Luận án Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh: Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

NGUYỄN THU NHA TRANG

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ TRI THỨC KHÁCH HÀNG, SỰ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở THÀNH PHỐ CẦN THƠ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 62340102

Cần Thơ, 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

NGUYỄN THU NHA TRANG

MÃ SỐ NCS: P1316007

NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ TRI THỨC KHÁCH HÀNG, SỰ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP Ở THÀNH PHỐ CẦN THƠ

LUẬN ÁN TIẾN SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 62340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN VĂN HỒNG TS. VŨ THỊ MINH HIỀN

Cần Thơ, 2020

LỜI CẢM TẠ

Trong suốt thời gian học tập nghiên cứu theo chương trình đào tạo tiến sĩ ngành

Quản trị kinh doanh tại trường, tác giả đã nhận được nhiều sự hướng dẫn nhiệt tình,

các góp ý đầy trách nhiệm lẫn sự động viên rất lớn. Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến

Ban giám hiệu Trường Đại học Cần Thơ, Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế, Khoa Sau Đại

học, Lãnh đạo bộ môn đã tạo điều kiện thuận lợi để hoàn thành luận án này. Đặc biệt,

tác giả chân thành cảm ơn Thầy Lê Tấn Nghiêm đã hỗ trợ rất nhiều trong việc xúc tiến

hồ sơ để tác giả có thể thực hiện đúng hạn các yêu cầu trong chương trình đào tạo.

Luận án này là sản phẩm khoa học của quá trình học tập nghiên cứu thực tế.

Ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân, tác giả đã nhận được sự ủng hộ, đóng góp của

quý Thầy/Cô, bạn bè, các chuyên gia, các đáp viên đã nhiệt tình đóng góp, chia sẻ kiến

thức khoa học cũng như kiến thức, kinh nghiệm thực tế để tác giả có được những định

hướng nghiên cứu tốt nhất. Đóng góp đáng kể trong việc hoàn thiện của quyển luận án

là sự tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa của giáo viên hướng dẫn khoa học, TS. Nguyễn

Văn Hồng và TS. Vũ Thị Minh Hiền, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy

và Cô.

Cuối cùng, luận án là thành quả tác giả muốn dành cho những người thương yêu

trong gia đình: Ba, Mẹ, Chồng và ba con thơ của mình.

Chân thành cảm ơn!

Nghiên cứu sinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án này là công trình nghiên cứu của tôi, luận án được

hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa

được dùng trong bất kỳ luận án cùng cấp nào khác.

Hướng dẫn khoa học Tác giả luận án

TÓM TẮT

Trong những năm gần đây, với sự ra đời của nền kinh tế dựa trên thông tin thì tri thức đã trở thành một nguồn lực cốt lõi và là đối tượng quản trị chủ yếu của các doanh nghiệp. Nhìn từ góc độ của doanh nghiệp, tri thức khách hàng, vốn được xem là một trong những nhân tố góp phần tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp, đã và đang trở thành đề tài nổi bật trong giới nghiên cứu học thuật nói chung và các nhà quản lý nói riêng. Bởi họ cho rằng khách hàng đang sở hữu một lượng tri thức rất lớn thông qua việc trải nghiệm, sử dụng một sản phẩm, dịch vụ nào đó. Nhìn từ góc độ người tiêu thụ, khách hàng cũng cần có tri thức/ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp để họ có thể đưa ra những quyết định mua hàng tốt nhất. Do vậy, công tác quản trị tri thức khách hàng (QTTTKH) là việc thực hiện ba khía cạnh liên quan đến: tri thức cho khách hàng; tri thức về khách hàng; và tri thức từ khách hàng. Tuy nhiên, thị hiếu hay sở thích của khách hàng luôn thay đổi, cho nên khả năng thích ứng các doanh nghiệp trước những thay đổi đó cũng tác động đáng kể đến hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp

Với bối cảnh trên, nghiên cứu về QTTTKH được thực hiện khá nhiều trên thế giới, tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào xem xét vấn đề này ở Việt Nam, một nước có nền kinh tế đang phát triển. Do đó, đề tài này được xem như là một nỗ lực ban đầu nhằm bổ sung phần nào vấn đề nghiên cứu nêu trên. Mặt khác, quản trị tri thức khách hàng và sự thích ứng của tổ chức là hai nguồn lực vô hình có giá trị đối với các doanh nghiệp. Tổng quan tài liệu cho thấy, các nhà nghiên cứu chủ yếu quan tâm đến việc xác định tác động của QTTTKH hay sự thích ứng của tổ chức đến hiệu quả hoạt động một cách riêng lẽ. Đến thời điểm hiện tại, chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu về sự tác động của từng loại tri thức khách hàng trong khái niệm QTTTKH đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua tác động trung gian của sự thích ứng tổ chức. Chính vì thế, luận án đã tiến hành nghiên cứu mối quan hệ của quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn ở thành phố Cần Thơ.

Để xác định có hay không có mối quan hệ giữa ba khái niệm chính trong mô hình nghiên cứu, cụ thể là sự tác động của QTTTKH, sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện. Mẫu nghiên cứu là n=331 được phân tích bằng phần mềm SPSS và AMOS. Kết quả nghiên cứu của luận án thể hiện qua các chủ điểm chính như sau:

iii

- Về tác động trực tiếp: tồn tại sự tác động tích cực của QTTTKH đến sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; sự ảnh hưởng của sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt động. Một cách cụ thể hơn, khi xem xét về từng khía cạnh tri thức khách hàng trong khái niệm QTTTKH cho thấy: o Tri thức từ khách hàng tác động mạnh nhất đến sự thích ứng tổ chức cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi so sánh với hai loại tri thức còn lại là tri thức cho khách hàng và tri thức về khách hàng.

o Tác động của tri thức cho khách hàng đến sự thích ứng tổ chức không

có ý nghĩa thống kê

- Về tác động gián tiếp: có tồn tại sự tác động của biến trung gian là sự thích ứng của tổ chức đến mối quan hệ của quản trị tri thức khách hàng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Thông qua kiểm định Bootstrap cho thấy mối quan hệ trung gian này là quan hệ bán phần (partial mediation).

- Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy có sự khác nhau trong tác động của từng loại tri thức khách hàng đến sự thích ứng tổ chức, và hiệu quả hoạt động đối với các doanh nghiệp có quy mô khác nhau.

Dựa trên kết quả nghiên cứu, bốn nhóm hàm ý quản trị được đề xuất nhằm giúp các nhà quản lý xây dựng và triển khai các hoạt động liên quan đến QTTTKH bao gồm: nhóm hàm ý liên quan đến việc tạo một doanh nghiệp với xu hướng tập trung vào khách hàng; nhóm hàm ý nâng cao nhận thức về QTTTKH cho nhà quản lý; nhóm hàm ý liên quan đến việc nâng cao từng khía cạnh của công tác QTTTKH (tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng); và cuối cùng là nhóm hàm ý liên quan đến việc nâng cao sự thích ứng cho doanh nghiệp. Nghiên cứu đã góp phần bổ sung vào lý thuyết nguồn lực, lý thuyết nguồn tri thức và lý thuyết về năng lực động được kiểm chứng ở hoàn cảnh xã hội đặc thù về phương diện văn hóa Việt Nam. Hơn nữa, dù có nhiều nỗ lực, nghiên cứu này vẫn còn một số hạn chế nhất định, mở ra những hướng nghiên cứu trong tương lai.

ABSTRACT

During the past few years, with the initiation of an information-based economy, knowledge has become the driving force for productivity and one of the key areas of management in business corporations. Viewed from the angle of businesspeople, customer knowledge, being a crucial contributing factor in the success of business organizations, has been considered to be a hot topic of discussion among researchers and administrators. For they believe that customers possess extensive knowledge through experiencing or utilizing the products or services. Viewed from the angle of consumers, customers also need knowledge relating to products or services supplied by producers or business organizations so that they can make good decisions on the products or services of their interest. As such, customer knowledge management (CKM) is of great importance because it entails performing three tasks concurrently: to provide knowledge for customers, to obtain knowledge about customers, and to secure knowledge from customers. Nevertheless, customer-based knowledge management is not an easy matter if the customer’s taste comes into play. For the customer’s taste is not static; it often evolves or changes. Therefore, a business corporation’s agility to those changes also significantly affects their performance.

Given the context of customer knowledge management outlined above, although numerous studies have been carried out, few have been done in the context of Vietnam, a country that has a developing economy. The current study is a preliminary attempt to study the relationship between CKM, organizational agility, and business performance. Customer knowledge management and organizational agility are two valuable intangible resources for organizations. A review of literature has revealed that the concern of researchers, for the most part, has been on the identification of the impact of customer knowledge management or a business organization’s agility on their successful operations or productivity. However, up to now, there have not been many studies that investigate the impact of each specific bit of customer knowledge (of the framework mentioned) on business organizations’ successful operations within the intermediary interventional factor of organizational agility. Given such a context, this dissertation aims at investigating the relationship between customer knowledge management, organizational agility, and business performance of those business organizations located in the area of Cantho City.

A quantitative design was used, namely Cronbach’s Alpha, Exploratory Factor Analysis (EFA), inferential statistics, Confirmatory Factor Analysis (CFA), and Structural Equation Model (SEM), to find out whether or not there were the impact customer knowledged management, and organizational agility on business performance. The total number of the observations in the study was 331 (n=331). The computation analysis was done by using SPSS and AMOs.

The results of the research presented in the dissertations fall into the following

categories:

- Direct impact: there exists a positive impact of CKM on organizational agility and performance of enterprises as well as the influence of organizational agility on performance. Specifically, a detailed analysis of the impact of each type of customer knowledge on organizational agility and business performance revealed some patterns as follows: o The knowledge from customers had a strongest impact on organizational agility and business performance, when compared with the other two types of knowledge: knowledge for customers and knowledge about customers.

o Regarding the impact of knowledge for customers on organizational agility,

there was no sinificant impact.

- Indirect effect: in this category, it was found that:

o The intermediary variable – organizational agility - left its impact on the correlation between customer knowledge management and business performance. The results from the Bootstrap test indicated that this intermediary relationship is of a partial mediation.

o Besides, the results of the research also show that there were differences regarding the effects each type of customer knowledge on organizational agility and the business performance of organizations of different size of operations.

Based on the research results, four governance implications are proposed to assist managers in implementing CKM with the aim of improving their business performance. The first is the implication group involves creating a customer-centric business. Next relates to raising the manager's awareness in terms of CKM. The third implication is for improving each aspect of customer knowledge management. Finally, the implication involves improving the agility for businesses.

Although the dissertation has mentioned those limitations found during the research process, the research in the dissertation have also contributed to those theories about resources – based view theory, knowledge – based view theory, and the dynamic capability theory as verified in the social context of the typical Vietnamese culture.

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU ......................................................................................... 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ......................................... 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................ 4

1.2.1. Mục tiêu chung ............................................................................................... 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể ................................................................................................ 4

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ................................................................................... 5

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................................... 5

1.4.1 Về không gian nghiên cứu ............................................................................. 5

1.4.2 Về thời gian nghiên cứu ................................................................................. 5

1.4.3 Về đối tượng nghiên cứu ................................................................................ 6

1.5 ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN ÁN ............................................................................. 6

1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN................................................................................. 8

CHƯƠNG 2 – TỔNG QUAN TÀI LIỆU .................................................................. 11

2.1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU .................................................................................. 11

2.1.1. Các nghiên cứu lý luận về quản trị tri thức khách hàng .............................. 11

2.1.2. Các nghiên cứu thực nghiệm về quản trị tri thức khách hàng ..................... 12

2.1.3. Xác định khoảng trống trong nghiên cứu..................................................... 17

2.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC KHÁCH HÀNG ................ 19

2.2.1. Khái niệm về tri thức.................................................................................... 19

2.2.2. Khái niệm về tri thức khách hàng ................................................................ 21

2.2.3. Khái niệm và mô hình quản trị tri thức khách hàng .................................... 23

2.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC ........................... 32

2.3.1. Khái niệm về sự thích ứng ........................................................................... 32

2.3.2. Khái niệm về sự thích ứng của tổ chức ........................................................ 33

2.3.3. Các mô hình của sự thích ứng tổ chức ......................................................... 40

2.4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP44

2.4.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động ..................................................................... 45

2.4.2. Tầm quan trọng của hiệu quả hoạt động ...................................................... 48

vii

2.4.3. Phương thức đo lường hiệu quả hoạt động .................................................. 49

2.5 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................................... 55

2.5.1. Lý thuyết nguồn lực (RBV – Resource_based view) .................................. 55

2.5.2. Lý thuyết nguồn tri thức (KBV – Knowledge_Based View) ...................... 56

2.5.3. Lý thuyết về năng lực động (DCT - Dynamic capability Theory) .............. 58

2.6 XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU........................ 59

2.6.1. Các giả thuyết chính ..................................................................................... 59

2.6.2. Các giả thuyết phụ ........................................................................................ 63

CHƯƠNG 3 – THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................... 69

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................................... 69

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................... 71

3.2.1. Nghiên cứu định tính – nghiên cứu tình huống ........................................... 71

3.2.2. Nghiên cứu định lượng ................................................................................ 72

3.3 XÂY DỰNG THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU .... 78

3.3.1. Thang đo quản trị tri thức khách hàng ......................................................... 79

3.3.2. Thang đo của sự thích ứng của tổ chức ........................................................ 82

3.3.3. Thang đo về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ..................................... 84

3.4 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU ......... 86

3.4.1 Đánh giá độ tin cậy của bộ thang đo ............................................................ 86

3.4.2 Kết luận về nghiên cứu sơ bộ ....................................................................... 89

CHƯƠNG 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ................................. 93

4.1. PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ TRI THỨC KHÁCH HÀNG, SỰ THÍCH ỨNG TỔ CHỨC VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP .................................................................................................... 93

4.1.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ........................................................................... 93

4.1.2. Kiểm định thang đo bằng CFA và hệ số tin cậy tổng hợp ........................... 95

4.1.3. Kiểm định mô hình lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu bằng SEM ........... 104

4.2. ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP ............ 114

4.3. PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM ......................................................... 115

viii

4.4. KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ÁP DỤNG QTTTKH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ CẦN THƠ ............................................................. 119

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................. 123

5.1 KÊT LUẬN ....................................................................................................... 123

5.2 MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ ........................................................................ 124

5.2.1 Xây dựng doanh nghiệp với định hướng tập trung vào khách hàng .......... 125

5.2.2 Nâng cao nhận thức về QTTTKH cho nhà quản lý ................................... 126

5.2.3 Nâng cao từng khía cạnh của công tác quản trị tri thức khách hàng ......... 126

5.2.4 Nâng cao sự thích ứng cho tổ chức ............................................................ 130

5.3 HẠN CHẾ VÀ GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO.................. 131

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 133

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Bảng 2.1 Các lĩnh vực thực hiện nghiên cứu và phương pháp về QTTTKH ................ 15

Bảng 2.2 Tổng hợp các khái niệm về tri thức ............................................................... 20

Bảng 2.3 Tổng hợp sự phân loại tri thức ....................................................................... 20

Bảng 2.4 Phân loại tri thức khách hàng ......................................................................... 22

Bảng 2.5 Tổng hợp các khái niệm về QTTTKH .......................................................... 24

Bảng 2.6 So sánh quản trị tri thức khách hàng, quản trị tri thức, và quản trị quan hệ khách hàng. .................................................................................................................... 25

Bảng 2.7. Các định nghĩa về sự thích ứng của tổ chức ................................................. 35

Bảng 2.8 Ma trận về các thành phần trong khái niệm về sự thích ứng của tổ chức ...... 37

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tài chính ............................... 50

Bảng 2.10 Tổng hợp nhược điểm của phương thức đo lường hiệu quả tài chính ........ 52

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tài chính ............................. 53

Bảng 3.1 Số lượng các DN đang hoạt động trên địa bàn TP Cần Thơ......................... 73

Bảng 3.2. Cơ cấu mẫu dự kiến theo từng quận ở TP. Cần Thơ..................................... 73

Bảng 3.3 Tiêu chí phân loại quy mô doanh nghiệp nhỏ và vừa theo NĐ 39/2018/NĐ_CP ............................................................................................................ 77

Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về thang đo nghiên cứu ...................................................... 78

Bảng 3.5 Biến đo lường tri thức về khách hàng ........................................................... 80

Bảng 3.6 Biến đo lường tri thức cho khách hàng ......................................................... 80

Bảng 3.7 Biến đo lường tri thức từ khách hàng ........................................................... 81

Bảng 3.8 Thành phần của cảm nhận ............................................................................. 83

Bảng 3.9 Biến đo lường sự cảm nhận của tổ chức ....................................................... 83

Bảng 3.10 Biến đo lường việc ra quyết định của tổ chức ............................................ 83

Bảng 3.11 Biến đo lường hành động của tổ chức ........................................................ 84

Bảng 3.12 Biến đo lường hiệu quả hoạt động .............................................................. 85

Bảng 3.13 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo quản trị tri thức khách hàng87

Bảng 3.14 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo sự thích ứng của tổ chức................... 88

Bảng 3.15 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh ........ 88

Bảng 3.16 Thang đo các khái niệm nghiên cứu ........................................................... 89

Bảng 4.1 Bảng thống kê mô tả về địa bàn khảo sát theo quận ...................................... 94

Bảng 4.2 Bảng thống kê đặc điểm của đáp viên .......................................................... 95

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần trong khái niệm quản trị tri thức khách hàng .................................................................................................... 97

Bảng 4.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo quản trị tri thức khách hàng .................. 97

Bảng 4.5 Kết quả Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo QTTTKH ............ 98

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần trong khái niệm sự thích ứng của tổ chức ..................................................................................................... 99

Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy của thang đo sự thích ứng của tổ chức ....................... 99

Bảng 4.8 Kết quả Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo sự thích ứng của tổ chức.............................................................................................................................. 100

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần trong khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh .................................................................................... 101

Bảng 4.10 Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh ............... 102

Bảng 4.11 Kết quả Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................................................................................................... 102

Bảng 4.12 Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn ................................................... 103

Bảng 4.13 Kiểm định độ tin cậy của các thành phần trong mô hình CFA tới hạn ...... 104

Bảng 4.14 Bảng trọng số hồi quy của mô hình SEM rút gọn..................................... 106

Bảng 4.15 Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng giữa các khái niệm (chuẩn hóa) ..... 108

Bảng 4.16 Kiểm định mức ý nghĩa của tác động trung gian ...................................... 109

Bảng 4.17 Bảng trọng số hồi quy của mô hình SEM thành phần của QTTTKH ....... 111

Bảng 4.18 Kết quả ước lượng bằng Bootstrap với N = 1000 ..................................... 114

Bảng 4.19 Mối quan hệ giữa các khái niệm theo từng quy mô DN ........................... 116

Bảng 4.20 Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa khả biến và bất biến .................................. 117

Bảng 4.21 Kết quả kiểm định kỳ vọng mô hình khả biến và bất biến từng phần ...... 118

Bảng 4.22 Mối quan hệ giữa các khái niệm theo quy mô doanh nghiệp .................. 119

Bảng 4.23 Phương tiện được doanh nghiệp dùng để thu thập và cung cấp thông tin/ tri thức khách hàng. .......................................................................................................... 120

Bảng 4.24 Những khó khăn khi áp dụng QTTTKH ............................................. 120

Bảng 4.25 Nhận định của đáp viên về mức độ thách thức khi áp dụng QTTTKH .... 120

xii

Bảng 5.1 Cơ sở đề xuất hàm ý quản tri ..................................................................... 125

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Tóm tắt các hướng nghiên cứu tác động của QTTTKH ................................ 14

Hình 2.2 Mô hình lý thuyết của quản trị tri thức khách hàng (Zanjani và ctv, 2008) .. 27

Hình 2.3 Mô hình “Sea star” của quản trị tri thức khách hàng ..................................... 29

Hình 2.4 Mô hình “butterfly” của quản trị tri thức khách hàng ................................... 31

Hình 2.5 Khung lý thuyết về sự thích ứng (Sharifi và Zhang 1999; Zhang và Sharifi 2000) .............................................................................................................................. 34

Hình 2.6 Mô hình sự thích ứng tổ chức của Sharp và ctv (1999) ................................ 41

Hình 2.7 Mô hình sự thích ứng của Yusuf và ctv (1999) ............................................. 42

Hình 2.8 Mô hình sự thích ứng của Sharifi và Zhang (2001) ...................................... 43

Hình 2.9 Mô hình sự thích ứng tổ chức theo tác giả Lin và ctv (2005) ....................... 44

Hình 2.10 Ma trận giữa hiệu quả và hiệu suất .............................................................. 46

Hình 2.12 Cơ sở lý thuyết của mô hình nghiên cứu ................................................. 55

Hình 2.13 Mô hình nghiên cứu (1) đề xuất ................................................................... 63

Hình 2.14 Mô hình nghiên cứu (2) được đề xuất .......................................................... 68

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu của luận án .................................................................. 70

xiii

Hình 3.2 Mô hình lý thuyết của quản trị tri thức khách hàng ....................................... 71

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Diễn giải Giải thích

Từ viết tắt Tiếng Anh CFA CFI CMIN CMIN/df Confirmatory Factor Analysis Comparative Fit Index Chi – square

DCT EFA KBV RBV KMO Phân tích nhân tố khẳng định. Chỉ số thích hợp so sánh Chi bình phương Chi bình phương điều chỉnh theo bậc tự do Thuyết năng lực động Phân tích nhân tố khám phá Thuyết nguồn tri thức Thuyết nguồn lực Chỉ số KMO

RMSEA Căn bậc hai của xấp xỉ sai số

xiv

SEM Tiếng Việt Ctv DN HQHĐKD QTQHKH QTTT QTTTKH Dynamic capabilities theory Exploratory Factor Analysis Knowledge – based view Resource – based View Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Index Root Mean Square Error Approximation Structural Equation Model Mô hình cấu trúc tuyến tính Cộng tác viên Doanh nghiệp Hiệu quả hoạt động kinh doanh Quản trị quan hệ khách hàng Quản trị tri thức Quản trị tri thức khách hàng

CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU

Nội dung chính của chương 1 nhằm luận giải tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu thông qua tổng quan tài liệu và nghiên cứu định tính tình huống một số doanh nghiệp điển hình trên địa bàn thành phố Cần Thơ. Bên cạnh đó, chương này cũng làm rõ những mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu quan trọng làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu sau này.

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Từ cuối thế kỷ 20, khái niệm “nền kinh tế tri thức” đã được các nhà kinh tế và nhà quản trị tại nhiều quốc gia trên thế giới đề cập đến. Bên cạnh đó, ngân hàng thế giới (World Bank) cũng nhận định rằng đối với các nền kinh tế tiên phong trên thế giới, cán cân giữa hai yếu tố tri thức và các nguồn lực đang được nghiêng về tri thức. Như vậy, tri thức thực sự đã và đang trở thành yếu tố quyết định quan trọng, hơn cả các yếu tố nguồn lực khác như đất đai, tư liệu sản xuất, hay yếu tố lao động. Cùng với quan điểm đó, trong báo cáo “Kinh tế lấy tri thức làm nền tảng” từ cơ quan nghiên cứu của Liên hợp quốc đã cho rằng kinh tế tri thức là kinh tế được xây dựng trên cơ sở sản xuất, phân phối của việc sử dụng tri thức và thông tin.

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra trên phạm vi toàn cầu, đã tạo nên một cuộc đua khốc liệt giữa các doanh nghiệp (Leeflang và ctv, 2014) và làm tiền đề cho tri thức khách hàng được lan tỏa nhiều hơn. Khách hàng liên kết với nhau nhiều và mạnh hơn thông qua sự phát triển của mạng xã hội, do đó, doanh nghiệp chỉ có thể tiếp cận được khách hàng của mình khi được sự chấp nhận của khách hàng (Nguyễn Hoàng và ctv, 2018). Bên cạnh đó, việc khách hàng chia sẻ những đánh giá về sản phẩm/ dịch vụ cũng như hoạt động của một doanh nghiệp một cách dễ dàng thông qua tính kết nối trong mạng xã hội. Và việc chia sẻ này có mức độ lan tỏa cũng như ảnh hưởng đáng kể đến các khách hàng khác (Edosomwan và ctv, 2011). Cuối cùng, nguyên nhân của việc tri thức khách hàng lan tỏa nhiều hơn là vì khách hàng sẽ có cơ hội tham gia vào tất cả các khâu từ thiết kế sản phẩm cho tới định giá và truyền thông cho chính sản phẩm mà mình sử dụng (Grażyna Koniorczyk, 2015). Thế nhưng, với sự nhấn mạnh vào tri thức như là một tài sản chính và là nguồn lực bền vững duy nhất của lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp đã và đang chỉ nhận ra tầm quan trọng tri thức của tổ chức, mà lại bỏ qua tầm quan trọng của tri thức khách hàng (Gibbert và ctv, 2002; Tiwana, 2001).

Mặt khác, các nhà nghiên cứu tin rằng khách hàng đang sở hữu một lượng tri thức rất lớn thông qua sự trải nghiệm hay việc sử dụng một sản phẩm, dịch vụ nào đó. Bên cạnh đó, khách hàng cũng cần có tri thức/ kiến thức do tổ chức cung cấp để giúp họ đưa ra những quyết định mua hàng tốt nhất. Vậy, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của cuộc cách mạng công nghệ 4.0, tri thức khách hàng có giúp doanh nghiệp duy trì hiệu quả hoạt động kinh doanh, hay giúp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp không? Đó là một câu hỏi

lớn và không dễ trả lời đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong nghiên cứu của mình, tác giả Rowley (2002) đã nhận định tri thức khách hàng là nguồn gốc để cải thiện giá trị khách hàng, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất để doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh.

Ngoài ra, theo tác giả Farhad và ctv (2016) tri thức khách hàng được xem là một nguồn lực có giá trị và là chất kích thích cho sự đổi mới sáng tạo và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Quản trị tri thức khách hàng (QTTTKH) được xem là một cách tiếp cận mới cho tổ chức để giúp tổ chức có thể nắm bắt, chia sẻ, và sử dụng thông tin, tri thức, sự trải nghiệm hay ý tưởng của khách hàng, nhằm giúp tổ chức kết nối các yếu tổ môi trường bên ngoài với môi trường nội bộ bên trong (Chen, 2008). Mặt khác, QTTTKH còn được xem là một nguồn lực chính cho việc đổi mới, và hiệu quả hoạt động của tổ chức (Tzokas và Saren, 2004; Rollins và Halinen, 2005; Rupak, 2008). Cụ thể hơn, tác giả Gibbert và ctv (2002) phân tích việc áp dụng QTTTKH sẽ làm vai trò của khách hàng thay đổi, từ vị trí hoàn toàn thụ động nhận sản phẩm/ dịch trở thành đối tác của tổ chức, từ đó giúp tổ chức tạo ra nhiều giá trị hơn (Gibbert và ctv, 2002). Như vậy, để doanh nghiệp có thể phân phối sản phẩm/ dịch vụ đến khách hàng một cách có hiệu quả (effective) và đạt kết quả tối ưu (efficient) làm cơ sở nâng cao sự hài lòng cho khách hàng, thì tri thức của khách hàng cần được quản lý để đảm bảo rằng các doanh nghiệp cung cấp hàng hóa hay dịch vụ của mình đáp ứng được nhu của khách hàng, qua đó góp phần nâng cao giá trị cao cho doanh nghiệp. Qua lược khảo tài liệu, có rất nhiều nghiên cứu được thực hiện với chủ đề quản trị tri thức khách hàng ở các có nền kinh tế phát triển ở nước ngoài, như Brazil (Alessandro và ctv, 2018), Colombia (Yasser và ctv, 2019), United State (Sandeep và ctv, 2020)… tuy nhiên các đề tài trên lại rất hạn chế ở nước có nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam. Dựa trên những lập luận trên, luận án xác định chủ đề nghiên cứu cần phải thực hiện là quản trị tri thức khách hàng, cũng như mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã làm thay đổi không nhỏ môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp và hậu quả là doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (D’Aveni, 1994). Như vậy, để tồn tại được trong môi trường có nhiều sự thay đổi thì các doanh nghiệp phải trở nên nhanh nhẹn hơn, thích nghi tốt hơn không những ở mọi khía cạnh của môi trường bên ngoài (công nghệ, kinh tế, xã hội, …) mà còn giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến môi trường bên trong của doanh nghiệp (chiến lược nội bộ, cơ cấu tổ chức, …) (Van Oosterhout và ctv, 2006; Sharifi và Zhang, 1999). Ngoài ra, nhu cầu và thị hiếu của khách hàng cũng thường xuyên thay đổi và bị tác động bởi nhiều yếu tố thì các doanh nghiệp không những buộc phải nâng cao sự linh hoạt thích ứng cho tổ chức, mà còn phải nâng cao việc chủ động trong việc dự đoán những thay đổi trước khi chúng làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, công tác quản trị của các nhà quản lý cần chú trọng nhiều hơn đến việc quản trị tri thức, đặc biệt là tri thức của khách hàng, cũng

như nâng cao sự thích ứng cho tổ chức mình nhằm khai thác triệt để những cơ hội cũng như hạn chế tối đa những thách thức do sự thay đổi đem lại. Hay, các doanh nghiệp sẽ thành công và ngày càng phát triển nếu họ có được chiến lược quản trị tri thức khách hàng phù hợp và thích ứng đối với các yếu tố thay đổi của môi trường kịp thời, là nền tảng cho sự phát triển, năng động và nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp (Houshang, 2015).

Qua lược khảo tài liệu, có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu về quản trị tri thức

khách hàng cả về mặt lý luận và thực nghiệm nói chung, cụ thể:

(1) Đối với các nghiên cứu lý luận: một số tác giả đề cập đến việc phân loại tri thức khách hàng (Gebert và ctv, 2002; Bueren và ctv, 2005; Feng và Tian, 2005; Crie và Andrea, 2006); hay một số nghiên cứu được thực hiện nhằm xây dựng mô hình QTTTKH thích hợp cho doanh nghiệp (Dous và ctv, 2005; Zanjani và ctv, 2008; Buchnowska, 2011; Wu và ctv, 2013); hay liệt kê rào cản cũng như thách thức cho doanh nghiệp khi thực hiện QTTTKH (Attafar và ctv, 2013; Khosravi và ctv, 2016).

(2) Đối với các nghiên cứu thực nghiệm: chủ yếu là nghiên cứu sự tác động của QTTTKH đến quá trình đổi mới sáng tạo (Brockhoff, 2003; Desouza và ctv, 2005; Shaw và ctv, 2011); đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Rollins và ctv, 2005); lòng trung thành của khách hàng (Tiwana, 2002; Nodehi và ctv, 2014); chất lượng dịch vụ (Shu-Mei và ctv, 2014); hiệu quả hoạt động (Alice và ctv, 2008; Chich-Jen Shieh, 2011; Farhad và ctv, 2016; Zand và ctv, 2018).

Như vậy, có không ít nghiên cứu trên thế giới đã và đang thực hiện chủ đề liên quan đến quản trị tri thức khách hàng và sự ảnh hưởng hay tác động của công tác quản trị tri thức khách hàng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nghiên cứu tác động trung gian của sự thích ứng tổ chức đến mối hệ giữa quản trị tri thức khách hàng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp lại hạn chế không những nước ngoài mà cả ở Việt Nam.

Về địa bàn nghiên cứu, luận án chọn Thành phố Cần Thơ để thực hiện, là trung tâm kinh tế của vùng đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL). Theo thống kê trong nghiên cứu của tác giả Hứa Thị Quỳnh Hoa (2020), tính đến tháng 6/2020, thành phố Cần Thơ có 8.697 doanh nghiệp đang hoạt động, trong khi đó cả nước có 780.056 doanh nghiệp đang hoạt động, chiếm 15,5% khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Về mức tăng trưởng của số lượng doanh nghiệp năm 2020 so với năm 2019, Cần Thơ hiện đang xếp hạng thứ 15 cả nước với mức tăng trưởng 1,1%. Mặt khác, theo thống kê của Sách trắng Doanh nghiệp Việt Nam về mật độ doanh nghiệp đang hoạt động trên 1.000 dân trong độ tuổi lao động (cao hơn bình quân cả nước) thì Cần Thơ xếp hạng thứ 9 so với cả nước. Bên cạnh đó, với hệ thống kết cấu hạ tầng đã và đang được xây mới, nâng cấp và mở rộng mang tính chất liên kết vùng, quốc gia, tạo điều kiện cho các hoạt động đầu tư phát triển kinh tế - xã hội diễn ra thuận lợi hơn. Để tìm hiểu sơ bộ về thực trạng công tác quản trị tri thức khách hàng ở các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ, luận án đã thực

hiện khảo sát nghiên cứu tình huống với ba doanh nghiệp điển hình (quy mô nhỏ): công ty TNHH Đỗ Tín, công ty TNHH MNBS – Thế giới sơ sinh Mẹ và Bé, và công ty TNHH Ngô Phong. Kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp đã và đang thực hiện hầu hết các nội dung trong công tác quản trị tri thức khách hàng, với ba khía cạnh tri thức (tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng) theo mô hình của tác giả Zanjani và ctv (2008) (xem phụ lục 7). Tuy nhiên, cả ba doanh nghiệp đều không nhận thức về công cụ QTTTKH nói chung, cũng như vai trò tác động của QTTTKH đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hay sự thích ứng tổ chức. Với những lập luận kết hợp cả cơ sở lý thuyết và thực tế về tầm quan trọng của tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức nên đề tài: “Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ” là một chủ đề mang tính cấp thiết cao.

Kết quả nghiên cứu được kỳ vọng sẽ đóng góp nhiều về mặt học thuật cũng như đóng góp nhiều về mặt thực tiễn. Về mặt lý luận, luận án sẽ tổng kết, hệ thống hóa các nội dung liên quan đến QTTTKH, đặc biệt tập trung vào nghiên cứu sự ảnh hưởng của QTTTKH đến hiệu quả hoạt động thông qua sự tác động trung gian của sự thích ứng. Thêm vào đó, luận án sẽ phát triển thang đo đo lường QTTTKH cho các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ và sự thích ứng của tổ chức. Luận án sẽ trình bày tổng quan các công trình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước có liên quan đến QTTTKH, từ đó từng bước hoàn thiện nguồn tài liệu tham khảo cho chủ đề QTTTKH cho các doanh nghiệp ở Cần Thơ nói riêng và cho Việt nam nói chung. Đồng thời thông qua các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, luận án tìm hiểu thực trạng QTTTKH tại các doanh nghiệp, nhằm cung cấp thông tin hữu ích cho nhà quản trị về mối quan hệ giữa QTTTKH, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Từ đó, luận án đưa ra các hàm ý quản trị về mặt thực tiễn phù hợp trong bối cảnh của các doanh nghiệp hiện nay.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1. Mục tiêu chung

Luận án được thực hiện nhằm làm rõ mối quan hệ, cụ thể hơn là sự tác động của QTTTKH, sự thích ứng tổ chức đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ. Từ đó luận án đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm giúp các nhà quản lý trong việc nâng cao QTTTKH, nâng cao sự thích ứng, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu chung nêu trên, luận án tập trung thực hiện các mục tiêu

cụ thể sau:

(1) Xây dựng thang đo cho ba nhân tố QTTTKH, sự thích ứng tổ chức và hiệu

quả hoạt động.

(2) Lượng hóa các tác động của QTTTKH, và sự thích ứng tổ chức đến hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp

(3) Lượng hóa tác động của từng yếu tố thành phần trong QTTTKH đến sự

thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

(4) Đo lường tác động của quy mô doanh nghiệp trong mối quan hệ của quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

(5) Đề xuất một số hàm ý quản trị để giúp các nhà quản lý trong quá trình xây dựng và triển khai các hoạt động liên quan đến QTTTKH nhằm nâng cao sự thích ứng và hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Luận án được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau:

(1) Có hay không mối quan hệ trực tiếp giữa QTTTKH, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động ở các doanh nghiệp đang hoạt động tại thành phố Cần Thơ?

(2) Có hay không sự can thiệp của sự thích ứng tổ chức trong mối quan hệ giữa

QTTTKH và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp?

(3) Có hay không sự khác biệt giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau tại

thành phố Cần Thơ?

(4) Có hay không mối quan hệ giữa từng yếu tố thành phần trong QTTTKH (tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng) với sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp?

(5) Các hàm ý quản trị, khuyến nghị nào cần thiết nhằm đẩy mạnh hoạt động QTTTKH từ đó gia tăng hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ?

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Về không gian nghiên cứu

Luận án được thực hiện giới hạn trong phạm vi thành phố Cần Thơ. Đây là vùng kinh tế trọng điểm của cả nước nói chung và của khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long nói riêng với nhiều tiềm năng phát triển về công nghiệp, nông nghiệp, thương mại và dịch vụ… Sự tăng trưởng của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố đóng vai trò mũi nhọn trong việc thúc đẩy sự phát triển chung của nền kinh tế trong vùng.

1.4.2 Về thời gian nghiên cứu

- Đối với số liệu thứ cấp: nghiên cứu thu thập số lượng các doanh nghiệp thực

tế ở thành phố Cần Thơ trên niên giám thống kê năm 2018.

- Đối với số liệu sơ cấp: nghiên cứu thu thập ở các doanh nghiệp từ 2019.

1.4.3 Về đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng với hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ. Tuy nhiên, vì giới hạn về thời gian nên luận án chỉ tập trung nghiên cứu về sự tác động (cả trực tiếp và gián tiếp) của quản trị tri thức khách hàng đến hiệu quả hoạt động thông qua sự thích ứng của tổ chức.

Đối tượng phỏng vấn là các nhân viên có công việc tiếp xúc hoặc liên quan đến khách hàng; là các nhà quản lý ở các bộ phận kinh doanh hoặc bộ phận quan hệ khách hàng…; là các quản lý cấp cao ở các doanh nghiệp với loại hình hoạt động, quy mô và ngành nghề kinh doanh đa dạng khác nhau trên địa bàn thành phố Cần Thơ.

1.5 ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN ÁN

Đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra việc đẩy mạnh quản trị tri thức khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả hoạt động tốt hơn, cũng như việc nâng cao sự thích ứng của tổ chức sẽ tác động rất tích cực đến hiệu quả kinh doanh, nâng cao giá trị cho đơn vị, góp phần phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Tuy nhiên, việc thể hiện mối quan hệ của cả ba khái niệm trong một nghiên cứu là rất hạn chế. Vì vậy, những đóng góp về mặt học thuật của nghiên cứu này liên quan đến lý thuyết cũng như những phát hiện mới trong kết quả nghiên cứu thực nghiệm, cụ thể được thể hiện ở các điểm sau:

 Tri thức là một vấn đề đã và đang thu hút nhiều nhà nghiên cứu cả trong và ngoài nước, đặc biệt là trong nền kinh tế tri thức hiện nay. Tuy nhiên, các nghiên cứu trong nước về tri thức khách hàng lại rất hạn chế so với các nghiên cứu nước ngoài. Cho nên, tổng quan tài liệu ở chương 1 và chương 2 đã hệ thống hóa những vấn đề về quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động là một đóng góp không nhỏ cho các nghiên cứu trong nước sau này.

 Thứ hai, qua lược khảo tài liệu, mặc dù có nhiều nghiên cứu tiền nhiệm đã vận dụng lý thuyết về nguồn lực, hay lý thuyết nguồn tri thức, cũng như lý thuyết về năng lực động để thực hiện nhiều mục tiêu nghiên cứu đa dạng khác nhau. Tuy nhiên, rất ít nghiên cứu kết hợp ba lý thuyết này nhằm tìm kiếm một mối quan hệ hữu ích cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế tri thức và đặc biệt là sự ra đời của nền công nghệ 4.0. Cho nên, việc kết hợp ba lý thuyết này để tìm ra mối quan hệ, cụ thể là mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng (dựa trên lý thuyết nguồn tri thức) với sự thích ứng của tổ chức (dựa trên lý thuyết năng lực động) và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (dựa trên lý thuyết nguồn lực) trong nghiên cứu này đã phần nào lấp đầy khoảng trống trong nghiên cứu và cũng là một sự đóng góp mới về học thuật.

 Bên cạnh đó, trong chương 3, luận án đã xây dựng được thang đo các khái niệm nghiên cứu (QTTTKH, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động) trong trường hợp

các doanh nghiệp ở nước đang phát triển như Việt Nam nói chung, thành phố Cần Thơ nói riêng. Ngoài việc kế thừa các thang đo đã được xây dựng bởi các tác giả tiền nhiệm (Garcia-Murillo và Annabi (2002), Gibbert và ctv (2002); Gebert và ctv (2003); Nastaran (2014); Zanjani và ctv (2008); Pavlou & El (2010); Park (2011); Wageeh (2016), Lee và Choi (2003), Maltz và ctv, (2003), Tippins và Sohi (2003), Im và Workman (2004), Shang và Marlow (2005), Bolat và Yilmaz (2009), Keh và ctv (2007)), luận án kết hợp với các khía cạnh được đề xuất trong mô hình lý thuyết quản trị tri thức khách hàng của tác giả Zanjani (2008) để hoàn thiện bộ thang đo cho nghiên cứu của mình. Kết quả tham khảo từ ý kiến chuyên gia và phân tích sơ bộ, luận án đã phát triển bộ thang đo chính thức (phụ lục 1.3) và từ kết quả kiểm định thực nghiệm đã khẳng định bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu của luận án là phù hợp nhất với bối cảnh các doanh nghiệp đang hoạt động ở thành phố Cần Thơ với điển hình là doanh nghiệp nhỏ chiếm đa số.

 Việc xây dựng các lập luận giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ của các khái niệm (quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp) đã được chứng minh thông qua kết quả nghiên cứu thực nghiệm được thể hiện ở chương 4. Cụ thể, sự thích ứng tổ chức tác động gián tiếp đến sự tác động của quản trị tri thức khách hàng lên hiệu quả hoạt động đối với các doanh nghiệp đang hoạt động ở Cần Thơ. Tuy nhiên, điểm mới của luận án so với các nghiên cứu tiền nhiệm trước đây là kiểm định mức ý nghĩa của tác động trung gian bằng phương pháp kiểm định Bootstrap (2 đuôi) thay vì kiểm định Sobel. Kết quả kiểm định cho thấy biến trung gian là sự thích ứng của tổ chức có tác động gián tiếp bán phần đến sự tác động của quản trị tri thức khách hàng lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và có ý nghĩa thống kê. Ngoài ra, trong chương 4, luận án còn xem xét sự điều tiết của quy mô doanh nghiệp đối với mối quan hệ của các khái niệm nghiên cứu. Quy mô doanh nghiệp thường được xem là một biến kiểm soát trong các nghiên cứu liên quan đến hiệu quả hoạt động (Kimberly và ctv, 1981) và các doanh nghiệp có quy mô khác nhau sẽ có hành vi cạnh tranh khác nhau (Chen và Hambrich, 1995). Kết quả phân tích đa nhóm đã chứng minh được quy mô doanh nghiệp điều tiết mô hình nghiên cứu của luận án. Cụ thể, có sự khác biệt về tương quan hai nhóm DN nhỏ và DN vừa + lớn thông qua việc kiểm định giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần và hầu hết mức tác động của DN vừa + lớn mạnh hơn so với các DN nhỏ.

Bên cạnh đó, nội dung nghiên cứu của luận án cũng đã góp phần bổ sung lý thuyết còn hạn chế trong công tác quản trị nói chung và quản trị tri thức khách hàng nói riêng tại Việt Nam. Là tài liệu tham khảo hữu ích và gợi mở hướng đề xuất cho các nghiên cứu tương lai kế thừa và phát triển và có giá trị cho việc phục vụ một số môn học có những phần nội dung có thể áp dụng liên quan đến đề tài.

1.6 KẾT CẤU CỦA LUẬN ÁN

Kết cấu của luận án gồm 5 chương như sau:

Chương 1 – Giới thiệu: Chương này sẽ trình bày tổng quan nghiên cứu, bao gồm tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn cũng như kết cấu các chương của luận án.

Chương 2 – Tổng quan tài liệu: Chương này trình bày tổng quan tài liệu nghiên cứu về QTTTKH, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Chương này tác giả tổng kết định nghĩa các khái niệm QTTTKH, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Tác giả tiếp tục tổng kết, phân tích, bình luận các công trình nghiên cứu về tác động của QTTTKH đến sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động, đồng thời tác động của sự thích ứng của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả tổng kết lý thuyết là cơ sở cho các lập luận, phân tích sau này, đồng thời tìm ra khoảng trống lý thuyết. Nôi dung lớn thứ hai trong chương này tác giả sẽ đề cập đến các giả thuyết được xây dựng thông qua tổng quan tài liệu, và cuối cùng là mô hình nghiên cứu được đề xuất.

Chương 3 – Thiết kế nghiên cứu: Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu, xây dựng các giả thuyết, mô hình nghiên cứu và xây dựng bộ biến cho các khái niệm nghiên cứu. Đồng thời, nghiên cứu sơ bộ để đánh giá thang đo cũng được thực hiện trong chương này.

Chương 4 – Kết quả nghiên cứu và thảo luận: Chương này trình bày thực trạng hoạt động của QTTTKH ở một số doanh nghiệp tiêu biểu trên địa bàn thành phố Cần Thơ. Sau đó, chương 4 tiếp tục trình bày một số đặc điểm thống kê cơ bản về đối tượng nghiên cứu. Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu và phân tích nhân tố khám phá EFA gồm thành 3 khía cạnh để đo lường các khái niệm QTTTKH. Phân tích nhân tố khẳng định CFA đã được sử dụng để đánh giá bộ thang đo đạt yêu cầu về mặt thống kê. Thêm vào đó, chương 4 còn trình bày kết quả tác động trực tiếp, gián tiếp của biến QTTTKH và HQHĐ của các doanh nghiệp và thảo luận các mối quan hệ tìm được.

Chương 5 – Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và các các cơ sở để đề xuất hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu. Bên cạnh đó, chương này cũng nêu những đóng góp của luận án về mặt lý thuyết và quản trị. Đồng thời, cuối chương sẽ trình bày một số hạn chế nhất định của luận án và đề xuất định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày về sự cần thiết của nghiên cứu, mục tiêu, phương pháp và ý nghĩa của nghiên cứu. Đây là nền tảng quan trọng cho việc xác định lý thuyết nền về quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2 – TỔNG QUAN TÀI LIỆU

Ở chương 1 đã giới thiệu chung về vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, và kết cấu của đề tài nghiên cứu. Chương 2 sẽ cung cấp tổng quan về các nghiên cứu thực nghiệm lẫn lý luận liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu, là một trong những cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu dự kiến. Đồng thời, cơ sở lý thuyết về quản trị tri thức khách hàng, về sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng được thể hiện ở chương này.

2.1 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

2.1.1. Các nghiên cứu lý luận về quản trị tri thức khách hàng

Lý luận về QTTTKH được nhiều tác giả nghiên cứu một cách đa dạng. Một số tác giả đề cập đến việc phân loại tri thức khách hàng (Gebert và ctv, 2002; Bueren và ctv, 2005; Feng và Tian, 2005; Crie và Andrea, 2006). Việc phân loại tri thức khách hàng còn được Sadidi (2011) thực hiện dựa vào nghiên cứu định lượng, bao gồm: nội dung, năng lực, hợp tác và biên soạn. Một số nghiên cứu lý luận khác đề cập đến việc xây dựng mô hình QTTTKH thích hợp cho doanh nghiệp. Dous và ctv (2005) đã đưa ra mô hình bằng sự tích hợp giữa hai mô hình QTTT và QTQHKH. Ông thiết lập một mô hình nhằm mô tả lại quy trình hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các quan điểm của QTTT và QTQHKH. Ở khía cạnh khác, mô hình của Zanjani và ctv (2008) đề xuất bao gồm tất cả những chi tiết khác nhau của QTTTKH. Nhược điểm của mô hình này là không thể hiện tính chu kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Để khắc phục nhược điểm của 2 mô hình trên, Buchnowska (2011) đề xuất tích hợp một mô hình QTTTKH dựa theo định hướng quy trình và tích hợp với các chiến lược của doanh nghiệp. Đến năm 2013, tác giả Wu và ctv (2013) đưa ra khung khái niệm không chỉ kết hợp giữa QTTT và QTQHKH, mà còn cải tiến mô hình kinh doanh theo hướng đổi mới sáng tạo. Cùng thời điểm đó, nhóm ctv của tác giả Liberona (2013) cũng thảo luận về xu hướng hoạt động doanh nghiệp liên quan đến sự kết hợp của phương tiện truyền thông xã hội với QTTTKH. Nhóm tác giả lập luận rằng, trong thập niên mới này, với sự gia tăng mạnh mẽ của các phương tiện truyền thông xã hội, doanh nghiệp nên nghĩ đến việc kết hợp với công tác QTTTKH và sử dụng một lượng đáng kể tri thức bên ngoài cho việc sản xuất, điều này sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí và dễ dàng thực hiện chiến lược kinh doanh thông qua môi trường truyền thông xã hội.

Ngoài ra, một số tác giả khác đã liệt kê rào cản cũng như thách thức cho doanh nghiệp khi thực hiện QTTTKH. Attafar và ctv (2013) đã nêu lên một số khó khăn như: thiếu sự hỗ trợ của ngân sách; thiếu sự cam kết của nhà quản trị cấp cao; giao tiếp kém; thiếu các kỹ năng cần thiết quản trị khách hàng; quy trình hoạt động kinh doanh không hiệu quả; thiếu thông tin về người sử dụng cuối cùng ở quầy dịch vụ khách hàng; thiếu sự chuẩn hóa; mâu thuẫn nội bộ; thiếu văn hóa sẵn sàng. Mặt khác, tác giả Khosravi và ctv (2016) đã thực hiện nghiên cứu nhằm tìm ra các thách thức của

QTTTKH, cụ thể: thách thức về tổ chức, về con người và về kỹ thuật (theo lý thuyết của Orlikowski). Nghiên cứu cũng tìm ra được thách thức nhất trong 3 loại thách thức vừa nêu là thách thức về tổ chức ảnh hưởng đến việc vận dụng QTTTKH. Tiếp đó, nghiên cứu tìm hiểu các thách thức mà từng giai đoạn của QTTTKH có thể gặp phải, cụ thể: giai đoạn thu thập tri thức thì thách thức về con người quan trọng hơn; đối với giai đoạn lưu trữ tri thức thì thách thức về mặt kỹ thuật cần được quan tâm hơn; cuối cùng giai đoạn phổ biến và sử dụng tri thức, thách thức về con người và tổ chức cần được chú ý.

