Mối liên hệ giữa vốn tâm lý, sự lớn mạnh trong công việc và sự đổi mới: Vai trò của năng lực đột phá cá nhân - trường hợp nghiên cứu ở một số khách sạn tại Nha Trang Linking

Chia sẻ: ViSteveballmer ViSteveballmer | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

22
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết với mục đích kiểm định tác động của vốn tâm lý và sự lớn mạnh trong công việc đến sự đổi mới, thông qua năng lực đột phá của người lao động trong công việc. Dữ liệu được thu thập từ 243 nhân viên của các khách sạn quốc tế tại thành phố Nha Trang. Kết quả SEM là một đóng góp vào sự hiểu biết về vai trò của năng lực đột phá cá nhân trong việc tạo nên hành vi đổi mới của người lao động.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mối liên hệ giữa vốn tâm lý, sự lớn mạnh trong công việc và sự đổi mới: Vai trò của năng lực đột phá cá nhân - trường hợp nghiên cứu ở một số khách sạn tại Nha Trang Linking

HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 MỐI LIÊN HỆ GIỮA VỐN TÂM LÝ, SỰ LỚN MẠNH TRONG CÔNG VIỆC VÀ SỰ ĐỔI MỚI: VAI TRÒ CỦA NĂNG LỰC ĐỘT PHÁ CÁ NHÂN - TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU Ở MỘT SỐ KHÁCH SẠN TẠI NHA TRANG LINKING PSYCHOLOGICAL CAPITAL, THRIVING, AND INNOVATION: THE MEDIATING EFFECT OF PERSONAL INITIATIVE - A CASE STUDY OF SEVERAL HOTELS IN NHATRANG CITY NCS. ThS. Phạm Hồng Liêm ĐH Khánh Hòa. NCS ĐH Kinh tế, ĐH Đà Nẵng. phliem10t@gmail.com TÓM TẮT Trong môi trường kinh doanh năng động và phức tạp như hiện nay, các cơ sở lưu trú rất cần những nhân viên có năng lực để tiếp tục phát triển trong công việc, đương đầu với những thay đổi không lường trước. Năng lực đột phá và đổi mới của nhân viên sẽ cho phép họ chủ động ứng xử với những khó khăn, nâng cao hiệu quả, tính cạnh tranh, và sự thành công của doanh nghiệp trong dài hạn. Bài viết với mục đích kiểm định tác động của vốn tâm lý và sự lớn mạnh trong công việc đến sự đổi mới, thông qua năng lực đột phá của người lao động trong công việc. Dữ liệu được thu thập từ 243 nhân viên của các khách sạn quốc tế tại thành phố Nha Trang. Kết quả SEM là một đóng góp vào sự hiểu biết về vai trò của năng lực đột phá cá nhân trong việc tạo nên hành vi đổi mới của người lao động. Từ khóa: Vốn tâm lý, năng lực đột phá, sự đổi mới, sự lớn mạnh trong công việc của nhân viên ABSTRACT As today’s hospitality organizations operate in a complex and dynamic business environment, the ability of employees to continue to develop on the job has become critical for organizations to face unpredictable changes. Employee’s initiative and innovative enables them to deal with job difficulties more actively, provides an organization basis for high performance, improves firm’s competitiveness and fosters long-term success. The purpose of this paper is to test empirically how psychological capital and thriving drive employee’s innovative in the workplace, through the mediating mechanisms of initiative. Data were collected from 243 employees of international tourist hotels in Nhatrang city. The results of SEM are an additional contribution to understanding of mediating effect of personal initiative that can mobilize employees to engage in effective innovative activities. Key Words: Psychological capital, initiative, innovative, thriving at work. 1. Giới thiệu Đổi mới được ví như là “bánh mì và bơ cho sức khỏe doanh nghiệp” (O’Connor, 2012), là nhân tố quan trọng tạo nên hoạt động hiệu quả của tổ chức (Janssen, Van de Vliert, và West, 2004), là lợi thế cạnh tranh, và lợi ích kinh tế nói chung. Đặc biệt trong lĩnh vực mà lợi thế cạnh tranh không chỉ là cơ sở vật chất tốt nhất, mà còn là cung cấp dịch vụ tốt nhất như du lịch, thì sự khác biệt trong chất lượng dịch vụ tại điểm đến là điều tạo nên năng lực cạnh tranh cho tổ chức. Và chính sự linh động và kỹ năng của nhân viên là nhân tố chính tạo nên sự khác biệt và tăng sự hài lòng của khách hàng (Ayupp và Chung, 2010). Mặc khác, theo Patterson, West, Lawthom, và Nickel (1997) hài lòng là yếu tố quan trọng hình thành nên sự trung thành của khách hàng với nhà cung cấp. Cho nên các đơn vị du lịch cần những nhân viên có khả năng và hành động để tạo nên những sản phẩm, dịch vụ có tính hấp dẫn, và thu hút khách hàng. Năng lực đột phá cá nhân là một phạm trù khá quan trọng về mặt lý thuyết và thực hành. Trong tương lai, nó sẽ trở nên quan trọng hơn, giúp làm giảm đi chức năng giám sát của người quản lý (Frese và cộng sự, 1997). Tổ chức hiện đại cần những nhân viên có năng lực đột phá, đó là những con người linh hoạt, tiên phong trong nhiệm vụ, chủ động trong công việc, và không ngừng học hỏi (Crant, 2000; 444
