29
Lợi (cũng đạt tiêu chuẩn 3 sao). Nhưng cũng không thể có được kinh nghiệm
như những khách sạn nói trên. Vì vậy việc so sánh vị thế của khách sạn
ASEAN với họ có một khoảng cách lớn.
Thị trường trọng điểm mà khách sạn ASEAN lựa chọn cho mình đó là khách
du lịch quốc tế. Những sản phẩm dịch vụ mà khách sạn chưa thể đáp ứng một
cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng này. Ngoài dịch vụ lưu trú, ăn uống các
dịch vụ bổ xung khác chưa phong phú. Vì vậy khách sạn ASEAN vẫn chưa
xac định được sản phẩm được của mình dựa trên như cầu lợi ích của khách
hàng mục tiêu.
Với vị trí như hiện nay và bên cạnh đó các khách sạn dẫn đầu như: Deawoo,
Sofitel Metropol, Bảo Sơn, Horison… còn có sự xuất hiện của hàng loạt các
khách sạn cao cấp khác như: Hilton, Nikko, Wets Lalic… làm cho vị thế của
khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống cả về độ sang trọng lẫn uy tín và
chất lượng. Chính vì vậy mà một trong những mục tiêu quan trọng của
marketing - mix của khách sạn trong thời gian tới là nỗ lựcpt và đổi mới sản
phẩm dịch vụ thích ứng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tiến tới việc
triển khai định vị cho các trường hợp sử dụng cụ thể nhằm tạo dựng cho
khách sạn một hình ảnh tốt đẹp nhất đối với công chúng, đưa vị thế của khách
sạn ngày càng cao hơn.
2.5. Công tác triển khai chiến lược marketing - mix:
+ Chính sách sản phẩm: Nói tới kinh doanh khach sạn thì điều đầu tiên phải
đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn hơn rất
30
nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng chính vì vậy mà
hoạt động của khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt động này.
Khách sạn quốc tế ASEAN đã đầu tư xây dựng , trang thiết bị cơ sở vật chất
cho khách sạn, với tổng số 66 phòng chất lượng du lịch đạt tiêu chuẩn 3 sao
và được chia làm 4 loại: Superior, Duluxe, Junior Siute, Rogal.
Bước đầu đi vào hoạt động thì hai loại phòng cao cấp Junior Suite, Royal
thường đạt hiệu quả cao hơn do thường xuyên có nhiều đối tượng khách công
cụ tới khách sạn. Nhưng trong hơn một năm trở lại đây thế mạnh đó lại trở
sang cho hai loại phòng Superior, Duluxe vì thị trường mục tiêu của khách
sạn lại tập trung chủ yếu vào khách du lịch, mà loại khách này thường chi tiêu
ít tiền cho dịch vụ lưu trú. Sự chuyển đổi đó không phụ thuộc số lượng và tỷ
lệ loại phòng mà chủ yếu do ảnh hưởng của cuộc suy thoái và khủng hoảng tài
chính, nên lượng khách thương gia và khách công vụ giảm buộc khách sạn
phải tập trung vào đối tượng khách du lịch là chính.
Tuy có sự thay đổi về thị trường mục tiêu nhưng về cơ cấu chất lượng các
phòng cho thuê vẫn không có gì thay đổi, ngoài việc khách sạn phải giảm giá
đồng loạt các phòng do cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngaỳ càng gay gắt
hơn.
Phần lớn khách du lịch đến khách sạn đều thuê phòng Superior, Deluxe vì tâm
lý của họ không muốn chi tiêu quá nhiều tiền cho việc ăn ở. Ngay từ những
ngày đầu đi vào hoạt động loạiphòng Superior đã được trang bị các tiện nghi
như điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, minibar, ti vi mầu, bắt được 8 kênh truyền
hình quốc tế, một bộ salon… Các đồ đắt tiền như tủ quần áo, bàn nước, bàn
31
trang điểm, bàn làm việc, điện thoại… khu vực vệ sinh được trang bị các tiện
nghi sang trọng như vòi hoa sen, buồng rửa mặt tự động, bình nóng lạnh, máy
sấy tóc…
Chất lượng phục vụ giữa ba loạiphòng, Superior, Duluxe, Junior Suite hơn
nhau không đáng kể. Tuy nhiên trnag thiết bị trong những loại phòng này lại
có sự chênh lệch khá lớn, nhất là đối với loại phòng đặc biệt với chất lượng
dịch vụ cũng đặc biệt chủ yếu là dành cho khách VIP. Họ thường xuyên là
nguyên thủ quốc gia hay những thương gia giầu có.
Với 4 loại sản phẩm dịch vụ như vậy nhìn chung mà nói thì không khác hơn
so với các khách sạn quốc tế khác là bao nhiêu.