Về mặt số lượng, các nghiên cứu lý luận không bằng các nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến chủ đề QTTTKH. Tuy nhiên, các nghiên cứu lý luận được xem là tiền đề và được nhiều tác giả khai thác để nghiên cứu thực nghiệm phát triển

2.1.2. Các nghiên cứu thực nghiệm về quản trị tri thức khách hàng

Nghiên cứu về QTTTKH là hướng nghiên cứu thu hút nhiều học giả khai thác ở nhiều khía cạnh. Nhiều tác giả đã nghiên cứu tầm quan trọng của vai trò khách hàng trong quá trình đổi mới sáng tạo (Brockhoff, 2003; Desouza và ctv, 2005; Shaw và ctv, 2011). Đặc biệt, Desouza (2008) nhận định rằng trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp cần phải chú trọng nhiều hơn vai trò của khách hàng liên quan đến quá trình đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp. Brockhoff (2003) tranh luận rằng hiểu được nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng đối với doanh nghiệp, điều này có nghĩa là doanh nghiệp tìm kiếm sự tham gia của khách hàng để gia tăng sự thành công cho sự phát triển của sản phẩm/dịch vụ của mình. Tuy nhiên, nghiên cứu về vai trò của khách hàng đối với đổi mới sáng tạo lại rời rạc; cho nên Pilar và ctv (2015) đã tìm hiểu vấn đề này trong nghiên cứu thực nghiệm của mình. Kết quả của nghiên cứu này xác định hai yếu tố QTTTKH và sự hợp tác với khách hàng là tiền đề cho khả năng đổi mới sáng tạo và kết quả tiếp thị của doanh nghiệp. Chi tiết hơn, tác giả xác định được mức độ ảnh hưởng của QTTTKH thì nhiều hơn so với mức độ ảnh hưởng của sự hợp tác với khách hàng. Nghiên cứu này là cơ sở để khuyến khích các nhà quản lý đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp và giải thích cho các nhà quản lý rõ về việc có thể cải thiện kết quả tiếp thị như thế nào thông qua công cụ QTTTKH. Bên cạnh đó, nhóm tác giả Tehrani và ctv (2015) đã thực hiện nghiên cứu về đề tài “mối quan hệ giữa QTTTKH, QTQHKH và sự đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp cùng lòng trung thành của khách hàng (tình huống: người tiêu dùng và nhà sản xuất của công nghiệp thực phẩm)”. Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tương quan đáng kể giữa lòng trung thành khách hàng với quản trị quan hệ khách hàng và QTTTKH cũng như sự đổi mới của doanh nghiệp. Theo đó, nhóm tác giả đề xuất các doanh nghiệp bán lẻ ngành thực phẩm phải kết hợp dựa trên nền tảng tri thức với các công cụ liên quan đến tiếp thị như quản trị quan hệ khách hàng, và QTTTKH để thực hiện các chiến lược liên quan đến lòng trung thành của khách hàng.

Ngoài ra, nghiên cứu thực nghiệm về QTTTKH còn liên quan đến tác động của QTTTKH đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhóm tác giả Rollins và Halinen (2005) nhận định rằng nguồn tri thức bên ngoài doanh nghiệp có thể được sử dụng để nâng cao lợi thế cạnh tranh hay tạo ra năng lực mới cho doanh nghiệp. Mặt khác, cùng quan tâm đến QTTTKH, tác giả Tiwana (2002) đã lập luận rằng sự hình thành của chuỗi giá trị khách hàng sẽ bị ảnh hưởng bởi tất cả các quá trình, cho nên mục tiêu của quá trình lập kế hoạch là để tăng cường giá trị cho khách hàng, để thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng và nâng cao lòng trung thành của họ. Cho nên, tác giả đã tìm hiểu cách thức QTTTKH hoạt động để giúp doanh nghiệp thu thập tri thức khách hàng và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả tri thức của khách hàng. Shu-Mei và ctv (2014) đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa tri thức khách hàng với chất lượng dịch vụ. Tác giả giải thích chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng khách hàng và có mối quan hệ mật thiết với chi phí, hiệu quả tài chính cũng như duy trì khách hàng. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng tri thức khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng dịch vụ và tri thức khách hàng là biến trung gian trong mối quan hệ này. Nghĩa là, tri thức khách hàng tác động đến công tác quản trị quan hệ khách hàng, trong khi đó, quản trị quan hệ khách hàng lại làm tăng chất lượng dịch vụ và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ thực hiện dựa trên nhận thức của công ty, không dựa trên nhận thức của khách hàng về công ty. Trong nghiên cứu của Nodehi và ctv (2014) về tác động của QTTTKH đến lòng trung thành của khách hàng được thực hiện thông qua việc phỏng vấn 430 khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ thể thao ở Tehran. Kết quả cho thấy QTTTKH tìm kiếm thông tin trực tiếp từ khách hàng và duy trì khách hàng để giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh cho mình. Kết luận của nghiên cứu này phù hợp với các kết luận được thực hiện ở các nghiên cứu của Narges và ctv (2015); Gebert và ctv (2002).

Bên cạnh đó, một số nghiên cứu thực nghiệm về sự tác động của QTTTKH đến hiệu quả của dịch vụ xử lý lỗi (service recovery performance). Tác giả Nehal và ctv (2013) đã thực hiện nghiên cứu về tác động của quá trình QTTTKH lên hiệu quả dịch vụ xử lý lỗi ở ngành đường sắt quốc gia Ai Cập. Nghiên cứu được thực hiện nhằm đánh giá dịch vụ xử lý lỗi không chỉ từ quan điểm của khách hàng, mà còn từ quan điểm của nhân viên tổ chức vì nó được khuyến khích sử dụng một phép đo tích hợp để đánh giá hiệu quả bắt nguồn từ các quan điểm khác nhau (Ebeid, 2010). Mặt khác, kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực và đáng kể giữa quy trình QTTTKH với hiệu quả dịch vụ xử lý lỗi. Điều này nghĩa là, khi một doanh nghiệp thành công trong việc quản trị hiệu quả tri thức khách hàng của mình thì sẽ giúp doanh nghiệp đó đạt được hiệu quả cao trong việc việc xử lý lỗi. Kết quả này phù hợp với nhận định của tác giả Mjahed (2008) và Guo cùng ctv (2007)

Một khía cạnh khác của nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến QTTTKH được nhiều tác giả quan tâm là sự tác động hay mối quan hệ giữa QTTTKH với hiệu quả

Sự học hỏi của tổ chức

Hiệu quả hoạt động kinh doanh

hoạt động của doanh nghiệp theo hướng trực tiếp và gián tiếp với sự tác động của biến trung gian. Cụ thể, tác giả Chich-Jen Shieh (2011) đã tìm hiểu mối quan hệ giữa QTTTKH với sự học hỏi tổ chức và hiệu quả hoạt động tại 150 doanh nghiệp dịch vụ ở Đài Loan và Trung Quốc. Kết quả của nghiên cứu về bốn mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu cho thấy có mối tương quan giữa QTTTKH và hiệu quả hoạt động của tổ chức; giữa QTTTKH và sự học hỏi của tổ chức; giữa hiệu quả hoạt động và sự học hỏi của tổ chức; và đặc biệt sự ảnh hưởng của sự học hỏi tổ chức đến QTTTKH. Hay trong nghiên cứu của tác giả Pilar và ctv (2015) đã kết luận rằng QTTTKH có tác động tích cực đến kết quả marketing của 210 doanh nghiệp ở Valencia (Tây Ban Nha). Tác giả nhận định rằng QTTTKH là một chiến lược quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao kết quả marketing của mình và kết quả này cũng tương đồng với kết quả nghiên cứu của tác giả Huang và Shih, 2009. Mặt khác, thông qua kết quả nghiên cứu, tác giả nhận định rằng QTTTKH có tác động lên kết quả marketing mạnh hơn so với tác động của định hướng đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Cũng cùng mối quan tâm đến đề tài QTTTKH và hiệu quả hoạt động, nhóm tác giả Farhad và ctv (2016) đã thực hiện khảo sát 875 nhà quản lý và nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng tư nhân ở Iran để nghiên cứu về sự tác động đến kết quả bán hàng thông qua công tác QTTTKH. Kết quả đã cho thấy tất cả các khía cạnh của QTTTKH (tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng) đều tác động tích cực đến kết quả bán hàng tại các ngân hàng này.

. Sự đổi mới sáng tạo

Lòng trung thành của KH

Quản trị quan hệ khách hàng

Lợi thế cạnh tranh

QTTTKH

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019.

Hình 2.1 Tóm tắt các hướng nghiên cứu tác động của QTTTKH

Bảng 2.1 cho thấy các tác giả nghiên cứu QTTTKH trong các lĩnh vực như sản xuất, công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bán lẻ… và sử dụng các phương pháp như nghiên cứu tình huống, nghiên cứu hành động, điều tra là chủ yếu. Nhiều học giả tập trung nghiên cứu ở lĩnh vực sản xuất, công nghệ thông tin và ngành công nghiệp bán lẻ; trong khi đó ngành thực phẩm, nhà hàng khách sạn, y tế và dược phẩm ít được khai thác. Các bài viết còn lại không đề cập đến bất cứ lĩnh vực nghiên cứu nào, nên được tác giả phân loại là lĩnh vực khác.

Bảng 2.1 Các lĩnh vực thực hiện nghiên cứu và phương pháp về QTTTKH

Lĩnh vực và phương pháp nghiên cứu Tác giả

Lĩnh vực: Sản xuất

Phương pháp: nghiên cứu tình huống, điều tra

Gebert và ctv, 2003; Dous và ctv, 2005; Lin và ctv, 2006; Salojärvi và ctv, 2010; Sanayei và Sadidi, 2011; Wilde, 2011; Steel và ctv, 2013; Attafar và ctv, 2013; Salojärvi và ctv, 2013; Durgam và Sinha, 2014; Khodakarami và Chan, 2014; Cui và Wu, 2016; Tseng & Fang, 2015; Kytösalmi, 2015; Salojärvi và Sainio, 2015; Arazpoor và Meymand, 2016

Lĩnh vực: Công nghệ thông tin

Phương pháp: Nghiên cứu hành động (7 năm); Điều tra; nghiên cứu định tính, định lượng (phân tích dữ liệu website), tình huống Gebert và ctv, 2003; Dous và ctv, 2005; Shek và Sla, 2008; Nejatian và ctv, 2011; Aho và Uden, 2013; Vaezitehrani, 2013; Liu và ctv, 2013, Khosravi và ctv, 2017, Zand và ctv, 2018.

Lĩnh vực: Ngành bán lẻ

Gebert và ctv, 2003; Dous và ctv, 2005; Lee và ctv, 2006; Lopez-Nicolas và MolinaCastillo, 2008; Mukherji, 2012; Chua và Banerjee, 2013; Menguc, và ctv, 2013 Phương pháp: Nghiên cứu hành động (6 năm); nghiên cứu lý luận; nghiên cứu kết hợp (nghiên cứu định tính, tình huống và mạng lưới)

Lĩnh vực: Ngân hàng/ dịch vụ tài chính

Phương pháp: Nghiên cứu hành động (7 năm) Campbell, 2003; Gebert và ctv, 2003; Dous và ctv, 2005; Mehrdad và ctv, 2011; Peltier và ctv, 2013; Al-Busaidi, 2013; Tseng, 2016; Al-Hyari, 2016

Lĩnh vực: Viễn thông

Phương pháp: Nghiên cứu tình huống Gebert và ctv, 2003; Dous và ctv, 2005; Wu và ctv, 2013; Durgam và Sinha, 2014

Lĩnh vực: Tổ chức giáo dục

Peng, Lawrence và Koo, 2009; Sulaiman và ctv, 2011 Khodakarami và Chan, 2014; Souza và ctv, 2018. Phương pháp: Tình huống; điều tra, định lượng

Lĩnh vực: Bảo hiểm Gebert và ctv, 2003; Dous và ctv,

Lĩnh vực và phương pháp nghiên cứu Tác giả

2005; Choi và Ryu, 2013.

Phương pháp: Điều tra, tình huống, nghiên cứu hành động

Lĩnh vực: Kinh doanh dịch vụ

Shieh, 2011; Bagheri, Kusters, và Trienekens, 2015a; Bagheri và ctv, 2015b Phương pháp: Điều tra, nghiên cứu lý luận

Lĩnh vực: Vận chuyển

Gebert và ctv, 2003; Dous và ctv, 2005; Sindakis, Depeige, và Anoyrkati, 2015.

Phương pháp: Nghiên cứu lý luận, điều tra, nghiên cứu tình huống, nghiên cứu hành động

Lĩnh vực: Dược phẩm Gebert và ctv, 2003; Dous và ctv, 2005; Ferreras-Méndez, và ctv, 2015

Phương pháp: Điều tra, nghiên cứu tình huống, nghiên cứu hành động

Lĩnh vực:Tổ chức y tế

Khodakarami và Chan, 2014; Zhao và ctv, 2015;

Phương pháp: Nghiên cứu tình huống, điều tra

Lĩnh vực: Nhà hàng khách sạn Garrido-Moreno và PadillaMeléndez, 2011; Garrido-Moreno và ctv, 2014a; Phương pháp: Điều tra

Lĩnh vực: Công nghiệp thực phẩm Durgam và Sinha, 2014; Bruce và ctv, 2015;

Phương pháp: Điều tra, nghiên cứu tình huống

Lĩnh vực: Truyền thông xã hội

Phương pháp: Điều tra, nghiên cứu định lượng

Najaf Lu và ctv, 2013; Jiebing và ctv, 2013; Sigala và Chalkiti, 2014; Henry Boateng, 2014; Chua và Banerjee, 2014; Zhang, 2015; Bharati và ctv, 2015; Kwahk và Park, 2016; Sanaz và ctv, 2017;

Lĩnh vực: Thương mại điện tử

Phương pháp: Điều tra; nghiên cứu định lượng

Garcia-Murillo và ctv, 2002; Annabi và ctv, 2002; Rowley 2002; Rollins và Halinen, 2005; Akhavan và ctv, 2007; Lopez và ctv, 2008; Zanjani và ctv, 2008; Ogunde và ctv, 2010; Hashemi và ctv, 2011; Buchnowska, 2011; Zhao và ctv, 2012; Jebing và ctv, 2013.

Lĩnh vực: khác

Phương pháp: Điều tra; nghiên cứu lý luận; nghiên cứu mô hình lý thuyết, tình huống

Gibbert và ctv, 2002; Stefanou và ctv, 2003; Plessis và Boon, 2004; Rollins và Halinen, 2005; Smith và McKeen, 2005; Ma và Qi, 2009; Al-Shammari và Global, 2009; Tseng, 2009; 2010; Zhongke Lixin, và

Lĩnh vực và phương pháp nghiên cứu

Tác giả Garrido‐Moreno và ctv, 2010; Triki và Zouaoui, 2011; Buchnowska, 2011; Zhang, 2011; Zogaj và Bretschneider, 2012; Li, và ctv, 2012; Talet, 2012; Shannak và ctv., 2012; Liberona, và ctv, 2013; Faed, 2013; Hadi và ctv, 2013; Kruse, 2013a; Kruse, 2013b; Skotis và ctv, 2013; Azhar, 2014; Racela, 2014; Lorenzo‐Romero và ctv, 2014; Fidel, Cervera và Schlesinger, 2015; Fidel, Schlesinger, và Cervera, 2015; Xuelian, và ctv 2015; Muriel và ctv, 2019.

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019.

Tóm lại, vai trò quan trọng của tri thức khách hàng có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đã được khẳng định ở các nghiên cứu lý luận và nghiên cứu thực nghiệm. Tuy nhiên, kết quả tổng quan tài liệu nghiên cứu cho thấy chiều hướng và mức độ tác động của công tác QTTTKH đến hiệu quả hoạt động của tổ chức vẫn chưa tuân theo một quy luật chung. Điều này, cho thấy mối quan hệ giữa hai yếu tố này có thể được chi phối, điều chỉnh bởi những yếu tố khác. Kết hợp giữa bằng chứng thực nghiệm và nền tảng lý thuyết được lược khảo, tác giả cho rằng nghiên cứu mối quan hệ giữa QTTTKH và hiệu quả hoạt động của tổ chức cần mở rộng sự xem xét đến vai trò của các yếu tố trung gian, điều tiết và kiểm soát để có thể đánh giá đúng hơn về bản chất của mối quan hệ này. Mặc dù việc áp dụng các công cụ của QTTTKH trong các quy trình liên quan đến khách hàng có thể làm gia tăng hiệu suất cho quy trình, Tuy nhiên, để đo lường hiệu suất liên quan đến quy trình tri thức đó, hệ thống đo lường hiệu suất (KPI) vẫn chưa được sử dụng. Do đó, định nghĩa về các chỉ số KPI cũng như thiết lập cách đo lường đối với các quy trình khác nhau được đề cập trong các quy trình QTTTKH là mục tiêu nghiên cứu tương lai nên được thực hiện.

2.1.3. Xác định khoảng trống trong nghiên cứu

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì việc tập trung vào khách hàng là một trong những chiến lược quan trọng, giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho mình. Quản trị tri thức khách hàng là một trong những chìa khóa quan trọng mà các doanh nghiệp nên thực hiện để đạt được những điều kiện tiên quyết cho sự thành công trong hoạt động kinh doanh. Luận án đã tổng hợp các nghiên cứu trước đây để đưa ra một cái nhìn tổng quát về QTTTKH, cả về lý luận và thực nghiệm. Các nghiên cứu về QTTTKH đã kế thừa về mặt lý luận sang phát triển các mô hình, xây dựng các thang đo cho các nghiên cứu thực nghiệm phù hợp với điều kiện kinh tế xã

hội. Qua phân tích tổng hợp các nghiên cứu về QTTTKH đã cho thấy một số khoảng trống trong chủ đề này, cụ thể:

(1) Về mô hình nghiên cứu: có rất nhiều nghiên cứu định tính lẫn định lượng được tiến hành ở nhiều khía cạnh khác nhau của QTTTKH. Tuy nhiên, qua lược khảo tài liệu, luận án xác định một số khe hỏng liên quan đến mô hình QTTTKH như sau:

+ Mô hình QTTTKH được xây dựng dựa trên sự tích hợp của quản trị tri thức và quản trị hệ khách hàng được các tác giả đề xuất với các doanh nghiệp có quy trình cũng như có phần mềm sử dụng cho công tác QTQHKH. Điều đó có nghĩa là mô hình tích hợp sẽ thích hợp cho các doanh nghiệp lớn hay các doanh nghiệp đang hoạt động ở các nước có nền kinh tế phát triển khi họ có chiến lược và quy trình cụ thể cho công tác quản trị tri thức cũng như quản trị quan hệ khách hàng.

+ Mô hình “sea star” của Zanjani (2009), hay mô hình “butterfly” của Sakhaee (2012) đề xuất giành cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử. Điều này sẽ khó thực hiện cho các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ nói riêng và Việt nam nói chung khi vấn đề thương mại điện tử còn khá mới mẻ.

+ Số lượng nghiên cứu tìm hiểu sự tác động của từng khía cạnh tri thức khách hàng (tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng, tri thức từ khách hàng) trong mô hình “truyền thống” của Zajani (2008) đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp/ tổ chức lại rất hạn chế. Nếu có, các nghiên cứu này tập trung kháo sát QTTTKH ở các doanh nghiệp thuộc loai hình dịch vụ: ngân hàng, dịch vụ xe lửa, thể thao…(Nastaran, 2014; Farhad và ctv, 2016; Zaidi, 2017). Chính vì thế, việc nghiên cứu mô hình lý thuyết của Zajani (2008) (hình 2.3) cho các loại hình doanh nghiệp hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau là cần thiết.

(2) Về địa bàn nghiên cứu: đa số các nghiên cứu về QTTTKH trong thời gian qua (từ năm 2000 – 2020) đều tập trung vào các nước phát triển. Vì thế, việc chuyển hướng sang các kinh tế mới nổi hay các nước đang phát triển như Việt Nam là rất cần thiết. Đặc biệt, thành phố Cần Thơ là một trong những thành phố trực thuộc ương, với số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm đa số. Hạn chế của các doanh nghiệp này là nguồn lực (vốn, nhân lực và vật lực…), khi so sánh với các doanh nghiệp có quy mô lớn. Cho nên, việc sử dụng khái niệm QTTTKH theo sự tích hợp giữa QTQHKH cùng với QTTT là rất khó thực hiện. Hay việc áp dụng mô hình “sea star” của Zanjani (2009), cũng như mô hình “butterfly” của Sakhaee (2012) đề xuất giành cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử. Điều này sẽ khó thực hiện cho các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ nói riêng và Việt nam nói chung khi vấn đề thương mại điện tử còn khá mới mẻ. Chính vì thế, việc nghiên cứu mô hình QTTTKH theo mô hình lý thuyết của Zajani (2008) là phù hợp. Bởi vì, tác giả Zajani (2008) cho rằng QTTTTKH là việc sử dụng ba khía cạnh tri thức khách hàng: tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri

thức từ khách hàng, là những hoạt động mà hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện.

(3) Về nhân tố nghiên cứu: dựa trên sự tổng kết tài liệu về tác động của QTTTKH đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, ít có nghiên cứu nào tìm hiểu vai trò trung gian của sự thích ứng của tổ chức tác động đến mối quan hệ này. Đặc biệt là trong bối cảnh công nghệ 4.0 đang lan tỏa như hiện nay đã ảnh hưởng không ít đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và Việt nam nói riêng. Bên cạnh đó, số lượng nghiên cứu về mối quan hệ của từng khía cạnh liên quan đến loại tri thức khách hàng (tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng) trong công tác QTTTKH cùng với sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cả trong và ngoài nước là chưa được thực hiện.

2.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TRI THỨC KHÁCH HÀNG

2.2.1. Khái niệm về tri thức

2.2.1.1. Khái niệm

Khái niệm về tri thức đang phát triển ngày một tích cực. Theo Nonaka (1994), “thông tin là một luồng thông điệp, trong khi kiến thức được tạo ra và được tổ chức bởi luồng thông tin gắn liền với cam kết và niềm tin của nhà quản trị”. Trong bối cảnh này, tri thức khách hàng là thông tin được tổ chức và phân tích để nó trở nên dễ hiểu và có thể áp dụng trong việc giải quyết vấn đề cũng như ra quyết định trong mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp. Thông tin có thể chuyển thành tri thức thông qua bốn tiến trình: so sánh, kết quả, kết nối, và trò chuyện (Davenport, 1998). Công nghệ thông tin có thể tạo điều kiện cho việc tích lũy dữ liệu khách hàng và chuyển đổi nó thành thông tin khách hàng, nhưng nó không thể chuyển đổi thông tin thành tri thức, vì tri thức luôn liên quan đến một người hoặc một nhóm người (Rollins và Halinen, 2005). Nhà bác học nổi tiếng Karan Sing đã từng nói rằng “chúng ta đang ngập chìm trong biển thông tin nhưng lại đang khát tri thức”. Câu nói này làm nổi bật sự khác biệt về lượng lẫn về chất giữa hai khái niệm thông tin và tri thức. Như vậy, nếu tri thức có vai trò chiến lược thì tổ chức đó có thể sử dụng nó trong các hoạt động của mình để góp phần tạo ra giá trị cũng như cung cấp cho tổ chức công cụ để đạt được các cơ hội hiện có trên thị trường cạnh tranh. Mặc dù có sự khác biệt về khái niệm giữa dữ liệu, thông tin và tri thức, nhưng trong bài nghiên cứu này, thuật ngữ tri thức khách hàng có nghĩa là việc chuyển đổi dữ liệu, thông tin để có được tri thức. Do đó, QTTTKH là bao gồm cả quản trị dữ liệu và thông tin của khách hàng.

Như vậy, tri thức là một khái niệm đa chiều với ý nghĩa đa tầng được các nhà triết học và nhiều học giả đã và đang tranh luận qua nhiều thời đại (Nonaka, 1994; Radding, 1998). Nhiều học giả đã đưa ra khái niệm về tri thức khác nhau cụ thể được trình bày ở bảng 2.2.

Bảng 2.2 Tổng hợp các khái niệm về tri thức

Khái niệm tri thức Tác giả

Leonard Barton (1995)

Là thông tin có liên quan, có thể hành động và ít nhất dựa trên phần nào việc trải nghiệm

Là niềm tin thật sự và Takeuchi

Nonaka (1995)

Là tập hợp những trải nghiệm cụ thể Stein và Zwass (1995)

Là sự thật, các khái niệm, sự đánh giá và quy trinh Wiig (1995)

và APQC

Là thông tin có giá trị và những trải nghiệm của doanh nghiệp Anderson (1996)

Là thông tin hành động Demarest (1997)

Là thông tin tồn tại trong suy nghĩ của con người Delphi (1998)

Ernst và Young (1998)

Là suy nghĩ, năng lực và thông tin được thu thập và vận dụng vì mục đích giá trị

KPMG (1998)

Là trải nghiệm, thực tế, quy luật về những chủ đề quan trọng đối với doanh nghiệp

Block (2001)

Là niềm tin cá nhân liên quan đến việc giải quyết vấn đề của tổ chức

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019

2.2.1.2. Phân loại tri thức

Việc phân biệt cũng như phân loại tri thức nói chung, là nền tảng cho việc xác định đúng tri thức của khách hàng. Cho nên, nhiều tác giả đã làm rõ khái niệm tri thức theo quan điểm của họ. Bảng 2.3 tổng hợp việc phân loại tri thức theo thời gian.

Bảng 2.3 Tổng hợp sự phân loại tri thức

Phân loại tri thức Tác giả

Tri thức hiện, tri thức ẩn

Nonaka và Takeuchi (1995); Anderson và APQC (1996); Arthur (1998); Delphi (1998); Earnst và Young (1998); KPMG (1998);

Tri thức hình thức (cộng đồng, chuyên gia, cá nhân); tri Wiig (1995)

Tác giả

Phân loại tri thức thức khuôn mẫu (sự thật, khái niệm, phương pháp, mong đợi)

Tri thức khoa học, triết học và thương mại Demarest (1997)

Ruggle (1997)

Tri thức quá trình (process), tri thức trải nghiệm (experiential), tri thức mục lục (catalog)

Tri thức riêng biệt, tri thức tập thể Probst (1998)

Tri thức thực tế (factual), tri thức hành vi (Behavioral)

Pan và Scarbrough (1998)

Bock (2001)

Tri thức tổng quát và tri thức cụ thể; tri thức ngầm, tri thức ẩn, tri thức hiện

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019

2.2.2. Khái niệm về tri thức khách hàng

Tri thức khách hàng là một phần tri thức của tổ chức. Tác giả Zanjani và ctv (2008) đã định nghĩa tri thức khách hàng như một loại tri thức được hình thành từ mối quan hệ với khách hàng, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hiệu quả của tổ chức. Qua lược khảo lý thuyết, tri thức khách hàng có thể được hiểu là dữ liệu hoặc thông tin được phân tích, diễn giải và thậm chí là chuyển đổi sang tri thức. Tuy nhiên, theo lý thuyết về hệ thống thông tin thì sự khác biệt đáng kể giữa các thuật ngữ dữ liệu, thông tin và tri thức. Mặc dù có sự khác biệt giữa các thuật ngữ, trong luận án này, tác giả đồng chung quan điểm với Dorota (2011), nghĩa là kiến thức, và cũng có nghĩa thông tin hay dữ liệu được chuyển đổi thành tri thức, bởi vì việc quản lý tri thức khách hàng bao gồm cả việc quản trị thông tin và dữ liệu của khách hàng.

Phân loại tri thức khách hàng

Xuất phát từ nhiều quan điểm ở các kết quả nghiên cứu khác nhau, việc phân loại tri thức khách hàng hiện nay chưa được thống nhất. Các tác giả Rowley (2002), Xu (2005) và Peng (2011) cho rằng tri thức khách hàng có hai loại là tri thức về khách hàng và tri thức sở hữu bởi khách hàng. Loại thứ nhất liên quan đến khách hàng và được sở hữu bởi doanh nghiệp; loại tri thức này liên quan đến những khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng và cả khách hàng mục tiêu, hay các khách hàng cá nhân. Trong khi đó, tri thức sở hữu bởi khách hàng bao gồm tri thức về sản phẩm, doanh nghiệp và thị trường.

Mặt khác, Gebert và ctv (2002) đã dựa trên góc nhìn của tổ chức để phân loại tri thức khách hàng thành ba loại, cụ thể: tri thức về khách hàng, tri thức cho khách hàng và tri thức từ khách hàng. Tri thức về khách hàng bao gồm các thông tin liên quan đến

hành vi mua hàng và thanh toán của khách hàng, hay liên quan đến động cơ, thói quen và nhu cầu mua sắm của khách hàng. Loại tri thức này có được một cách thụ động, nó là kết quả của việc phân tích, phỏng vấn và quan sát bởi các tổ chức/bộ phận có liên quan đến khách hàng. Tri thức cho khách hàng là những tri thức (có thể là thông tin hay dữ liệu đã được phân tích, diễn giải, thậm chí là được chuyển đổi thành tri thức) mà các khách hàng mục tiêu có được để hiểu biết về doanh nghiệp tốt hơn. Tri thức từ khách hàng là một loại tri thức (cũng có thể là dữ liệu hay thông tin đã được phân tích, diễn giải và thậm chí là chuyển đổi dưới dạng tri thức) mà các doanh nghiệp có được để mở rộng sản phẩm/dịch vụ của mình. Các tác giả khác như Bueren và ctv (2005); Feng và Tian (2005); Wang và Yu (2010) cũng có cùng quan điểm với cách phân loại này.

Tuy nhiên, Smith và McKeen (2005) lại phân loại tri thức khách hàng làm 4 loại: tri thức về khách hàng, tri thức cho khách hàng, tri thức từ khách hàng và có một loại tri thức khách hàng khác là tri thức đồng sáng tạo. Tri thức đó là kết quả của sự hợp tác giữa tổ chức và khách hàng nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như là tổ chức. Ở một khía cạnh khác, tác giả Crie và Andrea (2006) cho rằng tri thức khách hàng gồm hai loại: “hành vi” (định lượng) và “thái độ” (định tính). Tri thức hành vi được cho là rất dễ thu thập và cơ bản là định lượng theo bản chất. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp có thể xác định loại tri thức này thông qua các giao dịch với khách hàng. Ngược lại, tri thức thái độ thì khó có được bởi vì nó liên quan đến ý kiến của khách hàng; nhưng chúng lại là một nhân tố quan trọng vì có liên quan trực tiếp đến suy nghĩ và thông tin chi tiết của khách hàng. Bảng 2.4 trình bày tổng hợp phân loại tri thức khách hàng theo thời gian.

Bảng 2.4 Phân loại tri thức khách hàng

Loại tri thức khách hàng

Tác giả Rowley (2002); Xu (2005) và Peng (2011)

Tri thức về khách hàng Tri thức sở hữu bởi khách hàng Tri thức cho khách hàng Tri thức từ khách hàng Tri thức về khách hàng

Gebbert và ctv (2002); Michael và ctv (2002); Bueren và ctv (2005); Salomann và ctv (2005); Feng và Tian (2005); Gibbert và ctv (2002); Alryalat và ctv (2008); Peng và ctv (2009); Wang và Yu (2010); Wilde (2011); Smith và McKeen (2005)

Crie và Andrea (2006) Tri thức cho khách hàng Tri thức từ khách hàng Tri thức của khách hàng Tri thức đồng sáng tạo Tri thức hành vi

Tác giả Loại tri thức khách hàng

Tri thức thái độ

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019

2.2.3. Khái niệm và mô hình quản trị tri thức khách hàng

2.2.3.1 Khái niệm

Mặc dù tri thức được xem là một yếu tố cạnh tranh then chốt trong nền kinh tế thị trường, nhưng để thành công thì các nhà quản trị cần xem xét đến một yếu tố khác đó là tri thức khách hàng. Quản trị tri thức khách hàng cho phép nhà quản lý có được khả năng nhận ra được những cơ hội xuất hiện trong thị trường cao hơn và từ đó giúp các doanh nghiệp gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mình. Khái niệm về QTTTKH được nhiều tác giả đề cập với nhiều quan điểm khác nhau.

Theo nhóm tác giả Mousakhani và ctv (2012), QTTTKH liên quan đến việc thu thập, chia sẻ và phổ biến tri thức của khách hàng vì lợi ích cho cả khách hàng và doanh nghiệp. Quản trị tri thức khách hàng có thể được xem là việc sử dụng tri thức có được từ khách hàng, tri thức về khách hàng và tập hợp tri thức cho khách hàng để cải thiện chất lượng các dịch vụ. Quản trị tri thức khách hàng còn là một quy trình năng động được thực hiện để cải thiện giá trị của thông tin khách hàng, để cải thiện mối quan hệ với khách hàng (Gibbert và ctv, 2002). Mặt khác, QTTTKH còn được xem là một quy trình tốt nhất bằng cách tích hợp các khái niệm và công nghệ của QTTT để giúp doanh nghiệp hiểu được khách hàng mình cũng như học hỏi từ khách hàng (Gebert và ctv, 2002).

Theo tác giả Nastaran (2014), để thu hút khách hàng và gia tăng sự hài lòng cho họ thì các nhà quản lý cần phải tìm cách đáp ứng được nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng. Tác giả này đề xuất một trong những cách hữu hiệu để thỏa mãn nhu cầu ngày một thay đổi của khách hàng là sử dụng tri thức của khách hàng và quản trị nó như một nguồn lực quan trọng cho doanh nghiệp. Thật vậy, tri thức khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, cho nên các doanh nghiệp phải tiếp nhận nguồn tri thức này và sử dụng nó một cách hiệu quả để cải thiện hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp mình (Tseng và Fang, 2015). Tri thức khách hàng bao gồm các công cụ và kỹ thuật của quản trị tri thức nhằm hỗ trợ cho việc trao đổi tri thức giữa doanh nghiệp và khách hàng của họ và cho phép doanh nghiệp đưa ra những quyết định kinh doanh phù hợp (Najaf Lou và ctv, 2013)

Dựa theo mô hình lý thuyết, quản trị tri thức khách hàng đã và đang được xem là việc khai thác tri thức từ khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức cho khách hàng (Rowley, 2002). Theo tác giả Rollins và Halinen (2005), quản trị tri thức khách hàng được định nghĩa như một quá trình liên tục của việc tạo ra, phổ biến và sử dụng tri thức khách hàng trong một tổ chức và giữa tổ chức với khách hàng của mình. Tuy

nhiên, quản tri tri thức khách hàng có thể liên quan đến công tác quản lý và khai thác các loại tri thức khác của khách hàng. Như vậy, quản trị tri thức khách hàng cho phép nhà quản lý có được khả năng nhận ra được những cơ hội xuất hiện trên thị trường cao hơn và từ đó giúp các doanh nghiệp gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mình. Đồng với quan điểm trên, tác giả Mousakhani và ctv (2012) cũng nhận định rằng quản trị tri thức khách hàng liên quan đến việc thu thập, chia sẻ và phổ biến tri thức của khách hàng vì lợi ích cho cả khách hàng và doanh nghiệp. Cụ thể hơn, quản trị tri thức khách hàng có thể được xem là việc sử dụng tri thức có được từ khách hàng, tri thức về khách hàng và tập hợp tri thức cho khách hàng để cải thiện chất lượng các dịch vụ.

Ngoài ra, quản trị tri thức khách hàng còn là một quy trình năng động được thực hiện để cải thiện giá trị của thông tin khách hàng cũng như giúp doanh nghiệp cải thiện mối quan hệ với khách hàng của mình (Gibbert và ctv, 2002). Trong những năm gần đây, doanh nghiệp đã và đang tích hợp quản trị quan hệ khách hàng với QTTTKH bởi vì họ cho rằng QTTTKH đóng một vai trò chủ yếu trong quá trình của công tác quản trị quan hệ khách hàng (Dous và ctv, 2005). Dựa trên phát hiện đó, tác giả Boateng (2014) đưa ra một khái niệm khác về QTTTKH. Đó là một sự tích hợp của quản trị tri thức và quản trị quan hệ khách hàng để cung cấp cho doanh nghiệp các công cụ hữu hiệu trong việc thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng; từ đó giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị cho doanh nghiệp mình. Tác giả Dobney (2011) cũng cho rằng quản trị tri thức khách chủ yếu liên quan đến quá trình và hệ thống để giúp doanh nghiệp thu thập được nhiều thông tin và dữ liệu về khách hàng là ai, khách hàng làm gì và khách hàng nghĩ gì. Khi khách hàng, thay vì nhân viên, được đặt làm nguồn lực của tri thức, QTTTKH trở thành trọng tâm chính của doanh nghiệp (Tseng và Fang, 2015). Ngoài ra, có rất nhiều khái niệm khác được hình thành thông qua kết quả nghiên cứu của các tác giả nước ngoài được tóm tắt ở bảng 2.5.

Bảng 2.5 Tổng hợp các khái niệm về QTTTKH

Tác giả Khái niệm QTTTKH

Wiig (1994), Reich (2001), Allee (2008),

Gibbert và ctv (2002)

và ctv Salomann (2005)

Rowley (2002) Desouza và Awazu (2005) Là một trong những công cụ chiến lược của doanh nghiệp, được phát triển với mục đích tạo ra giá trị thông qua việc biến nguồn vốn trí tuệ thành một phần tài sản của doanh nghiệp. là sự tích hợp những khái niệm và thực tế của quản trị tri thức và quản trị quan hệ khách hàng nhằm tạo ra một giá trị ngoài tầm giá trị của công tác quản trị tri thức hay quản trị quan hệ khách hàng mang lại. là quá trình của việc chia sẻ tri thức khách hàng để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp thông qua việc tiếp xúc với khách hàng. bao gồm ba loại tri thức: “tri thức cho”, “tri thức từ”, “tri thức về” khách hàng và đóng một vai trò quan trọng trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng

Khái niệm QTTTKH

Tác giả và Banerce

Chua (2013)

Bose (2000) Najaf Lu và ctv (2013)

Kumer và Stavropoulos (2007); Aho và Uden (2013) Tseng và Fang (2015) Boateng (2014)

nhằm cung cấp cho doanh nghiệp cơ hội để có được khách hàng mới hay để duy trì khách hàng cũ tốt hơn. Mặt khác, QTTTKH giúp cho doanh nghiệp trở nên cạnh tranh hơn và tác động đáng kể đến hiệu quả kinh doanh. là một bộ công cụ và kỹ thuật để quản trị tri thức, hỗ trợ cho việc trao đổi tri thức giữa doanh nghiệp và khách hàng của họ, và để doanh nghiệp có thể ra quyết định kinh doanh phù hợp. là quy trình của việc thu thập, chia sẻ, trao đổi và sử dụng dữ liệu, thông tin cũng như tri thức liên quan đến khách hàng nhằm giúp doanh nghiệp đạt được nhiều lợi ích. là một sự kết hợp giữa quản trị tri thức và quản trị quan hệ khách hàng, qua đó cung cấp cho doanh nghiệp một cái nhìn sâu sắc về khách hàng, về những nhu cầu và sở thích tiềm ẩn của họ, và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, cũng như tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng.

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019

Tuy nhiên, đối với một nhà quản lý, việc nhận định QTTTKH còn nhẫm lẫn với công tác quản trị quan hệ khách hàng hay quản trị tri thức. Cho nên, để hiểu rõ hơn về QTTTKH, QTQHKH và QTTT, việc so sánh điểm khác nhau giữa ba công cụ này là rất cần thiết. QTTTKH có thể chỉ là một cái tên gọi khác của QTTT và QTQHKH, nhưng nhà quản trị về tri thức khách hàng cần những cách khác nhau so với các phương pháp được sử dụng trong QTTT và QTQHKH. Để tránh sự nhầm lẫn giữa ba khái niệm trên, bảng 2.6 trình bày những điểm khác nhau cơ bản giữa QTTTKH với QTTT và QTQHKH.

Bảng 2.6 So sánh quản trị tri thức khách hàng, quản trị tri thức, và quản trị quan hệ khách hàng.

Tiêu chí Quản trị tri thức Quản trị tri thức

Quản trị quan hệ khách hàng khách hàng

Nguồn gốc tri thức Cơ sở dữ liệu liên quan đến khách hàng

Nhân viên, nhóm, công ty, mạng lưới của công ty

Sự sáng tạo và sự hài lòng hay không hài lòng của khách hàng về sản phẩm/ dịch vụ

Quy luật chung

Ước rằng chúng ta đã từng biết cái chúng ta biết bây giờ Duy trì khách hàng thì chi phí cao hơn so với việc thu hút khách hàng Ước rằng chúng ta đã biết cái khách hàng chúng ta biết

Lý do hợp Giải phóng và tích Khai thác tri thức về Có được tri thức trực tiếp

Tiêu chí Quản trị tri thức Quản trị tri thức

khách hàng

lý

Quản trị quan hệ khách hàng khách hàng từ cơ sở dữ liệu của doanh nghiệp

hợp tri thức của nhân viên về khách hàng, quy trình bán hàng và R&D từ khách hàng, cũng như chia sẻ và phát triển tri thức này với tri thức nhân viên

Mục tiêu

Phối hợp với khách hàng để đạt giá trị gia tăng

Tăng hiệu quả, giảm chi phí và tránh trùng lặp Hỗ trợ khách hàng chính và duy trì khách hàng cốt lõi

Các chỉ số đo lường Hiệu quả đạt được so với vốn đã bỏ ra

Sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng Có khả năng sáng tạo đổi mới và sự hài lòng của khách hàng

Lợi ích Duy trì khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Thành công khách hàng, sáng tạo đổi mới và học hỏi của tổ chức

Thành phần Nhân viên Khách hàng Khách hàng

Vai trò của khách hàng Chủ động, là người tham giao tạo ra giá trị

Bị động, người sử dụng sản phẩm/ dịch vụ

Bị “nuôi nhốt”, phụ thuộc vào sản phẩm/dịch vụ do lòng trung thành của họ

Vai trò của công ty Xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng

Khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức của họ với đồng nghiệp

Giải phóng khách hàng từ người sử dụng thụ động sản phẩm/ dịch vụ sang người chủ động sáng tạo giá trị

Nguồn: Theo Buchnowska, D., 2011

Đối với luận án, liên quan đến đối tượng khảo sát là doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ, có đặc thù là lượng doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa chiếm đa số nên việc khái niệm QTTTKH theo quy trình hay theo sự kết hợp giữa quản trị tri thức và quản trị quan hệ khách hàng là không khả thi vì các doanh nghiệp này bị hạn chế về nguồn lực, về vốn, lẫn nhân sự. Vì thế, tác giả chọn khái niệm QTTTKH theo quan điểm của Rowley (2002), Desouza và Awazu (2005); và Chua và ctv (2013) liên quan đến phân loại tri thức khách hàng thành: tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng.

2.2.3.2 Các mô hình quản trị tri thức khách hàng

a. Mô hình của Zanjani và ctv (2008)

Trong những năm gần đây, chủ đề quản trị tri thức khách hàng ngày càng được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm đến. Do đó, có một vài mô hình nghiên cứu lý thuyết đã được đề xuất, trong số này, đầu tiên là mô hình của tác giả Zanjani và ctv (2008). Mục đích chính của mô hình này là giúp cho các tổ chức phân biệt được ba loại tri thức cơ bản liên quan đến tri thức khách hàng, đó là: tri thức từ khách hàng, tri thức cho khách hàng và tri thức về khách hàng.

Hình 2.2 Mô hình lý thuyết của quản trị tri thức khách hàng (Zanjani và ctv, 2008)

Trong mô hình nghiên cứu thể hiện ở hình trên, tri thức khách hàng được phân thành 3 loại như những nhận định của các tác giả khác trong lược khảo tài liệu: tri thức cho khách hàng, tri thức từ khách hàng và tri thức về khách hàng. Mỗi loại tri thức này sau đó được tách ra thành những phần chi tiết hơn. Cho nên, mô hình này có 3 lớp. Lớp đầu tiên, mô hình được tách thành ba loại tri thức khách hàng. Lớp thứ hai những yếu tố về: thông tin chung về doanh nghiệp, thông tin về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, và thông tin về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp (tri thức cho khách hàng); thông tin liên quan đến doanh nghiệp, thông tin liên quan đến đối thủ (tri

thức từ khách hàng); thông tin về khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm ẩn (tri thức về khách hàng). Lớp cuối cùng được hình thành với những phần chi tiết hơn cho mỗi thông tin được đưa ra ở lớp thứ hai

b. Mô hình Sea – star

Mô hình sao biển gồm 3 lớp, cụ thể:

Tại lớp trung tâm của mô hình, tri thức khách hàng được phân loại tương tự như các tác giả Zanjani và ctv (2008) nhận định về quản trị tri thức khách hàng, cụ thể gồm: tri thức cho khách hàng, tri thức từ khách hàng và tri thức về khách hàng.

Lớp thứ 2 của mô hình liên quan đến việc cụ thể hóa cho mỗi loại tri thức khách

hàng.

 Tri thức cho khách hàng được mô hình mô tả cụ thể hơn với những tri thức liên quan đến thông tin chung về tổ chức/ doanh nghiệp, hay những thông tin về sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp, cũng như thông tin về môi trường hoạt động của doanh nghiệp và một số thông tin khác có liên quan. Thông tin chung về tổ chức/ doanh nghiệp là một loại tri thức nhằm giới thiệu doanh nghiệp một cách chung chung để khách hàng dễ dàng nhận biết, thông tin đó có thể là các sự kiện quan trọng, là tầm nhìn hay sứ mệnh của doanh nghiệp…Thông tin về sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp là phần tri thức lớn nhất cho khách hàng. Thông tin về môi trường hoạt động của doanh nghiệp nhằm cung cấp cho khách hàng những thông tin liên quan đến quy định của chính phủ, về đối thủ cạnh tranh, về nhóm ngành kinh doanh… Thông tin khác là những thông tin liên quan đến các dịch vụ gián tiếp cho khách hàng như cảnh báo tài khoản (account alert), sơ đồ trang web, thông tin tuyển dụng…

 Tri thức từ khách hàng là những tri thức liên quan đến quan điểm của khách hàng

về doanh nghiệp và về đối thủ.

 Tri thức về khách hàng được nhấn mạnh và có thể được phân loại thành tri thức liên quan đến khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại. Loại tri thức này là tập hợp của tri thức về những yêu cầu của khách hàng nhằm giúp doanh nghiệp tạo ra được những sản phẩm/ dịch vụ thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Điều này được thể hiện ở các vòng tròn giống như những vết sung bao phủ trên cơ thể của ngôi sao biển.

Lớp thứ 3 liên quan đến những cơ chế nhất định có thể triển khai được để quản lý từng danh mục tri thức liên quan đến khách hàng đã được đề cập trước đó. Các cơ chế trong mô hình đề xuất tương tự như những bàn chân của ngôi sao biển. Khi một ngôi sao biển bám vào bề mặt và cảm nhận chuyển động của nó bằng lực hút từ các xúc tu trên bàn chân của nó, các cơ chế của QTTTKH cũng tạo ra một sự chia sẻ tri thức giữa khách hàng và doanh nghiệp tương tự như vậy.

Liên kết đến website khác

Hình ảnh và video giới thiệu Giới thiệu DN đến bạn bè

Thông báo

Nhật ký

Liên kết đến các nhóm tương tự

So sánh sản phẩm

Danh mục sản phẩm Diễn đàn th.luận

Sơ đồ trang web

Thông báo nhắc nhở qua email Đánh giá của khách hàng Giới thiệu về DN

Tin tức

So sánh sảnphẩm

Các chứng nhận

Chú thích

Bộ phận trợ giúp điện tử

Các ấn phẩm điện tử

Cảnh báo tài khoản

Theo dõi thông tin dvụ

Theo dõi tình trạng đơn hàng Bộ phận trợ giúp điện tử

Hãy tìm hiểu về chúng tôi Tùy chọn tài khoản

Thông tin chung về DN

Thông tin về môi trường hđ của DN

Thông tin

Nhắn tin (không phản hồi) Hình ảnh và video giới thiệu

Báo cáo tài chính của doanh nghiệp Tin tức về doanh nghiệp

bổ sung

Gửi mô tả sản phẩm đến bạn bè

Thông tin về sản phẩm dvu của DN

Cơ hội nghề nghiệp

Tri thức CHO khách hàng

Đánh giá của khách hàng/ người bán về sản phẩm

bán về sản phẩm

QTTTKH

Đăng nhập

Hệ thống ghi nhận phản hồi của Hệ thống thu thập sự hài lòng KH Đề xuất sản phẩm cá nhân của KH

Tri thức VỀ khách hàng

Liên hệ với chúng tôi

Thông tin liên quan đến DN

Tri thức TỪ khách hàng

Đánh giá của khách hàng/ bán về sản phẩm người

Thông tin về khách hàng hiện tại

Phiếu khảo sát

Nhắn tin (không phản hồi)

Liên hệ với chúng tôi Diễn đàn thảo luận Bộ phận trợ giúp điện tử Thuyết trình điện tử

Thông tin về các đối thủ liên quan

Thông tin về khách hàng tiềm năng

Phiếu khảo sát Diễn đàn thảo luận

Danh mục sản phẩm yêu thích Phiếu khảo sát

Liên hệ với chúng tôi

Diễn đàn thảo luận

Hệ thống ghi nhận phản hồi của khách hàng Đánh giá của khách hàng/ người

Liên hệ với chúng tôi

Nhắn tin (không phản hồi)

bán về sản phẩm

(Nguồn: Zanjani et al. (2009)

Hình 2.3 Mô hình “Sea star” của quản trị tri thức khách hàng

c. Mô hình butterfly

Mô hình này được trình bày như một mô hình toàn diện về cơ chế quản lý tri thức khách hàng giành cho các doanh nghiệp thương mại điện tử. Cơ chế của mô hình này được xây dựng dựa trên việc nghiên cứu một số tình huống. Kết quả của nghiên cứu đã bổ sung thêm vào mô hình chính một số cơ chế mới, cụ thể: các kios, đại hội, lễ hội và bản đồ kiến thức. Vai trò chính của mô hình này là giới thiệu một bộ cơ chế giúp các doanh nghiệp tương tác với khách hàng của họ tốt hơn. Mỗi cơ chế là một tập hợp các công cụ để quản lý tri thức của khách hàng có đặc điểm công nghệ hoặc là không công nghệ. Cơ chế công nghệ là một loại cơ chế sử dụng công nghệ xuyên suốt quá trình hoạt động và trực tiếp. Cơ chế phi công nghệ là những cơ chế có thể sử dụng công nghệ để tạo thuận lợi nhưng chúng có thể hoạt động mà không cần cơ sở hạ tầng về công nghệ (gần như dựa trên công nghệ thông tin).

Như mô tả trong hình (hình 2.5), mô hình này đã được thiết kế tương tự như cơ thể của một con bướm và gồm bốn phần. Phần một liên quan đến đặc điểm chính của mô hình. Hai phần còn lại nằm ở phía trên và phía dưới của đướng phân cách giữa thân bướm. Phần trên liên quan đến các cơ chế quản lý tri thức khách hàng công nghệ. Phần dưới được gán cho các cơ chế quản lý kiến thức khách hàng phi công nghệ. Phần trung tâm của mô hình được xem như phần bụng của cơ thể con bướm, hiển thị ba loại tri thức khách hàng: tri thức cho khách hàng, tri thức từ khách hàng và tri thức về khách hàng. Tri thức cho khách hàng được phân loại thành thông tin chung của doanh nghiệp, thông tin về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, thông tin môi trường hoạt động của doanh nghiệp và thông tin khác. Tri thức từ khách hàng bao gồm thông tin liên quan đến doanh nghiệp và thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh. Tri thức về khách hàng có thể được chia ra gồm thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại. Cuối cùng, là sự liên kết giữa phần bụng của mô hình (gắn với từng loại tri thức của khách hàng) với một cánh có chứa các cơ chế tri thức khách hàng có liên quan.

