Thế hệ Z và sự gắn kết với doanh nghiệp ngành khách sạn: Nghiên cứu ứng dụng mô hình Kéo và Đẩy

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

8
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết Thế hệ Z và sự gắn kết với doanh nghiệp ngành khách sạn: Nghiên cứu ứng dụng mô hình kéo và đẩy trình bày đặc điểm của nhân viên Thế hệ Z; Sự gắn kết với doanh nghiệp; Lý thuyết Kéo và Đẩy.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thế hệ Z và sự gắn kết với doanh nghiệp ngành khách sạn: Nghiên cứu ứng dụng mô hình Kéo và Đẩy

PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 THẾ HỆ Z VÀ SỰ GẮN KẾT VỚI DOANH NGHIỆP NGÀNH KHÁCH SẠN: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG MÔ HÌNH KÉO VÀ ĐẨY Nguyễn Hương Ly Ngô Phương Dung Trường Đại học Hà Nội Email: ngodung@hanu.edu.vn Tóm tắt: Sự gắn bó của người lao động với các cơ sở kinh doanh trong ngành khách sạn vẫn là chủ đề nghiên cứu được quan tâm, vì các doanh nghiệp thường ưu tiên tuyển dụng những nhân viên trung thành. Tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu kiểm tra các yếu tố tác động vào sự gắn bó với tổ chức của nhân viên thế hệ Z trong ngành khách sạn. Dựa trên mô hình Kéo và Đẩy, nghiên cứu này tập trung nghiên cứu sâu tác động của ba yếu tố lên sự gắn bó với doanh nghiệp của Thế hệ Z: sự căng thẳng giữa các cá nhân, lao động cảm xúc và sự phù hợp với cộng đồng. Sự gắn kết này được nghiên cứu dưới ba khía cạnh: sự gắn kết tình cảm, sự duy trì và sự quy phạm. Phương pháp sử dụng là phương pháp định lượng sử dụng SEM với bảng khảo sát với 216 nhân viên thế hệ Z đang làm trong các cơ sở lưu trú ở Hà Nội. Kết quả cho thấy những yếu tố đẩy bao gồm sự căng thẳng giữa các cá nhân và lao động cảm xúc tác động tiêu cực tới sự gắn bó với doanh nghiệp của nhân viên, trong khi đó yếu tố kéo – sự phù hợp với cộng đồng – có mối liên hệ thuận với sự gắn kết này. Trong ba loại gắn kết, gắn kết tình cảm có tác động mạnh mẽ nhất. Chính vì vậy, nghiên cứu đề xuất giảm thiểu sự căng thẳng giữa các cá nhân và lao động tình cảm cũng như tăng cường sự phù hợp với cộng đồng nhằm khuyến khích lực lượng lao động Thế hệ Z luôn cống hiến và gắn bó với tổ chức. Từ khóa: Thế hệ Z, Sự gắn kết tổ chức, ngành khách sạn, mô hình Kéo và Đẩy 1. Đặt vấn đề Thế hệ Z, sinh từ năm 1997 đến 2012, được cho là sẽ mang lại sự chuyển đổi thế hệ quan trọng nhất trên thế giới và sẽ chiếm phần lớn lực lượng lao động trong những năm tới (Baum, 2020). Theo Tổng cục Thống kê (2019), số lượng người trong độ tuổi lao động (từ 15 đến 25 tuổi) xấp xỉ 13 triệu người. Đến năm 2025, thế hệ Z được dự đoán sẽ chiếm 1/3 lực lượng lao động tại Việt Nam và sẽ tác động đáng kể đến thị trường lao động trong nước. Một tỷ lệ lớn lực lượng lao động trong ngành khách sạn nằm ở lứa tuổi này (Australia Department of Employment, 2014). Trong bối cảnh kinh tế phục hồi sau đại dịch COVID-19 và dần thay thế các thế hệ trước (Sakdiyakorn, 2020), có thể nói Thế hệ Z sẽ trở thành lực lượng chủ chốt trên thị trường lao động, giao diện mới của hầu hết các doanh nghiệp hiện nay. Sinh ra trong thời đại công nghệ, nhóm này có thể được coi là những người bản địa về kỹ thuật số và công nghệ (Chillakuri, 2020). Những đặc điểm nổi bật của thế hệ Z là sự tự tin cao, tự cho mình là trung tâm, xu hướng đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ, trao quyền, tính độc lập và năng động trong nhóm (Baum, 2020 và Ozkan & Solmaz, 2015). Nhìn chung, thế hệ này rất đa dạng và linh hoạt (Schawbel, 2016, Self và cộng sự, 2019). Goh và Lee (2018) cho biết thế hệ Z đánh giá cao các giá trị trong công việc như cảm giác tự hào, sự thỏa mãn, sự hòa hợp với người quản lý và đồng nghiệp cũng như các giá trị của công ty phải phù hợp với giá trị của họ. Ngoài ra, họ còn được biết đến là những người hay nhảy việc vì họ có xu hướng đảm nhận nhiều công việc trong suốt 589
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 con đường sự nghiệp của mình (Baum, 2020). Do đó, vấn đề gắn kết với tổ chức luôn là đề tài thảo luận (Nabahani & Riyanto, 2020). Cụ thể, các cá nhân thuộc thế hệ Z có khả năng chuyển việc trong vòng chưa đầy ba năm và chỉ một phần tư trong số họ trung thành với công ty trong khoảng 5 năm (Nenadić, 2022). 62% thế hệ Z của Việt Nam thay đổi nghề nghiệp trong năm đầu tiên, tạo ra thách thức đối với các nhà tuyển dụng (VIR, 2022). Một cuộc khảo sát Resume Builder (Fortune, 2023) được thực hiện với sự tham gia của 1.300 lãnh đạo doanh nghiệp Mỹ cho biết gần 75% nhà quản lý bình chọn là nhóm khó cộng tác nhất, trong đó 49% luôn cảm thấy chán nản, thậm chí thất vọng với thế hệ Z. Mặc dù xương sống của ngành khách sạn là con người và rất khó thuê ngoài, nhưng xu hướng chuyển đổi giữa các công việc có thể là một trở ngại và là vấn đề nhân sự trong ngành. Với tính chất thời vụ, sẵn sàng 24/7 cùng với yêu cầu lực lượng lao động trẻ, tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao không còn là vấn đề mới của ngành. Các lý do khác khiến nhân viên quyết định rời bỏ ngành có thể là lương không đủ, thời gian làm việc dài và cường độ làm việc nặng nhọc (Goh & Lee, 2018). Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên đã nhận được sự quan tâm từ các nhà nghiên cứu (Sakdiyakorn, 2020; Leung và cộng sự., 2021; Goh & Okumus, 2019; Haldorai và cộng sự., 2019; và Nabahani & Riyanto, 2020). Tuy nhiên, độ gắn kết, đặc biệt trong ngành khách sạn ở Việt Nam, vẫn cần nhiều nghiên cứu hơn. Trước hết, còn thiếu nghiên cứu về nhận thức nghề nghiệp của thế hệ Z trong ngành này so với các nhóm khác (Goh & Lee, 2018) như thế hệ baby boomers (Paxon, 2009), thế hệ X (Gursoy và cộng sự., 2008 và Genç, 2019) và thế hệ Y (Cennamo & Gardner, 2008). Đặc biệt, mức độ gắn kết với tổ chức của thế hệ Z vẫn là một vấn đề chưa chắc chắn vì có rất ít nghiên cứu được thực hiện để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của họ trong ngành khách sạn nói riêng. Vì vậy, nghiên cứu này nhằm mục đích giải thích câu hỏi nghiên cứu thứ nhất: • Thế hệ Z Việt Nam có mức độ gắn bó với doanh nghiệp trong ngành khách sạn như thế nào? Ngoài ra, các nghiên cứu về nhóm thế hệ này dường như thiếu sử dụng khung nghiên cứu lý thuyết (Goh & Lee, 2018). Trong nghiên cứu này, lý thuyết Kéo và Đẩy được đề xuất vì tuy thường được sử dụng để kiểm tra việc ra quyết định du lịch của khách hàng nhưng lại có sự thích ứng trong bối cảnh ngành khách sạn trong việc quản lý nhân viên (Haldorai và cộng sự, 2019). Do đó, mục đích của nghiên cứu này là lấp đầy khoảng trống thông qua việc xem xét các yếu tố tác động tới nhân viên trung thành với công ty trong ngành dịch vụ. Cụ thể hơn, nghiên cứu này tìm ra nguyên nhân chính, tiềm năng ảnh hưởng đến sự gắn kết của thế hệ Z với các doanh nghiệp khách sạn. Điều đó đặt ra câu hỏi nghiên cứu thứ hai: • Có những yếu tố tiềm năng nào tác động lên sự gắn bó doanh nghiệp của nhân viên thế hệ Z? Sau khi có được sự hiểu biết toàn diện về động cơ của những người trẻ mới gia nhập, các nhà quản lý nhân sự và các chuyên gia có thể tự tin hơn trong việc sửa đổi chiến lược và thực hiện các hành động kịp thời trong việc thu hút, trao quyền và giữ chân cấp dưới thế hệ Z. 2. Cơ sở lý thuyết và giả thuyết 2.1. Đặc điểm của nhân viên Thế hệ Z 590
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 Ra đời trong thời đại chuyển đổi công nghệ và tiến bộ kỹ thuật số, (Meret và cộng sự., 2018, Chillakuri, 2020), thế hệ Z cũng có thể được gọi là thế hệ C (connected - được kết nối, communicating - giao tiếp, content-centric - tập trung vào nội dung, computerized - vi tính hóa, community-oriented - hướng tới cộng đồng, clicking - nhấp chuột) (Friedriech và cộng sự., 2010). Ngoài ra, thế hệ Z cũng là thế hệ đầu tiên được kết nối toàn cầu (Cilliers, 2017, trong Kirchmayer & Fratričová, 2018) do đã trải qua một số cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, cải cách kinh tế và xã hội, khủng bố, biến đổi khí hậu, sự đa dạng, toàn cầu hóa, mức độ phủ sóng của các thương hiệu xa xỉ trên toàn thế giới cũng như truyền thông trên các nền tảng xã hội. Kết quả là, việc kết nối với những người khác từ các quốc gia, nền văn hóa, nguồn gốc, tôn giáo khác nhau, v.v. sẽ dễ dàng hơn nhiều; từ đó hình thành nên giá trị đa dạng, phân biệt đối xử và bình đẳng của thế hệ này (Wolfinger & McCrindle, 2014) và cho phép họ có tư tưởng cởi mở hơn nhiều so với các thế hệ trước. Nhờ có Internet, khả năng sáng tạo và đổi mới của các cá nhân có thể được phát huy tối đa với lượng thông tin và khả năng tiếp cận vô hạn khi họ trở nên linh hoạt khi nói đến những gì họ thích và không thích (Csiszárik-Kocsír & Garia-Fodor, 2018). Thế hệ Z có thể chịu trách nhiệm về tương lai của mình và đưa ra quyết định của riêng mình (Stylos và cộng sự, 2021). Về công việc, làm việc tại nhà được dự đoán sẽ trở thành chuẩn mực mới của giới trẻ và 57% thế hệ Z cho biết họ làm việc hiệu quả khi làm việc từ xa (PwC Việt Nam, 2021). Tuy nhiên, việc tiếp xúc nhiều với Internet có thể dẫn tới mức độ tập trung thấp của thế hệ này. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng thế hệ Z có xu hướng thay đổi công việc định kỳ, khác hẳn so với những thế hệ trước là những người sẵn sàng trung thành với công ty trong hầu hết sự nghiệp của họ (Beckman, 2018, Limón, 2019, và Nabahani & Riyanto, 2020). Nhiều bạn trẻ luôn tìm kiếm nghề nghiệp mới khi có cơ hội (Nabahani & Riyanto, 2020). Những hành vi này chắc chắn có ảnh hưởng sâu sắc đến vấn đề quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là trong một ngành khách sạn năng động. 2.2. Sự gắn kết với doanh nghiệp Sự gắn kết tổ chức là một khái niệm đã được khám phá, đo lường và đánh giá rất nhiều qua cả nghiên cứu thực nghiệm và đánh giá thứ cấp (Mowday và cộng sự., 1979). Nhiều định nghĩa được đưa ra, trong đó sự gắn kết tổ chức là sự gắn bó về mặt cảm xúc mà một người có với một tổ chức và việc một cá nhân sẵn sàng nỗ lực để trở thành một phần của tổ chức đó (Allen và Meyer, 1990, Porter và cộng sự., 1974). Các đặc điểm của sự gắn kết này bao gồm sự chấp nhận của một cá nhân đối với các mục tiêu và giá trị của nhóm, sự sẵn lòng cống hiến và mong muốn được tham gia của họ. Sự gắn kết không chỉ đơn thuần là trung thành với một tổ chức mà liên quan đến mối quan hệ sâu sắc hơn với nhóm, có thể được thể hiện thông qua sự sẵn sàng cống hiến hết mình để cải thiện hành vi và thái độ của doanh nghiệp (Porter và cộng sự., 1974). Các nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng sự gắn kết trong ngành khách sạn có liên quan đến nhiều yếu tố khác nhau như lợi ích cá nhân mà nhân viên có thể nhận được từ công việc của họ và quyền tự chủ mà họ có thể phát triển ở vị trí của mình (Slåtten & Mehmetoglu, 2011b, trong Ruiz-Palomo và cộng sự., 2020). Allen và Meyer (1990) cho rằng sự gắn kết là mối liên hệ giữa doanh thu và giữ chân nhân viên; những người có sự gắn kết cao có xu hướng ở lại với tổ chức nhiều hơn. Trong khi đó, sự gắn kết cao hơn đối với một tổ chức có liên quan đến việc cải thiện hiệu suất công việc và tỷ lệ vắng mặt thấp hơn, hy sinh vì doanh nghiệp nhiều hơn (Cohen, 591
