Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính với người lao động tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:148

Thêm vào BST

Báo xấu

35
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC và KPI và nghiên cứu thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty xi măng Hà Tiên 1, xây dựng BSC và KPI cho các cấp trong Công ty, đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI và đề xuất giải pháp sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính với người lao động tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------------- HỒ THỊ PHƯƠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) ĐỂ THỰC HIỆN CHẾ ĐỘ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN BẢO TRUNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sỹ này hoàn toàn được thực hiện từ những quan điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Bảo Trung. Các dữ liệu được phân tích trong luận văn này là hoàn toàn có thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Hồ Thị Phương
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT, KÝ HIỆU DANH MỤC HÌNH DANG MỤC BẢNG MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG.................................................................................................. 6 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) ............................ 6 1.1.1 Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng ................................................................... 6 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng .......................................................................... 7 1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC).................................................... 8 1.1.3.1 Viễn cảnh tài chính ....................................................................................... 9 1.1.3.2 Viễn cảnh khách hàng................................................................................. 10 1.1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ.......................................................................... 10 1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển.................................................................. 10 1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI................ 10 1.3 Các khuyến khích tài chính đối với người lao động.......................................... 12 1.3.1 Khái niệm về khuyến khích tài chính ............................................................. 12 1.3.2 Các chương trình khuyến khích tài chính cá nhân .......................................... 13 1.3.2.1 Tăng lương tương xứng thực hiện công việc ............................................... 13 1.3.2.2 Tiền thưởng ................................................................................................ 14 1.3.2.3 Phần thưởng ............................................................................................... 14
1.3.2.4 Các chế độ trả công khuyến khích............................................................... 15 1.4 Các phương pháp liên kết BSC và KPI với chế độ khuyến khích tài chính ......... 15 1.4.1 Dựa vào các kết quả chung để khen thưởng ................................................... 15 1.4.2 Dựa vào kết quả ở tất cả các cấp độ trong tổ chức để khen thưởng ................ 17 1.4.3 Chi trả dựa trên năng lực ............................................................................... 18 1.4.4 Chia sẻ lợi ích của tổ chức với nhân viên ....................................................... 18 1.4.5 Các phần thưởng không bằng tiền mặt ........................................................... 18 1.5 Điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI ........................................................ 19 1.6 Thực tế ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam……………………………... 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 ................................................................................. 24 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 ..................................................... 24 2.1.1 Sơ lược về Công ty ........................................................................................ 24 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính ....................................................................... 24 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Công ty ................................................................................. 25 2.1.4 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty .................................... 26 2.1.5 Một số kết quả hoạt động của Công ty Hà Tiên 1........................................... 27 2.1.5.1 Tài chính .................................................................................................... 27 2.1.5.2 Khách hàng................................................................................................. 28 2.1.5.3 Quy trình nội bộ ......................................................................................... 30 2.1.5.4 Học hỏi và phát triển .................................................................................. 31 2.2 Thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.. 33 2.2.1 Hình thức trả lương ....................................................................................... 33
