Luận án Tiến sĩ Kinh doanh thương mại: Quản trị thị trường chiến lược của tổng Công ty thương mại Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-------------------------

ĐÀO LÊ ĐỨC

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG

CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-------------------------

ĐÀO LÊ ĐỨC

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG

CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 9.34.01.21

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

1. PGS. TS. Nguyễn Hoàng Việt

2. PGS. TS. Phan Thị Thu Hoài

Hà Nội, Năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án Tiến sỹ “Quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty

Thương mại Hà Nội – Hapro” là công trình nghiên cứu do chính tôi hoàn thành. Các tài

liệu tham khảo, số liệu thống kê được sử dụng trong Luận án có nguồn trích dẫn đầy đủ và

trung thực. Kết quả nêu trong luận án chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình

nào khác.

Tác giả luận án

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình làm luận án Tiến sỹ, tác giả đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ

mới có thể hoàn thiện nghiên cứu này. Nếu không có những giúp đỡ quý báu ấy, luận án

Tiến sỹ khó có thể hoàn thiện được. Chính vì thế, tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc và

chân thành nhất đến tập thể lãnh đạo và giảng viên trường Đại học Thương mại, các thầy

cô Khoa Quản trị Kinh doanh, các thầy cô trong bộ môn Quản trị chiến lược. Đặc biệt, tác

giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS. TS. Nguyễn Hoàng Việt, và PGS. TS. Phan

Thị Thu Hoài đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thiện luận án này.

Tác giả cũng trân trọng cảm ơn Tổng Giám đốc, các Giám đốc điều hành, các

Trưởng/Phó phòng kinh doanh, Giám đốc/Phó Giám đốc các công ty thành viên thuộc

Tổng công ty Thương mại Hà Nội và tất cả các anh chị làm việc tại Tổng công ty đã cho

phép tác giả đến tìm hiểu và nghiên cứu thực tế cũng như tận tình tư vấn và tham gia vào

khảo sát giúp đỡ tác giả hoàn thiện luận án.

Trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2021

Tác giả luận án

Đào Lê Đức

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................ vii

DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................... ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................ x

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................ 1

2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3

2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan .................................................................... 3

2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu ....................................... 10

3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................... 11

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ....................................................... 12

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................... 12

5.1. Phương pháp luận ................................................................................................ 12

5.2. Phương pháp thu thập số liệu .............................................................................. 13

5.3. Điều tra khảo sát ................................................................................................... 14

5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu ................................................................................... 16

6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN ............................... 16

7. KẾT CẤU LUẬN ÁN .............................................................................................. 17

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ

TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ................................................ 18

1.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 18

1.1.1. Một số khái niệm cơ sở của đề tài .................................................................... 18

1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan ............................................................................ 23

1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA

DOANH NGHIỆP........................................................................................................ 27

1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị thị trường chiến lược ................................... 27

1.2.2. Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh

nghiệp ............................................................................................................................ 28

1.3. MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO TÁC ĐỘNG CỦA

THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ..................................... 52

1.3.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ............................................................. 52

1.3.2. Thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược

đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ............................................................... 53

1.4. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN

LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................. 55

1.4.1. Những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ................. 55

1.4.2. Những yếu tố nội tại của doanh nghiệp ........................................................... 57

1.5. NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI ............................................................ 58

1.5.1. Thực tiễn quản trị thị trường chiến lược của một số doanh nghiệp trên thế

giới… ............................................................................................................................. 58

1.5.2. Bài học rút ra cho Hapro .................................................................................. 64

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA66

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO .......................................... 66

2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO .... 66

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội .... 66

2.1.2. Kết quả hoạt động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro ............. 68

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO ................................ 72

2.2.1. Những yếu tố môi trường bên ngoài ................................................................ 72

2.2.2. Những yếu tố nội tại của Hapro ....................................................................... 77

2.3. NỘI DUNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO ......................................... 81

2.3.1. Thực trạng phân tích tình thế thị trường chiến lược ..................................... 81

2.3.2. Thực trạng hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến

lược…… ........................................................................................................................ 83

2.3.3. Thực trạng thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược ......... 94

2.3.4. Thực trạng đánh giá và điều chỉnh thị trường chiến lược ...........................110

2.4. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN

THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG

TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO ..................................................................112

2.4.1. Kiểm định thang đo .........................................................................................112

2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá ...........................................................................113

2.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định ........................................................................114

2.4.4. Phân tích tương quan tuyến tính ...................................................................116

2.4.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ............................................................117

2.4.6. Phân tích cấu trúc đa nhóm ............................................................................119

2.5. KẾT LUẬN CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN

LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO .................119

2.5.1. Những điểm đạt được ......................................................................................119

2.5.2. Những hạn chế .................................................................................................120

2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế ...............................................................................122

CHƯƠNG 3. QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI

HÀ NỘI - HAPRO .....................................................................................................124

3.1. DỰ BÁO MỘT SỐ THAY ĐỔI TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO ........................................124

3.1.1. Dự báo một số thay đổi của thị trường bán lẻ Việt Nam .............................124

3.1.2. Dự báo một số thay đổi của thị trường xuất khẩu nông sản .......................124

3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI –

HAPRO ĐẾN 2030 ....................................................................................................125

3.2.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến 2030 ....125

3.2.2. Quan điểm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty thương

mại Hà Nội – Hapro...................................................................................................126

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN

LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO .................127

3.3.1. Hoàn thiện phân tích tình thế thị trường tổng thế và xác định thị trường chiến

lược của Hapro ...........................................................................................................127

3.3.2. Hoàn thiện mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược của

Hapro…… ..................................................................................................................129

3.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến

lược của Hapro ...........................................................................................................136

3.3.4. Nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh trên

thị trường chiến lược của Hapro ..............................................................................149

3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ .......................................................................................152

3.4.1. Hoàn thiện hệ thống luật pháp, chính sách cho thương mại trong nước ...152

3.4.2. Đẩy mạnh phát triển các ngành công nghiệp chế biến, chế tạo ..................152

3.4.3. Tăng cường hỗ trợ hoạt động xuất nhập khẩu .............................................152

3.5. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ..................................153

KẾT LUẬN ................................................................................................................154

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA NGHIÊN CỨU SINH LIÊN

QUAN TỚI LUẬN ÁN ..............................................................................................156

TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................157

PHỤ LỤC ...................................................................................................................165

PHỤ LỤC 1. PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA SƠ BỘ ................................166

PHỤ LỤC 2. PHIẾU ĐIỀU TRA .............................................................................167

VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY ..........167

PHỤ LỤC 3. PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA .............................................171

PHỤ LỤC 4. DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO .......................................174

PHỤ LỤC 5. DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CON, CÔNG TY LIÊN KẾT, LIÊN

DOANH ......................................................................................................................176

PHỤ LỤC 6. DANH SÁCH CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN ÍCH

HAPRO .......................................................................................................................179

PHỤ LỤC 7. THANG ĐO, HỆ SỐ TƯƠNG QUAN BIẾN TỔNG VÀ CRONBACH

ALPHA .......................................................................................................................182

PHỤ LỤC 8. PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM .............................................185

PHỤ LỤC 9. MÔ THỨC TOWS CỦA HAPRO ....................................................187

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1. Thống kê các phần tử của mẫu nghiên cứu ...................................................... 15

Bảng 1.1. Phân đoạn marketing & phân đoạn chiến lược ............................................. 34

Bảng 1.2. Ma trận chiến lược giá trị cung ứng khách hàng .......................................... 40

Bảng 1.3. Khái niệm và các thang đo trong nghiên cứu................................................ 53

Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Hapro ...................................................................... 69

Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu hoạt động chính của Hapro .................................................. 70

Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trên một số thị trường của Hapro ................. 71

Bảng 2.4. Doanh thu một số mặt hàng chính trên các thị trường của Hapro ................ 71

Bảng 2.5. Doanh thu và tỷ lệ thương mại nội địa của Hapro ........................................ 78

Bảng 2.6. Đánh giá mức độ đáp ứng của hoạt động phân tích tình thế TTCL .............. 82

Bảng 2.7. Mức độ đáp ứng của mục tiêu dài hạn cho các TTCL .................................. 84

Bảng 2.8. Mức độ đáp ứng khách hàng của mục tiêu dài hạn ....................................... 84

Bảng 2.9. Mức độ đáp ứng về nguồn lực quản trị cho hoạch định TTCL .................... 86

Bảng 2.10. Mức độ phù hợp của chiến lược tăng trưởng và chiến lược cạnh tranh với mục

tiêu của TTCL ................................................................................................................ 87

Bảng 2.11. Mức độ nhận định khác biệt trong giá trị cung ứng cho các TTCL ............ 88

Bảng 2.12. Mức độ đáp ứng trong phát triển quan hệ đối tác trên TTCL ..................... 93

Bảng 2.13. Mức độ đáp ứng trong xây dựng mục tiêu ngắn hạn cho TTCL ................ 95

Bảng 2.14. Một số mục tiêu ngắn hạn chính năm 2020 của Hapro ............................... 95

Bảng 2.15. Thực trạng thực thi kế hoạch sản phẩm đáp ứng TTCL ............................. 96

Bảng 2.16. Thực trạng thực thi kế hoạch định giá đáp ứng TTCL ............................... 97

Bảng 2.17. Thực trạng thực thi kế hoạch phân phối đáp ứng TTCL............................. 98

Bảng 2.18. Thực trạng thực thi kế hoạch xúc tiến đáp ứng TTCL ..............................100

Bảng 2.19. Thực trạng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL ..............................102

Bảng 2.20. Cơ cấu lao động tại Công ty mẹ - Tổng công ty .......................................103

Bảng 2.21. Thực trạng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL.............................104

Bảng 2.22. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu ...................................................................105

Bảng 2.23. Một số đơn vị sản xuất chính trong Hapro ................................................107

Bảng 2.24. Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng ........................107

đáp ứng TTCL .............................................................................................................107

Bảng 2.25. Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL ..................................110

Bảng 2.26. Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược của Hapro ..............................111

Bảng 2.27. Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược của Hapro ...........................112

viii

Bảng 2.28. Kết quả phân tích EFA ..............................................................................113

Bảng 2.29. Các chỉ số về độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt ............116

Bảng 2.30. Kết quả ước lượng các nhân tố trong mô hình nghiên cứu .......................117

Bảng 2.31. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu .................................................118

Bảng 2.32. Kết quả kiểm định Chi-square hai mô hình ..............................................119

Bảng 3.1. Một số các mục tiêu phát triển của Hapro đến năm 2030 ...........................126

Bảng 3.2. Đề xuất các mục tiêu thị trường chiến lược dài hạn của Hapro ..................130

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mô hình thị trường hiện đại của doanh nghiệp ............................................. 21

Hình 1.2. Mô hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp ....................................... 24

Hình 1.3. Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng .......................................... 25

Hình 1.4. Chu trình kinh doanh thương mại có tính vật phẩm truyền thống ................ 25

Hình 1.5. Chu trình kinh doanh thương mại theo quan niệm cung ứng giá trị cho khách

hàng ............................................................................................................................... 25

Hình 1.6. Quy trình quản trị chiến lược tổng quát ........................................................ 26

Hình 1.7. Mô hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp ............................ 29

Hình 1.8. Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957) ......................................... 36

Hình 1.9. Các kiểu hình chiến lược cạnh tranh ............................................................. 38

Hình 1.10. Mô hình nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên

TTCL của doanh nghiệp ................................................................................................ 52

Hình 1.11. Mô hình chuỗi cung ứng của 7-Eleven Thái Lan ........................................ 60

Hình 2.1. Cấu trúc tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội ..................................... 67

Hình 2.2. Doanh thu thuần – lợi nhuận gộp và biên lợi nhuận gộp của Hapro ............. 69

Hình 2.3. Tỷ lệ tăng trưởng thương mại so với tăng trưởng GDP thế giới, .................. 72

Hình 2.4. Tăng trưởng GDP theo quý ........................................................................... 74

Hình 2.5. Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng trên TTCL .......................................... 83

Hình 2.6. Tổng hợp mạng lưới bán lẻ của Hapro theo diện tích ................................... 99

Hình 2.7. Kết quả kiểm định CFA ...............................................................................115

Hình 2.8. Kết quả mô hình SEM .................................................................................117

Hình 3.1. Xác định thị trường chiến lược của Hapro ..................................................128

Hình 3.2. Mô hình AERO tổng quát ............................................................................133

Hình 3.3. Mô hình tổ chức thực thi KHKD trên TTCL cấp công ty của Hapro .........150

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Các thuật ngữ Tiếng Việt

Tên chữ viết tắt

Diễn giải

Chiến lược

CLCT

Chiến lược cạnh tranh

CLKD

Chiến lược kinh doanh

CLTT

Chiến lược thị trường

CNTT

Công nghệ thông tin

CPH

Cổ phần hóa

CSH

Chủ sở hữu

CTCP

Công ty cổ phần

Doanh nghiệp

Doanh thu

ĐTCT

Đối thủ cạnh tranh

HĐQT

Hội đồng quản trị

HTTT

Hệ thống thông tin

KDTM

Kinh doanh thương mại

KQKD

Kết quả kinh doanh

KHKD

Kế hoạch kinh doanh

Lợi nhuận

LTCT

Lợi thế cạnh tranh

MTNH

Mục tiêu ngắn hạn

NCS

Nghiên cứu sinh

NTD

Người tiêu dùng

QTCL

Quản trị chiến lược

QTTTCL

Quản trị thị trường chiến lược

TCMN

Thủ công mỹ nghệ

TGĐ

Tổng giám đốc

TMĐT

Thương mại điện tử

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Thị trường

TTCL

Thị trường chiến lược

TTXK

Thị trường xuất khẩu

UBND

Ủy ban nhân dân

Xuất khẩu

XTTM

Xúc tiến thương mại

Các thuật ngữ Tiếng Anh

Tên chữ viết tắt

Diễn giải

Giải thích

Confirmatory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khẳng định

CFA

Consumer Price Index

Chỉ số giá tiêu dùng

CPI

Comprehensive

and

Progressive

Hiệp định Đối tác Toàn diện và

CPTPP

Agreement for Trans-Pacific Partnership

Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương

Exploratory Factor Analysis

Phân tích nhân tố khám phá

EFA

European Union

Liên minh Châu Âu

EVFTA

European

- Vietnam Free Trade

Hiệp định thương mại tự do Việt

Agreement

Nam – EU

Foreign Direct Investment

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

FDI

Free Trade Agreement

Hiệp định tự do thương mại

FTA

Gross domestic product

Tổng sản phẩm quốc nội

GDP

Regional Comprehensive Economic

Hiệp định Đối tác Kinh tế Toàn

RCEP

Partnership

diện Khu vực

Return On Equity

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROE

Strategic Business Unit

Đơn vị kinh doanh chiến lược

SBU

Structural equation modeling

Mô hình cấu trúc tuyến tính

SEM

United States Dollar

Đô la Mỹ

USD

Vietnam Chamber of Commerce and

Phòng Thương mại và Công

VCCI

Industry

nghiệp Việt Nam

Research & Development

Nghiên cứu và phát triển

R&D

The World Trade Organization

Tổ chức Thương mại Thế giới

WTO

PHẦN MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nghiên cứu về quản trị chiến lược đã là một trong những chủ đề được nhiều các

học giả và nhà khoa học quan tâm. Với những nền móng lý thuyết của Porter (2009),

Chandler (1962) và Mintzberg và cộng sự (2009), các học giả sau này đã kế thừa và phát

triển sâu hơn các nội dung về quy trình QTCL và quan hệ giữa QTCL với các nội dung

hoạt động của doanh nghiệp. Kết luận nghiên cứu đều nhận định tầm quan trọng của

QTCL đối với sự phát triển bền vững và sinh lời của DN. Điều này đòi hỏi DN phải

hoạch định được chiến lược thích hợp và tổ chức tốt việc thực thi CL trong lĩnh vực kinh

doanh hoạt động (Aaker và Moorman, 2017). Những DN Việt Nam phát triển năng động

và hiệu quả, nhất là đối với những DN có quá trình vươn lên tầm vóc kinh doanh khu

vực và toàn cầu nhanh chóng như Vingroup hay Vinamilk, thì công tác QTCL và quản

trị thị trường hiệu quả là vấn đề cấp thiết.

Môi trường kinh doanh hiện nay với nhiều biến đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng

mạnh mẽ tới cấu trúc cạnh tranh trong ngành và TT về nhu cầu khách hàng, áp lực cạnh

tranh về giá, về tiến bộ công nghệ và đổi mới sản phẩm… đã làm thay đổi phương thức

quản trị TT của DN. DN cần theo sát hơn nữa những diễn biến TT để nhận dạng, thích

ứng và phản hồi được những đòi hỏi từ TT và môi trường kinh doanh. Theo đó, quản trị

thị trường chiến lược được nhận định là mô hình quản trị kinh doanh khoa học hơn, cho

phép DN lựa chọn và tập trung vận hành các hoạt động kinh doanh trên các TT. Hầu hết

DN hiện nay đều có hoạt động trên nhiều TT khác nhau, với mỗi TT lại có vai trò khác

nhau trong tổng thể phát triển. Một số trong số những TT giữ vai trò CL, có vị trí trọng

yếu trong cơ cấu TT của DN. Để tạo dựng và tăng cường vị thế cạnh tranh trên TTCL,

DN cần áp dụng những nguyên lý của QTTTCL vào thực tiễn kinh doanh của mình. Với

những nguyên lý này, các nhà quản trị cấp DN, các nhà quản trị cấp kinh doanh (cách

thức cạnh tranh trên TT) và các nhà quản trị bộ phận chức năng (marketing, sản xuất,

nhân lực, chuỗi cung ứng…) sẽ gia tăng mức độ tích hợp các chương trình hành động

để hỗ trợ tối ưu cho CLTT của DN, qua đó đạt được các mục tiêu TT đang hướng tới.

Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam gần đây tăng trưởng khả quan, cùng với sự

hội nhập sâu với kinh tế khu vực và thế giới, tạo điều kiện lớn cho các DN gia tăng hoạt

động kinh doanh. Những cơ hội và đe dọa từ tình thế kinh doanh hiện tại đang khiến các

DN Việt Nam phải sớm có những định hướng phát triển các TTCL, cũng như cần cập

nhật công nghệ, cải thiện chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa danh mục để mở rộng TT,

tạo dựng vị thế cạnh tranh. Theo đó, việc thực hiện QTTTCL sẽ điều phối các nỗ lực

của DN để đạt được các mục tiêu CL nói chung và của TTCL nói riêng.

Ngay từ những ngày đầu thành lập và kinh doanh, Tổng công ty Thương mại Hà

Nội - Hapro luôn là một trong những DN lớn mạnh tại TT Hà Nội và khu vực phía Bắc.

Với định hướng phát triển đa ngành nghề lĩnh vực kinh vực kinh doanh, Hapro hiện

đang tiếp tục tạo dựng và phát triển trên cả hai TT xuất khẩu và thương mại nội địa.

Trọng tâm phát triển của Hapro là đẩy mạnh và nâng cao kim ngạch XK, đưa thương

hiệu XK Hapro trở thành thương hiệu quốc tế hàng đầu tại khu vực, với những mặt hàng

chủ lực như gạo, hạt điều, hạt tiêu, cà phê, thủ công mỹ nghệ. Cùng với đó, Hapro cũng

tập trung kích đẩy thương mại nội địa bằng triển khai một loạt các hành động như mở

rộng hệ thống siêu thị Hapromart, Haprofood và các cửa hàng ăn uống dịch vụ, cũng

như đẩy mạnh phát triển hạ tầng thương mại tại Hà Nội và các tỉnh thành trên cả nước.

Việc đang quản lý và vận hành quỹ đất lớn cho phép Hapro sở hữu một nguồn lực cạnh

tranh mạnh với nhiều địa điểm tại các mặt bằng đẹp ở Hà Nội và khu vực ngoại thành.

Mặc dù vậy, kết quả kinh doanh của Hapro hầu như không tăng trưởng trong giai đoạn

2016-2018, thậm chí giảm sút. Năm 2017, Hapro đạt tổng doanh thu là 3.559 tỷ đồng

nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 13,4 tỉ đồng, giảm sâu so với 41 tỉ đồng năm 2016.

Từ đầu 2018, UBND thành phố Hà Nội đã phê duyệt lựa chọn và bán 65% cổ phần

cho nhà đầu tư CL duy nhất là công ty TNHH Motor N.A Việt Nam (Vinamco), một

công ty con của Tập đoàn BRG. BRG là một tập đoàn phát triển đa lĩnh vực bao gồm

bất động sản, thương mại dịch vụ được biết đến qua các thương hiệu đang nắm giữ như

Hilton Hà Nội, Honda Tây Hồ và Intimex - chuỗi siêu thị, có ngành nghề hoạt động

tương đồng với Hapro. Sau CPH, Hapro sẽ giữ nguyên các hoạt động cốt lõi, phát triển

mảng bán lẻ và tập trung vào XK. Sau gần 2 năm thực hiện CPH, Hapro đã đạt được

những kết quả rất khả quan khi LN trước thuế năm 2019 đạt 141 tỷ đồng, tăng 6,5 lần

so với năm 2018 và tăng 10 lần so với năm 2017 (năm trước CPH). Tổng kim ngạch XK

đạt gần 60 triệu USD với trên 40.000 tấn hàng hóa các loại.

Có thể thấy, qua giai đoạn đầu tiên của CL tái cấu trúc, Hapro nhận thức rất rõ

rằng DN cần tập trung các nguồn lực để trở thành người dẫn đầu trên các lĩnh vực, TT

mà mình có thế mạnh. Bởi vậy, với những ngành kinh doanh thứ yếu, không còn phù

hợp với định hướng phát triển, Hapro đang từng bước tiến hành thu gọn hoặc thoái vốn

để tinh gọn bộ máy, đồng thời tập trung nguồn lực cho những lĩnh vực kinh doanh cần

tăng cường phát triển, những TTCL của DN. Để có thể có được những quyết sách đúng

đắn và hợp lý trong vận hành và phát triển kinh doanh trên TT, cần thiết phải áp dụng

và thực hiện được QTTTCL. Với những luận cứ nêu trên, NCS đã lựa chọn thực hiện

đề tài “Quản trị thị trường chiến lược tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro”

làm luận án Tiến sĩ của mình.

2. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

2.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Dựa trên những nguyên lý của QTCL, để đáp ứng đòi hỏi về một hệ thống lập kế

hoạch thích ứng nhanh hơn với TT thay đổi nhanh chóng so với chu kì hoạch định hàng

năm, QTTTCL bắt đầu được đề cập đến trong thuật ngữ kinh doanh vào những năm 70

của thế kỉ trước (Reich, 2002). Trong những nghiên cứu ban đầu, các học giả sử dụng

hai cụm từ “strategic market planning” (hoạch định TTCL) và “strategic market

management” (quản trị TTCL) mang ý nghĩa tương đồng nhau (David, 2015). Tích hợp

hoạch định marketing vào quy trình QTCL, Abell và Hammond (1979) nhận định quản

trị TTCL được thực hiện thông qua một loạt các kĩ thuật phân tích như đường cong kinh

nghiệm, ma trận hoạch định kinh doanh GE, và PIMS nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho

quá trình ra quyết định CL ở cả cấp DN và cấp đơn vị kinh doanh, cũng như hoạt động

phân bổ nguồn lực. Theo đó, quản trị TTCL bao gồm các nội dung định hướng quản trị

lĩnh vực kinh doanh, phân tích cơ hội TT và năng lực DN, hoạch định kế hoạch TT, thực

thi và điều chỉnh kế hoạch theo những thay đổi trên TT (Abell và Hammond, 1979). Bổ

sung thêm cho những lý thuyết đưa ra của Abell & Hammond (1979), Kerin và cộng sự

(1990) đã phân tích sâu hơn các quan điểm tài chính như tăng trưởng bền vững và hoạch

định dựa trên giá trị, bên cạnh viện dẫn những bài viết thực tiễn về các tổ chức kinh tế

trên TT. Tiếp cận TT theo QTCL, Aaker và Moorman (2017) cho rằng QTTTCL là một

hệ thống được thiết kế để giúp quản trị việc xây dựng, thay đổi CLKD và tạo lập tầm

nhìn CL, qua đó phát triển các TT kinh doanh một cách nhất quán, trọng điểm và dài

hạn. Vì vậy, QTTTCL đòi hỏi các quyết định có tác động mạnh, dài hạn đối với tổ chức,

dẫn đến việc thay đổi hay đảo ngược các CLKD được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn

kém về thời gian và nguồn lực (Aaker và Moorman, 2017).

Thực hiện QTTTCL ở cả cấp độ công ty và cấp độ kinh doanh cho phép DN nhận

thức được sự biến chuyển mạnh mẽ của môi trường kinh doanh như tính không ổn định

của nhu cầu TT, mức độ cạnh tranh quyết liệt trong ngành, kỳ vọng và lòng trung thành

của người tiêu dùng, sự tiến bộ cấp tốc của công nghệ truyền thông và sản phẩm (Nguyễn

Cảnh Chắt, 2009). Day (1984) nhận định QTTTCL có ý nghĩa quan trọng trong kết hợp

các hoạt động trong DN để đảm bảo DN vận hành đúng hướng, đạt được kết quả TT tốt

hơn các DN khác. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh CL (SBU), nhà quản trị tập trung vào các

quyết định về lĩnh vực kinh doanh, LTCT và các quyết định đầu tư TT - sản phẩm. Theo

đó, các DN hiểu rõ nhất và phục vụ hiệu quả nhất các TT mà họ đang cạnh tranh sẽ

thành công lâu dài hơn. Nhận định này đúng với đa số các ngành từ ngân hàng, bán lẻ

đến các ngành sản xuất (McNamee, 2000).

Tổng quan cho thấy hầu hết các nghiên cứu đều tiếp cận QTTTCL theo quy trình,

bao gồm các hoạt động gắn kết với nhau từ phân tích tình thế TT, hoạch định, thực thi

và đánh giá TT (Aaker & Moorman 2017, Slater 2015, Anderson & ctg. 2009, Wilson

& Gilligan 2005, Reich 2002, McNamee 2000). Phân tích tình thế TT là nội dung đầu

tiên của QTTTCL, hướng đến giúp DN xác định và lựa chọn các TT hay một số phân

khúc TT để phục vụ, và tìm cách thiết lập một số LTCT bền vững (Walden và Carlsson,

1993) nhờ việc cung cấp giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh

(Slater, 2015). Nền tảng của hoạt động này là rà soát và phân tích các yếu tố môi trường,

TT, và năng lực bên trong để cung cấp các thông tin cần thiết cho nhà quản trị nhằm

phát hiện được các vấn đề CL chủ yếu, cũng như các khoảng trống hoạt động, và phát

triển các phản ứng sớm với những thay đổi đột ngột và liên tục của TT (Reich, 2002).

Phạm vi nghiên cứu của phân tích tình thế TT rất rộng, đòi hỏi DN cần đầu tư thời gian

và nguồn lực kĩ lưỡng cho việc thu thập và xử lý các thông tin (Nguyễn Cảnh Chắt,

2009). Dựa trên những dữ liệu có được, các nhà quản trị TT sẽ xác định các TTCL dựa

trên quy mô và tăng trưởng, doanh số và LN tiềm năng (Anderson và cộng sự, 2009),

vai trò quan trọng, sự phù hợp với mục tiêu và điều kiện của DN (Trần Thị Hoàng Hà,

2012).

Trong các tài liệu xem xét, các nhà khoa học đều đồng ý hoạch định là giai đoạn

thứ hai trong quy trình QTTTCL. Hoạch định TTCL cần có tầm nhìn dài hạn cũng như

xem xét tới các phát triển ngắn hạn của TT và xem xét các thông số khác nhau để hoạch

định theo từng TTCL (Silverblatt và Korgaonkar, 1987). Hoạch định TTCL thường sẽ

bao gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh TTCL, xác định CL khả thi, lựa chọn và đề xuất

các giá trị cung ứng TT (Nguyễn Cảnh Chắt, 2009). Trong đó, lựa chọn và cung ứng

được các giá trị cho khách hàng trên TT có ý nghĩa quan trọng trong việc thu hút, tạo

dựng và gắn kết được tập khách hàng trung thành khi gia tăng được mức độ hài lòng của

khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của DN. Một số các giá trị khách hàng như hiệu

suất, tính năng, sự linh hoạt, dễ truy cập, thời gian chờ, dễ sử dụng… thường được các

nhà quản trị xem xét và đánh giá khi lựa chọn đề xuất cung ứng giá trị cho khách hàng

(Siggelkow và Terwiesch, 2020). Để cải thiện và gia tăng nhiều giá trị hơn cho khách

hàng, các nhà quản trị của DN cần thiết phải tạo được sự liên kết chặt chẽ với các đối

tác liên quan. Theo Siggelkow và Terweisch (2020), phát triển sự kết nối sâu sắc với

các đối tác như nhà cung cấp, trung gian phân phối có ý nghĩa lớn trong việc tạo dựng

LTCT, vận hành chuỗi cung hàng hóa hiệu quả trên TT so với các ĐTCT. Tầm quan

trọng của mỗi đối tác đối với DN trên TT được nhận định dựa trên một số yếu tố như

chi phí chuyển đổi, lĩnh vực đảm trách, và định hướng phát triển quan hệ đối tác CL.

Hoạch định hiệu quả CL phát triển quan hệ đối tác cho phép tạo dựng tài sản CL và nền

tảng cạnh tranh cho DN, dẫn đến thành công trên TT, và do đó đòi hỏi DN cần nỗ lực

trong quản trị các mối quan hệ này (Donaldson và O' Toole, 2007). Một trong những

thuận lợi hiện nay là sự chấp nhận rộng rãi hơn đối với công nghệ thông tin và thương

mại điện tử trên TT, nhiều DN, đặc biệt là các DN XK nông sản đang nhanh chóng xác

định lại CL quan hệ đối tác với các bên liên quan dựa trên CNTT cho chuỗi cung ứng

của họ (Agrawal và cộng sự, 2021). Mặc dù ý nghĩa quan trọng của phát triển quan hệ

đối tác ngày càng trở nên lớn hơn với DN trên TT, tuy nhiên nội dung này hầu như chỉ

được đề cập hạn chế trong các nghiên cứu về QTTTCL, hay riêng lẻ trong một số các

nghiên cứu về marketing, logicstic, chuỗi cung ứng.

Việc đưa ra các quyết định CL nhanh và phản ứng cao với điều kiện TT trong

hoạch định TTCL cho phép thực thi kế hoạch kinh doanh trên TTCL hiệu quả hơn (Joyce

và Woods, 2003). Về bản chất, thực thi là quá trình chuyển hóa kế hoạch CL thành hành

động tích cực bằng cách hoạch định các mục tiêu hàng năm, hình thành chính sách,

khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn lực để có thể triển khai các CL đề ra (Wheelen

và cộng sự, 2014). Các nhà khoa học có thể đề cập đến những hoạt động nổi bật khác

nhau trong giai đoạn thực thi. Theo Đỗ Thị Bình (2016), thực thi CLKD của DN bao

gồm quản trị thông tin và triển khai các công cụ phân tích CLKD, quyết định CL định

vị TT cạnh tranh, thích ứng các CL tác nghiệp với thay đổi TT, quản trị quan hệ đối tác

CL trong chuỗi cung, tạo nguồn LTCT bền vững, phát triển các năng lực, nguồn lực và

xác lập năng lực CLKD cốt lõi. Trong nghiên cứu của mình, Trần Thị Hoàng Hà (2012)

đề cập tới giai đoạn thực thi với những nhấn mạnh vào đảm bảo và phát triển các nguồn

lực QTTTCL, gồm tổ chức quản trị, lãnh đạo và nhân sự, ngân sách, thương hiệu và văn

hóa marketing DN, R&D và công nghệ. Dess và cộng sự (2020) lại nhận định thực thi

CL gắn với tạo lập cấu trúc hiệu quả, lãnh đạo CL, quản trị đổi mới và quan hệ DN,

nhận dạng và tạo lập các cơ hội mới. Nhiều các nghiên cứu lại tiếp cận thực thi CL theo

quan điểm của David (2015) như Slater và cộng sự (2010) theo hướng các hoạt động

chức năng như marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất, R&D.

Hoạt động marketing có vai trò hàng đầu trong phát hiện các cơ hội tạo ra giá trị,

gắn kết các trung gian trong sự điều phối của các nhà quản trị TTCL, và thực thi KHKD

trên TTCL (Slater, 2015). Cùng với các nội dung marketing truyền thống như sản phẩm,

giá, xúc tiến, phân phối (Wilson và Gilligan, 2005), các kỹ thuật marketing số cũng đang

ngày càng phổ biến cùng với sự phát triển nhanh chóng của TMĐT (Coomar và cộng

sự, 2016), hình thành marketing 4.0 (Kotler và cộng sự, 2018). Theo Kotler & ctg.

(2018), tập đoàn tư vấn CL McKinsey đã thống kê các phát minh hàng đầu tạo nên

những ảnh hưởng kinh tế quan trọng, như mạng Internet di động, Internet kết nối vạn

vật (IoT), tự động hóa trong công việc trí óc, công nghệ đám mây, robot tiên tiến và

công nghệ in 3D. Những công nghệ này đã giúp nhiều DN trong các ngành như bán lẻ,

vận chuyển, truyền thông… phát triển nhanh hơn, và tạo LTCT trên TT. Vì vậy, trong

quá trình mở rộng TT, đặc biệt là khi thâm nhập TT nước ngoài, các nhà quản trị cần

lựa chọn được cách thức tiếp cận mới với hiệu quả chi phí tốt hơn (Savinov và cộng sự,

2021). Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL tác động

tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

Yếu tố con người luôn là một vấn đề quan trọng trong môi trường kinh doanh cạnh

tranh (Pearce và cộng sự, 2018). Thực hiện kế hoạch nhân sự liên quan đến một tập hợp

các chính sách và thông lệ nhất quán nội bộ để đảm bảo nguồn nhân lực của DN đóng

góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh (David, 2015). Theo Nguyễn Hoàng

Việt (2010), kế hoạch nhân sự cần được tích hợp hoàn toàn với CL phát triển chung của

DN, gắn kết được các chính sách hoạt động và giữa các cấp bậc, cũng như cần được

điều chỉnh, chấp nhận và sử dụng thường xuyên bởi các cấp quản trị và nhân viên. Nhiều

tài liệu đã đưa ra quan điểm cho rằng thực thi kế hoạch nhân sự mang tính đinh hướng

dài hạn, chủ động, xem nguồn nhân lực là tài sản hoặc đầu tư, không phải chi phí, và

việc thực thi kế hoạch nhân sự có mối liên hệ với hiệu quả hoạt động của tổ chức, là một

cách thức quan trọng để đạt được LTCT (Bawa, 2017). Theo đó, luận án kỳ vọng thực

thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

Thực thi kế hoạch tài chính là một trong những lĩnh vực chức năng chính của DN,

khi một hệ thống tài chính hiệu quả là mạch máu của mọi DN và ảnh hưởng đến từng

hoạt động kinh doanh (Aaker & Moorman, 2017). Hoạt động này đề cập đến tổ chức,

chỉ đạo và điều hành các hoạt động tài chính, bao gồm huy động vốn, báo cáo và phân

tích tài chính, phân bổ vốn, đầu tư, mua sắm và sử dụng hợp lý ngân quỹ của DN (David,

2015). Thực thi kế hoạch tài chính hiệu quả đảm bảo rằng tất cả các giao dịch và hoạt

động kinh doanh được thực hiện một cách có hệ thống và được quản lý tốt. Sự thành

công của một DN phụ thuộc rất nhiều vào các phương thức quản lý tài chính mà họ áp

dụng, trong khi sự thất bại là do các phương thức quản lý tài chính không phù hợp và

không hiệu quả (Zada và cộng sự, 2021), như sự phức tạp về tài chính, quản lý ngân quỹ

yếu kém và thiếu nguốn vốn dài hạn để đáp ứng chi phí hoạt động và chi tiêu vốn (Pais

và Gama, 2015). Theo đó, thực thi kế hoạch tài chính đảm bảo hoạch định KHKD thành

công và thực hiện các CLTT hiệu quả. Vì vậy, luận án kỳ vọng thực thi kế hoạch tài

chính đáp ứng TTCL có tác động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

Việc lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất cho phép xác định chủng loại, số lượng

và thời điểm sản xuất, mua và giao hàng để DN có thể phù hợp hoạt động sản xuất với

nhu cầu khách hàng, nhờ đó gia tăng giá trị cung ứng khách hàng trên TT (Gurowitz,

2012). Những thay đổi nhanh chóng của ngành cũng khiến thực thi kế hoạch sản xuất

phải thích ứng với TT hoạt động và CL phát triển chung, các yêu cầu phức tạp của khách

hàng và các cơ hội trong chuỗi cung ứng mới (Yin và cộng sự, 2018). Thực thi kế hoạch

sản xuất đề cập đến các nội dung như nguyên vật liệu, nguồn lực DN, thời điểm và quy

trình sản xuất, cách thức hợp tác, dự báo và bổ sung nguồn cung (Jacobs và cộng sự,

2018). Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất đã được hỗ trợ mạnh mẽ bởi

CNTT trong các khía cạnh như dự báo nhu cầu, hoạch định sản xuất tổng thể. Sự phát

triển của cách mạng 4.0 cũng đã thúc đẩy những tiến bộ mới trong hoạt động sản xuất

như chuyển đổi sử dụng các công nghệ kỹ thuật số, tích hợp hơn và tự động hóa (Thürer

và cộng sự, 2019). Kết quả trong nhiều nghiên cứu đã cho thấy mối liên hệ tích cực giữa

các chức năng của sản xuất đến KQKD của DN. Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế

hoạch sản xuất có tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.

Nghiên cứu và phát triển đóng một vai trò không thể tách rời trong thực hiện CL

(David, 2015). Sự chuyển đổi từ các TT tăng trưởng kinh tế nóng trước đây sang các TT

mang tính toàn cầu và cạnh tranh cao hiện nay đã phản ánh cách thức các DN hiện nay

chú ý và thực hiện các chương trình R&D (Wang và Kleiner, 2005). Theo đó, hoạt động

R&D đang thay đổi, thích ứng với những thay đổi của bối cảnh môi trường kinh doanh

như sự phức tạp của nhu cầu, nhu cầu hợp tác của bộ phận R&D, thương mại hóa hiệu

quả và các tiến bộ công nghệ mới (Aaker & Moorman, 2017). Nhiều nghiên cứu đã cho

thấy việc đầu tư đúng mực cho R&D có mối liên hệ chặt chẽ tới hiệu quả hoạt động của

DN khi liên quan đến một số lựa chọn CL khả thi mà các nhà quản trị đưa ra, và mức

độ ảnh hưởng giữa R&D và hiệu quả hoạt động của DN sẽ thay đổi đáng kể theo từng

lĩnh vực kinh doanh, quy mô hoạt động, chu kỳ kinh doanh, thương vụ mua lại, thời gian

phát triển sản phẩm, các yếu tố khác (Tubbs, 2007). Những yếu tố này cho phép các nhà

quản trị xác định được mức đầu tư cho hoạt động R&D trong thực thi CL trên TT, cũng

như nâng cao năng lực quản lý R&D của DN. Theo đó, luận án kỳ vọng thực thi kế

hoạch R&D có tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.

Mục tiêu ngắn hạn xác định các kết quả ngắn hạn mong muốn cụ thể cho các bộ

phận, đơn vị trong DN, và đóng vai trò như một nguồn động lực, cam kết nội bộ, cung

cấp hướng dẫn hành động, cũng như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động (David,

2015). Thiết lập các MTNH cho phép các nhà quản trị hình thành những định hướng và

giải pháp tối ưu để đảm bảo đạt được các mục tiêu dài hạn của CL phát triển chung

(Powell, 1992). Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đang khiến cho

các hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp hơn, và vì vậy thiết lập các MTNH cụ thể

hóa cách thức truyền đạt của các nhà quản trị một cách hiệu quả xuống các cấp phía

dưới bằng việc xác định các mục tiêu ảnh hưởng nhất đến KQKD (Kukalis, 1991). Các

MTNH hiệu quả được thiết lập cần được tập trung vào các đặc trưng như tính thách

thức, cụ thể, phân cấp và nội dung của mục tiêu, những đối tượng liên quan (Locke và

Latham, 2002). Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng mức độ khác biệt của các đặc

trưng tác động khác nhau đến hiệu quả hoạt động của DN. Theo đó, luận án kỳ vọng

thiết lập các MTNH tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của DN.

Trong bất kì quy trình quản trị nào, đánh giá luôn cần thiết và có ý nghĩa quan

trọng khi mà các nhà quản trị luôn muốn kiểm soát diễn biến và kết quả của các CL, kế

hoạch và hoạt động kinh doanh. Các CL đều có thể cần điều chỉnh trong tương lai do

các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng (Nguyễn Hoàng Long và

Nguyễn Hoàng Việt, 2015). Giai đoạn đánh giá TTCL gồm các hoạt động cơ bản (1)

xem xét lại các yếu tố môi trường của CL hiện tại; (2) đo lường kết quả hoạt động; (3)

tiến hành các biện pháp điều chỉnh (David, 2015). Đánh giá CL là cần thiết do không có

thành công nào có thể đảm bảo tiếp diễn trong tương lai. Thành công luôn dẫn đến các

vấn đề mới, và các DN hài lòng với thành công hiện tại thường sẽ dần giảm sút.

QTTTCL diễn ra ở ba cấp DN, kinh doanh và chức năng. Bằng việc thúc đẩy tương

tác giữa các nhà quản lý và nhân viên giữa các cấp bậc, QTTTCL giúp DN có thể vận

hành như một cấu trúc mang tính ganh đua cao. Vì vậy, theo Trần Thị Hoàng Hà (2012),

để đánh giá được TTCL cần có một hệ thống marketing chất lượng, tập trung vào bốn

chức năng ghi chép nội bộ, tình báo marketing, nghiên cứu marketing, phân tích hỗ trợ

quyết định marketing. Việc áp dụng và thực hiện QTTTCL của các DN trên TT thành

công phụ thuộc riêng vào từng yếu tố của mỗi DN, trong đó nổi bật là nguồn lực tài

chính, các yếu tố môi trường, hoạt động kiểm soát, nguồn nhân lực và động lực của nhân

viên (Pournasir, 2013). Theo đó, DN phải có những sát sao trong việc theo dõi và điều

chỉnh các nhân tố chính này trong QTTTCL. Đánh giá kết quả hoạt động trên TTCL yêu

cầu DN phải thiết kế được các tiêu chí định lượng và định tính như các kết quả tài chính

hay mức độ phù hợp của CLTT (David, 2015).

Đặt trọng tâm phát triển vào kinh doanh XK với chủng loại hàng hóa đa dạng,

Hapro đã tạo dựng được một cơ sở TTXK rộng lớn trên 70 quốc gia và khu vực trên thế

giới, với nhiều mặt hàng có kim ngạch và giá trị XK cao (Nguyễn Hoàng Long, 2006).

Trong đó, các mặt hàng nông sản là nhóm hàng XK chủ lực của Hapro trong suốt những

năm gần đây. Số liệu thống kê từ cơ quan Hải quan cho thấy tăng trưởng kim ngạch XK

nhóm hàng này vào các TT như Mỹ, EU trong vòng 10 năm trở lại đạt mức tăng trưởng

cao, trung bình tới 16,2%/năm (Lê Thị Mỹ Ngọc, 2020). Điều kiện thuận lợi trong hội

nhập kinh tế cho phép các DN XK nông sản Việt Nam như Hapro giữ vững được tăng

trưởng trong kim ngạch XK các mặt hàng chính như cà phê, hạt điều, hạt tiêu, dù vẫn

phải đương đầu với những khó khăn lớn đến từ các rào cản thương mại trên các TT trọng

yếu (Lê Thị Mỹ Ngọc, 2020). Kết quả này là do hầu hết các mặt hàng nông sản Việt

Nam có lợi thế so sánh nhất định so với các quốc gia khác, đặc biệt là nhóm hàng dựa

nhiều vào tài nguyên thiên nhiên. Vì vậy, khuyến nghị dành cho các DN như Hapro là

cần nâng cao hiệu quả XK và bổ sung nguồn lực như vốn đầu tư, vốn con người nhằm

tận dụng và phát huy lợi thế so sánh (Vũ Thị Thu Hương, 2020).

Trong quá trình vận hành hoạt động XK, các nhà quản trị của Hapro đã có những

ứng dụng ban đầu về QTCL trong XK khi triển khai quy trình hoạch định và thực thi

CL XK, như phân tích môi trường quốc tế, sử dụng các công cụ hoạch định CL, từ đó

chiếm các thuận lợi trên TT. Với những kinh nghiệm được tích lũy trong hoạt động XK

của các DN Việt Nam (Newman và cộng sự, 2016), Hapro đã có những điều chỉnh trong

hoạt động XK như cải thiện về sản phẩm, dịch vụ, hoạt động marketing để có thể tiếp

cận được với các TT trọng điểm và nhiều triển vọng (Lê Minh Diễn, 2002). Các CLTT

và CLCT được hoạch định dựa trên những LTCT như lợi thế vị trí, cơ sở hạ tầng, thương

hiệu, quan hệ với khách hàng, đặc biệt là khách hàng nước ngoài. Điều này giúp Hapro

thuận lợi trong cung ứng các giá trị cho khách hàng theo hướng nâng cao chất lượng,

tạo sự độc đáo, giá thấp, không gian mua sắm hiện đại, mạng lưới phân phối rộng trên

TT (Phạm Công Đoàn, 2012). Minh chứng rõ nét thấy được là trên TT bán lẻ nội địa,

chuỗi siêu thị của Hapro với vị trí thuận lợi cho phép tiếp cận TT dễ dàng, đặc biệt là

khách hàng phụ nữ độ tuổi 23-37 tuổi (Nguyễn Thị Thanh Nhàn, 2010). Chuỗi siêu thị

cũng xây dựng được danh mục hàng hóa tiêu dùng phổ biến, chất lượng bảo đảm, nguồn

gốc rõ ràng, nhãn mác thiết kế đặc trưng (Đinh Thủy Bích, 2011). Thực tiễn TT cho thấy

khách hàng gắn bó hơn với chuỗi siêu thị khi nhận được nhiều hơn các yếu tố “niềm

tin”, “sự hài lòng” và “chương trình khuyến mãi và dịch vụ hỗ trợ”, và vì vậy, Hapro đã

có một số những lựa chọn cung ứng giá trị cho khách hàng về các nội dung “nhân viên”,

“mặt bằng”, “trưng bày” và “an toàn” để đáp ứng nhu cầu TT tốt hơn (Đặng Thị Kim

Hoa và cộng sự, 2016).

Với áp lực cạnh tranh gia tăng do chính sách mở cửa TT nội địa, Hapro đã có

những thay đổi trong thực thi các kế hoạch kinh doanh trên TT bán lẻ như điều chỉnh

giá bán, tăng cường XTTM, truyền thông bản sắc DN riêng (Nguyễn Thị Thanh Nhàn,

2010). Trước đó Hapro đã triển khai một số các giải pháp kích cầu tiêu dùng trong nước

như tổ chức nghiên cứu TT kỹ lưỡng, liên kết chặt chẽ và khai thác tối đa nguồn lực và

TT với từng địa phương, các DN sản xuất, các hiệp hội làng nghề, đa dạng hóa và nâng

cao tỷ trọng hàng hóa tiêu dùng nội địa trong toàn hệ thống (Vũ Thanh Sơn, 2009). Cùng

với đó, công ty cũng mở rộng hoạt động hơn về phía TT bán lẻ ngoài thành phố và khu

vực nông thôn. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần hiểu biết và thực hành được về

phát triển nhu cầu và cầu trên TT bán lẻ, tạo dựng chuỗi cung hàng hóa và dịch vụ cho

TT bán lẻ, và phát triển các loại hình bán lẻ hàng hóa (Phạm Hồng Tú, 2013).

Trong thực thi KHKD trên TT, các nhà quản trị nhận thức được tầm quan trọng

của TMĐT với sự phát triển chung của Hapro trên cả TT bán lẻ trong nước và TTXK.Vì

vậy, các DN thuộc Hapro, đa phần là các loại hình DN thương mại tích hợp dọc với quy

mô vừa, đã và đang có những triển khai TMĐT. Các DN thuộc Hapro đã chú trọng và

đầu tư nhiều hơn cho kết cấu hạ tầng TMĐT, tái cấu trúc CL TMĐT tương thích với

CLKD thương mại tổng thể thông qua phát triển các biến số marketing hỗn hợp và dịch

vụ khách hàng có xem xét các biến số cạnh tranh khác biệt hóa trên TT. Tuy nhiên, chất

lượng cấu trúc TMĐT tại các DN này ở mức trung bình, thấp hơn so với nhóm DN FDI

đã khiến các nhà quản trị nhận thức rõ về việc cần thay đổi CL nhiều hơn nữa cho phù

hợp với môi trường và TT điện tử (Nguyễn Hoàng Việt, 2011).

Với những tiến bộ của công nghệ thiết bị và Internet di động, Hapro cần thực thi

được kế hoạch marketing trên TT nhấn mạnh vào tiện ích của thương mại di động như

tiết kiệm chi phí, thời gian, và nỗ lực cũng như gia tăng hiệu quả hoạt động mua sắm

của khách hàng (Nguyễn Hữu Khôi, 2019). Theo Nguyễn Thành Hiếu (2015), “danh

tiếng nhà bán lẻ”, “chi phí chuyển đổi”, “sự lo lắng về tính bảo mật”, “sự hấp dẫn của

các lựa chọn khác” và “sự hài lòng của khách hàng” có ảnh hưởng đến “sự tin tưởng”,

“sự cam kết”, “sự duy trì quan hệ” và “lòng trung thành” của người mua hàng trực tuyến.

Vì vậy, Hapro cũng cần phát triển các tính năng cho website hoặc ứng dụng thương mại

di động nhằm gia tăng hiệu quả của hoạt động mua sắm như hỗ trợ trực tuyến qua

chatbox, danh sách khuyến nghị sử dụng công nghệ máy học và trí tuệ nhân tạo. Bên

cạnh đó, cần nhấn mạnh khía cạnh tiêu khiển của thương mại di động như mang lại niềm

vui, sự thỏa mãn và sự kích thích trong mua sắm bằng cách tích hợp các tính năng tương

tác xã hội để các khách hàng có thể chia sẻ thông tin về trải nghiệm mua sắm trên website

hoặc ứng dụng thương mại di động của DN. Một trong những xu hướng hiện nay là phát

triển các siêu ứng dụng cho phép NTD có thể sử dụng nhiều tính năng khác nhau mà chỉ

có trên từng ứng dụng riêng lẻ như Grab hay Zalo (Nguyễn Hữu Khôi, 2019).

2.2. Khoảng trống nghiên cứu và các câu hỏi nghiên cứu

Tổng quan các công trình cho phép xác định khoảng trống nghiên cứu sau:

Một là, nguyên lý của QTTTCL đã được các học giả trong và ngoài nước xác lập,

tuy nhiên trong việc xác lập quy trình và nội dung các hoạt động QTTTCL của DN có

nhiều đề xuất chưa thống nhất, như chủ yếu nghiên cứu chuyên sâu về hoạt động

marketing trên từng TT của DN, mà chưa tiếp cận hệ thống theo quan điểm QTTTCL,

hay chưa làm rõ được tầm quan trọng và vai trò của quản trị quan hệ với nhà cung cấp

và nhà phân phối trên các TTCL.

Hai là, những khó khăn trong nội dung thực thi KHKD trên TTCL cũng đã được

nhiều tác giả nghiên cứu đề cập; hầu hết các tài liệu đều tiến hành nghiên cứu nội dung

thực thi kế hoạch chức năng riêng lẻ đến KQKD mà chưa có được nghiên cứu tổng thể

nội dung thực thi KHKD trên TTCL, cũng như đánh giá tác động của nội dung này đến

KQKD của TTCL chưa được nghiên cứu kiểm chứng. Giai đoạn thực thi KHKD trên

TTCL là giai đoạn quan trọng, đánh giá tính đúng đắn của giai đoạn hoạch định TTCL

đảm bảo toàn bộ quá trình QTTTCL thành công. Điều này cho phép luận án tiến hành

điều tra tác động của thực thi KHKD trên TTCL, bao gồm thực thi các kế hoạch chức

năng như marketing, tài chính, R&D, nhân sự, sản xuất đáp ứng TTCL tới KQKD đạt

được trên TTCL tương ứng. Từ đó, nhận định được mức độ ảnh hưởng khác nhau tới

kết quả trên TTCL của mỗi kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL, để có những điều chỉnh

nâng cao KQKD trên TTCL.

Ba là, về khách thể nghiên cứu, nghiên cứu trước đây tiến hành thực nghiệm đối

với nhóm các DN có quy mô nhỏ và vừa, hoặc nhóm các DN nước ngoài. Đối với các

DN có quy mô lớn, ở tầm Tổng công ty trên nhiều TTCL thì hầu như chưa có nghiên

cứu kiểm chứng, cụ thể với riêng Hapro thì chưa có nghiên cứu nào thực hiện.

Từ những khoảng trống nghiên cứu này, NCS xác lập câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Quy trình QTTTCL của DN gồm những nội dung, hoạt động nào?

- Các yếu tố nào tác động đến giai đoạn thực thi KHKD trên TTCL của DN?

- Thực trạng QTTTCL của Hapro và mức độ tác động của thực thi KHKD trên

TTCL đến KQKD đạt được trên từng TTCL như thế nào?

3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu

Luận án có mục đích nghiên cứu là đề xuất các giải pháp hoàn thiện QTTTCL của

Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

Các nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản và xác lập khung lý thuyết về

QTTTCL của DN.

Hai là, xây dựng được mô hình nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL

đến KQKD của DN.

Ba là, phân tích thực trạng QTTTCL của Hapro và đánh giá tác động của thực thi

KHKD trên TTCL tới KQKD của Hapro.

Bốn là, đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện QTTTCL của Hapro tới

năm 2025, tầm nhìn đến 2030.

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: của luận án là các vấn đề lý luận và thực tiễn về QTTTCL

và tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD của Hapro.

Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung:

- Về nội hàm QTTTCL của Hapro được nghiên cứu theo tiếp cận quy trình (Aaker

& Moorman, 2017) gồm các hoạt động chủ yếu: phân tích TTCL, hoạch định TTCL,

thực thi và kiểm soát TTCL.

- Về mô hình nghiên cứu: giới hạn đánh giá tác động của thực thi KHKD trên

TTCL đến KQKD của Hapro vào các nhóm biến số: thiết lập mục tiêu ngắn hạn; thực

thi các kế hoạch marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và tạo nguồn hàng, R&D.

- Về mô hình nghiên cứu: luận án tập trung đánh giá tác động của thực thi KHKD

trên TTCL đến KQKD của Hapro.

- Về TTCL của Hapro: Tập trung đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro gắn với

2 TTCL là dịch vụ bán lẻ thực phẩm và dịch vụ XK nông sản.

Về thời gian: lấy mốc thời gian nghiên cứu từ 2015 và chia thành 2 giai đoạn 2015

- 2017 và sau 2018 (sau CPH) để đánh giá thực trạng QTTTCL của Hapro; trên cơ sở

đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện QTTTCL của Hapro đến năm 2025, tầm nhìn 2030.

Về không gian TT: giới hạn tập trung nghiên cứu TTCL dịch vụ bán lẻ thực phẩm

của Hapro trên phạm vi TT trong nước và đối với TTCL dịch vụ XK nông sản giới hạn

nghiên cứu trên một số TTXK chủ lực như Mỹ, EU với 5 mặt hàng chủ yếu là gạo, hạt

điều, hạt tiêu, cà phê và thực phẩm chế biến.

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

5.1. Phương pháp luận

Luận án thực hiện nghiên cứu theo tiếp cận về quy trình quản trị CLKD gắn với

nội hàm TTCL của DN. Vì vậy, phương pháp luận của luận án là phương pháp tiếp cận

hệ thống biện chứng logic và duy vật lịch sử để xem xét vấn đề nghiên cứu QTTTCL

tại Hapro, gắn liền với hoạt động của các SBU trên TT. Phương pháp nghiên cứu chung

về QTTTCL là kết hợp các phương pháp tổng hợp, phân tích có sánh và cụ thể hóa các

vấn đề cơ sở lý luận về QTTTCL cũng như thực trạng nội dung này của Hapro – khách

thể nghiên cứu của luận án. Trong đó, đề tài vận dụng linh hoạt và kết hợp cả phương

pháp phân tích định tính và định lượng trong phân tích, rà soát, đánh giá thực trạng hoạt

động QTTTCL của Hapro.

5.2. Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập qua các sách giáo trình, sách tham khảo, bài báo

đăng tạp chí khoa học và các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan

đến QTTTCL của DN. NCS tiến hành thu thập thêm các thông tin, dữ liệu liên quan đến

đối tượng và phạm vi nghiên cứu qua các cổng thông tin khoa học online như Google

Scholar, Research Gate, JSTOR, Cục Thông tin Khoa học và Công nghệ Quốc gia…

Về dữ liệu Hapro, luận án thu thập các thông tin, dữ liệu về kết quả hoạt động kinh

doanh của Hapro theo các nhóm hàng như hàng tiêu dùng, hàng thực phẩm và dịch vụ.

Các nguồn dữ liệu chính được sử dụng đến từ bộ phận hành chính tổng hợp, phòng

marketing và kế toán kiểm toán của Hapro. Bên cạnh đó, luận án sử dụng tích cực các

thông tin được niêm yết chính thống trên các sàn chứng khoán về hoạt động của Hapro.

Luận án cũng tham khảo và sử dụng các kết quả trước đó của các công trình nghiên cứu

có liên quan đến đề tài.

- Thu thập dữ liệu sơ cấp

+ Phỏng vấn chuyên gia được thực hiện nhằm tìm hiểu, khảo sát thực trạng thực

hiện các hoạt động trong quy trình QTTTCL tại Hapro. Trong luận án này, mẫu phỏng

vấn chuyên gia gồm 30 nhà quản trị của Hapro như thành viên HĐQT, Tổng giám

đốc/Giám đốc, Phó Tổng giám đốc/Phó giám đốc, trưởng/phó phòng (danh sách được

thể hiện trong Phụ lục 4). Các cá nhân phỏng vấn được lựa chọn đảm bảo các yêu cầu

về ví trị, mức độ tham gia vào thực hiện QTTTCL tại Hapro, nhằm có thông tin chính

xác về nội dung nghiên cứu của luận án. NCS đã gửi email, gọi điện trước cho các

chuyên gia/nhà quản trị trước 2 tuần để xin lịch gặp, và vì vậy, phỏng vấn chuyên gia

được thực hiện dưới hình thức là phỏng vấn trực tiếp trong thời gian tháng 11 - 12 năm

2019, với thời gian phỏng vấn chuyên gia trung bình cho mỗi cá nhân từ 20 – 30 phút.

Từ nghiên cứu lý thuyết, luận án xây dựng nội dung phiếu phỏng vấn chuyên gia với

các câu hỏi mở về thực trạng tiến hành QTTTCL tại Hapro. Nội dung của các câu hỏi

phỏng vấn bao gồm 17 câu hỏi (Xem Phụ lục 3). Điều này giúp quá trình phỏng vấn

diễn ra nhanh chóng, thuận tiện trong không khí thoải mái. Nghiên cứu nhận được những

đóng góp rất ý nghĩa từ các chuyên gia về quy trình QTTTCL tại Hapro, cũng như giúp

điều chỉnh một số tiêu chí đánh giá hoạt động này tại công ty. Toàn bộ nội dung các

cuộc phỏng vấn được tác giả ghi chép cẩn thận, đầy đủ và được lưu giữ trong suốt quá

trình thực hiện luận án.

+ Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi nhằm có được những thông tin và dữ liệu cần

thiết để thực hiện mục tiêu của luận án đặt ra. Do đối tượng nghiên cứu là Hapro nên

phương pháp điều tra khảo sát được lấy mẫu dựa trên lấy mẫu có lựa chọn vì yêu cầu

người cung cấp thông tin phải là người hiểu biết về nội dung điều tra. Phiếu điều tra

được chia thành hai phần: phần chung và phần cụ thể. Trong đó, phần cụ thể được thiết

kế thành 4 nhóm lớn, tương ứng với 4 giai đoạn trong quy trình QTTTCL. Để phục vụ

cho kiểm định tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên TTCL, phần

khảo sát của giai đoạn thực thi KHKD trên TTCL được chia thành 7 nhóm chính, tương

ứng với 6 nội dung thực thi KHKD trên TTCL gồm thiết lập MTNH trên TTCL, thực

thi kế hoạch marketing, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất và tạo

nguồn cung hàng, kế hoạch R&D đáp ứng TTCL và KQKD trên TTCL.

Bảng hỏi được thiết kế theo trình tự 3 bước. Trước tiên, dựa trên cơ sở của lý thuyết

về QTTTCL và thông tin về thực trạng hiện nay của Hapro, bảng câu hỏi sơ bộ được

thiết lập. Bảng câu hỏi sơ bộ được điều chỉnh, bổ sung dựa vào kết quả của nghiên cứu

định tính. Sau đó, NCS sử dụng bảng hỏi này phỏng vấn thử 5 chuyên gia (một chuyên

gia về QTCL, một chuyên gia về Marketing, hai chuyên gia về quản trị DN và một

chuyên gia của Hapro) nhằm mục đích xác định tính phù hợp của nội dung các câu hỏi,

cách dùng thuật ngữ. Những trao đổi và tham vấn trong quá trình phỏng vấn cho phép

NCS điều chỉnh bảng hỏi để có bảng hỏi hoàn chỉnh và sử dụng cho điều tra chính thức

trong luận án.

5.3. Điều tra khảo sát

Luận án nghiên cứu các nội dung trong giai đoạn thực thi KHKD trên TTCL tại

Hapro, do đó đối tượng khảo sát là các lãnh đạo trực tiếp tham gia vào trong quy trình

QTTTCL và hoạt động kinh doanh tại DN. Quy mô nhân sự của Hapro lớn, có khoảng

hơn 3000 người tại cả công ty mẹ và các công ty con & liên kết, trong đó số nhà quản

lý, lãnh đạo và nhân viên kinh doanh tham gia vào các nội dung trong quy trình QTTTCL

vào khoảng 500 người. Đây là khung mẫu nghiên cứu của luận án. Do đó, căn cứ vào

mục đích nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL, luận án lựa chọn lấy mẫu

theo xác suất bằng phương pháp phân tầng. Theo đó, các nhà quản trị và nhân viên kinh

doanh được phân chia thành 3 nhóm dựa trên mức độ tham gia của các cá nhân tại các

đơn vị kinh doanh vào QTTTCL của Hapro. Phần nhiều các quyết định QTTTCL được

đưa ra ở cấp Tổng công ty và định hướng thực hiện ở các cấp phía dưới, vì vậy, tỉ trọng

mẫu khảo sát được tập trung tại công ty mẹ - Tổng công ty chiếm hơn 40% cơ cấu mẫu,

các công ty con chiếm 25%, và các công ty liên kết chiếm 35%. Theo đó, luận án tiến

hành phát phiếu khảo sát trực tiếp trên mẫu 300 (chiếm tỉ lệ 60% nhà quản trị tham gia

vào quá trình QTTTCL của Hapro) để đảm bảo mức độ tham gia tích cực từ người được

điều tra.

Thời gian khảo sát được thực hiện từ tháng 10/2019 – 5/2020, các bảng hỏi được

thu ngay sau khi hoàn thành phần trả lời. Sau khi thu nhận được các bảng câu hỏi trả lời,

tác giả đã tiến hành làm sạch thông tin, lọc bảng câu hỏi và mã hóa những thông tin cần

thiết trong bảng câu hỏi, nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 23 và

AMOS 23. Tiến hành thống kê để mô tả dữ liệu thu thập.

Tỉ lệ phản hồi là 281 (đạt 93,67%), kết quả nghiên cứu thu về đại diện cho tổng

thể nghiên cứu. Theo các nhà thống kê học, số lượng mẫu khảo sát đảm bảo chạy được

mô hình dữ liệu, khi số lượng biến quan sát trong luận án là 46 biến, đảm bảo kích thước

mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số lượng biến quan sát (Hair và cộng sự, 2018). Cơ cấu mẫu

được tổng kết tại Bảng 1 cho thấy trong tổng số 281 đối tượng khảo sát hợp lệ, số lượng

người tham gia khảo sát có thời gian công tác tại Hapro trên 10 năm chiếm tỷ lệ chủ yếu

với 64,41% (181 người); theo sau là thời gian từ 5 – 10 năm với 25,62% (72 người); số

lượng người có thời gian công tác dưới 5 năm chiếm một tỷ lệ nhỏ là 9,97% (28 người).

Xét theo lĩnh vực hoạt động, luận án đảm bảo mức độ cân bằng về số lượng người tham

gia khảo sát về thực thi KHKD trên TTCL tại Hapro tại cả 3 lĩnh vực kinh doanh, trong

đó với lĩnh vực lương thực – thực phẩm chiếm 40,57% (114 người), lĩnh vực tiêu dùng

chiếm 36,3% (102 người), và lĩnh vực dịch vụ 23,13% (65 người). Điều này phản ánh

hợp lý mức đóng góp vào DT hiện tại của Hapro trên TT của mỗi lĩnh vực kinh doanh.

Bảng 1. Thống kê các phần tử của mẫu nghiên cứu

Số người Tỉ trọng

Giới tính

Thời gian công tác tại Hapro

Lĩnh vực

Vị trí công tác 163 118 28 72 181 114 102 65 55 58,01% 41,99% 9,97% 25,62% 64,41% 40,57% 36,30% 23,13% 19,57%

Đặc điểm Nam Nữ < 5 năm 5 – 10 năm > 10 năm Lương thực – thực phẩm Tiêu dùng Dịch vụ Quản lý cấp Tổng công ty Quản lý cấp công ty con 92 32,74%

134 47,69% Quản trị các phòng ban & nhân viên kinh doanh

281 Tổng

100% Nguồn: Tổng hợp dữ liệu điều tra

5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu

Trong thiết kế giải pháp và diễn giải kết quả nghiên cứu, luận án có sử dụng các

phương pháp thiết kế quá trình, thiết kế tổ chức, phân tích ma trận (matrix), so sánh,

phân tích - tổng hợp,... để làm rõ nội dung luận giải. NCS xử lý số liệu trong luận án

bằng phần mềm SPSS với các kiểm định chính như: hệ số Cronbach’s Alpha, nhân tố

khám phá EFA, nhân tố khẳng định CFA, cấu trúc SEM và cấu trúc đa nhóm.

6. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN ÁN

Về lý luận: Trên cơ sở tổng quan và kế thừa từ các công trình nghiên cứu trong và

ngoài nước, luận án đã hệ thống và bổ sung một số vấn đề lý luận về QTTTCL của

doanh nghiệp (quy trình tổng quát và nội dung của từng bước trong quy trình), xây dựng

mô hình nghiên cứu và thang đo tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD

trên TTCL tương ứng của DN. Mô hình nghiên cứu gồm các biến thiết lập mục tiêu ngắn

hạn trên TTCL, thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL, thực thi kế hoạch nhân sự

đáp ứng TTCL, thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL, thực thi kế hoạch sản xuất

và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL và thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL.

Về thực tiễn: Vận dụng phương pháp nghiên cứu, đánh giá khách quan thực trạng

QTTTCL của Hapro trên 2 đoạn TTCL là TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán

lẻ thực phẩm để đánh giá tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên TTCL

của Hapro. Dựa trên các phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá EFA,

phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, kết

quả cho thấy, các thang đo nghiên cứu đều đạt yêu cầu về độ tin cậy (hệ số Alpha > 0,6),

tính đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và các biến số trong thực thi KHKD trên

TTCL đều tác động tích cực đến KQKD trên TTCL của Hapro. Trong đó, mức độ ảnh

hưởng của từng yếu tố này KQKD trên TTCL khác nhau. Cụ thể, “thực thi kế hoạch

marketing đáp ứng TTCL” có tác động mạnh nhất, có ý nghĩa quan trọng nhất đối với

KQKD trên TTCL với giá trị của trọng số đã chuẩn hóa là cao nhất 0,270; “thực thi kế

hoạch R&D đáp ứng TTCL” và “thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL” tác động

mạnh thứ hai và thứ ba tới KQKD trên TTCL với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa lần lượt

là 0,180 và 0,176; ba yếu tố còn lại là “thực thi kế hoạch sản xuất đáp ứng TTCL”, “thiết

lập MTNH trên TTCL” và “thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL” có tác động thấp

nhất tới KQKD trên TTCL, với các hệ số hồi quy đã chuẩn hóa lần lượt là 1,58, 1,56 và

1,51. Mô hình nghiên cứu với các biến phụ thuộc đưa ra giải thích được 65% sự biến

thiên của KQKD trên TTCL. Phân tích cấu trúc đa nhóm, với giá trị p-value = 0,388 >

0,05, cho thấy không có sự khác biệt về tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến

KQKD giữa hai lĩnh vực XK và thương mại nội địa.

Về kết quả nghiên cứu: Từ những luận cứ khoa học và thực tiễn, luận án đã đề xuất

được 4 nhóm giải pháp trên hai TTCL của Hapro (TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch

vụ bán lẻ thực phẩm) gồm: nhóm giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế TT tổng thế và

xác định TTCL; nhóm giải pháp hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng TTCL; nhóm giải

pháp thực thi KHKD trên TTCL; nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lực cho thực thi

KHKD trên TTCL của Hapro.

7. KẾT CẤU LUẬN ÁN

Ngoài phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các từ viết tắt, danh mục

bảng biểu, phần mở đầu, và phần kết luận thì luận án bao gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị thị trường chiến lược của

doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương

mại Hà Nội - Hapro

Chương 3: Quan điểm, mục tiêu và một số giải pháp hoàn thiện quản trị thị trường

chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro

CHƯƠNG 1.

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1. Một số khái niệm cơ sở của đề tài

1.1.1.1. Doanh nghiệp

DN đóng vai trò rất quan trọng trong TT tự do khi giúp TT đáp ứng được những

biến đổi giá cả và sở thích của NTD. Không có DN, TT hàng hóa sẽ trở nên tĩnh và chậm

thay đổi trong công nghệ và xu hướng mới. Ở chiều ngược lại, cạnh tranh mạnh mẽ giữa

các DN sẽ thúc đẩy sự thích nghi và hiệu quả của chính DN, cũng như của toàn bộ TT.

Hầu hết các nhà lập pháp đều nhận định DN được hình thành bằng việc thiết lập các

phương tiện sản xuất với một tổ chức lâu dài. Trong Luật Doanh nghiệp (2020) , “DN

là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được thành lập hoặc đăng ký

thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh.”