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 1992, Reichers 1985, Greenberg & Baron, 2000 trong Kazlauskaite và cộng sự., 2006). Khái niệm này là một phần quan trọng trong việc đánh giá lòng trung thành của cá nhân đối với doanh nghiệp và có thể giúp dự đoán được khả năng nhân viên đó dời khỏi doanh nghiệp (Balanescu, 2017, and Suryani, 2018). Một trong những cách phân loại phổ biến nhất về sự gắn kết tổ chức sẽ được áp dụng trong nghiên cứu này là công trình của Allen và Meyer (1990). Sự gắn kết có thể được thực hiện dưới ba khía cạnh: tình cảm (affective), sự duy trì (continuance) và quy phạm (normative). Sự gắn kết tình cảm (viết tắt là OC_A) là một loại cam kết mà một nhân viên thực hiện đối với tổ chức của họ có liên quan đến sự kết nối tình cảm của họ với công ty. Theo Allen và Meyer (1990), gắn kết tình cảm có vai trò quan trọng là nó có thể ảnh hưởng đến các thành phần khác của tổ chức. Tiếp theo, khái niệm gắn kết duy trì (OC_B) đề cập đến nhận thức của nhân viên về các chi phí có thể có nếu họ ra đi khỏi doanh nghiệp. Loại cam kết này thường được kích hoạt bởi sự thừa nhận các chi phí được cảm nhận, cả về tài chính và phi tài chính (Kuruüzüm và cộng sự., 2008). Theo Kanter (1968), một cá nhân có xu hướng duy trì một chuỗi hoạt động nhất quán để đối phó với những chi phí hoặc tổn thất phụ của việc dừng hoạt động. Cuối cùng, sự gắn kết quy phạm (OC_C) được định nghĩa là nghĩa vụ của nhân viên trong việc tiếp tục cống hiến cho tổ chức nhờ lòng trung thành của họ. Loại gắn kết này là niềm tin rằng một cá nhân có trách nhiệm với công ty và các mục tiêu của công ty, đồng thời nó ngụ ý rằng họ hành xử theo cách đáp ứng các mục tiêu đó. (Wiener, 1982, trong Allen & Meyer, 1990). Trong ba khía cạnh trên, gắn kết tình cảm là loại gắn kết hiệu quả nhất vì nó tự thân và xuất phát từ động cơ nội tại, trong khi hai loại gắn kết kia có thể được tác động bởi các yếu tố áp lực hoặc nghĩa vụ (Rani và Samuel 2019). Loại gắn kết này cũng có mối liên hệ mật thiết hơn với năng suất lao động và doanh thu (Nenadić, 2022). 2.3. Lý thuyết Kéo và Đẩy Lý thuyết Kéo và Đẩy (Push-Pull Factors) bắt nguồn từ những nghiên cứu về di cư của con người (Lee, 1966) với sơ đồ tác động kéo và đẩy nhằm giải thích hướng và mức độ di cư giữa nơi xuất phát và nơi đến. Haldorai và cộng sự. (2019) cũng áp dụng mô hình Kéo và Đẩy làm nền tảng lý thuyết để khám phá các yếu tố ủng hộ và chống lại gắn kết tổ chức của nhân viên trong ngành khách sạn. Nhận thấy trong bối cảnh của ngành khách sạn, có sự tương đồng về khái niệm giữa các yếu tố kéo và đẩy từ các nghiên cứu về di cư với các yếu tố khuyến khích và ngăn cản gắn kết với tổ chức của nhân viên, mục đích của bài viết này là sử dụng mô hình Kéo và Đẩy để xác định các biến số thúc đẩy nhân viên thế hệ Z tham gia hoặc rời bỏ ngành khách sạn. Có vô vàn nhân tố kéo đẩy tiềm năng ảnh hưởng đến độ trung thành của thế hệ Z trong ngành dịch vụ lưu trú, tuy nhiên bài nghiên cứu này sẽ tập trung vào hai nhân tố đẩy là sự căng thẳng giữa các cá nhân và lao động cảm xúc và một nhân tố kéo là sự phù hợp với cộng đồng, bởi những hạn chế về quy mô và thời gian nghiên cứu cộng với thực tế là chưa có quá nhiều nghiên cứu bàn luận về ba yếu tố này trước đây. 2.3.1. Các yếu tố Đẩy Các yếu tố đẩy là những yếu tố làm nản lòng mức độ cam kết hoặc khuyến khích ý định nghỉ việc của nhân viên. Phần này tập trung vào hai yếu tố thúc đẩy là Căng thẳng giữa các cá nhân và Lao động cảm xúc, cũng như mối quan hệ của chúng với cam kết tổ chức. • Sự căng thẳng giữa các cá nhân (Interpersonal tension) (IT) 592
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 Mối quan hệ tích cực giữa giữa người giám sát và các thành viên trong nhóm có thể giúp nhân viên giảm bớt ý định rời đi (Nei và cộng sự., 2015). Thế hệ Y vì coi trọng yếu tố con người (Ng và cộng sự, 2010) nên sẽ có nhiều khả năng gắn kết với tổ chức hơn nếu họ có thể đạt được những mối quan hệ công việc hài hòa thân mật như vậy (Mohsen, 2016, và Wong và cộng sự., 2017). Tương tự như vậy, M. Ibrahim (2019) cho rằng việc có một môi trường hỗ trợ hoặc có những người lãnh đạo hỗ trợ (Qiu và cộng sự, 2015) có thể giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và có động lực làm việc chăm chỉ, điều này giúp nâng cao khả năng họ trung thành với công ty. Ngược lại, nhiều nhân viên không muốn gắn kết với tổ chức do mối quan hệ tiêu cực giữa họ với người quản lý và các thành viên trong nhóm (Vakola & Nikolaou, 2005). Vào năm 2015, Tang và các đồng nghiệp đã phát hiện ra rằng khả năng xã hội hóa kém và mức độ căng thẳng cao là một số yếu tố dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao hơn trong ngành khách sạn. Theo một nghiên cứu được thực hiện bởi O'Neill và Davis vào năm 2011, những nhân viên gặp phải mức độ căng thẳng cao trong môi trường làm việc có xu hướng rời bỏ vị trí hiện tại để theo đuổi các cơ hội khác. Chính vì vậy, một số giá thuyết được đặt ra: H1: Sự căng thẳng giữa các cá nhân có mối liên hệ ngược với sự gắn kết tình cảm với tổ chức. H2: Sự căng thẳng giữa các cá nhân có mối liên hệ ngược với sự gắn kết duy trì với tổ chức. H3: Sự căng thẳng giữa các cá nhân có mối liên hệ ngược với sự gắn kết quy phạm với tổ chức. • Lao động cảm xúc (emotional labor) (EL) Trong ngành khách sạn, người lao động phải thực hiện nhiều nhiệm vụ thể chất và trí tuệ khác nhau, nhưng họ cũng phải giải quyết các vấn đề về cảm xúc khi tương tác với khách (Haldorai và cộng sự., 2019). Nhân viên được yêu cầu thực hiện lao động cảm xúc nhằm đạt được biểu cảm theo đúng kỳ vọng và yêu cầu của công việc (Brotheridge & Lee, 2003). Tuy nhiên, nhân viên có thể gặp phải sự bất hòa về mặt cảm xúc, xảy ra khi cảm xúc thực tế của họ không tương thích với cảm xúc mong đợi. Giải pháp là sửa đổi những cảm xúc được thể hiện của họ (diễn xuất bề mặt) hoặc bằng cách khơi dậy những cảm xúc tích cực bên trong họ (diễn xuất sâu). Nhân viên của ngành khách sạn có nhiều khả năng đối mặt lao động cảm xúc hơn do công việc đòi hỏi khắt khe vì họ phải thể hiện những cảm xúc tích cực như nhiệt tình, thân thiện và vui vẻ bất chấp những trải nghiệm tiêu cực (Shani và cộng sự. 2014). Lao động tình cảm được coi là một trong những thách thức lớn nhất đối với lao động trẻ thế hệ Z và có thể cản trở họ dấn thân vào sự nghiệp trong lĩnh vực khách sạn (Goh & Lee, 2018). Nhiều học giả cho rằng lao động cảm xúc được coi là yếu tố góp phần gây ra những tác động tâm lý tiêu cực, như trầm cảm và căng thẳng trong công việc, mức độ hài lòng trong công việc thấp. Lao động cảm xúc có xu hướng làm cạn kiệt nguồn lực của nhân viên, do đó dẫn đến sự kiệt sức to lớn, sau đó là ý định nghỉ việc và gắn kết với tổ chức. (Shani và cộng sự. (2014, Lee & Madera, 2019). Sự gắn kết tổ chức có quan hệ tích cực với diễn xuất sâu, đặc biệt khi nhân viên có thể thể hiện những cảm xúc thật của mình. Khi đó, khả năng kiệt sức sẽ giảm và gắn kết tình cảm 593
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 được gia tăng (Humphrey và cộng sự. 2015, Jung and Yoon 2014, Lee & Madera, 2019; Li và cộng sự., 2018; Hofmann & Stokburger-Sauer, 2017; and Rathi và cộng sự., 2013). Chính vì vậy, các giả thuyết tiếp theo là: H4: Lao động cảm xúc có mối liên hệ ngược với sự gắn kết tình cảm với tổ chức. H5: Lao động cảm xúc có mối liên hệ ngược với sự gắn kết duy trì với tổ chức. H6: Lao động cảm xúc có mối liên hệ ngược với sự gắn kết quy phạm với tổ chức. 2.3.2. Các yếu tố Kéo Yếu tố Kéo là những yếu tố ngăn cản ý định nghỉ việc hoặc khuyến khích nhân viên ở lại với tổ chức. Phần này sẽ chỉ xem xét một yếu tố và nó liên quan như thế nào đến gắn kết tổ chức. • Sự phù hợp với cộng đồng (Community fit) (CF) Sự hòa hợp với cộng đồng được định nghĩa là sự nhận thức của nhân viên về khả năng tương thích của họ với môi trường xung quanh và khu vực nơi họ sinh sống, bao gồm sự sẵn có của các hoạt động thư giãn và giải trí, khí hậu địa phương và văn hóa chung của cộng đồng (Yam và cộng sự. 2018). Khá nhiều học giả như Qiu và cộng sự. (2015), Lee và cộng sự. (2014) coi sự phù hợp với cộng đồng là một tiền đề mới nổi làm trầm trọng thêm ý định nghỉ việc của các nhân viên trong ngành khách sạn. Sự gắn kết của cộng đồng giữ vai trò quan trọng trong việc hiểu ý định nghỉ việc của nhân viên vì họ có nhiều khả năng ở lại công ty hơn nếu họ thấy mình tương thích với các khía cạnh của cộng đồng, như không khí, sự tiện nghi và văn hóa của tổ chức. Sự phù hợp với cộng đồng đã được kiểm chứng có mối liên hệ tiêu cực với ý định từ bỏ. Nói cách khác, người lao động thích làm việc ở những nơi có chất lượng môi trường tốt và họ cũng có nhiều khả năng theo đuổi mục tiêu nghề nghiệp ở những nơi phù hợp với giá trị của họ. Trong khi lòng trung thành và doanh thu của nhân viên được thúc đẩy bởi cả các yếu tố liên quan và không liên quan đến công việc, thì yếu tố sự phù hợp với cộng đồng chưa được điều tra kỹ lưỡng. Cụ thể, cách phân loại được đề xuất về sự phù hợp với cộng đồng như sau: môi trường vật chất như không khí, môi trường văn hóa, cụ thể là lối sống và kho tàng văn hóa, v.v. (Qiu và cộng sự, 2015). Với đồng quan điểm, một số nghiên cứu cũng đồng ý về mối liên hệ tích cực giữa sự phù hợp với cộng đồng và mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. (Agrawal & Singh, 2017; Robinson và cộng sự., 2014; Toker & Çelı̇ k, 2017 và Yam và cộng sự. 2018) Tuy nhiên, việc kiểm chứng này chưa được thực hiện trong bối cảnh của ngành khách sạn với những lao động trẻ thuộc thế hệ Z. Chính vì vậy, những giả thuyết sau được đặt ra: H7: Sự phù hợp với cộng đồng có mối liên hệ thuận với sự gắn kết tình cảm với tổ chức. H8: Sự phù hợp với cộng đồng có mối liên hệ thuận với sự gắn kết duy trì với tổ chức. H9: Sự phù hợp với cộng đồng có mối liên hệ thuận với sự gắn kết quy phạm với tổ chức. Một mô hình được phát triển để đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức khách sạn của nhân viên thế hệ Z (Hình 1) 594