2.2.2 Hình thức trả thưởng ..................................................................................... 34 2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động……………35 2.4 Khảo sát đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 ............ 36 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI VÀO CHẾ ĐỘ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 .......................... 47 3.1 Xây dựng quy trình áp dụng BSC và KPI vào thực hiện công tác khuyến khích tài chính tại Công ty Hà Tiên 1 ................................................................................... 47 3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty Hà Tiên 1 ......................................................................................................................... 48 3.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của Công ty Hà Tiên 1 .................... 48 3.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lược ......................................................................... 51 3.2.3 Xây dựng BSC cho Công ty xi măng Hà Tiên 1 ............................................. 57 3.2.4. Xây dựng BSC cho các chi nhánh trực thuộc Công ty và các phòng ban trực thuộc các chi nhánh ......................................................................................... 65 3.2.5 Xây dựng BSC cho cá nhân người lao động................................................... 71 3.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu theo BSC .............................................. 77 3.2.7 Áp dụng kết quả đánh giá để xây dựng khuyến khích tài chính cho người lao động ................................................................................................................. 81 3.2.7.1 Áp dụng kết quả đánh giá để trả lương cho người lao động......................... 81 3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng cho người lao động....................... 85 3.2.7.2 Áp dụng kết quả đánh giá để trả thưởng đột xuất cho người lao động ......... 92 3.3 Phương hướng hoàn thiện ứng dụng BSC và KPI tại Công ty Hà Tiên 1 ............... 93 3.3.1 Xây dựng sự quyết tâm thực hiện từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên ............. 93 3.3.2 Hoàn thiện BSC trong Công ty ...................................................................... 93 3.3.3 Cập nhật mô tả công việc............................................................................... 93
3.3.4 Thu thập dữ liệu quá khứ để xác định các chỉ số phù hợp .............................. 94 3.3.5 Thực hiện theo dõi thường xuyên .................................................................. 94 3.3.6 Xây dựng phần mềm dữ liệu phục vụ cho đánh giá BSC và KPI.................... 94 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT BSC: Balanced scorecard: Thẻ điểm cân bằng KPI: Key Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KRI: Key Result Indicator: Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu PI: Performance Indicator: Chỉ số đo lường hiệu suất Công ty Hà Tiên 1: Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1. CBCNV: Cán bộ công nhân viên F: Finance: Tài chính C: Customers: Khách hàng P: Internal Processes Quy trình nội bộ L: Leaning and Development: Học hỏi và phát triển
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo BSC Hình 1.3: Đo lường trong BSC Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Công ty xi măng Hà Tiên 1
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Ví dụ minh họa thẻ điểm cân bằng của một tổ chức Bảng 1.2: Ví dụ minh họa cách tính mức thưởng theo BSC Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu phản ánh tình hình tài chính Công ty Hà Tiên 1 Bảng 2.2: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Hà Tiên 1 Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất của Công ty Hà Tiên 1 Bảng 2.4: Sản lượng tiêu thụ của Công ty Hà Tiên 1 Bảng 2.5: Thị phần của Công ty Hà Tiên 1 Bảng 2.6: Tổng số CB CNV của Công ty Hà Tiên 1 qua các năm 2008-2013 Bảng 2.7: Phân loại lao động theo trình độ nghiệp vụ chuyên môn Bảng 2.8: Tổng hợp công tác đào tạo năm 2013 Bảng 2.9: Tiêu chí đánh giá nhân viên chức danh công nhân vận hành máy nghiền Bảng 2.10: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo Bảng 3.1: Phân tích SWOT Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 Bảng 3.2: Liên kết các điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) Bảng 3.3: BSC của Công ty Hà Tiên 1 Năm 2014 Bảng 3.4: BSC của Trạm nghiền Thủ Đức năm 2014 Bảng 3.5: BSC của chức danh công nhân vận hành máy nghiền Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá nhân viên theo BSC Bảng 3.7: Đánh giá nhân viên Bảng 3.8: Tiêu chí và hướng dẫn đánh giá năng lực
