Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

56
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của bài nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự, tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó định hướng xây dựng các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGÔ THANH NHIÊN TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY CÔNG ÍCH KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGÔ THANH NHIÊN TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY CÔNG ÍCH KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sỹ điều hành cao cấp) Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. LƯU TRỌNG TUẤN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu: “Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu riêng của tôi. Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS.Lưu Trọng Tuấn. Các tham khảo trong luận văn được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình. Các kết quả và số liệu nghiên cứu trong luận văn này là do tôi tự thực hiện, trung thực. Mọi sao chép không hợp lệ, vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm. Học viên thực hiện Ngô Thanh Nhiên
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ........................................................................ 3 1.1 Lý do chọn đề tài .......................................................................................... 3 1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .................................................................. 5 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 5 1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 6 1.3 Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 6 1.4 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu ..................................................... 7 1.5 Bố cục luận văn ............................................................................................ 7 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................. 9 2.1 Các khái niệm............................................................................................... 9 2.1.1. Phong cách lãnh đạo phụng sự ........................................................................... 9 2.1.2. Tính đặc trưng mục tiêu công việc ..................................................................... 12 2.1.3. Sự tự tin .............................................................................................................. 13 2.1.4. Phần thưởng bên ngoài ...................................................................................... 16 2.1.5. Động lực làm việc .............................................................................................. 17 2.2 Lập luận giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 18 2.2.1. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc ................ 18 2.2.2. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tính đặc trưng mục tiêu công việc ...................................................................................................................... 20 2.2.3. Mối quan hệ giữa tính đặc trưng mục tiêu công việc và sự tự tin ..................... 21 2.2.4. Mối quan hệ giữa sự tự tin và động lực làm việc.............................................. 22 2.2.5. Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và phần thưởng bên ngoài . 23
2.2.6. Mối quan hệ giữa phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc ...................... 25 2.3 Bối cảnh nghiên cứu .................................................................................. 27 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................... 31 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 31 3.2 Thang đo ..................................................................................................... 31 3.2.1. Thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự ......................................................... 31 3.2.2. Thang đo tính đặc trưng mục tiêu công việc ..................................................... 33 3.2.3. Thang đo sự tự tin ............................................................................................. 34 3.2.4. Thang đo phần thưởng bên ngoài ..................................................................... 34 3.2.5. Thang đo động lực làm việc .............................................................................. 35 3.3 Nghiên cứu sơ bộ định tính ....................................................................... 35 3.4 Nghiên cứu sơ bộ định lượng .................................................................... 36 3.4.1. Đánh giá sơ bộ thang đo ................................................................................... 37 3.4.2. Đánh giá nghiên cứu sơ bộ ............................................................................... 41 3.5 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu hiệu chỉnh sau nghiên cứu sơ bộ ........ 41 3.6 Nghiên cứu chính thức .............................................................................. 42 3.6.1. Chọn mẫu nghiên cứu ....................................................................................... 42 3.6.2. Phương pháp phân tích dữ liệu......................................................................... 43 Tóm tắt chương 3 ................................................................................................. 43 CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................... 45 4.1 Thông tin tổng quan về mẫu nghiên cứu ................................................. 45 4.2 Kiểm định thang đo ................................................................................... 49 4.2.1. Kiểm định hệ số tin cậy của thang đo ............................................................... 49 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................................... 51 4.3 Phân tích tương quan ................................................................................ 55 4.4 Kiểm định thang đo bằng phân tích CFA ............................................... 55 4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu ................................................................ 57 4.5.1. Ước lượng mô hình ........................................................................................... 57 4.5.2. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 61 Tóm tắt chương 4 ................................................................................................. 61
