intTypePromotion=3
Array
(
    [0] => Array
        (
            [banner_id] => 140
            [banner_name] => KM1 - nhân đôi thời gian
            [banner_picture] => 964_1568020473.jpg
            [banner_picture2] => 839_1568020473.jpg
            [banner_picture3] => 620_1568020473.jpg
            [banner_picture4] => 994_1568779877.jpg
            [banner_picture5] => 
            [banner_type] => 8
            [banner_link] => https://tailieu.vn/nang-cap-tai-khoan-vip.html
            [banner_status] => 1
            [banner_priority] => 0
            [banner_lastmodify] => 2019-09-18 11:11:47
            [banner_startdate] => 2019-09-11 00:00:00
            [banner_enddate] => 2019-09-11 23:59:59
            [banner_isauto_active] => 0
            [banner_timeautoactive] => 
            [user_username] => sonpham
        )

)

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

Chia sẻ: Nit Iu | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:13

0
47
lượt xem
10
download

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào tạo và nâng cao trình độ lành nghề cho họ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là điều kiện cần thiết nhưng chưa đủ để bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng lực không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của tập thể doanh nghiệp chắc chắn làm tốt. Làm thế nào để phát huy được các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên và tạo thành sức mạnh tập...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động

  1. NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Tuyển chọn những nhân viên có năng lực, đào t ạo và nâng cao trình đ ộ lành ngh ề cho h ọ mới chỉ là những yếu tố quan trọng ban đầu, là đi ều ki ện cần thi ết nh ưng ch ưa đ ủ đ ể b ộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Nhân viên có năng l ực không có nghĩa là h ọ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt không có nghĩa là ho ạt đ ộng c ủa t ập th ể doanh nghi ệp ch ắc chắn làm tốt. Làm thế nào để phát huy được các khả năng tiềm tàng trong m ỗi nhân viên và t ạo thành sức mạnh tập thể của doanh nghiệp để đạt đ ược năng su ất, ch ất l ượng và hi ệu qu ả cao hơn. Vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao đ ộng là khoa h ọc và ngh ệ thu ật c ủa qu ản tr ị nhân sự. Các lý thuyết dưới đây hướng dẫn nhà quản trị hình thành ph ương pháp kích thích đ ội ngũ lao động theo mục tiêu của doanh nghiệp. I- Thuyết động cơ thúc đẩy và hành vi: Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đ ề hết s ức cần thi ết đ ể hi ểu b ản ch ất con người nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Nhận thức đ ược t ầm quan tr ọng c ủa y ếu t ố con người trong các tổ chức, chúng ta cần phải tìm hi ểu v ề m ột lý thuy ết có th ể giúp các nhà quản trị nhân sự có thể hiểu được hành vi của con người, nhằm hi ểu đ ược nguyên nhân d ẫn đ ến hành vi mà còn dự đoán những thay đổi và kh ống chế hành vi tác đ ộng x ấu đ ến ho ạt đ ộng c ủa doanh nghiệp. 1. Hành vi: Hành vi về cơ bản là hoạt động có hướng đích. Hành vi của chúng ta nói chung là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hi ểu bi ết một cách có ý thức mục đích. Tất cả chúng ta đã nhiều lần t ự h ỏi "T ại sao mình l ại làm nh ư thế?" lý do là hành vi của chúng ta không ph ải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc. Nh ững đ ộng c ơ thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng "cá tính" là h ướng t ới m ột ti ềm th ức v ới m ức đ ộ đáng kể và vì vậy không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá. Không phải lúc nào con người cũng nhận thức đ ược m ọi đi ều h ọ mu ốn, do đó nhi ều hành động của con người chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức ho ặc các nhu c ầu. Ð ộng c ơ c ủa hầu hết mọi người và kết cấu phức tạp, nhiều lớp và lớn lao. M ột ph ần quan tr ọng c ủa đ ộng c ơ của con người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không ph ải luôn luôn rõ ràng. Nhi ều khi ch ỉ m ột phần nhỏ của động cơ của một người là có thể thấy rõ được hoặc chính ng ười đó nh ận th ức được. Ðiều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình. Ðơn vị cơ sở của hành vi là hoạt động. Toàn bộ hành vi là m ột chu ỗi hành đ ộng. Là con người chúng ta luôn có sự hoạt động như đi bộ, nói chuy ện, ăn, ng ủ, làm vi ệc... Trong nhi ều
