LUẬN VĂN: Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng

LUẬN VĂN:

Thực trạng khả năng cạnh tranh của

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu

tư xây dựng

Mở đầu

1. Sự cấp thiết của đề tài.

Trong thập niên đầu của thế kỷ XXI, hơn lúc nào hết, toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế

quốc tế đã thực sự trở thành vấn đề thời sự cho mỗi quốc gia, mỗi tổ chức, doanh nghiệp

và có tác động không nhỏ tới từng cá nhân trong xã hội. Hoà mình vào tiến trình hội nhập

này, nền kinh tế quốc dân nói chung và ngành xây dựng nói riêng đã, đang và sẽ tiếp tục

đối mặt với thách thức từ sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Vì vậy, việc không ngừng

nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố sống còn, quyết

định sự phát triển hay suy yếu không chỉ của riêng doanh nghiệp mà còn của cả nền kinh tế

quốc dân.

Trong quá trình hội nhập, trên những khía cạnh và góc độ khác nhau, đã có rất nhiều tài

liệu nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, thể hiện ở các nội dung sau:

- Đã hệ thống hoá được các khái niệm về cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp trên thị trường.

- Phân tích tình hình cạnh tranh của một số doanh nghiệp xây lắp.

- Nghiên cứu thành công một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của các doanh

nghiệp.

Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp tư vấn đầu tư xây dựng, khác với các ngành khác,

lợi thế cạnh tranh không thể dựa vào lao động rẻ, tài nguyên thiên nhiên, cạnh tranh của

các doanh nghiệp tư vấn đầu tư xây dựng là cạnh tranh về trình độ, kinh nghiệm, kỹ

thuật,... Về điều này, các doanh nghiệp tư vấn nước ngoài, có lợi thế hơn các doanh nghiệp

trong nước rất nhiều. Mặt khác, các doanh nghiệp tư vấn đầu tư trong nước còn yếu do

trình độ công nghệ lạc hậu, quy mô, tiềm lực còn nhỏ bé, kinh nghiệm kinh doanh trong cơ

chế thị trường còn hạn chế, khả năng liên doanh, liên kết của doanh nghiệp còn kém. Vì

vậy, việc nghiên cứu và hoàn thiện các vấn đề cạnh tranh, khả năng cạnh tranh là yêu cầu

bức thiết đối với với các doanh nghiệp kinh doanh bằng chất xám như các doanh nghiệp

tư vấn đầu tư xây dựng.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng nói

chung và Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

Phạm vi nghiên cứu là khả năng cạnh tranh trong hoạt động tư vấn đầu tư xây dựng của

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng, trong đó chú trọng nghiên cứu hoạt

động tư vấn lập dự án và tư vấn thiết kế xây dựng công trình.

3. Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về thị trường tư vấn xây dựng,

cạnh tranh và cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập, năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp tư vấn xây dựng.

- Khảo sát, phân tích đánh giá thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần

Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng trong thời gian qua. Chỉ ra được mặt mạnh, mặt yếu,

những thành quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh

tranh của Công ty phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

- Phân tích một số vấn đề còn bất cập về hoạt động tư vấn xây dựng Việt Nam trong

thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế..

- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ

phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp đối chiếu, phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với phương pháp

nghiên cứu định tính và định lượng, mô hình hóa các số liệu điều tra thực tế, thống kê,

phân tích so sánh, tiếp cận hệ thống, lựa chọn tối ưu, phương pháp chuyên gia.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1. Một số vấn đề lý luận về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời

kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Chương 2. Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu

tư xây dựng

Chương 3. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần

Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Chương 1. Một số vấn đề lý luận về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong

thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

1.1. Lý luận chung về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, phân loại, tác động cạnh tranh đối với nền

kinh tế.

1.1.1.1. Khái niệm.

Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh trong các lĩnh vực kinh tế và xã

hội. ở đây, thuật ngữ cạnh tranh được tiếp cận dưới góc độ trong lĩnh vực kinh tế, một

dạng cụ thể của cạnh tranh.

Định nghĩa thứ nhất, cạnh tranh theo Đại Từ điển tiếng Việt là “tranh đua giữa những

cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”;

Năng lực cạnh tranh là “khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng

hoá cùng loại trên cùng một thị trường tiêu thụ” (Nguyễn Như ý (chủ biên): Đại Từ điển

tiếng Việt, Nxb. Văn hoá thông tin, Hà Nội, 1999, trang 258, trang 1172).

Định nghĩa thứ hai, theo Từ điển Kinh tế kinh doanh Anh Việt thì “Cạnh tranh là sự đối

địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng,

do đó nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay

cung cấp một chất lượng hàng hoá tốt nhất” (Nguyễn Đức Dỵ (chủ biên): Từ điển Kinh tế

kinh doanh Anh – Việt, Nxb. Khoa học và kỹ thuật , Hà Nội, 2000). Quan niệm này khẳng

định cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp hoạt động trên cùng một thị trường nhằm

mục đích tối đa hoá lợi nhuận; đồng thời, cũng chỉ ra hai phương thức cạnh tranh cơ bản là

hạ thấp giá bán hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, thể hiện tính chất

trực diện và rõ ràng hơn nhưng cũng có phạm vi hẹp hơn quan niệm đầu tiên về cạnh

tranh.

Theo Kinh tế học chính trị Mác - Lê nin thì “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về

kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất – kinh doanh với nhau nhằm giành những điều

kiện thuận lợi trong sản xuất – kinh doanh, tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ để thu được nhiều

lợi ích nhất cho mình. Mục tiêu của cạnh tranh là giành lợi ích, lợi nhuận lớn nhất, bảo

đảm sự tồn tại và phát triển của chủ thể tham gia cạnh tranh”.

Các quan niệm trên đây có sự khác biệt trong diễn đạt và phạm vi, nhưng có những nét

tương đồng về nội dung. Từ đó có thể hiểu, cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ

thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông

thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị

trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế là tối đa hoá lợi ích, đối với

người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với khách hàng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện

lợi.

Cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế có những đặc trưng cơ bản sau:

- Mang bản chất của mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể kinh tế với nhau. Nói đến

cạnh tranh là nói đến một quá trình có sự tham gia của nhiều chủ thể. Nếu chỉ có một chủ

thể (độc quyền) thì không có cạnh tranh, nhưng nếu có nhiều chủ thể mà không cùng một

mục tiêu thì cạnh tranh, sức ép cạnh tranh cũng giảm xuống. Do vậy, các chủ thể phải có

cùng mục tiêu thì mới xảy ra cạnh tranh. Các doanh nghiệp cạnh tranh vì mục tiêu lợi

nhuận tối đa, vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thông qua duy trì và gia tăng thị

phần, phát triển thị trường. Còn khách hàng thì có mục tiêu chung là tối đa hoá mức độ

thoả mãn hay sự tiện lợi khi tiêu dùng sản phẩm.

- Các chủ thể cạnh tranh đều phải tuân thủ những ràng buộc chung được quy định thành

văn hoặc bất thành văn. Những ràng buộc này có thể là hệ thống pháp luật quốc gia và

quốc tế; các thông lệ và tập quán kinh doanh trên các thị trường hoặc trên một thị trường

cụ thể; đặc điểm nhu cầu và thị hiếu của khách hàng... Những ràng buộc này thường do

Nhà nước quy định nhằm hướng tới sự cạnh tranh mang tính lành mạnh.

- Phương pháp cạnh tranh rất đa dạng, không chỉ dừng lại ở việc bán giá thấp hay nâng

cao chất lượng sản phẩm. Các doanh nghiệp có thể cạnh tranh bằng sự đa dạng về chủng

loại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng, cạnh tranh bằng các

công cụ xúc tiến bán hàng, bằng các dịch vụ khách hàng hoàn hảo hơn...

- Cạnh tranh thường diễn ra trong khoảng thời gian và không gian cố định. Không nên

quan niệm cứng nhắc rằng cạnh tranh chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trên cùng một thị

trường. Trong môi trường kinh doanh sôi động và biến đổi nhanh chóng, cạnh tranh không

chỉ với mục đích gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại mà quan trọng hơn là phát triển

các thị trường mới. Thị trường ở đây dùng với nghĩa một phân đoạn thị trường hoặc một

khu vực thị trường xét về mặt địa lý. Như vậy, việc tìm kiếm và phát triển thị trường mới

cũng là một cách cạnh tranh, nó được áp dụng ngày càng phổ biến trong kinh doanh hiện

đại dưới tác động của sự phát triển công nghệ thông tin và xu thế toàn cầu hoá kinh tế.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố gắn trực tiếp với hàng hoá

cùng với các điều kiện, công cụ và biện pháp cấu thành khả năng của doanh nghiệp trong

việc ganh đua nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành khách hàng và đem lại nhiều lợi ích cho

doanh nghiệp. Nói đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ là nói đến chất

lượng sản phẩm do doanh nghiệp đó sản xuất ra, mà còn nói đến các biện pháp tiếp thị,

quảng cáo. dịch vụ sau bán hàng, ..., nhằm ngày càng mở rộng thị trường cho doanh

nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp đó lẫn khả năng cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp

trên thị trường.

Canh tranh của doanh nghiệp là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trên thị trường

nhằm tạo lợi thế cho mình và thu được nhiều lợi nhuận hơn, là sự tranh giành về lợi ích

giữa các chủ thể tham gia thị trường. Cạnh tranh là cuộc chạy đua khốc liệt mà doanh

nghiệp muốn tồn tại thì không được lẩn tránh, phải trực tiếp đối đầu với thử thách, tìm ra

những giải pháp để giành thắng lợi trong cuộc chiến đó. Nói cách khác là các doanh

nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh.

- Căn cứ vào các loại thị trường mà trong đó cạnh tranh diễn ra, có:

+ Cạnh tranh trên các thị trường đầu vào nhằm giành được các nguồn lực sản xuất

có chất lượng tốt và chi phí thấp nhất.

+ Cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nhằm chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần,

giành khách hàng.

- Căn cứ theo phương thức cạnh tranh, có:

+ Cạnh tranh bằng giá cả.

+ Cạnh tranh phi giá (cạnh tranh bằng chất lượng hàng hoá, thời gian giao hàng,

dịch vụ khách hàng, cạnh tranh bằng các thủ đoạn kinh tế và phi kinh tế,...).

- Căn cứ vào các loại chủ thể tham gia cạnh tranh, có:

+ Cạnh tranh giữa người mua và người bán.

+ Cạnh tranh giữa những người bán với nhau.

+ Cạnh tranh giữa những người mua với nhau.

- Theo phạm vi cạnh tranh, có:

+ Cạnh tranh nội bộ ngành.

+ Cạnh tranh giữa các ngành.

+ Cạnh tranh trong phạm vi lãnh thổ quốc gia.

+ Cạnh tranh quốc tế.

- Theo cấp độ cạnh tranh, có:

+ Cạnh tranh giữa các quốc gia.

+ Cạnh tranh giữa các ngành.

+ Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

+ Cạnh tranh sản phẩm.

Giữa các cấp độ cạnh tranh có mối quan hệ tương hỗ và suy cho cùng vẫn là cạnh tranh

sản phẩm. Thông qua cung cấp sản phẩm mà các chủ thể doanh nghiệp, ngành, Nhà nước

mong giành thắng lợi trong cạnh tranh, đạt được mục tiêu của mình.

1.1.1.3. Tác động của cạnh tranh đối với nền kinh tế.

- Tác động tích cực:

Cạnh tranh là một trong những quy luật kinh tế cơ bản của sản xuất hàng hoá và là đặc

trưng cơ bản của kinh tế thị trường. Cạnh tranh là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền

kinh tế thị trường. Cạnh tranh buộc các chủ thể kinh tế phải thường xuyên cải tiến kỹ thuật,

áp dụng công nghệ mới, nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, nhạy bén,

năng động, tổ chức quản lý hiệu quả,... để giành ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt

được mục đích kinh doanh. Thực tế cho thấy, ở đâu và khi nào thiếu cạnh tranh hoặc biểu

hiện độc quyền thì ở đó có sự trì trệ, bảo thủ, kém hiệu quả vì không có sự đào thải các lạc

hậu, khuyến khích tiến bộ phát triển.

- Tác động tiêu cực:

Cạnh tranh có thể dẫn đến tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, làm gia tăng các thủ đoạn cạnh

tranh không lành mạnh như làm hàng giả, trốn lậu thuế, ăn cắp bản quyền, mua chuộc, hối

lộ, lừa đảo, tung tin thất thiệt phá hoại uy tín đối thủ, vi phạm pháp luật, làm xấu đi các

quan hệ xã hội,... Cạnh tranh chạy theo lợi nhuận và lợi ích riêng sẽ làm cạn kiệt tài

nguyên, ô nhiễm môi trường, gây bất ổn định về kinh tế, gia tăng sự phân hoá giàu nghèo

và những bất công trong xã hội,...

Vấn đề đặt ra không phải là thủ tiêu cạnh tranh mà phải để cạnh tranh diễn ra trong điều

kiện bình đẳng và minh bạch của các chủ thể cạnh tranh, phát huy những mặt tích cực và

hạn chế đến mức tối thiểu những tác động tiêu cực của cạnh tranh. Đó là trách nhiệm của

Nhà nước (thông qua luật pháp và các công cụ điều tiết vĩ mô) và của tất cả các chủ thể

kinh tế trong nền kinh tế thị trường.

1.1.2. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần cung cấp cho thị trường những sản phẩm chất

lượng cao, giá cả hợp lý và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Đó chính là những sản phẩm có

khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các sản phẩm có khả năng cạnh tranh chỉ có thể được

sản xuất và cung ứng bởi doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh. Do vậy, doanh nghiệp

muốn duy trì sự tồn tại và phát triển thì cần có khả năng cạnh tranh mạnh và bền vững.

Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt bao nhiêu, doanh nghiệp càng cần tạo dựng khả

năng cạnh tranh mạnh và bền vững bấy nhiêu.

1.1.2.1. Các quan niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Có nhiều quan niệm khác nhau về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

Quan niệm tương đối phổ biến cho rằng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp chính

là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường

cạnh tranh trong nước và ngoài nước. Đây là dạng quan niệm trực diện, vì nó lấy khả năng

duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận làm thước đo của khả năng cạnh tranh. Mở rộng

thị phần và thu lợi nhuận cao là mục tiêu của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp là hoàn toàn đúng, song quan niệm này không lý giải được doanh nghiệp duy trì và

mở rộng thị phần, tăng lợi nhuận bằng cách nào, dựa vào những yếu tố nào.

Quan niệm khác cho rằng: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và

lợi thế của nó so với các đối thủ khác trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách

hàng để thu lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp của mình. Quan niệm này hợp lý, vì

đã gắn khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với các yếu tố nội tại của doanh nghiệp đó

thể hiện thực lực và những lợi thế của nó so với các đối thủ. Như vậy, nghiên cứu khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải trong mối tương quan so sánh doanh nghiệp với

các đối thủ cạnh tranh. Quan niệm này cũng chỉ rõ nhu cầu của khách hàng là yếu tố quan

trọng cần phải tính đến và trên cơ sở đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng mà doanh

nghiệp thu được những lợi ích (tài chính và phi tài chính) ngày càng lớn.

Cũng có quan niệm cho rằng: Khả năng cạnh tranh mang tính chiến lược, thể hiện ở

việc xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mà các

đối thủ cạnh tranh không thể hoặc rất khó có thể bắt chước hay sao chép được. Khi những

điều kiện đó xuất hiện, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh “bền vững”. Tính chất “bền

vững” của lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào các nhân tố nội tại của doanh nghiệp và các

nhân tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài. Do đó, lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ

không tồn tại mãi với doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ duy trì được lợi thế đó trong một

khoảng thời gian nhất định, đối thủ cạnh tranh sẽ có khả năng bắt chước được chiến lược

và cách làm của doanh nghiệp để gặt hái được thành công. Lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp tồn tại nhanh chóng hay lâu dài tuỳ thuộc vào tốc độ “sao chép” chiến lược kinh

doanh của đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp.

Do vậy, khi nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, cần chú ý một số vấn đề

cơ bản sau:

- Cần gắn liền với việc phân tích các yếu tố nội tại của doanh nghiệp và của đối thủ

cạnh tranh để so sánh, đối chiếu nhằm phát hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so

với đối thủ. Chỉ từ đó mới có thể nhận định một cách chính xác khả năng cạnh tranh của

mình. Nếu chỉ “tự so sánh với chính mình” sẽ không cho phép đánh giá một cách khách

quan, chính xác khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong môi trường kinh doanh năng động và rộng mở, dưới tác động của quá trình toàn

cầu hoá kinh tế, ranh giới giữa thị trường trong nước và nước ngoài ngày càng trở nên mờ

nhạt. Đồng thời, sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải

luôn nâng tầm khả năng cạnh tranh của mình.

- Cần lấy yêu cầu của khách hàng làm căn cứ đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. Bởi lẽ, nhu cầu của khách hàng vừa là mục tiêu, vừa là động lực của quá trình sản

xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Mục đích cuối cùng của một doanh nghiệp có khả

năng cạnh tranh vẫn là thu được càng nhiều lợi ích càng tốt trên cơ sở cung cấp các hàng

hoá, dịch vụ đáp ứng tốt nhất các yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng. Những lợi ích kinh tế

của doanh nghiệp bao gồm đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, gia tăng khối

lượng lợi nhuận (xét về giá trị tuyệt đối), gia tăng thị phần và mở rộng thị trường, thu hút

thêm nhiều khách hàng,...

- Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là một phạm trù tổng hợp, không thể chỉ xác

định bằng một vài chỉ tiêu đơn lẻ. Do đó, khi phân tích khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp cần đứng trên quan điểm toàn diện, tức là phải phân tích toàn diện và có hệ thống

các yếu tố hữu quan trong mối liên hệ tương tác nhiều chiều giữa chúng.

Từ những điểm nêu trên, có thể đưa ra một quan niệm tổng quát sau đây: Khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các

lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng (so với các

đối thủ cạnh tranh) và đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường cạnh

tranh trong nước và quốc tế.

Quan niệm này cho thấy nếu doanh nghiệp có khả năng duy trì và sáng tạo liên tục các

lợi thế cạnh tranh của mình thì doanh nghiệp sẽ luôn đi trước các đối thủ và giành phần

thắng trong cuộc cạnh tranh để đạt mục đích duy trì và mở rộng thị trường, gia tăng lợi

nhuận. Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh là doanh nghiệp có khả năng tạo dựng,

duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu lợi thế của doanh nghiệp dựa trên

những yếu tố dễ sao chép và không được đổi mới, sáng tạo thì lợi thế đó sẽ nhanh chóng bị

biến mất trước các áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Khi mất lợi thế cạnh tranh, doanh

nghiệp sẽ không thể thu được tỷ suất lợi nhuận trên mức trung bình, mức mà các nhà đầu

tư kỳ vọng thu được từ những khoản mục đầu tư với mức rủi ro tương đương.

Quan niệm trên không mâu thuẫn với các cách tiếp cận khác và đồng thời làm rõ được

nguyên nhân dẫn đến thành công của doanh nghiệp là do nó có khả năng duy trì và phát

triển liên tục các lợi thế cạnh trạnh của mình. Để xác định các chỉ tiêu đo lường khả năng

cạnh tranh của doạnh nghiệp cần làm rõ những vấn đề về lợi thế cạnh tranh, cơ sở của lợi

thế cạnh tranh và các phương thức duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp.

1.1.2.2. Các khái niệm lợi thế cạnh tranh, vị thế cạnh tranh và mối quan hệ với

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện một hoặc nhiều ưu thế của nó so với các

đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được thắng lợi trong cạnh tranh. Ưu thế này có thể dẫn tới chi

phí thấp hơn hoặc sự khác biệt trong sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp so với sản phẩm,

dịch vụ của đối thủ cạnh tranh và được thể hiện thành tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung

bình. Sự khác biệt trong sản phẩm của doanh nghiệp được khách hàng đánh giá cao hơn so

với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và do đó họ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn.

Một thế mạnh của doanh nghiệp chưa chắc đã trở thành một lợi thế cạnh tranh. Điểm

mạnh của doanh nghiệp có thể được tìm ra trên cơ sở phân tích, so sánh các yếu tố, chức

năng nội tại của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có điểm mạnh

không chỉ được so với các yếu tố nội tại khác của chính nó mà còn phải so với các yếu tố,

chức năng tương ứng của đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp. Các điểm mạnh có

thể giúp các chức năng của doanh nghiệp (sản xuất, marketing, tài chính,...) hoạt động với

hiệu quả cao hơn, nhưng những điều đó không thể bảo đảm cho doanh nghiệp giành ưu thế

trong cạnh tranh với các đối thủ và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình. Chỉ có

các lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở so sánh giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh mới

giúp doanh nghiệp vượt trội hơn đối thủ và đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình.

Mức trung bình của tỷ suất lợi nhuận chính là mức mà các nhà đầu tư kỳ vọng thu được

từ những khoản đầu tư khác có cùng mức độ rủi ro với khoản đầu tư vào doanh nghiệp.

Các nhà đầu tư bỏ vốn vào doanh nghiệp luôn mong đợi sẽ thu được lợi nhuận cao. Trong

dài hạn, nếu doanh nghiệp có tỷ suất lợi nhuận thấp hơn mức trung bình kỳ vọng của nhà

đầu tư thì họ sẽ rút vốn để đầu tư sang doanh nghiệp khác có tỷ suất lợi nhuận ít nhất

ngang bằng với mức trung bình và do đó doanh nghiệp sẽ thất bại trong cạnh tranh.

Phân tích lợi thế cạnh tranh mang tính so sánh, đặt doanh nghiệp trong sự tương quan

với đối thủ cạnh tranh trong cùng phạm vi kinh doanh. Giá trị tuyệt đối của lượng lợi

nhuận thu được sẽ không bảo đảm “tính so sánh được” vì doanh nghiệp có thể có quy mô

khác nhau. Do vậy, người ta phải dùng một đại lượng tương đối là tỷ suất lợi nhuận. Tỷ

suất lợi nhuận có thể được tính toán theo nhiều chỉ tiêu nhưng thông thường nhất là qua hệ

số sinh lợi doanh thu, hệ số sinh lợi của tài sản và hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu. Các chỉ

tiêu ấy được tính toán theo công thức dưới đây:

Lợi nhuận sau thuế Hệ số sinh lợi doanh thu = x 100% (1.1) Doanh thu thuần

Hệ số sinh lợi tổng tài sản = Lợi nhuận sau thuế x 100% (1.2)

Tổng tài sản

Lợi nhuận sau thuế Hệ số sinh lợi vốn chủ sở = x 100% (1.3) hữu Vốn chủ sở hữu

Vị thế cạnh tranh thể hiện vị trí tương đối của doanh nghiệp trên thị trường tại một thời

điểm nhất định. Ngoài các chỉ tiêu quy mô vốn kinh doanh, lượng hàng tiêu thụ, doanh

thu..., vị thế của doanh nghiệp thường được thể hiện rõ nhất thông qua chỉ tiêu thị phần

tuyệt đối và tương đối tính theo công thức dưới đây:

Lượng hàng (doanh thu) tiêu thụ của

doanh nghiệp Thị phần tuyệt x 100% (1.4) = đối Tổng lượng hàng (doanh thu) tiêu

thụ trên thị trường

Thị phần tuyệt đối của doanh nghiệp

Thị phần tương x 100% (1.5) = đối Thị phần tuyệt đối của đối thủ cạnh

tranh lớn nhất (hoặc trực tiếp nhất)

Vị thế cạnh tranh giống như một bức ảnh chụp doanh nghiệp trong môi trường cạnh

tranh ở một thời điểm cụ thể. Do đó vị thế cạnh tranh mang bản chất “tĩnh”.

Mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh, khả năng cạnh tranh và vị thế cạnh tranh thể hiện

như sau: Lợi thế cạnh tranh là xuất phát điểm, là điều kiện cần, khả năng cạnh tranh là điều

kiện đủ để doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh trên thương trường. Doanh nghiệp có

khả năng cạnh tranh thì nhất thiết phải có lợi thế cạnh tranh nhưng điều ngược lại thì chưa

chắc đúng. Nếu doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh nhưng không có khả năng tận dụng tốt

lợi thế đó để cung cấp các sản phẩm đem lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng, không phát

triển các lợi thế mới để duy trì ưu thế của mình so với đối thủ thì doanh nghiệp đó không

thể được coi là có khả năng cạnh tranh mạnh và lợi thế sớm muộn cũng sẽ mất đi.

1.1.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Do mối quan hệ giữa lợi thế cạnh tranh, khả năng cạnh tranh và vị thế cạnh tranh như đã

phân tích ở mục 1.1.2.2, nên để có thể xác định được các tiêu chí đánh giá khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp, phải tìm ra nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.3.1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Có hai cách tiếp cận giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

a. Cách tiếp cận dựa trên nguồn lực về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Những người theo quan điểm này cho rằng, lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc doanh

nghiệp sở hữu những nguồn lực (hữu hình hoặc vô hình) mang tính độc đáo, khó bị sao

chép và có giá trị, đồng thời doanh nghiệp có khả năng để khai thác sử dụng có hiệu quả

các nguồn lực đó. Doanh nghiệp chỉ có thể có nguồn lực thông thường nhưng lại có khả

năng đặc biệt mà các đối thủ không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo một

cách thức độc đáo nào đó và thu được lợi nhuận cao. Mặt khác, doanh nghiệp có thể có

những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì lợi thế cạnh tranh

cũng mờ nhạt và kém bền vững. Tất nhiên, lợi thế cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh

nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo, khó sao chép và có giá trị, vừa có khả năng đặc biệt

để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Các

loại nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được tổng hợp theo bảng sau đây:

Bảng 1.1: Các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp

- Khả năng vay vốn

- Khả năng tạo ra và huy động các Nguồn lực tài chính

nguồn vốn nội bộ Các - Cấu trúc các hệ thống thông tin nội Nguồn lực mang tính tổ nguồn lực bộ, kế hoạch hoá, kiểm soát, phối hợp chức hữu hình - Mức độ hiện đại của trang thiết bị

- Địa điểm doanh nghiệp Nguồn lực vật chất

- Khả năng tiếp cận các nguồn lực đầu

vào

- Bản quyền công nghệ, thương hiệu, Nguồn lực công nghệ bí quyết thương mại

- Kiến thức

- Sự tin cậy Nguồn nhân lực - Khả năng quản lý

- Các thông lệ của tổ choc

- Các ý tưởng

- Khả năng nghiên cứu khoa học Nguồn lực đổi mới

- Khả năng đổi mới Các - Uy tín đối với khách hàng nguồn lực + Thương hiệu mạnh vô hình + Sự cảm nhận của khách hàng về

chất lượng, độ bền và đáng tin cậy của Nguồn lực danh tiếng, uy sản phẩm tín - Uy tín đối với người cung ứng

+ Các môi quan hệ có hiệu quả và kết

quả cao, mamh tính hỗ trợ và cùng có

lợi

Khả năng Khả năng phối hợp và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt của doanh được các mục tiêu của tổ choc nghiệp

Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều

khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại tương

đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình,

dễ sao chép (như có dây chuyền công nghệ hiện đại...), thì lợi thế đó có thể chỉ tồn tại nhất

thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh

nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn

lực vô hình (như uy tín, thương hiệu, nghệ thuật marketing,...) và dựa vào yếu tố độc đáo,

lợi thế có xu hương lâu bền hơn do đối thủ khó sao chép hơn.

b. Cách tiếp cận của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Michael Porter là giáo sư quản trị kinh doanh tại trường Kinh doanh thuộc Đại học

Harvard (Hoa Kỳ). Năm 1985, Michael Porter xuất bản cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh –

tạo dựng và duy trì hoạt động ưu thế của doanh nghiệp”. Trong cuốn sách này, ông đã đề

xuất mô hình chuỗi giá trị (value chain) nổi tiếng dùng để phân tích và giải thích rõ nguồn

gốc của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp như sau:

Hình 1.2. Mô hình chuỗi giá trị của

M.Porter

E

H

A

Biên

lợi

Nền tảng chung (quản trị, tài chính, kế toán, kế hoạch hoá chiến lược)

Các

nhuậ

hoạt

n

động

Quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, phát triển)

hỗ

Phát triển công nghệ

trợ

G

Mua sắm (nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, đầu vào khác)

D

Dich vụ (lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa, thay thế)

Hậu cần đầu vào (tiếp nhận NVL và lưu kho)

Marketin g và bán hàng (quảng cáo, xúc tiến bán, đặt giá, kênh phân phối)

Sản xuất (gia công , chế biến, lắp ráp, kiểm tra CL)

Hậu cần đầu ra (lưu kho và phân phối sản phẩm )

F

B

C

Các hoạt động chính

Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển

hoá các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được

khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá

cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ

đánh giá thấp thì doanh nghiệp cần định các mức giá thấp hơn. Các hoạt động chuyển hoá

đó làm tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M.Porter gọi đó là các hoạt

động tạo ra giá trị và khái quát thành chín nhóm hoạt động được phân thành hai loại:

- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra hình thái

vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao gồm hoạt động hậu

cần đầu vào, chế tạo sản phẩm, hậu cần đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vụ sau bán

hàng.

- Các hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo các cơ sở và điều kiện cần thiết để tiến

hành các hoạt động chính. Các hoạt động này bao gồm những yếu tố, quá trình thuộc nền

tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và hoạt động

thu mua đầu vào.

Theo M.Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí.

Diện tích ABCDE thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị. Còn diện

tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị ở đây được hiểu là mức giá

tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh

tế học, mức giá này được xác định trên đường cầu về hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp.

Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh

nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc

tạo ra sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hoá, dịch vụ của mình. Từ đây

có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi

nhuận cao:

- Thứ nhất, giảm chi phí: (đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE).

- Thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ

sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường viền FGH sang phải, làm tăng diện tích ABFGH).

Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá

trị đó (diện tích CFGHED) được gọi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh

nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì nếu doanh nghiệp doanh nghiệp đặt giá sản

phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngay cả

khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và

khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách

hàng gia tăng thị phần.

M.Porter cho rằng nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ,

tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn thì chưa đủ để tạo ra lợi

thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả

của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng

hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “định vị chiến lược”.

Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách

khác hoặc thực hiện những hành động khác so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác

biệt đó sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm

của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hoá,

dịch vụ của mình và thu tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình. Ông cũng cho rằng, lợi thế

cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà là kết quả của sự tương tác,

phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.

Như vậy, M.Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các

hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc

doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, hoặc thực hiện

khác biệt so với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều

dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Hai cách tiếp cận giải thích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh trên không mâu thuẫn nhau mà

có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá trình, phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát

sinh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Muốn đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên.

1.1.3.2. Một số tiêu thức đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là phạm trù tổng hợp thể hiện sức mạnh và ưu

thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể có lợi thế

về mặt này nhưng lại có bất lợi ở mặt khác. Do đó, phân tích khả năng cạnh tranh đòi hỏi

phải có quan điểm toàn diện, đánh giá dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau.

a. Khả năng duy trì và mở rộng thị phần.

Nếu chỉ xem xét thị phần (được tính toán theo các công thức thị phần tuyệt đối 1.4, thị

phần tương đối 1.5 ở mục 1.1.2.2) của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định thì chưa

thấy hết khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong một thời kỳ cụ thể, thị phần chủ yếu

thể hiện vị thế của doanh nghiệp hơn là thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó.

Cần nghiên cứu sự biến đổi (tăng, giảm) của thị phần trong các thời kỳ khác nhau để hiểu

rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

b. Tính hiệu quả trong hoạt động.

Khi phân tích hiệu qủa trong hoạt động của doanh nghiệp, cần so sánh với các chỉ tiêu

tương ứng của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp hoạt động càng hiệu quả, năng suất càng

cao thì cần càng ít đầu vào để sản xuất một mức đầu ra cho trước, do đó chi phí càng thấp.

Nói cách khác, khi đó doanh nghiệp có lợi thế về chi phí thấp, sử dụng đồng vốn hiệu quả

so với đối thủ cạnh tranh.

Có thể dùng các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận ở các công thức (1.1), (1.2). (1.3) mục 1.1.2.2

để phân tích đánh giá.

c. Chất lượng của sản phẩm và các quá trình sản xuất.

Nâng cao chất lượng sản phẩm một mặt làm tăng uy tín, danh tiếng của sản phẩm đó,

tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và do đó, doanh nghiệp có thể định giá bán cao hơn

(lợi thế về sự khác biệt). Mặt khác, chất lượng của các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp

(thu mua đầu vào, sản xuất, marketing,...) được nâng cao sẽ làm tăng hiệu quả, hạ thấp chi

phí đơn vị sản phẩm. Nâng cao chất lượng quá trình sản xuất sẽ làm giảm tỷ lệ sản phẩm

sai hỏng, giảm thời gian và chi phí cho việc sửa chữa, phục hồi các sản phẩm hỏng, giảm

lãng phí sản xuất ra những sản phẩm sai hỏng không thể phục hồi,... từ đó, năng suất lao

động và năng suất của các yếu tố khác đều tăng dẫn đến chi phí giảm.

Các thước đo phản ánh độ tin cậy kỹ thuật của sản phẩm, tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, chi

phí tài chính và thời gian sửa chữa sản phẩm hỏng; việc triển khai áp dụng các hệ thống

quản trị chất lượng như ISO, TQM,… có thể được phân tích để làm rõ khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp.

d. Khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

Đổi mới được hiểu là bất kỳ cái gì mới trong cách thức mà doanh gnhiệp hoạt động

cũng như trong sản phẩm, dịch vụ mà nó sản xuất và cung ứng. Đổi mới bao gồm sự cải

tiến hoặc sáng tạo mới các sản phẩm, quá trình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản

xuất – kinh doanh, các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng và thực hiện. Do vậy, đổi

mới thể hiện tính linh hoạt và năng động của doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện môi

trường kinh doanh.

Đổi mới có thể được coi là yếu tố quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh và do đó

tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu đổi mới thành công, doanh nghiệp sẽ

tạo ra những điểm độc đáo mà các đối thủ không có. Chính tính độc đáo đó tạo sự khác

biệt cho sản phẩm của doanh nghiệp và doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn, hoặc

doanh nghiệp có thể hạ chi phí đơn vị sản phẩm xuống thấp hơn đối thủ cạnh tranh để tăng

khả năng cạnh tranh về giá cả.