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 Hình 1 – Mô hình nghiên cứu Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả 3. Phương pháp nghiên cứu Để tiến hành nghiên cứu này, phương pháp định lượng đã được sử dụng nhằm đưa ra đánh giá sâu sắc về mức độ gắn kết của nhân viên thế hệ Z và các yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến quyết định ở lại hoặc rời bỏ ngành khách sạn nơi họ làm. Bảng câu hỏi của nghiên cứu được chia thành bốn phần. Phần đầu tiên bao gồm hai câu hỏi lọc để xác định những người trả lời đủ tiêu chuẩn. Phần tiếp theo là các câu hỏi về chi tiết nhân khẩu học và thông tin cụ thể về vị trí việc làm của người tham gia tại khách sạn của họ. Phần ba hỏi về mức độ gắn kết của người được khảo sát đối với tổ chức, trong khi phần còn lại khám phá tác động của ba yếu tố Kéo và Đẩy được nghiên cứu đối với lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Những người tham gia được yêu cầu đánh giá tất cả các mục khảo sát, ngoại trừ hai phần đầu tiên, theo thang đo Likert 5 điểm, từ rất không đồng ý (1) đến rất đồng ý (5). Nghiên cứu này sử dụng thang đo của Allen và Meyer (1990) để đo lường mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên theo ba khía cạnh. Các câu hỏi đã được chọn lọc trong mỗi danh mục để phù hợp hơn với bối cảnh và đặc điểm của ngành khách sạn. Sự căng thẳng giữa các cá nhân được đo lường dựa trên thang đo của Jassen và cộng sự. (1999), lao động cảm xúc được đo dựa trên HELS trong Chu và Murrmann (2006), sự phù hợp của cộng đồng được đo lường bằng sự kết hợp của năm hạng mục trong Mitchell và cộng sự. (2001). Bảng 1 tổng hợp thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này. Thang đo này đã được dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt, đảm bảo giữ nguyên nghĩa của thang đo, cũng như đã được kiểm chứng lại độ tin cậy. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích độ tin cậy được tiến hành để thực hiện thử nghiệm sơ bộ trên thang đo, sau đó phân tích nhân tố xác nhận (CFA) được đưa ra để xác minh và kiểm tra các chỉ số phù hợp của mô hình cũng như độ tin cậy và giá trị của các biến nghiên cứu. Cuối cùng, mô hình SEM được thực hiện thông qua AMOS để kiểm tra chín giả thuyết nghiên cứu. 595
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 Bảng 1. Thang đo về sự gắn bó với doanh nghiệp và các yếu tố tác động Biến số Mục Thang đo Nguồn SỰ IT1 Các mối quan hệ của tôi với mọi người trong doanh Janssen và CĂNG nghiệp hòa hợp, tuyệt vời. cộng sự., THẲNG (1999) GIỮA IT2 Một số thành viên trong phòng/ban tôi làm việc tỏ rõ thái CÁC CÁ độ không ưa nhau. NHÂN (IT) IT3 Đôi khi có những bất hòa, xung đột khá căng thẳng giữa một vài thành viên trong phòng/ban tôi làm việc. IT4 Một số thành viên trong phòng/ban tôi làm việc “bằng mặt nhưng không bằng lòng”. IT5 Bầu không khí nơi phòng/ban tôi làm việc luôn rất thân thiện LAO EL1 Tôi phải che đậy cảm xúc thật của mình khi giao tiếp với Chu & ĐỘNG khách hàng. Murrmann, CẢM (2006) XÚC (EL) EL2 Tôi thể hiện cảm xúc thật của mình (dù tích cực hay tiêu cực) khi giao tiếp với khách hàng. EL3 Cách tương tác và giao tiếp của tôi với khách hàng rất máy móc, công nghiệp. EL4 Khi phải thể hiện cảm xúc mà tôi không thực sự cảm thấy, tôi phải tập trung hơn để điều chỉnh hành vi của mình sao cho phù hợp với cảm xúc được trưng bày ra. EL5 Khi làm việc với khách hàng, tôi cố gắng tạo ra những cảm xúc nhất định để thể hiện hình ảnh mà doanh nghiệp mong muốn. SỰ PHÙ CF1 Tôi thực sự yêu nơi tôi đang làm việc. Mitchell và HỢP VỚI cộng sự., CỘNG CF2 Thời tiết nơi tôi làm việc phù hợp với tôi. (2001) ĐỒNG (CF) CF3 Cộng đồng và môi trường xung quanh nơi tôi làm việc phù hợp với tôi. CF4 Tôi coi cộng đồng và môi trường xung quanh nơi tôi làm việc như ngôi nhà thứ hai. CF5 Khu vực tôi làm việc có các hoạt động giải trí mà tôi thích. 596
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 GẮN OC1 Doanh nghiệp này có nhiều ý nghĩa đặc biệt đối với cá Allen & KẾT nhân tôi. Meyer, TÌNH (1990) CẢM OC2 Tôi hứng thú và không ngần ngại chia sẻ về doanh (OC_A) nghiệp của mình với những người xung quanh. OC3 Tôi coi doanh nghiệp như ngôi nhà thứ hai và bản thân là một phần của “gia đình” đó. OC4 Tôi cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hiện giờ, nhưng nếu phải thay đổi, tôi cũng dễ dàng để gắn bó với doanh nghiệp mới. GẮN OC5 Tôi cảm thấy rằng nếu mình chọn rời khỏi doanh nghiệp KẾT này thì tôi cũng chưa tìm được cơ hội việc làm nào tốt DUY TRÌ hơn hay phù hợp hơn. (OC_B) OC6 Dù có muốn rời doanh nghiệp hiện giờ, tôi cũng cảm thấy rất khó khăn để rời đi vì còn quá nhiều ràng buộc. OC7 Cái giá tôi phải trả nếu rời doanh nghiệp hiện giờ không quá lớn. OC8 Ở thời điểm này, gắn bó với doanh nghiệp hiện tại vừa là mong muốn vừa là một điều thiết yếu trong cuộc sống của tôi. GẮN OC9 Tôi tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp này là vì tôi đề cao KẾT lòng trung thành với doanh nghiệp và vì về mặt đạo đức, QUY tôi cảm thấy có nghĩa vụ phải ở lại. PHẠM (OC_C) OC10 Đối với tôi, nhảy việc từ tổ chức này sang tổ chức khác dường như không có gì phi đạo đức. OC11 Tôi nghĩ ngày nay mọi người nhảy việc quá thường xuyên. OC12 Nếu tôi nhận được lời đề nghị cho một công việc khác tốt hơn ở một doanh nghiệp khác, thì về mặt đạo đức, tôi sẽ không nỡ rời khỏi doanh nghiệp hiện tại. Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả 4. Kết quả nghiên cứu 4.1. Mô tả mẫu và sự gắn bố với doanh nghiệp trong ngành kinh doanh lưu trú Nghiên cứu này lấy dữ liệu từ 216 người khảo sát là đối tượng (sinh từ năm 1995 đến 2010) và đang làm việc tại các cơ sở kinh doanh lưu trú ở Hà Nội. Loại hình cơ sở kinh doanh lưu trú được khảo sát rất đa dạng, trong đó các khách sạn thương mại chiếm số lượng lớn nhất 597