Bảng 3.9: Ví dụ kết quả đánh giá năng lực nhân viên Bảng 3.10: Ví dụ tính mức thưởng trung bình cho Công ty Bảng 3.11: Ví dụ Tính mức thưởng cụ thể cho nhân viên
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển của các tổ chức ngày nay, đặc biệt là đối với một công ty có tiền thân là doanh nghiệp nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa như Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1, với hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn chưa chuyên nghiệp và ít tạo được động lực cho người lao động thì nhu cầu đó càng trở nên cấp bách. Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty? Làm thế nào để giữ chân người tài? Làm thế nào để tạo được động lực cao nhất cho người lao động, khuyến khích họ nỗ lực hết mình để cống hiến cho Công ty? Những vấn đề đó đang là thách thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo của Công ty Hà Tiên 1 hiện nay. Các khuyến khích tài chính là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, giữ chân người tài và góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty. Lãnh đạo Công ty luôn cố gắng nỗ lực, tìm mọi cách để thực hiện các khuyến khích tài chính một cách tốt nhất, đảm bảo đời sống người lao động và khuyến khích họ làm việc. Nhưng thực hiện các khuyến khích tài chính như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất lại là một câu hỏi lớn đặt ra đối với các nhà quản trị của Hà Tiên 1. Từ năm 2013, nắm bắt được xu hướng quản trị hiện đại trên thế giới đó là ứng dụng BSC và KPI để triển khai chiến lược của tổ chức tới tất cả các cấp độ trong tổ chức đồng thời sử dụng BSC và KPI để đánh giá nhân viên và xây dựng các khuyến khích tài chính đối với nhân viên. Bên cạnh đó các nhà lãnh đạo của Công ty xi măng Hà Tiên 1 qua xem xét điều kiện thực tế ở Việt Nam đã có nhiều Công ty áp dụng BSC và KPI và đã mang lại một số thành công nhất định. Lãnh đạo Công ty đã ra quyết tâm ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1. Để thực hiện quyết tâm của mình, Công ty đã tổ chức các lớp huấn luyện cho các đối tượng từ lãnh đạo Công ty đến Trưởng các Phòng ban/ Phân xưởng về BSC và KPI. Tuy vậy, đây là một công cụ mới và việc ứng dụng những kiến thức được đào vào thực tiễn để xây dựng cho Công ty đang gặp rất nhiều khó khăn và lúng
2 túng. Hiện nay, Công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống BSC và KPI cho các cấp trong Công ty, việc xây dựng BSC và KPI mới đang trong quá trình nghiên cứu và thử nghiệm, nó chưa được áp dụng để đánh giá thực hiện công việc của người lao động cũng như chưa sử dụng được vào công tác quản trị nhân lực của Công ty. Qua việc nắm bắt được kỳ vọng của lãnh đạo và nhu cầu của Công ty trong việc ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, đồng thời là thành viên trong Ban triển khai áp dụng BSC và KPI của Công ty, tác giả đã lựa chọn thực hiện đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) để thực hiện chế độ khuyến khích tài chính với người lao động tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1” nhằm mục tiêu xây dựng phương án, hướng dẫn một cách chi tiết và cụ thể để ứng dụng công cụ BSC và KPI vào Công ty Hà Tiên 1. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn thực hiện với mục tiêu nghiên cứu như sau: Mục tiêu chung: Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC và KPI và nghiên cứu thực trạng công tác khuyến khích tài chính tại Công ty xi măng Hà Tiên 1, xây dựng BSC và KPI cho các cấp trong Công ty, đánh giá kết quả thực hiện BSC và KPI và đề xuất giải pháp sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty. Các mục tiêu cụ thể: a) Đánh giá thực trạng công tác khuyến khích tài chính và điều kiện áp dụng BSC và KPI tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1. b) Tiến hành xác định sứ mệnh, tầm nhìn và phân tích SWOT để xác định mục tiêu chiến lược cho Công ty cho phù hợp với giai đoạn phát triển hiện nay, xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty, tử đó xây dựng BSC và KPI cho tất cả các cấp độ trong Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1. c) Đề xuất cách thức sử dụng kết quả đánh giá BSC và KPI vào thực hiện các khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) được xây dựng cho Công ty Hà Tiên 1. Phạm vi nghiên cứu: + Về tổ chức: Phạm vi nghiên cứu là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1. + Về thời gian: Thu thập thông tin và khảo sát năm 2013 và 2014. + Giới hạn của đề tài: Mặc dù nghiên cứu này được áp dụng cho Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 theo một phương pháp nhất quán, nhưng do thời gian có hạn, ngoài phương pháp chung được triển khai chúng tôi sẽ tập trung và xây dựng BSC cấp Công ty, phân tầng đến chi nhánh Trạm nghiền Thủ Đức, phân tầng tiếp theo đến Phân xưởng Sản xuất xi măng trực thuộc Trạm nghiền Thủ Đức, tiếp tục phân tầng đến Công nhân vận hành máy nghiền thuộc Phân xưởng Sản xuất xi măng – Trạm nghiền Thủ Đức. 4. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu định tính, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu nhằm ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn. Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp: Thu thập thông tin thông qua việc thu thập các báo cáo từ nội bộ Công ty, các quy trình, quy định, chính sách của Công ty, sách báo và các nghiên cứu khác. Thông tin sơ cấp: Thiết kế các bảng khảo sát dành cho lãnh đạo và nhân viên về điều kiện ứng dụng BSC và KPI vào Công ty, tổ chức các buổi thảo luận nhóm để tham khảo ý kiến chuyên gia Phương pháp triển khai xây dựng giải pháp ứng dụng: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, làm việc nhóm, phương pháp chuyên gia để có thông tin từ nhiều nguồn. 5. Tổng quan nghiên cứu và những điểm mới của đề tài Trước khi thực hiện đề tài này, chúng tôi đã nghiên cứu những tài liệu liên quan đến hệ thống thẻ điểm cân bằng, đáng chú ý là những đề tài sau:
4 - Đề tài 1: “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại Công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease”do Tường Tuấn Linh (2013) thực hiện. Ưu điểm của đề tài là hướng dẫn được cụ thể cách thức phát triển từ công việc thực hiện thành tiêu đề KPI và đã xây dựng được thẻ điểm cân bằng cụ thể cho Phòng Kinh doanh và Phòng Tín dụng của Công ty. Tuy nhiên hạn chế của đề tài này là chưa xây dựng triển khai được BSC và KPI xuống cho người lao động. Mục tiêu chưa triển khai được đến cấp thấp nhất của tổ chức, do đó việc thực hiện chiến lược của tổ chức còn hạn chế. - Đề tài 2: “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty Công nghiệp – in – bao bì Liksin” của tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010). Ưu điểm của đề tài là đã xây dựng được hệ thống BSC và KPI của tất cả các cấp độ trong tổ chức, xây dựng được quy chế đánh giá. Tuy nhiên hạn chế của đề tài là chỉ đề cập chung chung mà chưa xây dựng được phương án sử dụng kết quả đánh giá vào trả lương, thưởng cho nhân viên. - Đề tài 3:“Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” do Đặng Thị Hương (2010) thực hiện. Ưu điểm là nêu được những khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam khi thực hiện việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, tác giả cũng xây dựng được chi tiết công cụ bản đồ chiến lược cho Công ty FBS. Tuy nhiên đề tài còn hạn chế là chưa tiếp tục triển khai công cụ bản đồ chiến lược thành hệ thống thẻ điểm cân bằng chi tiết đến từng phòng chức năng của doanh nghiệp vì vậy tính ứng dụng của đề tài còn hạn chế. Điểm mới của đề tài này là: a. Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của từ cấp cao nhất đến cấp độ thấp nhất trong một Công ty sản xuất là Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1: - Hệ thống được xây dựng nhất quán và xuyên suốt từ chiến lược đến hành động. Từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty, phân tích SWOT để xác định mục tiêu chiến lược của Công ty, xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty trên
5 cơ sở đó xây dựng BSC và KPI cấp Công ty và triển khai đến các cấp độ trong Công ty. - So sánh với nhóm đề tài về “ Hệ thống thẻ điểm cân bằng” thì đề tài của chúng tôi không chỉ hệ thống hóa được lý thuyết, nêu được thực trạng của một Công ty cụ thể, xây dựng BSC và KPI cho các đơn vị trong Công ty mà còn đề xuất đến phương án sử dụng kết quả đánh giá vào thực hiện các khuyến khích tài chính cho nhân viên, trong khi đó các đề tài khác trong nhóm chỉ dừng lại ở việc xây dựng BSC và đánh giá nhân viên mà thôi, một số đề tài có đề cập đến sử dụng kết quả đánh giá vào trả thưởng nhưng chỉ đề cập mang tính định hướng, chưa có phương án cụ thể. 6. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau: Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC), chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và khuyến khích tài chính đối với người lao động. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác khuyến khích tài chính và khả năng ứng dụng BSC và KPI tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1. Chương 3: Ứng dụng BSC và KPI vào chế độ khuyến khích tài chính tại Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1.
