intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE

Tiểu luận: Chức năng hoạch định (Nhóm BA)

Chia sẻ: Trần Nam | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:27

236
lượt xem
18
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu chính của đề tài là Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch, nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết lập mục tiêu.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Chức năng hoạch định (Nhóm BA)

  1. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­1­
  2. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài Như  đã được biết, các tổ  chức nói chung cũng như  các doanh nghiệp nói riêng   đều phải đối mặt với những biến động phức tạp không chỉ  trong môi trường nội tại  mà còn cả  những yếu tố  khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị  không thể  nắm bắt được cụ thể môi trường sẽ thay đổi như thế nào, môi trường kinh doanh hiện  nay mang tính ngẫu nhiên và khó dự đoán. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào   trước môi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều đó sẽ  khiến doanh nghiệp trở nên thụ  động, bế  tắc nếu như  môi trường biến đổi quá phức   tạp và doanh nghiệp không thể  đưa ra những phản  ứng kịp thời. Kết quả  của hành  động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy biến động, thật sự, là một  sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay và đã trở thành một trong những   chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức năng hoạch định.  Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tôi cung cấp  cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc hoạch định, qua đó thấy  rõ được tầm quan trọng của công việc hoạch định đối với một nhà quản trị. II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tôi đề ra các mục tiêu như sau: ­ Hiểu thêm về  công việc hoạch định và những vấn đề  khác liên quan đến  hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế  hoạch… ­ Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước   thiết lập mục tiêu. III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tôi đưa ra các mục tiêu sau: Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­2­
  3. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC ­ Tìm kiếm các thông tin, dữ liệu về hoạch định thông qua các giáo trình, tài liệu  tham khảo cũng như trên Internet. ­ Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập. IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài Như  đã nêu trên, nhóm chúng tôi sẽ  tập trung nghiên cứu những vấn đề  liên  quan đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị. Đồng thời, bài  tiểu luận này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được xem là nền tảng của   việc lập kế hoạch. V. Phương pháp nghiên cứu đề tài Đối  với  đề   tài  nghiên  cứu nên trên,   nhóm chúng  tôi thực  hiện  tích hợp  các  phương pháp khá nhau như:  ­ Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thông tin từ giáo trình và Internet. ­ Phương pháp phân tích. ­ Phương pháp tổng hợp. ­ Phương pháp so sánh. V. Kết cầu đề tài nghiên cứu I. Các vấn đề chính của hoạch định II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­3­
  4. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC PHẦN NỘI DUNG I. Các vấn đề chính của hoạch định 1. Khái niệm 1.1. Hoạch định là gì? Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái quát nhất về  hoạch  định. Theo từ  điển Wikimedia, chức năng hoạch định là quá trình xác định mục tiêu,   xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để  kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau.  Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một quá trình ấn định những  mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để  thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ  với những phương tiện cũng như  với những mục đích. Tất cả  những người quản lý  đều làm công việc hoạch định. Theo giáo trình quản trị  học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ  chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển   một hệ  thống các kế  hoạch toàn diện để  phối hợp, kết hợp các hoạt động của tổ  chức. Nó có liên quan đến kết quả  (những gì sẽ  được thực hiện) và phương tiện  (chúng sẽ được thực hiện như thế nào). Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức. Trong các sách báo về  quản trị  và cả  trong giáo trình quản trị  học, thuật ngữ  hoạch định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến lược, chính   Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­4­
  5. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp  thì kế hoạch càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu được viết ra và chia sẻ với tất   cả thành viên của tổ chức. Cuối cùng, các nhà quản trị phát triển các chương trình hoạt   động cụ thể để thực hiện các mục tiêu. Các nghiên cứu mô tả  chỉ ra rằng các quyết định luôn được đề  ra một  cách phi  chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Những người lãnh đạo luôn luôn phát triển   các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa  vụ  của họ. Những kế họach và mục  tiêu ngắn hạn luôn cụ  thể  và chi tiết, nhưng những kế  hoạch và mục tiêu dài hạn  thường không rõ ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự liên kết. Những người lãnh đạo mới  luôn bắt đầu quá trình phát triển kế hoạch của họ ngay lập tức, song quá trình này là  dường như khó khăn và không đầy đủ. Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ chức và  các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng hơn. Việc  thực hiện kế hoạch luôn là quá trình liên tục và từng bước.  Hàng ngày, người lãnh đạo  luôn sử  dụng nhiều kỹ  năng gây  ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với   những người khác  để  tạo ra sự   ủng hộ, giúp đỡ  để  thực hiện kế  hoạch. Chính kế  hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả  các  quan hệ cá nhân và các tổ chức có liên quan. Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề  ra bên ngoài quá trình  hoạch định chính thức, và quyết định đề  ra thường năng động và cảm tính. Để  phản   ứng với những sự kiện không lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các  kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu   rõ hơn về  các đặc tính của môi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế  hoạch,   chiến lược được hoàn thiện dần dần, thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong   việc hỗ  trợ  và phát triển chúng cũng như  tránh rủi ro có thể  mắc phải. Thay vì   các  chiến lược được đề ra theo quá trình “trên ­ xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng   lớn của công ty thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới ­ lên”. Theo đó, lợi ích  Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­5­
  6. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC và các mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải  quyết và hội nhập. 1.2. Phân loại hoạch định ­ Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định  dài hạn. ­ Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô. ­ Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. ­ Dựa vào phạm vi: hoạch định toàn bộ và hoạch định từng phần. ­ Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch  định nhân sự, v.v…   Theo J.Stoner, hệ  thống hoạch định của một tổ  chức bao gồm hoạch định   mục tiêu, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­6­
  7. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp Tiêu chí Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp Đảm bảo hiệu quả và sự tăng  Phương   tiện   để   thực   hiện  Mục đích trưởng trong dài hạn. kế hoạch chiến lược. Tồn tại và cạnh tranh như thế  Hoàn thành các mục tiêu cụ  Đặc tính nào thể như thế nào. Dài (thường 2 năm hoặc hơn) Thời hạn ngắn hơn, thường  Thời gian 1 năm hoặc ít hơn. Tần suất hoạch  Mỗi lần thường 3 năm Mỗi lần 6 tháng trong năm. định Điều kiện để ra  Không chắc chắn và rủi ro Ít rủi ro. quyết định Nơi kế hoạch đầu  Nhà   quản   trị   cấp   trung   đến  Nhân   viên,   và   gửi   lên   các  tiên được phát  cấp cao nhà quản trị cấp trung gian triển Mức độ  Thấp về mức độ chuẩn hoá Cao  chi tiết 2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­7­