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .......................................................... 63 5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu ...................................................................... 63 5.2 Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu ............................................................ 64 5.3 Ý nghĩa thực tiễn và khuyến nghị ............................................................ 65 5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tương lai.................................................. 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1. Thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự (Xem phụ lục A và phụ lục B)........... 33 Bảng 3.2. Thang đo tính đặc trưng mục tiêu công việc (Xem phụ lục A và phụ lục B) ............... 34 Bảng 3.3. Thang đo sự tự tin (Xem phụ lục A và phụ lục B) .............................................. 34 Bảng 3.4. Thang đo phần thưởng bên ngoài (Xem phụ lục A và phụ lục B) ...................... 35 Bảng 3.5. Thang đo động lực làm việc (Xem phụ lục A và phụ lục B)............................... 35 Bảng 3.6. Phân tích sơ bộ hệ số Cronbach Alpha ................................................................ 37 Bảng 3.7. Phân tích sơ bộ nhân tố khám phá EFA .............................................................. 40 Bảng 4.1. Kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha ............................................................ 50 Bảng 4.2. Các nhân tố độc lập được sử dụng trong bài nghiên cứu .................................... 53 Bảng 4.3. Các nhân tố được sử dụng trong bài nghiên cứu ................................................. 54 Bảng 4.4. Ma trận tương quan ............................................................................................. 55 Bảng 4.5. Kết quả phân tích CFA ........................................................................................ 56 Bảng 4.6. Kết quả hồi quy các yếu tố nhân khẩu ................................................................. 57 Bảng 4.7. Kết quả ước lượng mô hình nghiên cứu .............................................................. 60
DANH MỤC HÌNH Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu ............................................................................................. 26 Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 32 Hình 4.1. Tình trạng độ tuổi của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát .............................. 46 Hình 4.2. Tình trạng giới tính của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát ........................... 47 Hình 4.3. Tình trạng học vấn của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát ............................ 48 Hình 4.4. Tình trạng thu nhập của các lãnh đạo cấp trung được khảo sát ........................... 49 Hình 4.5. Mô hình SEM chưa chuẩn hóa............................................................................. 58 Hình 4.6. Mô hình SEM chuẩn hóa ..................................................................................... 59
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TP: Thành phố TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh TNHH: Trách nhiệm hữu hạn EFA: Exploratory Factor Analysis, Phân tích nhân tố khám phá. CFA: Confirmatory Factor Analysis, Phân tích nhân tố khẳng định. SEM: Structural Equation Modeling, Mô hình cấu trúc tuyến tính.
1 TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Bài nghiên cứu này nhằm mục đích tìm ra các yếu tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó trọng tâm là phong cách lãnh đạo phụng sự, tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Để từ đó, bài nghiên cứu đưa ra các giải pháp, khuyến nghị phù hợp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại các công ty này. Dựa vào các kết quả nghiên cứu trước đây về phong cách lãnh đạo phụng sự và các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, bài nghiên cứu áp dụng các thang đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, sau đó điều chỉnh thang đo thông qua phương pháp thảo luận nhóm với các chuyên gia. Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra mô hình đo lường các yếu tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết gồm 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện với mẫu khảo sát 40 phiếu và nghiên cứu chính thức có mẫu khảo sát là 150 phiếu. Sau khi có được các phiếu khảo sát, bài nghiên cứu sử dụng các kiểm định như Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định thang đo trong nghiên cứu sơ bộ. Còn đối với nghiên cứu chính thức thì bài nghiên cứu sử dụng thêm phân tích nhân tố khẳng định CFA và mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định mối quan hệ giữa các thang đo. Kết quả nghiên cứu từ bài nghiên cứu này cho thấy ngoại trừ giả thuyết phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên không được chấp nhận thì tất cả các giả thuyết nghiên cứu còn lại đều được chấp nhận. Cụ thể hơn, phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến tính đặc trưng mục tiêu công việc và tác động tích cực đến phần thưởng bên ngoài; tiếp theo, tính đặc trưng mục tiêu công việc lại có tác động tích cực đến sự tự tin của nhân viên; cuối cùng thì sự tự tin của nhân viên và phần thưởng bên ngoài có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.
2 Từ các kết quả nghiên cứu định lượng chính thức, bài nghiên cứu này đưa ra các đóng góp về mặt học thuật cũng như về mặt thực tiễn nhằm cải thiện động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh với mục đích cuối cùng là tăng hiệu quả hoạt động của các công ty này.
