intTypePromotion=1
ADSENSE

TIỂU LUẬN: Công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo

Chia sẻ: Nguyen Loan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:40

178
lượt xem
47
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nguồn lực con người có vai trò to lớn trong mọi thời đại. Đối với quá trình sản xuất thì con người là một trong bốn yếu tố đầu vào quan trọng không thể thiếu được. Với mỗi tổ chức để tồn tạo và giành thắng lợi trong cạnh tranh thì chất lượng nguồn nhân lực phải được đặc biệt chú trọng đến. Để doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững trên thị trường thì công tác đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục. Đội ngũ lao động giỏi, có trình độ chuyên môn...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: TIỂU LUẬN: Công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo

  1. TIỂU LUẬN: Công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo
  2. LỜI MỞ ĐẦU Nguồn lực con người có vai trò to lớn trong mọi thời đại. Đối với quá trình sản xuất thì con người là một trong bốn yếu tố đầu vào quan trọng không thể thiếu được. Với mỗi tổ chức để tồn tạo và giành thắng lợi trong cạnh tranh thì chất lượng nguồn nhân lực phải được đặc biệt chú trọng đến. Để doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững trên thị trường thì công tác đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục. Đội ngũ lao động giỏi, có trình độ chuyên môn là nền tảng quan trọng, vững chắc cho mọi tổ chức. Biết được ưu thế đó các doanh nghiệp đã tích cực đàu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm nâng cao chất lượng lao động trong công ty mình. Trong ho ạt động đào tạo và phát triển thì công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo là những bước đầu tiên giúp cho quá trình đào tạo phát triển đạt hiệu quả cao. Nếu hai hoạt động này được tiến hành một cách có hiệu quả thì trong tương lai tổ chức sẽ có được đội ngũ lao động có chất lượng cao, có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc. Tuy nhiên công tác này trên thực tế đang được tiến hành với nhiều thiếu xót. Do nhận thức được tầm quan trọng đó nên em đã lựa chọn đề tài này, và trên cơ sở nghiên cứu thực trạng của công tác tại Công ty cổ phần Sông Đà 9 để đ ưa ra một số phương pháp hoàn thiện vấn đề xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo.
  3. CHƯƠNG I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO I. VAI TRÒ CỦA VIỆC XÁC ĐINH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO ĐỐI VỚI HIỆU QUẢ CỦA CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO – PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1Một số khái niệm liên quan 1.1)Nguồn nhân lực trong tổ chức Nhân lực được hiểu là thể lực và trí lực và trí lực của mỗi người được sử dụng trong quá trình thực hiện công việc. Thể lực thể hiện ở sức khoẻ , chiều cao,giới tính, tuổi tác, hình thức… của mỗi người. Trí lực thể hiện ở bằng cấp, giáo dục, đào tạo, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, năng khiếu, sự hiểu biết… của mỗi người . Như vậy nhân lực có vai trò rất quan trọng, nó là điều kiện tiên quyết của mọi quá trình lao động sản xuất trong xã hội. Nguồn nhân lực trong tổ chức là nhân lực của tất cả người lao động làm việc trong tổ chức. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ổ chỗ quá trình vận động của nó chịu sự tác động của yếu tố tự nhiên: sinh, chết… và yếu tố xã hội: việc làm, thất nghiệp… Nguồn nhân lực là một trong những yếu đầu vào của quấ trình sản xuất vì vậy phải có chính sách sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý tránh tình trạng sử dụng lao động lãng phí. 1.2)Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm cung cấp, bổ sung những kiến thức, hiểu biết, kỹ năng và kinh nghiệm thực hiện công việc giúp cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Trong một tổ chức đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm trang bị những kiến thức quản lý, chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao tay nghề hay kỹ năng làm việc của cá nhân người lao động đối với công việc mà họ đảm nhận. 1.3)Phát triển nguồn nhân lực
