Mô hình thúc đẩy kinh doanh dành cho ngân hàng bán lẻ

Chia sẻ: Dang Duc Hieu | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

78
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việc thực hiện xây dựng mô hình kinh doanh, xây dựng chính sách thì có thể thực hiện được ngay, tuy nhiên để thay đổi tư duy của nguồn lực để có thể thực thi các mô hình kinh doanh mới hiệu quả đòi hỏi cần có thời gian, chiến lực truyền thông mạnh mẽ. Tài liệu thông tin đến độc giả một số gợi ý nhằm xây dựng mô hình kinh doanh hiệu quả hơn cho các ngân hàng bán lẻ. Để nắm chi tiết nội dung mời các bạn cùng tham khảo tài liệu.

Chủ đề:

Mô hình Thúc đẩy kinh doanh

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình thúc đẩy kinh doanh dành cho ngân hàng bán lẻ

1 MÔ HÌNH THÚC ĐẨY KINH DOANH DÀNH CHO NGÂN HÀNG BÁN LẺ Do đặc thù thị trường, điều kiện kinh doanh khó khăn dẫn tới sự cạnh tranh khốc liệt của tất cả các ngân hàng và các công ty tài chính. Nhằm đạt được kết quả kinh doanh các ngân hàng không ngừng cải tiến/tái cấu trúc nhằm xây dựng các mô hình kinh doanh phù hợp/hiệu quả theo từng thời kỳ. Quá trình cải tiến/tái cấu trúc ngoài việc chuẩn hóa về quy trình, chính sách, định vị khách hàng, chiến lực bán hàng thì điều quan trọng nhất dẫn đến sự thành công của quá trình cài tiến/tái cấu trúc đó là tái cấu trúc tư duy của nguồn nhân lực thực thi các cải tiến mới. Việc thực hiện xây dựng mô hình kinh doanh, xây dựng chính sách thì có thể thực hiện được ngay, tuy nhiên để thay đổi tư duy của nguồn lực để có thề thực thi các mô hình kinh doanh mới hiệu quả đòi hỏi cần có thời gian, chiến lực truyền thông mạnh mẽ. Trong điều kiện kinh doanh hiện này, không cho phép các ngân hàng có nhiều thời gian để thực hiện việc chuyển đổi tư duy cho nguồn nhân lực. Đòi hỏi các Ngân hàng cần vừa triển khai mô hình kinh doanh mới vừa phải thực hiện thay đổi tư duy nguôn nhân lực và điều quan trong đó là hiệu quả kinh doanh vẫn được đảm bảo theo kỳ vọng. Vậy các ngân hàng đã chọn giải pháp nào? Nhìn vào các Ngân Hàng TMCP thành công hiện nay của Việt Nam (Techcombank, VPBank, SHB, Sacombank, MSB…..) hiện nay chúng ta có thể thấy rằng có các điểm chung đó là: Chuyên biệt hóa (chuyên biệt về khách hàng, sản phẩm…) để tập trung nguồn lực chuyên sâu. Xây dựng và triển khai đội ngũ thúc đẩy kinh doanh với trách nhiệm  Truyền thông định hướng chiến lực/Sản phẩm/Chính sách từ HO tới từng CBNV trên toàn hệ thống một cách liên tục  Duy trì văn hóa kinh doanh tại tất cả CN/PGD  Đào tạo, huấn luyện và kèm cặp thường xuyên cho đội ngũ quán lý, CBNV thực hiện các phương thức quản lý, bán hàng theo mô hình kinh doanh mới.  Giám sát liên tục việc thực thi các yêu cầu của CBNV để đảm bảo các hoạt động quản lý và bán hàng không đi lệch hướng.  Phân tích kinh doanh, đánh giá thị trường  Xây dựng và triển khai các chương trình thi đua bán hàng. Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
2 Như vậy có thể nói rằng hiện nay các ngân hàng đang dùng lực lượng thúc đẩy kinh doanh là đội ngũ giúp họ thực thi việc triển khai mô hình kinh doanh mới và làm thay đổi tư duy của đội ngũ quản lý và CBNV tại các CN/PGD. Đội ngũ thúc đẩy kinh doanh là lực lượng rất quan trọng trong sự thành công của việc tái cấu trúc mo hình kinh doanh. Tuy nhiên hiện nay tại các Ngân hàng có những cách thức vận hành khác nhau, đó là điều dẽ hiểu bởi vì mỗi Ngân hàng sẽ có những đặc điểm khác nhau. Tuy khác nhau nhưng mô hình thúc đẩy kinh doanh dành cho Ngân hàng bán lẻ thường có mô hình chung như sau: I. Thúc đẩy về nhận thức: Đây là mục quan trong đầu tiên để việc triển khai thúc đẩy kinh doanh thành công, các công việc cần triển khai như sau: Tự đào tạo và tạo nhận thức tốt nhất cho đội ngũ thúc đẩy kinh doanh (đào tạo nội bộ, áp dụng tư duy đột phá trong triển khai công việc…). Đánh giá hiện trạng của đối tượng sẽ triển khai. Phương thức tiếp cận (nhân sự, cách thức làm việc….). Chương trình truyền thông tổng thể tạo nhận thức ban đầu. 1. Diễn biến tâm lý khi tiếp nhận sự thay đổi Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
