Nghệ thuật dùng người…

Chia sẻ: Huynh Thi Lucky | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

185
lượt xem 39
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tuyển được một nhân sự “có tài, có tâm” là điều không dễ! Nhưng muốn giữ chân họ được lại càng khó hơn! Chính sách của doanh nghiệp (DN) nên như thế nào để “nhân tài “ luôn gắn bó và cống hiến lâu dài với đơn vị? Dưới đây là một vài bí quyết của nghệ thuật dùng người của các nhà lãnh đạo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nghệ thuật dùng người…

Nghệ thuật dùng người… Tuyển được một nhân sự “có tài, có tâm” là điều không dễ! Nhưng muốn giữ chân họ được lại càng khó hơn! Chính sách của doanh nghiệp (DN) nên như thế nào để “nhân tài “ luôn gắn bó và cống hiến lâu dài với đơn vị? Dưới đây là một vài bí quyết của nghệ thuật dùng người của các nhà lãnh đạo. Nghệ thuật dùng người là một bài toán khó với các chủ doanh nghiệp Ảnh: internet Phỏng vấn nhiều vòng để giảm rủi ro… Bà Nguyễn Ngọc Lý, Giám đốc Công ty Phát triển Tri thức Quốc tế, khuyên các nhà quản lý, lãnh đạo công ty khi phỏng vấn ứng viên cần chú ý đến các yếu tố như: Nhiệt huyết và năng lượng, tính trung thực, khả năng làm việc với người khác... Tất nhiên họ đã qua được vòng kiểm tra về mặt kỹ thuật... Nên có nhiều người khác nhau phỏng vấn và cân nhắc thật kỹ để hạn chế rủi ro về sau. Nếu dễ dãi, công ty sẽ phải trả giá cho chi phí tuyển dụng, thời gian, công sức đầu tư, thậm trí bị gián đoạn công việc… mà vẫn không tìm ra được người cần! Một luật sư chuyên tư vấn về hợp đồng lao động cho các công ty khuyên: khi các công ty tuyển dụng được nhân sự như ý, sau thời gian thử việc cần ký hợp đồng chính thức. Trong hợp đồng này nên chú ý đến các thỏa thuận, ràng buộc làm việc gắn bó lâu dài để giữ chân họ do tình trạng “nhảy việc” đã và đang xảy ra rất
nhiều! “Không chỉ mất người, các công ty có thể bị mất bí quyết kinh doanh do chính nhân viên nghỉ việc đem đi..!”, vị luật sư này nhấn mạnh! Không phải lúc nào công ty cũng tuyển dụng được nhân sự như ý! Bà Lý phân loại 4 nhóm người và đề xuất các cách ứng xử như sau: Có đức mà chưa giỏi: Đối với nhóm này nên có một chương trình đào tạo lại và tạo điều kiện cho họ thử vài vị trí khác nhau. Những người này thường chăm chỉ và cố gắng tự vươn lên, vì vậy nếu tìm được thế mạnh của họ ở những lĩnh vực nhất định thì tạo điều kiện để họ tiến bộ. Người phụ trách phải dành khá nhiều thời gian nhận xét và phân tích; phải kiên nhẫn và có sự trao đổi báo cáo với các cấp. Có tài mà không có đức: Những người này khá kiêu ngạo nhưng họ lại được việc. Những người này đôi khi tạo các lực lượng chống đối, thậm chí tạo các nhóm “ba hoa chích chòe”. Nên có các quy định công khai xóa bỏ những nhóm thế này. Những người có tài mà không có đức có nhiều dạng khác nhau. Tùy từng kiểu để người lãnh đạo có hoạch định khác nhau. Từ ngàn xưa, nghệ thuật dùng người đã được áp dụng rộng rãi và phổ biến Ảnh: internet Có tài và có đức: được trọng dụng thông qua đãi ngộ về mặt tài chính và các điều kiện khác. Điều này phụ thuộc vào năng lực của cơ quan. Vì trong trường hợp có nơi khác đãi ngộ cao hơn, sẽ rất khó giữ được họ. Do vậy, phải có chiến lược dài hạn.
Không tài không đức: Những người này rất khó sử dụng, và cũng khó đào tạo. Mà DN thì phải tính đến hiệu quả kinh doanh và xây dựng thương hiệu. “Các vấn đề trên đều liên quan đến chiến lược và bộ giá trị của DN, vì vậy mỗi DN cần có sự khác biệt và độc đáo riêng mới có thể xác định bản sắc và nhu cầu chất lượng của đơn vị mình”, Bà Lý lưu ý. Cho thời gian và tạo điều kiện Tình huống: trong một công ty có một nhân viên năng lực thường thường nhưng lại rất “lộn xộn”. Đây là nguồn gốc của tình trạng mất đoàn kết… Phải xử lý như thế nào?! Bà Tôn Nữ Thị Ninh, nguyên Phó chủ tịch Ban đối ngoại của Quốc hội Việt Nam, hiện là Chủ tịch Hội đồng sáng lập Trường Đại học Quốc