  4. Phát triển nguồn lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: giáo dục, đào tạo… nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức phù hợp với công việc thường xuyên thay đổi và phát triển trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động rất cần thiết đối với mọi tổ chức. Nó không chỉ bao gồm các hoạt động giáo dục, đào tạo, phát triển được thực hiện trong tổ chức mà còn có những hoạt động, nỗ lực từ phía bản than người lao động nhằm trang bị cho mình những kiến thức phù hợp với công việc. Như vậy, đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tuy có sự giống nhau là đều trang bị những kiến thức kỹ năng cho người lao động nhưng thực chất chúng là hai hoạt động khác biệt nhau: Đào tạo nguồn nhân lực là trang bị kiến thức để giải quyết vấn đề trong hiện tại còn phát triển là việc người lao động trang bị những kiến thức để phục vụ những công viêc tương lai. Về phạm vi thì đào tạo nguồn nhân lực tập trung chủ yếu vào cá nhân người lao động trong khi đố phát triển nguồn nhân lực lại tập trung vào tập thể người lao động, doanh nghiệp. Về mục đích thì đào tạo nguồn nhân lực nhằm xây dựng chiến lược phát triển con người còn phát triển nguồn nhân lực dựa trên nền tảng đã có nhằm phát triển có cái mới tiến bộ hơn. 2.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1)Lí do của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là nhân tố quyết định cho sự tăng trưởng và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Với ưu thế là một nước có lực lượng lao đ ộng dồi dào do đó việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động sinh lời đáng kể trong tương lai. Điều này thể hiện thông qua việc người lao động làm việc có hiệu quả hơn, năng suất lao động tăng lên, ý thức kỷ luật cao hơn… góp phần làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra. Do xã hội ngày càng phát triển xuất hiện nhiều công việc đòi hỏi kỹ thuật, tay nghề cao. Thông qua các hình
  5. thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì người lao động mới đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho người lao động nâng cao kỹ năng, chuyên môn để khẳng định địa vị của mình trong doanh nghiệp và đồng thời cũng tạo cơ hội cho người lao động có vị trí công việc cao hơn, làm cho người lao động cảm thấy hứng thú, có trách nhiệm hơn trong công việc. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải được thực hiện thường xuyên liên tục trong các doanh nghiệp. Giúp tổ chức duy trì ổn định trong sản xuất kinh doanh. 2.2)Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trộng của quản lý nguồn nhân lực, có vai trò rất lớn giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có trong tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc mà họ đang đảm nhận. Ngày nay trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới thì việc nâng cao chất lượng lao động càng có vai trò to lớn. Đối với người lao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, nó đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động. Tạo ra sự thích ứng của người lao động với công việc hiện tại và tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để người lao động phát huy hết khả năng sang tạo của mình trong công việc. Qua đó tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Đối với các doanh nghiệp thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng thực hiện công việc. Khi người lao đoọng có trình độ chuyên môn thì họ có ý thức trong công việc, tăng tính tự quản, làm việc nhanh chóng và hiệu quả cao hơn. Do đó nâng cao khả năng tiếp cận với sự thay đổi của môi trường, củng cố địa vị của doanh nghiệp trên thị trường. Bên cạnh đó thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn giúp được doanh nghiệp giảm bớt được chi phí như: tăng s ự tự quản của người lao động làm giảm chi phí quản lý, người lao động có kiến thức phù hợp làm giảm chi phí lưu chuyển lao động và chi phí tuyển dụng mới, giảm chi phí tai
  6. nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, giảm chi phí hư hỏng máy móc thiết bị. Đối với moõi doanh nghiệp thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng, là điều kiện tiên quyết để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Đối với toàn xã hội thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực làm nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Tạo điều kiện cho việc luôn sẵn sang cung cấp đội ngũ lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn cho nền kinh tế. Như vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh thi vốn nhân lực là tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp. Vì vậy cần có chính sách đầu tư một cách hợp lý để vốn nhân lực thực sự trở thành tài sản của doanh nghiệp. II. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO 1.Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là nội dung quan trọng đầu tiên của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để xác định được nhu cầu đào tạo thì chung ta phải xác địng được: ai cần được đào tạo, số lượng là bao nhiêu, thuộc bộ phận nào, kỹ năng nào cần được đào tạo và thời gian đào tạo là bao lâu. Thông qua quá trình này thì tổ chức sẽ xác định được chính xác số lượng người cần được đào tạo. 1.1) Phân tích nhu cầu đào tạo Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi:  Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong thời gian ngắn hạn hay dài hạn là gì?  Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?  Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc?  Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?
