LUẬN VĂN: Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ

Chia sẻ: Nguyen Hai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:65

Thêm vào BST

Báo xấu

129
lượt xem 50
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con người, đi du lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thường và tìm hiểu nhiều điều mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi người tiếp tục công việc một cách hiệu quả hơn. Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những bước đáng tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón được 2.628.00 lượt khách quốc tế. Ngành du lịch được nhà nước coi là ngành...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN: Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ

LUẬN VĂN: Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ
Lời mở đầu  Lý do chọn lựa đề tài Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con người, đi du lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thường và tìm hiểu nhiều điều mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi người tiếp tục công việc một cách hiệu quả hơn. Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những bước đáng tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón được 2.628.00 lượt khách quốc tế. Ngành du lịch được nhà nước coi là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước đã và đang được Chính Phủ quan tâm thích đáng. Sự thành công đó là do Nhà nước đã có những đầu tư đáng kể cho cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ để phát triển du lịch trong đó phải nói đến sự đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn và nhà hàng, điều này đã tạo cho ngành du lịch đáp ứng được nhu cầu lưu trú và ăn uống của khách khi đi du lịch. Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm gần đây làm cho chất lượng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi trường kinh doanh khách sạn. Để có một uy tín trên thị trường thì đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm mọi cách để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Có nhiều cách để thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả như: đảm bảo nguồn tài chính phong phú và vững chắc, đảm bảo nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại… nhưng tất cả đều trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Chính cung cách quản trị nguồn nhân lực sẽ kết nối các điều kiện trên để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Để có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi trường làm việc thuận tiện để mọi người có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao động cao nhất. Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ” để làm khoá luận tốt nghiệp với mong muốn thông qua việc
nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển trong những năm tới.  Phạm vi nghiên cứu Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy trong phạm vi khoá luận tốt nghiệp này, tôi chỉ đề cập đến một số vấn đề sau:  Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn.  Công tác tuyển dụng nhân lực.  Công tác đào tạo và phát triển.  Công tác trả công lao động.  Phương pháp nghiên cứu Trong khoá luận tốt nghiệp đã sử dụng các phương pháp:  Phương pháp lịch sử (tôn trọng những thực tế đang tồn tại ở khách sạn).  Phương pháp thống kê.  Phương pháp phân tích.  Cấu trúc của khoá luận Nội dung của khoá luận bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn. Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Chương 3: Đề xuất một số biện pháp chính góp phần tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ.
Chương 1 Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn 1.1.Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người. Nguồn lực của mỗi con người ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực. Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế...Thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính. Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con người bao gồm: trình độ, quan điểm, lòng tin, nhân cách...Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân. Nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vất chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. (6, 1991) 1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng của con người. Quản trị nhân lực là bộ phận không thể thiếu được trong quản trị sản xuất kinh doanh, nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân con người. (5, 1999) 1.1.3. Quản trị nhân sự trong khách sạn Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình thức khác nhau như: Người quản trị làm công tác quản trị, nhân viên lễ tân làm các thủ tục tiếp nhận, đưa tiễn khách, người đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu nướng cho các bữa ăn. Nguồn lực đóng góp của mỗi người có khác nhau về cơ cấu: thiên về trí lực hoặc thể lực. Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh. Nói cách khác, nguồn nhân lực trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng hàng đầu cần chú trọng nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động có hiệu quả giữa một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. (10, 1996) 1.2. hệ thống quản trị nhân lực trong khách sạn 1.2.1. Phác họa công việc Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc được chia ra thành những công đoạn khác nhau mà ở đó mỗi người đảm nhận một nhiệm vụ. Khi được chuyên môn hoá năng suất lao động sẽ được nâng lên, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nguyên tắc này đúng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có kinh doanh nhà hàng và khách sạn. Một trong những vấn đề chính của việc phác họa công việc là mức độ hiệu quả của công việc gia tăng cùng chiều do sự chuyên môn hoá thì ngược lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn với công việc. Có 5 yếu tố được xem như là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đó là: 1. Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần có cho nhân viên sử dụng trong công việc. 2. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên. 3. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc. 4. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của người khác. 5. Khả năng của nhân viên thấy được kết quả của công việc họ làm.
Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hoà các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, người quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận trước khi chỉ định công việc của nhân viên mình. Không phải đơn giản chỉ soạn thảo chi tiết khối lượng trách nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với người quản trị là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc. Người quản trị không chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những động tác dư thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên. Ngày nay, phương pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi. Quan niệm về năng suất phụ thuộc vào con người đã làm cho nhà quản trị thấy rằng công việc được thực hiện tốt phải xét đến những nhu cầu của nhân viên cũng như những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc. Đối với môi trường khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, vì ở đó nhân viên và khách tiếp xúc thường xuyên và tự thân các hoạt động dịch vụ cung cấp cho khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn. Một phác họa công việc do nhà quản trị soạn thảo được gọi là hoàn hảo khi bản này trình bày rõ về các công đoạn đặc thù của công việc cũng như thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó. Bảng mô tả công việc nêu rõ chức danh của người thực hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiêm, làm việc và giờ giấc... Tóm lại, trước khi đưa ra mục tiêu phải đạt được của khách sạn phải tiêu chuẩn hoá thao tác trong quá trình thực hiện công việc. (11, 1998) 1.2.2. Lựa chọn nhân viên Có ba bước trong tiến trình tuyển chọn nhân viên đó là: tuyển mộ, thâu nhận và bố trí công việc. Quá trình này phải được xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng phải nhạy bén với điều kiện về thị trường lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến quy luật của quốc gia và địa phương để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn. Có nhiều nguồn khác nhau để khách sạn có thể tuyển chọn nhân viên nh ư: qua quảng cáo, qua lời giới thiệu của nhân viên cũ, qua tuyển dụng ở các trường học... Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thường là các sinh viên các trường Trung học
chuyên nghiệp, các trường Cao đẳng, Đại học... nếu khách sạn bố trí ca kíp làm việc không trùng với thời khoá biểu của họ. Nguồn nhân lực của khách sạn cũng còn được bổ sung từ những văn phòng giới thiệu việc làm của Nhà nước hoặc tư nhân, từ nghiệp đoàn lao động khách sạn hay từ những khu vực khác. Những nhân viên có kỹ năng như đầu bếp, chuyên viên vi tính, các quản đốc được tuyển dụng qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn phòng tìm việc làm, từ trường lớp hay từ quảng cáo của tạp chí công nghệ, nhật báo. Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời cung ứng số lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự đoán nhu cầu về nhân lực thì thường không mấy ổn định vì rất khó mà biết được tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Thâu nhận nhân viên “đúng người đúng việc” là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất nên cần nhiều lao động trực tiếp. Nhân viên phải biết đón tiếp khách một cách thân thiện, phải “hiếu khách”. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ. Khách sạn thường dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển dụng nhân viên. Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp những thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh hướng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhưng cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng người giúp cho khách sạn nhận xét những nhân viên tương lai của mình có triển vọng hay. 1.2.3. Đào tạo và phát triển Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết được cách phục vụ khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời hoa mỹ sẽ không giúp gì được cho họ.
Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một chương trình nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi tiếng huấn luyện và đào tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên, từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn. Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị. Để đào tạo nhân viên và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu tư đúng mức cho việc huấn luyện. Kỹ năng trong công việc chuyên môn chưa đủ đáp ứng khi nhân viên muốn vươn lên cao hơn nữa. Bồi dưỡng nhân viên những chương trình như quản lý thời gian, quản lý khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục đích công việc, giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công việc. Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển. Phải soạn thảo chương trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thưởng và đề bạt cho những người hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt vào những vào những vị trí còn trống ở khách sạn. Có nhiều cách để xây dựng chương trình cho từng nhân viên một để họ có thể tiếp thu được những kỹ năng chuyên môn mới. Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy được sắp xếp theo chương trình vừa khảo sát về khả năng là một phương pháp huấn luyện kỹ năng chuyên môn mới. Một phương pháp khác là tạo điều kiện cho nhân viên học tập tại chỗ khi xuống ca về những kỹ năng của công việc mới, dưới sự giám sát của nhân viên huấn luyện được khách sạn chỉ định hay một quản đốc. Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát triển hệ thống huấn luyện và bồi dưỡng nhân viên, qua đó, nếu có yêu cầu thì khách sạn sẽ tạo điều kiện cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn được huấn luyện chương trình nâng cao. Những khách sạn tốt thường lập chương trình này để áp dụng cho một số lượng nhân viên. Biết lập chương trình nâng cao để đào tạo và biết lập chính sách khen thưởng, đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc ở khách sạn sẽ trôi chảy. (11, 1998) 1.2.4. Đánh giá thực hiện Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là phải biết được hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Một số công việc hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể lau bao nhiêu phòng, rửa bao nhiêu
đĩa, làm thủ tục cho bao nhiêu khách, số lượng xe được xếp vào bãi đỗ xe...Tuy nhiên, với những số lượng này sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lượng. Việc dựa vào số lượng để đánh giá thì tương đối dễ dàng, nhưng còn có vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm được. Vì vậy về hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số lượng, nhưng về lòng hiếu khách, thái độ phục vụ thì rất khó đánh giá. Nói chung công việc gì không được lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá hiệu quả rất khó khăn. Cũng còn có nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân viên tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong công việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (Herlong 1989). Để đánh giá nhân viên, trước đây thường dựa vào phong thái và ứng xử của họ. Người quản đốc dựa trên những đặc tính sở trường như: tính chính xác, tính tháo vát, nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên. Mỗi nhân viên chỉ có một vài đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính sở trường. Nhưng cách đánh giá này thường bị phê phán là không chính xác, mang tính tuỳ tiện, chủ quan, thiếu trung thực. Để khắc phục, phương pháp đánh giá qua hành vi phải được thực hiện bằng cách liệt kê những sở đoản, sở trường trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách tổng quát của khách sạn. Nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không thích”. Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phương pháp tương đối khách quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại “hành vi và thái độ” mà khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát viên của họ như là những “cai đội” chuyên rình rập những hoạt động của họ dù họ là tốt hay xấu. Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem xét những kết quả đã được quy định trước cho từng công việc. Nhưng phương pháp này chỉ để bổ sung cho phương pháp trên mà thôi. Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp những dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuất phát
từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một khách sạn phục vụ khách xuất sắc đã đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa trên quan điểm này. Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà khách sạn đã đạt được, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn. 1.2.5. Khen thưởng Vai trò của nhân viên được thể hiện qua sự thực hiện công việc được giao, qua trách nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ. Để ấn định mức lương, phải đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Biết giá trị công việc, nắm vững những thông tin về khung lương cho mỗi loại công việc trong thị trường lao động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc xác định mức lương cho mỗi loại công việc và dự thảo chính sách lương. Chính sách lương này phải hợp lý dựa trên điều kiện kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải có trong mỗi loại công việc, giá trị công việc và thị tr ường lao động ở địa phương. Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao động phổ biến tuỳ thuộc vào giá trị công việc, vào chiến lược tuyển dụng nhân viên và vào các dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn.  Trả công lao động: Sự trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động. Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. * Cơ cấu thu nhập: - Tiền lương cơ bản: Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. - Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến trong lương
