Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần2

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

83
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hầu hết các doanh nghiệp thất bại, phần lớn các nhà hàng mới mở không tồn tại được quá hai năm, hơn 90% các công ty sản xuất ôtô tồn tại trong đầu thế kỉ 20 đều biến mất hồi những năm 40 của thế kỉ này và có thể một vài trong những doanh nghiệp thành công nhất ngày nay có vẻ như cũng sắp chung số phận.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần2

Thúc đẩy nhu cầu thay đổi-phần2 Hầu hết các doanh nghiệp thất bại, phần lớn các nhà hàng mới mở không tồn tại được quá hai năm, hơn 90% các công ty sản xuất ôtô tồn tại trong đầu thế kỉ 20 đều biến mất hồi những năm 40 của thế kỉ này và có thể một vài trong những doanh nghiệp thành công nhất ngày nay có vẻ như cũng sắp chung số phận. Cũng có một bài học khác có thể được áp dụng rỗng rãi không chỉ trong việc sử dụng video: “Hãy cho họ xem, đừng chỉ nói cho
họ nghe”. Hầu như chúng ta được dạy để nói cho người khác biết sự thật, càng logic, hợp lý càng tốt. Nhưng cũng có một phương pháp khác và một biện pháp được cho là có nhiều hiệu quả hơn. Chỉ cho họ thấy. Hãy để mọi người nhìn nhận mọi việc bằng chính con mắt của họ chứ không phải chỉ qua những con số tổng hợp, trừu tượng. Điều sau nghe có vẻ hợp lý hơn bởi vì bạn có thể tổng kết lại các tình huống tốt hơn bất cứ ai có thể có thời gian để nghiền ngẫm. Nhưng “hợp lý” thì sẽ bỏ qua một điều quan trọng ở đây là hiệu quả của nhận thức đối với hành vi ngược lại với hiệu quả của cảm xúc với hành vi. Như trong trường hợp thu thập thông tin thông qua các nhân viên tuyến đầu, bạn có thể hệ thống hoá việc sử dụng video như một cơ cấu gia tăng sự cần thiết. Cách rõ ràng nhất là phải thực hiện, coi đó là một phần của công việc của bất cứ phòng truyền thông nào, phải tìm kiếm, tạo ra và trình chiếu những video có nhiều sức thuyết phục về những vấn đề ưu tiên cơ bản. Nhiệm vụ này
có thể khó khăn nhưng nó không vượt quá năng lực của một nhóm truyền thông. 3. Không cách ly mọi người khỏi những thông tin bất lợi Người quản lý tại công ty sản xuất container theo đơn đặt hàng chia sẻ những điều ông đã học được từ một khách hàng với nhiều người làm việc trong nhà máy. Ông cho rằng thái độ của những người làm việc trong nhà máy sẽ không đổi trừ khi hầu hết mọi người trở nên ít tự mãn hơn. Tôi cho rằng hành động của ông rất khôn ngoan. Những hành động đó cũng khác với thông thường. Thường thì những người quản lý cấp cao thường tránh để mọi người biết được những tin tiêu cực. Sau đó khi họ cố gắng đề xướng những thay đổi quan trọng, thì cảm giác cấp bách trong nhóm những người quản lý cấp giữa không cao đã làm cho việc tiến hành thay đổi khó khăn hơn. Những nỗ lực thay đổi thậm chí
còn thất bại hoặc sai lầm hay không quán triệt tinh thần của người lãnh đạo. Họ ngại chia sẻ những thông tin ra bên ngoài rộng rãi với những người quản lý hoặc với các nhân viên hoặc bởi Thường thì những người quản lý cấp cao thường tránh để mọi người biết được (1) họ tin rằng hầu hết những tin tiêu cực. Ảnh: athensohio.com mọi người không đủ thông minh hoặc kinh nghiệm để hiểu được điều đó, (2) họ sợ bị chỉ trích đổ lỗi một cách bất công khi những thông tin đó không làm cho họ có vẻ tốt, (3) họ sợ rằng việc rò rỉ thông tin với các nhà phân tích và những
người môi giới sẽ gây ra sự giám giá trên thị trường chứng khoán, và (4) họ sợ rằng việc phổ biến những thông tin bất lợi có thể làm ảnh hưởng đến tinh thần của nhân viên, tăng sự chuyển đổi công tác và nói chung làm lòng tự mãn đang bị tổn thương trở thành những mối lo lắng và tức giận còn nguy hiểm hơn. Với sự quả quyết và một chút tinh tế, bạn có thể giải quyết được tất cả những vấn đề này. Giải pháp bắt đầu ngay từ lãnh đạo cấp trên: + Những người lãnh đạo nhìn nhận đó là cơ hội và không chỉ là một vấn đề. + Những người tiến hành nhìn nhận rõ ràng mục tiêu và sai lầm phải tránh - mục tiêu bắt đầu chuyển từ thoả mãn tới mức cấp bách và không thể tránh khỏi gây ra sự xáo trộn, lo lắng khiến cho có sự hiểu lầm rằng đó là sự cần thiết, cấp bách.