Các chỉ tiêu như tốc độ đổi mới sản phẩm (số sản phẩm mới đưa ra thị trường trong một

khoảng thời gian nhất định); thời gian nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới; danh tiếng về

tính ưu việt của sản phẩm thu được nhờ quá trình đổi mới liên tục; khả năng lựa chọn và

áp dụng các công nghệ mới, phù hợp; số lượng các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cải tiến quy

trình, thủ tục và khả năng áp dụng chúng trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp,... có

thể được phân tích nhằm làm rõ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

e. Khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Muốn có khả năng cạnh tranh cao hơn doanh nghiệp cần phải xác định và thoả mãn tốt

hơn nhu cầu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

của doanh nghiệp được thể hiện trên nhiều khía cạnh:

- Khả năng cung cấp cho khách hàng đúng hàng hoá, dịch vụ mà họ cần, vào đúng thời

điểm mà họ muốn. Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao hơn, tính

năng ưu việt hơn so với các sản phẩm hiện có trên thị trường với mức giá chấp nhận được

có thể được coi là phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng. Do đó, có thể nói nâng cao chất

lượng và đẩy nhanh tọc độ đổi mới là yếu tố không thể thiếu để phục vụ khách hàng tốt

hơn.

- Phạm vi danh mục sản phẩm của doanh nghiệp: tức là doanh nghiệp cung ứng được

nhiều loại và chủng loại sản phẩm sẽ có khả năng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách

hàng và do đó có khả năng cạnh tranh cao hơn. Tuy nhiên, nếu danh mục sản phẩm của

doanh nghiệp quá rộng và trong mỗi loại lại có quá nhiều chủng loại khác nhau thì các

nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp sẽ bị dàn trải và sử dụng kém hiệu quả, không tận

dụng được hiệu quả giảm chi phí nhờ tính kinh tế của quy mô. Có những doanh nghiệp chỉ

cung ứng một vài loại sản phẩm phục vụ nhu cầu đặc thù của khách hàng cũng vẫn có thể

được coi là có khả năng cạnh tranh rất cao. Vấn đề mấu chốt cần xem xét là doanh nghiệp

kinh doanh nhằm phục vụ đối tượng khách hàng nào, nhu cầu của họ là gì và doanh nghiệp

đáp ứng nhu cầu đó bằng cách (công nghệ) nào. Những vấn đề đó cấu thành phạm vi kinh

doanh của doanh nghiệp.

- Thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng: Điều này tuỳ thuộc hoạt động đặc thù của

doanh nghiệp, thời gian đáp ứng nhu cầu được tính toán khác nhau. Đối với hoạt động sản

xuất, thời gian đáp ứng nhu cầu được tính từ khi doanh nghiệp nhận được đơn đặt hàng

đến khi hoàn thành sản xuất sản phẩm và giao hàng cho khách hàng. Đối với hoạt động

cung cấp dịch vụ thì đó là thơi fgian thực hiện dịch vụ cho khách hàng... Thời gian đáp

ứng nhu cầu khách hàng càng được rút ngắn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng

cao.

- Sự hoàn hảo của các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng đang ngày càng trở thành

nhân tố quan trọng thu hút sự trở lại của khách hàng, tăng uy tín cho doanh nghiệp, nuôi

dưỡng sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp và doanh

nghiệp.

f. Khả năng tiếp cận và khai thác có hiệu quả các nguồn lực phục vụ quá trình kinh

doanh.

- Khả năng tiếp cận và xử lý các nguồn thông tin hữu ích phục vụ quá trình ra quyết

định kinh doanh của doanh nghiệp. Các thông tin này bao gồm: thông tin về khả năng cạnh

tranh của hàng hoá, dịch vụ cùng loại (về chất lượng, giá cả, tốc độ cung ứng,...); thông tin

về cung cầu và giá cả thị trường; thông tin về các công nghệ mới, thích hợp; thông tin về

hoạt động và cả thủ đoạn của đối thủ cạnh tranh; thông tin về hệ thống luật lệ, chính sách

trong lĩnh vực kinh tế của Việt Nam và của các nước mà doanh nghiệp tham gia kinh

doanh...

Trong thời đại công nghệ thông tin ngày nay, các doanh nghiệp còn cần phải có khả

năng ứng dụng tốt các công nghệ thông tin hiện đại như hệ thống cơ sở dữ liệu, mạng

internet, phát triển các ứng dụng thương mại điện tử phục vụ cho hoạt động sản xuất - kinh

doanh có hiệu quả cao hơn và tiếp cận với nhiều thị trường rộng lớn.

- Khả năng thu hút và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, chuyên sâu vào từng

hoạt động được giao. Phân tích lợi thế vị trí gần các trường đại học, trung tâm nghiên cứu -

đào tạo lớn; tình hình tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ lao động có trình

độ và tay nghề cao; nhất là phân tích năng suất lao động có thể giúp đánh giá khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Khả năng tiếp cận và sử dụng với hiệu suất cao các nguồn lực vật chất cũng là chỉ tiêu

quan trọng phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ưu thế của doanh nghiệp so

với đối thủ cạnh tranh trong việc thu mua các yếu tố đầu vào có chất lượng với mức giá cả

hợp lý. Hiệu suất sử dụng các yếu tố này trong quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh

nghiệp so sánh một cách tương đối với đối thủ cạnh tranh (ví dụ, mức tiêu hao nguyên liệu

để sản xuất một sản phẩm). Doanh nghiệp càng có khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào có

chất lượng và sử dụng chúng càng hiệu quả, thì không những làm giảm giá thành sản phẩm

mà còn tăng chất lượng, khả năng cạnh tranh sẽ mạnh hơn.

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện thông qua quy mô, cơ cấu tài sản và

nguồn vốn của doanh nghiệp, khả năng huy động các nguồn tài chính bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp phục vụ các mục tiêu kinh doanh, khả năng sử dụng có hiệu quả các

nguồn lực tài chính trong quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.

Các phân tích tỷ lệ tài chính phản ánh cơ cấu tài sản, nguồn vốn của doanh nghiệp; các

chỉ tiêu tính toán hiệu quả sử dụng vốn; lợi nhuận giữ lại và chính sách cổ tức,... của doanh

nghiệp đều có thể được sử dụng để nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

g. Khả năng liên kết và hợp tác với các doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế.

Mỗi doanh nghiệp tồn tại trong mối liên hệ nhiều chiều với các đối tượng hữu quan

trong môi trường kinh doanh. Trong kinh doanh thường xuất hiện nhu cầu liên kết và hợp

tác giữa nhiều đối tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh. Không phải ngẫu nhiên mà

có “làn sóng” sáp nhập và hợp tác giữa các doanh nghiệp (thông qua các liên minh chiến

lược) diễn ra rầm rộ vào nửa cuối những năm 1990 ở các nước phát triển và đến nay làn

sóng đó vẫn đang tiếp diễn. Khả năng liên kết và hợp tác của các doanh nghiệp thể hiện ở

việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận

hành liên minh đó một cách có kết quả và hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ

động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường.

Nếu doanh nghiệp không thể hoặc ít có khả năng liên minh và hợp tác với các đối tác

khác, họ sẽ bỏ qua nhiều cơ hội kinh doanh, và nếu như cơ hội đó được các đối thủ cạnh

tranh nắm lấy thì sẽ trở thành một nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp, đe doạ sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp. Tất nhiên, khi xem xét tiêu chí này cần chú ý phân tích chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp và quan điểm của chủ doanh nghiệp về các vấn đề liên

kết kinh tế. Nếu doanh nghiệp xác định cách thức tăng trưởng và tìm kiếm lợi nhuận không

dựa vào sự liên minh với các đối tác khác thì cũng không vì thế mà bị đánh giá là có khả

năng cạnh tranh thấp. Vấn đề là chiến lược đó có phù hợp không, trong điều kiện môi

trường kinh doanh đang xem xét và các xu hướng tương lai đang hình thành. Nếu chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp không phù hợp với điều kiện thực tế của môi trường,

doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội có thể có từ việc liên minh và hợp tác, chắc

chắn là doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh kém.

h. Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp và của sản phẩm.

Uy tín của doanh nghiệp với các đối tác kinh doanh (người cung ứng, khách hàng, đối

tác liên minh,...) cũng là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế và góp phần nâng cao khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp. Chữ “tín” trong kinh doanh ngày nay càng có ý nghĩa quan

trọng vì nó giúp giảm thiểu các chi phí giao dịch, nuôi dưỡng các mối quan hệ bền vững

giữa doanh nghiệp với các đối tác. Nhờ có sự tín nhiệm với doanh nghiệp và với các sản

phẩm do doanh nghiệp cung cấp, khách hàng sẽ quay trở lại mua hàng. Khi sự trung thành

của khách hàng được quan tâm bồi đắp, sẽ càng khó khăn hơn cho đối thủ cạnh tranh có

thể lôi cuốn khách hàng của doanh nghiệp về phía họ.

Một vấn đề rất quan trọng liên quan đến nâng cao uy tín của doanh nghiệp là khả năng

doanh nghiệp phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm của doanh

nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi đến quyết định mua,

nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp gia tăng. Nhưng đánh giá thương hiệu của doanh

nghiệp không chỉ ở số lượng các thương hiệu mạnh hiện doanh nghiệp đang có mà quan

trọng phải đánh giá được khả năng phát triển thương hiệu của doanh nghiệp. Khả năng đó

cho thấy sự thành công tiềm tàng của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu doanh nghiệp có

khả năng phát triển thương hiệu thành công thì các sản phẩm mới trong tương lai sẽ có khả

năng thành công lớn hơn trên thương trường. Các chỉ tiêu như chi phí cho hoạt động phát

triển thương hiệu, số lượng thương hiệu mạnh hiện có, mức độ nổi tiếng và được ưu

chuộng của thương hiệu,... so sánh với các chỉ tiêu tương ứng của đối thủ cạnh tranh có thể

được sử dụng để phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.3.3. Phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khả năng cạnh tranh, các phương pháp và

công cụ đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cũng rất phong phú và đa dạng.

Các phương pháp tốt cần giúp người phân tích thực hiện sự so sánh, đối chiếu các chức

năng và hoạt động của doanh nghiệp với các chức năng và hoạt động tương ứng của đối

thủ cạnh tranh.

a. Phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh theo cách tiếp cận dựa trên nguồn lực.

Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh nhất thiết phải có lợi thế cạnh tranh. Đánh giá khả

năng cạnh tranh theo cách tiếp cận này đòi hỏi người phân tích phải trả lời bốn câu hỏi cơ

bản (thực chất là kiểm định bốn tiêu thức) nhằm xác định các nguồn lực và khả năng của

doanh nghiệp có dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững hay không. Các tiêu thức này và nội

dung của chúng được tóm tắt Bảng 1.3a.

Bảng 1.3a: Các tiêu thức kiểm định nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp nhằm

xác định lợi thế cạnh tranh bền vững.

Thứ tự Tiêu thức Nội dung tiêu thức

Nguồn lực/ khả năng có giúp doanh nghiệp xây dựng và

Tính có giá thực hiện các chiến lược khai thác tốt các cơ hội, hạn chế 1 trị bớt rủi ro trong môi trường kinh doanh bên ngoài và tạo

ra giá trị cho các khách hàng mục tiêu?

Nguồn lực/ khả năng có phải chỉ được sở hữu bởi doanh

nghiệp hoặc một vài đối thủ hiện tại hoặc tiềm năng?

Câu hỏi này dẫn đến một câu hỏi cơ bản: có bao nhiêu

Tính khan đối thủ cùng sở hữu nguồn lực/ khả năng giống như 2 hiếm doanh nghiệp? Nếu có nhiều doanh nhgiệp như vậy,

nguồn lực, khả năng đó không thể trở thành lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp được (cũng như của các đối thủ

cùng sở hữu nguồn lực, khả năng đó).

Tính khó sao Đối thủ có dễ dàng sao chép các nguồn lực/ khả năng

3 chép, bắt tương tự như của doanh nghiệp hay không?

chước

Có hay không nguồn lực/ khả năng có giá trị tương

đương, dễ bắt chước và không khan hiếm để thay thế cho Tính không nguồn lực/ khả năng của doanh nghiệp? Hai nguồn lực 4 thể thay thế được coi là tương đương xét về mặt chiến lược nếu được chúng có thể được sử dụng một cách biệt lập để thực

hiện các chiến lược giống nhau.

Các tiêu thức này giúp xác định tính bền vững của lợi thế cạnh tranh nên cũng được sử

dụng làm tiêu thức đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Từ việc kiểm tra bốn tiêu thức trên có thể rút ra các kết luận về khả năng cạnh tranh

tương ứng như sau:

Bảng 1.3b: Một số kết luận rút ra từ kết quả kiểm tra bốn tiêu thức

Nguồn Nguồn Nguồn Nguồn Kết luận ý nghĩa lực/khả lực/khả lực/khả lực/khả

năng có năng có năng có khó năng không

giá trị khan hiếm bị sao chép thể thay thế

Tỷ suất lợi

Bất lợi trong nhuận thấp Không Không Không Không cạnh tranh hơn trung

bình

Thế cân bằng Tỷ suất lợi

cạnh tranh nhuận

Có Không Không Có/không (không có lợi ngang bằng

thế hoặc bất mức trung

lợi) bình

Tỷ suất lợi

nhuận cao

Lợi thế cạnh hơn hoặc Có Có Không Có/không tranh nhất thời ngang bằng

mức trung

bình

Lợi thế cạnh Tỷ suất lợi

tranh bền nhuận cao Có Có Có Có vững hơn mức

trung bình

b. Phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh bằng cách sử dụng ma trận hình ảnh

cạnh tranh.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là một công cụ hữu dụng cho phép người phân tích cùng

lúc nghiên cứu doanh nghiệp trong sự tương quan với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để

phát hiện những lợi thế, bất lợi tương đối so với các đối thủ này. Các thông tin thu được từ

ma trận hình ảnh cạnh tranh là quan trọng đối với quá trình xây dựng và thực hiện chiến

lược. Bảng 1.4 là một mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Bảng 1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Đối thủ cạnh Đối thủ cạnh Doanh nghiệp Tiêu thức đánh giá Mức tranh 1 tranh 2 (Các yếu tố quyết độ Điểm Điểm định khả năng cạnh quan Phân Điểm Phân Phân đánh đánh tranh) trọng loại đánh giá loại loại giá giá

Tăng trưởng thị phần 0,2

Hiệu quả 0,15

Chất lượng 0,18

Tốc độ đổi mới 0,15

Khả năng đáp ứng 0,2

nhu cầu khách hàng

Khả năng tiếp cận các 0,12

yếu tố đầu vào

Tổng =1,0

áp dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện các bước sau đây:

- Chọn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp muốn nghiên cứu so sánh. Tiêu thức cơ bản nhất

để lựa chọn đối thủ cạnh tranh trực tiếp là đối thủ phải cùng trong phạm vi kinh doanh với

doanh nghiệp. Điều này hàm nghĩa đối thủ cung ứng các sản phẩm tương tự như sản phẩm

của doanh nghiệp để thoả mãn cùng nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng, hoặc áp dụng các

chiến lược kinh doanh tương tự của doanh nghiệp.

- Lựa chọn các nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và

của đối thủ làm tiêu thức đánh giá.

- Cho điểm quan trọng các nhân tố đó sao cho thoả mãn các điều kiện:

+ Điểm cho từ 0,0 đến 1,0.

+ Điểm cao hơn có nghĩa là nhân tố tương ứng quan trọng hơn đối với việc tạo lập

và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Tổng các điểm quan trọng bằng 1,0.

- Các mức phân loại được cho điểm từ 1 đến 4 tương ứng với mức độ của chiến lược tận

dụng các cơ hội và hạn chế nguy cơ trong môi trường bên ngoài. Điểm 4 hàm ý chiến lược

phản ứng tốt nhất với các điều kiện môi trường bên ngoài, điểm 1 có ý nghĩa chiến lược

phản ứng kém nhất. Các mức phân loại được cho điểm lần lượt đối với doanh nghiệp và

mỗi đối thủ trong ma trận.

- Điểm đánh giá = điểm quan trọng x điểm phân loại và được cộng dồn lại. Tổng điểm

đánh giá cao hơn nói chung phản ánh doanh nghiệp tương ứng có khả năng cạnh tranh

mạnh hơn (xét về tổng thể). Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp với số

điểm cao sẽ có khả năng cạnh tranh mạnh tuyệt đối so với doanh nghiệp có số điểm thấp

hơn vì số tổng cộng đã xoá nhoà ý nghĩa của từng số hạng điểm đánh giá. Nghiên cứu khả

năng cạnh tranh đòi hỏi phải chú ý từng nhân tố đơn lẻ và ý nghĩa của chúng đối với việc

tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh tranh. ý nghĩa của ma trận hình ảnh cạnh tranh không

nằm ở chỗ cung cấp một con số cụ thể, duy nhất phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp, nó là một công cụ phân tích khoa học và tiện dụng nhằm cung cấp các thông tin

hữu ích cho các quyết định chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.

c. Sử dụng ma trận phân tích lợi thế và bất lợi cạnh tranh.

Ma trận lợi thế và bất lợi trong cạnh tranh là một cách khác vận dụng mô hình chuỗi giá

trị của M.Porter để nghiên cứu lợi thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu như

các hoạt động tạo ra giá trị được sắp xếp và có vị trí tương ứng trong mô hình chuỗi giá trị

thì các hoạt động đó lại được liệt kê theo chiều dọc trong cột đầu tiên của ma trận phân

tích lợi thế và bất lợi. Các cột tiếp theo của ma trận đánh giá từng nhân tố theo năm mức

độ từ “rất yếu” đến “rất mạnh” một cách tương đối so với đối thủ cạnh tranh chính mà

doanh nghiệp đang tiến hành phân tích, so sánh. Chẳng hạn, một nhân tố nào đó được đánh

giá là rất mạnh thì điều đó có nghĩa là nó mạnh hơn nhiều so với nhân tố tương ứng của

đối thủ cạnh tranh.

Bảng 1.5 dưới đây minh hoạ ma trận lợi thế và bất lợi cạnh tranh với một số yếu tố

trong chuỗi giá trị có thể được lựa chọn để phân tích trong thực tế. Các nhân tố được đánh

giá và kết nối với nhau bằng những đường kẻ. Đường liền nét thể hiện trạng thái hiện tại

(thời điểm tiến hành phân tích), đường nét đứt thể hiện trạng thái tương lai mà doanh

nghiệp mong muốn đạt tới (theo quan điểm của doanh nghiệp). Như vậy, vận dụng ma trận

lợi thế và bất lợi không những có thể giúp doanh nghiệp nghiên cứu khả năng cạnh tranh

trong hiện tại so với đối thủ mà còn cho phép doanh nghiệp “hình dung” về khả năng cạnh

tranh trong tương lai.

Người ta cũng có thể vận dụng ma trận này theo một số cách khác. Thứ nhất là dùng để

phát hiện điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ tổ chức. Khi đó, doanh nghiệp tiến hành so

sánh mỗi yếu tố trong chuỗi giá trị với các yếu tố khác của doanh nghiệp (so sánh các chức

năng, hoạt động trong doanh nghiệp với nhau). Kết quả là điểm mạnh nằm càng xa về phía

phải (giống như những mũi nhọn hướng sang phải). Đường liền nét vẫn thể hiện “bức

tranh” mạnh, yếu trong hiện tại, đường nét đứt sẽ thể hiện vị trí tương lai của mỗi yếu tố

đó. Khi tiến hành phân tích theo cách này, ma trận lợi thế và bất lợi thực chất là “ma trận

phân tích điểm mạnh và điểm yếu” vì các phân tích của doanh nghiệp không được đối

chiếu với đối thủ cạnh tranh.

Một cách khác, ma trận phân tích lợi thế và bất lợi có thể được sử dụng như sau: hãy

hình dung đường liền nét thể hiện các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và đường

nét đứt thể hiện các yếu tố mạnh, yếu tương ứng của một đối thủ cạnh tranh mà doanh

nghiệp đang phân tích, so sánh. Nhìn vào ma trận, người phân tích thấy được tương quan

mạnh, yếu (hay lợi thế và bất lợi) của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh. Theo cách này,

về nguyên tắc ta có thể phân tích cùng lúc nhiều doanh nghiệp trong ma trận.

Tóm lại, phân tích khả năng cạnh tranh là một phân tích động. Phân tích khả năng cạnh

tranh không chỉ trong một khoảng thời gian nhất định mà là so sánh giữa các thời kỳ với

nhau, không chỉ nghiên cứu trong phạm vi một doanh nghiệp mà là nghiên cứu mang tính

so sánh nhiều doanh nghiệp với nhau.

Bảng 1.5a. Ma trận phân tích lợi thế và bất lợi:

Rất Trung Rất Tiêu chí Yếu Mạnh yếu bình mạnh

Vị trí và số lượng nhà máy

Quy mô nhà máy

Mức độ tự động hoá

t ấ u x n ả S

Chất lượng sản phẩm

Năng suất

Nguồn nhân lực

Khả năng tận dụng năng lực sản xuất

Thị phần

Vị trí và số lượng kho bãi

Hệ thống phân phối sản phẩm

Nghiên cứu thị trường

g n i t t e k r a

M

Khả năng cạnh tranh về giá cả

Độ rộng của danh mục sản phẩm

Danh tiếng của thương hiệu

Năng suất lực lượng bán hàng

Trang thiết bị cho nghiên cứu và phát

triển

u ứ c n ê i h g N

(

Nguồn nhân lực

) n ể i r t t á h p à v

D & R

Khả năng phát triển sản phẩm mới

Nguồn tài chính đầu tư cho R&D

Khả năng lãnh đạo

Hệ thống kế hoạch hoá và kiểm soát

Hệ thống thưởng phạt

Sự phân chia quyền hạn và trách

ị r t n ả u Q

nhiệm

Văn hoá doanh nghiệp

Năng lực tài chính

Khả năng thương thuyết với đối

tượng hữu quan

Sau khi nghiên cứu chi tiết các nhân tố trong ma trận lợi thế và bất lợi, ta có thể tóm tắt

kết quả phân tích trong bảng dưới đây.

Bảng 1.5b. Tóm tắt kết quả phân tích lợi thế và bất lợi:

Hiện tại Tương lai

Các hoạt động tạo ra giá trị Yếu Trung Mạnh Yếu Trung Mạnh

bình bình

Sản xuất x x

Marketing x x

Nghiên cứu và phát triển x x

Quản trị x x

Đánh giá chung x x

d. Phương pháp sử dụng chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh.

Mỗi doanh nghiệp có thể được mô hình hoá thành một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị

trong chuỗi giá trị. Khi tiến hành phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, cần

phân tích chi tiết mỗi một trong chín nhóm hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

đó. Xem mỗi nhóm hoạt động bao gồm những hoạt động cụ thể nào? Chi phí thực hiện

chúng? Chúng đóng góp như thế nào vào việc tạo ra sự khác biệt của sản phẩm hoàn thành

của doanh nghiệp? Trong số các hoạt động đó, đâu là những điểm mạnh nổi trội và điểm

yếu nhất của doanh nghiệp? Sự phối hợp giữa các hoạt động như thế nào? Doanh nghiệp

có cách nào phối hợp tốt hơn các hoạt động đó để giảm chi phí và tăng sự khác biệt sản

phẩm?... Tất cả những vấn đề đó cần được phân tích cụ thể, chi tiết và ghi những điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp lên mô hình chuỗi giá trị.

Tiến hành phân tích tương ứng đối thủ cạnh tranh lớn và trực tiếp nhất của doanh

nghiệp để có hình dung về chuỗi giá trị của đối thủ. So sánh hai chuỗi giá trị để biết trong

những hoạt động, chức năng nào của doanh nghiệp có lợi thế so với đối thủ và những hoạt

động, chức năng nào doanh nghiệp gặp bất lợi. Thông tin này là rất quan trọng để doanh

nghiệp xây dựng các chiến lược nhằm phát huy lợi thế, khắc phục các bất lợi và tăng khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trên đây là bốn phương pháp cơ bản để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. Cả bốn phương pháp đều đòi hỏi người đánh giá phải có những nghiên cứu sâu,

phân tích về được các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.4.1. Các nhân tố nội tại doanh nghiệp.

a. Sự lựa chọn phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp.

Phạm vi kinh doanh, một nội dung quan trọng tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp, là

sự kết hợp của ba khía cạnh mà doanh nghiệp cần làm rõ:

- Khách hàng là ai? Hay doanh nghiệp đang phục vụ cho đối tượng khách hàng nào,

phân đoạn thị trường nào?

- Nhu cầu nào của khách hàng được thoả mãn? Theo quan điểm của các nhà kinh tế, sở

dĩ khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm thu được lợi ích là do hàng hoá, dịch vụ đó có

những đặc tính giúp thoả mãn nhu cầu của họ. Do vậy, câu hỏi trên dẫn đến một vấn đề là

doanh nghiệp cần thiết kế, chế tạo và cung ứng sản phẩm với những đặc tính cụ thể nào để

thoả mãn nhu cầu khách hàng.

- Doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng cách nào? Câu hỏi này liên quan đến

việc xác định các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp. Đó là những lợi thế cạnh tranh bền

vững của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên hai yếu tố mang tính bổ sung và hỗ trợ cho

nhau là các nguồn lực và khả năng như đã trình bày trong “cách tiếp cận dựa theo nguồn

lực” ở trên.

Hình 1.6: Mô hình xác định phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp

Nhu cầu cần thoả là mãn gì?

Khách hànglà ai?

Phạm vi kinh doanh của DN

thoả DN mãn nhu cầu bằng cách nào?

Xác định đúng sự kết hợp của ba khía cạnh trên là tối quan trọng đối với việc nâng cao

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Xác định đúng phạm vi kinh doanh cho doanh

nghiệp biết cần đưa ra thị trường những sản phẩm gì, nhằm vào đối tượng khách hàng mục

tiêu nào, đối thủ cạnh tranh trực tiếp là ai, vũ khí và cách thức cạnh tranh là gì (năng lực

đặc biệt của doanh nghiệp).

Trong quá trình phát triển kinh doanh, doanh nghiệp cũng thường xuyên tìm cách mở

rộng phạm vi kinh doanh thông qua tác động vào ba chiều của mô hình trên. Doanh nghiệp

có thể mở rộng thị trường bằng cách thu hút các đối tượng khách hàng mới hoặc tiêu thụ

sản phẩm trên các đoạn/ khu vực thị trường mới, mở rộng danh mục sản phẩm với các đặc

tính khác nhau hoặc phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới, sáng tạo những năng lực

mới cho phép cạnh tranh có hiệu quả hơn so với đối thủ. Tất cả những điều đó đều làm

thay đổi phạm vi kinh doanh theo cách mà mà doanh nghiệp mong muốn.

b. Năng lực quản lý, quyết tâm và cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp đối với việc nâng

cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Năng lực lãnh đạo thể hiện trong các công việc “đối nội” và “đối ngoại” của nhà lãnh

đạo doanh nghiệp. Về hoạt động đối nội, năng lực này thể hiện ở chỗ biết phát huy sở

trưởng của từng người và từng tập thể, gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể và của

toàn doanh nghiệp nhằm hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp,... Về quan hệ

đối ngoại, người lãnh đạo có năng lực là người biết nhìn xa trông rộng, có óc quan sát và

phân tích, phán đoán chính xác các cơ hội, nguy cơ từ môi trường, có khả năng xử lý tốt

các mối quan hệ với các đối tượng hữu quan bên ngoài (như khách hàng, người cung ứng,

cơ quan nhà nước, cộng đồng địa phương,...) để tận dụng thời cơ và tránh nguy cơ cho

doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được quan niệm là khả năng tạo dựng,

duy trì và phát triển liên tục các lợi thế cạnh tranh một cách bền vững. Bản thân cách quan

niệm này đã hàm ý khả năng cạnh tranh là một vấn đề mang tính dài hạn. Không thể bằng

lối kinh doanh “chụp giật”, “bóc ngắn cắn dài”, “chỉ thấy cái lợi trước mắt” mà doanh

nghiệp có thể đạt được khả năng cạnh tranh mạnh. Điều này có nghĩa, nâng cao khả năng

cạnh tranh cần sự quyết tâm và cam kết dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp. Chỉ có quyết

tâm và cam kết dài hạn họ mới luôn tìm mọi cách phát huy những lợi thế hiện có, lãnh đạo

toàn bộ tổ chức sáng tạo những lợi thế mới và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Nếu ban lãnh đạo của doanh nghiệp không quyết tâm nâng cao lợi thế cạnh tranh, sẽ dẫn

đến tình trạng “nửa đường đứt gánh”, thiếu tâm huyết trong việc tìm kiếm mọi cách nâng

cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nhân viên cấp dưới cũng không có động lực để

phát huy tài năng đóng góp các sáng kiến cải thiện kết quả và hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp. Hậu quả tất yếu là doanh nghiệp bị mất dần các lợi thế cạnh tranh hiện tại,

suy giảm khả năng cạnh tranh và dẫn đến tiêu vong. Do vậy, có thể nói sự quyết tâm và

cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

c. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến việc tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp. Một mặt, chiến lược được xây dựng dựa trên các lọi thế cạnh tranh, phát

huy yếu tố sở trường của doanh nghiệp nhằm cạnh tranh với yếu tố sở đoản của các đối thủ

mà qua đó giành thắng lợi cho cạnh tranh. Mặt khác, thông qua các chiến lược, doanh

nghiệp có thể tạo dựng, duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh mới, và do đó khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao. Vấn đề mấu chốt ở đây là doanh nghiệp phải

xây dựng, lựa chọn, và thực hiện có hiệu quả các chiến lược thích hợp để có thể khai thác

tốt nhất các điều kiện môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp.

d. Văn hoá doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp vì yếu tố này tác động đến cách thức các cá nhân, nhóm, bộ phận tương tác

với nhau và khả năng sáng tạo của họ. Nếu doanh nghiệp xây dựng được truyền thống văn

hoá thích hợp sẽ là nhân tố thuận lợi khai thông mọi ý tưởng sáng tạo, tìm ra những cách

thực hiện tốt hơn những nhiệm vụ thông thường, nhạy cảm hơn với những thay đổi của

môi trường, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng,v..v...Ngược lại, nếu văn hóa doanh

nghiệp đề cao cách làm việc mang tính rập khuôn, máy móc, thụ động, không khuyến

khích những ý tưởng mới sẽ làm hạn chế khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

e. Năng lực tài chính của doanh nghiệp.

Năng lực tài chính của doanh nghiệp không chỉ thể hiện ở quy mô vốn kinh doanh. Có

những doanh nghiệp quy mô vốn lớn nhưng không mạnh, đó là do cơ cấu tài sản, nguồn

vốn không hợp lý, doanh nghiệp chưa biết cách khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn

lực tài chính của mình. Ngược lại, có những doanh nghiệp quy mô nhỏ nhưng vẫn được

coi là mạnh vì doanh nghiệp đã duy trì tình trạng tài chính tốt, biết cách huy động những

nguồn tài chính thích hợp để sản xuất – kinh doanh những sản phẩm có sức cạnh tranh

phục vụ tốt thị trường mục tiêu.

Một lần nữa, chúng ta thấy vai trò của lựa chọn đúng phạm vi kinh doanh của doanh

nghiệp. Vấn đề không nằm ở chỗ quy mô vốn của doanh nghiệp là bao nhiêu mà là doanh

nghiệp sử dụng vốn hiệu quả thế nào để phục vụ tốt đến đâu nhu cầu của đối tượng khách

hàng mục tiêu trong phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có số vốn càng

nhỏ thì càng chú trọng đáp ứng nhu cầu đặc thù của đối tượng khách hàng mục tiêu. Doanh

nghiệp có năng lực tài chính mạnh sẽ là điều kiện cần thiết rất quan trọng để nâng cao khả

năng cạnh tranh.

f. Năng lực công nghệ của doanh nghiệp.

Năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở trình độ trang bị công nghệ mà còn thể hiện ở

trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động trong doanh nghiệp. Một doanh

nghiệp có trình độ trang bị công nghệ cao nhưng không có đội ngũ lao động sử dụng có

hiệu quả công nghệ ấy thì cũng không thể có khả năng cạnh tranh mạnh được. Công nghệ

thích hợp, hiện đại là điều kiện cần thiết để sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao, giá

thành hạ, có nhiều tính năng ưu việt hơn các sản phẩm cùng loại trên thị trường, và do đó

giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.1.4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.

a. Khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt của đối thủ cạnh tranh.

Nếu đối thủ có khả năng nhanh chóng điều chỉnh chiến lược, từ bỏ các cam kết đối với

chiến lược cũ để chuyển sang chiến lược mới nhằm bắt chước bài học thành công của

doanh nghiệp thì lợi thế của doanh nghiệp có xu hướng tồn tại nhất thời, khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp là không bền vững. Nếu ngược lại, doanh nghiệp có nhiều khả

năng duy trì lợi thế cạnh tranh của mình và có khả năng cạnh tranh mạnh, bền vững hơn.

b. Tốc độ đổi mới công nghệ trong ngành.

Nếu doanh nghiệp kinh doanh trong ngành có tốc độ đổi mới công nghệ nhanh chóng,

chu kỳ sống của sản phẩm rút ngắn thì các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có xu

hướng chỉ tồn tại trong khoảng thời gian ngắn trước khi bị các công nghệ mới thay thế.

Trong khi đó, doanh nghiệp hoạt động trong những ngành có tốc độ đổi mới công nghệ

chậm hơn có xu hướng kéo dài thời gian tồn tại của các lợi thế và khả năng cạnh tranh

tương đối bền vững.

c. Môi trường thể chế và các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước.

Sự ổn định chính trị và trật tự an toàn xã hội là điều kiện cần thiết cho các doanh nghiệp

yên tâm đầu tư, phát triển, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự ổn định

chính trị và bảo đảm trật tự an toàn xã hội làm giảm rủi ro trong kinh doanh, hấp dẫn đầu

tư nước ngoài.

Hệ thống pháp luật đồng bộ, nhất quán và ổn định cần hướng tới tạo lập môi trường

cạnh tranh bình đẳng cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế. Với vai trò là

người điều tiết các hoạt động trong nền kinh tế thị trường, Nhà nước cần xác định việc tạo

lập môi trường pháp lý đồng bộ, thông thoáng và ổn định cho hoạt động sản xuất - kinh

doanh của các doanh nghiệp.

Hệ thống pháp luật và các chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước cũng nhằm hình thành

đồng bộ các loại thị trường (thị trường yếu tố đầu vào, thị trường đầu ra). Các loại thị

trường được hình thành đồng bộ và thông thoáng sẽ làm tăng khả năng tiếp cận các nguồn

lực và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

1.2. Cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

1.2.1. Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam.

