Thuyết trình: Thay đổi tư duy công ty

Chia sẻ: Gjjfv Gjjfv | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

80
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thuyết trình: Thay đổi tư duy công ty nhằm giới thiệu vế tác giả, 4 bước dẫn dẫn đến một công ty có vấn đề, thay đến một công ty có vấn đề, thay đổi tư duy công ty. Để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt của kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thuyết trình: Thay đổi tư duy công ty

THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Giảng viên: TS. Nguyễn Hữu Lam Trợ giảng: ThS. Trần Hồng Hải Nhóm 15: Nguyễn Diệu Nguyên Khanh Võ Phương Hồng Cúc Trần Phạm Thanh Vân Lê Anh Đức
Nội dung 1 Giới thiệu tác giả 2 4 bước dẫn đến một công ty có vấn đề 3 Thay đổi tư duy công ty 4 Kết luận www.themegallery.com
1. Roger Martin  Roger Martin là giám đốc Công ty Monitor, một công ty tư v ấn toàn cầu, và là cựu giám đốc điều hành của văn phòng Monitor tại Canada. Ông đã từng viết bài cho tờ American Spectator, Toronto Globe and Mail và nhiều tờ báo khác. “Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài”. www.themegallery.com
Ví dụ về công ty thức ăn đóng hộp  Công ty có cơ hội mua lại một công ty làm bánh snack  Nhà tư vấn lập luận rằng : không nên mua lại công ty bánh snack này  Tuy nhiên, chỉ vài tháng sau đó, vị CEO đã quyết định mua lại công ty snack  Vài năm sau đó, công ty này liên tục thua lỗ trong việc kinh doanh snack www.themegallery.com
Và bài học là… Để làm chất xúc tác cho sự thay đổi, tôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt của kinh nghiệm, vượt hơn những nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông Tất cả nhà quản lý thay đổi cần loại bài học này www.themegallery.com
Thói quen phòng thủ của tổ chức Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong khủng  Khi truy tìm nguồn gốc vấn đề, họ hoảng là họ bị khủng hoảng vì thường nhìn ra bên ngoài bản thân họ làm mãi những điều mà và cả bên ngoài công ty trước đây đã giúp họ lớn mạnh.  Đổ lỗi do khách hàng ngu dốt, mục tiêu chiến lược mơ hồ, hoặc môi trường không ổn định  Tổ chức được hình thành từ những cá nhân cứ làm mãi những gì họ đã thường xuyên làm www.themegallery.com
Chìa khóa là:…  Tiến trình tự sát hạch bản thân  Công ty không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ.  điều này có nghĩa là, trước tiên họ phải hiểu về lịch sử của công ty  Công ty thay đổi bằng cách nhìn vào bản thân, chứ không ph ải nhìn ra bên ngoài. www.themegallery.com
1 Giới thiệu tác giả 2 4 bước dẫn đến một công ty có vấn đề 3 Thay đổi tư duy công ty 4 Kết luận www.themegallery.com
www.themegallery.com
Tầm nhìn của nhà sáng lập  Công ty nào cũng khởi nghiệp bằng một tầm nhìn gồm 2 yếu tố kết hợp:  (1) Một ý tưởng về sản phẩm nhằm vào một thị trường cụ thể  (2) Một khái niệm về cách thức công ty cần được tổ chức sao cho tận dụng tối đa cơ hội thị trường  Ford  Không chỉ đơn giản phát triển loại xe hơi tiêu chuẩn cho thị trường đại trà  Công nhân của ông có khả năng mua được chính chiếc xe họ sản xuất  Microsoft  Không chỉ thiết kế phầm mềm cho máy tính cá nhân  Các cá nhân có thể làm việc qua internet bằng máy tính riêng, và được tổ chức thành một đội tạo ra được giá trị cộng thêm. www.themegallery.com