  7.  Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thi trường?  Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiêt kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kì chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân lực là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. Bởi vậy các doanh nghiệp cần chú trọng đến công tác xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp của mình. Có thể được cụ thể bằng các hoạt động phân tích như: 1.1.1)Phân tích doanh nghiệp Trước tiên tổ chức phải tiến hành phân tích tình hình hoạt động qua một số các chỉ tiêu: Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch sản xuất, tỉ lệ kế hoạch lợi nhuận hoặc doanh thu, tỉ lệ sai hỏng bình quân,… Nếu tình hình hoạt động trên thực tế đã đạt yêu cầu, tổ chức cần phát huy và thúc đẩy nó phát triển. Nếu chưa đạt mức kế hoạch, tổ chức cần tìm ra những nguyên nhân nào dẫn đến kết quả này. Có rất nhiều nguyên nhân để giải thích cho việc tổ chức không đạt được kết quả mong muốn. Nguyên nhân khách quan: thị trường biến động, nhu cầu giảm, những nhân tố này tổ chức khó tác động làm thay đổi chúng. Xét nguyên nhân bên trong tổ chức có thể do năng suất lao động giảm, quản lý không hiệu quả, khâu phục vụ còn yếu… Nếu giải thích việc không hoàn thành kế hoạch bởi việc nhân viên không được đào tạo đầy đủ thì nhiệm vụ của bộ phận tổ chức là phải tìm ra được
  8. bộ phận nào chưa đạt yêu cầu làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung. Cuối mỗi năm qua bình xét giữa các bộ phận hoặc qua việc lấy ý kiến của các chuyên gia để tìm ra các phòng, ban, hay phân xưởng chưa đạt yêu cầu. 1.1.2) Phân tích tác nghiệp Nguyên nhân làm cho các bộ phận không đạt hiệu quả làm việc là do các cá nhân trong mỗi bộ phận đó. Có thể sử dụng các phương pháp: phỏng vấn, quan sát, kết quả đánh giá thực hiện công việc, sau đó kết hợp với bản phân tích công việc của mỗi cá nhân người lao động để tìm ra được các kiến thức, kỹ năng, trình độ cần có và trình độ các kỹ năng đó. Ngoài ra càn có thể sử dụng phưong pháp bảng phân tích nhiệm vụ (là bản đưa ra các chức năng và nhiệm vụ của nhân viên). Dựa trên bản phân tích này mỗi nhân viên sẽ ghi rõ sự hiểu biết của mình đối với từng chức năng và nhiệm vụ. Nhân viên tự kiểm tra và tự tìm ra những kỹ năng còn thiếu, tự đề xuất khoá đào tạo cho mình. Nếu tổ chức chỉ phân tích tình hình thực hiện kế hoạch thì chỉ có thể khắc phục hiện tại, chưa chủ động chuẩn bị cho tương lai. Do vậy để dần chuẩn bị cho tương lai cần phải kết hợp kế hoạch phát triển của tổ chức và quy hoạch đào tạo, sử dụng cán bộ, nhân viên. Xác định những người trong diện “quy hoạch” sẽ được đi đào tạo để có được những kiến thức cần thiết cho công việc trong tương lai. 1.1.3) Phân tích nhân viên Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc để so sánh với điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên. Qua đó tổ chức nhận thấy công việc hiện tại có phù hợp với sở trường của từng nhân viên hay không. Ngoài ra, các số liệu về nhu cầu đào tạo có thểt thu thập thông qua:  Thảo luận với các vị lãnh đạo và nhóm các nhân viên thực hiện công việc.  Quan sát thực tế tình hình thực hiện công việc  Thực hiện trắc nghiệm và bản câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc.  Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc.