  2. trường hợp cụ thể chúng ta thường thực hiện nhiều hành đ ộng cùng m ột lúc nh ư nói chuy ện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm vi ệc. B ất c ứ lúc nào chúng ta cũng có th ể thay đ ổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác. Ði ều này d ẫn đ ến m ột vài câu h ỏi quan trọng là: Tại sao chúng ta làm vi ệc này, ch ứ không làm vi ệc khác? T ại sao h ọ l ại thay đ ổi hành động. Với tư cách nhà quản trị chúng ta làm thế nào để có th ể d ự đoán và th ậm chí ki ểm soát được hành động hoặc biết được những hành đ ộng gì mà m ột ng ười có th ể th ực hi ện vào lúc nào đó. Ðể dự đoán hành vi, các nhà quản trị phải bi ết đ ộng c ơ ho ặc nhu c ầu nào s ẽ d ẫn đ ến m ột hành động nhất định tại một thời điểm nhất định. 2- Ðộng cơ thúc đẩy: Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau v ề ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của đ ộng c ơ. Ð ộng c ơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc sự thúc đẩy c ủa cá nhân. Ð ộng c ơ h ướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức. Ðộng cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng th ức t ỉnh và duy trì hành đ ộng, đ ịnh h ướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các đ ộng c ơ ho ặc nhu c ầu là nh ững y ếu t ố chính c ủa hành động. Ðộng cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau. Nhu c ầu trong tr ường h ợp này không liên quan đến sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó ch ỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đ ẩy cá nhân đó hành đ ộng. 3- Mục đích: Mục đích là trạng thái mong muốn đạt được là những cái bên ngoài cá nhân. Ðôi khi m ục đích ngụ ý như là hy vọng đạt được phần thưởng mà các đ ộng c ơ h ướng t ới. Nh ững m ục đích này được các nhà quản trị gọi là các tác nhân kích thích. Các nhà qu ản tr ị th ường có nh ững thành công trong việc khuyến khích nhân viên, thường t ạo ra m ột môi tr ường có nh ững m ục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thoả mãn nhu cầu. M ục đích là m ột tr ạng thái mong mu ốn c ủa cá nhân hay tổ chức hướng tới nhằm đạt được. 4- Sức mạnh của động cơ: Ðộng cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. M ọi cá nhân đ ều có r ất nhi ều nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh v ới hành vi c ủa h ọ. V ậy cái gì quy ết đ ịnh đ ộng c ơ nào trong số các động cơ của một người nhằm cố gắng thoả mãn thông qua hành đ ộng. Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động. Thay đổi sức mạnh động cơ: Một động cơ có xu hướng yếu đi nếu nó đã được thoả mãn hoặc bị hạn chế s ự tho ả mãn.
  3. 1 - Sự thoả mãn nhu cầu: Theo Maslow khi một nhu cầu được thoả mãn, thì nó không còn là y ếu t ố t ạo ra đ ộng c ơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã được đáp ứng coi nh ư đã đ ược tho ả mãn, nhu c ầu c ạnh tranh khác lúc đó lại trở nên mạnh hơn. N ếu m ột nhu cầu m ạnh là khát n ước, thì vi ệc u ống n ước sẽ giảm mức cấp thiết của nhu cầu này, và lúc đó các nhu cầu khác l ại tr ở nên quan tr ọng h ơn. 2 - Cản trở việc thoả mãn nhu cầu: Việc thoả mãn một nhu cầu có thể bị cản trở lại. Ðôi lúc nhu c ầu có th ể tr ở nên y ếu, xong không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có th ể có xu h ướng con ng ười l ặp l ại hành vi. Ðây là một cố gắng để vượt qua trở ngại thông qua vi ệc quy ết đ ịnh v ấn đ ề b ằng cách thử và sửa sai. Người ta có thể thử hành vi khác nhau để tìm ra hành vi có th ể tho ả mãn m ục tiêu hoặc làm giảm sức ép qua trở ngại. Người ta có thể th ử theo m ột h ướng tr ước khi sang h ướng 2 và 3, tại đó đã đạt được mục tiêu mà phần nào đã thành công. N ếu vì m ột lý do nào đó