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, việc giành được nhiều lợi ích và giảm thiểu tối

đa những tác hại rủi ro được quyết định ở chỗ mỗi nước phải có một chiến lược xây dựng

nền kinh tế độc lập, tự chủ và cơ cấu lại nền kinh tế để tranh thủ được các nguồn lực quốc

tế, phát huy có hiệu quả nguồn nội lực và kiểm soát được nền kinh tế – xã hội của mình.

Với nhận định như vậy, Đảng và Nhà nước ta đã có chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế

phù hợp trong tình hình mới.

Chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam được đặt ra từ Đại hội VI (1986) trên

cơ sở đổi mới, “mở cửa” nền kinh tế và trên cơ sở chính sách, quan hệ đối ngoại của Việt

Nam với phương châm đa phương hoá, đa dạng hoá quan hệ quốc tế.

Hội nghị Ban chấp hành Trung ương 3 (khoá VI) chỉ rõ: Việt Nam sẵn sàng mở rộng

quan hệ hợp tác với tất cả các nước, các công ty nước ngoài trên cơ sở cùng có lợi và

không có điều kiện chính trị ràng buộc, hạn chế đến mức thấp nhất cái giá phải trả.

Đại hội VII (1991) đã thông qua Cương lĩnh của Đảng và chiến lược phát triển kinh tế –

xã hội 10 năm, đồng thời cũng nêu ra tư tưởng hội nhập kinh tế quốc tế là: Việt Nam muốn

làm bạn với tất cả các nước trong cộng đồng thế giới, phấn đấu vì hoà bình, độc lập và

phát triển. Cụ thể hoá đường lối Đại hội VII, Hội nghị Ban chấp hành Trung ương 3 (khoá

VII) đã ra chuyên đề Chủ trương đa phương hoá, đa dạng hoá mà Đại hội VII nêu ra, đánh

dấu bước khởi đầu của tiến trình hội nhập của Việt Nam.

Đại hội VIII (1996) đã khẳng định chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, đó là xây dựng

một nền kinh tế “mở” và đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Hội

nghị Ban chấp hành Trung ương 4 (khoá VIII) đã nêu nhiệm vụ cụ thể cho quá trình này

là: tích cực chủ động xâm nhập và mở rộng vào thị trường quốc tế vững chắc, khẩn trương

đàm phán với Mỹ, gia nhập Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu á Thái Bình Dương (APEC) và

Tổ chức Thương mại thế giới (WTO). Có kế hoạch cụ thể để chủ động cam kết gia nhập

Khu vực dịch vụ tự do ASEAN (AFTA). Như vậy, Đại hội VIII và các Nghị quyết Trung

ương khoá này đã chỉ đạo tiến trình hội nhập khẩn trương hơn.

Đại hội IX (năm 2001), tiếp tục khẳng định chủ trương Đại hội VIII nêu ra và đã đưa ra

một khẩu hiệu: Việt Nam sẵn sàng là bạn, là đối tác tin cậy của các nước trong cộng đồng

quốc tế, phấn đấu vì hoà bình, độc lập và phát triển. Đồng thời, Đại hội IX nhấn mạnh:

Việt Nam chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội

lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, bảo đảm độc lập tự chủ và định hướng xã hội chủ

nghĩa, bảo vệ lợi ích dân tộc, an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc dân tộc và bảo vệ môi

trường.

Đại hội Đảng X đề ra quan điểm về hội nhập: năng động và sáng tạo, nắm bắt thời cơ,

vượt qua thách thức, phát huy sức mạnh toàn dân tộc, đẩy mạnh toàn diện công cuộc đổi

mới, sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển.

Như vậy, chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam từng bước được hình thành

cùng với sự phát triển của đất nước.

Về các bước đi trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta, chúng ta cần xem

xét hai mặt:

Đối với bên ngoài, chúng ta đã thực hiện lần lượt các bước đi cụ thể. Đó là, Năm 1993

đã khai thông quan hệ với Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng

phát triển Châu á (ADB); tháng 1/1995 gửi đơn xin gia nhập WTO ; ngày 25/7/1995 đã

chính thức gia nhập Hiệp hội các nước Đông Nam á (ASEAN), đồng thời tham gia vào

AFTA và chương trình thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung (CEPT); tháng 3/1996 tham gia

diễn đàn á - Âu (ASEM) với tư cách là thành viên sáng lập; 15/6/1996 gửi đơn gia nhập

APEC, tháng 11/1998 được công nhận là thành viên APEC; năm 2000, ký Hiệp định

thương mại song phương Việt – Mỹ; tháng 11/2006, ký kết toàn bộ các văn kiện thoả

thuận tham gia WTO, ngày 11/1/2007, Việt Nam chính thức là thành viên WTO.

Đối với trong nước, chúng ta đã làm được ba việc cơ bản: Quốc hội đã thông qua nhiều

đạo luật, văn bản dưới luật tạo hành lang pháp lý phù hợp cho hội nhập (như Luật Doanh

nghiệp, Luật Đầu tư nước ngoài,...); thực hiện sự chuyển đổi thể chế kinh tế, đổi mới chính

sách và hệ thống kinh tế vĩ mô và cố gắng cải cách kinh tế, xây dựng cơ chế thị trường

định hướng xã hội chủ nghĩa phù hợp với luật pháp và tập quán quốc tế; để thống nhất việc

chỉ đạo quá trình Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, ngày 10/2/1998 Thủ tướng Chính phủ

ra Quyết định 31/1998-TTg thành lập Uỷ ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế. Uỷ ban

này có nhiệm vụ giúp Thủ tướng chỉ đạo và điều hành các bộ, ban, ngành trong việc tham

gia hội nhập kinh tế quốc tế.

1.2.2. Các nhân tố làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối

cảnh kinh tế quốc tế hiện nay.

- Tiếp cận nhanh chóng công nghệ tiên tiến hiện đại:

Thông qua con đường chuyển giao công nghệ, rút ngắn những bước đi dò dẫm, giảm chi

phí trong công tác nghiên cứu cơ bản và nghiên cứu ứng dụng, con đường phát triển này

được ví như cách của những anh chàng tí hon tận dụng đôi vai của các chàng khổng lồ để

có thể ngắm nhìn thế giới, tạo bước nhảy lớn, đột phá trong phát triển kinh tế cùng với nỗ

lực theo kịp các nước công nghiệp phát triển. Thông qua nhiều con đường như liên doanh,

liên kết, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, chuyển giao công nghệ, thầu phụ, các doanh

nghiệp Việt Nam có thể tiếp cận nhanh chóng công nghệ, kỹ thuật hiện đại, nâng cao năng

suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm, bảo vệ thị trường nội địa và chủ động tham

gia thị trường quốc tế.

- Có cơ hội lớn hơn về thị trường để mở rộng sản xuất – kinh doanh, phát triển kinh tế.

Cả trong lý thuyết lẫn thực tế, vai trò của thị trường đã được khẳng định rõ nét trong việc

điều tiết mọi đầu mối sản xuất, kích thích tăng cường sức mua, làm đa dạng hoá và khác

biệt hoá nhu cầu, tạo ra sức hút cao đối với khả năng cung ứng của các công ty. Toàn cầu

hoá, mở rộng tự do thương mại có khả năng tạo ra cơ hội thị trường cho mọi loại hình

doanh nghiệp, cả doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho mọi thành phần kinh

tế.

- Tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế, các quốc gia và doanh nghiệp có thêm nhiều

điều kiện để tiếp nhận nguồn vốn quốc tế với nhiều hình thức đa dạng. Hiện nay nguồn tài

chính vẫn còn là điểm nóng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và

nhỏ tại các nước đang phát triển. Vì vậy, tận dụng được các nguồn vốn vay ưu đãi chính

thức, vay thương mại, các nguồn viện trợ nước ngoài hoặc qua con đường hợp tác liên

doanh liên kết, đầu tư trực tiếp của nước ngoài,... là con đường lựa chọn thích hợp, nhằm

đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế, tăng cường năng lực sản xuất – kinh doanh và tham

gia vào quá trình thương mại hoá toàn cầu một cách thuận lợi. Tuy nhiên, để khai thác

được lợi thế từ nguồn vốn nước ngoài cần có sự hỗ trợ từ phía chính phủ trong việc cải

cách hành chính, tạo hành lang pháp lý cho đầu tư nước ngoài, cải thiện môi trường kinh

doanh, tạo sự thông thoáng cho các thành phân kinh tế cùng tham gia khia thác thị trường.

- Có điều kiện tham gia nhanh vào phân công lao động quốc tế theo các dây chuyền sản

xuất hoặc các công đoạn kinh doanh của các công ty lớn. Với việc mở rộng quan hệ

thương mại quốc tế, sự vận động của các yếu tố nguồn lực cũng bắt đầu mang tính chuyên

môn hoá trên cấp độ quốc tế, lao động cũng là một yếu tố quan trọng trong việc phân bổ

các nguồn lực, học tập tác phong lao động công nghiệp, có kỷ luật, tự giác, chủ động, có

tinh thần trách nhiệm cao trong công việc.

- Một trong những điều kiện tiền đề thúc đẩy quá trình toàn cầu hoá là sự phát triển của

công nghệ thông tin – viễn thông. Kết quả của hệ thống thông tin toàn cầu còn là điều kiện

để nâng cao trình độ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp xúc với một thế giới mở, nâng

cao năng lực đổi mới và hiện đại hoá công tác quản lý, trao đổi những tri thức và kinh

nghiệm đã được tìm tòi, đúc kết từ bao đời. Đồng thời, xu thế cạnh tranh của nền kinh tế

dựa trên trí tuệ, cũng là cơ hội tiềm tàng có nhiều hứa hẹn đối với những nền kinh tế non

trẻ.

- Một hệ quả tất yếu của quá trình toàn cầu hoá là mở rộng các mối quan hệ quốc tế, mở

rộng thị trường. Các mối quan hệ song phương, đa phương được thực hiện đan xen cùng

các quan hệ thương mại của các doanh nghiệp càng củng cố thêm sự bền vững và tính hiệu

quả trên cơ sở tông trọng lợi ích chính đáng của các thành viên. Ngoài ra tăng cường mối

quan hệ quốc tế cũng đặt ra những yêu cầu và ràng buộc ngày càng cao trong việc tuân thủ

luật pháp quốc tế, tạo điều kiện duy trì thế ổn định chính trị toàn cầu, cũng như trong từng

khu vực và từng quốc gia.

1.2.3. Các nhân tố làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối

cảnh kinh tế quốc tế hiện nay.

Tham gia tiến trình hội nhập kinh tế các doanh nghiệp Việt Nam cùng lúc phải đối mặt

với những thách thức trong và ngoài nước. Cụ thể:

- Các doanh nghiệp Việt Nam đa phần là những doanh nghiệp nhỏ và vừa, có quy mô

nhỏ bé, tiềm lực vật chất nghèo nàn. Với năng lực tài chính hạn chế doanh nghiệp Việt

Nam khó có khả năng đầu tư quy trình công nghệ hiện đại, tạo ra sản phẩm có chất lượng

cao. Tiềm lực vật chất nghèo nàn cũng dễ dẫn đến tâm lý “ăn xổi, ở thì” hạn chế tầm nhìn

cho các chương trình phát triển chiến lược.

- Trình độ công nghệ lạc hậu trong khi sức cạnh tranh còn quá thấp. Giải quyết vướng

mắc này không phải là chuyện giản đơn. Tiềm lực mỏng, nguồn nhân lực có trình độ kỹ

thuật hạn chế, đã gây khó khăn cho quá trình chuyển giao và tiếp nhận quy trình kỹ thuật

đồng bộ hiện đại, lợi thế của người đi sau dường như chỉ là điều được nói trên lý thuyết.

Thêm vào đó, cạnh tranh trong môi trường cùng lúc có nhiều đối thủ cũng trở nên khó

khăn hơn.

- Điều kiện hạ tầng cơ sơ cho sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp còn nhiều bất

cập, chi phí đầu vào cho sản xuất lớn (bao gồm cả giá đầu vào và chi phí trung gian).

- Các doanh nghiệp Việt Nam, chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và vừa, đang tham gia tiến

trình hội nhập kinh tế quốc tế trong điều kiện của nền kinh tế quá độ, có sự chênh lệch lớn

về năng lực tổ chức, sự thiếu đồng bộ về hệ thống pháp luật.

- Nguy cơ bị lép vế trong việc tìm kiếm các cơ hội, hợp đồng hợp tác với các doanh

nghiệp của các nước công nghiệp phát triển.

- Bề dày văn hoá kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trong nền kinh tế thị

trường chưa hình thành một cách rõ nét, nguyên nhân của vấn đề có thể xuất phát từ hoàn

cảnh lịch sử, văn hoá và thói quen trong thời gian dài của cơ chế kế hoạch hoá tập trung;

điều này không đủ cơ sở để tạo lập sức mạnh hợp tác nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.3. Những vấn đề chung về thị trường tư vấn xây dung.

1.3.1. Khái niệm về tư vấn, thị trường tư vấn xây dựng.

1.3.1.1. Khái niệm tư vấn xây dựng.

- Tư vấn (Consulting) là một dịch vụ trí tuệ, một hoạt động “chất xám” cung ứng cho

khách hàng những lời khuyên đúng đắn về chiến lược, sách lược, biện pháp hành động và

giúp đỡ, hướng dẫn khách hàng thực hiện những lời khuyên đó, kể cả tiến hành những

nghiên cứu soạn thảo dự án và giám sát quá trình thực thi dự án đạt hiệu quả yêu cầu.

- Tư vấn xây dựng là một loại hình tư vấn đa dạng trong lĩnh vực đầu tư xây dựng, kiến

trúc, quy hoạch xây dung,…

Tư vấn xây dựng giúp cho khách hàng – chủ đầu tư và các cơ quan có liên quan trong

các công việc chuẩn bị dự án đầu tư xây dựng (như lập các báo cáo đầu tư, dự án đầu tư

xây dung, báo cáo kinh tế kỹ thuật), thực hiện dự án đầu tư xây dựng (như khảo sát xây

dựng, thiết kế xây dựng và tổ chức đấu thầu để mua sắm thiết bị thi công xây dựng công

trình, kiểm soát chi phí, quản lý hợp đồng xây dựng,…).

1.3.1.2. Khái niệm thị trường tư vấn xây dựng.

Thị trường theo nghĩa chung là nơi mua bán, trao đổi những sản phẩm hàng hoá và dịch

vụ.

Trong một hệ thống thị trường mở các yếu tố cấu thành chủ yếu là:

- Những người mua (Các chủ đầu tư xây dựng, các cá nhân và tổ chức có nhu cầu).

- Vật mua bán (Các sản phẩm dịch vụ tư vấn).

- Những người bán (Các doanh nghiệp tư vấn, các nhà tư vấn).

- Môi trường hoạt động (như kinh tế, pháp luật, dịch vụ xã hội, công nghệ,...).

Thị trường tư vấn xây dựng là nơi gặp gỡ giữa nhu cầu cần tư vấn xây dựng của người

mua và khả năng, kết quả tư vấn xây dựng của các doanh nghiệp tư vấn xây dựng (người

bán) nhằm ký kết được hợp đồng tư vấn xây dựng. Hay nói cách khác thị trường tư vấn

xây dựng là nơi diễn ra các hoạt động mua bán trao đổi sản phẩm dịch vụ liên quan đến

xây dựng.

Một doanh nghiệp tư vấn xây dựng không thể khép kín, nó phải có môi trường tồn tại

nhất định và thông qua đó nó trao đổi thường xuyên với các tổ chức, cá nhân có liên quan

với sự tồn tại và phát triển của nó, đó là các nhà đầu tư, các nhà thầu và Nhà nước,...

Mối quan hệ giữa khách hàng và nhà tư vấn xây dựng diễn ra trên thị trường chủ yếu

thông qua đấu thầu lựa chọn tư vấn, chỉ định thầu và đàm phán, ký kết hợp đồng, bàn giao,

thanh toán khi sản phẩm, dịch vụ tư vấn hoàn thành.

1.3.2. Chức năng, đặc điểm của thị trường tư vấn xây dựng.

1.3.2.1. Chức năng của thị trường tư vấn xây dựng.

Cũng như các thị trường khác, thị trường tư vấn xây dựng có các chức năng sau:

- Chức năng thừa nhận: Đối với nhà tư vấn xây dựng (bên bán) thì việc sản xuất sản

phẩm (dịch vụ tư vấn) của họ được chấp nhận hay không là tuỳ thuộc vào bên mua (chủ

đầu tư xây dựng). Như vậy, việc mua bán sản phẩm tư vấn được diễn ra trên thị trường qua

hình thức đấu thầu hoặc chỉ định thầu.

- Chức năng thực hiện: Việc trao đổi mua bán có được tiến hành hay không lại tuỳ thuộc

vào giá cả, kinh nghiệm, uy tín của nhà thầu.

Nếu sản phẩm (dự kiến sản xuất ra) mà bán được có nghĩa là những yêu cầu đã được

thừa nhận là thực hiện được và người bán có thể thu hồi chi phí sản xuất từ người mua và

có lãi.

- Chức năng thông tin: ở thị trường tư vấn xây dựng cũng phản ánh thông tin về cung

cầu sản phẩm, về các đối thủ cạnh tranh, về giá cả và giá trị sản phẩm và còn phản ánh bộ

mặt kinh tế – xã hội của khu vực, của đất nước,...

- Chức năng điều tiết: Thông qua giá cả và nhu cầu của thị trường về sản phẩm tư vấn

xây dựng mà cơ chế thị trường sẽ tác động để điều tiết qaun hệ cung cầu. Sự điều tiết này

dẫn đến điểm cân bằng giữa cung và cầu cũng như hình thành giá cả bình quân của từng

loại sản phẩm.

1.3.2.2. Đặc điểm của thị trường tư vấn xây dựng.

Do đặc điểm của sản phẩm xây dựng có khác với quá trình sản xuất sản phẩm hàng hoá

khác nên đặc điểm của thị trường tư vấn xây dựng cũng có một số khác biệt như:

- Việc mua bán sản phẩm dịch vụ tư vấn có thể diễn ra trên thị trường trước khi sản

phẩm hàng hoá đó được tạo ra trên thực tế (tư vấn đầu tư, tư vấn khảo sát thiết kế, tư vấn

dấu thầu) hoặc trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm xây dựng (tư vấn giám sát,...), tồn tại

là các dự án trên các bản vẽ kỹ thuật, kèm theo dự toán công trình... Việc mua bán đó được

thực hiện bằng đấu thầu hoặc chỉ định thầu với những ràng buộc chặt chẽ trong hợp đồng

kinh tế giữa các bên có liên quan: người mua (chủ đầu tư), người bán (nhà tư vấn).

- Yêu cầu về kỹ thuật, mỹ thuật – công nghệ xây dựng từng dự án, công trình cũng khác

nhau, việc tư vấn xây dựng công trình có thể do nhiều nhà tư vấn hoặc một nhà tư vấn

tham gia, mỗi nhà tư vấn có thể thực hiện toàn bộ hoặc một số công việc tư vấn xây dựng.

Thông thường, một dự án đầu tư xây dựng bao gồm các công việc tư vấn sau:

- Tư vấn khảo sát xây dựng (1).

- Tư vấn lập báo cáo đầu tư (nếu có), lập dự án hoặc báo cáo kinh tế kỹ thuật (2).

- Tư vấn lập thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, dự toán xây dựng công trình (3).

- Tư vấn lập định mức, đơn giá xây dựng công trình (4).

- Tư vấn tổ chức đấu thầu và đánh giá hồ sơ dự thầu (5).

- Tư vấn kiểm tra chất lượng vật liệu, kiểm định chất lượng công trình (nếu cần) (6).

- Tư vấn giám sát thi công xây dựng, giám sát lắp đặt thiết bị (7).

- Tư vấn quản lý dự án (8).

- Tư vấn quản lý chi phí đầu tư xây dựng (9).

- Tư vấn kiểm tra và chứng nhận sự phù hợp về chất lượng công trình (10).

- Tư vấn kiểm toán, quy đổi vốn đầu tư xây dựng công trình đối với dự án có thời gian

thực hiện trên 3 năm (11).

- Tư vấn thực hiện các công việc khác (12).

Theo các giai đoạn của quá trình đầu tư xây dựng công trình, các công việc tư vấn xây

dựng được tổng hợp theo sơ đồ sau:

Hình 1.7:

hiện

bị

Thực dự án

Chuẩn dự án

Kết thúc đầu tư, đưa dự án vào khai thác, sử

(11)

(1)

(3) (4) (5) (6) (7) (10)

(8) (9)

(12)

1.3.3. Phân loại thị trường tư vấn xây dựng.

1.3.3.1. Theo tính chất của thị trường tư vấn.

- Thị trường cung (thị trường bán): là thị trường mà ở đó doanh nghiệp tư vấn xây dựng

đem tiêu thụ sản phẩm của mình.

- Thị trường cầu (thị trường mua): là thị trường mà ở đó doanh nghiệp tư vấn xây dựng

mua các loại công nghệ, tiêu chuẩn, quy chuẩn,... để tiến hành sản xuất ra những sản phẩm

tư vấn xây dựng.

1.3.3.2. Theo phạm vi vùng lãnh thổ hoạt động.

- Thị trường tư vấn xây dựng địa phương.

- Thị trường tư vấn xây dựng quốc gia.

- Thị trường tư vấn xây dựng quốc tế.

1.3.3.3. Theo mức độ chiếm lĩnh thị trường.

- Thị trường tư vấn xây dựng hiện tại.

- Thị trường tư vấn xây dựng tiềm năng.

1.3.3.4. Theo mức độ cạnh tranh.

- Thị trường tư vấn xây dựng cạnh tranh hoàn hảo.

- Thị trường tư vấn xây dựng cạnh tranh không hoàn hảo.

1.3.3.5. Theo nguồn vốn đầu tư xây dựng công trình.

- Thị trường tư vấn xây dựng của các dự án đầu tư xây dựng công trình sử dụng vốn

ngân sách Nhà nước (cả trung ương và địa phương).

- Thị trường tư vấn xây dựng của các dự án đầu tư xây dựng công trình sử dụng vốn đầu

tư trực tiếp nước ngoài.

- Thị trường tư vấn xây dựng của các dự án đầu tư xây dựng công trình sử dụng vốn đầu

tư phát triển của Nhà nước, vốn tín dụng do nhà nước bảo lãnh.

- Thị trường tư vấn xây dựng của các dự án đầu tư xây dựng công trình sử dụng vốn

phát triển của doanh nghiệp.

- Thị trường tư vấn xây dựng của các dự án đầu tư xây dựng công trình sử dụng nguồn

vốn khác (tư nhân, hỗn hợp).

1.3.3.6. Theo đặc điểm, tính chất của loại dự án.

- Thị trường tư vấn các dự án đầu tư xây dựng công trình dân dụng.

- Thị trường tư vấn các dự án đầu tư xây dựng công trình công nghiệp.

- Thị trường tư vấn các dự án đầu tư xây dựng công trình giao thông.

- Thị trường tư vấn các dự án đầu tư xây dựng công trình thuỷ lợi.

- Thị trường tư vấn các dự án đầu tư xây dựng công trình hạ tầng kỹ thuật.

1.3.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tư vấn xây dựng.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị tư vấn xây dựng là hoạt động của trí tuệ,

không chỉ dựa vào Khoa học – Kỹ thuật – Công nghệ mà còn là hoạt động tổng hợp Chính

trị – Kinh tế - Xã hội đa dạng mang tính cộng đồng và xã hội sâu sắc.

Tư vấn xây dựng là đơn vị giúp chủ đầu tư về mặt chuyên môn, sản phẩm của tư vấn là

ý đồ của chủ đầu tư được diễn giải ra giấy, phần mềm; là “phiên dịch” ngôn ngữ chuyên

môn giữa chủ đầu tư và đơn vị xây lắp.

Tư vấn xây dựng tham gia đầy đủ các khâu trong dự án từ lập dự án đến khảo sát, thiết

kế các công trình cho đến khâu giám sát nhà thầu thực hiện dự án, mua sắm thiết bị,

nghiệm thu bàn giao đưa công trình vào sử dụng.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn xây dựng luôn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng

công trình và hiệu quả nguồn vốn đầu tư. Trong thiết kế quy hoạch và lập dự án nếu đơn vị

tư vấn lựa chọn vị trí, đề xuất quy mô xây dựng và đưa ra mức vốn đầu tư không hợp lý sẽ

dẫn đến lãng phí vốn đầu tư. Quá trình khảo sát xây dựng để thiết kế, nếu số liệu không

chính xác, không phản ánh đúng hiện trạng mặt bằng, bỏ sót các vật kiến trúc trong phạm

vi xây dựng thì khi thi công sẽ phải bổ sung thay đổi thiết kế, gây tốn kém về kinh phí và

kéo dài thời gian thực hiện dự án… Vì vậy, hoạt động tư vấn xây dựng là hoạt động có

điều kiện, đối với ổ chức tư vấn phải có điều kiện năng lực hoạt động, đối với cá nhân tư

vấn phải có chứng chỉ hành nghề.

1.3.5. Một số tiêu chí và phương pháp đánh giá khả năng khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp tư vấn xây dựng.

Việc đánh giá khả năng cạnh tranh nếu chỉ căn cứ vào các yếu tố định tính thì không

tránh khỏi cảm tính, bởi vậy phải cố gắng lượng hoá. Tuy nhiên khó có được một chỉ tiêu

tổng hợp đo lường khả năng cạnh tranh, do đó phải có một hệ thống chỉ tiêu.

Ngoài các chỉ tiêu đã được trình bày ở mục 1.1.2.2 và mục 1.1.3.2 như các doanh

nghiệp sản xuất – kinh doanh nói chung, đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng

có thể sử dụng thêm chỉ tiêu sau:

- Giá trị trúng thầu và số lượng công trình thắng thấu:

Chỉ tiêu này cho biết tình hình kết quả thực hiện công tác đấu thầu của doanh nghiệp.

Qua đó có thể đánh giá được chất lượng, hiệu quả của công tác dự thầu trong năm và quy

mô của các công trình đã trúng thầu.

- Xác suất trúng thầu:

Tính theo số hợp đồng

 Htt P1 = x 100% (1.6)  Hdt

Tính theo giá trị hợp đồng

 Gtt P2 = x 100% (1.7)  Gdt

Trong đó:

P1 : Xác suất trúng thầu theo số hợp đồng

Htt : Số hợp đồng trúng thầu

Hdt : Số hợp đồng dự thầu

P2 : Xác suất trúng thầu theo giá trị hợp đồng

Gtt : Giá trị hợp đồng trúng thầu

Gdt : Giá trị tham gia dự thầu

Việc lựa chọn các chỉ tiêu để phân tích, đánh giá khả năng cạnh tranh còn tuỳ thuộc

từng doanh nghiệp tư vấn xây dựng cụ thể, mục đích, yêu cầu về mức độ khi phân tích.

Vậy, việc làm rõ và hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và cạnh

tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập, thị trường tư vấn xây dựng, doanh nghiệp

tư vấn xây dựng, các tiêu chí và phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp tư vấn xây dựng, từ đó, tạo cơ sở khoa học luận để phân tích, đánh giá khả năng

cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

Chương 2. Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin

– Tư vấn đầu tư xây dựng

2.1. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vinashin – tư vấn đầu

tư xây dựng.

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .

Công ty Cổ phần Vinashin – Tư vấn Đầu tư xây dựng:

Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ phần Vinashin – Tư vấn Đầu tư xây dựng.

Tên giao dịch : Vinashin – Investment consultant Joint stock company.

Tên viết tắt : VINCO., JSC

Trụ sở chính : số 22 lô 1C, khu đô thị Trung Yên, Trung Hoà, Cầu Giấy, Hà

Nội.

Công ty Cổ phần Vinashin – Tư vấn Đầu tư xây dựng được thành lập tại nước

CHXHCN Việt Nam theo Quyết định số 0103000709 do Phòng đăng ký kinh doanh Sở Kế

hoạch Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 21 tháng 12 năm 2001, đăng ký thay đổi

lần cuối ngày 06 tháng 11 năm 2006. Công ty có đội ngũ cán bộ quản lý, kiến trúc sư, kỹ

sư dày dạn kinh nghiệm, máy móc trang thiết bị hiện đại, đồng bộ.

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu:

- Lập dự án đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, kỹ thuật hạ tầng đô thị, công trình

công nghiệp, công trình giao thông, thuỷ lợi, nông nghiệp, công trình xăng dầu.

- Khảo sát địa hình, địa chất, thuỷ văn, khoan thăm dò, khảo sát khai thác nước ngầm

các công trình xây dựng.

- Thí nghiệm xác định các chỉ tiêu kỹ thuật của đất, nền móng các công trình xây dựng.

- Thiết kế quy hoạch chi tiết khu dân cư, khu chức năng đô thị, khu công nghiệp và công

trình giao thông, thuỷ lợi, nông nghiệp.

- Thiết kế và lập dự toán các công trình dân dụng, kỹ thuật hạ tầng đô thị, công trình

công nghiệp, công trình giao thông, thuỷ lợi, nông nghiệp, xăng dầu.

- Thẩm định dự án đầu tư xây dựng; thẩm định thiết kế các công trình dân dụng, kỹ

thuật hạ tầng đô thị, công trình công nghiệp, công trình giao thông vận tải, thuỷ lợi, nông

nghiệp, xăng dầu.

- Lập hồ sơ mời thầu, tư vấn đấu thầu và hợp đồng kinh tế về thiết kế, mua sắm vật tư

thiết bị, xây lắp, quản lý dự án các công trình dân dụng, công trình công nghiệp, công trình

giao thông vận tải, thuỷ lợi, nông nghiệp, xăng dầu.

- Quản lý dự án đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, kỹ thuật hạ tầng đô thị, công

trình công nghiệp, công trình giao thông vận tải, thuỷ lợi, nông nghiệp, xăng dầu.

Các công trình đã và đang triển khai trong thời gian từ năm 2005 đến hết quý I năm

2008:

TMĐT (tỷ Chủ đầu tư Giá trị hợp đồng Ghi chú STT Tên dự án, công trình, gói thầu tư vấn đồng) (đồng)

Gói thầu EPC – Phân xưởng sơn phân đoạn + dây Nhà máy đóng tàu Thiết kế, thi công, 1 chuyền sơn phân tổng đoạn thuộc DA: Nâng cao 1499 14.128.046.238 Đà Nẵng cung cấp thiết bị năng lực đóng tàu nhà máy đóng tàu Đà Nẵng

Gói thầu EPC số 1: Dây chuyền làm sạch và phun

sơn tổng đoạn thuộc dự án: Đầu tư xây dựng cơ sở Công ty CNTT Thiết kế, thi công, 1499,89 7.910.298.000 2 hạ tầng phục vụ đóng tàu chở ô tô xuất khẩu – Nam Triệu cung cấp thiết bị

Công ty CNTT Nam Triệu

Thiết kế BVTC + Công ty CNTT 3 Dự án nạo vét luồng phục vụ đóng tàu 53.000T 2.622.475.672 dự toán các hạng Nam Triệu mục

DA ĐTXD mở rộng Nhà máy đóng mới và sửa Công ty CP CNTT Tư vấn khảo sát, 1.500 992.596.122 4 chữa tàu thuỷ Sông Chanh Sông Chanh lập DAĐT

Gói thầu 44.1A thuộc Dự án ĐTXD mở rộng nhà Công ty CP CNTT Thiết kế BVTC + 682.089.071 5 máy đóng mới và sửa chữa tàu thuỷ Sông Chanh Sông Chanh dự toán

DA nâng cấp, mở rộng nhà máy đóng tàu Phà Công ty đóng tàu 3.430.624.538 Lập DAĐT 6 Rừng Phà Rừng

7 Gói thầu E110.2: Khảo sát phục vụ thiết kế các Công ty đóng tàu 1.060.190.964 Khảo sát địa chất

hạng mục khác – Dự án nâng cấp mở rộng công ty Phà Rừng

đóng tàu Phà Rừng

Gói thầu E112: Tư vấn thiết kế hệ thống nhà Công ty đóng tàu Thiết kế BVTC + 8 xưởng vỏ và nhà xưởng sơ chế tôn – Dự án nâng 2.204.000.000 Phà Rừng dự toán cấp mở rộng công ty đóng tàu Phà Rừng

Gói thầu E113: Hệ thống cấp thoát nước và hào Công ty đóng tàu Thiết kế BVTC + 9 công nghệ – Dự án nâng cấp mở rộng Công ty 4.086.000.000 Phà Rừng dự toán đóng tàu Phà Rừng

Gói thầu E30: Xử lý nền đất yếu – Dự án nâng cấp Công ty đóng tàu Liên danh Thiết kế 10 24.927.130.253 mở rộng Công ty đóng tàu Phà Rừng Phà Rừng + thi công

Gói thầu E111: Nhóm công trình thuỷ công ụ, đà Công ty đóng tàu Thiết kế BVTC + 11 và bến nhập vật tư – Dự án nâng cấp mở rộng 3.856.000.000 Phà Rừng dự toán Công ty đóng tàu Phà Rừng

Công ty đóng tàu 12 DA ĐTXD cơ sở đóng mới tàu 50.000T 3.186.821.525 Khảo sát, lập DA Phà Rừng

Công ty XNK Vật DA ĐTXD cơ sở hạ tầng khu công nghiệp tàu Thiết kế BVTC + 13 257.999.583 tư tàu thuỷ thuỷ An Hồng dự toán SHIMEX

14 Gói thầu E31: Khảo sát xây dựng giai đoạn bản vẽ 1.499,89 Công ty CNTT 336.041.781 Khảo sát địa chất

thi công – Dự án đầu tư XD cơ sở hạ tầng phục vụ Nam Triệu

đóng tàu chở ô tô xuất khẩu

Gói thầu 34.2: Tư vấn thiết kế bản vẽ thi công các Thiết kế BVTC + Công ty CNTT 15 hạng mục công trình – Dự án: ĐTXD cơ sở hạ 1499,89 712.880.507 dự toán Nam Triệu tầng phục vụ đóng tàu chở ô tô xuất khẩu

Công ty TNHH

16 DA XD nhà máy đóng tàu Hải Hà 17.910 MTV đóng tàu Hạ 9.026.000.000 Lập dự án

Long

Tập đoàn kinh tế 17 DA XD nhà máy đóng tàu Yên Hưng 1.820.000.000 Lập dự án 1.498 Vinashin

Công ty TNHH Thiết kế BVTC + 18 DA XD trường cao đẳng CNTT Lai Vu 87,739 MTV CNTT Lai 1.656.473.000 dự toán Vu

DA xây dựng trường dạy nghề Công ty đóng tàu Thiết kế BVTC + Công ty đóng tàu 19 1.627.758.000 87,42 Phà Rừng dự toán Phà Rừng

Lập DA + Tkế Nhà máy đóng tàu 20 DA XD nhà máy đóng tàu Sông Cấm 1.398,8 303.152.000 BVTC Sông Cấm

DA ĐT XD nhà máy sản xuất thiết bị phục vụ Công ty CP 21 234.000.000 Tự thực hiện 98 đóng tàu An Hồng Vinashin – TVĐT

Công ty CNTT 22 DA XD nhà máy đóng tàu Nhật Lệ 479 581.000.000 Lập dự án Quảng Bình

Tập đoàn KT 23 DA XD nhà máy đóng tàu Hòn La 6.570,8 4.397.000.000 Lập dự án Vinashin

Tập đoàn KT 24 DA XD nhà máy đóng tàu Cửa Việt 1.457.200.000 Lập dự án 1.499 Vinashin

Tập đoàn KT 25 DA XD nhà máy đóng tàu Chân Mây 529.000.000 Lập dự án 320 Vinashin

Trường trung cấp Lập DA + Tkế 26 DA XD trường cao đẳng CNTT Đà Nẵng 50,514 nghề CNTT Đà 1.110.000.000 BVTC Nẵng

DA XD nhà máy đóng tàu Cam Ranh (giai đoạn Công ty CNTT 27 1.420.000.000 Lập dự án 1.450 2) Nha Trang

DA XD nhà máy đóng tàu Cam Ranh (giai đoạn Công ty CNTT 28 1.456.000.000 Lập dự án 1.498 3) Nha Trang

Công ty CP DA ĐTXD Trung tâm thí nghiệm và kiểm định 29 9,87 Vinashin – Tư vấn 54.533.000 Tự thực hiện công trình Vinashin đầu tư

30 DA ĐTXD công trình toà nhà Shinimex 1 98 Công ty ĐT và 244.000.000 Lập dự án

XNK Công nghiệp

tàu thuỷ

Công ty đầu tư và

xuất nhập khẩu 98 31 DA ĐTXD công trình toà nhà Shinimex 3 244.000.000 Lập dự án Công nghiệp tàu

thuỷ

Nhà máy đóng tàu 1.498 32 DA XD nhà máy đóng tàu Soài Rạp 1.365.000.000 Lập dự án Soài Rạp

Nhà máy liên hiệp Quy hoạch khu du lịch và sân golf quốc tế Quảng Lập đồ án quy 33 12.209 710.000.000 CNTT Dung Quất Trị (414,4ha) hoạch

Nhà máy liên hiệp Lập đồ án quy 35 Quy hoạch khu công nghiệp Nam Cửa Việt 1.497 600.000.000 CNTT Dung Quất hoạch

Nhà máy liên hiệp Phân xưởng gia công chi tiết thuộc DA xây dựng Thiết kế BVTC + 36 3.784.000.000 CNTT Dung Quất nhà máy liên hiệp CNTT Dung Quất dự toán

Nhà máy đóng tàu 198 37 Nhà máy đóng tàu Sông Hồng (giai đoạn 2) 369.000.000 Lập dự án Sông Hồng

2.1.2. Tổ chức, quản lý và điều hành.

2.1.2.1. Tổ chức bộ máy hoạt động hiện hành.

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư là công ty có 51% vốn Nhà nước

thuộc Công ty TNHH một thành viên Đầu tư và Xây dựng Vinashin, thuộc Tập

đoàn kinh tế Vinashin. Công ty hoạt động theo hệ thống pháp luật Việt Nam. Đại

diện công ty theo pháp luật là người được Nhà nước uỷ quyền nắm giữ phần vốn cổ

phần của Nhà nước, được tổ chức bộ máy hoạt động theo sơ đồ sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của công ty cổ phần Vinashin – Tư

vấn đầu tư xây dựng.