Tiếp cận theo các lý thuyết kinh tế, DN được xác định dựa trên các tiêu chí chính:

(1) sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ, (2) sự độc lập, (3) mục đích thu LN, (4) đăng ký

theo quy định của pháp luật, (5) tổ chức và quản trị riêng, (6) sự hiện diện của nhân viên

và cơ sở làm việc (Jinoria, 2014). Theo đó có thể hiểu, DN là một thực thể mang tính

thương mại và xã hội, cung cấp các cấu trúc cần thiết để thực hiện các giao dịch hàng

hóa hoặc dịch vụ, với mục tiêu chính là tạo ra LN.

Trong luận án này, DN được hiểu là “một tổ chức kinh tế được thành lập để thực

hiện các hoạt động kinh doanh, thông qua các chức năng sản xuất, mua bán hàng hoá

hoặc dịch vụ, nhằm thoả mãn nhu cầu con người và xã hội, và tạo ra LN cho tổ chức.”

DN có thể được phân loại theo một số tiêu chí như:

- Theo hình thức pháp lý (Luật Doanh nghiệp, 2020):

+ Công ty TNHH hai thành viên trở lên là “DN có từ 02 đến 50 thành viên là tổ

chức, cá nhân. Thành viên chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác

của DN trong phạm vi số vốn đã góp vào DN, trừ trường hợp quy định tại khoản 4 Điều

47 của Luật Doanh nghiệp 2020.”

+ DN nhà nước bao gồm “các DN do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ,

tổng số cổ phần có quyền biểu quyết theo quy định tại Điều 88 của Luật Doanh nghiệp

2020.” DN nhà nước được tổ chức quản lý dưới hình thức công ty TNHH, CTCP.

+ CTCP là DN, trong đó “vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi

là cổ phần, và cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân với số lượng cổ đông tối thiểu là 03;

cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của DN trong

phạm vi số vốn đã góp vào DN.”

+ Công ty hợp danh là DN, trong đó “phải có ít nhất 02 thành viên là chủ sở hữu

chung của công ty, cùng nhau kinh doanh dưới một tên chung.” Thành viên hợp danh

phải là cá nhân, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của

công ty.

+ DN tư nhân là “DN do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn

bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của DN.”

Theo quy mô, có thể xem xét các chỉ tiêu đánh giá quy mô như giá trị tổng DT,

tổng sản lượng, số lượng lao động. Dựa vào chỉ tiêu trên, các nước khác nhau phân loại

quy mô DN khác nhau. Ở Việt Nam, DN được phân thành DN quy mô lớn và DN quy

mô vừa và nhỏ. DN quy mô lớn là DN có khoảng 500 lao động và 100 tỷ đồng tiền vốn

trở lên (Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2012). DN quy mô nhỏ và vừa bao gồm DN

siêu nhỏ, DN nhỏ và DN vừa với số lao động tham gia bảo hiểm xã hội bình quân năm

từ dưới 10 người đến 200 người, và tổng nguồn vốn không quá 3 tỷ đồng (DN siêu nhỏ),

và không quá 100 tỷ đồng (DN vừa) (Nghị định 39/2018/NĐ-CP về hướng dẫn thi hành

luật hỗ trợ DNNVV).

- Theo lĩnh vực hoạt động: DN được chia thành hai nhóm chính: công nghiệp và

thương mại (Sutherland và Canwell, 2004).

+ DN công nghiệp là DN thực hiện các hoạt động khai thác, sản xuất, chuyển đổi,

chế biến hoặc chế tạo sản phẩm. Những sản phẩm này có thể thuộc vào một trong ba

nhóm: (1) hàng tiêu dùng, (2) nguyên vật liệu, (3) thành phẩm.

+ DN thương mại là DN chuyên hoạt động trong lĩnh vực trao đổi hàng hóa, với

quy mô lớn giữa các quốc gia khác nhau (thương mại quốc tế) hoặc giữa các khu vực

khác nhau của một quốc gia (thương mại nội địa), thông qua quá trình mua và bán.

1.1.1.2. Thị trường

Thị trường là một khái niệm rất phổ biến được đề cập đến trong lịch sử kinh tế học.

Theo Shepherd (2012), TT là “một nhóm người mua và người bán cạnh tranh tự do với

các phương tiện để giao dịch.” Tiếp cận theo địa điểm, Stanton và cộng sự (1994) định

nghĩa “một TT có thể được định nghĩa là nơi người mua và người bán gặp nhau, hàng

hóa và dịch vụ được chào bán và chuyển giao quyền sở hữu." Tiếp cận theo trao đổi,

Reudos (theo (Nguyễn Văn Hùng và cộng sự, 2013) định nghĩa "TT được hiểu là tổng

hợp các quan hệ trao đổi, mua bán giữa người mua, người bán được thực hiện trong

những điều kiện sản phẩm hàng hóa." Một cách ngắn gọn, Kotler (2007) cho rằng “TT

là tập hợp những người mua hàng hiện có và sẽ có.” Định nghĩa của Kotler thể hiện cho

quan điểm marketing khi định nghĩa TT.

Có những khác biệt trong định nghĩa TT là do cách nhìn nhận khác nhau giữa các

nhà marketing và các nhà kinh tế để phân tích TT. Với góc nhìn từ bên ngoài TT, các

nhà kinh tế nhận định một tập hợp người mua và người bán giao tiếp với nhau để trao

đổi, mua bán hàng hóa/dịch vụ hình thành nên TT. Trong khi đó, từ góc độ người bán,

những nhà marketing coi khách hàng hợp thành TT (Lê Thế Giới và cộng sự, 2014).

Trong kinh doanh, TT cần được mô tả một cách cụ thể hơn từ góc độ kinh doanh

của DN, với những yêu cầu hiểu biết về TT của DN. Theo Nguyễn Bách Khoa & Cao

Tuấn Khanh (2011), TT của DN được hiểu là “tập các khách hàng và những người cung

ứng hiện thực, và tiềm năng có nhu cầu TT về những mặt hàng của hàng hóa mà DN có dự

án kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh doanh và tập người bán

– ĐTCT của nó.” Theo đó, có thể mô tả TT DN theo tiêu thức tổng quát, TT của DN gồm:

TT đầu vào (nguồn cung cấp) và TT đầu ra (nguồn tiêu thụ). Với TT đầu vào, bao gồm 3

tiêu thức cơ bản: sản phẩm (TT hàng hóa/dịch vụ, TT vốn, TT lao động), địa lý (TT nội địa,

TT quốc tế) và người cung cấp (các nhóm hàng hoặc cá nhân người cung cấp sản phẩm,

hàng hoá có liên quan đến các yếu tố đầu vào của DN). TT đầu ra liên quan trực tiếp đến

tiêu thụ sản phẩm của DN. Đặc điểm và tính chất của TT đầu ra là cơ sở để DN hoạch định

và tổ chức thực hiện các CLKD, công cụ để điều khiển tiêu thụ. Để xác định TT tiêu thụ

của DN, có thể sử dụng 3 tiêu thức: sản phẩm (xác định TT theo ngành hàng/dòng sản

phẩm), địa lý (TT nước ngoài, TT trong nước), khách hàng. Xác định TT của DN theo tiêu

thức khách hàng với nhu cầu của họ có nhiều lợi thế khi cho phép DN xác định cụ thể hơn

đối tượng cần tác động (khách hàng) và tiếp cận tốt hơn, hiểu biết đầy đủ hơn nhu cầu của

TT, cũng như đưa ra đươc những quyết định về sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối

đúng hơn, phù hợp với nhu cầu và đặc biệt là những nhu cầu mang tính cá biệt của đối

tượng tác động (Nguyễn Xuân Quang, 2007).

Theo đó, trong khuôn khổ luận án, TT được hiểu là “tất cả các khách hàng hiện

tại và tiềm năng có cùng nhu cầu hay mong muốn với một loại sản phẩm/dịch vụ nhất

định, có khả năng tham gia trao đổi và thanh toán để thỏa mãn nhu cầu hay mong

muốn.” Như vậy, về nguyên lý, TT được cấu thành từ hai yếu tố cơ bản gồm khách

hàng/bên mua (cá nhân, tổ chức), sản phẩm hàng hóa/dịch vụ (số lượng, chủng loại, cơ

cấu, chất lượng, mức độ đa dạng và khả năng đổi mới, thay thế sản phẩm/dịch vụ, giá

trị thương hiệu của hàng hóa).

DN cần phải nhận diện được cấu trúc TT để từ đó có thể đánh giá TT hiện tại phù

hợp và hấp dẫn hay không. Tổng quan lý thuyết cho thấy, TT của DN được hình thành

từ việc vận hành kinh doanh và các mối quan hệ trao đổi giữa DN, nhà phân phối, nhà

cung ứng, ĐTCT và khách hàng trên TT (Armstrong và cộng sự, 2017).

Doanh nghiệp

NTD

Nhà trung gian

Nhà cung cấp

ĐTCT

Hình 1.1. Mô hình thị trường hiện đại của doanh nghiệp

Nguồn: Armstrong & ctg. (2017)

Trên TT, các DN thực hiện nghiên cứu khách hàng, phát triển sản phẩm, phân phối,

truyền thông, định giá và cung cấp các dịch vụ, trong khi đó, người mua thực hiện các

hoạt động TT như tìm kiếm sản phẩm, tương tác với các DN để có được thông tin và

mua hàng. Hiện nay, tiến bộ của các công nghệ kĩ thuật số, ứng dụng điện thoại thông

minh và sự bùng nổ của truyền thông xã hội đã tạo thuận lợi rất nhiều cho khách hàng

trên TT, và khiến cho các giao dịch và quan hệ cũng như hoạt động marketing thực sự

hai chiều với mức độ tương tác cao.

1.1.1.3. Chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” được hình thành trong lĩnh vực quân sự với hàm ý đến

việc thiết kế các chiến dịch, sắp đặt và điều phối các lực lượng, thiết lập các bước giả

lập với kẻ địch trên chiến trường (Chu và Tse, 1992). Với những điểm tương đồng giữa

lĩnh vực quân sự và kinh doanh, các DN cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như trong

quân đội. Theo đó, những ý tưởng cơ bản nhất của CL xem xét việc áp dụng điểm mạnh

chống lại điểm yếu, nhằm đảm bảo rằng các cơ hội kinh doanh đầy hứa hẹn nhất được

khai thác (Rumelt, 2017).

CL vận hành như những hướng dẫn cho sự phát triển không ngừng của công ty.

Nó cung cấp định hướng cho công ty, chỉ ra những gì phải được thực hiện để tồn tại,

phát triển và sinh lời. David (2015) định nghĩa “CL là những phương tiện để thực hiện

các mục tiêu dài hạn. CLKD có thể bao gồm việc mở rộng về địa lý, đa dạng hóa, mua

lại, phát triển sản phẩm, thâm nhập TT, cắt giảm, thoái vốn, thanh lý và liên doanh.”

Andrew (theo Foss (1997)) định nghĩa CL là “tập hợp của các mục tiêu, và các

chính sách hoặc kế hoạch thiết yếu để đạt được các mục đích của công ty, xác định lĩnh

vực kinh doanh, và loại hình kinh doanh của công ty.” Định nghĩa này nhấn mạnh vào

mục đích và phương thức để đạt được mục đích, cũng như nhấn mạnh vào các giá trị mà

công ty đại diện.

Johnson và cộng sự (2017) khái quát “CL bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản, dài hạn của DN, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân

bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Theo đó, một CLKD hiệu quả

cần phải gắn với tính linh hoạt của thời gian, và DN cần phải có quan điểm đa chiều khi

đánh giá các hoạt động trong những giai đoạn khác biệt. DN cần phải phân tích các hoạt

động hiện tại và các hoạt động cần thiết để bảo vệ hoạt động kinh doanh cốt lõi. Bên

cạnh đó, họ cũng phải đánh giá các hoạt động và TT mới nổi có thể cung cấp nguồn LN

và khả năng mở rộng hoạt động mới.

Trong luận án này, CL được hiểu là “định hướng phát triển lâu dài, bao gồm

những mục tiêu phải đạt tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được

những mục tiêu này và đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử

dụng những nguồn lực này của DN”.

Theo Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), CL của DN bao gồm

các yếu tố chủ yếu: (1) định hướng trong dài hạn, (2) phạm vi hoạt động, (3) LTCT, (4)

vị thế của DN, (5) các nguồn lực và năng lực bên trong. Cuối cùng, thực thi CL đòi hỏi

phải có phương thức phân bổ nhân lực, tài chính, marketing, công nghệ, cơ sở hạ tầng...

hữu hiệu.

1.1.1.4. Thị trường chiến lược

Cạnh tranh gia tăng trong môi trường kinh doanh hiện đại đã thúc đẩy cách tiếp

cận CL trong các hoạt động marketing của DN trên TT (Maricic và Djordjevic, 2015).

Hoạch định CL cho các hoạt động marketing là nền tảng thành công trong kinh doanh

lâu dài của các công ty có định hướng TT (West và cộng sự, 2015). Lựa chọn các phân

khúc TT phục vụ trở thành trọng tâm CL của các DN. Xác định TT trọng điểm với tiếp

cận theo khách hàng cho phép DN lựa chọn và khai thác tốt hơn các cơ hội hấp dẫn.

Rõ ràng, với nhiều các đoạn TT mà DN hoạt động, DN cần tập trung các hoạt động

marketing nhiều hơn để đạt KQKD cao hơn ở các đoạn TT hấp dẫn nhất do ngân sách

và nhân lực có hạn. Theo Kotler và cộng sự (2019), những đoạn TT này được xem là

TT mục tiêu. Cùng quan điểm như vậy, Porter (2008) đề cập đến TT hấp dẫn là “một

khu vực TT chuyên biệt, cho phép tạo dựng lợi thế trước các ĐTCT trên diện rộng, bằng

cách thỏa mãn các nhu chưa được đáp ứng, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu hiện tại hoặc tạo

ra nhu cầu mới hoàn toàn.” Những TT này được phân tích và đánh giá theo các yếu tố

về quy mô, độ ổn định, tốc độ tăng trưởng và cạnh tranh (Almgren, 2014).

Từ khái niệm TT hấp dẫn, dựa trên những phát triển CL và gianh giới TT, Kay

(1990) định nghĩa “TTCL là khu vực nhỏ nhất trong đó DN có thể tồn tại và phát triển

ổn định.” Trên TT này, các DN sẽ lựa chọn và hướng tới để cung cấp những hàng hóa,

dịch vụ nhằm thực hiện các mục tiêu kinh doanh của mình, với hy vọng sẽ đem lại hiệu

quả kinh doanh cao (Lê Đình Tường, 2000). Vì vậy, TTCL luôn phải được xây dựng

dựa trên các sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại giá trị tối đa cho khách hàng, và cho phép

DN xác lập được các vị thế CL vững chắc (Geroski, 1998).

Tiếp cận theo CL, Aaker và Moorman (2017) nhận định TTCL là TT mục tiêu

trong dài hạn, với tiềm năng tăng trưởng ổn định, và gắn với hoạt động của đơn vị kinh

doanh CL để xây dựng LTCT cho các sản phẩm/dịch vụ kinh doanh. Kế thừa những lập

luận này, Trần Thị Hoàng Hà (2012) định nghĩa “TTCL là đoạn TT có tính hấp dẫn và

đầy tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong tương

lai.”

Từ những luận giải trên, trong luận án này “TTCL được hiểu là TT có tính hấp dẫn

với qui mô đủ lớn, tiềm năng tăng trưởng cao trong dài hạn, cho phép SBU của DN có

thể sinh lợi, và tạo lập LTCT vượt trội nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tương lai.”

Định nghĩa này cho thấy TTCL về bản chất là đoạn TT được gắn với một SBU của DN.

Trong danh mục kinh doanh, các nhà quản trị nhận thấy tiềm năng hấp dẫn trong tương

lai dài hạn của các đoạn TTCL, và mỗi SBU cần tạo dựng, bảo vệ và phát triển được các

LTCT ổn định trên các đoạn TT này. Điều này sẽ cho phép DN có thể đạt được vị thế

cạnh tranh tốt hơn trên TT, cũng như đạt được doanh số và thị phần ổn định và tăng

trưởng, thông qua việc dựng ra các rào cản gia nhập và hoạch định các định hướng CL

phát triển đúng đắn.

1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan

1.1.2.1. Lý thuyết về bậc thị trường của doanh nghiệp

Lý thuyết TT – sản phẩm của Kotler nhận định rằng các nhà quản trị DN cần phải

nhận thức khái quát về các bậc TT để xác định mục tiêu phát triển TT ở mỗi giai đoạn

(Nguyễn Bách Khoa & Cao Tuấn Khanh, 2011):

- TT tiềm năng là một tập xác định NTD có biểu hiện một vài mức quan tâm tới một

chào hàng TT nhất định nào đó của DN.

- TT khả hiệu lực là tập xác định NTD có quan tâm, thu nhập và tiếp cận với một

chào hàng TT chi tiết của DN.

- TT hữu hiệu là tập xác định các khách hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng

tiếp cận và điều kiện tham gia đối với một chào hàng TT chi tiết xác định của DN.

- TT mục tiêu của DN là một phần của TT hữu hiệu mà DN quyết định theo đuổi

phục vụ.

- TT hiện tại của DN là một tập xác định NTD hiện đang mua sản phẩm của DN.

TT tiềm năng

100%

Dung lượng TT

TT khả hiệu

40%

30%

TT hữu hiệu

10%

20%

TT mục tiêu

TT tiềm năng

TT hiện tại

b. TT công ty

a. TT tổng thể

Hình 1.2. Mô hình cấu trúc bậc thị trường của doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh (2011)

DN luôn cố gắng và tác động bằng mọi nỗ lực để chuyển đổi từ bậc TT hiện tại

sang bậc TT mục tiêu, hay chí ít phải tiệm cận được TT mục tiêu. Cùng với các nỗ lực

để tiếp cận bậc TT mục tiêu, DN còn cần quan tâm tới các phân đoạn khác trong TT khả

hiệu mà DN chưa có điều kiện tiếp cận. Khi DN xác định một hoặc một vài đoạn TT

nào đó trong các TT hiện tại thỏa mãn những đặc trưng của một đoạn TTCL thì DN sẽ

tập trung nỗ lực để phát triển TT hiện tại đó. Với các đoạn TT được xác định sẽ trở thành

TTCL thì mục tiêu của DN sẽ không chỉ dừng lại mở rộng ở mức tiệm cận TT mục tiêu

mà chắc chắn phải chuyển từ bậc TT hiện tại sang bậc TT mục tiêu và xâm nhập càng

sâu càng tốt vào bậc TT mục tiêu. Trong trường hợp DN không lựa chọn bất cứ đoạn

TT hiện tại nào để trở thành TTCL thì DN sẽ phải lựa chọn một hoặc một vài đoạn TT

khác trong bậc TT khả hiệu lực, thỏa mãn các đặc trưng của TTCL để phát triển trở

thành TTCL của DN (Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh, 2011).

1.1.2.2. Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng

Theo Drucker (2010), nhiệm vụ hàng đầu của mọi DN là “tạo ra khách hàng”, với

hàm ý là mỗi DN cần phải tạo ra, nuôi dưỡng và phát triển TT của họ. Điều này đòi hỏi

các DN cần phải tạo lập và cung ứng nhiều hơn các giá trị gia tăng cho khách hàng khi

cố gắng thỏa mãn nhu cầu của TT, hình thành sự trung thành của khách hàng với sản

phẩm, thương hiệu của DN (Nguyễn Hoàng Việt, 2010).

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng

nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ

những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định; và tổng chi phí

khách hàng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định

(Kotler & ctg., 2019).

Giá trị sản phẩm

Giá trị dịch vụ

Tổng giá trị khách hàng

Giá trị nhân lực

Giá trị hình ảnh

Chi phí tiền

Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng

Chi phí thời gian

Tổng chi phí khách hàng

Chi phí năng lượng

Chi phí tâm lý

Hình 1.3. Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng

Nguồn: Kotler & ctg. (2019)

Nguyên lý này cũng phản ánh sự khác biệt giữa 2 quan niệm tiếp cận trên tầm mức

QTCL đối với phạm trù kinh doanh thương mại truyền thống và quan niệm giá trị cung

ứng cho khách hàng (kinh doanh thương mại hiện đại), xem hình 1.4 và 1.5.

Hình 1.4. Chu trình kinh doanh thương mại có tính vật phẩm truyền thống

Hình 1.5. Chu trình kinh doanh thương mại theo quan niệm cung ứng giá trị

cho khách hàng

Nguồn: Kotler (2003)

Từ những nguyên lí trên có thể rút ra kết luận, mỗi SBU của DN đều có một TT

tiêu thụ CL của mình, nghĩa là các TT hoặc đoạn TT mục tiêu trọng điểm mà ở đấy

khách hàng nhận được một giá trị gia tăng từ việc thương mại sản phẩm/dịch vụ của DN

đủ sức hấp dẫn và mang tính cạnh tranh.

1.1.2.3. Lý thuyết về quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Theo David (2015), QTCL là “nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai và

đánh giá các quyết định xuyên các chức năng (cross-functional decisions) nhằm giúp tổ

chức có thể đạt được mục tiêu.” Hiện nay, QTCL ngày càng được triển khai phổ biến

trong vận hành kinh doanh của các DN, khi cho phép DN có thể kiểm soát được các

hoạt động một cách tối ưu, nhờ vào tích hợp các chức năng như marketing, tài chính,

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội/nguy cơ cơ bản

Điều chỉnh sứ mạng kinh doanh

Phân bổ nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Xác định sứ mạng kinh doanh và chiến lược hiện tại

Lựa chọn các chiến lược

Thiết lập các chính sách, chiến thuật

tích bên Phân trong để xác định các thế mạnh/ điểm yếu cơ bản

R&D, sản xuất.

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

Kiểm soát chiến lược

Hình 1.6. Quy trình quản trị chiến lược tổng quát

Nguồn: Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015)

Trong quy trình QTCL tổng quát thường bao gồm hoạch định, thực thi và kiểm tra

& đánh giá CL (Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt, 2015). Hoạch định CL

bao gồm việc đưa ra tầm nhìn và sứ mệnh, xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài,

xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra

các CL thay thế và chọn lựa các CL nhất định đi theo. Hoạch định CL cần phải đưa ra

được các quyết định quan trọng như lĩnh vực kinh doanh, cách thức phân chia nguồn

lực, mức độ đa dạng hóa, mức độ liên kết với DN khác trên TT. Vì nguồn lực DN có

hạn, các chiến lược gia cần phải quyết định xem chọn CL nào phù hợp nhất với DN. Các

quyết định hình thành CL sẽ khiến DN cam kết với các sản phẩm, TT, nguồn lực và

công nghệ nhất định trong một khoảng thời gian dài.

1.2. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA

DOANH NGHIỆP

1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị thị trường chiến lược

1.2.1.1. Khái niệm quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp

QTTTCL được hình thành bởi tác động của giả thuyết cho rằng phương pháp xây

dựng kế hoạch định kì không thể ứng phó hợp lý những thay đổi nhanh của tình hình

bên ngoài DN. Để xử lý những sự kiện bất ngờ về CL, những nguy cơ và cơ hội diễn ra

một cách nhanh chóng thì cần có những quyết sách CL tức thời, ngoài kế hoạch định kì

(Aaker và Moorman, 2017).

Theo Walden và Carlsson (1993), QTTTCL là “một quy trình tích hợp các phương

thức và nguồn lực, qua đó DN đảm bảo và duy trì các LTCT trên các phân đoạn TT lựa

chọn.” Điều này liên quan đến việc chuyển dịch chuẩn mực và nhất quán một số những

nguyên lý QTCL thành các bước hành động cụ thể.

McNamee (2000) định nghĩa “QTTTCL là một quy trình theo đó DN có thể đạt

được sự phù hợp tối ưu bền vững với hoạt động marketing và môi trường rộng lớn của

DN”. Theo đó, QTTTCL không đề cập tới các hoạt động thường nhật mà là các vấn đề

TT như quy mô hoạt động rộng của DN, định hướng dài hạn, cấp cao, khác biệt, không

thể thay thế hay có chứa những yếu tố rủi ro. Theo Reich (2002), QTTTCL là “quy trình

xác lập và thực hiện kế hoạch CL dài hạn với các kế hoạch chức năng hỗ trợ, để đảm

bảo sự phù hợp và liên tục giữa các mục tiêu và khả năng của tổ chức với môi trường

cạnh tranh.”

Aaker và Moorman (2017) nhận định rằng bản chất của QTTTCL là áp dụng các

nguyên lý, tư duy của QTCL vào quản trị TT, qua đó phát triển các TT kinh doanh một

cách nhất quán, trọng điểm và dài hạn. Theo đó, “QTTTCL là một hệ thống được thiết

kế để giúp quản trị việc tạo lập, thay đổi, hay lưu giữ một CLKD và tạo lập tầm nhìn

CL.” QTTTCL đòi hỏi các quyết định có tác động mạnh, dài hạn đối với tổ chức, dẫn

đến việc thay đổi hay đảo ngược các CLKD được thực hiện sau này sẽ trở nên tốn kém

về thời gian và nguồn lực (Aaker và Moorman, 2017).

Dựa trên những luận giải nêu trên, trong luận án này “QTTTCL được hiểu là quá

trình quản trị từ xác định, hoạch định đến thực thi và đánh giá, điều chỉnh các kế hoạch

CL trên TTCL nhằm tạo lập LTCT của SBU trên các TT này của DN.”

1.2.1.2. Vai trò của quản trị thị trường chiến lược

Theo Aaker và Moorman (2017), trong hoạt động kinh doanh, QTTTCL đã cho

thấy vai trò quan trọng đến sự tồn tại và phát triển bền vững của DN:

Trước hết, QTTTCL là cơ sở để nhà quản trị lựa chọn và ra các quyết định CL.

Môi trường kinh doanh bên ngoài thường phát sinh những cơ hội và thách thức yêu cầu

DN phải phản ứng kịp thời và thích hợp, và lựa chọn những CL tối ưu. Theo đó,

QTTTCL mang tới những công cụ để phân tích, dự đoán trước các xu thế thay đổi của

TT, đánh giá tính hợp lý của các CL đề ra, cung cấp những lựa chọn CL xác đáng trên

TT.

Hai là, QTTTCL đảm bảo duy trì và phát triển các LTCT bền vững trên các TTCL

của DN. Xác lập TTCL với những LTCT bền vững là vũ khí hiệu quả để triển khai định

vị cạnh tranh trên TT với các ĐTCT.

Ba là, QTTTCL là cơ sở để cho DN xác định tầm nhìn dài hạn về tiếp cận TT.

MTNH thường tạo áp lực lớn đối với các nhà quản lý, và đôi khi còn khiến họ mắc phải

những sai lầm về CL. QTTTCL giúp DN xem xét những vấn đề như TTCL hiện tại của

DN sẽ diễn biến ra sao trong tương lai, dự đoán những thay đổi có thể trên TTCL, hoạch

định CL đáp ứng TTCL từ đó định hình và xác lập tầm nhìn dài hạn cho TT của DN.

Bốn là, QTTTCL là cơ sở để thích ứng và phản ứng kịp thời được với những thay

đổi liên tục của TT. Những biến động khó đoán định trên TT khiến cho DN rất dễ bị

động và lúng túng trong vận hành hoạt động kinh doanh. QTTTCL với tổng thể các giải

pháp quản trị hiệu quả để duy trì, củng cố, phát triển TTCL đảm bảo sự phát triển bền

vững cho DN.

Năm là, QTTCL là cơ sở cho quyết sách về điều chỉnh và phân bổ nguồn lực giữa

các SBU và TTCL hiệu quả và minh bạch. QTTTCL giúp các nhà quản trị phân định

được rõ ràng các nội dung cấp thiết, cũng như các hoạt động kinh doanh tiềm năng của

TTCL trong tương lai để từ đó có những quyết định phân bổ nguồn lực phù hợp với định

hướng CL phát triển.

1.2.2. Quy trình và phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh

nghiệp

1.2.2.1. Quy trình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp

Dựa trên tổng quan nghiên cứu, đặc biệt là kết quả nghiên cứu của David (2015),

Aaker và Moorman (2017), Anderson & ctg. (2009), Birnbaum (2006), NCS đề xuất

mô hình nghiên cứu QTTTCL của DN với 4 giai đoạn bao gồm: phân tích tình thế TT

tổng thể, hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng TTCL, thực thi KHKD trên TTCL, và

đánh giá & điều chỉnh TTCL.

Phân tích tình thế

Phân tích tình thế TT tổng thể

TT tổng thể và xác

định TTCL

Xác định TTCL

Thiết lập mục tiêu CLKD của TTCL

Hoạch định mục

Hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL

tiêu và CL đáp ứng

TTCL

Hoạch định giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL

Hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác

Thiết lập MTNH trên TTCL

Thực thi KHKD

trên TTCL

Triển khai các kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL

Đánh giá TTCL

Đánh giá và điều

chỉnh TTCL

Điều chỉnh TTCL

Hình 1.7. Mô hình quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp

Nguồn: Tổng hợp từ David 2015, Aaker & Moorman 2017, Anderson & ctg. 2009

Phân tích tình thế TT tổng thể là giai đoạn đầu tiên trong quy trình QTTTCL nhằm

giúp cho DN nhận định, phân tích và ra các quyết định về TTCL của DN. Giai đoạn này

gồm các hoạt động phân tích, đánh giá về TT tổng thể: các yếu tố môi trường vĩ mô, tập

khách hàng, ĐTCT, các yếu tố ảnh hưởng đến TT và DN (Aaker và Moorman, 2017).

Các dữ liệu này là căn cứ xác định TTCL của DN.

Giai đoạn tiếp theo trong quy trình là hoạch định mục tiêu và CL đáp ứng TTCL.

Giai đoạn này gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu CLKD trên TTCL, hoạch định

CLTT và CLCT, hoạch định giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL, và hoạch định CL

phát triển quan hệ đối tác. Tại đây, DN cần xác lập và xây dựng được các nội dung một

cách rõ ràng, mạch lạc và hệ thống trên các TTCL, cần thiết phải có những điều chỉnh

thích hợp, khác biệt giữa các đoạn TTCL, để làm nổi bật tính cạnh tranh của DN cũng

như tạo dựng ưu thế thuận lợi trong giai đoạn thực thi KHKD trên TTCL.

Trước hết, DN cần thiết lập được một hệ thống các mục tiêu CLKD của TTCL dựa

trên những phân tích về TT và năng lực hiện tại của DN. Đảm bảo tính khả thi và thách

thức của các mục tiêu trên TT để giữ và thúc đẩy DN đi đúng hướng trên TTCL, đạt kết

quả cao hơn kỳ vọng. Với những mục tiêu xác định, các nhà quản trị DN sẽ hoạch định

các nội dung CLTT và CLCT trên TTCL. Hoạch định CLTT và CLCT là việc nghiên

cứu xây dựng KHKD trên từng TT và cách thức khai thác các nguồn lực của DN trên

TT để thành công, dựa trên việc quyết định một loạt các hành động cần thiết (Porter,

2009). Tiếp đó, DN sẽ cần hoạch định các giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL, để

đáp ứng mong muốn của khách hàng trên TTCL. Điểm quan trọng mà DN cần nhấn

mạnh đó là cần cung cấp tối đa giá trị cho khách hàng, qua đó hình thành khách hàng

trung thành và vị thế cạnh tranh mạnh. Để thực hiện tốt hơn trong cung ứng giá trị khách

hàng, DN cần hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác với các nhà cung ứng, nhà phân

phối trên TT (Anderson & ctg., 2009).

Thực thi KHKD trên TTCL là giai đoạn thứ ba trong quy trình QTTTCL, để

chuyển hóa các nội dung hoạch định thành thực tế trên TTCL. Giai đoạn này gồm các

hoạt động thiết lập các mục tiêu ngắn hạn trên TTCL, thực thi các kế hoạch chức năng

marketing, tài chính, R&D, nhân sự, sản xuất và tạo nguồn hàng để đáp ứng TTCL. Giai

đoạn thực thi KHKD trên TTCL đóng vai trò đặc biệt quan trọng vì quyết định DN thành

công hay không trong việc đạt được các mục tiêu dài hạn trên TTCL và tạo dựng vị thế

trên TT nhờ những quyết định và hoạt động rõ ràng, phù hợp và liên kết cao trên TTCL.

Điều này đòi hỏi DN cần thực hiện được các kế hoạch chức năng với mức độ linh hoạt

và hiệu quả cao, dựa trên những mục tiêu ngắn hạn trên TTCL xác đáng (David, 2015).

Giai đoạn cuối cùng trong QTTTCL là đánh giá và điều chỉnh TTCL, nhằm giúp

cho DN có thể duy trì sự thành công và đạt được các mục tiêu kì vọng. Đánh giá và điều

chỉnh TTCL là hai hoạt động trong giai đoạn này. Theo đó, các nhà quản trị cần xem xét

lại các nội dung hoạt động trên TT, đánh giá kết quả đạt được dựa trên các tiêu chí định

lượng và định tính. Những điều chỉnh sẽ được đưa ra nếu như trong nội dung thực hiện

có những vấn đề bất cập tồn tại, hay sự chênh lệch trong các kết quả hiện tại đạt được.

1.2.2.2. Phân định nội dung quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp

a. Phân tích tình thế TT tổng thể và xác định TTCL

Tình thế TT cho thấy đặc trưng, vị thế và bối cảnh kinh doanh cụ thể của TT, của

các thành viên tham gia TT, là cơ sở căn bản để DN đánh giá thực sự những cơ hội và

đe dọa khi tham gia TT. Phân tích tình thế TT sẽ xác định được DN đang ở vị trí nào

trong bản đồ TT, DN có thể đi đến đâu để hoàn thành các mục tiêu CLTT. Một cách bao

quát, tình thế TT tổng thể đề cập đến tổng hợp những thay đổi từ môi trường vĩ mô, TT,

ĐTCT, khách hàng và các yếu tố bên trong của DN. Ngày nay, CNTT đã hỗ trợ cho các

kĩ thuật được ứng dụng để nhận diện và phân tích tình thế TT của DN, giúp DN có thể

xử lý dữ liệu lớn (big data) cùng với nhiều phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

hiện đại.

- Phân tích môi trường vĩ mô: liên quan đến các yếu tố có thể ảnh hưởng đến CLTT

trực tiếp hoặc gián tiếp. Trong khi thực hiện nên tập trung vào những xu hướng có ảnh

hưởng quan trọng đến CL trên bốn lĩnh vực chính là chính trị, kinh tế, công nghệ, văn

hóa – xã hội (David, 2015).

+ Kinh tế: với các chỉ tiêu phản ánh như tăng trưởng kinh tế, đầu tư nước ngoài,

lạm phát,… đều tạo ra những tác động đến CL và hoạt động kinh doanh của DN.

+ Chính trị: Việc ban hành những đạo luật hay những pháp quy hạn chế kinh doanh

trong lĩnh vực nào đó có thể hình thành những thách thức hoặc những cơ hội lớn đối với

CL của DN.

+ Công nghệ: Những xu thế công nghệ hoặc sự kiện công nghệ có khả năng tác

động đến CL của DN xảy ra bên ngoài TT. Đối với những DN có khả năng tận dụng sự

phát triển công nghệ, đó là cơ hội phát triển. Nhưng những công nghệ mới, có khả năng

thay thế công nghệ đang sử dụng cũng có thể trở thành một nguy cơ lớn.

+ Văn hóa – xã hội: Các yếu tố thuộc lực lượng này ảnh hưởng đến DN trong R&D

sản phẩm mới, phục vụ các nhu cầu hiện hữu trên TT. Những biến đổi về dân số có tác

động mạnh đến TT như thu nhập, trình độ học vấn, độ tuổi và phân bố dân cư.

Bên cạnh đó, một yêu cầu chủ yếu trong phân tích môi trường kinh doanh là nhận

dạng và phân tích những vấn đề chưa xác định của CL (Aaker và Moorman, 2017). Đây

là những xu thế và sự kiện tương lai mà DN khó có thể dự đoán được bản chất, ngay cả

khi đã có những tổng hợp và phân tích thông tin liên quan. Điều này đòi hỏi DN phải

xây dựng những tình huống giả định với các yếu tố chưa xác định này cho hoạt động

kinh doanh trên TT, căn cứ vào hạng mức quan trọng của các yếu tố và tiềm năng có thể

trong tương lai.

- Phân tích TT: DN cần đưa ra những phân tích, phán đoán CL về TT, cùng những

thay đổi của TT. Việc phân tích TT hướng tới hai mục đích: (1) xác định TT có thể mang

lại lợi ích gì cho DN; (2) nhận biết được các cơ hội, nguy cơ và điều chỉnh CL. Theo

Nguyễn Cảnh Chắt (2009), phạm vi phân tích TT rất rộng, về cơ bản DN cần thực hiện

nghiên cứu những nội dung sau:

+ Kích thước TT hiện nay và tiềm năng: Những con số về kích thước TT có thể

tìm thấy từ những nguồn dữ liệu của Nhà nước và Hiệp hội, từ doanh số của ĐTCT, từ

các tổ chức tài chính, từ khách hàng.

+ Sự tăng trưởng của TT: Cần nhận diện được những lực lượng dẫn dắt TT, dự

đoán được tăng trưởng, phát hiện độ chín muồi và suy thoái, tìm tăng trưởng nơi TT

phụ,…

+ Khả năng sinh lợi của TT: đề cập tới mô hình lực lượng điều tiết cạnh tranh để

nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh ra sao, thẩm định được giá trị

đầu tư của một ngành hay một TT.

+ Kết cấu chi phí: Phân tích mô hình chuỗi giá trị để đánh giá mức độ đóng góp

của các hoạt động vào thành công của DN. Tỷ lệ đóng góp của hoạt động nào lớn nhất

thì yếu tố thành công then chốt nằm trong giai đoạn ấy. Thường thì các công ty kinh

doanh đều mong muốn chi phí thấp nhất ở công đoạn đạt giá trị gia tăng cao nhất.

+ Hệ thống phân phối: Cần quan tâm đến các vấn đề như có các loại hình kênh

phân phối nào? Ai nắm giữ quyền trong kênh phân phối và có khả năng chuyển đổi

không? Chiều hướng phát triển của các loại hình kênh phân phối ra sao?

+ Chiều hướng TT cho biết TT đang có thay đổi gì và nhận định được cái gì là

quan trọng trong TT. Chiều hướng TT có thể là tổng hợp của phân tích khách hàng, phân

tích ĐTCT và phân tích TT.

+ Những yếu tố thành công chủ yếu: Là những tài sản, năng lực giúp cho sự thành

công của DN trong cạnh tranh trên TT.

- Phân tích ĐTCT: để nghiên cứu những vấn đề sẽ ảnh hưởng đến CL sản phẩm –

TT và những phương pháp để có được và gìn giữ LTCT bền vững. Trọng điểm của sự

phân tích này là những nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh/yếu hiện tại hoặc đang tiềm tàng

của ĐTCT hoặc những nhân tố chưa xác định về CL của ĐTCT. Porter (2009) đã đưa

ra một mô hình hữu hiệu để phân tích ĐTCT, bao gồm bốn thành phần: mục tiêu tương

lai, các giả thiết, CL hiện tại và các năng lực. Kết hợp kiến thức về các lĩnh vực này

cung cấp sự hiểu biết toàn diện về từng ĐTCT.

- Phân tích khách hàng: Theo Aaker và Moorman (2017), khách hàng có mối quan

hệ trực tiếp với việc kinh doanh của DN nên họ thường là nguồn thông tin phong phú

để phân tích cơ hội, nguy cơ và những nhân tố chưa xác định trong kinh doanh. Việc

phân tích khách hàng sẽ giúp DN nhận dạng được các vấn đề về phân đoạn TT, động cơ

của khách hàng và những nhu cầu khách hàng chưa được thỏa mãn. Việc xác định các

loại khách hàng sẽ dẫn đến việc kinh doanh sản phẩm tương ứng và hình thành quyết

sách đầu tư CL (mức độ đầu tư ở mỗi TT). Việc phân tích động cơ mua sắm sẽ giúp DN

có được thông tin cần thiết khi quyết định có thể và cần phải giành lấy hoặc duy trì

LTCT bền vững về mặt nào. Việc phân tích những nhu cầu chưa được thỏa mãn (nhu

cầu mà sản phẩm hiện nay chưa thể thỏa mãn) là hết sức quan trọng về mặt CL, vì cho

DN phương pháp đẩy lùi những ĐTCT lớn trên TT.

- Phân tích nội tại trong DN: bao gồm đánh giá tất cả các khả năng nguồn lực của

DN, đánh giá các nguồn gốc tạo nên LTCT khác biệt dài hạn trên TT (Trương Đình

Chiến và cộng sự, 2012). Trong đó, LTCT chính là các ưu thế nổi trội của DN so với

các ĐTCT, mang lại LN cho DN. Với việc xác định được LTCT, DN có thể xác định rõ

hơn TTCL để có thể tập trung phát triển bền vững lâu dài. Thêm vào đó những phân tích

điều kiện về các yếu tố sản xuất của ngành, bao gồm các chi phí đầu vào cơ bản, trực

tiếp (nguyên, nhiên liệu, nhân công) và các chi phí gián tiếp, mang tính cạnh tranh (chất

lượng, dịch vụ, tài chính, nghiên cứu, phát triển, công nghệ)… và tính liên kết của các

ngành bổ trợ và có liên quan như nghiên cứu, đào tạo, XTTM, tài chính sẽ có giá trị lớn

trong quá trình định vị những LTCT của DN. Các nhà quản trị cần đánh giá được đầy

đủ và chính xác về các nguồn lực bên trong của DN, từ đó xem xét và nhận định được

năng lực hoạt động trên TT. Quan điểm tiếp cận dựa trên nguồn lực cho thấy mức độ

hấp dẫn của các cơ hội TT đối với DN phụ thuộc vào nguồn lực và năng lực sẵn có để

tận dụng những cơ hội đó. Vì vậy, DN cần hiểu, phân tích và nắm vững được các nguồn

lực và năng lực, từ đó tạo dựng và phát triển năng lực cạnh tranh và LTCT sau này.

Dựa trên những phân tích TT tổng thể, các nhà quản trị cần xác định được TTCL

của DN. Trình tự này bao gồm các nội dung:

- Phân đoạn TTCL: DN trước hết cần tiến hành phân chia TT tổng thể thành các

đoạn TT, từ đó căn cứ vào triển vọng phát triển của mỗi đoạn TT để nhận định xem là

TTCL hay không. Phân đoạn TT “là quá trình phân chia TT tổng thể thành các nhóm

khách hàng khác nhau theo những tiêu thức nhất định sao cho mỗi nhóm gồm những

khách hàng có những đặc điểm chung, có nhu cầu và hành vi mua giống nhau” (Trương

Đình Chiến & ctg., 2012). Khi phân khúc TT, các nhà quản trị tìm kiếm sự khác biệt

đáng kể về yêu cầu và ưu tiên đối với các chào hàng TT hoặc cách khách hàng tiềm năng

sẽ phản ứng với các sáng kiến marketing. Các mô tả khác nhau có thể cung cấp quan

điểm khác nhau đáng kể về TT và cung cấp hiểu biết để đạt được LTCT. Các nhà quản

trị TT sử dụng nhiều cách, hoặc cơ sở, để phân đoạn TT. Trong phân đoạn TT, các nhà

quản trị TT nên áp dụng bốn tiêu chí sau để đánh giá tính hợp lệ của sơ đồ phân khúc:

đo lường được, có LN, có thể tiếp cận, khả thi (Robertson và Barich, 1992). Theo đó,

các nhà quản trị có thể lựa chọn theo hai cơ sở để phân đoạn TT tổng thể:

+ Phân đoạn theo truyền thống: là cách mà các nhà quản trị marketing thực hiện

việc phân đoạn dựa trên ý tưởng đã có trước về cấu trúc TT hay trên cơ sở một số tiêu

thức phù hợp đã được xác định trước khi tiến hành nghiên cứu TT. Ngành, quy mô khách

hàng, hành vi khách hàng và địa lý là những cách thông thường để phân khúc TT.

+ Phân đoạn sáng tạo sau khi nghiên cứu TT: là cách thức nhà quản trị marketing

phân chia người mua thành các nhóm dựa trên kết quả nghiên cứu TT. Việc nghiên cứu

phân đoạn sáng tạo cần phải có ý kiến của giới chuyên môn về cả TT và phương pháp.

Điều này thường đòi hỏi phải có sự trao đổi giữa chuyên viên phụ trách về nghiên cứu

phân đoạn TT và công ty hay cá nhân tiến hành việc nghiên cứu cần thiết. Giá trị của

những kết quả phân đoạn cuối cùng phụ thuộc vào nỗ lực của từng cá nhân có liên quan

đến việc làm thu hẹp khoảng cách giữa các yêu cầu kĩ thuật của phương thức phân đoạn

và kiến thức thực tế trong marketing và quản trị bán hàng.

Cần nhận định sự khác biệt đáng kể giữa phân đoạn marketing thông thường và

phân đoạn CL. Phân đoạn marketing tập trung vào những hiểu biết thành thạo về thương

mại, mà không cần biết đến những yếu tố thành công quan trọng khác của hoạt động

kinh doanh. Trong khi đó, phân đoạn CL dựa trên việc phân tách những kĩ năng cần

thiết để cạnh tranh tốt hơn trong TTCL xác định, cho phép việc phân bổ các nguồn lực

một cách hợp lý và đúng đắn.

Bảng 1.1. Phân đoạn marketing & phân đoạn chiến lược

Phân đoạn marketing - Liên quan đến một lĩnh vực kinh doanh của công ty. - Hướng tới việc phân chia khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm như là: nhu cầu, sở thích, tập quán và tập tính mua hàng. - Cho phép các sản phẩm thích hợp được với NTD, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lập marketing - mix. - Dẫn đến những thay đổi của công ty ở ngắn và trung hạn. Phân đoạn chiến lược - Liên quan đến các hoạt động kinh doanh của công ty - Hướng tới việc phân chia các hoạt động của công ty thành các nhóm đồng nhất về: công nghệ, TT, ĐTCT - Cho phép phát hiện: các cơ hội sáng tạo và mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới; các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động không hiệu quả hiện nay. - Dẫn đến những thay đổi của công ty ở trung và dài hạn.

Cho phép phát hiện các nhu cầu chưa hoặc không thoả mãn của khách hàng bằng các sản phẩm và dịch vụ hiện nay của công ty

Nguồn: Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015)

- Xác định TTCL: Dù sử dụng phương pháp phân đoạn TT theo tiêu chí nào, DN

cũng cần đánh giá đoạn TT nào trong đó có mối quan tâm và vị thế lớn hơn đối với DN.

Các nhà quản trị xác định TTCL dựa trên 3 tiêu chí chủ yếu sau: (1) quy mô và vị thế

của TTCL; (2) tiềm năng phát triển trong dài hạn, (3) khả năng duy trì LTCT bền vững

trên TTCL. Trước hết, TTCL phải là đoạn TT có vai trò quan trọng đối với DN, khiến

DN phải có những định hướng phát triển trọng tâm, dài hạn đối với đoạn TT này. Sự

thành công trên đoạn TT sẽ quyết định khả năng tồn tại và phát triển của DN trong tương

lai, vì vậy nó đòi hỏi nhiều đầu tư xứng đáng cho sự vận hành trên TT. Quy mô và tăng

trưởng của TTCL được thể hiện qua tiềm năng TT và tổng cầu TT. Tiềm năng TT "xác

định số lượng tối đa của một sản phẩm hoặc dịch vụ xác định có khả năng được mua

trong một khu vực địa lý được chỉ định, trong một khoảng thời gian nhất định, với hỗ

trợ bởi mức độ thực tế của hoạt động marketing", trong khi đó, tổng nhu cầu TT, có xu

hướng tập trung vào thời gian ngắn hơn, là một dự đoán về số lượng đơn vị thực tế sẽ

được mua (Anderson & ctg., 2009). Thứ hai, tiềm năng phát triển trong dài hạn thể hiện

tốc độ tăng trưởng hiện tại và tiềm năng của TTCL thông qua các chỉ tiêu về DT, thị

phần hay LN. Thứ ba, cần đảm bảo khả năng duy trì LTCT bền vững trên TTCL. Khả

năng này phụ thuộc vào cấu trúc cạnh tranh và cường độ cạnh tranh trên TT.

b. Hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng TTCL

- Thiết lập mục tiêu của TTCL: DN cần xây dựng các mục tiêu rõ ràng, đo lường

được cho các SBU trên TTCL, để theo đó DN có thể đánh giá mức độ các SBU đạt được

trong một giai đoạn cụ thể. Mục tiêu CL có thể hiểu là “những trạng thái, kết quả mà

DN đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định” (Nguyễn Hoàng

Long và Nguyễn Hoàng Việt, 2015). Theo đó, các mục tiêu CL đóng vai trò là các mốc

quan trọng để DN xây dựng biểu đồ tiến trình đạt được các định hướng CL trên TTCL

(David, 2015). Trong quá trình hoạt động, các nhà quản trị nhận thấy rằng việc thiết lập

các mục tiêu dài hạn, thường từ 3 năm trở lên, giúp cho DN có được cách tiếp cận tối

ưu cho sự phát triển cũng như thiết kế các hoạt động thực thi và phân bổ nguồn lực cần

thiết cho các SBU trên các TTCL, trong tương quan với sự biến động của môi trường

xung quanh.

Đối với các mục tiêu CL trên TTCL, DN cần phải đảm bảo được tính định lượng,

đo lường được, thực tế, dễ hiểu, hệ thống, thách thức, khả thi và cân bằng giữa các đơn

vị trên TT, cũng như gắn kết với sự phát triển chung của tổng thể DN. Mỗi mục tiêu cần

được gắn kết với một khoảng thời gian thực hiện. Thông thường, DN thiết lập các mục

tiêu của TTCL hướng đến tăng trưởng tài sản, tăng trưởng doanh số bán, tỷ suất LN, thị

phần, tốc độ tăng trưởng kinh doanh, thu nhập trên mỗi cổ phần, cung ứng giá trị khách

hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ và trách nhiệm xã hội (David, 2015). Các mục tiêu

này được cân nhắc và lựa chọn dựa trên các khía cạnh của TTCL theo đuổi như tiềm

năng tăng trưởng, quy mô và LTCT của SBU. Điều này khiến DN phải xác định các

hành động tương ứng với các mục tiêu hoặc ghi nhận định mức kết quả mà công ty đã

hoàn thành được trên TTCL và hiệu quả tài chính mà công ty đang hướng tới như tỷ lệ

tăng trưởng tổng nhu cầu của khách hàng theo TTCL, số lượng khách hàng mới, và tỉ lệ

tăng trưởng doanh số sản phẩm mới theo TTCL, LN và DT gia tăng từ các dịch vụ tùy

chọn, giá trị gia tăng (Trương Đình Chiến & ctg., 2012).

- Hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL:

+ Hoạch định CLTT: Để khai thác được tối ưu LTCT trên TTCL, DN cần xây

dựng và triển khai CLTT hiệu quả (Johnson & ctg., 2017). CLTT có vai trò lớn trong

việc tạo dựng LTCT lâu dài (Mullins và Christy, 2016). Để duy trì và nâng cao vị thế

tương đối trên TT, DN phải không ngừng tăng trưởng và thay đổi. Ansoff (1957) cho

rằng chỉ có hai cách tiếp cận để phát triển một CL tăng trưởng hiệu quả, thông qua thay

đổi những gì được bán (tăng trưởng sản phẩm) và người mua sản phẩm (tăng trưởng

TT). Ansoff đưa ra bốn lựa chọn CLTT để mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty

được trình bày trong hình 1.8. CL rủi ro thấp nhất là “Thâm nhập TT”, đây là CL “tìm

kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện tại trong TT hiện tại

thông qua nỗ lực marketing marketing mạnh hơn” (David, 2015). Các nhà quản trị có

thể sử dụng CL thâm nhập TT như một CL đơn lẻ hay liên kết với các CL khác.

Thị trường

Hiện tại

Mới

Hiện tại

Thâm nhập TT

Phát triển TT

Sản phẩm

Phát triển

Mới

Đa dạng hóa

sản phẩm

Hình 1.8. Ma trận chiến lược thị trường của Ansoff (1957)

Điểm thuận lợi của CL này là công ty đã biết khách hàng của mình, đã thiết lập

được các kênh phân phối và tiếp cận TT. Khi công ty triển khai thâm nhập TT, cần thiết

phải tăng cường số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, đưa ra các vật

dụng khuyến mại hoặc tăng cường nỗ lực thu hút công chúng qua truyền thông. DN có

thể lựa chọn CL thâm nhập TT trong một số trường hợp như (1) khi các TT sản phẩm

và dịch vụ hiện tại chưa bão hoà, hoặc (2) khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có

thể tăng cao, hoặc (3) khi thị phần của các ĐTCT chính suy giảm trong điều kiện doanh

số toàn ngành hàng đang gia tăng (David, 2015).

Lựa chọn CL thứ hai liên quan đến việc giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

vào các TT địa lý mới bằng cách sử dụng CL “phát triển TT”. Lựa chọn này được cho

là mang nhiều rủi ro hơn CL thâm nhập TT vì khó khăn hơn trong việc hiểu biết được

sự phức tạp của TT mới. Những thay đổi quan trọng trong phối kết hợp các biến số

marketing hỗn hợp có thể là “địa điểm”, với việc xem xét các kênh phân phối tiếp cận

mới đến TT, cũng như “xúc tiến”, thông qua quảng bá cho các phân khúc mục tiêu mới.

Theo David (2015), DN có thể lựa chọn CL phát triển TT khi các kênh phân phối mới

đã sẵn sàng với độ tin cậy cao, chi phí thấp và chất lượng tốt, hoặc khi TT mới chưa

được khai phá hoặc chưa đạt tới mức độ bão hòa, hoặc khi một công ty có đủ nguồn lực

tài chính và nhân sự để điều hành hoạt động kinh doanh mở rộng.

Lựa chọn CL tiếp theo là phát triển sản phẩm, “CL tìm kiếm sự tăng trưởng doanh

số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại” (David, 2015). Phát

triển sản phẩm thông thường sẽ tạo ra chi phí cao trong R&D. Ở đây, các yếu tố “sản

phẩm” và “quảng cáo” của marketing hỗn hợp sẽ ít nhiều thay đổi, do đó rủi ro cao hơn

CL thâm nhập TT. Sự thành công của CL này phụ thuộc vào tổ chức có thể tiến hành

nghiên cứu và hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của khách hàng và TT cũng như khả năng và

năng lực nội bộ của họ để thúc đẩy sự đổi mới.

Cuối cùng là CL “Đa dạng hóa” được hiểu là phát triển sản phẩm mới cho TT mới.

Đây được coi là CL rủi ro nhất, khi công ty chuyển sang một TT mới. Tuy nhiên, rủi ro

này có thể được giảm thiểu bằng cách thực hiện đa dạng hóa “liên quan” và nó có thể

có khả năng đạt được LN cao nhất. Các lĩnh vực kinh doanh được gọi là có liên quan

khi các chuỗi giá trị của chúng sở hữu các giá trị cạnh tranh mang tính CL có thể sử

dụng chéo giữa các lĩnh vực này; các lĩnh vực kinh doanh được coi là không liên quan

tới nhau khi chuỗi giá trị của chúng không có sự tương đồng và không tồn tại một mối

liên hệ nào đó trong việc sử dụng chéo các giá trị cạnh tranh giữa chúng (Porter, 2009).

+ Hoạch định CLCT: Trên TT, khách hàng thường đứng trước số lượng các đề

xuất cung ứng với những biến số khác nhau về tính năng hay về giá cả. Điểm quan trọng

thiết yếu trong quyết định mua hàng là những khác biệt ở sản phẩm dịch vụ có thể cảm

nhận hay có phù hợp với khách hàng hay không. Điều này dẫn đến hai phương thức để

DN có thể tạo dựng được LTCT trong nhận thức của khách hàng: (1) cung cấp cho khách

hàng lợi ích vượt trội hơn hoặc (2) cung cấp sản phẩm/dịch vụ tương đương với mức

giá thấp hơn ĐTCT. Theo đó, Porter (2009) phân định 3 loại hình CLCT chung:

Một là, CL khác biệt hóa là CL lựa chọn lợi thế so với các ĐTCT về các đặc điểm

nổi trội của sản phẩm/dịch vụ được khách hàng quan tâm. Hạn chế là phải có một sự

tương đương chi phí gần như với các ĐTCT, vì nếu không (với chi phí và giá cao hơn

đáng kể) sẽ không có LTCT. DN có thể triển khai khác biệt hóa theo nhiều phương thức

tiềm năng khác nhau, phụ thuộc vào ngành, công ty, nhu cầu của khách hàng… Một số

phương thức cơ bản như: tuổi thọ và độ tin cậy của sản phẩm, thiết kế, dịch vụ khách

hàng, công nghệ, hệ thống phân phối, thương hiệu, quan hệ khách hàng.

Lợi thế chiến lược

Lợi thế chi phí Tính độc nhất do khách hàng cảm nhận

Dẫn đạo chi phí Khác biệt hóa

c ợ ư

Toàn bộ thị trường

l

u ê i t c ụ m

n ế i h c

Tập trung hóa Đoạn thị trường

i v m ạ h P

Hình 1.9. Các kiểu hình chiến lược cạnh tranh

Nguồn: Porter, 2009

Hai là, CL dẫn đạo về chi phí có mục tiêu trở thành nhà cung cấp hiệu quả nhất về

chi phí trong ngành. Điều này cho phép DN có khả năng cung ứng sản phẩm với giá

thấp hơn đối thủ hoặc có mức LN cao hơn với giá ngang bằng với các đối thủ, từ đó có

thể củng cố vị thế cạnh tranh. Hạn chế của CL này là lợi thế chi phí chỉ hiệu quả nếu

khách hàng nhận thấy sản phẩm của DN tương đương với sản phẩm cạnh tranh. DN có

thể sử dụng nhiều cách thức khác nhau để để đạt được lợi thế chi phí như cắt giảm chi

phí nhờ tính kinh tế theo quy mô, dẫn đầu công nghệ, bí quyết và chuyên môn, tiếp cận

các yếu tố sản xuất hiệu quả chi phí, thiết kế sản phẩm hiệu quả chi phí.

Ba là, CL tập trung liên quan đến việc lựa chọn lĩnh vực cạnh tranh hạn chế trong

TT với mục đích đạt được lợi thế nhờ một định hướng cụ thể. DN có thể đạt được bằng

cách cung cấp các sản phẩm ưu việt (ưu tiên khác biệt) hoặc bằng cách đạt được lợi thế

chi phí trong một khu vực hẹp (ưu tiên chi phí). Các công ty theo đuổi CL tập trung

thường có khả năng phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có

hiểu biết kỹ lưỡng một tập khách hàng có quy mô nhỏ hoặc một khu vực địa lý xác định.

Hơn nữa, việc tập trung vào những nhóm nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép DN tập trung

hóa đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn.

- Hoạch định giá trị cung ứng khách hàng trên TTCL: Cung cấp các giá trị tối ưu

cho khách hàng sẽ nâng cao được hiệu quả triển khai CL trên TT, xây dựng, bảo vệ và

phát triển LTCT bền vững. Các nhà quản trị có thể lựa chọn định vị giá trị theo một

trong ba cách thức: tất cả các lợi ích, các điểm khác biệt ưa thích và trọng điểm nổi trội.

+ Tất cả các lợi ích: Khi được yêu cầu xây dựng một đề xuất giá trị khách hàng,

Anderson và cộng sự (2006) nhận định hầu hết các nhà quản trị đều chỉ đơn giản liệt kê

tất cả các lợi ích mà họ tin rằng có thể cung cấp cho khách hàng càng nhiều càng tốt.

Cách tiếp cận này đòi hỏi ít kiến thức nhất về khách hàng và ĐTCT, do đó, việc xây

dựng dễ dàng hơn. Tuy nhiên, tính đơn giản tương đối này có nhược điểm lớn: đòi hỏi

lợi ích. Các nhà quản trị có thể yêu cầu các lợi thế cho các tính năng thực sự không mang

lại lợi ích nào cho khách hàng mục tiêu.

+ Những điểm khác biệt ưa thích: Cách thức định vị giá trị khách hàng thứ hai đề

cập đến việc khách hàng có những sự chọn lựa thay thế trong mua sắm. Trong số những

lời chào mời trên TT, khách hàng sẽ đưa ra những so sánh về sản phẩm, dịch vụ để lựa

chọn phương án tốt nhất. Vì vậy, DN cần đưa ra được những điểm khác biệt theo những

nhu cầu ưa thích từ khách hàng, và cần truyền tải được những khác biệt này đến khách

hàng một cách tích cực.

+ Trọng điểm nổi trội: Mặc dù định vị giá trị theo những khác biệt ưa thích được ưu

tiên hơn so với cách thức tất cả lợi ích, trọng điểm nổi trội cũng là một lựa chọn tốt cho

việc định vị giá trị khách hàng. Cách tiếp cận này nhận định rằng khách hàng, đặc biệt

là khách hàng tổ chức có xu hướng chịu nhiều rằng buộc về thời gian hơn trong hoạt

động mua sắm. Vì vậy, họ muốn hợp tác với các nhà cung cấp để nắm bắt được đầy đủ

các vấn đề quan trọng trong nhu cầu của mình và đưa ra đề xuất giá trị khách hàng đơn

giản và hấp dẫn. Các DN cung cấp có thể đưa ra những giá trị khách hàng như vậy bằng

cách làm cho dịch vụ của mình vượt trội trên một số yếu tố quan trọng nhất đối với

khách hàng mục tiêu, thể hiện và minh chứng giá trị của hiệu suất vượt trội này, và

truyền tải một cách khéo léo về các ưu tiên kinh doanh của khách hàng.

Dựa trên những khác biệt trong yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ trên mỗi TT, các

đề xuất giá trị cung ứng cho khách hàng cần được thiết kế để linh hoạt với mỗi TTCL.

Theo đó, các nhà quản trị cần xem xét về:

+ Điều phối các giá trị hiện tại cung ứng cho khách hàng: Các nhà quản trị TTCL

cần hiểu rõ cách thức kinh doanh của DN bằng cách chi tiết các giá trị cung ứng hiện tại

với mỗi TT. Thông thường, những hiểu biết của các nhà quản trị về các sản phẩm &

dịch vụ, vận hành hoạt động kinh doanh trong và giữa các đoạn TT thường không đồng

đều và chính xác, do đa phần họ chỉ tham gia hạn chế vào một khâu, một giai đoạn nhất

định trong quy trình QTTTCL khi xây dựng những đề xuất giá trị hiện tại cho mỗi TT.

Vì vậy, khi làm việc nhóm, một nhà điều phối sẽ giúp các nhà quản trị nắm bắt được các

kiểu hình khác nhau của sản phẩm & dịch vụ, cách thức vận hành kinh doanh mà DN

có thể cung ứng. Điểm quan trọng là các nhà quản trị cần đánh giá được giá trị khách

hàng và chi phí để cung cấp những giá trị này. Việc ước tính này giúp DN có thể xác

định được các khoản tiết kiệm chi phí, cũng như giá trị vượt trội mà khách hàng nhận

khi sử dụng sản phẩm của DN thay vì của ĐTCT.

+ Hoạch định giá trị cung ứng theo từng tập khách hàng: Khi hình thành các đề

xuất giá trị khách hàng linh hoạt cho từng phân khúc TT, các nhà quản trị TTCL có thể

chọn từ ba lựa chọn CL cho từng yếu tố giá trị: Không cung ứng giá trị; cung ứng giá trị

như là tiêu chuẩn mà không thu phí; hoặc cung ứng giá trị như là một lựa chọn có tính

phí. Mỗi giá trị lại có một trong ba trạng thái: mới, tiêu chuẩn hiện có, tùy chọn hiện có.

Kết hợp giữa triển khai cung ứng các nhân tố giá trị và tình trạng các nhân tố giá trị,

hình thành ma trận CL giá trị cung ứng khách hàng (Anderson & ctg., 2009).

Bảng 1.2. Ma trận chiến lược giá trị cung ứng khách hàng

Triển khai nhân tố giá trị

Tình trạng nhân tố Không cung ứng Cung ứng tiêu chuẩn Cung ứng tùy chọn

Giá trị tiêu chuẩn hiện có Lược bớt từ cung ứng tiêu chuẩn Giữ lại trong cung ứng tiêu chuẩn Thiết kế lại như tùy chọn phụ phí

Giá trị tùy chọn hiện có Tùy chọn không tiếp tục Nâng cấp cung ứng tiêu chuẩn tùy lại như Giữ chọn giá trị gia tăng

Giá trị mới Để dự bị

Gia tăng thêm cung ứng tiêu chuẩn Giới thiệu như tùy chọn giá trị gia tăng

Nguồn: Anderson & ctg., 2009

- Hoạch định CL phát triển quan hệ đối tác:

+ Phát triển quan hệ với nhà cung cấp: Các nhà quản trị sẽ tìm cách tích hợp các

hoạt động mua hàng với các nhà cung ứng và các chức năng khác để phát triển nguồn

cung ứng, cải thiện các đề xuất giá trị cho khách hàng hiện có và đóng góp vào việc thực

hiện đề xuất mới.

Phát triển các nguồn cung ứng: Các nhà quản trị trong đa dạng các lĩnh vực chức

năng có thể hỗ trợ thực hiện các hoạt động mua hàng theo nhiều cách chính. Dựa trên

các liên hệ và kinh nghiệm, họ có thể giúp các nhà quản trị mua hàng tìm và đánh giá

các nhà cung cấp mới từ khắp nơi.

Hoàn thiện các đề xuất giá trị cho khách hàng hiện tại: DN hợp tác với các nhà

cung ứng để cải thiện các sản phẩm/dịch vụ hiện có. Họ tiến hành đánh giá chung hoặc

đánh giá tổng lợi ích khách hàng nhận được để tìm ra cải tiến quy trình và thay thế vật

liệu. Hai bên sẽ xác định mức quy mô kinh tế nhất cho sản xuất của nhà cung cấp và

thiết lập các hợp đồng dài hạn cho các dây chuyền sản xuất chuyên dụng để đáp ứng các

yêu cầu cụ thể của DN. Bên cạnh đó, họ cũng suy nghĩ và phân bổ lại các nhiệm vụ từ

nhà cung ứng sang DN, hoặc ngược lại.

Xây dựng các đề xuất giá trị cho khách hàng mới: Khi sản xuất bắt đầu, chi phí

liên quan đến việc thay đổi thông số kỹ thuật của sản phẩm hoặc dịch vụ trở nên cực kỳ

cao. Để làm cho sản xuất hiệu quả hơn, DN cần cộng tác với các nhà cung ứng thông

qua các chương trình hợp tác sớm, trong đó bộ phận phụ trách mua hàng cần chấp nhận

các kế hoạch hợp tác mua sớm. Thông thường, các chương trình hợp tác sớm đòi hỏi

các dự án kỹ thuật chung để cùng phát triển và thiết kế các thành phần và nguyên liệu

của nhà cung ứng.

+ Phát triển quan hệ với nhà phân phối: Để tạo dựng và phát triển quan hệ với nhà

phân phối trên TT, cả DN và các trung gian phân phối cần thực hiện được cam kết với

nhau. Điều này được thể hiện qua:

Thực hiện các cam kết của DN để chuyển giao giá trị: Các nhà quản trị hình dung

rộng hơn về lợi ích nhận được của khách hàng và giá trị TT mà DN tạo ra. Trong quá

trình triển khai, DN nhận thấy có thể đảm bảo giá trị vượt trội cho khách hàng bằng cách

hỗ trợ các trung gian trong các hoạt động mà họ không thể tự hoàn thành một cách hiệu

quả. Do đó, DN thường đưa ra các cam kết trợ giúp với các trung gian dưới hình thức

đào tạo và huấn luyện, các chương trình marketing và bán hàng đáp ứng, hỗ trợ giá trong

các tình huống cạnh tranh và hỗ trợ vận hành và kỹ thuật.

Thực hiện các cam kết của trung gian để chuyển giao giá trị: Các trung gian cũng

phải đáp ứng các cam kết để cung cấp giá trị dưới dạng tổng lợi ích khách hàng dự kiến.

Có lẽ cách quan trọng nhất mà các trung gian làm để đáp ứng các cam kết là liên tục

cung cấp dịch vụ cao cấp cho khách hàng. Tuy nhiên, các trung gian phân phối cũng

hứa sẽ đóng góp theo những cách khác. Họ thực hiện bằng cách đổi mới trên TT và chủ

động tham gia vào các chương trình cải tiến chất lượng của DN (cung cấp dịch vụ cao

cấp nhất quán cho khách hàng, đổi mới trên TT, nâng cao giá trị thương hiệu DN).

Tăng cường phối hợp giữa các DN: Thông qua sự phối hợp, DN và các trung gian

phân phối đồng bộ hóa các hoạt động, nguồn lực và khả năng để hoàn thành một tập hợp

các nhiệm vụ. Các công ty đạt được sự phối hợp tốt hơn bằng cách tham gia lập kế hoạch

chung hàng năm, cải thiện truyền thông, làm rõ vai trò và trách nhiệm thông qua các

thỏa thuận bằng văn bản và đồng bộ hóa các nỗ lực với hệ thống quản lý quan hệ đối tác

(Mohr và Nevin, 1990).

c. Tổ chức thực thi KHKD trên thị trường chiến lược

- Thiết lập các MTNH trên TTCL:

Xây dựng các MTNH đúng đắn là điều chủ chốt xác định thành công hay không

của DN trên TTCL. Các mục tiêu được xác định tốt thường tuân theo nguyên tắc

SMART, tức là có các đặc tính như: cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi người,

hiện thực và có giới hạn cụ thể về thời gian. Các nhà quản trị đều biết rằng phải tập trung

vào một vài mục tiêu, nhiệm vụ được ưu tiên trong từng giai đoạn nhằm đảm bảo khả

năng thực hiện tốt nhất từ những nguồn lực hiện có. Việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được

tăng cường khi các cá nhân được khuyến khích trong việc đạt tới các mục tiêu thách thức

nhưng có tính hiện thực và cụ thể.

Theo David (2015), thiết lập các MTNH là hoạt động phân cấp có liên quan trực

tiếp tới các nhà quản trị trong DN. Tích cực tham gia vào việc thiết lập các MTNH có

thể dẫn tới sự chấp nhận và cam kết. Các MTNH trên TTCL cần thiết cho thực thi KHKD

trên TTCL bởi vì chúng (1) là cơ sở cho việc phân bổ nguồn lực thực hiện; (2) là thước

đo chính để đánh giá các nhà quản lý; (3) là công cụ chính để giám sát quá trình hướng

tới đạt được mục tiêu dài hạn; và (4) thiết lập các ưu tiên cho các tổ chức, phòng ban.