không thành công, họ có thể thay đổi mục tiêu, mi ễn sao m ục tiêu đó đ ảm b ảo tho ả mãn nhu c ầu. Ví dụ, một học sinh tốt nghiệp PTTH họ có thể thi vào tr ường đ ại h ọc chính qui, n ếu không đ ỗ h ọ có thể thi vào đại học mở rộng hoặc trung cấp. 3 - Sự bất hoà có nhận thức. Những động cơ bị cản trở và thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có th ể d ẫn đ ến vi ệc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Leon Festinger đã phân tích hi ện t ượng này. Lý thuy ết v ề s ự bất hoà có nhận thức đầu tiên liên quan đến các m ối quan h ệ t ồn t ại gi ữa các nh ận th ức con người về chính mình và môi trường mình đang s ống. Khi nh ận th ức cá nhân không có gì chung, chúng được coi là không liên quan với nhau. N ếu s ự nh ận th ức cá nhân này có liên quan đ ến nhận thức cá nhân khác chúng được coi là có mối quan h ệ hoà h ợp. S ự b ất hoà x ảy ra khi có s ự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau. Ði ều gây ra căng th ẳng không thu ận l ợi v ề tâm lý và làm cho cá nhân đó phải cố gắng thay đ ổi m ột trong nh ững hành vi không phù h ợp đ ể gi ảm căng thẳng hoặc sự bất hoà. Thực chất người đó lặp l ại hành vi đ ể l ấy l ại tình tr ạng hoà h ợp hoặc cân bằng. 4 - Sự vỡ mộng Ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục tiêu được coi là sự tạo ra sự vỡ mộng. Hi ện t ượng này được xác định về mặt điều kiện cá nhân chứ không vì môi tr ường bên ngoài. M ột ng ười có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượng và có thể không b ị vỡ mộng b ởi m ột vật cản th ật. Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành m ục tiêu thay đ ổi ho ặc gi ảm s ức m ạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hình th ức khi b ị c ản tr ở vi ệc đ ạt m ục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên t ới m ức cá nhân đó có thể làm một hành vi ngỗ ngược.
  4. - Sự ngỗ ngược có thể dẫn tới hành vi phá huỷ như gây ra sự đập phá. Ng ười công nhân tức giận có thể xúc phạm tới người quản trị, có thể làm t ổn h ại t ới công vi ệc ho ặc thanh danh của người quản trị, qua hành động của họ. - Sự lý giải duy lý là đưa ra lý do bào chữa. - Thoái lui là không chống lại. - Tính cố hữu xảy ra khi một người liên tục thực hiện những hành vi t ương t ự l ặp l ại m ặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đó sẽ không đạt được mục đích gì. - Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, ng ười ta m ất đi h ết hy vọng đạt được mục đích trong một hoàn cảnh đặc bi ệt và rút lui kh ỏi s ự th ật và ngu ồn g ốc gây cho họ sự vỡ mộng. Một nhà quản trị nên nhớ rằng sự ngổ ngược, sự lý gi ải duy lý, thoái lui, tính c ố h ữu và s ự cam chịu đều là những triệu chứng vỡ mộng, là dấu hiệu t ồn tại tình trạng v ỡ m ộng. 5 - Tăng cường sức mạnh của động cơ: Hành vi có thể bị thay đổi nếu một nhu cầu hiện t ại trở nên mạnh t ới m ức gi ờ đây tr ở thành động lực mạnh. Một nhu cầu có xu hướng mạnh lên hoặc y ếu đi theo chu kỳ. Ng ười ta có th ể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ này bằng cách tác đ ộng đ ến môi tr ường. Ví d ụ, nhu cầu thức ăn của một người không thể rất mạnh, tr ừ khi môi tr ường hi ện th ời thay đ ổi đ ến mức người ta nhìn và ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn. Con người có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, h ọ có thể đói, khát và m ệt m ỏi, nhưng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì. 5. Hành động: Các hành động xuất hiện do nhu cầu mạnh, có thể phân chia làm hai lo ại: Hành đ ộng hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái ni ệm này rất quan tr ọng đ ối v ới nhà quản trị nhân sự vì nó ảnh hưởng đến việc nghiên cứu hành vi c ủa con ng ười. 5.1. Hành động hướng đích: Là hành vi được hướng vào việc đạt tới mục đích. Nếu nhu c ầu có c ường đ ộ mạnh nh ất t ại một thời điểm là đói, các hành động nh ư tìm ch ỗ đ ể ăn, mua th ức ăn, hay chu ẩn b ị đ ồ ăn s ẽ được coi là hành động hướng đích. 5.2. Hành động thực hiện mục đích sẽ diễn ra vì chính mục đích đó.