cơ bản. ở Việt Nam, trong các khu vực nhà nước có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm... - Tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, tiền thưởng là một khoản thu nhập không thường xuyên và thường có độ giao động khá lớn. Song, nhiều khi tiền thưởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lương về mặt tinh thần. Chính vì vậy, khi xét duyệt tiền thưởng cho nhân viên, người quản trị phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự lầm lẫn hoặc trung bình mọi thành viên có cống hiến khác nhau. Các loại tiền thưởng: tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng chế... - Phúc lợi: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi quy định theo luật pháp và phúc lợi tự nguyện nghĩa là do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc và lôi cuốn người tài về cho công ty. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính của doanh nghiệp... Các loại phúc lợi gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, ăn trưa, nghỉ lễ... * Các hình thức trả lương: Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc. Dưới đây là phương pháp trả lương theo thời gian: Trả lương cho người lao động vừa theo hệ số mức lương được xếp tại nghị định số 26/CP, vừa theo kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận. Công thức được tính như sau: Vi  V1i  V2i
Trong đó: Vi : là tổng lương của nhân viên thứ i. V1i : là phần lương cứng của nhân viên thứ i. V1i  ni  ti ni là số ngày công thực tế của nhân viên thứ i ti là số tiền công một ngày công của nhân viên thứ i. V2 i là phần lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế của nhân viên thứ i, không phụ thuộc vào hệ số lương được xếp theo nghị định số 26/CP và được tính theo công thức: V2  ni hi ( i  j ) V2i  m n h j j j 1 Trong đó: V2 : quỹ tiền lương thực tế gắn với mức độ hoàn thành công việc. ni : số ngày công thực tế trong kỳ của người thứ j hi : hệ số tiền lương của người thứ i ứng với công việc được giao, mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi và mức độ hoàn thành công việc. m : là tổng số cán bộ nhân viên. Hệ số hi do doanh nghiệp áp dụng theo công thức sau: D1i  D2i hi  k D1  D2 Trong đó: D1i : là số điểm mức độ phức tạp của công việc người thứ i đảm nhận. D2i : là số điểm tính trách nhiệm của công việc người thứ i đảm nhận. D1  D2 : là tổng số điểm mức độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đơn giản nhất trong khách sạn. k: là hệ số mức lương được hoàn thành được chia làm 3 mức: hoàn thành tốt: hệ số 1,2; hoàn thành: hệ số 1; chưa hoàn thành: hệ số 0,7.
1.3.Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật chuyên ngành ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong khách sạn. 1.3.1.Lao động trong khách sạn bao gồm lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất nhưng lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng lớn Đội ngũ lao động sản xuất vật chất là đội ngũ lao động tác động lên đối tượng lao động là vật chất để tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất. Việc đánh giá chất lượng đội ngũ lao động này thông qua sản phẩm cuối cùng. Đội ngũ lao động sản xuất phi vật chất, đội ngũ lao động này tác động lên đối tượng lao động dưới dạng phi vật chất hay nói cách khác nó chỉ tác động lên chứ không làm biến đổi vật chất từ dạng này sang dạng khác. Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất chính vì vậy mà nguồn nhân lực trong khách sạn phải luôn đảm bảo cả về số lượng và chất lượng. Do đặc tính vô hình của sản phẩm, sản phẩm khách sạn phụ thuộc rất nhiều về cảm nhận và tâm lý của khách hàng, chất l ượng dịch vụ của khách sạn được đánh giá như sau: S=P-E Trong đó: P là: sự cảm nhận của khách. E là: sự mong chờ của khách. S là: chất lượng dịch vụ. Chính công thức trên đòi hỏi sản phẩm của khách sạn luôn phải đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng nên nhân viên phục vụ trong khách sạn luôn trong tình trạng phục vụ khách tốt nhất có thể. Quả thật trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn rất khó mà đánh giá chính xác được chất lượng sản phẩm dịch vụ mà khách sạn tạo ra do đó việc đánh giá đúng việc thực hiện công việc của nhân viên trong khách sạn là cực kỳ khó khăn. Chất lượng sản phẩm trong khách sạn không thể đo lường được bằng máy móc mà thông qua sự cảm nhận của khách hàng, chính vì vậy việc quản trị nhân lực gặp phải sự khó khăn. Các hoạt động trong khi phục vụ khách không được có một sai sót nhỏ nào, nhân viên phục vụ luôn phải trong tình trạng sẵn sàng phục vụ khách với lòng nhiệt tình và trình độ chuyên môn cao.