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Frese và cộng sự, 1996; Ohly và cộng sự, 2006; Parker, 2000; Sonnentag, 2003), đặc biệt trong lĩnh vực đòi hỏi nhiều kỹ năng và kiến thức như dịch vụ. Dịch vụ nói chung và du lịch nói riêng là một loại hình kinh doanh không có giá trị hàng hóa tồn kho (Fisk và cộng sự, 1993; Zhang và cộng sự, 2009), khi du khách không có nhu cầu, dịch vụ không được tiêu thụ, thì xem như nhà cung cấp mất trắng. Vì vậy, cầu du lịch được xem là nhân tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến hoạt động của ngành du lịch (Sinclair và Stabler, 1997), nó được đo lường bằng số lượt khách, số ngày khách, hay mức chi tiêu của du khách (Zorba và cộng sự, 2003). Để có thể làm cho khách du lịch sẵn sàng tăng mức chi tiêu khi đến với Nha Trang, Khánh Hòa, thì (i) sự đa dạng, phong phú của các sản phẩm du lịch và (ii) chất lượng dịch vụ du lịch là hai yếu tố tạo nên sự gia tăng đó (Đào, 2014). Tuy nhiên hiện nay các sản phẩm du lịch của Khánh Hòa nói riêng và miền Trung nói chung, đang ở tình trạng thiếu sản phẩm du lịch đặc thù, song lại thừa những sản phẩm du lịch bị trùng lắp, giá trị mà ngành du lịch mang lại còn khá khiêm tốn (Nguyên và Giới, 2013), chất lượng điểm đến chưa thật sự cao theo cảm nhận của du khách (Mạnh và Công, 2013; Nguyên và Giới, 2013). Và Nguyên và Giới (2013) cũng đã chỉ ra nguyên nhân chính là năng lực của đội ngũ lao động. Bên cạnh đó, xu hướng tiêu dùng của khách du lịch hiện nay là thích khám phá, hướng đến các dịch vụ cao cấp, và mong muốn mạnh mẽ có được kỳ nghỉ có giá trị (Moriarty, 2014), càng tạo thêm áp lực cho công tác phục vụ. Điều này yêu cầu nhân viên không chỉ giỏi về nghề, mà còn phải có bản lĩnh, tâm lý vững để có thể vượt qua các thách thức trong công việc. Quan điểm này đã được Eterbarian và cộng sự (2012), Sharifi và Shahtalebi (2014) đề cập. Các nghiên cứu đã cho thấy những ảnh hưởng tích cực của năng lực đột phá cá nhân như: Nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp (Motowidlo và Scotter, 1994), góp phần đạt được những mục tiêu khác nhau của tổ chức (Frese, 2003; Frohman, 1997), sự đổi mới (Frohman, 1999), quản lý sản xuất an toàn trong tổ chức (Ismail và cộng sự, 2012), tăng doanh số (Sambasivan và cộng sự, 2010), sự sáng tạo và đổi mới trong công việc (Binnewies và Gromer, 2012; Binnewies và cộng sự, 2007), hài lòng công việc (Gamboa và cộng sự, 2009). Tuy nhiên, ở chiều hướng ngược lại, thì có ít nghiên cứu về ảnh hưởng của sự khác biệt cá nhân (trong định hướng, thái độ, và tính cách) đến năng lực đột phá (Den Hartog và Belschak, 2007). Vì thế, một nghiên cứu về sự ảnh hưởng của vốn tâm lý, thông qua sự lớn mạnh trong công việc, đến năng lực đột phá cá nhân, cũng như vai trò truyền dẫn của nó trong mối quan hệ giữa vốn tâm lý, sự lớn mạnh trong công việc, và sự đổi mối là cần thiết trong xu hướng hội nhập hiện nay. 2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý thuyết 2.1.1. Sự đổi mới (Inno) Thực tế cho thấy, đổi mới là yếu tố quyết định cho sự tồn tại của tổ chức trong dài hạn, cho nên họ không ngừng tìm kiếm các ứng viên có khả năng và động lực đổi mới trong công việc (Ramamoorthy và cộng sự, 2005). Sự đổi mới của nhân viên là nền tảng cho những nỗ lực của công ty nhằm làm mới doanh nghiệp trong việc tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới (Janssen, 2000; Kanter, 1988; Van de Ven, 1986). Xét về phương diện cá nhân, hành vi đổi mới trong công việc là những hành động của cá nhân trong việc khởi xướng và chủ động đưa ra những ý tưởng, quy trình, sản phẩm, hoặc là cơ chế mới và có ích (Farr và Ford, 1990). Trên cơ sở đó, Scott và Bruce (1994) cho rằng hành vi đổi mới là các hoạt động như việc nhận diện các vấn đề phát sinh và hình thành nên những ý tưởng hoặc giải 445
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 pháp mới và hữu ích, tiếp theo là việc chuẩn bị nguồn lực và lên kế hoạch thực hiện, và cuối cùng là ứng dụng ý tưởng vào thực tế. Trong dịch vụ, hành vi đổi mới của nhân viên là kết quả của sự tương tác với khách hàng (Micheal và cộng sự, 2011). Trong quá trình đó, nhân viên cần có những hành vi phù hợp với những yêu cầu hay phản hồi từ phía khách hàng. Tầm quan trọng của hành vi đổi mới cũng đã được quan tâm trong các nghiên cứu trước đây (ví dụ Bharadwaj và Menon, 2000; West và Anderson, 1996), và bị ảnh hưởng tích cực bởi năng lực đột phá của người lao động (Miron, Erez, và Naveh, 2004; Ohly, Sonnentag, và Pluntke, 2006). 2.1.2. Năng lực đột phá cá nhân (PI) Một tổ chức sở hữu nhiều cá nhân có năng lực đột phá, thường có những hoạt động tốt hơn, đặc biệt là trong giai đoạn đổi mới và thay đổi (Baer và Frese, 2003; Fay, Lührmann, và Kohl, 2004). Các nghiên cứu gần đây đã nhận ra vai trò trung tâm của năng lực đột phá cá nhân trong việc cải thiện tình hình và đưa ra các giải pháp phù hợp trong tổ chức (Burgelman, 1983; Douglas và Fitzsimmons, 2013; Monsen và Boss, 2009). PI là dạng hành vi tạo nên sự năng động, tự giác trong cách tiếp cận công việc, cũng như đón đầu những gì mà công việc cần. Cụ thể hơn, PI có 5 đặc điểm sau: (i) phù hợp với nhiệm vụ của tổ chức, (ii) quan tâm trong dài hạn, (iii) định hướng trong mục tiêu và hành động, (iv) kiên trì đối mặt với những rào cản và sự thoái trào, và (v) tính tự giác và tiên phong (Frese và cộng sự, 1996). Như vậy, PI đề cập đến động thái hành vi cá nhân khi họ vượt qua mọi trở ngại và khó khăn với sự nhiệt huyết, hăng say, tự giác, cố