Cần dành nhiều thời gian và công sức để đảm bảo rằng các MTNH được nhận thức kĩ,

phù hợp với các mục tiêu CL dài hạn, và hỗ trợ cho việc thực hiện các CL trên TTCL.

Các MTNH được công bố và phổ biến một cách rõ ràng rất cần thiết cho sự thành

công trong tất cả các loại hình và quy mô công ty. Các MTNH thông thường là LN, tốc

độ tăng trưởng, thị phần theo lĩnh vực kinh doanh, khu vực địa lý, nhóm khách hàng, và

theo sản phẩm. Các MTNH phải đảm bảo nhằm đạt tới các mục tiêu CL dài hạn của

CLTT trên TTCL. Điều này đòi hỏi việc thực hiện các MTNH được đặt trong bối cảnh

của CL chung và nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn.

- Thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL:

CLTT và CLCT sẽ không thể thực hiện thành công trong các DN không marketing

tốt hàng hóa và dịch vụ, hay không huy động được vốn lưu động cần thiết, hay kỹ thuật

sản xuất kém (David, 2015). Vì vậy việc thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng TTCL

đặc biệt quan trọng trong QTTTCL. Trong giai đoạn này, DN nhất thiết phải luôn gắn

các kế hoạch chức năng với đặc điểm TTCL để có những hành động và quyết định đúng

đắn.

+ Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL: kế hoạch marketing là toàn bộ logic

marketing thương mại mà nhờ đó công ty thực hiện tốt các mục tiêu của CLKD (Nguyễn

Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt, 2015). Kế hoạch marketing được thể hiện thông

qua các chức năng cơ bản như: sản phẩm và dịch vụ, định giá, xúc tiến và phân phối,

qua đó giúp cho công ty phát huy LTCT và chiếm giữ được vị trí cao trên TT trong

tương quan trực tiếp với các ĐTCT.

Một là, kế hoạch sản phẩm và dịch vụ: Nhiều học giả cho rằng yếu tố quan trọng

nhất trong kế hoạch marketing của DN trên TTCL là sản phẩm, vì “việc cung cấp sản

phẩm hoặc dịch vụ của DN quyết định bản chất của DN và nhận thức TT của DN”

(Thomas, 1987 theo (Wilson và Gilligan, 2005). Theo đó, DN phải đối mặt trong việc

phát triển một kế hoạch sản phẩm hiệu quả với ba quyết định riêng biệt nhưng có liên

quan đến nhau: (1) quản trị danh mục sản phẩm/dịch vụ hiện có, (2) phát triển và quản

trị thương hiệu, (3) phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới hoặc biến đổi.

Quản trị danh mục sản phẩm/dịch vụ hiện tại hiệu quả yêu cầu các nhà quản trị

hiểu biết rộng về phân tích danh mục và vòng đời sản phẩm. Nhận thức rõ nét về vòng

đời sản phẩm cho phép DN có thể dự đoán được doanh số bán trên TTCL trong những

thời điểm khác nhau, và thiết kế vòng đời sản phẩm tối ưu hơn cho DN (Porter, 2009).

Phân tích danh mục sản phẩm cung cấp một nền tảng vững chắc cho việc phát triển và

đánh giá các hoạt động marketing trên TTCL, cũng như xác định mức độ đóng góp của

mỗi SBU trong việc thực thi các mục tiêu TTCL, để xem xét điều chỉnh hoạt động và

phân bổ nguồn lực. Theo đó, các nhà quản trị cần xem xét cách thức để quản lý từng sản

phẩm và các quyết định duy trì, thu hoạch, mua lại hay phát triển sản phẩm mới đối với

các TTCL. Điều này đòi hỏi DN phải cân bằng cẩn trọng giữa chi phí, rủi ro và LN trên

TT, và phải xem xét kĩ càng động thái phản ứng của các ĐTCT.

Dựa trên mức độ khả thi, chi phí và rủi ro trong triển khai, Wilson và Gilligan

(2005) xác định bốn loại định hướng sản phẩm (1) sản phẩm dẫn đầu TT, (2) sản phẩm

thách thức vị thế lãnh đạo, (3) sản phẩm theo sau, (4) sản phẩm đồng nhất (me-too). Để

lựa chọn kế hoạch sản phẩm nào phù hợp, các nhà quản trị cần xem xét nhiều yếu tố,

nhưng quan trọng nhất là cách sản phẩm được NTD và nhà phân phối cảm nhận; mô

hình bán hàng trong tương lai có thể xảy ra; phạm vi tồn tại để định vị lại hoặc kéo dài

tuổi thọ của sản phẩm; sự sẵn có của các nguồn lực; LN đang được tạo ra hiện nay; các

động thái cạnh tranh có thể sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của NTD về sản phẩm,…

Một yếu tố cơ bản của bất kỳ kế hoạch sản phẩm nào là vai trò của thương hiệu.

Thương hiệu được thiết kế để cho phép khách hàng nhận diện các sản phẩm/dịch vụ hứa

hẹn lợi ích cụ thể, như mục đích, hiệu suất, chất lượng và giá cả. Theo đó cho phép DN

xây dựng giá trị gia tăng của sản phẩm và phân biệt với các ĐTCT. Khi phát triển CL

thương hiệu, DN có thể theo đuổi một trong bốn cách tiếp cận: (1) thương hiệu tập đoàn,

(2) thương hiệu gia đình, (3) thương hiệu ngành hàng, (4) thương hiệu riêng biệt. Để

thực sự hiệu quả, một CL thương hiệu phải phát triển theo thời gian và phản ánh các

điều kiện môi trường, vì vậy, DN cần phải xác định được lộ trình phát triển đúng đắn

dựa trên nền tảng các giá trị cung ứng cho khách hàng trên TT.

Quyết định thứ ba của kế hoạch sản phẩm xoay quanh việc phát triển các sản phẩm

mới và sửa đổi. Việc phát triển và giới thiệu các sản phẩm mới theo truyền thống được

coi là một hoạt động tốn kém và rủi ro. Trong hầu hết các ngành, có hai cách chính để

sản phẩm mới có thể được thêm vào danh mục sản phẩm: thứ nhất, mua lại và thứ hai,

phát triển sản phẩm mới nội bộ. Việc mua lại thường nhanh hơn, đổi lại, phát triển sản

phẩm mới (R&D) cho phép phát triển các sản phẩm đáp ứng các tiêu chí nội bộ. Phần

lớn các DN đều thực hiện theo cả hai cách, với trọng tâm khác nhau tùy thuộc vào điều

kiện môi trường và áp lực thay đổi.

Hai là, kế hoạch định giá: Giá cả là một trong những thứ dễ thấy nhất và cũng có

khả năng là yếu tố linh hoạt và dễ kiểm soát nhất trong CL marketing. Tuy nhiên, đồng

thời, người ta cũng thừa nhận rằng các quyết định về giá là một trong những khó khăn

nhất có thể mà các nhà quản trị TTCL bắt buộc phải thực hiện. Có một số lý do cho điều

này, trong đó quan trọng nhất là tính chất và độ phức tạp của sự tương tác thường tồn

tại giữa ba nhóm – NTD, ĐTCT và mạng phân phối - và sự cần thiết phải tính đến sự

tương tác này khi thiết lập hoặc thay đổi giá. Một vấn đề thêm nữa là các quyết định về

giá thường phải được đưa ra nhanh chóng và không cần thử nghiệm, nhưng hầu như

luôn có ảnh hưởng trực tiếp đến LN của DN trên TTCL.

Theo Wilson và Gilligan (2005), định giá có vai trò đặc biệt quan trọng, khi ở

nhiều TT, giá là yếu tố chính dẫn đến sự lựa chọn của NTD. Điều này được nhấn mạnh

hơn nữa bởi thực tế giá là yếu tố duy nhất trong marketing tạo ra DT - những yếu tố

khác tạo ra chi phí. Do đó, có thể hiểu được rằng nhiều nhà quản trị TTCL xem xét các

quyết định về giá với một mức độ thận trọng cao hơn. Vì vậy, tại phần lớn các DN có

quy mô vừa và nhỏ, các quyết định về giá thường được đưa ra bởi các nhà quản trị cấp

cao. Trong các tổ chức lớn hơn, mặc dù trách nhiệm thiết lập giá thường bị giảm xuống,

các nhà quản lý cấp cao thường giữ một bản tóm tắt giám sát. Để lựa chọn được kế

hoạch định giá, DN cần xem xét rõ ràng về nhiều yếu tố, đáng kể nhất là các mục tiêu

công ty, bản chất và cấu trúc của cạnh tranh, vòng đời sản phẩm, các quy định pháp lý,

khách hàng, và chi phí. Kết hợp lại với nhau, các yếu tố này cho phép các nhà quản trị

phát triển hồ sơ giá TT và hiểu rõ hơn về bối cảnh xác lập giá của TT.

Ba là, kế hoạch truyền thông, xúc tiến: Đối với nhiều DN, hoạt động truyền thông

xúc tiến đại diện cho phần dễ thấy nhất của tổ chức. Vì vậy, để thực hiện tốt nhất kế

hoạch truyền thông xúc tiến, DN cần phải giải quyết nhiều vấn đề khác nhau để kế hoạch

truyền thông có thể được tích hợp với các yếu tố khác trong kế hoạch marketing nhằm

đạt được mức độ hiệu quả TT lớn nhất. Trên TT, thông thường các công cụ truyền thông

xúc tiến được DN sử dụng như trưng bày sản phẩm, quảng cáo, bao gói, bán hàng cá

nhân, điểm bán hàng (P.O.S), quan hệ công chúng, tài trợ, xúc tiến bán, triển lãm, email,

và tin nhắn… Dễ nhận thấy, trong những năm gần đây, truyền thông xúc tiến là hoạt

động phát triển nhanh nhất trong các nội dung marketing, với nhiều cách thức giao tiếp

mới với TT. Theo đó, các nhà quản trị, khi phát triển các định hướng kế hoạch truyền

thông xúc tiến cần xem xét tới một số vấn đề như: bản chất và chi tiết của TT mục tiêu;

mục tiêu truyền thống ngắn hạn và dài hạn; các thông điệp sẽ được sử dụng; các kênh

truyền thông sẽ mang thông điệp; ngân sách; hỗn hợp các công cụ truyền thông sẽ được

sử dụng.

Bốn là, kế hoạch phân phối: tập trung vào việc thiết lập các quyết định về dự trữ,

các kênh phân phối với mức độ phân phối, định vị các nơi bán lẻ, phạm vi bán hàng, xác

định vị trí và mức tồn kho, phương tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ. Các quyết định phân

phối có thể được xem là các quyết định khó khăn và phức tạp nhất đối với DN. Sở dĩ

những người trung gian thành công được trong nền kinh tế là vì nhiều nhà sản xuất thiếu

nguồn tài chính và chuyên môn thực hiện trực tiếp hoạt động marketing. Những nhà sản

xuất không đủ khả năng bán hàng trực tiếp cho công chúng có thể gia tăng LN nhiều

hơn bằng việc mở rộng và cải tiến hoạt động sản xuất. Các tổ chức thành công xác định

và đánh giá các cách có khả năng thay thế để giành được TT mục tiêu của họ. Có nhiều

phương pháp khả thi từ bán trực tiếp đến sử dụng chỉ một hay nhiều nhà bán lẻ. Ưu

nhược điểm của mỗi kênh phân phối nên được xác định dựa vào tính kinh tế, quản lý,

và các tiêu chuẩn để thích nghi. Vì vậy, DN nên cân nhắc cẩn trọng LN và chi phí của

mỗi phương án bán buôn và bán lẻ khác nhau. Một khi kênh phân phối đã được chọn thì

thường DN phải trung thành với nó trong thời gian dài.

+ Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL:

Hoạt động nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong quá trình điều hành kinh

doanh trên các TTCL, khi con người là chủ thể đưa ra các đánh giá về sự thay đổi của

TT, hoạch định CLKD dựa trên các đánh giá đó, và triển khai CL thông qua các công

việc thực tiễn. Do đó, các nhà quản trị nguồn nhân lực hiện nay đang trở nên tích cực

hơn trong việc tham gia vào quá trình QTTTCL (David, 2015). Mục đích của quản trị

nguồn nhân lực là xây dựng một đội ngũ nhân sự có cả năng lực lẫn phẩm chất đạo đức

để giúp DN đạt được các mục tiêu dài hạn. Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn giúp

cho công ty phát triển và sử dụng có hiệu quả những khả năng tiềm tàng của tổ chức.

Theo Bossidy và Charan (2008), DN cần thực hiện được 4 nguyên tắc chính:

Một là, tạo lập và bố trí nhân sự phù hợp nhất với nhiệm vụ và mục tiêu trên TTCL.

Sự đánh giá, kinh nghiệm và khả năng của đội ngũ nhân sự chính là LTCT để tạo nên

thành công của DN trên TT. Tại nhiều DN, một số nhà lãnh đạo không suy nghĩ cẩn

thận về vấn đề chọn lựa được những người phù hợp vào những vị trí thích hợp, do thiếu

sự hiểu biết và kết nối với nhân sự phía dưới. Kết quả là họ không có được những quyết

định đúng đắn trong việc phân bổ nguồn lực nhân sự, dẫn đến những kết quả yếu kém

của DN. Vì vậy, trước hết, những nhà lãnh đạo của DN phải hiểu rõ được nhân viên và

công việc kinh doanh của mình, để có thể truyền cảm hứng và động lực cho đội ngũ

nhân sự thực thi nhiệm vụ. Các nhà lãnh đạo cần có những hành động cụ thể, như tiến

hành các xem xét hoạt động kinh doanh, gắn kết với nhân viên thông qua những cuộc

bàn luận, trao đổi kĩ càng, cởi mở với các nhà quản trị, các nhân viên cấp dưới. Điều

này giúp các nhà quản trị hiểu rõ về các vị trí và chất lượng nhân sự trong DN, để xác

lập và phân công đúng người đúng nhiệm vụ và mục tiêu phát triển trên TTCL.

Mối liên hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo với các nhân viên đặc biệt quan trọng khi DN

bắt đầu tiến hành các hoạt động kinh doanh mới trên TT. Các nhà quản trị cấp cao của

DN không những cần công bố rõ ràng về định hướng phát triển và tầm quan trọng với

công ty, mà còn phải theo sát việc thực hiện để đảm bảo tất cả nhân viên đều có thái độ

nghiêm túc với định hướng phát triển mới này. Khi DN có những nhà lãnh đạo với những

hành vi đúng đắn, cùng phương thức làm việc trao thưởng cho thực thi và một hệ thống

kiên định về xác định đúng người – đúng việc thì DN sẽ có một nền tảng vững chắc sẵn

sàng cho việc vận hành và quản lý hiệu quả mỗi quá trình trong các quá trình cốt lõi trên

TTCL.

Hai là, các nhà lãnh đạo cần gắn kết việc sử dụng lao động với CLTT của DN.

Một trong những nguyên tắc chính trong thực thi kế hoạch nhân sự trong hoạt động kinh

doanh là phải đặt vấn đề sử dụng lao động trong từng giai đoạn CL của công ty đó, bao

gồm trong ngắn hạn (<1 năm), trung hạn (1 – 2 năm) và dài hạn (>3 năm). Điều này

đồng nghĩa với việc các nhà điều hành công ty phải đảm bảo rằng luôn có đủ số lượng

nhân viên với chất lượng phù hợp để triển khai một CLKD nào đó. Khi có những thay

đổi trong CL, DN sẽ cần đánh giá những kỹ năng nào là cần thiết với nhân sự tại các vị

trí khác nhau, đồng thời xem xét những nhà quản lý nào không còn đáp ứng được những

đòi hỏi của đề án kinh doanh mới. Điều này có ý nghĩa vô cùng cần thiết để xây dựng

những giải pháp – tạo lập một môi trường kinh doanh mới cho DN. Sự gắn kết giữa yếu

tố con người với yếu tố CL và yếu tố hoạt động còn giúp tránh được những khó khăn về

mặt tổ chức nhân sự cho DN trong những năm tiếp theo. DN sẽ cần phải cải tiến phương

pháp quản lý hệ thống các nhà cung cấp, đặc biệt là khi đang chuẩn bị bán dịch vụ hậu

mãi của mình tới các khách hàng quen thuộc.

Ba là, quản lý nhân sự phải gắn kết chặt chẽ với quá trình kinh doanh. Các nội

dung nhân sự phải được nối kết với quá trình hoạch định TTCL, với quá trình thực thi

cũng như với quá trình đánh giá mà theo đó các nhà lãnh đạo cấp cao đưa ra những sự

lựa chọn nhân sự cuối cùng. Trong vai trò này, phòng nhân sự cần trở thành bộ phận

định hướng cho việc tuyển dụng và là một lực lượng mạnh mẽ hơn rất nhiều trong việc

thúc đẩy công ty phát triển.

Bốn là, để đảm bảo vận hành các hoạt động kinh doanh trên TTCL, DN cần phát

hiện và phát triển được các tài năng lãnh đạo của mình. Các nhà lãnh đạo cần xác định

và nắm vững được chính xác yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai, để xem xét

cần đến những kiểu người nào để đặt vào những công việc này, từ đó tiến hành tuyển

dụng, thăng chức và phát triển những ứng cử viên sáng giá nhất cần cho đội ngũ lãnh

đạo. Bất kỳ DN thành công nào, các nhà quản trị hàng đầu tại đó đều luôn tập trung cao

độ và mạnh mẽ vào việc chọn lựa và phát triển đội ngũ lãnh đạo. Việc đánh giá và phát

triển đội ngũ lãnh đạo cho phép DN có đủ nguồn nhân sự để thực hiện các công việc và

mục tiêu đề ra trên hoạt động kinh doanh.

+ Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL:

Thực hiện kế hoạch tài chính hướng đến việc thực thi KHKD trên TTCL của DN.

Nhiều DN lớn đã đạt được mức tăng trưởng cao nhờ có kế hoạch tài chính phù hợp, như

Home Depot, Whole Food Market, cũng như nhiều trường hợp đã sa sút khi thực hiện

các nội dung tài chính yếu kém. Theo David (2015), trong quá trình triển khai các công

việc trên TTCL, nhiều quyết định quan trọng có thể yêu cầu các nội dung trong kế hoạch

tài chính của DN như: tăng vốn bằng nợ ngắn hạn/dài hạn, cổ phiếu, thuê mua tài sản cố

định, kéo dài thời gian của các khoản phải thu, xác lập mức chiết khấu, xác định lượng

tiền mặt cần sẵn có. Theo đó, DN cần tập trung vào một số nội dung kế hoạch tài chính

trọng tâm trên TTCL gồm (David, 2015):

Một là, xác lập vốn để thực hiện CLTT. Thực thi KHKD trên TTCL thành công

thường đòi hỏi thêm vốn, vì vậy DN cần tìm kiếm và thu hút vốn để tiến hành các hoạt

động trên TTCL. Bên cạnh LN thuần từ kinh doanh và bán tài sản, hai nguồn vốn cơ

bản của DN là nợ và cổ phiếu. Xác định chính xác sự kết hợp giữa nợ và cổ phiếu trong

cấu trúc vốn của DN có ý nghĩa quan trọng trong thực hiện CL thành công. DN có thể

lựa chọn các cách thức khác nhau để xác định cấu trúc vốn phù hợp nhất cho thực thi

KHKD trên TTCL của DN, ví dụ như phương pháp EPS/EBIT (Thu nhập trên mỗi cổ

phiếu/ Thu nhập trước lãi vay và thuế). Về lý thuyết, DN nên có vừa đủ nợ trong cấu

trúc vốn để đẩy mạnh tỷ lệ hoàn vốn đầu tư bằng cách áp dụng nợ trên thu nhập của sản

phẩm hơn là chi phí của khoản nợ.

Hai là, phân tích báo cáo tài chính dự kiến. Phân tích báo cáo tài chính dự kiến là

một kỹ thuật trọng tâm của thực hiện CL, vì cho phép DN xem xét kết quả dự kiến của

các hành động và phương pháp khác nhau. Loại phân tích này có thể được sử dụng để

dự báo tác động của các quyết định thực hiện khác nhau (ví dụ: tăng 50% chi phí khuyến

mãi để hỗ trợ CL phát triển TT, tăng lương 25% để hỗ trợ CL thâm nhập TT, tăng chi

tiêu R&D 60% để hỗ trợ phát triển sản phẩm). Hầu hết các tổ chức tài chính đều yêu cầu

có những báo cáo tài chính dự kiến khi DN tìm kiếm nguồn vốn. Báo cáo thu nhập và

bảng cân đối kế toán cho phép một tổ chức tính toán các tỷ lệ tài chính dự kiến theo các

kịch bản thực hiện CL khác nhau trên TTCL. Khi so sánh với các năm trước và với mức

trung bình của ngành, các tỷ số tài chính cung cấp những hiểu biết có giá trị về tính khả

thi của các phương pháp thực hiện CL khác nhau.

Ba là, xây dựng ngân sách tài chính. Ngân sách tài chính là một tài liệu chi tiết

cách thức thu và chi tiêu trong một khoảng thời gian xác định, với thời gian phổ biến

theo năm một. Về cơ bản, lập ngân sách tài chính cho phép DN xác định những gì phải

được thực hiện để thực thi CL trên TTCL thành công. Việc xây dựng ngân sách tài chính

không phải để hạn chế chi tiêu mà để có được việc sử dụng hiệu quả và có lợi nhất nguồn

tài chính của DN trên hoạt động kinh doanh. Ngân sách tài chính có thể được xem như

kế hoạch phân bổ nguồn lực hiệu quả dựa trên dự báo về tương lai TTCL. Trong thực tế

hoạt động của DN, có nhiều loại ngân sách tài chính khác nhau như ngân sách tiền mặt,

ngân sách bán hàng, ngân sách hoạt động, ngân sách vốn, ngân sách chi phí...

Bốn là, định giá một DN. Định giá giá trị một DN là trọng tâm của việc thực hiện

CL vì các CLTT thường được thực hiện bằng cách mua lại các công ty khác, hoặc có

thể dẫn đến việc bán một bộ phận của DN. Vì vậy, cần thiết lập giá trị tài chính hoặc giá

trị tiền mặt của một DN để thực hiện thành công CLTT. Các phương pháp để định giá

trị DN có thể được nhóm thành ba cách tiếp cận chính: công ty sở hữu gì, công ty kiếm

được gì hoặc công ty sẽ mang cái gì đến TT. Định giá không phải là một khoa học chính

xác, vì vậy việc định giá DN dựa trên các sự kiện tài chính, nhưng trực giác và lý lẽ

chung cũng phải được suy xét trong quá trình định giá. Rất khó để xác định giá bằng

tiền cho một số yếu tố, ví dụ như mức độ khách hàng trung thành, lịch sử tăng trưởng,

xếp hạng tín dụng có thể không được phản ánh trong báo cáo tài chính của một công ty.

Ngoài ra, các phương pháp định giá khác nhau sẽ mang tới những kết quả khác nhau về

giá trị DN, và không có cách tiếp cận theo quy định nào là tốt nhất cho một tình huống

nhất định. Định giá giá trị của một DN thực sự đòi hỏi cả phương pháp định tính và định

lượng. Trên thực tế, có một số cách tiếp cận phổ biến để định giá DN như xác định giá

trị ròng hoặc vốn CSH của công ty, LN tương lai đạt được, phương pháp hệ số giá trên

thu nhập mỗi cổ phiếu, phương pháp cổ phiếu đang lưu hành.

+ Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL:

Theo David (2015), các khả năng, giới hạn, và chính sách sản xuất có thể thúc đẩy

hay ngăn cản đáng kể việc đạt được các mục tiêu. Các quy trình sản xuất thường chiếm

phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và con người của một tổ chức. Các quyết định liên

quan đến sản xuất như quy mô nhà máy, thiết kế sản phẩm, lựa chọn thiết bị, kiểm soát

hàng tồn kho, kiểm soát chất lượng, kiểm soát chi phí, sử dụng các tiêu chuẩn, đổi mới

công nghệ, vận chuyển và đóng gói, và chuyên môn hóa công việc có thể có tác động

mạnh mẽ đến thành công của các nỗ lực thực thi CL trên TTCL. Theo Slack và Lewis

(2020), DN sẽ thực hiện kế hoạch sản xuất tập trung vào:

Một là, định vị hệ thống sản xuất: lựa chọn loại hình thiết kế sản phẩm, hệ thống

quy trình sản xuất và chính sách lưu giữ sản phẩm cuối cùng cho từng nhóm sản phẩm

trong TTCL. Có hai loại hình thiết kế sản phẩm là thiết kế sản phẩm theo nhu cầu khách

hàng và theo tiêu chuẩn hóa. Thiết kế sản phẩm theo nhu cầu khách hàng đòi hỏi DN

phải thiết kế và sản xuất nhiều mẫu sản phẩm khác nhau, mỗi loại được sản xuất với số

lượng nhỏ. Còn với thiết kế sản phẩm tiêu chuẩn hóa, DN chỉ cần tập trung vào sản xuất

một vài mẫu sản phẩm với số lượng lớn, do đó cần phải sản xuất với chi phí thấp và

phân phối nhanh chóng.

Có hai loại hình cơ bản về quy trình sản xuất là sản xuất tập trung vào sản phẩm

và sản xuất tập trung vào quy trình. Sản xuất tập trung vào sản phẩm thường là tốt nhất

khi DN sản xuất một vài sản phẩm đã được tiêu chuẩn hóa trong đó mỗi loại được sản

xuất với số lượng rất lớn. Sản xuất tập trung vào quy trình thường là tốt nhất khi DN sản

xuất ra nhiều loại sản phẩm trong đó mỗi loại sản phẩm được sản xuất với số lượng

tương đối nhỏ. Sản xuất sản phẩm theo nhu cầu khách hàng đòi hỏi hình thức này vì hệ

thống sản xuất tập trung vào quy trình tương đối rẻ và dễ dàng chuyển sang thực hiện

sản phẩm khác, do vậy nó có tính linh hoạt cao.

Hai là, trọng tâm của sản xuất: một yếu tố quan trọng của kế hoạch sản xuất là lập

kế hoạch cho từng nhân tố phụ trợ cho sản xuất một cách cụ thể khi cần thiết. Do đó,

việc chuyên môn hóa cho các nhân tố phụ trợ sẽ giúp công ty mang lại hiệu quả sản xuất

cao hơn.

Ba là, các kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ. Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống

riêng. Khi một sản phẩm được thiết kế và hình thành thì nó nằm trong giai đoạn giới

thiệu sản phẩm. Trong giai đoạn này, hoạt động bán hàng bắt đầu xuất hiện, sản xuất và

marketing đang phát triển, LN vẫn âm. Chuyển sang giai đoạn tăng trưởng, khi đó bán

hàng tăng lên, các hoạt động marketing được đẩy mạnh, sản xuất tập trung vào mở rộng

năng lực sản xuất nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu TT và DN bắt đầu có LN. Giai đoạn

tiếp theo là giai đoạn phát triển cao nhất của chu kỳ. Trong giai đoạn này, sản xuất tập

trung vào sản xuất sản phẩm với khối lượng lớn, hiệu quả cao và các chi phí thấp:

marketing chuyển sang giai đoạn xúc tiến bán có cạnh tranh với mục đích là tăng và duy

trì thị phần; LN đạt tới đỉnh điểm của nó. Cuối cùng là giai đoạn suy thoái của sản phẩm.

Giai đoạn này được đặc trưng bởi sự đi xuống của LN và bán hàng. Sản phẩm có thể bị

loại bỏ bởi công ty hoặc bị thay thế bởi một sản phẩm được cải tiến khác.

Bốn là, các kế hoạch về công nghệ và quy trình sản xuất: một phần không thể thiếu

trong kế hoạch sản xuất là việc xác định các sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào.

Điều này liên quan đến việc xác lập kế hoạch cho các nhân tố phụ trợ và quy trình sản

xuất. Công nghệ sản xuất sản phẩm và dịch vụ được đổi mới không ngừng. Việc kết hợp

máy móc thiết bị sản xuất công nghệ cao với công nghệ truyền thống và sáng chế ra các

chính sách sản xuất tổng hợp có hiệu quả là những thay đổi rất lý tưởng. Công nghệ sản

xuất tự động hóa là một điểm mạnh quan trọng được sử dụng ngày càng rộng rãi.

Năm là, phân phối các nguồn lực cho những lựa chọn của CL: các công ty thường

có nguồn lực hạn chế ở các mức độ khác nhau, chẳng hạn: tiền mặt, năng lực sản xuất,

tiềm lực nghiên cứu, công nhân, kỹ sư, máy móc, nguyên vật liệu và các nguồn lực khác.

Hầu hết các công ty dành nguồn lực phục vụ cho sản xuất. Do đó, hạn chế về nguồn lực

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống sản xuất của công ty.

+ Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL :

R&D thường chịu trách nhiệm cho việc phát triển sản phẩm mới và cải tiến sản

phẩm cũ nhằm thực hiện CL hiệu quả hơn trên TT, nhờ vào nâng cao chất lượng sản

phẩm hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí (David, 2015). Các nhân viên và

quản trị R&D thực hiện các nhiệm vụ bao gồm chuyển giao công nghệ phức tạp, điều

chỉnh các quy trình cho phù hợp với các nguyên liệu thô địa phương, thích ứng quy trình

với TT địa phương và thay đổi sản phẩm theo thị hiếu và thông số kỹ thuật cụ thể.

Để thực thi hiệu quả KHKD trên TTCL, bộ phận R&D và các bộ phận khác cần

có sự tương tác hiệu quả trong thực hiện các CLTT. Sự bất đồng giữa các bộ phận

marketing, tài chính/kế toán, R&D có thể được tối thiểu hóa bằng những chính sách và

mục tiêu rõ ràng. Điều thiết yếu đặt ra là với mỗi TTCL, DN cần quyết định R&D cái

gì, khi nào, ở đâu, tại sao cần R&D và nên chi bao nhiêu cho R&D. Thứ tự ưu tiên, chi

phí, rủi ro, và mức thưởng cho các hoạt động R&D cần được thảo luận mở và chia sẻ

cho mọi người. Theo Nguyễn Mạnh Hùng và cộng sự (2013), đối với những SBU cạnh

tranh bằng chi phí thấp, kế hoạch R&D tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí

của các hoạt động thực thi KHKD trên TTCL. Những biện pháp tiêu biểu như tái thiết

kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, đổi mới tiến trình ra

quyết định của nhà quản trị các cấp, cải tiến các chính sách kinh doanh, cải tiến trong

hoạt động quản trị các bộ phận chức năng... Với những SBU cạnh tranh bằng khác biệt

hóa, kế hoạch R&D tập trung vào sản phẩm/dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu

tố đầu ra của SBU. Những biện pháp tiêu biểu như đa dạng hóa mẫu mã, thay đổi thành

phần cấu tạo, tăng cường số lượng và chất lượng các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, phát triển

sản phẩm mới bằng các công nghệ hiện đại nhất… Hoạt động R&D có 2 hình thức cơ

bản: (1) R&D bên trong, DN tự thực hiện, tổ chức R&D, và/hoặc (2) R&D theo hợp

đồng, công ty thuê các nhà nghiên cứu hoặc các tổ chức độc lập để phát triển những sản

phẩm riêng biệt.

d. Đánh giá và điều chỉnh TTCL

- Đánh giá TTCL luôn phải dựa trên các chỉ tiêu như: doanh số, thị phần, lượng

khách hàng mới, LN và hiệu quả kinh tế.

+ Doanh số là toàn bộ số tiền DN thu được từ việc cung cấp hàng hóa dịch vụ trên

một TTCL nhất định. Doanh số của TTCL phải đảm bảo ổn định và có xu hướng phát

triển, vì đây là đoạn TT cho tương lai nên nếu doanh số TTCL có xu hướng sụt giảm,

DN cần làm rõ nguyên nhân của vấn đề. Chẳng hạn như doanh số sụt giảm do sự thay

đổi của yếu tố công nghệ thì DN cần xem xét lại quyết định lựa chọn TTCL vì có thể

TT này sẽ không có tính hấp dẫn trong tương lai trước một sự thay đổi đột biến của môi

trường công nghệ.

+ Thị phần là chỉ tiêu cơ bản để đánh giá vị thế của DN trên đoạn TTCL. Rõ ràng

một đoạn TT nhất định không thể là TTCL cho một DN nếu như chỉ tiêu thị phần luôn

thu hẹp.

+ Lượng khách hàng mới: Bên cạnh việc duy trì tập khách hàng hiện có, DN phải

luôn có những biện pháp để thu hút khách hàng mới bởi khách hàng mới là cơ sở để

khai thác về doanh số.

+ LN: là phần chênh lệch giữa tổng DT và tổng chi phí trên đoạn TTCL.

+ Hiệu quả kinh tế: là tương quan so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí mà DN

phải bỏ ra trên đoạn TTCL. Với các TTCL, do tính hướng tới tương lai nên hiệu quả

hiện tại chưa phải là tiêu chí đánh giá quan trọng, nhưng nhìn vào chỉ tiêu hiệu quả, các

nhà quản trị sẽ thấy được những vấn đề đặt ra khi đầu tư vào những đoạn TT này. Các

vấn đề cần được giải quyết trong các kế hoạch năm tiếp theo.

- Điều chỉnh TTCL

Sau khi có những kết quả từ việc đánh giá TTCL, và phát hiện các tín hiệu không

tốt hoặc xu hướng phát triển của TTCL không phù hợp với CLKD của DN, các nhà quản

trị cần thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo những mục tiêu và kỳ vọng của

DN cũng như duy trì và phát triển vị thế trên TTCL (Trần Thị Hoàng Hà, 2012). Những

điều chỉnh có thể liên quan tới những thay đổi nhiều hoặc ít những mục tiêu của TTCL

hay đưa ra các giải pháp nâng cao kết quả. Về bản chất, điều chỉnh các nội dung TTCL

phải được tiến hành theo các nguyên tắc, phương pháp và sử dụng các phương tiện, công

cụ cần thiết trong hoạch định TTCL. Trong thực tế, thực hiện các hoạt động điều chỉnh

trên TTCL không có nghĩa là các nội dung TTCL hiện tại sẽ bị hủy bỏ hay các CL mới

phải được xây dựng mà có thể chỉ là những điều chỉnh cần thiết trong cấu trúc của tổ

chức, điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh hoặc sửa đổi các mục tiêu, đề ra các chính sách

mới... Tùy theo kết quả đánh giá TTCL, các nhà quản trị có thể thực hiện điều chỉnh các

nội dung hoạch định TTCL hoặc điều chỉnh các hoạt động thực thi KHKD trên TTCL ở

các mức độ và phạm vi khác nhau. Điều chỉnh hoạch định TTCL như điều chỉnh hệ

thống mục tiêu tổng quát, từng bộ phận CLKD, các giải pháp thực hiện CLKD. Trong

khi đó, điều chỉnh các hoạt động thực thi KHKD trên TTCL có ý nghĩa điều chỉnh các

hoạt động triển khai trung hạn, ngắn hạn cũng như điều chỉnh kế hoạch chức năng bao

gồm điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch cho phù hợp với các mục tiêu CLKD và phần đã

thực hiện và điều chỉnh các giải pháp nhằm thực hiện các chỉ tiêu đã điều chỉnh (David,

2015).

1.3. MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU VÀ THANG ĐO TÁC ĐỘNG CỦA

THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1. Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Để đảm bảo QTTTCL đạt kết quả khả quan, vai trò của thực thi KHKD trên TTCL

hết sức quan trọng. Với những đặc thù khó khăn trong thực thi KHKD trên TTCL, các

nhà quản trị cần nhìn nhận và đánh giá được mức độ ảnh hưởng của những hoạt động

này đến KQKD đạt được trên TTCL, từ đó có những hành động điều chỉnh ở các mức

độ khác nhau trên TTCL. Từ tổng quan nghiên cứu và lý thuyết được trình bày trong

mục 1.2.2.2.c, luận án tiếp cận thực thi KHKD trên TTCL theo nội hàm là tổng thể

những hoạt động và yêu cầu cần thiết cho việc điều hành kế hoạch CL trên TTCL, bao

gồm các nội dung chính là thiết lập MTNH, thực thi kế hoạch marketing, kế hoạch nhân

sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch sản xuất và tạo nguồn cung, kế hoạch R&D đáp ứng

TTCL. Theo đó, NCS xác lập mô hình và giả thuyết nghiên cứu như sau:

Thiết lập MTNH trên TTCL

H1 H2

Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL

Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL H3

KQKD trên TTCL Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL

H5 Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL

Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL

Hình 1.10. Mô hình nghiên cứu tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến

KQKD trên TTCL của doanh nghiệp

Nguồn: Tổng hợp và đề xuất của NCS

Giả thuyết H1: Thiết lập MTNH trên TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL

của DN.

Giả thuyết H2: Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL tác động tích cực tới

KQKD trên TTCL của DN.

Giả thuyết H3: Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL tác động tích cực tới

KQKD trên TTCL của DN.

Giả thuyết H4: Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL tác động tích cực tới

KQKD trên TTCL của DN.

Giả thuyết H5: Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL tác

động tích cực tới KQKD trên TTCL của DN.

Giả thuyết H6: Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD

trên TTCL của DN.

1.3.2. Thang đo tác động của thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến

lược đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Kế thừa các nghiên cứu về QTTTCL như (David 2015, Nguyễn Hoàng Việt 2010,

Trần Thị Hoàng Hà 2012, Aaker 2007, Pearce & ctg. 2018, Powell 1992) và kết hợp

phỏng vấn chuyên gia, NCS tổng hợp và hình thành thang đo đánh giá tác động của thực

thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên TTCL của DN như sau:

Bảng 1.3. Khái niệm và các thang đo trong nghiên cứu

Khái niệm và thang đo Nguồn

STT I 1

3 (2015), David Aaker và Moorman (2017), Powell (1992), Kukalis (1991), và phỏng vấn chuyên gia

II 4

5 David (2015), Trần Thị Hoàng (2012), và Hà phỏng vấn chuyên gia

Thiết lập MTNH trên TTCL Các MTNH trên TTCL cụ thể, khả thi và phù hợp với định hướng và mục tiêu dài hạn. Các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bố hiệu quả theo các MTNH trên TTCL. Các MTNH trên TTCL được xác định, điều chỉnh định kỳ và linh hoạt với biến động của TT và khách hàng Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL Kế hoạch sản phẩm được thiết kế linh hoạt với cơ cấu, danh mục phong phú về chủng loại trên TTCL. Thực thi đồng bộ và kịp thời thương mại hóa các sản phẩm mới, thương hiệu mới. Thực thi kế hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, thích ứng với nhu cầu của khách hàng Phương thức thực hành giá được điều chỉnh dựa trên giá trị cung ứng và chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Thực thi kế hoạch kênh phân phối phù hợp với mục tiêu TTCL và có hiệu suất cao. Tổ chức kênh phân phối đồng bộ, có phân biệt mức độ bao phủ, 9

12 thâm nhập và phát triển TT. Kế hoạch kênh phân phối được kết nối với chuỗi cung ứng đảm bảo vận hành thông suốt và kịp thời. Thực thi kế hoạch truyền thông marketing phù hợp, khác biệt đa dạng với từng nhóm đối tượng khách hàng trên TTCL Tích hợp và làm thích ứng các kế hoạch sản phẩm, định giá, kênh phân phối và chương trình truyền thông marketing.

III Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL 13

(2015), David Nguyễn Hoàng (2010), Việt ctg Pearce & (2018), và phỏng vấn chuyên gia

IV 17

18 19 (2015), David Aaker và Moorman (2017), Slavik (2009), và phỏng vấn chuyên gia

22 David (2015), và Aaker Moorman (2017), Gurowitz (2012), và phỏng vấn chuyên gia

VI 25

David (2015), và Aaker Moorman (2017), Powell (1992), và phỏng vấn chuyên gia 27

Kế hoạch nhân sự phù hợp với mục tiêu TTCL đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết cho quá trình thực thi. Nguồn nhân lực thực thi KHKD trên TTCL được tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện, luân chuyển thích ứng với những mục tiêu kinh doanh của TTCL. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực được linh hoạt điều chỉnh theo KQKD của TTCL Xây dựng được sự liên kết, hợp tác tốt giữa các bộ phận, đơn vị thực thi KHKD trên TTCL với mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau. Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL Kế hoạch tài chính phù hợp và đảm bảo thực thi các mục tiêu TTCL Xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông Hoạch định ngân sách tài chính cho thực thi KHKD trên TTCL tuân thủ theo quy trình và hê thống chặt chẽ và hiệu quả. Cấu trúc vốn được đảm bảo tính cân bằng và hiệu quả cho thực thi các mục tiêu trên TTCL. Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL Các nguồn cung nguyên liêu, thành phẩm cho quá trình sản xuất đáng tin cậy với chi phí hợp lý. Các nguồn lực sản xuất cần thiết đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động kinh doanh trên TTCL Các chính sách và quy trình kiểm soát chất lượng hợp lý và đạt hiệu quả cao. Các chính sách và quy trình kiểm soát tồn kho hợp lý và đạt hiệu quả cao. Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL Kế hoạch R&D đươc đánh giá hiệu quả, phù hợp, và đảm bảo năng lực đổi mới và cạnh tranh trên TTCL. Hoạt động R&D hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các mục tiêu TTCL. Các nguồn lực R&D được phân bổ hiệu quả, linh hoạt theo đáp ứng các TTCL.

David (2015) và phỏng vấn chuyên gia VII Kết quả kinh doanh trên TTCL 28 29 TTCL có tăng trưởng DT như kỳ vọng của công ty. TTCL có tăng trưởng thị phần như kỳ vọng của công ty.

30 TTCL có tăng trưởng LN như kỳ vọng của công ty.

Như vậy, với 7 biến nghiên cứu trong mô hình được đo lường bằng 30 biến quan

sát, và đảm bảo bất kỳ biến nghiên cứu nào cũng có tối thiểu 3 biến quan sát.

1.4. NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN

LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.4.1. Những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.4.1.1. Bối cảnh thương mại và hợp tác quốc tế

Thương mại quốc tế ngày càng trở quan trọng hơn trong phát triển kinh tế đối với

bất kỳ quốc gia nào, cũng như là một triển vọng hấp dẫn đối với các DN khi mà sức mua

của TT thế giới lớn. Tham gia vào thương mại toàn cầu giúp DN phát triển nhanh hơn

mạng lưới đối tác, khách hàng, qua đó nâng cao được vị thế DN, tạo thế và lực cho DN

không những ở TT quốc tế mà còn cả ở TT trong nước. Điều này cũng giúp DN tránh

được rủi ro phụ thuộc vào TT nội địa duy nhất, và tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh.

Các yếu tố khiến thương mại toàn cầu biến động có thể khiến cho cơ hội tham gia

vào TT quốc tế của DN trở nên dễ dàng hơn hoặc có thể khó khăn hơn. Nếu các biến

động thương mại quốc tế có thể dự đoán được trước thì các DN có thể dễ dàng đưa ra

các quyết định xem nên mở rộng hay thu hẹp các TTXK, cũng như lựa chọn xem nên

tập trung phát triển TTCL nào trong số các TTXK đang hoạt động, hay tập trung vào

TT nội địa nhiều hơn nữa. Xu hướng hợp tác quốc tế giữa các khu vực cũng góp phần

thúc đẩy các DN tiến hành XK nhiều hơn, và lựa chọn các TTXK là các TTCL nhiều

hấp dẫn.

1.4.1.2. Chủ trương, đường lối phát triển kinh tế của Nhà nước

Trong mỗi giai đoạn phát triển của đất nước, những chủ trương & đường lối của

Nhà nước được coi là “kim chỉ nam” cho hoạch định các chính sách kinh tế vĩ mô cũng

như hoạt động của các cơ quan quản lý Nhà nước. Chính vì vậy, mỗi động thái thay đổi

trong chủ trương, đường lối phát triển kinh tế của Nhà nước ngay lập tức tác động mạnh

mẽ đến hoạt động của mọi tổ chức, cá nhân trong lĩnh vực kinh tế.

DN với tư cách là một yếu tố cấu thành của nền kinh tế luôn chịu tác động trực

tiếp của những thay đổi về chủ trương, đường lối. Do vậy, tất cả các DN đều rất chú ý

mọi thay đổi dù nhỏ nhất trong chủ trương, đường lối của Nhà nước để kịp thời điều

chỉnh các quyết định của họ. Các quyết định của các DN sẽ biểu thị ngay trên TT. Khi

chủ trương, đường lối thay đổi theo chiều hướng mở hơn, thoáng hơn tạo điều kiện để

DN đầu tư sản xuất kinh doanh ngay lập tức sẽ có những thay đổi theo chiều hướng tích

cực trên TT. QTTTCL là những hoạt động ở hiện tại nhưng lại hướng tới tương lai và

đạt được kết quả ở tương lai nên để triển khai hiệu quả hoạt động QTTTCL buộc DN

phải nắm bắt rất tốt những thay đổi mang tầm dài hạn trong chủ trương, đường lối phát

triển kinh tế của Nhà nước.

1.4.1.3. Tăng trưởng kinh tế

Mỗi quốc gia, trong từng giai đoạn có tình hình tăng trưởng kinh tế khác nhau.

Tình hình tăng trưởng kinh tế thông thường được đánh giá qua tốc độ tăng trưởng GDP,

GDP bình quân đầu người. Nếu trước đây nhiều quốc gia kỳ vọng vào các mức tăng

trưởng cao cho nền kinh tế, thì sau nhiều những biến động suy thoái và khủng hoảng

kinh tế, hiện nay phần lớn các quốc gia định hướng tăng trưởng kinh tế ổn định và đảm

bảo tính bền vững cho nền kinh tế.

Khi kinh tế tăng trưởng tạo môi trường thuận lợi cho các DN hoạt động và phát

triển. Kinh tế tăng trưởng tốt thì nhu cầu trên TT tăng, sức mua có khả năng thanh toán

tăng, đó là điều kiện tốt để DN mở rộng TT. Với những khu vực có sự tăng trưởng kinh

tế chậm, yếu ớt hoặc không ổn định thì các DN rất khó định vị TTCL. Điều này gây ra

nhiều rủi ro cho các DN khi thực hiện QTTTCL.

1.4.1.4. Cách mạng công nghiệp 4.0 và thương mại điện tử

Với sự phát triển mạnh mẽ của Internet tốc độ cao, cách mạng công nghiệp 4.0

diễn ra với tốc độ nhanh đang làm thay đổi bối cảnh kinh doanh và cách thức vận hành

của các DN. Những đột phá công nghệ trong CMCN 4.0 đang làm thay đổi những nền

tảng phát triển kinh tế và xã hội như sở hữu, qui mô sản xuất, các khâu trung gian, tầm

quan trọng tương đối của các loại nguồn lực. Các ngành kinh doanh đều chịu ảnh hưởng

trên diện rộng từ các thay đổi này, theo đó hoạt động kinh doanh cũng như mức độ thực

hiện QTTTCL của DN cũng có những điều chỉnh để nắm bắt kịp thời được các công

nghệ mới này.

CMCN 4.0 trực tiếp đẩy nhanh hơn nữa sự phát triển và phổ biến của TMĐT, khi

các phương thức giao dịch tài chính mới được hiện đại hơn, các kênh bán hàng qua

Internet dựa trên điện thoại di động, mạng xã hội nhanh chóng, tin cậy và giá rẻ hơn.

Marketing bằng kỹ thuật số “digital marketing” - một khái niệm mới xuất hiện những

năm gần đây khi công nghệ số tiến bộ vượt bậc trong lưu trữ thông tin và mạng Internet

được phổ biến rộng rãi trên toàn thế giới đã có ảnh hưởng lớn đến hoạt động thương mại

của các DN. Điều này đã ảnh hưởng lớn đến cách các DN thực hiện cung ứng các giá trị

trên TTCL, cũng như lựa chọn TTCL theo các tiêu chí khác trước đây.

1.4.1.5. Cạnh tranh trong ngành

Trong kinh doanh, cạnh tranh luôn là vấn đề làm đau đầu những người làm kinh

doanh. Một mặt, cạnh tranh gây sức ép tạo ra bất lợi cho DN nhưng mặt khác chính sức

ép đó buộc DN phải vận động để vượt qua khó khăn, tồn tại được trong môi trường cạnh

tranh khốc liệt, vì thế mà DN sẽ thay đổi theo.

Trên mỗi TT luôn có nhiều nhóm ĐTCT khác nhau cạnh tranh mạnh hơn, ngang

bằng, yếu hơn, trực diện hay gián tiếp, hiện tại hay nhóm ĐTCT nào cũng có thể gây

họa cho DN, vì thế DN không thể chủ quan đối với bất cứ nhóm ĐTCT nào. Cạnh tranh

giữa các DN trong ngành có xu hướng tăng lên khi số lượng ĐTCT nhiều, các ĐTCT có

cùng quy mô và năng lực, khi nhu cầu đối với sản phẩm của ngành bị giảm, hoặc khi

giảm giá là phổ biến. Vì vậy, nắm bắt tình hình cạnh tranh là giải pháp tối ưu để DN ra

những quyết định cạnh tranh phù hợp trên TTCL. QTTTCL được xem là hiệu quả khi

có thể đem lại LTCT vượt trội so với các ĐTCT.

1.4.2. Những yếu tố nội tại của doanh nghiệp

1.4.2.1. Định hướng chiến lược phát triển chung

Định hướng CL phát triển chung bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của

DN, qua đó xác định các mục tiêu kinh doanh tổng thể mà DN cần đạt được trên các

TTCL. Khi DN có được định hướng CL phát triển mạnh lạc sẽ trở nên hấp dẫn hơn

nhiều đối với các cổ đông và nhà đầu tư tiềm năng, khi hoạch định được những TTCL

xác đáng, triển vọng với các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn khả thi để đạt đươc tăng

trưởng cả về quy mô và LN trên TTCL. Định hướng CL phát triển rõ ràng sẽ cho phép

các nhà quản trị tập trung toàn thể nhân viên vào các mục tiêu cụ thể. Điều này sẽ giúp

cho các nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn với các mục tiêu cụ thể, cũng như phân

bổ nguồn lực tốt hơn vì mỗi cá nhân được hướng tới một nhiệm vụ cụ thể nhằm đạt được

các mục tiêu lớn hơn trên TTCL. Bên cạnh việc giúp xác định điểm mạnh và điểm yếu

của DN để hoạch định được các CLTT phù hợp nhất với các đặc điểm đó, định hướng

CL cho phép DN loại bỏ những khoản đầu tư và chi tiêu lãng phí, hợp lý hóa lực lượng

lao động của mình để đạt hiệu quả tối ưu trong việc đáp ứng các mục tiêu và hoạt động

trên các TTCL.

1.4.2.2. Vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

Vị thế của DN giúp tạo động lực thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, tăng cường

mức độ truyền thông các thông điệp marketing, cũng như khẳng định sản phẩm và dịch

vụ trên TT, và cả vấn đề về giá. Khi DN xây dựng và phát triển được vị thế trên TT, DN

sẽ đạt được một số những lợi thế như định hình sự khác biệt với các ĐTCT, tập trung

vào TT mục tiêu cụ thể, thúc đẩy sự phát triển của sản phẩm/dịch vụ và giá cả tốt hơn,

đạt được hiệu quả cao hơn với những quyết định sáng tạo trên TT. Vị thế của DN mạnh

trên TT sẽ khiến khách hàng cảm thấy sự tin tưởng trong lựa chọn hợp tác, giao dịch

hay mua sản phẩm/dịch vụ, khi họ nhận được những chào hàng độc đáo và các thuộc

tính mạnh mẽ của thương hiệu, qua đó phát triển DT và LN. Điều này cũng khiến DN

tạo dựng được những lợi thế vượt trội trong ngăn cản các DN mới muốn tham gia vào

ngành, hay xâm chiếm TT hiện tại, qua đó các nhà quản trị cũng thuận lợi hơn trong

thực hiện QTTTCL.

1.4.2.3. Nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn lực của DN đóng vai trò quản trọng trong việc thực hiện QTTTCL. Hiệu

quả của QTTTCL phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản trị có thể đảm bảo tập trung,

giám sát, phân bổ và phát triển các nguồn lực của DN. Những nguồn lực cốt lõi trong

hoạt động kinh doanh của DN có thể đề cập đến như con người, tài chính, cơ sở vật chất

kỹ thuật và công nghệ. Khi các nguồn lực được đảm bảo trong quá trình thực thi TTCL,

các mục tiêu trên TTCL sẽ đạt được kết quả cao hơn trong thời gian ngắn hơn, cũng như

đem lại sức mạnh cạnh tranh vượt trội cho DN khi thực hiện QTTTCL. Theo đó, DN

cần kiểm soát được các nguồn lực của mình, cũng như sử dụng chúng một cách tối ưu

nhất có thể, qua đó đạt được hiệu suất hoạt động trên TTCL cao nhất. Một phương pháp

đặc biệt hữu ích hiện nay được các DN sử dụng để tối ưu hóa nguồn lực là thiết kế và

vận hành tự động hóa.

1.4.2.4. Hệ thống thông tin quản trị

HTTT quản trị là tập hợp các bộ phận cấu thành là con người, thiết bị, thông tin.

HTTT quản trị cung cấp các thông tin đã được xử lý bao gồm cả các thông tin bên ngoài

và bên trong DN, giúp các nhà quản trị ra quyết định cho các tình huống xảy ra trên

TTCL. HTTT có chất lượng là cơ sở quan trọng để DN đưa ra quyết định đúng đắn,

trong lựa chọn TTCL, thực thi TTCL. Để xây dựng HTTT quản trị có chất lượng đòi

hỏi DN phải có sự đầu tư đồng bộ từ con người đến các yếu tố thiết bị phục vụ thu thập

và xử lý thông tin.

1.5. NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC RÚT RA CHO

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

1.5.1. Thực tiễn quản trị thị trường chiến lược của một số doanh nghiệp trên thế

giới

1.5.1.1. Chuỗi cửa hàng 7-Eleven của tập đoàn C.P Group – Thái Lan

Được thành lập năm 1921, tập đoàn C.P Group (Charoen Pokphand Group) là tập

đoàn tư nhân lớn nhất Thái Lan hoạt động tại nhiều quốc gia như Thái Lan, Mỹ, Trung

Quốc, Việt Nam, Đài Loan... Ba lĩnh vực kinh doanh chính của C.P là chuỗi cửa hàng

tiện lợi, nông nghiệp và truyền thông. Những thành công kinh doanh đã thúc đẩy C.P

All, một công ty phân phối thuộc tập đoàn C.P, bắt đầu nhượng quyền 7-Eleven tại Thái

Lan vào năm 1989. Điều này cho thấy các nhà quản trị của C.P All đã sớm xác định TT

bán lẻ là TTCL do tiềm năng phát triển hấp dẫn của TT này. Thời điểm đó, TT bán lẻ

Thái Lan phát triển với tốc độ đáng ngạc nhiên ở mức tăng trưởng trung bình 8%, với

các siêu thị lớn có khả năng thu hút cả người dân địa phương và khách du lịch nước

ngoài. Sự tăng trưởng nhanh của ngành bán lẻ đã thúc đẩy nhiều mô hình kinh doanh

mới với sự đa dạng trong hoạt động của cả các tập đoàn kinh doanh, trung tâm mua sắm

lớn và các cửa hàng nhỏ.

Tại Thái Lan, lượng tiêu thụ bình quân hộ gia đình giảm do sinh ít con cùng với

tốc độ đô thị hóa nhanh khiến NTD ngày càng có ít thời gian mua sắm. Vì vậy, sự lựa

chọn mua sắm không còn giới hạn trong các trung tâm mua sắm lớn và siêu thị mà trở

nên phụ thuộc nhiều hơn vào kinh doanh bán lẻ như các cửa hàng tiện lợi. Vì vậy, kể từ

khi mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1989, C.P All đã đưa 7-Eleven trở thành chuỗi cửa

hàng thống trị Thái Lan bằng một mô hình kinh doanh khá đặc thù.

Với định hướng TT trong vận hành kinh doanh, 7-Eleven thực hiện phân tích tình

thế TT đầy đủ và hiệu quả, trong đó nhấn mạnh các dữ liệu từ 4 khía cạnh chính là khí

hậu, khu vực, năng lực phục vụ và năng lực phát triển sản phẩm mới. Những thông tin

thu thập và được phân tích cho phép các nhà quản trị ra các quyết định về sản phẩm chủ

đạo kinh doanh, cũng như cách thức triển khai các KHKD trên TTCL.

Trong hoạch định TTCL, các nhà quản trị của 7-Eleven nhận thức rõ ràng và đặt

trọng tâm vào nhu cầu của khách hàng, định hình theo nguyên tắc số lượng ít và đa dạng

để giúp khách hàng mua sắm dễ dàng hơn. Theo đó, để đáp ứng nhu cầu khách hàng,

trong hoạch định TTCL, các nhà quản trị 7-Eleven đã lựa chọn giá trị cung ứng cho TT

hướng tới “tính thuận tiện”, “đa dạng”, “chu đáo”, và “hợp thị hiếu”. Tương tự tại nhiều

quốc gia khác, 7-Eleven Thái Lan có danh mục sản phẩm khổng lồ, từ 2000 – 2500 sản

phẩm trong cửa hàng với dịch vụ chu đáo, phù hợp với thị hiếu của NTD với các sản

phẩm nhập khẩu, hoặc mang phong cách 7-Eleven. Các nhà quản trị cũng nhận thức rõ

ràng việc cung ứng những giá trị khác biệt cho các nhóm khách hàng khác nhau theo

từng khu vực khi tại Thái Lan văn hóa và mức độ tiêu dùng khác nhau trong mỗi khu

vực. Ví dụ, tại các khu vực bên ngoài Bangkok, 7-Eleven sẽ bán các sản phẩm trong

vùng như bánh mì do các thợ làm bánh địa phương sản xuất và các loại bánh kẹo nổi

tiếng của địa phương. Các sản phẩm như vậy được biết đến ở Thái Lan với tên gọi OTOP

(One Town One Product).

Bên cạnh đồ ăn và thức uống, chuỗi cửa hàng cũng cung cấp nhiều loại dịch vụ

khác nhau. So với các cửa hàng tiện lợi khác ở Thái Lan, cửa hàng tiện lợi 7-Eleven

cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích ngoài hàng hóa hữu hình, chẳng hạn như rút tiền ATM,

thu tiền điện nước, thanh toán hóa đơn điện thoại, bổ sung điện thoại di động và trả nợ

thẻ tín dụng và các khoản vay ngân hàng. Ngoài ra, 88% cửa hàng tiện lợi 7-Eleven ở

Thái Lan được trang bị máy rút tiền tự động và cân trọng lượng hoạt động bằng đồng

xu. 7-Eleven có thể cung cấp tất cả các sản phẩm và dịch vụ trong cuộc sống hàng ngày.

Chuỗi cửa hàng cũng thêm các ứng dụng thanh toán như WeChat và Alipay vào các

phương thức thanh toán để mang lại lợi ích cho số lượng lớn khách du lịch Trung Quốc,

sinh viên và cư dân Trung Quốc tại Thái Lan. Có thể nói, 7-Eleven Thái Lan đã cung

cấp chức năng phục vụ cộng đồng và trở thành nơi tập trung các dịch vụ cộng đồng. 7-

Eleven không chỉ là nơi mua sắm hàng hóa của NTD mà còn gắn bó mật thiết với cuộc

sống của NTD. Điều này giúp chuỗi cửa hàng gia tăng tốt hơn giá trị cho khách hàng,

và khiến 7-Eleven trở thành một thứ văn hóa trong đời sống của đại bộ phận cư dân

thành phố. Những người trẻ tuổi tìm đến thương hiệu này vì giá cả rõ ràng và cửa hàng

sạch sẽ, không giống như nhiều gánh hàng rong ở Thái Lan.

Với định hướng CL phát triển bằng cách bao phủ TT, hệ thống cửa hàng của 7-

Eleven tính đến tháng 7/2020 đã có tổng cộng 11.983 cửa hàng tại Thái Lan, trong đó

5.392 cửa hàng thuộc sở hữu của công ty C.P All (chiếm 45%), 6.590 cửa hàng nhượng

quyền (chiếm 55%). Các nhà quản trị của công ty dự định sẽ mở mới 700 cửa hàng một

năm và mục tiêu đến 2021 sẽ có 13.000 cửa hàng. Điều này cho phép công ty mở rộng

nhanh TT, tiếp cận nhanh hơn và phục vụ thuận tiện hơn cho khách hàng, tạo LTCT

mạnh so với các ĐTCT khác.

Quá trình phát triển nhanh này đã thúc đẩy 7-Eleven gia tăng sự liên kết và phối

hợp với các đối tác và thành viên trong chuỗi như các bộ phận hội sở điều hành, hệ thống

cửa hàng bán lẻ, trung tâm phân phối, nhà cung cấp bên trong và bên ngoài để tạo dựng

chuỗi cung ứng hiệu quả (hình 1.11).

Hình 1.11. Mô hình chuỗi cung ứng của 7-Eleven Thái Lan

Nguồn: Phạm Thúy Hồng (2017)

7-Eleven triển khai những trung tâm phân phối chung với mục tiêu bán 3.000 loại

sản phẩm trong một cửa hàng rộng 100 mét vuông. Theo đó, tất cả các sản phẩm đều

được chuyển đến một cơ sở phân phối chung để quản lý và phân phối thống nhất. Sẽ có

một trung tâm giao nhận chung cách thành phố trung tâm 35 km và một trung tâm giao

nhận chung cách trung tâm chợ 60 km ở vùng khác. Điều này cho phép phân phối hiệu

quả, khi các cửa hàng chỉ cần nhận 12 lượt xe vận chuyển mỗi ngày. Đồng thời, các

trung tâm giao hàng thông thường có thể học hỏi doanh thu của hàng hóa để kịp thời

điều chỉnh và thay đổi. Với cuộc chiến giá khốc liệt trên TT, chỉ có tiết kiệm chi phí liên

tục thì công ty mới có thể tiếp tục tăng doanh thu. Các sản phẩm của tất cả các cửa hàng

tiện lợi 7-Eleven tại Thái Lan đều được phân phối thông qua các trung tâm giao hàng

của công ty. Theo ngày giao hàng nhất định, hơn 2.000 nhà sản xuất và nhà cung cấp

gửi sản phẩm của họ đến trung tâm giao hàng. Vì vậy, trung tâm giao hàng đóng vai trò

then chốt và quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến hệ thống cửa hàng 7-Eleven trên

toàn quốc một cách đầy đủ, đúng quy trình và kịp thời. Mô hình này yêu cầu quá trình

vận hành và kiểm soát chặt chẽ và đồng bộ từ cả kênh phân phối và nhà cung cấp.

Về thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL, 7-Eleven đã triển khai được đồng

bộ các kế hoạch sản phẩm, giá, xúc tiến và phân phối, đảm bảo sự kết hợp các yếu tố tại

các cửa hàng phản ánh những suy nghĩ đổi mới. Những nỗ lực này đã mang lại cho

khách hàng một hiệu ứng tâm lý về sự tiện lợi và khả năng chi trả. Đồng thời, việc lựa

chọn và trưng bày sản phẩm đầy đủ thông tin cũng là công cụ quảng bá rất tốt. 7-Eleven

Thái Lan xây dựng kế hoạch cho các sản phẩm và dịch vụ một cách thường xuyên. Trụ

sở chính đã nghiên cứu những thay đổi về nhu cầu và kỳ vọng của NTD đối với sản

phẩm. Các nhóm tiếp thị của 7-Eleven tiếp tục cố gắng phát triển và lựa chọn các sản

phẩm và dịch vụ chất lượng cao khác biệt với các ĐTCT, đáp ứng nhu cầu của các nhóm

mục tiêu khác nhau và phù hợp với các xu hướng mới và thay đổi của TT.

Công ty đã làm rất tốt hoạt động XTTM, khi có các hoạt động khuyến mãi trong

các cửa hàng hầu như mỗi ngày. 7-Eleven không chỉ chịu trách nhiệm xây dựng tất cả

các kế hoạch khuyến mại, chủ đề, sản phẩm và giá cả của cửa hàng tiện lợi mà còn phân

phối các quảng cáo khuyến mãi. 7-Eleven sử dụng truyền hình, mạng, báo, đài và các

phương tiện truyền thông khác để quảng bá. Công ty có nhiều phương pháp khuyến mại

và phát triển các chương trình khuyến mại khác nhau phù hợp với các lễ hội khác nhau

và các xu hướng mới nhất.

Về kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL, 7-Eleven liên tục mở rộng đội ngũ nhân tài

thông qua việc hấp thụ hiệu quả tài năng và làm phong phú thêm đội ngũ quản lý và đội

vận hành cửa hàng. Công ty đã không ngừng cố gắng và nỗ lực trong việc thúc đẩy nhân

viên nâng cao trình độ và sự nhiệt tình, cũng như liên tục cải tiến hệ thống đánh giá hiệu

suất đa góc độ và toàn diện. Ban quản trị cấp cao của 7-Eleven cũng thường xuyên chủ

động đến các văn phòng bộ phận và cửa hàng thiết bị đầu cuối để tìm hiểu tiến độ làm

việc của nhân viên, từ đó có được thông tin phát triển công ty trực quan, chính xác và

phong phú. Bên cạnh đó, trải nghiệm cá nhân cho phép họ để giải quyết các vấn đề theo

cách dễ dàng và thuận tiện hơn.

1.5.1.2. Tập đoàn bán lẻ Kmart

Kmart từng là chuỗi bán lẻ lớn nhất tại TT Mỹ. Vào giai đoạn đầu mới thành lập,

chuỗi siêu thị Kmart kinh doanh tiện lợi với doanh số cao, nhiều cửa hàng được mở

thêm, và khách hàng được cung cấp hàng hóa với mức giảm giá 20%. Các nhà quản trị

của công ty đã nhận định được nhu cầu nổi trội của khách hàng là tiết kiệm, và vì vậy

đã tập trung vào cung ứng giá trị khách hàng theo chi phí thấp bằng cách nhấn mạnh vào

giá bán và tỉ lệ chiết khấu trên từng sản phẩm. Kmart cũng cho mình cách trang trí hàng

hóa rất đặc trưng khi nhiều sản phẩm được đưa ra mặt tiền và thậm chí là tràn ra đường

với hàng loạt mức giá hấp dẫn nhằm thu hút khách hàng. Kmart trở thành ví dụ thành

công điển hình khi đó, với những lợi thế nổi trội như phân phối độc quyền các nhãn hiệu

nổi tiếng như Martha Stewart và Disney Kid, và khả năng mua hàng số lượng lớn với

mức chiết khấu cao.

Những kết quả khả quan đã khiến các nhà quản trị của công ty thực hiện CL bao

phủ TT bằng cách nhanh chóng gia tăng số lượng cửa hàng trên toàn quốc, thông qua

hình thức tự mở và thu mua các nhà bán lẻ khác như Waldenbooks, Buiders Square,

PACE Membership Warehouse, và Sports Authorit,… Tuy nhiên, khi TT kinh doanh có

những thay đổi lớn trong cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng, các nhà quản trị của

Kmart lại thiếu nhận thức và áp dụng các nguyên lý của QTTTCL trong vận hành kinh

doanh. Điều này đã dẫn đến những yếu kém gia tăng trong KQKD của chuỗi.

Kmart gặp nhiều vấn đề trong công tác phân tích tình thế CL, khi không nhận diện

và đánh giá được đầy đủ các thông tin về khách hàng, ĐTCT, TT. Điều này đã khiến

công ty không xác định được phân đoạn TTCL. Theo tư duy của các nhà quản trị, Kmart

tiếp cận TT một cách đại trà, mà không đưa ra được những định hướng TT trọng điểm,

cũng như không quan tâm tới những mong đợi của khách hàng. Việc không xác định

được TTCL đã khiến công ty dần mất đi tính hấp dẫn với khách hàng, và suy giảm vị

thế với các ĐTCT khi không có bất kỳ CL phát triển cụ thể nào để xác lập LTCT trên

TT. Bên cạnh đó, Kmart không nhận thấy sự phát triển mạnh mẽ của các ĐTCT trong

ngành, đặc biệt là Walmart và Target, khi các DN này tìm cách xây dựng các LTCT trên

thị trường. Việc xem nhẹ các ĐTCT khiến Kmart thiếu quyết tâm trong việc tìm cách

nâng tầm công ty, và luôn hài lòng với vị thế đang có. Những yếu kém trong phân tích

tình thế CL làm cho công ty không nhận thức được tầm quan trọng ngày càng lớn cũng

như sự phổ biến rộng hơn của Internet. Vì vậy, các nhà quản trị vẫn kiên quyết và không

thực sự phản ứng với sự thay đổi này khi không chịu bắt kịp làn sóng Internet và chỉ tập

trung vào mua sắm truyền thống. Điều này không có lợi cho Kmart vì tất cả các ĐTCT

đã nhận thức rõ ràng và bắt đầu cung cấp trải nghiệm trực tuyến tốt hơn.

Không định hình được LTCT khiến việc hoạch định CL phát triển trên TT của

Kmart không hiệu quả, khi thay vì tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi, lại mở

rộng kinh doanh thông qua mua lại và gia tăng số lượng cửa hàng liên tục. Điều này

khiến công ty đánh mất dần bản sắc đặc trưng, giảm dần khả năng cạnh tranh trong lĩnh

vực bán lẻ. Cùng với đó, công ty chưa thực sự cung ứng được giá trị như khách hàng

mong muốn trên TT. Các nhà quản trị của công ty áp đặt “giá thấp” cho cả hai phân

khúc thu nhập cao và thu nhập thấp, mà không có những phân tích khác biệt lớn trong

nhu cầu giữa phân đoạn TT này. Vì vậy, các nhà quản trị không có những thay đổi trong

đề xuất giá trị cho khách hàng, khi tiếp tục nhấn mạnh vào “giá rẻ”. Điều này đã đặt

Kmart vào vị thế cạnh tranh rất khó khi mà ĐTCT lớn nhất, Walmart, đã chú tâm phát

triển ở các vùng ngoại ô với chuỗi cung ứng hiệu quả, qua đó đạt được mức giá thấp

hơn. CL này giúp DT của Walmart nhanh chóng vượt mặt Kmart vào năm 1990, dù số

cửa hàng thấp hơn rất nhiều. Trong khi đó, Target lại nhấn mạnh vào mục tiêu cung cấp

sản phẩm hợp thời trang, dịch vụ cao cấp với giá thành thấp nhất, slogan “Mong chờ

nhiều hơn, Trả tiền ít hơn” và “Chuỗi cửa hàng giảm giá hiện đại” đánh thẳng vào

những LTCT của Kmart.

