Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững ở Việt Nam (Tình huống nghiên cứu Chi cục Thuế quận 1 – TP.HCM)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:210

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài góp phần vào việc xây dựng mô hình quản lý bền vững và áp dụng bảng điểm cân bằng trong ngành thuế phù hợp với những đô thị lớn, đồng thời áp dụng phương pháp phân loại đối tượng nộp thuế và phân khúc quản lý thuế để xác định người nộp thuế mục tiêu, đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả, phù hợp với từng phân khúc.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững ở Việt Nam (Tình huống nghiên cứu Chi cục Thuế quận 1 – TP.HCM)

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM # " NGUYỄN HỮU TUYỀN ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ THUẾ BỀN VỮNG Ở VIỆT NAM (Tình huống nghiên cứu Chi cục Thuế quận 1 – Tp. HCM) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, năm 2011
2 BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM # " NGUYỄN HỮU TUYỀN ỨNG DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ THUẾ BỀN VỮNG Ở VIỆT NAM (Tình huống nghiên cứu Chi cục Thuế quận 1 – Tp. HCM) Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính – Ngân hàng Mã số : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH TP. Hồ Chí Minh, năm 2011
i Mục Lục Trang Danh mục những chữ viết tắt Lời mở đầu ................................................................................................1 Chương 1: Tổng quan về mô hình bảng điểm cân bằng 1.1 Một số khái niệm cơ bản ................................................................................ 5 1.1.1 Quản lý thuế ................................................................................................ 5 1.1.2 Người nộp thuế ........................................................................................... 5 1.1.3 Công bằng trong Quản lý thuế .................................................................... 5 1.1.4 Hiệu quả ...................................................................................................... 6 1.1.5 Người nộp thuế mục tiêu ............................................................................ 6 1.2 Quản trị trong khu vực công .......................................................................... 6 1.2.1 Mô hình quản trị công mới (NPM) ............................................................. 6 1.2.2 Mô hình quản trị công hiện đại (mô hình của Barnard-Simon) ................. 7 1.2.3 Mô hình quản trị công vượt trội .................................................................. 8 1.2.4 Mô hình bảng điểm cân bằng ....................................................................... 10 1.3 Ứng dụng bảng điểm cân bằng vào trong khu vực công và Quản lý thuế ..... 15 1.3.1 Ứng dụng bảng điểm cân bằng vào trong khu vực công ............................ 15 1.3.2 Ứng dụng bảng điểm cân bằng vào Quản lý thuế........................................ 20 Chương 2: Thực trạng quản lý thuế ở Việt Nam (nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận 1- Tp. Hồ Chí Minh) 2.1 Khái niệm về quản lý thuế ở Việt Nam ......................................................... 28 2.2 Quản lý thuế tại Chi cục Thuế quận 1 ............................................................ 29 2.2.1 Những cải cách trong công tác QLT tại Chi cục Thuế quận 1 .................... 29
2.2.2 Thực trạng về quản lý thuế tại Chi cục Thuế quận 1 ................................... 30 2.3. Các khoảng trống về chiến lược trong QLT tại Việt Nam và khả năng điều chỉnh (nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận 1 – Tp. Hồ Chí Minh) ... 54 2.3.1 Khoảng trống về chiến lược:"Quản lý thuế chưa hoạch định chiến lược dài hạn................................................................................................................... 54 2.3.2 Khoảng trống về hệ thống đánh giá thực hiện ............................................. 55 2.4 Các tồn tại về QLT riêng tại Chi cục Thuế quận 1 ......................................... 57 2.4.1 Về bộ máy tổ chức, phân bổ nguồn lực và đào tạo phát triển ..................... 57 2.4.2 Về công tác tuyên truyền hỗ trợ ................................................................... 58 2.4.3 Về giải quyết các thủ tục hành chính xác nhận nghĩa vụ thuế, hoàn thuế, chấm dứt hoạt động kinh doanh ............................................................................ 58 2.4.4 Công tác kiểm tra tuân thủ ........................................................................... 58 Chương 3: Ứng dụng bảng điểm cân bằng trong QLT bền vững ở Việt Nam (tình huống nghiên cứu Chi cục Thuế quận 1- Tp. Hồ Chí Minh) 3.1 Các luận cứ để phát triển mô hình QLT bền vững (STM) ............................. 60 3.2 Phát triển mô hình quản lý thuế bền vững ...................................................... 62 3.2.1 Giới thiệu về mô hình STM ......................................................................... 63 3.2.2 Các yếu tố trong cấu trúc mô hình STM...................................................... 63 3.3 Xây dựng bảng điểm cân bằng trong QLT bền vững (STMBSC)................. 73 3.3.1 Vai trò của STMBSC trong STMPES ........................................................ 74 3.3.2 Điều chỉnh của STMBSC cho cơ quan thuế ................................................ 74 3.3.3 Phát triển các yếu tố STMBSC .................................................................... 76 3.3.4 Mối quan hệ nhân quả các yếu tố ................................................................ 87 3.3.5 Bản đồ chiến lược ...................................................................................... 91 3.3.6 Thiết kế và chọn các số đo, mục tiêu và sáng kiến ...................................... 91 3.4 Khởi xướng các chương trình xây dựng mô hình STM tại CCT Q1 .............. 95 3.4.1 Phân khúc QLT và đổi mới quy trình nội bộ ............................................... 95