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 (31.9%), tiếp đến là khách sạn dạng condotel (17.1%), khách sạn boutique (14.3%) và các cơ sở lưu trú khác đều chiếm dưới 10% như homestay, nhà nghỉ dạng hostel và motel, resort và các loại hình khác. Trong đó, thứ hạng lưu trú được phân bổ khá đồng đều giữa hạng sang (35.8%), tầm trung (39.4%) và hạng tiết kiệm (23.9%). Bảng 2 mô tả về lĩnh vực làm việc trong cơ sở lưu trú của người được khảo sát. Bảng này cho thấy vị trí việc làm phân bổ khá đồng đều từ các vị trí lễ tân, dọn phòng, phục vụ nhà hàng, kế toán, kĩ thuật & bảo dưỡng, bán hàng & marketing, an ninh, mua bán vật tư, bếp, IT,... Liên quan đến thứ bậc trong công việc, 59.7% được khảo sát đang làm việc ở vị trí vận hành, 30.6% ở vị trí quản lý tầm trung (ví dụ như vị trí giám sát) và chỉ có 9.7% ở vị trí quản lý cao (như trưởng bộ phận). Bảng 2. Vị trí việc làm trong cơ sở lưu trú của GenZ tham gia khảo sát Frequency Percent Valid Cumulative Percent Percent Valid Kế toán và tài chính 14 6.5 6.5 6.5 Kỹ thuật 17 7.9 7.9 14.4 Ẩm thực 17 7.9 7.9 22.2 Lễ tân 18 8.3 8.3 30.6 Buồng phòng 18 8.3 8.3 38.9 Hành chính - nhân sự 22 10.2 10.2 49.1 Công nghệ thông tin 17 7.9 7.9 56.9 Bếp 23 10.6 10.6 67.6 Khác (vui lòng nêu rõ) 16 7.4 7.4 75.0 Thu mua 14 6.5 6.5 81.5 Kinh doanh & tiếp thụ 19 8.8 8.8 90.3 An ninh 21 9.7 9.7 100.0 Tổng 216 100.0 100.0 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả Về thâm nhiên công tác tại doanh nghiệp hiện tại, đa phần trong nghiên cứu này đều có thời gian làm việc dưới 5 năm (trong đó dưới 1 năm chiếm 19%, từ 1-3 năm chiếm 42.6%, từ 3- 5 năm chiếm 34.7%). Trong tổng số những người thuộc thế hệ được khảo sát, hành vi thay đổi công việc trong ngành khách sạn khá phổ biến khi có đến 73.6% người đã thay đổi công việc ít nhất 1 lần, trong đó số lượng người thay đổi công việc từ 2 lần trở lên chiếm đến gần một nửa số người được khảo sát. Ngay cả trong 26.4% người vẫn đang giữ vị trí công việc đều khẳng định đây là công việc đầu tiên của họ trong ngành khách sạn, và như vậy khả năng chuyển việc vẫn có thể xảy ra. Một lần nữa số liệu về thâm niên công tác và số lần thay đổi công việc khẳng định về tỉ lệ gắn bó với doanh nghiệp thấp của trong ngành kinh doanh lưu trú. 4.2. Đánh giá thang đo 598
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 4.2.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha Kết quả Cronbach's Alpha của IT là 0.849, EL là 0.840, CF là 0.854, OC là 0.914, và đều cao hơn giới hạn 0.7, chứng tỏ thỏa mãn sự nhất quán nội tại của các yếu tố và sẵn sàng để phân tích EFA. 4.2.2. Phân tích Exploratory Factor (EFA) Đo lường mức độ đầy đủ của mẫu để tiến hành phân tích nhân tố thích hợp cho cả biến độc lập và biến phụ thuộc cho thấy kết quả là 0.902 > 0.5, có nghĩa là các biến quan sát phù hợp với dữ liệu được thu thập. Mức ý nghĩa của thử nghiệm Bartlett là một dấu hiệu khác cho thấy độ mạnh của mối quan hệ giữa các biến, ghi giá trị P bằng 0,000 < 0,05. Áp dụng Giải thích Tổng phương sai, Phân tích hội tụ ở hệ số thứ sáu với giá trị riêng bằng 1,033 >1, biểu thị bản tóm tắt tốt về các hệ số được trích xuất. Ngoài ra, 70,297% được ghi nhận là phần trăm tích lũy của tổng phương sai được giải thích, nghĩa là sáu yếu tố đầu tiên giải thích được 70,297% phương sai, đây là một con số khá quan trọng. Sau đó, Ma trận thành phần xoay được áp dụng. Vì tất cả hệ số tải nhân tố cho cả biến độc lập và biến phụ thuộc đều lớn hơn 0,5 nên mức ý nghĩa được đảm bảo và chúng đủ điều kiện để được xử lý thêm. 4.2.3. Phân tích Confirmatory Factor (CFA) Trước hết, Model Fit được đánh giá để khảo sát xem dữ liệu đầu vào và các thang đo của nó có đáp ứng yêu cầu hay không. So sánh ngưỡng chấp nhận các chỉ số của Model Fit (Hu & Bentler, 1999) và số liệu của nghiên cứu này được trình bày trong bảng bên dưới, cho thấy rằng tất cả các chỉ số đều đảm bảo dữ liệu phù hợp thỏa đáng với mô hình nghiên cứu được đề xuất. Sau khi xem xét Model Fit, nghiên cứu sẽ kiểm tra chất lượng của các biến quan sát hoặc mô hình đo lường để xác định mức độ phù hợp của các biến đó bằng cách kiểm tra xem giá trị ý nghĩa (p-value) trong bảng Trọng số hồi quy có nhỏ hơn 0,05 hay không và Trọng số hồi quy được chuẩn hóa lý tưởng là 0,7 hoặc cao hơn. Bảng và hình dưới đây đều chứng minh rằng không có biến nào không đạt yêu cầu hoặc phải loại bỏ. Hình 2. Model Fit & kết quả Trọng số Hồi quy chuẩn hóa trong in CFA Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả 599
