“Sức mạnh mềm” của Nokia
Giá trị của nhãn hiệu Nokia là tổng hòa giá trị của từng sản phẩm
bán ra ở mỗi thị trường, nỗ lực của từng nhân viên trên khắp thế
giới. Đây là chia sẻ về bí quyết kỹ trị Nokia của ông William
Hamilton Whyte, Tổng giám đốc Nokia Đông Dương, người mới
tới Việt Nam nhận nhiệm vụ mới.
Đồng nhất trong toàn cầu hóa
“Sức mạnh mềm” của Nokia nằm ở đội ngũ những nhân viên trẻ
có truyền thống học thuật xuất sắc, tận tâm, sẵn sàng học hỏi và
tiến bộ rất nhanh. Với khẩu hiệu “Phù hợp với địa phương, xuất
sắc toàn cầu”, Nokia đã phát huy di sản và những tập quán tốt
của mạng lưới nghiên cứu toàn cầu bằng một đội ngũ đa văn hóa
đến từ nhiều nước.
Những kinh nghiệm về quản trị, để có thể bảo đảm “chất lượng
toàn cầu” cho một thương hiệu tại các thị trường địa phương, cả
về con người và sản phẩm, là bài học khá bổ ích đối với các tổng
giám đốc (CEO).
Nokia có nhà máy trên khắp thế giới với một một mạng lưới toàn
cầu gồm tám trung tâm thử nghiệm. Tất cả đều làm việc theo một
chuẩn chung của quốc tế về chất lượng, từ quy trình sản xuất,
vận hành, hình ảnh nhà máy đến các thử nghiệm. Tất cả các
nguyên liệu đầu vào, đầu ra đều vận hành theo một quy trình
thống nhất.
Ví dụ: nhà máy Nokia ở Bắc Kinh kết nối với hệ thống 20 đối tác
kênh cung cấp gồm các nhà máy cung cấp thiết bị phụ trợ, nhà
phân phối, nhà vận chuyển... tạo thành một thể liên hoàn chặt
chẽ, giúp tiết kiệm tối đa chi phí vận chuyển, giảm khí CO2, giảm
sử dụng các vật liệu bao bì đóng gói...
Các nhân viên đi làm đều tuân thủ nghiêm ngặt quy chuẩn về tác
phong, ăn mặc, cách thức làm việc, để tránh những sự cố ảnh
hưởng đến quy trình sản xuất. Mỗi nhân viên ở nhà máy, từ cấp
quản lý đến công nhân đều có bản mô tả công việc kỹ lưỡng và
phải tuân thủ những gì đã thỏa thuận.
Mỗi nhân viên: 200% giá trị tăng trưởng
Về chiến lược quản trị con người, nếu chia số doanh thu toàn cầu
cho 37 ngàn nhân viên của Nokia, mỗi người tạo ra gần 200% giá
trị tăng trưởng, có thể thấy tính hiệu quả của từng nhân viên là rất
lớn, nên ai cũng quan trọng. Có được điều đó chính là nhờ chiến
lược xuyên suốt của Nokia với một chuỗi hệ thống giá trị về hòa
nhập, đam mê, sáng tạo, nhân bản, cùng nhau tiến bộ, vươn lên.
Nokia luôn tạo cho mỗi Cá nhân có thể phát huy tốt nhất trong
khả năng của mình, đặc biệt là khả năng giữ nhân tài ở những vị
trí chủ chốt của công ty. Chúng tôi có một hệ thống quản trị để
luôn biết được ở những bộ phận nào có những con người lúc nào
cũng làm vượt trội hơn hẳn so với bản mô tả công việc và cam
kết. Và khi biết người nào quan trọng, có khả năng, chúng tôi sẽ
tạo cơ hội để họ được tự do phát triển một cách tốt nhất.
Nokia hiện diện ở 78 Quốc Gia, mỗi quốc gia có một hệ thống
chính trị, văn hóa khác nhau. Chiến lược chung toàn cầu khi triển
khai cần có sự phối hợp với thế mạnh từng địa phương. Nếu đến
nhà máy ở Phần Lan, bạn sẽ thấy 80% dân số thị trấn này làm
việc cho Nokia, nó giống như một thị trấn - công ty gia đình. Việc
quản trị con người ở đây đặc biệt cẩn trọng, có sự quan tâm chu
đáo đến từng thành viên. Nhưng với những nước ở châu Á, văn
hóa sẽ khác đi. Người Hoa và người Việt có một đặc tính giống
nhau là hoài bão vươn lên trong cuộc sống.