3.4.2 Tái cấu trúc bộ máy tổ chức và phân bổ nguồn nhân lực ............................ 99 3.4.3 Phân tầng bảng điểm cân bằng, phát triển bảng điểm thi đua ..................... 103 Kết luận...................................................................................................... 106 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT BĐS: Bất động sản CCT: Cuỡng chế thuế CBCC: Cán bộ công chức CNTT: Công nghệ thông tin CKNT: Cùng kỳ năm trước CQT: Cơ quan thuế COL-CG-CK: Cầu ông lãnh - Cô giang - Cầu kho DTBQ: Doanh thu bình quân DVC: Dịch vụ công ĐT&PT: Đào tạo và phát triển GTGT: Giá trị gia tăng HCT: Hộ cá thể LNBQ: Lợi nhuận bình quân LNDN: Lợi nhuận doanh nghiệp KK-KKT: Kê khai - kế toán thuế NNT: Người nộp thuế NSNN: Ngân sách nhà nước NVT: Nghĩa vụ thuế QLN: Quản lý nợ QLT: Quản lý thuế QTNB: Quy trình nội bộ TNDN: Thu nhập doanh nghiệp TNCN: Thu nhập cá nhân TTĐB: Tiêu thụ đặc biệt TTHC: Thủ tục hành chính TNCT: Thu nhập chịu thuế TNTT: Thu nhập tính thuế TTHT: Tuyên truyền hỗ trợ
TH-NV-DT: Tổng hợp - nghiệp vụ - dự toán SXKD: Sản xuất kinh doanh SLDN: Số lượng doanh nghiệp XNK: Xuất nhập khẩu XLVP: Xử lý vi phạm VTQT: Vận tải quốc tế TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH BSC: The Balanced Scoredcard (bảng điểm cân bằng) GDP: Gross Domestic Product (giá trị tổng sản phẩm nội địa) SG: Strategic Gap (Khoảng trống chiến lược) STM: Sustainability Tax Management (Quản lý thuế bền vững) STMBSC: Sustainability Tax Management Balanced Scoredcard (Bảng điểm cân bằng quản lý thuế bền vững) STMPES: Sustainability Tax Management Performance Evaluation Sytem (Hệ thống đánh giá thực hiện quản lý thuế bền vững) NPM: New Public Management (Quản trị công mới) NPFM: New Public Financial Management (Quản trị tài chính công mới) PDCA: Plan – Do – Check – Act (Hoạch định - Thực hiện - Kiểm tra – Hành động) KPIs: Key Performance Indicators (Chỉ tiêu thực hiện cốt yếu) RBM: Results Based Management (Quản lý dựa vào kết quả) UN: United Nation (Liên Hiệp Quốc) WCED: World Commission on Evironment and Development (Uỷ ban thế giới về phát triển môi trường))
1 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Thế giới ngày nay đã chuyển từ lao động máy móc sang lao động tri thức, nguồn lực (bao gồm nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, môi trường tổ chức,...) là tài sản vô cùng quý giá của các tổ chức. Trong xu thế hội nhập, hiện tại quản trị công ở Việt Nam bộc lộ nhiều yếu kém. Phương thức quản trị chưa gắn kết với phân bổ nguồn lực, trách nhiệm người quản lý và đội ngũ công chức. Công tác quản lý thuế của ngành thuế nói chung vẫn theo cơ chế mệnh lệnh và kiểm soát, cơ quan thuế luôn phải chịu các áp lực về sự gia tăng đối tượng nộp thuế, chỉ tiêu pháp lệnh, tuân thủ pháp luật và dư luận xã hội trong điều kiện nguồn lực có hạn. Trong bối cảnh đó, nhiều sáng kiến về công tác quản lý thuế có những giá trị nhất định đã góp phần nâng cao hiệu quả quản lý thuế. Tuy nhiên, đó cũng chỉ là từng khía cạnh của quản lý thuế, các sáng kiến mang tính chiến lược dài hạn rất khó tìm thấy tại cơ quan thuế cấp cơ sở. Thậm chí có những trường hợp điều hành bằng thủ thuật, lách luật, tìm cách phóng đại những chỉ tiêu bình thuờng để rồi hoàn thành trong điều kiện ai cũng có thể làm được, hoặc tìm cách để tối đa hóa bộ máy tổ chức. Hậu quả dẫn đến tình trạng phát triển không cân đối, môi trường làm việc ngày càng xấu đi, những thành công mang lại chỉ là trong ngắn hạn, điều này cũng minh chứng rằng có những cơ quan thuế trong ngắn hạn đã thành công, nhưng sau đó là hiện tượng xuống dốc rất khó cải thiện nếu như không có một chiến lược dài hạn. Việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngành thuế chủ yếu dựa trên chỉ tiêu pháp lệnh thu ngân sách, gần đây xuất hiện thêm một số chỉ tiêu như nợ đọng, kiểm tra hồ sơ khai thuế,...và một số cơ quan thuế đã xây được bảng điểm thi đua, đó chính là những nỗ lực và thành công rất đáng được ghi nhận. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là xây dựng một chiến lược dài hạn, chuyển hoá tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu cụ thể để truyền tải thông tin đến toàn bộ cán bộ công chức tham gia thực hiện. Xây dựng bảng điểm cân bằng thông qua việc lựa chọn cẩn trọng từ chiến lược, thực hiện phân bổ nguồn lực gắn với sứ mệnh và tầm nhìn, trên cơ sở đó thực hiện việc phân tầng bảng điểm đến từng bộ phận cán bộ công chức, đảm bảo việc hoàn thành các chỉ tiêu của từng bộ phận dẫn đến việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của đơn vị là vấn đề cốt lõi trong quản lý thuế ngày nay. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài "Ứng dụng bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững ở Việt Nam (nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận 1- TP. Hồ Chí Minh) ".