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 Cuối cùng, nhưng cũng rất quan trọng, độ tin cậy và độ giá trị của các biến quan sát được kiểm tra thêm thông qua Độ tin cậy tổng hợp (CR), Độ tin cậy hội tụ (CV) và Độ hiệu lực phân biệt (DV). Cụ thể hơn, theo Hair và cộng sự. (2010), CR cần bằng hoặc lớn hơn 0,7; trong khi CV được trình bày thông qua Trích xuất phương sai trung bình (AVE) bằng hoặc lớn hơn 0,5. Đối với DV, cần có 2 tiêu chí: Phương sai chia sẻ tối đa (MSV) < AVE và Căn bậc hai của AVE (SQRT AVE) > Tương quan giữa các cấu trúc. Kết quả là, bảng sau đây đã giải thích tất cả các yêu cầu của các biến quan sát. Bảng 3. Kết quả đo lường độ tin cậy và giá trị trong in CFA CR AVE MSV MaxR( CF OC_C OC_B EL IT OC_A H) CF 0.854 0.54 0.504 0.855 0.735 OC_C 0.888 0.666 0.458 0.908 0.453* 0.816 ** OC_B 0.918 0.736 0.315 0.921 0.466* 0.443* 0.858 ** ** EL 0.84 0.512 0.387 0.844 - - - 0.716 0.322* 0.426* 0.553* ** ** ** IT 0.851 0.535 0.387 0.854 - - - 0.622* 0.731 0.444* 0.457* 0.562* ** ** ** ** OC_A 0.906 0.707 0.504 0.908 0.710* 0.677* 0.537* - - 0.841 ** ** ** 0.478* 0.484* ** ** Vấn đề về độ tin cậy Không có vấn đề. Ý nghĩa của các mối tương quan: † p < 0.100 * p < 0.050 ** p < 0.010 *** p < 0.001 Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả 4.3. Kiểm định giả thuyết qua Phân tích SEM Trọng số hồi quy (Bảng 4) cho thấy hai ảnh hưởng vô ích là giá trị đáng kể của IT → OC_A = 0,521 > 0,05 và IT → OC_C = 0,12 > 0,05, trong khi các biến khác đạt được giá trị p thuận lợi là 0,000 < 0,05. Tóm lại, có mối tương quan giữa ba khía cạnh của gắn kết với tổ chức (OC_A, OC_B) và OC_C) và sự phù hợp về mặt cảm xúc/cộng đồng. Tuy nhiên, căng thẳng giữa các cá nhân chỉ liên quan đến gắn kết duy trì. 600
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 Bảng 4. Trọng số hồi quy trong SEM Kết quả S.E. C.R. P OC_A
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 Bảng 6 dưới đây tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết Bảng 6. Kết quả các giả thuyết Giả thuyết Mối tương quan hồi quy Kết quả chuẩn H1 -0.053 Loại bỏ H2 -0.240 Chấp nhận H3 -0.152 Loại bỏ H4 -0.265 Chấp nhận H5 -0.325 Chấp nhận H6 -0.242 Chấp nhận H7 0.630 Chấp nhận H8 0.276 Chấp nhận H9 0.367 Chấp nhận Nguồn: Kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả 5. Thảo luận và kết luận Theo kết quả thống kê, các loại gắn kết tình cảm, duy trì và quy phạm đều xuất hiện ở cấp độ gắn bó với tổ chức của người lao động, trong đó gắn kết tình cảm mang lại ý nghĩa mạnh mẽ nhất. Kết quả này càng khẳng định phát hiện của Rani và Samuel (2019) rằng gắn kết tình cảm có thể phản ánh mức độ gắn kết của nhân viên tốt hơn các loại gắn kết khác do thuộc tính nội tại và tự định hướng của nó, và Mercurio (2015) coi gắn kết tình cảm như bản chất cốt lõi của gắn kết với tổ chức. Văn hóa tổ chức được chứng minh là có liên quan đến gắn kết tình cảm (Ng, 2022 và Jigjiddorj và cộng sự. 2021). Tuy nhiên, rõ ràng là gắn kết với khách sạn có thể phát sinh khi thúc đẩy sự duy trì. Đối với gắn kết quy phạm, khía cạnh này chưa thể hiện được ý nghĩa rõ ràng đối với mức độ gắn kết chung của nhân viên. Điều này ít nhiều phù hợp với khá nhiều nghiên cứu trước đây coi gắn kết quy phạm là một cấu trúc dư thừa (Meyer và cộng sự, 2002, trong Meyer & Parfyonova, 2010) hoặc lo ngại về việc thiếu sự khác biệt giữa gắn kết tình cảm và gắn kết duy trì (Jaros, 1997; và Bergman, 2006). Ba giả thuyết liên quan đến yếu tố thúc đẩy căng thẳng giữa các cá nhân đã được chứng minh, chỉ ra rằng căng thẳng giữa các cá nhân có mối liên hệ tiêu cực với gắn kết tổ chức, tuy nhiên chỉ với gắn kết duy trì. Kết quả này có thể được suy ra rằng mạng lưới và mối quan hệ đạt được từ tổ chức có thể là một chi phí mà nhân viên phải cân nhắc để rút lui. Những phát 602
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 hiện này tiếp tục xác nhận những phát hiện của O'Neill và Davis (2011) và Haldorai và cộng sự. (2019) rằng căng thẳng giữa các cá nhân là một trong những yếu tố gây căng thẳng phổ biến nhất đối với nhân viên và được chứng minh là có liên quan đến ý định nghỉ việc nhiều hơn. Những người được hỏi xác nhận rằng lao động cảm xúc tác động tiêu cực đến sự gắn kết với tổ chức, xét về cả ba thành phần, tình cảm, duy trì và quy phạm, trong đó các thành phần tình cảm và quy phạm có tầm quan trọng lớn hơn phần nào so với sự duy trì. Phát hiện này hỗ trợ thêm cho kết quả của các cuộc điều tra trước đó (Jung & Yoon, 2014; và Hofmann & Stokburger-Sauer, 2017) cho thấy lao động cảm xúc có mối liên hệ tích cực với ý định nghỉ việc. Tuy nhiên, có những nghiên cứu khẳng định những kết quả tích cực liên quan đến cam kết với tổ chức do lao động tình cảm mang lại, đặc biệt là hành động sâu sắc (hoặc “việc khơi dậy những cảm xúc thích hợp mà một người muốn thể hiện”) và lao động tình cảm chân thật, tự nhiên (Humphrey và cộng sự., 2015). Liên quan đến yếu tố kéo duy nhất, nghiên cứu này đã làm sáng tỏ ảnh hưởng tích cực của sự phù hợp với cộng đồng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trên cả ba khía cạnh tình cảm, duy trì và quy phạm. Trong đó gắn kết tình cảm thể hiện mối liên hệ mạnh mẽ nhất. Phát hiện này phù hợp với nghiên cứu của Yam và cộng sự. (2018) và Robinson và cộng sự. (2014), chỉ ra rằng sự gắn kết cộng đồng là một trong những lý do tạo nên sự trung thành của nhân viên. Qiu và cộng sự. (2015) cho rằng rất có khả năng nhân viên