3 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế chuyển tiếp từ nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Nó tồn tại những hạn chế ở thể chế và phản ánh rõ nét qua việc tác động vào tổ chức. Thể chế chúng ta không phải là thể chế của một nền kinh tế bao cấp còn sót lại, cũng không phải thể chế chứa đựng hình ảnh dáng dấp của nền kinh tế thị trường, mà là thể chế chứa đựng hình ảnh của một văn hóa Khổng Tử, có nghĩa là “trên nói dưới phải nghe”, có nghĩa người dưới phải tuân thủ, phục tùng mệnh lệnh của người trên. Chính vì vậy nó ràng buộc, hạn chế hiệu quả của tổ chức rất đặc biệt, nó ràng buộc nhưng không phải kiểu ràng buộc độc tài độc đoán, nó ràng buộc nhưng vẫn tạo điều kiện cho phép vượt qua được. Vì vậy khi muốn tăng hiệu quả làm việc của tổ chức, các nhà lãnh đạo có khuynh hướng nhìn vào các nguồn lực bên trong và khái niệm nguồn lực bên trong này được đưa ra bởi Teece (1997) dựa vào thuyết có tên gọi “năng lực động” từ mô hình quan điểm dựa trên nguồn lực và từ đó phát triển nguồn năng lực động của tổ chức. Khi một người lãnh đạo nhìn lại nguồn lực bên trong thì nguồn năng lực động này rất cần thiết cho người lãnh đạo tạo nên hiệu quả cho tổ chức và phong cách lãnh đạo phụng sự có thể tạo nên năng lực động này cho tổ chức. Ngoài ra, không chỉ tác động trực tiếp từ phong cách lãnh đạo phụng sự mà chúng ta còn cần đến những cơ chế điều tiết khác, chính là bản thân mỗi người công chức, viên chức. Bởi vì nếu người lãnh đạo có tài ba như thế nào mà người công chức không hưởng ứng thì cũng không có tác dụng lớn. Nhưng muốn họ hưởng ứng thì phải có cái gì ở bên trong họ mạnh, đặc biệt đối với khu vực công họ cần được gắn kết với sứ mệnh công mà tổ chức đang thực hiện.
4 Thực tiễn từ những người làm ở các đơn vị nhà nước nói chung, các công ty công ích nhà nước nói riêng là thông thường những nhân viên nơi đây được cơ cấu, được ký hợp đồng dài hạn hoặc được biên chế nhà nước cho nên động lực làm việc của họ thường không cao. Khi họ bắt đầu làm việc trong các công ty nhà nước, họ mặc nhiên nghĩ rằng gần như họ sẽ làm ổn định suốt cả cuộc đời. Hơn thế nữa, trong các tổ chức công nói chung và các công ty công ích nói riêng thì chính sách tiền lương, tiền thưởng và các cơ chế đãi ngộ gần như được cấu trúc hóa bằng các thể chế nên các doanh nghiệp nhà nước ít có cơ hội làm hơn những quy định của nhà nước về lương, thưởng. Chính điều này đã tác động rất lớn đến chất lượng dịch vụ công tại Việt Nam nói chung và tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng. Như vậy, câu hỏi đặt ra là có yếu tố nào ngoài yếu tố tài chính có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mặc dù các doanh nghiệp nhà nước bị trói buộc trong cơ chế do nhà nước quy định, không thể nào tăng lương nhiều, thưởng nhiều như các công ty tư nhân bên ngoài. Theo nghiên cứu của tác giả Wright (2007) thì môi trường làm việc có rất nhiều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Trong các yếu tố của môi trường làm việc, ta có thể thấy rằng các yếu tố quan trọng nhất có tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: phong cách của nhà lãnh đạo, các đặc trưng mục tiêu công việc, phần thưởng bên ngoài và sự tự tin của nhân viên. Trong đó, phong cách lãnh đạo là điều tiên quyết nhất đối với việc đem lại động lực làm việc cho nhân viên. Phong cách lãnh đạo của người đứng đầu có thể khiến cho nhân viên của mình nâng cao động lực làm việc, muốn cống hiến cho tổ chức cũng như cống hiến cho xã hội. Có rất nhiều phong cách lãnh đạo và trong các phong cách lãnh đạo hướng về lợi ích của nhân viên thì có Phong cách lãnh đạo phụng sự. Phong cách lãnh đạo phụng sự có thể được xem là phong cách lãnh đạo có tác động tích cực nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, cũng nhiều nhà nghiên cứu cho thấy rằng (Linden và cộng sự, 2014), phong cách lãnh đạo phụng sự có thể tác động đến động lực làm việc, tác động đến độ hài lòng của nhân viên nhưng phải thông qua biến trung gian là Sự tự