  9. Ngoài ra phân tích nhân viên còn thông qua việc điều tra người lao động về mong muốn của họ được dào tạo những kiến thức, kỹ năng gì để họ có thể thực hiện công việc tốt hơn. Nếu các kiến thức, kỹ năng được đào tạo phù hợp với mong muốn của người lao động thì kết quả đào tạo cao hơn do họ có ý thức học tập. Kết thúc bước xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Phòng Tổ chức phải đưa ra được danh sách những kỹ năng nào cần phải đào tạo, tổng số lượng và cơ cấu học viên của từng bộ phận cần đào tạo. 1.2) Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 1.2.1) Phương pháp tính toán căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và thời quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng KTi = KTi: Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i Ti: Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyên môn i cần thiết để sản xuất Qi: Quỹ thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i Hi:Khả năng hoàn thành công việc của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i 1.2.2) Phương pháp tính toán căn cứ số lượng máy móc, trang thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. KTi = KT: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, trang thiết bị N: Số lượng máy móc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách
  10. 1.2.3) Phương pháp chỉ số Dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. KTi = IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật ISP: Chỉ số tăng sản phẩm It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính như ở hai phương pháp trên. Thường được dùng để dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật của các công ty lớn trong các kế hoạch dài hạn. 1.2.4) Phương pháp trực tiếp Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm:  Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.  Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ h ưu, thuyên chuyển… Nhu cầu thay thế tính bằng tỉ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật.  Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo.  Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn( hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo. 2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
  11. 2.1) Khái niệm Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng lao động của từng người. Kết quả của công tác này là đưa ra một danh sách những nhân viên sẽ được cử đi đào tạo trong thời gian tới. 2.2) Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng đào tạo Để xác định đúng đối tượng đ ược đào tạo thì cần phải dựa trên những căn cứ nhất định do tổ chức quy định. Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng đào tạo bao gồm:  Người được đào tạo phải trong nhóm có yêu cầu.  Người được đào tạo là người có khả năng tiếp thu kiến thức, dễ dàng tiếp thu những kiến thức mới.  Phải nghiên cứu ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi hành vi của người học sau quá trình đào tạo.  Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khoá học.  Tác dụng của đào tạo với người lao động và kết quả thực hiện công việc.  Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Khi tiến hành lựa chọn cần xem xét hồ sơ nhân sự, kết quả đánh giá thực hiện công việc, đánh giá của người quản lý trực tiếp triển vọng của người lao động để có thể đưa ra quyết định đúng đắn khi lựa chọn. Việc lựa chọn đồi tượng đào tạo phải kịp thời để đáp ứng được yêu cầu công việc hiện tại, tương lai của tổ chức. 2.3) Phương pháp lựa chọn đối tượng đào tạo Để xác định được đối tượng tham gia vào chương trình đào tạo, tổ chức cần dựa trên động cơ tham gia vào chương trình đào tạo, khả năng học tập của mỗi học viên và mong muốn của chính bản than họ để xác định ai sẽ phải tham gia khoá đào tạo sắp được mở. Có các phương pháp lựa chọn đối tượng đào tạo sau: 2.2.1) Phương pháp phỏng vấn