gắng hoàn thành nhiệm vụ, và cuối cùng thực hiện được mục tiêu công việc (Frese và cộng sự, 1997). Cụ thể, PI là: “hành vi làm việc được đặc trưng bởi bản tính tự khởi đầu, tiên phong trong tiếp cận, và sự kiên trì để vượt qua mọi khó khăn phát sinh khi theo đuổi mục tiêu” (Frese và Fay, 2001, tr. 134). Như vậy, Frese và Fay nhận định PI như là động thái hành vi tiên phong có định hướng mục tiêu, là thành phần chủ yếu của hiệu quả công việc cá nhân. Rõ ràng, PI là nhân tố dự báo cho hành vi đổi mới của người lao động. Ohly và cộng sự (2006) cũng xem xét PI như là một hình thái riêng của hành vi tiên phong trong công việc của người lao động. Đó là “chủ động cải thiện tình hình hiện tại hoặc là tạo nên một cái gì mới, nó chú trọng đến khả năng đương đầu với thách thức hơn là phải thụ động thích ứng với hoàn cảnh hiện tại” (Crant, 2000, tr. 436). Vì thế, bên cạnh những học giả (ví dụ Bateman và Crant, 1993) tiếp cận về phương diện tính cách, thì cũng khá nhiều nghiên cứu về sự tiên phong ở khía cạnh hành vi, và xu hướng hành vi mang tính đột phá (ví dụ Frese và Fay, 2001). Những hành vi này nhằm mục đích cải thiện phương thức hoặc quy trình làm việc, cũng như phát triển những yếu tố tiên quyết của cá nhân để đáp ứng các yêu cầu công việc trong tương lai (Sonnentag, 2003), và phản ánh sự năng động, tự khởi đầu trong công việc và trong hành động (Frese và cộng sự, 1996; Morrison và Phelps, 1999; Parker, 2000). Đây cũng là cách tiếp cận của chúng tôi trong nghiên cứu này. H1: Năng lực đột phá có ảnh hướng tích cực đến hành vi đổi mới của người lao động. 2.1.3. Sự lớn mạnh trong công việc của người lao động (Thriving) Sự ra đời của AEC (ngày 31/12/2015) đã tạo cho lao động Việt Nam có cơ hội việc làm ở khu vực ASEAN, và ngược lại cũng phải chịu áp lực cạnh tranh từ lao động các nước khác. Bên cạnh đó, bằng với sự trải nghiệm của bản thân, khách hàng ngày càng tinh tế trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ được cung cấp. Cả hai yếu tố trên đã tạo nên một áp lực cạnh tranh và sinh tồn rất lớn cho 446
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG người lao động, cũng như việc không ngừng học hỏi để hoàn thiện bản thân, phù hợp với môi trường làm việc cụ thể. Sự lớn mạnh trong công việc được định nghĩa như là những trải nghiệm có được từ sự học hỏi (trưởng thành hơn và hiệu quả hơn trong công việc), và khả năng thực hiện nhiệm vụ một cách bền bỉ (đầy nghị lực và sinh động tại nơi làm việc) (Spreitzer và cộng sự, 2005). Như vậy, sự lớn mạnh được thể hiện qua (i) sự học hỏi được đặc trưng bởi việc tiếp thu và ứng dụng các kiến thức và kỹ năng mới (Elliott và Dweck, 1988), và (ii) sinh tồn: là những cảm xúc tích cực, cùng với một tinh thần hăng say và đầy năng lượng (Bernstein, 2004). Đây là những thành phần có thể xem là phản ánh nền tảng cơ bản về mặt nhận thức (học hỏi), và cảm xúc (sinh tồn) của sự lớn mạnh cá nhân. Và cả hai có nguồn gốc từ hệ thống xã hội, đó là sự kết nối (Spreitzer và cộng sự, 2005). Vì vậy, sẽ rất phù hợp khi nghiên cứu sự lớn mạnh trong công việc của người lao động trong lĩnh vực dịch vụ, du lịch. Khi người lao động học hỏi được nhiều vấn đề và trưởng thành hơn trong công việc thì họ đã có được những điều kiện và nguồn lực nhất định để nhận diện và đánh giá tình hình hiện tại, từ đó có được hướng hành động thích hợp. Amabile (1998) chỉ ra rằng việc học hỏi trong công việc là cần thiết để người lao động hoàn thiện chuyên môn, đó là nền tảng vững chắc cho mọi hành vi có liên quan trong công việc. Trên cơ sở đó, họ có thể nhận ra các khả năng thực hiện những giải pháp mới hoặc sáng tạo trong công việc. Ngoài ra, việc học hỏi còn giúp cho người lao động nâng cao năng lực và khả năng của mình, từ đó giúp họ tự tin hơn, tạo sự bứt phá, và tiếp cận với những cái mới. Bên cạnh đó, khi người lao động đạt được một trạng thái tràn đầy sinh lực, tức là họ có đầy hưng phấn và động lực để sẵn sàng tham gia vào hoạt động có liên quan trong công việc. Trạng thái này, bao gồm cả những cảm xúc tích cực được tích lũy khi người lao động háo hức, và đủ năng lực để thực hiện một hành động hay nhiệm vụ cụ thể (Dutton, 2003; Quinn và Dutton, 2005), là yếu tố quan trọng giúp người lao động vượt qua những chuẩn mực thông thường, để có những suy nghĩ và hành động đầy sáng tạo. Tuy nhiên thực tế vẫn tồn tại những hoài nghi và sự phản kháng từ những người tin rằng tình hình hiện tại là tốt, và thậm chí là hoàn hảo. Khi đó, chính nhờ tâm trạng tràn đầy sinh lực cũng như sự háo hức trong công việc sẽ giúp cho người lao động đương đầu với những thách thức đó (Dutton và cộng sự, 2001). Từ đó, giả thuyết thứ nhất được đưa ra: H2: Sự lớn mạnh trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến năng lực đột phá của người lao động. 2.1.4. Vốn tâm lý (PsyCap) Vốn tâm lý “là trạng thái tích cực của các biểu hiện tâm lý” trong quá trình phát triển của một cá nhân. Đây là một khái niệm đa hướng bao gồm bốn thành phần cơ bản (i) sự tự tin (self-efficacy): đề cập đến năng lực hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đương