  8. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này   hay hình thức khác, bởi vì, công việc hoạch định giúp các tổ chức định hướng được sự  phát triển, thích nghi kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tối  ưu   hoá việc sử  dụng nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá quá trình hoạt động   của tổ chức.  Trong tương lai, bất kì một tổ chức nào cũng có những sự thay đổi nhất định và  hoạch định sẽ trở thành chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Hoạch định  làm tăng khả  năng đạt được những kết quả  mong muốn, đồng thời cũng là nền tảng  cho việc xây dựng một chiến lược hiệu quả. Nhờ có hoạch định trước, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những cơ hội của môi   trường để phát triển, cũng như  thấy được những thử  thách, khó khăn để  có thể  phản   ứng kịp thời.  Hơn thế nữa, khi các nhà quản trị hoạch định, họ sẽ tập trung hơn vào việc thực  hiện các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu đó. Hoạch định sẽ  giúp gắn kết các thành viên trong cùng một tổ  chức với nhau,   cùng nhau thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và nỗ  lực hết mình để  đạt được kết quả  cao nhất. Và, hoạch định còn giúp các nhà quản trị kiểm tra được tình hình thực hiện các  mục tiêu một cách thuận lợi và dễ dàng. 3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị  viên, bao  gồm: hoạch định, tổ  chức, lãnh đạo và kiểm soát; đồng thời hoạch định được coi là  chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định có những tác động tích cực đến hiệu quả  hoạt động của doanh  nghiệp vì nó giúp nhà quản trị nhận thấy được nhưng thu ̃ ận lợi cũng như nhưng thách ̃   thức để có những phương thức ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, vẫn không thể khẳng định   rằng các tổ  chức, doanh nghiệp hoạch định một cách có bài bản luôn luôn hoạt động   hiệu quả hơn các tổ chức, doanh nghiệp khác. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­8­
  9. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Nhìn chung, hoạch định chu đáo sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn, tỷ suất hoàn vốn   trên tài sản cũng cao hơn và các kết quả tài chính khả quan khác. Ngoài ra, chất lượng  của quá trình hoạch định và việc thực hiện các kế  hoạch hợp lý có thể  tác động rất   nhiều đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, mối quan hệ giữa hoạch định   và hiệu quả hoạt động còn phụ thuộc vào khoảng thời gian hoạch định. 4. Phân loại kế hoạch Cách phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch của một tổ chức là thông qua việc   mô tả  phạm vi  ảnh hưởng (chiến lược và tác nghiệp), khung thời gian (ngắn hạn và  dài hạn), vai trò (định hướng hay hướng dẫn cụ thể) và mức độ  áp dụng (chỉ  một lần  hay hoạt động thường xuyên). Các tiêu chí đánh giá nêu trên không hoạt động độc lập   với nhau. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­9­
  10. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Bảng 2: So sánh Kết hoạch chiến lược và Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Chức  ­ Áp dụng trong phạm vi toàn tổ chức. ­   Cụ   thể   hóa   phương  năng ­   Thiết   lập   các   mục   tiêu   tổng   quát   của   tổ  pháp để  đạt được  mục  chức. tiêu   tổng   quát   của   tổ  ­ Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường  chức. hoạt động của nó. Khung  Dài Ngắn:   theo   hàng   tháng,  thời gian hàng tuần hay ngày. Nội  ­   Những   định   hướng   xa,   rộng   hơn   của   tố  ­   Xác   định   những   cách  dung chức. để đạt được mục tiêu. ­ Thiết lập mục tiêu. Kế  hoạch dài hạn và ngắn hạn khác nhau  ở  khung thời gian. Trước đây, kế  hoạch dài hạn thường kéo dài đến 7 năm. Hiện nay do môi trường hoạt động ít ổn định  hơn nên kế  hoạch dài hạn chỉ  kéo dài 3 năm. Các kế  hoạch ngắn hạn thì chỉ  khoảng  dưới 1 năm. Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và Kế hoạch cụ thể Kế hoạch định hướng Kế hoạch cụ thể Nội  Kế   hoạch  linh  động,   chỉ  đưa   ra  những  Xác định những mục tiêu rất  dung chỉ dẫn chung. cụ thể và rõ ràng. Thích hợp với tình hình không ổn định. Chi   tiết,   rõ   ràng   nên   không  Ưu điểm cần phải giải thích thêm. Đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại   Đòi hỏi sự rõ ràng và dự đoán  Nhược  không ràng buộc nhà quản trị  với những  chính xác. điểm mục tiêu hay tiến trình công việc cụ thể. Có những kế  hoạch được sử  dụng nhiều lần trong khi một số khác thì lại chỉ  được sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một lần là những kế  hoạch được áp dụng  một lần để giải quyết một vấn đề  nào đó trong một bối cảnh cụ thể. Ngược lại, các  kế hoạch thường trực là những kế hoạch được dùng nhiều lần để hướng dẫn các công   việc lặp đi lặp lại. Kế  hoạch liên tục có thể  là những chính sách, luật lệ  hoặc một  tiến trình. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­10­
  11. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị Hoạch định mang lại cho tổ chức những lợi ích sau: ­ Tư duy các hệ thống để tiên liệu các tình huống; ­ Phối hợp mọi nỗ lực để tổ chức có hiệu quả hơn; ­ Tập trung vào mục tiêu và chính sách doanh nghiệp; ­ Nắm vững các nhiệm vụ  cơ  bản của tổ  chức trong quan hệ hợp tác và phối   hợp với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức; ­ Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài; ­ Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm thực hiện các hoạt động đó   đúng mục tiêu.  6. Quy trình lập kế hoạch ̣ ̣ ̣ ́ ươc c Quy trinh lâp hoach đinh bao gôm cac b ̀ ̀ ́ ơ ban sau: ̉ Bươc 1: ́  Nghiên cưu va d ́ ̀ ự baó Nghiên cưu va d ́ ̀ ự  bao la điêm băt đâu cua viêc lâp hoach đinh. Đê nhân th ́ ̀ ̉ ́ ̀ ̉ ̣ ̣ ̣ ̣ ̉ ̣ ức   được nhưng c ̃ ơ hôi, cân phai co hiêu biêt vê môi tr ̣ ̀ ̉ ́ ̉ ́ ̀ ường, thi tr ̣ ường; vê s ̀ ự canh tranh; vê ̣ ̀  ̉ ̣ ̀ ̉ ́ ̉ điêm manh va điêm yêu cua minh so v ̀ ơi đôi thu canh tranh. Môt tô ch ́ ́ ̉ ̣ ̣ ̉ ức cân phai d ̀ ̉ ự  ́ ược cac yêu tô không chăc chăn va đ đoan đ ́ ́ ́ ́ ́ ̀ ưa ra phương an đôi pho. Viêc lâp hoach ́ ́ ́ ̣ ̣ ̣   ̣ ̀ ̉ ̉ ́ ưng d đinh đoi hoi phai co nh ̃ ự đoan th ́ ực tế va nh ̀ ưng nghiên c ̃ ứu chinh xac. ́ ́ Bươc 2: ́ ̣ ̣ ́  Thiêt lâp cac muc tiêu ́ Nhưng muc tiêu đ ̃ ̣ ưa ra cân đ ̀ ược phân nhom theo cac th ́ ́ ứ tự  ưu tiên khac nhau. ́   ̣ ̉ ưc co thê co hai loai muc tiêu la muc tiêu hang đâu va muc tiêu hang th Môt tô ch ́ ́ ̉ ́ ̣ ̣ ̀ ̣ ̀ ̀ ̀ ̣ ̀ ứ hai.  Nhưng muc tiêu hang đâu liên quan đên s ̃ ̣ ̀ ̀ ́ ự  sông con va thanh đat cua tô ch ́ ̀ ̀ ̀ ̣ ̉ ̉ ức; đôi v ́ ới   ̣ ́ ̀ ̣ ̀ ợi nhuân, doanh sô va thi phân. Nh môt công ty, đo la muc tiêu vê l ̣ ́ ̀ ̣ ̀ ững muc tiêu hang th ̣ ̀ ư ́ ̣ ̣ ̉ ̉ ̉ ưc, chung rât quan trong đôi v hai lai liên quan đên tinh hiêu qua cua tô ch ́ ́ ́ ́ ́ ̣ ́ ới sự  thanh ̀   ̉ ̉ ưc nh công cua tô ch ́ ưng không phai luc nao cung anh h ̉ ́ ̀ ̃ ̉ ưởng đên s ́ ự  sông con cua tô ́ ̀ ̉ ̉  chưc. Nh ́ ưng muc tiêu nay co thê la m ̃ ̣ ̀ ́ ̉ ̀ ức đô quan tâm cua khach hang đôi v ̣ ̉ ́ ̀ ́ ới san phâm ̉ ̉   ̉ ̉ ưc, s cua tô ch ́ ự  phat triên san phâm m ́ ̉ ̉ ̉ ơi hay tinh hiêu qua cua công tac quan ly hanh ́ ́ ̣ ̉ ̉ ́ ̉ ́ ̀   chinh,... ́ Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­11­