5 tin, thông qua việc làm cho công việc của họ trở nên dễ dàng hơn. Hơn thế nữa Phong cách lãnh đạo phụng sự còn tác động đến động lực làm việc thông qua những phần thưởng bên ngoài cho dù những phần thưởng này không lớn như ở các doanh nghiệp tư nhân. Như vậy vai trò của phần thưởng để nối kết phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc là một vai trò nên được khảo sát trong nghiên cứu này. Từ những lập luận trên, chúng tôi hướng đến việc nghiên cứu đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh” nhằm tìm hiểu các bằng chứng thực nghiệm về tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc cũng như tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài để từ đó các yếu tố này tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại các Công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Từ đó, đưa ra các khuyến nghị và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên để cuối cùng là cải thiện hoạt động của các công ty thuộc khu vực công. 1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của bài nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự, tính đặc trưng mục tiêu công việc, sự tự tin và phần thưởng bên ngoài đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó định hướng xây dựng các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty công ích khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Để đạt được mục tiêu tổng quát như đã đề ra ở trên, đề tài này sẽ từng bước đạt được những mục tiêu cụ thể sau đây: Thứ nhất, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và động lực làm việc của nhân viên. Thứ hai, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và tính đặc trưng mục tiêu công việc.
6 Thứ ba, đánh giá mối quan hệ giữa tính đặc trưng mục tiêu công việc và sự tự tin của nhân viên. Thứ tư, đánh giá mối quan hệ giữa sự tự tin của nhân viên và động lực làm việc của nhân viên. Thứ năm, đánh giá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và phần thưởng bên ngoài. Thứ sáu, đánh giá mối quan hệ giữa phần thưởng bên ngoài và động lực làm việc của nhân viên. 1.2.2. Câu hỏi nghiên cứu Với mục tiêu nghiên cứu đã đưa ra thì bài nghiên cứu này có các câu hỏi nghiên cứu như sau: Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào? Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến tính đặc trưng mục tiêu công việc như thế nào? Tác động của tính đặc trưng mục tiêu công việc đến sự tự tin nhân viên như thế nào? Tác động của sự tự tin nhân viên đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào? Tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến phần thưởng bên ngoài như thế nào? Tác động của phần thưởng bên ngoài đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào? 1.3 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu trong bài nghiên cứu này như sau:
7 - Phạm vi về đối tượng khảo sát: các công ty công ích tại thành phố Hồ Chi Minh bao gồm: Công ty TNHH Một thành viên thoát nước đô thị thành phố Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên công viên cây xanh thành phố Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên môi trường đô thị thành phố Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Một thành viên dịch vụ công ích thanh niên xung phong thành phố Hồ Chí Minh. - Phạm vi về thời gian: dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong tháng 7- 8/2016. 1.4 Đối tượng và phương pháp nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: các lãnh đạo cấp trung tại các công ty công ích thành phố Hồ Chí Minh bao gồm: Công ty TNHH Một thành viên thoát nước đô thị TP. Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên công viên cây xanh TP. Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên môi trường đô thị TP. Hồ Chí Minh, Công ty TNHH Một thành viên dịch vụ công ích thanh niên xung phong TP. Hồ Chí Minh. - Phương pháp nghiên cứu: phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng. + Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng thông qua các cuộc thảo luận với các chuyên gia. + Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với các lãnh đạo cấp trung. Sau đó, sử dụng các phần mềm thống kê bao gồm: SPSS và AMOS để phân tích, xử lý và hồi quy số liệu. 1.5 Bố cục luận văn Bố cục của luận văn bao gồm 5 chương: Chương 1: Chương này giới thiệu lý do tại sao nghiên cứu này được thực hiện cũng như nêu lên mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của luận văn.