  12. Khi phỏng vấn những người nằm trong nhu cầu phải đào tạo, điều quan trọng chủ yếu là đặt ra các câu hỏi, làm sao khéo léo có thể long ghép ý đồ cần hỏi vào trong đó, không quá rõ vấn đề cần hỏi. Người hỏi có thể thông qua hỏi câu này để biết được nội dung khác. Trong quá trình phỏng vấn rất cần tạo ra sự thoải mái cho cả hai bên để có được cuộc phỏng vấn đạt kết quả như mong muốn. 2.2.2) Phương pháp quan sát Phương pháp quan sát hoạt đọng thưòng ngày của cán bộ, nhân viên thông qua cách làm việc và cống hiến của họ cho tổ chức có thể nhận thấy được động cơ, khả năngnghiên cứu học tập của họ. Tuy nhiên khi sử dụng phương pháp này dễ không thu được kết quả như mong muốn, do họ biết có sự theo dõi thực hiện công việc hàng ngày, đối tượng sẽ không làm đúng với những gì hàng ngày họ làm, thông thường là cố gắng làm tốt hơn hàng ngày. 2.2.3) Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia hoặc của người lãnh đạo trực tiếp Ở Việt Nam thường sử dụng nhiều nhất là lấy kiến chuyên gia hoặc của người lãnh đạo quản lý trực tiếp. Phương pháp này có ưu điểm lớn là những chuyên gia hoặc cán bộ lãnh đạo trực tiếp là những người hiểu nhân viên dưới quyền mình nhất. Do vậy tận dụng ý kiến của những người này là dể dàng và cũng không tốn kém chi phí như hai phương pháp trên. Tuy nhiên đây là những ý kiến chủ quan của cá nhân người quản lý nên đôi khi mâu thuẫn với ý kiến của chính người lao động. Bên cạnh việc xác định động cơ và khả năng học tập, cán bộ tổ chức cần phải tìm hiểu mong muốn, nguyện vọng của nhân viên. Cần xét hoàn cảnh lúc này họ có thể tham gia khoá đào tạo được hay không? Hộ thấy mình thiếu kỹ năng đó không? Thực tế họ muốn trang bị kỹ năng gì? Tìm hiểu được mong muốn nguyện vọng của nhân viếnẽ đảm bảo một phần kết quả cao của chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Học được đúng cái họ thấy cần, có ích cho công việc sau này, chắc chắn nhân viên đó sẽ thích thú với khoá học, khích lệ tinh thần học tập, tìm tòi của họ. Điều nầýtc động lớn đến kết quả chung của chương trình đào tạo phát triển và kêt quả học tập của chính cán bộ, nhân viên đó. III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
  13. 1. Nhân tố chủ quan 1.1) Nhân tố con người Con người luôn có khát khao vươn tới một vịi trí cao hơn trong cuộc sống. Họ không dừng lại cái mình đã có mà luôn muốn được học tập để nâng cao sự hiểu biết của mình trong cu ộc sống cũng nh ư trong công việc. Trong công việc thì họ luôn muốn hoàn thành công việc của mình một cách suất sắc nhất với hiệu quả cao nhất. Vì vậy các nhà tuyển dụng phải biết cách dụng yếu tố này của con người để tìm cách khơi dậy lòng ham học hỏi của mỗi ngưòi với mục đích nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong công ty. Có như vậy mới tận dụng được hết khả năng của người lao động. Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực diễn ra phải có sự tham gia của con người. Nhân tố này thúc đẩy quá trình đào tạo diễn ra nhah hay chậm. 1.2) Quan điểm của các nhà quản trị Quan điểm của các nhà quản trị cũng là nhân tố quan trọng tác động đến quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vai trò của các nhà quản trị có vị trí rất lớn trong công ty, ảnh hưởng lớn đến cách thức ra quyết định của họ. Khi các nhà quản trị nhận thấy vị trí quan trọng hàng đầu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì họ có chính sách đầu tư đúng đắn. Điều đó thúc đẩy người lao động trong công ty tham gia, từ đó mang lại hiệu quả cao trong công tác đào tạo. Nhất là trong công tác xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo thì những nhận định của họ lại càng trở nên quan trọng. 2. Nhân tố khách quan Các điều kiện thực tế về đặc điểm sản xuất hinh donh, cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như kinh phí đào tạo có ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn ph ương pháp xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ ĐỐI TƯỢNG ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9