Với loại phòng gần tương tự như vậy Deluxe, Junior, Standar hay Extra bed…
Nhưng một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ lưu trú
và đồng thời tạo nên sự khác biệt giữa các khách sạn đó chính là địa điểm và
cảnh quan xung quanh. Chính vì địa điểm không thuận lợi: nằm sát các trục
đường giao thông có nhiều người qua lại mật độ dân cư đông đúc… Cho nên
sự ồn ào bụi bặm của không khí và môi trường bên ngoài đã làm cho chất
lượng dịch vụ nói chung của khách sạn không có gì nổi bật.
Song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới thiệu trên đây,
khách sạn ASEAN còn có khả năng cung cấp một số dịch vụ bổ xung khác
trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống cho bộ phận nhà hàng đảm nhiệm.
Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt Nam và quốc tế cùng với trang
thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ
32
nhân viên. Nhà hàng khách sạn ASEAN có thể đem lại cho khách hàng những
món ăn ngon miệng hợp khẩu vị.
Chiến lược giá: giá là một yếu tố vô cùng quan trọng của chiến lược
marketing - mix nó không chỉ ảnh hưởng tới hiệu quả marketing mà còn liên
quan tới kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp. Trong thời
buổi cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay bắt buộc tất cả các doanh nghiệp
khách sạn đều phải giảm giá sản phẩm dịch vụ của mình theo xu thế chung
của thị trưoừng. Có nhiều khách sạn giảm giá với mục đích "được ít còn hơn
không", đồng thời để tăng sức cạnh tranh, cho nên đã định cho doanh nghiệp
một mức giá rất hấp dẫn, thấp hơn hẳn so với mức giá chung cho nên điều đó
cũng không thay đổi được là bao so với trước kia. Nhưng bên cạnh đó cũng có
những doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ tương đương song lại đưa ra thị
trường một mức giá cao hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy điều
muốn khẳng định ở đây là tuỳ thuộc vào từng điều kiện hoàn cảnh của mình,
mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lược giá tối ưu, đảm bảo phải
bù đắp được chi phí lại vừa có lãi, củng cố và tăng cường vị thế của doanh
nghiệp trên thị trường, nhất là thị trường mục tiêu.
Đứng trước tình hình cạnh tranh giảm giá, bắt buộc khách sạn ASEAN cũng
phải giảm giá các sản phẩm dịch vụ một cách tương ứng so với giá thị trường.
Với phương châm giảm giá nhưng không giảm chất lượng, đồng thời để tạo
cho sản phẩm dịch vụ có của khách sạn có một vị trí cao trên thị trường. Cho
nên chiếu lược giá mà doanh nghiệp đang áp dụng đó là chiến lược định giá
33
cao hơn giá thị trường. Tuy nhiên khoảng cách này cũng không lớn lắm chỉ từ
5 -> 10USD.
Đánh giá một cách tỏng quát từ kết quả hoạt động kinh doanh thì chiến lược
định giá này nhìn chung là không hợp lý. Đối với tập khách hàng mục tiêu là
khách du lịch thì mối quan hệ cầu so với giá có sự co giãn nhiều. Nếu như giá
của khách sạn cao hơn so với giá của đối thủ cạnh tranh thì việc thuyết phục
khách đến với khách sạn là rất khó.
Điều này không giống với khách công cụ và khách thương gia, họ chỉ quan
tâm tới vấn đề chất lượng, còn giá chỉ là yếu tố thứ hai. Vì vậy đem việc định
giá cao để định vị sản phẩm dịch vụ ở mức chất lượng cao với phân đoạn thị
trường khách du lịch là điều nên làm.
Khi giá cả của khách sạn ASEAN có phương hướng cao hơn so với mặt bằng
giá cạnh tranh chung. Song trên thực tế mức giá này không cố định mà có sự
giao động nên xuống. Sự mềm dẻo của chiến lược giá cả còn được thể hiện ở
mức hoa hồng tính tong giá phong của khách sạn. Đối với những khách
thường xuyên lui tới khách sạn giảm giá 10 -> 15%. Đối với các Công ty du
lịch, các hãng lữ hành quốc tế có ký kết hợp đồng thì mức hoa hồng dành cho
họ từ 10 -> 20%, trả cho hướng dẫn viên đưa khách đến 3%. Đôi khí có đoàn
khách lớn đến khách sạn, họ đòi hỏi cùng một loại phòng, nhưng khách sạn
không thể đáp ứng đủ. Trong trường hợp này khách sạn phải chấp nhận để
khách ở phòng có chất lượng cao hơn với giá cả có thể chênh lệch đôi chút.
Với chiến lược giảm giá phân biệt theo vụ năng có thể làm cho hiệu quả sử