Hội đồng quản trị

Chủ tịch HĐQT - Giám đốc

Phó Giám đốc kỹ thuật

Phó Giám đốc Kế hoạch – Nội chính

Phòng Dự án

Phòng Thuỷ công

Phòng Dự toán

Phòng tổ chức

Phòng Hành chính

Phòng kế toán

Phòng Thiết kế số 1

Phòng Kế hoạch – kỹ thuật

Phòng Kiến Trúc – Dân Dụng - CN

Trung tâm thí nghiệm và kiểm định công trình Vinashin

2.1.2.2. Trách nhiệm, quyền hạn của Ban lãnh đạo.

a. Hội đồng quản trị.

Chức năng: Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân

danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không

thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông.

Nhiệm vụ:

- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh

hàng năm của công ty.

- Giám sát, chỉ đạo giám đốc trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày

của công ty.

- Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty.

- Duyệt chương trình, nội dung tài liệu phục vụ họp đại hội cổ đông, triệu tập họp

đại hội cổ đông hoặc lấy ý kiến để Đại hội cổ đông thông qua quyết định.

- Trình báo cáo quyết toán hàng năm lên Đại hội cổ đông.

- Kiến nghị mức cổ tức được trả, quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc

xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh.

- Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty.

- Các quyền, nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật Nhà nước và điều lệ

công ty.

Hội đồng quản trị bầu Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành công

ty.

b. Giám đốc công ty.

Chức năng: Giám đốc công ty là người điều hành công việc kinh doanh hàng

ngày của công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc

thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.

Nhiệm vụ:

- Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hàng ngày của công

ty mà không cần phải có quyết định của Hội đồng quản trị.

- Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị.

- Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.

- Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty.

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các

chức danh thuộc thẩm quyền của Hội đồng quản trị.

- Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty kể

cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Hội đồng quản trị.

- Tuyển dụng lao động.

- Kiến nghị phương án trả cổ tức và xử lý lỗ trong kinh doanh.

- Các quyền và nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật, điều lệ công ty và

quyết định của Hội đồng quản trị.

- Điều hành hoạt động của trung tâm thí nghiệm và kiểm định công trình

Vinashin.

Giám đốc điều hành công việc kinh doanh hàng ngày theo đúng quy định của

pháp luật, điều lệ công ty, và quyết định của Hội đồng quản trị. Nếu điều hành trái

với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty, Giám đốc phải chịu trách nhiệm

trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho công ty.

c. Phó Giám đốc kỹ thuật.

Chức năng: Phó Giám đốc kỹ thuật đóng vai trò tư vấn, giúp Giám đốc điều hành

công việc chuyên môn của công ty.

Nhiệm vụ: Giúp Giám đốc trực tiếp phụ trách các công tác sau:

- Công tác quản lý kỹ thuật, quản lý chất lượng sản phẩm.

- Công tác nghiên cứu, thông tin khoa học.

- Thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nghề

nghiệp.

- Trực tiếp theo dõi công tác chuyên môn của phòng thiết kế số 1, phòng kiến

trúc – dân dụng – công nghiệp, phòng Thuỷ công, phòng Dự toán.

- Trực tiếp chỉ đạo, Chủ nhiệm đồ án một số công trình quan trọng theo phân

công của Giám đốc.

- Sẵn sàng nhận nhiệm vụ khi Giám đốc phân công.

- Được chủ động quyết định điều hành tổ chức thực hiện và ký kết các văn bản,

tài liệu thuộc các mặt công tác được phân công.

- Được quyền chủ động quyết định điều phối các khoản chi phí tập trung theo

nguồn khai thác với các công trình do Giám đốc phân giao.

- Ký kết hợp đồng kinh tế khi được Giám đốc uỷ quyền.

- Ký các giấy giới thiệu, giấy công tác, biên bản nghiệm thu bàn giao hồ sơ.

c. Phó Giám đốc kế hoạch – nội chính.

Chức năng: Phó Giám đốc kỹ thuật đóng vai trò tư vấn, giúp Giám đốc điều hành

công việc đối nội, đối ngoại của công ty.

Nhiệm vụ:

- Công tác đánh giá chất lượng lao động tuyển dụng

- Công tác thông tin, tuyên truyền, quảng bá doanh nghiệp.

- Công tác văn phòng, hành chính, hậu cần, xe máy.

- Công tác phát triển sản xuất kinh doanh ngoài lĩnh vực tư vấn: Khai thác cho

thuê văn phòng, liên doanh, liên kết, sản xuất kinh doanh khác.

- Trực tiếp theo dõi công tác chuyên môn của phòng Dự án, phòng Kế hoạch –

Kỹ thuật, phòng Tổ chức, phòng Hành chính, phòng Kế toán.

- Thay thế Giám đốc khi Giám đốc đi vắng.

- Sẵn sàng nhận nhiệm vụ khi Giám đốc phân công.

- Được chủ động quyết định điều hành tổ chức thực hiện và ký kết các văn bản,

tài liệu thuộc các mặt công tác được phân công.

- Ký các phiếu giá.

2.1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thành viên.

a. Phòng Thiết kế số 1.

Chức năng: là đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh, tư vấn chuyên môn về công

tác quy hoạch, hạ tầng cơ sở, giao thông.

Nhiệm vụ:

- Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu kế hoạch

được giao, đảm bảo tiến độ, chất lượng và yêu cầu của chủ đầu tư.

- Thực hiện hạch toán chi tiêu các loại chi phí sản xuất được khoán theo đúng

quy định của Nhà nước, quy chế của công ty, chịu trách nhiệm về tính hợp pháp của

các chứng từ chi tiêu của đơn vị mình.

- Xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

b. Phòng Kiến trúc – Dân dụng – Công nghiệp.

Chức năng: là đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh, tư vấn chuyên môn về công

tác thiết kế các công trình dân dụng, công nghiệp.

Nhiệm vụ:

- Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu kế hoạch

được giao, đảm bảo tiến độ, chất lượng và yêu cầu của chủ đầu tư.

- Thực hiện hạch toán chi tiêu các loại chi phí sản xuất được khoán theo đúng

quy định của Nhà nước, quy chế của công ty, chịu trách nhiệm về tính hợp pháp của

các chứng từ chi tiêu của đơn vị mình.

- Xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

c. Phòng Thuỷ công.

Chức năng: là đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh, tư vấn chuyên môn về công

tác thiết kế các công trình thuỷ công.

Nhiệm vụ:

- Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu kế hoạch

được giao, đảm bảo tiến độ, chất lượng và yêu cầu của chủ đầu tư.

- Thực hiện hạch toán chi tiêu các loại chi phí sản xuất được khoán theo đúng

quy định của Nhà nước, quy chế của công ty, chịu trách nhiệm về tính hợp pháp của

các chứng từ chi tiêu của đơn vị mình.

- Xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

d. Phòng Dự toán.

Chức năng: là đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh, tư vấn chuyên môn về công

tác lập dự toán các công trình.

Nhiệm vụ:

- Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu kế hoạch

được giao, đảm bảo tiến độ, chất lượng và yêu cầu của chủ đầu tư.

- Thực hiện hạch toán chi tiêu các loại chi phí sản xuất được khoán theo đúng

quy định của Nhà nước, quy chế của công ty, chịu trách nhiệm về tính hợp pháp của

các chứng từ chi tiêu của đơn vị mình.

- Xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

e. Phòng Dự án.

Chức năng: là đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh, tư vấn chuyên môn về công

tác lập dự án các công trình.

Nhiệm vụ:

- Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh theo chỉ tiêu kế hoạch

được giao, đảm bảo tiến độ, chất lượng và yêu cầu của chủ đầu tư.

- Thực hiện hạch toán chi tiêu các loại chi phí sản xuất được khoán theo đúng

quy định của Nhà nước, quy chế của công ty, chịu trách nhiệm về tính hợp pháp của

các chứng từ chi tiêu của đơn vị mình.

- Xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

f. Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật.

Chức năng:

- Là cơ quan tham mưu giúp việc Giám đốc về lĩnh vực kế hoạch, triển khai thực

hiện sản xuất kinh doanh, tư vấn pháp luật trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ:

- Lập và báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh theo quy định; tổ chức tiếp thị

khai thác thị trường, hướng dẫn và tổ chức tham gia thi tuyển đấu thầu các công

trình.

- Chủ trì hoặc phối hợp với các đầu mối dự thảo các hợp đồng kinh tế. Chịu trách

nhiệm về tính pháp lý của hợp đồng kinh tế, biên bản nghiệm thu, thanh toán các

hợp đồng để trình Giám đốc ký.

- Lập hoặc phối hợp các đơn vị lập quyết định giao nhiệm vụ trình Giám đốc phê

duyệt.

- Phối hợp với các bộ phận thực hiện theo dõi, đôn đốc các hợp đồng theo tiến độ

ký kết.

- Xây dựng các quy chế, nội quy thuộc phạm vi chức năng của Phòng trình Giám

đốc ký ban hành áp dụng trong toàn Công ty.

- Quản lý vật tư, thiết bị và chịu trách nhiệm về trạng thái kỹ thuật của trang thiết

bị chung của đơn vị.

- Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện học tập an toàn lao động, phòng chống cháy

nổ, v.v…

- Xây dựng đơn vị Phòng vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

g. Phòng Tổ chức.

Chức năng: Là cơ quan tham mưu giúp việc Giám đốc về công tác tổ chức lao

động - tiền lương.

Nhiệm vụ:

- Thực hiện công tác quân số, lao động tiền lương và các chính sách đối với

người lao động (lên lương, xếp lương, bảo hiểm,...).

h. Phòng Hành chính.

Chức năng:

- Trực tiếp chịu trách nhiệm giúp lãnh đạo, Giám đốc về công tác hành chính,

hậu cần và công tác tổ chức bảo vệ cơ quan.

Nhiệm vụ:

- Tổ chức đảm bảo công tác hậu cần (văn phòng phẩm, xăng xe,…) và công tác

hành chính văn phòng (phô tô, chuyển tài liệu,...) theo đúng chế độ và phục vụ yêu

cầu của các đơn vị. Kể cả công tác Quản lý văn phòng cho thuê.

- Tổ chức thực hiện công tác bảo mật, lưu trữ theo chế độ quy định.

- Tổ chức, duy trì chương trình các hội nghị: giao ban, hội nghị, hội họp tiếp

khách theo quy định.

- Xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

i. Phòng Kế toán.

Chức năng:

- Là cơ quan tham mưu giúp việc cho Giám đốc về việc thực hiện công tác tài chính

kế toán trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ:

- Lập kế hoạch tài chính phục vụ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng kế

hoạch tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, nguồn kinh phí đảm

bảo sản xuất kinh doanh.

- Thực hiện công tác hạch toán sản xuất kinh doanh và báo cáo quyết toán theo

quy định.

- Thực hiện nhiệm vụ quản lý, giám sát hạch toán ở các đơn vị thành viên để đảm

bảo đúng chế độ kế toán thống kê.

- Thực hiện công tác công khai tài chính đúng quy định, chế độ; báo cáo sơ kết,

tổng kết công tác tài chính theo yêu cầu của lãnh đạo, chỉ huy.

- Xây dựng đơn vị Phòng vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

k. Trung tâm thí nghiệm và kiểm định công trình Vinashin.

Chức năng:

- Thực hiện các công việc thí nghiệm, kiểm định công trình theo đúng tiêu chuẩn

Việt Nam.

- Tham gia nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh.

Nhiệm vụ:

- Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ trực tiếp sản xuất kinh doanh, nghiên cứu theo

các chỉ tiêu kế hoạch được giao; đảm bảo tiến độ, chất lượng và yêu cầu của chủ

đầu tư, Giám đốc công ty.

- Thực hiện hạch toán chi tiêu, các loại chi phí sản xuất được khoán theo đúng

quy định của Nhà nước, quy chế của công ty; chịu trách nhiệm về tính hợp pháp,

hợp lý của các chứng từ chi tiêu của đơn vị mình.

- Xây dựng đơn vị trung tâm vững mạnh toàn diện.

- Thực hiện nhiệm vụ khác khi được Giám đốc giao.

2.1.3. Hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu.

Nghiên cứu thị trường là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp

nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm

năng của mình cũng như không thoả mãn tốt được nhu cầu của khách hàng nếu

không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường.

Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty Cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư

xây dựng do Phòng Kế hoạch của Công ty phụ trách.

Hiện nay, Tập đoàn kinh tế Vinashin có 29 dự án đang triển khai có Tổng mức

đầu tư 5.495 tỷ đồng và dự kiến từ nay đến năm 2015, triển khai hơn 30 dự án có

tổng mức đầu tư 67.239 tỷ đồng. Đây là nguồn cầu công việc đáng kể cho Công ty

tập trung nghiên cứu, đầu tư và chiếm lĩnh thị trường tư vấn lập dự án, tư vấn thiết

kế các dự án do Tập đoàn làm chủ đầu tư.

Với kinh nghiệm và nguồn lực hiện có, công ty đã đặt mục tiêu và đã thực hiện

tư vấn xây dựng các công trình công nghiệp (đặc biệt là nhà xưởng có cầu trục tải

trọng lớn), các công trình thuỷ công phục vụ xây dựng các nhà máy đóng tàu. Tuy

vậy, việc mở rộng hoạy động tư vấn đối với các dự án đầu tư xây dựng các công

trình cao tầng, các công trình ngầm,... chưa được quan tâm đúng mức.

Quá trình nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu là quá trình thu

thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu đó và rút

ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với các doanh nghiệp. Tuy

nhiên, hoạt động này hiện nay chỉ mang tình định tính, chưa có sự nghiên cứu một

cách cụ thể, sâu rộng, định hướng chiến lược cho công ty. Hoạt động nghiên cứu thị

trường mới chỉ dừng lại ở mức “tìm việc cho công ty” để có nguồn thu cơ bản nhằm

đáp ứng một số hoạt động của đơn vị.

2.1.4. Công tác đấu thầu.

Sau khi Luật đấu thầu được ban hành, thị trường xây dựng trở nên hết sức sôi

động, trong đó có cả sự tham gia của các nhà thầu tư vấn nước ngoài tại Việt Nam.

Đấu thầu đang dần trở thành phương tiện chính để nhận hợp đồng tư vấn. Trong

tình hình đó Công ty đã cố gắng đổi mới trang thiết bị, tăng cường và đổi mới công

tác quản lý, điều hành, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ chuyên môn…Chính vì

vậy công ty đã tham gia đấu thầu nhiều công trình lớn.

Bảng 2.2: Công tác đấu thầu trong năm 2006 (chỉ kể đến đấu thầu tư vấn không

kể liên danh thi công và cung cấp dây chuyền thiết bị buồng sơn):

Dự thầu Trúng thầu Tỷ lệ trúng thầu

Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị

15 (gói) 45,77 tỷ 9 (gói) 21,92 (tỷ) 60% 47,89%

Bảng 2.3: Công tác đấu thầu trong năm 2007:

Dự thầu Trúng thầu Tỷ lệ trúng thầu

Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị

15(gói) 44,89 tỷ 10 (gói) 21,46 (tỷ) 66% 47,81%

Qua số liệu trên có thể rút ra những nhận định khái quát như sau:

- Số lượng tham gia đấu thầu các gói thầu tư vấn khá nhiều.

- Tuy tỷ lệ trúng thầu là 60-66% là tương đối cao nhưng không phản ánh đúng

thực trạng công tác đấu thầu ở Công ty.

- Các công trình đấu thầu chủ yếu của Công ty thuộc các dự án của Tập đoàn, các

công trình thế mạnh, Công ty thắng với tư cách “chơi trên sân nhà”.

Để hội nhập một cách chủ động, Công ty cần nhìn rõ thực lực, khả năng của

mình để tiến tới đổi mới và ngày càng hoàn thiện hơn.

2.1.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Trong những năm qua Công ty Cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng luôn

hoàn thành kế hoạch, tạo nên sự phát triển bền vững về tài chính. uy tín của Công ty

ngày càng được khẳng định với việc được Tập đoàn kinh tế Vinashin và rất nhiều

chủ đầu tư trên cả nước giao cho tư vấn lập dự án và tư vấn thiết kế các công trình

có quy mô lớn và phức tạp.

2.1.5.1. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu.

Trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt Công ty đã thực hiện khá tốt kế

hoạch sản xuất kinh doanh của mình được thể hiện qua các chỉ tiêu dưới đây.

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính phản ánh tình hình phát triển của Công ty

Cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng năm 2005-2007.

Đơn vị tính: Triệu đồng

Phát Phát

2005 2006 2007 triển triển

TT Các chỉ tiêu 1 2 3 2/1 3/2

Tổng doanh thu 19.651 19.720 21.321 1,00 1,08 1

Lợi nhuận trước thuế 502 553 631 1,10 1,14 2

Tổng nguồn vốn 15.959 17.076 19.126 1,07 1,12 3

Thu nhập bình quân (đ) 2.500.000 2.950.000 3.500.000 1,18 1,19 4

Tỷ suất LN/DT 0,0255 0,0280 0,0296 1,10 1,06 5

Tỷ suất LN/vốn SX 0,0315 0,0324 0,0330 1,03 1,02 6

21.500

21.000

20.500

20.000

19.500

19.000

18.500

2005

2006

2007

19.651

19.720

21.321

Tæng doanh thu

Bảng 2.5: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu các năm từ 2005-2007

Qua tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm 2005-2007 của Công ty Cổ

phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng có thể rút ra một số nhận xét sau:

- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là phát triển tốt, vượt

mức kế hoạch do Tập đoàn đề ra.

- Tổng doanh thu của Công ty qua các năm đều tăng, điều đó chứng tỏ khả năng

tìm kiếm công việc tốt. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, việc cạnh tranh trên thị

trường ngày càng gay gắt.

- Thu nhập cán bộ công nhân viên đều tăng theo từng năm.

- Giá trị tổng sản lượng thực hiện ngày càng tăng

- Về chỉ tiêu nộp ngân sách: Đây là chỉ tiêu phản ánh sự đóng góp của doanh

nghiệp với nhà nước. Đối với công ty việc thực hiện chỉ tiêu này luôn đạt và vượt

mức Tập đoàn đề ra.

- Khả năng sinh lợi của Công ty qua các năm thay đổi không nhiều.

- Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sản suất kinh doanh thể hiện:

+ Năm 2005: 1 đồng vốn đem lại 0,0315 đồng lợi nhuận

+ Năm 2006: 1 đồng vốn đem lại 0,0324 đồng lợi nhuận

+ Năm 2007: 1 đồng vốn đem lại 0,0330 đồng lợi nhuận

Như vậy khả năng sinh lợi của Công ty khá ổn định qua các năm.

Với các số liệu nêu trên có thể cho thấy tính năng động trong tìm kiếm công việc

và tạo công ăn việc làm cho người lao động để đạt được doanh số cao, vượt chỉ tiêu

kế hoạch đề ra, góp phần ổn định sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

và vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

2.1.5.2. Một số chỉ tiêu khác.

a. Hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu.

Theo tổng hợp trong bảng dưới đây:

Bảng 2.6: Hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu:

TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm Năm

2005 2006

1 Tổng doanh thu thuần Tr.đồng 18.752 19.503 20.869

2 Tổng lợi nhuận thuần Tr.đồng 493 545 619

3 Vốn chủ sở hữu Tr.đồng 5.565 6.066 6.794

4 Hệ số vòng quay vốn chủ sở

hữu Lần 3,37 3,22 3,07

5 Tỷ suất lợi nhuận

thuần/doanh thu thuần % 2,63% 2,79% 2,97%

6 Tỷ suất lợi nhuận thuần/

Vốn chủ sở hữu % 8,86% 8,98% 9,11%

Trong thời gian qua hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của Công ty không ngừng

nâng cao.

b. Tình hình thu hồi công nợ.

Bảng 2.6: Tình hình thu hồi công nợ.

(kể cả các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn)

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006

TT

1 Tổng số nợ phải trả 10.194 11.010 12.332

2 Tổng số nợ phải thu 5.583 7.817 8.756

a. Nợ quá hạn 546 630 718

Công tác thanh toán, quyết toán hợp đồng và thu hồi công nợ tuy đi sau một bước

nhưng có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Khuyết điểm chung là công tác thanh toán, quyết toán hợp đồng trong thời gian qua

còn chậm chễ, chưa dứt điểm, để nợ đọng khó đòi kéo dài.

Trong công tác thanh toán, quyết toán hợp đồng với chủ đầu tư còn tồn tại như đã

nói ở trên do một số nguyên nhân chủ yếu:

- Đơn vị chưa quan tâm đúng mức đến mục tiêu của thanh toán, quyết toán hợp

đồng đã ký kết.

- Một số công trình sử dụng vốn ngân sách, việc bố trí vốn chậm, thậm chí không

có vốn hoặc do nhiều cơ quan cùng quản lý nguồn vốn này nên công ty còn bị động,

lúng túng khi giải quyết các khó khăn này với chủ đầu tư.

c. Cơ cấu nguồn vốn và khả năng thanh toán.

Theo bảng 2.20, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 35,52% trong tổng nguồn vốn, cho

they khả năng tự chủ về mặt tài chính của công ty không cao. Hệ số khả năng thanh

toán nhanh là 0,832, hệ số khả năng thanh toán hiện thời là 0,945 đều nhỏ hơn 1.

Công ty không có khả năng thanh toán nhanh và thanh toán hiện thời.

Tóm lại, thông qua việc phân tích một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của Công

ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng cho thấy khả năng về tài chính của

Công ty đứng ở vị trí trung bình, hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng tự chủ

về mặt tài chính không cao. Hiện nay về cơ cấu, nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty

đang bộc lộ những điểm yếu kém đòi hỏi cần sớm được khắc phục nếu như Công ty

không có những giải pháp thực sự hữu hiệu và kịp thời.

2.1.6. Trang thiết bị công nghệ, ứng dụng công nghệ thông tin.

a. Về trang thiết bị công nghệ.

Nhằm đáp ứng kịp thời cho yêu cầu sản xuất, từng bước hiện trang thiết bị công

nghệ phù hợp với mục tiêu phát triển của đơn vị, tăng năng suất lao động, sản phẩm

tư vấn có chất lượng tốt hơn, Công ty luôn có kế hoạch nghiên cứu đầu tư vào các

trang thiết bị công nghệ hiện có phục vụ sản xuất, để tăng khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp như kết quả tổng hợp trong bảng sau:

Bảng 2.7: Trang thiết bị công nghệ phục vụ sản xuất hiện tại của công ty.

Thông số kỹ thuật chủ TT Nhãn hiệu trang thiết bị Số lượng Ghi chú yếu

I Phục vụ thiết kế + dự

toán

1 Máy tính loại để bàn Dùng để thiết kế, tính nối mạng 60 (P.IV) toán và triển khai hồ sơ

2 Máy tính xách tay 8

3 Máy chiếu (Projector) Thuyết trình đồ án 1

4 Máy in phun màu Epson In khổ Ao với màu sắc 1 tuỳ chọn

5 Máy in phun màu Nhật In khổ A4 – A3 1

4 In khổ A3 6 Máy in Laze

12 In khổ A4 7 Máy in Laze

2 8 Máy Scanner

2 Khổ A3 – A4 9 Máy photocopy

1 Khổ A0 10 Máy photocopy

1 11 Máy đóng sách

2 12 Máy Fax

2 13 Máy ảnh kỹ thuật số

1 14 Camera kỹ thuật số

15 Phần mềm Autocad, Dùng thiết kế, chỉnh ảnh Không bản

Photoshop, 3D Max, quyền

Corel Draw

16 Phần mềm Sharp, Etabs, Dùng tính toán kết cấu, Không bản

Safe nội lực công trình quyền

17 Phần mềm Plaxis Dùng tính nền, cừ thép, Không bản

đê vây thi công quyền

18 Phần mềm Slowp Dùng tính ổn định công Không bản

trình quyền

19 Phần mềm Mapsite Dùng tính toán khối Không bản

lượng san lấp quyền

Dùng tính dự toán 20 Phần mềm Dự toán Có bản

quyền

II Phục vụ trắc địa, bản đồ

1 Máy kinh vĩ Sokia C41 Đo đạc bản đồ 2 Nhật

2 2 Máy thuỷ chuẩn

3 Máy toàn đạc Lập bản đồ phục vụ thiết 2 kế

III Phục vụ khảo sát địa

chất công trình, địa chất

thuỷ văn

4 1 Máy khoan XY - 1 Khoan KS địa chất

2 Máy khoan Zip 150 2 Khoan KS địa chất

3 Máy khoan Zip 600 3 Khoan KS địa chất

4 Máy đo địa vật lý Thăm dò nước ngầm và 1 điện trở suất của đất

Công ty CP Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng có đa dạng chủng loại trang thiết

bị, đủ về số lượng đáp ứng được yêu cầu hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng.

b. Về ứng dụng công nghệ thông tin:

- Đã có những tiến bộ vượt bậc đem lại hiệu quả to lớn trong công tác nghiên

cứu, tư vấn lập dự án, tư vấn thiết kế: Nhờ có máy tính việc tính tự động hoá được

cao hơn, tính toán chuẩn xác hơn, trình bày, thể hiện cũng đẹp hơn. trừ một số công

việc ở bộ phận hành chính, còn lại tất cả các công việc đã sử dụng tin học.

- Công ty đã có mạng nội bộ, mạng internet ở tất cả các máy tính. Việc trao đổi

công việc qua mạng, thu thập thông tin trên mạng internet đã được thực hiện và góp

phần mạng lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh.

- Trong lĩnh vực tư vấn thiết kế sử dụng rất nhiêu phần mềm hỗ trợ nhưng hầu

hết các phần mềm đang được công ty sử dụng hiện nay là không có bản quyền. Chỉ

có phần mềm dự toán với chi phí thấp được trang bị là có bản quyền. Đây là vấn đề

rất cần được giải quyết khi chúng ta đã chính thức là thành viên của WTO. Mặt

khác việc sử dụng các phần mềm không bản quyền sẽ gây khó khăn cho người sử

dụng vì rất hay gặp lỗi, các tính năng không được khai thác hết.

2.1.7. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu, ảnh hưởng đến khả năng cạnh

tranh của công ty. Trình độ, kinh nghiệm của cán bộ ảnh hưởng trực tiếp tới chất

lượng và tiến độ của sản phẩm tư vấn.

Trong tình hình vừa phải đối mặt với sự cạnh tranh hết sức gay gắt với các đối

tác tư vấn xây dựng khác vừa phải hội nhập để tồn tại, vấn đề cốt lõi là phải có

chiến lược đầu tư xây dựng nguồn nhân lực.

Theo số liệu thống kê về cán bộ kỹ thuật và quản lý tính đến ngày 31/12/2007

(không kể cộng tác viên) như sau:

: 123 người. Tổng số lao động

: 12 người (chiếm 9,76%). - Trên đại học

: 94 người (chiếm 76,42%). - Đại học

- Cao đẳng : 2 người

- Trung cấp : 8 người

- Lao động phổ thông : 7 người

Theo ngành nghề:

- Kiến trúc sư : 8 người.

- Kỹ sư xây dựng dân dụng và công nghiệp : 20 người.

- Kỹ sư cầu đường : 5 người.

- Kiến trúc sư quy hoạch đô thị : 3 người.

- Kỹ sư công trình biển và dầu khí : 2 người.

- Kỹ sư cảng đường thuỷ : 21 người.

- Kỹ sư xây dựng thuỷ lợi : 2 người.

- Kỹ sư kinh tế xây dựng : 8 người.

- Kỹ sư kinh tế và quản lý đô thị : 1 người.

- Kỹ sư cấp thoát nước : 5 người.

- Kỹ sư trắc địa công trình : 2 người.

- Kỹ sư địa chất công trình - địa chất thuỷ văn : 9 người.

- Kỹ sư điện khí hoá : 3 người.

- Kỹ sư vật liệu xây dựng : 2 người.

- Kỹ sư tin học xây dựng : 1 người.

Còn lại là các ngành khác như tham gia công tác quản lý như luật sư – cử nhân

luật (2 người), cử nhân kinh tế (12 người), trung cấp các ngành, lao động phổ thông.

* Về trình độ, kinh nghiệm của các cán bộ:

- Về bằng cấp: Tỷ lệ những người có bằng đại học, trên đại học đạt 86,18%. Còn

tính riêng cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn kỹ thuật thì tỷ lệ này

đạt 100%. Đây là một trong những nhân tố giúp tăng trưởng và tạo uy tín cao cho

doanh nghiệp trên thị trường.

- Về kinh nghiệm:

Độ tuổi Xét toàn công ty Chỉ tính cán bộ tư vấn

22 đến 30 52,8% 47,25%

30 đến 50 40,7% 45,05%

> 50 6,5% 7,69%

Qua thống kê trên cho thấy, độ tuổi trung bình của lực lượng cán bộ trong công

ty tương đối trẻ.

* Các cán bộ từ 50 tuổi trở lên:

- Ưu điểm: Đây là đội ngũ được rèn luyện trong thực tiễn, đúc rút được nhiều

kinh nghiệm trong các thời kỳ nền kinh tế tập trung, bao cấp và nền kinh tế thị

trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong quá trình đó dần thích nghi và đạt được

những thành công về tổ chức quản lý kinh doanh, tạo được uy tín trong ngành nghề,

có mối quan hệ tin cậy, bền vững với khách hàng, có bản lĩnh chính trị vững vàng,

có trình độ lý luận chính trị và hiểu biết xã hội, có tinh thần đoàn kết thống nhất gắn

bó với tập thể.

- Nhược điểm: Một số cán bộ còn nặng về ý thức kinh nghiệm chủ nghĩa, ngại

học tập nâng cao trình độ chuyên môn và và nghiệp vụ công tác, khả năng sử dụng

các phần mềm ứng dụng công nghệ cao hạn chế, trình độ tiếng Anh sẵn sàng cho

hội nhập yếu, kiến thức pháp luật không cập nhật thường xuyên, tư tưởng một số

còn bảo thủ trì trệ, tác phong chậm chạp, thiếu linh hoạt. Một số cán bộ tuy có bằng

cấp đã qua đào tạo nhưng đào tạo chắp vá và không có hệ thống nên hiểu biết vận

dụng vào quản lý điều hành, xử lý tình huống kém hiệu quả.

* Các cán bộ từ 30 đến dưới 50 tuổi:

- Ưu điểm: Đây là đội ngũ cán bộ đã đạt đến độ chín trong sự nghiệp cả về kinh

nghiệm và năng lực quản lý, xác định gắn bó lâu dài và trung thành với công ty, là

lực lượng nòng cốt góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp cả về khoa học, công nghệ,

tổ chức quản lý và điều hành của Công ty.

