cứu của Perry và Wise (1990) dường như đã tiếp cận một cách đầy đủ hơn về khái niệm động lực phụng sự công. Họ cho rằng động lực phụng sự công là cách phản ứng của một cá nhân đối với các động cơ bắt nguồn từ các tổ chức công, rằng những cá nhân có động lực phụng sự công lớn hơn có thể hoạt động tốt hơn trong công việc. Điều này xuất phát từ đặc trưng của công việc trong khu vực công, nó có các thuộc tính như nhiệm vụ quan trọng, cho các cơ quan dịch vụ công có nhiều cơ hội hơn để thực hiện được những giá trị của họ từ bi, tự hy sinh, và cam kết vì lợi ích công cộng và chính sách tạo ra, do đó dẫn đến động lực nội tại so với công việc của khu vực tư nhân. Động lực phụng sự công bao gồm tổng hòa các yếu tố niềm tin, tinh thần và giá trị bản thân của các cá nhân trong một tổ chức công cùng hướng đến lợi ích chung của cộng đồng, hành động của họ xuất phát từ sự hy sinh, lòng trắc ẩn của họ đối với xã hội (Perry, 1996). Những nghiên cứu của Rawls, Ulrich, và Nelson (1975), Rainey (1982), và Nalbandian và Edwards (1983) trước đó tuy còn khá rời rạc nhưng cũng hàm ý tương đồng với quan điểm của Perry và Wise. Đi vào cụ thể, Wright và Pandey (2008) cho rằng động lực phụng sự công là hành động phục vụ cộng đồng với những giá trị liên quan đến công việc, sở thích và mong muốn của nhân viên nhằm mục đích có thể giúp đỡ nhiều người khác, phục vụ lợi ích của xã hội, công việc của làm làm thật sự có ý nghĩa đối với xã hội. 2.1.3. Niềm tin vào tổ chức (System trust) Theo Burt, Camerer, Rousseau và Sitkin (1998) cho rằng niềm tin là một “trạng thái tâm lý” sẵn sàng chấp nhận rủi ro trên dựa trên những kỳ vọng về ý định hoặc hành vi của một người khác, nó là nguồn gốc của các mối quan hệ xã hội có
9 tính xây dựng, sự thỏa hiệp và hợp tác được mở rộng (Brown và Ferris, 2007). Quan điểm này chủ yếu mới dừng lại ở khái niệm niềm tin giữa cá nhân với cá nhân. Phân định rõ hơn về niềm tin, Luhmann (1979) đưa ra quan điểm cho rằng niềm tin về cơ bản là một khái niệm lưỡng phân bao gồm sự hợp thành của hệ thống và các cá nhân. Luhmann lập luận rằng niềm tin vào hệ thống là ổn định hơn và lâu dài hơn so với niềm tin giữa các cá nhân, và không bị ảnh hưởng bởi các hoạt động thường ngày ở môi trường công sở. Cook và Wall (1980) mở rộng sự phân loại thành bốn lớp phân tầng mà niềm tin như là sự tin tưởng vào những mục đích đáng tin cậy của những người khác và sự tín nhiệm vào khả năng của họ. Niềm tin thường được coi là chất bôi trơn giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985), là một cơ chế tích hợp tạo ra và duy trì các hệ thống xã hội (Barber, 1983; Blau, 1964) và là nguồn gốc của việc tăng hiệu suất và hiệu quả trong lao động (Culbert và McDonough, 1986; Golembiewski và McConkie, 1975; Zand, 1972). Trong hơn 4 thập kỷ qua khái niệm niềm tin đã được nhiều nhà nghiên cứu theo đuổi và cũng đã đưa ra những chứng minh về tầm quan trọng của niềm tin, nó trở thành một trong những vấn đề của lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến để gắn kết một cá nhân với tổ chức, từ đó tác động đến hiệu quả, năng suất lao động, hay nói cách khác là tác động đến động lực làm việc cả ở khu vực tư và khu vực công hiện nay. Cụ thể hơn đó là sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức trước những chính sách nhân sự mà tổ chức cam kết như: bảo đảm việc làm, tuyển dụng có chọn lọc, làm việc tập thể, chính sách liên quan đến tiền lương, đào tạo và phát triển, bình đẳng và chia sẻ thông tin (Pfeffer, 1999); sự tin tưởng được thể hiện thông qua thái độ và hành vi hay nói rõ hơn là niềm tin được thể hiện bằng sự gắn kết với tổ chức, sự hài lòng trong công việc, nỗ lực lao động, ý định gắn bó với đơn vị. 2.1.4. Mục tiêu rõ ràng (Goal clarity) Lý thuyết Principal–agent thường được sử dụng để giải thích các vấn đề phát sinh giữa chính trị gia và bộ máy hành chính (Waterman và Meier 1998). Nó cũng đã được sử dụng ở phạm vi nhỏ hơn để giải thích các kết quả của mối quan hệ trao