2 Mục tiêu nghiên cứu Đề tài "Ứng dụng bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững ở Việt Nam" được nghiên cứu với mục tiêu: - Phát triển mô hình quản lý thuế dựa trên kết quả, tác động đến công bằng xã hội và tăng trưởng kinh tế. - Xây dựng hệ thống đánh giá chiến lược quản lý thuế bền vững với ba lĩnh vực: thu ngân sách nhà nước gắn với công bằng xã hội và tăng trưởng kinh tế với sự tham gia của người nộp thuế vào quy trình quản lý nội bộ. - Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của cơ quan thuế đều được diễn giải thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể, cân bằng để tất cả mọi người trong đơn vị có thể hiểu và cùng nhau thực hiện thành công chiến lược quản lý thuế. Ngoài ra, nghiên cứu đề tài này còn có mục đích đưa ra giải pháp tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức và đổi mới quy trình quản lý thuế, nhằm sử dụng hiệu quả nguồn lực hoàn thành sứ mệnh chính trị, mang lại lợi ích lớn nhất cho xã hội. Từ đó, mang lại ý nghĩa để ngành thuế quan tâm đến cải cách quản trị công, tiếp theo chiến lược cải cách hệ thống thuế đến năm 2010 vừa hoàn thành về căn bản. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là việc sử dụng nguồn lực để cơ quan thuế hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao và mang lại sự hài lòng cho người nộp thuế. Các số liệu liên quan đến sự biến động về thu ngân sách, đối tượng nộp thuế, nhân sự, quản lý tuân thủ, thực hiện quy trình nội bộ tại Chi cục Thuế quận 1 từ khi thực hiện Luật Quản lý thuế đến nay (giai đoạn 2008 -2010). Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp phương pháp quan sát trực tiếp và phương pháp điều tra. Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được xác định bằng phương pháp thống kê, phân tích và những số liệu thu thập từ báo cáo tổng kết về thu ngân sách, tình hình nợ đọng, nhân sự, giải quyết các thủ tục hành chính thuế,...
3 Phạm vi nghiên cứu là những vấn đề thuộc lý thuyết mô hình quản trị dựa trên kết quả; mô hình tổ chức theo chức năng, đối tượng nộp thuế, sắc thuế; hệ thống quản lý chất lượng ISO, mô hình bảng điểm cân bằng và thực tiễn và quản lý thuế tại Chi cục Thuế quận 1. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây: Phương pháp điều tra: đối tượng điều tra là các công chức làm việc trong các đội kiểm tra thuế để thực hiện điều tra mức độ chấp hành pháp luật về thuế của người nộp thuế, mục tiêu điều tra là để phân loại đối tượng nộp thuế, từ đó có phân khúc quản lý thuế phù hợp. Phương pháp mô tả: đối tượng mô tả chính là các công việc cán bộ công chức tại các đội thực hiện theo từng chức năng, số lượng công việc mô tả chủ yếu tập trung vào các chức năng kê khai, kế toán thuế, kiểm tra thuế, hoàn thuế, quản lý nợ thuế và giải quyết các thủ tục hành chính thuế theo từng phân khúc quản lý. Phương pháp quan sát: đối tượng quan sát là mức hao phí thời gian để thực hiện các công việc theo mô tả, số lượng quan sát là ba mẫu quan sát cho mỗi một công việc theo từng hồ sơ (riêng các công việc theo tháng được khảo sát một phiếu), mục tiêu quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ tiêu thực hiện, như mức độ nhân viên có thể đáp ứng được kết quả mong đợi, cách thức phân bổ nguồn lực,... Phương pháp thống kê, phân tích, đánh giá: trên cơ sở thống kê tình hình biến động các số liệu về quản lý thuế, kết hợp với các phương pháp điều tra, mô tả, quan sát để đánh giá những tồn tại và những thành công của quản lý thuế; từ đó tìm ra những khoảng trống cần điều chỉnh để hướng đến xây dựng mô hình quản lý thuế và hệ thống đánh giá mới. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài Về mặt lý luận, đề tài góp phần vào việc xây dựng mô hình quản lý bền vững và áp dụng bảng điểm cân bằng trong ngành thuế phù hợp với những đô thị lớn, đồng thời áp dụng phương pháp phân loại đối tượng nộp thuế và phân khúc quản lý thuế để xác định người nộp thuế mục tiêu, đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả, phù hợp với từng phân khúc. Về ý nghĩa thực tiễn, xây dựng được các mục tiêu chiến lược, hệ thống đo lường nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lược, thông qua đó phát
4 hiện điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại, nguyên nhân tạo ra các điểm yếu để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực. Kết cấu của đề tài Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu nêu trên, ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về mô hình bảng điểm cân bằng Chương 2: Thực trạng quản lý thuế ở Việt Nam (nghiên cứu tình huống Chi cục Thuế quận 1 - Tp. Hồ Chí Minh) Chương 3: Ứng dụng bảng điểm cân bằng trong quản lý thuế bền vững ở Việt Nam (tình huống Chi cục Thuế quận 1- Tp. Hồ Chí Minh)
5 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1 Quản lý thuế (QLT) Luật QLT không nêu khái niệm về QLT, tuy nhiên tại Điều 3 Luật QLT quy định nội dung QLT gồm: đăng ký thuế, khai thuế, nộp thuế, ấn định thuế; thủ tục hoàn thuế, miễn thuế, giảm thuế; xóa nợ tiền thuế, tiền phạt; quản lý thông tin về người nộp thuế (NNT); kiểm tra thuế, thanh tra thuế; cưỡng chế thi hành quyết định hành chính thuế; xử lý vi phạm pháp luật về thuế; giải quyết khiếu nại, tố cáo về thuế. Trong phạm vi luận văn này, QLT được nghiên cứu trên cơ sở sử dụng hiệu quả các yếu tố nguồn lực đầu vào để tác động vào quy trình nội bộ cung cấp các dịch vụ đầu ra gồm khai thuế, nộp thuế; hoàn thuế, miễn thuế, giảm thuế; giải quyết các thủ tục hành chính và kiểm tra tính tuân thủ của NNT để phát triển mô hình STM với ứng dụng bảng điểm cân bằng. 1.1.2 Người nộp thuế Theo Khoản 1 Điều 2 của Luật QLT nêu khái niệm về NNT theo nguyên tắc liệt kê gồm: tổ chức, hộ gia đình, cá nhân nộp thuế theo quy định của pháp luật về thuế; tổ chức, hộ gia đình, cá nhân nộp các khoản thu khác thuộc ngân sách nhà nước (NSNN) (sau đây gọi chung là thuế) do cơ quan QLT quản lý thu theo quy định của pháp luật; tổ chức, cá nhân khấu trừ thuế; tổ chức, cá nhân làm thủ tục về thuế thay NNT. 1.1.3 Công bằng trong QLT Theo lý thuyết tài chính công, công bằng là nói đến công bằng trong phân phối, để thực hiện đánh giá tính công bằng của hệ thống thuế yêu cầu phải đo lường hệ thống thuế tái phân phối như thế nào. Công bằng được hiểu theo hai cách đó là công bằng theo chiều dọc và công bằng theo chiều ngang. - Công bằng theo chiều dọc: thực hiện phân phối thu nhập theo nguyên tắc các nhóm có nhiều nguồn lực hơn thì phải nộp thuế nhiều hơn so với các nhóm có thu nhập thấp hơn. Hàm số phúc lợi xã hội theo thuyết vị lợi kêu gọi phân phối nhóm người có mức thỏa dụng thấp đến nhóm người tiêu dùng có mức thỏa dụng biên cao hơn trong xã hội.