tế Trí Việt cho rằng: “dẹp loạn” bằng quyền lực, dọa nạt đuổi việc là hạ sách, chỉ có giá trị tạm thời, có thể bộc phát trở lại bất cứ lúc nào! Giải pháp bà Ninh đưa ra là phải làm thế nào để người nhân viên - nguồn gốc của việc gây mất đoàn kết - phải “tâm phục, khẩu phục”, phải tự thừa nhận để tự điều chỉnh mình… không bao giờ tái phạm lại Vậy nhân viên năng lực kém, không đạt yêu cầu… cần phải giải quyết ra sao?! Đuổi việc là hạ sách - bà Ninh nói như vậy. Không có người giỏi hết và dở hết; cũng không có người xấu hết hay tốt hết. Mỗi người đều có mặt này mặt kia. Người lãnh đạo phải luôn luôn đặt câu hỏi: mặt mạnh của nhân viên này là gì, mặt yếu là gì? Lãnh đạo cần quan sát, tìm hiểu để phát hiện và tạo điều kiện, khuyến khích, cho thời gian để họ tự tin phấn đấu, vươn lên… Có những người chưa được tạo điều kiện, chưa có môi trường tự tin để bộc lộ khả năng của mình, nếu được phát hiện và được tạo điều kiện họ sẽ rất được việc. Kết quả là người quản lý không phải đi đâu xa để tìm người thay thế…
Không nên có hai hệ thống lương là một trong những cách của nghệ thuật dùng người. Ảnh: internet Bà Ninh chia sẻ thêm: Đừng giữ bài tủ”! Đừng sợ những người xung quanh mình, đồng nghiệp của mình thậm chí đối tác cạnh tranh của mình mạnh lên. Vì trong môi trường sống và làm việc, gặp người giỏi mình mới giỏi hơn lên được. Nên tỏa sáng trong môi trường xuất sắc, đừng nổi bật trong môi trường thấp kém. Mang lại một cái gì đó cho người khác thì mình không mất gì. Chia sẻ là cho đi và khi được nhận về, ta sẽ thấy thanh thản và dễ chịu, được động viên, đầu óc sáng lên, thảnh thơi, thanh thản và tự tin hơn. Bằng cấp và thâm niên Tùy vào ngành nghề, bằng cấp đôi khi là một điều kiện cần có khi xét duyệt lương hoặc chỉ để tham khảo. Ví dụ: Giảng dạy đại học thì giảng viên chỉ cần bằng thạc sĩ là đủ, nhưng muốn chứng minh mình nghiên cứu được thì phải có bằng tiến sĩ trở lên. Viên chức nhà nước đôi khi không cần đến bằng tiến sĩ nếu chỉ quản lý
hành chính mà không nghiên cứu… Một tổ trưởng bộ môn tại trường đại học cần có bằng tiến sĩ, nhưng tiến hành thành lập công ty thì lại không nhất thiết phải có bằng tiến sĩ, trừ khi mở một phòng nghiên cứu… Ngoài ra, người lãnh đạo cần chú ý thâm niên của nhân viên. Vấn đề là có người thâm niên 20 năm vẫn không có kinh nghiệm gì nhưng có người chỉ 5 năm đã có rất nhiều kinh nghiệm. Khái niệm thâm niên nên được hiểu là ít nhất có 2 năm làm việc tại một công ty, 6 tháng chưa thể nói là có kinh nghiệm! “Người làm việc ngồi quá lâu một nơi không tốt bằng người đã từng làm việc từ 2 đến 3 nơi khác nhau. Nhưng sẽ không tốt nếu người đó đã làm việc ở... 15 nơi”, bà Ninh nhìn nhận. Không nên có hai hệ thống lương Làm thế nào để dung hòa mức lương giữa nhân viên trong và ngoài nước để họ không xung đột nhau về quyền lợi trong bối cảnh nhiều DN Việt Nam tuyển dụng nhân viên là người nước ngoài? Bà Ninh đang xây dựng bảng lương cho cán bộ giảng viên là Việt Kiều trong và ngoài nước tham gia giảng dạy tại trường Trí Việt, cho rằng, không nên có hai hệ thống lương cho cùng một vị trí, mà cần đánh giá dựa trên nhiều yếu tố cộng lại để có thưởng hoặc những chính sách hỗ trợ kèm theo. Như tiền hỗ trợ nhà ở cho người nước ngoài (để bù đắp tinh thần vì họ thiệt thòi hơn người trong nước, phải xa quê hương, gia đình và phải thuê mướn nhà ở, đi lại khó khăn…). Nhìn chung, nếu cộng các yếu tố lại thì người nước ngoài có thể có mức thu nhập cao hơn người trong nước. Nhưng nếu minh bạch lương, thưởng, hỗ trợ… thì nhân viên trong nước sẽ vẫn dễ chấp nhận, không đố kỵ. Điều đáng lưu ý là: bà Ninh khuyên các DN nên tạo môi trường giữ người giỏi trong nước. Người giỏi từ nước ngoài có thể đến chỉ làm vài ba năm rồi trở về nước. Chỉ có người trong nước là gắn bó lâu dài. Cho nên cần có chính sách để người tài yên tâm, gắn bó, cống hiến và vươn lên trong bộ máy của công ty mình!