  12. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC ̣ ̉ ̣ ̉ ưc la rât nhiêu nh Muc tiêu cua môt tô ch ́ ̀ ́ ̀ ưng cac muc tiêu đ ́ ̣ ưa ra phai: ̉ ́ ̣ ̃ ời han th ­ Xac đinh ro th ̣ ực hiên. ̣ ­ Được lượng hoa đên m ́ ́ ức cao nhât co thê. ́ ́ ̉ ̉ ­ Mang tinh kha thi. ́ Bươc 3: ̉ ́  Phat triên cac tiên đê ́ ́ ̀ ̀ ̀ ̣ ̣ ̣ ̀ ́ ự  bao, cac chinh sach c Tiên đê lâp hoach đinh la cac d ̀ ́ ́ ́ ́ ơ  ban co thê ap dung. ̉ ́ ̉ ́ ̣   ̀ ̉ ̣ ́ ̣ ̣ ̣ ́ ́ ̉ ̀ ̣ ̣ ̣ Chung la gia thiêt cho viêc thiêt lâp hoach đinh. Đo co thê la đia ban hoat đông, m ́ ́ ̀ ức gia,́  ̉ ̉ ̉ ̣ ̀ ưc chi phi, m san phâm gi, triên khai công nghê gi, m ̀ ́ ́ ưc l ́ ương, mưc tô ch ́ ̉ ức va cac khia ̀ ́ ́  ̣ ̀ ́ ̃ ̣ ́ ̣ ́ ̣ ́ ̀ ̀ ̀ ́ ự bao, chinh sach con ch canh tai chinh, xa hôi, chinh tri khac. Môt sô tiên đê la cac d ́ ́ ́ ̀ ưa   ban hanh. ̀ ́ ̀ ̀ ược giới han theo cac gia thiêt co tinh chât chiên l Cac tiên đê đ ̣ ́ ̉ ́ ́ ́ ́ ́ ược va câp thiêt đê ̀ ́ ́ ̉  ̣ ̣ ̣ ́ ̀ ̀ ̀ ́ ̉ dân đên môt hoach đinh. Cac tiên đê nay co anh h ̃ ́ ưởng nhiêu t ̀ ới sự  hoat đông cua cac ̣ ̣ ̉ ́  ̣ ̣ ́ ự  nhât tri vê cac tiên đê la điêu kiên quan trong đê lâp kê hoach phôi hoach đinh đo. S ́ ́ ̀ ́ ̀ ̀ ̀ ̀ ̣ ̣ ̉ ̣ ́ ̣ ́  hợp. Bươc 4: ́  Xây dựng cac ph ́ ương ań Tim ra va nghiên c ̀ ̀ ưu cac ph ́ ́ ương an hanh đông đê l ́ ̀ ̣ ̉ ựa chon. Cân giam b ̣ ̀ ̉ ơt cac ́ ́  phương an l ́ ựa chon đê sao chi co cac ph ̣ ̉ ̉ ́ ́ ương an co triên vong nhât đ ́ ́ ̉ ̣ ́ ược đưa ra phân   tich. ́ Bươc 5: ́ ́ ương ań ́  Đanh gia cac ph ́ ́ ́ ́ ương an theo cac tiêu chuân phu h Đanh gia cac ph ́ ́ ̉ ̀ ợp vơi muc tiêu va trung thanh ́ ̣ ̀ ̀   ́ ới cac tiên đê đa xac đinh. cao nhât v ́ ̀ ̀ ̃ ́ ̣ Bươc 6: ́  Lựa chon ph ̣ ương an va ra quyêt đinh ́ ̀ ́ ̣ ́ ́ ương an, môt vai ph Sau qua trinh đanh gia cac ph ́ ̀ ́ ́ ̣ ̀ ương an se đ ́ ̃ ược lựa chon. Luc ̣ ́  ́ ̣ ̉ ̉ nay, cân ra quyêt đinh đê phân bô con ng ̀ ̀ ười va cac nguôn l ̀ ́ ̀ ực khac cua tô ch ́ ̉ ̉ ưc cho viêc ́ ̣   thực hiên kê hoach. ̣ ́ ̣ Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­12­
  13. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Đó là những kế  hoạch chi tiết hỗ  trợ  cho việc thực hiện tốt kế  hoạch chính.  Ngoài ra, kế  hoạch hỗ trợ  còn thể  hiện rõ công việc của những bộ  phận, cá nhân có   liên quan trong việc thực hiện kế hoạch. Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện Sau khi xây dựng kế hoạch, cần tiến hành định lượng các chỉ tiêu về doanh thu,  doanh số, lợi nhuận mà kế  hoạch mang lại cũng như  các khoản chi phí phải bỏ  ra để  thực hiện. Đây cũng là căn cứ quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kế  hoạch. II. Mục tiêu ­ Nền tảng của việc lập kế hoạch 1. Khái niệm và mục tiêu Mục tiêu là kết quả  mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ  tổ  chức. Mục tiêu chỉ  ra phương hướng cho tất cả  các quyết định quản trị  và hình   thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lí do đó,   mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Bởi nếu bạn   không biết kết quả mong muốn đó là gì thì làm sao bạn có thể lập kế hoạch hành động   để đạt điều đó được? 2. Sự đa dạng của mục tiêu Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: đối với các tổ  chức kinh doanh thì mục tiêu của họ  là lợi nhuận, còn đối với các tổ  chức phi lợi  nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên.  Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả  các tổ  chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau.   Công ty kinh doanh cũng mong muốn tăng thị  phần và duy trì sự  nhiệt tình của nhân  viên đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp   đỡ cho những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những   thành viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ  nào có thể  đánh giá được là tổ  chức đó thành công hay không. Tập trung vào môt mục tiêu duy nhất, như  lợi nhuận  chẳng hạn, sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác.  Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­13­