8 Chương 2: Chương này trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu. Đặt ra các giả thuyết nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu. Chương 3: Chương này trình bày quy trình nghiên cứu, giới thiệu cách chọn mẫu từ các nhà lãnh đạo, mô tả thang đo và mô hình nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như các mối quan hệ giữa các khái niệm này. Chương 4: Chương này trình bày kết quả nghiên cứu của tác giả so sánh đối chiếu với các kết quả nghiên cứu trước đây. Chương 5: Chương này tóm tắt các kết quả và đưa ra các hàm ý ứng dụng thực tiễn. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các hướng nghiên cứu tiếp theo.
9 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương cơ sở lý thuyết này giới thiệu các khái niệm trong mô hình nghiên cứu như là: Phong cách lãnh đạo phụng sự, Tính đặc trưng mục tiêu công việc, Sự tự tin, Phần thưởng bên ngoài, Động lực làm việc và lập luận mối quan hệ của các khái niệm đó. 2.1 Các khái niệm 2.1.1. Phong cách lãnh đạo phụng sự Trước khi đi vào khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự thì ta cần tìm hiểu khái niệm phong cách lãnh đạo trước tiên. Theo Newstrom (1993), phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên. Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ. Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần đầu tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit và White, 1939). Cho đến nay, nghiên cứu ban đầu này vẫn có tầm ảnh hưởng sâu rộng bởi nó đã tạo nên được ba phong cách lãnh đạo chủ chốt đó là: Thứ nhất là phong cách lãnh đạo quyền uy. Phong cách lãnh đạo quyền uy (Goleman, 2000) là việc các nhà lãnh đạo nói với nhân viên họ muốn gì và cách chúng được thực hiện ra sao mà không để tâm tới sự góp ý của nhân viên. Phong cách lãnh đạo có thể phù hợp trong một số tình huống quản trị như khi các nhà lãnh đạo đã có đủ các thông tin một cách chắc chắn để giải quyết vấn đề, hoặc khi việc ra quyết định đã không còn thời gian để họ có thể tham khảo một số ý kiến từ các nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, chúng ta cần phân biệt rõ ràng giữa phong cách lãnh đạo
10 quyền uy và sự độc tài từ nhà lãnh đạo. Khía cạnh độc tài có thể được hiểu là việc lạm dụng quyền lực mà không quan tâm đến khía cạnh nhân viên cấp dưới, thiếu chuyên nghiệp. Tuy vậy, phong cách lãnh đạo quyền uy chỉ nên áp dụng hạn chế trong một vài trường hợp cá biệt. Nếu bạn có thời gian và mong muốn nhận được sự cam kết nhiều hơn và nguồn động lực lớn hơn từ phía nhân viên, thì bạn nên vận dụng phong cách dân chủ hơn. Thứ hai là phong cách lãnh đạo dân chủ. Phong cách lãnh đạo dân chủ (Goleman, 2000) có thể được hiểu theo cách, khi cần ra quyết định thì cả ban lãnh đạo và nhân viên đều là những người tham gia thảo luận ý kiến để tìm được ý kiến tốt nhất và người ra quyết định cuối cùng là người lãnh đạo. Sử dụng phong cách này không có nghĩa bạn là một nhà lãnh đạo yếu đuối mà ngược lại, nó càng cho thấy rằng bạn đang nắm giữ một sức mạnh mà các nhân viên đều phải nể phục. Phong cách này được áp dụng phổ biến khi mà người lãnh đạo nắm trong tay một phần thông tin, và phần còn lại thuộc về các nhân viên của bạn. Tất nhiên, một nhà lãnh đạo không thể biết tất cả mọi thứ, và đó là lý do tại sao bạn tuyển dụng những người có kiến thức và