6 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC), CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) VÀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) 1.1.1 Nguồn gốc của thẻ điểm cân bằng Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống, các công ty chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của các doanh nghiệp vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất. Các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp, mà nó còn gắn với các tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức… Do đó các tổ chức cần có một hệ thống có thể cân bằng được tính chính xác của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng thành tích trong tương lai, đồng thời khai thác được sức mạnh của tài sản vô hình và hỗ trợ tổ chức trong việc thực hiện những chiến lược khác nhau. Thẻ điểm cân bằng chính là một công cụ có thể giải quyết được nhu cầu đó. Năm 1990, Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Havard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston đã dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Kết quả của cuộc nghiên cứu đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nội bộ, hoạt động của nhân viên và các mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng. Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton phát hiện ra rằng các tổ chức không chỉ sử dụng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn
7 truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho Thẻ điểm cân bằng của mình. Năm 1996, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm về Thẻ điểm cân bằng cùng những nghiên cứu về nó sau khi đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng”. Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi, là một công cụ đắc lực giúp các tổ chức thực thi chiến lược của mình. 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thểvà những chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và các nhân trong công ty để mọi người cùng hướng đến mục tiêu chung.Thẻ điểm cân bằng được Paul R.Niven minh họa như Hình 1.1. C Công cụ giao tiếp Hệ thống Đo lường Hệ thống Quản lý chiến lược Hình 1.1: Minh họa Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Niven (2002) Trước tiên, thẻ điểm cân bằng là một công cụ giao tiếp thông qua các bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt nhằm thực thi chiến lược của mình một cách thành công. Bản đồ chiến lược truyền đạt tới tất cả mọi người trong và ngoài tổ chức những việc mà tổ chức muốn làm để đạt được chiến lược, mục tiêu của mình, đó là sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Bằng việc sử dụng bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp để báo hiệu cho
8 các phòng ban bộ phận, cho các nhân viên trong tổ chức biết những điều họ phải làm khi muốn thực thi chiến lược của tổ chức mình. Tiếp theo thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, ngoài các tiêu chí tài chính truyền thống còn tích hợp thêm các tiêu chí không thuộc tài chính, nó cho phép các nhà quản lý có cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích của chiến lược trong khi những thước đo hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng. Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược. Thẻ điểm cân bằng đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược. Xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả đơn giản, công cụ Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những mệnh lệnh hành động cho hoạt động hàng ngày của mình. Thẻ điểm cân bằng giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được chiến lược của mình. 1.1.3 Các viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (BSC) Nguồn gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “perspective” bắt nguồn từ “perspectus” trong tiếng La-tinh có nghĩa là “ để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, đó là mục đích chính của công cụ thẻ điểm cân bằng. Chúng ta sử dụng thẻ điểm cân bằng để xem xét chiến lược, khiến nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau. Muốn thực thi chiến lược một cách hiệu quả chúng ta phải có những mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và cả những con người sẽ dẫn dắt công ty thực thi thành công chiến lược đó. Do đó khi phát triển thẻ điểm cân bằng chúng ta phải xem xét cả bốn viễn cảnh truyền thống là: tài chính, khách hàng, các quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên. Bốn viễn cảnh trên là khá đầy đủ và bao quát
9 đối với đa số các tổ chức, nhưng nó chỉ là khuôn mẫu chứ không phải là sự bắt buộc, các tổ chức nếu thấy cần thiết có thể bổ sung thêm những viễn cảnh cần thiết. Các viễn cảnh trong BSC có mối quan hệ nhân quả được mô tả ở trong Hình 1.2. Hình 1.2: Quan hệ nhân quả của chiến lượctheo BSC Nguồn: Shinichiro KAWAGCHI (2009) 1.1.3.1 Viễn cảnh tài chính Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Viễn cảnh này bao gồm các chỉ tiêu đo lường tải chính để có thể đạt được mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra. Các chỉ số định vị cổ điển trong viễn cảnh tài chính thường là lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản. 1.1.3.2 Viễn cảnh khách hàng Khi xem xét tới viễn cảnh khách hàng, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta. Đa số các tổ chức hiện nay xác định đã có nhóm khách hàng mục tiêu của mình nhưng hành động của họ lại cho thấy một chiến lược họ mong muốn đáp ứng nhu cầu của tất cả khách hàng.Sự thiếu tập trung này sẽ là rào cản đối với tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Viễn cảnh này thường bao gồm những thước đo như: sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng.
10 1.1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông. Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trịđó. Trong viễn cảnh này chúng ta phải xác định quy trình nào cần nhắc tới và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Các quy trình phát triển sản phẩm, chế tạo, sản xuất, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình bày trong viễn cảnh này. 1.1.3.4 Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh học hỏi và phát triển nhân viên của Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại. Về bản chất chúng là cơ sở để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Khi đã nhận biết được các mục tiêu và thước đo liên quan trong viễn cảnh khách hàng và quy trình nội bộ, bạn sẽ thấy được một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên, hệ thống thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công. Các mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này giúp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai. Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều có thể được đề cập trong viễn cảnh này. 1.2 Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và sự kết hợp ứng dụng BSC và KPI BSC là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Những thước đo trong BSC cần phải thể hiện sự cân bằng giữa các viễn cảnh, các chỉ số đo lường ở các viễn cảnh không được đối nghịch nhau mà phải bổ sung cho nhau, hỗ trợ nhau để thực hiện mục tiêu chiến lược của Công ty.