6 - Công bằng theo chiều ngang: thực hiện nguyên tắc nhóm người như nhau (nhưng có lẽ khác nhau về sở thích kinh tế và lối sống) nên được cư xử như nhau trong hệ thống thuế. Trong phạm vi của luận văn này, công bằng được nghiên cứu theo chiều ngang: những NNT có điều kiện như sau (loại hình kinh doanh, ngành nghề, quy mô) được điều chỉnh nghĩa vụ thuế như nhau. 1.1.4 Hiệu quả Theo lý thuyết tài chính công, tính hiệu quả của thuế thể hiện gánh nặng phụ trội do thuế tạo ra phải ở mức thấp nhất. Trong phạm vi của luận văn này, hiệu quả được nghiên cứu thể hiện qua việc sử dụng nguồn lực có giới hạn để cung cấp dịch vụ công thỏa mãn nhu cầu tốt nhất cho NNT, đồng thời thực hiện chức năng kiểm tra tuân thủ có trọng tâm tạo công bằng xã hội. 1.1.5 Người nộp thuế mục tiêu NNT mục tiêu theo luận văn này được hiểu là doanh nghiệp thỏa mãn các điều kiện: chấp hành tốt pháp luật về thuế và có mức đóng góp thu NSNN lớn (từ 1,5 tỷ đồng/năm trở lên). 1.2 Quản trị trong khu vực công 1.2.1 Mô hình quản trị công mới (NPM) Trong mô hình NPM, có sự tương đồng giữa quản trị công và quản trị doanh nghiệp, các bộ phận hành chính chính phủ được xem như là từng bộ phận kinh doanh và hoạt động theo chiến lược cạnh tranh; công dân được xem là khách hàng. Các cơ quan khu vực công hoạt động không chỉ theo pháp luật quy định mà còn theo quy luật tổng thể của thị trường: kinh tế và hiệu quả. Các nguyên lý NPM mang đặc tính như chủ yếu hướng về thị trường, kết quả và khách hàng. Hướng về thị trường: NPM dựa vào giả thiết cơ bản là cấu trúc thị trường, sẽ dẫn tới việc quản trị hiệu quả hơn và cung cấp dịch vụ chất lượng hơn. NPM áp dụng một số phương pháp quản lý của khu vực tư như: chi tiêu công và thuê ngoài cung cấp dịch vụ công theo phương thức đấu thầu. Qua đó, thu hẹp lại khu vực công và tăng cường mối quan hệ giữa bên mua dịch vụ (công dân) và người cung cấp dịch vụ (tổ chức công). Như thế, tạo cơ chế cạnh tranh giữa khu vực tư và khu vực công, sẽ hạn chế sự độc quyền không có hiệu quả, cải tiến chiến lược phục vụ dịch vụ công. Theo nguyên lý này, tính hiệu quả được đặt ở trung tâm của giá trị của NPM thông qua việc xây dựng các cơ
7 quan quản lý Nhà nước dạng công ty kinh doanh. Hướng về kết quả: Chức năng trung tâm của NPM là nhấn mạnh tới việc đo lường kết quả thực hiện bằng những chỉ số định lượng. Thay đổi này đã dẫn đến quan tâm đến nâng cao tính trách nhiệm phải trả lời cho đầu ra thông qua việc đòi hỏi phải có tường trình rõ ràng về mục tiêu, mục đích và các số đo thành công. Hướng về khách hàng: xuất phát từ khái niệm “sự thỏa mãn của khách hàng”, mô hình NPM lấy sự hài lòng của khách hàng như là mục tiêu sau cùng trên cả lợi nhuận. Trong khi quản trị công truyền thống coi công dân chỉ là người nhận dịch vụ được cấp phát từ cơ quan Nhà nước, thì NPM chấp nhận triết lý điều hành kinh doanh đối với công dân như là những khách hàng. Nguyên lý NPM này bao gồm việc nhấn mạnh tới việc cải thiện chất lượng dịch vụ và xác định phương cách để tổ chức đáp ứng trách nhiệm và báo cáo cách như thế nào. Như vậy, NPM hướng đến cả ba mặt: chiến lược phát triển theo nguyên lý thị trường, kết quả và sự thỏa mãn của công dân đối với dịch vụ công. Tóm lại, NPM không phải là một lý thuyết có hệ thống, còn bộc lộ một số những hạn chế như: đã bỏ qua sự khác biệt giữa quản trị khu vực công và khu vực tư; chỉ chú trọng tới kết quả, hiệu quả và thực tiễn của dịch vụ công, nhưng lại bỏ qua việc đạt được sứ mệnh của khu vực công và các mục đích dài hạn để đáp ứng những nhu cầu thật sự của công chúng; không phân biệt được sự khác nhau giữa công dân trong khu vực công và khách hàng trong khu vực tư. Tuy nhiên, nó vẫn còn những giá trị nhất định trong quản trị công ngày nay, đặc biệt là đối với những Quốc gia mới phát triển như Việt Nam, thì các nguyên lý của NPM vẫn có giá trị để thừa kế có chọn lọc vào quản trị công. Trong QLT ngày nay, do xuất phát từ nền quản lý hành chính tập trung, quan liêu, bao cấp chuyển sang quản lý hành chính trong nền kinh tế thị, một số những nguyên tắc mang tính tập trung, quan liêu vẫn chưa xóa bỏ triệt để, các nguyên lý hướng về khách hàng, hướng về thị trường, hướng về kết quả trong mô hình NPM có thể được kế thừa cải thiện để QLT ngày càng tốt hơn. 1.2.2 Mô hình quản trị công hiện đại (mô hình quản trị công của Barnard-Simon) Trong mô hình này, nhiệm vụ thiết yếu là duy trì một khối lượng đầu vào cần thiết để đảm bảo khả năng của tổ chức cung cấp dịch vụ. Vai trò tổ chức của người quản lý tài chính là cân bằng sự thay đổi gắn liền với tài chính, hướng quản lý vào những vấn đề thay đổi đó và giám sát sự thực hiện tài chính của tất cả các bên có liên quan. Mô hình quản trị của Barnard-Simon được