  5. Trong trường hợp đói, thức ăn là mục đích, do đó ăn là hành đ ộng c ủa m ục đích. Trong trường hợp đói, thức ăn là mục đích, ăn là hành đ ộng c ủa m ục đích. Hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích có s ự khác bi ệt quan tr ọng ảnh hưởng tới cường độ nhu cầu. Trong hành động hướng đích, c ường đ ộ nhu c ầu có xu h ướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt đ ược ho ặc tan v ỡ. S ự v ỡ m ộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, c ường đ ộ c ủa nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm cho t ới khi không đ ủ s ức đ ể gây ảnh h ưởng t ới hành vi n ữa, lúc đó người ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó. Cường độ của nhu cầu có xu hướng ngày càng tăng khi ng ười ta th ực hi ện hành đ ộng hướng đích. Hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ nhu cầu giảm xu ống khi ng ười ta thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi một người ăn ngày càng nhi ều, c ường đ ộ nhu c ầu th ức ăn s ẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại điểm này khi nhu c ầu khác tr ở nên m ạnh h ơn nhu c ầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi. Ví dụ, để chuẩn b ị bu ổi ăn tr ưa, th ức ăn ph ải đ ược chu ẩn b ị t ừ bu ổi sáng (hành động hướng đích), nhu cầu ăn tăng lên đ ến m ức h ầu nh ư không đ ể đ ợi t ới khi b ữa ăn được dọn lên bàn. Khi chúng ta bắt đ ầu ăn (hành đ ộng th ực hi ện m ục đích), c ường đ ộ nhu c ầu này giảm bớt tới mức nhu cầu khác trở nên quan tr ọng h ơn. Khi chúng ta r ời kh ỏi bàn, nhu c ầu ăn đã hoàn toàn được thoả mãn. Hành động của chúng ta chuy ển sang nhu c ầu khác nh ư u ống nước, ngủ trưa hay nghe một bản nhạc trước khi đi ng ủ. Nên nh ớ r ằng chúng ta không bao gi ờ thoả mãn hoàn toàn một nhu cầu, chúng ta ch ỉ thoả mãn nhu c ầu đó trong m ột th ời gian nh ất định. 6 - Tình huống thúc đẩy: Tình huống thúc đẩy trong đó các động cơ của một cá nhân hướng t ới vi ệc đ ạt đ ược m ục đích. Ðộng cơ cao nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành đ ộng h ướng đích ho ặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể nào đạt được tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có đ ộng c ơ mạnh. Các nhà quản trị nhân sự luôn nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hưởng đ ến hành vi c ủa m ột người khác, trước hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan tr ọng nh ất đ ối v ới ng ười đó vào lúc đó. Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu mà ng ười đó có liên quan. Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành đ ộng h ướng đích hay hành đ ộng th ực hi ện m ục đích. Nếu người ta có các hành động hướng đích quá lâu, s ự v ỡ m ộng s ẽ xu ất hi ện t ới m ức người đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác, n ếu m ột ng ười ch ỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đ ổi thì s ự thích thú s ẽ m ất đi và tính lạnh nhạt sẽ tăng lên cùng với xu hướng giảm đ ộng c ơ thúc đ ẩy. M ột ki ểu hành vi thích h ợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành đ ộng h ướng đích và hành đ ộng th ực hiện mục đích. Một mục đích thích hợp cho một công nhân m ới đ ược làm vi ệc và không có ý nghĩa đối với người công nhân đã làm việc được 1 năm và lâu năm.