  14. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến  các hành động vô đạo đức, bởi vì  khi đó nhà quản trị  đã bỏ  qua các chức năng quan  trọng khác trong công việc của mình, chỉ  để  chứng tỏ  mình đã thành công ở  một khía  cạnh nào đó. 3. Các loại mục tiêu ­ Mục tiêu được phân loại theo cấp: công ty, bộ phận, cá nhân. ­ Mục tiêu được phân loại theo thời gian: ngắn hạn và dài hạn. 3.1. Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu cho thấy kết quả được trong thời gian ngắn. Chúng rất biệt  lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng  biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 3.2. Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Một  mục tiêu dài hạn tương  ứng nêu ra có thể  liên quan tới việc nỗ  lực gia tăng sự  phân  phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm. Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng  nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay. Theo Peter Drucker, mục tiêu của công ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau: Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­14­
  15. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART) Một cách thức khác để thực hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc hoặc cho  tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T, cụ thể là:  S (Specific) – cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.  M (Measurable) – đo lường được.  A (Achievable) – vừa sức, có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.  R (Realistic) – thực tế.  T (Time bound) – có thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra. 4.1. Specific ­ cụ thể, dễ hiểu ­ Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. ­ Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm  40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình  còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa. 4.2. Measurable ­ đo lường được ­ Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không? ­ Đừng ghi: “Phải trả  lời thư  của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu   nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­15­
  16. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 4.3. Achievable ­ vừa sức ­ Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại   không thể đạt nổi. ­ Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ  tiêu trở  thành siêu sao.  Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn. 4.4. Realistic ­ thực tế ­ Đây là tiêu chí đo lường sự  cân bằng giữa khả  năng thực hiện so vối nguồn   lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..). ­ Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45   kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế. 4.5. Time bound ­ có thời hạn ­ Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. ­ Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các  mục tiêu khác. Trong đó, tiêu chí “đo lường được” luôn gắn với những con số  cụ  thể. Ví dụ,  mục tiêu của tôi là trở  thành người giàu, vậy giàu như  thế  nào? Nghĩa là cần phải có  con số  cụ  thể  để  đo lường được. Ví dụ  một tỉ  hay mười tỉ... Hơn thế  nữa, chữ  “M”   còn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ  luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong  muốn cháy bỏng để  tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ  lực phấn  đấu để đạt được. Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ  “R”. Tuy nhiên, điều “có  thể  thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về  làm  giám đốc tài chính ngân hàng thương mại cổ  phần, bằng cấp chuyên môn và kinh   nghiệm điều hành đều siêu hạng (A) mà không có “Chân” trong hội đồng quản trị  (R)  thì không thể có cơ hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ  ví dụ  này  có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không  thể đạt được mục tiêu. Điều này còn đúng hơn trong đời sống chính trị. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­16­
