M&A, ba chiến lược và nguồn vốn vô hình

Chia sẻ: Qscaxzwde Qscaxzwde | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

144
lượt xem 26
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ cuối năm 2011 đến nay, có nhiều dự báo cho thấy 2012 sẽ là năm của mua bán và sáp nhập (M&A). Xoay quanh chủ đề này, có nhiều điều thú vị cần lưu ý. Ba chiến lược phổ biến Theo khảo sát do hãng tư vấn chiến lược toàn cầu McKinsey thực hiện trên 1.000 công ty không nằm trong lĩnh vực ngân hàng, giai đoạn 1999-2000, hiện có 3 mô hình M&A phổ biến: 1. “Đại sáp nhập và thâu tóm” Theo mô hình này, công ty mục tiêu thường được định giá ở mức trên 30% giá...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: M&A, ba chiến lược và nguồn vốn vô hình

M&A, ba chiến lược và nguồn vốn vô hình
Từ cuối năm 2011 đến nay, có nhiều dự báo cho thấy 2012 sẽ là năm của mua bán và sáp nhập (M&A). Xoay quanh chủ đề này, có nhiều điều thú vị cần lưu ý. Ba chiến lược phổ biến Theo khảo sát do hãng tư vấn chiến lược toàn cầu McKinsey thực hiện trên 1.000 công ty không nằm trong lĩnh vực ngân hàng, giai đoạn 1999-2000, hiện có 3 mô hình M&A phổ biến: 1. “Đại sáp nhập và thâu tóm” Theo mô hình này, công ty mục tiêu thường được định giá ở mức trên 30% giá trị thị trường của công ty thâu tóm. Những thương vụ kiểu này thường dễ
thành công đối với các lĩnh vực đã phát triển và tăng trưởng chậm như bảo hiểm, hàng tiêu dùng và bán lẻ, sản xuất, dược phẩm. Giá trị thương vụ mang lại cho các bên là tiết giảm công suất dôi dư, tăng hiệu suất, và quá trình tích hợp hệ thống tuy dài nhưng ít bị gián đoạn. Ít có thương vụ M&A kiểu này thành công trong các lĩnh vực tăng trưởng nhanh như công nghệ bởi quá trình tích hợp d ài khiến các công ty bỏ lỡ những sản phẩm quan trọng. Giá trị của thương vụ cũng không thật sự cao bởi sản phẩm và công nghệ của công ty mục tiêu và công ty thâu tóm khá tương đồng nhau. 2. M&A theo chiều ngang Mô hình này dành cho các công ty muốn đa dạng hóa sản phẩm, và thị trường. Trong lĩnh vực công nghệ, IBM là cái tên rất năng động trong M&A. Họ thường luôn thành công với các thương vụ thâu tóm những công ty phần mềm nhỏ. Giá trị cho các bên là IBM có thể đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và đ ối tượng khách hàng trong khi các công ty bị thâu tóm có điều kiện thâm nhập thị trường toàn cầu nhờ sức mạnh của IBM. Trong lĩnh vực giải trí, có thể kể đến Walt Disney với hàng lo ạt vụ M&A thành công như Baby Einstein, Muppets, Club Penguin và Marvel. 3. M&A theo chiều dọc
Mô hình này thường được sử dụng để tăng khả năng sáng tạo, đổi mới, và phát triển những tính năng mới cho công ty thâu tóm. Microsoft là công ty thuộc dạng này. Họ thực hiện rất nhiều vụ M&A để củng cố và mở rộng ứng dụng cho các sản phẩm cốt lõi như Windows, Office. Nguồn vốn vô hình M&A không chỉ là những con số tài chính như phương pháp định giá thương vụ theo GAAP. Phương pháp này thường có nhiều thiết sót do không đánh giá được giá trị thực của nguồn vốn vô hình, những nguồn vốn phi tiền tệ, không thể nhìn thấy, chạm vào hay đo lường được, cũng như khó định lượng hay định giá, nhưng lại chứa đứng những động lực quan trọng nhất tạo nên lợi nhuận cho thương vụ. Nguồn vốn này bao gồm: - Vốn tổ chức: các quy trình quản trị và văn hóa tổ chức - Vốn quan hệ: định vị thương hiệu, quản trị khách hàng, các mối quan hệ đối tác và mạng lưới - Vốn con người: kiến thức, kỹ năng, khả năng lãnh đạo và gắn kết nhân viên Theo nghiên cứu của Công ty Tư vấn quản trị Hay Group, giữa nguồn vốn vô hình của công ty mục tiêu và hiệu quả kinh doanh trong tương lai của công ty sau sáp nhập thật sự có mối liên hệ bền chặt với nhau.
Nguồn vốn vô hình thường quyết định 75% thành công của công ty sau khi M&A. Ngoài ra, 50% đến 90% thu nhập trước thuế của các doanh nghiệp sau M&A đều phụ thuộc vào nguồn vốn này. Năm 2011, Trung tâm R&D về thực thị chiến lược của Hay Group phối hợp cùng Công ty Harris Interactive để nghiên cứu xác định những yếu tố nào của nguồn vốn vô hình mà có tác động lớn nhất đến công ty sau sáp nhập và thành công của các thương vụ M&A. Có 3 yếu tố được ghi nhận: 1. Thời gian dành cho việc đánh giá giá trị và độ phù hợp của nguồn vốn vô hình thuộc công ty mục tiêu ở giai đoạn đầu của thương vụ. 2. Nhận diện đ ược những nguy cơ đi kèm với nguồn vốn vô hình. 3. Nắm vững được hai động lực cốt lõi của nguồn vốn vô hình: sự đồng nhất về phong cách lãnh đạo và sự đồng nhất về văn hóa. Tập trung vào hai động lực này, các công ty có thể nâng cao khả năng thành công của thương vụ, đơn giản hóa các quy trình, và tăng hiệu quả của các ho ạt động. Trong đó, sự đồng nhất về phong cách lãnh đạo bao gồm: 1. Giao tiếp cởi mở, thẳng thắn, chân thật và kịp thời với nhân viên
2. Quyết đoán trước những tình huống khó khăn 3. Thống nhất quan điểm về nguồn vốn vô hình như công tác quản lý, mô hình vận hành, cấu trúc tổ chức, công tác quản trị khách hàng, và các quy trình quản lý, vân vân. Sự đồng nhất về văn hóa bao gồm: 1. Thái độ dám chấp nhận rủi ro một cách có tính toán, có khả năng hoàn thành những kế hoạch quan trọng trong điều kiện bất ổn 2. Nhanh chóng, kịp thời đ ưa ra quyết định Tuy nhiên, nghiên cứu của Hay Group chỉ ra rằng, khi được hỏi về văn hóa của công ty mục tiêu, chỉ 38% công ty đi thâu tóm cho biết họ có tìm hiểu; 60% cho biết họ khó tìm được thông tin đầy đủ và chính xác; trong khi 54% thừa nhận rằng yếu tố này có thể đe dọa thành công của thương vụ. “Sẽ là sai lầm nếu các công ty chỉ xem xét các con số tài chính. Điều quan trọng họ phải xem xét là liệu các quy trình kinh doanh, văn hóa, con người ở công ty mục tiêu có phù hợp với công ty của họ hay không”, dẫn lời ông Jim McColl, Sáng lập, Chủ tịch và Giám đốc Điều hành của Quỹ Đầu tư Clyde Blowers chuyên mua bán sáp nhập công ty. Đ ã đến lúc nguồn vốn vô hình cần được quan tâm đúng mức trong các hoạt động M&A của doanh nghiệp.