Về phát triển các quan hệ đối tác, Kmart không tạo dựng được sự gắn kết với các

nhà cung cấp trên TT. Sự liên kết yếu kém này làm phát sinh nhiều vấn đề bất cập khi

công ty gia tăng số lượng cửa hàng nhưng không thể duy trì tốc độ phân phối hàng hóa

cho các cửa hàng đó, dẫn tới tình trạng thường hết hàng trong chuỗi cung cấp. Điều này

cũng khiến cho hệ thống phân phối của Kmart tương đối chậm so với các đối thủ như

Walmart và Target, khi tốc độ quay vòng hàng tồn kho của Kmart chỉ đạt 3,6 lần/năm

so với Wal-Mart, 7,3 lần/năm và Target là 6,3 lần/năm.

Kmart cũng gặp những vấn đề trong khâu tổ chức thực thi trên TT, đặc biệt về CL

marketing. Với việc không xác định được TTCL, các nhà quản trị của Kmart đã thất bại

trong việc tổ chức các nỗ lực marketing cần thiết để cải thiện nhận thức và hình ảnh của

công ty trong tâm trí của khách hàng mục tiêu. Về CL phân phối, Kmart không có một

cách tiếp cận hệ thống trong việc lựa chọn địa điểm để mở cửa hàng. Thay vì đứng trên

quan điểm của khách hàng, nơi khách hàng muốn mua sắm, công ty tiếp tục mở các cửa

hàng mới ở khu vực trung tâm thành phố. Điều này khiến Kmart thất bại trong việc mở

rộng ra các khu vực ngoại thành nơi mà phần lớn khách hàng đang di cư đến. Ngay cả

khi nhận ra sự thay đổi từ khách hàng, Kmart vẫn duy trì các cửa hàng cũ ở các thành

phố, và không có ý định đóng cửa bất kỳ cửa hàng nào dù cho hầu hết số đó thua lỗ vào

thời điểm đó.

Thêm nữa, Kmart không coi trọng môi trường cửa hàng của mình và luôn bỏ qua

tầm quan trọng của việc có một bầu không khí thân thiện với khách hàng. Qua thời gian

dài kinh doanh, những kệ hàng trở nên cũ kỹ, nội thất lỗi thời, sàn nhà nhếch nhác…

ngay cả máy tính cũng lạc hậu, khiến tốc độ thanh toán và mức độ hài lòng của khách

hàng giảm sút. Tuy nhiên, công ty lại không có những động thái sửa đổi các cửa hàng

để thu hút khách hàng mới hoặc thậm chí để giữ chân khách hàng hiện tại, trong khi các

ĐTCT tạo ra các cửa hàng thân thiện và thuận tiện hơn với khách hàng. Khách hàng

mua hàng từ Kmart luôn có những trải nghiệm khó chịu khi mua sắm tại Kmart. Điều

này là do nhân viên cửa hàng không cung cấp những hỗ trợ đầy đủ cho người mua sắm.

Các khảo sát cho thấy các nhân viên của cửa hàng thường chỉ dành 20-30% thời gian

của họ cho khách hàng, điều này rất khó chấp nhận trong môi trường kinh doanh nơi

DN phụ thuộc vào khách hàng. Hơn nữa, các cửa hàng Kmart thường ít sử dụng hay bỏ

qua các chương trình xúc tiến, khuyến mại mới, dẫn đến khách hàng không hài lòng và

rời bỏ chuỗi siêu thị.

Những vấn đề trong QTTTCL của Kmart đã tác động tiêu cực đến KQKD, khiến

công ty chịu những tổn thất lớn trong khi các ĐTCT lại có mức LN cao. Doanh thu 2018

của Kmart chỉ đạt 5,8 tỷ USD, so với con số 16 tỷ USD năm 2009. Trái lại, Walmart đạt

DT 2018 ở mức 318 tỷ USD và con số này của Target là hơn 72 tỷ USD. Khi Mọi thứ

bắt đầu giảm sút, Kmart đã phải bán đi nhiều các thương hiệu bán lẻ mà công ty đã từng

thâu tóm trong quá khứ. Các cửa hàng của công ty đã buộc phải đóng cửa và Kmart bị

phá sản năm 2018 (Isidore, 2018).

1.5.2. Bài học rút ra cho Hapro

Một là, DN luôn phải rà soát, phân tích và xác định được TTCL để đảm bảo định

hướng phát triển TT rõ ràng, tạo dựng được LTCT trong dài hạn, thích ứng được với

những thay đổi về môi trường kinh doanh và TT, chứ không chỉ theo đuổi xu hướng

ngắn hạn của TT.

Hai là, DN phải không ngừng nghiên cứu nhu cầu khách hàng, phân định sự khác

biệt giữa các đoạn TT để nâng cao giá trị cung ứng cho khách hàng, đặc biệt là với

TTCL. Phải luôn tuân thủ triết lý giá trị cung ứng cho khách hàng ngày càng phải được

nâng cao, thỏa mãn tốt hơn mong muốn của khách hàng.

Ba là, phải thực sự thấu hiểu khách hàng, coi sự hiểu biết của khách hàng là yếu tố

then chốt của thành công trên TT nói chung và TTCL nói riêng. DN có thể tăng sự hiểu

biết về khách hàng bằng tự nghiên cứu hoặc thuê dịch vụ tư vấn, nghiên cứu TT. Ngoài

ra, DN cũng cần một HTTT tốt để biến những thông tin thu thập được về khách hàng

trở thành những thông tin thực sự có giá trị trong phát triển TTCL.

Bốn là, hoạch định và thực thi CLTT phân biệt trên các TTCL với các nội dung kế

hoạch chức năng đồng bộ và hiệu quả đáp ứng tốt cho từng TTCL, từ đó tăng cường và

phát triển được LTCT cũng như cải thiện được KQKD của DN.

CHƯƠNG 2.

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Quá trình hình thành và phát triển của Hapro có thể được hình dung qua các mốc

thời gian sau:

- 14.08.1991: Thành lập “Ban đại diện phía Nam thuộc Liên hiệp sản xuất dịch vụ

và xuất nhập khẩu TCMN Hà Nội”. Đến năm 1992, theo quyết định số 672/QĐ-UB của

UBND thành phố Hà Nội ra quyết định chuyển ban đại diện thuộc Liên hiệp sản xuất –

dịch vụ và xuất nhập khẩu TCMN với tên giao dịch là HAPROSIMEX Saigon, trực

thuộc Sở thương mại thành phố Hồ Chí Minh, có trụ sở tại phố Lý Chính Thắng, quận

1, thành phố Hồ Chí Minh.

- 12.12.2002: UBND thành phố Hà Nội ra quyết định số 6908/QĐ-UB sáp nhập

công ty dịch vụ Bốn Mùa và đổi thành công ty sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu Nam

Hà Nội, trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội với tên giao dịch là HAPROSIMEX.

- 14.07.2004: Theo quyết định số 129/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ và

quyết định số 125/2004/QĐ-UB ngày 11.08.2004 của UBND thành phố Hà Nội về thành

lập Tổng công ty Thương mại Hà Nội thí điểm hoạt động theo mô hình công ty mẹ –

công ty con với tên giao dịch là HANOI TRADE CORPORATION, viết tắt là Hapro.

- Thực hiện chủ trương chung của Chính phủ về CPH DN Nhà nước, Hapro đã tiến

hành các thủ tục để CPH và chính thức hoạt động dưới mô hình CTCP từ ngày

29/06/2018 theo Giấy chứng nhận đăng ký DN số 010010273 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư Hà Nội cấp thay đổi lần thứ 30 ngày 29/06/2018.

- Ngày 24/04/2018, Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội có thông báo về việc chính

thức đưa số cổ phần trúng đấu giá tổ chức ngày 30/03/2018 tại Sở giao dịch chứng khoán

Hà Nội của Hapro vào giao dịch trên TT UPCOM với mã chứng khoán HTM, ngày giao

dịch đầu tiên là ngày thứ sáu 04/05/2018. Từ tháng 6/2018, Hapro đã chính thức hoạt

động theo mô hình CTCP và là DN thành viên lớn của Tập đoàn BRG.

Ngày 14/09/2018, Hapro nhận được văn bản số 6196/UBCK-GSĐC của Ủy ban

chứng khoán nhà nước về việc trở thành công ty đại chúng. Ngày 05/01/2019, Sở Giao

dịch Chứng khoán Hà Nội có thông báo số 18/TB-SGDHN về ngày giao dịch đầu tiên

đối với cổ phiếu đăng ký giao dịch của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – CTCP, mã

chứng khoán HTM. Ngày giao dịch chính thức là ngày 10/01/2019.

Ngành nghề kinh doanh của Hapro trải rộng trên nhiều lĩnh vực như: bán lẻ các

mặt hàng lương thực, thực phẩm, sản phẩm thuốc lá, hàng tiêu dùng (điện tử gia dụng,

nội thất, văn phòng phẩm, hàng may mặc, TCMN), vàng, bạc, đá quý; chế biến và kinh

doanh các sản phẩm thực phẩm, đồ uống; cung cấp dịch vụ ăn uống và dịch vụ lưu trú

ngắn ngày, như khách sạn, nhà nghỉ kinh doanh; cung cấp các dịch vụ như vận tải hàng

hóa, thiết kế chuyên dụng, đóng gói, môi giới, đấu giá, quảng cáo, nghiên cứu TT; xuất

nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh; Bán buôn gạo và nông, lâm sản nguyên

liệu và một số mặt hàng khác như hóa chất, chất dẻo dạng nguyên sinh, phụ liệu may

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Ban Kiểm Soát

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TGĐ Phụ trách BP Xuất nhập khẩu

PHÓ TGĐ phụ trách Ban Tài chính Kế toán

PHÓ TGĐ Đầu tư, quản lý, khai thác tài sản và phát triển dự án

PHÓ TGĐ Phụ trách Thương mại nội địa

Văn phòng Pháp chế

Ban Quản lý và khai thác tài sản

Chi nhánh Phía Bắc

KẾ TOÁN TRƯỞNG

Ban Đầu tư & Phát triển dự án

Công ty kinh doanh siêu thị Hapro Mart

Phòng kế toán

Công ty thành viên

Ban quản lý Khu công nghiệp

Ban Quản trị Nhân sự

Chi nhánh TP. HCM

Trung tâm kinh doanh hàng miễn thuế

Trung tâm kinh doanh Chợ đầu mối Phía Nam

Phòng Quản trị và Đầu tư tài chính

Ban Đối ngoại và Marketing

Chi nhánh Đồng Tháp

Công ty thành viên

Phòng nguồn vốn

Trung tâm Kinh doanh Chợ Bắc Thăng Long

Trung tâm Kinh doanh Chợ Thượng Đình

Công ty thành viên

Ban Hành chính tổng hợp

Chi nhánh Hưng Yên

Chi nhánh Chế biến hàng XK

mặc và giày dép, phế liệu…

Hình 2.1. Cấu trúc tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội

Nguồn: Tổng công ty Thương mại Hà Nội (2019)

Hapro được tổ chức và hoạt động theo mô hình CTCP theo quy định của Luật

Doanh nghiệp. Cơ cấu bộ máy quản lý được mô tả theo Hình 2.1, gồm có:

- Hội đồng thành viên: bao gồm Chủ tịch Hội đồng thành viên và các thành viên.

- Hội đồng Quản trị: gồm 05 thành viên trong đó có Chủ tịch HĐQT, Phó Chủ tịch

HĐQT và 03 thành viên HĐQT.

- Ban Kiểm soát: gồm 3 thành viên trong đó có Trưởng ban Kiểm soát và 02 thành

viên.

- Ban Tổng giám đốc: gồm TGĐ, 04 Phó TGĐ trong đó có 01 Phó TGĐ kiêm Kế

toán trưởng Hapro.

- Các phòng/ban chức năng, các Đơn vị trực thuộc Hapro:

+ Các phòng/ban chức năng: gồm 9 phòng ban chức năng.

+ Đơn vị trực thuộc: gồm 10 đơn vị trực thuộc.

Hapro có đầu tư, góp vốn tại 25 công ty/đơn vị khác, trong đó gồm 4 công ty con

có vốn góp từ 51% vốn điều lệ trở lên, và 21 công ty/đơn vị liên doanh, liên kết (xem

Phụ lục 5).

2.1.2. Kết quả hoạt động của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Hapro

Quá trình hoạt động kinh doanh của Hapro những năm gần đây chia ra làm hai giai

đoạn rõ rệt, giai đoạn trước và sau cổ phần. Giai đoạn 2015 – 28/6/2018, trước khi Hapro

tiến hành CPH, tổng DT có xu hướng giảm dần, từ mức 4.736 tỉ đồng năm 2015 xuống

còn 4.077 tỉ năm 2017. LN gộp cũng có đà suy giảm tương ứng với mức độ thấp hơn so

với DT thuần. Tỷ suất LN sau thuế trên vốn chủ sở hữu giảm mạnh từ mức 8,4% năm

2014, xuống còn 1,5% năm 2017, và 0,6% nửa đầu năm 2018. Trong khi đó, sau khi

CPH, hoạt động kinh doanh của Hapro đã có những cải thiện. Chỉ tính riêng trong năm

tài chính đặc biệt, 2018, năm diễn ra sự chuyển đổi mô hình hoạt động kinh doanh của

Hapro, tỉ suất LN sau thuế trên vốn CSH đã có sự tăng nhẹ, thêm 0,1%. Điều này đáng

ghi nhận trong bối cảnh Hapro đã gia tăng thêm vốn CSH sau khi CPH từ mức 2.411 tỉ

lên 2.426 tỉ đồng.

Tổng DT giai đoạn sau CPH có sự chênh lệnh lớn với giai đoạn trước cổ phần là

do có những sự thay đổi trong kiểm định và báo cáo tài chính, khi mà chỉ thống kê các

số liệu từ các công ty thành viên có số vốn góp hơn 50% trở lên. Bảng 2.1 cho thấy DT

của Hapro đã có mức tăng tốt, từ 1.786 tỉ năm 2018 lên 2.275 tỉ năm 2019, cùng với đó

là LN gộp cũng tăng thêm 130 tỉ. Tỉ suất LN sau thuế trên vốn CSH tăng mạnh từ mức

0,7% nửa cuối năm 2018 lên 5,2% năm 2019. LN sau thuế thu nhập DN năm 2019 biến

động tăng hơn 10% so với năm 2018 đến từ hai nguyên nhân chính: thứ nhất là do kỳ

báo cáo năm 2018 chỉ có nửa năm, và thứ hai là do các mảng hoạt động của Hapro tiếp

tục có hiệu quả hơn.

Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Hapro

Đơn vị tính: Triệu VND

Chỉ tiêu

2015

2016

2017

2018

2019

2020

DT thuần về bán hàng

4.711.449

4.248.480 3.984.316 1.777.672

2.240.101

977.964

và cung cấp dịch vụ

LN gộp về bán hàng

600.011

379.921

438.196

202.301

332.260

137.183

và cung cấp dịch vụ

DT hoạt động

tài

218.835

294.638

85.698

51.305

199.562

79.089

chính

Thu nhập khác

15.916

51.870

7.910

6.305

13.570

7.627

LN thuần từ hoạt động

30.105

48.050

37.086

18.408

138.276

(3.043)

kinh doanh

Tổng LN trước thuế

35.413

62.728

40.839

22.276

150.096

2.660

Chi phí thuế thu nhập

13.422

15.512

4.438

4.503

28.831

299

DN hiện hành

LN sau thuế thu nhập

21.991

47.216

36.400

17.773

120.204

2.323

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất Hapro

Tuy nhiên, do chịu ảnh hưởng nặng từ đại dịch Covid-19, KQKD của Hapro trong

năm 2020 có sự sụt giảm mạnh cả DT, LN so với hai năm trước đó. Điều này phản ánh

đúng thực tế khó khăn của toàn bộ nền kinh tế, các DN, chứ không chỉ riêng Hapro. Mặc

dù vậy, diễn biến biên LN gộp của công ty trong những năm gần đây cho thấy kết quả

khả quan trong vận hành hoạt động kinh doanh, khi ngay cả trong năm 2020, Hapro vẫn

duy trì được biên LN gộp ở mức 14,03% (hình 2.2).

DT thuần và LN gộp

Biên lợi nhuận gộp

4711.45

16.00%

14.83%

4248.48

3984.32

14.00%

14.03%

12.74%

12.00%

11.38%

10.00%

11.00%

2240.10

1777.67

8.94%

8.00%

977.96

6.00%

600.01

438.20

379.92

332.26

4.00%

202.30

137.18

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

2.00%

2015

2016

2017

2018

2019

2020

0.00%

Doanh thu thuần

LN gộp

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Hình 2.2. Doanh thu thuần – lợi nhuận gộp và biên lợi nhuận gộp của Hapro

Nguồn: Báo cáo tài chính Hapro, 2019

Tuy nhiên, có thể thấy các chỉ tiêu sinh lời của Hapro cả trước và sau khi CPH vẫn

ở mức thấp so với quy mô tài sản và DT, biên LN sau thuế ở mức rất thấp, lần lượt là

0,72% (năm 2015), 1,37% (năm 2016), 1,0% (năm 2017) trước khi CPH, và 1,21% (nửa

sau 2018), 6,12% (năm 2019) và 0,25% (năm 2020). Chỉ tiêu Nợ/Vốn CSH có xu hướng

giảm dần trong các năm gần đây, từ 1,36 lần (năm 2015) xuống còn 0,78 lần (2017), và

sau khi CPH, tỉ lệ này còn giảm xuống rõ rệt hơn nữa khi chỉ ở mức 0,34 lần (năm 2020).

Sau khi CPH, nợ dài hạn vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ hơn trong cơ cấu tổng nợ trong hai năm

2018, 2019. Năm 2020, trong điều kiện kinh doanh đặc biệt, nợ dài hạn đã lớn hơn. Tuy

nhiên với thay đổi khả quan của DT cho thấy mục tiêu đầu tư phát triển trong dài hạn

của Hapro đã có những rõ ràng và hiệu quả hơn giai đoạn trước khi CPH.

Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu hoạt động chính của Hapro

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu hợp nhất 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Tổng tài sản 5.033,61 4.541,78 4.227,63 4.183,17 3.390,57 3.065,71

Vốn CSH 2.128,70 2.173,05 2.381,59 2.426,43 2.323,87 2.283,53

Nợ ngắn hạn 2.161,64 1.777,39 1.497,81 1.416,39 892,62 318,02

743,27 591,35 348,23 340,34 174,07 Nợ dài hạn 464,17

4.946,20 4.594,99 4.077,92 1.835,28 2.453,23 1.064,68 Tổng DT

LN trước thuế 35,41 62,73 40,84 22,28 150,10 2,66

LN sau thuế 21,991 47,22 36,40 17,77 120,20 2,32

ROE (%) 1,03 2,17 1,53 0,73 5,17 0,10

Biên LN (%) 0,72 1,37 1,00 1,21 6,12 0,25

Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất của Hapro

Những kết quả khả quan này phản ánh hoạt động kinh doanh tốt hơn của Hapro

trên những TT chính ở cả hai lĩnh vực XK và thương mại nội địa (Bảng 2.3). Về XK,

với định hướng trọng tâm trong phát triển, Hapro vẫn luôn dành nhiều sự tập trung và

nguồn lực cho phát triển các TTXK, cả các TT truyền thống như Trung Quốc, Nga và

các TT trọng điểm, nhiều tiềm năng như Mỹ, EU. Bằng những chương trình XTTM có

hiệu quả, Hapro đang có vị thế tốt hơn trên các TT này, thể hiện qua giá trị kim ngạch

XK có xu hướng tăng ổn định trước khi chịu những tác động lớn từ đại dịch Covid-19

trong năm 2020.

Cùng với đó, dưới định hướng của HĐQT tập đoàn BRG, Hapro thực hiện đồng

bộ hơn các giải pháp phát triển kinh doanh thương mại trong nước, mở rộng hệ thống

cửa hàng bán lẻ theo hướng tập trung vào chất lượng dich vụ và nguồn hàng hóa đa

dạng, phong phú. Vì vậy, TT bán lẻ giữ vị trí quan trọng và tỉ trọng cao trong DT thương

mại nội địa của Hapro, chiếm gần 50% tổng DT của công ty. Đặc biệt, trong năm 2020,

TT bán lẻ nội địa, đạt 253,46 tỉ là nguồn đảm bảo cân đối DT và LN cho Hapro khi gặp

nhiều khó khăn trong công tác XK.

Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh trên một số thị trường của Hapro

Đơn vị: Tỉ VNĐ

Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 2020

TTXK 2790,79 2504,11 1200,28 1342,82 515,02

Mỹ 449,32 398,15 190,84 222,91 83,43

EU 457,69 405,67 201,65 224,25 88,07

Trung Quốc 507,92 440,72 206,45 256,48 90,13

428,64 591,29 469,41 Thương mại nội địa 1457,69 1480,21

Bán buôn 413,29 482,37 85,21 124,47 93,71

Bán lẻ 816,19 754,03 207,58 289,59 253,46

Dịch vụ 93,67 156,88 88,03 118,32 80,08

Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính của Hapro

Trên TTXK, Hapro vẫn tiếp tục gia tăng LTCT với các mặt hàng chủ lực trong

những năm gần đây như gạo, hạt tiêu, hạt điều. Trong khi đó, với thương mại bán lẻ nội

địa, công ty tập trung mạnh hơn trong việc tạo dựng hạ tầng kinh doanh và các chương

trình bán hàng cho nhóm sản phẩm chính là lương thực - thực phẩm, đồ gia dụng (gốm

sứ, nội thất mây tre đan). Điều này được phản ánh rõ qua kết quả DT của các mặt hàng

này trên TT trong những năm gần đây (Bảng 2.4).

Đơn vị: Tỉ VNĐ

Bảng 2.4. Doanh thu một số mặt hàng chính trên các thị trường của Hapro

Chỉ tiêu

2017

2018

2019

2020

Giá trị

Tỷ trọng

2504,11 76,86% 1200,28 85,26% 1342,82 82,26% 19,25% 236,51 16,80% 786,47 24,14% 15,90% 158,25 11,24% 353,52 10,85% 24,63% 328,33 23,32% 792,68 24,33%

314,19 259,54 402,03

Tỷ trọng 515,02 67,02% 213,68 27,81% 93,24 12,13% 127,36 16,57%

754,03 23,14%

207,58 14,74%

289,59 17,74%

253,46 32,98%

326,73 10,03%

87,54

6,22%

129,85

7,95%

112,48 14,64%

122,39

3,76%

42,31

3,01%

57,73

3,54%

46,87

6,10%

TTXK Gạo Hạt tiêu Hạt điều Thương mại nội địa Lương thực – thực phẩm Đồ gia dụng

Nguồn: Tổng hợp báo cáo tài chính của Hapro

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN

LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO

2.2.1. Những yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.1.1. Tăng trưởng thương mại hàng hóa toàn cầu

Căng thẳng thương mại giữa các quốc gia kéo dài, hoạt động của nền kinh tế toàn

cầu chậm lại, sự bùng phát của đại dịch Covid-19 đã tác động tiêu cực đến thương mại

toàn cầu. Tăng trưởng khối lượng thương mại hàng hóa toàn cầu đã giảm mạnh xuống

mức thấp trong gần một thập kỷ qua khi chỉ đạt 0,3% năm 2019, với trước đó 2018 và

2017 lần lượt là 3,9% và 4,6% (Đinh Văn Sơn, 2020). Chỉ tính riêng nửa đầu năm 2020,

thương mại toàn cầu đã suy giảm 16% so với tốc độ tăng trưởng năm 2018.

Hình 2.3. Tỷ lệ tăng trưởng thương mại so với tăng trưởng GDP thế giới,

Nguồn: WTO, 2020

Tại hầu hết các nền kinh tế, tăng trưởng thương mại hàng hóa đều suy giảm dưới

mức tăng trưởng trung bình trong 6 năm trước đó, trong đó khu vực Nam và Trung Mỹ

có mức giảm mạnh nhất. Khu vực châu Âu, Bắc Mỹ và châu Á có mức tăng trưởng tối

thiểu hoặc giảm nhẹ trong XK hàng hóa, và suy giảm ở mức thấp trong nhập khẩu

(WTO, 2020).

Sự chậm lại trong thương mại toàn cầu là do ảnh hưởng chủ yếu từ nhu cầu suy

yếu ở châu Âu và châu Á (sự sụt giảm nhu cầu nhập khẩu từ Trung Quốc và các nền

kinh tế châu Á mới nổi khác), căng thẳng thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc leo thang,

sự không chắc chắn về chính sách thương mại của các quốc gia, cùng với sự đứt gãy

trong chuỗi cung ứng hàng hóa và các biện pháp giãn cách xã hội do đại dịch Covid-19.

Những vấn đề này đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho hoạt động đầu tư và xuất khẩu toàn

cầu, đặt ra những thách thức lớn đối với không chỉ các DN XK Việt Nam mà còn với

tất cả các DN quốc tế khác. Tuy nhiên, bên cạnh đó, năm 2019, chứng kiến một sự

chuyển hướng thương mại mạnh mẽ, khi thuế quan cao của Mỹ đối với hàng hóa nhập

khẩu từ Trung Quốc. Một số quốc gia có sự gia tăng XK khi các công ty nước ngoài tìm

kiếm nguồn đầu vào từ các nước không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi thuế quan. Đây là

một tín hiệu tích cực cho hoạt động kinh doanh XK của Hapro trên các TT quốc tế trọng

yếu của mình.

2.2.1.2. Các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới được kí kết

Những năm gần đây chứng kiến số lượng tương đối các Hiệp định thương mại tự

do được kí kết và có hiệu lực. Đây đều là các FTA thế hệ mới, toàn diện và vượt ra khỏi

khuôn khổ các cam kết về hàng hóa, dịch vụ, đầu tư (Đinh Văn Sơn, 2019), như Hiệp

định CPTPP, TTIP, RCEP. Các hiệp định này đều nhận được sự ủng hộ từ các nhà phân

tích, các DN khi giảm sự chồng chéo của các FTA song phương, đồng thời phát triển

các quy tắc và quy định mang tính nhất quán, có thể giảm chi phí giao dịch và thúc đẩy

phát triển tốt hơn cho các nền kinh tế. Thời gian gần đây, Việt Nam cũng đang có những

bước đi lớn trong thương mại quốc tế với những thỏa thuận mới và đàm phán với các

quốc gia và khu vực như hiệp định EVFTA, CPTPP, RCEP... (VCCI, 2019). Điều này

đã góp phần tăng cường sức mạnh XK của các DN trong nước, đặc biệt là với dệt may,

nông sản… ra các TT quan trọng, nhờ vào số lượng lớn rào cản thương mại được gỡ bỏ,

đơn giản hóa thủ tục hải quan. Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, chỉ xét riêng Hiệp định

EVFTA, kim ngạch XK của Việt Nam sang EU có thể sẽ tăng trưởng thêm 42,7% vào

năm 2025 và 44,37% vào năm 2030 so với không có Hiệp định, góp phần làm GDP của

Việt Nam tăng thêm ở mức bình quân 2,18-3,25% (năm 2019-2023); 4,57-5,30% (năm

2024-2028) và 7,07-7,72% (năm 2029-2033) (EVFTA, 2019). Đây là tín hiệu tích cực

cho tiềm năng XK của Hapro trong những năm sắp tới với các mặt hàng chủ lực.

2.2.1.3. Bảo hộ thương mại

Cùng với hội nhập quốc tế, các TT đang áp dụng bảo hộ thương mại đồng thời qua

thuế quan và phi thuế quan. Mặc dù được nhận định là lỗi thời và không mang lại hiệu

quả lâu dài, các nước trên thế giới hiện vẫn sử dụng thuế nhập khẩu như một phương

tiện để cân bằng cán cân thương mại, khi sự chênh lệnh cán cân toàn cầu ở mức 2%

GPD toàn cầu (Đinh Văn Sơn, 2019). Thực tế TT cho thấy nhóm hàng liên quan đến

nông nghiệp thường gặp phải nhiều rào cản thuế quan hơn trên TTXK do các quốc gia

trên thế giới đều đang có xu hướng bảo vệ an ninh lương thực và hỗ trợ lao động trong

ngành nông nghiệp. Bên cạnh thuế quan, các quốc gia cũng dùng các biện pháp bảo hộ

phi thuế quan. Thống kê của WTO cho thấy, các mặt hàng nông sản, đồ uống, thực

phẩm, thiết bị máy móc & điện tử chịu nhiều biện pháp bảo hộ phi thuế quan nhất. Thực

tế hiện nay, các TT châu Á sử dụng biện pháp phi thuế nhiều hơn cả (13.397), thứ hai là

khu vực Nam & Trung Mỹ (9.674), tiếp đến là khu vực Bắc Mỹ và EU (9.052 và 7.479).

Có thể thấy, các biện pháp bảo hộ thương mại khiến XK của DN Việt Nam nói chung

và Hapro nói riêng gặp nhiều trở ngại và thách thức trong mở rộng và thâm nhập sâu

hơn vào các TTXK, chi phí gia tăng khi bắt buộc phải nâng cao sức cạnh tranh hay đối

mặt với những vụ kiện ồ ạt theo hiệu ứng dây chuyền.

2.2.1.4. Tốc độ tăng trưởng GDP trong nước ổn định

Năm 2020 chứng kiến sự suy giảm mạnh về tăng trưởng kinh tế, tuy nhiên Việt

Nam vẫn thuộc số ít các quốc gia có mức tăng trưởng GDP dương 2,91% (Tổng cục

Thống kê, 2021). Trong mức tăng chung của toàn nền kinh tế, khu vực nông, lâm nghiệp

và thủy sản tăng 2,68%, đóng góp 13,5% vào tốc độ tăng tổng giá trị tăng thêm của toàn

nền kinh tế; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 3,98%, đóng góp 53%; khu vực dịch

vụ tăng 2,34%, đóng góp 33,5%. Trong kết quả khả quan này, khu vực thương mại dịch

vụ với tỉ lệ tăng trưởng ổn định từ bán buôn và bán lẻ (tăng trưởng 5,53% so với năm

2019) giữ mức tăng ổn định trong giai đoạn 2011 – 2020. Đây là cơ hội lớn cho Hapro

thực hiện định hướng phát triển mạnh hoạt động kinh doanh bán lẻ tại TT trong nước.

Bên cạnh đó, sau khi suy giảm trong năm 2019 do chịu những ảnh hưởng từ hạn hán,

biến đổi khí hậu, dịch tả lợn châu Phi, hay những khó khăn về TT tiêu thụ và giá XK,

khu vực nông nghiệp và thủy sản lại cho thấy những dấu hiệu hồi phục khi sản lượng

của nhiều mặt hàng tăng khá. Cụ thể, ngành nông nghiệp tăng 2,55%,; ngành lâm nghiệp

tăng 2,82%; ngành thủy sản tăng 3,08%. Điều này đã tạo nhiều thuận lợi hơn cho Hapro

trong việc tìm kiếm nguồn hàng và đàm phán chi phí cung ứng đầu vào, tạo nguồn cho

10.00%

8.00% 6.00% 4.00% 2.00%

0.00%

XK, chế biến, và kinh doanh thương mại trên TT nội địa.

Hình 2.4. Tăng trưởng GDP theo quý

Nguồn: Tổng cục thống kê

Cùng với đó, lạm phát trong nước được kiểm soát ở mức thấp, khi lạm phát cơ bản

bình quân năm 2020 tăng 2,31%, và CPI bình quân năm 2020 tăng 3,23% so với bình

quân năm 2019, trong đó đáng chú ý CPI tháng 12/2020 tăng 0,19% so với tháng

12/2019, là mức thấp nhất trong 5 năm gần đây (Tổng cục Thống kê, 2021). Lạm phát

thấp hơn nhiều so với tăng trưởng, giúp cho tăng trưởng càng thêm có ý nghĩa, và tạo

điều kiện tích cực hơn cho các doanh nghiệp, như Hapro phát triển trên cả TT nội địa và

hoạt động XK.

2.2.1.5. Thương mại trong nước tăng trưởng cao và ổn định

Nhờ kiểm soát tốt dịch Covid-19 nên hoạt động thương mại trong nước vẫn đạt

mức tăng cao trong những tháng cuối năm 2020, khi tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh

thu dịch vụ tiêu dùng quý IV/2020 ước tính đạt 1.387,6 nghìn tỷ đồng, tăng 6,4% so với

quý trước và tăng 8% so với cùng kỳ năm trước. Điều này đã giúp cho năm 2020, thương

mại nội địa đạt 5.059,8 nghìn tỷ đồng, tăng 2,6% so với năm trước. Trước đó, năm 2019

tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ đạt 4.940,4 nghìn tỉ đồng, tăng 11,8% so với năm

2018 thể hiện nhu cầu nội địa tăng cao trong những năm gần đây (Tổng cục Thống kê,

2020).

Năm 2020, doanh bán lẻ hàng hóa đạt 3.996,9 nghìn tỷ đồng, chiếm 79% tổng

mức và tăng 6,8% so với năm trước, nhờ vào mức tăng của các mặt hàng thiết yếu

như lương thực, thực phẩm (10,7%) đồ dùng gia đình (7,5%), may mặc (3%), vật

phẩm văn hoá, giáo dục (0,6%) (Tổng cục Thống kê, 2021). Điều này dẫn đến

những nhận định hết sức khả quan về tiềm năng phát triển của TT thương mại trong

nước trong những năm sắp tới đối với các DN trên TT, trong đó bao gồm cả Hapro. Một

trong những yếu tố thúc đẩy thương mại nội địa phát triển nhanh chóng là hệ thống phân

phối và hạ tầng thương mại. Có thể thấy rõ trong những năm gần đây, mạng lưới phân

phối và các loại hình hạ tầng thương mại (chợ, siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng

tiện lợi...) tiếp tục được đầu tư, nâng cấp cải tạo và mở rộng (Đinh Văn Sơn, 2020).

Cùng với hạ tầng thương mại truyền thống (chợ), các loại hình thương mại hiện đại như

siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi đang có vị trí ngày càng quan trọng

trong sự lựa chọn tiêu dùng và mua sắm của người dân, ngay cả tại khu vực ngoại thành.

TT các mặt hàng thiết yếu vẫn duy trì ở mức ổn định. Mặc dù ở một số sản phẩm

có sự dao động bất thường, nhưng nhìn chung đều đã có những dấu hiệu hồi phục trở lại

trong năm 2020, đáp ứng tốt nhu cầu cả TT trong nước và phục vụ XK. Tỷ trọng hàng

Việt tại các chuỗi siêu thị trong nước luôn duy trì ở mức cao, từ 80% đến 95%. Đối với

kênh bán lẻ truyền thống, tỷ lệ hàng Việt tại các chợ, cửa hàng tiện lợi chiếm tỷ lệ hơn

60%. Những chính sách thuận lợi cùng với những cuộc vận động phát triển TT trong

nước đã tạo ra những hiệu ứng rất tích cực cho NTD ưu tiên tìm kiếm các sản phẩm dịch

vụ Việt Nam.

TMĐT trong những năm gần đây cũng đang có tốc độ phát triển rất nhanh với số

lượng và giá trị các giao dịch ngày càng trở nên lớn hơn trước rất nhiều, đạt quy mô TT

TMĐT năm 2020 đạt 5 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng 81% (Andrews University, 2021).

Với số lượng người dùng Internet khoảng 59,2 triệu dân (chiếm 60% dân số) và 35 triệu

người dùng điện thoại thông minh, TT TMĐT Việt Nam đang tạo nhiều thuận lợi cho

các DN và cá nhân không gian để phát triển thương mại trong nước (Cục Thương mại

Điện tử và Kinh tế số, 2019). Những phân tích trên cho thấy cơ hội rất lớn cho Hapro

phát triển mạnh mẽ hơn nữa hoạt động kinh doanh trên TT nội địa trong thời gian tới.

2.2.1.6. Cạnh tranh trên thị trường bán lẻ

TT bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây đang hoạt động khá sôi nổi với ngày

càng nhiều các DN trong và ngoài nước có tiềm lực tài chính và sự đầu tư lớn hơn. Một

số DN bán lẻ trong nước đã phát triển lớn mạnh và thành công có thể kể đến Vinmart,

Saigon Coop Mart, Satra, Vissan, Hapro. Về các nhà đầu tư nước ngoài, một số những

thương hiệu hiện đang có kế hoạch và CL phát triển lớn mạnh tại TT trong nước như

Aeon, Lotte và sắp tới là CJ và Emart của Hàn Quốc, Central Group của Thái Lan.

Theo Savills (2020), chỉ tính riêng hai TT lớn nhất Việt Nam là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, tổng nguồn cung diện tích mặt bằng bán lẻ đạt hơn 3 triệu m2, tăng

trưởng khoảng 13 – 14% so với cùng kỳ năm trước. Trong 2 năm gần đây, số lượng các

trung tâm thương mại liên tục gia tăng để phục vụ nhu cầu của người dân về mua sắm

và vui chơi giải trí. Mật độ bán lẻ ngày càng cao ở khu trung tâm và đô thị mới khiến

các DN phải nhận thức và thay đổi cơ cấu sản phẩm dịch vụ và định hướng kinh doanh

trong tương lai. Theo ước tính của Savills (2020), đến hết 2021, TT thành phố Hồ Chí Minh sẽ cung ứng thêm khoảng 390.000m2, và Hà Nội là 241.000m2 diện tích mặt bằng.

Phần lớn trong số này nằm ở khu ngoài trung tâm, cho thấy những điều chỉnh trong hoạt

động kinh doanh của các DN.

Với những điểm hấp dẫn của TT bán lẻ nội địa, nhiều nhà bán lẻ nước ngoài có

năng lực lớn như Aeon, Lotte, Big C… đang dần mở rộng và phát triển hệ thống bán lẻ,

sau khi xem xét và thử nghiệm TT trong một thời gian dài, đã dần nắm bắt được nhu

cầu và thói quen tiêu dùng của người dân, từ đó đưa ra những CLKD và kỳ vọng phù

hợp, gia tăng cạnh tranh hơn với các nhà bán lẻ trong nước. Điều này khiến cho TT

thương mại nội địa trở nên cạnh tranh mạnh mẽ hơn, và dần chuyên nghiệp hơn với các

DN có năng lực thực sự phát triển. Trong thời gian qua, TT đã chứng kiến nhiều DN đã

phải rút lui khỏi TT như Shop & Go, Fivimart, Giant, và Auchan, cũng như sự thâu tóm

và mở rộng của các tập đoàn như Masan, Saigon Co-op Mart. Đây là thách thức lớn đặt

ra với Hapro, và nếu muốn phát triển mạnh mẽ hơn thì nhất định cần làm tốt hơn ở nhiều

khâu trong quy trình kinh doanh hiện tại của mình.

2.2.1.7. Nhu cầu khách hàng đa dạng

Mức thu nhập tăng lên cùng với việc thích ứng nhanh với các xu hướng tiêu dùng

hiện đại, NTD trong nước ngày càng yêu cầu cao hơn trong mua sắm và tiêu dùng. Họ

hướng đến việc trải nghiệm nhiều hơn trong việc lựa chọn, mua sắm với nhu cầu đa

dạng hơn về chất lượng hàng hóa, dịch vụ tại các trung tâm thương mại, cũng như tại

các điểm bán lẻ thông thường. Những nghiên cứu gần đây, như của Nielsen Việt Nam,

cho thấy 47% NTD thích trải nghiệm sản phẩm mới, và số lượng khách hàng trung thành

chỉ chiếm 7%. Điều này cho thấy khách hàng trên TT hiện tại không trung thành với các

thương hiệu đang trở thành điều bình thường. Trong quá trình mua, khách hàng thường

có cho mình 5 lựa chọn nhãn hàng để cân nhắc trước khi đưa ra quyết định mua. Không

chỉ là giá, khách hàng quan tâm nhiều hơn tới giá trị nhận được của sản phẩm. Các yếu

tố như chất lượng, tính năng, sự đơn giản, thuận tiện cũng được xem xét khi cân nhắc

mua. Bên cạnh đó, NTD cũng lưu ý tới giá trị xã hội của thương hiệu, khi khảo sát sơ

bộ cho thấy trách nhiệm xã hội và minh bạch trong kinh doanh đang nhận được nhiều

quan tâm của người dùng. Khách hàng nội địa cũng đang chi tiêu nhiều hơn cho hình

thức mua sắm trực tuyến. Họ đang nhận thấy phương thức này có nhiều khuyến mãi, tiết

kiệm thời gian, thuận tiện, và không bị giới hạn không gian mua sắm, trong và ngoài

nước đều dễ dàng. Điều này đã thúc đẩy NTD, đặc biệt là giới trẻ, sử dụng các hình thức

thanh toán hiện đại, giảm dần tiền mặt, khi mua sắm trên kênh online, hay tại các kênh

bán lẻ hiện đại. Đây là cơ hội lớn cho Hapro đẩy mạnh hơn nữa phát triển TMĐT trong

thời gian tới.

2.2.2. Những yếu tố nội tại của Hapro

2.2.2.1. Trở thành thành viên của tập đoàn BRG, chuyển đổi về chiến lược phát

triển và các mục tiêu kinh doanh

Sau hơn 14 năm phát triển, Hapro đã có vị thế nhất định trên TT trong nước, tuy

nhiên mô hình DN nhà nước đã bộ lộ những khuyết điểm lớn dần, khi còn tính trì trệ,

sự phân định quyền lợi và trách nhiệm trong tổ chức chưa rõ ràng. Điều này đã dẫn đến

quyết định CPH mạnh mẽ để tái cơ cấu DN. Tháng 6/2018, Hapro chính thức chuyển

mình sang mô hình CTCP, và trở thành thành viên của tập đoàn BRG, một tập đoàn kinh

doanh đa lĩnh vực, chủ yếu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, bất động sản, bán lẻ. Với

tiềm lực tài chính và uy tín trên TT, BRG đã hỗ trợ mạnh mẽ và cung cấp một hệ sinh

thái DN rộng lớn cho Hapro hoạt động trong mối liên kết, hỗ trợ đắc lực với các thành

viên khác của tập đoàn. Kiện toàn nhân sự ở các vị trí lãnh đạo cấp cao đã mang đến sự

khác biệt trong tư duy tại Hapro theo hướng bám sát hơn với những thực tế trên TT, xác

định rõ các mục tiêu tổng quát và cụ thể cho CL phát triển dài hạn. Theo đó, bộ máy

lãnh đạo của Hapro nhận thức rõ rằng DN cần tập trung các nguồn lực để trở thành người

dẫn đầu trong các ngành có thế mạnh, thay vì dàn trải hoạt động trên nhiều các ngành

kinh doanh như trước đây. Đây là một thuận lợi cho áp dụng các nguyên lý của QTTTCL

tại Hapro trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

2.2.2.2. Vị thế trên thị trường

Sau CPH, với sự hỗ trợ từ tập đoàn BRG, vị thế của Hapro càng trở nên vững mạnh

hơn, với sự tăng trưởng được phục hồi khả quan, và các mục tiêu hoạt động hàng năm

đều đạt và vượt kế hoạch đề ra. Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, nhiều năm liền, Hapro

luôn đạt vị trí là một trong những đơn vị dẫn đầu cả nước về XK một số mặt hàng

TCMN, nông sản, thực phẩm. TTXK của Hapro được duy trì và mở rộng tới trên 70

nước và khu vực trên thế giới, và có được những mối quan hệ hợp tác tốt với nhiều TT

trọng điểm trên thế giới. Những kết quả tích cực trên TTXK đã giúp Hapro được công

nhận là “DNXK uy tín” năm 2018 với các mặt hàng XK chủ lực như hạt điều, hạt tiêu,

gạo. Danh hiệu này thêm một lần nữa khẳng định vị thế, cũng như giúp các nhà nhập

khẩu quốc tế dễ dàng hơn khi tìm hiểu và giao dịch thương mại với Hapro.

Trong thương mại nội địa, Hapro cũng được ghi nhận là một trong những tập đoàn

mạnh trên TT. Theo kết quả xếp hạng Top 10 công ty uy tín ngành bán lẻ năm 2019,

Hapro cũng giữ vị trí cao trong ngành hàng tiêu dùng nhanh và siêu thị với thương hiệu

Hapromart. Điều này cho thấy sự ghi nhận của khách hàng và TT đối với những cố gắng

và kết quả của Hapro trong cung ứng các sản phẩm/dịch vụ chất lượng cho NTD nhờ

mạng lưới phân phối trải rộng (Phụ lục 6). Một trong những yếu tố quan trọng góp phần

tạo dựng vị thế trên TT là Hapro có hệ sinh thái riêng cho riêng mình với hệ thống công

ty thành viên, công ty có vốn góp hoạt động trên nhiều ngành đa dạng và bổ trợ cho

nhau. Năm 2020, tỉ lệ đóng góp DT của thương mại nội địa đạt mức 47,68% tổng DT

cho thấy vị thế của Hapro tại TT trong nước là đang dần vững chắc, là thế mạnh cho DN

thực hiện và cung ứng các giá trị TT cho khách hàng nội địa.

Bảng 2.5. Doanh thu và tỷ lệ thương mại nội địa của Hapro

Đơn vị: Tỉ đồng

2015 2016 2017 2018 2019 2020

DT 1.802,86 1.457,69 1.480,21 275,78 591,29 469,41

Tỉ lệ trên tổng DT 38,27% 34,31% 37,15% 19,300 30,55% 47,68%

Nguồn: Tổng hợp Báo cáo tài chính hợp nhất

2.2.2.3. Cơ sở hạ tầng sản xuất kinh doanh

Một trong những lợi thế nổi bật nhất của Hapro là có quyền thuê và sử dụng những

địa điểm rất thuận tiện với vị trí đẹp tại Hà Nội và các khu vực vùng phía Bắc. Có thể

liệt kê ra một số các vị trí như số 1 Điện Biên Phủ, (quận Hoàn Kiếm), 353 Phố Huế

(quận Hai Bà Trưng), số 38-40 Lê Thái Tổ (quận Hoàn Kiếm)… Lợi thế này cho phép

Hapro có thể mở rộng và phát triển hệ thống kinh doanh trên TT nội địa thuận tiện, tiếp

cận và phục vụ khách hàng nhanh với nhiều giá trị gia tăng. Hapro đã tập trung đầu tư

và nâng cấp mạng phân phối thương mại cho TT trong nước bao gồm 01 trung tâm

thương mại, 20 cửa hàng tiện ích HaproMart và 99 cửa hàng chuyên doanh, 9 cửa hàng

quầy hàng, cửa hàng Haprofood dàn trải trên tất cả các quận huyện của Hà Nội và khu

vực phía Bắc. Bên cạnh đó, nhận thấy ảnh hưởng diện rộng của cách mạng công nghiệp

4.0 và sự phát triển của TMĐT thế giới và trong nước, Hapro đã chính thức triển khai

ứng dụng bán hàng trực tuyến BRG Shopping đáp ứng xu hướng tiêu dùng thông minh.

Thời gian tới, ứng dụng bán hàng trực tuyến này sẽ được liên kết mạnh mẽ với ứng dụng

SeAMobile của SeABank, qua đó tăng cường thêm các tính năng trong giao dịch mua

sắm và thanh toán cho khách hàng trên TT.

Hiện tại, Hapro cũng đang có những triển khai và đảm bảo tiến độ nhất định các

dự án như dự án Trung tâm phân phối và mua sắm Hà Nội, dự án Trung tâm Thương

mại DVTH Sóc Sơn, dự án Chợ Đầu mối phía Nam, dự án Trung tâm thương mại và

Dịch vụ Trương Định, dự án Trung tâm Thương mại và Dịch vụ tổng hợp số 5 Lê Duẩn.

Với những dự án này, Hapro kỳ vọng gia tăng nhanh hơn thương mại nội địa của mình

trong những năm sắp tới. Trước đó, Hapro cũng đã triển khai xây dựng Cụm công nghiệp

thực phẩm Hapro trên khu đất 66 hecta tại Lệ Chi, huyện Gia Lâm. Tại đây, Hapro đã

đưa một số xí nghiệp vào sản xuất như: Xí nghiệp rượu nếp HAPRO, Xí nghiệp thịt

nguội, Xí nghiệp chè, các CTCP: Nước tinh khiết, Thức ăn truyền thống, Rượu vang

HAPRO - thảo mộc.

Với CL hoạt động dựa trên 3 chương trình phát triển: "XK - tạo nguồn hàng - TT

trong nước", Hapro còn nỗ lực triển khai một loạt các dự án nữa. Đó là xây dựng và đưa

vào hoạt động Tổng kho hàng XK tại Hưng Yên, Đông Anh tạo được chân hàng tốt để

phục vụ công tác xuất nhập khẩu. Bên cạnh đó, Hapro đang nâng cấp xây dựng hệ thống

Showroom giới thiệu sản phẩm: Showroom 1.000 m2 tại Xí nghiệp gốm Chu Đậu trưng

bày các mặt hàng TCMN XK, Showroom tại Gia Lâm trưng bày hàng hóa XK và các

sản phẩm thực phẩm chế biến. Cùng với 2 showroom sẵn có tại Hà Nội và thành phố

Hồ Chí Minh, hệ thống showroom này sẽ giới thiệu với khách hàng trong và ngoài nước

về hàng hóa, tiềm năng XK của công ty. Có thể thấy, trong những năm gần đây, đặc biệt

là sau khi CPH, Hapro đã đầu tư xây dựng, mở rộng cơ sở hạ tầng, hiện đại hoá trang

thiết bị để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Đây là điểm mạnh cho phép

Hapro thực hiện các nguyên lý của QTTTCL trên các TTCL.

2.2.2.4. Đội ngũ quản lý và năng lực quản trị thị trường chiến lược của đội ngũ

quản lý của Hapro

Sau khi CPH, Hapro cũng đã có những thay đổi trong đội ngũ quản lý. Về cơ bản,

bộ máy điều hành, cơ cấu tổ chức, mô hình quản lý vẫn được giữ nguyên tạo sự ổn định

nội bộ. Tuy nhiên, ở những cấp quản lý cao có sự thay thế bởi các nhà lãnh đạo có vị

thế và tầm nhìn phát triển khác như Nguyên Chủ tịch HĐQT Nguyễn Thị Nga, và Chủ

tịch HĐQT Nguyễn Thái Dũng, Phó TGĐ Đinh Tiến Thành, Phó TGĐ Dương Thị Lam.

Đội ngũ quản lý cấp cao của Hapro ngay từ những ngày đầu chuyển đổi đã có những chỉ

đạo sát sao trực tiếp để Hapro kịp thời giải quyết những tồn tại, cũng như hoạch định

được CL phát triển dài hạn. Theo đó, Hapro đã thực hiện thành công tái cấu trúc, kiện

toàn đội ngũ quản lý ở các cấp, cũng như nâng cấp chất lượng năng lực lãnh đạo. Hiện

tại, nhiều nhà quản lý của Hapro có sức trẻ, kinh nghiệm và những hiểu biết, công nghệ

mới. Đây là thế mạnh giúp Hapro có thể tiếp cận và phát triển TTCL với những tiêu

chuẩn và giá trị quốc tế, đem đến lợi ích tối ưu nhất cho NTD. Tuy nhiên, có những khác

biệt giữa năng lực QTTTCL của các nhà quản trị ở các cấp khác nhau trong Hapro, hay

giữa các công ty thành viên với nhau. Nhiều các nhà quản trị còn chưa thực sự rõ ràng

và nhận thức đầy đủ về QTTTCL, khi còn phổ biến sự nhầm lẫn giữa giữa TT mục tiêu

và TTCL, vì vậy chưa có nhiều những hoạt động mang tính CL trên các TT này. Điểm

yếu này đã và đang khiến công tác QTTTCL có những triển khai và hiệu quả khác nhau

ở các đơn vị.

2.2.2.5. Hệ thống thông tin và công nghệ thông tin

Trong những năm gần đây, Hapro đã ứng dụng CNTT trong hầu hết các hoạt động

kinh doanh, đặc biệt là trong việc tạo dựng một HTTT hiệu quả, phục vụ cho các chức

năng trên TTCL. Đây cũng là một lý do giúp Hapro có những chuyển biến trong hoạt

động sản xuất, cạnh tranh, chủ động và tích cực hơn trong tìm kiếm và đàm phán với

đối tác kinh doanh mới. Hạ tầng cơ sở như hệ thống mạng kết nối, hệ thống máy tính,

máy chủ cũng được Hapro chú trọng phát triển cùng với việc ứng dụng và nâng cấp các

phần mềm ứng dụng đặc thù trong công tác quản trị - kinh doanh như hệ thống phần

mềm quản trị các nguồn lực (ERP), quản trị khách hàng (CRM), hệ thống phần mềm

quản trị chuỗi các nhà cung cấp (SCM), ngân hàng cơ sở dữ liệu… Điều này cho thấy

việc quản trị thông tin và hệ thống máy tính được công ty thực hiện khoa học, đảm bảo

mức độ chia sẻ dữ liệu và kết nối cao trong hoạt động.

Cơ sở dữ liệu về khách hàng, ĐTCT, nhà cung ứng và các thông tin quan trọng

thường xuyên được cập nhật, phân tích đảm bảo cung cấp những nội dung phản ánh

chính xác và đầy đủ tình thế TTCL. Các dữ liệu trong HTTT được Hapro lưu trữ một

cách cẩn thận, bảo đảm sự an toàn, chặt chẽ. Cùng với sự phát triển của công nghệ,

Hapro cũng có những lo lắng hơn về mức độ xâm nhập của các hacker máy tính, vì vậy,

công ty đã có những biện pháp cụ thể trong việc đảm bảo an toàn cho các liên lạc, hồ

sơ, đơn đặt hàng và kinh doanh được thực hiện qua internet. Các bộ phận đã sớm tiếp

nhận những ứng dụng mới trên nền tảng CNTT như Amazon, Facebook, Zalo trong họp

hành, quản lý, sản xuất, giao dịch và chuỗi siêu thị tiện ích. Đây là một điểm mạnh giúp

Hapro thuận tiện hơn trong chào bán hàng hóa trên TT, cũng như tăng cường sự linh

hoạt trong vận hành kinh doanh nhờ các cuộc họp truyền hình trực tuyến.

2.3. NỘI DUNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO

2.3.1. Thực trạng phân tích tình thế thị trường chiến lược

Trong thực tiễn kinh doanh, Hapro cùng với các công ty thành viên và liên kết đều

hiểu rõ vai trò quan trọng của thông tin TT đối với quản trị DN nói chung và QTTTCL

nói riêng. Trước CPH, hầu hết các nhà quản trị của Hapro chưa thực sự tiến hành một

cách bài bản, tìm hiểu đầy đủ các vấn đề, từ các xu hướng kinh tế, các xu hướng thuộc

về con người tới việc chuyển đổi và cải tiến sang những công nghệ mới, cũng như sự

liên kết giữa các ĐTCT và các nhân tố làm tăng lên hay giảm đi nhu cầu đối với sản

phẩm nào đó của TT… Nhiều nhận định về môi trường bên ngoài của Hapro đã không

dự đoán được rằng các nhân tố điều tiết TT có thể sẽ không theo chiều hướng như các

nhà quản trị mong đợi. Điều này đã dẫn đến nhiều những quyết định phát triển sản

phẩm/dịch vụ trên TT không thành công, gây tổn hại đến doanh số và LN của Hapro.

Sau khi CPH, công tác phân tích tình thế TTCL đã có những chuyển biến theo hướng

chiều hướng tích cực hơn, khi Hapro có những quan tâm nhiều hơn đến việc thu thập

các dữ liệu môi trường kinh doanh cả bên ngoài và bên trong để từ đó xác định được các

cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu phải đối diện trên đoạn TTCL.

Kết quả điều tra cho thấy, đa phần người phỏng vấn nhận định Hapro đã nhận dạng

được đầy đủ các biến số môi trường như kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa – xã hội,

công nghệ, khách hàng và cạnh tranh tác động tới hoạt động kinh doanh của các SBU

trên TT (đạt mức điểm đánh giá trung bình là 3,16). Các nhà quản trị và các nhân viên

trong Hapro cũng đánh giá các dữ liệu và thông tin về môi trường kinh doanh thu thập

được phần nào đảm bảo được tính kịp thời với những đòi hỏi công việc của các bộ phận

và cá nhân, và những diễn biến thay đổi của TT (đạt mức điểm đánh giá trung bình là

3,23), qua đó giúp Hapro theo dõi và đánh giá được các yếu tố thay đổi của bối cảnh TT

chung. Mặc dù vậy, trong một vài thời điểm, những dữ liệu và thông tin TT bị nhận định

là còn chưa được cập nhật thường xuyên, sát sao với những diễn biến tình huống của

TT. Điều này khiến cho quá trình ra các quyết định và triển khai công việc trên thực tế

của Hapro nhiều khi còn bị chậm lại, để chờ các dữ liệu thông tin mới về TT.

Bảng 2.6. Đánh giá mức độ đáp ứng của hoạt động phân tích tình thế TTCL

STT Tiêu chí

Điểm trung bình 3,16 Độ lệch chuẩn 0,82 1 Nhận dạng được đầy đủ các biến số môi trường tác động tới hoạt động kinh doanh

2 Các dữ liệu và thông tin về môi trường kinh doanh thu 3,23 0,90

2,47 3 0,91 thập được là cập nhật và kịp thời Tiến hành phân đoạn và lựa chọn TTCL đảm bảo mục tiêu và yêu cầu

4 Nghiên cứu TT bài bản, cập nhật thông tin về khách 2,92 0,83

hàng, ĐTCT trên các TTCL Thực hành phân tích TTCL, phân tích môi trường CL 2,75 5 0,82

Nguồn: Kết quả điều tra

Công tác phân đoạn và lựa chọn TTCL của Hapro được nhìn nhận cũng chưa thực

sự tốt. Theo kết quả khảo sát, các TTCL được phân đoạn và xác lập chưa đảm bảo được

mục tiêu và yêu cầu đặt ra của Hapro trong hoạt động kinh doanh chung, khi chỉ đạt

mức điểm đánh giá trung bình là 2,47. Phỏng vấn chuyên sâu các nhà quản trị, hiện

Hapro vẫn chủ yếu lựa chọn phân đoạn TT theo tiêu chí ngành hàng kinh doanh, với các

TT hàng lương thực – thực phẩm, TT hàng tiêu dùng, TT sách – báo, TT bất động sản,

TT logistics, TT máy móc, TT dịch vụ,… trong đó nhận định TT hàng lương thực, thực

phẩm (gồm các sản phẩm như lương thực, thực phẩm, thủy sản, rượu và đồ uống, bánh

kẹo,…), TT hàng tiêu dùng (như thuốc lá, điện tử gia dụng, nội thất, gốm sứ,…) và TT

dịch vụ (dịch vụ ăn uống, khách sạn) là các TTCL trọng yếu của Hapro hiện tại và trong

tương lai. Quyết định này được lựa chọn dựa trên những nhận định về mức độ tăng

trưởng trung bình từ 10 – 15%/năm và quy mô doanh số của các TT này trong những

năm gần đây. Mặc dù theo đánh giá của một số các nhà hoạch định CL, tiêu thức phân

đoạn này cho phép thuận lợi trong việc đánh giá các nhu cầu khách hàng, tuy nhiên theo

đánh giá của nhiều nhà quản trị khác thì việc phân đoạn này có thể khiến Hapro gặp

nhiều khó khăn trong việc phân định sự khác biệt về giá trị cung ứng cho khách hàng,

cũng như đưa ra các hoạt động thực thi trên TT như quản lý DT bán hàng và nguồn cung

hàng hóa.

Những thay đổi sau CPH đã và đang giúp Hapro dần thực hiện nghiên cứu TT bài

bản, hệ thống hơn về khách hàng, ĐTCT trên mỗi TTCL. Kết quả phỏng vấn cho thấy,

hơn 70% số người được hỏi đánh giá công tác này tại Hapro đang thực sự có nhiều tiến

bộ tích cực với mức độ đáp ứng cao hơn ở cả ba TTCL. Các dữ liệu về khách hàng và

ảnh hưởng của các nhóm khách hàng khác nhau đến bán hàng, các kênh phân phối,

chương trình hoạt động TT được Hapro và các đơn vị thành viên đã có những quan tâm

và chỉ đạo sát sao tới việc thu thập và xử lý. Các thông tin về ĐTCT cũng được các nhân

viên phân tích xác định, khoanh vùng và tiến hành điều tra, thu thập qua những nguồn

tin cậy như nguồn thông tin điều tra nội bộ, các báo cáo chuyên gia của các công ty bên

ngoài, các báo cáo của Ngành, dữ liệu từ Tổng cục Thống kê và Bộ Công thương. Những

thông tin có được từ các nguồn này theo phỏng vấn các nhà quản trị Hapro, thì mức độ

phù hợp, chính xác và cập nhật đảm bảo ở mức 65-70% nhu cầu của nhà quản trị.

Việc tiến hành nghiên cứu TT ngày một nghiêm túc cho phép Hapro và các đơn vị

thành viên thực hành phân tích TTCL và phân tích môi trường CL một cách kĩ lưỡng,

thận trọng và có kết quả tốt hơn. Phỏng vấn một số các nhà quản trị hàng đầu tại Hapro

và các công ty thành viên cho thấy, hơn 80% các nhà quản trị hiện tại nắm bắt và theo

sát quá trình thực hành phân tích TTCL và có những chỉ đạo điều chỉnh đối với những

vấn đề có thể phát sinh trong hoạt động này. Tuy nhiên, khá nhiều các công ty thành

viên và liên kết hiện nay vẫn chưa nắm rõ được những khác biệt trên các đoạn TT để có

những quyết định đáp ứng cho từng đoạn TTCL phù hợp với đặc điểm của chúng. Chỉ

có một số ít các nhà quản trị cho rằng mình nắm rõ đặc điểm của từng TTCL. Những

đặc điểm chủ yếu mà Hapro và các công ty thành viên nắm bắt rõ rệt như là mức chi

tiêu của các nhóm khách hàng, quy mô mua hàng, địa điểm phổ biến mua hàng…, và

mức độ nắm bắt về TT, khách hàng và ĐTCT cũng có những sự khác biệt giữa các SBU

trên TTCL (Hình 2.5).

Hình 2.5. Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng trên TTCL

Nguồn: Kết quả điều tra

2.3.2. Thực trạng hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược

2.3.2.1. Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh của thị trường chiến lược

Phỏng vấn các giám đốc tại Hapro cho thấy các mục tiêu kinh doanh đều được lựa

chọn hết sức cẩn thận, đảm bảo các yêu cầu về tính khả thi và thách thức trong hoàn

thành trên mỗi TT, và ở cấp bậc khác nhau. Điều này được thể hiện khi nhận định Hapro

xây dựng các định hướng và mục tiêu dài hạn rõ ràng và phù hợp cho các TTCL có điểm

trung bình đánh giá là 3,76, với độ lệch chuẩn là 0,90. Kết quả này thể hiện đa số nhận

định đều đồng ý với các định hướng và mục tiêu dài hạn được Hapro hoạch định cho

các TTCL.

Bảng 2.7. Mức độ đáp ứng của mục tiêu dài hạn cho các TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,76 0,90 Xây dựng được các định hướng và mục tiêu dài hạn rõ ràng và phù hợp cho các TTCL

Nguồn: Kết quả điều tra

Trọng tâm phát triển của Hapro là xây dựng một DN có năng lực cạnh tranh mạnh

và phát triển bền vững trên TT. Theo đó, các mục tiêu dài hạn được Hapro xây dựng đã

có định hướng khách hàng và TT, theo ba điểm quan trọng: (1) giảm chi phí nguồn cung

và sản xuất dựa trên việc kết nối chặt chẽ với các nhà cung cấp, vùng sản xuất, (2) xây

dựng hệ thống phân phối thuận lợi trong việc cung ứng cho TTXK, TT nội địa, (3) đa

dạng hợp lý các mẫu sản phẩm mới để gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm. Tuy nhiên,

có thể thấy các mục tiêu dài hạn được xây dựng chưa thực sự nêu bật được những khác

biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau, hay sự thích ứng với thay đổi của

TTCL. Phỏng vấn chuyên sâu, NCS nhận thấy nhiều vị trí quản trị chưa thực sự có sự

hiểu biết đầy đủ về môi trường và TT kinh doanh, hiểu được những khả năng của đơn

vị kinh doanh của mình. Việc xây dựng các mục tiêu dựa trên quy trình một chiều theo

kiểu áp đặt đã khiến nhiều nhà quản trị thiếu việc xem xét và thảo luận về các giả định

trên TTCL, do đó, chưa thể phân định được các giá trị khách hàng riêng biệt cho từng

TTCL, cũng như thiếu đi sự thích ứng với các tình huống TT.

Bảng 2.8. Mức độ đáp ứng khách hàng của mục tiêu dài hạn

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,16 0,80 Mục tiêu của TTCL có định hướng khách hàng và TT

Nguồn: Kết quả điều tra

Kết quả điều tra cho thấy, đa phần các nhà quản trị cho rằng các mục tiêu dài hạn

hiện tại mới chỉ có một số những định hướng cơ bản về khách hàng và TT, thể hiện qua

điểm trung bình đánh giá đạt 3,16, với độ lệnh chuẩn là 0,80. Vấn đề này có thể thấy

qua những mục tiêu dài hạn của Hapro:

Với TT hàng lương thực, thực phẩm:

+ Tập trung phát triển, đẩy mạnh và nâng cao kim ngạch XK, phấn đấu đến năm

2025 tỷ trọng DT chiếm 40% DT của Hapro. Đưa thương hiệu XK Hapro trở thành

thương hiệu quốc tế hàng đầu khu vực trong lĩnh vực kinh doanh lương thực, thực phẩm,

với 05 mặt hàng XK chính nằm trong 05 DNXK hàng đầu của cả nước gồm: cacao, hạt

điều, hạt tiêu, cà phê và thực phẩm chế biến.

+ Tiếp tục duy trì và nâng cao hiệu quả trên TT trong nước dựa trên hệ thống

thương mại nội địa, chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi HaproMart, HaproFood và các cửa

hàng chuyên kinh doanh theo hướng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng dịch

vụ và nguồn hàng hóa đa dạng, phong phú. Phấn đấu đạt DT trên TT nội địa tăng trưởng

25% đến năm 2025.

+ Phát triển một số mặt hàng chế biến thành phẩm, đóng gói bao bì mang thương

hiệu Hapro để XK trực tiếp vào một số chuỗi siêu thị, TTTM lớn tại nước ngoài.

Với TT hàng tiêu dùng:

+ Nâng cao kim ngạch XK trên TT quốc tế, tập trung trọng điểm vào các TT Bắc

Mỹ, EU. Phấn đấu đến năm 2020 tỷ trọng DT đạt 25% DT của Hapro. Tăng cường phát

triển và mở rộng quan hệ đối tác CL với các TT mới trên thế giới, tạo điều kiện cải thiện

doanh số bán hàng.

+ Nâng cao hiệu quả trên TT trong nước dựa trên hệ thống thương mại nội địa, cửa

hàng tiện lợi HaproMart và các cửa hàng chuyên kinh doanh theo hướng nâng cao năng

lực cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và nguồn hàng hóa đa dạng, phong phú. Phấn

đấu đạt tăng trưởng DT tại TT nội địa ở mức 30%/năm, với thị phần phát triển ổn định

tại các khu vực thành phố và vùng ngoại ven.

+ Nâng cao năng lực cạnh tranh nhờ sản xuất và thiết kế các sản phẩm đa dạng với

chất lượng cao, tạo lập LTCT từ việc đồng bộ thương hiệu Hapro.

+ Đẩy mạnh phát triển các cơ sở vệ tinh, tăng cường khả năng sản xuất, thiết kế

bao gồm cả sản phẩm mang thương hiệu Hapro và khai thác nguồn hàng hóa phục vụ

tối đa cho nhu cầu XK và TT trong nước.

Với TT dịch vụ:

+ Trở thành một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ ăn uống, khách sạn, du lịch

hàng đầu tại thành phố Hà Nội và các vùng phía Bắc. Phấn đấu đến năm 2025, tỉ trọng

DT chiếm 10% DT của Hapro.

+ Tạo lập, duy trì và phát triển tốt mạng lưới hoạt động trên TT nhờ vào LTCT

mặt bằng địa điểm thuận tiện.

+ Nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh nhờ vào cung ứng các dịch

vụ có chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên TT.

+ Xây dựng được thương hiệu mạnh về lĩnh vực dịch vụ tại TT trong nước.

2.3.2.2. Thực trạng chiến lược thị trường và chiến lược cạnh tranh trên thị trường

chiến lược

Với nhận thức tầm quan trọng của QTTTCL, các nhà quản trị của Hapro đã có

những nghiên cứu và đề xuất các định hướng CLTT và CLCT cho các SBU của mình

trên TTCL. Tuy nhiên, kết quả điều tra thực tế cho thấy, trước khi CPH vào tháng

6/2018, mức độ sát sao và quy phạm trong nội dung này chưa thực sự cao và phổ biến

trong toàn hệ thống Hapro. Chỉ khoảng 30% các công ty thành viên và liên kết phía dưới

là có hoạch định dài hạn CLTT, còn lại đa phần chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch thường

niên hoặc ngắn hạn trên TTCL (2-3 năm) và vẫn còn số ít các đơn vị hầu như không có

chỉ đạo và văn bản CLTT.

Bảng 2.9. Mức độ đáp ứng về nguồn lực quản trị cho hoạch định TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 2,87 0,80 Có các nhà quản trị và/hoặc bộ phận cho hoạt động hoạch định TTCL

Nguồn: Kết quả điều tra

Với hạn chế như vậy, nên hiện Hapro không thực sự có sự phân định rõ ràng các

nhà quản trị và/hoặc bộ phận chuyên trách cho hoạt động hoạch định TTCL. Những nội

dung hoạch định TTCL của Hapro đa phần được lồng ghép trong các văn bản kế hoạch

và CL chung. Kết quả đánh giá mức độ đáp ứng về nguồn lực cho hoạch định TTCL tại

Hapro chỉ đạt 2,87, cho thấy số ít các đơn vị trong Hapro có các nhà quản trị chuyên

trách và sát sao đến nội dung hoạch định TTCL, trong khi phần lớn các đơn vị có các

nhà quản trị và/hoặc bộ phận kiêm nhiệm và lồng ghép nhiệm vụ hoạch định TTCL.

Điều này đã dẫn đến hiệu quả của hoat động hoạch định chưa thực sự cao, ảnh hưởng

tới vị thế TT của Hapro.