1.3.2.Việc tổ chức lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ khí hóa, hiện đại hoá. Bởi sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là sản phẩm vô hình nên việc áp dụng cơ giới hoá vào trong việc phục vụ là rất hạn chế, chất lượng phục vụ của khách sạn phụ thuộc chủ yếu vào nhân viên phục vụ, năng lực chuyên môn đối với từng nghiệp vụ. Phong cách giao tiếp, thái độ của người phục vụ, sự liên lạc giữa con người với nhau có quan hệ tốt đẹp hay không là do sự chân thành. Phong cách phục vụ là một yếu tố tạo nên bầu tâm lý thoải mái cho khách đến nghỉ tại khách sạn. Ông Kim Johng Chi - chuyên gia du lịch khách sạn của Hàn Quốc đã nhận xét và góp ý cụ thể cho nghiệp vụ kinh doanh khách sạn nhà hàng của Việt Nam như sau: 1. Thái độ và phong cách phục vụ cần thể hiện thái độ và phong cách của người phục vụ trong khách sạn du lịch, đặc biệt là những bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách phải luôn luôn niềm nở, lễ độ chủ động chào hỏi khách, phục vụ chu đáo đúng thời gian. Tự giác và nhiệt tâm với công việc được giao. 2. Kỹ thuật phục vụ: thực hiện đúng quy trình kỹ thuật của từng nghiệp vụ. Chẳng hạn phục vụ bàn phải thành thạo thao tác chuyên môn tron g quá trình phục vụ, thường xuyên theo dõi quan sát, đáp ứng kịp thời mọi yêu cầu của khách. Bộ phận bếp, bar, chế biến, pha chế những món ăn đồ uống có chất lượng tốt, hợp khẩu vị cho từng đối tượng khách. Những nụ cười, những cử chỉ thân thiện của nhân viên khi tiếp xúc với khách không thể được thay thế bằng máy móc hiện đại, đây cũng có thể được coi là một điểm khác biệt của lĩnh vực kinh doanh khách sạn so với kinh doanh các ngành khác, nó là một lợi thế mà chỉ có con người mới thực hiện được. Việc lựa chọn nhân viên có nhiệt tình, hăng say với công việc, tạo điều kiện cho họ phát triển là một việc quan trọng của các nhà đứng đầu khách sạn. Không phải tất cả nhu cầu của khách đều giống nhau chính vì vậy cần phải có đội ngũ nhân viên trực tiếp phục vụ khách trong khách sạn. 1.3.3. Tính chuyên môn hoá lao động trong khách sạn cao Tính chuyên môn hoá của đội ngũ trong khách sạn được hiểu theo hai cách:
- Cách thứ nhất: độ chuyên sâu về nghề nghiệp của mỗi bộ phận cao và mỗi bộ phận dường như một lĩnh vực riêng biệt. Độ chuyên sâu này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được một định mức lao động hợp lý để đảm bảo sử dụng tiết kiệm lao động nhưng cũng đảm bảo rằng khách sạn sẽ không bị thiếu số l ượng lao động phục vụ trong khách sạn vào thời điểm đông khách nhất, trong khi đó vẫn đảm bảo được tính chuyên sâu của các bộ phận. Theo cách hiểu này thì sự chuyên môn hoá sẽ làm cho các bộ phận của khách sạn sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất phù hợp với trình độ của nhân viên. - Cách thứ hai: tính chuyên môn hóa theo các thao tác kỹ thuật trong quá trình phục vụ. Theo cách hiểu này thì trong một quá trình phục vụ mỗi người phụ trách một công đoạn nhất định, việc phục vụ trong khách sạn sẽ được chia nhỏ ra thành nhiều công đoạn khác nhau. Khuynh hướng chuyên môn hoá theo công đoạn phục vụ là một người chuyên phục vụ một công đoạn nào đó. Điều này làm cho khả năng mắc lỗi của nhân viên giảm xuống nhưng sự nhàm chán trong công việc lại tăng lên. Sự phân chia công việc sẽ làm cho chất lượng phục vụ của khách sạn tăng lên bởi các thao tác trong công việc được nhân viên thực hiện một cách hoàn hảo hơn. 1.3.4. Hệ số luân chuyển lao động trong khách sạn cao Số lao động luân chuyển