8 thực hiện với sự tương tác giữa khu vực công, các tổ chức bên ngoài và công dân với những đặc trưng sau đây: - Về nội dung quản lý: chú trọng phát triển mạng lưới liên kết bên ngoài để đạt kết quả, thực hiện mục tiêu quản lý trong mối liên kết với các tổ chức, thể hiện mối quan hệ tổ chức từ nhiều phía. - Về kế toán: kế toán tính toán cho quyền và nghĩa vụ của các bên đối với những thỏa thuận hợp đồng. - Về kiểm toán: kiểm tra tập trung vào đầu ra, kết quả, kinh tế, hiệu quả và tính hợp lý. Tóm lại, mô hình quản trị công hiện đại, các đơn vị công thực hiện nhiệm vụ của mình trong một liên minh tổ chức lớn hơn. Kết quả là, cơ quan công quyền không chỉ phải giỏi về quản lý hệ thống bên trong tổ chức mình, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, công nghệ thông tin mà còn phải quản lý các nhóm có lợi ích liên quan bên ngoài để đạt kết quả chính sách mong đợi và chất lượng cao của dịch vụ công. Mô hình này được xem là nền tảng lý thuyết để hướng đến nâng cao chất lượng dịch vụ công thông qua việc thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện trong điều kiện nguồn lực cơ quan thuế có hạn. 1.2.3 Mô hình quản trị công vượt trội (Quality execellence models) Mô hình quản trị công vượt trội phát triển đầu tiên trong khu vực tư và đã chuyển dịch sang khu vực công. Theo mô hình này, việc đánh giá chất lượng quản trị công có thể được tự đánh giá hoặc thuê đơn vị bên ngoài đánh giá. Để chuyển từ dịch vụ công chất lượng cao đến quản trị công vượt trội cần phải có bằng chứng rằng công dân thỏa mãn và chấp nhận chất lượng dịch vụ công mà họ nhận được từ các đơn vị công. Từ khía cạnh sâu rộng hơn này, một đơn vị thực hiện mô hình quản trị công vượt trội thì không đơn giản chỉ cung cấp dịch vụ chất lượng cao mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ chính trị và trách nhiệm xã hội đối với công dân. Quản trị công chất lượng cao không chỉ có thể gia tăng thỏa mãn khách hàng với dịch vụ công mà còn xây dựng sự trung thực trong quản trị công thông qua quá trình minh bạch và trách nhiệm giải trình, đối thoại dân chủ. Hệ thống đánh giá chất lượng theo tiêu chuẩn ISO được xem như là công cụ của mô hình quản trị công vượt trội. Trong phương pháp đo chất lượng, nếu như chỉ tin cậy vào chỉ số chất lượng đơn lẻ thì sẽ dẫn đến rủi ro cho quản lý, do đó cần đo lường hỗn hợp tốt hơn là đo lường vào chỉ số duy nhất. Hệ thống đánh giá chất lượng theo tiêu chuẩn ISO là một công cụ để cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng theo quy trình khép kín: (1): Từ các yếu tố đầu vào, căn cứ theo yêu cầu của khách hàng, tổ chức tạo sản phẩm cung cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng;
9 (2): Thực hiện đo lường kết hợp với các thông tin từ khách hàng để phân tích, đánh giá và đề xuất các cải tiến; (3): Kết quả đo lường, phân tích, đánh giá được báo cáo cho lãnh đạo; (4): Trách nhiệm lãnh đạo là phải quản lý, sử dụng nguồn lực hiệu quả để tác động quy trình tạo sản phẩm cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt hơn nữa. Đây là một quy trình khép kín và được cải tiến liên tục. 1.2.3.1 Seri ISO 9000 và chứng nhận bên thứ ba Theo quan điểm nhà đầu tư, tổ chức điển hình muốn có sự bằng lòng của họ với ISO 9000 để kiểm tra. Độc lập, chứng nhận bên thứ ba thông qua việc đánh giá để tránh tình trạng phán quyết chủ quan từ bên trong. Mong muốn thực hiện và chứng nhận hoàn thành của tiêu chuẩn ISO 9000 thuờng bắt nguồn từ sự cần thiết mở rộng thị trường của nhà cung cấp trong những khu vực mà thuơng hiệu của họ chưa được biết đến hoặc cần tăng lên. Công ty tư nhân muốn trưng bày “dấu hiệu chất lượng” của họ, cơ quan nhà nước muốn chứng minh với công dân và cấp trên chất lượng hoạt động của đơn vị mình. Tháng 12 năm 2000, phiên bản điều chỉnh của ISO 9000 được phát hành bởi ISO (Seri ISO 9001: 2000 mới căn bản gồm 3 hình thức tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003). Ủy ban kỹ thuật ISO đề xuất rằng tổ chức nên chấp thuận ISO 9001: 2000. Cái mà xác định rõ yêu cầu cho hệ thống quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào. Thực hiện diễn tả trong ISO 9001: 2000 có thể thực thi sau đó để đạt mức chất lượng cao hơn, Về cơ bản, phiên bản điều chỉnh ISO 2000 đặt ISO gần tới mô hình chất lượng xuất sắc. 1.2.3.2 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 do ban kỹ thuật TCVN/TC 176 "Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng" biên soạn. Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường ban hành. TCVN ISO 9001: 2000 hoàn toàn tương ứng với ISO 9001:2000. Quy trình mô tả trong tiêu chuẩn này được dựa trên quy trình cải tiến mô hình: hoạch định – thực hiện – kiểm tra – hành động (PDCA) (1) Hoạch định: thiết lập các mục tiêu và quy trình cần thiết để giao các kết quả phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và chính sách của tổ chức. (2) Thực hiện: đánh giá thực hiện bao gồm việc thu thập dữ liệu, chuyển dữ liệu thành thông tin, đánh giá dữ liệu và báo cáo kết quả.