Dựa trên đánh giá tình thế TTCL, Hapro đã xác định CL tăng trưởng cho các SBU

trên TTCL cẩn trọng giữa các sự lựa chọn khả dĩ mà các SBU có thể thực hiện tối ưu

nhất. Theo đó, với TT hàng lương thực - thực phẩm và TT hàng tiêu dùng, các nhà quản

trị hoạch định CL phát triển TT với trọng tâm vào tìm kiếm các TT và đối tác CL mới

tại các khu vực nhiều triển vọng. Với sản phẩm đa dạng và chất lượng cao, các TTXK

được kỳ vọng trở thành nguồn gia tăng doanh số và LN lớn cho Hapro. Cùng với đó,

CL phát triển TT cũng được đẩy mạnh tại TT tiêu dùng trong nước, với các TT mục tiêu

như Quảng Ninh, Nghệ An, Quảng Nam, Đà Nẵng… Với TT dịch vụ, CL tăng trưởng

được lựa chọn là CL thâm nhập TT, với TT hiện tại là thành phố Hà Nội và khu vực

phía Bắc. Theo phỏng vấn Giám đốc điều hành, Nguyễn Thị Thu Hiền, đây là CL phù

hợp nhất cho các SBU của Hapro trong suốt những năm gần đây, đặc biệt là khi TT kinh

doanh lĩnh vực này đang cho thấy tiềm năng lớn, và thị phần hiện tại của DN còn thấp.

Sau khi CPH, Hapro đã có những thay đổi trong tái cấu trúc DN và CL tăng trưởng

trên TT. Theo đó, Hapro dần dịch chuyển theo kinh doanh trên TT nội địa bằng CL tăng

trưởng đa dạng hóa, nghiên cứu và bổ sung đa dạng hơn các chủng loại sản phẩm hàng

hóa, đến từ các nguồn hàng nhập khẩu và trong nước, để đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày

càng phát triển của khách hàng trong nước. Trong khi đó, với TTXK, các nhà quản trị

Hapro nhận thấy cần thiết phải triển khai cùng lúc hai kiểu hình CL tăng trưởng, là CL

thâm nhập TT mạnh mẽ hơn với các TT chủ lực hiện tại, và phát triển TT mới, đặc biệt

là tại khu vực châu Phi, nơi nhu cầu về mặt hàng lương thực có tiềm năng rất lớn.

Về CLCT, với những lợi thế của mình, các SBU của Hapro đều nhận định cạnh

tranh trên TT bằng CL chi phí thấp. CL này giúp các SBU của Hapro thuận lợi trong

việc tìm kiếm và tiếp cận các TT hiện tại và triển vọng trên thế giới. Đặc biệt trong lĩnh

vực dịch vụ và bán lẻ trong nước, yếu tố giá tác động mạnh tới sự lựa chọn của khách

hàng. Phỏng vấn các nhà quản trị hàng đầu cho thấy việc đưa ra các quyết định về CLCT

không tốn quá nhiều thời gian xem xét và cân nhắc của các thành viên ban giám đốc

Hapro và các công ty thành viên. CLCT này vẫn được sự ủng hộ lớn cả khi tập đoàn

BRG trở thành thành viên chủ chốt sau quá trình CPH. Kết quả điều tra cho thấy, phần

lớn các nhà quản trị của Hapro có sự đồng thuận cao với mức độ đúng đắn và phù hợp

của các CLTT và CLCT được hoạch định cho các TTCL. Điểm trung bình đánh giá đạt

3,86 cho thấy nhận định 73% các nhà quản trị cho rằng CLTT và CLCT đảm bảo sự phù

hợp với mục tiêu của TTCL, phát huy được các thế mạnh nội tại của Hapro.

Bảng 2.10. Mức độ phù hợp của chiến lược tăng trưởng và chiến lược cạnh tranh

với mục tiêu của TTCL

STT Tiêu chí

1 Các CLTT và CLCT phù hợp với mục tiêu của TTCL Điểm trung bình 3,86 Độ lệch chuẩn 0,85

Nguồn: Kết quả điều tra

2.3.2.3. Thực trạng giá trị cung ứng khách hàng cho thị trường chiến lược

Với lĩnh vực hoạt động đa dạng với nhiều sản phẩm, các SBU của Hapro tùy thuộc

vào khả năng nội tại để lựa chọn và định vị những giá trị nhất định nhằm cung ứng cho

khách hàng. Điều tra sơ bộ cho thấy, các nhà quản trị các SBU trên TTCL đều dựa trên

mong muốn và thị hiếu của khách hàng để đề xuất và cung ứng giá trị. Các nhà quản trị

đã tiến hành lập danh mục các thông tin khách hàng cần theo dõi và dự đoán về nhu cầu

và mong muốn ở thời điểm hiện tại và tương lai. Để bổ sung hơn mức độ hợp lý của các

kết quả phân tích, Hapro đã có được những góp ý, nhận xét từ ý kiến của một số các

chuyên gia về việc điều tra, thăm dò và đánh giá khách hàng trên TT. Dựa trên những

dữ liệu có được từ các danh sách phân tích khách hàng, các nhà quản trị TTCL của

Hapro đã có những đánh giá cẩn trọng về mức độ giá trị, phù hợp của các giá trị khách

hàng đề xuất, cũng như xem xét năng lực thực tế của Hapro để hoạch định các giá trị

cung ứng cho khách hàng trên TTCL. Điều này giúp cho Hapro có thể đưa ra những giá

trị thực sự phù hợp với nhu cầu trên TT cũng như khả năng hiện tại của Hapro.

Kết quả điều tra cho thấy, 100% các SBU đều có tiến hành hoạt động nhận dạng,

lựa chọn và định vị giá trị cung ứng trên TTCL. Tuy nhiên, mức độ khác biệt của các

giá trị khách hàng mà các SBU lựa chọn cung ứng không nhiều giữa các TTCL, cũng

như chưa thực sự có sự đồng nhất về cách thức phân tích giá trị khách hàng, thể hiện

qua mức điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2,17 cho nhận định “các giá trị cung ứng

được đề xuất có sự khác biệt cho các TTCL”. Điều này cho thấy Hapro phần nào đã có

tư duy và phương pháp cơ bản trong nhận định, phân tích, dự báo và lựa chọn các giá

trị khách hàng, tuy nhiên việc áp dụng vào thực tiễn hoạch định của các SBU trên thị

trường chưa thực sự khoa học, bài bản và chuyên nghiệp.

Bảng 2.11. Mức độ nhận định khác biệt trong giá trị cung ứng cho các TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

2,17 0,84

1 2 3 Đề xuất giá trị cung ứng phù hợp, khác biệt cho các TTCL TT lương thực, thực phẩm TT hàng tiêu dùng TT dịch vụ 0,88 0,77 0,88

2,28 2,13 2,03 Nguồn: Kết quả điều tra

Kết quả điều tra cho thấy, 100% các SBU đều có tiến hành hoạt động nhận dạng,

lựa chọn và định vị giá trị cung ứng trên TTCL. Tuy nhiên, mức độ khác biệt của các

giá trị khách hàng mà các SBU lựa chọn cung ứng không nhiều giữa các TTCL, cũng

như chưa thực sự có sự đồng nhất về phương pháp phân tích và đánh giá giá trị khách

hàng, thể hiện qua mức điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2,17 cho nhận định “các giá

trị cung ứng được đề xuất có sự khác biệt cho các TTCL”. Điều này cho thấy Hapro

phần nào đã có tư duy và phương pháp cơ bản trong nhận định, phân tích, dự báo và lựa

chọn các giá trị khách hàng, tuy nhiên việc áp dụng vào thực tiễn hoạch định của các

SBU trên TT chưa thực sự khoa học, bài bản và chuyên nghiệp.

TT lương thực thực phẩm Việt Nam trong những năm gần đây đang có tiềm năng

phát triển rất lớn, cả về TT trong nước và TTXK. Tính riêng mặt hàng gạo, trong 11

tháng đầu năm 2020, kim ngạch XK tăng 10,4% với giá trị 2,85 tỷ USD. Tính chung cả

năm 2020, kim ngạch XK các mặt hàng nông sản chính ước đạt 18,54 tỷ USD, chiếm

hơn 7% tổng giá trị XK cả nước (Tổng cục Thống kê, 2021). Đến thời điểm hiện tại,

TTXK lương thực – thực phẩm Việt Nam đã gần 200 TT, với nhiều TT phát triển như

Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, Australia,… Với dự kiến dân số thế giới sẽ hơn 9 tỉ người

vào năm 2050, nhu cầu về lương thực thực phẩm sẽ tăng khoảng 70%, thúc đẩy sự quan

tâm nhiều hơn từ các DN đối với lĩnh vực.

Với việc các rào cản thương mại của các đối tác theo các FTA sẽ tiếp tục được cắt

giảm, và nguồn nguyên liệu lương thực thực phẩm phong phú đa dạng, Hapro nhận định

TT lương thực phẩm vẫn sẽ là TTCL quan trọng bậc nhất của Hapro. Vì vậy, để phục

vụ và đáp ứng cho khách hàng trên TTXK, Hapro đã lựa chọn cung ứng giá trị khách

hàng là “chất lượng”, “sự tin cậy”, “năng động”, “dịch vụ chăm sóc khách hàng” và

“giá thành thấp”. Dễ nhận thấy đây đều là những giá trị cơ bản trong quyết định mua

hàng của khách hàng trên TTXK. Với khách hàng của Hapro trên TTXK là các DN nhập

khẩu hoặc DN phân phối, họ thường mua hàng với số lượng lớn vì vậy sự tin cậy trong

các giao dịch là một đòi hỏi cấp thiết. Vì vậy trong các giao dịch và hợp tác, Hapro luôn

đảm bảo sự chuẩn mực về chất lượng hàng hóa, đúng hạn giao hàng, đúng số lượng đơn

hàng và đầy đủ giấy tờ chứng minh nguồn gốc xuất xứ, giấy chứng nhận an toàn thực

phẩm. Bên cạnh chất lượng sản phẩm là yêu cầu tiên quyết trong kinh doanh lương thực

thực phẩm, Hapro cũng thực hiện đầy đủ các dịch vụ chăm sóc khách hàng cả trong và

sau quá trình giao dịch để gắn kết sự hợp tác giữa Hapro với khách hàng trên TT, cũng

như đảm bảo mức giá hợp lý trên TT. Với uy tín của một DN hoạt động lâu năm trên

TT, có thể nhận định Hapro vẫn đang thực hiện tốt những giá trị khách hàng mà mình

lựa chọn và cung ứng trên TT.

Với TT trong nước, mặc dù khách hàng của Hapro gồm cả khách hàng tiêu dùng

và các DN phân phối lại, tuy nhiên những giá trị khách hàng mà Hapro hiện đang cung

ứng không có nhiều sự khác biệt. Bên cạnh những giá trị cơ bản như “vì con người”,

“chi phí thấp”, “chất lượng”, “uy tín” và “thương hiệu” thì các nhà quản trị có đưa ra

một số những khác biệt nhỏ giữa hai nhóm khách hàng này. Hướng tới khách hàng tiêu

dùng, Hapro đề xuất những giá trị gia tăng thêm khi mua sắm tại chuỗi siêu thị và cửa

hàng chuyên dụng như “nhỏ và chất lượng”, “thỏa mãn sự lựa chọn của khách hàng”,

“sự tiện lợi”, “tươi mới”, và “phong cách”. Với lợi thế sẵn có, Hapro cung cấp cho khách

hàng tiêu dùng sự thuận tiện địa điểm nhờ vào mạng lưới hệ thống chuỗi siêu thị tiện

ích và chuyên doanh như Hapro Mart, Hapro Food và Hapro Shopping Centre, nằm tại

các vị trí đắc địa trên các địa bàn thành phố Hà Nội và các tỉnh thành trên cả nước. Cùng

với các thương hiệu khác của tập đoàn BRG, như Intimex Home & Food, Seikamart,

Fujimart… Hapro đã tiến hành chuẩn hóa thêm mạng lưới siêu thị Hapromart theo mô

hình Home & Food với hệ thống trang thiết bị được đầu tư đồng bộ, quy hoạch hợp lý.

Điều này giúp cho khách hàng có thể dễ dàng ghé vào bất kì một cửa hàng nào của DN

vào trong những thời điểm khác nhau trong ngày. Hệ thống siêu thị và các cửa hàng

chuyên doanh cũng đã được bổ sung và mở rộng chủng loại mặt hàng, cung cấp hàng

chục ngàn mặt hàng phong phú, đa dạng, trong đó tập trung vào bộ sản phẩm thực phẩm

tươi sống, rau củ quả sạch theo tiêu chuẩn VietGap, hoa quả nhập khẩu, hoa quả đặc sản

vùng miền cả nước, thực phẩm sơ chế, chế biến sẵn có nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, đảm

bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, cân bằng dinh dưỡng. Về phía khách hàng DN phân phối

lại, giá trị nổi trội mà Hapro cung ứng là dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng và giá

chiết khấu phù hợp. Theo đánh giá của các nhà quản trị Hapro, những giá trị này là

những vấn đề cốt lõi trong thực hiện các giao dịch trên TT, và củng cố mối liên kết chặt

chẽ giữa Hapro và các khách hàng DN. Kết quả khảo sát cho thấy mức điểm đánh giá

sự khác biệt trong đề xuất giá trị cung ứng cho các TTCL lương thực – thực phẩm là

2,28, đây là mức đánh giá cao nhất cho sự khác biệt giữa các TTCL về giá trị cung ứng,

tuy nhiên vẫn còn ở mức hạn chế.

Cùng với sự phát triển của TT lương thực - thực phẩm, TT hàng tiêu dùng Việt

Nam trong những năm gần đây cũng có sự tăng trưởng khả quan, khi ngày càng nhiều

các thương hiệu ngoại lần lượt xuất hiện trên TT. Với mức thu nhập bình quân tăng,

tầng lớp trung lưu ngày càng chiếm tỉ trọng lớn hơn trong xã hội, dự kiến chiếm khoảng

26% vào năm 2026 (Q&Me, 2020), nhu cầu của người dân trong nước ngày càng trở

nên lớn hơn về các sản phẩm hàng tiêu dùng. Mức sống cao hơn khiến cho suy nghĩ và

thói quen mua sắm của NTD trên TT cũng có nhiều thay đổi, đặc biệt là về thời gian sử

dụng sản phẩm. Điều này đẩy vòng đời của các sản phẩm trở nên ngắn hơn, và vì vậy

các mặt hàng tiêu dùng như hàng TCMN, may mặc, đồ gia dụng hiện đều đang có tốc

độ tăng trưởng nhanh tại TT trong nước. Mặc dù vậy, thực tế TT cho thấy các DN Việt

Nam không tạo được nhiều tiếng vang trên TT nội địa. Điều này phần lớn đến từ sự cạnh

tranh mạnh mẽ của các DN đầu tư nước ngoài, sự thiếu tập trung vào TT trong nước,

thương hiệu kém, và hệ thống phân phối hạn chế. Nắm bắt và hiểu được vấn đề, Hapro

đã định hướng và lựa chọn cung ứng những giá trị khách hàng trên TT hàng tiêu dùng

là “các tư vấn, hỗ trợ sử dụng sản phẩm”, “đa dạng và phong phú về mẫu mã sản phẩm”,

“chất lượng”, “sáng tạo” và “thương hiệu”. Giá trị quan trọng nhất được Hapro nhận

định và quan tâm thực hiện là chất lượng, vì giá trị này khẳng định uy tín trong kinh

doanh của DN, cũng như tạo thiện cảm, lòng tin và sự trung thành của khách hàng trong

lần mua đầu tiên và những lần tiếp theo. Sự đa dạng mẫu mã là giá trị quan trọng tiếp

theo mà Hapro đưa tới cho khách hàng, cho khách hàng sự thoải mái nhất định khi lựa

chọn và mua sắm các sản phẩm. Cụ thể như đối với mặt hàng TCMN, Hapro hiện đang

có chủng loại sản phẩm đa dạng từ hàng TCMN và trang trí gia đình, hàng đồ gỗ trong

nhà và ngoài trời, hàng dệt gia dụng và thêu ren, hàng quà tặng và sản phẩm của các

đồng bào dân tộc, hàng trang sức và phụ kiện cá nhân và các sản phẩm TCMN khác.

Bên cạnh đó, thương hiệu và các tư vấn, hỗ trợ về sản phẩm cũng là những giá trị có tác

động tới quyết định tìm hiểu và mua hàng của khách hàng trong nước.

TTXK cũng đang có nhiều cơ hội cho các mặt hàng tiêu dùng, khi mà nhu cầu trên

các TT được nhận định là lớn. Một trong những TT đáng chú ý nhất là TT Mỹ, và hiện

tại Việt Nam đã vươn lên trở thành nhà cung ứng hàng hóa lớn thứ 13 của TT này. Thực

tế cũng đã chứng minh trong thời gian qua, kim ngạch XK của Viêt Nam vào Mỹ liên

tục tăng, tâp trung chủ yếu vào các mặt hàng như đồ gia dụng, dệt may. Đây là tín hiệu

hết sức khả quan với Hapro khi các TTXK có nhu cầu hàng hóa vô cùng đa dạng, từ sản

phẩm công nghệ cao cấp cho tới hàng tiêu dùng bình dân, vốn là lợi thế của DN Việt

Nam, như Hapro. Với những yêu cầu khó tính và tiêu chuẩn khắt khe của các TTXK

như Mỹ, EU, Hapro nhận thấy cần thiết phải cung ứng những giá trị khách hàng phù

hợp và thu hút trên TT. Những giá trị hiện nay Hapro đang cung ứng cho khách hàng

trên các TTXK là chất lượng, mẫu mã, chi phí, và thương hiệu sản phẩm. Trong những

giá trị mà công ty đang cung ứng cho khách hàng quốc tế, yếu tố thương hiệu sản phẩm

là một giá trị hết sức quan trọng trong gây ấn tượng và thu hút sự quan tâm từ khách

hàng. Điều này đặc biệt có vai trò lớn trong truyền thông các sản phẩm TCMN và hàng

may mặc, khi tên gọi (nhãn hiệu/chỉ dẫn địa lý) cho sản phẩm giúp giữ gìn, phát triển

và tao được nhu cầu của khách hàng quốc tế, nhất là tại các TT mới. Ông Lê Anh Tuấn,

Giám đốc Trung tâm Xuất – Nhập khẩu phía Bắc cho biết những năm gần đây Hapro đã

tạo dựng, khôi phục và phát triển được một số các thương hiệu dần có tiếng vang trên

TTXK, dựa trên thương hiệu chung của Hapro như các thương hiệu Gốm Chu Đậu, Sứ

Bát Tràng, Mành Trúc Hapro – Bình Minh, Hafasco, Hapro Furniture. Với đặc thù khách

hàng là các nhà nhập khẩu thương mại, số lượng sản phẩm mua lớn, yêu cầu cao về chất

lượng, nên Hapro và các công ty thành viên đã luôn cố gắng đáp ứng những giá trị chính

yếu này, với mức giá cạnh tranh và chi phí hợp lý. Về sự khác biệt trong cung ứng giá

trị trên các TTCL, kết quả điều tra cho thấy điểm đánh giá trung bình đạt 2,13 cho thấy

mức độ khác biệt trong cung ứng giá trị giữa các TTCL hàng tiêu dùng chưa thật sự rõ

ràng, và có thể tạo ra những khó khăn trong khai thác tốt hơn tiềm năng khách hàng trên

TT.

Tăng trưởng kinh tế tốt trong những năm gần đây đã thúc đẩy tăng trưởng ở lĩnh

vực dịch vụ thuận lợi. Theo Tổng cục Thống kê (2020), năm 2019, DT lĩnh vực dịch vụ

lưu trú và ăn uống ước đạt 586,7 nghìn tỉ đồng, tăng 6, 71%, trong đó Hà Nội tăng

12,3%, Quảng Ninh tăng 15,7%, Hải Phòng tăng 14,9%. Đời sống người dân cao cùng

với lượng khách du lịch ngày càng khả quan đã và đang tạo ra những cơ hội tích cực

cho sự phát triển của TT dịch vụ trong nước. Định hướng được sự phát triển của TT dịch

vụ, các nhà quản trị của Hapro đã đề xuất cung ứng các giá trị khách hàng là chất lượng,

chi phí, sự thỏa mãn nhu cầu (nhu cầu đặc trưng, nhu cầu cơ bản, nhu cầu bổ sung).

Hiện tại, Hapro đang kinh doanh một số các sản phẩm như ăn uống, ẩm thực (Kem

Thủy Tạ, Hapro Bốn mùa, Nhà hàng Đình Làng, Cosmos Plaza), du lịch lữ hành (du

lịch văn hóa, lịch sử, di tích danh thắng, du lịch làng nghề, ẩm thực, du lịch sinh thái),

lưu trú (khách sạn Tràng Thi). Các đơn vị kinh doanh của Hapro được chia làm 2 nhóm:

(1) nhóm có khả năng cung ứng được những dịch vụ trọn gói, bao gồm cả dịch vụ đặc

trưng, dịch vụ cơ bản, và các dịch vụ bổ sung, và (2) nhóm chỉ cung cấp được một vài

dịch vụ riêng lẻ. Dựa trên sự liên kết chặt chẽ trong Hapro, hầu hết các đơn vị đều có

thể đáp ứng được những nhu cầu mong muốn của khách hàng trong quá trình giao dịch.

Với lợi thế về địa điểm, hệ thống các đơn vị kinh doanh dịch vụ của Hapro đều có thể

thỏa mãn được những đòi hỏi của khách hàng về sự thuận tiện, đa dạng của các sản

phẩm dịch vụ, cũng như chất lượng và mức chi phí hợp lý.

Tuy nhiên cũng tương tự như hai nhóm TTCL trên, các đơn vị kinh doanh dịch vụ

của Hapro cũng chưa thực sự định vị và đề xuất được giá trị khách hàng khác biệt cho

các TTCL. Kết quả điều tra cho thấy, mức điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2,03, thấp

nhất trong các lĩnh vực TT mà Hapro đang hoạt động.

2.3.2.4. Thực trạng chiến lược phát triển quan hệ đối tác

Để vận hành được dòng chảy hàng hóa xuyên suốt, tiếp cận khách hàng thuận lợi,

và mở rộng TT, DN nhất định cần phải xây dựng và phát triển được mối quan hệ tốt đẹp

với nhà cung cấp và trung gian phân phối. Tại thời điểm này, có thể nói mối quan hệ đối

tác này được coi là một tài sản vô hình của DN, giữ vị trí quan trọng ở trên mọi lĩnh vực

kinh doanh, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cách thức cung

ứng, từ đó tác động đến KQKD của DN. Nhận thức rõ tầm quan trọng của các đối tác

trong việc vận hành các hoạt động kinh doanh trên TTCL, Hapro đã và đang có những

sát sao trong việc hợp tác và giữ các mối quan hệ ở gần hơn. Phỏng vấn Giám đốc điều

hành, bà Nguyễn Thị Thu Hiền cho biết trong những năm gần đây Hapro đã có những

nhận định, phân tích và đánh giá để hiểu rõ hơn các thế mạnh, hạn chế cũng như nhu

cầu, mong muốn của các nhà cung ứng và nhà phân phối, để từ đó hoạch định những

phương pháp quản lý mối quan hệ và phương pháp giao tiếp phù hợp. Theo đó, Hapro

đã hoạch định được những nội dung cơ bản về cách thức làm việc với các đối tác, bám

sát theo quy trình hoạt động của DN, từ khâu mua hàng đến sản xuất rồi bán hàng trên

TT. Điều này được thể hiện rõ qua kết quả điều tra, khi điểm đánh giá trung bình về phát

triển quan hệ đối tác trên các TTCL đạt mức khá tốt, 3,58. Tuy nhiên, phỏng vấn chuyên

sâu các nhà quản trị tại Hapro, thì hiện tại DN chưa thực sự hoạch định được một CL

dài hạn và nhất quán trong việc phát triển mối quan hệ với các đối tác. Trong nhiều giai

đoạn, Hapro vẫn đang có động thái phản ứng với các đối tác theo cách thức điều chỉnh

mức độ hợp tác và liên kết theo hướng thích nghi với những thay đổi ngắn hạn trên TT.

Bảng 2.12. Mức độ đáp ứng trong phát triển quan hệ đối tác trên TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,58 0,93 Quan hệ đối tác được duy trì và phát triển bền vững trên các TTCL

Nguồn: Kết quả điều tra

Về phát triển quan hệ nhà cung cấp, các nhà quản trị của Hapro nhận thấy trong

bối cảnh hiện tại, việc tìm kiếm và thu mua được các nguyên vật liệu, sản phẩm đầu vào

với giá cả chấp nhận được từ các nhà cung cấp ngày càng trở nên khó khăn. Việc các

nhà phân phối thương mại khác như Saigon Co.opmart, Vissan, Vinmart, Big C… cũng

thiết lập quan hệ đối tác CL với một số nhà cung cấp về các sản phẩm như thực phẩm

khô, đông lạnh, chế biến sẵn, tươi sống, sản phẩm may mặc đã khiến đội ngũ lãnh đạo

của Hapro quan tâm nhiều hơn tới thúc đẩy quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp. Theo

phỏng vấn chuyên gia, ông Nguyễn Tiến Vượng, Phó TGĐ, cho biết Hapro cùng các

đơn vị kinh doanh đã tham gia những hội nghị, hội thảo, các cuộc họp giao dịch để tìm

kiếm và gắn kết với các nhà cung cấp trong toàn quốc như Hội nghị kết nối cung cầu

Yên Bái, Hội nghị kết nối cung cầu Hà Giang, kí kết Biên bản hợp tác giao thương, tiêu

thụ nông sản Tỉnh Sơn La, tỉnh Hải Dương, cũng như các chương trình khảo sát XTTM

tại các quốc gia nước ngoài như Mỹ, EU, Australia. Điều này cho phép Hapro đã hình

thành được mạng lưới các nhà cung cấp đa dạng và sẵn sàng, đáp ứng được nhu cầu lớn

về khối lượng hàng hóa XK và tiêu thụ trong nước. Nhiều các sản phẩm trong danh mục

mặt hàng kinh doanh hiện tại, Hapro đã kí kết được với một số nhà cung cấp lớn, các

đại lý cấp 1 (đại lý toàn quốc) và đại lý cấp 2 (đại lý vùng). Cùng với đó, Hapro cũng

đã có những quan tâm tới việc xây dựng chân hàng trong những năm qua với những

biện pháp như: hỗ trợ vốn, hỗ trợ kĩ thuật cao các làng nghề dưới nhiều hình thức khác

nhau.

Hiện tại, Hapro đang có liên kết kinh doanh với gần 100 làng nghề của 16 tỉnh,

thành phố, và nhiều các DN, tổ chức có thực lực trên TT trong và ngoài nước. Đối với

TT lương thực thực phẩm, một số các nhà cung cấp lớn như công ty TNHH Trần Thiên

Phúc, CTCP xuất nhập khẩu Điều Việt Hà, công ty TNHH Nông Sản Ngô Hoàng Thư

(hạt điều), công ty TNHH sản xuất thương mại Thảo Dung, công ty TNHH Thương mại

Nông sản Tiến Phát (hạt tiêu), Tổng công ty Lương thực miền Bắc (gạo), công ty TNHH

Nông sản Anh Chi (hàng gia vị), CTCP Việt Nam kỹ nghệ súc sản - Vissan Hà Nội,

CTCP Thực phẩm Đức Việt, công ty TNHH Chế biến Thực phẩm Dabaco, công ty

Ajinomoto Vietnam, công ty TNHH Nestlé Việt Nam (thực phẩm chế biến). Với TT

hàng tiêu dùng, một số các nhà cung cấp nổi bật như CTCP Unilever, CTCP Tập đoàn

Phú Thái (hóa mỹ phẩm), CTCP tập đoàn Sunhouse (đồ gia dụng).

Hiện tại, các nhà quản trị đã cơ bản xây dựng và thực hiện được các chính sách

đánh giá các nhà cung cấp thường xuyên nhằm đảm bảo sự ổn định, đa dạng, giá cả hợp

lý của các mặt hàng. Theo những báo cáo của Hapro, các nguồn hàng hiện tại của DN

đều đáp ứng được các yêu cầu giao hàng về chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian với

giá cả hợp lý, qua đó cho phép Hapro có điều kiện thuận lợi trong việc nghiên cứu, sản

xuất và đưa ra được các sản phẩm, dịch vụ chất lượng với mức giá cạnh tranh trên TTCL.

Mặc dù vậy, thực tế nghiên cứu tại các đơn vị của Hapro cho thấy, việc thiếu đi định

hướng CL dài hạn trong phát triển quan hệ với nguồn cung đã và đang khiến Hapro vẫn

thường phải tiến hành tìm kiếm và đàm phán với những nhà cung cấp mới, cũng như

loại bỏ những DN không phù hợp trong một thời gian ngắn, gây gia tăng chi phí kinh

doanh.

Về phát triển quan hệ trung gian mạng lưới, với vị thế của một trong những tổng

công ty lớn trong nước về phân phối và thương mại, Hapro hiện không sử dụng nhiều

các trung gian và nhà phân phối bên ngoài nhiều. Với TT trong nước, mối liên kết đáng

kể hiện nay là giữa Hapro với các hình thức phân phối truyền thống như cửa hàng tạp

phẩm, cửa hàng bách hóa. Đa phần các đơn vị trung gian này hoạt động ở khu vực ngoài

thành thị, quy mô nhỏ, vốn ít, số lượng chủng loại các mặt hàng tương đối hạn chế. Điều

này đã khiến mối quan hệ giữa Hapro với các đơn vị trung gian này không thực sự phát

triển, với vấn đề quan tâm chính thường nằm ở mức ưu đãi chiết khấu trong giá mua bán

sản phẩm. Với TTXK, vai trò của mạng lưới trung gian thực sự quan trọng hơn, khi giúp

kết nối Hapro với các TT quốc tế. Nhận định các TTXK mang lại tiềm năng doanh số

và LN lớn, các nhà quản trị của Hapro định kỳ có những cuộc gặp gỡ và trao đổi trong

các cuộc XTTM với các DN quốc tế để tìm kiếm và thương thảo hoạt động kinh doanh.

2.3.3. Thực trạng thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến lược

2.3.3.1. Thực trạng xây dựng các mục tiêu ngắn hạn trên thị trường chiến lược

Với định hướng phát triển chung trong hoạt động kinh doanh và các mục tiêu dài

hạn trên từng TTCL, Hapro đã xác định và xem xét các MTNH chủ yếu như thu nhập,

số dư hoạt động, luồng tiền, hiệu suất, thị phần và một số mục tiêu khác nên được đặt ra

ở mức độ nào. Nghiên cứu tại đơn vị cho thấy, việc thiết lập các MTNH diễn ra khá cẩn

trọng, với trọng tâm vào xác định các nhiệm vụ cụ thể cho từng giai đoạn ngắn hạn trong

mối liên kết với tổng thể dài hạn. Việc phân nhỏ các nhiệm vụ đã giúp mang lại tính

thực tế cao hơn cho các MTNH được triển khai. Vì vậy, thông thường, việc thiết lập các

MTNH trên TTCL được phân về cho các các cấp CL trong Hapro, từ đó cho phép các

đơn vị tự mình xây dựng các mục tiêu khả thi trong các năm hành động sao cho chi tiết

và phù hợp với từng bộ phận, từng đơn vị, từng địa điểm kinh doanh, từng ngành hàng

hoặc lĩnh vực kinh doanh cụ thể, với trọng tâm là chỉ tiêu LN.

Bảng 2.13. Mức độ đáp ứng trong xây dựng mục tiêu ngắn hạn cho TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,59 1,23

2 3,55 1,21

3 3,60 1,24 Các MTNH trên TTCL cụ thể, khả thi và phù hợp với định hướng và mục tiêu dài hạn Các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bố hiệu quả theo các MTNH trên TTCL. Các MTNH TTCL được xác định, điều chỉnh định kỳ và linh hoạt với biến động của TT và khách hàng

Nguồn: Kết quả điều tra

Hầu hết các SBU đều hoạch định các MTNH cùng với các mục tiêu CL dài hạn,

và trong một vài trường hợp sẽ điều chỉnh các mục tiêu vào giữa năm hoạt động, sau khi

đã có những đánh giá sơ bộ. Phỏng vấn chuyên gia cho thấy phần đông nhà quản trị của

Hapro đều nhận định được việc cân bằng giữa các MTNH và dài hạn là vấn đề quan

trọng trong QTTTCL. Điều này cũng được thể hiện qua mức đánh giá trung bình của

thang đo “các MTNH trên TTCL cụ thể, khả thi và phù hợp với định hướng và mục tiêu

dài hạn” đạt 3,59, mức cao trong thang điểm.

Bảng 2.14. Một số mục tiêu ngắn hạn chính năm 2020 của Hapro

Dịch vụ Lương thực – thực phẩm Hàng tiêu dùng

1. Kim ngạch XK (tr. USD) 2. Tổng DT (tỉ VND) - DT xuất khẩu - DT nội địa 3. Giá vốn hàng bán (tỉ VND) 4. LN gộp (tỉ VND) - Xuất khẩu - Nội địa 5. Chi phí (tỉ VND) 6. Tăng trưởng thị phần - Xuất khẩu - Nội địa 45,3 1400,00 1057,50 342,50 1000,00 70 45 25 300 17% 14% 19% - 130 - 130 50 45 - 45 45 19% - 19%

25,0 700 587,5 112,5 470 50 35 15 50 16% 14% 17% Nguồn: Phòng Kinh doanh, 2020

Về cơ bản, các nhà quản trị xác lập các MTNH dựa trên các mục tiêu dài hạn tổng

thể từ trên xuống, trong đó Tổng công ty là cấp cao nhất, và các DN đơn vị là các thành

tố bên dưới. Theo đó, căn cứ vào quy trình lập ngân sách để có được các MTNH tại các

SBU trên TTCL, cũng như đảm bảo các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bổ hiệu

quả cho các mục tiêu TTCL. Tuy nhiên, hiện nay, việc thiết lập các MTNH đã dần được

nhận định và tính toán nhiều hơn trong mối tương tác với các biến số như giá cả, hỗn

hợp khách hàng, hỗn hợp sản phẩm, quảng cáo và xúc tiến, chất lượng, số lượng và DT

của nhân lực bán hàng, các phản ứng cần thiết trong cạnh tranh. Có thể thấy điều này

thông qua một số các MTNH chính năm 2020 của Hapro (Bảng 2.14).

2.3.3.2. Thực trạng thực thi các kế hoạch chức năng đáp ứng thị trường chiến lược

a. Thực trạng thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL

Theo kết quả phỏng vấn bà Nguyễn Thị Thu Hiền, giám đốc điều hành, Hapro hiện

tại đang vận dụng những công cụ marketing khác nhau trên các TTCL.

- Kế hoạch sản phẩm: Với cả ba TT lương thực – thực phẩm, hàng tiêu dùng và

dịch vụ, Hapro đều có danh mục kinh doanh phong phú, phủ đầy các chủng loại hàng

hóa và nhu cầu của khách hàng. Kinh doanh lương thực – thực phẩm thì có hàng nông

sản thô (gạo, hạt tiêu, hạt điều, quế), thực phẩm chế biến (giò, chả, hoa quả sấy), đồ

uống…, với hàng tiêu dùng thì có TCMN, hàng may mặc, nội thất…, và lĩnh vực dịch

vụ có khách sạn, nhà hàng, dụ lịch. Tùy thuộc vào đặc điểm về nhân lực, vốn, kinh

nghiệm phạm vi hoạt động mà các SBU có những quyết định khác nhau về số lượng và

chủng loại mặt hàng kinh doanh trên TT.

Bảng 2.15. Thực trạng thực thi kế hoạch sản phẩm đáp ứng TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,37 1,30

2 3,16 1,15 Kế hoạch sản phẩm được thiết kế linh hoạt với cơ cấu, danh mục phong phú về chủng loại trên TTCL. Thực thi đồng bộ và kịp thời thương mại hóa các sản phẩm mới, thương hiệu mới

Nguồn: Kết quả điều tra

Kết quả điều tra cho thấy, gần 90% cho rằng SBU hiện thiết kế được kế hoạch sản

phẩm linh hoạt, với cơ cấu và danh mục phong phú về chủng loại trên TTCL, đạt điểm

đánh giá trung bình 3,37. Với lợi thế này, giúp hoạt động phủ rộng TT của Hapro hiệu

quả, và đánh giá mặt hàng nào có tiềm năng LN và phù hợp nhất với nhu cầu thị hiếu

tiêu dùng TT, để chú trọng đầu tư và phát triển. Mức điểm đánh giá trung bình đạt 3,16

cho thấy, trên các TTCL, các nhà quản trị đã có một số những hành động thực thi đồng

bộ và kịp thời thương mại hóa các sản phẩm mới, thương hiệu mới, để có thể nắm bắt

được các thời cơ TT, cũng như tạo ra sự mới mẻ trong tiêu dùng của khách hàng. Thể

hiện rõ qua dịp Tết Âm lịch, chuỗi cửa hàng Hapromart đã cung ứng số lượng lớn các

mặt hàng đa dạng cả về chủng loại và chất lượng, như bánh trưng, bánh mứt kẹo, giò và

các loại thịt nguội, rau an toàn, dầu ăn, đồ uống… Các mặt hàng này đều được thu mua

từ các cơ sở trong nước và nguồn nhập khẩu uy tín trên TT. Tính riêng mặt hàng bánh

mứt kẹo và đồ uống có ngày DT đạt được lên đến 1,5 tỉ đồng, cung ứng hơn 10 tấn bánh

mứt kẹo phục vụ khách đến mua sắm tại siêu thị. Ngành hàng thời trang với mẫu mã

phong phú, phù hợp với thị hiếu khách hàng, cũng tiêu thụ rất mạnh với doanh số đạt

gần 5 tỉ đồng trong 2 tháng giáp Tết.

- Kế hoạch giá: Kết quả điều tra cho thấy, mức điểm trung bình 3,17 phản ánh

phần nhiều các nhà quản trị đều cho rằng hiện tại cách thức định giá của Hapro có phần

đơn giản khi giá thành được xây dựng trên cơ sở giá yếu tố đầu vào, cộng thêm chi phí

phát sinh (chi phí sản xuất, chi phí đóng gói, bảo quản hàng hóa, chi phí vận chuyển...).

Với mục tiêu LN đề ra, các nhà quản trị TTCL đã hoạch định các phương án kinh doanh

cho từng TTCL, tham vấn ý kiến bộ phận tài chính để xác định mức chênh lệch giữa giá

thành và chi phí, qua đó xác định mức LN đạt được phù hợp, trong khoảng từ 10-30%

DT.

Phương thức thực hành giá cũng phần nào được Hapro có những điều chỉnh dựa

trên giá trị cung ứng và chất lượng dịch vụ cho khách hàng, khi mức điểm đánh giá trung

bình trong điều tra đạt 3,21, mức khá. Cụ thể, với TT lương thực – thực phẩm và hàng

tiêu dùng, để khuyến khích khách hàng quốc tế mua nhiều và mua thường xuyên, Hapro

đã đưa ra chính sách giá cả và thanh toán linh loạt phù hợp với từng đối tượng mua hàng.

Bảng 2.16. Thực trạng thực thi kế hoạch định giá đáp ứng TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,17 1,30

2 3,21 1,34 Thực thi kế hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, thích ứng với nhu cầu của khách hàng Phương thức thực hành giá được điều chỉnh dựa trên giá trị cung ứng và chất lượng dịch vụ cho khách hàng

Nguồn: Kết quả điều tra

Giá thay đổi theo khối lượng mua hàng: khách hàng mua nhiều sẽ được giảm giá,

chiết khấu thường xuyên và ưu tiên hình thức thanh toán cho các khách hàng trọng điểm.

Đối với những khách hàng mới có lô hàng đặt đầu tiên, Hapro thường giảm bớt mức lãi,

chịu chi phí vận chuyển để khuyến khích đơn hàng. Khi giá cả trên TT giảm, có sự chênh

lệch lớn với giá trị hợp đồng đã ký, nếu bạn hàng có yêu cầu giảm giá, Hapro sẽ cân đối

điều chỉnh lại giá cho phù hợp tạo sự tin tưởng trong giao dịch với khách hàng. Riêng

cho TT hàng tiêu dùng như TCMN hay may mặc, để khuyến khích khách hàng tiếp tục

đặt hàng với mẫu mã mới, Hapro cũng có những chính sách hỗ trợ chi phí gửi mẫu hàng

và các chi phí lưu trú khi khách hàng sang Việt Nam ký kết hợp đồng.

Về thương mại nội địa, với định hướng cạnh tranh bằng giá cả, Hapro luôn cố gắng

đưa ra mức giá tốt nhất cho khách hàng trên cả ba TT hàng lương thực – thực phẩm,

hàng tiêu dùng và dịch vụ. Phương thức thực hành giá được điều chỉnh dựa trên giá trị

cung ứng và chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Hapro thực hiện chính sách giá đồng

bộ cho các mặt hàng tại các cửa hàng chuyên doanh cũng như trong chuỗi cửa hàng

Hapromart và Haprofood. Điều này tạo sự an tâm và tin tưởng ở khách hàng khi luôn

nhận được mức giá đồng nhất cho chất lượng sản phẩm dịch vụ như nhau ở bất cứ điểm

cung cấp nào của Hapro. Các trung gian phân phối lại, trong các giao dịch, thường được

Hapro chiết khấu theo những tỉ lệ nhất định dựa trên loại sản phẩm hàng hóa, và tỉ lệ

này đôi khi khá linh hoạt, thích hợp với những diễn biến và điều chỉnh của TT.

Về TT dịch vụ, các SBU nghiên cứu kĩ các phương diện và khía cạnh nhu cầu của

khách hàng, cũng như căn cứ vào giá trị cung ứng cho khách hàng, đã xây dựng được

những mức giá phù hợp đối với những nhóm khách hàng khác nhau. Hiện tại, đa phần

các SBU áp dụng chính sách giá chiếm lĩnh TT (mức giá cao hơn ĐTCT, chi phí cho

khuyến mại cao, chất lượng dịch vụ cao hơn), chính sách giá theo số lượng (số lượng

khách lớn thì mức giá thấp hơn), và chính sách giảm giá, chiết giá cho những khách

hàng thường xuyên.

- Kế hoạch phân phối: Theo đánh giá của nhiều nhà quản trị, hiện tại Hapro đang

thực thi được kế hoạch kênh phân phối khá phù hợp với các mục tiêu TTCL, và đạt được

hiệu suất tương đối cao, thể hiện qua mức điểm đánh giá trung bình đạt 3,19. Trong

nước, với TTCL hàng lương thực thực phẩm và TTCL hàng tiêu dùng, Hapro sử dụng

hai hình thức kênh phân phối chính là kênh trực tiếp, và kênh phân phối gián tiếp truyền

thống. Kênh phân phối chủ yếu được sử dụng là kênh trực tiếp, với mạng lưới hệ thống

chuỗi siêu thị và các cửa hàng chuyên doanh. Hapro đã xây dựng được một mạng lưới

rộng, có mặt trên nhiều các tỉnh thành trong cả nước, như Hà Nội, Hải Dương, Thái

Nguyên, Thái Bình, Ninh Bình, Hưng Yên, Bắc Kạn, Thanh Hóa, Quảng Ninh, Sơn La,

Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh,…

Bảng 2.17. Thực trạng thực thi kế hoạch phân phối đáp ứng TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,19 1,37

2 3,13 1,32

3 3,21 1,31 Thực thi kế hoạch kênh phân phối phù hợp với mục tiêu TTCL và có hiệu suất cao Tổ chức kênh phân phối đồng bộ, có phân biệt mức độ bao phủ, thâm nhập và phát triển thị trường Kế hoạch kênh phân phối được kết nối với chuỗi cung ứng đảm bảo vận hành thông suốt và kịp thời

Nguồn: Kết quả điều tra

Tính đến thời điểm hiện tại, Hapro đã tạo dựng được hơn khoảng 450 điểm bán

hàng lớn nhỏ (bao gồm trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng chuyên doanh, quầy hàng), tổng diện tích mặt sàn kinh doanh khoảng 197.666m2. Đây là một lợi thế lớn của

Hapro mà không phải DN nào, nhất là các DN trong lĩnh vực thương mại có thể có được,

đặc biệt hiện nay khi chi phí thuê mặt bằng kinh doanh các tỉnh thành phố lớn trở nên

đắt đỏ và luôn trong tình trạng khan hiếm. Hệ thống phân phối của Hapro phần nào đã

tạo dựng được uy tín và sự tin cậy của NTD với thương hiệu Hapro. Một điểm nổi bật

đáng chú ý của mạng lưới phân phối Hapro là đa phần đều được xây dựng tại những khu

tập trung dân cư như các khu đô thị, khu tái định cư… hay được đặt trên những trục

đường chính. Cùng với đó, Hapro đã hình thành được mô hình liên kết với nhiều các

công ty bán lẻ trong cả nước, cũng như các công ty thành viên của Hapro đã xây dựng

được mạng lưới phân phối riêng, tạo sự thuận tiện cho NTD trong nước mua sắm các

sản phẩm. Điều này tạo ra sự đồng bộ trong hoạt động phân phối trên TT.

Tuy nhiên, thực tế cho thấy tổ chức hệ thống phân phối hiện tại của Hapro chưa

phân biệt được mức độ bao phủ, thâm nhập và phát triển TT đối với riêng từng lĩnh vực

kinh doanh trên các TTCL. Kết quả điều tra cho thấy điểm đánh giá trung bình cho nội

dung này chỉ đạt 3,13, mức trung bình khá. Có thể thấy, mặc dù sở hữu khối lượng lớn

địa điểm và mặt bằng kinh doanh lớn, nhưng thực tế số lượng các địa điểm kinh doanh

của Hapro lại tập trung hầu hết vào các địa điểm có diện tích nhỏ lẻ, chất lượng nhà cũ nát, tổng số địa điểm có diện tích dưới 100m2 là 235 điểm chiếm 52,2%, còn số lượng

địa điểm có chất lượng nhà cấp 3 – cấp 4 là 371 điểm chiếm tới 82,5% trên tổng số 450

35.0%

31.8%

30.0%

22.0%

25.0%

20.4%

20.0%

13.8%

12.0%

15.0%

10.0%

5.0%

0.0%

Dưới 50m2

Từ 50 - 100m2

Từ 100 - 250m2

Từ 250 - 500m2

Trên 500m2

địa điểm hiện có của Hapro.

Hình 2.6. Tổng hợp mạng lưới bán lẻ của Hapro theo diện tích

Nguồn: Trung tâm đầu tư Phát triển Hạ tầng thương mại của Hapro

Về TT nước ngoài, với những khó khăn từ môi trường pháp lý và kinh tế của các

quốc gia địa phương, hệ thống phân phối hiện vẫn là một vấn đề nhiều hạn chế của

Hapro. Mức độ phức tạp của hệ thống phân phối, khả năng liên kết giữa các đơn vị kinh

doanh trên TT, và chi phí tìm hiểu TT đắt đỏ là những yếu tố khiến Hapro thường lựa

100

chọn cách thức phân phối trên các TT nước ngoài là dựa trên các nhà nhập khẩu thương

mại lớn nhờ vào tham gia các chương trình XTTM, hay tham gia hội chợ thương mại.

Với TT dịch vụ, do tính chất của dịch vụ là vô hình, không thể lưu kho, cất trữ,

Hapro đã cố gắng tiến hành cung ứng dịch vụ của mình ở mức độ rộng nhất cho khách

hàng, với hệ thống các địa điểm khách sạn, nhà hàng và các đại lý trung gian tại nhiều

địa phương trên cả nước. Tuy nhiên, hầu hết hoạt động cung ứng dịch vụ của Hapro còn

hạn hẹp, chủ yếu tập trung tại TT Hà Nội và một số tỉnh thành khác như Quảng Ninh,

Hải Dương, thành phố Hồ Chí Minh. Nhìn chung, về cơ bản, Hapro đã thiết kế và vận

hành kênh phân phối kết nối được với chuỗi cung ứng, qua đó đảm bảo vận hành dòng

chảy hàng hóa thông suốt và kịp thời trên TT. Mối liên kết giữa các đơn vị kinh doanh,

các đại lý, các DN sản xuất và các nguồn hàng khá chặt chẽ, có sự chia sẻ đúng mức các

thông tin dữ liệu về TT, sản lượng tiêu thụ. Điều này được thể hiện qua mức điểm đánh

giá trung bình đạt 3,21 từ nhận định chung của các nhà quản trị.

- Kế hoạch xúc tiến: Trong những năm gần đây, hoạt động xúc tiến của Hapro đã

có những động thái tích cực hơn trên TT. Kết quả điều tra cho thấy Hapro đang triển

khai được một kế hoạch truyền thông marketing phù hợp với tình thế TTCL hiện tại, tuy

nhiên mức độ khác biệt đa dạng với từng nhóm đối tượng khách hàng thì chưa thực sự

đảm bảo (đạt mức điểm đánh giá trung bình là 3,17). Hiện tại, phương thức chủ yếu

được Hapro sử dụng là tham gia tích cực vào các hội chợ thương mại, triển lãm chuyên

ngành để tiếp cận khách hàng trên cả TT trong nước và quốc tế. Với TTXK, các hội chợ

quốc tế như VIETNAMEXPO, World Food Moscow, Anuga, Gulfood, Hội chợ Nông

sản quốc tế Vành đai – Con đường tạo điều kiện thuận lợi cho Hapro trong nghiên cứu

thông tin TT, xu hướng tương lai của ngành nông sản quốc tế, cũng như phát triển quan

hệ khách hàng tốt hơn thông qua tiếp cận và quan tâm khách hàng thân thiết cũng như

khách hàng tiềm năng.

Bảng 2.18. Thực trạng thực thi kế hoạch xúc tiến đáp ứng TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,17 1,35

2 3,27 1,03

Thực thi kế hoạch truyền thông marketing phù hợp, khác biệt đa dạng với từng nhóm đối tượng khách hàng trên TTCL Tích hợp và làm thích ứng các kế hoạch sản phẩm, định giá, kênh phân phối và chương trình truyền thông marketing.

Nguồn: Kết quả điều tra

Bên cạnh đó, Hapro cũng hết sức tích cực trong việc tham gia các sự kiện XTTM

của Bộ, Ngành Công thương, Ngoại giao, Nông nghiệp để tăng cường nhận diện thương

101

hiệu, cũng như tìm kiếm cơ hội mở rộng thêm các TTXK, như gần đây tham gia Chương

trình khảo sát thương mại tại Mỹ. Với những khó khăn về kinh phí và quy định trong

hoạt động XTTM trên các TTXK, Phó TGĐ Nguyễn Tiến Vượng nhận định hiện tại

Hapro đã và đang giữ được mối quan hệ tốt với các đại sứ, tham tán để có những cách

thức truyền thông và marketing với mức kinh phí phù hợp và đạt được hiệu quả cao.

Về TT trong nước, cùng với tham gia các hội chợ và triển lãm thương mại như

VietnamExpo, Vietfood & Propack, Vietnam PFA, Hapro cũng thường tổ chức những

sự kiện khuyến mại tại Hà Nội và các địa phương với nhiều ưu đãi lớn cho NTD vào

các dịp đặc biệt trong năm như Tết và các ngày lễ lớn (như ngày Thống nhất 30/4, Giỗ

Tổ 10/3, ngày quốc khánh 2/9, ngày quốc tế phụ nữ 8/3, Noel, Valentine 14/2…) để kích

cầu tiêu dùng của TT. Hapro thường xuyên tổ chức những chương trình khuyến mại kéo

dài với nhiều hình thức như giảm giá 2% trên hóa đơn có giá trị trên 250.000 đồng hay

3% với hóa đơn có giá trị trên 500.000 đồng. Tại hệ thống siêu thị, Hapro có thiết kế

những khu vực dành riêng cho các mặt hàng có giá bán là 10.000 đồng, 20.000 đồng

(hàng giảm giá), hàng mua một tặng một, hàng bỏ khuyến mại. Điều này không những

giúp cải thiện DT của các siêu thị, cửa hàng tiện ích mà còn gia tăng thêm lượng khách

hàng trung thành với DN.

Sau CPH, các nhà quản trị đã và đang cố gắng tích hợp và làm thích ứng chương

trình truyền thông marketing với các kế hoạch sản phẩm, định giá và phân phối. Kết quả

điều tra cho thấy điểm đánh giá trung bình cho hoạt động này đạt mức khá tốt 3,27. Thực

tế TT cho thấy, Hapro đã có những bước cơ bản trong việc xây dựng và triển khai được

các chương trình truyền thông với riêng mỗi nhóm mặt hàng sản phẩm, đặc biệt là sản

phẩm nông sản, từ đó thực hiện định giá phù hợp dựa trên các chi phí cho việc vận hành

phân phối các nhóm sản phẩm trên TTCL. Các chương trình khuyến mại dựa trên truyền

hình, báo chí, internet cho phép Hapro giới thiệu rõ về hệ thống cửa hàng, chất lượng

sản phẩm và hình ảnh của DN. Hapro cũng đã có nhiều các chương trình xã hội hơn,

như các hoạt động từ thiện hay các chương trình bình ổn giá, hỗ trợ người nông dân

trong giai đoạn khó khăn.

b. Thực trạng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL

Trong suốt lịch sử phát triển, Hapro luôn nhận thức được trọng tâm của thực thi

CL và KHKD nằm ở ba nội dung chính là nhân sự, CL và quá trình điều hành. Vì vậy,

Hapro đã luôn chú trọng đến nhân sự với mức độ nghiêm túc, tập trung và chuyên

nghiệp. Sau CPH, các nhà lãnh đạo cấp cao của Hapro đã thường xuyên hơn trong việc

đặt vấn đề và xem xét bộ phận và cá nhân nào sẽ đảm nhiệm công việc, và họ sẽ được

đánh giá và giao trách nhiệm như thế nào, cũng như Hapro sẽ cần đến nguồn nhân lực

102

như thế nào để thực thi KHKD trên TTCL. Kết quả điều tra cho thấy, “Kế hoạch nhân

sự phù hợp với mục tiêu TTCL đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết cho quá trình thực

thi” có mức điểm đánh giá trung bình đạt 3,32, khá cao.

Phỏng vấn chuyên gia tại Hapro cũng cho thấy, đa phần mọi người đều đồng ý với

những trách nhiệm được giao trong vận hành công việc, và mức độ cam kết hoàn thành

những trách nhiệm đều khá cao. Kế hoạch nhân sự hiện tại của Hapro đã tạo dựng được

sự liên kết chặt chẽ trong công việc giữa các nhóm nhân viên khác nhau trong DN, đảm

bảo được tính thực tế về nhân sự và năng lực của mỗi thành viên. Các nhân viên trong

Hapro đang dần nhận thấy những thay đổi tích cực trong việc lựa chọn và thăng tiến là

dựa trên những yêu cầu của TTCL và hoạt động kinh doanh. Điều này cho thấy, các nhà

lãnh đạo của Hapro dần tham gia sâu sát hơn vào thực thi kế hoạch nhân sự, cũng như

gắn kết được việc sử dụng lao động với CL và hoạt động trên TTCL, đảm bảo được đội

ngũ nhân sự phù hợp và cần thiết cho các mục tiêu TTCL.

Bảng 2.19. Thực trạng thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,32 1,18

2 3,17 1,23

3 3,17 1,29

4 3,33 1,27 Kế hoạch nhân sự phù hợp với mục tiêu TTCL đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết cho quá trình thực thi. Nguồn nhân lực thực thi KHKD trên TTCL được tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện, luân chuyển thích ứng với những mục tiêu kinh doanh của TTCL. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực được linh hoạt điều chỉnh theo KQKD của TTCL Xây dựng được sự liên kết, hợp tác tốt giữa các bộ phận, đơn vị thực thi KHKD trên TTCL với mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau.

Nguồn: Kết quả điều tra

Kết quả điều tra cho thấy, với mức điểm đánh giá trung bình 3,17 cho thấy công

tác đánh giá và đãi ngộ nhân lực hiện được Hapro thực hiện khá tốt, cơ bản thích ứng

và linh hoạt điều chỉnh được theo KQKD của TTCL. Các nhà lãnh đạo cấp cao của

Hapro đã bước đầu xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá nhân sự dựa trên các chỉ số

phù hợp như thành tựu đạt được, kết quả công việc, mức độ đóng góp cho Hapro và

năng lực, phẩm chất. Dựa trên các tiêu chí này, các nhà quản trị Hapro đã có thể đưa ra

những nhận định về cách thức các nhân viên làm việc cùng nhau như thế nào, dự liệu

trước sẽ đạt được kết quả hay thất bại. Từ đó, Hapro có những quyết định hợp lý về phân

công nhiệm vụ, thuyên chuyển cán sự, thăng tiến cho nhân viên, cũng như tuyển dụng

thêm nhân sự. Mặc dù vậy, với một bộ phận không nhỏ các nhân sự gắn bó với DN từ

trước CPH, thì những quyết định nhân sự để thích ứng với các mục tiêu kinh doanh của

103

TTCL có thể ảnh hưởng nhiều tới vị trí, vai trò, công việc và thu nhập của họ. Điều này

dẫn tới những phản ứng chống đối trong nhận thức và cách thức thực hiện công việc

trên TT, thể hiện qua mức điểm trung bình đánh giá 3,17, và độ lệch chuẩn 1,23.

Với nhận thức ngày càng rõ ràng hơn về cạnh tranh và lợi thế nguồn nhân lực, các

nhà quản trị của Hapro đã và đang từng ngày cải thiện mối quan hệ giữa cấp quản lý và

nhân viên cấp dưới, gia tăng mức độ hiểu biết về công việc và thực tế kinh doanh trên

TT. Các nhà quản trị nhân sự của Hapro cùng với các nhà quản trị kinh doanh đã có

nhiều hơn sự trao đổi, chia sẻ các thông tin, kiến thức và hiểu biết về TT, về hoạt động

kinh doanh và năng lực nhân sự để từ đó có những đối chiếu, và sắp xếp nhân sự hợp lý

hơn cho các bộ phận và công việc trên TTCL. Theo đó, Hapro đã phần nào đảm bảo

được đúng nhân sự cho các nhu cầu và đòi hỏi của các mục tiêu TTCL, cũng như những

thay đổi xuất hiện trên TTCL. Theo khảo sát thực tế, hầu hết các nhà quản trị và các

nhân viên đều cảm thấy hài lòng với những quyết định nhân sự mà ban giám đốc đưa

ra, khi cảm nhận thấy lợi ích chung của toàn thể DN được đảm bảo.

Bảng 2.20. Cơ cấu lao động tại Công ty mẹ - Tổng công ty

Tiêu chí Số lượng

I. Phân theo giới tính - Lao động nam - Lao động nữ II. Phân theo trình độ chuyên môn - Từ Đại học trở lên - Cao đẳng, Trung cấp - Sơ cấp, Công nhân kĩ thuật - Lao động phổ thông và khác

231 305 319 62 13 142 Nguồn: Báo cáo thường niên, 2019

Về bồi dưỡng và đào tạo nhân sự, theo phỏng vấn Phó TGĐ, Nguyễn Tiến Vượng,

cho thấy Hapro đã từng bước xây dựng được các chương trình bồi dưỡng và đào tạo đội

ngũ cán bộ nhân viên thông qua liên kết/phối hợp với các đơn vị đào tạo để tổ chức các

khóa đào tạo về nghiệp vụ cho người lao động như tập huấn về luật lao động, nghiệp vụ

xuất nhập khẩu, các kỹ năng TT… Từ năm 2016 đến nay, Hapro đã tổ chức gần 30 buổi

hội thảo chuyên đề về nhiều các chủ đề đa dạng, trong đó tập trung chính vào những

hoạt động trên các TT lương thực – thực phẩm, hàng tiêu dùng và dịch vụ, với sự góp

mặt của khá đông cán bộ nhân viên. Cùng với đó, Hapro cũng đã có những chính sách

quan tâm sát sao tới đội ngũ lãnh đạo và các nhân viên có tay nghề và trình độ cao. Điều

này được thể hiện qua một số khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ quản trị DN cho các cán

bộ chủ chốt lãnh đạo các đơn vị để tạo nguồn cán bộ kế cận cho yêu cầu phát triển của

công ty. Bên cạnh đó, Hapro cũng đòi hỏi các đơn vị Phòng, Ban, Trung tâm, Xí nghiệp

104

có trách nhiệm tự đào tạo nhân sự, giúp đỡ nhân viên mới để đảm bảo hiệu quả trong

thực hiện các nhiệm vụ, cũng như khuyến khích, tạo điều kiện cho các thành viên tự học

tập, bồi dưỡng để nâng cao năng lực, trình độ. Nhờ đó mà mọi yêu cầu nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh của Hapro đều được thực hiện triệt để và đạt hiệu quả cao.

Việc thực thi đồng bộ những nội dung kế hoạch nhân sự hiện tại giúp Hapro tạo

dựng được sự liên kết, hợp tác tốt giữa các bộ phận, đơn vị thực thi KHKD trên TTCL

với mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau. Có thể thấy trong quá trình triển khai các công

việc, các SBU được tạo điều kiện thuận lợi trong việc mượn nhân sự hay kết hợp nhân

sự với nhau, qua đó tạo sự hỗ trợ tốt hơn trong công việc, cải thiện kết quả đạt được và

thuận tiện hơn trong việc đạt tới các mục tiêu TTCL. Kết quả điều tra cho thấy điểm

đánh giá trung bình cho “xây dựng được sự liên kết, hợp tác giữa các bộ phận, đơn vị

TTCL” đạt 3,33 thể hiện nhận định của nhiều người cho rằng đơn vị kinh doanh của

mình hiện đang có mối quan hệ hợp tác tốt với các bộ phận còn lại trong Hapro.

c. Thực trạng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL

Để đảm bảo triển khai và vận hành các hoạt động trên TTCL, các nhà quản trị đã

nhận thức được rõ ràng tầm quan trọng của kế hoạch tài chính. Mặc dù vậy, việc thực

thi kế hoạch tài chính của Hapro chưa thực sự hiệu quả trong những năm trước đây.

Trước CPH, tình hình tài chính và kinh doanh của Hapro có kết quả khá yếu kém, khi

LN năm 2017 giảm rõ rệt so với năm 2016. Mọi thứ đang dần thay đổi theo chiều hướng

tích cực sau CPH, khi Hapro trở thành thành viên của tập đoàn BRG. Với những thay

đổi tại các ví trị lãnh đạo và định hướng phát triển chung của Hapro, kế hoạch tài chính

đã và đang được xác lập các nội dung phù hợp hơn, cho phép Hapro hỗ trợ và liên kết

tốt hơn hoạt động của các SBU trên các TTCL.

Bảng 2.21. Thực trạng thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,11 1,33

2 3,33 1,23

3 3,12 1,28

4 3,31 1,38 Kế hoạch tài chính phù hợp và đảm bảo thực thi các mục tiêu TTCL Xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông Hoạch định ngân sách tài chính cho thực thi KHKD trên TTCL tuân thủ theo quy trình và hệ thống chặt chẽ và hiệu quả. Cấu trúc vốn được đảm bảo tính cân bằng và hiệu quả cho thực thi các mục tiêu trên TTCL.

Nguồn: Kết quả điều tra

Sau CPH, các nhà hoạch định CL đã tiến hành phân tích các chỉ số tài chính rõ

ràng, hệ thống và cẩn trọng hơn để xác định được các điểm mạnh và điểm yếu về tài

105

chính của Hapro, từ đó hình thành những nhận định về các nội dung kế hoạch tài chính

quan trọng. Điều này đã giúp cho CL tài chính của Hapro được hoạch định và thực thi

khá phù hợp và đảm bảo được các mục tiêu TTCL (điểm trung bình đánh giá đạt 3,11),

thể hiện qua các chỉ tiêu tài chính của Hapro khả quan hơn (Bảng 2.22).

Bảng 2.22. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

Đơn vị: Triệu đồng

STT Chỉ tiêu 2018 2017 2020

1,27 1,18 0,39 0,65

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán - Hệ số thanh toán ngắn hạn - Hệ số thanh toán nhanh 2 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn - Hệ số Nợ/Tổng tài sản - Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu 3 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động - Vòng quay hàng tồn kho - DT thuần/Tổng tài sản 4 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời 1,27 1,22 0,41 0,69 13,8 0,57

2019 1,77 1,69 0,30 0,43 8,23 17,44 0,50 0,39 0,5% 0,67% 0,48% 0,43% 0,28% 0,26% 0,41% 0,78% 3,62 3,47 0,26 0,34 38,42 0,32 6% 0,24% 5% 0,10% 3% 0,07% 7% 0,27% - Hệ số LN sau thuế/DT thuần - Hệ số LN sau thuế/Vốn CSH - Hệ số LN sau thuế/Tổng tài sản - Hệ số LN từ hoạt động kinh doanh/DT thuần

Nguồn: Báo cáo thường niên (2018,2019, 2020) Để thực hiện thành công CLTT, Hapro đã luôn cố gắng đảm bảo và phát triển

nguồn vốn cần thiết cho các SBU trên TTCL, dựa trên việc huy động vốn từ LN thuần

từ kinh doanh và bán tài sản, nợ và cổ phiếu. Thêm vào đó, sau quá trình CPH, trở thành

đơn vị thành viên của tập đoàn BRG, Hapro đã nhận được hỗ trợ tài chính mạnh mẽ hơn

từ tập đoàn BRG. Điều này đã giúp cho Hapro lựa chọn và triển khai được sự kết hợp

cân đối giữa các nguồn vốn từ nợ, cổ phiếu và LN kinh doanh, đáp ứng nhu cầu của mục

tiêu TTCL. Nhờ vậy, các SBU đã có điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất kinh

doanh, gia tăng khả năng cạnh tranh trên TT nhờ vào việc đầu tư trang thiết bị hiện đại,

tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm từ đó tăng

DT, LN cho Hapro.

Trong quá trình triển khai các hoạt động trên các TTCL, Hapro đã dần hoạch định

ngân sách tài chính cho thực thi KHKD trên TTCL theo quy trình và hệ thống đề ra chặt

chẽ và hiệu quả hơn trước. Các nhà quản trị tại công ty mẹ và một số các đơn vị thành

viên đã có những dự tính cơ bản về phương án tài chính dự kiến, để đánh giá các kết quả

kỳ vọng của nội dung hoạch định TTCL và phương thức tiếp cận TT nào mang đến hiệu

quả nhất. Vì vậy, sau CPH, khả năng thích ứng được với những thay đổi từ TT của

Hapro trở nên tốt hơn. Trên cơ sở những phương án tài chính cơ bản, các nhà quản trị

106

TTCL của Hapro đã hoạch định được ngân sách tài chính cho các nội dung thực thi trên

TTCL. Điều này giúp Hapro có thể đảm bảo được nguồn lực tài chính cho các hoạt động

kinh doanh trên TTCL hướng đến hoàn thành và vượt mức mục tiêu đặt ra. Kết quả điều

tra cũng cho thấy, đa phần các nhà quản trị có nhận định tích cực hơn về ngân sách tài

chính của Hapro được hoạch định chuẩn mức và nhất quán giữa các SBU trên TT, sau

những kết quả tài chính yếu kém giai đoạn trước CPH, khi mức điểm đánh giá trung

bình đạt 3,12.

Trong quá trình thực thi KHKD trên TTCL, Hapro hết sức quan tâm tới xây dựng

mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông. Các báo cáo tài chính cũng như các giải

trình tài chính luôn được soạn thảo nghiêm túc, cẩn thận, và gửi tới các cổ đông minh

bạch, rõ ràng. Điều này đã tạo ra sự tin tưởng của các cổ đông vào kết quả kinh doanh

của Hapro, cũng như sự liên kết chặt chẽ giữa các bên. Trong các họp hội đồng quản trị,

tiếng nói của các cổ đông lớn nhất luôn được lắng nghe, nhìn nhận và đánh giá một cách

khách quan để có những giải pháp và định hướng điều chỉnh các hoạt động trên TTCL.

Điều này được thể hiện qua kết quả điều tra, khi nội dung “xây dựng được mối quan hệ

tốt với các nhà đầu tư và cổ đông” đạt mức điểm 3,33.

d. Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL

Với nhiều DN trực thuộc và DN liên kết, sản xuất cũng là một lĩnh vực hoạt động

quan trọng của Hapro, tập trung vào các lĩnh vực chế biến nông sản, thực phẩm, đồ

uống, sản xuất gốm sứ và may mặc. Trong những năm gần đây, đặc biệt sau khi CPH,

Hapro hiện đã đầu tư và đi vào hoạt động nhiều cơ sở sản xuất như nhà máy Mỳ Hapro,

nhà máy sản xuất chế biến gạo Hapro, nhà máy dệt SEAMLESS...

Các nhà máy đều được trang bị máy móc, thiết bị kĩ thuật có sự đổi mới, cải tiến

lớn về công nghệ, để đưa ra TT các sản phẩm mới khác hẳn sản phẩm cũ, có chất lượng

cao cấp hơn, đáp ứng được yêu cầu và thị hiếu của NTD. Hiện tại, một phần không nhỏ

hàng hóa kinh doanh trên các TT do Hapro và các đơn vị kinh doanh tiến hành sản xuất

toàn bộ, hay đơn giản thực hiện công tác đóng gói, bao bì. Một số các công ty thành viên

nổi bật trong sản xuất như công ty Thực phẩm Hà Nội, CTCP Thủy Tạ, CTCP Thăng

Long (lương thực – thực phẩm), công ty Gốm Chu Đậu, Sứ Bát Tràng, Hafasco (hàng

tiêu dùng). Lĩnh vực dịch vụ có đặc thù là hoạt động sản xuất gắn liền với hoạt động

kinh doanh nên các DN kinh doanh dịch vụ cũng tự thân tiến hành sản xuất như CTCP

du lịch Hapro, Hapro Bốn mùa. Với chất lượng tốt và giá thành cạnh tranh, nhiều sản

phẩm của Hapro đã có chỗ đứng trên TT và mang nét đặc trưng riêng như sản phẩm Giò

của công ty Thực phẩm Hà Nội, Gốm Chu Đậu, Rượu Vang Thăng Long, nhà hàng

Hapro Bốn mùa...

107

Bảng 2.23. Một số đơn vị sản xuất chính trong Hapro

STT Tên đơn vị Lĩnh vực sản xuất

Thương hiệu sản phẩm “Hapro” 1 Công ty mẹ Tổng công ty

2 CTCP Thực phẩm “Thực phẩm Hà Nội” Hà Nội

Sản xuất các loại thực phẩm chế biến, thực phẩm đóng hộp, rau - củ - quả đóng lọ, rượu vodka Sản xuất và chế biến các mặt hàng thực phẩm chế biến, thực phẩm công nghệ, thực phẩm tươi sống, rau - củ - quả đóng lọ.