3 Điều quan trong nhất để triển khai thành công các chương trình cải tiến/tái cấu trúc đó là phải tạo ra sự nhận thức đúng đắn và tích cực cho toàn thể cán bộ nhân viên (CBNV), làm được điều này thì việc triển khai các chương trình cải tiến/tái cấu trúc mới hiệu quả. Khi tiếp nhận chương trình cải tiến/tái cấu trúc thì diễn biến tâm lý của CBNV khi tiếp nhận sự thay đổi (Lo ngại > thích thú/từ chối > lo lắng > ngạc nhiên > thất vọng/tháo chạy/chống đối > chán > Từ từ chấp nhận > tin tưởng và chấp nhận). Chính vì vậy để giải quyết các vấn đề tâm lý trên nhằm hạn chế tối thiểu các trở ngại tâm lý của CBNV thì yêu cầu đối với người triển khai các dự án cải tiến/tái cấu trúc cần có chương trình tạo nhân thức tạo được giá trị thay đổi tư duy. 2. Tự đào tạo Việc trước tiên cần làm là tạo sự hiểu biết sâu rộng đối với đội ngũ nhân sự đồng hành trong việc triển khai chương trình cải tiến/tái cấu trúc. Chất lượng đội ngũ này sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của các chương trình cải tiến/tái cấu trúc. Về bản chất đội ngũ nhân sự triển khai chương trình cải tiến/tái cấu trúc cũng có diễn biến tâm lý bình thương như các CBNV khác khi tiếp nhận những cái mới/sự thay đổi, vì vậy người quản lý chương trình cải tiến/tái cấu trúc cần giải quyết vấn đề này thông qua các buổi đào tạo truyền thông nội bộ. Thực hiện tự đào tạo cần được cấp quản lý dự án thực hiện như sau: Truyền thông nội dung, các cấu phần của chương trình cải tiến/tái cấu trúc, xác định rõ các mục tiêu, mục đích để định hướng. Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
4 Làm rõ các vấn đề vướng mắc của đội ngũ triển khai, phân tích các tác động (Cơ hội, thách thức) đối với bản thân người triển khai và người thực hiện các yêu cầu cải tiến/tái cấu trúc. Truyền thông rõ các nội dung:  Triển khai các công việc nào?  Làm như thế nào? (vân dụng nguyên tắc 6 chiếc mũ để tận dụng nguồn lực và nguyên tắc “Thinking out box”).  Tác động ra sao?  Các vấn đề cần xử lý là gì?  Người đồng hành hỗ trợ là ai?  Triên khai sơ đồ công việc “Gantt”, các check list khảo sát, đánh giá... 3. Đánh giá hiện trạng Đánh giá hiện trạng của đối tượng được triển khai chương trình cải tiến/tài cấu trúc là đưa ra bức tranh tổng thể về khoảng cách giữa kết quả mong muốn và hiện tại. Đánh giá hiện trạng sẽ xác lập các công việc cần làm cho từng đối tượng khác nhau để đem lại hiệu quả cao nhất. Công việc thực hiện bao gồm: Đánh giá tổng thể các điểm tích cực, hạn chế, điểm quan trọng cần cải tiến ngay, năng suất lao động.. (bao gồm đánh giá cả về mặt nhân thức của CBNV và cấp quả lý về các vấn đề cải tiến...). Trong nội dung này người triển khai sử dụng các check list đánh giá ghi nhận độc lập (Nên cùng một nhóm làm đánh giá riêng, sau khi có kết quả của từng người thì so sánh đối chiếu, phân tích và thống nhất). Đánh giá về địa bàn, khách hàng, đặc thù văn hóa. Đánh giá quy mô của Đơn vị thực hiện triển khai. Đánh giá về năng lực quản lý và vận hành. 4. Xây dựng phương thức tiếp cận Đây là công việc quan trọng, sẽ tác động trực tiếp tới hiệu quả của các kế hoạch và hành động triển khai. Một điểm lưu ý quan trong dành cho người thực hiện triển khai đó là, luôn phải nhớ rằng các Đơn vị đều là khách hàng vì vậy xây dựng được phương thức tiếp cần phù họp sẽ dẽ dàng triển khai thành công chương trình cải tiến/tái cấu trúc. Xây dựng phương thực tiếp cận/triển khai được thực hiện như sau: Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