  17. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên   phải xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu  của doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. Người quản lý nên hướng   dẫn nhân viên xây dựng một mục tiêu SMART, sau đó cùng thống nhất nhau về mục  tiêu đó. Khi đã có được sự đồng thuận giưa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại   chỉ là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đề ra. Việc phân biệt cái “Important” và cái  “Urgent” đối với nhân viên không quan trọng như với người quản lý vì công việc của  nhân viên thường theo chuyên môn cụ thể  và ít những vấn đề  phát sinh. Thay vào đó,  tính kỷ luật về thời gian với bản thân là thứ  cực kỳ  quan trọng. Vì vậy, khi đã thống   nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và họ  sẽ  tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu. 5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống 5.1. Khái niệm ­ Các mục tiêu được xác lập và đưa ra ở cấp cao nhất. ­ Được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn cho các bộ phân của công ty. 5.2. Quy trình xác định mục tiêu Khi đạt được mục tiêu  ở  cấp độ  thấp sẽ  trở  thành phương tiện giúp đạt được  mục tiêu cấp cao hơn. Và đạt dược mục tiêu  ở  cấp độ  đó sẽ  tạo thành phương tiện   đạt dược mục tiêu ở cấp độ cao hơn nữa (mục tiêu cuối cùng). 5.3. Ưu và khuyết điểm    Ưu điểm: ­ Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên. ­ Tạo nên 1 sự đồng bộ nhất định.   Khuyết điểm: ­ Lạc hậu trong môi trường cạnh tranh gay gắt và năng động như hiện nay. ­ Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên. ­ Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­17­
  18. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC 6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO 6.1. Khái niệm Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives ­ MBO) là một hệ  thống  quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát  triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý. MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá   trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì  chỉ  có một số  ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ  hiểu rõ  những mục tiêu, định hướng của tổ  chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm  của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức. 6.2. Năm bước thực hiện phương pháp MBO: ­ Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức; ­ Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân; ­ Kiểm soát quá trình; ­ Đánh giá hiệu quả; ­ Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­18­
  19. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 2: Các bước thực hiện phương pháp MBO Hình 3: Quy trình thực hiện phương pháp MBO Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­19­
  20. BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC Hình 4: Mối quan hệ giữa các giai đoạn trong MBO. 6.3. Trường hợp cụ thể:  MBO sử dụng tại Intel: ­ Bắt đầu với 1 vài mục tiêu trọng yếu. ­ Thiết lập mục tiêu cấp dưới phù hợp với mục tiêu trọng yếu. ­ Cho phép cấp dưới thiết lập các kết quả  của chính họ  họ  có thể  đáp ứng các  mục tiêu của mình.  MBO sử dụng tại Honda Việt Nam (năm 2009): ­ Đặt mục tiêu:  + Thoát ra khỏi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền kinh tế tiếp tục tăng   trưởng. + Chiếm lĩnh thị trường trong nước, nâng cao thị phần. + Mở rộng sản xuất. ­ Xây dựng chương trình hành động: + Đưa nhà máy thứ 2 vào sản xuất tăng công suất từ 1 triệu xe/năm lên 1,5 triệu   xe/năm. + Tăng thêm ca sản xuất. + Tuyển thêm đội ngũ lao động và tăng cường đào tạo đội ngũ hiện có. + Cải tiến quy trình sản xuất. + Đổi mới công nghệ, khoa học – kĩ thuật theo tiêu chuẩn tiên tiến của Italia. + Chú trọng mở rộng sản xuất dòng xe tay ga tăng số lượng xe sản xuất ra lên 1   triệu xe một năm. ­ Thực hiện kế hoạch và tiến hành điều chỉnh. ­ Kiểm tra, đánh giá. ­ Kết quả thu được: + Thoát khỏi sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế. Nhóm thực hiện: BA                      GVHD: TS.Phạm Hùng Cường         ­20­
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
4=>1