đầu với thử thách, và ý chí để thành công, (ii) sự lạc quan (optimism): luôn làm cho mọi việc trở nên tích cực, và duy trì thái độ tích cực trong tương lai, (iii) sự kiên cường (resiliency): chính là khả năng phục hồi nhanh, thậm chí là thay đổi và trưởng thành hơn sau những trở ngại, thất bại, và (iv) sự hy vọng (hope) có động lực tích cực để đạt được các mục tiêu thông qua các phương tiện khác nhau (Luthans và Youssef, 2004; Luthans và cộng sự, 2004). Các cá nhân khác nhau sẽ có những suy nghĩ, cảm xúc, thái độ, và hành vi khác nhau. Vì thế, cái có thể kiểm soát được tổng thể bản chất và chất lượng cuộc sống của một người, chính là bản chất của nhân tính (Bandura, 2001). Luthans và cộng sự (2007) cũng cho rằng vốn tâm lý thể hiện “sự nhận định tích cực trong mọi tình huống, cũng như khả năng thành công, dựa trên những nỗ lực tích cực và sự kiên trì” của một người (tr. 550). Trên cơ sở đó nghiên cứu của Avey và cộng sự (2011) cũng cho 447
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 rằng vốn tâm lý có sự tác động đáng kể đến thái độ, hành động, và hiệu quả làm việc. Tương tự, nghiên cứu của Porath và cộng sự (2012) chỉ ra vốn tâm lý là yếu tố quan trọng cho sự lớn mạnh trong công việc của nhân viên. Với cách tiếp cận khác, một nghiên cứu ở Việt Nam cũng đã chỉ ra sự ảnh hưởng của vốn tâm lý đến sự nỗ lực trong công việc của nhân viên tiếp thị (Trang, 2014). Một trong những đặc điểm của sản phẩm dịch vụ chính là có sự tham gia trực tiếp của khách hàng trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ, và chất lượng của dịch vụ được thể hiện qua sự hài lòng của khách hàng (Svensson, 2002). Ấn tượng của của khách hàng về chất lượng dịch vụ của tổ chức, thường được dựa trên những giao tiếp hàng ngày của họ với nhân viên phục vụ (Hartline và cộng sự, 2000), và khách hàng ngày càng có nhiều kinh nghiệm, cũng như yêu cầu cao hơn trong việc đánh giá. Vì thế, các đơn vị du lịch luôn có những tiêu chuẩn đặc thù khác nhau để tạo nên một phong cách phục vụ đặc trưng của riêng mình, và họ cần những nhân viên không chỉ giỏi nghiệp vụ mà còn phải có sự tự tin trong công việc, phải có sự lạc quan để phục vụ khách tốt hơn, phải biết đứng lên sau thất bại, và có niềm tin và động lực để hoàn thành mục tiêu, đó là những nhân viên có vốn tâm lý cao. Từ cơ sở lý thuyết trên, giả thuyết tiếp theo được đưa ra: H3: Vốn tâm lý có ảnh hưởng tích cực đến sự lớn mạnh trong công việc của người lao động. 2.2. Phương pháp nghiên cứu Thiết kế nghiên cứu của đề tài thuộc loại kiểm định quan hệ nhân quả. Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ (định tính), và nghiên cứu chính thức (định lượng). Quy trình thực hiện dựa trên đề xuất của Thọ (2011). Đầu tiên, việc tra cứu tài liệu có liên quan được thực hiện. Trên cơ sở dữ liệu có được, thảo luận nhóm được tiến hành nhằm hình thành thang đo nháp. Việc nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện với 30 bảng câu hỏi. Tiếp theo, nghiên cứu chính thức được thực hiện. Mẫu được thu thập từ tháng 9/2014 đến tháng 12/2014. Các khái niệm trong mô hình được đo lường bởi các thang đo đã có và đã được sử dụng trong các nghiên cứu khác. Cụ thể, bốn thành phần của vốn tâm lý được Trang (2014) kiểm định ở Việt Nam, với 13 chỉ báo, thể hiện (i) niềm hy vọng khi theo đuổi mục tiêu, có giải pháp giải quyết vấn đề, và cách để đạt mục tiêu; (ii) sự lạc quan, tin vào những điều tốt đẹp; (iii) khả năng phục hồi sau thất bại, sự hào phóng, khắc phục sự tức giận; (iv) sự tự tin vào bản thân về phân tích vấn đề, khi giới thiệu công việc, khi giao tiếp, khi trình bày. Tương tự, thang đo sự lớn mạnh trong công việc của nhân viên (11 chỉ báo) được thể hiện bởi: (i) sự học hỏi: học được điều mới, được giúp đỡ, và được tạo điều kiện phát triển trong công việc; (ii) sự sinh tồn: năng động, có năng lực, có năng lượng, có sức sống, sự hứng thú trong công việc (Carmeli và Spreiter, 2009). Bảy chỉ báo của thang đo năng lực đột phá được trình bày bởi Frese và cộng sự (1997). Cuối cùng, thang đo của Scott và Bruce (1994) được dùng đo lường hành vi đổi mới với 6 chỉ báo. Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng. Việc xử lý số liệu trải qua hai giai đoạn: Đầu tiên, đánh giá mô hình đo lường thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), và nhân tố xác định (CFA) để khẳng định tính đơn hướng, giá trị hội tụ và độ giá trị phân biệt của các thang đo, độ tin cậy tổng hợp, và tổng phương sai trích. Tiếp theo, phương pháp mô hình hóa phương trình cấu trúc (SEM) được sử dụng để kiểm định các giả thuyết. Phần mềm hỗ trợ SPSS và AMOS 18.0. 3. Kết quả và đánh giá 3.1. Kết quả 3.1.1. Mẫu nghiên cứu 448