Hình 2.4 Mô hình “butterfly” của quản trị tri thức khách hàng

2.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC

Từ cuối những năm 1980 đến giữa những năm 1990, khi sự thay đổi của nền kinh tế và chính trị trên toàn thế giới diễn ra ngày càng rộng rãi, rất nhiều nỗ lực và cố gắng được thực hiện để tìm ra những nhân tố hiệu quả trong hệ thống kinh doanh toàn cầu mới mẻ này. Vào năm 1991, một nhóm các chuyên gia đã nhận định rằng sự thay đổi của môi trường kinh doanh với một tỷ lệ tăng nhanh hơn rất nhiều, gây ra khó khăn cho các ngành nghề sản xuất truyền thống theo kịp. Những doanh nghiệp này đã không nắm bắt được cơ hội tạo ra cho họ, và không có khả năng thích nghi với những thay đổi này, về lâu về dài họ sẽ thất bại (Hormozai, 2001). Vì vậy, trong phiên họp đầu tiên giữa các nhà khoa học và chuyên gia điều hành ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau, thuật ngữ “sản xuất linh hoạt”, được đính kèm theo báo cáo đã được công bố, đã được sử dụng rộng rãi (Gunasekaran và cộng sự, 2001). Sau đó, một số nghiên cứu đã được xuất bản về sự thích ứng như một mô hình trong sản xuất đã trở nên phổ biến (Burgess, 1994; Yusuf và cộng sự, 1999; Zhang và Sharifi, 2000; Sanchez và Nagi, 2001; Brown và Bessant, 2003). Trong các nghiên cứu này, có nhiều khái niệm được đưa ra về sự thích ứng tổ chức. Để hiểu rõ về sự thích ứng của tổ chức, điều quan trọng đầu tiên là hiểu rõ thuật ngữ sự thích ứng là gì. Theo định nghĩa từ từ điển tiếng Việt, thuật ngữ sự thích ứng nghĩa là sự chuyển động nhanh, linh hoạt, khả năng di chuyển nhanh chóng và dễ dàng và khả năng tư duy nhanh và thông minh. Tuy nhiên, trong bối cảnh hiện tại, chưa có sự đồng thuận về khái niệm này giữa các học giả trên thế giới.

2.3.1. Khái niệm về sự thích ứng

Từ đầu những năm 1990, mô hình liên quan đến sự thích ứng (agility) được xem là một trong những giải pháp của quản trị năng động. Một tổ chức có sự thích ứng cao sẽ luôn trong tình thế sẵn sàng cho việc học hỏi những điều mới để gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh từ việc nắm bắt các cơ hội mới. Qua lược khảo tài liệu, có nhiều khía cạnh và quan điểm khác nhau về sự thích ứng của tổ chức, nên chưa có định nghĩa chung nào được chấp nhận trong giới học thuật hiện nay (Su, 2011). Năm 1991, viện Iacocca định nghĩa “sự thích ứng là một hệ thống sản xuất kết hợp với kỹ thuật công nghệ phần cứng và phần mềm, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng”. Theo March (1991), sự thích ứng bao gồm việc thăm dò và khai thác cơ hội để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Sự khai thác là việc mở rộng và sàng lọc các năng lực, mô hình và công nghệ hiện có với kết quả tích cực, có thể dự đoán

được. Trong khi đó, thăm dò là việc trải nghiệm các giải pháp thay thế với kết quả tiêu cực, không chắc chắn. Bên cạnh đó, nhóm tác giả Goldman và ctv (1995) thì khẳng định sự thích ứng là phản ứng toàn diện với những thách thức như sự thay đổi không ngừng nghỉ của môi trường kinh doanh; của việc phân khúc thị trường liên tục; hay chất lượng sản phẩm cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được yêu cầu nâng cao theo yêu cầu của thị trường toàn cầu; hoặc hàng hóa và dịch vụ phải được định hình theo nhu cầu khách hàng.

2.3.2. Khái niệm về sự thích ứng của tổ chức

Sự thích ứng của tổ chức là một khái niệm phức tạp và đa chiều. Một trong những khó khăn trong nghiên cứu là tìm ra được một khái niệm thống nhất cho sự thích ứng của tổ chức. Lược khảo tài liệu cho thấy sự thích ứng của tổ chức được định nghĩa dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau. Tác giả Upton (1995b) cho rằng sự thích ứng trong các tổ chức sản xuất là khả năng của một nhà máy trong việc thay đổi từ việc sản xuất một sản phẩm này sang một sản phẩm khác. Bên cạnh đó, các nghiên cứu của Richards (1996) hay Sanchez và Nagi (2001) lại cho rằng sự thích ứng tổ chức là một chiến lược tổng thế tập trung để phát triển tổ chức trong một môi trường không tiên đoán trước và sự phản ứng lại sự phức tạp của việc thay đổi liên tục. Sharifi và Zhang (2001) đề cập khái niệm về sự thích ứng tổ chức bao gồm hai yếu tố chính: thích nghi với những thay đổi (có thể dự báo và không dự báo được) và khai thác, tận dụng lợi thế của những thay đổi đó để tạo ra cơ hội cho mình. Hai tác giả này đã giới thiệu và giải thích chi tiết về mô hình lý thuyết khái niệm của sự thích ứng tổ chức. Khái niệm trong mô hình này gồm ba lĩnh vực cốt lõi tương tác với nhau: các tác nhân (drivers) của sự thích ứng, các yếu tố khả dụng (enablers) cho sự thích ứng và khả năng thích ứng (capabilities) (Sharifi và Zhang 1999; Zhang và Sharifi 2000), cụ thể:

Hình 2.5 Khung lý thuyết về sự thích ứng (Sharifi và Zhang 1999; Zhang và Sharifi 2000)

Tuy nhiên, nhóm tác giả Wadhwa và Rao (2003) thì tranh luận rằng sự thích ứng tổ chức tập trung nhiều hơn vào phản ứng sáng tạo, bởi vì nó giải quyết những thay đổi không lường trước được. Hay là khả năng phát hiện và nắm bắt các cơ hội của thị trường một cách nhanh chóng và bất ngờ (Sambamurthy, 2003) bởi vì nếu tổ chức có khả năng thích ứng thì sẽ liên tục cảm nhận được cơ hội đến từ môi trường kinh doanh. Từ đó họ sẽ tận dụng các tri thức và tài sản cần thiết để nắm bắt những cơ hội đó.

Như vậy, có rất nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau liên quan đến sự thích ứng của tổ chức, dựa trên các khía cạnh đánh giá cũng như lĩnh vực nghiên cứu của các học giả. Bảng 2.7 dưới đây trình bày một số khái niệm khác nhau về sự thích ứng theo thời gian.

Bảng 2.7. Các định nghĩa về sự thích ứng của tổ chức

Định nghĩa về sự thích ứng của tổ chức Tác giả

Khả năng tổ chức đẩy nhanh các hoạt động quan trọng, bắt đầu bằng việc xác định nhu cầu của thị trường và kết thúc với việc phân phối sản phẩm tùy chỉnh Kumar và Motwani (1995)

Goldman và cộng sự (1995)

Là phản ứng toàn diện của tổ chức với những thách thức kinh doanh từ những thay đổi nhanh chóng, hay phân khúc liên tục, hay yêu cầu của thị trường toàn cầu về hàng hóa chất lượng cao, hiệu quả hoạt động cao, hay sản phẩm và dịch vụ theo định hướng khách hàng

Vokurka và Fliedner (1998)

Khả năng sản xuất và tiếp thị thành công sản phẩm sản xuất với chi phí thấp, chất lượng cao, thời gian sản xuất ngắn, và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng cá nhân thông qua việc tùy biến của một tổ chức

Khả năng của một tổ chức phản ứng lại với những thay đổi một cách nhanh chóng và thành công McGaughey (1999)

Khả năng tồn tại bằng cách phản ứng nhanh và hiệu quả với sự thay đổi của thị trường của tổ chức Gunasekaran (1999)

Khả năng của một tổ chức để tiếp tục phát triển trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục, không tiên đoán trước được Rigby và cộng sự (2000)

Zhang và Sharifi (2000)

Khả năng của tổ chức để đối phó với những thay đổi bất ngờ, để tồn tại trước những mối đe dọa từ môi trường kinh doanh, và tận dụng lợi thế của việc thay đổi như cơ hội để phát triển

Meredith và Francis (2000)

Khả năng của tổ chức để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng sự thông minh, nhanh nhẹn và chủ động nắm bắt cơ hội và phản ứng với các mối đe dọa

Đó là khả năng tổ chức tạo ra và đáp lại sự thay đổi để đạt được kết quả cao trong môi trường kinh doanh hỗn loạn Highsmith (2004)

Một tập hợp của những thay đổi liên kết với nhau trong tiếp thị, sản xuất, thiết kế và tổ chức Storey và cộng sự (2005)

Khả năng của tổ chức có thể thay đổi các trạng thái hoạt động một cách hiệu quả để đáp ứng với những nhu cầu không chắc Narasimhan và cộng sự (2006)

Định nghĩa về sự thích ứng của tổ chức Tác giả

chắn và thường xuyên thay đổi của khách hàng

Khả năng đáp ứng của tổ chức (ở khía cạnh phản ứng) và tính linh hoạt của tổ chức (ở khía cạnh chủ động) Sherehiy và ctv (2007)

Sự thể hiện cách tổ chức, quy trình thực hiện và tạo ra sản phẩm theo cách phản ứng một cách hợp lý với những thay đổi trong một khoảng thời gian thích hợp, dựa trên cảm nhận của tổ chức

Pavlou và ctv (2010); và Balaji và ctv (2014)

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019

Tuy có sự không đồng nhất giữa các khái niệm nhưng vẫn có một vài điểm chung có thể nhận thấy giữa các tác giả. Bảng 2.8 phác thảo các thành phần chủ yếu trong các khái niệm về sự thích ứng đã được các tác giả thảo luận trọng các nghiên cứu trước đây. Thành phần cảm nhận và phản ứng xuất hiện trong nhiều định nghĩa về sự thích ứng (chẳng hạn như trong nghiên cứu của tác giả Sambamurthy và ctv, 2003; Overby và ctv, 2006; Gallagher & Worrel, 2008; Nazir & Pinnsonneault, 2012) và là hai thành phần chính cấu thành trong sự thích ứng của tổ chức. Sự cảm nhận thường đề cập đến khả năng trí tuệ của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm các cơ hội hay thách thức thích hợp để hành động (Dove, 2001) trong đó nó đại diện cho thành phần tri thức của sự thích ứng của tổ chức (Overby và ctv, 2006). Thành phần phản ứng của sự thích ứng mô tả khả năng vật lý (thể chất) của doanh nghiệp để hành động trước các mối đe dọa và / hoặc cơ hội được đưa ra (Dove, 2001; Overby và ctv, 2006) một cách nhanh chóng và chính xác. Một thuộc tính quan trọng khác được thảo luận trong phần lớn các nghiên cứu là môi trường thay đổi. Môi trường thay đổi đề cập đến những thay đổi của các tác nhân như hành động của đối thủ cạnh tranh, thay đổi yêu cầu của khách hàng, thay đổi công nghệ, thay đổi luật pháp hoặc quy định và thay đổi kinh tế (Overby và ctv, 2006). Trong khi định nghĩa về sự thích ứng chủ yếu bao gồm hai thành phần; cảm nhận và phản ứng. Thật vậy, một doanh nghiệp có thể thể hiện sự thích ứng của mình trong nhiều lĩnh vực như trong các quy trình dựa trên khách hàng, hay trong các tương tác trong chuỗi cung ứng; hoặc trong các hoạt động hàng ngày của họ (Roberts và ctv, 2012b). Do đó, sự thích ứng của tổ chức có thể được kiểm tra trong nhiều lĩnh vực khác nhau với các quan điểm khác nhau

Bảng 2.8 Ma trận về các thành phần trong khái niệm về sự thích ứng của tổ chức

Cái gì Như thế nào Bối cảnh

Nguồn Phản ứng (responding) Học hỏi (learning) Tốc độ (speed)

Sự linh hoạt (flexibility) Khả năng thích nghi (adaptability) Cảm nhận (sensing) Sự biến động của môi trường

Nayyar và ctv, 1994 X X X

X X

Goldman và ctv, 1995

Cho và ctv, 1996 X X x X

McGaughey, 1999 X X

Sharifi và ctv, 1999 X X

Yusuf và ctv, 1999 X X X X

Day, 2000 X X

Bessant và ctv, 2001 X X X

Hoek và ctv, 2001 X X X X X

Menor và ctv, 2001 X X X X

X X X X X

Dove, 2001; Dove 2005

X X X X

Sambamurthy và ctv, 2003

Arteta và ctv, 2004 X X

Cái gì Như thế nào Bối cảnh

Nguồn Phản ứng (responding) Học hỏi (learning) Tốc độ (speed)

Sự linh hoạt (flexibility) Khả năng thích nghi (adaptability) Cảm nhận (sensing) Sự biến động của môi trường

Lee, 2004 X X X X

Yusuf và ctv, 2004 X X X X

Ashrafi và ctv, 2005 X X X

X X

Van Oosterhout và ctv, 2006

Overby và ctv, 2006 x X X X

X X X X X

Swafford và ctv, 2006b

X X X X X

Zhang và Sharifi, 2007

X X X X

Gallagher và ctv, 2008

X X X X

Ganguily và ctv, 2009

X X X X

Sull, 2009; Sull, 2010

Nazir và ctv, 2012 X X

Cái gì Như thế nào Bối cảnh

Nguồn Phản ứng (responding) Học hỏi (learning) Tốc độ (speed)

Sự linh hoạt (flexibility) Khả năng thích nghi (adaptability) Cảm nhận (sensing) Sự biến động của môi trường

Yang và Liu, 2012 X X X X

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019.

Tóm lại, sự thích ứng của tổ chức đều có những nội dung chính sau: thứ nhất, là việc thực hiện thành công các nguyên tắc cạnh tranh như tốc độ, linh hoạt, đổi mới sáng tạo và chất lượng bằng cách kết hợp các nguồn lực và thực hiện tốt nhất để cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo định hướng khách hàng trong môi trường với nhiều thay đổi. Tiếp theo, sự hài lòng của khách hàng cũng như nhân viên là một trong những mục tiêu của sự thích ứng của tổ chức. Thứ ba, vào năm 2007, nhóm tác giả Sherehiy và ctv đã cho rằng sự thích ứng của tổ chức có nguồn gốc từ hai khái niệm được đánh giá cao: khả năng đáp ứng của tổ chức (ở khía cạnh phản ứng) và tính linh hoạt của tổ chức (ở khía cạnh chủ động). Theo hướng này, sự thích ứng của tổ chức liên quan đến khả năng cảm nhận sự thay đổi môi trường (sensing) và phản ứng dễ dàng với họ (response) bằng cách thu thập các nguồn lực, quy trình và chiến lược của mình (Overby và ctv., 2006). Dựa trên các quan điểm đó, các tác giả Dove (2005); Pavlou và ctv (2010); và Balaji và ctv (2014) xây dựng khái niệm về sự thích ứng của tổ chức như sau: đó là sự thể hiện cách tổ chức, quy trình thực hiện và tạo ra sản phẩm khi nhanh chóng cảm nhận những thay đổi từ môi trường kinh doanh và phản ứng với những thay đổi đó một cách thích hợp. Đây cũng là khái niệm mà nghiên cứu dựa vào để thực hiện cho việc xây dựng thang đo của sự thích ứng của tổ chức. Bởi vì, hai khái niệm - cảm nhận và phản ứng - thể hiện quy trình cơ bản mà mọi tổ chức thực hiện khi đối mặt với những thay đổi. Do đó, về cơ bản, sự thích ứng của doanh nghiệp có hai yếu tố cho phép cốt lõi: (1) khả năng cảm nhận, đề cập đến nhận thức chính xác và kịp thời về những thay đổi và (2) khả năng phản hồi, đề cập đến khả năng ra quyết định và có hành động phù hợp với quy trình kinh doanh và tùy chỉnh các phản ứng hoạt động trong thời gian hợp lý (Dove 2005).

2.3.3. Các mô hình của sự thích ứng tổ chức

Mô hình về sự thích ứng sẽ giúp người đọc hiểu rõ hơn về bản chất cũng như sự cạnh tranh của các doanh nghiệp linh hoạt. Cụ thể, các mô hình sự thích ứng gồm có:

a. Mô hình của Sharp và ctv (1999)

Mô hình này tập trung vào các yếu tố như: năng lực cốt lõi, doanh nghiệp ảo (virtual enterprises), tạo mẫu nhanh (rapid prototyping), kỹ thuật đồng thời (concurrent engineering), nguồn nhân lực có kỹ năng và linh hoạt, quản lý rủi ro, làm việc nhóm, liên tục cải tiến, công nghệ thông tin, và sự trao quyền. Mô hình này giống như một ngôi nhà trong đó những yếu tố trên làm trụ cột giúp cho ngôi nhà có thể hoạt động mỗi ngày. Những yếu tố này rất quan trọng đối với sự bền vững của ngôi nhà. Theo các tác giả thì đây là mô hình này là một mô hình đẳng cấp toàn cầu với nền tảng là các yếu tố ảnh hưởng đến sự thích ứng của tổ chức. Những yếu tố này dẫn đến việc sản xuất tinh gọn và tạo ra môi trường cạnh tranh cho các nhà cung cấp và cho ngành. Nhược điểm của mô hình là không thấy được mối quan hệ giữa các yếu tố trên khi

được thể hiện dưới một mái nhà. Mối quan hệ này theo tác giả Sharp và ctv (1999) có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp.

Hình 2.6 Mô hình sự thích ứng tổ chức của Sharp và ctv (1999)

b. Mô hình của Yusuf và ctv (1999)

Mô hình này nhận ra được mối quan hệ giữa sản xuất linh hoạt với doanh nghiệp ảo. Theo Yusuf thì doanh nghiệp ảo là sự cộng tác ngắn hạn của một doanh nghiệp với với các nhà cung cấp khác nhau. Đối với các doanh nghiệp định hướng theo tri thức thì cần có nguồn nhân sự có kỹ năng và có học thức. Mặt khác, các doanh nghiệp này sẽ tạo ra được một văn hóa làm việc giữa nhân viên. Điều đó có nghĩa là sẽ có sự cạnh tranh giữa các nhân viên với nhau và nhân viên cũng cần có sự sẵn lòng thay đổi.

Hình 2.7 Mô hình sự thích ứng của Yusuf và ctv (1999)

c. Mô hình của Sharifi và Zhang (2001)

Theo Sharifi và Zhang (2001), mô hình của sự thích ứng của tổ chức bao gồm việc tổ chức doanh nghiệp nhằm giúp xây dựng một mạng lưới tương đồng về mối quan hệ giữa các yếu tố khác nhau như sự thích ứng, khả năng phản ứng, linh hoạt và mềm dẻo. Khả năng thay đổi các quy tắc kinh doanh có thể giúp cho sự tồn tại của các doanh nghiệp trong thế giới ngày nay. Nhiều mô hình khác nhau về sự thích ứng của tổ chức đã được xem xét. Những mô hình bao gồm các yếu tố khác nhau liên quan đến sự thích ứng của tổ chức, cụ thể: khả năng thích ứng (agility capability), các động lực của sự thích ứng (agility drivers), nguồn cung cấp sự thích ứng (agility providers).

Hình 2.8 Mô hình sự thích ứng của Sharifi và Zhang (2001)

d. Mô hình của Lin và ctv (2005)

Mô hình này giống như một ngôi nhà của sự thích ứng, bao gồm các yếu tố tốt giúp cho mô hình hoàn thiện hơn, ngoại trừ sự phản hồi và mức độ của các yếu tố này. Mô hình này có trình bày các nhân tố (khả năng) của sự thích ứng hay các trụ cột của sự thích ứng bao gồm tất cả công cụ và công nghệ cần thiết. Cacs khả năng thích ứng cũng như những yếu tố phụ như sự phản ứng và sự linh hoạt là những yếu tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp thích ứng. Mái vòm của ngôi nhà trong mô hình này thể hiện những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm như ít chi phí hay hiệu quả về chi phí; thời gian ngắn hơn và giá trị chức năng tốt hơn. Ưu điểm của mô hình này so với mô hình của tác giả Sharp và ctv (1999) là các yếu tố này có mối quan hệ với nhau nhưng vẫn chưa khắc phục được hạn chế duy nhất là không có vòng phản hồi.

Hình 2.9 Mô hình sự thích ứng tổ chức theo tác giả Lin và ctv (2005)

2.4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

Một trong các câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý doanh nghiệp đang băn khoăn là tại sao một số doanh nghiệp lại thành công, trong khi số khác lại thất bại. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trở thành vấn đề quan trọng nhất cho mọi tổ chức hoạt động vì lợi nhuận cũng như không lợi nhuận. Bên cạnh đó, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp còn được xem là biến số phụ thuộc cuối cùng mà các nhà nghiên cứu quan tâm dù ở bất kỳ lĩnh vực quản lý nào. Trong cuộc cạnh tranh về khách hàng, về các yếu tố đầu vào, và về vốn đã làm cho chỉ tiêu hiệu quả hoạt động trở thành yếu tố cần thiết cho sự tồn tại cũng như thành công của các doanh nghiệp tiên tiến. Các hoạt động tiếp thị, hay việc vận hành sản xuất, hay nguồn nhân lực (human reosources), hay các chiến lược hành động… tất cả đều được đánh giá dựa trên sự đóng góp của chúng vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì thế, việc đo lường hiệu quả hoạt động là điều cần thiết bởi vì nó cho phép các nhà nghiên cứu cũng như quản lý đánh giá được các hành động cụ thể của doanh nghiệp, đánh giá được doanh nghiệp phát triển qua thời gian như thế nào. Trên cơ sở đó, vai trò quan trọng của hiệu quả hoạt động được xem như là tiêu chí đánh giá cuối cùng đã và đang được sử dụng một cách rộng rãi và phổ biến như một biến phụ thuộc trong các

nghiên cứu khoa học. Tuy nhiên, qua việc lược khảo 439 bài nghiên cứu trên các tạp chí Quản trị chiến lược (Strategic Management Journal), tạp chí Học viện Quản lý (Academy of Management Jourrnal), và Tạp Chí khoa học quản lý (Administrative Science Quartely) trong 3 năm, hai tác giả March và Sutton (1997) nhận thấy rằng chỉ có 23% nghiên cứu có đề cập đến tiêu chí đo lường hiệu quả như một biến phụ thuộc. Như vậy, ngược lại với vai trò chủ đạo của hiệu quả hoạt động trong các lĩnh vực quản lý là sự hạn chế đang chú ý của các nhà nghiên cứu đối với việc đưa ra khái niệm hiệu quả là gì và nó được đo lường như thế nào.

2.4.1. Khái niệm hiệu quả hoạt động

Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều ý kiến và định nghĩa khác nhau về hiệu quả hoạt động, và điều này vẫn còn đang là vấn đề đang tranh cãi giữa các nhà nghiên cứu về doanh nghiệp/tổ chức (Barney, 1991; Kirby, 2005). Ngoài ra, có một sự nhầm lẫn không nhỏ trong việc hiểu cũng như sử dụng các thuật ngữ sau: productivity, efficiency, effectiveness và performance. Do đó, trước khi đi vào định nghĩa cụ thể hiệu quả hoạt động là gì theo phạm vi nghiên cứu của luận án, việc phân biệt sự khác nhau giữa các thuật ngữ trên là rất cần thiết.

2.4.1.1. “Effectiveness” với “Efficiency” (tạm dịch là “hiệu quả” và “hiệu suất”)

Theo từ điển Anh – Việt, hai thuật ngữ “effectiveness” và “efficiency” đều được dịch là hiệu quả. Tuy nhiên, theo bài nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Nghiến (2020) thì hai thuật ngữ trên được dịch là hiệu quả hướng kết quả (effectiveness) và hiệu quả hướng hiệu suất (efficiency). Để tránh nhầm lẫn với các thuật ngữ khác như “performance” và “productivity”, luận án sẽ sử dụng thuật ngữ hiệu quả (effectiveness) và hiệu suất (efficiency).

Mặc dù hiệu suất (efficiency) và hiệu quả (effectiveness) là những thuật ngữ quan trọng trong việc đánh giá hoạt động của một doanh nghiệp, các nhà quản lý hiếm khi hiểu rõ sự khác nhau giữa hai thuật ngữ này. Tuy nhiên, việc đưa ra khái niệm và phân tích chúng lại khác nhau giữa các nhà nghiên cứu, cụ thể:

- Hiệu suất có thể được định nghĩa là số lượng nguồn lực được sử dụng trên một đơn vị kết quả; hay tỷ lệ giữa đầu ra/ đầu vào (Daft, 2000; và Daft, 2003). Hay, hiệu suất có thể thể hiện mức độ đạt được các mục tiêu khác nhau trong phạm vi hạn chế về nguồn lực hiện có (Burnes, 2004). Thuật ngữ này còn được tác giả Kajzer (2004) sử dụng để xác định (và đo lường) các khoản đầu tư (hoặc các nỗ lực đã đầu tư) để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

- Hiệu quả thể hiện mức độ mà doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình (Daft, 2000; và Daft, 2003). Hay, thể hiện mức độ khả năng của doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu trong tương lai - do đó nó bao gồm hiệu suất và khả năng điều chỉnh theo các hoàn cảnh trong tương lai (Burnes, 2004). Hiệu quả

được sử dụng để đánh giá tác động do hệ thống gây ra trong môi trường (tức là đánh giá các mục tiêu xã hội và mục tiêu của tổ chức) (Kajzer, 2004)

Tóm lại, dựa vào các nhận định và phân tích khác nhau, có thể được chia thành

hai nhóm cơ bản sau:

(1) Nhóm đầu tiên bao gồm các phương pháp tiếp cận và sự hiểu biết nhằm tách biệt hiệu suất khỏi hiệu quả. Sự phân chia này dựa trên các tiêu chí khác nhau, chẳng hạn như phương pháp nghiên cứu (investigation approach) (ví dụ: hẹp, rộng), khía cạnh nghiên cứu (ví dụ: cá nhân, liên ngành), hay phạm vi nghiên cứu (ví dụ: thực thể, các bộ phận của đơn vị), v.v. Trong khuôn khổ này, hiệu suất được hiểu chủ yếu là khái niệm nghiên cứu từng phần (hoặc hẹp) của doanh nghiệp có đặc điểm là tập trung vào hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Định nghĩa rộng nhất về hiệu suất là mối quan hệ giữa số lượng nguồn lực (đầu vào) được sử dụng (cần thiết) trên một đơn vị thu được kết quả (dự kiến) (đầu ra).

(2) Khái niệm về hiệu quả liên quan đến sự cố gắng nghiên cứu các hoạt động một cách tổng thể (nghĩa là theo nghĩa rộng hơn), cụ thể là dựa trên việc xác định và hiểu biết về các mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, cũng như các hoạt động phù hợp của doanh nghiệp. Theo khía cạnh rộng nhất thì hiệu quả được xem là mức độ đạt được mục tiêu (toàn bộ mục tiêu và / hoặc một phần mục tiêu) trong lĩnh vực nghiên cứu đã chọn. Trong trường hợp này, việc nghiên cứu tập trung vào các hoạt động (và / hoặc hành vi) của tổ chức (nói chung và / hoặc các bộ phận của nó) liên quan đến môi trường (và các mục tiêu, kỳ vọng của tổ chức, v.v.)

Để đơn giản hóa sự khác nhau giữa hiệu suất và hiệu quả, tác giả Malcolm

(2007) đã đưa ra ma trận giữa hiệu suất và hiệu quả như sau:

Hình 2.10 Ma trận giữa hiệu quả và hiệu suất

2.4.1.2. “Performance” với “Productivity”

Thuật ngữ hiệu quả (performance) đôi khi bị nhầm lẫn với năng suất “productivity”. Theo tác giả Ricardo (2001), năng suất là tỷ lệ thể hiện khối lượng công việc hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định; năng suất cơ bản được đo bằng cách so sánh lượng sản phẩm/ dịch vụ được thực hiện với đầu vào được sử dụng trong sản xuất. Trong khi đó hiệu quả là một chỉ số rộng hơn, có thể bao gồm năng suất cũng như chất lượng, tính nhất quán và những yếu tố khác. Đối với công tác đánh giá dựa theo kết quả, các cách đo lường năng suất thường được xem xét. Mặt khác, các cách đo lường hiệu quả được tác giả Ricardo (2001) lập luận rằng nên bao gồm: hành vi theo định hướng kết quả (dựa trên tiêu chuẩn – criterion-based), các phương pháp tương đối (chuẩn mực – normative), đào tạo và giáo dục, các khái niệm và công cụ, bao gồm sự phát triển của quản lý và đào tạo lãnh đạo. Thông qua lược khảo tài liệu, thuật ngữ hiệu quả (performance) nên được mở rộng dựa bao gồm kết quả, kinh tế, chất lượng, hành vi nhất quán và các phương pháp tương đối (Ricardo, 2001).

2.4.1.3. “Performance” với “Effectiveness”

Lược khảo tài liệu cho thấy mặc dù thuật ngữ hiệu quả hoạt động (organizational performance) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược (strategic management), nhưng thuật ngữ đó không đề cập đến tính kinh tế, tài chính và kế toán. Performance là một loại chỉ tiêu báo hiệu quả (effectiveness), có cả ưu điểm và nhược điểm. Do đó, trước tiên chúng ta cần phân biệt giữa “organizational performance” và cấu trúc tổng quát hơn của “organizational effectiveness” (Venkatraman & Ramanujam, 1986).

“Organizational effectiveness” là một khái niệm rộng hơn bao gồm cả organizational performance, nhưng với nền tảng là lý thuyết tổ chức đã giúp giải quyết các mục tiêu performance thay thế (Cameron & Whetten, 1983). Các nghiên cứu về quản trị nói chung và nghiên cứu về quản trị chiến lược nói riêng, đã nhấn mạnh vai trò trung tâm của kết quả về kế toán, tài chính và thị trường chứng khoán. Để đơn giản hóa và vẫn nhất quán với cách sử dụng của các nghiên cứu trước, chúng ta sẽ phân biệt giữa hiệu quả của tổ chức và hiệu suất của tổ chức.

Thuật ngữ “organizational performance” bao gồm kết quả hoạt động ở ba lĩnh vực

cụ thể:

(a) Hiệu quả tài chính (financial performance): lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên tài

sản (ROA), tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) ….;

(b) Hiệu quả tiếp thị sản phẩm (product market performance): doanh số bán, thị

phần, v.v.;

(total shareholder return), giá trị kinh tế gia tăng (economic value added),…

Thuật ngữ “organizational effectiveness” có nội dung rộng hơn và bao gồm cả “organizational performance”. Tuy nhiên, nếu “organizational performance” chỉ đề cập đến các kết quả có được từ hoạt động bên trong doanh nghiệp (giá trị kinh tế của cổ đông, của quản lý hay của khách hàng) đem lại thì “organizational effectiveness” lại liên quan đến các các thành công bên ngoài doanh nghiệp, chẳng hạn như trách nhiệm xã hội.

Mặt khác, theo kết quả dịch từ từ điển chuyên ngành, cả hai thuật ngữ trên đều có nghĩa “hiệu quả hoạt động”. Tuy nhiên, qua nghiên cứu của tác giả Pierre và ctv (2009), luận án sử dụng thuật ngữ “organizational performance” để diễn đạt hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nghiên cứu của mình vì hạn chế nghiên cứu thành công từ các yếu tố bên ngoài (trách nhiệm xã hội) của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ.

2.4.1.4. Khái niệm hiệu quả hoạt động (performance)

Đây là một khái niệm đa chiều. Theo tác giả Neely và ctv (2004) việc đưa ra định nghĩa về hiệu quả hoạt động thực sự khó khăn và không đơn giản, bởi vì “hiệu quả là tổng thể của tất cả các quá trình sẽ dẫn dắt các nhà quản lý thực hiện các hành động thích hợp trong hiện tại nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả trong tương lai (tức là một tổ chức có hiệu quả và cả hiệu suất). Nói cách khác, hiệu quả được định nghĩa là những gì làm hôm nay sẽ được đo lường kết quả ở tương lai” . Mặt khác, tác giả Daft (2000) cho rằng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là năng lực của doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra bằng cách sử dụng các nguồn lực một cách có kết quả và hiệu quả. Đồng quan điểm với Daft (2000), tác giả Richardo (2001) đã định nghĩa hiệu quả hoạt động của tổ chức như khả năng của tổ chức để đạt được mục đích và mục tiêu của tổ chức. Ngoài ra, hiệu quả hoạt động của tổ chức phản ánh khả năng của một tổ chức thích ứng được các yêu cầu của các bên liên quan và có thể tồn tại trên thương trường (Griffin, 2003). Hiệu quả hoạt động của tổ chức còn được biết đến như là kết quả của các hoạt động được thực hiện bởi các thành viên của tổ chức để đo lường mức độ hoàn thành các mục tiêu của nó (Ho, 2008; Chung và Lo, 2007). Như vậy, hiệu quả hoạt động không chỉ không nhất quán về vấn đề định nghĩa, mà còn không nhất quán về vấn đề khái niệm hóa (Hefferman và Flood, 2000).

2.4.2. Tầm quan trọng của hiệu quả hoạt động

Đối với nhà nghiên cứu chiến lược, lựa chọn rời khỏi việc xác định (và đo lường) hiệu quả bên trong (performance) hoặc hiệu quả cả bên trong và bên ngoài (effectiveness) không phải là một lựa chọn khả thi. Điều này là do cải thiện hiệu quả là trọng tâm của quản lý chiến lược của nhà quản lý nói riêng và của doanh nghiệp nói chung. Nói cách khác, tầm quan trọng của hiệu quả hoạt động kinh doanh trong quản lý chiến lược có thể được lập luận theo ba khía cạnh, cụ thể: lý thuyết, thực nghiệm và quản trị (Cameron và Whetten, 1981; Venkatratnam và Ramanujam, 1986)

Về mặt lý thuyết, khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh là trung tâm của quản trị chiến lược. Hầu hết các lý thuyết về quản lý chiến lược đều nhấn mạnh một cách ẩn ý hoặc rõ ràng về hiệu quả, vì hiệu quả là phép thử thời gian của bất kỳ chiến lược nào (Schendel & Hofer, 1979).

Về mặt thực nghiệm: việc sử dụng hiệu quả hoạt động của tổ chức như một cấu trúc trong nghiên cứu để xem xét toàn bộ các khái niệm chiến lược vẫn tiếp tục không suy giảm. Trong nghiên cứu của mình, tác giả Menon (2012) nhận thấy rằng trong Tạp chí Quản lý Chiến lược (SMJ), đã có 272 nghiên cứu thực nghiệm từ năm 1980 (kể từ khi thành lập) đến năm 2007 đã có 487 lần sử dụng các thước đo liên quan đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của các phương thức đo lường của hiệu quả hoạt động trong nghiên cứu chiến lược.

Về mặt quản lý: sự liên quan của hiệu quả tổ chức là quá rõ ràng, với thực tế là sự chú ý của học giả đến hiệu quả hoạt động của tổ chức không nằm ngoài nhu cầu của nhà quản lý nhằm hiểu và cải thiện hiệu quả của tổ chức. Quản lý chiến lược là một lĩnh vực bắt buộc phải tích lũy kiến thức liên quan đến các lý thuyết giúp giải thích hiệu quả của tổ chức, do đó quy định cho các nhà quản lý các cách nhằm điều chỉnh chiến lược và để cải thiện hoạt động của tổ chức (Carlson & Hatfield, 2004).

2.4.3. Phương thức đo lường hiệu quả hoạt động

Nhiều nghiên cứu trước đây đã sử dụng nhiều biến khác nhau để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Mặc dù tầm quan trọng của hiệu quả hoạt động của tổ chức đã được thừa nhận rộng rãi, tác giả Ford và Schellenberg (1982) cho rằng vẫn có những tranh luận đáng kể đối với cả hai vấn đề về thuật ngữ và về cơ sở của phương thức đo lường. Mặt khác, tác giả Snow và ctv (1980) cũng nhận định rằng không có thước đo duy nhất nào có thể giải thích đầy đủ tất cả các khía cạnh về thuật ngữ của hiệu quả hoạt động. Như vậy, không có phép đo nhất quan cho hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

2.4.3.1. Phương thức đo lường khách quan và chủ quan

Một số tác giả đã khái niệm hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng phương

thức đo lường khách quan và chủ quan, cụ thể:

a. Phương thức đo lường khách quan: liên quan đến việc lấy số liệu từ nguồn thứ cấp, như ROA, ROI hay tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận… Phương thức này có ưu điểm là không sai lệch (nonbiased) và đặc biệt hữu ích cho các nghiên cứu theo từng ngành vì tính đồng nhất trong phép đo giữa tất cả các doanh nghiệp trong mẫu (Venkatraman và ctv, 1986).

b. Phương thức đo lường cảm quan: bao gồm sự đánh giá của nhân viên về hiệu quả hoạt động của tổ chức hay tình hình tài chính và mức độ hài lòng chung của họ. Những đánh giá chủ quan này thường xuyên được sử dụng trong lý thuyết tổ chức để đánh giá hiệu quả của tổ chức và sự hài lòng tổng thể của nhân viên. Do áp lực ngày càng tăng trong việc thỏa mãn các bên bên liên quan, doanh nghiệp cần có các thước đo phức tạp hơn để đo lường hiệu quả hoạt động của mình. Do đó các mô hình biến đơn, quá đơn giản sẽ không biểu hiện đầy đủ của thế giới thực cũng như không phản ảnh đủ sự tồn tại đa mục tiêu của tổ chức (Kirchhoff, 1977).

2.4.3.2. Phương thức đo lường hiệu quả tài chính và phi tài chính

Việc đo lường hiệu quả hoạt động có thể được chia thành hai loại, hiệu quả tài chính và hiệu quả phi tài chính. Giải thích cho việc phân loại này, nhóm tác giả Abujarad và ctv (2010) cho rằng hiệu quả hoạt động liên quan đến việc đạt được các mục tiêu mà tổ chức/ doanh nghiệp đặt ra cho chính họ. Mục tiêu của một tổ chức / doanh nghiệp có thể là các mục tiêu về tài chính, tức là tạo ra lợi nhuận hoặc các mục tiêu phi tài chính, chẳng hạn như truyền bá nhận thức trong một cộng đồng nhất định.

a. Hiệu quả tài chính:

Phương thức đo lường này chủ yếu được thể hiện bằng tiền, chẳng hạn như doanh thu hoặc lợi nhuận. Các phép đo tài chính có thể được thu thập dữ liệu từ các báo cáo tài chính như bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo lưu chuyển tiền tệ. Theo tác giả Niven (2005), đo lường hiệu quả tài chính có thể được giải thích là độ trễ, hoặc phép đo quá khứ, nghĩa là các chỉ tiêu tỏng phép đo hiệu quả tài chính đều liên quan đến số liệu đã xảy ra trong quá khứ (doanh thu, lợi nhuận…).

Việc nhấn mạnh về tài chính cho hầu hết các doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận có thể được đo lường bằng cả “dòng đầu tiên” (ví dụ như doanh thu) cũng như “dòng cuối cùng) (chẳng hạn như tỷ suất lợi nhuận) (Davis và ctv, 2000). Hiệu quả tài chính được đo lường bởi một số chỉ tiêu cụ thể sau:

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tài chính

Nguồn

Diễn giải - Lợi nhuận biên (profit

margin)

Chỉ tiêu “Dòng cùng” cuối (bottom-line): Tỷ suất lợi nhuận (profitability)

- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) - Tỷ suất lợi nhuận trên

tổng tài sản (ROA)

- Tỷ suất hoàn vốn đầu tư Robinson, 1982; Galbraith và Scendel, 1983

(ROI)

- Tỷ suất lợi nhuận trên

doanh thu (ROS)

Lee, 1987; Abu Kasim và ctv, 1989; Hashim, 2000; Wafa và Sulaiman, 2004

- Chỉ số tổng hợp hiệu quả kinh doanh (Business performance composite = index) (ROS+ROA+ROI)/3

- Lợi nhuận ròng - Sự tăng trưởng của lợi

nhuận

- Doanh số bán - Sự “Dòng đầu tiên” (top- line) trưởng của Abu Kasim và ctv., 1989; Simons, 2000

tăng doanh thu

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019.

Ngoài ra, chỉ số BPCI (chỉ số tổng hợp hiệu quả kinh doanh) được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng (bảng 2.9) để đo lường tỷ suất lợi nhuận bởi vì chỉ số này cung cấp phép đo hoàn chỉnh về khả năng sinh lời của doanh nghiệp (tức là sự kết hợp của ROS, ROA và ROI). Do đó, việc sử dụng BPCI có thể được xem là thước đo tỷ suất lợi nhuận tốt nhất. Hơn nữa, việc đưa ba tỷ số tài chính vào làm thành phần của BPCI cung cấp một cái nhìn toàn diện và công bằng về hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp so với việc chỉ sử dụng một chỉ số đo lường như ROS hoặc ROA hay ROI. Các nghiên cứu trước đây cũng đã sử dụng BPCI dưới dạng: (BPCI = ROS + ROI + ROA / 3) để tính tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp, trong đó ROS, ROI và ROA được tính từ giá trị trung bình.

Tuy nhiên, phương thức đo lường này đã bị chỉ trích đáng kể do chỉ nhấn mạnh đến các chỉ số tài chính vì tồn tại một số nhược điểm (bảng 2.10). Các nhà phê bình cho rằng việc tập trung vào các chỉ số tài chính có thể dẫn đến việc thúc đẩy hình thành tư duy trong ngắn hạn (Banks và Wheelwright, 1979; Hayes và Garvin, 1982; Kaplan, 1983). Johnson và Kaplan (1987) là một trong những tác giả đầu tiên chỉ trích cách tiếp cận truyền thống là chỉ dựa trên kế toán chi phí để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các tác giả cho rằng phương pháp đo lường hiệu quả tài chính chỉ tập trung vào việc giảm thiểu phương sai hơn là tập trung vào việc cải tiến liên tục. Do đó, một phương thức đo lường hiệu quả mới ra đời là rất cần thiết.

Bảng 2.10 Tổng hợp nhược điểm của phương thức đo lường hiệu quả tài chính

Khía cạnh Nguồn

- Khuyến khích tối ưu hóa cục bộ

Fry và Cox, 1989; Goldratt và Cox, 1993

- Tập trung vào quá khứ McNair và ctv, 1990

- Là một trở ngại cho việc thực hiện các chiến

lược sản xuất đúng lúc (just-in-time)

Green và ctv, 1991; Najarian, 1993; Hendricks, 1994; Upton, 1998.

Banker và ctv, 1989; Manoochehri, 1999

- Không cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến việc đo lường năng suất (productivity) và các chương trình cải tiến (improvement programs)

- Bị tụt hậu (lag) vì chúng có bản chất lịch sử, theo định nghĩa là báo cáo về các hoạt động đã xảy ra McNair và ctv, 1990; Eccles và Pyburn, 1992; Clinton và Hsu, 1997.

Eccles và Pyburn, 1992; Hazell và Morrow, 1992.

- Tập trung vào các kết quả của các hoạt động quản lý và hiệu quả hoạt động, mà bỏ qua nguyên nhân gây ra chúng

- Không đo lường các yếu tố bên ngoài doanh

Kaplan và Norton, 1992; Lemak và ctv, 1996 nghiệp

- Không phù hợp trong môi trường sản xuất hiện Drucker, 1990

đại

Wisner và Fawcett, 1991

- Thiếu khả năng hướng dẫn doanh nghiệp nỗ lực đạt được thành tích tốt nhất trong sản xuất

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019

b. Hiệu quả phi tài chính:

Theo nhóm tác giả Kaplan và Norton (1992), Zand và ctv (2018) việc sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giả hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay không còn thích hợp bởi vì có thể có thông tin sai lệch ảnh hưởng đến tính đổi mới sáng tạo và cải tiến liên tục của doanh nghiệp. Như vậy, bên cạnh các chỉ số tài chính được dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty trong bất kỳ ngành nào, các thước đo hiệu quả khác theo từng ngành cụ thể cũng được sử dụng nhằm phản ánh sự thành công của tổ chức.

Các thước đo này bao gồm sự hài lòng trong công việc, cam kết của tổ chức và sự thay đổi của nhân sự (Mowday và ctv, 1982; Mayer và Schoorman, 1992). Sự hài lòng trong công việc thể hiện thái độ hơn là hành vi, do đó, nó có ý nghĩa quan trọng đối với sức khỏe thể chất và tinh thần của nhân viên, có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó, sự hài lòng trong công việc là yếu tố quyết định chính để chứng minh mối quan hệ giữa các yếu tố hiệu quả và giá trị trong hầu hết các nghiên cứu về hành vi tổ chức (Hackman và Oldham, 1975; Hassan và ctv, 2002; Robbins, 2003). Cam kết của tổ chức được xác định theo nhiều cách. Cam kết của tổ chức đề cập đến sự sẵn sàng hay nỗ lực để đạt được các mục tiêu và giá trị của tổ chức, và mong muốn duy trì thành viên trong tổ chức đó (Mowday và ctv, 1982; Nyhan, 2000; Robbins, 2003). Cam kết của tổ chức phản ánh bản chất và chất lượng của mối liên kết giữa nhân viên và quản lý (Oliver, 1990). Do đó, cam kết của tổ chức có thể bị ảnh hưởng thông qua sự thúc đẩy từ bên trong. Theo tác giả Nyhan (2000), tăng cường cam kết với tổ chức là điều cần thiết để duy trì những nhân viên có chất lượng. Cả hai sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức trên thực tế đều liên quan đến thu nhập của nhân viên. Những nhân viên có mức độ hài lòng thấp trong công việc và cam kết với tổ chức thường có tinh thần thấp và ít động lực hơn. Những nhân viên này sẽ có xu hướng rời bỏ việc làm của họ, do đó làm tăng tỷ lệ chuyển việc (Hackman và Oldham, 1975; Sulaiman, 1993; Nyhan, 2000; Robbins, 2003). Do đó, nhóm tác giả Abujarad và ctv (2010) đã sử dụng chỉ tiêu phản ảnh lượng nhân viên nghỉ việc (employee turnover) làm thước đo phi tài chính về hiệu quả hoạt động của tổ chức vì nó bao gồm cả sự hài lòng trong công việc và cam kết của tổ chức. Cách tiếp cận này tương đồng với các nghiên cứu trước đây như Newman (1974); Baysinger và ctv (1983); và Arthur (1994). Chỉ tiêu phản ảnh lượng nhân viên nghỉ việc có thể là một chỉ tiêu quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Bởi vì nếu doanh nghiệp có thể giảm số lượng nhân viên nghỉ việc thì sẽ giúp doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí và tăng lợi nhuận (Newman , 1974; Baysinger và ctv, 1983; Arthur, 1994). Bảng 2.11 dưới đây tổng hợp một số chỉ tiêu đo lường hiệu quả phi tài chính

Bảng 2.11 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu đo lường hiệu quả tài chính

Nguồn

Khía cạnh Sự đổi mới trong dịch vụ - sản phẩm Phương thức đo lường - Sự phát triển trong hoạt động kinh doanh nhà trọ (inn), sản phẩm và dịch vụ

Danh tiếng - Danh tiếng giữa các phân khúc khách

hàng chính

Sự chủ quan - Khảo sát về sự may mắn

Chan, và ctv, 1997 Chan, và ctv, 1997 Rowe và Morrow, 1999

Thị trường - Sharpe, Treynor, Jensen’s alpha/ rủi Rowe và Morrow,

Khía cạnh Phương thức đo lường Nguồn

ro không hệ thống

Khách hàng

Quy trình 1999; Simons, 2000 Maltz, và ctv, 2003 Simons, 2000 Maltz, và ctv, 2003

- Sự hài lòng của khách hàng - Tỷ lệ duy trì của khách hàng - Chất lượng dịch vụ - Lòng trung thành của khách hàng - Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường - chất lượng của quy trình phát triển

triển

Phát nhân sự sản phẩm mới (NPD) - Quy trình quản lý dự án - Giữ chân những nhân viên giỏi - Chất luộng của việc phát triển lãnh

đạo

- Sự hài lòng trong công việc - Cam kết của tổ chức - Lượng nhân viên nghỉ việc (employee Mowday và ctv, 1982; Mayer và Schoorman, 1992; Maltz, và ctv, 2003; Mowday và ctv, 1982 Abujarad và ctv, 2010

turnover)

Tương lai Maltz, và ctv, 2003

- Chất lượng hoạch định chiến lược. - Dự đoán / chuẩn bị cho những thay

đổi của môi trường

Sự phát triển - Khung của tác giả Wienzimmer và Combs và ctv, 2005

ctv (1998)

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019.

2.4.3.3. Phương thức đo lường hiệu quả hỗn hợp

Tác giả McNair và Mosconi (1987) đã kêu gọi sự cần thiết ra đời của phương pháp đo lường hiệu quả tổng hợp, nhấn mạnh đến sự cần thiết phải điều chỉnh các biện pháp tài chính và phi tài chính phù hợp với chiến lược kinh doanh. Mặt khác, tác giả Santori và Anderson (1987) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của các biện pháp đo lường phi tài chính như là công cụ để thúc đẩy nhân sự và giám sát sự tiến bộ của họ. Đây là một phước thức đo lường mới đối với quản trị chiến lược bởi vì nó giúp doanh nghiệp có thể chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của mình thành những hành động cụ thể, và cung cấp một cái nhìn toàn diện cho nhà quản lý về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bằng việc cung cấp phản hồi về quy trình kinh doanh cả bên trong và kết quả bên ngoài của các quy trình đó, hiệu quả chiến lược có thể được cải thiện liên tục. Thẻ điểm cân bằng là một ví dụ điển hình của phương thức đo lường hiệu quả hỗn hợp, không những tập trung vào các kết quả tài chính, mà còn tập trung vào các vấn đề về con người tạo ra các kết quả đó để đảm bảo việc hoạt động của doanh nghiệp diễn ra tốt hơn trong dài hạn (Arveson, 1998).

2.5 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Để xác định được mối quan hệ giữa QTTTKH, sự thích ứng tổ chức, và hiệu quả hoạt động, việc xác định đúng các lý thuyết nền là điều rất cần thiết, cho nên nghiên cứu đã lược khảo nhiều nghiên cứu tiền nhiệm cả lý luận và thực nghiệm để đút kết những lý thuyết nền liên quan, cụ thể:

Nguồn lực của tổ chức

Cơ sở lý thuyết

Lý thuyết nguồn tri thức (KBV)

Quản trị tri thức khách hàng

Lý thuyết nguồn lực

(RBV)

Lý thuyết năng lực động (DCT)

Sự thích ứng của tổ chức

Nguồn: tổng hợp từ các tài liệu lược khảo, 2019.

Hình 2.11 Cơ sở lý thuyết của mô hình nghiên cứu

2.5.1. Lý thuyết nguồn lực (RBV – Resource_based view)

Lý thuyết RBV giả định rằng có sự phân bố không đồng đều các nguồn lực giữa các doanh nghiệp, cũng như có sự khác biệt về nguồn lực theo thời gian (Barney và ctv, 2011; Topaloglu và ctv, 2018). Dựa trên những giả định này, các nhà nghiên cứu đã giả định thêm rằng khi các doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế được (thuộc tính VRIN2) (Bel, 2018; Bromiley và Rau, 2016), họ có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững khi thực hiện các chiến lược tạo giá trị mới và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Gupta và ctv, 2018; Huang và ctv, 2015; Kull và ctv, 2016). Điều này đã giúp lý thuyết RBV khắc phục được nhược điểm của các lý thuyết cạnh tranh truyền thống.