5 5. Chương trình truyền thông Truyền thông là khâu quan trọng trong việc truyền tải ý trí, mục tiêu, mục đích của chương trình cải tiến/tái cấu trúc tới CBNV. Chương trình truyền thông hiệu quả giúp cho CBNV hiểu rõ các vần đề: Vấn đề cần thực hiện là gì? Mức độ quan trọng và cấp thiết của việc phải thực hiện. Làm như thế nào để thực hiện. Tác động tới lợi ích của CBNV như thế nào? (cơ hội và thách thức). Trong giai đoạn triển khai các yếu tố công việc nào bị thay đổi? Chương trình hỗ trợ, đào tạo, huấn luyện và đồng hành? Kế hoạch triển khai cụ thể, Khi nào? Như thế nào? Cài gì? Bao nhiêu? Ai? Đo lường kết quả? Vì vậy việc chuẩn bị và truyền thông cần được quan tâm đặc biệt và có nhân sự phụ trách nhằm tạo ra các sản phẩm có giá trị tốt nhất. Thông thường việc triền khai truyền thông được thực hiện theo các bước như sau: II. Thúc đẩy kiến thức Đào tạo chi tiết về các nội dung của mô hình kinh doanh mới. Triển khai các đầu mối, cơ chế tương tác 2 chiều nhanh, liên tục và hiệu quả. Đào tạo về các kỹ năng cần có (Đặc biệt là các kỹ năng dành cho cấp quản lý..). Xây dựng và áp dụng khung năng lực cho từng cấp độ. Việc chuẩn bị và trang bị kiến thức cho đội ngũ nhân sự, cấp quản lý tại Đơn vị là điều đặc biệt quan trọng, giúp trang bị kiến thức để đội ngũ thực thi có thể hoàn thành công việc theo các mục tiêu được đặt ra. Trong bất kỳ giai đoạn triển khai nào luôn đòi hỏi CBNV luôn phải cập nhật các kiến thức mới để phù hợp với sự thay đổi của thị trường, của khách hàng và văn hóa bán hàng của Ngân hàng. Chính vì vậy đòi hỏi đội ngũ thúc đẩy kinh doanh phải có khả năng xây dựng khung năng lực phù hợp cho từng vị trí, từ đó xây dựng và đào tạo các chương trình phù hợp. Mô hình năng lực theo cấp độ được thể hiện như sau: Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
6 Đội ngũ thúc đẩy kinh doanh cần xác định được các đối tượng được trang bị kiến thực thuộc vào nhóm nào để từ đó có các lớp đào tạo huấn luyện hiệu quả. Một điểm quan trọng cần lưu ý, khi thực hiện đào tạo/huấn luyện cần khảng định với CBNV/Cấp quản lý đó là kiến thức được đào tạo/huấn luyện không thể trợ thành kỹ năng khi chưa được thực hành rèn luyện thường xuyên để trợ thành thói quen. Đây là câu trả lời cho rất nhiều CBNV/Cấp quản lý đi học các lớp kỹ năng nhưng khi thực hiện công việc không vận dụng/vận dụng không tới kiến thức đã được trang bị dẫn đến khó khăn khi triển khai và luôn có quan điểm nội dung nào cũng biết nhưng không áp dụng được “Chương trình đào tạo lý thuyết, không hiệu quả”. III. Thúc đẩy hành vi Chính sách khuyến khích áp dụng các điều mới, kết hợp với sự hướng dẫn thường xuyên để tạo hành vi tốt, thói quen tốt. Triển khai các mô hình mẫu thành công để tạo động lực cho đội ngũ. Trước tiên để có thể thúc đẩy hành vi của CBNV thay đổi theo chiều hướng tích cực thì cần phải hiểu rõ hành vi là gì? Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau nhưng về khái quát có thể tạm định nghĩa hành vi như sau: Hành vi là! Hành vi là chỉ sự hoạt động có mục đích của con người, tức hành vi là tên gọi chung cho tất cả mọi hành động biểu hiện ra trong cuộc sống thường ngày của con người. Từ ý thức biểu hiện thành động tác tức là hình thành hành vi của con người. Hành vi của con người, do bản thân, thời gian, sự việc, sự vật thay đổi nên cũng thay đổi khác nhau. Song điều đó không có nghĩa hành vi là một cái gì không thể nắm bắt, đánh giá được. Vứt bỏ hiện tượng bề ngoài của hành vi con người, chúng ta có thể tìm được mấy đặc tính chung dưới đây: 1) Tính tự phát: Hành vi của con người là tự động, tự phát, chứ không phải là bị động. Sự vật ngoại giới chỉ có thể ảnh hưởng, thậm chí làm thay đổi hành vi của con người, nhưng không thể dẫn đến hành vi của con người. 2) Tính nguyên nhân khởi đầu: Bất cứ một hành vi nào được sản sinh ra đều có nguyên nhân cụ thể của nó. Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
7 3) Tính mục đích: Hành vi của con người không phải là mù quáng. Nó không những có nguyên nhân khởi nguồn mà còn có mục tiêu nhất định. Có thể người bên cạnh thấy hành vi đó không hợp lý, nhưng bản thân người hành động lại thấy hành vi đó phù hợp với mục tiêu của mình. 4) Tính duy trì kéo dài: Hành vi luôn hướng đến mục tiêu, nhưng trước khi mục tiêu chưa được thực hiện thì nói chung hành vi không tự động ngừng lại, mà luôn cố gắng vươn lên để đạt được mục tiêu. 5) Tính thay đổi: Hành vi có thể thay đổi do sự tác động của các nhân tố hoàn cảnh hay sự thay đổi mục tiêu. Năm đặc tính chung trên đây của hành vi chứng tỏ hành vi của con người là do nhu cầu của họ bị kích thích mà sản sinh ra. Nó biểu hiện: tư tưởng, tình cảm và bản năng của con người trong hành động thực tế. Song hành vi của con người không những liên quan với trạng thái ý muốn của cá nhân mà còn liên quan đến môi trường trong điều kiện cụ thể đó. Vì các điều kiện như thời gian, địa điểm khác nhau nên trong xã hội có những hành vi khác nhau được sản sinh ra. Trong thực tế, hành vi của con người luôn là tự phản ứng tổng hợp của nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan. Tức là kết quả tác dụng tương hỗ giữa bản thân và hoàn cảnh. Do đó hành vi sản sinh ra, có cái hợp lý có cái không hợp lý, có hành vi chính xác và cũng có có hành vi không chính xác. Hành vi hợp lý thì có lợi cho đạt được mục tiêu. Ngược lại là không lợi cho thành công. Vì vậy những hành vi có lợi nên được tăng cường, những hành vi không lợi nên được giảm yếu, hoặc chuyển hoá. Từ những tổng kết trên, khi thúc đẩy thay đổi hành vi của CBNV cần phải thực hiện các chính sách tổng hòa về chính sách (lợi ích) thi đua, thưởng, thăng tiến, môi trường tác động (đó là các gương thành công…). Tác động vào 5 đặc tính hành vi như trên. Để chương trình hiệu quả thì cần giám sát và khuyến khích liên tục, tránh trường hợp lúc đầu rất hào hứng nhưng về sau lại bỏ ngỏ. IV. Thúc đẩy tuân thủ Áp dụng các chế tài để chấn chỉnh hành vi, tạo văn hóa kinh doanh của ngân hàng. Áp dụng chính sách cứng (KPI, Thăng tiến …). Đánh giá mức độ hiệu quả của các chương trình nhằm cải tiến. Chính sách khuyến khích để thay đổi hành vi chỉ có tác dụng trong một khoảng thời gian nhất định (thông thường khoảng 23 tháng hoặc trong giai đoạn chạy thử nghiệm), để thực sự chương trình thúc đẩy có hiệu quả thì cần phải có chương trình thúc đẩy tuân thủ bằng các chế tài đánh giá. Đánh giá trực tiếp vào lợi ích (Công danh, thu nhập….), đây là yêu cầu then chốt bắt buộc CBNV phải thay đổi hoặc loại bỏ. Đối với chương trình thúc đẩy kinh doanh tại giai đoạn này, tùy thuộc vào mức độ hấp thụ và chất lượng của CBNV mà người triển khai cần tính toán đến mức độ tác động đến Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