Cho dù khi mới được tuyển chọn vào Nokia, xuất phát điểm của
họ rất thấp, nhưng nhiều người vẫn đi học để sau này có thể
vươn lên những vị trí cao hơn như kỹ sư, quản lý. Vì vậy trong
quản trị, Nokia luôn dõi theo mỗi bước tiến của từng người, để
bảo đảm có những vị trí phù hợp với sự phấn đấu của họ. Chính
sách đối xử với nhân tài được coi trọng, để có thể giữ chân được
họ làm việc lâu dài cho Nokia.
Cách quản trị theo mặt phẳng, với các CEO, họ có quyền tự do
trong việc tuyển chọn nhân sự vào các vị trí, tự do hoạch định
chiến lược cho thị trường của mình một cách tốt nhất. Nhìn vào
các CEO vùng, có thể thấy được đội ngũ bên dưới, những đường
hướng lãnh đạo.
Chúng tôi thường xuyên tổ chức các khóa học, nhằm kết hợp
điểm mạnh của những nền văn hóa khác nhau, để xây dựng tinh
thần đồng đội, giúp cho mọi người hiểu nhau hơn và cùng nhau
đạt được mục tiêu, tầm nhìn của công ty. Tất cả những yếu tốt
này góp phần tạo nên sự năng động, sáng tạo, nhuệ khí tích cực
cho tổ chức.
Luôn di chuyển
Chế độ luân chuyển nhân sự cao cấp, chế độ nhiệm kỳ cũng là bí
quyết giúp cho Nokia thoát khỏi sự bảo thủ, trì trệ. Không phải ai
cũng có khả năng luân chuyển công việc trên nhiều thị trường
khác nhau. Nó đòi hỏi một tính cách, sự đam mê, khả năng hòa
nhập trong những môi trường khác nhau.
Với nhiệm kỳ ba năm, chuyển từ thị trường này sang thị trường
khác, đòi hỏi các CEO phải học cách hiểu biết nhiều thị trường,
hiểu biết nhanh nhân viên. Đó là một thách thức lớn và để vượt
qua thách thức này, khi qua một thị trường mới, tôi thường giữ
lại, học hỏi một cách tốt nhất cách quản lý vận hành của người
tiền nhiệm, từ đó có cách tiếp cận chiến lược của mình để làm
sao tăng giá trị vốn có sẵn, để điều hành hiệu quả.
Chế độ nhiệm kỳ và luân chuyển cán bộ áp dụng với tất cả mọi
người, mọi vị trí, vì khẩu hiệu của Nokia là “Làm cho mình luôn di
chuyển”. Chuyển thị trường, chuyển vị trí, chuyển công việc...
cũng là cách để mọi thứ đều mới mẻ, nhưng nó phải xuất phát từ
sự chọn lựa cá nhân, chứ ai bị ép. Chọn bến đỗ tiếp theo ở đâu
là do chính mỗi người, để hình thành nên đường hướng phát
triển cá nhân.
Với riêng tôi, lúc nào cũng muốn có sự đổi mới, lúc nào cũng
hành động để có sự mới mẻ, làm việc trên 200% so với công suất
bình thường mới cảm hứng, nếu không sẽ rất nhàm chán. Và lúc
nào cũng phải đam mê. Điều tôi tâm đắc khi đến một đất nước
mới là mang đến những giá trị mới, để lại một tổ chức đạt được
sự hoàn hảo và có thêm nhiều người bạn mới.
Suốt 14 năm làm việc tại Nokia, trong nhiều môi trường khác
nhau, bí quyết giúp tôi học hỏi được nhiều nhất, làm việc tốt hơn
là biết lắng nghe, bất kể họ là ai trong tổ chức, giàu hay nghèo...
vì chúng ta đều là những con người. Nokia là một công ty châu
Âu luôn đề cao vai trò con người, những giá trị nhân bản. Khi bạn
làm việc bằng cả trái tim, bạn sẽ đạt được điều mong muốn.