3 CTCP Thăng Long Sản xuất rượu vang các loại và rượu

“Vang Thăng Long” “Hafasco” 4 Công ty Thời trang Hà Nội

“Thuỷ Tạ” “Hagrimex” vodka Sản xuất các sản phẩm may mặc, thời trang Sản xuất kem và bánh trung thu các loại Cung cấp rau các loại

5 CTCP Thuỷ Tạ 6 CT Sản xuất - xuất nhập khẩu Nông sản Hà Nội

Sứ Bát Sản xuất các loại gốm, sứ. 7 CTCP Tràng

“Hapro – Bát Tràng” “Chu Đậu” 8 CTCP Gốm Chu Sản xuất các sản phẩm gốm Đậu

Nguồn: Phòng Kế hoạch Phát triển của Hapro

Để có được vị thế cạnh tranh trên những TTCL của mình, Hapro đã cùng các đơn

vị kinh doanh đã ngày càng chú trọng nhiều hơn vào nguyên vật liệu đầu vào. Việc xây

dựng mối liên kết chặt chẽ hơn với các nhà cung ứng trên TT cho phép Hapro có được

các nguồn cung nguyên liệu, thành phẩm cho quá trình sản xuất đáng tin cậy với chi phí

hợp lý.

Bảng 2.24. Thực trạng thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng

đáp ứng TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,58 1,21

2 3,60 1,19

3 3,48 1,26

4 3,44 1,28 Các nguồn cung nguyên liêu, thành phẩm cho quá trình sản xuất đáng tin cậy với chi phí hợp lý Các nguồn lực sản xuất cần thiết đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động kinh doanh trên TTCL Các chính sách và quy trình kiểm soát chất lượng hợp lý và đạt hiệu quả cao Các chính sách và quy trình kiểm soát tồn kho hợp lý và đạt hiệu quả cao

Nguồn: Kết quả điều tra

Kết quả điều tra cho thấy, hầu hết các nhà quản trị đều đánh giá rằng công tác thu

mua và đảm bảo nguyên vật liệu, thành phẩm có hiệu quả, đóng góp lớn cho sức cạnh

108

tranh trên TT (điểm trung bình đánh giá đạt 3,58). Song song với đó, các nhà quản trị

cũng hoạch định và triển khai các kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý, cân đối các nguồn

lực sản xuất cần thiết đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động kinh doanh trên

TTCL (đạt điểm trung bình đánh giá 3,60).

Qua quá trình điều tra khảo sát, 100% các SBU trong Hapro có nhận thức đúng

đắn về vấn đề quản trị chất lượng trong sản xuất. Các chính sách và quy trình kiểm soát

chất lượng được xây dựng và thực hiện mang tính hợp lý và đạt hiệu quả cao (mức điểm

đánh giá trung bình đạt 3,48). Phổ biến thông tin, tuyên truyền, đào tạo cho toàn thể cán

bộ công nhân viên là cách mà Hapro đang làm để nâng cao nhận thức tư duy của đội

ngũ nhân sự về tầm quan trọng của công tác quản lý chất lượng, sự cần thiết phải triển

khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Cho đến thời điểm hiện tại,

gần 100% các đơn vị đã thành lập các ban chỉ đạo để đánh giá thực trạng công tác quản

lý chất lượng hiện tại, nghiên cứu lựa chọn hệ thống quản lý chất lượng phù hợp nhất

với đơn vị mình. Các nhà quản trị các đơn vị rất quan tâm và tạo mọi điều kiện thuận

lợi để xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng, như đầu tư cho đào tạo, tư vấn

xây dựng văn bản, cho việc đổi mới công nghệ, cải tạo nhà xưởng đáp ứng các yêu cầu

tiêu chuẩn.

Phỏng vấn Phó TGĐ, ông Nguyễn Tiến Vượng cho biết Hapro cùng với các SBU

luôn đi đầu trong xây dựng và áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000. Hơn thế nữa, một số đơn vị kinh doanh còn áp dụng

đồng thời nhiều hệ thống quản lý như CTCP Thăng Long áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng ISO, hệ thống tiêu chuẩn HACCP, hệ thống Quản lý môi trường tiêu chuẩn ISO

14001-2004, hệ thống quản lý toàn diện TQM, hay công ty Thực phẩm Hà Nội áp dụng

hai hệ thống quản lý chất lượng GMP và HACCP. Với việc áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng, việc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Hapro đã nhịp nhàng và

hiệu quả hơn. Mọi hoạt động đều đi vào nề nếp, công tác tổ chức quản lý không bị chồng

chéo, xử lý công việc nhanh chóng, hiệu quả. Việc kiểm soát và đo lường chất lượng

sản phẩm được diễn ra thường xuyên. Chất lượng sản phẩm được nâng cao tạo điều kiện

thuận lợi cho các đơn vị kinh doanh mở rộng TT, có thêm nhiều bạn hàng hơn, tạo đà

cho sản xuất phát triển.

Cùng với đó, Hapro cũng đã xây dựng được các chính sách và quy trình kiểm soát

tồn kho hợp lý và đạt hiệu quả cao. Nghiên cứu thực địa cho thấy, 72,4% đơn vị kinh

doanh lương thực thực phẩm nhận định công tác kiểm soát hàng tồn kho hiện tại có mức

độ hợp lý cao, với đảm bảo được dòng chảy hàng hóa trên TT và mức độ cơ động với

sự thay đổi của nhu cầu. Con số này với lĩnh vực hàng tiêu dùng là 65,8%. Với lĩnh vực

109

dịch vụ, cụ thể là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực khách sạn và nhà hàng, gần 80% nhận

định rằng các chính sách và quy trình kiểm soát đạt hiệu quả cao, khả năng phục vụ

khách hàng tốt vào các giai đoạn khác nhau trong năm, với chất lượng thực phẩm luôn

đảm bảo.

Mặc dù vậy, thực trạng hiện tại cho thấy, hầu hết các đơn vị sản xuất đều có quy

mô nhỏ và vừa, khả năng cung ứng vẫn hạn chế khi mới chỉ đáp ứng được một phần nhỏ

trong tổng thể danh mục hàng hóa kinh doanh của Hapro. Cùng với đó, việc sản xuất

của một số đơn vị vẫn còn mang tính quy chuẩn, thiết kế mẫu cơ sở để chuyển giao công

nghệ sản xuất cho các đơn vị vệ tinh hay các DN liên kết. Bên cạnh đó, mối quan hệ

giữa các đơn vị sản xuất còn chưa thật sự gắn bó và hỗ trợ nhau, sản xuất còn chồng

chéo khiến cho nguồn lực bị phân tán. Như với nhóm sản phẩm rau - củ - quả đóng lọ

nhưng có hai đơn vị trong Hapro cùng sản xuất là CTCP Thực phẩm Truyền thống Hapro

và công ty Thực phẩm Hà Nội sản xuất, với hai thương hiệu khác nhau là “Hapro” và

“Thực phẩm Hà Nội” và kênh tiêu thụ cũng hoàn toàn khác nhau. Việc sản xuất chồng

chéo không chỉ diễn ra tại các công ty trong Hapro mà đôi khi còn diễn ra ngay trong

chính một công ty. Như tại công ty Thực phẩm Hà Nội, sản phẩm Nem (Nem Thịt, Nem

Cua bể…) cũng do hai đơn vị trong công ty cùng sản xuất là Xí nghiệp Khai thác và

Cung ứng Thực phẩm Tổng hợp và Xí nghiệp Chế biến Thực phẩm Lương Yên.

e. Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL

Các nhà quản trị của Hapro nhận định khá dè dặt về hoạt động R&D. Dựa trên

những đánh giá về các yếu tố nội tại DN và cạnh tranh TT, Hapro quyết định chưa thực

sự đầu tư nhiều vào hoạt động này. Mặc dù Hapro có Trung tâm Nghiên cứu và Phát

triển, với chức năng nghiên cứu và tham mưu cho lãnh đạo Hapro xây dựng CL, áp dụng

các tiến bộ kĩ thuật và công nghệ mới, tuy nhiên thực tế cho thấy hoạt động này chưa

thực sự phát triển. Điều tra tại DN cho thấy, hoạt động R&D mới chỉ dừng lại ở phát

triển bao bì, mẫu mã, sản phẩm hay nâng cao chất lượng, mà chưa có nhiều đột phá trên

TT.

Với chi phí đầu tư R&D lớn và phần trăm thành công tương đối thấp, vì vậy hoạt

động R&D chưa thực sự hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các mục tiêu TTCL của Hapro

do hạn chế về nguồn lực. Hầu hết các SBU đều lựa chọn cách thức làm theo hay mô

phỏng các sản phẩm và dịch vụ của các ĐTCT trên TT, mà chưa thực sự có một kế

hoạch R&D bài bản. Theo kết quả khảo sát, phần nhiều đánh giá cho rằng kế hoạch

R&D hiện tại của Hapro còn nhiều vấn đề cần điều chỉnh và giải quyết trong tương lai,

khi mức điểm đánh giá trung bình cho nội dung “Kế hoạch R&D được đánh giá hiệu

quả, phù hợp và đảm bảo năng lực đổi mới và cạnh tranh trên TT” ở mức 3,11, mức

110

trung bình khá. Tuy nhiên, hầu hết người được điều tra lại cho rằng hoạt động R&D hiện

tại vẫn đang hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các mục tiêu TTCL, do đặc thù kinh doanh

của DN trọng tâm là thương mại và xuất nhập khẩu, với điểm đánh giá trung bình đạt

3,6.

Bảng 2.25. Thực trạng thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,11 1,03

2 3,60 1,09

3 3,06 0,94 Kế hoạch R&D đươc đánh giá hiệu quả, phù hợp, và đảm bảo năng lực đổi mới và cạnh tranh trên TTCL. Hoạt động R&D hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các mục tiêu TTCL. Các nguồn lực R&D được phân bổ hiệu quả, linh hoạt theo đáp ứng các TTCL.

Nguồn: Kết quả điều tra

Có thể thấy với phạm vi hoạt động hạn chế, các nguồn lực dành cho R&D tại Hapro

cũng không thực sự được đảm bảo, cũng như phân bổ hiệu quả, linh hoạt theo đáp ứng

các TTCL. Về nhân sự R&D, đội ngũ nhân lực tại Hapro hiện tại cho hoạt động này còn

ở mức độ khiêm tốn, cả về số lượng và chất lượng. Về tài chính, báo cáo của Hapro năm

2019, 2020 cho thấy kinh phí cho R&D chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí hoạt

động, khoảng trên dưới 1 tỉ đồng. Cơ sở vật chất và thông tin khoa học và công nghệ

cho R&D của Hapro cũng ở mức khiêm tốn. Điều này phản ánh rõ nét kết quả hiện tại

mà Hapro đạt được trong lĩnh vực phát triển sản phẩm dịch vụ mới, cũng như qua kết

quả điều tra, khi chỉ đạt mức điểm đánh giá trung bình là 3,06.

2.3.4. Thực trạng đánh giá và điều chỉnh thị trường chiến lược

2.3.4.1. Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược

Để đảm bảo vận hành hoạt động kinh doanh trên các TTCL, Hapro thường xuyên

tiến hành hoạt động đánh giá với các nội dung thực hiện khá chặt chẽ. Kết quả phỏng

vấn các nhà quản trị của Hapro cho thấy hiện tại công tác đánh giá TTCL được tiến hành

hàng năm, và bộ phận nghiên cứu TT sẽ đảm nhận hoạt động này.

Theo đó, Hapro và các đơn vị thành viên kiểm soát TTCL dựa trên các chỉ tiêu cơ

bản như doanh số, LN đạt được từ TTCL, thị phần của DN so với các ĐTCT, tỷ lệ gia

tăng về lượng khách hàng và mức tăng doanh số bình quân trên mỗi khách hàng. Các

báo cáo đánh giá sẽ được xây dựng, đối chiếu và so sánh cứ mỗi 6 tháng một lần, để

đảm bảo minh bạch tài chính cũng như xem xét các vấn đề phát sinh trong quá trình thực

hiện các mục tiêu TTCL. Kết quả điều tra cũng phản ánh rõ nét thực trạng này tại Hapro,

khi phần lớn đều cho rằng các mục tiêu và định hướng TTCL định kì được đánh giá cẩn

trọng với các tiêu chí cụ thể, với mức điểm đánh giá trung bình đạt 3,70.

111

Bảng 2.26. Thực trạng đánh giá thị trường chiến lược của Hapro

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,70 0,92

2 3,80 0,79

3 3,65 0,83 Các mục tiêu và định hướng TTCL của công ty định kỳ được đánh giá theo các tiêu chí cụ thể. Các nhà quản trị thường xuyên đánh giá về CLTT và CLCT của công ty. Đánh giá TTCL là một hoạt động quan trọng trong quy trình QTTTCL

Nguồn: Kết quả điều tra

Thông thường, thời điểm Hapro tiến hành đánh giá trước khi diễn ra các kì họp hội

đồng, xem xét nghị quyết hoạt động. Theo đó, dựa trên các chỉ số KPI, các báo cáo đánh

giá sẽ trình bày những kết quả, cũng như những hạn chế và nguyên nhân của vấn đề.

Các nhà quản trị cấp cao của Hapro cũng như thành viên của Ban quản trị sẽ xem xét,

phân tích và đánh giá thực trạng triển khai các nội dung trên TTCL hiện tại như thế nào,

từ đó có những phương án điều chỉnh hành động trên mỗi TTCL. Kết quả điều tra cho

thấy phần lớn các nhà quản trị Hapro đều thường xuyên đánh giá về CLTT và CLCT,

khi mức điểm đánh giá trung bình đạt 3,80. Điều này cho thấy phần nhiều các nhà quản

trị của Hapro đều nhận thức đánh giá TTCL là một hoạt động quan trọng trong tổng thể

quy trình QTTTCL. Cùng với đánh giá về các hoạt động, Hapro cũng đánh giá các vấn

đề liên quan đến trách nhiệm môi trường và xã hội để đảm bảo thực hiện tốt các nhiệm

vụ sản xuất kinh doanh cũng như đầy đủ trách nhiệm môi trường và xã hội.

2.3.4.2. Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược

Dựa trên những kết quả hoạt động kinh doanh của Hapro trong những năm gần

đây, sau khi CPH, tập đoàn BRG đã có những điều chỉnh TTCL trên cơ sở tái cấu trúc

hoạt động kinh doanh trên các TTCL, với những thay đổi về cả mục tiêu và nhân sự lãnh

đạo của Hapro và các đơn vị thành viên. Hapro đã định hướng tập trung phát triển mạnh

hơn ở lĩnh vực thương mại nội địa với việc gia tăng các hoạt động mở rộng hạ tầng cơ

sở cho thương mại bán lẻ, bất động sản và dịch vụ nội địa. Đặc biệt vai trò của TTCL

lương thực – thực phẩm đã được Hapro nâng cao hơn, và có nhiều hoạt động nâng cấp

chất lượng, giá trị cho khách hàng của TT này. Phỏng vấn chuyên gia tại Hapro cho thấy

việc điều chỉnh này được thực hiện ở cả quy mô bộ phận đến quy mô toàn Hapro, với

những thay đổi hoạt động, và biện pháp cụ thể cho từng TTCL trong mỗi giai đoạn của

QTTTCL. Các mục tiêu TTCL được điều chỉnh hợp lý hơn, với những mục tiêu tính khả

thi thấp, hay không đảm bảo được tốc độ tăng trưởng trên TTCL sẽ được thay đổi với

các thông số phù hợp và mang tính cạnh tranh hơn.

Kết quả khảo sát cho thấy phần nhiều người trả lời rằng các mục tiêu TTCL đã

112

được điều chỉnh kịp thời và đúng đắn với những thay đổi của bối cảnh TT và môi trường

kinh doanh, với mức điểm đánh giá trung bình đạt 3,70. Cùng với đó, các nhà quản trị

TTCL của Hapro cũng đã có những điều chỉnh kịp thời về định giá và xem xét tiềm năng

phát triển của các công ty góp vốn, từ đó có những động thái đúng đắn trong xây dựng

kế hoạch tài chính, đảm bảo nguồn vốn hoạt động và kết quả có lợi cho Hapro trên

TTCL.

Bảng 2.27. Thực trạng điều chỉnh thị trường chiến lược của Hapro

STT Tiêu chí Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

1 3,70 0,79 Các mục tiêu TTCL được điều chỉnh định kỳ, phù hợp với những thay đổi trên TTCL

Nguồn: Kết quả điều tra

Các điều chỉnh về TTCL cũng được các nhà quản trị và các bộ phận thông báo

rộng rãi và kịp thời trong toàn bộ công ty, để đảm bảo quá trình vận hành kinh doanh

được thông suốt. Để phục vụ cho hoạt động kinh doanh trên TTCL, Hapro đã tích cực

hơn trong việc xem xét, đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp. Sau CPH, công ty BRG

Retail là đầu mối duy nhất mua hàng hóa từ các nhà cung cấp cho hệ thống phân phối

thương mại của Hapro, cũng như các công ty thành viên khác của tập đoàn BRG. Điều

này giúp tiêu chuẩn hóa hệ thống kiểm định chất lượng hàng hóa và nhà cung cấp về

các vấn đề như nguồn gốc xuất xứ, hạ tầng cơ sở sản xuất, giấy chứng nhận an toàn sản

xuất, bảo vệ môi trường… Có thể thấy, sau khi CPH, Hapro đã có những điều chỉnh cấp

thiết về hoạt động và lĩnh vực kinh doanh trên TTCL, và có những định hướng ban đầu

về dịch chuyển TTCL hợp lý hơn. Tuy nhiên, trong giai đoạn đầu tiên của quá trình tái

cấu trúc, các nhà quản trị hiện tại nhận thức rõ ràng DN cần tập trung được vào các lĩnh

vực thế mạnh hiện có, vì vậy Hapro chưa có những điều chỉnh đáng kể về TTCL trong

hoạt động.

2.4. ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH

TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

2.4.1. Kiểm định thang đo

Để kiểm định độ tin cậy và đánh giá thang đo, luận án sử dụng hệ số Cronbach’s

Alpha và hệ số tương quan biến-tổng để loại những biến quan sát không có ý nghĩa cho

sự mô tả của khái niệm trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), một thang đo tốt thỏa mãn

yêu cầu có hệ số tin cậy Alpha > 0,6 trở lên và các biến quan sát có hệ số tương quan

biến-tổng < 0,3 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Theo đó áp dụng lần lượt kiểm định

113

Cronbach’s Alpha về độ tin cậy của 7 nhân tố trong nghiên cứu, kết quả cho thấy các

thang đo đều đạt độ tin cậy với giá trị Alpha > 0,6 và hệ số tương quan biến tổng > 0,3.

(xem Phụ lục 7). Điều này cho thấy các thang đo đều có giá trị tin cậy và do đó, được

sử dụng cho các kiểm định tiếp theo.

2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá

Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, NCS tiến hành phân tích nhân tố

khám phá EFA, phân tích mối tương quan giữa các biến và mối quan hệ tương quan

giữa biến quan sát với nhân tố, từ đó tạo dựng các yếu tố và thành phần lớn để hình

thành nên các khái niệm nghiên cứu của mô hình (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị

Mai Trang, 2009). Theo Gerbing và Anderson (1988), NCS sử dụng phương pháp trích

xuất Principle Axis Factoring với phép xoay Promax, hệ số tải Factor Loading 0,4 trong

phân tích EFA (do kích cỡ mẫu 281>250).

Kết quả cho thấy Hệ số KMO cao (bằng 0,915>0,5), giá trị kiểm định Bartlett’s có

mức ý nghĩa Sig.= 0,0000, giá trị Eigenvalues đạt 1,049>1; trong đó phương sai trích

dùng để giải thích các nhân tố đạt 54,724% >50%. Điều này cho thấy phân tích EFA

thỏa mãn các yêu cầu. Phân tích EFA trích được 7 nhóm nhân tố hội tụ theo 7 nhóm

nhân tố trong mô hình đề xuất, cho thấy các nhóm nhân tố hoàn toàn phù hợp với mô

hình nghiên cứu đề xuất.

Bảng 2.28. Kết quả phân tích EFA

KMO and Bartlett’s Test

KMO Measure of Sampling Adequacy

0,915

Bartlett’s Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

3985,830

435

0,000

Sig.

Pattern Matrix

Biến

1,024

MKT9

,728

MKT2

,711

MKT8

,681

MKT7

,673

MKT3

,662

MKT5

,645

MKT4

,614

MKT6

,536

MKT1

,880

SX2

114

,685

SX1

,672

SX4

,640

SX3

,763

TC2

,702

TC1

,677

TC4

,674

TC3

,827

NS1

,709

NS3

,635

NS4

,623

NS2

,789

MT1

,734

MT3

,708

MT2

,801

RD3

,607

RD1

,546

RD2

,850

KQKD1

,649

KQKD3

,516

KQKD2

Nguồn: Tổng hợp dữ liệu điều tra

2.4.3. Phân tích nhân tố khẳng định

Sau khi phân tích EFA, 7 nhóm nhân tố với 30 biến quan sát được thực hiện phân

tích nhân tố khẳng định CFA, một thang đo tốt là một thang đo đáp ứng các tiêu chí:

tính đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, giá trị tin cậy của bộ thang đo đánh giá

nội dung thực thi KHKD trên TTCL. Kết quả phân tích được thể hiện trong Hình 2.7.

115

Hình 2.7. Kết quả kiểm định CFA

Nguồn: Dữ liệu điều tra

Kết quả CFA cho thấy 30 biến quan sát đều có trọng số (đã chuẩn hóa) lớn hơn 0,5

(thỏa mãn điều kiện về giá trị hội tụ) và có ý nghĩa thống kê khi P = 0,002 < 0,05. Theo

đó, các thang đo trong mô hình nghiên cứu đạt giá trị hội tụ (Gerbing và Anderson,

1988). Mô hình giá trị chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (chi-quare/df) = 1,223 < 2

cho thấy mô hình phù hợp tốt. Các chỉ số GFI = 0,901, TLI = 0,974, CFI = 0,977 > 0,9,

RMSEA = 0,028 < 0,05 cho thấy mức độ phù hợp của mô hình với thông tin thị trường

là rất tốt (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Điều này cũng cho thấy

tập hợp biến quan sát đạt được tính đơn hướng (Steenkamp và van Trijp, 1991).

Dựa trên các chỉ số hồi quy chuẩn hóa và hệ số tương quan của các biến số từ kết

quả phân tích CFA, tác giả tính toán được các chỉ số về độ tin cậy tổng hợp (Composite

Reliability - CR), các chỉ số về giá trị hội tụ (Convergent Validity) và giá trị phân biệt

(Discriminant Validity) của các biến số như Bảng 2.29.

Theo Hair & ctg. (2018), thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy tổng hợp khi phương

sai trích trung bình (Average Variance Extracted – AVE) > 0,05 và đạt được giá trị phân

biệt khi AVE > MSV, và căn bậc hai AVE (SQRTAVE) của mỗi biến lớn hơn hệ số

tương quan giữa biến đó với các biến số khác trong mô hình. Như trình bày trong Bảng

116

2.29, các biến số của mô hình nghiên cứu đều thỏa mãn tốt các yêu cầu nói trên.

Bảng 2.29. Các chỉ số về độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt

CR AVE MSV

1

3

4

5

6

7

2

0,905 0,519

0,399

0,721

1. Thiết lập các MTNH trên TTCL

thi kế hoạch

0,823 0,540

0,324

0,735

2. Thực marketing đáp ứng TTCL

0,362 ***

0,807 0,512

0,302

0,716

3. Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL

0,544 ***

0,306 ***

0,800 0,501

0,381

0,708

4. Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL

0,391 ***

0,466 ***

0,549 ***

0,813 0,593

0,340

0,770

0,469 ***

0,526 ***

0,455 ***

0,453 ***

5. Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL

0,748 0,501

0,356

0,708

6. Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL

0,490 ***

0,448 ***

0,432 ***

0,500 ***

0,384 ***

7. KQKD trên TTCL

0,797 0,567

0,399

0,753

0,631 ***

0,569 ***

0,550 ***

0,617 ***

0,583 ***

0,596 ***

Ghi chú: CR – Chỉ số tin cậy tổng hợp (Composite Reliability), AVE – Phương sai trích trung bình

(Average Variance Extracted), MSV – Phương sai chia sẻ lớn nhất (Maximum Shared Variance).

SQRTAVE – căn bậc hai của AVE là các số đậm trên đường chéo, các số ngoài đường chéo (nghiêng)

là hệ số tương quan giữa các biến, p-value: *<0.05, **<0,01, ***<0.000.

Nguồn: Dữ liệu điều tra

Như vậy, từ phân tích CFA, khẳng định các thang đo của các biến tiềm ẩn, đáp

ứng yêu cầu và được sử dụng trong phân tích SEM.

2.4.4. Phân tích tương quan tuyến tính

Sau khi phân tích Cronbach's Alpha, EFA, và CFA, NCS tiến hành phân tích mô

hình cấu trúc tuyến tính giúp kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đặt ra ban đầu, và xác

định yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến KQKD trên TTCL.

117

Hình 2.8. Kết quả mô hình SEM

Nguồn: Dữ liệu điều tra

Kết quả phân tích bằng SEM với mô hình chuẩn hóa cho thấy mô hình có các giá

trị p=0,002, chi-square/df =1,223<2, các chỉ số GFI = 0,901, TLI = 0,974 và CFI = 0,977

> 0,9 và RMSEA = 0,028 < 0,05, cho thấy mô hình phù hợp với dữ liệu thu thập từ TT.

Bảng 2.30. Kết quả ước lượng các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Hệ số hồi quy chuẩn hóa Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa

P Label Estimate

KQKD <--- RD KQKD <--- MKT KQKD <--- SX KQKD <--- TC KQKD <--- NS KQKD <--- MT Estimate S.E. C.R. ,099 2,352 ,070 3,886 ,075 2,076 ,081 1,993 ,075 2,243 ,070 2,106 ,233 ,272 ,155 ,161 ,168 ,147 ,019 *** ,038 ,046 ,025 ,035 ,180 ,270 ,158 ,151 ,176 ,156

Nguồn: Dữ liệu điều tra

2.4.5. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Từ kết quả phân tích SEM, các nhân tố trong mô hình đều có p-value < 0,05, vì

vậy, không bác bỏ giả thuyết, điều này thể hiện cả 6 yếu tố đều tác động cùng chiều và

tích cực đến KQKD trên TTCL (thể hiện qua dấu của hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa đều

118

mang dấu dương, do đó cả 6 giả thuyết đặt ra đều đươc chấp nhận.

Bảng 2.31. Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Kết luận Chấp nhận

Chấp nhận

Chấp nhận Giả thuyết H1: Thiết lập MTNH trên TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL H2: Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL H3: Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL H4: Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL H5: Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL H6: Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL tác động tích cực tới KQKD trên TTCL

Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố này KQKD trên TTCL thì không giống nhau

mà cường độ tác động khác nhau. Cụ thể:

Thứ nhất, “thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL” có tác động mạnh nhất, có

ý nghĩa quan trọng nhất đối với KQKD trên TTCL với giá trị của trọng số đã chuẩn hóa

là cao nhất 0,270. Khi mà kế hoạch marketing là công cụ hữu hiệu nhất để tiếp cận với

khách hàng trên TTCL, vì vậy vai trò của các nội dung marketing đến khả năng kinh

doanh của Hapro thành công là rõ ràng.

Thứ hai, “thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL” và “thực thi kế hoạch nhân sự

đáp ứng TTCL” có cường độ tác động khá mạnh (thứ hai và thứ ba) tới KQKD trên

TTCL với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa lần lượt là 0,180 và 0,176. “Thực thi kế hoạch

R&D đáp ứng TTCL” có ảnh hưởng lớn đến KQKD của Hapro trên TT cho thấy ý nghĩa

quan trọng ngày càng lớn hơn của R&D. Phỏng vấn các nhà quản trị Hapro cho thấy

hoạt động R&D nghiên cứu về khách hàng, TT, nhà cung cấp là cơ sở đưa ra các quyết

định kinh doanh. Dựa vào nghiên cứu khách hàng để xác định các mặt hàng, sản phẩm

để đưa vào kinh doanh, chọn những sản phẩm có lợi thế hơn đối thủ trên TT. Từ đó,

nghiên cứu kết hợp với những thông tin trên để chọn những nguồn hàng chất lượng. Với

mức độ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ giữa các DN trong cả lĩnh vực XK và bán lẻ nội

địa, DN cần cung ứng được nhiều giá trị hơn cho khách hàng, vì vậy thông qua phát

triển các sản phẩm/dịch vụ, bao bì, quy trình, R&D giúp DN sáng tạo được nhiều giá trị

hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên TTCL.

Thứ ba, ba yếu tố còn lại là “thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp

ứng TTCL”, “thiết lập MTNH trên TTCL” và “thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL”

119

có tác động thấp nhất tới KQKD trên TTCL, với các hệ số hồi quy đã chuẩn hóa lần lượt

là 0,158, 0,156 và 0,151.

Xét hệ số tải Squared Multiple Correlations (SMC) = 0,650, điều này nói lên mô

hình nghiên cứu với các yếu tố “thiết lập MTNH trên TTCL”, “thực thi kế hoạch

marketing đáp ứng TTCL”, “thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng TTCL”, “thực thi kế

hoạch tài chính đáp ứng TTCL”, “thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp

ứng TTCL” và “thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL” tác động lên 65% sự biến thiên

của KQKD trên TTCL.

2.4.6. Phân tích cấu trúc đa nhóm

Dựa trên dữ liệu điều tra khảo sát, NCS tiến hành phân tích cấu trúc đa nhóm để

xem xét mức độ khác biệt trong tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD

trên TTCL của Hapro giữa hai lĩnh vực KK và thương mại nội địa. Trước hết NCS tiến

hành xây dựng hai mô hình khả biến và mô hình bất biến (Phụ lục 8).

Bảng 2.32. Kết quả kiểm định Chi-square hai mô hình

C-min df

Mô hình bất biến 949,728 774

Mô hình khả biền 943,402 768

Hiệu 6,326

6 p value 0,387679

Nguồn: Dữ liệu điều tra

Kiểm định Chi-square được sử dụng để so sánh hai mô hình, giá trị p-value = 0,388

> 0,05 cho thấy không có sự khác biệt, vì vậy mô hình bất biến nên được chọn (có bậc

tự do cao hơn) (Nguyễn Đình Thọ, 2012). Như vậy, với dữ liệu điều tra, có thể kết luận

không có sự khác biệt về tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD giữa hai

TTXK và thương mại nội địa. Thực tế, kết quả phỏng vấn các nhà quản trị Hapro cho

thấy các quyết định trong thực thi KHKD trên TTCL tại Hapro là các quyết định quản

trị bên trong công ty. Vì vậy quy trình ra quyết định giống nhau trên cả hai TTXK và

bán lẻ nội địa. Khách hàng trên TTXK không quá lớn vì vậy không cần có phòng ban

riêng mà chủ yếu do bộ phân kinh doanh đảm đương cả hai TT. Điều này dẫn đến tác

động của thực thi KHKD đến KQKD trên hai TTCL không có sự khác biệt, dù môi

trường kinh doanh của hoạt động XK thường phức tạp và biến động hơn trong nước.

2.5. KẾT LUẬN CHUNG VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN

LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

2.5.1. Những điểm đạt được

Một là, các nhà quản trị của Hapro đã có tư duy rõ ràng trong xây dựng và triển

120

khai triết lý TT. Sau CPH, quan điểm và CL của Hapro hiện nay đã có nhiều thay đổi,

đặt trọng tâm hướng tới khách hàng trên TT không chỉ còn mang tính hình thức như giai

đoạn trước CPH. Điều này được thể hiện qua các mục tiêu CL phát triển của Hapro,

cũng như tăng trưởng lợi nhuận khả quan sau CPH (biên lợi nhuận đạt 6,12% năm 2019).

Hai là, hoạt động nghiên cứu TT về khách hàng và ĐTCT cũng đã được chú trọng,

quan tâm, nhiều đơn vị kinh doanh đã có thực hiện để cập nhật thông tin về khách hàng,

TT (đạt mức điểm đánh giá trung bình là 3,16). Bước đầu đã xây dựng được hệ thống

dữ liệu về khách hàng thông qua các biện pháp như làm thẻ VIP, thẻ ưu đãi… Và việc

cập nhật thông tin được Hapro chú trọng và triển khai mang tính định kỳ hoặc thường

xuyên (điểm đánh giá trung bình đạt 3,23).

Ba là, các nhà quản trị Hapro đã có những nghiên cứu và ứng dụng lý thuyết cung

ứng giá trị, và dần từng bước chuyển đổi từ tư duy cung cấp sản phẩm sang cung cấp

những giá trị mà khách hàng mong đợi. Điều này được phản ánh qua 100% các SBU

đều có tiến hành nhận dạng và định vị giá trị cung ứng trên TTCL.

Bốn là, Hapro đã hoạch định và triển khai được CLTT và CLCT bước đầu đạt được

một số kết quả khả quan trên các TTCL. Các lãnh đạo của Hapro đã có định hướng phát

triển một số TTCL có trọng điểm, cũng như đánh giá được triển vọng đạt được trên các

TT dựa trên LTCT của đơn vị kinh doanh. 73% các nhà quản trị Hapro đồng thuận với

mức độ phù hợp của các nội dung CL được đưa ra.

Năm là, các nhà quản trị của Hapro đã có nhận thức đúng đắn về vai trò của mối

quan hệ hợp tác CL với các nhà cung cấp và trung gian phân phối trên TT. Hiện tại,

Hapro hợp tác tốt với nhiều nhà cung cấp lớn, liên kết kinh doanh với gần 100 làng nghề,

quan hệ tốt với các DN quốc tế. Điều này đảm bảo được chuỗi cung ứng hiệu quả và có

LTCT lớn trên TT.

2.5.2. Những hạn chế

Trên cơ sở phân tích thực trạng, NCS nhận thấy hoạt động QTTTCL của Hapro

còn một số hạn chế sau:

Một là, công tác phân tích tình thế TTCL vẫn còn chưa thực sự đạt chất lượng như

kỳ vọng. Ở cả công ty mẹ - Tổng công ty và các đơn vị kinh doanh vẫn còn thiếu áp

dụng một cách bài bản và đầy đủ các công cụ phân tích tình thế TTCL, chưa có được

đầy đủ các thông tin cập nhật về những thay đổi của TT. Theo đó, việc ra quyết định lựa

chọn các TTCL còn chưa phù hợp và đáp ứng được trọng tâm phát triển của Hapro, thể

hiện qua mức điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 2,47. Cụ thể, việc phân định và lựa chọn

các TTCL theo ngành hàng lương thực – thực phẩm, hàng tiêu dùng và dịch vụ như hiện

nay khiến các nhà quản trị khó khăn trong việc nắm bắt, phân tích và đưa ra các CL phát

121

triển dài hạn hiệu quả. Gần 80% các nhà quản trị không nắm được một cách rõ rệt các

đặc điểm của TTCL.

Hai là, các nhà quản trị chưa xác định rõ các mục tiêu cho từng TTCL. Hầu hết các

đơn vị kinh doanh hiện vẫn đang xây dựng các mục tiêu mang tính cơ bản và đại trà cho

các TT và lĩnh vực kinh doanh, thể hiện qua kết quả điều tra với mức điểm đánh giá

trung bình đạt 3,16. Điều này khiến cho hoạch định cung ứng giá trị khách hàng và thực

thi KHKD trên TTCL không có nhiều trọng điểm khác biệt giữa các TT của Hapro.

Ba là, Hapro chưa hoạch định CLTT và CLCT cho TTCL một cách rõ ràng và xác

đáng về TT mục tiêu, phương thức thâm nhập TT, LTCT, nguồn lực. Các nội dung

CLTT và CLCT phần lớn được lồng ghép trong các định hướng CL tổng thể phát triển

chung, mà chưa có sự tách biệt và hoạch định một cách khoa học trong phạm vi Hapro.

Theo đó, Hapro cũng chưa thực sự hoạch định được một CL nhất quán trong việc phát

triển mối quan hệ với các đối tác. Hiện tại, hầu như mới chỉ dừng lại ở mức độ hỗ trợ và

thực hiện một số cam kết nhất định mà chưa có nhiều sự gắn kết chặt chẽ, để kiểm soát

tốt hơn các đối tác.

Bốn là, các giá trị cung ứng cho khách hàng trên các TTCL chưa thực sự nổi trội

và mang tính khác biệt giữa các TT, cũng như khác biệt với các ĐTCT. Mức điểm đánh

giá trung bình chỉ đạt 2,17 cho thấy các nhà quản trị của Hapro vẫn có xu hướng phục

vụ có tính đại trà cho các nhu cầu của khách hàng, với phương thức cung ứng những giá

trị khách hàng tương đồng cho tất cả các TTCL. Phương thức này cho phép Hapro đơn

giản hóa quá trình đề xuất và lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng, nhưng lại không

tạo những khác biệt hấp dẫn cho từng TTCL.

Năm là, tuy Hapro đã cố gắng xây dựng được một kế hoạch marketing hoàn chỉnh,

khá hiệu quả tuy nhiên vẫn chưa có được các nội dung marketing riêng biệt nhằm đáp

ứng TTCL. Điều này khiến hiệu quả của các hoạt động marketing của Hapro trên TT

còn chưa thực sự cao. Bên cạnh đó, cấu trúc mặt hàng kinh doanh của Hapro chưa hoàn

toàn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng trên TT hiện tại, khả năng dự báo cấu trúc

mặt hàng kinh doanh cho TTCL trong dài hạn còn yếu. Công tác quản trị kênh và mạng

phân phối của Hapro còn kém chuyên nghiệp.

Sáu là, triển khai kế hoạch R&D còn nhiều hạn chế, chưa thực sự hỗ trợ hiệu quả

cho các hoạt động trên TTCL. Chi phí R&D thấp, khoảng dưới 1 tỉ đồng, cùng với cơ

sở vật chất công nghệ khiêm tốn khiến Hapro chưa tạo được những điểm đột phá về sản

phẩm, dịch vụ trên TT. Mức điểm đánh giá trung bình chỉ đạt 3,11 đã phản ánh hạn chế

này.

122

2.5.3. Nguyên nhân của hạn chế

2.5.3.1. Nguyên nhân khách quan

Một là, những thay đổi nhanh và khó đoán của môi trường thương mại quốc tế,

như sụt giảm mạnh tăng trưởng thương mại hàng hóa toàn cầu, nhu cầu suy yếu ở các

TT châu Âu và châu Á, căng thẳng thương mại quốc tế, bảo hộ thương mại, biến động

giảm giá mặt hàng nông sản XK… trong thời gian qua khiến cho hoạt động thu thập

thông tin TT và môi trường kinh doanh, đánh giá TTXK cũng như hoạch định định

hướng phát triển của Hapro gặp nhiều khó khăn. Điều này cũng khiến Hapro loay hoay

giữa việc lựa chọn phát triển TTXK, cũng như điều chỉnh các nội dung giá trị thực hiện

trên các TTCL.

Hai là, trong giai đoạn hội nhập quốc tế sâu rộng, cạnh tranh trong thương mại nội

địa ngày càng trở nên gay gắt với nhiều các nhà bán lẻ nước ngoài mở rộng kinh doanh

đã khiến cho vị thế và hoạt động kinh doanh của Hapro chịu ảnh hưởng lớn. Ngân sách

chi tiêu cho việc mở rộng TT lớn đến từ các tập đoàn đã làm cho các chương trình

marketing của Hapro trên TT bị giảm đi nhiều sức hút, cũng như khó tạo được những

dấu ấn riêng. Điều này khiến cho Hapro hiện chưa thể thực hiện nhiều thay đổi, mà chủ

yếu vẫn phải tập trung nhiều vào vấn đề chi phí mua hàng, và cung ứng mức giá thấp

trên TT cho khách hàng.

Ba là, nhu cầu của khách hàng trên TT ngày càng đa dạng và khắt khe hơn, khiến

không ít các đơn vị kinh doanh của Hapro không bắt kịp những đòi hỏi của khách bàng.

Xã hội ngày càng phát triển, thu nhập cao hơn, sự phổ biến các xu hướng tiêu dùng hiện

đại đã khiến nhu cầu cũng nâng cấp nhanh chóng hơn trước, vì vậy nhiều đơn vị kinh

doanh của Hapro không thay đổi kịp định hướng phát triển và danh mục mặt hàng sản

phẩm.

2.5.3.2. Nguyên nhân chủ quan

Một là, Hapro vẫn đang trong thời gian đầu sau CPH, mặc dù đã có sự thay đổi ở

một vài những vị trí lãnh đạo trọng yếu, tuy nhiên đa phần các nhà quản trị tại Hapro đã

gắn bó với Hapro từ lâu, và nhận thức về vai trò ý nghĩa của QTTTCL, cũng như có kiến

thức đầy đủ hay nắm được triết lý định hướng TT chưa thực sự rõ ràng, cũng như thiếu

tầm nhìn dài hạn về QTTTCL. Điều này dẫn đến việc đa phần các nhà quản trị phần nào

vẫn giữ tư duy quản trị theo lối kế hoạch hóa từng năm một, trọng phát triển các CL

marketing trung và ngắn hạn.

Hai là, trình độ của đội ngũ nhân sự trong Hapro. Mặc dù Hapro đã có những bước

chuyển mình trong công tác đào tạo nhân sự, tuy nhiên phần nhiều các nội dung đào tạo

mới chỉ dừng lại ở việc trang bị các kĩ năng cơ bản mà chưa thực sự xây dựng được một

123

lộ trình đào tạo bài bản, khoa học cho đội ngũ cán bộ nhân viên về kinh doanh và quản

trị kinh doanh, dẫn tới cách tiếp cận TT một cách đại trà, chưa thực sự hiệu quả khi nhu

cầu của khách hàng khác nhau trên mỗi TTCL. Một số đông nhân sự vẫn giữ những thói

quen làm việc khi còn là DN nhà nước, có sự phụ thuộc lớn vào các chỉ đạo, hướng dẫn

từ các nhà quản lý mà ít khi có những suy nghĩ sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc.

Điều này khiến cho nhiều hoạt động trên các TTCL bị dập theo khuôn mẫu nhất định,

không có nhiều sự khác biệt, linh hoạt trên mỗi TT.

Ba là, định hướng CL phát triển chung của Hapro vẫn chưa hoạch định được những

phương án hợp tác và liên kết chuyên sâu với các nhà cung cấp và các nhà phân phối

trên TT, mà mới chỉ có những hướng dẫn chung chung, sơ bộ. Thêm vào nữa, phần

nhiều các nhà cung cấp của Hapro hiện tại có số lượng lớn, quy mô nhỏ và thương hiệu

chưa thực sự mạnh. Vì vậy, trong nhận thức của nhiều nhà quản trị TTCL, họ cho rằng

có thể dễ dàng thay thế hay chuyển đổi nhà cung cấp. Điều này dẫn đến việc phát triển

mối quan hệ đối tác chưa thực sự chặt chẽ.

Bốn là, phần lớn các mặt bằng sản xuất kinh doanh của Hapro trên TT có diện tích

khá nhỏ, dẫn đến những hạn chế trong việc mở rộng phổ mặt hàng, không tạo điều kiện

thuận lợi cho mở rộng quy mô kinh doanh, áp dụng công nghệ hiện đại trong kinh doanh,

khai thác lợi thế quy mô trong kinh doanh... Bên cạnh đó, ngân sách cho hoạt động

marketing cũng ko lớn, lại phân bổ chủ yếu cho hoạt động hội chợ, xúc tiến bán, quan

hệ công chúng mà ít dành cho những hoạt động marketing khác. Điều này khiến các

chương trình marketing của Hapro mờ nhạt trên TT so với các ĐTCT.

Năm là, sự phối hợp và liên kết giữa các bộ phận, đơn vị kinh doanh trong nhiều

trường hợp chưa thật sự chặt chẽ. Điều này không chỉ khiến nhiều hoạt động trong Hapro

còn xảy ra những chồng chéo, hoặc cạnh tranh giành khách hàng, mà còn khiến cho các

hoạt động thông tin và đánh giá trên các TTCL không tốt, dẫn đến những quyết định

điều chỉnh không hợp lý.

124

CHƯƠNG 3.

QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY

THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

3.1. DỰ BÁO MỘT SỐ THAY ĐỔI TRONG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

3.1.1. Dự báo một số thay đổi của thị trường bán lẻ Việt Nam

Theo nhiều chuyên gia, TT bán lẻ và xu hướng tiêu dùng của người dân Việt Nam

từ năm 2021 đang thay đổi cách thức các DN bán lẻ hoạt động kinh doanh. Các DN

đang đổi mới một cách toàn diện như cắt giảm khâu trung gian, chủ động toàn bộ khâu

nghiên cứu, phát triển TT, thiết kế, sản xuất (nhãn hàng riêng), marketing và phân phối

hàng hóa. Mô hình này tối ưu chi phí và tất cả những đặc quyền khi tiếp cận trực tiếp

với khách hàng, bao gồm cả cơ hội cá nhân hoá thương hiệu và gắn kết với khách hàng.

Sự thay đổi này mang lại tiện ích không chỉ cho NTD, mà người sản xuất, người bán có

thể kiểm soát hàng hóa từ đầu đến cuối.

Từ năm 2021, truyền thông và quảng cáo trực tuyến sẽ phát triển với tốc độ cao

hơn nữa khi khảo sát cho thấy 72% NTD ra quyết định mua dựa trên những tham vấn từ

các trang mạng xã hội (Facebook, Instagram hay Tiktok). Bên cạnh đó, là xu hướng yêu

cầu giao hàng càng nhanh càng tốt của người mua, với 88% NTD sẵn sàng trả phí tăng

thêm cho dịch vụ giao hàng cấp tốc. Điều này hiện tại đã được các DN bán lẻ (như Co.op

Mart, Vinmart…) thực hiện tốt, nhất là trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (thực phẩm,

hóa mỹ phẩm...). Cùng với đó, việc ứng dụng công nghệ vào bán lẻ đang trở nên phổ

biến và xu hướng này được dự báo sẽ bùng nổ từ năm 2021, tạo điều kiện cho các DN

có đột phá từ những tiêu chuẩn dịch vụ đa dạng, hiệu quả và nhanh chóng. Các DN bán

lẻ cũng dự báo trí tuệ nhân tạo trong ngành sẽ được tận dụng tối đa.

Các nhà bán lẻ, phần lớn là DN nội, cũng đang nỗ lực rút ngắn khoảng cách tiêu

dùng giữa khu vực thành thị và nông thôn. Hiện nay, các DN Việt đã có thể song song

phát triển trung tâm mua sắm lớn (Co.op Extra, Vinmart...) cùng với các cửa hàng tiện

lợi. Vì vậy, từ 2021 về sau, khi TT bán lẻ thành thị bão hòa, mua sắm hiện đại sẽ tiếp

cận TT nông thôn với hơn 70% dân số và 80% diện tích cả nước. Đây là TT tiêu thụ

tiềm năng để DN phát triển kênh phân phối, với nhu cầu mua sắm tăng theo cấp số nhân

do sự cải thiện thu nhập nhanh chóng của NTD nông thôn.

3.1.2. Dự báo một số thay đổi của thị trường xuất khẩu nông sản

Với những diễn biến phức tạp của đại dịch Covid-19, kinh tế toàn cầu và thương

125

mại thế giới đều đang phải đối mặt với sự gián đoạn chưa từng có trong hoạt động kinh

doanh và giao thương, khi sản xuất và tiêu dùng bị thu nhỏ lại trên toàn cầu. Cùng với

đó, những vấn đề như căng thẳng thương mại, xu hướng bảo hộ thương mại, thương

chiến Mỹ - Trung, kinh doanh mất khả năng thanh toán… còn tồn tại trong các năm

2018 – 2020 sẽ tiếp tục tác động đến thương mại toàn cầu vào các năm tiếp theo. Bên

cạnh đó, nhiều quốc gia đang có xu hướng tự sản xuất, tự cung cấp nhiều mặt hàng thiết

yếu, trong đó có các mặt hàng nông, lâm, thủy sản. Một trong những xu hướng được dự

đoán sẽ phát triển trong những năm tới là xu hướng canh tác trong nhà, khi có những lợi

ích tiềm năng lớn như tăng sản lượng hàng năm, tiết kiệm nguồn nước, hiệu suất sử dụng

năng lượng cao. Tuy nhiên xu hướng này cần sự trợ cấp lớn đến từ chính quyền, do chi

phí xây dựng lớn. Mặc dù vậy, đối với các quốc gia giàu có, xu hướng này có thể sẽ tác

động ít nhiều tới nhu cầu nhập khẩu nông sản hàng năm, khi có thể được nhận trợ cấp

để phát triển. Những diễn biến này dự báo những khó khăn trên TTXK nói chung và XK

nông sản nói riêng cho các DN.

Trong tương lai tới, các TTXK nông sản chính của Việt Nam sẽ tiếp tục đưa ra

những thay đổi về yêu cầu đối với nhập khẩu nông sản, tăng cường công tác kiểm tra,

giám sát an toàn thực phẩm, kiểm nghiệm dịch, truy xuất ngồn gốc. Đặc biệt là vấn đề

truy xuất nguồn gốc, một trong những vấn đề chính mà các DNXK trong nước thường

yếu kém. Công nghệ kỹ thuật số phát triển hơn đang cho phép các TTXK yêu cầu cao

hơn về việc kiểm soát nguồn hàng xuất nhập trên TT, cũng như nguồn gốc các sản phẩm

nông sản đến từ các quốc gia khác trên thế giới. Điều này đang thúc đẩy các DNXK cần

ứng dụng được các công nghệ vào hoạt động sản xuất, chế biến và kinh doanh sản phẩm

nông nghiệp như các ứng dụng công nghệ, cảm biến, blockchain, AI…

Tuy nhiên, theo đánh giá của nhiều chuyên gia, những khó khăn và sụt giảm của

TTXK nông sản mang tính nhất thời, và sẽ sớm khôi phục lại tăng trưởng sau khi dịch

bệnh được kiểm soát. TTXK nông sản vẫn được đánh giá có mức độ rủi ro TT thấp, khi

nhu cầu TT đối với các sản phẩm nông nghiệp là rất lớn và bền vững. Theo đó, XK hàng

nông sản Việt Nam vẫn được dự báo duy trì được tỉ lệ tăng trưởng, với mức xuất siêu

khoảng 1.600 triệu USD năm 2021, với nhiều tín hiệu tích cực từ các TT như Mỹ, EU.

3.2. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI

– HAPRO ĐẾN 2030

3.2.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty thương mại Hà Nội đến 2030

Bước sang giai đoạn phát triển tiếp theo, Hapro đưa ra những mục tiêu phát triển

chung đến năm 2025, và tầm nhìn 2030:

126

- Lấy hoạt động XK làm mũi nhọn, tiếp tục duy trì các TTXK truyền thống, đẩy

mạnh XTTM, tham dự và có gian hàng hàng trưng bày sản phẩm, quảng bá thương hiệu

nhằm nắm bắt xu thế của TT tại các hội chợ lớn trên thế giới tại một số TTXK trọng

điểm.

- Nâng cao hiệu quả kinh doanh hệ thống thương mại nội địa, tiếp tục phát triển

chuỗi siêu thị theo hướng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ và

nguồn hàng hóa đa dạng, phong phú. Tạo ra mối liên kết ngày càng chặt chẽ giữa các

nhà phân phối, các đơn vị sản xuất trong nước với các đơn vị kinh doanh, đơn vị sản

xuất của Hapro.

- Tiếp tục tái cơ cấu lại Hapro, tập trung chuyên môn hóa, tạo nguồn lực cho các

hoạt động cốt lõi của Hapro là kinh doanh xuất nhập khẩu, đầu tư phát triển hệ thống hạ

tầng thương mại; chuẩn hóa và phát triển mở rộng chuỗi siêu thị Hapromart; phát triển

chuỗi cửa hàng chuyên doanh, dịch vụ ăn uống phục vụ nhu cầu của người dân thủ đô.

- Đối với những ngành kinh doanh thứ yếu, không đúng mục tiêu phát triển, hoạt

động kém hiệu quả, từng bước tiến hành thu gọn và thoái vốn để tinh gọn bộ máy, đồng

thời tập trung nguồn lực về tài chính, nhân sự cho các lĩnh vực cốt lõi cũng như những

lĩnh vực cần tăng cường phát triển mở rộng.

Với những định hướng phát triển đặt ra, Hapro xây dựng một số các mục tiêu cụ

thể trong hoạt động kinh doanh đến 2030:

Bảng 3.1. Một số các mục tiêu phát triển của Hapro đến năm 2030

STT Mục tiêu cụ thể 2025 2030

1 Tăng trưởng DT 24 – 27% 26 - 29%

2 Tỉ suất LN trên vốn CSH 15 – 17% 19 – 22%

3 Kim ngạch XK (triệu USD) 95 130

4 Tăng trưởng mạng lưới bán lẻ 28% 32%

5 Nâng cao năng suất sản xuất 25% 30%

6 Lợi tức cổ đông 23% 25%

7 Giá trị thương hiệu 21% 25%

Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Hapro và phỏng vấn chuyên gia

3.2.2. Quan điểm hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty

thương mại Hà Nội – Hapro

Xuất phát từ định hướng Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam 10 năm

2021 – 2030 của Đại hội Đảng 13 và chủ trương phát triển kinh tế thương mại của thành

phố Hà Nội đến 2025, định hướng 2030 tập trung vào phát triển dựa vào khoa học công

nghệ, phát huy lợi thế của các vùng, miền, phát triển hài hòa giữa kinh tế với môi trường,

127

nâng cao chất lượng thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đa dạng

hóa thị trường, hoàn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội, phát triển nguồn

nhân lực chất lượng cao, đặt trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh quốc tế, kinh tế số,

phát triển bền vững, tăng trưởng kinh tế trong nước ổn định, thuận lợi hiện tại; xuất phát

từ nguyên lý QTTTCL của DN đã được xây dựng trong chương 1 Luận án; căn cứ vào

kết quả phỏng vấn các nhà quản trị của Hapro; căn cứ vào thực trạng QTTTCL hiện nay

của Hapro và những dự báo phát triển của TTXK và bán lẻ trong nước cho phép xác lập

một số quan điểm hoàn thiện QTTTCL của Hapro như sau:

Một là, cần phải có sự đổi mới mạnh mẽ cả về tư duy và cách tiếp cận khoa học

trong vận dụng khoa học QTTTCL của các cấp quản trị trong toàn Hapro;

Hai là, QTTTCL phải gắn với mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh của Hapro;

đảm bảo tính cân bằng, đồng bộ giữa mục tiêu tăng trưởng với mục tiêu phát triển các

LTCT bền vững trên các TTCL;

Ba là, TTCL của Hapro phải được hoạch định theo hướng tập trung phát triển một

số LTCT cốt lõi. Trong bối cạnh TT và khuôn khổ nguồn lực có hạn, Hapro cần tập

trung đầu tư để hình thành và phát triển một số LTCT so với các đối thủ trên TTCL;

Bốn là, tổ chức thực thi KHKD trên TTCL cần phải có lộ trình, kế hoạch cụ thể và

rõ ràng dựa trên 3 yếu tố cốt yếu là nhân lực, quy trình và CL;

Năm là, QTTTCL phải được tiến hành dựa trên sự phối hợp và phân phối nguồn

lực hợp lý, hiệu quả giữa các SBU của Hapro.

3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN

LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

3.3.1. Hoàn thiện phân tích tình thế thị trường tổng thế và xác định thị trường

chiến lược của Hapro

Để hoạch định và thực thi KHKD trên TTCL hiệu quả, Hapro nhất thiết phải thực

hiện tốt công tác phân tích tình thế TTCL, để có thể nhận định và đánh giá đầy đủ và

chính xác các diễn biến, thay đổi xu hướng phát triển của TT, môi trường cạnh tranh của

Hapro. Theo đó, các nhà quản trị TTCL có thể ứng dụng một số công cụ phân tích tình

thế TTCL như các mô thức phân tích tổng hợp môi trường bên ngoài (EFE) và môi

trường bên trong (IFE), mô thức SPACE, BCG, GS, TOWS. Dựa trên các công cụ này,

cùng với việc thường xuyên tiến hành thu thập, cập nhật thông tin, các nhà quản trị

TTCL sẽ có lượng dữ liệu cần thiết để hoạch định và điều chỉnh TTCL.

Với thực trạng hoạt động kinh doanh hiện nay của Hapro, NCS đề xuất giải pháp

quan trọng đầu tiên đối với Hapro là xác định lại TTCL. Theo đó, Hapro nên phân định

TT kinh doanh của công ty theo khách hàng – sản phẩm. Điều này giúp Hapro thuận lợi

128

hơn trong việc phân tích, đánh giá các thông tin TT, khách hàng, ĐTCT, từ đó có những

định hướng CLTT và CLCT đúng đắn và hiệu quả. Như vậy, hiện tại, Hapro đang hoạt

động trên các TT, bao gồm TT dịch vụ XK với các sản phẩm nông sản (gạo, hạt tiêu,

hạt điều, cà phê), thực phẩm và TCMN, TT dịch vụ bán buôn nội địa, TT dịch vụ bán lẻ

nội địa với các sản phẩm lương thực - thực phẩm, đồ gia dụng, và TT cung ứng dịch vụ.

Với những phân tích thực trạng trong chương 2 và các dữ liệu thu được từ TT, NCS

nhận thấy hai TTCL của Hapro là TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán lẻ nội địa

lương thực - thực phẩm. Dựa trên hai biến số là quy mô DT và tốc độ tăng trưởng ngành,

TT bán lẻ

Vin Mart

Coop Mart

11,8

h n à g n

6,5

g n ở ư r t

g n ă t

TTXK nông sản

ộ đ

c ố T

Quy mô DT

250

Tỉ VND

1.500

NCS xây dựng đồ thị đối sánh TT kinh doanh hiện tại (Hình 3.1).

Hình 3.1. Xác định thị trường chiến lược của Hapro

Số liệu mới nhất từ Tổng cục Hải quan cho thấy XK nông sản trong năm 2020 đạt

10,4 tỉ USD, đạt mức tăng trưởng 6,5% so với cùng kỳ năm trước. Điều này thể hiện đà

tăng trưởng trở lại của mặt hàng này sau khi suy giảm vào năm 2019, do ảnh hưởng của

giá nông sản bị xuống thấp. Mức tăng trưởng của nhiều nhóm hàng chủ lực hiện nay của

Hapro như hạt điều, gạo cũng có mức tăng trưởng rất khả quan, cụ thể như hạt điều

(13,2%), gạo (9,3%). Với kim ngạch nhập khẩu lớn (ước đạt 130 tỉ USD năm 2019

(USDA, 2020) và tốc độ tăng trưởng cao, cũng như quy mô DT XK lớn với công ty

trong những năm gần đây, Mỹ và EU thể hiện rõ nét là hai TT quan trọng với XK nông

sản của Hapro trong hiện tại và tương lai.

Về thương mại bán lẻ trong nước, hình 3.1 cũng cho thấy TTCL thứ hai của Hapro

là TT dịch vụ bán lẻ với sản phẩm chính là lương thực - thực phẩm. Với những số liệu

minh chứng trong chương 2, trong mối tương giao với TT dịch vụ bán buôn và TT cung

129

ứng dịch vụ, TT bán lẻ có mức tăng trưởng cao đạt 11,8%, và DT đạt được cũng chiếm

gần 50% tỉ trọng DT của Hapro trong những năm vừa qua. Dễ thấy qua hình 3.1, quy

mô DT bán lẻ chung của Hapro (khoảng trên 250 tỉ) còn rất nhỏ so với hai hệ thống

đang dẫn dắt TT bán lẻ trong nước là VinMart (23,5 nghìn tỉ) và Coopmart (38,9 nghìn

tỉ). Vì vậy, để có thể đẩy nhanh được thị phần trên TT này đòi hỏi Hapro cần thực thi

nhiều nhóm giải pháp hơn. Rõ ràng, sau quá trình CPH, các nhà quản trị TTCL tại Hapro

cũng đã có những nhìn nhận đúng đắn thực tế TT, và đã điều chỉnh theo hướng tập trung

vào hai TTCL như NCS đã xác định trong Hình 3.1. Dựa trên việc xác định TTCL cho

Hapro, NCS đề xuất mô thức TOWS để định hướng trên hai TTXK nông sản và TT dịch

vụ bán lẻ trong nước (Phụ lục 9). Theo mô thức TOWS đề xuất, Hapro nên lựa chọn

triển khai nhóm CL S/O để tận dụng tối ưu những LTCT đang có, khai thác các cơ hội

trên TTXK, để gia tăng KQKD trên các TTCL.

3.3.2. Hoàn thiện mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược của Hapro

3.3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu của thị trường chiến lược

Thiết lập các mục tiêu TTCL dài hạn hợp lý có vai trò quan trọng cho việc triển

khai các nội dung hành động của Hapro trên các TTCL. Vì vậy, các nhà quản trị cần

luôn ý thức được rằng các mục tiêu TTCL là những hướng dẫn cho hành động, tạo ra

những động lực mới cho nhân viên, tạo dựng nền tảng cho thiết kế thực thi KHKD trên

TTCL, cũng như là công cụ chính để kiểm soát quá trình thực thi CLTT hiệu quả.

Xây dựng các mục tiêu TTCL dài hạn có thể được thực hiện với việc tham vấn từ

năm khía cạnh tiếp cận là các nhà quản trị cấp cao, cổ đông, nội tại DN, ĐTCT và môi

trường. Việc tham vấn từ năm nhóm này cho phép các nhà quản trị Hapro có cái nhìn

đầy đủ hơn về thực trạng hoạt động kinh doanh hiện tại của Hapro, cũng như triển vọng

trong tương lai. Các nhà quản trị thường có xu hướng trung thành với những định hướng

mục tiêu trước đó, các cổ đông mong muốn vượt lên trên kết quả hiện có như tăng trưởng

đột biến, ĐTCT đóng vai trò như tham số mục tiêu, bản thân DN giữ vai trò nền tảng,

và môi trường phản ánh điều cần làm. Vì vậy, trong thiết lập các mục tiêu TTCL dài

hạn, Hapro cần thực hiện điều này ở cả ba cấp CL trong DN để đảm bảo sự kết nối, kế

thừa và đồng bộ trên các TTCL. Theo đó, Hapro cần xây dựng và phát triển các mục

tiêu TTCL dài hạn rõ ràng, cụ thể, phù hợp và mang tính khả thi cao về sự tăng trưởng,

khả năng sinh lời, thị phần của từng SBU, khu vực địa lý, nhóm khách hàng và sản phẩm

phổ biến trên TTCL. Các mục tiêu CL dài hạn cần đảm bảo tính thách thức, và mức độ

khen thưởng rõ ràng, để làm động lực thúc đẩy các thành viên trong Hapro nỗ lực hơn

trong thực hiện các hoạt động kinh doanh. Các nhà quản trị nên chia sẻ, học hỏi và tranh

luận với nhau trong quá trình xây dựng các mục tiêu TTCL cho các SBU để đảm bảo

130

mức độ liên kết giữa các mục tiêu trên TT, cũng như cân đối giữa các mục tiêu xây dựng

và kiểm soát.

Dựa trên phương hướng phát triển của Hapro, NCS đề xuất một số các mục tiêu

TTCL dài hạn trong bảng 3.2.

Bảng 3.2. Đề xuất các mục tiêu thị trường chiến lược dài hạn của Hapro

TTXK nông sản

TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực - thực phẩm

Năm 2023 - Thị phần tại TT EU và Mỹ tăng trưởng 25% - Kim ngạch XK tăng trưởng 30% - Thiết lập mối quan hệ hợp tác CL được với 120 nhà nhập khẩu thương mại lớn tại EU và Mỹ. - Đầu tư xây dựng được 30 nhà máy biến nông sản. - Đẩy mạnh phát triển thương hiệu HaproMart ra 35 tỉnh thành trên cả nước. - Phát triển hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart và HaproFood lên 100 cửa hàng tại các thành phố lớn. - Đạt tốc độ tăng trưởng DT lên 23%. - Tốc độ tăng trưởng thị phần đạt 19%. Năm 2025 - Thị phần tại TT EU và Mỹ tăng trưởng 30% - Kim ngạch XK tăng trưởng 40% - Thiết lập mối quan hệ hợp tác CL được với 150 nhà nhập khẩu thương mại lớn tại EU và Mỹ. - Đầu tư xây dựng được 45 nhà máy biến nông sản - Đẩy mạnh phát triển thương hiệu HaproMart ra 40 tỉnh thành trên cả nước. - Phát triển hệ thống chuỗi siêu thị HaproMart và HaproFood lên 120 cửa hàng tại các thành phố lớn. - Đạt tốc độ tăng trưởng DT lên 27%. - Tốc độ tăng trưởng thị phần đạt 21%.

Nguồn: Phỏng vấn và tính toán của NCS

3.3.2.2. Hoạch định chiến lược thị trường và chiến lược cạnh tranh trên thị trường

chiến lược

Với định hướng phát triển của Hapro, NCS đề xuất một số định hướng CLTT và

CLCT trong thời gian tới:

Trên TT dịch vụ XK nông sản: Hapro nên tiếp tục duy trì và đẩy mạnh XK các

mặt hàng nông sản có thế mạnh của công ty như gạo, hạt điều, hạt tiêu tại các TT Mỹ

và EU. Quy mô TT lớn, tuy nhiên lại có sự cạnh tranh mạnh đến từ các quốc gia như

Brazil, Australia, New Zealand, Thái Lan, Philippines, vì vậy, trong hoạch định CLTT

và CLCT, các nhà quản trị vẫn nên hướng LTCT theo hướng gia tăng giá trị về “giá –

chất lượng – thời gian cung ứng – chế biến’. Trên hai TTXK này, các nhà quản trị của

Hapro nên ưu tiên sử dụng phương thức XK chính ngạch, hợp tác sâu theo kênh phân

phối nội địa của TT và tăng quy mô đơn hàng.

Trên TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực - thực phẩm: Với dự báo các nhóm

ngành hàng tiêu dùng, thực phẩm duy trì mức tăng trưởng cao, các nhà quản trị của

131

Hapro nên hoạch định được CL phát triển TT, mở rộng hệ thống kinh doanh thông qua

hình thức M&A. CL phát triển TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực – thực phẩm

cần dựa trên định hướng khách hàng trên cơ sở xác định được qui mô, vị trí, vai trò của

công ty. Dựa trên dữ liệu từ phân tích nhu cầu và quá trình ra quyết định của khách hàng,

Hapro nên xây dựng kế hoạch mặt hàng bán lẻ tối ưu theo phân loại nhóm hàng xác định

được cả phương án thay thế mà Hapro dự kiến hấp dẫn và nổi trội trên TTCL. Hoạch

định CL này cho phép Hapro kết nối ngược với chức năng đã được xác định của ngành

hàng và bao gồm cả mức khả thi cao để sắp xếp phân loại hàng hóa, định điểm trưng

bày bán hàng hóa, mức giá và XTTM cho hàng hóa, tối ưu hóa mọi họat động bán lẻ

trong chuỗi cửa hàng của Hapro. Đây sẽ LTCT rất lớn đối với Hapro trên TT bên cạnh

lợi thế sẵn có là vị trí, địa điểm đẹp, tiếp cận khách hàng dễ dàng. Trong hoạch định

CLTT và CLCT, các nhà quản trị cần nắm rõ mức LN cận biên thực tế, có tính đến

những chi phí và phần quà thưởng dự kiến. Mức LN cận biên thực tế có hàm ý cân nhắc

đến các chi phí phát sinh trong quá trình hoạt động như quà tặng trong các chương trình

XTTM, chi phí hoạt động (phí cửa hàng và chi phí hậu cần) và một số chi phí khác.

3.3.2.3. Lựa chọn giá trị cung ứng cho khách hàng

Khi đã nhận dạng được TTCL, Hapro phải lựa chọn và cung ứng được những giá

trị phù hợp với mong muốn của khách hàng trên từng TTCL. Điều này đòi hỏi Hapro

cần nhận dạng rất rõ nhu cầu, động cơ, thói quen, hành vi mua của khách hàng. Theo

đó, Hapro cần xây dựng được một kế hoạch rõ ràng từng bước, qua mỗi giai đoạn thì

giá trị khách hàng sẽ cần phải có những thay đổi gì, nâng cấp, và làm mới như thế nào

trên TTCL. Các nhà quản trị TTCL cần giải đáp được các câu hỏi như “điều gì xác định

giá trị khách hàng trong nhiều phân đoạn khác nhau”, “giá trị khách hàng được đo lường

như thế nào”, “CNTT được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng như thế nào”, “những

khuynh hướng hiện nay về giá trị khách hàng tác động đến định vị cung ứng như thế

nào”. Khi có những câu trả lời này có nghĩa là Hapro đã lựa chọn được những giá trị

khác biệt cho đoạn TTCL, và đưa ra CL định vị thích hợp bằng các nỗ lực marketing

của mình.

a. Trên TT dịch vụ XK nông sản

Với áp lực cạnh tranh gia tăng và những ảnh hưởng suy thoái kinh tế từ đại dịch

Covid-19, các nhà nhập khẩu thương mại sẽ có xu hướng lựa chọn và đánh giá khắt khe

hơn các nhà cung cấp, nhưng đồng thời cũng muốn đưa ra các quyết định mua nhanh

chóng. Vì vậy, trong bối cảnh này, NCS đề xuất Hapro nên lựa chọn cung ứng giá trị

khách hàng theo phương pháp trọng điểm nội trội. Cách thức này cho phép Hapro có

thể nhanh chóng giới thiệu và truyền tải được những yếu tố nổi bật nhất của mình đến

132

với các khách hàng trên TT, cũng như xem xét lại các giá trị cốt yếu cần duy trì trên TT.

Theo đó, đối với các khách hàng trên TTXK, các nhà quản trị Hapro cần hoạch định

những giá trị cung ứng có những điểm nhấn khác nhau. Đối với các khách hàng là nhập

khẩu thương mại bán buôn, Hapro có thể định hướng cung ứng tiêu chuẩn các giá trị

hiện tại, và nhấn mạnh trọng điểm nổi trội là sự bình ổn về giá, các dịch vụ bổ sung, và

quan hệ hợp tác hai chiều xuất-nhập, do một số các khách hàng lớn hiện tại của Hapro

cũng có các hoạt động XK.

Đối với khách hàng là trung gian thương mại bán lẻ, bên cạnh cung ứng tiêu chuẩn

các giá trị, Hapro cần thiết phải đưa ra được trọng điểm nội trội là tính độc đáo, chuyên

nghiệp trong mẫu mã, nhãn hiệu, và bổ sung một số các giá trị mới mang tính dự bị như

liên kết truyền thống và xúc tiến trên TT. Với những đề xuất giá trị này, các khách hàng

trung gian bán lẻ sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi hơn trong việc trưng bày, giới thiệu và

kinh doanh các sản phẩm trên TT địa phương, qua đó gia tăng được DT và LN cho cả

họ và Hapro.

b. Trên TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực – thực phẩm

Với hệ thống chuỗi siêu thị và cửa hàng bán lẻ hiện tại, Hapro cần tìm kiếm, phát

hiện, lựa chọn và khai thác được những nhân tố giá trị quan trọng đối với khách hàng,

ảnh hưởng căn bản đến quyết định mua hàng, đo lường giá trị gia tăng kỳ vọng của

khách hàng khi chọn mua và tiêu dùng sản phẩm của Hapro. Việc xác định và phát triển

các nhân tố giá trị khách hàng cốt lõi cho phép DN có thể nhận định năng lực hiện tại

nào phù hợp với mong đợi của khách hàng tốt hơn ĐTCT, và cho phép cung ứng các giá

trị này trong hạn mức thời gian và chi phí chấp nhận được. Những giá trị khách hàng

khác, Hapro có thể lựa chọn cách sử dụng những nhà cung cấp bên ngoài với chi phí

hợp lý và chất lượng cao.