- Nhược điểm: Tâm lý đòi hưởng thụ dần hình thành. Một số người không thoả

mãn với nhu cầu đáp ứng của Công ty, cho rằng mình chưa được trả công xứng

đáng dần dẫn đến sức ỳ trong công việc.

* Các cán bộ có tuổi dưới 30:

- ưu điểm: Đây là đội ngũ cán bộ trẻ được đào tạo cơ bản, có trình độ chuyên

môn tương đối sâu, tiếp thu khoa học công nghệ nhanh, hăng hái, nhiệt tình, ham

học hỏi, cầu tiến, có ý chí phấn đấu, có sức khoẻ tốt.

- Nhược điểm: Thiếu kinh nghiệm hoạt động thực tiễn trong công tác chuyên

môn nghiệp vụ, kiến thức hiểu biết xã hội ít, bản lĩnh chính trị chưa thật vững vàng

vì chưa qua thử thách, rèn luyện nhiều, dễ nản chí khi gặp khó khăn gian khổ, dễ

mắc phải sai lầm trong tổ chức quản lý điều hành sản xuất kinh doanh. Đây cũng là

nhóm tuổi khó ổn định công việc. Tỷ lệ người chuyển công tác ở nhóm tuổi này là

cao nhất.

* Về công tác tổ chức, quản lý nhân lực:

+ Trong thời gian qua Công ty đã nghiên cứu cách sắp xếp, tổ chức, thành lập

mới các đơn vị sản xuất sao cho việc điều hành có hiệu lực, phối hợp được nhịp

nhàng, phù hợp với quy mô dịch vụ được giao. Đã chú ý xây dựng các văn bản quản

lý trong đơn vị, quy định rõ trách nhiệm của từng đơn vị, mối quan hệ giữa trên và

dưới, cách quản lý sao cho phát huy được tính sáng tạo của cán bộ, nhân viên nhưng

lại kiểm soát được công việc của các đơn vị, cá nhân (như các hợp đồng nội bộ,

phiếu giao việc, bảng theo dõi tiến độ cho nhóm công tác, cho cá nhân ở trong và

ngoài đơn vị).

+ Trong quản lý nhân lực đã chú ý đến việc tuyển dụng một cách xác đáng, công

bằng để tìm chọn được người có năng lực cho doanh nghiệp, thu hút các sinh viên

giỏi sau khi tốt nghiệp đến tìm việc, thu hút cán bộ có năng lực, kinh nghiệm bằng

cách công bố tuyển chọn công khai, điều tra ở các trường, tổ chức thi kiểm tra đầu

vào, phỏng vấn, trắc nghiệm. Ngoài ra đã chú ý lưu trữ dữ liệu về cán bộ, nhân viên,

quy định đánh giá năng lực của họ một cách xác thực để có kế hoạch sử dụng, bồi

dưỡng, cất nhắc. Cải thiện chế độ trả lương, đãi ngộ để kích thích cán bộ công nhân

viên (bằng nhiều cách như trả lương khoán theo sản phẩm, trích thưởng khi vượt

tiến độ hoặc làm tốt công việc…) cũng được các đơn vị quan tâm.

Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng vấn tồn tại vấn đề sau:

+ Việc nắm tình hình cán bộ, nhân viên còn chưa chắc chắn dẫn đến việc giao

việc nhiều khi không đúng người, đúng việc gây chậm trễ, thiệt hại.

+ Vấn đề tính toán lương và chế độ đãi ngộ tuy đã được quan tâm nhưng chưa

thoả đáng nhất là tầng lớp cán bộ trẻ. Mặt khác chưa chú ý đúng mực đến công tác

giáo dục tư tưởng, chính trị, đạo đức nghề nghiệp nên khá nhiều cán bộ, nhân viên

còn quá chú ý đến lợi ích trước mắt, chạy theo đồng tiền, bỏ chạy đơn vị này sang

đơn vị khác gây ra việc chảy máu chất xám (ở Công ty tỷ lệ này khá cao, trung bình

4 -5 người 1 năm tương ứng khoảng 3 - 4%).

+ Hiện tượng lấy người vào vì các quan hệ cá nhân vẫn còn tồn tại làm cho bộ

máy cồng kềnh (nhất là khối gián tiếp sản xuất), có nơi người không làm được việc

được hưởng đãi ngộ nhiều hơn người làm việc gây so bì về lợi ích.

* Về đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn thường xuyên:

Trong xu thế hội nhập toàn cầu hiện nay, ranh giới giữa làm và học không tồn tại

nữa, học để mà làm, làm cũng chính là học mang những điều đã học ra áp dụng để

nhận thức sâu sắc, thực hiện nhuần nhuyễn hơn. Đây là khâu then chốt để nâng cao

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác

này, Công ty đã thực hiện một số việc sau đây:

+ áp dụng các hình thức đào tạo đa dạng, cử đi học nghiệp vụ, ngoại ngữ, lý luận

chính trị, văn bản pháp quy, tiêu chuẩn kỹ thuật, đào tạo trên Đại học ở các trường

trong và ngoài nước…

+ Mở các lớp chuyên đề do các chuyên gia có kinh nghiệm trong và ngoài đơn vị

tham gia đào tạo tại chỗ.

+ Cập nhật các hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật, thông tin thị trường, chế độ, chính

sách.

+ Mua và chuyển giao một số phần mềm phục vụ cho công tác chuyên môn và

quản lý.

+ Đặt mua tài liệu tạp chí trong và ngoài nước (một số ít), xây dựng cơ sở dữ liệu

thư viện điện tử.

+ Có kế hoạch kèm cặp đào tạo bồi dưỡng tại chỗ cho cán bộ, nhân viên trẻ.

+ Cử đi tham quan học tập trong và ngoài nước, nghiên cứu cách áp dụng trong

điều kiện thực tế tại Việt Nam.

+ Tổ chức các Hội thi như thi về đồ án xuất sắc, tin học…

Các mặt còn tồn tại, yếu kém sau:

+ Việc lập kế hoạch đào tạo, đào tạo lại tuy có nhưng chưa được thực hiện đầy

đủ, thường bị công tác lấn át. Mặt khác kinh phí cho công tác này ở đại bộ phận còn

quá ít so với yêu cầu.

+ Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho đào tạo (diện tích, máy móc, cơ sở dữ

liệu…) rất thiếu thốn.

+ Vấn đề đào tạo lại được xem là một tiêu chuẩn để cán bộ, nhân viên nhưng ở

Công ty còn làm một cách tự phát theo nhu cầu phát triển kinh doanh, thiếu một sự

chỉ đạo thống nhất từ trên về phương hướng, mục tiêu, nội dung, phương pháp.

+ Việc đào tạo nguồn cán bộ đảm nhiệm công tác quản lý cũng chưa bài bản.

Phần lớn trưởng thành từ thực tế lên, chưa qua đào tạo về quản lý nhất là đặc thù

của ngành tư vấn.

+ Nắm bắt thông lệ quốc tế

Các cán bộ tư vấn chưa được đào tạo, tiếp xúc với các loại hình công việc theo

thông lệ quốc tế (cách triển khai một dự án, cách làm việc theo nhóm, cách trình

bày hồ sơ, báo cáo, cách tính toán so sánh kinh tế, sử dụng các quy chuẩn, quy

phạm đối với các lĩnh vực mới, hiện đại, phức tạp, việc quan tâm đến các vấn đề

bảo vệ môi trường sinh thái, vấn đề tái định cư..). Các cán bộ của công ty nặng về

chuyên môn kỹ thuật, say mê tính toán hơn.

+ Trình độ ngoại ngữ:

Phần lớn các cán bộ kỹ thuật không có khả năng sử dụng ngoại ngữ, các nhân viên có

khả năng về ngoại ngữ lại hạn chế về kỹ thuật. Đây là một trở ngại lớn trong quá trình

hội nhập và phát triển của Công ty.

2.1.8. Các nội dung khác

Ngoài các khía cạnh đã phân tích ở trên, Công ty luôn chú trọng chăm lo đến đời

sống vật chất, tinh thân cho cán bộ công nhân viên, cả những người đương chức lẫn

những người đã nghỉ hưu, chú ý các mối quan hệ giữa các tổ chức Đảng, chính

quyền, công đoàn, thành viên, chú ý đến các mối quan hệ với chủ đầu tư, các cơ

quan có liên quan, với địa phương.

Công ty luôn tham gia tích cực đến các mặt hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao

như tổ chức các buổi văn nghệ tự biên tự diễn chào mừng các ngày kỷ niệm lớn của đất

nước, của Công ty, tổ chức các trận đấu bóng giao hữu với các đơn vị bạn,...; tích cực

ủng hộ các phong trào xã hội, làm việc nghĩa như giúp đỡ người nghèo, nuôi dưỡng các

bà mẹ anh hùng, các nạn nhân chất độc da cam, đồng bào lũ lụt,... Tất cả những việc đó

là để xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp, tạo một không khí hồ hởi, phấn khởi, phấn

đấu tin cậy lẫn nhau trong nội bộ, giữa trên và dưới, thắt chặt sự đoàn kết trong công ty,

cùng nhau tạo một thương hiệu cho đơn vị.

2.2. Đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn

đầu tư xây dựng.

Cùng với sự đoàn kết của toàn thể cán bộ, nhân viên trong công ty, sự ủng hộ của

Tập đoàn, Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư đã vượt qua và đứng vững

trước những khó khăn của nền kinh tế thị trường, đã sẵn sàng đón nhận những cơ

hội và cả những thách thức khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO.

Trong những năm qua, thị phần của Công ty không ngừng được nâng cao, duy trì và

ngày càng phát triển.

2.2.1. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích khả năng cạnh

tranh của công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

2.2.1.2. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh.

Trên toàn quốc có rất nhiều các doanh nghiệp trung ương, địa phương, nước ngoài và

các các tổ chức tư vấn khác tham gia tư vấn xây dựng các công trình xây dựng. Tuy

nhiên trong lĩnh vực tư vấn xây dựng công trình công nghiệp, các công trình thuỷ thuộc

các dự án xây dựng nhà máy đóng tàu, thì phải kể đến Công ty cổ phần tư vấn xây

dựng công trình Hàng Hải (CMB), Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng Phú Xuân.

Đây là hai đối thủ cạnh tranh khá mạnh, trực tiếp của công ty cổ phần Vinashin –

Tư vấn đầu tư xây dựng.

Bảng 2.8. Thông tin chung về các đối thủ cạnh tranh.

STT Nội dung CT CP Tư vấn CT CP tư vấn và

XDCT Hàng hải XD Phú Xuân

1 Năm thành lập 1966 2001

2 Chuyển đổi cổ phần năm 2004 2006

3 Trụ sở Hải Phòng Hà Nội

4 Đơn vị chủ quản Tổng công ty Hàng

Hải Việt Nam

2.2.1.3. Lựa chọn tiêu thức đánh giá.

Lựa chọn các nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp và của đối thủ làm tiêu thức đánh giá, cho điểm quan trọng các nhân tố. Căn

cứ theo 8 nhóm tiêu thức đã được trình bày ở mục 1.1.3.2, lựa chọn một số tiêu thức

sau:

Bảng 2.9. Tiêu thức đánh giá.

Tiêu thức đánh giá (Các yếu tố quyết định khả năng Mức độ quan trọng STT cạnh tranh)

A Tăng trưởng thị phần

- Thị phần 0,06 1

- Tốc độ tăng trưởng thị phần 0,04 2

B Hiệu quả trong hoạt động

3 - Các hệ số sinh lợi (doanh thu, tổng tài sản, 0,06

vốn chủ sở hữu)

4 - Giá trị trúng thầu và số lượng công trình 0,07

thắng thầu

C Chất lượng sản phẩm

5 - Xem xét quy trình quản lý chất lượng của 0,1

từng công ty.

D Khả năng đổi mới

6 - Nghiên cứu sản phẩm mới 0,08

E Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng

7 - Phạm vi danh mục sản phẩm 0,07

8 - Tiến độ (thời gian đáp ứng khách hàng) 0,06

F Khả năng khai thác hiệu quả các nguồn lực

9 - Nguồn nhân lực 0,1

10 - Máy móc, thiết bị, ứng dụng công nghệ 0,09

thông tin

11 - Năng lực tài chính (xem xét quy mô vốn, khả 0,1

năng thanh toán).

G Khả năng liên kết, hợp tác và hội nhập kinh tế quốc

tế

12 - Khả năng liên kết, hợp tác 0,05

H Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp và sản phẩm

- Kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn 13 0,1

- Tuyên truyền, quảng cáo 14 0,05

- Thương hiệu của doanh nghiệp 15 0,07

Tổng =1,0

2.2.1.4. Phân tích đánh giá các tiêu thức.

a. Tăng trưởng thị phần.

Xem xét doanh thu từ hoạt động tư vấn xây dựng của các công ty:

Bảng 2.10. Thị phần của các doanh nghiệp.

Sản lượng

2007 (triệu

TT Tên doanh nghiệp đồng) Thị phần (%) Điểm

Công ty CP Vinashin - Tư

1 vấn đầu tư xây dựng 21.321 29,26 3,00

Công ty CP Tư vấn xây

2 dựng công trình Hàng Hải 25.665 35,22 4,00

Công ty CP Tư vấn và xây

3 dựng Phú Xuân 25.889 35,53 4,00

72.875

Nhận xét: Thị phần của các doanh nghiệp tương đương nhau, không có chênh

lệch lớn.

Bảng 2.11. Tốc độ tăng thị phần.

Phát Phát

TT Tên doanh nghiệp 2005 2006 2007 triển Điểm triển

1 2 3 3/2 2/1

Công ty CP Vinashin -

1 Tư vấn đầu tư xây dựng 19.651 19.720 21.321 1,004 1,081 2,00

Công ty CP Tư vấn xây

dựng công trình Hàng

2 Hải 20.911 20.972 25.665 1,003 1,224 4,00

Công ty CP Tư vấn và

3 xây dựng Phú Xuân 21.465 23.661 25.889 1,102 1,094 2,00

Tốc độ tăng thị phần của Công ty cổ phần Vinashin – tư vấn đầu tư xây dựng so

với các đối thủ cạnh tranh ở mức trung bình.

b. Tính hiệu quả trong hoạt động.

Bảng 2.12. Tính toán các hệ số sinh lợi (số liệu năm 2007).

CT CP CT CP tư CT CP tư

Vianshin - vấn XDCT vấn và XD

TT Nội dung TVĐT XD Hàng Hải Phú Xuân

Doanh thu 1 21.321 25.665 25.889

Tổng tài sản 2 19.126 35.253 22.785

Vốn chủ sở hữu 3 6.794 10.215 6.984

Lợi nhuận sau thuế 4 454 590 374

Hệ số sinh lợi trên doanh thu

5 (%) 2,129 2,299 1,445

Hệ số sinh lợi trên tổng tài sản

6 (%) 2,374 1,674 1,641

Hệ số sinh lợi trên vốn chủ sở

7 hữu (%) 6,682 5,776 5,355

Điểm xếp hạng 2,00 1,00 1,00

Hệ số sinh lợi trên doanh thu, hệ số sinh lợi trên tổng tài sản, hệ số sinh lợi trên

vốn chủ sở hữu phản ánh hiệu quả thực sự của sản xuất kinh doanh. Các hệ số này

của cả ba doanh nghiệp đều chưa phải là cao. Tuy nhiên, cả ba hệ số sinh lợi của

công ty cổ phần Vinashin – tư vấn đầu tư xây dựng đều cao hơn hai đối thủ cạnh

tranh.

Bảng 2.13. Giá trị trúng thầu và số lượng các công trình thắng thầu (số liệu

năm 2007)

CT CP tư vấn CT CP Vianshin - CT CP tư vấn và XD Phú TVĐT XD XDCT Hàng Hải Xuân TT Nội dung

I Dự thầu

1 Số lượng (gói) 15 13 9

2 Giá trị (tỷ đồng) 44,89 54,26 32,36

II Trúng thầu

1 Số lượng (gói) 10 6 4

2 Giá trị (tỷ đồng) 21,46 22,34 18,45

III Tỷ lệ trúng thầu

1 Số lượng (%) 66,67 46,15 44,44

2 Giá trị (%) 47,81 41,17 57,01

Điểm xếp hạng 3,00 2,00 2,00

Tuy tỷ lệ trúng thầu (về số lượng và giá trị) của cả ba công ty đều khá cao nhưng

không phản ánh đúng thực chất công tác đấu thầu ở doanh nghiệp. Các công trình

trúng thầu của Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng và Công ty cổ

phần tư vấn xây dựng công trình Hàng hải phần lớn là các công trình đặc thù, thế

mạnh của công ty và do đơn vị chủ quản là chủ đầu tư.

c. Chất lượng của sản phẩm và các quá trình sản xuất.

Xác định rõ vấn đề chất lượng sản phẩm tư vấn là một trong những tiêu chí cực

kỳ quan trọng mà các doanh nghiệp sử dụng để cạnh tranh nên Công ty Cổ phần

Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng luôn tăng cường công tác quản lý chất lượng.

* Các kết quả đã đạt được:

+ Quy định yêu cầu đối với hồ sơ tư vấn đuợc áp dụng trong toàn công ty, chất

lượng hồ sơ đã có bước chuyển biến tích cực. Nhìn chung, các sản phẩm tư vấn của

đơn vị đã có một bước tiến đáng kể về hình thức cũng như về nội dung: Hình thức Hồ

sơ được cải thiện theo hướng chuẩn hoá, thống nhất đa dạng, chất lượng kỹ thuật và

mỹ thuật ngày càng phù hợp với nhu cầu sử dụng.

+ Nhiều sản phẩm tư vấn của Công ty đã được Chủ đầu tư và các đơn vị sử dụng

đánh giá cao như các công trình thuộc dự án Nâng cấp mở rộng Công ty đóng tàu

Phà Rừng, hệ thống các công trình thuỷ công, bến, triền, đà tàu, các nhà xưởng có

cầu trục lớn thuộc các nhà máy đóng tàu,… Nhiều công trình đã được bầu chọn

công trình có chất lượng cao trong Tập đoàn kinh tế Vinashin.

+ Thông qua công tác nắm bắt thị trường, xây dựng quan hệ đối tác đặc biệt là

công tác thi tuyển kiến trúc bước đầu đã đạt được các kết quả đáng khích lệ bằng

việc trúng thầu các công trình lớn, các dự án có trị giá hàng nghìn tỷ đồng (điển

hình là dự án xây dựng nhà máy đóng tàu Hải Hà có mức vốn đầu tư 17.910 tỷ

đồng).

* Các mặt còn tồn tại, yếu kém:

Sau khi đi khảo sát một số nhà máy đóng tàu ở Hàn Quốc, theo một số chuyên

gia, trình độ tư vấn lập dự án, thiết kế của công ty tuy đứng đầu trong tập đoàn

nhưng so với trình độ thế giới còn non kém về nhiều mặt.

Ngoài ra còn có một số tồn tại như sau:

+ Chất lượng hồ sơ không đồng đều, vẫn còn nhiều hồ sơ có chất lượng chuyên

môn yếu, cả trên phương diện kiến trúc, kết cấu, điện, nước, dự toán và khảo sát địa

chất công trình. Hồ sơ tư vấn của nhiều hạng mục công trình chưa được đầu tư đúng

mức, còn đơn điệu, thiếu tư duy sáng tạo, thậm chí dập khuôn, máy móc, đối phó,

tắc trách dẫn đến chất lượng thấp, lãng phí.

+ Vẫn còn nhiều hồ sơ vi phạm quy chuẩn, quy trình quản lý chất lượng, quy chế

quản lý kỹ thuật và quy định yêu cầu thể hiện hồ sơ tư vấn của công ty.

+ Việc thể hiện hồ sơ trong nhiều trường hợp còn thiếu tính hệ thống, thiếu tính

khoa học và thiếu tính chuyên nghiệp. Nhiều hồ sơ còn thiếu sự phối hợp tốt giữa

các bộ môn.

+ Một số trường hợp vai trò của người làm tư vấn còn bị hạn chế, còn chạy theo

yêu cầu đơn thuần, không hợp lý của phía chủ đầu tư. Ngược lại, một số trường

hợp, ngay tại các công trình lớn lại thiếu linh hoạt, cứng nhắc làm ảnh hưởng đến

chất lượng sử dụng.

+ Đối với một số công trình lớn, có yêu cầu chất lượng cao, đòi hỏi phải sử dụng

và áp dụng các kỹ thuật mới, vật liệu mới còn nhiều lúng túng, bất cập, thậm chí lạ

lẫm đối với đa số kỹ sư, kiến trúc sư.

+ Công tác thiết kế cơ sở chưa được chú trọng đúng mức, nhiều trường hợp thiết

kế cơ sở được sao chép từ các dự án gần giống nhau, tình trạng thiết kế bản vẽ thi

công thay đổi hoàn toàn phương án thiết kế cơ sở do chính công ty lập ra còn tồn

tại.

Trong các năm qua, toàn công ty đã từng bước áp dụng một cách thực chất các

tiêu chuẩn về quản lý chất lượng của Nhà nước (Nghị định 209/2004/NĐ-CP ngày

16/12/2004), của Tập đoàn và của riêng công ty. Tuy nhiên để có đủ khả năng cạnh

tranh trong thời kỳ mới, Công ty cần nhanh chóng áp dụng mô hình quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Đây là bước quan trọng trong quá trình đưa

công tác quản lý chất lượng đi vào nề nếp nhằm nâng cao chất lượng hồ sơ tư vấn.

Đánh giá chất lượng sản phẩm tư vấn xây dựng của công ty và của đối thủ cạnh

tranh được thể hiện qua bảng 2.14 sau:

Bảng 2.14. Hệ thống quản lý chất lượng.

CT CP CT CP tư vấn CT CP tư

Vianshin – XDCT Hàng vấn và XD

TT Nội dung TVĐT XD Hải Phú Xuân

Hệ thống quản lý chất lượng

1 nội bộ doanh nghiệp Có có có

Hệ thống quản lý chất lượng

không có không 2 ISO

Điểm xếp hạng 2,00 3,00 2,00

d. Khả năng đổi mới của doanh nghiệp.

* Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng là công ty luôn chú trọng

công tác nghiên cứu sản phẩm mới.

- Năm 2005: Nghiên cứu thành công nút dàn không gian kiểu mới, đã đăng ký

bản quyền.

Thời gian nghiên cứu : 1 năm.

- Năm 2006, thiết kế thành công “phân xưởng phun sơn tổng đoạn” theo dây

chuyền công nghệ Hàn Quốc.

Thời gian nghiên cứu : 3 năm.

Giá thành : giảm 30% giá trị công trình so với tư vấn Hàn Quốc.

Hiện đang giữ thế độc quyền.

- Năm 2007, bắt đầu nghiên cứu thiết kế các nhà cao tầng, nhiều tầng hầm, sử

dụng các công nghệ hiện đại trên thế giới.

* Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng công trình Hàng Hải chú trọng nghiên cứu

sâu các công trình thế mạnh như: bến cảng phao, thiết kế luồng.

* Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng Phú Xuân chưa chú trọng đúng mức đến

công tác nghiên cứu, đổi mới sản phẩm. Chi phí cho công tác này chưa cao.

Bảng 2.15. Điểm xếp hạng khả năng đổi mới sản phẩm

TT Tên doanh nghiệp Điểm xếp hạng

Công ty CP Vinashin - Tư

1 vấn đầu tư xây dựng 4

Công ty CP Tư vấn xây

2 dựng công trình Hàng Hải 3

Công ty CP Tư vấn và xây

3 dựng Phú Xuân 1

e. Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Xem xét hai tiêu chí là phạm vi danh mục sản phẩm và thời gian đáp ứng khách

hàng.

* Phạm vi danh mục sản phẩm.

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng được đánh giá là một trong

những công ty tư vấn xây dựng hàng đầu trong Tập đoàn kinh tế Vinashin. Với thế

mạnh là các công trình công nghiệp, công trình thuỷ, trong thời gian qua công ty đã

đạt được những thành công sau:

Đối với các công trình công nghiệp:

Công ty có rất nhiều kinh nghiệm trong việc thiết kế các nhà xưởng lớn cao

<=35m, vượt nhịp 120m, với 3 tầng cầu trục sức nâng 120 tấn. Công ty có ưu thế

vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác về thiết kế dây chuyền công năng phục

vụ đóng tàu biển (tất cả các tổng mặt bằng của các dự án nhóm A trong Tập đoàn

Vinashin đều do Công ty thiết kế); thiết kế bản trên nền đàn hồi, bản trên nền cọc,

các móng máy cho dây chuyền công nghệ đóng tàu biển.

Đặc biệt, qua 3 năm nghiên cứu, Công ty đã thiết kế thành công “phân xưởng

phun sơn tổng đoạn” trong các nhà máy đóng tàu và đang giữ thế độc quyền. Trước

đây, công nghệ buồng sơn này, chúng ta phải thuê trọn gói từ các nhà thầu Hàn

Quốc, giá cả cao hơn khoảng 30% so với giá hiện nay của công ty. Đây chính là

một lợi thế cạnh tranh mà công ty cần phải duy trì.

Đối với các công trình thuỷ công:

Công ty có khả năng thiết kế luồng, chỉnh trị luồng, kè bờ, đê chắn sóng, trụ neo,

cầu tàu, triền tàu,...

Đặc biệt, ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác, công ty có thể thiết kế các

công trình chuyên sâu trong ngành đóng tàu như: đà tàu, đà bán ụ (có thể đóng tàu

tới 115.000 DWT), các đà ngang, triền một độ dốc. Đây là các công trình trên cả

nước chỉ có khoảng 2 – 3 công ty tư vấn thiết kế được. Riêng ụ tàu khô (đóng tàu>

50.000 DWT, đóng hai tàu 76.000 DWT), triền bán ụ, ụ tàu kết hợp với bến trong

nước chỉ duy nhất có Công ty thiết kế được, đủ sức cạnh tranh với các công ty tư

vấn nước ngoài.

Hiện tại công ty đang tiến hành nghiên cứu thiết kế các công trình nhà cao tầng

<= 25 tầng, diện tích sàn 15.000 – 20.000 m2, có 2 – 3 tầng hầm; sử dụng các công

nghệ hiện đại trên thế giới như: cọc bê tông ly tâm dự ứng lực, cọc baret, sàn nấm,

ứng suất trước. Tuy nhiên, đối với sản phẩm tư vấn này công ty chưa có nhiều kinh

nghiệm, mới thắng thầu một số công trình ở giai đoạn thiết kế cơ sở.

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng cần mở rộng phạm vi kinh

doanh, đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hơn nữa.

Bảng 2.16. Phạm vi danh mục sản phẩm tư vấn xây dựng.

CT CP CT CP tư vấn CT CP tư vấn

Vianshin - XDCT Hàng và XD Phú

TT Nội dung TVĐT XD Hải Xuân

Các công trình cảng biển,

1 cảng nội địa, cảng phao không có, thế mạnh không

Các công trình nhà máy đóng

2 tàu có, thế mạnh Có Có

3 Các công trình luồng tàu có có, thế mạnh không

Các công trình cầu, đường

4 bộ không có, thế mạnh có, thế mạnh

5 Quy hoạch khu công nghiệp có Có không

6 Các công trình nhà cao tầng có không không

Điểm xếp hạng 2,00 3,00 1,00

Trên đây mới chỉ kể đến các sản phẩm thế mạnh, nhiều kinh nghiệm của ba công

ty.

* Thời gian đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Tiến độ hồ sơ ở đây là khả năng đáp ứng về mặt thời gian đối với yêu cầu của

chủ đầu tư về mặt hồ sơ và đưa ra các giải pháp tư vấn. Từ khi được thành lập đến

nay, Công ty Cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng đã thực hiện tư vấn cho

nhiều chủ đầu tư các dự án đầu tư xây dựng các công trình lớn, nhỏ về dân dụng,

công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật,... Tiến độ thực hiện được các chủ đầu tư đánh giá

cao, giữ được uy tín, đảm bảo đúng thời gian trong hợp đồng, chưa có trường hợp

chậm phạt tiến độ. Thông thường tiến độ thiết kế của công ty như sau:

Đối với các công trình công nghiệp: trong một tháng với 10 kỹ sư có thể thiết kế

được nhà xưởng lớn (tương đương giá trị xây lắp 50 tỷ đồng).

Đối với các công trình thuỷ công:

- Với cầu tàu 70.000 DWT chỉ với 2 kỹ sư trong thời gian 1 tuần có thể thiết kế

xong.

- Với đà tàu 70.000 DWT chỉ với 5 kỹ sư trong thời gian 1 tháng có thể thiết kế

xong.

- Với đà bán ụ 100.000 DWT chỉ với 7 kỹ sư trong thời gian 1 tháng có thể thiết

kế xong.

- Với ụ tàu khô đóng 2 tàu 76.000 DWT cùng một lúc chỉ với 12 kỹ sư trong thời

gian 4 tháng có thể thiết kế xong.

Đối với các công trình dân dụng: trong một tháng với 10 kỹ sư có thể thiết kế

khoảng 10.000 đến 12.000 m2 sàn (tương đương giá trị xây lắp 30 tỷ đồng).

Như vậy, tiến độ thực hiện của công ty là khá cao. Để thực hiện được tiến độ này,

công ty đã phối hợp nhiều biện pháp tích cực nhằm đôn đốc, khen thưởng về vật

chất, đồng thời khuyến khích, động viên tinh thần cán bộ, công nhân viên.

Tiến độ cung ứng sản phẩm tư vấn xây dựng của các công ty đối thủ cũng đều

đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư. Chưa công ty nào bị phạt chậm hợp đồng.

Bảng 2.17. Điểm xếp hạng thời gian đáp ứng khách hàng.

TT Tên doanh nghiệp Điểm xếp hạng

Công ty CP Vinashin - Tư

1 vấn đầu tư xây dựng 4

Công ty CP Tư vấn xây

2 dựng công trình Hàng Hải 4

Công ty CP Tư vấn và xây

3 dựng Phú Xuân 4

f. Khả năng tiếp cận và khai thác có hiệu quả các nguồn lực phục vụ quá trình

sản xuất.

Xem xét các chỉ tiêu:

- Nguồn nhân lực.

- Máy móc, thiết bị, ứng dụng công nghệ thông tin.

- Năng lực tài chính.

* Nguồn nhân lực.

Bảng 2.18. Trình độ nguồn nhân lực năm 2007.

TT Tên doanh nghiệp Tổng Đại học, trên đại học Điểm

Tỷ trọng

số Số lượng (%) xếp hạng

Công ty CP Vinashin - Tư vấn

1 đầu tư xây dựng 123 106 86,18 4

Công ty CP Tư vấn xây dựng

2 công trình Hàng Hải 162 120 74,07 3

Công ty CP Tư vấn và xây

3 dựng Phú Xuân 166 108 65,06 3

Trình độ của cán bộ trong ba công ty là khá cao, đáp ứng yêu cầu của công tác tư

vấn, là ngành kinh doanh “chất xám”.

* Máy móc, thiết bị, ứng dụng công nghệ thông tin.

Bảng 2.19. Máy móc, thiết bị, ứng dụng công nghệ thông tin.

Đơn vị tính: Triệu đồng

Máy móc, thiết bị, Tổng tài Tỷ trọng TT Tên doanh nghiệp phần mềm máy Điểm sản (%) tính

Công ty CP Vinashin -

Tư vấn đầu tư xây

1 dựng 1.727 19.126 9,030 2

Công ty CP Tư vấn

xây dựng công trình

2 Hàng Hải 3.087 35.253 8,757 2

Công ty CP Tư

vấn và xây dựng Phú

3 Xuân 2.756 22.785 12,10 3

Tỷ lệ máy móc, thiết bị, phần mềm máy vi tính trong tổng tài sản của Công ty cổ

phần Vinashin – tư vấn đầu tư xây dựng <10%, ở mức trung bình.

* Năng lực tài chính.

Xem xét các số liệu trong bảng sau:

Bảng 2.20.. Năng lực tài chính (số liệu năm 2007)

Đơn vị tính: Triệu đồng

CT CP tư vấn CT CP tư vấn CT CP Vianshin XDCT Hàng và XD Phú - TVĐT XD TT Nội dung Hải Xuân

1 Nguồn vốn 19.126 35.253 22.785

2 Vốn chủ sở hữu 6.794 10.215 6.984

3 Nợ phải trả 12.332 25.038 15.801

4 Nợ ngắn hạn 12.332 25.038 15.801

Tiền + các khoản tương

đương tiền + Đầu tư tài

5 chính ngắn hạn 10.261 23.268 4.977

Tài sản lưu động + Đầu tư

6 tài chính ngắn hạn 11.653 29.537 11.265

7 Hệ số nợ (%) 64,48 71,02 69,35

8 Hệ số tự tài trợ (%) 35,52 28,98 30,65

Hệ số khả năng thanh toán

9 nhanh 0,832 0,929 0,315

Hệ số khả năng thanh toán

10 hiện thời 0,945 1,180 0,713

Điểm xếp hạng 1,00 2,00 1,00

Cả ba công ty đều có hệ số nợ cao và hệ số tự tài trợ thấp chứng tỏ khả năng tự

chủ trong kinh doanh không cao. Hệ số thanh toán nhanh đều <1, các công ty đều

không có khả năng thanh toán nhanh. Tuy nhiên, Công ty cổ phần tư vấn xây dựng

công trình Hàng Hải có hệ số khả năng thanh toán hiện thời >1, công ty có khả năng

thanh toán hiện thời.

g. Khả năng liên kết với các doanh nghiệp khác và hội nhập kinh tế quốc tế.

Bảng 2.21. Liên danh, liên kết và hội nhập kinh tế quốc tế.

CT CP CT CP tư CT CP tư vấn

Vianshin – vấn XDCT và XD Phú

TT Nội dung TVĐT XD Hàng Hải Xuân

Có chiến lược liên danh, liên

1 kết có có có

Đã từng hợp tác liên danh, liên

kết với các công ty trong nớc 2 có có có

Đã từng liên danh, liên kết với

các doanh nghiệp nước ngoài 3 Một lần Một lần không

Điểm xếp hạng 3,00 3,00 2,00

h. Uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp và của sản phẩm.

Uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp và sản phẩm được đánh giá qua các chỉ

tiêu như: số năm kinh nghiệm, công tác tuyên truyền, quảng cáo, thương hiệu của

doanh nghiệp và sản phẩm.

Bảng 2.22. Số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn xây dựng.

TT Tên doanh nghiệp Tổng số Điểm

xếp hạng

Công ty CP Vinashin – Tư

1 vấn đầu tư xây dựng 8 1

Công ty CP Tư vấn xây dựng

2 công trình Hàng Hải 42 3

Công ty CP Tư vấn và xây

3 dựng Phú Xuân 8 1

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng có số năm kinh nghiệm là 8

năm. Đối với một công ty tư vấn xây dựng thì số năm tích luỹ kinh nghiệm chưa

nhiều.