  6. Quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành đ ộng th ực hi ện m ục đích theo m ột chu kỳ và sự thách đố liên tục đối với nhà quản trị. Khi ng ười công nhân tăng đ ược kh ả năng đ ể đạt được mục đích, thì cấp trên phải đánh giá l ại và t ạo môi tr ường cho phép thay đ ổi các m ục đích và tạo ra các cơ hội tăng trởng và phát tri ển. Quá trình nh ận bi ết và phát tri ển, nhà qu ản tr ị không phải luôn luôn tạo ra mục đích cho công nhân mà quan tr ọng là t ạo ra môi tr ường thu ận l ợi cho cấp dưới có thể thiết lập được mục đích riêng của họ. Khi con ng ười tham gia vào vi ệc thi ết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn và c ố g ắng nhi ều h ơn đ ể th ực hi ện hành động hướng đích. 7 - Triển vọng và khả năng sẵn có: Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Tri ển v ọng có xu hướng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh h ưởng nhi ều t ới việc lĩnh hội các mục đích. Triển vọng được hiểu là khả năng thoả mãn một nhu cầu nhất đ ịnh c ủa m ột cá nhân d ựa trên kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có th ể th ực có ho ặc ng ười khác truy ền cho. Kinh nghi ệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, như từ bố mẹ, từ nhóm ng ười cùng đ ịa v ị xã h ội, t ừ các th ầy cô giáo, từ sách vở. Ví dụ, cha của một cậu bé là một thợ gò hàn rất gi ỏi, c ậu ta mu ốn theo chân b ố. Nh ư v ậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành th ợ gò hàn t ương đ ối cao, b ởi v ậy s ức m ạnh nhu c ầu là cao. Nhưng nếu trong quá trình học ngh ề lúc đầu c ậu ta t ạo ra s ản ph ẩm không có gì là đ ẹp. Sự thất bại nhỏ không đủ làm nhụt chí con ng ười mà đôi khi nó còn làm tăng thêm hành đ ộng. Nhưng nếu các sản phẩm về sau của cậu ta cứ ti ếp tục không đ ạt yêu c ầu k ỹ thu ật, và cu ối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay không đ ược dành quy ền ưu tiên cao n ữa. Th ực t ế là, sau khi đã đủ những kinh nghiệm mà không thành đ ạt ng ười ta có th ể t ừ b ỏ m ục đích. Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi tr ường đã đ ạt đ ược nh ận th ức. Nó đ ược xác định bởi một động cơ cá nhân nhận thức như thế nào để có thể tiếp c ận nh ững m ục đích có th ể thoả mãn một nhu cầu nhất định. Những hành đ ộng th ực hi ện m ục đích này không th ể có đ ược nữa do hạn chế của môi trường. Một người có thể rất mu ốn đ ọc nh ưng n ếu không có gì th ắp sáng thì người đó sẽ mau chóng chán nản không mu ốn c ố gắng tìm cách tho ả mãn mong mu ốn này và sẽ làm việc khác. Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân được hướng tới nh ững m ục đích là nh ững khát vọng trong môi trường đó. Những mục đích này được cá nhân đó hi ểu là có th ể t ồn t ại ho ặc không tồn tại, điều này ảnh hưởng đến triển vọng. N ếu triển v ọng cao, s ức m ạnh đ ộng c ơ s ẽ tăng. Kinh nghiệm có thể ảnh hưởng tới cách nhận biết cảm giác c ủa ta v ề kh ả năng s ẵn có. S ự tồn tại các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất đ ịnh c ủa đ ộng c ơ. 8- Phát triển tính cách:
  7. Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen ho ặc ph ản ứng có đi ều ki ện đ ối v ới các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quy ết đ ịnh tính cách c ủa h ọ. Thói quen a+ thói quen b+ thói quen c+... +thói quen n = tính cách. Khi cá nhân b ắt đ ầu hành động theo cách tương tự với những điều ki ện tương t ự, thì đó chính là tính cách c ủa h ọ. Dựa vào nó ta có thể dự đoán những hành vi nhất đ ịnh c ủa ng ười này. Tính cách th ường d ễ thay đổi khi tuổi còn nhỏ, càng trở nên khó thay đổi khi con ng ười nhi ều tu ổi. Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đ ẩy, hành vi đó tr ở thành m ột ch ất li ệu mới được người ta tiếp nhận trở thành kinh nghiệm quá khứ của người đó. Ch ất li ệu đó đ ược d ựa vào càng sớm thì ảnh hưởng của nó đối với hành vi sau này càng l ớn. B ởi vì trong t ổng s ố nh ững kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cu ộc đ ời, nh ững hành vi đó chi ếm t ỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống như vậy diễn ra sau này. Hành vi càng đ ược c ủng c ố lâu thì càng đậm nét và khó thay đổi. Ðiều này cho ta một bài h ọc là đào t ạo nh ững ng ười tr ẻ tu ổi không chỉ ít tốn kém hơn mà khả năng sử dụng lao động dài h ơn so v ới vi ệc đào t ạo ng ười l ớn. Nghiên cứu hành vi, động cơ, nhu cầu của nhân viên là c ơ s ở để nhà qu ản tr ị đ ưa ra các biện pháp kích thích nhân viên làm việc, gắn bó với doanh nghi ệp. Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhi ều và rất đa d ạng. Nhìn chung, có th ể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích b ằng tinh th ần. II. Kích thích vật chất Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm vi ệc nhi ệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích v ật ch ất r ất đa d ạng và phong phú. 1- Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm. Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình th ức kích thích v ật ch ất có t ừ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập c ủa nhân viên v ới k ết qu ả s ản xu ất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức h ọc tập văn hoá, nâng cao trình đ ộ lành ngh ề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng su ất lao đ ộng. Tr ả l ương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đ ẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty. Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng khác nhau. 1.1 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân.