Để lựa chọn và phát triển các giá trị khách hàng cốt lõi, các nhà quản trị TTCL có

thể cân nhắc áp dụng mô hình AERO (Achieving Excellence in Retail Opreation). Các

vấn đề trong mô hình AERO thể hiện ở bốn nhóm vấn đề cơ bản (hình 3.3): (1) triển

khai việc cung cấp giá trị tại cửa hàng; (2) cung cấp giá trị cốt lõi tại cửa hàng; (3) tăng

cường củng cố giá trị tại cửa hàng; (4) quản trị sự thay đổi và truyền thông.

- Triển khai cung cấp giá trị tại cửa hàng được thực hiện thông qua cách nhìn của

khách hàng, phân tích hành vi của người người mua hàng và cách CL định vị nhãn hiệu.

Các nhà quản lý cần chỉ đạo một cách hiệu quả KHKD của các cửa hàng như mặt bằng,

kế hoạch tài chính và sự lựa chọn TT và các hình thức phù hợp.

- Trong từng giao dịch với khách hàng, việc cung cấp các giá trị cốt lõi trở thành

các thông số như DN tìm kiếm cách thức để cung cấp cho các khách hàng với kinh

133

nghiệm tốt nhất có thể thông qua các hoạt động hiệu quả của cửa hàng, chính sách quản

Yêu cầu của KH

Định hướng việc cung cấp giá trị tại cửa hàng

Cung cấp giá trị cốt lõi tại cửa hàng

Chiến lược kênh

KHKD của cửa hàng

Quản lý cửa hàng

Hoạt động của cửa hàng

Tương tác của chuỗi cung ứng

Quản lý chu kỳ sống của bất động sản

Kiểm soát chi phí hoạt động

Tăng cường giá trị của cửa hàng

Quản trị sự thay đổi và truyền thông

Công nghệ bán hàng tại cửa hàng

lý và chuỗi cung ứng được quản lý chặt chẽ.

Hình 3.2. Mô hình AERO tổng quát

Nguồn: Kearney (2016)

- Tăng cường giá trị của cửa hàng được xác định từ việc quản lý với chất lượng cao

của các thiết bị, sử dụng tối ưu mặt bằng, kiểm soát chi phí và công nghệ hiện đại nhằm

quản lý nhân viên theo kế hoạch được hoàn thiện tốt hơn, thuê tuyển và đánh giá kết quả

của nhân viên.

- Cuối cùng là quản trị sự thay đổi và truyền thông nhằm cho phép thử nghiệm và

tinh chỉnh những cải tiến có tính sáng tạo. Vì những cải tiến mới đang thử nghiệm trước

khi được áp dụng đã làm tăng khả năng tạo ra sự thay đổi dài hạn mang tính “đột phá”

trong toàn bộ mạng lưới cửa hàng. Cùng với đó, DN cần truyền thông mạnh mẽ cho

chuỗi hệ thống bán lẻ, sản phẩm và dịch vụ của mình, để tăng mức độ nhận diện TT và

giá trị gia tăng cho khách hàng.

3.3.2.4. Phát triển quan hệ đối tác trên thị trường chiến lược

a. Trên TT dịch vụ XK nông sản

Để đảm bảo được hàng hóa trên TT dịch vụ XK nông sản luôn sẵn sàng, chất lượng

cao khi có những giao dịch mới, Hapro cần làm tốt hơn nữa trong việc liên kết chặt chẽ

với các nhà cung cấp. Nhiều mặt hàng hiện tại của Hapro vẫn đang áp dụng phương

pháp tạo nguồn hàng truyền thống đó là thu gom hàng nông sản XK từ bất kỳ nơi nào

134

có hàng mà Hapro cần kể cả mối cũ và mối mới. Điều này đã khiến chất lượng hàng XK

trong nhiều trường hợp không đảm bảo tiêu chuẩn đồng bộ và bị động trong cung ứng.

Do đó, các nhà quản trị TTCL cần thực hiện các giải pháp sau đây để khắc phục vấn đề

này:

- Xây dựng mô hình chuỗi cung ứng. Hiện tại, Hapro và các DN sản xuất hiện nay

dừng lại ở mức quan hệ đối tác với tư cách là nhà cung cấp đơn thuần, chứ chưa phải là

đối tác CL. Và các hoạt động đối tác giữa các bên vẫn còn rất hạn chế. Do vậy, Hapro

và các nhà cung ứng cần phát triến theo mô hình chuỗi cung ứng chặt chẽ. Nhờ đó, mức

độ tương tác và quyền lợi giữa các bên sẽ mạnh mẽ và ảnh hưởng hơn.

- Lựa chọn khách quan các nhà cung cấp. Giai đoạn lựa chọn nhà cung cấp có ý

nghĩa rất quan trọng. Chọn như thế nào sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của cả hai

bên sau này. Do vậy, Hapro phải chọn lựa các nhà cung cấp một cách khách quan theo

quá trình tuyển chọn khắt khe với các tiêu chuẩn cao và rõ ràng. Trong quá trình này,

Hapro phải rà soát và kiểm tra cẩn thận các thông tin nhà cung cấp.

- Quy định quyền và trách nhiệm rõ ràng giữa hai bên. Ngay tại thời điểm ký hợp

đồng, hai bên cần có những quy định rõ ràng và chặt chẽ về quyền và nghĩa vụ giữa các

bên. Chính những quy định này là nền tảng cho quan hệ lâu dài của đôi bên. Quan hệ

lâu dài chỉ thực sự bền vững khi các bên tôn trọng các quy định trong hợp đồng và các

quy định đó sẽ đảm bảo được quyền lợi của cả hai bên.

- Tăng cường các hoạt động hỗ trợ cho các nhà sản xuất. Hapro nên tổ chức định kỳ

các chương trình giao lưu trao đổi với nhà sản xuất. Các chương trình như vậy sẽ giúp

hai bên hiểu nhau hơn, nhà cung ứng sẽ dễ dàng tiếp cận được các chính sách của Hapro,

từ đó đáp ứng tốt nhất các yêu cầu.

- Chia sẻ thông tin. Bất kỳ mối quan hệ hợp tác luôn yêu cầu sự chia sẻ thông tin.

Thông tin tăng sự chắc chắn và giảm những giao dịch không cần thiết. Hapro và các nhà

cung ứng phải tạo những điều kiện thuận lợi trong việc chia sẻ thông tin. Việc chia sẻ

thông tin phải được coi là một trong những nhiệm vụ của quan hệ đối tác.

- Xây dựng quy trình xử lý khiếu nại, mâu thuẫn với nhà sản xuất. Trong quá trình

kinh doanh, những mâu thuẫn và tranh chấp là điều khó tránh khỏi. Vì vậy, mỗi DN cần

xây dựng cho mình quy trình xử lý khiếu nại và mâu thuẫn. Điều này giúp cho Hapro

có thể chủ động phần nào trong việc xử lý khiếu nại với đối tác của mình.

Với những hạn chế trên TT dịch vụ XK nông sản của Hapro, các đại lý trung gian,

phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong việc tiếp cận với khách hàng. Vì vậy, để

gia tăng hiệu quả và kim ngạch XK, Hapro cần phải chọn lựa kỹ lưỡng và khách quan

nhà phân phối dựa trên kế hoạch phân phối riêng của mình. Nhà phân phối phải đáp ứng

135

được về các mặt: uy tín trên thương trường, năng lực tài chính, có năng lực quản lý, có

quan hệ kinh doanh, và nguồn nhân lực đảm bảo. Trong quan hệ hợp tác, Hapro và các

nhà phân phối nhất định cần có sự tôn trọng và thực hiện nghiêm ngặt các điều khoản

trong hợp đồng, để có thể làm việc lâu dài. Cùng với đó, cần trao đổi thông tin thường

xuyên, tạo điều kiện cho cả hai bên hiểu biết lẫn nhau ngày càng nhiều hơn.

b. TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực – thực phẩm

Gắn kết chặt chẽ với các đối tác trong tổ chức cung ứng hàng nhằm đảm bảo tiết

kiệm chi phí, đảm bảo cung ứng đúng, đủ và kịp thời nhu cầu là những yêu cầu quan

trọng đặt ra đối với Hapro trong quá trình phát triển mạnh mẽ TT trong nước. Cũng

tương tự như các nhà bán lẻ khác, với nhiều mặt hàng thực phẩm, Hapro thường có

chuỗi cung ứng rất ngắn khi các cửa hàng chịu trách nhiệm dự đoán số lượng bán hàng,

đặt hàng trực tiếp đến nhà cung cấp và làm việc trực tiếp về những vấn đề liên quan đến

việc trả hoặc thu hồi hàng hóa. Tương tự như vậy, nhà cung cấp sẽ tùy vào khả năng

giao hàng theo vùng của mình để làm việc về giá và cách thức giao hàng. Bên cạnh ưu

điểm là sự thuận tiện trong quản lý, mô hình có những điểm yếu đang ngày càng bộc lộ

khi TT cạnh tranh ngày càng cao và phát triển ngày càng nhanh như đòi hỏi các cửa

hàng phải có khu vực kho bãi rộng lớn với đội ngũ quản lý riêng biệt, phụ thuộc nhiều

vào mạng lưới cung ứng hàng hóa của nhà cung cấp. Những điểm hạn chế này ảnh

hưởng lớn đối với đa số các điểm bán hàng trong hệ thống chuỗi bán lẻ của Hapro hiện

nay.

Theo đó, Hapro cần thiết phải tổ chức được chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung

ứng hợp tác. Sự hợp tác trong chuỗi cung ứng sẽ bao hàm toàn bộ sự cam kết theo thời

gian, chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi ích song phương từ mối quan hệ. Khi các bên làm

việc ăn ý, cảm thấy có kết quả tốt hơn, cả hai đều nhận thức được sẽ không có lợi khi

thực hiện kinh doanh với đối tác khác thì họ sẽ tìm kiếm mối quan hệ lâu dài để bảo vệ

lợi ích của hai bên. Điều này cũng sẽ đem lại nền tảng của liên minh CL hoặc đối tác

CL. Để thiết lập được chuỗi cung ứng hợp tác bền vững, các nhà quản TTCL của Hapro

có thể thực hiện theo một số nội dung sau:

- Thông tin về nhu cầu tiêu dùng được chia sẻ rộng rãi giữa các thành phần tham gia

trong chuỗi cung ứng: từ NTD/ các cửa hàng bán lẻ/ nhà phân phối/ nhà sản xuất/ nhà

cung ứng dịch vụ logistics và Hapro .

- Sau khi sản xuất, hàng hóa được chuyển đến các nhà kho chung (để tiết kiệm chi

phí lưu kho, các nhà sản xuất có thể khai thác chung một nhà kho)

- Sử dụng phương tiện vận chuyển chung nhằm khai thác tối đa hiệu suất vận chuyển

hai chiều và hợp lý hóa đường đi để giảm chi phí vận chuyển. Các phương tiện vận

136

chuyển chung sẽ chuyển hàng từ nhà kho chung đến các Trung tâm phân phối chung

của vùng (tỉnh/ thành phố/ vùng nông thôn)

- Các trung tâm phân phối chung, được bố trí ở ngoại ô, sẽ tập kết hàng và dùng

phương thức lưu chuyển hàng liên tục để tiết kiệm thời gian khi chuyển hàng đến các

điểm bán lẻ.

- Các vùng nông thôn cũng sẽ có các trung tâm phân phối với vai trò tương tự như

các trung tâm phân phối ở thành phố.

- Các điểm phân phối sẽ được bố trí thuận tiện để đưa hàng đến NTD nhanh nhất,

như giao hàng về các điểm bán lẻ trong khu dân cư, hoặc điểm giao hàng của các khu

chung cư cao tầng…

- Khách hàng có thể truy cập thông tin chi tiết về hàng hóa của họ thông qua việc sử

dụng mã QR, để thấy rõ toàn bộ chu kỳ vòng đời đầy đủ, truy xuất nguồn gốc, theo dõi

đường đi của sản phẩm trước khi đến tay người dùng.

3.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường

chiến lược của Hapro

Dựa trên kết luận trong chương 2, NCS đề xuất các giải pháp hoàn thiện thực thi

KHKD trên TTCL theo thứ tự mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến KQKD trên TTCL.

3.3.3.1. Giải pháp về thực thi kế hoạch marketing đáp ứng thị trường chiến lược

a. TT dịch vụ XK nông sản

- Về kế hoạch sản phẩm:

Để tăng cường hiệu quả trong thâm nhập TT dịch vụ XK nông sản, Hapro cần thiết

kế kế hoạch sản phẩm linh hoạt với cơ cấu, danh mục phong phú về chủng loại. Dựa

trên những kinh nghiệm có được từ tham gia các hội thảo XTTM và hội chợ quốc tế,

Hapro cần bổ sung thêm những mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu và thị hiếu

trên TT quốc tế. Bên cạnh bốn nhóm mặt hàng XK chính (gạo, hạt tiêu, hạt điều, cà

phê), Hapro cần nghiên cứu mở rộng và phát triển có chiều sâu các mặt hàng nông sản

mới có tiềm năng như các sản phẩm nông sản hữu cơ hay nông sản chế biến có tiềm

năng phát triển và giá trị cao. Hiện tại, đa phần các sản phẩm XK của Hapro đều là

những hàng hóa thô, ít phải đầu tư vốn hay tay nghề lao động cao. Tuy nhiên, những sản

phẩm này có tỉ lệ LN thấp và cũng là những sản phẩm chịu nhiều cạnh tranh từ các quốc

gia XK khác. Vì vậy, Hapro nên nghiên cứu phát triển và cung ứng thêm các chủng loại

nông sản hoàn chỉnh có yêu cầu phẩm chất, với yếu tố quyết định cho việc đặt hàng là

chất lượng, mẫu mã, giá, dịch vụ và sự năng động của nhà cung ứng XK.

Cùng với phát triển và đa dạng hóa sản phẩm XK, Hapro cần thực thi đồng bộ và

kịp thời thương mại hóa các sản phẩm mới, thương hiệu mới. Các nhà quản trị TT cần

137

nghiên cứu, xác định và ra quyết định cung ứng các sản phẩm kịp thời trên TT dịch vụ

XK nông sản, đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh chóng hơn so với các

DN khác. Đây là một yếu tố quan trọng của LTCT. Luôn luôn có mặt trên TT trong một

thời gian đủ dài trước các ĐTCT bằng việc nắm bắt và phân tích thường xuyên, liên tục

thông tin TT để thích ứng kịp thời sản phẩm và thương mại, bao gồm cả TTM “Time to

Market” và STM “Speed to Market”. Có mặt trước và kịp thời trên TT đáp ứng nhu cầu

khách hàng là yếu tố mang lại giá trị gia tăng cao hơn so với yêu cầu giá thành rẻ của

nông sản XK. Hapro cũng cần đầu tư nhiều hơn cho vấn đề bao bì, mẫu mã, một trong

những yếu tố thu hút khách hàng trên TT. Bộ phận R&D nên sớm có những thiết kế về

các mẫu mã mới, hình thức đẹp mắt, vật liệu bao bì mới, có công năng tốt hơn, thân

thiện hơn với môi trường. Các nhà quản trị TT dịch vụ XK nông sản cũng có cân nhắc

tới việc đặt tên, nhãn hiệu cho các sản phẩm XK, để tăng mức độ nhận dạng sản phẩm

của Hapro trên TT, cũng như dần tạo dựng sự yêu thích nơi khách hàng.

- Về kế hoạch giá:

Hoạch định và thực thi được kế hoạch giá khả thích là công việc phức tạp, quan

trọng bởi giá bán là một yếu tố căn bản và nhạy cảm trong phối thức marketing hỗn hợp.

Giá cần phải ở mức đủ cao để đảm bảo lưu thông tiền vốn thích hợp, nhờ đó có thể thực

hiện được những hoạt động khác, để lấp khoảng trống giữa quá trình sản xuất và tiêu

thụ. Điều này đòi hỏi Hapro cần có được phương thức thực hành giá được điều chỉnh

dựa trên giá trị cung ứng cho khách hàng.

Để xác định được mức giá XK đúng đắn, các nhà quản trị TTCL của Hapro cần

dựa trên yếu tố chính là quy mô NTD/khách hàng sẵn lòng chi trả bằng nội tệ của họ.

Từ đó, các nhà quản trị cần tính toán ngược để xem mỗi hoạt động vận hành trong chuỗi

phân phối cần/muốn mức LN, cũng như mức chi phí bao bì, vận chuyển và thuế quan

chịu thêm. Tổng thể những yếu tố này sẽ cho biết mức giá XK phù hợp mà Hapro đưa

ra. Trong mối tương quan xem xét giá cả của khách hàng và TT đối với các sản phẩm,

Hapro có thể thiết kế các giải pháp phân phối để đảm bảo mức giá XK có lợi thế, cũng

như nâng cao LTCT so với các ĐTCT trên TT dịch vụ XK nông sản. Với việc các nhà

nhập khẩu có xu hướng muốn một mức giá cố định bằng nội tệ của họ để biết chi phí

thực, Hapro nên phân tích hoạt động phân phối bắt đầu từ TT nước ngoài (NTD cuối

cùng > nhà phân phối > Hapro, nhà XK). Bằng cách thức này, Hapro có thể dựa trên

những đặc điểm, nhu cầu của TT để hoạch định được cách thức phân phối cũng như

thực thi được kế hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, thích ứng được với nhu cầu của

khách hàng.

Việc hoạt động trong điều kiện tiền tệ đa dạng giữa các TT dịch vụ XK nông sản,

138

đòi hỏi các nhà quản trị Hapro cần thiết phải hiểu biết và nắm bắt được TT tiền tệ địa

phương, để tự bảo vệ mình trước những biến động tiền tệ trên các TTXK địa phương.

Điều này cũng giúp cho Hapro có thể xác định được các chi phí vận hành và mức LN

có thể đạt được tại TT dịch vụ XK nông sản, từ đó xác định được mức giá cạnh tranh.

Nếu Hapro đưa ra mức giá quá thấp thì sẽ không đảm bảo được LN, trong khi mức giá

quá cao khó có thể tiếp cận được với khách hàng, vì vậy cần cân bằng giữa việc cạnh

tranh và có LN.

Các nhà phân phối là chìa khóa thành công của bất kỳ DN nào muốn kinh doanh

trên TT nước ngoài. Thiết lập mạng lưới phân phối với số lượng các cấp phân phối và

mức độ liên kết là một yếu tố quan trọng đặt ra đối với Hapro. Vì vậy, Hapro cần xem

xét thêm các giải pháp phân phối khác nhau để đảm bảo được mức LN cho nhà phân

phối. Hapro nên luôn xác lập một bộ đệm để cho phép định giá đặc biệt cho các đơn

hàng lớn hoặc chương trình khuyến mãi. Với doanh số/sản lượng tăng, chi phí cận biên

của Hapro sẽ thấp hơn, chi phí cho những đơn hàng lớn giảm, và Hapro có thể chào bán

các đơn hàng lớn với giá thấp hơn.

- Về kế hoạch phân phối:

Để có thể gia tăng được kim ngạch XK và LN trên TT dịch vụ XK nông sản, Hapro

cần thực thi kế hoạch kênh phân phối phù hợp với mục tiêu TTCL và có hiệu suất cao ở

các TT dịch vụ XK nông sản. Căn cứ vào các mục tiêu TTCL, các nhà quản trị cần

đưa ra được những quyết định hợp lý trong xác lập thành viên kênh, phương thức

phân phối tại từng TTCL, đảm bảo sự phù hợp cao với thực tế phân phối tại TT dịch

vụ XK nông sản. Rõ ràng, với sự suy giảm kinh tế từ đại dịch Covid-19, Hapro cần

nhận thức rõ ràng hơn tầm quan trọng trong việc hình thành kênh phân phối đáng tin

cậy và hiệu quả trên TT, cho phép DN tiếp cận nhanh chóng với NTD. Do vậy, trong

thời gian tới, Hapro cần có những nỗ lực điều chỉnh và tái cơ cấu kênh phân phối của

mình tại các TTCL, theo hướng ưu tiên cho các đơn hàng của các nhà nhập khẩu

thương mại lớn, đặc biệt là các nhà bán lẻ quốc tế lớn.

Hai là, để cạnh tranh được về giá trên TT dịch vụ XK nông sản, Hapro cần cố gắng

tối đa giảm thiểu chi phí trong quá trình vận hành mà vẫn thúc đẩy được khách hàng

quốc tế mua hàng, và giữ được tỉ suất LN cao. Theo đó, Hapro cần tổ chức được kế

hoạch kênh phân phối đồng bộ, có phân biệt mức độ bao phủ, thâm nhập và phát triển

TT. Hapro nên giảm thiểu số lượng các cấp phân phối. Nếu Hapro có thể ký kết hợp

đồng và bán trực tiếp cho các đại lý địa phương, Hapro sẽ loại bỏ được một cấp trung

gian và có thể tiết kiệm một phần LN/chi phí của nhà nhập khẩu và mang lại cho các

đại lý địa phương một mức lãi cao hơn. Hapro đạt được LN cao hơn, và họ cũng vậy.

139

Để tìm kiếm được các đại lý địa phương, Hapro cần xác định được địa điểm, khu vực

nơi NTD cuối muốn mua. Điều này sẽ chỉ ra những đối tác tiềm năng trong vận hành

kinh doanh trên TT dịch vụ XK nông sản.

Ba là, Hapro cần thực thi được kế hoạch kênh phân phối kết nối được với chuỗi

cung ứng để đảm bảo hoạt động XK thông suốt và kịp thời. Theo đó, các nhà quản trị

cần quy hoạch rõ vai trò của các nguồn hàng nông sản trong nước, cũng như có những

dự báo hợp lý với tiềm năng XK trên TTCL. Cùng với đó, tăng cường tìm kiếm và kết

nối các đại diện mua hàng của các DN nhập khẩu nông sản nước ngoài tại cả Việt Nam

và quốc tế. Trong quá trình hình thành chuỗi cung trên TT dịch vụ XK nông sản, Hapro

cần tận dụng tối đa cộng đồng Việt Kiều ở các quốc gia nhập khẩu. Sử dụng họ với tư

cách vừa là khách hàng, cũng vừa có thể là các trung tâm thương mại, vì họ cùng là

người Việt Nam nên sản phẩm của Hapro gần gũi với họ, mặt khác, họ vừa là khách

hàng NTD, nhiều người là người là trung gian thương mại bán buôn, bán lẻ, do đó sẽ là

những người hiểu rõ tính cách, thị hiếu của TT dịch vụ XK nông sản hơn cả và sẽ giúp

Hapro rất nhiều trong việc đưa sản phẩm đến tay NTD ở các TT.

- Về kế hoạch xúc tiến:

Hapro cần thực thi được kế hoạch truyền thông marketing phù hợp, khác biệt và

đa dạng với từng nhóm đối tượng khách hàng trên TTCL. Điều này đòi hỏi Hapro cần

phải cập nhật được đầy đủ thông tin chính xác về dung lượng TT, xu thế và thói quen

tiêu dùng sản phẩm nông sản, qua đó đưa ra những quyết định khác nhau trong truyền

thông và xúc tiến XK. Để gia tăng được mức độ hiệu quả trong tiếp cận với khách hàng

trên TTCL, Hapro nhất thiết phải đặt trọng tâm vào việc phát triển đội ngũ đại diện bán

hàng XK giỏi, thông qua việc tuyển dụng, phát hiện, bồi dưỡng, đãi ngộ và giữ gìn

những người này ở Hapro. Một đội ngũ đại diện bán hàng giỏi sẽ giúp cho việc tiếp cận,

đàm phán và tiến hành các giao dịch XK quốc tế nhanh chóng, hiệu quả hơn hẳn. Theo

đó, có 2 phương pháp để phát hiện những đại diện bán hàng giỏi: Một là, thông qua đánh

giá từ các khách hàng XK của Hapro xem họ muốn & ưa thích hơn những đặc tính nào

của đại diện bán hàng. Những nghiên cứu khách hàng XK cho thấy khách hàng XK đánh

giá cao tính trung thực, khả năng giao tiếp thương mại bằng ngoại ngữ của nước khách

hàng hoặc khách hàng nắm vững nhất, đáng tin cậy, hiểu biết đa văn hóa, có thái độ ân

cần. Hai là, thông qua đánh giá những đặc tính duy nhất của những đại diện bán hàng

thành công của Hapro. Một nghiên cứu đặc tính của một đại diện bán hàng giỏi cho thấy

họ đều là những người bán hàng chuyên nghiệp, sẵn sàng chấp nhận rủi ro, năng động

và mạnh dạn trong công việc, biết cách bán các giải pháp của vấn đề, quan tâm đến giá

trị cung ứng và quan hệ tốt với khách hàng, luôn tâm niệm sự từ chối hoặc phản đối của

140

khách hàng là thách thức phải vượt qua và có lòng tự trọng, tự tôn với chỉ tiêu bán hàng

của Hapro.

Hai là, Hapro cần tích hợp và làm thích ứng các kế hoạch sản phẩm, định giá, kênh

phân phối và chương trình truyền thông marketing trên TT dịch vụ XK nông sản. Gắn

chặt các chương trình truyền thông xúc tiến với các biến số còn lại cho phép Hapro có

nhiều lợi thế hơn trong việc xâm nhập, khai thác tốt TT dịch vụ XK nông sản, gia tăng

hiệu quả của tổng thể chương trình marketing trên các TT. Theo đó, Hapro cần tăng

cường quảng cáo, tuyên truyền về sản phẩm và hình ảnh của DN. Hoạt động này cần

được triển khai với đa dạng hình thức phổ biến và mang lại hiệu quả cao trong xúc tiến

XK. Việc quảng cáo, tuyên truyền trong marketing XK phải được đầu tư thích đáng vào

hoạt động nghiên cứu TT và các nhân tố của nó, đặc biệt là yếu tố môi trường văn hóa

tiêu dùng nông sản ở các quốc gia nhập khẩu, nhằm triển khai chương trình quảng cáo

hữu hiệu, phù hợp và thích đáng với nền văn hóa đó.

Ba là, Hapro cần tận dụng tối đa các cơ chế hỗ trợ về XTTM của Chính Phủ, của

Thành phố, để giúp Hapro có được nhiều hơn các cơ hội thuận lợi trong gặp gỡ, trao

đổi, hợp tác và giao dịch với các đối tác và cơ quan thương mại nước ngoài. Việc tham

gia nhiều hơn vào các đoàn trao đổi và làm việc của Bộ Công thương, cũng như tích cực

hơn nữa trong các Hội chợ quốc tế sẽ giúp cho mức độ nhận diện thương hiệu và sản

phẩm XK của Hapro được phủ sóng rộng rãi hơn đối với khách hàng quốc tế. Ngoài ra

Hapro cũng cần chủ động đăng ký thành viên của các cổng giao dịch "portal" nổi tiếng

và có uy tín trong khu vực và thế giới như alibaba.com, ecvn.com.vn hay importers.com

để tăng cường khả năng tìm kiếm đối tác nhập khẩu và các đại lý địa phương.

b. TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực – thực phẩm

- Về kế hoạch sản phẩm:

Nhu cầu của khách hàng ngày càng trở nên đa dạng và phong phú, vì vậy trong

định hướng phát triển của mình, Hapro nên thiết kế kế hoạch sản phẩm với đa dạng hóa

mặt hàng kinh doanh trong các hệ thống thương mại trên TT nội địa. Tuy nhiên để có

thể có được thành công trên TTCL, Hapro cần xây dựng được danh mục mặt hàng sinh

lời theo định hướng khách hàng. Các nhà quản trị có thể xây dựng danh mục mặt hàng

này dựa trên việc phân tích nhóm các sản phẩm có khả năng thay thế lẫn nhau, dựa trên

kết quả phân tích và đánh giá chuyên sâu một hệ thống chủng loại sản phẩm, bao gồm

cả các dữ liệu từ thẻ điểm trung thành. Hapro có thể áp dụng một số thang đo lường như:

tài chính (DT và tổng LN cận biên), khả năng thay thế sản phẩm, tỉ lệ khách hàng chi

tiêu hàng đầu, tần suất mua của khách hàng, cạnh tranh.

Việc xây dựng được danh mục mặt hàng sinh lời cho phép Hapro có thể bổ sung

141

các sản phẩm có tiềm năng phát triển tốt trong tương lai trên TT, tập trung vào các nguồn

hàng đến từ các nhà nhập khẩu có thương hiệu trên thế giới. Điều này giúp kế hoạch sản

phẩm của công ty trở nên linh hoạt với cơ cấu, danh mục phong phú về chủng loại trên

thi trường. Cùng với đó, Hapro cũng cần luôn đảm bảo các yêu cầu chất lượng đối với

các sản phẩm kinh doanh theo các tiêu chuẩn hiện đại và phù hợp với thông lệ quốc tế

và trong nước.

Hapro cũng cần khác biệt hóa danh mục sản phẩm và bố trí hàng hóa tại từng cửa

hàng trong chuỗi bán lẻ. Mục tiêu của hệ thống cửa hàng là nhằm tối đa hóa lượng bán

và khả năng sinh lời, thông qua việc điều chỉnh kĩ thuật xây dựng danh mục mặt hàng

phù hợp với nhu cầu của khách hàng địa phương, hệ thống các cửa hàng và việc xác

định các yêu cầu cụ thể tại từng cửa hàng trong hệ thống.

Để tạo dựng được điểm nhấn trên TT, Hapro cần lưu ý đến phát triển nhiều hơn

nữa các nhãn hiệu riêng. Điều này giúp Hapro có thể ứng phó với các nhà cung cấp và

có LN cận biên tốt, khi phát triển các nhãn hiệu riêng sẽ cung cấp cho khách hàng phần

giá trị gia tăng thông qua sản phẩm được dán nhãn, đồng thời cũng tạo thêm lợi thế cạnh

tranh và LN cận biên cho nhà bán lẻ nhờ danh mục mặt hàng phong phú, giá tốt. Các

quyết định để định vị nhãn hiệu riêng cho mỗi nhóm ngành hàng cần dựa trên một tập

hợp các tiêu chí như: đặc điểm của Hapro, mô hình CL và mục tiêu của Hapro đặc điểm

của cạnh tranh; đặc điểm của khách hàng mục tiêu và các kết quả tài chính dự kiến: DT,

thị phần và LN cận biên dự kiến.

- Về kế hoạch giá:

Hapro cần áp dụng phương thức thực hành giá dựa trên giá trị cung ứng và chất

lượng sản phẩm cho khách hàng. Theo đó, các nhà quản trị cần điều chỉnh định giá theo

các loại danh mục mặt hàng. Không gian bán lẻ truyền thống đã có sự thay đổi và tăng

trưởng đáng kể do sự giảm giá và bán hàng qua mạng. Vì vậy, để cạnh tranh trên TT,

Hapro phải chọn các danh mục chủng loại hàng hóa để cạnh tranh về giá và tạo ra LN

cận biên. Sự nhận thức về giá của khách hàng không phải lúc nào cũng trùng khớp với

tính cạnh tranh về giá thực tế và khách hàng khá nhạy cảm trong việc lựa chọn danh

mục hàng hóa, định vị giá mục tiêu được đưa ra cho các nhóm sản phẩm, hàng hóa khác

nhau và các theo các phân đoạn cửa hàng. Thực hiện việc này cần quan tâm đến những

điểm cơ bản sau:

- Định vị chung về Hapro: định hướng về vai trò của giá trong khuôn khổ CL.

- Hành vi khách hàng. Dự tính về mức nhạy cảm về giá cho từng nhóm hàng hóa.

- Hiệu quả xúc tiến để phân tích ảnh hưởng của xúc tiến bán tác động tới doanh số

(và định vị giá) trên từng nhóm hàng.

142

- Mô hình cửa hàng giúp định vị giá dựa trên mức độ thuận tiện, sự trải nghiệm tiêu

dùng và dịch vụ.

- Phản ứng của ĐTCT. Vận hành tương tự như cuộc chiến về giá.

- Ảnh hưởng của định vị giá. Tới tổng LN cận biên và tới mọi tuyến sản phẩm.

Hai là, CL định giá cần linh hoạt và thích ứng tốt hơn với nhu cầu của khách hàng.

Hapro cần quan tâm thêm đến các chỉ số phân hóa giá, sau khi mức giá chung cho nhóm

danh mục hàng hóa được xác định. Với các đơn vị hàng hóa chủ lực, thường được tính

đối với các sản phẩm được bán với khối lượng lớn hoặc thỏa mãn nhu cầu thường nhật,

thường gắn với nhận thức cao của khách hàng về giá. Những tuyến sản phẩm này sẽ

được định giá ngang bằng để cạnh tranh nhằm định hướng nhận thức về giá của khách.

Cách thức này sẽ tiếp tục được áp dụng đối với cách làm giá cho toàn bộ hàng hóa, tùy

theo chỉ số giá được xác định chung cho từng nhóm danh mục hàng hóa, Hapro có thể

giữ giá cao cho một số nhóm hàng hóa còn lại.

Ba là, đẩy mạnh liên kết chặt chẽ giữa các công ty, đơn vị trong nội bộ Hapro với

các DNTM khác trong hệ sinh thái tập đoàn BRG để thu mua hàng hóa với số lượng

lớn, từ đó tạo ra ưu thế về quy mô trong đàm phán với nhà sản xuất, nhà cung cấp, giảm

chi phí và giá thành cho sản phẩm trong toàn hệ thống.

- Về kế hoạch phân phối:

Trước hết, Hapro cần liên kết được chặt chẽ kế hoạch kênh phân phối với chuỗi

cung ứng trên TT dịch vụ bán lẻ hàng lương thực – thực phẩm. Các nhà quản trị cần quy

hoạch cụ thể được vai trò và mức độ tham gia cụ thể đối với các nguồn hàng, kho dự trữ

hàng hóa, và các chuỗi cửa hàng để đảm bảo thông tin cập nhật và đầy đủ về dòng vận

động hàng hóa của TT. Từ đó, thực hiện rà soát, quy hoạch lại mạng lưới kinh doanh,

thực hiện nâng cao hiệu quả sử dụng địa điểm, mạng lưới của Hapro tại tất cả các công

ty thành viên, đơn vị trực thuộc công ty Mẹ - Tổng công ty theo nguyên tắc bám sát giá

TT, đảm bảo các điều kiện về: LN, hiệu quả kinh tế; đảm bảo sử dụng mạng lưới đúng

công năng, mục đích của đơn vị và của Hapro; đảm bảo tuân thủ các vấn đề pháp luật

và tôn trọng thương hiệu, hình ảnh phát triển của Hapro.

Hai là, tiếp tục nâng cấp, chuẩn hóa toàn bộ hệ thống chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện

ích mang thương hiệu HaproMart, HaproFood, và tạo dựng sự liên kết chặt chẽ giữa các

điểm bán hàng trong hệ thống BRGMart theo hướng phân biệt mức độ bao phủ, thâm

nhập và phát triển TT bán lẻ lương thực – thực phẩm. Hapro nên định hướng rõ ràng

trong mở rộng, phát triển thêm mạng lưới hệ thống chuỗi siêu thị Hapro tại các địa điểm,

vị trí thuận lợi tại các thành phố và khu vực phát triển để tạo điều kiện cho người dân dễ

dàng tiếp cận và mua sắm.

143

Ba là, phát triển mạnh hơn nữa việc bán hàng trực tuyến trên nền tảng TMĐT. Bên

cạnh hoàn thiện ứng dụng bán hàng trực tuyến BRG Shopping, các nhà quản trị Hapro

cũng cần lưu ý đến việc bán hàng trên mạng xã hội, khi mà theo nghiên cứu TT của

GlobalWebIndex, 1/3 thời gian khách hàng online dành cho mạng xã hội. Nên có cơ hội

gặp gỡ, tương tác với khách hàng trên mạng xã hội sẽ không làm mất đi cơ hội bán hàng.

Trong thời đại CNTT, sản phẩm của công ty rất nhanh bị bỏ qua nếu không để cho khách

hàng để ý và luôn nhìn thấy chúng. Ngay cả những thương hiệu bán lẻ lớn cũng không

bỏ qua cơ hội này. Vì vậy, những nền tảng xã hội đều tích hợp với nút (tính năng) bán

hàng trực tiếp, giúp khách hàng chuyển đến website, tối ưu hóa qui trình bán hàng online.

- Về kế hoạch xúc tiến:

Các nhà quản trị cần thực thi được kế hoạch truyền thông marketing phù hợp, khác

biệt đa dạng với từng nhóm đối tượng khách hàng. Theo đó, Hapro cần nghiên cứu và

xây dựng được những chiến dịch truyền thông hiệu quả, lựa chọn các công cụ xúc tiến

tối ưu với từng nhóm khách hàng. Với nhóm người trẻ tuổi, Hapro nên đẩy mạnh giới

thiệu, quảng cáo trên các website website thương mại, website Hapro và tập đoàn BRG,

mạng xã hội. Đặc biệt, để phát triển hình thức bán hàng qua mạng xã hội, Hapro cần xây

dựng và truyền thông rộng rãi trang mạng xã hội riêng, quảng cáo trên google và các

ứng dụng điện thoại di động để có thể cập nhật những hàng hóa, chương trình khuyến

mại mới nhất cho phép khách hàng dễ dàng nắm bắt. Bên cạnh đó, Hapro cũng có thể

nghiên cứu phát triển website mua sắm, giúp khách hàng gia tăng khả năng mua hàng

hóa trực tuyến, đa dạng hình thức thanh toán nhờ liên kết với các ngân hàng, tổ chức tín

dụng.

Với nhóm khách hàng trung niên và cao tuổi, Hapro nên tập trung vào các kênh

truyền hình, phát thanh, tờ rơi. Các chương trình XTTM như Hội chợ, triển lãm, Lễ hội

cũng có mức độ thu hút cao với nhóm khách hàng này. Việc tham gia kết nối và tổ chức

nhiều hơn các sự kiện giới thiệu sản phẩm, đặc sản với các vùng miền khác nhau của

Việt Nam giúp quảng bá một cách thân thiện và hiệu quả, khi gắn chặt được hình ảnh

văn hóa dân tộc với thương hiệu, nhãn hiệu của Hapro trên TT bán lẻ, với hình ảnh

“Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”.

Để tạo sự hấp dẫn hơn, Hapro cũng cần xây dựng và triển khai một số những

chương trình khuyến mại lớn. Tâm lý của bất kỳ khách hàng nào luôn là muốn được

thỏa mãn nhiều nhu cầu với mức chi phí thấp nhất, vì vậy vai trò của các chương trình

khuyến mại có ý nghĩa lớn trong việc tiếp cận với khách hàng, đặc biệt là khách hàng

mới. Hapro cần gia tăng sự liên kết chặt chẽ hơn với nhà sản xuất, phân phối để tổ chức

các chương trình khuyến mại, giới thiệu, quảng bá sản phẩm.

144

Hai là, cần tích hợp và thích ứng được các kế hoạch sản phẩm, định giá, kênh phân

phối và chương trình truyền thông marketing. Theo đó, Hapro cần đầu tư, cải tạo nâng

cấp địa điểm kinh doanh, đảm bảo hàng hóa trưng bày đẹp, văn minh, phong cách phục

vụ tận tình, chu đáo, chuyên nghiệp. Hapro cần tăng cường khả năng sắp xếp hàng hóa

bán lẻ hiệu quả tại điểm bán: đây là sự kết hợp khoa học và nghệ thuật, vừa đảm bảo kế

hoạch mặt hàng vừa mang lại cảm xúc riêng biệt về nhà bán lẻ. Ngoài ra, còn phải cân

nhắc giữa hiệu quả marketing với mức chi phí phục vụ để có tác động tích cực tới hành

vi khách hàng với chi phí tối ưu.

Cùng với đó, đẩy mạnh hơn nữa việc áp dụng hệ thống thẻ khách hàng thân thiết

BRG Elite và BRGMart Voucher để khuyến khích khách hàng gắn bó và mua sắm nhiều

hàng hóa tại các hệ thống phân phối bán lẻ của Hapro cũng như trong toàn tập đoàn

BRG. Các nhà quản trị TTCL có thể áp dụng đồng thời các hình thức dịch vụ gia tăng

như miễn phí vận chuyển, tặng quà hấp dẫn, hay bốc thăm trúng thưởng cho NTD vào

các dịp lễ, hay cuối tuần.

3.3.3.2. Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng thị trường chiến lược

Hapro cần thực thi được kế hoạch R&D hiệu quả, phù hợp và đảm bảo được năng

lực đổi mới và cạnh tranh trên TTCL. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có

những quyết định phát triển trọng tâm cho hoạt động này tại công ty. Với TT dịch vụ

XK nông sản, bộ phận R&D cần kết hợp với một số các trung tâm nghiên cứu của các

cơ quan liên quan để tập trung cho công tác nghiên cứu lai tạo giống, tạo ra những giống

có năng suất, chất lượng cao, đáp ứng cho chế biến và tiêu thụ. Bên cạnh đó, Hapro cần

kết hợp với các nhà máy, cơ sở sản xuất chú trọng tập trung nghiên cứu và ứng dụng

khoa học và công nghệ cao vào việc chuyển đổi cơ cấu sản xuất nông nghiệp, khai thác

các lợi thế của từng vùng sinh thái, vừa đảm bảo phát triển bền vững, vừa nâng cao năng

suất, chất lượng, giảm giá thành, nâng cao sức cạnh tranh của nông sản, tăng giá trị kinh

tế trên một đơn vị diện tích. Với từng loại mặt hàng, cần chú ý đổi mới công nghệ đồng

bộ ở các khâu trước, trong và sau sản xuất theo hướng hiện đại. Như vậy, hoạt động

R&D có thể hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các mục tiêu TTCL.

Hapro cũng cần hết sức coi trọng nghiên cứu và ứng dụng khoa học và công nghệ

vào khâu sau thu hoạch nhằm giảm tổn thất, nâng cao hiệu quả sản xuất đáp ứng tốt yêu

cầu của các TTXK. Ngoài việc hiện đại hoá kỹ thuật phơi sấy, cần chú trọng nghiên cứu

các phương pháp bảo quản, đảm bảo đưa đến NTD những nông sản hấp dẫn cảm quan

(màu sắc, hương vị) và chất lượng cao bảo đảm được những tiêu chuẩn vệ sinh thực

phẩm nghiêm ngặt nhất theo yêu cầu TT quốc tế.

Với TT dịch vụ bán lẻ nội địa lương thực – thực phẩm, Hapro dựa trên các thành

145

quả có được từ hoạt động R&D đối với TT dịch vụ XK để có được nguồn hàng đa dạng,

chất lượng cao cho TT nội địa. Một điểm nhấn quan trọng đối với bộ phận R&D là họ

cần tập trung vào việc nghiên cứu nhu cầu của NTD trong nước sát sao để từ đó có thể

bổ sung, và cập nhật các mặt hàng sản phẩm mới, nhiều tiềm năng phát triển trên TT,

cũng như nghiên cứu các cách thức vận hành bán hàng hiện đại và hiệu quả hơn. Ví dụ,

như bộ phận R&D có thể nghiên cứu cách thức bán hàng theo mô hình kết hợp chung

với các mô hình kinh doanh hiện đại hiện nay như Grab, Gojek hay Now.

Hapro cũng cần đặc biệt lưu tâm đến việc phân bổ các nguồn lực R&D hiệu quả,

linh hoạt theo đáp ứng các TTCL. Dựa trên những áp lực cạnh tranh, nhu cầu của khách

hàng, thực tiễn phát triển sản phẩm trên thế giới mà các nhà quản trị cần ra các quyết

sách hợp lý trong việc đầu tư trang thiết bị máy móc, bổ sung các nguyên vật liệu mới,

hay tuyển dụng thêm các nhà thiết kế, phát triển mẫu mã, bao bì sản phẩm.

3.3.3.3. Thực thi kế hoạch nhân sự đáp ứng thị trường chiến lược

Với những hạn chế còn tồn tại, các nhà quản trị TTCL cần cân nhắc thực hiện đồng

bộ một số các giải pháp chủ yếu như sau:

Một là, Hapro cần liên kết chặt chẽ quản trị nhân sự với KQKD trên TTCL. Các

nhà quản trị cấp cao nhất thiết phải đảm bảo quản trị nhân sự tham gia sâu hơn vào quá

trình kinh doanh trên từng TTCL, thông qua việc kết nối với quá trình hoạch định TTCL.

mà theo đó các nhà lãnh đạo cấp cao đưa ra những sự lựa chọn nhân sự cuối cùng. Theo

đó, phòng nhân sự cần định hướng cho việc tuyển dụng và góp phần thúc đẩy sự lớn

mạnh của Hapro, chứ không chỉ quản lý nhân sự đơn thuần như trước đây. Các nhà quản

trị nhân sự cần tiến hành nhiều hơn các cuộc trao đổi với các bộ phận khác trong Hapro

về mức độ thực hiện các mục tiêu kinh doanh và việc triển khai các kế hoạch CL. Điều

này đòi hỏi Hapro cần đào tạo tốt đội ngũ nhà quản trị nhân sự về cả những phẩm chất

như sự nhạy bén kinh doanh, có khả năng phân tích sâu sắc, toàn tâm toàn ý vì kết quả

và có khả năng liên kết CL với thực thi.

Hai là, Hapro nhất thiết phải bố trí được những người giỏi vào các vị trí phù hợp.

Với quá trình tái cấu trúc đội ngũ nhân sự sau CPH, các nhà quản trị TTCL phải nhận

thức rõ rằng nhân sự là ưu tiên hàng đầu trong CL phát triển tổng thể của Hapro bên

cạnh việc tập trung vào khách hàng và mức sinh lợi cao cho nhà đầu tư. Điều này đòi

hỏi các nhà quản trị phải tham gia tích cực vào tuyển chọn và đào tạo cho Hapro. Tìm

ra và bổ khuyết các vị trí không thể thiếu là một công tác quan trọng trong quá trình

hoạch định CL của bất kỳ DN nào. Vì vậy, các nhà quản trị cần cần xác định được những

vị trí có ý nghĩa quyết định trong các đơn vị kinh doanh và các phòng chức năng khác,

cũng như đảm bảo rằng các vị trí chủ chốt đó được giao phó cho những người có đủ

146

năng lực. Khi cân nhắc xem liệu một người nào đó có thực sự phù hợp với công việc mà

họ đang đảm nhiệm hay không, Hapro cần xếp họ vào một trong ba loại sau đây: người

hoàn toàn phù hợp, người có thể đáp ứng và người cần xử lý. Với nhóm “người hoàn

toàn phù hợp”, các nhà quản trị chỉ cần đứng từ xa để giám sát sự tiến bộ của họ. Với

nhóm “người có thể đáp ứng”, Hapro có thể tin rằng họ có đủ khả năng thực hiện công

việc, song có thể cần đến sự hỗ trợ ở một khía cạnh nào đó. Vì thế, phải đảm bảo rằng

những người này sẽ có một người quản lý tốt và có thể nhận được những trợ giúp cần

thiết. Với nhóm “người cần xử lý”, cách giải quyết là họ phải rời khỏi vị trí đang làm,

hoặc rời khỏi Hapro, hoặc đảm nhiệm một công việc khác phù hợp hơn.

Ba là, để tạo ra và duy trì một kế hoạch nhân sự hiệu quả, Hapro nhất định phải

dựa trên những nguyên tắc cơ bản - tính liêm chính, sự trung thực, một bước tiếp cận

đồng bộ, một ngôn ngữ chung và sự thực hiện thường xuyên. Trên tất cả, những cuộc

tranh luận thẳng thắn là không thể thiếu. Về cơ bản, một cuộc tranh luận thẳng thắn đem

lại những thông tin từ thực tế xã hội cho quản lý nhân sự. Để thay đổi được các nội dung

trong CL phát triển, Hapro cần xây dựng đội ngũ nhân sự mạnh với các kỹ năng cần

thiết như kỹ năng chuyên môn, kỹ năng kinh doanh, kỹ năng quản lý và kỹ năng lãnh

đạo thực thi. Thông qua các cuộc trao đổi, thảo luận nghiêm túc với các nhà quản trị

chức năng, và các bài kiểm tra năng lực cần thiết, Hapro sẽ đánh giá được sự thành thạo

kỹ năng của các nhân viên ở mức độ nào. Những ý kiến đóng góp thẳng thắn trong các

cuộc tranh luận cũng sẽ làm cho hệ thống cơ sở dữ liệu về nhân sự tại Hapro phát huy

hiệu quả hơn.

Bốn là, để phát triển được đội ngũ lãnh đạo, các nhà quản trị TTCL cần chuẩn mực

trong nhiệm vụ “đánh giá sự thăng tiến”, để xác định được các ứng viên phù hợp với vị

trí lãnh đạo trong tương lai. Thông qua những cuộc bình luận về vai trò cụ thể của từng

nhân viên, các nhà quản trị cần đưa ra dự đoán của bản thân về sự thăng tiến của một cá

nhân nào đó trong thời gian 5 năm tới, liệu anh ta sẽ đứng ở cương vị nào - một cương

vị lãnh đạo cấp thấp, cấp trung bình hay cấp cao. Trong quá trình phát triển các nhà lãnh

đạo, Hapro nên và cần lựa chọn và bồi dưỡng những cá nhân có khả năng truyền nhiệt

huyết cho người khác và quyết đoán trong những vấn đề khó khăn, vận hành được công

việc qua người khác, luôn bám sát một cách tự nhiên.

3.3.3.4. Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng thị trường chiến lược

Một là, Hapro cần thực thi được kế hoạch tài chính phù hợp và đảm bảo thực thi

các mục tiêu TTCL. Các nhà quản trị cần hoạch định các kế hoạch đầu tư và sử dụng

vốn một cách khoa học và rõ ràng, phân bổ nguồn vốn hợp lý cho các hoạt động trên

TTCL. Tích cực đầu tư vào các mặt hàng tinh chế có giá trị thương phẩm cao trên TT

147

dịch vụ XK nông sản, giảm tương đối các sản phẩm XK thô. Hapro cần cố gắng cắt

giảm các chi phí không cần thiết, chủ động và nghiêm túc trong hoạch định báo cáo tài

chính tại công ty mẹ cũng như các đơn vị thành viên. Thực hiện tốt công tác thanh toán

với khách hàng dựa trên nguyên tắc: thu đủ về giá trị, nhanh về thời gian, để rút ngắn

quá trình thu hồi vốn, tăng nhanh tốc độ vòng quay vốn. Cùng với đó, Hapro cần phải

có các giải pháp tức thời nhằm gắn kết các đơn vị XK với các đơn vị nhập khẩu nhằm

bảo toàn nguồn nguồn ngoại tệ thu được từ XK để phục vụ cho phát triển TT dịch vụ

bán lẻ trong nước.

Hai là, cần xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông. Hapro

nên thành lập bộ phận quan hệ nhà đầu tư (IR) chuyên trách, quán triệt rõ với nội bộ về

tầm quan trọng của IR, quyền hạn và những hỗ trợ cần thiết. Cùng với việc rà soát và

lựa chọn kênh thông tin phù hợp cho các nhà đầu tư và cổ đông, phát triển chính sách

và quy trình công bố thông tin, Hapro nên hướng đến tổ chức các sự kiện dành riêng cho

các nhà đầu tư, tổ chức, các chuyên gia phân tích quan tâm tới cổ phiếu của công ty.

Hapro cần lên kế hoạch cụ thể, lịch công bố thông tin định kỳ cùng các hoạt động IR

cho cả năm, trong đó bao gồm ngân sách và nguồn lực. Đồng thời, thường xuyên rà soát

kế hoạch và hoạt động IR, theo dõi và tiếp nhận những phản hồi từ TT và nhà đầu tư, để

có những hiệu chỉnh kịp thời và quản trị tốt rủi ro. Những hành động này giúp Hapro

ngày càng thu hút có hiệu quả hơn các dòng vốn đầu tư trong và ngoài nước.

Ba là, Hapro cần hoạch định ngân sách tài chính cho thực thi KHKD trên TTCL

theo quy trình và hệ thống chặt chẽ, hiệu quả. Các nhà quản trị cần nghiên cứu và xây

dựng các phân tích báo cáo tài chính dự kiến chuẩn mực hơn để có thể dự đoán trước

được những biến động lên xuống giá của TT, đặc biệt là tại các TT dịch vụ XK nông

sản. Điều này cho phép Hapro chủ động hơn trong việc thiết lập chính sách mua với nhà

cung cấp, và bán với khách hàng truyền thống ở một mức giá hợp lý, đảm bảo được sự

gắn kết lâu dài của họ với Hapro.

Bốn là, đảm bảo được cấu trúc vốn cân bằng và hiệu quả cho thực thi các mục tiêu

trên TTCL. Hoạt động trong hệ sinh thái của tập đoàn BRG, Hapro có nhiều thuận lợi

hơn trong việc tìm kiếm sự hỗ trợ về nguồn vốn tài chính từ tập đoàn BRG, ngân hàng

SeABank, ngân hàng Michinoku Bank (Nhật Bản). Điều này đã góp phần đảm bảo tài

chính cần thiết cho các công việc trên TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán lẻ

lương thực – thực phẩm trong nước. Cùng với đó, Hapro cần tăng cường định giá các

công ty thành viên, liên kết để xác định được đúng giá trị hiện tại TT của các đơn vị, từ

đó có những đánh giá về KQKD đã đạt được và tiềm năng tăng trưởng tương lai. Điều

này sẽ giúp các nhà quản trị cấp cao trong các quyết định về tập trung phát triển hay

148

thanh lý tài sản, thoái vốn tại các DN này, để huy động và tập trung nguồn vốn cho

những đơn vị chủ lực thế mạnh.

3.3.3.5. Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng thị trường chiến

lược

Để khẳng định vị thế của mình mạnh hơn, cũng như kiểm soát việc cung cấp hàng

hóa trên TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán lẻ nội địa hàng lương thực – thực

phẩm, Hapro cần chủ động hơn trong công tác sản xuất và tạo nguồn hàng. Theo đó, cần

lưu tâm tới một số những định hướng giải pháp chủ yếu sau:

Một là, Hapro cần đảm bảo được các nguồn cung nguyên liệu, thành phẩm cho quá

trình sản xuất đáng tin cậy với chi phí hợp lý. Theo đó, trước hết Hapro cần chủ động

trong việc thu thập thông tin về nhà cung cấp từ các nguồn nội bộ nhà cung cấp, các

phương tiện thông tin đại chúng, trên mạng Internet… Từ đó, lập danh sách và tiến hành

phân tích các nhà cung cấp nguyên liệu, thành phẩm theo các tiêu chí phù hợp, không

chỉ dựa trên các chỉ tiêu định lượng mà cần bổ sung thêm các chỉ tiêu định tính như:

năng lực sản xuất, các dịch vụ đi kèm, phương thức thanh toán, các ưu đãi và giải quyết

khiếu nại… Đánh giá và lựa chọn các nhà cung cấp hiệu quả cho phép Hapro chủ động

nguồn nguyên liệu với mức chi phí hợp lý, cũng như nâng cao được chất lượng của yếu

tố sản xuất này. Hapro cũng cần định kỳ hàng năm tổ chức Hội nghị đánh giá toàn diện

các nhà cung ứng để đảm bảo hiệu quả cao nhất cho hoạt động sản xuất của công ty.

Hai là, các nhà quản trị cần đảm bảo được các nguồn lực sản xuất cần thiết đáp

ứng được các yêu cầu của hoạt động kinh doanh trên TTCL. Theo đó, Hapro cần lập kế

hoạch một cách chi tiết về bố trí nhân sự, sử dụng máy móc thiết bị, kế hoạch chi tiết về

mua sắm nguyên vật liệu... nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, với chi phí thấp nhất.

Một kế hoạch rõ ràng cho phép Hapro dự tính trước khả năng sản xuất dư thừa hoặc

thiếu hụt để xây dựng các phương án quản lý kế hoạch huy động tốt nhất các nguồn lực

vào sản xuất, đặc biệt là các chiến lược huy động sử dụng lao động và máy móc thiết bị.

Các nhà quản trị cũng cần liên kết các SBU trong Tổng công ty để cho phép liên kết,

chia sẻ, sử dụng các nguồn lực sản xuất, cũng như tạo sự cân bằng trong hoạt động sản

xuất đáp ứng TTCL. Hapro cần tăng cường đầu tư khoa học kỹ thuật tiên tiến cũng như

áp dụng các tiến bộ của công nghệ sinh học vào sản xuất để đưa ra được những mặt hàng

nông sản mới có chất lượng cao, cũng như cải thiện hiệu suất quy trình sản xuất, gia

tăng năng suất và giảm chi phí, giá thành cho sản phẩm XK. Điều này tác động mạnh

tới LTCT cũng như LN mà Hapro thu được trên TT.

Ba là, xây dựng và thực hiện được các chính sách và quy trình kiểm soát chất lượng

hợp lý và đạt hiệu quả cao. Trước hết, Hapro cần tổ chức kiểm tra nguyên vật liệu định

149

kỳ đối với các nguồn lực đầu vào. Đối với những nguyên vật liệu thường xuyên được

sử dụng thì có thể thực hiện kiểm tra khi đưa vào sản xuất. Đối với nguyên vật liệu có

thời gian dự trữ lâu thì nên tiến hành kiểm tra định kỳ một tháng một lần để kịp thời

phát hiện những nguyên vật liệu lỗi, từ đó đưa ra giải pháp khắc phục. Khi thực hiện

kiểm soát cần tiến hành theo đúng quy trình được xây dựng với các tiêu chuẩn rõ ràng.

Tiếp đó, Hapro cần xây dựng và thực hiện một hệ thống quản trị chất lượng đồng bộ

giữa các SBU, dựa trên: (1) thực hiện tốt các đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất

lượng để phát hiện những vấn đề cần cải tiến trong hệ thống; (2) điều chỉnh đúng đắn

các vấn đề được phát hiện trong quá trình giám sát, điều hành công việc, cũng như đánh

giá nội bộ để hạn chế hoặc ngăn ngừa lỗi tiếp tục xảy ra; (3) hệ thống văn bản cần được

điều chỉnh, cải tiến kịp thời; (4) nên bổ sung các hoạt động định kỳ của hệ thống quản

lý như đánh giá nội bộ, đánh giá từ bên ngoài của tổ chức chứng nhận, cuộc họp xem

xét của lãnh đạo… vào kế hoạch chung của DN để không quên thực hiện các yêu cầu

này.

Bốn là, thực hiện các chính sách và quy trình kiểm soát dự trữ và bảo quản hàng

tồn kho hợp lý và đạt hiệu quả cao. Để đảm bảo lượng hàng hóa lưu thông trên cả TT

dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán lẻ trong nước, các nhà quản trị cần căn cứ vào

lượng hàng hóa tự sản xuất và thu mua được, khả năng XK và kinh doanh của DN, nhu

cầu tiêu dùng trên từng TTCL… mà lập kế hoạch dự trữ các mặt hàng cụ thể, hợp lý.

Theo đó, Hapro cũng cần tổ chức xây mới hoặc sửa chữa lại hệ thống kho bảo quản như

tôn nền cao, lắp máy chống nóng, bổ sung thiết bị hút ẩm… từ đó nâng cao chất lượng

sản phẩm, giảm tỉ lệ hao hụt, hư hỏng. Ngoài ra, cần bố trí một đội ngũ cán bộ trông kho

có kiến thức chuyên môn thường xuyên vào kiểm tra chất lượng hàng trong thời gian

chờ xuất, kịp thời khắc phục khi phát hiện hàng hóa bị hư hỏng.

3.3.4. Nhóm giải pháp đảm bảo các nguồn lực cho thực thi kế hoạch kinh doanh

trên thị trường chiến lược của Hapro

3.3.4.1. Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức

Hapro cần có tư duy đổi mới về cơ cấu tổ chức để đáp ứng những thay đổi to lớn

trong môi trường kinh doanh và TT trong thời gian tới đây. Những tiến bộ của CNTT

và TT, áp lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, xu thế thay đổi về hành vi của khách

hàng, mục tiêu tăng trưởng đi kèm với phát triển bền vững đòi hỏi Hapro phải đẩy mạnh

tái cơ cấu tổ chức theo một số hướng chính sau:

- Tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, loại bỏ các lĩnh vực, hoạt động

không đảm bảo mục tiêu sinh lời, đang suy thoái, không có vị thế cạnh tranh trên các

TTCL;

150

- Phát triển các sản phẩm/dịch vụ, mô hình kinh doanh mới cho TTCL, chủ động

triển khai các hình thức M&A để đón đầu phát triển các phân đoạn TT tiềm năng nằm

trong TTCL của công ty;

- Tập trung thu hẹp quy mô và tinh giản số cơ cấu và bậc quản trị trong cơ cấu tổ

chức trên cơ sở tích hợp các chức năng kinh doanh thương mại, quản trị rủi ro để đảm

nhận nhiệm vụ QTTTCL ở cấp độ công ty mẹ. Vì vậy, NCS đề xuất mô hình tổ chức

công ty mẹ có hạt nhân là bộ phận kinh doanh thương mại có nhiệm vụ thực thi 2 TTCL

Chủ tịch HĐQT

Ban kiểm soát

Tổng giám đốc

Phó Tổng giám đốc TTCL XK nông sản

Phó Tổng giám đốc TTCL Bán lẻ

GĐ Sản xuất và chuỗi cung ứng

Giám đốc R&D

Giám đốc Tài chính

Giám đốc Nhân sự

Giám đốc Marketing

dịch vụ bán lẻ nội địa lương thực – thực phẩm và XK nông sản của công ty.

Hình 3.3. Mô hình tổ chức thực thi KHKD trên TTCL cấp công ty của Hapro

Nhân lực thực thi KHKD trên TTCL gồm 2 nhóm nhân lực và một số tổ đặc nhiệm

đa chức năng (task force). Cụ thể:

- Nhóm nghiên cứu TT: nhiệm vụ của nhóm này gồm tổ chức các nguồn thông tin,

dữ liệu TT, khách hàng, các nghiên cứu, các điều tra, phân tích TT để truy cập và cung

cấp kịp thời cho các bộ phận, các bậc quản trị, triển khai các dự báo và hoạch định

TTCL, tư vấn cho lãnh đạo và triển khai các mối quan hệ phối hợp với các bộ phận quản

trị chức năng khác của DN.

- Nhóm quản trị chức năng có nhiệm vụ phối hợp triển khai các CL chức năng (gồm

marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, R&D…) theo TTCL dịch vụ bản lẻ lương thực

– thực phẩm và XK nông sản.

- Bên cạnh các cơ cấu có tính chính thức, thường xuyên, công ty có thể thành lập

các tổ đặc nhiệm có tính đa chức năng do Giám đốc/Phó Giám đốc Kinh doanh thương

mại làm tổ trưởng và thành viên là các nhà quản trị chức năng.

3.3.4.2. Hoàn thiện phương thức lãnh đạo thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị

trường chiến lược

Bộ máy lãnh đạo các cấp của Hapro cần đổi mới tư duy và chỉ đạo quyết liệt chuyển

đổi thành DN có định hướng TT, một tổ chức tập trung vào những nhu cầu của TT,

151

khách hàng và phối hợp việc lập kế hoạch và cung ứng các sản phẩm khác nhau của DN

cho từng tập khách hàng. Chuyển đổi quan niệm kinh doanh thương mại truyền thống

lấy cung ứng sản phẩm làm trọng tâm sang quan niệm cung ứng giá trị cho khách hàng

làm trọng tâm và từng bước xây dựng DN là tổ chức kiến tạo tri thức. Trọng tâm của

công tác CL không phải là sản phẩm mà là giá trị cung ứng phù hợp nhu cầu khách hàng,

QTTTCL được tích hợp trên toàn thể cơ cấu tổ chức đa chức năng của Hapro, xác định

mục tiêu TTCL không phải LN thông qua tối đa hóa khối lượng bán, DT mà là LN thông

qua thỏa mãn tốt hơn ĐTCT nhu cầu của khách hàng với giá trị được cung ứng.

3.3.4.3. Hoàn thiện tổ chức hệ thống thông tin và công nghệ thông tin

Xuất phát từ những tồn tại của Hapro trong công tác nghiên cứu TT, khách hàng

và ĐTCT một cách đầy đủ, khách quan và cập nhật. NCS đề xuất cần phải ưu tiên và

từng bước tiến tới xây dựng được một HTTT marketing (MIS) trên cơ sở tổ chức nguồn

thông tin, xác lập cấu trúc và vận hành, bao gồm: Hệ thống nghiên cứu marketing, hệ

thống điều tra marketing, hệ thống hỗ trợ quyết định marketing. Các bộ phận này cần

thiết phải được trang bị đúng, đủ các máy tính với phần mềm thích hợp cho toàn bộ các

đơn vị trực thuộc có nối mạng (LAN, WAN, Internet) và đào tạo đội ngũ khai thác tốt

CNTT hiện đại cùng các phần mềm tương thích như CALIPLAN, GEOLINE, MEDIEC,

ACDAD… từng bước xây dựng các cơ sở dữ liệu về TT và ĐTCT, về hồ sơ khách hàng,

về sản phẩm và giá, về phân phối và bán hàng, về quảng cáo và xúc tiến, về hiệu lực/chi

phí QTTTCL của Hapro. Trong quá trình thu thập và xử lý thông tin, phải phân loại,

chọn lọc, xử lý và lưu trữ các thông tin TTCL chất lượng, đảm bảo đáp ứng yêu cầu sử

dụng TTCL của các nhà quản trị. Điều này giúp Hapro có thể xây dựng được một HTTT

chất lượng, có mức độ kết nối cả từ nội bộ bên trong DN, đến kết nối với các đối tác và

tổ chức bên ngoài. Để như vậy, các nhà quản trị cần thiết phải được nhận thức đúng đắn

từ ngay khâu lên kế hoạch xây dựng và phát triển HTTT TTCL tại Hapro.

3.3.4.4. Tăng cường ngân quỹ cho quản trị thị trường chiến lược

Hapro cần hoạch định một ngân quỹ hoạt động thỏa đáng cho QTTTCL ở công ty

mẹ và các đơn vị trực thuộc. Không có công thức hay một quy định nào cho việc xác

định ngân quỹ hoạt động QTTTCL của DN. Về nguyên lý, có thể sử dụng 4 phương

pháp thông dụng sau: Phương pháp tùy khả năng, phần trăm trên doanh số, ngang bằng

cạnh tranh và phương pháp mục tiêu - nhiệm vụ. Mỗi phương pháp đều có những ưu

điểm, hạn chế và phù hợp trong những điều kiện nhất định. Theo NCS để hoạch định

ngân quỹ cho công tác QTTTCL, ở công ty mẹ Hapro nên sử dụng phương pháp phần

trăm trên doanh số, còn ở các đơn vị, công ty trực thuộc thì phương pháp mục tiêu -

nhiệm vụ là thích hợp nhất, đảm bảo về chi phí hợp lý, hợp lệ được chi, và buộc các nhà

152

quản trị phải giải trình rõ mối liên quan giữa số tiền chi ra; hiệu lực tác động và hiệu quả

do các hoạt động QTTTCL đem lại, do vậy có sức thuyết phục và hiện thực hơn. Những

ước lượng sơ bộ cho thấy, ngân quỹ bình quân/năm cần thiết dành cho QTTTCL của

toàn bộ Hapro phải đạt 6 - 8% tổng doanh số bán là phù hợp và đảm bảo hiệu lực đồng

bộ cho các hoạt động QTTTCL.

3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.4.1. Hoàn thiện hệ thống luật pháp, chính sách cho thương mại trong nước

Nhanh chóng hoàn thiện một số văn bản pháp luật, tạo điều kiện cho thương mại

trong nước phát triển, cụ thể là: i) sửa đổi bổ sung Nghị định số 83/2014/NĐ-CP; ii) Ban

hành Nghị định sửa đổi hoặc thay thế Nghị định số 02/2003/NĐ-CP và Nghị định số

114/2009/NĐ-CP về phát triển và quản lý chợ; iii) Sửa đổi Nghị định 69/2008/NĐ-CP

vẻ chính sách khuyến khích xã hội hóa nhằm bổ sung lĩnh vực đầu tư xây dựng, quản lý

kinh doanh khai thác hạ tầng thương mại, đặc biệt là chợ vào phạm vi áp dụng của Nghị

định này, iv) Sửa đổi Nghị định số 118/2015/NĐ-CP theo hướng bổ sung chợ thành thị

vào danh mục ngành nghề được ưu đãi đầu tư; v) Sửa đổi Nghị định số 32/2017/NĐ-CP

theo hướng đưa các dự án đầu tư hạ tầng thương mại được hưởng các chính sách về tín

dụng theo Nghị định này; vi) Hoàn thiện Kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT quốc gia

giai đoạn 2021-2025 về TMĐT, chuyển đổi số trong quản lý, kiểm tra và xử lý vi phạm,

nâng cấp nền tảng hỗ trợ XK Việt Nam ECVN.com, xây dựng TT và nâng cao lòng tin

NTD với TMĐT.

3.4.2. Đẩy mạnh phát triển các ngành công nghiệp chế biến, chế tạo

Để hỗ trợ tốt cho các DNXK cũng như kinh doanh trên TT nội địa, Nhà nước và

Chính phủ cần thúc đẩy công nghiệp chế biến, chế tạo hơn nữa. Phần lớn các DN trong

nước có nguồn lực hạn chế trong việc đổi mới, sáng tạo, nên các nguồn lực hỗ trợ của

Nhà nước, đặc biệt là các nguồn tín dụng ưu đãi cho các DN công nghiệp hỗ trợ để thực

hiện các việc đổi mới công nghệ, đổi mới sáng tạo trong sản xuất rất là quan trọng. Thêm

nữa chính quyền địa phương còn rất hạn chế khi tham gia vào xây dựng và triển khai

các chính sách phát triển công nghiệp. Điều này khiến ngành công nghiệp chế biến, chế

tạo khó đạt được như kỳ vọng trong việc tạo ra giá trị gia tăng cao và đóng góp nhiều

hơn cho nền kinh tế của đất nước.

3.4.3. Tăng cường hỗ trợ hoạt động xuất nhập khẩu

- Tiếp tục rà soát, hoàn thiện cơ chế chính sách quản lý hoạt động xuất, nhập khẩu,

xác định và thực hiện các giải pháp nhằm tháo gỡ khó khăn, khơi thông TTXK; nâng

cao hiệu quả phối hợp với các Bộ ngành, địa phương và hiệp hội DN nhằm xử lý kịp

thời và hiệu quả những vấn đề phát sinh.