trong một năm là rất cao do xuất phát từ nhiều lý do: người lao động không coi công việc làm trong khách sạn là lâu dài, độ tuổi trung bình trong khách sạn đòi hỏi là những người có độ tuổi thấp để phù hợp với nhu cầu làm việc trong khách sạn, công việc trong khách sạn không liên tục mà phụ thuộc vào tính thời vụ... Ta có hệ số thuyên chuyển lao động (HSTCLĐ) trong khách sạn được tính như sau:  LDCD HSTCLD   LDTB Trong đó: HSTCLD: hệ số thuyên chuyển lao động trong năm. LDCD: tổng số lao động chuyển đổi trong năm. LDTB: tổng số lao động trung bình trong năm. Tổng số lao động bị chuyển đổi trong khách sạn trong năm là rất cao ngoài nguyên nhân nhân viên không coi công việc của mình trong khách sạn là công việc chính nên họ có xu hướng tìm cho mình một công việc lâu dài mang tính chất bền vững hơn mà sự chuyển đổi lao động trong khách sạn còn do đội ngũ lao động không đạt tiêu chuẩn bị thải
hồi, công việc không thích hợp, mức lương chưa thoả đáng. Điều này tạo ra một khoản chi phí rất lớn cho việc tuyển chọn nhân viên, chi phí đào tạo... 1.3.5. Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách Khách sạn hoạt động liên tục 24/24h trong ngày, 30 ngày trong tháng và 365 ngày trong một năm, hoạt động trong khách sạn không có thời gian nghỉ mà làm việc quanh năm. Chính vì vậy, nhân viên làm việc trong khách sạn kể cả ngày Lễ, ngày Tết, ngày nghỉ...Thời gian làm việc trong khách sạn phụ thuộc vào nhu cầu của khách do đó nhân viên trong khách sạn luôn sẵn sàng tư thế làm việc trong mọi thời điểm, điều này làm cho khách sạn luôn có một số lượng lớn lao động, kể cả trong trường hợp họ chẳng phải làm gì trong suốt cả ngày. Và khách sạn thường xuyên phải đối phó với tình trạng đông khách vào một thời gian nào trong ngày và có thể khách sạn sẽ không có đủ số lượng lao động cần thiết để phục vụ khách vào thời điểm đông khách này. Thời điểm đông khách nhất này chỉ có thể dự đoán được trong một khoảng thời gian nào đó chứ không thể biết chính xác ngày, giờ nào sẽ có bao nhiêu khách. Đội ngũ lao động trong khách sạn luôn phải tiếp xúc trực tiếp với khách họ phải quên đi cái tôi của mình để đóng một vai khác không phải là chính họ. Người lao động luôn có những mối quan hệ trực tiếp với khách hàng và phải tiếp xúc với các đối tượng khách khác nhau. Đối với tất cả khách hàng thì nhân viên phục vụ đều phải có thái độ phục vụ như nhau lúc nào cũng phải chu đáo, nhiệt tình nhằm làm thoả mãn nhu cầu của khách. Có thể nói môi trường làm việc của khách sạn là rất phức tạp, môi tr ường này dễ nảy sinh những cám dỗ về mặt vật chất, dễ nảy sinh tiêu cực từ đó dẫn đến tình trạng làm giảm chất lượng sản phẩm của khách sạn. Thời gian làm việc của đội ngũ lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách cũng ảnh hưởng đến việc phân chia ca làm việc cho nhân viên và chế độ tiền làm việc ngoài giờ quy định. Thông thường trong khách sạn người ta chia ca giờ làm việc thành ba ca: Ca 1: từ 6h00 đến 14h00 Ca 2: từ 14h00 đến 22h00