Bảng 2.23. Điểm xếp hạng công tác tuyên truyền, quảng cáo

TT Tên doanh nghiệp Điểm

Công ty CP Vinashin – Tư vấn đầu tư xây

1 dựng 1

Công ty CP T vấn xây dựng công trình Hàng

2 Hải 1

Công ty CP Tư vấn và xây dựng Phú Xuân 3 1

Công tác tuyên truyền quảng cáo chưa được chú trọng ở cả ba doanh nghiệp. Đây

cũng là tình trạng chung của đa số các công ty trong ngành xây dựng.

Bảng 2.24. Điểm xếp hạng thương hiệu của doanh nghiệp

TT Tên doanh nghiệp Điểm

Công ty CP Vinashin - Tư vấn đầu tư

1 xây dựng 2

Công ty CP Tư vấn xây dựng công

2 trình Hàng Hải 3

Công ty CP Tư vấn và xây dựng Phú

1 3 Xuân

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng tuy có số năm kinh nghiệm

không cao nhưng công ty đã từng bước khẳng định được thương hiệu của mình,

được đánh giá là một trong công ty mạnh của Tập đoàn kinh tê Vinashin và đang

từng bước khẳng định mình trên thị trường tư vấn xây dựng ngoài tập đoàn.

2.2.1.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Bảng 2.24. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty cổ phần Vinashin – Tư

vấn đầu tư xây dựng.

CT CP Vianshin -

STT Tiêu thức đánh giá Mức độ TVĐT XD

(Các yếu tố quyết định khả năng cạnh Điểm xếp Điểm

tranh) quan trọng hạng đánh giá

1 - Thị phần 0,06 3 0,18

2 - Tốc độ tăng trưởng thị phần 0,04 2 0,08

3 - Các hệ số sinh lợi (doanh thu, tổng tài 0,06 2 0,12

sản, vốn chủ sở hữu)

4 - Giá trị trúng thầu và số lượng công trình 0,07 3 0,21

thắng thầu

5 - Xem xét quy trình quản lý chất lượng 0,1 2 0,2

của từng công ty.

6 - Nghiên cứu sản phẩm mới 0,08 4 0,32

7 - Phạm vi danh mục sản phẩm 0,07 2 0,14

8 - Tiến độ (thời gian đáp ứng khách hàng) 0,06 4 0,24

9 - Nguồn nhân lực 0,1 4 0,4

10 - Máy móc, thiết bị, ứng dụng công nghệ 0,09 2 0,18

thông tin

11 - Năng lực tài chính (xem xét quy mô 0,1 1 0,1

vốn, khả năng thanh toán).

12 - Khả năng liên kết, hợp tác 0,05 3 0,15

13 - Kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn 0,1 1 0,1

14 - Tuyên truyền, quảng cáo 0,05 1 0,05

15 - Thương hiệu của doanh nghiệp 0,07 2 0,14

1 2,61 Tổng

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng có tổng điểm đánh giá là

2,61. Công ty có khả năng cạnh tranh tương đối mạnh.

Công ty cổ phần tư vấn xây dựng công trình Hàng hải có tổng điểm đánh giá lớn

nhất là 2,98. Doanh nghiệp này có khả năng cạnh tranh mạnh.

Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng Phú Xuân có tổng điểm đánh giá thấp nhất

là 2,1. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp này không cao.

Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp có điểm số cao sẽ có khả

năng cạnh tranh mạnh tuyệt đối so với doanh nghiệp có điểm số thấp hơn vì số tổng

cộng đã xoá nhoà ý nghĩa của từng số hạng điểm đánh giá. Nghiên cứu khả năng

cạnh tranh đòi hỏi phải chú ý từng nhân tố đơn lẻ và ý nghĩa của chúng đối với việc

tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh tranh.

2.2.2. Sử dụng ma trận phân tích lợi thế và bất lợi để phân tích khả năng

cạnh tranh của công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

Sử dụng ma trận phân tích lợi thế và bất lợi để có hình ảnh trực quan hơn về khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng công trình Hàng Hải.

Công ty cổ phần Tư vấn và xây dựng Phú Xuân.

Bảng 2.25. Ma trận phân tích lợi thế và bất lợi.

Rất Trung Rất Tiêu chí Yếu Mạnh yếu bình mạnh

Chất lượng sản phẩm

Tiến độ (thời gian đáp ứng khách

hàng)

t ấ u x n ả S

Nguồn nhân lực

Máy móc, thiết bị, ứng dụng công

nghệ thông tin

Thị phần

Tốc độ tăng trưởng thị phần

Phạm vi của danh mục sản phẩm

g n i t t e k r a

Tuyên truyền quảng cáo

M

Danh tiếng của thương hiệu

Giá trị trúng thầu và số lượng công

trình thắng thầu

Trang thiết bị cho nghiên cứu và phát

triển

u ứ c n ê i h g N

(

Nguồn nhân lực

) n ể i r t t á h p à v

Khả năng phát triển sản phẩm mới

D & R

Nguồn tài chính đầu tư cho R&D

Năng lực tài chính

Khả năng liên kết, hợp tác

ị r t n ả u Q

Kinh nghiệm

Hiệu quả trong hoạt động

Từ ma trận 2.25, có thể tổng hợp thành kết quả sau:

Bảng 2.26. Tóm tắt kết quả phân tích lợi thế và bất lợi:

Công ty CP Vinashin Công ty CP tư vấn Công ty CP tư vấn và Các hoạt – tư vấn đầu tư XD XDCT Hàng Hải xây dựng Phú Xuân động tạo ra Yếu Trung Mạnh Yếu Trung Mạnh Yếu Trung Mạnh giá trị bình bình bình

Sản xuất x x x

Marketing x x x

Nghiên cứu x x x

và phát triển

Quản trị x x x

Đánh giá x x x chung

Qua bảng 2.26 đánh giá được từng điểm mạnh yếu trong khả năng cạnh tranh của

công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

Việc áp dụng, phối hợp các phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh sẽ cho ta

một cách nhìn cụ thể và rõ hơn về tổng thể cũng như chi tiết các yếu tố cạnh tranh

của doanh nghiệp.Từ đó thấy được, yếu tố, tiêu chí nào là then chốt, có ảnh hưởng

mạnh đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Mặt khác, cũng cần lưu ý, mối

quan hệ giữa các tiêu chí đánh giá. Các tiêu chí này có ảnh hưởng với nhau.

Qua phân tích thực trạng khả năng sản xuất kinh doanh, đánh giá khả năng cạnh

tranh của Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng so với các đối thủ

cạnh tranh, từ đó thấy được mặt mạnh, mặt yếu, những thành quả đạt được, tồn tại

và nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty.

Chương 3. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ

phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc

tế.

3.1. Một số vấn đề còn bất cập về hoạt động tư vấn xây dựng Việt Nam

trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Thứ nhất, Bộ Xây dựng và Hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam đang cùng các cơ

quan chức năng khẩn trương tiến hành công việc xây dựng được chiến lược, lộ trình

hội nhập cho lĩnh vực tư vấn xây dựng. Lộ trình sẽ là "kim chỉ nam" để các đơn vị

tư vấn trong Hiệp hội xây dựng chiến lược phát triển phù hợp với đơn vị mình”.

Nếu biết nắm bắt những cơ hội, các đơn vị tư vấn sẽ không ngừng nâng cao trình độ

chuyên môn, kinh nghiệm, năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên thách thức đặt ra cũng

không nhỏ. Cần phải vừa làm vừa học, vừa rút kinh nghiệm.

Đặc biệt qua các công trình có quy mô lớn, đòi hỏi kỹ thuật cao do tư vấn nước

ngoài đảm nhận, đội ngũ tư vấn trong nước có cơ hội và điều kiện tiếp cận và học

hỏi tiến bộ khoa học tiên tiến trên thế giới. Đó cũng là ưu điểm nổi trội của đội ngũ

tư vấn Việt Nam. Có thể khẳng định, đội ngũ tư vấn Việt Nam đã trưởng thành lên

rất nhiều.

Thứ hai, một điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam nói chung là sự kém hiểu biết

về luật lệ, thông lệ quốc tế chưa nắm vững, thiếu mối quan hệ... Thậm chí sự hiểu

biết, nhận thức và pháp luật, chủ trương chính sách trong nước còn chưa rõ ràng. Đó

còn chưa kể đến những điểm yếu về năng lực trình bày, thuyết phục; trình độ kinh

tế, văn hóa xã hội - những yêu cầu căn bản của những người làm tư vấn. Đây cũng

là điểm yếu của đội ngũ tư vấn thiết kế Việt Nam.

Thứ ba, trong điều kiện nước ta hiện nay, để các doanh nghiệp tư vấn phát huy

hết năng lực và thể hiện được vai trò thực sự trong mỗi công trình, cần có cái nhìn

mới về lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng. Vì việc định giá tư vấn – giá chất xám là

vấn đề nhạy cảm tác động trực tiếp, toàn diện và sâu sắc đến chất lượng, tiến độ, giá

thành của bất kỳ dự án đầu tư xây dựng công trình nào. Hiện nay giá tư vấn trong

nhiều trường hợp còn bất hợp lý, điều này không những ảnh hưởng bất lợi cho bản

thân doanh nghiệp tư vấn, mà rộng hơn là hiệu quả đầu tư, chất lượng kỹ thuật, mỹ

thuật của công trình.

Hiện nay, chi phí thiết kế và một số chi phí tư vấn khác được xác định bằng tỉ lệ

% của giá trị dự toán xây lắp. Cách tính này đã làm cho chi phí tư vấn giảm so với

trước đây, chưa kể đến tỉ lệ % cho tư vấn còn quá thấp so với thực tế đang áp dụng

ở các nước trong khu vực và trên thế giới, một số trường hợp chi phí tư vấn có thể

lên đến 10% tổng giá trị công trình.

Thứ tư, theo thống kê, hiện nay nước ta có khoảng trên 1.000 công ty tư vấn lớn

nhỏ. Trong số này doanh nghiệp hạng I và hạng II (hoặc tương đương) chiếm gần

50%, số còn lại là doanh nghiệp hạng III và IV của các địa phương, hoạt động trong

tất cả các lĩnh vực bao gồm: Đầu tư, công nghiệp, giao thông, xây dựng (chỉ tính tư

vấn liên quan đến lĩnh vực kinh tế). Số lượng các doanh nghiệp tư vấn xây dựng đã

tăng lên gấp 2 lần so với số đã có tính năm 1995 và chất lượng được nâng cao rõ

rệt, số lượng các công ty tư vấn ngoài quốc doanh đã tăng lên đáng kể. Theo số liệu

sơ bộ điều tra: Lập dự án chiếm 10-15% doanh thu; Khảo sát 10-15% doanh thu;

Thiết kế 50-60%; Thẩm định 5%. Theo thời gian, số lượng và cơ cấu giữa các loại

doanh nghiệp có nhiều biến đổi, tính cạnh tranh trong thị trường này ngày càng

mạnh.

Thứ năm, trên cơ sở sự so sánh với các công ty tư vấn nước ngoài đang hoạt

động tại Việt Nam, thì bản thân tư vấn đầu tư xây dựng của Việt Nam vẫn còn thua

kém và chưa tương xứng với vai trò là “nghề cung cấp tri thức để đảm bảo sự sinh

tồn và phát triển của xã hội” như định nghĩa của Hiệp hội Tư vấn quốc tế. Bằng

chứng là, rất nhiều công trình mang tầm cỡ quốc gia thuộc những ngành, lĩnh vực

trọng yếu trong nền kinh tế (công nghiệp khai thác dầu khí, điện, hoá chất, xi

măng)…đều phải thuê tư vấn nước ngoài. Cho dù, thời gian gần đây đã có một vài

công ty (trực thuộc chủ đầu tư) đã “dám” đứng ra nhận tổng thầu (từ ý tưởng đến

lập báo cáo đầu tư, lập dự án, thiết kế và giám sát thi công…), nhưng thực ra, sau đó

lại đi thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài vào làm việc.

Thứ sau, thực tế hiện nay, trong những dự án có sử dụng vốn vay hoặc viện trợ

của các tổ chức tài chính quốc tế, người ta thường đưa ra yêu cầu chỉ được phép

dùng các công ty tư vấn độc lập (không phải của Nhà nước). Trong khi đó, cũng

giống như Trung Quốc, ở Việt Nam hiện có đến 85% công ty tư vấn thuộc các

doanh nghiệp nhà nước (nghĩa là bị ràng buộc hành chính bởi các cơ quan chủ quản

cả về mặt nhân sự lẫn tài chính), làm ảnh hưởng đến công tác chuyên môn của

những công ty này.

Để công tác tư vấn mang lại hiệu quả cao, trong những năm tới một trong những

biện pháp khắc phục được các nhà chuyên môn đưa ra là phải tách tư vấn thành một

hệ thống hoạt động độc lập (dưới dạng công ty cổ phần hoặc trách nhiệm hữu hạn)

theo quy luật của kinh tế thị trường, nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao

Thứ bảy, các cấp ngành, địa phương cũng phải độc lập trong vai trò quản lý nhà

nước của mình (không can thiệp bằng bàn tay vô hình vào công tác tư vấn). Vì, chỉ

mình tư vấn độc lập, mà lãnh đạo các cấp ngành không độc lập thì cũng chưa giải

quyết được tận gốc mọi vấn đề.

Thứ tám, trong tương lai, để “những dự án và công trình của Việt Nam sử dụng

tư vấn Việt Nam”, phải gấp rút tiến hành đào tạo những chuyên gia có tính chuyên

nghiệp cao, giỏi về chuyên môn, phải hiểu biết xã hội và am tường pháp luật. Ngoài

ra, phải tiến hành đầu tư đổi mới, thiết bị công nghệ cũng như phương thức quản

lý…sao cho ngoài những chứng chỉ về hệ thống quản lý chất lượng và môi trường

(ISO 9000 và ISO14.000), các công ty tư vấn Việt Nam cũng phải có chứng chỉ

“trong sạch” như một vài nước tiên tiến trên thế giới đang áp dụng. Cương quyết

không cấp phép và thu hồi giấy phép đối với những công ty tư vấn không đạt chất

lượng.

3.2. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phẩn

Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng.

Từ kết quả nghiên cứu một số vấn đề lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp tư vấn đầu tư xây dựng nói riêng trong

chương 1, những phân tích đánh giá theo các nhóm tiêu chí về thực trạng hoạt động

sản xuất kinh doanh, về khả năng cạnh tranh của công ty cổ phần Vinashin – tư vấn

đầu tư xây dựng khi lựa chọn nghiên cứu trong chương 2 của luận văn, cộng với

một số vấn đề còn bất cập về hoạt động tư vấn xây dựng ở Việt Nam trong thời kỳ

hội nhập kinh tế quốc tế trong điểm 3.1 nói trên làm cơ sở để tác giả luận văn đưa ra

một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin – Tư

vấn đầu tư xây dựng trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

3.2.1. Nhóm giải pháp chiến lược chung.

3.2.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược.

Để có thể xây dựng một chiến lược hợp lý với thực tế của Công ty, với những đòi

hỏi khắt khe của thị trường, phát huy những mặt mạnh, tận dụng được các cơ hội,

khắc phục và giải quyết những điểm còn yếu kém, những thách thức chủ quan cũng

như khách quan, có thể lập sơ đồ theo kiểu ma trận SWOT để có một sự nhìn nhận

tổng quát về mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của công ty:

Ma trận SWOT O: Cơ hội T: Nguy cơ

1. Môi trường kinh 1. Các đối thủ cạnh tranh Công ty cổ phần Vinashin –

doanh thuận lợi. 2. Các đối thủ cạnh tranh Tư vấn đầu tư xây dựng

2. Cơ hội việc làm cao tiềm ẩn đặc biệt là các

(trong Tập đoàn và trên doanh nghiệp nước

cả nước). ngoài.

3. Có điều kiện tiếp cận 3. Yêu cầu ngày càng

khoa học công nghệ hiện cao của chủ đầu tư

đại.

S: Mặt mạnh S/O: Phát huy điểm S/T: Dùng lợi thế để

1. Là thành viên của Tập mạnh để tận dụng các hạn chế nguy cơ, vượt

đoàn Kinh tế Vinashin. cơ hội qua thách thức

2. Nguồn nhân lực có chất - Xác định thị trường - Đổi mới mô hình sản

lượng cao. mục tiêu xuất

3. Chú trọng phát triển sản - Tiếp cận khoa học công - Nâng cao chất lượng

phẩm mới, đầu tư nghiên cứu nghệ sản phẩm, nghiên cứu cải

khoa học. - Hoàn thiện văn hoá tiến các công trình thế

4. Sản phẩm công trình công doanh nghiệp mạnh.

nghiệp, công trình thuỷ, nhà

máy đóng tàu có uy tín.

W: Mặt yếu W/O: Tận dụng cơ hội W/T: Tìm ra điểm yếu

1. ít kinh nghiệm đối với sản để khắc phục điểm yếu “dễ bị đánh” bởi các

phẩm tư vấn xây dựng là các - Tham gia tổ chức Hiệp nguy cơ, thách thức để

công trình nhà cao tầng, cầu, hội tư vấn chủ động phòng tránh

đường, điện. - Phát triển vị thế thương - Đa dạng hoá sản phẩm

2. Năng lực tài chính yếu. hiệu, chú trọng công tác - Thực hiện liên doanh,

3. Trang thiết bị công nghệ marketing, quảng cáo. liên kết

chưa hiện đại, đồng bộ. - Phân đoạn thị trường để

4. Trình độ lập hồ sơ dự thầu có chiến lược hợp lý

chưa cao.

5. Lực lượng lao động biến

đổi.

6. Chưa có chiến lược lâu dài,

chưa quan tâm đến phát triển

thương hiệu.

Từ những định hướng cơ bản để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty cổ

phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng, xác định mục tiêu chiến lược của công ty

như sau:

- Công ty phải trở thành doanh nghiệp tư vấn mạnh nhất về uy tín, chất lượng,

hiệu quả trong lĩnh vực tư vấn đầu tư xây dựng các công trình của Tập đoàn Kinh tế

Vinashin.

- Là một công ty mạnh trong ngành tư vấn xây dựng Việt Nam, từng bước hội

nhập thị trường khu vực và thế giới, tập trung chuyên sâu các lĩnh vực truyền thống

và mở rộng sang một số lĩnh vực tư vấn đầu tư khác.

- Công ty phải là nơi tập trung trí tuệ, cơ sở dữ liệu và là trung tâm nghiên cứu,

phát triển, ứng dụng khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực tư vấn xây dựng chuyên

ngành của Tập đoàn.

- Có khả năng cạnh tranh với các nhà thầu trong nước và dần nâng cao khả năng

để có thể cạnh tranh với các công ty tư vấn nước ngoài.

- Hợp tác với các công ty xây dựng để có thể có đủ năng lực nhận thầu các công

trình theo phương thức hợp tác EPC. Từ làm thuê sang làm chủ.

Với quỹ thời gian có hạn, nên chỉ một số lượng hạn chế mục tiêu có thể được

theo đuổi. Các nhà lãnh đạo cần chú ý đến việc lựa chọn những mục tiêu quan trọng

nhất. Hoạt động với quá nhiều mục tiêu dàn trải, không tập trung nguồn lực cũng

được coi là như không có mục tiêu.

3.2.1.2. Nghiên cứu xác định thị trường mục tiêu

Thông qua việc nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp sẽ nắm được những thông

tin cần thiết về giá cả, cung cầu hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh

doanh hoặc sẽ kinh doanh để đề ra những phương án chiến lược và biện pháp cụ thể

được thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra. Quá trình nghiên cứu thị trường là quá

trình thu thập thông tin, số liệu về thị trường kinh doanh, phân tích so sánh số liệu

đó và rút ra kết luận, từ đó đề ra các biện pháp thích hợp đối với doanh nghiệp.

+ Để công tác nghiên cứu thị trường đạt hiệu quả cao, công ty cần kết hợp cả hai

phương pháp nghiên cứu tại bàn và phương pháp nghiên cứu tại hiện trường.

+ Công ty nên tiến hành nghiên cứu thị trường theo trình tự các bước như sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu thị trường.

Bước 2: Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu thị trường.

Bước 3: Xác định và lựa chọn phương pháp nghiên cứu.

Bước 4: Xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thực hiện, điều chỉnh kế hoạch và viết

báo cáo.

+ Bên cạnh việc khai thác tận dụng công nghệ hiện có, tạo và giải quyết việc làm

thì công ty nên tập trung nguồn lực để đầu tư công nghệ hiện đại để nhanh chóng có

sản phẩm mới và sản phẩm có chất lượng cao. Phát triển cho tương lai để tạo ra sức

cạnh tranh mạnh và bền vững của doanh nghiệp. Để thực hiện được định hướng nêu

trên trong từng năm, công ty cũng cần xác định trọng điểm mũi nhọn cần phải ưu tiên

đầu tư và tập trung các nguồn lực để thực hiện đầu tư dứt điểm. Hạn chế và chấm dứt

tình trạng lựa chọn các lĩnh vực đầu tư kém hiệu quả, gây lãng phí thất thoát vốn

doanh nghiệp.

+ Kiến nghị xác định thị trường mục tiêu của công ty trong giai đoạn từ nay đến

năm 2015 là các dự án do Tập đoàn kinh tế Vinashin làm chủ đầu tư. Từ đó, tích luỹ

kinh nghiệm, xây dựng thương hiệu mở rộng thị trường sang các dự án ngoài Tập

đoàn trên phạm vi cả nước, tiến tới trong tương lai xa là các dự án quốc tế.

3.2.1.3. Xây dựng chiến lược cạnh tranh.

a. Thực hiện phân đoạn thị trường.

Với chiến lược này, cần phân chia thị trường tư vấn xây dựng theo vùng lãnh thổ,

theo chuyên ngành xây dựng, theo chuyên ngành kinh tế, theo nguồn vốn của chủ

đầu tư... để tìm ra công cụ cạnh tranh hiệu quả nhất trên mỗi đoạn thị trường, từ đó

đưa ra chiến lược cạnh tranh hợp lý như nội dung được kiến nghị tổng hợp trong

các bảng sau:

Bảng 3.1: Phân đoạn thị trường theo đặc điểm địa giới thị trường xây dựng.

Thị trường xây dựng trong nước Thị trường XD

nước ngoài Đồng bằng Miền núi Đô thị

Nhận xét Nhận xét Nhận xét Nhận xét

Số lượng công trình Số lượng công Nhiều công Địa điểm xa

cần xây dựng nhiều, trình cần xây dựng ít, trình có quy mô xôi, khó khăn

nhiều công trình có quy có yêu cầu kỹ, mỹ lớn, có yêu cầu kỹ, khó nắm bắt, thu

mô lớn, có yêu cầu kỹ, thuật vừa phải trừ các mỹ thuật cao, có thập các thông

mỹ thuật cao, dễ thu công trình có liên nhiều yêu cầu ràng tin, điều kiện

thập dữ liệu, có nhiều quan đến sạt lở đất và buộc, có nhiều đối ràng buộc

đối thủ cạnh tranh lũ quét, khó khăn thủ cạnh tranh.

trong việc thu thập dữ mạnh

liệu , thường ít đối thủ

cạnh tranh hơn.

Chiến lược: Chiến lược: Chiến lược: Chiến lược:

- Chất lượng: Tốt - Chất lượng: Đạt - Chất lượng: Tốt - Chất lượng: Tốt

- Tiến độ: Nhanh - Tiến độ: Kịp thời - Tiến độ: Kịp thời - Tiến độ: Nhanh

Bảng 3.2: Phân đoạn thị trường theo lĩnh vực tư vấn xây dựng chuyên ngành.

Thị trường tư vấn xây Thị trường tư vấn xây Thị trường tư vấn xây

dựng dân dụng dựng công nghiệp, công dựng cơ sở hạ tầng kỹ

trình thuỷ thuật

Nhận xét: Nhận xét: Nhận xét:

Là thị trường có ít kinh Là thị trường quen Là thị trường còn mới

nghiệm, nhiều đối thủ thuộc có nhiều uy tín và mẻ, đặc biệt là về cầu,

cạnh tranh. kinh nghiệm. đường, hầm...

Chiến lược: Chiến lược: Chiến lược:

- Chất lượng: tốt - Chất lượng: Tốt - Chất lượng: Tốt

- Tiến độ: Nhanh - Tiến độ: Đạt - Tiến độ: Nhanh

Bảng 3.3: Phân đoạn thị trường theo chuyên ngành kinh tế.

Kinh tế nhà nước Kinh tế tư nhân Kinh tế đa sở hữu

Nhận xét: Nhận xét: Nhận xét:

Là thị trường tương đối Là thị trường còn hạn Là thị trường còn hạn

ổn định, có nhiều cơ sở về chế về quy mô, chưa thực chế về quy mô, chưa thực

mặt pháp lý, có nhiều đối sự ổn định về luật pháp sự ổn định về kinh tế và

thủ cạnh tranh. nhưng ổn định về kinh tế. luật pháp.

Chiến lược: Chiến lược: Chiến lược:

- Chất lượng: Đảm bảo - Chất lượng: Đảm bảo - Chất lượng: Đảm bảo

- Tiến độ: Nhanh - Tiến độ: Đạt - Tiến độ: Đạt

b. Thực hiện chuyên môn hoá kết hợp với đa dạng hoá ngành nghề sản phẩm.

Tập trung hoạt động vào một hoặc vài thị trường chủ yếu đang có sự tăng trưởng

cao và duy trì một số ngành nghề để phân tán rủi ro và hỗ trợ sự phát triển chung.

Việc đa doanh, đa dạng hoá ngành nghề sản phẩm là một chiến lược tất yếu trên

con đường trở thành một công ty mạnh, có khả năng cạnh tranh trên mọi lĩnh vực

thị trường.

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư cần tiếp tục thực hiện phương châm

đa doanh, đa dạng hoá sản phẩm, từng bước chuyển đổi tỷ trọng cơ cấu hoạt động

sản xuất kinh doanh, tiến tới đầu tư, nâng cao giá trị sản xuất, áp dụng tiến bộ khoa

học kỹ thuật và công nghệ mới. Thúc đẩy hội nhập, tăng cường tiếp cận nền kinh tế

tri thức nâng hàm lượng chất xám trong cơ cấu sản phẩm.

Những công trình xây dựng có tiêu chuẩn kỹ thuật cao hiện đại là mục tiêu đặt ra

cho việc phát triển ngành xây dựng của nước ta hiện nay. Một doanh nghiệp tư vấn

xây dựng năng động có nhiều nghề sẽ tạo nên lợi thế về năng lực kỹ thuật và cũng

bởi nhiều nghề sẽ giảm thiểu được những chi phí.

Song song với việc củng cố và nâng cao năng lực sản xuất ở các sản phẩm truyền

thống, mũi nhọn như: tư vấn xây dựng công trình công nghiệp, công trình thuỷ,

trong những năm tới công ty sẽ đầu tư đúng mức để mở rộng sản xuất, tạo nên cơ

cấu sản xuất đa ngành, đa sản phẩm như:

- Tư vấn xây dựng các công trình nhà cao tầng, cầu đường, cảng, thuỷ điện, khu

công nghiệp...

- Thi công xây lắp.

- Kinh doanh nhà đất.

- Kinh doanh thiết bị, dây chuyền công nghệ trong các nhà máy đóng tàu.

- Nghiên cứu các giải pháp thiết kế cho các công trình đặc biệt.

Cùng với những nghề truyền thống, việc mở rộng đầu tư đa dạng hoá ngành

nghề, sản phẩm sẽ tạo ra sự tăng trưởng nhảy vọt về giá trị sản lượng cũng như hiệu

quả sản xuất kinh doanh, làm cho quá trình tích tụ tập trung nhanh chóng, để tái đầu

tư mở rộng sản xuất kinh doanh cho những năm tới.

c. Chiến lược duy nhất.

Công ty dựa vào sức mạnh công nghệ của mình để đưa ra giải pháp kỹ thuật,

công nghệ duy nhất mà chủ đầu tư đang cần để đánh bại đối thủ về yêu cầu kỹ

thuật. Để sử dụng chiến lược này công ty cần đưa ra hai phương án sau:

- Đối với các công nghệ mà mình đang dẫn đầu, có thể áp dụng chiến lược này

như tư vấn xây dựng các công trình nhà xưởng cần trục lớn, các cầu trình thuỷ đóng

các tàu tải trong lớn, cần tiếp tục nghiên cứu nhằm duy trì lợi thế.

- Đối với các lĩnh vực có trình độ ngang bằng hoặc thua kém đối thủ cần có chiến

lược đón đầu các công nghệ mới để tạo lợi thế thì mới có thể áp dụng chiến lược

duy nhất này.

d. Thực hiện liên doanh, liên kết để tăng sức mạnh.

Trong hoạt động tư vấn, việc liên doanh liên kết giữa các doanh nghiệp để khai

thác các mặt mạnh của nhau là rất cần thiết, có hiệu quả cao. Tuy nhiên cần hiểu

rằng mối quan hệ liên kết chỉ bền vững và hiệu quả khi hai bên cùng có lợi.

Tăng cường liên doanh, liên kết theo nguyên tắc ưu tiên liên doanh giữa các công

ty tư vấn, giữa công ty tư vấn với các công ty thi công xây lắp, với các doanh

nghiệp nước ngoài.

Thực tế trong những năm qua, việc liên doanh giữa các doanh nghiệp tư vấn đã

diễn ra nhưng vẫn còn rất ít, chủ yếu vẫn là sự liên doanh giữa một công ty tư vấn

xây dựng của Việt Nam với một hoặc hai doanh nghiệp tư vấn nước ngoài là phổ

biến. Thông thường trong những liên doanh này, do lợi thế về mặt tài chính và ở một

chừng mực nào đó nên các doanh nghiệp nước ngoài đều là những đơn vị nắm thế chủ

động. Việc thiết lập các liên doanh giữa các công ty tư vấn xây dựng công trình Việt

Nam là việc cần thiết và cấp bách để nâng cao khả năng cạnh tranh, nó không những

mang lại hiệu quả cho các doanh nghiệp trong nước mà còn mang lại lợi ích to lớn cho

nền kinh tế nước nhà.

Giải pháp được thực hiện như sau:

+ Xây dựng hệ thống thông tin, tăng cường mọi khả năng nghiên cứu và nắm bắt

thông tin nhanh nhậy về thị trường trong mọi lĩnh vực để đầu tư nhằm có thông tin

chính xác để đưa ra quyết định kịp thời.

+ Tăng cường liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngoài nước, tạo thêm sức

mạnh cạnh tranh bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, cả hai cùng có lợi.

e. Chiến lược Marketing và thông tin quảng cáo

Thường xuyên tăng cường quảng cáo, giới thiệu các thành tựu tư vấn đầu tư xây

dựng mà công ty đã và đang thực hiện ở các dự án đầu tư xây dựng công trình nhằm

làm nổi bật thành tích và bề dầy kinh nghiệm của công ty với ưu thế về chiến lược

ấn tượng sản phẩm tốt.

3.2.1.4. Phát triển vị thế thương hiệu của doanh nghiệp

+ Cần phải phát triển sáng tạo nhãn hiệu: Doanh nghiệp cần trao việc hoạch định

chiến lược và sáng tạo nhãn hiệu cho các chuyên gia nhằm mục đích là biến mình

thành người thẩm định, sử dụng các dịch vụ tư vấn như: tư vấn sáng tạo phát triển

nhãn hiệu, tư vấn về pháp lý, tư vấn kinh doanh và hoạch định chiến lược, tư vấn về

quảng cáo và truyền thông, giám sát các nhà cung cấp dịch vụ tư vấn. Việc sử dụng

dịch vụ này sẽ đưa lại những điều tốt hơn cho doanh nghiệp.

+ Xây dựng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng: Để xây dựng

một thương hiệu được khách hàng tin cậy thì doanh nghiệp cần phải hiểu rõ người

hách hàng của mình hơn ai hết, và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng

tâm cho mọi hoạt động.

+ Cần coi thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình: Để làm được điều này,

trước tiên phải mở rộng thương hiệu bằng cách sử dụng thương hiệu đã thành danh

của sản phẩm này cho một loại sản phẩm khác có chung kỹ năng, hoặc tạo ra một

sản phẩm mới bổ sung cho sản phẩm đã có để làm tăng sự hài lòng và mức độ cảm

nhận của khách hàng mục tiêu với sản phẩm đó.

+ Nâng cao nhận thức về bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa: Doanh nghiệp cũng cần

nhận thức rằng mình là chủ thể trong các quan hệ về sở hữu trí tuệ. Các nhãn hiệu,

kiểu đáng hàng hóa xuất khẩu là tài sản của doanh nghiệp. Do vậy, việc đăng ký sở

hữu công nghiệp, đăng ký độc quyền nhãn hiệu hàng hóa, nhằm bảo vệ quyền và lợi

ích hợp pháp của thương hiệu tại các thị trường mà doanh nghiệp có chiến lược đầu

tư kinh doanh là rất cần thiết.

3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể.

3.2.2.1. Hoàn thiện tổ chức sản xuất.

Để góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty cổ phần Vinashin – Tư

vấn đầu tư xây dựng cần thực hiện các giải pháp sau:

a. Đẩy mạnh việc tổ chức sắp xếp lại sản xuất.

Hoàn thiện bộ máy, xây dựng quy chế quản lý nội bộ doanh nghiệp. Tăng cường

kỷ luật lao động, đẩy mạnh phong trào thi đua tăng năng suất, chất lượng và hiệu

quả cao ở từng bộ phận đến toàn bộ doanh nghiệp. Thực hiện đồng bộ các giải pháp

trên sẽ khai thác được "nội lực" nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo khả

năng để doanh nghiệp nhanh chóng thích nghi với sự biến động của thị trường và có

sự cạnh tranh gay gắt.

Hiện nay công ty đang áp dụng theo hình thức tổng hợp các phòng ban chuyên

môn. Một dự án, tuỳ theo đặc thù từng công trình trong dự án mà giao cho các

phòng thiết kế chuyên môn đảm nhiệm, sau đó tập hợp chuyển cho phòng dự toán

tính giá.

ưu điểm:

+ Lực lượng thiết kế chuyên ngành được tập trung ở một bộ phận, rất thuận lợi

cho việc trao đổi công việc trong quá trình sản xuất, nâng cao chất lượng chuyên

môn cho từng cá nhân.