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện. Đối tượng khảo sát là người lao động ở các khách sạn Sheraton, Novotel, Michelia, Paragon, Green World được xếp hạng từ 3 đến 5 sao, và đã khẳng định được thương hiệu của mình trong lĩnh vực du lịch ở Nha Trang, và được quản lý bởi các tập đoàn nổi tiếng trên thế giới. Thông qua sự giúp đỡ của Ban giám đốc khách sạn, bảng khảo sát đã được nhân viên trong khách sạn hoàn thành. Có 243 mẫu hợp lệ được thu về, gồm 104 Nam (42,8%) và 139 Nữ (57,2%). Trong đó, chủ yếu là những lao động có thời gian công tác là dưới 3 năm (139 người/57,2%), chỉ có 21 người có thâm niên trên 7 năm (8,6%). Có 51 người (21,0%) được hỏi là quản lý ở các bộ phận, 177 nhân viên (72,8%), và 15 là trưởng/phó phòng ban. 3.1.2. Kết quả nghiên cứu Các thang đo ban đầu đều có hệ số Cronbach’s Alpha khá tốt, từ 0,823 đến 0,895. Sau khi loại hai chỉ báo (VITA_2: Tôi có năng lực cao để hoàn thành công việc của mình, và INIT_8: Tôi luôn tìm kiếm giải pháp cho mọi sự cố xảy ra, một cách ngay lập tức) do có chênh lệch trọng số nhân tố < 0,3 trong phân tích EFA (Thọ, 2011), kết quả có bảy nhân tố độc lập, và một nhân tố phụ thuộc (hành vi đổi mới) được rút ra với tổng phương sai trích lần lượt là 69,71% và 58,93%. Các điều kiện về giá trị Skewness và Kurtoses đều thỏa mãn, do đó phương pháp ước lượng xu hướng cực đại được sử dụng (Thọ, 2011). Với 2 khái niệm bậc nhất (Năng lực đột phá; và Hành vi đổi mới) cùng 2 khái niệm bậc hai (Sự lớn mạnh trong công việc; và Vốn tâm lý), việc phân tích CFA cho thấy mô hình đo lường đạt được sự phù hợp tốt với dữ liệu.Trọng số nhân tố của tất cả các biến đều có ý nghĩa thống kê (≥ 0,659; p
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Bảng 3.2 Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm Hình 3.1 Mô hình cấu trúc (chuẩn hóa) 3.1.3. Vai trò trung gian của năng lực đột phá Để làm rõ vai trò truyền dẫn của năng lực đột phá trong mô hình nghiên cứu thể hiện ở hình 3.1 (gọi là mô hình A), tác giả tiến hành kiểm định mô hình B được hình thành từ mô hình A, và thêm hai quan hệ từ (i) Thriving đến INNO, và (ii) PsyCap đến INNO. Số liệu từ mô hình cấu trúc: χ2[546] = 804,945 (p=0,000); CFI = 0,944; TLI = 0,936; GFI = 0,838; RMSEA = 0,044 cho thấy độ phù hợp của mô hình B. Tuy nhiên hai mối quan hệ phát sinh trong mô hình B (so với mô hình A) đều không có ý nghĩa thống kê. Cụ thể, quan hệ từ Thriving đến INNO có β = -0,181; p = 0,730; và PsyCap đến INNO có β = 0,609; p = 0,180 (các mối quan hệ còn lại đều có ý nghĩa thống kê). Kết quả này cho thấy vốn tâm lý và sự lớn mạnh trong công việc chỉ tác động gián tiếp đến hành vi đổi mới của của người lao động, thông qua năng lực đột phá. Và khẳng định thêm sự phù hợp của mô hình nghiên cứu. 3.2. Đánh giá Kết quả nghiên cứu đã thể hiện tầm quan trọng của việc học hỏi, cũng như sự kiên trì, nghị lực trong công việc của nhân viên hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Những trải nghiệm mà họ đã có được từ đó sẽ giúp họ có đủ năng lực để chủ động nhận diện và đối mặt với mọi trở ngại, tìm ra giải pháp thích hợp và nắm bắt được cơ hội trong các tình huống. Trên cơ sở đó, có được những ý tưởng, và 450
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG hành vi phù hợp trong từng hoàn cảnh. Điều này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp đang đối mặt với những thách thức trong giai đoạn hội nhập mạnh mẽ của Việt Nam như hiện nay. Vì thế, việc xác định yếu tố tạo nên niềm đam mê cũng như năng lực làm việc của người lao động luôn được các doanh nghiệp du lịch quan tâm. Kết quả nghiên cứu đã góp phần đưa ra hướng hành động cho các nhà quản lý khi chỉ ra sự ảnh hưởng tích cực của vốn tâm lý đến sự lớn mạnh trong công việc của người lao động. Kết quả này đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng vốn tâm lý là “sự nhận định tích cực trong mọi tình huống, cũng như khả năng thành công, dựa trên những nỗ lực tích cực và sự kiên trì” của một người (Luthans và cộng sự, 2007, tr.550). Cụ thể, những nhân viên có niềm tin vào mục tiêu của mình, có sự lạc quan trong mọi tình huống, đứng lên sau thất bại, cũng như tin vào bản thân mình là nguồn lực quan trọng mà doanh nghiệp có thể tận dụng để có thể tạo nên những đột phá, những thay đổi, đổi mới để giúp doanh nghiệp đương đầu với những trở ngại. Kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu của Trang (2014) về ảnh hưởng tích cực của vốn tâm lý đến nỗ lực của nhân viên, hay nghiên cứu của Spreitzer và cộng sự (2012) cho thấy sự lớn mạnh trong công việc của nhân viên là yếu tố chủ yếu tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo nên hiệu quả công việc (Spreitzer và cộng sự, 2005), khám phá và tìm kiếm giải pháp mới (Niessen và cộng sự, 2012), cũng như bổ sung thêm cho nghiên cứu của Raub và Liao (2012) khi chỉ ra tính chủ động trong các hoạt động dịch vụ phục vụ khách hành là yếu tố làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng về khách sạn. 4. Kết luận Kết quả nghiên cúu đã góp phần cho sự hiểu biết tốt hơn về sự lớn mạnh trong công việc của nhân viên trong mối liên kết với vốn tâm lý và năng lực đột phá của nhân viên du lịch nói riêng và người lao động nói chung. Nghiên cứu có nhiều ý nghĩa về mặt lý thuyết và thực tiễn. Cả ba khái niệm vốn tâm lý, sự lớn mạnh trong công việc của người lao động, và năng lực đột phá đều là những trạng thái tâm lý tích cực, cũng như sự đổi mới của người lao động, và đều