  14. I. MỘT SỐ NÉT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 9 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Từ khi hình thành đến nay công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, với từng nhiệm vụ cụ thể sau: Năm 1962 công ty cổ phần Sông Đà 9 chỉ là một đơn vị nhỏ mang tên là trạm cơ giới thuộc ccong ty xây dựng thuỷ điện Thác Bà với nhiệm vụ chủ yếu là san lấp mặt bằng, đào hố móng, vận chuyển nguyên vật liệu. Năm 1964 do yêu cầu phát triển của công trường, các thiết bị máy móc mua sắm ngày cang nhiều, số lượng lao động tăng lên do đó công ty đã sắp xếp và tổ chức thành hai đơn vị: liên trạm cơ giới và xí nghiệp cơ khí sửa chữa. Năm 1981 trạm cơ giới được đổi tên thành công ty cơ giới. Nhiệm vụ của công ty lúc bấy giờ là: đào các công trình hở như hố móng, đập, đập tràn, cửa hầm xả lũ thi công, cửa nhận nước, hố móng cửa ra… Khai thác vật liệu như đất, đá, cát sỏi, bê tong. Làm chủ các công trình đắp đập dâng của thuỷ điện Hoà Bình. Chuyên trở đá trong hầm, xúc đá hầm. Tham gia đổ bê tong các vai đập, lắp giáp cốp pha hầm. Gia công cơ khí để sửa chữa, gia công cốp pha hầm các thiết bị cho việc đổ bê tông hầm. Năm 1999 công ty cơ giới đổi tên là công ty xây lắp thi công cơ giới Sông Đà 9. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong giai đoạn này là thi công các công trình thuỷ điện, củng cố lại đơn vị, tổ chức sắp xếp lại các đơn vị cho phù hợp với tình hình mới. Tháng 11 năm 2001 thì công ty xây lắp thi công cơ giới Sông Đà 9 lại được đổi tên thành công ty Sông Đà 9. Trong giai đoạn này công ty lại phải tổ chức sắp xếp lại cơ cấu tổ chức một lần nữa. Ngày 18/11/2005, công ty Sông Đà 9 thuộc tổng công ty Sông Đà đã chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 9. Nhiệm vụ của công ty trong giai đoạn này gồm có:  Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ điện, thuỷ lợi, bưu điện, hạ tầng kỹ thuật, đường dây và trạm biến thế điện.  Đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng đô thị và khu công nghiệp.  Dịch vụ tư vấn xây dựng và đấu thầu các công trình.
  15.  Khai thác mỏ, sản xuất vật liệu xây dựng.  Nhận thầu thi công bằng phương pháp khoan nổ mìn.  Đầu tư xây dựng, vận hành khai thác và kinh doanh các nhà máy điện, nhà máy xi măng.  Chế tạo và lắp đặt các cấu kiện cơ khí, xây dựng, phụ tùng ôtô, phụ tùng máy xây dựng và xe máy.  Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng ôtô, xe máy, các loại máy xây dựng.  Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị công nghệ xây dựng.  Kinh doanh vận tải hàng hóa, xăng, dầu, mỡ, bất động sản và văn phòng cho thuê. Trong giai đoạn 2001- 2006 định h ướng chiến lược của công ty là lấy thi công xây lắp bằng cơ giới các công trình thuỷ điện, thuỷ lợi, giao thông làm chủ đạo, nhận thầu thi công các công trình lớn trong và ngoài nước để phát huy năng lực xây lắp truyền thống của đơn vị, đầu tư xây dựng một số công trình thuỷ điện vừa và nhỏ với mục đích kinh doanh điện thương phẩm, đầu tư kinh doanh nhà, văn phòng cho thuê và một số sản phẩm cơ khí chế tạo. Định hướng này đã và đang tạo cho đơn vị sự phát triển bền vững trên thị trường. Quá trình hình thành và phát triển với những nỗ lực vượt bậc trong sản xuất, công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiều công trình trọng điểm của đất nước: đắp đập thuỷ điện Thác Bà, Hoà Bình, Yaly,… Với những đóng góp to lớn vào công cuộc xây dựng đất nước, công ty đã được các bộ ngành, nhà nước đánh giá cao và tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý:  Nhiều bằng khen của thủ tướng Chính Phủ.  Ba huân chương lao đọng hạng ba, hạng nhì, hạng nhất.  Ba huân chương độc lập hạng nhất, hạng nhì và hạng ba.  Công ty vinh dự được nhà nước phong tặng danh hiệu anh hung lao động trong thời kỳ đổi mới vào năm 2000.