  8. Ðược áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong đi ều ki ện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể đ ịnh m ức, ki ểm tra, nghi ệm thu s ản ph ẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền l ương phù h ợp. 1.2 Trả lương tính theo sản phẩm của nhóm. Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm ng ười ph ối h ợp cùng th ực hi ện nh ư l ắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuy ền, s ửa ch ữa c ơ khí... tr ường h ợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành đ ịnh m ức lao đ ộng trên c ơ s ở khoa h ọc nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác đ ịnh đ ơn giá ti ền l ương cho c ả nhóm. Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao đ ộng đ ể xác đ ịnh tiêu chu ẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm. 1.3 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp. Áp dụng trả lương cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh hưởng nhi ều đến k ết qu ả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm nh ư công nhân s ửa ch ữa, ph ục v ụ máy dệt; công nhân điều chỉnh trong nhà máy cơ khí. Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy m ức đ ộ hoàn thành tiêu chu ẩn s ản ph ẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của công nhân ph ụ. 2- Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghi ệp: Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của doanh nghi ệp đ ược áp d ụng chung cho t ất cả nhân viên trong doanh nghiệp. Hình thức này giúp cho m ỗi nhân viên hi ểu đ ược m ối quan h ệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của doanh nghiệp. Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghi ệp đ ược chia làm các lo ại sau: Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên….. 2.1- Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng: Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đ ến các đóng góp c ủa nhân viên nh ằm đ ạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong kho ảng th ời gian ng ắn. Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình ti ết ki ệm th ời gian. Mô hình của Scanlon:
  9. Mô hình này được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems. Sau 5 tháng áp d ụng, lợi nhuận công ty tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nh ập c ủa nhân viên tăng 14% và m ối quan hệ trong lao động được cải thiện rất nhiều so với tr ước. Mô hình của Scanlon kích thích nhân viên gi ảm chi phí lao đ ộng trên t ổng doanh thu. Theo mô hình này, trước hết cần xác định Hệ số chi phí lao đ ộng chu ẩn trng đi ều ki ện s ản xu ất bình thường. Chi phí lao động Hệ số chi phí lao động chuẩn = ----------------------------- Doanh thu Hàng tháng đối chiếu kết quả thực hiện thực t ế v ới h ệ s ố chi phí lao đ ộng chu ẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong ph ần tiết ki ệm đ ược đ ể d ự phòng cho các tháng sau, phần còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định cho doanh nghi ệp và th ưởng cho nhân viên. T ỷ l ệ giữa phần để lại cho doanh nghiệp và ph ần th ưởng cho nhân viên có th ể là 1:2 1:3……tuỳ theo từng doanh nghiệp. Cuối năm số dự phòng không s ử d ụng h ết s ẽ đ ược chia l ại cho nhân viên dưới dạng thưởng. Mô hình Rucker: Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon, nh ưng thay th ế y ếu t ố doanh thu b ằng Giá tr ị gia tăng. Công thức của Rucker là: Chi phí lao động Hệ số chi phí lao động chuẩn = ----------------------------------------- Giá trị gia tăng Mô hình này kích thích nhân viên giảm chi phí sản xu ất, ti ết ki ệm nguyên v ật li ệu, và ti ết ki ệm các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian: Xuất phát từ quan điểm cho rằng mọi nhân viên trực tiếp và gián tiếp đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm, do đó họ đều cần được khuyến khích, khen th ưởng khi k ết qu ả cu ối cùng của doanh nghiệp là tốt. Mô hình này có đi ểm t ương t ự nh ư cách tr ả l ương theo s ản ph ẩm, nhưng hệ thống tiêu chuẩn và khen thưởng được áp dụng chung cho m ọi nhân viên trong doanh nghiệp. Trên cơ sở tính toán giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích đem lại do ti ết ki ệm th ời gian thực hiện công việc sẽ được chia đều cho một bên là toàn b ộ nhân viên, m ột bên là doanh
