Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 3

Chia sẻ: Dah Lia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

72
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 3', kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tạo dựng sự hiện diện toàn cầu 3

Chiến lược toàn cầu Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bản giống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nên phân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự. Do đó, các chiến lược được để cạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổ chức. Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếp một cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt. Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quan trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh. Quyết định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là tiềm năng hiện tại. Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ trợ điều này. Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thức rằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đang bị giảm dần hay loại bỏ. Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế của qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa. Như thế chi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bội với sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắn chu kỳ sống sản phẩm. Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thích hợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địa phương. Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing các sản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ mua các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ. Các chiến lược đa nội địa Quan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thị trường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà. Tuy nhiên, công ty giữ quan điểm rằng các khác biệt giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việc thích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trên
các thị trường địa phương. Như vậy, công ty chủ yếu theo đuổi chiến lược marketing gây khác biệt với các chiến lược marketing mix riêng biệt khác trong nhiều thị trường của nó trên thế giới. Có các lợi thế và bất lợi của chiến lược đa nội địa trong việc giành lợi thế cạnh tranh toàn cầu, trái với một chiến lược toàn cầu dựa trên tiêu chuẩn hóa các hoạt động marketing. Tuy nhiên, rất rõ ràng rằng với nhiều hoạt động kinh doanh chính, có một số lợi ích do tiêu chuẩn hóa rộng rãi các hoạt động của họ. Kết quả là, một chiến lược đa nội địa được tổ chức và quản lý tốt là phương pháp hữu hiệu cho nhiều công ty để phát triển một hoạt động kinh doanh toàn cầu. Một ví dụ tuyệt vời về tổ chức có thể xem là có những đặc tính chính xác của công ty theo đuổi chiến lược đa nội địa đó là công ty ABB(Asea Brown Boveri). Doanh nghiệp sử dụng một chiến lược đa nội địa để giành lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mục tiêu quốc gia. Nhân tố then chốt trong chiến lược là khuyến khích các nhà quản trị cấp cao tự chủ trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng địa phương, các tiêu chuẩn ngành, và các giai đoạn phát triển kinh tế khác nhau. Tuy nhiên, sau một thời kỳ thành công ở mức độ cao, hiện nay ABB đang gặp phải những khó khăn, một số khó khăn trong đó được xem như “các đe dọa từ môi trường” trong khi các khó khăn khác có thể do quản trị không đầy đủ. Một cách tiếp cận đa nội địa là một chiến lược đặc biệt thích hợp khi: Các tiêu chuẩn ngành vẫn còn bao gồm nhiều loại Với nhiều ngành truyền thống, chẳng hạn các ngành kỹ thuật và đặc biệt các ngành có đầu tư lớn vào máy móc thiết bị nhà xưởng, chi phí cho việc phổ biến các tiêu chuẩn cao và quá trình phổ biến chậm. Các thị trường cho những ngành này thường bao gồm các tiện ích, vận tải, cơ sở hạ tầng quốc gia và việc ra các quyết định thường tính đến việc xem tác động đến môi trường và nền kinh tế địa phương. Khách hàng tiếp tục yêu cầu các sản phẩm khác biệt theo địa phương Các truyền thống và di sản văn hóa vẫn đóng vai trò mạnh mẽ trong các lĩnh vực như thực phẩm, đồ uống, và mua sắm. Trong khi đang có một sự thay đổi để chấp nhận các sản phẩm xuyên biên giới, vẫn còn sự đối kháng trong nhiều nền văn hóa. Tồn tại một người bên trong duy trì tầm quan trọng đặc biệt