 Ford và Microsoft là những ví dụ điển hình cho sự thành công việc tổ chức thực hiện tầm nhìn một cách đúng đắn  Tuy nhiên…  không gian cạnh tranh thay đổi  khách hàng thay đổi  Kỹ thuật mới xuất hiện  Các công ty lớn thất bại phần lớn là do làm theo cách mà họ đã thành công trước đây www.themegallery.com
2. Cơ chế lãnh đạo  Là công cụ để công ty cụ thể hóa tầm nhìn của lãnh đạo vào thực tiễn hoạt động  Là những qui trình, giả định, luật lệ, và hành xử đan xen nhau thành một chọn lựa có hệ thống ở mọi cấp độ của tổ chức, và ở mỗi qui tắc cho: phân bổ nguồn lực và ngân sách, thuê và huấn luyện nhân công, nguyên tắc hành xử, phát triển chiến lược, phát triển sản phẩm, qui phạm về quyền hạn và kế thừa. www.themegallery.com
2. Cơ chế lãnh đạo (2) Cơ chế lãnh đ ạo www.themegallery.com
Cơ chế lãnh đạo (3) Cơ chế lãnh đạo lỗi thời biến các tín hiệu thị trường thành những âm thanh vô nghĩa www.themegallery.com
3.Phản hồi thất bại  Cơ chế lãnh đạo cứng nhắc có thể làm cho các nhà quản lý phớt lờ than phiền và các hình thức phản hồi thiếu thiện cảm mà chính các phản ứng này lại có giá trị rất lớn nếu chúng được sử dụng đúng đắn  Ví dụ về công ty luật  Phản hồi về dịch vụ: “Thấu hiểu, nhanh chóng, thái độ “có thể làm được”, “sự ăn ý” của những người am hiểu  Tuy nhiên, những khách hàng mới lại đánh giá cao các yếu tố: “hóa đơn chi tiết” và việc “đúng thời hạn hơn” www.themegallery.com
4. Lối mòn phòng thủ  Chiến lược thay đổi nếu không được đưa ra mổ xẻ rộng rãi, sẽ chết do hàng ngàn vết thương.  Kế hoạch chiến lược, nếu không bị bác bỏ một cách rộng rãi, thì không nhiều thì ít cũng bị phớt lờ một cách có hệ thống (bởi những người lớn tuổi và cơ chế lãnh đạo hiện tại)  Hai phản ứng phòng thủ phổ biến:  Ca ngợi quá khứ, lo sợ quá đáng khi thiếu vắng các nhà sáng lập  Xu hướng lý tưởng hóa các tài sản ngầm www.themegallery.com
1 Giới thiệu tác giả 2 4 bước dẫn đến một công ty có vấn đề 3 Thay đổi tư duy công ty 4 Kết luận www.themegallery.com
1. Thiết kế cấu trúc một cuộc tranh luận  Nguyên tắc chủ đạo: các nhà quản lý thay đổi cần phải ham hiểu biết và nghiêm túc về vấn đề tâm lý trong tổ chức  Tạo ra một cuộc tranh luận:  thừa nhận tình huống bi thảm về khủng hoảng tổ chức  Giám đốc điều hành thông báo với mọi người rằng công ty đang trong tình trạng khủng hoảng không phải vì mọi người đang hủy hoại nó, mà vì những nguyên tắc thực thi công việc của công ty đã vượt quá thời gian sử dụng hữu ích của nó.  Nguyên tắc trong tranh luận: không có sự khiển trách www.themegallery.com
2. Quay ngược lại việc sắp đặt chiến lược hành động  Ví dụ một công ty bánh mì ở Canada:  Tầm nhìn của người sáng lập công ty: là Sự chỉ trích và một nhà cung cấp đứng đầu trên toàn hoạt động sai cơ quốc về cung cấp các sản phẩm có chế bắt đầu khi các nhà quản lý thương hiệu trong cuộc sống bắt đầu nói một  Theo lý thuyết, chiến lược của công ty tập đằng nghĩ một trung lên khách hàng nẻo.  Thực tế là: sức mạnh kinh doanh lại tập trung đa số vào thương mại nhãn hiệu tư nhân tại siêu thị www.themegallery.com
3. Một cuộc đối thoại của khoa học  Con người có bản chất khoa học: họ đưa ra giả thuyết, thu thập thông tin, Con người có bản đánh giá cho mỗi kết luận được chứng tính khoa học tự minh nhiên. Họ phải  Những con người trong công ty phải thấy được lý do để thay đổi. thấy lý do cho sự thay đổi và ủng hộ nó  Nội dung của đối thoại chiến lược: tình huống chiến lược, phương pháp, ngôn ngữ, cách nghiên cứu và lưu trữ dữ liệu trong tương lai www.themegallery.com