Nền tảng của lý thuyết nguồn lực (RBV) được tìm thấy trong tác phẩm của Penrose (1959), người đã quan niệm doanh nghiệp là một tổ chức được quản lý và là nơi tập hợp các nguồn lực hoạt động cả vật chất và con người. Như vậy, để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng. Theo Amit và Schoemaker (1993) định nghĩa nguồn lực doanh nghiệp bao gồm cổ phiếu sở hữu, bằng phát minh, sáng chế, tài sản tài chính hoặc tài sản vật chất (tài sản, máy móc thiết bị), và vốn về con người. Nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình (máy móc thiết bị, kĩ thuật) hoặc vô hình (công nghệ, danh tiếng, nguồn nhân lực). Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Mặt khác, tác giả Joachim (2017) cho rằng khách hàng được xem là một yếu tố đầu vào cho chiến lược hoạt động của doanh nghiệp, sự tham gia của khách hàng vào

hoạt động của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Một số tác giả đã thừa nhận khách hàng là bên liên quan có ảnh hưởng đáng kể đến việc xác định và thực hiện các chiến lược hay kế hoạch của doanh nghiệp (Freeman, 1984; Donaldson và Preston, 1995; Martinet và Reynaud, 2001). Theo lý thuyết của marketing và quản trị dịch vụ, khách hàng từ lâu đã được xem là một nguồn lực của tổ chức. Nó bắt nguồn từ việc khách hàng tích cực tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho các sản phẩm dịch vụ mà họ sử dụng/ trải nghiệm (Gouthier và Schmid, 2003; Bateson, 2002). Ngoài ra, có rất nhiều nghiên cứu khác đã thừa nhận tầm quan trọng của sự tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng của mình, hơn cả việc phân phối sản phẩm (Vargo và Lusch, 2004; Vernuccio và Ceccotti, 2015; Plé và Lecocq, 2015; Amit và Zott, 2001; Bateson, 2002; Plé và ctv, 2010). Do đó, việc xem khách hàng như một nguồn lợi thế cạnh tranh đặt ra vấn đề cần thiết là phải kiểm soát được nguồn lực này vì khách hàng không thuộc sở hữu của các doanh nghiệp (Skaggs và Huffman, 2003). Một doanh nghiệp sẽ thành công nếu có được nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất liên quan đến hoạt động kinh doanh, cũng như hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp đó.

Như vậy, luận án dựa trên lý thuyết RBV để có được một bức tranh tổng quát về nguồn lực của các hoạt động kinh tế, đặc biệt là xem xét các trường hợp liên quan đến việc tích hợp khách hàng vào quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nghiên cứu khách hàng dưới quan điểm của RBV vẫn còn nhiều hạn chế. Cụ thể, khách hàng được các doanh nghiệp tận dụng như một nguồn lực trong quá trình hoạt động của họ như thế nào? Do đó, việc nghiên cứu về bản chất của các nguồn lực và sự quản lý chúng, đặc biệt khi chúng không thuộc sở hữu hoặc kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp là rất cần thiết.

2.5.2. Lý thuyết nguồn tri thức (KBV – Knowledge_Based View)

Phần lớn lý thuyết KBV được thừa nhận đó là là sự mở rộng của thuyết RBV (Grant, 1996a; Roos, 1998; Hoskisson và ctv, 1999; Sveiby, 2001; Bontis, 2002; De Carolis, 2002; Huizing và ctv, 2002; Balogun và Jenkins, 2003). Luận giải cho quan điểm này là vì lý thuyết KBV xem tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất và đây chính là phần mở rộng của RBV (De Carolis, 2002). Và đây cũng là lý do luận án dựa trên lý thuyết KBV để phát triển các vấn đề nghiên cứu của mình. Một khía cạnh khác liên quan đến nguyên nhân của việc mở rộng từ RBV là vì KBV xem doanh nghiệp là những thực thể không đồng nhất được lắp đầy tri thức (Hoskisson và ctv, 1999). Theo các tác giả Drucker (1993); Garud và ctv, 2002; Grant, 2002; Mathews, 2003) thì việc mở rộng này là chấp nhận được và được xem là phù hợp với bối cảnh kinh tế hiện tại. Điều này có nghĩa là nguồn lực vô hình được đánh giá cao và được xem là tài sản vốn trí tuệ quan trọng cho doanh nghiệp (Bontis và ctv, 1999; Petrick và ctv, 1999; Bontis và ctv, 2000; Eustace, 2000; Barney, 2001b; Hitt và ctv, 2001; Grant, 2002; Bontis và Fitz-enz, 2002; Mathews, 2003; Bontis, 2004). Mặt khác, việc diễn

giải tri thức như một nguồn tài nguyên đã tạo ra sự liên kết giữa lý thuyết RBV và KBV (Ariely, 2003; Malerba và Orsenico, 2000).

Theo tác giả Kogut và Zander (1992), tất cả các hoạt động xảy ra trong doanh nghiệp đều đỏi hỏi phải có tri thức, nó là kim chỉ nam dẫn đường cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng sẽ bị tác động bởi cách thức các thành viên của doanh nghiệp sử dụng tri thức như thế nào để phát triển những sản phẩm mới có chất lượng cao hơn (Eisenhardt và Santos, 2002; Grant, 1996). Có được tri thức, doanh nghiệp sẽ làm cho sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu thị trường và tối ưu hóa các quy trình sản xuất (Theriou & ctv, 2009). Đặc biệt, tri thức được kết hợp với các nguồn lực khác của tổ chức sẽ giúp tổ chức nâng cao giá trị cho mình (Lee, 1991). Như vậy, một tài sản sẽ trở nên không có giá trị, không trở thành nguồn lực cho tổ chức nếu thiếu tri thức/ kiến thức về cách sử dụng một tài sản như thế nào cho hiệu quả (Lee, 1991). Hay nói cách khác, nguồn lực liên quan đến tài sản hữu hình sẽ không có giá trị nếu không có tri thức.

Doanh nghiệp có thể tiếp cận với nhiều nguồn tri thức khác nhau nhằm có được nhiều ý tưởng để tạo ra giá trị cho mình (Cassiman và Veugelers 2006; Grigoriou và Rothaermel 2017). Mặt khác, các tác giả Gray và Meister (2006), Cassiman và Veugelers (2006), Kang và Kang (2009) cho rằng việc tiếp cận với nguồn tri thức chính là việc tìm kiếm thông tin từ các thực thể khác nhau, ví dụ: nhà cung cấp, cơ quan chính phủ, trường đại học... Dựa trên quan điểm của Greer và Lei (2012), và Goyal (2020) cho rằng có 2 nguồn tiếp cận tri thức: nguồn từ các và nguồn từ khách hàng – đồng sáng tạo. Đối với nguồn từ cộng sự liên quan đến việc tìm kiếm tri thức từ các thực thể như nhà cung ứng, đối thủ, các trường đại học, hoặc các trung tâm nghiên cứu (Cassiman và Veugelers, 2006; Kang và Kang, 2009). Bên cạnh đó, nguồn tri thức từ khách hàng – đồng sáng tạo là sự tham gia trực tiếp với khách hàng trong việc thiết kế hay phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp (Fang, 2008; Khanagha và ctv, 2017), ví dụ: khách hàng cung cấp ý tưởng sản phẩm cho cộng đồng thương hiệu.

Tóm lại, nếu lý thuyết RBV cho rằng các tổ chức được xem là một tập hợp các nguồn lực gồm hữu hình và vô hình, gắn bó lâu dài với tổ chức đó (Liao và ctv, 2009), thì lý thuyết KBV lại tập trung vào các nguồn lực vô hình của tổ chức, đồng thời nhấn mạnh tính bền vững của các nguồn lực này như lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Và cũng cần lưu ý rằng lý thuyết KBV được phát hiện gần đây, là một tập hợp các ý tưởng về sự tồn tại và bản chất của doanh nghiệp hơn là một lý thuyết thống nhất theo nghĩa chính thức (Grant, 2002). Các khái niệm chính vẫn còn nhiều mơ hồ và trùng lặp; ví dụ, các khái niệm như tài nguyên, tài sản tri thức, thói quen và khả năng đã được định nghĩa theo nhiều cách. Hơn nữa, các điểm chính của KBV được yêu cầu phải quan sát theo khía cạnh tin cậy, và thậm chí nhiều hơn thế nữa để có thể vận hành và đo lường được. Tuy nhiên, tác giả Spender và Grant (1996) lưu ý rằng có nhiều vấn đề trên thực tế là khó đo lường khi phát sinh từ quan điểm dựa trên tri thức (KBV). Thật vậy, số lượng nghiên cứu thực nghiệm liên quan đến đo lường mối quan hệ giữa các biến dựa

trên tri thức với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trên thực tế là rất hạn chế (Currado, 2006)

2.5.3. Lý thuyết về năng lực động (DCT - Dynamic capability Theory)

Năng lực động (Dynamic Capability) là một loại năng lực đặc biệt, thể hiện “khả năng tích hợp, xây dựng và tái tổ chức các năng lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong khi phải đối diện với những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh” (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Năng lực động phản ánh khả năng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dưới dạng đổi mới hơn và sáng tạo hơn trong điều kiện và vị thế thị trường hiện tại (Leonard-Barton, 1992). Mặt khác, Eisenhardt và Martin (2000) định nghĩa năng lực động là “các quy trình của doanh nghiệp có sử dụng các nguồn lực – đặc biệt các quy trình tích hợp, tái cơ cấu, xây dựng và phân bổ các nguồn lực – nhằm bắt kịp những sự kiến tạo nên những biến động thị trường”. Như vậy, năng lực động cho phép doanh nghiệp liên tục tích hợp, tái cấu trúc, làm mới và tái tạo các nguồn lực và quan trọng là nâng cấp, tái tạo lại năng lực cốt lõi để đáp ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, duy trì lợi thế cạnh tranh. Nếu không có năng lực động, nguồn lực ban đầu của các doanh nghiệp có thể nhanh chóng bị cạn kiệt, bị loại bỏ và sẽ không hiệu quả khi chuyển đổi các nguồn lực thành lợi thế cạnh tranh (Zollo & Winter, 2000). Do đó, năng lực động chuyển đổi các nguồn lực giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động cho mình và sự thích ứng của mình.

Bản chất của năng lực động gắn với tên gọi của nó:

Năng lực (capabilities): gắn liền với vai trò chính của quản trị chiến lược trong thích nghi, tích hợp, tái tổ chứ các nguồn lực, năng lực, kỹ năng trong doanh nghiệp một cách phù hợp nhất với yêu cầu của thị trường biến động.

- Động (Dynamic): khả năng đổi mới các năng lực cho phù hợp với những

thay đổi của môi trường kinh doanh

Luận án đã dựa trên quan điểm và nhận định của các nhà nghiên cứu tiền nhiệm như: Sambamurthy và ctv (2003), Lee và ctv (2004) khi dựa trên lý thuyết năng lực động (DCT) để giải thích về sự thích ứng nói chung và sự thích ứng của tổ chức nói riêng. Bởi vì DCT hoạt động dựa trên ba giả định cơ bản: thứ nhất là khả năng cảm nhận và hình thành các cơ hội; thứ hai là nắm bắt cơ hội; và thứ ba là việc cấu hình lại nguồn lực của doanh nghiệp để duy trì tính cạnh tranh (Teece, 2007). Trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa cùng với sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải nhận dạng, xây dựng, củng cố và phát triển các nguồn tạo nên năng lực động một cách có hiệu quả. Theo tác giả Teece và ctv (1997), khả năng động chính là khả năng quyết định mang lại hiệu quả trong dài hạn cho doanh nghiệp. Bởi vì khả năng thay đổi nhanh và tỉnh táo trước biến động thị trường rất khó bị sao chép hoặc phải trả một giá rất đắt để có thể có được, nên đây chính là nguồn lực của lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (Barney và ctv, 2001). Nói cách khác, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp buộc phải liên tục đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh là

hai yếu tố quan trọng. Đáp ứng thị trường bao gồm ba thành phần chính (Homburg & ctv, 2007; White & ctv, 2003):

- Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness): thể hiện sự đáp ứng của doanh

nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.

- Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness): thể hiện qua việc

theo dõi các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.

- Thích ứng môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment): theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.

Lý thuyết DCT đã khắc phục nhược điểm của lý thuyết nguồn lực khi bỏ qua sự biến động của môi trường (Ambrosini và Bowman, 2009). Một cách cụ thể hơn, thay vì chỉ xác định các thuộc tính của VRIN, như trong RBV, các nghiên cứu trên cho rằng việc duy trì sự thích ứng cho tổ chức đòi hỏi một quá trình xác định và tận dụng nguồn lực liên tục. Do đó, quan điểm dựa trên DCT, trong đó nhấn mạnh đến khả nặng tái tạo lại các nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, có thể giải thích chính xác hơn về sự thích ứng tổ chức. Nguồn lực liên quan đến tri thức nếu được vận dụng hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp có được khả năng động. Nghĩa là, doanh nghiệp sẽ thích ứng nhanh hơn đối thủ nếu doanh nghiệp nắm bắt được những tri thức liên quan đến khách hàng, chăng hạn như thị hiếu thay đổi của khách hàng, nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với những sản phẩm, dịch mà họ cần; hay thậm chí là những phản hồi, góp ý của khách hàng về những trải nghiệm của họ đối với sản phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên, việc đo lường sự thích ứng thông qua DCT là rất khó (Arokodare và ctv, 2020).

Tóm lại, khách hàng và tri thức khách hàng theo quan điểm của RBV và KBV là một trong những nguồn lực quan trọng tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự thích ứng theo quan điểm của DTC giúp cho doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ vì sự thích ứng giúp doanh nghiệp có khả năng tồn tại tốt hơn trước những thay đổi của môi trường kinh doanh. Ngoài ra, sự thích ứng còn chịu sự tác động của công tác quản trị tri thức, đặc biệt là tri thức khách hàng. Nếu doanh nghiệp quản trị tốt tri thức khách hàng, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ khách hàng của mình và thỏa mãn khách hàng tốt hơn thông qua việc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ đúng với nhu cầu của khách hàng.

2.6 XÂY DỰNG GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.6.1. Các giả thuyết chính

2.6.1.1. Mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng và sự thích ứng của tổ chức

Trong thế kỷ này, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có nhiều thay đổi. Một trong những chiến lược giúp doanh nghiệp có thể đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh cũng như thị hiếu của khách hàng là sự thích ứng. Các điều kiện

thay đổi trong thế giới ngày nay đã làm cho các nhà quản trị nhận ra rằng lợi thế cạnh tranh duy nhất trong tương lai là làm sao phải học hỏi nhanh hơn đối thủ của mình, và đây là một trong những khía cạnh được đề cập của sự thích ứng. Đó cũng là lý do tại sao sự thích ứng ngày càng trở nên quan trọng như vậy. Nhiều chuyên gia tranh cãi rằng các doanh nghiệp thành công nhất trong tương lai là những doanh nghiệp có nhiều khả năng thích ứng hơn doanh nghiệp khác (Adel và ctv, 2011).

Qua lược khảo tài liệu, có rất nhiều nghiên cứu đã thực hiện về mối quan hệ giữa quản trị tri thức và sự thích ứng. Tuy nhiên, số lượng nghiên cứu về mối quan hệ trực tiếp giữa quản trị tri thức khách hàng với sự thích ứng còn hạn chế. Như đã đề cập ở phần trên, quản trị tri thức khách hàng là một phần của công tác quản trị tri thức nhưng đặt trọng tâm ở khía cạnh khách hàng. Cho nên, luận án sẽ thông qua mối quan hệ giữa quản trị tri thức với sự thích ứng để rút ra kết luận về mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng và sự thích ứng.

Quản trị tri thức là sự kết hợp của việc tiếp nhận, chia sẻ và phát triển tri thức của doanh nghiệp với mục đích là đem lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà còn cả khách hàng (Sarhadi, 2013). Mặt khác, các doanh nghiệp đang bị buộc phải tìm kiếm sự thích ứng để cạnh tranh trong thế kỷ 21 này, nguyên nhân là vì các doanh nghiệp tân tiến đang đối mặt với áp lực ngày càng tăng để tìm ra cách cạnh tranh mới, hiệu quả hơn trong môi trường kinh doanh năng động. Sự thích ứng sẽ thúc đẩy khả năng của doanh nghiệp để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao. Cho nên, sự thích ứng của doanh nghiệp trở thành một nhân tố quan trọng cho hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Mehdibeigi, và ctv, 2016). Mặt khác, tác giả Adel và Shadi (2014) cho rằng sự cần thiết của việc thay đổi các khái niệm của tri thức và thông tin là phù hợp với những thay đổi có thể được xem là một bước tiến quan trọng cho sự thành công của tổ chức. Tổ chức doanh nghiệp có thể đạt được kết quả cao từ việc quản trị tri thức và sự thích ứng của mình, từ đó giúp họ nâng cao được lợi thế cạnh tranh và đạt được nhiều thành công trong tương lai. Qua kết quả nghiên cứu, các tác giả đã đồng kết luận rằng quản trị tri thức giúp doanh nghiệp phát triển sự thích ứng của mình (Zyngier và Owen, 2012; Gunsel cùng ctv, 2001; Adel và Shadi, 2014).

Ngày nay, việc xác định và đoán trước được nhu cầu của khách hàng là cần thiết cho doanh nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh cũng như phân khúc được thị trường thích hợp. Vì khách hàng là một trong các nhân tố chính để nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức (Narges và ctv, 2015) và định hướng các mục tiêu, chiến lược và nguồn lực của tổ chức xoay quanh việc thu hút và duy trì khách hàng. Từ cơ sở lý thuyết như trên và thực tế hoạt động liên quan đến sự thích ứng và QTTTKH của các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ hiện nay, nghiên cứu đề xuất giả thuyết H1 như sau:

Giả thuyết H1: quản trị tri thức khách hàng có tác động thuận chiều và tích cực

đến sự thích ứng của tổ chức

2.6.1.2. Mối quan hệ giữa sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp

Sự thích ứng tổ chức có thể giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động vì nó nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp cũng như giúp doanh nghiệp thích ứng tốt hơn với những thay đổi của môi trường hoạt động kinh doanh (Sambamurthy và ctv, 2003). Như đã trình bày trong phần cơ sở lý luận về sự thích ứng (phần 2.4), khi doanh nghiệp có thể ứng phó với những thay đổi, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tham gia vào các hoạt động khác nhằm kiểm soát rủi ro cũng như sự bất định trong hoạt động của mình tốt hơn (Benaroch, 2002; Benaroch và ctv, 2006; Fichman, 2004; Sambamurthy và ctv, 2003). Mặt khác, theo tác giả Alegre và Sard (2015), tác giả Shahrabi (2012), sự thích ứng giúp doanh nghiệp phát triển cũng như cung cấp được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao đáp ứng với thị trường. Do đó, các doanh nghiệp thích ứng tốt được xem là nhiều chiến lược đáp ứng với thị trường tốt hơn. Nhóm tác giả Meyer (1982) và Nohria và ctv (1996) cho rằng, khi các doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng công nghệ linh hoạt, cơ cấu tổ chức linh hoạt hoặc nguồn lực hạn chế thì doanh nghiệp bị buộc phải luôn sáng tạo, cũng như chủ động ứng phó với những cơ hội mới do môi trường đem lại. Nếu làm được như vậy, doanh nghiệp có thể đạt được nhiều lợi ích trong tương lai dưới dạng doanh số bán, lợi nhuận, tiết kiệm chi phí, hay gia tăng thị phần…(Sambamurthy, 2003). Vì thế:

Giả thuyết H2: Sự thích ứng của tổ chức tác động tích cực đến hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp.

2.6.1.3. Mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng và hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp

Khi môi trường kinh doanh có sự gia tăng ngày càng nhiều của đối thủ cạnh tranh cùng ngành thì khách hàng sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn (Buckinxanh, 2005) và việc đáp ứng được nhu cầu cũng như mong đợi của khách hàng đã và đang gây áp lực cho các doanh nghiệp ngày càng cao. Một trong các chiến lược đã được nhiều doanh nghiệp trên thế giới lựa chọn cũng như trở thành đề tài cho nhiều nhà học giả thực hiện trong nghiên cứu của mình, đó là việc quản lý tri thức khách hàng như một nguồn lực quan trọng cho doanh nghiệp.

Trên thực tế, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ, các tổ chức/ doanh nghiệp không những luôn luôn tìm hiểu mong đợi của khách hàng đối với sản phẩm/ dịch vụ của mình, mà còn phải luôn luôn tương tác với khách hàng để có thể khai thác được các nguồn tri thức ẩn của họ. Tác giả Nastaran (2014) cho rằng một mối quan hệ đối tác thành công với những khách hàng quan trọng và có giá trị sẽ giúp tổ chức/ doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động cho mình, cũng như tạo ra được

lợi thế cạnh bền vững. Mặt khác, trong nghiên cứu của mình, tác giả Raman và ctv (2006) đã chỉ ra rằng QTTTKH có một chức năng quan trọng trong việc gia tăng hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp. Đó là QTTTKH có thể giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, nâng cao sự hài lòng của khách hàng (Jayachandran và ctv, 2004; Alice và ctv, 2008), từ đó gia tăng lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn. Tri thức khách hàng cho phép tổ chức/ doanh nghiệp xác định được các điểm mới, độc đáo trong phân khúc thị trường và từ đó sẽ có chiến lược hành động phù hợp. Những doanh nghiệp nào hiểu rõ khách hàng của mình thì khả năng xác định được cơ hội hơn cũng như đạt hiệu quả cao hơn (Lee và ctv, 2011). Cho nên, việc cập nhật liên tục tri thức khách hàng là cần thiết (Claycomb và ctv, 2005; Da Silva và ctv., 2002; Tuominen và ctv, 2004).

Ở một khía cạnh khác của tác động QTTTKH đến hiệu quả hoạt động. Tiwana (2002) cho rằng QTTTKH có thể tạo ra việc chia sẻ thông tin và tri thức bên trong một tổ chức và kết quả là giúp tổ chức đó gia tăng hiệu quả hoạt động. Bên cạnh đó, QTTTKH có thể củng cố hiệu quả cả việc giao tiếp và tương tác giữa tổ chức với khách hàng. Ngoài ra, QTTTKH cũng làm tăng tính chính xác của dữ liệu và hiệu quả về mặt thời gian cho doanh nghiệp (Juran, 1992).

Mặc dù mối quan hệ thực nghiệm giữa QTTTKH và hiệu quả hoạt động đã được nghiên cứu, nhưng chỉ có một vài nghiên cứu xem xét ảnh hưởng trực tiếp của QTTTKH lên hiệu quả hoạt động. Vì thế, trong luận án của tác giả, dựa trên các nội dung lược khảo trên, các giả thuyết H3 được đề xuất:

Giả thuyết H3: quản trị tri thức khách hàng tác động tích cực đến hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp.

2.6.1.4. Mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng đến hiệu quả hoạt động kinh

doanh thông qua sự thích ứng của tổ chức

Theo tác giả Van Oosterhout và ctv (2006) xác định sự thích ứng của tổ chức là khả năng của tổ chức để phát triển và khai thác tri thức của tổ chức, từ đó giúp tổ chức cạnh tranh thành công trong môi trường thay đổi không ngừng và khó đoán này. Mặc dù lý thuyết quản trị tri thức cho rằng việc sử dụng tri thức có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Alavi và Leidner, 2001; Bierly, Damanpour, và Santoro, 2009), việc vận dụng tri thức có thể cũng là một động lực chính của việc tạo ra tri thức mới (Tallon và Pinsonneault, 2011). Nhóm tác giả này cũng cho rằng, doanh nghiệp sử dụng tri thức hiện có sẽ có thể giúp doanh nghiệp có nhiều cơ hội hơn để thúc đẩy quá trình hoạt động kinh doanh, từ đó có thể giúp doanh nghiệp đối phó phù hợp với thị trường luôn thay đổi và năng động này. Các nghiên cứu trước đây đã chứng tỏ rằng việc áp dụng tri thức có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thích ứng của tổ chức bởi vì tri thức là cần thiết để đối phó với những thay đổi không đoán trước của thị trường hay của nhu cầu khách hàng (Van Oosterhout và ctv, 2006).

Sự thích ứng của tổ chức cũng có mối quan hệ tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức vì sự thích ứng có thể giúp donah nghiệp có khả năng đối phó với sự thay đổi của môi trường một cách có mục đích, giúp doanh nghiệp phát triển cũng như cung cấp được những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao (Alegre và Sard, 2015; Shahrabi, 2012). Cho nên, các tác giả trước đây đã nhận định rằng sự thích ứng của tổ chức có mối quan hệ tích cực đến hiệu quả hoạt động (Tallon và Pinsonneault, 2011). Các nhà nghiên cứu cũng đề xuất rằng doanh nghiệp thiếu sự thích ứng sẽ có ít khả năng đối phó với các quy trình hiện tại hay để phản ứng với những thay đổi của môi trường tri thức mới.

Dựa trên các lập luận trên, giả thuyết 4 được xây dựng:

Giả thuyết H4: tồn tại tác động trung gian của sự thích ứng của tổ chức đến mối quan hệ của quản trị tri thức khách hàng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Tóm lại, với 4 giả thuyết chính được đề xuất sau quá trình tổng kết lý thuyết, tác

giả xây dựng mô hình nghiên cứu (1) dự kiến như sau:

Sự thích ứng tổ chức Quản trị tri thức khách hàng H1

H3 H2 H4

Hiệu quả hoạt động

Nguồn: Tác giả đề xuất, 2019

Hình 2.12 Mô hình nghiên cứu (1) đề xuất

2.6.2. Các giả thuyết phụ

Ngoài các giả thuyết chính, tác giả còn xây dựng thêm một số giả thuyết phụ nhằm làm cơ sở xây dựng hàm ý quản trị một cách chi tiết và mang tính ứng dụng. Cụ thể như sau:

2.6.2.1. Mối quan hệ giữa tri thức từ khách hàng, tri thức cho khách hàng và tri

thức về khách hàng với sự thích ứng tổ chức

Thông qua lược khảo tài liệu về sự thích ứng tổ chức (phần 2.4), một trong các thành phần chính của sự thích ứng là sự cảm nhận (sensing). Theo tác giả Overby và ctv (2006), sự cảm nhận cho phép doanh nghiệp có thể dự đoán được những kỳ vọng cũng như những xu hướng trong tiêu dùng của khách hàng; những sự thay đổi liên

quan đến công nghệ; hay những thay đổi về chính sách cũng như quy định liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, nhóm tác giả này cũng nhận định rằng nếu doanh nghiệp tiếp cận tri thức, đặc biệt là tri thức liên quan đến khách hàng thì doanh nghiệp sẽ có thể nâng cao khả năng cảm nhận cho mình liên quan đến thị hiếu của khách hàng thay đổi.

Thật vậy, trong môi trường hoạt động kinh doanh với nhiều biển đổi, thị hiếu và nhu cầu khách hàng cũng không ổn định. Nếu doanh nghiệp có được tri thức/ thông tin từ khách hàng (những góp ý hay những phàn nàn của khách hàng…) về sản phẩm/ dịch vụ mà họ đã trải nghiệm, sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao sự cải tiến sản phẩm/ dịch vụ đúng theo nhu cầu mà khách hàng cần, và từ đó sẽ góp phần tác động tích cực đến sự thích ứng của doanh nghiệp (Pan và Zinkhan, 2006; Belkahla và Triki, 2011). Do đó,

Giả thuyết H1-1: khía cạnh tri thức từ khách hàng của quản trị tri thức khách

hàng tác động tích cực đến sự thích ứng của doanh nghiệp

Theo lý thuyết marketing, muốn phục vụ khách hàng tốt thì buộc doanh nghiệp phải hiểu rõ về khách hàng của mình. Và một trong khía cạnh của quản trị tri thức khách hàng giúp doanh nghiệp làm được điều này là tri thức về khách hàng. Loại tri thức này bao gồm những nhu cầu hay yêu cầu của khách hàng hiện tại, mong muốn trong tương lai, thông tin liên lạc, lịch sử mua hàng và sức mua (Davenport và ctv, 2001). Thông qua tri thức về khách hàng, cụ thể là hành vi mua hàng của khách hàng, sẽ giúp nhà quản lý nâng cao sự cảm nhận của mình về những lợi ích có được từ phân khách hàng hay khúc khách hàng này, và từ đó sẽ có những quyết định kịp thời và đúng lúc, góp phần nâng cao sự thích ứng cho doanh nghiệp (Marhraoui và ctv, 2017). Mặt khác, theo mô hình “dịch vụ hoàn hảo” (Service Excellence model) (Sendil, 2015) thì sự thích ứng bao gồm:

Sự thích ứng = thông tin + hành động

Như vậy, việc thu thập tri thức về khách hàng chính là một thành phần cần có để doanh nghiệp có được sự thích ứng. Do đó:

Giả thuyết H1-2: khía cạnh tri thức về khách hàng của quản trị tri thức khách

hàng tác động tích cực đến sự thích ứng của doanh nghiệp.

Tri thức cho khách hàng có thể hiểu là tri thức cụ thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng liên quan đến quá trình đổi mới, sáng tạo đơn sản phẩm, v.v. Tri thức này bao gồm thông tin về sản phẩm, thị trường và nhà cung cấp (Garcia-Murillo & Annabi, 2002) . Theo tác giả Kolter và ctv (2000), khách hàng có thể xác định được những sản phẩm hay dịch vụ muốn mua cũng như cách thức sử dụng chúng thông qua khía cạnh tri thức cho khách hàng này. Và đây là chiều tương tác từ doanh nghiệp đến khách hàng. Cho nên:

Giả thuyết H1-3: khía cạnh tri thức cho khách hàng của quản trị tri thức khách

hàng không tác động tích cực đến sự thích ứng của doanh nghiệp.

2.6.2.2. Mối quan hệ giữa tri thức từ khách hàng, tri thức cho khách hàng và tri

thức về khách hàng với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Thông qua lược khảo tài liệu đã chứng thực được rằng tri thức là động lực và nguồn gốc cho sự sáng tạo và hiệu quả hoạt động (Leonard, 1995). Theo các học giả, việc thu thập, quản lý, và chia sẻ tri thức khách hàng có thể là một công cụ cạnh tranh tốt để giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động. Tri thức khách hàng đã được công nhận là nguồn lực chiến lược quan trọng cho bất cứ sự thành công nào của doanh nghiệp. Đặc biệt, việc hiểu được sở thích của khách hàng thông qua việc thu thập dữ liệu hay thông tin, tri thức từ khách hàng là điều kiện tiên quyết để giúp doanh nghiệp thành công trong việc đổi mới sản phẩm (Joshi và ctv, 2004).

Doanh nghiệp có thể xác định các đặc điểm khác biệt giữa các phân khúc thị trường và từ đó sẽ lập chiến lược kinh doanh chính xác cho từng phân khúc này bằng việc thu thập tri thức về khách hàng, điều này sẽ giúp doanh nghiệp có được hiệu quả tốt hơn trên thương trường (Lee và ctv, 2011). Trên thực tế, những dữ liệu, thông tin hay tri thức có được từ khách hàng thì sẽ thiết thực hơn (Taherparvar và ctv, 2014). Một ví dụ điển hình cho sự lập luận này là liên quan đến tập đoàn LEGO của Đan Mạch, đã tạo ra một “sân chơi” cho khách hàng trực tuyến để có thể thu thập những phản hồi, đề xuất hay bình chọn sản phẩm từ khách hàng của mình. Từ những thông tin và dữ liệu đó, công ty đã trích xuất dưới dạng tri thức và trên cơ sở đó, công ty đã cố gắng điều chỉnh các tính năng sản phẩm của mình cho phù hợp hơn và từ đó giúp công ty nâng cao được hiệu quả của mình thông qua việc nâng cao sự hải lòng cho khách hàng. Như vậy, sáng kiến thu thập tri thức từ khách hàng đã giúp cho khách hàng của công ty đạt được sự kỳ vọng một cách trọn vẹn. Do đó, giả thuyết sau được xây dựng:

Giả thuyết H3-1: khía cạnh tri thức từ khách hàng của quản trị tri thức khách

hàng tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Đồng thời, tri thức cho khách hàng cho phép khách hàng tìm hiểu về những quy trình hoạt động của một doanh nghiệp. Bằng cách chuẩn bị thông tin/ tri thức cho khách hàng, doanh nghiệp truyền cho khách hàng sự cảm nhận về sự tin cậy hay minh bạch, và từ đó giúp doanh nghiệp đạt được thị phần tốt hơn (Gebert và ctv, 2003). Chẳng hạn, các nghiên cứu trước đây đã cho thấy rằng một khi doanh nghiệp công bố chiến lược giá và quy trình hoạt động với khách hàng, hiệu quả của doanh nghiệp trong việc mở rộng thị phần được cải thiện, đặc biệt là đối với sản phẩm mới (Ingenbleek và ctv, 2010). Chính vì thế, luận án xây dựng giả thuyết sau:

Giả thuyết H3-2: khía cạnh tri thức cho khách hàng của quản trị tri thức khách

hàng tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tri thức về khách hàng là một loại tri thức mà một doanh nghiệp có được để hiểu khách hàng của mình tốt hơn (Davenport và ctv, 2001). Điều quan trọng đối với doanh nghiệp là làm cách nào thu thập loại tri thức này đúng và đủ để giúp doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược phát triển cho sản phẩm mới, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp (Zanjani và ctv, 2008). Một khi sản phẩm mới được phát triển dựa trên đầu vào là tri thức về khách hàng, thì sản phẩm đó sẽ phù hợp với mong đợi của khách hàng. Về mặt này, tác giả Calantone và ctv (2003) cho rằng có tri thức về những xu hướng của khách hàng và sở thích của họ là một lợi thế bổ sung để giúp doanh nghiệp tránh rủi ro và đảm bảo sự thành công cho doanh nghiệp. Như vậy:

Giả thuyết H3-3: khía cạnh tri thức về khách hàng của quản trị tri thức khách

hàng tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

2.6.2.3. Vai trò điều tiết của quy mô doanh nghiệp trong mối quan hệ giữa các

thành phần của quản trị tri thức khách hàng với sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Quy mô doanh nghiệp thường được xem là một biến kiểm soát trong các nghiên cứu liên quan đến hiệu quả hoạt động (Kimberly và ctv, 1981). Tác giả Hofer (1975) cũng nhận định rằng quy mô doanh nghiệp là một biến dự phòng quan trọng điều tiết đến mối quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả hoạt động. Có nhiều tiêu chí khác nhau để xác định quy mô doanh nghiệp, như tổng tài sản, tổng vốn đầu tư, giá trị ròng của doanh nghiệp, số lượng nhân viên… Cơ sở xác định quy mô doanh nghiệp lý tưởng tùy thuộc vào mục đích của từng nghiên cứu và có thể khác nhau ở từng quốc gia (Askarany và Smith, 2008). Tác giả Chen và Hambrich (1995) đã đưa ra nhận định rằng các doanh nghiệp có quy mô khác nhau sẽ có hành vi cạnh tranh khác nhau. Các doanh nghiệp quy mô nhỏ sẽ có lợi thế dựa trên tốc độ, tính linh hoạt và khả năng lấp đầy thị trường ngách. Trong khi đó, các doanh nghiệp quy mô lớn lại có lợi thế dựa trên khả năng tài chính, là cơ sở để tạo ra lợi thế trong việc thương lượng với các nhà cung cấp hay với khách hàng, và có lợi thế trong việc cạnh tranh với nhiều chiến lược đa dạng và danh tiếng của mình.

Qua lược khảo tài liệu, có sự khác biệt đáng kể trong việc sử dụng nguồn tài nguyên sẵn có giữa các quy mô doanh nghiệp khác nhau. Các tác giả Acs và Audretsch (1988), Arend và Wisner (2005) cho rằng các doanh nghiệp có quy mô lớn, có nguồn tài nguyên đa dạng hơn so với các doanh nghiệp quy mô nhỏ. Các doanh nghiệp lớn có được ngân sách tốt hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ để phát triển và thực hiện hệ thống đo lường hiệu suất chính xác hơn (Bourlakis và ctv, 2014). Mặt khác, theo tác giả Lu và Beamish (2004) và Zahra cùng ctv (2000), các doanh nghiệp quy mô lớn lớn do có nhiều nguồn lực hơn để tận dụng trong quá trình hoạt động, nên sẽ

thu được nhiều lợi ích, tạo ra nhiều giá trị cao hơn so với các doanh nghiệp quy mô nhỏ, và có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động. Cùng quan điểm đó, tác giả Cao và Zhang (2011) đã nghiên cứu sự điều tiết của quy mô doanh nghiệp trong nghiên cứu của mình, các tác giả đã kết luận rằng doanh nghiệp lớn đạt được hiệu quả cao hơn trong việc tạo ra giá trị với các thành viên chuỗi cung ứng. Tương tự, Arend và Wisner (2005) cho rằng doanh nghiệp quy mô khác nhau sẽ có cách tiếp cận quản lý khác nhau. Doanh nghiệp quy mô nhỏ ít chú trọng đến các lĩnh vực chiến lược như phát triển sản phẩm mới, chất lượng và dịch vụ khách hàng. Điều này là do doanh nghiệp nhỏ có nguồn lực hạn chế so với doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, Holmstrom (1989) cho thấy các doanh nghiệp quy mô nhỏ thì lại năng động hơn trong hoạt động của mình nhờ cơ cấu hoạt động đơn giản hơn và thái độ của các doanh nghiệp này đối với rủi ro cũng không giống nhau. Hay trong nghiên cứu của Islam và Karim (2011) đã nhấn mạnh rằng các doanh nghiệp quy mô nhỏ luôn đi trước doanh nghiệp lớn về chất lượng dịch vụ, ý thức về các yêu cầu của khách hàng tốt hơn.

Như vậy, quy mô doanh nghiệp qua lược khảo tài liệu có thể điều tiết mối quan hệ có thể có giữa các biến chính và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (ví dụ: chiến lược quản lý (Grinyer và Yasai-Ardekani, 1981); hay sự học hỏi của tổ chức (Hui và ctv, 2013). Luận án cố gắng tìm hiểu vai trò điều tiết của quy mô doanh nghiệp có thể có lên mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng (tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng), sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động thông qua giả thuyết sau:

Giả thuyết H5’: có sự khác nhau giữa nhóm doanh nghiệp có quy mô nhỏ; vừa và lớn do sự điều tiết của quy mô doanh nghiệp lên sự ảnh hưởng của các thành phần trong quản trị tri thức khách hàng đến sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tóm lại, với 7 giả thuyết phụ được đề xuất sau quá trình tổng kết từ lý thuyết và ý

kiến của chuyên gia, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu (2) dự kiến như sau:

Quy mô doanh nghiệp

H1-1

H5’

H1-2

Tri thức TỪ khách hàng Sự thích ứng tổ chức

H1-3

Tri thức VỀ khách hàng H3-1

H3-3

Tri thức CHO khách hàng Hiệu quả hoạt động H3-2

Nguồn: Tác giả đề xuất, 2019

Hình 2.13 Mô hình nghiên cứu (2) được đề xuất

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày tổng quan tài liệu nghiên cứu về QTTTKH, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Chương này tác giả tổng kết lý thuyết RBV, KBV, DCT nhằm làm rõ các khái niệm QTTTKH, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Kết quả tổng kết lý thuyết là cơ sở cho các lập luận, phân tích sau này, đồng thời tìm ra một số khoảng trống lý thuyết, cùng với đề xuất mô hình nghiên cứu, làm tiền đề cho các chương sau của luận án.

CHƯƠNG 3 – THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 2 đã cung cấp cơ sở lý thuyết về các khái niệm nghiên cứu đồng thời tổng kết các nghiên cứu trước đây có liên quan. Với kết quả tổng kết lý thuyết, chương 3 tiến hành xây dựng quy trình nghiên cứu, xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu, đồng thời trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu.

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1, cụ thể:

Bước 1: Xây dựng thang đo

Quy trình xây dựng thang đo trong nghiên cứu được dựa vào quy trình do Churchill (1979) đưa ra. Tuy nhiên, phương pháp phân tích nhân tố khẳng định – CFA- được sử dụng thay cho phương pháp truyền thống MTMM (multitrait-multimethod) do Churchill đề nghị.

Bước 2: nghiên cứu định tính

Do sự khác nhau về mức độ thích ứng, về cách thực hiện quản trị tri thức khách hàng, có thể các thang đo đã được thiết lập ở các nước phát triển chưa thực sự phù hợp với thị trường Việt Nam, cho nên bộ thang đo được điều chỉnh và bổ sung thông qua một nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận chuyên gia (10 chuyên gia). Thông qua kết quả nghiên cứu này, thang đo nháp 2 được điều chỉnh và được dùng để nghiên cứu định lượng sơ bộ.

Bước 3: nghiên cứu định lượng sơ bộ

Thang đo được điều chỉnh thông qua hai kỹ thuật chính là Cronbach’s Alpha và EFA. Nguyên tắc loại biến:

- Đối với Cronbach’s Alpha: các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total

correlation) < 0.3, hệ số crobanh’s alpha ≥ 0.6

- Đối với EFA: các biến có trọng số (factor loading) < 0.5 và kiểm tra tổng phương

sai trích được ≥ 50% (Nunnally & Bunstein, 1994)

Bước 1

Thang đo sơ bộ lần 1

Lý thuyết (quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức, hiệu quả hoạt động kinh doanh

Bước 2

Thang đo sơ bộ lần 2

Định tính (thảo luận 10 chuyên gia)

Bước 3

Thang đo chính thức

Định lượng sơ bộ (n = 50)

Cronbach’s Alpha và EFA Loại các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ Kiểm tra hệ số Alpha Loại các biến có trọng số EFA nhỏ Kiểm tra yếu tố và phương sai trích được

Bước 4

Định lượng chính thức (n=331)

Cronbach’s Alpha và EFA

CFA

SEM

Hàm ý quản trị

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu của luận án

Bước 4: Nghiên cứu định lượng chính thức

Thang đo chính thức được dùng cho nghiên cứu định lượng. Các thang đo này được kiểm định lần nữa bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích yếu tố EFA. Tiếp theo, các thang đo này được kiểm định tiếp tục bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA và các biến có trọng số ≤ 0,5 sẽ tiếp tục bị loại. Giá trị hội tụ, tính đơn hướng và giá trị phân biệt cũng được kiểm định trong bước này. Sau khi kiểm định thang đo, các biến quan sát còn lại sẽ được sử dụng để

kiểm định mô hình lý thuyết và giá trị liên hệ lý thuyết. Và cuối cùng, phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính đa nhóm được sử dụng để khám phá sự khác biệt nếu có giữa các nhóm theo quy mô doanh nghiệp (nhỏ, lớn và vừa). Phép kiểm định này được thực hiện thông qua hai bước, khả biến và bất biến từng phần (bất biến thành phần cấu trúc, khả biến thành phần đo lường).

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2.1. Nghiên cứu định tính – nghiên cứu tình huống

Đối với phần nghiên cứu thực trạng bằng phương pháp nghiên cứu tình huống, bảng câu hỏi điều tra được thiết lập để thu thập những thông tin cơ bản về việc sử dụng QTTTKH ở một số doanh nghiệp điển hình quy mô nhỏ đang hoạt động trên địa bàn TPCT. Tuy nhiên, bảng câu hỏi liên quan đến QTTTKH chưa có được bảng câu hỏi chuẩn. Cho nên, luận án đã phát triển bảng câu hỏi thảo luận dựa trên mô hình quản trị tri thức truyền thống của tác giả Zanjani và ctv (2008) (hình 3.3) kết hợp với bảng câu hỏi trong nghiên cứu của tác giả Taherparvar và ctv (2014). Dựa vào phiếu khảo sát, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp quản lý của các doanh nghiệp điển hình với các câu hỏi mở và đóng liên quan đến các hoạt động QTTTKH. Độ dài thời gian trao đổi thảo luận với từng nhà quản lý khoảng 60 phút

Nguồn: Zanjani và ctv., 2008

Hình 3.2 Mô hình lý thuyết của quản trị tri thức khách hàng

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu đề ra (mục tiêu số 2), luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống. Cả hai phương pháp phân tích: phân tích từng tình huống (within-case analysis) và phân tích chéo tình huống (cross-case analysis) (Yin, 2002) sẽ lần lượt được thực hiện.

- Phân tích từng tình huống (Within-case analysis): Mục đích của phân tích từng tình huống nhằm hiểu biết sâu sắc và mô tả hiện tượng đang nghiên cứu.

Phân tích từng tình huống cho phép các nhà nghiên cứu thu thập, xử lý dữ liệu

trong một trường hợp duy nhất. Nói cách khác, là việc khám phá sâu về một trường hợp đơn lẻ như một thực thể độc lập.

- Phân tích chéo tình huống (Cross-case analysis): mục tiêu của phương pháp phân tích chéo tình huống là để xác định và tìm ra những điểm giống nhau và

khác nhau giữa các tình huống được phân tích. Việc xem xét các chủ đề, điểm tương đồng và khác biệt giữa các trường hợp được gọi là phân tích chéo tình

huống. Phân tích chéo tình huống được sử dụng khi đơn vị phân tích là một

trường hợp (case), hay bất kỳ đơn vị bị ràng buộc nào, chẳng hạn như một cá

nhân, nhóm, hiện vật, địa điểm, tổ chức hoặc tương tác.

Như vậy, nghiên cứu này sẽ được thực hiện theo hướng phân tích nhiều tình huống điển hình (multiple case study). Yin (2003) giải thích rằng lựa chọn thực hiện nhiều nghiên cứu điển hình có thể phân tích dữ liệu trong từng tình huống (within-case analysis) và trong các tình huống khác nhau (cross-case analysis), đồng thời phân tích được những điểm tương đồng và khác nhau giữa các tình huống, không giống như khi chỉ chọn một nghiên cứu điển hình (single case study). Sự kết hợp của cả hai chiến lược phân tích trên cung cấp một phương tiện để hiểu bản chất của những trải nghiệm thực tế từ đối tượng tham gia (Yin, 1994; Ayres, Kavanaugh, & Knafl, 2003) và cung cấp các quan điểm rộng, hữu ích về các tình huống đó trong bối cảnh của họ.

3.2.2. Nghiên cứu định lượng

3.2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu

a. Cỡ mẫu

Nghiên cứu có sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để đo lường mối quan hệ giữa ba yếu tố: quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo Hoyle (1995) để đảm bảo có độ tin cậy trong kiểm định độ thích hợp mô hình, kích thước mẫu phải từ 100 đến 200. Cũng có ý kiến cho rằng kích thước mẫu tối thiểu cho mô hình SEM tối thiểu là 200 (Boomsma, 1985; Tanaka, 1987; Bentler và Chou, 1987; Kline, 2011). Tuy nhiên, cũng có nghiên cứu chỉ ra cỡ mẫu tối ưu trong trong trường hợp này nên tốt nhất từ 200 – 400 (Kenny, 2012). Vì vậy, để đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu cho phù hợp với các phương pháp phân tích SEM thì luận án xác định kích thước mẫu tối thiểu là 300. Tác giả chọn kích

thước mẫu cần thu thập là 350 (trong đó có 50 quan sát để đề phòng trong trường hợp loại bỏ khi mẫu thu về không phù hợp).

b. Phương pháp chọn mẫu

Để thuận tiện cho việc thu thập đúng số mẫu, tác giả chọn phương pháp phi xác suất, thuận tiện; và để tăng tính đại diện của mẫu với tổng thể, tác giả thực hiện thu thập mẫu theo kiểu hạn ngạch (quota). Cụ thể:

Bước 1: Dựa vào số liệu của niên giám thống kê (bảng 3.1) năm 2018 về tổng số doanh nghiệp đang hoạt động ở từng quận, huyện của thành phố Cần Thơ, luận án tiến hành tính tỷ lệ % cho từng từng quận so với tổng thể (bảng 3.2).

Bảng 3.1 Số lượng các DN đang hoạt động trên địa bàn TP Cần Thơ.

2016 2017 2018

Tổng số 7.142 7.149 5.940

1. Quận Ninh Kiều 3.858 3.820 3.187

2. Quận Ô Môn 289 281 261

3. Quận Bình Thủy 1.197 1.140 953

4. Quận Cái Răng 907 1.009 752

5. Quận Thốt Nốt 365 366 345

6. Huyện Vĩnh Thạnh 101 105 88

7. Huyện Cờ Đỏ 139 140 124

8. Huyện Phong Điền 116 122 96

9. Huyện Thới Lai 170 166 134

Nguồn: niên giám thống kê năm 2019

Bảng 3.2. Cơ cấu mẫu dự kiến theo từng quận ở TP. Cần Thơ.

Mẫu Tổng DN năm 2018 % cơ cấu mẫu Địa bàn

1. Quận Ninh Kiều 202 3.820 57,8 2. Quận Ô Môn 15 281 4,2 3. Quận Bình Thủy 60 1.140 17,2 4. Quận Cái Răng 53 1.009 15,3 5. Quận Thốt Nốt 20 366 5,5

Tổng 350 6.616 100,00

Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019.

Bước 2: sau khi xác định số lượng mẫu cần thu thập cho từng quận ở thành phố Cần Thơ, luận án tiến hành xác định đối tượng khảo sát để phỏng vấn. Chủ đề chính của luận án là liên quan đến khách hàng, và công tác quản trị tri thức khách hàng (cụ thể là tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng), nên đối tượng khảo sát có thể:

 Là quản lý ở các doanh nghiệp, hoặc:

 Là nhân viên đang hoạt động ở các lĩnh vực có liên quan đến khách hàng, ví dụ: bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận quản lý khách hàng, bộ phận bán hàng,….

Bước 3: khi đối tượng khảo sát đã được làm rõ, đầu năm 2019 luận án tiến hành thực hiện phỏng vấn cả trực tiếp và gián tiếp (bằng email và bằng google.doc). Đối với đối tượng phỏng vấn gián tiếp, trước khi gửi phiếu khảo sát, tác giả phải trình bày rõ (bằng điện thoại hoặc email) về các khái niệm “tri thức cho khách hàng”, “tri thức từ khách hàng” và “tri thức về khách hàng” để giúp đáp viên hiểu rõ hơn thuật ngữ sử dụng trong phiếu khảo sát. Vì sử dụng phương pháp lấy mẫu là thuận tiện nền tác giả ưu tiên chọn các đáp viên là những người quen biết của tác giả, bạn bè cùng khóa thời đại học của tác giả, các học viên Cao học, các anh chị Nghiên cứu sinh đang theo học để nhờ họ giới thiệu đến đúng đối tượng khảo sát phù hợp với luận án. Mỗi một doanh nghiệp, tác giả sẽ phỏng vấn một quản lý hoặc một nhân viên đang làm việc liên quan đến khách hàng.

Để việc phân tích số liệu được thực hiện một cách khoa học, luận án đã thực

hiện theo trình tự nghiên cứu sơ bộ trước và nghiên cứu chính thức sau.

(1) Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

 Nghiên cứu sơ bộ định tính: Bước này dùng để điều chỉnh các biến quan sát trong đo lường các khái niệm nghiên cứu. Tác giả thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận chuyên gia để các thang đo được hiểu rõ ràng và đồng nhất về khái niệm quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động. Kết quả phỏng vấn chuyên gia được ghi nhận, và được dùng để phát triển và điều chỉnh thành thang đo sơ bộ (lần 1).