Quốc gia nhận thức về nguồn gốc hàng hóa vẫn tính đếncác sản phẩm và do đó việc chế tạo địa phương về các hàng hóa thường cần thiết phải vượt qua sự hoài nghi này. Khó khăn quản trị các tổ chức toàn cầu Trong khi tìm kiếm các cách thức để kết hợp các hoạt động toàn cầu, các doanh nghiệp phi tập trung hóa và thay thế sự trung thành ở nước nhà bằng một hệ thống các giá trị và chuẩn mực công ty. Với một số công ty, trong nhiều trường hợp, điều này chứng tỏ sự khó hiểu khó , về tổng thể có thể chấp nhận đối với lực lượng lao động. Sự thiển cận quản trị Các sản phẩm và các loại sản phẩm thường là đối tượng cho marketing toàn cầu nhưng các nhà quản trị lại thất bại trong việc nắm bắt cơ hội. Họ thường tin rằng rủi ro khi làm việc hướng đến tiêu chuẩn hóa nhiều hơn xuất hiện quá lớn và các nhà quản trị đại phương có thể nghi ngờ rằng về tiêu chuẩn hóa cao hơn sẽ dẫn đến hiệu xuất cao hơn trong tổ chức. Chiến lược vùng Có lẽ một trong các phát triển quan trọng nhất trong chiến lược marketing toàn cầu là cách thức doanh nghiệp đáp ứng với sự xuất hiện các khối thương mại theo vùng. Thậm chí trong các ngành toàn cầu, các chiến lược công ty đang ngày càng trở nên tập trung theo vùng. Với nhiều công ty, tư cách vùng thể hiện một một sự thỏa hiệp dễ chấp chận hơn giữa thái cực tiêu chuẩn hóa toàn cầu và các chiến lược đa nội địa. Các nhóm thương mại theo vùng có khuynh hướng thiên về các công ty đa quốc gia do họ sở hữu và với các công ty ở bên ngoài vùng có thể có các rào cản thuế quan và phi thuế quan. Ví dụ, các nhà chế tạo bản xứ thường nhận cảnh báo sớm về luật pháp mới của chính phủ, bởi họ thường là một phần trong việc ra quyết định của chính phủ. Bởi sự thay đổi các hoạt động và ra quyết định bên trong vùng một công ty đa quốc gia có thể hưởng lợi của lợi thế bên trong. Điều này đang là lực lượng dẫn dắt đằng sau các công ty Đài loan tìm cách đặt tại cộng hòa Sec. Điều then chốt để phát các chiến lược vùng hiệu quả là việc quyết định xem điều gì tạo ra khác biệt vùng và cách thức nào để chiến lược marketing trong một vùng có thể tiêu chuẩn hóa theo vùng và phân biệt với các vùng khác. Chiến lược xuyên quốc gia
Nếu một doanh nghiệp có năng lực và nguồn lực để khai thác tất cả các cơ hội trên thế giới, với ít nhiều nhu cầu áp dụng các chiến hay thu hút các đối tác trên phạm vi lớn, thì có thể xây dựng một chiến lược đơn giản. Tuy nhiên, nhiều công ty đa quốc gia có phạm vi sản phẩm, dịch vụ rộng và các hoạt dộng marketing chẳng hạn như nghiên cứu phát triển, truyền thông và phân phối, một số hoạt động như vậy phù hợp với sự phát triển toàn cầu và một số khác thích hợp với sự phát triển đa nội địa hay theo vùng. Việc khai thác thành công các cơ hội này có thể yêu cầu yêu cầu cách tiếp cận linh hoạt hơn nhiều để phát triển và thâm nhập thị trường có tính chiến lược. Điều đó có tính đến một số đối tác trong việc cấp phép kinh doanh, liên doanh và liên minh chiến lược cũng như các hoạt động sở hữu toàn bộ. Các công ty xuyên quốc gia tích hợp các tài sản, các nguồn lực, và con người khác nhau vào một đơn vị hoạt động trên khắp thế giới trong một khuôn khổ phóng khoáng, dễ phản ứng, có khả năng thích ứng nhưng cố kết chặt chẽ.Nhờ các quá trình quản trị và mạng lưới linh hoạt , các công ty xuyên quốc gia hướng đến tọa dựng ba khả năng chiến lược: − Hiệu quả theo qui mô và tính cạnh tranh toàn cầu − Linh hoạt, và thích ứng ở tầm mức quốc gia − Khả năng liên thị trường để đẩy mạnh việc học tập trên phạm vi toàn cầu Trong các tổ chức như vậy quyền sở hữu về các hoạt động trở nên ít rõ ràng trên phương diện địa điểm sản xuất sản phẩm cụ thể, quốc gia nào đã tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, hay doanh nghiệp nào chế tạo và thương mại hóa sản phẩm dịch vụ. Trong thực tế nhiều tổ chức trong số các tổ chức lớn nhất trên thế giới đạt được hiệu quả theo qui mô và khả năng cạnh tranh toàn cầu, đó là những điều then chốt để thành công trên các thị trường toàn cầu. Để đạt điều này, các tổ chức này thường áp dụng ác tiếp cận tập trung hóa để quản trị, để giữ sự kiểm soát chặt chẽ về các nguồn lực. Do phần nào hậu quả của điều này, họ thấy rằng ngày càng khó đáp ứng linh hoạt với các yêu cầu địa phương. Sự quan tâm ngày càng nhiều đến quản trị tri thức cho thấy rằng niều tổ chức nhận thức ra tầm quan trọng của việc thúc đẩy học tập trên khắp tổ chức trên toàn thế giới., nó thấy rằng khó chia sẻ nhận thức nếu không trở nên tràn ngập dữ liệu.