xây dựng và theo đuổi sự nghiệp của mình ở các thành phố hoặc môi trường có chất lượng tốt, phù hợp với sở thích và lối sống cá nhân của họ, và ngược lại. Tóm lại, nghiên cứu này đã điều tra tác động của gắn kết với tổ chức, cụ thể là gắn kết tình cảm, duy trì và quy phạm của thế hệ Z làm việc trong ngành khách sạn tại Hà Nội cùng với ba yếu tố được cho là có một số tác động đến lòng trung thành của họ. Thứ nhất, trong số ba thành phần của gắn kết với tổ chức, mức độ tận tâm của nhân viên thế hệ Z trong lĩnh vực khách sạn ít nhiều mang tính tình cảm và tính duy trì hơn là quy phạm. Xét về yếu tố thúc đẩy đầu tiên, căng thẳng giữa các cá nhân có mối liên hệ tiêu cực với gắn kết duy trì; Bầu không khí chung trong các khách sạn có xu hướng thân thiện và hỗ trợ, tuy nhiên, những xung đột tiềm ẩn vẫn tồn tại. Thứ hai, yếu tố thúc đẩy lao động cảm xúc ảnh hưởng tiêu cực đến mức độ gắn bó của nhân viên khách sạn, từ tình cảm và quy chuẩn đến gắn kết duy trì. Những nhân viên thế hệ Z hoàn toàn đồng ý rằng công việc của họ ngày càng đòi hỏi lao động cảm xúc, điều này khiến họ không thể bày tỏ cảm xúc thật của mình với khách hàng. Cuối cùng, sự phù hợp với cộng đồng của yếu tố kéo được chứng minh là có tác động thuận lợi đến cách nhân viên gắn kết với khách sạn của họ, về tình cảm, duy trì và quy phạm, với sự liên kết mạnh mẽ nhất với gắn kết tình cảm. Từ những kết quả của nghiên cứu, người quản lý và giám sát nhân sự được khuyến nghị nên đào tạo nhân viên thuộc thế hệ Z về những xung đột tích cực, trong đó giúp nhân viên ghi nhận và tôn trọng quan điểm của người khác, cùng với việc ngăn chặn kịp thời những hành vi có thể gây xung đột và thúc đẩy hành vi hài hòa và hợp tác giữa các nhân viên cùng và khác thế hệ. Các nhà quản lý cũng cần được đào tạo đầy đủ về lao động cảm xúc nhằm quản lý cảm xúc tốt hơn đối với cấp dưới là những người thuộc thế hệ nhạy cảm hơn, nhằm giảm bớt hành động bề ngoài dẫn đến lao động cảm xúc giữa các nhân viên tuyến đầu trong ngành khách sạn. Bên cạnh đó, chính sánh quản lý nhân lực khách sạn cũng nên được thiết kế phù hợp để giải quyết 603
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 các yếu tố xã hội như sự phù hợp với cộng đồng để hỗ trợ và giữ chân nhân viên tốt hơn. Quản lý cũng nên tổ chức các sự kiện văn hóa xã hội như ngày kết nối để các nhân viên giao lưu và hòa nhập vào một môi trường thân mật, từ đó tăng cường sự hòa hợp với cộng đồng. 6. Hạn chế và các hướng nghiên cứu tiếp theo Một số hạn chế của nghiên cứu như sau: mẫu còn hạn chế nên các nghiên cứu trong tương lai nên thu thập dữ liệu ở phạm vi rộng hơn với mẫu đa dạng và bao quát tất cả các đối tượng mục tiêu có thể, mở rộng ra các vùng khác nhau để có được cái nhìn toàn diện hơn về chủ đề này. Cuối cùng, đối với khái niệm “Gắn kết với tổ chức” có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố hoặc tiền đề cố định như nhận dạng, các biến liên quan đến vai trò, cụ thể là xung đột hoặc mơ hồ về vai trò, kinh nghiệm làm việc ban đầu, mức độ thách thức trong công việc, v.v. Vì vậy, mối quan tâm này có thể đóng vai trò như một cách gợi ý cho nghiên cứu trong tương lai xem xét các yếu tố này để hiểu biết toàn diện hơn. 604
PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG CÁC VẤN ĐỀ KINH TẾ VÀ XÃ HỘI TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ LẦN THỨ 3 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Agrawal, H. & Singh, D. A. (2017). Understanding Employee Retention through the Lens of Job Embeddedness: A Study of Indian Hospitality Industry. [2]. Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1–18. [3]. Australia Department of Employment, 2014. Industry Outlook: Accomodation and Food Services. (Last retrieved April 17, 2023), from https://cica.org.au/wp-content/uploads/2014- Accommodation-and-Food-Services-Industry-Outlook.pdf [4]. Balanescu, R. C. (2017). COMMITMENT AT THE WORKPLACE -IMPLICATIONS AT PERSONAL AND ORGANIZATIONAL LEVEL. 324–330. [5]. Baum, T., Mooney, S. K. K., Robinson, R. N. S., & Solnet, D. (2020). COVID-19’s impact on the hospitality workforce – new crisis or amplification of the norm? International Journal of Contemporary Hospitality Management, 32(9), 2813–2829. [6]. Beckman, Kate. (2018). Will be the Next Generation of Job Hoppers? Retrieved from RippleMatch website: https://ripplematch.com/insights/will-gen-z-be-the-next-generation-of- job-hoppers-b04feb4e/ [7]. Bergman, M. E. (2006). The relationship between affective and normative commitment: Review and research agenda. Journal of Organizational Behavior, 27(5), 645–663. [8]. Brotheridge, C. M., & Lee, R. T. (2003). Development and validation of the Emotional Labour Scale. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76(3), 365–379. [9]. Cennamo, L., & Gardner, D. (2008). Generational differences in work values, outcomes and person‐organization values fit. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 891–906. [10]. Chillakuri, B. (2020). Understanding Generation Z expectations for effective onboarding. Journal of Organizational Change Management, 33(7), 1277–1296. [11-94]: Xem danh mục tài liệu tham khảo đầy đủ tại link: https://docs.google.com/document/d/186c8dGN7mw2QOvzdNXDsHAwF5g5iaaLO/edit 605