Nghệ thuật sinh tồn của các nhà bán
lẻ trong thời kỳ suy thoái
Tình hình suy thoái trở nên khắc nghiệt đối với các nhà bán
lẻ. Nghiên cứu gần đây của McKinsey chỉ ra rằng: trong suốt
hai lần xảy ra tình trạng suy thoái kinh tế gần đây
(1990-1991 và 2000-2001), sức tăng trưởng đã chậm lại hơn
trong hầu hết mọi quy mô bán lẻ trên toàn nước Mỹ. 93% các nhà
bán lẻ được khảo sát mà đã tồn tại được trong suốt cả hai đợt
suy thoái vừa qua đều đang phải trải qua mức tăng trưởng doanh
thu chậm hơn bởi một trong hai cuộc suy thoái, còn 59% dường
như đang phải chịu đựng cho cả hai lần.
Thật đáng buồn cho các nhà bán lẻ bởi vị thế của họ trong việc
tiếp xúc trực tiếp với chi tiêu của người tiêu dùng lại không dịch
chuyển được thành một sự xoay vòng nhanh chóng khi nền kinh
tế nói chung đang phải trải qua một thời kỳ khó khăn liên tiếp như
hiện nay. Tỉ lệ tăng trưởng theo quy mô bán lẻ trung bình trong
suốt năm đầu phục hồi tất yếu sau những cuộc suy thoái kinh tế
1990-1991 và 2000-2001 là 0,3%. Và 12 trong số 15 kim ngạch
bán lẻ đã bị đình trệ lại phía sau ngay cả khi tốc độ tăng trưởng
trong suốt một hoặc hai thời kỳ phục hồi được tăng lên.
Những động lực suy thoái này – việc giảm doanh thu xuống ngay
sau thời kỳ phục hồi kinh tế uể oải – có nghĩa rằng các nhà bán lẻ
nên nhanh chóng chuyển sang tối thiểu hóa sự tụt giảm về hiệu
quả. Dĩ nhiên, thách thức này có nghĩa rằng các nhà bán lẻ phải
có một lượng lớn tùy chọn để sắp xếp được thông qua việc thực
hiện từ cắt giảm chi phí bằng việc hạn chế mở thêm cửa hàng
hoặc tái cơ cấu lại các chức năng hỗ trợ tới việc tăng doanh thu
bằng việc làm mới lại các cửa hàng hoặc kiểm tra lại các chương
trình quảng bá của mình. Nhiều nhà bán lẻ đã mắc sai lầm trong
việc tập trung vào điều gì đó dễ dàng hoặc đã được biết đến
nhiều cũng như đã thất bại khi giải quyết các mục tiêu đầy thách
thức hơn nhằm có thể cải thiện được vị thế cạnh tranh của họ
trong suốt thời kỳ phục hồi tất yếu sau này.
thorua.jpg
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, một số nguyên tắc cơ bản về
tính định hướng là vô giá trong việc giúp các nhà bán lẻ nhanh
chóng sắp xếp được thông qua các tùy chọn của họ cũng như
thiết lập các quyền ưu tiên dành cho hành động – cụ thể là việc
xác định xem liệu khi nào thì cần áp dụng phương pháp tấn công
hoặc phòng thủ. Việc kết hợp một sự tự đánh giá nghiêm khắc
với một phân tích cụ thể về môi trường kinh doanh có thể giúp
các nhà bán lẻ quyết định được tầm quan trọng liên quan về việc
giảm bớt chi phí, tăng đầu tư, tạo ra tính phức tạp về tài chính và
theo đuổi được mức tăng trưởng doanh thu theo thời hạn.
Các nhà bán lẻ cũng nên bắt đầu bằng việc có một sự quan sát
nghiêm ngặt về tình hình hoạt động của các bảng cân đối kế
toán, các đội ngũ quản lý và cả hiệu quả hoạt động tổng thể. Lấy
ví dụ, các công ty với lượng tiền mặt dự phòng phù hợp và có
toàn quyền đối với các khoản tín dụng đều có những tùy chọn
chẳng hạn như đầu tư vào cửa hàng, con người hoặc mua bán
thì đơn giản đang làm mất đi những đối thủ cạnh tranh yếu hơn
mình.
Ngay lúc đó, các nhà bán lẻ cần phải trở nên thực tế hơn về tiềm
năng của các hoạt động kinh doanh của mình. Liệu họ có điều
hành được các mô hình cửa hàng hoặc thực hiện theo một mô
hình với triển vọng tăng trưởng mạnh mẽ không? Đối với một thị
trường đã thực sự bão hòa thì cần phải mở rộng cái gì và đâu là
nơi nhà bán lẻ có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh
khác? Tỉ lệ tăng trưởng gần đây, những khoản đầu tư thâm nhập
thị trường và cả một sự đánh giá nghiêm túc về các điểm mạnh,
yếu của các đối thủ cạnh tranh – tất cả đều trở thành những yếu
tố quan trọng để cân nhắc.
Các công ty với thế mạnh tài chính tốt ở những thị trường có sức
tăng trưởng quan trọng tiềm năng thì nên nâng khoản đầu tư để
giành lấy lợi thế chiến lược trước các đối thủ cạnh tranh. Những
khoản đầu tư quan trọng chẳng hạn như việc tăng gấp đôi lượng
tiền mặt cho các cửa hàng mới hoặc thiết kế lại những cửa hàng
là một trong những khả năng như vậy. Quan trọng không kém là
những khoản đầu tư nhỏ hơn, chẳng hạn như tuyển dụng nhân
tài từ những đối thủ cạnh tranh yếu hơn hoặc đầu tư vào việc
thực thi thị trường địa phương cẩn thận hơn. Lấy ví dụ, khi một
nhà bán lẻ chuyên biệt bắt đầu trải qua việc xuống dốc doanh thu