+ Họ đưa ra càng nhiều thông tin bất lợi cho càng nhiều người càng tốt. + Họ nói rõ rằng những thông tin bên ngoài đã đem lại một cơ hội quan trọng để thúc đẩy các hoạt động giúp tạo ra sự thay đổi cần thiết nhằm củng cố doanh nghiệp, tổ chức. + Họ nói rõ bằng văn bản rằng một việc làm sai sẽ không được chấp nhận. Làm rõ rằng triển vọng trong tương lai là vấn đề duy nhất được quan tâm. + Những nhà lãnh đạo cấp cao phải hành động tự tin và không tỏ ra sợ hãi, tức giận hay kiêu ngạo. + Họ cố gắng dự đoán người nào sẽ phản ứng theo cách nào. Với những nhóm người có thiên hướng phản ứng lại một cách lo lắng hoặc tức giận, người lãnh đạo cấp cao phải tỏ rõ niềm đam mê, sự tự tin và một giả pháp cứng rắn để giúp chuyển sự sợ hãi, lo lắng thành quyết tâm hành động và chiến thắng.
Sự lựa chọn là rõ rằng. Bạn muốn mạo hiểm với những vấn đề trong thời gian ngắn, hay bạn muốn bảo vệ mọi người khỏi những thông tin ngoài luồng có liên quan, cho phép sự tự mãn quá cao, và độc quyền quyết định tương lai của tổ chức? Khi làm rõ ra như vậy, câu hỏi này có vẻ khá phức tạp để có thể đơn giản hoá. Một thập kỉ trước tôi đã có thể nói “quá giản đơn” nhưng giờ đây thì không vậy. 4. Cử nhân viên đi nghiên cứu Cử “người trinh thám” để mang lại những thông tin mới về thế
Ý tưởng này thì đơn giản. Cử giới và một quyết tâm mới để “người trinh thám” để mang lại làm được điều gì đó với những những thông tin mới về thế giới thông tin có được. Ảnh: và một quyết tâm mới để làm idgresearch.com được điều gì đó với những thông tin có được. Dựa trên gợi ý của một nhà quản lý marketing cấp giữa, tổng giám đốc của một công ty sản phẩm, dụng cụ thể thao yêu cầu 2 nhân viên IT hàng đầu đi theo những người đại diện bán hàng để ghé thăm những đại lý bán lẻ 2 lần mỗi năm. Ban đầu, ông thấy ít nhiệt tình với ý tưởng này từ phía người đại diện bán hàng cũng như những nhân viên IT. Nhưng tổng giám đốc vẫn kiên quyết thực hiện ý tưởng đó, yêu cầu giám đốc công nghệ phải đi cùng nhân viên kinh doanh. Năm đầu, các nhân viên IT đến được 3 thành phố và gặp 12 khách hàng trong 3 ngày. Đối thoại trực tiếp với khách hàng, được sự giúp đỡ của nhân viên kinh doanh, giúp cho mọi việc trở
nên rõ ràng. Nhân viên IT biết được những điều khách hàng thích hay không thích giữa khách hàng và nhà cung cấp. Họ biết nhiều hơn về việc khách hàng đánh giá việc giao hàng, thanh toán và hệ thống dịch vụ khách hàng của họ như thế nào và tại sao. Hệ thống B+ hoặc A dưới cái nhìn của nhân viên IT khác với cái nhìn từ phía khách hàng. Có thể điều quan trọng nhất là việc đến thăm khách hàng giúp các giám đốc điều hành biết thêm về các nhu cầu mà khách hàng đặt lên vai các nhà phân phối bán lẻ, những thách thức mà những đối thủ cạnh tranh của họ tạo ra và cuộc sống bên trong công ty khách hàng. Rất nhiều trong số những thông tin đó không hề mới nhưng một số thì có. Và thậm chí dù là những thông tin cũ, những khi được nghe trực tiếp khi nói chuyện với những người bên ngoài, cũng thường có ảnh hưởng đến suy nghĩ và cảm giác theo một cách khác. Với những sự giao tiếp trực tiếp, câu hỏi có thể được đặt ra ngay lập tức. Sự phản hồi đến từ ngoài lời. Từ việc người khác được
đối xử như thế nào và những thông tin phi cử chỉ của họ. Kinh nghiệm chung rất tuyệt. Hai người giám đốc điều hành mang những thông tin và cảm giác đó truyền đạt lại cho giám đốc và nhân viên. Cảm giác chung về việc cần phải cải thiện công nghệ đã tăng. Như câu chuyện này chỉ ra, sự cần thiết, cấp bách có thể gia tăng bằng việc cử người, một cách khôn ngoan, tới bất cứ những đơn vị nào của một tổ chức. Những người bên trong có thể học hỏi về thế giới bên ngoài và tất nhiên sẽ mang được cái gì đó trở về. Những thông tin được tập trung theo cách này có vẻ rất tự nhiên được đưa cho những người ở bên trong công ty không phải theo hướng đã được sàng lọc mà dưới hình thức các câu chuyện và với sự phấn khởi hoặc thất vọng có thể ảnh hưởng nhiều hơn suy nghĩ. Nó ảnh hưởng đến việc những người bên trong suy nghĩ như thế nào. Điều này rất quan trọng.