Ca 3: từ 22h00 đến 6h00 hôm sau. Việc bố trí người làm việc theo ca đòi hỏi đội ngũ quản trị phải nắm bắt được đặc điểm của từng lao động trong khách sạn, tình trạng gia đình và tình trạng sức khỏe để phân công hợp lý. 1.3.6. Đặc điểm cơ cấu độ tuổi trong khách sạn Độ tuổi trung bình của đội ngũ lao động trong khách sạn thấp hơn nhiều so với các ngành khác. Do tính chất công việc là phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách du lịch nhằm thoả mãn những nhu cầu du lịch của họ. Do đó cần phải có đội ngũ lao động trẻ trung, có sức khẻo tốt, năng động có năng lực. Nhưng một trong khó khăn mà khách sạn đang phải đối mặt đó là kinh nghiệm của đội ngũ lao động. Điều này xuất phát từ mâu thuẫn, đội ngũ lao động trong khách sạn phải có độ tuổi trung bình thấp trong khi đó họ lại có rất ít kinh nghiệm, nhưng đội ngũ lao động có độ tuổi trung bình cao có nhiều kinh nghiệm thì lại không phù hợp với yêu cầu của khách sạn. Công việc trong khách sạn tương đối vất vả và thường xuyên phải chịu sức ép về mặt tâm lý do đó đội ngũ lao động phải có sức khẻo tốt. 1.3.7. Đòi hỏi sức ép tâm lý cao Nhân viên trong khách sạn thường phải chịu sức ép tâm lý rất lớn, sản phẩm dịch vụ trong khách sạn đòi hỏi phải có sự tác động trực tiếp từ phía nhân viên khách sạn. Tâm lý khi phục vụ khách là rất quan trọng bởi vì khi tiếp xúc với khách hàng đòi hỏi nhân viên phục vụ luôn luôn phải tươi cười niềm nở, lịch sự với khách kể cả khi tâm trạng của mình đang có gì bực bội. Chính vì vậy, trong một thời gian dài làm việc nhân viên cần phải có một thái độ tích cực trong công việc mà điều này không phải là dễ dàng, một sớm một chiều là có thể thực hiện được mà đòi hỏi phải có thời gian để nhân viên làm quen với môi trường. Chất lượng sản phẩm trong khách sạn đòi hỏi không được có sự sai sót trong quy trình phục vụ dù là những sai lầm nhỏ nhất do đó nhân viên luôn phải thực hiện tốt công việc mà mình được giao. Chính thế công việc của nhân viên phải được thực hiện một cách nhuần nhuyễn, các thao tác phải thuần thục. Nhân viên trong khách sạn chịu áp lực từ cả
hai phía khách hàng và người quản lý họ. Công việc luôn phải chịu sự giám sát từ cấp trên nên việc thực hiện công việc của nhân viên luôn căng thẳng. Mặt khác thời gian làm việc trong khách sạn là liên tục do đó gây khó khăn cho người lao động trong việc sinh hoạt cá nhân, thời gian dành cho gia đình rất thất thường bởi thời gian tiêu dùng trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng. Điều này thực sự gây áp lực lớn cho người lao động đặc biệt là nữ giới bởi ngoài công việc họ còn phải lo lắng cho gia đình, con cái...Thời gian làm việc liên tục làm cho nhân viên mệt mỏi cả về mặt thể xác lẫn tinh thần, họ ít có thời gian để thư giãn và chăm lo cho gia đình. 1.3.8. Hoạt động của khách sạn chịu ảnh hưởng lớn bởi tính thời vụ Hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng bị chịu ảnh hưởng lớn của tính thời vụ, đặc biệt đối với những khách sạn gần biển hoặc những khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên thiên nhiên mà một năm khách chỉ đến đó vào những thời gian nhất định...Do đặc điểm này nên việc quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn rất khó khăn, việc xác định chính xác số lượng nguồn nhân lực trong khách sạn dường như là không thể bởi khi khách sạn đang trong thời vụ cao thì đòi hỏi phải có một lượng nhân viên lớn để phục vụ khách nhưng vào thời điểm ngoài mùa vụ thì chỉ cần số lượng ít nhân viên. Chính vì vậy, việc tìm kiếm nguồn nhân lực và cách sử dụng họ vào các thời điểm khác nhau là một vấn đề lớn cho nhà quản trị doanh nghiệp. Thông thường thì các khách sạn có một số lượng nhân viên cố định làm việc trong tất cả các thời điểm trong năm và ngoài ra còn có một số lượng nhân viên hợp đồng làm vào những thời gian cao điểm thường thì số nhân viên này là sinh viên của các trường đại học, cao đẳng, trung cấp hoặc các cư dân địa phương có thể đáp ứng được công việc của khách sạn.