Nghiên cứu sơ bộ định lượng: Thang đo sơ bộ được dùng để phỏng vấn thử với mẫu 50 DN theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện để kiểm định độ tin cậy của thang đo. Sau bước này, thang đo sơ bộ (lần 2) được hoàn chỉnh và sử dụng cho bước nghiên cứu định lượng chính thức. Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện để đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy (Cronbach’s Alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA).

(2) Giai đoạn nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng dùng để kiểm định mô hình lí thuyết và giả thuyết nghiên cứu.

3.2.2.2. Phương pháp phân tích

Để phân tích mối quan hệ giữa QTTTKH và hiệu quả hoạt động của tổ chức

luận án sử dụng bốn phương pháp phân tích sau:

a. Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để mô tả thực trạng các hoạt động liên quan đến quản trị tri thức khách hàng mà các doanh nghiệp ở Cần Thơ đã và đang thực hiện (mục tiêu 1).

+ Phương pháp điều tra khảo sát: Tác giả tiến hành khảo sát để thăm dò ý kiến của nhân viên và quản lý đang làm việc ở các doanh nghiệp tại TPCT thông qua bảng câu hỏi

+ Phương pháp thống kê: số liệu sơ cấp và thứ cấp được thu thập và xử lý thông

tin về thực trạng các hoạt động đã xảy ra trong giai đoạn nghiên cứu.

b. Phương pháp phân tích nhân tố

+ Đánh giá độ tin cậy của từng thang đo: sử dụng chỉ số Cronbach Alpha..

+ Phân tích nhân tố khám phá (EFA): để kiểm tra tính đơn hướng của thang đo nhằm loại bỏ một số tiêu chí đo lường không phù hợp. Các tiêu chí (items) phải đảm bảo tải (loading) vào cùng 1 nhân tố (factor) với giá trị Eigen-value > 1, và KMO > 0,5 thì đạt yêu cầu (Kaiser, 1974). Mặt khác, để thực hiện EFA, luận án sử dụng:

 Phép trích PAF (Principal Axis Factoring)

 Phép xoay không vuông góc Promax.

c. Phương pháp kiểm định thang đo cho mô hình nghiên cứu

Phần này trình bày kết quả kiểm định các mô hình thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA thông qua phần mềm phân tích cấu trúc tuyến tính AMOS.

Trong kiểm định thang đo, phương pháp CFA có nhiều ưu điểm hơn so với phương pháp truyền thống (phương pháp hệ số tương quan, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Bagozzi và Foxall, 1996). Một trong những lý do là CFA cho phép kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo lường như mối quan hệ giữa một khái niệm nghiên cứu với các khái niệm khác mà không bị chệch do sai số đo lường (Steenkamp và VanTrijp, 1991). Hơn nữa, phương pháp này có thể kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo mà không cần dùng nhiều nghiên cứu như trong phương pháp truyền thống. Các tiêu chí đánh giá trong phân tích gồm có:

 Tính đơn hướng (unidimensionality): Để đo lường mức độ phù hợp của mô hình với thông tin thị trường, người ta sử dụng Chi–square (CMIN); Chi–square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df); chỉ số thích hợp so sánh (CFI– Comparative Fit Index). Chỉ số Tucker và Lewis (TLI –Tucker và Lewis Index); chỉ số RMSEA (Root

Mean Square Error Approximation). Mô hình được xem là thích hợp với dữ liệu thị trường khi kiểm định Chi–square có P–value < 0,05.

 Giá trị hội tụ (convergent validity): Thang đo đạt được giá trị hội tụ khi các chỉ số đo lường phù hợp với dữ liệu thị trường là điều kiện cần, và các trọng số chuẩn hóa của các thang đo trong cùng khái niệm đều > 0,5 thì thang đo đạt được giá trị hội tụ (Anderson và Gebring, 1998).

 Giá trị phân biệt (discriminant validity): nếu chúng khác biệt so với 1 thì mô

hình đạt được giá trị phân biệt và phù hợp với dữ liệu thị trường.

 Độ tin cậy (reliability): Đo lường độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy tổng hợp (composite realibility) (Joreskog, 1971; Nguyen, 2002) và hệ số tải chuẩn hóa (standardized loading estimate) (Nguyen, 2002), cả hai hệ số này đều phải ≥ 0,5 (Heir, 1998; Nguyen, 2002).

d. Phương pháp kiểm định mô hình (giả thuyết) nghiên cứu

Phương pháp kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu bằng công cụ SEM ngoài việc có ưu điểm hơn so với các phương pháp truyền thống như hồi quy đa biến do tính được sai số đo lường còn cho phép kết hợp các khái niệm tiềm ẩn với đo lường của chúng với mô hình lý thuyết cùng một lúc (Hulland et al., 1996).

e. Phương pháp ước lượng mô hình bằng Bootstrap

Việc kiểm định bootstrap được tiến hành để kiểm tra lại mô hình. Bootstrap là phương pháp lấy mẫu lại có thay thế trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò đám đông. Các thông số trong ước lượng Bootstrap:

Mean: trung bình các ước lượng bằng Bootstrap

Bias là hiệu số giữa Mean và Estimate

CR là độ chệch là tỷ số giữa Bias với SE-Bias.

f. Kỹ thuật phân tích cấu trúc đa nhóm (multigroup analysis)

Phương pháp phân tích cấu trúc đa nhóm được sử dụng để so sánh mô hình nghiên cứu theo từng nhóm riêng biệt, chẳng hạn như giữa hai nhóm nam và nữ trong biến giói tính, hay các nhóm tuổi trong biến tuổi… Như đã đề cập trong phần cơ sở lý thuyết, luận án này sẽ tiến hành tìm hiểu có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau trong đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành quản trị tri thức khách hàng và sự thích ứng của tổ chức đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hay không.

Để tìm hiểu sự khác biệt giữa các nhóm trong mối quan hệ ba khái niệm QTTTKH, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách chi tiết, việc tách nhóm trong mẫu nghiên cứu là một bước quan trọng. Theo nghị định

39/2018/NĐ_CP, có nhiều tiêu chí khác nhau để phân biệt quy mô doanh nghiệp (bảng 3.3). Tuy nhiên, trên thực tế, hai tiêu chí về nguồn vốn và số lao động được sử dụng nhiều để phân loại quy mô, và luận án cũng dựa vào hai tiêu chí (được thể hiện ở câu hỏi 9, 10, 12 và 13 trong phiếu khảo sát) này để phân loại quy mô doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ.

Bảng 3.3 Tiêu chí phân loại quy mô doanh nghiệp nhỏ và vừa theo NĐ 39/2018/NĐ_CP

Quy mô DN siêu nhỏ DN nhỏ DN vừa

Lĩnh vực Nông, lâm nghiệp Thủy sản Công nghiệp Xây dưng

Thương mại Dịch vụ

Số lao động tham gia BHXH bình quân ≤ 10 người/năm Tổng doanh thu ≤ 3 tỷ/năm Hoặc tổng nguồn vốn ≤ 3 tỷ Số lao động tham gia BHXH bình quân ≤ 10 người/năm Tổng doanh thu ≤ 10 tỷ/năm Hoặc tổng nguồn vốn ≤ 3 tỷ Số lao động tham gia BHXH bình quân ≤ 100 người/năm Tổng doanh thu ≤ 50 tỷ/năm Hoặc tổng nguồn vốn ≤ 20 tỷ Số lao động tham gia BHXH bình quân ≤ 50 người/năm Tổng doanh thu ≤ 100 tỷ/năm Hoặc tổng nguồn vốn ≤ 50 tỷ Số lao động tham gia BHXH bình quân ≤ 200 người/năm Tổng doanh thu ≤ 200 tỷ/năm Hoặc tổng nguồn vốn ≤ 100 tỷ Số lao động tham gia BHXH bình quân ≤ 100 người/năm Tổng doanh thu ≤ 300 tỷ/năm Hoặc tổng nguồn vốn ≤ 100 tỷ

Nguồn: NĐ 39/2018/NĐ_CP

Tác giả không hỏi trực tiếp đáp viên liên quan đến quy mô doanh nghiệp bởi vì qua khảo sát sơ bộ, có rất nhiều đáp viên không nắm nghị định 39/2018 của Chính phủ về việc phân loại quy mô doanh nghiệp. Theo khoản 1, điều 6, nghị định số 39/2018/NĐ-CP, thì để phân loại quy mô doanh nghiệp, việc đầu tiên là xác định lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, vì thế, tác giả xây dựng câu hỏi 9 và 10 liên quan đến “hình thức doanh nghiệp” và “lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp”. Ngoài ra, tác giả xây dựng câu hỏi 11 và 12 liên quan đến “số lượng nhân viên hiện tại ở doanh nghiệp” và “tổng nguồn vốn hiện tại của doanh nghiệp” đẻ làm căn cứ phân loại quy mô doanh nghiệp theo nhân viên và nguồn vốn. Tuy nhiên, trong trường hợp nếu đáp viên không nhớ rõ nguồn vốn của mình thì tác giả sẽ phân loại quy mô doanh nghiệp theo doanh thu, do đó, câu hỏi 13 được xây dựng liên quan đến “doanh thu năm rồi của doanh nghiệp”.

3.3 XÂY DỰNG THANG ĐO LƯỜNG CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này dựa trên khảo sát định lượng về tác động của QTTTKH và sự thích ứng tổ chức đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tại thành phố Cần Thơ. Để làm được điều đó, nghiên cứu cần làm rõ các khái niệm liên quan đến mô hình nghiên cứu, cụ thể: quản trị tri thức khách hàng, tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng, tri thức từ khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các thuật ngữ liên quan đến tri thức khách hàng và sự thích ứng đa phần đều xuất phát từ các tài liệu tiếng Anh. Cho nên, để đảm bảo nội dung và ý nghĩa nội hàm cho các thuật ngữ này, làm cơ sở để xây dựng thang đo, tác giả chọn các chuyên gia với tiêu chí sau:

- Chuyên gia về ngôn ngữ Anh, cụ thể tác giả chọn 01 giáo viên chuyên ngành ngôn ngữ Anh, có kinh nghiệm giảng dạy trên 30 năm, có thời gian đi tu nghiệp nước ngoài 7 năm. Chuyên gia này giúp tác giả việt hóa các thuật ngữ tiếng Anh và hiệu chỉnh bảng câu hỏi dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt.

- Chuyên gia về lĩnh vực nghiên cứu học thuật, cụ thể là 02 giáo viên đang công tác tại Khoa Kinh Tế, đại học Cần Thơ, và đang giảng dạy các học phần liên quan đến quản trị bán hàng và quản trị quan hệ khách hàng. Ý kiến của 02 chuyên gia này đã giúp tác giả hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo thuật ngữ chuyên ngành, đảm bảo nội dung bản dịch bám sát với lý thuyết liên quan.

- Khi bảng câu hỏi đã được xây dựng sơ bộ sau quá trình Việt hóa và hiệu chỉnh theo thuật ngữ chuyên ngành. Tác giả cùng thảo luận trực tiếp với 7 chuyên gia khác, đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ. Các chuyên gia này làm việc tại các bộ phận liên quan đến khách hàng (chăm sóc khách hàng, quản lý bản hàng, quản lý phòng giao dịch…) tại các doanh nghiệp với lĩnh vực kinh doanh khác nhau (ngân hàng, bảo hiểm, viễn thông, siêu thị…) Ý kiến đóng góp của các chuyên gia này sẽ giúp tác giả hiệu chỉnh lại bảng câu hỏi nhằm đảm bảo các thang đo bám sát với tình hình thực tế. Kết quả phỏng vấn chuyên gia đã loại bỏ 2 chỉ số hỏi mà tác giả tham khảo từ thang đo gốc (phụ lục 0)

Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về thang đo nghiên cứu

Cần thiết Nội dung Ý kiến khác Cần Không

100 0

Tri thức về khách hàng (6 câu)

100 0

Tri thức cho khách hàng (5 câu) 5/10 chuyên gia (các chuyên gia đang làm việc tại các doanh nghiệp) cho rằng dùng từ “tri thức” sẽ gây khó hiểu cho người được phỏng vấn nên cần cẩn trọng trong quá trình thu thập số liệu Tri thức từ khách 100 0

hàng (7 câu) để tránh hiểu sai vấn đề

100 0

Sự cảm nhận (3 câu)

80 20

Ra quyết định (5 câu)

2/10 chuyên gia cho rằng câu hỏi liên quan đến “phân tích các sự kiện quan trọng…” là không phù hợp với các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ, chiếm đa số là doanh nghiệp nhỏ và vừa

Hành động (7 câu) 100 0

60 40

Hiệu quả hoạt động (11 câu)

4/10 chuyên gia cho rằng câu hỏi về “DN sở hữu sự tự động hóa với mức độ tinh vi cao hơn đối thủ” là không phù hợp với bối cảnh các doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm đa số ở địa bàn nghiên cứu.

3.3.1. Thang đo quản trị tri thức khách hàng

Quản trị tri thức khách hàng là một khái niệm đa chiều, cho nên thành phần trong khái niệm của quản tri thức khách hàng chưa được thống nhất giữa các nhà nghiên cứu. Đối với luận án, liên quan đến đối tượng khảo sát là doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ, có đặc thù là lượng doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa chiếm đa số nên việc khái niệm QTTTKH theo quy trình hay theo sự kết hợp giữa quản trị tri thức và quản trị quan hệ khách hàng là không khả thi vì các doanh nghiệp này bị hạn chế về nguồn lực, về vỗn, lẫn nhân sự. Vì thế, tác giả chọn khái niệm QTTTKH theo quan điểm của Rowley (2002), Desouza và Awazu (2005); và Chua và ctv (2013) liên quan đến phân loại tri thức khách hàng thành: tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng.

Tri thức về khách hàng: loại tri thức này giúp cho doanh nghiệp biết được khách hàng của họ là ai để phục vụ họ tốt hơn. Có 3 yếu tố liên quan đến loại tri thức này: nhân khẩu học, tâm lý và hành vi (Bose, 2003). Tuy nhiên, theo quan điểm của Zanjani và ctv (2008), tri thức về khách hàng là một loại tri thức (cũng như là dữ liệu hay thông tin được phân tích, diễn giải và thậm chí là trở nên tri thức) mà tổ chức cần để hiểu rõ hơn về khách hàng của họ. Cụ thể (1) Tri thức và thông tin về khách hàng hiện tại: tri thức và dữ liệu lịch sử của khách hàng hiện tại; và tri thức và thông tin về nhu cầu của khách hàng hiện tại; và (2) Tri thức và thông tin về khách hàng tiềm năng: tri

thức và thông tin cá nhân của khách hàng tiềm năng; và tri thức và thông tin về sở thích và điều quan tâm của khách hàng tiềm năng.

Bảng 3.5 Biến đo lường tri thức về khách hàng

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

KnAb1 Thông tin cơ bản về khách hàng của mình (họ tên, số điện thoại liên lạc, địa chỉ,..)

KnAb2 Thông tin về số lượng khách hàng mới được giới thiệu bởi khách hàng hiện tại

KnAb3 Thông tin về những khó khăn, phàn nàn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ

Garcia-Murillo và Annabi (2002), Gibbert và ctv (2002); Gebert và ctv (2003); Nastaran (2014); Zanjani và ctv (2008) KnAb4 Thông tin về những đòi hỏi của khách hàng hiện tại về sản phẩm/ dịch vụ

KnAb5 Thông tin về những đòi hỏi của khách hàng tiềm năng về sản phẩm/ dịch vụ

KnAb6 Thông tin về thu nhập và thông tin về việc làm của khách hàng

Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019

 Đòi hỏi của khách hàng hiện tại và tiềm năng về kiến thức và thông tin về sản

Tri thức cho khách hàng: là loại tri thức giúp khách hàng phát triển nhận thức và trải nghiệm về sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Tri thức cho khách hàng thông thường là mối quan hệ một chiều từ doanh nghiệp đến khách hàng để có thể cung cấp những thông tin mà khách hàng cần về doanh nghiệp, và từ đó khách hàng sẽ có thể hiểu và biết rõ hơn về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp (Day, 2000). Theo Zanjani và cộng sự (2008), loại tri thức này bao gồm:

 Các thông tin và kiến thức cộng đồng của doanh nghiệp.

 Các thông tin và kiến thức về môi trường của doanh nghiệp: thông tin về thị

phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

trường, thông tin về sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

Bảng 3.6 Biến đo lường tri thức cho khách hàng

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

KnFor1 Thông tin cho khách hàng về sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp

KnFor2 Thông tin cho khách hàng về sản phẩm/dịch vụ mới hoặc được cải tiến

KnFor3 Garcia-Murillo Annabi và (2002), Gibbert và ctv (2002); Gebert và ctv (2003); Thông tin cho khách hàng về môi trường hoạt động kinh doanh (đối thủ cạnh tranh, các quy định/

chính sách của Nhà nước đối với ngành nghề kinh doanh…) của mình Nastaran (2014); Zanjani và ctv (2008) KnFor4 Thông tin cơ bản về doanh nghiệp: lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, mạng lưới…

KnFor5 Doanh nghiệp giúp khách hàng có quyết định tốt hơn trong việc mua hàng bằng việc cung cấp thông tin cho khách hàng (tờ bướm quảng cáo, thông tin khuyến mãi, quảng cáo…)

Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019

Tri thức từ khách hàng: Loại tri thức này bao gồm ý tưởng, quan điểm và thông tin mà doanh nghiệp nhận được từ khách hàng của họ. Những quan điểm này có thể về các sản phẩm và dịch vụ hiện tại, xu hướng của khách hàng và nhu cầu tương lai của khách hàng cũng như là những ý tưởng về đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp. Những ý tưởng này được cung cấp cho sự đổi mới thành công của sản phẩm và thường nhận được từ khách hàng cuối cùng, không từ doanh nghiệp. Cho nên, doanh nghiệp cần thiết phải chủ động tìm kiếm loại tri thức này và đạt được chúng. Cụ thể, loại tri thức này gồm (Zanjani và ctv, 2008): sự cải tiến, đổi mới sản phẩm dịch vụ; và thông tin về doanh nghiệp và đối thủ mà khách hàng có được. Bên cạnh đó, tác giả Pilar và ctv (2015) đã kế thừa khái niệm về quản trị tri thức liên quan đến khía cạnh khách hàng của tác giả Alegre và ctv (2015). Sự kế thừa này cho rằng QTTTKH được hiểu là một tập hợp của các hoạt động của tổ chức và các năng lực linh hoạt (knowledge management dynamic capabilities) liên quan đến việc tạo ra, lưu trữ, và chuyển nhượng tri thức

Bảng 3.7 Biến đo lường tri thức từ khách hàng

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

KnFrom1 Phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm/dịch vụ hiện tại

KnFrom2 Thông tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm/

dịch vụ của những công ty đối thủ

KnFrom3 Doanh nghiệp của Anh/Chị hỏi khách hàng về những sản phẩm/ dịch vụ mà họ yêu cầu

Garcia-Murillo và Annabi (2002), Gibbert và ctv (2002); Gebert và ctv (2003); Nastaran (2014); Zanjani và ctv (2008).

KnFrom4 Doanh nghiệp có thêm những sản phẩm/dịch vụ mới (sáng tạo,độc đáo hơn…) dựa trên ý kiến của khách hàng

KnFrom5 Doanh nghiệp của Anh/Chị có lưu trữ tất cả các đề xuất (bao gồm sự phàn nàn) của khách hàng

KnFrom6 Doanh nghiệp có giải quyết các đề nghị (bao gồm sự phàn nàn) của khách hàng

KnFrom7 Doanh nghiệp phản hồi với khách hàng về kết quả

giải quyết phàn nàn, hay thắc mắc của khách hàng

Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019

Theo tác giả Dorata (2001) tri thức khách hàng còn có nghĩa là kiến thức, là dữ liệu hay thông tin có thể chuyển đổi thành kiến thức. Kết hợp kết quả lược khảo tài liệu và kết quả phỏng vấn chuyên gia, cho thấy, thuật ngữ “tri thức” đa số được hiểu là “trải nghiệm, là thông tin hay phản hồi liên quan đến khách hàng”. Như vậy, để dễ dàng cho đối tượng khảo sát trả lời các câu hỏi liên quan đến tri thức khách hàng và quản trị tri thức khách hàng, mọi thuật ngữ tri thức trong câu hỏi phỏng vấn theo ý kiến của 7 chuyên gia đang làm việc ở các doanh nghiệp tại Cần Thơ đều thống nhất nên được thay thế bởi sự trải nghiệm và thông tin, hay phản hồi của khách để giúp đáp viên hiểu rõ hơn câu hỏi khảo sát.

3.3.2. Thang đo của sự thích ứng của tổ chức

Thông qua lược khảo tài liệu về sự thích ứng tổ chức (phần 2.4), hầu hết các học giả đều nhìn nhận khái niệm về sự thích ứng tổ chức là một tập hợp cụ thể gồm sự cảm nhận và hành động đáp ứng của tổ chức. Tập hợp này là đặc trưng cho tổ chức giúp tổ chức thể hoạt động trong một môi trường với nhiều thay đổi không đoán trước và diễn ra nhanh chóng (Nadkarni và Narayanan, 2007). Như vậy, một trong các thành phần chính của sự thích ứng đó là sự cảm nhận (sensing) (Overby và ctv, 2006; Chakravarty và ctv 2003; Chen và Siau, 2012; Sherehiy và ctv, 2007; Huber và Daft; 1987). Mặt khác, theo tác giả Sanadgol (2014), sự thích ứng của tổ chức là khả năng của tổ chức có thể suy nghĩ nhanh chóng theo cách thông minh hay có thể hành động kịp thời, hiệu quả, dễ dàng. Cho nên, ngoài sự cảm nhận, thì tổ chức cần có những quyết định cũng như hành động kịp thời, đúng lúc. Chính vì thế, thang đo sự thích ứng tổ chức được xây dựng dựa trên ba khía cạnh: sự cảm nhận, ra quyết định và hành động (Nafei, 2017; Park, 2011; Thao, 2012; Mohammed và ctv, 2020). Cụ thể:

Sự cảm nhận: liên quan đến khả năng phát hiện những vấn đề của môi trường hoạt động có thể ảnh hưởng nhiều đến chiến lược của tổ chức, đển hiệu quả hoạt động sau này (Daft và ctv, 1984; El và ctv 1985; Milliken, 1990; Thomas và ctv, 1993) Cảm nhận bao gồm các hoạt động liên quan như thu thập thông tin về sự thay đổi môi trường và loại bỏ những thông tin không quan trọng dựa trên quy tắc đã xác định trước (El, 1985). Nếu khả năng cảm nhận của tổ chức được thực hiện tốt thì sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả của việc ra quyết định cũng như các hành động của tổ chức (Daft và ctv, 1984; Dutton và ctv, 1987) và cuối cùng là giúp cho tổ chức nâng cao sự thích ứng của mình trước những thay đổi của môi trường (Hambrick, 1981). Theo Bharadwaj và ctv (2011), cảm nhận với sự thay đổi của môi trường hoạt động gồm những loại sau:

Bảng 3.8 Thành phần của cảm nhận

 Những hành động của đối thủ

 Thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng

Loại cụ thể

 Sự thay đổi của nền kinh tế

 Sự thay đổi của những quy định/ nguyên tắc

 Sự cải tiến công nghệ

Cảm nhận sự thay đổi của môi trường hoạt động

Nguồn: Bharadwaj và ctv (2011)

Dựa trên những lập luận trên, luận án xây dựng thang đo cho biến cảm nhận thể hiện ở bảng 3.9.

Bảng 3.9 Biến đo lường sự cảm nhận của tổ chức

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

OA_S1

Phát hiện những thay đổi xảy ra liên quan đến thị hiếu của khách hàng đối với sản phẩm kịp thời (đúng lúc) Pavlou & El (2010); Park (2011); Wageeh (2016) OA_S2 Phát hiện những thay đổi liên quan đến hành động của đối thủ cạnh tranh kịp thời

OA_S3 Phát hiện những thay đổi về công nghệ mới liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh kịp thời

Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019

Ra quyết định: gồm những hoạt động liên quan đến việc diễn giải những thay đổi hay sự kiện được phát hiện và sau đó là phát hiện ra được những cơ hội cũng như thách thức cho tổ chức mình thông qua những sự kiện đó (Thomas và ctv, 1993). Hay, việc ra quyết định còn liên quan đến việc thu thập, tổng hợp, thiết lập và phân tích những thông tin thích hợp từ nhiều nguồn khác nhau để hiểu được thấu đáo việc ảnh hưởng của sự thay đổi môi trường hay những sự kiện bất ngờ đến hoạt động hằng ngày của tổ chức. Như vậy, việc ra quyết định đúng sẽ giúp tổ chức tối đa hóa lợi ích của cơ hội và tối thiểu hóa những tác động của thách thức (Haeckel và ctv, 1993; Houghton và ctv, 2004).

Bảng 3.10 Biến đo lường việc ra quyết định của tổ chức

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

OA_DM2 Phát hiện về cơ hội và thách thức đối với sự thay đổi liên quan đến khách hàng, đối thủ, và công nghệ một cách kịp thời.

Pavlou & El Sawy (2010); (2011); Park Wageeh (2016). OA_DM3 Đưa ra giải pháp hay hành động cụ thể để đáp

ứng nhu cầu của khách hàng kịp thời.

OA_DM4 Có kế hoạch hành động để cạnh tranh với những hành động của đối thủ kịp thời

OA_DM5 Có thực hiện một kế hoạch hành động về cách sử dụng công nghệ mới liên quan đến hoạt động sản xuất/ kinh doanh

Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019

Hành động: bao gồm một tập hợp các hoạt động giúp tổ chức kết hợp lại các nguồn lực, hay chỉnh sửa lại quy trình hoạt động kinh doanh trước sự thay đổi của môi trường (Eisenhardt và ctv, 2000; Teece và ctv, 1997). Tổ chức có thể thay đổi quy trình hoạt động với nhiều trình tự cũng như nguồn lực khác nhau, hoặc tái cấu trúc lại tổ chức (Dutton và ctv, 1987; Thomas và ctv, 1993). Nhiệm vụ hành động trong khía cạnh thích ứng của tổ chức còn bao gồm các hành động mới mang tính cạnh tranh của tổ chức đối với thị trường bằng cách giới thiệu chiến lược giá, hay thay đổi chính sách với các đối tác chiến lược và khách hàng lớn (D’Aveni, 1994; Dutton và ctv, 1987; Ferrier và ctv, 1999; Thomas và ctv, 1993).

Bảng 3.11 Biến đo lường hành động của tổ chức

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

OA_A1 Thiết lập lại các nguồn lực ở thời điểm thích hợp.

Pavlou & El Sawy (2010); Park (2011); Wageeh (2016) OA_A2 Điều chỉnh lại các hoạt động đã thực hiện một cách kịp thời để phù hợp với sự thay đổi

OA_A3 Sử dụng công nghệ mới vào thời điểm phù hợp

OA_A4 Giới thiệu sản phẩm mới đến khách hàng đúng thời điểm

OA_A5 Thay đổi giá sản phẩm ở thời điểm thích hợp.

OA_A6 Thay đổi vài chiến lược hoạt động trong thời

điểm thích hợp

OA_A7 Giải quyết những nhu cầu và khiếu nại của khách hàng không chậm trễ.

Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019

3.3.3. Thang đo về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Nâng cao hiệu quả hoạt động là mục tiêu trọng tâm của các nhà quản lý trong mỗi tổ chức. Để thành công trong việc nâng cao hiệu quả, việc xác định các chỉ số đo lường là rất cần thiết. Năm 1988, tác giả Keats cho rằng hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức bao gồm sự đo lường hiệu quả đơn biến (univariate effectiveness measure) và đa biến (multivariate effectiveness measure). Và từ đó cho đến hiện nay,

hầu như phương pháp đo lường hiệu quả đa biến được sử dụng bởi nhiều nhà nghiên cứu. Dựa theo cách thức đo lường này, tác giả Ramanujam (1986) cho rằng hiệu quả hoạt động chủ yếu gồm hai yếu tố, đó là các yếu tố tài chính và các yếu tố phi tài chính. Và luận án cũng xây dựng thang đo về hiệu quả hoạt động dựa trên 2 tiêu chí này, dựa trên thang đo của tác giả Maltz (2003) có hiệu chỉnh về mặt từ ngữ cho phù hợp với tình hình các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ nói riêng và Việt Nam nói chung.

Các chỉ số tài chính: đại diện cho cách thức đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh theo kiểu truyền thống. Về bản chất, cách thức đo lường này liên quan đến các chỉ tiêu: doanh thu, lợi nhuận và tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí đầu tư (ROI). Đây là các chỉ tiêu phổ biến và được các học giả sử dụng trong các nghiên cứu truyền thống trước đây, như: Robinson (1982), Galbraith và Scendel (1983), Lee (1987), Abu Kasim và ctv (1989), Hashim (2000), Simons (2000), Wafa và Sulaiman (2004). Tuy nhiên, việc thu thập số tuyệt đối về các chỉ số tài chính trên thực tế tại các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ, có số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa chiếm đa số, ít đem lại kết quả khách quan vì hầu hết các số liệu của các doanh nghiệp nhỏ và vừa không được kiểm tra bởi bên thứ ba là các công ty kiểm toán (Eccles và ctv, 2011; theo báo cáo về “Khảo sát các yêu cầu về báo cáo phi tài chính cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Châu Âu”, 2018). Do đó, tác giả sử dụng thang đo mức độ để thu thập thông tin về hiệu quả tài chính thay thế cho các chỉ số tài chính như truyền thống.

Các chỉ số phi tài chính: theo mô hình hiệu quả đa khía cạnh năng động (The Dynamic Multi-dimensional Performance Model – DMP) của Maltz và ctv (2003) chỉ tiêu phi tài chính gồm: quy trình nội bộ; và phát triển con người.

+ Quy trình: phản ánh sự hiệu quả của tổ chức trong việc cải tiến quy trình hoạt động, cụ thể như cải tiến quy trình TQM, sự học hỏi của tổ chức hay hoạt động dựa trên nhóm …

+ Phát triển con người: liên quan đến trình độ/ kỹ năng làm việc nhân viên, sự

cam kết lãnh đạo về công nghệ, phát triển nhân sự, thiếu hụt nguồn nhân sự…

Bảng 3.12 Biến đo lường hiệu quả hoạt động

Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

BP_FP1 Đạt mức doanh thu tốt (như mong đợi/ như kế

hoạch đưa ra)

BP_FP2 Đạt lợi nhuận cao (như mong đợi/ như kế hoạch đưa

ra)

Lee và Choi (2003), và Maltz ctv, (2003), Tippins và Sohi (2003), BP_FP3 Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng chi phí (tổng lợi nhuận / tổng chi phí: 1 đồng chi phí bỏ ra tạo ra bao nhiêu

và

đồng lợi nhuận) tốt (như mong đợi/ như kế hoạch đưa ra)

BP_IP1 Giới thiệu sản phầm/ dịch vụ mới đúng thời điểm và

BP_IP2 Có nguồn lực(cơ sở hạ tầng, vốn…) thích hợp để phát triển những sản phẩm/dịch vụ mới có chất lượng cao và

BP_IP3 Ra mắt sản phẩm mới nhanh hơn so với đối thủ

BP_HD1 Khả năng giữ chân những nhân viên giỏi

BP_HD2 Đào tạo kỹ năng làm việc cho nhân viên

BP_HD3 Nhân viên hài lòng khi làm việc.

Im Workman (2004), Shang Marlow (2005), Bolat Yilmaz (2009), Keh ctv và (2007), Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) BP_HD4 Có chính sách phúc lợi toàn diện cho nhân viên (ngày nghỉ/ ngày phép,, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, …)

Nguồn: tổng hợp của tác giả, 2019

3.4 ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ THANG ĐO CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU

Như trình bày ở chương 3, mô hình nghiên cứu đề xuất có ba thang đo cho ba khái niệm nghiên cứu, đó là quản trị tri thức khách hàng, ký hiệu là CKM; sự thích ứng của tổ chức (OA); và hiệu quả hoạt động kinh doanh (BP). Sau khi phỏng vấn 10 chuyên gia để có thang đo sơ bộ lần 1, được sử dụng để phỏng vấn thử với mẫu 50, theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện để kiểm tra độ tin cậy của thang đo. Nghiên cứu sơ bộ định lượng được thực hiện thông qua kiểm định hệ số tin cậy (Cronbach’s Alpha).

3.4.1 Đánh giá độ tin cậy của bộ thang đo

Đánh giá độ tin cậy bộ thang đo hay đánh giá hệ số tương quan giữa những biến đo lường các khái niệm nghiên cứu. Khi sử dụng thang đo kết quả, các biến cùng đo lường một khái niệm nghiên cứu, hệ số tương quan phải cao. Có các cách khác nhau để kiểm tra độ tin cậy, cách phổ biến là sử dụng phân tích nhân tố khám phá Cronbach Alpha. Thang đo đạt độ tin cậy khi Cronbach alpha đạt khoảng giá trị từ 0,7 đến 0,8. Tuy nhiên, khi Cronbach Alpha ≥ 0,6 thì bộ thang đo được coi là đạt độ tin cậy (Nunnally và ctv, 1994; Trích Nguyễn Đình Thọ, 2011). Trong phân tích Cronbach Alpha cho từng khái niệm đơn hướng, các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại.

Bộ thang đo quản trị tri thức khách hàng gồm 3 thành phần, khía cạnh: tri thức từ khách hàng, tri thức cho khách hàng và tri thức về khách hàng. Trước khi tiến

hành phỏng vấn chính thức, bộ thang đo tiến hành phỏng vấn thử 50 quan sát để xem xét tính phù hợp với bối cảnh Việt Nam nói chung và Cần Thơ nói riêng. Bảng 3.13 tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho từng thành phần. Cả 3 khái niệm thành phần dùng để đo lường khái niệm quản trị tri thức khách hàng đều có hệ số α > 0,6, có thể kết luận rằng các thang đo đều đảm bảo được độ tin cậy cần thiết. Tuy nhiên, biến KnFor3 “Thông tin cho khách hàng về môi trường hoạt động kinh doanh (đối thủ cạnh tranh, các quy định/ chính sách của Nhà nước đối với ngành nghề kinh doanh…) của mình” có hệ số tương quan biến tổng rất thấp (0,187) <0,3. Vì thế, biến đó bị loại, và hệ số α của tri thức cho khách hàng tăng từ 0,794 tăng lên 0,883.

Bảng 3.13 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha thang đo quản trị tri thức khách hàng Biến quan sát Trung bình bộ thang đo nếu loại biến (scale mean if Item Deleted) Tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)

Phương sai bộ thang đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted) Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted)

23,558 23,966 24,898 23,888 23,555 23,641 23,351 0,928 0,846 0,729 0,891 0,915 0,901 0,915 0,955 0,961 0,970 0,958 0,956 0,957 0,956

5,321 5,076 6,488 6,717 0,904 0,894 0,509 0,755 0,786 0,787 0,944 0,857

Tri thức từ khách hàng: α = 0,965 24,44 KnFrom1 24,44 KnFrom2 24,40 KnFrom3 24,30 KnFrom4 24,42 KnFrom5 24,46 KnFrom6 KnFrom7 24,42 Tri thức cho khách hàng: α = 0,883 12,84 KnFor1 12,84 KnFor2 13,04 KnFor4 KnFor5 12,76 Tri thức về khách hàng: α = 0,845 KnAb1 KnAb2 KnAb3 KnAb4 KnAb5 KnAb6 17,94 17,70 17,90 17,64 18,10 18,32 14,262 16,582 16,500 16,235 15,643 14,630 0,710 0,465 0,620 0,715 0,647 0,647 0,802 0,851 0,822 0,808 0,815 0,816

Nguồn: Kết quả khảo sát 50 đáp viên, 2019

Bộ thang đo sự thích ứng của tổ chức: gồm ba thành phần là (1) sự cảm nhận, (2) sự ra quyết định và (3) hành đông. Kết quả kiểm định được thực hiện thông qua 1 lần kiểm định Cronbach’s alpha, kết quả kiểm định được trình bày ở phụ lục 2. Bảng 3.14 trình bày kết quả kiểm định như sau.

Biến quan sát

Bảng 3.14 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo sự thích ứng của tổ chức Phương sai bộ thang đo nếu loại biến (Scale Variance if Item Deleted) Trung bình bộ thang đo nếu loại biến (scale mean if Item Deleted) Tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted)

2,608 2,853 2,655 0,814 0,841 0,725 0,824 0,810 0,908

4,827 5,979 5,673 4,885 ,863 ,653 ,736 ,880 ,841 ,915 ,888 ,835

Sự cảm nhận: α = 0,892 7,38 OA_S1 7,38 OA_S2 OA_S3 7,28 Sự ra quyết định: α = 0,902 OA_DM2 11,90 OA_DM3 11,98 OA_DM4 12,00 OA_DM5 11,82 Hành động; α = 0,923 OA_A1 OA_A2 OA_A3 OA_A4 OA_A5 OA_A6 OA_A7 23,24 23,40 23,20 23,24 23,52 23,32 23,28 19,860 23,061 21,306 19,411 18,296 20,100 19,553 0,864 0,692 0,729 0,849 0,768 0,715 0,807 0,902 0,922 0,915 0,903 0,915 0,917 0,907

Nguồn: Kết quả khảo sát 50 đáp viên, 2019

Bộ thang đo hiệu quả hoạt động: đây là khái niệm đa hướng với 3 biến thành phần. Bảng 3.15 tổng hợp kết quả phân tích Cronbach’s alpha của bộ thang đo khái niệm này. Cả ba khái niệm thành phần dùng để đo lường khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh có độ tin cậy khá cao vì hệ số α > 0,8 và không có biến nào vị loại. Điều này cho thấy rằng các thành phần của thang đo có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

Tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)

Bảng 3.15 Kết quả Cronbach’s Alpha thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh Phương sai Biến quan sát Trung bình bộ thang đo bộ thang đo nếu loại biến nếu loại biến (Scale (scale mean if Variance if Item Deleted) Item Deleted) Cronbach’s Alpha nếu loại biến (Cronbach's Alpha if Item Deleted)

7,28 7,30 7,42 3,389 2,622 1,963 0,742 0,825 0,884 0,908 0,813 0,782

7,08 7,20 7,40 3,749 3,592 3,551 ,800 ,853 ,857 ,913 ,870 ,866

Hiệu quả tài chính; α = 0,892 BP_FP1 BP_FP2 BP_FP3 Quy trình nội bộ; α = 0,919 BP_IP1 BP_IP2 BP_IP3 Phát triển con người; α = 0,811 BP_HD1 BP_HD2 BP_HD3 BP_HD4 11,88 11,70 11,72 11,56 4,802 5,153 5,920 6,374 0,817 0,817 0,602 0,353 0,665 0,675 0,775 0,896

Nguồn: Kết quả khảo sát 50 đáp viên, 2019

3.4.2 Kết luận về nghiên cứu sơ bộ

Như vậy, kết quả nghiên cứu sơ bộ giúp loại bỏ 1 biến quan sát (KnFor3) từ tập hợp 42 biến quan sát ban đầu. Biến bị loại là biến có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,5. Hơn nữa khi loại biến, hệ số Cronbach’s Alpha của các khái niệm tăng lên hay nói cách khác là mức độ tin cậy của bộ thang đo được cải thiện tốt hơn. Toàn bộ 41 biến quan sát của ba khái niệm nghiên cứu được sử dụng để phân tích ở các phần tiếp theo. Các thang đo sau khi hiệu chỉnh được trình bày cụ thể ở bảng 3.16.

Bảng 3.16 Thang đo các khái niệm nghiên cứu (1) THANG ĐO QUẢN TRỊ TRI THỨC KHÁCH HÀNG Tri thức từ khách hàng KnFrom1 Phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm/dịch vụ hiện tại KnFrom2 Thông tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của

những công ty đối thủ

KnFrom3 Doanh nghiệp của Anh/Chị hỏi khách hàng về những sản phẩm/ dịch

vụ mà họ yêu cầu

KnFrom4 Doanh nghiệp có thêm những sản phẩm/dịch vụ mới (sáng tạo, độc

đáo hơn) dựa trên ý kiến của khách hàng

KnFrom5 Doanh nghiệp của Anh/Chị có lưu trữ tất cả các đề xuất (bao gồm sự

phàn nàn) của khách hàng

KnFrom6 Doanh nghiệp có giải quyết các đề nghị (bao gồm sự phàn nàn) của

khách hàng

KnFrom7 Doanh nghiệp phản hồi với khách hàng về kết quả giải quyết phàn

nàn, hay thắc mắc của khách hàng

Tri thức cho khách hàng KnFor1 Thông tin cho khách hàng về sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp

KnFor2

KnFor4

KnFor5

Thông tin cho khách hàng về sản phẩm/dịch vụ mới hoặc được cải tiến Thông tin cơ bản về doanh nghiệp: lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, mạng lưới… Doanh nghiệp giúp khách hàng có quyết định tốt hơn trong việc mua hàng bằng việc cung cấp thông tin cho khách hàng (tờ bướm quảng cáo, thông tin khuyến mãi, quảng cáo…)

Tri thức về khách hàng KnAb1

KnAb2

KnAb3

KnAb4

KnAb5

Thông tin cơ bản về khách hàng của mình (họ tên, số điện thoại liên lạc, địa chỉ,..) Thông tin về số lượng khách hàng mới được giới thiệu bởi khách hàng hiện tại Thông tin về những khó khăn, phàn nàn của khách hàng khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ Thông tin về những yêu cầu đối với sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng hiện tại Thông tin về những yêu cầu đối với sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng tiềm năng Thông tin về mức thu nhập và thông tin về việc làm của khách hàng

KnAb6 (2) THANG ĐO SỰ THÍCH ỨNG CỦA TỔ CHỨC Sự cảm nhận OA_S1

OA_S2

OA_S3 Phát hiện những thay đổi xảy ra liên quan đến thị hiếu của khách hàng đối với sản phẩm kịp thời (đúng lúc) Phát hiện những thay đổi liên quan đến hành động của đối thủ cạnh tranh kịp thời Phát hiện những thay đổi về công nghệ mới liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh kịp thời

Ra quyết định OA_DM2 Phát hiện về cơ hội và thách thức đối với sự thay đổi liên quan đến khách hàng, đối thủ, và công nghệ một cách kịp thời.

OA_DM3 Đưa ra giải pháp hay hành động cụ thể để đáp ứng nhu cầu của khách hàng kịp thời.

OA_DM4 Có kế hoạch hành động để cạnh tranh với những hành động của đối thủ kịp thời

OA_DM5 Có thực hiện một kế hoạch hành động về cách sử dụng công nghệ

mới liên quan đến hoạt động sản xuất/ kinh doanh

Hành động OA_A1 OA_A2

OA_A3 OA_A4 OA_A5 OA_A6 Thiết lập lại các nguồn lực ở thời điểm thích hợp. Điều chỉnh lại các hoạt động đã thực hiện một cách kịp thời để phù hợp với sự thay đổi Có thể sử dụng công nghệ mới vào thời điểm phù hợp Có thể giới thiệu sản phẩm mới đến khách hàng đúng thời điểm Thay đổi giá sản phẩm nhanh chóng ở thời điểm thích hợp. Doanh nghiệp có thể giải quyết những nhu cầu và khiếu nại của khách hàng không chậm trễ.

Thay đổi vài chiến lược hoạt động trong thời điểm thích hợp

OA_A7 (3) HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG Hiệu quả tài chính BP_FP1 Đạt mức doanh thu tốt (như mong đợi/ như kế hoạch đưa ra) BP_FP2 Đạt lợi nhuận cao (như mong đợi/ như kế hoạch đưa ra) BP_FP3

Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng chi phí (tổng lợi nhuận / tổng chi phí: 1 đồng chi phí bỏ ra tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận) tốt (như mong đợi/ như kế hoạch đưa ra)

Quy trình nội bộ BP_IP1 BP_IP2

Giới thiệu sản phầm/ dịch vụ mới đúng thời điểm Có nguồn lực(cơ sở hạ tầng, vốn…) thích hợp để phát triển những sản phẩm/dịch vụ mới có chất lượng cao Ra mắt sản phẩm mới nhanh hơn so với đối thủ

BP_IP3 Phát triển con người BP_HD1 Khả năng giữ chân những nhân viên giỏi BP_HD2 Đào tạo kỹ năng làm việc cho nhân viên BP_HD3 Nhân viên hài lòng khi làm việc. BP_HD4 Có một chính sách phúc lợi toàn diện cho nhân viên (ngày nghỉ/ ngày

phép,, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, …)

Nguồn: kết quả nghiên cứu sơ bộ, n = 50.

Tóm tắt chương 3

Dựa vào cơ sở lý thuyết chương 2, phần đầu của chương 3 tác giả xây dựng 10 giả thuyết nghiên cứu, gồm 4 giả thuyết chính (H1, H2, H3 và H4) và 6 giả thuyết phụ (H1-1, H1-2, H1-3, H3-1, H3-2, H3-3). Mô hình nghiên cứu dự kiến cũng đã được xây dựng dựa vào 8 giả thuyết nghiên cứu trên. Bên cạnh đó, để kiểm định mô hình nghiên cứu có sự khác biệt theo quy mô doanh nghiệp (doanh nghiệp nhỏ; và doanh nghiệp vừa và lớn) thì tác giả xây dựng 7 kỳ vọng (P1, P2, P3, P4, P5, P6 và P7). Phần kế tiếp của chương 3, tác giả giới thiệu bộ biến quan sát sử dụng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Và phần cuối cùng, tác giả giới thiệu một cách có hệ thống phương pháp nghiên cứu, cả phương pháp định tính và định lượng được tác giả sử dụng để thực hiện nghiên cứu.

CHƯƠNG 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Chương 3 xây dựng giả thuyết, mô hình lý thuyết và biến đo lường các khái niệm nghiên cứu. Chương 4, thực hiện nghiên cứu định tính và định lượng. Đối với nghiên cứu định tính, nghiên cứu tình huống được sử dụng. Nghiên cứu định lượng chính thức thực hiện nhằm: (i) đánh giá biến đo lường (bộ thang đo) các khái niệm (ii) kiểm định bộ thang đo; (iii) kiểm định mô hình lý thuyết và lựa chọn mô hình nghiên cứu chính thức; (iv) kiểm định giả thuyết nghiên cứu

4.1. PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ TRI THỨC KHÁCH HÀNG, SỰ THÍCH ỨNG TỔ CHỨC VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

Dựa theo phương pháp nghiên cứu liên quan đến thu thập mẫu quan sát được trình bày ở chương 3 (phần 3.2), số mẫu xác định trong nghiên cứu này là 300. Tuy nhiên, trên thực tế tác giả đã phát ra 350 (trong đó có 50 quan sát để đề phòng trong trường hợp loại bỏ khi mẫu thu về không phù hợp). Kết quả thu về có 331 quan sát đạt điều kiện để phân tích chính thức. 19 quan sát bị loại bỏ, không phù hợp với nghiên cứu vì:

- Có 5 phiếu không trả lời đầy đủ câu hỏi trong phiếu khảo sát và

- Có 14 phiếu chỉ trả lời trập trung tại một mức điểm duy nhất cho hầu hết các câu

hỏi.

Như vậy, kết quả nghiên cứu sau đây sẽ trình bày dựa trên việc xử lý 331 quan

sát thu thập thỏa điều kiện.

4.1.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu

4.1.1.1. Địa bàn khảo sát

Địa bàn khảo sát của luận án là khu vực thành phố Cần Thơ, sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với số quan sát được thống kê theo tỉnh cụ thể như bảng 4.1. Kết quả cho thấy quận Ninh Kiều là địa bàn thu được mẫu nhiều nhất, chiếm 57,4%. Thực trạng này phù hợp với số lượng DN đang hoạt động ở quận Ninh Kiều nhiều hơn so với các quận khác trên địa bàn thành phố Cần Thơ.

Bảng 4.1 Bảng thống kê mô tả về địa bàn khảo sát theo quận Tỷ lệ (%) Số lượng

Quận Ninh Kiều Bình Thủy Cái Răng Thốt Nốt Ô Môn Tổng 190 60 50 16 15 331 57,4 18,1 15,1 4,9 4,5 100,0

Nguồn: tính toán của tác giả, 2019.

4.1.1.2. Đặc điểm doanh nghiệp Chỉ tiêu Chi tiết Tỷ lệ %

Quy mô

Loại hình Hình thức

DN nhỏ DN vừa và lớn Tổng Cổ phần TNHH Hợp danh Tư nhân Nhà nước Khác Tổng Sản xuất (SX) Thương mại (TM) Dịch vụ (DV) TM+DV SX+TM SX+TM+DV Khác Tổng Số lượng 229 102 331 76 184 1 39 22 9 331 32 85 96 64 31 18 5 331 69,2 30,8 100 23,0 55,6 0,3 11,8 6,6 2,7 100 9,7 25,7 29,0 19,3 9,4 5,4 1,5 100

Nguồn: tính toán của tác giả, 2019

4.1.1.3. Đặc điểm của đáp viên

Mẫu khảo sát nhóm khách hàng có 187 đáp viên nam chiếm trên 50% và 144 đáp viên nữ chiếm 43,5%. Nhìn chung, số đáp viên nam chiếm tỷ lệ nhiều hơn so với đáp viên nữ vì đối tượng khảo sát của nghiên cứu chủ yếu là quản lý làm việc ở các doanh nghiệp, là người hiểu về chiến lược, chính sách của công ty nên sẽ đưa ra nhận định chính xác cho việc thực hiện công tác quản trị tri thức khách hàng. Số lượng đáp viên giữ vị trí quản lý giám đốc và phó giám đốc chiếm tỷ trọng gần 40% trong tổng đáp viên. Giữ vị trí phó và trưởng phòng là 82, tương đương 24,8% tổng số mẫu.

Bảng 4.2 Bảng thống kê đặc điểm của đáp viên

Chỉ tiêu Chi tiết Tỷ lệ %

Giới tính

Nam Nữ Tổng Đại học Sau đại học Trung cấp Tổng

Trình độ Vị trí công tác Nhân viên Giám đốc Phó giám đốc Trưởng phòng Phó phòng Tổng Số lượng 187 144 331 236 63 32 331 121 89 39 58 24 331 56,5 43,5 100 71,3 19,0 9,7 100 36,5 26,9 11,8 17,5 7,3 100

Nguồn: tính toán của tác giả, 2019

Trình độ học vấn của đáp viên được khảo sát khá cao tập trung chủ yếu ở nhóm Đại học chiếm 71,3% và thấp nhất là trình độ trung cấp với tỷ lệ 9,7% trong 3 nhóm. Điều này chứng tỏ đáp viên đủ nhận thức và trình độ để trả lời khảo sát.

4.1.2. Kiểm định thang đo bằng CFA và hệ số tin cậy tổng hợp

Mô hình lý thuyết được xây dựng với 3 khái niệm nghiên cứu và được đánh giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha (n=50). Kết quả đánh giá sơ bộ giúp sàng lọc và loại bỏ 3 biến đo lường KnFor3, OA_DM1, và IP4. Các biến còn lại tiếp tục sử dụng để kiểm định độ tin cậy chính thức (n=331). Kết quả sau khi kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và EFA chính thức, có thêm 8 biến bị loại bỏ (KnAb2, KnAb5, KnAb6, OA_A2, OA_A3, OA_A4, OA_A7, và BP_HD4) vì không thỏa điều kiện của kiểm định (phụ lục 3.1). Các biến đo lường còn lại, tiếp tục được đưa vào kiểm định bộ thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA thông qua phần mềm phân tích cấu trúc tuyến tính AMOS. Có 5 chỉ tiêu trong quá trình kiểm định bộ thang đo.