tay nghề cao. Việc sử dụng phong cách này giúp đôi bên cùng có lợi bởi phong cách này khiến các nhân viên cảm thấy mình là một phần của đội nhóm và cho phép họ đưa ra những quyết định hiệu quả hơn. Dù bạn đã có câu trả lời cho mọi vấn đề, thì việc lắng nghe và thu thập nhiều ý kiến đa dạng sẽ giúp bạn có khả năng sáng tạo hơn và tránh được những suy nghĩ bó hẹp. Bạn cần phải nhận thức được rằng giá trị thực tiễn có tính lâu bền nhất của sự đa dạng là việc nó thách thức mọi thành viên trong tổ chức. Từ đó, chúng ta suy nghĩ cân nhắc hơn, và có thể nhận ra cũng như tận dụng hiệu quả hơn các thông tin một cách linh hoạt. Đây chính là giá trị thực sự mà tính đa dạng mang lại. Thứ ba là phong cách lãnh đạo tự do. Ở phong cách lãnh đạo tự do (Goleman, 2000), các nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên đưa ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Phong cách này được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích vấn đề, xác định những việc cần làm và biết cách thực hiện chúng. Bạn nên nhớ người lãnh đạo không thể làm mọi thứ! Bạn phải biết
11 cách thiết lập ưu tiên cũng như phân chia cho nhân viên của mình những nhiệm vụ nhất định. Áp dụng phong cách lãnh đạo này không phải để bạn có thể đổ lỗi cho người khác khi có chuyện xảy ra, mà là khi bạn hoàn toàn tin tưởng vào nhân viên. Bắt nguồn từ các phong cách lãnh đạo truyền thống thì các nghiên cứu trong những năm gần đây về phong cách lãnh đạo có phát hiện thêm một khái niệm mới về phong cách lãnh đạo được gọi là phong cách lãnh đạo phụng sự. Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự là một khái niệm khá phức tạp. Một nhà lãnh đạo phụng sự có thể được định nghĩa bởi Greenleaf (1970) là một nhà lãnh đạo mà mục tiêu trọng yếu của họ trong việc lãnh đạo là để phục vụ người khác bằng cách đầu tư vào sự phát triển của chính bản thân họ và sự nổi tiếng của họ cho lợi ích của việc hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu lãnh đạo. Là một người có định hướng dịch vụ, theo quan niệm phong cách lãnh đạo truyền thống, không phải là phẩm chất của một nhà lãnh đạo phụng sự. Thêm vào đó, một nhà lãnh đạo phụng sự nên được cân bằng với động cơ tự phục vụ để làm hài lòng mọi người và thỏa mãn nhu cầu của họ để được chấp nhận và tán thành. Trọng tâm của lãnh đạo phụng sự là khao khát để phục vụ người khác cho các mục tiêu tốt đẹp. Lãnh đạo phụng sự không nên được xem là một dạng lãnh đạo nhu nhược hay yếu kém. Nhà lãnh đạo phụng sự nên có thái độ hướng về trách nhiệm của người lãnh đạo càng nhiều càng tốt trong phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo phụng sự bổ sung vào thực tế rằng các dạng lãnh đạo theo truyền thống là không phù hợp cho động cơ của con người ngày nay noi gương. Những người lãnh đạo quan tâm hơn đến người khác hơn bản thân họ là khiêm nhường, và sự khiêm nhường của họ kích thích các mối quan hệ mạnh mẽ với những người theo họ và khuyến khích mọi người theo họ trở thành hoàn toàn cuốn hút vào công việc của họ (Owens và Hekman, 2012). Với việc tập trung vào các hành vi lãnh đạo mà giúp những người theo họ thực hiện đầy đủ tiềm năng của họ, nhà lãnh đạo phụng sự đại diện cho một cách tiếp cận tích cực đến hành vi tổ chức (Cameron và Spreitzer, 2012). Theo Liden, Wayne, Zhao, và Henderson (2008), lãnh đạo phụng sự bao