10 (3) Kiểm tra: các kết quả cần phải được kiểm tra và kiểm nghiệm lại để phát hiện những hạn chế nhằm cải thiện thực hiện. (4) Hành động: cần có hành động để cải tiến liên tục kết quả hoạt động của quy trình. 1.2.4 Mô hình bảng điểm cân bằng (BSC) BSC xuất phát từ Hoa Kỳ trong đầu những năm 1990 do Robert S. Kaplan, một giáo sư trường kinh doanh đại học Harvard và David P.Norton, một nhà tư vấn tại Boston đưa ra. Mục đích ban đầu của dự án của Viện Norlan Norton - Hoa Kỳ là phát triển một hệ thống đánh giá sự thực hiện trong kinh doanh. Trong khi nghiên cứu, họ phát hiện được những nhược điểm của phương pháp đánh giá theo truyền thống dựa trên yếu tố tài chính và hệ thống đương thời đã quá chú trọng tới yếu tố tài chính và dẫn tới một tình trạng “bất cân đối” trong tương quan đối với các yếu tố khác. Năm 1992 Kaplan & Norton phát hành tài liệu đầu của họ: Bảng điểm cân bằng - những số đo các động lực của thực hiện. Tới khi tác phẩm nổi tiếng Bảng Điểm cân bằng đã diễn giải chiến lược vào hành động được in ấn vào năm 1996, thì BSC đã tự phát triển từ một hệ thống đánh giá thực hiện sang thành một hệ thống điều hành chiến lược đã dẫn tới những thành công dài hạn (Kaplan & Norton, 1996; Balanced Score Institute, 1998; Niven, 2003)1. 1.2.4.1 Khái niệm bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể. Chúng ta có thể mô tả bảng điểm cân bằng như tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn trọng bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Các đo lường trong một bảng điểm được xem như là một công cụ để nhà lãnh đạo sử dụng truyền tải thông tin về nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược đến người lao động và các người có lợi ích liên quan về kết quả dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình. Trong bảng điểm cân bằng có ba phần: công cụ truyền tải thông tin, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược. Khái niệm cân bằng là trung tâm của hệ thống, đặc biệt liên quan đến ba lĩnh vực: cân bằng giữa chỉ số tài chính và chỉ số phi tài chính của sự thành công, cân bằng giữa chỉ số đo lường kết quả và đo lường hiệu suất, cân bằng giữa các cấu phần bên trong và bên ngoài của đơn vị. Thay vì tập trung các chỉ tiêu tài chính bảng điểm cân bằng được lựa chọn cẩn trọng từ chiến lược của một tổ chức thể hiện sự cân bằng giữa bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội
11 bộ, đào tạo và phát triển. - Yếu tố khách hàng: sự trung thành của khách hàng với những nhà cung cấp là rất quan trọng nên “sự thỏa mãn của khách hàng” là yếu tố đầu ra chính của chiến lược dài hạn. Khi lựa chọn các thước đo cho yếu tố khách hàng của bảng điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu? Tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì? Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức? Như vậy, phương châm thỏa mãn sự hài lòng "làm dâu trăm họ" là không có tính khả thi, không thể đặt ra và không thể thực hiện được mục tiêu "mọi thứ cho mọi khách hàng". Để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, việc lựa chọn và tuyên bố giá trị phù hợp nên thực hiện theo ba nguyên tắc sau đây: + Sự hoàn hảo trong hoạt động: tập trung vào lợi ích của khách hàng thông qua giá cả, sự tiện lợi. + Dẫn đầu về sản phẩm: luôn thực hiện đổi mới để đưa ra những sản phẩm vượt trội so với tổ chức khác. + Thân thiết với với khách hàng: tổ chức cần phải cung cấp các giải pháp cho các yêu cầu đặc biệt của khách hàng, xây dựng sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng để duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng. - Yếu tố quy trình nội bộ: trong quy trình nội bộ, các nhân viên sẽ nhận ra quy trình chủ yếu mà một tổ chức phải làm tốt để đáp ứng với các mục đích trên. Tổ chức cần phải nhận diện các quy trình chính phải thực hiện tốt để gia tăng giá trị cho khách hàng và các bên có lợi ích liên quan. Cần tập trung nỗ lực vào việc các quy trình nội bộ hoàn toàn mới để gia tăng giá trị cho khách hàng. - Yếu tố đào tạo và phát triển: để đối mặt với những thay đổi nghiêm trọng của môi trường cạnh tranh và đáp ứng được mục đích dài hạn, các công ty cần phải tiếp tục cải thiện khả năng của mình để đạt được những cải tiến trong quy trình nội tại, thỏa mãn khách hàng để đạt thành công cuối cùng trong tài chính. Nếu muốn đạt được những kết quả cho các quy trình nội bộ, khách hàng và các bên có lợi ích liên quan thì cần phải thực hiện chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các mục tiêu và thuớc đo trong yếu tố đào tạo và phát triển của bảng điểm cân bằng thật sự là yếu tố hỗ trợ cho ba yếu tố còn lại. Khi đã nhận biết các thuớc đo, sáng kiến liên quan đến yếu tố khách hàng và quy trình nội bộ, chắc chắn tổ chức sẽ thấy được khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn
12 vốn tổ chức). Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong yếu tố này sẽ giúp điều chỉnh khoảng trống đó và bảo đảm được thành tích bền vững trong tương lai. Yếu tố đào tạo và phát triển được xem như là bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây (quy trình nội bộ) - đến các cành cây (kết quả khách hàng) – và cuối cùng là đến những trái cây (lợi nhuận tài chính). - Yếu tố tài chính: mục đích cuối cùng của hoạt động của một doanh nghiệp là lợi nhuận của cổ đông, nên BSC vẫn giữ lại tính quan trọng của việc đạt được các mục đích tài chính. Đây là thành phần rất quan trọng trong bảng điểm cân bằng. Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược, vốn đã được chi tiết hoá thông qua các mục tiêu và thuớc đo được chọn trong những yếu tố còn lại, có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Tổ chức có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, nhưng nếu không chỉ ra những tác động của chúng đến lợi nhuận tài chính thì chỉ có giá trị hạn chế mà thôi. Khi BSC đưa ra 4 yếu tố này, thì nó có thể giới hạn số các mục tiêu và các chỉ số để làm giảm vấn đề của hiện tượng quá nhiều thông tin khiến không thể chọn được các yếu tố quan trọng nhất (Kaplan & Norton, 1996; Kan, 2005)2. Hơn thế nữa, BSC còn là một tập hợp những yếu tố thành công chủ chốt hay những chỉ số, mà qua đó 4 yếu tố liên kết với nhau để diễn giải tầm nhìn và chiến lược sang một hệ thống các mục tiêu và biện pháp với các mối quan hệ nhân - quả. 1.2.4.2 Vai trò của bảng điểm cân bằng Bảng điểm cân bằng như là một công cụ truyền tải thông tin: các bản đồ chiến lược Thông qua bảng điểm cân bằng, tổ chức có thể mô tả chính xác và đưa chiến lược vào thực tế cho nhân viên, những người chịu trách nhiệm thực thi nó hàng ngày. Một mục tiêu là lời tuyên bố ngắn gọn, mô tả điều mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn yếu tố để thực thi chiến lược của mình. Công cụ truyền tải thông tin của lãnh đạo đến toàn thể nhân viên chính là bản đồ chiến lược, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hy vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược. Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức phải làm tốt trong từng yếu tố để thực thi thành công chiến lược.
13 Điều mà tổ chức phải làm tốt được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố súc tích. Bản đồ chiến lược xác định con đường nhân quả đan xen qua bốn yếu tố có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược, việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả dẫn dắt kết quả trong các yếu tố quy trình nội bộ và khách hàng đến các kết quả yếu tố tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược của mình một cách đầy đủ, thuyết phục mà tất cả các nhân viên có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng. Bảng điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường Việc đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức nếu chỉ dựa vào chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh được một cách toàn diện và đầy đủ, vì vậy nếu các nhà quản trị muốn có một bức tranh toàn diện về tổ chức phải tìm ra một công cụ đánh giá hiệu quả hơn. Đó chính là các thuớc đo trong từng yếu tố riêng biệt, nhưng liên quan mật thiết với nhau của một thành tích: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên. Các thước đo của bảng điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò như sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Bản đồ chiến lược và thước đo hiệu suất là hai liên kết không thể thiếu được trong chuỗi thành công. Bản đồ chiến lược, nếu không có sự diễn gỉai bởi những thuớc đo hiệu suất đi kèm thì giá trị của nó chỉ là hình thức bên ngoài. Ngược lại, các thuớc đo hiệu suất đóng vai trò giám sát việc thực thi chiến lược, nhưng nếu không có lợi ích của một bản đồ chiến lược rõ ràng và thuyết phục thì hầu hết những giá trị ngữ cảnh của nó cũng sẽ mất đi. Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích của chiến lược, trong khi những thước đo hiệu suất bên trong bảng điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng huớng. Bảng điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, bảng điểm cân bằng còn được xem như hệ thống quản lý chiến lược. Nếu mục đích ban đầu của bảng điểm cân bằng là các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố giá trị tương lai của tổ chức, thì ngày nay nó trở thành một công cụ quan trọng của việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. 1.2.4.3 Thuộc tính của bảng điểm cân bằng Khởi đầu, BSC là một hệ thống đánh quản lý chiến lược trong kinh doanh, tuy nhiên công cụ này có thể mở rộng và phát triển vào khu vực công, hơn thế nữa nó có khả năng áp dụng vào QLT, do 3 thuộc tính sau đây: Tính mở: BSC đã thực hiện được nhiều thay đổi với ý hướng mở từ lúc