  10. nghiệp. Theo đánh giá của tổ chức US General Accounting Office, có h ơn 1000 doanhnghi ệp ở M ỹ áp dụng mô hình này. 2.2- Chia lời Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bó với doanh nghi ệp, nhi ều doanh nghi ệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên. Nh ư vậy ngoài ti ền l ương, th ưởng hàng tháng, nhân viên còn được chia thêm m ột phần l ợi nhu ận. Trên th ực t ế có 3 ki ểu chia l ời phổ biến: + Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán. + Chia lời cho nhân viên dưới dạng phiếu tín d ụng và ch ỉ trả cho nhân viên khi h ọ không làm việc cho doanh nghiệp nữa,về hưu, hoặc không còn khả năng lao đ ộng, ho ặc ch ết. Phương thức kích thích thông qua chia một phần lợi nhuận doanh nghi ệp có nh ứng ưu đi ểm sau: - Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi kinh doanh có lãi, kh ả năng tài chính c ủa doanh nghiệp là tốt. - Nhân viên không đòi doanh nghi ệp tăng l ương khi có l ạm phát, đi ều này giúp ích cho doanh nghiệp có trạng thái ổn định về tài chính và nhân s ự. - Lợi ích của nhân viên gắn bó chặt chẽ với l ợi ích c ủa doanh nghi ệp. Nhân viên quan tâm nhiều hơn tới tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tăng hiệu qu ả th ực hi ện công vi ệc. 2.3- Bán cổ phần cho nhân viên Bán cổ phần cho nhân viên có tác dụng tương t ự nh ư vi ệc chia l ời. L ợi ích kích thích nhân viên không chỉ ở mức độ vật chất mà còn thực sự động viên h ọ qua vi ệc cho h ọ s ở h ữu m ột phần doanh nghiệp. Năm 2000, ước tính ở Mỹ có khoảng 25% nhân viên có s ở h ữu c ổ phi ếu. Trên thực tế, 70% doanh nghiệp kinh doanh th ất bại đ ều xem k ế ho ạch bán c ổ ph ần cho nhân viên là giải pháp tối ưu để cứu doanh nghi ệp. 3- Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác: Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có th ể bao g ồm r ất nhi ều lo ại nh ư: Tr ả l ương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, tr ợ c ấp y t ế, b ảo hi ểm…… Ở m ột m ức đ ộ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui đ ịnh này ở các doanh
  11. nghiệp khác nhau là khác nhau. L ợi ích mang l ại t ừ các kho ản tr ợ c ấp và thu nh ập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm vi ệc và g ắn bó lâu dài v ới doanh nghi ệp. III- Kích thích tinh thần: Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm vi ệc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất l ớn, đôi khi thay th ế các kích thích v ật ch ất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao c ủa nhân viên. M ọi ng ười lao đ ộng c ần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và đ ược ghi nh ận thành qu ả lao đ ộng. L ợi ích kinh tế càng cao thì đòi hỏi về lợi ích tinh thần càng cao t ương ứng. Kích thích v ề tinh th ần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt đ ộng sản xuất kinh doanh. Dưới đây là một số chương trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hi ệu qu ả làm vi ệc ở các công ty. 1- Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc: Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc là thể hiện mức độ thoả mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong doanh nghiệp. Bao gồm các n ội dung: - Được quan tâm, đối xử bình đẳng - Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp - Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đ ến cá nhân - Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích. - Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn - Lương được trả tương xứng, công bằng. Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên chất l ượng cu ộc đ ời làm vi ệc c ủa nhân viên trên nhiều phương diện. Hoạt động Sự tác động lên Chất lượng cuộc đời làm việc của nhân viên Phân tích công việc Bố hợp với việc trí nhân viên phù công Giúp nhân viên tìm được cách ngắn nhất để làm tốt công việc Chọn lựa Đặt đúng người vào đúng việc sao cho mỗi nhân viên có đ ược s ự tho ả tối mãn đa Được tặng thưởng Gặt hái được những kinh nghiệm trong công việc