8 tỷ lệ nghỉ việc của CBNV (đây là những CBNV có thể không thích ứng kịp…) từ đó có những cảnh báo và đưa ra các đánh giá hiệu quả phù hợp. Như những điểm đã nói ở trên thì việc truyền thông liên tục để CBNV thông suốt tư tưởng là cực kỳ quan trong tại giai đoạn này. Truyền thông tốt sẽ giải tỏa gánh nặng, hoang mang của CBNV và ngược lại. V. Thúc đẩy năng lực Chương trình phát triển lộ trình công danh. Chương trình đào tạo toàn diện cho CBNV có kết qua tốt để chuẩn bị đội ngũ lãnh đạo kế cận. Chương trình đào tạo và giám sát năng lực lãnh đạo và quản lý. Về năng lực thì có nhiều người thường nhầm lẫn giữa năng lực và kỹ năng. Để có thể làm tốt việc thúc đẩy năng lực thì cần hiểu rõ về khái niệm năng lực và kỹ năng như sau: Kỹ năng là! Kỹ năng là khả năng của con người trong việc vận dụng kiến thức một cách thành thạo để thực hiện một nhiệm vụ nghề nghiệp mang tính kỹ thuật, giải quyết vấn để đạt được mục đích/hiệu quả đã đề ra. Năng lực là! Năng lực là khả năng vận dụng thành thạo, độc đáo các kỹ năng, kiến thức/thái độ… nhằm thực hiện công việc/vấn đề một cách hiệu quả, đạt được các mục tiêu đề ra. Khả năng vận dụng các kỹ năng càng thành thạo/độc đáo thì kết quả công việc càng cao. Có thể xem ví dụ minh họa như sau: Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
9 Chính vì vậy để phát triển/thúc đẩy năng lực của CBNV thì cần phải có các chương trình phát triển lộ trình công danh phù hợp dựa trên khung năng lực đã định sẵn để từ đó tổ chức các chương trình đào tạo huấn luyện nhằm tạo kiến thức, thái độ làm việc và kỹ năng cho CBNV. Có thực hiện được việc này thì thúc đẩy năng lực mới có hiệu quả và toàn diện. Tùy vào từng giai đoạn cụ thể và yêu cầu khác nhau của từng Ngân hàng mà người thức đẩy kinh doanh cần định vị được khung năng lực riêng, cũng như có những chiến lược thúc đẩy hiệu quả. VI. Thúc đẩy về chính sách và cơ chế Chương trình tiếp nhận và phân tích thị trường nhằm đánh giá và cải tiến chính sách sản phẩm theo đặc thù vùng miền và mô hình kinh doanh mới. Chương trình thi đua khen thưởng. Để chương trình thúc đẩy kinh doanh được thông suốt thì không thể thiếu chương trình cải tiến liên tục (Kaizen) vì bản chất thị trường luôn vận động và thay đổi, chính vì vậy việc thúc đẩy các chính sách và cơ chế cho việc quản lý bán hàng, sản phẩm dịch vụ cần có sự cập nhật liên tục. Ngoài việc tự phân tích thị trường thì việc tiếp nhận các ý kiến điều chỉnh/cải tiến chính sách/cơ chế từ Đơn vị kinh doanh là điểm quan trọng. Bởi vì, đặc trưng của mỗi khu vực kinh doanh/khách hàng khác nhau (xét về bản chất thì mỗi khách hàng là riêng biệt vì vậy không thể nào áp dụng chung một chính sách cho toàn hệ thống từ Bắc vào Nam), do đó việc tiếp nhân các ý kiến của Đơn vị sẽ giúp xây dựng các chính sách, cơ chế phù hợp và thuận lợi trong việc triển khai kinh doanh cho từng địa bàn. Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ
10 Một điều hiển nhiên trong cuộc sống đó là, có sự cạnh tranh mới có sự phát triển. Trong hoạt động thúc đẩy kinh doanh cũng vậy, chương trình thi đua dành cho CBNV/Đơn vị không thể nào thiếu, chính các chương trình này góp phần vào sự gia tăng giá trị kinh doanh, cải tiến các quy trình/sản phẩm và chọn lọc các CBNV có năng lực tốt làm tương lai bền vững cho Ngân hàng. Trên đây là những chia sẻ theo kinh nghiệm làm thúc đẩy kinh doanh, một phần giúp mọi người có cái nhìn tổng quan về công việc cần làm và nên làm trong quá trình thực thi công việc. 20/03/2020 Đặng Đức Hiếu0907 204 189 Hieuqmt@gmail.com Đặng Đức Hiếu chia sẻ góc nhìn về thúc đẩy kinh doanh tại Ngân hàng bán lẻ