Năm cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc (Phần 2)

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

99
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bẫy thứ 3: Đặt niềm tin và con số Hãy nghĩ mà xem các công ty làm thế nào để thu thập phản hồi về dịch vụ của mình từ khách hàng. Đã làm thống kê thì hẳn ai cũng hiểu rằng nếu bạn muốn các bảng đánh giá phản ánh kết quả một cách chân thực thì danh tính của người trả lời phải được bảo mật. Tuy nhiên, vì muốn thu thập càng nhiều thông tin càng tốt, các công ty thường yêu cầu khách hàng để lại thông tin cá nhân và trong nhiều trường hợp, chính...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Năm cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc (Phần 2)

Năm cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc (Phần 2) Bẫy thứ 3: Đặt niềm tin và con số Hãy nghĩ mà xem các công ty làm thế nào để thu thập phản hồi về dịch vụ của mình từ khách hàng. Đã làm thống kê thì hẳn ai cũng hiểu rằng nếu bạn muốn các bảng đánh giá phản ánh kết quả một cách chân thực thì danh tính của người trả lời phải được bảo mật. Tuy nhiên, vì muốn thu thập càng nhiều thông tin càng tốt, các công ty thường yêu cầu khách hàng để lại thông tin cá nhân và trong nhiều trường hợp, chính nhân viên cung cấp dịch vụ sẽ trực tiếp quan sát quá trình họ điền vào các bảng câu hỏi. Bạn sẽ ngạc nhiên đến mức nào nếu nhân viên nộp lại những bảng câu hỏi với kết quả "hoàn toàn hài lòng" từ khách hàng mà họ tự thu thập được? Những đánh giá tồi có xu hướng biến mất một cách bí ẩn. Những công ty chỉ chạy theo các con số còn bị cuốn theo các ph ương pháp đánh giá thịnh hành. Nếu họ đang tìm cách so sánh chính mình với các công ty khác, họ thường cảm thấy bản thân họ nên sử dụng bất kỳ phương pháp nào mà người khác sử dụng. Tuy nhiên, câu hỏi rằng đâu mới là phương pháp thích hợp thì vẫn còn để ngỏ. Lấy chỉ số NPS mà Frederick Reichheld r ất thường sử dụng làm ví dụ. NPS - Chỉ số ủng hộ - được dùng để đo khả năng khách hàng sẽ khuyến nghị sản phẩm hay dịch vụ của công ty cho người khác. Đây là một chỉ số hữu ích chỉ khi nào lời khuyến nghị đóng vai trò chi phối trong quyết định mua sắm; theo các nhà phê bình, xu hướng mua sắm của khách hàng theo các lời khuyến nghị sẽ thay đổi từ ngành này sang ngành khác, vì thế một chỉ số NPS có thể quan trọng với nhà sản xuất thực phẩm cho trẻ em hơn là một công ty cung ứng điện.
Những vấn đề tương tự cũng phát sinh khi chúng ta bàn về mối liên kết giữa mức độ hài lòng của nhân viên và lợi nhuận. Chuỗi Nhân viên - Khách hàng - Lợi nhuận do công ty Sears tiên phong áp dụng khuyến nghị rằng những nhân viên hạnh phúc hơn sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn, và cùng nhau, họ lần lượt mang về cho công ty lợi nhuận cao hơn. Nếu đúng như thế, lộ trình thật rõ ràng: Làm hài lòng nhân viên và ngồi ngắm lợi nhuận tăng vọt. Tuy nhiên, nhân viên phần lớn sẽ cảm thấy hài lòng khi họ hòa hợp với đồng nghiệp (như nghề luật sư chẳng hạn) hoặc khi họ đ ược trả lương cao và được chiều chuộng (như chủ nhà băng chẳng hạn). Hoặc họ có thể thật sự thích công việc mình làm, nhưng liệu khách hàng của họ có coi trọng mức giá nhận được hơn chất lượng dịch vụ không (thử nghĩ khách hàng của những hãng hàng không giá rẻ mà xem). Một vấn đề khiến tôi băn khoăn là việc người ta áp dụng thước đo tài chính cho những hoạt động không mang tính chất tài chính. Nhiều chức năng như IT, nhân sự hay pháp lý lẽ ra nên được thuê ngoài thì nhiều trường hợp phải căng thẳng để tìm lý do tồn tại cho mình bằng một con số lợi nhuận từ đầu t ư (ROI) hợp lý. Quả thật, ROI thường được miêu tả như Chén Thánh của phương pháp đánh giá - một lối nói ẩn dụ mang hàm ý chỉ quá trình tìm kiếm hết sức bi đát, chông gai. Giả định rằng một giám đốc nhân sự có trách nhiệm chỉ định một chỉ số ROI cho một chương trình huấn luyện cán bộ cao cấp. Theo cách thông thường, người giám đốc sẽ yêu cầu các học viên tham gia chương trình xác định lợi ích mà họ nhận được, lượng hóa nó bằng đô la, và ước đoán khả năng phát huy lợi ích của chương trình. Do đó, nếu có một lợi ích trị giá 70.000 USD và có 50% khả năng xuất phát từ chương trình thì điều này có nghĩa là lợi ích nhận được từ chương trình là 35.000 USD. Nếu chi phí cho chương trình là 25.000 USD thì lợi ích tịnh là 10.000 USD - tức ROI bằng 40%. Thử dành một phút để suy nghĩ về điều này. Làm thế nào có thể thanh minh cho sợi dây liên kết nhân quả đoán chừng này? Có thể nào nhờ một phát ngôn như
"Tôi học được thuật toán sản xuất từ chương trình và vận dụng nó."? Đánh giá bất kỳ một chương trình huấn luyện nghiêm túc nào đều đòi hỏi phải có một phương pháp công phu và định tính hơn. Đầu tiên, bạn cần xác định trước thời điểm phát sinh nhu cầu của những người tham gia chương trình, như cổ đông, quản lý trực tiếp, nhà tài trợ, và đảm bảo rằng chương trình học sẽ đáp ứng được mục tiêu của tổ chức và chức năng quản lý tài năng. Một khi chương trình kết thúc, bạn phải nhìn xa hơn những đánh giá hiện tại ít nhất là sáu tháng kể từ khi người nhân viên ấy quay trở lại công việc; phản hồi cá nhân của họ có thể được sử dụng cho lần đánh giá thành tích thường niên tiếp theo của công ty. Ở công ty nước giải khát Britvic, bộ phận nhân sự đánh giá chương trình huấn luyện quản lý bằng cách theo dõi những người tham gia huấn luyện suốt một năm sau đó, so sánh con đường phát triển nghề nghiệp của họ với những người không tham gia khóa huấn luyện