Ghoshal và Bartlett cho rằng mục đích của các công ty xuyên quốc gia là tính cạnh tranh và hiệu quả theo qui mô toàn cầu hơn nữa trong tổng thể của nó. Cách tiếp cận xuyên quốc gia không phải là một chiến lược đặc biệt mà là một quan điểm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp và thị trường trong đó họ vận hành ngày càn phức tạp.2Một chiến lược nào đó mà nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu cho tổ chức cần có một số điểm chung sau: Các chính sách thị trường, sản phẩm riêng biệt đơn giản và phức tạp có thể phụ thuộc hay độc lập Các phân đoạn khách hàng có thể cụ thể và độc đáo đối với thị trường cụ thế hay xuyên quốc gia và các ranh giới hợp lệ Hoạt động gắn chặt với các doanh nghiệp mà họ đồng thời là khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác, nhưng cũng đồng thời đảm bảo duy trì được các giá trị của công ty và xác định với các bên hữu quan bên ngoài thông qua việc thiết lập sự định vị rõ ràng, không mơ hồ trong tất cả các thị trường. Duy trì và tạo dựng các quan hệ có ý nghĩa và tăng thêm giá trị trong chuỗi cung cấp. Trong chừng mực nhất định chúng ta đã hướng đến các quyết định chiến lược mà các công ty lớn nhất phải làm trong việc quyết định xem cạnh tranh ở đâu và như thế nào trong thị trường toàn cầu. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét địa điểm và cách thức cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ hơn trong thị trường như vậy. CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ (DNVVN) Mặc dù trong phần này chúng ta xem xét DNVVN như một tổng thể, trên thực tế lãnh vực DNVVN bao gồm các doanh nghiệp trải dài từ hoạt động kinh doanh với một người đến các doanh nghiệp sử dụng đến 250 công nhân có vị thế mạnh mẽ trên thị trường và thậm chí có sự hiện diện quốc tế quan trọng trong thị trường ngách. Hơn nữa, các doanh nghiệp quốc tế qui mô vừa lại đang phát triển nhanh nhất và nhanh chóng trở thành các doanh nghiệp lớn. Trong khi xem xét việc ra quyết định trong các DNVVN, chúng ta không tập trung vào các doanh nghiệp mới một con số công nhân cụ thể mà đúng hơn là tập trung các đặc tính sở hữu và quản trị của các doanh nghiệp nhỏ hơn nói chung, chẳng 2 Ghoshal, S. and Bartlett, C.A. (1992) ‘What is a global manager’, Harvard Business Review, September– October.
hạn như tham vọng, thái độ, khả năng, kinh nghiệm, và sự ảnh hưởng của các nhân tố này đến việc ra quyết định phát triển về địa lý của họ. Trong con số rất lớn các DNVVN có lẽ chỉ có một tỷ lệ nhỏ chừng 5% tăng trưởng đáng kế, có một số rất lớn các doanh nghiệp mới khởi sự, và đang tồn tại kinh doanh thất bại. lĩnh vực DNVVN đang ngày càng trở nên quan trọng đóng vai trò như người sáng tạo của cải và việc làm bởi các doanh nghiệp lớn đã phải giảm quy mô giảm lực lượng lao động, và đã tập trung hơn vào khai thác ngoại lực ngày càng nhiều các năng lực không cốt lõi của họ, và có lẽ chủ yếu lại từ các doanh nghiệp nhỏ. Cùng lúc đó, nhân viên trong lĩnh vực công từ các cơ quan và đơn vị công ích cũng đang giảm xuống chẳng hạn như gas, điện lực, nước và điện thoại, lại thêm sự tăng lên của các dịch vụ công như vệ sinh, giải trí đang được khai thác ngoại lực từ các tổ chức tư nhân. Trong nhiều quốc gia, điều này để lại lĩnh vực DNVVN như là một nguồn răng trưởng đáng kế về giá trị và lao động. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết trong những chương trước, môi trường marketing quốc tế có chứa đựng những hiểm họa tiềm ẩn. Do đó, có một sự lo ngại nhỏ đó là nhiều công ty bỏ qua tiềm năng xuất khẩu sản phẩm và dịch vụ của họ và thay vì thế lại tập trung vào thị trường nội địa của mình. Marketing quốc tế trong các DNVVN Trong khi khai thác các cơ hội tạo thu nhập, DNVVN phải thực hiện quyết định về phát triển thị trường về măt địa lý. Trong phần này chúng ta xem xét các nhân tố có thể tác động ra quyết định của họ. Bởi vì, làm như vậy sẽ rất hữu ích để xem xét cách tiếp cận phát triển thị trường. − Marketing nội địa là để cho các doanh nghiệp có tin cậy trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngách đáp ứng lòng trung thành của họ, trên cở sở khách hàng địa phương. − Xuất khẩu chủ yếu liên quan đến bán các sản phẩm và dịch vụ đã sản xuất và phát triển nội địa ra nước ngoài. − Marketing ngách quốc tế liên quan đến marketing chi phí hay dịch vụ khác biệt ở nước ngoài sử dụng toàn bộ các lựa chọn sẵn có của marketing mix và thâm nhập thị trường sẵn.