  16.  Công ty được trao tặng cờ thi đua của Chính Phủ năm 2003 và nhiều danh hiệu cá nhân khác. 2. Đặc điểm về nguồn nhân lực Số lượng và cơ cấu lao động Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy việc sử dụng lao động có hiệu quả nhất là rất cần thiết trong công tác quản lý lao động. Trong những năm gần đây công ty cổ phần Sông Đà 9 luôn chú trọng đến công tác này để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của mình. Công ty cổ phần Sông Đà 9 có đội ngũ lao động lớn với quy mô rộng. Số lượng lao động có xu hướng tăng lên trong những năm gần đây. So với năm 2003 thì số lao động trong năm 2004 tăng thêm 73 người. Năm 2005 thì số lao động tăng thêm là 119 người, tương úng với 4,7%, riêng lao động trực tiếp tăng 36 người tương ứng với 1,77%. Sở dĩ nguồn lao động tăng lên là do trong năm 2004 và 2005 khối lượng công trình thi công lớn đặc. Tập trung lực lượng để hoàn thành mục tiêu, tiến độ các công trình như: Thuỷ điện Tuyên Quang, Pleikrong, Sơn La… Đặc biệt là trong năm 2005 công ty đã hoàn thành mục tiêu chống lũ công trình Tuyên Quang. Điều đó được thể hiện qua bảng sau: Bảng1: Quy mô và cơ cấu lao động theo giới So sánh Năm 2005/2003 2003 2004 2005 Tuyệt Chỉ tiêu Tương đ ối đối(%) Lao động nam 2322 2397 2434 112 4,28 2035 2054 2071 36 1,77 Riêng công nhân trực tiếp (người)
  17. Tỷ lệ CNTT/Tổng số CNV(%) 80,47 78,94 78,212 -2,26 -2,81 Tỷ lệ LĐ nam/T ổng số CNV(%) 91,81 91,12 91,92 0,11 0,12 Tổng số CBCNBV(người) 2529 2602 2648 119 4,70 Nguồn:Phòng tổ chức – hành chính Quy mô lao động khá lớn nhưng tỷ lệ lao động trực tiếp ở các đội sản xuất so với tổng số lao động mới chỉ chiếm 78-80%. Số lượng lao động gián tiếp vẫn còn chiếm tỷ lệ khá cao, vì vậy đòi hỏi giai đoạn tới công tác đào tạo phải chú trọng nâng cao trình độ, chuyên môn của lao động gián tiếp để tăng khả năng làm việc của hộ, với mục đích giảm bớt lao động này trong thời gian tới. Một người lao động có thể đảm nhận được nhiều vị trí hơn, chất lượng thực hiện công việc cao hơn. Về cơ cấu lao động theo giới do là công ty xây dựng, khối lượng công nhiều và nặng nhọc lại phải thường xuyên đi xa, vì vậy lao động nam chiếm khoảng 91% tổng số lao động của công ty. Lao động nữ chủ yếu làm việc trong các phòng, ban hành chính. Do đó cơ cấu lao động theo giới rất phù hợp với đặc điểm của ngành. Trình độ chuyên môn Qua các năm, trình độ chuyên môn của người lao động không ngừng cải thiện. Để cạnh tranh được với các đối thủ trong cùng lĩnh vưc kinh doanh thì chất lượng lao động phải được đặt lên hàng đầu. Đối với lao động gián tiếp: Đây là đội ngũ lao động có vai trò rất quan trọng trong quá trình tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy lực lương lao động này phải có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức sâu rộng, như thế mới có thể áp dụng những phương thức quản lý tiên tiến để nâng coa hiệu quả quản lý. Trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá cao, chiếm hơn một nửa số lao động gián tiếp, cụ thể là: năm 2003 chiếm 52,22%, năm 2004 chiếm 57,66%, năm 2005 chiếm 55,63%. So với năm 2003 thì số lao động ở trình độ đại học tăng lên đến năm 2005 đã tăng thêm 83 người, tương ứng tăng 16,8%. Bên cạnh đó thi số lượng lao động có trình độ sơ cấp, cán sự lại bị giảm xuống. Năm 2004 lượng lao động ở trình độ này là 21 người, trong khi đó, năm 2003 là 65 người, năm 2005 giảm xuống 51 người, tương ứng giảm 78,46%. Còn số lao