  12. Đánh giá công việc Trả lương đầy đủ, hợp bằng lý, công Mở rộng các chương trình phúc lợi Chính sách về an toàn Tạo môi trường làm việc an toàn, lành mạnh Khen thưởng Kích thích về vật chất và tinh thần cho nhân viên 2- Quản trị chương trình mục tiêu Khái niệm: Quản trị chương trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được cho từng nhân viên, sau đó định kỳ xem xét lại quá trình ti ến b ộ c ủa nhân viên đó. Quản trị chương trình mục tiêu là quá trình được xây dựng trên 3 c ơ s ở: Xác đ ịnh m ục tiêu, thông tin phản hồi và mọi cá nhân tham gia. Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên tham gia vào các ch ương trình m ục tiêu theo những cách sau: - Đặt mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp theo từng giai đoạn - Đặt mục tiêu cho các phòng ban - Toàn bộ nhân viên phòng ban tham gia th ảo lu ận v ề m ục tiêu c ủa phòng ban và thông qua. - Từng cá nhân đề ra chương trình hành động - Xem xét lại việc thực hiện: lãnh đ ạo các phòng ban xem xét l ại vi ệc th ực hi ện c ủa các nhân viên so sánh với mục tiêu đề ra - Cung cấp thông tin phản hồi của việc đánh giá cho nhân viên Thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là đi ều ki ện rất quan tr ọng đ ể nhân viên làm việc tốt hơn. Người làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công vi ệc h ơn, ng ười làm ch ưa t ốt sẽ được chỉ dẫn hoàn thiện công việc. Việc cung cấp thông tin ph ản h ồi còn giúp nhân viên hi ểu rõ vị trí và trọng trách của họ. Cách thức xác định mục tiêu có hiệu quả - Đặt mục tiêu trên cơ sở sản phẩm đầu ra, có số liệu cụ thể, đo đếm được
  13. - Các mục tiêu nên tập trung vào các vấn đ ề tr ọng y ếu nh ư s ố l ượng, ch ỉ tiêu ch ất l ượng, thời gian, doanh thu hay lợi nhuận…. - Thường xuyên đề ra các mục tiêu khả thi và nâng cao hơn trước. - Chia mục tiêu lớn thành các mục tiêu nhỏ đạt được trong từng th ời gian c ụ th ể. 3- Chương trình nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Khái niệm: Chương trình này áp dụng cho nhóm người lao động trong doanh nghi ệp. Ch ương trình này cho phép nhân viên biết được công việc của họ được thiết kế như thế nào, trong quá trình th ực hi ện ra sao, các yêu cầu về thái độ, tinh thần và kỹ thuật của công vi ệc tốt h ơn, phát huy tinh th ần t ập thể, tự học hỏi cầu tiến của nhân viên. Nhóm tự quản: Nhóm thường tổ chức dưới 20 nhân viên. Nhóm bầu ra tr ưởng nhóm. Nhóm có m ức đ ộ đ ộc lập hoạt động cao, thường được giao toàn quyền và ch ịu trách nhi ệm toàn b ộ trong m ột ph ần việc nhất định. Nhóm sẽ tự xác định phương pháp cần thi ết, s ắp x ếp th ời gian, b ố trí thành viên…trên cơ sở các mục tiêu yêu cầu sản xuất kinh doanh đ ặt ra t ừ tr ước. Kinh nghiệm áp dụng nhóm tự quản ở các công ty cho th ấy k ết qu ả r ất kh ả quan, t ạo ra bầu không khí thuận tiện cho sản xuất kinh doanh. Quan h ệ lao đ ộng đ ược c ải thi ện r ất rõ nét. Thực chất mỗi nhân viên được trao chức năng của nhà qu ản tr ị, vì v ậy h ọ ch ủ đ ộng h ơn, sáng tạo hơn và tự giác hơn. Năng suất lao động và chất lượng sản ph ẩm cũng tăng cao h ơn. IV- Các hình thức khuyến khích khác: - Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt: Do đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, vi ệc áp d ụng th ời gian làm vi ệc linh ho ạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái và tự do trong thu x ếp công vi ệc. Ch ế đ ộ th ời gian làm việc linh hoạt được thể hiện qua việc cho phép nhân viên l ựa ch ọn th ời gian làm vi ệc thích h ợp, được rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thế thực hiện công vi ệc….. - Tổ chức các hội thi, liên hoan, lễ kỷ niệm, các hoạt động giao lưu, dã ngo ại…..

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

AMBIENT
Đồng bộ tài khoản