+ Hồ sơ thiết kế được kiểm soát tốt ở từng bộ phận.

+ Tiết kiệm chi phí hành chính nhờ giảm bớt đầu mối.

+ Việc thanh toán lương sản phẩm được quy về từng phòng ban.

Nhược điểm:

+ Chủ trì thiết kế rất khó kiểm soát tiến độ, chất lượng công việc vì phải thông

qua phụ trách các phòng ban.

+ Tiến độ thực hiện dự án bị ảnh hưởng do phụ thuộc tiến độ từng phòng ban.

+ Tuy kiểm soát được chất lượng từng bộ phận nhưng chất lượng tổng thể rất khó

kiểm soát, không thuận lợi trong quá trình chỉnh sửa.

Với phương thức thực hiện nói trên, vấn đề bảo đảm chất lượng toàn bộ và tiến

độ thực hiện công việc khó có thể khắc phục được khi thực hiện mục tiêu lấy chất

lượng và tiến độ làm công cụ cạnh tranh trên thị trường, tạo dựng uy tín của doanh

nghiệp, thoả mãn yêu cầu của chủ đầu tư. Vì vậy, xin đề xuất thực hiện theo mô

hình: tổ chức thực hiện và kiểm soát sản phẩm làm việc theo nhóm.

Khi có dự án, chủ trì thiết kế sẽ phối hợp với các phòng ban chuyên môn để lấy

người, tập hợp thành nhóm. Mô hình này khắc phục được nhược điểm của mô hình

trên đồng thời phát huy hiệu quả làm việc theo nhóm, giúp chủ trì thiết kế kiểm soát

được tiến độ, chất lượng từng bộ phận và toàn dự án.

b. Nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn.

Để nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn, doanh nghiệp cần có chiến lược đầu tư

đổi mới trang thiết bị hợp lý. Đồng thời doanh nghiệp phải đưa công cụ quản lý chất

lượng hiện đại theo tiêu chuẩn ISO thật sự góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm.

Xây dựng thương hiệu, bản quyền sản phẩm để khẳng định vị thế của doanh nghiệp

với khách hàng trong nước và quốc tế.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng một số khiếm khuyết về chất lượng sản

phẩm tư vấn của doanh nghiệp thời gian vừa qua trong chương 2 của luận văn, để

từng bước giảm thiểu các khiếm khuyết và nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn,

xin kiến nghị một số giải pháp sau:

*Các giải pháp trước mắt:

+ Kiên quyết chấn chỉnh ngay việc không chấp hành đúng các quy chuẩn, quy

trình quản lý chất lượng, quy định thể hiện hồ sơ tư vấn của công ty. Phòng kỹ thuật

có trách nhiệm từ chối và chịu trách nhiệm về bất cứ biểu hiện sai phạm nào liên

quan đến các khiếm khuyết này.

+ Tăng cường trách nhiệm của đơn vị thực hiện công tác tư vấn trên tất cả các

khâu, đặc biệt trách nhiệm của chủ nhiệm đồ án từ khâu lấy yếu tố đầu vào đến việc

bao quát, phối hợp giữa các bộ môn. Mạnh dạn đề xuất trong trường hợp cần thiết,

từ chối các đòi hỏi không chính đáng từ phía một số đơn vị chủ đầu tư.

+ Tăng cường tính khoa học và chuyên nghiệp trong việc sắp xếp nội dung hồ sơ.

+ Khuyến khích tư duy sáng tạo, đề cao trách nhiệm và tạo điều kiện cho các

kiến trúc sư, kỹ sư trẻ có năng lực phát huy vai trò bình đẳng trong mọi công việc.

+ Chấm dứt tình trạng sao chép hồ sơ, thiếu động não ở tất cả các bộ môn (có

quy định xử phạt nghiêm minh).

+ Khuyến khích sử dụng các kỹ thuật và vật liệu mới. Đồng thời chấm dứt tình

trạng đối phó, tắc trách dẫn đến lãng phí, làm tăng vốn đầu tư.

+Tăng cường trao đổi, đối thoại trong phạm vi toàn công ty thông qua Hội đồng

khoa học với các công trình, dự án có quy mô lớn, phức tạp.

+ Tăng cường trao đổi giữa các đơn vị trực tiếp làm tư vấn với Phòng kỹ thuật

trên phạm vi tất cả các bộ môn để có giải pháp ngay từ đầu.

+ Đẩy mạnh và khuyến khích tìm tòi sáng tác thông qua công tác thi tuyển và thi

đấu cả trong và ngoài đơn vị.

+Tăng cường tham quan, tập huấn kỹ thuật, thông tin khoa học theo tất cả các

chuyên ngành.

Các biện pháp trên cần phải có chế tài cụ thể, có chế độ thưởng phạt phân minh

và nghiêm khắc thì mới có thể thực hiện được.

*Các giải pháp lâu dài:

+ Về nhận thức: Trước hết cần nâng cao nhận thức của toàn bộ các thành viên

trong đơn vị về nhu cầu cấp thiết phải nâng cao chất lượng Hồ sơ tư vấn. Mỗi thành

viên cần hiểu rõ đây là nhu cầu khách quan, mang tính sống còn đối với sự tồn tại

và phát triển của đơn vị. Cần thấy rằng, đây là yêu cầu vừa cấp bách, vừa thường

xuyên, mang tính lâu dài và chỉ trên cơ sở nâng cao chất lượng chúng ta mới có thể

tạo điều kiện để từng bước nâng cao thu nhập, cải thiện đời sống.

+ Về hành động: Trên cơ sở nhận thức đầy đủ về nhu cầu nâng cao chất lượng,

mỗi thành viên, trên mỗi cương vị, từ lãnh đạo các cấp, chủ nhiệm đồ án, chủ trì bộ

môn đến người thiết kế cùng tất cả các Phòng chức năng cần hoàn thành tốt trách

nhiệm của mình nhằm tạo chuyển biến mạnh về chất lượng, tạo dựng một thương

hiệu uy tín là Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư.

+ Về tổ chức: Bằng nhiều biện pháp, một mặt nâng cao trình độ, năng lực đội

ngũ cán bộ hiện có bằng công tác tập huấn kỹ thuật, đào tạo nâng cao, khuyến học,

sàng lọc kiện toàn, tuyển dụng thu hút nhân tài cả bề rộng lẫn chiều sâu…nhằm tạo

dựng một đội ngũ chuyên sâu có tâm huyết, gắn bó với đơn vị. Mặt khác, cần có

định hướng nhằm từng bước xây dựng các mũi nhọn có tính chuyên môn hoá và

tính chuyên nghiệp cao.

Bằng cơ chế và chính sách, động viên, tạo điều kiện cho các đơn vị thành viên

mạnh dạn đầu tư vào công tác tìm kiếm, mở rộng thị trường, thi tuyển kiến trúc,

từng bước tham gia tích cực vào các dự án lớn của nhà nước.

Vấn đề đầu tiên trong thời gian tới, công ty phải thực hiện đúng, đủ các quy trình

kỹ thuật ngành, quy trình quản lý chất lượng của Tập đoàn và tiến tới đạt chuẩn ISO

9001-2000.

c. Tăng cường đầu tư máy móc thiết bị, khoa học công nghệ, ứng dụng các

thành tựu của công nghệ thông tin.

Để có thể tham gia và hoàn thành nhiệm vụ, hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư phải có hệ thống trang thiết bị đồng bộ,

hiện đại, đặc chủng, các phần mềm có bản quyền và tiên tiến thì mới có thể tham

gia váo các dự án lớn. Vì vậy, việc đầu tư để tăng năng lực thiết bị và ứng dụng

khoa học kỹ thuật, thông tin là rất bức bách.

Máy móc thiết bị, các ứng dụng công nghệ thông tin tiên tiến và công nghệ hiện

đại là cơ sở của chất lượng tư vấn, tạo ra phong cách tư vấn xây dựng cho công ty,

hơn thế nữa còn tạo ra sự tin cậy từ phía chủ đầu tư và các khách hành tiềm năng.

Các thiết bị và phần mềm mua sắm mới phải là thiết bị và phần mềm có tính chất

quan trọng, quyết định phần lớn giá trị của sản phẩm. Tuy nhiên việc đầu tư mua

sắm mới các thiết bị, phần mềm này rất tốn kém. Do đó, công ty cần phải xây dựng

lộ trình và kế hoạch cụ thể để mua sắm từng loại thiết bị và phần mềm này cho thích

hợp. Với phí tư vấn xây dựng như hiện nay việc bỏ tiền ra đầu tư một lúc và trong

thời gian ngắn là không thể với khả năng tài chính của mình. Trong điều kiện chưa

thể mua sắm cùng một lúc, nhưng cần phải có để đáp ứng các yêu cầu của công

trình, công ty có thể tính và tìm các giải pháp sau:

- Hợp tác liên doanh: Đối với các doanh nghiệp tư vấn ở Việt Nam trong giai

đoạn hiện nay, việc liên doanh để tăng năng lực thiết bị là một trong những giải

pháp quan trọng, có hai hình thức liên doanh trong lĩnh vực này đó là:

Liên doanh giữa công ty với một doanh nghiệp tư vấn xây dựng nước ngoài hoặc

một doanh nghiệp tư vấn trong nước.

- Với số máy móc thiết bị còn có thể cải tiến để có thể nâng cao chất lượng, công

ty mua sắm các linh kiện về lắp ráp, thay thế nhằm kéo dài thời gian hoạt động, tăng

công suất. Phương án này không cần tập trung quá nhiều vốn, không thay đổi máy

móc hiện tại một cách đột ngột, thích hợp với những giai đoạn khó khăn về vốn.

- Thuê thiết bị trực tiếp của các doanh nghiệp bạn. Phương pháp này được áp

dụng trong trường hợp ngắn hạn, đột xuất có tính thời điểm. Hình thức này phụ

thuộc vào công suất thiết bị dư thừa của doanh nghiệp bạn cũng như các nguồn lực

khác về tài chính, kinh tế, kỹ thuật...(Thường áp dụng cho các thiết bị khoan khảo

sát và khoan thăm dò).

Với các phần mềm có thể tranh thủ tận dụng sự giúp đỡ, ủng hộ của các cơ quan

nhà nước bằng các chính sách như: Các đợt nhà nước phối hợp cùng các công ty

phần mềm bán hạ giá.

d. Hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp.

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư là doanh nghiệp ý thức được ngay từ

ngày mới thành lập cần thiết phải hình thành văn hoá doanh nghiệp của bản thân

mình, làm nền tảng tinh thần cho sự trưởng thành về mọi mặt của đơn vị. Công ty

xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên một triết lý rất rõ ràng và có được những thành

công nhất định, hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp đối với công ty là điều rất cần

thiết để nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình:

- Kiên trì mục tiêu phát triển liên tục và bền vững.

- Đoàn kết nội bộ, đối ngoại hài hoà, thông thoáng.

- Đề cao tinh thần cộng đồng, coi trọng giá trị nhân văn.

- Mạnh dạn và năng động trong quản lý.

- Coi trọng chữ tín trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

Có thể khẳng định rằng giá trị văn hoá doanh nghiệp của công ty đã, đang và sẽ

tiếp tục đóng góp vào thành tựu của công ty, tạo nên thượng tầng kiến trúc của công

ty mạnh có uy tín, có lòng tin của Nhà nước và khách hàng, chiếm ưu thế cạnh tranh

trên mọi lĩnh vực.

3.2.2.2. Nâng cao năng lực con người.

a. Đối với hệ thống cán bộ quản lý.

Bối cảnh mới của sự phát triển đất nước, nền kinh tế thị trường đã đặt ra những

yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh. Bên cạnh

việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy mới trong

công tác lãnh đạo - quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo - quản lý phải là

người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều khiển xí nghiệp bằng

roi vọt, ra những quyết định từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không

dám nghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng nhắc của cơ chế cũ

dưới thời bao cấp. Dưới đây là một số giải pháp cụ thể đối với các cán bộ quản lý:

Một là, tăng cường năng lực quản trị kinh doanh của cán bộ quản lý.

Hai yếu tố thiết yếu hình thành năng lực tổng hợp của một doanh nhân là tố chất

nghiệp chủ và năng lực quản lý nhưng ở nước ta, trong nhiều trường hợp, một

doanh nhân có được yếu tố thứ nhất lại thiếu yếu tố thứ hai; hoặc phát triển các yếu

tố đó không hài hoà, không theo kịp sự phát triển nhanh chóng và sự đòi hỏi khắc

nghiệt của hoạt động kinh doanh với mức độ cạnh tranh quốc tế hoá ngày càng cao.

Để phát triển các năng lực nói trên, cần có sự nỗ lực của bản thân doanh nghiệp và

sự hỗ trợ của các cơ quan, tổ chức hữu quan; nhưng sự chủ động, tích cực phấn đấu

của bản thân mỗi giám đốc và nhà kinh doanh phải là nhân tố quyết định. Doanh

nhân cần được chú trọng nâng cao những kỹ năng cần thiết và cập nhật những kiến

thức hiện đại để đủ sức bước vào nền kinh tế tri thức. Một số kiến thức và kỹ năng

có thể đã có nhưng cần được hệ thống hoá và cập nhật, trong đó, cần đặc biệt chú ý

những kỹ năng hữu ích như: Kỹ năng quản trị hiệu quả trong môi trường cạnh

tranh; kỹ năng lãnh đạo của nghiệp chủ và giám đốc doanh nghiệp; kỹ năng quản lý

sự thay đổi; kỹ năng thuyết trình, đàm phán, giao tiếp và quan hệ công chúng; kỹ

năng quản lý thời gian. Những kỹ năng này kết hợp với các kiến thức quản trị có

hiệu quả sẽ có tác động quyết định đối với các doanh nhân, các nghiệp chủ và các

nhà quản lý doanh nghiệp, qua đó làm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp.

Hai là, phát triển năng lực quản trị chiến lược của cán bộ quản lý.

Sự yếu kém về tầm nhìn chiến lược trong phát triển kinh doanh là một trong

những nguyên nhân của sự thất bại trong phát triển dài hạn. Có doanh nghiệp hoạt

động rất thành công ở quy mô nhỏ nhưng thất bại ngay khi bước vào giai đoạn mở

rộng quy mô. Các doanh nghiệp đều phải xây dựng khả năng phát triển một cách

bền vững, nếu không sẽ khó trụ vững trong cuộc cạnh tranh. Những trường hợp

doanh nghiệp phát triển rầm rộ trong một vài năm, sau đó suy yếu nhanh, thậm chí

tan vỡ là các minh chứng đáng xem xét để từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm hữu

ích.

Để bồi dưỡng, phát triển năng lực quản lý chiến lược và tư duy chiến lược cho

đội ngũ cán bộ quản lý, cần chú trọng đặc biệt những kỹ năng: Phân tích kinh

doanh, dự đoán và định hướng chiến lược, lý thuyết và quản trị chiến lược, quản trị

rủi ro và tính nhạy cảm trong quản lý.

Về mặt chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu về liên kết

nhóm, đặc biệt là trên phạm vi quốc gia. Vừa cạnh tranh vừa hợp tác, hợp tác để

tăng cường khả năng cạnh tranh; nếu các doanh nghiệp chỉ thuần tuý chú ý đến mặt

cạnh tranh mà bỏ qua mặt hợp tác thì rất sai lầm. Phải biết hợp tác đi đôi với cạnh

tranh để giảm bớt căng thẳng và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ba là, bồi dưỡng khả năng kinh doanh quốc tế và nâng cao năng lực cạnh tranh

quốc tế của doanh nghiệp.

Hiện nay, mặc dù đã có những bước tiến lớn nhưng nếu so với trình độ quốc tế

thì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam còn tụt hậu một khoảng cách đáng kể. Muốn

nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thương trường quốc tế thì

chính bản thân giám đốc và cán bộ quản lý doanh nghiệp trước hết cần tăng cường

khả năng đó. Đây là đòn bẩy nhân tố con người trong các tổ chức kinh doanh. Đối

với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, để nâng cao khả năng làm việc và giao

dịch quốc tế, tiếp cận các tiêu chuẩn, các thông lệ của thế giới thì cần chú trọng phát

triển những kiến thức, kỹ năng chủ yếu như:

- Năng lực về ngoại ngữ (mặc dù có thể sử dụng người phiên dịch nhưng cần có

ngoại ngữ tối thiểu và nên hạn chế sự phụ thuộc hoàn toàn vào phiên dịch). Đây có lẽ

là một trong những điểm đáng chú ý nhất đối với công ty .

- Kiến thức cơ bản về văn hoá, xã hội, lịch sử trong kinh doanh quốc tế.

- Giao tiếp quốc tế và xử lý sự khác biệt về văn hoá trong kinh doanh.

- Thông lệ quốc tế trong lĩnh vực /ngành kinh doanh.

b. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực công ty.

- Cần nhận thức vai trò của công tác xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

đối với doanh nghiệp.

Bước sang thế kỷ XXI, cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại tiếp tục

phát triển với nhịp độ ngày càng tăng, tạo những thành tựu mạng tính đột phá, làm

thay đổi nhanh chóng, mạnh mẽ toàn bộ các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và đời

sống xã hội. Đó là sự chuyển tiếp từ xã hội công nghiệp sang xã hội tri thức mang

tính toàn cầu, một xã hội thực sự tự do, dân chủ, công bằng và văn minh.

Trên con đường hội nhập và phát triển, Việt Nam hiện đang bước vào công cuộc

xây dựng công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Với bước đi thích hợp, chúng ta đang xây

dựng một nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường dưới sự

lãnh đạo của Đảng theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong nền kinh tế ấy, doanh

nghiệp muốn giữ vững ổn định và phát triển với tốc độ cao trong sản xuất kinh

doanh, vấn đề phát huy nội lực là giải pháp cơ bản, quyết định thành công và là giải

pháp chủ yếu nhằm đảm bảo tính hiệu quả, sự phát triển bền vững của doanh

nghiệp, xứng đáng với vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân.

Trong điều kiện vừa phải đối mặt với sự cạch tranh hết sức gay gắt với các thành

phần kinh tế khác, vừa phải hội nhập để cùng tồn tại, vấn đề cốt lõi là phải có chiến

lược đầu tư xây dựng nguồn nhân lực. Vì có xây dựng được nguồn nhân lực mới

xác định được quy mô phát triển, đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng

sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng và quyết định đến

sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

Trong định hướng xây dựng và phát triển, công ty đã xác định: “Cùng với việc

đầu tư cho công nghệ sản xuất, phải bằng mọi cách tạo ra nguồn nhân lực có chất

lượng cao, phù hợp với từng lĩnh vực sản xuất và quản lý. Đây là công việc có ý

nghĩa quyết định cho sự ổn định, tăng trưởng và phát triển vững chắc của công ty

những năm trước mắt và trong tương lai”.

Để có nguồn nhân lực có chất lượng cao, công ty phải có chiến lược phát triển

toàn diện, đáp ứng cả cho nhu cầu trước mắt cũng như lâu dài, kế hoạch phải cụ thể

và phải có các giải pháp thực hiện mang tính khả thi.

- Quy hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2008- 2010.

+ Xác định nguồn nhân lực đến năm 2010.

Nguồn nhân lực hiện có

Theo thống kê lao động, chất lượng đội ngũ quản lý, cán bộ khoa học kỳ thuật

công ty tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2007 như sau:

TT Chất lượng lao động Số lượng (người) Tỷ lệ %

1 Tiến sỹ, thạc sỹ 12 9,76

2 Đại học các loại 94 76,42

3 Cao đẳng, trung cấp,... 17 13,82

Tổng cộng 123 100

Tổng số lao động là 123 người.

Trong đó:

+ Lao động trực tiếp: 91 người chiếm 73,98%

+ Lao động gián tiếp: 32 người chiếm 26,02%

Thống kê số lao động tăng tự nhiên bình quân hàng năm:

TT Năm Số lao động Tỷ lệ tăng %

1 2004 90

2 2005 105 14,29%

113 7,08% 2006 3

123 8,13% 2007 4

Như vậy tỷ lệ tăng bình quân cho đến nay là 9,83%

Thống kê số lao động giảm tự nhiên bình quân hàng năm:

TT Năm Số lao động Tỷ lệ %

8 8,89% 2004 1

9 8,57% 2005 2

6 5,31% 2006 3

7 5,69% 2007 4

Như vậy, tỷ lệ lao động giảm do thuyên chuyển công tác, về hưu, mất sức, thôi

việc, bình quân từ năm 2004 - 2007 là 7,12%.

Năng xuất lao động bình quân toàn công ty năm 2007 đạt:

21.321 triệu/123 người = 173.341.463 (đồng)

Xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong 3 năm 2008, 2009

và 2010

Từ thực tế thống kê ở trên ta có:

- Số lao động tăng thêm của năm 2007 so với năm 2006 là: 10 người

- Số lao động giảm là: 7 người

Như vậy, năm 2007, Công ty đã thực hiện tuyển số lượng: 17 người

Mục tiêu phấn đấu năm 2008 đạt giá trị sản lượng 23.880 triệu đồng.

Nếu giữ nguyên năng suất lao động như năm 2007 thì số lao động của công ty

cần phải có:

23.880 triệu đồng/173.341.463 đồng = 138 người.

Hiện tại Công ty đang có 123 người.

Số lao động thiếu cần phải tuyển thêm là: 15 người (chưa tính số lao động giảm

cần phải bù đắp).

Phấn đấu đến năm 2010 tốc độ tăng doanh thu là 12% thì đến 2010 doanh thu

mục tiêu là: 29.954 triệu đồng.

Nếu giữ nguyên năng suất lao động như năm 2007 thì số lao động của công ty

cần phải có:

29.954 triệu đồng/173.341.463 đồng = 173 người.

Số lao động thiếu cần phải tuyển thêm là: 50 người (chưa tính số lao động giảm

cần phải bù đắp).

+ Kế hoạch đào tạo.

Trước yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2008 đến 2010 theo

số lượng dự báo trên đối với công ty là rất lớn. Để đáp ứng được nhu cầu phát triển

ấy, công ty không chỉ trông chờ vào Nhà nước và xã hội mặc dù hiện nay sức ép

giải quyết công ăn việc làm đang rất lớn. Lực lượng lao động chưa có việc làm còn

nhiều kể cả những người được đào tạo. Song ngay từ bây giờ muốn có nguồn nhân

lực có chất lượng cao, thường xuyên bổ sung cho nhu cầu phát triển sản xuất kinh

doanh, tạo ra sự đột biến về năng suất lao động thì công ty phải có quyết sách đầu tư

đào tạo theo hướng chủ động tích cực. Trước hết phải xem xét đánh giá sơ bộ công

tác đào tạo của công ty trong thời gian qua.

- Về đào tạo trình độ trên đại học: công ty chưa có đầu tư nhiều, chưa có kế

hoạch đào tạo chủ động, hiện tại có một số cán bộ có trình độ đại học có nhu cầu

phát triển tự giác đi học thêm ngoài giờ làm việc, tự nâng cao trình độ cho bản thân

và tự chịu các chi phí trong quá trình đào tạo. Các chính sách đãi ngộ với các cán

bộ sau khi tốt nghiệp Tiến sỹ, Thạc sỹ cũng chưa có gì (cùng một thang lương với

kỹ sư, chuyên viên).

- Về đào tạo đại học, cao đẳng: Công ty chưa đầu tư, chỉ mới dừng ở mức độ hợp

tác, tạo điều kiện cho các sinh viên đến thực tập làm đồ án tốt nghiệp. Các cá nhân

có nhu cầu đi học thì tự túc kinh phí. Công ty đã có mối quan hệ với một số trường

đại học nhưng chưa thật sự có chương trình đầu tư, hợp tác mang tính chiến lược,

chiều sâu. Việc tuyển dụng kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp ra trường, công ty mới chỉ

xem xét tiếp nhận những người có nguyện vọng xin vào làm việc cho nên thiếu tính

chủ động và chất lượng nguồn tuyển lao động thuộc đối tượng này không cao.

Phải bố trí một tỷ lệ hợp lý kinh phí hàng năm được đưa vào giá thành sản xuất

kinh doanh để phục vụ cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Trong đào tạo, cần tập trung đầu tư một tỷ lệ cho đại học, trên đại học để có

nguồn nhân lực chất lượng cao, đồng thời cũng phải đầu tư cho công tác đào tạo lại,

bồi dưỡng nâng cao cho những đối tượng là người lao động tích cực, yêu nghề, gắn

bó với công ty, có trình độ văn hoá, có khả năng học tập, phát triển trình độ đại học,

cao đẳng, trung cấp để có đội ngũ cán bộ đáp ứng cho yêu cầu phát triển sản xuất

kinh doanh.

- Kế hoạch cụ thể:

+ Đào tạo trên đại học (Tiến sỹ, Thạc sỹ): Mục tiêu là tạo nguồn cán bộ có trình

độ chuyên môn giỏi, có kiến thức quản lý kinh tế vững vàng, có bản lĩnh chính trị

và đạo đức lối sống tốt, có kiến thức hiểu biết xã hội rộng, thông thạo các thông lệ

quốc tế, hiểu biết pháp luật, có trình độ giao tiếp với các đối tác trong và ngoài

nước.

Kinh phí đầu tư: 4.000.000 đồng/người/năm theo mặt bằng chung hiện nay.

+ Hỗ trợ kinh phí đào tạo nguồn tuyển dụng là kiến trúc sư, kỹ sư, cử nhân chất

lượng cao: Mục tiêu tuyển chọn trước các kỹ sư tương lai đang học trong trường đại

học đạt trình độ khá, giỏi để sau khi tốt nghiệp về làm tại công ty. Đây là đối tượng

tuyển chọn chủ động, thu hút nhân tài từ xa và sẽ là đối tượng được đưa vào quy

hoạch bồi dưỡng phát triển nguồn cán bộ kế cận.

+ Dự kiến đơn vị và số lượng sinh viên được đầu tư hỗ trợ một phần nguồn kinh

phí: Đại học Xây dựng, Đại học Bách Khoa, Đại học Giao thông vận tải, Học viện

Tài chính kế toán, Đại học kiến trúc Hà Nội.

+ Đào tạo đại học chuyên ngành kiến trúc, xây dựng công trình, kinh tế xây dựng

hệ tại chức. Với mục tiêu là tạo nguồn nhân lực có trình độ đại học được trưởng

thành từ thực tiễn sản xuất, sau khi tốt nghiệp trở về đơn vị trực tiếp tham gia làm

công tác kỹ thuật. Hợp tác với các trường Đại học và đối tượng đào tạo là các nhân

viên của công ty có trình độ cao đẳng, trung cấp có khả năng học tập, có xu hướng

phát triển.

+ Thực hiện việc trao tặng học bổng cho sinh viên có thành tích học tập xuất sắc

của một số trường để tạo nguồn cán bộ sau này.

Mặt khác với doanh nghiệp, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn gặp nhiều khó

khăn do nhân viên liên tục “nhảy việc” làm tổn hao nhiều chi phí, thời gian và tâm

sức của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề trên như thế nào?

Trước hết cần phải trả lời câu hỏi “Vì sao nhân viên nghỉ việc?”

Có thể nêu một vài lý do chủ yếu khiến cho doanh nghiệp bị "chảy máu” nhân

viên. Trước tiên là vì doanh nghiệp không có một chính sách nhân sự bài bản và

đúng đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có

chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính và mang nặng tính tình thế, ngắn

hạn. Do đó, nhân viên không làm chủ được công việc của mình, không thấy được

tương lai mình sẽ là ai, làm gì. Mặt khác, nếu coi nhân viên là người làm công ăn

lương, quan niệm "làm chủ - làm công" khá rõ ràng và quản lý doanh nghiệp theo

kiểu gia trưởng, khiến nhân viên dễ cảm thấy bất mãn.

Một nhân viên khi thôi việc luôn luôn phải có một lộ trình dài, bị "ức chế" hoặc

bị "lực đẩy" từ nhiều nguyên nhân mới dẫn đến hành động đó. Và một khi người

nhân viên đã nộp đơn xin thôi việc thì có nghĩa là họ đã suy nghĩ và quyết định

xong. Những biện pháp giải quyết tình thế ngay khi nhận được đơn xin thôi việc, do

đó, hầu hết đều không có kết quả.

Xu hướng ngày nay, việc nhân viên trung thành, gắn bó với Công ty suốt đời

ngày càng hiếm. Thậm chí, gắn bó trong khoảng 8 - 10 năm cũng đã được coi là

“hiện tượng lạ". Do đó, doanh nghiệp phải chấp nhận một thực trạng là có sự

chuyển dịch nhân sự, hơn thế nữa, phải xem đó là một xu hướng tốt, thay vì quan

niệm "nhân viên phải gắn bó suốt đời với Công ty". Nếu xem sự chuyển dịch nhân

sự là một xu hướng tốt và tất yếu doanh nghiệp phải có kế hoạch để chủ động hoạch

định vòng thời gian chuyển dịch đó sao cho hiệu quả nhất. Chiến lược "vòng thời

gian chuyển dịch nhân sự" giúp cho Công ty không rơi vào thế bị động nếu nhân

viên giỏi ra đi. Việc nhân viên ra đi phải nằm trong sự hoạch định của Công ty và

có sự dự đoán trước.

Doanh nghiệp phải luôn luôn xây dựng đội ngũ kế thừa. Trong trường hợp doanh

nghiệp không có điều kiện xây dựng đội ngũ kế thừa, thì phải thay thế bằng cách xây

dựng các chuẩn mực, tiêu chuẩn, quy trình rõ ràng trong công việc, làm tăng khả năng

thay thế người và không phụ thuộc quá sâu vào một nhân viên nào, cũng như làm giảm

thiểu thời gian thích nghi của người mới.

Một yếu tố nhỏ nhưng không kém phần quan trọng là những cuộc phỏng vấn

nhân viên. Phỏng vấn khi tuyển dụng, phỏng vấn trong quá trình làm việc khi kết

thúc mỗi đợt kế hoạch và đặc biệt là phỏng vấn khi thôi việc giúp ích rất nhiều vào

việc cải tiến chính sách nhận sự nói riêng và chính sách phát triển của Công ty nói

chung.

+ Giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực.

Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một

chuỗi liên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực.

Trước tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một chính sách nhân sự phù hợp với

hoàn cảnh của doanh nghiệp mình. Trong đó, chỉ rõ cơ cấu tổ chức của Công ty và

các vị trí tương ứng với cơ cấu đó.

Có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc,

cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có

đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà

quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực... của ứng viên.

Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ

khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau

vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc.

Khi đã tuyển được đúng người, bước tiếp theo, cần phải có sự hỗ trợ để nhân

viên mới hòa nhập được vào môi trường làm việc và văn hóa riêng của Công ty. Có

thể có hẳn một quy định đón chào nhân viên mới như thế nào. Nếu không, tối thiểu

thì Công ty phải thông tin cho nhân viên mới hiểu và biết rõ Công ty muốn gì ở họ,

Công ty có trách nhiệm gì đối với họ, và như thế nào thì gọi là làm tốt công việc.

Một bảng mô tả cơ cấu Công ty rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn,

sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho người nhân viên mới.

Lương bổng đóng vai trò thế nào đối với sự trung thành, gắn bó, nỗ lực của nhân

viên? Thông thường, người nhân viên đi làm luôn muốn được trả công tương xứng

với công sức họ bỏ ra. Lưu ý ở đây là mức lương "tương xứng" chứ không phải là

mức lương cao. Vậy, làm thế nào để người nhân viên cảm thấy “tương xứng" là một

nghệ thuật của người quản lý nhân sự. Đôi lúc "tương xứng" được hiểu là giá trị lao

động của họ được tôn trọng, được đánh giá cao, là họ cảm thấy đã đóng góp được

rất nhiều vào sự phát triển của Công ty. Quan trọng hơn là người nhân viên thấy

chính mình đã đóng vai trò quyết định đối với việc tăng lương cho chính họ nếu

chính sách của Công ty tạo được sự gắn kết giữa quyền lợi nhân viên và quyền lợi

của Công ty.

Tuy nhiên cũng cần phải xem mức lương tương xứng như thế nào là tối thiểu.

Nếu mức lương không đủ sống thì mọi thứ trên cũng trở nên vô nghĩa. Việc nghiên

cứu mức sống của nhân viên cũng là điều rất quan trọng. Có thể tổ chức các cuộc

thăm dò, điều tra ở các trung tâm để có quyết định thích hợp. Có mức thu nhập,

phúc lợi thỏa đáng cho những người có công lớn vì sự phát triển của doanh nghiệp,

có thưởng phạt, suy tôn người có cống hiến.

Tạo động lực cho nhân viên, hướng nhân viên vào những yếu tố khác ngoài

lương cũng rất quan trọng. Ví dụ, gia tăng tính thử thách trong công việc, giúp nhân

viên vượt qua bản thân họ, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu bản thân hơn, yêu công

việc hơn.

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc gìn giữ và phát

huy nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm

việc cao. Nhưng để giữ người, cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui

vẻ phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất

mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Hơn nữa, các hoạt động ngoại

khóa, sinh hoạt tập thể còn giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, và giúp phát

hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn trong bản thân, giúp nhân viên tự tin hơn,

yêu công việc hơn, có thái độ sống tốt hơn.

Như vậy, một chiến lược dài hạn không chỉ giúp gìn giữ và phát triển người giỏi cho

Công ty, mà còn tăng thêm người giỏi khác. Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ

sẽ thường xuyên nói điều đó cho gia đình, bạn bè, khách hàng... tức là nói cho cả thị

trường lao động tiềm năng về Công ty.

Không như các ngành khác, ngành tư vấn xây dựng không phải mới ra trường đã

làm thành thạo được ngay mà cần phải đào tạo từ 3-4 năm hoặc nhiều hơn nữa. Vì

vậy, trước hết phải làm cho các kỹ sư tư vấn nhận thức được và có kế hoạch cụ thể

để hoàn thiện, nâng cao năng lực của chính mình . Điều này rất quan trọng vì mỗi

cá nhân, mỗi lĩnh vực có những “ vấn đề” riêng cần phải giải quyết để có thể hội

nhập.

Hiện nay các chương trình giảng dạy ở các trường đại học có nhiều môn học giúp

sinh viên ra trường có kỹ năng tính toán tốt nhưng còn thiếu các môn dạy về “kỹ

năng tư duy”, phương pháp làm việc, cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề. Công

tác đào tạo sau tốt nghiệp tại nước ta còn bị xem nhẹ (ở đây không nói đến đào tạo

cao học hoặc tiến sĩ). Nhiều thông tin, tiến bộ công nghệ không được thường xuyên

cập nhật dẫn đến các chính các kỹ sư đã tụt hậu rồi còn nói gì tới nâng cao và hội

nhập. Công ty và cá nhân phải thừa nhận trong thời gian ngắn tới vấn đề này sẽ

chưa thể thay đổi.