  18. động ở các trình độ cao dẳng, trung cấp dạy nghề cũng tăng lên qua các năm. Điều đó được thể hiên thông qua bảng dưới đây: Bảng 2: Trình độ chuyên môn của lao động gián tiếp Năm So sánh Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2005/2003 Tuyệt Tương đối đối(%) Tổng số lao động gián tiếp 494 548 577 83 16,80 Trình độ đại học 258 316 321 63 24,42 Trình độ cao đẳng 51 69 80 29 56,86 Trung cấp nghề 120 153 162 42 35,00 Sơ cấp, cán sự 65 11 14 -51 -78,46 Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính Công tác đào tạo lao động gián tiếp của công ty thường diễn ra, họ được học tập nâng cao kiến thức, chuyên môn thông qua các lớp tập huấn, khoá đào tạo ngắn hạn kéo dài trong thời gian 2-3 tháng là chủ yếu. Đối với lao động trực tiếp: Năm 2005 so với năm 2003 thì số lượng công nhân kỹ thuật tăng 36 người, tương ứng tăng 1,77%. Trong tổng số công nhân thì công nhân cơ giới và công nhân cơ khí tăng nhiều nhất. Số lượng công nhân cơ khí năm 2005 tăng lên 139 người, công nhân cơ giới tăng 81 người. Số lao động thời vụ cũng có xu hướng giảm dần theo thời gian. Năm 2005 lượng lao động này giảm đi một cách rõ rệt. giảm đi 203 người, tương ứng với giảm 44,42%. Số công nhân thời vụ là lực l ượng lao động giúp công ty hoàn thành kế hoạch. Trong công ty phần lớn là lực l ượng lao động có trình độ bậc 3, bậc 4. Ở các bậc cao hơn tuy có tăng nhưng số lượng tăng cũng không đáng kể. Năm 2005 số công nhân ở bậc 7 tăng so với năm 2003 có 8 người. Trong khi
  19. đó thì số lượng lao động có trình độ bậc 2 giảm xuống đi 62 người, tương ứng giảm 9,86%. Số lượng lao động tăng nhiều nhất là lao động có trình độ bậc 4, tăng 24 người. Trình độ chuyên môn của công nhân thể hiện rất rõ thông qua bảng số liệu sau: Bảng 3: Trình độ chuyên môn của công nhân So sánh 2005/2003 Năm 2003 2004 2005 Tuyệt Tương Chỉ tiêu đối đối (%) A. Tổng số công nhân 2035 2054 2071 36 1,77 I. Công nhân kỹ thuật 1458 1647 1694 236 16,19 1. Công nhân xây dựng 40 41 42 2 5,00 2. Công nhân cơ giới 1017 1073 1098 81 7,97 3. Công nhân cơ khí 358 485 497 139 38,83 4. Công nhân SX vật liệu 3 4 6 3 100,00 5. Công nhân khảo sát 35 35 38 3 8,57 6. Công nhân điện 5 9 13 8 160,00 II. Lao động phổ thông 120 129 123 3 2,50 III. Công nhân thời vụ 457 278 254 -203 -44,42 B. Cấp bậc công nhân 1. Tổng CN bậc 1 215 244 238 23 10,70 2. Tổng CN bậc 2 629 592 567 -62 -9,86 3. Tổng CN bậc 3 678 616 685 7 1,03 4. Tổng CN bậc 4 327 367 351 24 7,34 5. Tổng CN bậc 5 123 176 139 16 13,01 6. Tổng CN bậc 6 52 63 72 20 38,46 7. Tổng CN bậc 7 11 15 19 8 72,73 Cấp bậc CN bình quân 2,859 2,936 3,093 0,234 8,18
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2