153

- Trang bị kiến thức về Quy tắc xuất xứ trong các Hiệp định thương mại tự do, đặc

biệt là ở Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (CPTPP, EVFTA) đã ký kết nhằm giúp

DN tận dụng tốt các cơ hội do những Hiệp định này mang lại.

- Chú trọng hoạt động thông tin, dự báo và đánh giá về tình hình cung cầu, giá cả,

cạnh tranh của các mặt hàng xuất, nhập khẩu trên từng TT, đặc biệt là trong bối cảnh

diễn biến phức tạp của cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung và dịch Covid-19 nhằm định

hướng chính xác cho DN sản xuất và xuất nhập khẩu.

- Tập trung triển khai thực hiện các biện pháp để thúc đẩy phát triển dịch vụ logistics

nhằm hỗ trợ, kết nối phát triển hoạt động thương mại, góp phần nâng cao năng lực cạnh

tranh của hàng hóa Việt Nam.

3.5. HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Đề tài luận án đã đạt được một số kết quả nhất định, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn

còn tồn tại một số những hạn chế như:

Một là, do phạm vi bao phủ hoạt động kinh doanh của QTTTCL là rất rộng, và vì

vậy những tác động của cả quá trình QTTTCL đến KQKD của DNTM trên TTCL chưa

được luận án kiểm chứng.

Hai là, luận án mới chỉ tập trung phân tích được tác động của giai đoạn thực thi

KHKD trên TTCL đến KQKD của Hapro về khía cạnh tài chính định lượng mà chưa

đánh giá được tác động đến khía cạnh định tính về KQKD chung của DN trên TT.

Ba là, một trong những nội hàm của QTCL và QTTTCL là quản lý danh mục đầu

tư (phân bổ và đánh giá nguồn lực cho 2 TTCL – 2 SBU) và đảm bảo tương thích giữa

CLTT với cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát chưa được đề cập và xem xét đến trong

luận án.

Theo đó, các định hướng nghiên cứu tiếp theo mà NCS kỳ vọng bản thân và các

nhà khoa học khác có thể tiếp cận và phát triển trong thời gian tới bao gồm:

Một là, mở rộng khách thể nghiên cứu với nhóm đối tượng nghiên cứu là các tập

đoàn thương mại lớn và cả các nhóm DN trong các lĩnh vực khác trong nước, để bổ sung

những đánh giá thực trạng có ý nghĩa hơn trong việc áp dụng QTTTCL cho đa dạng các

loại hình DN.

Hai là, xây dựng và phát triển được thang đo đánh giá tác động của QTTTCL đến

KQKD của DN trên TTCL, để làm rõ hơn mức độ ý nghĩa cấp thiết trong việc vận dụng

nguyên lý này trong kinh doanh của DN.

Ba là, nghiên cứu bổ sung thêm nội dung về Quản trị danh mục TTCL (phân bổ và

đánh giá nguồn lực trên từng TTCL) để làm rõ hơn mức độ tương thích giữa CLTT với

cơ cấu tổ chức và hệ thống nguồn lực.

154

KẾT LUẬN

Môi trường kinh doanh với nhiều sự thay đổi rõ ràng đang đặt các DN vào vòng

xoáy thích ứng để cạnh tranh. Hapro với lĩnh vực kinh doanh đa dạng đã và đang nhận

thức được xu thế tất yếu này trong hoạt động kinh doanh trên TT. QTTTCL là một mô

hình quản trị kinh doanh hiện đại cho phép DN có thể thích ứng và dự đoán tốt những

thay đổi của môi trường kinh doanh, tiềm năng phát triển TT và đa dạng trong nhu cầu

của khách hàng. Thực hiện tốt QTTTCL sẽ cho phép DN có thể cải thiện được hiệu quả

hoạt động kinh doanh chung của DN trên TT, xây dựng LTCT bền vững. Luận án “Quản

trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro” với mục tiêu

đưa ra các đề xuất nâng cao việc thực hiện QTTTCL, trên cơ sở điều chỉnh, tận dụng và

phát triển các nội dung ảnh hưởng và cấu thành quá trình QTTTCL tại DN. Và để đạt

được mục tiêu nghiên cứu, các nhiệm vụ nghiên cứu đã được thực hiện xuyên suốt 3

chương của Luận án.

Cụ thể, luận án đã hệ thống hóa và làm rõ được các vấn đề lý luận cơ bản về

QTTTCL của DN, như khái quát về TTCL và những lý thuyết vận hành trên TTCL, đề

xuất mô hình QTTTCL cho các DN trên TT. Đồng thời nghiên cứu các cơ sở thực tiễn

về việc áp dụng QTTTCL của các DN trên thế giới, thành công và thất bại, từ đó để rút

ra bài học kinh nghiệm cho các DN Việt Nam. Vận dụng phương pháp nghiên cứu phù

hợp, luận án đánh giá khách quan thực trạng QTTTCL của Hapro trên 2 đoạn TTCL là

TT dịch vụ XK nông sản và TT dịch vụ bán lẻ nội địa lương thực – thực phẩm để đánh

giá tác động của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD trên TTCL tương ứng của

Hapro. Kết quả cho thấy, các thang đo nghiên cứu đều đạt yêu cầu về độ tin cậy, và các

nội dung trong thực thi KHKD trên TTCL đều tác động tích cực đến KQKD trên TTCL

của Hapro, trong đó thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL có tác động lớn nhất

đến KQKD trên TTCL của Hapro.

Các kết quả phân tích thực trạng QTTTCL tại Hapro, cũng như kiểm định tác động

của thực thi KHKD trên TTCL đến KQKD đã cho thấy những thành công và hạn chế

của Hapro trong QTTTCL. Dựa trên những kết luận có được, luận án đã đưa ra các giải

pháp nhằm hoàn thiện hoạt động QTTTCL của Hapro, tập trung vào các vấn đề như

hoàn thiện phân tích tình thế TT tổng thể và xác định TTCL, hoàn thiện hoạch định mục

tiêu và CL đáp ứng TTCL, hoàn thiện thực thi KHKD trên TTCL, hoàn thiện đánh giá

và điều chỉnh TTCL, và đảm bảo các nguồn lực cho thực thi KHKD trên TTCL.

Bên cạnh một số kết quả nhất định đạt được, luận án vẫn còn tồn tại một số những

hạn chế như tác động của quá trình QTTTCL đến KQKD của DNTM trên TTCL chưa

155

được kiểm chứng, chưa đánh giá được tác động đến khía cạnh định tính về KQKD

chung, chưa xem xét được đầy đủ các nhân tố môi trường kinh doanh. Theo đó, các định

hướng nghiên cứu tiếp theo trong thời gian tới có thể là mở rộng khách thể nghiên cứu

với nhóm đối tượng nghiên cứu, xây dựng và phát triển được thang đo đánh giá tác động

của QTTTCL đến KQKD của DN trên TTCL.

Tuy đã có những cố gắng nhưng với những khó khăn khách quan, những giới hạn

về năng lực cá nhân của người thực hiện, luận án không thể tránh khỏi những hạn chế

nhất định. Trong quá trình thực hiện luận án, bên cạnh sự cố gắng của cá nhân và tổ

chức, NCS xin bày tỏ lời cám ơn chân thành nhất đến các thầy cô giáo hướng dẫn khoa

học: thầy giáo PGS. TS Nguyễn Hoàng Việt và PGS. TS Phan Thị Thu Hoài, các cán

bộ lãnh đạo Trường đại học Thương mại, Khoa Sau đại học, khoa Quản trị Kinh doanh,

bộ môn Quản trị Chiến lược,… cám ơn lãnh đạo và các nhà quản trị Hapro, cám ơn các

chuyên gia, các nhà nghiên cứu chuyên ngành, các cá nhân đã tạo điều kiện, cung cấp

các thông tin thực tế, góp ý chân thành cho nội dung luận án và tạo điều kiện thuận lợi

cho NCS hoàn thành luận án này.

156

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA NGHIÊN CỨU SINH

LIÊN QUAN TỚI LUẬN ÁN

1. Đào Lê Đức (2018), Nâng cao hiệu quả kinh doanh cho các doanh nghiệp thương

mại trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 dựa trên định hướng thị trường

chiến lược, Hội thảo Khoa học quốc tế. Cách mạng công nghiệp 4.0: Cơ hội và

thách thức đối với phát triển kinh tế Việt Nam, Nhà xuất bản Hà Nội, tháng

8/2018.

2. Đào Lê Đức (2019), Phân đoạn thị trường cho doanh nghiệp khởi nghiệp trong

lĩnh vực bán lẻ hàng công nghiệp, Hội thảo Khoa học quốc tế. Khởi nghiệp và

sáng tạo: Cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam, Nhà xuất bản Hà

Nội, tháng 9/2019.

3. Đào Lê Đức (2020), Nghiên cứu về quản trị thị trường chiến lược và định hướng

cho doanh nghiệp thương mại Việt Nam, Tạp chí Kinh tế Châu Á – Thái Bình

Dương, số 574, 10/2020.

4. Nguyễn Hoàng Việt, Đào Lê Đức (2020), Nghiên cứu tác động của tổ chức thực

thi chiến lược đến kết quả kinh doanh của Tổng công ty thương mại Hà Nội, Tạp

chí Khoa học Thương mại, số 147, Tháng 11/2020.

5. Đào Lê Đức (2020), Hoạch định cung ứng giá trị xanh cho thị trường chiến lược

của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản, Hội thảo khoa học Quốc gia

“Quản trị kinh doanh và marketing định hướng phát triển bền vững”, Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân, tháng 12/2020.

6. Dao Le Duc (2021), Directions to improve strategic market planning of domestic

trade enterprises, Hội thảo Khoa học quốc tế Các nhà khoa học trẻ khối kinh tế

và kinh doanh - ICYREB 2020, Nhà xuất bản Hà Nội, tháng 1/2021.

157

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1]. Andrews University (2021). Báo cáo Chỉ số thương mại điện tử Việt Nam 2020.

2]. Đinh Thủy Bích. (2011.) Chiến lược chào hàng thị trường của các chuỗi siêu thị

trên địa bàn Hà Nội. Luận án Tiến sĩ kinh tế, Đại học Thương mại.

3]. Đỗ Thị Bình. (2016.) Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh

nghiệp phát điện thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam. Luận án Tiến sĩ, Đại học

Thương mại.

4]. Bossidy, L. & Charan, R. (2008.) Thực thi: Nguyên tắc cơ bản để đạt mục tiêu

trong kinh doanh, Hà Nội, NXB Tri Thức.

5]. Nguyễn Cảnh Chắt (2009.) Quản lý thị trường chiến lược, Hà Nội, NXB Lao động

xã hội.

6]. Trương Đình Chiến, Huyền, P. T. & Hiền, N. T. T. (2012.) Giáo trình Quản trị

marketing, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

7]. Cục Thương mại Điện tử và Kinh tế số (2019). Sách trắng Thương mại điện tử Việt

Nam 2019. Hà Nội: Bộ Công thương.

8]. David, F. R. (2015.) Quản trị chiến lược: Khái luận & các tình huống, TP. HCM,

NXB Kinh tế TP. HCM.

9]. Lê Minh Diễn. (2002.) Quản trị chiến lược marketing xuất khẩu của các doanh

nghiệp thương mại Việt Nam. Luận án Tiến sĩ kinh tế.

10]. Phạm Công Đoàn (2012). Giải pháp xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững cho

Hapro giai đoạn hiện nay. Tạp chí Thương mại, 18, 20-22.

11]. EVFTA (2019). Giới thiệu chung về hiệp định EVFTA và IPA. Hà Nội: Bộ Công

thương.

12]. Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Phạm Ngọc Ái, Võ Quang Trí & Đinh Thị Lệ

Trâm (2014.) Quản trị Marketing. Định hướng giá trị, Tp. Hồ Chí Minh, NXB Lao

động xã hội.

13]. Trần Thị Hoàng Hà. (2012.) Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của doanh

nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội. Luận

án Tiến sĩ, Đại học Thương mại.

14]. Nguyễn Thành Hiếu (2015). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến kinh doanh

thương mại điện tử tại Việt Nam. Tạp chí Kinh tế & Phát triển, 212, 35-42.

15]. Đặng Thị Kim Hoa, Nguyễn Thị Quỳnh Trang, Nguyễn Văn Hướng & Trần Hữu

Cường (2016). Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách

158

hàng đối với dịch vụ bán lẻ của hệ thống của siêu thị Hapro mart Hà Nội. Khoa

học nông nghiệp Việt Nam, 8, 1295-1303.

16]. Phạm Thúy Hồng. (2017.) Nghiên cứu mô hình phát triển thị trường bán lẻ của

các doanh nghiệp thương mại Việt Nam. Đề tài cấp Bộ, Đại học Thương mại.

17]. Nguyễn Mạnh Hùng, Lê Việt Long, Đỗ Thị Thanh Vinh & Nguyễn Kim Nam

(2013.) Giáo trình Quản trị Chiến lược và Chính sách kinh doanh, TP. Hồ Chí

Minh, NXB Phương Đông.

18]. Nguyễn Văn Hùng, Huỳnh Văn Hồng, Phùng Ngọc Sơn, Trần Ngọc Hoàng & Trần

Vũ Phi Bằng (2013.) Giáo trình Marketing căn bản, Tp Hồ Chí Minh, NXB Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh.

19]. Vũ Thị Thu Hương (2020). Phân tích lợi thế so sánh của nông sản Việt Nam xuất

khẩu sang thị trường EU. Tạp chí Khoa học Thương mại, 145, 77-88.

20]. Nguyễn Bách Khoa & Cao Tuấn Khanh (2011.) Giáo trình marketing thương mại,

NXB Thống kê.

21]. Nguyễn Hữu Khôi (2019). Giá trị cảm nhận và ý định sử dụng thương mại di động:

Vai trò của giá trị tri thức và giá trị dựa trên điều kiện. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế

và Kinh doanh Châu Á, 30, 35-49.

22]. Kotler, P. (2003.) Quản trị Marketing, NXB Thống kê.

23]. Kotler, P. (2007.) Marketing căn bản, NXB Lao động xã hội.

24]. Kotler, P., Kartajaya, H. & Setiawan, I. (2018.) Tiếp thị 4.0: Dịch chuyển từ Truyền

thống sang Công nghệ số, TP. Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản Trẻ.

25]. Nguyễn Hoàng Long. (2006.) Hoàn thiện quản trị chiến lược xuất khẩu của Tổng

công ty thương mại Hà Nội - Hapro. Đề tài nghiên cứu khoa học, Đại học Thương

mại.

26]. Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt (2015.) Giáo trình Quản trị Chiến

lược, Hà Nội, Nhà xuất bản Thống kê.

27]. Lê Thị Mỹ Ngọc. (2020.) Giải pháp thích ứng hàng rào kỹ thuật thương mại đối

với hàng nông sản xuất khẩu sang thị trường Hoa Kỳ. Luận án Tiến sĩ, Viện Nghiên

cứu chiến lược, chính sách công thương.

28]. Nguyễn Thị Thanh Nhàn (2010). Phát triển retailing - mix trong chuỗi siêu thị

nghiên cứu với hệ thống siêu thị Hapro-mart. Tạp chí Khoa học Thương mại, 34,

34-39.

29]. Porter, M. E. (2008.) Lợi thế cạnh tranh: Tạo lập và duy trì thành tích vượt trội

trong kinh doanh, Nhà xuất bản Trẻ.

159

30]. Porter, M. E. (2009.) Chiến lược cạnh tranh - Competitive Strategy, Tp. Hồ Chí

Minh, Nhà xuất bản Trẻ.

31]. Nguyễn Xuân Quang (2007.) Giáo trình Marketing thương mại, Hà Nội, Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế quốc dân.

32]. Quốc Hội (2020). Luật Doanh nghiệp.

33]. Savills (2020). Báo cáo thị trường Bất động sản Việt Nam (2019H2VN). Báo cáo

thị trường. Hà Nội: Savills.

34]. Siggelkow, N. & Terwiesch, C. (2020.) Chiến lược kết nối: Để thấu hiểu sâu sắc

và giữ chân khách hàng, Hà Nội, Nhà xuất bản Công thương, Công ty Sách Alpha.

35]. Đinh Văn Sơn (2019.) Báo cáo Thường niên Kinh tế và Thương mại Việt Nam

2019: Bảo hộ thương mại và tác động đến xuất khẩu hàng hóa Việt Nam, Hà Nội,

NXB Thống kê.

36]. Đinh Văn Sơn (2020.) Báo cáo Thường niên Kinh tế và Thương mại Việt Nam

2019: Từ chiến tranh thương mại đến cuộc chiến tiền tệ, Hà Nội, NXB Thống kê.

37]. Vũ Thanh Sơn (2009). Giải pháp và kiến nghị về kích cầu tiêu dùng nội địa của

Tổng công ty thương mại Hà Nội. Tạp chí Thương mại, 10, 5-7.

38]. Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm (2012.) Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân.

39]. Nguyễn Đình Thọ (2012.) Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh:

Thiết kế và thực hiện, NXB Lao động xã hội.

40]. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009.) Nghiên cứu khoa học trong

quản trị kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê.

41]. Tổng công ty Thương mại Hà Nội (2019). Báo cáo thường niên Tổng công ty

Thương mại Hà Nội - Công ty cổ phần, Năm 2019. Hà Nội.

42]. Tổng cục Thống kê (2020). Tình hình kinh tế - xã hội quý IV và năm 2019. Tình

hình kinh tế - xã hội. Tổng cục Thống kê.

43]. Tổng cục Thống kê (2021). Tình hình kinh tế - xã hội quý IV và năm 2020. Tình

hình kinh tế - xã hội. Tổng cục Thống kê.

44]. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008.) Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.

45]. Phạm Hồng Tú. (2013.) Phát triển thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng ở nông thôn

Việt Nam thời kỳ 2011 - 2020. Luận án Tiến sĩ, Viện Nghiên cứu Thương mại.

46]. Lê Đình Tường (2000.) Giáo trình Marketing lý thuyết, Hà Nội, NXB Giáo dục.

47]. VCCI (2019). Tổng hợp các FTA của Việt Nam tính đến tháng 7/2019. Hà Nội:

Trung tâm WTO và hội nhập.

160

48]. Nguyễn Hoàng Việt. (2010.) Luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh

doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam

giai đoạn hậu gia nhập WTO. Luận án Tiến sĩ, Đại học Thương Mại.

49]. Nguyễn Hoàng Việt (2011). Quan điểm và giải pháp tái cấu trúc chiến lược thương

mại điện tử của các doanh nghiệp thuộc HAPRO. Tạp chí Kinh tế & Phát triển,

167, 37-42.

Tiếng Anh

50]. Aaker, D. A. & Moorman, C. (2017.) Strategic Market Management, New York,

Wiley.

51]. Abell, D. F. & Hammond, J. S. (1979.) Strategic Market Planning: Problems and

Analytical Approaches, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, Inc.

52]. Agrawal, S., Singh, V. & Upadhyay, Y. (2021). Structural model of information

quality framework to e-agri supply chain. Journal of Advances in Management

Research, ahead-of-print.

53]. Almgren, K. (2014). The Four Factors for Targeting an Attractive Market.

International Journal of Humanities and Social Science, 4, 71-76.

54]. Anderson, J. C., Narus, J. A. & Narayandas, D. (2009.) Business market

management: Understanding, creating and delivering value, London, Pearson

Prentice Hall.

55]. Anderson, J. C., Narus, J. A. & Van Rossum, W. (2006). Customer value

propositions in business markets. Harvard business review, 84, 90.

56]. Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review,

35(5), 113–124.

57]. Armstrong, G., Kotler, P. & Opresnik, M. O. (2017.) Marketing An Introduction,

Pearson Education.

58]. Bawa, M. A. (2017). Employee motivation and productivity: a review of literature

and implications for management practice. International Journal of Economics,

Commerce and Management, 12, 662-673.

59]. Chandler, A. D. (1962.) Strategy and structure: chapters in the history of the

industrial enterprise, Boston, Cambridge: M.I.T. Press

60]. Chu, P. & Tse, O. (1992). The art of war and strategic management. Journal of

Management Education, 16, 43-53.

161

61]. Coomar, S., Mehta, M. & Chandani, A. (2016). Paradigm Shift in Mobile

Marketing and E-Commerce: The Indian Perspective. International Journal of

Management and Applied Science, 2, 32-36.

62]. Day, G. S. (1984.) Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive

Advantage, St. Paul, Minnesota: West Publishing Company.

63]. Dess, G., McNamara, G., Eisner, A. & Lee, S. (2020.) Strategic Management: Text

and Cases, McGraw-Hill Education.

64]. Donaldson, B. & O' Toole, T. (2007.) Strategic Market Relationships: from

Strategy to implementation, New York, John Wiley & Sons.

65]. Drucker, P. F. (2010.) The Practice of Management, Harper Business.

66]. Foss, N. J. (1997.) Resources, Firms, and Strategies: A reader in the Resource-

based Perspective, Oxford University Press.

67]. Gerbing, D. W. & Anderson, J. C. (1988). An updated paradigm for scale

development incorporating unidimensionality and its assessment. Journal of

marketing research, 25, 186-192.

68]. Geroski, P. A. (1998). Thinking creatively about markets. International Journal of

Industrial Organization, 16, 677-695.

69]. Gurowitz, E. M. (2012). The challenge of strategy implementation [Online].

Available: http://gurowitz.com/2012/12/the-challenge-of-strategyimplementation

[Accessed].

70]. Hair, J. F., Babin, B. J., Anderson, R. E. & Black, W. C. (2018.) Multivariate Data

Analysis, Cengage India.

71]. Isidore, C. (2018). Things are bad at Sears. They're worse at Kmart [Online]. CNN

Business. Available: https://edition.cnn.com/2018/10/21/business/sears-

bankruptcy-kmart/index.html [Accessed December 27th 2019].

72]. Jacobs, F. R., Berry, W. L., Whybark, D. C. & Vollmann, T. E. (2018.)

Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management: The CPIM

Reference, McGraw-Hill Education.

73]. Jinoria, K. (2014). The difinition of business enterprise overview of legal and

economic approaches. European Scientific Journal, 10.

74]. Johnson, G., Whittington, R., Regner, P., Scholes, K. & Angwin, D. (2017.)

Exploring Strategy: Text and Cases, London, Pearson.

75]. Joyce, P. & Woods, A. (2003). Managing for growth: decision making, planning,

and making changes. Journal of Small Business and Enterprise Development, 10,

144-151.

162

76]. Kay, J. A. (1990). Identifying the strategic market. Business Strategy Review,

Spring, 24.

77]. Kearney (2016). Retail operations: People are still the best investment. In:

(AERO), A. E. I. R. O. (ed.).

78]. Kerin, R. A., Mahajan, V. & Varadarajan, P. R. (1990.) Contemporary

Perspectives on Strategic Market Planning, Boston, Allyn and Bacon.

79]. Kotler, P., Keller, K. L., Goodman, M., Brady, M. & Hansen, T. (2019.) Marketing

Management, Pearson Higher Ed USA.

80]. Kukalis, S. (1991). Determinants of strategic planning systems in large

organizations: A contingency approach. Journal of Management Studies, 28, 143–

160.

81]. Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal

setting and task motivation: A 35-year odyssey. American psychologist, 57, 705.

82]. Maricic, B. R. & Djordjevic, A. (2015). Strategic Market Segmentation.

Marketing, Vol. 46, 9.

83]. McNamee, P. (2000.) Strategic Market Planning: A Blueprint for success,

Chichester, John Wiley & Sons.

84]. Mintzberg, H., Lampel, J. & Ahlstrand, B. W. (2009.) Strategy Safari: your

complete guide through the wilds of strategic management, Harlow, Pearson

Education Ltd.

85]. Mohr, J. & Nevin, J. R. (1990). Communication strategies in marketing channels:

A theoretical perspective. Journal of marketing, 54, 36-51.

86]. Mullins, L. J. & Christy, G. (2016.) Management & Organisational Behaviour,

Harlow, Pearson Education Ltd.

87]. Newman, C., Rand, J., Tarp, F. & Thi Tue Anh, N. (2016). Exporting and

productivity: Learning from Vietnam. Journal of African Economies, 1-25.

88]. Pais, M. A. & Gama, P. M. (2015). Working capital management and SMEs

profitability: Portuguese evidence. International Journal of Managerial Finance,

11, 341–358.

89]. Pearce, J. A., Robinson, R. B. & Mital, J. A. (2018). Strategic Management:

Planning for Domestic & Global Competition. 14th ed.: McGraw-Hill Education.

90]. Pournasir, S. (2013). Key success factors of strategic management implementation

in SMEs in Iran. Journal of International Studies, 6, 65-78.

91]. Powell, T. C. (1992). Strategic planning as competitive advantage. Strategic

Management Journal, 13(7), pp. 551–558.

163

92]. Q&Me (2020). Trend of Vietnam consumption market 2019. Asia Plus Inc.

93]. Reich, A. Z. (2002). Should Strategic Market Management Replace Strategic

Management as the Planning Model for Restaurant Decision-Making? Journal of

Foodservice Business Research, 5, 23-43.

94]. Robertson, T. S. & Barich, H. (1992). A successful approach to segmenting

industrial markets. Planning review, 20, 4-48.

95]. Rumelt, R. P. (2017.) Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it

matters, Profile Books.

96]. Savinov, Y., Taranovskaya, E. & Gavryushin, O. (2021.) On Determining the

Effectiveness of Digital Marketing in Transnational e-Commerce. Konina N. (eds)

Digital Strategies in a Global Market. Palgrave Macmillan, Cham.

97]. Shepherd, G. S. (2012.) Marketing Farm Products, Ames, Iowa, Literary

Licensing, LLC.

98]. Silverblatt, R. & Korgaonkar, P. (1987). Strategic Market Planning in a Turbulent

Business Environment. Journal of Business Research, Vol. 15, 20.

99]. Slack, N. & Lewis, M. (2020.) Operations Strategy, Pearson.

100]. Slater, S. F. (Year) Published. The Tasks of Strategic Market Management: The

Role of Marketing. Proceedings of the 1989 Academy of Marketing Science

(AMS) Annual Conference, 2015. Springer, 667-667.

101]. Slater, S. F., Olson, E. M., Hult, G. & Tomas, M. (2010). Worried about strategy

implementation? Don’t overlook marketing's role. Business Horizons, 53, 469-479.

102]. Stanton, W. J., Miller, K. E. & Layton, R. A. (1994.) Fundamentals of marketing,

Sydney, McGraw-Hill.

103]. Steenkamp, J. E. B. M. & van Trijp, J. C. M. (1991). The use of LISREL in

validating marketing constructs. International Journal of Research in Marketing,

8, 283-299.

104]. Sutherland, J. & Canwell, D. (2004.) Key concepts in Business Practice,

Basingstoke, Palgrave Macmillan.

105]. Thürer, M., Maschek, T., Fredendall, L., Gianiodis, P., Stevenson, M. & Deuse,

J. (2019). On the integration of manufacturing strategy: deconstructing Hoshin

Kanri. Management Research Review.

106]. Tubbs, M. (2007). The relationship between R&D and company performance.

Research-Technology Management, 50, 23-30.

107]. USDA. (2020). U.S. Agricultural Trade Data Update [Online]. United States

Department of Agriculture. Available: https://www.fas.usda.gov/data/china-

164

evolving-demand-world-s-largest-agricultural-import-market;

https://www.ers.usda.gov/data-products/foreign-agricultural-trade-of-the-united-

states-fatus/us-agricultural-trade-data-update/ [Accessed 2020].

108]. Walden, P. & Carlsson, C. (Year) Published. Enhancing strategic market

management with knowledge-based systems. Proceedings of the Twenty-sixth

Hawaii International Conference on System Sciences, 1993. IEEE, 240-248.

109]. Wang, J. & Kleiner, B. H. (2005). The evolution of R&D management.

Management research news.

110]. West, D. C., Ford, J. & Ibrahim, E. (2015.) Strategic Marketing: Creating

Competitive Advantage, Oxford University Press.

111]. Wheelen, T. L., Hunger, D. L., Hoffman, A. N. & Bamford, C. E. (2014.)

Strategic Management and Business Policy: Globalization, Innovation and

Sustainability, Pearson.

112]. Wilson, R. M. & Gilligan, C. (2005.) Strategic Marketing Management:

planning, implementation and control, Butterworth-Heinemann.

113]. WTO (2020). Trade set to plunge as COVID-19 pandemic upends global

economy. WTO.

114]. Yin, Y., Stecke, K. E. & Li, D. (2018). The evolution of production systems from

Industry 2.0 through Industry 4.0. International Journal of Production Research,

56, 848-861.

115]. Zada, M., Yukun, C. & Zada, S. (2021). Effect of financial management practices

on the development of small-to-medium size forest enterprises: insight from

Pakistan. GeoJournal, 86, 1073–1088.

165

PHỤ LỤC

166

PHỤ LỤC 1

PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA SƠ BỘ

PHẦN I: GIỚI THIỆU

Xin chào Ông/Bà:

Tôi là Đào Lê Đức, hiện là nghiên cứu sinh của Trường ĐH Thương mại, thực

hiện luận án về “Quản trị thị trường chiến lược của Tổng công ty Thương mại Hà Nội –

Hapro”.

Tôi trân trọng cảm ơn và mong muốn Ông/ Bà dành chút thời gian để tham vấn

về những phát biểu dưới đây. Mọi ý kiến của Ông/ Bà không đánh giá đúng hay sai và

đều có ý nghĩa thiết thực cho hoạt động nghiên cứu.

PHẦN II: NỘI DUNG

Xin Ông/Bà vui lòng nghiên cứu kĩ lần lượt các phát biểu dưới đây và cho biết

quan điểm cá nhân về những vấn đề sau:

1. Trong tổ chức thực thi thị trường chiến lược của Tổng công ty Hapro, Ông/Bà

hãy cho biết quan điểm cá nhân về các yếu tố này và mức độ tác động của các

yếu tố này đến kết quả kinh doanh trên thị trường chiến lược của đơn vị:

- Thiết lập các mục tiêu thị trường chiến lược ngắn hạn

- Thực thi chiến lược marketing đáp ứng thị trường chiến lược

- Thực thi chiến lược nhân sự đáp ứng thị trường chiến lược

- Thực thi chiến lược tài chính đáp ứng thị trường chiến lược

- Thực thi chiến lược sản xuất đáp ứng thị trường chiến lược

- Thực thi chiến lược R&D đáp ứng thị trường chiến lược

2. Theo Ông/Bà diễn giải của các yếu tố như trên có đảm bảo đủ ý nghĩa và dễ hiểu?

3. Ông/Bà có thể gợi ý thêm những yếu tố nào khác trong tổ chức thực thi thị trường

chiến lược có ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh trên thị trường chiến lược của

đơn vị?

Xin trân trọng cảm ơn Ông/Bà

167

PHỤ LỤC 2

PHIẾU ĐIỀU TRA

VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY

Kính thưa các Ông/Bà!

Bảng câu hỏi này nhằm mục đích tìm hiểu về thực trạng QTTTCL của Hapro

hiện nay. Các câu trả lời của Ông (Bà) sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu

khoa học. Các thông tin cá nhân sẽ được bảo mật, Sự trả lời khách quan của Ông (Bà)

sẽ góp phần quyết định sự thành công của nghiên cứu này và cơ sở khoa học để đề xuất

các giải pháp hữu ích cho công ty.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Ông (Bà).

I. PHẦN THÔNG TIN CHUNG

Xin Ông (Bà) vui lòng cung cấp các thông tin cá nhân:

1. Giới tính: □ Nam □ Nữ

2. Độ tuổi:

□ Từ 20 đến 30 tuổi □ Từ 31 đến 40 tuổi

□ Từ 41 đến 50 tuổi □ Từ 50 tuổi trở lên

3. Thâm niên công tác

□ < 5 năm □ 5 – 10 năm □ > 10 năm

4. Lĩnh vực chuyên môn:

□ Marketing □ R&D □ Quản trị sản xuất

□ Tài chính □ Nhân sự

□ Khác. Nêu cụ thể:……………………………

5. Vị trí quản lý

□ Cấp Tổng công ty □ Cấp công ty trực thuộc

□ Cấp phòng ban

6. Đơn vị công tác hiện tại của Ông (Bà): …………………………………

II. PHẦN KHẢO SÁT VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

1. Ông (Bà) vui lòng cho biết lĩnh vực kinh doanh chủ yếu hiện tại của đơn vị?

□ Lương thực, thực phẩm

□ Hàng tiêu dùng tiện ích

□ Dịch vụ du lịch

168

□ Thương mại bán lẻ

□ Xuất khẩu

□ Khác, nêu cụ thể: ……………………………………………………………….

2. Xin Ông (Bà) cho biết mức độ đồng ý đối với các phát biểu dưới đây bằng cách

khoanh tròn vào các số từ 1 đến 5. Tương ứng: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2- Không

đồng ý; 3- Bình thường; 4- Đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý.

STT Phát biểu Mức độ đồng ý 3 4 2 1 5

2 4 3 1 I 1 5

2 4 3 1 2 5

2 4 3 1 3 5

2 4 3 1 4 5

1 3 4 2 5 5

1 3 4 2 II 6 5

1 3 4 2 7 5

1 3 4 2 8 5

1 3 4 2 9 5

1 3 4 2 10 5

1 3 4 2 11 5 Phân tích tình thế thị trường tổng thể và xác định thị trường chiến lược Nhận dạng được đầy đủ các biến số môi trường tác động tới hoạt động kinh doanh của SBU. Các dữ liệu và thông tin về môi trường kinh doanh thu thập được là cập nhật và kịp thời. Tiến hành phân đoạn và lựa chọn TTCL đảm bảo mục tiêu và yêu cầu. Nghiên cứu TT bài bản, cập nhật thông tin về khách hàng, ĐTCT trên các TTCL. Thực hành phân tích TTCL và phân tích môi trường CL. Hoạch định mục tiêu và chiến lược đáp ứng thị trường chiến lược Có xây dựng các định hướng và mục tiêu dài hạn rõ ràng và phù hợp cho các TTCL. Mục tiêu của TTCL có định hướng khách hàng và TT. Có các nhà quản trị và/hoặc bộ phận cho hoạt động hoạch định TTCL. Các CLTT và CLCT phù hợp với mục tiêu của TTCL. Đề xuất giá trị cung ứng phù hợp, khác biệt cho các TTCL. Quan hệ đối tác được duy trì và phát triển bền vững trên các TTCL.

III Thực thi KHKD trên thị trường chiến lược 12 1 2 3 4 5

1 2 3 4 13 5

1 2 3 4 14 5

1 2 3 4 15 5

1 2 3 4 16 5

Các MTNH trên TTCL cụ thể, khả thi và phù hợp với định hướng và mục tiêu dài hạn. Các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bố hiệu quả cho các MTNH trên TTCL. Các MTNH trên TTCL được xác định, điều chỉnh định kỳ và linh hoạt với biến động của TT và khách hàng Kế hoạch sản phẩm được thiết kế linh hoạt với cơ cấu, danh mục phong phú về chủng loại trên TTCL. Thực thi đồng bộ và kịp thời thương mại hóa các sản phẩm mới, thương hiệu mới. Thực thi kế hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, 1 2 3 4 17 5

169

1 2 3 4 5 18

1 2 3 4 5 19

1 2 3 4 5 20

1 2 3 4 5 21

1 2 3 4 5 22

1 2 3 4 5 23

1 2 3 4 5 24

1 2 3 4 5 25

1 2 3 4 5 26

1 2 3 4 5 27

1 2 3 4 5 28

1 2 3 4 5 29

1 2 3 4 5 30

1 2 3 4 5 31

1 2 3 4 5 32

1 2 3 4 5 33

1 2 3 4 5 34

1 2 3 4 5 35

1 2 3 4 5 36

1 2 3 4 5 37 thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Phương thức thực hành giá được điều chỉnh dựa trên giá trị cung ứng và chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Thực thi kế hoạch kênh phân phối phù hợp với mục tiêu TTCL và có hiệu suất cao. Tổ chức kênh phân phối đồng bộ, có phân biệt mức độ bao phủ, thâm nhập và phát triển thị trường. Kế hoạch kênh phân phối được kết nối với chuỗi cung ứng đảm bảo vận hành thông suốt và kịp thời. Thực thi kế hoạch truyền thông marketing phù hợp, khác biệt đa dạng với từng nhóm đối tượng khách hàng trên TTCL Tích hợp và làm thích ứng các CLSP, định giá, kênh phân phối và chương trình truyền thông marketing. Kế hoạch nhân sự phù hợp với mục tiêu TTCL đảm bảo nguồn nhân lực cần thiết cho quá trình thực thi. Nguồn nhân lực thực thi KHKD trên TTCL được tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện, luân chuyển thích ứng với những mục tiêu kinh doanh của TTCL. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực được linh hoạt điều chỉnh theo KQKD của TTCL Xây dựng được sự liên kết, hợp tác tốt giữa các bộ phận, đơn vị thực thi KHKD trên TTCL với mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau. Kế hoạch tài chính phù hợp và đảm bảo thực thi các mục tiêu TTCL Xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư và cổ đông Hoạch định ngân sách tài chính cho thực thi KHKD trên TTCL tuân thủ theo quy trình và hê thống chặt chẽ và hiệu quả. Cấu trúc vốn được đảm bảo tính cân bằng và hiệu quả cho thực thi các mục tiêu trên TTCL. Các nguồn cung nguyên liêu, thành phẩm cho quá trình sản xuất đáng tin cậy với chi phí hợp lý. Các nguồn lực sản xuất cần thiết đáp ứng được các yêu cầu của các hoạt động kinh doanh trên TTCL Các chính sách và quy trình kiểm soát chất lượng hợp lý và đạt hiệu quả cao. Các chính sách và quy trình kiểm soát tồn kho hợp lý và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch R&D đươc đánh giá hiệu quả, phù hợp, và đảm bảo năng lực đổi mới và cạnh tranh trên TTCL. Hoạt động R&D hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các mục tiêu TTCL.

170

38 1 2 3 4 5 Các nguồn lực R&D được phân bổ hiệu quả, linh hoạt theo đáp ứng các TTCL.

IV Đánh giá và điều chỉnh thị trường chiến lược 39 1 2 3 4 5

40 1 2 3 4 5

41 1 2 3 4 5

42 1 2 3 4 5

43 1 2 3 4 5

V 44 45 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

46 Các mục tiêu và định hướng TTCL của công ty định kỳ được đánh giá theo các tiêu chí cụ thể. Các nhà quản trị thường xuyên đánh giá về CLTT và CLCT của công ty. Đánh giá TTCL là một hoạt động quan trọng trong quy trình QTTTCL Các mục tiêu TTCL được điều chỉnh định kỳ, phù hợp với những thay đổi trên TTCL Các điều chỉnh về TTCL được thông báo rộng rãi và kịp thời trong toàn bộ công ty. Kết quả kinh doanh trên thị trường chiến lược TTCL có tăng trưởng DT như kỳ vọng của công ty. TTCL có tăng trưởng thị phần như kỳ vọng của công ty. TTCL có tăng trưởng LN như kỳ vọng của công ty. 1 2 3 4 5

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Ông (Bà)!

171

PHỤ LỤC 3

PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Tôi là nghiên cứu sinh của Trường ĐH Thương mại, đang nghiên cứu về quản trị

thị trường chiến lược (QTTTCL) của Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro) và các

đơn vị thành viên. Thông tin của buổi nói chuyện hôm nay chỉ nhằm mục đích tìm hiểu

về thực trạng QTTTCL của Hapro và các đơn vị thành viên. Các câu trả lời của Ông

(Bà) sẽ chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học. Các thông tin cá nhân sẽ

được bảo mật, Sự trả lời khách quan của Ông (Bà) sẽ góp phần quyết định sự thành công

của nghiên cứu này.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Ông (Bà).

Xin Ông (Bà) vui lòng cho ý kiến về các vấn đề sau:

1. Trọng tâm phát triển của Hapro với những sản phẩm nào? Những thị trường được

xác định là TTCL?

………………………………………………………………………………………….

2. Trong những năm tới, định hướng phát triển của công ty như thế nào?

………………………………………………………………………………………….

3. Công ty có mục tiêu tập trung phát triển lĩnh vực kinh doanh mới nào?

………………………………………………………………………………………….

4. Công ty đã tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực kinh doanh nào trong những

năm qua và định hướng trong những năm tới?

………………………………………………………………………………………….

5. Có theo dõi sự thay đổi của những lĩnh vực kinh doanh này để điều chỉnh định

hướng chiến lược?

………………………………………………………………………………………….

172

6. Công ty có tiến hành phân tích môi trường kinh doanh một cách trình tự và khoa

học hay không? Hoạt động này được thực hiện như thế nào?

………………………………………………………………………………………….

7. Công ty có hiểu biết kịp thời về tiềm năng bán hàng và mức sinh lợi của các đoạn

thị trường (trong đó có TTCL)

□ Hầu như không nắm được

□ Nắm được những không rõ rệt

□ Nắm vững và cập nhật

8. Lợi ích/giá trị đề xuất cung ứng cho khách hàng trên mỗi thị trường là gì?

………………………………………………………………………………………….

9. Những điều kiện về marketing được công ty hoạch định và triển khai thực tế như

thế nào trên TTCL?

………………………………………………………………………………………….

10. Những điều kiện về nhân sự được công ty hoạch định và triển khai thực tế như

thế nào trên TTCL?

………………………………………………………………………………………….

11. Những điều kiện về tài chính được công ty hoạch định và triển khai thực tế như

thế nào trên TTCL?

………………………………………………………………………………………….

12. Những điều kiện về sản xuất được công ty hoạch định và triển khai thực tế như

thế nào trên TTCL?

………………………………………………………………………………………….

13. Những điều kiện về R&D được công ty hoạch định và triển khai thực tế như thế

nào trên TTCL?

………………………………………………………………………………………….

14. Những điều kiện về hệ thống thông tin được công ty hoạch định và triển khai thực

tế như thế nào trên TTCL?

………………………………………………………………………………………….

173

………………………………………………………………………………………….

15. Trong triển khai các mục tiêu hàng năm có những vấn đề khó khăn gì?

………………………………………………………………………………………….

16. Công ty có thường xuyên đánh giá kết quả thực thi KHKD trên TTCL không? Khi

nào thì đánh giá? Bộ phận hay cá nhân nào phụ trách đánh giá? Công ty tiến hành

đánh giá dựa trên tiêu chí nào?

………………………………………………………………………………………….

17. Các định hướng phát triển lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi trên mỗi thị

trường của công ty?

………………………………………………………………………………………….

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Ông (Bà)!

174

PHỤ LỤC 4

DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA CÁC NHÀ QUẢN TRỊ

TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI – HAPRO

STT Họ và

Tên

Chức vụ

Đơn vị công tác

Nguyễn Tiến

Vượng Phó Tổng giám đốc

TCT Thương mại Hà Nội

Đỗ Tuệ

Tâm

Phó Tổng giám đốc

TCT Thương mại Hà Nội

Đinh Tiến

Thành Phó Tổng giám đốc

TCT Thương mại Hà Nội

Nguyễn Thị Thu

Hiền

Trưởng Ban Đối ngoại và

TCT Thương mại Hà Nội

Marketing

Lương Thị

Khánh Trưởng Ban QTNS kiêm

TCT Thương mại Hà Nội

Trưởng VP Pháp chế

Nguyễn Thị Cương Quyết Trưởng Ban Hành chính

TCT Thương mại Hà Nội

tổng hợp

Hoàng Thị

Anh

Giám đốc Chi nhánh KD

TCT Thương mại Hà Nội

Siêu thị Hapromart

Lê Anh

Tuấn Giám đốc Chi nhánh XNK

TCT Thương mại Hà Nội

phia Bắc

Đỗ Quang

Sơn

Giám đốc TT KD Chợ đầu

TCT Thương mại Hà Nội

mối phía Nam

Trương Cao

Hùng GĐ TTKD Chợ đầu mối

TCT Thương mại Hà Nội

Bắc Thăng Long

Nguyễn Thị Thúy Hằng Giám đốc TTKD hàng Miễn

TCT Thương mại Hà Nội

Thuế

Phạm Sơn

Tùng Giám đốc Chi nhánh Hưng

TCT Thương mại Hà Nội

Yên

Nguyễn Thị Bích

Thủy Giám đốc CN Chế biến

TCT Thương mại Hà Nội

hàng Xuất khẩu

Bùi Minh

Tuấn Giám đốc CT

CTCP Thông tin Hapro

Ngô Thị

Nam

Giám đốc CT

CTCP Sự kiện và Ẩm thực

Hapro

Phạm Công

Thạch Giám đốc CT

CTCP Phân phối Hapro

Trần Duy

Hiền

Giám đốc CT

CTCP SXKD Gia súc gia

cầm

Lê Thanh

Tân

Giám đốc CT

CTCP TMDV Thời Trang

175

Hà Nội

Hoàng Minh

Thọ

Giám đốc CT

CTCP Thủy Tạ

Nguyễn Thanh

Mai

Giám đốc CT

CTCP ĐT TMDV Chợ

Bưởi

Vũ Minh

Tuấn Giám đốc CT

CTCP TMĐT Long Biên

Nguyễn Hữu

Thức Giám đốc CT

CTCP Gốm Chu Đậu

Nguyễn Mai

Uyên Giám đốc CT

CTCP XNK TCMN và DL

TN Hapro

Toàn Ấu

Lệ

Giám đốc CT

CTCP ĐTPT HTTM Hà

Nội

Trần Vũ

Tuấn Giám đốc CT

CTCP Rượu Hapro

Nguyễn Ngọc

Tú

Giám đốc CT

CTCP Nội thất sinh thái

Hapro

Phạm Ngọc

Quý

Giám đốc CT

CTCP Phát triển Siêu thị Hà

Nội

Nguyễn Bảo

Hằng

Phó Tổng giám đốc

CTTNHH Cao ốc Á Châu

Trần Thanh

Loan

Phó Văn phòng Pháp chế

TCT Thương mại Hà Nội

Lăng Thị Thúy

Hằng

Phó Ban Quản trị nhân sự

TCT Thương mại Hà Nội

176

PHỤ LỤC 5

DANH SÁCH CÁC CÔNG TY CON, CÔNG TY LIÊN KẾT, LIÊN DOANH

(Các doanh nghiệp tham gia điều tra khảo sát)

VĐL

Tỷ lệ sở

TT Tên công ty

Trụ sở

Hoạt động kinh doanh

(Triệu

hữu của

đồng)

Hapro/VĐL

I Công ty con

Khu Công nghiệp

CTCP Rượu

Hapro, xã Lệ Chi,

Sản xuất và kinh doanh cồn, rượu,

32.978

54,58%

Hapro

huyện Gia Lâm,

Vodka Hapro

Số 11B Tràng

CTCP XNK

Thi, Phường

TCMN và DL

Du lịch lữ hành quốc tế, nội địa, đại

Hàng Trống,

10.000

52,50%

Thương nhân

lý vé máy bay… XK hàng hóa

Quận Hoàn Kiếm,

Hapro

CTCP Phát

38-40 Lê Thái Tổ,

Kinh doanh siêu thị, DV nhà hàng

triển siêu thị

61.591

83,42%

Hoàn Kiếm, HN

ăn uống…

Hà Nội

Số 172 Ngọc

CTCP Sự kiện

Khánh, Phường

và Ẩm thực

Nhà hàng, ăn uống, tổ chức sự kiện

10.000

51,00%

Giảng Võ, Q. Ba

Hapro

Đình, Hà Nội

II Đầu tư vào Công ty liên doanh, liên kết

1-6 Lê Thái Tổ -

Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống

CTCP Thủy

Phường Hàng

phục vụ lưu động, chi tiết kinh

30.000

30,00%

Tạ

Trống - Quận

doanh dịch vụ khách sạn, nhà

Hoàn Kiếm - HN

hàng…

CTCP Đầu tư

Chợ Bưởi -

Bán buôn nông, lâm sản nguyên

TM&DV Chợ

Phường Bưởi –

47.000

30,00%

liệu và động vật sống…

Bưởi

Q. Tây Hồ - HN

Thôn Chu Đậu,

CTCP Gốm

xã Thái Tân,

Sản xuất sản phẩm gốm sứ khác…

20.000

30,00%

Chu Đậu

huyện Nam Sách,

tỉnh Hải Dương

177

24-26 Trần Nhật

Sản xuất, phân phối các sản phẩm

CTCP Thực

Duật. Hoàn Kiếm,

thực phẩm chế biến, tươi sống, hàng

145.000

20,00%

phẩm Hà Nội

tiêu dùng thiết yếu…

Số 3 ngõ 89 Lạc

CTCP Vang

Long Quân, P.

Sản xuất rượu vang, sản xuất đồ

40.500

38,42%

Thăng Long

Nghĩa Đô, Q. Cầu

uống có cồn…

Giấy, HN

B21 Nam Thành

KD hàng bách hóa công nghệ

CTCP PTTM

Công, P. Láng

phẩm, thực phẩm, bán hàng đại lý,

24.800

31,19%

Hà Nội

Hạ, Q.Đống Đa,

ký gửi…

Số 7 Đinh Tiên

KD du lịch lữ hành, nội địa, quốc

CTCP PTTM

6.000

40,00%

Hoàng, Hoàn

và DL Hà Nội

tế…

Kiếm, HN

Khu Công nghiệp

CTCP SXKD

Hapro, xã Lệ Chi,

Chăn nuôi, sản xuất, chế biến và

40.000

42,33%

Gia súc Gia

huyện Gia Lâm,

KD các sản phẩm gia súc gia cầm

cầm

38-40 Lê Thái Tổ,

CTCP ĐTPT

P. Hàng Trống,

Hoạt động đầu tư và phát triển hệ

40.000

33,42%

Hạ tầng TM

Q. Hoàn Kiếm,

thống hạ tầng thương mại

Hà Nội

Số 11C, phố Cát

Trồng, chế biến, bán buôn, bán lẻ

CTCP Phân

Linh, P. Quốc Tử

thực phẩm, hàng hóa, phân phối

10.000

25,50%

phối Hapro

Giám, Q. Đống

hàng hóa

Đa, HN

Só 38-40 Lê Thái

Hoạt động dịch vụ CNTT, bán

CTCP thông

Tổ, P. Hàng

buôn, bán lẻ máy tính, linh kiện

10.000

26,77%

tin Hapro

Trống, Q.Hoàn

điện tử…

Kiếm, HN

Số 561, đường

CTCP TM -

Nguyễn Văn

KD, XNK tư liệu sản xuất, DV du

Đầu tư Long

Linh, P. Sài

lịch lữ hành, đại lý, ký gửi, ủy thác

10.900

30,94%

Biên

Đồng, Q. Long

hàng hóa

Biên, HN

178

Tổ 4, ấp Thuận

CTCP SX chế

Hải, xã Thuận

biến XNK

Phú, H. Đồng

Bán buôn thực phẩm…

50.000

23,60%

Điều Hapro

Phú, T. Bình

Bình Phước

Phước

Số 210 Nguyễn

Bán buôn thóc, ngô và các loại hạt

CTCP DV

Trãi, P. Thượng

ngũ cốc, bán buôn thức ăn và các

XNK Nông

40.000

42,38%

Đình, Q. Thanh

nguyên liệu làm thức ăn cho gia

sản Hà Nội

Xuân, HN

súc, gia cầm

5C/1 tổ 8 khu phố

CTCP KD

1A, P. An Phú,

Bán buôn nông, lâm sản, lá thuốc

XNK An Phú

10.000

40,00%

thị xã Thuận An,

lá, bán buôn hật điều thô

Hưng

tỉnh Bình Dương

CTCP Nội

KCN Thực phẩm

KD giống cây trồng cây cảnh, lập

thất sinh thái

Hapro, xã Lệ Chi,

báo cáo đầu tư, dự án đầu tư các

2.000

20,00%

Hapro

H. Gia Lâm, HN

công trình xây dựng…

80 Nguyễn Chí

CTCP Ong

Thanh, P. Láng

Bán buôn thực phẩm, …

5.000

20,00%

Mật Hà Nội

Thượng, Q. Đống

Đa, HN

Số 11B Tràng

CTCP khách

Thi, P. Hàng

Dịch vụ lưu trú ngắn ngày…

10.000

30,00%

sạn Tràng Thi

Trống, Q. Hoàn

Kiếm, HN

Số 6 Phố Nhà

CT TNHH cao

Thờ, P. Hàng

Xây dựng và KD một tòa nhà làm

12.636

40,00%

ốc Á Châu

Trống, Q. Hoàn

văn phòng cho thuê

Kiếm, HN

Sóố 68 bách

CT CPTM

Bán buôn thực phẩm, bán buôn sản

Đằng, P. Âu Cơ,

Miền núi Phú

phẩm thuốc lá, thuốc lào, máy móc,

5.664

26,99%

thị xã Phú Thọ,

Thọ

phụ tùng máy nông nghiệp…

tỉnh Phú Thọ

CTCP LH

41 Ngô Quyền, P.

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên

XNK và Đầu

Hàng Bài, Q.

quan đến vận tải, bán buôn oto và

200.000

20,15%

tư Hà Nôị

Hoàn Kiếm, HN

xe có động cơ

Nguồn: Báo cáo thường niên Tổng công ty Thương mại Hà Nội, 2019

179

PHỤ LỤC 6

DANH SÁCH CHUỖI SIÊU THỊ BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN ÍCH HAPRO

STT Địa chỉ Loại hình

Số 119 Lê Duẩn, quận Hoàn Kiếm HaproMart 1

Số 65 Cầu Gỗ, quận Hoàn Kiếm HaproMart 2

Nhà N4C Khu đô thị Trung hòa - Nhân chính, quận Thanh Xuân HaproMart 3

B3A Nam Trung Yên, quận Cầu Giấy HaproMart 4

Tầng 1 Nhà A4, Lô NO,02B, Đơn nguyên 1, Kim Chung, huyện HaproMart 5

Đông Anh

Tầng 1 Nhà D1, Lô NO,03A, Đơn nguyên 3, Kim Chung, huyện HaproMart 6

Đông Anh

Số 19-21 Đinh Tiên Hoàng, quận Hoàn Kiếm HaproMart 7

G3 Vĩnh Phúc, quận Ba Đình HaproMart 8

Số 15 Nhà Chung, quận Hoàn Kiếm HaproFood 9

10 Số 38-40 Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm Dự án TTTM

Hapro

Số 135 Lương Đình Của, quận Đống Đa HaproMart 11

Số 11-13 Thành Công, quận Ba Đình (Khu 1) HaproMart 12

Số 102, nhà E7 Bách Khoa, quận Hai Bà Trưng (khu 2) HaproMart 13

E6 Kim Ngưu, Quỳnh Mai, quận Hai Bà Trưng (Khu 2) HaproMart 14

C12 Thanh Xuân Bắc, quận Thanh Xuân HaproMart 15

Kios Chợ Châu Long, quận Ba Đình HaproFood 16

Ki ốt Chợ Kim Giang, quận Thanh Xuân HaproFood 17

Số 68 Hàng Bông, quận Hoàn Kiếm HaproFood 18

Cổ Loa, huyện Đông Anh HaproFood 19

Chợ Kim, Xuân Nộn, huyện Đông Anh HaproMart 20

Số 20 Hàm Long, quận Hoàn Kiếm HaproFood 21

Số 83 Nguyễn An Ninh, quận Hoàng Mai HaproMart 22

Số 6 Cầu Bươu, huyện Thanh Trì HaproMart 23

Số 28 Hàng Bồ, quận Hoàn Kiếm HaproMart 24

D2 Giảng Võ, quận Ba Đình Seika Mart 25

Số 149 Ngõ Thái Thịnh I, quận Đống Đa HaproMart 26

180

27 Số 160 Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân Dự án TTTM

Hapro

Số 373 Ngọc Hồi, huyện Thanh Trì HaproMart 28

Số 9, Lê Quý Đôn, phường Bạch Đằng, quận Hai Bà Trưng, Hà HaproMart 29

Nội

30 Số 9 + 11 ngõ Thổ Quan, phường Thổ Quan, quận Đống Đa, Hà HaproFood

Nội

31 24 Trần Nhật Duật, phường Đồng Xuân, quận Hoàn Kiếm, Hà HaproFood

Nội

K3 Khu đô thị Việt Hưng, Cầu Giấy, Hà Nội HaproMart 32

Số 2 Ngô Xuân Quảng, thị trấn Châu Quỳ, Gia Lâm, Hà Nội HaproMart 33

Đường Sài Đồng, phường Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội HaproMart 34

Số 176 Hà Huy Tập, xã Yên Viên, huyện Gia Lâm, Hà Nội HaproMart 35

Đường Việt Hùng, tổ 37 thị trấn Đông Anh, Hà Nội HaproMart 36

Số 8, Phạm Ngọc Thạch, phường Kim Liên, quận Đống Đa, Hà Seika Mart 37

Nội

38 Số 51 Lê Đại Hành, phường Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trưng, Seika Mart

Hà Nội

39 Tòa A, chung cư Golden Land số 275 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Seika Mart

Hà Nội

Số 3 Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 40

Số 36 Hàng Ngang, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 41

Số 86 Hàng Đào, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 42

Số 97 Hàng Gai, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 43

Số 68 Hàng Trống, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproFood 44

Ki ốt Chợ Bưởi, quận Tây Hồ, Hà Nội HaproFood 45

B26 Huỳnh Thúc Kháng, quận Đống Đa, Hà Nội HaproFood 46

A12 Phố Khương Thượng, quận Đống Đa, Hà Nội HaproFood 47

516 Bạch Mai, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội HaproFood 48

244 Minh Khai, Hai Bà Trưng, Hà Nội HaproMart 49

Số 35 Hàng Bông, Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproMart 50

Số 102 Hàng Buồm, Hoàn Kiếm, Hà Nội HaproMart 51

323 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên, Hà Nội HaproMart 52

Km 3+500 đường Hùng Vương, Thái Bình HaproMart 53

181

54 1 Lương Văn Thằng, phường Đông Thành, Thái Bình HaproMart

55 25 Đinh Điền, phường Lam Sơn, Thanh Hóa HaproMart

56 25 Đại lộ Lê Lợi, phường Lam Sơn, Thanh Hóa HaproMart

Tổ 75 Trần Phú Thượng, Cẩm Tây, thị xã Cẩm Phả, Quảng Ninh HaproMart 57

58 Thị trấn Nông trường Mộc Châu, Sơn La HaproMart

59 66 Hoàng Văn Thụ, thành phố Thái Nguyên HaproMart

60 Thị trấn Sao Đỏ, Chí Linh, Hải Dương HaproMart

61 Tổ 8B, phường Đức Xuân, thị xã Bắc Kạn, Bắc Kạn HaproMart

182

PHỤ LỤC 7

THANG ĐO, HỆ SỐ TƯƠNG QUAN BIẾN TỔNG VÀ CRONBACH ALPHA

Mã hóa Thang đo, mục hỏi và Cronbach α Hệ số tương

quan biến tổng

Thiết lập MTNH trên TTCL, α = 0,810

MT1 Các mục tiêu TTCL ngắn hạn cụ thể, khả thi và phù hợp 0,710 với định hướng và mục tiêu dài hạn.

MT2 Các nguồn lực phù hợp cần thiết được phân bố hiệu quả 0,645 cho các TTCL.

MT3 Các mục tiêu TTCL được xác định, điều chỉnh định kỳ 0,624 và linh hoạt với biến động của thị trường và khách hàng

Thực thi kế hoạch marketing đáp ứng TTCL, α = 0,899

MKT1 Kế hoạch sản phẩm được thiết kế linh hoạt với cơ cấu, 0,634 danh mục phong phú về chủng loại trên TTCL

MKT2 Thực thi đồng bộ và kịp thời thương mại hóa các sản 0,664 phẩm mới, thương hiệu mới.

MKT3 Thực thi kế hoạch định giá linh hoạt theo LN biên, thích 0,606 ứng với nhu cầu của khách hàng

MKT4 Phương thức thực hành giá được điều chỉnh dựa trên giá 0,633 trị cung ứng và chất lượng dịch vụ cho khách hàng.

MKT5 Thực thi kế hoạch kênh phân phối phù hợp với mục tiêu 0,656 TTCL và có hiệu suất cao.

MKT6 Tổ chức kênh phân phối đồng bộ, có phân biệt mức độ 0,644 bao phủ, thâm nhập và phát triển TT.

MKT7 Kế hoạch kênh phân phối được kết nối với chuỗi cung 0,678 ứng đảm bảo vận hành thông suốt và kịp thời.

MKT8 Thực thi kế hoạch truyền thông marketing phù hợp, khác

biệt đa dạng với từng nhóm đối tượng khách hàng trên 0,638

TTCL

MKT9 Tích hợp và làm thích ứng các CLSP, định giá, kênh 0,897 phân phối và chương trình truyền thông marketing.

Thực thi CL nhân sự đáp ứng TTCL, α = 0,798

NS1 Kế hoạch nhân sự phù hợp với mục tiêu TTCL đảm bảo 0,680

183

nguồn nhân lực cần thiết cho quá trình thực thi.

NS2 Nguồn nhân lực thực thi TTCL được tuyển dụng, đào

tạo và huấn luyện, luân chuyển thích ứng với những mục 0,577

tiêu kinh doanh của TTCL.

NS3 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực được linh hoạt điều chỉnh 0,614 theo kết quả kinh doanh của TTCL

NS4 Xây dựng được sự liên kết, hợp tác tốt giữa các bộ phận,

đơn vị thực thi TTCL với mức độ tin cậy và tôn trọng 0,569

lẫn nhau.

Thực thi kế hoạch tài chính đáp ứng TTCL, α = 0,806

TC1 Kế hoạch tài chính phù hợp và đảm bảo thực thi các mục 0,638 tiêu TTCL

TC2 Xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà đầu tư và 0,658 cổ đông

TC3 Hoạch định ngân sách tài chính cho thực thi TTCL tuân 0,578 thủ theo quy trình và hê thống chặt chẽ và hiệu quả.

TC4 Cấu trúc vốn được đảm bảo tính cân bằng và hiệu quả 0,614 cho thực thi các mục tiêu trên TTCL.

Thực thi kế hoạch sản xuất và tạo nguồn hàng đáp ứng TTCL, α = 0,820

SX1 Các nguồn cung nguyên liêu, thành phẩm cho quá trình 0,627 sản xuất đáng tin cậy với chi phí hợp lý.

SX2 Các nguồn lực sản xuất cần thiết đáp ứng được các yêu 0,723 cầu của các hoạt động kinh doanh trên TTCL

SX3 Các chính sách và quy trình kiểm soát chất lượng hợp lý 0,583 và đạt hiệu quả cao.

SX4 Các chính sách và quy trình kiểm soát tồn kho hợp lý và 0,639 đạt hiệu quả cao.

Thực thi kế hoạch R&D đáp ứng TTCL, α = 0,734

RD1 Kế hoạch R&D đươc đánh giá hiệu quả, phù hợp, và 0,561 đảm bảo năng lực đổi mới và cạnh tranh trên TTCL.

RD2 Hoạt động R&D hỗ trợ tốt cho hoạt động thực thi các 0,492 mục tiêu TTCL.

RD3 Các nguồn lực R&D được phân bổ hiệu quả, linh hoạt 0,631 theo đáp ứng các TTCL.

184

Kết quả kinh doanh, α = 0,796

KQKD1 TTCL có tăng trưởng DT như kỳ vọng của công ty. 0,673

KQKD2 TTCL có tăng trưởng thị phần như kỳ vọng của công ty. 0,619

KQKD3 TTCL có tăng trưởng LN như kỳ vọng của công ty. 0,626

Nguồn: Tổng hợp dữ liệu điều tra

185

PHỤ LỤC 8

PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM

Mô hình khả biến

186

Mô hình bất biến

187

PHỤ LỤC 9.

MÔ THỨC TOWS CỦA HAPRO

Trên thị trường dịch vụ xuất khẩu:

Điểm mạnh 1. Sự hỗ trợ lớn từ tập đoàn BRG 2. Uy tín tốt trên các TTXK 3. Các nhà quản trị TTCL có tư duy, nhận thức sát sao với TT 4. Có sự gắn kết với số lượng các nguồn cung hàng XK 5. Có mối quan hệ tốt với các đại diện quốc tế

Điểm yếu 1. Thương hiệu Hapro chưa phủ sóng quá rộng rãi 2. Ít các sản phẩm có nhãn hiệu riêng, phổ biến trên TT 3. Hoạt động XTTM trên TTXK còn hạn chế 4. Hoạt động R&D chưa thực sự phát triển 5. Cung ứng giá trị cho TTXK

Chiến lược SO S145O123: Phát triển TTXK bằng đẩy mạnh xúc tiến và hợp tác với các nhà nhập khẩu thương mại

Chiến lược WO W12O34: Thâm nhập TTXK bằng gắn kết chặt chẽ thương hiệu Hapro với thương hiệu nông sản Việt, cung ứng nhiều các giá trị khách hàng

Cơ hội 1. Sự hỗ trợ từ các tổ chức của Chính phủ, Bộ. 2. Quá trình đàm phán các hiệp định FTA đẩy nhanh tiến độ 3. Nhu cầu mặt hàng nông sản quốc tế có chiều hướng hồi phục 4. Thương hiệu nông sản Việt được nâng cao hơn 5. Phương thức vận chuyển có nhiều tiến bộ

Chiến lược ST S145T24: Tăng cường thúc đẩy XTTM, tham gia hội chợ thương mại để thâm nhập TTXK

Chiến lược WT W24T34: Phát triển nhãn hiệu sản phẩm mới, đa dạng hóa giá trị cho khách hàng trên TT

Thách thức 1. Suy thoái kinh tế diện rộng do ảnh hưởng của dịch Covid- 19 2. Gia tăng mức độ bảo hộ thương mại trên TTXK 3. Giá mặt hàng nông sản đang suy giảm 4. Cạnh tranh gay gắt trên TTXK 5. Quy trình thủ tục pháp lý nhập khẩu phức tạp hơn

188

Trên thị trường dịch vụ bán lẻ nội địa:

Điểm yếu 1. Diện tích mặt bằng hệ thống phân phối trong nước nhỏ, hẹp 2. Chưa có nhiều các sản phẩm có nhãn hiệu riêng, phổ biến trên TT 3. Hoạt động XTTM tại TT trong nước còn hạn chế 4. Hoạt động R&D chưa thực sự phát triển 5. Cung ứng giá trị cho TTCL

Điểm mạnh 1. Sự hỗ trợ lớn từ tập đoàn BRG 2. Chuỗi siêu thị và bán lẻ có lợi thế địa điểm thuận lợi trên TT 3. Các nhà quản trị TTCL có tư duy, nhận thức sát sao với TT 4. Có sự gắn kết với số lượng các nguồn cung trong nước 5. Có mối quan hệ tốt với các cơ quan nhà nước, thành phố Chiến lược SO S124O14: Thâm nhập TT nội địa bằng cách mở rộng hệ thống phân phối, tăng cường bán lẻ trực tuyến

Chiến lược WO W15O45: Thâm nhập TT nội địa bằng cách gia tăng giá trị thuận tiện cho khách hàng nhờ vào hệ thống cửa hàng chuyên doanh và TMĐT

Cơ hội 1. Thói quen mua sắm hiện đại của người dân thành phố. 2. Số lượng nhà cung cấp tăng 3. Tốc độ đô thị hóa nhanh 4. Tăng trưởng ngành bán lẻ trong nước khả quan 5. Hạ tầng TMĐT phát triển nhanh

Chiến lược WT W24T45: Phát triển nhãn hiệu sản phẩm mới, đa dạng hóa giá trị cho NTD nội địa

Chiến lược ST S25T14: Tăng cường thúc đẩy XTTM, tham gia hội chợ thương mại để gia tăng thị phần trong nước

Thách thức 1. Diễn biến dịch Covid-19 trong nước phức tạp trong thời gian dài 2. Tâm lý thắt chặt chi tiêu của người dân 3. Chuỗi cung ứng bị gián đoạn 4. Cạnh tranh gay gắt tại TT bán lẻ trong nước 5. Sự xâm nhập sâu hơn của các nhà bán lẻ nước ngoài

Luận án Tiến sĩ Kinh doanh thương mại: Quản trị thị trường chiến lược của tổng Công ty thương mại Hà Nội - Hapro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

-------------------------

CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

Hà Nội, Năm 2021

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

ĐÀO LÊ ĐỨC

QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG

CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI - HAPRO

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 9.34.01.21

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

1. PGS. TS. Nguyễn Hoàng Việt

2. PGS. TS. Phan Thị Thu Hoài

Hà Nội, Năm 2021

THỰC THI KẾ HOẠCH KINH DOANH TRÊN THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG

3.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện thực thi kế hoạch kinh doanh trên thị trường chiến

Các thuật ngữ Tiếng Việt

Tên chữ viết tắt

Diễn giải

Các thuật ngữ Tiếng Anh

Tên chữ viết tắt

Diễn giải

Giải thích

5.4. Phương pháp xử lý dữ liệu

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

Kiểm soát chiến lược

Thị trường

Sản phẩm

c ợ ư

l

u ê i t c ụ m

n ế i h c

i v m ạ h P

d. Đánh giá và điều chỉnh TTCL

Chỉ tiêu

2015

2016

2017

2018

2019

2020

DT thuần và LN gộp

Biên lợi nhuận gộp

Chỉ tiêu

2017

2018

2019

2020

Giá trị

Giá trị

Giá trị

Giá trị

Tỷ trọng

Tỷ trọng

Tỷ trọng

2504,11 76,86% 1200,28 85,26% 1342,82 82,26% 19,25% 236,51 16,80% 786,47 24,14% 15,90% 158,25 11,24% 353,52 10,85% 24,63% 328,33 23,32% 792,68 24,33%

Tỷ trọng 515,02 67,02% 213,68 27,81% 93,24 12,13% 127,36 16,57%

754,03 23,14%

207,58 14,74%

289,59 17,74%

253,46 32,98%

TTXK Gạo Hạt tiêu Hạt điều Thương mại nội địa Lương thực – thực phẩm Đồ gia dụng

2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN

mức và tăng 6,8% so với năm trước, nhờ vào mức tăng của các mặt hàng thiết yếu

như lương thực, thực phẩm (10,7%) đồ dùng gia đình (7,5%), may mặc (3%), vật

phẩm văn hoá, giáo dục (0,6%) (Tổng cục Thống kê, 2021). Điều này dẫn đến

2.2.1.7. Nhu cầu khách hàng đa dạng

2.2.2.4. Đội ngũ quản lý và năng lực quản trị thị trường chiến lược của đội ngũ

KMO and Bartlett’s Test

Pattern Matrix

CR AVE MSV

1

3

4