“Tự đào tạo” là một đòi hỏi có tính quyết định với nhà tư vấn. Ngoài ra doanh

nghiệp cũng cần đẩy mạnh việc đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý

doanh nghiệp, để đáp ứng yêu cầu tiếp thu công nghệ mới. Công ty cần tạo điều

kiện cho các cán bộ của mình cọ xát, học hỏi phương pháp và giải quyết vấn đề

trong từng công việc cụ thể, đặc biệt khi tham gia các dự án có chủ trì bởi tư vấn

nước ngoài.

3.2.2.3. Hoàn thiện kỹ thuật lập hồ sơ dự thầu để nâng cao năng lực

trúng thầu.

Khi các yếu tố khác như kinh nghiệm nhà thầu, năng lực tài chính... đã được đảm

bảo thì khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp khi tham gia đấu thầu phụ thuộc

trực tiếp vào trình độ xây dựng hồ sơ dự thầu.

Việc lập hồ sơ dự thầu đòi hỏi phải qua các bước như nghiên cứu hồ sơ mời quan

tâm, hồ sơ mời sơ tuyển, hồ sơ mời thầu, công việc này đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ

lưỡng tất cả các nội dung và yêu cầu của hồ sơ mời thầu. Điều tra môi trường đấu

thầu, điều tra dự án đấu thầu, lập giải pháp tư vấn thiết kế, dự án cho công trình ,

xây dựng bản báo giá đấu thầu... Kỹ năng lập hồ sơ thầu được thực hiện ở phương

pháp, chất lượng, tiến độ thực hiện ở tất cả các khâu trong quá trình xây dựng hồ sơ

dự thầu.

Khi xác định môi trường đấu thầu, các doanh nghiệp phải tổ chức được công việc

điều tra các điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội của dự án, những điều kiện này ảnh

hưởng trực tiếp đến các giả pháp tư vấn, giá thành tư vấn và giá thành công trình.

Các nội dung điều tra như: đặc điểm, vị trí địa lý của từng công trình, cung cấp điện

nước, thông tin liên lạc, điều kiện tự nhiên, điều kiện cung ứng vật tư, năng lực điều

phối các loại vật liệu, giá cả, vận chuyển, khả năng khai thác nguyên vật liệu tại

chỗ.

Phải nắm được tính chất, quy mô, phạm vi đấu thầu, mức độ phức tạp về kỹ thuật

công trình, yêu cầu tiến độ, thời hạn hoàn thành và tổng thể công trình, nguồn vốn,

phương thức thanh toán, uy tín, năng lực công tác của tổ chức xét thầu và chủ đầu

tư.

Lập giải pháp thiết kế là khâu có ảnh hưởng quyết định đến bản báo giá dự thầu

và việc trúng thầu. Muốn thế trước hết phải xây dựng một đội ngũ cán bộ, chuyên

gia đánh giá chuyên nghiệp có đủ khả năng đảm đương công tác đấu thầu. Đào tạo

và bồi dưỡng kinh tế - tài chính, luật pháp đấu thầu trong nước và quốc tế cho cán

bộ làm thầu. Việc có thêm kiến thức này sẽ góp phần nâng cao trình độ chuyên môn

cho cán bộ để từ đó có thể xây dựng được chiến lược đầu tư thích hợp, giá dự thầu

hợp lý và tuân thủ pháp luật hiện hành.

Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng cần có chiến lược đào tạo

cán bộ trẻ, có trình độ năng lực để tận dụng được sự năng động, sáng tạo của tuổi

trẻ, làm tiền đề cho lớp kế cận sau này. Qua đó sẽ nâng cao được chất lượng công

tác chuẩn bị trong đấu thầu, lập hồ sơ dự thầu cũng như đảm bảo nguồn nhân lực để

đáp ứng theo yêu cầu của chủ đầu tư, tạo lợi thế cho doanh nghiệp nâng cao được

khả năng cạnh tranh.

Tổ chức lập hồ sơ dự thầu là một công việc hết sức phức tạp và yêu cầu thực hiện

trong một thời gian hạn chế. Chất lượng hồ sơ là một trong những tiêu chí cơ bản

quyết định cho việc doanh nghiệp có trúng thầu hay không, do vậy trình độ tổ chức

lập hồ sơ dự thầu là một trong những yếu tố cơ bản để đánh giá khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp.

Qua thực tế có thể chứng minh rằng quá trình đấu thầu bao giờ cũng phải trải qua

bước sơ tuyển, kiểm tra đánh giá và loại bỏ các hồ sơ dự thầu không đảm bảo tiêu

chuẩn, các yêu cầu mà chủ đầu tư đã đề ra trong hồ sơ mời thầu. Vì vậy, chất lượng

hồ sơ dự thầu đóng vai trò không nhỏ trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh

trong đấu thầu xây lắp. Việc đảm bảo và nâng cao chất lượng, nâng cao tính thuyết

phục của hồ sơ dự thầu là điều kiện cần thiết mà các doanh nghiệp nên làm:

- Tính thuyết phục của hồ sơ dự thầu là rất quan trọng vì nó không phải đơn

thuần chỉ là một tập hồ sơ bao gồm các thông tin, số liệu, khô khan về giải pháp và

phương pháp luận hợp lý đối với yêu cầu của gói thầu, của từng công trình mà nên

xem nó như một tác phẩm thể hiện “bộ mặt” của nhà thầu cần được gọt dũa, chắt

lọc và lựa chọn cẩn thận. trong hồ sơ dự thầu không nên sử dụng lối viết khá rườm

ra, hoa mỹ mà nên sử dụng lối viết ngắn gọn, rõ ràng để sao cho người đọc hiểu

đúng nội dung và đủ ý.

- Các con số, các thông tin trong hồ sơ dự thầu phải thật tương đối chuẩn xác, dễ

kiểm tra.

- Kiểm tra, khắc phục các sai sót về lỗi chính tả, lỗi câu, lỗi số học trong hồ sơ dự

thầu. Việc này phải tiến hành kỹ lưỡng từ khâu soạn thảo văn bản, dàn trang, in ấn,

xét duyệt, đóng gói và niêm phong hồ sơ dự thầu. Việc kiểm tra liên tục qua các

khâu sẽ giảm thiểu được các sai sót không đáng có. Kiểm tra là một công việc

không khó nhưng nhiều khi nếu nhà thầu chủ quan sẽ dẫn đến làm giảm chất lượng

hồ sơ dự thầu, gây nên sự khó khăn trong quá trình chấm thầu, đôi khi chỉ vì một lỗi

nhỏ như lỗi số học, lỗi chính tả hoặc thiếu bảo lãnh dự thầu... lại gây nên những “cái

chết bất ngờ”. Vì vậy, việc kiểm tra đầy đủ và khắc phục các lỗi trong hồ sơ dự thầu

trước khi hồ sơ dự thầu được đóng gói niêm phong phải được quan tâm đúng mức.

- Bên cạnh sự chú ý về nội dung, cũng cần quan tâm đến hình thức của hồ sơ dự

thầu, đây chính là một thủ thuật để gây thiện cảm của người chấm thầu trong quá trình

xét thầu. Một hồ sơ thầu có tính thẩm mỹ cao, được trình bầy đẹp và dễ hiểu chắc chắn

sẽ gây được thiện cảm, đồng thời giúp người chấm nắm bắt nội dung đúng, đủ, nhanh

sẽ là một thuận lợi đáng kể của nhà thầu.

- Vấn đề tiết kiệm thời gian hoàn thành hồ sơ một cách sớm nhất cũng là một

trong những kỹ năng làm hồ sơ dự thầu. Thường thì các bài thầu có thời gian làm

bài không quá dài, đối với các công trình thông thường khoảng từ 15 – 30 ngày, đối

với các công trình đặc biệt thì có thể kéo dài hơn, khối lượng công việc lại rất nhiều,

xin đề cử một số biện pháp để rút ngắn thời gian làm bài như sau:

+ Hồ sơ thầu được lập trực tiếp trên máy vi tính để thuận lợi cho việc soạn thảo,

kiểm tra sửa đổi, ứng dụng các bài thầu trước và xuất bản được nhanh gọn và đặc

biệt có thể nâng cao tốc độ và độ chính xác tính toán bằng cách áp dụng các phần

mềm tin học.

+ Thiết lập mối quan hệ phối hợp, trao đổi giữa các bộ phận: kế hoạch, kỹ thuật,

hội đồng khoa học và tài chính để thống nhất giữa các biện pháp kinh tế, kỹ thuật,

tài chính tránh tính trạng việc ai người ấy làm, thì khi phối hợp ghép bài sẽ dẫn đến

tình trạng sai lệch số liệu, sai lệch giải pháp, tốn rất nhiều thời gian để sửa chữa.

+ Tận dụng các tài liệu, kinh nghiệm từ các hồ sơ thầu cũ, các tài liệu này có thể

giúp chúng ta rút ra những kinh nghiệm quý báu, mặt khác còn giúp tiết kiệm thời

gian làm bài thầu mọt cách đáng kể. Tận dụng một cách triệt để có hệ thống các tài

liệu từ các hồ sơ dự thầu cũ nên lập thành các ngân hàng dữ liệu: nhân hàng giá cả,

ngân hàng cataloge vật liệu, thiết bị, ngân hàng các giải pháp và phương pháp luận,

các hồ sơ về tư cách pháp nhân, năng lực tài chính, kinh nghiệm... để áp dụng cho

hồ sơ dự thầu mới.

Tổ chức lập hồ sơ dự thầu là một công việc hết sức phức tạp và yêu cầu thực hiện

trong một thời gian hết sức hạn chế. Chất lượng hồ sơ dự thầu là một trong những

tiêu chí cơ bản quyết định việc doanh nghiệp có trúng thầu hay không. Do vậy, trình

độ tổ chức lập hồ sơ dự thầu là một trong những yếu tố cơ bản để đánh giá khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp.

3.2.2.4. Hoàn thiện hệ thống thông tin trên thị trường và tham gia xây

dựng tổ chức hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam.

a. Hoàn thiện hệ thống thông tin trên thị trường.

Muốn thúc đẩy hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được

hệ thống thông tin như: thông tin về môi trường kinh doanh, thông tin về hệ thống

giá cả hiện hành, thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường,....

Muốn có được hệ thống thông tin trên, đòi hỏi hệ thống thông tin của doanh

nghiệp ngày càng được hoàn thiện và có chất lượng cao. Các biện pháp sau đây có

thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này:

- Xây dựng các chi nhánh nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả,

chất lượng, nhu cầu xây dựng…

- Liên kết với các bạn làm ăn truyền thống để họ có thể giúp đỡ về vấn đề thông tin.

Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ, cung cấp thông

tin về thị trường có thể dự báo về các biến động của thị trường.

- áp dụng biện pháp tin học hóa vào hoạt động kinh doanh thông qua việc hòa

mạng với hệ thống thông tin đã có trên thế giới. Các doanh nghiệp cần phải xây

dựng một mạng tin học có thể nối mạng với Intemet nhằm thu thập thông tin ở thị

trường thế giới.

Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc 'biệt là công nghệ thông tin đã

làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử. Công ty tuy quy

mô còn nhỏ bé và hoạt động trên một thị trường hạn chế, nhưng cũng phải chủ động

áp dụng và phát triển thương mại điện tử, nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên

ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể được tiến hành từng bước,

từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động

kinh doanh, dưới hình thức mở trang web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin

về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp

đồng và sử dụng cho các mục đích quản - trị bên trong doanh nghiệp. Khi điều kiện

cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực

hiện thanh toán trên mạng.

b. Tham gia xây dựng tổ chức hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam.

Hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam là một tổ chức phi chính phủ được công

nhận, tập hợp rộng rãi các doanh nghiệp tư vấn trong cả nước để có tiếng nói chung.

Tham gia Hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam, công ty có những lợi ích sau:

- Góp phần thúc đẩy kinh doanh một cách lành mạnh

- Nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ, khoa học kỹ thuật của các thành viên.

- Cầu nối giữa các doanh nghiệp với Chính phủ và các cơ quan Nhà nước có liên

quan.

- Mở rộng quan hệ với các Hiệp hội trong và ngoài nước tranh thủ được sự ủng

hộ và giúp đỡ.

- Đấu tranh với các hiện tượng kinh doanh không lành mạnh để thực hiện quy tắc

đạo đức ngành nghề.

Qua các vụ kiện tụng tranh chấp trên thị trường, vai trò của Hiệp hội rất quan

trọng.

Muốn phát huy hơn nữa chức năng của mình, hiệp hội cần quan tâm cả ba phía:

doanh nghiệp, hiệp hội và các cơ quan nhà nước. Doanh nghiệp cần tích cực tham

gia hiệp hội vì lợi ích thiết thân của doanh nghiệp; Hiệp hội cần hướng mạnh hơn

nữa về doanh nghiệp, mở ra nhiều hoạt động thiết thực hơn nữa, khắc phục cách

làm việc hành chính hóa, công chức hóa, xa thực tế, xa doanh nghiệp. Trước mắt,

cần cùng cơ quan nhà nước có liên quan tổ chức giải thích thật cụ thể những cam

kết với WTO trong lĩnh vực xây dựng nói riêng và các lĩnh vực, ngành nghề khác có

liên quan, lộ trình thực hiện các cam kết, cắt giảm thuế,... và giúp doanh nghiệp kịp

thời đề ra các biện pháp ứng phó. Đối với các cơ quan nhà nước, điều quan trọng là

nâng cao nhận thức về vị trí, vai trò của các hội, hiệp hội, tôn trọng và lắng nghe ý kiến

xây dựng của họ. Luật về Hội cần sớm được ban hành. Các cơ quan chức năng cần tạo

thói quen nghe ý kiến của hội, hiệp hội - có thể có những ý kiến “trái tai”, nhưng đó là

những ý kiến xuất phát từ thực tiễn cuộc sống, đầy tinh thần xây dựng vì lợi ích chung

của nền kinh tế. Các cuộc hội thảo lấy ý kiến đóng góp vào các dự thảo văn bản quy

phạm pháp luật cần được thực hiện có thực chất hơn; những ý kiến chưa nhất trí cần

được đối thoại thẳng thắn; những ý kiến đúng đắn cần được tiếp thu nghiêm túc.

Kết luận

Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một xu thế tất yếu đối với mọi

quốc gia trên thế giới. Để chủ động tham gia tiến trình này, nền kinh tế quốc dân nói

chung, từng ngành, từng địa phương nói riêng và đặc biệt là các doanh nghiệp phải

luôn chuyển mình, tìm ra hướng đi thích hợp để có thể đứng vững trên thị trường

trong nước và quốc tế. Trong đó, sức cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố sống

còn, quyết định sự phát triển bền vững không chỉ của từng doanh nghiệp mà còn

của cả nền kinh tế quốc dân.

Qua việc tìm hiểu thực tế hoạt động của các doanh nghiệp tư vấn xây dựng, cụ

thể của Công ty cổ phần Vinashin – tư vấn đầu tư xây dựng và nghiên cứu khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường tư vấn xây dựng công trình, đề tài

“Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin - tư

vấn đầu tư xây dựng” đã đạt được những kết quả sau:

1. Đề tài đã hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và

cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập.

2. Đề tài khái quát và phân tích những vấn đề chung về thị trường tư vấn xây

dựng Việt Nam hiện nay.

3. Đề tài đã phân tích được khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tư vấn xây

dựng và những nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tư

vấn xây dựng.

4. Trên cơ sở lý luận chung đề tài tập trung phân tích và đánh giá khả năng cạnh

tranh về thực tiễn trong lĩnh vực tư vấn xây dựng của công ty Công ty cổ phần

Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng, từ đó rút ra những vấn đề tồn tại cần khắc

phục.

5. Đề xuất các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần

Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng về các mặt: phát huy và tăng cường thực lực,

nâng cao khả năng cạnh tranh trong đấu thầu.

6. Kiến nghị các nhóm giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời

kỳ hội nhập kinh tế quốc tế của Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây

dựng và là cơ sở để tham khảo đối với các doanh nghiệp tư vấn xây dựng khác.

Bên cạnh những kết quả đạt được, xin kiến nghị hoàn thiện lại tên gọi của doanh

nghiệp cho phù hợp với Luật doanh nghiệp mới sửa đổi bổ sung cuối năm 2007:

“Công ty cổ phần Tư vấn đầu tư xây dựng – Tập đoàn kinh tế Vinashin”

Với những vấn đề được cập nhật trong thời gian này, hy vọng góp một phần nào

đó để làm rõ thêm tính cạnh tranh trong lĩnh vực tư vấn xây dựng và đưa ra một số

giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp tư vấn xây

dựng. Vì trình độ cũng như thời gian có hạn nên chắc hẳn luận văn còn có nhiều

khiếm khuyết và còn nhiều vấn đề cần được tiếp tục nghiên cứu.

Tài liệu tham khảo

1. Nguyễn Như ý (chủ biên): Đại Từ điển tiếng Việt, Nxb. Văn hoá thông tin, Hà

Nội, 1999.

2. Nguyễn Đức Dỵ (chủ biên): Từ điển Kinh tế kinh doanh Anh – Việt, Nxb.

Khoa học và kỹ thuật , Hà Nội, 2000.

3. Giáo trình Kinh tế học chính trị Mác – Lênin, Nxb. Chính trị quốc gia, Hà Nội,

2002.

4. TS. Phạm Thuý Hồng: Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp vừa và

nhỏ ở Việt Nam hiện nay, Nxb. Chính trị quốc gia, 2004.

5. TS. Vũ Trọng Lâm (chủ biên): Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

6. Nguyễn Văn Chọn: Quản lý Nhà nước về kinh tế và quản trị kinh doanh trong

xây dựng, Nxb Xây dựng, Hà Nội, 1999.

7. Nguyễn Văn Chọn: Những vấn đề cơ bản về kinh tế đầu tư và thiết kế xây

dựng, Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1998.

8. Nguyễn Văn Chọn: Lý luận cơ sở về quản trị kinh doanh, Nxb Giao thông vận

tải, Hà Nội, 2003.

9. Nguyễn Văn Chọn: Quản lý Nhà nước về kinh tế và quản trị kinh doanh của

doanh nghiệp, Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2001.

10. GS.TS.Nguyễn Đăng Hạc, TS.Lê Tự Tiến, PGS.TS Đinh Đăng Quang: Phân

tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng.

11. PTS. Lê Tự Tiến, Lê Thị Cách, Thống kê doanh nghiệp Xây dựng, 2002.

12. Nguyễn Hữu Lam: Quản trị chiến lược phát triển và cạnh tranh, Nxb Giáo

dục, 1998.

13. Viện Kinh tế xây dựng: Báo cáo kết quả thực hiện dự án sự nghiệp kinh tế

“Điều tra toàn diện thực trạng năng lực các doanh nghiệp xây lắp, tư vấn, khảo sát,

thiết kế ngành xây dựng trong phạm vi toàn quốc phục vụ cho việc tăng cường hiệu

lực quản lý nhà nước, tổ chức lại sản xuất ngành xây dựng phù hợp với nền kinh tế

thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa”, 2005.

14. Mạng Bộ Xây dựng, mạng Bộ kế hoạch đầu tư, mạng Tập đoàn kinh tế

Vinashin.

15. Hồ sơ năng lực, báo cáo tài chính các năm của Công ty cổ phần Vinashin –

Tư vấn đầu tư xây dựng, Công ty cổ phần tư vấn công trình Hàng Hải, Công ty cổ

phần tư vấn và xây dựng Phú Xuân.

Phụ lục

Phụ lục 1. Các dự án đang triển khai của Tập đoàn Kinh tế Vinashin.

Tổng mức đầu tư STT Tên dự án Địa điểm (đồng)

Nâng cấp nhà máy đóng tàu Hạ TP Hạ Long 544.380.600.000 1 Long

Đầu tư nâng cấp một phần nhà máy Hải Phòng 217.722.760.000 2 sửa chữa tàu biển Phà Rừng

Đầu tư nâng cấp một phần năng lực Hải Phòng 595.000.000.000 3 sản xuất Công ty CNTT Nam Triệu

Dự án ĐTXD hạ tầng cơ sở cụm Quảng Ninh 206.015.310.000 4 công nghiệp tàu thuỷ Cái Lân

Dự án XD Nhà máy cán nóng thép

5 tấm tại cụm công nghiệp tàu thuỷ Quảng Ninh 596.813.000.000

Cái Lân

Dự án XD Nhà máy nhiệt điện

6 diezel tại cụm công nghiệp tàu thuỷ Quảng Ninh 507.977.000.000

Cái Lân

Dự án XD công trình xếp dỡ và bảo

7 quản nguyên vật liệu tại cụm công Quảng Ninh 392.570.523.000

nghiệp tàu thuỷ Cái Lân

Dự án ĐTXD hạ tầng cơ sở khu 8 Hải Phòng 98.229.759.400 công nghiệp tàu thuỷ An Hồng

Dự án ĐTXD Xí nghiệp lắp ráp

9 động cơ diezel tại khu công nghiệp Hải Phòng 194.674.300.000

tàu thuỷ An Hồng

Nâng cấp cơ sở sản xuất nhà máy 10 Hải Phòng 28.800.000.000 đóng tàu Tam Bạc (giai đoạn 1)

Nâng cấp nhà máy đóng tàu Sông 11 Hải Phòng 29.535.000.000 Cấm (giai đoạn 2)

Dự án XD Công ty công nghiệp tàu 12 Hải Phòng 130.000.000.000 thuỷ Ngô Quyền

Dự án XD Công ty CNTT và xây 13 Hải Phòng 130.000.000.000 dựng Hồng Bàng

Dự án XD Công ty đóng tàu và vận 14 Hải Dơng 80.000.000.000 tải Hải Dương

Dự án nâng cấp Nhà máy đóng tàu 15 Phú Thọ 29.881.000.000 Sông Lô (giai đoạn 2)

Dự án nâng cấp Nhà máy đóng tàu 16 Nam Định 29.391.500.000 Nam Hà

Dự án ĐTXD nhà máy đóng tàu Đà 17 Đà Nẵng 269.718.000.000 Nẵng

Dự án XD nhà máy đóng mới và 18 Quảng Ngãi 598.156.800.000 sửa chữa tàu biển Dung Quất

Dự án xây dựng mới xí nghiệp đóng 19 Phú Yên 29.943.315.427 tàu và sửa chữa tàu thuyền Phú Yên

Dự án xây dựng cơ sở Công ty đóng

20 tàu và công nghiệp hàng hải Sài TP Hồ Chí Minh 276.520.347.700

Gòn (giai đoạn 2)

Dự án ĐT mở rộng nhà máy đóng 21 TP Hồ Chí Minh 17.865.000.000 tàu 76

Dự án XD công ty CNTT Sài Gòn 22 TP Hồ Chí Minh 287.603.273.157 (giai đoạn 1)

DA nâng cấp Xí nghiệp đóng tàu 23 TP Cần Thơ 144.057.000.000 của Công ty vận tải thuỷ Cần Thơ

DA điều chỉnh bổ xung dự án đầu

24 tư chiều sâu trang thiết bị cho bể TP Hà Nội 43.353.538.466

chứa mô hình tàu thuỷ

DA ĐT xây dựng Trường đào tạo

25 nghiệp vụ và kỹ thuật CNTT 1 Hải Hải Phòng 16.808.473.692

Phòng (giai đoạn 1)

Các dự án khác do các Tổng Công 26 ty, các Công ty làm chủ đầu tư

Tổng cộng 5.495.016.500.842

Nguồn www.vinashin.com.vn

Phụ lục 2. Các dự án chuẩn bị đầu tư từ nay đến năm 2015 của Tập đoàn

Kinh tế Vinashin.

Tổng mức

STT Tên dự án Địa điểm đầu tư (Tỷ

đồng)

1 Nhà máy đóng tàu Sông Hồng Hà Nội 320

2 Nhà máy đóng tàu Hoà Bình Hoà Bình 130

3 Công ty CP CNTT Sông Đào Nam Định 60

4 Công ty CP CNTT Hoàng Anh Nam Định 60

5 Nhà máy đóng tàu Nghi Sơn Thanh Hoá 600

6 Nhà máy đóng tàu Bến Thuỷ Hà Tĩnh 100

7 Nhà máy đóng tàu Vũng áng Hà Tĩnh

1.200

8 Công ty CNTT Quảng Bình Quảng Bình 98

9 Nhà máy sửa chữa tàu Quy Nhơn Quảng Ngãi 200

Nha Trang - 10 Nhà máy đóng tàu Cam Ranh Khánh Hoà 600

11 Nhà máy đóng tàu Ninh Thuận Ninh Thuận 200

12 Nhà máy đóng tàu Soài Rạp Tiền Giang 1.800

Nhà máy đóng tàu công nghệ cao và sản Nhơn Trạch - 13 471 xuất trang thiết bị tàu thuỷ Đồng Nai

Nhà máy đóng mới và sửa chữa tàu Cần 14 Cần Thơ 430 Thơ

15 Nhà máy đóng tàu Cà Mau Cà Mau 450

16 Khu công nghiệp Lai Vu HảI Dương 4.500

17 Khu CNTT Sông Chanh Quảng Ninh 1.400

18 Cụm công nghiệp phụ trợ tàu thuỷ Quảng Ninh 300

19 Khu công nghiệp phụ trợ Bắc Giang Bắc Giang 1.400

20 Khu CNTT Nam Định Nam Định 550

21 Khu CNTT Bắc Sông Gianh Quảng Bình

1.500

22 Khu CNTT Hậu Giang Hậu Giang 550

Trường đào tạo Kỹ thuật và nghiệp vụ Đà Nẵng 23 miền Trung 60

Trường đào tạo Kỹ thuật và nghiệp vụ TP. Hồ Chí Minh 24 CNTT II 80

25 Trường Cao đẳng công nghiệp tàu thuỷ HảI Dương 60

Các trường dạy nghề: Bạch Đằng, Dung 26 Quất, Soài Rạp, Nam Định

27 Trung tâm tư vấn thiết kế CNTT I Hà Nội 60

Trung tâm hợp tác đào tạo lao động với Hà Nội 28 nước ngoài 20

29 Trung tâm tư vấn thiết kế Miền Trung Đà Nẵng 20

Trung tâm tư vấn thiết kế công nghiệp TP Hồ Chí Minh 30 GTVT 20

Xây dựng khu du lịch sinh thái Gia Luận Cát Bà - Hải 31 Cát Bà - Cát Hải - HP Phòng 50.000

Các dự án khác do các Tổng Công ty, các 32 công ty thành viên làm chủ đầu tư

Tổng cộng 67.239

Nguồn www.vinashin.com.vn

Phụ lục 3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cổ phần tư vấn xây

dựng công trình Hàng Hải và Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng Phú Xuân.

CT CP tư vấn CT CP tư vấn và Tiêu thức đánh giá Mức độ XDCT Hàng Hải XD Phú Xuân STT

Điểm Điểm Điểm Điểm (Các yếu tố quyết định khả quan xếp đánh xếp đánh năng cạnh tranh) trọng hạng giá hạng giá

0,06 1 Thị phần 4 0,24 4 0,24

0,04 2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 4 0,16 2 0,08

0,06 3 Các hệ số sinh lợi (doanh thu, 1 0,06 1 0,06

tổng tài sản, vốn chủ sở hữu)

4 Giá trị trúng thầu và số lượng 0,07 2 0,14 2 0,14

công trình thắng thầu

5 Quy trình quản lý chất lượng 0,1 3 0,3 2 0,2

của từng công ty.

0,08 6 Nghiên cứu sản phẩm mới 3 0,24 1 0,08

0,07 7 Phạm vi danh mục sản phẩm 3 0,21 1 0,07

0,06 8 Tiến độ (thời gian đáp ứng 4 0,24 4 0,24

khách hàng)

0,1 9 Nguồn nhân lực 3 0,3 3 0,3

0,09 10 Máy móc, thiết bị, ứng dụng 2 0,18 3 0,27

công nghệ thông tin

11 Năng lực tài chính (xem xét 0,1 2 0,2 1 0,1

quy mô vốn, khả năng thanh

toán).

12 Khả năng liên kết, hợp tác 0,05 3 0,15 2 0,1

13 Kinh nghiệm trong lĩnh vực tư 0,1 3 0,3 1 0,1

vấn

0,05 14 Tuyên truyền, quảng cáo 1 0,05 1 0,05

0,07 15 Thương hiệu của doanh 3 0,21 1 0,07

nghiệp

1 2,98 2,10 Tổng

Mục lục

mở đầu .................................................................................................................... 1

1. Sự cấp thiết của đề tài. ............................................................................ 2

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3

3. Mục đích nghiên cứu ............................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 3

5. Kết cấu luận văn ..................................................................................... 3

Chương 1. Một số vấn đề lý luận về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong

thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. .................................................................................. 5

1.1. Lý luận chung về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ... 5

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh, phân loại, tác động cạnh tranh đối với nền

kinh tế. ............................................................................................................ 5

1.1.1.1. Khái niệm. .......................................................................................... 5

1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh. .......................................................................... 7

1.1.1.3. Tác động của cạnh tranh đối với nền kinh tế. ...................................... 8

1.1.2. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ............................................ 9

1.1.2.1. Các quan niệm về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. .................. 9

1.1.2.2. Các khái niệm lợi thế cạnh tranh, vị thế cạnh tranh và mối quan hệ với

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp .............................................................. 11

1.1.3. Các tiêu chí và phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. .......................................................................................................... 14

1.1.3.1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. ............................... 14

1.1.3.2. Một số tiêu thức đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh ................ 18

1.1.3.3. Phương pháp đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. ......... 24

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 32

1.1.4.1. Các nhân tố nội tại doanh nghiệp. ..................................................... 32

1.1.4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp................................................. 36

1.2. Cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. ..... 37

1.2.1. Tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam. ........................... 37

1.2.2. Các nhân tố làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối

cảnh kinh tế quốc tế hiện nay. ....................................................................... 39

1.2.3. Các nhân tố làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong

bối cảnh kinh tế quốc tế hiện nay. ................................................................. 40

1.3. Những vấn đề chung về thị trường tư vấn xây dung. ............................... 41

1.3.1. Khái niệm về tư vấn, thị trường tư vấn xây dựng. ............................ 41

1.3.1.1. Khái niệm tư vấn xây dựng. .............................................................. 41

1.3.1.2. Khái niệm thị trường tư vấn xây dựng. ............................................. 42

1.3.2. Chức năng, đặc điểm của thị trường tư vấn xây dựng. ..................... 42

1.3.2.1. Chức năng của thị trường tư vấn xây dựng. ...................................... 42

1.3.2.2. Đặc điểm của thị trường tư vấn xây dựng. ........................................ 43

1.3.3. Phân loại thị trường tư vấn xây dựng. .............................................. 44

1.3.3.1. Theo tính chất của thị trường tư vấn. ................................................ 44

1.3.3.2. Theo phạm vi vùng lãnh thổ hoạt động. ............................................ 44

1.3.3.3. Theo mức độ chiếm lĩnh thị trường. .................................................. 45

1.3.3.4. Theo mức độ cạnh tranh. .................................................................. 45

1.3.3.5. Theo nguồn vốn đầu tư xây dựng công trình. .................................... 45

1.3.3.6. Theo đặc điểm, tính chất của loại dự án. ........................................... 45

1.3.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tư vấn xây dựng... 45

1.3.5. Một số tiêu chí và phương pháp đánh giá khả năng khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp tư vấn xây dựng. ...................................................... 46

Chương 2. Thực trạng khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin............ 47

– Tư vấn đầu tư xây dựng ...................................................................................... 47

2.1. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vinashin – tư vấn

đầu tư xây dựng. ................................................................................................ 48

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển . ................................................. 48

2.1.2. Tổ chức, quản lý và điều hành. ........................................................ 55

2.1.2.1. Tổ chức bộ máy hoạt động hiện hành. .............................................. 55

2.1.2.2. Trách nhiệm, quyền hạn của Ban lãnh đạo. ....................................... 55

2.1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị thành viên. .............................. 58

2.1.3. Hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. .. 63

2.1.4. Công tác đấu thầu. ........................................................................... 64

2.1.5. Khả năng tài chính của doanh nghiệp. ............................................ 65

2.1.5.1. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu. ....................................................... 65

2.1.5.2. Một số chỉ tiêu khác. ........................................................................ 67

2.1.6. Trang thiết bị công nghệ, ứng dụng công nghệ thông tin. ................ 69

2.1.7. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ................................................ 71

2.1.8. Các nội dung khác ........................................................................... 77

2.2. Đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu

tư xây dựng. ...................................................................................................... 77

2.2.1. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích khả năng cạnh

tranh của công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng. ..................... 77

2.2.1.2. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh. ............................................................ 78

2.2.1.3. Lựa chọn tiêu thức đánh giá. ............................................................. 78

2.2.1.4. Phân tích đánh giá các tiêu thức. ....................................................... 80

2.2.2. Sử dụng ma trận phân tích lợi thế và bất lợi để phân tích khả năng

cạnh tranh của công ty cổ phần Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng. ............. 95

Chương 3. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần

Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. ............... 98

3.1. Một số vấn đề còn bất cập về hoạt động tư vấn xây dựng Việt Nam trong

thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. ........................................................................ 98

3.2. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phẩn

Vinashin – Tư vấn đầu tư xây dựng. ................................................................ 101

3.2.1. Nhóm giải pháp chiến lược chung. ................................................ 101

3.2.1.1. Xác định mục tiêu chiến lược. ........................................................ 101

Ma trận SWOT .....................................................................................................102

3.2.1.2. Nghiên cứu xác định thị trường mục tiêu ........................................ 103

3.2.1.3. Xây dựng chiến lược cạnh tranh. .................................................... 104

3.2.1.4. Phát triển vị thế thương hiệu của doanh nghiệp............................... 109

3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể. .................................................................. 109

3.2.2.1. Hoàn thiện tổ chức sản xuất. ........................................................... 109

3.2.2.2. Nâng cao năng lực con người. ........................................................ 115

3.2.2.3. Hoàn thiện kỹ thuật lập hồ sơ dự thầu để nâng cao năng lực trúng thầu.

........................................................................................................................ 126

3.2.2.4. Hoàn thiện hệ thống thông tin trên thị trường và tham gia xây dựng tổ

chức hiệp hội tư vấn xây dựng Việt Nam. ........................................................ 129

Kết luận ................................................................................................................131

Tài liệu tham khảo ................................................................................................134

Phụ lục .................................................................................................................136

Mục lục ................................................................................................................142