Đánh giá mức độ phù hợp của dữ liệu với thực tế.

Kiểm định giá trị hội tụ của bộ thang đo.

Kiểm định giá trị phân biệt.

Kiểm tra tính đơn hướng của mô hình.

Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích.

4.1.2.1 Kiểm định thang đo thành phần ba khái niệm bằng phân tích nhân tố

khẳng định CFA

Theo tác giả Hair và ctv (2010) thì các ngưỡng so sánh của bốn chỉ số trên gồm:

Độ tin cậy (reliability): SLE ≥ 0.5 và C.R ≥ 0.7; Tính hội tụ (convergent): AVE ≥ 0.5; và Tính phân biệt (discriminant): MSV < AVE và SQRTAVE > mối tương quan giữa các biến (inter-construct correlations)

a. Kiểm định thang đo quản trị tri thức khách hàng

Quản trị tri thức khách hàng được đo lường với thang đo có ba biến quan sát, cụ thể: tri thức từ khách hàng có bảy biến quan sát, tri thức cho khách hàng có bốn biến quan sát và tri thức về khách hàng có ba biến quan sát. Mô hình CFA của thang đo này được trình bày ở hình 4.1.

Nguồn: kết quả phân tích của tác giả, 2019. Ghi chú: From: tri thức từ khách hàng; For: tri thức cho khách hàng; ABT: tri thức về khách hàng

Hình 4.1 Kết quả CFA (chuẩn hóa) cho khái niệm quản trị tri thức khách hàng

 Kết quả mô hình cho thấy các thông số thống kê như sau: Chi-square = 198,547 (p = 0,000), CMIN/df = 2,836 < 3. Các chỉ số GFI, TLI, CFI lần lượt là 0,923; 0,939 và 0,953 đều > 0,9, RMSEA = 0,075 < 0,08. Điều này có thể kết luận rằng dữ liệu phù hợp với thị trường.

 Kết quả cũng cho thấy các trọng số của các biến quan sát đều > 0,5, điều này

khẳng định giá trị hội tụ của các biến đo lường.

 Về tính đơn hướng, chỉ có hai thành phần trong khái niệm quản trị tri thức khách hàng đạt được tính đơn hướng, đó là tri thức cho khách hàng (FOR) và tri thức về

khách hàng (ABT), trái lại khái niệm tri thức từ khách hàng (FROM) không đạt được tính đơn hướng vì có tương quan sai số.

 Tiếp theo, các khái niệm có giá trị khác biệt so với 1 ở độ tin cậy 95%. Vậy,

những cặp khái niệm này đạt được giá trị phân biệt (bảng 4.3)

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần trong khái niệm quản trị tri thức khách hàng

Mối quan hệ P-value Tương quan ® Giá trị tới hạn (CR) Sai lệch chuẩn (SE)

0,258 6,333 0,117 0,000 <-->

0,113 5,579 0,372 0,000 <-->

0,119 0,189 6,810 0,000 Tri thức cho khách hàng tri thức về khách hàng Tri thức về khách hàng <-->

Tri thức từ khách hàng Tri thức từ khách hàng Tri thức cho khách hàng Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019 Ghi chú: r: hệ số tương quan; s.e: sai lệch chuẩn (s.e = SQRT ((1-r^2)/(n-2))); c.r. : giá trị tới hạn (c.r. = (1-r)/s.e.); p: mức ý nghĩa (p-value = TDIST(c.r,n-2,2); n: số bậc tự do của mô hình.

 Độ tin cậy tổng hợp (C.R) và phương sai trích (AVE) của khái quản trị tri thức khách hàng được thể hiện ở bảng 4.4. Kết quả kiểm định độ tin cậy được tính toán dựa trên hệ số ước lượng của mô hình. Tất cả các khái niệm thành phần đều có hệ số tin cậy tổng hợp khá cao > 0,7, tổng phương sai trích của các khái niệm đều > 0,5.

Bảng 4.4 Kiểm định độ tin cậy của thang đo quản trị tri thức khách hàng

TT cho KH

TT từ KH

TT về KH

C.R

AVE MSV SQRTAVE MaxR(H)

0,840 0,576 0,067 0,759 0,884 0,759

0,879 0,520 0,138 0,721 0,934 0,258 0,721

0,886 0,723 0,138 0,850 0,905 0,189 0,372 0,850

Tri thức cho KH Tri thức từ KH Tri thức về KH

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019

Độ tin cậy của mô hình được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s alpha của ba thang đo thành phần của QTTTKH gồm có tri thức từ khách hàng, tri thức cho khách hàng và tri thức về khách hàng. Bảng 4.5 trình bày kết quả kiểm định cho thấy, các thang đo thành phần đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3, và hệ số tin cậy tổng hợp > 0,6. Điều này kết luận các thang đo đảm bảo độ tin cậy cao.

Tương quan biến tổng

Bảng 4.5 Kết quả Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo QTTTKH Cronbach’s Phương sai Biến quan sát Trung bình Alpha nếu bộ thang đo bộ thang đo loại biến nếu loại biến nếu loại biến

18,160 19,729 19,496 18,393 19,425 19,755 19,964 22,78 23,03 22,73 22,76 22,95 22,76 22,91 0,782 0,633 0,706 0,771 0,683 0,683 0,597 0,867 0,885 0,877 0,869 0,880 0,880 0,890

11,40 11,41 11,41 11,39 5,732 5,862 5,419 5,468 0,702 0,738 0,835 0,774 0,883 0,869 0,832 0,855

7,31 7,46 7,34 3,077 3,037 3,171 0,754 0,829 0,732 0,848 0,782 0,867

Tri thức từ khách hàng: α = 0,894 KnFrom1 KnFrom2 KnFrom3 KnFrom4 KnFrom5 KnFrom6 KnFrom7 Tri thức cho khách hàng: α = 0,828 KnFor1 KnFor2 KnFor4 KnFor5 Tri thức về khách hàng; α = 0,882 KnAb1 KnAb3 KnAb4 Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019

Tóm lại, khái niệm quản trị tri thức khách hàng tương thích với dữ liệu thị

trường, đạt được giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và đảm bảo mức độ tin cậy cao.

b. Kiểm định thang đo sự thích ứng của tổ chức

Thang đo sự thích ứng của tổ chức gồm có ba thành phần: (1) Sự cảm nhận; (2)

ra quyết định và (3) và hành động.

 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA của khái niệm sự thích ứng của tổ chức cho thấy mô hình tương thích với dữ liệu thị trường thông qua các chỉ số: Chi- square = 77,098 (p = 0,000), CMIN/df = 2,659, GFI = 0,956, TLI = 0,956, CFI = 0,971 và RMSEA = 0,071. Điều này có thể dẫn đến kết luận là mô hình tương thích với dữ liệu thị trường.

 Trọng số ước lượng của các biến trong mô hình đều > 0,5. Điều này dẫn đến kết

luận rằng khái niệm sự thích ứng của tổ chức đạt được giá trị hội tụ.

 Tuy nhiên chỉ có hai thành phần đạt được tính đơn hướng là sự cảm nhận (SEN) và hành động (A), thành phần còn lại có mối tương quan giữa các sai số của các biến quan sát nên chúng không đạt tính đơn hướng.

Nguồn: Kết quả phân tích của tác giả, 2019. Ghi chú: SEN: sự cảm nhận; DM: ra quyết định; A: hành động



Hình 4.2 Kết quả CFA (chuẩn hóa) các thành phần của khái niệm sự thích ứng của tổ chức

 Sự tương quan giữa các nhân tố trong mô hình này được thể hiện ở bảng 4.6. Hệ số ước lượng liên kết với sai số chuẩn SE có P-value < 0,05. Vì thế, khái niệm sự thích ứng của tổ chức đạt được giá trị phân biệt.

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần trong khái niệm sự thích ứng của tổ chức

Mối quan hệ Tương quan ® Sai lệch chuẩn (SE) Giá trị tới hạn (CR) P- value

Sự cảm nhận <--> Ra quyết định 0,317 0,183 3,742 0,000

Sự cảm nhận <--> Hành động 0,393 0,112 5,443 0,000

0,516 0,104 4,659 0,000

Ra quyết định <--> Hành động Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019

 Kiểm định độ tin cậy của khái niệm được thể hiện qua bảng 4.7. Kết quả kiểm định độ tin cậy theo Hair (2010) thì độ tin cậy (reliability): hệ số tải chuẩn hóa các thang đo đều > 0,5 và độ tin cậy tổng hợp đều > 0,7. Tính hội tụ (convergent): tổng phương sai trích ≥ 0,5. Như vậy thang đo sự thích ứng đạt được độ tin cậy

Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy của thang đo sự thích ứng của tổ chức

CR AVE MSV SQRTAVE MaxR(H) Hành động Ra quyết định Sự cảm nhận

0,891 0,673 0,266 0,821 0,912 0,821

Ra quyết định

0,803 0,577 0,154 0,760 0,807 0,317 0,760

0,808 0,584 0,266 0,764 0,811 0,516 0,393 0,764 Sự cảm nhận Hành động

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

Độ tin cậy của mô hình được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha của ba thang đo thành phần của sư thích ứng tổ chức gồm có sự cảm nhận, ra quyết định và hành động. Bảng 4.8 trình bày kết quả kiểm định cho thấy, tất cả các thang đo thành phần đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3, và hệ số tin cậy tổng hợp > 0,6. Điều này có thể kết luận là các thang đo đảm bảo độ tin cậy cao.

Tương quan biến tổng

Bảng 4.8 Kết quả Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo sự thích ứng của tổ chức Biến quan sát Trung bình bộ thang đo nếu loại biến Phương sai bộ thang đo nếu loại biến Cronbach’s Alpha nếu loại biến

6,83 6,90 6,86 3,165 3,435 3,217 0,616 0,659 0,666 0,762 0,716 0,705

11,40 11,41 11,41 11,39 5,732 5,862 5,419 5,468 0,702 0,738 0,835 0,774 0,883 0,869 0,832 0,855

Sự cảm nhận: α = 0,800 OA_S1 OA_S2 OA_S3 Sự ra quyết định: α = 0,891 OA_DM2 OA_DM3 OA_DM4 OA_DM5 Hành động; α = 0,808 OA_A1 OA_A5 OA_A6 7,53 7,66 7,50 2,735 2,376 2,826 0,650 0,676 0,654 0,745 0,723 0,743

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

Kết luận, khái niệm sự thích ứng của tổ chức tương thích với dữ liệu thị trường,

đạt được giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và đảm bảo mức độ tin cậy cao.

c. Kiểm định thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh

100

 Kết quả CFA của mô hình thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh được trình bày ở hình 4.3. Mô hình này có 24 bậc tự do. CFA cho thấy Chi-bình phương = 58,439 với giá trị P = 0,000. Mặt khác, với các giá trị GFI, TLI và CFI đều > hơn 0,9 và RMSEA < 0,08 cho thấy mô hình này phù hợp với dữ liệu thị trường.

 Mặt khác, qua kết quả chạy CFA (phụ lục 3.2) cho thấy trọng số các biến quan sát đều đạt chuẩn cho phép (> 0,5) và có ý nghĩa thống kê các giá trị p đều bằng 0,000 (thấp nhất là trọng số biến FP1 0,636). Như vậy, có thể kết luận các biến quan sát dùng để đo lường 3 thành phần của thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh đạt được giá trị hội tụ và đạt được tính đơn hướng (hình 4.3).



Hình 4.3 Kết quả CFA (chuẩn hóa) các thành phần của khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh

Nguồn: Tính toán của tác giả, 2019 Ghi chú: FP: hiệu quả tài chính; IP: quy trình nội bộ; HD: phát triển con người

 Hệ số tương quan giữa các thành phần với sai lệch chuẩn kèm theo (Bảng 4.9) cho thấy các hệ số này nhỏ hơn 1 (có ý nghĩa thống kê). Vì vậy, các thành phần hiệu quả tài chính, quy trình nội bộ, và phát triển con người đều đạt giá trị phân biệt với P- value < 5%.

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần trong khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh

Mối quan hệ Tương quan ® Sai lệch chuẩn (SE) Giá trị tới hạn (CR) P-value

<--> 0,535 0,180 2,582 0,012

<--> 0,51 0,183 2,672 0,009

Hiệu quả tài chính Hiệu quả tài chính Quy trình nội bộ Quy trình nội bộ phát triển con người phát triển con người <--> 0,471 0,188 2,813 0,006

101

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

 Giá trị và độ tin cậy của thang đo sẽ được đánh giá qua hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai trích (bảng 4.10 và bảng 4.11). Kết quả này cho thấy: độ tin cậy tổng hợp C.R đều > 0,7; tổng phương sai trích AVE > 0,5.

C.R AVE MSV SQRTAVE MaxR(H) IP 0,904 0,760

0,929 0,872

0,286

0,872

FP HD

0,792 0,535 0,730

0,773 0,534

0,286

0,730

0,842 0,641

0,260

0,800

0,847 0,471 0,510 0,800

Bảng 4.10 Kiểm định độ tin cậy thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh Quy trình nội bộ (IP) Hiệu quả tài chính (FP) Phát triển con người (HD)

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

Mặt khác, các biến đều có hệ số tương quan biến tổng > 0,3 và hệ số tin cậy tổng hợp > 0,7 Cho nên, các thành phần của thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh đều đạt yêu cầu về giá trị và độ tin cậy cao

Tương quan biến tổng

Cronbach’s Alpha nếu loại biến Phương sai bộ thang đo nếu loại biến

2,059 1,929 2,188 0,540 0,656 0,599 0,750 0,613 0,683

0,856 0,759 0,799 2,528 2,629 2,559 0,815 0,897 0,863

Bảng 4.11 Kết quả Cronbach’s Alpha các thành phần của thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh Biến quan sát Trung bình bộ thang đo nếu loại biến Hiệu quả tài chính: α = 0,764 7,31 BP_FP1 7,32 BP_FP2 BP_FP3 7,38 Quy trình nội bộ: α = 0,901 7,41 BP_IP1 7,35 BP_IP2 7,53 BP_IP3 Phát triển con người: α = 0,841 7,34 BP_HD1 7,34 BP_HD2 7,46 BP_HD3 2,451 2,345 2,407 0,674 0,733 0,710 0,810 0,752 0,775

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

102

Tóm lại, sau phân tích CFA thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh bao gồm 3 thành phần (hiệu quả tài chính, quy trình nội bộ và phát triển con người) với 9 biến quan sát, đã loại bỏ 2 biến BP_IP4 và BP_HD4 so với kết quả phân tích EFA được trình bày ở chương 3. Mặt khác, kết quả CFA cho thấy các thành phần của thang đo đều đạt được giá trị hội tụ, tính đon hướng, giá trị phân biệt và đạt yêu cầu về giá trị cũng như độ tin cậy.

4.1.2.2 Kết quả CFA cho mô hình tới hạn

Để kiểm định giá trị phân biệt của tất cả các khái niệm nghiên cứu xem xét trong nghiên cứu này, một mô hình tới hạn (saturated model) được thiết lập. Mô hình tới hạn là mô hình mà trong đó các khái niệm nghiên cứu được tự do quan hệ với nhau (Anderson và Gerbing, 1988) cho nên nó có bậc tự do thấp nhất.

 Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn được thể hiện (phụ lục 3.2) mô hình này

có giá trị thống kê như sau:

Bảng 4.12 Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn

Chỉ số Tiêu chuẩn Nguồn tham khảo Thực tế mô hình

Mô hình (1) Mô hình (2)

≤ 2 1,955 1,966

Chi- square/df Carmines và McIver, 1981

GFI ≥ 0,8 0,861 0,861 Hair và ctv, 2010

TLI ≥ 0,9 0,923 0,922

Bentler và Bonett, 1980

CFI ≥ 0,9 0,930 0,930

Bentler và Bonett, 1980

RMSEA ≤ 0,08 0,054 0,054

Steiger, 1990; McCallum và ctv, 1996

Nguồn: Tính toán của tác giả, 2019

Nhìn vào số liệu ở bảng 4.12 cho thấy các dữ liệu của hai mô hình lý thuyết

cơ bản đều phù hợp với thông tin của thị trường.

 Từ kết quả CFA của từng khái niệm đa hướng, lấy giá trị hệ số tương quan (r) và sử dụng phần mềm EXEL để tính các chỉ số: độ lệch chuẩn (SE), CR và mức ý nghĩa thống kê P-value. Thông qua kết quả kiểm định giá trị phân biệt CFA tới hạn (phụ lục 3.2) cho thấy hệ số tương quan (r) bên trong giữa khái niệm thành phần của từng khái niệm nghiên cứu với sai lệch chuẩn đều nhỏ hơn 1 và có ý nghĩa thống kê (P-value đều bằng 0). Hơn nữa các trọng số nhân tố đều lớn hơn 0,5 và có ý nghĩa thống kê. Vì vậy, bộ thang đo các khái niệm đa hướng “quản trị tri thức khách hàng”, “sự thích ứng của tổ chức” và “hiệu quả hoạt động” đều đạt giá trị phân biệt.

103

 Kiểm định độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích: kết quả bảng 4.13 cho thấy hệ số tin cậy tổng hợp và phân tích nhân tố khẳng định CFA các khái niệm (tri thức cho, tri thức từ, tri thức về khách hàng, sự cảm nhận, ra quyết định, hành động, hiệu quả tài

chính, quy trình nội bộ và phát triển con người) đều phù hợp với dữ liệu thị trường và đạt được độ tin cậy cao

Bảng 4.13 Kiểm định độ tin cậy của các thành phần trong mô hình CFA tới hạn

CR AVE MSV

IP

FP HD

Max R(H)

FROM FOR ABT SEN DM A

0,76 0,39

0,93 0,87

0,90

IP

0,52 0,39

0,93 0,62

0,72

FROM 0,88

0,84

0,58 0,08

0,88 0,27

0,26 0,76

FOR

0,89

0,72 0,20

0,90 0,45

0,38 0,19 0,85

ABT

0,80

0,58 0,21

0,81 0,40

0,37 0,19 0,15 0,76

SEN

0,89

0,67 0,26

0,92 0,51

0,40 0,09 0,29 0,32 0,82

DM

0,81

0,59 0,26

0,81 0,49

0,38 0,15 0,37 0,39 0,51 0,77

A

0,77

0,53 0,29

0,79 0,54

FP

0,35 0,23 0,39 0,46 0,38 033 0,73

0,84

0,64 0,26

0,85 0,47

HD

0,44 0,27 0,37 0,34 0,49 0,42 0,51 0,80

Nguồn: kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

4.1.3. Kiểm định mô hình lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu bằng SEM

4.1.3.1. Kiểm định mô hình lý thuyết

104

Bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu sau khi được loại bỏ một số biến đo lường để tăng độ tin cậy, đã được kiểm định giá trị phân biệt, giá trị hội tụ, độ tin cậy bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA. Bên cạnh đó, tổng kết lý thuyết ở chương 1 đã khẳng định giá trị nội dung các bộ thang đo. Bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu sau khi đạt yêu cầu về giá trị nội dung, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và độ tin cậy, bước tiếp theo sẽ được sử dụng để kiểm định mô hình lý thuyết thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM với phần mềm AMOS 20. Kết quả SEM mô hình nghiên cứu lý thuyết được thể hiện ở Phụ lục 3.4.

Hình 4.4 Kết quả SEM (chuẩn hóa) mô hình lý thuyết

Nguồn: Tính toán của tác giả, 2019 Ghi chú: CKM: quản trị tri thức khách hàng; OA: sự thích ứng của tổ chức BP: hiệu quả hoạt động

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (Phụ lục 3.4) cho thấy mô hình có 477 bậc tự do với giá trị thống kê Chi-bình phương bằng 944,586 và ý nghĩa thống kê P=0,000. Kết quả SEM mô hình lý thuyết chuẩn hóa cho biết giá trị CMIN/df = 1,976 (< 2); TLI =0,921; CFI =0,928 (> 0,9); RMSEA = 0,054 (< 0,08). Như vậy, các giá trị trên đều đạt yêu cầu mô hình đạt mức thích hợp với dữ liệu thu thập từ thị trường.

4.1.3.2. Kiểm định giả thuyết

a. Các giả thuyết chính

 Các tác động trực tiếp

105

Kết quả ước lượng (chưa chuẩn hóa) của các tham số chính trong mô hình lý thuyết được trình bày ở bảng 4.15. Kết quả này cho thấy các mối quan hệ này đều có ý nghĩa thống kê (p < 5%), nghĩa là các giả thuyết H1, H2 và H3 về mối quan hệ của các khái niệm đề ra trong mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận.

Bảng 4.14 Bảng trọng số hồi quy của mô hình SEM rút gọn

Giả thuyết Tương quan S.E. C.R. P Kết luận

OA <--- CKM BP <--- OA BP <--- CKM 0,185 0,218 0,304 5,039 3,384 1,814 *** Chấp nhận 0,047 Chấp nhận *** Chấp nhận β chuẩn hóa 0,785 0,752 0,340 H1 H2 H3

 Giả thuyết H1 liên quan đến sự tác động trực tiếp của quản trị tri thức khách hàng lên sự thích ứng của tổ chức. Qua kết quả kiểm định cho thấy quản trị tri thức khách hàng tác động trực tiếp và cùng chiều lên sự thích ứng của tổ chức. Kết quả ước lượng của giá thuyết này được chấp nhận ở mức P < 0,000 với mức tác động β = 0,782. Như vậy, quản trị tri thức khách hàng là một yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự thích ứng của tổ chức. Thật vậy, để thích ứng được với môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi thì buộc các doanh nghiệp phải có sự cảm nhận đúng đắn đối với sự thay đổi đó. Một trong những cách giúp doanh nghiệp nâng cao sự cảm nhận của mình liên quan đến nguồn thông tin của doanh nghiệp (Bharadwaj và ctv, 2011). Nếu doanh nghiệp có được những thông tin/ tri thức từ khách hàng liên quan đến chất lượng sản phầm/ dịch vụ của mình hay của đối thủ, cũng như những phàn nàn góp ý từ khách hàng thì doanh nghiệp sẽ có những hành động, chiến lược kịp thời để nâng cao sự thích ứng cho mình. Mặt khác, một trong những khó khăn đối với doanh nghiệp là khi nhu cầu và thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi, buộc doanh nghiệp phải luôn làm mới mình, nhưng làm mới như thế nào để phù hợp với nhu cầu của khách hàng lại là vấn đề then chốt. Để trả lời được vấn đề này thì việc thu thập thông tin/ tri thức từ khách hàng cũng như về khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao sự thích ứng, cũng như đáp ứng được nhu cầu thay đổi của khách hàng (O’Dell và ctv, 2003). Kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng tác động đến sự thích ứng của tổ chức cũng tương đồng với kết quả nghiên cứu của tác giả Zyngier và Owen, 2012; Gunsel cùng ctv, 2001; Adel và Shadi, 2014.

 Giả thuyết H2 kiểm định về sự tác động trực tiếp và đồng chiều của sự thích ứng của tổ chức lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ở mức ý nghĩa p < 0,05 (β = 0,757). Điều này có nghĩa là khi sự thích ứng của doanh nghiệp càng cao thì hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện trước những thay đổi trong môi trường hoạt động kinh doanh. Thật vậy, sự thích ứng của tổ chức liên quan đến khả năng tổ chức có thể khai thác các cơ hội một cách linh hoạt cũng như phát hiện và thích nghi với sự thay đổi của môi trường một cách nhanh nhất và nhất quán. Để làm được như vậy thì buộc tổ chức phải cảm nhận được sự thay đổi, ra quyết định đúng thời điểm và có những hành động phù hợp với thay đổi. Sự cảm nhận của tổ chức được thể hiện thông qua việc phát hiện những thay đổi liên quan đến thị hiếu khách hàng, những thay đổi trong hoạt động của đối thủ cạnh tranh và những thay đổi về công nghệ

106

Nguồn: kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019

 Giả thuyết H3 nghiên cứu về sự tác động trực tiếp và đồng chiều giữa quản trị tri thức khách hàng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Như kết quả kiểm định tác động trực tiếp được trình bày ở bảng 4.14, sự tác động của QTTTKH lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có giá trị chuẩn hóa 0,340 (mức ý nghĩa p < 0,01), nên giả thuyết H3 được chấp nhận. Trước đây, tác giả Yang và Kang (2008) đã thảo luận rằng nguồn vốn khách hàng có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tương tự, tác giả Lee và ctv (2011) cũng đưa ra nhận định về tác động tích cực của QTTTKH đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Một trong các khía cạnh của công tác quản trị tri thức khách hàng là tri thức từ khách hàng, hay những thông tin chia sẻ, ý kiến của khách hàng qua việc trải nghiệ sản phẩm/ dịch vụ của họ. Nếu khách hàng ủng hộ hay có thiện chí với một thương hiệu nào, họ sẽ có khuynh hướng quảng cáo truyền miệng cho thương hiệu đó mà không cần phải nhận bất cứ khoản tiền nào (Shoemaker và Le wis, 1999). Mặt khác, nếu doanh nghiệp thực hiện tốt công tác quản trị tri thức khách hàng liên quan đến khía cạnh tri thức cho khách hàng, cũng ảnh hưởng đáng kể đến việc mua hàng của khách hàng (Mirmahdi, 2017). Do đó, đòi hỏi quan trọng cho doanh nghiệp là phải làm sao truyền tải được một lượng thông tin/ tri thức hữu dụng đến khách hàng (Uncles và ctv, 2003). Theo mô hình quản trị tri thức khách hàng của Zanjani (2008), khía cạnh tri thức cho khách hàng gồm những thông tin/ tri thức liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, về môi trường hoạt động và thông tin chung về doanh nghiệp. Khía cạnh cuối cùng của quản trị tri thức khách hàng là tri thức về khách hàng. Việc thu thập thông/ tri thức liên quan đến khách hàng như thị hiếu, lịch sử mua hàng của khách hàng… sẽ góp phần đáng kể trong việc giúp doanh nghiệp định hướng đúng khách hàng mục tiêu của mình và sẽ giúp doanh nghiệp phục vụ khách hàng tốt hơn. Kết quả kiểm định giả thuyết này cũng tương đồng với kết quả của các nghiên cứu của các tác giả Chich-Jen Shieh (2011); Nastaran (2014); Farhad và ctv (2016). Kết quả của luận án được giải thích rằng nếu DN sử dụng QTTTKH, DN sẽ có cơ hội xác định được những đặc điểm nổi trộ của phân khúc thị trường và

107

có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình (Park, 2001; Nafei, 2016). Theo tác giả Dove (2001) và Overby cùng ctv (2006), sự cảm nhận của tổ chức thể hiện được khả năng trí tuệ của tổ chức bởi vì tổ chức có thể tìm được những hành động phù hợp dựa trên việc phát hiện ra những cơ hội hay thách thức có tác động đến hoạt động của tổ chức. Ngoài ra, theo quan điểm của Sull (2009), sự thích ứng sẽ ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức khi tổ chức cảm nhận và tận dụng các cơ hội nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, nếu doanh nghiệp có sự thích ứng cao thì có khả năng sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của mình. Kết quả này cũng giống với kết luận của tác giả Manoochehr và ctv (2016) khi nghiên cứu về sự thích ứng và hiệu quả hoạt động của các bệnh viện ở Iran. Hay nghiên cứu của tác giả Asiaei và ctv (2012) cũng kết luận rằng có mối quan hệ thuận chiều tích cực của sự thích ứng lên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng gia dụng ở Iran.

dựa trên đó sẽ xây dựng các chiến lược phù hợp cho từng phân khúc, kết quả là sẽ tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tóm lại, kết quả kiểm định này cho thấy nếu như các nhà quản trị làm tốt công tác quản trị tri thức khách hàng sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.

 Tác động gián tiếp

Luận án không chỉ kiểm định các tác động trực tiếp của QTTTKH đến hiệu quả hoạt động, mà còn nghiên cứu mối quan hệ này thông qua sự thích ứng của tổ chức (tác động gián tiếp). Sau khi kiểm định tác động trực tiếp giữa biến phụ thuộc và biến động lập, tác giả tính toán sự tác động gián tiếp của QTTTKH lên hiệu quả hoạt động thông qua sự thích ứng của tổ chức. Bảng 4.15 trình bày kết quả về lần lượt về các tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng tác động.

Bảng 4.15 Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng giữa các khái niệm (chuẩn hóa)

Tác động Biến Hiệu quả hoạt động Sự thích ứng của tổ chức

0,785 0,340 Trực tiếp - QTTTKH

0,752 - Sự thích ứng của tổ chức

0,590* Gián tiếp QTTTKH

0,93** Tổng QTTTKH

(*) 0,590 = 0,785 x 0,752; (**) 0,93 = 0,34 + 0,59

 Về tác động trực tiếp: QTTTKH có tác động lên sự thích ứng của tổ chức mạnh hơn so với tác động của QTTTKH đến hiệu quả hoạt động (0,785 > 0,340). Tương tự, hiệu quả hoạt động bị tác động bởi sự thích ứng tổ chức mạnh hơn so với tác động của QTTTKH lên hiệu quả hoạt động (0,752 > 0,340).

 Về tác động gián tiếp: vai trò trung gian của sự thích ứng của tổ chức đến tác động của QTTTKH và hiệu quả hoạt động. QTTTKH có tác động gián tiếp lên hiệu quả hoạt động thông qua sự thích ứng của tổ chức ở mức 0,590. Cho nên giả thuyết H4 được chấp nhận. Điều này tương đồng với nghiên cứu của tác giả Ngo và ctv (2012).

 Về tổng tác động: dựa theo kết quả của bảng 4.15, tác giả suy luận rằng QTTTKH thông qua tác động cả trực tiếp và gián tiếp đến hiệu quả hoạt động có mức tác động là 0,932. Hiện tại, tác giả chưa tìm được nghiên cứu nào liên quan đến sự điều tiết của biến trung gian là sự thích ứng của tổ chức lên tác động của quản trị tri thức khách hàng đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng dựa vào lược khảo tài liệu (chương 2) về mối quan hệ từng phần thì các tác giả cho rằng có mối quan hệ giữa QTTTKH với HQHĐKD (đã minh chứng ở giả thuyết H1) và sự thích ứng của tổ chức với HQHĐKD (minh chứng ở giả thuyết H2). Theo tính chất bắc

108

Nguồn: kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019

cầu, tác giả kỳ vọng rằng sẽ có sự tác động của biến trung gian lên sự tác động của QTTTKH và HQHĐKD và kết quả kiểm định SEM đã làm rõ điều này.

4.1.3.3. Kiểm định mức ý nghĩa của tác động trung gian

Ở phần trên đã trình bày kết quả kiểm định của các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu, cả trực tiếp và gián tiếp. Tuy nhiên, mối quan hệ gián tiếp giữa ba khái niệm trong mô hình (quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động) là đáng kể hay không đáng kể, cũng như để kết luận đây là mối quan hệ “full mediation” (tạm dịch là trung gian toàn phần) hay “partial mediation” (tạm dịch là trung gian bán phần) thì cần thực hiện kiểm định. Hay nói cách khác, có tồn tại đồng thời vừa tác động trực tiếp và gián tiếp trong mối quan hệ giữa QTTTKH và hiệu quả hoạt động hay không hay chỉ tồn tại mối quan hệ gián tiếp hoặc trực tiếp?

Trước đây, kiểm định Sobel (1982) được dùng để kiểm định mức ý nghĩa của tác động trung gian. Kiểm định Sobel này so sánh tác động trực tiếp của biến độc lập và biến phụ thuộc với tác động gián tiếp giữa biến độc lập và biến phụ thuộc có bao gồm biến trung gian (Helm et al., 2010). Tuy nhiên kiểm định Sobel đòi hỏi giả định phân phối chuẩn, tuy nhiên giả định này lại không thích hợp với phương thức phi tham số PLS-SEM. Hơn nữa, giả định tham số của kiểm định Sobel chưa kiểm soát được vấn đề này: biến tác động gián tiếp (indirect effect) p1*p2 có thể không phải có phân phối chuẩn. Vì việc nhân hai biến có phân phối chuẩn lại sẽ tạo ra một biến không có phân phối chuẩn. Ngoài ra, kiểm định Sobel yêu cầu hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa để làm đầu vào và thiếu sức mạnh thống kê , đặc biệt khi cỡ mẫu nhỏ. Chính vì thế, kiểm định Bootstrap đã được khuyến nghị sử dụng vì khả năng tạo ra các ước tính chính xác về sai số chuẩn của các hệ số tương quan (Switzer, Paese Drasgow, 1992). Dựa vào những lập luận trên, luận án tiến hành Boostrap phân phối mẫu của hiệu ứng gián tiếp. Quá trình bootstrap không cần giả định về loại phân phối của biến, và có thể tự tin áp dụng cho cỡ mẫu nhỏ. Kết quả Bootstrap được thể hiện ở bảng 4.16.

Bảng 4.16 Kiểm định mức ý nghĩa của tác động trung gian

Trực tiếp Gián tiếp Kết luận Giả thuyết H4 β P β P

0,340 0,011 0,590

QTTTKH  Sự thích tổ chức  ứng của HQHĐKD

0,030 Tác động trung gian bán phần  H4: chấp nhận

Nguồn: tính toán của tác giả, 2019.

109

Theo tác giả Preacher và Hayes (2008); và Hayes (2009) mối quan hệ trung gian được xem là xảy ra trong mối quan hệ gián tiếp giữa các biến phụ thuộc và độc lập khi

có ý nghĩa thống kê. Do đó, việc kiểm định mối quan hệ gián tiếp là cần thiết, thông qua kiểm định t (kiểm định 2 đuôi) của thủ tục Bootstrap (Hair và ctv, 2013) có thể được kiểm định thông qua. Kết quả kiểm định giả thuyết H4 cũng tương tự như một số kết quả nghiên cứu về vai trò trung gian của sự thích ứng tổ chức. Cụ thể như trong nghiên cứu của tác giả Abolfazl và ctv (2016) về vai trò trung gian của sự thích ứng tổ chức trong mối quan hệ của sự học hỏi của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Nhóm tác giả đã sử dụng phần mềm LISREL để giải quyết mục tiêu nghiên cứu của mình. Cụ thể, kết quả nghiên cứu này cho thấy sự thích ứng tổ chức có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến mối quan hệ của sự học hỏi của tổ chức và hiệu quả hoạt động thông qua hệ số chuẩn hóa (standard cofficient) và mức ý nghĩa (sig-value). Mặt khác, kết quả nghiên cứu của luận án cũng tương đồng với kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả Mehdibeigi và ctv (2016) về vai trò trung gian của sự thích ứng với quản trị tri thức khách hàng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu này sử dụng PLS_SEM để kiểm định mối quan hệ, trong khi luận án sử dụng CB_SEM để kiểm định.

b. Kiểm định giả thuyết phụ

Như vậy, kết quả kiểm định các giả thuyết chính cho thấy các mối quan hệ giữa ba khái niệm thành phần có sự tác động và các giả thuyết đều được chấp nhận. Thế nhưng, để tìm hiểu chi tiết hơn từng yếu tố thành phần cấu tạo nên khái niệm QTTTKH tác động như thế nào đến sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động, tác giả thực hiện kiểm định các giả thuyết phụ. Kết quả kiểm định sẽ là cơ sở giúp tác giả sẽ đề xuất hàm ý quản trị cụ thể hơn cho từng loại tri thức khách hàng với tình hình nghiên cứu thực tế ở các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ.

110

Kết quả SEM của mô hình (2) các giả thuyết phụ được thể hiện ở hình 4.7

Hình 4.5 Kết quả SEM (chuẩn hóa) kiểm định giả thuyết phụ

Nguồn: tính toán của tác giả, 2019.

Qua kết quả SEM (bảng 4.17) có mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu đa số có ý nghĩa thống kê (p< 0,05), ngoại trừ mối quan hệ giữa tri thức cho khách hàng và sự thích ứng của tổ chức có p = 46,5%. Hay nói cách khác, trong 6 giả thuyết phụ được đưa ra ở chương 3, mô hình về mối quan hệ giữa các khái niệm thì có 5 giả thuyết được chấp nhận (H1-1, H1-2, H3-1, H3-2, và H3-3).

Bảng 4.17 Bảng trọng số hồi quy của mô hình SEM thành phần của QTTTKH

H1-1

Giả thuyết Tương quan S.E. C.R. P Kết luận β chuẩn hóa

OA <--- FROM

Chấp nhận

H1-2

0,475 0,075 4,985 ***

OA <--- ABT

Chấp nhận

H1-3

0,283 0,036 3,757 ***

OA <--- FOR

Bác bỏ

0,050 0,042 0,731 0,465

BP <--- OA

Chấp nhận

H3-1

0,760 0,154 5,456 ***

BP <--- FROM

H3-2

0,247 0,067 3,184 0,001 Chấp nhận

BP <--- FOR

Chấp nhận

H3-3

0,162 0,039 2,811 0,005

BP <--- ABT

Chấp nhận

111

0,155 0,034 2,444 0,015



Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019

 Các giả thuyết H3-1, H3-2, và H3-3 cho rằng, tri thức từ khách hàng, tri thức cho khách hàng và tri thức về khách hàng có tác động trực tiếp và cùng chiều đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ở mức ý nghĩa thống kê p < 0,05. Trong ba tác động của ba loại tri thức khách hàng thì tác động liên quan đến tri thức từ khách hàng lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mạnh hơn so với hai loại tri thức khách hàng còn lại, với trọng số β chuẩn hóa lần lượt là 0,247, 0,162 và 0,155. Như vậy, giả thuyết H3-1, H3-2, và H3-3 được chấp nhận. Vấn đề này được giải thích cụ thể sau:

Hai giả thuyết H1-1, H1-2 cho rằng tri thức từ khách hàng và tri thức về khách hàng có tác động trực tiếp và cùng chiều với sự thích ứng của tổ chức. Trong đó, tri thức từ khách hàng tác động mạnh nhất và kế tiếp là tri thức về khách hàng, với hệ số β chuẩn hóa lần lượt là 0,475 và 0,283. Bất cứ doanh nghiệp nào khi đi vào hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận hay không vì lợi nhuận cũng đều mong muốn giữ chân cũng như thu hút được khách hàng. Để làm được như vậy, một trong các chiến lược marketing mà các doanh nghiệp ở Việt nam nói chung và cả Cần Thơ nói riêng đều cố gắng thu thập thông tin khách hàng của mình (“knowledge from” và “knowledge about”). Thật vậy, nếu doanh nghiệp có được những thông tin liên quan đến mong muốn cũng như phàn nàn từ khách hàng về sản phẩm/ dịch vụ của mình cũng như của đối thủ thì sự thích ứng của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Bởi vì nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thường xuyên thay đổi, không ổn định, nếu doanh nghiệp chủ động được trước những thay đổi này thì điều này sẽ giúp doanh nghiệp có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh cho mình. Việc thu thập thông tin khách hàng đã được nhiều nghiên cứu thực nghiệm chứng minh là có hiệu quả trong việc giúp doanh nghiệp nâng cao sự hài lòng cho khách hàng. Tuy nhiên, các nghiên cứu này chỉ nghiên cứu về một khía cạnh trong quản trị tri thức khách hàng, cụ thể là việc xử lý khiếu nại của khách hàng đến sự hài lòng của khách hàng (Shammout và Haddad, 2014); hay chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng tại các ngân hàng bán lẻ ở Đức (Ugur và ctv, 2004); hay sự hài lòng và không hài lòng của khách hàng với phản hồi khiếu nại của các ngân hàng ở Ghana (Nimako, 2012; Nimako và ctv, 2014). Tính đến thời điểm hiện tại, luận án chưa tìm ra được nghiên cứu nào tìm hiểu về mối quan hệ của từng khía cạnh trong quản trị tri thức khách hàng (tri thức cho, tri thức từ và tri thức về khách hàng) đến sự thích ứng của tổ chức.

112

o Theo tác giả Cui và Wu (2016), khách hàng ngày nay không còn hạn chế trong việc mua hay sử dụng sản phẩm/ dịch vụ nữa mà vai trò của họ được nâng lên khi họ có thể tích cực tham gia vào việc đồng sáng tạo giá trị với doanh nghiệp. Và đã có nhiều doanh nghiệp tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng tham gia vào các hoạt động đổi mới, hay đồng phát triển sản phẩm với mình (Hoyer và ctv, 2010; Taghizadeh và ctv, 2016). Trên thực tế, khách hàng có nhiều sự trải nghiệm đối với sản phẩm/ dịch vụ nên những thông tin, đánh giá

hay so sánh của họ đối với sản phẩm/ dịch vụ đó sẽ rất có ích đối với doanh nghiệp. Chính vì thế, nếu doanh nghiệp có được những thông tin/ tri thức từ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp rất nhiều trong việc cải tiến, sáng tạo sản phẩm/ dịch vụ và từ đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình.

o Mặt khác, tri thức về khách hàng liên quan đến những thông tin cơ bản của khách hàng, và việc thu thập thông tin/ tri thức này sẽ giúp doanh nghiệp xác định đúng khách hàng phục vụ cũng như khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nâng cao sự hài lòng cho khách hàng và đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp. Mặt khác, việc thu thập những tri thức từ khách hàng như vậy kết hợp với tri thức về khách hàng, sẽ giúp doanh nghiệp xác định được phân khúc thị trường thích hợp cho từng sản phẩm, dịch vụ của mình.

o Cuối cùng, tri thức cho khách hàng liên quan đến những thông tin/ tri thức mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng để giúp khách hàng có lựa chọn đúng hơn trong việc mua/ sử dụng sản phẩm/ dịch vụ (Chua và Banerjee, 2013). Việc cung cấp thông tin/ tri thức cho khách hàng hiện nay tại các doanh nghiệp Cần Thơ chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin cơ bản về sản phẩm, dịch vụ (trên sản phẩm), hoặc những thông tin chung về doanh nghiệp (địa chỉ, sản phẩm, chi nhánh…) đối với các doanh nghiệp có website hoạt động riêng. Theo mô hình tác giả Zanjani (2008), ngoài những tri thức/ thông tin liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, hay những thông tin/ tri thức liên quan đến doanh nghiệp, doanh nghiệp còn có thể cung cấp thông tin/ tri thức liên quan đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp như những quy định của chính phủ, thông tin về thị trường… Tuy nhiên, thực tế khảo sát, các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ hầu như không thực hiện được khía cạnh cung cấp thông tin này cho khách hàng. Theo lý giải của đáp viên thì việc cung cấp thông tin này là không cần thiết vì quy mô của doanh nghiệp hoạt động tại thành phố Cần Thơ chủ yếu là nhỏ và vừa nên các số lượng các doanh nghiệp có website để giới thiệu nhiều loại thông tin như Zanjani (2008) đề xuất là rất hạn chế.

113

Mặc dù, không có nhiều nghiên cứu thực hiện việc đo lường tác động của từng yếu tố thành phần của khái niệm quản trị tri thức khách hàng lên hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng kết quả nghiên cứu của luận án vẫn tương đồng với vài nghiên cứu nước ngoài. Một là, kết quả nghiên cứu của tác giả Seyedeh và ctv (2018) cho thấy cả ba loại tri thức khách hàng đều tác động trực tiếp và cùng chiều với năng lực đổi mới của tổ chức. Tuy nhiên, tri thức cho khách hàng tác động mạnh nhất, so với tri thức về và tri thức từ khách hàng. Nhóm tác giả Nastaran và ctv (2014) cũng nhận định tri thức từ khách hàng có tác động tích cực và mạnh nhất đến tốc độ đổi mới

sáng tạo và chất lượng đổi mới sáng tạo cũng như hiệu quả hoạt động và hiệu quả tài chính tại doanh nghiệp, khi so sánh với tri thức về khách hàng và tri thức cho khách hàng.

Tóm lại, trong 9 giả thuyết đề xuất trong mô hình nghiên cứu, trong đó có 3 giả thuyết chính và 6 giả thuyết phụ, có 8 giả thuyết được chấp nhận và 1 giả thuyết không đạt được P-value như mong đợi. Giả thuyết H1-3 liên quan đến kiểm định sự tác động của tri thức cho khách hàng đến sự thích ứng của tổ chức bị bác bỏ. Thật vậy, việc cung cấp thông tin/ dữ liệu/ tri thức về bản thân doanh nghiệp, về sản phẩm dịch vụ không giúp cho doanh nghiệp nâng cao sự thích ứng của mình trước những đổi thay trong quá trình hoạt động.

4.2. ƯỚC LƯỢNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU BẰNG BOOTSTRAP

Để đánh giá độ tin cậy của các ước lượng, trong các phương pháp nghiên cứu định lượng bằng phương pháp lấy mẫu, thông thường mẫu được chia thành hai phần. Phần thứ nhất dùng để ước lượng các tham số mô hình, và phần còn lại dùng để đánh giá lại. Cách khác là lặp lại nghiên cứu bằng một mẫu khác. Hai cách trên đây thường không thực tế vì phương pháp cấu trúc tuyến tính SEM thường đòi hỏi mẫu lớn nên việc làm này tốn kém nhiều thời gian và chi phí (Anderson & Gerbing, 1988). Trong những trường hợp như vậy thì Bootstrap là phương pháp thay thế phù hợp hơn. Đây là phương pháp lấy mẫu lặp lại có thay thế, trong đó mẫu ban đầu đóng vai trò là đám đông.

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp Bootstrap với số mẫu lặp lại là N = 1000. Phần mềm AMOS lúc này sẽ chọn ra 1000 mẫu theo phương pháp lặp lại có thay thế từ đám đông n=331 quan sát. Kết quả ước lượng từ 1000 mẫu được tính trung bình (trung bình các trọng số hồi quy) kèm theo độ lệch chuẩn được trình bày ở bảng 4.18. Nguyên tắc xác định: Nếu |CR| = |Bias/ SE-Bias| > 2 thì có độ chệch xuất hiện và ngược lại.

Bảng 4.18 Kết quả ước lượng bằng Bootstrap với N = 1000

Mối quan hệ SE SE-SE Mean Bias SE-Bias CR Ước lượng

-0,50 OA <--- CKM 0,782 0,081 0,003 0,780 -.002 0,004

BP <--- OA 0,340 0,402 0,013 0,308 -.033 0,018 -1,83

BP <--- CKM 0,757 0,396 0,013 0,792 0,036 0,018 2,00

114

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

Chú thích: SE: sai lệch chuẩn; SE-SE: Sai lệch chuẩn của sai lệch chuẩn; Mean: Giá trị trung bình; Bias: Độ chệch; SE-Bias: sai lệch chuẩn của độ chệch; CR= Bias/ SE- Bias

Kết quả ở bảng 4.18 cho thấy giá trị tuyệt đối CR của mối quan hệ QTTTKH với sự thích ứng của tổ chức và sự thích ứng của tổ chức với hiệu quả hoạt động kinh doanh rất nhỏ so với 2. Như vậy ước lượng trong mô hình về hai mối quan hệ này là đủ độ tin cậy. Tuy nhiên, đối với tương quan giữa quản trị tri thức khách hàng và hiệu quả hoạt động kinh doanh có |CR| =2. Độ chệch này vẫn nằm trong ngưỡng, nên có thể kết luận là ước lượng về tác động của quản trị tri thức khách hàng với hiệu quả hoạt động kinh doanh là tin cậy được.

4.3. PHÂN TÍCH CẤU TRÚC ĐA NHÓM

Ở phần 4.1 và 4.2 với kiểm định giả thuyết và kiểm định mô hình bằng ước lượng Bootstrap cho thấy hầu hết các giả thuyết (8/9) được chấp nhận ở mức ý nghĩa thống kê < 0,05. Tuy nhiên, các mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu có hay không sự khác biệt giữa các nhóm có quy mô doanh nghiệp khác nhau? Để trả lời được câu hỏi này, nghiên cứu tiến hành phân tích cấu trúc đa nhóm. Việc phân loại quy mô doanh nghiệp được thực hiện theo NĐ39/2018/NĐ_CP (được ban hành ngày 11/03/2018).

Kế tiếp của quá trình phân tích đa nhóm, tác giả đề xuất mô hình SEM (thành phần của QTTTKH) để phân tích. Tác giả kỳ vọng có sự khác biệt trong mối quan hệ giữa các thành phần của quản trị tri thức khách hàng với sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Lựa chọn mô hình khả biến hay bất biến

Trước khi lựa chọn mô hình, luận án kiểm định những mối quan hệ trong mô hình SEM không có ý nghĩa thống kê giữa hai nhóm để tìm ra mô hình tối ưu cho việc phân tích cấu trúc đa nhóm. Dựa vào bảng 4.19, kết quả về mối quan hệ giữa các khái niệm thành phần của QTTTKH với sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động giữa hai nhóm DN nhỏ, và DN vừa và lớn có sự khác nhau về ý nghĩa thống kê. Cụ thể:

+ DN nhỏ có 4/7 mối quan hệ không có ý nghĩa thống kê (p > 0,05), gồm: tri thức về khách hàng với sự thích ứng của tổ chức; tri thức cho khách hàng với sự thích ứng của tổ chức; tri thức cho khách hàng với hiệu quả hoạt động; và tri thức về khách hàng với hiệu quả hoạt động.

+ DN lớn và vừa có 1/7 mối quan hệ không có ý nghĩa thống kê (P > 0,05), đó

115

là mối quan hệ liên quan đến tri thức cho khách hàng và sự thích ứng của tổ chức.

Dựa trên kết quả sơ bộ về sự khác nhau giữa các mối quan hệ trong hai nhóm DN nhỏ và DN vừa + lớn, tác giả xóa bỏ đường dẫn mối quan hệ tri thức cho khách hàng và sự thích ứng của tổ chức để có mô hình SEM hoàn chỉnh (hình 4.8), làm cơ sở cho các bước tiếp theo trong việc phân tích cấu trúc.

Bảng 4.19 Mối quan hệ giữa các khái niệm theo từng quy mô DN

DN nhỏ DN vừa và lớn Mối quan hệ

m SE CR P m SE CR P

OA <--- FROM 0,316 0,094 3,349 *** 0,149 0,074 2,019 0,043

OA <--- ABT 0,059 0,031 1,898 0,058 0,197 0,066 2,992 0,003

OA <--- FOR 0,037 0,040 0,939 0,348 0,054 0,065 0,839 0,401

BP <--- OA 1,102 0,284 3,880 *** 0,899 0,233 3,849 ***

BP <--- FROM 0,243 0,097 2,512 0,012 0,145 0,053 2,725 0,006

BP <--- FOR 0,094 0,051 1,849 0,065 0,105 0,044 2,398 0,016

BP <--- ABT 0,058 0,038 1,521 0,128 0,121 0,049 2,463 0,014

Nguồn: kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019

Sau khi xác định mô hình SEM phù hợp (hình 4.8), bước tiếp theo để so sánh sự khác biệt giữa hai nhóm ta đi kiểm định giả thuyết sau để lựa chọn mô hình khả biến hoặc mô hình bất biến:

H0: Chi-square của mô hình khả biến bằng chi-square của mô hình bất biến.