1.4. Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn 1.4.1. Khái niệm hiệu quả và hiệu quả kinh tế trong kinh doanh khách sạn Hiệu quả là một phạm trù kinh tế xã hội đặc trưng nói lên trình độ, mức kết quả đạt được so với chi phí bỏ ra cho công việc đó. Hiệu quả kinh tế là sự tương quan giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hiệu quả kinh tế là chỉ tiêu đo mức độ của kết quả đơn thuần về mặt kinh tế so với những chi phí đơn thuần về mặt kinh tế bỏ ra. Nó là chỉ tiêu tổng hợp dùng để đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị hoặc của cả nền kinh tế, đồng thời làm căn cứ để lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh khách sạn thể hiện mức độ sử dụng các yếu tố sản xuất trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra và thực hiện một khối lượng dịch vụ và hàng hoá chất lượng cao để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch với chi phí thấp nhất và bảo vệ môi trường. 1.4.2. Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn Hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn là chỉ tiêu đo mức độ hoàn thành công việc của đội ngũ lao động so với chi phí trả cho người lao động sử dụng trong khách sạn. Để đánh giá hiệu quả sử dụng đội ngũ lao động trong khách sạn người ta sử dụng cách sau: Đánh giá dựa vào năng suất lao động, là kết quả lao động tạo ra trên tổng số lao động trong mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn và một chỉ tiêu cụ thể khác. Hay nói cách khác là dùng các chỉ tiêu, số liệu cụ thể về tình hình hoạt động kinh doanh và sử dụng đội ngũ lao động để đánh giá. 1.4.2.1. Mức doanh thu bình quân trên một lao động Doanh thu là tổng giá trị được thực hiện do việc bán hàng hoá, sản phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách. Hoạt động của các khách sạn thường chia làm ba loại hình chủ yếu: phòng ngủ, ăn uống, các dịch vụ khác. Ta có công thức: D (USD/ Người) W T
Trong đó: D: tổng doanh thu. T: tổng số nhân viên. W: doanh thu trên một nhân viên. Chỉ tiêu này cho biết được trung bình mỗi nhân viên là ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Nó là con số đánh giá một cách tổng quát nhất hiệu quả làm việc của nhân viên. Con số này không cho biết chi tiết hiệu quả làm việc của nhân viên, vì trong thời điểm tính toán không đổi trong khi doanh thu có thể thay đổi phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: thay đổi vật chất kỹ thuật, tăng giảm số lượng giường, buồng, bàn, cơ cấu dịch vụ, thời vụ hay do một yếu tố khách quan nào đó. 1.4.2.2. Mức lợi nhuận bình quân trên một lao động Ta có công thức: LN (USD/ Người) LNbq  T Trong đó: LNbq: mức lợi nhuận bình quân trong một kỳ. T: tổng số nhân viên trong kỳ. LN: tổng lợi nhuận trong kỳ. Đây là chỉ tiêu phản ánh mức độ cống hiến của mỗi người lao động trong việc tạo ra tích luỹ để tái sản xuất mở rộng cho doanh nghiệp và đóng góp vào ngân sách nhà nước. Chỉ tiêu này cho biết mỗi nhân viên trung bình tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một kỳ tính toán. 1.4.2.3. Số lưu trú bình quân trên một lao động Ta có công thức: TK1 (ngày khách/ người) K1  T Trong đó: K i : số ngày khách lưu trú bình quân trên một nhân viên (ngày khách/ người) T: tổng số nhân viên trong kỳ. TK 1 : số ngày khách. Nói lên mức độ đảm trách công việc của một người lao động. Nó phản ánh mức độ cố gắng hay quá tải của một người lao động trong kỳ. Con số này cũng cho thấy trong khoảng thời gian tính toán thì mỗi người lao động phục vụ được bao nhiêu ngày khách.