có liên quan đến môi trường làm việc. Vì thế, một ý nghĩa quan trọng khác của nghiên cứu là chỉ ra bản chất của mối quan hệ giữa các khái niệm có liên quan. Hội nhập không chỉ mang đến cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp mà cho cả người lao động. Lực lượng lao động ngày nay không chỉ đơn thuần quan tâm đến yếu tố hài lòng công việc, mà nhiều hơn thế nữa. Đó là môi trường làm việc có thể tiếp thêm sinh lực, sức sống cho họ, giúp họ học hỏi, phát triển và trưởng thành hơn từng ngày (Spreitzer và cộng sự, 2012). Trên cơ sở đó, kết quả nghiên cứu đã đề xuất một số gợi ý: + Chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Doanh nghiệp nên tạo ra môi trường văn hóa trong việc sẻ chia tri thức, cơ hội học hỏi cho người lao động. Bên cạnh đó, cũng nên chú trọng đến việc thiết lập các quan hệ tích cực tại nơi làm việc nhằm có thể tạo nên những tác nhân tạo hưng phấn cho người lao động. + Bên cạnh đó, cũng nên chú trọng đến yếu tố tâm lý của nhân viên. Vì vốn tâm lý là một dạng trạng thái, không phải là đặc điểm (Luthans và cộng sự, 2008) nên có thể hình thành, nuôi dưỡng, phát triển, và đánh giá. Bên cạnh việc chú trọng đến môi trường kinh doanh hướng đến khách hàng, thì doanh nghiệp cần quan tâm đến môi trường làm việc hướng về nhân viên. Bởi vì khi đi làm, nhân viên thường được mong muốn thỏa mãn về các hành vi và các mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Dung, 2009). + Cuối cùng, tạo nên một môi trường kích thích nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, từ đó hình thành năng lực, và hành vi đổi mới phù hợp với từng điều kiện làm việc cụ thể, cũng đáp ứng với sự đa 451
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 dạng trong nhu cầu của khách hàng. Đó có thể là môi trường tổ chức, môi trường văn hóa, môi trường cho sự thay đổi, sáng tạo… Bên cạnh những kết quả đạt được, nghiên cứu vẫn còn những hạn chế nhất định. Trước hết đó là việc lấy mẫu khảo sát chỉ thực hiện ở các khách sạn cao cấp 4 và 5 sao ở Nha Trang (chỉ có 1 khách sạn 3 sao), với số lượng mẫu hợp lý là 243, vì thế tính tổng quát chưa cao. Tiếp theo, nghiên cứu chỉ xem xét một cách tổng thể các mối quan hệ giữa các khái niệm, chứ chưa đánh giá cụ thể ảnh hưởng của từng thành phần trong khái niệm đa hướng. Cuối cùng, số lượng khái niệm, và các mối tương quan trong nghiên cứu vẫn còn hạn chế. Những hạn chế này là gợi ý cho hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Amabile, T. M. (1998), “How to kill creativity”, Harvard Business Review, 76, 77-87. [2] Ayupp, K., & Chung, T. (2010). “Empowerment: Hotel employees’ perspective”, Journal of Industrial Engineering and Management, 3(3), 561-575. [3] Avey, J. B., Reichard, R. J., Luthans, F., & Mhatre, K. H. (2011), “Meta-analysis of the impact of positive psychological capital on employee attitudes, behaviors and performance”, Human Resource Development Quarterly, 22(2), 127-152 [4] Bandura, A., (2001), “Social cognitive theory: An agentic perspective”, Annual Review of Psychology, 52(1), 1-26. [5] Baer, M., & Frese, M. (2003). “Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance”, Journal of Organizational Behavior, 24, 45–68. [6] Bateman, T. S., & Crant, J. M. (1993), “The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates”, Journal of Organizational Behavior, 14, 103-118. [7] Bernstein, J. H. (2004), Vitality [zest, enthusiasm, vigor, energy]. In C. Peterson, & M. E. P. Seligman (Eds.), Character strengths and virtues: A handbook and classification (pp. 273-290). New York: Oxford University Press/Washington DC: American Psychological Association. [8] Bharadwaj, S. & Menon, A. (2000). “Making innovation happen in organizations: Individual creativity mechanisms, organizational creativity mechanisms or both?”, Journal of Product Innovation Management, 17, 424–434. [9] Binnewies, C., & Gromer, M. (2012), “Creativity and innovation at work: The role of work characteristics and personal initiative”, Psicothema, 24(1), 100-105. [10] Binnewies, C., Ohly, S., & Sonnentag, S. (2007), “Taking personal initiative and communication about ideas: What is important for the creative process and for idea creativity?”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 16, 432-455. [11] Burgelman, R.A. (1983). “A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm”. Administrative Science Quarterly, 28(2), 223–244. [12] Carmeli, A., & Spreitzer, G. M. (2009), “Trust, connectivity, and thriving: Implications for innovative behaviors at work”, The Journal of Creative Behavior, 43(3), 169-191. [13] Crant, J. (2000), “Proactive behavior in organizations”, Journal of Management, 26, 435-462. [14] Den Hartog, D.N., & Belschak, F.D., (2007), “Personal initiative, commitment and affect at work”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 601-622. 452
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG [15] Douglas, E.J. & Fitzsimmons, J.R. (2013). “Intrapreneurial intentions versus entrepreneurial intentions: Distinct constructs with different antecedents”. Small Business Economics, 41(1), 115–132. [16] Dung, T.K. (2009), Quản trị nguồn nhân lực, XNB Thống Kê, TP. HCM. [17] Dutton, J. E. (2003), Energize your workplace, San Francisco: Jossey-Bass. [18] Dutton, J. E., Ashford, S., O’Neill, R., & Lawrence, K. (2001), “Moves that matter: Issue selling and organizational change”, Academy of Management Journal, 4, 716-737. [19] Đào, N. T. (2014). "Mô hình quyết định chi tiêu của du khách nội địa đến Nha Trang - Khánh Hòa". Phát tiển kinh tế, 281, 112-127 [20] Elliott, E. S., & Dweck, C. S. (1988), “Goals: An approach to motivation and achievement”, Journal of Personality and Social Psychology, 54(1), 5-12. [21] Etebarian, A., Tavakoli, S., & Abzari, M. (2012), “The relationship between psychological capital and organizational commitment”, African Journal of Business Management, 6(14), 5057-5060. [22] Farr, J., & Ford, C. (1990). “Individual innovation”. In M. West, & J. Farr (eds), Innovation & Creativity at Work (pp. Psychological & Organisational Strategies (pp.63-80)). Wiley: Chichester, 1990. [23] Fay, D., Lührmann, H., & Kohl, C. (2004). “Proactive climate in a post-reorganization setting: When staff compensate managers’ weakness”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 13, 241–267. [24] Fisk, R. P., Brown, S. W., & Bitner, M. J. (1993), "Tracking the Evolution of the Services Marketing Literature", Journal of Retailin , 69(1), 61-103. [25] Frese, M. (2003), “Entrepreneurship and personal initiative: Individual level contribution to organizational growth and development”, Australian Journal of Psychology, 55(1), 124-124. [26] Frese, M., & Fay, D. (2001), “Personal initiative: An active performance concept for work in the 21st century”. In B. M. Staw & R. L. Sutton (Eds.), Research in organizational behavior (Vol. 23, pp. 133-187). Stamford, CT: JAI Press. [27] Frese, M., Fay, D., Hilburger, T., Leng, K., & Tag, A. (1997), “The concept of personal initiative: Operationalization, reliability, and validity in two German samples”, Journal of Organizational and Occupational Psychology, 70, 139-161. [28] Frese, M., Kring, W., Soose, A., & Zempel, J. (1996), “Personal initiative at work: Differences between East and West Germany”, Academy of Management Journal, 39, 37-63. [29] Frohman, A.L., (1997), “Igniting organizational change from below: The power of personal initiative”, Organizational Dynamics, 25(3), 39-53. [30] Frohman A.L. (1999), “Personal Initiative sparks innovation”, Research Technology Management, 42(3), 32-38. [31] Gamboa, J.P., Gracia, F., Ripoll, P., & Peiró, M. (2009), “Employability and personal initiative as antecedents of job satisfaction”, The Spanish Journal of Psychology, 12(2), 632-640. [32] Hartline, M. D., Maxham III, J. G., & O’McKee, D. (2000), “Corridors of Influence in the Dissemination of Customer-Oriented Strategy to Customer Contact Service Employees”, Journal of Marketing, 64, 35-50. [33] Ismail, Z., Doostdar, S., & Harun, Z. (2012), “Factors influencing the implementation of safety management system for construction sites”, Safety Science, 50, 418-423. 453
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 [34] Janssen, O. (2000). “Job demands, perceptions of effort-reward fairness and innovative work behaviour”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73, 287–302. [35] Janssen, O., Van de Vliert, E., & West, M. (2004). "The bright and dark sides of individual and group innovation: A special issue introduction". Journal of Organizational Behavior, 25, 129-145. [36] Kanter, R. (1988). When a thousand flowers bloom: Structural, collective, and social conditions for innovation in organizations. In B.M. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior(Vol. 10, pp. 169–211). Greenwich, CT: JAI Press. [37] Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B., & Norman, S. M. (2007), “Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction”, Personnel Psychology, 60, 541- 572. [38] Luthans, F., Luthans, K. W., & Luthans, B. (2004), “Positive psychological capital: Beyond human and social capital”, Business Horizons, 47(1), 45-50. [39] Luthans, F., Norman S.M., Avolio, B.J., & Avey, J.B (2008), “The mediating role of psychological capital in the the supportive organizational climate: Employee performance relationship”, Journal of Organizational Behavior, 29, 219-238. [40] Luthans, F., & Youssef, C. (2004), “Human, Social, and Now Positive Psychological Capital Management: Investing in People for Competitive”, Advantage - Organizational Dynamics, 33(2), 143-160. [41] Mạnh, N.V., & Công, L. C. (2013), "Chất lượng điểm đến: Nghiên cứu so sánh giữa hai thành phố du lịch biển Việt Nam", Phát triển kinh tế , 269, 2-10. [42] Michael, L.A.H., Hou, S.T., Fan, H.L. (2011), “Creative self-efficacy and innovative behavior in a service setting: Optimism as a moderator”, The Journal of Creative Behavior, 45(4), 258-272. [43] Miron, E., Erez, M., & Naveh, E. (2004). “Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other?”, Journal of Organizational Behavior, 25, 175–199 [44] Monsen, Monsen, E. & Boss, W. (2009). “The impact of strategic entrepreneurship inside the organization. Examining job stress and employee retention”. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(1), 71-104. [45] Moriarty, K. (2014, July). http://esrt.vn/default.aspx?portalid=1&_ tabid=344&itemid=599. Retrieved April 10, 2015, from Dự án Chương trình Phát triển Năng lực Du lịch có Trách nhiệm với Môi trường và Xã hội. [46] Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999), “Taking charge at work: Extra-role efforts to initiate workplace change”, Academy of Management Journal, 42, 403-419. [47] Motowidlo, S.J., Scotter, J.R. (1994), “Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance”, Journal of Applied Psychology, 79(4), 475-480. [48] Nguyên, N. P., & Giới, L. T. (2013), "Phát triển bền vững du lịch duyên hải miền Trung theo cách tiếp cận chuỗi giá trị", Phát triển kinh tế , 277, 2-11. [49] Niessen, T., Sonnentag, S., Sach, F. (2012), “Thriving at work – A diary study”, Journal of Organizational Behavior, 33, 468-487. [50] O’Connor, G.C. (2012). “Innovation: From process to funtion”. Journal of product Innovation Management, 29(3), 361-363. [51] Ohly, S., Sonnentag, S., & Pluntke, F. (2006), “Routinization, work characteristics, and their 454
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG relationships with creative and proactive behaviors”, Journal of Organizational Behavior, 27, 257-279. [52] Parker, S. K. (2000), “From passive to proactive motivation: The importance of flexible role orientations and role breadth self-efficacy”, Applied Psychology: An International Review, 49, 447- 469. [53] Patterson. M.G., West, M.A., Lawthom, R., & Nickel, S. (1997). Impact of people management practices on business performance. London: Institute of Personnel and Development. [54] Porath, C., Spreitzer, G. M., Gibson, C., & Garnett, F. G. (2012), “Thriving at work: Toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement”, Journal of Organizational Behavior, 33(2), 250-275. [55] Quinn, R. W., & Dutton, J. E. (2005), “Coordination as energy-in-conversation: A process theory of organizing”, Academy of Management Review, 30, 38-57. [56] Ramamoorthy, N., Flood, P., Slattery, T., & Sardessai, R. (2005). “Determinants of Innovative Work Behaviour: Development and Test of an Integrated Model”. Creativity and Innovation Management, 14(2), 142–150. [57] Raub, S., & Liao, H. (2012). “Doing the Right Thing Without Being Told: Joint Effects of Initiative Climate and General Self-Efficacy on Employee Proactive Customer Service Performance”, Journal of Applied Psychology, 97(3), 651-667. [58] Sambasivan, M., Li-Yen, L., Che-Rose, R., & Abdul, M. (2010), “Venture performance in Malaysia: Personal Initiative, Human capital, and Competency areas founding entrepreneurs as critical success factors”, Journal of Small Business and Entrepreneurship, 23(3), 315-332. [59] Scott, S., & Bruce, R. (1994). "Determinants of innovative behaviour: a path model of individual innovation in the workplace". Academy of Management Journal, 37(3), 580-607. [60] Sharifi, N., & Shahtalebi, B. (2014), “The Relationship between Dimensions of Psychological Capital with Organizational Commitment Studies: Staffs of General Directorate of Education o Isfahan”, Kuwait Chapter of Arabian Journal of Business and Management Review, 3(11a), 23-30. [61] Sinclair, T. M., & Stabler, M. (1997), The Economics of Tourism, London: Routledge. [62] Sonnentag, S. (2003), “Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between non-work and work” Journal of Applied Psychology, 88, 518-528. [63] Spreitzer, G., Porath, C., Gibson, C. (2012), “Toward human sustainability: How to enable more thring at work”, Organizational Dynamics, 41, 155-162. [64] Spreitzer, G.M., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenshein, S., & Grant, A. M. (2005), “A socially embedded model of thriving at work”, Organization Science, 16(5), 537-549. [65] Svensson, G (2002), “A triadic network approach to service quality”, Journal of Services Marketing, 16(2), 158-179. [66] Thọ, N.Đ., (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động xã hội. [67] Trang, N.T.M. (2014), “Vốn tâm lý có thúc đẩy nỗ lực của nhân viên tiếp thị không?”, Phát triển kinh tế, 285, 83-94. [68] Van de Ven, A.H. (1986). “Central problems in the management of innovation”. Management Science, 32, 590–607. [69] West, M., & Anderson, N. (1996). “Innovation in top management teams”, Journal of Applied Psychology, 81, 680–693. 455
HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 [70] Zhang, X., Song, H., & Huang, G. Q. (2009), “Tourism supply chain management: A new research agenda”, Tourism management , 30, 345-358. [71] Zorba, E., Mollaogullari, H., Ackakoyun, F., & Teli, A. (2003). “The Examination of Sports, Recreation and Animation Activities of Selected Lodging Types on Sales Services in Turkey”, Journal of Sport Tourism, 8(1), 48-56. 456