116

H1’: Có sự khác biệt về Chi-square của mô hình bất biến với mô hình khả biến.

Hình 4.6 Mô hình SEM (lần cuối) sử dụng cho phân tích đa nhóm

Nguồn: tính toán của tác giả, 2019.

Kết quả kiểm định chi-square thể hiện ở bảng 4.20 cho thấy P-value = 0,000 (< 0,05) nên giả thuyết H0 bị bác bỏ. Nói cách khác, có sự khác biệt Chi-square giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến. Hay có sự khác biệt trong mối ảnh hưởng giữa QTTTKH, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp giữa hai nhóm quy mô doanh nghiệp nhỏ và quy mô doanh nghiệp vừa và lớn.

Bảng 4.20 Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa khả biến và bất biến

Chi-square 1828,222 1840,937 p-value Cố định Mô hình Mô hình khả biến Mô hình bất biến Số nhóm df 954 960 6 0,048 KHÔNG

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

117

Để kiểm định sự khác biệt giữa hai nhóm (nhóm DN nhỏ và nhóm DN vừa + lớn) ở từng mối quan hệ giữa các khái niệm, luận án kiểm định các mối quan hệ giữa hai nhóm doanh nghiệp (doanh nghiệp có quy mô nhỏ và doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn), cụ thể kết quả kiểm định như sau:

Bảng 4.21 Kết quả kiểm định kỳ vọng mô hình khả biến và bất biến từng phần

p-value Kết luận Mối quan hệ

FROM OA df 954 955 1

FOR  OA χ2 Mô hình 0,000 1828,222 Khả biến: I 0,000 1832,734 Bất biến: II.P1 Khác biệt 0,034 4,512 Kết quả lựa chọn mô hình SEM cho phân tích đa nhóm

ABT  OA

OA  BP

FROM  BP

FOR  BP Bất biến: II.P2 Khác biệt Bất biến: II.P4 Khác biệt Bất biến: II.P5 Khác biệt Bất biến: II.P6 Khác biệt 1834,294 6,072 1831,597 3,375 1831,782 3,560 1828,265 0,043 955 1 955 1 955 1 955 1 0,000 0,014 0,000 0,066 0,000 0,059 0,000 0,836

ABT  BP Bất biến: II.P7 Khác biệt 1832,09 3,868 955 1 0,000 0,049 Có ý nghĩa thống kê Không có ý nghĩa thống kê Có ý nghĩa thống kê Có ý nghĩa thống kê Có ý nghĩa thống kê Không có ý nghĩa thống kê Có ý nghĩa thống kê

Nguồn: Kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

FROM: tri thức từ khách hàng; ABT: tri thức về khách hàng; FOR: tri thức cho khách hàng; OA: sự thích ứng tổ chức; BP: hiệu quả hoạt động.

118

Sau khi có mô hình SEM chuẩn hóa lần cuối (đã loại mối quan hệ giữa tri thức cho khách hàng và sự thích ứng của tổ chức, hình 4.8) thì kết quả kiểm định đa nhóm cho từng mối quan hệ trong mô hình SEM được thể hiện ở bảng 4.21. Thông qua việc so sánh chi-square giữa hai mô hình khả biến và nhóm mô hình bất biến từng mối quan hệ, có 5 mối quan hệ đạt được mức ý nghĩa thống kê, trong đó có 3 mối quan hệ đạt mức ý nghĩa thống kê 5% và 3 mối quan hệ đạt mức ý nghĩa 10%. Nói cách khác, có sự khác biệt đáng kể giữa các tác động của từng loại tri thức khách hàng đến sự thích ứng của doanh nghiệp, cũng như hiệu quả hoạt động giữa hai nhóm doanh nghiệp nhỏ và nhóm doanh nghiệp vừa + lớn. Trong 5 mối quan hệ có sự khác biệt giữa hai nhóm DN nhỏ với nhóm DN vừa + lớn thì hầu hết tác động của nhóm DN vừa + lớn ở từng mối quan hệ đều mạnh hơn so với tác động của DN nhỏ (bảng 4.22). Nguyên nhân là vì các DN vừa và lớn có nguồn lực (vốn và nhân lực) mạnh hơn so với các DN nhỏ, nên việc triển khai thu thập tri thức từ khách hàng, tri thức về khách hàng, cũng như phổ biến tri thức cho khách hàng có chiến lược, quy chuẩn hơn. Kết luận kiểm định sự khác biệt trong công tác QTTTKH giữa các DN nhỏ, và DN vừa và lớn cũng tương đồng với kết quả nghiên cứu của Cao và Zhang (2011); Bourlakis và ctv (2014);

Muriel và ctv (2019). Các tác giả này đều nhận định có các DN có quy mô khác nhau sẽ có những kết quả tác động khác nhau.

Bảng 4.22 Mối quan hệ giữa các khái niệm theo quy mô doanh nghiệp

DN nhỏ DN vừa và lớn Mối quan hệ

SE CR P SE CR P βch βch

*** 0,450 0,095 3,354 0,025 OA <--- FROM 0,293 0,075 2,240

0,170 0,031 1,967 0,049 0,428 0,066 3,013 0,003 OA <--- ABT

OA <--- FOR

.037 0,040 0,939 0,348 0,054 0,065 0,839 0,401 *** 0,772 0,289 3,863 *** 0,917 0,234 3,857

BP <--- OA BP <--- FROM 0,238 0,097 2,501 0,012 0,243 0,054 2,530 0,011

0,163 0,048 2,338 0,019 0,232 0,038 3,308 *** BP <--- FOR

0,111 0,038 1,495 0,135 0,262 0,049 2,430 0,015 BP <--- ABT

Nguồn: tính toán của tác giả, 2019.

4.4. KHÓ KHĂN TRONG VIỆC ÁP DỤNG QTTTKH CỦA CÁC DOANH

NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ CẦN THƠ

119

Công tác quản trị tri thức khách hàng chịu ảnh hưởng rất lớn từ việc thu thập, hay cung cấp thông tin/ tri thức khách hàng. Qua số liệu khảo sát (bảng 4.23) cho thấy hầu hết, các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ, sử dụng phương pháp trò chuyện trực tiếp với khách hàng trong việc thu thập thông tin từ khách hàng cũng như cung cấp những thông tin cần thiết cho khách hàng (chiếm hơn 70%). Đây là phương pháp truyền thống, nhưng theo đánh giá của các đáp viên thì khách hàng ưa chuộng phương pháp này hơn vì có cảm giác gần gũi, thân thiết trong quá trình trò chuyện. Mặt khác, theo đánh giá từ phía các doanh nghiệp, việc trò chuyện trực tiếp này giúp doanh nghiệp kiểm soát được chất lượng thông tin/ tri thức thu thập cũng như cung cấp. Công cụ được các doanh nghiệp lựa chọn nhiều để thực hiện cung cấp thông tin/ tri thức cho khách hàng hay thu thập thông tin/ tri thức từ/ về khách hàng là mạng xã hội. Theo các doanh nghiệp, thời đại công nghệ 4.0, khách hàng sử dụng mạng xã hội ngày càng nhiều, và việc mua sắm online cũng như trên mạng xã hội ngày càng phổ biến. Chính vì vậy, đây là công cụ được hầu hết các doanh nghiệp nhỏ, vừa và lớn lựa chọn để thực hiện việc thu thập cũng như cung cấp thông tin/ tri thức cho khách hàng.

Bảng 4.23 Phương tiện được doanh nghiệp dùng để thu thập và cung cấp

thông tin/ tri thức khách hàng.

Nguồn Trò chuyện trực tiếp với khách hàng Tổ chức sự kiện mời khách hàng tham dự Sử dụng mạng xã hội Sử dụng website Sử dụng phương tiện truyền thông Phát phiếu khảo sát khách hàng Mua thông tin từ đối tác khác Cung cấp Thu thập 75,7 55,9 82,2 18,1 0 32,2 5,7 73,7 32,3 55,0 38,7 34,4 0 0

Nguồn: kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

Kết quả từ bảng 4.23 cho thấy thử thách nhất đối với doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ khi thực hiện việc thu thập thông tin/ tri thức từ khách hàng hay về khách hàng, cũng như việc cung cấp thông tin/ tri thức cho khách hàng liên quan đến việc nhân viên thiếu kỹ năng trong việc thực hiện, với mức trung bình 3,88. Điều này cũng tương đồng với kết quả khảo sát liên quan đến nhận định của đáp viên về việc xếp hạng các thách thức về kỹ thuật, thách thức về con người và thách thức về tổ chức khi thực hiện công tác thu thập/ cung cấp thông tin/ tri thức khách hàng (bảng 4.24).

Bảng 4.24 Những khó khăn khi áp dụng QTTTKH Khó khăn Tương đối đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý 1,8

Không đồng ý 18,1

12,4 Đồng ý 25,7 ĐVT: % Hoàn toàn đồng ý 42,0

Trung bình 3,88

3,6 28,1 29,6 25,7 13,0 3,16

11,5 17,8 29,3 29,3 12,1 3,13

8,5 20,2 27,8 29,9 13,6 3,2

7,6 22,1 27,8 31,4 11,2 3,17

5,4 20,5 29 29,3 15,7 3,29

Thiếu kỹ năng trong việc thu thập tri thức khách hàng Không thực hiện thu thập hay chia sẻ thông tin/ tri thức khách hàng Thiếu cơ sở hạ tầng để lưu trữ thông tin/ dữ liệu khách hàng Thiếu kỹ năng quản lý khách hàng Thiếu sự ủng hộ của nhà quản lý cấp cao Thiếu sự hợp tác của khách hàng Thiếu ngân sách 4,8 19,0 6,9 54,4 14,8 3,55

Nguồn: kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

120

Bảng 4.25 Nhận định của đáp viên về mức độ thách thức khi áp dụng QTTTKH

Mức độ Thách thức về kỹ thuật Thách thức về con người Thách thức về tổ chức

% 20,8 26,6 52,6 100,0 n 151 120 60 331 % 45,6 36,3 18,1 100,0 n 111 124 96 331 % 33,5 37,5 29,0 100,0 n 69 88 174 331 1 2 3 Tổng

Nguồn: kết quả khảo sát 331 đáp viên, 2019.

121

Bên cạnh đó, khó khăn thứ hai liên quan đến việc thiếu hụt ngân sách khi thực hiện QTTTKH, với mức trung bình 3,55. Như vậy, ngoài hai thử thách được đánh giá là quan trọng, còn có một số thử thách khác cũng gây khó khăn không kém đối với việc thực hiện QTTTTKH trên thực tế. Đó là bản thân doanh nghiệp không thực hiện thu thập hay chia sẻ thông tin/ tri thức khách hàng trong nội bộ doanh nghiệp; thiếu cơ sở hạ tầng, cụ thể là thiếu việc lưu trữ dữ liệu khách hàng; hay năng lực quản lý khách hàng ở doanh nghiệp bị hạn chế, thiếu sự hỗ trờ từ nhà quản lý cấp cao, và cuối cùng là thiếu sự hợp tác của khách hàng.

Tóm tắt chương 4

122

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu định lượng. Thông qua kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ ở chương 3, 33 biến quan sát còn lại được sử dụng để đo lường các khái niệm trong nghiên cứu chính thức. Phân tích CFA và SEM đã được sử dụng. Kết quả SEM cho thấy tác động trực tiếp của tri thức cho khách hàng đến sự thích ứng của tổ chức không có ý nghĩa thống kê. Có 10, trong đó 4 giả thuyết chính về mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu đề xuất ở chương 3 và 6 giả thuyết phụ, được phát triển từ 2 giả thuyết chính nhằm tìm hiểu chi tiết về sự tác động của thành phần khái niệm QTTTKH đến sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động. Kết quả kiểm định các giả thuyết phụ cho thấy có 5/6 giả thuyết được chấp nhận. Giả thuyết H1-3 liên quan đến kiểm định mối quan hệ giữa tri thức cho khách hàng và sự thích ứng của tổ chức bị bác bỏ. Ngoài ra, kết quả phân tích đa nhóm cho thấy có sự khác biệt về tương quan hai nhóm DN nhỏ và DN vừa + lớn thông qua việc kiểm định giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần. Kết quả kiểm định cho thấy có 6/7 kỳ vọng đặt ra được chấp nhận và hầu hết mức tác động của DN vừa + lớn mạnh hơn so với các DN nhỏ.

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Chương 5 sẽ trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và dựa trên cơ sở phát hiện trong quá trình phân tích số liệu, luận án đề xuất một số hàm ý quản trị liên quan, cũng như những đóng góp và hướng nghiên cứu tương lai.

5.1 KÊT LUẬN

Luận án nghiên cứu mối quan hệ, cụ thể là sự tác động của quản trị tri thức khách hàng đến hiệu quả hoạt động thông qua biến trung gian là sự thích ứng của tổ chức tại các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ. Trên cơ sở đó, cơ sở lý luận về quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động đã được tổng hợp. Qua đó, kết hợp với nghiên cứu tình huống và phỏng vấn chuyên gia, luận án đã xác định các nhân tố cấu thành nên quản trị quan hệ khách hàng, cụ thể tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng.

Trước khi thực hiện nghiên cứu định lượng, để nắm được thực trạng công tác quản trị tri thức khách hàng của các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn thành phố Cần Thơ như thế nào, luận án có khảo sát định tính (nghiên cứu tình huống) ba doanh nghiệp điển hình là công ty TNHH Đỗ Tín, công ty TNHH Ngô Phong, và công ty TNHH MNBS. Bằng việc áp dụng phương pháp phân tích từng tình huống và phân tích chéo tình huống, kết quả nghiên cứu đã mô tả và phản ánh được thực trạng áp dụng QTTTKH vào trong từng doanh nghiệp cụ thể. Kết quả nghiên cứu cũng thể hiện việc so sánh áp dụng từng khía cạnh trong QTTTKH của từng doanh nghiệp. Đối với tri thức từ khách hàng, cả 3 công ty đều sử dụng nhiều công cụ nhất để khai thác thông tin/ tri thức về sản phẩm dịch vụ của mình cũng như của đối thủ nhằm giúp công ty cải thiện hơn về sản phẩm/ dịch vụ, nâng cao sự hài lòng cho khách hàng. Đối với tri thức về khách hàng, ba công ty tận dụng dễ dàng và thuận lợi trong việc khai thác, thu thập thông tin/ tri thức về khách hàng hiện tại so với các khách hàng tiềm năng. Đối với tri thức cho khách hàng, cả 3 công ty đều sử dụng ít công cụ để cung cấp thông tin/ tri thức cho khách hàng

123

Luận án có 03 khái niệm nghiên cứu ở dạng tiềm ẩn là quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua lược khảo tài liệu, tác giả xây dựng bộ thang đo các khái niệm nghiên cứu gồm 44 biến quan sát. Tuy nhiên, qua ý kiến chuyên gia và kết quả nghiên cứu sơ bộ, có 2 biến quan sát bị loại vì không phù hợp với đặc điểm mẫu nghiên cứu và có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,5. Các biến còn lại tiếp tục sử dụng để kiệm định độ tin cậy chính thức. Kết quả Cronbach’s Alpha và EFA (phụ lục 3.1) cho thấy có thêm 08 biến bị loại vì không thỏa điều kiện kiểm định. Kiểm định CFA trên 33 biến đo lường còn lại cho thấy mô hình nghiên cứu phù hợp với dữ liệu thị trường và khẳng định tính đơn hướng của thang đo hiệu quả hoạt động, và tính đa hướng của thang đo quản trị tri thức khách hàng và sự thích ứng tổ chức và không có biến nào bị loại bỏ thêm. Như

vậy, các thang đo được xây dựng và kiểm định ở địa bàn nghiên cứu ngoài nước sau quá trình điều chỉnh (Việt hóa, nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu chính thức) thì có thể được sử dụng tại Việt Nam

Nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh được QTTTKH là tác nhân của sự thích úng tổ chức và hiệu quả hoạt động. Cụ thể, QTTTKH có tác động trực tiếp và cùng chiều lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (β = 0,34). Ngoài ra QTTTKH cũng tác động gián tiếp lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (β = 0,59) thông qua sự thích ứng tổ chức với mức ý nghĩa thống kê (P = 0,030). Để tìm hiểu QTTTKH tác động đến sự thích ứng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp một cách chi tiết hơn, luận án đã thực hiện kiểm định các giả thuyết phụ về sự tác động các thành phần của QTTTKH lên hai khái niệm nghiên cứu còn lại. Trong 06 giả thuyết phụ đề xuất có 01 giả thuyết bị bác bỏ liên quan đến sự tác động của tri thức cho khách hàng lên sự thích ứng của tổ chức; và 05 giả thuyết phụ còn lại được chấp nhận ở mức ý nghĩa thống kê P < 0,05. Ngoài ra, trong ba loại tri thức khách hàng thì tri thức từ khách hàng tác động lên sự thích ứng tổ chức cũng như hiệu quả hoạt động mạnh hơn so vối mức tác động của hai loại tri thức còn lại (tri thức cho khách hàng và tri thức về khách hàng). Bên cạnh đó, luận án còn xem xét có hay không sự khác nhau về mô hình nghiên cứu giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, cụ thể là nhóm doanh nghiệp quy mô nhỏ với nhóm doanh nghiệp quy mô vừa và lớn. Thông qua kết quả phân tích đa nhóm cho thấy có sự khác biệt đáng kể giữa hai nhóm, trong đó nhóm doanh nghiệp quy mô vừa và lớn có mức tác động của ba khái niệm trong mô hình nghiên cứu cao hơn so với nhóm doanh nghiệp quy mô nhỏ

Tóm lại, những phát hiện trong luận án là một trong những phát hiện tiên phong về quản trị tri thức khách hàng tác động đến sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp ở Việt Nam, cụ thể hơn là thành phố Cần Thơ. Cụ thể hơn, luận án đã lượng hóa sự tác động của các thành phần của quản trị tri thức khách hàng (tri thức cho khách hàng, tri thức về khách hàng và tri thức từ khách hàng) đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào. Từ đây, một số hàm ý quản trị được đề xuất nhằm giúp các doanh nghiệp cải thiện hoạt động khai thác tri thức/ thông tin từ khách hàng, về khách hàng cũng như cung cấp thông tin/ tri thức cho khách hàng như thế nào và cái gì nhằm nâng cao hiệu quả cho mình.

5.2 MỘT SỐ HÀM Ý QUẢN TRỊ

124

Dựa vào kết quả nghiên cứu trên, bài nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm đẩy mạnh hoạt động QTTTKH cũng như sự thích ứng của tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Bảng 5.1 Cơ sở đề xuất hàm ý quản tri

Các kết quả nghiên cứu chính

TT 1 Khó khăn khi vận dụng QTTTKH ở các

doanh nghiệp

thức về

Sự tác động trực tiếp và gián tiếp của tri thức cho, tri thức từ và tri thức về khách hàng đến hiệu quả hoạt động

Hàm ý quản trị Xây dựng doanh nghiệp với định hướng tập trung vào khách hàng. Nâng cao nhận QTTTKH cho nhà quản lý Nâng cao từng khía cạnh của công tác QTTTKH cho từng quy mô doanh nghiệp, cụ thể: nhóm doanh nghiệp nhỏ; và nhóm doanh nghiệp vừa và lớn.

Nâng cao sự thích ứng của tổ chức

3 Sự khác nhau trong mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng tổ chức và hiệu quả hoạt động theo từng quy mô doanh nghiệp Tồn tại sự điều tiết của sự thích ứng tổ chức trong mối quan hệ của QTTTKH và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn: tổng hợp từ kết quả nghiên cứu, 2019

5.2.1 Xây dựng doanh nghiệp với định hướng tập trung vào khách hàng

Để khắc phục khó khăn liên quan đến việc không hay hạn chế chia sẻ thông tin/ tri thức của khách hàng trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ (bảng 4.25) thì việc xây dựng một doanh nghiệp với xu hướng tập trung vào khách hàng là rất cần thiết. Nguyên nhân của hàm ý quản trị này đó là khi doanh nghiệp nâng cao hoạt động của mình tập trung đến khách hàng (customer-centric) thì doanh nghiệp sẽ xúc tiến các hoạt động với khách hàng nhiều hơn. Qua đó giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu cơ bản của khách hàng hay biết được những phàn nàn, khó khăn của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ của mình; và giúp doanh nghiệp cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ nhu mong muốn của khách hàng. Làm được điều đó, sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp sẽ được nâng cao và dẫn đến là lòng trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp được cải thiện.

125

Doanh nghiệp nên xem khách hàng là một chìa khóa quan trọng, là nguồn lực chủ chốt đối với việc đổi mới sáng tạo sản phẩm/ dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Một số hoạt động cụ thể trong việc xây dựng một doanh nghiệp với xu hướng tập trung vào khách hàng là: (1) Giải quyết một nhu cầu cụ thể của khách hàng; (2) Luôn luôn cải thiện sản phẩm, dịch vụ; (3) Xem ý kiến khách hàng là một phần của thương hiệu; (4) Chủ động trong việc truyền đạt những thay đổi đến khách hàng; (5) Vượt trên mong đợi của khách hàng; (6) Tạo dựng niềm tin với khách hàng; (7) Đầu tư vào phát triển của nhân viên; và (8) Chủ động lắng nghe phản hồi của khách hàng.

5.2.2 Nâng cao nhận thức về QTTTKH cho nhà quản lý

Qua kết quả khảo sát những khó khăn trong quá trình thực hiện tri thức cho, tri thức về, tri thức từ khách hàng (bảng 4.25), cho thấy một số doanh nghiệp không có kỹ năng để thu thập thông tin, tri thức của khách hàng và đặc biệt nhân viên sẽ rất khó thực hiện nếu thiếu sự ủng hộ của nhà quản lý. Chính vì thế, luận án để xuất giải pháp khắc thực trạng này, cụ thể là “nhận thức và kỹ năng quản lý của nhà quản trị DN cần thay đổi”

Thứ nhất, các nhà quản lý nên thay đổi tư duy về quản trị. Với sự ra đời của nền kinh tế tri thức từ cuối thế kỷ thứ 20 đã và đang đặt ra những thách thức mới cho các doanh nghiệp nói chung và các nhà quản lý nói riêng. Cụ thể hơn, các nhà quản lý bị buộc phải suy nghĩ cách thức quản lý mới bởi cách quản lý truyền thống theo mệnh lệnh hay kiểm soát chặt chẽ người lao động đã không còn phù hợp trong môi trường năng động hiện nay. Mặt khác, khi tri thức trở nên quan trọng hơn vốn, lao động và tài nguyên trong việc cấu thành giá trị kinh tế, các nhà quản lý nên nghĩ tới đối tượng trọng tâm mới trong hoạt động quản lý của mình, đó là tri thức, đặc biệt là tri thức khách hàng. Nếu làm được như vậy, các nhà quản lý có thể nắm bắt được những cơ hội cũng như hạn chế bớt thách thức do sự thay đổi trong môi trường hoạt động gây nên.

Thứ hai, các nhà quản lý nên liên tục chủ động học hỏi, cập nhật những kinh nghiệm mới trong quản lý mới trên thế giới để ứng dụng vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp mình. Việc học hỏi không chỉ nhằm tiếp thu những kinh nghiệm mới, kỹ năng mới mà các nhà quản lý cần đặt mình vào tình hình thực tế của thời cuộc từ đó tránh những sai lầm để tận dụng cơ hội phát triển.

5.2.3 Nâng cao từng khía cạnh của công tác quản trị tri thức khách hàng

Kết quả kiểm định mối quan hệ trong mô hình nghiên cứu (bảng 4.5 và 4.17) cho thấy QTTTKH có tác động cả trực tiếp và gián tiếp đến hiệu quả hoạt động. Theo kết quả kiểm định Sobel thì đây là sự tác động bán phần. Ngoài ra, sự tác động này khác nhau giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau. Các doanh nghiệp có quy mô lớn có mức tác động của từng khía cạnh quản trị tri thức khách hàng (tri thức cho, tri thức về và tri thức từ) đều cao hơn so với mức tác động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cho nên việc đề xuất giải pháp giúp các doanh nghiệp, cụ thể cho từng quy mô doanh nghiệp (DN quy mô lớn, DN quy mô nhỏ và vừa) được đề xuất như sau:

(1) Đối với tri thức về khách hàng

126

Để việc chăm sóc khách hàng hoặc tiếp thị sản phẩm dịch vụ, bất kể doanh nghiệp nào cũng cần phải có dữ liệu khách hàng vì vậy việc thu thập thông tin, dữ liệu, tri thức về khách hàng là rất quan trọng. Khai thác được thông tin/ tri thức về khách hàng sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều trong việc chăm sóc khách hàng. Những thông tin doanh nghiệp có được khi một khách hàng gọi điện thắc mắc về sản phẩm/ dịch vụ, thông tin về việc biết được ngay khách hàng đã mua sản phẩm gì, thời gian và

số lần đã mua v.v... sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng biết được vấn đề của khách hàng một cách nhanh chóng, góp phần giúp doanh nghiệp giải quyết thỏa đáng những đòi hỏi, thắc mắc của khách hàng. Bên cạnh đó, với những thông tin/ tri thức về khách hàng còn giúp doanh nghiệp có được các chiến lược tiếp cận với khách hàng mới, khách hàng tiềm năng tốt hơn. Như vậy, làm thế nào nâng cao hiệu quả cho việc khai thác tri thức về khách hàng là một câu hỏi đáng được quan tâm. Luận án đơn cử một vài hàm ý cụ thể như sau:

Nâng cao cơ sở hạ tầng công nghệ: để thu thập được thông tin, dữ liệu liên quan đến khách hàng; đồng thời xử lý tốt các thông tin đó, việc có được một phần mềm chuyên dụng là rất cần thiết cho doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ, có thể tận dùng phần mềm Excel để nhập liệu những thông tin/ tri thức cơ bản liên quan đến khách hàng như: số điện thoại, địa chỉ, lịch sử mua hàng, giới tính…. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp vừa và lớn, phân khúc thị trường sẽ rộng hơn so với các doanh nghiệp nhỏ do giới hạn về nguồn vốn. Cho nên, việc đầu tư hay nâng cao hạ tầng công nghệ liên quan đến phần mềm “quản trị quan hệ khách hàng CRM” là rất cần thiết. Phần mềm CRM cho phép doanh nghiệp lưu trữ một danh sách lớn các khách hàng và bất kỳ các thông tin quan trọng nào liên quan đến họ. Nhờ vào tiện ích của điện toán đám mây, việc truy cập vào tệp dữ liệu/ tri thức khách hàng sẽ thuận tiện hơn trước nhiều.

127

Huấn luyện kỹ năng làm việc cho nhân viên: đây là loại tri thức liên quan đến khách hàng ở hình thức thụ động cho nên việc giao tiếp với với khách hàng không nên xem nhẹ bởi vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng. Việc đào tạo, nâng cao kỹ năng giao tiếp cho nhân viên trong quá trình trò chuyện, trao đổi với khách hàng là rất quan trọng. Ngoài ra, theo kết quả nghiên cứu, loại tri thức về khách hàng có ảnh hưởng đến sự thích ứng, và cả hiệu quả hoạt động (giả thuyết H1-2 và H3- 3). Thực tế qua khảo sát, việc thu thập dữ liệu, thông tin mà doanh nghiệp đang thực hiện chỉ dừng lại ở các thông tin cơ bản: họ tên, địa chỉ, nghề nghiệp… Các thông tin khác về sở thích, nhu cầu, … của khách hàng thì các doanh nghiệp chưa khai thác triệt để. Nếu việc thực hiện khai thác các tri thức về khách hàng được cải thiện, điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp thực hiện đúng chức năng mà loại “tri thức về khách hàng” này đem lại, cụ thể là gia tăng sự hài lòng cho khách hàng, từ đó giúp các doanh nghiệp nâng cao lòng trung thành của các khách hàng mình. Điều này góp phần không nhỏ vào hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, về cách thức thu thập cũng cần được tập huấn cho nhân viên. Đối với doanh nghiệp nhỏ, do giới hạn về nguồn lực nên khai thác triệt để việc trò chuyện trực tiếp với khách hàng nhằm thu thập nhiều thông tin về khách hàng. Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp vừa và lớn, ngoài việc trò chuyện trực tiếp, các doanh nghiệp có thể thu thập thông tin, dữ liệu về khách hàng thông qua website (danh mục yêu thích, liên hệ với chúng tôi, phàn nàn của bạn, cookies, thông tin đăng nhập…) hay tổ chức hội nghị khách hàng, hay thực hiện các nghiên cứu định kỳ về khách hàng.

(2) Đối với tri thức cho khách hàng

Việc cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng nói chung và cho người tiêu dùng nói riêng được xem là quy định bắt buộc (luật bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng) đối với doanh nghiệp Việt Nam. Thông thường, người tiêu dùng hay khách hàng mong muốn nắm được thông tin về chủng loại, đặc tính, chất lượng, khuyết tật, giá, xuất xứ của hàng hóa, và các tiêu chuẩn của dịch vụ. Do đó, các DN có nghĩa vụ cung cấp các thông tin này cho người tiêu dùng cả theo quy định của luật chung và của Luật Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Tuy kết quả nghiên cứu của luận án cho thấy loại tri thức này không có tác động đến sự thích ứng của tổ chức, nhưng có tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nên các DN nên chú ý đến loại tri thức này. Các doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến việc sử dụng nhiều công cụ, cách thức khác nhau để cung cấp các thông tin chung. Cụ thể, đó là các loại tri thức/ thông tin liên quan đến việc giới thiệu chung về công ty (địa chỉ giao dịch, cửa hàng giao dịch, các điểm bán hàng, tình hình tài chính của công ty, …), về môi trường hoạt động của công ty (các quy định của pháp luật, của chính phủ liên quan đến hoạt động kinh doanh,…).

Việt Nam nói chung và thành phố Cần Thơ nói riêng đang “trở mình” để phù hợp với thời đại công nghệ 4.0, hình thức bán hàng ngày càng đa dạng hơn, vừa offline và online. Chính vì thế, việc cung cấp thông tin cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cũng như những thông tin cơ bản của doanh nghiệp là điều rất cần thiết cho khách hàng, giúp khách hàng có lựa chọn sản phẩm/ dịch vụ tốt hơn.

Đối với các doanh nghiệp quy mô nhỏ, do giới hạn về nguồn lực, nên hầu hết các doanh nghiệp trong khảo sát đều sử dụng các trang mạng xã hội (facebook, zalo…) làm phương tiện chính cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng. Lợi ích lớn nhất của việc cung cấp thông tin/ tri thức cho khách hàng thông qua mạng xã hội là giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, kênh này có nhược điểm là lượng thông tin cung cấp bị hạn chế. Do đó, các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược liên quan đến việc tạo ra website riêng cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cung cấp thông tin/ tri thức đa dạng hơn đến khách hàng của mình và từ đó giúp khách hàng có quyết định sử dụng sản phẩm/ dịch vụ tốt hơn.

128

Đối với các doanh nghiệp quy mô vừa và lớn thường cung cấp thông tin/ tri thức đến khách hàng thông qua website chính thức của doanh nghiệp mình. Lợi thế lớn nhất của việc tạo ra website riêng cho doanh nghiệp là tạo ra kênh quảng cáo không giới hạn về những sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, thông qua website, doanh nghiệp có thể dễ dàng thu thập những phản hồi, ý kiến, lẫn phàn nàn, khiếu nại của khách hàng từ việc trải nghiệm sản phẩm/ dịch vụ. Qua đó, giúp doanh nghiệp có những chiến lược phát triển sản phẩm/ dịch vụ tốt hơn. So sánh với việc truyền đạt thông tin/ tri thức đến khách hàng giữa website và mạng xã hội, việc tổ chức thông tin trên website hợp lý và giúp khách hàng dễ tìm kiếm thông tin hơn. Do đó, song song với việc sử dụng website chính thức của doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể tận

dụng lợi thế của mạng xã hội để tiếp cận với khách hàng trực tiếp hơn (chẳng hạn cung cấp thông tin khuyến mãi sản phẩm thông qua fanpage ở facebook…).

(3) Đối với tri thức từ khách hàng

Đây có lẽ là loại tri thức nhạy cảm và khó thu thập từ khách hàng nhất đối với các doanh nghiệp. Qua kết quả nghiên cứu, loại tri thức này có tác động mạnh nhất (khi so sánh với hai loại còn lại) đến sự thích ứng của tổ chức cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo cách trực tiếp và cả gián tiếp. Mục tiêu cơ bản của loại tri thức này là nhằm nâng cao việc phát triển các sản phẩm/ dịch vụ trong tương lai của các doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp thỏa mãn được thị hiếu của khách hàng mình.

- Khai thác thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh: trong mô hình lý thuyết của QTTTKH, đối với loại tri thức này có hai yếu tố chính là tri thức liên quan đến bản thân các doanh nghiệp và tri thức liên quan đến các đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp nếu muốn đạt hiệu quả cao từ công tác QTTTKH, cụ thể đối với tri thức từ khách hàng, các doanh nghiệp nên khai thác thêm thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh. Việc nắm thông tin từ đối thủ qua việc trải nghiệm sản phẩm của khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao cảm nhận về thay đổi, có những quyết định đúng đắn và hành động phù hợp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho mình (Aghamirian và ctv, 2015).

129

Khuyến khích khách hàng phàn nàn, góp ý: các doanh nghiệp nên đổi trạng thái từ thụ động chờ khách hàng gửi ý kiến đóng góp cho DN mình sang vị trí chủ động thu thập thêm ý kiến, góp ý, và gợi ý khách hàng nhận xét thấu đáo lẫn phàn nàn về sản phẩm/ dịch vụ của DN. Bởi vì mỗi lời góp ý, phàn nàn của khách hàng là một món quà quý giá giúp DN hoàn thiện dịch vụ và ngày càng phát triển, khách hàng cũng được phục vụ tốt hơn nhờ chỉ ra những bất cập để doanh nghiệp khắc phục. Như vậy, phản hồi của khách hàng là dấu hiệu cho thấy khách hàng cần DN phải cải tiến sản phẩm/ dịch vụ để phục vụ đúng với nhu cầu của họ. Nói cách khác, khách hàng đang cho DN biết họ thực sự muốn gì thông qua các phàn nàn, góp ý. Do đó, việc khuyến khích khách hàng nêu nhận xét của họ về sản phẩm mà mình bán, khuyến khích họ có bất cứ ý kiến phản hồi gì thì không ngần ngại liên lạc lại với DN mình để có cách giải quyết tốt nhất cho họ. Bởi sản phẩm dù tốt, dù đẹp đến đâu cũng vẫn có xác xuất không tránh khỏi bị lỗi hoặc có thể phù hợp với người này, nhưng với người khác lại không hợp, vì mỗi khách hàng đều có quan điểm và sự ưa thích cá nhân khác nhau. Do đó, khi bán hàng nên chú ý chăm sóc khách của mình sau khi mua hàng, đó là cách tốt nhất để khách hàng quay trở lại mua hàng lần sau. Lợi ích của những lời phàn nàn góp ý từ khách hàng không những liên quan đến việc giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ, mà còn giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên của mình. Thật vậy, những phàn nàn, góp ý của khách hàng có thể liên quan đến thái độ, cách thức phục vụ của nhân viên. Qua đó, DN sẽ có những điều chỉnh kịp thời vừa nâng cao hiệu quả hoạt động cho DN vừa duy trì khách hàng của mình.

- Huấn luyện kỹ năng phân tích thông tin/ dữ liệu khai thác từ khách hàng: Các thông tin, dữ liệu, tri thức khai thác từ khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, về đối thủ cạnh tranh, về những phàn nàn, góp ý,… nếu không được phân tích kịp thời sẽ trở nên vô giá trị. Thật vậy, trong nghiên cứu của mình, tác giả Day (2003) đã phát hiện ra các doanh nghiệp đang đầu tư nhiều cho việc thu thập thông tin và lưu trữ thông tin/ tri thức về khách hàng hơn là việc phân tích và sử dụng thông tin/ tri thức khách hàng. Nếu nhân viên trong doanh nghiệp được trang bị kỹ năng chuyên nghiệp trong việc phân tích cũng như giao tiếp tốt với khách hàng, chất lượng dịch vụ của DN sẽ được cải thiện, hay chất lượng sản phẩm được nâng lên (Abdul-Muhmin, 2005; Lo và ctv, 2005). Cho nên, việc nâng cao kỹ năng phân tích thông tin/ dữ liệu liên quan đến khách hàng để tạo ra những tri thức có giá trị cho DN là rất cần thiết.

- Giải quyết các ý kiến phản hồi, khiếu nại, hay góp ý của khách hàng: sau khi đã khuyến khích, và lắng nghe những ý kiến và phản hồi từ khách hàng, doanh nghiệp cần tạo cho khách hàng niềm tin rằng doanh nghiệp sẽ đưa ra hướng giải quyết rõ ràng và hợp lý cho khách hàng. Có như vậy khách hàng sẽ nâng cao sự hài lòng của mình giành cho doanh nghiệp đồng thời sẽ mạnh dạn đưa ra nhiều ý kiến, đóng góp hay, có giá trị hơn giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động cho mình.

5.2.4 Nâng cao sự thích ứng cho tổ chức

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự thích ứng tổ chức có ảnh hưởng đến sự tác động của quản trị tri thức khách hàng lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Điều này được minh chứng ở bảng 4.16, cho thấy sự tác động của QTTTKH thông qua sự thích ứng đến hiệu quả hoạt động sẽ cao hơn so với tác động của QTTTKH đến hiệu quả hoạt động, và sự tác động này là có ý nghĩa thống kê thông qua kiểm định Sobel. Như vậy, sự thích ứng của tổ chức có vai trò không nhỏ trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp có thực hiện công tác QTTTKH. Vậy, làm thế nào để nâng cao sự thích ứng cho các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Cần Thơ?

Các nhà quản lý doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ có thể nâng cao hiệu quả

hoạt động cho mình thông qua việc nâng cao sự thích ứng, cụ thể như sau:

- Đối với sự cảm nhận: các doanh nghiệp nên sử dụng nhiều phương tiện khác nhau đồng thời nâng cao công nghệ để cập nhật tin tức. Làm được điều này sẽ giúp các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ cảm nhận được xu hướng thay đổi trong thị hiếu của khách hàng ở từng vùng miền khác nhau. Mặt khác, doanh nghiệp có thể nâng cao sự cảm nhận của mình thông qua xem xét, phân tích những góp ý, ý kiến của khách hàng, hay của đối thủ cạnh tranh trên các diễn đàn website của doanh nghiệp hay các trang bán hàng của doanh nghiệp thông qua mạng xã hội (facebook, zalo, instagram…).

130

- Đối với việc ra quyết định: theo tác giả Park (2011), việc ra quyết định phụ thuộc vào khả năng thu thập, tích lũy, tổ chức lại và phân tích, đánh giá các thông tin liên quan từ nhiều nguồn khác nhau để giúp doanh nghiệp có thể giải thích được những

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể xác định được những cơ hội hay thách thức dựa trên việc phân tích các sự kiện xảy ra cùng với việc triển khai các kế hoạch hành động, chỉ đạo việc tái cấu trúc các nguồn lực cho doanh nghiệp. Như vậy, nhiệm vụ ra quyết định tập trung không nhỏ vào việc thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau (Thomas và ctv, 1993). Và công tác quản trị tri thức khách hàng, thông qua việc khai thác tri thức từ khách hàng, tri thức cho khách hàng sẽ giúp ít nhiều cho các doanh nghiệp có thêm thông tin thích hợp để ra quyết định. Nói cách khác, nếu các doanh nghiệp muốn nâng cao việc ra quyết định để giúp cải thiện hiệu quả hoạt động cho mình, thì doanh nghiệp nên nâng cao công tác quản trị tri thức khách hàng. Để làm được điều đó, luận án đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm cải thiện việc ra quyết định như sau: thứ nhất, doanh nghiệp nên chú ý đến việc phân tích các sự kiện quan trọng liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh của mình, cũng như liên quan đến khách hàng, đối thủ và công nghệ. Thứ hai, doanh nghiệp cần phát hiện kịp thời những cơ hội và thách thức liên quan đến việc thay đổi thị hiếu khách hàng, những thay đổi của đối thủ và thay đổi trong công nghệ liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình. Kế tiếp, doanh nghiệp cần có chương trình/ kế hoạch hay những hành động cụ thể đối với những thay đổi đó.

- Hành động: khía cạnh này bị tác động không ít bởi sự cảm nhận và ra quyết định của các doanh nghiệp. Cho nên, để hành động đem lại kết quả khả quan, đòi hỏi các doanh nghiệp cần nâng cao sự cảm nhận cho mình, cũng như việc ra quyết định chuẩn xác. Muốn làm được như vậy, luận án đề xuất các nhà quản trị cần: định hình lại các nguồn lực của mình, cũng như xem xét quy trình kinh doanh nhằm cung cấp những sản phẩm/ dịch vụ mới phục vụ khách hàng đúng thời điểm. Hay, doanh nghiệp có thể thiết kế cửa hàng, sản phẩm của mình kết hợp những hoạt động mang lại trải nghiệm độc đáo cho người tiêu dùng. Những hành động đó sẽ tác động đến sự thích ứng (khía cạnh hành động) của doanh nghiệp. Mặt khác, hành động của một doanh nghiệp muốn có kết quả tốt thì vấn đề thời gian cũng nên được suy xét. Muốn như vậy, việc đầu tư vào công nghệ sẽ giúp ích ít nhiều cho doanh nghiệp. Công nghệ có thể liên quan đến phần mêm quản lý khách hàng. Việc quản lý dữ liệu liên quan đến khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở đánh giá thị hiệu khách hàng thay đổi và từ đó có những hành động đúng đắn. Bên cạnh đó, thông qua dữ liệu khách hàng, doanh nghiệp có thể nâng cao sự hài lòng cho khách hàng cũng như lòng trung thành của khách hàng nếu doanh nghiệp có những chính sách, dịch vụ hậu mãi tương thích.

5.3 HẠN CHẾ VÀ GỢI Ý HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Mặc dù kết quả nghiên cứu đã có những đóng góp nhất định vào khung lý

thuyết cũng như giá trị thực tiễn nhưng vẫn còn một số hạn chế nhất định. Cụ thể:

131

Thứ nhất: hạn chế về địa bàn và đối tượng khảo sát. Nghiên cứu chỉ tiến hành kiểm định các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Tp.Cần Thơ. Mỗi địa bàn sẽ

có đặc thù về cạnh tranh, về nguồn nhân lực, nguồn tri thức khác nhau nên tác động của quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức, và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp có thể không giống nhau. Mặt khác, vì nghiên cứu chung đại trà cho các doanh nghiệp nên nghiên cứu không thấy rõ mức tác động của 3 khái niệm ở từng lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào. Cho nên, các nhà nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện nghiên cứu cho từng ngành nghề cụ thể như du lịch, vận tải, dịch vụ giải trí hay ngành sản xuất công nghiệp, sản xuất nông nghiệp. Hoặc thực hiện nghiên cứu ở các địa bàn rộng hơn như khu vực đồng bằng sông Cửu Long, hay các tỉnh phía Nam, các tỉnh phía Bắc… nhằm tăng tính tổng quát của mô hình.

Thứ hai: Có thể có nhiều yếu tố tác động lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhưng trong nghiên cứu này chỉ nghiên cứu đến tác động của hai yếu tố: QTTTKH, sự thích ứng của tổ chức. Các nghiên cứu tiếp theo có thể tổng kết lý thuyết hay nghiên cứu định tính để đặt giả thuyết và kiểm định cho tác động của nhiều yếu tố khác.

Thứ ba: QTTTKH bao gồm các khía cạnh của tri thức khách hàng và quá trình quản trị tri thức tri thức (thu thập, xử lý, chia sẻ, sử dụng). Nghiên cứu này của tác giả chỉ dừng lại nghiên cứu ở các khía cạnh về phân loại tri thức khách hàng trong khái niệm quản trị tri thức khách hàng. Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng nghiên cứu ở khía cạnh quá trình quản trị tri thức khách hàng.

Thứ tư: Kết quả tổng kết lý thuyết cho thấy có nhiều cách phân loại tri thức khách hàng, nghiên cứu chỉ thực hiện với cách phân loại tri thức thành tri thức cho, tri thức về và tri thức từ khách hàng. Nghiên cứu cũng chưa đưa ra giả thuyết và kiểm định liệu từng loại tri thức khách hàng có tác động khác nhau lên thành phần của các khái niệm nghiên cứu hay không. Các nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu mở rộng cho cách phân loại tri thức khách hàng khác, hoặc nghiên cứu tác động của từng loại tri thức khách hàng đến từng thành phần của sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào.

132

Tóm tắt chương 5 Chương này trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đề xuất các hàm ý quản trị. Bên cạnh đó, chương 5 cũng chỉ ra một số hạn chế nhất định của luận án và các định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu nước ngoài

Abolfazl, J.M., and Mehrdad, K., 2016. The mediating role of organizational agility in the relationship between organizational learning and organizational performance (case study: the subsidiaries of Isfahan City General Tax Office), International Business Management, 10(16): 3530-3535.

Abdul-Muhmin, A.G., 2005. Instrumental and

interpersonal determinants of relationship satisfaction and commitment in industrial markets, Journal of Business Research, 58 (5): 619-628.

Abu Kasim, Nor Aziah, Minai, Badriay and Chun, Loo Sin, 1989. Performance Measures in Malaysia- The State of the Art. Malaysia Management Review, 24, 3-9.

Abujarad, I., Yusof, N., & Nikbin, D., 2010. A review paper on organizational culture and organizational performance. International Journal of Business and Social Science. 1. 26-46.

Adel, A., & Pishdar, M., 2011. Identification and index measurement of organizational

agility. Journal of management research, 4 (11), 5-20.

Adel, S., and Shadi, S., 2014. The relationship between knowledge management and organizational agility in the branches of bank Tejarat in the city of Sanandaj. Indian Journal of Fundamental and Applied Life Sciences. 4: 1051-1065.

Aghamirian, B., Dorri, B., and Aghamirian, B., 2015. Customer Knowledge Management Application in Gaining Organization's Competitive Advantage in Electronic Commerce. Journal of theoretical and applied electronic commerce research. 10. 63-78. 10.4067/S0718-18762015000100006.

Al-Hyari, H., 2016. Customer Knowledge Management towards Customer Attraction from Managers' Perspective; a Case Study of Arab Bank in Amman City, Jordan. Information and Knowledge Management, 6(11), 47-57.

Alavi, M., & Leidner, D. E., 2001. Review: Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly, 25(1),107–136.

Alegre, J., & Sard, M., 2015. When demand drops and prices rise. Tourist packages in the Balearic Islands during the economic crisis. Tourism Management, 46, 375–385.

133

Alessandro, H.S.M., Rodrigo, B.C., Marcelo, R.P., and Alexandre, R.G., 2018. Customer Knowledge Management (CKM): Model Proposal and Evaluation in a Large Brazilian Higher Education Private Group. Brazilian Business Review, 15, 135-151.

Alexander, L., Stephan, C.H., Sabrina C.T., 2014. Performing Configurational Analyses in Management Research: A Fuzzy Set Apporach. Competitive paper submmitted to the 30th IMP Conference 2014, Bordeaux

Alice, H.W.Y., Victor, H.Y.L., Andy, C.L.Y., and Cheng, T.C.E., 2008. Specific customer knowledge and operational performance in apparel manufacturing. International journal of Production Economics, 114, 520 – 533.

Arokodare, M. A. & Asikhia, O. U., 2020. Strategic Agility: Achieving Superior Organizational Performance through Strategic Foresight. Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management, 20 (3), 7- 16.

Arthur, J.B. 1994. Effects of Human Resource Systems on Manufacturing

Performance and Turnover. Academy of Management Journal, 37(3),670-687.

Asiaei, A., Ebrahimpour, H. & Salarifar, M., 2012. The Relationship between Agility Capabilities and Organizational Performance: a Case Study among Home Appliance Factories in Iran. European Journal of Business and Management. 4. 186-195.

Astley, W. G., 1985. Organizational Size and Bureaucratic Structure. Organization

Studies, 6, 201-228.

(CKM)

Attafar, A., Sadidi, M., Attafar, H., & Shahin, A., 2013. The Role of Customer Improving Organization-Customer 13. in Journal Research. Scientific East of

Knowledge Management Relationship. Middle 10.5829/idosi.mejsr.2013.13.6.2533.

Baard, V.C. và Van den Berg, A., 2004. Interactive Information Consulting System for Information

South African Small Businesses. South African Journal of Management, 6(2), 1-27.

Balaji, M., Elmurugan, V., Sivabalan, G., Ilayaraja, V.S., Prapa, M., Mythily, V., 2014. ASCTM Approach for Enterprise Agility. Procedia Engineering, 97, 2222 – 2231.

Bahrami, M.A., Kiani, M.M., Montazeralfaraj, R., Fallah Zadeh, H., Mohammad Zadeh, M., 2016. The Mediating Role of Organizational Learning in the Relationship of Organizational Intelligence and Organizational Agility, Osong Public Health And Research Perspectives. doi: 10.1016/j.phrp.2016.04.007.

Barlett, J. E., Kotrlik, J. W., Higgins, C. C., 2001. Organizational research: Determining appropriate sample size in survey research. Information Technology, Learning, and Performance Journal, 19(1): 43-50.

Barney, J., 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

134

Management, 17, 99–120.

Baysinger, B.D., & Mobley, W.H., 1983. Employee Turnover: Individual and Organizational Analaysis. In K.M. Rowland &G.R. Ferris (Eds.), Research in Personanel and Human Resource Management. Greenwhich, CT.JAI,269319.

Beheshti H., Beheshti C., 2010. Improving productivity and firm performance with

enterprise resource planning. Enterp Inf Syst, 4(4), 445–472.

Belkahla, W., & Triki, A., 2011. Customer knowledge enabled innovation capability: proposing a measurement scale. Journal of Knowledge Management, 15(4), 648– 674. https://doi.org/10.1108/13673271111152009.

Benaroch, M., 2002, Managing Information Technology Investment Risk: A Real Options Perspective, Journal of Management Information Systems, 19 (2), 43-84.

Benaroch, M., Lichtenstein, Y., and Robinson, K., 2006. Real Options in Information An Empirical Validation of Risk-Option

Technology Risk Management: Relationships, MIS Quarterly, 30 (4), 827-864

Bentler, P. M., Chou, C. P., 1987. Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research, 16: 78-117.

Bharadwaj, A., Overby, E. and Sambamurthy, V., 2011. A Framework for Enterprise Agility and the Enabling Role of Digital Options. International Federation for Information Processing Digital Library; doi: 10.1007/0-387-25590-7_19.

Blosch, M., 2000. Customer Knowledge. Journal of Knowledge and Process

Management, 7(4), 265 – 268.

Boateng, H., 2014. Customer knowledge management practices on a social media platform: A case study of MTN Ghana and Vodafone Ghana. Information Development online, 32(3), 440-451.

Bolat, T., & Yılmaz, Ö., 2009. The relationship between outsourcing and organizational performance: is it myth or reality for the hotel sector? International Journal of Contemporary Hospitality Management, 21(1), 7-23.

Boomsma, A., 1985. Nonconvergence, improper solutions, and starting values in

LISREL maximum likelihood estimation. Psychometrika, 50: 229–242.

Bose, R., Sugumaran, V., 2003. Application of Knowledge Management Technology in Customer RelationshipManagement. Knowledge and Process Management,10 (1), 3-17. [crossref].

135

Bourlakis, M., Maglaras, G., Aktas, E., Gallear, D., & Fotopoulos, C., 2014. Firm size and sustainable performance in food supply chains: Insights from Greek SMEs. International Journal of Production Economics, Elsevier, 152(C), 112-130.

Bockhoff, K., 2003. Customers' perspectives of involvement in new product development. International Journal of Technology Management, 26(5/6), 464-481.

Brown, S., & Bessant, J., 2003. The manufacturing strategy-capabilities links in mass customisation and agile manufacturing-an exploratory study. International Journal of Operations & Production Management, 23(7), 707-730.

Buchnowska, D., 2011. Customer knowledge management models: Assessment and

proposal. EuroSymposium on Systems Analysis and Design.

Buckinx,W., and Vanden, P.D., 2005. Customer base analysis: partial defection of behaviourally loyal clients in a noncontractual FMCG retail setting. European Journal of Operational Research, 164(1), pp. 252-268

Bueren, A., Schierholz, R., Kolbe, L.M. and Brenner, W., 2005.

Improving performance of customer‐processes with knowledge management. Business Process Management Journal, 11 (5), 573-588.

Burnes, B., 2004. Managing Change. Pearson, Harlow.

Cabena, P., Hadjinian, P., Stadler, R., & Zarasi, A., 2004. Discovering data mining: From concept to implementation. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. [crossref].

Calantone, R., Garcia, R., and Dröge, C., 2003. The effects of environmental turbulence on new product development strategy planning. Journal of Product Innovation Management, 20 (2), 90-103.

Caloghirou, Y., Kastelli, I., & Tsakanikas, A., 2004. Internal capabilities and external knowledge sources: Complements or substitutes for innovative performance? Technovation, 24(1), 29–39.[crossref]

Cameron, K., & Whetten, D., 1981. Perceptions of organizational effectiveness over

organizational lifecycles. Administrative Science Quarterly, 26, 525-544.

Chalmeta, R., 2006, Methodology for customer relationship management. The Journal

of Systems and Software. 79(7), pp. 1015-1024.

Chen, Yung-Hsin & Su, Chao-Ton, 2006. A Kano-CKM model for customer knowledge discovery. Total Quality Management & Business Excellence, 17(5), 589 – 608.

Chen, Y., 2008. The positive effect of green intellectual capital on competitive advantages of ﬁrms, Journal of Business Ethics, 77 (3), 271-286.

136

Chen, M., Huang, M. & Cheng, Y., 2009. Measuring knowledge management performance using a competitive perspective: An empirical study. Expert Systems with Applications, (36), 8449–8459.

Chien, M.H., 2004. A study to improve organizational performance: A view from

SHRM. Journal of American Academy of Business, 4(1/2), 289–291.

Chich-Jen Shieh, 2011. Study on the relations among the customer knowledge management, learning organization, and organizational performance. The Service Industries Journal, 31:5, 791-807, DOI: 10.1080/02642060902960818.

Chow, C. W., & Van der Stede, W. A., 2006. The use and usefulness of non-financial

performance measures. Management Accounting Quarterly, 7(3),1-8

Chua, A.Y. and Banerjee, S., 2013. Customer knowledge management via social media: the case of Starbucks. Journal of Knowledge Management, 17 (2), pp. 237- 249

Chung, R. G., & Lo, C. L., 2007. The relationship between leadership behavior and organizational performance in non-profit organizations, using social welfare charity foundations as an example. The Journal of American Academy of Business, Cambridge, 12(1), 83-87.

Claycomb, C., Droge, C. and Germain, R., 2005. Applied customer knowledge in a manufacturing environment: ﬂexibility for industrial ﬁrms. Industrial Marketing Management, 34 (6), 629-640.

Costell, A.B., and Osborn, J.W., 1995. Best practices in exploratory factor analysis: four recommendations for getting the most from your analysis. Practical Assessment, Research and Evaluation, 10 (7), 1-9.

Crie, D., & Andrea, M., 2006. From customer data to value: What is lacking in the information chain. The Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management, 13(4), 282-299.

Crilly, D., 2011. Predicting stakeholder orientation in the multinational enterprise: A

mid-range theory. Journal of International Business Studies, 42(5), 694–717.

Crocitto, M. and Youssef, M., 2003. The human side of organizational agility.

Industrial management and Data Systems, 103 (6), 388-397.

Cui, A.S. and Wu, F., 2016. Utilizing customer knowledge in innovation: antecedents and impact of customer involvement on new product performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 44 (4), 516-538.

137

Curado, Carla., 2006. The knowledge based-view of the firm: from theoretical origins to future implications. Department of Management Working paper Series, on https://www.researchgate.net/publication/242091944_THE_KNOWLEDGE_BASE D- VIEW_OF_THE_FIRM_FROM_THEORETICAL_ORIGINS_TO_FUTURE_IMP LICATIONS (accessed 27/10/2020)

Da Silva, R.V., Davies, G. & Naude, P., 2002. Assessing customer orientation in the context of buyer/supplier relationships using judgmental modelling. Industrial Marketing Management, 31 (3), 241-252

D’Aveni, R.A., 1994. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic

Maneuvering. Free Press: New York, 425 pages

Daft, R. L., 1989. Organizational Theory and Design. 3rd ed. West Publishing Co.

Daft, R..L., 2000. Organization Theory and Design. South-Western College,

Cincinnati.

Daft, R.L., 2003. Management. South-Western, Mason.

Davenport. T., Prusak, L., 1998. Working Knowledge. Boston: Harvard Business

School Press.

Davenport, T.H., Harris, J.G. and Kohli, A.K., 2001. How do they know their

customers so well?. MIT Sloan Management Review, 42 (2), 63-73.

Damanpour, F., & Schneider, M., 2006. Phases of the adoption of innovation in organizations: Effects of environment, organization and top Managers1. British Journal of Management, 17(3), 215-236.

Darroch, J., 2003. Developing a measure of knowledge management behaviors and practices, Journal of Knowledge Management, 7 (5), 41-53.

Davis, J.H., Schoorman, F.D., Mayer, R.C., & Tan, H.H., 2000. The Trusted General Manager and Business Unit Performance: Empirical Evidence of a Competitive Advantage. Strategic Management Journal, 21, 563-576.

Desouza, K., and Awazu, Y., 2005. What do they know?,Business Strategy Review, 16

(1), 42-45.

Dove, R., 1995. Measuring agility: The toll of turmoil. Production, 107(1), 12-14.

Dove, R. (editor), 2001. Response ability: the language, structure, and culture of the

agile enterprise, Wiley, 368 pages.

Dutton, J., & Duncan, R., 1987. The Creation of Momentum for Change through the Process of Strategic Issue Diagnosis. Strategic Management Journal, 8, 279-295.

Eccles, R.G., Schulschenk, J., & Serafeim, G., 2011. Capturing the link between non- financial and financial performance in one space. Working Paper. Havard Business Schoo.

138

Edosomwan, S., Prakasan, S.K., Kouame, D., Watson, J. & Seymour, T., 2011. The history of social media and its impact on business. Journal of Applied Management and Entrepreneurship. 16. 79-91.

Eisenhardt, M., & Martin, J., 2000. Dynamic Capabilities: What Are They? Strategic

Management Journal, 21, 1105-1121.

Elmuti, D., 2003. The perceived impact of outsourcing on organizational performance,

Mid - American Journal of Business, 18(2), 33-41.

El-Helaly, N., Ebeid, A., and El-Menbawey, A., 2015. The Role of Customer Knowledge Management Process in Service Recovery Performance: An Applied Study to the Egyptian National Railways. International Journal Of Management and Applied Research, 2, 1-21.

European Federation of Accountants and Auditors for SMEs, 2018. Survey of Non- Financial Reporting Requirements for SMEs in Europe. EFAA, Belgium, 18 pp.

Farhad, M., Ehsan, T., Reza, A., & Kourosh, R., 2016. Enhancing Sales Performance through Customer Knowledge Management. International Journal of Economics, Commerce and Management, 4 (12), 746 – 761.

Farhangi, A.A., & Mira, S.A., 2012. Presenting a Conceptual Model of Customer Feed back Process in Customer Knowledge Management (C.K.M) Approach. Journal of Information Thechnology Maagemet, 3 (9), 107-138.

Farzaneh, E., Seyed Ali, S., Saeed, R., & Reza, H., 2016. Organizational Agility in public and private school. International Journal of Education and Applied Sciences, 1(1), 55-60.

Feng, Tian-Xue & Tian, Jin-Xia, 2005. CKM and condition analysis of successful CKM implementation. In the Fourth International Conference on Machine Learning and Cybernetics, Guangzhou.

Fichman, R. G., 2004, Real Options and IT Platform Adoption: Implications for

Theory and Practice, Information Systems Research, 15 (2), 132-154.

Fiss, P. C., 2011. Building better causal theories: A fuzzy set approach to typologies inorganization research. The Academy of Management Journal, 54(2), 393–420.

Friendly, M., 2008. Exploratory and Confirmatory Factor Analysis

[Accessed 10 March 2008].

Galbraith, C., & Scendel, D., 1983. An empirical Analysis of Strategy Types. Strategic

Management Journal, 4, 153-173.

Garcia-murillo, M., & Annabi, H., 2002. Customer knowledge management. Journal

of the Operational Research Society, 53(8), 875–884. [crossref].

139

Gebert, M., & Probst, G., & Leibold, M., 2002. Five Style of Customer Knowledge Management and how smart Companies Use them to Create Value. European management Journal, 20 (5), 459-469.

Gebert, H., Geib, M., Kolbe, L., and Brenner, W., 2003. Knowledge-enabled customer relationship management: integrating customer relationship management and knowledge management concepts. Journal of Knowledge Management, 7, 107-123.

Gibbert, M., Leibold, M., & Probst, G., 2002. Five styles of customer

knowledgemanagement. EuropeanManagement Journal, 20(5), 459-469.

Ginsberg, A., & Venkatraman, N., 1985. Contingency Perspectives of Organizational Strategy: A critical Review of the Empirical Research. Academy of Management Review, 10 (3), 421 – 429.

Goldman, S.L., Nagel, R.N. and Preiss, K., 1995. Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer. Van Nostrand Reinhold, New York, NY.

Gomes, C. E., Yasin, M. M, & Lisboa, J. V., 2004. A literature review of manufacturing performance measures & measurement in an organizational context: A framework & direction for future research. Journal of Manufacturing Technology Management, 15(6), 511-530.

Gomes, C.F., Yasin, M.M., and Lisboa, J.V., 2005. Performance measurement investigation. Journal of in manufacturing firms: an empirical

practices manufacturing technology management, 17 (2): 144-167.

Grażyna Koniorczyk. (2015). Customer Knowledge in (Co)Creation of Product. A

Case Study of IKEA. Journal of Economics and Management, (22), 107-120.

Grewal, R., and Tansuhaj, P., 2001. Building organizational capabilities for managing economic crisis: The role of market orientation and strategic flexibility. Journal of Marketing, 65, 67-80.

Griffin, K., 2003. Economic globalization and institutions of global governance.

Development and Change, 34(5), 789-807.

Grinyer, P. H., and Yasai-Ardekani, M., 1981, Strategy, Structure, Size and

Bureaucracy, Academy of Management Journal, 24, 471-486.

Guo, J., Gong, Z., 2011. Measuring virtual wealth in virtual worlds. Inf Technol

Manag, 12 (2), 121–135.

Günsel, A., Siachou, E., and Acar, A.Z., 2011. Knowledge Management And Learning Capability To Enhance Organizational Innovativeness. Procedia - Social and Behavioral Sciences. 24. 880-888. 10.1016/j.sbspro.2011.09.012.

Hackman, J.R., & Oldham, G.R., 1975. Development of the Job Diagnostic Survey.

140

Journal of Applied Psychology, 60(2), 159-170.

Hafeez, A., Andersen, O., 2014. Factors Influencing Accounting Outsourcing Practices among SMEs in Pakistan Context: Transaction Cost Economics (TCE) and Resource-Based Views (RBV) Prospective. International Journal of Business and Management, 9(7): 19-32.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., Tatham, R. L., 2006.

Multivariate data analysis (6th edn). Pearson Prentice Hall.

Hair, J.F., Hult, G.T.M., Ringle, C. and Sarstedt, M., 2013. A Primer on Partial Least (PLS-SEM). SAGE Publications,

Squares Structural Equation Modeling Incorporated, CA.

Hackman, J.R., & Oldham, G.R., 1975. Development of the Job Diagnostic Survey.

Journal of Applied Psychology, 60 (2), 159-170.

Hashim, M.K., 2000. Business Strategy and Performance in malaysian SMEs: A

Recent Survey. Malaysian Management Review, 12, 1-10.

Hassan, A., 2002. Organizational Justice as a Determinant of Organizational Commitment and Intention to Leave. Asian Academy of Management Journal, 7 (2), 55- 66.

Helm, S., Eggert, A. and Garnefeld, I., 2010. Modelling the Impact of Corporate Reputation on Customer Satisfaction and Loyalty Using PLS, in Esposito Vinzi, V., Chin, W. W.,Henseler, J. and Wang, H. (Eds.) Handbook of Partial Least Squares: Concepts, Methods and Applications (Springer Handbooks of Computational Statistics Series, vol. II), Springer, Heidelberg, Dordrecht, London, New York, 515- 534.

Ho, L. A., 2008. What affects organizational performance? The linking of learning and knowledge management. Industrial Management & Data Systems, 108(9), 1234- 1254.

Holmstrom, B., 1989. Agency costs and innovation. Journal of Economic Behavior

and Organization, 12 (3), 305–327.

Houshang, T., 2015. Investigation the Effect of Knowledge management on

Organizational Agility. Shiraz Journal of System Management, 3 (1), 067-086.

Hoyle, R. H., 1995. Structural equation modeling: Concepts, issues, and applications.

Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Huarng, K.H., 2015. Configural theory for ICT development. Journal of Business

Research, 68 (4), 748-756.

141

Hui, H., Jasimah, C., Salarzadeh, J.H., Kasim, F., and Radu, S., 2013. The Impact of Firm Age and Size on the Relationship among Organizational Innovation, Learning,

and Performance: A Moderation Analysis in Asian Food Manufacturing Companies. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 5(4), 166-174.

Hulland, J., Chow, Y. H., & Lam, S., 1996. Use of causal models in marketing research: A review. International Journal of Research in Marketing, 13(2), 181-197.

Im, S., & Workman Jr, J. P., 2004. Market orientation, creativity, and new product

performance in high-technology firms. Journal of marketing, 68(2), 114-132.

Ingenbleek, P., 2014. The theoretical foundations of value-informed pricing in the

service-dominant logic of marketing. Management Decision, 52 (1), 33-53.

Ismael, Y.A., Nor’Alini, Y., and Davoud, N., 2010. A review on Organizational Culture and Organizational Performance. International Journal of Business and Social Science, 1(3), 26-46.

Jiebing, W., Bin, G., & Yongjiang, S., 2013. Customer knowledge management and IT-enabled business model innovation: A conceptual framework and a case study from China. European Management Journal. 31. 359–372.

Joachim, M., 2017. Customers as a resource: a new perspective in strategic management? The Association Internationale de Management Strategique, 26, 1 – 27.

Joshi, A.W., & Sharma, S., 2004. Customer knowledge development: Antecedents and

impact on new product performance. Journal of Marketing, 68 (4), 47-59.

Kajzer, S., 2004. Ravnati v poslovanju (ne)etiþno? Razgledi MBA, 10 (12), 20-24.

Kandadi, K.R., 2006. Knowledge management

in distributed organisations: Developing a meta- level framework. A thesis submitted in partial fulfilment of the requirements of The University of Bolton for the degree of Doctor of Philosophy, University of Bolton, Bolton, England.

Kaplan, R.S., and Norton, D.P., 1992. The balanced scorecard-Measures that drive

performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.

Keh, H.T., Nguyen, T.T.M. and Ng, H.P. (2007). The Effects of Entrepreneurial Orientation and Marketing Information on the Performance of SMEs. Journal of Business Venturing. 22 (4), 592-611.

Kenny, D. A., 2012. Measuring model fit. Retrieved electronically October 22, 2012

from http://www.davidakenny.net/cm/fit.htm.

142

Khosravi, A., Razak, A. & Hussin, Che., 2016. Customer knowledge management: development stages and challenges. Journal of Theoretical and Applied Information Technology. 91 (2), 264-274.

Khosravi, A., Hussin, A.R.C., and Dahlan, H.M.., 2017. Toward a survey instrument for investigating customer knowledge management in software companies. Journal of Theoretical and Applied Information Technology, 95 (23), 6494-6509.

Kihn, L. A., 2010. Performance out comes in empirical management account ing research: Recent developments and implicat ions for future research. International Journal of Productivity and Performance Management, 59(5), 468-492.

Kim, Hyung-Su., Young-Gul K., and Chan-Wook Park, 2010. Integration of firm's resource and capability to implement enterprise CRM: A case study of a retail bank in Korea. Decision Support Systems, 48, 313–322.

Kimberly, J. R., and Evanisko, M. J., 1981. Organizational innovation: The influence of individual, organizational, and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovations. Academy of Management Journal, 24(4), 689-713

King, F.S., and Burgess, F.T., 2007. Understanding success and failure in customer relationship management. Industrial Marketing Management, 37 (4), pp. 421-431.

Kirby, J. 2005. Toward a theory of high performance. Harvard Business Review, 83,

30 –39.

Klaus, N. and Gita, K., 2018. Knowledge management – value creation through organizational learning. 2nd ed, Switzerland: Springer International Publishing AG part of Springer Nature.

Kline, R. B., 2011. Principles and practice of structural equation modeling. The

Guilford Press: New York. 3rd edition.

Kogut, B. and Zander, U., 1992, Knowledge of the firm, combinative capabilities, and

the replication of technology, Organization Science, 3 (3), 383-397.

Koniorczyk, G., 2015. Customer knowledge in (co)creation of product. A case study

of IKEA. Journal of Economics & Management, 22, 107–120.

Kotler, P., and Armstrong, G., 2010. Principles of marketing. Pearson Prentice Hall,

New Jersey.

Kotler, P., & Dubois, B., 2000. Marketing Management. Publi -Union, Paris, 10th

edition, p. 05.

143

Krasnikov, A., Jayachandran, S., Kumar, V., 2009. The impact of customer relationship management mplementation on cost and profit efficiencies: evidence from the US commecial banking industry. J Mark,73 (6), 61–76.

Kumar, A. and Motwani, J., 1995, A methodology for assessing time-based competitive advantage of manufacturing ﬁrms, International Journal of Operations & Production Management, 15 (2), 36-53.

Kutner, S., and Cripps, J., 1997. Managing the Customer Portfolio of Healthcare

Enterprises. The Healthcare Forum Journal, 4 (5),52-54.

Lani, J., 2010. Confirmatory Factor

Analysis. 20 [Accessed

http://www.statisticssolutions.com/confirmatory-factor-analysis. December 2010].

Lee, H., & Choi, B., 2003. Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: an integrative view and empirical examination. Journal of Management Information Systems, 20 (1), 179-228.

Lee, J., 1987. A Comparative Study of the Relationship Between Strategy and Industrialised Countries and Newly-Industrialising

Business Performance: Countries. Published PhD Dissertation. University of Mississippi.

Lee, R.P., Naylor, G. and Chen, Q., 2011. Linking customer resources to ﬁrm success: the role of marketing program implementation, Journal of Business Research, Vol. 64 No. 4, pp. 394-400

Leeflang, P.S.H., Verhoef, P.C., Dahlstrum, P., & Freundt, T., 2014. Challenges and solutions for marketing in a digital era. European Management Journal, 32 (1), 1- 12.

Leonard-Barton, D., 1995. Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation, Harvard Business School Press, Boston, MA, 334 pages.

Levin,J., 1993. Relationship Marketing. Forbes, 233-234.

Li, L., 2012. Effects of enterprise technology on supply chain collaboration: analysis

of China-linked supply chain. Enterp Inf Syst, 6(1), 55–77.

Liberona, D., Ruiz, M., and Fuenzalida, D., 2013. CustomerKnowledge Management in the Age of Social Networks. Paper presented at the 7th International Conference onKnowledge Management in Organizations: Service and CloudComputing, 353- 364.

Liebowitz, J., 2006. Strategic Intelligence: Business Intelligence, Competitive Intelligence, and Knowledge Management. Auerbach Publishing/Taylor & Francis, New York, NJ.

Liew, Anthony. (2008). Strategic integration of knowledge management and customer 131-146. J. Knowledge Management. 12.

144

relationship management. 10.1108/13673270810884309.

Lin, C.T., Chiu, H., Tseng, Y.H., 2005. Agility evaluation using fuzzy logic.

International journal of Production Economics, 101 (2006), 353-368.

Little, S., Quintas, P. and Ray, T., 2002. Managing Knowledge. Sage Publications,

London, England.

Lo, V.H.Y., Sculli, D., Yeung, A.H.W., and Yeung, A.C.L., 2005. Integrating customer expectations into the development of business strategies in a supply chain environment, International Journal of Logistic: Research & Applications, 8(1), 37- 50.

Lu, J. W., & Beamish, P. W., 2004. International diversification and firm performance:

The S-curve hypothesis. Academy of Management Journal. 47(4), 598–609.

MacKinnon, D. P., 2011. Integrating Mediators and Moderators in Research Design. 675–681. Practice, 21(6), Work Social

Research on Doi:10.1177/1049731511414148

Maier, R., and Remus, U., 2001. Towards a Framework for Knowledge Management Strategies: Process-Orientation as a New Strategic Starting Point. In: HICSS (Hawaii International Conference on System Sciences, vol. 4, pp.4023, 34th Annual Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS-34)-Volume 4.

Maltz, A. C., Shenhar, A. J., & Reilly, R. R., 2003. Beyond the balanced scorecard: Refining the search for organizational success measures. Long Range Planning, 36(2), 187–204.

Manoochehr S.,M., Hossein, H., F., and Somayeh, H., 2016. The Relationship between Organizatioinal Agility and Organizational Performance in Shiraz Namazi Hospital Employees. World Journal of Pharmaceutical and Life Sciences WJPLS, 2(4), 510- 518.

March, J. G., 1991. Exploration and exploitation in organizational learning.

Organization Science, 2(1), 71-87.

Marhraoui, M., & Manouar, A., 2017. IT innovation and firm's sustainable agility. 150-156. role of organizational

performance: The mediating 10.1145/3149572.3149578.

Marhraoui, M., & Manouar, A., 2017. Towards a New Framework Linking Knowledge Management Systems and Organizational Agility : An Empirical Study. International Journal of Computer Science and Information Technology, 9, 21-36.

145

Mayer, R.C., & Schoorman, F.D., 1992. Prediction Participation and Production Outcomes through a Two dimensional Model of Organizational Commitment. Academy of Management Review, 20, 709-734.

McNair, C.J., & Mosconi, W., 1987. Measuring performance in an advanced

manufacturing environment. Management Accounting, 69 (1), 28-31.

Mehdibeigi, N., Dehghani, M., & Yaghoubi, N., 2016. Customer Knowledge Management and Organization's Effectiveness: Explaining the Mediator Role of Organizational Agility. Procedia - Social and Behavioral Sciences. 230. 10.1016/j.sbspro.2016.09.012.

Menon, A.G., & Mohanty, B., 2012. Organisational Performance: A multidimentional perspective. In: Global competition and competitiveness of Indian corporates, Publisher: Macmillan Advanced Research Series, 1-16.

Meyer, A. D., 1982, Adapting to Environmental Jolts, Administrative Science

Quarterly, 27, 515-537.

Michael, Z., James, M., and Satyendra, S., 2009. Knowledge management and organizational performance: an exploratory analysis. Journal of Knowledge Management, 13 (6), pp.392-409, https://doi.org/10.1108/13673270910997088.

Mohsen, T., and Reg, D., 2011. Making sense of Cronbach’s alpha. International

Journal of Medical Education, 2: 53-55.

Mousakhani, M., Haghighi, M., and Torkzadeh, S., 2012. Offering a model to gain customer loyalty by using customer knowledge management in the banking industry Country (Private banks). Business Management Journal, 4(2).

Mowday, R.T., Porter, L.W., & Steers, R.M. 1982. Employee-organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover. New York: Academic Press.

Muriel, P.Y., Piraquive, F., González-Crespo, R., and Cortes Puya, T., 2019. Customer Knowledge Management: Micro, Small and Medium - Sized Enterprises in Bogotá - Colombia. Accessed on 20/2/2020, DOI: 10.1007/978-3-030-21451-7_26.

Nafei, Wageeh., 2016. The Effect of Organizational Agility on Quality of Work Life: A Study on Commercial Banks in Egypt. International Journal of Business and Management. 11. 271. 10.5539/ijbm.v11n6p271.

Nahapiet, J., and Ghoshal, S., 1998. Social capital, intellectual capital, and the

organizational advantage. Academy of Management Review, 23(2), 242–266.

Narasimhan, R., Swink, M. and Kim, S.W., 2006, Disentangling leanness and agility: an empirical investigation, Journal of Operations Management, 24 (5), 440-57.

146

Narges, S.T., Bahareh, J., and Mohammadali, N., 2015. The relationship between customer knowledge management, customer relationship with Organizational Innovation and Customer Loyalty (case study: Consumers and Manufacturers of

Proteinindustry in Isfahan Province). International Journal of Business and Management Invention. 4(2), 59-67.

Newman, J.E., 1974. Predicting Absenteeism and Turnover: A Field Comparison of Fishveins’ Model and Trational Job Attitude Measures. Journal Applied Psychology, 59, December, 510-615.

Ngo, L.V. and O’Cass, A., 2012. Innovation and business success: the mediating role of customer participation, Journal of Business Research, Vol. 66 No. 8, pp. 1134- 1142

Nimako, S. G., 2012. Customer Dissatisfaction and Complaining Behaviour towards Mobile Telephony Services in Ghana’s mobile telephony Industry. African Journal ofInformation System, 4(3), 84–99.

Nimako, Simon & Mensah, Anthony., 2014.

Exploring Customer Dissatisfaction/Satisfaction and Complaining Responses among Bank Customers in Ghana. International Journal of Marketing Studies. 6 (2), 58-71.

Nohria, N., and Gulati, R., 1996, Is Slack Good or Bad for Innovation?, Academy of

Management Journal, 39 (5), 1245-1264.

Nonaka, I., 1994. A dynamic theory of organizational knowledge creation.

Organization Science, 5(1), 14–37.

Nyhan, R.C., 2000. Changing the paradigm: Trust and its role in the public sector. The

American Review of Public Administration, 30(1), 87 - 109.

O’Dell, C., Elliott, S., and Hubert, C., 2003. Achieving Knowledge Management

Outcomes. 10.1007/978-3-540-24748-7_12.

Oliver, N., 1990. Rewards,

Investments, Alternatives, and Organizational commitment: Empirical Evidence and Theoretical Development. Journal of Occupational Psychology, 53, 19-31.

Ordanini, A., Parasuraman, A., and Rubera, G., 2014. When the recipe is more important than the ingredients: A qualitative comparative analysis (QCA) of service innovation configurations. Journal of Service Research, 17(2), 134-149.

Overby, E., Bharadwaj, A., and Sambamurthy, V., 2006. Enterprise agility and the enabling role of information technology. European Journal of Information Systems, 15 (2), 120-131.

147

Ozgener, S., and Iraz, R., 2006. Customer relationship management in small-medium enterprises: the case of Turkish tourism industry. Tourism Management, 27 (6), 1356-1363.

Owen, J. and Zyngier, S., 2012. Introduction to Strategic Knowledge Management for Innovation and for Organizational Agility Minitrack. 45th Hawaii International Conference on System Sciences, 4021-4021. Doi: 10.1109/HICSS.2012.692.

Pan, Y. and Zinkhan, G.M., 2006. Determinants of retail patronage: a meta-analytical

perspective. Journal of Retailing, 82 (3), 229-43.

Paquette, S., 2006. Customer knowledge management. IGI Global. [Online]. http://www.igiglobal.com/chapter/customer-knowledge-

Available: management/16937.

Park, Chung-Hoon and Kim, Young-Gul., 2003. A framework of dynamic QTQHKH linking marketing with information strategy. Business Process Management Journal, 9(5), 652-671.

Park, Y., 2011. The Dynamics of Opportunity and Threat Management in Turbulent Environments: The Role Information Technologies, Doctor Dissertation. Faculty of the USC graduate School, University of Southern California.

Payne A., Frow, P., 2005. A strategic framework for customer relationship

management. J Mark, 69, 167–176.

Peng, J., Lawrence, A., Lihua, R., 2011. Customer Knowledge Management in Study, Project: Case A

International http://motsc.org/Customer_Knowledge_Management_in_International_Projectwith question.pdf

Ragin, C. C., 2000. Fuzzy-set social science. Chicago: University of Chicago Press.

Ragin, C. C., 2008. Redesigning social inquiry: Fuzzy sets and beyond. Chicago:

University of Chicago Press.

Rezaei-malek, N., and Radfar, R., 2013. Providing a Model for Setting Priorities in KM for Improving Customer Relationship Management (Case study: Sepah Bank). Journal of Information Thechnology Maagemet, 5 (3), 63-82.

Reichheld, F., 2003. The one number you need to grow. Harvard Bus Rev, 81 (12),

46–54.

Management, Knowledge (1), 22 of

Seyedeh, K.T., Syed, A.R., and Md. Mosharref, H., 2018. Knowledge from customer, for customer or about customer: which triggers innovation capability the most?, pp.162-182, Journal https://doi.org/10.1108/JKM-12-2016-0548.

Richards, C.W., 1996. Agile manufacturing: beyond lean?.Production Inventory

148

Management Journal, 37 (2), pp. 60-4.

Robbins, S.P., 2003. Organisational behaviour: Global and South African perspective.

Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Robinson, Richard B. Jr., 1982. The Importance of “Outsiders” in Small Firm

Strategic Planning. Academy of Management Journal, 25 (1), 80-93.

Rollins, M., Bellenger, D.N., and Johnston, W.J., 2012b. Customer information utilization in business to business markets: Muddling through process? Journal of Business Research, 65(6), 758 – 764.

Rorer, L. G., and Dawes, R.M., 1982. A base-rate bootstrap, Journal of Consulting

and Clinical Psychology, 26, 453 – 461.

Rowley, J.E., 2002. Reflections on customer knowledge management in e-business.

Qualitative Market Research: An International Journal, 5(4), 268–280.

Rupak, R.W., 2008. Shared knowledge and product design glitches in integrated product development, International Journal of Production Economics, 114 (2): 723-736.

Salojärvi, H., Sainio, L.M., and Tarkiainen, A., 2010. Organizational factors enhancing customer knowledge utilization in the management of key account relationships, Industrial Marketing Management, 39: 1395-1402

Sambamurthy, V., Bharadwaj, A. and Grover, V., 2003. Shaping agility through digital options: reconceptualizing the role of information technology in contemporary ﬁrms. MIS Quarterly, 27 (3), 237-63.

Sanaz, K., Mona, J.P., and Hossein, M., 2017. Successful customer knowledge management implementation through social media capabilities, VINE Journal of Information and Knowledge Management Systems, https://doi.org/10.1108/ VJIKMS-11-2016-0066

Sandeep, G., Manju, A., Atreyi, K., 2020. Does the Source of External Knowledge Matter? Examining the Role of Customer Co-Creation and Partner Sourcing in Knowledge Creation and Innovation. Information and Management. 57 (6), 1-14, doi:https://doi.org/10.1016/j.im.2020.103325.

Santori, P., and Anderson, A.D., 1987. Manufacturing performance in the 1990s:

measuring for excellence. Journal of Accountancy, 164 (5), 141-7.

Sarvary, M., 1999. Knowledge management and competition in the consulting

industry. California Management Review, 41(2), 95–107. [crossref]

Schendel, D. E., & Hofer, C. W. (Eds.)., 1979. Strategic management: A new view of

149

business policy and planning. Boston: Little, Brown.

Sedighi, M.M., Mokfi, T., and Golrizgashti, S., 2012. Proposing a customer knowledge management model for customer value augmentation: A home appliances case study. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management. Doi:19. 10.1057/dbm.2012.32.

Sendil, M., 2015. Reengineering the organization for profit and growth through agility and change management. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM), 17 (6), 31 – 42.

Shahbaznezhad, H., and Sakhaee, N., 2010. Searching Mechanisms of Customer Knowledge Management in the Top Eight Iranian E-Commerce Websites. SSRN Electronic Journal. Doi: 2. 10.2139/ssrn.2660740.

Shahrabi, B., 2012. The role of organizational learning and agility in change management in state enterprises: A customer-oriented approach. International Research Journal of Applied and Basic Sciences, 3(12), 2540–2547.

Shammout, M.Z., & Haddad, S.I., 2014. The Impact of Complaint’s Handling on Customer’s Satisfaction: Empirical Study on Commercial Bank’s Clients in Jordan. International Business Research, Vol. 7, No. 11, 2014

Shang, K.C., & Marlow, P. B., 2005. Logistics capability and performance in Taiwan's major manufacturing firms. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 41(3), 217-234.

Sharifi, H. and Zhang, Z., 1999. A methodology for achieving agility in manufacturing organisations, an introduction. International Journal of Production Economics, 62 (1-2), 7-22.

Sharifi, H., and Zhang, Z., 2000. Agile manufacturing in practice ‐ Application of a methodology. International Journal of Operations & Production Management, 21 (5/6), pp.772-794, https://doi.org/10.1108/01443570110390462.

Sharifi, H., and Zhang, Z., 2001. Agile manufacturing in practice ‐ Application of a methodology. International Journal of Operations & Production Management, 21 (5/6), pp.772-794, https://doi.org/10.1108/01443570110390462.

Sharp, J.M., Irani, Z., Desai, S., 1999. Working towards agile manufacturing in the UK

industry. International Journal of production economics, 62, 155-169.

Sherehiy, B., Karwowski, W., and Layer, J.K., 2007. A review of enterprise agility: Concepts, frameworks, and attributes, International Journal of Industrial Ergonomics, 2007, Vol.37, PP.445-460.

150

Shieh, C., J., 2011. Study on the relations among the customer knowledge management, learning organization, and organizational performance. The service industries Journal, 31(5), 791 – 807.

Simons, R., 2000. Performance Measurement and Control Systems for Iimplementing

Strategy: Text & Cases. Prentice Hall, ISBN: 9780132340069.

Simos, C., Anssi, T., and Hanna, S., 2016. Alternative pathways to utilizing customer knowledge: A fuzzy – set qualitative comparative analysis. Journal of Business Research. 69(2016), 5494-5499.

Skarmeas, D., Leonidou, C. N., and Saridakis, C., 2014. Examining the role of CSR skepticism using fuzzy-set qualitative comparative analysis. Journal of Business Research, 67(9), 1796–1805.

Smith, Heather A., and McKeen, James D., 2005. Developments in practice XVIII- customers. adding value for our

Customer knowledge management: Communications of the Association for Information Systems, 16(36), 31-43.

Snow, C.C., & Hrebiniak, L.G., (1980). Strategy, Distinctive Competence, and

Organizational Performacne. Administrative Science Quarterly, 25, 307-335.

15,

Souza, M.A., Carvalho, R., Pinto, M., and Graeml, A., 2018. Customer Knowledge Management (CKM): Model Proposal and Evaluation in a Large Brazilian Higher Education Private Group. Brazilian Business Review. 135-151. 10.15728/bbr.2018.15.2.3.

Stewart, T.A., 1997. Intellectual capital: The new wealth of organizations. New York:

Bantam Doubleday Dell Publishing Group. [crossref].

Su, G., 2011. Exploring Requirements of Agility for Knowledge Management. In

Wissensmanagement, pp.371-380.

Sulaiman, M., 1993. Corporate Strategy and Structure of High Performing Malaysian

Manufacturing Firms. Malaysian Management Review, 28(1), 1-8.

Sull, D., 2009. How to thrive in turbulent market. Harvard Business Review,87(2), 78-

88.

Swift, R., S., 2001. Accelerating Customer Relationships. Upper Saddle River, N J:

Prentice-Hall.

Switzer, F. S., Paese, P. W., and Drasgow, F., 1992. Bootstrap estimates of standard errors in validity generalization. Journal of Applied Psychology, 77(2), 123–129. https://doi.org/10.1037/0021-9010.77.2.123.sobe

Taherparvar, N., Esmaeilpour, R., and Dostar, M., 2014. Customer knowledge management, innovation capability and business performance: a case study of the banking industry. Journal of Knowledge Management, 18 (3), 591-610.

Tampoe, M., 1993. Motivating knowledge workers – the challenge for the 1990s. Long

151

Range Planning, 26(3), 49–55. [crossref]

Tanaka, J.S., 1987. How big is big enough?: Sample size and goodness of fit in structural equation models with latent variables. Child Development, 58: 134-146.

Tippins, M. J., & Sohi, R. S., 2003. IT competency and firm performance: is organizational learning a missing link? Strategic management journal, 24(8), 745- 761.

Tho, N.D., and Trang, N.T.M., 2015. Can knowledge be transferred from business schools to business organizations through in –service training students? SEM and fsQCA findings. Journal of Business Research, 68(6), 1332-1340.

Thomas, J., Clark, S., & Gioia, D., 1993. Strategic Sensemaking and Organizational Performance: Linkages among Scanning, Interpretation, Action, and Outcomes. Academy of Management Journal, 36(2), 239-270.

Thompson, B., 2004. Successful CKM: Turning Customer Loyalty in to Profitability

on-line. available: WWW.ckmgurn.com.10 november 2004.

Tiwana, A., 2002. The Knowledge Management Toolkit: Orchestrating IT, Strategy,

and Knowledge Platforms. 2nd Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.

Trinh-Phuong, T., Molla, A., and Peszynski, Konrad., 2012. Enterprise System Enabled Organizational Agility Capability: A Construct and Measurement Instrument. Proceedings of the Pacific Asia Conference of Information System 2012. Paper 349.

Trinh Phuong Thao, 2012. Enterprise systems and organisational agility: developing and exploring a causal model. Doctor of Philosophy. School of Business Information Technology and Logistics Business College, RMIT University.

Tsoukas, H., and Vladimirou, E., 2001. What is organizational knowledge? Journal of

Management Studies, 38(7), 973–993. [crossref]

Tuominen, M., Rajala, A. and Moller, K., 2004. Market-driving versus market-driven: divergent roles of market orientation in business relationships, Industrial Marking Management, 28 (1), pp. 207-217

Tzokas, N. and Saren, M., 2004. Competitive advantage, knowledge and relationship marketing: where, what and how?, Journal of Business and Industrial Marketing, 19 (2): 124-135.

Upton, D.M., 1995b. What really makes factories ﬂexible?.Harvard Business Review,

73(4), pp. 74-84.

152

Ugur, Y., Martin, B., & Uwe, S., 2004. Relationships between Service Quality and Behavioral Outcomes: A Study of Private Bank Customers in Germany. International Journal of Bank Marketing. 22. 144-157.

Van Oosterhout, M., Waarts, E., and Van Hillegersberg, J., 2006. Change factors requiring agility and implications for IT. European Journal of Information Systems, 15(2), 132–145.

Venkatraman, N., & Ramanujam, V., 1986. Measurement of business performance in strategy research: A comparison of approaches. Academy of Management Review, 11, 801-814.

Wadhwa, S., and Rao, K.S., 2003. Enterprise modeling of supply chains involving multiple entity ﬂows: role of ﬂexibility in enhancing lead time performance. SIC Journal, 12 (1), pp. 5-20.

Wafa Belkahla Hakimi Abdelfattah Triki Samiha Mjahed Hammami, 2014. Developing a customer knowledge-based measure for innovation management. European Journal of Innovation Management, 17 (3), 349 – 374.

Walter, A., 2020. Organizational agility: ill-defined and somewhat confusing? A conceptualization. Manag Rev Q. literature review and

systematic https://doi.org/10.1007/s11301-020-00186-6

Wilson, H., Daniel, E., and McDonald, M., 2002. Factors for success in customer relationship management (CRM) systems. Journal of Marketing Management, 18(1/2):193.

Wiig, K., 1999. Successful knowledge management. European Management Journal,

Wilde, S., 2011. Customer Knowledge Management. Improving Customer

Relationship Through Knowledge Application. Springer, Heidelberg.

Wu, J., Guo, B., and Shi, Y., 2013. Customer knowledgemanagement and IT-enabled business model innovation: Aconceptual framework and a case study from China. European management journal, 31 (4), 359-372. https://doi.org/10.1016/j.emj.2013.02.001

Xu, M., Walton, J., 2005. Gaining customer knowledge through analytical CKM.

Industrial Management & Data Systems, 105(7), 955–971.

Yang, S. and Kang, H.H., 2008. Is synergy always good? Clarifying the effect of innovation capital and customer capital on ﬁrm performance in two contexts. Technovation, Vol. 28 No. 10, pp. 667-678.

153

Yin-Qi, J., Pin-Zhou, Y., and Wen-Jinf, C., 2012. Are Customer Satisfacation and Customer Loyalty Drives of Customer Lifetime Value in Mobile Data Services: a comparative cross-country study.Journal of inf Technol Manag, (13), 281-296.

Yu, L., & Heng, Z., 2006. Measuring agility of enterprise using analytic hierarchy process and Bayesian belief networks. In IEEE, 2006 International Conference on Management Science and Engineering ICMSE'06, pp. 551-556.

Yusul, Y.Y., Sarhadi, M., Gunasekaran, A., 1999. Agile Manufacturing: the drivers, concepts and attributes. International Journal of Production Economics, 62, 33-43.

Zaded, L.A., 1965. Fuzzy sets. Information and Control, 8(3), 338 – 353.

Zahra, S.A., and George, G., 2002. Absorptive capacity: A

review, reconceptualization, and extension. Academy of Management Review, 27: 185–203 [crossref].

Zahra, S. A., Ireland, D. R., & Hitt, M. A., 2000. International expansion by new venture firms: International diversity, mode of market entry, technological learning, and performance. Academy of Management Journal. 43(5), 925–950.

Zand, J.D., Keramati, A., Shakouri, F., and Noori, H., 2018. Assessing the impact of customer knowledge management on organizational performance. Knowledge and Process Management. 25, 1-11.

Zanjani, M.S., Rouzbehani, R., and Dabbagh, H. 2008. Proposing a Conceptual Model of Customer Knowledge Management: A Study of CKM Tools in British Dotcoms. World Academy of Science, Engineering and Technology, 2 (2), 51-55.

Zanjani, M.S., Sakhaee, N., & Shahbaznezhad, H., 2009. Mechanisms of customer knowledge management in e-commerce websites. Research Journal of Information Technology, 1(2), 86–93. doi:10.3923/rjit.2009.86.93

Zeitun, Rami and Tian, Gary G., 2007. Capital structure and corporate performance: evidence from Jordan, Australasian Accounting, Business and Finance Journal, 1(4), 40-61. doi:10.14453/ aabfj.v1i4.3

Zhang, D., & Sharifi, H., 2007. Towards Theory Building in Agile Manufacturing IEEE

Strategy—A Taxonomical Approach. Engineering Management, Transactions, on: 54. 351 - 370. 10.1109/TEM.2007.893989

Tài liệu trong nước

Chu Công Tước, 2014. Quản trị quan hệ khách hàng của tổng công ty hàng không Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh. Học viện công nghệ Bưu Chính Viễn Thông.

154

Đinh Phi Hổ, 2012. Phương pháp nghiên cứu định lượng và những nghiên cứu thực tiễn trong kinh tế phát triển – nông nghiệp. TPHCM: Nhà xuất bản Phương Đông

Đỗ Giang Nam, 2015. Nghiên cứu mối quan hệ giữa ngân hàng và doanh nghiệp phục vụ cho quản trị quan hệ khách hàng tại các ngân hàng thương mại Việt Nam. Luận án tiến sĩ Kinh tế. Trường đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Thống kê ứng dụng. Hà Nội: Nhà

xuất bản Thống kê

Hứa Thị Quỳnh Hoa, 2020. Một số nội dung về tình hình đăng ký doanh nghiệp và cải cách thủ tục hành chính, cải thiện môi trường kinh doanh tại cần thơ 6 tháng đầu năm 2020. https://dangkykinhdoanh.gov.vn/vn/tin-tuc/598/5144/mot-so-noi-dung- ve-tinh-hinh-dang-ky-doanh-nghiep-va-cai-cach-thu-tuc-hanh-chinh--cai-thien-moi- truong-kinh-doanh-tai-tinh-can-tho.aspx. Truy cập ngày 23/10/2020.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008. Nghiên Cứu Khoa Học Marketing - Ứng Dụng Mô Hình Cấu Trúc Tuyến Tính SEM, Đại học Quốc gia TP.HCM.

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2010. Nghiên cứu khoa học trong quản

trị kinh doanh, Hà Nội: Nhà xuất thống kê.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Hà

Nội: Nhà xuất bản lao động xã hội.

Nguyễn Hoàng, và Ngô Thanh Hà, 2018. Các yếu tố ảnh hưởng tới áp dụng marketing 4.0 tại các doanh nghiệp Việt Nam. http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu--trao- doi/trao-doi-binh-luan/cac-yeu-to-anh-huong-toi-ap-dung-marketing-40-tai-cac- doanh-nghiep-viet-nam-142819.html . Truy cập ngày 30/8/2020.

Nguyễn Hoàng Long, 2013. Quản trị quan hệ khách hàng trong kinh doanh bảo hiểm phí nhân thọ Việt Nam. Luận án Tiến sĩ Kinh Tế. Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội.

Nguyễn Khánh Duy, 2009. Bài giảng Thực hành mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

với phần mềm AMOS, trường Đại học Kinh tế, TP.HCM

Nguyễn Lê Thanh Tuyền, 2013. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các công ty ngành sản xuất chế biến thực phẩm niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đại học Đà Nẵng

Nguyễn Quốc Duy và Vũ Hồng Tuấn, 2013. Quản trị tri thức chiến lược, đổi mới sáng tạo và kết quả kinh doanh: nghiên cứu thực nghiệm ở các doanh nghiệp Việt Nam. Tạp chí kinh tế phát triển, 198 (II), 55-64

155

Nguyễn Quốc Nghi và Mai Văn Nam, 2011. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa ở thành phố Cần Thơ. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ. Số 2011:19b, 122-129.

Nguyễn Văn Dung, 2007. Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao thông vận tải, tp.

Hồ Chí Minh.

Nguyễn Văn Nghiến, 2020. Quản lý tử số và mẫu số trong doanh nghiệp. Tạp chí công thương. http://www.tapchicongthuong.vn/bai-viet/quan-ly-tu-so-va-mau-so-trong- doanh-nghiep-69843.htm, accessed on 10/10/2020.Ki

Phạm Anh Tuấn, 2015. Các yếu tố ảnh hưởng tới mức độ chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp của Việt Nam. Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Số 215 (II), tháng 5, trang 69-78.

Quan Minh Nhựt và Lý Thị Phương Thảo, 2014. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp bất động sản đang niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, 33 (2014), 65- 71

Theo kế hoạch số 41/KH-UBND về kế hoạch khởi sự doanh nghiệp trên địa bàn thành

phố Cần Thơ đến năm 2020, ban hành ngày 17/3/2017

Thach Keo Sarate và Lưu Tiến Thuận, 2014. Tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả tổ chức của doanh nghiệp tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, 35(2014), 105-116.

Trương Đình Chiến (chủ biên), 2006. Quản trị quan hệ khách hàng, NXB Phụ nữ, Hà

Nội.

156

Võ Thị Thanh Tâm, 2011. Quản trị quan hệ khách hàng tại công ty thông tin di động VMS. Luận văn thạc sĩ kinh doanh và quản lý. Học viện công nghệ bưu chính viễn thông.

Luận án Tiến sĩ Quản trị Kinh doanh: Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị tri thức khách hàng, sự thích ứng của tổ chức và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

NGUYỄN THU NHA TRANG

LUẬN ÁN TIẾN SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 62340102

Cần Thơ, 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ

NGUYỄN THU NHA TRANG

MÃ SỐ NCS: P1316007

LUẬN ÁN TIẾN SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 62340102

Cần Thơ, 2020

LỜI CẢM TẠ

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

CHƯƠNG 1 – GIỚI THIỆU

CHƯƠNG 2 – TỔNG QUAN TÀI LIỆU

Tri thức CHO khách hàng

QTTTKH

Tri thức VỀ khách hàng

Tri thức TỪ khách hàng

Nguồn lực của tổ chức

Cơ sở lý thuyết

CHƯƠNG 3 – THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu

4.1.2. Kiểm định thang đo bằng CFA và hệ số tin cậy tổng hợp

TT cho KH

TT từ KH

TT về KH

C.R

AVE MSV SQRTAVE MaxR(H)

Tri thức cho KH Tri thức từ KH Tri thức về KH

C.R AVE MSV SQRTAVE MaxR(H) IP 0,904 0,760

FP HD

CR AVE MSV

IP

FP HD

Max R(H)

FROM FOR ABT SEN DM A

IP

0,72

FROM 0,88

FOR

ABT

SEN

DM

A

FP

HD

Hoàn toàn không đồng ý 1,8

Không đồng ý 18,1

Trung bình 3,88

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Có thể bạn quan tâm

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực du lịch trong các cơ sở lưu trú tại Hà Nội

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực du lịch trong các cơ sở lưu trú tại Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Giáo dục đạo đức sinh thái cho sinh viên các trường đại học tại Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Giáo dục đạo đức sinh thái cho sinh viên các trường đại học tại Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay

Luận án Tiến sĩ: Công tác hoằng pháp và hoạt động của đạo tràng Phật giáo tỉnh Lào Cai hiện nay

Luận án Tiến sĩ: Hành vi nguy cơ ảnh hưởng đến sức khỏe tâm thần của học sinh trung học phổ thông tại Hà Nội hiện nay

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Hành vi nguy cơ ảnh hưởng đến sức khỏe tâm thần của học sinh trung học phổ thông tại Hà Nội hiện nay

Luận án Tiến sĩ: Đảng bộ tỉnh Đồng Nai lãnh đạo công tác bảo tồn và phát huy giá trị các di tích lịch sử - văn hóa từ năm 1996 đến năm 2015

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Đảng bộ tỉnh Đồng Nai lãnh đạo công tác bảo tồn và phát huy giá trị các di tích lịch sử - văn hóa từ năm 1996 đến năm 2015

Luận án Tiến sĩ: Thực hiện Pháp lệnh thực hiện dân chủ ở xã, phường, thị trấn vùng dân tộc thiểu số tỉnh Quảng Nam hiện nay

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Thực hiện Pháp lệnh thực hiện dân chủ ở xã, phường, thị trấn vùng dân tộc thiểu số tỉnh Quảng Nam hiện nay

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Công tác hoằng pháp và hoạt động của đạo tràng Phật giáo tỉnh Lào Cai hiện nay

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu chất lượng dịch vụ viễn thông di động tại Tổng công ty viễn thông Viettel

Luận án Tiến sĩ: Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất các trường đại học tư thục trên địa bàn thành Hà Nội

Luận án Tiến sĩ: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Phú Thọ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự thành công trong khởi sự kinh doanh của phụ nữ khu vực miền Bắc

Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu giải pháp phát triển trung tâm logistics quốc tế cho khu vực kinh tế trọng điểm phía Bắc

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ công bố thông tin trên báo cáo thường niên của các ngân hàng thương mại Việt Nam

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã